Grenzeloos ontwikkelen

MAGAZINE OVER ORGANISATIEONTWIKKELING DOOR SCHOUTEN & NELISSEN

kelen. loos PRAKTIJKCASES OUTSOURCING AEGON INTERNATIONAAL TEAMWORK SBM SCHIEDAM/GUSTOMSC

DE MARKT GLOBALISEERT LEERARCHITECTUREN OOK

Grenze ontwik CULTUURVERSCHILLEN: ONDERSCHAT ZE NIET

Also available in English page 30

fon. Colo UITGEVER Schouten & Nelissen Van Heemstraweg West 5 5301 PA Zaltbommel T +31(0)418 688 666 info@sn.nl www.sn.nl REALISATIE Bladcoördinatie Corine de Hart Eindredactie Hans de Bruijn Redactie Sylla Pahladsingh Philo van den Hurk Jennifer Campbell Jim Morris Gonnie Swanenberg Concept en tekst JCM Context, Utrecht Ontwerp en vormgeving Hollands Lof, Haarlem Druk Corelio printing, Brussel NABESTELLINGEN Extra exemplaren kunt u kosteloos opvragen via marketing@sn.nl.

BLADINFORMATIE Mens@org is een uitgave van Schouten & Nelissen. In elk nummer belichten we een actueel thema rond mens en organisatie. © 2011 Schouten & Nelissen Niets uit deze uitgave mag worden overgenomen zonder schriftelijke toestemming van Schouten & Nelissen.

Schouten &Nelissen. s i e i g e t a r t O nze s e d r o o d n e ingegev ing van globaliser chtgevers a r d p o e z n o

VOORWOORD

De wereld van Schouten & Nelissen Deze zomer bent u welkom bij Den Haag onder de Hemel. Een bijzondere tentoonstelling van hedendaagse Chinese kunst, waarvan Schouten & Nelissen met veel plezier – samen met Rabobank en AEGON – hoofdsponsor is. Onze betrokkenheid

De wereld van

bij dit evenement onderstreept de stevige band die wij met China hebben.

In China hebben we vestigingen in Beijing en Shanghai en openen we in het najaar een nieuwe vestiging in de westelijke miljoenenstad Chengdu. De marktkansen voor onze Nederlandse klanten in dit land zijn legio, want China ontwikkelt zich in een hoog tempo. Voor ons heeft dat nog een extra aantrekkelijke kant. Chinese bedrijven moeten zich immers ook in een rap tempo aanpassen, wat nieuw gedrag en vaardigheden van managers en medewerkers vraagt. Daardoor neemt de lokale vraag naar onze trainingen in China toe.

De progressie die wij als bedrijf in China boeken, laat bij uitstek zien hoe onze internationale strategie werkt. Een strategie die is ingegeven door de globalisering van onze opdrachtgevers. Steeds vaker kregen we de vraag of we een internationale oplossing voor ontwikkelingsvraagstukken konden bieden. Voor ons was het de aanleiding een wereldwijd netwerk op te bouwen van enerzijds eigen vestigingen en anderzijds geselecteerde zelfstandige trainers.

In dit magazine ziet u daarvan de resultaten.

In de tijd dat ik ging studeren ging je daarvoor ‘naar de grote stad’.

De jongeren van nu gaan naar het buitenland. De wereld is grenzeloos geworden. Ik vind het mooi om daar vanuit mijn functie dagelijks in te werken, grenzeloos mensen ontmoeten. Daardoor ervaar je dat mensen overal op de wereld dezelfde basisbehoeften hebben: je gewaardeerd voelen, je kunnen uiten en je kunnen ontwikkelen.

Het zijn deze basisbehoeften waar Schouten & Nelissen al 30 jaar aan werkt. Niet meer alleen in Nederland, óók in het buitenland. Maar wel mét behoud van onze herkenbare en vertrouwde kwaliteit.

Veel leesplezier, Anne Schouten - van Hooft President of the Board of Schouten Training 

mens@org | 3

DIT NUMMER

Inhoud

10

INTERNATIONAAL GESELECTEERDE KWALITEIT Hoe zorg je ervoor dat een multinational haar teams met hetzelfde resultaat kan laten trainen in pakweg Ghana en Vietnam?

Lees over de oplossing van Schouten & Nelissen.

12

OUTSOURCING EN CULTUURVERSCHILLEN Onderschatting van cultuurverschillen kan succesvolle outsourcing in de weg zitten.

Han de Vos van AEGON vertelt over de inzet van een cultuurintroductie­ programma en trainingen om Indiërs en Nederlanders voor te bereiden op elkaars ’eigenaardigheden’.

6

LEERARCHITECTUREN: GLOBAL OF LOCAL?

14

De globaliserende wereld versterkt de behoefte aan grensoverstijgende leer­ architecturen. Twee multinationals geven een inkijk in hun aanpak. Kiezen Logica en FrieslandCampina voor global of local?

DEN HAAG ONDER DE HEMEL

11

DE WEEK VAN HR-MANAGER MARNIX MALI VAN NXP GLOBAL

15

COLUMN: BRUG TUSSEN TWEE CULTUREN

Redactie

actie.

4|

Sylla Pahladsingh

Philo van den Hurk

Senior trainer en coach op het gebied van persoonlijke, team- en organisatie­ ontwikkeling Als projectmanager verantwoordelijk voor de uitrol van verschillend wereldwijde trainingsprogramma’s. sylla.pahladsingh@sn.nl

Business Development Manager Verantwoordelijk voor new business (cross border training- en ontwikkelings­ programma’s) en relatiebeheer multinationale klanten. philo.vdhurk@sn.nl

16

26

DE WERELD GLOBALISEERT. SCHOUTEN & NELISSEN OOK

BEELDVERSLAG OPENING DEN HAAG ONDER DE HEMEL

18

20

19

Cultuurverschillen kunnen verrijken en frustreren. Hoe ga je daar als professional goed mee om? In dit artikel komt de Inter­ cultural Readiness Check (IRC) aan bod en gaan we in op een aantal cultuurtheorieën.

E-COACHING WERKT OVER GRENZEN

UW REGELS WERKEN NIET

DE WERELD IS ONS KLASLOKAAL

24

GRENZELOOS TEAMWORK BIJ SBM SCHIEDAM/GUSTOMSC 32 nationaliteiten werken in projectteams samen aan indrukwekkende klussen. Dat vraagt om stevige team­vaardig­heden én begrip voor elkaars cultuur. De trainingen van Schouten & Nelissen boden ondersteuning.

28

NIEUWS

30

OVERVIEW PEOPLE@ORG MAGAZINE

Jennifer Campbell

Jim Morris

Senior adviseur/trainer op het gebied van leiderschap en organisatieontwikkeling Verantwoordelijk voor het acquireren, implementeren en managen van veranderings- en opleidingstrajecten bij multinationale klanten. jennifer.campbell@sn.nl

Senior trainer en coach op het gebied van persoonlijke, team- en organisatie­ ontwikkeling Als projectmanager verantwoordelijk voor de uitrol van verschillende wereldwijde trainingprogramma’s. jim.morris@sn.nl

Red Gonnie Swanenberg

Operationeel manager Schouten Training Verantwoordelijk voor ondersteuning van de lokale vestigingen in het buitenland. gonnie.swanenberg@schoutentraining.com

mens@org | 5

INTERVIEW

De markt globaliseert.

– leerarchitecturen ook Opleiden en ontwikkelen in een internationale context

Meerdere vestigingen, verspreid over de wereld. Wat betekent dat voor het leren binnen organisaties? Bij multinationals lijkt er een beweging gaande te zijn naar global leerarchitecturen – één centrale visie op opleiden en ontwikkelen die wereldwijd wordt uitgedragen en geïmplementeerd. Welke overwegingen maken bedrijven daarbij? En verdient een lokale benadering in sommige gevallen toch de voorkeur? Twee ervaringsverhalen uit de praktijk van multinationals FrieslandCampina en Logica.

