Hr square tijdschrift 147

www.hrsquare.be februari 15

147

Afgiftekantoor Brussel X Erkenningsnr. P309180 Afzender: NV 3 MI Kloosterstraat 11 9420 Erpe-Mere HR Square verschijnt elke maand (niet in juli en augustus)

FRANK GOEDERTIER (VLERICK)

+

Hoe effectief en efficiënt leren in het bedrijf?

Hoe werkt HR in een groeibedrijf?

Wat doet HR bij uitbreiding naar het buitenland?

Een lange carrière in hetzelfde bedrijf, dan toch nog?

“HOE WORDT WERKNEMER MERKAMBASSADEUR?”

VOORWOORD

EEN HANDLEIDING VOOR GROEIEN EN LEREN? Bakker heeft binnen outplacement echt aandacht voor het verwerkingsproces van de medewerker. Dat is uniek.”

LUC DE DECKER

Er loopt een dubbele rode draad door deze

Nemen we dan de vlucht vooruit en wentelen

Het tweede punt komt in diverse subthema’s

editie: de eerste streng spant zich rond groei,

we ons in het positieve nieuws? Niet bepaald,

aan bod. Op opleiding en ontwikkeling mag

het tweede snoer baant zich een weg door

voor een bedrijf is groei lang niet altijd rozen-

een organisatie sowieso al nooit zuinig zijn.

opleiding op en naast de werkvloer. Met groei

geur en maneschijn. Talloze bedrijven heb-

Maar goed, economische crisis of toege-

zetten we het economische reilen en zeilen in

ben in het zand gebeten omdat ze de groei

nomen concurrentie en dure opleidingen

een positief daglicht. Dat mag, zeker nu dit

niet aankonden. Niet alleen financieel, maar

maken dat gekende principe minder voor

nummer tot stand komt in asgrauwe winterda-

de hand liggend. Warm u dan alvast aan de

gen en in een akelige sfeer van nog meer ter-

creatieve oplossingen die u onder meer in

LEREN IS VOORAL EEN ‘NEVER ENDING STORY’

reurdreiging, die niet alleen levens verwoest en fundamentele waarden aanvalt, maar ook olie op het vuur gooit van allerhande griezels of geniepigaards die een nog bredere wig willen drijven tussen de geesten. Polariseren lijkt echter nooit een gezonde oplossing, kijk daarvoor ook maar naar uw eigen organisatie en denk aan conflicten of gespannen arbeidsre-

3

het dossier in dit nummer vindt. Efficiënte, kosten en ‘return on investment’ van opleidingen worden al een stuk vanzelfsprekender als u zich niet beperkt tot de aloude klassikale formele opleiding. Zonder ook die vorm af te schrijven. Leren is vooral een ‘never ending story’. Maak gebruik van alle kansen.

Een manager getuigt, bijvoorbeeld, dat ook

laties. Neen, blind ervoor blijven, een cynische

ook organisatorisch is groeien een uitdagend

boeken en boekbesprekingen aangewend

struisvogelpolitiek toepassen of iedereen

verhaal. En dan hebben we het nog niet eens

worden in het leerproces. Laten we dan ook

brandmerken die de kat de bel aanbindt, hel-

over de calamiteiten bij fusies en overnames.

maar vaktijdschriften op dat menu plaatsen,

pen evenmin. Dat moeten we nu ook wel ge-

Enkele academici en HR-managers tonen in

HR Square bijvoorbeeld?

leerd hebben. Chargeren is echter niet de ver-

dit blad hoe u vanuit een HR-perspectief met

standigste reactie, en al helemaal niet als we

groei kan omgaan, ook als u voor het eerst

de juiste achtergronden en voedingsbodem

een filiaal over de grens opricht.

van een probleem niet echt (willen) kennen.

Margot liet na een herstructurering haar medewerkers een outplacement traject volgen bij Bakker & Partners.

Je ontslag krijgen, is geen lachertje. Daarom pakken we het bij Bakker & Partners net even anders aan.

Wij gaan voor een begeleiding waarin we een persoonlijke en professionele balans opmaken. Oprecht luisteren naar mensen en samen een toekomstplan uitstippelen op maat van de persoon en de situatie.

Zo kunnen we echt ondersteuning bieden bij outplacement, praktisch én emotioneel. Deze aanpak ging niet onopgemerkt voorbij aan de jury van de HR Excellence Awards.

Bedankt Margot, blij dat wij als Bakker & Partners achter jouw mensen mochten staan.

Contacteer ons voor meer info: Bakker & Partners NV Coremansstraat 34 - 2600 Berchem Tel: +32 (0)3 218 00 00

gedelegeerd bestuurder Jos Gavel jos.gavel@hrsquare.be 053 60 56 74

commercieel directeur Stijn Haegeman stijn.haegeman@hrsquare.be 0499 55 18 86

algemeen directeur Bert Gavel bert@hrsquare.be 053 60 56 77

netwerkverantwoordelijke Nathalie Dierickx nathalie.dierickx@hrsquare.be 0474 97 07 43

redactiedirecteur Luc De Decker luc.de.decker@hrsquare.be 053 60 56 70

office manager Griet Serraris griet@hrsquare.be 053 60 56 70

kernredactie Lili Matthijs, Tom Van de Putte, Wim Verdoodt, Hilde Vereecken

fotograaf Hendrik De Schrijver cartoonist Kim Duchateau

vormgeving Liesbet De Bolster www.dfib.net advertenties Vanessa Van Acker vanessa.vanacker@publicarto.be 053 82 60 94 lidmaatschap HR Square Een lidmaatschap van één jaar kost 200 euro (+ 21% btw). drukkerij Corelio Printing – Erpe-Mere Details vindt u op de website www.hrsquare.be.

HR Square verschijnt één keer per maand (niet in juli en augustus) en is een uitgave van 3MI NV, Kloosterstraat 11, 9420 Erpe-Mere. verantwoordelijke uitgever Jos Gavel, Kloosterstraat 11, 9420 Erpe-Mere © Schriftelijke toestemming van de redactie is vereist voor eventuele overname van tekst en beeldmateriaal uit de publicatie.

Lid van de Unie van de uitgevers van de Periodieke Pers

Surf naar onze nieuwe website: www.bakker.be FEBRUARI 2015 NR 147 HR SQUARE

4

INHOUD Vormingen voor het academiejaar 2014-2015 Ontdek ze op onze website www.socialrelations.be

Niet te missen!

© HDS

16

Opleidingen & workshops

30

NETWERK 06 Agenda

26 Hoe werkt HR in een groeibedrijf?

30 Wat doet HR bij uitbreiding naar het buitenland? (1): “Het hele bedrijf moet

08 Profiel: Cindy Gorissen (JBC) 09 Mensen: loopbanen in het ruime HRdomein

INTERVIEW

mee in de internationalisering” 32

Wat doet HR bij uitbreiding naar het buitenland? (2): essentiële juridische aandachtspunten vanuit HRperspectief

10 Frank Goedertier (Vlerick Business School): “Hoe wordt een werknemer merkambassadeur?”

PRAKTIJK 16 Merkambassadeurs (1): A.S. Adventure versterkt zijn merk via ‘employer branding’ 18 Merkambassadeurs (2):

DOSSIER

uit als troefkaart jonge medewerkers, jonge bazen en andere generatieperikelen 24

Young professionals (2): Atlas Copco gelooft nog in lange carrière in eigen huis

25 Young professionals (3): Boston Consulting Group wil alleen

VISIE 53 De adviesraad: hebben werkgevers te weinig aandacht voor opleiding?

