Duurzame inzetbaarheid

MAGAZINE OVER ORGANISATIEONTWIKKELING DOOR SCHOUTEN & NELISSEN

heid.

Duur zame inzetbaar PRAKTIJKCASES VITALITEIT BIJ FUJIFILM Mﾃ々IMA MEDISCH CENTRUM KIEST FOCUS

MORGEN IS VANDAAG URGENTIE IN FEITEN EN CIJFERS

FIT OF MISFIT? ELKE MEDEWERKER OP DE JUISTE PLEK

fon. Colo UITGEVER Schouten & Nelissen Van Heemstraweg West 5 5301 PA Zaltbommel T +31(0)418 688 666 F +31(0)418 680 099 info@sn.nl www.sn.nl REALISATIE Bladcoördinatie Corine de Hart, Anouk van den Berge Hoofdredactie Hans de Bruyn Redactie Ton van Dongen Johannes de Geus Marjo Louwers Evelien Stoel Pauline de Vries Concept en tekst JCM Context, Utrecht Ontwerp en vormgeving Hollands Lof, Haarlem Druk Graficonnect, Son ABONNEMENT Via www.sn.nl/magazine kunt u een gratis abonnement aanvragen.

NABESTELLINGEN Extra exemplaren kunt u kosteloos opvragen via marketing@sn.nl.

BLADINFORMATIE Mens@org is een uitgave van Schouten & Nelissen. In elk nummer belichten we een actueel thema rond mens en organisatie. © 2012 Schouten & Nelissen Niets uit deze uitgave mag worden over­ genomen zonder schriftelijke toestemming van Schouten & Nelissen.

r o o v t s W i n n e m er, o n d e rh a ppij e n m a a t srck n e m e r. we

VOORWOORD

Noodzakelijk, niet zweverig We leven in een tijd van snelle economische en technologische ontwikkelingen. Ondernemers moeten bijblijven en goed meebewegen met de wisselende vraag uit de markt. Dat heeft vanzelfsprekend invloed op de behoefte aan personeel.

Niet alleen kwantitatief – soms is er snel meer personeel nodig en soms minder –, maar ook kwalitatief: andere kennis en vaardigheden.

De sterk wisselende behoefte aan personeel bij individuele bedrijven maakt flexibiliteit op de interne en externe arbeids­markt noodzakelijk. Tegelijk zien we de arbeidsmarkt dicht­slibben.

Er is onvoldoende doorstroom binnen en tussen bedrijven. Het probleem zit voor een belangrijk deel bij de hogere leeftijds­ groepen, met opgebouwde rechten. Dit remt bedrijven bij het binnenhalen en binden van nieuwe talenten. Zo staat de flexibiliteit zelfs onder druk, in plaats van dat deze toeneemt. Dat de vakbonden flexibilisering ter discussie blijven stellen, helpt ook niet echt mee.

Duurzame inzetbaarheid helpt ons flexibeler te worden. Voor mij draait het hierbij om vitaliteit, het beste uit jezelf halen én mobiliteit. Het vraagt van ondernemers dat zij voortdurend werken aan optimale inzetbaarheid van hun mensen, ook buiten het bedrijf.

Medewerkers op hun beurt moeten bewust het beste uit zichzelf halen. Zij zijn immers zelf verantwoordelijk voor de eigen loopbaan en inzetbaarheid.

Het is goed dat Schouten & Nelissen duurzame inzetbaarheid concretiseert, onder meer met dit magazine. Te lang is het een zweverig begrip geweest. Terwijl in de huidige dynamiek de arbeidsmarkt dienstbaar moet zijn aan de (bedrijfs)economische ontwikkeling. Als dit gebeurt vanuit de geïntegreerde visie van duurzame inzetbaarheid is er sprake van winst voor ondernemer, maatschappij én werknemer. De werknemer neemt immers zijn verantwoordelijkheid voor de eigen inzetbaarheid en krijgt daar meer bevlogenheid en mogelijkheden voor terug.

Bernard Wientjes Voorzitter werkgeversorganisatie VNO-NCW 

mens@org | 3

DIT NUMMER

Inhoud

10

URGENTIE IN FEITEN EN CIJFERS

14

TEN MINSTE HOUDBAAR TOT…

11

CLINIC INSPIREERT ROC HORIZON

12

MMC KIEST FOCUS Anneriken van Delft van Máxima Medisch Centrum koos duurzame inzetbaarheid als basis voor het HR-beleid. Hoe geeft haar organisatie invulling aan dit begrip?

16

6

FIT OF MISFIT?

MEER DAN GEZOND BLIJVEN

Schematische weergave van de match tussen medewerker en werkcontext.

Duurzame inzetbaarheid begint nu echt te spelen voor organisaties.

Drie experts schetsen de uitdagingen waar HR-managers voor komen te staan.

18

VRAAG HET AAN DE EXPERT

Redactie Johannes de Geus

Evelien Stoel

Senior adviseur Human Resources Performance Verantwoordelijk voor het begeleiden van organisaties bij de vertaling van business­thema’s, zoals duurzame inzetbaar­­heid, naar interne veranderen ontwikkelprogramma’s. johannes.dgeus@sn.nl

Adviseur/projectmanager Research Verantwoordelijk voor het ontwerp, de implementatie en begeleiding van onderzoeks- en adviestrajecten op het gebied van duurzame inzetbaarheid en werk­beleving. evelien.stoel@sn.nl

actie.

4|

24

19

DE VIJF VAN JAAP SMIT, VOORZITTER CNV

TOEKOMSTPROOF MET HET INZETBAARHEIDSGESPREK

Vijf aanbevelingen voor duurzame inzetbaarheid.

22

ALLE GENERATIES UITDAGEN

23 COLUMN

20

Adjiedj Bakas geeft zijn blik op de toekomst.

26

FUJIFILM DRAAIT DE ROLLEN OM

CHECK DIT

FUJIFILM introduceert ontwikkelings­ gesprekken waarbij de medewerkers zelf de agenda bepalen. De Fit-monitor van Schouten & Nelissen is daarbij een goed hulpmiddel.

27

NIEUWS EN VOORUITBLIK

Marjo Louwers

Ton van Dongen

Senior adviseur/trainer Human Resources Performance Verantwoordelijk voor trajectontwerp en begeleiding op het gebied van duurzame inzetbaarheid en in-, door- en uitstroomvraagstukken. marjo.louwers@sn.nl

Senior adviseur/trainer en coach Human Resources Performance Verantwoordelijk voor traject­­ontwerp en begeleiding op het gebied van duur­zame inzetbaarheid en competentie­management. ton.vdongen@sn.nl

Pauline de Vries

Red Senior adviseur/trainer en coach Human Resources Performance Verantwoordelijk voor trajectontwerp en begeleiding op het gebied van duurzame inzetbaarheid en andere thema’s rondom arbeid & gezondheid. pauline.dvries@sn.nl

mens@org | 5

INTERVIEW

Duurzame inzetbaarheid is meer dan gezond blijven.

Hoe gaat het over vijf jaar met uw medewerkers? Zijn zij nog net zo gemotiveerd en productief als nu? En kunnen zij zich zonodig aanpassen aan nieuwe ontwikkelingen in hun vak of bij uw bedrijf? De antwoorden op deze vragen zijn belangrijk voor uw organisatie. Ze hebben te maken met duurzame inzetbaarheid. En als de duurzame inzetbaarheid van uw personeelspopulatie niet op orde is, staat de continuïteit en het succes van uw organisatie op het spel.

FOTOGRAFIE ELINE VERGUNST EN HOLLANDSE HOOGTE

6|

De aandacht voor duurzame inzetbaarheid ontstond drie jaar geleden vooral door de discussie rondom de verwachte vergrijzings­golf. Die zou ook organisaties treffen, waardoor de vraag rees hoe je oudere werknemers vitaal kunt houden.

