De middle manager als held

MAGAZINE OVER ORGANISATIEONTWIKKELING DOOR SCHOUTEN & NELISSEN

held. De middle manager als PRAKTIJKCASES LEIDERSCHAP XL BIJ KENTALIS MANAGERS ACCENTURE HELPEN EN LEREN IN NEPAL

LEIDINGGEVEN ANNO 2012 DE MIDDLE MANAGER IN FEITEN EN CIJFERS

DE MANAGER ALS DUIZENDPOOT OVER LEIDINGGEVEN IN CRISISTIJD EN DE SPAGAAT TUSSEN TOP EN MEDEWERKERS

fon. Colo UITGEVER Schouten & Nelissen Van Heemstraweg West 5 5301 PA Zaltbommel T +31(0)418 688 666 F +31(0)418 680 099 info@sn.nl www.sn.nl REALISATIE Bladcoördinatie Esther Coers Eindredactie Hans de Bruyn Redactie Anke Baak Guus van Deelen Leen Moens Gijs Mors Bram Hustinx Concept en tekst JCM Context, Utrecht Ontwerp en vormgeving Hollands Lof, Haarlem Druk Graficonnect, Son NABESTELLINGEN Extra exemplaren kunt u kosteloos opvragen via marketing@sn.nl.

BLADINFORMATIE Mens@org is een uitgave van Schouten & Nelissen. In elk nummer belichten we een actueel thema rond mens en organisatie. © 2012 Schouten & Nelissen Niets uit deze uitgave mag worden overgenomen zonder schriftelijke toestemming van Schouten & Nelissen.

t

r, e g a n a m e D e m i d dalr e sc h a k e l o n m isb e n w er kv lo er. u ss e n t o p

VOORWOORD

Ode aan de middle manager In de media is er veel aandacht voor de glamour van de top.

Voor de diepere lagen binnen organisaties is er – terecht – ook veel waardering. Het niveau daartussen, het lijnmanagement, blijft helaas regelmatig onderbelicht. Terwijl de middle manager zowel binnen het bedrijfsleven als overheden een essentiële en onmisbare schakel vormt.

Een goede middle manager is een bruggenbouwer. Een krachtig intermediair tussen de top en de werkvloer. Lijnmanagers zijn essentieel om de goede voornemens van de CEO werkelijkheid te laten worden. Idealiter weten zij wat er hoog in de organisatie speelt én weten zij afdelingen, teams en individuen mee te krijgen in veranderingen, versnellingen, verbeteringen. Dat is niet ieder­ een op het lijf geschreven.

Een sleutelwoord voor moderne organisaties is voor mij ‘onder­ nemerschap’. Dan spreek ik over werknemers met een eigen ver­ antwoordelijkheid, die ruimte hebben voor een creatieve invulling van hun werkzaamheden en daarbij hun persoonlijke ambities kunnen waarmaken. Tegelijkertijd zijn er de hogere doelstellingen van de organisatie. De middle manager opereert in deze mix van persoonlijk ondernemerschap en strategische organisatiedoelen.

Kortom, een goede middle manager combineert leiderschap, ondernemer­schap en managerschap. Dat is geen eenvoudige taak. In de huidige dynamiek binnen veel organisaties heeft de middle manager een uitdagende en regelmatig lastige positie.

Des te meer reden om de middle manager eens in de schijn­ werpers te zetten. En dat is precies wat dit magazine beoogt.

Alexander Rinnooy Kan Voorzitter Sociaal-Economische Raad en per 1 september universiteits­hoogleraar Economie en Bedrijfskunde aan de UvA 

De term ‘manager’ schiet dan eigenlijk tekort en doet geen recht aan wat er op dit niveau van iemand verlangd wordt. Het gaat om méér dan regelen. De middle manager heeft een voorbeeld­ functie, moet een inspiratiebron zijn, weet de juiste balans aan te brengen tussen ruimte nemen en ruimte bieden.

mens@org | 3

DIT NUMMER

Inhoud

10

DE MIDDLE MANAGER IN FEITEN EN CIJFERS

11

LEIDERSCHAP XL Eline Cornelissen, Directeur P&O bij Kentalis, beschrijft de totstandkoming van nieuw Management Developmenttraject.

14

DE MIDDLE MANAGER ALS DUIZENDPOOT

16

SAMENSPEL TUSSEN HR-MANAGER EN LIJNMANAGER Ronald Vonk, kantoormanager bij Yacht: ‘Erg prettig om een sparringpartner naast je te hebben.’

6

COACH, KATALYSATOR, SUPERMENS De uitdagende taak van de middle manager in de ogen van Willem Mastenbroek, Rob Vinke en Marjanne Sint.

12

DIENEND LEIDERSCHAP IS DE NORM Bij groenteveredelingsbedrijf Rijk Zwaan ligt de focus op gelukkige medewerkers.

Directeur Ben Tax geeft zijn opmerkelijke visie op leiderschap.

Redactie

Anke Baak

Guus van Deelen

Clusterdirecteur/adviseur Leiderschap en Organisatieontwikkeling Verantwoordelijk voor maatwerkdienst­ verlening op het gebied van leiderschapsen managementontwikkeling. Adviseur organisatieontwikkeling en samen­ werkingsvraagstukken. anke.baak@sn.nl

Adviseur/ trainer Leiderschap en Organisatieontwikkeling Verantwoordelijk voor het ontwerpen en begeleiden van innovatieve leertrajecten (integrated learning). guus.vdeelen@sn.nl

actie.

4|

18

COMPETENTIES VAN EEN MODERNE MIDDLE MANAGER

19

HOE JE DE FLOW VAN NIEUWE IDEEËN OP GANG KRIJGT

22

LEREN OP AFSTAND, MAAR WEL PERSOONLIJK

23

24

LEIDERSCHAPSONTWIKKELING EN CSR: EEN MOOIE MIX

DE MIDDLE MANAGER ALS ONTWIKKELAAR

Waarom Accenture koos voor een Learning Journey naar Nepal.

Sturen op productiviteit is ontzettend belangrijk, maar personeel aan boord houden ook. Een pleidooi voor het stimu­ leren van persoonlijke ontwikkeling, juist in deze tijd.

20

PRAKTIJKCASE: SNS REAAL

26

Margot Hoftijzer, Adviseur Ontwikkeling: ‘Onze visie is vertaald in een integrated leiderschapstraject waardoor deel­ nemers veel actiever leren.’

CHECK DIT

27

VOORUITBLIK

Leen Moens

Gijs Mors

Bram Hustinx

Senior adviseur/trainer en Manager Medezeggenschap en Arbeidsvraag­ stukken Verantwoordelijk voor het trajectontwerp en begeleiding op het gebied van medezeggenschap en arbeidsvraagstukken. leen.moens@sn.nl

Senior adviseur/trainer Leiderschap en Organisatieontwikkeling Verantwoordelijk voor het ontwikkelen en begeleiden van professionaliserings- en veranderingstrajecten voor managers en adviseurs. gijs.mors@sn.nl

Senior adviseur/trainer Leiderschap en Organisatieontwikkeling Verantwoordelijk voor ontwerp, implementatie en begeleiding van leiderschapsontwikkelings- en Management Developmenttrajecten én voor veranderen adviestrajecten op het gebied van Leiderschap. bram.hustinx@sn.nl

Red mens@org | 5

INTERVIEW

Coach, katalysator

en supermens.

Leiders moeten zich iedere dag opnieuw bewijzen. Over de randen van hun beperkingen heen stijgen. Anderen succes gunnen. Fouten durven maken.

Ze moeten de houdbaarheid van hun positie dagelijks wegen. En ze moeten mens blijven. Dit artikel is een ode aan de manager, de leider, de baas en de coach. De ‘supermens’ die duidelijke kaders schept waarbinnen medewerkers de ruimte krijgen om te bloeien.