Een opvallende trend: grote multinationals, waaronder FrieslandCampina en Logica, maken op dit moment een transitie door in hun internationale leerarchitectuur.

Zij streven ernaar om de opleiding en ontwikkeling van hun medewerkers wereldwijd steeds meer global, vanuit één centrale gedachte en aanpak, aan te sturen.

Belangrijke aanleidingen om van lokale curricula over te gaan op global learning zijn een globaliserende markt en – een direct gevolg hiervan – het steeds internationaler worden van teams.

6|

Een internationaal opererend bedrijf is Logica. Dit bedrijf biedt zakelijke diensten, systeemintegratie en outsourcing voor klanten over de hele wereld. Bert Brink­man, HR Director Trends and Development (T&D) bij Logica: ‘Onze gesprekspartners bij de grote key accounts zijn steeds vaker managers met een global verantwoordelijk­ heid, die ons benaderen met internationale vraagstukken. Dat prikkelt ons om zelf ook internationaal te acteren. Vanuit één visie, missie en gezamenlijke waarden en normen. Dan is het wel van belang om al je medewerkers daarin te faciliteren en te trainen.’ Wereldwijd gaat het bij Logica om 39.000 mede­werkers.

Een andere organisatie die internationaal opereert, is Koninklijke FrieslandCampina.

Deze multinationale zuivelonderneming heeft ruim 22.000 medewerkers in 25 landen, met Europa, Azië en Afrika als belangrijke regio’s. Joanne Salverda, Global Learning and Development Manager bij FrieslandCampina, herkent het verhaal van Brinkman: ‘Ook onze mensen werken steeds meer over grenzen met elkaar samen. Die mobiliteit vragen wij ook van hen. Dan is het prettig en boven­ dien wel zo efficiënt als zij op dezelfde manier en vanuit gemeenschap­pelijke waarden te werk gaan.’

Wanneer local en wanneer global?

Wat betekenen deze ontwikkelingen voor het opleiden en ontwikkelen binnen de organisaties? In welke gevallen kiezen zij voor een global insteek van hun leer­ architectuur, met ‘standaardisatie’ en ‘rationalisatie’ als veelgehoorde tref­ woorden? En wanneer is een local touch noodzakelijk? FrieslandCampina heeft een

duidelijke scheidslijn getrokken. Joanne Salverda: ‘Alle strategische onderwerpen voor een mbo+-doelgroep benaderen wij globaal via de FrieslandCampina Academy.

Het gaat dan om vier typen opleidings­ programma’s: de meer algemene, gericht op bekendheid met de organisatie (zoals ‘Goodness of Dairy’), naast de programma’s gericht op gedragscompetenties, manage­ ment- en leiderschapsontwikkeling en de functionele disciplines (zoals HR en Marketing).

Circa honderd opleidings­programma’s in totaal, die wij in alle landen en voor alle locaties aanbieden. Daarbij werken we

mens@org | 7

samen met zo’n twintig suppliers die wereldwijde dekking hebben – liefst op landniveau, anders regionaal.

We verplichten hen om onze templates, materialen en werkwijze te hanteren; zo gestandaardiseerd mogelijk dus.’

Joanne Salverda Global Learning and Development Manager bij FrieslandCampina

Strategische onderwerpen benaderen wij global

Technisch fundament TechLogica werkt op het moment van spreken hard aan de implementatie van één global HR-systeem, inclusief een global learning management systeem. Bert Brinkman: ‘Dat betekent dat alle faculteiten – onze tech­nische opleidingen, de commerciële, projectmanagement, consulting en One Logica – overgaan naar één groot globaal aanbod en één boekings- en informatie­systeem. Via dit systeem kunnen alle 39.000 medewerkers wereldwijd een global catalogus raadplegen, met een lokale touch wat suppliers betreft. Onze grootste landen hebben nu al een eigen Logica University, maar werken vanuit een stand-alone systeem. Het integreren van deze verschillende systemen, daar ligt nu onze grootste uitdaging. Als het technische fundament stáát, kunnen we globaliseren in inhoud. Dat doen we op basis van best practices. Vervolgens kunnen we boven­ dien bepalen wat we centraal kunnen inkopen, denk daarbij aan suppliers.’

Lokale accenten Een gestroomlijnde globale visie en globale competenties zijn essentieel in een inter­ nationale (arbeids)markt. Tegelijkertijd ligt er de uitdaging om deze visie en compe­ ten­ties zo te vertalen, dat ze lokaal goed en passend worden geïmplemen­teerd. Stel, een organisatie wil werken aan haar cultuur van feedback geven. Dan is oog voor de verschillen tussen de Aziatische en NoordEuropese cultuur – om maar één voorbeeld te noemen – cruciaal.

Joanne Salverda geeft aan dat ook de inhoud van opleidingen een argument kan vormen voor een lokale benadering: ‘Zeer landspecifieke onderwerpen bieden wij lokaal aan. Verzuimmanagement of een vertrouwenspersoon zijn bijvoorbeeld typisch Nederlands.’ Andere overwegingen zijn vooral praktisch van aard. ‘Alles globaal inrichten vraagt ontzettend veel van je

8|

resources. Bovendien is bij Friesland­ Campina het operator-niveau lastig centraal aan te sturen. De operators en andere medewerkers op niveau mbo of lager trainen we dan ook lokaal.’

Voor Logica is het belangrijk dat het global HR-systeem lokale verschillen de ruimte geeft. Als voorbeeld noemt Brinkman Frankrijk: ‘Een land met een wetgeving die specifieke verplichtingen oplegt voor het opleveren van managementinformatie.

Daar moet het systeem wel voor ingericht zijn.’

Weerstand Van lokale curricula naar een globale aanpak of misschien juist andersom – veranderen kost tijd, energie en door­ zettings­vermogen. Het vraagt om het creëren van draagvlak, de juiste argumenten aandragen binnen de organisatie. En ook: goed omgaan met eventuele weerstanden.

Continu benadrukken ‘what’s in it for you’ Helemaal als het om een bredere transitie gaat. Bert Brinkman: ‘Logica is groot geworden dankzij fusies en overnames in diverse landen. Nog maar drie jaar geleden is Logica gepositioneerd als één global brand en sinds twee jaar gebruiken we wereldwijd de naam Logica. Wat ons global learning management systeem betreft, is er geen weg terug meer. Dat staat voorop.

Maar naast het stroomlijnen van de technische kant, zijn bouwen aan inhoud en policy noodzakelijk. We zeggen niet te snel ‘lokaal mag niet meer’. Wél benadruk­ ken we continu ‘what’s in it for you’, onder meer via workshops aan managers en faceto-face ontmoetingen wereldwijd rond de implementatie. Zelf vind ik het heel belang­ rijk om te onder­zoeken waar bepaalde weerstanden vandaan komen. Vanuit

emotie, cultuur? Of vanuit feiten en inhoud? Dat betekent iets voor je aanpak.’

Weerstanden kunnen ook voortvloeien uit het aandachtsgebied van een opleidings­ programma. Zo moeten lokale managers en HR-medewerkers bij FrieslandCampina vooral wennen aan de globale aanpak voor de gedrags­competentie- en management­ programma’s. Salverda: ‘Vóór de fusie tussen Friesland Foods en Campina kon daar lokaal een groot stempel op gedrukt worden. Door de standaardisatie is daar minder ruimte voor in het programma zelf – om het programma heen is er wel nog steeds veel ruimte. Maar om die te ont­ dekken, te benutten en ook te accepteren, dat kost tijd. Wat helpt is dat je in ieder geval kwalitatief goede programma’s levert, samen met inter­nationaal erkende partners of partners die bij andere multi­ nationals goed werk leveren. Dit helpt overtuigen.’

