Geïntegreerd leren

MAGAZINE OVER ORGANISATIEONTWIKKELING DOOR SCHOUTEN & NELISSEN

leren.

Het nieuwe

PRAKTIJKCASES RABOBANK: SAMEN LEREN

GEÏNTEGREERD LEREN LEREN DOE JE OP HET WERK

JOULZ LEERT IN DE PRAKTIJK

FORMEEL EN INFORMEEL LEREN VULLEN ELKAAR AAN

NIEUWE ROL, NIEUWE TOOLS DE LEERREGISSEUR MIXT OUDE ÉN NIEUWE INGREDIËNTEN

fon. Colo UITGEVER Schouten & Nelissen Van Heemstraweg West 5 5301 PA Zaltbommel T +31(0)418 688 666 F +31(0)418 680 099 info@sn.nl www.sn.nl Schouten & Nelissen België Leopoldstraat 39 2800 Mechelen T +32(0)15 44 54 74 F +32(0)15 44 54 75 www.schoutenennelissen.be REALISATIE Bladcoördinatie Anouk van den Berge Hoofdredactie Hans de Bruyn Redactie Ulrike Wild Paul van den Brule Anje-Marijcke van Boxtel Annette de Vos-van Weel Pascal van der Camp Concept en tekst JCM Context, Utrecht Ontwerp en vormgeving Hollands Lof, Haarlem Druk Graficonnect, Son NABESTELLINGEN Extra exemplaren kunt u kosteloos opvragen via marketing@sn.nl.

BLADINFORMATIE Mens@org is een uitgave van Schouten & Nelissen. In elk nummer belichten we een actueel thema rond mens en organisatie. © 2012 Schouten & Nelissen Niets uit deze uitgave mag worden overgenomen zonder schriftelijke toestemming van Schouten & Nelissen.

, e g i r e i g s w ‘N i e u e n s e n e n m e v e i t a e n r e c b b e h s e o r g a n isaoteiko m s t ’ de t

VOORWOORD

De toekomst van leren ‘Hoe gaan jullie met leren om?’ is vaak niet de vraag die energie losmaakt. Maar stel je de vraag: ‘Wat is jullie innovatief vermogen?’, dan komen de mooiste verhalen los. Nieuwe tools en technieken hebben een andere manier van denken over leren en ontwikkelen aangewakkerd.

FOTOGRAFIE INEKE OOSTVEEN

In relatief korte tijd – binnen één generatie op de arbeidsmarkt – is er een totaal andere wereld gecreëerd. Begon mijn generatie haar carrière nog zonder computer; nu zijn de pc’s en tablets niet meer weg te denken. Dankzij internet, Google, Youtube en Facebook beschikken we over een bijna onmetelijke bron van kennis én nieuwe manieren om met elkaar in contact te komen.

Dat betekent iets voor de wijze waarop mensen en organisaties kennis vergaren, kennis delen en zichzelf ontwikkelen.

Binnen de universiteitswereld denken we hard na over een nieuw opleidingsmodel. Is de collegezaal überhaupt nog nodig? Hoorcolleges zijn al online beschikbaar te maken, waardoor mensen die in hun eigen tijd en tempo kunnen volgen (over de hele wereld!). Door tijdens colleges echt aan de slag te gaan met het geleerde – probleemgestuurd onderwijs – zijn contacturen nog productiever in te vullen. En dat is nog maar één voorbeeld.

Dankzij alle nieuwe mogelijkheden neemt kennisontwikkeling exponentioneel toe. Dat geldt zeker niet alleen voor het onderwijs. Ook binnen het bedrijfsleven kun je er niet omheen. Waarbij

ik overall een duidelijke trend zie: niemand ontwikkelt nog kennis in zijn eentje. Kennis ontwikkelen doe je samen.

Anders dan vroeger, zijn mensen steeds meer zelf verantwoordelijk voor hun ontwikkeling. Dat zijn ze aan hun werkgever én aan zichzelf verplicht. Je kunt uit eindeloos veel bronnen leren en daaruit pikken wat je nodig hebt. Er is geen excuus meer om het níet te doen! Was vroeger parate kennis belangrijk bij de zoektocht naar nieuwe medewerkers; nu begint het wat mij betreft bij nieuwsgierigheid en creatief denkvermogen. Nieuwsgierige, creatieve mensen en organisaties hebben de toekomst.

In dit magazine gaat Schouten & Nelissen dieper in op de toekomst van leren. Een fascinerend onderwerp; ik wens u veel leesplezier.

Pauline van der Meer Mohr Voorzitter College van Bestuur Erasmus Universiteit Rotterdam Bestuurslid Duisenberg School of Finance Commissaris ASML en DSM 

mens@org | 3

DIT NUMMER

Inhoud

10

14

11

15

LEREN IN FEITEN EN CIJFERS

NIEUWE LEERMETHODE BIJ JOULZ

MENUKAART NIEUWE LEREN

LESSEN VAN MULTINATIONALS

16

IS UW ORGANISATIE ER KLAAR VOOR? Meer leerrendement wil iedereen wel.

Maar wat moeten organisaties in huis hebben voordat ze überhaupt met effectiever leren aan de slag kunnen?

6

LEREN DOE JE OP HET WERK Steeds meer leren en sneller ontwikkelen. Terwijl opleidings­ budgetten onder druk staan. Een onmogelijke opgave? Hoogleraar Corporate Learning Mien Seegers en innovatiespecialist Ulrike Wild van Schouten & Nelissen geven hun visie op effectiever leren.

12

MENSEN VERLEIDEN OM TE LEREN Dankzij nieuwe technologieën zijn werken en leren steeds makkelijker te integreren, is de ervaring bij de Rabobank. Een interview met twee professionals van Rabobank Learning Center.

Redactie

Ulrike Wild

Paul van den Brule

Manager Business Development Verantwoordelijk voor visie, concept- en dienstenontwikkeling op het gebied van nieuwe leertechnologieën, begeleiden van organisaties bij vragen rondom strategisch leren. ulrike.wild@sn.nl

Senior adviseur/trainer Communicatie en Klantgerichtheid en Business Development Manager Begeleidt organisaties bij de vertaling van nieuwe businessthema’s naar interne verander- en ontwikkelprogramma’s. paul.vdbrule@sn.nl

actie.

4|

20

PRAKTIJKCASE: JOULZ Cornelie Kapteyn, HR directeur Joulz: ‘We willen onze opleidingen op een vernieuwende manier vormgeven.

Eerste wapenfeit is een nieuw leer­ traject voor alle leidinggevenden – leren op de werkplek.’

24

EEN NIEUWE ROL VOOR HR: KRITISCH EN STRATEGISCH

18

De focus verschuift van een formeel trainings­aanbod naar meer informele vormen van leren. ABN AMRO is een bedrijf waar de eerste stappen al zijn gezet.

DE LEERREGISSEUR Leertrajecten regisseren is een kunst. Het vraagt kennis van didactiek, ontwerpen, oude én nieuwe tools en... een flinke dosis empathie.

19

22

26

KOPJE KOFFIE? OF KENNIS TANKEN?

CHECK DIT

LEERMIDDELENMIX: DE INGREDIËNTEN

27

23

TALENT&TEST

WERKEN ÍS LEREN

Annette de Vos – van Weel Projectleider/adviseur en trainer organisatieadvies Verantwoordelijk voor het ontwerpen en begeleiden van innovatieve (integrated learning) professionaliserings- en veranderingstrajecten in organisaties. annette.dvos@sn.nl

Pascal van der Camp

Anje-Marijcke van Boxtel

Key Accountmanager Verantwoordelijk voor de (inter)nationale samenwerking met industriële organisaties, gericht op het bieden van oplossingen ter versterking van het individu, teams en de organisatie. pascal.vdcamp@sn.nl

Director Schouten & Nelissen Coaching Ontwerpt, implementeert en begeleidt potentieelontwikkeling van individuen, teams en organisatie. anje-marijcke.vboxtel@sn.nl

Red mens@org | 5

INTERVIEW

Leren doe je op het werk.

