Hosteltur 237 20 años desayunando juntos by hosteltur_2014

No237 - Abril 2014

Una apuesta clara por el turismo

n los últimos veinte años muchas cosas han cambiado en el sector turístico. En primer lugar, el número de turistas internacionales no ha dejado de crecer. Desde 1995, la cifra de turistas que viajan a un país distinto de su lugar de residencia prácticamente se ha duplicado hasta alcanzar los 1.087 millones en 2013. Al mismo tiempo, ante los múltiples beneficios que reporta la actividad turística, un número creciente de países se ha abierto al turismo, aumentando de manera significativa el número de destinos competidores frente a los tradicionales de Europa y América del Norte. Por si esto fuera poco, los hábitos de consumo de los turistas están evolucionando a una velocidad vertiginosa por el desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación, que han revolucionado la manera en la que se hace turismo. Sin embargo, en este contexto cambiante hay dos cosas que se han mantenido estables en todo este tiempo: el liderazgo mundial de España en el sector y su importancia para la economía de nuestro país.

El Plan Nacional Integral de Turismo es la herramienta para combatir las debilidades estructurales del sector, adaptándolo a la nueva realidad existente, para lo cual se ha apostado por la diversificación, la reconversión, la integración de las nuevas tecnologías y el alineamiento público-privado Durante los últimos veinte años España se ha mantenido en las primeras posiciones internacionales en cuanto a llegadas de turistas e ingresos, al nivel de Estados Unidos o Francia. Sin embargo, nada nos garantiza que esta situación se mantenga en el futuro. Si bien es cierto que a día de hoy Europa es la región más visitada del mundo, y que según la Organización Mundial del Turismo los flujos de turistas internacionales seguirán creciendo anualmente en torno al 3,3% hasta 2030, no es menos cierto que la cuota de mercado de las economías emergentes irá creciendo en las próximas décadas en detrimento de la de los destinos turísticos tradicionales. España no puede permitirse perder posiciones en el ámbito turístico internacional. La importancia de la actividad turística es una constante en la economía española. Desde el año 1995 el turismo ha contribuido cada año a la generación de aproximadamente el 11% del PIB y el 12% del empleo en promedio, y en los años recientes significativamente a la recuperación económica. Consciente del reto, el Gobierno ha realizado una apuesta clara por el sector turístico. El Plan Nacional Integral de Turismo es la herramienta para combatir las debilidades estructurales del sector,

adaptándolo a la nueva realidad existente, para lo cual se ha apostado por la diversificación, la reconversión, la integración de las nuevas tecnologías y el alineamiento público-privado. Como resultado, gracias al esfuerzo conjunto de la Administración y de los operadores privados, España ha superado todos los records en 2013 tanto en llegadas de turistas internacionales como en gasto turístico, y las perspectivas son alentadoras. Finalmente, aunque no menos importante, quiero destacar en toda esta evolución la labor de Hosteltur, que en estos veinte años de existencia ha contribuido a la trasmisión de la información y el conocimiento dentro el sector, aportando valor como foro participativo, habiéndose convertido en un referente para la difusión de información turística en la actualidad.

José Manuel Soria Ministro de Industria, Energía y Turismo

Especial XX Aniversario Hosteltur · Abril 2014

EDITORIAL

ÍNDICE

Veinte años apasionantes En 1994, Europa dio los primeros pasos para liberalizar el transporte aéreo, se había levantado la prohibición al uso comercial de algo llamado “internet” y España comenzaba a remontar una crisis económica que, tras los fastos de 1992, había disparado la tasa de paro desde el 16% al 24%. Ese año nació también HOSTELTUR, publicación para los profesionales del turismo que entonces estaba centrada en Baleares aunque a partir de 1996 iniciaría su difusión nacional. Así, en 2014 se cumplen los 20 años de nuestro medio, convertido hoy en la referencia informativa y de análisis del sector turístico. Lo cierto es que, tras dos décadas de permanente cambio, la industria turística de hoy en día tiene poco que ver con el mundo que conocimos en 1994. La gente sigue viajando en aviones, alojándose en hoteles y visitando ciudades o países, pero la demanda de la actualidad es muchísimo más masificada, global, tecnológica, informada y segmentada respecto a 20 años atrás. La oferta también se ha transformado de manera radical, con nuevos modelos de negocio, sistemas de comercialización, productos cada vez más especializados, destinos enteros que han surgido de la nada… Por consiguiente, los retos han sido cada vez mayores para un medio como HOSTELTUR orientado a un sector turístico que aporta el 10,9% al PIB de España y que ocupa 2,1 millones de personas. Un sector que además ha sido y será clave para mantener la recuperación de la economía española. En todo caso, para nosotros han sido dos décadas de una historia apasionante y esperamos contar con la confianza de los lectores y anunciantes para explicarles los próximos 20 años, como mínimo.

20 Años desayunando juntos 56 > 59 “El nacimiento y evolución de Hosteltur”, por Manolo Molina “Renovarse, reinventarse y adaptarse”, por Carlos Hernández “Los retos del periodismo online”, por Esther Mascaró “Publicar, consumir, compartir”, por Lola Buendía

REPORTAJE

REP 6 > 55

HOTELES

HOT 60 > 69

AGENCIAS Y

AGE TUROPERADORES 70 > 79

TyE

TURISMO Y ECONOMÍA 80 > 85 TRANSPORTES

TRA 86 > 95 CUBA

CUB 96 > 107 20 años, muchas historias 108 > 219

La industria turística que conocemos hoy era muy diferente a la de 1994, cuando nació la revista HOSTELTUR. A lo largo de estos últimos 20 años, el sector ha vivido una serie de profundas transformaciones que han afectado modelos de negocio, empresas, personajes, destinos… Y de todo ello nuestra publicación ha ido informando con rigor y puntualidad cada mes, explicando el desarrollo de un sector en permanente cambio, al mismo tiempo que nuestro propio medio iba evolucionando. Este tema de portada sintetiza 20 años de esa historia común.

EDITOR: Joaquín Molina García-Muñoz · editor@hosteltur.com - DIRECTOR: Manuel Molina Espinosa · manuel.molina@hosteltur.com · @manolomolinaesp - GERENTE: Carlos Hernández · carlos.hernandez@hosteltur.com · @carloshosteltur REDACCIÓN: MENORCA: Redactora Jefe: Esther Mascaró · redactorjefe@hosteltur.com · @esthermascaro - MADRID: Hoteles: Vivi Hinojosa · hoteles@hosteltur.com · @vivi_hinojosa - Agencias y Turoperadores: José Manuel de la Rosa · agencias@hosteltur.com · @JMaDelarosa - Turismo y Economía: Carmen Porras · actualidad@hosteltur.com · @carmenhosteltur - SEVILLA: Agencias y Turoperadores: Ángeles Vargas · agencias@ hosteltur.com · @angelesvargaspe - PALMA DE MALLORCA: Transportes: Diana Ramón · transportes@hosteltur.com · @dianaramonv - BARCELONA: Turismo y Economía: Xavier Canalis · actualidad@hosteltur. com · @XavierCanalis - CUBA: María Eugenia Cobas · comerhost@ceniai.inf.cu EDICIÓN DIGITAL: Coordinadora: Ángeles Vargas · angeles.vargas@hosteltur.com - Responsable de medios sociales y comunidad: Lola Buendía · lola.buendia@hosteltur.com · @lbuendia PUBLICIDAD: Oficina Central: Angus López · angus.lopez@hosteltur.com · Tel.: 971 73 20 73 - Madrid: Juan Carlos Martín · juancarlos.martin@hosteltur. com · @jcmbrunete · Tels.: 647 45 75 75 · 91 366 25 37 - Barcelona: Iván Vega · ivan.vega@hosteltur.com · @ivanvegagarcia · Tel.: 93-4731693 - DISEÑO Y MAQUETACIÓN: David Molina · david.molina@hosteltur. com · @davidhosteltur - FOTOGRAFÍA: Archivo Hosteltur - IMPRESIÓN: Ingrama, S.L. - SUSCRIPCIONES: Hosteltur: suscripcionimpresa@hosteltur.com - Diario Turístico Digital: suscripciondigital@hosteltur.com EDITA Ideas y Publicidad de Baleares, S.L. - Joan Miró, 79 · 07015 Palma de Mallorca - Baleares - Teléfono: 971 732073 · Fax: 971 737512 - Depósito legal: PM298-1994 Difusión controlada por Publicación miembro de 11.779 ejemplares Asociación de Prensa Profesional www.hosteltur.com · hosteltur@hosteltur.com · @hosteltur

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20 años respirando el turismo La industria turística que conocemos hoy es muy diferente a la de 1994, cuando nació la revista HOSTELTUR. A lo largo de estos últimos 20 años, el sector ha vivido una serie de profundas transformaciones que han afectado modelos de negocio, empresas, personajes y destinos. Y de todo ello nuestra publicación ha ido informando con rigor y puntualidad cada mes –y cada día a partir del 2001-, explicando el desarrollo de un sector en permanente cambio, al mismo tiempo que nuestro propio medio iba evolucionando. Este tema de portada sintetiza 20 años de la historia que hemos compartido.

Abril 2014 · Especial XX Aniversario Hosteltur

Especial XX Aniversario Hosteltur 路 Abril 2014

20 AÑOS DE HOSTELTUR

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Las 20 palabras que cambiaron la historia del turismo La industria turística ha vivido una aceleración en las dos últimas décadas

a industria turística ha vivido en los últimos 20 años una aceleración histórica sin precedentes que ha cambiado para siempre modelos de negocio que estuvieron vigentes durante décadas. HOSTELTUR ha sido testigo de todo este proceso, que a modo de síntesis se puede reunir en las 20 palabras clave que cambiaron la historia del turismo. 1.-BOLKESTEIN La Directiva Bolkestein, que entró en vigor en diciembre de 2006, estableció la libre circulación de servicios y libertad de establecimiento entre los Estados Miembros de la Unión Europea. Sus implicaciones en el sector turístico han afectado sobre todo a las agencias de viajes y guías turísticos. Frits Bolkestein fue el comisario europeo para el mercado interno artífice de la famosa directiva. Sin embargo, lo que no pudieron prever los políticos de Bruselas fue la tardanza y dispersión con que la Bolkestein se aplicaría en España. Además, por decisión del Gobierno español, no hubo una trasposición de la Bolkestein sino 17, una para cada una de las Comunidades Autónomas, con diferentes interpretaciones y reglamentos. En cualquier caso, la directiva Bolkestein permite por ejemplo que un agente de viajes de cualquier país de la UE pueda instalarse en 8

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cualquier otro país miembro y prestar allí sus servicios. A la larga, se prevé que esta liberalización de servicios favorecerá al consumidor, dado que tendrá acceso a un abanico más amplio de oferta. Por otra parte, son varias las Comunidades Autónomas que, tras la entrada en vigor de la directiva Bolkestein, modificaron sus reglamentos para permitir el ejercicio de la profesión a guías turísticos habilitados en otras regiones o países de la Unión Europea. Sin embargo, las asociaciones de guías oficiales -los que han tenido que superar un examen específico de la Administración-, se quejan de la llegada al mercado de centenares de guías turísticos con poca preparación. Incluso han surgido guías que sólo cobran propinas. 2.-BUSCADORES Lycos, Altavista o Excite fueron algunos de los primeros buscadores que en la década de 1990 facilitaron a los internautas la búsqueda de información en internet. Pero la creación de Google en 1997 marcó un antes y un después en la red, gracias a un sistema de búsqueda mucho más fácil de usar y una tecnología más avanzada que sus rivales. En la actualidad, Google va camino de convertirse en uno de los actores más poderosos e indispensables de la industria turística a nivel

Buscadores, donde millones de viajes comienzan. En la actualidad, los buscadores son mucho más utilizados por los usuarios para reservas hoteleras que aéreas.

mundial. Su modelo de negocio se basa en la publicidad, enlaces patrocinados y redirección de tráfico hacia las webs de empresas turísticas donde se cerrará la venta. Para lograrlo, esta compañía tecnológica ha ido creando nuevas plataformas como Google Hotel Finder, Flight Searh, Google Maps, Android... En la práctica, Google se erige como un nuevo intermediario online, con capacidad para conectar miles de empresas con miles de millones de consumidores. Sin embargo, la propia industria turística empieza a estar atemorizada ante el modo en que el gigante tecnológico se implanta

20 AÑOS DE HOSTELTUR

Cielos abiertos. La liberalización del transporte aéreo en Europa, un proceso que arrancó en 1994 y que tuvo diferentes fases, se tradujo en un aumento de la competencia, nuevas rutas y tarifas más bajas.

en el sector, pues temen monopolio y abuso de posición dominante por parte del buscador. En la actualidad, los buscadores son mucho más utilizados por los usuarios para reservas hoteleras que aéreas, según un informe de PhocusWright. Sin embargo, las agencias temen a Google Flights. Por otra parte, para dirigir ventas a las webs, las empresas turísticas necesitan optimizar su posicionamiento en buscadores y, por tanto, mejorar su estrategia de SEO (Search Engine Optimization). 3.-BRIC El acrónimo BRIC, acuñado por el economista Jim O’Neill, nació en 2001 como una sigla para referirse al bloque de países formado por Brasil, Rusia, India y China. Estas cuatro economías emergentes han sido las que han protagonizado los mayores crecimientos turísticos durante la última década, gracias al surgimiento de nuevas clases medias con ingresos suficientes como para viajar de vacaciones al extranjero. De hecho, en 2013 la OMT anunció que China superó por primera vez a Alemania como mercado emisor por volumen de gasto. “Gracias a una rápida urbanización, al aumento de ingresos disponibles y a una mayor flexibilidad de las normas que rigen los desplazamientos al extranjero, el número de viajeros internacionales chinos ha pasado de 10 millones en 2000 a 83 millones en 2012”, explica la OMT. Por otra parte, entre los 10 principales mercados emisores por gasto ya figura la Federación de Rusia. Y ese crecimiento de los BRIC va a continuar, como mínimo hasta 2017, según coinciden profesionales del sector turístico, analistas, empresas de estudio de mercado e instituciones internacionales.

Cabe apuntar que la llegada a España de turistas procedentes de los mercados emergentes de Brasil, Rusia, India y China aumentó un 34% en 2012. Los países BRIC sumaron 1,8 millones de llegadas y representaron el 3,2% del total de turistas recibidos. Sin tener en cuenta el gasto que se realiza en transporte, el gasto medio diario de un turista procedente del bloque BRIC en España fue de 111 euros, frente a los 78 euros de media. 4.-CAMBIO CLIMÁTICO Más allá del debate científico sobre cuáles son las causas y consecuencias exactas del cambio climático, lo cierto es que la industria turística se ve obligada cada vez más a tener en cuenta el factor clima en su estrategia a largo plazo. Por ejemplo, los vuelos a través del Atlántico Norte podrían volverse bastante más molestos para los pasajeros -con más turbulenciasdebido al cambio climático, según aseguran algunos científicos. Un estudio indica que a mediados del siglo XXI las turbulencias aéreas serán más fuertes, entre un 10% y un 40% más intensas. Si los vuelos son desviados para rodear las zonas de turbulencias ello significará un mayor consumo de combustible. Por otra parte, la Tierra registró situaciones climáticas extremas sin precedentes durante la década 2001-2010, según la Organización Meteorológica Mundial. Así, se alcanzaron temperaturas récord y se produjo un incremento de muertes debido a oleadas de calor durante veranos extremadamente cálidos en Europa en 2003 y en Rusia durante 2010. Y según la agencia National Oceanic and Atmospheric Administration (NOAA) de Estados Unidos, desde 1995 se viene registrando

un ciclo de mayor actividad de huracanes en el Atlántico, debido entre otros motivos a un aumento de las temperatura de superfície del océano y mar Caribe. Ese mismo calentamiento afecta al Ártico, lo que modificó el vórtice polar o corriente de aire frío, que de este modo llegó con especial crudeza a Canadá y Estados Unidos el pasado invierno. Así lo apuntó el asesor de Ciencia y Tecnología del presidente estadounidense Barack Obama, John Holdren, quien vinculó la ola de frío polar que afectó al país norteamericano con el cambio climático. Las aerolíneas perdieron 1.000 millones de dólares debido al vórtice polar. Esos episodios de frío extremo son “una tendencia que se va a repetir cada vez con más frecuencia mientras continúe el cambio climático”, apuntó. A medio y largo plazo, las oleadas de calor en los destinos del Mediterráneo son otro fenómeno climático extremo que podría ir a más, según se apunta en otros informes. 5.-CIELOS ABIERTOS La liberalización del transporte aéreo en Europa, un proceso que arrancó en 1994 y que tuvo diferentes fases, se tradujo en un aumento de la competencia, nuevas rutas y tarifas más bajas. Ese año, por ejemplo, se abrieron en España 35 nuevas rutas aéreas con 250 vuelos. A partir de 1997 cualquier compañía aérea de la UE ya pudo comenzar a operar entre dos puntos dentro del espacio económico común europeo. Los acuerdos de Cielos Abiertos también se aplicaron entre la UE y Estados Unidos a partir de 2008, cuando se levantaron la mayor parte de las restricciones sobre las aerolíneas que volaban entre las dos orillas del Atlántico. De esta manera, se estableció un marco regulador armonizado para el transporte aéreo que superó los acuerdos bilaterales de los distintos Estados miembros de la UE con EEUU. Para un país como España, los acuerdos de Cielos Abiertos han sido claves para impulsar el turismo. En el año 2001, por ejemplo, el 72% de los turistas extranjeros que llegaron a España lo hizo por vía aérea. En 2013, ese porcentaje ya era del 80%. En todo el mundo, el 55% de los viajeros internacionales llega a su destino por avión, según datos de la OMT. 6.-CITY BREAKS El boom de los city breaks o viajes de corta duración a ciudades, tanto en el propio país como en el extranjero, comenzó en la segunda mitad de la década de 1990. La rápida expansión de este modelo de turismo fue debida a un cambio de tendencias sociodemográficas y económicas, pero también gracias a la liberalización del espacio aéreo europeo, que trajo nuevas rutas punto a punto y tarifas más económicas. Especial XX Aniversario Hosteltur · Abril 2014

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Pero al mismo tiempo, el turismo urbano se convirtió pronto en un producto que pasó a reservarse masivamente por internet, bien a través de agencias online -que lanzaron los paquetes dinámicos-, aerolíneas low cost o las webs de hoteles. La tendencia sigue al alza y se expande a nivel global. Según el informe ITB World Travel Trends Report 2013/2014 elaborado por la consultora IPK para la feria turística de Berlín, el turismo urbano fue el segmento vacacional que más creció a nivel mundial durante el período 2009-2013, cuatro veces más rápido que las vacaciones de sol y playa. Y sólo en Alemania, el primer mercado emisor del mundo por número de viajes al extranjero, el boom de los city breaks continuará “con una clara tendencia al alza a largo plazo”, según el informe ReiseAnalyse. Así, a principios de 2014, el 43% de la población alemana ha expresado su interés por realizar alguna escapada a una ciudad en los próximos tres años. La demanda casi se ha doblado desde el año 2000. En España, el auge de los city breaks ha beneficiado sobre todo a las grandes ciudades que disponen de múltiples conexiones aéreas con Europa a bajos precios. El caso de éxito más destacado es Barcelona, lo que ha propiciado un aumento de la planta hotelera de la ciudad.

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7.-COMISIÓN CERO Desde los inicios de la aviación comercial, las agencias de viajes se quedaban con una comisión por cada billete aéreo que vendían, que en la década de 1990 era del 10%. Pero a partir de 1995, acuciadas por el incremento constante del petróleo, sobreoferta de asientos y guerra de precios, las aerolíneas de Estados Unidos decidieron recortar costes al máximo. Así que comenzaron a reducir las comisiones que daban a las agencias de viajes, hasta implantar la comisión cero en el año 2002. Al desaparecer este ingreso, muchas agencias se vieron obligadas a cerrar. Se calcula que en el período 1995-2002 el número de agencias de viajes en Estados Unidos se redujo de 33.500 a 20.800 puntos de venta. Europa, con cierto retraso respecto a EEUU, vivió un proceso similar. Progresivamente las aerolíneas fueron recortando las comisiones a las agencias de viajes, hasta llegar a la comisión cero en 2007. De este modo se enterró definitivamente el modelo de comisiones fijas o “café para todos” que durante décadas había funcionado en el transporte aéreo. Se abrieron entonces otras vías de retribución a las agencias de viajes como acuerdos de marketing, por objetivos, etc, lo que permitió a las aerolíneas incentivar y retribuir de modo diferente a las agencias en 10

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El boom de los city breaks o viajes de corta duración a ciudades, tanto en el propio país como en el extranjero, comenzó en la segunda mitad de la década de 1990.

función del valor que le aportaba cada una. Además, las agencias tuvieron que implantar el cobro de gastos de gestión a sus clientes para mantener la rentabilidad de los negocios.

parte de su soberanía ha sido sustituida por un nuevo tipo de relación entre países acreedores y deudores, que no es ni voluntaria ni igualitaria, y todo ello atado por el euro.

8.-EURO El 1 de enero de 2002 entró en circulación el euro en 12 países de la Unión Europea, España entre ellos. Posteriormente se fueron añadiendo más países, principalmente de la antigua Europa del Este, de modo que la moneda común se usa hoy en 18 países de la UE. En total, 333 millones de europeos comparten esta divisa internacional. El euro ahorra a millones de turistas europeos la molestia de tener que cambiar moneda si viajan a España, pero además les permite comparar al instante las diferencias de precios entre su país de origen y el destino que visitan. Sin embargo, la crisis económica que afectó Europa a partir de 2008 ha agravado las diferencias entre el sur y el norte del Viejo Continente. En este sentido, a finales de 2013 el Fondo Monetario Internacional advirtió que el crecimiento de la eurozona se verá frenado por la “gran debilidad de las economías de la periferia”. Ahora, desde Bruselas (sede de la Comisión Europea) y Frankfurt (sede del Banco Central Europeo) se imponen las recetas de austeridad económica para toda la UE, especialmente para los países del sur. Pero aunque existe un banco central, no hay un tesoro común, por lo que los Gobiernos no controlan la divisa en la que está denominada su deuda nacional. La consecuencia, según advierten economistas críticos, es que la crisis del euro ha transformado la UE: la relación voluntaria e igualitaria de Estados dispuestos a ceder

9.-GLOBALIZACIÓN La caída del Muro de Berlín en 1989, la posterior apertura de los países del bloque soviético, la ampliación de la Unión Europea hacia el este y la irrupción de China como nueva potencia económica mundial son algunos de los factores que aceleraron el proceso de globalización hace dos décadas. Y este fenómeno a escala planetaria ha impactado de lleno en la industria de los viajes. Cabe recordar que en 1994 fueron contabilizados un total de 536 millones de turistas internacionales en el mundo. Veinte años después, 2013 se cerró con 1.087 millones de viajeros que se desplazaron de un país a otro. Según apunta Taleb Rifai, secretario general de la Organización Mundial del Turismo (OMT), en los últimos años “las fuerzas de la globalización han comenzado a tener efectos reales sobre todos los aspectos de nuestras vidas y el de los viajes es uno de ellos”. De este modo, moverse por el mundo se ha convertido en parte de la cultura de un planeta interconectado, añade. La OMT calcula que el número de viajes internacionales alcanzará la cifra de 1.800 millones de llegadas en 2030. Para entonces, el 57% de las llegadas de turistas internacionales se registrarán en destinos de economías hoy emergentes (frente al 30% de 1980). 10.-INTERNET La década de 1990 vio el nacimiento y expansión de internet a nivel mundial. Hoy en día,

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hay más de 2.500 millones de personas que utilizan la red y se prevé que serán 5.000 millones hacia 2015. La industria turística ha sido una de las más avanzadas a la hora de sumergirse de lleno en internet, según ha reconocido Google. Conceptos como comercialización en la red, reputación online o consumidores permanentemente conectados mediante dispositivos móviles hoy forman parte de la realidad. En España, y según el informe de la Fundación Telefónica correspondiente al año 2013, hay 24,8 millones de internautas, un 3,1% más que en 2012. Los usuarios frecuentes -que se conectan a la red al menos una vez por semana- suponen el 92% del total de internautas. Los de uso diario son 18,6 millones de personas, el 53,8% de la población de 16 a 74 años. Según el último estudio sobre Comercio Electrónico B2C, realizado por el Observatorio Nacional de las Telecomunicaciones y de la Sociedad de la Información (ONTSI), los negocios online relacionados con el turismo -venta de billetes de transporte, reservas de alojamiento, etc- continuaron liderando el sector. El informe destaca el creciente número de compradores a través de internet, que ya son más de 15 millones. 11.-LOW COST Aunque las aerolíneas low cost nacen en la década de 1980 en Estados Unidos, de la mano de Southwest, su irrupción y expansión en Europa no se produjo hasta la mitad de los años 1990, coincidiendo con la liberalización del transporte aéreo y los acuerdos de Cielos Abiertos. La irlandesa Ryanair y la británica easyJet fueron las pioneras y pronto las rutas hacia España comenzaron a llenarse de aerolíneas de bajo coste. Cabe recordar que España recibió 64,4 millones de pasajeros internacionales por vía aérea el año pasado, de los cuales casi 35 millones (el 54% del total) llegaron a bordo de una aerolínea low cost. En cualquier caso, la consolidación de las aerolíneas low cost en Europa ha acabado influyendo sobre las compañías tradicionales, que han tenido que reorientar sus modelos de negocio. De hecho, cuando hablamos del corto y medio radio, las fronteras entre ambos tipos de aerolíneas se difuminan hoy en día. Así, cada vez más las low cost agregan servicios propios de las tradicionales -elección de asiento, reserva por GDS y agencias de viajes, vuelos de conexión…-, mientras las compañías de red se lanzan a ofrecer tarifas básicas sin servicios. Pero además, el concepto low cost –basado en contar con la estructura de costes lo más baja posible- se ha ido extendiendo a otros negocios turísticos, desde la intermediación a la hotelería, lo que ha dado origen a una nueva generación de agencias de viajes, turoperado-

res online y hoteles económicos. Según apuntó Álex Cruz, presidente de Vueling, en la feria ITB de Berlín del pasado marzo, “la cuestión no es tanto si crecerá la demanda de viajes o no en los próximos años, que probablemente lo hará, sino qué operadores estarán ahí. Y el coste más bajo siempre gana. Por tanto, quienes estructuralmente puedan ofrecer esos precios bajos, serán los que sobrevivirán mejor que otros”. 12.-OTA Una nueva generación de intermediarios comenzó a reescribir la historia del turismo a partir de 1996, año que en que nacieron las agencias de viajes online Expedia (impulsada por Microsoft y Worldspan) y Travelocity (Sabre). Ambas fueron pioneras en la comercialización por internet de billetes de avión, hoteles, etc. Si algo han demostrado las Online Travel Agency (OTA) es que internet no ha puesto punto final a la intermediación. Luego llegaron Orbitz, Priceline… Mientras que en Europa se ha consolidado el grupo Odigeo (suma de eDreams, Go Voyages, Opodo y Travellink), que prepara su salida a bolsa. Además, las antiguas rivales Expedia y Travelocity han comenzado a operar juntas. En los últimos años las OTA han dedicando más y más recursos a crecer en Europa y Asia. Pero además siguen ganando cuota de mercado más rápido que las propias webs hoteleras. Según advierten analistas de la industria turística, las agencias de viajes online están domi-

La Primavera árabe ha provocado desde el año 2011 caídas, avances y nuevos retrocesos en la llegada de turistas en varios países del norte de África y Oriente Medio. Ello ha beneficiado a otros destinos, España entre ellos, que han recibido millones de “turistas prestados”.

nando el mercado debido a la escasa capacidad de reacción de los hoteleros y los síntomas de este fenómeno son muy claros: ocupación al alza y RevPAR a la baja. En este sentido, menos de un tercio de los consumidores comienza una búsqueda de habitación de hotel por marca. Además, las OTA están ganando la batalla por búsquedas y van a invertir más dinero en Google para asegurarse más cuota. El año pasado, cuatro cadenas hoteleras de Escandinavia, que suman cerca de 450 hoteles, cancelaron sus contratos con la agencia online Expedia, insatisfechas por el modo en que la OTA resolvía los problemas de paridad de precios y comisiones. “Queremos tener la capacidad de controlar los precios en todos los canales. Por ejemplo, que podamos ofrecer el precio más bajo sólo en nuestra web. Esto no es posible si operas con paridad de precios”, se lamentaba el directivo de una cadena. 13.-PRIMAVERA ÁRABE La historia de numerosos países del mundo árabe cambió el 17 de diciembre de 2010, cuando un joven de 26 años se inmoló a lo bonzo en Túnez debido a los problemas económicos y la injusticia que sufría. Se desató entonces una ola de protestas que saltó a otros países. Pero la Primavera árabe ha seguido cursos muy diferentes en los diferentes países en los que se desarrolló. Libia y Siria han sufrido guerras civiles. Egipto, tras hacer caer una dictadura y elegir un gobierno islamista, vivió un golpe de Estado en julio de 2013 y se ha producido un rebrote de violencia y atentados. Hasta la fecha, los mayores avances democráticos se han conseguido únicamente en Túnez, precisamente el país donde comenzaron las revueltas populares. Toda esta inestabilidad en la ribera sur del Mediterráneo ha provocado desde el año 2011 caídas, avances y nuevos retrocesos en la llegada de turistas a muchos de estos países. Ello ha beneficiado a otros destinos, España entre ellos, que han recibido millones de “turistas prestados” de la Primavera árabe. A pesar de que las llegadas de turistas internacionales a nivel global crecieron un 5% el año pasado, en Egipto se registró un abrupto descenso del -18%, en cambio otros destinos del norte de África mostraron mejores resultados. Tal fue el caso de Túnez (+5,4%) y de Marruecos (+10%). La OMT recuerda además las “graves dificultades” que en 2014 están sufriendo otros destinos de Oriente Medio, como Líbano y Jordania, cuya imagen exterior se ve afectada por la guerra civil que está arrasando la vecina Siria. No obstante, según sostiene la OMT, “el turismo en la región de Oriente Medio y norte de África, visto en perspectiva ha sido una historia de éxito en las dos últimas décadas” Especial XX Aniversario Hosteltur · Abril 2014

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dada la determinación de los países de dicha región por impulsar el turismo. En cualquier caso, según remarca el secretario general de la OMT, Taleb Rifai, “muchos de los cambios que se han iniciado traerán transparencia, avances contra corrupción y los monopolios, lo que será bueno para los negocios”.

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14.-REDES SOCIALES Facebook (empresa fundada en 2004), TripAdvisor (2004) y Twitter (2006) son algunas de las plataformas más conocidas del mundo donde los propios usuarios crean los contenidos y se relacionan entre ellos en un entorno virtual. En la actualidad, y según el informe “La sociedad de la información en España 2013”, de la Fundación Telefónica, el 64% de los usuarios participa en redes sociales de carácter general. Además, el comercio electrónico tiene una relación cada vez mayor con estas plataformas. Y si bien es cierto que tan solo un 14% de los usuarios de redes sociales ha comprado a través de estas aplicaciones, las redes sociales acompañan todo el proceso de compra. Así, un 52% de los compradores online sigue los perfiles de establecimientos, un 43% lee comentarios de otros usuarios y un 24% comparte links de empresas. Y por otra parte, el 55% de las pymes en España utiliza las redes sociales “de una forma profesional y con un elevado grado de asiduidad”, añade el mismo informe. No obstante, “cada vez se utilizan menos para ofrecer productos y servicios” (14 puntos porcentuales menos respecto a un año atrás), mientras que se multiplica por tres su uso como canal de comunicación (al pasar de 15% a 48%). De hecho, “en el terreno de las pymes se observa como existe una relación directa entre presencia en las redes sociales y mayor iniciativa comercial”. En el sector turístico, y aunque casi todos los hoteles tienen perfil en las redes sociales y más o menos interactúan con sus clientes, un trabajo de investigación realizado por la École Hotelière de Lausanne y la compañía Rate Tiger mostró que los hoteleros han perdido interés en estos portales como canal de venta y los ven únicamente como herramientas de promoción. En cualquier caso, los comentarios o fotos que los usuarios cuelgan en internet afectan directamente a la reputación online de las empresas turísticas. De hecho, varios estudios confirman que aumentos en la reputación online de un hotel pueden conducir a un aumento del precio medio del establecimiento. 15.-REVENUE MANAGEMENT Fueron las aerolíneas las primeras empresas de la industria turística que a partir de la década de 1980, y gracias a los GDS, comenzaron a 12

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aplicar tácticas de yield management o gestión dinámica de precios en función de la evolución de la demanda en tiempo real. Este mismo concepto se expandió masivamente a otros ámbitos de la industria turística

de 6,6 millones de potenciales turistas de seis mercados emisores (Rusia, Ucrania, China, India, Arabia Saudí y Sudáfrica), que dejaron de viajar a Europa debido al régimen de visados del espacio Schengen”.

Enganchados al smartphone. 2008 puede considerarse el año en que comenzó la revolución móvil gracias al lanzamiento de las redes 3G, la irrupción del iPhone de Apple (modelo que sentó las bases del Smartphone) y las primeras apps de viajes.

a partir de la llegada de internet y la comercialización online de habitaciones. Así nació el revenue managament en la hotelería, que acabaría para siempre con los esquemas de precios fijos y pondría en serios aprietos a la paridad de precios en diferentes canales, dificultando las relaciones entre hoteleros e intermediarios. 16.-SCHENGEN En 1995 entró en vigor el Acuerdo de Schengen, que implicó la desaparición de fronteras interiores entre varios países de Europa. El espacio Schengen se ha ido ampliando durante las dos últimas décadas y en la actualidad incluye a 26 países. Según un estudio de la consultora Euromonitor, “a pesar de la austeridad económica a la que se ha enfrentado la Unión Europea recientemente, la evolución del turismo a largo plazo se ha visto beneficiada gracias a una mayor integración europea”. Y es que impulsando la libertad de movimientos a través de la introducción del área Schengen o la política común de visados, se han estimulado los viajes intraregionales así como la llegada de turistas de mercados emergentes, destaca Euromonitor. Cabe recordar que en 1994, cuando nació HOSTELTUR, se contabilizaron 319 millones de llegadas de viajeros internacionales en Europa. En 2013, fueron 563 millones, según la OMT. Pero según reconoce la Comisión Europea, “solicitar un visado Shengen es algunas veces difícil y muchos potenciales turistas pueden verse frenados y disuadidos para viajar a Europa”. De hecho, según el estudio encargado por Bruselas, “en 2012 se perdieron un total

17.-SMARTPHONE 2008 puede considerarse el año en que comenzó la revolución móvil gracias al lanzamiento de las redes 3G, la irrupción del iPhone de Apple -modelo que sentó las bases del Smartphone- y las primeras aplicaciones (apps) de viajes. En la actualidad, el 86% de las personas de entre 18 y 24 años en España posee un smartphone. “El teléfono inteligente no es un dispositivo más, sino que permite incluso transformar el comportamiento de los usuarios”, recuerda el informe de la Fundación Telefónica. Además, el 45% de los usuarios de smartphones se conecta diariamente a redes sociales, mientras que el 25% utiliza este dispositivo para realizar compras, según el mismo informe. Así, “nos encontramos también ante un cambio de paradigma de uso de internet, al pasar de conectarnos puntualmente a estar siempre conectados gracias a los dispositivos móviles”. De hecho, el paradigma de las reservas de viaje está cambiando debido principalmente al auge de las comunicaciones móviles, según apunta Lee McCabe, responsable global de estrategia turística de Facebook. “La gente está migrando desde los ordenadores a los dispositivos móviles a una gran velocidad, aunque las reservas de viajes todavía no se corresponden con esta tendencia”, indica. Pero en cualquier caso son las reservas de viajes de última hora a través de smartphones o tablets las que de momento están impulsando ese cambio de paradigma. Así, se prevé que a medida que más y más gente usa sus móviles y tablets para conectarse, la industria turística tendrá nuevas oportunidades para influir en cada fase de su viaje:

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desde compartir, a la búsqueda de posibilidades o la reserva y compra finales. Y en esta carrera nadie quiere quedar atrás. El año pasado, Microsoft adquirió el negocio de móviles de Nokia por 5.440 millones de euros en efectivo, con el fin de ganar cuota en el internet móvil y no perder más terreno frente a Google (desarrollador del sistema operativo para móviles Android) y Apple (iPhone).

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18.- SOSTENIBILIDAD Las primeras conferencias internacionales para promover el turismo sostenible arrancaron en Lanzarote en 1995 y desde entonces han sido miles los proyectos vinculados a desarrollar una actividad turística más respetuosa con el medio ambiente y la sociedad. Lo cierto es que el concepto sostenibilidad se ha incorporado plenamente a la planificación turística de la mayoría de destinos, aunque a menudo se encuentran a faltar indicadores que confirmen la consecución de objetivos sostenibles. En la actualidad, el 58% de los destinos urbanos de Europa está desarrollando proyectos específicos para impulsar el turismo sostenible, según una encuesta realizada entre las ciudades miembros de la asociación European Cities Marketing . Y prácticamente una de cada dos ciudades hará de la sostenibilidad turística su ventaja diferencial. En Alemania, primer mercado emisor del mundo en número de viajes al extranjero, “la sostenibilidad en turismo ha dejado de ser un nicho de mercado”, según sostienen los autores del informe de tendencias ReiseAnalyse. Así, de cara al futuro, a 36 millones de alemanes les gustaría que sus vacaciones fueran sostenibles. Pero según recomiendan los expertos, será necesario que las vacaciones sostenibles no sean más caras respecto a otras “normales” y que las necesidades básicas en este tipo de viajes queden satisfechas. En España, y según advierten grupos ecologistas, el turismo sostenible se ve ahora amenazado por las prospecciones petrolíferas en Canarias y Baleares y el desarrollo de la nueva Ley de Costas. 19.- SUBPRIME Los créditos suprime, normalmente vinculados a hipotecas y con un nivel de riesgo por impago superior a la media, vivieron una expansión en los mercados financieros durante la década de 2000. Pero el castillo de naipes se derrumbó en agosto de 2007. La crisis de las hipotecas subprime se fue agravando y en Estados Unidos, tras varias quiebras y rescates de entidades hipotecarias, se llegó al fatídico 15 de septiembre de 2008. En esa fecha se declaró en bancarrota el banco de inversión Lehman 14

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De las subprime a la crisis global. La portada del diario ‘The Times’ del 16 de septiembre de 2008 informó del colapso de Lehman Brothers, hecho que desencadenaría la crisis financiera global. Un año antes había estallado la crisis de las hipotecas subprime en Estados Unidos.

Brothers. El pánico financiero se desató entonces, originándose una crisis a escala global. Según la OMT, las llegadas de turistas internacionales disminuyeron un 4% en 2009. Por regiones del mundo, Europa terminó el año con un descenso del 6% y las Américas sufrieron una caída del 5%. Pero el turismo mostró una rápida capacidad de recuperación a nivel mundial y en 2010 ya se habían superado incluso las cifras previas a la crisis. En España, donde se había ido gestando una gran burbuja inmobiliaria, el cierre de los grifos de crédito precipitó una intensa crisis a partir de 2008. El paro se ha disparado hasta los seis millones de desempleados según la encuesta EPA y el ingreso medio anual por hogar ha caído un 13%. El gasto de los turistas españoles que viajaron al extranjero, que fue de 14.360 millones de euros en 2007, se redujo hasta los 12.184 millones de euros del año pasado (-15%). También ha caído la demanda doméstica: de las 116 millones de pernoctaciones realizadas por turistas españoles en hoteles del país en el año 2007 se pasó a las 100 millones del año pasado (-14%). Este descenso también ha supuesto un duro varapalo para numerosos destinos nacionales, agencias de viajes, empresas de transporte, etc, que han visto cómo se ha ido empequeñeciendo el

mercado nacional desde 2007, cuando estalló la crisis de las subprime. 20.- TERRORISMO Aunque los actos terroristas han sido cometidos desde hace siglos, su impacto sobre la opinión pública mundial ha ido aumentando a medida que el mundo se ha hecho más global e interconectado. Pero los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001 en Estados Unidos –además de modificar la geoestrategia a nivel mundial- tuvieron otra consecuencia directa sobre la industria turística: desataron la paranoia por la seguridad, haciendo más difíciles e incómodos los viajes en avión desde entonces. Otro hecho significativo es que, desde mediados de la década de 1990, la industria turística ha sido puesta en el punto de mira de numerosas organizaciones terroristas debido a la importancia económica que el sector ha ido ganando y a su visibilidad internacional. Y es que cometer atentados contra turistas garantiza titulares en todo el mundo y puede cortar en seco la demanda en los mercados emisores, lo que desestabiliza la economía de todo un país. Esta estrategia terrorista se reflejó en los ataques de Luxor (1997), Bali (2002) y Sharm el Sheikh (2005). Xavier Canalis

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Imágenes que valen más de mil palabras

El Guggenheim de Bilbao reinventa el turismo urbano La inauguración del Museo Guggenheim de Bilbao en 1997 marcó un punto de inflexión no sólo para la ciudad vasca sino que también sentó un caso de éxito en la reinvención de destinos urbanos. Y es que la transformación de Bilbao gracias al motor Guggenheim ha sido un modelo que ha inspirado a muchas otras ciudades de España, deseosas de diversificar su economía y abrirse al turismo. El Guggenheim de Bilbao recibe un millón de visitantes anuales, con un claro impacto sobre el turismo de la ciudad y del País Vasco. Sin embargo, el modelo no se ha podido replicar con igual éxito. De hecho, varias ciudades por toda la geografía española han llevado a cabo inversiones millonarias para construir edificios y museos faraónicos, con altísimos costes de mantenimiento, que no han reportado los resultados turísticos previstos.

Los atentados que cambiaron la forma de viajar Los atentados terroristas del 11 de septiembre de 2001 contra las Torres Gemelas de Nueva York dieron un vuelco a la forma de viajar. El uso del avión como arma de ataque generó un rechazo inmediato a los desplazamientos aéreos. En consecuencia, las aerolíneas, especialmente las americanas, iniciaron una larga etapa de pérdidas económicas. Una vez recuperada la confianza, el pasajero tuvo que asumir que desde ese momento tendría que soportar incómodas medidas de control en los aeropuertos. Se reforzaba la seguridad de los aviones y se prohibían los cubiertos metálicos a bordo. Cinco años más tarde, debido al intento abortado por la policía de Londres de hacer estallar varios aviones con explosivos líquidos disimulados en botellas, se introdujeron limitaciones al transporte de líquidos en el equipaje de mano.

El euro llega a los bolsillos de los europeos El 1 de enero de 2002 entró en circulación la moneda única. La sustitución de la divisa nacional por el euro suprimía los costes de transacción y la necesidad de cambiar el dinero entre los integrantes de la eurozona, una importante ventaja para los viajeros. Aunque España pasó a ser menos competitiva que con la peseta, la nueva moneda no ha frenado la llegada de turistas. En 2002, el primer año del euro, se superaron por primera vez los 50 millones de visitantes internacionales, en concreto 51,7 millones. Cifra que continuó creciendo en los años sucesivos, con altibajos por la crisis, hasta alcanzar 60,6 millones en 2013. También Europa se mantiene como la principal región turística del mundo. 16

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Imágenes que valen más de mil palabras

El nuevo gigante de los aires El Airbus A380, el avión comercial más grande del mundo, fue presentado al público en 2005. Capaz de transportar hasta 853 pasajeros, la nueva aeronave marcó un hito en el transporte aéreo. La aerolínea Emirates opera el vuelo más largo con un A380: la ruta Dubai-Los Angeles (16 horas y 20 minutos). Se espera que la progresiva entrada en funcionamiento de este gigante de los aires contribuirá a reducir la creciente congestión que afecta a numerosos aeropuertos internacionales. Además, el A380 ha marcado el inicio de una nueva era del turismo global, donde ya se han superado los 1.000 millones de turistas internacionales al año y cada vez más se requieren megainfraestructuras para atender una demanda masificada. Los supercruceros de la clase Oasis -con capacidad para 5.400 pasajerosde Royal Caribbean son otro ejemplo de esta tendencia.

La imagen de Turespaña, uno de los logotipos más famosos del mundo El conocido como Sol de Miró, el logotipo diseñado por el artista catalán en 1983, preside las campañas de Turespaña desde 1984. Para celebrar el 25 aniversario de su creación, el 24 de noviembre de 2008 se organizó un evento especial que reunió a políticos que tuvieron responsabilidades sobre el turismo en la historia reciente de España. Desde Manuel Fraga, ministro de Información y Turismo entre 1962 y 1969, pasando por José Barrionuevo, Javier Gómez Navarro y Rodrigo Rato hasta Miguel Sebastián, ministro de Industria, Turismo y Comercio en ese momento. “Para el rey y el Gobierno, todo gratis”, con estas palabras Joan Miró cedía su obra, de forma desinteresada, a Turespaña. Una imagen que se ha convertido en uno de los logotipos más reconocidos a nivel mundial.

España se abre al turismo ruso A partir de la década de 1990, al derrumbarse el comunismo en Rusia y permitirse los viajes al extranjero de unas incipientes clases medias, España fue uno de los primeros destinos elegidos por los nuevos turistas rusos. El mercado turístico ruso ha experimentado una importante consolidación durante los últimos años hasta convertirse en el emisor que más crece de Europa en términos absolutos y el tercero del mundo, por detrás de China e India. En 2013, España recibió 1,6 millones de turistas rusos, un 32% más que en 2012. En esta fotografía tomada en el año 2011 en el aeropuerto de Barcelona, el grupo turístico Serhs celebró la llegada de su turista 25 millones, que resultó ser una ciudadana rusa, Nadezda Savelyeva, procedente de Moscú y que viajaba con su marido, en un vuelo operado por Pegas Touristik. Especial XX Aniversario Hosteltur · Abril 2014

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Imágenes que valen más de mil palabras Turistas que hicieron historia El millonario estadounidense Denis Tito, que había trabajado como ingeniero en la NASA y posteriormente hizo fortuna en Wall Street, se convirtió el 28 de abril de 2001 en el primer turista que viajó al espacio. Denis Tito, que entonces tenía 60 años, pagó 20 millones de dólares por hacer realidad su sueño: pasar una semana en la Estación Espacial Internacional. 2012 pasó a la historia por ser el primer año en que se superó la barrera de los 1.000 millones de turistas internacionales anuales. Una turista británica de visita en el Museo del Prado de Madrid se convirtió en el rostro simbólico del turista mil millones, en un acto organizado por la OMT. La viajera en cuestión era Dale Sheppard-Floyd, jubilada, que se había desplazado a España para un viaje de tres días. En 2013 ya se registraron 1.087 millones de turistas internacionales, 52 millones más que en el año anterior. Se prevé que el número de viajes internacionales alcanzará la cifra de 1.800 millones de llegadas en 2030.

El Plan Renove del Turismo inyecta 1.000 millones al sector El Gobierno de José Luis Rodríguez Zapatero puso en marcha el Plan Renove de Turismo 2009, destinado a mejorar las infraestructuras y la competitividad de los destinos. El 19 de enero de 2009, el día que entraba en vigor la línea de crédito ICO para financiar los proyectos incluidos en el plan, el ministro de Industria, Comercio y Turismo, Miguel Sebastián, reunía a los representantes del sector para presentarles los detalles de la iniciativa. Se trataba de una línea de financiación de más de 400 millones de euros, a los que más tarde se sumarían otros 600 millones porque la primera cifra se agotó al poco tiempo de ponerse en marcha.

Lecciones turísticas tras el tsunami de Japón El terremoto, tsunami y desastre nuclear de Fukushima del 11 de marzo de 2011 en Japón causó 15.800 muertos y 3.200 desaparecidos, originando una atención mediática y a través de redes sociales a escala global sin precedentes. Pero el sector turístico extrajo lecciones muy valiosas en el campo de la gestión de crisis y emergencias tras aquella experiencia. Japón recibió 8,6 millones de turistas en 2010, pero en 2011, tras el tsunami, registró un descenso de las llegadas de casi el 28%, hasta 6,2 millones. En 2012, de nuevo repuntaron las llegadas de turistas a Japón, hasta alcanzar los 8,36 millones de visitantes. Los operadores turísticos creen que la demanda “reprimida” para visitar Japón se irá reactivando en los próximos años gracias en parte a los Juegos Olímpicos de 2020 que se celebrarán en Tokio. La capital japonesa venció a Madrid para organizar los JJOO. 18

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La campaña “I need Spain” ficha a famosos En marzo de 2010, Turespaña puso en marcha una nueva campaña de promoción bajo el eslogan “I need Spain”, que se mantiene en la actualidad. Presentada por Joan Mesquida, entonces secretario de Estado de Turismo, la nueva estrategia sustituía a “Smile, you’re in Spain”, vigente desde 2005. Contó con la colaboración de personajes populares, como el chef Ferrán Adriá, en calidad de embajador de la Marca España, o la del director de cine Julio Médem, responsable de realizar los spots. La campaña, centrada en el estilo de vida español, se proponía consolidar el liderazgo de nuestro país en el turismo vacacional, posicionar a España como destino cultural de primer orden y diversificar la demanda desde el punto de vista temporal, geográfico y de producto.

La huelga de controladores que paralizó un país durante dos días El Puente de la Constitución de 2010 fue una de las peores fechas que se recuerdan en los anales del turismo español. Durante los días 3 y 4 de diciembre, 650.000 pasajeros se vieron afectados por una huelga salvaje de controladores aéreos, que conllevó el cierre del espacio aéreo español. Un caos que afectó tanto a los pasajeros como a hoteles y agencias de viaje, que incurrieron en grandes pérdidas. Tras la huelga y durante meses se presentaron multitud de reclamaciones patrimoniales de daños y perjuicios contra la Entidad Pública Empresarial Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea (Aena), tanto colectivas como individuales, por parte de las empresas y consumidores afectados. Ante el aluvión de reclamaciones presentadas, la actuación de Aena se limitó o bien a emitir resoluciones idénticas desestimándolas; o bien a no contestarlas siquiera, según lamentaron los abogados de los demandantes. La plataforma promovida por la asociación de agencias ACAV, en la que se integraron 17 de sus agencias asociadas, también presentó recurso contencioso-administrativo contra AENA y Fomento, con el fin de reclamar 1,2 millones de euros por daños y perjuicios.

El sector privado entra en Turespaña En junio de 2013, el Consejo de Ministros aprobó un nuevo estatuto para Turespaña, que incluía la creación de un Consejo Asesor destinado a facilitar la participación de la iniciativa privada en el organismo de promoción. Con la constitución de dicho comité, un mes más tarde, se daba respuesta a uno de los objetivos del Plan Nacional Integral de Turismo 2012-2015 (PNIT), que plantea la participación de la industria en dicho organismo. El sector está representado por Joan Gaspart, presidente del Consejo de Turismo de la CEOE; Joan Molas, presidente de CEHAT; Simón Pedro Barceló, copresidente del Grupo Barceló; María José Hidalgo, directora general de Air Europa; Amancio López, presidente de Exceltur, y María Ley Florit, gerente de Maspalomas Golf. Especial XX Aniversario Hosteltur · Abril 2014

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Artículo Invitado

La transformación del consumidor español

a década de 1990 marcó el inicio de una era que cambiaría el mundo en su conceptualización tal y como lo entendíamos hasta entonces. Se inauguró una nueva forma de hacer política, se produjeron cambios demográficos inimaginables así como cambios sociológicos de gran calado, y el centro económico comenzaría a migrar de un extremo al otro del globo. Aparecieron igualmente las nuevas tecnologías que transformarían radicalmente la sociedad, surgiendo una nueva manera de hacer negocios y con ello un nuevo consumidor muy diferente al visto hasta entonces.

blancas aupándose en el ranking de los productos más vendidos, con Mercadona como ejemplo de un nuevo fenómeno de masas.

Los cambios demográficos y económicos Los elementos demográficos han transformado radicalmente la unidad familiar en España, que ha visto llegar la incorporación de la mujer al mercado laboral en un contexto de casi pleno empleo, y con ello el descenso de la natalidad, sólo atenuada en algún caso por la llegada de inmigrantes al calor del boom económico. Del formato de familia tradicional hemos pasado a otros formatos como los monoparentales, singles, tercera edad, etc, lo que define distintos tipos de públicos y consumidores que han de ser tenidos en cuenta en sus necesidades a la hora de comprar.

No obstante algunos hábitos adquiridos a lo largo de estas dos décadas han llegado para quedarse. Se trata de cambios de hábitos de consumo que ya son estructurales, como podría haber sido el consumo de ocio y en especial de los viajes. Considerado como un bien de primera necesidad en la sociedad del siglo XXI, si bien ha disminuido en los años duros de la crisis, se mantiene en las costumbres de los españoles y está llamado a ser un bien de consumo imprescindible en las próximas décadas. Cuando los jóvenes que han nacido en un mundo globalizado y tecnológicamente sofisticado lleguen a emplearse y dispongan de liquidez, ellos volverán a repriorizar en los próximos años la lista de productos de mayor auge y mayor consumo.

Sin embargo, al calor de la burbuja de la construcción de la década anterior, el español medio se hizo un “nuevo rico” con un gran patrimonio falso, dispuesto a consumir todos los productos disponibles incluso aquellos de gama de lujo, hasta entonces disponibles sólo para las clases altas. La posterior crisis de 2008 ha devuelto al ciudadano de a pie a una realidad bien distinta, donde su patrimonio inflado ha pasado a valer menos de lo que se pagó por ello. El aumento del paro, hasta los niveles actuales del 26%, ha recolocado de nuevo las prioridades de las familias. La consecuencia ha sido devolvernos a comportamientos de compra de los años 1990, con las marcas

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“El consumidor español regresa a los hábitos de compra de los años 90: compra lo imprescindible al mejor precio posible”

Los cambios tecnológicos Hace sólo dos décadas ni siquiera éramos capaces de acceder a la web. Desde entonces la tecnología no ha parado de sofisticarse. Todos los cambios anteriormente expuestos y su impacto sociológico nos llevan a perfilar hoy a un consumidor inteligente, que administra su presupuesto de acuerdo a sus prioridades y disponibilidad económica, que compara, que fusiona el mundo off-line con el mundo online, que pasa de la multicanalidad a la omnicanalidad, que se comunica de forma diferente a través de los mejores medios tecnológicos, que opina sobre los productos y las marcas, y por ello quiere erigirse en el centro de las decisiones en lo que comercialización se refiere. Un consumidor que, en definitiva, buscará en un futuro enseñas que primen la calidad, la sostenibilidad, la transparencia, el precio, y por supuesto la “experiencia del cliente”. Es cierto que la inestabilidad en el empleo y las sucesivas subidas de impuestos recientes han hecho mella en el consumidor: hemos vuelto a los comportamientos de los años 1990 en cuanto a disponibilidad económica para comprar. Pero hemos avanzado significativamente en la sofisticación con la que el consumidor “busca, compara, compra y opina”. El cliente requiere una experiencia de compra única, y diferencial, cualquiera que sea el producto, el precio o el canal de compra. Aquellas empresas que se adelanten y estudien el mercado con antelación y sepan gestionar la “experiencia del cliente” tendrán el éxito asegurado, el resto agonizarán lentamente hasta su desaparición. Angel García Butragueño Director Consultoría Turística Brain Trust Consulting Services

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Dos décadas cotizando en Bolsa

La presencia del turismo en el mercado bursátil no se corresponde con el paso del sector en la economía española

La salida a Bolsa es una alternativa para buscar financiación y las empresas turísticas optaron por este recurso cuando decidieron internacionalizar su negocio, afrontar procesos de expansión o reducir deuda. No obstante, su presencia en el mercado bursátil es muy reciente, todas dieron el salto en los últimos 20 años, y muy escasa: no se corresponde con la importancia de este sector en la economía.

e las cerca de 180 empresas cotizadas que hay en España, sólo cuatro pertenecen al sector: Meliá Hotels International, NH Hotels, Amadeus e IAG. Estas dos últimas forman parte del Ibex 35, el índice que agrupa a las firmas con mayor capitalización bursátil. Con su llegada al mercado de valores, las compañías turísticas entraban en la dinámica de un modelo de gestión más moderno y transparente, en el que los inversores particulares se involucran en el desarrollo del negocio a través de las acciones. La presencia en Bolsa refuerza la reputación de las empresas, supone una garantía de solvencia e incrementa el nivel de difusión de la marca. Además, los requisitos de admisión y mayor supervisión suponen una garantía de transparencia, lo que conlleva un gran cambio para las empresas del sector, que generalmente se han caracterizado por una gran opacidad a la hora de ofrecer sus resultados económicos. Implica también una profesionalización de la gestión e incrementa la competitividad de la empresa. En estos 20 años ha habido más empresas turísticas cotizadas, pero fueron excluidas del parqué tras ser adquiridas por nuevos propietarios. Otras tenían intención de cotizar, como Orizonia, pero la crisis económica truncó sus planes. Ahora eDreams anuncia su salida a Bolsa en España, mientras Globalia y Aena 22

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La presencia en Bolsa refuerza la reputación de las empresas, supone una garantía de solvencia e incrementa el nivel de difusión de la marca.

reflexionan sobre la posibilidad de seguir el mismo camino. Meliá Hotels International Debutó en Bolsa en julio de 1996, convirtiéndose en la primera empresa de gestión hotelera de Europa en cotizar en el mercado de valores, entonces como Sol Meliá. El grupo se había dividido en dos sociedades, Inmotel Inversiones, propietaria de los establecimientos, y Sol Meliá para la gestión hotelera. Con este proceso pretendía conseguir la financiación necesaria para afrontar sus ambiciosos proyectos de internacionalización y expansión. En 2011, la compañía comenzó a cotizar como Meliá Hotels International tras el cambio de denominación decidido por los gestores de la firma para competir con las grandes cadenas internacionales. En 1998 se estrenó en el parqué Meliá Inversiones Americanas (MIA), compañía del grupo Sol Meliá dedicada a la actividad inmobiliaria y a la explotación hotelera en Latinoamérica y Caribe. Siete meses después, a principios de 1999, la compañía presidida por Gabriel Escarrer lanzó una OPA sobre el 100% de MIA y puso fin a su presencia en la Bolsa. Iberia Tras sucesivos retrasos, Iberia llegó al mercado de valores en abril de 2001. Culminaba así el proceso de privatización de la aerolínea

de bandera española creada en 1927. Tras su fusión con British Airways y la constitución de la sociedad International Airlines Group (IAG), Iberia abandonó la Bolsa para dar paso a su matriz, que desde enero de 2011 cotiza en España. NH Hotels Especializada en alojamientos urbanos, abrió su primer hotel en 1978 y debutó en el parqué en 1998, ocupando el lugar de Corporación Financiera Reunida (Cofir), su accionista de referencia desde 1988. Tras su estreno en el mercado de valores, NH Hotels inicia la internacionalización de su negocio, primero en Iberoamérica y poco después en Europa. Amadeus Amadeus ha protagonizado una historia de ida y vuelta. Saltó al parqué en octubre de 1999, pero la OPA que lanzaron sobre ella los fondos británicos de capital riesgo BC Partners y Cinven, a principios de 2005, la retiraron del mercado. Volvió a cotizar en abril de 2010 con el objetivo de captar 910 millones de euros para reducir su deuda. En el camino La desaparecida Orizonia, uno de los principales grupos turísticos españoles, no consiguió cumplir su propósito de cotizar en el mercado

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les económicos de 2007. Tiene que darse una situación de crecimiento de mercado, que ahora no se da”. Finalmente, en febrero de 2013, la compañía presentó preconcurso de acreedores y unos días más tarde cesó su actividad.

Hotel de Meliá Hotels Internacional en Panamá. La compañía, que cuenta con una amplia presencia en Latinoamérica, debutó en bolsa en 1996.

de valores. En 2006, Miguel Fluxá, presidente del Grupo Iberostar, vendió la división emisora a varios fondos de capital riesgo liderados por Carlyle Group. El objetivo de sus nuevos propietarios era sacarla a Bolsa en unos cuatro o cinco años, pero no encontraron el momento de

hacerlo por el deterioro de los valores bursátiles como consecuencia de la recesión económica. En abril de 2011, el entonces director general de Orizonia, José Duato, reconocía, en una entrevista concedida a HOSTELTUR, que el grupo saldría a Bolsa “cuando se recuperen los nive-

Cotizaron algunos años La aerolínea Vueling, con sede en Barcelona, comenzó sus operaciones en 2004 y debutó en Bolsa en diciembre de 2006. Con su fusión con Clickair, en 2009, la mayoría de su capital se quedó en manos de Iberia, aunque siguió cotizando. Pero su presencia en el mercado de valores finalizó en agosto de 2013, tras el éxito de la OPA lanzada sobre el 100% de su capital por parte de IAG. También estuvo en bolsa la empresa Parques Reunidos, uno de los mayores gestores de parques de ocio del mundo, fundado en 1967. Empezó a cotizar en mayo de 1999 y abandonó el parqué tras ser adquirido por la firma de capital riesgo Advent International en 2003. En 2007, pasaría a manos del fondo Candover Investments. Los nuevos candidatos Globalia es una eterna candidata a salir a

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Especial XX Aniversario Hosteltur · Abril 2014

20 AÑOS DE HOSTELTUR

Bolsa. El grupo presidido por Juan José Hidalgo se lo ha planteado en varias ocasiones en los últimos años, pero nunca ha llegado a tomar esta decisión. En noviembre pasado, el grupo anunció que había encargado a dos bancos un estudio y una valoración de la empresa para salir a Bolsa, pero, de nuevo, el proyecto se ha quedado parado. Hidalgo asegura que siguen trabajando en este proceso, pero que “se requiere el tiempo necesario para hacerlo bien”. Defiende que las empresas del grupo “están bien enfocadas” sin necesidad de una aportación o inyección económica, aunque reconoce que hay una serie de proyectos internacionales y los relacionados con la liberalización de los trenes de alta velocidad y larga distancia en España que podrían requerir financiación. Otra candidata que, de momento, parece haber paralizado también su proyecto es Aena. El Ministerio de Fomento anunció a finales del pasado año la apertura al capital privado del gestor aeroportuario en 2014. Según el informe que emitió el Consejo Consultivo de Privatizaciones (CCP), el proceso se llevaría a cabo mediante una Oferta Pública de Venta (OPV) del 60% de la operadora, pero, por el momento,

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Abril 2014 · Especial XX Aniversario Hosteltur

el proyecto sigue estancado. El secretario de Estado, Rafael Catalá, ha afirmado que “no hay prisa”. Asimismo, la ministra de Fomento, Ana Pastor, ha asegurado que la eventual privatización de Aena es “una decisión que le corresponde tomar al Gobierno cuando sea el momento adecuado” y que, en cualquier caso, esta operación está incluida en el Plan de Reformas del Gobierno.

Sólo cuatro empresas turísticas están presentes en el mercado de valores: Meliá Hotels International, NH Hotels, Amadeus e IAG La última en llegar La agencia de viajes online con sede en Barcelona y propiedad del grupo europeo de viajes online Odigeo, eDreams acaba de anunciar su salida a Bolsa en España en los próximos meses. Espera captar 50 millones de euros, que previsiblemente destinará a amortizar una parte de la deuda a largo plazo, que vence en 2019.

Los responsables de la firma han comentado que este proceso supone “la culminación del sueño de todo buen emprendedor: conseguir pasar de cero a la Bolsa en 14 años”. Un sector con muchas particularidades La evolución de las acciones de las empresas turísticas presenta una serie de particularidades respecto a otros sectores de la economía. Está sujeta a variables como puede ser la cifra de entrada de turistas extranjeros a España. Si las llegadas representan incrementos con respecto a períodos anteriores, pueden impulsar el valor de sus títulos. Una positiva evolución de las pernoctaciones hoteleras suele tener también un reflejo favorable en las cotizaciones de estas empresas. También la evolución bursátil puede verse afectada por circunstancias ajenas a esta actividad, como un atentado. Cuando esto ocurre, las acciones de las empresas turísticas son las más sensibles y sus pérdidas son mayores. También la subida del petróleo puede lastrar los títulos de las compañías aéreas porque limitan los beneficios que puedan obtener. Carmen Porras

Artículo Invitado

La marca España y el turismo

a concepción del turismo como factor negativo para la marca España es un planteamiento antiguo en la “opinión ilustrada”, que todavía hoy aparece en conferencias, simposios y en los medios de comunicación. Baste mencionar el acto conmemorativo del 50 Aniversario del Instituto de Estudios Turísticos (23-10-2013). En este acto el Real Instituto Elcano, entidad que actúa como el Observatorio de la Marca España, realizó una presentación sobre “La imagen de España. La importancia de la marca”. La presentación fue sumamente interesante e ilustrativa, pero al analizar los “puntos débiles y fuertes de la imagen de España”, el turismo fue valorado de forma insuficiente e incluso negativa como factor contributivo a la imagen de España.

basada en las experiencias personales de los viajeros, pone de manifiesto que el viaje proporciona un conocimiento más profundo del destino. El alto grado de repetición de los turistas que visitan España refleja la valoración realista, no basada en prejuicios, y el aprecio hacia nuestros destinos.

“El deterioro de la imagen-país afecta al turismo, y la incidencia de factores económicos, sociales y políticos puede afectar de manera significativa a los destinos turísticos” Con frecuencia no se analiza adecuadamente la complejidad de la interrelación entre la imagen- país y la marca turística de ese país como destino turístico, a pesar de la creciente investigación en este campo, que se ha traducido en la elaboración de diversos índices de valoración de las marcas nacionales, de los cuales el más reconocido es el “National Index Brand” (NIB). Según este Índice, el turismo, o sea la capacidad de atraer visitantes, constituye, conjuntamente con factores de orden económico, social, político y cultural, uno de los cinco pilares de la imagen de un país. Esta aportación del turismo a la imagen-país se debe, en primer término, a la promoción turística, consistente en la comunicación a los viajeros potenciales de los elementos atractivos diferenciales de un país como destino turístico. La promoción turística es el único ejercicio de comunicación que se centra en crear imagen-país. Es frecuente considerar que la promoción turística de España ha llevado a transmitir una imagen unilateral de nuestro país como un destino barato de sol y playa. Nada más alejado de la realidad. El repaso de las campañas de promoción desde los momentos iniciales de la Comisión Nacional del Turismo y la Comisión Regía pone de relieve la permanente continuidad de una línea de comunicación basada en resaltar los valores patrimoniales y culturales de España como factores distintivos y de atracción de los potenciales visitantes. Los grandes operadores de sol y playa finalmente comprendieron que precisamente este enfoque era el factor diferencial de nuestros destinos de sol y playa frente a los competidores. En segundo término, el turismo proporciona a los que visitan el país como turistas (España: 60 millones en 2013) la oportunidad de conocerlo de forma directa y personal y de transmitir ese conocimiento a familiares, amigos y compañeros. Se ha mantenido en ocasiones, y así se apuntó en la presentación mencionada, que el turista se reafirma en sus prejuicios sobre el país, pero la evidencia,

La relación imagen-país y marca turística es recíproca, de doble dirección. El deterioro de la imagen-país afecta al turismo, y la incidencia de factores económicos, sociales y políticos puede afectar de manera significativa a los destinos turísticos. Recordemos el cierre del mercado emisor chino hacia Francia a raíz de las tensiones políticas durante la presidencia de Sarkozy, y de la amenaza de boicot francés a los Juegos Olímpicos en Pekín. Con este precedente haría que temer la reacción del turismo chino hacia España ante la predisposición de la Audiencia Nacional a encausar al ex presidente chino por su política en el Tibet. La presentación mencionada del Real Instituto Elcano acentuaba, con acierto, la fragilidad de la imagen-país y de la marca turística. La historia de nuestro turismo lo confirma. En los 80 la imagen del turismo español era la de unos destinos masificados, obsoletos, con infraestructura y servicios públicos deficientes. Solamente el esfuerzo realizado tanto por el sector público como el privado para superar esas insuficiencias permitió recuperar nuestra marca turística. La consolidación de la imagen-país y de la marca turística exige un esfuerzo continuado y permanente y, en su caso, una eficiente gestión de las crisis turísticas, pero éste es un tema que exige un tratamiento específico. Germán Porras, director de Turespaña de 2000 a 2003, Presidente de la Comisión Europea del Turismo (20012004) y Secretario General de Turismo (2003-2004)

Especial XX Aniversario Hosteltur · Abril 2014

20 AÑOS DE HOSTELTUR

Lecciones de la historia para la hotelería

REP

Hoteles: los cambios que no fueron y las tendencias que sí abrieron camino Hace 20 años se anticiparon ciertos cambios que en teoría iban a transformar radicalmente el sector del alojamiento, como la desaparición de las pequeñas empresas, la convergencia de precios con Europa o el fin de la desintermediación. En cambio, otras tendencias y dinámicas que parecían condenadas al olvido siguen estando hoy plenamente vigentes.

l presidente de la Asociación de Empresarios Hoteleros de la Costa del Sol (AEHCOS), José Carlos Escribano, señala que “hace 20 creíamos que caminábamos todos hacia un camino de concentración de la oferta, en el sentido de que las pequeñas y medianas empresas irían desapareciendo dejando paso sólo a los grandes grupos hoteleros y ha pasado al revés, aunque se han fortalecido las grandes cadenas y los grandes grupos hoteleros cada vez son más las cadenas pequeñas que tienen más flexibilidad para adaptarse a los nuevos tiempos, a la nueva oferta y pueden presentar un producto más segmentado, más especializado”. Por su parte Julio Gallego, responsable de hoteles de BNP Paribas Real Estate en España, afirma que “hace una década teníamos la esperanza de que la convergencia de España con Europa traería también una convergencia de precios. La crisis ha venido a desmontar nuestras expectativas. En nuestro mercado existe una oferta muy amplia que compite en precios e impide el aumento de la rentabilidad”. Asimismo cuando la venta online entró con fuerza en el sector, recuerda Carmen Riu, consejera delegada de Riu Hotels & Resorts, “no faltaron las voces que vaticinaron la muerte de la agencia de viajes tradicional y el papel del agente. Casi 20 años después se ha demostrado que los dos modelos de venta conviven y se complementan. El agente de viajes tradicional se ha especializado y nutrido de los avances que aportan las nuevas tecnologías para seguir siendo el consultor y asesor en el que gran par26

Abril 2014 · Especial XX Aniversario Hosteltur

Los agentes de viajes seguirán desempeñando “un papel muy importante porque dan confianza y seguridad al cliente”, según apunta CEHAT.

te de los viajeros sigue confiando para planificar sus viajes”. Prueba de ello es que, como argumenta Joan Molas, presidente de la Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (CEHAT), “de los 60,6 millones de turistas que han llegado a España en 2013, el 30% ha optado por comprar paquetes de turoperadores, que siguen teniendo un gran peso en destinos como Canarias y Baleares”. Sí que es cierto, añade, que “estas nuevas tecnologías han irrumpido con fuerza y la tendencia es su consolidación, pero la agencia de viajes seguirá desempeñando un papel muy importante porque da confianza y seguridad al cliente”. Tendencias hoteleras Según el presidente de la Asociación de Hoteles de Sevilla y Provincia, Manuel Otero “en estos 20 años hemos vivido un crecimiento de la planta hotelera desorbitado, en muchos casos producto del boom inmobiliario, muchas cadenas nacieron o crecieron como parte de empresas que nada tenían que ver con el sector y con unos criterios de rentabilidad muy cuestionables. Ahora estamos viendo el resultado de ese crecimiento sin sentido que tanto daño está haciendo en muchos de nuestros destinos”. El socio de Monlex Hispajuris, José Antonio Alarcón, señala “la consolidación de

marcas hoteleras potentes como Meliá, Riu, Iberostar o Barceló” y “la reforma con imaginación de las zonas maduras por parte del sector privado, habida cuenta la falta de recursos, desidia o falta de visión de futuro del sector público” como tendencias de estos años. Para Joan Espina, vicepresidente de la Asociación Hotelera de Palmanova-Magaluf, en Mallorca, la principal tendencia es la especialización de los hoteles cada vez más en un segmento concreto como es el turismo de golf, el cicloturismo o el de largas estancias, “y esto es precisamente donde tenemos que trabajar”. En este sentido, José Carlos Escribano señala que diferenciación en la oferta hotelera ha sido una tendencia fundamental. “Hace 20 años éramos todos iguales porque el cliente venía a dormir, pero ahora el cliente no sólo viene a dormir sino que viene a vivir experiencias y esa búsqueda de experiencia nos obliga a estar cada vez más especializados”. Para Joaquin Janer, CEO de Grupo BlueBay, una tendencia es que “lamentablemente los que nos formamos en la época de la pajarita blanca y frac sufrimos, con melancolía, que ha dejado de existir la disciplina de aquel entonces, la educación, el saber estar… tanto por parte del cliente como del empleado”. Por contra señala “la evolución de la oferta en la planta hotelera, habiendo implementado mejoras en

20 AÑOS DE HOSTELTUR

Top 5 de las cadenas españolas antes y ahora

as grandes cadenas españolas han crecido muchísimo en estos últimos 20 años, como destaca Joan Molas: “Meliá ya lideraba la oferta, pero el crecimiento de Iberostar, Riu, Barceló, NH ha sido exponencial, a las que se han unido otras que han ido apareciendo”. Este desarrollo se vio favorecido en su momento por el boom inmobiliario y por “la creciente importancia del concepto de marca porque el cliente identifica producto y marca, de manera que las cadenas han tenido una gran oportunidad de crecer, no sólo en España sino también en el concierto internacional, donde han encontrado su lugar pero todavía les queda mucho por avanzar”. Y ello a pesar, concluye, de su carácter “excesivamente patrimonialista, lo que ha ralentizado su expansión, aunque eso ahora está cambiando porque tienden a menos patrimonio y más marca con otros modelos de gestión, ya sea vía arrendamiento, gestión, franquicia, asociación, etc., favoreciendo su capacidad de crecimiento”.

los propios establecimientos así como todos los elementos que se han aplicado transformando a los hoteles en establecimientos de mejor calidad, utilizándose la originalidad en la generación de ideas, la metodología, la implantación de nuevos sistemas con los procedimientos adecuados para conseguir la meta prevista”. El director de Marketing de Hotels Viva, Tobías Neumann, señala como determinante “la reducción de la estancia media, lo que significa que hay que atraer más clientes durante toda la temporada para conseguir las estancias y ocupación rentables. Implica una mayor inversión en comercialización”. También señala las “inversiones en modernización de la planta hotelera, para seguir siendo atractivos a una clientela centroeuropea con niveles de vida mas altos que España. Esto incluye instalaciones nuevas como spa, wifi, gimnasios, instalaciones deportivas etc.” Francisco Díaz Torren, socio de Moore Stephens, destaca como tendencias la “consolidación de los nuevos canales de distribución, la concentración de empresas (integración vertical y horizontal) y la transformación y/o desaparición de operadores actuales”. Por otro lado también hay “una disminución de los márgenes de explotación en los mercados y productos tradicionales” así como una necesiHosteltur-test-2.pdf

06.03.2014

dad de adaptarse a “una normativa cambiante, en todos los ámbitos (legal, fiscal, contable, medioambiental, etc.)”. Tendencias de futuro La tendencia es, según Albert Grau, socio director de Magma Hospitality Consulting, que “no va a haber tendencia: el sector hotelero va a tener que reposicionarse constantemente, ser creativo y reinventarse para adaptarse a los permanentes cambios que el mercado demande. Va a ser más flexible que nunca”. Así, algunas de las tendencias que ya apuntan en la actualidad se agudizarán en el futuro, como la especialización de la oferta, según apunta Ramón Estalella, secretario general de CEHAT, “con hoteles cada vez más flexibles y especializados. Siempre he creído más en la diferenciación por producto que en la competitividad por precio”. La flexibilidad y diversificación también se aplicarán a nuevos modelos de negocio, dejando atrás a causa de la crisis económica, en palabras de Grau, “la mentalidad patrimonialista y poco propensa a asumir riesgos que dominaba en prácticamente toda Europa y que había colocado barreras a la expansión de otros modelos de gestión”. La comercialización, agrega, “va a tender

cada vez más hacia un modelo online, mientras que el remarketing, capaz de adelantarse a las necesidades del cliente, es la punta de lanza para cualquier sector, especialmente para el hotelero”. En este sentido Carmen Riu indica que “seguiremos apostando por nuestros propios canales de venta. No estar en internet es como no existir”. También se potenciará la profesionalización del sector gracias, según Simón Pedro Barceló, copresidente de Barceló Hotels & Resorts, a “la consolidación de los estudios de turismo como carrera universitaria”. Doble velocidad Sin embargo el sector hotelero español aún vive una situación de “doble velocidad”, en la que incide Gabriel Escarrer, vicepresidente y consejero delegado de Meliá Hotels International: “de crucero para los hoteles vacacionales, y todavía de tortuga en el ámbito urbano, a excepción de Barcelona y algunas otras ciudades. En ambos casos es fundamental y urgente que la Administración apoye la recuperación de la competitividad del sector, que depende en gran medida de la fiscalidad, la conectividad aérea y la política aeroportuaria, la unidad de mercado, la normativa laboral y urbanística o la regulación de los derechos de autor, factores que en muchas ocasiones nos han perjudicado y aún siguen amenazando la viabilidad de numerosas empresas. La política turística es fundamental”. En ello coincide con Federico González Tejera, CEO de NH Hotel Group, quien sostiene que “nos hace falta una visión clara y compartida, un plan de turismo nacional, un plan estratégico de verdad que indique cómo vamos a construir el producto y el servicio, cómo vamos a conseguir que la población aprenda idiomas, cómo vamos a integrar la formación profesional, los contratos de aprendizaje, cómo simplificar el marco laboral entre las regiones, cómo homogeneizar la legislación, cómo dotar de seguridad jurídica y agilizar los procesos y cómo hacer que fluya la financiación para renovar los hoteles”. Vivi Hinojosa y Ángeles Vargas

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Especial XX Aniversario Hosteltur · Abril 2014

20 AÑOS DE HOSTELTUR

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El resistente techo de cristal del sector turístico

Con el tiempo no ha cambiado la situación: los principales puestos directivos en los hoteles siguen estando copados por hombres y suelen quedarse en departamentos dirigidos hacia ellas”, afirma. Divisiones como la de Alimentos y Bebidas siguen controladas por hombres. La presencia femenina sigue siendo prácticamente nula en los puestos directivos de la administración de la cadena, aunque empieza a destacar en áreas como el community management o el revenue management.