Oeverloze energie Een keuze voor global is niet per se vanzelf­ sprekend. Bovenstaande voor­beelden geven aan dat lokale accenten hoe dan ook blijven bestaan. Belangrijke overwegingen zijn de marktsituatie (bedien je een inter­ nationale markt versus zeer lokale markten?), de inhoud van trainingen (algemeen versus zeer landspecifiek?), maar denk ook aan de beschikbaarheid van suppliers wereldwijd. Overweegt een organisatie een meer globale aanpak, wat zouden de twee ervaringsdeskundigen dan willen meegeven? Salverda, lachend: ‘Om te beginnen moet je oeverloze energie hebben! Vertel continu je verhaal, op alle niveaus. Waarom doen we dit? Betrek zo vroeg mogelijk de belangrijkste stake­ holders in de diverse landen. Kijk goed naar de wensen van de business in termen van kosten en organisaties. En maak je suppliers wereldwijd duidelijk wat jij wilt. In ons geval bijvoorbeeld: veel live action learning met eigen werkmaterialen uit de praktijk – leren en werken liggen immers dicht bij elkaar.’

Bert Brinkman HR Director Trends and Development (T&D) bij Logica

Begin bij je missie en visie

Brinkman adviseert een stapsgewijze aanpak: ‘Zorg allereerst voor een stevig fundament – ook technisch – en kijk dan wat je globaal wilt organiseren. Begin op hoofdlijnen, niet alles hoeft en kan meteen globaal. Begin bij je missie en visie. Een veelgehoord vooroordeel is overigens dat trainingsbehoeftes en -programma’s per land heel erg verschillen. Wij hebben een grondige inventarisatie gemaakt en wat bleek? Zo’n 80% heeft toch echt een gemeenschappelijk karakter. Er zijn vaak meer overeenkomsten dan je denkt.’ 

FOTOGRAFIE MARCEL BEKKEN, MARK WEEMEN

mens@org | 9

Internationaal geselecteerde kwaliteit

Monitoring –E valuatie door deelnemers –N abespreking projectmanager

On boarding bij projecten: – On boarding pack – Conference call trainers

Selectie – CV-selectie – Gesprekken – Referenties

ILLUSTRATIE STANG GUBBELS

Schouten Training – de internationale tak van Schouten & Nelissen – ontwikkelt grootschalige cross border trainingsprogramma's voor multinationals, bijvoorbeeld op het gebied van leiderschap, multicultureel samen­werken en customer care.

Daarvoor beschikt Schouten Training over een global network, met circa 250 trainers.

Een multinational kan zo teams in pakweg Ghana en Vietnam laten trainen, met eenzelfde resultaat.

De trainers in het netwerk trainen allemaal op basis van de hoge Nederlandse kwaliteitsstandaarden van Schouten & Nelissen. Dat is te danken aan een zorgvuldige selectie én een uitgebreid briefingsproces – on boarding – en begeleidingsproces voor iedere training.

Jim Morris is als projectmanager verantwoordelijk voor een aantal van de wereldwijde programma's. ‘Wanneer we nieuwe trainers zoeken, gaan we grondig te werk. We selecteren mensen op CV en voeren daarna verschillende gesprekken. De trainers moeten werken volgens onze trainingsfilosofie, dus meer vanuit een psychologische en interactieve 10 |

invalshoek. Daarbij moeten ze bovendien ervaring hebben met een internationale en multiculturele business context.’

Juiste trainer bij programma Wanneer een programma is ontwikkeld selecteert de projectmanager de trainers die het best passen. Daarvoor maakt hij gebruik van een systeem, waarin bijvoorbeeld ook de ervaring met bepaalde branches is vastgelegd, en de evaluaties van voorgaande trainingen terug te vinden zijn. Bij specifieke klantvragen – bijvoorbeeld locatie of specialisme – zoekt de projectmanager zonodig nieuwe trainers.

On boarding Is het team trainers samengesteld, dan begint de on boarding. Jim Morris: ‘We willen borgen dat trainingen echt overal op dezelfde manier worden gegeven.

De trainers ontvangen daarom een aantal weken vooraf een on boarding pack. Daarin zit achtergrondinformatie over de opdrachtgever – denk aan veiligheidsprocedures – maar bijvoorbeeld ook een uitgebreid draaiboek. Daarin is echt alles tot in detail vastgelegd.

Tijdens een conference call nemen we de informatie door met de trainers. Dat is het moment waarop zij nog een voorstel kunnen doen voor een landspecifieke aanpassing. Daarna staat iedereen op scherp, en zijn de deelnemers welkom.’ 

Op pagina 16 en 17 ziet u het huidige internationale netwerk van trainers.

PERSOONLIJK

Ontwikkelen bij NXP Global De week van Marnix Mali is nooit saai. Als HR-manager van NXP – een van ’s werelds grootste leveranciers van chips voor onder meer paspoorten en auto’s – reist hij de hele wereld over. Zijn standplaats is Eindhoven, zijn woonplaats is Amsterdam. In de trein tussen beide steden nemen we de week door van deze global HR-manager.

Internationaal en on the job.

Maandag ‘Vandaag had ik een MT-vergadering voor Automotive in Stuttgart met businesscollega’s uit Nederland, Duitsland, China en Oostenrijk. We hebben onze strategie voor de komende jaren besproken. Azië is booming. Om zo goed mogelijk op onze Aziatische klanten en markt in te spelen, willen we hoogopgeleide marketingen R&D-professionals in bijvoorbeeld Shanghai en India aantrekken.’

Woensdag ‘Conference call met VS, Singapore en Nederland over assessments voor key po­ sition holders. Bij hun ontwikkeling speelt leren on the job een belangrijke rol. Zo hebben we onlangs een Chinese HR-ma­ nager een half jaar op ons hoofdkantoor laten meedraaien. Hij is nu terug in China en is benoemd tot baas van het Automo­ tive Sales team!’

Dinsdag ‘Vanochtend was de wekelijkse conference call met het HR-MT van Automotive. Daar­na heb ik – samen met mijn Nederlandse en Chinese collega – gewerkt aan het project­ plan voor onze ideeën van maandag.’

Donderdag ‘Met HR Global hebben we een video conference call gepland staan. Samen met mijn internationale HR-collega’s bespreken we de operationele zaken. Investeringen gebeuren alleen als de CEO z’n goed­ keuring ervoor geeft. Wij bepalen daarom nu nog nauwkeuriger wie we nodig hebben, op welke functie en wanneer. Key position management speelt daarbij een hoofdrol.

Van de 26.000 mensen in ons bedrijf zitten er zo’n 200 op een focus-A-positie.’

FOTOGRAFIE MARTIN VAN WELZEN

Vrijdag ‘Vandaag besteden we met het MT van HR Global tijd aan onze values. Na de dip van drie jaar geleden is onze business terug op de rails en halen we klinkende resultaten.

Om dat zo te houden, moeten we werken aan onze cultuur. We staan op nummer één als chipleverancier, maar stellen ons soms te bescheiden op. Daarom gaan we naar een meer Amerikaanse cultuur waar winnen, samenwerken en continue verbetering belangrijk zijn. Samen met de MT-leden bespreken we welke rol onze medewerkers hierin hebben.’ 

mens@org | 11

WIM INTERVIEWT

ICT van AEGON naar India

FOTOGRAFIE MARK WEEMEN

India is booming. Steeds meer grote Nederlandse organisaties brengen er hun IT onder. Jaarlijks studeren er miljoenen mensen af aan honderden universiteiten die het land rijk is. Jonge, ambitieuze mensen met de juiste opleiding, skills én werkmentaliteit. Precies wat AEGON nodig had voor het beheer en de ontwikkeling van software. Wim Geerts, senior trainer en adviseur bij Schouten & Nelissen, interviewt Han de Vos, sourcing manager bij AEGON, over de impact van cultuurverschillen bij een groot outsourcingstraject.

Cultuurver onderschat ze niet!

Zonder aandacht voor cultuur-verschillen is een project kansloos.’

12 |

Waarom heeft AEGON gekozen voor outsourcing naar India?