62 Column: Luk Smeyers 64 Column: Quoi Leroy?

66 Opinie: Ans De Vos verkent ‘AniMO’ voor langer werken 68 Boeken: selectie van de maand 70 Marc Buelens over management(mythes)

bedrijf?

36 Hoe een leerrijke werkomgeving creëren?

40 FrieslandCampina: QR-codes als ondersteuning voor werkplekleren 42 Cegeka: ‘agile’ werken is ‘agile’ leren

40 Kies voor een professionele aanpak van de sociale relaties in uw onderneming.

ARBEIDSRECHT 44 Zondag, rustdag… maar niet voor iedereen in de winkel 48 In de rechtbank: relevante uitspraken in arbeidsrecht 51 Internationaal werk: juridische aspecten bij internationale

www.socialrelations.be

tewerkstelling © HDS

de beste studenten

HR SQUARE NR 147 FEBRUARI 2015

• • • • •

35 Hoe effectief en efficiënt leren in het

Combell speelt zijn organisatiecultuur 20 Young professionals (1):

© HDS

© HDS

© HDS

08

10

Onze troeven Sprekers en experten van hoog niveau uit het bedrijfsleven Een ondernemingsgerichte inhoud en aanpak Een stimulerende interactiviteit Doeltreffende netwerking Zeer competitieve prijzen

6

AGENDA

7

2015

VBO SOCIAL ACADEMY

PM Club

VBO SOCIAL ACADEMY

PM CLUB

VBO SOCIAL ACADEMY

14U - 17U

19.15U (ONTVANGST 18.30U)

9.30U - 12.30 UUR

19.15U (ONTVANGST 18.30U)

14U - 17U

SOCIALE BEMIDDELAARS EN HET ‘CONFLICT RESOLUTION PROCESS’

LESSEN UIT HET HOGE NOORDEN – IS HET SCANDINAVISCHE MODEL DÉ KUUR?

LANGER WERKEN OP DE INTERGENERATIONELE WERKVLOER

MOBILITEIT: STILSTAAN IS ACHTERUITGAAN

VBO – Ravensteinstraat 4 – 1000 Brussel

Locatie wordt bekendgemaakt op de website.

VBO – Ravensteinstraat 4 – 1000 Brussel

DOWN-TO-EARTH-HRM: AFMATTEND GEKAKEL OF INTERESSANTE VERNIEUWING? Locatie wordt bekendgemaakt op de website.

Hoe klaar zijn sociale partners voor mobiliteitsoplossingen waar flexibiliteit en ‘just in time’ centraal staan? Is de werkgever bereid om naast de bedrijfswagen – nog steeds een heilige koe – andere modi aan te bieden zoals een treinabonnement, fietsvergoeding, autodelen,…? Kunnen beide partijen afstand nemen van het idee van eigendom en overgaan naar tijdelijk bezit of leasing, wat in deze materie een nieuwe trend is? En leidt dit dan ook tot een betere mobiliteit? Staan de werkgevers open voor een mobiliteitsbudget op maat van de medewerker? Dat wil zeggen afgestemd op de wisselende mobiliteitsbehoeften in de verschillende fases van zijn loopbaan?

Als stilstaan achteruitgaan is, dan zijn we niet goed bezig als wereldrecordhouders filerijden. Kunnen sociaal overleg en een mobiliteitsbudget hier soelaas bieden?

DO 12.02

Komt u er als werkgever en vakbond samen niet uit, dan zijn er toch nog opties via de sociale bemiddelaars en de sectorale verzoeningspogingen. Maar hoe werkt dat precies en wat maakt dat het dan soms toch lukt?

In deze sessie krijgt u een beeld van procesbeheersing en communicatie én van de onderhandelingen zelf. U krijgt inzicht in de machtsverhoudingen en tips om u voor te bereiden op moeilijke situaties zoals een staking. Bemiddelaars uit de praktijk getuigen.

INFO: WWW.SOCIALACADEMY.BE

HR@WORK

DO 19.02

WORKSHOP Bpost – Industrieweg 30 – Wondelgem (Gent) Workshopformule met open agenda.

DO 26.02 DO 12.03

Is de ‘flexicurity’ van het Scandinavische model de mirakeloplossing om onze arbeidsmarkt dynamischer, mobieler en flexibeler te maken zonder in te boeten aan een potige portie (sociale) zekerheid? Volgens fervente fans is het een sociaaleconomisch wondermiddel, volgens sarcastische scherpslijpers is het een afbraak van de sociale verworvenheden onder het mom van sociale gerechtigheid. Grote woorden. Andere tegenstanders verwijten het Scandinavisch (arbeids)model dan weer pal het tegenovergestelde: al te meegaand voor lanterfanters en vooral veel te duur. De hamvraag: kan België zijn manke arbeidsmarkt revalideren met het Scandinavische panacee?

Deze sessie verloopt in samenwerking met de Nederlandse Vereniging voor Personeelsbeleid (NVP). De grensoverschrijdende optiek past in het lidmaatschap van de internationale organisatie EAPM. De voertaal is deze keer Engels.

Langer werken is één van de grote concrete uitdagingen waar uw bedrijf vandaag voor staat.

Welke rol speelt het sociaal overleg hier? Doelstelling is een win-win-win creëren. Zowel voor werkgever als voor werknemer en de overheid.

Jan Laurijssen, business unit manager HR Innovation bij SD Worx, schetst het kader waarbinnen het sociaal overleg kan plaatsvinden. Voorts leert u uit de getuigenissen van organisaties die baanbrekend werk hebben verricht op dit vlak.

INFO: WWW.SOCIALACADEMY.BE

VBO SOCIAL ACADEMY

DI 12.03 13.30U - 16.30U

FUTURE OF FLEXIBILITY, FLEXIBILITY OF WORK VBO – Ravensteinstraat 4 – 1000 Brussel

INFO: WWW.HRATWORK.BE

Met: :: Kim Staack Nielsen, CEO en voorzitter Dansk HR, auteur van ‘HR management in Europe’ :: Peter Ballière, SVP HR, Alfa Laval :: Leen Van Audenaerde, HRM Benelux, Alfa Laval :: Kristian Vandenhoudt, VP HR Compressor Technical Service Division, Atlas Copco INFO: WWW.PMCLUB.BE

Flexibel werken is nog een stevige uitdaging voor de werkgevers van vandaag en een vette kluif voor de sociale partners. Want flexibel werken heeft heel wat meer facetten dan enkel plaats- en tijdsonafhankelijk werken. Het gaat over een totaal nieuwe visie op werk in het algemeen. En dat is een echte ‘challenge’ voor elk van de sociale partners.