‘Goed leiding­geven is taak­gericht en mensgericht’

6|

Managers: zo vaak verguisd, gebasht en beschuldigd. Ze zouden geld wegkapen van medewerkers en alleen maar in de weg lopen. Ook de crisis doet het imago van managers geen goed. Sommige men­ sen pleiten zelfs voor organisaties zonder managers. Zo plat mogelijk, democratisch en zonder sturing. Volgens Willem Masten­ broek, hoofdredacteur ManagementSite en hoogleraar Organisatiecultuur en Commu­ nicatie aan de VU, blijft sturing altijd nodig.

‘In organisaties van nu krijgen mensen de ruimte om hun werk in te richten zoals ze dat zelf het beste vinden. Zelf zorgen ze ervoor dat ze de afgesproken resultaten bereiken. Ondanks al die vrijheid is er geen sprake van vrijblijvendheid. Want mede­ werkers worden verantwoordelijk gehou­ den voor de resultaten die ze behalen. De paradox is dat juist voor zelforganisatie – eigen verantwoordelijkheid en ruimte – sturing nodig is. Als manager kun je niet

duizend bloemen laten bloeien en kijken hoe het uitpakt. Je belangrijkste taak is de kaders te scheppen en heel duidelijk zijn over het gemeenschappelijke doel.’

Taakgericht en mensgericht Juist het kunnen omgaan met die paradox onderscheidt goede van slechte managers.

Je moet sterk een beroep doen op de eigen verantwoordelijkheid van mede­ werkers. En tegelijkertijd moet je extreem duidelijk maken wat het gemeenschap­ pelijke doel is. Goed leidinggeven of mana­ gen is dan ook taak- én mensgericht. Bij taakgericht managen richt je het gedrag van medewerkers op de organisatie­ doelstellingen door te sturen – plannen, organiseren en controleren. Mensgericht managen of leidinggeven richt zich juist op het motiveren van medewerkers om de organisatie­doelstellingen te bereiken en ze hierbij te faciliteren. Dat gebeurt

door mensen te ondersteunen – naar ze te luisteren, ze te coachen, adviseren, advies te geven en helpen. Een dubbelrol die veel meer van een manager vergt dan simpel­ weg sturen op resultaten. Geen eenvou­ dige taak dus; managen.

De rol van de manager Leiders moeten zich iedere dag opnieuw bewijzen. Moeten – ook zonder ogen in het achterhoofd – de goede dingen goed doen. Ze moeten tegen kritiek kunnen.

Fouten kunnen maken en die durven toe­ geven. De kracht van humor hebben. Rela­ tiveren. Leiders zijn effectief als ze krediet van hun omgeving verwerven, het vertrou­ wen waarmaken én vertrouwen geven. En als ze zien dat het vertrouwen erodeert, moeten ze het lef hebben om maat­regelen te nemen. Leidinggeven is vooral een kwestie van duidelijk zijn, vindt Rob Vinke, Professor HR-wetenschappen aan de Ney­ enrode Business Universiteit. ‘En dat moet je durven. Slechte leidinggevenden durven geen verschil te maken en geven hun medewerkers steeds dezelfde beoordeling.

Nét iets boven het gemiddelde. Zo hoeven ze niet te corrigeren voor gedrag dat onder de maat is en ook geen waardering te geven voor gedrag dat duidelijk beter is.

Het resultaat? Hangmatgedrag. Het maakt immers toch niet uit of je presteert of niet.

Een goede leider maakt wél het verschil en zorgt ervoor dat de trampoline in werking treedt: slecht gedrag wordt gecorrigeerd, goed gedrag beloond.’ Over de compe­ tenties die dat van managers vraagt, zegt Vinke: ‘Er wordt vaak verwacht dat een manager een schaap met honderd poten is met een waslijst aan competenties. Maar eigenlijk zijn maar een paar kwaliteiten écht belangrijk: empathie, besluitvaardig­ heid en perspectief kunnen nemen. Met dat laatste bedoel ik dat je geen kopieën van jezelf moet verlangen. Is iemand in jouw team ergens beter in? Laat die het dan vooral oppakken. Een goede leiding­ gevende is een katalysator van processen.

Hij of zij maakt een team sterker, hoeft niet alles zelf te kunnen, maar wakkert talenten

Rob Vinke

aan. We zouden van Japan moeten leren.

Daar worden leidinggevenden beloond aan de hand van het aantal medewerkers dat hen passeert.’

Ontwikkelingen in management De ideale leider als schaap met honderd poten en duizend competenties is gebaseerd op een romantisch beeld van hiërarchisch leiderschap. Een inmid­ dels gepasseerd station, volgens Vinke.

‘Jarenlang werkten organisaties goed met het klassiek leiderschap, waarin een directief leiding­gevende alles zelf be­ paalde. Dit voert terug naar de tijd dat er een groot machts- en kennisverschil tussen de machthebber was en degene die dat onder­ging. Er was een bevelstructuur waarbij de leidinggevende het geheel vol­ ledig kon overzien en er van uitvoerenden geen zelfstandig denken werd verwacht. In een minder complexe omgeving werkt dit, zolang de macht­hebbers hun legitimiteit behouden. Tijdens de Industriële Revolutie ontstonden er grotere arbeidsorganisaties van tientallen tot duizenden werknemers en werd de complexiteit van leidingge­ ven groter. Managen werd een functie.

Vervolgens werd de organisatiedynamiek groter en raakten de uitvoerende werk­ nemers steeds hoger opgeleid. Leiding­ gevenden konden het niet meer overzien en de machtsafstand tussen manager en medewerker werd kleiner. Een directieve managementstijl werd steeds minder effectief. Tegenwoordig verschuift het accent naar een netwerk van netwerken waarbinnen organisaties als zelfstandige eenheden steeds minder herkenbaar zijn.

Steeds meer autonomie, unieke kennis en talenten liggen bij de professional, die rechtstreeks met de klant het product of de dienst vormgeeft. Het klassieke leiding­ geven is passé.’

Nieuw leiderschap En zo komen we weer terug bij de zelf­ sturing en zelforganisatie die Willem Mastenbroek al aanhaalde. ‘Om effectief te sturen op verantwoordelijkheid moeten zowel de ‘sturing’ als de ‘zelforganisatie’ aandacht krijgen. Want beiden bepalen het succes van organisaties. Zonder sturing ontaarden zelfs de beste intenties in chaos en is het maar de vraag of resulta­ ten bereikt worden. Zonder ruimte voor

mens@org | 7

Marjanne Sint

zelfsturing is de motivatie, creativiteit en zelfstandigheid van medewerkers ver te zoeken. Die sturing bestaat ook uit onder­ steuning bij het realiseren van een grotere verantwoordelijkheid: opleiding, coaching en andere faciliteiten die nodig zijn voor zelforganisatie.’ Volgens Vinke gaat nieuw leiderschap over faciliteren in plaats van managen, over coachen in plaats van stu­ ren. ‘De menselijke maat neemt de men­ selijke eigenschappen van mede­werkers als vertrekpunt. Aandacht geven voor de menselijke maat gaat om ruimte voor autonomie en ruimte om mee en tegen te bewegen. Ruimte geven aan persoonlijke motivatiebronnen van medewerkers, het geven van eigen verantwoordelijkheid en verlangen dat deze genomen wordt. Zo ontstaan mensgerichte perspectieven op voortdurende en duurzame groei.’

8|

Mix van stijlen Een branche die het van oudsher doet met weinig managers, is de zorg. Althans, dat is de stelling van Marjanne Sint, Voorzitter RvB van de Isala Klinieken. ‘Je hoort mensen weleens verzuchten dat er teveel mana­ gers zijn in de zorg. Maar in de 45 jaar dat ik werk bij verschillende organisaties en op tal van niveaus, heb ik nog nooit zo weinig managers gezien als in de zorg.’