‘Vooral om onze organisatie flexibeler te maken. De IT-ontwikkelingen gaan ontzettend snel en in Nederland kunnen we vooral op de lange termijn niet de juiste mensen vinden voor de ontwikkeling en het beheer van onze software. India opent een wereld aan mogelijkheden met mensen die veel kennis hebben, flexibel zijn en eager zijn om te werken.’

Hoe pak je zo’n outsourcingstraject aan en hoe is de taakverdeling?

‘Op strategisch niveau heeft AEGON zo’n dertien jaar geleden sourcingbeleid ontwikkeld en geïmplementeerd. Sinds 2004 werken we al samen met onze Indiase partner. De functionele regie ligt bij AEGON Nederland. Wij zijn verantwoordelijk voor het functioneel ontwerp. Het technisch ontwerp en de bouw vindt plaats in India.

Ze testen daar zelf, waarna in Nederland nog een acceptatietest door AEGON volgt.

In India werken 200 mensen voor AEGON en dan hebben we nog 100 Indiërs die in Nederland werken op onze locaties in Leeuwarden, Den Haag en Nieuwegein.’

Han de Vos (links) en Wim Geerts.

schillen: We weten dat fysieke en culturele afstand de vertrouwensrelatie tussen medewerkers in de weg staat. Heb je dat ook gemerkt in jullie outsourcings­p roject?

‘Ja, zeker. Er zijn grote verschillen tussen de Indiase en Nederlandse cultuur. Neder­ landers zijn direct, ze zeggen gerust ‘nee’ en durven opdrachten te geven. Indiërs zoeken altijd de harmonie, zijn sterk conflictmijdend en ze zullen nooit ‘nee’ zeggen. Je kunt je voorstellen dat dat de samenwerking wel eens in de weg zit. Toen we – jaren geleden – net met onze Indiase partners samenwerkten, gingen we gewoon van start met een project zonder

aandacht te besteden aan culturele aspecten. Op den duur kwamen we er­ achter dat dat niet werkte. Het project strandde op gebrek aan vertrouwen en onderling onbegrip. Een voorbeeldje: een Nederlandse medewerker droeg werk over aan een Indiase collega. Die had het werk geaccepteerd onder voortdurend ‘ja’ zeggen. Maar in de praktijk gebeurde er niks. De Nederlander vond dat de Indiër z’n werk niet goed deed. Maar de Indiër durfde niet aan te geven dat hij de Neder­ lander niet begreep. Dat zou gezichts­ verlies betekenen voor de Nederlander omdat hij dan het werk blijkbaar niet goed had uitgelegd. En dat is echt not done in de Indiase cultuur.’

Zo zie je dat cultuurverschillen een enorme impact hebben op de resultaten van een project. Wat heeft dat inzicht jullie opgeleverd?

‘Dat je cultuurverschillen heel serieus moet nemen. Tegenwoordig trappen we een nieuw project met onze outsourcings­ partner liefst af met een speciaal programma om de cultuurverschillen te overbruggen. Dat doen we door Indiërs die in Nederland komen kennis te laten maken met onze cultuur. We nemen ze bijvoor­ beeld mee naar Volendam of gaan pannen­­ koeken met ze eten. Deze kennismaking is vooral bedoeld om buiten het werk om samen een band te creëren en een ver­ trouwens­relatie op te bouwen. Daarnaast zorgen we voor een goede training die, in samenwerking met Schouten & Nelissen, op maat voor ons gemaakt is. De training heet ‘Working effectively across cultures: the Netherlands and India’. De training is niet alleen voor Indiërs bedoeld, maar juist ook voor onze Nederlandse medewerkers.

Als je weet hoe de cultuur van je Indiase partner in elkaar zit, snap je zijn gedrag en kan je daar beter op inspelen. Als ik nu werk overdraag aan een Indiase mede­ werker zorg ik dat ik zeker weet dat de boodschap is overgekomen. Dat kan bijvoorbeeld door toetsvragen te stellen, zoals ‘wat ga je nu precies doen?’ of door het een keer op te laten schrijven. En dat werkt.’

Gezichtsverlies – je noemde het al – is bijna een doodzonde in India.

Tegen welke cultuurverschillen loop je nog meer aan?

‘Onderdeel van de training is dat de Indiase medewerkers moeten tekenen hoe ze over hun Nederlandse collega denken en vice versa. Op de Indiase tekeningen kwamen erg vaak een klok voor en een streng kijkend poppetje. Voor Indiërs is time stretchable. Stiptheid is moeilijk wennen.

En dat we ze er bijvoorbeeld heel direct op aanspreken als ze te laat zijn, zijn ze ook helemaal niet gewend. Verder speelt hiër­ archie een belangrijke rol. Medewerkers kijken in India hoog op tegen managers.

Dan heb je ook nog te maken met de his­ torie van India. Ook al is het kasten­stelsel in 1950 afgeschaft, je merkt er nog steeds de invloed van. De mensen die hier komen stammen veelal af van hogere kasten zoals bijvoorbeeld de Brahmanen, de voormalig hoogste kaste. Als ik iets vraag aan een medewerker dan geeft de baas antwoord.

Want zo zijn ze dat gewend.’

‘Een klok en een streng poppetje.

Zo ziet de Indier de Nederlander.’

Welke tips zou je organisaties mee­ geven bij outsourcing naar India?

‘Onderschat cultuurverschillen niet. Ook al haal je slimme, hoogopgeleide mensen in huis en heb je een goed contract op­gesteld, zonder aandacht voor cultuur­verschillen is een project kansloos. Onbegrip geeft conflicten en dan kan het escaleren. Inzicht in elkaars cultuur is onmis­baar voor een goede samenwerking. 

mens@org | 13

IN BEELD

De grote rode dinosaurus is hét beeld­merk van Den Haag onder de Hemel. Een inspirerende tentoonstelling van heden­daagse Chinese sculpturen. Kunstenaar Sui Jianguo geeft met het beeld een vette knipoog en verwijst naar het speelgoed waarmee China de wereld veroverde.

Zo verbeeldt hij het internationaliserende China.

Den Haag onder de Hemel is te bezoeken van 6 juni tot en met 11 september. Schouten & Nelissen is een van de hoofd­sponsoren. Zie ook pagina 26/27 voor een beeldverslag van de opening of kijk op www.denhaagonderdehemel.nl 

onder de Hemel.

Den Haag

6 juni t/m 11 september

14 |

COLUMN

tussen twee cul turen.

Wat is het verschil tussen Chinese en westerse bedrijven? Stel die vraag op straat in China, en het antwoord zal veelal zijn dat westerse bedrijven meer gestructureerd zijn. Ook hebben westerse bedrijven in Chinese ogen een meer directe en gelijkwaardige cultuur.

Ik verkeer in de bijzondere positie dat ik de verschillen van binnenuit kan bekijken. Als Chinees manager van Schouten China sta ik tussen het Neder­ landse moederbedrijf – Schouten & Nelissen – en de Chinese vestigingen. Zo ervaar ik dagelijks persoonlijk de verschillen tussen het Chinese en westerse zakendoen. En die verschillen zijn er, met als belangrijkste: de manier waarop we communiceren. Met mijn lokale medewerkers in Beijing of Shanghai, praat ik anders dan met mijn Nederlandse collega's. Het vraagt meer geduld, beter luisteren én ik stel vragen meer indirect.

Met mijn Nederlandse collega's is de communicatie en sfeer directer. Daar heb ik wel mee moeten leren omgaan. Om effectiever te communiceren, moest ik bijvoorbeeld assertiever worden. Het resultaat is dat ik mijn collega's beter leerde begrijpen én zij mij. Zo kan ik nu echt als brug fungeren tussen de twee culturen.