Jan Laurijssen, business unit manager HR Innovation bij SD Worx, zet deze visie uiteen.

HR-managers en CEO’s inspireren met hun getuigenissen uit de praktijk.

INFO: WWW.SOCIALACADEMY.BE

HR SQUARE MASTERCLASS

DO 26.03 DO 23.04 DI 02.06

Leuk, al dat geneuzel en gebeuzel over vernieuwend HRM. Zorg vooral dat u de jongste 20 minuten op Twitter niet mist, want anders hebt u alweer een dozijn nieuwe HR-trends gemankeerd.

Laten we nu eens rustig het kaf van het koren scheiden. Vernieuwend HRM: wat werkt (niet)?

Sociale innovatie, ‘het nieuwe werken’, ‘werkbaar werk’,... Opzij, opzij, opzij, de HRM-vernieuwingsstoet paradeert voorbij, zowaar veel luider toeterend dan ooit voordien. Innovatief HRM: een zoveelste hype?

Deze avond willen we HR met beide voeten op de grond zetten. Hebt u ook het gevoel dat sommige vernieuwende HR-methodes of HR-tools moeilijk toe te passen zijn in uw (productie)omgeving?

Gaan de nieuwe HR-trends aan u voorbij? Hoe pikt u weer aan?

Drie cases stellen we u vanavond voor, geïntroduceerd door Anne Coetsier, adviseur loopbaan- en diversiteitsbeleid bij de SERR Gent-Eeklo. Geen dure consultancydossiers, maar praktische getuigenissen van experimenten om uw HR-beleid concreet te vernieuwen, die mede dankzij Vlaamse en Europese middelen tot stand kwamen.

Met: :: Luc Van den Berghe, director HR & Prevention bij Volvo Cars :: Anje Lagast, HR-manager bij ECS, presenteert de TalentenTrotter :: Sarah De Meyer, beheerder competentiemanagement bij Weerwerk/De sleutel :: Johan Stammeleer, verantwoordelijke competentiemanagement bij Weerwerk/De sleutel :: Anne Coetsier, juriste, adviseur loopbaan- en diversiteitsbeleid bij de sociaaleconomische regionale raad van de regio Gent-Eeklo en actief pleitbezorger van de Europese gesubsidieerde projecten (ESF) rond sociale innovatie

VBO – Ravensteinstraat 4 – 1000 Brussel

LISBETH CLAUS OVER ‘GLOBAL TRENDS: THE NEW WORLD OF WORK AND THE WORKER’ Brussel

Kathelijne Verboomen, reward experte bij SD Worx, legt de kaarten op tafel. Griet Heyvaert, head of public affairs bij Electrabel, en Sofie Brutsaert, adviseur bij het Competentiecentrum Duurzame Ontwikkeling & Mobiliteit van het VBO, geven hun visie.

INFO: WWW.SOCIALACADEMY.BE

HR Square is bijzonder verheugd om de meest vooraanstaande ‘Belgische’ HRmanagementwetenschapper naar Brussel te halen voor een exclusieve masterclass.

Lisbeth Claus, geboren en getogen in België, heeft een opmerkelijke carrière opgebouwd in de VS. Eerst deed ze dat als manager bij Safeway en Maritz, later timmerde ze aan de weg als hoogleraar. Ze was onder meer decaan van de Atkinson Graduate School, was hoogleraar en bestuurder in het Monterey Institute of International Studies en is nu professor Global HR aan Willamette University in Salem, Oregon, de thuisstaat van onder meer Microsoft. Ondertussen heeft ze ook een renommee als ‘keynote speaker’ op congressen en reist ze de wereld rond met seminaries over de ‘global workforce duty of care’. Ze heeft hard gewerkt om ook in de VS iedereen de ogen te openen voor het belang van internationaal, multicultureel, zeg maar ‘global’ HRM. In Brussel spreekt ze over het andere grote thema dat ze bestudeert. Onder de titel ‘Global trends: the new world of work and the worker’ brengt ze de belangrijke, wereldwijde trends in kaart over HRM, werk en werknemers.

Hou nu al zeker de datum vrij en volg de website voor meer informatie: www.hrsquare.be.

INFO: WWW.PMCLUB.BE HR SQUARE NR 147 FEBRUARI 2015

FEBRUARI 2015 NR 147 HR SQUARE

8

NETWERK I PROFIEL

NETWERK I MENSEN

CINDY GORISSEN (JBC)

“HR ZIT OVERAL IN DE ORGANISATIE” tekst

hilde vereecken

Cindy Gorissen is sinds september HR-director bij kledingketen JBC. Ze volgt er Benny Robyns op, die met pensioen gaat. Welke uitdagingen wachten haar bij het groeiende modebedrijf?

Cindy Gorissen (42) is licentiate Arbeids& Organisatiepsychologie (KU Leuven) en volgde nadien nog opleidingen ICT-management en Strategisch Ontwikkelen en Opleiden aan de Vlerick Business School. Ze is ook ‘certified coach’.

Gorissen startte haar loopbaan in 1996 als consultant werving en selectie bij De Cock & Nicasy Personeelsadvies. Vier jaar later stapte ze over naar KBC Bank & Verzekeringen als personeelsconsulent ICT. In 2003 keerde ze terug naar haar eerste

opnieuw toe te passen in een bedrijfscontext.” Ze slaagde erin om samen met haar team op relatief korte tijd, in minder dan drie jaar, een volledige HR-organisatie op poten te zetten.

“Mijn opdracht was de processen en procedures van HR te optimaliseren, tegen de achtergrond van een zeer forse groei van de onderneming. Die kwam er als gevolg van organische groei, gecombineerd met diverse overnames. Dankzij die stappen – functiebeschrijvingen maken, competentie-

DE GROTE UITDAGING IS EEN MEER STRATEGISCHE HR-ORGANISATIE UIT TE BOUWEN

Groei-uitdaging 1: Cegeka In 2008 werd Cindy Gorissen Group HRmanager bij IT-dienstverlener Cegeka. “Het was tijd om de opgedane kennis en ervaring

HR SQUARE NR 147 FEBRUARI 2015

profielen opstellen, een degelijke evaluatiecyclus opzetten, dit alles gekoppeld aan een duidelijk loonsysteem over de gehele groep heen – zijn we tot een geïntegreerd HRM gekomen”, vertelt Gorissen. Deze prestatie werd in 2013 beloond met de award ‘HR Team of the Year 2013’.

Groei-uitdaging 2: JBC Sinds 1 september 2014 is Gorissen HRdirector bij de Belgische kledingketen JBC. “Hoewel ik niet actief op zoek was naar een nieuwe werkgever, ben ik toch ingegaan op een uitnodiging voor een kennismakingsgesprek. Ik voelde me er onmiddellijk thuis

“HR laat toe om op de hoogte te zijn van én impact te hebben op het reilen en zeilen van de organisatie.” © Hendrik De Schrijver

in de warme, mensgerichte, maar ook ondernemende cultuur van het familiebedrijf.