Ze neemt het woord manager overigens liever niet in de mond. ‘Dat klinkt techno­ cratisch, terwijl een goede leidinggevende iemand is die zich hard maakt voor wat een medewerker én de organisatie nodig heeft.’ Net als Vinke en Mastenbroek is ook Sint van mening dat goed leiderschap bovenal mensgericht is. ‘Iedereen heeft recht op een goede baas. Iemand waar je naartoe kunt als je het even niet meer

weet, iemand die je uit de wind houdt, iemand die jouw loopbaan en talenten tot bloei weet te brengen. Natuurlijk heeft de leidinggevende te maken met de spanning tussen het organisatiebelang en dat van een medewerker. En ja, dat betekent ook dat je het medewerkers niet altijd naar de zin kunt maken. Een persoonlijk voorbeeld: toen ik hier kwam werken, stonden we er financieel slecht voor. Als manager moet je dan durven ingrijpen, anders overleeft de organisatie niet.’ Volgens Sint zijn er vier rollen die een leidinggevende allemaal moet kunnen spelen: bindend, dienend, resultaatgericht en situationeel leider­ schap. ‘Onze organisatie is niet statisch en vraagt op verschillende momenten ander gedrag van leidinggevenden. Dreigt het schip te zinken dan is situationeel leider­ schap nodig. Ben je teamleider van een team van verpleegkundigen, dan zul je verbindend leiderschap moeten tonen en ook dienend leiderschap. Maar eigenlijk is altijd een mix van de vier stijlen nodig.

Sinds de marktwerking in de zorg, wordt er ook in ziekenhuizen steeds meer gestuurd op geld en kosten. Van leidinggevenden verwachten we dat ze op kwaliteit, inhoud, veiligheid én op kosten sturen. Onze eerste doelstelling mag dan zijn het helpen van patiënten, maar het moet wél uitkunnen.

Leidinggevenden zijn onmisbaar om de kaders te stellen en iedereen te motive­ ren voor het gemeenschappelijke doel.’ 

Sturen op verantwoordelijkheid doe je zo: Volgens Rob Vinke en Willem Mastenbroek gaat leidinggeven vooral over verantwoordelijkheid (durven) geven.

Hoe? Een aantal tips: • De klant moet centraal staan bij alle leiderschapsactiviteiten. Dan begrijpt de professional waarom managen nuttig is en begrijpt de manager de waarde van de professional.

• Het zijn de professionals die, in verbinding met de klant, direct toegevoegde waarde leveren. Laat de professional zelfstandig denken en handelen en ondersteun hem bij het invullen van de klantvraag.

• Communicatie is de oplossing. Eindeloos vergaderen helpt niet. Communiceren gaat open en ongedwongen of het gaat niet. Dus zorg voor meer informele momenten.

• Zorg voor een stimulerende prestatiecultuur. Doe een expliciet beroep op de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers en hun units/teams voor hun resultaten. Zorg dat teams regelmatig inzicht hebben in hun prestaties en hun prestaties zelf kunnen beïnvloeden.

• Laat teams autonoom aan de slag gaan.

Zelfsturende teams kunnen erg effectief zijn. De kleinschaligheid sluit aan op de afkeer van bureaucratie en behoefte aan intimiteit van vooral de nieuwe generatie medewerkers. Door terug te gaan naar ‘klein binnen groot’, keert de menselijke maat terug. Korte lijnen maken de communicatie effectief.

• Zorg voor een netwerkorganisatie met een informeel karakter. Dit stimuleert interactie en draagt bij aan betere horizontale afstemming, communicatie en kennisdeling.

• Bied medewerkers de mogelijkheid om onafhankelijk van plaats en tijd te werken.

Dit betekent meer vrijheid om het werk naar eigen inzicht in te vullen, maar daar blijft het niet bij. Met de ruimte voor eigen invulling doe je een beroep op het zelfsturend vermogen, ondernemerschap en nemen van verantwoordelijkheid door medewerkers.

Willem Mastenbroek

‘Sturing en zelf­ organisatie bepalen het succes van een organisatie’ mens@org | 9

De middle manager in feiten en cijfers.

Medewerkers in Nederland beoordelen hun manager gemiddeld met een 7,1.

Aandeel vrouwen

28% 24%

6 82 5

Het aandeel vrouwen in hogere en wetenschappelijke managementfuncties steeg in 2009 t.o.v. 2003.

(CBS)

7,1

78%

(Effectory, 2012)

Leidinggevenden t/m 34 jaar

89% Leidinggevenden van 50+

Coachende kwaliteiten Naarmate de leeftijd van leidinggevenden toeneemt, nemen volgens eigen zeggen ook de coachende kwaliteiten toe.

(Ernst & Young, 2010)

Leidinggevenden vs. medewerkers 1.Gevoel over takenpakket: Leidinggevenden vinden het werk afwisselender en ervaren meer regelruimte dan medewerkers.

1

2. Keerzijde: Leidinggevenden ervaren vaker een hoge werkdruk en hebben meer last van emotionele en mentale belasting dan medewerkers.

2

Ervaring maakt onafhankelijker Managers die meer dan tien jaar ervaring hebben zijn onafhankelijker, beslissen vaker zonder goedkeuring vooraf en nemen het meer op voor hun medewerkers dan nieuwe leidinggevenden.

(Schouten & Nelissen inzicht)

(GITP, april 2012)

Betrokkenheid

63% 52% 27% lezen & actie

10 |

alleen lezen

geen kennis nemen

Managers die een medewerkersonderzoek naar betrokkenheid lezen en gebruiken om actie te ondernemen, halen een betrokkenheidsscore van 63%.

Managers die zo’n onderzoek alleen lezen, halen een betrokkenheidsscore van 52%.

Managers die er helemaal geen kennis van nemen, halen een betrokkenheidsscore van 27%.

(Aon Hewitt, 2011)

PERSOONLIJK Eline Cornelissen

Leiderschap

bij Kentalis

De medewerkers van Kentalis – kenniscentrum op het gebied van horen en communiceren – krijgen in 2009 veel voor hun kiezen. Na verschillende fusies en reorganisaties werken ze nu bij één grote organisatie: Koninklijke Kentalis.

Directeur P&O Eline Cornelissen beschrijft hoe ze tot een nieuw Management Development traject kwam dat middle managers de juiste bagage meegeeft voor het leidinggeven in een veranderende organisatie.

Start 2010 ‘Onze organisatie telt nu circa 4.800 mensen.

Zij bieden zorg en onderwijs aan kinderen en volwassenen met ernstige communica­ tiestoornissen, zoals doofheid of autisme.

Door de laatste fusie zijn nieuwe regio’s en teams ontstaan. Dat is al enorm wennen voor iedereen. Daar komt bij dat er een nieuwe, gezamenlijke visie is van waaruit gewerkt wordt. Én er moet bezuinigd wor­ den. Een pittige klus voor onze 190 middle managers. Zij kunnen daar wel wat hulp bij gebruiken!’

Voorjaar 2010 ‘De middle managers krijgen ook te maken met een ander – groter – speelveld, waar­ op ze niet meer op de vertrouwde manier invloed hebben. Ik vind het belangrijk dat ze ontdekken waar hun kracht ligt. En dat ze inzien wat ze wel en niet kunnen beïn­

vloeden. Bovendien is het de bedoeling dat ze hun medewerkers meenemen in de veranderingen, ook al is de situatie door de bezuinigingen minder riant dan voorheen.

Ik onderzoek wat onze leidinggevenden nodig hebben om dit allemaal te kunnen.’

Zomer 2010 ‘Samen met een aantal leden van het management bedenk ik de contouren van een leiderschapstraject. We hebben er al snel een naam voor – Leiderschap XL. Het traject delen we op in drie modules: leidinggeven aan jezelf, leidinggeven aan je team en leidinggeven aan Kentalis. Tus­ sen de modules door plannen we impact­ dagen: inspirerende sessies met bekende, bevlogen sprekers, zoals bijvoorbeeld Marc Lammers, die zijn hockeyteam tot Olympisch Goud bracht. Of Greet Prins, Zorgmanager van het jaar 2011.’

Najaar 2010 ‘Na een pitch vragen we Schouten & Nelissen om Leiderschap XL voor ons in te vullen. Zij ontwikkelen voor iedere module een tweedaagse training, gebaseerd op de strategische doelen van Kentalis en het persoonlijke ontwikkelplan (POP) van de leidinggevenden. Elke training is geschraagd op twee pijlers: vaardigheden – zoals persoonlijke effectiviteit, leiding­ geven, teamontwikkeling en veranderen – én kennis, onder andere over leiderschap, klantgericht ondernemen, verandermodel­ len, invloed en beïnvloeding, en kennisma­ nagement.’