Voor een bedrijf met veel knowhow op het gebied van leiderschap is China ook een bijzonder land. Onderwijs in leiderschap ontbreekt hier nog. Dat is volgens mij een erfenis van China's lange historie. De heersende visie op corporate leiderschap is dan ook hero oriënted en hiërarchisch. Maar uit de interesse voor onze trainingen op het gebied van leiderschap blijkt dat Chinezen openstaan voor een nieuwe visie.

Onderwijs in leiderschap is niet het enige wat opvallend afwezig is.

In China zijn namelijk ook veel minder psychologen dan in Nederland, ondanks onze 1,3 miljard inwoners. Psychologie wordt als een tweede­rangs vak gezien, terwijl voor soft skills trainingen psychologie de basis is. Schouten & Nelissen werkt in Nederland uitsluitend met psychologen. Om de kwaliteit van onze trainingen in China op hetzelfde niveau te kunnen aanbieden, leiden we onze Chinese trainers daarom zelf op.

Zo zie je dat niet alleen culturele verschillen, maar ook praktische of historisch gegroeide ontwikkelingen van invloed zijn op internationaal zakendoen.  Chris Qishi Jiang Chief Executive Officer Schouten China

mens@org | 15

UITGELICHT

Schouten & Nelissen ook.

Nederland Zaltbommel Noorwegen n Zweden Denemarken Litouwen Ierland

Duitsland

Canada België Alberta Ontario

Frankrijk

USA

Tsjechië Oostenrijk enrijk nr k Hongarije Zwitserland Roemenië

Spanje e

Italië

Colorado Californië

Bulgarije B

Griekenland

Texas Florida

Mexico Dominicaanse Republiek Antillen A An n

Panama

Trinidad Colombia

Ghana

Suriname

Nigeria

Peru

Brazilië B iliië

Argentinië

Zuid-Afrik Kaapstad

ILLUSTRATIE MA ARTEN RIJNEN

16 |

ka

De wereld globaliseert Finland

Estland E Rusland

China (30 vestigingen in 2018) Beijing

Shanghai Chengdu (najaar 2011) Quatar

Dubai

Pakistan

Verenigde Arabische Emiraten Soedan

India

Viëtnam

Thailand

Filippijnen

Maleisië

Johannesburg

Bedrijven werken steeds internationaler.

Teams worden meer divers. Logisch dat daardoor ook de behoefte toeneemt aan oplossingen voor grensover­ schrijdende trainings­vraagstukken.

Schouten & Nelissen is daarvoor bij uitstek de partner. Mede dankzij ons uitgebreide netwerk van eigen vestigingen en geselecteerde trainers verspreid over de hele wereld. 

Eigen vestigingen, deelnemingen en business partners

Eigen vestigingen en deelnemingen (ambitie)

Geselecteerde trainers

mens@org | 17

STELLING

E-coach

ing werkt over grenzen.

De Franse Priscilla Chaudron woont in Frankrijk en werkt bij COOLCAT in Luxemburg.

Naast haar drukke baan als storemanager en een bruisend sociaal leven, werkt ze aan de ontwikkeling van haar managementvaardigheden. Daarvoor heeft ze de hulp ingeschakeld van Doret van de Kerkhof, coach bij Schouten & Nelissen in Nederland.

Even heen en weer voor een coachingssessie is natuurlijk geen optie. Dus kiezen ze voor online coaching. Een goede keuze?

E-coaching: een goede keuze?

Ja, natuurlijk!

Ja, maar…

Doret van de Kerkhof coach Schouten & Nelissen:

Anje-Marijcke van Boxtel director Coaching Schouten & Nelissen:

‘Online coaching is een logische ontwikkeling die past bij onze steeds kleiner wordende wereld. Ik coach regelmatig mensen in het buitenland. Dat kan via een beveiligd leerplatform, maar bijvoorbeeld ook via skype. Zo heb ik ook Priscilla Chaudron gecoacht. De eerste kennismaking was face to face, in Brussel.

Zo’n persoonlijke eerste kennismaking vind ik belangrijk voor een goede basis in het contact. Nog vóór die kennismaking heb ik Priscilla online gevraagd welke verwachtingen zij heeft en waar ze aan wil werken. Tijdens de eerste kennismaking konden we meteen to the point komen. In haar geval deden we vervolgsessies via skype, maar het kan ook via een online coachomgeving. Ideaal om de afstand te overbruggen en mijn coachee vond het bijzonder prettig. In haar eigen huiselijke omgeving, buiten de context van haar werk, kon ze zich in de avonduren volledig richten op de coaching. Nadelen van het gebruik van bijvoorbeeld skype heb ík nog niet ontdekt. Wel een verschil: op afstand moet je explicieter zijn en aannames goed checken.’

‘E-coaching is, zeker in internationale context, een waardevolle aanvulling op het standaard coachingsformat van face to face gesprekken. Mits je voldoet aan een aantal randvoorwaarden. Het leerproces van de coachee staat centraal, dus het middel dat de coach kiest – altijd in overleg met de coachee – moet passen bij de stappen die hij op dat moment wil nemen én bij hem. Als iemand niet graag schrijft, kun je beter bellen. Ik vind het overigens mooi als tijdens het coachingsproces niet voor een enkel maar voor meerdere middelen wordt gekozen. Denk aan face to face, skype, reminders per sms en reflectie per mail. Online moet je misschien nog wel meer aandacht besteden aan privacy. Een coachee geeft zich bloot, dus moet je server of leeromgeving goed beveiligd zijn.

Door de mogelijkheid van het snelle contact bij e-coaching moet de coach zich niet laten verleiden om in de adviseursrol te schieten.

Een krachtige vraag in een lastige situatie maakt de coachee uiteindelijk veel zelfsturender. Tot slot: e-coaching is, net als face to face coaching, een formele interventie. Daar moet je je als coach dus ook naar gedragen: zorg voor een professionele uitstraling, maak goede afspraken én, zelfs als je een sms stuurt om iemand te herinneren aan zijn leerdoel, blijf zakelijk.’ 

Twitter mee Wat is jouw mening over e-coaching?

Twitter mee: #SNecoaching

18 |

IN BEELD

FOTOGRAFIE MAT THIJS DE WIT

ons klaslokaal.

Het werkt! Matthijs de Wit test het draadloos internet, dat hij zelf aanlegde in het Tanzaniaanse Nzimano Hotel (tourism.kigomadiocese.org). In het kader van People4Change creëerde hij voor zichzelf een unieke leerervaring. ‘Ik heb in Tanzania leren loslaten. Dat geeft mij nu rust en ruimte.’

De wereld is

People4Change zendt professionals uit naar lokale hulporganisaties in Afrika en Azië om kennis en ervaring te delen. Veel organisaties zetten dit ook in als ontwikkel­­instrument. Waarbij Schouten & Nelissen met training en coaching het leereffect kan versterken. Weten hoe?

Kijk op www.sn.nl/people4change (met onder meer reisverslagen van Matthijs en collega’s) en www.people4change.nl  mens@org | 19

VERDIEPING

Uw regels

werken niet. Over omgaan met FOTOGRAFIE STEPHAN VAN DE VOSSENBERG, MARK WEEMEN

cultuurverschillen

Culturele diversiteit brengt een grote rijkdom met zich mee. Tegelijkertijd kan het tot de nodige frustraties en onbegrip leiden – en daarmee relaties flink onder druk zetten. Hoe ga je om met cultuurverschillen? En welke impact hebben cultuurverschillen op individuele professionals, teams en leiderschap?

‘Mijn regels werken misschien niet in een internationale context’. Die gedachte zou voor iedereen die met andere culturen omgaat het uitgangspunt moeten zijn. Dan is het mogelijk op een goede, effectieve manier verbinding te zoeken met de ander.

Vaste do’s en don’ts werken daarbij niet.

Wat wel effectief is: werken aan de vier

sleutelcompetenties (zie kader) uit de Intercultural Readiness Check (IRC). Met deze online vragenlijst kun je kijken hoe culture proof je zelf bent. Schouten & Nelissen zet de IRC in bij de start van interculturele trajecten. Welk inzicht brengt deze Check? Twee deelnemers delen hun ervaring.