Omdat de pijn van de vergrijzing nog ver weg leek, bleef de discussie over duur­zame inzetbaarheid lange tijd op een hoog abstractie­niveau: een discussie tussen werkgevers- en werknemers­ organisaties en de overheid. In de dagelijkse praktijk van verreweg de meeste organisaties speelde het onderwerp veel minder. Maar dat verandert, en niet alleen omdat de vergrijzing steeds tastbaarder wordt. Daarnaast zien organisaties zich geconfronteerd met turbulente technologische en macro-economische ontwikkelingen, waar zij snel op moeten kunnen inspelen. Met veel effect op en eisen aan de inzetbaarheid van álle medewerkers.

Drie componenten Gerard Evers is voormalig directeur van de HRM-onderzoeksgroep van de Organisatie voor Strategisch Arbeidsmarktonderzoek, en was associate professor in HRM aan de Universiteit van Tilburg. Hij herkent de verbreding in de scope van duurzame inzetbaarheid. ‘Voorheen lag de nadruk vrij eenzijdig op het arbeidsaanbod: zijn de medewerkers wel tevreden en gezond?

Nu verschuift de aandacht naar de behoefte van de organisatie.’ Nicole Eggermont, algemeen directeur Schouten & Nelissen, detailleert de bredere scope: ‘Bij duurzame inzetbaarheid is er een optimale fit tussen wat de organisatie aan arbeid nodig heeft en wat de medewerker kan brengen. Vanuit deze invalshoek kun je drie componenten van duurzame inzetbaarheid definiëren: vitaliteit, competenties en mobiliteit.

Idealiter zijn deze drie componenten geïntegreerd opgenomen in het beleid.’

‘De eigen verantwoordelijkheid van de werknemer wordt steeds belangrijker.’

Eigen verantwoordelijkheid De verbreding van de scope is niet de enige ontwikkeling rond het thema die wordt gesignaleerd. Bruno Bruins, voor­ zitter van de Raad van Bestuur van UWV, ziet een ander denken ontstaan rond de verantwoordelijkheid voor duurzame inzetbaarheid. ‘De eigen verantwoordelijk­ heid van de werknemer wordt steeds belangrijker. Dat geldt zeker ook voor het aspect mobiliteit. Onze boterham wordt niet automatisch gesmeerd in Nederland.

We – werkgever én werknemer – moeten creatief blijven en in conditie. Dat geldt niet alleen in letterlijke, maar ook in overdrachtelijke zin.’ Hij vindt bijval van Evers.

‘Er is een verschuiving gaande. Er wordt meer van de werknemer verwacht voor het op peil houden van het eigen menselijk kapitaal, de kennis en de gezondheid.

Het is een thema dat de komende tijd nog meer gaat leven. Ik hoor dat ook bij werkgevers en sommige vakorganisaties, zij het daar nog wel vooral informeel.’

niet veel meer bedraagt dan 3 tot 5 jaar.

Dat is niet veel als je constateert dat er een omscholingsprogramma nodig is vanwege een verwachte misfit in competenties.’

De board overtuigen Hoewel Nicole Eggermont steeds meer algemeen directeuren verwelkomt tijdens clinics rond het thema duurzame inzetbaarheid, blijft het toch vooral het domein van HR. Daar ligt een belangrijke taak om de board te overtuigen van het belang. Dat is geen eenvoudige taak in deze economisch pittige tijden, erkent Gerard Evers.

‘Het vraagt om een langetermijnvisie. Voor veel bedrijven is het nu echter vooral een kwestie van overleven. Maar besef wel dat de lange termijn in HR-termen inmiddels

Bedrijfseconomische benadering Kan HR meer doen om duurzame inzetbaarheid op de agenda van de board te zetten? Gerard Evers denkt van wel. Hij constateert dat het vak HR steeds meer bedrijfskundig van aard wordt, en dat dit ook in deze context kan helpen. ‘Als HRmanager moet je een business case maken om te laten zien wat er gebeurt als je niets doet. Als de personele formatie sterk gaat afwijken van de behoefte, dan kun je voor flinke afvloeiingskosten komen te staan.

Maak dat met cijfers inzichtelijk.’ Daarbij is

Bruno Bruins

het mogelijk te kijken naar andere bedrijven die al met duurzame inzetbaarheid aan de slag zijn. Gerard Evers ziet vooral veel best practices onder zakelijk dienstverleners, zoals ING en de Rabobank.

Slimme plannen Bruno Bruins verwacht van HR-managers dat ze met slimme plannen komen. ‘Een voorbeeld: bij mijn vorige werkgever waren er heel veel mensen die jaar in jaar uit hetzelfde werk doen. Een mooi vak, chauffeur, maar ik kan me goed voorstellen dat je daar na dertig jaar op uitgekeken raakt. Mijn HR-collega zag dat motivatievraagstuk heel scherp en ging op zoek naar andere bedrijven, buiten de ov- en taxiwereld, met soortgelijke vraag­stukken.

mens@org | 7

‘Bij duurzame inzetbaarheid is er een optimale fit tussen wat de organisatie aan arbeid nodig heeft en wat de medewerker kan brengen.’

werkers. Hoe kunnen medewerkers gezond en bevlogen hun werk doen? Nicole Eggermont: ‘Het Fit-model van Wilmar Schaufeli, hoogleraar Arbeids- en Organisatiepsychologie, maakt de factoren die hier een rol spelen inzichtelijk (red: zie artikel pagina 16). Een instrument als de Fit-monitor kan de vitaliteit binnen een organisatie in kaart brengen en helpen bij het bespreekbaar maken van inzetbaarheid. Een organisatie kan vitaliteit overigens maar ten dele beïn­ vloeden, bijvoorbeeld omdat het privé­ domein een belangrijke rol kan spelen bij de gezondheid.’

Nicole Eggermont

Hij legde contacten met werkgevers die veel ‘binnenwerk’ of juist ‘buitenwerk’ hadden, en keek of we medewerkers van elkaar konden overnemen. Doel was om mensen enthousiast aan het werk te houden. Zo’n samenwerkingsverband, niet als kortlopend project maar voor langere tijd, vind ik een slim idee. Natuurlijk kun je ook binnen je eigen organisatie ‘nieuwe’ banen vinden – in mijn vorige functie breidden we bijvoorbeeld heel stevig uit in ambulancediensten. Het is mooi om te zien dat mensen intern doorstromen naar zo’n nieuwe baan.’

Vitaliteit Bij vitaliteit gaat het vooral om aspecten als gezondheid en motivatie van mede­

8|

Competenties In het kader van duurzame inzetbaarheid is het belangrijk dat medewerkers over de juiste competenties beschikken. Niet alleen om in de huidige baan goed te kunnen functioneren, maar ook om tijdig mee te kunnen veranderen bij ontwikkelingen in het werk of bij de werkgever. Bruno Bruins vindt het belangrijk dat organisaties verworven competenties ook waarderen.

‘Het gaat dan niet alleen om opleidingen.

Erken ook de ervaring die mensen hebben opgebouwd en certificeer dat waar mogelijk via een EVC-certificaat (Erkenning van Verworven Competenties).’

Mobiliteit Mobiliteit hangt voor Gerard Evers samen met strategische personeelsplanning – de taak van HR de goede mensen op het juiste moment op de goede plek te krijgen.

Daarvoor moet je ook vooruitkijken en weten welke behoefte er op korte, middellange en lange termijn is. En je moet weten

wat je al in huis hebt. Evers maakt de vergelijking met een voetbalcoach die weet dat zijn spits tevens een goede keeper is.

De spits hoeft misschien nooit in te vallen als keeper, maar voor de coach is het wel belangrijk te weten dat het zonodig kan.

Externe mobiliteit Een aspect van mobiliteit waar Gerard Evers extra aandacht voor wil vragen is de externe mobiliteit. Zeker in een periode waarin medewerkers gedwongen moeten vertrekken en waarin een generatie op de arbeidsmarkt komt die gemakkelijker van werkgever wisselt. Gerard Evers: ‘De focus ligt vrijwel altijd op interne inzetbaarheid tot het niet anders meer kan. In plaats van deze curatieve benadering moet er meer aandacht komen voor een preventieve aanpak. Medewerkers moeten in staat zijn buiten de organisatie werk te vinden.’