Na rijp beraad heb ik alsnog gekozen om de overstap te maken. Ik heb eerder voor een bedrijfscultuur gekozen met inhoudelijke HR-uitdagingen dan wel expliciet voor de retailsector”, vertelt Gorissen.

Bij JBC vindt ze grotendeels dezelfde uitdagingen als in haar begindagen bij Cegeka.

“Mijn voorkeur gaat naar het aanpakken en uitwerken van HR-projecten en het begeleiden van veranderingstrajecten. Net als Cegeka, is JBC een bedrijf dat volop groeit, zo werd in 2013 het Belgische familiebedrijf Mayerline overgenomen. De grote uitdaging is om een meer strategische HR-organisatie neer te zetten en de bestaande HR-processen en -procedures verder te optimaliseren om de groei van het bedrijf te ondersteunen.

De klantgerichte strategie en de JBC-waarden zijn de leidraad van onze HR-aanpak.”

Gorissen kiest bewust voor een carrière in HR, al omschrijft ze zichzelf veeleer als een generalist in plaats van een specialist. “Het leuke aan HR is dat het om een organisatiewijde functie gaat. HR zit immers overal in de organisatie. Het laat toe om op de hoogte te zijn van én impact te hebben op het reilen en zeilen van de organisatie.”

Anne Willems Agoria

Hilde Janssens is gestart als HR-directeur bij het informaticabedrijf Cegeka. Ze is er verantwoordelijk voor zowel het operationele personeelsbeheer van Cegeka België, als voor de coördinatie van het strategische HR-beleid van de hele Cegeka Groep.

Anne Willems ging op 5 januari 2015 aan de slag als HR-advisor bij Agoria, de federatie van de technologische industrie.

Hilde Janssens (36) startte haar loopbaan bij Securex in verschillende HR-functies. Vervolgens was ze acht jaar HR & Organization Director bij Grontmij, waar ze diverse fusies begeleidde. “Ik koos voor Cegeka omwille van de ambitie van het bedrijf, alsook de sterke bedrijfscultuur”, verduidelijkt Janssens. “Samen met de organisatie wil ik onze groei mee realiseren met een coherent en dynamisch HR-beleid, onder andere door het juiste leiderschap en talent in te zetten.”

Cegeka Groep telt vestigingen in elf landen. De aanstelling past in de uitbreiding die het bedrijf meemaakt en ook in de toekomst ambieert.

Met de overname van Brain Force in oktober 2014, bijvoorbeeld, steeg het aantal medewerkers in één klap van 2400 naar 3200. Bij Cegeka stapt ze in de voetsporen van Cindy Gorissen, die de overstap gemaakt heeft naar kledingketen JBC. Daar volgt ze Benny Robyns op, die met pensioen gaat. Welke uitdagingen haar te wachten staan bij het groeiende modebedrijf, leest u in de rubriek Profiel hiernaast.

Robin Leemans VOV Lerend Netwerk Robin Leemans is de nieuwe marketing- en communicatiemedewerker bij VOV Lerend Netwerk.

Robin Leemans (36) behaalde in 2000 een bachelor Journalistiek aan de Plantijnhogeschool en in 2005 een master in Germaanse Letterkunde aan de Universiteit Antwerpen. Na een stage bij regionale televisiezender ATV, werkte hij er als freelancer.

In 2007 ging Leemans aan de slag als communicatiecoördinator bij ING Insurance, nu Vivium. In maart 2011 stapte hij over naar SD Worx als communicatieadviseur. In januari 2015 begon Leemans als de nieuwe marketing- en communicatiemedewerker bij VOV Lerend Netwerk.

Anne Willems startte haar loopbaan in 1988 als HR-officer & payroll bij American Express. Een functie die ze ook tussen 1992 en 2006 uitoefende bij Vanden Borre. Daarna ging ze aan het werk als HR-officer bij Schering-Plough Research Institute om er vervolgens te evolueren tot HR-businesspartner, nadat Merck het instituut overnam in 2009.

Sinds 5 januari 2015 is Willems HR-advisor bij Agoria, de federatie van de technologische industrie. Ze zal rapporteren aan HR-director Anne Goovaerts.

Tiny Coppens - Confiserie Leonidas Tiny Coppens is de nieuwe HR-director van Confiserie Leonidas.

Tiny Coppens (37) behaalde in 2000 een master Rechten aan de KU Leuven en in 2001 een DES Droit Social aan de ULB. Na een stage bij DLA-Caestecker ging ze in 2002 aan de slag als advocaat op het departement Sociaal Recht van het advocatenkantoor Lawfort. In 2006 stapte ze over naar Sabena Technics als HR & Social Affairs-manager om er in 2010 te evolueren tot senior vice president HR & Social Affairs en lid van het directiecomité.

Sinds oktober 2014 is Coppens HR-director van Confiserie Leonidas en lid van het directiecomité. Als HR-director heeft ze de eindverantwoordelijkheid over alle HR-activiteiten in alle landen en stuurt een team aan van vijf medewerkers. De beroemde Belgische chocolatier heeft medewerkers in België, Nederland, Frankrijk, Groot-Brittannië, Duitsland en Hongkong.

Evi Van Acker Olympisch zeilkampioene

HOE HOUDT U UW MEDEWERKERS LANGER AAN HET WERK? MEER WETEN? GA NAAR ASCENTO.BE

VEEL MEER BERICHTEN OVER LOOPBANEN IN HET RUIME HR-DOMEIN VINDT U OP WWW.HRSQUARE.BE, RUBRIEK ‘MENSEN’.

RECRUITMENT & SELECTION | TALENT MANAGEMENT | (SELF-)LEADERSHIP | OUTPLACEMENT | HR-INTERIMMANAGEMENT

Ascento is een onderdeel van t-groep NV

VG. 1246/BUOSAP - B-C07.002 - 00309-405 - 00309-406 - W.INT.RE.RS.SO.148 - DC:40103

werkgever, die ondertussen gefuseerd was met De Witte & Morel, vandaag varend onder de vlag van Hudson. “Na een leerrijke periode bij KBC Bank & Verzekeringen wilde ik mijn kennis over HR uitbreiden”, verklaart Gorissen haar toenmalige overstap. Ze startte er als senior consultant werving en selectie en verbreedde haar ervaring binnen talentmanagement, competentiemanagement en organisatie-ontwikkeling.

Cindy Gorissen JBC

Hilde Janssens Cegeka

9

FEBRUARI 2015 NR 147 HR SQUARE

10

INTERVIEW

INTERVIEW

FRANK GOEDERTIER (VLERICK BUSINESS SCHOOL) tekst

11

HOE WORDT EEN WERKNEMER MERKAMBASSADEUR?

lili matthijs

Professor Frank Goedertier (Vlerick Business School) bestudeert werknemer-merkambassadeurschap: het fenomeen waarbij een werknemer zich gedraagt als enthousiaste ambassadeur van het (bedrijfs)merk.

Wanneer stelt een werknemer zich zo op? En hoe kan de organisatie die houding stimuleren?