Cristina Figueroa, profesora de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid

os puestos directivos de mayor nivel de un hotel, como la dirección, subdirección o expansión, siguen estando copados por hombres. Sólo en los establecimientos de menos de 200 habitaciones y pertenecientes a cadenas se puede hablar de paridad entre ambos sexos. En el 47,5% de los casos las mujeres están al frente de la dirección, porcentaje que se reduce al 10% en alojamientos de mayor dimensión. En hoteles independientes, la dirección femenina supone el 32,8%. Esta es una de las conclusiones del estudio “Mujer y techo de cristal en el sector turístico”, realizado por el grupo de investigación TNovarum, de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid, y liderado por las profesoras de esta universidad Mónica Segovia y Cristina Figueroa. La causa puede estar, según Figueroa, en que se considera mucho más relevante y de mayor responsabilidad dirigir un hotel de 200 habitaciones, y en estos casos se confía menos en la mujer. Al mismo tiempo hay que tener en cuenta que la presencia de ésta en el sector es más reciente. El estudio analiza la posición femenina en 115 hoteles de los 261 de 3, 4 y 5 estrellas de la Comunidad de Madrid, tanto de cadenas como independientes. Esta distinción ofrece llamativas conclusiones: las directoras de hotel son más habituales en establecimientos de cadena, mientras que en los independientes 28

Abril 2014 · Especial XX Aniversario Hosteltur

suponen sólo el 32,8%. “Creo que la cadena controla sus hoteles y al controlarlos confía más en la mujer”, reflexiona Cristina Figueroa. Además, a su juicio, “las cadenas suelen tener una experiencia internacional, están más abiertas y les resulta más fácil situar a mujeres al frente de la dirección, quizá los hoteles independientes son más tradicionales en su forma de gestionar el negocio”.

Las directoras de hotel son más habituales en las cadenas, en los establecimientos independientes suponen sólo el 32,8% Existe un techo de cristal en el sector, concluye el informe. La mayor parte de las mujeres entrevistadas lo admite, aunque reconocen que no lo han experimentado. “Tenemos más alumnas que alumnos estudiando turismo, pero ellas no llegan a los puestos directivos”, asegura la investigadora. Además, tienen una función estereotipada, su presencia es mayor en determinadas áreas como responsabilidad social, recursos humanos, gobernancia, recepción, calidad, marketing, ventas, formación o eventos. “No llegan a los puestos altos

Conciliación familiar Además de factores externos, como los socio-culturales, corporativos y organizativos, existen otros elementos que frenan el ascenso de la mujer, como los familiares y la necesidad de conciliar. Cristina Figueroa reconoce las especiales dificultades de este sector por sus complicados horarios, con lo cual “es muchas veces la propia mujer quien rechaza un puesto superior porque es consciente de que le va a impedir ocuparse de su familia”. Sólo el 17% ha accedido a políticas de conciliación, especialmente a la reducción de jornada, según evidencia el informe, pero muchas rechazan esta opción porque limita sus posibilidades de desarrollo personal. Para mejorar esta situación, Figueroa apela a la responsabilidad de la sociedad: “nos gastamos dinero en su formación, hay más mujeres universitarias que hombres y habría que aprovechar el capital invertido”. En su opinión, “habría que hacer más accesibles y flexibles los horarios. También es importante que el hombre concilie, que no sea la mujer quien tiene que masculinizarse”. El estudio recuerda, además, la necesidad de cumplir con la Ley de Igualdad. Perfil de la mujer directiva Es joven, tiene entre 24 y 44 años en el 75% de los casos, el 66% está casada o vive en pareja, el 59% no tiene hijos. La mayoría posee títulos universitarios de grado medio o superior en el área de Turismo y Administración y Dirección de Empresa y un alto nivel de inglés. El 67% accedió a su puesto mediante promoción interna y el 59% señala que ha tenido que demostrar más que sus homólogos masculinos para acceder al puesto. En cuanto a las cuotas, el 44,6% está en contra, el 40%, a favor, y el 15% no se pronuncia. Carmen Porras

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FELICIDADE S HOSTELTU R POR EL XX ANIVER SARIO

20 AÑOS DE HOSTELTUR

REP

20 cambios fundamentales de la hotelería

1.- Los hoteles tienen que hacer frente a la aparición de una gran variedad de nuevos intermediarios. Por ello la comercialización se ha complicado mucho más y se ha hecho mucho más sofisticada.

a la cabeza. Los hoteleros las consideran competencia desleal porque no están sujetas a regulación alguna y piden a las administraciones un mayor control de la oferta.

2.- Los establecimientos afrontan paulatinamente cada vez más su propia comercialización gracias a la irrupción de internet y las posibilidades que le ofrece de venta directa.

14.- Evolución del producto todo incluido que se ha vuelto mucho más sofisticado y cada vez está menos relacionado exclusivamente con una oferta económica sino que se extiende el todo incluido de lujo.

3.- Crecimiento exponencial de las reservas realizadas a través de móvil. El usuario está migrando del portátil a su dispositivo móvil, por lo que hoteles y cadenas tienen que optimizar su presencia también en estas plataformas.

15.- El ofrecimiento de cada vez mayor número de servicios en los hoteles: importancia de la animación tanto diurna como nocturna para adultos y niños, diversidad gastronómica y los de salud y bienestar (como spas, gimnasio, menús sanos, etc.)

4.- Mayor colaboración público-privada en labores de promoción turística ante la reducción de recursos disponibles, con una mayor participación de las empresas en la toma de decisiones en el diseño de estrategias en este sentido. 5.- Se consolida la expansión internacional de numerosas empresas hoteleras especialmente hacia Latinoamérica. 6.- Los hoteleros han apostado por la diversificación de mercados, dirigiendo sus estrategias de promoción y comercialización a los emisores ruso y chino para sus alojamientos en España, mientras que en los de Caribe, México y Centroamérica tienen gran peso los clientes de Estados Unidos y Canadá, lo que les ha supuesto ampliar su market mix. 7.- Las cadenas cada vez quieren menos hoteles en propiedad, tienden a quedarse sólo con ellos en gestión sobre todo aunque también como franquicia. 8.- La profesionalización del sector hotelero español, lo que ha convertido a los alojamientos españoles en líderes del segmento vacacional con la exportación de su know how. 9.- Los hoteles tienden a una mayor especialización de la oferta para responder a los gustos y necesidades de los distintos nichos de mercado: establecimientos temáticos, boutique, sólo para adultos, rurales, de congresos y convenciones, con una amplia propuesta gastronómica, con oferta deportiva, con wellness, spa, etc. 10.- Aparición del segmento de hoteles económicos, que ofrecen sólo los servicios básicos a un precio muy ajustado. 11.- Los hostels están transformando su imagen, mejorando su oferta con habitaciones más pequeñas, una gestión más profesional y mejores instalaciones, incluyendo wifi gratis. De este modo están ampliando su demanda y ya no se dirigen sólo a grupos y gente joven, aunque sus tarifas siguen siendo bajas. 12.- La oferta hotelera ahora es más transparente debido a que los clientes tienen en su mano los medios para informarse de las características reales de la oferta de un hotel, sobre todo gracias a las redes sociales. 13.- Irrupción de la comercialización de viviendas privadas como alojamientos alternativos en el mercado, un fenómeno que siempre ha existido pero cuya distribución se ve ahora favorecida por las múltiples plataformas que han ido apareciendo en internet, con Airbnb y HomeAway 30

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Las cadenas cada vez quieren menos hoteles en propiedad y tienden solo a la operación en gestión o como franquicia.

16.- Los establecimientos tienen que dar respuesta a un cliente hiperconectado y multicliente, por lo que han de presentarle una oferta lo más completa posible y aplicar técnicas de upselling y cross-selling para brindarle experiencias superando sus expectativas. 17.- Creciente externalización de algunos de los servicios hoteleros, como mantenimiento, compras, lavandería, etc. De este modo trasladan gastos fijos a variables con un control firme del gasto y reduciendo las estructuras laborales, lo que se convierte en una opción muy atractiva para departamentos no estratégicos del negocio. Aunque no es aplicable en todos los casos, es una fórmula que está permitiendo reducir gastos fijos y mejorar la calidad de un servicio en concreto. 18.- Se está consolidando una auténtica conciencia medioambiental en la sociedad hotelera, consciente de que los recursos son escasos y hay que aprovecharlos, a lo que ha contribuido la aplicación de nuevas tecnologías a la eficiencia energética, ahorro de suministros y tratamiento de residuos, ejerciendo así un mayor control de costes en sostenibilidad. 19.- La marca cobra cada vez más importancia, por lo que los hoteles individuales tienen que agruparse en cadenas de comercialización y/o centrales de compras para ser más eficientes. 20.- El crecimiento de las conexiones aéreas ha hecho crecer la oferta hotelera en países competidores de España. Los competidores son más sólidos.

Expo Hotels & Resorts: Líderes en hoteles de gran capacidad en destinos de referencia

Show cooking Less is More, Hotel Princesa Sofía.

existen en la isla canaria de Tenerife, el Mare Nostrum Resort. Este complejo de grandes dimensiones posee tres hoteles de 4 y 5 estrellas: el Mediterranean Palace, Cleopatra Palace y Hotel Sir Anthony. Además cuenta con unas envidiables instalaciones, entre las que destaca Pirámide de Arona, uno de los mayores auditorios privados de Europa con capacidad para más de 1800 personas. Evento en Beach Club, Don Carlos Resort.

Desde Expo Hotels & Resorts queremos felicitar a la Dirección de Hosteltur y a todo el equipo por su 20º Aniversario, y desearles muchos más años de éxito como referentes de la comunicación en el sector turístico. Expo Hotels & Resorts, líderes en hoteles de gran capacidad. Vacaciones, turismo urbano, convenciones, viajes de negocio… Expo Hotels & Resorts se adapta a cada una de estas necesidades con sus 8 hoteles y resorts, de entre 3 y 5 estrellas. Las 2.800 habitaciones gestionadas por la firma se concentran en ciudades urbanas y turísticas estratégicas como Barcelona, Valencia, Tenerife y Marbella. Destinos turísticos de referencia. En particular, la cadena ha realizado una apuesta decidida por Barcelona, donde dispone de una triple oferta con hoteles diferenciados entre sí. El Hotel Torre Catalunya, con excelentes vistas 360º a la ciudad condal y con las habitaciones más amplias de Barcelona, es el hotel perfecto para descansar y organizar una jornada laboral en sus equipados salones. Tanto esta opción como el Expo Hotel Barcelona, a 5 minutos a pie de la Fira, se caracterizan por las buenas conexiones de transporte hacia

cualquier punto, ya que se encuentran a pocos metros de la estación de Sants. Junto a estos dos establecimientos hay que añadir el Hotel Princesa Sofia, el anfitrión de la ciudad. Se encuentra en una situación privilegiada, en Avda. Diagonal, con rápido acceso al aeropuerto. Con salones que pueden albergar hasta 900 personas, es el enclave perfecto para una convención o congreso con una atención personalizada de calidad y unas instalaciones con clase. La oferta urbana de la cadena Expo Hoteles & Resorts se completa con el Expo Hotel Valencia, situado en esta emblemática ciudad del Mediterráneo. El hotel constituye un excelente punto de partida para conocer los enclaves más destacados de la capital del Turia. Además de su excelente posicionamiento en hoteles urbanos, Expo Hotels & Resorts tiene una notoria presencia en importantes puntos de atracción turística: Tenerife y Marbella. Por un lado, la cadena dispone de uno de los centros hoteleros más impresionantes que

Expo Hotels & Resorts supera las 2800 habitaciones y dispone de salones con capacidad para más de 1800 personas, donde organizar todo tipo de eventos El segundo de los resorts de la cadena es Don Carlos Leisure Resort & Spa, uno de los establecimientos más lujosos de la Costa del Sol que, situado ante la mejor playa de Marbella y con 300 días de sol al año, ofrece una experiencia exclusiva a sus huéspedes y clientes de negocio. Los espacios de los que dispone para organizar eventos abarcan desde 40.000 m2 de jardines tropicales hasta salones polivalentes con luz natural. En sus más de treinta y cinco años de experiencia, Expo Hotels & Resorts ha realizado un notable esfuerzo por combinar la mejor oferta de negocios con un enfoque más exclusivo de ocio y relax, de forma que ha logrado consolidarse como una de las cadenas referentes en el panorama hotelero. www.expohotels.com

20 AÑOS DE HOSTELTUR

Artículo Invitado

20 años… bullint la sang

einte años. Se dice pronto y, para algunos, puede parecer incluso poco, pero basta pararse a pensar un momento en cómo era el mundo entonces para darse cuenta de que el camino recorrido por Hosteltur es inmensamente largo y plagado de sucesos. Me permitirán reconocer que para mí no es demasiado difícil recordar cómo era el mundo en el 94, porque ese mismo año Hotusa inició su andadura como empresa explotadora de hoteles, de modo que, en cierto sentido, Hosteltur es para nosotros como un compañero de promoción. A mediados de los noventa tuvo lugar la gran proyección hacia el exterior de los grandes grupos hoteleros españoles. España estaba de moda. Veníamos de los JJ.OO y de otros grandes eventos como la Expo de Sevilla. Los hoteleros que capitaneaban esas organizaciones supieron aprovechar la ocasión para liderar el creciente mercado español e internacionalizarse.

“En los años 70 y 80 España era, claramente, un país de sol y playa. El boom del turismo urbano ha multiplicado nuestras posibilidades como sector y nos ha permitido no encasillarnos” En paralelo, los años 1993 y 1994 estuvieron marcados por dos cambios que iban a revolucionar, y de qué modo, el sector turístico: la liberalización del espacio aéreo y, casi de modo consecutivo, la germinación y crecimiento del fenómeno de las líneas aéreas de bajo coste. La irrupción de easyJet fue un fenómeno del todo innovador, que posteriormente han ensanchado hasta límites insospechados Ryanair, con gran inteligencia, o Vueling, con gran sabiduría. El fenómeno low cost ha inaugurado un escenario completamente distinto. Viajar, o para ser más concretos, desplazarse en avión, pasó a ser un hecho democrático, es decir, una actividad al alcance de todo el mundo. Y por eso las ciudades, de repente, se llenaron de personas, familias, parejas y grupos ávidas por conocer otros rincones del continente, o, sencillamente, deseosas de pasar un fin de semana de compras o de concierto. La liberalización de los vuelos y el fenómeno low cost generaron de manera casi inmediata el boom del turismo urbano. Y España no fue una excepción. En los años 70 y 80 España era, claramente, un país de sol y playa. El boom del turismo urbano ha multiplicado nuestras posibilidades como sector y nos ha permitido no encasillarnos. La gran ventaja del turismo urbano estriba en su gran capacidad de generar efecto cascada sobre un vasto abanico económico y social, porque no sólo hoteles y restaurantes se benefician de él, sino que el bucle económico abarca también a los comercios, la moda, los deportes, la cultura y, a fin de cuentas, a todos los actores económicos que están representados en una ciudad.

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Asimismo hay un tercer y determinante factor que ha revolucionado la realidad en estos 20 años. Internet ha sido y es un vendaval de destrucción creativa. Por todas las posibilidades que abre el mundo online significan un antes y un después: es un mundo viejo que muere y un mundo nuevo que nace. Ya no es únicamente que la red haya revolucionado, por ejemplo, la distribución y comercialización del turismo; ahora empezamos a ver que internet también está modificando nuestros deseos, nuestra actuación y nuestro carácter. Si queremos algo, lo queremos ya. Y además ahora podemos buscar, apenas a un clic de distancia, lo más económico, lo más nuevo, lo más cercano al lugar donde estamos… A todos esos cambios, el sector turístico está sabiendo adaptarse con una versatilidad encomiable. El reto es continuar avanzando al ritmo que marcan los tiempos. O más bien, adelantarse a ellos. El éxito de las empresas turísticas españolas pasa inexorablemente por la innovación y las nuevas tecnologías. En un mundo en el que competimos todos contra todos en una gran liga mundial, estamos obligados a buscar con ansia la innovación para competir en condiciones óptimas. Hay algo en lo que sí existe cierto paralelismo entre la actualidad y el arranque de Hosteltur. El año 1994 era el punto de partida tras la crisis post-olímpica. Ahora afrontamos igualmente el reto de hallar el camino adecuado para salir de la larga crisis en que nos hemos visto envueltos. Y para eso nuestros instrumentos deben ser la internacionalización, la innovación y, por supuesto, el entusiasmo y la fuerza de los que tienen 20 años: “Ara que tinc vint anys, ara que encara tinc força, que no tinc l’ànima morta, i em sento bullir la sang…” ¿Por qué será que Serrat tiene una canción para cada situación de la vida? Amancio López Presidente de HOTUSA

Mañana: Practica senderismo en Tamerza Noche: Relájate en el balneario en Tozeur

Siéntete libre para vivirlo todo

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20 AÑOS DE HOSTELTUR

ENTREVISTA

REP

Joan Molas, presidente de CEHAT

“La hotelería española ha ido entrando en la especialización de producto” El presidente de la Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (CEHAT), Joan Molas, hace balance del sector en estas dos décadas en las que la hotelería ha apostado por la relación calidad-precio, la diversificación de producto y de mercados, las nuevas tecnologías y la sostenibilidad. Aún así le quedan asignaturas pendientes que Molas desgrana en esta entrevista.

Qué balance hace de la hotelería española en estos últimos 20 años? Éste es un sector del que debemos sentirnos orgullosos y además felicitarnos todos los implicados en su desarrollo por el camino recorrido en estos 20 años. Porque tenemos una planta hotelera con una relación calidadprecio imbatible y muy diversificada, teniendo en cuenta de dónde veníamos: el turismo apareció en España en los años 1950 en una situación económica muy difícil y significó un revulsivo para la economía, la sociedad y la situación general del país, aunque con un desarrollo ciertamente no muy controlado. A partir de 2000-2002 el crecimiento económico y la borrachera de inversión inmobiliaria provocaron una expansión hotelera no siempre bien planificada. Algunas capitales de provincia se sometieron a un crecimiento que hubiera tenido que ser más ordenado, creándose un volumen de plazas que no en todos los casos era necesario, una de nuestras desventajas competitivas. ¿El liderazgo de la hotelería española entonces ha sido posible gracias a su competitiva relación calidad-precio? La apuesta por la relación calidad-precio ha sido absolutamente evidente. Prueba de ello es que es excelente en comparación con muchísimos otros países del mundo. Además hemos creado una planta hotelera muy diversificada con productos muy diferenciados. Tenemos una hotelería vacacional de primera generación que está haciendo un gran esfuerzo en la mejora de los establecimientos para adaptarse a las necesidades actuales del cliente. Por otra parte en los últimos 10 años, y tenemos el ejemplo claro en Canarias, se ha construido una oferta que ha sido copiada en otros desti-

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nos del Mediterráneo y Caribe. Además hemos ido entrando en una especialización de producto, de manera que hoy día nos encontramos en España con hoteles temáticos, boutique, rurales, de congresos y convenciones, con una amplia propuesta gastronómica, con oferta deportiva, con wellness, spa, etc. Y ello ha servido también para consolidar unos mercados europeos cada vez más fidelizados. La prueba está en la gran cantidad de clientes repetidores, fundamentalmente británicos, alemanes y franceses, a los que se suma una diversificación de mercados alternativos también muy importantes. Otro de los cambios es un mayor control de costes en relación con el concepto de sostenibilidad, favorecido por la aplicación de las nuevas tecnologías a la eficiencia energética, ahorro de suministros y tratamiento de residuos.

“A partir de 2000-2002 el crecimiento económico y la borrachera de inversión inmobiliaria provocaron una expansión hotelera no siempre bien planificada” En ese sentido se está consolidando una auténtica conciencia medioambiental en la sociedad hotelera, consciente de que los recursos son escasos y hay que aprovecharlos. Parte de ese mérito le corresponde al esfuerzo que desde CEHAT se hizo en su día con la creación del ITH, que este año cumple el décimo aniversario, desde el que hemos aportado al sector nuevos conceptos, ideas, procesos, etc., para conseguir esos objetivos de sostenibilidad y mejora.

Una de las claves de éxito es, según Molas, “la gama media de hoteles, que representa un 70% de la oferta: establecimientos de 3 y 4 estrellas tremendamente competitivos”.

¿Cómo han cambiado las estrategias de promoción en estos años? Las nuevas tecnologías también han marcado un antes y un después en la comercialización turística y hotelera, ya que nos permiten diversificar mejor, cambiando así el concepto de promoción. Las redes sociales son fundamentales porque son un nuevo canal de comercialización, sin olvidar el papel primordial de las administraciones públicas, en este caso de Turespaña en coordinación con Comunidades Autónomas y municipios. Desde el sector privado insistimos muchísimo en que dados los escasos presupuestos de que disponemos en los últimos años, se hace imprescindible tener capacidad suficiente de análisis para saber cómo hemos de llevar a cabo esta promoción para mantener los mercados que tenemos y buscar nuevos nichos, que son muchos y variados. Para ello resulta imprescindible la colaboración público-privada, porque nadie mejor que el sector privado sabe cuáles son nuestras carencias y particularidades. En términos generales creemos que el ca-

20 AÑOS DE HOSTELTUR

mino está abierto, aunque todavía no se ha conseguido el objetivo final. Y eso que tenemos modelos que son una auténtica realidad, como Turismo de Barcelona, que siempre lo ponemos de ejemplo porque después de 20 años ha demostrado que funciona. En algunas zonas se está copiando este modelo y estamos satisfechos porque está empezando a funcionar, como en Tenerife, Málaga, etc. Confiamos en que el nuevo Consejo Asesor de Turespaña sea una realidad porque se hace imprescindible para continuar promocionando los destinos españoles. ¿Cuáles son las asignaturas pendientes de la hotelería española? Tiene varias, entre ellas que seamos capaces de trasladar a los hoteleros la necesidad de pertenecer y participar activamente en las asociaciones empresariales; que juntos y unidos es mejor que ir por separado, que es un sector muy atomizado, con grandes diferencias pero con un único objetivo: dar alojamiento, atención y servicio a un cliente por un precio y una calidad marcada. Otra de las asignaturas pendientes es dar a la innovación su importancia, lo que no siempre

es fácil trasladarlo desde las asociaciones. Tenemos asignaturas pendientes que no dependen sólo de nosotros y que afectan en general al mundo turístico, como la reconversión de destinos maduros, que las Administraciones públicas deberían acometer en los buenos tiempos y no esperar a que vengan crisis como la que hemos sufrido. Otro de los problemas que no dependen del sector hotelero es la dificultad de acceso a la financiación. Y por último hacer entender a la Administración que el sector turístico en general, y el hotelero en particular, es uno de los que más empleo genera y que necesitamos ayudas como deducciones tanto fiscales como en cuotas de Seguridad Social en meses puntuales en los que el hotelero está soportando unas cuentas de explotación negativas, de manera que pueda mantener el empleo y seguir generando una actividad económica para dar sostenibilidad a una empresa que en definitiva es un bien para la sociedad. ¿Y cuáles son sus principales ventajas competitivas? Sin duda nuestra gama media de hoteles, que

representa un 70% de la oferta: establecimientos de 3 y 4 estrellas tremendamente competitivos con respecto a los del resto de Europa. La gran cantidad de alojamientos de estas categorías en España difícilmente se puede encontrar en otros países del mundo. Los clientes lo saben y es una de las claves del éxito. La prueba está en que muchos grupos hoteleros españoles están aplicando ese modelo con gran éxito de implantación en los destinos internacionales en los que están creciendo. Para concluir, ¿qué tendencias de futuro apuntan en el horizonte del sector? El sector está cada vez más especializado para dar respuesta a un cliente más informado y que no quiere llevarse sorpresas, por lo que el hotelero tiene que cumplir con las expectativas generadas. La tendencia es hacia una muy amplia gama de oferta porque hay clientes de todo tipo: el joven que busca precio hoy, mañana puede buscar comodidad y muchos más servicios a un mayor precio. Por ello tenemos que saber difundir toda la gama de productos que España ofrece. Vivi Hinojosa

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Internet pone patas arriba al sector

La facturación de las OTA españolas se ha puesto al nivel de las grandes redes presenciales de agencias de viajes mitad de los 90 Iberia dio el paso de reducir las comisiones que pagaban a las agencias, implantando su Valor’98, por el que reducía drásticamente la remuneración porcentual y planteaba como alternativa compensatoria el cobro de fees al cliente. Aquella iniciativa acabó unos años después haciendo desaparecer casi totalmente las comisiones, con la llegada de la ‘comisión cero’, dejando toda la rentabilidad de la venta de billetaje aéreo, la mayor actividad de las agencias, en el cobro de fees.

La crisis que comenzó en 2008 frenó el crecimiento de agencias, sufriendo el sector sucesivas oleadas de cierres. En la imagen, una oficina cerrada de Marsans.

Muchos han sido los acontecimientos que ha vivido el sector de agencias de viajes en estos 20 años y que han señalado las principales tendencias que han marcado su actividad. Pero, sin duda, ha sido la irrupción de internet lo que ha marcado un antes y un después. Y no sólo en estos últimos 20 años, sino en toda la historia de este sector.

ue a mediados de los años 1990 cuando la gente comenzó a oír hablar de algo que no se acababa de comprender, porque el uso de ordenadores era muy limitado y más para la navegación en la gran red. Pero su expansión fue espectacular, llamando la atención del capital. Las primeras agencias online salieron al mercado ante el inicial escepticismo de las presenciales, que no acababan de comprender lo que se les venía encima. La explosión de la burbuja digital entre 2001 y 2002 hizo pensar que tenían razón los que desconfiaban de esa tecnología como negocio. Pero esa crisis no hizo más que fortalecer el fenómeno que, a partir de entonces, ha ido creciendo de manera exponencial. En lo que respecta a las agencias de viajes, este sector ha visto cómo las agencias online han pasado de sumar facturaciones anuales mucho menores que las grandes presenciales a codearse claramente con ellas. A este respecto, cabe recordar que la agencia online líder en 2003, Rumbo, facturó ese año 37 millones de euros, mientras 36

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que eDreams apenas llegaba a los 16. Cifras insignificantes si se comparan con los 1.230 millones que facturó eDreams en 2012, o los 450 de Rumbo -que llegan a los 1.000 tras la integración con Bravofly-, o más de 300 millones de Logitravel. Cantidades que ponen a estas OTA al nivel de las redes presenciales de Viajes Halcón o Barceló. Intermediación más compleja Uno de los temores que tenían las agencias es que los proveedores se lanzaran a la venta directa en internet. Pero la realidad lo que ha venido a traer es justo lo contrario. Más que desintermediación, lo que se ha producido es una verdadera eclosión de intermediarios entre intermediarios. Centrales de reservas, buscadores, comparadores, más OTA, dejan poco espacio a la venta directa, que se muestra poco efectiva si no hay una gran marca detrás. Y con ese telón de fondo de internet condicionando prácticamente toda la actividad de las agencias de viajes, otras tendencias se han ido abriendo paso en el sector. En la segunda

En la década de 1990 las primeras agencias online salieron al mercado ante el inicial escepticismo de las presenciales, que no acababan de comprender lo que se les venía encima Ni que decir tiene que lo que hizo Iberia fue inmediatamente imitado por el resto de aerolíneas. Aunque a los agentes de viajes no les entraba en la cabeza, pasaron a trabajar gratis para las compañías aéreas y los clientes comenzaron a familiarizarse con el pago de los gastos de emisión. Un efecto colateral de la implantación de los fees fue la sanción de Defensa de la Competencia a las compañías aéreas y las asociaciones de agencias, por considerar que habían concertado el importe de los fees. Las grandes redes concentran más cuota Otra tendencia que ha observado el sector en estas dos décadas ha sido el notable crecimiento del parque de agencias, a la vez que en los últimos años ha aumentado la concentración de las ventas en las grades redes. Según datos de Amadeus España, en 1994 había 3.200 agencias conectadas a ese GDS, mientras que en 2004 esa cifra superaba las 8.000. El pico se producía en 2007, cuando eran más de 9.100 las agencias conectadas a Amadeus. Unas cifras muy significativas, teniendo en cuenta que hasta hace pocos años casi el 90% de las agencias españolas estaban conectadas a Amadeus. El total de agencias de viajes, incluyendo las no conectadas a GDS, superaba las 12.000 en 2007.

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La posterior crisis que comenzó en 2008 frenó este crecimiento en el número de agencias, sufriendo el sector sucesivas oleadas de cierres, hasta dejar el parque en un tamaño similar al de hace 10 años (poco más de 7.000), con un total de más de 5.000 cierres hasta la fecha. De hecho, las conectadas a Amadeus son en la actualidad apenas 6.000.

En 1994 había 3.200 agencias conectadas a Amadeus, mientras que en 2004 esa cifra superaba las 8.000. El pico se producía en 2007, cuando eran más de 9.100 las agencias conectadas al GDS En cuanto al nivel de concentración, actualmente más del 59% de las agencias conectadas a Amadeus España forma parte de las grandes redes, frente al 41% que suman las pymes y que refleja la radiografía del total del

sector. Unos índices que suponen un progresivo aumento de la concentración en las grandes, dado que en 2006 el reparto era al 50%, y en 2001 el 56% eran pymes frente al 44% de grandes redes. Lo que no ocurrió ¿Qué cambios se esperaban hace 20 años que finalmente no se hicieron realidad? Según coinciden los expertos consultados por HOSTELTUR, se equivocaron quienes pronosticaron que los turoperadores iban a desaparecer tras la llegada de internet. Así piensan el director de Producto de FTI y director general de Meeting Point Spain, Manuel Morales, el director general de New Travelers, Fernando Lucini, y el director general de NT Incoming, Joan Pascual. Por su parte la gerente de ACAVe, Catiana Tur, señala que muchos proclamaron el fin de la intermediación pero no ha ocurrido así y las agencias se han adaptado a la llegada de internet. Mientras, la presidenta de Aviba, Silvia Riera destaca que se pensaba que los turoperadores iban a vender masivamente al cliente final y no ha ocurrido de este modo, porque tienen mucho más negocio con las agencias.

Oficinas de la agencia online Rumbo.

Otro vaticinio que no se ha cumplido es que los GDS iban a desaparecer. Al contrario, se han fortalecido creciendo en áreas ajenas a la distribución, según señala el analista de PhoCusWright y socio de Hotels Quality, Jesús Salgado. Para Juan Sánchez, director general de MTS OTS Incoming, lo que no ha ocurrido tampoco es el fuerte repunte que se esperaba de los viajes de empresa e incentivos. José Manuel de la Rosa y Ángeles Vargas

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Grandes agencias: unas mueren, otras nacen La mayoría de las grandes redes de agencias de viajes del mercado español se ha mantenido a lo largo de estas dos décadas RANKING DE AGENCIAS DE VIAJES EN ESPAÑA 1994-2014 POR FACTURACIÓN 1994

1º.- Viajes El Corte Inglés 432 M € 2º.- Carlson Wagonlit TravelViajes Ecuador 345 M € 3º.- Viajes Halcón 317 M € 4º.- Viajes Marsans 178 M € 5º.- Viajes Barceló 158 M €

2004

2012

2014 (previsión)

1º.- Viajes El Corte Inglés 1.620 M € 2º.- Viajes Halcón- Ecuador 1.169 M €

1º.- Viajes El Corte Inglés 2.238 M € 2º.- Viajes Halcón- Ecuador 1.134 M €

1º.- Viajes El Corte Inglés

3º.- Viajes Marsans 761 M € 4º.- Viajes Iberia 558 M € 5º.- Viajes Barceló 522 M €

3º.- Vibo (Viajes Iberia) 859 M € 4º.- Carlson Wagonlit Travel 491 M € 5º.- Viajes Barceló 466 M €

3º.- Carlson Wagonlit Travel

2º.- Viajes Halcón- Ecuador

4º.- Viajes Barceló 5º.- Nautalia Viajes

le compra esa agencia a Carlson Wagonlit, con el consiguiente efecto en el top 5, ya que Halcón-Ecuador subió puestos, en detrimento de Carlson Wagonlit Travel (CWT), que pasó a concentrarse en el segmento corporativo. Un segmento, el de los viajes de empresa, en el que CWT es la segunda agencia del mercado, tras VECI, que es líder tanto en vacacional como corporativo.

A principios 2013 quebró la agencia de viajes Vibo, anteriormente Viajes Iberia.

nalizando el top 5 de los últimos 20 años vemos como la mayoría de las grandes redes de agencias de viajes del mercado español se han mantenido a lo largo de estas dos décadas, mientras que otras han desaparecido. Pero sin duda, lo que se ha venido repitiendo a lo largo de estos 20 años es la posición de líder indiscutible, y cada año con mayor diferencia sobre la segunda: Viajes El Corte Inglés (VECI). Una diferencia que en 1994 era de poco más de 80 millones de euros de facturación anual (las pesetas de entonces pasadas a euros para una más fácil comparación) respecto a la segunda, Carlson Wagonlit Travel, mientras que 10 años después, en 2004, la diferencia era de casi 400 millones sobre Viajes Halcón, agencia de Globalia que ha ido escalando posiciones en el ranking. Pero 20 años después, esa diferencia es de 1.100 millones de euros. Es decir, actualmente la líder del mercado factura el doble que la segunda. Viajes Ecuador cambia de manos Otro elemento que ha marcado esto 20 años entre las grandes agencias ha sido el cambio de manos de Viajes Ecuador. En 2003 Globalia 38

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Quiebran Marsans y Vibo Los otros cambios, muy significativos, fueron la desaparición de dos grandes agencias de viajes. En 2010 la quiebra del grupo Marsans arrastró a la agencia decana del sector español, que ese año cumplía su centenario. La otra quiebra, a primeros de 2013, fue la de Vibo (anteriormente denominada Viajes Iberia), la agencia de viajes del desaparecido grupo Orizonia, heredero de la división emisora del grupo Iberostar tras la operación de compra mediante apalancamiento del fondo de inversión Carlyle. Nuevos actores Pero a la vez que en plena crisis, y propiciado por ella, desaparecen dos grandes agencias, llega al mercado otra agencia: Nautalia Viajes. Una apuesta personal del ex director de Viajes Marsans, José María Lucas, que no se resigna a desaparecer del mercado. Con su proyecto debajo del brazo llamó a varias puertas buscando un inversor que pusiera el dinero para la agencia de la que él no quería ser socio, sino únicamente gestor. Fue Royal Caribbean, a través de Pullmantur, quien finalmente puso el dinero. Nautalia aprovechó las oficinas cerradas de Marsans para abrir sus 200 agencias, y de los 600 empleados la gran mayoría son ex Marsans, incluyendo el equipo directivo. La compra realizada por Gowaii y Springwater a Royal Caribbean, además de propiciar la salida de Lucas, inyecta nuevos bríos a una agencia que en sus dos años de vida acumuló 40 millones de euros de pérdidas. Sus nuevos responsables prevén superar ampliamente los 200 millones de euros de facturación, lo que sitúa a Nautalia en el top 5. José Manuel de la Rosa

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20 cambios fundamentales de la intermediación 4.- Auge de la fórmula de la franquicia que ha aumentado mucho en los últimos años, sobre todo como el método elegido por los trabajadores ante el crecimiento del paro. En la actualidad existen 21 franquicias de agencias de viajes que suman 3.545 puntos de venta franquiciados. Las franquicias están demostrando ser más resistentes a los cierres que las agencias independientes. Han ido surgiendo nuevas marcas a la vez que las grandes redes también han apostado por esa fórmula. 5.- Los grupos de gestión que aparecieron hace 20 años se han ido también consolidando. Las pequeñas y medianas agencias de viajes vieron en esta fórmula la opción para competir con las grandes redes con sus mismas armas, dada la función de grupo de compra que aquellos asumieron y las consiguientes mejores condiciones que lograban de los proveedores. 6.- El surgimiento de la intermediación sobre la intermediación con la aparición de los metabuscadores que surgen precisamente como respuesta a la necesidad de simplificación debido a la gran cantidad de oferta que existe actualmente.

Los cruceros se han popularizado pero disminuye su rentabilidad.

1.- Los turoperadores han visto aparecer la fuerte competencia de las agencias online con la aparición de internet y han tenido que adaptarse a ello. La turoperación se ha tenido que adaptar para no perder la cuota de mercado, se ha tenido que sumar a las nuevas tecnologías y hacer frente a los nuevos operadores que trabajan exclusivamente a través de estas nuevas tecnologías, pudiendo prescindir de una gran estructura. Por ello además los turoperadores han tendido cada vez más a la venta directa. 2.- Los turoperadores han tenido que adaptar su tecnología a lo que ahora demanda al cliente. Porque los clientes ahora quieren confirmaciones de inmediato. Antes se sabían los datos de vuelo y reserva de hotel como mucho dos semanas antes de salir, pero ahora el cliente quiere saberlo de inmediato y hay que dárselo. 3.- El agente de viajes más que un vendedor es ahora un asesor. Antes la información también le era dada al cliente, pero ahora llega casi con la decisión tomada, aunque todavía busca la confianza en el agente de viajes. Pero ya no puede venderle lo que quiera: el cliente tiene toda la información, a veces más que el agente, y si se le trata de vender un hotel con recomendaciones muy malas está claro que no lo querrá. Para eso se han preparado también los turoperadores, trabajan con valoraciones y ya exigen a los hoteles una valoración alta por lo que los agentes no recomendarán nada que no esté comprobado, lo mismo con una línea aérea. El cliente tiene acceso a mucha información y no se le puede ocultar nada.

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7.- La popularidad del producto de cruceros en España y Europa en general. Mientras que hace 20 años el crucero era un producto para clases altas poco popular en Europa (aunque sí en Estados Unidos) ahora en 2013 un total de 475.000 españoles lo eligieron para sus vacaciones, y nada menos que seis millones de europeos, con un aumento del 7,1% en los últimos cinco años. No obstante, si en años anteriores el producto de cruceros era de los más rentables para las agencias, en los últimos ha dejado de serlo. El motivo es la guerra de precios entre las compañías de cruceros, y el protagonismo que tienen en las tarifas las tasas y suplementos no comisionables. 8.- En las agencias se ha caminado hacia la especialización. Ahora se venden destinos y experiencias. Muchas pequeñas agencias, ante la imposibilidad de competir con internet y las grandes redes, tienden a especializarse en determinados destinos o nichos de mercado. También los turoperadores se han adaptado con productos más específicos. 9.- La concentración del sector en pocas empresas y grupos con mucho poder vertical, y a su vez su la desaparición de algunos en los últimos tres años. 10.- El paquete turístico pierde protagonismo. El número de turistas que llega a España con paquete ha pasado del 50% en 2001 al 30% en 2013. 11.- La aparición de los paquetes dinámicos que han aportado al mercado un producto más a la medida. 12.- La entrada en vigor de la Directiva Bolkestein en 2010. Con ella quedó abierta la venta de servicios sueltos a cualquier empresa o entidad, aunque no fuera agencia de viajes. No obstante, la venta de viajes combinados sigue siendo exclusiva de las agencias de viajes. 13.- En cuanto a los profesionales hoy en día se valora mucho más una formación profesional basada en el dominio de las nuevas tecnologías que en el propio conocimiento del sector turístico.

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14.- La aparición de las nuevas tecnologías también supuso un cambio en la relación con los proveedores turísticos, algunos de los cuales pasaron de ser meros proveedores a ser competidores en la distribución de servicios. 15.- Las agencias y turoperadores han tenido que adaptarse a la economía de low cost que predomina en el mercado tanto emisor como receptor, para poder trabajar con márgenes muy ajustados. Las antiguas empresas muy estructuradas y sobredimensionadas tienen un futuro muy incierto. 16.- Se ha pasado de la representación única entre turoperador y cliente a la multi-representacion de un turoperador por varios receptivos. 17.- El cobro de gastos de gestión a los clientes se ha consolidado entre las agencias de viajes en la venta de vuelos desde que las aerolíneas eliminaron su retribución e impusieron la ‘comisión cero’. 18.- El fin de la paridad de precios ha empozoñado las relaciones entre intermediarios y hoteleros. Las agencias se quejan a menudo de que los hoteles ponen precios inferiores en sus webs, y por el contrario los hoteleros se lamentan de que algunas OTA ofrecen tarifas más bajas que las que ellos ofertan en su venta directa. 19.- Las agencias de viajes –grandes y pymes- han encontrado en las redes sociales una nueva herramienta de promoción. Les sirven para acercarse mucho más al cliente.

Agencias y turoperadores tienen ahora que vender experiencias.

20.- A nivel europeo, los turoperadores apuestan fuerte por los hoteles concepto propios, una tendencia que quizá pronto llegará a España. Se trata de productos diferenciados que ofrecen en exclusiva a sus clientes. Ángeles Vargas

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Artículo Invitado

La agencia transparente

ace 20 años, cuando era impensable una oficina sin su fax y la mayoría de nosotros no habíamos oído hablar del correo electrónico, en España había unas 3.000 agencias de viaje con un grado de tecnificación de verdadera ciencia ficción para la época. Esos pequeños negocios, en su mayoría pymes, disponían de PC con procesadores de alta capacidad, líneas RDSI, sistemas integrados de front, mid y back office, impresoras de billetes y conexión a Amadeus, un sistema global de reservas aéreas que acababa de nacer siete años antes.

Estas oficinas de venta de viajes eran verdaderas pioneras en la implantación de las nuevas tecnologías y contaban, por supuesto, con unos profesionales que guiaban al viajero en un complejísimo entramado de rutas aéreas, plazas disponibles y tarifas aplicables. Mucho han cambiado las cosas desde entonces. En estos 20 años hemos sido testigos de grandes fusiones entre aerolíneas, las low cost han revolucionado el sector y el transporte aéreo se ha hecho accesible para un segmento de la población cada vez más amplio. El modelo de comisiones ha entrado en declive dando paso al service fee. Hemos vivido la crisis de los precios del petróleo, la del síndrome respiratorio agudo severo, los aciagos atentados del 11 de septiembre y una debacle financiera cuyas heridas todavía

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hoy andamos tratando de curar. También han aparecido internet y las redes sociales, y con ellas nuevas formas de comprar y de vender, de elegir y decidir, nuevos competidores, nuevos socios, nuevos modelos de negocio… En medio de este complejísimo escenario, han surgido y desaparecido empresas —algunas casi centenarias—, y frente a ellas ha aparecido un nuevo cliente, un viajero infinitamente más formado, informado y exigente que nunca.

“En realidad, el recorrido de estos 20 últimos años ha sido, para las agencias de viaje, una travesía hacia la transparencia total” En realidad, el recorrido de estos 20 últimos años ha sido, para las agencias de viaje, una travesía hacia la transparencia total. Transparencia en los precios -el cliente sabe perfectamente lo que cuestan los servicios, aunque pocas veces sea consciente de lo que valen-, transparencia en las calidades -las opiniones y recomendaciones sobre los proveedores están accesibles para cualquiera que sepa navegar en internet-, y transparencia en la tecnología porque, por muy sofisticadas que sean las soluciones -y créanme que lo son-, usarlas es cada vez más natural y más sencillo. Ser transparente siempre supone un riesgo. Exige un nivel de profesionalidad cada vez más grande porque hoy en día el nivel de exposición es infinitamente mayor que hace 10 o 20 años. Quien no cumple, está irremediablemente condenado a quedarse fuera. Quien no aporta valor, quien está vacío, será ignorado, porque los clientes, literalmente, dejarán de verlos y considerarlos como alternativa en la gestión de sus viajes. Por el contrario, quien sepa mostrar su valor y convencer de lo necesario que es en nuestros días ordenar, jerarquizar y encontrar la información más relevante para el viajero, tiene por delante un futuro prometedor. Lo mismo que quienes han sabido abandonar el rol tradicional de despachadores de viajes para convertirse en auténticos consultores o gestores del tiempo de quienes, ya sea por negocios o por vacaciones, se encuentran fuera de su lugar de residencia. ¿Y qué podemos esperar de los siguientes 20 años que tenemos por delante? Es difícil hacer previsiones en un entorno vertiginoso, pero me atrevo a aventurarle larga vida a la agencia de viajes, porque la tecnología la hace cada vez más eficiente, le permite estar presente en cada vez más fases del viaje y anticiparse con mayor fiabilidad a las preferencias personales del viajero. Y porque la tecnología, no me canso de decirlo, no es más que un medio. El agente de viajes es quien propone la oferta más adecuada, organiza la sobreabundancia de información que existe y aporta su conocimiento para que cada cliente, que es único, protagonice una experiencia irrepetible en su viaje. Paul de Villiers Director general de Amadeus España.

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ENTREVISTA Vicente Blasco, vicepresidente de CEAV y fundador de Europa Travel

“La agencia ha perdido mucha rentabilidad en estos 20 años”

icente Blasco, vicepresidente de la Confederación Española de Agencias de Viajes (CEAV), cuenta con una dilatada trayectoria en el sector turístico y en el de las agencias de viajes en particular. Fundó Europa Travel en 1977, agencia de la que presidente. Y ha sido presidente de AEDAVE-Valencia desde su creación hasta 2011, cuando pasó a la presidencia de AEDAVE nacional. Asimismo, fue presidente de la Comisión de Turismo de la Cámara de Comercio de Valencia durante 16 años y actualmente es también vicepresidente del Consejo Directivo de Turismo Valencia Convention Bureau, miembro del Consejo de Turismo de la Comunidad Valenciana y miembro del consejo del Patronato de Turismo de la Diputación de Valencia. ¿Cuáles son los principales cambios que ha visto en estos últimos 20 años? Destacaría la profesionalidad del sector, la aparición de internet, el crecimiento de puntos de venta, las relaciones con los proveedores y la pérdida de rentabilidad. En profesionalidad, pasamos de la época en que todo se hacía manualmente (emisión de billetes, liquidaciones del BSP, tareas de administración e incluso forfaits) a las nuevas tecnologías: telex, fax, ordenadores, GDS y, por último, internet. El agente de viajes de hoy es tecnológico con gran dependencia de internet, pero es que debe aprovechar ese recurso, ya que es muy positivo. La gran discusión gira en torno a si internet elimina a las agencias de viajes o al menos a gran parte de ellas. Ante todo hay que destacar que cada vez más agencias de viajes adoptan la fórmula online, incluyendo además la presencial. Cabe añadir que la aparición de internet trajo consigo el low cost, sobre todo en el transporte aéreo, lo que hizo que gran parte del mercado que no podía acceder a estos productos, por su elevado precio, pudieran hacerlo incrementando con ello el mercado de la demanda. ¿Y sobre le tamaño de la red de agencias? La situación de bonanza económica producida a partir de principios de los años 80 incrementó la capacidad emisora de las agencias de viajes españolas. Era bastante frecuente, ya que las

petencia cuya cuantía era imposible de asumir. En general se ha ido produciendo cada vez más la reducción de comisiones por parte de los distintos proveedores, aplicando precios netos en sus productos con grandes diferencias según el distribuidor.Todo esto ha derivado en una pérdida de rentabilidad.

“Los grupos de gestión acaban de recibir un golpe muy fuerte por parte de Defensa de la Competencia que puede significar su extinción” Vicente Blasco.

economías privadas lo permitían. Lógicamente, creció la oferta y, por consiguiente el número de agencias. Las grandes redes fueron las primeras en crecer, muchas veces de forma desorbitada y a ellas se añadieron multitud de micro-empresas al socaire de las franquicias. Con la caída del consumo que se ha producido, y que continúa por el momento, han desaparecido una cantidad elevada de pequeñas e incluso medianas empresas, así como sucursales. ¿Cómo han cambiado las relaciones con los proveedores? Especialmente importantes han sido las relaciones con las compañías aéreas. Éramos el canal de venta preferido por la gran mayoría de los distintos proveedores (mayoristas, hoteles, compañías aéreas, rent a car, etc…). Las relaciones comerciales fueron casi siempre buenas y rentables para las partes. En el caso de las compañías aéreas, las comisiones por emisión de billetes fueron reduciéndose paulatinamente hasta llegar al sistema de fees. Hay que recordar que ello trajo fatales consecuencias para las asociaciones empresariales del sector al llevarles a su desaparición ante una sanción errónea e injusta de Defensa de la Com-

Estas dos décadas han visto nacer a los grupos de gestión… Los grupos de gestión o comerciales tuvieron suma importancia en el momento de su nacimiento, ya que significó una nueva forma de negociación comercial. Los proveedores buscaban el apoyo de los distribuidores y éstos a su vez una mayor rentabilidad en la venta. Ello funcionó bien hasta que fueron apareciendo cada vez más nuevos grupos comerciales y los proveedores comenzaron a tener que seleccionar. Acaban de recibir un golpe muy fuerte por parte de Defensa de la Competencia que puede significar su extinción ¿Cómo ha evolucionado el entorno asociativo? Las asociaciones principales tuvieron una fuerte y conocida gestión en defensa de los intereses de sus asociados. Con sus luces y sus sombras. Poco a poco como reflejo de la sociedad civil española ha ido decayendo el interés por el asociacionismo empresarial. El esfuerzo realizado para la unificación de la representación asociativa del sector se ha visto reflejado en la creación de CEAV. De su labor y gestión depende en gran medida la fuerza de nuestro sector ante los órganos de la administración central y autonómica, en defensa de nuestros legítimos intereses. José Manuel de la Rosa Especial XX Aniversario Hosteltur · Abril 2014

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Transporte: cambio total de reglas La intermediación parece necesaria en el caso de algunos segmentos, como el business, viajes corporativos y grandes viajes. E, inclusive, algunas de las más emblemáticas low cost vienen utilizando el canal de agencia en su estrategia de distribución multicanal para llegar a otros mercados, alcanzando acuerdos en tal sentido con plataformas de reservas y el canal tradicional, una tendencia de la que no ha escapado ni la mismísima Ryanair.

Algunas de las más emblemáticas low cost vienen utilizando el canal de agencia en su estrategia de distribución multicanal

nternet, ¿fin de la intermediación? En los últimos 20 años, las nuevas prácticas de comercialización y venta directa introducidas por las low cost cambiaron para siempre las reglas del turismo aéreo. La red contribuyó a reducir de forma significativa los costes de distribución de la industria aérea en su conjunto. Cabe recordar que en 1994 los principales actores del transporte aéreo eran muy diferentes a los actuales. Hace dos décadas, el grueso del sector estaba integrado por el Grupo Ibe-

ria, de carácter público, en el que destacaban Iberia, Aviaco y Binter Canarias. En el top 5 también estaban Spanair y Air Europa que, viniendo del segmento chárter, hace dos décadas iniciaron vuelos regulares, tras la liberalización del sector. Los crecimientos registrados al principio hicieron pensar que se llegaría a alcanzar un porcentaje muy elevado de venta directa, y aún se proponen elevarlo con la tecnología móvil pero no en las proporciones que se pensaba.

Tendencias a observar A continuación se apuntan algunas tendencias que afectarán profundamente al sector de los transportes en los próximos años: - La competencia del tren de alta velocidad. El Ministerio de Fomento privilegia al ferrocarril como modalidad estrella del transporte en España, que ya ha favorecido cambios profundos en el comportamiento de los usuarios del transporte, convirtiéndose en el más fuerte competidor de cualquier compañía aérea en el tráfico doméstico y que en España deberá conducir de intermodalidad entre ambos medios como ha sucedido en otros países y promueve la Unión Europea. -La estandarización de la Business Class utilizando asientos horizontales, de las pantallas individuales en la clase económica y creación de la clase Premium Economy, ha señalado Air France-KLM. -Las técnicas y estrategias de ventas de up-selling y cross-selling. -La investigación y desarrollo de nuevas tecnologías en la industria se traduce en aviones más seguros, silenciosos, limpios y eficientes. Los aviones de última generación consumen menos de tres litros/100 pasajero kilómetro, un nivel de consumo inferior al de cualquier automóvil compacto de hoy en día. Diana Ramón Vilarasau

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Abril 2014 · Especial XX Aniversario Hosteltur

20 AÑOS DE HOSTELTUR

Los 20 cambios fundamentales en el transporte aéreo 1.- Liberalización del transporte aéreo en Europa, el tráfico doméstico fue abierto a la competencia y se estableció plena libertad para la fijación de tarifas aéreas. Creación de nuevas compañías aéreas, registradas y certificadas en cualquier país miembro. Libre establecimiento de rutas, frecuencias, capacidades y tarifas. 2.- Supresión de las subvenciones estatales a las compañías aéreas y privatización de la mayoría de las aerolíneas de bandera. 3.- Creación de las tres grandes alianzas aéreas globales: Star Alliance, SkyTeam y Oneworld. 4.- Consolidación de la industria a través de fusiones y adquisiciones entre aerolíneas, creando gigantes aéreos. 5.- Aparición de las aerolíneas de bajo coste. Introducción de ventas adicionales y ‘ancillary services’. 6.- Popularización del transporte y reducción considerable de las tarifas aéreas. 7.- Comercialización online y venta directa de la mano de las low cost. 8.- El cambio de billete papel a billete electrónico. 9.- El ataque terrorista del 11-S, en el que los aviones fueron empleados como armamento y no como blanco, impactó gravemente en el transporte aéreo y el negocio perdió un 20% de su tamaño. Marcaron además un punto de inflexión en la seguridad, según apunta la Asociación de Compañías Españolas de Transporte Aéreo (ACETA). 10.- La liberalización del espacio aéreo (Europa, Open-Skies UE-USA). 11.- El desarrollo y uso de nuevas tecnologías en la aviación es el gran elemento de cambio de estas dos décadas. Internet intensificó los efectos de la liberalización, revolucionó los sistemas de distribución (GDS) y cambió radicalmente los hábitos y exigencias de los viajeros. 12.- Las nuevas herramientas tecnológicas han facilitado a las compañías aéreas una mayor y mejor orientación al cliente, aportaron eficiencia a numerosos servicios, e introdujeron cambios irreversibles en la relación con proveedores de bienes y servicios. Desarrollo tecnológico que permite hoy a los pasajeros el uso de dispositivos electrónicos durante el vuelo, o utilizar un smartphone para la compra del billete y como tarjeta de embarque. 13.- Automatización de los procesos, con el check-in online a la cabeza, apunta Iberia. Automatización de los procesos también en los aeropuertos; máquinas de check-in, entre otros. 14.- Utilización de nuevas tecnologías a bordo y uso de Wi-Fi. 15.- Incorporación de la movilidad a las gestiones relacionadas con el viaje. El desarrollo de las aplicaciones en los móviles, por ejemplo, para recibir las tarjetas de embarque de los vuelos. Posibilidad de descargar la tarjeta de embarque, consultar la reserva, etc. desde el móvil o Tablet.

El desarrollo y uso de nuevas tecnologías en la aviación es el gran elemento de cambio de estas dos décadas. Los quioscos de autocheck-in en el aeropuerto es un ejemplo.

16.- El uso de iPad a bordo para las tripulaciones sustituyendo los pesados manuales y el consecuente ahorro en papel, peso y combustible, según apunta Air France-KLM. 17.- Incorporación de la movilidad también en la gestión aeroportuaria. Gracias al uso de dispositivos móviles en todas las fases de esta gestión, es posible incrementar la eficiencia en todos los trabajos que se realizan alrededor del avión y, en última instancia, mejorar la puntualidad, ha destacado Iberia. 18.- Desarrollo de tecnologías que permiten el uso de dispositivos electrónicos en todas las etapas del vuelo, incluyendo despegues, rodadura e pista y aterrizaje. 19.- Redes sociales. Nueva forma de interacción con los clientes, mucho más rápida y personal. Atención al cliente 24/7 a través de Facebook o Twitter. 20.- Preocupación por el medio ambiente, derivada de la propia actividad aérea. Las aerolíneas se convierten en actores comprometidos con la investigación, la innovación y la sostenibilidad de la industria aeronáutica, a través de políticas y estrategias para reducir las emisiones de CO2 (desarrollo y uso de biocombustibles, compensadores de CO2, adquisición de aviones menos contaminantes y con menos consumo, etc.) y el uso de aviones que consumen menos combustible y son más silenciosos. Diana Ramón Vilarasau Especial XX Aniversario Hosteltur · Abril 2014

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Artículo Invitado

Veinte años no es nada…

so decía el viejo tango, cuando todo iba más despacio. Quizá no lo fueran para el inmortal Carlos Gardel, pero lo cierto es que las dos décadas transcurridas desde el nacimiento de Hosteltur han sido para la aviación comercial europea las más transformadoras desde la introducción de los aviones comerciales a reacción en los años 60 del siglo pasado. Los motores de esa evolución hay que buscarlos en dos procesos íntimamente interrelacionados. Por una parte, la liberalización del sector en Europa. Y, por otra, la eclosión de las compañías de tarifas bajas. Cuesta imaginar hoy que en 1994 la Unión Europea acababa de hacer efectiva –por fin—la liberalización de la actividad aérea comercial que Estados Unidos había acometido en 1978. Durante ese año, el primero de la desregulación, se abrieron en España 35 nuevas rutas aéreas con 250 vuelos, se incrementó la oferta total en un 26% y los precios bajaron un 40%. Los datos, vistos en la actualidad, parecen nimios: solo la compañía que presido efectúa más de 500 vuelos… ¡en un solo día! Pero esa comparación nos sirve para comprender la magnitud del cambio y cómo ha afectado nuestra manera de vivir y de hacer negocios.

“Los precursores de la eclosión ‘low cost’ simplemente se preguntaron “¿qué quiere realmente la gente”? No los pasajeros que ya volaban, sino los potenciales consumidores que podrían volar si se les ofrecía un precio atractivo” La liberalización trajo irremediablemente la competencia. Y también vino de la periferia de los grandes mercados aéreos y de la mano de personas muy diferentes de los trajeados ejecutivos de las compañías tradicionales de entonces. En USA fue una pequeña compañía regional texana, Southwest, y su líder, Herb Kelleher a partir de los 1980. En Europa, la historia se repitió una década después desde Irlanda con Ryanair, y luego con easyJet en el Reino Unido. Los precursores de la eclosión ‘low cost’ simplemente se preguntaron “¿qué quiere realmente la gente”? No los pasajeros que ya volaban, sino los potenciales consumidores que podrían volar si se les ofrecía un precio atractivo. No es necesario glosar el fenómeno, sobradamente conocido por los lectores de Hosteltur. Sí es digno de reflexión, sin embargo, lo que ha significado. Para empezar, ha supuesto la democratización real del transporte aéreo. Y con ello el desarrollo de nuevos modelos de turismo entre los que destacan los city breaks. Para confusión de los agoreros, ni Roma ni Bilbao ni París ni Barcelona se han llenado de mochileros. Por el contrario, millones de personas han descubierto que lo que antes les costaba un avión durante dos horas ahora pueden comprar un boutique hotel durante dos noches. Y por supuesto, el abaratamiento –y extensión geográfica— del transporte aéreo para los negocios, particular-

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mente para las pymes y autónomos, ha facilitado el comercio y la internacionalización. Acaba de celebrarse el World Mobile Congress, que ha atraído a 80.000 visitantes de alto poder adquisitivo. ¿Podría Barcelona haber optado a este evento sin la conectividad que ofrece hoy en día El Prat, de la que Vueling aporta el 35%? ¿Hubiera sido factible aumentar la planta hotelera de 4 o más estrellas un 20% en los últimos tres años, pese a la crisis, como también ha sido el caso de la capital catalana? No pretendo arrogar para la aviación comercial el mérito de esos logros. Derivan de muchos más factores, algunos casuales y otros más fruto del esfuerzo y la imaginación de empresas, instituciones y emprendedores diversos. Sin embargo, sin una aviación comercial eficaz, ubicua, fiable… y barata, nada de lo anterior hubiera sido posible. Decir que la adaptación al entorno cambiante deberá presidir el desarrollo de nuestra industria durante las próximas décadas es una obviedad. Hasta ahora, la mera supervivencia dependía de poseer el instinto darwiniano de cambiar a tiempo ante la fuerza de los hechos. Estoy convencido, sin embargo, de que en nuestra actividad –y en el conjunto del los sectores relacionados con el turismo y los viajes— la verdadera sostenibilidad viene de la mano de una cualidad más escasa: la de anticiparse a los cambios o, incluso, ser su protagonista. Alex Cruz Presidente de Vueling

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ENTREVISTA

REP

José Enrique Román, director del Centro Europeo de Investigación y Tecnología de Boeing

“La aviación comercial ha sorteado muchos temporales y crisis, pero siempre se ha recuperado” industria no han variado mucho en estos años. En nuestro centro de investigación y tecnología tenemos tres prioridades fundamentales: continuar trabajando en los niveles de seguridad, que en el transporte aéreo son excelentes; aportar desarrollos que contribuyan a una aviación sostenible desde un punto de vista medioambiental; y mejorar la gestión del tráfico aéreo. Pensamos que estos tres grandes retos son críticos para que la industria aeronáutica siga creciendo en el futuro.

“En los próximos 20 años prevemos una demanda global de 35.280 aviones nuevos, valorados en 4,8 billones de dólares” José Enrique Román, director del Centro Europeo de Investigación y Tecnología de Boeing.

Qué hechos cree que han sido más determinantes en el desarrollo de la industria aérea en los últimos 20 años? Creo que en dos décadas hemos presenciado grandes avances y desarrollos en la industria aeronáutica. Las necesidades de los clientes han ido orientando la tecnología y la innovación hacia demandas muy concretas en estos últimos 20 años. Desde nuestra perspectiva de fabricante de aviones, lo que las aerolíneas nos piden es desarrollar aviones cada vez más eficientes, que sean rentables de operar, respetuosos con el medioambiente y con un nivel alto de confort para los pasajeros. ¿Cómo ha respondido Boeing a esas demandas? Nuestro objetivo es que cada modelo nuevo que introducimos en el mercado aporte mejoras de un 15% o más con respecto a los modelos anteriores. Por ejemplo, el 787 consume un

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20% menos combustible que los aviones a los que sustituye. Si hacemos la comparación con los aviones en servicio hace cinco décadas, en estos momentos hemos logrado una reducción del consumo de combustible y de las emisiones de CO2 de un 70%, y la huella sonora ha disminuido en un 90%. Estos son avances realmente impresionantes. ¿Cómo era hace 20 años? En 1994, Boeing realizaba el primer vuelo del 777 y en aquel momento era revolucionario el uso de un 11% de materiales compuestos en este avión… Hoy en día en 787 Dreamliner está fabricado en un 50% con fibra de carbono. Por lo tanto, creo que el progreso en este sector no se detiene nunca, y seguiremos viendo innovaciones constantes en todos nuestros productos. ¿Qué tendencias o retos han surgido y cuáles funcionaron y cuáles no? En mi opinión, los retos tecnológicos de nuestra

¿Qué ha sido lo más positivo y lo más negativo en la evolución del sector aéreo español durante esos 20 años y qué le aportó esa etapa a la industria aérea española? ¿En qué aspectos ha evolucionado más? Indudablemente, la industria aeronáutica en España ha ido evolucionando positivamente durante estos años. En nuestro caso, tenemos además excelentes proveedores que trabajan en nuestros modelos de aviones comerciales más emblemáticos, como el 737, 777 y 787. En estos momentos, los programas industriales de Boeing en España sostienen unos 3.700 puestos de trabajo. Nuestro centro de I+T lleva ya 12 años operando desde Madrid a escala europea, y colaboramos con unos 200 socios tecnológicos en España. Hemos conseguido grandes hitos en la investigación aeronáutica en colaboración con nuestros socios europeos y españoles. Por poner sólo un ejemplo, en 2008 demostramos por primera vez que era posible realizar un vuelo tripulado recto y nivelado usando una pila de combustible como única fuente de propulsión. Desde entonces, nuestro equipo de investigación ha estudiado cómo las pilas de combus-

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tible pueden impulsar pequeñas aeronaves no tripuladas. Podemos decir que este centro español ha sido pionero, ya que Boeing ha replicado el éxito de nuestro centro en otras regiones del mundo. Así, desde la creación de Boeing Research & Technology-Europe en 2002, se han inaugurado centros similares en Australia, China, India, Rusia y Brasil. ¿Hacia dónde va la industria aérea? ¿Qué aspectos en la fabricación de flota y el desarrollo de nuevas tecnologías tendrán más? La industria aeronáutica ha demostrado a lo largo de los últimos 100 años ser extremadamente resistente a los cambios de todo tipo, ya sean económicos o sociales. La aviación comercial ha sorteado muchos temporales y crisis, pero siempre se ha recuperado y su índice de crecimiento a largo plazo se sitúa en alrededor del 5% anual. Por ejemplo, en 2012 el tráfico aéreo de pasajeros creció un 5,3% con respecto a niveles de 2011. Esperamos que esta tendencia continúe en los próximos 20 años, en los que prevemos una demanda global de 35.280 aviones nuevos, valorados en 4,8 billones de dólares. El 41% de estos

aviones sustituirá modelos menos eficientes, reduciendo tanto el coste de los viajes aéreos como las emisiones de CO2, y el resto contribuirá al aumento de la flota, estimulando la expansión en mercados emergentes y nuevos modelos de negocio de las aerolíneas. En este sentido, Boeing está poniendo toda su tecnología y recursos en desarrollar nuevos modelos de aviones que puedan satisfacer la demanda de nuestros clientes.

“Tenemos tres prioridades: continuar trabajando en los niveles de seguridad, una aviación sostenible desde un punto de vista medioambiental y mejorar la gestión del tráfico aéreo” ¿Qué nuevos programas están desarrollando y qué innovaciones suponen? Además del 787, que ha revolucionado la experiencia de volar –tanto para los pasajeros

como para las aerolíneas— desde su entrada en servicio, estamos trabajando en la introducción de otro gran avión de doble pasillo, el 777X. Será el avión comercial bimotor más grande y eficiente del mundo, integrando las tecnologías más avanzadas en diferentes aspectos, como el motor más avanzado para la aviación comercial (el GE9X de GE Aviation) y un ala renovada fabricada con materiales compuestos, consiguiendo un importante ahorro de combustible y con compatibilidad total con las actuales estructuras aeroportuarias. También estamos desarrollando el sucesor del avión más vendido del mundo, el 737, dentro del segmento de aviones de menor tamaño: el 737MAX. Las aerolíneas que operen el 737 MAX lograrán una mejora del 14% en eficiencia de consumo de combustible en comparación con los aviones de un solo pasillo más eficientes. Vamos por buen camino hacia la primera entrega del 737 MAX en el tercer trimestre de 2017, y para el 777X esperamos la primera entrega en 2020. Estas son nuestras prioridades para seguir contribuyendo al futuro de la aviación. Diana Ramón Vilarasau

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Un análisis de Exceltur

REP

20 años de recorrido por el sector turístico español

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Ingresos reales por turismo extranjero de la balanza de pagos - 1990-2013 (en millones de euros) 55.000 49.988 50.122

50.000

47.525 43.844

45.000

40.528

40.000 35.000 30.000

46.787 46.131 47.349 46.860 46.258 45.920 44.600

45.076 43.977 43.873 41.215 39.877

37.529 35.604 34.101 31.129 29.999 30.140 29.041

19 90 19 91 19 92 19 93 19 94 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 0 20 1 02 20 03 20 04 20 0 20 5 06 20 07 20 08 20 09 20 10 20 11 20 12 20 13

Los 20 años de vida de Hosteltur han atestiguado los profundos cambios que ha atravesado el sector turístico español y muy especialmente en los últimos lustros. En este periodo se han producido alteraciones radicales en los fundamentos y modelos de negocio de gestión de la oferta y demanda, que dieron pie al nacimiento y desarrollo del sector turístico español hasta finales de los 90. En ellos ha jugado un papel determinante la aparición de una creciente y potente competencia, la penetración y extensión de las nuevas tecnologías e internet, así como los nuevos modelos de transporte que han facilitado mayor flexibilidad y ahorros de costes de desplazamiento, con las low cost como máximo exponente. Todo ello ha acentuado el poder de decisión del consumidor y mejorado la capacidad competitiva de aquellas empresas y/o destinos que han sabido adaptarse a esos retos, aportando un valor diferencial.

Elaborado por Exceltur a partir de IET y Banco de España.

ste giro de 180 grados en los pilares esenciales de la actividad turística se ha visto a su vez retroalimentado por el propio ritmo de transformación de la economía española, en un escenario cada día más globalizado, derivando en que la manera de entender la industria turística y su éxito competitivo de cara al futuro no tenga hoy nada que ver con la visión en la década de los años 90, cuando nace Hosteltur. Nos equivocaríamos profundamente si pensáramos que el exitoso modelo entonces vigente sigue teniendo un recorrido sostenible de futuro, ajeno a los continuos cambios. Se trataba de un modelo definible así: una demanda turística vacacional eminentemente europea, menos exigente que la actual, en busca de unos atributos más básicos de sol y playa, con un bajo peso de países competidores y con una oferta básicamente estructurada y posicionada según el interes de los turoperadores extranjeros y a precios muy ajustados, impulsando una estrategia de crecimiento del sector basada en ocupar nuevo territorio. Luchando por la cuota del vacacional Entrados en la segunda década del siglo XXI, el turista busca nuevas experiencias singulares, que en un 70% de los casos se organiza él mismo, y por otro lado la oferta de productos turísticos urbanos y de interior ya supera

el 25% del total. En esa línea los destinos españoles compiten en un mercado cada día más globalizado donde países del mediterráneo oriental nos han ido ganando año a año cuota en el mercado vacacional -salvo en sus desgraciados periodos de inestabilidad geopolítica como 2011 y 2013-, mientras algunas de nuestras ciudades más pujantes son centros de atracción de conocimiento y de ocio por su patrimonio cultural y actividades lúdicas. Así mismo la demanda turística interna cobra mayor peso con cerca del 50% del mercado y es cada día más determinante para un buen número de empresas y destinos, y un mercado emergente, como el ruso, es ya el cuarto por volumen de turistas e ingresos. A día de hoy, los intermediarios online tienen tasas más altas de crecimiento de negocio y de su volumen de reservas que los turoperadores tradicionales, las líneas aéreas de bajo coste ya transportan el 54,2% de los turistas extranjeros hacia España y las empresas referentes en el sector lo hacen por sus propuestas diferenciadoras, con un adecuado “value for money”. En ese contexto, un buen número de los destinos de sol y playa de primera generación tiene aun pendientes el reto de la rehabilitación para acceder a turistas de mayor capacidad de gasto, mientras en los urbanos los principales retos se plantean en términos de conseguir una mejor puesta en valor de sus recursos para diversificar

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su demanda y consolidar su atractivo en nuevos segmentos y mercados internacionales. Un repaso de los hechos más relevantes durante estos últimos décadas permite, sin embargo, destacar aquellas líneas de trabajo que han dado resultado y sobre las que hay que seguir incidiendo para asegurar un futuro sostenible que asegure la mayor prosperidad socioeconómica del turismo en España. La mayor parte de ellas, no por mucho mencio-

sentar el 10,3% del conjunto del PIB español en 1995 -primer año disponible de la Cuenta Satélite del Turismo del INE-, al 12,0% tan sólo cuatro años más tarde, destacando el creciente peso de Baleares y Canarias en ese proceso. Si bien no se puede desdeñar ni el impacto que tuvieron las devaluaciones de la peseta de los años 1992, 94 y 95 para el abaratamiento relativo de la oferta turística española, ni otros factores geopolíticos que también nos favo-

Ingresos reales por turista Ingresos de la Balanza de Pagos / Llegada de turistas 1997-2013 (calculado a precios de 2013) 1.100 1.025

1.047 1.046

1.077 1.032

1.000 919

900

905 876 837

800

814

799

780

764

782

783

763

746

19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07 20 08 20 09 20 10 20 11 20 12 20 13

700

Elaborado por Exceltur a partir de IET y Banco de España.

nadas, son hoy menos necesarias y, en algún caso, urgentes. La tarea, sin embargo, no es fácil. Durante demasiado tiempo hemos realizado diagnósticos muy simplistas basados en las meras cifras de afluencia turística, y casi exclusivamente extranjera. Solo recientemente hemos empezado a tomar conciencia de que lo relevante no es la afluencia “per se”, sino la generación de ingresos tanto externos como de los españoles que reviertan a los destinos, la mejoría de los márgenes empresariales o la creación de empleo, como indicadores más idóneos para valorar el devenir turístico. La década de oro de los 90 A pesar de lo anterior, sí se pude afirmar que la década de los 90 fue la de mayor prosperidad para el sector turístico español. Unas temporadas entre los años 1990 a 1999 en las que los ingresos nominales por turismo extranjero crecían según el Banco de España a tasas medias anuales del 12,7%, es decir ritmos de crecimiento del 5,9% cada año tras descontar la inflación. Fueron años que evidenciaron una continua mejoría del perfil y nivel del gasto medio de los extranjeros que nos visitaban -un 5% por temporada y turista en términos nominales y un 1% en términos reales-. Resultado de este dinamismo y de un mercado interno que comenzaba su expansión, la actividad turística pasó de repre-

recieron -guerra de los Balcanes, gravísimos atentados de Luxor…-, sería injusto no asociar el buen comportamiento turístico de esos años a dos factores clave atribuibles a los propios agentes públicos y privados del sector.