Niet direct een natuurlijke gedachte voor een organisatie die investeert in zijn mensen. Maar Evers wijst erop dat een organisatie die externe inzetbaarheid faciliteert dit als positief asset kan gebruiken op de arbeidsmarkt. Je versterkt je aantrekkelijkheid als werkgever, zeker voor de nieuwe generatie. ‘Durf talenten in het kader van hun ontwikkeling buiten de deur te laten kijken. Dan komen ze misschien op een ander moment in hun carrière weer bij je terug, mét extra bagage. Talent moet rollen, net als geld.’

Van visie naar praktijk Hoe geef je duurzame inzetbaarheid handen en voeten? Volgens Nicole Eggermont leeft die vraag bij veel organisaties.

Volgens haar is de oplossing enerzijds doordacht beleid – gebaseerd op structurele meetinstrumenten – en anderzijds soms kiezen voor simpele interventies met veel effect. Zo verwacht zij veel van het inzetbaarheidsgesprek. Dit gesprek past in de HR-cyclus en helpt de medewerker zelf sturing te geven aan zijn duurzame inzetbaarheid. Onderwerpen als de werk-privébalans kunnen aan de orde komen, maar ook de plek van de medewerker over pakweg drie jaar. Eggermont: ‘Dit vraagt wel om openheid en heel veel vertrouwen. Als iemand vertelt dat hij een heel andere kant op wil, moet hij niet het gevoel hebben dat hij zijn eigen glazen ingooit. De rol van de leidinggevende is daarom erg belangrijk. De stijl van leiding­ geven kan het succes van duurzame inzetbaarheid maken of breken.’ 

‘Durf talenten in het kader van hun ontwikkeling buiten de deur te laten kijken.’

Gerard Evers

mens@org | 9

Urgentie duurzame

inzetbaarheid in feiten en cijfers.

Ontgroening De babyboom, na WOII, werd gevolgd door een sterke daling van het geboortecijfer in de jaren ’70.

x 1.000 300

Gevolg: minder instroom op de arbeidsmarkt sinds begin jaren ‘90.

Vergrijzing

Vergrijzing beroepsbevolking

Percentage 65 plussers in Nederland stijgt in de komende jaren.

Nu al merkbaar in bedrijven!

15,6% 55-64 jr

2011

45-54jr 21,7%

275

2025

250

34-44 jr 225

25,5%

200 175 150

25-34 jr

2045

15-24 jr 1930

1940

1950

1960

1970

1980

1990

2000

Geboortecijfers 1930-2010 (bron: CBS)

2000 Aandeel 65 plussers ten opzichte

Opbouw beroepsbevolking naar

van de totale bevolking (bron: CBS)

leeftijd (bron: UWV)

Grotere economische onzekerheden

Gevolgen voor organisaties

Grilliger wordende economie, kortere periodes van hoogen laagconjunctuur volgen elkaar in snel tempo op.

• Tekort aan personeel met name in groeisectoren.

Aex 800 700 600

@

500 400 300

2012

• Gemiddelde leeftijd van personeelspopulatie stijgt.

• Meer werk met minder mensen én de snelheid en hoeveelheid van veranderingen verhogen kans op stress en burn-out.

• Middengroep wordt extra kwetsbaar (door automatisering van arbeid) – omscholingsproblematiek.

• Kennis en kunde veroudert snel en dit vraagt om een leven lang leren.

• Mobiliteit (wendbaarheid op de in- en externe arbeidsmarkt) steeds noodzakelijker.

200 100 0 ‘93 ‘94 ‘95 ‘96 ‘97 ‘98 ‘99 ‘00 ‘01 ‘02 ‘03 ‘04 ‘05 ‘06 ‘07 ‘08 ‘09 ‘10

Snellere technologische ontwikkelingen

Productinnovaties volgen elkaar in hoger tempo op. Bedrijven moeten snel schakelen om niet achterop te raken bij (mondiale) concurrentie.

10 |

PERSOONLIJK

Hoe houden we de medewerkers van onze school, het ROC Horizon in Alkmaar, betrokken en bevlogen in hun functie? Met deze vraag in hun achterhoofd gingen Iolanda Indri en Leo Conijn – adviseurs personeelsmanagement – naar de clinic Duurzame Inzetbaarheid van Schouten & Nelissen.

Clinic inspireert ROC Horizon.

Iolanda Indri en Leo Conijn

Logisch Iolanda: ‘Ik had me nog nooit met duurzame inzetbaarheid bezig gehouden, tot dit thema tijdens een presentatie van Schouten & Nelissen ter sprake kwam.

Het klonk meteen heel logisch. Het werk en de manier waarop mensen er naar kijken verandert. Daar moet je iets mee.’

Andere kijk Leo: ‘Precies. De vergrijzing slaat toe en de mogelijkheden om eerder te stoppen met werken verdwijnen. Dus zijn er steeds meer oudere medewerkers, die ook nog langer door moeten. En dat in de onderwijs­sector, waar mensen lang op dezelfde functie blijven: je begint als docent en eindigt als docent. Voor ons de reden om naar de clinic Duurzame Inzetbaarheid te gaan, met als doel te leren hoe we mensen langer gemotiveerd en geïnspireerd kunnen houden.’

Energie Iolanda: ‘Zelf kregen we heel veel energie van de presentatie van Yacht. Zij verbinden doorlooptijden aan functies. Mede­werkers krijgen daar steeds weer nieuwe prikkels om aan hun loopbaan te werken. Heel anders dan bij ons: wij keken niet naar de houd­baar­heid van iemand op een bepaalde functie. Daar gaan we nu dus wel aandacht aan besteden in de functionerings­­gesprekken.’

Inspiratie Iolanda: ‘Tijdens zo’n clinic doe je enorm veel inspiratie op, en niet alleen dankzij de presentaties. De gesprekken met collega’s uit andere sectoren zijn ook heel inspirerend. Voor ons is de aandacht voor duurzame inzetbaarheid best een grote omslag. Maar het onderwerp is nu door de hele school met enthousiasme omarmd.’

Draagvlak Leo: ‘De clinic hielp ons om ideeën op te doen en het belang van duurzame inzetbaarheid in te zien. We konden echt met dit thema aan de slag. Als aftrap hebben we intern een themabijeenkomst binnen P&O georganiseerd. Hierbij legden we de link naar ons eigen personeelsbeleid om hiaten te inventariseren en te kijken wat beter kan. Vervolgens organiseerden we een Good Practice Day. Medewerkers konden hier workshops volgen met thema’s als Werken vroeger en nu, en Wat gebeurt er als je langer op dezelfde functie zit? We vroegen hen ook wat zij nodig hebben om duurzaam inzetbaar te blijven. Het ABP verzorgde daarnaast een presentatie over minder werken en de voorzieningen die daarvoor aanwezig zijn of gecreëerd kunnen worden. Duurzame inzetbaarheid staat nu echt op de agenda. We laten het onderwerp niet meer los.’ 

www.s

Iets voor u?

n.nl/dic

linic

De clinic Duurzame inzetbaarheid beslaat een maand en bestaat uit diverse huiswerkopdrachten, online coaching en twee bijeen­ komsten. U gaat naar huis met een helder plan en concrete next steps. Veel gerelateerde onderwerpen passeren de revue, zoals werk-privébalans, vitaliteit, mobiliteit, subsidie­mogelijkheden, loopbaan APK en de HR-cyclus.

Geïnteresseerd? Kijk voor de eerstvolgende startdatum op www.sn.nl/diclinic

mens@org | 11

JOHANNES INTERVIEWT

Nieuwe dialoog tussen leidinggevende en verpleegkundige

met minder mensen.