Sleutelcompetenties voor effectieve interculturele samenwerking: Interculturele sensitiviteit: interesse tonen voor anderen, actief proberen hun gevoelens en gedachten te begrijpen.

Interculturele communicatie: actief luisteren, je stijl van communiceren aanpassen aan anderen.

Bevorderen van betrokkenheid: relaties en netwerken opbouwen, de belangen van verschillende partijen begrijpen en verenigen.

Omgaan met onzekerheid: zelfbewust met onverwachte situaties omgaan en nieuwe aanpakken uitproberen.

20 |

Cathelijne Kloks

Stap je te hoog in met vragen, dan zaai je ongewild paniek.

Zij deden de Intercultural Readiness Check Cathelijne Kloks, senior development scientist bij MSD: ‘Handige lessen over communicatie met Amerikanen’ ‘Voor de ontwikkeling van een medicijn werk ik samen in een internationaal team: zo’n twintig mensen met uiteenlopende expertises. Ik heb vooral veel contact met Amerikanen, via telefonische conferenties. Daarin liep ik soms tegen onzekerheden aan: hebben we het over hetzelfde, komt mijn Denglish goed over? Maar ook tegen verschillen, bijvoorbeeld in afspraken maken. Amerikanen nemen sneller ad hoc beslissingen en komen makkelijker terug op afspraken. Om mijzelf te professionaliseren in de samenwerking met hen volgde ik een cursus, met de IRC als onderdeel. De uitkomsten verrasten me in die zin dat ik hoog scoorde op alle vier de competenties – met zelfs een maximale score op interculturele sensitiviteit en communicatie.

Daaruit volgde tegelijkertijd een belangrijke valkuil: niet te meegaand zijn. En als iemand zeer assertief is of doordramt, te weinig ruimte pakken. Een eye-opener uit de cursus was voor mij de hang van Amerikanen naar hiërarchie. Goed om te weten dat je het best mensen op je eigen niveau kunt benaderen; stap je te hoog in met vragen, dan zaai je ongewild paniek. De uitkomsten van de IRC hebben we klassikaal besproken met de trainer. Dan pas zie je hoeveel verschillen er zijn tussen mensen. Je leert elkaar hoe dan ook beter te begrijpen.’

Christa Sijbrandij, Global Training Program Manager bij Atos Origin: ‘Zakelijk én privé herkenbaar’ ‘Voor onze senior projectmanagers verzorgen wij een strategische cursus rond het managen van grensoverschrijdende projecten. Het gaat bij ons vaak over processen en cijfers, terwijl juist gedrag en gevoelens hierbij essentieel zijn. Ter voorbereiding vullen alle deelnemers de Intercultural Readiness Check in.

Onlangs deed ik zelf ook mee. Overall scoorde ik goed, vooral op ‘interculturele sensitiviteit’ en ‘aanpassen van communicatiestijlen’. Daarbij toch nog een aandachtspunt: het is goed om rekening te houden met de gevoeligheden van anderen, maar het is een uitdaging dat te doen zonder je eigen belangen onder te laten sneeuwen. Een ander aandachtspunt was ongeduldig zijn en daardoor onvoldoende zoeken naar wat er ‘onder de oppervlakte’ speelt. Zo voer je met Nederlandse collega’s vaak open en directe gesprekken, ook als zij het ergens niet mee eens zijn. In werkrelaties over de grenzen loop ik er wel eens tegenaan dat men ‘ja’ zegt maar 'nee' bedoelt. Dat heeft natuurlijk zijn redenen, en het is een uitdaging om daarmee om te gaan.

De uitkomsten van de IRC herken ik ook privé. Schokkende dingen heb ik niet over mezelf geleerd, maar het is nuttig om een spiegel voorgehouden te krijgen.’

Het is goed om rekening te houden met de gevoeligheden van anderen.

Christa Sijbrandij

mens@org | 21

Aan de buitenzijde zaken die je eenvoudig kunt kopieren

22 |

ta

Blik op leiders Een andere interessante dimensie uit Hofstedes model is ‘machtsafstand’.

Culturen kijken anders naar leiders. Tegen­ Metafoor van de ui over culturen met een hoge machtsafstand Hoezeer we ook ons best doen, onbewust (Arabische landen, maar ook Frankrijk), zullen we mensen uit andere culturen regel­ waarin sterk gehecht wordt aan hiërarchie matig kwetsen vanuit onze eigen waarden en directief leiderschap, staan de culturen en normen. Een mooie metafoor voor een met een lage machtsafstand (Scandi­ cultuur is de gelaagde ‘ui’. Aan de buiten­ navische landen en Nederland). In het zijde alles wat zichtbaar is, zoals kleding, laatste geval is het niet vreemd als je de taal en voedsel van een land. Zaken die je baas met zijn voornaam aanspreekt of diens eenvoudig kunt kopiëren. Meer naar binnen kamer binnenloopt. In het eerste geval is gaat het bijvoorbeeld om afspraken over dat absoluut not done. respect tonen, die je kunt leren hanteren.

Pas diep in de kern van de ui bevinden zich Effectieve virtuele teams ieders culturele core values. Een conflict op Dr. Daphne Dekker is gepromoveerd op een dit niveau zal niet snel worden vergeven. onderzoek naar de effectiviteit van virtuele Ter illustratie de percep­tie van tijd in zo­ teams, met speciale aandacht voor culturele geheten monochrone versus polychrone aspecten. Waar vaak alleen wordt gekeken culturen. Monochrone culturen (o.a. de VS, naar gebruikte media, bracht Dekker twee Engeland en Duitsland) hechten veel andere factoren in kaart die de effectiviteit waarde aan controle, punctualiteit en op van virtuele teams beïnvloeden: de tijd komen – tijd is geld. In polychrone verdeling en het gedrag van teamleden. culturen (o.a. India, Mexico, Afrika) is tijd Internationale teams kunnen op verschil­ flexibel: ‘time is your servant, not your lende manieren zijn samengesteld: van 7 master’. Genoeg reden voor een mismatch. man in Nederland en 1 in India, tot 4 om 3, tot eenlingen op 8 verschillende locaties.

Interculturele teams Wat bleek? Hoe hoger het percentage Multiculturele teams kunnen wijze lessen isolates, hoe beter de resultaten én trekken uit Hofstedes cultuurmodel. Eén tevreden­heid binnen het team. Een team van de dimensies is masculiniteit versus van slechts eenlingen levert zelfs de beste femininiteit: in hoeverre wordt binnen een prestaties op. Een reden hiervoor kan zijn cultuur waarde gehecht aan traditioneel dat eenlingen allemaal gericht zijn op de mannelijke kwaliteiten (zoals resultaat en anderen en hen niet als een bedreiging competiviteit) versus vrouwelijke (zoals zien, terwijl subgroepjes binnen teams dienstbaarheid en kwaliteit van leven). eigen belangen kunnen hebben (sociale Hofstede bestempelde Japan als de meest identiteits­theorie). masculiene en Zweden als de meest feminine samenleving. Ook Nederland is zeer feminien. Afwijkende dominante Benieuwd naar de gedragsadviezen? waarden kunnen eenvoudig tot Lees meer over dit onderzoek op verschillende verwachtingen leiden. www.sn.nl/intercultureledynamiek. 

g n i d e kl

Om culturele verschillen beter te begrijpen, gaan we hier in op een aantal cultuur­t heorieën.

l a

voedse l

c

lues

v a e r o

onen tt

resp ec

Cultuuroverstijgende tips Enkele adviezen die dwars door culturen heen gaan: Stimuleer loyaliteit voor de hele groep. Zeker managers van interculturele teams moeten zorgen dat alle leden zich betrokken voelen.

Probeer eerst te begrijpen, voordat je begrepen wilt worden.