Eind 2011 ‘De reacties op de trainingen zijn positief.

Deelnemers beoordelen het traject met een 7,5 tot 8. Hebben we daarmee ons doel bereikt? Mijn antwoord daarop is: ja.

En tegelijkertijd zijn we er nog niet hele­ maal. De meeste managers weten wat er van een Kentalisleider wordt verwacht en hebben de benodigde kennis in huis. Maar nu nog de toepassing, het daadwerkelijk doen. Daar is meer voor nodig. We zijn daarom volop bezig met het uitzetten van vervolgtrainingen.’ 

mens@org | 11

NICOLE INTERVIEWT

schap is de norm.

Vanaf een foto aan de muur glimlachen zijn kinderen ons toe. Trots vertelt Ben Tax, directeur van groenteveredelingsbedrijf Rijk Zwaan, dat hij net opa is geworden. De pater familias van het bedrijf, dat eigendom is van drie families, heeft family values hoog staan. Eerlijkheid, respect en belangstelling voor elkaar vindt hij belangrijke waarden. Niet alleen van zijn familie, ook van de mensen in zijn bedrijf verwacht hij dat ze deze waarden naleven. Nicole Eggermont, directeur bij Schouten & Nelissen, interviewt Ben Tax over zijn onalledaagse visie op leiderschap.

‘De focus ligt bij ons op gelukkige medewerkers, niet op winst.’ Een opmerkelijke uitspraak voor een directeur van een zeer winstgevende onderneming. Maar Tax vindt dat je alleen met sterk gemotiveerde medewerkers topkwaliteit kunt leveren.

En die motivatie ontstaat dankzij hoge betrokkenheid bij het werk, respectvolle omgangsvormen en een prettige werksfeer. Tax voelt zich persoonlijk verantwoordelijk voor de bedrijfscultuur en geeft zelf sinds jaar en dag MD-trainingen aan zijn managers in binnen- en buitenland.

Nicole Eggermont

FOTOGRAFIE ELINE VERGUNST

12 |

Een bijzondere keuze om als directeur zelf het MD-traject te geven. Wat zijn je overwegingen hierbij geweest en wat zijn je ervaringen?

‘Voor mij is het vrij normaal en ik doe het uit volle overtuiging. Het allerbelangrijkste van Rijk Zwaan zijn de mensen: zij vormen de cultuur. Investeren in mensen heeft topprioriteit. Daar hoort investeren in goed leiderschap bij. Ons hoofd HR heeft de training ontwikkeld en op twee van de trainingsdagen treed ik op om rechtstreeks over te brengen wat ik belangrijk vind. Dat doe ik bij onze Nederlandse vestigingen, maar ook bij onze dochterbedrijven wereldwijd. Het is goed bestede tijd: mensen waarderen het en het werkt. We horen van relaties dat op welke vestiging ze

ook komen – of dat nu in Nederland of in China is – ze overal de Rijk Zwaan-cultuur herkennen.’

Jullie cultuur speelt een cruciale rol bij het MD-traject. Je zou het dan ook het liefst in eigen hand houden. Door groei ben je echter genoodzaakt het uit te besteden. Hoe kijk je daar tegenaan?

‘Met enige twijfel. We hebben voor jullie gekozen omdat we vertrouwen op jullie expertise en ervaring met internationale MD-trajecten. Maar het liefst zou ik het zelf blijven doen. We hebben een uitgesproken bedrijfscultuur die we sinds jaar en dag koesteren. Eind jaren tachtig hebben de drie families die de leiding kregen er heel bewust voor gekozen de Rijk Zwaancultuur voort te zetten en bij opvolging commit­ment met deze cultuur af te dwingen.’

De focus ligt bij ons op gelukkige medewerkers, niet op winst.

Zo’n uitgesproken bedrijfscultuur vraagt nogal wat van je leidinggevenden. Over welke competenties moeten zij beschikken?

‘Zij moeten onze cultuur uitdragen en het goede voorbeeld geven. Onderlinge omgang – met eerlijkheid voorop – is daarin heel belangrijk. Leidinggevenden hebben geen verborgen agenda’s en we verwachten dat ook onze medewerkers eerlijk en open zijn. Respect voor elkaars mening, inachtneming van hoogstaande morele waarden en normen, vriendelijke en open

Dienend leider communicatie; onze leidinggevenden moeten dat in zich hebben én kunnen over­dragen. Niet voor niets hebben we onze bedrijfscultuur en -doelen beschreven in een boekje dat we iedereen die hier komt werken voorleggen. Het is in dertig talen vertaald, voor al onze vestigingen wereldwijd. Kun je je er niet in vinden, dan gaat het niet werken tussen ons. We willen dat medewerkers zich hier thuis voelen, met heel veel plezier naar hun werk gaan en Rijk Zwaan zien als hun eigen onderneming. Een grote verantwoordelijkheid daarvoor ligt bij de leidinggevenden.’

We hebben iedereen even hard nodig.

Hoe zou jij een goede manager typeren?

‘Een integer, bescheiden en mens­ gericht persoon die werknemers ziet als mensen en niet als human capital. Nog veel managers zien hun werknemers als productiefactor arbeid. Dat druist in tegen de menselijke maat. Tijdens de meest recente training leidinggeven vroeg ik aan de deelnemers wie ze dachten dat de belangrijkste medewerkers waren. Daar kwam een scala aan antwoorden op als ‘de veredelaars’, ‘de jonge lui’, ‘de oude rotten’.

Allemaal onjuist. We hebben iedereen even hard nodig. Of het nou een hoogopgeleide veredelaar is of een productiemedewerker die al veertig jaar lang trouw dienst doet.

En misschien nog wel het belangrijkst: we zijn er ook voor mensen die ziek zijn en zoeken ze thuis op. Van onze leiding­ gevenden verwachten we dienend leiderschap. Ze worden niet op een voetstuk geplaatst. En wíllen dat ook niet. Als ze een vergadering leiden is het eerste wat ze doen, iedereen koffie inschenken. Ze

hebben respect voor hun medewerkers en tonen oprechte belangstelling.’

Goed leiderschap volgens Ben Tax

Vertrouwen is een van de kernwaarden van jullie bedrijf. Jullie nemen bijvoorbeeld mensen meteen vast in dienst.

Is het voor de ontwikkeling van mensen – én de eigen organisatie – soms niet beter dat ze een uitstapje maken?

‘Dat we mensen meteen in vaste dienst nemen getuigt van vertrouwen. En het zorgt voor loyaliteit. We hebben een strenge selectie aan de poort, inclusief psychologische test. Ons hoofd HR, het afdelingshoofd en een van de directeuren beslissen over aanname. Als er één twijfelt, gaat de sollicitant niet door. We zijn een hechte gemeenschap: onze filosofie is dat je je hier thuis voelt. Tegen mijn kinderen zou ik ook niet zeggen: ‘Ga eens uit huis’.

We zorgen ervoor dat mensen zich bij ons kunnen ontwikkelen. En kennelijk werkt dat: we hebben een verloop van minder dan 2% per jaar. Daar ben ik trots op!’ 

• Verwacht je eerlijkheid en respect van mensen? Geef dan zelf het goede voorbeeld.

• Toon oprechte belangstelling.

En wel holistisch, dus voor werkén privézaken.

• Stimuleer mensen tot initiatief.

Geef ze verantwoordelijkheid.

Dan nemen ze die ook.

• Maak duidelijk dat iedereen even belangrijk is: of je nu hoog- of laagopgeleid bent.

• Betrek mensen bij de toekomst van je bedrijf. Laat ideeën van onderaf komen. Geef ze een rol bij grote beslissingen.

Ben Tax

mens@org | 13

IN BEELD

als duizendpoot.