FRANK GOEDERTIER

Frank Goedertier Vlerick Business School “Ware merkambassadeurs gedragen zich als evangelisten die de blijde boodschap over het merk verspreiden door hun bedrijfsmerk enthousiast aan te bevelen aan anderen.” © Hendrik De Schrijver

HR SQUARE NR 147 FEBRUARI 2015

:: Professor Marketing aan de Vlerick Business School. :: Hoofd van de onderzoekscluster Consumer Marketing, Retail en Branding aan de Vlerick Business School. :: Programmadirecteur van het voltijdse jaarprogramma Masters in Marketing Management (M3) en de kortlopende, bedrijfsgerichte opleidingen Brand Management & Communicatie en Marketing Essentials aan de Vlerick Business School. :: Naast zijn werkzaamheden aan de Vlerick Business School, in het recente verleden Visiting Professor aan Kellogg School of Management (Chicago, Illinois, VS) en Richard Ivey School of Business (London, Ontario, Canada). :: Voerde de voorbije jaren gepersonaliseerde onderzoeksprojecten en workshops uit voor verschillende grote en kleine ondernemingen. :: Won de Best Paper Award aan Said Business School (Oxford) in 2011 en de Vlerick-Henkel prijs voor managementflair en teamworkvaardigheden in 2001. :: Zijn kernexpertise ligt op het vlak van merken, marketingcommunicatie, consumentenpsychologie en consumentengedrag.

Niet alleen een sterk merk, ook medewerkers die dat merk voluit ondersteunen, zijn een belangrijke troef voor een onderneming. Hoe medewerkers zich ontpoppen tot werknemer-merkambassadeurs, is één van de onderzoeksprojecten van professor Frank Goedertier, verbonden aan de Vlerick Business School, waar hij aan het hoofd staat van de onderzoekscluster Consumer Marketing, Retail en Branding. Hij peilde naar de onderliggende dimensies van werknemermerkambassadeurschap en schetste het sociaal-demografische profiel van werknemers die zich als merkambassadeur gedragen.

Bij het begin van het gesprek wijst Goedertier erop dat we het belang van een sterk merk niet mogen onderschatten: de kans dat een product of bedrijf wordt gekozen door een klant neemt dan immers drastisch toe.

nen, ervan houden en spontaan het merk gaan ‘verkopen’.

Schuilt het geheim van een duurzaam concurrentieel voordeel dan in de magische vijfde P van ‘people’, naast de 4 P’s van de klassieke marketingmix (product, prijs, plaats en promotie)?

Frank Goedertier: “Voor een bedrijf dat de nodige tijd neemt en over voldoende geld beschikt, zijn vele innovaties op het vlak van productontwikkeling, prijszetting, promotie of distributieplaats in se relatief makkelijk te reproduceren. Veel moeilijker wordt het echter voor de concurrentie als een bedrijf beschikt over een leger medewerkers die als authentieke merkambassadeurs de kleuren van hun werkgever met hart en ziel verdedigen.”

23% VAN DE WERKNEMERS IN BELGIË ZEGT NEUTRAAL OF ZELFS NEGATIEF TEGENOVER HET HUISMERK TE STAAN Bovendien trekken sterke merken trouwe klanten aan, bieden bescherming tegen concurrentiële bedreigingen, leiden tot hogere marges, vergemakkelijken de toegang tot distributiekanalen, bieden een platform voor merkextensies,…

Merkambassadeurschap gaat over de mate waarin werknemers zich gedragen als merkadvocaten of personen die het merk ken-

Wie zijn die merkambassadeurs in een organisatie?

Frank Goedertier: “Om na te gaan wie de merkambassadeurs zijn, is een eerste noodzakelijke stap in te zoomen op drie onderliggende dimensies waar werknemermerkambassadeurs hoog op scoren. Goede werknemer-merkambassadeurs moeten in eerste instantie weten wat de merkwaarden

FEBRUARI 2015 NR 147 HR SQUARE

12

INTERVIEW

INTERVIEW

Frank Goedertier Vlerick Business School “Als een bedrijf echte werknemermerkambassadeurs wil creëren, moet er intern geïnvesteerd worden in het creëren van een ‘love brand’ zoals dat doorgaans extern gebeurt.” © Hendrik De Schrijver

zijn en waarvoor ze staan. Louter merkwaarden kennen, is niet voldoende, want dan zijn het slechts holle woorden. Begrijpen hoe deze merkwaarden tastbaar gemaakt worden in de organisatie in het algemeen, en in de specifieke job van de medewerker in het bijzonder, zijn cruciale basisvoorwaarden opdat die medewerker een ambassadeursrol kan vervullen. Dat is de cognitieve dimensie.

Buiten het kennisaspect, omvat de merkambassadeursrol ook een gevoelsmatig aspect of de affectieve dimensie. Ook deze component kan worden uitgesplitst in drie subfacetten. Ten eerste is er het verantwoordelijkheidsgevoel. Verschillende merkauteurs benadrukken het belang van het feit dat me-

In wat voor gedrag komt die overtuiging tot uiting?

Frank Goedertier: “Dan belanden we in de derde dimensie. Naast de cognitieve en affectieve dimensie, is er immers het gedragsmatige luik. Het meest visibele aspect aan deze dimensie is ongetwijfeld het feit dat merkambassadeurs positieve mond-aanmond-reclame verspreiden. Ware merkambassadeurs gedragen zich als evangelisten die de blijde boodschap over het merk verspreiden door hun bedrijfsmerk enthousiast aan te bevelen aan anderen. Ze zorgen ervoor dat alle klantencontacten positief zijn, bevelen het merk aan vrienden, familie en kennissen aan, en proberen andere werkne-

MEDEWERKERS MET LAAGSTE EN HOGE ANCIËNNITEIT SCOREN BEST ALS MERKAMBASSADEUR dewerkers de waarde en relevantie van het merk inzien en hun centrale rol onderkennen in het waarmaken van het merk.

Ten tweede gaat het om betrokkenheid, passie en enthousiasme. Een sterke emotionele connectie met de producten en diensten van het bedrijf, en een groot gevoel van affiniteit met het merk zijn essentiële kenmerken van merkambassadeurs. Een sterk engagement, resulterend in passie en enthousiasme, is dan ook een cruciale component van het merkambassadeurschap.

Ten derde hebben deze medewerkers een overtuigd geloof in het merk én ze zijn trots om te werken voor het merk.”

HR SQUARE NR 147 FEBRUARI 2015

mers ervan te overtuigen om hun voorbeeld te volgen.

Ook bij deze dimensie zijn er gradaties. Zo gaan de sterkste merkambassadeurs zich proactief inzetten om positieve verhalen te verspreiden. Anderen gaan dit alleen reactief doen, als een concrete situatie een respons van hen vraagt.

Naast verbale mond-aan-mond-reclame, omvat de gedragsmatige dimensie ook nonverbaal merk-geïnspireerd gedrag of gedrag afgestemd op de visie en missie achter het huismerk. Befaamde merkspecialisten als Ángel Alloza stellen dat merkambassadeurs de merkervaring letterlijk tot leven wekken,

door het imago te projecteren via hun gedrag en attitudes, of door alles wat ze doen, zeggen en aanbieden bij elk klantencontact.