Steek energie in de relatie. Stuur een foto van je team op, praat over elkaars gewoontes voordat je de inhoud induikt. Iets wat zeker in de meer collectivistische culturen zeer gewaardeerd zal worden.

Kies bewust. Zijn face-to-face ontmoetingen geen optie? Maak dan slimme keuzes. Houd hierbij voor ogen dat in collectivistische culturen (Zuid-Amerika, Zuid-Europa) meer waarde wordt gehecht aan relaties dan in de individualistische, taakgerichte (Scandinavische landen en Nederland).

Er zijn duidelijke thema’s te onderscheiden die door elke cultuur lopen, maar vergeet niet om iedereen uiteindelijk als een individu te benaderen!

Meer lezen?

Conflicten op core value niveau worden niet snel vergeven

Geert Hofstede, ‘Cultures and Organizations: Software of the Mind’ of www.geert-hofstede.com S&N International, ‘With friendly vegetables... – A recipe for successfully dealing with cultural diversity’ Voor een exemplaar stuurt u een mail naar international@sn.nl www.sn.nl/intercultureledynamiek

mens@org | 23

IN DE PRAKTIJK

SBM Schiedam/GustoMSC begon ooit als scheepswerf in Schiedam. Anno 2011 is het bedrijf uitgegroeid tot een internationale offshore-onderneming met vestigingen in Schiedam, Monaco, Houston, Kuala Lumpur en Rio de Janeiro. 650 Medewerkers – hoogopgeleide technici – met 32 verschillende nationaliteiten, werken in projectteams met elkaar samen. Om de samenwerking te bevorderen en medewerkers de gelegenheid te bieden aan hun persoonlijke ontwikkeling te werken, biedt SBM Schiedam/GustoMSC haar medewerkers incompany trainingen van Schouten & Nelissen aan.

Grenzeloos teamwork bij Management school en Professional Skills

Roel Jaspers Manager Human Resources voor SBM Schiedam/GustoMSC en SBM Offshore N.V. ‘We hebben veeleisende, intelli­gente technici in dienst. In hun technische opleiding wordt niet altijd evenveel aandacht besteed aan management skills en communicatie­vaardig­ heden. Met de training Professional Skills en de Management school vullen we dat gat. Voor veel mede­ werkers is de Management school een aantrekkelijke aan­vulling op de arbeids­voor­waarden. Ook voor mede­werkers uit het buitenland is de Management school echt top of the bill. We merken dat de trainingen het teamwork bevorderen. Onze medewerkers zijn erg happy met de training. En wij ook.’

De vraag In multidisciplinaire projectteams een FPSO (Floating Production, Storage and Offloading-eenheid) ontwikkelen van honderden miljoenen euro’s, samen met collega-technici uit verschillende landen.

Zomaar een voorbeeld uit de dagelijkse praktijk van de medewerkers van SBM Schiedam/GustoMSC. Dat vraagt om manage­ment skills, goede communicatie­ vaardigheden én begrip voor elkaars cultuur.

De aanpak Schouten & Nelissen verzorgt voor SBM Schiedam/GustoMSC de Management schools voor leidinggevenden en, sinds begin 2011, een training Professional Skills voor niet-leidinggevenden. Beide trainingen zijn op maat gemaakt. Met elke deelnemer vindt een intakegesprek plaats zodat de training aansluit op de behoefte van de medewerker.

In de Management school (drie blokken van drie dagen) staat voor de deelnemers het werken in teamverband centraal. Ze

24 |

worden hierbij ondersteund door theorieën over projectmanagement, timemanagement en RET (Rationele Effectiviteitstheorie). Juist omdat er binnen SBM Schiedam/GustoMSC zoveel tussen culturen wordt samengewerkt, is er veel aandacht voor interculturele diversiteit en leiderschap. Een ander onderdeel van de training gaat over beïnvloeding, conflicthantering en onderhandeling.

Tussen de trainingsdagen door maken de deelnemers in kleine teams een korte film van het complexe project dat ze aan het begin van de training opstartten. Als afsluiting van de training laten de teams hun film aan elkaar en de directie zien.

In de training Professional Skills (drie dagen) voor niet-leidinggevenden werken de deelnemers aan hun leidinggevende en communicatieve vaardigheden. Ook in deze trainingsgroep zitten mensen bij elkaar van verschillende nationaliteiten.

Niet alleen om elkaars cultuur beter te begrijpen, maar ook om elkaar beter te leren kennen.

Over SBM Schiedam/GustoMSC SBM Schiedam/GustoMSC – onderdeel van SBM Offshore Group – is een samenwerkingsverband tussen Gusto B.V., Gusto Projects B.V. en Marine Structure Consultants (MSC) B.V.. De onderneming is marktleider op het gebied van engineering en design, procurement en construction van schepen en drijvende units

(FPSO’s, FLNG’s en topsides) voor de offshore industrie. Klanten van SBM Schiedam/GustoMSC zijn bedrijven in de offshore olieen gasindustrie. SBM Schiedam/GustoMSC telt 650 medewerkers uit 32 verschillende landen en heeft zusterbedrijven in Schiedam, Houston, Kuala Lumpur, Rio de Janeiro en Monaco.

SBM Schiedam /GustoMSC

Pauline de Vries Senior trainer bij Schouten & Nelissen: Het resultaat De deelnemers uit de verschillende landen zijn bijzonder positief. De trainingen zorgen voor herkenning en erkenning.

Door inzicht in elkaars cultuur ontstaat er beter onderling begrip en dat vergemakkelijkt het teamwork. Voor de organisatie is de training niet alleen een ontwikkeltraject voor hoger opgeleiden maar ook een aantrekkelijke secundaire arbeidsvoorwaarde. Passend bij het streven van SBM Schiedam/GustoMSC om wereldwijd preferred employer te zijn. 

‘SBM Schiedam/GustoMSC is een ontzettend interessant bedrijf. Ze maken mooi, technisch werk en er werken hartelijke mensen in een informele, internationale sfeer. Het management is heel mensgericht.

Ze zijn overtuigd dat het goede werk van de medewerkers alleen maar beter wordt door in ze te investeren. Tot nu toe geven we de trainingen in Nederland in het Engels natuurlijk, gezien de vele nationaliteiten van de deelnemers. Wellicht dat we op termijn de trainingen ook in de buurt van de andere vestigingen gaan geven.’

mens@org | 25

IN BEELD

Opening

Den Haag onder de Hemel

op 6 juni 2011

Precies honderd jaar geleden streken de eerste Chinese contractarbeiders in Nederland neer. Voor de Stichting Den Haag Sculptuur en Museum Beelden aan Zee aanleiding om de jaarlijkse tentoonstelling dit maal in te laten vullen door vooraanstaande kunstenaars uit China. Schouten & Nelissen, Rabobank en AEGON zijn hoofdsponsor van dit culturele evenement. Niet voor niets, want de drie internationaal opererende bedrijven doen al jaren goede zaken in dit land van de onbegrensde mogelijkheden.

Een fotoverslag van de officiële opening.

FOTOGRAFIE AVEQ, KOEN COPPENS

H.K.H. Prinses Máxima verricht de officiële openingshandeling bij ‘National Lantern’ van Wan Liya

26 |

Burgemeester Aartsen van Den Haag ontvangt H.K.H. Prinses Máxima

Kunstenaar Liu Jianhua bij zijn kunstwerk Export-Cargo Transit op het Lange Voorhout

De receptie in Pulchri’s studio

Het officiële gedeelte in de Kloosterkerk

Marcel van Bronswijk (Voorzitter Raad van Bestuur van Schouten Global) (links) in gesprek met Sander Pruijs (Senior Executive Vice-President Rabobank International)

mens@org | 27

NIEUWS

Online MBA

NIEUW

Schouten University verzorgt wereldwijd hoogwaardige opleidingen, waaronder een online MBA. Deze dynamische, interactieve opleiding volgen mensen in hun eigen tempo, waar en wanneer ze maar willen. De opleiding bevat een unieke Skills & Personal Development module en is inclusief een studieweek in Cambridge en een studieweek in Shanghai.