De middle manager als duizendpoot Omgaan met de top, de medewerkers, medezeggenschap, met de crisis. Sturen op samenwerking, aandacht hebben voor de korte én lange termijn, knopen doorhakken.

Als middle manager heb je zó veel verschillende taken en verantwoordelijkheden dat je jezelf soms het liefst zou willen klonen. 

FOTOGRAFIE MARTIN VAN WELZEN

14 |

De middle manager

mens@org | 15

spel

Samen

tussen een lijnmanager en HR-manager.

Inkrimping van de organisatie. Duurzame inzetbaarheid van medewerkers.

Mobiliteit. Zomaar een greep uit de actuele thema’s die binnen veel bedrijven spelen. Veelomvattende thema’s, die diverse managementlagen raken.

Hoe trekken een middle manager en HR-manager hierin samen op?

‘Erg prettig om een sparringpartner naast je te hebben’ Ronald Vonk is kantoormanager bij Yacht. Hij is verantwoordelijk voor kantoor Den Haag-Voorburg, waar circa 250 mensen werken. Voor overleg en discussies over HR-gerelateerde thema’s klopt hij aan bij Ellen Bergh.

‘Ellen is één van de HR-managers binnen Yacht. Ze werkt voor meerdere kantoren, is als het ware een vliegende keep, maar ze is zeker een aantal dagen in de week bij ons aanwezig. Formeel, in de lijn, vormt zij wel­ iswaar geen onderdeel van ons kantoor; informeel is zij dat wel degelijk. Als je

de enige eindverantwoordelijke bent, is het erg prettig om iemand naast je te hebben die je scherp houdt op belangrijke HR-ontwikkelingen. Ik hecht veel waarde aan onze samenwerking.’

De hoogmis van HR ‘De thema’s waarover we sparren, dienen zich vanzelf aan. Enerzijds vanuit de Yachtbrede resource kalender, anderzijds zijn er wekelijks genoeg incidentele zaken te bespreken met 250 mensen in dienst.

Vorig jaar zat ons kantoor in een zware fase: met het oog op kostenreductie moes­ ten we fors afslanken. Dat was de hoogmis van HR – een situatie die gelukkig maar weinig voorkomt. Het was een intensieve periode waarin ik zeer nauw met Ellen heb samengewerkt. Omdat ik wegens omstandig­heden mijn eigen MT niet bij alles kon betrekken, was Ellen een belang­-

ILLUSTRATIE PEPIJN BARNARD

16 |

‘Actief bijdragen aan goed doordachte keuzes op mensenvlak’ Ellen Bergh is HR-manager bij Yacht voor de kantoren Den Haag-Voorburg en Rotterdam. Zij voorziet de kantoormanagers (onder wie Ronald Vonk) van HR-advies.

rijke sparringpartner voor mij. Sámen keuzes maken, samen het proces uitrollen.

Ik heb veel feedback gevraagd en ontvan­ gen. In zo’n situatie heb je iemand nodig die je de waarheid durft te zeggen.’

Gekanteld ‘Als kantoor in Den Haag vormt de over­ heid een belangrijk stuk van ons DNA. Tegelijkertijd zijn we in twee jaar tijd ge­ kanteld van een echte overheidsorganisa­ tie naar een bredere dienstverlening. Tel de afbouw van de organisatie daarbij op en het moge duidelijk zijn dat er veel gebeurd is. De uitstroom hebben we achter de rug.

We zijn intern redelijk stabiel, hebben goede mensen in huis. Ellens hulp kan ik nu gebruiken bij het strakker trekken van onze interne processen. Eindverantwoor­ delijk ben ik zelf, samen met het MT. Ellen heeft hierin een adviserende rol.’

‘Het is prettig samenwerken met Ronald.

Hij is een mensenmens en zeer toegan­ kelijk. Dat wil niet zeggen dat we altijd in alles op één lijn zitten. Ik ben er om mee te denken, niet om met hem mee te praten.

Ik schuw kritische vragen niet. Het feit dat je nét even buiten het kantoor staat, maakt dat je met een andere bril kunt kijken en de juiste vragen kunt stellen. Moet het kantoor over vijf maanden afscheid nemen van iemand? Dan leg ik Ronald de vraag voor hoe we dat de komende maanden gaan inkleden. Een ander voorbeeld: Ronald gaat een maand naar Zuid-Afrika voor een MVO-project. En Ronald ís kan­ toor Den Haag-Voorburg. Dus denk ik mee over zijn vervanging.’

Open lijntje ‘Ik heb continu een lijntje met Ronald.

Niet alleen voor advies; ik heb hém net zo hard nodig. Bijvoorbeeld als het gaat om de jaarlijkse talent reviews: hoe ziet het plaatje van het kantoor eruit de komende jaren? Zijn alle plekken goed ingevuld en is er overal goede opvolging mogelijk?

Je zou 80% van je plekken intern willen vervullen. Daar moet Ronald zijn BU-

managers op aanspreken. Bij het doorver­ talen van dit soort Yacht-brede speerpun­ ten heb je als HR-manager absoluut de hulp van lijnmanagers nodig.’

Persoonlijk contact ‘Yacht kent een uniforme, landelijke HRcyclus met onder meer beoordelings- en POP-gesprekken en employability scans.

Daarnaast zijn er de issues op regio-, kantoor- of zelfs op persoonsniveau. Ik zit niet alleen met Ronald aan tafel, maar heb ook persoonlijk contact met medewerkers.

Denk aan een nazorggesprek als een con­ tract niet verlengd wordt. Of mijn gesprek­ ken met een medewerker die het privé zwaar heeft en die we graag binnen boord houden. Uiteraard zijn er ook de positieve voorbeelden! Zoals de Accountmanager die BU-manager wil worden.’

Doorspreken ‘Ik heb veel direct contact met Ronald.

Soms in formele bila’s, maar net zo vaak lopen we spontaan bij elkaar binnen.

Elkaar goed kennen maakt de samen­ werking makkelijker. Zeker in zware fases zoals het taakstellend afbouwen van de organisatie. De directie geeft aan hoeveel fte er af­gebouwd moet worden; Ronald geeft daar invulling aan. Hij bedenkt zelf een plan en nadat hij de keuzes op mensenvlak met mij heeft doorgesproken, voert hij het uit voor zijn kantoor.’

mens@org | 17

VERDIEPING

Competenties

van de moderne middle manager.

Leidinggeven anno 2012 is een kunst. Het vergt andere competenties dan tien jaar geleden. Natuurlijk: lef, organisatietalent en doorzettingsvermogen heb je als manager nog steeds nodig. Maar de professionals van nu hebben andere wensen en werkwijzen dan de routinewerker van vroeger. Welke kwaliteiten moet een manager tegenwoordig nog meer in huis hebben?

Focus op talentontwikkeling De voornaamste drijfveer van de huidige professional is zich te ontwikkelen, in zijn vak en als mens. Om het beste uit het team te halen, moet de manager dus oog hebben voor talent. Wie focust op de kwaliteiten en de groeimogelijkheden van medewerkers, zorgt voor gemotiveerde medewerkers én goede resultaten. De huidige manager kijkt bij de taakverdeling niet alleen naar wie de taak aankan, maar vooral ook naar de ontwikkelingskansen voor zijn medewerkers. Daarbij beheerst hij het situationele leidinggeven tot in de puntjes.

Coachende vaardigheden Professionals doen nu vooral creatief werk.

Taken en projecten die ze elke keer op een andere manier uitvoeren en niet kunnen vergelijken met iemand anders. Dat maakt ze vaak onzeker. Daarom hebben ze een

18 |

manager nodig die ze op de juiste mo­ menten ondersteunt en vertrouwen geeft.

De coachende rol van de manager is nog belangrijker geworden. Daarvoor heeft hij bovengemiddelde communicatievaar­ digheden nodig, gecombineerd met een scherp rolbesef.

Een inspirerende visie Professionals willen autonoom zijn, maar hebben wel richting nodig – en inspiratie.

