HR Square 137 - 02/2014

www.hrsquare.be februari 14

137

Afgiftekantoor Brussel X Erkenningsnr. P309180 Afzender: NV 3 MI Kloosterstraat 11 9420 Erpe-Mere HR Square verschijnt elke maand (niet in juli en augustus)

Denise Rousseau

+

HR-analytics: nu echt aan de slag ermee Demotie of remotie: geen taboe meer?

De leider in de spiegel: wie heeft leiderschap?

Recht op outplacement: aanzienlijk uitgebreid

“HR moet de werk­nemer beter verdedigen”

HEALTH & SAFETY

8 op de 10 ongevallen zijn te vermijden!

Een ongeluk is snel gebeurd. Je staat er niet altijd bij stil. Elke medewerker trotseert heel wat onveilige situaties op het werk. Elke dag opnieuw.

Wist je dat 8 op de 10 arbeidsongevallen te maken hebben met onveilig gedrag?

Je veiligheid en die van je collega’s is voor Securex heel belangrijk. Daarom hebben wij een wetenschappelijk model ontwikkeld om het veilig gedrag in je organisatie effectief te meten.

Meten is weten!

Je voordelen: • Je ontdekt de echte oorzaken van onveilig gedrag • Je doet de juiste interventie op de juiste plaats • Je medewerkers willen veilig werken • Het aantal arbeidsongevallen daalt Veiligheid, gezondheid en welzijn op de werkvloer? Dat is onze zorg. Daarom streven we naar een veilige werksituatie voor álle medewerkers.

Volg dus ons advies. En werk safe met Securex!

Securex wenst je een prettige werkdag. Zonder ongelukken.

Contacteer health-safety@securex.be bel 09 282 16 04 of 02 729 95 66 www.securex.be/veiligheid

voorwoord

Leiderschap?

Welk rolmodel scoort best?

3

Luc De Decker

Scoren we beter met een rolmodel als Didier

de ‘Duurzaam HRM’-reeks, die inmiddels ge­

over management buigen, verdienen enig

Bellens of als Jef Colruyt? Die opmerking

rijpt is tot een mature state-of-the-art-studie.

respijt in dat opzicht. Niet zelden worden ze

vindt u terug in de boekenrubriek, waar Koen

Deze maand staat ook daar ‘duur­zaam

immers met de neus op de weinig frisse fei­

Marichal en Jesse Segers (Antwerp Mana­ge­

leider­schap’ centraal. De auteurs beschrij­

ten gedrukt. Op de duur krijgen ze zelfs een

ment School) enkele vragen beantwoorden

ven het con­cept als “een leiderschap dat

benauwd gevoel bij positieve berichten over

naar aanleiding van hun boek ‘De leider in de

met res­pect omgaat met zijn medemens en

een managementpraktijk, uit schrik dat er

spiegel’. Uiteraard gaan we er vrolijk vanuit

zich­zelf, duur­zaam omgaat met de inter­­ne

nog wel addertjes onder het gras zitten.

dat het een retorische vraag is. Maar waarom

en externe omgeving, en voor een lange-

klam­pen zovele organisaties zich dan zo

ter­mijn­oriëntatie bij mede­werkers en orga­­

Gelukkig is de reeks over duurzaam HRM

kramp­achtig vast aan het Bellens-rolmodel?

ni­sa­tie zorgt.” Klinkt dat niet wat hoog ge­

geen beate goednieuwsshow en al evenmin

gre­­pen? Of bezondigen we ons nu aan een

een academisch ivorentorenspinsel. De reeks

In dit nummer beantwoorden Marichal en

over­dre­ven portie organisatiepessimisme?

blijft kritisch, vertaalt het academische naar

Se­gers niet alleen vragen, ze tekenen ook

Zijn we in de val van het cynisme getrapt?

de praktijk en schuwt de cases niet. Deze keer

pre­sent als co­auteurs van het nieuwe luik in

Oor­deel niet te vlug. Journalisten die zich

gebeurt dat met leiderschap, een begrip dat we niet mogen verwarren met leidinggeven,

Waarom klampen zovele organisaties zich zo krampachtig vast aan het Bellens-rolmodel?

zo leren we. Zowel voor het functionele ‘leiding­geven’ als het complexe ‘leiderschap’ kan trou­wens geen enkele studie, case of tip er eentje te veel zijn. We hebben nog zoveel te leren. Houd in uw agenda dus zeker dinsdag 17 juni 2014 vrij. Dan komt Dave Ulrich op­ nieuw naar Brussel en deze keer heeft hij het voluit over leiderschap.

gedelegeerd bestuurder Jos Gavel jos.gavel@hrsquare.be 053 60 56 74

netwerkverantwoordelijke Kimberly Verleysen kimberly@hrsquare.be 053 60 56 73

secretariaat Griet Serraris griet@hrsquare.be 053 60 56 70

HR Square verschijnt één keer per maand (niet in juli en augustus) en is een uitgave van 3MI NV, Kloosterstraat 11, 9420 Erpe-Mere.

algemeen directeur Bert Gavel bert@hrsquare.be 053 60 56 77

fotograaf Hendrik De Schrijver

advertenties Stijn Haegeman stijn.haegeman@publicarto.be T 053 82 60 94 – F 053 82 60 90

verantwoordelijke uitgever Jos Gavel, Kloosterstraat 11, 9420 Erpe-Mere

redactiedirecteur Luc De Decker luc.de.decker@hrsquare.be 053 60 56 70 kernredactie Lili Matthijs, Mia Nelen, Tom Van de Putte, Wim Verdoodt, Hilde Vereecken

cartoonist Kim Duchateau vormgeving Caroline Derveaux Charlotte Dooms www.dfib.net drukkerij Corelio Printing – Erpe-Mere

lidmaatschap HR Square Een lidmaatschap van één jaar kost 200 euro (+ 21% btw).

© Schriftelijke toestemming van de redactie is vereist voor eventuele overname van tekst en beeldmateriaal uit de publicatie.

Details vindt u op de website www.hrsquare.be.

Lid van de Unie van de uitgevers van de Periodieke Pers

februari 2014 nr 137 HR square

4

inhoud

© HDS

40

34

netwerk 06

Agenda

08

Profiel: Stéphane De Schryver (Henkel)

09 Mensen

je verandering aan?

34

Omgaan met verandering (2): hoe

58 Internationaal werk: juridische

bouw je gesloten kloostercultuur om?

36

Omgaan met verandering (3): wat kan

HR in kleine organisaties?

interview 10

Denise Rousseau (Carnegie Mellon

University): “HR moet de belangen van

de werknemer beter verdedigen”

Praktijk

dossier

visie 59 De adviesraad: HR versus Aankoop 65 Column: Quoi Leroy?

66 Duurzaam HRM (7): duurzaam

voorspellen en doen

leiderschap

38 Henk Fockedey (Partena): “Beter

70

Boek: ‘De leider in de spiegel’

72

Boeken: selectie van de maand

40 Luc Smeyers (iNostix): “Doorgedreven

74

Boek: ‘Aandacht – Het fundament van

emotionele intelligentie’

voorbereid op de uitdagingen”

Confrontatie: vakbond versus externe

HR-analytics vraagt om nieuwe

preventiediensten

HR-profielen”

20 Preventie in de gemeente Lochristi

44 Matthijs van Veen (Accenture):

22 Demotie of remotie (1): Tanja Verheyen

46 Raf Verhoogen (SAS): “HR-analytics

“Een echte revolutie in HR”

26 Demotie of remotie (2): Maarten

Simon (Claeys & Engels) onderzoekt de

50 Flavio Palmeri (Mercedes-Benz):

juridische drempels

“Stapsgewijs toegevoegde waarde

creëren”

laat HR de juiste keuzes maken”

8

‘lichter werken’ mogelijk

arbeidsrecht

30 Demotie of remotie (4): ON

Semiconductor vindt de oplossing in

een ‘werkgelegenheidsplan’

32

Omgaan met verandering (1): hoe pak

HR square nr 137 februari 2014

52 Recht op outplacement werd

aanzienlijk uitgebreid

56 In de rechtbank: relevante uitspraken

© gf

aspecten bij internationale tewerkstelling

HR-analytics: van cijferen naar

28 Demotie of remotie (3): KBC maakt

in arbeidsrecht

37

16

(VUB) bestudeert de delicate materie

© HDS

© HDS

© HDS

10

50

presents the latest in our successful event series

25-26 March 2014 • London, UK

Implementing cost effective strategies for the future workforce Leading speakers who’ll be sharing their stories include: Nick Kemsley, Co-Director, Henley Business School Fredrik Tukk, Head of Communication, Marketing & Branding, Maersk Drilling Ian Greenaway, MD, MTM Products, President of Derbyshire and Nottinghamshire Chamber of Commerce Dave Dunbar, General Manager, BT Flexible Working Services, BT

Two high impact days dedicated to networking and knowledge share which will enable you to: Prepare, recruit and manage the entry of the next generation workforce to your business Ensure effective people management as part of business agility Utilise new technology to enable and support the next generation workforce

Use multiple channels for inter-office communication Make best technology and process investment decisions to get the most from flexible working Implement global mobility programmes designed to manage complex international relocations

Benefits of attending: Comprehensive 2 day programme covering the full business impacts for HR Directors Pay-as-You-Go segments for IT, Operations, Mobility, Talent Management, Finance and Legal functions Practical case-studies and interactive discussions with top HR Directors, Talent Managers and IT Leaders Over 7 hours of structured networking opportunities with your peers and providers

Dominik Hahn, Head of Global Online Employer Branding, Allianz Jenny Burns, Communications & Engagement Director, RSA Martin Ratelband, Director Global Compensation & Benefits, B/E Aerospace Richard Dallimore, Director – IT Risk, Baker Tilly

Innovative conference format Pay-as-You-Go segments for outside the HR function – the 2 day conference can be bought individually to allow for involvement from adjacent business units – with sessions focusing on IT, Operations, Mobility, Talent Management, Finance and Legal

www.nextgenworkforcesummit.com

+44 (0) 207 036 1300

enquire@iqpc.co.uk februari 2014 nr 137 HR square

6

AGENDA PM Club

Bedrijven zien leren te vaak als ‘serious busi­

de Aanvullende Pensioenen uit 2003 haar

ness’. In deze pitstop wordt er gewerkt aan

doel grotendeels bereikt heeft. Vooral dankzij

hoe een positief, stimulerend leerklimaat ge­

sectorafspraken verdrievoudigde de voorbije

19 uur (ontvangst 18.30 uur)

creëerd kan worden, waarbij ‘goesting’ om te

drie jaar het aantal pensioenplannen voor

leren gestimuleerd wordt.

arbeiders. Wat valt er verder te verwachten

Talrijke studies hebben aangetoond dat po­si­

en te doen?

Age Culture: een geschikte leidersstijl voor alle generaties

ti­visme, plezier en complimenten de hersen­

Een andere opvallende trend is dat de pen­

activiteit stimuleren. We voelen echter ook

sioen­plannen van aard veranderen. Vandaag

al te vaak dat bedrijven leren als ‘serious

is twee derde van het type ‘vaste lasten’

busi­ness’ zien, aangezien ze resultaten ver­

(DC), die leiden tot een vorm van uitgesteld

wachten als er geleerd wordt.

loon. Vroeger domineerden de plannen van

In deze pitstop gaat VOV op zoek naar de im­

het type ‘te bereiken doel’ (DB), die aan de

pact van positivisme bij het leren. Er zijn drie

werknemer een gegarandeerde uitkering

blokken:

toekenden. Hoe komt dat en welke formule is

DO 13.02

Tijd en locatie (in de buurt van Breda) worden bekendgemaakt op www.pmclub.be In februari brengen we onze noorderburen nog eens een bezoekje. Dit evenement or­ ga­niseren we immers in samenwerking met de Nederlandse Vereniging voor Perso­ neels­management & Organisatie­ont­wik­ke­ ling (NVP). Onder het motto ‘Age Culture & Leadership – zij aan zij’ zoeken we uit hoe leiding te geven aan én samen te werken met de diverse generaties in een snel veranderende wereld.

voor uw organisatie de beste keuze? :: Een beknopt theoretisch kader met theo­ rieën, succesfactoren en methodieken. :: De methodiek van ‘world café’ en praktische antwoorden om aan de slag te gaan. :: Cases.

Met: :: Marco Van Stiphout en Jan Ruttens (Aon) :: Jan Van Gysegem en Barbara Heylen (Claeys & Engels) :: Workshops

info: www.vov.be

:: Bedrijfscases (Capgemini en Viabuild) info: www.hrsquare.be

Met: :: Professor Peggy De Prins (Antwerp Mana­ ge­­ment School) :: Drs. Ben Vlake (BtB Consultancy en be­ stuurs­lid NVP)

HR Square

DI 25.02

:: Rob Hermans (Achieved)

10 – 16.45 uur

info: www.pmclub.be

Aanvullende pensioenen: wat nu?

HR Square

DO 27.02

10 – 16.30 uur

Brussels44Center – Brussel

VOV – Lerend netwerk

DO 20.02

De pensioenplannen zijn volop in beweging

Burn-out: voorkomen en genezen

en dat zal er de volgende maanden niet op

Auditorium Mediahuis – Groot-Bijgaarden

verminderen. Er ligt een wetsontwerp ter tafel dat in het kader van het eenheids­

Stress en burn-out maken een dramatische

statuut ook de gelijkschakeling van de aan­

opmars. Geen enkele onderneming ont­

vullende pensioenen voor arbeiders en

snapt eraan. De kosten zijn gigantisch voor

Pitstop: Vitamine P* om meer leerrendement te bekomen (*Positiviteit)

be­dienden moet regelen. Ondertussen is

de productiviteit en efficiëntie van de indivi­

de ‘democratisering’ van de aanvullende

duele organisaties en voor de sociale zeker­

pen­­sioenen aan de gang. Uit de recentste

heid. Tijdens dit seminarie verkennen we

Locatie wordt bekendgemaakt op www.vov.be

Pension Survey van Aon blijkt dat de Wet op

oorzaken, context en gevolgen, bespreken

13.30-17 uur (onthaal 13 uur)

HR square nr 137 februari 2014

2014

7

we mogelijke vormen van een geïntegreerde

HR Square

HR Square

aanpak en leren we uit de praktijk van enkele

DO 27.03

DO 24.04

HRM in de kmo: hoe de crisis bestrijden via uw personeelsbeleid?

Werving en selectie

Met als deelthema’s:

info: www.hrsquare.be

organisaties en personen. Eén zaak is zeker: na deze interactieve studiedag zal de im­ mu­niteit tegen stress en burn-out bij uw organisatie en uzelf toegenomen zijn.

Met:

Evidence-based werven en selecteren.

:: Heidi Verlinden (HR Research Expert Securex) :: Louis Vervloet (algemeen directeur ESF Agentschap Vlaanderen) :: Anouk Van Laere (preventie-adviseur psy­ cho­­­sociale aspecten Securex) :: Ann Van Acker (interne preventie-adviseur Johnson & Johnson) :: Laurent Winnock (director Communication & Corporate Responsibility Axa)

:: De loonkostenproblematiek in al haar as­ pecten bespreekbaar maken en erover com­­mu­ni­ceren met de werknemers. :: Goedkoop opleiden op de werkvloer. :: De juiste keuzes maken bij het inschatten en screenen van personeel. :: Hoe op creatieve wijze het behoud van mede­­­werkers verzekeren.

HR Square

DO 8.05 HRM in de zorgsector Het Elzenveld – Antwerpen

info: www.hrsquare.be

Doelgroep: bedrijfsleiders en personeels­ verant­woordelijken van ondernemingen met

Absenteïsme en re-integratie: hoe voorkomen

20 tot 150 werknemers.

en ermee omgaan in de zorgsector?

info: www.hrsquare.be

info: www.hrsquare.be

HR Square

DO 20.03

HR Square

HRM bij de overheid: evalueren en geëvalueerd worden, wat doet dat met een mens?

DI 1.04

Raadzaal Belfort – Aalst

Absenteïsme en re-integratie

HR Square

Doelgroep: personeelsverantwoordelijken en

DI 13.05 Costas Markides over een innovatieve cultuur Brussels44Center – Brussel Costas Markides (London Business School)

secretarissen gemeenten, OCMW’s en pro­

Concrete en beproefde pistes voor preventie,

zet uiteen wat HR kan en moet doen om

vincies.

opvolging en remediëring.

een permanente innovatieve cultuur mee te helpen creëren en onderhouden. Een

info: www.hrsquare.be

info: www.hrsquare.be

unieke gelegenheid om in België te leren van én vragen te stellen aan deze befaam­de managementgoeroe en expert in innovatie­ management. info: www.hrsquare.be

februari 2014 nr 137 HR square

8

netwerk I PROFIEL

Stéphane De Schryver (Henkel)

Tussen Londen en Brussel tekst

hilde vereecken

Stéphane De Schryver combineert bij Henkel de functies HR-director voor de Benelux met die van HR-director voor het Verenigd Koninkrijk en Ierland.

Stéphane De Schryver Henkel “De Britse arbeidsmarkt is flexibeler en dynamischer dan in de Benelux.” © gf

Stéphane De Schryver (43) ging al meteen na

Toch vindt hij de arbeidsmarkt in het VK

zijn studies Handelswetenschappen aan de

flexibeler en dynamischer dan in de Benelux:

slag bij Henkel. Hij startte er met een tijdelijk

“Zo is in het VK flexibel werken (bijvoorbeeld

Daarnaast gaat zijn aandacht vooral naar

contract op de inkoopafdeling. Vervolgens

thuiswerken) veel meer ingeburgerd dan

het verder ontwikkelen van de medewerkers.

stapte hij over naar het departement voor

in België. Zo goed als alle grote ‘leading’

“De focus ligt op talentmanagement en

kwaliteitsbeheer en proces- en project­ma­

bedrijven zijn terug te vinden in Londen,

leider­schapsontwikkeling. Organisatiebreed

na­­gement. Van daaruit raakte hij betrok­ken

wat de stad een echte trendsetter maakt,

beschikken we over een gestructureerd en

bij de communicatieactiviteiten en werd hij

ook op HR-vlak. Daarnaast heeft het VK een

transparant talentmanagementsysteem. We

benoemd tot hoofd Corporate Communi­

andere geschiedenis. Dat alles weerspiegelt

besteden veel aandacht aan het ontwikkelen

cations Benelux en later ook tot adjunct-

zich vandaag nog steeds. De samenleving

en coachen van medewerkers. Vorig jaar zijn

hoofd Corporate Communications EMEA. Hij heeft toen ook een belangrijke rol ge­ speeld in de PMO, verantwoordelijk voor de wereld­wijde acquisitie van de activiteiten van National Starch in 2008, één van de grootste acquisities in de geschiedenis

Londen is een echte trendsetter, ook op HR-vlak

van Henkel. Dat was op het hoofdkwartier van Henkel in Düsseldorf (Duitsland). “Dat is het voordeel van werken bij een grote

en dus ook de werkvloer zijn in het VK veel

we gestart met ‘Leadership Principles’, een

multinational. Ik heb de kans gekregen om

meer multicultureel. Ook het wetgevend

omschrijving van wat er verwacht wordt van

aan veel interessante projecten mee te

kader zorgt voor een andere context. Zo

leiders en hoe zij dat dagelijks in de praktijk

werken”, commentarieert De Schryver.

kent het VK al geen vaste pensioenleeftijd

moeten brengen.”

meer. Dat heeft allemaal een invloed op het

Een ander aandachtspunt in zowel de Bene­

Trendsetter Londen

HR-beleid. Anderzijds heeft Henkel een inter­

lux als het VK is de vergrijzing: “Dat moeten

In 2009 maakte De Schryver de overstap

nationale bedrijfscultuur en mindset.”

we actief managen. De grootste uit­daging is

naar HR. Hij werd benoemd tot HR-director

ervoor te zorgen dat de kennis en ervaring

Benelux. Drie jaar later volgde zijn benoeming

Talentmanagement

niet verloren gaan als de oudere mede­

tot HR-director voor het Verenigd Koninkrijk

Een grote uitdaging is het vinden van de

werkers uitstromen.”

en Ierland. De Benelux is hier nu opnieuw aan

juiste medewerkers, ondanks het grotere

De Schryver zal afwisselend een week in

toegevoegd. De Schryver ziet weinig signi­

aanbod van werkzoekenden tijdens de eco­

België en een week in het Verenigd Koninkrijk

fi­cante cultuurverschillen, maar wel veel

nomische crisis: “Dat blijft een intensief pro­

werken om zo beide regio’s te kunnen aan­

paral­lellen tussen het VK en Ierland enerzijds

ces en vooral het vinden van mensen met

sturen.

en de Benelux anderzijds.

een technisch profiel is een grote uitdaging.”

HR square nr 137 februari 2014

mensen I netwerk Michèle Minnebo - Verizon

Isabelle Van Hecke - HR Builders

Michèle Minnebo is de nieuwe HR-

Isabelle Van Hecke vervoegt HR Builders als associated business partner.

manager voor de regio Belux bij Verizon.

9

Isabelle Van Hecke heeft een master in Romaanse Filologie en startte haar professio­nele

Michèle Minnebo (32) heeft een master

parcours als lerares Frans, gevolgd door een commerciële functie in de kredietverzekerings­

in de Psychologie en een manama Meer­

sector en bij ING Lease gedurende 5 jaar. In 1998 zette Van Hecke de stap naar human

talige Bedrijfscommunicatie (bei­d e

resources. De voorbije 15 jaar vormt het vinden van de perfecte kandidaat voor haar

UGent). Momenteel volgt ze een ma­na­

klanten telkens weer een uitdaging die haar ontzettend veel voldoening geeft. Ze beschikt

ma Sociaal Recht aan de Vrije Univer­

over een ruime kennis van de bedrijfswereld en combineert dit met een mateloze interesse

siteit Brussel (VUB).

voor het ‘menselijk kapitaal’. Persoonlijkheid noemt ze op zijn minst even belangrijk als

Minnebo startte haar loopbaan in

competenties en ervaring.

december 2006 als consultant bij Hays.

In oktober 2007 werd ze rekruterings­ voor België, Frankrijk en Luxemburg bij de Europese fashion retailer WE Fas­hion. In 2011 ging ze aan de slag bij Verizon als HR-businesspartner voor de regio EMEA. Sinds januari 2014 neemt Minnebo er ook de rol van HR-manager voor de regio Belux op zich.

Veel meer berichten over loopbanen in het ruime HR-domein vindt u op www.hrsquare.be, rubriek ‘Mensen’.

Jo Libeer - SERV Jo Libeer, gedelegeerd bestuurder van werkgeversorganisatie Voka, is nu ook voorzitter van de Sociaal-Economische Raad van Vlaanderen (SERV). Hij volgt Ann Vermorgen van het ACV op.

In zijn openingstoespraak als SERV-voorzitter stelt Jo Libeer dat de sociale partners volop willen inzetten om oplossingen aan te dragen voor de uitdagingen van de zesde staatshervorming: “Nog voor de verkiezingen willen we met belangrijke doorbraken naar de volgende regering stappen. De overheveling van bevoegdheden heeft een rechtstreekse impact op het professioneel en maatschappelijk leven van mensen.

Werkgevers, werknemers en overheden moeten elk hun verantwoordelijkheden opnemen om te komen tot een beter functionerend Vlaanderen.” Bron: SERV

VG. 1246/BUOSAP - B-C07.002 - 00309-405 - 00309-406 - W.INT.RE.RS.SO.148 - DC:40103 - 2014/1

verantwoordelijke en HR-consultant

“ tijdens het zeilen moeten mijn boot en ik zo wendbaar mogelijk zijn. met talent is het net zo!”

Evi Van Acker, Olympisch zeilkampioene

Bepaal de koers met uw talent Op een juiste manier omgaan met talent is een belangrijke voorwaarde voor het goed functioneren van een bedrijf.

Het Talent Mobility Model van Ascento beschrijft de verschillende stappen in deze route.

Evi Van Acker behaalde een medaille op de Olympische Spelen. Net zoals de werknemers van een bedrijf moest haar boot zo wendbaar mogelijk zijn. Elke boei op haar route was een doelstelling die moest verwezenlijkt worden om de overwinning te kunnen behalen. Hoe zou zij, door het combineren van haar talent en de beschikbare tools, de beste resultaten kunnen neerzetten?

Ga in zee met Ascento om samen de koers van uw talent te bepalen en kijk net zoals Evi al uit naar het volgende succes!

Zeil naar www.ascento.be en ontdek ons aanbod.

Ascento is een onderdeel van t-groep NV

49240_Ascento_Campagne Evi Van Acker_adv HRsquare_187x132_v2.indd 1

februari 2014 nr 137 HR square 22/01/14 16:10

10

interview

Denise Rousseau Carnegie Mellon University “HR mist grondige evaluaties van wat wel en niet werkt in het eigen bedrijf.” © Hendrik De Schrijver

HR square nr 137 februari 2014

interview

Denise Rousseau (Carnegie Mellon University) tekst

11

HR moet de belangen van de werknemer beter verdedigen

wim verdoodt

“HR heeft te weinig aandacht voor de noden van de werknemers. Alle aandacht gaat naar de business, de strategie en de cijfers.” Professor Denise Rousseau verrast alweer.

Professor Denise Rousseau kort omschrij­

vleugels de voorbije decennia wereldwijd

invloed­rijke HR-denkers.

ven, is onbegonnen werk. Haar academische

uitgeslagen. Momenteel gaat ze door het

Wie is er dus beter geplaatst om ons in te

ge­loofs­brief oogt ronduit indrukwekkend.

leven als professor Organizational Behavior

lichten over hoe HR eraan toe is in deze

Uiteraard is ze het meest bekend om het

and Public Policy aan de befaamde Carnegie

uit­­da­gen­d e tijden, waarin organisaties

studie- en schrijfwerk dat ze verrichtte over

Mellon University in Pittsburgh (in de Ameri­

steeds sneller moeten inspelen op maat­

de nieuwe I-deals en het inmiddels klassieke

kaanse staat Pennsylvania). Ze doceert ook

schap­pe­­lijke veranderingen en waarin niet

‘psychologisch contract’ tussen werkgever

aan de Heinz School of Public Policy and

langer de concurrentie bepaalt hoe snel

en werknemer, al is dat slechts een fractie

Management en aan de Tepper School of

bedrijven moeten veranderen, maar wel de

van haar overdonderend curriculum.

Business, twee instituten die verbonden zijn

verwachtingen van hun klanten én werk­

Bangkok, Singapore, Ierland, Californië,

aan de universiteit in Pittsburgh. De gaten (?)

nemers?

Engeland,… Denise Rousseau heeft haar

Mensen hebben steeds minder Denise Rousseau :: Professor Organizational Behavior and Public Policy aan Carnegie

goede voorbeelden van goed

Mellon University (in Pittsburgh, Pennsylvania) en aan de eraan ver­ bonden Heinz College en Tepper

management

School of Business. :: Nummer 7 in de ‘HR Most Influential

in haar agenda vult ze met adviesverlening

2012 Top 20 International Thinkers’.

aan een resem organisaties en bedrijven,

Professor Rousseau, u hebt HR inmiddels

:: Lid van de Academic Council van het

zowel in de profit- als in de non-profitsector.

wereldwijd aan het werk gezien. Zijn we

Center for Evidence-Based Mana­

Eind januari was professor Rousseau enkele

goed bezig?

gement.

dagen in België. “Dat gebeurt niet zo vaak”,

Denise Rousseau: “Wat me het meest

:: Won tweemaal de award van The

vertrouwt ze ons toe na dit interview. “In

opvalt aan HR en hoe het verandert, is

Academy of Management’s George

Nederland kom ik wel dikwijls, ‘but I love

de focus. Vroeger lag die op de noden van

Terry voor ‘Best Management Book’.

your food’.” Ze was hier op uitnodiging van

de werknemer. Hoe goede mensen vinden,

:: Rousseau is verkozen lid van de

VOV – Lerend Netwerk om op te treden als

hoe de werknemer tevreden houden en

Society for Industrial/Organizational

keynote spreker tijdens hun congres over de

die aanpassen aan veranderende om­

Psychology, de Amerikaanse Asso­ci­

‘levensloopbaan’. Een opvoering waar ook op

standig­­­heden? Na verloop van tijd stak

atie van Psychologen, The Academy

de diverse sociale media fel naar uitgekeken

het strategische element de kop op. HR

of Management en The British Acade­

werd. ‘A true legend in management re­

gaf te kennen dat het een strategische

my of Management.

search’, noemde UGent-professor Frederik

businesspartner wou zijn. Die wil is de laatste

Anseel de vrouw die in 2012 op nummer

jaren erg toegenomen. HR besteedt nu

7 stond in de top 20 van ’s werelds meest

zeer veel energie aan zijn aandacht voor de

februari 2014 nr 137 HR square

12

interview business en de strategie. Het gevolg is dat de focus op de noden en belangen van de werknemer relatief klein is geworden.”

U verrast met die uitspraak.

Denise Rousseau: “Toch is het zo. Ik zie dit wereldwijd gebeuren, van Azië tot Amerika, en zeker in Europa. Er zijn uitzonderingen, maar ze zijn zeldzaam.”

Vindt u dat niet vreemd, nu steeds meer werknemers vragen om maatwerk in hun leven, zowel professioneel als privé?

Denise Rousseau (lacht): “Die trend naar ‘customization’ is er zeker, maar er is ook de historische trend die leert dat wanneer de economie inzakt er anders gemanaged voor de markt, voor wat economisch rendabel

Denise Rousseau Carnegie Mellon University

kan zijn. Als de markt weer aantrekt, merk

“Topmanagement heeft de neiging

je doorheen de geschiedenis duidelijk dat

om motivaties en belangen van werk­

bedrijven opnieuw meer aandacht hebben

nemers erg te simplificeren.”

voor menselijke relaties.

© Hendrik De Schrijver

wordt. Bedrijven hebben dan meer aandacht

Maar zoals u weet, zit onze economie mo­ men­teel in een dipje. Dat de korte-termijn­ visie overheerst, is perfect verklaarbaar.

onder­uit halen. De toekomst is waar het om

Denise Rousseau: “Ik ben niet tegen indivi­

Het gaat nu om de centen. De vraag hoe een

gaat. Een vertrouwensbreuk tussen werk­­

dua­lisering, ik zie er wel de problemen van

onderneming te bouwen die duurzaam is,

nemer en management is niet wat je wilt

in. We zijn primaten. Het zit in onze genen om

verdwijnt naar de achtergrond. Het klopt

op het moment dat de economie weer aan­

ons slecht te voelen als we anders of slechter

dat dit conflicteert met de individuele ver­

trekt. Dus, ook in ‘donkere tijden’ moet je

behandeld worden dan anderen uit onze

wachtingen van werknemers, maar het is

werknemers een aantrekkelijke toekomst

groep. Het idee om standaardisatie helemaal

wel het geval. Als er werk gemaakt wordt

kunnen voorschotelen. Wie niet gelukkig is,

achter ons te laten, is onrealistisch. Sommige

van individuele afspraken, zal dat vaker in

zal op een bepaald moment toch vertrekken.”

noden, zoals pensioen of gezondheid, blij­ven

functie van de bedrijfsdoelstellingen zijn

gemeenschappelijk. Over dergelijke ‘basics’

dan in functie van de persoonlijke noden van

Wat kan HR daar nu aan doen?

zou je niet moeten onderhandelen. Individu­

de werknemer.”

Denise Rousseau: “Ervoor zorgen dat men­

ele afspraken maak je best over datgene

sen zich waardevol voelen. Elke werkgever

waar­in mensen echt verschillen: dat kan leef­

Toch hoor ik veel HR-professionals zeg­

heeft het concurrentievoordeel dat het zijn

tijd zijn, een specialisme waarin iemand zich

gen dat ze zich zeer bewust zijn van die

eigen werknemers dit gevoel kan geven.

wilt verdiepen…”

individuele noden.

Bij onze huidige werkgever kunnen we dit

Denise Rousseau: “Dat betwist ik niet. De

ervaren, van een andere werkgever kunnen

U verwijst nu naar het belang van I-deals,

vraag is welke acties ze ondernemen. Zijn die

we alleen maar veronderstellen dat hij ons

de ‘idiosyncratic deals’ of de individuele

echt allemaal gericht op het lange-termijn­

waardevol laat voelen. Mensen gaan niet

afspraken die werkgever en werknemer

welzijn van de werknemer of spelen er ook

weg als ze voelen dat ze een bijdrage kunnen

maken, het maatwerk naast de collectieve

economische redenen mee?”

leveren. Laat mensen in projecten werken,

afspraken? Ze worden voorgesteld als een

zodat ze nieuwe skills ontdekken. Het slecht­

win-win-situatie voor zowel werkgever als

Een bedrijf kan de markt toch niet ne­

ste wat je met werknemers kan doen, is

werknemer, en zouden de beste motivatie

geren?

ze door het raam te laten turen, omdat ze

zijn om medewerkers aan het bedrijf te

Denise Rousseau: “Neen, dat zou dom

niets omhanden hebben. Zo creëer je geen

binden en hun engagement op te trekken.

zijn. Maar er is niets zo gemakke­lijk als

loyauteit.”

Denise Rousseau: “Dit is zeker vruchtbare

het nemen van korte-termijn­beslis­singen

grond voor I-deals. De ‘big issue’ met I-deals

om economische redenen die de geloof­

Wat u nu zegt, opent de deur naar maat­

is dat ze niet bestaan louter en alleen omdat

waardigheid van het bedrijfs­manage­ment

werk, in functie van onze talenten.

mensen iets anders willen. Dat is niet de basis

HR square nr 137 februari 2014

interview van het concept. Een goede I-deal is niet

collega’s. In het minst goede scenario winnen

worden van andere organisaties. Eén van

enkel in het voordeel van één persoon, maar

de eerste twee en lijden de collega’s geen

de taken die ik gaf aan mijn studenten, was

in het voordeel van een hele organisatie, op

verlies.”

iets te vertellen over de beste baas waar ze

één of andere manier.

