<<
В основе желания написать эту статью – увеличившееся в последнее время встречное движение собственников, желающих продать свой отель, и инвесторов, желающих прикупить гостиничную недвижимость. И что особенно интересно, эти встречные потоки никоим образом не пересекаются, ну разве что за очень редким исключением. Итак, что же в целом происходит на рынке продажи и покупки гостиничной недвижимости? Попробуем сначала посмотреть на продажу и покупку в отдельности. В рамках этой статьи поговорим о продаже.
Вадим ПРАСОВ
Основные пять причин
продажи гостиничных активов 1. Кредитная
...в отличие от многих других бизнесов гостиничный состоит из мелочей, технологичен, требует постоянного анализа и корректировок курса, а процесс контроля себестоимости – тяжелая рутина, которая возбуждает непродолжительный период времени.
18
МИР ИНДУСТРИИ
При строительстве объекта был взят кредит в банке. Средний срок кредитования в России редко превышает 5 лет, 2 года из этих пяти уходит, как правило, на строительство, а за 3 года операционной деятельности отель не в состоянии выйти на инвестиционную окупаемость и вернуть «тело» кредита, хотя проценты по кредиту, разумеется, оплачиваются заемщиком в срок. При этом возможность пролонгации срока кредитного договора или перекредитовки достаточно сомнительна. Выданный на 5 лет кредит банк пролонгирует максимум на год, а возврат «тела» кредита по истечении данного срока нужно будет обосновать, и показать источники погашения. Перекредитовка – вопрос не менее сложный. Даже если сам отель не обременен залогами, и банк готов принять его в таком качестве, оценка залога может не совпасть с требуемой суммой, а банк в переговорах будет сильной стороной, поскольку, чем ближе срок перекредитовки, тем сговорчивее заемщик. Если же залогом по кредиту являлся сам отель, при невозврате суммы кредита банк обратит взыскание на предмет залога, и объект перейдет в разряд его непрофильных активов (см. также п.5). Срок экспонирования объекта в этой ситуации, как правило, не больше одного года, поскольку примерно за год до окончания кредита к собственнику приходит итоговое понимание, что за счет операционной деятельности отеля тело кредита не вернуть. Как говорилось раньше, цена объекта имеет в этой ситуации тенденцию к снижению, иногда существенному.
2. Усталость
Причина, которая встречается довольно часто, особенно у тех инвесторов, которые плотно занимались развитием собственного объекта на всех этапах – от идеи до управления. Бизнес-чутье, успешность в другом бизнесе, многократные путешествия с остановками в различных отелях в разных странах (и как следствие – уверенность в том, что гостиничный бизнес прост и понятен), вложенные деньги – все это привело к тому, что собственник отеля становится де-факто управляющим этого комплекса, переводя его НОВОСТИ ТУРИЗМА И ГОСТЕПРИИМСТВА
№2/105/2013
на ручное управление. Спустя год-два наступает усталость от постоянных операционных проблем и вопросов. К тому же, как правило, есть основной бизнес, который требует внимания. Не говоря уже о командировках и отпусках, которые не позволяют присутствовать на объекте постоянно, что, при ручном управлении, моментально приносит новые проблемы, сложности и подозрения. К тому же владелец зачастую является крайне требовательным гостем, и потому основное внимание уделяется сервису, а не постановке бизнес-процессов. Отсутствие же гостинич-
ного опыта обычно заменяет опыт жизненный. Но, к сожалению, замена обычно оказывается неравноценной, поскольку в отличие от многих других бизнесов гостиничный состоит из мелочей, технологичен, требует постоянного анализа и корректировок курса, а процесс контроля себестоимости – тяжелая рутина, которая возбуждает непродолжительный период времени. Учет в таких отелях организован, как правило, кассовым способом, так что представление об эффективности и рентабельности бизнеса у собственника получается весьма приблизительное, а периодически возникающие кассовые разрывы начинают раздражать. К тому же в процессе управления зачастую возникает понимание, что для оптимизации финансовых потоков и достижения большего эффекта необходима налоговая «оптимизация» (назовем ее так), и объект начинает работать в серую, а то и в черную. Спустя некоторое время у собственника появляется желание сбросить с себя оковы отельного бизнеса и вернуться к прежней спокойной жизни без постоянных проблем с персоналом, ожиданий контрольных закупок налоговой, ощущения нескончаемого процесса вложения денежных средств в бизнес, который изначально выглядел «золотой антилопой». И с криком «на волю, в пампасы» собственник выставляет объект на продажу. Оценка стоимости отеля в этой ситуации, как правило, начинается затратным способом: в моей практике были случаи, когда собственник на основе затрат на строительство, оснащение и (внимание!) даже вложений в бизнес на операционном этапе (покрытие кассовых разрывов) выводит цену, которую считает единственно справедливой за хорошо и качественно построенный отель, в который были вложены не только деньги, но и душа. Продать отель по такой цене – из области фантастики. Постепенно цена начинает пересматриваться в сторону уменьшения. Но до оценки отеля как бизнеса еще очень далеко… В качестве примера могу предложить небольшой отель в центре Москвы, который год назад был выставлен на продажу. Оценка объекта на 40 номеров была довольно смелой – порядка 20 000 000 долларов США. Но что в наибольшей степени привлекло
внимание в рамках описания объекта и акта его оценки – штатное расписание. Оно крайне красноречиво говорит о состоянии дел в отеле. Предлагаю его вашему вниманию и даже позволю себе его не комментировать, полагаю, что вашего опыта и чувства юмора хватит для его правильной оценки.