Naast merkadvocaten, kunnen medewerkers ook merkneutraal zijn of zich in het ergste geval tegen het merk verzetten. Waar ‘merkneutrale’ medewerkers gewoon niet geïnteresseerd zijn in het bedrijfsmerk, er zich niet voor engageren en dus geen toegevoegde waarde leveren, gaan merksaboteurs nog heel wat verder. Zij verzetten zich actief tegen de merkcultuur. Het blijft niet bij ‘gewoon grommelen’ tegen de klanten, ze spuien ook spontaan kritiek op het bedrijf aan de balie of op café.

In een onderzoek uitgevoerd door de Vlerick Business School bij een aantal grote bedrijven werd vastgesteld dat binnen een Belgische context gemiddeld genomen 23% van de werknemerspopulatie zelf aangeeft neutraal of zelfs negatief tegenover het huismerk te staan.”

Wat speelt mee bij het al dan niet opnemen van een merkambassadeursrol?

Frank Goedertier: “In het onderzoeksproject uitgevoerd door de Vlerick Business School werd ook bij een aantal bedrijven nagegaan in welke mate merkambassadeurschap door werknemers samenhangt met enkele sociaal-demografische variabelen. Op het vlak van anciënniteit werden bij een aantal bedrijven significante verschillen vastgesteld. Paradoxaal genoeg bleken zowel medewerkers die nog maar net in dienst waren én medewerkers met de meeste anciënniteit significant betere ambassadeurschapsscores te halen dan de middengroep. Een mogelijke hypothese hiervoor is dat medewerkers die net voor een nieuwe uitdaging hebben gekozen, een verhoogd merkambassadeurschapsgedrag gaan vertonen als ‘cognitieve

13

dissonantiereductie’-strategie.

Cognitieve dissonantie verwijst naar het fenomeen dat optreedt wanneer iemand na een gemaakte keuze, begint te twijfelen of hij al dan niet goed gehandeld heeft. Om deze twijfel te minimaliseren, gaat deze persoon doorgaans zichzelf proberen te overtuigen van de juistheid van zijn keuze door allerlei gedragingen te stellen die positieve aspecten verbonden aan de keuze benadrukken.

Anders gezegd: nieuwe medewerkers zien in hun beginperiode mogelijk vooral de positieve aspecten van een job – om zo hun keuze voor deze werkgever voor zichzelf te verantwoorden.”

Ook de oudere werknemers scoren hoog?

Frank Goedertier: “Het gaat om medewerkers met een hoge anciënniteit. Zij beschikken over een pak ervaring bij het bedrijf en hebben vermoedelijk een diepe band opgebouwd met het bedrijf doorheen de jaren.

Gezien ze vermoedelijk in een carrièrefase gekomen zijn waar ze een definitieve keuze hebben gemaakt voor de werkgever, lijkt het logisch dat deze keuze zich laat vertalen in een hogere score als merkambassadeur.”

Het probleem zit bij de middengroep.

Twijfelen zij aan het merk, aan de werkgever of gewoonweg aan zichzelf en aan hun loopbaan?

Frank Goedertier: “De middengroep (qua anciënniteit) scoort alvast duidelijk lager. Een mogelijke verklaring daarvoor zou gezocht kunnen worden bij hun ‘stuck-in-the-middle’situatie. Enerzijds zijn ze het initiële enthousiasme van nieuwe medewerkers wat kwijt en worden ze meer geconfronteerd met (of zijn ze minder blind voor) de mindere aspecten van hun werksituatie. Anderzijds twijfelen ze misschien nog of ze bij de werkgever zullen blijven en hebben ze misschien nog niet die positie in het bedrijf bereikt, waarbij ze helemaal het gevoel hebben om ‘waar voor hun geld’ te krijgen.”

Mogen we er ook van uitgaan dat chefs en managers betere merkambassadeurs zijn dan andere medewerkers?

Frank Goedertier: “Ja, hoe hoger iemand zich in de hiërarchie van een organisatie bevindt, hoe groter de kans dat deze persoon zich als een ware merkambassadeur zal gedragen. De onderliggende hypothese ligt wederom in het verlengde van eerder aangehaalde argumenten: naarmate een werknemer opklimt in de organisatie, raakt hij of zij meer met deze organisatie verbonden. Doorgaans is er in dit geval trouwens een interactie-effect met anciënniteit, wat nog eens extra versterkend werkt.”

Werden er nog andere significante verschillen waargenomen tussen groepen of categorieën van medewerkers?

Frank Goedertier: “Ook personen met een sales- of marketingfunctie voelen zich het meest geroepen om een merkambassadeursrol op te nemen. Mogelijke verklaring is dat personen met een dergelijke functie zich beroepshalve doorgaans sterk bewust van zijn van hun persoonlijke invloed op de klant, zodat het logisch lijkt dat ze zich navenant gaan gedragen.

Uit het onderzoek bleek verder dat de grootste opportuniteit op het gebied van merkambassadeurschap misschien wel bij werknemers actief in de front-office ligt, bijvoorbeeld bij service en onthaal. Zij komen ontegensprekelijk met heel wat externen in contact en blijken relatief gezien nog heel wat groeimarge te hebben wat betreft het opnemen van een merkambassadeursrol.

In het onderzoek werd tevens gepeild naar de persoonlijkheid: personen met een proac-

Frank Goedertier Vlerick Business School “Internal branding zou een gedeelde verantwoordelijkheid moeten zijn van HR en van het marketing- en communicatiedepartement.” © Hendrik De Schrijver

tieve persoonlijkheid maken duidelijk meer kans om een goede merkambassadeur te zijn dan anderen.”

Hoe kan je het merkambassadeurschap stimuleren en verhogen?

Frank Goedertier: “Als een bedrijf echte werknemer-merkambassadeurs wil creëren, moet er intern geïnvesteerd worden in het creëren van een ‘love brand’, zoals dat doorgaans extern gebeurt. Met andere woorden: houd het niet louter bij interne communicatie via e-mails, bedrijfsspee-

FEBRUARI 2015 NR 147 HR SQUARE

14

INTERVIEW ches et cetera, maar voer als het ware interne reclame/communicatiecampagnes, zoals dat naar klanten toe gebeurt. Vanzelfsprekend is er een verschil in detailaanpak, omdat medewerkers per definitie een hoge betrokkenheid hebben bij het bedrijf/merk, wat bij klanten en prospecten zeker niet altijd het geval is.

In deze campagnes is het dus best dat wordt nagedacht wat de hoofdfocus is op basis van de drie geïdentificeerde dimensies, die ik daarnet naar voren schoof. De nood aan het centraal benadrukken van het cognitieve aspect (mensen de merkwaarden leren kennen/aanvoelen op een voor hen begrijpbare manier), het affectieve aspect (trots en positieve gevoelens rond het merk creëren) of het conatieve aspect (mensen bewust maken van de mogelijkheid/verantwoordelijkheid om zelf mee in hun gedrag positief aan het merk te bouwen, onder meer via mondaan-mondreclame) kan mogelijk verschillen afhankelijk van vestiging, bedrijfseenheid en dies meer. Het is daarom belangrijk om eerst een onderzoek/studie uit te voeren bij de medewerker om deze nood te ontdekken.