13

ooit mee gewerkt hadden tijdens één van

Wat bij I-deals sterk meespeelt, zijn de onder­

Van de verschillende generaties die zich

hun studentenjobs of bijbaantjes. Dat bleek

linge relaties op de werkvloer. Rechtvaardige

momenteel op werkvloer bevinden, wordt

heel moeilijk. Over de slechtste baas iets

I-deals hebben drie stakeholders: de werk­

ook gezegd dat ze andere verlangens

schrijven, daar hadden de meesten geen

nemer, de werkgever en de collega’s. Uitein­

hebben. Hoe sterk zijn die onderlinge ver­

probleem mee, maar de beste? Mensen heb­

de­­lijk maken die alle­maal deel uit van de

schillen?

ben steeds minder goede voorbeelden van goed management. Ook daarom zijn waar­

HR moet een stem zijn voor de verzuchtingen van de

den zo belangrijk.”

Volgens een nieuwe studie van Deloitte hebben ‘millennials’ hoge eisen en grote verwachtingen. Ze verwachten dat hun werkgever innoveert en hun skills ontwik­ kelt, maar ook dat hij een positieve

werknemer

bijdrage levert aan de samenleving. Her­ kent u dat bij jongeren?

Denise Rousseau: “Jongeren zijn heel idea­

‘deal’. Als je door één persoon de werkuren

Denise Rousseau: “Heel wat studies tonen

listisch, maar is dat niet altijd zo geweest?

te geven die hij wilt, de job van anderen

aan dat er meer gelijkenissen dan verschillen

Toen ik zestien was, dachten we dat we de

lastiger maakt, is dat niet in het voordeel

bestaan tussen generaties. Maar wil dat

Vietnam-oorlog konden stoppen en wereld­

van het bedrijf. Als die persoon blij is met

zeggen dat je er daarom geen rekening

vrede bewerkstelligen. Dergelijk idealisme is

werkuren op een moment waarop niemand

mee houden? Neen, want je kan net zo

eigen aan jong zijn, aan een tijd waarin alles

anders wilt werken, zit je echter met een heel

goed zeggen dat er meer gelijkenissen dan

nog mogelijk lijkt… Waar ik niet zeker van

ander verhaal. In het ideale I-deal-scenario

verschillen bestaan tussen mannen en

ben, is dat dit typisch is voor de millennials.

wint iedereen: werknemer, werkgever en

vrouwen.

In de jaren 1970 waren er al de Daydream-

Wat mij opvalt, is dat jongeren anders met

believers, die afstudeerden tijdens de

tijd omgaan dan pakweg veertig jaar ge­

Viet­­nam-oorlog, en over mensenrechten

leden. Wie vroeger vijf jaar lang dezelfde

discus­sie­erden. Ook zij wilden rechtvaardige

job deed, had het gevoel vooruitgang te

organi­saties bouwen, met gelijke rechten.”

maken. Vandaag lijkt het alsof je langs alle kanten voorbijgestoken wordt. De snelheid

Is dit van enige betekenis voor HR?

waarmee we willen groeien in onze job, is

Denise Rousseau: “Dit betekent dat HR een

enorm toegenomen.

stem moet zijn voor de verzuchtingen van

Hetzelfde geldt voor informatie. Die is zo

de werknemer. De klemtoon op het econo­

alomtegenwoordig, dat nieuwe werknemers

mische en het grote verlangen om een bu­

al lang niet meer enkel van hun werkgever

sines­s­­partner te zijn, heeft dat een stuk

afhangen om zich een beeld van hun werk

teniet­gedaan.”

te vormen. Voor bedrijven maakt dat het

Denise Rousseau Carnegie Mellon University

‘socia­li­zeren’ van starters er niet eenvoudig

Is het dan niet belangrijk dat HR een busi­

op. De policy die zij via HR communiceren,

ness­partner is?

wordt voortdurend aangevuld met meningen

Denise Rousseau: “Toch wel, al gaat het ook

die werknemers opsnuiven buiten de

om status. Maar dat hoeft niet te conflic­teren

onderneming.”

met het vertegenwoordigen van de werk­

“Als er werk gemaakt wordt van indivi­

nemer. Botst het toch, dan is dit vaak een

duele afspraken, zal dat vaker in func­

Hoe belangrijk zijn de waarden van een

gevolg van hoe het spel gespeeld wordt.

tie van de bedrijfsdoelstellingen zijn

onderneming dan nog voor (nieuwe) werk­­­­

Topmanagement heeft de neiging om moti­

dan in functie van de persoonlijke

nemers?

vaties en belangen van werknemers erg te

noden van de werknemer.”

Denise Rousseau: “Die zijn van een enorm

simplificeren. Om de eenvoudige reden dat

© Hendrik De Schrijver

belang. Meer dan ooit zelfs, net omdat er

ze werknemers niet elke dag in het gezicht

steeds meer signalen zijn en opgevangen

hoeven te kijken. Advocaten, financiële ex­

februari 2014 nr 137 HR square

14

interview perts – hen ziet het topmanagement

werknemers én hun belangen in een lange-

redenen waarom we de dingen doen zoals

dagelijks, werknemers niet. Dat belemmert

termijnperspectief plaatsen. Dat is heel

we ze doen. We moeten de balans vinden

het creëren van bedrijfsculturen die voor

belangrijk, vooral omdat de meeste werk­

tussen vasthouden en vernieuwen.”

iedereen een winsituatie betekenen. Om dat

gevers zelf niet vanuit dat perspectief naar

te bereiken, moet er vertrouwen zijn.

hun werk kijken. Wat staat hen morgen te

Waar ligt dat evenwicht voor HR?

Dat vertrouwen volgt uit de toegevoegde

wachten? Hoe kunnen ze zich aanpassen?

Denise Rousseau: “HR is daar nog niet. Wat

waarde die het topmanagement kan creëren

Veel werknemers weten het niet en hun

het mist, zijn grondige evaluaties van wat wel

voor werknemers. Die toegevoegde waarde

management al evenmin. HR kan hier een

en niet werkt in het eigen bedrijf. Tenzij er

is de reden waarom werknemers bij het

verschil maken.”

grote problemen opduiken, er medewerkers

bedrijf willen blijven. Dát is de boodschap die

zijn die klagen of massaal het bedrijf verlaten,

HR moet overbrengen bij het management.

Los van die menselijke aanpak, zal ook

veronderstelt HR – en HR niet alleen – dat het

Op strategisch vlak gaat HR hier de mist in.

in de toekomst winst maken voor veel

goed bezig is.

De balans tussen werknemersverzuchtingen

bedrijven prioriteit nummer één zijn.

Tenzij je over voldoende informatie be­schikt

en strategische doelstellingen heeft een

Denise Rousseau: “Klopt, maar bedrijven

om te bewijzen dat dit zo is, is die veronder­

‘sweet spot’. HR kent die onvoldoende. Tege­

mo­gen niet vergeten of uit het oog verliezen

stelling niet valide. Vandaar dat ik HR oproep

lijker­tijd slaagt het er nog altijd niet in om

dat het de mensen zijn, die de toekomstige

om voortdurend informatie te verzamelen

voldoende aandacht te claimen op ‘top level’,

strategie moeten uitvoeren en er waarde aan

en meer te experimenteren. I-deals zijn

waar spreektijd sowieso schaars is.”

toevoegen. Bedrijfsleiders kunnen er toch

ideaal als testomgeving. Maak er een paar en

niet vanuit gaan dat wat vandaag is, altijd

evalueer ze na een paar maanden.

Kan HR daar nog wat aan veranderen?

zo zal zijn. Dat geldt zowel voor producten,

De uitkomst daarvan hoeft niet altijd in cij­

Denise Rousseau: “Uiteraard. Een voorbeeld:

diensten als mensen.”

fers gegoten te worden. Evaluatie met behulp

HR kan in kaart te brengen wat vijftigplussers

van focusgroepen kan net zo interessant zijn.

willen op de werkvloer. Wat zijn de voordelen

Eens te meer wordt het innoveren of

Maar het moet wel gebeuren. Er moet iets

van maatwerk voor deze groep?”

achter­­blijven?

zijn aan de hand waarvan acties geëvalueerd

Denise Rousseau: “Ach, we zijn waarschijnlijk

kunnen worden en op basis waar­­van HR

Kan het topmanagement ook van zo’n

nooit innovatief genoeg. Het kan altijd anders

nieuwe acties kan ondernemen. Het alter­

aanpak overtuigd worden?

en beter. Een routine hebben, is belangrijk.

natief is inertie en steeds weer terug­vallen op

Denise Rousseau: “Om dat te doen, moet HR

Voortdurend alles overboord gooien, is niet

wat we al weten.”

meer informatie verzamelen over de eigen

erg praktisch. Bovendien bestaan er goede

HR-managementtoppers

Publicaties

Denise Rousseau is een topper in het HR-managementdenken. Op 30 januari 2014 gaf ze

Denise Rousseau schrijft weten­schap­

een masterclass op vraag van VOV – Lerend Netwerk. HR Square nodigt dit voorjaar nog

pe­­lijke boeken en papers sinds de jaren

twee absolute toppers uit in Brussel voor een exclusieve masterclass, die u beslist niet

1970. Inmiddels staan er tientallen

mag missen:

publi­­­caties op haar actief. Enkele van haar meeste bekende werken:

:: Dinsdag 13 mei 2014: Costas Markides over een innovatieve cultuur :: ‘I-Deals: Idiosyncratic Deals Workers Costas Markides (London Business School) zet uiteen wat HR kan en moet doen om

Bargain for Themselves’

een permanente innovatieve cultuur mee te helpen creëren en onderhouden. Een

:: ‘Psychological Contracts in Organiza­

unieke gelegenheid om in België te leren van én vragen te stellen aan deze befaamde

tions – Understanding Written and

managementgoeroe en expert in innovatiemanagement.

Unwritten Agreement’ :: ‘Boundaryless Careers – A New Em­

:: Dinsdag 17 juni 2014: Dave Ulrich over leiderschap

ploy­­ment Principle for a New Organi­ zational Era’

Voor het derde jaar op rij nodigt HR Square dé absolute nummer één van de HRmanagementdenkers uit. Deze keer richt hij zich volledig op leiderschap en leidinggeven.

Later krijgt u meer uitleg over deze evenementen en toppers in dit blad. Alle praktische informatie vindt u op www.hrsquare.be.

HR square nr 137 februari 2014

interview

Aanvullende pensioenen

15

Bereidt u voor op wat komt!

Di 25 februari 2014 Brussel, Brussels 44 Center

rm Vo

in g

• TopVorm ing

•

T

or pV o g

•

g in

Conference

m in

m

• Top Vo r

g TopVormin

ming

opVorming •T •T op

pensioenen

orming • To pV pV To or

INFO & INSCHRIJVING? www.hrsquare.be I jos.gavel@hrsquare.be I T 053 60 56 74

februari 2014 nr 137 HR square

16

praktijk

Preventiediensten (1)

Confrontatie: vakbond versus externe preventiediensten tekst

wim verdoodt

Het ACV vindt dat externe preventiediensten niet doen wat de wet hen voorschrijft. De diensten vinden dat de vakbond overdrijft. “Het ACV weet perfect hoe de vork aan de steel zit”, klinkt het.

Onlangs publiceerde de christelijke vakbond

de externe diensten. Staat er te lezen op

Niet alle werkgevers vinden dat overigens

ACV een tekst die op weinig begrip kon

basis van citaten uit officiële inspec­tie­rap­

zo erg”, zegt Herman Fonck van de dienst

rekenen bij de externe diensten voor preven­

porten: “… blijkt dat die (de externe pre­­ven­

Ondernemingen bij het ACV en tevens auteur

tie en bescherming op het werk (EDPBW).

tie­diensten, red.) het niet zo nauw nemen

van het artikel. “Sommigen zien het bezoek

In haar ‘kwaliteitsbeoordeling’ – de titel van

met de wettelijke voorschriften. Zo besteden

van een preventieadviseur louter als een

het dossier – was de vakbond niet mals voor

ze hun inkomsten niet altijd aan preventie­

wet­telijke verplichting die het werk hindert en zijn er liefst zo snel mogelijk vanaf. Maar

Sommige ondernemingen

we horen ook andere verhalen, onder andere van werkgeversorganisaties. Die vinden het niet kunnen dat hun leden facturen betalen voor niet-gepresteerde diensten.”

krijgen jaren geen preventie-

Heeft vakbond preventiediensten in zijn greep?

adviseur over de vloer, maar ontvangen wel de factuur

Bij de externe preventiediensten wordt het ACV-dossier met een grote zucht onthaald.

“De vakbond rakelt al jaren hetzelfde verhaal op”, vindt Geert De Smet, directeur van CoPrev, de koepelorganisatie van alle erkende preventiediensten. “En eerlijk gezegd, als u ons niet gebeld had, hadden we hier waar­ schijnlijk zelfs niet op gereageerd. Onze le­

daarvoor

den zijn deze klaagzang redelijk beu.”

Ook Simon Bulterys, algemeen directeur

Essentie :: ACV verwijt preventiediensten niet te doen wat wettelijk moet. :: Preventiediensten vinden dat wet te veel vraagt. :: Het tekort aan arbeidsgeneesheren is structureel. :: Preventiediensten pleiten voor her­ ver­­deling van taken.

HR square nr 137 februari 2014

doeleinden zoals de wetgeving oplegt.

van preventiedienst Idewe, stelt zich vragen

Slechts 2 van de 13 EDPBW hebben het wet­

bij de achterliggende bedoelingen van het

te­lijk voorziene aantal preventieadviseurs-

ACV. “De macht van de vakbonden over de

arbeidsgeneesheren in dienst. Bovendien

externe preventiediensten is bijna absoluut.

be­schikt het personeel dat wordt ingezet

Ont­slagen, aanwervingen, jaarrekeningen,

vaak niet over de voorgeschreven diploma’s

be­grotingen – dat moet allemaal de toe­

of getuigschriften. Een algemeen gegeven

stem­ming krijgen van de adviesraden waarin

is ook dat de EDPBW te weinig bedrijfs­be­

de vakbonden zetelen. Heel veel van onze

zoeken uit­voeren, zeker in kmo’s.”

regel­geving wordt overigens gedirigeerd

“Sommige ondernemingen krijgen jaren na

vanuit de dienst Ondernemingen van het

elkaar geen preventieadviseur over de vloer,

ACV. Ook via de federale en regionale er­ken­

maar ontvangen wel de factuur daarvoor.

ningscommissies gaat er veel invloed uit van

praktijk

17

de vakbonden.”

Herman Fonck ziet het enigszins anders: “Volgens de wetgeving en in de feiten zijn het de werkgeversorganisaties, die een externe dienst oprichten, de beslissingen nemen, de raad van bestuur bevolken, en af en toe het –

De macht van de vak­bonden

veelal vrijblijvend – advies moeten inwinnen van een adviescomité waarin ze de helft van de leden aanwijzen.”

over de externe

“De vakbond is duidelijk gefrustreerd”, klinkt het bij Simon Bulterys. “De reden daarvoor is simpel: de structurele onderfinanciering van

preventiediensten is bijna

onze diensten, en dat is al zo sinds de jaren ’70. Men wil gewoon te veel.”

Zijn de regels hopeloos voorbijgestreefd?

absoluut

87 en 52 euro per werknemer – die bedragen liggen momenteel op tafel in het kader van

“Bovendien bestaan er grote verschillen

omstandigheden. “Ik kan zonder pro­bleem

de besprekingen over het eenheidsstatuut

tussen de preventiediensten inzake per­so­

zeggen dat we ons werk even goed kun­

arbeiders-bedienden. Voor de externe pre­

neels­bezetting en bedrijfsbezoeken, terwijl

nen doen met minder arbeidsgeneesheren

ventiediensten heeft dit statuut als gevolg

ze toch allemaal dezelfde inkomsten hebben

dan wettelijk vastgelegd. Bovendien zijn

dat men naar één tarief zou evolueren per

uit het wettelijk minimumtarief”, merkt

arbeidsgeneesheren schaars op de arbeids­

sector: 52 euro voor sectoren met een laag

Fonck op.

markt.”

risico (zoals een kantoor of het onderwijs), 87

“Het ACV weet perfect hoe de vork aan de

“Een arts die zich volwaardig pre­ven­tie­

euro voor de andere sectoren.

steel zit. Ik zit zelf al 20 jaar in de sector en

adviseur wil noemen, moet zich na zijn stu­

“En voor die bedragen worden wij veron­der­

hoor die klacht al net zo lang. Waarom doet de

dies specialiseren en vijf jaar ervaring achter

steld om alles te doen wat in de wetgeving

vakbond geen constructief voorstel in plaats

de kiezen hebben. Het duurt dus wel een tijdje

staat. Dat kan niet en dat weet de vakbond

van altijd op dezelfde nagel te slaan? Dat

vooraleer er nieuwe kandidaten opduiken”,

heel goed”, aldus Bulterys. Snijden de

we wettelijk te weinig arbeidsgeneesheren-

vult Bulterys aan. “Meestal moet je die zelf

aantijgingen van het ACV dan geen hout? De

preventieadviseurs tellen, weten we allemaal.

‘maken’, wat betekent dat je ze de eerste vijf

vak­bond beroept zich op officiële cijfers van

Maar de vraag is: gebruikt de wet nog wel de

jaar als dusdanig niet kan inzetten.”

de federale overheidsdienst WASO, die de

juiste parameters?”, aldus Geert De Smet.

ex­terne preventiediensten erkent, waar­uit

Volgens de directeur van Co-Prev baseert

Ligt de lat te hoog?

onder andere zwart op wit blijkt dat zo goed

de wetgeving zich voor het berekenen van

De preventiediensten zeggen ook de ver­

als geen enkele dienst voldoende pre­ventie­

het aantal vereiste arbeidsgeneesheren-pre­

grijzing te voelen. De komende jaren gaan

adviseurs-arbeidgeneesheren in dienst heeft.

ventieadviseurs op voorbijgestreefde ar­beids­­

er telkens 20 tot 25 arbeidsgeneesheren

februari 2014 nr 137 HR square

18

praktijk met pensioen. “Momenteel tellen we 900

moet het, volgens de externe preventiedien­

plichte medische onderzoeken, zoals voor

voltijdse equivalenten onder onze ar­beids­

sten, mogelijk zijn om deze verpleegkundigen

beeldschermwerkers en werknemers die in

geneesheren. We verwachten dat dit zal

gezondheidsgesprekken met werknemers

contact komen met voedingswaren.

zakken naar een 600 tot 700 VTE’s. Je ziet

te laten voeren en bepaalde standaard me­

“Andere preventievormen zijn daar meer voor

zo dat die situatie niet houdbaar is met de

dische onderzoeken te laten uitvoeren. Ook

geschikt. Dankzij de nieuwe tariefregeling

huidige regelgeving”, aldus De Smet.

werkpost- en bedrijfsbezoeken kunnen tot

kan er ook eindelijk geschrapt worden in

Het ACV erkent de schaarste op de arbeids­

de taken van de bedrijfsverpleegkundige be­

overbodige medische onderzoeken zonder

markt, maar vindt het niet correct dat werk

horen.

dat er daardoor meteen middelen voor pre­

doorgeschoven wordt naar verpleegkundigen

De praktijk ziet er evenwel anders uit. De

ventie verloren gaan”, meent Fonck.

en daarna gefactureerd worden als een

wetgever schept het bord van de arbeids­

medisch onderzoek, uitgevoerd door een arbeidsgeneesheer.

Volgens het ACV wordt er trouwens te vaak personeel ingezet dat niet beschikt over

Vrijwel geen enkele dienst

de vereiste opleidingen om als volwaardig pre­ventie­adviseur te werken. “Dat is vooral een probleem bij de ergonomen, bedrijfs­

heeft voldoende preventie­

hygiënisten en psychologen. Zij voeren opdrachten uit die door de Wet Welzijn toe­ gewezen worden aan volledig opgeleide pre­ ventie­adviseurs”, legt Fonck uit.

adviseurs-arbeidgeneesheren

“De vakbond legt de lat veel te hoog”, repli­ ceert Bulterys. “Ze creëren zo zelf mee een schaarste aan preventieadviseurs. Daarna

in dienst

klagen ze dat er te weinig zijn.”

Als er werk doorgeschoven wordt, gaat

geneesheer-preventieadviseur steeds voller,

Geen controle op financiële middelen?

het volgens Co-Prev om taken die perfect

en dat voor dezelfde prijs. Sinds de Wet van

Het ACV klaagt ook aan dat, door de banden

door verpleegkundigen uitgevoerd kunnen

4 augustus 1996 betreffende het welzijn van

die bestaan tussen de preventiediensten

wor­den. “98% van alle onderzoeken door

werknemers bij de uitvoering van hun werk

en de commerciële groep waartoe zij vaak

arbeidsgeneesheren gebeurt bij gezonde

(Wet Welzijn), is het aantal taken voor de

behoren, financiële middelen niet altijd be­

mensen en zijn louter preventief. We moe­

EDPBW snel toegenomen.

steed worden aan preventiedoeleinden, zoals

ten dringend het takenpakket van de ar­

“De re-integratie van werknemers die pro­

de wetgeving oplegt. Volgens de vakbond is

beids­geneesheer onder de loep nemen en

blemen gehad hebben, burn-out, begeleiding

daar zo goed als geen financiële controle op.

kern­taken vastleggen die het nauwst aan­

van 50-plussers,… Er komt steeds meer werk

“In de praktijk wordt vaak geld uit de pre­

leu­nen bij de echte gezondheidsrisico’s op

af op de arbeidsgeneesheer. Goed, maar

ven­tiediensten weggesluisd voor andere be­

de werkvloer. Het aantal periodieke onder­

dan moet daar ook ruimte voor gecreëerd

stemmingen”, meent Fonck.

zoeken moet dalen, zodat onze artsen tijd

worden. En die is er momenteel niet”, klinkt

Die ‘andere kosten’ waarvan sprake in het

kunnen vrijmaken voor die mensen, die echt

het bij Co-Prev.

ACV-dossier, zijn zeer divers: het mee betalen

problemen hebben op hun werk”, meent De

Volgens De Smet heeft de vakbond moeite

van reclamecampagnes die voor de hele

Smet.

met het afstaan van verworven rechten.

groep bedoeld zijn, het uitbesteden van een

“Ik begrijp dat het moeilijk ligt om je leden,

deel van de logistiek aan filialen van de groep

Erkenning voor bedrijfsverpleegkundi­gen?

die jarenlang genoten hebben van een

voor al dat niet marktconforme prijzen, het

Volgens de externe preventiediensten zou

medische controle, te moeten zeggen dat

kosteloos of onder de kostprijs gebruik laten

het erkennen van de functie en de op­lei­

dit afgebouwd zal worden. Maar je moet ook

maken van eigen faciliteiten, het renteloos

ding van bedrijfsverpleegkundigen in de

rekening houden met wat er echt nut heeft en

lenen van geld aan andere delen van de

wet­geving een stap in de goede rich­ting

wat er kan.”

groep… De vakbond heeft ook moeite met

zijn. De diensten viseren daar­bij vooral

Volgens het ACV hebben externe preventie­

de ‘grote’ hoeveelheden geld waarop externe

bedrijfsverpleegkundigen met een bij­ko­

diensten wel financiële ademruimte. De

preventiediensten ‘zitten’ en dat ze volgens

men­de opleiding arbeids­gezondheids­kunde.

vak­bond verwijst naar de financiële reser­

het ACV beleggen met mooie rendementen

Die zijn goed opgeleid en hebben vaak een

ves die de diensten door de jaren heen

in plaats van het aan preventie te besteden.

getuig­schrift van preventieadviseur niveau

hebben opgebouwd, maar die ze niet ge­

“Ik verwonder me er al jaren over dat het

2, klinkt het.

bruiken voor preventie. Bovendien pleit het

ACV zich daar zo hard op focust”, reageert

Mits goede ondersteuning en bijscholing

ACV ervoor om te snoeien in het aantal ver­

De Smet. “Het klopt dat wij vzw’s zijn, maar

HR square nr 137 februari 2014

praktijk we hebben natuurlijk wel geld nodig om te

vreemd.”

meer middelen en kunnen diensten tegen

werken. En als je 40 of 50 jaar lang, want

“De huidige praktijk bij pestklachten is dat

elkaar uitspelen om qua dienstverlening het

zolang bestaan heel wat preventiediensten

elke preventiedienst een aantal be­mid­

onderste uit de kan te halen”, aldus Fonck.

al, elk jaar met een positief saldo eindigt,

delingsgesprekken doet binnen het forfait”,

“Kleinere werkgevers weten te weinig wat

loopt dat bedrag nu eenmaal op.”

legt De Smet uit. “Verder onderzoek, waarbij

ze precies van hun externe preventiedienst

Die reserves gebruiken de meeste pre­

bijvoorbeeld getuigen gehoord worden,

mogen verwachten. Vaak krijgen ze geen

ventiediensten vooral als buffer voor als het

wat extra werk kost, wordt gefactureerd.

gekwalificeerde preventieadviseurs over de

minder gaat, aldus De Smet. “Er zijn diensten

Soms komen daar rechtszaken bij kijken. Ik

vloer, worden er onvoldoende uren ge­pres­

die de laatste jaren operationeel in het rood

herinner me een klachtendossier van 2600

teerd en zijn er te weinig medische onder­

zijn gegaan, en dan is het goed dat ze ergens

zoeken.”

op kunnen terugvallen. Met die reserves

Simon Bulterys haalt ook hier praktische

bouwen ze trouwens ook een sociaal passief op, voor als het echt minder goed gaat en er

Het aantal

medewerkers ontslagen moeten worden.”

Overbodige facturen?

Geert De Smet vindt dat het ACV ongelijk

in de vzw’s.” Hij verwijst ook naar de eigen

bezwaren aan: “Eén bedrijf met een paar duizenden werknemers kan je op een paar dagen inspecteren, maar duizenden be­

periodieke

heeft als het zegt dat dit geld verloren is voor preventie. “Het bevindt zich nog steeds

drijven met een paar werknemers, daar ben je meer dan een jaar mee bezig. Het ACV eist ook dat dit gedaan wordt door zeldzame hoge profielen, zoals arbeidsgeneesheren

onderzoeken

en ingenieurs veiligheid, wat het er niet makkelijker op maakt.”

per­soneelskosten die sneller stijgen dan

In de praktijk worden ook hier vaak ver­

de forfaitaire bijdragen die werkgevers be­

pleegkundigen ingeschakeld. Een courante

ta­len aan externe preventiediensten. “Die for­fai­taire tarieven volstaan niet om het toe­

19

moet dalen

nemend aantal wettelijke verplichtingen uit

praktijk, geeft Bulterys toe. “Het gaat hier overigens om profielen die in bedrijven tot en met duizend werknemers intern wél

te voeren.”

preventieadviseur mogen zijn. En zo zit onze

En dus wordt er volgens het ACV al snel extra

pagina’s dik. Tja, daar kan je toch moeilijk

wetgeving vol met verplichtingen, eisen en

gefactureerd, ook voor diensten die wettelijk

‘gratis’ aan beginnen. Op dat moment ben je

verzuchtingen die niet realistisch zijn.”

binnen de forfaitaire bijdrage thuishoren.

ook niet meer met preventie bezig, maar met

Heeft de directeur van Idewe suggesties hoe

Dat kan ook tot precaire situaties leiden:

mensen die hun gelijk willen halen.”

het beter kan? “Ik denk dat we, ondanks de

“Wettelijk is de behandeling van pestklachten

teneur van het ACV-artikel, op het terrein lang

inbegrepen in het forfaitaire minimumtarief.

Wie durft druk uit te oefenen?

niet slecht samenwerken. De wetgeving stelt

Zo goed als alle diensten sturen daar echter

Vrijwel alle diensten voeren te weinig be­

wel te grote verwachtingen voor de middelen

een extra factuur voor. Als het om een klacht

drijfsbezoeken uit, staat in het ACV-rapport

die daar tegenover staan. En mochten we die

tegen een zaakvoerder gaat, betekent dat

te lezen. Vooral kmo’s zouden veel te weinig

middelen hebben, kampen we nog steeds

dat die vooraf toestemming moet geven om

preventieadviseurs over de vloer krijgen.

met een gebrek aan bepaalde profielen. Een

de factuur te betalen van het onderzoek dat

“Grote bedrijven kunnen druk uitoefenen

herverdeling van het werk lijkt me de meest

tegen hem wordt gestart. Dat is wel heel

op externe preventiediensten. Ze hebben

logische oplossing.”

13 erkende externe preventiediensten De sector van de externe preventiediensten heeft 3,3 miljoen werknemers onder zijn toezicht. Zelf heeft hij 3000 hoogopgeleide werknemers in dienst. De totale omzet bedraagt ongeveer 330 miljoen euro. In 2012 was de totale bedrijfswinst van alle diensten samen 0,54%.

Momenteel zijn er 13 EDPBW erkend door de FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg. Door fusies die de laatste jaren plaatsvonden, is hun aantal sterk gedaald. De erkende diensten zijn Adhesia, Arista, Attentia, Cesi, CLB, CPS, Idewe, Mediwet, Mensura, Premed, Provikmo, Securex en SPMT. Deze diensten zijn financieel autonome vzw’s. Sommigen behoren tot een grotere groep die nog andere diensten aanbiedt aan werkgevers zoals so­ciaal secretariaat, kinderbijslagfonds, ar­beids­ongevallenverzekering en consulting.

februari 2014 nr 137 HR square

20

praktijk

Preventiediensten (2)

“Preventie is in de eerste plaats taak voor werkgever” tekst

wim verdoodt

Te weinig preventie? Dat is dan in de eerste plaats de schuld van de werkgever, vindt Wim Dujardin, interne preventieadviseur van de gemeente Lochristi.

Externe preventiediensten die ontgoocheld

de gemeentefinanciën vaak zorgwekkend

reageren op het ACV-dossier dat die diensten

zijn…”

een gebrek aan inspanning verwijt – Wim

De gemeente Lochristi werkt samen met

Dujardin, interne preventieadviseur bij de

de externe preventiedienst van Securex,

Oost-Vlaamse bloemengemeente Lochristi,

zowel voor de arbeidsgeneeskundige dienst,

kan er enig begrip voor opbrengen. “Het

de psychosociale dienstverlening als de

welzijnsbeleid is erg omvangrijk geworden.

arbeidsveiligheid. In het verleden maakte

Een degelijke werkpostanalyse kan gemak­

Dujardin samen met de externe dienst werk

kelijk een halve dag in beslag nemen.”

van onder andere risicoanalyses van de

Tegelijk vindt hij dat preventie en veilig­

werkposten, een alcohol- en drugsbeleid, een

heidsbeleid in de eerste plaats een verant­

psychosociale analyse en een enquête bij het

woordelijkheid zijn van de werkgever. “En,

personeel over kritische procesindicatoren.

laat ons eerlijk zijn, veel werkgevers zijn daar

Zijn contact met de externe preventiedienst

niet echt in geïnteresseerd. Het is nochtans

is goed, zegt Dujardin. “Uit enquêtes blijkt

vooral de werkgever die initiatief moet nemen

ook dat onze medewerkers een goed gevoel

en de externe dienst kan contacteren voor

hebben bij het welzijn op het werk.”

advies als er intern niet genoeg expertise is.”

Als interne preventieadviseur, met een door

“Een externe dienst moet vooral expertise

zijn werkgever betaalde niveau 1-opleiding,

leveren aan de interne preventie­mede­wer­

bevindt Dujardin zich enigszins in een

kers”, meent Dujardin. “Verder moeten werk­

luxepositie. Niet elke werknemer die met

gevers vooral eerlijk met zichzelf durven

het preventiebeleid ‘opgezadeld’ wordt, is

zijn: hoe belangrijk vinden ze arbeids­vei­

even goed op de hoogte van de materie. “Ik

lig­heid en welke inspanningen willen ze

kan me perfect voorstellen dat het voor een

daar­voor leveren?” Hij vindt niet dat elke

administratief gevormd personeelslid niet

opdracht van externe preventiediensten

evident is om een risicoanalyse van een

uitgevoerd moet worden door volwaardige

uitvoerende werkplek te maken.”

arbeidsgeneesheren-preventieadviseurs.

“Toch niet als daar geen reden voor is.

Dujardin vindt dat er vaak op zijn minst

Vorig jaar hebben we de jaarlijkse rondgang

‘vreemd’ omgesprongen wordt met het

met een preventieadviseur met specialiteit

begrip arbeidswelzijn. Net als de externe

ergonomie gedaan, omdat dat eens een

diensten, halen ook de gemeenten het argu­

ander licht op de zaken werpt en er geen

ment van mensen en middelen aan. “Intern

enkele indicatie was dat de aanwezigheid van

ontbreekt het vaak aan gekwa­lificeerde

een arbeidsgeneesheer nodig was.”

mensen en het wettelijk uurtarief van een externe dienst bedraagt zo’n 103 euro, terwijl

HR square nr 137 februari 2014

Wim Dujardin Gemeente Lochristi “Veel organisaties springen op zijn minst gezegd ‘vreemd’ om met het begrip arbeidswelzijn.” © Hendrik De Schrijver

praktijk

21

U bent sterk als merk, maar vindt de woorden niet?

MARK VERTELT UW VERHAAL.

MARK W E R K E N

w Nieu

BIJ DE STANDAARD BIJ HET NIEUWSBLAD

V O O R

M E R K E N

magazine

februari 2014 nr 137 HR square

22

praktijk

Demotie of remotie? (1)

Typisch Belgisch, we zijn zo statusgevoelig tekst

lili matthijs

Het debat over langer werken is volop aan de gang. Demotie heeft daar zeker een plaats in. Er zijn verschillende manieren om ernaar te kijken. Is demotie, bijvoorbeeld, een instrument om een langere loopbaan vlot te trekken? Is het een stap terug of een stap vooruit?