Máxima Medisch Centrum is een topklinisch ziekenhuis met vestigingen in Eind­hoven en Veldhoven. Het ziekenhuis telt 3.300 medewerkers, waaronder veel parttimers.

De locatie Eindhoven is ingericht voor planbare zorg en bij de locatie Veldhoven ligt het accent op spoedeisende en hoogcomplexe zorg. Anneriken van Delft houdt zich bezig met de personele bezetting van de beide locaties, met het oog op de toekomst. Daarbij houdt ze rekening met ontwikkelingen zoals automatisering, de veranderende zorgvraag en bezuinigingen.

De jongeren zijn gewend te jobhoppen en ze zijn flexibel.

De zorgsector is één van de sectoren met dreigende personeelstekorten.

Dat heeft niet alleen gevolgen voor werving, maar ook voor de bestaande personeelspopulatie. Herken je dat binnen jouw organisatie?

‘Ontgroening wordt een probleem.

Crisis of niet, er komen minder mensen op de arbeidsmarkt. We ervaren nu al een personeels­tekort, met name voor de operatie­kamers en anesthesie-afdeling.

Daarnaast hebben we te maken met vergrijzing. Ons personeel doet zwaar werk, dus we proberen de oudere medewerkers te ontzien. Daarmee moeten we oppassen dat de druk op de jongeren niet te groot wordt. We moeten meer doen met minder mensen, dus moeten we creatief zijn.

Voorheen konden we oudere medewerkers luwtefuncties aanbieden, bijvoorbeeld in de backoffice, maar die functies zijn grotendeels verdwenen.’

12 |

Anneriken van Delft is Projectleider Projecten en New Business bij Máxima Medisch Centrum in Eindhoven. Ze staat voor een grote uitdaging, nu de zorgsector de gevolgen van de vergrijzing begint te voelen. Hoe geeft haar organisatie invulling aan het begrip duurzame inzetbaarheid? Johannes de Geus, senior adviseur bij Schouten & Nelissen, interviewt een bevlogen projectleider met één belangrijk advies: kies je focus.

Je schetst de problematiek bij Máxima Medisch Centrum helder. Zoals vaak bij duurzame inzetbaarheid gaat het niet om één specifiek probleem, maar om enkele samenhangende problemen.

Hoe vertalen jullie dat naar beleid?

‘Het is een strategisch thema en de basis van ons HR-beleid. We doen al veel op dit gebied, maar nu nog versnipperd.

Het komende jaar willen we duurzame inzetbaarheid gebruiken als strategische kapstok om thema’s als competenties, gezondheid en motivatie onder te bundelen.

Zo kunnen we leidinggevenden met één programma faciliteren om alle onderwerpen rondom de inzetbaarheid van de medewerker bespreekbaar te maken. Dat is overzichtelijker en het geeft meer houvast om onze strategische doelen te realiseren.

We streven naar minder ziekteverzuim, een sterk beleid voor strategische personeelsplanning en betere gesprekken tussen leidinggevende en medewerker.’

instroom. Bij ons zijn die thema’s alledrie belangrijk. Toch moesten we één duidelijke richting kiezen. Ik heb clinics gevolgd om te horen hoe anderen invulling gaven aan duurzame inzetbaarheid, hoe zij focus aanbrachten.’

Hoe ben je tot deze concrete doelen gekomen?

‘Daar heb ik mee geworsteld omdat er meerdere belangrijke thema’s zijn waar we iets mee moeten, zeker omdat we een ziekenhuis zijn! In de consultancy gaat het om binden en boeien, in de bouw om fysieke gezondheid en in het onderwijs om

Medewerkers werken langer door. Dat leidt tot een sterkere aanwezigheid van verschillende generaties binnen een organisatie. Hoe is dat bij jullie?

‘We werken duidelijk met twee generaties.

De jongeren zijn gewend te jobhoppen en ze zijn flexibel. De oudere generatie is gehecht aan de werkplek. Ze zijn vooral

Mijn ervaring is dat organisaties vaak focus aanbrengen door te kiezen voor een interventie die redelijk eenvoudig implementeerbaar is, maar tegelijk ook veel impact heeft: het structurele gesprek tussen leidinggevenden en medewerkers.

Ja, gesprekken zijn het belangrijkste.

De dialoog tussen werkgever en werk­ nemer is essentieel. Beide partijen moeten doordrongen raken van het belang om over inzetbaarheid na te denken en samen de mogelijkheden te verkennen. Het is daarbij belangrijk om in het achterhoofd te houden welke functies er nodig zijn in de toekomst.’

Meer doen

We streven naar minder ziekteverzuim, een sterk beleid voor strategische personeelsplanning en betere gesprekken tussen leiding gevende en medewerker. erg gebonden aan hun team. Dat is mooi om te zien en tegelijk beperkend. Je merkt dat oudere werknemers moeten wennen aan de veranderende manier van werken.

Zij ervaren ook een kloof met de jongere generatie. Ook verwachten de meeste mensen dat de werkgever iets voor ze regelt zodra het werk niet meer bij ze past.

We gaan hen voorbereiden op een ander soort gesprek, waarbij je open naar de mogelijkheden kijkt. Dat kan erg verhelderend werken. Dan ontdek je bijvoorbeeld dat vrouwen die eerst graag dichtbij huis wilden werken voor hun gezin, best wel open staan voor een functie op een andere locatie zodra hun kinderen het huis uit zijn.’

Wat voor tips kun je geven aan ziekenhuizen die met dezelfde problematiek bezig zijn als jij?

‘Maak een analyse. Waar zit voor jouw organisatie de inzetbaarheidsuitdaging?

Focus, maak het klein. Richt je op de inter­actie tussen leidinggevende en medewerker. En kijk naar je mogelijkheden om regionale samenwerkingsverbanden aan te gaan, op het gebied van mobiliteit, ontwikkeling en talentmanagement.

Binnen de sector, maar ook bijvoorbeeld met opleidingen. Zo hebben wij bijvoorbeeld een programma opgezet met Fontys Hogescholen over het veranderende vak van verpleegkundige en innovatie in op­ leiding en ontwikkeling. Interessant voor hen én voor ons.’

FOTOGRAFIE JOYCE VAN TIENEN

mens@org | 13

IN BEELD

houdbaar tot…

Ten minste houdbaar tot Wie de ontwikkelingen bij het bedrijf niet kan volgen, blijft achter. Een juiste fit creëren tussen persoon en werk staat centraal in de gratis workshop ‘Ten minste houdbaar tot…’ Kijk voor meer informatie en het volledige programma op www.sn.nl/workshoptht en meld u aan via de antwoordkaart. 

14 |

Ten minste

FOTOGRAFIE JOYCE VAN TIENEN

mens@org | 15

VERDIEPING

Fit of misfit?

Elke medewerker op de juiste plek.

Een goede balans tussen de werknemer en zijn werkcontext is een voorwaarde voor duurzame inzetbaarheid. De persoon-werk-fit moet goed zijn, zoals prof. dr. Wilmar Schaufeli, hoogleraar Arbeids- en Organisatiepsychologie, het noemt. Gebaseerd op principes vanuit de psychologie ontwikkelde hij het Fit-model.

Ambitie & Motivatie

Capaciteiten & Vaardigheden

Taakeisen

FIT ILLUSTRATIE CYPRIAN KOSCIELNIAK

16 |

Werkcontext

Fit = in balans ‘Fit’ heeft hier niet te maken met conditie, maar met de mate waarin het werk bij de persoon past en andersom. Dit wordt bepaald door de kennis, vaardigheden en motivatie van de werknemer in relatie tot de werkcontext. Is de werknemer in balans met zijn werkcontext, dan is er een fit: de werknemer voelt zich gezond, heeft plezier in zijn werk en presteert goed. Is de balans verstoord, dan zijn stress, ontevredenheid en slechte prestaties het gevolg.