Steeds meer leren, steeds sneller ontwikkelen. Terwijl opleidingsbudgetten stevig onder druk staan. Het lijkt een onmogelijke opgave. Bedrijven zijn dan ook naarstig op zoek naar nieuwe vormen van leren, met meer rendement.

Daarbij krijgen zij niet alleen hulp uit wetenschappelijke hoek.

Nog niet zo lang geleden leek leren vooral een kwestie van een training of opleiding volgen. Maar managers kijken steeds kritischer naar het effect van trainingen.

Al is het maar om financiĂŤle redenen.

Heeft een training wel echt rendement op de werkplek? Bovendien pusht de snelheid van innovatie de trainingsvraag zo exponentieel, dat aan deze vraag voldoen niet meer is vol te houden. Zo ontstaat het bewust­zijn dat de werkplek en de individuele leervraag meer centraal moeten staan in het leerproces. Een slag in het denken voor veel organisaties, waar de focus vooral lag op academies met mooie opleidingscatalogi.

Ulrike WIld

6|

Informeel leren Een eerste stap in de zoektocht was de hernieuwde aandacht voor informeel leren. De gedachte dat medewerkers al doende leren in de praktijk. Bijvoorbeeld

doordat zij kennis en ervaring uitwisselen met collega's, zelf feedback vragen of een uitdagende nieuwe klus oppakken. In deze context betekent informeel leren dat de medewerker niet bewust de intentie heeft om te leren, er ontbreekt een gedefinieerd leerdoel. Onderzoek laat zien dat 80% van het leren in organisaties al informeel plaatsvindt, en slechts 20% formeel (dus bijvoorbeeld in de vorm van een training).

De vraag is wat bedrijven met dit gegeven kunnen? Informeel leren lijkt immers iets wat zich vanzelf voordoet.

Sturing gewenst In het vak is er discussie over de exacte definitie van informeel leren. Want wanneer leert iemand nog vanzelf en wanneer wordt hij daarin gestuurd? Het lijkt vooral een theoretische discussie, want in de praktijk is meestal sprake van een glijdende schaal. Vanuit de rendementsgedachte dringt zich de vraag op of je misschien meer rendement uit informeel leren kunt halen. Volgens Mien Segers, hoogleraar Corporate Learning aan de Universiteit van Maastricht, is dat mogelijk. ‘Je kunt informeel leren faciliteren en sturen. Maar je moet je niet overal mee willen bemoeien.

Als HR stel je de ontwikkelbehoefte vast op basis van de bedrijfsdoelstellingen.

Daarmee kun je focus aanbrengen in het sturen en faciliteren van informeel leren.

Tot op individueel niveau.’

Condities Volgens Segers moet een bedrijf aller­ eerst de condities creëren waarin mede­ werkers in staat zijn tot effectief informeel leren. Denk bijvoorbeeld aan voldoende autonomie en uitdaging in het werk.

Breed beschikbare en toegankelijke kennis – bijvoorbeeld via intranet – is nog zo’n conditie. Ook een goede feedback­ cultuur is essentieel. Volgens Segers doet HR er bovendien goed aan eens te kijken naar hoe teams binnen het bedrijf functioneren. ‘Naar teamleren is al het nodige onderzoek gedaan. Een belangrijke uitkomst is dat teams zonder constructieve conflicten minder goed leren dan teams met constructieve conflicten. Waarbij met constructieve conflicten wordt bedoeld dat teamleden op taakniveau open discussiëren. Ontbreken die discussies, dan neigt een team naar group thinking, waardoor niet meer wordt geleerd. Wie bewust naar de samenstelling van teams en team­ processen kijkt, kan het lerend vermogen beïnvloeden.’

Geïntegreerd leren Ulrike Wild is Business Development Manager Innovations bij Schouten & Nelissen.

Zij gaat nog een stap verder dan informeel leren sturen en ondersteunen. ‘Als je weet dat 80% van het leren al op de werk­plek gebeurt, dan valt er dus veel winst te behalen als je daar goed gebruik van maakt. Wij denken dat informeel leren

‘Je kunt informeel leren faciliteren en sturen. Maar je moet je niet overal mee willen bemoeien’

FOTOGRAFIE JOYCE VAN TIENEN

en formeel leren elkaar kunnen versterken, en dat je die moet samenbrengen in trajecten voor geïntegreerd leren. Op zo'n manier dat er daadwerkelijk een transfer plaats vindt van het leertraject naar de werkplek, en er dus een groter rendement ontstaat. Daarom staat de werkplek centraal en gebruiken we waar mogelijk kennisbronnen uit de organisatie zelf. De medewerker is zich bewust van het feit dat hij leert, maar past in zijn leerproces bewust en onbewust informeel leren toe.

Sterker dan bij het klassieke leren is geïntegreerd leren afgestemd op het individu en de vragen die bij hem rijzen in zijn werk.

Maar wel altijd met de organisatiedoel­ stellingen als uitgangspunt. De kracht van geïntegreerd leren is vooral de continuïteit van het leerproces in de eigen werk­ omgeving.’

Leerregisseur Bij geïntegreerd leren is de leervraag van de medewerker het vertrekpunt. De in- of externe trainer wordt iemand die het leerproces regisseert en coacht: de leer­regisseur. Hij ontwerpt een leertraject rond de vraag, waarbij hij rekening houdt met de ervaringen en context van de mede­werker. Die medewerker moet zijn praktijk­dilemma's terug zien in het ontwerp. Tijdens het leertraject krijgt de regisseur meer een coachrol en speelt hij creatief in op de context en vorderingen van de medewerker. Daarbij kijkt hij ook

Voor alle leeftijden Voor veel bedrijven is vergrijzing en ontgroening van het personeelsbestand aanleiding om te kijken of het huidige ontwikkel­aanbod nog voldoet. De eerste stap naar het nadenken over nieuwe vormen van leren. Volgens Mien Segers, hoogleraar Corporate Learning Universiteit van Maastricht, speelt leeftijd echter geen significante rol bij leren. ‘Uit onder­ zoek blijkt dat leeftijd er niet toe doet. Wat wel belangrijk is: future time perception. Hoe iemand aankijkt tegen de rest van zijn loopbaan. Iemand van 60 kan denken ‘zo, bijna met pensioen’ of ‘nog 7 jaar, wat kan ik daar nog van maken’.

Dat is goed nieuws voor HR: aan leeftijd kun je niks doen, aan future time perception wel.’ mens@org | 7

hoe informele leerprocessen gestimuleerd kunnen worden. Zo ontstaat een zeer effectief leer­traject, waarin veel contact is. Ook met dank aan de nieuwe media die dit mogelijk maken. Maar het gaat vooral om de vertaling naar opdrachten die aanzetten tot het opdoen van praktijk­ ervaring, het zoeken van kennis en erva­ringen en het reflecteren op zichzelf.

De leer­regisseur en mede­werker kunnen contact onderhouden via bijvoorbeeld sms, mail, twitter, skype, chat, kaartjes of – old school – face2face. Daarbij kan de leerregisseur content aanbieden in de vorm van bijvoorbeeld podcasts, video, literatuur, artikelen, apps en leerblogs.

Of aanzetten tot actie via opdrachten, stellingen, alerts en korte prikkels.’

Mien Segers

8|

Context, contact en content Dat geïntegreerd leren wezenlijk anders is dan het conventionele leren, kunnen we ook illustreren door hoe men omgaat met de elementen Context, Contact en Content, die bij leren een rol spelen:

Conventioneel leren

Geïntegreerd leren

Nadruk ligt op content (kennis en theorie). Context is op de achtergrond aanwezig.

Nadruk ligt op toepassing van de content in de context. Ook vanuit open source gedachte content: content is meer en meer breed en vrij toegankelijk.

Contact is georganiseerd rond kennisoverdracht op vaste momenten. Contact is bovendien tijd- en ruimtegebonden.