Durante demasiado tiempo hemos realizado diagnósticos muy simplistas basados en las meras cifras de afluencia turística, y casi exclusivamente extranjera Por un lado y por primera vez, España contó con una política estratégica de Estado para impulsar la competitividad turística (Plan Futures), que identificó con certeza los problemas y fue capaz de promover un conjunto innovador de medidas de ámbito nacional y visión transversal, con el máximo apoyo del Gobierno de la nación. Por otro lado, los empresarios abordaron un notable esfuerzo inversor en la renovación de parte de sus instalaciones ubicadas en España, e iniciaron la ambiciosa y acertada política de diversificación e internacionalización, básicamente en el Caribe, sustentada en su experiencia de

gestión del producto de sol y playa y con el apoyo de sus tradicionales canales de distribución por turoperador. En síntesis, una decidida política estratégica de ámbito nacional, renovación del producto, economías de escala e internacionalización, fueron las señas de identidad clave de estos años finales del siglo XX. La primera crisis del siglo XXI Muy distintas estas cifras a las de la primera década del siglo XXI extensibles a las del arranque de su segunda década, incluso teniendo en cuenta los últimos récords en afluencia y volumen de gasto turístico del año 2013. De hecho en los años de mayor crecimiento de la economía española previos a la reciente crisis, el sector turístico dio muestras de no poder aprovechar el cambio de paradigma derivado del modelo de crecimiento económico imperante, basado en una desaforada construcción inmobiliaria, que como ya anticipamos en su día desde Exceltur, finalmente se demostró como inadecuado para el país, además de contraproducente para el propio sector turístico. Como testimonio de ese modelo insostenible y del cambio de factores que iban otorgando un mayor poder al turista final, los ingresos por turismo extranjero de la Balanza de Pagos crecieron de 2000 a 2007 a un ritmo menor del 3,8% anual, y que en términos reales supuso bajadas anuales de un -0,9%, revelando una caída del ingreso medio por la llegada de un turista de un menor perfil de gasto. Son años en los que el PIB turístico si bien también aumenta, lo hace según el INE a tasas a la mitad de las de crecimiento del conjunto de la economía española, de forma que mientras ésta acumuló un incremento de actividad del 26,4% de 2000 a 2007, la del turismo se limitó al 12,8%, lo que produjo la pérdida de casi un punto de participación en el conjunto del PIB de España. Todo ello sujeto a una continuada tendencia de crecimiento de la oferta turística, muy por encima de la demanda y por tanto de los ingresos. Sólo en el subsector hotelero, la oferta de plazas se incrementó un 22,3% en estos siete años, a lo que habría que incrementar la multitud de viviendas construidas entre 2000-2007 en zonas turísticas y comercializadas como tales, muchas de manera irregular. De ahí que en las encuestas de confianza empresarial que Exceltur viene realizando desde Mayo de 2002, los empresarios hoteleros españoles fueran manifestando caídas de su rentabilidad de forma recurrente durante los 13 trimestres previos al estallido de la crisis en 2008. No son pues las cifras del arranque del siglo XXI las que avalen un modelo de éxito turístico para la historia, en términos de los potenciales efectos multiplicadores para los destinos.

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Todo apunta hoy a que primar la mera llegada de turistas, con un aumento indiscriminado de la oferta, una baja apuesta por la renovación de los destinos maduros y reposicionamiento de las líneas de productos más indiferenciados, tratando de mantener el precio como principal arma competitiva, no ha dado los frutos deseados en términos de rentabilidad socioeconómica y empresarial. Tampoco a ello ayudó una menor apuesta de la deseable por las oportunidades y nuevos modelos de prescripción y de negocio que brinda la tecnología e internet, en un contexto institucional con una baja prioridad en favor del sector, y con la presunción demasiado generalizada y en algunos casos aún hoy presente, de que es un sector/actividad que “funciona sola”.

generación de empleo que hoy más que nunca demanda la sociedad española. Estas líneas pasan necesariamente por la cooperación más efectiva entre el sector público y el privado, basada en nuevos modelos y figuras jurídicas que permitan una gestión turística muy tecnificada. La participación del sector privado en Turespaña

Cifras reales del sector y líneas de trabajo Probablemente debido a la profundidad con la que la crisis ha impactado sobre el sector desde el año 2008 y, sin duda, gracias a los efectos favorables inducidos por la inestabilidad en el Mediterráneo oriental, muchas empresas y destinos del litoral han podido mejorar sus resultados y hoy el sector turístico vacacional español puede afrontar con una mayor fortaleza y convicción los mismos retos que entonces se veían lejanos. Y es que a pesar de la generalizada percepción de que el sector turístico ha sido capaz de aguantar mejor los avatares de la crisis, según datos del INE, las cifras de actividad económica real reflejan lo contrario.

140

A pesar de la generalizada percepción de que el sector turístico ha sido capaz de aguantar mejor los avatares de la crisis, según datos del INE, las cifras de actividad económica real reflejan lo contrario Aún con información de cierre de un 2013 que ha llevado las cifras de turismo extranjero a sus máximos, el PIB turístico se situaba en España un 9,0%, por debajo de los niveles de 2007, mientras que la pérdida de actividad del conjunto de la economía española era algo menor, situándose en el 6,0%. En estos años de crisis, sin embargo, han ido arraigando un conjunto de líneas de trabajo que desde Exceltur consideramos básico que se consoliden para hacer del sector turístico español ese motor de crecimiento económico y

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manera creciente en las últimas actuaciones del Gobierno, con la reforma de la Ley de Costas que abre la puerta a la rehabilitación de las instalaciones en la franja más estratégica de nuestra oferta, o la Ley de Arrendamientos Urbanos para que las Comunidades Autónomas regulen la oferta alegal de apartamentos. Igualmente des-

Comparación en términos constantes de la evolución del PIB turístico y el PIB del conjunto de la economía española Base 1995=100 170 160

Los buenos años 90

Cambio de paradigma

156,5

Crisis económica 147,2

150 149,6 134,9

136,2

130 120

PIB turístico PIB ESPAÑA

128,3

En 2013 el turismo generó la misma actividad real que en 2001

110 19 95 19 96 19 97 19 98 19 99 20 00 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07 20 08 20 09 20 10 20 11 20 12 20 13

REP

Elaborado por Exceltur a partir de datos del INE hasta 2012 y de las previsiones de PIB de Exceltur para 2013

y la próxima creación de un nuevo órgano para la gestión del turismo de Madrid y su entorno de influencia bajo el liderazgo municipal van en la dirección correcta, siguiendo otros exitosos ejemplos a nivel internacional, entre los que se encuentra el caso de la ciudad de Barcelona. Por otra parte, una imprescindible y mayor coordinación interadministrativa que elimine trabas, duplicidades y/o sobrecostes a las empresas parece haber dado un paso decisivo con la Ley de la Unidad de Mercado, brindando una gran oportunidad para que el turismo sirva de sector piloto para su rápida implantación. Se trata de algo sobre lo que nos jugamos mucho los empresarios, extendiéndose sobre el ámbito impositivo, de manera que las actividades turísticas no sean laboratorio recaudatorio por el preocupante efecto que puede generar sobre su actividad. Se trata de un principio expresado de forma taxativa en la reciente propuesta del comité de expertos nombrado por el Gobierno para la reforma fiscal, a través de su certero planteamiento de mantener el IVA del turismo en el tipo reducido, muy especialmente tras los negativos efectos de la subida de tasas, como las aéreas o del propio IVA en 2012.

tacable es la mayor sensibilidad del Ministerio de Trabajo para recoger la especificidad de la actividad turística que permita incentivar la generación de empleo, y una creciente concienciación del Ministerio de Fomento sobre el impacto para el sector turístico y la necesidad de reconducir algunas de sus políticas de transportes y gestión de infraestructuras, de cara a favorecer la mayor competitividad del sector. En síntesis, cuando se atisban los primeros síntomas de esa deseable recuperación son todavía muchos los retos competitivos que se le plantean al sector turístico español para asegurar un nuevo ciclo de crecimiento y prosperidad sostenible como el que favoreció el despegue económico y social de España en las décadas finales del siglo XX. Desde Exceltur estamos convencidos de que hoy estamos mejor que en el 2008 para abordarlos y para seguir reivindicando, bajo la mayor colaboración y cogestión público-privada, el papel clave de nuestro sector para asegurar tasas de crecimiento que nos consoliden como sector clave y por ello acreedores de nuevas políticas de Gobierno que lo faciliten y que deseamos que Hosteltur pueda seguir relatando en sus páginas.

La necesaria visión transversal del turismo Así mismo, la visión transversal que requiere la política turística se comienza a percibir de

Jose Luis Zoreda y Óscar Perelli Vicepresidente Ejecutivo y Director de Estudios EXCELTUR

Entra en vigor la liberalización Se estrella en Nueva Escocia total del negocio aéreo. el MD-11 de Swissair entre Nueva York y Ginebra, con 229 fallecidos. Matanza de turistas en Luxor, Egipto

Austria, Finlandia y Suecia se incorporan a la UE

Entra en vigor el Acuerdo Schengen

Comienza la liberalización del transporte aéreo en Acaba la Europa. Guerra de los Balcanes.

Los estudios oficiales de Turismo se incorporan a la Universidad. Inicio de la privatización de Iberia.

536 millones Primera de turistas encuesta internacionales Se inaugura Frontur. en el mundo. el parque temático PortAventura. Tragedia del España recibe cámping 37 millones Las Nieves de turistas en Biescas, extranjeros. Huesca

1994 Aparece el primer número de Hosteltur, centrado en Baleares.

1995

Se inaugura el Museo Guggenheim en Bilbao.

1996 Hosteltur inicia su difusión nacional y comienza a ser auditado por la OJD, que certifica su liderazgo.

1997 Primer número especial de la revista Hosteltur para la ITB, es enviado a las agencias de Alemania.

Primer número especial de la revista Hosteltur para la WTM, es enviado a las agencias del Reino Unido.

Hechos Hosteltur Hechos turismo España Hechos turismo internacional 54

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Expansión de las primeras low cost junto con la popularización de Internet.

Ataques terroristas del 11-S en EEUU.

Denuncian a Microsoft en EEUU por Al final del 31 prácticas monopolísticas. de diciembre el temido “Efecto 2000” que amenazaba Nace el a los navegador ordenadores Mozilla.org en del mundo código abierto se queda en por Netscape nada. Communications Corporation.

Nace Google.

1998

La República Checa, Chipre, Eslovaquia, Eslovenia, Estonia, Hungría, Letonia, Lituania, Malta y Polonia se integran en la UE.

Estalla la burbuja digital.

El euro se introduce en los mercados financieros mundiales.

1999 Hosteltur abre en Cuba su primera delegación internacional.

Guerra de Irak y epidemia del SARS.

Se estrella en París el avión supersónico Concorde con 114 fallecidos.

Apertura de las OET de Pekín, Singapur, Moscú y Varsovia.

Por primera vez España supera los Se constituye 50 millones de llegadas el Instituto para la Calidad de turistas Turística. internacionales.

2000

2001 Primera edición de hosteltur.com, primer diario online especializado en el Sector Turístico Profesional de España.

Nace Hosteltur TV, programa de contenido profesional que se emitirá semanalmente durante 10 años.

El euro entra en circulación en 12 países de la UE, España entre ellos. Iberia sustituye sus Boeing por aviones de Airbus.

Se crea la Alianza para la Excelencia Turística (Exceltur).

2002 Nueva cabecera y nuevo diseño de portada de la revista Hosteltur.

Tsunami en Tailandia.

Creación de la Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (CEHAT).

Cataluña desplaza a Canarias como Atentados primer destino del 11-M en nacional. Madrid.

2003 Hosteltur.com se abre a los comentarios de los lectores.

El diario Hosteltur. com abre un espacio para blogs, embrión de la futura Comunidad Hosteltur.

2004 Nace el Foro Hosteltur, que desde entonces ha reunido cada año a los líderes del sector para abordar sus principales retos.

Google compra Youtube por 1.650 millones de dólares.

Atentados en Londres y en Sharm el Sheik.

Segregación de Renfe en Renfe Operadora y Adif como requisito previo a la liberalización impuesto por la UE.

2005 Primer Ranking Hosteltur de Agencias de Viajes online, liderado por Rumbo con 70 M € y un crecimiento del 98%, seguido por Viajar.com con 48 M €.

Primer Ranking Hosteltur de grandes redes de agencias de viajes, liderado por VECI, Halcón.

En diciembre se desata en Túnez la Primavera árabe. Entra en vigor el acuerdo de ‘cielos abiertos’ entre Estados Unidos y la Unión Europea.

Fusión entre Cierran Desaparece el British Airways Heathrow por billete en papel e una amenaza en la industria Iberia formando IAG, terrorista. aérea. que posteriormente se quedará con Internet Apple lanza el Vueling. Empieza alcanza los primer iPhone. la crisis 1.100 millones financiera de usuarios a global que nivel mundial. también arrastrará a bancos y ETA atenta NH y Hesperia Estados de en la T4 de firman el Europa. Madrid con dos acuerdo fallecidos. definitivo para su integración Rumania y tras tres años Quiebra Bulgaria se de enfrentaEntra en vigor la entidad incorporan a mientos. en España la financiera la UE. ley antitabaco. Lehman Brothers en EEUU. El paro Nace Orizonia. Las hipotecas registrado subprime se pasa de 2,13 derrumban en millones de EEUU. El barril Accidente Fomento desempleados de petróleo suspende Air de Spanair en el año sube de los Madrid a las en Barajas, 2007, a cuatro 65 a los 100 puertas de la fallecen 154 millones en dólares. Navidad. personas. 2009.

2006 Primer Ranking Hosteltur de cadenas hoteleras españolas. Sol Meliá era líder con 43.228 habitaciones más que NH.

Se cierra con 1.087 millones de turistas internacionales en el mundo.

2007 Pioneros en un nuevo oficio: el de Community Manager.

2008 Nace la Comunidad Hosteltur, primera red social de profesionales del turismo.

Estrenamos perfil en Twitter, hoy tenemos 60.437 seguidores.

2009 Primer Café 2.0

La ceniza de un volcán islandés colapsa el tráfico aéreo de casi toda Europa.

El año se cierra con 5,89 millones de parados (EPA).

Entra en vigor la directiva Bolkestein. Tsunami en Japón y desastre nuclear de Fukushima. Huelga salvaje de controladores aéreos en España.

Sol Meliá se convierte en Meliá Hotels International. Quiebra el grupo Nace la turístico Viajes Confederación Marsans. Española de Agencias de Viajes (CEAV).

2010

2011

Pioneros en En febrero el teletrabajo publicamos el deslocalizando diario 3.000. la redacción.

Nueva cabecera y nuevo diseño El editor Joaquín Molina de portada de la revista entra en el órgano asesor Hosteltur. del Ministerio, CONESTUR.

Primera emisión en streaming por internet del Foro Hosteltur.

Croacia se incorpora a la UE.

Campaña #Ministeriodeturismoya.

España recibe 60,6 millones de turistas extranjeros.

Accidente del AVE en Galicia: fallecen 79 Mil millones de personas. turistas cruzan fronteras internacionales por primera vez en un solo año.

El Gobierno español proclama que la crisis ha quedado atrás y que 2014 será el año del inicio de la recuperación.

Quiebra el grupo turístico Orizonia.

Quiebra Spanair, segunda aerolínea de España.

2012

2013

Hosteltur.com es uno de los primeros medios de España en adaptarse al responsive design.

Nace Hosteltur e-Learning, la apuesta por la formación de los profesionales del sector a través de webinars.

2014 Se ponen en marcha las ediciones de Hosteltur en Brasil (www. hosteltur. com.br) y Caribe/Centroamérica. .COM.BR

Aparece el primer número del diario Hosteltur.uy para Latinoamérica. .COM.UY

Estrenamos perfil en Facebook, hoy tenemos 18.384 seguidores

El número de usuarios de internet en todo el mundo alcanza la cifra de 2.400 millones.

URUGUAY

Especial XX Aniversario Hosteltur · Abril 2014

BRASIL

20 años desayunando juntos Hosteltur ha nacido y crecido gracias a una mezcla de ilusión, trabajo y continua evolución

18 años separan el primer stand de Hosteltur del último 1.997-2014: Fitur, nuestro mejor escaparate.

Manuel Molina Director

ualquier estudio previo o análisis objetivo hubiera desaconsejado la aventura. Por eso no lo hicimos. En 1994 estaban todavía frescas las heridas que la crisis de principios de los 90 había infringido al tejido económico balear y cualquier iniciativa empresarial nacía con las dificultades propias de un entorno deprimido y deprimente. Nosotros mismos, en nuestra pequeña editora familiar Ideas y Publicidad de Baleares creada sólo dos años antes, sufríamos las consecuencias de una serie de circunstancias que socavaban nuestra viabilidad. Tampoco teníamos la experiencia suficiente en la gestión empresarial ni el músculo financiero que la soportara. Sin embargo sí contábamos con otros valores con los que compensar esas carencias: el mundo periodístico y editorial no nos era del todo desconocido, teníamos confianza en nuestras posibilidades y mucha capacidad de sacrificio e ilusión. No era el mejor análisis DAFO de fortalezas y debilidades con el que le hubiera gustado contar a un consultor externo, pero eso no nos preocupó: no teníamos consultor externo. Así que cuando surgió la idea de crear un nuevo medio de comunicación enfocado al sector turístico balear, centramos toda nuestra energía y creatividad en hacer algo realmente útil y atractivo. Sin darle a los riesgos la importancia que sin duda tenían y aplicando nuestra forma de entender la empresa, el medio y casi la vida: ilusión, esfuerzo, veracidad y transparencia. Una revista con una distribución desconocida hasta entonces: todo el sector turístico balear 56

Abril 2014 · Especial XX Aniversario Hosteltur

iba a recibirla cada mes. Garantizado. Y gratis. La apuesta sonaba a órdago. Todo o nada. Había que hacer algo distinto tanto en contenidos como en distribución y así, en marzo de 1.994, nacía HOSTELTUR. Una mirada a aquellas primeras publicaciones, sus noticias, su diseño y su publicidad evidencian cómo y cuánto ha cambiado todo: el medio, el sector, el soporte, las empresas y su gestión.

Una mirada a aquellas primeras publicaciones, sus noticias, su diseño y su publicidad evidencian cómo y cuánto ha cambiado todo: el medio, el sector, el soporte, las empresas y su gestión Y nosotros también. Entonces nosotros mismos hasta manipulábamos las revistas, embolsándolas, clasificándolas manualmente por código postal y transportándolas en sacas a Correos con nuestros propios coches. Hoy la revista se imprime en una rotativa de última generación y, en unas pocas horas, se transportan más de 11.000 ejemplares a Málaga donde se clasifican digitalmente y empiezan a distribuirse por toda España. Pero el paso más importante en la historia de HOSTELTUR todavía estaba por llegar. El paso a una difusión nacional más allá de las Baleares fue una evolución natural. Con las mismas garantías de distribución, añadiendo

entonces la garantía del control OJD que pronto certificó nuestro liderazgo en tirada y difusión, HOSTELTUR cruzó el Mediterráneo y comenzó su andadura en el resto del país. Corría el año 96 y nuestro primer paso más allá de las islas ya había sido dado. El papel era todavía el soporte físico único para la información y sólo unos pocos habían oído hablar de una cosa que se llamaba internet, pero ninguno podía imaginarse lo que iba a suponer en los siguientes años. Hosteltur.com, información diaria y online Así que, como si fuera parte de un guion prestablecido, tenía que ser con el cambio de milenio cuando todo comenzara de nuevo. El mundo de los medios de comunicación iba a comenzar a sufrir su mayor transformación desde la aparición de la imprenta. La burbuja tecnológica estaba en plena fase expansiva y los medios no éramos ajenos a una nueva corriente: la información online. Algo estaba cambiando y todas las empresas buscaban posicionarse en el nuevo ecosistema que se estaba creando. No sería del todo sincero decir que rápidamente identificamos cuál era el hueco que HOSTELTUR debía ocupar ahí. Ahora, 14 años después de aquellos momentos, todo parece más claro. Incluso podríamos decir que tardamos demasiado. Pero entonces las dudas acerca de cómo afrontar ese paso eran muchas. HOSTELTUR era ya una cabecera reconocida, apreciada y respetada en el sector, fieles a nuestra cita mensual, así que debíamos ser más cautos que en nuestros inicios cuando nos jugábamos mucho menos. Nuestra filosofía de prueba y error iba a ser, una vez más, clave en

ese momento y ante ese nuevo panorama. Hosteltur.com fue la respuesta a lo que identificamos como la nueva demanda del profesional del sector turístico: la información diaria. Y de nuevo la distribución, además de unos contenidos veraces y útiles, iba a ser la clave. Así en enero de 2001 comenzó la difusión del primer diario digital del sector turístico español. La sorpresa inicial de los lectores que poco a poco se acostumbraron igual que nosotros a una relación más directa y rápida, vino acompañada por una fidelidad que agradecimos y una crítica que siempre nos ayudó a mejorar. Unas mejoras que nunca, en los 14 años de presencia diaria, hemos dejado de aplicar ya fuera en el fondo o en la forma. La tecnología ya se había instalado en nuestro ADN e iba a marcar claramente nuestro futuro. HOSTELTUR TV Ese mismo año 2001, coincidiendo con el lanzamiento de hosteltur.com, comenzó a emitirse HOSTELTUR TV, el primer programa de la televisión balear dedicado íntegramente al turismo desde una perspectiva profesional. En pocos meses se convirtió en un foro plural, abierto y

El primer número de la revista Hosteltur en 2004 y el número 237 en 2014: 20 años fieles a nuestra cita.

activo por cuyo plató desfilaron empresarios, directivos, trabajadores y dirigentes turísticos. Permaneció en antena durante nueve tem-

poradas a lo largo de las cuales se emitieron más de 260 programas; y sus tertulias fueron testigo del debate profesional y constructivo

Renovarse, reinventarse y readaptarse

e una revista mensual concebida inicialmente para el hotelero de Baleares, a un diario que siempre está vivo, cambiando y actualizándose, con un concepto diseñado para que el lector lo pueda leer en cualquier dispositivo, solo hay 20 años. Supongo que en turismo las cosas empezaron a cambiar cuando apareció internet, y estoy convencido de que en la información turística de nuestro país, las cosas empezaron a cambiar el día que enviamos la primera newsletter de HOSTELTUR.COM, (y les pido disculpas por la inmodestia). HOSTELTUR, desde el 1 de enero del 2001, ha producido cerca de 4000 diarios, y en este tiempo, de lo que más orgullosos nos sentimos es de la capacidad de cambiar que hemos tenido, y que queremos seguir teniendo. Si nuestros lectores iban a internet, teníamos que estar ahí, y creamos el primer diario de información turística. Si las redes sociales se convertían en una alternativa para informar de otra manera, había que abrir ese canal. Y creamos COMUNIDAD HOSTELTUR, (2008), que llegó a reunir a más de 6500 profesionales del sector turístico.. ¿Información que se actualizara al momento?, pues cambiamos, (2009); ¿que llega el sistema responsive que exige la adaptación de la web a cualquier soporte como los móviles y la tablets?, lo hacemos, (2012). ¿Formación para los profesionales?, ponemos en marcha un portal para realización de webinars, www.hosteltur.com/elearning, (2013)... Y ahora ¿que cambios tecnológicos vienen?. Franca-

Carlos Hernández Gerente

mente, a veces los vemos de un día para otro, pero ya nos da igual. Prueba y error. Probemos cosas, avancemos, demos opciones a la tecnología y creemos nuevos canales. Dentro de tres meses, todavía no se lo que les vamos a contar que hemos implementado, pero algo habrá que intentará mejorar la comunicacion con ustedes, porque es nuestra forma de entender esto de la información: Innovarse y adaptarse. Si miramos para atrás y nos preguntamos cuando empezaron a cambiar los medios de comunicación;, tal vez habría que responder con otra pregunta:, ¿y cuándo es que han dejado de cambiar?. A veces a los medios se nos ha olvidado que nuestra obligación es la de estar donde está nuestro lector, de ofrecerle la información en el soporte que el usa y en el momento que la necesita . Todo lo que no sea eso, es condenarse a quedar fuera del juego. Esto ya no es una cuestión de “revoluciones” tecnológicas, sino de evolucionar y readaptarse. Algo tan antiguo como el hombre. Por todo ello es por lo que hace casi quince años decidimos que la tecnología iba a formar parte de nuestro ADN, y que íbamos a utilizarla tanto como nos fuera posible, para acercarnos más a ustedes. Después de década y media, en ello seguimos. Y esto es solo el principio. Nos vemos mañana en el desayuno.

Especial XX Aniversario Hosteltur · Abril 2014

que protagonizaron los más de 400 profesionales que participaron en ellas. Para HOSTELTUR, el proyecto televisivo tuvo un impacto relevante al trasladar no ya el conocimiento sino la importancia de un sector vital para la sociedad balear y al mismo tiempo consolidarse como la referencia para todos los actores del sector. El Foro HOSTELTUR Coincidiendo con el décimo aniversario de la cabecera en 2004 y aprovechando la forma y la fuerza con la que HOSTELTUR se había convertido en el nexo de unión entre los múltiples protagonistas que conforman la industria turística española, nacía el I Foro Turístico HOSTELTUR. Un foro de debate y reflexión en el que año tras año han participado los principales actores de la industria, analizando la actualidad, visualizando las perspectivas e identificando las oportunidades. El Foro HOSTELTUR ha ido incorporando además, edición tras edición, novedades tecnológicas que han permitido un crecimiento exponencial de su difusión más allá de los 300 profesionales y altos directivos que cada año asisten presencialmente.

El primer plató de Hosteltur Televisión en 2001 y el último en 2009: de la era analógica a la digital.

Más territorios, más actividades Ese crecimiento de la marca HOSTELTUR y los valores asociados a ella nos han permitido asumir nuevos retos empresariales y en el producto. El desarrollo turístico en todo Centro y Sudamérica, así como en el Caribe de habla hispana, ha tenido un fiel reflejo en las informaciones que hemos publicado en los

Los retos del periodismo online

Cómo ha cambiado internet la profesión del periodista? ¿Cómo han cambiado el medio y el mensaje? Necesitaríamos una enciclopedia completa para definir y acotar esos cambios porque ciertamente internet ha representado una revolución total, que curiosamente ha cogido a muchos, incluidos los grandes, por sorpresa, y que ha dejado un montón de víctimas, también algunos de los grandes, en la cuneta. También en el periodismo el pez que ha sabido adaptarse se ha comido al otro, por muy grande o veloz que fuera. Internet ha traído a la profesión una inmediatez insospechada, un alud de datos, cifras y contenidos, una nueva forma de contar las historias y un potencial de difusión que muchos medios jamás habrían podido soñar. Aunque también se ha llevado algunas cosas fundamentales de la profesión periodística, de la responsabilidad de los medios de comunicación, que estaban muy grabadas en el ADN del periodismo y que no pueden desaparecer a pesar de todo: la necesidad de contrastar (lo que lleva tiempo), la responsabilidad (frente al deseo o la necesidad de “ser el primero”), la veracidad del mensaje (frente a los bulos que corren en las redes sociales y en muchos medios), el conocimiento del contexto, el análisis y la reflexión (frente al alud de datos no conectados)… lo necesario para transformar información en conocimiento ha sufrido un duro revés en la época de la inmediatez absoluta para generar y consumir contenidos. La redacción seria, como se precia de serlo la de

Abril 2014 · Especial XX Aniversario Hosteltur

últimos años y al mismo tiempo ha supuesto una oportunidad de expansión a la que no podíamos permanecer ajenos. Hace 15 años iniciamos nuestro proyecto internacional en Cuba que próximamente se integrará en un diario de mayor difusión regional que será HOSTELTUR Caribe y Centroamérica (2014) y que se unirá a los recientemente lanzados

Esther Mascaró Redactora Jefe

HOSTELTUR, debe luchar cada día por hacer compatibles los pros y los contras de la información online. Y eso es lo que intentamos hacer. No es siempre fácil renunciar a ser el primero en contar algo… pero siempre es mejor optar por contarlo bien, verazmente. Ésa es la fórmula ganadora a la larga porque es la que cimenta la credibilidad de una firma y de un medio de comunicación. Y como sabemos los periodistas, la credibilidad es nuestro único patrimonio. El gran reto del periodismo, sin embargo, y de la información y del conocimiento, no es, contrariamente a lo que muchos piensan, sobrevivir a internet. El reto es más terrible, por lo que implica: se trata de sobrevivir a la falta de apego por la lectura. Como indica el profesor Javier Mato, doctor en Comunicación Digital, los jóvenes apenas leen, se está perdiendo la sana e instructiva costumbre de la lectura. ¿Podemos imaginar una sociedad en la que la gente no lea? Nos es difícil, a algunos, imaginarlo… pero la realidad está ahí. Actualmente ya llamamos “escanear” a la lectura online y conocemos los patrones en forma de F de ese escaneo: parte superior izquierda y a medida que se desciende, sólo la parte izquierda de un texto es “leída”… la escritura online intenta compensar esa realidad con algunos trucos. Pero, ¿es esto suficiente? El gran reto para el periodismo y yo diría que para toda sociedad democrática basada en una ciudadanía instruída y libre es, precisamente, el de sobrevivir a la muerte de la lectura.

una demanda poco atendida en el sector turístico y que ha despertado también un gran interés entre nuestros lectores.

HOSTELTUR Latam para toda Sudamérica (2012) y HOSTELTUR Brasil (2013), todos ellos con delegaciones propias en Santo Domingo, Buenos Aires, Montevideo y São Paulo, en una clara apuesta por la información pero también por la formación. Y es que fieles al principio que hace ya algunos años incorporamos de “informar y formar” lanzamos a finales del pasado año HOSTELTUR Formación, una iniciativa para dar respuesta a

Abiertos al cambio Desde el año 2000 son muchas las novedades y los cambios que hemos ido incorporando en HOSTELTUR. Algunos tecnológicos y otros humanos, pero por encima de todo han sido los cambios de mentalidad los que han empujado al resto. A nivel humano la clave fue la ampliación y deslocalización de la redacción con la incorporación paulatina de los mejores periodistas del sector turístico, precisamente en los peores tiempos para los medios de comunicación. La credibilidad, la implicación y la formación continuada de todos y cada uno de sus componentes hacen que la base en la que se asienta HOSTELTUR, la información, sea sólida y fundamentada: noticias veraces y contrastadas. A nivel tecnológico es prácticamente imposible destacar una única cuestión por encima de todas las demás. Se trata más bien del esfuerzo continuado por estar a la altura de nuestros lectores, allá donde ellos nos esperen incluso ade-

Publicar, consumir, compartir

La adaptación de Hosteltur al ciclo de la comunicación social

l 26 de agosto de 2008 Facebook alcanzaba sus primeros 100 millones de usuarios. La comunidad online por excelencia se había convertido ya en el centro social de internet y las marcas investigaban la mejor manera de sacar provecho del poder de concentración de masas que ésta y otras redes sociales estaban evidenciando. Unos pocos meses antes, concretamente el 13 de febrero de 2008, Hosteltur había iniciado su perfil como marca en Facebook, al principio a través de dos perfiles diferenciados, Hosteltur y Comunidad Hosteltur, y finalmente integrando todas sus publicaciones en una única página que a día de hoy cuenta con más de 18.000 seguidores. Paralelamente, otra red social todavía minoritaria, Twitter, se abría paso entre los usuarios más afines a las nuevas tecnologías y a las novedades del boom 2.0. Hosteltur apostó también por esta red social y el día 30 de abril de 2008 se lanzó a tuitear. Hoy, seis años después, los seguidores del perfil @hosteltur superan los 60.000 y dirigen miles de visitas a la web de la marca. Pero si hubo un espacio en internet que supuso una verdadera revolución en el sector turístico online en España, éste fue la Comunidad Hosteltur. Nuestra Comunidad, la de todos los profesionales del turismo, surgió a raíz de una serie de circunstancias que difícilmente podrán repetirse, pero que supusieron un cambio total en la forma de tratar la información turística por parte de Hosteltur.

lantándonos a sus necesidades, esperándoles nosotros. La tecnología es imprescindible en HOSTELTUR y como tal intentamos incorporarla, pero como medio de comunicación también entendemos que nuestra labor pasa por informar sobre ella y sobre cómo está cambiando a pasos agigantados al sector turístico. Pero son los cambios de mentalidad los que finalmente empujan todo lo anterior: estar abiertos a la evolución permanente. La velocidad de adaptación es vital no sólo en el mundo de los medios de comunicación sino en el mundo en general. La evolución del diario estático de las 9 de la mañana que nació en 2000 y que fidelizó a miles de lectores, a una web viva y en continua renovación las 24 horas del día es la clave de todo. Una web plena de información pero también de herramientas, capaz de informar y de formar, útil y atractiva. En 1994 empezamos a llegar a la mesa de su despacho una vez al mes. En 2000 nos veíamos cada mañana en su ordenador y comenzamos a desayunar juntos. Hoy estamos en todos sus dispositivos con las últimas noticias, en cualquier momento del día. Esa es nuestra historia, la de nuestros primeros 20 años.

Lola Buendía Responsable de medios sociales y Comunidad

La comunidad fue una ventana abierta al conocimiento, a la innovación y a la difusión de la actualidad del sector turístico por parte de profesionales de diferentes áreas y especialidades. Con el tiempo, aquella comunidad ha ido evolucionando y adaptándose a los nuevos tiempos, marcados cada vez más por un entorno hiperconectado, hasta el punto de que, hoy en día, la Comunidad Hosteltur constituye una sección con entidad propia dentro del diario digital Hosteltur.com. Junto a las anteriores, otras redes sociales como YouTube, LinkedIn o, más recientemente, Pinterest, han permitido a Hosteltur ofrecer información especializada en diferentes formatos donde la marca ha tenido la oportunidad de llegar mucho más allá de lo que la revista en papel (origen de la comunicación turística ejercida desde Hosteltur) jamás pudo imaginar. En un entorno tan cambiante y tecnológico como en el que nos movemos en la actualidad, los nuevos medios de comunicación online suponen, para nosotros, una vía de acceso directo a nuestros lectores, más rápida, eficaz e interactiva que ninguna otra forma de comunicación tradicional. Pero no hay que olvidar que la información digital, las redes sociales o los teléfonos inteligentes no son sino nuevas formas de distribuir y consumir información, mientras que los contenidos de calidad, la actualidad y el día a día del sector turístico han sido, son y seguirán siendo nuestra principal herramienta de trabajo.

Especial XX Aniversario Hosteltur · Abril 2014

ENTREVISTA

HOT

Aurelio Vázquez, presidente de la FEHM

“Nos tienen que ayudar a reducir los costes fijos de las empresas” Los hoteles de Mallorca están haciendo un gran esfuerzo por modernizarse y adaptarse a las exigencias del nuevo cliente. Desde la presidencia de la Federación Empresarial Hotelera de Mallorca (FEHM), Aurelio Vázquez defiende la necesidad de seguir avanzando en este aspecto y de contar con toda la colaboración de las instituciones para luchar contra el principal problema de la planta hotelera de la isla, que es la estacionalidad. Vázquez es también director general de Iberostar para España y el Mediterráneo, vicepresidente de la Agrupación de Cadenas Hoteleras de España y miembro de la Junta Directiva de Exceltur y del Instituto Tecnológico Hotelero.

res palabras para definir la planta hotelera de Mallorca… Diversa, competitiva, actualizada.

¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de los hoteles de Mallorca? En terminos de infraestructuras resaltaría como punto fuerte el esfuerzo inversor que se ha hecho por parte del sector hotelero para actualizar la planta durante los últimos años, contando ahora con un 40% de la planta adaptada a las necesidades del cliente, tematizada y con infraestructuras de primerísimo nivel. Dicho esfuerzo ha venido acompañado de un marco normativo facilitador que es la Ley del Turis60

Abril 2014 · Especial XX Aniversario Hosteltur

Aurelio Vázquez, presidente de la FEHM y director general de Iberostar para España y el Mediterráneo.

mo del 2012. Todavía y dentro del plazo que la ley señala queda trabajo por desarrollar, y para ello es fundamental que fluya el credito a las empresas, se disminuya la presión fiscal y se rebajen los costes fijos. La debilidad de la planta se centra precisamente en su obsolescencia que no ha podido ser resuelta durante años por el encorsetamiento normativo en el que estábamos. Creo que en otros términos cabe resaltar el conocimiento –know-how- que la gestión hotelera de Mallorca tiene y que nos ha posicionado como líderes mundiales. En estos momentos estamos ante una revolución en materia de comercialización provocada por la incursión de las nuevas tecnologías y las redes sociales en la decisión del cliente. Los establecimientos mallorquines están afrontando dicho reto con grandes inversiones en tecnología y en capital humano. ¿Qué retos se ha planteado la FEHM para el 2014? La FEHM se ha plantado en el 2014 tres retos

básicos: la adaptación del marco laboral a la realidad económica empresarial mediante el Convenio Colectivo de 2014; la lucha y desarrollo de un plan contra la estacionalidad; y la bajada de la presión fiscal a las empresas, muy ligado al reto anterior. ¿Cómo se presenta la negociación en el Convenio Colectivo? ¿Cuáles son los objetivos de la patronal? La negociación se presenta intensa. Nosotros apelamos a la responsabilidad y a la profesionalidad en las negociaciones. Ya tenemos las plataformas presentadas y por tanto sólo sería necesario analizarlas con rigurosidad y sentarse a trabajar sobre ellas con seriedad. Tenemos la impresión de que las organizaciones sindicales tienen su hoja de ruta marcada al margen de la negociación, lo cual nos parece una irresponsabilidad que no merecen los ciudadanos de Baleares siendo un convenio tan importante para nuestra economía. El objetivo para la FEHM es impulsar la inversión para conseguir

las herramientas que la reforma laboral pone a disposición de los convenios colectivos para mejorar la competitividad de las empresas. Hablamos de jornada irregular. Hablamos de mejora de la inserción de jóvenes en el mercado laboral. Segundo, adaptar las relaciones laborales a la realidad económica de las empresas incorporando flexibilidad. Se trata de incorporar el Real Decreto de jornadas especiales del año 1995 y ampliar las posibilidades de los periodos trabajo. Tercero y último, el tema salarial. Uno más dentro del convenio que abordamos desde los datos de la realidad económica y la necesidad de rebajar el coste laboral unitario, para ello partimos de una moderación salarial. No podemos mover nuestros establecimientos de sitio, pero los clientes pueden deslocalizarnos eligiendo otros destinos más competitivos al nuestro. Nuestra ventaja frente a los competidores se verá reflejada en nuestra capacidad de adaptación a la demanda. No se dará si no somos capaces de impulsar la inversión. La planta hotelera de Mallorca ha realizado un fuerte esfuerzo inversor.

disminuir las listas de desempleados. Dicho esto, ¿cómo se consigue? Desde el punto de

vista empresarial hay tres capítulos básicos para conseguirlo. Primero, incorporación de

¿Cuál es su valoración de la gestión del Gobierno autonómico? ¿Cuáles son los deberes que usted plantea a la administración autonómica?

Especial XX Aniversario Hosteltur · Abril 2014

Nuestra valoración de la gestión del Gobierno de José Ramón Bauza es muy positiva. Está siendo un Gobierno valiente que está tomando decisiones muy importantes para la economía de esta Comunidad con una visión largoplacista no propia de la clase política. No sólo me estoy refiriendo en este sentido a la Ley del Turismo de las Islas Baleares que ya he mencionado y que sus efectos ya son de todos conocidos. El desarrollo del Decreto del Trilingüismo, la reforma de la administración autonómica, la ley del suelo, son otros de los ejemplos que podríamos citar importantísimos para que la economía de esta Comunidad sea sostenible. A pesar del buen trabajo realizado quedan algunos temas que abordar, para nosotros los más importantes se centran en la lucha contra la estacionalidad donde aún no siendo una tarea del Gobierno autonómico es fundamental su implicación para afrontarlo. En este sentido estamos trabajando con las Consellerias de Turismo, Economia y Hacienda para diseñar las propuestas necesarias que deben permiten avanzar a un alargamiento de temporada. Otras instituciones como las insulares y las locales también deben implicarse. No debemos caer en la tentación de hacer un plan más de los muchos que ya existen y que están en las estanterías de las administraciones. Se trata de abordar la estacionalidad desde el punto de vista que necesitan las empresas para ser competitivivas en temporada baja y media. Cómo atraer al visitante, qué productos podemos ofrecer, dónde y

HOT

“Es fundamental que fluya el crédito a las empresas, disminuya la presión fiscal y se rebajen los costes fijos” a quién hay que ofrecerlos. Hablamos no solo de la manida cooperación público-privada sino de la cooperación público-pública y de la privada-privada. Nos tienen que ayudar a reducir los costes fijos de las empresas. Eso es básico para que lo anterior funcione. Ahí el Gobierno y todos los partidos políticos tienen un papel fundamental a través de sus alcaldes y dirigentes en las diferentes instituciones, buscar fórmulas que no dañen la rentabilidad de las empresas. Y al Gobierno central, ¿qué le pide la FEHM? Son muchos los temas que estamos trabajando con el Gobierno central. Pero me centraría en dos como base de nuestras reivindicaciones. El cumplimiento de la promesa de IVA super reducido para el sector turístico. Básico para re-

Abril 2014 · Especial XX Aniversario Hosteltur

cuperar la competitividad perdida en un sector tremendamente sensible a precios. Y la bajada de las cotizaciones a la Seguridad Social los dos puntos que se prometieron en su momento. A partir de estos dos grandes e importantísimos temas para el sector empresarial hotelero son otras las reivindicaciones históricas que todas ellas se basan en la consideración del turismo como sector estratégico. Necesitamos el desarrollo de políticas sectoriales que ayuden al motor de la economía a seguir siéndolo. Todas las deciciones que toma el Gobierno, absolutamente todas, afectan transversalemente al turismo y no siempre se tiene en cuenta. Seguimos pendientes de que los famosos estudios de impacto económico de las normativas presentes en el Plan Nacional de Turismo y que no nos consta que se estén desarrollando. No ha habido un estudio de impacto para el sector turístico en relacion a los conceptos cotizables

nados momentos ha habido interés por parte de algunos colectivos, y por parte de algunas personas, en generar conflictos y fisuras que se han visualizado públicamente con mayor intensidad de lo que realmente eran. Trabajamos juntos, estamos sentados en muchas mesas y en la mayoría de temas pensamos al unísono. Ustedes han liderado el proceso de sucesión de la Confederación de Empresarios de Baleares (CAEB), ¿cómo deben ser las organizaciones empresariales del presente/futuro?

“Hablamos no solo de la manida cooperación público-privada sino de la cooperación públicopública y de la privadaprivada” de la Seguridad Social que recientemente se han cambiado. Reclamamos que las cuentas se hagan siempre enteras, no sólo se resuelva una parte de la ecuación. Estamos satisfechos con la reforma de la Ley de Costas, con lo que conocemos de su reglamento. También con parte del desarrollo de la Ley de Propiedad Intelectual. Y estamos trabajando en la Ley de Unidad de Mercado y muy, muy pendientes de la reforma fiscal clave en nuestra competitividad. Necesitamos que se aborde cuanto antes la reforma de la administración pública, pero con seriedad, planificación y resultados concretos que nos lleven a tener la administración que necesitamos y que podemos pagar. Es urgente el desarrollo de la Ley de Huelga con un reconocimiento específico del sector turístico como sector estrategico de la economía. Y es básica la coordinación interministerial y entre Comunidades Autonómas en la promoción exterior de España. En cuanto a las relaciones intersectoriales, ¿cómo son las relaciones que ustedes mantienen con el resto de organizaciones empresariales? No siempre es fácil. Las dificultades nos las ponemos nosotros mismos por falta de visión a medio y largo plazo. Hemos intentado mantener siempre buenas relaciones con todas las organizaciones. Bien es cierto que en determi-

Vázquez defiende la lucha contra la estacionalidad como el reto fundamental para los hoteles de Mallorca.

Nosotros creemos en las organizaciones empresariales como instrumentos para canalizar la defensa de los intereses empresariales. Las organizaciones en las que nosotros creemos están en línea con la que hemos construido en el sector hotelero. Organizaciones unidas, no sólo en la teoría sino en la unidad de acción. Simples en su organización. Modernas en la comunicación e implicadas no sólo en materias estrictamente económicoempresariales sino con el bienestar de la sociedad en general. Siempre hemos trabajado bajo la humildad y la generosidad de como sector organizado plantear estrategias no vinculadas únicamente a nuestros intereses sino también a la mejora de la economía productiva de Baleares.

Y seguimos haciéndolo, hemos trabajado en el proceso de sucesión en la CAEB para que sea ejemplarizante, buscando la unión empresarial y recogiendo todas las sensibilidades existentes en una economía tremendamente fragmentada. La FEHM, por supuesto que es un ejemplo de organización eficaz, rigurosa en sus planteamientos y generosa en sus estrategias, entregada al servicio de sus socios y de la sociedad.

“Nuestro principal activo económico es el turismo, incompatible con la puesta en marcha de la actividad petrolífera” Prospecciones petrolíferas, ustedes se han manifestado totalmente en contra. ¿Por qué? Nuestro principal activo económico es el turismo, incompatible con la puesta en marcha de la actividad petrolífera, que además no existe en

las costas mediterráneas. La FEHM ha decidido liderar el movimiento empresarial, que ha sido suscrito por 30 organizaciones, en una carta dirigida al presidente de Gobierno de España, Mariano Rajoy, rechanzando la iniciativa y apelando a que con los mismos instrumentos que el gobierno del PSOE de Zapatero autorizó las prospecciones podamos paralizarlas. Los informes de la Comisión Balear de Medio Ambiente son contundentes en cuanto a las consecuencias que para el medio ambiente, flora y fauna y para el sector turístico pueden tener las prospecciones. Solo pedimos que se tenga en cuenta lo que los expertos dicen, y se priorice, un ejemplo más de que no se hace, el turismo como sector estratégico de España muy por encima de la búsqueda de fuentes de energía alternativas. Nos la jugamos con este tema y parece que nuestro ministro aún no se ha dado cuenta de ello. El conflicto de Coca Cola es otro tema donde su posicionamiento ha sido muy reivindicativo... Mantener parte del tejido industrial en Mallorca es básico. No vemos razones, en un destino con 13 millones de visitantes y por tanto con una demanda importante, para deslocalizar

parte del tejido industrial. El sector turístico no lo está haciendo, tenemos nuestras oficinas centrales de las grandes multinacionales en Mallorca. Hemos pedido que se reconsiderara la decisión y se mantuviera la planta abierta. No ha sido considerada nuestra opinión y desde luego desde el sector empresarial hotelero se tendrá en cuenta. Por último, sobre la querella contra los controladores aéreos, ¿cómo han recibido ustedes el archivo del caso? La verdad es que con decepción y tristeza. No entendemos lo que está pasando. Los datos que manejamos, la trascripción de las conversaciones apuntan a una planificación y acción conjunta de los controladores que claramente tuvo unas consecuencias dañinas no sólo desde el punto de vista económico sino desde el punto de vista de la imagen de España y de Baleares en este caso como destino insular. Vamos a recurrir la decisión y llegaremos hasta el final porque pensamos que es nuestra responsabilidad hacerlo. No pueden suceder hechos como este nunca más. Ángeles Vargas

Especial XX Aniversario Hosteltur · Abril 2014

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Madrid, el peor parado en el análisis de los cinco hubs europeos de Christie+Co y STR Global

Los hoteles de aeropuerto, de simple alojamiento para pasajeros y tripulaciones a complejo nicho de mercado

Los aeropuertos de Frankfurt y Amsterdam son más pequeños que Heathrow y Charles de Gaulle, pero tienen mayor potencial de desarrollo a tenor de sus actuales instalaciones.

Los hoteles de aeropuerto nacieron para alojar a pasajeros y tripulaciones, pero han evolucionado hasta convertirse en complejos micronichos de mercado donde se aplican avanzadas técnicas de revenue y yield management. Y es que los aeródromos son ahora lugares de encuentro para negocios, destinos de grandes convenciones y congresos, paraísos para las compras y crisol de nacionalidades, etnias y culturas. Christie+Co y STR Global han analizado los cinco principales hubs europeos.

eathrow (LHR) es el aeropuerto del mundo con más tráfico de pasajeros internacionales y, con 72 millones de usuarios en el último año, el mayor de Europa. Opera el mayor número de servicios semanales, tiene más terminales que ningún otro aeródromo europeo y es líder en las conexiones con Norteamérica. Sin embargo cuenta con menos pistas, opera a menos destinos que Frankfurt, París y Amsterdam, y actualmente está cerca de superar su capacidad máxima, aunque abrirá la nueva Terminal 2 en junio. Charles de Gaulle (CDG) se coloca en segunda posición con 62 millones de viajeros y es el mejor conectado con África gracias a sus vuelos directos con 40 destinos en el continente negro, 64

Abril 2014 · Especial XX Aniversario Hosteltur

casi el doble que los aeropuertos de Amsterdam y Londres Heathrow. Sus cuatro pistas y tres terminales están cerca de superar su capacidad, por lo que recientemente ha ampliado la Terminal 2 y renovado la 1, de manera que pueda llegar a atender a 80 millones de pasajeros. El Aeropuerto Internacional de Frankfurt (FRA) es el principal hub alemán y uno de los rivales más importantes de Heathrow, famoso por facilitar rápidas conexiones, con más de la mitad de sus usuarios en tránsito. Con 58 millones de pasajeros se coloca por detrás de LHR y CDG, pero presenta un mayor potencial de crecimiento. Prueba de ello es que prevé albergar 90 millones de viajeros en 2020, para lo que se construirá una nueva terminal para 2017.

El Aeropuerto de Amsterdam Schiphol (AMS) opera más vuelos directos a China que sus competidores y lidera las rutas a mercados emergentes. Sus 53 millones de viajeros le sitúan en cuarta posición, pero ha protagonizado el mayor incremento de usuarios en los últimos años con un significativo potencial de desarrollo. No en vano destaca por sus infraestructuras, ya que con su concepto de terminal única y más pistas que ningún otro aeropuerto europeo, opera a más destinos que sus rivales. Madrid-Barajas (MAD), con 40 millones de pasajeros, cierra este top 5 con resultados a la baja, aunque continúa siendo puerta de entrada para la Península Ibérica y enlace clave a Latinoamérica, con una de las mayores terminales del mundo. De hecho con sus cuatro pistas y cuatro terminales podría dar servicio hasta a 70 millones de usuarios. A pesar de ello, las últimas tendencias evidencian que el aeropuerto de Barcelona-El Prat (BCN) se encuentra en mejor punto de partida para continuar incorporando rutas, especialmente a Oriente Medio. Evolución del número de pasajeros 2007-2013 Debido a las restricciones de capacidad en CDG y el débil entorno económico, el incremento del número de pasajeros ha sido de sólo un 4% en los últimos siete años, gracias en buena medida a la potente actividad de las low cost y compañías charter. En ese mismo periodo LHR se ha beneficiado del desarrollo de sus terminales y el aumento de capacidad de los aviones, lo que ha dado como resultado un alza del 7% en el número de usuarios. Sin embargo han sido FRA y AMS los que han experimentado los mayores crecimientos gracias a la mayor utilización del A380, la ampliación de rutas, la inversión en infraestructuras y la lejanía de sus límites de capacidad. Ambos aeropuertos son más pequeños que LHR y CDG, pero tienen mayor potencial de desarrollo a tenor de sus actuales instalaciones. MAD es el único hub de los analizados que presenta cifras negativas en el número de usuarios en los últimos siete años, lo que se puede atribuir a la salida de Iberia de algunas de sus rutas clave, la fuerte competencia de BCN y el desarrollo del tren de Alta Veloci-

dad entre ambas ciudades. A ello se suma el severo impacto de la crisis económica en España, lo que ha contribuido al descenso de la demanda doméstica. El aeropuerto madrileño es también hub para compañías de bajo coste como EasyJet y Ryanair, aunque parece poco probable que le confieran la suficiente base de pasajeros para mantener el ritmo de crecimiento de sus competidores en el futuro. Oferta hotelera LHR es el que tiene una mayor oferta de los cinco aeropuertos en habitaciones disponibles por pasajero, la mayoría posicionadas en el segmento económico y el 94% de cadenas internacionales. Aunque existe un significativo interés de inversores y operadores de todo el mundo por entrar, el crecimiento será limitado ya que la mayoría de los proyectos se encuentran en una fase muy inicial. Por otra parte, el mercado de transacciones es también el más elevado y, teniendo en cuenta su posicionamiento en el panorama internacional, es previsible que siga siendo codiciado por la inversión hotelera y los operadores de marca.

Madrid-Barajas es un claro ejemplo de aeropuerto con un gran potencial como hub que no ha sido capaz de desarrollar CDG cuenta con un mejor ratio de habitaciones por pasajero que FRA, AMS y MAD, y un buen mix de producto en todas las categorías, con entre un 85% y un 90% de marcas internacionales, entre las que destaca Accor con un 50% de la oferta. El mercado hotelero local ha aumentado significativamente en los últimos diez años, tendencia que continuará en los próximos, en especial el segmento medio, debido a los escasos enlaces de transporte al centro, el creciente número de pasajeros, el desarrollo del entorno del aeropuerto y el saturado mercado parisino. De hecho este año abrirán un CitizenM de 230 habitaciones, un Marriott de 122, un Mercure de 304 y un Ibis Styles de 319. Las transacciones de activos han sido limitadas en los últimos años debido a que el mercado es relativamente nuevo. MAD se coloca en tercera posición, aunque basándose en las últimas cifras de pasajeros y los resultados de los establecimientos, el mercado presenta una clara sobreoferta a la que contribuirá el futuro hotel en las antiguas terminales. El tamaño medio de los alojamientos, con 130 habitaciones, es significativamente más pequeño que los de LHR (240), FRA y CDG (200), y AMS (160), y un 50% son hoteles independientes, con clara preponderancia del segmento medio. Meliá y Accor son

las marcas dominantes. El apetito inversor en la zona es limitado debido al descenso del número de pasajeros en los últimos siete años, el mercado extremadamente competitivo en el entorno y el desafiante mercado de inversión en España. Por ello últimamente no se han producido transacciones relevantes, situación que es previsible continúe en el futuro. FRA y AMS presentan los menores ratios en este ámbito, lo que se puede atribuir a la elevada proporción de pasajeros en tránsito en sus instalaciones y sugiere que la expansión de ambos aeropuertos abre un mundo de oportunidades al crecimiento del mercado hotelero. De hecho en el aeródromo alemán, que ostenta la mayor proporción de habitaciones de lujo y un 90% con marcas internacionales, abrirá en agosto el Element Frankfurt Airport, de 133 habitaciones y el primero de la marca de Starwood Hotels & Resorts en Europa. En el holandés, con el mayor ratio de establecimientos de cadenas de segmento medio, inició su actividad el pasado enero el Hyatt Place, con 330 habitaciones, mientras que en 2015 Hilton inaugurará su hotel de 433. En ambos casos el entorno aeroportuario se ha desarrollado como un micromercado aparte del de sus respectivas ciudades, beneficiándose de un creciente interés inversor.

atrayendo flujos adicionales en temporada baja, aunque afectará probablemente a su ADR. Los hoteles del entorno de AMS se sitúan en tercera posición en ocupación y tarifas. Su actividad está íntimamente relacionada con los negocios de la zona. Al igual que ocurre con LHR, el mercado hotelero local es cada vez más competitivo lo que, unido a la reducción del gasto en viajes corporativos, ha influido en su ADR. Entre 2007 y 2013 el RevPar ha caído un 22% a pesar de que el número de pasajeros se ha incrementado un 10%. Se prevé que gradualmente el aumento de usuarios y la recuperación económica minimicen el deterioro de los precios. Los establecimientos de CDG han logrado una ocupación relativamente fuerte y una significativa tarifa premium, lo que confiere atractivo a este destino para un futuro desarrollo hotelero. Debido a la ubicación del aeropuerto y a los ineficientes medios de transporte al centro de la ciudad, la demanda deriva primeramente de la actividad aeroportuaria y, de manera más reducida, de los parques empresariales del entorno. No obstante, el RevPar ha disminuido un 14% pese al alza del 4% en viajeros en los siete últimos años. El mercado se ha vuelto más competitivo y la futura incorporación de más oferta impactará en el negocio.

Demanda hotelera La demanda en LHR comprende el negocio relacionado con el aeropuerto, empresas locales y clientela que visita la ciudad pero busca alojamiento a un precio más competitivo. La oferta del aeropuerto londinense presenta el dato de ocupación más elevado de los cinco analizados, más del 80%, pero el cliente se ha vuelto más sensible al precio debido a las fluctuaciones económicas y la incorporación de nueva oferta, por lo que el RevPar (ingresos por habitación disponible) ha caído un 25% en siete años y el ADR (tarifa media diaria) es el más bajo de sus competidores, sin contar Madrid. La prolongación de la recesión y la creciente oferta alojativa en la zona continuarán presionando a la baja ocupación y ADR, pero la mayor utilización del A380 y el futuro desarrollo del aeródromo contribuirán a incrementar la demanda de pasajeros y tripulaciones. FRA protagoniza los mejores resultados en términos de RevPar entre 2007 y 2013 con un alza del 12%, gracias a la fortaleza del mercado local. Al ser un destino de turismo de negocios los hoteles dependen del calendario de ferias y del mercado corporativo, lo que limita la elevada ocupación a unas fechas concretas, pero han conseguido el segundo ADR más elevado de los cinco analizados gracias a la naturaleza de alto rendimiento de la demanda y a la calidad de la oferta. Las previsiones indican que la ocupación seguirá esa tendencia alcista a medida que crezca el aeropuerto y los hoteles diversifiquen su clientela

La ubicación aeroportuaria sigue siendo considerada una localización secundaria frente al centro urbano, lo que confirma el ADR inferior de los hoteles de su entorno MAD se coloca en último lugar en todos los indicadores, con una caída del 41% en RevPar debido a razones macroeconómicas (recesión, descenso del número de pasajeros), pero también específicas de su localización (retos de Iberia, expansión del AVE, incremento del 9% en la oferta, etc.). Resulta poco probable que el aeropuerto madrileño logre mejoras significativas en su actividad en el futuro más próximo. Desde Christie+Co señalan que “es un claro ejemplo de un aeropuerto con un gran potencial como hub que no ha sido capaz de desarrollar, generando una sobreoferta cuyas consecuencias está sufriendo”. Los mercados hoteleros de los cinco aeropuertos se encuentran por debajo de los resultados de los de sus respectivas ciudades, debido sobre todo a un ADR inferior que demuestra que la ubicación aeroportuaria sigue siendo considerada una localización secundaria frente al centro urbano. Vivi Hinojosa Especial XX Aniversario Hosteltur · Abril 2014

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Informe realizado por la consultora IPK International por encargo de la ITB de Berlín

¿Los hoteles low cost serán la nueva tendencia turística mundial? ciudades, que en el pasado hubieran estado reservadas para establecimientos y marcas de alta gama.

Los hostels están cambiando su imagen de alojamientos baratos de masas y están diversificando sus mercados con mejores instalaciones, zonas comunes y wifi gratis.

¿Serán los hoteles de bajo coste la próxima gran tendencia en la industria turística mundial tras el auge de los vuelos low cost en la última década? ¿Y cuándo redescubrirán los establecimientos a los huéspedes y se convertirán de nuevo en anfitriones? Ésos fueron los dos temas que se debatieron este año en el foro del World Travel Monitor en Pisa.

n los últimos cuatro años el número de pernoctaciones internacionales se ha incrementado un 16% hasta alcanzar los 7.500 millones de noches, según el World Travel Monitor de IPK International. El alojamiento privado y alternativo, con un alza del 31%, así como los hoteles de lujo y económicos, con crecimientos del 19% y 15%, respectivamente, han sido los que han captado esos 200 millones de nuevas estancias; ya que los de gama media sólo han registrado un aumento del 8%, como ha apuntado el presidente de IPK, Rolf Freitag. Las condiciones más restrictivas para obtener financiación debido a la crisis mundial han provocado que los inversores prefieran jugar sobre seguro centrándose en los mercados fuertes, las marcas reconocidas y los modelos de negocio de éxito para asegurarse el retorno de su inversión, según la periodista María Puetz-Willems, fundadora de HospitalityInside. Los operadores hoteleros se han dirigido así a los extremos, o lujo o low cost. Los inversores, explica, “están actualmente menos interesados en nuevos operadores, ideas o conceptos. Prefieren proyectos fáciles de entender, calcular y financiar. Esto implica una creciente estandarización y que los hoteles se conviertan cada vez más en una commodity”. En el segmento de bajo coste algunas cadenas también se están enfocando en marcas reconocidas y una buena relación calidad-precio. El grupo alemán de hoteles económicos y de diseño Motel One, por ejemplo, está creciendo en localizaciones prime en las principales 66

Abril 2014 · Especial XX Aniversario Hosteltur

Experiencia del cliente Pero estas tendencias también están afectando a la experiencia del usuario, según reconoce la periodista. “Nadie habla ya de huéspedes, sólo de consumidores y clientes. Los viajeros que buscan experiencias individuales como estancias más personales o localizaciones únicas, han sido olvidados”. Los pequeños hoteles deberían por tanto utilizar mejor internet para conectar con ese tipo de viajeros y competir con los grandes actores del sector, como recomienda Puetz-Willems. Estos establecimientos deberían presentar su USP (propuesta única de venta, por sus siglas en inglés), ofrecer temáticas, contar historias verdaderas y convertirse en parte del vecindario mucho más de lo que ya lo hacen. Y es que, según sus propias palabras, “para los pequeños operadores existe una oportunidad real de regresar a las raíces de la hotelería y beneficiarse de volver a ser un anfitrión de nuevo”. Millennials La tendencia creciente de los alojamientos low cost se ve promovida por factores como los vuelos de bajo coste y los cambios tecnológicos potenciados por internet y las redes sociales, así como los hábitos de viaje de los Millennials, como indica María Teresa Agostini, consultora de PKF Consulting. Las cadenas especializadas están creciendo rápidamente y han surgido distintas formas de alojamiento privado como el Couchsurfing, con seis millones de miembros registrados con una edad media de 28 años, o nuevas modalidades de alquiler barato como Airbnb, la más grande en EEUU con 10 millones de reservas hasta la fecha, aunque también hay otras plataformas de gran importancia en Europa, como HomeAway.

Para los pequeños establecimientos existe una oportunidad de regresar a las raíces de la hotelería y beneficiarse de volver a ser un anfitrión Por su parte los hostels están transformando su imagen mejorando su oferta con habitaciones más pequeñas, una gestión más profesional y mejores instalaciones. De este modo están ampliando su demanda y ya no se dirigen sólo a grupos y gente joven. Pero sus tarifas siguen siendo bajas, con un precio medio por habitación de 59 euros y de 17 por una cama. En este nicho de mercado han surgido nuevas cadenas en Europa que están creciendo rápidamente, como A&O, Generator, Meininger y Wombats. En este sentido David Chapman, director general de WYSE (World Youth, Student and Educational Travel Confederation), ha destacado que “los hostels están cambiando su imagen de alojamientos baratos de masas y están diversificando sus mercados con mejores instalaciones, zonas comunes y wifi gratis. De hecho la diferencia entre hostel y hotel es simplemente esa letra ‘s’ que simboliza el aspecto ‘social’ de su oferta”. Vivi Hinojosa

Nueva línea de habitaciones familiares tematizadas de Playa Senator (Parte II)

diverhotel Roquetas, los mares del mundo Del Báltico a los Sargazos, y los niños a bordo de submarino

Y, para los niños, un divertido submarino amarillo como el de la canción de los Beatles.

Una de las habitaciones tematizadas del diverhotel Roquetas, con fondo marino en las camas principales.

La segunda iniciativa de tematización que la cadena Playa Senator ofertará a partir de este verano a sus clientes se encuentra en el diverhotel Roquetas, que dispone de 24 nuevas habitaciones decoradas con el tema ‘Mares del Mundo’.

l diverhotel Roquetas, un cuatro estrellas que se encuentra en Roquetas de Mar (Almería) ha culminado el proceso de tematización de una parte de sus habitaciones, 24 en total, que han adoptado como motivo de su decoración los ‘Mares del Mundo’, una divertida propuesta que se viene a unir a la del Playadulce Hotel, que ahora cuenta con zonas ambientadas en el Lejano Oeste en recuerdo de todas las películas de ese género que se rodaron en la región. En el caso del Diverhotel Roquetas, la cadena ha querido apostar por un criterio diferente, y cada habitación está decorada con inspiración en un mar distinto, el Adriático, el Cantábrico, el de Alborán, el de Mármara, Jónico o Egeo. De América, el Caribe y los Sargazos; de Asia, el Caspio y el Muerto; y, de Oceanía, el de Tasmania y el del Coral. En cada caso, ya antes de entrar a la habitación se puede ver un mapa en el que figura el nombre del mar con que está tematizada, su localización e imágenes de las principales ciudades que lo bordean. Una vez dentro, lo primero

que llama la atención es un vinilo retroiluminado situado en la pared que explica la localización y los datos más relevantes sobre ese mar. Y todo el cabecero de la cama doble es una representación de un fondo marino, realizado en madera, vinilo y metacrilato. Además, el escritorio evoca el cofre de un barco antiguo.

La cadena Playa Senator busca que sus diverhoteles sean al mismo tiempo acogedores y divertidos Pero, sin duda, el elemento más divertido para los niños es su propia litera, que es un submarino a bordo del cual podrán jugar, disfrutar y dormir imaginando que están en el fondo del mar. Y es que Playa Senator, cuando empezó a pensar sobre las diversas posibilidades de tematización que podía llevar a cabo, lo primero que tuvo en cuenta es que resultasen divertidas y educativas para los niños, porque iban destinadas a hoteles familiares, y porque estimular la

imaginación es parte de la experiencia que se espera de un viaje. Así, diverhotel Roquetas, se desmarca del resto de establecimientos de la zona y da un paso de gigante en la dirección que la compañía desea: ser un hotel acogedor y al mismo tiempo divertido. Para ello, ofrece un ‘todo incluido’ hasta la 1 de la madrugada con primeras marcas nacionales e internacionales, con sistema de autoservicio, y con una animación más participativa. Justo lo que buscan las familias: unos días de relax que resulten inolvidables, a sólo 300 metros de la playa. Sensaciones refrescantes Las habitaciones tematizadas del hotel disponen de dos cuartos de baño, TV LCD de 32”, dos camas de 1,35x2 metros y la litera-submarino. En ellas, las familias podrán sumergirse en un mar de sensaciones refrescantes y agradables, y recorrer mares a veces muy remotos y siempre mágicos. Y, por lo demás, disfrutar de todos los servicios de un Diverhotel de Playa Senator y de los estándares de calidad de la compañía. Esta línea de establecimientos, que el grupo puso en marcha en 2013 con el diverhotel Roquetas, el diverhotel Aguadulce y el diverhotel Marbella, se ve incrementada en 2014 con dos nuevas adhesiones en Canarias, el diverhotel Tenerife Spa & Garden y el diverhotel Lanzarote.

diverhotel Roquetas C/ Sierra Nevada, 41 Roquetas de Mar, Almería www.playasenator.com

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BREVES_más en www.hosteltur.com

Accor abre su primer hotel en Galicia Accor desembarca este mes en Galicia con un hotel de la marca ibis Styles en A Coruña. La llegada del operador hotelero viene de la mano del empresario José Souto que ha firmado un acuerdo preferente para la explotación hotelera. El hotel ibis Styles La Coruña estará emplazado en el WorkCenter y contará con 84 habitaciones.

Marriott inaugura su primer hotel en Cali Marriott International inauguró formalmente su primer hotel en Cali y el tercero de la cadena en Colombia. El cinco estrellas desarrollado bajo un acuerdo con Real Hotels and Resorts y Grupo Poma ofrece 170 habitaciones, incluyendo nueve suites. Cuenta con ocho salones de reuniones, con capacidad para 450 personas en auditorio y 250 en aula.

Mercure abre su primer hotel en Montevideo Mercure Montevideo Punta Carretas, con 41 habitaciones y de categoría cuatro estrellas, ubicado frente al Río de la Plata en la rambla de Punta Carretas, es la más reciente apertura hotelera en Montevideo. Tiene 12 plantas, incluyendo suites con amplias terrazas, un sofisticado lounge bar, patio de estilo inglés, fitness center y business center.

Meliá abrirá el ME Milán en 2015 Meliá Hotels International ha anunciado el estreno de la marca ME by Meliá en 2015 en Milán, con el ME Milán il Duca, situado en la Piazza della Repubblica, ocupando el edificio del histórico Hotel Duca. Tendrá 132 habitaciones, 34 de ellas suites, entre las que destacará la ME Suite, característica de la marca.

Riu sumará su primer hotel en St. Martin Riu Hotels & Resorts acaba de adquirir un lujoso hotel en la parte francesa de la isla caribeña de St. Martin con una inversión de 45 millones de dólares (32,5 millones de euros). El Riu Palace St. Martin recibirá a sus primeros clientes en junio de este año. El nuevo establecimiento cuenta con 252 habitaciones.

AMResorts se estrenará en Panamá La cadena norteamericana AMResorts ha anunciado la apertura de un hotel en Panamá de la marca Dreams, el que será su contrato número 40 y la sexta propiedad firmada en un año. El Dreams Buenaventura Panama Resort & Spa cuenta con un total de 450 suites y tiene prevista su apertura para 2016.

Carina Repetto, nueva directora de Marketing del Ibiza Gran Hotel Cálida Ibiza S.A., ha nombrado a Carina Repetto como nueva directora de Marketing & Comunicación de Ibiza Gran Hotel y Casino de Ibiza. Su experiencia abarca el trabajo en agencias de publicidad o colaboraciones para NH Hoteles, Grupo Sigla y la cadena Mills café & restaurant; así como consultoría internacional y docencia universitaria.

Abril 2014 · Especial XX Aniversario Hosteltur

El hotel Il Salviatino nombra a Bart Spoorenberg nuevo director El hotel Il Salviatino de Florencia ha anunciado el nombramiento de un nuevo director para sus instalaciones. Se trata de Bart Spoorenberg, quien anteriormente ejerció de director del hotel Castello di Casole, también ubicado en la Toscana. Spoorenberg cuenta con la experiencia de llevar trabajando más de 25 años en la industria hotelera de lujo.

El Crowne Plaza Barcelona Fira Center refuerza su equipo directivo El Crowne Plaza Barcelona Fira Center ha renovado los cargos en la gerencia de operaciones y recepción con el fin de ganar competitividad tras el reciente cambio de marca con IHG. El director general del hotel será Enrique Escofet mientras Miguel Ángel Doblado y María Montero se han unido como director de operaciones y jefa de recepción.

El Futuro Empieza Hoy

quipado con la tecnología XML, las soluciones de ErevMax ofrecen conectividad directa, rápida y segura entre sistemas hoteleros como CRS / PMS / RMS y los canales de venta online, incluyendo GDS, OTAS, e IDS, para procesar las reservas del hotel . Los hoteles pueden utilizar estas soluciones reduciendo el tiempo de comercialización maximizando así las oportunidades de ingresos y reduciendo los costes de distribución al aumentar eficientemente el alcance y la visibilidad. La conectividad XML garantiza el flujo de información en tiempo real, desde el hotel a los canales de terceros y viceversa. Los hoteles pueden responder a las condiciones del mercado y los procesos de IRA (disponibilidad, tarifas e inventario) más rápido que nunca, mientras que el sistema ofrece las reservas generadas en los canales online directamente en los sistemas de gestión (PMS). Por lo tanto, los riesgos Overbooking se eliminan, ya que el inventario disponible en los canales de ventas no va más allá del umbral definido, y no se tienen que realizar actualizaciones manuales propensas a errores. Aún más, los sistemas de ErevMax pueden integrar la información de todos los canales, y crear un informe consolidado en un formato fácil de leer, procesar y comprender lo que reduce el esfuerzo de los Revenue Manager o Directores al realizar el análisis de grandes volúmenes de datos, pudiendo obtener una clara comprensión de los comportamientos de compra, lo que hace a los viajeros reservar la propiedad. ¿Qué canal ofrece la mayor reserva? ¿Qué OTA proporciona el mayor RevPAR? ¿Qué tipo de paquetes está comprando la gente? Esto ayuda a los hoteles a identificar sus clientes

más valiosos, su demografía y el canal que están utilizando para la reserva, lo que les permite adaptarse en consecuencia las estrategias para maximizar los ingresos. Sin embargo, la clave para reducir los costes de distribución y la mejora de la rentabilidad depende de la habilidad con que uno puede alinear la propia estrategia de marketing con la tecnología adecuada. Marketing, ventas y departamentos de distribución tienen que trabajar de modo conjunto para analizar y decidir sobre las decisiones de demanda y política de precios. Hoteles que ya aplican estas fórmulas e incorporaran esto en sus planes les lleva a ser más competitivos y a encontrarse por delante de sus competidores. El futuro empieza ahora si pudiéramos empezar a hacer nuestro trabajo de manera diferente.

DATOS DE CONTACTO cristinas@erevmax.com Tel. 687 538 899

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ENTREVISTA

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Jesús Juárez, director general de Viajes Halcón

“Hemos ajustado el tamaño de Halcón a la demanda del mercado” La agencia de Globalia cierra oﬁcinas propias y apuesta por las franquicias

Viajes Halcón-Ecuador, la red de agencias del grupo Globalia, afronta 2014 con el objetivo de lograr el punto de equilibrio tras las pérdidas registradas en los dos años anteriores. Ha acometido un plan de ajuste con cierres de oficinas propias y apuesta por las franquicias, según detalla su director general, Jesús Juárez.

esús Juarez, de 39 años, era director comercial de Viajes Halcón cuando en septiembre de 2012 relevó en la dirección general de Halcón-Ecuador a Fernando García Rascón. Juárez cuenta con 20 años de experiencia en el sector turístico. Comenzó haciendo prácticas en Viajes Halcón a los 18 años, estudiando Turismo, donde ascendió a director de oficina. Posteriormente llegó a Viajes Marsans, donde fue director de grupos y operaciones especiales. En 2009 regresó a Halcón como director comercial. ERE y cierres Viajes Halcón-Ecuador, la red de agencias de viajes de Globalia, ha aplicado en los pasados meses un importante reajuste, tanto en la plantilla como en el número de oficinas. A la plantilla se le ha aplicado un ERE que ha afectado a 400 empleados. En cuanto a la red de oficinas, la empresa se ha desprendido de 154 locales. Sobre los motivos de este reajuste, el director general de la agencia de viajes, Jesús Juárez, señala que “la red estaba muy sobredimensionada. Tenía un tamaño que se había quedado desproporcionado para la demanda de un mercado en plena crisis. Teníamos que dimensionarla a la actual realidad”.

Abril 2014 · Especial XX Aniversario Hosteltur

Jesús Juárez, director general de Viajes Halcón-Ecuador.

Fruto de esa sobredimensión han sido los resultados económicos de los dos últimos ejercicios contables. En 2012 Halcón-Ecuador perdió 35 millones de euros, y en 2013 unos 20 millones. “Con las medidas aplicadas lograremos salir de pérdidas este año y lograr el punto de equilibrio. Nuestro objetivo ahora es sanear la agencia y que sea productiva”, añade Juárez, que reconoce que si la agen-

cia ha podido soportar esas pérdidas ha sido “gracias a nuestra integración en Globalia. Si no, habríamos tenido que cerrar”. Integración Es importante recordar que el presidente de Globalia, Juan José Hidalgo, señalaba que si bien en años pasados la locomotora del grupo era Halcón, “ahora lo es Air Europa” y las

demás empresas del grupo “van a remolque”. Juárez apunta en este sentido que “trabajamos con mucho esfuerzo para contribuir al grupo”. Y sobre la relaciones entre la agencia de viajes y el resto del grupo Globalia, Júarez indica que “el 50% de total de las ventas de HalcónEcuador es de empresas del grupo -Air Europa ya Travelplan, sobre todo-, ese porcentaje ha crecido en los últimos años. Nuestro objetivo es un redireccionamiento total y absoluto hacia las empresas de Globalia”. Franquicias El mencionado reajuste de oficinas y empleo fue acometido a la vez que la empresa ofrecía la alternativa a los despedidos de quedarse como franquiciados en determinadas oficinas que se iban a cerrar si no se llegaba a un acuerdo. Finalmente, la propuesta de la empresa ha sido aceptada por 130 agentes de viajes, ex empleados de Halcón-Ecuador, que pasan a condición de franquiciados. Estos 130 agentes de viajes mantendrán abiertas 85 de las 154 oficinas que, en un principio, preveía cerrar Globalia. “Con estas medidas, actualmente la red de Halcón-Ecuador está formada por 900 agen-

cias en España, de las el 50% son franquicias y la otra mitad propias”, indica el director general de la agencia. Por otro lado, en Portugal, la red de Globalia cuenta con cerca de 200 agencias, la mayoría franquiciadas.

La actividad de los viajes de empresa ha crecido un 50% en los últimos cuatro años En cuanto a la fórmula elegida de la franquicia, Júarez señala que tiene la ventaja de asumir menos riesgo, a la vez que siguen asegurando las ventas del producto de Globalia. En cuanto a cómo hacer rentable bajo franquicia una agencia que no lo era cuando era propiedad de Halcón, Juárez indica que “un franquiciado, como nuevo empresario que es, intenta minimizar al máximo el gasto y aumentar las ventas para garantizarse su puesto de autoempleo”. Con la mitad de la red franquiciada “conseguimos más eficiencia en la gestión, sin perder ventas para el grupo Globalia. Mantenemos el redireccionamiento de la marca, seguimos controlando la gestión, pero con menos riesgo”, añade Juárez.