Studenten krijgen advies en begeleiding van de beste docenten, een e-coach en een coach op de werkvloer. De online MBA is een volwaardige MBA, met studiematerialen van hoge kwaliteit en een wereldwijd erkend, prestigieus diploma. www.schoutenuniversity.com 

Inspirerende

columns

Een bijzonder perspectief op het gebied van coaching en leiderschaps­ontwikkeling?

Volg de columns van Joanne Zhang. Zij is Chief Program Officer bij Schouten China en schrijft columns in China International Business. Vanuit haar dagelijkse ervaringen deelt ze inzichten over coaching en leiderschapsontwikkeling. Zhangs columns zijn te vinden op www.sn.nl/Joanne 

Engelstalige online leertrajecten N

IEUW In september lanceert Schouten & Nelissen de eerste vier Engelstalige online leertrajecten: timemanagement, projectmanagement, leadership skills and contact skills.

Unieke training voor organisatie- en teamcoaching Wilt u teams en organisaties waar (interculturele) verschillen spelen beter leren samenwerken?

In het Organization & Relationship Systems Coaching (ORSC™) programma leert u de meest krachtige samenwerkingsrelatie te creëren. De kracht van de samenwerkingsrelatie staat centraal, niet de problemen die binnen deze relatie bestaan. De focus op mogelijkheden, in plaats van belemmeringen, creëert bij individuen en teams het vertrouwen en de energie om ingenomen standpunten los te laten en in beweging te komen.

Schouten & Nelissen is de exclusieve aanbieder van ORSC in Nederland en kan het programma wereldwijd aanbieden dankzij haar uitgebreide internationale netwerk.

Meer informatie vindt u op www.sn.nl/orscf 

28 |

Deze online leertrajecten zijn volledig geïntegreerde leerconcepten waarbij learning on the job, e-coaching en nieuwe media worden gecombineerd. Deelnemers gaan aan de slag in hun eigen praktijk, ondersteund door een persoonlijke e-coach. Via mijn SN, een online leer­ community, krijgen ze nieuwe theorieën en concepten aangereikt en ontvangen ze gerichte opdrachten die op de eigen werkplek uitgevoerd kunnen worden. Binnenkort meer hierover op www.sn.nl 

In het volgende nummer van

Werken.

Het Nieuwe

Online training & coaching in opkomst

Geschikt voor iedere generatie?

Als gevolg van het Nieuwe Werken neemt de vraag naar vernieuwende trainings- en coachingsconcepten toe. Manager Business Development Ulrike Wild vertelt over de laatste innovaties bij Schouten & Nelissen.

Het Nieuwe Werken: is dat nu een generatie ‘ding’ of gaat het voorbij leeftijdsgrenzen?

Een young professional en een oudere werknemer geven hun mening.

HNW en de vijf V’s

Ongeschikt

Wat betekent Het Nieuwe Werken concreet in de praktijk voor een organisatie? Een toelichting aan de hand van de vijf V's: vertrouwen, versterken, verbinden, verankeren en verzilveren.

Om welke competenties vraagt Het Nieuwe Werken? En hoe kom je erachter of medewerkers binnen je organisatie hierover in voldoende mate beschikken? 

G R AT I S ABON NEME NT!

Wilt u de uitgave over Het Nieuwe Werken ontvangen?

Meld u dan aan voor een gratis abonnement op Mens@org.

Gebruik hiervoor de antwoordkaart in dit magazine. In het najaar ontvangt u dan het eerstvolgende nummer van deze reeks thematische magazines.

mens@org | 29

Overview People@org magazine What is the most effective method of personal development in an international context? And how does culture affect cooperation and leadership? These questions and more are raised in this special edition of People@org by Schouten & Nelissen.

Schouten & Nelissen specialises in finding and nurturing talent in organisations both in the Netherlands and abroad.

From Zaltbommel to Chengdu What do The Hague, Zaltbommel and the Chengdu metropolis in China have in common? In her foreword, President of the Board of Schouten Training Anne Schouten provides the answer.

P. 0 6

Training structures: global or local?

Increasing globalisation is highlighting the need for cross-border training structures.

Here, two multinationals outline their approach. Do Logica and FrieslandCampina go global or local? A quick summary: going global is not always the obvious choice. But for those who do, both companies have a few tips to offer.

30 |

P. 0 3

E-coaching: P.18 a wise choice?

Imagine: you live in France, work in Luxembourg and receive coaching from the Netherlands. Strange? Priscilla Chaudron from COOLCAT wanted to improve her management skills, and chose to receive coaching via Skype. A wise choice? Priscilla’s coach Doret van de Kerkhof answers this question, and Schouten & Nelissen Coaching Director Anje-Marijcke van Boxtel also provides a thoughtful perspective.

English version available!

To request an English version of this magazine, please email your address details to marketing@sn.nl.

The following pages offer a brief overview of the content.

Schouten & Nelissen worldwide With an independent network of branches and selected trainers, Schouten & Nelissen maintains a worldwide presence. This becomes even clearer when viewed on the world map.

P. 1 6

P. 1 2

Outsourcing and cultural differences

Internationally selected quality

Outsourcing as a development is now considered to be virtually indispensable.

But underestimating cultural differences can form a barrier to successful out­ sourcing. AEGON’s Han de Vos discusses the cultural aspect of outsourcing IT activities to India, using examples to illustrate how culture influences project results. He also talks about the use of cultural orientation programmes and training courses to prepare Indian and Dutch people for one another’s ‘eccentricities’.

How can multinationals make sure that their teams are trained to the same standard in, say, Ghana or Vietnam?

Read about the Schouten & Nelissen solution, one that has proven effective and successful in a range of large-scale, cross-border training programmes.

P. 1 0

When your rules P. 2 0 don’t work

P. 1 9

The world is our classroom

P. 1 5

Chinese manager of a Dutch company?

What is it like to work as a Chinese manager in China… for a Dutch company? Chris Jiang, CEO of Schouten China, talks about his own experience with functioning as a bridge between two cultures. In passing, he also discusses the differences in management experience and psychology between China and the Netherlands.

A unique learning experience – that’s what Matthijs de Wit got from People4Change in Tanzania while working at the Nzimano Hotel. Companies are offering their employees these types of learning experiences more and more, sometimes supplemented with training and coaching

by Schouten & Nelissen.

P. 2 4

Cultural differences can be both enriching and frustrating. How should professionals deal with them? This article examines aspects such as the Intercultural Readiness Check (IRC): an effective instrument for measuring how culture-proof you are.

Christa Sijbrandij from Atos Origin and MSD’s Cathelijne Kloks took the test, and talk about the results. Also discussed is the research by Dr Daphne Dekker on the effectiveness of virtual teams. For example: how does the composition of a team affect intercultural collaboration?

Global teamwork at SBM Schiedam/ GustoMSC Thirty-two nationalities work at international offshore company SBM Schiedam/GustoMSC. Together, the various nationalities in project teams often achieve impressive results. However, it does require both solid teamwork skills and an understanding of other cultures – all the more reason to make it a topic in your company training courses provided by Schouten & Nelissen.

mens@org | 31

Het kan beter U bent een tevreden ondernemer. Alles loopt op rolletjes. Ook in het buitenland. En toch‌ U hoort dat stemmetje op de achtergrond. Gaat het wel zoals het zou moeten gaan? Investeer ik wel voldoende in de ontwikkeling van mijn buitenlandse medewerkers? Schouten & Nelissen is expert in het ontdekken en ontwikkelen van talent.

Een sparringpartner die ondersteunt waar het kan en confronteert waar het moet. We helpen mensen, bedrijven en overheden het beste uit zichzelf te halen. In binnen- en buitenland. Weten hoe? Kijk op sn.nl

TRAINING

|

COACHING

|

O R G A N I S AT I E O N T W I K K E L I N G