Franczyza – jak wybrać markę, jakIe są korzyścI, jakIe koszty?

franczyza

– jak wybrać markę, jakie są korzyści, jakie koszty?

ALEKSANDRA MATUSZEWSKA, PHH Jaką wartość zyskuje hotel – oprócz świecącego na fasadzie, znanego na całym świecie, logotypu – dzięki włączeniu do międzynarodowego brandu? Jak wygląda proces wyboru marki? Jakie są korzyści, a jakie koszty wynikające z zawarcia umowy franczyzowej?

Rosnąca podaż na rynku hotelowym zwiększa konkurencję, a wzrost świadomości klientów wymusza na właścicielach hoteli utrzymanie odpowiedniego standardu, jakości i bezpieczeństwa. Podmioty działające w branży hotelowej opierają się głównie na kapitale prywatnym. Restrykcyjne procedury przetargowe czy wielostopniowe procesy decyzyjne sprawiają, że zarządzanie hotelami przez podmioty państwowe nie zawsze przynosi wymierne efekty. Przykład posiadającego hotele sieciowe Polskiego Holdingu Hotelowego, który pełni funkcję integratora państwowych obiektów hotelowych i z powodzeniem funkcjonuje na rynku od 20 lat, pokazuje, że jak najbardziej może przynosić.

Co deCyduje o wyborze konkretnej marki?

PHH ma urozmaicone portfolio – do 2017 r. jego działalność bazowała głównie na hotelach przylotniskowych. W kolejnych latach poszerzał swoją ofertę i dziś ma 27 obiektów: hotele miejskie i wypoczynkowe, ekonomiczne, średniej klasy i 5-gwiazdkowe, zlokalizowane i w Warszawie, i w Juracie czy Szczyrku. Dywersyfikacja dotyczy także sposobu zarządzania – część z nich funkcjonuje niezależnie, inne w międzynarodowych sieciach. Dywersyfikacja zapewnia bezpieczeństwo finansowe całej grupy i pozwala wyjść na rynek z kompleksową ofertą – obiektami o urozmaiconym standardzie i w różnych programach lojalnościowych.

Decyzja o sposobie zarządzania danym obiektem – czy będzie działał niezależnie, czy na zasadzie franczyzy, a jeśli w sieci, to w której – podejmowana jest na bazie szczegółowych analiz. Nie każdy hotel wymaga międzynarodowego brandu, aby generować zadowalające wyniki, co potwierdzają niezależnie funkcjonujące hotele na polskim rynku, także w grupie PHH. Ale tam, gdzie analizy potwierdzą zasadność współpracy z globalną siecią, taka współpraca jest podejmowana. Obecnie PHH ma zawartych 18 umów franczyzowych na różne marki w różnych segmentach, co stwarza możliwość weryfikacji oferty, podjęcia negocjacji i wyboru odpowiedniego produktu.

Punktem wyjścia do analiz jest lokalizacja i profil gościa. Przy wyborze marki ważną zasadą jest też nieuzależnianie się od jednej sieci i utrzymywanie równowagi w portfelu hoteli. Czasami potrzebna jest silna sprzedażowo marka z dojrzałym programem lojalnościowym, czasami hotel o najwyższych standardach, a w innych przypadkach wystarczy wpięcie hotelu do systemów rezerwacyjnych i zwiększenie zasięgów.

W procesie decyzyjnym istotne znaczenie ma zwrot z inwestycji. Umowa franczyzowa to, w uproszczeniu mówiąc, umowa zakupu, która generuje koszty. Decyzja o włączeniu hotelu do międzynarodowej sieci podejmowana jest na podstawie analizy rynku (konkurencja, popyt) i parametrów finansowych.

Na etapie decyzyjnym budowany jest model finansowy uwzględniający nakłady inwestycyjne, projekcje przychodów, założenia kosztowe. Na tej podstawie wyliczane są wskaźniki zwrotu z inwestycji, pozwalające miarodajnie ocenić jej opłacalność. Rozważając inwestycję, uwzględniane są wszelkie wydatki, w tym związane z zawarciem umowy franczyzowej, oraz możliwe do wygenerowania przychody. Tylko w przypadku osiągnięcia dodatniego NPV (net present value – wartość bieżąca netto, czyli w uproszczeniu nadwyżka przychodów netto nad nakładami początkowymi) następuje przejście do fazy realizacyjnej.

korzyśCi z zawarCia umowy franCzyzowej

Zawarcie umowy z globalnym franczyzodawcą gwarantuje wiele udogodnień: PROgRAm lOJAlNOśCiOWy – członkowie programów lojalnościowych stanowią fundament rozwoju międzynarodowych sieci i są najcenniejszym profilem klienta. Przystąpienie do programu to rodzaj długoterminowej umowy między marką a indywidualnym klientem, z pakietem korzyści dla obu stron. Przywiązanie do marki jest szczególnie widoczne na rynku amerykańskim, gdzie 2/3 gości to członkowie programów lojalnościowych.

ONliNe TRAVel AgeNTS – programy lojalnościowe i globalne umowy korporacyjne (bo należy wspomnieć, że popularną praktyką jest zawieranie umów między korporacjami i sieciami hotelowymi) gwarantują hotelom sieciowym obłożenie w granicach 30-40 proc., pozostałe 2/3 gości trzeba samemu pozyskać. Hotel niezależny, nie posiadając takich narzędzi, musi pozyskać 100 proc. gości. Dziś walka o klienta toczy się w internecie pomiędzy dużymi integratorami – OTA a bezpośrednimi kanałami dystrybucji sieci. OTA przeznaczają pokaźne budżety na promocję swoich stron, więc korzystanie z tych kanałów rezerwacji odpowiednio kosztuje. Opłata prowizyjna czołowych agentów może przekraczać nawet 20 proc. ceny rezerwacji. Sieci podejmują współpracę z agentami, co istotnie obniża prowizję, nawet o kilka punktów procentowych. Ponadto hotele sieciowe promują rezerwacje bezpośrednie, aby zmniejszać udział wysoko prowizyjnych rezerwacji z OTA. Uśredniając, w hotelach sieciowych PHH 30 proc. rezerwacji pochodzi z OTA, a w Renaissance Airport ten udział w 2019 r. wyniósł zaledwie 20 proc., przy rocznym obłożeniu na poziomie ponad 80 proc. To przykład dobrze wprowadzonego na rynek, nowego hotelu, z odpowiednio prowadzonym revenue management i dystrybucją.