Viajes Halcón-Ecuador - La red de agencias de Globalia cuenta con 900 puntos de venta en España. - Facturó 1.000 de euros en 2013 - Las ventas de producto corporativo han crecido un 50% en cuatro años - Halcón-Ecuador prevé salir de pérdidas este 2014

De este modo, la red de Globalia mantiene la misma estrategia que el resto de grandes redes (salvo Viajes El Corte Inglés) de expandirse mediante franquicias. “La diferencia es que nosotros tenemos detrás a un grupo como Globalia, que aporta al cliente y al franquiciado un valor añadido”, señala Juárez. Alcampo Otro frente laboral que ha tenido abierto la agencia, poco después de cerrar el ERE de Halcón-Ecuador, ha sido el de las 54 oficinas de Viajes Alcampo que gestionaba. Después

La experiencia avala la confianza. Orgullosos de compartir 20 años de Historia Turística con vosotros. Felicidades Hosteltur. 902 10 50 30 · europcar.es

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de más de 12 años renovando el acuerdo entre Halcón y esta cadena de hipermercados, el nuevo año 2014 se inició con la no renovación del acuerdo y el cierre de esas agencias, con el consiguiente ERE. “Alcampo quería unas condiciones inasumibles en las actuales circunstancias, no era rentable”. La cadena comercial cobraba a Halcón un 4% de las ventas anuales, con un mínimo de un millón de euros. “Nosotros queríamos renovar el acuerdo, pero ha sido Alcampo quien no ha querido. Ni siquiera aceptaron ampliar tres meses el proceso de negociación”. Esta pequeña red de Alcampo ha generado a Halcón dos millones de euros de pérdidas anuales los últimos años.

AGE

1.000 M € De cara a este 2014, Halcón Ecuador prevé “facturar unos 1.000 millones de euros. Y en cuanto a resultados, como ya dije antes, esperamos lograr el punto de equilibrio, pérdidas cero”. Esto supone una cifra de facturación similar a la de 2013. En cuanto a los resultados, saldría de pérdidas. Y en cuanto a la red de agencias, la previsión es “añadir algunas franquicias, y aprovechar alguna oportunidad puntual de agencia propia. Esperamos cerrar 2014 con unas 930 agencias”. Cabe recordad que el grupo Globalia en conjunto logró un resultado positivo neto de 45 millones de euros en 2013, tras las pérdidas de 17 millones de 2012, y se consiguió un Ebitda de 110 millones. La facturación creció alrededor de un 20% sobre los 3.082 millones del año anterior. En cuanto a las diferentes divisiones de Globalia, su presidente, Juan José Hidalgo, señalaba a finales del pasado año que “Air Europa ha sido el área principal de crecimiento. La compañía aérea está creciendo mucho, con nuevas rutas y ampliación de flota. La segunda división que mejor comportamiento ha tenido has sido la hotelera, tras la adquisición a Orizonia de la cadena Luabay. Travelplán se ha comportado bien y ha entrado en beneficios. La división que más ha sufrido ha sido la agencia”. Viajes de empresa Halcón-Ecuador, muy centrada en el vacacional hasta que la crisis mermó la capacidad de compra de este mercado, apostó hace unos cuatro años por el segmento de los viajes de empresa y MICE. “En estos cuatro últimos años hemos aumentando un 50% las ventas en este segmento. En 2013 el crecimiento fue del 30%, y este 2014 esperamos crecer un 20%”. Estos buenos resultados los argumenta Juárez en base “a la captación de importantes cuentas, como la del Ministerio de Defensa”, y “a las ventajas que ofrecemos a las empresas 72

Abril 2014 · Especial XX Aniversario Hosteltur

La mitad de las 900 agencias que Halcón tiene en España son franquicias.

y entidades clientes de contar con el producto de las empresas de Globalia”, especialmente Air Europa. No obstante, si bien cuentan con unos 20 grandes clientes, que suponen el 40% del total de actividad corporate, el resto “son pymes. Tenemos comerciales en todas las ciudades para darles servicio”. El futuro de las grandes redes Juárez añade que este año comienzan a verse síntomas de recuperación “por primera vez en cinco años. Parece que se está produciendo una recuperación psicológica, no sé si económica. Pero es importante la percepción que tenga el mercado a la hora de decidirse a comprar”. Y en cuanto a la creciente tendencia a comprar viajes en internet, y su posible efecto negativo en las agencias presenciales, incluyendo las grandes redes, Juárez es escéptico y cree que las agencia online no está creciendo “salvo alguna, al contrario que las grandes agencias. Es normal, si cobran esos fees, lo lógico es que el cliente se vaya a una agencia física”.

No obstante, y de cara a un futuro, sobre el que se dice que en el caso de las pequeñas agencias está en la especialización, el director general de Halcón-Ecuador matiza que “nosotros también estamos muy especializados. Además del vacacional, nos dedicamos a los viajes de empresa y eventos. Y, además, hemos creado departamentos nuevos como Turismo Religioso y Eventos Deportivos. Somos la agencia oficial de un gran número de clubes de fútbol y otros deportes”. Y en cuanto a los cambios que ha experimentado el sector emisor español, con la quiebra de Orizonia, la aparición del nuevo grupo liderado por Gowaii, o la apuesta de Barceló por la turoperación, Juárez señala que “es verdad que aparecen nuevos actores, pero hay un menor número de agencias. De la quiebra de Orizonia ha nacido el grupo Gowaii y se ha producido la expansión de Viajes Barceló. Al lado de todo está el grupo Globalia, totalmente consolidado, con actividad en todos los sectores, y líder del mercado”. José Manuel de la Rosa

ENTREVISTA

AGE

Belén Wangüemert, directora general de Royal Caribbean en España y Francia

“La rentabilidad exige un esfuerzo conjunto del canal de distribución” Quantum of the Seas, un nuevo barco que, de nuevo, cambiará el paradigma de lo que hoy son los cruceros, posicionando a Royal Caribbean como naviera que crea experiencias de vacaciones centradas en la excelencia y la innovación. ¿Cómo ve el mercado español de cruceros? En Royal Caribbean siempre hemos apostado por el mercado español. Nuestro país tiene un potencial enorme y así lo lleva demostrando en los últimos años, tanto a nivel emisor como receptor. Además cuenta con puertos de mucha importancia en la industria, lo que le confiere una posición provilegiada en cuanto al diseño de itinerarios.

Belén Wangüemert, directora general de Royal Caribbean en España y Francia.

Royal Caribbean ha hecho una apuesta importante por el mercado español, colocando en Barcelona como puerto base a sus barcos de mayor tamaño en 2014 y 2015. Su directora general en España y Francia, Belén Wangüemert, defiende que el producto de cruceros puede ser más rentable con un esfuerzo conjunto de todo el sector.

Cuál es el balance que hace Royal Caribbean de su negocio en España en el año 2013? Ha sido un año muy positivo para España, en 2013 hemos conseguido que la demanda de calidad creciera con el consiguiente aumento de la rentabilidad. Además, hemos marcado un hito: anunciamos la llegada del Oasis of the Seas en 2014, un acontecimiento que ha tenido tal impacto y respuesta que, sin duda, ha sido decisivo para decidirnos a posicionar en 2015 a su gemelo, con el que comparte 74

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el título de barco más grande del mundo, el Allure of the Seas durante toda la temporada de 2015. ¿Qué expectativas tienen para el año 2014? Va a ser un año clave para Royal Caribbean. Tendremos en nuestros puertos a los mejores barcos de la compañía y continuaremos centrándonos en la rentabilidad del mercado y la calidad de la demanda, algo que ya iniciamos en 2013. Además, en otoño presentaremos al

¿Qué diferencias hay con el mercado francés? Son dos mercados muy diferentes. El consumidor pone otros atributos en valor cuando inicia su proceso se decisión de compra, pero sobre todo, lo que más diferencia un mercado de otro es la estructura del canal de distribución. En España está mucho más desarrollado y el producto cruceros está más maduro en los puntos de venta, mientras que en Francia el canal de distribución está menos orientado a los cruceros y además está más atomizado. Las agencias online en Francia son muy fuertes, puesto que son las únicas que han entendido de momento el potencial de los cruceros. ¿Qué novedades presenta la compañía en 2014 para España? La principal novedad será la llegada del Oasis of the Seas a nuestro país en septiembre para hacer tres cruceros desde Barcelona. El barco, gemelo del Allure of the Seas, es el más grande e innovador del mundo. Con más de 360 de eslora y 17 cubiertas, en él se pueden encontrar desde un parque con más de 12.000 plantas naturales, una tirolina, un anfiteatro acuático al aire libre o un tiovivo realizado a mano, hasta dos “flow riders”, las magníficas loft suites, una gran variedad de oferta gastronómica, una playa-piscina en altamar... Su llegada marcará, sin duda, un punto de inflexión en el sector, y animará a los no cruceristas a probar este modo vacacional de tanto éxito.

La compañía ha hecho una fuerte apuesta por Barcelona… Royal Caribbean ha apostado desde siempre por Barcelona. Desde que en 1996 trajéramos el Splendour of the Seas, los mejores y más modernos barcos de nuestra flota han tenido su base en la ciudad o han hecho escala en ella. Existe una relación estrecha con la Autoridad Portuaria de Barcelona y con su división de cruceros, y conjuntamente aprovechamos las sinergias para hacer crecer la ciudad y su posicionamiento como puerto base. Royal Caribbean no contempla Barcelona como un simple puerto de escala, sino que el compromiso va mucho más allá, lo consideramos un puerto base principal para nuestra operativa. El motivo para que se dé esta buena sintonía es por la inversión que se ha hecho en infraestructuras que permite que podamos traer a nuestros mejores y más grandes barcos, sus conexiones internacionales y parque hotelero, y finalmente su obvio atractivo turístico y cultural. El hecho de decidir traer al Allure of the Seas aportará a la ciudad más de 18 millones de euros directa e indirectamente.

“En España el producto cruceros está más maduro en los puntos de venta, mientras que en Francia el canal de distribución está menos orientado a los cruceros y además está más atomizado” ¿Qué ha pasado con el Puerto de Málaga? Royal Caribbean nunca ha dejado de apostar por el puerto de Málaga. Prueba de ello es que tanto el Oasis of the Seas como el Allure of the Seas harán escala en la ciudad andaluza. Actualmente, la compañía lo único que ha decidido es realizar un paréntesis en su actividad en Málaga como puerto base, pero seguimos incluyéndolo en nuestras escalas y nos sentimos muy orgullosos de haber contribuido a que el Puerto de Málaga sea conocido no sólo a nivel nacional, sino también internacional. ¿Qué opina en general de las instalaciones para cruceros de los puertos españoles? Los puertos españoles han hecho grandes esfuerzos durante los últimos años para poderse adaptar a lo que la industria demandaba y creo que lo han conseguido con una nota muy alta. ¿Cuáles son las tendencias actuales en el producto de cruceros? Ha llegado un momento en el que el barco es

casi tan importante como el destino. El pasajero de cruceros ya sabe lo que quiere y es capaz de distinguir qué es lo que unas compañías y otras le ofrecen. Es más importante que nunca innovar y diferenciarse, por eso en Royal Caribbean nos esforzamos continuamente por sorprender y ofrecer instalaciones, gastronomía y servicios únicos que hagan disfrutar al pasajero de unas vacaciones que nunca antes había soñado. Las agencias se quejan de que el producto de cruceros es cada vez menos rentable para ellas… En Royal Caribbean siempre hemos defendido que los precios se han de adecuar a cada producto y marca. Creo también que incrementar la rentabilidad del producto tiene que ser un esfuerzo conjunto con el canal de distribución. El público tiene que ser consciente de que no todos los cruceros ni todas las compañías son iguales ni ofrecen los mismos estándares de calidad o de servicio, y que ello es lo que determina la diferencia de precio. En esta labor el canal juega un papel fundamental al ser quien aconseja al cliente en su proceso de compra. Nosotros apoyamos al canal con formación no sólo sobre el producto sino dándoles argumentos para una venta de más calidad potenciando las acomodaciones superiores y explicando qué nos hace diferentes y por qué vale la pena pagar un poco más por viajar con nosotros. Afortunadamente nuestros clientes entienden este concepto y están empezando a valorar nuestro producto por lo que ofrecemos y a considerarnos como su elección de compra más allá del factor precio. Ello redunda en una mejor comisión para la agencia que decida vender cruceros de precios medios, en lugar de centrarse en vender lo más barato. Como presidenta de CLIA España, ¿qué ventajas cree traerá la asociación? CLIA España supone que, por primera vez, toda la industria del crucero se integrará bajo un mismo paraguas para actuar de forma unificada. Este hecho, lógicamente tendrá un efecto positivo de cara a la industria. A partir de ahora se desarrollarán actividades enfocadas a dar soporte a las necesidades y demandas de los asociados, dirigidas a todos los subsectores de la industria. Además, facilitaremos el networking entre los asociados, asesoraremos a los miembros de forma personalizada, y actuaremos como el altavoz ante autoridades e instituciones. Y en esta línea, trabajaremos para que la fortaleza de este sector tenga un reflejo claro en su desarrollo. Nuestro lema es una industria, una voz. ¿Qué opina de la normativa que rige al sector de cruceros? ¿Cree que hay aspec-

tos que precisan de una nueva regulación? Pese a que la industria del crucero está regulada por una legislación muy estricta a todos los niveles, los miembros de CLIA rebasan en muchos casos los estándares establecidos. Pero el sector sigue esforzándose día a día por buscar nuevas áreas de mejora, especialmente en los dos temas que son absolutamente prioritarios para todos nosotros: seguridad y medio ambiente. Un ejemplo de ello es la Revisión de la Seguridad Operacional que se llevó a cabo en 2012 y que obligó a implementar 10 nuevas medidas seguridad a los barcos de CLIA.

Allure of the Seas, el barco más grande del mundo, tendrá su base en España en 2015.

Algunas de esas medidas fueron integradas por la Organización Marítima Internacional para el obligado cumplimiento de todo el sector. Por supuesto, desde CLIA España también trataremos de identificar nuevos campos en los que se pueda implementar una mejora, por pequeña que sea. Por otra parte, hay determinadas líneas de trabajo en las que también estamos buscando avanzar de la mano de otros organismos. Por ejemplo, en lo referente al régimen de visados en Europa estamos buscando vías que permitan agilizar la burocracia actual y facilitar que los ciudadanos de terceros países, especialmente de mercados emergentes como China y Brasil, que quieran disfrutar de sus vacaciones en crucero en Europa puedan hacerlo sin esperar mucho tiempo. Ángeles Vargas Especial XX Aniversario Hosteltur · Abril 2014

AGE

El proyecto de Directiva Europea de Viajes Combinados genera el rechazo del sector

La nueva Directiva Europea de Viajes Combinados que se encuentra en trámite en el seno de la Unión Europea está provocando muchas protestas por parte del sector, que la considera necesaria pero inadecuada en diversos puntos.

l pleno de la Eurocámara ha aprobado a mediados de marzo -por 610 votos a favor, 58 en contra y 13 abstenciones- la revisión de la Directiva de Viajes Combinados cuyo objetivo es reforzar la protección de los consumidores que compran viajes combinados personalizados offline y online. Estos turistas -que en el caso del online son120 millones, según los cálculos de Bruselas- quedarán a partir de ahora cubiertos por las reglas que garantizan la repatriación en caso de quiebra de un operador turístico, indica la comisión. Si circunstancias “inevitables” e “impredecibles” impiden que el viajero regrese a tiempo a su hogar, el organizador deberá gestionar un alojamiento similar al reservado originalmente o bien pagar una estancia de cinco noches de hasta 125 euros la noche. El Parlamento Europeo introduce además controles más estrictos de los recargos de precios, por ejemplo por subidas de los carburantes, que no podrán superar el 8% (frente al 10% que había propuesto la Comisión). Y las compañías estarán obligadas a repercutir las reducciones de precios en circunstancias equivalentes. Por otro lado, los organizadores no podrán cambiar de forma significativa los horarios de los vuelos una vez que la venta haya sido concluida. La comisión reconoce, como hace el sector, que las ventas online han cambiado significativamente la forma cómo se está reservado un viaje y hoy en día muchos paquetes turísticos no entran dentro del ámbito de las actuales normas de la UE, que se remontan a 1990, mientras que otros dejan a los consumidores en una “zona gris” legal, declara la comisión. La nueva legislación, según el organismo, aclarará las normas relativas a los viajes combinados y refuerza la protección de los con76

Abril 2014 · Especial XX Aniversario Hosteltur

Las elecciones al Parlamento Europeo retrasarán el avance de la nueva normativa.

sumidores. Los viajeros deben ser informados de sus derechos y de la forma en que están cubiertos. Para todo tipo de paquetes se prevé un alto nivel de protección del consumidor y una completa información, indica la comisión.

Eva Blasco: “Queremos que se aproveche la directiva para equiparar las obligaciones de los distintos actores turísticos. Es decir que una agencia o un organizador no tengan más obligaciones que una aerolínea” Cabe señalar que los organizadores deben ser responsables de la actuación de los servicios de viajes incluidos en el contrato, a menos que la legislación nacional prevea expresamente que el minorista se hace responsable, dicen los eurodiputados. Ahora la Eurocámara deberá negociar con los gobiernos el texto final tras las elecciones de mayo pero no se prevé que la directiva esté en vigor hasta 2017. El sector está aún a tiempo de influir en el contenido de la

directiva y es lo que está tratando de hacer, ya que desde toda Europa se alzan voces de descontento. Incompleta y desproporcionada Desde la asociación de agencias británicas ABTA manifiestan que la normativa es injusta al no contemplar el compromiso de algunos portales, sobre todo los de las compañías aéreas, ya que no están dentro del ámbito de la Directiva. La asociación considera que el incluir a estas webs es imprescindible para “asegurar una efectiva y consistente extensión de la protección de los consumidores que sea justa con las empresas turísticas”. No obstante ABTA sí aprueba la reducción de responsabilidades que incluye la directiva para con las agencias de viajes. Las agencias británicas consideran que la nueva normativa era necesaria para “asegurar que los consumidores están protegidos de un modo más consistente y transparente”. Para la asociación alemana de agencias y turoperadores DRV la obligación del organizador de gestionar un alojamiento similar al reservado originalmente o bien de pagar una estancia de cinco noches de hasta 125 euros la noche sobrecarga a los turoperadores. Considera que esta obligación supondría “una carga adicional desproporcionada para los organizadores de viajes”. La DRV también rechaza el que se vayan a

incluir controles más estrictos en los recargos de precios, que como se apuntaba no podrán superar el 8%. Para la asociación recorta la capacidad de acción de los turoperadores y además implicará un coste adicional para el sector. Por otro lado, la asociación alemana está

está ausente en los productos que no lo están. El riesgo financiero no viene de los paquetes, sino del pago por adelantado, y el costo potencial de la repatriación en caso de quiebra”. “La total armonización impedirá a los estados miembros adoptar, donde sea necesario,

toda una parte del negocio que hoy por hoy escapa a la directiva y el consumidor se encuentra desprotegido. El legislador no sabe muy bien cómo cubrirlo”. Añade que “la postura oficial de CEAV es que queremos que se aproveche la directiva para equiparar las obligaciones de los distintos actores turísticos. Es decir, que una agencia o un organizador no tenga más obligaciones que una aerolínea si la aerolínea quiebra, que hoy por hoy está más obligado el organizador que la aerolínea. Para la agencia minorista nosotros apoyamos la propuesta inicial de que realmente se diferencien las responsabilidades de cada uno, por tanto el organizador sea responsable de la organización y que la agencia sea responsable de los deberes de información, que no sea responsable de aquello que no puede controlar. Pero nosotros queremos que todos los actores jueguen con las mismas reglas.”

Ahora la Eurocámara deberá negociar con los gobiernos el texto final tras las elecciones de mayo

El sector cree que se verá seriamente perjudicado.

en desacuerdo con que se quiera ampliar el concepto de “fuerza mayor” incluyendo la situación personal de los viajeros como la enfermedad o el fallecimiento de un familiar. Considera que además de perjudicar al organizador repercutiría en la venta de seguros, puesto que siendo así muchos viajeros dejarían de considerar necesario contratarlos. Un error Para la European Tour Operators Association (ETOA) la reforma que se está llevando a cabo es claramente “errónea”, lo cual incide en que se demuestra con las 435 enmiendas que ha recibido. Para esta asociación es claramente necesario abordar una reforma de la normativa, ya que la actual, desarrollada hace más de dos décadas, se ha convertido en una maraña legal con disposiciones “nada prácticas, inaplicables y que generan muchos litigios”, según el responsable de Política y Estrategia de la ETOA, Tim Fairhurst. La principal falacia de esta reforma es que plantea que hay “un riesgo financiero inherente a la compra de un producto empaquetado que

medidas más estrictas en favor de los consumidores como es ahora el caso de la actual Directiva de Viajes Combinados. En muchos estados miembros la propuesta de revisión podría reducir los estándares nacionales de protección de los consumidores”. Por otro lado, para la ETOA la nueva normativa permitirá además que las empresas con sede fuera de la Unión Europea sean más competitivas. Necesaria pero incompleta Desde la Confederación Española de Asociaciones de Viajes (CEAV) la adjunta a la presidencia para Relaciones Internacionales, Eva Blasco asegura que la visión de la asociación es que “se debe modificar la directiva porque tiene cerca de 30 años y está claro que estos 30 años se ha complicado muchísimo el entorno de la comercialización de productos turísticos, sobre todo por internet. La venta por parte de los proveedores de pluralidad de servicios, ni la contempla. Nosotros luchamos porque esa realidad se contemple, no que sirva la directiva exclusivamente para agravar las obligaciones de las agencias. Hay

El posicionamiento de la CEAV sobre este tema se concreta también en otros aspectos en un documento que ha remitido al Gobierno y en el que realiza comentarios a las enmiendas que se han introducido al borrador del informe. Así, por ejemplo, sobre el “derecho de desistimiento (o facultad que tiene el consumidor de dejar sin efecto un contrato) dentro de las 24 horas introducido en el proyecto de informe, incluso si se trata de un régimen más ligero que en la directiva de derechos del consumidor (CRD), no se adapta a los servicios de viajes, en particular, a los paquetes elaborados por intermediarios”. En este sentido señala que “la introducción de este derecho de rescisión pondría a los intermediarios en una situación insostenible hacia el consumidor y sus socios de negocios. En particular, en la venta de paquetes con un componente de transporte, los organizadores se pondrán en grave desventaja, ya que tendrán que otorgar un derecho de desistimiento de 24 horas, mientras que el proveedor de servicios individuales no tendrá dicha obligación. Una vez reservado, cualquier cancelación provoca costes que a menudo equivalen al 100% del precio del billete, no importa si se cancela una hora después de la reserva o semanas después”. Ángeles Vargas Especial XX Aniversario Hosteltur · Abril 2014

AGE

BREVES_más en www.hosteltur.com Alberto Pérez, nuevo director Comercial de Grupo Tour 10

Grupo Tour 10 ha nombrado como nuevo director Comercial a Alberto Pérez. Se trata de su segunda etapa al frente de la Dirección Comercial del grupo y vuelve para aportar su experiencia en el mercado offline y online. Según han explicado desde Grupo Tour 10, “estamos en un proceso de mejora con nuevas incorporaciones para seguir potenciando y fortaleciendo la marca en España y Portugal”. Alberto Pérez posee una amplia trayectoria profesional en receptivos y turoperadores como Soltour, Versys Travel 5 Estrellas Club, Olympia y el propio Tour 10. Posee formación en Dirección de Ventas y Marketing Turístico.

Abril 2014 · Especial XX Aniversario Hosteltur

Minube incorpora a un ex directivo de Kayak Minube ha incorporado a José Luis Martínez como asesor de su Consejo de Administración, un refuerzo que viene a apoyar la nueva estrategia comercial y de internacionalización de la compañía tras la inversión de un millón de euros recibida a finales de 2013. Martínez ha sido máximo responsable de Kayak en España durante los dos últimos años, primero como Country Manager, y luego como Managing Director en España y Portugal. Su misión será el apoyo al equipo dirigido por Raúl Jiménez, CEO de Minube, para la definición de las estrategias comerciales y de captación de nuevos clientes.

Nuevo director de Ecommerce en Travel Republic España Travel Republic ha nombrado a Jordi Ortega como máximo responsable de la gestión del website TravelRepublic.es así como de la estrategia y ejecución de los ambiciosos planes de crecimiento de la compañía en España. Ortega cuenta con más de 10 años de experiencia en el sector online de viajes. Su trayectoria comenzó en la filial española de Lastminute.com en 2002 desde donde pasaría a ser el responsable de distribución en España para Booking.com. Posteriormente en 2011 se incorporó al equipo de Privalia para desarrollar el área de marketing online del vertical de viajes Privalia Travel.

CC Tourism & Law, el reto de la especialización en el Derecho Turístico Tourism & Law es el primer Despacho español de abogados especializado en Turismo. Nace en 2004 en el seno de Servisegur Consultores, empresa filial de InterMundial. Ambas compañías se crearon en los años noventa con el objetivo de ofrecer soluciones aseguradoras y servicios tanto a los profesionales del sector como a los viajeros.

on el paso de los años, se observó que los clientes profesionales requerían cada vez más del asesoramiento jurídico de los abogados de Servisegur Consultores, por su metódico conocimiento del sector. Nace así Tourism & Law, marca bajo la que actúa el despacho desde 2011. El artífice del proyecto es Javier del Nogal, quien ha seleccionado a un nutrido grupo de jóvenes abogados con una sólida formación. El objetivo de Tourism & Law es llenar el vacío de juristas especializados en turismo en España y permitir a las empresas turísticas centrarse en exclusiva a su negocio. Para ello, los abogados de Tourism & Law se ocupan de sus gestiones con la Administración, las reclamaciones de consumidores y OMICs, sus dudas del día, sus relaciones con proveedores y les defiende en sus procesos judiciales en cualquier ámbito del derecho. Además, y en consonancia con los constantes cambios en al sector, Tourism & Law investiga los temas que afectan a las empresas turísticas, y organiza jornadas de formación dirigidas a los profesionales del sector con el fin de informarles y despejar sus dudas. Asimismo participan activamente en cursos, conferencias y mesas redondas convocadas por diferentes organismos, asociaciones turísticas y departamentos universitarios. En los últimos años, los letrados de Tourism & Law han profundizado en asuntos como la intermediación, la intermediación de la intermediación, los bancos de camas, los alquileres y planes de ocio peer to peer, los alojamiento alegales, las transacciones a través de moneda elec-

trónica, las prácticas ilícitas de competencia, asesorando a las empresas del sector. En este momento asesoran a las Autonomías sobre cómo adecuar sus normativas a los cambios. Tourism & Law también ha protegido los créditos de la hotelería española en los Concursos de Acreedores y a los agentes de viajes ante los ceses de operaciones y catástrofes naturales. También ha acompañado en su expansión internacional a aquellos que han combatido la depresión con confianza y esfuerzo. Hoy, Tourism & Law cuenta con un equipo de once letrados bajo la Dirección técnica de

Ricardo Fernández Flores, y ostenta la confianza de las Líneas Aéreas, Cruceristas, Hoteleros, Transportistas, OTAs, Turoperadores y las más importantes patronales de nuestro país. El reto sigue en pie.

Tourism and Law C/ Irún, 9 28008 Madrid 91 188 16 34 info@tandl.es www.tandl.es

Especial XX Aniversario Hosteltur · Abril 2014

ENTREVISTA

TyE

Nieves Franco, directora comercial de Arsys

“Los nuevos dominios de internet permitirán a las empresas elegir el que mejor identifique su negocio” La aparición de nuevos dominios está revolucionando internet. Los actuales, aprobados en los años 80, son insuficientes y ahora el ICANN, la máxima autoridad mundial para la asignación de estas terminaciones, desarrolla un proceso para conceder 1.350 nuevos, de los que 220 estarán relacionados con el turismo. Además de los tradicionales .com o .es y de las extensiones de cada país, en breve aparecerán los .travel, .madrid o .barcelona, según explica Nieves Franco, directora comercial de Arsys, proveedor de servicios cloud.

Qué significa la asignación de nuevos dominios? La adjudicación de los nuevos dominios genéricos de primer nivel (ngTLD -Top Level Domains-) supone una revolución en internet pues habrá un mayor número de ellos disponibles y más libertad para escoger la extensión que mejor identifique a cada comunidad de usuarios o a cada negocio. En estos meses iremos viendo cómo se incrementa el número de extensiones como, por ejemplo, .madrid, .eus, .barcelona y .gal, así como propuestas de diferentes instituciones en todo el mundo, como .berlin, .hotel, .bike, .camera o .sport. En total, tendremos 1.350 nuevas extensiones genéricas que se suman a las ya clásicas .com o .net y a las más de 200 extensiones territoriales (.es, .fr, .uk…).

“Las nuevas extensiones son una oportunidad para las marcas, les darán más visibilidad” El proceso de liberalización de las extensiones comenzó en 2008. ¿Cómo se adjudicaban hasta ese momento? En 2008, se anunció la transformación de los dominios en respuesta a la demanda de numerosos colectivos y se comenzaron a perfilar los procesos técnicos y administrativos. Pero la liberalización se empieza a materializar ahora, cuando hay miles de solicitudes en curso e incluso ya hay dominios que se pueden registrar y utilizar para nuestras páginas web o direcciones de correo electrónico. Por ejemplo, .clothing, .bike, .guru, .holdings, .plumbing, .singles y .ventures, que ya están disponibles para registrar y usar, y en las próximas semanas tendremos muchos más. El lanzamiento de una nueva extensión genérica se ha realizado hasta ahora de una forma similar. Tras una fase de estudio de viabilidad por parte del ICANN, la máxima autoridad mundial en materia de dominios, se ponían en marcha fases previas destinadas a la protección de las marcas y, a continuación, una fase de registro libre. ¿Por qué se ha dilatado tanto este proceso? Es un proceso muy ambicioso y hay que tener en cuenta que tenía unas bases cimentadas en los años 80, cuando se aprobó el Sistema de Nombres de Dominio (DNS) e internet era todavía algo muy residual. Por tanto, resultaba imprescindible que este proceso se articulara de forma controlada y ordena80

Abril 2014 · Especial XX Aniversario Hosteltur

Nieves Franco afirma que las nuevas extensiones permitirán al sector crear un mayor vínculo con el destino.

da, para que no hubiera lugar a confusiones ni entre los internautas ni entre las empresas. El ICANN toma decisiones tras consultar a los grupos de interés (empresas tecnológicas, proveedores, usuarios, empresas de otros sectores…) y tener todos los cabos muy bien atados. Ya ha revisado y aprobado un número determinado de extensiones. Se propusieron casi 2.000 opciones y tras descartarse algunas de ellas, al final hay 1.350 en fase de lanzamiento, a las que ya no se pueden sumar más solicitudes. Era necesario establecer procedimientos técnicos y de negocio que garanticen los intereses de todos. De esos 1.350 dominios de primer nivel, ¿cuántos estarán relacionados con el turismo? Calculamos que un centenar estarán vinculados directamente con el sector turístico y empresas auxiliares, a los que habría que sumar unos 60 geográficos y una cifra similar de dominios susceptibles de ser utilizados por el sector aunque estén categorizados en ocio (como .ski, .caravan, .camp, .yachts…). Por tanto, estamos hablando de que, aproximadamente, un 16%, es decir, 220 de los 1.350 nuevos dominios ngTLD están relacionados con el turismo. En cuanto a la demanda, en Arsys realizamos un estudio para saber qué dominios están siendo los más solicitados -a la espera de que ICANN los liberalice para su registro efectivo-, y el de viajes y turismo representa un 16,1% del total, sólo por detrás de las extensiones relacionadas con la tecnología, con un 23,2%. ¿De qué sectores son las empresas españolas que más extensiones han solicitado? Según dicho estudio, además de la tecnología y el turismo, destaca el interés de los españoles en la aprobación de nuevos dominios que hagan referencia a ciudades o países, el 14,3%, y por los relacionados con las actividades deportivas y de ocio, el 5% del total. Por extensiones, las más demandadas por los españoles en el ámbito de viajes y turismo son .hotel, .viajes y .vuelos, tanto en español como en inglés. Por ciudades o regiones, .madrid, .barcelona, .eus, .paris, .nyc

y .gal y, en cuanto a las relacionadas con la actividad deportiva y el ocio, .ticket, .futbol, .football, .games, .golf o .sport. ¿Cuántas empresas españolas han pedido nuevas extensiones? El mercado de dominios es global, así que resulta prácticamente imposible saberlo con certeza en esta primera fase de reserva y solicitud. Con el tiempo, una vez estén activas todas las extensiones, resultará más fácil saber el número de registros de cada extensión, así como el porcentaje de dominios registrados en cada país. Incluso nos acostumbraremos a teclear .viajes o .hotels en nuestro navegador o cuando mandamos un mail.

“Las terminaciones más demandadas por los españoles en el ámbito de viajes y turismo son .hotel, .viajes y .vuelos” ¿Qué efectos tienen las nuevas extensiones para las empresas? Son una oportunidad para cualquier marca, les dará más visibilidad y les facilitará poder contar con una identidad propia, más adecuada a su negocio. En el caso del sector turístico, puede ser especialmente interesante para crear un mayor vínculo en ciertas zonas o comunidades de interés y también para distinguir líneas de negocio o tipo contenidos. Por ejemplo, una cadena hotelera puede contar con .london para su hotel en Londres, .golf para sus instalaciones en campos de golf, .luxury para sus cinco estrellas, .restaurant para los restaurantes de sus hoteles, etc. ¿Qué procedimiento se sigue para asignar un dominio cuando varias empresas o interesados optan al mismo?

En fase de registro libre, la inmensa mayoría de las extensiones se rigen por el principio llamado “first come, first served”. Es decir, por orden de solicitud, ya que no hay más requisito que ser el primero en registrar el dominio que queremos. Por ese mismo motivo, existen unas fases que ayudan a las marcas en la protección de los dominios que más les interesan para su negocio y nuestra recomendación para las empresas es acudir a un registrador en estas fases previas, que permiten a los propietarios de marcas y derechos intelectuales tener preferencia en el registro antes del lanzamiento comercial de las extensiones. ¿Qué tipo de requisitos deben cumplir los candidatos a una nueva extensión? Para registrar un dominio que está en fase de registro libre, basta con que esté disponible, sin registrar por otro usuario, y pagar el precio del registro. En el caso de que se trate de un candidato a crear una nueva extensión, ICANN ha exigido en este proceso solvencia económica, demostrar suficiente capacidad técnica y presentar un modelo de negocio viable. ¿Qué significa el registro libre? Se conoce como registro libre al lanzamiento comercial, totalmente operativo, de un nombre de dominio. Como hemos comentado anteriormente, en esta fase, generalmente, basta que el dominio esté disponible y pagar el precio del registro. Esta denominación de registro libre se utiliza generalmente en contraposición con las fases previas, destinadas a la protección de las marcas, para distinguir el momento en el que las extensiones están disponibles para su contratación a través de un registrador acreditado y que ya permiten técnicamente poner una página web o servicio de correo bajo ese dominio. Carmen Porras

Especial XX Aniversario Hosteltur · Abril 2014

El crecimiento se mantendrá en 2014

TyE

Las economías emergentes de Latinoamérica impulsan el turismo emisor La consolidación de nuevas economías emergentes en Latinoamérica es un factor clave que está favoreciendo el aumento de los viajes internacionales dentro de la misma región. Esta tendencia tiene un reflejo claro en destinos como el Caribe, donde operan decenas de cadenas hoteleras españolas.

as Américas recibieron 169 millones de turistas internacionales en 2013, lo que significó un incremento del 3,6%, según la Organización Mundial del Turismo (OMT). El mayor crecimiento tuvo lugar en los destinos de América del Norte y América Central (+4% en ambos casos), mientras que América del Sur (+2%) y el Caribe (+1%) mostraron cierta ralentización en comparación con 2012. De cara a 2014, la OMT prevé que las llegadas a las Américas crecerán un 4% (ver tabla). En cualquier caso, cabe recordar que la inmensa mayoría de los viajes internacionales tienen lugar en la propia región del viajero. Es decir, casi cuatro de cada cinco llegadas internacionales se originan en el mismo continente, según estimaciones de la OMT. Por tanto, el crecimiento previsto en varias economías emergentes de Latinoamérica de aquí hasta 2018 (ver tabla) va a ser un factor clave que va a impulsar el turismo en dicha área geográfica. De hecho, este fenómeno ya se aprecia con bastante intensidad en los destinos del Caribe. Un total de 25 millones de turistas viajaron el año pasado a los destinos caribeños, un 1,8% más respecto al ejercicio anterior, según ha informado la asociación Caribbean Tourism Organization (CTO). No obstante, durante la presentación de los resultados de 2013 Beverly Nicholson-Doty, presidenta de la CTO, remarcó el importante aumento de llegadas de turistas procedentes de Latinoamérica así como el incremento de los viajes dentro de la propia área del Caribe. Así, aproximadamente 1,5 millones de turistas lati82

Abril 2014 · Especial XX Aniversario Hosteltur

Llegadas de turistas internacionales por regiones del mundo Media 2005-2013

2013 Mundo Europa Asia-Pacíﬁco Américas África Oriente Medio

+5% +5,4% +6% +3,6% +5,6% +0,3%

+3,8% +2,9% +6,2% +3% +6,2% +4,6%

Previsión 2014 +4% a +4,5% +3% a +4% +5% a +6% +3% a +4% +4% a +6% +0 a +5%

Fuente: OMT

Previsiones de crecimiento económico en las Américas (aumento del PIB en %) 2014 Estados Unidos Canadá Latinoamérica y Caribe Brasil México Argentina Venezuela Colombia Chile Perú

2,6 2,2 3,1 2,5 3 2,8 1,7 4,2 4,5 5,7

2015 3,4 2,4 3,5 3,2 3,5 2,8 2,2 4,5 4,5 5,8

2016 3,5 2,5 3,7 3,3 3,7 2,8 2,5 4,5 4,5 5,8

2017 3,4 2,4 3,7 3,5 3,8 2,8 2,5 4,5 4,5 5,8

2018 3,1 2,2 3,7 3,5 3,8 2,8 2,5 4,5 4,5 5,8

Fuente: OMT / FMI

noamericanos visitaron el Caribe el año pasado, un 13% más que en el 2012 y un 70% más que los 859.000 visitantes que fueron registrados en el 2009. Además, en el 2013 los viajes dentro de la región del Caribe aumentaron un 2,1%, equivalente a 1,6 millones de residentes del Caribe que se desplazaron con fines turísticos. Supresión de visados Aprovechando la buena marcha de la economía, los gobiernos de varios países de la región están firmando convenios internacionales precisamente para impulsar un mayor flujo de visitantes. En este sentido, los países miembros de la Alianza del Pacífico (México, Perú, Colombia y Chile) anunciaron el año pasado que eliminaban los visados turísticos entre ellos. A su vez será creada la Visa Alianza del Pacífico que permitirá a turistas de terceros países recorrer el territorio de los cuatro integrantes con un solo documento. También México y Brasil firmaron en 2013 un acuerdo bilateral para suprimir el visado entre ambos países. En la actualidad, una vein-

tena de grupos hoteleros españoles opera en México, principalmente en el Caribe aunque también comienzan a abrirse nuevos proyectos en nuevos destinos emergentes del país. Cabe señalar que México recibió 250.000 turistas brasileños en 2012, un 27% más. Y es que Brasil es la gran potencia emisora de Latinoamérica. Según la OMT, los gastos de los viajeros brasileños en el extranjero aumentaron un 15% el año pasado. Pero Brasil no es el único gran mercado emisor de turistas de Latinoamérica. El informe de tendencias de la feria World Travel Market de Londres de 2013 indica que en los dos últimos años la industria turística ha fijado su atención sobre todo en México y Argentina. Y según apunta la firma española Magma Hospitality Consulting, además de Brasil y México, otros mercados emergentes de la región como Colombia, Perú y Chile también presentan oportunidades para la expansión de cadenas hoteleras. Por ejemplo, en Colombia desde el año 2003

se han creado 23.000 nuevas plazas hoteleras y se han renovado otras 19.000. De hecho, cadenas internacionales como Best Western, Holiday Inn, Marriott o Hilton han apostado por Colombia para abrir nuevos establecimientos hoteleros. El aumento de los índices de inversión extranjera, un mayor desarrollo económico, el descenso del desempleo y un aumento del poder adquisitivo de las clases medias hacen que Colombia sea, hoy en día, uno de los países del mundo con mayor perspectiva de crecimiento, según remarca COTELCO, la Asociación Hotelera y Turística de Colombia. Auge de los viajes cortos Otros datos significativos que reflejan el auge de Latinomérica como mercado emisor han sido revelados gracias al estudio de la consultora IPK International, que por encargo de la feria ITB de Berlín realizó varias encuestas en la región durante el período enero-agosto del año pasado. Así, durante los ocho primeros meses de 2013, el número de viajes internacionales dentro del propio continente americano realizados por turistas latinoamericanos aumentó un 10%. En cambio, los viajes con destino a Europa o Asia sólo crecieron un 2%.

“Sudamérica vivió un boom de viajes en 2013 y las perspectivas se mantienen positivas para 2014”, según apunta IPK. “Los brasileños, con su gran afición por los viajes cortos para ir de compras, son uno de los elementos clave que explican el crecimiento de la región”, añade la empresa de estudios de mercado. De hecho, los viajes internacionales de corta duración -de menos de cuatro noches- aumentaron un 16%

El número de viajes internacionales dentro del propio continente americano realizados por turistas latinoamericanos aumentó un 10% en 2013 en Latinoamérica en 2013. De este modo, el número total de pernoctaciones en el extranjero realizadas por turistas latinoamericanos sólo creció un 2% el año pasado. Por tipos de vacaciones, y siempre refiriéndonos al período enero-agosto de 2013, destacó el aumento de los circuitos (+13%); los

viajes a ciudades (+6%) y las vacaciones de playa (+4%). Además, el gasto total realizado por los turistas latinoamericanos en sus viajes al extranjero aumentó un 12%, según IPK. El gasto medio aumentó un 4%, hasta los 1.679 euros, equivalente a 223 euros por noche. De cara a 2014, IPK prevé que el número de viajes internacionales aumentará un 6% en Latinoamérica, entre otras causas debido a la celebración del Mundial de Fútbol en Brasil, que tendrá lugar del 12 de junio al 13 de julio. Así, el país carioca prevé la llegada de 600.000 visitantes internacionales, la mayoría procededentes de otros países de Latinoamérica. ¿Que se celebre el Mundial en Brasil hará disminuir el número de viajes al extranjero por parte de los brasileños? Según los expertos de IPK, los viajeros de este país normalmente realizan las principales vacaciones del año en los meses de diciembre y enero, coincidiendo con la temporada de verano, pero también en julio. Por ello se prevé que las dos primeras semanas de julio sí podrían verse afectadas por dicha reducción de viajes. Xavier Canalis

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Especial XX Aniversario Hosteltur · Abril 2014

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Las previsiones de la feria ITB de Berlín para 2014

Alemania: tendencias clave de un mercado estratégico para España

En número de viajes al extranjero, Alemania sigue siendo el país emisor número uno del mundo, lo que convierte a este país en un mercado estratégico para numerosos destinos, incluido España. Las tendencias clave del turismo alemán fueron expuestas en la feria ITB de Berlín.

asi 10 millones de turistas alemanes viajaron a España en 2013 (+5,8%) con un gasto total que ascendió a 10.000 millones de euros (+7%), según informó el director de la Oficina Española de Turismo en Berlín, Arturo Claver, durante la feria ITB que se celebró en la capital alemana a principios de marzo. En total, los turistas alemanes consumieron 45,83 millones de pernoctaciones de hotel en España el año pasado, según el INE. “A pesar de su madurez como mercado emisor, el 68% de los turistas alemanes se aloja en hoteles”, recordó Claver.

¿Qué tipo de vacaciones eligen los turistas alemanes? en %, viajes realizados por turistas alemanes en 2012 y 2013

Turismo urbano

Abril 2014 · Especial XX Aniversario Hosteltur

1 2 9 14

0 6 3 14

Turquía

Egipto

Sol y playa 29

Campo y montaña Turismo activo, de nieve y deportivo

Circuitos

Otro tipo de vacaciones 2 5 5

12 9

España

Italia

Fuente: Gfk

¿Qué fórmula de alojamiento eligen los turistas alemanes? en %, viajes realizados por turistas alemanes en 2012 y 2013

Ninguno

9,7

Habitación con desayuno

12,8

10,7

29,6

Media pensión

1,2 6,3 9,5 7,0

0,5 8,0 10,4

Pensión completa All Inclusive

Viaje organizado, a la baja Según apuntó Claver, en los últimos tres años se había observado un ligero repunte del viaje organizado en el mercado emisor alemán. “Sin embargo, la tendencia vuelve a ser descendente”, explicó el director de la OET de Berlín. De hecho, el mercado emisor alemán se encamina a un cambio estructural que se está reflejando ya en un crecimiento gradual de la contratación directa, según advierte el informe ReiseAnalyse que se presentó en la ITB. De acuerdo con dicho informe, elaborado por la asociación alemana de usuarios turísticos FUR, de momento el paquete turístico se mantiene como la forma de organización de viaje más frecuente y la agencia de viajes a pie de calle como el canal de reservas con más peso. Así, el paquete turístico representó el 42% de los viajes de cinco días o más realizados por turistas alemanes el año pasado. Sin embargo, en el año 2005 dicho porcentaje era del 48%. Por lo que respecta al porcentaje de reservas,

43,6

3,4

80,9

Turquía 158€

Egipto 169€

48,4

30,5 Gasto por persona realizado en el destino (en euros)

7,0 4,2 España 235€

Italia 283€

Fuente: Gfk

las agencias de viajes en la calle controlan el 32% del volumen de viajes, pero hace ocho años ese porcentaje era del 44%. Según sostienen los autores del informe, en el mercado emisor alemán está en marcha un “cambio estructural en favor de las reservas directas” realizadas por el viajero, lo que en primer término favorecerá a los proveedores de alojamiento así como a las webs de viajes. Así, las reservas online realizadas por el consumidor final, que representaban el 11% del total

de viajes, en la actualidad ya tienen una cuota de mercado del 31%. Mayor segmentación Otra tendencia que viene pisando muy fuerte en Alemania es el auge de los llamados “hoteles concepto”. Es decir, establecimientos orientados por sus instalaciones, servicios y marca a segmentos muy concretos de consumidores. “Poner la foto de un hotel de 4 estrellas en primera línea mar en el catálogo ya no vale, hay que

especificar el enfoque al cliente que tiene ese establecimiento”, explicó Oscar Palacios, director de contratación de TUI Alemania para Canarias y Cabo Verde, que participó en un debate organizado por Turespaña en la ITB de Berlín.

te”, explicó Stefan Nigg, director de cuentas internacionales de Gfk, empresa de estudios de mercado. Esta firma monitoriza semanalmente las reservas que se contratan en 1.200 agencias de viajes y 30 agencias online de Alemania.

Visitantes en el pabellón de España, en la feria ITB 2014.

De este modo, TUI ha consolidado marcas hoteleras como Sensimar (sólo adultos), Magic Life (todo incluido con actividades deportivas), o TUI Best Family (para familias con niños). Y de hecho los resultados están dando la razón al turoperador. En el último año, las ventas de estos productos diferenciados han crecido un 14% en el caso de Sensimar; un 22% en los hoteles del catálogo Magic Life; y un 19% en los TUI Best Family. “Además, la satisfacción de los clientes está por encima del 90% en estos hoteles y el ratio de recomendación es muchísimo más alto que cualquier otro producto de nuestro portafolio”. El mayor grupo turístico europeo va a intensificar este proceso con nuevas marcas: Lifestyle (hoteles modernos, cerca de zonas que tengan una oferta de ocio y restauración de calidad); TUI Nature (para familias que desean unas vacaciones en la naturaleza); o TUI Scene (hoteles céntricos para clientes de 30 a 45 años que buscan un precio algo más asequible, en régimen de alojamiento y desayuno disponible hasta mediodía). Un total de 53 hoteles se incorporan a estas marcas de TUI en España en 2014. Repunte de la demanda Debido a que la confianza económica se ha reinstaurado plenamente en Alemania, también la demanda de viajes muestra un comportamiento positivo este año. “Las reservas siguen creciendo y los ganadores son Canarias y Grecia, que se está recuperando muy rápidamen-

Así, de acuerdo con los datos de Gfk, las reservas realizadas en enero en las agencias de viajes alemanas para viajar en verano crecieron un 8% en tasa interanual. Los 30 portales de viajes más importantes de Alemania muestran un crecimiento más superior, del 11%. También el informe ReiseAnalyse confirma que la perspectiva de cara a 2014 es “muy positiva” en el mercado emisor alemán. En este sentido, y según los datos recogidos en dicho estudio, el 55% de la población alemana tiene planes de vacaciones para este año y sólo un 11% de los alemanes ha descartado salir de viaje. “La mayoría de los alemanes planean ir de vacaciones con el mismo presupuesto del año pasado, mientras que un 11% quiere gastar más y un 8% prevé que gastará menos”, añade el informe. Por lo que respecta a los países que más turistas alemanes reciben, el estudio de FUR vuelve a situar a España como destino líder un año más (12,6% de los viajes al extranjero), seguido de Italia (7,6%), Turquía (7,4%) y Austria (5,9%). Recuperación de destinos competidores En cualquier caso, según añade el informe ReiseAnalyse, “el turista medio alemán muestra un interés por visitar hasta siete países diferentes en el futuro. Esta flexibilidad del cliente tiene el efecto positivo de que una crisis en un destino no lleva a una caída de la demanda turística: la gente simplemente viaja a otro sitio”. Pero también sucede que “la demanda normal

se recupera relativamente rápido una vez un destino deja de tener mala prensa. Grecia es un buen ejemplo de esta tendencia pues el interés por este destino vuelve a crecer en 2014”. Efectivamente, se prevé que en la temporada de verano de 2014 Grecia y Turquía serán dos destinos competidores muy duros para España, tal como apuntaron numerosos profesionales turísticos durante la feria ITB de Berlín “Es clave intentar recuperar el mercado alemán, que había ido bajando durante los últimos años”, reconocía Jorge Marichal, presidente de la patronal hotelera de Tenerife, Ashotel. Pero en esta pugna por el codiciado turismo emisor alemán “Turquía y Grecia van a estar muy fuertes este verano, con una oferta muy atractiva”, advertía el presidente de esta asociación. Consolidación del todo incluido Por otra parte, y según muestran los datos recopilados por Gfk, el 63% de los viajes de los turistas alemanes a España corresponden a vacaciones de sol y playa. En el caso de los viajes con destino a Italia, Turquía y Egipto, dichos porcentajes son el 29%, 69% y 77% respectivamente (ver infográfico). Por lo que respecta a la fórmula de alojamiento hotelero más demandada, en el 43,6% de los viajes contratados los turistas alemanes eligen régimen de media pensión. Pero el todo incluido ha ido ganando peso en los últimos años y ya representa el 30,5%. En cualquier caso, según indica Gfk, “el todo incluido juega un rol menor en España si se compara con Turquía y Egipto”. En efecto, el 76% de los turistas alemanes que viajan a Turquía se alojan en hoteles all inclusive, porcentaje que se eleva hasta el 80,9% en el caso de Egipto (ver infográfico). Estacionalidad sin resolver En cualquier caso, la ITB también funcionó como caja de resonancia de las asignaturas pendientes de la oferta turística española. Así, Pablo Caspers, vicepresidente de Airberlin, recordó que “la estacionalidad es cada año más grave” y que este problema afecta particularmente a Baleares. “Nuestra aerolínea vuela 500 veces por semana a Mallorca en temporada alta; pero en invierno bajan los precios y la rentabilidad”. De hecho, apuntó este directivo, “sólo Canarias tiene perfil e imagen como destino de invierno”, mientras que otras regiones como Baleares “no consiguen comunicar los atractivos que tienen en invierno”. Y esa comunicación de productos específicos para la temporada baja está fallando en aspectos tan esenciales como las búsquedas por internet. “En Google Alemania, cuando buscas viajes de golf, shopping, actividades,... apenas ves presencia de destinos españoles”, concluyó Pablo Caspers. Xavier Canalis Especial XX Aniversario Hosteltur · Abril 2014

España continúa sin poner fecha a un proyecto al que se le acaba el tiempo

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Aena: Privatizar… no privatizar… Después de haber sido paralizado y postergado por el actual Gobierno en dos ocasiones desde que llegó al poder, la privatización parcial de Aena Aeropuertos no sólo no tiene fecha de partida sino que, sobre su puesta en marcha, los más altos responsables del Ministerio de Fomento ahora responden que el proceso “no es una obligación” o que se implementará pero “cuando convenga”, lo que está generando dudas en el sector en torno a su materialización, a pesar de tratarse del proyecto bandera de la ministra Ana Pastor.

e llevarse a cabo, sería la primera privatización en España desde la crisis y del mayor operador aeroportuario del mundo en términos de número de infraestructuras y pasajeros. No obstante, afirmaciones recientes de los más altos funcionarios de Fomento sugieren que el Gobierno aún no está preparado para dar marcha al proceso o todavía está decidiendo qué va a privatizar y el modelo de propiedad y negocio resultantes. Sin embargo, está próxima la recta final, de lo contrario, con unas elecciones en el horizonte del año que viene, podría sucederle lo que al Gobierno anterior. Marchas y contramarchas Hace unos días el secretario de Estado de Infraestructuras, Rafael Catalá, funcionario número dos del Ministerio de Fomento, hizo unas sorprendentes declaraciones afirmando que Aena Aeropuertos no tenía por qué ser privatizada: “No es una obligación. Aena no tiene que ser privatizada sí o sí, se está analizando

Abril 2014 · Especial XX Aniversario Hosteltur

Barcelona-El Prat también tiene una pesada carga en sus cuentas: la nueva T1.

por parte del Gobierno. Puede que alguno de los elementos que podrían justificar esa privatización no figure entre los objetivos prioritarios del Gobierno”. Para algunos, este giro deja abierta la puerta a que el gestor aeroportuario siga siendo de propiedad pública y operado por el Estado.

Aena Aeropuertos es el primer operador aeroportuario del mundo: gestiona 46 aeropuertos y 2 helipuertos en España y participa en otros 24 aeródromos en todo el mundo Catalá aseguró, por otra parte, que “tras cerrar un ejercicio 2013 extraordinario” Aena está ya “en condiciones objetivas de plantearse su apertura a la entrada del capital privado”. No obstante, indicó que sería un proceso privatizador “muy singular y especial”, dado que debe estudiarse desde el punto de vista “del modelo de transporte aéreo que se

quiere para el país como una medida para mejorar su gestión, fortalecer la red y dinamizar el sector y el turismo”, para agregar que “no hay prisa. La privatización de Aena no nos va a arreglar las cuentas ni el déficit”, por lo que el Gobierno se está tomando su tiempo para analizar si la apertura del gestor aeroportuario al capital privado “es mejor para los intereses generales de España o no, o potenciamos el modelo de operador público que tan buenos resultados ha dado”. En los días siguientes, la ministra de Fomento, Ana Pastor, ha venido eludiendo el señalar una fecha para este proceso que inicialmente estaba previsto para el primer semestre de 2013, limitándose a acotar que “es una decisión que le corresponde tomar al Gobierno cuando sea el momento adecuado”, aclarando que la dependencia que dirige, como organismo regulador del transporte aéreo, está trabajando en la parte que le corresponde: la redacción del Plan de Ordenamiento y Regulación Aérea (DORA). El Ministerio de Fomento anunció a principios de diciembre pasado la apertura al capital privado de Aena Aeropuertos durante el presente ejercicio. Según el dictamen que entonces emitió el Consejo Consultivo de Privatizaciones

(CCP), la privatización estaba prevista mediante una Oferta Pública de Venta (OPV) del 60% de las acciones de la operadora, del que los inversores institucionales tomarían hasta un 30% y el otro 30% se colocaría en Bolsa. Primer modelo privatizador En julio de 2011, el Gobierno del socialista José Luis Rodríguez Zapatero aprobó el primer modelo privatizador, en el cual se sacaba a concurso público los contratos de concesión de la gestión de los dos mayores aeropuertos españoles, Madrid-Barajas y Barcelona-El Prat, por un periodo de 20 años y un importe inicial total de 5.300 millones de euros, 3.700 millones por el aeropuerto madrileño y 1.600 millones por el barcelonés. Además, las empresas adjudicatarias debían pagar un canon anual equivalente al 20% de la facturación, estimándose entonces que, en 2012, este pago sería de 150 millones en el caso de Madrid y de 80 millones en el de Barcelona.

“Aena no tiene que ser privatizada sí o sí… Puede que alguno de los elementos que podrían justificar esa privatización no figure entre los objetivos prioritarios del Gobierno”, según Rafael Catalá En este modelo se sacaría a concurso el 90,05% del capital de las dos sociedades gestoras de cada uno de estos aeropuertos. El 10% restante del capital de estas firmas quedaría en manos de Aena Aeropuertos. La segunda fase consistía en la venta del 49% de Aena Aeropuertos. Este proceso de privatización también había recibido la correspondiente autorización del Consejo Consultivo de Privatizaciones (CCP). Sin embargo, Aena se vio obligada finalmente a posponer hasta enero del siguiente año la privatización de los dos aeropuertos a petición de las propias empresas participantes en el proceso que adujeron tener dificultades para reunir la financiación necesaria. En otros círculos se señala que las pérdidas y los retrasos en esas dos terminales y las aspiraciones económicas del Gobierno habrían influido. El entonces principal partido de oposición, el Partido Popular (PP), se mostró reconfortado, ya que había criticado el proceso por considerar inadecuados el modelo, el procedimiento y el calendario. También criticó

la gestión de ambos aeropuertos, Madrid y Barcelona, “que han registrado sus peores ratios” de puntualidad y unas pérdidas por encima de la media del resto de aeropuertos españoles. Éstas no son las expectativas adecuadas para obtener los mejores resultados en un proceso de enajenación”, lo cual considera que es la razón principal de la petición de las empresas participantes en el concurso y que las dificultades para reunir la financiación en la fecha establecida son sólo una “excusa”.

núcleo duro o de accionistas de referencia –de tres a cinco- que adquirirá entre un 20% y un 30% una participación de la sociedad de Aena Aeropuertos; según contempla el dictamen del CCP que analiza la privatización de hasta el 60% de la empresa estatal. La selección de inversores de referencia se realizará mediante un concurso restringido en dos fases: una primera de selección de aquellos candidatos invitados a presentar oferta y en la segunda, de este grupo, se

Presencia geográfica de AENA en España

Aena es el gestor aeroportuario mayor del mundo en número de infraestructuras y pasajeros.

La coyuntura de ese momento, a la que se sumó el adelanto de las elecciones generales, hicieron el resto. De hecho, el PP pidió formalmente paralizar la privatización de Aena, ya que no era pertinente hacerla en periodo electoral. “Lo que se está haciendo es malvender el patrimonio del Estado”, aseguró. Una vez ministra de Fomento, Ana Pastor afirmó que la privatización de Aena no era posible hacerla “en el peor momento para la economía española”. Mientras, expertos como Germà Bel, catedrático en economía aplicada de la Universitat de Barcelona, han venido abogando por una gestión individualizada de los aeropuertos, que sería “la línea a seguir y lo sensato” para que el impacto de todo lo que producen los aeródromos repercutiera en el territorio” donde se ubican. El nuevo modelo Según el nuevo modelo propuesto, ya aprobado por el Consejo Consultivo de Privatizaciones (CCP), la operación de privatización de Aena prevé la entrada en su accionariado de un

escogerá a los inversores de referencia. La participación individual de cada uno de estos inversores estará situada ente el 5% y el 10%. Está previsto que el precio de compra de las acciones sea el mismo que se fije para los inversores institucionales en la OPV inicial. Tras la selección de los inversores de referencia, tendría lugar una OPV de un alcance suficiente que, junto con las acciones asignadas a dichos inversores, se venda la mayoría del capital, sin que el porcentaje total enajenado supere el 60% del capital social de Aena Aeropuertos. El CCP estima que, tanto las fases ejecutadas hasta la fecha de emisión del informe como el diseño de la operación en los pliegos analizados para la venta de hasta un 60% del capital de Aena Aeropuertos, a través de una Oferta Pública de Venta (OPV), se adaptan a “los principios de publicidad, transparencia y concurrencia”. Afinando a DORA La ministra de Fomento aseguró entonces que antes de fin de año estaría listo el marco regulatorio del proceso de entrada de capital

Especial XX Aniversario Hosteltur · Abril 2014

privado a Aena Aeropuertos, un sistema que, independientemente de la gestión, garantizará los intereses generales de la red de aeropuertos españoles e incluirá su mantenimiento. No obstante, en esta ocasión no ha adelantado fechas

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Con unas elecciones en el horizonte del año que viene, al proyecto bandera de Ana Pastor podría sucederle lo que al Gobierno anterior y quedarse en la cuneta de la privatización, si bien aspira a que el proceso pueda ser relanzado en el primer semestre de este año. En estos momentos trabaja a toda marcha en el marco regulatorio que asegure el control efectivo del gestor aeroportuario cuando pase a manos privadas y que será establecido en Documento de Regulación Aeroportuaria (DORA), le cual incluirá el Business Plan de AEna para el lapso entre 2016 y 2020. El marco regulatorio tendrá rango de ley, fijará los niveles máximos de calidad y servicio, un régimen de inversiones y de ingresos, así como unos precios máximos regulados para las tasas,

La moderna T4 de Madrid-Barajas mantiene en rojo las cuentas del primer aeropuerto español.

con “las máximas condiciones de transparencia, los periodos de consulta pertinentes con el sector y con la supervisión y control del regulador”. El año pasado Fomento llegó a un acuerdo sobre el mantenimiento de unas tarifas con la industria, la denominada ‘pax tarifaria’, que aseguren la recuperación de los costes de Aena y cumplan con la actual regulación comunitaria, y que tiene que ser revalidada en virtud

de la privatización y previa consulta con las compañías aéreas. El Ministerio de Fomento ha seguido la pauta del modelo experimentado por el Reino Unido y Francia, donde la regulación económica del mercado aeroportuario se establece desde hace tiempo a partir de planes de actuación a medio y largo plazo. Diana Ramón Vilarasau

Entre las grandes multinacionales del sector aeroportuario Aena Aeropuertos es el primer operador aeroportuario del mundo. Gestiona 46 aeropuertos y 2 helipuertos en España y participa directa e indirectamente en la gestión de otros 24 aeropuertos en todo el mundo. La ministra de Fomento, Ana Pastor ha asegurado que Aena cerrará el año 2013 con un resultado bruto de explotación (ebitda) superior a los 1.500 millones de euros y que el Gobierno ha logrado voltear las cuentas del gestor aeroportuario y pasar de una generación de caja de -600 millones de euros en 2011 a 600 millones positivos en 2013. En el último año, Aena Aeropuertos movió a 200 millones de pasajeros, 130 millones de ellos, internacionales. Y, tras el proceso de transformación que ha experimentado la compañía enlos últimos dos años, no escapa al Gobierno que podría convertirse en una de las grandes multinacionales del mercado aeroportuario mundial con un valor superior a los 15.000 millones de euros. Aena es un operador sustancialmente mayor en términos de número de pasajeros que los grupos aeroportuarios europeos rivales como el parcialmente privatizado Aeroports de París (AdP), que en 2012 manejó a 89 millones de pasajeros, y el también parcialmente privatizado Fraport Fraport, propietario del Aeropuerto de Frankfurt, que manejo un tráfico de 58 millones de pasajeros.

Abril 2014 · Especial XX Aniversario Hosteltur

La diferencia es más estrecha en términos de desempeño financiero, aunque, los ingresos de Aena son casi idénticos a los de AdP y sólo ligeramente por encima de los de Fraport. Un éxito rotundo El banco de inversión suizo UBS que recientemente ha presentado un informe sobre la evolución de la economía española ha reconocido el giro positivo de las cuentas del gestor aeroportuario que ha pasado de una caja negativa de 565 millones en 2011 a un cash flow positivo de 850 millones en 2013, luego de restar los intereses de la deuda y la inversión en capital. El resultado operativo se ha duplicado en este periodo hasta los 1.600 millones de euros. Con estos resultados, los analistas del UBS consideran que Aena Aeropuertos puede resultar una atractiva inversión en un activo con capacidad para crecer y un gran beneficiado en un entorno de tipos favorable, pronosticando que su privatización podría ser un éxito. En 2014, Aena prevé obtener un beneficio de 436 millones de euros, cifra que más que cuadriplica la previsión de 108 millones de euros para este año, según los datos avanzados por el Fomento en el Proyecto de Presupuestos Generales del Estado (PGE). Diana Ramón Vilarasau

El trabajo de promocionar Argentina

Argentina no es solamente el Tango y el Folclore; el asado y el gaucho; el mar y la montaña; el fútbol y el vino. Argentina es el contraste de miles experiencias que todos aquellos que nos visiten pueden encontrar en cada espacio de nuestro país.

rgentina es compartir un mate, es encontrar guías de turismo en cada esquina y en cada pueblo, y es sentir que a medida que más conocemos, más nos falta por descubrir. Comunicar todas estas experiencias y sensaciones es el desafío que cada uno de los que integramos el Instituto Nacional de Promoción Turística tenemos por delante. En el año 2005, a partir de la sanción de la Ley de Turismo en Argentina, se decide crear nuestra institución. De esta manera la parte pública – representada por el Ministerio de Turismo de la Nación y cada una de las provincias- y la privada –representada por la Cámara Argentina de Turismo- confluyen en el trabajo de promocionar nuestro país en el exterior. El trabajo enfocado en la profesionalización del turismo y la comunicación de nuestro país a través de experiencias son los pilares en los que se apoya el Plan de Marketing Internacional ConectAR 2012 – 2015,

Cañón de Talampaya, Norte.

el cual lo hemos desarrollado con el fin de alinear nuestro trabajo en todas sus aristas. El Plan de Marketing posee una serie de elementos a través de los cuales se busca posicionar a la Argentina como un destino turístico de excelencia, basandose en estrategias promocionales fundadas en las necesidades y expectativas de los turistas que desean visitar nuestro país. El desarrollo del trabajo promocional online, entendiendo a la web como el recurso fundamental a la hora de encontrar información por parte de los turistas, es otra nuestras bases, por

lo cual hemos desarrollado nuestro sitio www. argentina.travel con el objetivo de que responda a todas las inquietudes de los turistas. Desde el INPROTUR queremos reunir el trabajo de todos aquellos que están vinculados al turismo de nuestro país, tanto del sector público como del sector privado. Pero como entendemos que Argentina somos todos los que amamos nuestro país, queremos mostrarle al mundo la calidez de nuestra gente, la pasión de nuestro pueblo, lo asombroso de nuestra cultura y cada uno de los detalles que hacen de nuestro país un lugar único en el mundo. Nuestro trabajo es poner ante los ojos del mundo las maravillas de Argentina. Es reunir cada una de las piezas que hacen de nuestro país un rompecabezas inmenso y maravilloso. Es invitarlos a vivir una experiencia única y asombrarlos con nuestras montañas, nuestra comida, nuestros vinos y nuestros paisajes. Nuestro objetivo es que cada uno de ustedes conozca un poco más de todo lo que nosotros sentimos por Argentina y que esperamos alguna vez vengan a conocer.

www.argentina.travel Parque Nacional Los Glaciares, Patagonia. Especial XX Aniversario Hosteltur · Abril 2014

Dos españolas se pelean por el liderazgo

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Iberia vs Air Europa: a la reconquista de Latinoamérica Air Europa ha expuesto claramente sus ambiciones en Latinoamérica: aprovechar la debilidad de la primera operadora española y arrebatarle el liderazgo. Sus rutas van avanzando por toda la región al tiempo que sigue adquiriendo aviones. Su gran ventaja: su estructura de costes casi la mitad de la de su rival. Mientras, Iberia se concentra en mejorar su producto y optimizar su red, hasta que esté lista para librar la batalla.

a aerolínea de Globalia cuenta con pedidos en firme de ocho aviones Boeing 787. Según su presidente, Juan José Hidalgo ya tiene órdenes de compra para 22 aparatos del moderno modelo que recibirá entre los años 2020 y 2022 que irá incorporando en sus rutas a Latinoamérica, que se propone extender a Ciudad de México, Bogotá, Cartagena de Indias y Quito. Direcciones distintas A pesar de que Iberia opera 14 rutas a Latinoamérica y Air Europa 10, sólo compiten directamente en tres: de Madrid a Buenos Aires, Caracas y Lima, en las que, en la actualidad, Iberia es líder, y se mantiene como operadora número uno en el mercado entre España y Latinoamérica, además de su significativa cuota del tráfico Europa-Latinoamérica. Sin embargo, Air Europa ha ido ‘llenando los huecos’ dejados por Iberia tras el abandono de varias conexiones desde España en ese mercado. El péndulo se inclina hacia Air Europa en gran parte de la región, aparte de Centroamérica. Iberia, prácticamente, ha abandonado el Caribe en su conjunto. Los analistas del Centro de Aviación del Pa90

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Madrid-Lima es una de las rutas en las que Iberia y Air Europa compiten directamente.

cífico (CAPA) acotan que Air Europa tiene la ventaja de sus costes unitarios y la ambición de crecer. Esto plantea una amenaza real a la red latinoamericana de Iberia. La reestructuración de costes de Iberia tendrá que tener éxito si quiere evitar que la dejen sin el mejor activo de su red.

para viajar entre Europa, América y El Caribe”. Según Innovata, consultora mundial que lleva le seguimiento de la distribución de la capacidad de las aerolíneas, Iberia tiene alrededor de dos veces y media las frecuencias y asientos de Air Europa, en general, y más del doble de sus asientos en las rutas hacia América Latina.

Iberia duplica a Air Europa El pasado mes de septiembre, apoyada en el reporte mensual de Eurocontrol -la agencia europea para la seguridad d ela navegación aérea-, Air Europa afirmó que, con una media de 214 vuelos operados al día durante el mes de agosto, se había colocado por primera vez en la historia por delante de Iberia, que en ese mismo mes operó 207 vuelos diarios. CAPA señala que este dato probablemente no tiene en cuenta a Iberia Express –e incluso, a la franquicia Air Nostrum- por lo que está exagerando técnicamente las posiciones relativas de las dos. No obstante, el presidente de Globalia, Juan José Hidalgo aprovechó para afirmar que la tendencia va en aumento y convertirá a la aerolínea del grupo en “la primera compañía española de red y el referente por excelencia

La gran ventaja competitiva de Air Europa es una estructura de costes casi la mitad de la de su rival Iberia Sin embargo, Air Europa es un competidor importante para Iberia, un punto enfatizado en septiembre pasado por las cifras de tráfico de Aena, las cuales mostraron a Air Europa como la aerolínea de más rápido crecimiento en el aeropuerto de Madrid, con un aumento del 23% ese mes con respecto al mismo lapso del año anterior. Sus planes de añadir aviones para el largo radio contrastan con la austeridad impuesta a Iberia desde su matriz IAG en materia

Top 10 de aerolíneas que operan entre España y Latinoamérica según el número de asientos ofertados, tomando como referencia entre el 7 y el 13 de octubre de 2013 Rango 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Aerolínea Iberia Air Europa Avianca LAN Airlines Aerolíneas Argentinas Aeromexico TAM Airlines Pullmantur Singapore Airlines Boliviana de Aviación

Cuota de mercado 46% 22% 9% 8% 5% 3% 2% 1% 1% 1%

Fuente: CAPA e Innovata

de adquisición de flota, entre otras cosas. Hidalgo ha afirmado que estas cifras “colocan a Air Europa en una posición privilegiada para convertirse en poco tiempo en la aerolínea líder de la red española y el punto de referencia para la excelencia en los vuelos entre Europa, América y el Caribe”.

Mercado prioritario América Latina es una parte importante de las redes internacionales de ambas compañías. Sin embargo, a primera vista, las dos operadoras tienen puntos fuertes en los diferentes países. Para Iberia, el 52% de su capacidad de asientos es internacional y el 26% de esa capa-

cidad de asientos internacional está asignada a vuelos a Latinoamérica. Los países de la región en los que tiene una mayor presencia son Brasil, Argentina y México. Para Air Europa, el 44% de su capacidad de asientos es internacional y el 36% de esa capacidad internacional vuela a Latinoamérica. Los países de la región con mayor peso en su programa son República Dominicana, Cuba, Argentina, Perú y Venezuela. (Fuente de los datos: Innovata, semana del 7-Oct-2013). Iberia tiene así distribuida su capacidad internacional: Europa occidental, el 55%; el área norte de Sudamérica, el 11,9%; Norteamérica, el 9%; Centroamérica, el 7,9%; el cono sur de Sudamérica, el 5,9%; el norte de África, el 3,7% y otros, el 5,8%. Air Europa, por su parte, tiene distribuida su capacidad internacional así: Europa occidental, el 61,2%; el Caribe, el 12,7%; el área norte de Sudamérica, el 12,7%; el cono sur de Sudamérica, el 7,1%; Centroamérica, el 2,8%; Norteamérica, el 2,1%; y otros, el 1,3%. Principales rutas Madrid-Buenos Aires es la ruta de largo radio más importante para ambas compañías, pero

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Iberia cuenta con más del doble de la capacidad que Air Europa tiene disponible en esa conexión. Según revelan las cifras de CAPA, en Caracas y Lima, ambas entre las cinco de largo radio primordiales para Iberia, la compañía también el líder en el mercado, a pesar de las acciones que está tomando Air Europa para ser la primera operadora. Las cuotas relativas de las dos aerolíneas en esas tres rutas ha sido bastante estable durante el último par de años, aunque Iberia ha visto cierta merma en su cuota a Lima y ha ganado un poco en la ruta Caracas, a expensas de la aerolínea venezolana Conviasa. El Top 10 de rutas internacionales de Iberia por capacidad ofertada (ASK), tomando como referencia la semana mencionada, son Madrid-Buenos Aires (96.952.380 ASK), Madrid-México (74.086.474 ASK), Madrid-Sao Paulo (63.498.792), MadridSantiago de Chile (51.520.658), MadridMiami (47.471.280), Madrid-Nueva York (41.956.432), Madrid-Lima (39.254.292), Madrid-San José de Costa Rica (38.852.094), Madrid-Bogotá (38.608.080) y Madrid-Caracas (33.681.228).