Recente wetenschappelijke literatuur over

ker aan de Vrije Universiteit Brussel (VUB),

oriëntatie, loopbaanpad. KBC is er wel uit en

demotie is er niet. Die dateert al van de

werkt aan een doctoraat over demotie. Haar

heeft het in haar beleid over lichter werken”,

jaren tachtig en die tijdsspanne maakt haar

onderzoek zal nog een jaar in beslag nemen.

vertelt Verheyen.

vandaag weinig relevant. Tanja Verheyen,

Intussen bracht ze wel al tien focusgroepen

communicatiewetenschapper en onder­zoe­

bijeen, met drie tot vier HR-managers. Naast

Van jobzekerheid naar jobtevredenheid “Bij het onderzoek valt het me wel op dat er veel veranderd is: zowel de mensen, carrières,

Vaak weet de HR-manager

generaties, als de behoeften. Dat speelt mee in het soort demotie waarvoor men kiest. Oudere werknemers zijn opgegroeid

niet hoe hij over demotie moet communiceren

met de idee van een lineaire carrière en jobzekerheid. Veranderingen veroorzaken bij hen meer paniek”, stipt Verheyen aan.

Bij jongeren gaat het er anders aan toe: “Wanneer jongeren moeten kiezen tussen demotie of ontslag, kiezen ze makkelijker voor ontslag, vooral omdat ze uitdaging willen

een duidelijke defi­niëring van demotie, wil ze

en minder gefocust zijn op jobzekerheid.

Essentie

de motieven en de gevolgen voor zowel het

Jongeren willen vooral ervaringen opdoen en

:: Demotie is het tegenovergestelde

bedrijf als het individu in kaart brengen, net

zich verder ontplooien. Dat is niet een kwestie

van promotie.

als de pijn­punten en succesfactoren. Twee

van jobhoppen, maar van jobsatisfaction.

:: Demotie is niet noodzakelijk demo­

jaar geleden schreef ze, samen met VRT-

Ze willen gemakkelijker kunnen zeggen ‘ik

tiverend. Alles draait rond een goede

journalist en partner Bob Vermeir, ook al een

begin nu hier, dan ga ik er eens uit, dan ga

manier van communiceren.

boek over het onderwerp, ‘Remotie – Een

ik opnieuw carrière maken en dan wat meer

:: HR-managers kiezen best niet voor

stap terug is een stap vooruit’.

voor de kinderen zorgen.’ Het is bij hen

een dwingende aanpak. De kunst is

Remotie? Dat begrip is afgeleid van promotie.

minder lineair. Je krijgt op die manier meer

dat er een proces in gang gezet wordt,

Een bewuste keuze, want het woord demotie

een carrière in alle richtingen en daar speelt

waarbij de werknemer uiteindelijk zelf

heeft een negatieve bijklank. Demotie is

demotie een heel andere rol. Werkgevers

zegt dat hij die job wil.

immers het tegenovergestelde van promotie.

worstelen daar ook mee.”

Het gaat over een stap terugzetten in de

“Demotie speelt zich zeker niet alleen af bij

hiërarchie, vrijwillig of gedwongen. “Iedereen

oudere medewerkers. Je ziet het wel meer

vindt het begrip demotie verschrikkelijk. In

voorkomen in de leeftijdscategorie van 40

de focusgroepen werd gebrainstormd over

jaar, maar dat is zeker niet altijd zo. Het kan

andere benamingen – carrièrewending, her­

voorkomen op elke leeftijd in de loopbaan,

:: Demotie is sterk vertegenwoordigd in de werkgelegenheidsplannen.

HR square nr 137 februari 2014

praktijk

23

Bob Vermeir en Tanja Verheyen VUB “Medewerkers zouden moeten kun­ nen verschuiven, zonder te spre­ken van promotie en demotie.” © gf/Pieter De Corte

zowel bij mannen als vrouwen”, constateert

weet van niets. Op die manier creëert de

Hoe krijg je het gezegd?

Verheyen. “Het lijkt iets meer bij vrouwen

werkgever soms een angstpsychose op de

“De vraag is dan hoe je het goed gezegd

voor te komen, maar dat kan ik nog niet

werkvloer. Vaak weet de HR-manager niet

krijgt”, voegt Verheyen er meteen aan toe.

100% bewijzen. Ik denk dat als de vrouw een

hoe hij erover moet communiceren, maar

“Je ziet bedrijven die moeten reorganiseren.

stap terug zet, bijvoorbeeld voor de kinderen,

ook de werknemer die het overkomt, weet

Er wordt dan gezegd dat de betrokkene een

dat dat ook meer sociaal aanvaard is.”

het niet. Dat geeft een heel ongemakkelijk

geweldige staat van dienst heeft, maar niet

gevoel. HR-managers zijn ook terughoudend

meer op zijn plek zit. De communicatie luidt

Motieven van de werkgever

dan: we moeten u demoveren, anders volgt

Over de motieven van de werkgever kan

er ontslag. Die werknemer krijgt klappen en

Verheyen nog geen sluitende uitspraak doen, maar vaak is een reden de economische

Bied de

crisis of een reorganisatie. Verder spelen ook kosten-baten en de prestaties van de werknemer een rol. Leeftijd is ook een

blokkeert. Zo werkt het niet. Soms wordt de werknemer niet in functie verlaagd, maar worden er bepaalde verantwoordelijkheden

medewerker

weggenomen, waardoor hij of zij wel het gevoel heeft gedemoveerd te zijn. De persoon

belangrijk aspect. Ouderen worden soms

voelt zich mislukt. Vaak uit een demotie zich

gedemoveerd wegens de hoge loonkosten,

niet in harde feiten, maar wordt het wel op die

in een context waarbij loon gekoppeld is aan

perspectief

anciënniteit en ook wel om de productiviteit

manier gepercipieerd door de betrokkene.”

“Bedrijven die het begrepen hebben, maken

op het juiste niveau te krijgen.

tijd vrij en praten op een respectvolle manier

“Als bedrijven beslissen om medewerkers te

tegenover demotie, omdat dat volgens hen

met hun werknemer. Dat begint met respect

demoveren, denken ze er vaak niet over na

demotiveert. Demotivatie kan je aanpakken

tonen voor de meerwaarde in het verleden, de

wat dat teweegbrengt bij de betrokkenen”,

met een goede communicatie en tijd. Tijd die

jarenlange inzet en de kwaliteiten. Dan wijs je

merkt Verheyen op. “Soms wordt er met

de werknemer nodig heeft om zich aan de

erop dat zijn kwaliteiten op die plek niet meer

één iemand gecommuniceerd en al de rest

nieuwe situatie aan te passen.”

nodig zijn, maar dat je ze wel elders graag

februari 2014 nr 137 HR square

24

praktijk gebruikt. Vraag dan aan je werknemer wat

wegens de status die daaraan vasthangt. In

nog niet veel opening om daarover te praten”,

die ervan vindt en luister naar zijn verhaal.

sommige bedrijven krijg je dan reacties als:

stelt Verheyen vast.

Geef de werknemer tijd om daarover na te

kan je het niet meer aan? Het vraagt moed

denken. Vraag wat later waar hij zich nog ziet

om het aan te brengen en zelf te begrijpen

Langer met plezier aan het werk

functioneren en wat er voor hem belangrijk

wat je eigenlijk wil”, merkt Verheyen op.

Demotie is sterk vertegenwoordigd in de

is. Bied hem perspectief. Verandering vraagt

“Status kan je oplossen door een goed

werkgelegenheidsplannen naar aanleiding

tijd en die moet je geven. Heel vaak geeft de

verhaal te brengen”, vindt Verheyen. “Het

van cao 104. De bedoeling is om mensen zo

medewerker daarna de feedback van ‘ik ben

gaat alweer over communicatie. HR of de

lang mogelijk aan de slag te houden. Demotie

blij dat ik dat gedaan heb’. Sommige HRmanagers pakken dat echt heel goed aan”, weet Verheyen.

Demotivatie kan je

Motieven van de werknemer Als een werknemer zelf op een ander niveau wil werken, kunnen er verschillende redenen

aanpakken met goede

voor zijn. Vaak heeft het te maken met het evenwicht tussen werk en privéleven. “Er zijn managers die het rustiger aan willen doen en perfect op een ander niveau kunnen

communicatie en tijd

functioneren. Als werkgever en ook als HRmanager moet je ervoor openstaan om

leidinggevende kan daarbij helpen. Ik ken

kan daarvoor een antwoord aanreiken.

bepaalde competenties op een andere plaats

bedrijven die hun werknemer helpen om de

“We zitten in België met een zeer lage

in te zetten. Zo zijn er ook medewerkers die

demotieboodschap thuis te gaan vertellen

tewerkstellingsgraad op dat latere niveau,

uit een andere sector komen en staan te

of die boodschap vooraf mee vorm helpen

terwijl je vanaf 45 jaar eigenlijk pas in het

springen om iets anders te doen. Die staan

geven. Want hoe leg je dat uit aan familie en

midden van je carrière staat”, com­men­

daar 100 procent gemotiveerd en competent.

vrienden? Wat zeg je als je straks thuiskomt?

tarieert Verheyen. “Dan loont het wel eens de

We moeten dan wel de oogkleppen afdoen en

Is het niet erg dat er werknemers zijn die het

moeite om echt te kijken waar je naartoe wil.

hen kansen geven”, vindt Verheyen.

maanden volhouden om niets te zeggen, zelfs

Mensen maken te weinig tijd om na te gaan

“Ik ken een topmanager die altijd al verpleger

thuis niet? Het is belangrijk de communicatie

wat hen écht drijft, wat hun passie is. Praat

wilde worden. Hij is effectief opnieuw gaan

in handen van de werknemer te laten en hem

erover. Waarom kunnen we niet meer ‘de

studeren”, vertelt Verheyen. “Een ander

te helpen zijn communicatie voor te bereiden

juiste man op de juiste plaats’ nastreven?”

voor­beeld is een hoofdverpleegkundige die

door erover te praten. De persoon moet in

vond dat ze te veel tijd achter haar computer

zijn waardigheid blijven. Wat wil hij dat er

Taboe

zat, terwijl ze verpleegster is geworden om

verteld wordt en wat niet?”

“Het taboe moet doorbroken worden op

patiënten te helpen. Ze vroeg om palliatieve

“Als je een persoon demoveert, is het ook

organisatieniveau”, zegt Verheyen overtuigd.

zorg te doen én de nacht. Dat betekent geen

belangrijk dat je kijkt naar het team waar hij

“Medewerkers zouden moeten kunnen

mensen meer aansturen, geen middelen,

weggaat en het team waar hij naartoe gaat”,

verschuiven van posities, zonder te spreken

geen directe lijn meer met de directie. Die

waarschuwt Verheyen. “Zo kan men met de

van promotie en demotie. Creëer een open

vrouw was bijna pensioengerechtigd en toch

leidinggevende van dat team samenzitten om

cultuur waar er gecommuniceerd wordt

was dat haar wens. Dat werd echter niet

dat verhaal mee vorm te geven. Dan stapt die

en waar met respect gezocht wordt om de

zomaar aanvaard door haar collega’s, want

persoon daar met een beter gevoel binnen en

medewerker op de juiste plaatsen te krijgen,

de leidinggevende was nu plots weer één

kijkt het team minder bevooroordeeld. Als de

met zijn passie en talent. De HR-manager

van hen. Ze heeft dat goed aangepakt en

mogelijkheid er is, is een andere locatie, een

moet daarvoor tussen de werknemers staan.

haar collega’s een brief geschreven om uit te

andere afdeling, een ander bureau een goede

Het mag uiteraard geen duivenkot worden.

leggen dat ze daar zelf voor gekozen heeft.”

tip. Dan is er minder gezichtsverlies.”

Je moet er zelf in geloven, als HR, als directie

“We spreken van demotie als het loon ver­

én als vakbond. En je moet bereid zijn om het

Statusgevoelig

laagd wordt, maar in principe mag dat in

beleid erop af te stemmen.”

“Men wordt altijd geconfronteerd met do­

België niet eenzijdig aangepast worden. Wat

minante opvattingen uit de omgeving.

zie je dan? Men bevriest het loon, bijvoorbeeld

Meer informatie over demotie en over het

Reacties zoals ‘je gaat dat toch niet doen,

aan de top van een loonvork op een bepaald

boek van Tanja Verheyen en Bob Vermeir:

zeker’ komen frequent voor. Ook al zitten er

niveau. Of men raakt aan de benefits, door

www.remotie.be.

vaak positieve elementen aan demotie vast,

de wagen af te schaffen of de kostennota te

toch wordt dat vaak negatief gepercipieerd,

verlagen. Het loon is een vervelend punt, er is

HR square nr 137 februari 2014

praktijk

25

Seizoen

2013-2014

social academy voor een betere sociale dialoog Focus op overleg en inspraak De sociale dialoog in België is beperkt tot het overlegcomité PBW, de ondernemingsraad en de onderhandelingen met de vakbondsafvaardiging.

In 12 landen van de Europese Gemeenschap hebben werknemers en/of vakbonden min of meer inspraak in de beslissingsorganen van de ondernemingen zelf.

Kunnen wij iets leren uit die buitenlandse ervaringen? Welke zijn de voorwaarden voor een geslaagde trade-off tussen inspraak en wendbaarheid van een bedrijf? Is zoiets wenselijk en denkbaar in België?

Dinsdag 18.03.2014 14.00 > 17.00

06# overleg en inSpraak Hij geeft zijn visie over de sterktes en zwaktes van de sociale dialoog in België in het licht van de trends van europeanisering en decentralisering in de arbeidsverhoudingen. paUl WinDeY Voorzitter - Nationale Arbeidsraad

Surf voor een gedetailleerd programma, praktische info en inschrijvingen naar

PArtnErs

Dankzij haar studiewerk en haar verantwoordelijkheden in de Europese Commissie kan Evelyne Pichot ons een helikopterzicht geven van de diverse vormen van participatie. evelYne piCHoT DG Employment, Social Affairs and Inclusion - Europese Commissie

www.socialacademy.be

MEDIA PArtnEr

februari 2014 nr 137 HR square

26

praktijk

Demotie of remotie? (2)

Zorg dat de werknemer zich ermee kan verzoenen tekst

lili matthijs

Demotie is alleen mogelijk als het in een cao staat of als de werknemer akkoord gaat. Twintig jaar geleden werd demotie nog aanvaard als disciplinaire sanctie. Het Hof van Cassatie heeft dat tenietgedaan.

Maarten Simon, advocaat bij Claeys & Engels, stelt vast dat demotie alleen succesvol kan

dat je mogelijkheden zoekt om zijn job te

de werknemer zelf vragende partij is, is er

redden.

uiteraard geen probleem. De werknemer kan

zijn als er voor alle partijen een positief as­

:: Er is kans op minder stress en meer privé­

ook akkoord gaan om verschillende redenen:

pect wordt gezocht. “Zoek een win-win.

tijd als er minder verantwoordelijkheid is.

hij ziet in dat de job te hoog gegrepen is of hij

Zonder een compensatie voor de werknemer werkt het niet.”

Volgens Simon kan je de werknemer diverse mogelijkheden aanbieden: :: Garandeer dat het tijdelijk is en dat er

“Zonder een compensatie

garanties zijn over een terugkeer naar de oude functie of andere door­groei­mogelijk­ heden op langere termijn. :: Beloof voorrang zodra er opnieuw een

voor de werknemer werkt

functie van hetzelfde niveau beschikbaar is. Wees daarbij wel realistisch en correct. :: Zorg dat de medewerker zijn ervaring kan

demotie niet.”

uitbreiden, zodat hij aantrekkelijker wordt op de arbeidsmarkt als hij toch nog zijn job zou kwijtspelen. :: Soms kan een demotie een ontslag ver­

:: Als iemand financieel moet inleveren,

wil een beter evenwicht tussen privé en werk.

mijden. De werknemer zal appreciëren

compenseer dat dan met één of andere

Het kan ook zijn dat er met het oog op een

optimalisatie. Bijvoorbeeld, iemand wordt

verdere persoonlijke ontwikkeling gevraagd

opgezegd in zijn huidige functie, gaat

wordt om horizontaal een beweging te maken

akkoord om de nieuwe functie op te ne­

of zelfs tijdelijk een niveau lager te gaan.

men en blijft nog 12 maanden in de oude

Die persoon gaat dan ervaringen opdoen in

functie, met behoud van loon. Financieel

andere domeinen die hij kan gebruiken om

is de betrokkene er evengoed vanaf als bij

verder door te groeien. Zolang de betrokkene

ontslag, hij heeft nadien nog een job en

dat niet inziet, blijft het heel delicaat.”

valt terug op een loon dat gekoppeld is aan

Negatief is het wanneer iemand cru te horen

de nieuwe job.

krijgt dat hij de keuze heeft tussen ontslag of

Essentie :: Als er een win-win gevonden wordt, kan demotie een positief verhaal worden. :: Er

zijn

verschillende

redenen

waarom een werknemer akkoord kan gaan met demotie. :: Juridisch staat een werkgever niet zo sterk om eenzijdig te handelen.

HR square nr 137 februari 2014

een andere job. De medewerker kan er onder­ Informatie- en consultatieronde nodig?

steboven van zijn. Bereik je toch een akkoord,

“Iemand vanaf de eerste dag terugzetten én

dan zet je dat best op papier. Zodra het over

tegelijk een verlaagd loon geven of minder

verscheidene personen gaat, ben je verplicht

voordelen, is weinig gezien”, weet Simon. “Als

tot een informatie- en con­sultatieronde.

praktijk

Impliciet ontslag

Impliciet ontslag is een verhaal van alles of

– leiden tot een discussie over impliciet

Wanneer een werknemer een eenzijdige

niets, vindt Simon: “De werknemer is zijn

ontslag.

wijziging van een belangrijk bestanddeel

job kwijt, heeft geen inkomen en moet naar

Een alternatief voor de werknemer is dat hij

door de werkgever weigert, kan hij zich

de rechtbank om daar zijn gelijk te halen. Dat

geen impliciet ontslag inroept, maar naar

beroepen op impliciet ontslag: “De mede­

kan twee jaar duren, zonder enige garantie.”

de rechtbank in kortgeding gaat met de

werker stelt dat gelijk met ontslag. Hij blijft

Voor een kleine wijziging, die bovendien geen

vraag om de functiewijziging te verbieden,

thuis, beschouwt zich niet meer in dienst en

negatieve financiële gevolgen heeft voor

op straffe van een dwangsom. De werkgever

vordert een opzeggingsvergoeding van zijn

de werknemer, wordt door de rechtspraak

wordt dan verplicht om die werknemer verder

werkgever.”

doorgaans wel wat soepelheid verwacht

tewerk te stellen in zijn oude functie tot er

In een arbeidsovereenkomst kunnen ‘open

van de werknemer. Ook als de rechter oor­

een akkoord is over een eventuele wijziging of

clau­sules’ zijn, waarbij gesteld wordt dat de

deelt dat die wijziging in de lijn ligt met

ontslag. Dat gebeurt echter weinig. Je moet

func­tie kan wijzigen indien dit voor de nood­

de competenties van de werknemer, kan

als werknemer al uit speciaal hout gesneden

wendigheden van de onderneming vereist

de rechtbank oordelen dat dit niet vol­

zijn om in dienst te blijven en tegelijk je

is. De functie die iemand bekleedt wordt

doen­de is om als ontslag beschouwd te

werkgever voor de rechtbank te dagen.

altijd geacht een contractuele voor­waarde

worden. De werknemer kan dan zelf veroor­

Er is nog een risico voor de werkgever als

te zijn, ook al is het contract 10 jaar geleden

deeld worden tot het betalen van een

de werknemer een brief schrijft waarin hij

opgemaakt. Als de functie wij­zigt, is het

verbrekingsvergoeding aan de werkgever.

uitdrukkelijk stelt dat hij de situatie niet

contract impliciet aangepast aan die nieuwe

Vooral gevallen waarin aan een werknemer

aanvaardt, maar wel verder blijft werken

functie.

taken ontnomen worden – een degradatie

aangezien hij een job en een inkomen nodig

27

heeft. Jaren later kan de werkgever daar nog altijd mee geconfronteerd worden als de

Maarten Simon Claeys & Engels

werknemer plots achterstallen opeist.

“Iemand zijn loon eenzijdig wijzigen, is

Simon. “Tegelijk heeft een werknemer ook

erover.”

niet zo veel adequate verweermiddelen om

“Als werkgever sta je juridisch niet zo sterk om eenzijdig te handelen”, waarschuwt

zich tegen kleinere aanpassingen te ver­ © gf

zetten. Maar iemand zijn loon eenzijdig wij­ zigen, is erover. Dan krijg je niet alleen de vakbond op je dak, maar jaag je ook de werk­ nemers in het harnas. Dan heb je als HR wel een probleem.”

februari 2014 nr 137 HR square

28

praktijk

Demotie of remotie? (3) tekst

Lichter werken als uitweg?

lili matthijs

Demotie is ingebed in het HR-beleid van KBC. Alleen wordt dat begrip daar bewust niet uitgesproken. KBC heeft het over ‘lichter werken’.

Demotie wordt vaak geassocieerd met een

door naar diverse domeinen. 650 werk­ne­

belangrijke gedachte is dat je er zelf voor kan

sanctie. KBC Bank & Verzekeringen koos

mers hebben zo al een oplossing gevonden

kiezen en dat je kan zeggen: dit is nog een

voor een andere, positieve taal. “Achter

binnen KBC. Zo’n 7% koos bewust voor een

beter evenwicht dan wat ik gisteren had.”

‘lich­­ter werken’ zit ook de idee dat je dit zelf

lichtere functie.

be­slist, terwijl demotie lijkt aan te geven

Financiële impact

dat iemand anders beslist”, aldus Herman

Wat wil ik echt?

Een belangrijke randvoorwaarde is dat het

Verhoelst, hoofd gespecialiseerd per­so­

Er speelden nog andere motieven mee. Jaren

effect van lichter werken transparant moet

neels­advies. Hij is verantwoordelijk voor per­

geleden werkte Verhoelst een beleid uit rond

zijn. “Twee jaar geleden hebben we een

for­­man­cemanagement, mobility centers en

langer werken: “We waren ervan overtuigd

nieuw personeelsstatuut ingevoerd, waarbij

duurzame inzetbaarheid. In België telt KBC

dat we niet moesten wachten op de overheid.

de looncomponenten veel transparanter ge­

zo’n 14.500 medewerkers, van wie 45% ou­

Werkgevers moeten daar proactief aan

worden zijn”, legt Verhoelst uit. “We hebben

der is dan 45.

werken en een kader creëren waarbinnen dit

een duidelijke splitsing gemaakt tussen het

Door reorganisaties moesten enkele jaren

vlot(ter) kan. Lichter werken is één van de

vaste jaarloon en functiegebonden loon­

geleden ongeveer 800 medewerkers intern

keuzemogelijkheden die je moet aanreiken

componenten.”

op zoek naar een andere functie. Blijkbaar

om medewerkers langer aan de slag te

Een simulatietool berekent het effect van

vormde dat voor sommigen het moment om

houden.”

lichter werken op het jaarinkomen. Aan

zichzelf de vraag te stellen: wat wil ik echt

Het was Verhoelst en co ook opgevallen

vast loon kan je wettelijk niet raken, tenzij

doen? Het was meteen ook de doorbraak

dat vele medewerkers op het einde van hun

de medewerker zelf aangeeft dat ook dat

van het concept lichter werken. KBC heeft

loopbaan niet meer stilstonden bij wat ze

bespreekbaar is. Dergelijke stappen komen

mobility centers waar medewerkers begeleid

nog echt wilden: “Iedereen moet in alle fasen

echter veel minder frequent voor. Verhoelst

worden in hun zoektocht naar iets nieuws.

stilstaan bij de eigen loopbaan. Via workshops

vindt die berekening een doorbraak: “Vroe­

Zo’n center kent de interne vacatures, schat

vroegen we hen na te gaan wat ze nog wilden

ger kende je vooraf het financieel effect niet.

medewerkers in, heroriënteert en ver­­wijst

bereiken. Een groep wilde gemotiveerd aan

Dat leidde soms tot onaangename ver­ras­

de slag blijven, maar sommigen dachten het

singen.”

‘uit te zweten’ tot 60 of 62, of ze hoopten op

Essentie

een regeling om vervroegd thuis te blijven.

Jaarlijks mini-assessment

:: Lichter werken is opgenomen in

Tot wij hen confronteerden met het feit dat

Ook het lijnmanagement kan beslissen dat

het werkgelegenheidsplan als vol­

ze misschien wel zouden moeten werken

het functieniveau niet meer klopt, voegt

waardige keuzemogelijkheid.

tot 67. Pas dan gaven ze toe dat ze zo niet

Verhoelst eraan toe: “Ons beoordelings­

:: Lichter werken geldt niet alleen

verder wilden. Zo ontstond de idee om lichter

systeem is gekoppeld aan het functieniveau.

voor medewerkers die op het einde

werken te poneren als een volwaardige

Per func­tie zijn er competentiebeschrij­ving­

van hun loopbaan zijn.

keuzemogelijkheid. Bovendien wordt dat

en en per competentie krijg je een score. Dat

door het bedrijf meer en meer aanvaard

resulteert in een score per functie­niveau.

als evenwaardig ten opzichte van iemand

Als je veel onder de norm van de functie

die hetzelfde wil blijven doen of zelfs nog

scoort, zit je wellicht een functieniveau te

wil doorgroeien tot aan zijn pensioen. Een

hoog en dan wordt daarover gepraat. Het

:: Het effect moet transparant zijn.

HR square nr 137 februari 2014

29

lager niveau gaat werken. Daar moet het management ook van overtuigd geraken.”

“Onlangs verwees professor Luc Sels naar studies die aangeven dat de top in productiviteit bereikt wordt rond 40-45 jaar (afhankelijk van de sector). Volgens het Belgisch systeem van anciënniteit krijg je almaar meer geld voor eenzelfde pro­ ductiviteit”, merkt Verhoelst op. “De baby­ boomers zijn opgegroeid met het gegeven op jongere leeftijd heel hard te werken voor een relatief laag loon. Het verhaal dat we impliciet kregen, was dat we later het uitgesteld loon wel zouden krijgen. Nu zeggen jongeren: ik zit op dat niveau en heb dus recht op dat loon. Dat betekent ook dat we een HR-beleid moeten bedenken waarin iemand vlot lichter kan gaan werken als hij dat wil.”

Tegenstand van de vakbond?

De personeelsbegeleiders, lijnmanagers en vakbonden bij KBC worden open gebriefd over lichter werken. De thematiek is ook al een paar keer aan bod gebracht op seminaries voor leidinggevenden en vakbonden. “De

Herman Verhoelst KBC

vakbond waakt al wat kritischer, zeker als het om een managementbeslissing gaat. Dat

“We poneren ‘lichter werken’ als een

neemt niet weg dat als het op een correcte

volwaardige keuzemogelijkheid.”

manier gebeurt, dat niet wordt afgeraden.”

© Hendrik De Schrijver

“Welke keuze je ook maakt, ze is voor KBC evenwaardig. Daar leggen we sterk de nadruk op”, stelt Verhoelst. “We willen

advies is dan vaak om uit te kijken naar

Jong en oud

niet stigmatiseren. We adviseren de per­so­

een andere functie, liefst ook op een lager

Iedere medewerker, jong en oud, moet op

neels­begeleider en het management dat

functieniveau. Dat is de verantwoordelijkheid

elk moment de loopbaanmogelijkheden

er voldoende stilgestaan wordt bij de psy­

van het lijnmanagement. HR bewaakt dat

kun­nen zien. “Ik verwacht dat jongere werk­

chische obstakels. Ik denk aan de fusie waar

en confronteert het management met de te

ne­mers die weten dat ze straks 45 of mis­

we moesten kiezen tussen twee kantoor­

volgen acties. De beweging dat HR zowel de

schien zelfs 50 jaar moeten werken, andere

di­recteurs in hetzelfde dorp. Degene die

hiërarchie als medewerkers uitdaagt om de

loop­baankeuzes zullen maken dan de baby­

een andere functie kreeg, moesten we ook

medewerkers op ‘de juiste plaats’ te krijgen,

boomers, die opgegroeid zijn met het feit

begeleiden. Want eerst moest de mede­

is volop aan de gang. Eigenlijk heb­ben we

dat alles liefst in stijgende lijn gaat”, aldus

wer­ker de beslissing zelf aanvaard krijgen,

sinds onze competentie- en doel­stellings­

Verhoelst. “Jongeren zullen sneller beslissen

vervolgens ook nog uitleggen aan zijn omge­

beoordeling jaarlijks een mini-assess­ment.

op basis van hun privésituatie. Hun carrière

ving.”

Daardoor kunnen we vrij snel detec­teren of

zal minder lineair verlopen. Als bedrijf moet je

“Lichter gaan werken gebeurt als­maar

de match nog goed zit.”

dat durven waarderen als een evenwaardige

spontaner, we moedigen de keuze­moge­lijk­

loopbaan. HR heeft daar een belangrijke rol

heid soms zelfs aan op basis van iemands

“Op korte termijn is het misschien een zware

in, want dat moet ook nog in de mindset van

situatie (om te anticiperen op burn-out-

beslissing, maar het is mogelijk wel een

het management geraken. Vaak percipieert

gevaar) en het wordt maximaal geposi­

betere lange-termijnoplossing. Andersom is

men lichter werken als ‘het einde van de

tioneerd als een win-win. Natuurlijk zullen

de boodschap ook dat als je boven de norm

carrière’ of ‘gebrek aan ambitie’. Ik ga uit van

er altijd wel medewerkers zijn die door de

scoort, je ambitie mag hebben om naar een

een win-win, want de motor van iemand die

lijn zijn teruggezet en dat oneerlijk vinden”,

hoger functieniveau te solliciteren”, com­

altijd goed gepresteerd heeft op een hoger

beseft Verhoelst. “Het blijft een complexe

mentarieert Verhoelst.

niveau, kan veel aan wanneer die op een

thematiek.”

februari 2014 nr 137 HR square

30

praktijk

Demotie of remotie? (4)

Werk maken van een werkgelegenheidsplan tekst

lili matthijs

Cao 104 verplicht bedrijven een werkgelegenheidsplan op te stellen voor hun werknemers van 45 jaar en ouder. ON Semiconductor antwoordt met 16 maatregelen. Demotie of loongraadaanpassing vormt er zeker niet de kern van, maar wordt wel als een mogelijkheid aangeboden.

ON Semiconductor ontwerpt en produceert microchips, vooral voor de automobielsector.

:: Focus op werkgebied met optimaal toe­ gevoegde waarde voor iedereen.

De pijlers waarover nagedacht werd, zijn klassiekers zoals ze ook in de cao worden

In België zijn er vestigingen in Oudenaarde,

:: Maatregelen voor specifieke doelgroepen

voorgesteld, zoals selectie, ontwikkeling en

Vilvoorde en Mechelen. De personeels­ver­

mogen geen negatieve impact hebben op

arbeidsomstandigheden. “We werkten met

tegenwoordiging oogt niet zo alledaags met

anderen.

een aantal eenvoudige vragen, zoals: wat

bijna 350 kaderleden, nagenoeg evenveel als de 390 andere werknemers.

:: Bestaande maatregelen verankeren in het beleid is ook een maatregel.

“We hebben cao 104 au sérieux genomen”,

doen we al? Wat is voor ons de ideale situatie?

Wat moet er gebeuren om die te bereiken?”

Van de talrijke suggesties werden na dis­

vertelt HR-manager Filip Claeys. “We hebben

In een kick-off werden de ‘facts & figures’

cus­sies en verdere verfijning 16 acties weer­

een werkgroep opgericht waarin alle per­so­

van het bedrijf onder de loep geschoven,

houden. Een overzicht in vijf luiken.

neel vertegenwoordigd was. Er zaten een

zodat iedereen voldoende voeling had met

aantal mensen in van de directie, onze site­

de realiteit van het bedrijf. “Bij cao 104 had

1. Selectie

mana­ger, productiemanager en interne pre­

ik wat schrik voor exclusieve maatregelen die

De selectie van medewerkers moet gebeuren

ven­tie-adviseur. De vakbonden zaten ook

stigmatiseren en een omgekeerd effect creë­

zonder leeftijdsdrempels. “Een gezonde leef­

mee aan tafel.”

ren. We hebben geen onderscheid gemaakt

tijdspiramide zorgt voor een goede sfeer. Uit

Eerst werden een aantal krijtlijnen vast­

op basis van statuut, wel op basis van job­

onderzoek blijkt dat de leeftijd van degene

gelegd:

inhoud. Het is niet omdat je arbeider bent,

die selecteert, invloed heeft op de leeftijd

:: Het werkgelegenheidsplan moet passen in

dat je altijd zwaar werk doet. Er zijn zware en

van de weerhouden kandidaat. Daar houden

lichte arbeidersfuncties en dat geldt ook bij

we rekening mee in de samenstelling van het

de bedienden.”

selectiepanel. Door te discussiëren over de

Bij het brainstormen putten ze inspiratie uit

inhoud en de functievereisten proberen we

de aanpak van ‘appreciative Inquiry’. “In het

dat leeftijdseffect sowieso te neutraliseren.”

een leeftijdsbewust personeelsbeleid. :: Het plan moet gebaseerd zijn op objectief meetbare gegevens.

Essentie :: In een werkgroep werden 16 acties weerhouden voor het werk­gelegen­ heidsplan. :: De selectie van nieuwe medewerkers gebeurt zonder leeftijdsdrempels. :: Het medisch onderzoek houdt meer rekening met de leeftijd. :: Welzijn staat voorop bij de keuze van het ploegenstelsel.

HR square nr 137 februari 2014

begin wilde de vakbond vooral ‘ontlasten’.

Redeneringen als ‘we moeten mensen zo veel

2. Lerende organisatie

mogelijk uit de druk van het bedrijfsleven

Eén van de steunpijlers van het per­so­

halen, maximaliseren van tijdskrediet en

neels­beleid was, is en blijft een ‘lerende

loop­baanonderbreking, zo snel mogelijk met

organisatie’: iedereen kan opleidingen vol­

pen­sioen of zo veel mogelijk ondernemen

gen, op basis van behoeften. “We willen niet

om medewerkers uit ploegen te krijgen’,

dat iemand te oud is of zich te oud voelt voor

doken vaak op. Mijn motto is dat je mensen

een opleiding”, aldus Claeys. “We gelo­ven

geen plezier doet door hen van het werk

ook dat iedereen van elkaar kan leren en

weg te trekken”, legt Claeys uit. “We hebben

dat mensen met veel ervaring veel te delen

uitgelegd waarom we geloven in de cao. Brug­

hebben. Op die manier maak je van leeftijd

pensioen vervalt, mensen moeten langer

iets positiefs.”

werken, laat ons daarop voorbereid zijn.”