Aan de manager de taak om een sterke visie en enthousiasme voor het vak uit te dragen. Dat lukt natuurlijk alleen maar als hij zelf ook echt enthousiast ís. De manager is daarmee veel meer dan een doorgeefluik van de directie naar de werkvloer – hij of zij schetst een toekomst­ droom en medewerkers kiezen ervoor om de manager daarin te volgen. Zo ontstaat een collectieve ambitie, waar de moderne medewerker (de kenniswerker) zich met volle inzet aan wil wijden.

Betrouwbaarheid en vertrouwen De professional kent het inhoudelijke vak meestal beter dan de manager. Hoe hij zijn werk moet doen, hoeft niemand hem meer te vertellen. Door Het Nieuwe Werken doen professionals hun werk bovendien minder zichtbaar: thuis, op pad en soms op de vreemdste tijden. Daardoor heeft de manager weinig controlemogelijkheden meer en wordt wederzijds vertrouwen extra belangrijk. De manager moet zelf betrouwbaar zijn én zijn medewerkers het vertrouwen durven geven hun werk in autonomie te doen. Goed resultaatgericht management wordt nog belangrijker: wel heldere afspraken maken over de doelen en resultaten, maar je dan niet meer be­ moeien met de manier waarop die behaald worden!

Kortom, de eisen die aan de middle manager gesteld worden zijn hoog en divers. Wie dit allemaal kan en doet, mag van ons gerust een held genoemd worden! 

‘Nederland staat stil’, zei oud-minister en Akzo Nobel-topman Hans Wijers onlangs. Herman Hoving, docent aan Schouten University, onderstreept dit. Andere landen streven ons voorbij op innovatiegebied. Hoving, sociale innovatie-specialist: ‘Innovatie is een toevalsproces, maar je kunt het wél stimuleren.’

Herman Hoving

nieuwe

Hoe je de flow van op gang krijgt.

ideeën

Wat verstaat u onder sociale innovatie?

‘Het creatief potentieel van mede­werkers benutten en daarmee de arbeidsproductiviteit verhogen. Bevorderen dat medewerkers met nieuwe ideeën komen. Allemaal, want innovatie is een zaak van iedereen in een organisatie – niet alleen van de R&Dafdeling. Bij vragen als: ‘hoe kunnen we 5 procent kostenreductie realiseren?’ of ‘hoe gaan we ons nieuwe product in de markt zetten?’ komen de gouden ideeën van de werkvloer.’

Innovatie is een toevals­ proces, maar je kunt het wél stimuleren Innovatie komt toch vooral voort uit de expertise en de creativiteit van medewerkers? Hoe kan een manager hierin bijdragen?

‘Onze samenleving wordt steeds meer gekenmerkt door angst, afgunst en ambitie. Om innovatie te bevorderen, moet een manager dat ombuigen naar vertrouwen, variatie en visie. Vertrouwen in jezelf en

elkaar, variatie in een team benutten en dus gebruik maken van ieders sterke kanten.

En een onderscheidende visie hebben is waardevoller dan ambitie, het individua­ listische streven om de beste te zijn.

Vertrouwen, variatie en visie zijn de bouw­ stenen van een innovatieve omgeving.’

Wat moet je doen als manager om een innovatieve omgeving te creëren?

‘Een manager die transparant communiceert, eens iets persoonlijks vertelt en de tijd neemt voor mensen, investeert in vertrouwen. Zo’n manager kan mensen inspireren om op andere manieren tegen problemen aan te kijken. Dat is essen­ tieel. Zonder goede onderlinge sfeer kun je mensen nog wel motiveren, maar niet inspireren.’

Wat kan een manager nog meer doen om innovatie te bevorderen?

‘Blokkades wegnemen. Veel mensen denken bijvoorbeeld dat ze zelf niet met nieuwe ideeën kunnen komen. Maar iedereen heeft creatief vermogen. Bij sommige medewerkers speelt zelfvertrouwen ook een rol, met empowerment kun je daaraan werken. En de grootste blokkade is de neiging om convergent te denken.

We hebben allemaal geleerd in logica te

denken: één antwoord is goed. Maar voor innovatieve ideeën moet je juist allerlei verschillende oplossingen voorstellen: diver­gent denken. Je kunt dit stimuleren met technieken: wat als we het idee heel groot of juist heel klein maken, om­draaien?’

Vertrouwen, variatie en visie zijn de bouwstenen van een innovatieve omgeving

Hoe kan de HR-afdeling managers ondersteunen in hun rol als innovatiebevorderaar?

‘Je kunt innovatieprojecten organiseren of een training creatief denken initiëren.

Maar je hebt geen controle over het ontstaan van nieuwe ideeën in je organisatie, want ze komen voort uit toevalsprocessen. Je kunt wél de flow van ideeën stimuleren. Zorg ervoor dat het niet blijft bij een incidentele training, maar maak er een trainings­programma van, net als bij project­management en leiderschap.’ 

mens@org | 19

IN DE PRAKTIJK

leren leidinggeven.

Nóg

SNS REAAL vertaalt visie in integrated leiderschapstraject SNS REAAL is sinds 2008 aan het overgaan op Het Nieuwe Werken. Deze organisatieverandering werkt door in haar managementtraining. Want medewerkers die op verschillende plaatsen en tijden werken, hebben een ander soort aansturing nodig dan medewerkers die dagelijks op kantoor zijn.

SNS REAAL vroeg Schouten & Nelissen om haar basis managementtraining aan te passen op de nieuwe werksituatie.

Guus van Deelen Trainer bij Schouten & Nelissen ‘Deelnemers leren op een heel informele manier. Als webcoach zie ik hoe mensen op het forum dilemma’s aan elkaar voorleggen en advies van mij en van elkaar opvolgen. Ze bouwen over die drie, vier maanden veel meer binding met elkaar op dan bij een reguliere training. En als coach kan ik meer aandacht besteden aan persoonlijke leerbehoeften van deelnemers. Ze brengen meer cases in vanuit hun eigen werksituatie en kunnen af en toe eens goed van mening verschillen met andere deelnemers. Continu leren in de praktijk en dat ook met elkaar delen, dat is de winst van integrated learning.

20 |

De vraag Leidinggeven is een vak, vinden ze bij SNS REAAL. Niet iets dat je vanzelf leert, maar juist iets waar je mensenkennis en coachingsvaardigheden voor moet ontwik­ kelen. Margot Hoftijzer, adviseur Ontwik­ keling: ‘Je kunt een specialist zijn in je vak, maar dat betekent nog niet dat je mensen kunt aansturen. Als leidinggevende is het vooral je taak om te coachen en mede­ werkers verder laten groeien in hun persoonlijke ontwikkeling. Daarnaast vergt onze organisatie, die steeds meer overgaat op Het Nieuwe Werken, andere leider­ schapskwaliteiten dan een traditionele werkomgeving. Bij ons moeten managers bijvoorbeeld goed kunnen leiding­geven op afstand. Met Het Nieuwe Werken hebben we ook een nieuwe visie op leren ontwikkeld: medewerkers zijn zelf verant­ woordelijk voor hun leerproces, leren tijden plaatsonafhankelijk én leren vooral in de praktijk. De huidige basis management­ training moest daarom op de schop. We schakelden Gijs Mors en Guus van Deelen (Schouten & Nelissen) in. Zij ontwikkelden samen met ons een integrated learningtraject voor beginnende leidinggevenden.

De aanpak De inhoud van de training is licht aan­ gepast, maar vooral de vorm is heel anders geworden. Medewerkers die net enkele maanden een leidinggevende functie hebben, wisselen praktische kennis uit en ontwikkelen hun leiderschaps­ competenties. Bestond het oorspronkelijke traject uit drie keer twee dagen cursus op locatie, nu duurt het ruim drie maanden.