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Iberia duplica la capacidad de Air Europa en 2013, pero su número de asientos es el mismo que en 2005, mientras que la aerolínea de Globalia la ha aumentado en un 60% En el caso de Air Europa, el Top 10 de rutas internacionales por capacidad ofertada (ASK), tomando como referencia la misma semana, son Madrid-Buenos Aires (42.116.340), Madrid-Lima (36.946.338), Madrid-La Habana (35.203.352), Madrid-Santo Domingo (27.935.712), Madrid-Caracas (25.082.064), Madrid-Cancún (18.998.096), MadridMontevideo (17.803.116), Madrid-Salvador Bahía (13.659.888), Madrid-Punta Cana (11.763.252) y París-Málaga (11.241.720). En Latinoamérica, para el 13 de octubre de 2013, Iberia operaba a 14 destinos (Bogotá, Buenos Aires, Caracas, Guatemala, Guayaquil, Quito, Lima, Ciudad de México, Ciudad de Panamá, Río de Janeiro, São Paulo, San José, San Salvador y Santiago de Chile), mientras que Air Europa opera a 10 destinos en Latinoamérica (Buenos Aires, Cancún, Caracas, La Habana, Quito, Montevideo, Punta Cana, Salvador Bahía, Santa Cruz de la Sierra y Santo Domingo). En las tres rutas donde compiten las dos 92

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aerolíneas, según datos de CAPA, en la Madrid-Buenos Aires, Iberia tiene una cuota de mercado de un 55% y Air Europa, un 24%. En la Madrid-Caracas, Iberia tiene un 52% y Air Europa, un 39% y ne la Madrid-Lima, Iberia cuenta con un 39% y Air Europa, muy cerca, con un 35%. No obstante, aunque Iberia duplica la capacidad de Air Europa en 2013, la aerolínea del grupo IAG ha venido recortando capacidad a Latinoamérica desde 2011, reduciéndola cada año. Air Europa también la redujo en 2011 pero en menor grado y la ha aumentado en 2013 en comparación con 2012.

millones de euros en Paraguay los próximos tres años. Sería además el primer vuelo directo entre Paraguay y Europa, según Innovata. La compañía ha programado una frecuencia diaria en la ruta Madrid-El Salvador de Bahía, desde donde hará conexiones a Santiago de Chile, Córdoba (Argentina) y Montevideo. Según Innovata, Air Europa es y será el único operador de los servicios de El Salvador. Air Europa tiene previsto aumentar dos frecuencias Madrid-Montevideo desde El Salvador en la próxima temporada. Hidalgo ha afirmado que la ruta, dejada por Iberia aduciendo falta de rentabilidad, ha tenido éxito desde el primer

Gráficos de tarta de distribución de la capacidad de Iberia y Air Europa Capacidad de Iberia (gráfico 1), medida en asientos, en cada región, en la semana entre el 7 y el 13 de octubre de 2013

Capacidad de Air Europa (gráfico 2), medida en asientos, en cada región, en la semana entre el 7 y el 13 de octubre de 2013

Fuente: CAPA e Innovata

Por otra parte, mientras que la capacidad de asientos de Iberia a la región es aproximadamente la misma que en 2005, Air Europa la ha aumentado en un 60% durante el mismo período, según datos de OAG. En 2003, Iberia operaba cuatro veces más asientos desde España a América Latina que 10 años después. Crecimiento Vs recortes Air Europa ha estado observando cuidadosamente a Iberia, abriendo rutas que cerraba su rival, como la de Santo Domingo o a La Habana. Aún Iberia tiene una operación mayor pero la diferencia se va estrechando: desde el comienzos de 2012, Air Europa ha abierto cinco nuevas rutas, aumentado frecuencias en cinco, reducido vuelos en una conexión y eliminado una ruta. Por el contrario, Iberia no ha abierto nuevas rutas, sólo ha incrementado frecuencias en dos, ha recortado vuelos en tres y ha abandonado cinco rutas. Según ha anunciado, Air Europa tiene previsto lanzar la ruta Madrid-Asunción, en principio, con dos frecuencias semanales e invertir 91

día y es la conexión con mejor desempeño en la historia de la aerolínea, con una ocupación superior a un 80%. Iberia no ha respondido a las provocadoras afirmaciones del presidente de Globalia, aceptando la mayor competencia. Aunque fuentes cercanas a la compañía dudan de los altos beneficios que pueda estar logrando su rival, esta diferencia en los resultados puede explicarse por la base de costes menor que maneja Air Europa frente a Iberia. CAPA ha estimado que los costes unitarios de Air Europa o CASK (coste por asiento-km disponible) están entre 5 y 6 céntimos de euro, muy por debajo de los de los de Iberia que oscilan entre 8 y 9 céntimos, a pesar del sobrecoste que tiene Air Europa por tener que recorrer una distancia mayor de rodadura. Por su parte, IAG se centra en la reducción de costes de Iberia, al tiempo que está mejorando el posicionamiento de su producto y optimizando la red. Diana Ramón Vilarasau

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BREVES_más en www.hosteltur.com

Europa estará conectada con las cinco regiones de Brasil en el Mundial Las aerolíneas operarán con Brasil 1.973 nuevas rutas durante la celebración del Mundial de Fútbol que “permitirán a los turistas europeos llegar en vuelos directos a todas las regiones del país”, según ha afirmado Leila Holsbach, directora de mercados internacionales de Embratur. Air France y TAP estrenan rutas y frecuencias. A esta operaciones se suma que Air Europa une Madrid con Sao Paulo y este mes estrena un hub en Brasil que interconectará Madrid con Santiago de Chile y Paraguay.

Rafael Alonso, nuevo presidente de Airbus América Latina y el Caribe Airbus ha promovido a Rafael Alonso para el nuevo cargo de presidente de Airbus América Latina y el Caribe, siendo el responsable en nombre del consorcio aeronáutico europeo de todas las actividades comerciales y de las relaciones con los clientes en más de 40 países. Con más de 30 años en la industria de la aviación, Alonso ha participado directamente en la venta de más de 1.000 aviones Airbus. Gran parte de esa amplia carrera la ha desarrollado en la región.

Lufthansa nombra a Karl Ulrich Garnadt como CEO del negocio de Pasajeros El Consejo de Supervisión del Grupo Lufthansa ha designado a Karl Ulrich Garnadt miembro del Consejo Ejecutivo y CEO de Lufthansa Passenger Airlines -el negocio de Pasajeros del grupo-, en sustitución de Carsten Spohr, quien fue designado hace más de un mes nuevo presidente del Consejo Ejecutivo y CEO del Grupo. Ambos cargos serán efectivos a partir del 1 de mayo próximo. Garnadt trabaja para el Grupo Lufthansa desde 1979 y ha sido CEO y presidente de Lufthansa Cargo AG desde enero de 2011.

Almudena Corbella, nueva gerente de RRHH de Latam En Europa LATAM Airlines Group ha nombrado a Almudena Corbella gerente de Recursos Humanos para Europa, reportando directamente a la Gerencia General del grupo de aerolíneas en Europa. Esta designación constituye un paso más en la consolidación de la estructura directiva en Europa del grupo aéreo sudamericano, según sus portavoces. Licenciada en Derecho y Máster en Asesoría Jurídica de Empresas por el Instituto de Empresa, Almudena Corbella se incorpora a LATAM con el objetivo de aportar su visión estratégica en esta área.

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Tres ciudades de 500 años en el centro de la Isla

De las siete primeras villas cubanas fundadas por el Adelantado Don Diego Velázquez, entre 1511 y 1519, tres están ubicadas en la región central del país, y arriban al medio milenio justo este año: Trinidad, Camagüey y Sancti Spíritus, a las que se les reconoce como respectivas fechas de constitución enero, 2 de febrero y 4 de junio, de 1514; triada que se impone, hoy por hoy, como un importante eje de turismo histórico cultural.

rinidad, en conjunto con el Valle de los Ingenios, y el Centro Histórico de Camagüey fueron declarados por la UNESCO Patrimonio Cultural de la Humanidad, en 1988 y 2008, respectivamente. Antiquísima urbe, Trinidad –ubicada en la provincia de Sancti Spíritus–, es sin dudas el principal destino turístico del centro-sur de la Isla. Conserva su encanto, como detenida en el tiempo, poseedora de uno de los conjuntos arquitectónicos más completos y conservados del continente americano, del siglo XVIII hasta principios del XX, que la han hecho acreedora del apelativo de Ciudad Museo de Cuba. Entre los sitios de mayor interés de la otrora villa de la Santísima Trinidad, enclavada entre el mar Caribe y el macizo montañoso Escambray, se incluyen las plazas Mayor, de Santa Ana y de las Tres Cruces; los palacios del Conde Brunet, sede del Museo Romántico, y de Cantero; la Iglesia Parroquial de la Santísima Trinidad y los museos de Arqueología, Arquitectura, Espeleológico y de Arte Colonial. Cercano a Trinidad, en el Valle de los Ingenios, se perpetúan casas de hacendados, restos de centrales azucareros y la torre-mirador de Manaca Iznaga, de 45 metros de altura, antiguamente utilizada para velar las dotaciones en los cañaverales. Las opciones alternativas

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Plaza del Carmen. Camagüey.

de playa y náutica se concentran en la península de Ancón y las de naturaleza, en Topes de Collantes. Fundada bajo el nombre de Santa María del Puerto del Príncipe, Camagüey, llamada actualmente la Ciudad de los Tinajones, ofrece un típico producto de turismo cultural. El área más antigua de su Centro Histórico –el mayor de Cuba y uno de los que mejor conserva la ambientación y arquitectura colonial– recibió la

condición de Patrimonio de la Humanidad por reconocérsele sus valores excepcionales, singular entramado de calles estrechas y sinuosas, armonía de diversos estilos arquitectónicos y profusión de inmuebles religiosos. Este núcleo urbano está preñado de antiquísimas callejuelas, museos y templos que exhiben obras maestras del arte funerario de los siglos XVII al XIX, y de plazas e iglesias, como las de Nuestra Señora del Carmen y de San

Juan de Dios y el Convento de Nuestra Señora de La Merced. Las casas Natal de Ignacio Agramonte y de la Trova, las galerías Centro Provincial de Artes Plásticas y Colonial, las calles Maceo e Independencia, el Parque Ignacio Agramonte y el Teatro Principal, se cuentan entre los sitios más recomendados para visitar. Quienes deseen combinar la oferta cultural con la modalidad de playa o náutica, pueden alternar su estancia en la provincia camagüeyana con la playa Santa Lucía, a 110 kilómetros, en la costa norte.

Trinidad.

Conocida como la Tierra del Yayabo, Sancti Spíritus fue la primera villa cubana asentada en tierra adentro. Originalmente emplazada en la zona de Pueblo Viejo y trasladada, en 1522, a su locación actual, le otorgaron la titulación de ciudad en 1867, por Real Orden. Apacible villa de serpenteantes calles empedradas, exhibe en su Centro Histórico –declarado Monumento Nacional– antiguas y bien conservadas edificaciones. Modestas casas que han resistido el embate del tiempo se entremezclan con elegantes mansiones, vitrina de la diversidad de estilos que durante tres siglos la enriquecieron notablemente. Situada en la Carretera Central, Sancti Spíritus es tránsito obligado en el itinerario de La Habana al oriente del país. Cuenta con disímiles sitios de interés histórico cultural, como la Iglesia Parroquial Mayor, orgullo local, el Teatro Principal (1839) o la Quinta Santa Elena. Devenido en su símbolo, el Puente Yayabo (1825) sobre el río de igual nombre, único de su tipo que sobrevive en Cuba, es una sólida estructura con cinco majestuosas arcadas, de

Sancti Spíritus.

cal, arena y ladrillos, sin emplear cemento, considerado por muchos la joya de la zona central entre las construcciones de la época de la Metrópolis. Su producto turístico cultural armoniza con el de naturaleza, en el Parque Nacional Caguanes y Caballete de Casa, en el Escambray; río Negro en el Hanabanilla, San José del Lago, Boquerones, Topes de Collantes o la presa Zaza. La cercanía de estas tres urbes a otros sitios de interés turístico facilita variadas ofertas de circuitos y excursiones. A su vez, en ellas opera una diversa planta de hospedaje, básicamente de clase económica, en proceso de ampliación y mejoramiento del confort. En la ciudad de Trinidad están los hoteles Iberostar Grand Hotel Trinidad, Hotel E La Ronda y Las Cuevas –los dos últimos de Cubanacán. Se hallan en diferentes etapas de ejecución otros dos, Pansea y Palacio Iznaga. Por su parte, en Camagüey predominan ho-

teles pequeños, íntimos y pintorescos, generalmente de la primera mitad del siglo XX, repletos de historia y anécdotas –Hotel E Camino de Hierro, Gran Hotel, Puerto Príncipe, Camagüey, Isla de Cuba, Plaza y Colón. Islazul opera en Sancti Spíritus cuatro alojamientos, el hotel Zaza y las villas Rancho Hatuey, San José del Lago y Los Laureles; y Cubanacán, dos Hoteles E, Del Rijo y Plaza. Independientemente de los accesos por carreteras, los visitantes que opten por estos destinos pueden utilizar el aeropuerto nacional de Trinidad o el internacional y el doméstico de Camagüey. Aun la infraestructura turística e instalaciones modernas, estas tres villas mantienen su autenticidad como ciudades patrimoniales, típicos producto cultural y patrimonial per se, susceptible de combinarse con otras modalidades de turismo –naturaleza, náutica, sol y playa– en sus respectivas zonas periféricas. Especial XX Aniversario Hosteltur · Abril 2014

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Topes de Collantes: naturaleza, calidad de vida y eventos a la mano

Naturaleza Digital 2013. Segundo lugar, categoría paisaje. Foto: Carlos Otero Blanco.

l Complejo Turístico Topes de Collantes -ubicado en el macizo montañoso de Guamuhaya, en la central provincia de Sancti Spíritus- se destaca por ser un escenario de gran belleza natural. Administra un área total de 200 kilómetros cuadrados, donde el visitante tendrá a la mano numerosos parques naturales con hermosas instalaciones hoteleras. Perteneciente al Grupo de Turismo Gaviota S.A., cuenta con alojamientos y diversidad de opciones extrahoteleras. Su segmento principal es el turismo de naturaleza, pero cuenta con otras facilidades para el turismo de eventos y el turismo de salud vinculado a tratamientos médicos.

Collantes posee atributos de gran relevancia: impresionan sus imponentes elevaciones, los amplios valles intramontanos, la exuberancia de la vegetación, el alto endemismo de la flora y la fauna, los sistemas cavernarios, los hermosos paisajes, así como los ríos y riachuelos que forman pintorescos saltos y pozas naturales. Es un espectacular escenario para la observación de aves, las acampadas, el senderismo, el canyoning, las cabalgatas, el trekking, el hiking y el espeleoturismo. Complementan estas actividades confortables habitaciones ubicadas en el hotel Los Helechos con 41 habitaciones dobles, 6 suites y 58 cabañas. Todas climatizadas, con TV satélital, teléfono, minibar, restaurante buffet y a la carta, lobby bar, piscina climatizada y discoteca. Además encontramos a Villa Caburní, con 29 residencias climatizadas, baño, TV satélial, minibar, sala comedor, parqueo privado, bar y restaurante buffet y a la carta.

Naturaleza Digital 2013. Mención, categoría hombre y naturaleza. Foto: Miguel Ángel Mena Coronado.

Posee 6 parques naturales con sus respectivos servicios gastronómicos: uno de ellos en un cayo a solo 12 millas náuticas de la Península de Ancón (parque Cayo Las Iguanas), y el resto en la montaña (parques Guanayara, El Cubano, Codina, Altiplano Topes de Collantes y El Nicho). Varias rutas mostrarán al visitante los encantos del lugar, sobre todo los senderos Caburní y Vegas Grandes, emblemáticos por su belleza. El ecosistema montañoso Parque Topes de 98

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Naturaleza Digital 2013. Segundo lugar, categoría flora y fauna. Foto: Gustavo Blanco Vale.

Además, posee instalaciones médicas y un staff profesional altamente calificado para lograr el óptimo equilibrio entre salud física y mental. Por sus condiciones climáticas y ambiente sano, existe en Topes de Collantes un Centro Nacional de Rehabilitación de Salud, donde se aseguran eficaces tratamientos contra el estrés, en pos de mejorar la calidad de vida. Dicho centro tiene su sede en el Kurhotel Escambray, un hotel de larga estancia, categoría 4 estrellas, con servicios de rehabilitación y revitalización. Posee alojamiento y gastronomía en dependencia del tipo de tratamiento y brinda servicios de recreación y esparcimiento en el tiempo libre fuera de los horarios de tratamientos. Entre los tratamientos más solicitados se encuentra el Programa de Adelgazamiento para personas mayores de 15 años y menores de 60 años con sobrepeso corporal u obesidad, sin limitaciones físicas o enfermedades que limiten plan de ejercicios físicos con cargas progresivas y dieta reductora, el Tratamiento revitalizador antiestrés para personas mayores de 15 años, sometidos a estrés, con o sin síntomas psíquicos o repercusiones orgánicas y el programa ostiomiaosticular que beneficia a pacientes de más de 15 años, portadores de enfermedades articulares degenerativas.

Kurhotel Escambray.

En el Kurthotel Escambray también se pueden celebrar eventos, pues dispone de tres salones con capacidad para 60 y 40 personas y un teatro con 280 butacas, además facilidades tecnológicas garantizadas. El Complejo de Turismo Topes de Collantes es la sede anual del Concurso Internacional de Fotografía de Naturaleza que organiza el Grupo de Turismo Gaviota S.A., que en este año 2014 se celebrará del 15 al 20 de septiembre. Las temáticas a concursar son Paisaje, Flora y Fauna y Hombre y Naturaleza. Los interesados en participar pueden obtener información a través de los contactos: comercial@topescom.co.cu www.gaviota-grupo.com

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1800: todo un clásico camagüeyano nal que no suelen aparecen en nuestros menús, como el pepino de mar, la sigua, el erizo blanco y el cangrejo moro. Para los procesos de cocción, el restaurante 1800 dispone de fondos diversos. Emplea, con bajo umbral, aceites y condimentos sanos. Además, evita la sobreexposición al fuego para conservar propiedades naturales y considera las decoraciones como el toque final de una obra de arte, justa coronación de un joven restaurante con afán de leyenda.

Salón del bufet.

Habrá que esperar al veredicto del tiempo, pero parece ser que el restaurante camagüeyano 1800 posee los ingredientes necesarios para convertirse en un clásico de la gastronomía. A solo cuatro meses de su nacimiento (mayo de 2012), el prestigioso sitio web TripAdvisor lo consideró el octavo restaurante mejor de Cuba. Desde entonces se ha mantenido entre los primeros del país.

Oferta de camarones en el bufet.

Además de su exquisita comida, otro plato principal del 1800 es la cultura en sus diferentes acepciones. Resalta la armonía del establecimiento con el ambiente colonial de la plaza de San Juan de Dios, complejo arquitectónico mejor conservado del Centro Histórico de Camagüey. Objetos antiguos recuperados enaltecen los espacios, y el arte y oficios tradicionales aprovechan las cualidades expresivas de materiales autóctonos: el primor de la madera, la dignidad del cuero, la gravedad del barro... Se enorgullece el 1800 de poseer la barra más grande de un restaurante privado en la Isla, la única cava de vino de la provincia, respaldada por la prestancia de un sumiller. Todos los servicios de comidas -a la carta, 100

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bufet, tapas y una amplia variedad para vegetarianos- proclaman la riqueza de géneros y de productos de la región (aves de caza y moluscos, por ejemplo) relativamente raros en otros restaurantes cubanos. Platos muy recomendables resultan la cazuela de guanajo; los escabeches de camarones, langosta, huevos de codorniz; las brochetas a la brasa; los rollitos de primavera; panaché de verduras; risotto de legumbres… El bufet, por su parte, ofrece ajiaco Puerto Príncipe, puchero de pollo y matajíbaro, entre otras recetas de la cocina popular camagüeyana. Con igual empeño se realizan gestiones para ofrecer productos muy valorados en el mercado internacio-

Cava de vinos.

Recientemente sus instalaciones se han ampliado, haciéndolo mucho más funcional para satisfacer el creciente interés de las Agencias de Viajes que mueven los circuitos turísticos de la ciudad de Camagüey. Por su ubicación y fácil acceso se ha convertido en un referente del turismo de ciudad. Hoy por hoy, el 1800 es el único restaurante privado en Camagüey que ha firmado contratos con agencias de viajes como Cubanacán, Cubatur y Havanatur. También cuenta con un show de baile flamenco -fusionado con música cubana- para amenizar las cenas y que ha sido de gran aceptación por todos los clientes. Si a esto sumamos el show de autos clásicos y el Happy Hour -con su coctelería nacional e internacional- lo convierte en un espacio novedoso que complace todos los gustos. Plaza de San Juan de Dios No. 113, Camagüey, CUBA Abierto: 10:00 m. – 1:00 a.m. Reservaciones: restaurante1800@gmail.com www.restaurante1800.com Tel: (53) (32) 283619

La historia del Camagüey contada por sus esculturas vés de las diferentes manifestaciones artísticas, entre ellas la escultura. Fiel exponente de la escultura es Martha Jiménez Pérez, camagüeyana de San Germán, Holguín, creadora del Conjunto Escultórico de la Plaza del Carmen, que se ha convertido en símbolo y leyenda de la ciudad. Aludiendo artísticamente al proceso de mestizaje que tuvo lugar en Cuba, el conjunto integra al español sentado en un banco leyendo, al carretero descendiente de africanos, que distribuye el agua a los vecinos de la plaza, a la pareja de amantes que dispone su encuentro a la luz del quinqué y a las 3 chismosas que disfrutan de un momento de descanso y de intimidad. Detalla la autora que a partir de su interés en desarrollar la escultura urbana de gran formato, y gracias al apoyo de las autoridades locales, se viabilizó la ejecución de este proyecto. Aunque nunca imaginó la trascendencia universal de sus figuras, las ha tomado como fuente de motivación y estímulo para nuevas creaciones. Escultura en Turquía.

o extraordinario, por cotidiano, suele pasar desapercibido. Tal es el caso de calles y plazas camagüeyanas que atesoran sobre sus adoquines casi 500 años de historia. Con motivo de este importante aniversario, la ciudad se propone desempolvarse y vestir sus mejores galas acompañada de la obra de sus hijos, tanto los engendrados como los adoptados, quienes le reconocen su condición de madre. Ciudad 500 es el nombre del ambicioso proyecto que se ha propuesto no solo la modernización de las redes técnicas de agua, electricidad, telefonía y alcantarillado, sino la reestructuración de sus espacios urbanos convirtiéndolos en plazas culturales, m em or i as vivas de tradiciones e idiosincrasia, que se condensan a tra-

Parque Longitudinal.

La plaza del Carmen es también la morada elegida por la artista para su estudio-taller, un espacio donde confluyen sus musas en íntimo acto de creación. Aquí es donde el visitante puede detenerse a degustar la obra detalladamente e incluso adquirirla, si lo desea. Pero Martha Jiménez no se conforma, el parque Longitudinal desde el año 2004 también inmortaliza sus criaturas míticas, regalando al transeúnte un mural de su serie Ascensión, en la que retrata a dos ciclistas que parecen flotar más allá de su situación de tener que trasladarse de un lado a otro en bicicletas chinas, utilizando el humor carnavalesco como recurso para el reflejo de la realidad. El mural fue construido con trozos de cerámica esmaltada de diferentes tamaños y formas. La pareja, vestida como arlequines,

flota sobre el manubrio y las ruedas de una bicicleta en un trasfondo celestial, intentando acercarse para darse un beso.

Plaza del Carmen.

Con este precedente, y en el marco de Ciudad 500, un proyecto que Martha Jiménez cataloga de “revolucionario” al concebir lo estético como elemento activo en la transformación espiritual y mejoramiento del hombre, la artista tiene bajo su responsabilidad elementos de la ambientación de varios hoteles, con obras trabajadas a través de la escultura monumental en bronce, línea que pretende seguir abordando tanto en plazas locales como internacionales. Entre sus perspectivas futuras cuenta con varias exposiciones de cerámica y pintura en el extranjero y aunque países como Turquía acogen su obra, es en Camagüey donde Martha Jiménez ha encontrado su consagración como artista, logrando fundirse en la historia de una ciudad que ya llega a su 500 cumpleaños. Por Elizabeth González Pimentel

Martha Jimenez

Telef: (+53) 32 29 16 96 - 32 25 75 59 Cel.: (+53) 52 47 05 18 martha@pprincipe.cult.cu marji2001@hotmail.com www.martha-jimenez.es

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Disfrute, confort y una hermosa vista al mar

sólo tres kilómetros del centro de la ciudad de Cienfuegos, podrá descubrir una historia contada por el tiempo y una mezcla de diferentes estilos, que es justamente lo que caracteriza al Complejo Hotel Jagua. Este hotel de ciudad, marca propia perteneciente al Grupo Hotelero Gran Caribe, brinda un producto distinguido por su excelente calidad y servicio respaldado por un equipo de profesionales calificados y comprometidos con el bienestar y la satisfacción de los clientes. Visite el Jagua y quedará prendado de la belleza de la ciudad y de esta perfecta combinación.

Fachada.

agua caliente, secador de pelo, TV plasma por cable, caja de seguridad, aire acondicionado, teléfono, minibar y asistencia de lavandería y planchado. Dos bares-desayunador ofrecen desayuno continental, bebidas y café, así como alimentos ligeros durante el día. El Cabaret Guanaroca es portador de un típico producto recreativo cultural… música en vivo, danza y espectáculos representan al talento local y nacional. Este emblemático lugar, de una capacidad de hasta 300 personas, es a la par anfitrión de reuniones, cocteles y banquetes.

Lobby.

Un edificio principal de 149 habitaciones climatizadas, con teléfono, TV satélite, caja de seguridad, secador de pelo, baño privado, minibar e impresionante vista al mar, le permite hacer realidad sus soñadas vacaciones, trabajar sin preocupaciones e incluso descansar a plenitud. Posee, además, restaurantes para disímiles preferencias… el Principal Escambray que sirve desayunos y cenas buffet o a la carta; o el Cubano Los Laureles con una variada carta menú de la comida criolla y la presentación en vivo del Show Cooking del Cerdo, en un ambiente natural acompañado de animación musical. Se suma a este Complejo una joya arquitectónica del siglo XIX, el restaurante Palacio de Valle, especializado

Restaurante Buffet. 102

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Discoteca Hotel Jagua.

en cocina internacional, con hermosos salones al estilo ecléctico y una terraza mirador de la entrada de la bahía, en la que puede degustar la coctelería cubana. Aún más impresionante es la Cava de Vinos situada en el sótano del Palacio, que brinda diversas ofertas de vinos europeos y americanos. Si desea tomar el sol y extasiarse ante el inmenso mar podrá recrearse en la piscina del Hotel Jagua, que a su vez dispone del Snack Bar para comidas ligeras y variedades de bebidas. Y si su preferencia son los buenos cocteles, le espera el Lobby Bar abierto 24 horas. Con una atención personalizada y servicios exclusivos, los Hoteles E Casa Verde y Perla del Mar tienen sus puertas abiertas para regalarles una estancia inolvidable. Disponen de 17 habitaciones –tres junior suite– con auténtica iluminación natural, baño privado,

Vista Bahía de Cienfuegos.

Viva el día más especial de este verano en el Complejo Hotel Jagua, esta vez con una oferta tentadora de alojamiento y servicios gastronómicos armonizada con una seductora perspectiva de la bahía y la ciudad de Cienfuegos al alcance de su mirada. Le esperamos…

CUB

En Trinidad, una Aldaba a su puerta…

rinidad es una ciudad que se encuentra ubicada en el centro sur de la isla de Cuba, acariciada por las tranquilas aguas del mar Caribe y custodiada por ese macizo montañoso llamado Guamuhaya. Disfruta de un cálido clima de suaves brisas llegadas de ese Caribe que la vio nacer y desarrollarse. Hoy conviven en total armonía un conjunto urbano de arquitectura vernácula de excepcional valor, con un valle de infinita fertilidad y exuberante naturaleza. Trinidad de Cuba abre sus puertas al visitante con renovados aires de elegante señora, maquillada como joven moza, a cinco siglos de su fundación. Allí, donde conviven presente y pasado, la Empresa ALDABA, comercializadora de la Oficina del Conservador de la Ciudad, ofrece productos identitarios que fomentan una adecuada interpretación del valor universal excepcional de esta villa y exaltan su grado de conservación, que la convierten en un museo a cielo abierto y en uno de los destinos turísticos más completos del mundo. Para Alberto Turiño, director de ALDABA, es prioridad lograr un posicionamiento adecuado en los mercados actuales que arriban a la ciudad, así como penetrar otros nuevos a partir del diseño y consolidación de un producto genuinamente trinitario que brinde una amplia gama de opciones, con la calidad necesaria para lograr la plena satisfacción del cliente. Maqueta de la Ciudad de Trinidad ALDABA brinda un recorrido a la recién inaugurada Maqueta de la Ciudad, una maqueta volumétrica avanzada de seis metros de largo por cuatro de ancho, en la cual los maquetistas hacen libre manejo de las medidas para lograr un mayor y mejor disfrute de los diferentes elementos (techos, calles, parques, plazas y edificios). Situada en las calles Antonio Maceo (Gutiérrez) y Colón, el inmueble que la alberga, la Casa Frías, agrega valor histórico al reco-

Maqueta de la Ciudad de Trinidad.

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Israel Alberto Turiño Salinas. Director General Empresa Aldaba.

rrido, pues data de 1829; diseñada al estilo neoclásico, es representativa de una clase social que mostró su poder económico a través de su modo constructivo. Desde este centro se ofrecen recorridos especializados con guías e intérpretes a la Maqueta, a la Ciudad y al Valle. También se oferta literatura especializada sobre Trinidad. San Isidro de los Destiladeros A 15 minutos de la ciudad de Trinidad, accediendo a través de un vial de penetración invertida, insertado en un ambiente rural con ricas visuales, se encuentra el Centro de Interpretación de la Arqueología Industrial del Valle de los Ingenios “San Isidro de los Destiladeros”. A finales de los años 80 del siglo XX, fueron descubiertas las ruinas de San Isidro como un reservorio excepcional de lo que fuera la industria azucarera, con sus sistemas y procesos de producción. Desde entonces, se protegen y se investigan de manera consciente. Existe en el sitio la Casa Hacienda, que deja interpretar lo próspera y elegante que fuera en su época así como la opulencia de sus dueños y la maestría de los constructores. Impresionante resulta una pequeña torre de tres niveles, cuya función (campanario o mirador), unido a su trazado neoclásico, recuerda un pasaje del viejo renacimiento europeo. Hoy, objeto del más elevado interés es el

San Isidro de los Destiladeros.

hallazgo del llamado “tren jamaiquino”, es decir, la aún intacta estructura que conformaba, entre muros de mampuestos y bóvedas de ladrillo, el sistema de cocción del azúcar inserto en “la casa de máquinas”. Cada año, “San Isidro de los Destiladeros” es sede del Taller Nacional de Arqueología, y desde allí se ofrecen visitas guiadas al sitio y recorridos de senderos por los caminos de los esclavos. Casa Hacienda Guáimaro Del ingenio Guáimaro se hallan las primeras referencias alrededor de 1788, ubicado en el antiguo Partido de Palmarejo. Para 1812, Don José Mariano Borrell, el hacendado más próspero de la época, se convierte en dueño de esta fábrica. Desde esa fecha se tiene conocimiento de la suntuosa Casa Hacienda.

En las primeras décadas del siglo XIX el ingenio Guáimaro se convirtió en uno de los mayores productores del Valle. En 1827, obtuvo la zafra más alta del mundo: cerca de mil toneladas de azúcar mascabada y purgada. El antiguo ingenio Guáimaro constituyó un hito en el complejo arquitectónico industrial del Valle de los Ingenios. Su Casa Hacienda reúne las características tipológicas de la vivienda del hacendado azucarero en la región, pero resulta relevante por el tratamiento decorativo: pinturas murales de temas románticos en ambientes neoclásicos, realizadas por el artista romano Daniel Dall’Aglio. Este sitio está enclavado en la zona central del Valle de los Ingenios, a 20 minutos de la ciudad de Trinidad. Desde él se accede por los antiguos caminos históricos —aún hoy transitables— a otros sitios (San Pedro, Palmarito, San Isidro). ALDABA oferta al visitante recorridos guiados por el sitio y el disfrute de la recién restaurada Casa Hacienda, así como una cercana interacción con la Comunidad. Para pernoctar en Trinidad, ALDABA ofrece: Hostal “Amargura 85” A pesar de su apariencia decimonónica, se encuentran las primeras referencias de este inmueble en 1749. Esta edificación, conocida como “Casa Tristá”, es uno de los exponentes más significativos de la arquitectura trinitaria de la época colonial.

Casa Hacienda Guáimaro.

nial, con exquisito confort; un profesional equipo ofrece servicio de hospedaje y restaurante. Hostal Académico “La Merced” En la Calle Antonio Maceo (Gutiérrez) #381, entre Lino Pérez (San Procopio) y Colón, se encuentra una elegante casa al estilo de la arquitectura típica trinitaria. En un ambiente familiar, se ofrece al huésped servicios de hospedaje con dos habitaciones confortablemente amuebladas con el mismo estilo de la casa y bar-restaurante donde se puede degustar la comida típica trinitaria. Este inmueble está situado a solo 400 metros de la Plaza Carrillo y a unos 500 metros de la Plaza Mayor, lo que permite al visitante una movilidad equilibrada entre la modernidad, la historia y la tradición.

Hostal Amargura 85.

En su fachada existe una cruz de madera que marca una estación del Via Crucis y parada obligatoria en las peregrinaciones de la Semana Santa. En su interior, el edificio exhibe un variado uso de la madera, el mármol y las losas bremesas. La sala principal, convertida en Galería, exhibe lo más genuino del arte y ha sido escenario de exposiciones de renombrados representantes de la vanguardia artística cubana, como Diago, Choko, entre otros; así como recurrente sede de tertulias literarias y descargas con creadores locales. Bordeando su patio interior, se encuentran seis habitaciones amuebladas al estilo colo-

Hostal Académico “La Merced”.

Para degustar la comida trinitaria, ALDABA sugiere… Taberna Guanahuac En la esquina de las calles José Martí (Jesús María) y Camilo Cienfuegos (Santo Domingo), a escasos pasos de la elegante Plaza de Carrillo, hace gala del buen gusto al paladar la Taberna Guanahuac.

Taberna Guanahuac.

Abre sus puertas al público todos los días a las 11:00 am; oferta platos de la comida tradicional en la que resalta el buen sabor y cubanía. Su servicio de bar restaurante ofrece las más auténticas marcas de la industria licorera nacional e internacional. La Taberna Guanahuac le depara muchas sorpresas en esta ciudad donde la cultura, el arte y las costumbres se unen para hacerte sentir en un verdadero paraíso de tradición y modernidad. Sugerencia del shef: ajiaco trinitario. Proyecciones futuras ALDABA, en un futuro cercano, invita a paseos por el Centro Histórico Urbano, por la Trinidad Moderna y por el Valle de los Ingenios en coches coloniales. Se proyectan senderos de largo alcance con acampadas en el Valle. Se ofrece ecoturismo, turismo rural, de naturaleza, de eventos, cultural, de sol y playa, de ciudad y religioso. Por: MsC. Yenisleydi Cariaga Cristo y Lic. Mairette Lorente Alfaro Especial XX Aniversario Hosteltur · Abril 2014

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CUB

Disfrutar Cienfuegos desde Punta Gorda

pulgadas y aire acondicionado. Además, los clientes podrán degustar de una excelente comida y vinos. Pero lo más importante del lugar lo constituye el trato profesional, personalizado y exquisito de sus trabajadores.

a ciudad de Cienfuegos es uno de los sitios predilectos en el Destino Cuba. Actualmente la ciudad cuenta con una sólida actividad extrahotelera, con restaurantes, cafeterías y centros recreativos. Cienfuegos posee hoteles de gran prestigio. Cuenta en la actualidad con 811 habitaciones, todas con gran confort. A estas instalaciones se han unido las propuestas de la iniciativa privada, de reciente y

rápido crecimiento en Cuba. Dos instalaciones de nuevo tipo constituyen espacios de especial importancia en el contexto cienfueguero: el hostal Bahía y el restaurante Finca del Mar. El hostal Bahía, ubicado en Punta Gorda, posee una vista espléndida a la famosa bahía cienfueguera, sitio apacible y sumamente hermoso. Posee habitaciones de gran confort, dotadas todas de televisores de plasma de 40

Junto al hostal Bahía se encuentra el restaurante Finca del Mar. Se trata de un lugar de excelencia donde convergen la cocina gourmet, el inconfundible sabor del mar y la calidad de las especialidades internacionales. Se destacan el camarón con frutos secos como la mejor opción para los que desean disfrutar de un exquisito plato mientras se disfruta de la impresionante vista de la bahía cienfueguera. Posee una amplia carta de vinos. Además, la casa posee su propia propuesta en este sentido: vino Finca del Mar, de la bodega Vicente Gandía, España. El hostal Bahía y el restaurante Finca del Mar son dos sitios que invitan a vivir la ciudad de Cienfuegos a plenitud.

RECOMENDADO POR

DATOS DE CONTACTO Telf. (53) 43 526598 Móvil (53) 528 24133 Calle 35 entre 18 y 20 Punta Gorda, Cienfuegos

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BREVES_ A LAS PUERTAS TRADICIONAL TORNEO DE PESCA Cuba ha convocado al 64 Torneo Internacional de Pesca de la Aguja Ernest Hemingway. El Ministerio de Turismo (Mintur) señaló que la competencia ocurrirá del 9 al 14 de junio próximo, momento que aprovecha la cercanía de los peces de pico o pelágicos, eje del certamen (con el método Marcar y Soltar). Organizado por las marinas cubanas (www.nauticamarlin.com) constituye un evento deportivo y turístico de los más antiguos del continente, debido a su aparición en los años 50 del pasado siglo, mantenido pese a altas y bajas. Incluso, esta lid forma parte de la lista oficial de la Federación Internacional de Pesca (IGFA, por sus siglas en inglés), organización a la que pertenece Cuba, cuando puntea el Torneo para tomar un buen puesto a nivel del circuito piscatorio mundial. Lo curioso lo aporta el impulso que en su momento le diera el escritor estadounidense Ernest Hemingway, quien vivió en este país por más de 20 años e incluso oportunamente se declaró como “un cubano sato” (el torneo ocurre en Marina Hemingway). CASI 43% DE TURISTAS EXTRANJEROS REGRESAN A CUBA TRAS VISITAS ANTERIORES Casi el 43% de los turistas que llegaron a Cuba el año pasado repitieron su visita, según una encuesta del Ministerio de Turismo (Mintur) difundida por la prensa local. El sondeo, citado por la Agencia de Información Nacional, reveló que más del 95% de los vacacionista que visitaron el país en 2013 recomendaron el destino, un porcentaje considerado halagüeño para un sector que busca posicionarse en varios mercados del mundo e incrementar los niveles de ingresos y arribos. Las ciudades de Varadero, Pinar del Río y La Habana, relacionadas con las modalidades de sol y playa, naturaleza y patrimonio, respectivamente, figuraron entre las más visitadas y sugeridas por los viajeros.

De acuerdo con lo planificado para este año, el turismo deberá crecer 10,4%, lo cual implica que arriben al archipiélago antillano en 2014 más de 3.150.000 vacacionistas. Acerca de esa meta, el ministro de Turismo, Manuel Marrero, anunció la semana anterior que el año ha comenzado con crecimientos superiores a 7% en los dos primeros meses. Destacó el aumento de visitantes procedentes de Portugal, con la operación en Cuba del grupo Pestana, no obstante señaló que España e Italia redujeron considerablemente sus envíos debido a los efectos de la crisis económica mundial. “Debemos trabajar mucho más en la comercialización del producto, sobre todo, para aprovechar lo que queda de la actual temporada invernal”, aseveró Marrero. Según fuentes oficiales, el sector turístico cubano ingresó más de 1.800 millones de dólares el pasado año, cifra superior a la reportada en 2012, en medio de un modesto crecimiento en el arribo de viajeros a la Isla. De acuerdo con la Oficina Nacional de Estadísticas e Información (ONEI), que contabiliza los ingresos de las entidades turísticas en alojamiento, transporte, comercio, gastronomía, recreación y otros, esa cifra representa un incremento de 2% respecto a 2012, cuando la recaudación sumó unos 1.769 millones por igual concepto. De acuerdo con el Mintur, en la actualidad trabajan en el sector 30 empresas mixtas que operan más de 6.000 habitaciones hoteleras, a los cuales se suman 62 contratos de administración y comercialización suscritos con 13 cadenas hoteleras extranjeras que atienden el 47,4% de las capacidades en operación. En la actualidad, la Isla tiene 335 hoteles con una capacidad total de alojamiento de 58.434 habitaciones, de las cuales 65% clasifican en instalaciones de cuatro y cinco estrellas. El 71% de esas habitaciones están dedicadas al turismo de sol y playa, mientras que 23% al de ciudad y 2% al de naturaleza. Entre las novedades turísticas en

Cuba se incluyen el desarrollo del sector no estatal, con la incorporación de 7.000 casas particulares convertidas en hostales y de 2.000 restaurantes que se incorporaron en las ofertas de las agencias de viajes. EL TURISMO INTERNACIONAL DEJA A CUBA INGRESOS MILLONARIOS EN 2013 El turismo internacional dejó en Cuba ingresos por unos 1.804 millones de dólares en 2013, en su mayor parte en alojamientos y gastronomía, según datos de la Oficina Nacional de Estadísticas e Información (ONEI) publicados hoy. La cifra, que incluye los ingresos de las entidades turísticas en alojamiento, transporte, comercio, gastronomía, recreación y otros, representa un incremento de aproximadamente un 2% respecto al 2012, cuando la Isla recaudó unos 1.769 millones por igual concepto. Las áreas de gastronomía y alojamientos acapararon los ingresos del año pasado con un 38,9 % y un 31,5 % del total, respectivamente, mientras que el transporte representó un 17 % y el comercio minorista un 8 %. En cuanto a visitantes, la Isla reportó en 2013 un ligero crecimiento de 0,5 % con un registro de 2.851.000 de turistas extranjeros, aunque no alcanzó su previsión de recibir a unos tres millones de viajeros. Canadá es el principal país emisor de turistas a Cuba, con más de un millón de viajeros el año pasado, seguido del Reino Unido y Alemania. Francia, Argentina, Italia, México, España, Rusia y Venezuela, en ese orden, estuvieron además entre los países que enviaron más turistas a la isla, según la ONEI. STAR CLIPPERS CON NUEVA TEMPORADA DE CRUCEROS EN CUBA La compañía Star Clippers, especializada en el turismo de cruceros, alista nuevas acciones vinculadas a Cuba para las próximas semanas. El programa contempla el empleo del buque Star Flyer con una próxima temporada desde noviembre próxi-

mo hasta marzo del 2015. El crucero del Star Flyer tocará el puerto de Casilda y también visitará Cienfuegos, Cayo Blanco, Cayo Largo, Santiago de Cuba, Punta Francés (Isla de la Juventud) y María La Gorda (Pinar del Río). Los viajeros serán atendidos por la Agencia de Viajes Cubanacán y tendrán la oportunidad de disfrutar de varias regiones de Cuba. En materia de cruceros, durante la temporada que se extiende hasta abril la Isla espera captar cerca de 125 escalas en diversos puertos de la mayor de Las Antillas. CUBA PRESENTE EN LA FERIA INTERNACIONAL DE TURISMO DE BERLÍN La Bolsa Internacional de Turismo de Berlín (ITB) abrió sus puertas con la presencia de delegaciones oficiales de un centenar de países, turoperadores, agencias de viajes, líneas aéreas y miles de visitantes. A la cita, el Centro Internacional de Congresos (ICC) de la capital germana, asistió una delegación cubana encabezada por la viceministra del ramo Xiomara Martínez. La inauguración de la ITB marcó el inicio de un intenso programa de actividades que desarrolló la delegación antillana en Berlín, que incluyó encuentros oficiales con autoridades locales, turoperadores, medios de prensa especializados y las líneas aéreas Condor y Air Berlín. Como cada año, Cuba estuvo representada en el evento con un stand informativo sobre su producto turístico, incluidas sus modalidades de sol y playa, naturaleza, náutica y recorridos. Representantes de diferentes entidades del ramo también estuvieron presentes para dialogar con contrapartes de todo el mundo, y en especial alemanas, interesadas en la nación caribeña como destino de ocio. A la feria, que tuvo este año a México como país invitado, asistieron el embajador cubano en Alemania, René Juan Mujica, y María del Carmen Orellana, Directora Comercial del Ministerio de Turismo de Cuba.

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20 años

Muchas historias que contar Retos, éxitos, proyectos y realidades de las principales compañías y entidades del sector turístico español Las dos décadas que han pasado desde la fundación de Hosteltur no han sido sólo trascendentales para este grupo editorial, sino que están repletas de importantes momentos para multitud de empresas y organismos, que en algunos casos se han ido incorporando en estos años. Pero, el denominador común que han tenido todas ha sido navegar y lograr el éxito en un periodo de fuertes cambios, en el que los cimientos de la actividad turística se han visto una y otra vez sacudidos por transformaciones en la demanda, que lógicamente provocaron adaptaciones de la oferta, feroz competencia, innovaciones tecnológicas, coyunturas económicas y sociopolíticas, y hasta situaciones meteorológicas. Quien sobrevive a todo y lo cuenta -como es el caso hoy- sale reforzado y preparado para el futuro, que es hacia donde más nos gusta mirar.

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Así fueron los últimos 20 años en... AENA - Aeropuertos Españoles y Navegación Aérea 110 airberlin 112 allsun Hotels 114 Amadeus 116 Amic Hotels 118 AON Taeds 120 Avis 122 Bedsonline 124 Benidorm - Fundación de Turismo 126 Blue Sea Hotels & Resorts 128 BlueBay Hotels & Resorts 130 Bufete Buades 132 Catai Tours 121 CEAV - Confederación Española de Agencias de Viaje 134 CEHAT - Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos 136 Confortel 138 Escuela Les Roches- Marbella 140 Garden Hotels 142 Globalia 144 Gowaii 146 Gran Hotel Bahía del Duque Resort 148 Gran Isla Hotels 150 Grupo Batle 152 Grupo Julià 154 Grupo Piñero 156 Grupotel 158 H10 Hotels 160 Hipotels 162 HM Hotels 164 HOSBEC - Asociación Empresarial Hostelera de Benidorm y la Costa Blanca 127 Hotels Viva 166 HOTUSA 149 Iberia 168 Iberostar 170 ICTE - Instituto para la Calidad Turística Española 172 INGRAMA 174 Interface Tourism 119 Intermundial 176 ITH - Instituto Tecnológico Hotelero 137 JS Hotels 178 Menorca 180 Museo Thyssen-Bornemisza 182 NH Hotel Group 184 Occidental Hotels & Resorts 186 Palladium Hotel Group 188 Palmira Hotels 190 Paradores Hoteles & Restaurantes 192 Polarier Tilsa 194 Politours 196 Protur hotels 198 Riu Hotels & Resorts 200 RV Edipress 202 Sercotel 204 Special Tours 206 Thomas Cook 208 Transhotel 210 Trasmediterranea - Acciona 212 Turisme de Barcelona 214 Turismo de Asturias 216 Viajes Carrefour 218 Especial XX Aniversario Hosteltur · Abril 2014

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Así fueron los últimos 20 años en...

Aena, de 75 millones a 187 millones de viajeros en España

Liderazgo mundial en gestión de pasajeros

Uno de los momentos más importantes para Aena en los últimos 20 años fue la entrada en funcionamiento de la terminal T4 de Madrid-Barajas.

Las últimas dos décadas han sido cruciales para Aena, al incrementarse constantemente su red de infraestructuras aeroportuarias y ponerse en marcha un proceso de internacionalización que le ha llevado a estar presente en México, Colombia y Reino Unido.

eropuertos Españoles y Navegación Aérea (Aena) ha experimentado un importantísimo crecimiento desde los años 90 hasta la actualidad, que le ha llevado a convertirse en la organización líder en su sector en el mundo. De los 75 millones de pasajeros que gestionaba en 1991, año de su creación como ente público, ha pasado a los 187 millones anuales de la actualidad. En este tiempo, se ha erigido además en el cuarto operador europeo en servicios de navegación aérea. Además, su plan de internacionalización ha supuesto que actualmente desarrolle también su actividad en 15 aeropuertos de otros países, que se reparten así: 12 en México, dos en Colombia y uno en Reino Unido. En España, su red está compuesta actualmente por 46 aeropuertos y dos helipuertos. Toda esta actividad se tradujo en unos resultados económicos que en 2013 fueron estima110

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Vista aérea de las obras de ampliación del Aeropuerto de Barcelona-El Prat con motivo de las Olimpiadas de 1992.

dos en 1.500 millones de euros de EBITDA, una generación de caja positiva de 600 millones de euros y un beneficio neto de 308 millones de euros. En los dos últimos ejercicios, Aena ha aplicado una gestión orientada a la obtención de resultados y a la puesta en valor de los activos de la compañía con criterios de eficiencia, austeridad, racionalización de las inversiones y remodelación de las zonas comerciales.

La red de Aena se amplió en poco más de dos décadas hasta los 46 aeropuertos nacionales y 15 extranjeros En 1990, el Organismo Autónomo Aeropuertos Nacionales (OANN) se extinguió dando lugar a la actual Aena, que integró los medios e instalaciones materiales del primero, así como sus recursos humanos y funciones. En noviembre del año siguiente comenzaron las actividades del nuevo ente, que durante sus primeros años centró los esfuerzos en realizar un profundo cambio en sus estructuras de gestión, adecuándose a un nuevo modelo empresarial. También entonces, se pusieron en marcha nuevos soportes de gestión operacional apoyados en la implantación de nuevas tecnologías para la gestión de medios aeroportuarios y de información al público, y sistemas de gestión de ingresos aeronáuticos y comerciales, entre otros. Los primeros resultados fueron las mejo-

ras en el Aeropuerto Barcelona-El Prat de cara a las Olimpiadas de 1992, acción a la que siguió la construcción de la nueva Terminal del de Palma de Mallorca y la Fase I del Plan Barajas. Mejoras y ampliaciones Precisamente, estos dos últimos encabezaban el ranking de los aeropuertos españoles, acercándose a mediados de la década de los noventa a los 20 millones de pasajeros y 15 millones de pasajeros anuales, respectivamente, mientras el conjunto de la red se acercaba a los 98 millones anuales. Ya a principios de la década siguiente, continuaron los planes de Barcelona y Barajas, a los que se unió el de Málaga (2003), destinado a dotar a la Costa del Sol de una infraestructuras capaz de atender el tráfico turístico, que actualmente ya supera ampliamente los diez millones de pasajeros al año. El año 2006 supuso el momento de inflexión del Plan Barajas, con la apertura de la nueva terminal T4 como acción más significativa. Además, se puso en marcha el Plan Levante, destinado a mejorar las infraestructuras de los aeropuertos de Alicante-Elche y Valencia. En 2009 dio sus frutos el Plan Barcelona, con la entrada en servicio de la tercera pista y la terminal T1. En los siguientes dos años abrieron sus puertas las nuevas instalaciones de Málaga (2010) y Alicante-Elche. En total, Aena realizó una inversión en el periodo 2001-2011 cifrada en 18.000 millones de euros, que se tradujo en una red de aeropuertos modernos, funcionales y de gran capacidad. Ahora es el momento de cosechar los resultados de tanto esfuerzo.

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Así fueron los últimos 20 años en...

airberlin, de la amenaza de desaparición tras la caída del Muro a los 31,5 millones de pasajeros en 2013

Alcanza los 700 vuelos semanales a España La compañía airberlin experimentó un fuerte crecimiento desde los ‘90 que actualmente le ha situado entre las aerolíneas más importantes de Europa. Y, en el caso de España, es la más importante entre las internacionales, sobre todo gracias a su shuttle en Palma de Mallorca.

a compañía airberlin, con 35 años de existencia, vivió su momento de inflexión tras la caída del Muro de Berlín en la noche de aquel 9 de noviembre de 1989. Los cambios que supusieron la reunificación de Alemania se prolongaron durante los años siguientes y, hace 20, ya había emprendido una serie de procesos radicales para eludir una eventual desaparición, que de hecho le han llevado a convertirse en la segunda aerolínea germana y la séptima de Europa. La clave de este crecimiento fue el aprovechamiento sistemático de lagunas de mercado y la apuesta por nuevas ideas de márketing.

En los ‘90 la aerolínea dejó de transportar sólo turistas de paquetes vacacionales y empezó a vender billetes individuales Originalmente, la compañía aérea había sido fundada en Oregón (EE.UU.) y en 1991 se convirtió en una empresa alemana, ampliando su accionariado, en lo que constituye aún hoy en día su decisión más importante. Experimentó un rápido crecimiento a partir de entonces, aunque hasta 1997 continuó transportando exclusivamente pasajeros correspondientes a paquetes turísticos de touroperadores. Cuando los clientes más importantes de airberlin, TUI y Neckermann, crearon sus propias compañías aéreas con Hapag Lloyd y Condor, airberlin tuvo que reaccionar y comenzó con la venta de plazas individuales. Es decir, también se ofertaban billetes a clientes finales. En el sector se pensaba entonces que airberlin no sobreviviría económicamente, pero sucedió todo lo contrario. Con el inicio del shuttle a

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Mallorca en 1998 la compañía optó por una nueva estrategia y empezó a ofrecer vuelos desde aeropuertos regionales en Alemania como Nuremberg, Munster/Osnabruck y Paderborn hacia Palma de Mallorca. De este modo, airberlin fue capaz de generar un gran crecimiento de pasajeros. En estos años fue cuando pasó de ser una compañía aérea vacacional a una compañía aérea de vuelos regulares, y mantuvo en todo momento su condición de proveedor de servicio completo. Con la compra de la compañía aérea dba en el año 2006, airberlin asumió una amplia red de vuelos nacionales y con la compra de LTU en el año 2007 también trayectos de larga distancia. Y, sobre todo, se adquirieron slots en aeropuertos como Düsseldorf, Múnich y Frankfurt, que son más que escasos. Mientras, airberlin mantiene representación con éxito en todos los canales de distribución. El mercado más importante de la aerolínea es España, con 450 vuelos semanales a Mallorca y 700 al conjunto del país. Estas cifras han convertido a airberlin en la compañía extranjera con más actividad; sus precios económicos y su elevado número de frecuencias han determinado cambios en el sector turístico en segmentos como el vacacional o el de golf, que no se hubiesen desarrollado tanto de no haber contado con los vuelos que facilita este transportista aéreo. Orientada a sus hub Sólo en 2013, airberlin llevó a su destino a 31,5 millones de pasajeros. Y, para lograr evolucionar sobre esas cifras, se plantea expandirse en el futuro en los mercados internacionales. Su estrategia es centrarse en los trayectos muy demandados y orientar su tráfico hacia sus hub en Berlín, Düsseldorf, Palma de Mallorca y Viena. Además, la cooperación que ya está establecida con Etihad Airways se continuará ampliando para ofrecer conjunta-

El servicio de atención al pasaje de airberlín en tres épocas distintas: 1997, 2003 y la actualidad.

mente un servicio óptimo a los pasajeros. Entre los avances tecnológicos que la compañía ha debido afrontar en las últimas dos décadas, destaca las mejoras en la tecnología de los aviones que emplea, especialmente las que han conducido a que sean más respetuosos con el medio ambiente. La flota de la transportista produce hoy en día sólo el 25% de emisiones que hace 25 años. Precisamente, airberlin es una aerolínea precursora en el ámbito del vuelo eco-eficiente y, en este sentido cita que sus pasajeros sólo consumen 3,3 litros de combustible por cada 100 kilómetros, un valor absolutamente puntero.

Así fueron los últimos 20 años en...

allsun Hotels, de la apertura de su primer establecimiento en Fuerteventura a operar 18 hoteles en Mallorca, Canarias y Turquía

La cadena hotelera alemana tiene en España su destino prioritario sun Hotel Esquinzo Beach; en Lanzarote el allsun Hotel Albatros, en Tenerife se encuentra el hotel Los Hibiscos y en Gran Canaria el Lucana. Completa el catálogo de la cadena el allsun Hotel Novum de Turquía, situado muy cerca de la playa, en la zona turística de Side-Colakli.

El lema del turoperador alltours es también el de allsun Hotels, “Todo, pero económico”, y supone la oferta de una amplia variedad de actividades y servicios en sus establecimientos allsun Hotels cuenta con 1.200 empleados en España.

Foto: allsun Hotel Kontiki Playa en Mallorca.

En sus veinte años de existencia, allsun Hotels ha consolidado su presencia en España, donde ya cuenta con 17 establecimientos repartidos entre Mallorca y Canarias, donde sigue buscando oportunidades con las que seguir creciendo fieles a su filosofía de ofrecer calidad de servicio a buen precio.

osteltur era una revista recién nacida cuando informó de la apertura del primer hotel allsun en Fuerteventura. Veinte años después ambas compañías celebran a la vez su vigésimo aniversario y la evolución y crecimiento que han experimentado desde entonces. Desde la inauguración del allsun Hotel Barlovento de Fuerteventura, la compañía alemana se ha convertido en una cadena hotelera con 18 establecimientos propios, convirtiéndose así en la mayor cadena hotelera de un turoperador europeo. En Mallorca se encuentran 12 de ellos, en las zonas de mayor afluencia turística como son la Playa de Palma, donde está el allsun Hotel Pil-lari Playa y próximamente abrirá sus puertas el complejo turístico allsun Hotel Kontiki Playa. En la zona de Cala Millor, en el levante mallorquín, se inaugurará el primer establecimiento de diseño de la firma el allsun Hotel Amàrac, así como los establecimientos allsun Bahía del Este, Mariant Park, Orient Beach, Rossella y Mar Blau. En la zona de Cala Ratjada, en 114

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La cadena dispone de 17 establecimientos en Mallorca y Canarias. Foto: allsun Hotel Amàrac en Mallorca.

el municipio mallorquín de Capdepera se encuentran los establecimientos allsun hotel Lago Playa Park e Illot Park y al norte de la isla, en Alcudia, están el allsun Hotel Eden Playa y el Eden Alcudia. El otro territorio predilecto para la cadena propiedad del Grupo alltours son las Islas Canarias, donde dispone de cinco establecimientos. En la isla de Fuerteventura están el Barlovento y el all-

Todos los establecimientos de la cadena tienen en común la oferta de unas vacaciones especiales, en un ambiente relajado y con gran variedad de servicios destinados a dejar a un lado la rutina. En ellos se puede disfrutar de spa, actividades deportivas, animación profesional y máximo confort, acompañados de buena comida y un excelente servicio. allsun Hotels, la mayor cadena hotelera de un TTOO alemán en España “Alles, aber guenstig” (“Todo, pero económico”) es el eslogan y la promesa del grupo alltours desde hace 40 años. Esa filosofía se traslada también a sus hoteles, de manera que pasar unas vacaciones familiares en un hotel 4 estrellas de allsun, es un “placer asequible” señala la cadena. Fiel a la calidad en el servicio, allsun Hoteles es la cadena hotelera más grande de un turoperador alemán en España. La hotelera ha creado más de 1.200 puestos de trabajo en los últimos 20 años. Solo el año pasado, más de 650.000 turistas han viajado con alltours a España. De cara al futuro, la intención del Grupo alltours es seguir creciendo. Como bien se sabe, España es el destino preferido de los alemanes y del mismo modo el más importante entre los clientes de alltours. “Estamos intentando ampliar y mejorar nuestras ofertas, así como poder aumentar el número de establecimientos de nuestra cadena hotelera allsun en España”, señala la compañía.

allsun – el concepto de unas vacaciones perfectas.

allsun Hotel Amàrac | Mallorca

Todos los establecimientos de la cadena allsun tienen en común la oferta de unas vacaciones especiales, en un ambiente relajado y con gran variedad de servicios destinados a dejar a un lado la rutina. En ellos se puede disfrutar de spa, actividades deportivas, animación profesional y máximo confort, acompañados de buena comida y un excelente servicio.

Así fueron los últimos 20 años en...

Amadeus, de sistema global de reservas a socio tecnológico de todos los actores de la industria del viaje

Tres décadas dando forma al futuro del viaje siguiente, creó el Centro de Proceso de Datos Amadeus en Erding (Alemania), sentando las bases para el inicio de las operaciones de Amadeus como operador de sistemas informatizados de reservas en 1992, año en que se realizó la primera reserva aérea en Amadeus. Durante la década de los 90, Amadeus siguió liderando la industria del viaje con el desarrollo de productos innovadores, ampliando su presencia en todo el mundo (a través de la creación de empresas nacionales y oficinas regionales) y forjando su presencia en la red. En 1995, System One, un destacado sistema informático de reservas estadounidense, se fusiona con Amadeus. De este modo, Continental, propietario de System One, se convierte en accionista (SAS había abandonado el accionariado en 1991). Dos años más tarde, en 1997, la compañía adquiere el 34% de SAVIA, el sistema de reservas que había nacido como subdirección de Iberia, y que, desde 1993, funcionaba como empresa independiente proveyendo a las agencias de viaje españolas de un sistema informatizado de distribución. Así se veía la primera reserva de Amadeus en 1992, a nombre de un tal Wolfgang Amadeus...

La historia de Amadeus en estas dos últimas décadas ejemplifica el éxito a partir de la adaptación a una industria cambiante. Diversificación geográfica y de negocio e inversión en tecnología son algunas de las claves de su trayectoria

orría 1987. La población mundial acababa de alcanzar los 5.000 millones de habitantes, la antigua URSS lanzaba la Soyuz, y Mijail Gorbachov y Reagan firmaban un tratado de eliminación de armas nucleares. En la industria del viaje, la gran noticia era la privatización de British Airways y su salida a Bolsa y la firma de un importante acuerdo: las compañías aéreas Société Air France, Iberia Líneas Aéreas de España, S.A., Lufthansa Commercial Holding GmbH (filial de Deutsche Lufthansa AG) y Scandinavian Airlines System (SAS) fundaban la sociedad Amadeus Global Travel Distribution, S.A. (Amadeus GTD), siendo titulares cada una de ellas de una participación del 25% en el capital social de dicha sociedad. Había nacido Amadeus.

En 2013, la compañía destinó 344 millones de euros a I+D+i El objetivo era la creación de un sistema informatizado de reservas en Europa capaz de competir en términos de igualdad con los sistemas americanos, hasta entonces dominantes. Amadeus proporcionaría a las líneas aéreas métodos automáticos y electrónicos para la distribución de sus billetes en Europa, a través del canal de distribución que constituyen las agencias de viajes, e información neutral sobre disponibilidad de vuelos. Se trataban de unas tareas cruciales para la industria del viaje, habida cuenta de lo complejo que resultaba gestionar la distribución manualmente. El 14 de septiembre de 1988, Amadeus GTD estableció su centro de diseño y desarrollo de software en Sophia Antipolis (Francia) y, al año 116

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La década de los 90 culmina, en 1999, con la salida de la compañía a bolsa. Al año siguiente, Amadeus emprende una importante estrategia de diversificación, ampliando la gama de servicios de ventas y reservas que ofrecía a agencias de viaje y aerolíneas y comenzando a intervenir en terrenos como la gestión del inventario de las aerolíneas y el control de las salidas de sus vuelos. British Airways fue primer cliente y le siguieron Qantas y Finnair. Esta diversificación también se refleja en el área hotelera, donde Amadeus suma a su división tradicional de distribución una amplia gama de servicios tecnológicos para hoteles. Con irrupción de internet y la entrada de nuevos actores en la industria del viaje, Amadeus ha desarrollado las herramientas necesarias para la puesta en marcha de proyectos que hoy en día son líderes: buscadores de tarifas, aplicaciones de conexión al sistema de reserva o sistemas de comercio electrónico empleados por numerosas webs con las que la industria del viaje atiende a sus clientes vacacionales o de negocio. La empresa continúa expandiéndose e interviniendo en todas las fases del viaje, aportando valor a cada una de las empresas y personas que la integran. Para ello, apuesta por su equipo humano (cerca de 12.000 de 123 nacionalidades diferentes) y por su constante inversión en I+D+i (Amadeus destinó 344 millones de euros a esta partida en 2013, lo que representa un 14,6% de sus ingresos totales).

¿Estás preparado para un futuro conectado?

Los viajeros del mañana esperan mantenerse siempre conectados. Desean que su viaje sea una experiencia única; da igual dónde se encuentren o cómo han llegado hasta allí. La pregunta es ¿estamos preparados para ofrecer experiencias compartidas? Acompáñanos en este viaje juntos y entra en www.shapethefutureoftravel.com, para descubrir cómo construimos juntos un futuro conectado. Let’s shape the future of travel.

Puedes seguirnos en

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Así fueron los últimos 20 años en...

Amic Hotels, en la década pasada apostó por el sector MICE y el de bodas y banquetes

Se abrió a nuevos segmentos de mercado y profundizó en el urbano

Vistas a la Bahía de Palma de noche desde la suite blogroom www.room906.com de la cadena.

La cadena mallorquina Amic Hotels ha mantenido una evolución contenida pero firme, dando entrada en las últimas dos décadas a muchas de sus experiencias más importantes, entre las que resalta la adquisición en 1999 del Hotel Amic Horizonte, su segundo establecimiento urbano.

os orígenes de Amic Hotels se remontan a 1972, cuando esta compañía familiar adquirió el Hotel Amic Colón, un establecimiento urbano situado en pleno centro de Palma de Mallorca. Con el tiempo se fueron incorporando otros hasta sumar los cinco actuales, todos ellos de tres estrellas. En primer lugar, apostó por hoteles vacacionales, como el Amic Can Pastilla, el Amic Gala y el Amic Miraflores, que se encuentran muy próximos entre sí. Y, en julio de 1999 volvió a incidir en el segmento urbano al agregar a su red el Amic Horizonte. Es en este establecimiento donde se encuentra la mayor parte de las habitaciones de la cadena, al contar con 199 -con vistas al mar- de las 504 de que dispone en total. La entrada de este hotel supuso la posibilidad de abrirse a nuevos segmentos de actividad, que se fueron incorporando en los años siguientes, como el de reuniones, al habilitar en 2000 las primeras salas en ese mismo edificio. Además, aprovechando las magníficas vistas a la Bahía de Palma y, tras adecuar salones especiales, en 2006 la compañía empieza a ofrecer también la posibilidad de celebrar bodas, celebraciones y banquetes en el Hotel Amic Horizonte. Segmento al que posteriormente se fueron agregando también 118

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los establecimientos urbanos. Se trata de una evolución que la cadena ha venido realizando de forma pausada y gradual, incluso en los años de bonanza económica. Por lo tanto, la considera muy consolidada. Can Pastilla revalorizada Además, el grupo ha venido realizando en estas últimas décadas otras mejoras que han facilitado la gestión y comercialización de sus establecimientos. Entre ellas, destacan hitos como que en 1992 el Amic Miraflores se convirtió en el primer hotel de Can Pastilla en contar con aire acondicionado y, años más tarde, también fue el primero de Baleares en disponer de wifi, y el primero del mundo en contar con blogroom -Amic Horizonte-; el lanzamiento de su primer web site en 1996 -sólo del Amic Gala-, o la colocación de una gran instalación de energía solar en Amic Horizonte, que se realizó en 2004. Ya en 2014, abre su primera Suite de las estrellas. La cadena Amic Hotels se muestra decidida a mantener esa apuesta por Palma de Mallorca como destino urbano, que actualmente es emergente, así como por la Playa de Palma, a la que atribuye también en este momento buenas perspectivas de desarrollo futuro. En espe-

Amic Hotels vivió en estos años los inicios del cicloturismo, una importante actividad en temporada baja para Mallorca.

cial, considera que Can Pastilla es un enclave que ha experimentado un gran cambio en positivo, y que se ha convertido en una de las zonas turísticas más revalorizadas de la isla. Y, como consecuencia de ello, en foco de inversiones de empresas y cadenas hoteleras mallorquinas. Entre las adaptaciones más importantes que ha tenido que acometer en estos últimos 20 años, Amic Hoteles cita la revolución de internet, que a su vez ha favorecido el turismo individual frente al tradicional canalizado vía touroperadores, sortear los efectos de la entrada del euro -al perder España la posibilidad de afrontar las crisis devaluando su moneda- y mantener una digna competitividad con nuevos destinos competidores en el Mediterráneo. Y, como aspecto más positivo de todo ese proceso evolutivo, cita la aparición de nuevos nichos de mercado, como city breaks y short breaks, que han tenido un importante efecto en el segmento de hotelería urbano y han contribuido a paliar la estacionalidad turística. Para lograr la incorporación de estas actividades, considera clave el hecho de que en el ámbito internacional se perciba a Mallorca como un destino seguro que cuenta con una imagen que mejora constantemente.

www.amic-hotels.com

Así fueron los últimos 20 años en...

Interface Tourism, introdujo nuevos destinos al mercado español y ahora también promociona destinos españoles a mercados internacionales

Abriendo caminos en el emisor español Los clientes de la agencia de márketing especializada en turismo Interface Tourism han ido cambiando al mismo ritmo que el turista español se ha ido aventurando a viajar más lejos. Su historia es la historia del mercado emisor español.

n los primeros años de su existencia, Interface Tourism promocionó en España destinos exclusivamente europeos y cercanos, como las oficinas de turismo de Portugal, Gran Bretaña o Irlanda, entre otros. A mediados de los ‘90 ayudaron a introducir destinos de media distancia como Dinamarca, Suecia o Eslovenia y, para el Siglo XXI, empezaron a promocionar destinos más lejanos o exóticos, como Kenia, Chile, Ecuador, Filipinas, etc. Al mismo tiempo que el mercado ha evolucionado también lo han hecho las herramientas de promoción y en veinte años se ha pasado de campañas punto de venta o los multi-fax a agencias de viajes a las actuales campañas de marketing de guerrilla, branded content o mobile marketing para el viajero multi-dispositivo. Mucho es el camino recorrido por el sector en este tiempo, el CEO de la compañía, Chris Pomeroy, recuerda incluso haber usado un telex en su primer trabajo. Para Interface Tourism la Teoría de Darwin es perfectamente aplicable al sector turístico, ya que las empresas que han permanecido y prosperado en los últimos 20 años no son las más sólidas y fuertes, ni histórica ni económicamente, sino las que mejor han sabido adaptarse a los cambios. Y, en el caso de esta compañía, ha contado con clientes que no sólo disponían con oficinas de turismo abiertas al cambio y la innovación, sino también con algunas de las empresas globales que están liderando los cambios en el sector. Es el caso de empresas como Expedia LPS o Kayak.com, que han confiado en Interface Tourism como socios en su comunicación en España, lo que ha obligado a la agencia a estar siempre muy atenta a las últimas tendencias y técnicas que marcan la vanguardia de la promoción online de viajes. La compañía, que inició su andadura bajo la marca Moonshine Marketing, para promocio-

Chris Pomeroy es el CEO de Interface Tourism Spain.

nar el mercado emisor con acciones de publicidad, comunicación y promoción dirigidas tanto al sector como al consumidor final; dio paso en 2010 al grupo francés Interface Tourism Group en su capital, algo que supuso el salto a la internacionalización de la agencia española y la oportunidad de promocionar también destinos y empresas nacionales en todos los principales mercados emisores del mundo. Actualmente, Interface Tourism Grupo tiene oficinas propias en Francia, Italia, Reino Unido, España, China y Senegal, además de una red de agencias asociadas en todos los mercados europeos. La oficina de Madrid se ha convertido en un ‘hub’ para la coordinación de campañas en toda Europa para clientes latinoamericanos como Ecuador, Chile o Latam Airlines Group. Proyección internacional La estructura internacional de esta agencia ofrece a destinos y empresas de España una solución económica para la promoción puntual o continuada en cualquier parte del mundo con la comodidad y garantía de gestionar todo en español y desde España. Interface ha trabajado, pues, para destinos españoles como Madrid, Benicassim, Valladolid o Málaga-Costa del Sol.

El éxito del grupo es que ha encontrado el equilibrio entre la fuerza de una multinacional y la mentalidad del pequeño empresario. La promoción del turismo requiere una mezcla de la profesionalidad y creatividad de la gran empresa y los contactos, experiencia y dedicación de un empresario. Así, la compañía ha seleccionado empresarios de probada experiencia en cada mercado y los está reuniendo bajo una marca global con capital compartida. A corto plazo, el objetivo de Interface Tourism es la consolidación de su liderazgo en Europa para, a medio plazo, crear la primera gran multinacional del marketing de turismo sin perder su carácter de experto local. El primer paso en este sentido ha sido la creación del consorcio www.travelconsul.com con la empresa lider del sector en EE.UU.

www.interfacetourism.com

Especial XX Aniversario Hosteltur · Abril 2014

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Así fueron los últimos 20 años en...

Aon Taeds, se ha convertido en 19 años en una correduría de referencia en el sector turístico

Especialista en adaptar los seguros a las necesidades de las agencias de viajes En sus 19 años de existencia, Taeds ha pasado de ser una correduría generalista a especializarse en el sector turístico, con singular atención en dar soluciones aseguradoras a las agencias de viaje y organizadores profesionales de congresos, y con una apuesta por la tecnología en la que ha sido pionera.

aeds es el resultado de la fusión en 1995 de tres corredurías, con una trayectoria de 50 años en el sector asegurador. En aquellos momentos, los seis socios fundadores (Albert Compte, Alicia Molinas, Antonio Milá, Enric García, Maite Soler y Mercè Reventòs) vieron la oportunidad que suponía sumar sus carteras para optimizar recursos y potenciar la especialización. El resultado fue Taeds - Piniés, Molinas, Milá, Correduría de Seguros. Desde entonces, Taeds ha pasado de ser una correduría generalista a una especializada, que se ha centrado en buscar soluciones aseguradoras para las agencias de viaje, organizadores profesionales de congresos y otras empresas turísticas. La compañía considera su mayor logro haber conseguido convertir la venta de seguros de viaje, algo casi anecdótico hace 20 años, en una parte más del paquete turístico y un producto imprescindible para cualquier agencia. La relación con el sector turístico la propició la entonces recién escindida UCAVE, a cuyos asociados facilitaba pólizas de caución y responsabilidad civil, y un incipiente programa de seguros de asistencia en viaje y anulación. A continuación se amplió la presencia de la compañía en el sector turístico mediante acuerdos con Grupo Gea, Unav y Aviba. En los siguientes años y de forma paulatina, el equipo fue alcanzando acuerdos comerciales con la mayoría de asociaciones y grupos de gestión nacionales. Además ampliaron los productos ofrecidos a las agencias con otros como caución, responsabilidad civil, caución de proveedores y accidentes para autónomos. 120

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Taeds fue pionera en la implantación de tecnologías al desarrollar su propia plataforma de contratación online de seguros para agencias de viajes.

En el año 2000, Taeds se sube al carro de las nuevas tecnologías y desarrolla su propia plataforma de contratación online, siendo pioneros en el sector. Con esta herramienta, las agencias de viajes dejan de utilizar el fax y el correo electrónico para empezar a dar de alta los seguros de viaje de sus clientes de forma inmediata y sencilla. Esta decisión supuso un punto de inflexión en la evolución de Taeds y de sus clientes, ya que lo que hasta ese momento suponía una venta residual para las agencias, paulatinamente se convierte en una nueva fuente de ingresos y una forma de asegurar el bienestar de sus clientes durante el viaje. En 2008, Taeds puso al frente de la dirección comercial a Josep García para el área de Seguros Generales y a Mónica Milá para Seguros de asistencia en viaje y anulación. Otro hito para la compañía llegaría en 2011, cuando se llevó a cabo la alianza entre Taeds Correduría y Aon Risk Solutions, bróker número uno a nivel nacional y mundial, lo que sumó al proyecto la fuerza y experiencia de este gran grupo. Este paso implicó la ampliación de la cartera de clientes y de productos con soluciones aseguradoras para OTAs, compañías aéreas, agencias de viajes verticales y apartamentos turísticos, entre otros. Tecnologías y servicios Taeds se ha adaptado a las particularidades

de las agencias y ha replicado su modelo de negocio en el sector asegurador. El objetivo es facilitarles sistemas para ofrecer los seguros de viaje de la forma más efectiva: plataformas B2B, integraciones XML en sus páginas web, microsites y plataformas de venta en Facebook. También los productos han evolucionado para especializarse y abarcan desde seguros de responsabilidad civil más completos a coberturas ante la insolvencia de proveedores, indemnizaciones por daños morales y seguros de asistencia en caso de inclemencias meteorológicas. La labor de Aon Taeds ha convertido los seguros en una nueva oportunidad de negocio para las agencias, en unos años en los que la venta de atípicos se ha convertido en protagonista de la estrategia de ventas de cualquier empresa. Aon Taeds aspira a seguir adelantándose en dar soluciones a los nuevos riesgos con los que se puedan encontrar las agencias en particular y el sector turístico en general ante pérdidas pecuniarias, garantías financieras, el envejecimiento de la población, los cambios de hábitos en la contratación de viajes, nuevos tipos de clientes o el aumento de la movilidad en la contratación.

www.aon.es

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Catai Tours, de organizar viajes a Asia y África a ofrecer experiencias personalizadas en cualquier rincón del planeta

La mayorista ha contagiado el hábito viajero a medio millón de personas

Tasmania es uno de los destinos de Catai Tours, que opera también desde India y Portugal.