Het bedrijf werkt al twee jaar met zelfsturende

praktijk

teams: “Medewerkers kunnen zelf het werk verdelen en rekening houden met elkaar.

We hebben

Ze plannen ook samen hun verlof. Vroeger besliste de teamleider daarover en dat was altijd miserie. Nu gaat dat wondergoed. En

de vakbond

ook: als iemand van een bepaalde leeftijd de voorkeur heeft om een bepaalde taak niet meer te doen, dan hoeft dat geen probleem te zijn, zolang het team akkoord gaat.”

3. Demotie of loongraadaanpassing “We praten al langer over demotie, maar het is nog niet helemaal concreet. We hebben nu geprobeerd dat te verankeren in onze maatregelen. In de oorspronkelijke tekst stond ‘demotie’, maar we hebben daar ‘loon­ graadaanpassing’ van gemaakt”, licht Claeys

31

Filip Claeys ON Semiconductor “We willen niet dat iemand te oud is of zich te oud voelt voor een opleiding.” © gf

uitgelegd waarom we geloven in cao 104

welzijn voorop: “In de procesindustrie werk je de klok rond, we kunnen het ons niet veroorloven dat onderuit te halen. Je kan wel praten over de organisatie van de ploegen.

Vroeger werkten onze operatoren en technici in een systeem van zeven opeenvolgende werkdagen. Nu werken we met kortere perio­ des van drie of vier dagen. Er wordt ook in een bepaalde volgorde gewerkt: eerst nacht,

toe. “We beseffen het taboe, maar we ervaren

dan late en daarna vroege ploeg. Dat is

ook dat sommigen vrijwillig een stap willen

volgens onderzoek beter voor het bioritme.

terugzetten. We zijn een internationaal bedrijf

kan ook de graad van ‘scientist’ verwerven:

We blijven de wetenschappelijke studies over

met kaderleden die veel reizen. Het is logisch

hetzelfde niveau als directeur, maar dan

dit onderwerp opvolgen en staan zeker open

dat eens iemand vraagt naar een functie met

zonder management.”

voor suggesties ter optimalisatie. Voorts

minder reizen. Het kan ook in omgekeerde

“Het is belangrijk dat medewerkers met hun

krijgen oudere medewerkers in ploegen

zin, met of zonder loonaanpassing. Hoe dan

manager kunnen spreken over hun ambities

voorrang als er een dagfunctie vrijkomt.

ook, medewerkers moeten de kans krijgen

en hun loopbaanpad”, vindt Claeys. “Tot

We laten ze ook vaak doorgroeien naar het

om in samenspraak met hun manager en HR

op zekere hoogte kan de leidinggevende

mentorship.”

een stap terug te zetten.”

daarbij helpen. HR speelt ook een rol van

Ondertussen krijgen alle bedienden ergo­

talentmakelaar.”

nomische bureaustoelen: “Belangrijk is de

4. Carrièreladders

opleiding die eraan verbonden is, want het

“Tegelijk willen we mogelijkheden creëren

5. Gezondheid en arbeidsomstandigheden

ergonomisch effect is weg als je de stoel

om te groeien over alle salarisgraden heen.

In de pijlers zit ook de klassieke medische

slecht gebruikt.” Er is ook een ‘jobfit-pro­

Als je hier vroeger wilde doorgroeien, was

component: “Vroeger was het periodiek

gram­ma’: “Gedurende een jaar gaan we, in

je superspecialist en om nog verder te

medisch onderzoek voor iedereen gelijk, nu

samenwerking met externe partners, sensi­

groeien, moest je manager worden. Maar

is dat aangepast aan de leeftijd. Daarbij wordt

biliseren rond beweging en gezonde voeding.

niet iedereen ambieert een leidinggevende

al eens meer gesproken over bijvoorbeeld het

In onze cafetaria bieden we ook meer fruit

functie of is daarvoor in de wieg gelegd. We

omgaan met ploegenwerk. De bedrijfsarts

aan en een vegetarisch alternatief. We willen

hebben daarom aparte ladders uitgewerkt,

kwam ook al naar de teammeeting met een

echter niets opleggen. We focussen altijd

zodat een technisch specialist even hoog

presentatie met heel bruikbare tips.”

op een optimale toegevoegde waarde voor

kan geraken als een VP”, vertelt Claeys. “Je

Bij de keuze van het ploegenstelsel staat

iedereen.”

februari 2014 nr 137 HR square

32

praktijk

Omgaan met verandering (1) tekst

Hoe pak je verandering aan?

mia nelen

Iedere organisatie verandert dagelijks. Waarom roept dat angst op bij leidinggevenden en weerstand bij medewerkers? Jan Verbanck verklaart, kadert en adviseert om hiermee beter om te gaan.

Het thema van de eerste inspiratiesessie van

Veranderbaar of niet?

frus­­tratie, woede en uitputting. Dit zijn niet

HRwijs, een initiatief van Verso in samen­

De mogelijkheden, moeilijkheden, grenzen

toe­vallig de fases die men terugvindt in

werking met HR Square, was om­gaan met

en gevolgen van een verandering in een

een rouwproces na een verlieservaring.

veranderingen. “Een zeer actueel thema”,

orga­nisatie inschatten, is lastig. Kiezen en

:: Niet-veranderbare situaties laten zoals ze

beaamt Jan Verbanck, die als coach vanuit

beslissen welke veranderingen men wel of

zijn, is niet hetzelfde als zich volledig laten

Voca Training & Consult actief be­trok­ken

niet aanpakt, moet weloverwogen gebeuren.

overweldigen door het niet-veranderbare.

is bij klein- en groot­scha­lige veranderings­

“Elke keuze heeft zijn prijs”, stelt Verbanck.

Aanvaarden betekent daarbij niet dat men

processen in social-profit­organisaties in

“Veel hangt af van de kenmerken van de

akkoord hoeft te gaan met die situatie,

Vlaanderen. “Veran­deren doen we dagelijks.

situatie: is deze veranderbaar of niet? Op

maar ze veranderen behoort niet tot de

En toch staan we er weigerachtig tegenover.

som­mige zaken hebben we geen impact.

moge­lijkheden. Men zal ermee moeten

Waarom is veranderen zo moeilijk? Omdat

Andere zaken zijn wel veranderbaar, maar

leren leven op een manier dat de last ervan

het zo com­plex is.”

wor­den niet aangepakt. Beide posities heb­

onder controle wordt gehouden. De rest

ben een ander effect (‘prijs’) bij al dan niet

van de werking afschermen, alternatieven

Zowat iedere leidinggevende kent wel de

veranderbare situaties.”

zien en een plaats geven in de werking –

stappen van een veranderingstraject: de

Verbanck gebruikt een handig raster als

dat vraagt ook veel energie, maar die is op

huidige situatie diagnosticeren, prioriteiten

dergelijke keuzeproblemen zich voordoen.

dat moment beter besteed dan elke poging

kiezen, een veranderplan opstellen, uitvoeren

Het geeft de effecten weer van vier mogelijke

om het onveranderbare aan te vallen.

en evalueren. Die beheersbaarheid van een

combinaties:

veranderingsproces is echter een illusie,

:: Veranderbare situaties op een goede

Die negatieve effecten zijn bekend en toch

weet Verbanck uit ervaring. “Veranderen

manier aanpakken geeft kans op een suc­

trapt men voortdurend in de valkuil van

komt nooit alleen. Het is geen alleenstaande

ceservaring, verbetering of minder werk­

uitstelgedrag of van de ‘verloren strijd’.

druk.

Verbanck: “Zich vergissen in de juiste keuze

gebeur­tenis. Hoe planmatig je ook werkt, dan nog is het onmogelijk alle elementen

:: Veranderbare probleemsituaties niet aan­

heeft soms te maken met het verkeerd

volledig onder controle te houden. Er is druk

pakken heeft het effect van ‘een gemis­te

inschatten ervan, maar ook vaak met een

vanuit de buitenwereld, met bijvoorbeeld

kans, we hadden dit vroe­ger moeten aan­

verschillend effect op korte of lange termijn.

een gewijzigde financiering of regelgeving.

pakken’, negatieve gevoe­lens van falen,

Je merkt niet meteen dat een situatie die

Dat geeft druk op de binnenwereld van een

gemaakte fouten en tekort­ko­mingen.

je aanpakt ook daadwerkelijk verbetert of

organisatie en op de diverse stakeholders.

Medewerkers krijgen dan het idee dat deze

dat iets wat je niet aanpakt na verloop van

Iedere persoon, maar ook iedere organisatie,

situaties te vermijden waren, maar dat er

tijd begint te storen. Vaak veroorzaakt een

niets mee werd gedaan.

verandering last en dus weerstand op korte

heeft nood aan evenwicht, verbindingen en minimale zekerheden. Veranderen is juist

:: Niet-veranderbare situaties absoluut wil­

termijn, maar is het een goede investering

zoeken naar een nieuw evenwicht en naar

len veranderen staat gelijk met energie

op lange termijn. En ‘ergens mee leren leven’

nieuwe verbondenheid.” Hoe krijg je en

stop­­pen in een op voorhand verloren

klinkt moeilijker dan in verzet gaan. Toch zijn

behoud je als leidinggevende in dit kluwen

zaak of in een gevecht met windmolens

dit belangrijke inzichten die leidinggevenden

van complexiteit het overzicht?

en resul­teert in gevoelens van onmacht,

best delen met hun medewerkers, zonder

HR square nr 137 februari 2014

praktijk

33

:: Bij elke verandering gaat het eerst slechter. “Droom niet van veranderingen die rimpelloos verlopen. Er is altijd aan­pas­ sings­vermogen nodig van de orga­ni­satie en van de medewerkers. Dat vergt tijd.” :: In de zomer moet je aan je dak werken.

“Plan in de mate van het mogelijke veran­ deringen op het geschikte moment.” :: Is dit van A naar A+ of van A naar B? “Is dit een verandering in de richting van een verbetering van de huidige situatie of is dit een verandering naar een nieuwe situatie?” :: De enige toetssteen voor succes is het resultaat. “Het gaat minder over het tra­ ject op zich, dan wel of uiteindelijk het doel bereikt wordt.” :: Pareto-regel. “Focus op die 20% van de oorzaken die vaak 80% van de last te­ weeg­brengen. Hou je dus niet bezig met

Jan Verbanck Voca Training & Consult

futiliteiten en noem dat zeker geen belang­ rijke veranderingen, want dat leidt alleen maar tot verwarring. Maak de juiste keuzes

“Het is cruciaal om medewerkers van

en stel de juiste prioriteiten.”

bij het begin bij het veranderings­

:: Afleren is moeilijker dan aanleren. “Wat

proces te betrekken.”

een medewerker deed, kent en kan hij.

© Hendrik De Schrijver

Dat geeft zekerheid en zelfvertrouwen.

Nieuw (aan te leren) gedrag geeft altijd on­ zekerheid.”

afbreuk te doen aan de last die sommige

Deze impact manifesteert zich vaak in het

situaties met zich meebrengen.”

‘psychologisch contract’. Naast een let­

Tot slot raadt Verbanck aan om de rol van de

terlijk contract sluit iedere medewerker

leidinggevenden in een veranderingsproces

Veranderen doe je niet alleen

im­mers ook een psychologisch contract

niet te onderschatten. “Zij zijn vaak de ont­

Het is dus cruciaal om medewerkers van

af met zijn werkgever. Bij een ingrijpende

werper en promotor, en creëren dus visie. Ze

bij het begin bij het veranderingsproces te

veran­dering bestaat het risico dat deze

vervullen ook de functie van coach, waarbij

betrekken en het draagvlak zo breed mogelijk

men­tale binding aangetast wordt of vervalt.

ze personeelsleden motiveren om aan de

te maken. Hun reactie hangt ook af van waar

“Medewerkers geven aan de organisatie hun

verandering mee te werken. En ze treden

de verandering vandaan komt: top-down

inzet, stiptheid, initiatief, berekenbaarheid,

op als bewaker bij het verankeren van de

zoals bij bezuinigingen of veranderende

loyauteit, resultaten,... Ze krijgen daarvoor in

veranderings­resultaten.

regelgeving, of bottom-up, bijvoorbeeld van­

ruil waardering, kansen, leermogelijkheden,

Con­creet houdt dit onder meer in: zorgen

uit een teambeslissing.

status, respect,... Iedere verandering kan

voor onder­steuning door duidelijke en direc­

Voorbeeldgedrag door de leidinggevenden

daar­op een impact hebben. Het belangen­

te informatiedoorstroming, door begrip

acht Verbanck van groot belang: “Toon wat je

ver­lies dat een medewerker ervaart, veroor­

voor én acceptatie van frustratie en rouw.

preekt ook in je eigen gedrag. Dat ver­hoogt

zaakt angst. Het verlies aan invloed geeft een

Maar indien nodig ook heronderhandelen

je geloofwaardigheid en de kans dat mede­

gevoel van machteloosheid.”

over verwachtingen, formuleren van nieuwe

werkers je zullen volgen. Neem je leider­schap

Niet

eenvoudig.

doe­len, stimuleren van teambuilding of ver­

op, bewaak de voortgang van het veran­de­

Wetten van verandering

strek­ken van vorming en opleiding in nieuwe

ringsproject, ondersteun en vang mede­wer­

Vanuit zijn ervaring wijst Verbanck op enkele

vaar­digheden. Zo wordt veranderen het zoe­

kers op, want de impact van som­mige veran­

wetten die zich manifesteren in veran­de­

ken naar een nieuwe verbondenheid in de or­

deringen is zeer groot.”

rings­trajecten:

ga­nisatie.”

februari 2014 nr 137 HR square

34

praktijk

Omgaan met verandering (2)

Hoe bouw je gesloten kloostercultuur om? tekst

mia nelen

De uitdaging van Ilse Van Wijnendaele was groot: maak van een kloostergemeenschap een professio­neel woon- en zorgcentrum. Vijf jaar later blikt ze terug op dit immens veranderingsproces, met heel wat interes­ sante leerpunten.

Hoe begin je eraan?

‘Leren’ en ‘iedereen kansen geven’ werden ook

steld als directeur van de vzw Woon- en

Ilse Van Wijnendaele kwam uit de aca­de­

vermeld als belangrijke waarden en daarom

Zorg­centrum Annuntiaten Heverlee. Voor

mische wereld, maar als directeur moest

worden zelfontplooiing en -ontwikkeling bij

de 29 personeelsleden van de kleine zorg­

ze nu de theorieën omzetten in daden. Als

alle medewerkers gestimuleerd. “Ook dat is

voor­­­ziening met 53 bewoners zette ze een

houvast hanteerde ze het organisatiemodel

een lang proces”, volgens de directeur. “We

mede­­werkers­beleid op poten. “Een com­

van Burke-Litwin. Aan de hand van de vol­

hebben iedereen op het hart moeten drukken

plexe opdracht”, geeft ze grif toe. “Alleen al

gende vijf stappen werd nagedacht over he­

dat fouten maken niet erg is als je daaruit

de over­stap van de gesloten klooster­cul­tuur

den en toekomst:

leert. En ook dat men moet durven zeggen

zonder veel inspraak naar de open dia­loog­

:: Analyseer de huidige situatie en verzamel

iets niet te weten.”

In 2008 werd Ilse Van Wijnendaele aan­ge­

cul­tuur van de huidige zorg­voor­zie­ning is enorm groot. Daarbij komt nog de veran­ dering van leiderschapsstijl, gewijzigde pro­

data. :: Ontwerp de streefsituatie en benut daarbij de visie.

Hemelsbreed verschil met kloostertijd Een opdrachtverklaring moet gedragen wor­

ces­­sen op de werkvloer, de invoering van

:: Benoem de kloof tussen de huidige en de

den door alle medewerkers. “Die ‘fond’ moet

func­tie­profielen, de uitbreiding van de infras­

streefsituatie, en de kritieke factoren voor

je eerst leggen en daarin moet je ie­dereen

truc­tuur enzovoort.” Hoe pak je een dergelijk

succes.

mee hebben. En dan mag je het niet laten bij

in­dringend veranderingsproces aan?

:: Ontwerp een actieplan om die kloof te overbruggen. :: Voer die acties uit.

woorden alleen, en zeker geen nieuwe vreemde termen gebruiken, maar vooral daden stellen”, beklemtoont Van Wijnendaele. Er volgden dus heel wat acties, zoals een basiscursus over

Essentie

“Dat model toont ook aan dat de missie

wat verandering is en waarom veranderen

:: De overstap van gesloten klooster­

en de waarden die je vooropstelt een grote

zo moeilijk is. Com­pe­tentieprofielen werden

cultuur naar open dialoog­cultuur is

invloed hebben op alle andere facetten van

opgemaakt, kerncompetenties werden gede­

enorm groot.

de organisatie. Het startpunt was dus onze

finieerd en vastgelegd voor iedereen.

:: Het startpunt was een opdracht­

opdrachtverklaring, die gedragen moest

Financiële middelen zijn schaars, daarom

verklaring, die gedragen moest

wor­den door alle medewerkers”, vertelt Van

werd voor veel van die initiatieven een beroep

wor­d en door alle medewerkers.

Wijnendaele.

gedaan op Resoc, die onder andere ook

In deze opdrachtverklaring wordt onder

steun verleende bij een ‘appreciative inquiry’

:: Methode van ‘appreciative inquiry’ kan belangrijke steun zijn. :: Verlies teamcoaching niet uit het oog. :: Onderschat nooit het belang van communicatie en begrip.

HR square nr 137 februari 2014

meer het belang aangestipt dat mede­wer­

workshop. Van Wijnendaele is enthousiast

kers graag komen werken en zich goed voe­

over deze positieve benadering: “Uit de vraag

len binnen een zeer gevarieerd team met

‘wat is onze/jouw droom?’ kwamen soms

zo­­wel jongeren als ouderen, met veel of wei­

verrassende actiepunten naar voren, zoals

nig er­varing en van verschillende cul­turen.

een barbecue met de bewoners, met hulp

“Iedereen – zowel medewerkers als bewo­

van de leerlingen uit de school op dezelfde

ners – leren omgaan met die diversiteit was

campus. Ook op het filmpje ‘Diversiteit werkt

al een hele uitdaging op zich”, bekent ze.

2012’, te zien op YouTube, zijn we heel fier.”

praktijk

35

Een volgend actiepunt was teamcoaching.

Van Wijnendaele licht deze keuze toe: “Een goe­de teamwerking is de basisvoorwaarde voor goede zorg. Om te werken aan een sterker team, hebben we tweemaal twee

De eerste personeelsvergadering verliep in alle stilte, iedereen zweeg

Ilse Van Wijnendaele WZC Annuntiaten Heverlee “Je moet ook achterhalen hoe men­

da­gen uitgetrokken voor de zorgverleners.

Hoe zie ik mijn team, wie ben ik, wat was mijn levensloop, hoe kan ik best feedback geven

sen iets definiëren en interpreteren vanuit hun achtergrond en cultuur.” © Hendrik De Schrijver

en ontvangen? De antwoorden op die vragen waren belangrijk om elkaar beter te leren kennen en zo beter te kunnen samenwerken.

van respect dat personeelsleden inspraak

de frustratie dat we slechts kleine stapjes

Een hemelsbreed verschil met de cultuur

krijgen en aan ons respons geven vanuit open

zet­ten of zelfs plots even achteruitgaan, maar

van luisteren en gehoorzamen van de kloos­

dialoog en discussie.”

dat maakt deel uit van het groepsproces.

tertijd…”

Het is ook essentieel dat iedereen inzicht

Als we nu vergelijken hoe onze eerste per­

Uit de besprekingen tijdens een terugkomdag

krijgt in de werking van de organisatie en

soneelsvergadering in alle stilte verliep,

werden nogmaals actiepunten gedistilleerd.

de processen op de werkvloer. “Ook daarop

omdat iedereen zweeg, en hoe medewerkers

Daarbij was het richtsnoer onder meer: wat

heb­ben we een waardevolle oefening ge­

nu durven spreken, dan hebben we finaal

hebben we geleerd en wat willen we nu meer/

maakt. Men kan wel enthousiast werken en

toch al wel grote stappen gezet. We zeggen

minder/anders doen?

toch niet efficiënt bezig zijn, omdat men geen

vaak ‘het is wat het is’, met de bedoeling: blijf

af­­spra­­ken maakt of zich daar niet aan houdt.

niet zeuren over die historiek. Of we nu willen

Open dialoog

Het belang inzien van het eigen aandeel in de

of niet, we moeten die omslag maken naar die

Ilse Van Wijnendaele benadrukt het belang

werk­­situatie was ook nieuw voor sommigen.

andere cultuur en onze blik op de toekomst

van communicatie en begrip: “Je moet ach­

Posters met ‘Ik tel mee’ en ‘Wat je aandacht

houden.”

ter­halen hoe mensen iets definiëren en in­ter­­

geeft, groeit’ hadden een positief effect.”

“Hoewel er soms wat ontgoocheling is, mo­

preteren vanuit hun achtergrond en cul­tuur,

gen we nooit de moed verliezen. Iedereen is

want anders interpreteer je hun gedrag soms

De stilte doorbroken

zoals hij is en we zijn wie we zijn. Die over­­tui­

verkeerd. Voor de oudere medewerkers bete­

“We zijn nu uit de startblokken. Er is al veel

ging geeft veiligheid en stabiliteit, en die au­

kende respect voor leidinggevenden gehoor­

ge­beurd, maar er rest ons nog heel wat te

thenticiteit schept op zijn beurt ver­trou­wen”,

zamen en doen. Voor ons is het een teken

doen”, vertelt Van Wijnendaele. “Soms is er

besluit Van Wijnendaele.

februari 2014 nr 137 HR square

36

praktijk

Omgaan met verandering (3)

Wat kan HR in kleine organisaties? tekst

mia nelen

Ook kleinere organisaties in de social profit blijven niet gespaard van ingrijpende veranderingen. Pieter Vleugels maakt duidelijk dat, ondanks alle druk, een sterk medewerkersbeleid mogelijk is.

Pieter Vleugels Verso “Vertrek vanuit de sterke punten.” © Hendrik De Schrijver

Ook kleinere social-profitorganisaties kun­

:: Maak van je medewerkers je ambassa­

nen sterke HR-troeven uitspelen, vindt Pieter

deurs.

Vleugels. Hij is projectverantwoordelijke HR bij

“Door de getuigenissen van medewerkers

Verso, de Vereniging voor Social Profit Onder­

maak je duidelijk wie je bent en hoe je

“Waar ligt het engagement en de be­vlo­gen­

nemingen. Deze koepel­orga­nisatie start­te

werkt. Prachtige voorbeelden vind je op

heid van de medewerker? Vertrek van zijn

eind vorig jaar met het initiatief ‘HRwijs’, een

www.ikgaervoor.be.

nieuwe

passies en sterktes. Geef medewerkers

interessant onder­steu­nings­aan­bod voor klei­

mede­wer­kers kunnen zich daar beter mee

in­spraak in hun ontwikkeling. Laat mede­

nere social-profit­onder­ne­mingen.

ver­een­zelvigen dan met een vaag gefor­

wer­kers ‘duoleren’ door samen naar een

Door de vaak plattere structuur en de meer

mu­leerde missie.”

opleiding te gaan en die daarna te bespre­

Potentiële

informele cultuur in kleinere organisaties wordt overleggen eenvoudiger en kunnen

:: Vertrek van de passies.

ken.” :: Gebruik sociale media.

beslissingen sneller worden genomen. “De

“Sociale media zijn kosteloos, eenvoudig in

communicatie is directer en dus effectiever”,

gebruik en hebben een groot bereik. Maak

“Kleinere organisatie zijn soms te geï­so­

vergelijkt Vleugels. “Minder bureaucratie

ook een Facebook-pagina. Laat er mede­

leerd. Verbreed je kijk en onderzoek sa­

be­te­kent ook dat men initiatieven kan uit­

werkers aan het woord over bij­voor­beeld

men­werkingsmogelijkheden, ook sector­

proberen en die vlugger kan bijsturen. Dat

het personeelsfeest of over de zoektocht

overschrijdend.”

komt het dynamische en innovatieve karak­ter

naar nieuwe medewerkers (‘Wie vervangt

ten goede. Het ‘familiegevoel’ dat heerst onder

ons Katrien?’). Foto’s of filmpjes die tonen

een kleinere groep mede­wer­kers draagt bij tot

‘dit is een leuke plaats om te werken’,

HRwijs

hun engagement en bevlo­gen­heid. Ze zijn dan

spreken geïnteresseerde kandidaten aan.

Verso ontwikkelde, met de steun van

ook vaak meer gehecht aan hun organisa­tie,

Er zijn trouwens ook veel goede gratis

de Vlaamse overheid, een inte­res­sant

zodat het verloop min­der groot is.”

wervingskanalen zoals de VDAB, 11.be of

onder­steuningsaanbod rond mede­wer­

Jobkanaal.”

kers­beleid op maat van kleine socialprofit­onder­nemingen. De inter­actieve

Uiteraard zijn er ook zwaktes. Zo is bij­voor­ beeld de leidinggevende van een klein woon­

:: Kom van je berg.

:: Spreek je hele netwerk aan.

web­site www.hrwijs.be is op­gebouwd

zorgcentrum vaak een manusje-van-alles

“Zelfs een kleinere organisatie beschikt

rond een achttal HR-thema’s met prak­

met een breed spectrum van ta­ken. Verlaat

over een breed netwerk met patiënten,

tische instrumenten en inspirerende

een ervaren medewerker de orga­ni­satie, dan

klan­ten of bewoners, maar ook vrijwilligers,

voor­beelden. Na de lancering in het

vertrekt ook de kennis, omdat de expertise

hui­dige en vroegere medewerkers,…”

voorjaar van 2014 wordt de site voort­ durend uitgebreid. HRwijs biedt ook een

niet altijd geborgd werd. Toch zijn er volgens

nieuws­­brief, praktijkgerichte seminaries

Vleugels voldoende kansen om ook in kleine

:: Investeer in het onthaal van nieuwe­lingen.

social-profitorganisaties een professioneel

“Het eerste uur, de eerste dag en de eerste

en ad­vies­sessies.

medewerkersbeleid uit te wer­ken, waarbij

week zijn cruciaal voor het succes van een

Info: www.hrwijs.be

hij adviseert juist van de sterktes van die

nieuwe aanwerving. Geef regelmatig en tij­

organisaties te vertrekken:

dig feedback.”

HR square nr 137 februari 2014

dossier

37

HR-analytics

Van cijferen naar voorspellen en doen Vorig najaar vond het HR Square-seminarie over HR-analytics plaats in zaal Brel van het Brussels44Center. Is HR-analytics de zo­veel­ste overroepen hype, een duur speeltje waar­mee allerhande consultants gretig de boer op gaan? Of biedt het echt een schat aan informatie en wordt het al gauw on­mis­baar voor HR? Welke impact zal dat op HR hebben én op de nodige profielen? En wat doet HR-analytics dan echt, concreet? HR-analytics, overschat of revolutionair? Het seminarie

Henk Fockedey Partena “Met HR-analytics ben je beter voor­bereid op de uitdagingen.” © HDS

bracht antwoorden, op de vol­gen­de bladzijden vindt u de essentie en de markante opmerkingen ervan.

Luk Smeyers - iNostix “Doorgedreven HR-analytics vraagt om nieuwe profielen voor HR.”

HR ANALYTICS

© HDS

Di 29 oktober 2013 in g

• TopVorm ing

•

Mathijs van Veen Accenture

T

or pV o g

•

g in

Conference

m in

m

• Top Vo r

TopVorming

ming

opVorming •T •T op

Brussels44Center, Zaal Brel rm Vo

orming • To pV pV To or

“HR-analytics zorgt voor een echte revolutie in HR.” © HDS

HR ANALYTICS

van cijferen naar voorspellen en doen

Raf Verhoogen SAS “HR-analytics laat HR de juiste keuzes maken.” © HDS

Flavio Palmeri Mercedes-Benz “Het lukt best met stapsgewijs INFO & INSCHRIJVING? www.hrsquare.be I jos.gavel@hrsquare.be I T 053 60 56 74

toegevoegde waarde te creëren.” © HDS

februari 2014 nr 137 HR square

38

dossier

Henk Fockedey (Partena) tekst

Beter voorbereid op de uitdagingen

wim verdoodt

Houdt u cijfers bij? Waarvan? En wat doet u ermee? HR-dienstverlener Partena stelde die vragen aan 773 HR-professionals.

De informatisering van de werkomgeving

het HR Square-seminarie over HR-analytics.

“Ik herinner me nog altijd die directeur die me

heeft het voor organisaties zeer gemakkelijk

HR-analytics wordt wel eens de brug tussen

zei dat hij genoeg had aan zijn buikgevoel en

gemaakt om alles wat er op de werkvloer

HR en de business genoemd. Het gaat om

dus geen HR-analytics nodig had”, zegt Henk

gebeurt in cijfers en tabellen te gieten.

cijferen, voorspellen en doen. In staat zijn

Fockedey, senior project leader bij Partena.

Bedrijven houden Excel-files bij over alles en

om de echte betekenis – en de voorspellende

Over waarom bedrijven moeten meten én

nog wat, ook over het personeel. Maar doen

waarde – van een cijfer te kunnen analyseren,

weten wat er zich binnen de bedrijfsmuren

ze daar ook echt iets mee? En maakt wat

is daarbij cruciaal. Gebeurt die analyse zoals

afspeelt, is hij duidelijk: “Er gaat zo veel infor­

ze daarmee doen het bedrijf dan ook beter,

het hoort, dan kan die omgezet worden in

matie rond, dat het dé uitdaging is om daar

sterker, succesvoller? Dat zijn meteen de

gefundeerde en doeltreffende actie. Die actie

de juiste cijfers uit te pikken en op basis daar­

twee vragen die de essentie verwoorden van

leidt in het beste geval tot een ander manier

van meetbare waarde toe te voegen aan het bedrijf.”

Fockedey merkt een toenemende belang­

HR-metrics meet wat er gebeurt, HR-analytics meet ook de impact van personeelsprestaties op de rentabiliteit

stelling: “De terminologie wordt in elk geval bekender. De vraag blijft natuurlijk: meet HR nu meer en beter dan vroeger?”

Wie klimt over de muur?

Het Partena-onderzoek brengt een deel van het antwoord op die vraag in kaart, namelijk dat deel dat zich voor de ‘muur’ bevindt. Die ‘muur’ is een begrip in de wereld van HRanalytics: voor de muur bevindt zich alles wat te maken heeft met beschrijvende analyse: metingen, benchmarks, surveys,… Die geven

Essentie

van werken, die de productiviteit van een

een prima zicht op de wijze waarop een

:: HR-analytics is de brug tussen HR en

organisatie doet toenemen. Als dat gebeurt,

organisatie er vandaag uitziet. Wie over de

is HR-analytics in zijn doel geslaagd en is er

muur klimt, komt terecht in het domein van

echt toegevoegde waarde gecreëerd.

de voorspellende analyse. De muur zelf is een

de business. :: De echte betekenis van een cijfer ana­ lyseren is cruciaal.

Dat is om vele redenen niet evident, zult u

concept van professor John Boudreau, één

:: 83% van de bedrijven houdt cijfers bij.

verderop in dit dossier ontdekken. Maar voor

van de meest gerenommeerde onderzoekers

:: De analyse is nog vooral beschrijvend,

we zo ver vooruitkijken, keren we terug naar

en auteurs in HRM.

de basis. Naar het meten zelf. Wat meten or­

Uit de resultaten van het Partena-onderzoek

ga­nisaties vandaag? En waarom? HR-dienst­

blijkt dat 83% van de bevraagde bedrijven

verlener Partena legde die vragen voor aan

met meer dan 50 werknemers HR-sta­tis­

773 HR-professionals. De enquête kreeg de

tieken bijhoudt. Bij bedrijven met meer dan

toepasselijke titel ‘Meten is Weten’ mee.

100 werknemers stijgt dit tot 93%.

niet voorspellend. :: HR-analytics staat nog niet ver in België.

HR square nr 137 februari 2014

dossier

39

weet, hoe beter je voorbereid bent op uit­da­ gingen zoals de vergrijzing en de ‘oorlog om talent’. Zonder degelijke cijfers, correlaties en historiek is het onmogelijk om de juiste lin­ken te leggen. Zoals de impact van sales­ oplei­dingen op de verkoop of de invloed van het verloop op de ‘customer experience’.

Zon­der die inzichten is het moeilijk om je be­leid onderbouwd te hebben en tijdig bij te stu­ren.”

Het prijskaartje dat daarmee gepaard gaat (zeg maar met het meten voor de muur), valt best mee, zo blijkt uit de bevraging van Partena. Bedrijven met 50 tot 99 werk­ nemers spenderen er gemiddeld 9 uur per maand aan. Op jaarbasis kost het hen iets meer dan 2000 euro. Dat bedrag loopt wel snel op bij ondernemingen met meer dan hon­derd werknemers. Zij spenderen meer

Henk Fockedey Partena “We moeten toegeven dat we in België nog niet ver staan met meten en weten.” © Hendrik De Schrijver

dan 8000 euro per jaar.

Wie meet ook de impact?