Contact is georganiseerd rond kennistoepassing. Impulsen, prikkelen, stimuleren, attenderen, feedback. Contact is bovendien meer continu en niet of minder gebonden aan tijd en ruimte.

Content en contact zijn doorgaans afgestemd op een groep.

Content en contact zijn afgestemd op de individuele leervraag en leerstijl.

Nog weinig louter klassikaal Schouten & Nelissen heeft al bij enkele bedrijven – in co-creatie – ervaring opgedaan met trajecten voor geïntegreerd leren. Zowel bedrijven als individuele deelnemers zijn enthousiast. De principes van geïntegreerd leren worden bovendien al toegepast bij verschillende trainingen in het vaste aanbod. Wild: ‘Louter klassikale trainingen verdwijnen op den duur uit ons aanbod. We willen medewerkers helpen bij een continu leerproces, waarbij ze niet eenmalig kennis of vaardigheden opdoen, maar handvatten aangereikt krijgen om blijvend bij te leren.’

Dat neemt overigens niet weg dat groepen medewerkers bij elkaar blijven komen om een training te volgen. Daar zijn Segers en Wild het over eens: de trainingsdag verdwijnt niet, maar krijgt een veel minder centrale positie in het leerproces.

Wild: ‘Opleidingsafdelingen moeten nu de slag maken naar leerprocessen in plaats van trainingen. Als ik om mij heen kijk is dat al volop gaande.’ 

‘Opleidingsafdelingen moeten nu de slag maken naar leerprocessen in plaats van trainingen. Als ik om mij heen kijk is dat al volop gaande’

Medewerker aan zet Bij de nieuwe manieren van leren staat de individuele mede­ werker centraal. Voor de medewerker zelf brengt dat wel meer verantwoordelijkheid mee. Bovendien is intrinsieke motivatie een voorwaarde om effectief te leren. Het vraagt iets van HR wanneer een bedrijf een nieuwe vorm van leren als geïntegreerd leren omarmt. Voor Mien Segers staat voorop dat medewerkers zelf inzicht moeten hebben in de gewenste ontwikkelrichting. Dat betekent dat het bedrijf overall goed communiceert over de strategische richting en de gevolgen daarvan voor afdelingen. Daarnaast moet er een goede dialoog zijn over de individuele ontwikkeling van medewerkers. POP- en inzetbaarheidsgesprekken lijken daarvoor een logische plek. Maar Segers waarschuwt voor de moeilijk verenigbare rollen van leidinggevende en coach.

‘Dit soort gesprekken zijn toch vaak beoordelend van aard.

Dat werkt niet.’

mens@org | 9

Geïntegreerd leren in feiten en cijfers.

€

Het bedrijfsleven besteedt 3,2 miljard euro per jaar aan opleidingen. Ongeveer 80 procent van de Nederlanders volgt een werkgerelateerde opleiding. Daarmee scoort Nederland boven het Europees gemiddelde.

66%

33%

Belangrijk

Zeer belangrijk

Opleidingen populair Nederlandse werknemers hechten waarde aan het volgen van een opleiding.

(2012, Nationale Opleiding enquête)

(2012, Management Team)

Effect en aansluiting bij de praktijk Tegenover elk opleidingsuur moet een deelnemer twee uur uittrekken voor praktijkimplementatie, wil het effect van de opleiding blijvend zijn.

(2012, Management Team)

Innovatief vermogen neemt toe door:

10 jaar werken

+43% 10 jaar

opleidingen

+112%

70:20:10 model

,2

15%

Werknemers leren: 70% door oefening en ervaring tijdens werk (informeel leren) 20% van anderen (collega’s,netwerken) 10% in formele leersituaties (workshops, trainingen)

boekt resultaat

15%

heeft niets geleerd

MILJARD Impact conventionele training (formeel leren) (Onderzoek Robert O. Brinkerhoff)

70%

(1996, Lombardo & Eichinger)

viel terug in oude patroon

20% 10% 70%

100%

Selectiecriteria opleidingen 20%

De belangrijkste criteria bij de selectie van opleidingen door organisaties zijn ‘resultaatgerichtheid’ en ‘langdurig effectief’. (september 2011, Vetron marktmonitor opleidingen)

Informele feedback werkt

10 |

Tips en reacties van collega’s of hun leidinggevende op de werkplek hebben een positieve invloed op de professionele ontwikkeling van werknemers.

In situaties met weinig ondersteuning en begeleiding van het leerproces, verloopt het leerproces minder effectief en efficiënt.

20% van wat zojuist is verteld, zijn we binnen 1 uur alweer vergeten. Tenzij we de mogelijk hebben dit binnen een uur in de praktijk te brengen.

(2012, Van der Rijt et al.)

(Onderzoek Kirschner, Sweller en Clark)

(The Ebbinghaus forgetting curve)

PERSOONLIJK

openers

Eye

dankzij veelzijdige, vernieuwende leermethode.

Jan Willem Elskamp, teamleider bij Joulz, volgde de eerste module van een nieuwe leermethode voor leidinggevenden die Joulz met Schouten & Nelissen ont­ wikkelde. Een intensief, boeiend en soms confronterend traject.

3 april: kick-off De kick-off is live met de groep. We krijgen uitleg over de online leeromgeving en vullen onze profielen in, waardoor we elkaars achtergrond leren kennen. We zien een video waarin onze HRM-directeur en algemeen directeur een persoonlijk welkom uitspreken. Ze vertellen wat hun doel is met dit nieuwe leertraject. Ik vind het positief dat ze hierin investeren. Zo maken ze hun ambitie waar – een trendsetter zijn.

16 april: intakegesprek Mijn collega André en ik gaan dit leer­traject als buddy’s volgen. We kennen elkaar goed en denken hier samen meer uit te kunnen halen. Daarom zijn we bij elkaars leerdoelengesprek. Dit is een gesprek met de HRbusiness partner, mijn leiding­gevende en de trainer, via een conference call.

17 april: de eerste opdracht De eerste module gaat over communiceren. Daarover krijg ik opdrachten in de online leeromgeving. In een filmpje vraagt een uitvoerder een medewerker om over te werken. De medewerker reageert af­wijzend. Ik krijg vragen te zien als: hoe zegt hij het? Wat bedoelt hij tussen de regels door? Daarna moet ik zelf een video­boodschap opnemen en de uit­ voerder spelen. Opnemen gaat makkelijk met Skype. Ik kijk mijn eigen filmpje terug.

Poeh, confronterend. Dit kan vriendelijker.

Ik neem het filmpje nog een paar keer op en als ik tevreden ben, plaats ik het op de leeromgeving. Deze mag de hele groep zien, heb ik aangevinkt.

Jan Willem Elskamp bekijkt zijn eigen filmpje

Mei: tijd maken Zit ik op kantoor een filmpje op te nemen, komt er net een collega binnenlopen.

Ik kan de opdrachten beter thuis doen.

Je moet er echt de tijd voor nemen.

Soms blok ik een ochtend, of ik werk er thuis een avond aan. Maar gesprekken met medewerkers moet je natuurlijk oefenen op kantoor. Goed plannen dus.

Eind juni: trainingsdag Na acht weken hebben we een trainingsdag met de groep. We oefenen in twee­ tallen met video-opdrachten. Op die video’s zien we nieuwe situaties, gebaseerd op de stof die we inmiddels hebben geleerd. Die situaties oefenen we ook met een acteur.

Die speelt een extreem lastige mede­werker.

Daarna evalueren we: hoe heb jij het

gesprek ervaren? Leerzaam om mee te maken, ook vanaf de zijlijn. Dan zie je iemand worstelen en denk je mee: hoe kan hij het anders aanpakken?