In die tijd ontwikkelen deelnemers hun leiderschaps­vaardigheden met de praktijk als vertrekpunt en de online leercommuni­ ty als uitvalsbasis. Margot Hoftijzer: ‘Neem feedback geven. Daarover krijgen de deel­ nemers online een introductie met een artikel of filmpje en uitleg over manieren om feedback te geven. Op een live cursus­ dag oefenen ze met een acteur en krijgen ze gerichte opdrachten om het feedback geven met hun eigen medewerkers in praktijk te brengen. Daar gaan ze mee aan de slag. Via de online community kunnen ze ervaringen uitwisselen, reflecteren en sparren met de e-coach. Als afsluiting is er een webinar, een online seminar waarbij elke deelnemer rechtstreeks presentaties kan zien en vragen kan stellen.’

praktijkgerichter Guus van Deelen, trainer bij Schouten & Nelissen: ‘Deze manier van leren is eigenlijk logischer, want deelnemers werken aan cases uit hun eigen praktijk, in hun eigen tempo. Ze kunnen zelf hot items aandra­ gen en modules uitkiezen waar ze meer aandacht aan willen besteden. Vanaf het begin delen ze hun leerproces met hun medewerkers: ‘ik ben aan het leren en daar heb ik jullie voor nodig’. Daarmee schep­ pen ze een cultuur waarin leren normaal is en starten ze een ontwikkeling die na de managementtraining doorgaat.’

Over SNS REAAL SNS REAAL is een innovatieve dienst­ verlener op het gebied van bankieren en verzekeren die zich vooral richt op de Nederlandse retailmarkt, inclusief het mkb. Het aanbod bestaat uit drie kern­ productgroepen: sparen en beleggen, hypotheken en vastgoedfinanciering, en verzekeren en pensioenen. Vanuit een lange traditie voelt SNS REAAL zich verbonden met de Nederlandse samen­ leving. Met een balanstotaal van bijna € 132 miljard (eind 2011) is SNS REAAL een van de grote bankverzekeraars in Nederland. De onderneming heeft bijna 7.000 medewerkers (fte’s) en heeft haar hoofdkantoor in Utrecht.

Het resultaat Met de praktijkoefeningen uit de training als ervaring, ontwikkelen de managers hun leiderschapscompetenties verder.

De online leercommunity blijft een jaar beschikbaar, zodat ze hun ervaringen met elkaar kunnen blijven uitwisselen. Margot Hoftijzer: ‘Cursisten zijn blij met de vele concrete handvatten die ze krijgen. Ook zijn ze enthousiast over de hoge mate van online interactie en de snelle hulp bij vragen uit de dagelijkse praktijk. Ze geven aan dat deze training goed is voor hun zelfontplooiing. Een mooie bijkomstigheid is dat ze collega’s van andere afdelingen leren kennen.’ 

Margot Hoftijzer Adviseur Ontwikkeling bij SNS REAAL ‘Integrated learning is een middel om effectiever te leren. De online leercommunity is dan ook geen hebbeding voor ons, maar een faciliteit. Bij elke stap in het leerproces maak je de afweging: hoe leer je dit het meest effectief? Individueel of in een groep?

In een les of in de praktijk? Daarbij moet je je wel realiseren dat je ander gedrag vraagt van een deelnemer, meer zelfsturing. Het is een heel actieve manier van leren, waarbij je veel zekerder weet dat de deelnemer het geleerde in de praktijk brengt.’

mens@org | 21

IN BEELD

Leren op afstand, maar wel persoonlijk.

Rabobank Managementgesprekken Rabobank wil graag aandacht besteden aan de dialoog tussen leiding­ gevende en medewerker. Schouten en Nelissen ontwikkelde daarom de training Rabobank Managementgesprekken. Deze training is voor alle leidinggevenden en behandelt ontwikkelings-, performance-, in- en uit­ stroom- en vitaliteitsgesprekken. Deelnemers leren tijdens het werk van elkaar, via de online leercommunity, onder begeleiding van de e-coach en op live bijeenkomsten.

Meer informatie: info@sn.nl ď Ź 22 |

Leiderschapsontwikkeling en CSR

match.

Een mooie

Enthousiast zijn ze, mijn collega’s die op Learning Journey zijn geweest naar Nepal. Deze reis – een combinatie van leiderschapsontwikkeling en Corporate Social Responsibility – bleek een gouden greep. Heel confronterend, maar ook ontzettend inspirerend.

We hebben vanuit de doelstellingen van ons MVO-beleid én ons Leiderschaps­ programma samen met People4Change gezocht naar een project dat hierbij aansloot. Bij Accenture vinden we het belangrijk dat je anderen helpt kennis bij te brengen en sterke relaties opbouwt.

De groep die naar Nepal ging, heeft daarin een enorme ontwikkeling doorgemaakt.

Ze hadden twee doelen: ontwikkelings­ organisatie SABAH naar een hoger plan tillen én werken aan hun eigen ontwikke­ ling. Voor dat tweede doel ging Jeroen van der Wouw van Schouten & Nelissen mee als coach. Hij observeerde de groepsleden en gaf ze feedback op hun persoonlijke ontwikkeldoelen.

SABAH verbetert de positie en leef­ omstandig­­heden van thuiswerkers in Nepal. Nepalese vrouwen maken thuis kleden en kussens, die SABAH in de markt zet. In tien dagen hebben mijn collega’s een business case uitgewerkt én de orga­ nisatie geprofessionaliseerd. Elke dag liep anders dan verwacht. Zo kon de stroom uitvallen, bleek de directeur grotendeels afwezig te zijn en leken plannen daardoor in het water te vallen. Zo leerden mijn collega’s snel schakelen en inventieve oplossingen bedenken.

Ook leerde de groep duurzame relaties op te bouwen. Een mooie uitdaging, want in Nepal merk je hoe direct wij zijn. In de Aziatische cultuur praten mensen een uur over koetjes en kalfjes en komen dan pas ter zake – relaties gaan vóór de inhoud.

En de cultuur is veel hiërarchischer en beleefder dan bij ons, waardoor mensen al gauw ‘ja’ zeggen en geen kritische vragen durven stellen. Je leert dan andere manie­ ren te vinden om mensen te benaderen en de verbinding te maken.

People4Change People4Change zendt professionals uit naar lokale hulporganisaties in Afrika en Azië om kennis en ervaring te delen. Veel organisaties zetten dit ook in als ontwikkelinstrument.

Waarbij Schouten & Nelissen met training en coaching het leereffect kan versterken.

Weten hoe? Kijk op www.sn.nl/people4change en www.people4change.nl.

Floor Aardema

In de Aziatische cultuur gaan relaties vóór de inhoud.

Mijn collega’s waren enorm gemotiveerd om SABAH extra succesvol te maken, maar coach Jeroen dwong ze ook stil te staan bij hun eigen ontwikkeling. Ze hebben meer inzicht gekregen in hun management­ kwaliteiten en -valkuilen en geleerd op een manier die beklijft. Bovendien hebben ze de vrouwen van SABAH een grote stap verder geholpen. De perfecte combinatie tussen maatschappelijke verantwoordelijk­ heid en persoonlijke ontwikkeling. Een absolute aanrader! 

SABAH SABAH helpt Nepalese vrouwen die thuis tapijten en kleding maken met de marketing en promotie van hun producten, zodat ze een reguliere, eerlijke inkomstenbron hebben en onderdeel worden van het bedrijfsleven.

Floor Aardema, Learning Advisor Accenture

FOTOGRAFIE FLOOR AARDEMA WIEBKE WILTING

mens@org | 23

VERDIEPING

De middlemanager als ontwikkelaar.

In deze vluchtige, complexe, snel veranderende wereld is het een tijd van alle zeilen bijzetten én van medewerkers aan boord houden. Want bedrijven die ook de komende jaren sterke teams in huis willen hebben, moeten aandacht besteden aan het ontwikkelen van de talenten van de mede­werkers.

Een belangrijke taak voor de middle manager.

Bram Hustinx, trainer/adviseur bij Schouten & Nelissen, ziet de drijfveren van professionals veranderen: ‘De nieuwe generatie wil zijn ambities waarmaken en daarbij de orga­ nisatie zo goed mogelijk bedienen. In die volgorde. Dat vergt een andere houding van de middle manager. Die zal veel meer moeten aansluiten bij de behoeften en belangen van de medewerker. En daarbij goed de doelen en de ontwikkeling van de organisatie in het oog houden. De top­ down-benadering – ‘dit hebben wij nodig van jou’ – werkt niet meer.’