Tot zover de HR-metrics: het meten van wat er gebeurt. Een volgende stap is het ge­bruik van HR-analytics. “We hebben ook ge­vraagd of bedrijven de impact meten van de per­so­ neelsprestaties op de rentabiliteit van de onderneming”, zegt Fockedey. Dat is meten

Gevraagd naar het waarom, klinkt het bij

per­­so­neelskosten houden bedrijven vooral

bijna zeven op de tien (66%) respondenten

de evolutie in het oog, van absenteïsme het

bevraagde HR-professionals zegt dit te doen.

ietwat ontnuchterend “omdat de directie het

fi­­nan­­ciële plaatje. “Maar ook hier besteedt

Of moeten we zeggen: denkt dit te doen? Luk

vraagt”. Tegelijk bewijst dit dat HR-statis­

men weinig aandacht aan het zoeken naar

Smeyers, eveneens spreker op dit seminarie

tieken een rol spelen bij strategische beslis­

ver­ban­den of correlaties. Zelfs klassiekers

en expert in deze materie, knikt vol ongeloof.

voor gevorderden, waarvan toch 41% van de

singen. Zo’n 60% meet om het HR-beleid bij

zoals het verband tussen absenteïsme en

“Als 2% à 3% dit écht doet, zitten we al heel

te sturen. Iets meer dan helft van de bedrijven

de leeftijd van werknemers wordt slechts in

ver”, luidt zijn reactie.

gebruikt hiervoor een professioneel pakket.

één op de drie bedrijven onderzocht”, zegt

Er is dus nog heel wat onontgonnen terrein.

Opvallend is dat een derde van de bedrijven

Fockedey.

Ook dat blijkt uit het Partena-onderzoek.

met meer dan 100 werknemers statistieken

Ook het verband tussen loonkosten en

Meer dan acht op de tien ondernemingen

opmaakt met eenvoudige tools zoal Excel.

geslacht – nochtans een wettelijke ver­plich­

met meer dan 100 werknemers voelen dat

ting – wordt niet zo vaak in kaart gebracht:

de behoefte om te meten de voorbije vijf

Wat wordt gemeten?

amper 29% van de bevraagde bedrijven

jaar sterk is toegenomen. Meer dan de helft

Wat wordt er zoal gemeten? “Zo goed als alle

meet het. “Het is ook niet zo eenvoudig om

voorspelt dat nog complexere analyses nodig

bedrijven (95%) meten basisgegevens zoals

dat goed te doen. Dat gaat een stuk verder

zijn om zich te wapenen voor de toekomst.

het aantal FTE’s. Als we iets dieper graven,

dan enkel het gemiddelde berekenen per ge­

Henk Fockedey besluit dat het bewustzijn

zakken de cijfers erg snel. 74% meet de

slacht”, merkt Fockedey op. “We moeten toe­

groeit, ook bij kleinere bedrijven. “HR-me­

headcount naar gender. Minder dan de helft

geven dat we in België nog niet heel ver staan

trics, de beschrijvende analyse, raakt inge­

onderzoekt de interne mobiliteit en slechts

met dat weten en meten.”

bur­gerd. De stap naar diepere analyse en

een derde volgt op hoe internationaal zijn

meer inzicht laat echter op zich wachten. Wat

populatie is”, constateert Fockedey.

Wat kost het?

HR-analytics betreft, dat de link moet leggen

Andere vaak gemeten parameters zijn ab­

Tegelijk beklemtoont Fockedey het belang

tussen de data en de business-doelstellingen,

sen­teïsme en personeelskosten. Van de

van dergelijke basiscijfers: “Hoe meer je

is er dus nog veel werk aan de winkel.”

februari 2014 nr 137 HR square

40

dossier

Luk Smeyers (iNostix)

Doorgedreven HR-analytics vraagt om nieuwe profielen voor HR tekst

wim verdoodt

HR meet en weet steeds meer, maar kent daar de gevolgen voor de business niet van. Luk Smeyers vindt dat vreemd. Hij wijst ook op nieuwe, heel andere profielen die nodig zijn op de HR-afdeling.

HR-analytics treffend samenvatten, is niet

Wie wil HR-analytics (niet)?

Zijn eigen ‘wake up-call’ kreeg hij in 2003,

evident. Als iemand het zou moeten kun­

Dat die vakbonden het niet zo leuk vinden dat

toen hij werkte voor het markt­on­der­zoeks­

nen, is het Luk Smeyers. Samen met Jeroen

iNostix en konsoorten tot op twee cijfers na

bureau Nielsen. “Ik bokste er een op­lei­dings­

Delmotte buigt hij zich onder de naam iNostix

de komma in kaart brengen wat werknemers

programma ineen. Toen ik de CEO vertelde

sinds 2008 over het ‘meten van HR’. “Wij

precies doen, laat hij tussen de regels door

hoeveel uren opleiding er gegeven werden,

meten de business-impact van HR-inves­

nog verstaan. Het maakt er de doorbraak van

had hij daar geen oren naar. Hij wou weten

teringen. En daarvoor gebruiken we inno­va­

HR-analytics in België niet eenvoudiger op.

wat de impact van die inspanning was. Daar

tieve technieken”, klinkt de ‘elevator pitch’

had ik geen antwoord op.”

van Smeyers.

Precies de impact van allerlei inspanningen

Het grootste deel van zijn tijd doet hij dat

en investeringen willen de bedrijven steeds

in Nederland. Ongeveer 70% van zijn op­

We moeten

meer kennen. Toch wordt dat maar zelden in

drachten voert iNostix uit bij onze noor­der­

kaart gebracht, meent Smeyers, die het wat

buren. “Twee redenen”, lacht Luk Smeyers

‘raar’ vindt dat HR steeds meer weet, maar

fijn­tjes. “In Nederland werken er minder hu­ ma­ne wetenschappers in HR en er zijn minder vak­bonden om alles aan uit te leggen.”

Essentie

HR-ana­lytics over de muur tillen

:: HR weet steeds meer, maar kent de ge­volgen voor de business niet. :: Weinig bedrijven zetten de stap naar voorspellende HR-analytics. :: Vakbonden vinden het niet zo leuk dat in kaart gebracht wordt wat werk­ nemers precies doen. :: HR-analytics vraagt om nieuwe pro­ fielen: data scientists. :: Als de resultaten van HR-analytics slecht geïnterpreteerd of gebruikt wor­den, kunnen daar brokken van ko­ men.

HR square nr 137 februari 2014

daar de gevolgen voor de business niet van kent.

“Die stap wordt maar zelden gezet. Dat toont zich ook in de publicaties over dit thema.

De meeste artikels over HR-analytics gaan eigenlijk over HR-metrics. Over de be­schrij­ ven­de analyse dus. Slechts 10% gaat over predic­tieve analyse. Tussen de twee staat wat HR-professor en onderzoeker John

Ook de kwaliteit van de gegevens waarover

Boudreau omschrijft als ‘een muur’. Pre­dic­

de bedrijven beschikken, gooit soms roet in

tieve analyse bevindt zich achter die muur.

het eten. “Die kan tegenvallen, maar is uitein­

Daar vinden we de analyses met voor­spel­

delijk niet onoverkomelijk. In de meeste ge­

lende waarde en de technieken die daar­voor

vallen bouwen we samen met onze klanten

nodig zijn.”

goede datasets op”, legt Smeyers uit.

Data consistent maken, ontdubbelen of ver­

Wat leert ‘Minority Report’ over HRM?

vol­ledigen – het hoort allemaal bij de aanloop

Volgens Bersin, marktleider in talent-ana­

naar het echte werk: de data-analyse en het

lytics in de VS, bevindt 86% van de HR-data-

voorspellend werk op basis daarvan. “De

analyses zich voor de muur van Boudreau,

uiteindelijke impact die we op HR willen heb­

en dus slechts 14% erachter. “Wat aantoont

ben, is kunnen zeggen welke mensen een or­

dat HR zich vooral bezighoudt met reactieve

ga­nisatie nodig heeft en welke kennis er ver­

analytics en maar weinig met predictieve”,

zameld moet worden”, aldus Smeyers.

commentarieert Smeyers.

dossier

41

Hij probeert zijn publiek ervan te overtuigen dat het de moeite loont om eens over de muur te kijken. Een sprekend voorbeeld moet hem daarbij helpen: een BBC-reportage over predictive crime analytics. Het verhaal gaat als volgt: SAS (gespecialiseerd in business analytics software) en de universiteit van Stanford ontwikkelden samen een predictief model op basis van aan criminaliteit gere­la­ teerde data van de voorbije tien jaar. Plaatsen

Luk Smeyers iNostix

van delict, gegevens over de dader, het soort misdaad, het uur waarop de feiten gebeurden en veel meer stopten ze in dat model.

“Google gebruikt ‘people analytics’

Op basis daarvan ‘voorspelde’ een computer,

om HR opnieuw uit te vinden. HR is

die in de auto’s van patrouillerende agenten

er in handen van projectmanagers.”

werd geïnstalleerd, waar de kans het grootst

© Hendrik De Schrijver

was dat een volgende misdaad zich zou af­ spelen. De computer ‘zei’ de agenten waar ze naartoe moesten rijden om hun aan­ wezigheid te vertonen en misdaden te voor­

aanbieding te zien van een ander boek, is dat

laties. Dat is de eerste stap om die data echt

komen.

geen toeval. Daar zit ook een model achter

te analyseren.”

Wie de film ‘Minority Report’ heeft gezien,

dat de kans bestaande acht dat je nog een

Volgens die matrix bestond er een duidelijke

weet waarover we praten. In die science­

boek wilt kopen.”

correlatie tussen de klantentevredenheid en

fictionthriller, met Tom Cruise in de hoofdrol,

de rating die een verkoper kreeg van klanten.

houdt een ‘pre-crime-taskforce’ zich in het

Wat kan HR-analytics?

Dat is niet onlogisch. Interessanter werd het

jaar 2054 bezig met het oppakken van toe­

Voor organisaties ligt het grootste potentieel

na een iets diepere analyse. Daaruit bleek

komstige moordenaars. Hoe weet dat team

in het combineren van data over de diverse

de correlatie het sterkst bij klanten die in de

dat iemand op het punt staat een moord

afdelingen heen. Een casestudie brengt meer

buurt van de verkoper woonden. Vertaald

te plegen? Een computer vertelt het hen.

duidelijkheid. “We hebben van een bedrijf de

naar de dagelijkse werking van het bedrijf:

Zoals zo vaak, haalt de realiteit het ook in dit

gegevens samengevoegd van HR, finance,

verkopers focusten zich op klanten in hun

verhaal van de fictie. In de omgeving waar de

marketing en sales”, legt Smeyers uit. Con­

buurt.

politiepatrouilles gebruik maakten van het

creet gaat dat over de karakteristieken van

“Het bedrijf wist dat eigenlijk ook al, maar

voorspellende model van SAS en Stanford

die verkopers, waar, wanneer en wat ze ver­

had nu de cijfers in handen om scenario’s

University, daalde het aantal misdaden met

kopen, tegen welke prijzen en met welke mar­

te evalueren. Wat zou het effect zijn op de

30%.

ges, bij welke klanten en met welke klan­ten­­

klantentevredenheid als het gebied waarin

“Eigenlijk worden we op kleinere schaal al

tevredenheid tot gevolg.

verkopers actief zijn, zou worden gehal­

veel langer bestookt door dezelfde tech­nie­

Al die gegevens werden verbonden. Daarna

veerd? Wat zou dat kosten aan nieuwe

ken”, zegt Smeyers. “Als je online een boek

volgde datamining en een statistische ana­

aan­wervingen? Maar ook: wat zou dat op­

koopt en je krijgt de dag erna online een

lyse. “Zo kwamen we tot een matrix vol cor­re­

brengen? Dat zijn de analyses die we nog

februari 2014 nr 137 HR square

42

dossier meer moeten maken. Van organisaties en

HR-hoek, en niet enkel met ‘return on invest­

van HR vergt dat een hogere versnelling”,

ment’.

legt Smeyers uit.

“Klopt”, repliceert Smeyers. “Als HR zegt

Wie mee schakelt, plukt daar de vruchten

dat HR-analytics enkel om ROI gaat, geef ik

van, meent hij. “Er zijn tal van kansen, zoals

meteen tegengas. De analyse van een re­

op ba­sis van data voorspellen welke sales on­

kru­teringsproces moet in de eerste plaats

der welke omstandigheden goed zal ver­ko­

leiden tot een betere manier van rekruteren.

pen. Maar je kan net zo goed in kaart brengen

Dat is de bril waarmee je HR-analytics moet

welk type werknemer het langst trouw zal zijn

bekijken. Op lange termijn volgt daar wellicht

aan de organisatie.”

‘return on investment’ uit en dat zal niemand

De shift die dat van HR vraagt, is niet te

erg vinden.”

onderschatten. “Waarom weet 98% van

Het summum van werken met HR-analytics,

de re­kruteerders niet hoe het een werk­ne­

en qua goedepraktijkvoorbeelden nog zeld­

mer echt vergaan is een jaar nadat hij die

zamer dan HR-analytics zelf, is het gebruik

aangeworven heeft? Presteert die goed of

van big data. Een ‘buzzword’ dat vooral te

slecht? Moeten we misschien onze rekru­te­

onpas wordt gebruikt, vindt Smeyers: “Een

ringstechnieken aanpassen? Dat is toch rele­

klassieke HR-dataset ‘beweegt’ amper. Dat

“HR houdt zich vooral bezig met reac­

vante informatie.”

is geen big data. Dat wordt het pas als je die

tieve analytics en maar weinig met

data koppelt aan bijvoorbeeld informatie die

predictieve.”

Weet LinkedIn al meer over je mede­

je uit de sociale media haalt. Die is veel be­

© Hendrik De Schrijver

werkers dan HR?

weeg­lijker, verandert voortdurend.”

Luk Smeyers iNostix

Smeyers beseft dat niet alle HR-professionals even enthousiast zijn over HR-analytics.

Welke nieuwe profielen heeft HR nodig?

“Tijdens workshops krijgen we wel eens

Om daarmee aan de slag te gaan, heeft HR

“Dialogue en data people werken er samen.

opmerkingen die in de richting gaan van Big

meer nodig dan nieuwe inzichten. Door­ge­

Bij Google zijn een derde van de nieuwe

Brother, dat mensen geen robotten zijn, dat

dreven HR-analytics vraagt om nieuwe pro­

werk­nemers voor de HR-afdeling geen mens­

‘HR er niet mag aan denken daarmee bezig

fielen: data scientists. Een bedrijf als Google

weten­schappers, maar mensen met ervaring

te zijn’, maar ook dat de vakbonden zouden

heeft er op de HR-afdeling zo’n veertig in

in het gebruik van grote datasets en machine

steigeren en dat er geen budget is. Wel, I

dienst: medewerkers die niets anders doen

lear­ning.”

Waar liggen de valstrikken?

De resultaten die

Het maximaal mogelijke uit HR-analytics halen, vraagt niet alleen om een mix van ta­ len­ten, maar ook om een hoge mate van

HR-analytics oplevert,

ver­trouwen en intelligentie. De resultaten die HR-analytics oplevert, zijn soms zeer ex­plo­sief. Als die slecht geïnterpreteerd of ge­bruikt worden, kunnen daar brokken van

zijn soms zeer explosief

komen.

“Uit de analyse van de data van een bank bleek er een verband te bestaan tussen het ge­voel dat klanten overhielden aan een ge­

don’t buy that. Of wil je echt dat LinkedIn

dan de link leggen tussen data, mensen en de

sprek met een bankmedewerker, en de leeftijd

meer weet over je werknemers dan HR

business.

en an­ciënniteit van die medewerkers. Tege­lijk

zelf? Er zijn nu al start-ups in Silicon Valley

“De klassieke HR-businesspartner bestaat

bleek dat klanten zich het best voelden bij

bezig met het in kaart brengen van welke

er niet meer. Google gebruikt ‘people ana­

mede­werkers die drie jaar in dienst waren.

topprofielen ander werk zoeken, op basis van

lytics’ om HR opnieuw uit te vinden. HR is

Zoiets is zeer gevaarlijk materiaal als het

hun LinkedIn-activiteit.”

er in handen van projectmanagers. Meestal

slecht gebruikt wordt” waarschuwt Smeyers.

HR-analytics gaat om optimaliseren, als

hebben die gewerkt bij de grote con­sul­tan­

“De goede manier om daarmee aan de slag

medicijn voor organisaties die per definitie

cybedrijven. Elk nemen ze een business­on­

te gaan, is je afvragen hoe je de piekperiode

inefficiënt zijn en op grote schaal verspillen,

der­werp onder handen. Analisten onder­

die na drie jaar anciënniteit optreedt, kan

stelt Smeyers. Ja, maar we zijn toch met

steunen hen daarbij”, portretteert Smeyers.

bespoedigen en waarom het sentiment van

men­sen bezig, klinkt het dan vaak vanuit

Het succes zit hem in de mix, gaat hij verder:

de klant daalt bij werknemers met meer

HR square nr 137 februari 2014

dossier

43

dan dertig jaar ervaring. Dat zijn boeiende HR-vragen waar alle werknemers beter van kunnen worden.”

Iets gelijkaardig maakte Smeyers mee tij­ dens een opdracht bij een contactcenter.

Dat zijn dankbare bedrijven, omdat ze van alles cijfers bijhouden, van de afhandeltijd tot het aandeel van het eerste telefoontje in het oplossen van een probleem enzovoort.

“Uit onze analyse bleek wat het bedrijf al een tijd vermoedde: werknemers met vaste con­tracten waren minder productief dan uit­ zend­krachten. Op zich is daar een logische uit­leg voor. Wie geen vast contract heeft, zal zich extra inspannen om er zo snel mogelijk één te krijgen.”

“Als werknemers die langer aan de slag zijn, minder presteren, zegt dat niet noodzakelijk iets over die werknemers. Even belangrijk zijn interne opleiding, de manier van leidinggeven en dies meer. Belangrijk is dat HR daarmee aan de slag kan op basis van cijfers en zo de link kan leggen met de business”, stipt Smeyers aan.

Nog een sprekend voorbeeld komt uit Ne­ derland. Werkgevers willen er het ziekte­ver­ zuim predictief in kaart brengen als gevolg van een nieuwe wet die hen heel wat geld kan kosten. “De eerste resultaten uit onze data­ set laten toe om ongeveer 30% van het ziek­ te­verzuim te voorspellen”, licht Smeyers toe.

Hoe ermee beginnen?

Voor wie er werk van wilt maken, vallen er aardig wat nieuwe paden te bewandelen dankzij HR-analytics. De beste manier om eraan te beginnen, is met een klein project dat dicht bij de business zit, adviseert Smeyers. “Tonen dat je relevant bent voor de business zal je als HR alleen maar vooruit hel­pen. Van daaruit kan je groeien. Een klein project dat we vorig jaar bij een bedrijf

from

tactical

to

strategic Redefining the role of the

Chief Human Capital Officer • What prevents HR from being more strategic?

• What are the challenges HR leaders face today?

• How to align Human Capital strategy with organizational goals?

opgestart hebben, is inmiddels zo gegroeid, dat dat bedrijf er zelf een extra aanwerving voor heeft gedaan.”

Ook het virale effect speelt mee, merkt Smeyers op: “Toon aan anderen waarmee je be­zig bent. Ze zullen je feedback geven

You have these questions too?

Download your copy of this free white paper to get your answers on

www.sas.com/belux/HR

die je in staat stelt een stap verder te gaan.

HR-ana­lytics is een leerproces, ook voor HR. Leren en ontdekken staan centraal. Niet elke hypothese leidt tot een verband of cor­ relatie.”

SAS Ad HRQuare 11-2013.indd 1

28/11/13 februari 2014 nr20:04 137 HR square

44

dossier

Mathijs van Veen (Accenture) tekst

Een echte revolutie in HR

wim verdoodt

Niets minder dan een revolutie in HR. Mathijs van Veen, managementconsultant bij Accenture, schuwt de grote woorden niet als het over HR-analytics gaat.

Hoewel HR-analytics ver van verankerd is in

“Je bent tot van alles in staat: het in kaart

HR-ana­ly­tics kan je vraag en aanbod in je

de meeste organisaties, staan we volgens

brengen van high performers, ontdekken

or­ga­nisatie op elkaar afstemmen, onder im­

managementconsultant Mathijs van Veen

wat er aan de basis ligt van absenteïsme, het

puls van bedrijfsdoelstellingen. De vraag is

(Accenture) toch aan de vooravond van

bepalen van de juiste trainingen enzovoort.”

wel­ke mensen je nodig hebt en wat die moe­

een revolutie. “HR-analytics kan en zal HR

Accenture zelf verzamelt data uit meer dan

ten kunnen, het aanbod is je huidige work­

fundamenteel veranderen op heel wat gebie­ den. De HR-workforce en -competenties zul­ len er beslist anders gaan uitzien.”

HR-analytics bekijkt hij als een rationalisatie van HR, inzetbaar op heel wat domeinen, van rekrutering over opleiding tot en met engagement en retentie. “Met HR-analytics kan je voorspellen hoeveel werknemers je de komende jaren nodig zal hebben, welke

Een tool brengt in beeld welke werknemers op het punt staan het bedrijf te verlaten

werknemers succesvol zullen zijn, hoeveel er dat zullen zijn en hoelang die bij je bedrijf

20 verschillende bronnen. Dat leidt tot 800

force. Het gat daartussen dichten is een fun­

zullen blijven.”

variabelen en meer dan 5 miljoen ‘records’

damentele opdracht voor HR.”

per maand waarop het bedrijf HR-analytics

Hoe zorgt HR-analytics ervoor dat die

Weten wie het bedrijf wil verlaten

loslaat. Ook de meer dan 1,5 miljoen cv’s

taak efficiënter uit te voeren is? “Het

HR-analytics maakt volgens de consultant

die het bedrijf het voorbije jaar evalueerde,

maakt workforce planning rationeler en

integraal deel uit van de ‘employee lifecycle’:

zijn een bron aan informatie. Accenture

geavanceerder”, legt van Veen uit. “Workforce

ontwikkelde onder meer een model dat in

planning vertaalt bedrijfsdoelstellingen in

beeld brengt welke werknemers op het punt

medewerkersaantallen. Hoeveel moeten we

staan het bedrijf te verlaten.

aanwerven? Wie, welke profielen? Hoeveel

Essentie :: Accenture verzamelt 5 miljoen ‘records’ per maand. :: HR-analytics ontketent een revolutie in HR. :: Leren omgaan met data is de succes­ factor. :: Er zijn nieuwe competenties nodig bin­ nen HR. :: Begrip van de business is cruciaal voor HR.

HR square nr 137 februari 2014

mensen moeten we promotie geven? Met Anders met informatie leren omgaan

gebruik van data en geavanceerde analyses

Of HR-analytics slaagt, hangt volgens van

hebben we op basis van ons groeimodel en

Veen af van drie factoren: de beschikbaarheid

een set interne en externe variabelen een

van informatie, de bruikbaarheid van die info

workforce simulatiemodel ontwikkeld, steeds

en de kennis in de organisatie om daar iets

in functie van de bedrijfsdoelstellingen.”

mee te doen. “Staff engagement is belangrijk als succesfactor. Je kunt niet zomaar een

HR heeft versterking nodig

systeem kopen en van start gaan: je moet

Van Veen omschrijft workforce planning niet

anders met data leren omgaan.”

alleen als een kerncompetentie voor HR,

Een goed praktijkvoorbeeld is workforce

hij vindt het ook een goed startpunt voor

plan­ning, legt de consultant uit: “Dankzij

HR-analytics. “Wat je goed moet afwegen,

dossier

45

is of je die kennis intern opbouwt of van bui­ten haalt. Predictieve analyse vraagt sowieso om specifieke competenties, die niet vanzelfsprekend aanwezig zijn binnen HR. Wil je die mensen binnenhalen, dan moet je ze ook een carrière kunnen aanbieden.

Daar heb je enige schaalgrootte voor nodig.

Lukt dat niet, kiest je best voor een extern servicemodel.”

Als HR analytics wil introduceren in het bedrijf, zorgt het best op voorhand voor de nodige expertise. “Wat ben je met rap­ portages als je de vaardigheden niet hebt om ze te analyseren en te vertalen naar con­ crete besluiten en acties? Je riskeert dat de business je nog uitlacht ook”, waarschuwt van Veen.

HR geeft zichzelf eerst best een analyticsbad, zodat het inzicht krijgt in het gebruik van

Mathijs van Veen Accenture

data en weet wat HR-analytics kan betekenen voor het grotere HR-project. “Begrip van de business en de vertaling van HR naar KPI’s

“HR-analytics kan en zal HR fun­

en cijfers is cruciaal. HR moet in staat zijn

da­m enteel veranderen op vele ge­

om hypotheses te ontwikkelen en op zoek te

bieden.”

gaan naar de correlaties en de oorzaken met

© Hendrik De Schrijver

behulp van data. Dat is de analyseslag die bij HR-analytics hoort.”

U zit goed bij Partena Of u hulp zoekt voor de opstart van uw onderneming, uw sociale bijdragen vlot wilt regelen of ondersteuning zoekt voor uw loonadministratie of kinderbijslag,…

Onze medewerkers staan voor u klaar!

Wilt u ons beter leren kennen?

Vraag een afspraak via:

03 203 59 53 I sales@partena.be www.partena.be

MAAK KENNIS MET PARTENA Expertise. Persoonlijk en op uw maat februari 2014 nr 137 HR square

46

dossier

Raf Verhoogen (SAS)

HR-analytics laat HR de juiste keuzes maken tekst

wim verdoodt

Als de politie in de haven een container met cocaïne onderschept, is dat geen toeval. “Daar zit doorgedreven software achter”, zegt Raf Verhoogen van SAS. “Met HR willen we hetzelfde bereiken.”

Wat een werknemer op LinkedIn doet, kan van

SAS ontwikkelt al meer dan dertig jaar busi­

De uitdagingen waar HR voor staat, zijn

ness analytics software. De laatste jaren richt

noch­tans niet min, zegt Verhoogen duidelijk.

de onderneming haar pijlen daarbij steeds

“Minder dan tien procent van de CEO’s denkt

vaker op de ondersteuning van HR. “Niet

dat hun huidige workforce de vaardigheden

zo lang geleden sprak niemand over data

heeft die nodig zijn om leiders in hun in­­dus­

scientists of big data”, herinnert business

trie te worden. De helft van wat werk­nemers

development manager Raf Verhoogen zich.

vandaag kunnen, zal binnen de drie jaar al

Intussen zijn er nieuwe verwachtingen ont­

verouderd zijn. En in de volgende twee jaar

staan, ook aan het adres van HR. Proactief

zullen ontelbare jobs gecreëerd worden met

handelen en meedenken staan bovenaan op

taken die nu zelfs nog niet eens bestaan.”

het verlanglijstje. “Het grootste struikelblok om daarin te slagen, zijn we zelf”, zegt de

Waarschuwingen voor HR

SAS-manager ietwat verrassend. “Want ver­

Voor de HR-afdeling betekent dat dat ze

anderen is moeilijk. Mensen weerstaan daar

meer dan ooit haar ‘human capital’-strate­

graag aan.”

gie zal moeten op één lijn krijgen met de

Om die barrière te nemen, is er een visie

doel­stellingen van de organisatie, dat ze

nodig. Vaak vertrekt die vanuit een onte­

antwoorden zal moeten bieden op vragen

vreden­heid: men wil iets anders, iets beters.

van werknemers op elk moment van de

“De moeilijkste fase van verandering is de

‘talent lifecycle’ en dat ze zich moet wape­nen

toepassing op het terrein. Als de eerste

voor nieuwe demografische uitdagingen.

resul­t aten positief zijn, is het moeilijkste

Verouderde technologie, verspreide data en

voorbij. Succes stimuleert verandering.”

verkeerde metingen kunnen dan faliekant

Essentie

Steeds weer nieuwe vaardigheden nodig

gaat hierin stapje voor stapje verder. Het

:: De meeste HR-rapportering is stan­

De link met HR-analytics is duidelijk. Veel

begint bijvoorbeeld met het linken van ab­

ondernemingen moeten zich nog door die

sentie aan een bepaald departement. Op

moeilijke fase worstelen. “De meeste HR-

termijn kan je daar een dimensie aan toe­

rapportering is vrij standaard: opleiding,

voegen en je informatie rijker maken. Op

loonevolutie, afwezigheden en dies meer”,

een nog hoger niveau kan HR-analytics je

somt Verhoogen op. “En veel bedrijven zijn

waarschuwingen bezorgen: als bepaalde

zelfs daar nog niet. Dat is enigszins vreemd,

rekru­te­rings­objectieven niet gehaald wor­

vooral omdat ze van hun klanten wel die

den, bijvoorbeeld.”

belang zijn voor HR en het bedrijf

zijn, meent Raf Verhoogen. “HR-analytics

daard. :: Bedrijven weten meer van hun klanten dan van hun werknemers. :: Zo moet het: data scientists werken sa­men met HR. :: Data kunnen van overal komen, ook van buiten de organisatie. :: Wat een werknemer doet op LinkedIn kan een signaal zijn.

HR square nr 137 februari 2014

basisinformatie hebben: wat kopen ze, hoeveel, waar, wanneer? Zijn werknemers

Predictieve analyse?

dan niet op zijn minst zo belangrijk als klan­

Het ultieme doel van HR-analytics is predic­

ten?”

tieve analyse. De correcte interpretatie van

dossier

47

februari 2014 nr 137 HR square

48

dossier

Raf Verhoogen SAS “Bedrijven weten alles van hun klan­ ten, maar veel minder van hun werk­ nemers. Zijn die dan niet op zijn minst zo belangrijk?” © Hendrik De Schrijver

cij­­fers is daarvoor essentieel. Het is om die

Maar hoe verder je op die manier in de toe­

bestand”, geeft Verhoogen als voorbeeld.

reden dat een bedrijf als Google data scien­

komst wilt kijken, hoe onzekerder de uit­

Nog belangrijker is transactioneel meten:

tists laat samenwerken met HR-profes­sio­

komst. Bovendien kan je je afvragen welke

het combineren van ‘stabiele’ met vluchtige

nals.

Raf Verhoogen geeft een voorbeeld: “Stel, je vindt een correlatie tussen mensen die het bedrijf verlaten en de kennis van het

Het ultieme doel van

softwarepakket Word bij die mensen. Wat wil dat dan zeggen: dat je in de toekomst geen mensen meer mag aanwerven die Word

HR-analytics is predictieve

kennen of dat je een stuk kennis dreigt te verliezen? Dit is een helder voorbeeld, maar het verder onderzoeken van dit verschil

analyse

tussen correlatie en causaliteit is precies de taak van data scientists.”

Wie HR-analytics naar een steeds hoger

en hoeveel factoren je bij je analyse wilt

ge­ge­vens, wat ons in de buurt van big data

niveau tilt, zal almaar meer informatie nodig

betrekken. “Moet je externe economische

brengt. “Data kunnen van binnen de organi­

hebben. Een vraag als ‘hoeveel werknemers

factoren erbij betrekken? Data scientists

satie komen, van buiten, van de sociale me­

hebben we nodig in de toekomst?’ kan op

helpen je om die keuzes te verfijnen”, aldus

dia. Wat een werknemer op LinkedIn doet,

twee manieren benaderd worden, legt Ver­

Verhoogen.

bijvoorbeeld, kan van belang zijn. Iemand die

hoogen uit. “Je kan ‘revenue based’ werken

zijn profiel aanpast, geeft een signaal”, vindt

en berekenen hoeveel omzet een bepaald

Sociale media

aantal mensen genereert. ‘Fore­c asting’

Ook het verleden heeft zijn waarde voor HR-

draait dat om, neemt de omzet als basis en

analytics. “Kijk naar wie de organisatie heeft

vraagt zich af hoeveel mensen daarvoor no­

verlaten, lijst daar specifieke parameters van

dig zijn.”

op en pas die toe op het huidige personeels­

HR square nr 137 februari 2014

Verhoogen.

dossier

49

outplacement biedt carrièreperspectief.

Elk ontslag is hard. Als werkgever wilt u ontslagen werknemers dan ook met zorg omringen.

Zodat ze snel terug perspectief krijgen op de toekomst.

Galilei biedt uw ex-werknemer de persoonlijke begeleiding die hij verdient. Door individuele of groepsgesprekken krijgt hij snel weer een duidelijk zicht op zijn carrièremogelijkheden.

De deur op de toekomst wordt wagenwijd opengezet. En dat weerspiegelt zich in een positieve attitude die ook afstraalt op uw organisatie.

Meer informatie over onze aanpak in outplacement vindt u op galilei.be Galilei nv, VG.875/BO, 00255-405-20121120 februari 2014 nr 137 HR square

50

dossier

Flavio Palmeri (Mercedes-Benz) tekst

Stapsgewijs toegevoegde waarde creëren

wim verdoodt

Om HR-analytics goed toe te passen, moet het snel, eenvoudig en correct opgebouwd kunnen worden, meent Flavio Palmeri van Mercedes-Benz. “En het moet goed geïntegreerd worden in de business.”

“Mercedes-Benz is niet hetzelfde bedrijf

om vanuit HR sprekende statistieken voor te

het verloop is, welk onderwijsniveau onze

als vijf jaar geleden. Bovendien hebben we

leggen aan de raad van bestuur.”

medewerkers hebben… Maar we kunnen ook

ambitie”, steekt Flavio Palmeri van wal. Die

Het uiteindelijke doel is ook voor Palmeri om

dieper graven en zo een helder zicht krijgen

ambities zijn niet min, laat de HR-admini­

voorbij de ‘muur’ te geraken die descriptieve

op items zoals deeltijds werk”, legt Palmeri

stration coördinator verstaan. “Tegen 2020

analyse scheidt van predictieve analyse.

uit.

willen we de koppositie innemen in het pre­

“Maar dat doen we stap voor stap. Eerst

De les die daaruit te halen valt, is dat elke HR-

mium segment op de automarkt. We willen

wil­len we een basis leggen. Die bevindt zich

dienst over een schat aan gegevens beschikt.

ook nummer 1 zijn in productassortiment,

voor de muur. Zo willen we op zijn minst al

Maar ook dat klein beginnen een kunst is,

verkoop, imago en winstgevendheid.”

sneller kunnen reageren op de noden van de

net als daar de business bij betrekken. “Ons

HR-analytics moet daarbij een handje toe­

business.”

datawarehouse doet dat perfect. Gegevens

steken, meer bepaald om HR te onder­steu­

combineren en rapporteren aan de business

nen bij het behalen van de doelstellingen van

Module 1: headcount

het plan 2020. “We willen meten of we de

Het eerste probleem waar Mercedes-Benz

juiste dingen doen, en of we die dingen juist

op botste, was van technische aard. “We

Module 2: absenteïsme

doen. Bovendien zien we dit als een kans

had­­den heel verschillende data, afkomstig

De absenteïsme-module analyseert pres­ta­

Gegevens combineren en rapporteren aan de business is heel eenvoudig

is heel eenvoudig”, aldus Palmeri.

ties en afwezigheden. “Verloven, geplande afwezigheden, ziektes, economische werk­ loosheid, andere soorten verlof,… Dat is alle­maal informatie die zich voor de ‘muur’ bevindt, maar die we nu wel mooi in beeld brengen en kunnen combineren met andere cijfers”, merkt Palmeri op. “Dat geeft ons ook een zicht op de impact van ziekte op de orga­

uit heel verschillende programma’s. Het was

nisatie via de Bradfordfactor.”