Catai Tours nació para ofrecer los viajes soñados. Empezó por llegar a lugares poco habituales, pero la calidad y la personalización se han extendido no solo a nuevos destinos sino a nuevas experiencias. Además la mayorista se ha asentado también fuera de España, en India y Portugal.

n la época que nació Hosteltur, Catai Tours estaba adaptando y trasladando el concepto de gran viaje a Europa, que seguía siendo una gran desconocida para los españoles. Entonces era habitual que viajaran a las grandes capitales pero empezaron a descubrir alternativas diferentes como recorrer la Toscana, Normandía, Bretaña o Escocia. En los últimos veinte años, Catai Tours se ha apoyado en su capacidad de innovación para crear los productos que el mercado ha ido necesitando en el ámbito de los grandes viajes y mejorar de forma continua su catálogo en los procesos de producción y prestación de viajes, y en la eficacia y calidad del servicio a las agencias. De India a Cuba La mayorista la fundaron cuatro viajeros (Matilde Torres, Blanca García, Pierre Pontico e Isabel Torres), con una clara vocación cultural y para responder al incipiente interés de los españoles por llegar a destinos lejanos y evocadores del continente asiático con garantías de seguridad. Calidad e innovación han sido desde el primer momento los ejes de un negocio que ha ido proyectando su radio de acción y consolidando proyectos paso a paso. Desde la creación de Catai Tours en 1981 Matilde Torres estuvo al frente como directora general hasta su fallecimiento en 2012. El actual director ge-

neral es Fernando Sánchez Doctor. En sus 35 años de historia, Catai se ha ido adaptando desde un momento en el que viajar era un auténtico lujo a la popularización de los grandes viajes. “Oriente es así”, el origen de Catai Tours, nació en 1981 dedicándose inicialmente a viajes en grupo a destinos del continente asiático, sobre todo India. Poco después puso en marcha una de las principales innovaciones que la compañía ha aportado al sector: los primeros seminarios dirigidos a agencias de viajes, una auténtica novedad en España. Consolidada su programación a Asia, entre 1984 y 1987 Catai comienza a posicionar nuevos productos: “América es Así”, África es Así” é “Inéditos y Trekking”. Lanza también los viajes individuales con itinerarios específicos y viajes a la medida. En 1987, ante la necesidad de unificar las diferentes marcas bajo una imagen única, nace verdaderamente Catai Tours, con el objetivo de liderar el mercado de los grandes viajes apoyándose en aspectos cualitativos más que cuantitativos. La voluntad de responder a la demanda mediante innovación lleva a la creación en 1990 de la línea de producto “Islas Exóticas”. Desde los noventa, las innovaciones se suceden. En 1996 se inicia la programación en Europa con el folleto “Scandinavisimo”, basado en los

Países Nórdicos, y “Europa Secreta”, siempre huyendo de la masificación. Tras la expansión por países y continentes, la mayorista se extiende en productos diferenciales: en 2005 nace Catai Urbano para organizar viajes a las principales ciudades europeas, Buenos Aires y Nueva York, con rutas de autor e itinerarios fuera de lo habitual. Desde el otoño de 2006, también se dedica a organizar eventos especiales y viajes de incentivo personalizados y tiene una división de receptivo con “Catai Incoming & Events”, que presta especial atención a los viajes a los eventos deportivos. Esta división se expande con el nacimiento al año siguiente de Catai India, con sede en Nueva Delhi, que es a la vez emisor y receptivo.

Catai Tours puso en marcha en 1982 una de las principales innovaciones que ha aportado al sector: los primeros seminarios de formación dirigidos a agencias de viajes. La mayorista crece también por dentro: en 2007 Catai Tours dio entrada a un socio financiero, Corpfin Capital, para impulsar su crecimiento interno como líder en España en grandes viajes y su proyección internacional. En 2008 nace “Catai Cultural”, con sus “escapadas extraordinarias” y viajes a medida en toda Europa y en la primavera de 2010 Catai Portugal. En 2011, se inicia la línea de viajes de “Planeta Tierra”, expediciones culturales con fecha de salida concreta y dirigidas a viajeros inquietos, y en 2012 comienzan las “Escapadas Familiares”. En 2014, se presenta una completa programación a Cuba, como siempre desde otro punto de vista, más cultural y buscando otras caras de este país. El futuro seguro que deparará nuevas sorpresas.

www.catai.es

Especial XX Aniversario Hosteltur · Abril 2014

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Avis, lleva 14 años consecutivos siendo considerada la empresa de alquiler de vehículos líder en lealtad del cliente (Indice Brand Keys® Customer Loyalty Engagement Index)

Dos décadas esforzándose más

Una imagen antigua de una empleada de Avis atendiendo a una cliente. En la solapa se puede observar un ‘pin’ con el eslogan ‘We try harder’, un clásico de la compañía.

La historia de Avis está basada en el compromiso con la calidad y con los clientes, y se esfuerza duramente por mantenerlo, como dice su eslogan histórico. España es uno de los páises donde ha desarrollado una actividad más intensa en las últimas décadas.

l finalizar la II Guerra Mundial, las actividades profesionales del capitán aviador y veterano de la guerra Warren E. Avis requerían que tuviera que viajar en avión constantemente. Al detectar que al llegar a los aeropuertos no existían alternativas de comunicación eficientes para transportarse a las ciudades concibió y fundó en 1946 lo que hoy es Avis, la primera empresa de alquiler de automóviles que se posicionaba dentro de los aeropuertos. La primera oficina se abrió en el aeropuerto de Willow Run, en Detroit (Michigan) y fue una auténtica revolución. Ocho años después, Avis Rent a Car se había expandido por Estados Unidos, con 185 oficinas, y 10 en Canadá, además de contar con convenios con compañías europeas. Uno de los principales hitos en la historia de la compañía fue el lanzamiento en 1962 de la campaña publicitaria “We Are #2, But We Try Harder”, que revolucionó tanto la industria del automóvil como la publicitaria, ya que era la primera vez que una compañía reconocía que no era líder. La campaña tuvo una gran aceptación, el slogan es reconocido en la actualidad como uno de los 10 mejores de todos los tiempos y lo que comenzó como una campaña publicitaria se convirtió en la base de una cultura

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de trabajo, cristalizada en lo que hoy es la filosofía de la compañía: “Nos Esforzamos Más”. Tres años después, en 1965, Avis aterrizó en España. En las últimas décadas y gracias al carácter innovador y fuertemente orientado hacia el cliente, la compañía ha ido mejorado su posición de liderazgo dentro del sector del alquiler de vehículos, dando cobertura de servicio en todo el país a través de 211 puntos de alquiler en ciudades, aeropuertos, estaciones de ferrocarril y puertos marítimos; tanto a clientes de negocios como a clientes de turismo. Otro de los hitos más importantes de la compañía fue la introducción en 1972 del sistema Wizzard, que en España comenzó a utilizarse en 1985. Este sistema, el primero con estas características en la industria turística, permitía la gestión completa e integrada de todos los aspectos del rent a car, lo que suponía una ventaja diferencial tanto la marca como para sus clientes. En 1996 Avis se convirtió en la primera compañía de alquiler de vehículos en disponer de una página web en Internet: www.avis.com que permitía el acceso a información relevante sobre el servicio de alquiler en cualquier punto del mundo, así como tramitar y confirmar personalmente su reserva. En 2006 se lanzó la ver-

sión española, www.avis.es, coincidiendo con la apertura del Call Center en Barcelona, desde dónde se da servicio a toda Europa. En 2009 inició su actividad en España la marca Budget, enfocada a la máxima relación calidad-precio. 2010 fue el año de la expansión a China y en 2011 Avis Budget Group USA compra Avis Europe plc, convirtiendo al grupo Avis Budget Group en una compañía global de movilidad y en una multinacional líder indiscutible en la industria del alquiler de vehículos. Las últimas incorporaciones del grupo han sido Zipcar, compañía líder mundial en redes de car-sharing con más de 790.000 miembros y la marca low cost PayLess, ambas llegadas a España en 2013. Desde principios de este año la compañía está inmersa en el relanzamiento de la marca Budget con el objetivo de aprovechar su posicionamiento “value for money”, enfocándose en apoyar y dar cobertura al sector del emprendimiento y las start up.

Mostrador de devolución de vehículos en una oficina de Avis.

Más de 100.000 reservas diarias En la actualidad Avis tiene presencia en 163 países a través de sus 4.800 puntos de alquiler, realizando más de 15 millones de alquileres al año. Cuenta con el sistema informatizado de gestión de reservas y alquileres más avanzado dentro del sector de alquiler de vehículos a nivel mundial, con más de 16.000 terminales que permiten confirmar más de 100.000 reservas diariamente, procesar más de 2,5 millones de transacciones por día y facilitar al cliente información instantánea sobre cualquier aspecto de alquiler y servicio. Con una flota de 25.000 coches en España formada por modelos de primeras marcas que se renuevan cada 6 meses, el objetivo de la compañía de cara al futuro está en centrarse cada vez más en el cliente, en ofrecerle un servicio en mejora constante que apueste por la innovación y que cubra todas sus necesidades y sobre todo en continuar “esforzándose más”.

imagina un destino.

Con Avis no hay fronteras. Tenemos mĂĄs oficinas que paĂses en el mundo. 5750 oficinas en 165 paĂses.

En tu agencia de viajes.

Así fueron los últimos 10 años en...

Bedsonline. En su décimo año en el mercado, vuelve a registrar un crecimiento de doble dígito

Pioneros de la acomodación online mayorista en España La acomodación online B2B especializada en agentes de viajes no era un sector consolidado hace diez años. En ese momento apareció Bedsonline, que convirtió la apuesta por ese segmento en el eje principal de su actividad, logrando importantes resultados, primero en España y Portugal, y más tarde en otros mercados.

a compañía Bedsonline fue lanzada en el mercado español en 2004 y actualmente mantiene unas cifras de crecimiento interanual de dos dígitos basándose en los mismos valores con los que fue fundada la marca: pasión, dedicación y cercanía. Y, como consecuencia de ello, a la innovación tecnológica agrega un trato personal con los clientes y proveedores, siempre con el objetivo de ofrecer un servicio rápido y eficaz. El esfuerzo inicial se centró en ampliar su portfolio de producto y actualizar la plataforma y el servicio que ofrecían, dirigido a agencias de viajes. Pero, en paralelo, fue desarrollando servicios complementarios como traslados y actividades que fueron añadiendo al banco de camas. Y, en general, ha mantenido una apuesta continua por la innovación manteniéndose a la vanguardia de las nuevas tecnologías, y adaptándose con éxito a las nuevas exigencias que planteaba el mercado. Bedsonline considera que España es un mercado clave para el negocio global de acomodación, al darse la circunstancia de que la industria turística del país se mantiene como uno de los pocos sectores que sigue incrementando su aportación al PIB nacional. Sin embargo, también se ha mantenido fiel a sus planes de expansión, que le han llevado de implantarse al principio en la Península Ibéri-

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La imagen recoge un momento de la cena de gala que celebró recientemente Bedsonline con motivo de su X aniversario en el casino de Madrid.

ca (Portugal incluido) a exportar su actividad, a partir de 2005, a América. A continuación, Bedsonline dio el salto a mercados como México, República Dominicana y Costa Rica. El siguiente paso, ya en 2009, fue extenderse a Estados Unidos, Reino Unido, Francia, Brasil y Grecia. Actualmente desarrolla sus actividades en un total de 22 países. Con estos resultados en tan sólo una década de existencia, Bedsonline considera que sus expectativas de internacionalización se han cumplido ampliamente y, como resultado de su actividad, en 2013 alcanzó unas ventas totales por valor de 558 millones de euros. Antes y después La modernización en los sistemas de comunicación entre las empresas y sus clientes, y la consiguiente inmediatez que ello conlleva, han marcado un antes y un después en el negocio de las agencias de viajes. La aparición y desarrollo de los mecanismos de reserva online permite a las agencias unificar y cubrir grandes zonas geográficas desde un

La apuesta más importante de la compañía ha sido la expansión e internacionalización de su actividad mismo punto y sin la necesidad de centralitas telefónicas esparcidas por diferentes territorios. Gracias a Bedsonline, el cliente y la agencia de viajes pueden estar 24/7 en contacto a través de un ordenador, tablet o smartphone, lo que supone grandes beneficios para ambas partes. Y las previsiones para este año le dan la razón, con un crecimiento del 7% en el mercado español y del 50% a nivel internacional. Además, la firma lanzará una nueva apuesta dirigida a incrementar la oferta turística de último minuto, que considera decisiva en el mercado nacional. Verlas cumplidas será la mejor manera de celebrar su décimo aniversario.

En nuestro 10Âş aniversario queremos felicitar a Hosteltur por cumplir 20 aĂąos.

Comprometidos con el mejor servicio

Así fueron los últimos 20 años en...

Visit Benidorm, nació en 2010 para mejorar la competitividad del modelo turístico de la localidad

Benidorm adapta su promoción turística a los nuevos tiempos Uno de los destinos turísticos más consolidados de España ha revolucionado su modelo de promoción gracias a la Fundación Turismo de Benidorm, que lleva cuatro años involucrando a todos los estamentos locales en el futuro y la planificación estratégica del municipio, adaptándose a los cambios y nuevas tendencias de un sector en constante evolución.

urante las últimas décadas, la gestión y promoción turística de Benidorm recaía en buena medida en el Ayuntamiento, junto a aislados esfuerzos de asociaciones y empresas privadas. Sin embargo, el dinamismo del sector turístico y los cambios y tendencias que se suceden cada vez más rápido, requieren de una respuesta adecuada y eficiente desde la perspectiva privada y desde la pública. En ese contexto nació la Fundación Turismo de Benidorm, con el nombre comercial de Visit Benidorm, el 30 septiembre 2010. Es una entidad sin ánimo de lucro bajo la tutela del protectorado que ejerce la Generalitat Valenciana a través de su órgano competente, que ha revolucionado la promoción del destino con apuestas como articular nuevos productos, abrirse a nuevos mercados como el ruso y mejorar la comunicación con el sector y con el cliente final mediante redes sociales. Este ente mixto que comparten al 50 % las empresas privadas de la localidad y el Ayuntamiento de Benidorm como principal entidad pública, tiene como fin mejorar la competitividad y sostenibilidad del modelo turístico de Benidorm a través de la investigación, la planificación, el desarrollo de nuevos productos turísticos y la promoción del municipio en mercados y canales de comercialización. Aunque su presidente es el alcalde de la ciudad, la gestión diaria de la fundación se realiza con criterios empresariales. Con ese nuevo modelo, aumentan la agilidad de respuesta, los conocimientos técnicos, la facilidad de la gestión y desarrollo de la acción 126

Abril 2014 · Especial XX Aniversario Hosteltur

La gestión de la Fundación Turismo de Benidorm se lleva a cabo con criterios empresariales.

comercial y la transparencia en cuentas y resultados. Lo importante es poder ser ágil y recibir ideas y participación de todos los actores del sector. Del wellness a Rusia Entre las novedades que ha introducido la fundación figura la creación de nuevos productos turísticos que hasta ahora estaban ausentes en la oferta de Benidorm como el turismo de salud y wellness o el deporte. Además, debido a la importancia del emergente mercado ruso, se ha abierto una delegación comercial de la Fundación en Moscú, con personal propio contratado, para ayudar en el desarrollo del mercado y el lanzamiento de una línea de atención directa al cliente en su idioma. También ha mejorado la comunicación de la oferta porque se ha adaptado a los perfiles de cliente y segmento de producto y el nuevo organismo ha estrechado relaciones con el sector profesional. La entidad ha diversificado la promoción, ha aumentado la difusión en canales digitales y ha establecido convenios con otras marcas y productos para aumentar la publicidad conjunta. Otro cambio ha sido el avance en la respuesta digital a través de redes sociales, lo que permite una visión menos institucional del destino y más cercana al visitante. La nueva web, con un enfoque más comercial, estará lista antes del verano. En el último año se ha traducido en 5 idiomas y se está trabajando en la creación de una tienda online. La fundación ha creado programas de capacitación sobre la oferta de Benidorm y sus

características esenciales como destino, para formar al sector privado en el extranjero y poder así comunicar de la forma correcta. Uno de los cambios más significativos que ha introducido Visit Benidorm ha sido agilizar la preparación de campañas en el tiempo más adecuado para la promoción y planificar con antelación.

La clave del éxito del nuevo organismo de promoción de Benidorm es su agilidad y su capacidad para absorber ideas novedosas en las que cuenta con la participación de todos los actores del sector, públicos y privados Otra ventaja ha sido el ahorro de presupuesto, con la mejora de la gestión de los gastos y ofertas de promoción, lo que ha permitido que se hayan podido realizar muchas más cosas con menor inversión. La puesta en marcha de la Fundación como entidad público-privada de promoción ha coincidido con una época difícil por los escasos recursos disponibles, pero la apuesta empresarial por la Fundación, liderada por el sector hotelero de la ciudad se va afianzando. El objetivo a largo plazo es ser autosuficientes, y que la propia entidad pueda generar ingresos.

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Hosbec, una organización empresarial decana en el turismo español que ofrece servicios avanzados al sector

Piedra angular del éxito en la Comunidad Valenciana

Aspecto que ofrece hoy en día el ‘skyline’ de Benidorm, con establecimientos hoteleros en las categorías más altas.

La patronal Hosbec juega un papel de apoyo permanente a las empresas turísticas de Benidorm, Costa Blanca y Comunidad Valenciana. Desde un principio ha analizado todas las necesidades de la industria y las ha ido satisfaciendo convirtiéndose en la clave del éxito de estos destinos.

a organización Hosbec es un buen ejemplo de patronal proactiva que aporta soluciones de primera mano a una actividad caracterizada por los fuertes cambios que debe afrontar con gran asiduidad. Y esta entidad tiene una amplia experiencia en acometer la búsqueda de soluciones, como prueba el hecho de que ya en 1978 tuvo que encontrar la solución a la crisis de suministro de agua que padecía Benidorm. Esa experiencia le dejó bien preparada para otros retos que le aguardaban en el futuro, como asumir el mismo papel para toda la Costa Blanca y, desde 2011, también para la Comunidad Valenciana. En los últimos 20 años, Hosbec se ha convertido en una de las organizaciones empresariales vinculadas al sector del alojamiento hotelero y vacacional, así como a la oferta de ocio, más activas tanto en número de asociados, que ya suman 225 -con más de 72.000 camas-, como en volumen de servicios prestados; muchos de ellos característicos de esta entidad, puesto que no los ofrecen otras organizaciones similares. Se le considera todo un referente tanto como lobby empresarial, como por la realización de estudios y estadísticas del sector. Además, lleva el peso de toda la negociación colectiva para el sector de la hosteltería. Entre sus hitos se encuentran las excelentes

relaciones que mantiene con los touroperadores internacionales, especialmente los británicos; la paz social alcanzada en el sector turístico de Benidorm, que ya dura diez años; el impulso a la renovación de la planta hotelera, que se puso en marcha en 1993 y ha dado lugar a un incesante flujo de inversiones. Sin olvidar que, desde 2004, Hosbec gestiona las grandes campañas de promoción y comárketing, supliendo y coadyuvando a la iniciativa pública.

Es la única patronal que cuenta con un servicio propio especializado en higiene alimentaria e higiene hídrica La patronal cuenta con un departamento propio dedicado a la higiene alimentaria y la higiene hídrica, que es único en su género; otro a la energía, uno de formación, uno de calidad y desarrollo de proyectos, y un servicio de estudios. Con estas herramientas, que se han ido integrando a lo largo de los años, Hosbec ha pasado por un proceso de especialización volcado hacia el sector al que asiste, que también ha evolucionado notablemente en muchos aspectos, aun-

El Hotel Madeira Centro, uno de los más modernos de la planta local, situado en pleno casco antiguo.

que manteniéndose fundamentalmente dentro de la oferta de alojamiento vacacional. Entre las acciones emprendidas en las últimas dos décadas, destaca -como más reciente- la decisión de crear la Fundación Turismo de Benidorm como entidad profesional encargada de la promoción de la ciudad. Y, entre las que considera más satisfactorias, la de apoyar la reforma urbanística de Benidorm para permitir la construcción de nuevos y más modernos establecimientos de 4 y 5 estrellas en la ciudad. Impulso a la reforma Esta reforma dotaba de una edificabilidad adicional de 10 y 15 m2 por habitación a nuevos hoteles, así como halls de libre altura, a cambio de incrementar las plazas de párking subterráneo al 100% del número de habitaciones. La reforma no estuvo exenta de rechazo por una parte de los empresarios, pero la asociación fue capaz de ver más allá del interés particular y puntual del momento, para apostar por el futuro de la planta hotelera. Hosbec le otorga una gran importancia a su relación de proximidad con el empresariado local, que es el que integra principalmente la patronal y, de cara al futuro, se plantea continuar participando en todos los asuntos que afecten a esas compañías. Su objetivo es otorgarles un valor añadido, para que valoren su pertenencia a la patronal, porque ésta les proporciona servicios e información en una cantidad y calidad claramente superiores a las cuotas que aportan. Especial XX Aniversario Hosteltur · Abril 2014

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Blue Sea Hotels, especializada en recuperar hoteles cerrados o que se encuentran en diﬁcultades extremas

Un nuevo modelo de hotelería contra la crisis La compañía Blue Sea Hotels es de las más modernas que se han creado en España, puesto que apareció hace sólo cuatro años. Nació en plena crisis y su primera función fue, precisamente, gestionar establecimientos con problemas. Pero devolviéndolos a la senda de la rentabilidad.

a marca Blue Sea Hotels nació justo en medio de la crisis inmobiliaria que azotaba España en 2010, y en esos momentos tan duros, Caixa de Estalvis de Balears Sa Nostra (ahora integrada en BMN) le ofreció la posibilidad a Sebastiá Catalá de gestionar un hotel que estaba en concurso de acreedores. Al poco de su fundación, la empresa ya contaba con cuatro hoteles en Lanzarote, dos de los cuales llevaban cerrados hacía más de cinco años. Nadie quería explotarlos y Blue Sea Hotels decidió arriesgarse. Al final resultó ser un negocio redondo, porque una de las piedras filosofales de Blue Sea Hotels es gestionar con esmero situaciones complicadas y de riesgo extremo. Sebastiá Catalá, cuyo conocimiento del mundo de la hostelería se remonta a su dilatada experiencia en Hotetur, en la que estuvo más de diez años, creó entonces un modelo empresarial cuya base fundamental reside en adquirir la propiedad o la gestión de hoteles que se encuentren en circunstancias extremas.

El objetivo de la cadena es alcanzar los 100 establecimientos en gestión al acabar este año Después de solo cuatro años de intenso trabajo, Blue Sea Hotels es una compañía saneada y con un crecimiento constante y espectacular. En la actualidad factura 80 millones de euros anuales y prevé que en 2014 su rentabilidad vaya incrementándose rápidamente. Además, de forma directa o indirecta, la empresa da trabajo a unas 1.200 personas. Destaca especialmente su cre128

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En cuatro años, Blue Sea Hotels ha conseguido relanzar establecimientos que se encontraban en situaciones graves.

cimiento en Malta, donde dispone de más de 1.300 habitaciones repartidas en cuatro hoteles, y ya planea aumentar ese número de plazas con la gestión de dos hoteles más. Además de en la isla mediterránea, también cuenta con presencia en Marruecos, con un hotel en Agadir, y busca ampliar su participación en ese marcado en breve con la gestión de nuevo establecimiento en Marrakech, a partir de abril. Pero sus planes de expansión son más amplios, y afectan también al Caribe, donde busca actualmente oportunidades fuera de los destinos habituales, que espera que cristalicen durante los próximos dos años. También el segmento urbano es parte de sus objetivos. Por el momento, cuenta con un hotel en Madrid capital y prevé incorporar un segundo en Valencia. Acelerar el crecimiento El objetivo que se ha marcado para 2014 es alcanzar los 100 establecimientos al acabar el año. Principalmente, continuará extendiéndose en el segmento de sol y playa, y con establecimientos de tres estrellas, aunque no renuncia a las categorías superiores. Mantendrá la apuesta sobre una oferta basada en una magnífica relación entre calidad y precio, ajustando los costes para garantizar la continuidad y gestionando con esmero todos y cada uno de los recursos disponibles. Blue Sea Hotels es una empresa que intenta aprovechar al máximo las oportunidades

La cadena dota de espacios agradables a sus hoteles.

que ofrece el mercado y, como consecuencia de ello, está desarrollando un crecimiento espectacular. Ahora lo que se plantea es acelerar esa evolución y dar un importante salto cualitativo y cuantitativo. Afirma que su principal acierto ha sido especializarse en conseguir la propiedad o la gestión de empresas hoteleras en dificultades y aplicarles el espíritu de la cadena. Considera que su modelo de empresa ha sido bueno porque se ha producido durante la crisis económica, que ha afectado a tantas empresas en el sector turístico en estos últimos años. Además, en estos momentos, los bancos también son una gran ayuda para el grupo, porque le informan de las oportunidades de negocio. Cuando finalmente vuelvan los tiempos de bonanza económica, Blue Sea Hotels se centrará en buscar la excelencia en la gestión y apostar aún más por la calidad y el buen precio.

¡FELICIDADES HOSTELTUR! 20 años de información

MALLORCA - TENERIFE - LANZAROTE - COSTA DEL SOL COSTA BLANCA - MALTA - MARRUECOS - MADRID

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BlueBay, en cuatro años ha abierto hoteles en varias ciudades españolas, Portugal, Caribe y Oriente Medio

Gran expansión en poco tiempo ratos Árabes Unidos), Medina y Meca (Arabia Saudí) y Estambul (Turquía) e, incluso, Egipto, país cuya situación social ha ido mostrando mejoras en los últimos meses, ante una inminente vuelta a la normalidad. Así, BlueBay ha basado notablemente su estrategia de expansión en previsiones y estadísticas, lo que considera un acierto. Según el plan de crecimiento dado a conocer en 2011 prevé crecer a razón de entre tres y cinco nuevos hoteles al año. Y de momento lo está cumpliendo.

Una de las estancias del Blue Diamond Riviera Maya, primer establecimiento de cinco estrellas gran lujo del grupo.

La cadena BlueBay, que hasta 2010 no existía, está viviendo actualmente una espectacular expansión hacia distintos destinos de todo el mundo, incluidos países en vías de estabilización como Egipto, y reparte su actividad entre el segmento urbano y el vacacional.

l Grupo BlueBay comenzó su actividad a principios de esta década, en 2010, en un momento en que la coyuntura económica internacional no era favorable para la industria hotelera. A pesar de esta circunstancia, la compañía ha ido consolidando su posición en los últimos cuatro años, a base de mucho esfuerzo, sacrificios y, especialmente, muchas dosis de paciencia. Todo ello ha empezado ya a dar sus frutos, y la cadena va creciendo con incorporaciones de nuevos establecimientos y un continuo proceso de expansión internacional. Una de sus primeras acciones fue la creación de su división de hoteles urbanos, en 2011, centrando su oferta en destinos de ciudad, repartidos entre Lérida y Mérida, ciudad extremaña donde ya cuenta con dos establecimientos. Al año siguiente trasladó sus esfuerzos al Caribe, donde abrió el Hotel Blue Diamond Riviera Maya, lanzando así su marca Blue Diamond, especializada en oferta de cinco estrellas Gran Lujo. A finales de 2012, un nuevo hito, BlueBay anunció la proyección del grupo en Oriente Medio con la apertura de tres nuevos hoteles en Dubai, bajo la marca Armada BlueBay. De vuelta en el Caribe, en 2013, la compañía inauguró el primer hotel temático en Cuba,

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dedicado al baile de la salsa, en Varadero, donde la cadena ha incorporado el resort BelleVue Puntarena Playa Caleta y planea nuevas incorporaciones en Cayo Coco,Trinidad y La Habana. En 2013 Grupo BlueBay añadió el destino Portugal a su portfolio de hoteles en Europa. También el año pasado, BlueBay continuó expandiéndose por Oriente Medio con nuevos establecimientos en Emiratos Árabes, Arabia Saudí, Egipto y Turquía. Pero, no descuidó su división urbana y, a principios de 2014, anunció la apertura del primer hotel del grupo en Barcelona, BlueBay Sant Cugat. Próximamente, abrirá el BlueBay City Panamá, en la capital panameña.

A lo largo de este mismo año prevé abrir un nuevo establecimiento urbano en Panamá Entre las decisiones más importantes que ha adoptado hasta ahora la cadena, destaca precisamente la expansión hacia Oriente Medio, en ciudades como Dubai, Sharjah y Fujairah (Emi-

Aspira al top ten Actualmente, BlueBay ocupa el puesto número 19 en el ranking de cadenas hoteleras por número de habitaciones, y confía, en que en los próximos cinco años llegará a posicionarse entre las 10 primeras. Como objetivo más inmediato, prevé alcanzar los 50 establecimientos y 25.000 camas para el año 2015. Pero, en cualquier caso, siempre lo hará incorporando sistemas que le permitan ser más eficientes y mantener los niveles de calidad que ofrece.

Fachada del moderno Hotel Armada BlueBay, en Dubai, una de las últimas incorporaciones a la cadena.

La dirección tomada por BlueBay desde su nacimiento sigue la senda de la hotelería española en los últimos tiempos. Para esta marca, es muy importante la diversificación del producto, en cuanto a las modalidades de oferta que abarca y también en un sentido geográfico. Y, de nuevo en sintonía con el sector, se muestra favorable a mantener una línea de innovación constante con el objetivo de adaptarse a cada situación coyuntural que se pueda dar en el futuro, o bien, a la evolución de las tendencias.

En continua Expansión En mayo Grupo BlueBay expondrá sus planes de expansión internacional en algunas de las más importantes ferias de turismo del mundo: ATM en Dubai, Tianguis en México y FitCuba. La expansión de las marcas Blue Diamond y BlueBay Hotels & Resorts engloba nuevos proyectos en Emiratos Árabes: Armada BlueBay**** y BlueBay Black Stone**** en Dubai, Blue Diamond Fujairah***** en Fujairah y Sharjah; BlueBay Savanna***** en Sharm el Sheikh y nuevas aperturas en Cairo, Hurghada, Marsa Alam (Egipto); Estambul (Turquía); Meca y Medina (Arabia Saudí) y BlueBay City Panamá****.

Conoce más sobre las novedades de Grupo BlueBay en

2014 Pabellón D, Sala 10

Sala 3, stand 3309

Hall Sheikh Saeed Arena, Stand HC5466

+34 902 100 655 | booking@grupobluebay.com bluebayresorts.com Síguenos en:

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Bufete Buades, abogacía aplicada al sector turístico y al cliente extranjero

Juristas al servicio del turismo

La imagen recoge uno de los equipos de profesionales que integró Bufete Buades a lo largo de los últimos 20 años.

En la esfera de turismo se desenvuelven múltiples empresas cuya actividad no está directamente relacionada con el sector, pero que resultan esenciales para llevar a buen puerto las iniciativas que se emprenden. Tal es el caso de los servicios jurídicos que ofrece Bufete Buades.

a especialización jurídica en asuntos relacionados de un modo u otro con el turismo no ha sido materia troncal impartida en universidades, sin perjuicio de su consideración como materia especializada desde hace años. Bufete Buades ha sabido encontrar los puntos de unión entre su labor y las necesidades concretas que puede tener un cliente dedicado a las actividades turísticas, o bien, un ciudadano extranjero que no conoce ni la lengua ni las leyes españolas. Como tantas otras ideas, no surgió en un día, a pesar de que este bufete tiene solera, porque fue creado en 1979 en Mallorca por Joan Buades. En aquel entonces el despacho ya se caracterizaba por calidad y precisión. A lo largo de los ‘90 se culminó el proceso de cohesión de la plantilla, ya iniciado a lo largo de la segunda mitad de la década anterior, dotándose de un grupo de profesionales que en algunos casos aún continúan en la casa, que contribuyó a elevar la relevancia y el prestigio del bufete.

Recientemente ha creado el International Desk, que atiende a personas y empresas que quieren realizar inversiones en el extranjero Un momento de inflexión se produjo en 1997, cuando la firma cambia de sede, ya con su denominación de Bufete Buades. En aquel periodo se incorporaron nuevos letrados, se incrementó el departamento de adminis132

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En Bufete Buades la juventud se suma a la experiencia.

tración y se ampliaron y mejoraron las instalaciones físicas y tecnológicas, en un proceso de consolidación de su actividad que se mantuvo en constante evolución hasta el año 2006. En ese periodo, el reconocimiento del Bufete se vio incrementado por otras importantes circunstancias: en 2001, Joan Buades, se convierte en Presidente del Cercle de Economía, a la vez que participa en el Consejo de administración del RCD Mallorca en calidad de secretario, y en la Asociación Balear de la Empresa Familiar. En 2002 fue nombrado Cónsul de Luxemburgo en Illes Balears. El siguiente periodo de importancia en el bufete se extiende hasta 2011, y supone periodo en el que se realizó una apuesta decidida por la especialización de sus actividades jurídicas basada en un modelo de firma de abogados multidisciplinar, en la que sus integrantes acreditan una sólida formación, una dilatada experiencia en diversas áreas y un alto grado grado de especialización. Esto permitió dar paso a la reestructuración que tuvo lugar en 2012 y que culminó en 2013. Especialistas en Derecho Turístico El Área de Derecho Turístico de Bufete Buades trabaja estrechamente con empresas e instituciones del sector turístico, ofreciendo un servicio integral. Su amplia experiencia en esta industria, permite realizar un asesoramiento preventivo, anticipándose a cualquier eventualidad que pueda generarse. Aspectos como la contratación entre operadores, gestión hotelera, outsourcings y cualquier tipo de relaciones con la administración forman parte de labora habitual. En estos últimos años se ha creado el International Desk, un área de práctica especializada en ofrecer soporte profesional a las demandas de la amplia representación de clientes que requieren los servicios del despacho para asuntos que se producen en entorno diferentes a sus sedes centrales. Así, esta nueva área de Bufete Buades se perfila como un equipo jurídico y administrativo especializado en inversiones extranjeras, que unen a su solvencia profesional un elevado conocimiento en idiomas y, además, garantiza la proximidad en el servicio, porque atiende al cliente en su lengua de origen. Se trata, por tanto, de todo un esfuerzo de adaptación de profesionales a un ámbito tan amplio como es el turismo.

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CEAV, deﬁende los intereses del colectivo y lo representa ante la Administración

La organización más representativa del sector de las agencias de viajes La CEAV es la organización empresarial que tiene mayor representación en el sector de las agencias de viajes, su posición como interlocutor válido se puso de manifiesto en 2013, con el reconocimiento como Entidad Colaboradora de la Secretaría de Estado de Comercio.

os orígenes de la actual Confederación Española de Agencias de Viajes (CEAV) se remontan a 2005, cuando se constituyó la Confederación Española de Agencias de Viajes y Turoperadores (CEAVYT), que en abril de 2012 dio lugar a la entidad tal como se la conoce hoy en día. Desde el principio, su principal cometido ha sido propugnar la defensa de los intereses del sector, con un importante protagonismo en la toma de decisiones de las Administraciones Públicas. Actualmente mantiene frecuentes contactos con instituciones públicas y privadas. En 2011, la Confederación logró, tras muchos años de trabajo, aglutinar a la práctica totalidad del sector, logrando la ansiada unidad sectorial. Cuenta en estos momentos con 19 Asociaciones Empresariales de distinto ámbito territorial, en las que están integradas más de 2.000 empresas con estatuto jurídico de Agencias de Viajes de toda España, tanto mayoristas como minoristas, que disponen a su vez con cerca de 4.500 establecimientos de venta al público, que dan empleo a casi 50.000 trabajadores y que suman una facturación superior a 15.000 millones de euros. La Confederación desarrolla una intensa actividad; está presente en un gran número de organismos vinculados con el sector, “tanto nacionales y autonómicos, como internacionales.

CEAV es: • 19 Asociaciones Miembros. • Esfuerzo desde 2005 hasta 2014 para integrar en una sola entidad a la totalidad de las Asociaciones Españolas de Agencias de Viajes. • Congreso Anual. • Jornadas Técnicas. • Revista Mundo Inédito. • Formaciones. • Workshops.

Y, en su organigrama destaca la figura de su Presidente, Rafael Gallego Nadal, que está al frente de la organización desde el 23 de noviembre de 2011, y ostenta además cargos en CEOE, ICTE y Conestur, entre otros. Como uno más de sus pilares, se encuentra la celebración de su Congreso, que consta de unas jornadas técnicas y un viaje profesional, que se pretende sea un medio de intercambio de conocimientos y experiencias para los agentes de viajes, así como facilitar el conocimiento de un destino y posibilitar el acceso a su comercialización y promoción. En cambio, las Jornadas Técnicas están enfocadas como una herramienta de trabajo y estudio para el agente de viajes, planteándose durante las mismas el desarrollo de temas de interés, tanto puntuales, como de

Asociaciones miembros de CEAV.

CEAV crece Porque la suma de los esfuerzos individuales es el Resultado del éxito colectivo, la confederación crece en número de colaboradores con sus miembros adheridos para los que ofrece: • VISIBILIDAD On line: sección de miembros adheridos en la web con logo linkeado a su home. • VISIBILIDAD Off line: institucional en todos los eventos organizados por la CEAV. • FITUR: Punto de Encuentro & Welcome Fitur para todas las agencias y miembros como punto de encuentro y saludo oficial. Espacio a subcontratar como co-expositor 2015. • WORKSHOPS: participación en los workshops de CEAV. • COMUNICACIÓN: gestión de envíos de las convocatorias o novedades a las agencias de viajes desde CEAV. • ORGANIZACIÓN: formaciones y presentaciones personalizadas a medida para cada miembro adherido que lo solicite. Condiciones a consultar. • MUNDO INEDITO: Espacio publicitario donde figuran los miembros adheridos en la revista Mundo Inédito y descuentos sobre las tarifas oficiales de publicidad de la revista. • APOYO institucional de la Confederación y Marca. Asesoramiento sobre cuestiones específicas de ámbito turístico. • CALIDAD: Ser miembro adherido de CEAV es sinónimo de calidad. 134

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Miembros adheridos a CEAV.

conocimiento general de una materia compleja para el sector. Han sido temas de sus ponencias la quiebra de las compañías aéreas, promoción en tiempos de crisis y relaciones con los hoteleros, entre otros. Entre las acciones comerciales programadas en 2014 para dinamizar la confederación y ofrecer nuevos servicios a las asociaciones miembros de CEAV figuran formaciones, worskhops y otras citas de interés. Sin duda, el evento comercial más notorio será el próximo workshop en Madrid, que se celebrará el 22 de Mayo.

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CEHAT, en sus diez años de vida se ha consolidado como la voz de los hoteleros

La patronal es un referente de las asociaciones europeas de hospedaje pañola cuenta con dos representantes en el Excom de Hotrec formado por un total de seis miembros. También es miembro activo de la Federación de Asociaciones Iberoamericanas y mantiene estrecho contacto con las asociaciones asiáticas y norteamericanas.

Acto de presentación de la CEHAT a los medios de comunicación en Junio 2004.

La CEHAT, constituida en 2004, ha dado unidad al sector hotelero, se ha convertido en referente de las asociaciones europeas de hospedaje y es uno de los máximos interlocutores del Gobierno en materia turística.

n los últimos 20 años, internet y las tecnologías han revolucionado el turismo con las plataformas de distribución B2B y B2C, la aparición de las compañías de bajo coste, la irrupción de mercados emergentes y un cambio sustancial en el negocio hotelero, tanto en la distribución como por las nuevas herramientas con las que cuenta el cliente para seleccionar. La CEHAT nació en medio de un momento de cambio. La Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (CEHAT) fue creada en 2004 fruto de la fusión de las dos patronales que existían hasta ese momento, la FEH y ZONTUR. Los empresarios hoteleros llegaron a la conclusión de que la unión podía hacer la fuerza ya que los problemas del colectivo ( laborales, fiscales, medioambientales, de producto, de distribución, legales… ) eran comunes al conjunto de las empresas de alojamiento. Asimismo la unión de cadenas con hoteles individuales y los diferentes tipos de establecimientos permitían encontrar soluciones de consenso para poder comunicar a la Administración la mejor forma de regular el sector turístico español. Cuando nació tenía 40 miembros y hoy cuenta con más de 60 socios entre los que figuran las asociaciones de Cadenas Hoteleras Españolas ACHE, de Tiempo Compartido, la Asociación Española de Balnearios así como las de turismo rural y campings. 136

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La CEHAT ha intervenido en más de 300 leyes, ha puesto en marcha el mayor plan de formación de hostelería de Europa y mantiene reuniones con las administraciones para que atiendan a las necesidades del sector El mayor acierto de la confederación ha sido conseguir llegar a soluciones de consenso entre todos los subsectores del alojamiento español y mantener en gran medida la paz social. En estos diez años ha intervenido en más de 300 leyes, ha puesto en marcha el mayor plan de formación de hostelería de Europa y mantiene reuniones periódicas con todas las Administraciones no turísticas a fin de que la legislación se adapte a facilitar la llegada de turistas y la eficiencia del sector.

La confederación trabaja para mejorar la oferta, la demanda y la comercialización y que el sector hotelero español mantenga su liderazgo.

La CEHAT fue también el origen en 2004 del Instituto Tecnológico Hotelero (ITH) para aunar esfuerzos en pro del I+D+i, que se ha consolidado en su apuesta por la innovación, la sostenibilidad y la eficiencia. Por su parte la CEHAT se ha convertido en referente de las asociaciones europeas de hospedaje, uno de los máximos interlocutores del Gobierno en materia turística y la conexión del sector con las instituciones europeas, de las que surge normativa que luego deben aplicar los estados miembros. La patronal es-

Retos de futuro La evolución que ha experimentado el sector turístico en los últimos diez años, con cambios en la oferta, la demanda y la comercialización, y la CEHAT ha trabajado en los tres ámbitos para que el sector mantuviera su posición de liderazgo internacional. Otro reto viene dado por el hecho de que el sector hotelero ha perdido rentabilidad con la crisis, lo que puede dañar la modernización y la mejora continua si no se persiste en la inversión. La asociación trabaja para transmitir a las Administraciones Públicas, a los trabajadores y a la sociedad, las necesidades del sector hotelero de forma precisa, unificada y coherente. El reto no es menor: seguir dando pasos en la mejora de las empresas de alojamiento y ayudar a que cada día sean más competitivas.

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Instituto Tecnológico Hotelero (ITH), desde su nacimiento en 2004 se ha convertido en un auténtico departamento de I+D+i del sector

Una década dando respuesta a las incertidumbres tecnológicas de los hoteles Intelitur (lanzado en 2010 por el Consejo Superior de Cámaras), TOURISMlink (el estándar de distribución online turística europea en el que ITH trabaja desde 2012), y el prototipo de habitación conectada ITH GateroombySerranoBrothers, presentada en Fitur 2013 y 2014.

ITH acaba de poner en marcha la Red fITH para crear instrumentos de financiación y análisis económico que faciliten la inversión en sostenibilidad en los hoteles.

El ITH centra su actividad en facilitar el acceso a la innovación y sensibilizar al sector hotelero de la importancia de la misma así como de la sostenibilidad y la eficiencia energética en su gestión.

Internacionalización Su labor no se ha limitado a España. La entidad firmó un acuerdo con la Asociación de Hoteles de Argentina (AHT), que ha derivado en la creación, en 2013, del Instituto Tecnológico Hotelero de AHT en Argentina. Además, los expertos de ITH ya han asesorado a empresas y entidades sobre iniciativas de promoción de las nuevas tecnologías, sostenibilidad e innovación en países como Colombia, México y Andorra, y participa en iniciativas europeas. Como explica su director general, Álvaro Carrillo de Albornoz, el ITH “se ha convertido en el departamento independiente de I+D+i del sector hotelero, capaz de analizar el mercado y las tendencias, de investigar nuevas herramientas y probar su aplicación y efectividad en el negocio a través de proyectos piloto”.

l Instituto Tecnológico Hotelero (ITH) nació, hace diez años de la mano de la Confederación Española de Hoteles y Alojamientos Turísticos (CEHAT), en un momento de cambios vertiginosos y profundos impulsados por la tecnología, que ha modificado en los últimos 20 años la forma en la que se diseñan, comercializan y distribuyen productos y servicios turísticos. Fue una apuesta crucial para un sector maduro que ha afrontado una auténtica revolución. ITH es la respuesta a los desafíos que la innovación y los avances tecnológicos suponen para los empresarios turísticos desde la óptica de la industria hotelera y su objetivo es contribuir a mejorar su competitividad, rentabilidad, calidad, eficiencia y sostenibilidad. El auge de internet desde los 90 y el desarrollo de las herramientas, software y aplicaciones vinculadas a su uso como buscadores, redes sociales, OTAs y plataformas P2P han sido algunas de las novedades para el sector a cuyo nacimiento ha asistido esta entidad.

ITH ha impulsado 50 proyectos de innovación, un millar de eventos divulgativos y ha ofrecido programas de formación a 4.000 profesionales Desde su fundación, ITH trabaja en cuatro áreas estratégicas (nuevas tecnologías, sostenibilidad, operaciones hoteleras e innovación), con dos objetivos: facilitar el acceso a la innovación con proyectos en escenarios reales; y sensibilizar al sector hotelero de la importancia de la innovación, la sostenibilidad y la eficiencia energética en la gestión hotelera, mediante jornadas, talleres y acciones de divulgación. ITH ha movilizado más de 10 millones de euros destinados a promover la innovación turística en España, apoyando la difusión en más de 400 jornadas propias y 600 eventos nacionales e internacionales, formando a más de 4.000 profesionales e impulsando más de 50 proyectos que van desde la Plataforma Tecnológica del Turismo Thinktur (creada en 2007),

Desde 2012, la entidad organiza la innovación en tres áreas: el Programa Hotel Sostenible ITH, que integra tecnologías y equipamiento para mejorar la eficiencia energética y sostenibilidad; el Programa ITH Hotel Gen3 para desarrollar un prototipo de hotel tecnológico de tercera generación que reformule la relación cliente-hotel-destino a partir de las posibilidades que ofrecen la conectividad, la movilidad y el “internet de las cosas”; y la nueva Red fITH cuyo objetivo es crear instrumentos de financiación y análisis económico que faciliten la inversión en sostenibilidad en los hoteles españoles. Futuro innovador El turismo ha abierto nuevos caminos y oportunidades de negocio que están dando mayor protagonismo al viajero y a su experiencia turística, creando constantemente nuevos productos y servicios. Protagonista de excepción en esta etapa apasionante, ITH prevé que los avances tecnológicos seguirán redefiniendo el turismo en los próximos 20 años. Carrillo de Albornoz se muestra orgulloso de que ITH “haya contribuido a crear una cultura de la innovación en el turismo, especialmente para las pymes hoteleras y hoteles independientes, que representan más del 70 % del sector en España”. El director general de ITH se alegra de celebrar el décimo aniversario de ITH coincidiendo con el vigésimo cumpleaños de Hosteltur: “Uno de los medios más importantes de la industria turística española, que nos ha acompañado en nuestra labor de difusión, divulgación y fomento de la tecnología y la innovación como motor del presente y el futuro del turismo”. Especial XX Aniversario Hosteltur · Abril 2014

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Confortel, más de 25 años luchando por la integración y la accesibilidad

Hoteles turísticos y urbanos al servicio de la solidaridad La cadena Confortel, pertenece al grupo de empresas de la ONCE y su Fundación, llegó a España a principios de los ‘90 y, desde mitad de la década pasada, ha experimentado importantes cambios hasta que se ha situado como un referente en hotelería vacacional y urbana.

a cadena Confortel comenzó en 1988 en Venezuela y no fue hasta principios de la década de los años ‘90 cuando trasladó su actividad a España. Es, por tanto, una compañía hotelera que hizo el viaje en sentido inverso a lo habitual, primero estuvo presente en América y luego en nuestro país. En aquella época, su primera inversión fue el Confortel Islantilla, en Huelva. En 1993, la Corporación Empresarial ONCE decidió incorporar la división hotelera a su línea de negocio, posibilitando la expansión de esta marca. Desde el principio, el objetivo de Confortel era el segmento vacacional y, después de todos estos años, cuenta con una importante red de establecimientos repartidos entre el mercado latinoamericano, Baleares y la península. No fue hasta 2004 cuando la compañía decidió abrirse al ámbito urbano en su variedad corporate, aunque siempre manteniendo los hoteles en zonas turísticas que considera de más interés. De hecho, actualmente reparte su actividad entre ambas especialidades.

cerrar el presente ejercicio con beneficios. Desde el 2011, una vez definida la especialización de la compañía en el segmento vacacional y urbano, la estrategia se centró en una intensa reorientación de su marca a valores emocionales que fuesen identificados y valorados por un cliente cada vez más sensible con el mundo que le rodea. Así, en Confortel no cuentan con un objetivo tradicional sino que se trata de algo más profundo y honesto que le permita acceder de otra forma al cliente, lo que considera enormemente difícil. Intenta trasladarle un mensaje de solidaridad y respeto por los demás y el medio que nos rodea. Por lo tanto, ha priorizado en ello su estrategia, por encima de otros objetivos más habituales.

Un 40% de la plantilla está compuesta por personas con algún tipo de discapacidad A mediados de la década pasada el nuevo equipo directivo decidió apostar por un producto moderno y atractivo, con una tecnología de última generación, una nueva identidad de marca y un modelo de gestión extremadamente eficiente. Y, a partir de ese momento y, a causa de la profunda crisis económica global, Confortel llevó a cabo una gran actuación en todas sus líneas de negocio que ha hecho posible, no sólo iniciar un plan estratégico de crecimiento, sino que además tiene previsto 138

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El stand de Confortel en Fitur 2002 (foto superior) y en 2013 (foto inferior).

Evolución del lobby de Confortel Romareda de cómo era a cómo es en la actualidad

Centro Especial de Empleo En esa línea, desde el pasado mes de febrero la compañía dispone del primer y único hotel de España certificado como Centro Especial de Empleo, una circunstancia que le llena de satisfacción. Confortel está avanzando poco a poco para continuar contribuyendo al cambio social positivo a través del medioambiente, la integración y desde luego la accesibilidad. Se trata de un elemento de diferenciación absoluta respecto a sus competidores. La plantilla de Confortel está integrada por un 40 por ciento de personas con algún tipo de discapacidad. Es la única cadena certificada en accesibilidad universal, con lo cual, sus hoteles están libres de barreras. La compañía también ha puesto una especial atención en otros aspectos relacionados con su compromiso social, como el cumplimiento del plan de igualdad o la búsqueda de la excelencia en sostenibilidad medioambiental. Además, colabora con numerosas ONG, comercio justo, etc. En definitiva, trabaja con una enorme intensidad no solo para ser más eficiente, competitiva y rentable, sino también para que esta sociedad sea cada vez mejor y más justa.

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Les Roches Marbella, ha consolidado una propuesta docente que combina la tradición hotelera suiza con la eﬁcacia del sistema educativo norteamericano

Ha formado a los directivos lideres del sector hotelero internacional

La Escuela Universitaria ha formado a miles de alumnos desde que abrió sus puertas a mediados de los años ‘90.

La Escuela internacional de alta dirección hotelera Les Roches Marbella, creada en 1995, está especializada en la formación de directivos del sector hotelero internacional. En su Campus conviven estudiantes de 60 nacionalidades. Desde el comienzo de sus actividades más de 3.000 alumnos han salido de sus aulas.

n estudio realizado por la consultora TNS ha calificado a Les Roches Marbella, por segunda vez consecutiva, como la escuela más prestigiosa de España en la formación de estudiantes en la gestión y administración hotelera para el desarrollo de una carrera internacional. Además, fue la primera universidad española en ser acreditada, en el ámbito universitario, por la New England Association of Schools & Colleges (NEASC) en Estados Unidos, quienes acreditan a universidades privadas de alto reconocimiento mundial como Harvard, Yale y el Massachusetts Institute of Technology (MIT), entre otras. Según datos correspondientes a su última convocatoria (2013), el nivel de inserción laboral de sus alumnos al graduarse se sitúa en el 88%, lo que da una clara idea de su prestigio. En la actualidad los estudiantes de la Escuela desarrollan su actividad en distintos establecimientos hoteleros de más de 54 países repartidos por todo el mundo, buena parte de ellos en puestos de máxima responsabilidad. A lo largo de estas últimas dos décadas Les Roches Marbella ha consolidado una propuesta docente que supone una combinación de la tradición hotelera suiza con la eficacia del sistema educativo norteamericano. La unión de estos 140

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elementos hace que proporcione una experiencia educativa única, lo que permite que sus alumnos estén continuamente solicitados en el sector. Por término medio, cada estudiante recibe tres ofertas de prácticas por semestre, gracias a los acuerdos de colaboración alcanzados entre la Escuela y distintas entidades hoteleras a escala nacional e internacional. Estas prácticas son gestionadas desde el Departamento de Desarrollo Profesional y se adaptan en función de la titulación a cursar. La oferta académica de Grado y Posgrado de Les Roches Marbella se imparte íntegramente en inglés. El Programa de Grado está compuesto por el Título Universitario en Administración Hotelera Internacional (con cuatro opciones de

especialización en Dirección Estratégica de los Recursos Humanos, Gestión de Eventos, Gestión de Hoteles Resorts o Emprendedores y Gestores de Pymes) y el Diploma en Alta Dirección Hotelera Internacional, de tres años y medio y tres años de duración, respectivamente. Ambos son una opción ideal para estudiantes que hayan completado la educación secundaria superior y quieran acceder a puestos ejecutivos en empresas hoteleras y turísticas a nivel mundial y comenzar una carrera de éxito en la industria hotelera, o incluso iniciarse en el mundo empresarial en general. Posgrado en Alta Dirección El Programa de Posgrado consta del referido a Dirección Hotelera Internacional, de un año de duración. Se dirige a Licenciados/Graduados o profesionales que cuenten con un mínimo de tres años de experiencia en la industria hotelera y turística y que deseen especializarse en la alta dirección hotelera para impulsar o reorientar su carrera profesional en la industria hotelera internacional. Les Roches Marbella afronta el desafío que supone la alta competitividad en los mercados actuales, que hace que las empresas hoteleras y turísticas requieran aptitudes y soluciones innovadoras para situarse por delante de la competencia. Sus características, programas, acreditación académica, metodología docente y profesorado la convierten en una Universidad especialmente adecuada para consolidar la inserción en el ámbito laboral, al apostar por una formación de alta calidad, que se desarrolla en estrecha colaboración con el mundo empresarial y que fomenta valores añadidos como la innovación, el dominio de idiomas, la flexibilidad o la responsabilidad social corporativa, entre otros.

Ceremonia de graduación de una de las muchas promociones de directivos que han estudiado en Les Roches Marbella.

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Garden Hotels, realidad y futuro Innovación, compromiso y entusiasmo guían la dilatada trayectoria de Garden Hotels Un breve repaso a la historia de esta cadena mallorquina nos permite revisar los principales hitos de la industria turística en los últimos 20 años. La apertura del Alcudia Garden Aparthotel por su fundador Miquel Ramis en 1986 marcó el inicio de un exitoso proyecto que vislumbra su trigésimo aniversario. Pioneros desde sus inicios Garden Hotels se situó en la vanguardia hotelera con la inauguración de su primer aparthotel en Port d’Alcúdia. El arquitecto Guillermo Reynés materializó un novedoso concepto hotelero basado en principios de sostenibilidad y adaptación al entorno convirtiendo jardines, caminos y parterres en elementos centrales del complejo. El éxito del proyecto supuso un rápido desarrollo de la compañía en Baleares y Andalucía. Un impulso emprendedor En 1998 Miquel Ramis Puigrós asume la gestión íntegra de la compañía como único socio y relanza las diferentes líneas de negocio bajo la marca empresarial Garden. En el mismo año la compañía inicia su expansión con la apertura del Marinda Garden Aparthotel en Menorca. La consolidación de un ambicioso proyecto empresarial Grupo Garden inicia un proceso de diversificación de su actividad en 2001 que abarcará las principales áreas operativas del sector turístico con la expansión de las agencias minoristas Plantour y la irrupción de Brokavia como mayorista de plazas aéreas. En el sector de la construcción, Garden Construcciones y Promociones e InmoG trasladan su experiencia en la edificación de aparthoteles a la proyección y gestión de espacios residenciales. Por su parte, la marca RG Group aglutina actividades complementarias en servicios hoteleros, comunicación, marketing y soluciones tecnológicas avanzadas. Relevo generacional En 2001 se produce el relevo generacional en el seno de esta compañía familiar cuya Dirección Ejecutiva recae en el hijo y el yerno del socio fundador. Estos nombramientos suponen una continuidad en la planificación estratégica del grupo y en su política de calidad basada en la excelencia empresarial. Centrados en el cliente En un escenario dinámico como el actual, el nuevo huésped ha transformado el mercado turístico demandando servicios y atenciones personalizadas. Este contexto convierte el programa de fidelización Garden Direct en una pieza clave para conocer y adaptarse a las nuevas tendencias. Una oportunidad que Garden materializa en una nueva división de establecimientos Solo Adultos, al tiempo que mejora los servicios e infraestructuras de los hoteles Especial Familias. Por su parte, la oferta gastronómica se adapta a necesidades nutricionales específicas e incorpora alimentos sin gluten, productos dietéticos, menús vegetarianos y dietas para deportis142

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Vista aérea del Playa Garden Hotel & Spa**** ubicado en Platja de Muro, Mallorca.

tas. Asimismo, la nueva fórmula Ultra All In mejora el Todo Incluido tradicional con nuevos servicios preferentes. Reconocimiento internacional La reputación de la marca Garden se ve recompensada con la obtención de prestigiosos reconocimientos como el premio Travelife Gold, la mención especial del jurado en los premios EMAS y las certificaciones ISO 14001 y SICTED. Encarando el futuro Si la clave para cambiar el futuro es la innovación, Garden Hotels apuesta con ímpetu por nuevos ámbitos de actuación que impulsan su desarrollo. El refuerzo incondicional de los últimos años a deportistas y clubes con el patrocinio oficial de distintas modalidades deportivas a nivel estatal ha propiciado la creación de la filial Sportters by Grupo Garden. Este nuevo proyecto empresarial ligado a la demandada desestacionalización de la temporada turística propone soluciones integrales a deportistas y empresas organizadoras. Un reto que Grupo Garden, liderado por Gabriel Llobera, asume como propio con una visión de negocio ambiciosa y entusiasta. Sportters encara su futuro inmerso en destacados proyectos deportivos que, sin duda, fortalecerán su posición. La organización de eventos nacionales e internacionales, la apertura de tiendas especializadas, el diseño de una línea deportiva propia o la incorporación de servicios hoteleros adaptados a las necesidades específicas de los deportistas son algunas de las ambiciosas actuaciones que ya se encuentran en fase de desarrollo. Proyectos que generan en los integrantes de la compañía verdadero entusiasmo y optimismo en un futuro muy prometedor.

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Globalia, el sueño de Hidalgo que se hizo realidad

Un grupo único, integrado y moderno, que está presente en todas las áreas de la actividad turística El grupo ha sobrevivido a crisis feroces, como la que se desencadenó en 2001 tras el atentado contra las Torres Gemelas de Nueva York. O la actual, que ha hecho descender un 50 por ciento los niveles de consumo en España desde 2008. De todas ha salido. Y, además, robustecido.

Un grupo único, integrado y moderno, que está presente en todas las áreas de la actividad turística

Un Boeing de Air Europa, la compañía que rompió el monopolio de Iberia en los cielos españoles.

A Juan José Hidalgo, presidente de Globalia, le gusta contar que siendo muy joven soñaba con tener un día una gran empresa y cuatro secretarias a la puerta de su despacho. Por supuesto, lo ha conseguido. Y muchas cosas más. Hoy Globalia es un grupo turístico sin parangón en otras latitudes, un conglomerado de empresas que abarca el transporte aéreo y terrestre, la turoperación, la venta minorista, la asistencia en tierra a los aviones o la industria hotelera. Todas ellas apoyándose entre sí para ofrecer el mejor servicio a sus clientes.

ace 20 años, cuando Hosteltur abría sus páginas por primera vez, Air Europa ya había roto el monopolio de Iberia en los cielos de España; Halcón crecía a un ritmo de 100 nuevas agencias por año, y Curro nos descubría el Caribe mientras se convertía en un icono popular. Por cierto: ¿dónde está Curro? Hoy Curro podría estar en La Habana o en Santo Domingo, como entonces. Pero también en Nueva York, en Lima, en Santa Cruz de la Sierra, en Buenos Aires, en Montevideo, en Caracas, en Sao Paulo o en Salvador de Bahía. O quizá en París, en Londres, en Ámsterdam, en Roma, en Bruselas o en Lisboa. O en cualquiera de las ciudades del mundo que hoy integran la extensa red de destinos de Air Europa. Una red que crecerá sustancialmente a lo largo de este año, con nuevas rutas a Santiago de Chile, Frankfurt, Munich, Miami o Puerto Rico. 144

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El popular personaje publicitario de Halcón Viajes ‘Curro’ en la Bodeguita del Medio de La Habana.

Hay mucho trabajo, mucha constancia y mucho esfuerzo en el espectacular crecimiento de Globalia, desde aquella primera agencia de Halcón que Hidalgo abrió en 1972, hasta hoy.

En el ejercicio 2013 que se acaba de cerrar, ha dado la vuelta a los resultados. De 37 millones de pérdida del año anterior, se ha pasado a más de 40 de beneficio. Las empresas de Globalia, hoy, no sólo están estabilizadas sino que apuntan claramente hacia el crecimiento. Air Europa, una compañía que a nivel de puntualidad y eficiencia está en la élite mundial, tiene trazado su plan de expansión hasta 2022, cuando se hayan incorporado a la flota 24 nuevos aviones de la casa Boeing, entre ellos 16 del modelo 787 Dreamliner para la larga distancia y otras 8 aeronaves 737-900 para corta y media. Mientras tanto, este año crecerá un 20%. Pero no sólo crece Air Europa. Después de tres años de esfuerzo y reformas, la división minorista, integrada por Halcón Viajes y Ecuador, es de nuevo competitiva y está obteniendo buenos resultados. La cadena hotelera Be Live - Luabay ha aumentado su cifra de negocio un 40% el pasado año y cuenta ya con 15.000 camas en gestión propia. Travelplan sigue imbatible en Canarias, Baleares y El Caribe y está trabajando en nuevos destinos. Welcomebeds administra, mediante tecnología propia, un banco de camas de 90.000 hoteles en todo el mundo. Y Groundforce, la empresa de handling aeroportuario, que el año pasado realizó 130.000 operaciones para 170 de las principales compañías del mundo, aspira a ser adjudicataria de un importante número de aeropuertos en los próximos concursos. Desde aquella modesta primera agencia de Halcón, hasta hoy, el Grupo Globalia ha ido haciéndose más y más grande cada año. La buena salud que hoy luce, no es, por tanto, una excepción. Significa que sigue avanzando en la senda –como siempre- del crecimiento.

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Gowaii, en tres años combina operaciones de receptivo-emisor e inicia su actividad On Line

Gowaii - Muchoviaje, suman para innovar sus propios activos con un modelo de gestión orientado a la eficiencia, mediante compras de otras compañías o en partnership con otros agentes relevantes del sector turístico. En cuanto a Muchoviaje, que es fruto de la entrada en el sector turístico de compañías lideradas por profesionales expertos en ámbitos tecnológicos y de generación de contenidos, ha destacado siempre por sus originales acciones de marketing.

La compra de Muchoviaje otorga una gran capacidad de crecimiento a Gowaii, porque puede captar al cliente final en internet Javier Díaz, un histórico del sector, al frente de Gowaii-Mucho Viaje.

Gowaii es un nombre nuevo en el sector pero ya se ha erigido como marca de referencia; un grupo a tener muy en cuenta en el sector turístico. Gowaii, que empezó hace tres años como receptivo, ha crecido con la compra de Muchoviaje que le abre a los segmentos minorista y On Line.

a historia de Gowaii sería breve, porque la compañía fue creada en 2012, si no fuera porque el año pasado agregó a su red una marca con mucha más solera: Muchoviaje, una especialista de la comercialización turística online que fue fundada en julio de 2000. La suma de ambas da lugar a un grupo más sólido y diversificado liderado por el empresario Javier Díaz, un histórico directivo del sector que ahora aúna la actividad inicial del receptivo, con la turoperación y las divisiones emisora y on line. Gowaii abrió sus operaciones de receptivo en Cancún hace dos años y, aún durante 2012, empezó a actuar como emisor hacia el Caribe, para aprovechar la red de oficinas que estaba creando con el objetivo de asistir a su actividad original, y que le llevó a abrir hasta 2013 sus receptivos en República Dominicana, Cuba y Jamaica. A lo largo del año pasado se produjo la compra a Capital Hemisferio del 100% de las acciones de Muchoviaje y, ya este mismo año participa con un fondo de 146

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capital y la propia Royal Caribbean en la compra de los negocios non-core de Pullmantur con el que mantiene desde hace tiempo una excelente relación. El grupo Gowaii también tiene un banco de camas propio en constante transformación y una división MICE como complemento al negocio que viene desarrollando. Y todas estas acciones se han emprendido en plena crisis económica, gracias a un equipo profesional altamente cualificado y automotivado, orientado a la satisfacción del cliente y la excelencia en el servicio. Ser una empresa que apuesta constantemente por la innovación, es lo que hace posible conseguir la mayor eficiencia posible en la gestión. La compra de Muchoviaje ha servido a Gowaii para incrementar considerablemente su capacidad de crecimiento, al poder captar al cliente final en internet y atenderle en el destino con su propia estructura. Su objetivo es estar presente en todos los eslabones de la cadena de valor de la industria, para lo cual, desarrolla

La propuesta de la compañía resultó tan interesante que en 2007 Grupo Planeta y Hotusa adquirieron participaciones, que vendieron dos años después a Capital Hemisfero, dando lugar a un periodo de inversión tecnológica y restructuración que ya está dando sus frutos. Hacia Latinoamérica Un aspecto importante de su recorrido es que, en 2011, abrió su primera oficina en Latinoamérica para lanzar la OTA Muchoviaje Colombia, hecho que tendrá continuidad en 2014, cuando la agencia estará presente en todos los principales mercados del continente. Esta acción coincide plenamente con la marcada vocación latinoamericana de Gowaii, que busca aprovechar el momento actual en la región para convertirse en un jugador global dentro de la actividad turística. Muchoviaje cuenta con un gran reconocimiento como marca dentro del segmento del cliente online interesado en el producto vacacional y familiar. En los últimos años el mercado de las OTAs se ha vuelto más competitivo y esto ha afectado negativamente a los márgenes. Ha sido muy importante para muchoviaje demostrar su capacidad de adaptación dentro de este escenario de competencia. Contar con tecnología propia le ha permitido ser más eficientes en la gestión de su negocio. Ahora, integrada en Gowaii, la suma de ambas compañías ha dado lugar a un operador turístico muy potente.

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Gran Hotel Bahía del Duque Resort & Spa, mejoró su oferta con la apertura de 40 villas y un spa al aire libre

Pionero del gran lujo en Tenerife El Gran Hotel Bahía el Duque se inauguró en 1993 con la idea de crear un producto innovador en el sector hotelero, el resultado fue un resort situado en el segmento más alto del lujo en un destino donde no existía este tipo de producto: Tenerife.

l Gran Hotel Bahía del Duque Resort & Spa es un conjunto residencial de lujo inspirado en la cultura de las Islas Canarias, reflejando en su arquitectura influencias del estilo colonial y en la indumentaria del personal, el uso de trajes tradicionales. Está ubicado, en la Isla de Tenerife, en pleno Océano Atlántico, conocida por su singular naturaleza volcánica y su excepcional clima primaveral. Un extraordinario oasis de paisajes brillantes rodeado de aguas cristalinas y ricas en vida marina. En la década de los ‘90, Grupo CIO decidió abandonar el sector tabaquero y apostar por el sector turístico de lujo con la apertura del Gran Hotel Bahía del Duque. Una vez consolidada su experiencia en este sector, la compañía se dispuso a ampliar su campo de acción y, en 2009, comenzó un proyecto de expansión internacional, que se materializó a través de la creación de una cadena hotelera de Lujo, ‘The Tais Collection’ y su participación en el Hotel CastaDiva, ubicado en Lago di Como (Italia).

El Gran Hotel Bahía del Duque se inspira en la arquitectura colonial, pero ofrece toda la modernidad del siglo XXI.

tativas se han cumplido con creces, ya que actualmente ocupa una posición de liderazgo en el segmento más alto del mercado. hito más importante del Grupo CIO, después de la apertura en 1993 del Gran Hotel Bahía del Duque, fue la inauguración en 2008 de sus exclusivas 40 Villas y su espectacular Spa al aire libre, que complementan la oferta de servicios ofrecida por el Hotel. Sus esfuerzos han tenido recompensa, ya que este establecimiento ha sido galardonado en 2013 por su calidad, cuando recibió el premio ‘Best Destination Hotel’ que concede la guía de viajes Condé Nast Johansen para su edición 2014.

Actualmente, Grupo CIO se encuentra inmerso en un ambicioso plan de expansión, focalizando sus esfuerzos en la búsqueda de nuevos productos turísticos que encajen con la filosofía de lujo de su marca ‘The Tais Collection’. Entre sus objetivos también se encuentra la mejora constante de sus establecimientos y la internacionalización de la marca. Además, también trabaja en el sector industrial, donde desde hace 40 años embotella agua mineral bajo la marca Fuentealta y en el sector de servicios auxiliares y de seguridad con su compañía Grupo Record, sin olvidar su división de real estate.

En 2013 la conocida guía turística Condé Nast Johansen lo distinguió con el premio ‘Best Destination Hotel’ En los últimos 20 años, la decisión más importante del Grupo CIO fue precisamente desinvertir en la industria tabaquera para apostar por el sector servicios y, en especial, el hotelero, al que atribuían acertadamente un gran futuro; y, el mayor acierto, especializarse en el lujo, buscando siempre la excelencia y la diferenciación de su producto. Y sus expec148

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Las villas, abiertas en 2008, vinieron a completar la oferta de gran lujo del resort.

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Grupo Hotusa, se inició en la gestión y explotación directa en 1993 y hoy opera 150 hoteles

Pioneros en fórmulas de gestión hotelera El Grupo Hotusa compagina la representación hotelera, en la que supera los 2.600 hoteles asociados y los 37 años de experiencia, con la explotación directa, en la que rebasó el listón del centenar de establecimientos en 2011.

n los últimos veinte años, el Grupo Hotusa ha dado un salto de gigante. En el ámbito de la representación hotelera, en la que fueron pioneros, han multiplicado exponencialmente las cifras de hace dos décadas. En la gestión directa de hoteles, iniciada hace justo veinte años, hoy gestionan más de 150. Desde su amplia experiencia tras 37 años en el negocio, consideran que el principal cambio que ha vivido el turismo español en estos veinte años ha sido el boom del turismo urbano. Desde los 90, el sector turístico español ha creado un potente músculo entorno al turismo de ciudad, el ámbito que presenta mayor capacidad de contagio hacia otros sectores de la economía. Otro factor decisivo ha sido la aparición de internet, las plataformas móviles y online, una tecnología que ha revolucionado la distribución y la comercialización del turismo. En este aspecto, el Grupo Hotusa aplica una máxima que les ha permitido adaptarse: “la innovación es como el aire que respiramos: o innovamos o nos morimos”.

Pioneros En 1977, tres hoteleros de Barcelona unieron sus esfuerzos y pusieron en marcha Hotusa Hotels. La finalidad era prestar servicios de forma conjunta y, a la vez, competir en pie de igualdad con las principales cadenas hoteleras a escala internacional. Así nació una nueva tipología de asociación pionera en Europa: la representación hotelera. Partiendo de esa filosofía, la compañía arrancó su expansión internacional en 1981, con hoteles asociados en Italia y Portugal. Solo un año después, la empresa dio un significativo paso adelante al poner en marcha la Central de Compras de Hotusa. En 1989, superó el millón de estancias reservadas anualmente a través de Hotusa. Gestión directa Con la Ciudad de Vacaciones Monte do Gozo, un gran complejo residencial de cerca de 500 habitaciones en Santiago de Compostela, el gru-

La compañía penetró en el mercado estadounidense en 2007 y en 2010 desembarcó en China.

po inició en 1993 su andadura en la gestión y explotación directa de establecimientos hoteleros. Dos años después la compañía entró en el accionariado del representante hotelero Keytel. No fue hasta 2001, con la explotación del Hotel Domus Áurea de Roma, cuando el Grupo Hotusa comenzó su andadura en la explotación de hoteles a escala internacional. Al año siguiente empezó a gestionar por primera vez un establecimiento 5 estrellas: el Grand Marina Hotel, situado en el WTC de Barcelona. En 2005, la cartera de asociados de Hotusa Hotels había alcanzado los 1.500 establecimientos en una treintena de países. Ese año la facturación se incrementó en un 45 % y se lanzó oficialmente la cadena Eurostars Hotels, que nació con un portafolio de 29 establecimientos en cinco países. Otro hito importante se produjo en 2007, cuando la compañía accedió al mercado estadounidense con la compra de dos hoteles en Man-

hattan, integrados en la cadena Eurostars. En 2010, el Grupo Hotusa desembarcó en China. En 2011, la división de explotación hotelera superó la barrera de 100 establecimientos. Hoy son 150. Innovación y reinversión La cadena hotelera considera que uno de sus mayores aciertos ha sido confiar siempre en los jóvenes talentos, algo que aporta innovación, energía y creatividad. Además, su habilidad en el mundo de las nuevas tecnologías supone “un valor incalculable” para la empresa. El Grupo Hotusa analiza de forma constante el contexto en el que se mueve, los nuevos tiempos, los nuevos mercados y las nuevas oportunidades. “Ese es uno de nuestros valores fundamentales”, señalan. Otro de los logros del Grupo Hotusa es que ha cerrado con beneficios todos y cada uno de los ejercicios, de manera ininterrumpida. Todas esas ganancias se han reinvertido año tras año para alcanzar nuevas metas empresariales, generar crecimiento económico y crear nuevos puestos de trabajo. La filosofía de los fundadores les ha llevado a contar hoy con más de 3.000 empleados. “Nuestro objetivo de cara al futuro es seguir apostando por la innovación, por la internacionalización y por la gente joven, replicando, en la medida de lo posible, lo que sabemos hacer, y aprendiendo lo que no sabemos hacer”.

es.hotusa.com

Especial XX Aniversario Hosteltur · Abril 2014

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Gran Isla Hotels, regenera su actividad lanzando el exitoso Pirates Village

De la hotelería tradicional a la tematizada espacio de un antiguo aparthotel del grupo que debía ser reformado, pero en el que se desarrolló un completo proyecto de reconversión. Abrió de nuevo para el verano de 2013, completamente tematizado inspirándose en las aventuras de piratas. Con una fachada, piscina y estancias elaboradamente decoradas, con una imagen nueva y una oferta de animación especializada de la que disfrutan los niños, porque está orientado al turismo familiar vacacional. El resultado ha sido todo un éxito y ahora Pirates Village es un establecimiento que llama la atención a cualquier turista que llegue a Santa Ponça, porque está situado cerca de la playa en la vía de acceso principal a este conocido núcleo turístico mallorquín. Y los touroperadores con que trabaja Gran Isla Hotels ya han reservado todas las habitaciones para la próxima temporada. Exactamente como ocurría en aquellos años de bonanza económica. Fachada principal del impactante Pirates Village, actualmente el buque insignia de Gran Isla Hotels.

A pesar de que la cadena Gran Isla Hotels cuenta con una experiencia de varias décadas, aún hoy en día se ha sorprendido a sí misma y al mercado realizando apuestas valientes, como la tematización para recuperar establecimientos maduros y el pulso de la demanda.

a creación de Gran Isla Hotels data de los años ‘70, cuando los hermanos Antonio y José Onofre Roses construyeron su primer hotel sobre unos terrenos propiedad de la familia situados en Cala Major (Palma de Mallorca). Desde entonces hasta ahora, ha mantenido una red integrada por entre cinco y siete establecimientos, dependiendo del momento, y ha avanzado de una hotelería convencional a una tematizada, que puso en marcha la pasada temporada al reconvertir un aparthotel de Santa Ponça. La empresa, que siempre ha desarrollado su actividad en Mallorca, gestionando establecimientos a veces propios y otros explotados en régimen de management, ha pasado de momento dulces en que tenía todas las camas garantizadas para la temporada, como el periodo 2002 a 2006, a otros más complejos a causa de la crisis, especialmente entre 2009 y 2011. Pero es en esas situaciones cuando se agudiza el ingenio y se toman decisiones difíciles que, sin embargo, pueden dar lugar a resultados sorprendentemente positivos. Así, desde hace cuatro años Gran Isla Hotels ha elegido consolidar sus hoteles, inviertiendo grandes sumas en ellos, para crear una marca

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como es Pirates Village, que en el futuro el grupo utilizará para ofrecer como modelo de empresa tematizada y vender la proyección, ejecución y gestión a otros hoteleros interesados en ese distintivo o en desarrollar uno propio. La primera experiencia con esta nueva divisa ha sido el Pirates Village, un hotel que ocupa el

El complejo Plazamar está diseñado para parejas y familias.