Bedrijfsbelang Een middle manager besteedt serieus aan­ dacht aan de ambities en de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers. Niet om ze in de watten te leggen, maar vooral in het belang van het bedrijf. Anje-Marijcke van Boxtel, director Coaching bij Schouten & Nelissen, legt uit: ‘Als je met mede­werkers

doorgrondt wat hun sterke punten en ambities zijn, dan kun je hun ontwikkeling aanjagen, ervoor zorgen dat ze het beste uit zichzelf halen.’

Dilemma Het nijpend dilemma van de middle manager is: enerzijds sturen op productiviteit om goede bedrijfsresultaten te behalen, ander­ zijds aandacht besteden aan ontwikkeling en groei om goede mensen ook voor de toekomst binnenboord te houden. Van Boxtel: ‘In stabieler omstandigheden is dat al een heel gegoochel, maar in deze tijden is het combineren van omzetgerichtheid en ontwikkelgerichtheid bijna bovenmen­ selijk! Hoe doe je dat in de context van vandaag de dag, waar de druk van de eco­ nomie om kortetermijnbeslissingen vraagt, waar de span of control groter wordt door kostenbeheersing en Het Nieuwe Werken opgang vindt?’

Omzetgerichtheid en ontwikkel­ gerichtheid combineren: bijna bovenmenselijk!

24 |

Blijven communiceren Hustinx: ‘Door deze complexe ontwikkelin­ gen groeit de afstand tussen management en medewerkers. Om genoeg binding met je medewerkers te houden, moet je zaken bespreekbaar maken. En de dialoog met ze aangaan, erkennen dat er een zware druk is om resultaten te behalen en dat jij en je mensen daardoor constant in de vijfde versnelling werken. Ook ga je staan voor je mensen: als het echt niet goed gaat met een medewerker, moet je alles even los­ laten.’ Van Boxtel: ‘Gelukkig sta je hierin als manager niet alleen: je trekt schouder aan schouder op met de HR-adviseur. Samen richt je je op het aanjagen van de persoon­ lijke ontwikkeling van mede­werkers en probeer je die op een strategische manier te verbinden aan de waarden en de ambi­ ties van de organisatie.’

Stevig gesprek ‘Een middel om persoonlijke ontwikkeling van medewerkers een kickstart te geven, is een stevig gesprek. De middle manager moet naar boven zien te halen waar de medewerker ’s ochtends zijn bed voor uit­ komt, wat hij voor het bedrijf wil beteke­ nen. Vervolgens kunnen ze bespreken hoe ze – ondanks de benodigde kortetermijn­ acties en de focus op bedrijfsresultaten – de talenten van de medewerker verder

kunnen ontwikkelen. Als manager vraag je namens de organisatie heel wat vertrou­ wen van de medewerker, het is belangrijk om dat te erkennen.’

Strategische positie Van Boxtel: ‘Juist in deze tijd moet je oog hebben voor ambities en medewerkers uitdagen hun sterke punten te ontwik­ kelen. De middle manager heeft de meest strategische positie in de organisatie. Hij of zij verdeelt de taken en kan medewerkers daarmee uitdagen om het beste uit zichzelf te halen. Daarin faciliteert hij hen door ze

een uitdagende rol met passende verant­ woordelijkheid te geven. Door ze juist die kans te geven in een pittige tijd zorg je dat medewerkers groeien met focus op resul­ taat. Belangrijk daarbij is dat je ze regel­ matig van feedback voorziet. Zo kunnen medewerkers hun sterke punten verder ontwikkelen en zichzelf bewijzen. Wanneer ze op die manier hun ambities waarmaken, leren ze sneller, leuker en zelfstandiger.

Zo bouw je een gedreven, gemotiveerd en flexibel team dat zich wil blijven ontwikkelen en dat maakt het bedrijf effectiever en slagvaardiger.’ 

De nieuwe generatie medewerkers wil zijn ambities waarmaken

ILLUSTRATIE MILO

mens@org | 25

CHECK DIT

MBA Starter Pack

Gratis workshop ‘De middle manager als held’

Meer presteren met minder middelen. Dat is de tendens vandaag de dag. Daarmee wordt het inzetten van uw middle managers steeds belangrijker – zij zijn de motor voor de organisatie. Volg de gratis workshop ‘de manager als held’ en u kunt nog gerichter aan de slag om deze duizendpoot verder te ontwikkelen naar zijn heldenrol binnen uw organisatie.

Kijk voor de eerstvolgende workshop op www.sn.nl/held 

Meer weten?

Meer lezen ove r advies en onze visie op een goed m iddle managem ent?

Kijk op www.s

26 |

n.nl/middlem

anager

Iedereen die leiding geeft heeft baat bij verdieping van zijn of haar bedrijfskundige kennis. Maar er is meer nodig om een organisatie efficiënt en effectief te laten functioneren. Het is altijd mensenwerk en juist mensenwerk doet een beroep op uw vaardigheden.

Met het MBA Starter Pack maakt u in een half jaar kennis met verschillende elementen van de MBA van Schouten & Nelissen University. De MBA van Schouten & Nelissen University brengt ruim dertig jaar ervaring in gedragstraining van Schouten & Nelissen samen met de meest actuele wetenschappelijke in­ zichten uit de bedrijfskunde. Een internationale opleiding waar­ mee u resultaten boekt voor uzelf en uw organisatie.

Ga voor meer informatie over deze master naar www.sn.nl/university 

E-training Uw middenkader verandert. De grootste talenten stromen door naar het MT, anderen veranderen van werkgever en sommige blijven in hun functie. Heeft u talent gespot? De e-training ‘start met leidinggeven’ is een goede basis om medewerkers voor te bereiden op hun groei naar een middle managementfunctie. www.sn.nl/smlo 

enplank.

Wat moet ik toch met Gerard?

In dit boek krijgen leidinggevenden gereed­ schappen aangereikt, zoals motiveren, enthousiasmeren, waarnemen en schakelen. Daarnaast worden een aantal ‘lastige’ medewerkers getypeerd. Wie herkent er niet de gesloten solist, de perfectionist of de afgehaakte vijftig­ plusser? Als leidinggevende leer je met welke gereedschappen je welk type medewerker effectief en professioneel kunt aansturen. Een must have voor alle leidinggevenden.

Boek Het grote boek over coachend leidinggeven Coachend leidinggeven is geen methode, maar een attitude die je kunt leren. Via oneliners, theorie, praktijkvoorbeelden, methodieken, stellingen, beelden, tips en stappenplannen word je uitgedaagd jouw eigen visie op coachend leidinggeven en je dagelijks handelen verder te ontwikkelen.

Lees meer over de dilemma’s van coachend leidinggevenden, gezag opbouwen, resultaten halen, confronteren en nog veel meer. 

Inzicht in teams Elk team zingt, praat en vergadert zoals het gebekt is. Daarom vind je in deze minicursus teamcoaching geen pasklare antwoorden. Wat je wel vindt, zijn praktijkgerichte modellen waarmee je meer uit je team kunt halen. Handige tips en tools voor hoe je als leidinggevende het beste kunt omgaan met lastige situaties in je team. Om altijd bij de hand te hebben.

In het volgende nummer van

de toekomst. Leren in

mens@org | 27

Het kan beter Kansen zien, kansen pakken. Zo doet u dat. Alle reden om tevreden te zijn. En toch‌ U vraagt zich af of het beter kan. Of u de kwaliteiten van uw mensen wel optimaal benut. Schouten & Nelissen is expert in het ontdekken en ontwikkelen van talent.

Een sparringpartner die ondersteunt waar het kan en confronteert waar het moet.

We helpen mensen, bedrijven en overheden het beste uit zichzelf te halen. In binnenen buitenland. Weten hoe? Kijk op sn.nl

TRAINING

|

COACHING

|

O R G A N I S AT I E O N T W I K K E L I N G