Essentie

voor ons zo onmogelijk om één beeld te krij­

Zo kan Mercedes-Benz nu al linken leggen

:: Analytics helpt HR om harde cijfers

gen over die cijfers”, legt Palmeri uit.

tussen afdelingen, hun kostprijs en het ab­

Om dat uitzicht te stroomlijnen, riep Merce­

sen­teïs­me per afdeling. Op basis daarvan

des-Benz de hulp van Partena in. De dien­

kunnen verbanden gezocht worden en moge­

sten­­­leverancier voorzag het bedrijf van een

lijke causaliteiten worden ontdekt. “Op dat

datawarehouse met drie modules: head­

moment gaat het om welke informatie nuttig

voor te leggen. :: Sneller reageren op de noden van de business is de eerste stap. :: Overzicht is soms moeilijk te be­hou­ den.

count, absenteïsme en salary.

is, welke bruikbaar en wat dat betekent.

:: Data scientists zijn onmisbaar.

“Headcount spreekt voor zichzelf. Daarmee

Daar­voor heb je data scientists nodig”, weet

:: HR-analytics creëert een uniek profiel

brengen we in kaart hoeveel medewerkers we

Palmeri.

per werknemer.

HR square nr 137 februari 2014

hebben, wat hun leeftijd is, hun anciënniteit enzovoort. Op basis daarvan kunnen we

Module 3: salary

snel zien of we vergroenen of vergrijzen, wat

De salary-module houdt het overzicht over

dossier

51

Flavio Palmeri - Mercedes-Benz “We gaan stap voor stap met HR-ana­ ly­tics. We willen op zijn minst sneller kunnen reageren op de noden van de business” © Hendrik De Schrijver

de loonevolutie, de verdeling van de lonen binnen de firma en de segmentering van de loonpakketten. Ze legt ook verbanden tussen bijvoorbeeld absenteïsme en overuren. Op basis daarvan kan Mercedes aflezen wat het aandeel is van absenteïsme in de loonkosten per gepresteerd uur.

“Als we al die gegevens koppelen, ontstaat er per werknemer of per afdeling een uniek profiel dat we kunnen benchmarken en waar­­­van we de evolutie kunnen volgen”, stipt Palmeri aan. Toch is HR bij MercedesBenz nog lang niet waar het wil zijn met HRanalytics. “We willen echt werk maken van sprekende cijfers, voorspellende statistieken en de business beter van antwoord kunnen dienen”, legt Flavio Palmeri uit.

februari 2014 nr 137 HR square

52

arbeidsrecht

Wet eenheidsstatuut

Recht op outplacement aanzienlijk uitgebreid tekst

gil lagacie

De Wet op het eenheidsstatuut omvat meer dan een gelijkschakeling van de opzeggingstermijnen van arbei­ ders en bedienden. Eén van de opvallendste veranderingen zijn de nieuwe verplichtingen voor outplacement, dat fors aan belang wint.

Dat het eenheidsstatuut de opzeg­gings­ter­

feren­tieerde loopbaan te verzekeren, is out­

moeten nagaan of hij door één van beide

mijnen van arbeiders en bedienden gelijk­

place­ment het middel bij uitstek. Dit lijkt ook

regelingen – de algemene of de bij­zondere –

schakelt en de carenzdag afschaft, is on­

de wetgever te beseffen: de nieuwe wet kort

verplicht wordt om de ontslagen werk­ne­mer

getwijfeld voor niemand nog een geheim. Dat

op­zeggingstermijnen in en biedt out­pla­ce­

outplacementbegeleiding aan te bieden.

ook grondig werd gesleuteld aan het recht op

ment in de plaats.

We lichten de principes van de nieuwe rege­

outplacement, is minder bekend. De wet op

Let wel, de W.E.S. wijzigt niets aan de al vóór

ling rond outplacement kort toe.

het eenheidsstatuut van 26 december 2013

1 januari 2014 bestaande regels inzake out­

(W.E.S) voert echter ook een reeks nieuwe

placement, meer bepaald het recht op out­

Outplacement?

regels inzake outplacementbegeleiding in.

placement voor werknemers die 45 jaar of

Voor de toepassing van de algemene rege­

Ook deze nieuwe regels zijn op 1 januari 2014

ouder zijn op het moment van het ontslag.

ling

in werking getreden.

Ook na 1 januari 2014 blijven die regels

een geheel van begeleidende diensten en

betekent

‘outplacementbegeleiding’

ad­vie­­zen die, in opdracht van een werkgever,

De nieuwe wet kort opzeggingstermijnen in en biedt outplacement in de plaats

door een derde, de dienstverlener genoemd, in­divi­dueel of in groep worden verleend, om een werknemer in staat te stellen zelf binnen een zo kort mogelijke termijn een betrekking bij een nieuwe werkgever te vinden of een beroepsbezigheid als zelfstandige te ont­ plooien. Naast deze definitie somt de wet ook een reeks kwaliteitscriteria op waaraan het aangeboden outplacement moet voldoen.

Hiermee lijkt de wetgever tegemoet te willen

integraal van toepassing. Bijgevolg bestaan

Voor wie geldt de algemene regeling?

komen aan de behoeften van een flexibele

vandaag twee afzonderlijke regelingen naast

Alle werknemers, ook degene met een

en geglobaliseerde arbeidsmarkt, waarop

elkaar. Enerzijds is er de nieuwe algemene

arbeids­overeenkomst van vóór 1 januari

de vraag naar arbeidsmobiele werknemers

regeling, ingevoerd door de W.E.S. en gecon­

2014, die geconfronteerd worden met een

steeds groter is geworden. De tijd waarin

cre­tiseerd in afdeling 1 van hoofdstuk V van de

eenzijdige beëindiging van hun arbeids­over­

één baan bij het leeuwendeel van de actieve

Wet van 5 september 2001 (hierna aan­geduid

een­komst door de werkgever vanaf 1 januari

bevolking de volledige professionele carrière

als ‘de algemene regeling’). Ander­zijds blijft

2014 en die recht hebben op een opzeg­gings­

besloeg, lijkt steeds meer tot het verleden te

de bijzondere regeling voor werk­ne­mers van

termijn van ten minste dertig weken of op een

behoren. Voor heel wat werknemers volgen

minstens 45 jaar, voortaan onder­gebracht

opzeggingsvergoeding die minstens deze

verschillende betrekkingen elkaar sneller

in afdeling 2 van hoofdstuk V van de Wet

periode dekt, kunnen genieten van out­pla­

dan ooit tevoren op. Flexibiliteit en mobi­

van 5 september 2001, bestaan (hierna

cement. De leeftijd van de werknemer speelt

li­teit zijn hierbij sleutelwoorden. Om een

aangeduid als ‘de bijzondere regeling’). Bij

onder de algemene regeling dus geen rol.

soe­pele aaneenschakeling van die gedif­

ontslag zal een werkgever dus tel­kens goed

De algemene regeling is bovendien ook van

HR square nr 137 februari 2014

arbeidsrecht

53

Gil Lagacie Claeys & Engels “De filosofie van het Belgische ontslag­ recht gaat meer en meer de richting uit van een activerende aanpak.” © gf

toepassing op de werkgevers uit de publieke

cruciaal onderscheid naargelang de werk­

de keuze: hij kan kiezen voor de integrale

sector.

nemer ontslagen wordt met betaling van een

uit­betaling van zijn opzeggingsvergoeding

De algemene regeling verschilt qua toe­

op­zeggingsvergoeding, dan wel met inacht­

zon­der een beroep te doen op zijn recht op

passingsgebied dan ook fundamenteel van

neming van een opzeggingstermijn.

outplacement, dan wel opteren voor het

de bijzondere. De bijzondere regeling vi­seert

De hypothese ‘ontslag met betaling van een

hierboven omschreven tweeledige ontslag­

namelijk ontslagen werknemers die op de

opzeggingsvergoeding’ viseert naast het

pakket. Deze overgangsregeling doet echter

ontslagdatum minstens 45 jaar oud zijn en

ont­slag met onmiddellijke ingang, ook het

geen afbreuk aan de verplichting van de

over een anciënniteit van één jaar beschik­

ont­slag dat met onmiddellijke ingang wordt

werk­gever om in ieder geval een out­place­

ken. Onder de bijzondere regeling is leeftijd

door­ge­voerd met een aanvankelijk bete­

ment­aanbod over te maken aan een ont­

dus wel een relevant gegeven. Daarenboven

kende op­zeggingstermijn van minstens der­

slagen werknemer die aan de wettelijke voor­

is de bijzondere regeling niet van toepassing

tig weken. Onder deze hypothese heeft de

waarden voldoet.

op werkgevers uit de publieke sector.

werk­nemer recht op het volgende tweeledige

Voor ontslagen die plaatsvinden tot en met

Het is bijgevolg perfect mogelijk dat een

ontslag­pakket:

31 december 2015, kan de werknemer dan

werk­nemer die niet voldoet aan de voor­waar­

:: Een outplacementbegeleiding van zes­

nog kiezen of hij dat aanbod al dan niet aan­

den van de algemene regeling, toch recht

tig uren ter waarde van een twaalfde van

vaardt. Voor ontslagen na 31 december 2015

heeft op outplacement op grond van de bij­

het jaarloon van het kalenderjaar dat het

verdwijnt die mogelijkheid en zal de werk­

zon­dere regeling. Omgekeerd zal een werk­

ontslag voorafgaat, met een mini­mum­

ne­mer het tweeledige ontslagpakket ont­

nemer die niet voldoet aan de voor­waar­den

waarde van 1800 euro en een maxi­mum­

vangen.

van de bijzondere, maar wel aan die van de

waarde van 5500 euro. De out­place­ment­

De werknemer zal in elk geval recht heb­ben

al­ge­mene regeling, evengoed aanspraak

begeleiding wordt gewaardeerd op vier

op de integrale uitbetaling van de opzeg­

kun­nen maken op outplacement.

weken loon. Voor deeltijdse werknemers

gings­vergoeding indien de werkgever finaal

wordt die minimum- en maximumwaarde

in gebreke blijft een (geldig) out­place­ment­

geproratiseerd.

aanbod over te maken of het uit te voeren.

Twee uitdrukkelijke uitsluitingen De wet bepaalt uitdrukkelijk dat de al­ge­mene

:: Een opzeggingsvergoeding die overeen­

Voorts voorziet de wet in een specifieke

regeling niet van toepassing is op werk­ne­

stemt met minstens dertig weken loon (of

pro­cedure met precieze termijnen. Zo dient

mers die worden ontslagen om dringende re­

het loon voor het resterende ge­deelte van

de werkgever binnen de vijftien dagen na

den, alsook op werknemers die in het kader

de aanvankelijk betekende opzeggings­ter­

uit­diensttreding schriftelijk een geldig out­

van een herstructurering deelnemen aan

mijn van minstens dertig weken) waarop

place­mentaanbod aan de werknemer over

werk­zaamheden van een tewerkstellingscel.

vier weken worden aangerekend voor

te maken. Blijft de werkgever in gebreke, dan

Ook onder de bijzondere regeling zijn om

de waarde van het aangeboden out­pla­

dient de werknemer hem binnen de negen­

dringende reden ontslagen werknemers uit­

cement.

en­dertig weken na het verstrijken van die

ge­sloten van het recht op outplacement.

vijftien­dagentermijn schriftelijk in gebreke

De tweede uitzondering wordt door de bij­

Dit betekent dat de werkgever de ver­schul­

te stellen. Na ingebrekestelling door de werk­

zondere regeling dan weer niet voorzien.

digde opzeggingsvergoeding mag ver­min­

nemer, heeft de werkgever nog eens vier

de­ren met vier weken loon, on­geacht de

weken de tijd om alsnog schriftelijk een gel­

Ontslag met betaling van een opzeg­

uit­eindelijke kostprijs van het out­place­

dig outplacementaanbod te doen.

gingsvergoeding

ment­programma. De wetgever heeft ook

Zodra de werknemer een geldig aanbod heeft

Betreffende de modaliteiten van het out­pla­

in een overgangsregeling voorzien. Tot en

ont­vangen, beschikt hij over een termijn van

cement maakt de algemene regeling een

met 31 december 2015 heeft de werknemer

vier weken om al dan niet in te stemmen met

februari 2014 nr 137 HR square

54

ARBEIDSRECHT het aanbod. De instemming, die de werk­

of tweemaal per week afwezig te zijn, met

opzeggingstermijn kan geven, moet opnieuw

nemer ten vroegste op het ogenblik van

een maximum van één werkdag per week).

schriftelijk gebeuren en dient wederom te

uit­diensttreding kan geven, moet op­nieuw

:: Een opzeggingstermijn van minstens der­

worden opgenomen in een document dat

schrif­telijk gebeuren en dient zelfs opge­no­

tig weken.

men te worden in een document dat lou­ter

louter betrekking heeft op het outplacement als zodanig. Een clausule in een dading is ook

betrekking heeft op het outplacement als

Het is dus de bedoeling dat de werknemer

hier dus onvoldoende.

zodanig. Een clausule in een dading kan dus

de outplacementbegeleiding geniet tijdens

Onder deze hypothese verloopt de outplace­

niet volstaan.

de opzeggingstermijn en daarvoor zijn

mentbegeleiding niet verder in fasen. De

Ten slotte verloopt het outplacement op

sollicitatieverlof gebruikt. Daarom wordt het

wet bepaalt enkel dat de werknemer die zijn

zich, dat in zijn totaliteit maximaal twaalf

sollicitatieverlof voor deze groep werknemers

werk­gever informeert van een nieuwe be­

maan­­den bestrijkt, in drie fasen. In elke fa­

trouwens uitgebreid tot twee halve dagen per

trek­king en die deze nieuwe betrekking ver­

se heeft de werknemer recht op twintig uren

week gedurende de volledige duur van de

liest binnen de drie maanden na de indienst­

out­placementbegeleiding. De eerste fa­se

opzeggingstermijn (voor werknemers met

treding, de outplacementbegeleiding als­­nog

vangt aan op de aanvangsdatum van het out­

een opzegtermijn van minder dan der­tig

kan aanvatten of hervatten. In geval van her­

placement en duurt maximum twee maan­

we­ken bedraagt het sollicitatieverlof enkel

vatting, geniet men dan nog van out­place­

den. Daarna volgen de tweede en derde fase

tij­dens de laatste zesentwintig weken twee

ment­begeleiding voor het res­te­rend aantal

met een maximale duur van respec­tie­ve­lijk

halve dagen per week, voordien is het be­

uren. Opnieuw neemt het out­place­ment in

vier en zes maanden.

perkt tot één halve dag per week).

elk geval een einde twaalf maanden nadat

In elke fase kan de werknemer zijn voor­ malige werkgever informeren van het feit dat hij een betrekking bij een nieuwe werk­ gever of als zelfstandige heeft gevonden en

Het begrip werkzekerheid

dat hij het outplacement niet wenst aan te vangen of voort te zetten. Die verwit­ti­ging door de werknemer, die aan geen ter­mijn

krijgt stilaan een andere

is onderworpen, onderbreekt de out­pla­ce­ ment­begeleiding.

De werknemer die van deze verwit­tigings­

lading

mogelijkheid gebruik heeft gemaakt, maar die zijn nieuwe betrekking verliest binnen de drie maanden na indiensttreding, kan

Anders dan bij een ontslag met uitbetaling

het werd aangevat.

er vervolgens voor opteren om de outpla­

van een opzeggingsvergoeding, bepaalt de

Ook in geval van tegenopzegging door de

ce­ment­begeleiding alsnog aan te vatten of

wet bij ontslag met termijn niets over de fi­

werknemer behoudt de werknemer het recht

des­gevallend te hervatten. Hiertoe dient hij

nan­ciële waardering of de kosten van het aan

op outplacement en dit tot drie maanden na

een schriftelijk verzoek te sturen naar de

te bieden outplacement.

het moment van uitdiensttreding. Werd het

werkgever binnen de vier weken na het verlies

De wetgever omschrijft ook onder deze

outplacement reeds vóór de tegenopzegging

van de nieuwe werkbetrekking. Bij hervatting

hypo­these nauwkeurig de procedure. Zo

aangevat, dan vangt de hervatting aan voor

vangt het outplacementprogramma aan in

moet het outplacementaanbod uiterlijk bin­

het restende aantal uren. In ieder geval

de fase waarin het werd onderbroken en dit

nen de vier weken na de aanvang van de

neemt het outplacement een einde twaalf

voor de nog overblijvende uren. In ieder geval

op­zeggingstermijn schriftelijk worden over­

maanden nadat het werd aangevat.

neemt het outplacement een definitief einde

gemaakt. Is de werkgever nalatig, dan dient

Ook onder deze hypothese dient het verzoek

twaalf maanden nadat het werd aangevat.

de werknemer hem binnen de vier weken na

om het outplacementprogramma toch aan

het verstrijken van die eerste vier­weken­ter­

te vatten, dan wel te hervatten schriftelijk

Ontslag met inachtneming van een op­

mijn in gebreke te stellen. Vervolgens krijgt

en binnen een termijn van vier weken na het

zeg­gingstermijn

de werkgever alsnog de kans om binnen de

verlies van de nieuwe dienstbetrekking te

Ook wanneer de arbeidsovereenkomst wordt

vier weken na de ingebrekestelling door de

worden ingediend.

opgezegd met een te presteren opzeg­gings­

werknemer schriftelijk een geldig out­place­

termijn, voorziet de wetgever een twee­ledig

mentaanbod te lanceren. Zodra de werk­

Vormvereisten

ontslagpakket, bestaande uit:

nemer een geldig aanbod heeft ontvangen,

Om de al dan niet naleving van de hierboven

:: Een outplacementbegeleiding van zes­tig

beschikt hij over een termijn van vier weken

omschreven procedures te kunnen nagaan,

uren. Deze uren zullen worden aan­ge­re­

om er al dan niet mee in te stemmen. De

onderwerpt de wetgever de kennisgevingen

kend op het sollicitatieverlof (het recht om

instemming, die de werknemer ten vroegste

van werknemer en werkgever aan een vorm­

tijdens de duur van de opzegtermijn één-

op het ogenblik van de betekening van de

vereiste.

HR square nr 137 februari 2014

ARBEIDSRECHT

55

Berichten die uitgaan van de werknemer

HR Xpo

(ver­zoek om outplacement aan te vatten of te hervatten, de ingebrekestelling, de in­stem­ ming met het aanbod of de weigering ervan, de verwittiging betreffende een nieuwe be­ trek­­king,...) moeten gebeuren met een aan­ ge­tekend schrijven of door overhandiging van een geschrift waarvan het duplicaat door de werk­gever voor ontvangst wordt onder­te­ kend.

Kennisgevingen die uitgaan van de werk­ge­ ver (het outplacementaanbod, de weigering van een verzoek tot outplacement,...) die­ nen steeds per aangetekend schrijven te ge­ beuren. Uiteraard mag ook de taal­wet­ge­ving in sociale zaken hierbij niet uit het oog wor­

VAKBEURS VOOR OPLOSSINGEN EN DIENSTEN IN PERSONEELSBELEID

den verloren.

Conclusie De invoering van het eenheidsstatuut was het moment bij uitstek om outplacement aan belang te laten inwinnen. De wetgever heeft deze kans ook effectief gegrepen.

Voor­taan komen niet alleen 45-plussers in aan­merking, maar kan elke ontslagen werk­ ne­mer die gedurende een zekere tijd bij zijn werk­gever in dienst is gebleven – onge­acht zijn leef­tijd – aanspraak maken op outplace­ ment­begeleiding.

Het bieden van een gegarandeerd in­komen gedurende een lange periode na ont­slag, is een bekommernis die hierdoor lichtjes aan belang moet inboeten. Onder im­puls van de sterk gewijzigde (arbeids)markt­om­stan­ digheden, gaat de filosofie van het Belgische ontslag­recht meer en meer de richting uit van een activerend ontslagrecht, waarbij de werk­gever een directe inspanning dient te leveren bij het vinden van een nieuwe betrek­ king voor zijn voormalige werknemer.

27 & 28 / 3 / 2014 KORTRIJK XPO 9U30 – 20U

9U30 – 16U

- 40 inloopseminaries - 120 exposanten Registreer voor een gratis bezoek aan - Free catering de beurs en inloopseminaries via www.hrxpo.be met uw code 1515.

Het begrip werkzekerheid krijgt hierdoor stil­ aan een andere lading. Het betekent steeds minder de zekerheid om een betrek­king te behouden, maar meer en meer de belofte om snel een nieuw baan te zullen vinden. Dat de

Het volledig programma vindt u op: www.hrxpo.be Kortrijk Xpo | 0032 (0)56 24 11 11 | hrxpo@kortrijkxpo.com

#hrxpo14

recente wetswijziging nog geen eindhalte is, maar een stap in de goede richting, lijdt geen twijfel.

Partners:

Sponsors:

R14 HR square 92x277 NL&FR.indd 1

08/01/14 15:34

februari 2014 nr 137 HR square

56

ARBEIDSRECHT I in de rechtbank

Relevante uitspraken in arbeidsrecht, geselecteerd door Sara Torrekens, advocaat en counsel bij Claeys & Engels.

Wanneer is concurrentie van ex-werknemer ‘oneerlijk’?

verwijzen naar het telefoonverkeer van de vertegenwoordiger (die

Een ondernemer die een ex-werknemer van ‘on­eer­ lijke concurrentie’ beschuldigt, draagt zelf de bewijs­ last er­van. Wanneer kan klanten afsnoepen voor de nieuwe werk­gever wel en wanneer helemaal niet?

‘Vrijheid van arbeid en onderneming’

Er kan geen discussie over bestaan dat ‘oneerlijke concurrentie’

ving van klanten van een concurrent is in principe geoorloofd, aldus

principieel verboden is. Dat vloeit voort uit de bepalingen van de

het arbeidshof, zelfs wanneer dat gebeurt door een gewezen mede­

Arbeidsovereenkomstenwet waarin een uitdrukkelijk verbod is op­

contractant.

genomen om, zowel tijdens als na de beëindiging van de arbeids­

Het kan een ex-werknemer niet worden verboden om gebruik te

overeenkomst, ‘daden van oneerlijke concurrentie’ te ver­richten of

maken van de vorming, beroepskennis en ervaring die hij heeft opge­

daaraan mee te werken.

daan bij zijn vorige werkgever, ook wanneer die kennis betrekking

Het gebeurt dan ook regelmatig dat een werkgever van oordeel is dat

heeft op diens klantenbestand. Zelfs het systematisch benaderen

een voormalige werknemer op ongeoorloofde wijze klanten afsnoept

van klanten die hij voordien voor zijn ex-werkgever benaderde, is op

ten voordele van een concurrent, wat wordt aanzien als ‘oneerlijke

zich niet onrechtmatig, wat volgens het arbeidshof voortvloeit uit de

concurrentie’. Een recent arrest van het arbeidshof van Brussel

‘vrij­heid van arbeid en onderneming’.

beschikte over een bedrijfs-gsm), waaruit inderdaad veelvuldige con­tacten bleken met enkele klanten die uiteindelijk effectief zijn over­gestapt naar de nieuwe werkgever.

Het arbeidshof van Brussel onderzocht de zaak, maar kwam tot de conclusie dat er onvoldoende bewijs werd geleverd van ‘daden van oneerlijke concurrentie’. Het arbeidshof verwees hierbij in eer­ste instantie naar enkele belangrijke principes. De prospectie en af­wer­

toont evenwel aan dat de bewijsvoering in hoofde van de gedupeerde werkgever verre van eenvoudig is.

Bewijzen?

Dat alles neemt evenwel niet weg dat de afwerving van klanten toch

Handelsvertegenwoordiger

onrechtmatig kan zijn, hetzij door het doel dat ze beoogt, hetzij door

De zaak handelt over een handelsvertegenwoordiger die na zijn

de bijzondere omstandigheden waarin ze plaatsvindt. In ieder geval

uitdiensttreding een nieuwe arbeidsovereenkomst heeft gesloten

draagt de eisende partij ter zake de bewijslast.

met een concurrerende werkgever. In casu was er geen discussie

In het licht van die principes werden vervolgens de overgemaakte

over de tewerkstelling bij de concurrent als dusdanig, aangezien

stukken onderzocht, waarbij het arbeidshof tot de conclusie kwam

de handelsvertegenwoordiger niet gebonden was door een con­

dat het bewijzen van het telefoonverkeer van de vertegenwoordiger

cur­rentiebeding. Niettemin beweerde de vorige werkgever dat de

op zich nog geen bewijs inhoudt van het voorwerp van de gevoerde

werk­nemer zich schuldig had gemaakt aan ‘oneerlijke concurrentie’

gesprekken.

(wat in ieder geval verboden is door de Arbeidsovereenkomstenwet),

Bovendien had de werknemer zelf een aantal schriftelijke getui­

waarvoor een fikse schadevergoeding werd gevorderd.

gen­­verklaringen voorgelegd van beweerdelijk ‘afgesnoepte klan­

De vorige werkgever beweerde dat zijn ex-vertegenwoordiger

ten’, waarvan de inhoud niet strookte met de beschuldigingen van

zowel tijdens zijn tewerkstelling als nadien actief contacten heeft

de ex-werkgever. Ondanks de veelvuldige contacten van de ver­

onderhouden met een aantal belangrijke klanten, om hen ertoe

te­gen­woordiger met een aantal klanten van zijn vorige werkgever

aan te zetten om over te stappen naar de nieuwe werkgever. De ex-

en ondanks het feit dat een aanzienlijk aantal van deze klanten

werkgever probeerde zijn vordering onder meer te staven door te

effectief is overgestapt naar de nieuwe werkgever, werd de vordering

HR square nr 137 februari 2014

ARBEIDSRECHT I in de rechtbank

57

Denk aan het niet-concurrentiebeding, vooral voor handels– vertegenwoordigers overschrijdend karakter’ van de tewerkstelling.

afgewezen.

Een werknemer die in Vilvoorde was tewerkgesteld, werd in het kader

Beter met concurrentiebeding?

Deze uitspraak van het arbeidshof van Brussel bevestigt de vrij strikte interpretatie die wordt gegeven aan het begrip ‘oneerlijke concurrentie’, waarbij de arbeidshoven en rechtbanken doorgaans terughoudend zijn om een vordering op basis hiervan toe te kennen.

Deze uitspraak bevestigt anderzijds ook het belang voor de werkgever om een niet-concurrentiebeding op te nemen in de arbeidsovereenkomst, in het bijzonder in de arbeidsovereenkomst van de handelsvertegenwoordigers. Een dergelijk beding is im­mers van toepassing op elke vorm concurrentie (dus ook op ‘eer­lijke’ concurrentie), mits deze valt binnen de grenzen van het con­cur­ren­ tiebeding.

van een mogelijk ontslag om dringende reden door zijn werkgever verhoord in het Engels. Zo’n verhoor in Vilvoorde moet op basis van het Vlaams taaldecreet in het Nederlands plaatsvinden. Anders is het nietig. Het arbeidshof van Brussel stelde echter vast dat de arbeidsovereenkomst een grensoverschrijdend karakter had: hij werkte in verschillende Europese landen. In zijn arrest van 16 april 2013 had het Europese Hof van Justitie de toepassing van de Vlaamse taalwetgeving verworpen in het kader van internationale arbeidsrelaties, omdat deze het vrij verkeer van werknemers be­ lemmert.

Daarom besloot het arbeidshof dat het verhoor toch geldig was. Het is niet duidelijk of de werknemer gebruik had gemaakt van zijn recht

Arbeidshof van Brussel, 3de Kamer, 8 november 2013, AR 2012/367

op vrij verkeer. Dat was nochtans de basis van het Europese arrest.

Het is echter niet omdat er sprake is van een grensoverschrijdend

Geen Vlaams op het werk?

Met een verwijzing naar het arrest van het Hof van Justitie van 16 april 2013, aanvaardde het arbeidshof van Brussel de geldigheid van een verhoor van een werknemer in het Engels. Cruciaal hierbij: het ‘grens­

Topproducts

karakter van de tewerkstelling, dat ook steeds het vrij verkeer van werknemers in het geding is.

Tip: zolang de regionale decreten in verband met het taalgebruik in arbeidsrelaties niet worden herzien, blijft het aangewezen om de officiële taal te gebruiken.

Hof van Justitie van de Europese Unie, 16 april 2013

Toppeople

Topcuisine

Wijngaardveld 16 • 9300 Aalst • T 053 606 660 • info@belgocatering.be • www.belgocatering.be Wijngaardveld 16 9300 Aalst T 053 606 660

info@belgocatering.be www.belgocatering.be

februari 2014 nr 137 HR square

58

ARBEIDSRECHT I Internationaal werk

Nuttig advies over juridische aspecten bij internationale tewerkstelling, geselecteerd door Sophie Maes, advocaat en vennoot bij Claeys & Engels.

Welk arbeidsrecht is van toepassing?

de plaats van gewoonlijke tewerkstelling was. De werkgever stelde echter dat de arbeidsovereenkomst nauwer verbonden was met Duitsland. De Nederlandse rechtbank verkeerde dus in een moeilijke

Volgens het Hof van Justitie van de Europese Unie is de plaats van gewoonlijke tewerkstelling niet alles­ bepalend voor de vaststelling van het toe­pas­se­lijke arbeidsrecht.

positie. Enerzijds was het overduidelijk dat Nederland de plaats van

Volgens het Verdrag van Rome zijn de partijen in principe vrij om het

‘Nauwste band’

recht te kiezen dat hun arbeidsovereenkomst zal beheersen. Zulke

Het Hof van Justitie maakt in zijn arrest duidelijk dat het criterium

rechtskeuze mag er echter niet toe leiden dat de werknemer de

‘nauwste band’ wel degelijk voorgaat op het criterium van de plaats

bescherming verliest van de meer gunstige dwingende bepalingen

van ‘gewoonlijke tewerkstelling’. Indien een werknemer gewoonlijk in

van het recht dat van toepassing zou geweest zijn indien er geen

land A werkt, maar de arbeidsovereenkomst nauwer verbonden is met

rechtskeuze zou gemaakt zijn.

land B, dan is het recht van land B het ‘objectief toepasselijk recht’.

Dat ‘objectief toepasselijk recht’ moet als volgt worden bepaald:

Het feit dat een werknemer gedurende zeer lange tijd ononderbroken

:: In de eerste plaats moet worden gekeken naar het recht van de

in een bepaald land heeft gewerkt, betekent dus niet dat er geen

plaats van gewoonlijke tewerkstelling.

gewoonlijke tewerkstelling was. Anderzijds wezen alle andere factoren naar Duitsland en leek de arbeidsovereenkomst effectief nauwer verbonden te zijn met Duitsland. De rechtbank vroeg dan ook raad aan het Europese Hof van Justitie.

nauwere band met een ander land kan bestaan. Belangrijk is daarbij

:: Alleen indien het onmogelijk is om te bepalen waar de werknemer

dat het Hof van Justitie verwijst naar de toepasselijke sociale zekerheid

het gros van zijn verplichtingen tegenover zijn werkgever vervult,

(Duitsland), het toepasselijk belastingstelsel (Duitsland) en de aan­

moet worden teruggegrepen naar het recht van de plaats waar de

vullende verzekeringen (Duitsland) als primaire criteria om uit te ma­

vestiging gelegen is die de werknemer in dienst heeft genomen.

ken met welk land de overeenkomst het nauwst verbonden is. Ook met de criteria tot vaststelling van het salaris (bijvoorbeeld barema) en de

Beide bovenvermelde criteria gelden volgens het Verdrag echter

andere arbeidsvoorwaarden kan rekening worden gehouden.

slechts voor zover de arbeidsovereenkomst niet nauwer verbonden

Let wel: het Hof van Justitie stelt ook dat het niet is omdat enkele criteria

is met het recht van een ander land. In dat geval is het recht van dat

naar een ander land dan de plaats van gewoonlijke tewerkstelling

laatste land het objectief toepasselijk recht.

wijzen, dat er per definitie een nauwere band is met dat land. Telkens moet aan de hand van alle concrete omstandigheden worden na­ge­

Meer dan 11 jaar in Nederland

gaan welke criteria het zwaarste doorwegen om te bepalen met welk

Een Duitse werkneemster was voor haar Duitse werkgever meer dan

land de overeenkomst het nauwst verbonden is.

11 jaar ononderbroken werkzaam in Nederland. Toen de werkgever haar eenzijdig wenste over te plaatsen naar Duitsland, beriep ze zich

Hof van Justitie van de Europese Unie, 12 september 2013,

op de toepassing van het Nederlands arbeidsrecht. De werkgever

C-64/12 (Schlecker)

meende echter dat Duits arbeidsrecht van toepassing was. In de

Auteurs: Sophie Maes & Martijn Baert (advocaten Claeys & Engels)

arbeidsovereenkomst was geen rechtskeuze gedaan, dus moest meteen worden onderzocht wat het objectief toepasselijk recht was.