Meten is ook hier weten.”

Wie moet het voortouw nemen bij het stimuleren van het merkambassadeurschap? HR? Frank Goedertier: “Internal branding zou een gedeelde verantwoordelijkheid moeten zijn van HR en van het marketing- en communicatiedepartement. Misschien moet HR om praktische redenen de leiding ervan op zich nemen, maar dan wel inhoudelijk ondersteund en gealigneerd zijn met de afdelingen die extern werken aan de merkreputatie. Ik geloof sterk in een extern en intern gealigneerd verhaal.”

OP DE VOLGENDE BLADZIJDEN Op de volgende bladzijden tonen een paar bedrijven hoe ze het werknemer-merkambassadeurschap in de praktijk brengen: :: A.S. Adventure versterkt zijn merk door in te zetten op interne ‘employer branding’. :: Combell speelt zijn organisatiecultuur uit als troefkaart.

ESSENTIE :: Goede werknemer-merkambassadeurs moeten in eerste instantie weten wat de merkwaarden zijn en waarvoor ze staan. :: De medewerkers die nog maar net in dienst zijn én de medewerkers met de meeste anciënniteit halen de beste ambassadeurschapsscores. :: Personen met een proactieve persoonlijkheid hebben meer kans om een goede merkambassadeur te zijn. :: Als een bedrijf echte werknemer-merkambassadeurs wil creëren, voert het best interne reclame/communicatiecampagnes, zoals dat naar klanten toe gebeurt.

U kent uw eigen bedrijf vanbinnen en vanbuiten en weet als geen ander wat de sterke kanten ervan zijn. Maar hoe toont u ook de buitenwereld waar uw merk écht voor staat?

In MARK Magazine kunt u als onderneming gegarandeerd uw ei kwijt. Door content marketing pur sang die de aantrekkelijkheid van uw onderneming extra in de verf zet. Of met een sterke imagocampagne met groot en doeltreffend bereik.

MARK Magazine is als employer branding-platform absoluut een innovatie in arbeidsmarktcommunicatie en daardoor uniek in het medialandschap.

Alto combineert de voordelen van een groepsverzekering én een pensioenfonds.

Spreek erover met onze Employee Benefits Consultants op +32 2 238 89 11 of via eb@deltalloydlife.be

Het offline magazine wordt verdeeld via Het Nieuwsblad en De Standaard, op zich al twee sterke merken die úw merk met trots ondersteunen. Daarnaast leeft MARK Magazine ook online via een eigen website, nieuwsbrieven en sociale media.

Werkgevers en werknemers zullen moeite moeten doen om niet te weten wie u bent.

Maak anderen warm voor uw merk en contacteer ons op 02/467.48.00 of mail naar info@jobatmedia.be.

HR SQUARE NR 147 FEBRUARI 2015

16

PRAKTIJK

PRAKTIJK

17

MERKAMBASSADEURS

A.S. ADVENTURE VERSTERKT ZIJN MERK VIA ‘EMPLOYER BRANDING’ tekst

Freddy Carrette A.S. Adventure “Pas als medewerkers trots zijn om voor A.S. Adventure te werken, kan je van hen een merkambassadeur maken.” © Hendrik De Schrijver

lili matthijs

Interne ‘employer branding’ is de hefboom waarmee de gespecialiseerde winkelketen A.S. Adventure bij de medewerkers de passie voor zijn missie en producten doet oplaaien. Zo vloeien HR en marketing in elkaar.

Met 600 medewerkers in de winkels en 150 op de hoofdzetel wordt er bij A.S. Adventure dagelijks ingezet op een sterk merk. De meeste merkambassadeurs staan in de winkels, maar de andere afdelingen worden er ook actief bij betrokken. Het merkambassadeurschap vertrekt vanuit de missie. “Daarin staat duidelijk dat we met gespecialiseerde kennis en ervaring de actieve vrijetijdsgenieter willen inspireren. Daarvoor heb je medewerkers nodig die de producten goed kennen en er ook ervaring mee opdoen”, weet HRmanager Freddy Carrette. “Met andere woorden: weet waar je uniek in bent als bedrijf en hoe je medewerkers kan aanspreken om daar actief deel van uit te maken.”

Er is dan ook een sterke link met waarden als ‘passie’ en ‘exploreren’. “Bij rekrutering wordt er uiteraard altijd gepeild of de kan-

ESSENTIE :: Merkambassadeurschap is verbonden met visie en waarden. :: Weet waar je uniek in bent als bedrijf en hoe je medewerkers kan aanspreken om daar actief deel van uit te maken. :: Ambassadeurschap is sterk verweven met ‘employer branding’ en engagement. :: Een merkambassadeur kan verschillende rollen opnemen. :: Met een tevredenheidsenquête en een engagement-index wordt gepeild naar de trots om voor de winkelketen te werken.

HR SQUARE NR 147 FEBRUARI 2015

didaat matcht met datgene waar wij voor staan.”

Het merkambassadeurschap is eveneens sterk verweven met ‘employer branding’ en engagement. “Pas als medewerkers trots zijn om voor A.S. Adventure te werken, kan je van hen een merkambassadeur maken.

Met een tevredenheidsenquête en een en-

views te plaatsen, zodat onze klanten zich online kunnen informeren. Op de wintersportafdeling, bijvoorbeeld, trekt een aantal medewerkers er elk jaar vijf dagen op uit met enkele leveranciers. Ze testen en scoren materiaal. Dat dient dan ook als basis voor de productreviews. In onze folder prijkt vaak ook één van onze medewerkers met zijn er-

PASSIE VOOR HET PRODUCT WERKT VERSTERKEND BIJ DE VERKOOP gagement-index peilen we naar die trots. We vragen ook of de medewerkers het bedrijf zouden aanbevelen aan derden. Als ze daar prima op scoren, dan zijn we overtuigd dat we goed bezig zijn”, zegt Carrette.

Verschillende ambassadeursrollen De merkambassadeurs nemen verschillende rollen op. Carrette zet ze op een rijtje: “Elk jaar zijn er wel enkele medewerkers die gedurende een tijdje het avontuur opzoeken.

Laatst zat een collega een maand op de fiets in Alaska. Enkele anderen zijn nu ergens onderweg. Ze houden blogs bij, sturen foto’s door en worden gevolgd door onze marketingafdeling. Ze verschijnen in ons magazine en krijgen de kans om hun ervaring met onze producten te delen. Die krijgen ze ter beschikking of ze kopen ze zelf.”

“Daarnaast moedigen we medewerkers aan om hun kennis van producten in productre-

kunnen via chat of e-mail om vragen te stellen. Op het vlak van sociale media richten we ons niet specifiek op één kanaal. Per afdeling is er iemand verantwoordelijk voor zaken die op sociale media komen. Die waakt erover dat dat in de lijn ligt met onze waarden en missie”, schetst Carrette.