Begin juli: persoonlijk ontwikkeladvies Ik heb een persoonlijk ontwikkeladvies van de trainer ontvangen. De eerste module is voorbij en ik heb echt nieuwe inzichten opgedaan. Ik luister nu met meer aan­dacht en hoor niet alleen wat iemand letterlijk zegt, maar ook wat diegene bedoelt. Soms spar ik met André: ‘hoe ging dat functionerings­ gesprek net?’ Wij houden elkaar scherp. Op naar de volgende module. 

FOTOGRAFIE VINCENT BOON

mens@org | 11

PAUL INTERVIEWT

Geïntegreerd leren bij de Rabobank

Mensen verleiden om Annemarie Top en Rik Reumkens van Rabobank Learning Center startten met geïntegreerd leren en ontwikkelen binnen de bank. Hun visie op leren draait om leren van elkaar en leren op de werkplek. Paul van den Brule, Business Development Manager bij Schouten & Nelissen, interviewt hen over valkuilen en succesfactoren.

Enkele jaren geleden was binnen de Rabobank de tijd rijp voor een nieuwe visie op leren. Met uitgangspunten als: samen leren en leren dicht op de praktijk.

Een ander uitgangs­punt is dat mensen zelf verantwoordelijk zijn voor hun eigen leerproces. Wat nodig is, is een gunstig leerklimaat. Een leerklimaat waarin je

Waarom zou je leren los van werken zien?

Paul van den Brule (l.) en Rik Reumkes

12 |

mag experimenteren, fouten mag maken, waarin samenwerken wordt bevorderd en waarbij de werkomgeving is ingericht met hulp­middelen die leren en ontwikkelen ondersteunen. Dankzij nieuwe technologieën zijn werken en leren steeds gemakkelijker te integreren, is de ervaring bij de Rabobank. Annemarie Top en Rik Reumkens zouden zelfs liever spreken van werken in plaats van leren. Want waarom zou je leren los van werken zien?

Annemarie Top

te leren.

Veel mensen hebben moeite met veranderingen. En dus ook met een nieuwe manier van leren. Geïntegreerd leren vraagt bijvoorbeeld om een actieve houding van deelnemers.

Ervaren jullie dat ook zo?

Rik: ‘Inderdaad, we merken dat veel mensen gewend zijn te ‘consumeren’. Ze vinden het prettig om een paar keer per jaar een trainingsdag te volgen waarbij ze een vast programma volgen met duidelijke kaders.

‘Vertel mij maar wat ik moet doen.’ Daar willen we juist van af. We willen mensen verleiden om te leren en ervoor zorgen dat leren een continu proces is. Dat leverde in het begin veel discussie op.’

Annemarie: ‘Als je de gedachte erachter uitlegt, dan staat iedereen er wel voor open. Het helpt dat deze nieuwe manier van leren – samen leren, op de werkplek – aansluit bij het coöperatieve karakter van de Rabobank. Verwachtingen managen is ook onderdeel van ons werk. De waardering voor het traject neemt enorm toe als je uitlegt wat het inhoudt.’

Is het gelukt om mensen te verleiden?

Annemarie: ‘Ja. Dat komt omdat de achterliggende gedachte van de nieuwe manier van leren hen erg aanspreekt. En het mooie is dat mensen bewuster kiezen wat ze willen leren. Ze denken na, samen met hun leidinggevende, over wat ze nodig hebben voor hun functie. Het leertraject is daardoor meer van henzelf geworden en minder een vaststaand programma.

Zo ontstaat vrijheid om te leren.’

Geïntegreerd leren hebben jullie voor het eerst toegepast in een opleidingstraject voor managers. In hoeverre heeft dit jullie visie versterkt?

Annemarie: ‘Alle uitgangspunten van onze visie zitten in het traject. De relatie met de praktijk is sterk. Zo hebben experts en

ervaren collega’s van de Rabobank input geleverd en delen zij hun kennis en ervaring op video. Alle opdrachten sluiten aan op werkzaamheden op de werkplek.

Deel­nemers zijn verantwoordelijk voor hun eigen leerproces. Verder ondersteunen we samen leren en het uitwisselen van ervaringen via een online omgeving. We besteden veel aandacht aan dit sociale leren.’

Rik: ‘Zo regisseren we door een Yammergroep op te zetten het sociale leren. Maar we gebruiken bewust niet alle mogelijkheden van nieuwe media, om mensen niet te overvoeren. De techniek is niet leidend.

Daarbij vinden we co-creatie van belang.

We bedenken niet in ons eentje wat handig is en wat goed zou werken. We schakelen externe partners in, zoals Schouten & Nelissen, om ons te ondersteunen. Samen optrekken, kwaliteit delen en samen investeren in vernieuwing, daar geloven we in.’

We weten dat de rol van leidinggevenden belangrijk is. Hoe betrekken jullie hen?

Rik: ‘We willen terug naar de echte dialoog.

Een paar keer per jaar een formeel gesprek houden met elkaar volstaat niet. Gesprekstechnieken zijn dus belangrijk, zoals luisteren naar wat iemand bezighoudt en nodig heeft. Daar sturen we heel bewust op.

We stimuleren de deelnemende managers bijvoorbeeld om in gesprek te komen en te blijven met hún leidinggevende. We doen dat via simpele opdrachten. Als eenmaal de dialoog op gang is gekomen, blijven mensen gemakkelijker in contact.’

Wat is jullie belangrijkste advies voor organisaties die de omslag willen maken naar geïntegreerd leren?

Rik: ‘We steken veel tijd in ons verhaal vertellen. Uitleggen waarom het belangrijk is en wat het betekent. We hadden ons in

Mensen kiezen nu bewust wat ze willen leren het begin niet gerealiseerd dat dit nood­ zakelijk is om mensen mee te krijgen.

Verder is het toch vooral een kwestie van doen en experimenteren. Realiseer je dat je een verandertraject ingaat, zonder TomTom op zak. Dan maar zien wat je tegen­ komt en niet bang zijn om bij te sturen.

Alleen op die manier kun je vernieuwen.’ 

FOTOGRAFIE ELINE VERGUNST

mens@org | 13

IN BEELD

keuze.

Persoonlijk leermenu Vertrekpunt bij het nieuwe leren is de persoonlijke leervraag van de medewerker. Voor deze individuele medewerker wordt een leertraject op maat samengesteld; in nauw overleg met de leiding­gevende en in het ideale geval met een leerregisseur (zie pag. 18) aan het roer. Er is volop keuze op de menukaart!

De klassikale trainingsbijeenkomsten verdwijnen niet, maar maken onderdeel uit van een uitgebalanceerd, gemixt leertraject vol prikkels, opdrachten en acties - zoveel mogelijk in de eigen praktijk. 

Vrije FOTOGRAFIE VINCENT BOON MET DANK AAN RESTAURANT OPIUM, UTRECHT

14 |

ILLUSTRATIE ANKI POSTHUMUS

Coachen via skype. Kennisdelen op een digitaal platform. Of je managementskills trainen via een filmpje. Met de heden­ daagse technologie leer je net zo makkelijk in Amsterdam als in Addis Ababa. Maar: technologie zou slechts een middel moeten zijn, geen doel. De beste multinationals prediken ‘keep it simple’ en weten daarmee het leerrendement in hun organisatie wereldwijd te verhogen. Hun tips:

Lessen van multinationals

simple’ 1 Houd rekening met cultuur­verschillen Wil je bepaalde skills op alle vestigingen in de wereld doorvoeren, dan krijg je hoe dan ook te maken met culturele uitdagingen.

Ieder nieuw leermodel dat je bedenkt, kán een culturele belemmering opleveren. Zo leent Nederland zich prima voor action learning, waarbij medewerkers bijvoorbeeld de opdracht krijgen om hun baas te interviewen en zo hun assertiviteit te trainen. In China zou dat echter zeer ongepast zijn. Hier zal een andere interventie nodig zijn om dezelfde skills te trainen.

Eén hoofddoel kan dus tot verschillende interventies leiden.

2

Toon betrokkenheid Mensen willen erkenning en aandacht.