ИТАК, ОТЕЛЬ НА 40 НОМЕРОВ В ЦЕНТРЕ МОСКВЫ № п/п Профессия/должность АДМИНИСТРАЦИЯ 1 Ген. директор 2 Зам. ген. директора 3 Зам. директора гостиницы 4 Зам. ген. директора по развитию 5 Коммерческий директор 6 Администратор отеля 7 Директор по продажам 8 Менеджер по персоналу БУХГАЛТЕРИЯ 1 Бухгалтер СЛУЖАЩИЕ 1 Менеджер МАСТЕРА-СПЕЦИАЛИСТЫ 1 Горничная
{
Итого:
Кол-во штатных Оклад руб. единиц 1 35000 1 30000 1 16000 1 15000 1 16000 4 10000 1 20000 1 15000
Месячный фонд з/платы руб.
1 5 1
16000
18
16000 10000 8000
35000 30000 16000 15000 16000 40000 20000 15000
50000 8000
261000
Срок экспонирования – от 1 года до 3 лет, редко дольше. По мере течения времени и при отсутствии реальных покупателей цена может корректироваться довольно существенно.
19
3. Финансовая
Собственник гостиничного объекта планирует вложить средства в другой бизнес, либо просто хочет выйти в кэш. В данной ситуации объявленная цена продажи, как и в предыдущем случае, может быть определена затратным способом, либо может быть выведена некоторая «справедливая», по мнению собственника, цена, которая сложилась исходя из вложенных средств, месторасположения, состояния, некоторого потенциала, ощущений рынка на основе изученных публичных каналов продаж коммерческой недвижимости. Соответственно, реальная цена продажи и степень сговорчивости будет напрямую зависеть от финансовых потребностей – насколько срочно нужны деньги. Срок экспонирования, как правило, в пределах 1 года.
)
4. Продажа «на пике»
<
<<
Построенный комплекс приносит собственнику довольно неплохую прибыль, которая, правда, как правило, не позволяет окупить проект за 8–10 лет (как планировалось изначально), и потому спустя 3–5 лет коммерческой эксплуатации возникает желание продать отель на пике его популярности и в довольно свежем состоянии, когда необходимость реновации/реконструкции еще не так остро ощущается, и потенциальный покупатель платит за неплохо работающий отель с постоянным гостевым потоком, неплохим именем и с теоретическим потенциалом роста. Учитывая тот факт, что на протяжении 3–5 лет эксплуатации собственник получал прибыль, он может оценить объект довольно объективно, но с определенной «премией к рынку» и срок экспонирования составляет до 2 лет.
)
5. Продажа непрофильного актива
Если объект достался банку или иному финансовому учреждению в качестве залога, либо получен в качестве «отступного» в какой-либо сделке, либо был получен за счет приватизации или какого-то иного относительно честного способа поглощения имущества, оценка его стоимости может быть как «в рынке», так и существенно ниже. Как правило, перед собственником объекта возникает дилемма: эксплуатировать объект или сразу продать. При принятии решения об эксплуатации собственник встает перед дилеммой № 2 – реконструировать/реновировать или продолжать жестко использовать в том виде, в котором объект достался. Очевидно, что первое бизнес-решение сопряжено с вложением существенных средств в реконструкцию, на что идут не многие. Чаще возникает желание сразу продать, но в процессе экспонирования так или иначе объект нужно эксплуатировать, и этот период может затянуться. Период экспонирования в данном случае может составить от 3-х месяцев (во время которых происходит due diligence со стороны потенциального покупателя) до 2–3 лет.