Cambios en la gestión En una valoración del recorrido realizado en estos últimos 20 años, el grupo considera que el mayor cambio ha sido la generalización del uso de internet y la revolución en la comunicación, que ha permitido trabajar de forma mucho más dinámica a las compañías hoteleras en cuanto a gestión de reservas y comercialización de su producto y, por otra parte, establecer una relación más estrecha y continua con el cliente. Desde Gran Isla Hotels se sienten particularmente orgullosos de formar parte de la hotelería mallorquina, algo que consideran un honor y, por ese motivo, pretenden estar a la altura en un sector cuyo esfuerzo no siempre está bien reconocido, pero que se mantiene a la cabeza a nivel mundial.

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Grupo Batle, creció en los ‘90 en Baleares y con la llegada del nuevo milenio se expandió al Caribe

Apostando por el turismo familiar de calidad y el ‘adults only’ El Grupo Batle está vinculado al turismo desde los años ‘50, primero en el transporte discrecional y, desde los ‘70, en la hotelería. Actualmente, cuenta con 11 establecimientos, que se reparten entre Baleares y República Dominicana, y tiene planes para seguir creciendo en el Caribe.

sta empresa familiar cuenta con una amplia experiencia en el sector turístico, al que se incorporó en el momento de su desarrollo incipiente con Autocares Batle, aunque tardó otros 20 años en apostar por la hotelería con la inauguración en 1974 del Condesa de la Bahía, un emblemático hotel en primera línea de playa de la Bahía de Alcudia, que fue el establecimiento alojativo más grande de Baleares durante bastantes años. A partir de ahí, todo fue continuar. Ahora, el Grupo Batle cuenta con nueve establecimientos en Baleares, que se reparten entre siete establecimientos explotados bajo su marca de turismo familiar Mar Hotels y otros dos, ubicados en Palmanova, bajo la marca Lively Hotels, especializada en ‘adults only’. Además, desde mediados de la pasada década, dispone de dos resorts en Punta Cana (República Dominicana) fruto de su plan de expansión internacional. El periodo de 1981 a 1998 fue el de mayor actividad expansiva de la compañía en Baleares, con la apertura de buena parte de su red de establecimientos actual, empezando por la compra del Don Paco de Magaluf y finalizando con la inauguración y puesta en marcha del Playa Mar en Puerto de Pollença. Durante esta época se incorporaron un total de ocho establecimientos, incluido el menorquín Paradise Club & Spa y establecimientos tanto en el sur como en el norte de Mallorca. El siguiente paso importante llegó a mediados de la década siguiente, cuando Grupo Batle se plantea la necesidad de diversificar su negocio hotelero y expandirse internacionalmente. En 2004 inicia la construcción del primero de sus complejos hoteleros en República Dominicana, bajo la marca Majestic Resorts, con un concepto basado en el lujo y la excelencia. En diciembre del año siguiente abre el primero de estos dos establecimientos dirigidos a los mer152

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Vista aérea de Majestic Colonial y Majestic Elegance, abiertos por Grupo Batle en República Dominicana en los ‘00.

cados norteamericano, canadiense y europeo: el Majestic Colonial Punta Cana. En pocos años, el resort se convirtió en uno de los establecimientos de referencia para agencias y touroperadores americanos y europeos. En noviembre de 2008 abría sus puertas el Majestic Elegance Punta Cana, un resort de Gran Lujo que cuenta con un distinguido Elegance Club Sólo Adultos, un servicio exclusivo de gran calidad que ha tenido gran éxito entre los clientes y que propició la apertura en 2012 del nuevo Club Colonial en Majestic Colonial. En total, Majestic Resorts cuenta con 1.254 suites en el segmento de cinco estrellas gran lujo. En 2010, con la intención de diversificar la oferta hotelera y atraer al público joven que visita Palmanova y Magaluf, Grupo Batle creó la marca Lively Hotels, un nuevo sello que engloba dos establecimientos sólo para adultos. El objetivo de esta nueva marca es revalorizar algunos de los establecimientos del grupo en la zona de Calvià, que fueron convenientemente reformados y renovados para adaptarse a las nuevas necesidades del mercado, con una oferta que aúna calidad, diversión, ocio y precios asequibles. Subiendo de categoría En los últimos años, Mar Hotels viene apostando de forma clara y decidida por el turismo familiar de calidad en Baleares. Fruto de esta decisión, se ha renovado gran parte de la planta hotelera de la marca en el archipiélago. Entre 2012 y 2014, Mar Hotels ha invertido casi 18 millones de euros en la reforma del Hotel Condesa de la

Una imagen del Hotel Condesa de la Bahía tomada desde el mar durante la década de los ‘80.

Bahía, Playa Mar & Spa, Rosa del Mar & Spa, Río Mar y Paradise Club & Spa. Todos ellos, han pasado a tener una categoría de cuatro estrellas y han inaugurado nuevos servicios, como Spa, Splash! con toboganes para los más pequeños, suites, restaurantes a la carta y Happy Burgers, entre otros. Esta apuesta por el turismo familiar de calidad ha tenido su recompensa este mismo año, en el que 4 establecimientos de Mar Hotels han sido distinguidos entre los 5 mejores hoteles para familias de España por los Travelers’ Choice 2014 de Tripadvisor. La cadena considera que la decisión más importante que ha adoptado a lo largo de estas dos últimas décadas ha sido la de expandirse internacionalmente al Caribe. Tras casi tres décadas apostando e invirtiendo en el mercado balear, Grupo Batle consideró que había llegado el momento de apostar por un nuevo destino turístico que le permitiera superar la dificultad de crecer en un destino turístico maduro como el balear, diversificar el riesgo empresarial y tener una mayor capacidad de optimización de los recursos humanos del grupo.

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Grupo Julià, amplia experiencia en turismo y transporte de viajeros

El grupo turístico se ha diversificado y ha consolidado su expansión internacional Si bien la historia del Grupo Julià se inició en 1932, una de sus principales líneas de negocio nació en 2001, cuando creó la división de autobuses y trenes turísticos que se estrenó con la gestión del bus turístico de Barcelona.

esde 2001, el Grupo Julià ha apostado por los autobuses y trenes turísticos y ha alcanzado un nivel de especialización e innovación en este ámbito que le han permitido obtener ocho adjudicaciones en ciudades españolas y tres en otros países. Sus distintas marcas especializadas en este ámbito transportaron a más de 2 millones de personas en 2013. Bajo la marca City Tour, el conglomerado empresarial opera los buses turísticos de Barcelona (desde 2001), Andorra (2010), Madrid (2011), Toledo (2011), México DF (2001), Marrakech (2008) y Miami (2013), con una flota de más de 150 autocares, y gestiona también los trenes turísticos de Benidorm, Peñíscola y Fuengirola (desde 2012) y de Girona, San Sebastián y Granada desde el año pasado. Si los autobuses turísticos son una de las facetas más relevantes de su negocio actual, los autocares de pasajeros fueron la semilla de la empresa. Autocares Julià nació en 1932 del impulso emprendedor de cuatro jóvenes que idearon una solución para cubrir las necesidades de desplazamiento de equipos deportivos, escuelas y entidades culturales de Cataluña, en un momento en el que el transporte no era ni mucho menos accesible. A finales de los 50 ya era una de las empresas líderes de España en el transporte discrecional de viajeros. En la actualidad, Grupo Julià cuenta con una flota de más de 340 autocares, pero además su actividad se ha diversificado y ha abierto fronteras. Salto internacional Si bien el inicio de la actividad turística de Grupo Julià y la expansión internacional hacia Argentina y Puerto Rico comenzaron en paralelo a partir de los 70, con la creación de la división vacacional Julià Tours (1968), la corporativa Julià Central de Viajes (1973) y la de servicios de turismo receptivo Julià Travel (1978), sería en 154

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El servicio Gourmet Bus combina la visita turística con el turismo gastronómico.

Grupo Julià tiene una flota de 340 autocares.

1989 cuando desembarcó en México. También opera en Andorra desde hace doce años. La planificación y la materialización del salto internacional del grupo fue uno de sus principales éxitos como demuestra que en la actualidad el 65,8 % de la facturación de la compañía proviene del negocio en el extranjero. Innovación Grupo Julià se ha adaptado a la evolución desde el modelo de los años 90, muy marcado por el sol y playa, a la democratización del turismo, la preocupación medioambiental y la apuesta por la calidad y la diversificación. Ha apostado por poner en valor el turismo de negocios y consolidar otras modalidades mucho más exigentes en especialización y personalización del servicio como el turismo cultural, el gastronómico, el deportivo o el de aventura. Entre sus innovaciones más recientes figuran el lanzamiento en 2012 del Gourmet Bus, un servi-

cio disponible en Barcelona que fusiona dos conceptos: un recorrido panorámico en un autocar de altas prestaciones tecnológicas y la degustación de una cena bajo la supervisión del chef Carles Gaig, galardonado con una estrella Michelin. Otras apuestas novedosas son la creación del primer tren turístico en Europa de tecnología híbrida que reduce un 40% la emisión de gases de efecto invernadero, el Granada City Tour, que circula desde el pasado mes de diciembre, y el inicio de operaciones en Estados Unidos, con la puesta en marcha del bus turístico de Miami. Además, Grupo Julià ha hecho de la innovación uno de sus principales valores corporativos: ha invertido unos 5 millones de euros en los últimos 3 años en I+D+I. La compañía ha entendido la relevancia de la irrupción de Internet en el ámbito de la distribución y la comercialización, así como de los Sistemas de Distribución Global (GDS), las agencias on-line (OTAs) y los grandes portales turísticos, que han obligado a todos los operadores a un exigente ejercicio de modernización y actualización tecnológica. La compañía ha sabido mantener su personalidad a pesar de su crecimiento e internacionalización, con un estilo empresarial basado en la proximidad con el cliente y la confianza. Grupo Julià mantendrá dicha filosofía mientras prosigue su expansión internacional y consolida la marca a nivel nacional.

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Grupo Piñero, se constituyó como grupo turístico e internacionalizó su actividad hotelera

Entre Soltour y los resorts Luxury caribeños El Grupo Piñero se constituyó como tal en los últimos 20 años, ampliando su actividad en el segmento de las agencias de viajes a la hotelería internacional, con múltiples resort en distintos destinos del Caribe explotados con éxito.

a actividad del actualmente conocido como Grupo Piñero se inició a finales de los años ‘70 en Murcia, dentro del segmento de las agencias de viaje, bajo el nombre de Viajes Levantur. A mediados de la década siguiente trasladó su sede a Mallorca y, ya en 1991, apostó por introducirse en la actividad hotelera, con la compra del Hotel Tal en esa misma isla balear. Este fue el pistoletazo de salida para la expansión de las actividades turísticas de la familia Piñero. En 1992 fue creada la compañía Viajes Soltour, que absorbió a Levantur y supuso la matriz del grupo, que durante bastante años fue conocido como ‘Soltour’, hasta que adoptó su identidad definitiva: Grupo Piñero. A mediados de la década desarrolló la marca y el producto Bahía Príncipe Clubs & Resorts, destinado a la explotación de establecimientos en el Caribe en régimen de ‘todo incluido’. El primero de ellos fue el Bahía Príncipe San Juan, en República Dominicana.

Roma y París. La diversificación de su actividad y la internacionalización de la misma fueron las decisiones más importantes adoptadas por el grupo en estas dos últimas décadas. Así, lo que nació en su día como una agencia de turoperación de vacaciones es hoy una compañía internacional, reconocida en todo el mundo y perfectamente posicionada y engrasada, con un equipo totalmente profesionalizado; 25 hoteles, con casi 12.000 habitaciones, la mayor parte de alta gama, y unas 23.000 camas. Además, cuenta con presencia en numerosos países a través de su línea de turoperación y con una fidelización de clientes por encima de la media. Clave del éxito Para el grupo, la clave de su éxito ha sido precisamente su estructura familiar, que ha favorecido un desarrollo ordenado y una expansión desde la solidez, transmitiendo confianza Luxury Bahia Principe Bouganville Don Pablo Collection ***** en La Romana, República Dominicana.

En 2013, Grupo Piñero creó la compañía de receptivo Coming2 y abrió oficinas en Londres, Roma y París La experiencia tuvo su continuidad con la apertura en 1999 del Gran Bahía Príncipe Tulum, en la Riviera Maya (México); al que siguieron, en 2004, las primeras fases de dos complejos de la marca en Punta Cana y Bávaro, de nuevo en Dominicana. Dos años después adquirió cuatro hoteles en Samaná (R. Dominicana) y otro en Jamaica. También en 2006, comenzó las obras de un desarrollo inmobiliario en México. Y, en 2008, adquirió terrenos en La Romana para desarrollar un nuevo proyecto de resort. En la década presente, Piñero le dio un nuevo impulso al segmento del gran lujo con la creación de la marca Luxury Bahia Principe Don Pablo Collection. Y también incorporó las tecnologías de vanguardia en los canales de comunicación virtual. En 2013, fue creada la compañía de receptivo turístico Coming2 y abiertas oficinas de la misma en Londres, 156

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Evolución de la presentación de los folletos de Soltour a lo largo de los últimos 20 años.

hacia sus propios empleados, colaboradores y el mercado. Una de sus mayores preocupaciones es mantener un contacto directo con los clientes y conocer la evolución de sus expectativas, con el objetivo de mantenerse dentro de un equilibrió entre la oferta y la demanda. La relación entre el huésped y la marca es, de hecho, de tú a tú y diario. Los objetivos que persigue actualmente Grupo Piñero son continuar creciendo en implantación hotelera en los destinos donde ya se encuentra representado, dentro de la línea de la calidad y la exclusividad, y abrirse a nuevos mercados y destinos, sin prisas pero sin pausas, exportando su ‘know how’ a todos los destinos donde detecte oportunidades de negocio que encajen en su filosofía de empresa familiar emprendedora. Tanto en hotelería, como en turoperación, receptivo y residencial. Pero, por encima de todo, seguirá escuchando las indicaciones que llegan del propio mercado, que es el que al final le marca la dirección a tomar en cada momento.

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Grupotel Hotels & Resorts, abrió establecimientos en Baleares y Barcelona, dentro de los sectores vacacional, MICE y urbano

Hotelería de esencia mediterránea Es una de las cadenas veteranas de Mallorca, con un desarrollo que está muy ligado al archipiélago balear, donde ya gestiona más de una treintena de establecimientos en los que predomina el segmento vacacional, con su propia línea de resort con oferta spa & wellness. La cadena Grupotel Hotels & Resorts, que comenzó su actividad en 1968 en Mallorca, actualmente, cuenta con 36 establecimientos de entre tres y cinco estrellas repartidos entre esta isla (22), Menorca (7), Ibiza (5) y Barcelona (2), que suman 6.221 unidades y 13.166 plazas. Aunque predomina el segmento vacacional, la oferta de esta compañía también se extiende al urbano y el turismo dirigido al sector MICE. Sus establecimientos han sido premiados en diversas ocasiones por touroperadores y portales de opinión de viajeros nacionales e internacionales de reconocido prestigio, lo que reafirma su apuesta por la calidad y el cuidado del medioambiente como estrategia de futuro. Hace 20 años, Grupotel incorporó a su red Grupotel Valparaíso Palace & Spa, un cinco estrellas situado en la Bahía de Palma y al año siguiente y, con la misma categoría, abrió Grupotel Parc Natural & Spa, que se encuentra en Playa de Muro. Con la apertura de ambos, se hizo patente la apuesta del grupo por los hoteles de la gama superior.

El periodo 1999-2000 fue el más activo, con la incorporación de hoteles en Mallorca e Ibiza y una joint venture con TUI Ya en 1996, se produjeron otras tres nuevas incorporaciones, el cuatro estrellas Grupotel Playa Club, en Son Xoriguer, Grupotel Mar de Menorca, un tres estrellas situado en Cala Canutells, ambos en Menorca, y Grupotel Orient en la Playa de Palma y también de tres estrellas. La cadena continuó creciendo y, en 1998, ya alcanzó la barrera de los 30 establecimientos gestionados, de los cuales, 20 se encontraban en Mallorca y 10 en Menorca. Ese mismo año, formó una joint venture con TUI con el objetivo de consolidar el trabajo conjunto realizado hasta el momento. Y, en 1999, se produjeron las incorporaciones de Grupotel Aldea Gran Vista & Spa y el complejo Grupotel Los Príncipes & Spa, en Playa de Muro, ambos de cuatro estrellas. Al año siguiente, la compañía llega a Ibiza, donde abre simultáneamente tres hoteles, Grupotel Oasis, en Portinatx; Grupotel Imperio Playa y Grupotel Cala San Vicente, ambos en Cala San Vicente. La expansión dentro del mismo archipiélago balear continúa en 2001, con las incorporaciones de, entre otros, Grupotel Playa Camp de Mar (Mallorca), Grupotel Macarella Suites & Spa (Menorca) y Grupotel Santa Eulària & Spa (Ibiza). En 2003 incorporó Grupotel Club Turquesa Mar (Menorca) y en 2004 Grupotel Playa de Palma Suites & Spa (Mallorca), hotel que la compañía considera emblemático porque simboliza su apuesta por la modernización de esta clásica zona turística. Dos años después, une a sus objetivos la expansión más allá de Baleares, con la entrada en un nuevo destino: Barcelona, al incorporar Grupotel 158

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Grupotel Gran Vista & Spa, donde antes había pistas de tenis ahora encontramos los apartamentos de Grupotel Aldea Gran Vista & Spa y una maravillosa piscina.

Gravina, un tres estrellas situado en el corazón de la Ciudad Condal, junto a la Plaza Catalunya. Otra novedad importante de esos años fue el desarrollo de su concepto ‘Spa & Wellness’, al que en 2009 ya se encontraban vinculados siete establecimientos de la marca.

Este año se incorporarán nuevos hoteles en Mallorca e Ibiza La década en curso es recibida por el grupo con la inauguración de su segundo establecimiento en Barcelona, Grupotel Gran Vía 678, de cuatro estrellas y también situado en el centro de la ciudad, en la Gran Via de les Corts Catalanes. En 2013 la cadena aprovechó para estrenar una nueva imagen corporativa. Su nuevo logotipo no sólo se adapta a los nuevos tiempos, sino que también a los valores de la empresa, vinculados con la región y la esencia del Mediterráneo. La última expansión hasta la fecha tendrá lugar precisamente durante el año en curso, cuando Grupotel incorpora un nuevo destino en Mallorca, Cala Bona, mediante la adquisición del Grupotel Esperanza Mar, de cuatro estrellas. En mayo se inaugurará Grupotel Ibiza Beach Resort, un cuatro estrellas basado en el nuevo concepto ‘Ibiza LifeStyle’, que se sitúa en primera línea de la Playa de Portinatx y durante los próximos meses se pondrá en marcha el tercer proyecto en Barcelona, un hotel urbano de cuatro estrellas en pleno centro de la ciudad.

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H10 Hotels, abrió en Andalucía, Baleares, República Dominicana, México y capitales europeas

Se expandió hacia el Caribe y entró en el segmento urbano La cadena H10 Hotels ya existía hace 20 años, y ya era un nombre a tener en cuenta dentro de la hotelería vacacional. en estas dos décadas avanzó en ese mismo segmento, internacionalizando su actividad, y al mismo tiempo se orientó hacia el de establecimientos urbanos.

a compañía hotelera, que había iniciado su actividad en los ‘70 en la Costa Daurada de la mano de Josep Espelt, tardó poco en iniciar su expansión. En primer término, el objetivo fue Canarias, con el emblemático Hotel H10 Conquistador, al que siguieron otros. Y así llegó a los ‘90 con nuevos planes. En 1997 desembarcó en la Costa del Sol al adquirir el Hotel H10 Andalucía Plaza, en Marbella. Y cerró el siglo con su entrada en República Dominicana, con el Ocean Bávaro Cana.

En 2001 abrió su división urbana, a la que se unirá su establecimiento número 17 en Lisboa el próximo año El nuevo milenio supuso abundar en la estrategia de crecimiento internacional planteada, con sucesivas aperturas de nuevo en Dominicana y también en México, en este caso los resorts Ocean Blue & Sand y Ocean Maya Royale, respectivamente. Ya que su división caribeña se explota bajo la marca Ocean by H10 Hotels. Pero a su vez dio paso a la diversificación, porque además de continuar penetrando en el segmento vacacional -en 2003 entró también en Mallorca, con el H10 Punta Negra-, la cadena extendió también muy pronto su actividad al urbano, con inauguraciones en Barcelona y Madrid (2001) y, posteriormente, en importantes ciudades europeas. A tenor de los buenos resultados obtenidos con esa primera experiencia fuera de su entorno de negocio habitual, la división urbana inició su internacionalización en 2009 con la apertura del H10 Roma Città en la capital italiana, a la que se sumó al año siguiente la del H10 London Waterloo, en pleno corazón de Londres. Ya en 2011, se incorporó el H10 Berlín Ku’damm. Otro hito de importancia fue la inclusión en su catálogo ese mismo año de su primer hotel en Cuba, el H10 Habana Panorama. El archipiélago canario continúa siendo el destino en el que H10 Hotels cuenta con una mayor presencia, con un total de 16 establecimientos repartidos entre Tenerife, Lanzarote, Fuerteventura, Gran Canaria y La Palma. En el segmento urbano, ya cuenta con una decena de hoteles en España; y a los tres repartidos por países europeos, está pervisto que en 2015 se una uno más, esta vez en Lisboa. Renovación constante A ese crecimiento sostenido de su planta hotelera se le ha unido una preocupación constante por la renovación de sus establecimientos para que estos estén siempre en un estado óptimo. Además, ha incluido nue160

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El hotel H10 Conquistador, el primero de la cadena en Canarias, en la actualidad con su paradisíaca piscina y magníficas vistas al mar.

El mismo establecimiento tal como se veía desde el aire hace ya 30 años, fue pionero en el Sur de Tenerife.

vos servicios como restaurantes a la carta, temáticos, spas e instalaciones para niños y deportivas, entre otros. En cuanto a la comercialización de su oferta, H10 Hotels ha apostado desde el principio por las nuevas tecnologías y comercializa sus hoteles tanto a través de su propio portal como de las conocidas OTA’s. La ubicación también es un eje clave en la cadena: en el caso de los hoteles vacacionales se trata de ubicaciones en primera línea de mar, y en el caso de los urbanos se trata de ubicaciones en el centro de las ciudades. Otra de las inquietudes de H10 Hotels es el servicio: teniendo el cliente como lo más importante para la empresa, el servicio y el buen trato al cliente es una constante en toda la cadena. De aquí nace la filosofía “Pensando en ti” que es su eslogan corporativo.

Te lo mereces Te mereces que tus vacaciones sean una experiencia inolvidable. Te mereces hoteles situados en ubicaciones privilegiadas donde disfrutar de una selecta gastronomía y relajarte en instalaciones renovadas y actuales. Ahora más que nunca... Te mereces que piensen en ti.

Pensando en ti

www.h10hotels.com / T (34) 902 100 906 / reservas@h10hotels.com Tenerife · Lanzarote · Fuerteventura · La Palma · Gran Canaria · Mallorca · Costa del Sol · Costa Daurada · Riviera Maya (México) · Punta Cana (Rep. Dominicana) · Cuba · Barcelona · Madrid · Roma · Londres · Berlín

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Hipotels, se expandió de Baleares a Canarias y Andalucía, con hoteles cada vez mayores y mejores

Se hace un nombre en la categoría de cinco estrellas

Postal antigua en la que aparece el Hotel Hipocampo, en Cala Millor, el primero de la cadena, que abrió en 1970.

Vista desde la piscina de la fachada principal del Hipocampo Palace, de cinco estrellas.

Los años ‘90 sirvieron para cohesionar Hipotels como cadena hotelera y, en adelante, dirigió sus esfuerzos a crecer sin prisas en nuevos destinos y a abrir establecimientos de una gran calidad que son apreciados por los clientes de los principales touroperadores.

a historia de Hipotels se remonta a los años ‘60, y la compañía surgió de hecho como una alternativa al negocio de venta de materiales de construcción que tenía por aquel entonces su presidente; Juan Llull. Le pareció una buena idea construir su propio hotel, y en 1970 inauguró el Hipocampo en Cala Millor, Mallorca. Sin embargo, la cadena no empezó a cristalizar hasta algunos años después, cuando entraron tres nuevos establecimientos simultáneamente. Las incorporaciones continuaron a lo largo de la segunda mitad de la década y, en 1989, comenzó con su expansión, que halló en Andalucía su primer destino. Abrió en 1992, y coincidiendo con la Exposición Universal de Sevilla, el Hotel Playa la Barrosa. El crecimiento de los ‘90 llevó al grupo de nuevo a Mallorca, con la incorporación de nuevos establecimientos en el núcleo de Sa Coma, tanto adquiridos como desarrollados por iniciativa propia. Pero Hipotels también quiso ampliar su 162

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presencia en tierras andaluzas y, en 1996, empezó a construir el Hotel Barrosa Park, un cuatro estrellas que, con 380 habitaciones en primerísima línea de playa, se convirtió en el más grande de la cadena. La apuesta fue novedosa también en otros sentidos, ya que en este caso se dotó al establecimiento de salas de conferencias y un auditorio para 700 personas, buscando atraer clientela del segmento MICE. Apuesta por las cinco estrellas En esta época la cadena adoptó otras importantes decisiones para su posicionamiento futuro. Así, en 1997 inauguró en Mallorca su primer hotel de cinco estrellas, el Hipocampo Palace. Y, continuando con su expansión dentro del territorio nacional, adquirió una superficie de cinco millones de metros cuadrados en Lanzarote. Más tarde se construiría el Hotel Natura Palace, y se adquirió el Hotel La Geria, situados ambos en la misma isla. En 1999 también comenzaron las obras de otro establecimiento

emblemático del grupo, el Hotel Barrosa Palace, un cinco estrellas que se levantó en Cádiz. Pero no fueron sólo años de crecimiento, sino que también lo fueron de reconocimiento. Los hoteles de su división de cinco estrellas están considerados desde entonces entre los 100 mejores del mundo por el touroperador TUI Europa, según las votaciones que realiza anualmente entre sus clientes. El siguiente paso lógico era la expansión internacional con la compra de terrenos en México en 2004.

La cadena inició su expansión con la apertura de un hotel en Cádiz, coincidiendo con la Exposición Universal de Sevilla en 1992 En la década actual, Hipotels inició la construcción en 2010 del Hotel Gran Conil en Cádiz, de cuatro estrellas, y, en 2013 adquirió terrenos en segunda línea de la Playa de Palma para la construcción de dos hoteles de cuatro y cinco estrellas, cuya apertura está prevista para 2016. La cadena considera que su mayor acierto en estas dos últimas décadas fue crecer lentamente, teniendo como prioridad reinvertir gran parte de sus beneficios en la renovación constante de sus establecimientos, dotándolos de instalaciones y servicios muy por encima de las exigencias del mercado, de una esmerada decoración y de un equipo humano que cuida de manera amable y profesional a la clientela, lo que ha repercutido en un elevado nivel de fidelización.

En la mejor situación Cala Millor - Mallorca

Costa de los Pinos - Mallorca

Cala Bona - Mallorca

Playa Blanca - Lanzarote

Puerto del Carmen - Lanzarote

Sa Coma - Mallorca

Conil de la Frontera - Cádiz

Chiclana de la Frontera - Cádiz

Jerez de la Frontera - Cádiz

S’Estanyol, 18 · 07560 Cala Millor · Mallorca · Baleares

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HM Hotels, reparte su expansión entre la hotelería vacional y el segmento urbano

La hotelería pasional que apuesta por el cliente joven La historia de HM Hotels se inició en un momento adverso, por eso, la compañía ya está vacunada y mantiene un crecimiento constante, pero consolidando cada una de las etapas. Lo último, lanzar una nueva línea de establecimientos para un público de perfil muy definido.

a cadena HM Hotels surgió en 2002, un año considerado como muy malo por el sector, en Magaluf y Playa de Palma (Mallorca) con dos establecimientos, HM Martinique y HM Tropical. Ese mismo año dio el primer paso hacia su internacionalización con la construcción México de Villas HM Paraíso del Mar, situado en la reserva ecológica de Isla Holbox (Quintana Roo, México). La decisión de iniciar la expansión tan pronto otorgó a la firma una visión del negocio más amplia. Hace tan sólo dos años, en 2012 -una década después de la creación del grupo-, HM Hotels decide lanzar una nueva marca, whala!hotels, pensada para un perfil de cliente joven muy definido, situada en el segmento de tres estrellas vacacional en explotación ‘all inclusive’, y en la que prima la calidad y la frescura, bajo la que está gestionando las últimas incorporaciones a su portfolio. Curiosamente, al año de su creacion ya contaba con más establecimientos que su compañía matriz, con siete y seis, respectivamente. Esto ejemplifica la gran confianza que ha depositado en su nuevo proyecto.

El primer establecimiento que abrió whala!hotels fue el whala!balmes, situado en Can Pastilla (Palma de Mallorca), con 120 habitaciones. A finales del verano de 2012 se agregó a su portfolio el whala!ambos mundos -que ya había explotado en régimen de alquiler el año anterior-, con 98 habitaciones y ubicado en la Playa de Palma. El hotel tiene la particularidad de que forma un triángulo muy interesante con otros dos hoteles, el HM Gran Fiesta y el HM Tropical. Posteriormente, el grupo compró whala!sandiego y whala!solimar, que cuentan en conjunto con 300 habitaciones y 600 plazas y son explotados como un solo establecimiento. Actualmente, ambos establecimientos están siendo reformados íntegramente, con vistas a incrementar su categoría a tres estrellas superior; cuando culmine el proceso pasarán a denominarse conjuntamente whala!beah y contarán con 307 habitaciones. Dentro de la operación de compra se incluyó el Tenis Arenal, un complejo deportivo con todo tipo de actividades que resulta un excelente complemento para los dos hoteles.

En dos años su marca whala!hotels ya cuenta con más establecimientos que la compañía matriz

Más hoteles urbanos Recientemente se ha puesto en marcha la internacionalización de whala!hotels, con la apertura de un nuevo complejo en Punta Cana (República Dominicana), whala!bávaro, integra-

Por su parte, HM mantiene tres perfiles diferenciados entre sus hoteles, uno basado en la oferta vacacional de cuatro estrellas con excelentes ubicaciones, el segmento urbano y la marca ecológica. Uno de los rasgos de HM Hotels es que todos los establecimientos que explota son suyos en propiedad. Otras las particularidades son que no acumula pasivo, ya que la compañía tiene muy claro que todos los beneficios se deben destinar a la mejora de sus productos. 164

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Las zonas comunes del nuevo whala!beach en Playa de Palma.

Fachada del nuevo HM Balanguera, primer hotel urbano creado de cero por HM Hotels.

do por tres hoteles. Mientras que en el segmento urbano, en el que también tiene una gran confianza la cadena, construyó y abrió recientemente el HM Balanguera. Entre sus planes de expansión destaca el crecimiento en esta última modalidad hacia ciudades peninsulares, como Barcelona o Madrid, o bien hacia el extranjero, en Río de Janeiro, Cuba o Buenos Aires. En cualquier caso, el director general del grupo HM Hotels, Antoni Horrach, afirma que no le gusta marcarse objetivos muy estrictos. En cambio, prefiere continuar reinvirtiendo en su compañía, tratando de mejorar cada día la gestión de la misma, y seguir estudiando los proyectos sobre la mesa y cualquier oportunidad de crecer que se presente. Porque, a pesar de que sus expectativas se han cumplido incluso por encima de lo que esperaba, considera que lo principal es que el negocio mantenga en todo momento una gran capacidad de adaptación. En ese sentido, afirma que valora mucho la importancia pública de las opiniones del cliente -vertidas principalmente en las redes sociales-, que acaban clasificando a cada establecimiento alojativo en el plano general, no en relación a sus estrellas, sino por lo que el huésped considera un trabajo bien hecho.

hmhotels.net

whalahotels.com

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Hotels Viva, combina establecimientos vacacionales familiares con otros ‘adults only’

Revalorizando la planta hotelera balear

El moderno Viva Cala Mesquida Club en una fotografía tomada en 2013.

La cadena Hotels Viva creció primero en su propia tierra: Balears y, posteriormente, empezó a expandirse primero hacia República Dominicana, luego a México y Jamaica. En las últimas dos décadas ha explotado con éxito la hotelería vacacional familiar, que luego combinó con la ‘adults only’.

os inicios de Hotels Viva se remontan al año 1979 con la constitución de la sociedad Plomer SA, dedicada a la promoción inmobiliaria y a la construcción hotelera para terceros, que se asoció en 1986 con Pedro Pascual y Miguel Ramis, con el objetivo de sumar todo el know-how y experiencia. Fue en aquel entonces cuando la compañía decidió construir el primer hotel propio y explotarlo bajo la marca Garden Hotels, que rápidamente se expandió, sobre todo en la Bahía de Alcudia y Cala Mesquida (Mallorca). El año más importante para Hotels Viva fue sin duda 1999, cuando los socios acordaron la escisión de Inversiones Plomer, S.A, fue entonces cuando nació Hoteles Viva y se fundó la sociedad Explotacions Turístiques de les Illes, SL (E.T.I.) para la gestión de sus respectivos hoteles en Mallorca. Paralelamente, y con el objetivo de dinamizar sus negocios internacionales, E.T.I. participó ese mismo año en el Grupo Excellence, marca con la que viene explotando hoteles de cinco estrellas de lujo, concebidos como ‘adults only’. En Mallorca, cuenta además con el Boutique Hotel Son Jaumell. Decidir emprender su internacionalización con una opción de compra de un solar en República Dominicana fue una decisión de las importantes entre cuantas ha adoptado la entidad. Pero nunca se arrepintió la cadena, que ahora 166

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gestiona con éxito cuatro hoteles de lujo bajo la marca Excellence en República Dominicana, Cancún (México) y Jamaica. Pero la expansión no siempre se hizo hacia tierras lejanas, sino que el mismo archipiélago balear fue objetivo principal de aperturas de Hotels Viva en Mallorca y también en Menorca. Con el paso de los años, una parte importante de la actividad se orientó hacia el turismo vacacional familiar. Por ese motivo se hizo necesario dotar a sus establecimientos de los recursos adecuados para este perfil de huésped. Y, entre todas las ideas que desarrolló la cadena, está

especialmente orgullosa de sus barcos pirata; una infraestructura con toboganes, importada de México en 2008, que se ubica en sus hoteles en la piscina infantil y de la que los más pequeños disfrutan durante todas sus vacaciones. Pero, buscando la diversificación de su oferta, en 2007 abrió sus puertas el Vanity Hotel Suite, un hotel y servicio de ‘18+’ en Mallorca, que muestra un perfil claramente diferenciador de la línea habitual de la marca Hotels Viva. A día de hoy, son ya tres los establecimientos que explota con la fórmula ‘adults only’ bajo la marca Vanity. En total, Hotels Viva cuenta con 19 hoteles en Baleares, de los que 16 se encuentran en Mallorca y tres en Menorca (16 de ellos en propiedad, los restantes en régimen de gestión) y cuatro en el Caribe. Gestión sostenible La cadena se muestra muy orgullosa de su origen mallorquín y resalta que, como empresa familiar, su apuesta se centra en la gestión sostenible, tanto económica como social y medioambiental. Por esa razón, incluso en momentos complejos como el actual, reinvierte sus beneficios en reformas y formación de su plantilla, siempre con el objetivo de garantizar la continuidad en un futuro. Hotels Viva considera la clave de su éxito gestionar cada línea de negocio en su propio ámbito y país, sin mezclar conceptos ni marcas ni presupuestos. Ello le permite una visión concreta de los sistemas de gestión y de los resultados. De cara al futuro, la cadena se plantea mantenerse dentro de su core-business sin diversificar su actividad fuera del ámbito hostelero, aunque sí creciendo orgánicamente. Dentro de sus objetivos de mejora siempre figuran los conceptos de creatividad e innovación.

Vista del antiguo Hotel Golf, uno de los primeros que gestionó Viva Hotels en el Norte de Mallorca.

¡Felicidades por 20 años de excelente información!

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Iberia, de la privatización a la salida a Bolsa a la fusión con British Airways

Se ha convertido en un gigante aéreo En 20 años Iberia se ha privatizado, ha salido a Bolsa, ha sido pionera en comercio electrónico, ha trasladado sus operaciones a la Terminal T4 de MadridBarajas, ha entrado en alianzas internacionales, se ha fusionado con British Airways y ha cambiado su imagen de marca.

a historia de Iberia, que en realidad se remonta hasta 1927 -lo que la convierte en una de las compañías aéreas más antiguas del mundo en la actualidad-, ha vivido algunos de sus cambios más profundos en las últimas dos décadas, entre los que destaca su proceso de privatización. Ya en 1991 dio muestras de su gran capacidad para emprender nuevas iniciativas con el lanzamiento de Iberia Plus, el primer programa internacional de fidelización de clientes. Y, aunque en su momento esa novedad supuso todo un hito, el tiempo ha demostrado que fue el primero de muchos otros sorprendentes pasos, que le han llevado a formar parte, a partir de 2011, del tercer holding aéreo más importante de Europa junto a British Airways, que lidera en dos importantes bases, como son Madrid y Londres, así como las operaciones en el Atlántico. Pero, antes de llegar a ese punto, en 1996 puso en marcha Iberia.com, que fue el primer web site de comercio electrónico de España.

Iberia se integró en 1999, como miembro fundador, en la alianza de aerolíneas oneworld, que abarca todo el planeta A finales de la década, en 1999, la compañía pasó a formar parte, en calidad de miembro fundador, de la alianza de aerolíneas oneworld, que abarca todo el planeta. Sólo dos años después, en 2001, se produjo otro de sus momentos cumbre, cuando salió a Bolsa en el 168

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La nueva imagen de marca de Iberia, que se implantó en 2013, sobre un Airbus A330.

Airways, creando International Airlines Group (IAG), un gigante aéreo que se sitúa en sexta posición en el ranking mundial de facturación, dentro de su categoría. Dos años después se incorporó al holding su filial Vueling. Y, como colofón a tan meteórica evolución, el año pasado Iberia lanzó una imagen de marca totalmente renovada, que ya luce toda su flota.

Imagen que recoge el momento en que Iberia salió por primera vez a Bolsa en 2001.

mes de abril. Al año siguiente, entró en el índice Ibex-35 y, en 2004, en el selectivo Dow Jones Stoxx de sostenibilidad. Los cambios que tuvieron lugar en Iberia durante la pasada década culminaron con el traslado de sus operaciones en 2006 a la nueva Terminal T4 del Aeropuerto Madrid-Barajas. Desde esta emblemática infraestructura gestiona el grueso de su negocio, que, además del transporte de pasajeros y de carga, también incluye el mantenimiento de aeronaves, así como la asistencia a clientes y aviones en aeropuertos. Ya en la segunda década de este siglo, la compañía aérea española viviría uno de los cambios más importantes de su historia al fusionarse, el 24 de enero de 2011, con British

Siempre innovando En las últimas dos décadas, Iberia, como el resto del sector aéreo internacional, ha tenido que realizar esfuerzos tecnológicos a varios niveles, que han facilitado su operatividad y comercialización, entre otros aspectos. Especialmente, la popularización de internet ha permitido la compra online de billetes, así como el check-in; y, recientemente, se han incorporado todas las posibilidades que ofrece la telefonía móvil de última generación, así como los tablets. Actualmente, Iberia se muestra optimista respecto a su futuro, firmemente decidida a volver a la senda de la rentabilidad y a crecer en los mercados en que está presente, sin olvidar la apertura de nuevas rutas. Concretamente, prevé incrementar su liderazgo en América Latina y mantenerse siempre a la cabeza en todo lo relacionado con la innovación. Y, por encima de todo, continuar mejorando la experiencia del pasajero desde el momento en que reserva su billete hasta el que vuelve a casa tras el vuelo.

Hoy, volarás por primera vez, otra vez. ¿Lo recuerdas? Es la sensación de que todo es nuevo y sorprendente. De tener curiosidad por conocer más. Y saber que nunca vas a olvidar ese día. Hace 86 años que nuestra ilusión está puesta en ese día y, hoy, Iberia cambia para que vuelvas a tener la misma sensación. Hoy, volarás por primera vez. ¿Y mañana? ¿Te imaginas?

Así fueron los últimos 20 años en...

Iberostar, en los ‘90 inició su expansión hotelera y ahora cuenta con establecimientos en Europa, África y América

Llevó su cadena a medio mundo y creó su propia charter

Fachada de la nueva sede corporativa de Iberostar en Mallorca, inaugurada en 2011.

cidió reorientar la compañía iniciada 20 años atrás, vendiendo su negocio emisor con el objetivo de potenciar el desarrollo y expansión de su cadena hotelera.

Las hijas de Miquel Fluxà, Gloria (izquierda) y Sabina (derecha) se incorporaron en 2005 al grupo como vicepresidentas.

El emporio de origen mallorquín se lanzó en los últimos 20 años a la expansión de su cadena hotelera, Iberostar Hotels & Resorts. Hoy está presente en 16 países y tres continentes, con perspectivas de crecer en nuevos segmentos de actividad.

l Grupo Iberostar, que inició su actividad en el ámbito turístico en los años ‘50 con la compra de Viajes Iberia, fue creciendo y diversificando su actividad en las décadas siguientes, extendiéndose dentro del mismo sector al receptivo y la hotelería. Los años ‘90 fueron el momento de la expansión de su cadena hacia el Caribe, tras consolidar este área de negocio en España, donde contaba con establecimientos en Mallorca y Canarias. Concretamente, en 1993 abrió en República Dominicana el Iberostar Bávaro Resort, un cinco estrellas en primera línea de la Playa de Punta Cana, que dio paso a un vertiginoso crecimiento en el Caribe. Desde entonces, la cadena se ha extendido por medio mundo; en América, está presente, además de en Dominicana, en México, Brasil, Cuba y Jamaica; en Europa, en Bulgaria, Grecia, Hungría y Montenegro; en África, en Marruecos, Túnez y Cabo Verde. Y, en España, cuenta con hoteles y re-

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sorts en Andalucía, Canarias y Mallorca. En 1998, Iberostar se abrió a una experiencia completamente nueva con la creación de su propia compañía aérea, la especialista en vuelos charter Iberworld, que estableció bases en Palma de Mallorca, Madrid y Tenerife. Poco después puso en marcha Iberojet Cruceros. En 2004, las seis agencias de viajes con que contaba en un principio -cuando adquirió Viajes Iberia- se habían converido en 500 oficinas repartidas por toda la geografía española, constituyendo así uno de los grupos turísticos más importantes del país. También encontró hueco el grupo para adoptar líneas de responsabilidad social, y ese mismo año creó la Fundación Iberostar, que trabaja desde entonces en las áreas de asistencia social, desarrollo cultural y cooperación para el desarrollo, con especial atención y dedicación a la infancia. Dos años después se produjo uno de los cambios más importantes, cuando de-

Una familia, cuatro generaciones En ese momento, Grupo Iberostar definió su futuro en base a tres áreas de actividad: hoteles, desarrollo inmobiliario y receptivo. Para lograr su objetivos, cuenta con 23.000 empleados repartidos entre los 16 países donde está presente. Un año antes y, anticipando el cambio, se produjo la incorporación de la cuarta generación de la familia Fluxà a la gestión de la empresa. Así, a la presidencia, ostentada por Miquel Fluxà, se agregaron sus hijas, Gloria y Sabina, en calidad de vicepresidentas. Uno de los momentos más trascendentales para el emporio en los últimos años se produjo en 2011, cuando quedó inaugurada su nueva sede corporativa en Palma de Mallorca. Se trata de un complejo administrativo dotado con modernas tecnologías, que contribuye de una forma más efectiva a la sostenibilidad medioambiental. Gracias a este importante recurso, Iberostar puede profundizar en su consolidación como grupo vacacional, que continúa siendo su principal actividad, mientras busca una estrategia de complementariedad con el negocio del turismo urbano y estudia cuidadosamente nuevas oportunidades de negocio. Lejos quedan ya, pero nunca olvidados, los orígenes empresariales del grupo mallorquín, que se encuentran en el sector del calzado. Y que se remontan al siglo XIX, con la creación de marcas de primer nivel, como Lotusse (ya en el siglo XX). Esos primeros pasos, con el tiempo, dieron lugar a grandes vuelos.

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Así fueron los últimos 20 años en...

ICTE, el esfuerzo sectorial por implantar la cultura de la mejora continua

Pionero mundial en implantación de sistemas de gestión de calidad Hace 20 años el sector turístico sintió la necesidad de diferenciar España de sus competidores a través de la calidad, porque el precio ya no era una opción. Había que introducir un cambio de mentalidad, organizarlo y darlo a conocer. La herramienta fue el ICTE.

l Instituto para la Calidad Turística Española (ICTE) inició su actividad en 2000, pero tiene sus antecedentes a mitad de la década anterior, cuando se fueron creando hasta seis estructuras similares pero sectoriales. Con la llegada del nuevo siglo se apostó por la unificación, al ser comunes los objetivos, que desde un principio consistieron en conseguir diferenciar España de otros países -especialmente en el Mediterráneo- a través de la calidad de su oferta y servicios, y no de los precios.

La marca ‘Q’, que ahora es un referente de calidad, fue creada desde el embrionario ICTE en los ‘90 Esta experiencia, que ahora alcanza las dos décadas de rodaje, supuso un considerable esfuerzo de entrada, ya que la cultura de la calidad no estaba planteada en la industria turística, ni en la española ni en la de otros países que también encuentran en esta actividad uno de sus principales sectores económicos. Por lo tanto, costó, en un principio, fomentar la mejora continua a través de la implantación de sistemas de gestión de la calidad y prestación de servicios autorregulados. Se trata de una estrategia que actualmente todos los profesionales consideran común, además de obvia la necesidad de su existencia. Pero a mediados de los ‘90 España fue absolutamente pionera en la creación de esos sistemas de control de la calidad en el sector 172

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El Presidente del ICTE, Miguel Mirones, el Ministro de Industria, José Manuel Soria, y la Secretaria de Estado de Turismo, Isabel Borrego, en la entrega de Banderas Q de Playas de 2013.

turístico, y lo complicado era explicar desde cero qué es lo que se buscaba y para qué. Por contra, el beneficio -ahora está claro- ha sido disponer de una ventaja importante respecto a los demás competidores y alimentar un cada vez más declarado amor por la innovación. A día de hoy, el ICTE considera como uno de sus hitos más importantes en estos 15 años de existencia formal -que son 20, si se consideran sus antecedentes, entre los que destaca el Instituto para la Calidad Hotelera- la creación del distintitivo de la ‘Q’, que cedió más tarde al Estado para darle el impulso definitivo y considerarla como marca de referencia. Precisamente, lograr la conciliación del sector privado con las administraciones públicas fue otro de sus éxitos. Normas de aplicación internacional Fruto de ello, el instituto logró consolidar lo que en un principio habían sido especificaciones privadas, al verse transformadas en normativas públicas españolas (normas UNE); hecho que se viene a unir al liderazgo que mantuvo, en el seno de ISO, para la consecución de las principales normas de calidad turística que ahora son de aplicación internacional. El ICTE ha formado en estos años un catálogo de 22 normas que abarcan la práctica totalidad de subsectores turísticos. Entre las actividades ahora ordenadas, se

encuentran las distintas modalidades turísticas (hoteles y apartamentos, rural, activo, industrial, compartido, náutico, esquí, campings y balnearios), pero también los convention bureaux y palacios de congresos, los espacios naturales protegidos, los campos de golf, los autocares turísticos, las playas, el ocio nocturno, los servicios de azafatas, de restauración y de intermediación, la formación y hasta las oficinas de información turística y los patronatos. En 2014, son ya más de 2.000 las empresas españolas certificadas con la ‘Q’, frente a las 400 iniciales. ¿Se ha convertido España en referente de calidad turística? La respuesta se resume en el hecho de que, desde noviembre pasado, el presidente del ICTE, Miguel Mirones, preside además Miembros Afiliados de la Organización Mundial de Turismo (OMT), que integra a 420 entidades y organismos de los cinco continentes.

Así fueron los últimos 20 años en...

Ingrama, S.L., en la década de los ‘90 y en la primera de este siglo introdujo potentes plataformas de impresión rotativa

Compromiso con el cliente La compañía diseña y produce íntegramente en sus instalaciones bajo un mismo sistema de control de calidad, sin subcontratas ni dependencias externas

Encuadernadora lomoflex C18 Müller-Martini, con 16 estaciones dotadas de streamfeeder, totalmente automática. Producción: 18.000 libros o revistas a la hora.

La firma impresora Ingrama SL es un referente en su actividad que ha venido realizando una labor de asistencia al sector turístico durante décadas, evolucionando con él. Folletos, catálogos y embalajes de las marcas más conocidas han pasado por sus manos.

a compañía Ingrama fue fundada en la ciudad de Inca (Mallorca) en 1943, incentivada por la importante industria del calzado de la comarca. De hecho, las cajas de zapatos fueron su primer producto. Pero aquellos embalajes, aparte de su estructura de cartón, necesitaban forrarse con papel impreso. De modo que, para poder ofertar a sus clientes una opción mucho más competitiva, fundó al poco tiempo su propia imprenta. Esa primera evolución empresarial resultó ser el germen de la filosofía actual de la empresa.

ofrecer un servicio integral, versátil y competitivo. Por naturaleza y vocación corporativa, Ingrama es una empresa familiar desde hace tres generaciones, a la que le encanta su trabajo y se siente muy a gusto en el trato directo con sus clientes, a quienes considera compañeros de viaje y amigos. En este sentido, pensando en el compromiso que tiene con ellos, a lo largo de los años se ha ido diversificando, precisamente para poder ofre-

cerles un mayor abanico de posibilidades. Prueba de ello, y aprovechando la efemérides de esta publicación, quiere hacer hincapié en los veinte años que lleva imprimiendo la revista Hosteltur. Aparte de la fabricación de productos gráficos de imprenta, que es su buque insignia, ofrece también otros servicios de packaging y merchandising a través de su filial Cartonajes Mallorca, S.L., poniendo a disposición de sus clientes la más amplia gama de productos de cartón de fabricación propia. Vinculada a la creatividad Si bien es cierto que la actividad de Ingrama es básicamente industrial y comercial, también lo es que, tanto por tradición como por convicción, el espíritu de la casa ha estado siempre vinculado al mundo de la creatividad. Una parte importante de su trabajo, el diseño gráfico, lo está muy directamente. La relación de la compañía con artistas y entidades privadas y públicas relacionadas con el arte y la cultura es otro pilar básico en esta afinidad o vínculo. Consecuentemente, sus productos de comunicación buscan reflejar de alguna forma este contexto.

Por naturaleza y vocación corporativa somos una empresa familiar. Tres generaciones lo avalan Entre finales de los años ‘60 y principios de los ‘70, coincidiendo con el auge de la industria del turismo y otros sectores, evolucionó de manera decisiva hacia los conceptos y la praxis de una industria gráfica moderna. Y, a partir de mediados de los ‘90, mediante la incorporación de plataformas de impresión rotativa, de una completísima red de impresión plana y de continuos, con el apoyo decisivo de una extensísima sección de acabados, logró por fin y de forma permanente 174

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Dos plataformas de impresión rotativa M600 Harris-Heilderberg de 5 y 4 cuerpos autoplate, totalmente equipadas para producir 55.000 impresiones por hora cada una de ellas.

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InterMundial, del nacimiento a la eclosión, de cero a 4.000 socios en todo el mundo

Más de 32 millones de viajeros asegurados Los seguros de viaje son uno de los segmentos que mejor crecimiento ha tenido en las últimas décadas. En InterMundial lo saben bien, porque han vivido y liderado el auge de este negocio en España y se han expandido a otros países con éxito.

a compañía aseguradora InterMundial inició su singladura en 1994 como un pequeño proyecto que, finalmente, ha dado lugar a una gran empresa. En estos primeros 20 años de existencia ha ido creciendo paulatinamente hasta alcanzar los 32 millones de viajeros asegurados y contar con más de 4.000 socios repartidos por todo el mundo. Sus sólidos principios son: conocimiento, experiencia, tecnología y compromiso.

2007

La compañía diseña, crea y comercializa sus propios productos, que están adaptados a las necesidades del cliente Tras unos primeros años en los que centró sus esfuerzos en ofrecer unos productos innovadores y una excelente atención al cliente, en 2005 InterMundial mostró su carácter más vanguardista con la creación de la primera página web de venta directa de seguros de viaje en España, www.intermundial.es. A partir de 2007, la aseguradora comenzó su expansión por España, convirtiéndose en un referente en el mercado de los seguros de viaje. Hoy en día, su red de oficinas se extiende por muchas de las principales ciudades de la geografía española, Madrid, Barcelona, Málaga, Las Palmas, A Coruña, Benidorm, Bilbao y Palma de Mallorca. El siguiente paso supuso superar otro gran reto, conseguir que otros mercados apostasen por InterMundial como especialista en

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seguros de viaje. En 2014, Portugal, Italia, Francia, Reino Unido, Brasil, México y Polonia ya confían en el conocimiento y la experiencia de InterMundial y en sus servicios especializados, como atención jurídica a las empresas turísticas, y resolución de problemas de los viajeros en destino a tiempo real. InterMundial celebra este año su 20 Ani-

versario. Referente en su sector, InterMundial diseña, crea y comercializa sus propios productos, adaptándolos siempre a las necesidades del cliente. Con nuevos retos en el horizonte, InterMundial seguirá trabajando para cumplirlos, sin renunciar a la innovación, calidad y excelencia que le ha hecho llegar hasta lo más alto.

20 AÑOS, UNA PASIÓN EN COMÚN

Hosteltur InterMundial

InterMundial felicita a Hosteltur en su 20 aniversario.

InterMundial Correduría de Seguros

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JS Hotels, hace 20 años fue pionera en ‘adults only’, hoy en la recuperación de Can Pastilla

Consolida su producto y crece dentro de Mallorca La historia de JS Hotels se remonta a hace casi 60 años, pero en los últimos 20 ha vivido algunos de sus momentos más importantes, con profundos cambios en la estructura del negocio, como la entrada en nuevos segmentos de mercado y en nuevos núcleos turísticos.

a cadena JS Hotels tiene una amplia experiencia en el sector turístico, ya que se incorporó a él en los años ‘50, en lo que entonces sólo era un prometedor destino turistico: Mallorca. Su carácter familiar e isleño se ha mantenido intacto a lo largo de todos estos años, y las incorporaciones al staff de la compañía de miembros de la familia fundacional ya alcanzan la tercera generación desde que Juan Socias decidiera adquirir el Hotel Miramar en el Puerto de Alcúdia en 1956. El desarrollo de esta marca, caracterizada por ofertar establecimientos vacacionales tanto familiares como ‘adults only’, ha sido gradual a lo largo de su historia. Hasta finales de los ‘80 contaba con cuatro establecimientos en el norte de Mallorca, destacando el Hotel JS Sol de Alcúdia, el tercero que construían de cero. Entonces como en la actualidad, la cadena gestiona únicamente establecimientos de su propiedad, en todos los casos de entre tres y cuatro estrellas; ofreciendo una hostelería muy cuidada al detalle, característica de un negocio construido con las propias manos. En los ‘90, JS Hotels continuó adquiriendo establecimientos, como el Hotel Yate y el Hotel Alcudimar. En esa época se produjo un cambio importante para la compañía, se expandió por primera vez fuera de su territorio habitual, aunque sin abandonar Mallorca, y abrió en 1999 un hotel en Portocolom y, al cabo de un año, en el mismo núcleo incorporó también su primer aparthotel, los Apartamentos Es Corso. Este último recurso, dirigido al turismo vacacional familiar, no sólo era un producto distinto al que tenía en la Bahía de Alcúdia, sino que fue uno de los primeros en comercializarse con la modalidad de ‘todo incluido’. Al comenzar el milenio la cadena tenía ocho establecimientos. 178

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Puerta principal del Hotel JS Palma Stay, la más reciente incorporación de la cadena, en Can Pastilla.

Los años siguientes fueron de cohesión y durante este periodo se incorporó a JS Hotels Juan Socias Beltrán, nieto del fundador y que actualmente es gerente, habiendo aportado en estos años su ilusión y profesionalidad al trabajo cotidiano de la empresa. Pero a mediados de la pasada década la marca puso en marcha nuevos planes de expansión e incorporó el Hotel Horitzó en Can Picafort (2006). El siguiente paso realmente importante se produjo en 2012, cuando a pesar de la crisis y la incertidumbre reinantes dio un paso tan importante como fue la compra de dos establecimientos en un núcleo turístico en el que nunca antes había operado. Crecimiento en plena crisis Concretamente, hace dos años la cadena adquirió los hoteles Orleans y Orleans Garden, en Can Pastilla, y a continuación los reformó integralmente pasándolos de tres estrellas a cuatro, y convirtiéndolos en un producto muy actual y atractivo. La compra y rehabilitación se realizó en el plazo de un año y, al término del proceso, ambos establecimientos fueron convertidos en uno mayor, el JS Palma Stay. En resumen, esta veterana cadena mallorquina considera que los últimos 20 años han servido para consolidar su negocio, así como para plantearse su futuro. Al haber pasado por épocas de bonanza -como cuando decidió extender su actividad a Portocolom- y otras más inciertas y complicadas -como cuando recientemente decidió abrir establecimientos en Can

Tres generaciones de la misma familia al frente de la cadena, Juan Socias, Presidente; su hija Margarita, Directora General; su nieto Juan, Gerente y el benjamín de la familia.

Pastilla-, que imponen un mayor nivel de trabajo para la compañía, el resultado es que se ha convertido una estructura aún más profesionalizada y más exigente consigo misma. En adelante, lo que se propone JS Hotels es continuar mejorando su producto constantemente, adecuarlo a la evolución del mercado y, siempre que sea posible, incluso adelantarse al mismo y a las expectativas del cliente. En cuanto al crecimiento, está abierta a emprenderlo a base de adquisiciones o toma en gestión, siempre que le vea posibilidades al producto y a la zona que se planteen en cada caso.

58 años de experiencia

ELTUR FELICIDADES HOST OS AÑ POR ESTOS 20

www.jshotels.com

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Menorca, 20 años como Reserva de la Biosfera La deﬁnición de un producto turístico comprometido con preservar lo auténtico

enorca es una isla pequeña, de apenas 700 Kms cuadrados y 200 Kms lineales de costa, que sin embargo reúnen una gran riqueza cultural, histórica y natural. Cuando en octubre de 1993 la UNESCO la declaró Reserva de la Biosfera, lo que se reconocía no era la existencia de una considerable diversidad de ecosistemas y de numerosas especies endémicas, sino el hecho de que esa riqueza natural fuera compatible con la actividad humana en los ámbitos de la agricultura, la industria y el turismo, las tres patas de la economía insular que todavía hoy conviven. Menorca forma parte de la Red Española de Reservas de Biosfera y mantiene contactos con otras reservas de biosfera adscritas en el Programa Hombre y Biosfera (Programa MaB) de la UNESCO, y está hermanada con la Reserva de Lanzarote, en las islas Canarias. Cuando uno piensa en Menorca, ¿qué elementos principales le vienen a la mente? Quizá alguna playa de arena blanca y aguas turquesa como Macarella; o el plato más internacional de su grastronomía, la caldereta de langosta; o tal vez la imagen de un grupo de vacas pastando tranquilamente sobre una alfombra verde; o incluso el viento del norte, la electrizante Tramontana… pero hay un elemento que 180

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define más que ningún otro esta isla balear y que, también más que ningún otro, conforma su paisaje: la piedra. Esa piedra caliza que ha sido recurso arquitectónico y etnológico de todos los pueblos que han habitado este territorio de frontera: desde sus taulas, talayots y navetas prehistóricas que datan del 2.500 antes de nuestra era, hasta la catedral, los palacios e iglesias y la práctica totalidad de los edificios de los centros históricos de sus poblaciones. Y por supuesto, el paisaje rural, con más de 70.000 kms de “pared seca”, los muros de piedra en seco, sin argamasa, que limitan prados y bosques y forman el característico mosaico que se ve desde el aire y se intuye en toda la geografía insular. Los muros de “pared seca” de Menorca

darían casi dos veces la vuelta al mundo! Para poner en valor todo este patrimonio en piedra Menorca ha presentado la candidatura de la Cultura Talayótica de la isla para que sea considerada Patrimonio Mundial de la Humanidad. Para ello ha tenido que realizar una difícil labor: elegir 25 yacimientos de entre los 1.574 sitios arqueológicos inventariados de varias épocas, de los cuales 1.401 tienen la categoría de protección de Bienes de Interés Cultural, la máxima protección de la legislación patrimonial en España. Entre esos 25 hay algunos de los más conocidos y visitados, como la naveta des Tudons, el pobaldo de Son Catlar, Torralba den Salord, Torre den Galmés y las cuevas de Calescoves y Cala Morell. Esos 25 yacimientos tienen un valor excepcional: tanto por la técnica constructiva empleada, la ciclópea en piedra seca, como por la forma resultante y su historia son unos megalitos únicos en el Patrimonio Mundial. ¿Cómo se conjugan la sostenibilidad medioambiental y la conservación del patrimonio arqueológico con una actividad humana intensiva como el turismo? Ése es el gran reto de Menorca y de momento lo está consiguiendo. La Albufera des Grau se convirtió en el primer paraje de la isla en realizar los valores de la Reserva: preservación + visitas turísticas, con la sostenibilidad como resultado. La gestión de las playas -muchas de ellas naturales y en enclaves estrictamente protegidos-, la gestión de los bosques y del paisaje rural -éste en manos de los agricultores-, tuvieron que sintonizarse en base a unos objetivos comunes. Lo mismo que la gestión turística. El éxito del Camí de Cavalls, un antiguo camino que circunvala la isla por la costa y que ha sido recuperado y señalizado para poder transitarlo a pie, en bicicleta o a caballo, ha abierto la puerta a una nueva filosofía para el turismo en Menorca: la excepcional tranquilidad, que se ha estrenado con la marca “Menorca Slow” y que cuenta ya con 25 hoteles rurales, agroturismos y hoteles con encanto comprometidos en atender al visitante “a otro ritmo”, al ritmo propio de la isla. Actividades náuticas, senderismo, “birdwatching”, recorridos en kayak y una larga oferta de ocio y experiencias ligadas al disfrute del paisaje y del patrimonio histórico y artístico van completando poco a poco el mosaico de una oferta turística comprometida con los valores de la Reserva de la Biosfera y de la idiosincrasia de Menorca como un territorio auténtico y único.

EQUILIBRIO NATURAL

MENORCA

islas baleares

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Museo Thyssen-Bornemisza, celebrará este año su 22 aniversario

El Thyssen ha crecido y se ha consolidado como un referente en el turismo cultural Entre los logros que ha alcanzado el Thyssen figuran la consolidación de su tienda como un lugar singular que trasciende del mero establecimiento donde comprar catálogos y postales y se ha convertido en una referencia en el ámbito de la joyería exclusiva y los regalos. Más tarde llegaron la puesta en marcha de un programa de alquiler de espacios para eventos privados, el desarrollo de una web pionera en el ámbito de los museos nacionales, la venta on-line de entradas para la colección permanente y las exposiciones, y el establecimiento de un plan de publicaciones digitales (apps) que constituyen algunos de los ejemplos de la diversificación de actividades en la historia del Museo.

El Palacio de Villa Hermosa acoge el Museo Thyssen-Bornemisza.

El Museo Thyssen-Bornemisza está a punto de cumplir 22 años volcados en la difusión de su colección permanente y la organización de exposiciones temporales que lo han convertido en un referente indiscutible. Entre sus principales logros figuran desde la creación de una web pionera en el ámbito museístico a la implantación de la venta de entradas on-line.

ace veinte años era un buen momento para el turismo en España y la oferta cultural y museística de Madrid despegaban con fuerza, apoyándose en el llamado triángulo del arte: el Museo del Prado, el Reina Sofía y el Thyssen Bornemisza, tres de las pinacotecas más importantes del mundo. El creciente número de visitantes a los tres museos hacía prever la potencialidad que posteriormente ha demostrado el turismo cultural. El Museo Thyssen-Bornemisza fue inaugurado en Madrid el 8 de octubre de 1992. Su germen fue la creación en 1988 de la Fundación Colección Thyssen-Bornemisza, que supuso en su momento una fórmula pionera en España en la gestión privada de fondos públicos. La colección sería adquirida por el Estado español en 1993. Desde entonces tanto el Museo como la 182

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Fundación que lo gestiona han crecido, han evolucionado y se han ido adaptando a los cambios y a las nuevas necesidades de su público. El mayor hito en los 22 años de historia de la pinacoteca fue la incorporación como préstamo gratuito de la Colección Carmen Thyssen-Bornemisza en 2004, para la que se acometió la remodelación y ampliación de las instalaciones del Museo. Referente cultural Durante sus más de dos décadas de existencia, ha acogido una interesante programación y numerosas exposiciones temporales, algunas de las cuales han sido rotundos éxitos de crítica y de visitantes, y ha desarrollado frecuentes actividades educativas destinadas a todo tipo de públicos.

La ampliación del museo se inauguró en 2004.

Los cambios tecnológicos y su aplicación al día a día del museo han sido lo más llamativo de su evolución porque han permitido facilitar y mejorar los servicios a los visitantes. Pero el mayor logro del Museo ThyssenBornemisza es el cuidado y la difusión de la colección permanente y la organización de unas excelentes exposiciones temporales que han contribuido a que Madrid se consolide como destino de turismo cultural. De cara al futuro, el Museo aspira a consolidar su trayectoria y dar cumplimiento a sus expectativas. El objetivo prioritario del Museo Thyssen-Bornemisza sigue siendo la conservación de la colección permanente y su difusión entre el público y su principal aspiración no es banal: mantenerse como un referente en la vida cultural de Madrid y de España.

Carpaccio

Renoir

Hopper

Vittore Carpaccio. Joven caballero en un paisaje, 1510 (detalle)

Pierre-Auguste Renoir. Mujer con sombrilla en un jardín, 1875 (detalle)

Edward Hopper. Habitación de hotel, 1931 (detalle)

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NH Hotel Group, a partir de 2000 abrió establecimientos en Europa, Latinoamérica y África

Salió a Bolsa y se internacionalizó NH Hotel Group es ahora un referente de crecimiento, calidad y prestigio en el sector hotelero de nuestro país. Pero para posicionarse entre las 25 cadenas más grandes del mundo y entre las principales de Europa, ha recorrido un largo camino en los últimos 20 años.

l origen de NH Hotel Group se remonta a 1978, cuando la compañía abrió las puertas de su primer establecimiento en Pamplona. Tan sólo una década después, será una de las primeras cadenas del sector en España, con establecimientos abiertos en Madrid, Barcelona y Zaragoza. A partir de aquí, la historia del grupo es un relato de crecimiento en establecimientos, calidad y reconocimiento.

En los últimos tres meses la compañía ha firmado más contratos de nuevos hoteles que en los últimos tres años Durante la década de los 90, la compañía NH toma conciencia de la clara oportunidad de diferenciación que existe en el sector turístico nacional y se pone manos a la obra para construir un modelo de negocio y una marca que se ha mantenido muy consistente a lo largo de la vida de la cadena hotelera. Este modelo se basaba principalmente en una oferta con estándares de calidad homogéneos en todos los hoteles, ubicaciones clave en áreas urbanas en el centro de las principales ciudades, una óptima relación calidad/precio y fiabilidad. Un modelo en el que el cliente sabía lo que encontraría al llegar al hotel y eso le generaba tranquilidad y confianza. Sus necesidades estaban más que cubiertas y tan sólo debía preocuparse de elegir destino. Asimismo, el modelo giraba internamente sobre la máxima eficiencia operativa en sus estructuras de personal, sistemas de información integrados y una fuerza de ventas centralizada y especializada por segmento. 184

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NH Hotel Group también es famoso por recuperar edificios antiguos y convertirlos en hoteles emblemáticos de su ciudad, como el NH Palacio de Vigo.

Otro buen ejemplo de hotel arquitectónicamente avanzado es el Hesperia Bilbao.

De esta manera, NH construye una sólida marca sobre un modelo desconocido en el país de aquel momento. Es así como en estos años se fortalece el desarrollo de la cadena por todo el territorio nacional, impulsado por la favorable evolución de la economía y el desarrollo de las infraestructuras en este período. Como consecuencia, a finales de 1995, NH se consolida como referente de la hotelería urbana española. Tan sólo un par de años después, el grupo comienza a cotizar en bolsa, lo que le permitirá en muy poco tiempo emprender el viaje hacia su internacionalización, tanto mediante

crecimiento orgánico, hotel a hotel, como con adquisiciones. Si en 1998 inicia la expansión en Iberoamérica, 2000 es el año de la compra de la cadena hotelera holandesa Krasnapolsky, que permite a la compañía doblar su tamaño y alcanzar una presencia en 15 países. Un año más tarde se produce la compra de la hotelera mexicana Chartwell y en 2002 la cadena alemana Astron Hotels, esta última que aporta establecimientos en Alemania, Austria y Suiza. En 2006 se supera la frontera de los 14.000 empleados y la cadena se posiciona como líder absoluto de su sector en Italia, tras la integración de las cadenas hoteleras Framon y Jolly. En 2008, NH y la cadena española Hesperia firman un acuerdo para la integración de sus respectivos negocios de gestión hotelera y de esta forma la actual NH Hotel Group opera cerca de 400 hoteles con casi 60.000 habitaciones en 28 países de Europa, América y África y cuenta con 18.000 empleados de más de 140 nacionalidades distintas. En los últimos 20 años, la evolución de los medios de transporte y comunicación han sido los dos parámetros que más pueden haber influido en el sector turístico. Es incuestionable que hoy en día el mundo es más pequeño que

El Grupo NH cuenta con hoteles tan vanguardistas como el Hesperia Tower de Barcelona.

a mediados de los ‘90 gracias a la democratización del avión como medio de transporte, por la popularización de las compañías aéreas ‘low cost’, así como por la expansión y consolidación de Internet como herramienta de comunicación. En definitiva, son dos factores que sin duda han promovido el turismo al hacerlo más asequible, por un lado, y al facilitar el acceso a información de mejor calidad sobre un número casi infinito de destinos.

y que empujó al sector a una difícil situación. Ante la misma, NH Hotel Group no se ha mostrado indiferente, fijándose un plan estratégico a cinco años, fruto de la nueva visión de la compañía que aspira a que un día cuando alguien planifique un viaje o una reunión en una ciudad, por negocio o por ocio, siempre se pregunte antes: “¿hay un NH en mi destino?”. Para alcanzar este objetivo, la compañía ha concentrado todas las iniciativas de su plan en cuatro prioridades claves para los próximos años: materializar una segmentación clara de sus hoteles bajo un nuevo paraguas de marca; diseñar una nueva propuesta de valor que mejore la experiencia del cliente; impulsar el reconocimiento de la marca potenciando su comunicación; y optimizar las capacidades de gestión y organización del grupo. Recientemente, la compañía anunció su nueva denominación, NH Hotel Group, y su nueva arquitectura de marca, que pretende hacer

Una de las originales habitaciones del NH Eurobuilding.

Estos cambios, junto a un periodo de bonanza económica, supusieron un crecimiento del tamaño del mercado objetivo. Nuevos perfiles de consumidores entraron en escena, con gustos y criterios muy dispares, creando una comunidad global de viajeros heterogénea con un único punto en común: su interés por el intercambio de información y referencias, principalmente acerca de sus experiencias en los diferentes destinos vacacionales. NH Hotel Group ha sabido adaptarse a esta diversificación del mercado con una estrategia muy marcada: establecimientos de gran calidad y una clara orientación a la atención al cliente, convirtiéndole en su mejor prescriptor. Por supuesto, la situación económica del último lustro es un factor que no se puede obviar

Otro edificio clásico, el NH Embajada.

Vista del elegante hall del NH Palacio de Tepa.

perceptible al consumidor las distintas opciones de producto y servicio de la compañía. Esta se estructura bajo las marcas NH Collection, NH Hotels, Nhow, y Hesperia. Esta nueva arquitectura aúna la nueva propuesta de valor del grupo que se adapta a cada cliente y en cada lugar. Por otro lado, la renovación de hoteles, el lanzamiento del nuevo programa de fidelización NH REWARDS, la redefinición de la estrategia de precios, la migración de sistemas y la rotación y optimización de activos, son algunas de las principales medidas contempladas en el plan estratégico del grupo que ya están en marcha. La favorable aceptación del mercado a las líneas estratégicas del plan y su cumplimiento preciso está acelerando las oportunidades de desarrollo de la compañía en Europa y Latinoamérica, mercados en los que el grupo contempla crecer en los próximos años. Prueba del interés de inversores hoteleros por el nuevo NH es que en los últimos tres meses se han firmado más contratos de desarrollo que en los últimos tres años. Todas estas iniciativas hacen que NH Hotel Group esté experimentando una transformación integral con la que posicionarse como referente en la mente de los consumidores durante los próximos 20 años. Especial XX Aniversario Hosteltur · Abril 2014

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Así fueron los últimos 20 años en...

Occidental Hotels & Resorts, con el cambio de milenio se convirtió en líder en todo incluido en el Caribe

Una cadena con marcada vocación internacional Occidental Hotels & Resorts nació con la internacionalización como premisa y se ha desarrollado hasta alcanzar el liderazgo en el ámbito del todo incluido en el Caribe y con la voluntad de reafirmarse en Centroamérica.

ace más de 20 años, Occidental se adelantó a las cadenas hoteleras que operaban en ese momento al ver el potencial de la internacionalización del negocio al otro lado del Atlántico, en muchos destinos donde entonces no había ningún establecimiento de una marca española. Desde que comenzó aquella aventura, la situación ha cambiado radicalmente y la presencia de marcas hoteleras españolas es habitual y reconocida en la gran mayoría de países europeos y del continente americano.

Entre 2007 y 2013 Occidental Hotels & Resorts ha reestructurado sus activos para enfocarse en destinos estratégicos de Caribe y Centroamérica El germen de la compañía fue Husa Internacional, fundada en 1982 por Gregorio de Diego y dirigida por José Manuel Amat, con un capital equivalente a 6.000 euros y la gestión de tres hoteles. Nacían de la visión de un pequeño grupo de jóvenes emprendedores que buscaban un claro enfoque a la internacionalización y la apuesta por el urbano. Con esa filosofía de abrir fronteras en los segmentos urbano y vacacional comenzó la andadura de un grupo que desde 1988 opera como Occidental Hotels & Resorts y que ese mismo año comenzó su expansión internacional con el Hotel Occidental El Embajador, en la ciudad de Santo Domingo, República Dominicana. En la actualidad, la cadena cuenta con una plantilla de 4.600 trabajadores. En la década de los 90, Occidental fue de nuevo pionera al crear un centro de for186

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Año 2000. Occidental adquiere la cadena Allegro Resors, entre sus hoteles, destaca el Royal Hideaway Playacar, primer resort de Lujo Solo para Adultos.

mación propio, Occitur, que ha alumbrado profesionales motivados y entusiastas de la filosofía de la cadena. En 1997, Mercapital y La Caixa se unen al accionariado de Occidental que se refuerza, y en el año 2000 llegaría el principal hito en la historia de la compañía: la adquisición de la cadena Allegro Resorts, un hecho que la convierte en la compañía líder en el segmento todo incluido y amplía su porfolio con resorts en Aruba, Costa Rica, Nuevo Vallarta y Riviera Maya. Se inicia una etapa en la que la empresa se consolida como especialista en resorts en régimen de todo incluido en el Caribe y en 2007, coincidiendo con el 25 aniversario del grupo, se produce un cambio en su accionariado con la entrada de Valanza, Pontegadea, Tamar y Comsa. En los últimos años, Occidental Hotels &

Con el Occidental El Embajador comienza la expansión internacional de Occidental en el Caribe. Este emblemático hotel ha sido renovado en 2013.