Die behoefte is universeel. In een inter­ nationale context zijn mensen wellicht wat

‘Keep it

sneller uit beeld en is contact niet altijd even vanzelfsprekend. Des te belangrijker is het om – ook dan – bewust betrokken te zijn. Luister, toon interesse en stel vragen.

Grijp ieder moment en ieder middel daarvoor aan. Zodat je zeker weet dat je het beste uit je mensen haalt.

3 Wees consistent Een grote internationale energie­leverancier heeft honderd vestigingen wereldwijd en een breed scala aan functies – van boorplatform­medewerker tot logistiek manager. Maar waar hun medewerkers ook zijn en wat ze ook doen, ze leren allemaal dezelfde tien key-behaviours, waaronder skills als beïnvloeding, communicatie en coaching. Op het leren en toepassen van die skills in het werk wordt consistent en herhaaldelijk gehamerd, zodat ze bij alle medewerkers wereldwijd beklijven.

4 Zet technologie bewust in Een online leercommunity, e-modules of een instructiefilmpje ontwikkelen. Het is prachtig dat dit kan. Maar technologie blijft een middel, niet het doel. In landen als Nederland of de Verenigde Staten kun je online tools prima inzetten om te leren.

In veel andere culturen werkt het niet of is het zelfs verboden. Zo wilde één van de grootste technologiebedrijven ter wereld met vestigingen in China, Noord-Korea en Afrika dat haar medewerkers voor een managementtraining een bepaald boek online bestelden. Voor de Noord-Koreanen was dat onmogelijk: internetgebruik is daar strafbaar. Toegegeven, dit voorbeeld is vrij uitzonderlijk. Feit blijft dat je goed moeten nadenken óf en hoe je technologie inzet in een internationale context. 

mens@org | 15

VERDIEPING

Is uw organisatie er klaar voor?

Meer leerrendement wil iedereen wel. Maar wat moet je als organisatie in huis hebben voordat je überhaupt met effectiever leren aan de slag kunt?

Een visie én een concrete vertaling daarvan naar uw praktijk.

om!

Motivatie Stimuleer je medewerkers Weten medewerkers eigenlijk zélf waarom ze leren?

Is er binnen de organisatie überhaupt aandacht voor de persoonlijke ambities van mensen? Veel organisaties zouden zichzelf kritisch kunnen afvragen of zij er genoeg aan doen om de toegevoegde waarde, ambities en talenten van hun mede­werkers te exploreren. En vervolgens ook de ruimte geven om die te ontwikkelen. Alleen zo zullen medewerkers écht gemotiveerd raken en de lat hoog leggen bij het blijven ontwikkelen van zichzelf. En die intrinsieke motivatie is cruciaal. De organisatiecultuur kan daarbij een handje helpen. Mogen mensen – mede­ werkers én managers – nieuwe dingen uitproberen? Mogen zij fouten maken? Wordt er open gecommuniceerd?

Heeft men een reflectieve houding? Is er kortom sprake van een open, lerende organisatiecultuur?

Hoe halen mensen het beste uit zichzelf in hun functie? Anje-Marijcke van Boxtel, director Schouten & Nelissen Coaching: ‘In een onderzoek van Nyenrode Business University zei 50% van de HRD-managers in 2008 nog dat talentontwikkeling gelijk staat aan zwaktes oplossen. In 2010 zei 75%: het laten groeien van sterktes, dáár gaat het om. Dat herken ik volledig.

Wil je als organisatie meer (leer)rendement? Investeer dan in het vrijmaken en verbinden van het potentieel van je medewerkers. Dus niet: we hebben functie­ omschrijvingen, competenties en passen daar mensen in. Draai het eens om! Waar zit de drive van mensen?

Feedback Zorg voor voldoende en goede terugkoppeling Feedback – de terugkoppeling van anderen – is essentieel. Is er voldoende feedback georganiseerd én aanwezig binnen de organisatie? En is de bestaande feedbackcultuur ook effectief? Alleen correcte feedback (vooral over gedrag, niet over de persoon), gerelateerd aan ambities, heeft een positief effect. Bij veel organisaties ontbreekt een effectieve feedbackcultuur. Eenvoudigweg omdat het management er geen aandacht aan besteedt; het niet nuttig vindt of te soft. Het gevolg is dat medewerkers elkaar helemaal geen feedback meer geven. Of vrijwel iedere vorm van feedback als kritiek ervaren. Beide hebben een negatief effect op het leerrendement.

16 |

Leerruimte Faciliteer mensen in tijd en ruimte

Draai het Ga uit van hun waarden, formuleer uitdagende ambities – de lat mag hoog liggen! Verbind die met je businessambitie en ga aan de slag met de focus op talenten; wat is iemands toegevoegde waarde en hoe ga je die ontwikkelen? Door het kompas te zetten op het potentieel ontstaat een uitdagende, spranke­ lende leer­cultuur, met gemotiveerde mensen die bovendien sneller leren. Mensen leren in én aan hun organisatie – juist door een goede interactie. Zo bereik je een growth (in plaats van fixed) mindset, waarin mensen gestimuleerd worden om hun maximale talentwaarde naar boven te halen.’ 

Is er binnen de organisatie voldoende leerruimte aanwezig? Platte (leer)tijd is belangrijk. Nog belang­ rijker misschien wel is de ruimte in het hoofd. Het vergt aandacht en mentale capaciteit om voor een specifieke periode zeer intensief de focus op het ontwikkelen van een bepaald talent te leggen. Zorg ervoor dat mensen daadwerkelijk kúnnen leren en oefenen; geef hen meer autonomie, meer complexe en uitdagende taken. Sta bij een formeel leertraject ook stil bij het moment van leren.

Zijn er in de loop van het jaar duidelijke piekmomenten te zien in de werkbelasting? Houd daar rekening mee in de intensiteit van het traject.

Techniek Een ICT-infrastructuur én goede afspraken

Betrokkenheid Kies een ankerpunt binnen het bedrijf Of het nu een leidinggevende is of andere belangrijke persoon in de naaste omgeving van de lerende; zorg ervoor dat iemand zich verantwoordelijk voelt én acties onderneemt om een leertraject te volgen, te monitoren en input te leveren. ‘Wat vindt mijn omgeving eigenlijk?’ Al bij de intake zou dat helder moeten zijn. Hoe die betrokkenheid gedurende de rest van het leerproces gestalte krijgt, kan variëren. Van geformaliseerde wekelijkse gesprekken tot spontane updates bij de koffieautomaat.

In het ideale geval hebben organisaties een goede ICT-infrastructuur in huis, die geïntegreerd leren faciliteert. Zodat deel­ nemers kunnen inloggen op een online leer­ community, bijvoorbeeld e-modules kunnen volgen of een film kunnen bekijken. Gebeurt dit in het kader van een leertraject ook thuis, dan zul je goede afspraken met elkaar moeten maken. Veel webseminars vinden ’s avonds plaats – valt het thuis bijwonen hiervan onder werktijd, leertijd of eigen tijd?

mens@org | 17

In de toneel- en televisiewereld is het een onmisbare schakel: de regisseur. Hij staat niet zelf tussen de opnames, maar zorgt er wél voor dat de acteurs hun werk goed kunnen doen. Hij creëert de juiste condities. En dat is nou precies wat een ‘leerregisseur’ ook doet.

de regisseur? Wat doet Hannelore Dekeyser

Hannelore Dekeyser is onderzoeker, verander­manager en adviseur in onderwijs­ innovatie. Aan haar legden we de vraag voor...

Wat is een leerregisseur?

Hannelore: ‘Dat is iemand die een context creëert waarin mensen zo optimaal moge­lijk hun leer- of groeidoelen kunnen bereiken.

Dat klinkt overigens eenvoudiger dan het is.’

Waarom is zo iemand noodzakelijk?