Uiteraard bestond er geen discussie over het feit dat Nederland

HR square nr 137 februari 2014

ADVIESRAAD

Marleen Boen Managing partner The Coaching Square

Frédérique Bruggeman Managing Director Robert Half BeLux

Pascale Cambie Directeur Stima Education

Steven De Vos Zaakvoerder A&S Solutions

Luc Drieghe Director Talent Management & Public Sector Hudson

Luc Janssens Walter Janssens Directeur Director Reward Agoria Academy Social Relations Hay Group Belgium

Jan Laurijssen Business Unit Manager HR Innovatie SD Worx

Marleen Malfait Management Consultant Quintessence Consulting

Kris Matthijs Algemeen directeur België t-groep

Philippe Norman Manager Legal Solutions HDP-Partena

Bart Nouwen Business Manager USG HR Professionals

Remy Schepens Managing director Vitra

Bartelijne van den Boogert Woordvoerder a.i.

VDAB

Frank Vander Sijpe Director HR Research Securex

Frans van de Ven Senior Associate Consultant Galilei

Cynthia Van Droogenbroeck Marketing Project Manager NGA Human Resources

Alain Colleman Marketingmanager Synergie

59

Johan De Meyer Directeur Kluwer Opleidingen

Werner Keeris Managing Director Aon Hewitt

Het glazen plafond van HR HR, blijf bij je leest. Zo expliciet wordt het zelden uitgesproken, maar elke HR-manager is allicht al tegen het glazen HR-plafond gebotst.

Jawel, dat bestaat ook en heeft niets te maken met dat andere, beruchte glazen plafond, dat al zovele vrouwelijke carrières gedwarsboomd heeft.

HR, ken je grenzen. Zo zou het ook verwoord kunnen worden. Meestal gaat het om een confrontatie met de m/v van het departement aankoop of facility management. HR heeft, bijvoorbeeld, oog voor de impact van de werkomgeving en wil daar ook zijn zeg over. Dat effect is trouwens

veel zwaarder dan wel eens gedacht wordt. De aankoop heeft het echter over het budget en, jawel, bemoei je met je eigen zaken.

Kan HR tussenbeide komen en aantonen met ‘return on investment’ dat de aandacht voor de kwaliteit en de lange termijn uiteindelijk meer oplevert? Of moet HR echt wel rekening houden met een duidelijke afbakening van ieders territorium? Wat vinden de leden van de HR Square Adviesraad ervan? U leest het op de volgende bladzijden.

februari 2014 nr 137 HR square

60

ADVIESRAAD

Nancy De Coensel & Asdin Arras NMBS Logistics

Alain Colleman Synergie “Inspraak van het HR-

“Het samenbrengen van de

departement moet kunnen

medewerkers op een mooie

worden verwerkt bij facilitaire

en comfortabele locatie heeft

aangelegenheden.”

de samenwerking, motivatie

© gf

en fierheid exponentieel verhoogd.” © gf

Zorgzaam en kostenbewust NMBS Logistics, een filiaal van de NMBS-groep, functioneert sinds februari 2011 als privé-operator voor het goederenvervoer per spoor in België en de buurlanden. Bij de opstart werd facility management ondergebracht bij HR. HR en facility management maken deel uit van de corporate services, die diensten leveren binnen de hele groep. Dat levert onmiddellijk schaalvoordeel op.

Daarnaast gebeurt het facility management in eerste instantie vanuit een zorg voor het personeel en pas daarna speelt de financiële factor.

Een mooi voorbeeld van een gezamenlijke aanpak is de verhuizing van zo’n 400 collega’s naar gloednieuwe kantoren in de Zenith Building in de Brusselse Noordwijk. Het ging om alle medewerkers van het hoofdkantoor en de filialen, die tevoren verspreid waren over verschillende gebouwen in Brussel en Antwerpen. Om de samenwerking, het teamgevoel, de communicatie en de eigenheid te bevorderen, werden de medewerkers samengebracht in een eigen plek, met een eigen cultuur en een eigen dynamiek. Zenith is een modern kantoorgebouw, met oog voor een hoog werk­ comfort, een veilige en aangename werkomgeving, met de nieuwste en ‘groene’ technologieën. We hebben ook de inrichting van de kantoren zo goed mogelijk geënt op die principes. Een mix van ‘open space’ voor teamwerk en individuele kantoren, ver­gaderzalen, bubbles en informele coffee corners creëert een dynamisch geheel. Het samenbrengen van de medewerkers op een mooie en comfortabele locatie heeft de samenwerking, motivatie en fierheid exponentieel verhoogd.

De passie, het enthousiasme en de fierheid heeft ook het aan­ wervingsproces van 250 eigen goederentreinbestuurders (een knel­puntberoep) aanzienlijk versneld, onder andere via een interne referral-campagne. Ook in 2014 zullen we dankzij hetzelfde kos­ tenefficiënte HR-beleid nog 50 extra treinbestuurders aanwerven.

De verhuizing en aanwerving hebben geleid tot toegenomen motivatie en samenwerking. Die aspecten hebben op hun beurt bijgedragen tot een sterke verbetering van het bedrijfsresultaat, de kwaliteit en productiviteit. Het aantal arbeidsongevallen is gedaald. Bovendien is NMBS Logistics een eigen ‘brand’ geworden, waar personeelsleden ambassadeurs werden en zo hun eigen bijdrage leverden aan een kostenbewust HR-beleid.

HR square nr 137 februari 2014

De grenzen van het HR-territorium De stelling dat het HR-departement zijn domein zou willen uitbreiden of overschrijden, lijkt me sterk overtrokken. De laatste jaren heeft het HR-departement sowieso een hele evo­ lutie doorgemaakt en wordt het geconfronteerd met heel wat deel­ fragmenten binnen zijn eigen domein: werving-rekrutering, eva­ lua­tie en verloning, cafetariaplannen,...

Uiteraard moet HR de mogelijkheid tot inspraak kunnen krijgen op het gebied van facilitaire kwesties en aankoop, omdat dit thema veelal het welzijn van medewerkers betreft. Maar in de praktijk blijkt dat de departementen facility en aankoop zelf evengoed begaan zijn met het welzijn van werknemers en daar automatisch op inspelen, zonder genoodzaakt overleg met HR. Het HR-departement heeft enerzijds de handen vol met zaken als aanwerving, opleiding en verloning, en vertrouwt daarom vaak op de kennis en knowhow van desbetreffende departementen. In veel organisaties bestaat er nog een redelijk strikte scheidingslijn tussen de verantwoordelijkheden van bepaalde afdelingen.

De leuze ‘schoen­maker blijf bij je leest’ is hier toch enigszins van toepassing In de meeste bedrijven is het concept van staffmeetings onder­ tussen wel ingeburgerd, zodat op bepaalde tijdstippen elke af­ deling haar mening over bepaalde thema’s kan uitdrukken. Daar kan HR, net als elk ander departement, zijn zeg doen. Op die manier kunnen beslissingen gemaakt worden waarin elke afdeling zich kan vinden, en die dan ook het welzijn van de werknemer het meest ten goede komen.

De leuze ‘schoenmaker blijf bij je leest’ is hier toch enigszins van toepassing. Facilitaire medewerkers zijn vanuit hun dagelijkse kennis en ervaring zeker voldoende geplaatst om zaken te ini­ tialiseren (evenwel afgetoetst bij HR), maar inspraak vanuit het HR-departement moet wel kunnen worden verwerkt.

ADVIESRAAD

Marleen Boen The Coaching Square

Frank Vander Sijpe Securex

“Leer duidelijk uit te leggen

“Vermijd micromanagement

wat het gemeenschappelijke

en kies voor de

belang is.”

schaalvoordelen van

© gf

samenwerking.”

61

© gf

Het glazen plafond van HR Er bestaat geen glazen plafond voor HR, al dient ook HR uiteraard aan te geven wat het gemeenschappelijke belang is van een aankoop of opleiding. Vaak wordt een ‘neen’ gepercipieerd als ‘dwarsbomen’ en meestal draait dit om het interdepartementale misverstand dat men elkaar niet begrijpt en men elkaar niet goed kan uitleggen wat het gemeenschappelijke belang is. HR heeft hier een medeverantwoordelijkheid en geen louter beslissingsrecht.

Zolang men niet duidelijk kan benoemen wat het organisatiebelang is van een beslissing en men bij HR enkel kan uitleggen wat de ‘menselijke impact’ is, zal er een gevoel van tegenstrijdige belangen blijven bestaan. Negotiëren over het gemeenschappelijk belang is wat aan de orde is in elke bedrijfsafdeling en tussen alle afdelingen. Dat geldt net zo goed tussen marketing en verkoop, als tussen HR en aankoop of financiën.

Al deze afdelingen zijn deel van een groter geheel en dus hebben ze allemaal uit te zoeken wat hun grote gemene deler is in de zoektocht naar wat individueel belang bindt aan organisatiebelang.

De doorsnede van beide zal leiden tot begrip voor de inzichten die de afdelingen aan elkaar bindt. Zeker ook de inzichten van HR als ‘people support’-afdeling zijn belangrijk als ze geformuleerd worden als deel van het gemeenschappelijke belang. En natuurlijk is planning en zeker ook budgetplanning nodig voor de inzichten die HR inbrengt – wat niet kan in het budget van dit jaar, kan misschien wel ingepland worden in het volgende boekjaar mits er een onderbouwde argumentatie ingebracht wordt.

Het gaat hier dus voornamelijk over de kunst van het benoemen en formuleren van belangen en minder om het vechten voor de menselijke factor. Deze factor is belangrijk voor de organisatie en een goede afwisseling in de keuzes om ‘people support’ te binden aan ‘organisatie support’ zal de beste manier zijn om korte- en lange-termijnresultaten aan elkaar te linken. Beide zijn immers nodig. Elke organisatie heeft er belang bij dat mensen zich kwaliteitsvol kunnen uitleven in hun werk – elke werknemer heeft er ook belang bij dat een organisatie de juiste beslissingen neemt op het juiste moment, rekening houdend met de gedeelde belangen.

Territoriumgedr ag?

Territoriumgedrag is het gedrag waarmee een dier aantoont dat het binnen een bepaald gebied geen indringers duldt. Een mannetje verdedigt het gebied. Zo schept hij zekerheid voor voed­ sel en ruimte voor nakomelingen. Ongetwijfeld is dat func­tioneel in de dierenwereld, maar dit leidt tot disfunctionele en vooral con­ traproductieve effecten in een organisatie.

Waarom kiezen organisaties er überhaupt voor om op een zeker moment naar een opdeling in departementen of ‘shared services’ te evolueren? Ongetwijfeld heeft dat te maken met de vereiste (expert)kennis, schaalvoordelen, strategische keuzes en vooral met de toenemende complexiteit. Een departementsstructuur staat ten dienste van de collectieve doelstellingen. In dat verband dient een mensbeleid vanuit HR te streven naar een win-win voor de werknemer én de business. Thuiswerk, bijvoorbeeld, dient aan te tonen dat het niet alleen de stress bij de werknemers reduceert, maar ook meer productiviteit oplevert en dus finaal bijdraagt tot het verbeteren van de business-resultaten.

Een paar tips om territoriumdrang te vermijden: :: Bepaal een duidelijke bedrijfsvisie en -strategie die een kader vormt voor het toetsen van projecten of acties op hun toe­ gevoegde waarde. :: Bepaal collectieve doelstellingen en laat die consistent door­ wegen in de variabele verloning. :: Vermijd micromanagement en kies voor de schaalvoordelen van samenwerking. :: Bepaal bedrijfsintern meetbare doelstellingen (HR-analytics) op basis van een gekozen scenario en beoordeel de evolutie ervan op regelmatige tijdstippen in het managementcomité of de directieraad in combinatie met de effecten op andere meetpunten in de organisatie. :: Kies voor diversiteit en durf ook atypische profielen aanwerven voor HR-functies. HRM’ers moeten vandaag een brede en op bedrijfseconomische principes geïnspireerde inzichten en interesses hebben, en niet blijven steken in de rol van ‘employee champion’. Ze moeten naast kennis van hun vakdomein, ook een woordje kunnen meepraten over management, marketing, wetgeving, fiscaliteit, finance, communicatie, overleg, tech­ nische processen,… Dat bevordert innovatie, creativiteit én be­ grip voor andere invalshoeken en visies.

februari 2014 nr 137 HR square

62

ADVIESRAAD

Marleen Malfait Quintessence Consulting

“HR als partner consulteren

“Willen we écht de

en laten adviseren zou

strategische partner zijn

vanzelfsprekend moeten zijn.”

in de organisatie?”

© gf

Geert Volders Ascento

© gf

Calimero of Kuifje?

We moeten maar eens stoppen met ons af te vragen waarom we als HR niet de eerste viool spelen. Het wordt tijd dat we zelf keuzes maken: wat willen we eigenlijk?

Vandaag kiezen vele HR-professionals ervoor om in eerste instantie de loketfunctie voor het personeel waar te nemen. Het streelt ons kennis-ego en laat ons toe te schitteren in onze comfortzone. En dan wentelen we ons – net als Calimero – in zelfmedelijden, omdat we niet gevraagd worden voor de grootsere dingen.

Willen we écht de strategische partner zijn in de organisatie?

Willen we écht het welzijn van onze medewerkers optimaliseren binnen de organisatiedoelstellingen? Wel, dan moeten we het gewoon beginnen doen. Maar dan moeten we wel consequent zijn en dus zelf instaan voor het opruimen van de remmende factoren.

Ik benoem de belangrijkste twee remmen: :: 1. We informatiseren en delegeren de helpdeskfunctie. We trap­ pen niet langer in de valkuil om persoonlijk elke vraag van elke medewerker te behandelen, maar zorgen voor een degelijk intranet en gespecialiseerde, administratieve medewerkers. :: 2. We zitten met de business aan tafel en bespreken businessproblemen in een business-taal. We gaan dus niet meer naar de zoveelste gespecialiseerde HR-opleiding, maar volgen een MBA. Door met de business over de business te praten en daartoe bij te dragen, creëren we voor onszelf een positie die toegevoegde waarde heeft binnen elke business-thematiek.

Mijn pleidooi: als Kuifje moeten we geloven in onszelf en in onze toegevoegde waarde. Met onze competenties en talenten kunnen we elke uitdaging aan. Maar dan moeten we het wel echt willen. De keuze is aan ons: Calimero of Kuifje.

Ga niet meer naar de zoveelste gespecia­ liseerde HR-opleiding, maar volg een MBA HR square nr 137 februari 2014

Is territoriumden ken verantwoord in HR? Neem nu beslissingen over werkomgeving, bedrijfswagens, kan­ toorinrichting. Of aankopen zoals smartphones of tablets. Allicht heeft het een effect op de tevredenheid van medewerkers, op hun betrokkenheid en motivatie. Moet HR zijn ‘territorium’ dan maar verbreden? Die terreinen ‘officieel’ opeisen? Of is het alleen maar evident dat HR betrokken wordt bij aankoopbeslissingen met impact op het welzijn en de leefwereld van de medewerkers?

‘Territorium’ is een ongelukkige term, die doet denken aan de naakte aap van Desmond Morris: een territorium is een gebied dat een dier voor zichzelf reserveert en actief verdedigt tegen ongewenste indringers. Bovendien wordt de term ‘territorium’ niet echt vaak gebruikt in de HR-literatuur. Vanzelf beland je dan bij het Harvard-model van Michael Beer en zijn collega’s: zij pleiten vooral voor de lange-termijneffecten van HR en voor betrokkenheid van de medewerkers die de strategie en de doelstellingen van hun organisatie moeten realiseren.

Het Harvard-model noemt vier taakgebieden van HR: :: HR-flow: rekrutering en selectie, behoud, promotie, evaluatie, ontwikkeling, heroriëntering en ontslag. :: Beloningssystemen. :: Autoriteit en verantwoordelijkheid van medewerkers. :: Workforce-systemen en organisatie.

Opzet is om samen met de medewerkers de 4C’s te realiseren: com­ mitment, competentie, congruentie tussen individuele en organisatiedoelstellingen, en cost efficiency. Het is belangrijk dat we kostenverminderingen op korte termijn afwegen tegen de gevolgen op de drie andere C’s. Wat is de impact van kostenreducties in de werkomgeving op de motivatie van de medewerkers? Zijn die besparingen ‘congruent’ met hun individuele doelstellingen?

Die beslissingen op korte termijn moeten we toetsen op draagvlak, congruentie en effect op de motivatie. Dat zijn vooral effecten op lange termijn en dus misschien eerder een kwestie van geloof of visie. Hoe dan ook: HR als partner consulteren en laten ad­ viseren zou vanzelfsprekend moeten zijn. Of dat in de realiteit ook altijd gebeurt, is maar de vraag. Om daartoe te komen, zijn er geschiktere strategieën dan ‘het territorium opeisen’. Ik zie HR zich liever opstellen als ‘partner’ om verbinding te zoeken met de collega’s in de organisatie.

ADVIESRAAD

Bart Nouwen USG HR Professionals

Claire Potvliege Partena

“HR-expertise en de impact

“HRM is wat meer business

op de business dwingt men

geworden en de business wat

niet af, men moet deze

meer HR.”

verdienen.”

© gf

63

© gf

HR-impact via integratie Het traditionele zuil-denken binnen organisaties zal de businessresultaten niet ten goede komen. Een integratie van de verschillende expertisedomeinen zoals finance, sales en HR binnen de organisatie is een noodzakelijke voorwaarde. Integraal management betekent dan ook dat de managers deels verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van deze diverse expertisedomeinen. Dat kan alleen maar bekomen worden door deze deelverantwoordelijkheden te bespreken, en hen voldoende ondersteuning en instrumenten aan te reiken. Het toepassen van integraal management is dus niet alleen voor HR een hele uitdaging. HR-expertise en de impact op de business dwingt men niet af, men moet deze verdienen.

Dat de dagelijkse uitvoering van HR bij het lijnmanagement ligt, is voor de doorgewinterde HR-believer heilig. De praktijk blijkt minder evident te zijn, omdat door decentralisatie heel wat uitvoerende competenties verwacht worden van het lijnmanagement. Dat is nu juist de cruciale factor in integratie van expertise en competenties.

HR is sterk in het uitschrijven van algemene richtlijnen en policies, de kunst is deze op gedoseerde wijze en vooral op maat te laten leven bij het lijnmanagement. Een eerste stap is dat HR de context en de business dient te begrijpen. Wat zijn nu net de uitdagingen waarmee lijnmanagers dagelijks geconfronteerd worden? Start dus bij de uitdagingen van je interne klant, niet bij het HR-aanbod.

We dienen ons minder te richten op verschillen en meer op gezamenlijke uitdagingen. De realiteit is dat we samen één doel hebben, namelijk de organisatie door een complexe economische tijd heen loodsen en tevens continu dienen te bouwen aan behoud, betrokkenheid, kwaliteit en werkplezier van medewerkers.

Eenmaal het vertrouwen gewonnen, zullen lijnmanagers toelaten dat HR met een kritische noot meedenkt en aangeeft wanneer het de verkeerde kant op gaat. Het vertrouwen richting HR zal door deze houding versterken en maakt meer integratie mogelijk.

Tevens geldt dit niet alleen voor HR, maar voor alle ondersteunende diensten. Dus laten we het goede voorbeeld geven door overleg, begrip en overtuiging.

HR-domein in volle expansie De realiteit waarin we vandaag werken, is niet te vergelijken met de verhalen die we van onze ouders te horen kregen. Nu zijn jobs flexibel of project-gebaseerd. Van werk veranderen werd noodzakelijk om competenties aan te scherpen. Werken op zich geeft zin aan het gebrek aan houvast in de wereld om ons heen.

Zolang we het maar kunnen organiseren op de wijze die ons het best past.

De opdracht van werkgevers en hun HR-verantwoordelijken is dan ook substantieel geëvolueerd. Het ‘human resources’-beleid is een kernopdracht van het directieteam geworden: de visie ver­ talen naar een haalbare en wervende strategie, een werkbaar orga­ nisatorisch en operationeel model uitbouwen, de strategische doelstellingen vertalen naar alle operationele niveaus, gepaste hef­bomen uitwerken voor het opvolgen en belonen van goede prestaties, een dynamische cultuur voeden waarbij zin voor initia­ tief aangewakkerd wordt,…

Al deze HR-activiteiten maken een bedrijf tot wat het is en drijven zijn succes. Het menselijke kapitaal wordt pas erkend als kernkapitaal als het executive team het beheer ervan als kern­ opdracht naar zich toetrekt.

Het succes van de HR-functie hangt af van haar vermogen om deze thema’s op de executive agenda te plaatsen en de leidinggevenden te betrekken bij de uitwerking ervan. HR is de expert die deze discussies voedt, het voortouw neemt, oplossingen aanbrengt en daarna in de uitwerking maximaal de lijn – managers heten tegenwoordig niet voor niets ‘people managers’ – betrekt. Vandaar dat HR zijn activiteiten absoluut moet verzakelijken: taken concreet maken, werkbare instrumenten aanreiken en heldere barometers communiceren waarop de voortgang tastbaar wordt gemaakt.

De rol van de HR-manager is dan ook één van de meest uitdagende rollen in het bedrijf aan het worden. Binnen het directieteam draagt de HRM de verantwoordelijkheid om ervoor te zorgen dat, binnen de nakende ‘oorlog om talent’ waarin bepaalde competenties een schaars goed worden, het bedrijf over de juiste gemotiveerde krachten beschikt, opdat de belangrijke projecten ook daadwerkelijk en succesvol kunnen worden gerealiseerd.

Samengevat, HRM is wat meer business geworden en de business wat meer HR.

februari 2014 nr 137 HR square

64

ADVIESRAAD

Frans Van De Ven Galilei “Is het niet de ‘people manager’ die de rol van ‘employee champion’ moet

SPREEK

HR TALENT DIRECT AAN

opnemen?” © gf

Het glazen plafond van Ulrich?

‘HR blijf bij je leest’ is, zoals voor de meeste beroepen, een verstandig adagio. Vraag is welke leest. De functietitel HR kan de indruk geven dat HR zich over alle mens-gerelateerde aspecten in de organisatie moet ontfermen en dat maakt het er niet gemakkelijker op. Als we, zoals vele HR-collega’s, bij Dave Ulrich te rade gaan, moeten we ons focussen op vier domeinen: een perfecte personeelsadministratie, het beheren (bewaken?) van de bijdrage van de medewerkers, de veranderingen begeleiden en het koppelen van de HR-strategie aan de bedrijfsstrategie. Welke van deze vier domeinen HR de meeste kans biedt op een plaats aan de directietafel, is een retorische vraag. Toch blijven veel HRverantwoordelijken ‘ondergesneeuwd’ in de eerste drie domeinen.

Waarom?

Dat de personeelsadministratie in orde moet zijn alvorens aan de directietafel te mogen komen, is een evidentie. Maar moet HR ook de bijdrage van de medewerkers beheren en de veranderingen in de organisatie begeleiden? Dat lijkt ons niet langer het geval. Eerst en vooral zijn veranderingen vandaag de enige constante. Moeten we überhaupt nog over veranderingsmanagement spreken? Bijna alle management vandaag is veranderingsmanagement. Het leiden (in tijden) van verandering is een basisvereiste voor elke hedendaagse leidinggevende. Als HR hier al een rol te spelen heeft, dan is het in de ontwikkeling van de leidinggevenden in dit domein.

Wat met de – door veel HR-managers erg geliefde – rol van ‘employee champion’? Dat is een ‘vreemde’ rol voor HR. Hoewel veel HR-medewerkers met goede intenties deze rol opnemen, lijkt het ons dat ze hiermee een essentiële rol van de leidinggevende ondergraven. Is het niet de ‘people manager’ die de rol van ‘employee champion’ moet opnemen?

Zo komen we bij het vierde domein: de integratie van de HRstrategie in de bedrijfsstrategie. Die begint met de vraag: welke competenties hebben we vandaag en morgen nodig om onze bedrijfsdoelstellingen te bereiken? Hoe krijgen we het juiste talent – vooral ook leidinggevend talent – met de juiste vaardigheden op het juiste moment op de juiste plaats? Als we ons als HR focussen op die strategische vragen, verdwijnt het glazen plafond van Ulrich.

HR square nr 137 februari 2014

WWW.HRSQUARE.BE UW HR VACATURES VANDAAG NOG ONLINE ÉN IN DE DIGITALE HR SQUARE NIEUWSBRIEVEN. *

* E-zines verschijnen tweemaal per week op dinsdag en vrijdag.

Meer weten? Contacteer Stijn Haegeman: stijn.haegeman@publicarto.be, T 053 82 60 94 - GSM 0499 55 18 86.

quoi leroy? I visie

65

Kraakje de eekhoorn, episode III tekst

fons leroy

Er tekenen zich hoopvolle signalen af op de huidige arbeidsmarkt. Vraag is nu of we die noten echt kunnen kraken.

In een interview in Trends uit 2011 riep ik 2012

te boeken.

uit tot jaar van de eekhoorn. Kraakje had enkele

Daarnaast was er veel aandacht voor de suc­

harde noten te kraken! Maar zoals eekhoorns

ces­volle invoering van de loop­baan­cheques,

soms doen, verstopte Kraakje begin 2012 de

die uitgebluste of juist extra ambi­tieuze werk­

voorraad harde noten onder de grond, waar

nemers aansporen om zich te la­ten be­gelei­

ze het hele jaar begraven en ondergesneeuwd

den, zodat ze hun loopbaan in eigen han­den

bleven tot Kraakje al bijna vergeten was waar

kunnen nemen. Werknemers die het stuur

hij ze verstopt had. Er werden in 2012 am­per

van hun carrière in handen hebben, zullen

stappen vooruit gezet, de sneeuw is onaan­ge­

met plezier langer aan de slag blijven en zo

roerd blijven liggen. En het jaar van de eekhoorn

hun steentje bijdragen in de strijd tegen de op­

kreeg in 2013 willens nillens een sequel, en die

lopende vergrijzingskosten. Meer mobiliteit op

zijn vaak nog slechter dan het origineel. Er

de arbeidsmarkt creëert ook meer kansen voor

kwam geen heropleving van de economische

werkzoekenden op weg naar een nieuwe job.

groei, het aantal vacatures kalfde verder af en het aantal werkzoekenden liep op.

Elke noot die gekraakt wordt Met de ondertekening van de teksten van de

Noten met kiemen

zesde staatshervorming krijgt het Vlaamse

De tweede helft van 2013 bracht dan toch

arbeidsmarktbeleid dan weer de opportuniteit

een lichte dooi (eerder door de uitzonderlijk

om een meer coherent en sterker activerend

zachte winter dan door een warme zomer),

geheel van oriëntering, begeleiding, onder­steu­

en nu de sneeuw minder dik ligt, vond Kraakje

ning en opleiding uit te werken. We mogen deze

zijn voorraad harde noten terug. Wat blijkt? Uit

kans om te vereenvoudigen en te moder­niseren

enkele van zijn harde noten zijn flinke kiemen

absoluut niet laten liggen.

gegroeid, die hun best doen om mooie note­laars

De uitdaging bestaat er dan ook in om al deze

en respectabele kastanje­bomen te worden.

kiemen vast te pakken en te laten uitgroeien

Er werden belangrijke stappen in de juiste

tot de sterke bomen die ze in zich dragen en die

richting gezet met onder andere de eerste

onze samenleving de zuurstof geven om mee

aanzet van het eenheidsstatuut. Arbeiders en

te groeien. Hun bladerdek kan dan hopelijk snel

bedienden zullen dankzij de nieuwe regeling

de brede eekhoornboulevard vormen waar­

meer op gelijke voet behandeld wor­den. Met

over Kraakje en zijn vriendjes gemakkelijk van

de hervorming van het federale ambtenaren­

harde noot naar harde noot kun­nen klimmen,

statuut staat de deur op een (zeer dunne) kier

om ze vervolgens één voor één te kraken.

om ook naar meer eenheid te komen tus­sen

Bij elke noot die gekraakt wordt, komen we

contractuelen en statutairen en tussen werken

een stap dichter bij een com­pe­tentie­gericht

in de privé en in de publieke sec­tor. Ook in de

loopbaanbeleid, dat bestand is tegen de vele

Vlaamse overheid is hier nog veel vooruitgang

uitdagingen van het komende decennium.

Fons Leroy Gedelegeerd bestuurder VDAB “Werknemers die het stuur van hun carrière in handen hebben, zullen met plezier langer aan de slag blijven.” © gf

Meer mobiliteit op de arbeids­ markt creëert meer kansen

februari 2014 nr 137 HR square

66

visie

Duurzaam HRM (7)

Duurzaam leiderschap & koen marichal [competence center ‘the future leadership & bart cambré [competence center ‘next generation work: sustainability through people’]

tekst

jesse segers

initiative’], samen met peggy de prins, ans de vos, lou van beirendonck

In deze Visie-reeks wordt dieper ingegaan op de vlag en lading van het concept ‘duurzaam HRM’. In de zevende bijdrage staat duurzaam leiderschap centraal.

Geïnspireerd door de 3 P’s van ‘maat­

beschermt en bevordert diep en breed leren

:: Principe 4: rechtvaardigheid

schap­pelijk verantwoord ondernemen’ zijn

voor iedereen die zorgrelaties onderhoudt

Duurzaam leiderschap doet geen kwaad

‘respect’, ‘omgevingsbewust’ en ‘conti­nuï­

met anderen. Het model van de leider als

en verbetert actief de omgeving door het

teit’ (ROC) in de vorige Visies geposi­tio­

coach is hier niet veraf.

vinden van manieren om kennis en middelen

neerd als de drie basisdimensies van een

met andere bedrijven en de maatschappij te

duur­zaam geïnspireerd HRM. In deze Visie

delen. Het gaat niet op rooftocht bij de con­

zoeken we een antwoord op de vraag hoe duur­zaam HRM kan worden gerealiseerd

Duurzaam

of gestimuleerd. Hoe ziet leiderschap eruit dat duurzaam HRM toelaat en hoe kan HRM leiderschap tonen om duurzaam HRM te

Het concept van duurzaam leiderschap is dan wel populair op internet, maar staat wetenschappelijk nog in zijn kinderschoenen.

Vanuit het ROC-model dient het een leider­

stelen. Het laat de organisatie niet groeien ten koste van anderen. Duurzaam leiderschap is

leiderschap

realiseren?

Duurzaam leiderschap: 7 principes

currentie om daar de beste ‘resources’ te

niet egocentrisch, het is sociaal correct. :: Principe 5: diversiteit

is niet ego-

Duurzaam leiderschap bevordert diversiteit en vermijdt standaardisatie. Geen een­heids­ worst in beleid en aanpak, maar ruimte voor

centrisch

schap te zijn dat met respect omgaat met

maatwerk, kneedbaarheid en flexi­bi­li­teit.

Voor duurzaam leider­schap is alig­neren een lelijk woord, omdat het een hiërar­chische en lineaire afhankelijk­heid be­sten­digt die broos

zijn medemens en zichzelf, duurzaam om­

:: Principe 2: duur

en breekbaar is. Duur­zaam leiderschap sti­

gaat met de interne en externe omgeving, en

Duurzaam leiderschap duurt. Het behoudt

muleert en leert van diver­siteit, en zorgt

voor een lange-termijnoriëntatie bij mede­wer­

en bevordert de meest waardevolle aspecten

ervoor dat er dingen gebeuren door cohesie en

kers en organisatie zorgt. Andy Hargreaves

van het leren en leven in de tijd, jaar na jaar,

netwerken te creëren tussen de verschillende

en Dean Fink zijn vanuit een gelijk­aar­dige

van de ene leider naar de volgende. Duurzaam

elementen. Duurzaam leiderschap zorgt

filosofie al tien jaar bezig met de zoek­tocht

leiderschap is bezig met successieplanning

dus voor een samenhangende diversiteit in

naar wat duurzaam leiderschap is en komen

of successiemanagement. Niet op het einde

plaats van een gealigneerde standaardisatie.

op basis van onderzoek bij school­trans­

van de rit, maar vanaf de eerste dag.

formaties en literatuurstudie uit op zeven principes.

:: Principe 6: vindingrijkheid :: Principe 3: breedte

Duurzaam leiderschap ontwikkelt materiële

Duurzaam leiderschap verspreidt zich. Het

en menselijke middelen, en breekt ze niet af.

:: Principe 1: diepte

ondersteunt het leiderschap van anderen,

Het erkent en ontwikkelt leiderschapstalent

Duurzaam leiderschap doet ertoe. Het zorgt

maar is er ook afhankelijk van. In een com­

vroeg in iemands loopbaan. Het zorgt voor

voor een verrijking van het leven. Dit soort

plexe wereld kan geen enkele leider, insti­tuut

zijn/haar leiders door ervoor te zorgen dat ze

leiderschap focust dan ook niet op presteren,

of land alles controleren. Duurzaam leider­

voor zichzelf zorgen. Het vernieuwt mensen

maar op leren en ontwikkelen. Het behoudt,

schap is een proces van gedeeld leiderschap.

hun energie. Het put zijn/haar leiders niet

HR square nr 137 februari 2014

visie

67

V.l.n.r.: Peggy De Prins, Bart Cambré, Lou Van Beirendonck en Ans De Vos Antwerp Management School “Duurzaam leiderschap focust niet op presteren, maar op leren en ont­ wikkelen.” © gf

Duurzaam leiderschap gaat

uit door innovatie-overload of onrea­lis­tische veranderingstijdslijnen. Duur­zaam leider­ schap gaat verstandig om met zijn resour­ ces, zowel de financiële als de men­selijke.

niet op rooftocht bij de

:: Principe 7: behoud

concurrentie om daar de

Duurzaam leiderschap respecteert en bouwt

beste ‘resources’ te stelen

in zijn zoektocht naar een betere toekomst voort op het verleden. Het eert, bewaart en leert van mensen die de wijsheid van het verleden in zich dragen. Het herbekijkt en

belang zijn om de duurzaamheidsingreep te

Adaptieve HR-uitdagingen

doet de organisatie herinneringen her­be­

realiseren. Het is een complexe opdracht met

Duurzaam HRM vraagt om duurzaam en

leven om verder te gaan dan het beste van

veel interafhankelijkheid, die de nodige crea­

gedeeld leiderschap, omdat het vaak om

het verleden.

tiviteit vraagt.

adaptieve en geen technische uitdagingen

Pearce en Conger (2003) en anderen stellen

gaat (Heifetz, 1994). Technische uitdagingen

Duurzaam leiderschap is gedeeld leider­

dat in zulke omstandigheden ‘shared’ of

laten snelle, makkelijke oplossingen toe.

schap

gedeeld leiderschap superieur is. Gedeeld

Mensen zijn redelijk ontvankelijk voor tech­

Met zijn focus op de lange termijn en de na­

leiderschap vindt plaats wanneer alle leden

nische oplossingen, en deze kunnen snel

druk op breedte omvat duurzaam leider­

van een team volledig betrokken zijn in het

uit­gevoerd worden, vaak zelfs op basis van

schap gedeeld leiderschap. De Lange (2005)

leiderschap en niet aarzelen om elkaar te

instructies. Technische uitdagingen kunnen

stelt dat het creëren van (meer) duurzaam­

beïnvloeden om maximaal potentieel uit het

worden opgelost door een expert of auto­

heid een proces van co-creatie is. Er moet

team te halen (Pearce, 2004). Het is dus

riteit, daar is geen leider voor nodig.

volgens hem dan ook een beroep worden

een emergente eigenschap die het resultaat

Een adaptieve uitdaging, daarentegen, ont­

gedaan op de medewerkers zelf en alle andere

is van de verdeling van leiderschapsinvloed

staat uit conflicterende waardepatronen

rele­vante partijen om contextuele inzichten,

over

tussen stakeholders of interne contradicties

erva­ringen en kennis aan te reiken die van

Tesluk, & Marrone, 2007).

verschillende

teamleden

(Carson,

tussen de waarden waarvoor ze staan en realiteiten waarmee ze geconfronteerd wor­den (Heifetz, Kania, & Kramer, 2004).