Het model Het Fit-model toont twee typen ‘fit’: De fit tussen taakeisen (linksonder) en capaciteiten/vaardigheden (rechts­boven) is de demands-abilities fit. De balans tussen de eisen die het werk stelt en de mogelijk­heden die medewerker heeft. Als de werk­nemer zijn werk goed aankan en als het werk voldoende uitdaging biedt, is er sprake van een goede fit.

De fit tussen ambitie/motivatie (linksboven) en werk­context (rechtsonder), is de needssupply fit. De behoefte van de werknemer om zich te ontwikkelen en om gesteund te worden, moet aansluiten bij de mogelijk­ heden die de werkgever biedt en de ondersteuning die bijvoorbeeld collega’s bieden.

Fit en misfit Alle factoren uit het Fit-model hebben – samen met de gezondheid van de werk­ nemer – invloed op zijn functioneren. De mate van (mis)fit kan onderzocht worden door medewerkers een online vragenlijst te laten invullen, zoals de Fit-monitor.* Met de uitkomsten kan een organisatie risicogroepen identificeren en gericht aan oplossingen werken. Denk bijvoorbeeld aan coaching of aanpassing van de werkcontext bespreekbaar maken. 

Praktij

kcase

Fit in de automotive Een bedrijf in de automotivebranche maakt auto-onderdelen. De directie maakt zich zorgen. De technologische ontwikkelingen gaan snel. Te snel voor de medewerkers? In ieder geval verloopt het werk­proces stroef. HR adviseert de directie een Fit-monitor op maat in te zetten. Met onder meer vragen over een nieuwe teamindeling en de werkinhoud. De uitslag van de Fit-monitor laat zien waar de schoen wringt. De teams functioneren goed, ook het ambitieniveau is goed, maar de capaciteiten sluiten niet aan op de taakeisen. Veel medewerkers hebben lbo-niveau en kunnen niet overweg met nieuwe technologie, wat zorgt voor demotivatie. De directie besluit op basis van de Fit-monitor te investeren in extra trainingen.

Verder blijkt uit de Fit-monitor dat enkele medewerkers geen goede werkprivé-fit hebben. De oorzaak? Ze zijn mantelzorger voor een ouder, partner of kind. De leidinggevenden wordt gevraagd het gesprek aan te gaan met deze medewerkers. Samen zoeken ze naar mogelijkheden om de fit te verbeteren, bijvoorbeeld via een aanpassing van het werkrooster.

* www.sn.nl/fit-monitor mens@org | 17

Vraag het aan de expert.

Iedereen weet dat er actie nodig is om medewerkers lang inzetbaar te houden. Maar wat er moet gebeuren en op welke manier, daar kijkt de CEO anders tegenaan dan bijvoorbeeld de opleidingsmanager.

Het thema roept bij iedereen andere vragen op. De duurzame inzet­ baarheid-expert geeft antwoord.

De CEO ‘Veel van mijn medewerkers zijn baby­ boomers. Hoe kan ik de gevolgen van de naderende vergrijzing voor zijn?’

DI-expert: Breed draagvlak is essentieel. Heeft u al overwogen om het thema van duurzame inzetbaarheid op de agenda te zetten in de overleggen met de OR? En heeft u zicht op de ‘fit-status’ van uw organisatie nu en in de toekomst, de mate waarin uw medewerkers en hun werk bij elkaar passen? Een nulmeting maakt duidelijk waar de prioriteiten moeten liggen.

De opleidingsmanager ‘Ik houd de mensen graag via trainingen inzetbaar. Hoe regel ik die zo, dat wij er maximaal profijt van hebben, en de medewerker niet van cursus naar cursus shopt?’

DI-expert: Heeft u al eens aan een leerportaal gedacht? Maak MTleden via een portaal eigenaar, sponsor en regisseur van relevante leerinhouden. Richt een leerportaal in en registreer de leerbewegingen en de leeropbrengsten. Vertrek niet bij vastomlijnde in beton gegoten cursussen, maar inventariseer de behoeften. Waar lopen managers en medewerkers tegenaan?

Inzetbaarheidsge Competentiemanagement Inzetbaarheids

Competentiemanagement Managed Services Managed Fit-monitor

oopbaancoaching Loopbaancoaching Fit-monitor

Workshop ‘Duurzame Inzetbaarhe Workshop ‘Duurzame Inzetbaarheid en OR’

Het OR-lid De medewerker ‘Ik merk dat de werkdruk toeneemt. Ook heb ik steeds meer moeite om het tempo en de snelle ontwikkelingen bij te houden. Hoe krijg ik meer grip op mijn loopbaan?’

DI-expert: Dit hangt vooral af van de mate waarin u zelf de regie pakt. Ga de dialoog aan met uw leiding­ gevende. Bespreek uw opleidingsbehoefte, uw werk­ druk, de werk-privé balans en maak uw behoeften en wensen kenbaar. Doe aan zelfonderzoek om uw talenten en potentieel in beeld te krijgen en denk eens aan loopbaancoaching.

18 |

‘Onze achterban vindt de aandacht voor duurzame inzetbaarheid bedreigend. Wij begrijpen dat, maar vinden het thema wel belangrijk. Wat kunnen wij als OR doen?’

DI-expert: In het overleg met uw werkgever kunt u – vanuit medewerkers­perspectief – een eigen visie inbrengen en u hard maken voor arbeidsmarktrelevante opleidingen en cursussen waar iedere individuele werknemer een beter arbeidsmarktprofiel mee verkrijgt. U kunt gevraagd en ongevraagd input leveren, het thema op de agenda zetten van het formele overleg, input leveren en invloed organiseren door deelname in een projectgroep. Welke manier past het beste bij uw OR en organisatie?

Toekomstproof met het inzetbaarheidsgesprek.

De HR-adviseur ‘Hoe krijg je de medewerker zelf verantwoordelijk voor zijn inzetbaarheid en hoe zorg je dat dit onderwerp niet verslapt?’

DI-expert: Heeft u er al wel eens aan gedacht met vaste regelmaat gesprekken te (laten) voeren en de verantwoordelijkheid duidelijker bij de medewerker te leggen? Wat houdt u tegen om deze vraag aan uw medewerkers zelf te stellen? Hoe beloont u initiatief? Biedt u medewerkers een tool waarmee ze de eigen inzetbaarheid in beeld krijgen?

esprek gesprek

t

Services

eid en OR’ De directeur HR ‘Ik wil graag dat medewerkers verder kijken dan hun eigen functie en hun takenpakket verbreden. Wat is de sleutel om mensen wendbaar te houden?’

DI-expert: Is er draagvlak bij uw management­team voor wendbaarheidsbeleid, ook als u risico’s moet nemen?

Wanneer heeft u voor het laatst een kritische blik geworpen op de functieprofielen? Als u wilt dat uw medewerkers loopbaantechnisch ‘in beweging’ blijven, moet u de functieprofielen jaarlijks tegen het licht houden. Is er binnen uw organisatie ruimte voor eigen initiatief en voor arbeidscontracten op maat? 

Planningsgesprek, functionerings­gesprek en beoordelingsgesprek. Zo ziet de traditionele HR-planningscyclus er al sinds jaar en dag uit. Maar een nieuw fenomeen dient zich aan: het inzetbaarheidsgesprek.

Het inzetbaarheidsgesprek gaat in op de fit tussen bedrijf en medewerker: hoe goed past een medewerker bij de organisatie, de werkinhoud en het team? De achterliggende vragen aan de medewerker zijn: ben je over pakweg drie jaar nog steeds goed inzetbaar?

En hoe zorg je daarvoor? De tijds­­horizon ligt dus verder dan bij de andere gesprekken uit de HR-planningscyclus. Daar­naast wordt voor de inzetbaarheid breder gekeken dan de huidige functie. Als het werk of bedrijf verandert, moet de medewerker voorbereid zijn en ook op een andere plek binnen of buiten het bedrijf inzetbaar zijn.