‘Een leven lang leren, lerende organisaties, geïntegreerd leren... Gunstige ontwikkelingen! Maar het vraagt nogal wat van alle betrokkenen. Leren en werken worden verweven. Leren doe je permanent en overal, formeel en informeel, en het aan­ bod in leermiddelen is groot. Dat vergt veel zelfsturing en kan het lastig maken om leerdoelen te bepalen, leermogelijkheden en -middelen te vinden, het tempo erin te houden. Dan is het fijn om een beroep te kunnen doen op een objectief en kundig persoon die je in dit traject begeleidt.’

Wat versta jij onder ‘goede regie’?

‘De kracht van een regisseur is dat hij het totale verhaal voor zich ziet en begrijpt 18 |

waarmee hij de acteurs kan ondersteunen.

Een leerregisseur kijkt naar het einddoel, ontwerpt een passend én realistisch leer­ traject om dat te bereiken en zoekt er de adequate tools bij. Wat is behapbaar en

‘Geen spelletjes of survivaltochten omdat ze zo leuk en activerend lijken’ verteerbaar? Het traject moet geen molensteen aan iemands nek worden, maar men moet er ook niet te licht over denken.

Tijdens het leer­proces begeleidt de regisseur op de voor- en achtergrond; hij stimuleert, attendeert en geeft feedback.

En waar nodig stuurt hij het ontwerp bij.’

Wie is de aangewezen persoon om deze rol te vervullen?

Binnen een formeel leertraject is dat de rol van de trainer/coach. Regisseren is een

kunst, die je kunt maar ook moet leren. De leerregisseur is een echte duizendpoot met kennis van didactiek, ontwerpen, beschik­ bare leermiddelen (oude en nieuwe) en veel empathie. Hij kan flexibel switchen tussen het niveau van het individu en het macroniveau van de organisatie. Je moet iemands plek in het geheel snappen. Zodat je zeker weet dat je aan een authentieke leervraag werkt. Een leidinggevende of een HR-afdeling kan de rol ook vervullen.

Maar in het begin is externe ondersteuning wel raadzaam.’

Wat bedoel je precies met authenticiteit?

‘Ha, dat is dé succesfactor in leertrajecten.

Een authentieke leervraag is vaak een probleem dat iemand aan den lijve ervaart en ook daadwerkelijk wil oplossen. De leerregisseur helpt die leervraag te formu­ leren. En ontwerpt vervolgens een effectief leerpad. Geen spelletjes of survivaltochten omdat ze zo leuk en activerend lijken. Wel antwoorden op vragen die ertoe doen en echte ondersteuning die werkt in de praktijk. Want dáár gaat het om.’  FOTOGRAFIE ELINE VERGUNST

Leermiddelenmix: de ingrediënten.

De leerregisseur heeft ruime keus uit leerinterventies, die elk hun eigen waarde en gebruiksmoment hebben. Oude vertrouwde én nieuwe middelen, waardoor het leren effectiever kan. De kunst is om ze te combineren tot een uitgebalanceerd leertraject. Een greep uit de mogelijkheden.

Intervisie Intervisie is het uitwisselen van ervaringen met anderen (peers). Deelnemers bespreken (online) met elkaar hoe ze het geleerde in praktijk brengen. Deze sessies beginnen vaak tijdens het leertraject en worden daarna voortgezet door de deel­ nemers zelf.

Werkplekopdracht Een opdracht die deelnemers in het echt uitvoeren, met collega’s. Deelnemers hebben een competentie geoefend die ze op hun werkplek in praktijk brengen.

Na afloop reflecteren ze op de opdracht (bijv. via een online leerblog).

Klassikale sessies Deelnemers oefenen nieuwe vaardigheden in een veilige situatie. Ze spelen bijvoorbeeld een rollenspel met een acteur. De trainer en de andere deelnemers geven feedback. Geschikt om in te zetten als voorbereiding op werkplekopdrachten.

E-module In een e-module wordt de theorie interactief uitgelegd in filmpjes en animaties.

E-modules zijn puur bedoeld voor kennis­ overdracht. Vooral nuttig aan het begin van een training, om theoriekennis te visualiseren en uit te leggen aan de hand van voorbeelden.

ILLUSTRATIE MILO

E-coach Allerlei zetjes in de goede richting: goede raad in een Skypegesprek, online conferencing, een stelling die de discussie op gang brengt, online feedback bij opdrachten, een sms: ‘let vandaag hier eens op’. Een e-coach kan op elk gewenst moment met de deelnemers communiceren. Voor extra stimulans - ook ook na de training - downloaden deelnemers de ‘Coach Jezelf!’ app.

Test Een scan, test of self-assessment geeft de deelnemer inzicht over zichzelf. Denk bijvoorbeeld aan een competentiescan of persoonlijke vragenlijst. Vóór de training kan de deelnemer een test doen om een beeld te krijgen van zijn competenties of situatie op dat moment. Na de training kun je de test opnieuw doen om het effect te meten.

Videoresponstraining In een video wordt een lastige situatie getoond, bijvoorbeeld een werknemer die boos reageert in een slecht nieuwsgesprek. Deelnemers krijgen de vraag: hoe zou je hiermee omgaan? Ze nemen een videofilmpje van zichzelf op waarin ze hun reactie laten zien. Een goede voor­ bereiding op werkplekopdrachten. 

mens@org | 19

IN DE PRAKTIJK

De leidinggevenden bij Joulz zijn echte praktijkmensen. Ze plannen de aanleg van het elektriciteitsnet, ze zorgen dat het netwerk goed onderhouden blijft en ze spelen in op calamiteiten. Kortom, mensen die niet graag achter de boeken of in een trainingszaal zitten. Maar dat hoeft tegenwoordig ook niet meer. Via een online leeromgeving zijn leren en werken op een vloeiende manier te integreren. En dat werkt goed bij Joulz.

Leren in de praktijk werkt bij Joulz.

Cornelie Kaptein HR directeur Joulz ‘Joulz is een vooruitstrevend, innovatief bedrijf. Ook onze op­ leidingen willen we op een vernieuwende manier vormgeven.

We hebben hiermee een start gemaakt met een nieuw leertraject voor alle leiding­gevenden. Het is belangrijk om te investeren in management­vaardigheden en in permanent leren om op lange termijn succes­vol te blijven. Het bijzondere aan het traject is dat mensen op hun eigen niveau en in hun eigen tempo vaardig­heden kunnen leren. Dit is mogelijk omdat we moderne technologieën gebruiken. Het zorgt voor een nieuwe manier van leren: leren op de werkplek.’

20 |

De vraag Goede leidinggevenden zijn van belang voor de ontwikkeling die Joulz doormaakt.

Het bedrijf moet steeds bedrijfsmatiger te werk gaan binnen een concurrerende markt. De groep leidinggevenden is divers wat betreft opleidingsniveau, leeftijd en achtergrond. Sommigen gaat het leidinggeven gemakkelijk af, anderen hebben behoefte aan extra ondersteuning. De directie wil graag alle leidinggevenden de mogelijkheid bieden om hun vaardigheden op peil te krijgen en te houden.

Maar dan wel met een praktische, eigentijdse aanpak die aansluit bij de moderne manier van communiceren. Samen met Schouten & Nelissen ontwikkelde Joulz de ‘Gereedschapskist voor leidinggevenden’, een nieuwe leermethode voor leiding­ gevenden.

De aanpak De essentie van de nieuwe aanpak is dat het leren zoveel mogelijk gebeurt op de werkplek, ondersteund via digitale middelen. Er is een online leeromgeving ingericht met praktijkopdrachten en voor contact met andere deelnemers en een e-coach. Ook zijn er video’s te zien met herkenbare situaties uit de dagelijkse Joulz-praktijk. Iemand heeft zijn helm niet op, de planning loopt uit, een werk­nemer komt voor de derde keer te laat. Hoe reageer je hierop als leidinggevende? Alle informatie en opdrachten sluiten direct aan bij de praktijk.