20
МИР ИНДУСТРИИ
НОВОСТИ ТУРИЗМА И ГОСТЕПРИИМСТВА №2/105/2013
Основных способов оценки стоимости актива три: затратный, сравнительный и доходный. По опыту последних 10 лет могу утверждать, что затратный способ оценки в гостиничном бизнесе не работает, а найти покупателя на отель, цена которого определена таким способом, нельзя. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ СПОСОБ имеет право на жизнь и временами приносит результат, но проблема российского рынка в том, что объем реальных сделок невелик, и потому база для сравнения (особенно в региональном формате) – минимальная. При сравнительном способе оценки может возникнуть ситуация, когда привлекательность объекта может не соответствовать его текущему состоянию и операционным показателям, но при привлечении профессиональной управляющей компании финансовые потоки могут существенно вырасти, а операционные показатели – ощутимо улучшиться. ДОХОДНЫЙ СПОСОБ – самый логичный и понятный для покупателя, который хочет на этапе покупки понять эффективность вложений в данный объект и который имеет возможность сравнить доходность на вложенный капитал в сравнении с иными финансовыми инструментами, а также понять срок возврата инвестиций. Как правило, гостиничные объекты оценивают в сумме 8–10 годовых прибылей (здесь особенно хотелось бы отметить, что основой для расчета является именно чистая прибыль, а не выручка предприятия). Таким образом, на предприятии должен быть налажен управленческий учет в формате P&L (Profit & Losses или Отчет о прибылях и убытках). Добиться в процессе эксплуатации адекватной рентабельности и 8–10-летней окупаемости вполне возможно, но для достижения такого результата, скорее всего, придется привлекать профессиональную команду или компанию либо сохранить существующую на объекте команду/компанию, если финансовые показатели нового собственника устраивают, технология работы управляющей компании не вызывает сомнений, а договорные отношения с ней понятны и прозрачны.
)
<
Как найти покупателя
Однозначного рецепта, по крайней мере в нашей стране, нет. Есть несколько очевидных способов и каналов продаж, но опыт последних лет говорит о том, что ни один из них не идеален и не является гарантией итоговой сделки. Рассмотрим наиболее часто встречающиеся варианты: 1. РИЭЛТОРЫ. Ввиду наличия определенной базы потенциальных покупателей, а также довольно широких рекламных возможностей, шанс продать объект есть. Приготовьтесь к тому, что риэлторы едва ли смогут дать корректную оценку актива, поскольку объем сделок с гостиничной недвижимостью в России невелик, а опыт реальной оценки гостиничных объектов как бизнеса от риэлторской компании едва ли стоит обсуждать. 2. ИНТЕРНЕТ. Абсолютно очевидных ресурсов с хорошим и логичным интерфейсом, удобной системой поиска и высоким трафиком я не встречал, в целом в сети немало ресурсов, но о степени их продвинутости в части гостиничных продаж ярко говорят представленные объекты и уровень их описания. В качестве примера могу привести принтскрин одного из вариантов. В глаза сразу бросается крайне усеченное описание, а также явная нестыковка в цифрах: цена комплекса, срок окупаемости и прибыль отеля между собой не коррелируются. 3. ПРЕССА. Размещение в деловых и специализированных СМИ может, несомненно, как принести положительный результат в виде звонков от потенциальных покупателей, так и не принести никакого результата. И тут причины могут быть как в самом издании, так и в других факторах – удачная или неудачная визуализация макета или, например, объявленная вами стоимость продажи. 4. ИНВЕСТИЦИОННЫЕ ВЫСТАВКИ И ФОРУМЫ. С точки зрения продажи объектов интересны скорее кулуарным общением. Но полезны как любое место, где можно завести нужные знакомства. 5. ЛОКАЛЬНЫЙ БИЗНЕС. Чаще всего в регионе есть несколько представителей бизнес-элиты, которые могут интересоваться объектами друг друга и иногда их приобретать с той или иной целью. 6. МЕЖДУНАРОДНЫЕ ГОСТИНИЧНЫЕ ОПЕРАТОРЫ. Рассылка предложений купить ваш объект мировым сетям не принесет никакого результата, они не вкладывают свои деньги в российские гостиницы. 7. РОССИЙСКИЕ ГОСТИНИЧНЫЕ ОПЕРАТОРЫ также, за редким исключением, не вкладывают деньги в покупку объектов, но возможны варианты привлечения ими дружественных инвесторов, способных совершить такую покупку. 8. ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЕ и иные группы, обладающими достаточными финансовыми ресурсами. Дерзайте, предлагайте, доказывайте – а вдруг повезет?
[
Способы оценки гостиничного актива
В целом же, вспоминая суровую народную мудрость, «на каждый объект найдется свой дурак»… Так что все возможно. А вот как не попасть в ту самую сомнительную категорию покупателей, которая найдется на каждый объект, и как правильно оценить состояние и потенциал отеля, а также определить его справедливую цену, я расскажу в следующий раз. Продолжение следует…
21