Frequentie De frequentie van het inzetbaarheids­ gesprek kan per organisatie verschillen. Dit heeft bijvoorbeeld te maken met de dynamiek van de organisatiecontext. Een bedrijf dat vaak en snel moet reageren op nieuwe marktomstandigheden zal misschien wel een halfjaarlijks inzetbaarheidsgesprek willen voeren. Het gesprek is het meest effectief als het gekoppeld is aan een onderzoek (zie p. 16). De uitkomsten hiervan kunnen dan de basis zijn voor het gesprek.

Medewerker Uitgangspunt is dat de medewerker de regie neemt over de eigen loopbaan. Hij heeft dus een stevige verantwoordelijkheid in het gesprek. Belangrijke competenties om het gesprek goed te kunnen voeren zijn reflectief vermogen, zelfinzicht, initiatief nemen en een open minded attitude.

Leidinggevende De leidinggevende moet sturen op inzetbaarheid. Daarvoor heeft hij inzicht nodig in loopbaaninterventies en de mogelijkheden voor werk binnen en buiten de organisatie.

De inzetbaarheidstest waar het bedrijf mee werkt, moet hij begrijpen. Het is verder nuttig als hij inzicht heeft in alles wat de inzetbaarheid van zijn medewerkers betreft, zoals motivatie, passendheid van werk bij persoon, loopbaanplanning, mobiliteit, vitaliteit, normen en waarden, competenties en opleiden en leren. In het gesprek legt hij de verantwoordelijkheid op de juiste plek neer: bij de medewerker. Verder gebruikt hij dezelfde gespreksvaardigheden als bij de andere HR-gesprekken. Wel is het specifiek van belang dat hij een échte dialoog op gang brengt.

HR HR neemt het initiatief om inzetbaarheidsgesprekken in de organisatie in te voeren.

Daarvoor creëert HR draagvlak. Bijvoorbeeld door de directie als sponsor van duur­zame inzetbaarheid in te zetten. Verder moeten medewerkers en leidinggevenden worden voorbereid op het voeren van dit nieuwe type gesprek. En HR kan de leidinggevenden voorzien van informatie over de personeelsbehoefte van de organisatie op langere termijn. Bijvoorbeeld in de vorm van functie-competentieprofielen. 

mens@org | 19

IN DE PRAKTIJK

FUJIFILM is zo’n organisatie die mee is veranderd met de technologische ontwikkelingen. Vroeger vooral bekend van de filmrolletjes levert het tegenwoordig onder meer fotokleurenpapier, offsetplaten en nieuwe producten, ontwikkeld in haar researchlaboratoria. In de fabrieken en laboratoria in Tilburg werken met name technisch opgeleide medewerkers, die de branche van dichtbij hebben zien veranderen. Past het werk nog bij hen en passen zij zelf nog bij hun werk? Deze vragen zijn onderwerp van het programma Duurzame inzetbaarheid.

FUJIFILM draait de rollen om. Vitaliteit wordt organisatiebreed bespreekbaar

Tessa van Puijenbroek HR Officer FUJIFILM ‘Wij zijn al langer bezig met vitaliteit in een breed positief kader. We hebben zelf onderzocht hoe onze organisatie ervoor stond qua duurzame inzetbaarheid en hebben in nauwe samenwerking met het MT potentiële problemen in kaart gebracht. Hier vloeide onder andere een nieuwe opzet voor de ontwikkelingsgesprekken uit voort.

Een nauwe samenwerking tussen management, HR-beleid en HR operationeel heeft ervoor gezorgd dat het thema vitaliteit echt goed van de grond kwam. Bij Schouten & Nelissen hebben we de clinic van Wilmar Schaufeli gevolgd, waar we kennis maakten met het Fit-model.

De Fit-monitor, die daaruit is ontwikkeld, paste het beste in onze plannen en onze manier van denken over Fit.’

20 |

De vraag FUJIFILM kent een vergrijzende populatie, met veel medewerkers tussen de 40 en 50 jaar. De directie wil deze mensen graag nog jaren gezond en gemotiveerd laten werken en op een goede manier mee laten veranderen met de organisatie. Het sleutelbegrip hierbij is vitaliteit, in de breedste zin van het woord. Een vitale medewerker zit op de juiste plek, heeft werk dat mentaal en fysiek goed bij hem past en is bevlogen.

De afdeling HR ontwikkelde het programma ‘Fit for Work’ om vitaliteit bespreekbaar te maken binnen de organisatie.

De aanpak Een belangrijk onderdeel van ‘Fit for Work’ is een verandering in de jaarlijkse ont­wik­ kelings­gesprekken – de zogenaamde i-Fit gesprekken – van medewerkers. Medewerkers bepalen nu zelf de agenda voor hun gesprek, zodat de rollen zijn om­gedraaid.

De gesprekken gaan over vitaliteit, de mate waarin het werk bij de medewerker past en andersom. Als voorbereiding kunnen medewerkers de Fit-monitor invullen, dit is een online vragenlijst die alle aspecten van vitaliteit in beeld brengt. Hiermee kijken medewerkers als het ware in de

Over FUJIFILM FUJIFILM begon in 1934 met de productie van de eerste langspeelfilms, aan de voet van de berg Fuji in Japan.

Inmiddels is FUJIFILM een van de grootste leveranciers van film-, foto- en afdrukapparatuur.

FUJIFILM Nederland verzorgt de installatie en het onderhoud van professionele printers, minilabs en andere apparatuur voor foto-ontwikkeling en -bewerking.

spiegel om te ontdekken hoe zij er voor staan wat betreft ‘Fit’. Schouten & Nelissen Inzicht ontwikkelde deze tool op basis van het Fit-model (zie pagina 16). Evelien Stoel begeleidde als projectleider van Schouten & Nelissen FUJIFILM en maakte een Fitmonitor op maat. Een medewerker die bijvoorbeeld rood scoort op talent-werk fit krijgt als feedback ‘Bespreek met jouw leidinggevende wat je mist aan kennis, vaardigheden en capaciteiten om jouw werkzaamheden te kunnen uitvoeren en onderzoek de mogelijkheden om je verder te ontwikkelen’.

kan bijvoorbeeld leiden tot een gesprek over taakvariatie: een machine erbij leren bedienen, de planning voor de afdeling maken of een andere functie binnen FUJIFILM vervullen. Dergelijke veranderingen geven onze mensen weer nieuwe energie in hun werk. We proberen dit zoveel mogelijk te stimuleren en faciliteren.’ 

Evelien Stoel Projectleider Schouten & Nelissen

Het resultaat Ruim 80 procent van de medewerkers vult de Fit-monitor van tevoren in. Een hoge score, als je bedenkt dat invullen niet verplicht is. De uitslag vormt een goede basis voor de i-Fit gesprekken. Dit jaar gebruikt FUJIFILM het instrument voor het eerst om deze gesprekken voor te bereiden. Tessa Puijenbroek, HR Officer FUJIFILM: ‘Onze medewerkers zijn erg enthousiast! Het is een goed middel om het ijs te breken in gesprekken over motivatie, gezondheid en ontwikkeling en geeft houvast. De uitslag

‘FUJIFILM past het Fit-model en de theorie daaromheen op een heel doordachte manier toe. Zij hebben de strategie van de organisatie gechanneld in doelen, die terugkomen in de Fit-monitor en in het ontwikkelingsgesprek van elke werknemer. Meestal gebruiken bedrijven de Fit-monitor om een scan te krijgen van de organisatie en is de uitslag per medewerker een extraatje. Bij FUJIFILM is het andersom. Daar is het triggeren van de medewerkers het hoofddoel.

Iedereen wordt gestimuleerd om na te denken over de vraag: wat wil ik over vijf of tien jaar? Zij organiseren er een heel programma omheen zodat het thema onder medewerkers gaat leven. Een goede manier om ervoor te zorgen dat het beklijft!’

mens@org | 21

IN BEELD FOTOGRAFIE BOB VAN DER VLIST

Alle generaties uitdagen.

22 |

Zolang mogelijk mét plezier passend werk (blijven) doen. Jong of oud?