Paul Land, adviseur Management Develop­ ment bij Joulz: ‘Het traject is ingedeeld in vier modules. Deze behandelen de belang­ rijkste thema’s voor leidinggevenden:

Over Joulz Joulz is verantwoordelijk voor de aanleg en onderhoud van energie-infra­ structuren. Het bedrijf is onderdeel van Eneco en is vanaf 2009 bezig te verzelf­ standigen. De naam Joulz is afgeleid van Joule, de internationale eenheid van energie. Bij Joulz werken 2.500 mensen, onder wie 130 leiding­gevenden.

communicatie, persoonlijk leiderschap, situationeel leiderschap, macht en gezag.

Iedere deelnemer gaat in eigen tempo door een module heen en kan zo vaak oefenen als hij wil en feedback vragen.

Iemand kan zichzelf bijvoorbeeld op­ nemen via de webcam en tips vragen aan de e-coach of aan collega’s. Per module is voor verdieping en extra oefening met een acteur een traditionele trainingsdag gepland.’

Het resultaat ‘The proof of the pudding is in the eating’, zegt Paul. ‘Mensen op de werkvloer geven aan dat ze het verschil merken. Dat is een mooi resultaat. De leidinggevenden zelf zijn ook positief. Herkenbaar, direct toepasbaar én leuk vanwege de combinatie van inhoud en vorm, zoals films op locatie en interviews met collega’s.’

Een ander belangrijk resultaat is dat de leiding­gevenden hebben geleerd te leren.

In de beginfase van het traject bleek bijvoorbeeld dat de meesten het lastig vonden de eigen tijd in te delen en tijd vrij maken om te leren. Annette de Vos-van

Weel, trainer/adviseur bij Schouten & Nelissen: ‘Het is heel logisch. De leidinggevenden zijn erg druk en urgente zaken gaan altijd voor. Maar iedereen is uiteinde­ lijk zelf verantwoordelijk voor de eigen ontwikkeling, ook als straks het traject is afgerond. Het is dus van belang om duidelijk te maken dat een nieuwe manier van leren nieuwe dingen vraagt. En wie eenmaal heeft geleerd om tijd vrij te maken voor leren en persoonlijke ontwikkeling, heeft daar altijd profijt van.’ 

Annette de Vos-van Weel Trainer/adviseur Schouten & Nelissen ‘Wat Joulz goed heeft begrepen, is dat voor een ontwikkelingstraject steun vanuit de organisatie nodig is. De directie, de HRM-afdeling en het hoger management zijn allemaal echt betrokken. Zo deden we de intake en het afsluitende gesprek met elke deelnemer, zijn leiding­ gevende en/of een HRM’er. Ook waren er kick-off sessies met het top management en zijn er regelmatig gesprekken met de leiding­ gevenden van de deelnemers. Aandacht voor persoonlijke ontwikke­ ling stimuleert enorm. En wat mooi is om bij Joulz te zien: mensen die in de praktijk leren, passen het geleerde gemakkelijker toe.’

mens@org | 21

e j p o K ? e fi f ko IN BEELD

Of kennis tanken?

John Seely Brown en Estee Solomon Gray geven in een artikel in Fast Company een mooi voorbeeld van informeel leren. Bij Xerox – producent van copiers – liep een onderzoek naar het stroomlijnen van processen en mogelijkheden nog meer lean en mean te zijn. Xerox ontdekte dat een groep field engineers elkaar regelmatig ontmoette in het magazijn en dan uitgebreid koffie dronk. Een snelle bezuiniging leek voor de hand. Maar Xerox liet een antropoloog kijken. Die constateerde dat de field engineers tijdens het koffie­drinken juist waardevolle kennis en inzichten uitwisselden, waardoor zij reparaties bij klanten beter en sneller konden uitvoeren. Reden voor Xerox om te kijken hoe zij deze uitwisseling verder konden faciliteren. 

22 |

COLUMN

Werken ís leren!

Vroeger gold: eerst leren, dan doen. Nu werken we in taken waarbij we elke keer nieuwe informatie nodig hebben. Door de kenniseconomie zijn leren en werken sterker met elkaar verweven. Daar kunnen we méér uit halen. Tenminste, als werkgevers én werknemers aandacht hebben voor dit leerproces. Want leren moet je stimuleren.

Organisaties moeten toe naar een leercultuur, waarbij leren is ingebed in het doen en laten van medewerkers. Dat begint bij de bedrijfsdoelstellingen: wat vraagt dit van je medewerkers? Hoe maak je gebruik van hun talenten?

Benut de kracht van intuïtief leren en breid dit uit naar de hele organisatie.

Bij AkzoNobel zijn we hier bewust mee bezig: van directie tot teamleiders en medewerkers. We pakken kansen om leermomenten te creëren.

Dat hoeft niet heel complex te zijn; ook met een kleine opdracht kun je mensen al op scherp zetten en ze effectief laten leren. Zo gaf ik bij een introductiedag nieuwe medewerkers de opdracht om in groepjes vragen te bedenken voor onze directeur die een speech hield. De beste vragen zouden worden gesteld.

Ze luisterden extra goed naar de speech en wilden allemaal de beste vraag bedenken. Hun vragen waren bovendien nuttig voor andere medewerkers.

In onze organisatie wordt zo voortdurend geleerd. We stimuleren mede­werkers om zelf de lead te nemen in hun leerproces, want dat motiveert. ‘Wat zie ik mijzelf morgen anders doen dan vandaag?’ moeten ze zich af­vragen. Met hun manager of teamleider bespreken ze hun leerdoelen. Samen bedenken ze opdrachten die altijd een link hebben met de werkplek, bijvoorbeeld meewerken aan een pilot.

Antijneke Castermans

AkzoNobel AkzoNobel is de grootste verf- en coatingsproducent ter wereld. Het bedrijf telt meer dan 55.000 medewerkers en is actief in ruim 80 landen.

AkzoNobel werkt veel met pilots: ze proberen een nieuw IT- of productieproces op kleine schaal uit en onderzoeken of dit goed werkt en geëxtrapoleerd kan worden naar de rest van de organisatie.

Op zo’n manier bezig zijn met leren vraagt wel een tijdsinvestering van de teamleiders. Die ruimte moet er zijn, maar dan heeft het ook veel effect.

Medewerkers ontwikkelen zich niet alleen snel, ze voelen zich extra betrokken bij de organisatie. En managers leren er ook veel van. Organiseer je het goed, dan is leren in je eigen bedrijfscontext goud waard!  Antijneke Castermans, Policy Maker Learning & Development bij Akzo Nobel

mens@org | 23

VERDIEPING

Een nieuwe rol voor HR

Kritisch en strategisch.

Bij de Universiteit van Maastricht staan de bedrijven nog net niet in de rij. Maar hoogleraar Corporate Learning Mien Segers ziet wel steeds meer bedrijven langskomen. Vrijwel allemaal willen ze weten hoe ze medewerkers effectiever kunnen laten leren.

ABN AMRO is een bedrijf waar de eerste stappen al gezet zijn.

Mien Segers schetst een ontwikkeling over de afgelopen tien jaar. Rond 2000 lag de nadruk bij bedrijven nog op een goede presentatie van het trainingsaanbod, zegt ze. Maar sinds een jaar of vijf realiseren grote bedrijven zich dat zij te aanbod­ gericht hebben gewerkt en nieuwe vormen van leren moeten uitproberen. Meer gericht op het individu in zijn werkcontext.

De focus verschuift hierdoor van een formeel trainingsaanbod naar meer informele vormen van leren.

Kritischer naar managers Bij ABN Amro manifesteerde zich deze ontwikkeling in een terugkerende vraag van managers: ‘Hoe krijg ik het nou écht toegepast op de werkplek?’ Volgens Margot van Keulen, specialist Learning & Development, was die vraag mede te danken aan een steviger houding van haar afdeling.

‘Er is in ons vak heel veel gezegd en geschreven over informeel leren. Dat hebben we als afdeling bewust en onbewust in

‘Het is niet meer u vraagt, wij draaien’ onze aanpak verwerkt. We zijn kritischer geworden naar managers. Is een opleiding wel echt de oplossing voor jouw vraag?