Wykorzystując statystyki udziału kanałów dystrybucji, przeprowadziliśmy symulację dla jednego z naszych sieciowych hoteli. Zwiększając udział rezerwacji OTA i wysokość prowizji do poziomu hotelu niezależnego, otrzymaliśmy prawie trzykrotnie wyższe opłaty, które hotel musiałby uiścić na rzecz OTA, gdyby nie działał w sieci. W tym przypadku całość opłat franczyzowych była niższa, niż wyniosłaby dodatkowa prowizja dla OTA, i do tego hotel musiałby pokryć koszty marketingu, dostęp do silników rezerwacyjnych, narzędzi do zarządzania ceną. glObAlNy ZASięg TO ZAgRANiCZNi gOśCie – w warszawskich hotelach przylotniskowych PHH ok. 70 proc. gości to obcokrajowcy i jest to wyższy wskaźnik niż w niezależnych hotelach w okolicy. międzynarodowa marka przyciąga gości z zagranicy. SiłA glObAlNegO mARkeTiNgU – składową kosztów franczyzowych jest opłata marketingowa. gdyby hotel niezależny chciał odwzorować zasięgi hotelu sieciowego, musiałby ponieść wysokie nakłady finansowe, które byłyby niewspółmierne do osiąganych przychodów. Sieć międzynarodowa, poprzez wykorzystanie globalnych narzędzi marketingowych, promuje siebie i swoje marki na całym świecie oraz buduje długotrwałą relację z gościem i tym samym przywiązanie do brandu. ReVeNUe mANAgemeNT, CZyli NARZęDZiA i SySTemy OPeRACyJNe – dostęp do oprogramowania, silników rezerwacyjnych, baz danych, narzędzi mierzących satysfakcję gości, systemów sprzedażowych czy narzędzi do zarządzania ceną i dostępnością w systemach – to wartość dodana dla hoteli sieciowych, dająca przewagę nad konkurencją. Dodatkowo pracownicy hoteli sieciowych mają stały dostęp do platformy e-szkoleń, co jest szczególnie istotne w zakresie obsługi systemów, które są cyklicznie udoskonalane. WSPARCie NA STARCie – wytyczne dla danej marki pojawiają się już na etapie projektowania hotelu. Zawierając umowę franczyzową, otrzymujemy wykaz zaleceń, wymogów zorientowanych na zbudowanie hotelu zgodnie ze standardami marki czy przygotowanie obiektu na przyszłe zmiany technologiczne. Sieć dostarcza techniczne know-how, co ogranicza ryzyko popełnienia błędów, które wpływają na funkcjonowanie hotelu. Sieci rekomendują producentów mebli, sprzętu, a także architektów i projektantów wnętrz. PHH ma w swoim portfolio hotele budowane od podstaw i obiekty modernizowane, przy których skutecznie wykorzystano własne doświadczenie i wytyczne sieci. JAkOść POTWieRDZONA AUDyTem – franczyzodawcy przeprowadzają cykliczne audyty zapewniające jakość gwarantowaną przez sieć. Utrzymywanie wysokich standardów, szczególnie w zakresie czystości, umożliwiło hotelom PHH niemalże natychmiastowe dostosowanie się do reżimu sanitarnego związanego z pandemią. gość, wybierając hotel sieciowy, oczekuje odpowiedniego standardu.

W 2019 r. opłaty ponoszone na rzecz franczyzodawców przez hotele PHH, w zależności od sieci i zakresu współpracy, wynosiły od 2 do 10 proc. generowanych przychodów, co uśredniając, stanowiło ok. 5 proc. całkowitych przychodów holdingu

umowa franCzyzowa nie zwalnia od umiejętnego zarządzania hotelem

Czy marka jest jak magnes? Niewątpliwie, pod warunkiem przeprowadzenia dokładnej analizy oraz kompleksowego badania rynku. Z pewnością przynależność do znanej sieci daje większy potencjał dotarcia, pakiet profitów dla gości lojalnościowych, rozbudowane kanały dystrybucji bezpośredniej, zaplecze marketingowe, rozwiązania techniczne, narzędzia. Nie możemy jednak zapominać o tym, że umowa franczyzowa nie zwalnia nas od umiejętnego zarządzania hotelem, ale daje wiele możliwości, które należy odpowiednio wykorzystać w codziennej pracy.

Strategia działania PHH to przemyślany sposób na zbudowanie silnej grupy hotelowej na bardzo konkurencyjnym rynku. Umiejętne wykorzystanie potencjału już istniejących obiektów i zwiększenie ich konkurencyjności poprzez racjonalne inwestycje, uwzględniające również współpracę z międzynarodowymi sieciami, to szansa na zwiększenie rentowności operacyjnej majątku Skarbu Państwa w branży hotelarskiej. O słuszności wyboru tej strategii świadczy chociażby przykład ośrodka wypoczynkowego w Juracie, który po przejęciu przez PHH i włączeniu go do międzynarodowej sieci best Western z generującego corocznie wysokie straty stał się rentownym hotelem. •