Resorts ha reestructurado sus activos para enfocarse en destinos estratégicos en Caribe y Centroamérica. Tres marcas reconocidas Occidental Hotels & Resorts opera con tres marcas que constituyen su principal activo: Royal Hideaway, hoteles en régimen todo incluido que apuestan por el lujo, el detalle y la excelencia; Occidental Grand, la línea de resorts marcada por la calidad y la variedad en ubicaciones paradisíacas, con una elaborada gastronomía y una amplio programa de actividades; y Allegro Resorts, donde priman la diversión y el entretenimiento. Entre los cambios más importantes vividos a lo largo de su trayectoria empresarial, Occidental destaca la eclosión de internet, que ha permitido conectar al cliente con el hotel, casi como hacían hace 20 años los hoteles pequeños, personalizando el servicio y atendiendo a los deseos de los clientes. Desde la premisa de buscar que el tiempo que los clientes pasan en sus establecimientos sea único, la evolución de Occidental se ha basado en anticiparse a sus deseos con vocación de servicio. De cara al futuro, el reto es consolidar sus marcas en el segmento vacacional tanto el Caribe como en Centroamérica y en destinos estratégicos y emergentes como Jamaica o Panamá. La asignatura pendiente se sitúa en destinos de Asia y África.

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Palladium Hotel Group, se consolidó, diversiﬁcó y expandió hacia nuevos mercados en el Caribe

Revitaliza la hotelería ibicenca con ritmo Lo que hoy se conoce como Palladium Hotel Group nació a finales de los años ‘60 de la mano del Grupo de Empresas Matutes (GEM), con la filosofía de ofrecer al cliente un alto estándar de calidad en sus productos y servicios, y una excelente relación calidad-precio.

n sus inicios, Palladium se centró en establecimientos de turismo vacacional ubicados, principalmente, en las Islas Baleares, ya que la empresa matriz es ibicenca. Hoy en día cuenta con 50 hoteles en seis países: España, México, República Dominicana, Jamaica, Italia y Brasil, y opera cinco marcas: The Royal Suites by Palladium, Palladium Hotels & Resorts, Fiesta Hotels & Resorts, Ushuaïa Ibiza Beach Hotel y Ayre Hoteles, y cuatro productos especiales: Hard Rock Hotel Ibiza, Only YOU Hotel & Lounge Madrid, Agroturismo Sa Talaia y Mallorca Rocks Hotel. La familia Matutes, cuyo recorrido empresarial se remonta al siglo XIX, empezó a invertir en el sector turístico en los años ‘60, creando en la década siguiente la marca Fiesta Hotels & Resorts, que es con la que se fue expandiendo por todo el archipiélago balear y, a partir de los ‘80, también hacia Canarias. La situación de esta compañía hace 20 años era que necesitaba dar un nuevo paso en su desarrollo, con lo cual, el reto que claramente debía aceptar era su internacionalización. Así, en los ‘90, Fiesta Hotels & Resorts -verdadera precursora del actual Palladium Hotel Group- inició su expansión hacia el Caribe, inaugurando tres resorts de lujo en Playa Bávaro (República Dominicana) y un hotel urbano en Santo Domingo. Esta última acción supuso la primera experiencia de la cadena en este segmento de hotelería, ya que hasta ese momento se había centrado exclusivamente en el vacacional. Posteriormente, continuó abriendo otros establecimientos en Valencia y Madrid. La llegada del nuevo siglo significó para la compañía mantener su planes de apertura en las líneas de negocio que ya tenía abiertas. Así, inauguró establecimientos en Sicilia (2000 y 2003) y, en 2002, abrió dos nuevos eco-re-

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Una de las fiestas que se celebran durante el verano ibicenco en el moderno Ushuaïa Ibiza Beach Hotel.

sorts de gran lujo en la Riviera Maya (México). Esta nueva adhesión supuso la creación de Palladium Hotels & Resorts, que es la marca que desde entonces engloba a los hoteles de categoría superior del grupo. En 2004, la cadena cambió de nombre pasando a llamarse Fiesta Hotel Group, realizó una segmentación de sus establecimientos y lanzó nuevas marcas para cada uno de ellos e invirtió grandes sumas en reformas y modernización de su planta hotelera, incrementando en algunos casos la categoría. Al año siguiente el grupo comenzó a trabajar en el primer resort de la marca Palladium en España, el Palladium Palace Ibiza Resort, que abrió en 2006. A lo largo de la década se mantuvo siempre activo en el Caribe, con aperturas en México (Riviera Maya y Puerto Vallarta), Jamaica y República Dominicana. Así como reformando resorts para pasarlos de su marca ‘Palladium’ a ‘Grand Palladium’. Otro momento de inflexión se produjo en 2007, cuando Abel Matutes Prats asumió la Dirección General de Palladium Hotel Group, poniendo en marcha una estrategia que llevó al grupo a duplicar el número de habitaciones en cinco años, así como a la estandarización del producto y la búsqueda de oportunidades en nuevos destinos. Nueva identidad corporativa En los últimos años, un momento importante fue la reforma en 2011 del antiguo Fiesta Club Playa d’en Bossa para convertirlo en el puntero Ushuaïa Ibiza Beach Hotel, un parque temáti-

Imagen aérea tomada en los ‘90 de la Playa d’en Bossa, donde se ubica actualmente el Ushuaïa, entre otros establecimientos de Palladium.

co de cinco estrellas para adultos que ofrece todo tipo de lujos y servicios VIP las 24 horas. Que en 2013 se vio complementado con el adyacente The Ushuaïa Tower. La entrada de la marca Only YOU Hotel & Lounge y la asociación con Hard Rock Internacional para abrir un establecimiento de ese sello en Ibiza son las dos últimas innovaciones importantes de Palladium Hotel Group. En 2012, cerca de cumplir la edad dorada de 50 años, el grupo decide renovar su imagen convirtiéndose en Palladium Hotel Group, escogiendo el nombre de su marca cinco estrellas para transmitir su filosofía corporativa de excelencia y estándares de calidad, su proyección internacional y su deseo de progreso. La nueva marca paraguas deja atrás su referencia a uno sólo de sus segmentos y permite reunir a todas las submarcas de hoteles urbanos, hoteles musicales y sus complejos de sol y playa, dejando la puerta abierta para nuevas incorporaciones.

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Palladium Hotel Group le ofrece alojamientos de lujo con servicios de la mejor calidad. Situados en las playas tropicales, islas y localizaciones más bonitas del mundo, podrá disfrutar de unas vacaciones familiares únicas con prestaciones de cinco estrellas y actividades para adultos y niños de cualquier edad. Las vacaciones de sus sueños con todo lo que pueda imaginar.

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Palmira Hotels, afrontó el cambio generacional a partir de 1999, la decisión estratégica más relevante de su trayectoria

La cadena hotelera que apuesta enteramente por Mallorca “Creemos en Mallorca”. Es la filosofía que defiende Palmira Hotels, cadena enteramente mallorquina que ha apostado por la calidad de sus instalaciones y por dar prioridad al servicio para fidelizar a sus clientes. Sus 36 años de historia les avalan.

a implantación de las nuevas tecnologías y un creciente interés por la eficiencia energética han obligado a Palmira Hotels, al igual que a todo el sector turístico a adaptarse. Desde hace ya aproximadamente una década, la estacionalidad está cambiando también la temporada turística, con menos meses de operativa cada año, algo que ha generado la necesidad de reinventarse de nuevo para amoldarse a los cambios en los hábitos del consumidor. La amplia experiencia de esta cadena hotelera y su profundo arraigo en Mallorca han sido claves para abordar esa adaptación. En 1978, siguiendo las grandes oportunidades empresariales del momento y aprovechando el boom turístico de Mallorca como destino vacacional, Luis Carrasco y Ángeles Invernón crearon Palmira Hotels como un proyecto familiar motivado por la inquietud e ilusión de gestionar su propia empresa. Comenzaron su aventura explotando el Hotel Palmira Paguera, que hoy en día siguen gestionando. El sueño era llegar a ser un referente turístico en Calvià y conseguir crear empleo estable en el municipio mallorquín. Diez años más tarde inauguraron el Hotel Palmira Beach, de 4 estrellas, construido por la compañía en su localidad mallorquina de origen. Hoy día, el establecimiento continúa siendo un referente hotelero en la zona de Calviá, distinguiéndose por su excelencia en el servicio y por unas instalaciones totalmente actualizadas. La cadena adquirió el Hotel Palmira Cormorán y el Palmira Baney, ambos en Paguera, en 1990, y cinco años más tarde comenzó la explotación del Hotel Palmira Isabela en la lo190

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calidad de Santa Ponsa, también en el oeste de Mallorca. En 1999 se produjo un cambio generacional con la incorporación de Raúl, Yolanda y Carolina Carrasco a la gestión activa de la empresa, la decisión estratégica más importante en la trayectoria de la compañía. La adquisición del Hotel La Cartuja de Paguera llegaría en 2003 y su completa transformación, mediante la realización del proyecto de unificación con el Palmira Baney y La Cartuja ocurrió al año siguiente, dando paso al Hotel Palmira Paradise. En 2006, adaptándose a la demanda y a petición de diversos operadores turísticos, Palmira Hotels decidió aventurarse en la implantación del régimen de todo incluido. El éxito fue tal, que actualmente, tanto el Palmira Paradise como el Palmira Cormorán, ambos de 4 estrellas, se comercializan con este sistema. Mejora constante En estos 36 años, una de las señas de identidad de Palmira Hotels ha sido su apuesta por mantener las instalaciones completamente al día, acometiendo reformas integrales de todos sus establecimientos con la intención de mejorarlos para asegurarse una mayor competi-

tividad en el sector. Un buen ejemplo de ello fue la unificación del Hotel Palmira Baney y La Cartuja, de 3 y 2 estrellas respectivamente, que finalmente se convirtieron en el actual Hotel Palmira Paradise de 4 estrellas. La apuesta por la calidad en el servicio, la fidelización de los clientes y el aumento de categoría de sus establecimientos, han sido los objetivos prioritarios de la empresa a lo largo de su trayectoria. “La razón de nuestra expansión únicamente local es que creemos en Mallorca, por eso no nos hemos planteado la expansión internacional”, recalcan sus propietarios. Seguir mejorando el producto y posicionarse como un referente en el servicio turístico es su reto.

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Paradores de Turismo, con 85 años de historia, inició su andadura en 1928 con 30 plazas en Gredos

Superó las 10.000 plazas turísticas establecimiento, comenzó una frenética carrera de inauguraciones que, con el paso del tiempo, no tardaría en convertirse en una prestigiosa red de establecimientos de turismo de España, una empresa pública que, cerca de un siglo después, constituye todo un ejemplo de seriedad, prestigio y reconocimiento, tanto a nivel nacional como internacional.

El Parador de Compostela, uno de los más emblemáticos de los que forman la red de Paradores.

Las treinta plazas con las que comenzó Paradores de Turismo al inaugurarse el primer establecimiento de la Red en la Sierra de Gredos, en 1928, se han convertido en más de 10.000, repartidas entre un total de 94 paradores.

a empresa pública Paradores, que ya ha cumplido los 85 años de existencia, está especializada en establecimientos con unas dimensiones que permiten un trato más especializado y una mayor calidad en las prestaciones a los clientes, con una media de 65 habitaciones. Actualmente cuenta con una plantilla que supera los 3.500 profesionales y con hoteles en todas las Comunidades Autónomas, a excepción de Baleares. Es la cadena hotelera líder en turismo cultural y de naturaleza. Además de contar con establecimientos en nueve ciudades declaradas Patrimonio de la Humanidad, más de la mitad de los paradores de la Red se encuentran ubicados en entornos considerados conjuntos histórico-artísticos y monumentales, y otros muchos permiten alojarse en los parques nacionales y en las áreas naturales más interesantes de España. Los orígenes de Paradores de Turismo se remontan a 1910, cuando el Gobierno de España decidió encargar al marqués de la Vega-Inclán el proyecto de crear una estructura hotelera, inexistente entonces en nuestro país, en cuyos establecimientos se diera hospedaje a los excursionistas y viajeros, al tiempo que se mejorara la imagen internacional de España. Al año siguiente se creó una Comisaría Regia de Turismo y a su frente se situó el citado noble. Fue en 1926, cuando, siguiendo este ambicioso proyecto, y desde la Comisaría Regia 192

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de Turismo, el propio monarca Alfonso XIII se ocupó personalmente de elegir el mejor emplazamiento para aquel primer establecimiento. Cuenta la leyenda que el rey y el marqués tuvieron sus diferencias a la hora de elegir el lugar exacto para la construcción del edificio y que esto le costó la destitución de su puesto al marqués de la Vega-Inclán. El lugar elegido fue la Sierra de Gredos, entre Madrid y Ávila, en medio de un paraje natural de singular belleza. Las obras comenzaron el 1 de agosto de 1926; y el 9 de octubre de 1928 el rey inauguró este emblemático parador. Poco después se constituyó la Junta de Paradores y Hosterías del Reino, fijándose a partir de entonces todas las miradas en los edificios singulares, con una larga historia y un patrimonio monumental envidiable, así como los ubicados en parajes geográficos de gran interés natural. Después de la construcción de aquel primer

Nuevo impulso Con el transcurrir de los años los paradores fueron extendiéndose por todo el territorio nacional. La Guerra Civil significó, naturalmente, no sólo un estancamiento sino un retroceso para el turismo. Algunas de las infraestructuras de la Red fueron dañadas o utilizadas como hospitales, pero una vez finalizada la contienda, se afianzó la idea y se ofreció un nuevo impulso con la restauración y reapertura de los paradores existentes. El mayor proceso expansivo se produjo en la década de los 60, coincidiendo con el importante desarrollo turístico que vivió el país. En esos años la red de Paradores pasó de 40 a 83 establecimientos. La época de la transición española supuso el cambio de titularidad de la Dirección General de Paradores, y sobre todo, su dependencia administrativa. Se planteó una amplia reestructuración, cerrándose algunas instalaciones obsoletas o muy alejadas de las rutas habituales, y por tanto muy deficitarias, y se revisaron los criterios de explotación para mejorar la rentabilidad. En los años 80 entran a formar parte de la Red de Paradores algunos de los hoteles de la cadena Empresa Nacional de Turismo (ENTURSA). Entre ellos, establecimientos tan emblemáticos como el Hostal de los Reyes Católicos (Santiago de Compostela), el Hostal de San Marcos (León) y el Hotel La Muralla (Ceuta). Con la llegada de los años 90, Paradores vive un cambio fundamental: el 18 de enero de 1991 se constituye la sociedad anónima “Paradores de Turismo de España, S.A.” de titularidad pública y cuyo accionista único es Patrimonio del Estado.

El emblemático Parador de Gredos fue el primero que se incorporó a la red en 1928.

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Polarier Tilsa, arrancó en 1994 una nueva etapa de crecimiento basada en la innovación y la personalización del servicio

Especialistas en dar soluciones de gestión integral de lavandería industrial al sector hotelero En 2012, se produjo uno de los hitos en la historia de Polarier, al firmar un contrato con el Grupo Gaviota, perteneciente al estado cubano y asumir la dirección general de todas sus lavanderías de Cuba. Eso supone gestionar aproximadamente 22 millones de kilos de lencería anuales.

Polarier Tilsa inició su internacionalización en 2009.

Polarier Tilsa empezó a instalar lavanderías industriales en establecimientos hoteleros de Baleares en 1982 pero fue a partir de 1994 cuando inició una estrategia de crecimiento basada en la innovación y el compromiso con sus clientes.

n 1994, en plena recesión económica, Tilsa inició una estrategia de crecimiento basada en innovar, crear confianza y ofrecer formación, cuando Antonio Arbó asumió la presidencia y el pleno control de la compañía. Entonces creó los kits de lavandería Girbau adaptados a cada cliente con la intención de optimizar la relación coste-rendimiento. Además, en 1996 crea la primera Escuela de Lavandería Hotelera de Europa para ayudar a sacar el máximo provecho de los equipos que instala. En los siguientes 10 años se convirtió en líder en maquinaria de lavandería industrial en Baleares, con más de un 80 % de cuota de mercado. El origen de Técnica Industrial Lavandería S.A, Tilsa, data de 1982, año marcado por una crisis económica internacional. Como servicio técnico oficial de Girbau S.A en Baleares, la compañía entendió la gran oportunidad de mejora técnica y operativa que se abría ante sí. Tras la consolidación y fortalecimiento de la firma que se inició en 1994, el siguiente paso fue el “outsourcing”, en los primeros años del siglo XXI, con la ampliación de sus líneas de negocio al crear Rentil, un servicio que combina lavandería y renting de lencería, con precio por 194

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estancia, que simplificó notablemente los costes operativos y de gestión. El primer proyecto de esta línea se inició en 2005 y supuso un punto de inflexión en la historia de la empresa que también creó un software de gestión que facilita la toma de decisiones. En 2007, renovó su marca corporativa dando lugar al Grupo Ursaer Tilsa con dos nuevas empresas: Girbau Baleares y Polarier, ésta última heredera de Rentil y especializada en la gestión de lavanderías industriales y del circuito completo de lencería en hoteles. En 2008, ya en la crisis actual, Polarier da un paso más y establece una consultoría de operaciones y procesos relacionada con la lavandería y el flujo integral de la lencería, enfocada a la reducción de costes de explotación y la optimización de recursos. Desembarco en el Caribe La internacionalización llegaría a partir de 2009, con la implantación junto a varias compañías hoteleras en México, Jamaica, Brasil y República Dominicana. Al año siguiente, el relevo generacional sitúa en la dirección general a David Arbó, que continuará la estrategia establecida junto a su padre.

Tilsa en los años 90.

Las innovaciones más recientes han llegado en respuesta a la sensibilización con el medio ambiente de la compañía que se diversifica y emprende proyectos para incorporar las energías renovables a sus lavanderías, como la utilización de calderas de biomasa. La clave del éxito La lavandería es una de las facetas más problemáticas en la gestión de los establecimientos hoteleros y también uno de los ejes de su imagen. El objetivo de Polarier es darle soluciones de gestión integral (lavandería + circuito completo de lencería). Que haya renovado un 93 % de sus contratos de explotación indica que genera confianza. En la actualidad gestiona unos 42 millones de kilos de lencería anuales y se ha convertido en un referente internacional al haber desarrollado una metodología de trabajo propia y diferenciada en el sector, centrada en lograr la máxima eficiencia y que da prioridad a la calidad y la optimización de costes. Excelencia, innovación y compromiso han sido los valores que han apuntalado la marca Polarier en sus treinta años de existencia y los que seguirán marcando su futuro. La intención de la firma es abrir nuevas líneas de negocio para seguir aportando valor en el área de eficiencia energética y sostenibilidad medio ambiental.

Felicidades por 20 Años sin Manchas en Vuestro Historial

MÁS DE 30 AÑOS MEJORANDO LA EFICIENCIA DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN INTEGRAL DE LA LAVANDERÍA HOTELERA PARA AUMENTAR LA CALIDAD Y REDUCIR LOS COSTES ESPAÑA · MÉXICO · CUBA · REPÚBLICA DOMINICANA · BRASIL · JAMAICA

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Politours, creó su producto de cruceros ﬂuviales, un segmento en el que se mantiene líder

Abrió rutas a América, Asía y África El touroperador Politours ha sido muy activo en las últimas dos décadas, en las que no ha cesado de abrir nuevas rutas y mercados internacionales hacia varios continentes. Además, también ha creado producto propio que le ha distinguido notablemente de la competencia.

a compañía Politours inició su andadura en los años ‘70, cuando se llamaba Viajes Politur, siendo la primera empresa turística creada en Aragón. Se trata de una entidad familiar que aún recuerda lo duros que fueron sus comienzos, por su inexperiencia y por lo adverso que era el panorama para el sector, ya que en 1973 se produjo la primera crisis del petróleo, nefasta para la actividad turística de la época. Ante ello, adoptó una línea mayorista y ofertó paquetes para viajar a los Países del Este, que entonces estaba prohibido en el pasaporte, y pasó a llamarse Politours. La experiencia continuó durante la década siguiente y, ya en los ‘90, dirigieron su atención hacia nuevos mercados, erigiéndose en co-pioneros en lanzar una operación chárter exclusiva en el mercado internacional a Cancún (México), a la que siguieron otras rutas hacia Kenia y Salvador de Bahía (Brasil).

En 2007 cosechó sus mejores resultados, con 102 millones de euros facturados y cerca de 100.000 pasajeros atendidos En 1994, Politours se convirtió en el touroperador preferente de Aeroméxico, tras abrir rutas hacia ese país, una situación de privilegio que aún sigue manteniendo. Al año siguiente, la facturación del grupo alcanzó los 10.000 millones de pesetas (60 millones de euros) y la cantidad de pasajeros gestionados se acercó a los 83.000. También ese año abrió su primera ruta al mercado chino, a precios populares. Desde entonces, sigue siendo líder indiscutible en ese destino. Como consecuencia de esos esfuerzos, en 1996 recibió el premio al ‘Touroperador europeo 196

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Miembros del staff de Politours durante la celebración de Fitur 2012.

destacado del año’ en la World Travel Market de Londres. Al año siguiente, Lufthansa le designó touroperador oficial. En el período 1998-1999 consolidó los vuelos chárter a Centroeuropa (Praga y Budapest). Y, en julio de 1999, el Ministro de Transporte y Turismo de Francia concedió la Medalla de Oro al Mérito Turístico al presidente de la compañía, Manuel Buitrón. Al comenzar la primera década del nuevo milenio, Politours contaba con nueve delegaciones en España y doce en el extranjero y, al

año siguiente, creó un departamento específico para el mercado latinoamericano y empezó a operar vuelos directos con Canadá. En 2002 amplió su iniciativa de ofrecer cruceros fluviales por el Volga (iniciada en 1996) con otros nuevos por ríos como Rhin, Sena o Danubio. La experiencia en cruceros se amplió a lo largo de los años en esos mismos destinos, dando lugar a la creación de la marca Politours River Cruises (2004) y se extendió al Mediterráneo (Sicilia, Croacia, Malta...).

La mayorista Politours a travez de los años.

Hacia Asia y África La actividad del turoperador en el continente asiático se vio reforzada a partir de la apertura en 2006 de su primera oficina en China. Al año siguiente operaba también en todo Indochina. En 2008 creó un Departamento Índico que programa tanto para el subcontinente indio como para algunos países de África. Obviamente, tan intensa actividad supuso un gran incremento de la facturación del grupo, que en 2007 alcanzó su cota máxima, con 102 millones de euros y casi 100.000 pasajeros atendidos. En los años venideros, Politours aguantó el embate de la crisis con paciencia pero sin resignación, llegando a aumentar capacidades en sus cruceros fluviales, a causa de ser un producto exclusivo y diferenciado. El touroperador se adelantó a la actualidad realizando una reestructuracion del grupo y ahora se encuentra saneado y dispuesto a seguir creciendo.

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Protur Hotels, grandes en el Levante mallorquín

La cadena creció y abrió sus establecimientos más grandes La cadena Protur Hotels ya existía hace 20 años, de hecho, se encontraba en el ecuador de su vida. Este tiempo lo ha aprovechado para crecer en cantidad de establecimientos, cada vez de mayor tamaño y más categoría.

l principal crecimiento de Protur Hotels tuvo lugar, precisamente, en el periodo 1994-2000. Aunque su buque insignia no llegó hasta 2008, cuando abrió el Protur Biomar Gran Hotel & Spa, de cinco estrellas. Su entrada en cartera supuso un cambio también en la política de desarrollo de la compañía, que desde entonces decidió apostar antes por la calidad que por la cantidad. En línea con este criterio, en los últimos seis años la firma ha dedicado importantes esfuerzos a reformar integralmente la mayoría de sus establecimientos, aumentando en algunos casos su categoría, mientras que en otros optó por reducir el número de habitaciones y plazas. En 2011 empezó a gestionar el Protur Roquetas Hotel & Spa, un cinco estrellas situado en Almería, en lo que supuso su primera acción fuera de Mallorca. Y, el año pasado, adquirió el Protur Playa Cala Millor, un cuatro estrellas situado en primera línea de Cala Millor, que actualmente se encuentra inmerso en una profunda reforma destinada a convertirlo en el hotel líder de su categoría en la zona. Además de este núcleo, Protur explota establecimientos en otras zonas del Levante mallorquín: Cala Ratjada, Cala Bona y Sa Coma. En total, son 19 hoteles, con 3.613 unidades y 9.643 plazas. Todos ellos en propiedad.

Protur Hotels ha sido galardonada por touroperadores en múltiples ocasiones, especialmente por su responsabilidad social en materia de sostenibilidad El objetivo que se ha marcado la compañía, alcanzar la satisfacción de sus clientes, se ve reconocido con los constantes premios que le otorgan importantes touroperadores. En 2013, TUI UK distinguió con el Gold Award a siete de sus establecimientos y situó al Protur Bonaire en segundo puesto a nivel mundial en la categoría de resort familiar. Y también el Travelife Gold, que de nuevo reconoce su compromiso con la sostenibilidad medioambiental. El Protur Biomar Gran Hotel & Spa recibió el Green Medal otorgado por TUI en 2013, reconociéndolo como el más sostenible del mundo. Además, portales especializados como TripAdvisor Traveller sitúa en 2014 a tres de sus hoteles entre los 25 mejores de España. Sin olvidar que Holiday Check otorga a la mayoría de sus hoteles el Quality selection Award 2013. La misma cadena asegura que tantos reconocimientos han sido posibles gracias a la plantilla de grandes profesionales con que cuenta, que han sido capaces de crear un producto de categoría. Ello ha

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Vista aéra del Protur Sa Coma Resort, donde se encuentran la mayoría de las camas de la cadena, cuando estaba en construcción.

El mismo resort en la actualidad, con categoría de 4 y 5 estrellas, spa, granja ecológica, piscina temática y complejo deportivo.

facilitado su segundo objetivo, aplicar a su actividad un criterio de responsabilidad social basado en el respeto por el medio ambiente. Vocación local Protur Hotels, que no oculta que es una cadena con una fuerte vocación local, al considerar Mallorca su territorio natural, se muestra abierta a expandirse hacia otros destinos. Siempre y cuando se cumplan los principios que rigen su gestión: que cualquier incorporación aumente la calidad media de su producto. Lejanos quedan ya sus orígenes, cuando en junio de 1972 abrió su primer establecimiento, el Hotel Alicia. No fue hasta 1985 cuando, con la apertura simultánea de tres aparthoteles, asumió también el nombre por el que es conocida ahora entre el público y es apreciada por los profesionales y, en especial, por sus clientes.

Así fueron los últimos 20 años en...

RIU Hotels, en los ‘90 inició la expansión internacional y en los ‘10 apostó por la hotelería urbana

La experiencia sumada de tres generaciones de hoteleros

Imagen del desaparecido Hotel Riu Taino, primer establecimiento abierto en el extranjero, demolido en 2011.

en 1998 tuvo lugar otro momento trascendental; tras el fallecimiento de Luis Riu Bertrán, toman las riendas de la compañía sus hijos, Carmen y Luis, que suponen la tercera generación de la familia en el negocio. Durante la primera década de este siglo, RIU Hotels mantuvo su expansión internacional, con sucesivas aperturas en México, Jamaica, de nuevo República Dominicana, Aruba, Bahamas, Cabo Verde, Costa Rica, Marruecos y Túnez. Y, después de 56 años especializados en la hotelería vacacional, en 2010 el grupo decidió encarar un nuevo reto, al abrir su primer establecimiento urbano con la nueva marca Riu Plaza. En septiembre de aquel año abre sus puertas el Riu Plaza Panamá en la ciudad del mismo nombre, inaugurando propuesta y su presencia en el país al mismo tiempo. No fue una experiencia aislada, sino que un año después continuó con el Riu Plaza Guadalajara, en México. Y, trasladando el concepto a Europa, prevé la apertura en 2014 del Riu Plaza Berlín. A éste le seguirá el Riu Plaza New York Times Square, previsto para 2015 en pleno corazón de Manhattan, donde ya se está construyendo.

La cadena RIU Hotels & Resorts fue pionera absoluta en la explotación de establecimientos turísticos en España. Comenzó los ‘90 con su primera apertura internacional, en el Caribe. Nuevos segmentos de actividad y relevos generacionales se han sucedido en las últimas dos décadas.

a historia de RIU Hotels & Resorts discurre en paralelo a la de la propia historia del turismo, pues se trata de una compañía pionera en su sector, creada en 1953 con un único establecimiento, el Hotel San Francisco, con sólo 80 camas y situado en un por entonces desconocido enclave, la Playa de Palma. El crecimiento experimentado desde entonces resultaba inconcebible en aquel momento. Y ha tenido algunos de sus momentos más importantes en los últimos 20 años. Tras iniciar a mitad de los ‘80 su expansión fuera de Baleares, pero aún dentro de territorio nacional, fue en 1991 cuando la compañía decide abrir su primer hotel en otro país. Concretamente, su expansión internacional se inició con el Hotel Riu Taino, en Punta Cana (República Dominicana); que fue demolido en 2011 para ser sustituido por el más moderno Riu Palace Bávaro. Actualmente, la firma cuenta con 36 hoteles en América, y 103 establecimientos en total, en 16 países, con 44.710 habitaciones.

La expansión en hotelería urbana continúa, con aperturas previstas este año en Berlín y en Nueva York en 2015 En la misma década se dio otro paso clave para el desarrollo futuro, la colaboración con TUI, que se remontaba al año 1954 -aunque aún no tenía ese nombre el conocido turoperador- se transforma en 1976 en la sociedad Riu Hotels, SA, destinada a la construcción de hoteles. Y, en 1993, se profundizó aún más con la creación de Riusa II, SA, participada al 50% por ambos partenaires, y que explota los hoteles de la marca RIU. Finalmente, 200

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El moderno Riu Palace Bávaro, levantado exactamente donde se encontraba el Taino. Un claro ejemplo de reinvención.

RIU Hotels se ha mantenido fiel a la filosofía de servicio que le ha caracterizado a lo largo de los últimos 60 años. Incorporándola a todos sus cambios, incluida la internacionalización, que supuso acoger a distintos perfiles de clientes y establecer nuevos canales de comercialización. Un hito destacable fue la introducción del programa Todo Incluido, que se implantó por primera vez en el Riu Merengue de República Dominicana en 1996. Por otra parte, la oferta en sus hoteles vacacionales también ha evolucionado mucho, sobre todo en los últimos 10 a 15 años, con la introducción de servicios de spa, restaurantes de especialidades, deportes acuáticos, un programa de animación más profesional y completo con actividades para niños, adultos, diurnas, nocturnas y deportivas, los bufés se han modernizado para evolucionar a una cocina con presentaciones modernas en miniporciones, entre muchos otros cambios que han mantenido a la cadena en la vanguardia.

¡Felicidades Hosteltur! 20 años a bordo de la actualidad turística.

MALLORCA • FORMENTERA • ISLAS CANARIAS • ANDALUCÍA • ALGARVE • MADEIRA • MÉXICO REPÚBLICA DOMINICANA • JAMAICA • FLORIDA • BAHAMAS • ARUBA • COSTA RICA • CUBA PANAMÁ • CABO VERDE • MARRUECOS • TÚNEZ • BULGARIA • TURQUÍA

Déjese mimar

Así fueron los últimos 20 años en...

Grupo RV Edipress, 12 años diseñando estrategias inteligentes para el sector

Socios estratégicos en la ejecución de campañas de promoción turística La compañía RV Edipress empezó en 2002 a ofrecer sus servicios de comunicación al sector turístico y, doce años después, vive su propio proceso de internacionalización que le llevará a estar presente a partir de este mismo año en las principales ciudades europeas.

l Grupo RV Edipress cumplió el pasado mes de febrero doce años de existencia y actualmente lidera, con el reconocimiento de la prensa y del sector turístico, la comunicación especializada en materia de turismo en España. Y lo hace en base a seis pilares fundamentales que le diferencian y le han permitido ganarse la admiración y el prestigio: máxima lealtad al cliente, asesoramiento permanente, una gran implicación, vocación de servicio, especialización exclusiva en turismo y pasión por lo que hacen en su día a día.

Sus proyectos, todos ellos muy innovadores, frecuentemente han marcado la forma actual de entender la comunicación turística en España La propia compañía afirma que sus doce años de vida le han sirvido para darse cuenta de lo mucho que ha crecido, edificando su éxito en el respeto a valores personales y empresariales definidos por su Director General, Fernando Valmaseda, por su forma de hacer las cosas, por su filosofía como empresa y por su increíble entrega, sin fisuras, a los tres pilares fundamentales sobre los que se

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El equipo que integra actualmente RV Edipress, que el grupo considera su principal activo.

sustenta su día a día y asienta su éxito: los profesionales de la información, su equipo y sus clientes… con mayúsculas. Algo más de una década de existencia que le sirve para echar la vista atrás y darse cuenta de lo que ha sido capaz de construir de la nada, pero con ilusión, muchísimo trabajo, dedicación, esfuerzo y, especialmente, un gran equipo de profesionales. Pero sobre todo de personas, que han ido viendo crecer una empresa que nació en un pequeño salón de un piso de Madrid, que la historia y la paradoja hizo que se ubicara en la calle ‘Cuatro amigos’. Y, ya desde aquellos comienzos la clara premisa bajo la que se fundó fue construir un gran Grupo de Comunicación Integral 360º, especializado exclusivamente en el sector del turismo, que se asentara sobre valores personales, el sentido común y la humanización de la empresa, y que fuera el único de Europa que ofreciese a sus clientes el diseño y ejecución de estrategias inteligentes de promoción en todas las áreas de la comunicación bajo una misma dirección, una misma línea de actuación y con un equipo multidisciplinar experto en cada área de trabajo que ofrece a

sus clientes: Comunicación y Prensa, Asesoría y Consultoría, Publicidad, Marketing, Eventos, RR.PP, Redes Sociales, Fotografía, Diseño, Producción y Comercialización Turística. Muy pronto, el Grupo RV Edipress empezó a crecer y a ser reconocido en el sector, siempre fiel a su filosofía, a una forma diferente de hacer las cosas fruto de la experiencia de sus integrantes, a los resultados obtenidos y a los constantes proyectos que han desarrollado y que han ido determinando su evolución y su crecimiento, todos ellos muy innovadores, que, por otra parte, y en muchos casos, han marcado, la forma actual de entender la comunicación turística en España, la cual ha sufrido un cambio radical en estos últimos 20 años debido a la crisis, a la desaparición de los medios, al recorte de las plantillas, a la aparición de nuevos soportes, la evolución de las TIC, el uso de las redes sociales para la promoción de los destinos y el diseño y ejecución de estrategias inteligentes de comunicación, necesarias para poner en valor los recursos, acciones y potencialidades de todos los agentes implicados en el sector turístico a nivel mundial.

Se trata de un hito increíble que, después de tan sólo doce años de vida, permite a RV Edipress afrontar el futuro de una forma esperanzadora, ilusionante y con las garantías necesarias para ser fiel a su forma de hacer las cosas, a su apuesta firme por mantener todos los puestos de trabajo, a su filosofía fundacional, a su compromiso con los clientes y a sus valores como empresa donde, por encima de todo, destaca uno: convertirse en un socio estratégico de cuantos le confían su comunicación y promoción.

Fernando Valmaseda, Director General de RV Edipress, durante una intervención en un acto del propio grupo.

Expansión internacional Por eso, y después de tres años intensos trabajando en la internacionalización de RV Edipress como estrategia de crecimiento y tomando la decisión más importante de su historia, el grupo da el salto a Europa por la puerta grande, atendiendo a las necesidades de sus clientes y liderando un proyecto global en este continente, de extraordinaria enver-

gadura, en el que los grupos de comunicación especializados en el sector del turismo más importantes de una decena de países se unen para ofrecer al mundo una asociación de agencias muy potente, capaz de diseñar y ejecutar estrategias de comunicación integrales, inicialmente, a nivel europeo. Echará a andar el próximo 13 de Mayo, en Madrid, Berlín, Lisboa, Londres y París simultáneamente.

Sus clientes le avalan Algo más de una treintena de clientes, de los que la gran mayoría renueva su confianza año tras año en la agencia, y entre los que se encuentran: • • • • • • • • • • • • •

Uruguay. Castilla y León. Turismo de Formentera. Extremadura. Costa Brava Girona. Fitur. Soria. Almendralejo. Aranda de Duero. Turismo de Burgos. Chinchón. Benicàssim. La Ruta del Vino de Rioja Alavesa.

• La Ruta del Vino de Ribera del Guadiana. • Hoteles Center. • TRH Hoteles. • Intermundial. • Extremadura Termal. • Bikefriendly. • Business Hotels Collection. • Linkers. • Palacio de Samaniego. • Palacio de Cutre. • Hotel Alhambra Palace.

Una agencia de comunicación cuya filosofía es lealtad, asesoramiento permanente, implicación, vocación de servicio, especialización en el sector turismo y pasión por lo que hacen Y es que su objetivo diario, su razón de ser, es, por un lado, lograr que sus clientes estén permanentemente en los diferentes medios de comunicación, y por otro, rentabilizar las campañas de publicidad y marketing de éstos, diseñar y ejecutar sus estrategias de promoción, asesorarles de forma personalizada y directa a la hora de actuar y conseguir que los miles de profesionales de la información con los que trabajan en cualquier provincia española se conviertan en prescriptores de la información que generan

• Real Fuerte de la Concepción. • Sagres Time Apartamentos. • Vatel. • Baravaca. • Alterkeys. • Hotel Wine Oil Spa Villa de Laguardia. • Centro Temático del Vino Villa Lucía. • Puerto Antilla Grand Hotel. • Hotel Spa Convento Las Claras.

Todos ellos avalan su buen hacer, día tras día, resaltando cómo la agencia ha sabido adaptarse a las nuevas tendencias y cambios, tanto del sector de la comunicación, como el del turismo, que demanda una nueva forma de hacer las cosas.

DATOS DE CONTACTO www.rvedipress.com Tel.: 91 730 82 15 Twitter: @RVEDIPRESS

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Así fueron los últimos 20 años en...

Sercotel, empezó ofreciendo servicios a hoteles independientes y ahora es la tercera cadena con más establecimientos de España

De comercializadora a cadena internacional La compañía empezó hace 20 años como comercializadora de hoteles independientes y ahora cuenta con casi 150 establecimientos y más de tres millones de clientes anuales. A su fuerte implantación en el mercado nacional se sumó recientemente una incipiente presencia en el internacional.

l grupo Sercotel inició su actividad en 1994 de la mano de varios profesionales con amplia experiencia en la gestión y comercialización hotelera que vieron que en aquel momento existía un vacío en el mercado, que fue el core business de la cadena desde el principio. En aquellos años existían ambos perfiles de empresa, pero no una que comercializara hoteles de forma independiente y que buscara ser el embrión de una futura marca de establecimientos en sí misma. En ese contexto, se puso en marcha la entidad para ofrecer servicios comerciales a hoteles independientes urbanos o pequeñas cadenas, ya que las grandes cadenas disponían de estructuras más potentes y convencionales. En cambio los pequeños establecimientos que no estaban alineados en una de esas estructuras, como mucho, podían contar con una o dos personas en plantilla que pudiesen asumir el área de comercialización. La aparición de Sercotel supuso para los pequeños hoteles y cadenas independientes la posibilidad de competir en igualdad de condiciones con las grandes marcas, gracias al outsourcing que viene ofreciendo desde hace dos décadas en todo el territorio nacional y también en el ámbito internacional, que le permite negociar y contratar con grandes agencias de viajes, empresas OPC, compañías aéreas, etc. Al principio, la compañía desarrollaba su actividad con una plantilla reducida, pero fue creciendo, dando lugar a la apertura del depar-

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Los socios fundadores de Sercotel, expertos en hostelería y centrales de reservas, que vienen trabajando juntos desde hace 20 años.

tamento de Atención al Cliente y Reservas y, a los dos años, al de GDS, que supuso un gran avance. Como consecuencia de esta incorporación, Sercotel marcó su futura vocación de liderazgo tecnológico y, de hecho, se convirtió en la primera cadena de hoteles nacional con un

La llegada de Sercotel supuso para los hoteles independientes la posibilidad de competir en igualdad de condiciones con grandes marcas web site de reservas. Los siguientes pasos en esa línea fueron la creación del departamento de Márketing Online, el desarrollo de un motor de reservas propio y la evolución constante de sus portales de internet. No sólo comercializar El momento de inflexión se produjo en 2005, cuando Sercotel, además de continuar con la comercialización de establecimientos independientes, inició la explotación y gestión de hoteles, con la entrada del Grupo Landon en el acciona-

riado. En la actualidad Sercotel Hoteles explota directamente 10 hoteles, con más de 1.200 habitaciones repartidas en las principales ciudades del territorio español. Otro cambio que Sercotel ha llevado a cabo en estos últimos años es la diversificación de su oferta hotelera para conseguir llegar a todos los segmentos de clientes, creando diferentes tipologías de hoteles, como vacacionales, MICE, Rural y Balnearios. Poco más de una década después, Sercotel se ha convertido en una gran empresa y una cadena importante, la tercera de España en número de hoteles, con cerca de 150 establecimientos, que reciben más de tres millones de clientes al año en sus más de 16.000 habitaciones, con 4.680.000 pernoctaciones. A todo ello cabe agregar una todavía incipiente participación en el mercado internacional. Actualmente, la compañía considera que sus expectativas iniciales se han cumplido. Ahora es una marca de establecimientos hoteleros reconocida que ha conseguido grandes negociaciones y contrataciones para su red de hospedajes, y grandes ventajas para los hoteles que forman parte de la cadena. Además de todas sus labores de comercialización, hace dos años alcanzó un acuerdo con la principal central de compras de España, de forma que

aporta a sus hoteles grandes beneficios en sus compras sin ningún coste adicional. Pero uno de sus mayores esfuerzos ha sido adaptarse a los constantes cambios que ha experimentado la comercialización turística en estos últimos 20 años. En este tiempo, han sido muchos los compañeros de viaje que han confiado en Sercotel Hoteles y muchos de ellos siguen hoy en día. Sercotel ha invertido constantemente en tecnología al servicio de sus partners para que siempre la tengan como una opción preferente en sus decisiones de compra. Partners como Agencias de Viaje, OPC, Touroperadores y Centrales de reservas siempre han sido clientes importantes para Sercotel y, como tales, su obligación ha sido proporcionarles históricamente los medios necesarios para que pudieran seguir reservando. En definitiva, “lo que ha cambiado ha sido la forma de reservar, pero nuestros clientes siempre han tenido oportunidad de hacerlo con nosotros”, afirma Marisol Turró, Presidente de Sercotel Hoteles. Sercotel entiende que debe haber un respeto por igual de los canales de distribución y debe ofrecer a todos los profesionales del turismo las mismas ventajas y posibilidades de compra de sus hoteles sin olvidar al cliente final, que es quien elige el canal por el que hacerlo; y aplica ese criterio ligándolo

siempre a su firme apuesta por la tecnología, que es la decisión que considera más acertada. Unidos para competir La característica más singular de Sercotel, en opinión del propio grupo, es que al desarrollar su proyecto ha dado lugar a un nuevo concepto de cadena independiente con una gran estructura. Su equipo comercial domina dife-

Fue la primera cadena en contar con un web site de reservas propio y, desde entontes, ha mantenido su liderazgo tecnológico rentes especialidades, como segmento business, touroperación, equipos deportivos, MICE, etc. Igualmente, su departamento de Canales e IT, está constantemente trabajando en aportar nuevas vías de distribución con las principales OTAS del mercado. Por otra parte, el departamento de marketing y comunicación, aporta a los asociados una estrategia de marketing on line, con grandes campañas o acuerdos preferentes gracias a las sinergias que le permite el

volumen de hoteles. Estos departamentos dan un excelente servicio a los hoteles asociados con personalidad propia y diferenciada, con un alto estándar de calidad y una relación calidad-precio excepcional, que se unen porque consideran que gracias a esa unión son capaces de ofrecer a sus clientes una oferta mejor, y porque de esa forma pueden dotarse de los medios adecuados y actuales para competir en un escenario muy complejo, en el que el cliente final ha pasado a tener mucho más poder. Los planes de futuro del grupo pasan por su internacionalización, especialmente hacia mercados de Latinoamérica y Europa, donde espera integrar nuevos hoteles. Otro objetivo es potenciar su imagen de marca, mejorando y afianzando su posicionamiento en un mercado que considera cada vez más global, incluyendo alcanzar a corto-medio plazo, objetivos de sostenibilidad, con la implantación de productos, servicios y procesos respetuosos con el medioambiente. Finalmente, y a pesar de su crecimiento en estos años, se mantiene su filosofía y valores de la marca, donde su eslogan “las personas primero” recoge a la perfección el carácter familiar, personal y pasión por el servicio al cliente.

Marisol Turró, presidenta de Sercotel Hotels.

20 años y seguimos con la misma ilusión... Después de 20 años seguimos jóvenes, frescos y llenos de ilusión para que desde Sercotel Hotels podáis disfrutar de un descanso ideal y del mejor servicio, para que te sigas sintiendo como en casa.

¡Gracias por la confianza y a por 20 años más!

140 hoteles en España, Andorra, Colombia y Portugal | www.sercotel.com

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Así fueron los últimos 20 años en...

Special Tours, en 1995 lanzó la primera versión de su sistema de gestion online y en 2013 empezó a comercializar en España

Experiencia y saber hacer en Circuitos por Europa Los tiempos en que la touroperación estaba limitada a unos pocos circuitos ya pasaron. Special Tours lo sabe bien y ha estilizado su programación hasta ofrecer más de medio millar de itinerarios por Europa, en una evolución que se acentuó en los últimos años.

pesar de que ya existía desde los años ‘70, la compañía Special Tours adoptó su actual identidad en 1992 y, en 1995, lanzó la primera versión de su Sistema Integral de Gestión Online (SIGO) para, ya en 1999, poner en marcha su programación de Grandes Viajes. Desde un principio, este operador de turismo con sede en Madrid contó con presencia internacional. Los fundadores de la compañía, Julio San Martín y Carlos Jiménez Golbano, que en 1973 la llamaron Viajes Emerita -nombre que dio más tarde paso al actual- operaron tráfico en Europa que vendían en Latinoamérica, desde circuitos terrestres hasta viajes de larga duración de más de 30 días. Esto les valió acumular un gran ‘know how’ a lo largo de los años que más tarde fue crucial para el crecimiento de la empresa, que en 1993 provocó una primera mudanza de sede a la calle Ferraz de la capital.

Fachada de la nueva sede corporativa de Special Tours en la Ciudad de la Imagen de Madrid, a la que la compañía se trasladó en 2012.

perador adquirió un nuevo edificio corporativo en la Ciudad de la Imagen (Madrid), que es su sede actual. Justo a tiempo para el crecimiento que tendría al año siguiente. Concretamente, en 2013, la compañía experimentó dos grandes novedades. Por un lado, inició la operación integral y propia de toda la prestación de servicios en Europa. Y, por otro, comenzó la comercialización en el mercado

El ‘know how’ acumulado por la compañía incluye tener identificadas las peculiaridades específicas de cada uno de los mercados donde actúa Para ambos socios, ese conocimiento profundo de la realidad de los mercados donde comercializa Special Tours es una de las principales fortalezas, y consiste en tener identificadas las peculiaridades específicas de cada uno de los mercados donde actúa, así como en la diversificación del riesgo por la gran cantidad de países donde está presente. En 2012, el touro206

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Interior de las nuevas oficinas del touroperador.

español. Para llevar a cabo este desarrollo, el operador lleva muchos años invirtiendo en tecnología y aplicando una enorme creatividad al desarrollo de su producto, con el objetivo de aportar valor y rentabilidad a sus clientes, que son las agencias de viajes. Creación de producto Y, como consecuencia de todos los avances realizados, Special Tours ha modificado su core business, que ha dejado de ser la gestión de 4 ó 5 giras por Europa de 30 ó 40 días de duración. En cambio, actualmente responde a la demanda del turista, que supone disponer de una oferta de más de 500 itinerarios por el continente, cada vez con una menor duración media y con un mayor contenido regional. Para alcanzar este nuevo portfolio, la compañía ha debido realizar un importante esfuerzo de creación de producto y especialización de sus guías, entre otros muchos aspectos. Los objetivos que se plantea actualmente este operador de receptivo pasan por continuar la tradición de calidad y servicio en los viajes culturales que viene ofreciendo, incorporando cada día las nuevas tecnologías que vayan surgiendo, que le permitan servir mejor a los agentes de viajes y a la interactuación que éstos mantienen con el cliente final. El equipo directivo y profesional de Special Tours, su ética y cultura empresarial y su esforzada labor cotidiana son las verdaderas claves del éxito de esta empresa, y no duda en admitirlo.

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Thomas Cook, el grupo enfocado en responder a la demanda de diferentes perﬁles de cliente

El paquete turístico convertido en producto personalizado El fundador de Thomas Cook creó de cero el turismo como actividad económica a mediados del siglo XIX. En los últimos 20 años se ha convertido en un grupo que centra su actividad en diversificar la oferta para atender a todo tipo de clientes.

l origen de Thomas Cook se remonta al año 1841, cuando el editor británico Thomas Cook decidió organizar una viaje organizado por tren de Leister a Loughborough para 500 participantes en un congreso antialcohol. Fue la primera vez en la historia en que se realizó una actividad de estas características, a raíz de ello, el empresario continuó con experiencias similares y es universalmente conocido como el “inventor de los viajes organizados”. Es decir, del turismo tal como se entiende hoy en día. La historia más cercana muestra una compañía que, ya hace dos décadas, se planteaba ofrecer unos paquetes más personalizados y una amplia variedad de posibilidades a distintos tipos de clientes a través de sus marcas. Y, aunque la capacidad de ofrecer tales servicios era limitada en aquel momento, actualmente y, gracias al progreso tecnológico, esta visión inicial es ya toda una realidad. Así, mientras que con Neckermann Reisen oferta viajes con una relación calidad-precio excelente, con Thomas Cook busca satisfacer las necesidades de viajeros individuales. Además, cuenta con Bucher como compañía experta en last minute y el operador de billetaje Air Marin. A todo ello cabe agregar que en julio de 2010 Thomas Cook absorbió Öger Tours, un touroperador especializado en Turquía. El resultado es que ahora desarrolla su actividad en Alemania, Austria, Suiza, Polonia, República Checa, Hungría, Rusia, Bélgica y Países Bajos, y su producto es distribuido por agencias de viajes tradicionales, internet y call centers. En los últimos tiempos, Thomas Cook ha comenzado a realinear satisfactoriamente la compañía; enfocándose aún más sobre el cliente y dirigiendo todas las acciones hacia él. Para 208

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Antigua imagen promocional de Thomas Cook con la Playa del Arenal, en Mallorca.

cumplir con todas las exigencias de los turistas individuales, el grupo ha diseñado sus propios conceptos de hotel, que son manejados en base a una franquicia con los hoteleros.

Ha lanzado una franquicia con su propio concepto de hotel y se ha dotado de una nueva imagen de marca Ya en 2009, Thomas Cook introdujo la marca hotelera ‘Sentido’; seguida de la marca de hoteles económicos ‘smartline’ en 2013. La última marca de hoteles en ser añadida ha sido SunConnect Resort, diseñada principalmente para satisfacer las necesidades de familias con niños y adolescentes. Las ofertas de esta marca pueden ser reservadas, por primera vez, para el próximo verano. SunConnect es el primer concepto de hotel digital en ofrecer novedades como wifi libre en todas las áreas del establecimiento y una plata-

Detalle de uno de los nuevos hoteles de la marca SunConnect.

forma on line propia que permite a los clientes ponerse en contacto entre sí y reservar en los restaurantes, el balneario o el centro de la salud. Los adolescentes pueden encontrarse en el chill-out lounge y realizar Geocaching. Durante la temporada alta los clientes pueden escoger entre 10 resorts de SunConnect. Tres de ellos se encuentran en España: dos en Gran Canaria y uno en Mallorca. Además, hay dos conceptos de hotel exitosamente presentados por Thomas Cook Escandinavia: Sunwing Family Resorts y la marca ‘adults only’ Sunprime. Fusiones y participación en Bolsa Las compañías Condor Airlines y Neckermann Reisen se fusionaron para dar lugar a C&N Touristic. En 2001 esta compañía adquirió Thomas Cook y pasó a tomar el nombre de esta última, llamándose a partir de entonces Thomas Cook AG. Ya en el año 2007 tuvieron lugar dos importantes acontecimientos, en primer lugar se produjo la fusión con MyTravel plc., resultando Thomas Cook Group plc. Y, en segundo lugar, la corporación salió a Bolsa en Londres en junio de ese mismo año. Sus sedes centrales se encuentran en Londres y Oberursel, cerca de Frankfurt. Desde el 1 de octubre de 2013, todas las marcas y divisiones pertenecientes a Thomas Cook comparten una imagen unitaria, que la compañía llama ‘Sunny Heart’, que simboliza algo más que una idea corporativa. El concepto detrás de esta identidad apela también al compromiso con la calidad de un grupo que opera a escala mundial, y refleja los valores de: ser personal, confiable e innovador.

Calidad excelente. Vacaciones excelentes. La satisfacción del cliente es nuestra prioridad. Por ese motivo, no solo comprobamos regularmente la calidad en los hoteles de todo el mundo, sino que ahora también otorgamos una distinción clara a los hoteles que cumplen con nuestros estándares de calidad: el sello de calidad 2014 de Thomas Cook.

Un símbolo, muchas cualidades: • Preselección – solo se preseleccionan los hoteles que cumplen con nuestros criterios de calidad y que son recomendados por nuestros clientes • Medidas selectivas – asistencia a los hoteleros en la mejora de los estándares como equipamiento, limpieza y gastronomía, pero también calidad de servicio y amabilidad • Comprobación rigurosa – nuestros gestores de calidad examinan in situ los hoteles de forma regular y sistemática • Mejoras sistemáticas y continuadas – gracias a la colaboración constante con los hoteleros y a la aplicación oportuna de los comentarios de los clientes Thomas Cook Touristik GmbH, Thomas-Cook-Platz 1, 61440 Oberursel, Germany

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Transhotel, abrió en 1994 y hoy en día está presente en Europa, América, Asia y África, con 22 delegaciones internacionales

De la nada a cuatro continentes

Stand de Transhotel en Fitur en dos épocas distintas, 1999 y la actualidad.

La compañía Transhotel abrió en 1994, en plena crisis -como Anselmo de la Cruz recuerda- y con más ilusión que medios. Al poco tiempo inició una tímida expansión que le ha llevado mantener amplia presencia internacional y a contar con un portfolio de más de 60.000 hoteles.

l Grupo Transhotel se creó como un proveedor global que oferta estancias hoteleras, productos y servicios turísticos a través de una gran red de agencias de viajes integrada por más de 78.800 clientes. Opera con productos de todo el mundo y sus ventas son igualmente globales. Su principal herramienta es TOR System Advanced, una plataforma muy evolucionada que puso en marcha en 2008, aunque la primera versión, TOR System, fue presentada en la edición de Fitur de 2002. Un rasgo particular de Transhotel es que no tardó apenas nada en emprender su expansión internacional, al año de su fundación ya abrió su primera delegación internacional, en Perpignan (Francia). La expansión continuó a su ritmo y, en 2004, decide lanzarse a “hacer las Américas” con la apertura de sus sedes en Argentina y Brasil, a las que se fueron sumando otras en EE.UU., Canadá y México. En 2009, se instaló en China y, más recientemente, se ha situado también en África. Pero la compañía también se fue asentando como entidad empresarial, especialmente a patir de la inauguración de su nueva sede en San Sebastián de los Reyes (Madrid), en 2006, que acompañó de un cambio en su imagen corporativa. La diversificación de sus marcas arrancó en 2000 con Hotelplease, 210

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centrada en la comercialización de hoteles online, y continuó en 2002 con Hotelplus, que en 2004 lanzó una tarjeta que permitía a su portador disfrutar de estancias hoteleras y servicios turísticos. Ese mismo año, Transhotel lanzó su propia cadena hotelera, Kris Hoteles. En 2009 llegó Booking Express.

La expansión internacional se traduce en que el 70% de la facturación procede de mercados distintos al español El propio desarrollo del sistema tecnológico de la central de reservas da una idea de cómo creció ésta en los últimos 20 años. Así, TOR System -que más tarde dio lugar a la versión Advanced- arrancó con el segmento de negocio de Alojamiento. Pero en 2006 se abrieron simultáneamente los de Traslados, Visitas y Actividades en destino; en 2009 llegaron Parques temáticos, Vuelos y Seguros y, en 2010, el de coches de alquiler. Todo ello se canaliza a través de sus 22 delegaciones internacionales, que gestionan el 70% del negocio del grupo. El contexto económico que se ha dado en

los últimos años forzó al Grupo a replantearse muchas cuestiones y, fruto de ello, decidió centrar sus esfuerzos en modernizar procesos, optimizar la contratación y la política comercial que venía aplicando. A continuación, Transhotel puso en marcha su Plan Estratégico 2013-2015, recogiendo la experiencia de estos últimos años, que es el que está aplicando en la actualidad. Respuesta a los retos Pero el verdadero reto al que se ha enfrentado la central de reservas ha sido dar respuesta a los cambios que se dan en la demanda, que han afectado a todos los niveles de su actividad. Y es que nadie sabe mejor lo que puede llegar a pedir el viajero de hoy en día cuando se plantea realizar un viaje, que es bien distinto del turismo vacacional de un sólo perfil que se conocía con anterioridad. Ahora se suceden las ofertas, como urbano, shortbreaks, activo, o una combinación de varias posibilidades. Porque lo que reclama el turista ahora es vivir una experiencia. La conclusión lógica a la que llega el proveedor global es que su verdadero objetivo en el futuro no puede ser otro que continuar ofreciendo a los agentes de viajes clientes las soluciones más ajustadas y los productos y servicios que necesitan para desarrollar su labor diaria, hacerlo en las mejores condiciones posibles y a través de los canales adecuados. A esto se suma el deseo de alcanzar el máximo grado de efectividad posible a la hora de comercializar los productos de sus proveedores. Sincronizar las propuestas de éstos con los gustos del turista es el mejor papel que puede desempeñar Transhotel.

Así fueron los últimos 20 años en...

Trasmediterranea, trajo las innovaciones tecnológicas a las líneas marítimas regulares

Contribuyendo al desarrollo turístico y económico de las islas La principal naviera española ha vivido unos intensos últimos 20 años, con el nuevo escenario de libre competencia en la Unión Europea. Larga es la lista de apertura de conexiones, infraestructuras, nuevas líneas de negocio y flota adaptada al mercado.

a historia de Trasmediterranea se remonta al año 1917 y se crea con las aportaciones de flotas de varias navieras, para coordinar los servicios de transporte marítimo nacional. Es, por tanto, una compañía con gran solera que ha venido evolucionando y adaptándose a los tiempos. Un proceso que se acentuó en los últimos 20 años, debido a los avances tecnológicos y a los cambios en la demanda de pasajeros y turistas. Para esta naviera, los ‘90 fueron los años de la descentralización de su actividad, que se dividió entre tres zonas geográficas: Baleares, Sur Estrecho y Canarias. Además, su flota se vio renovada con la entrada de varios ferry. En 1992 fueron botados el ‘Las Palmas de Gran Canaria’ y el ‘Juan J. Sister’. También entonces comenzó en los astilleros de Bazán la construcción de sus primeros fast ferry, que incorporaron el transporte de vehículos a la alta velocidad de pasajeros en Baleares y el Estrecho.

En los ‘90 obtuvo varias certificaciones de calidad y medioambientales Ya en 1994 se incorporaron el fast-ferry ‘Alcántara’ para conectar Tarragona-Palma, Ibiza-Palma y Valencia-Palma. Y, en 1996, se incorporó el ‘Almudaina’ en la línea BarcelonaPalma. En la misma época -a partir de 1994-, la compañía puso en marcha una nueva experiencia, al empezar a realizar cruceros por el Mediterráneo Occidental y por el Atlántico (Canarias, Madeira y Marruecos) con el buque ‘Don Juan’ a través de Schembri, una filial. Posteriormente, la nave fue fletada a otros operadores hasta su venta en 2000. En esa época también realizó Trasmediterranea importantes esfuerzos por prestigiarse como compañía que ofrece servicios de calidad. En 1993 obtuvo la certificación del Sistema de Gestión Técnica y Seguridad de la Flota, convir212

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tiéndose en la primera naviera en obtener esta clase de distinción. Y en 1996 se certificó en base a las Normas ISO 9.001 de Calidad -una década después recibiría el ISO 14.001 de Gestión Medioambiental-. En lo años restantes de la década comenzó la construcción de estaciones marítimas propias en Barcelona -inaugurada en 1997-, Valencia y Las Palmas de Gran Canaria. Para incrementar su competitividad, en 2000 se incorporaron a las líneas de Baleares los superferries ‘Sorolla’ y ‘Fortuny’, y un año después el buque ‘Murillo’. Comenzó entonces también la introducción de los buques más modernos de alta velocidad, los catamaranes de la serie Milenium, que incorporaron servicio Express de carga además de pasaje y vehículos. En 2002, tras un paréntesis de 25 años de empresa pública, es privatizada y resulta adjudicada a un consorcio liderado por Acciona. En los siguientes años abrió nuevas líneas, las de Argelia (2003 Ghazaouet y 2005 Orán) e Inglaterra (Bilbao-Portsmouth en 2006). Todo lo que se consume en las islas llega por barco y en 2003 comienza Trasmediterranea Cargo, que añade un servicio puerta a puerta de recogida y transporte terrestre. En 2005 se desarrolla el Short Sea Shipping para sacar coches de la carretera Vigo-Saint Nazaire y Algeciras-Barcelona, en 2008 Barcelona-Alicante-CanariasAgadir (Marruecos) y Cádiz-Tanger Med-Barcelona. En 2009 se inaugura la Terminal Ferry de Barcelona operada por Trasmediterranea para dar también servicio a otras navieras Nuevo director general La década en curso se inauguró para Trasmediterranea con la entrada en servicio, en 2010, de la nueva flota de carga formada por buques del tipo roll-on roll-off (ro-ro), que son los mayores del mercado. Además de nuevas líneas (Barcelona-Tánger) y terminales (Cádiz), en los últimos años la naviera vivió otro momento importante con la incorporación, en 2012, de su nuevo Director General, Ignacio Aguilera, que aporta una sólida

De arriba hacia abajo, el jetfoil ‘Princesa Teguise’ (1991), el fast-ferry ‘Almudaina’ (1996) y el catamarán ‘Milenium’ (2000). Este último con la imagen de marca de Trasmediterranea actual.

experiencia profesional en los sectores de gran consumo, financiero y turístico. La impronta de Aguilera se hace notar de inmediato, ya que ese mismo año se crea la Unidad de Cruceros y, entre 2012 y 2013, se firman acuerdos para los siguientes ejercicios, entre ellos con los productores plataneros canarios para transportar toda su producción a la Peninsula y Baleares (hasta 2017), o el transporte de flotas de vehiculos a Baleares y Canarias, y se abrieron nuevas líneas de carga y pasaje (Sevilla-Canarias y Valencia-Ibiza). En 2013 se lanzó una nueva imagen de marca y en 2014 amplia el canal de billetes intermodales Autobús+Barco del que es pionera. La compañía está decidida a mantener todo el dinamismo demostrado a lo largo de la historia.

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Expertos en acercar destinos En Trasmediterranea nos mueven las personas. Por ello, desde hace casi 100 años, somos la naviera líder en España, uniendo la Península con Baleares, Canarias y el Norte de África. Con nosotros tienes la posibilidad de llevar tu coche, con todo el equipaje que quieras, dispones de una mayor frecuencia de trayectos y una amplia oferta de servicios a bordo. Porque viajar con nosotros es una experiencia accesible y placentera que hace que el destino esté más cerca.

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Así fueron los últimos 20 años en...

Turisme de Barcelona, un consorcio que promueve y comercializa

Ahora genera negocio a más de 800 empresas con el cambio de milenio apostó por el turismo de shopping, el deportivo en 2002, el gastronómico en 2006, el de gama alta en 2009, el cultural y de ocio en 2010, hasta llegar al nuevo programa de sostenibilidad, que es la última incorporación. Estabilidad y continuidad Realizando un balance de estas dos últimas décadas, Turisme de Barcelona considera que la voluntad de mantener su modelo de gestión y financiación público-privado ha sido la decisión más importante de todas las tomadas, porque le ha aportado la estabilidad y continuidad necesarias para afrontar los retos que permanentemente se plantean en el sector turístico. Y que nunca faltan, al ser una actividad muy cambiante; razón por la cual, el consorcio continuará buscando la adaptación a las futuras coyunturas que puedan darse.

Vista de la estatua de Colón con el autobús turístico en primer término, que cogestiona Turisme de Barcelona.

El consorcio público-privado Turisme de Barcelona, concebido inicialmente como una herramienta para atraer y consolidar el turismo hacia la Ciudad Condal, es ahora también un agente comercializador de servicios que genera negocio al tejido empresarial de la ciudad.

a Administración pública y el sector público decidieron en su día poner en marcha el consorcio Turisme de Barcelona con unos objetivos que han sido alcanzados y rebasados en los últimos 20 años, al pasar de ser un recurso destinado a la promoción del turismo hacia la ciudad a una entidad que comercializa servicios por si misma y que, debido a ello, es prácticamente independiente en el aspecto económico. Se trata de todo un ejemplo de gestión activa, que en estos años ha culminado en hitos como su contribución a atraer el Mobile World Congress en 2006, la cogestión del Barcelona Bus Turístic, o la comercialización de una amplia gama de productos y servicios turísticos. Gracias a esta actitud tan dinámica, la propia entidad cifra en más de 800 las empresas del sector a las que está 214

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generando negocio de manera directa, un número que no ha parado de crecer desde que iniciara su andadura en 1994. El crecimiento de Turisme de Barcelona se ha producido de manera absolutamente simultánea al de la Ciudad Condal como destino turístico. A mayor desarrollo de una, mayor intensidad en la actividad del otro. Así, en estas dos últimas décadas el consorcio ha pasado a gestionar la red de oficinas de información turística, colabora con las empresas privadas en la promoción de la ciudad y ha puesto en marcha programas sectoriales para las distintas modalidades turísticas. Una de las actividades que la entidad considera que ha aportado mayores réditos a la ciudad ha sido la promoción segmentada que ha venido realizando. Todas sus líneas de trabajo se han ido implantando a lo largo de los años...

El papel de la entidad fue determinate para conseguir que Barcelona sea sede del Mobile World Congress desde 2006 Entre los muchos retos que debe afrontar, destaca la innovacion tecnológica y las nuevas formas de comunicación, al ser el turismo un sector muy vinculado a la vanguardia. La entidad asume que la gran revolución del sector ha sido internet y, más recientemente -y en concreto-, las redes sociales, que han aportado mayor poder y protagonismo al consumidor. Es, por tanto, este campo uno de los prioritarios a la hora de dirigir sus esfuerzos. Con dos décadas ya a sus espaldas, que suponen un gran know how, Turisme de Barcelona encara ahora el futuro con el gran reto que supone seguir incrementando el posicionamiento internacional de la Ciudad Condal como destino turístico urbano. En estos 20 años, Barcelona recibió unos 100 millones de visitantes, unos resultados a los que el consorcio se siente especialmente orgulloso de haber contribuido.

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Turismo de Asturias, a su imagen de destino de naturaleza ha agregado una potente oferta cultural

Asturias se lanza a la internacionalización Turística de Destino Gastronómico, proyecto pionero en España. Todos esos esfuerzos sumados dieron lugar a que, a principios del decenio en curso se iniciara el proceso de internacionalización del destino Asturias.

El Centro Cultural Internacional Óscar Niemeyer es una de las infraestructuras de referencia para el turismo de Asturias.

La comunidad ha desarrollado la mayor parte de su oferta turística en las últimas dos décadas, en especial, sus establecimientos alojativos y una gran cantidad de infraestructuras relacionadas con el segmento cultural y con la naturaleza.

l Principado de Asturias siempre se ha mantenido fiel a su imagen de destino de naturaleza sustentada en su lema, si bien en los últimos años se ha apostado por reforzar un enfoque multiproducto, aunque siempre incardinado en el concepto de Paraíso Natural. Ahora el reto del turismo asturiano es la internacionalización, que se sitúa en el 12%, por lo que hay un importante nicho sobre el que se está trabajando. Hace dos décadas, Asturias contaba con 42.000 plazas de alojamiento y hoy en día se sitúa por encima de las 80.000. Se ha creado un tejido productivo que es posible que ni aquellas personas que en su día soñaron un futuro turístico de Asturias hubiesen llegado a imaginar. Esos visionarios, que empezaron a trabajar en la década de los ‘80, fueron capaces de innovar y de mantener el esfuerzo. Para darles apoyo, en 1985 fue creada la marca Asturias Paraíso Natural, con el reto de definir el modelo de su estructura productiva en este sector; siendo La Rectoral de Taramundi uno de sus símbolos de cambio. En 1994 fue creada la marca ‘Casonas Asturianas’, primera marca de calidad propia del Principado, lo que supuso un hito en el desarrollo de una comunidad que, desde principios de esa década ya contaba con planes como LEADER y PRODER, además de los Planes de Dinamizacion Turística, que surgieron en una época en la que también se producía la apertura de los primeros equipamientos turísticos. Desde entonces hasta ahora, se han sucedido Declaraciones de Patrimonio de la Humanidad 216

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-Prerrománico, cuevas con arte paleolítico...- y seis Reservas de la Biosfera, así como un constante goteo de reconocimientos a los valores culturales y medioambientales asturianos. La década pasada se estrenó con la promulgación de la Ley de Turismo autonómica, en 2001, y, a lo largo de los siguientes años, se fueron poniendo en marcha distintos recursos destinados a cohesionar el turismo cultural, como el Museo Jurásico de Asturias (MUJA), el Centro de Arte Rupestre Tito Bustillo, Parque de la Prehistoria de Teverga, Museo de la Minería, Museo de la Siderurgia o Museo de la Sidra, por ejemplo. Sin olvidar el posicionamiento como destino gastronómico, a través del Plan de Competitividad

Promoción online interactiva También se realizó una importante apuesta por las nuevas tecnologías aplicadas al turismo, lo que supone otro factor clave para abundar en la internacionalización. La mayor proyección digital del destino y el conjunto de su oferta turística está ligada a la nueva plataforma online www.turismoasturias.es. El portal oficial de Asturias abandona su enfoque informativo para transformarse en un escaparate promocional y comercial que integra a todos los agentes del territorio e incentiva la interacción con el turista. De hecho, la campaña de destino 20132014, ‘Guardianes del Paraíso’, nació en el ámbito de las redes sociales, lo que supone un paso adelante en la fidelización del turista y en la consecución de que se convierta en un prescriptor del destino. Entre los muchos cambios que ha experimentado el turismo hacia Asturias en estos últimos 20 años, el aumento de la oferta, que ha ido parejo a la profesionalización y especialización del sector turístico, es el más significativo. Desde entonces hasta ahora el incremento de la competencia, la segmentación de los mercados y la llegada de las TIC han marcado un escenario de evolución permanente ante el cual la respuesta del sector turístico asturiano ha sido más que notable; muchas veces apoyada en sus órganos de representación colectivo y en el apoyo de las administraciones públicas.

La Rectoral de Taramundi, creada en la segunda mitad de los años ‘80, es uno de los espacios emblemáticos del turismo asturiano.

Mario, Mateo, tú y yo Amantes de lo natural

Protegeréis bosques encantados y seres de leyenda. Custodiaréis paradas mágicas y tentaciones secretas. Conservaréis mares fantásticos y puertos asombrosos. Todos seréis guardianes del paraíso. Tú también.

www.turismoasturias.es

Así fueron los últimos 20 años en...

Viajes Carrefour, nació en 2001 como un negocio complementario al hipermercado y nueve años después se expandió mediante franquicias

La compañía se ha expandido desde sus grandes superficies a franquicias e internet de franquicias y en 2012 el lanzamiento del negocio on line. En la actualidad, Viajes Carrefour es un negocio totalmente diversificado y multicanal que opera turismo vacacional tanto en agencias propias como franquicias dentro y fuera de los hipermercados, así como turismo de negocios con más de 300 empresas y comercialización on line en sus diferentes vertientes b2b y b2c.

En 2010, Viajes Carrefour inició su expansión a través de franquicias y en 2012 el negocio on line.

Viajes Carrefour comenzó en los famosos hipermercados que le dan nombre pero ha sabido adaptarse a los nuevos tiempos e ir en busca del cliente allá donde esté, ya sea el ámbito del turismo de negocios o internet.

iajes Carrefour nació en 2001 con el objetivo de aportar valor añadido al cliente que visita los hipermercados de la compañía y reforzar así la fórmula de “todo bajo el mismo techo”. Uno de los motivos para arrancar esta apuesta empresarial fueron las grandes sinergias existentes entre el negocio de distribución y el de las agencias de viajes, principalmente en el ámbito de la comunicación y la relación con los clientes. Desde entonces, la compañía ha sabido adaptarse a los dos grandes hitos que han sacudido al sector turístico en los últimos veinte años, como son internet, que supuso un cambio radical en la forma tradicional de relacionarse con clientes y proveedores, y la expansión del uso de los móviles con conexión o smartphones, que está iniciando una nueva revolución

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en el sector y los hábitos del cliente. Aunque nació como un negocio complementario a sus grandes superficies, la decisión estratégica más importante de la com-

Viajes Carrefour ha sido capaz de reinventar un modelo de negocio tradicional como la franquicia, adaptándolo a los nuevos tiempos pañía fue salir de los hipermercados y acercar las agencias de viajes allí donde estén los clientes, de forma presencial y a través de internet. En 2010 inició su expansión a través

Flexibilidad y dinamismo La principal característica de Viajes Carrefour es su capacidad para adaptarse a un mercado cambiante, al aplicar una filosofía de trabajo dinámica. La compañía ha sido capaz de reinventar un modelo de negocio tradicional como la franquicia, adaptándolo a los nuevos tiempos. “La clave del éxito de nuestra empresa fue imaginar hace 5 años lo que sería el mercado hoy y si sería posible crecer en un sector sometido a cambios radicales”, señalan. Conocedores de que tarde o temprano existiría un proceso de ajuste y concentración en el parque de agencias de viajes españolas y que las agencias independientes tendrían nuevas necesidades para adaptarse a un mercado diferente, diseñaron un modelo de negocio basado en la combinación de las capacidades únicas de una empresa como Carrefour y la experiencia de empresarios independientes que ya existían en el mercado. Con vistas al futuro, el principal objetivo a corto y medio plazo es consolidar la expansión de Viajes Carrefour, aportando valor a clientes, franquiciados y proveedores.

20 años viajando juntos

no dejes de viajar SESEnta añoS Dan Para muCHo, son los sesenta años que van desde la apertura por parte de la familia Barceló de la primera agencia de viajes en la capital de Mallorca en 1954 y que desde 1960 pasó a operar bajo el nombre de Viajes Barceló, hasta la actualidad, donde bajo el paraguas del Grupo Barceló, Barceló Viajes se constituye a partir del año 2012 en una empresa verticalmente integrada con 685 puntos de venta en España y Portugal que dan servicio a un millón y medio de viajeros. Incluye además las marcas PlanB!, los Tour Operadores laCuartaisla, Quelónea, Jolidey, LePlan, LeSki y Jotelclick, a los que se suman la división aérea compuesta por su compañía Evelop y su bróker byPlane. De esta forma Barceló viajes está presente en todos los procesos que componen la oferta de viajes, ocio y vacaciones.

más cercano | 902 200 400 | barceloviajes.com

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Desde todas y cada una de las marcas que componen Barceló Viajes queremos felicitar a la revista Hosteltur con motivo de su 20 aniversario y agradecer el incuestionable servicio que prestan a la familia turística.