We laten zien dat er alternatieven zijn.

Adviseren bijvoor­beeld om meer aan inter­ visie te doen in het teamoverleg, in plaats van een teamtraining.’

Zwaardere rol Bij ABN Amro veranderde de afdelingsnaam van Academy naar Learning & Development, bewust om meer nadruk te leggen op development. Wat Mien Segers ILLUSTRATIE PEPIJN BARNARD

24 |

betreft mag dat development op een hoog niveau liggen. ‘De rol van HR wordt zwaarder, ontwikkeling van het menselijk potentieel moet lijnen met de strategische doelen van het bedrijf.’ Ziet Margot van Keulen dat ook terug in haar dagelijks werk? ‘Het is zeker zo dat wij meer kijken naar wat er in de business gebeurt en nadenken over de lange termijn. Maar het belangrijkste: het is niet meer ‘u vraagt, wij draaien’. We voeren nu een echt gesprek over de meest effectieve aanpak. En dat wordt gewaardeerd. Te meer omdat ontwikkeling van medewerkers bij ABN AMRO essentieel is: zij maken het onderscheid in onze dienstverlening. Het resultaat is dat managers nu bereid zijn te praten over de effectiviteit van interventies.

‘Het zijn systemen die tot andere manieren van leren prikkelen’ Intervisie en coaching Het klinkt mooi. Maar wat betekent het nu concreet bij ABN Amro? Margot van Keulen: ‘We besteden nu onder meer aandacht aan intervisie en coaching. Zo bieden we managers goede modellen voor en trainingen in intervisie aan. Ook werken we aan een pool van externe facilitators.

Mensen die managers en medewerkers verder kunnen helpen met intervisie en coaching. Wil een manager met zijn team bijvoorbeeld structureel aan intervisie doen, dan kan hij dat heel eenvoudig online aan­geven. Een facilitator komt dan langs om het in 1 à 2 sessies te helpen opstarten.

Ook bijzonder: de mogelijkheid van een los coachingsuur. Stel een accountmanager heeft volgende week een moeilijk klant­ gesprek. Dan kan hij een coachingsuur aanvragen om zich voor te bereiden. Zelfs met inzet van een acteur. Het leren wordt zo dus wel heel direct gekoppeld aan de vraag in de praktijk.’

Online Intervisie en coaching zijn niet de enige manieren waarop ABN Amro leren faciliteert.

Ook online platforms helpen medewerkers bij hun ontwikkeling. Margot van Keulen noemt het voorbeeld van een groep van 30 mensen binnen Finance die een masterclass volgden – een traject van 6 maanden. De deelnemers konden in een speciale digitale kamer uitgebreid ervaringen delen, zodat de betrokkenheid groot bleef. Margot van Keulen haalt nog een voorbeeld aan dat haar in het bijzonder aanspreekt. ‘Er is een discussie gaande binnen Learning & Develop­ment over opleidingscurricula, de klassieke manier om inzichtelijk te maken wat mensen moeten kunnen om hun functie uit te oefenen. Alleen blijken opleidingscurricula in de praktijk vooral afvinklijsten te zijn, die voorbij gaan aan de realiteit van de individuele medewerker. Bij één van onze onderdelen kunnen medewerkers nu online voor zich zelf bekijken op welke punten zij zich nog verder kunnen of moeten ontwikkelen. Daarbij is een onderscheid gemaakt tussen gedrag, vaardig­ heden, zelfanalyse, kennis & businesskennis (aansluitend bij het opleidingscurriculum).

Het curriculum blijft als basisdocument dus bestaan, maar bevat alleen de ver-

plichte onderdelen. Dat kun je via het menu verder aanvullen en zelf afstemmen op de persoon­lijke leerbehoefte.’

Inbedden in context Het werken met online platforms ziet Mien Segers ook bij andere bedrijven terug. In de meest uitgebreide vorm zijn het e-learning platforms of complete eco leersystemen. ‘Ze maken een groot aanbod van verschillende manieren van leren toegankelijk. Met enerzijds een formeel aanbod en anderzijds apps als ask the expert en een buddie app. Het zijn systemen die tot andere manieren van leren prikkelen.’

Waarbij Segers direct een waarschuwing plaatst. Al te vaak ziet ze bij bedrijven dure software verschijnen, wat vervolgens niet werkt omdat er geen goede inbedding in de organisatie is. Dan schaft een bedrijf software aan voor 360 graden feedback, terwijl het ontbreekt aan een goede feedback cultuur. Segers: ‘Daar moet dan eerst iets aan gebeuren. Zo naar je organisatie kijken, en er naar handelen – de organisatie zo te vormen dat zij in staat is tot leren, dat is een nieuwe uitdaging voor HR.’ 

mens@org | 25

CHECK DIT

E-trainingen Wilt u uw medewerkers in hun eigen praktijk en tempo aan de slag zetten met een bepaald thema? Ondersteund door een persoon­lijke e-coach? Schouten & Nelissen heeft een breed aanbod van e-trainingen. Bijvoorbeeld op het gebied van: assertiviteit, leidinggeven, projectmanagement, time­ management, netwerken (en nog veel meer).

Kijk voor het volledige aanbod op www.sn.nl/e-training 

Sessies

‘Geïntegreerd leren’ Het Nieuwe Leren. Anders leren. Informeel leren. Meer leer­rendement, minder kosten… De wereld van leren is in beweging! Hoe beweegt u nu het beste mee? Hoe kiest uw organisatie de juiste aanpak, welke hobbels zijn er te nemen, hoe organiseert u het intern?

Schouten & Nelissen organiseert in 2013 een reeks sessies ‘Geïntegreerd leren’. Ontmoet de inspiratoren van dit magazine en vakgenoten die hun inzichten en ervaringen delen en met plezier antwoord geven op al uw vragen. 

Meer weten?

Meer lezen ove

r onze visie op geïntegreerd le en de mogelijk ren heden voor uw organisatie?

Kijk op www.s

26 |

n.nl/hetnieuw eleren

Master of Business Administration (MBA) Iedereen die leiding geeft, heeft baat bij verdieping van zijn of haar bedrijfskundige kennis. Maar er is meer nodig om een organisatie efficiënt en effectief te laten functioneren. Het is altijd mensenwerk – en dat vraagt om specifieke vaardigheden.

De online MBA van Schouten & Nelissen University brengt ruim dertig jaar ervaring in gedragstraining van Schouten & Nelissen samen met de meest actuele wetenschappelijke inzichten uit de bedrijfskunde. Het is een internationale opleiding waarmee deelnemers resultaten boeken voor zichzelf én hun organisatie. Met de flexibele online begeleiding bepalen zij zelf waar en wanneer ze studeren. Twee studieweken in Cambridge en Sjanghai staan garant voor boeiende workshops, trainingen en casuïstiek uit de beroepspraktijk.

Kijk voor meer informatie op www.sn.nl/university 

Ontdek het talent van uw bedrijf!

Medewerkers die werken vanuit hun talenten en ambities presteren aantoonbaar beter. Bovendien zitten zij lekkerder in hun vel. Benieuwd naar de talenten in Ăşw bedrijf? Meld u dan aan voor een gratis talententest van Schouten & Nelissen.

Vraag de gratis talententest aan op of bel 0418 - 68 34 60

talent.sn.nl

Talenten verder ontwikkelen. Dat is de kracht van Schouten & Nelissen.

Wereldwijd helpen wij individuen, teams en organisaties het beste uit zichzelf te halen. Met training, coaching en advies. Wij baseren ons daarbij op de laatste wetenschappelijke inzichten en de principes van het nieuwe leren. Door in te zetten op het talent en de ambitie van medewerkers, willen wij een bijdrage leveren aan het succes van uw organisatie. Zet samen met Schouten & Nelissen in op uw talent. Weten hoe? Kijk op sn.nl