Dat zou niet mogen uitmaken – iedereen wil zich uitgedaagd voelen. Wel heeft elke generatie haar eigen behoeftes en vraagstukken. Bij Heijmans weten ze uit ervaring: jonge vaklieden willen zich het vak eigen maken.

De seniore, ervaren medewerker kan begeleiding bieden als leermeester.

Ontwikkelgesprekken en loopbaanpaden borgen een blijvende ontwikkeling van álle medewerkers. Want iedere organisatie is gebaat bij een uitgebalanceerde opbouw van het personeelsbestand. 

COLUMN

blik.

Een open

Wil je dat mensen duurzaam inzetbaar zijn? Dan moet je weten wat hen beweegt. En dan moet je zien en snappen hoe de vraag naar arbeid zich ontwikkelt. Maar dat is niet zo gemakkelijk. We zijn gewend om mee te zingen in het koor. Zegt iedereen dat de krapte op de arbeidsmarkt weer toeneemt als de crisis voorbij is, dan geloven we het zelf ook. Maar gaat de crisis wel voorbij? Ik daag u uit een eigen, autonome visie te vormen.

Ga boeken lezen, doe kennis op. En gebruik uw intuïtie. Ik geef u vier overpeinzingen als vingeroefening. Wat is úw visie?

1. De crisis gaat niet voorbij Wie zegt dat de crisis voorbij gaat? Hij duurt nog zeker tien jaar. Is dat erg?

Nou, de nieuwe generatie wordt er knap zenuwachtig van. Die is opgegroeid in welvaart en moet nu knokken op de arbeidsmarkt. Dat maakt het voor u misschien gemakkelijk even niet te investeren in duurzame inzetbaarheid.

En als de crisis inderdaad niet voorbij gaat? Welke kansen laat u dan liggen?

2. Uw medewerker is een voetballer Leid je je medewerkers op, stappen ze over naar een andere werkgever.

Geen wonder dat u aarzelt om te investeren in duurzame inzetbaarheid.

Maar laten we andersom denken. En een voorbeeld nemen aan het voetbal.

Daar ontvangt de oude werkgever een transfersom van de nieuwe club.

Een prima oplossing om uw investering lonend te maken. Dus vindt u een transfersom op de ‘gewone’ arbeidsmarkt straks ook normaal. Of niet?

3. Eerlijk delen Wie is er verantwoordelijk voor de ontwikkeling van medewerkers? De vingers wijzen steeds vaker richting de medewerker zelf. Dat geldt ook voor zijn gezond­heid. Waarom zou een werkgever opdraaien voor de kosten van roeke­loos gedrag? En de kosten van een opleiding? De pensioenpremie delen we al. Waarom zouden we ook niet een jaarlijks ontwikkelingsbudget afspreken en daar de kosten van delen? De medewerker heeft immers ook zelf profijt van zijn ontwikkeling. Toch?

4. Einde administratief werk Dat de technologie snel gaat weet u. Maar behoort u ook tot de weinigen die zich realiseren hoeveel functies nog door technologie overgenomen gaan worden? Administratief werk verdwijnt. Waarom nog een hotelreceptioniste als ik met de smartphone een kamer kan reserveren, het kamernummer kan ontvangen en de deur kan openen? Als de portier mij maar vriendelijk welkom heet. Werk verschuift dus. Hoe zit dat binnen uw organisatie? Staat u onbewust voor een grote omscholingstaak?

Adjiedj Bakas Trendwatcher, auteur en spreker

Over Bakas

Trendwatcher Adjiedj Bakas (48) staat in de top-10 van meest geboekte sprekers van Nederland en publiceerde verschillende bestsellers, waaronder ‘Megatrends Nederland’. Bakas is naar eigen zeggen provocerend en altijd positief, ook in deze tijden van economische teruggang. Zijn motto: ‘Tegenwind zorgt ervoor dat een vlieger omhoog komt’.

Bakas is uitgeroepen tot o.a.: • Trendwatcher van het jaar (2009) • Een van de 25 meest creatieve Nederlanders (MT) • Een van de meest invloedrijkste trendwatchers onder Nederlandse marketeers (NIMA)

mens@org | 23

De vijf

VERDIEPING

van Jaap Smit, voorzitter CNV. Hoe kijken de vakbonden eigenlijk aan tegen duurzame inzetbaarheid?

We vroegen Jaap Smit, voorzitter van het CNV, naar zijn mening. En of hij die mening kon toelichten door vijf (van de 70) aanbevelingen te kiezen uit het boek ‘Tenminste houdbaar tot’.

Benader het werk vanuit de mens die het moet doen en niet alleen vanuit de techniek.

Smit: ‘Werknemers zijn je Human Capital, ze leveren organisaties veel op. Het is daarom verstandig om in ze te investeren en ze niet het gevoel te geven van ‘voor jou tien anderen’.

Of ze puur te zien als een kostenpost.

Elke werknemer levert een bijdrage

aan een organisatie. Benader je werk­ nemers op die manier, dan houd je mensen langer gezond, vitaal én betrokken. En dus langer inzetbaar.

Dat betekent overigens niet dat je alles moet doen wat elke werknemer wil. Wel dat je bij de inrichting van het werk en de werkprocessen rekening houdt met je mensen en hun mogelijk­ heden.’

Bied ruimte aan groepen die nu nog aan de kant staan, zoals mensen met een functiebeperking.

Ook vanuit de overtuiging dat het economisch profijt kan opleveren.

Smit: ‘De vijver van young potentials is straks leeg.

Vergeet niet dat er ook andere vijvers zijn: met ouderen, bijvoorbeeld, of met mensen met een functiebeperking. Op de korte termijn betekent de inzet van deze mensen voor werkgevers wellicht een investering, maar op de lange termijn weet je uiterst betrokken en enthousiaste medewerkers aan je te binden. Daarnaast vind ik dat ook de overheid moet investeren. Want wanneer wij serieus vinden dat iedereen mee moet doen – Wajongeren, WW’ers, ouderen – en we korten fors op hun uitkeringen, dan moeten ze ook een kans krijgen op de arbeidsmarkt. De overheid kan dat doen door de werkgever te ontzorgen wat regelgeving betreft. En met loondispensatie, waardoor werknemers met een beperking aantrekkelijker worden voor werkgevers.’

24 |

Zet geld van levensloop, O&O-fondsen en UWV in op scholing.

Smit: ‘Vraag je werknemers om flexibel, mobiel en vitaal te zijn, dan hebben zij ook de mogelijkheden nodig om in hun vitaliteit te investeren. Huidige regelingen en fondsen zijn nog te veel afgestemd op een loopbaan binnen één branche of zelfs bij één werkgever. Of ze zijn te beperkt in andere zin: zo was de vroegere levensloopregeling eenzijdig gericht op vroeger stoppen met werken. Wij verwachten van de nieuwe vitaliteitsspaarregeling, die in 2013 wordt opgetuigd, dat die door álle werknemers ingezet kan worden om gezond, mobiel en geschoold te blijven.

Als vakbond schromen wij overigens niet om werknemers duidelijk te maken dat er ook steeds meer van henzelf verwacht wordt.’

Onderzoek geregeld de verbondenheid van je medewerkers. Vind steeds uit hoe bevlogen, loyaal en uitgedaagd je mensen zijn.

Smit: ‘Het is voor organisaties ontzettend belangrijk om af en toe een thermometer in de organisatie te steken en de temperatuur te meten. Hoe gezond en vitaal ben je als organisatie eigenlijk? Zo’n onderzoek is een uitstekend moment om medewerkers ook bij zichzelf een vitaliteitscheck te laten doen. Zodat ze kunnen meten hoe het met hun eigen vitaliteit gesteld is en of ze nog wel aantrekkelijk zijn voor de arbeidsmarkt. Want als vitaliteit, mobiliteit en langdurige inzetbaarheid sleutelwoorden zijn van de nieuwe arbeidsmarkt, dan is het voor werknemers noodzakelijk van tijd tot tijd te checken hoe het met hun vitaliteit staat. En is het de taak van de werkgever om werknemers vitaal te houden voor de volgende werkgever.’