Jesse Segers Antwerp Management School “Duurzaam leiderschap bevordert di­ versiteit en vermijdt standaar­di­satie.” © gf

Voor­­beelden? De kanteling van complexe orga­nisaties met simpele jobs, naar simpele orga­nisaties met complexe jobs (duur­ zaam orga­niseren). De shift in het sociaal overleg van het klassieke thema ‘arbeids­ voor­waarden’ naar innovatieve thema’s als arbeidsorganisatie en MVO (duurzame ar­ beids­relaties). De zoektocht naar initia­tieven om langer met meer en met (meer) ‘werk­ goesting’ te werken (duurzame inzet­baar­ heid en duurzame loopbanen).

februari 2014 nr 137 HR square

68

visie Het zijn complexe individuele, organisatieén maatschappelijke uitdagingen die een

Koen Marichal Antwerp Management School

antwoord vragen buiten de gekende ant­ woord­­mogelijkheden en daarom signi­fican­ te veranderingen vragen in gewoontes,

“Duurzaam leiderschap is een proces

status, rollen, identiteit en manieren van

van gedeeld leiderschap.”

denken (Heifetz& Linsky, 2002). Adaptieve uitdagingen laten zich niet technisch op­

© gf

lossen. De stakeholders zelf dienen de oplos­sing te creëren en te realiseren, omdat het probleem geworteld is in hun attitu­des, prioriteiten of gedragen. Pas als de stake­ holders op een andere manier naar de situa­ tie kijken, kan er een oplossing ontstaan

verwezen worden naar de ‘New World Of­

De Competence Centers aan de Antwerp

(Heifetz, Kania, & Kramer, 2004).

Work’-community, een samenwerkings­ver­

Management School beogen trouwens ana­

band tus­sen acht organisaties uit de privé- en

loge doelstellingen. Ook zij streven naar

Van transactioneel naar trans­for­ma­tio­

publieke sector (Microsoft, Telenet, SD Worx,

‘thought leadership’ op het terrein van leider­

neel

USG People, Out Of Office, CambioWorks,

schap en duurzaam HRM.

Duurzame HR-uitdagingen kenmerken zich

Flanders Synergy, ALD Automotive, Prepared

door hun adaptief karakter als ‘never ending

Mind en Protime). Deze coalitie wil door het

Conclusie

& emerging realities’, eerder dan stabiele en

delen van ervaringen, het opheffen van de

Duurzame HR-uitdagingen zijn complex en

wel te omlijnen eindpunten. Dit betekent voor

drem­pels en het activeren van geëngageerde

multidimensioneel. Daarom vragen ze om

HR en de andere relevante stakeholders dat

werk­gevers en werknemers, het ‘nieuwe wer­­

duurzame betrokkenheid, inspraak én leider­

hun bijdragen aan de realisatie van duur­zame

ken’ versneld in België invoeren (zie www.

schap van alle relevante stakeholders om

oplossingen niet (louter) transactioneel,

slim-werken.be‎). Alle partners in de coa­

tot duurzame antwoorden te komen. Wan­

maar ook transformationeel moeten zijn

litie hebben onder meer als doelstelling om

neer er antwoorden gevonden worden, kan

(Dubois & Bubois, 2012).

‘thought leader’ te zijn inzake het ‘nieuwe

geen enkele autoriteit deze opleggen aan

Transactioneel gezien is duurzaamheid in

werken’: ze willen gezien worden als ex­pert

de anderen. De stakeholders zelf moeten de

termen van respect, omgevingsbewustzijn

ter zake. Daarnaast willen ze maat­schap­

op­lossing creëren en realiseren, omdat het

en continuïteit een resultaat of een streefdoel

pe­lijke verantwoordelijkheid opnemen en

probleem geworteld is in hun attitudes, prio­

dat beloond, uitgelokt of gefaciliteerd wordt.

mee een antwoord bieden op de discussie

ri­teiten of gedrag.

De ruilgedachte is sterk aanwezig. Wanneer

over langer werken en een beter evenwicht

het belonings- en performantiesysteem

be­werk­stelligen tussen werk en privéleven.

De bibliografie vindt u op

duur­zaam gedrag of het naleven van be­paal­

Door samen te werken in deze coalitie

de MVO-waarden uitlokt, dan is er spra­ke van

wordt er gestreefd naar een hefboomeffect.

www.hrsquare.be

een geslaagde ‘transactie’.

Een transformationeel perspectief is breder.

HR-praktijken en -visie zijn onderdeel van

Visie over Duurzaam HRM

een groter geheel die samen dienen te ‘trans­

:: De auteurs: prof. dr. Peggy De Prins, prof. dr. Ans De Vos, prof. dr. Lou Van Beirendonck

formeren’ naar een hoger niveau van duur­

en prof. dr. Bart Cambré zijn verbonden aan het Competence Center ‘Next Generation

zaamheidsmaturiteit. De opdracht voor HR

Work: Sustainability Through People’ aan de Antwerp Management School. Deze keer

is dan meer om zelf duurzaam ‘leidend’ te

delen ze het auteurschap met Jesse Segers en Koen Marichal. Zij leiden ‘The Future

worden, de principes van duurzaam leider­

Leadership Initiative’ van Antwerp Management School en zijn auteurs van het boek ‘De

schap toe te passen op zichzelf om zo als

leider in de spiegel’.

co-creator en op gedeelde manier duurzaam

:: Het Competence Center: bundelt inzichten en expertise op het vlak van innovatief

leiderschap en HRM te veralgemenen. Het

HRM, organisatiegedrag, arbeidsorganisatie en arbeidsbestel. Het duurzaamheids- en

buiten de muren treden van het HR-depar­

balansdenken staan hierbij centraal.

te­ment én de organisatie is hiervan het lo­

:: Het doel: met deze reeks in HR Square brengen de auteurs inzicht in het duur­

gische gevolg. Stakeholdersdialoog, -enga­

zaamheidsdenken binnen HRM. Meer dan ooit ligt er een kans voor HR om bij te dragen

ge­ment en co-creatie rond belangrijke

aan het creëren van toegevoegde waarde voor zowel werknemers, organisaties als de

HR-uitdagingen en transformaties komen

maatschappij.

dan in het vizier.

In de sfeer van duurzaam werken kan ook

HR square nr 137 februari 2014

Een kraan besturen is “niet mijn sterkste punt.

Gelukkig vond de VDAB op tijd de juiste kandidaat.

”

HENDRIK SARENS, DIRECTEUR SARENS NV

“We kregen onze vacature van kraanbestuurder maar niet ingevuld.

Tot de VDAB Rachid opleidde.

Enkele maanden geleden was hij nog een ongeschoolde werkloze.

Vandaag is hij een gediplomeerd kraanman en een onmisbare werkkracht voor ons bedrijf.”

REKRUTERING & OPLEIDING • INFO OVER TEWERKSTELLINGSMAATREGELEN • JOBCOACHING • STAGES • ONTSLAGBEGELEIDING

ELKE DAG VULT DE VDAB VACATURES FLEXIBEL IN, OP EEN MANIER DIE U NIET VERWACHT. www.vdab.be

0800 30 700 (elke werkdag van 8 tot 19u)

februari 2014 nr 137 HR square

70

Koen Marichal en Jesse Segers

Welke macht gebruikt de leider?

24,50 €

De leider in de spiegel 19 inzichten Koen Marichal & Jesse Segers Acco 150 blz. – ISBN 97890 334 93249

In ‘De leider in de spiegel’ geven Koen Marichal en Jesse Segers 19 inzichten in leiderschap. Ook in leidinggeven?

Effectief leiderschap heeft meer te maken

schap wezenlijk van machtsuitoefening en in

gepercipieerd wordt. Frank Meysman, voor­

met vertrouwen en authenticiteit dan met

veel organisaties is dat verschil vandaag zeer

zitter van Thomas Cook, liet optekenen: ‘In

macht. Dat zouden we als conclusie durven

relevant.”

Nederland komen schouderklopjes over als

te plaatsen van ‘De leider in de spiegel’,

bemoeienis. Een Vlaming die geen schouder­

het boek waarin Koen Marichal en Jesse

Is leiderschap niet een oefening in

klopjes krijgt, valt stil. In China is een emo­

Segers (docenten en onderzoekers aan

‘poli­tiek’?

tionele uitbarsting een bewijs van on­macht.

Antwerp Management School) 19 inzichten

Koen Marichal: “Mensen staan dagelijks voor

In de VS kan het een teken van leider­schap

aanreiken over leiderschap. Geen gortdroog

kleine of grote keuzes in hun professioneel

zijn.’ Leiderschap en gezag nemen dus

managementboek met louter modellen en

leven, tussen wat ze zelf voelen en willen, en

verschillende vormen aan en dat maakt het

advies, wel een uiteenzetting waarin inzich­

tussen wat de omgeving van hen verwacht.

des te moeilijker om ze uit elkaar te houden.”

t­en groeien, onder meer dankzij een pleiade

Tussen hun integriteit, hun imago en/of de

aan praktijkvoorbeelden en getuigenissen.

lieve vrede. Die keuzes nemen alleen maar

Waarin schuilt het onderscheid tussen

Het boek maakt een onderscheid tussen

toe als leidinggevende. Leidinggeven lijkt

leider­schap en leidinggeven?

leider­schap en de leidinggevende functie.

al snel op eindeloos slalommen tussen de

Jesse Segers: “Iemand die leiderschap

Toch denken we bij het woord leider veeleer

verwachtingen van medewerkers, klanten,

toont en dus als een leider gezien wordt,

aan haantjes als Jack Welch bij GE, Jeff

lever­an­ciers, opdrachtgevers allerhande.

slaagt erin om mensen te mobiliseren om

Bezos bij Amazon en Steve Jobs bij Apple,

Juist door het dagelijkse gewoel op de werk­

verant­­woordelijkheid te nemen voor een

drie iconen die vooral macht uitstralen. En

vloer klinkt de oproep om authentiek en

hoger, collec­tief doel. Daarvoor ontwikkelt

zeer succesvol waren of, zoals Jeff Bezos,

integer leiding te geven gemakkelijk hol.

en ge­bruikt zo’n leider sociale macht. Dat

nog altijd zijn. Spreken zij de bevindingen van

Waarmee geraak je voort als leidinggevende,

kan formele macht zijn en dus vanuit een

Marichal en Segers niet regelrecht tegen?

met het soort cynisme van politieke haaien

positie, maar evengoed informeel vanuit

die denken en handelen in termen van

reci­pro­­­­citeit, integriteit enzovoort. Iemand

Jesse Segers: “Vrede is niet de afwezigheid

macht, of met het idealisme van wereld­ver­

die leidinggeeft en dus formeel gezag heeft,

van oorlog. Het is een deugd, een geestes­

beteraars die opkomen voor waarden en

gebruikt een specifieke vorm van so­ciale

stemming, de dispositie voor goede daden,

waarheid? Waarmee koop je finaal meer als

macht, namelijk het mandaat om anderen

vertrouwen en recht. Dat schreef Spinoza.

leider: met formele macht of met authenti­

te controleren en aan te sturen. Leiding­

Hetzelfde zou je kunnen zeggen over leider­

citeit? Met een rolmodel als Didier Bellens of

gevenden zijn ‘gezagsdragers’ en krijgen

schap. Leiderschap is niet de afwezig­heid

als Jef Colruyt?

formele macht door specifieke capaciteiten

van machtsuitoefening, conflict, controle en

De vraag is niet eenduidig te beantwoorden,

of verdiensten. Ze worden daartoe gekozen

bevel. En leiderschap hoeft niet per definitie

omdat ze contextueel bepaald wordt. De

of verkozen. In ruil voor het uitoefenen van

participatief, authentiek of transparant te

cul­tuur van een organisatie en zelfs van

dat gezag krijgen ze specifieke voordelen,

zijn om effectief te zijn. Toch verschilt leider­

een land bepaalt voor een deel hoe gedrag

zoals aanzien of verloning. Kortom, zowel

HR square nr 137 februari 2014

71

Scoren we beter met een rolmodel als Didier Bellens of als Jef Colruyt?

tekst

luc de decker

Koen Marichal (l.) - Antwerp Management School “Leiderschap heeft te maken met authenticiteit, intrinsieke motivatie, vertrouwen.” © gf

Jesse Segers (r.) - Antwerp Management School “Iemand die leiderschap toont en dus als een leider gezien wordt, gebruikt sociale macht.”

leider­schap als gezag (leidinggeven) hebben

Er moeten wel knopen doorgehakt wor­

van individuen. Leiderschap speelt zich af

‘macht’ nodig en zijn sociale fenomenen.

den…

tussen mensen in een bepaalde context.

Formele macht kent wel haar beperkingen.

Koen Marichal: “Inderdaad, mensen en orga­

De uitdaging is dus om dat sociaal weefsel

Mensen in machtsposities ervaren meer

nisaties hebben orde, veiligheid en richting

bewuster te gaan ontwikkelen. Ten tweede is

sociale afstand en laten zich minder ge­

nodig en kiezen daarvoor ‘leiders’. Gelukkig

leiderschap minder een verhaal van compe­

mak­­ke­­lijk beïnvloeden. Ze tonen minder

slagen vele leidinggevenden erin om ook

tenties dan van overtuigingen, waarden,

em­­­­pa­thie voor mensen onder zich en zijn

leider­s chap te tonen, bijvoorbeeld door

iden­­t­i­­teit en roeping.

geneigd om abstractie te maken van concrete

het gebruik van formele macht te beperken

Leiding­geven is nog technisch te benaderen

problemen. Deze mechanismen zorgen er­

en vooral in te zetten op motiveren vanuit

door het trainen van de juiste vaardigheden

voor dat ze gemakkelijker behoudsgezind zijn,

vertrouwen en authenticiteit.”

en aanleren van de juiste procedures. Lei­der­­

minder om kunnen met diversiteit en makke­

schap evenwel heeft te maken met authenti­

lijker vervreemden van de mensen voor wie

Wat is het belangrijkste van de 19 in­

citeit, intrinsieke motivatie, vertrouwen.

ze verantwoordelijk zijn. Veel organisaties

zichten?

Dat ontwikkelen kan enkel door als mens te

lijden vandaag onder die machtskwalen: te

Jesse Segers: “Dat er minstens 19 inzichten

groeien. Organisaties kunnen dit faciliteren

risicomijdend, te homogeen en te weinig

zijn. Leiderschap is een heel herkenbaar en

door ontwikkelingservaringen aan te bie­den,

be­trokkenheid van de medewerkers. Parallel

emotioneel belangrijk sociaal fenomeen.

feedback- en reflectiepraktijken te in­­­stal­­­le­

is de roep om meer leiderschap toegenomen

Zelfs kinderen doen gemakkelijk uitspraken

ren en voor veiligheid te zorgen. Maar voor­

en vaak in verschillende gedaantes: ‘We

over goed en fout leiderschap. Die directheid

al ook door het initiatief tot ontwikkeling te

heb­­ben meer samenwerking nodig’, ‘Onze

van leiderschap maakt de verleiding groot

leggen daar waar het hoort: bij de mede­

men­sen zijn niet ondernemend genoeg’,

om het te reduceren tot een formule. Met

werkers zelf.”

‘Onze middenmanagers bewegen voor geen

ons boek willen we de boodschap uitdragen

centimeter.’ Hiermee komen we op de rele­

dat leiderschap niet gebaat is met dit soort

vantie van het onderscheid tussen leider­­

reductionisme. Door het vast te zetten, ont­

schap en leidinggeven. Zodra leider­schap

snapt het. We hopen dat de 19 inzichten

begrepen en ontwikkeld wordt als ‘de kunst

mensen ‘goesting’ geven in leiderschap. Het

van leidinggeven’, zal het geen soelaas breng­

negentiende inzicht ‘what’s your story?’ is

en voor overspannen gezagsstructuren. Dan

dan ook het enige dat bewust op zijn plaats

kan de remedie de hiërarchische ziekte zelfs

staat: als conclusie.”

HR Square geeft 5 exemplaren van het boek weg. Mail naar: bert@hrsquare.be

versterken. Leiderschapsontwikkeling kan maar effect hebben als het begrepen wordt

Kan leiderschap aangeleerd worden?

Leden van HR Square krijgen 10% korting

als een vrijwillige, zelfsturende, sociale kracht

Koen Marichal: “Ja, daar is onderzoek duide­

en betalen geen verzendingskosten als ze

in organisaties. En als de formele gezags­

lijk over. Ontwikkeling van leiderschap

dit boek voor eind maart 2014 bestellen met

structuren ook afgeslankt worden, zodat er

staat wel voor twee uitdagingen. Ten eerste

vermelding HR Square: bestelling@acco.be.

ruimte ontstaat voor die sociale kracht.”

moet het meer zijn dan het ontwikkelen

februari 2014 nr 137 HR square

72

tekst

luc de decker

Klassieker

Met een lovende quote van Fons Trompenaars, één van dé managementexperts op het gebied van intercultureel samenwerken, op de flap kunnen we dit boek moeilijk ongeopend laten.

Trompenaars heeft ons nog nooit teleurgesteld met zijn inzichten en dat doet hij ook nu niet met zijn aanbeveling van ‘Intercultureel coachen’, het handboek waarin Philippe Rosinski zijn ‘Cultural Orientations Framework’ uiteenvouwt. De Brusselaar heeft niet alleen op theoretisch vlak al heel wat ervaring met internationaal werken, hij heeft het ook zelf ondervonden, eerst als softwareontwikkelaar in Silicon Valley, later als projectmanager en coach, nu ook als hoogleraar aan de Kenichi Ohmae Graduate School of Business in Tokio en als gasthoogleraar aan de University of Economics in Praag.

Dit boek bevat de kern van zijn visie over het ontdekken, erkennen en ten volle benutten van culturele verschillen. Alles begint met het vergroten van de interculturele gevoeligheid.

Het gaat daarbij zowel om machts- en verant­ woor­ delijkheidsgevoel, als om de inrichting van een organisatie, commu­ni­catie­patronen en ma­nieren van denken.

In 25 jaar werden al meer dan 25 miljoen exem­ plaren verkocht van ‘The 7 Habits of Highly Effective People’, het boek waarin Stephen Covey (1932-2012) de fundamenten uiteenzette om zowel privé als professioneel succes te oogsten.

In dit jubileumjaar verschijnt een herziene Ne­ derlandse editie, ‘De zeven eigenschappen voor succes in je leven’, waarin elk hoofdstuk ook nog eens keurig samengevat wordt.

De megaseller is tegelijk managementevangelie, zelfhulpboek en timemanagementgids, maar wijkt van alle drie niches voldoende af om een eigen categorie te creëren. Het werk reikt mana­ ge­ mentinzichten aan (zeker ook over lei­ der­ schap en HRM), maar gaat even­goed over het per­soonlijke leven. Het biedt time­manage­ment, maar overstijgt de praktische tips door een le­ vens­houding te promoten. De bood­schap: sleutel eerst aan jezelf vanuit sterke waar­ den (met zelf­discipline en empathie voorop). Wie daarin slaagt, ontwikkelt ook voldoende leiderschaps­ kwaliteiten.

Vandaag klinken vele ingrediënten vertrouwd, maar in 1989 moest Covey de (management) wereld nog overtuigen van zaken zoals een gezond evenwicht tussen werk en privéleven, het streven naar win-win-oplossingen, het belang van creativiteit en vernieuwing, en uiteraard de timemanagementmatrix met de onderverdeling in belangrijke, onbelangrijke, dringende en nietdringende activiteiten.

35 €

19,99 €

Verschillen

Intercultureel coachen – Nieuwe inzichten voor het ten volle benutten van verschillen Philippe Rosinski Pearson 336 blz. – ISBN 97890 265 22406

De zeven eigenschappen voor succes in je leven Stephen Covey Business Contact 366 blz. – ISBN 97890 470 06817

Stewardship Hoe neem je verantwoordelijkheid zonder con­ trole uit te oefenen of volgzaamheid te eisen?

De Amerikaanse consultant Peter Block zoekt het antwoord in ‘Leiden is loslaten’, waarin hij meteen al pleit om leiderschap te vervangen door stewardship (eventueel te vertalen als ‘rent­ meester­schap’). “Stewardship richt onze aan­ dacht op de aspecten van ons werk die het moei­ lijkst te veranderen zijn: de verdeling van macht, doel­stellingen en beloningen”, legt Block uit. Hij definieert stewardship als de keuze om te streven naar een gelijkmatige spreiding van de macht.

In het eerste deel (‘Mijn koninkrijk voor een paard’) introduceert Block het begrip stewardship en de impact ervan op een organisatie. In het middenluik (‘De herverdeling van macht, doelen en geld’) licht hij de praktische consequenties toe. In het derde deel (‘Als de hoop het wint van negatieve ervaringen’) bekijkt hij het weerwerk tegen de beoogde hervormingen. Hoe ga je om met cynici of medewerkers die de verandering helemaal niet willen?

34,95 €

Leiden is loslaten Peter Block Academic Service 279 blz. – ISBN 97894 6220 0449 Leden van HR Square krijgen 20% korting bij aankoop van dit boek via www.lannooshop.com/HRSquare.

Zolang de voorraad strekt.

HR square nr 137 februari 2014

73

Hoeveel werkgevers laten hun medewerkers betalen voor een parkeerplaats?

Focus

Gladiatoren

Toen de lanceringsdatum naderbij kwam en dui­ delijk werd dat de Orbiter niet op tijd klaar zou geraken, deed de Nasa wat iedere werk­gever in dergelijke omstandigheden doet: over­ uren laten presteren. Extra personeel laten aan­ruk­ ken lukte immers niet, omdat er niet zo veel ge­spe­cia­liseerde technici te vinden zijn. Toch zijn overuren lang niet altijd het redmiddel, zo to­ nen Harvard-econoom Sendhil Mullainathan en Princeton-psycholoog Eldar Shafir aan in ‘Schaarste’. Aanvankelijk zorgen de overuren voor de verwachte toename aan werk. Gaandeweg sluipt echter de vermoeidheid binnen en de pro­duc­tiviteit zakt – vaak zelfs ver beneden het oor­­spronkelijke tempo, waardoor de achterstand alleen maar erger wordt.

Het is slechts één van de talloze voorbeelden uit de al even verscheiden onderwerpen die het aca­ demische duo aanhaalt om onze (inefficiënte) reacties op schaarste aan te kaarten. Schaarste (aan tijd, geld, voeding, expertise,…) doet immers niet zelden een tunnelvisie ontstaan. Kortom, schaarste heeft altijd een invloed op ons gedrag.

Parkeren bij het hoofdkantoor van Amazon in South Lake Union (Seattle) kost 220 dollar per maand, ook voor personeelsleden, al krijgen zij wel 180 dollar ervan terugbetaald. Hoeveel werk­ gevers laten hun medewerkers betalen voor een par­keerplaats bij het bedrijf? Het typeert de orga­ ni­satiecultuur die stichter Jeff Bezos erop nahoudt.

Het eten in de bedrijfskantine wordt al helemaal niet gesubsidieerd door de werkgever. Om een schouderklopje te krijgen, hoeft men er ook niet te werken. Managers zijn veel meer bezig met het rang­ schikken van hun ondergeschikten volgens effectiviteit. De onderste wordt telkens ontslagen.

Werk­nemers zijn er dan ook altijd voorbereid op hun ontslag.

Bezos verafschuwt ‘sociale cohesie’ of het streven naar consensus. Hij wil dat zijn medewerkers de strijd aangaan met elkaar. Voormalige medewerkers hebben het over een gladiatorencultuur. Toch gedijen voldoende medewerkers er, Amazon heeft geen probleem om voldoende kandidaten aan te trekken. Wie houdt van een conflictcultuur, bazuint graag uit dat hij nergens anders zo effectief kan werken.

Dergelijke getuigenissen vinden we bij de vleet in ‘Mr. Amazon’, het boek waarin Brad Stone (journalist bij Bloomberg Businessweek) vooral de strategie van Jeff Bezos belicht. Het managementicoon blijkt niet alleen zo hard voor zijn personeel…

22 €

19,95 €

Overuren

Schaarste – Hoe gebrek aan tijd en geld ons gedrag bepalen Sendhil Mullainathan & Eldar Shafir Maven Publishing 359 blz. – ISBN 97894 9057 4994

Mr. Amazon – De onstuitbare ambitie van Jeff Bezos Brad Stone Business Contact 383 blz. – ISBN 97890 470 05353

“Als je op twee konijnen jaagt, zul je er niet één vangen”, dixit de Texaanse vastgoedmagnaat Gary Keller. Samen met zijn collega Jay Papasan schreef hij ‘1 ding’. Hun boodschap: focus op die ene zaak waar je goed in bent. Heb je meer stap­ pen nodig of meer ij­zers in het vuur? Focus eerst op één zaak en ga pas dan verder. Die missie wer­ ken ze uit in een boek dat time­management ver­ bindt met loop­baan­coaching.

21,95 €

1 ding Gary Keller & Jay Papasan Xander Uitgevers 259 blz. – ISBN 97894 0160 1344

Met gratis wetenschappelijke

gelukstest!

De sleutel tot gelukkige medewerkers en maximale resultaten Bart De Bondt & Ron Maes

Zakboekje TRENDS ReRamp NL.indd 1

24/12/13 08:44

Geluk 72% van de werknemers zijn ongelukkig, leert onderzoek. Niet het probleem van de werkgever?

Elk van hen kost het bedrijf ten minste 13.000 euro in verlies aan productiviteit. Misschien loont het dan toch de moeite om in te zetten op wat meer geluk op het werk. In ‘ReRamp Your Business’ stel­len Bart De Bondt en Ron Maes hun me­thode daartoe voor. Hun model omvat vijf luiken: ver­bon­ den­heid, erkenning, autonomie, meester­schap en een hoger doel.

18 €

ReRamp Your Business – De sleutel tot gelukkige medewerkers en maximale resultaten Bart De Bondt & Ron Maes HR-Productions 95 blz. (12 € vanaf 50 exemplaren)

Leden van HR Square krijgen 10% korting als ze dit boek voor eind april 2014 bestellen bij: www.epo.be/hrsquare.

februari 2014 nr 137 HR square

74

tekst

luc de decker

Daniel Goleman

Leer opnieuw te focussen 22,50 €

Met ‘Aandacht’ toont Daniel Goleman zich andermaal de bedreven journalist die onderzoek weet te populariseren én te koppelen aan een interessante eigenschap, deze keer ‘focus’.

Aandacht – Het fundament van emotionele intelligentie Daniel Goleman Business Contact 304 blz. – ISBN 97890 470 06152

De vaardigheid bij het hanteren van emoties – zo luidt de kortste,

linken met het EQ te vinden. We onthouden vooral de boodschap dat

treffendste en tegelijkertijd duidelijkste definitie die we al van

emotionele intelligentie op zijn minst bijgeschaafd kan worden. Soms

‘emotionele intelligentie’ gevonden hebben. Ze prijkt in ‘Psychologie

gebeurt dat wel via een ommetje, bijvoorbeeld door inzicht te krijgen

van A tot Z’ (uitgeverij Spectrum, geactualiseerde editie uit 2010). Het

in de wijze waarop je emotionele verstoringen de baas kunt worden.

handige naslagwerk voegt eraan toe dat er vijf terreinen onderscheiden

Wie die kan overmeesteren, kan zich beter concentreren, zichzelf (en

worden: de kennis van de eigen emoties (wie weet wat hij voelt, kan

anderen) beter motiveren en ook het eigen werkgeheugen versterken.

betere beslissingen nemen), de regulering van emoties (hou de intensiteit van de emoties in de hand), zelfmotivatie (in staat zijn om

Ondertussen heeft Goleman een nieuw fors boek uit, dat heel door­

zaken te doen), het herkennen van emoties bij anderen (empathie) en

kneed het verband legt tussen de jongste onderzoeken in de neuro­

het kunnen hanteren van relaties (sociale vaardigheden, het kunnen

wetenschappen en de hoogst actuele noodkreet om te kunnen

inspelen op gevoelens van anderen).

focussen. In een wereld waarin sociale media onze aandacht willen

Het lexicon verwijst naar Daniel Goleman, die het begrip populair

kapen, waarin het internet ons overspoelt met informatie en waarin

maakte, maar twijfelt of het concept zich zal kunnen handhaven

veranderingen alsmaar sneller voortrazen, is focus de nieuwe te koes­

in de wetenschappelijke psychologie. Het valt immers grotendeels

teren eigenschap. ‘Focus – The Hidden Driver of Excellence’ luidt dan

samen met wat al langer bekend stond als ‘sociale intelligentie’.

ook de nieuwe titel, in vertaling een beetje verhaspeld tot ‘Aandacht

De Amerikaanse psycholoog annex journalist Goleman schreef zijn

– Het fundament van emotionele intelligentie’.

spraak­makende boek in 1995 en staat sindsdien onafgebroken in de

Andermaal toont Goleman zich de bedreven wetenschapsjournalist

lijsten van invloedrijkste managementdenkers.

die onderzoek weet te populariseren en te koppelen aan een thema dat sowieso heel veel interesse oplevert. Centraal staat een drievoudige

Dat er daarna talloze consultants, maar evengoed charlatans van

focus:

zeer divers pluimage met het concept de boer op gegaan zijn, kan

:: Innerlijke focus: richt zich op intuïtie, leidende waarden en besluit­

je Goleman moeilijk verwijten. Hij heeft ook nooit onder stoelen of banken gestoken dat hij het begrip ontleende van John Mayer (University of New Hampshire) en Peter Salovey (Yale). Toch klaagden de pioniers dat Goleman het concept te ruim interpreteerde. Hun onderzoek spitste zich toe op de interacties tussen intelligentie

vorming. Het gaat om zelfbewustzijn. :: Focus naar buiten: vereenvoudigt onze contacten met anderen. Het gaat om empathie. :: Focus op het overige: belangrijk om een ruimer inzicht te verwerven.

Het gaat om omgevingsbesef.

en emoties, terwijl Goleman veeleer een portret schilderde van persoonlijkheidskenmerken en hoe interessant die waren voor het

Net als het EQ, is ook ‘focus’ te ontwikkelen. Net als bij EQ, zet Goleman

leven (het bedrijfsleven incluis).

dus de deur open voor een bont geheel aan opleidingen, seminaries

Ondertussen stapelden de onderzoeken zich op. In ‘Het brein en

en consultancy. Onmiskenbaar richt hij zich nog meer op het bedrijfs­

emotionele intelligentie’ (Business Contact, 2013, 15 euro) geeft

leven met veel aandacht voor leidinggeven en zelfs strategische focus.

Goleman zelf een overzicht (al spreken we beter van een selectie)

Ook nu zorgen de vele kleurrijke verhalen en cases voor de kruiden in

van het hersenonderzoek dat meer en meer gevoerd wordt om de

zijn betoog.

HR square nr 137 februari 2014

BURN-OUT

Voorkomen en genezen

Do 27 februari 2014

rm Vo

in g

• TopVorm ing

•

T

or pV o

Burn-out

•

g in m

g

orming • To pV pV To or

INFO & INSCHRIJVING? www.hrsquare.be I jos.gavel@hrsquare.be I T 053 60 56 74

Conference

m in

Voorkomen en genezen

• Top Vo r

g TopVormin

ming

opVorming •T •T op

Groot-Bijgaarden, Auditorium Mediahuis

‘Het aanvullende pensioen wordt een noodzakelijk verloningselement.

Het Belgische wettelijke pensioen behoort tot de laagste in Europa.’

Is uw aanvullend pensioenplan in lijn met de markt?

U leest er alles over in de Pension Survey 2014.

Daarin onderzocht Aon de evoluties en de huidige trends op de Belgische pensioenmarkt. In totaal lieten 214 bedrijven 379 pensioenplannen analyseren en vergelijken.

Pensioenplannen voor arbeiders, bedienden en kaderleden werden naast elkaar gelegd. Zowel te bereiken doelplannen, vaste lastenplannen en cash balanceplannen werden onder de loep genomen. Het dikke rapport geeft u daardoor niet alleen een overzicht van de verschillende pensioenregelingen in België, u kunt de pensioenplannen van uw eigen bedrijf ook beter situeren.

Ontdek hoe uw pensioenplan scoort!

Wenst u het complete rapport van 135 pagina’s te bestellen? Of heeft u zin om uw pensioenplan(nen) te benchmarken met die van uw sectorgenoten?

Ga naar www.aon.com/belgium/pensionsurvey2014 of mail naar 8244 Pension Survey Advertentie NL V3

pensionsurvey2014@aonhewitt.be.

Risk. Reinsurance. Human Resources. Empower Results®