D ow n l o

ad het b o ek gr atis!

sn.nl/th

t

Verander van job-security naar employment-security: werknemers én werkgevers zullen steeds vaker moeten investeren in de overgang van de ene naar de andere baan.

Smit: ‘Tegen werknemers zeggen wij: houd jezelf interessant voor de arbeidsmarkt en word een meer ondernemende werk­nemer. Tegen werkgevers en overheid zeggen wij: geef mensen zicht op continuï­ teit om in hun onderhoud te kunnen voor­zien. Dat is wat anders dan zeker­heid van déze baan. Vergelijk het met de straat: zorg je daar voor goede verlichting en een veilige sfeer, dan gaan mensen wel naar buiten. Ook op de arbeids­markt moeten mensen zich veilig voelen en zich met een overzichtelijk risico kunnen bewegen. Nu is het nog een spelletje van alles of niets.

Wij zijn op dit moment bezig met een experiment in Hardenberg, waar werk­ gevers samen verantwoordelijk zijn voor de werkgelegenheid in de regio. Wanneer

de ene werkgever mensen ‘over heeft’, spant de groep zich gezamenlijk in om een nieuwe werkplek te vinden. Dus geen dure ontslagvergoeding, wél een perspectief. Zo belanden mensen niet op de bank en blijven ze inzetbaar voor de arbeidsmarkt.’  mens@org | 25

CHECK DIT

Clinic en online coaching Download nu!

Tenminste houdbaar tot ...

In het boek ‘Tenminste houdbaar tot ...’ leest u visies uit verschillende hoeken van de maatschappij op duurzame inzetbaarheid.

Met bijdragen van onder meer Alexander Rinnooy Kan, Bernard Wientjes en Jaap Smit. Maar het is ook een praktische handreiking en bevat praktijkvoorbeelden van toonaangevende bedrijven.

Inclusief 70 aanbevelingen waarmee u het gesprek over, het beleid rond en de realisatie van duurzame inzetbaarheid een impuls geeft.

Gratis downloaden? Ga naar www.sn.nl/tht 

Gratis workshop Maak kennis met baanbrekende inzetbaarheidsinterventies Is duurzame inzetbaarheid een onontgonnen gebied binnen uw organisatie? Dan is er nu een mooie gelegenheid om u op dit actuele onderwerp te oriënteren: de twee uur durende, gratis workshop ‘Tenminste houdbaar tot ...’ Maak hierin kennis met baanbrekende inzetbaarheidsinterventies, zoals de Fit-monitor, het inzetbaarheidsgesprek en corporate leerbeleid. De workshop is een mooi vertrekpunt voor beleid rond duurzame inzetbaarheid.

Kijk voor de eerstvolgende workshop op www.sn.nl/workshoptht 

Meer lezen ove r advies en imp lementatie van duurzame inze tbaarheid doo r Schouten & N elissen?

26 |

n.nl/duurzam

einzetbaarhei

Mastermodule

Levensloopmanagement Arbeidsrelaties veranderen. Langer doorwerken is niet meer vrijblijvend. En bepaalde keuzes brengen kosten met zich mee. Deze en andere onderwerpen komen aan de orde in de mastermodule Levensloopmanagement van Schouten & Nelissen University.

De module is onderdeel van de master Human Development en wordt gegeven door prof. dr. G.H.M. Evers. Wilt u de begeleiding van uw medewerkers afstemmen op de meest recente arbeidsmarktontwikkelingen?

Schrijf u in voor deze mastermodule via www.sn.nl/uhr3 

Meepraten?

Meer weten?

Kijk op www.s

Aan de slag met duurzame inzetbaarheid In een aantal sectoren is de krapte op de arbeidsmarkt al goed te voelen. Veel HR-professionals en directies nemen daarom nu maatregelen. Wilt u dat ook? Meld u dan aan voor de clinic Duurzame Inzetbaarheid. Deze clinic verzorgen we desgewenst ook Incompany. Het traject beslaat een maand en bestaat uit diverse huiswerkopdrachten, online coaching en twee bijeenkomsten.

U gaat naar huis met een helder plan en concrete next steps, afgestemd op de situatie in úw organisatie.

Aanmelden? Ga naar www.sn.nl/diclinic 

d

Vindt u het ook belangrijk dat medewerkers vitaal, gemotiveerd, vakbekwaam en productief blijven? Discussieer mee over duurzame inzetbaarheid en meld u aan voor de LinkedIn Groep Duurzame Inzetbaarheid, een initiatief van Schouten & Nelissen. 

K

NT

WIK

Wereldwijd is Schouten Global volop in ontwikkeling. Zo opende Schouten China in navolging op Beijing en Shanghai onlangs een derde vestiging in China, in Chengdu. Manager Frances Wu en haar team timmeren hard aan de weg om deze vestiging succesvol op te zetten. Komend jaar zal Schouten China tevens haar deuren openen in het zuidelijk gelegen Shenzhen.

Meer weten over de ontwikkelingen in Azië? Kijk op www.schoutenchina.com

Steeds vaker merken we dat klanten actief en succesvol opereren in het buitenland. Maar internationaliseren brengt ook dilemma’s met zich mee: waarin moeten zij investeren als het gaat om menselijk kapitaal en hoe kunnen zij resultaat behalen met mensen over de grens?

In april 2011 heeft Schouten Global zich gevestigd in Rusland om dit soort vraagstukken van de in dit land gevestigde internationale organisaties aan te pakken.

Weten wat investeren in menselijk kapitaal concreet oplevert voor úw organisatie in Rusland? Op 26 januari 2012 organiseert Schouten Global het evenement ‘Experiences in Leadership Development and Training in Russia’. Meer weten? Kijk op www.sn.nl/ldrusland

Pesten op het werk.

HET

•N

IEU W

E•W E R

O S•O

Vestiging Chengdu geopend

Leadership Development in Rusland

N

ENZE

KE

GR

LO

E L E N•

LAATSTE NIEUWS

De Nieuwe Manager Door Het Nieuwe Werken worden managers geconfronteerd met nieuwe uitdagingen en bijbehorende dilemma’s.

Wat bijvoorbeeld als sommige medewerkers het gevoel hebben dat ze nergens meer bij horen? Het Nieuwe Werken betekent namelijk ook onduidelijkheid over zaken als: wie zijn we, waar staan we voor en wanneer zien we elkaar. Dit en meer leest u in de tweewekelijkse blog van De Nieuwe Manager. www.sn.nl/denieuwemanager

In het volgende nummer van

Taboe

Pesten in kaart gebracht

Kleur bekennen

Heeft een medewerker wel eens toe­ gegeven dat hij gepest wordt of zelf wel eens pest? Waarschijnlijk niet. Toch komt het vaker voor dan u denkt. Een expert aan het woord over pesten als taboe.

Wat is de invloed van pesten op factoren als verzuim en vitaliteit? En hoeveel kan zo’n pestgeval uw bedrijf kosten? Het effect en de omvang van het pestprobleem in kaart gebracht.

Wat als u geconfronteerd wordt met pesten en dilemma’s daaromheen? Is het bespreekbaar? Bent u zich er bewust van en welke rol neemt u?

mens@org | 27

Het kan beter Kansen zien, kansen pakken. Zo doet u dat. Alle reden om tevreden te zijn. En toch‌ U vraagt zich af of het beter kan. Of u de kwaliteiten van uw mensen wel optimaal benut. Schouten & Nelissen is expert in het ontdekken en ontwikkelen van talent.

Een sparringpartner die ondersteunt waar het kan en confronteert waar het moet.

We helpen mensen, bedrijven en overheden het beste uit zichzelf te halen. In binnenen buitenland. Weten hoe? Kijk op sn.nl

TRAINING

|

COACHING

|

O R G A N I S AT I E O N T W I K K E L I N G