Er zijn genoeg kandidaten om bepaalde rollen op zich te nemen. “Als dat spontaan begint te leven, dan voedt dat zichzelf. Mensen moeten zich wel goed voelen in wat ze doen.

Niet iedereen is even goed om voor een groep te staan of om een review te schrijven”, besluit Carrette.

varing en achtergrond, en een door hem of haar getest en aanbevolen materiaal.”

Hulptrainers uit eigen huis Passie voor het product werkt versterkend bij de verkoop. “Dan voel je die passie”, aldus Carrette. “Het is, bijvoorbeeld, pas als je op de fiets hebt gezeten, dat je weet hoe goed hij rijdt. We besteden veel tijd aan training of we halen regelmatig medewerkers eens uit de winkel om ergens in de Ardennen te gaan trekken of een aantal zaken door te nemen.”

Er wordt ook gewerkt met ‘hulptrainers’: een jaar lang krijgen die medewerkers een vrijstelling om een aantal keren voor de groep hun ervaring en kennis van producten door te geven. Dat kan heel praktisch zijn, zoals een tent opzetten of een trektocht maken met enkele collega’s.

“Via onze academy worden andere afdelingen actief betrokken bij het ambassadeur-

schap”, legt Carrette uit. In één beweging wordt ook altijd gewerkt aan de kennis van én ervaring met de producten. “De aankoopafdeling selecteert jaarlijks producten en daar

MEDEWERKERS WORDEN AANGEMOEDIGD OM DE PRODUCTEN TE GEBRUIKEN betrekken we ook medewerkers van de winkels en het hoofdkantoor bij. Medewerkers van onze dienst na verkoop werken ook in de winkels om het contact tussen de hoofdzetel en de winkels te bevorderen. Ze schrijven ook mee aan de reviews.”

Van de winkel naar het Andesgebergte A.S. Adventure laat zich ook zien aan de buitenwereld. “Zo werken we samen met Markmagazine. Daarin stellen medewerkers zich voor of ze vertellen iets over een ervaring.

Laatst stond daar een artikel in van een veertiendaagse inleefreis naar Ayacucho, in het Andesgebergte in Peru, waaraan enkele medewerkers en klanten deelnamen. Ayacucho is ook een outdoorcollectie, gekoppeld aan een goed doel. Ieder product dat verkocht wordt, levert fondsen op voor projecten in de landbouw en zorg in Peru. Na de reis zijn ze Ayacucho-ambassadeur voor een jaar. Dat houdt in dat die deelnemers dat verhaal verder uitdragen naar de andere medewerkers, bijvoorbeeld online of op een sales meeting.

Je voelt dat mensen daar sterk bij betrokken zijn en actief mee aan de slag gaan. Een klant schreef er zelfs een gedichtenbundel over”, vertelt Carrette.

“Voorts betrekken we onze medewerkers op jobavonden. En op onze website laten we experts of medewerkers aan het woord. Voor onze webshop hebben we een afdeling customer care, waar mensen spontaan terecht

:: Op de vorige bladzijden vindt u een interview met professor Frank Goedertier, verbonden aan de Vlerick Business School, waar hij aan het hoofd staat van de onderzoekscluster Consumer Marketing, Retail en Branding. In een onderzoeksproject bestudeerde hij de onderliggende dimensies van werknemer-merkambassadeurschap.

Er werd ook gepeild naar het sociaal-demografische profiel van werknemers die zich als merkambassadeur gedragen. :: Op de volgende bladzijden leren we hoe Combell (gespecialiseerd in hosting en webhosting) zijn organisatiecultuur uitspeelt als troefkaart en ook al werknemer-ambassadeurschap harmonieus laat samenvloeien met ‘employer branding’.

FEBRUARI 2015 NR 147 HR SQUARE

18

PRAKTIJK

PRAKTIJK

MERKAMBASSADEURS

COMBELL SPEELT ZIJN ORGANISATIECULTUUR UIT ALS TROEFKAART

19

Thijs Feryn Combell “Mensen hebben het gevoel dat ze bij ons het verschil kunnen maken.” © gf

tekst

lili matthijs

Passie is zichtbaar, maar niet iedereen hoeft een even harde merkambassadeur te zijn bij Combell. Ook hier lopen ‘employer branding’ en werknemer-merkambassadeurschap harmonieus samen.

Combell is een specialist in hosting en webhosting. CEO Jonas Dhaenens startte zijn droom in de slaapkamer en bouwde zonder extern kapitaal een bedrijf uit dat nu, zo’n 15 jaar later, al meer dan 120 medewerkers telt.

HR-manager Annelies De Pryck en evangelist Thijs Feryn zijn alvast fiere ambassadeurs van het bedrijf. Als evangelist is Feryn iemand die luistert, spreekt en de technische marketing verzorgt. Hij vertegenwoordigt de technologische visie bij klanten, prospecten en op evenementen. Feryn spreekt in binnenen buitenland, en creëert daarmee invloed en naamsbekendheid.

Mix van persoonlijkheden Volgens Feryn is het merkambassadeurschap spontaan gegroeid: “Je maakt reclame voor een bedrijf wanneer je er graag werkt en trots bent op wat je doet. Bij ons werken mensen met passie. Medewerkers die er al langer zijn, doen dat standaard, ambassadeur zijn. Maar ik merk dat ook nieuwe collega’s dat verrassend goed doen. Als we met vrienden spreken, weten ze verdomd goed hoe het gaat op het werk. Want we kunnen er onze mond niet over houden.”

ESSENTIE :: Merkambassadeur ben je niet alleen op het werk, ook daarbuiten. :: Er zijn verschillende persoonlijkheden, niet iedereen is evenveel ambassadeur. :: Passie voor het vak, erkenning en onderlinge verbondenheid voeden het ambassadeurschap.

HR SQUARE NR 147 FEBRUARI 2015

De ene is al wat meer ambassadeur dan de andere. Dat lijkt normaal in een groeiend bedrijf waar er jaarlijks meer dan 20 medewerkers bij komen. “Er is sowieso een mix van verschillende persoonlijkheden nodig”, vindt De Pryck. “Zolang ze maar gepassioneerd bezig zijn met hun job en handelen in lijn met onze waarden. Wij waken er verder over dat iedereen de nodige competenties heeft.”

“We hebben geluk dat we op het vlak van technologie op de voorgrond zitten. Mensen hebben het gevoel dat ze bij ons het verschil kunnen maken. Een inspanning van één persoon kan soms echt het verschil maken”, vervolgt Feryn.

Interesse voor technologie Combells groeiverhaal spreekt blijkbaar ook tot de verbeelding en trekt mensen aan, vertelt De Pryck. “De passie om bij Combell of de overkoepelende Intelligent-groep te werken, is voelbaar bij de eerste contacten, in motivatiebrieven of tijdens de eerste gesprekken.

Enerzijds is er de passie voor technologie en hosting, anderzijds is er de gedrevenheid om mee te bouwen aan het groeiverhaal. We benaderen mensen eerst op een informele manier, door ze uit te nodigen in ons Combellcafé voor een babbel of ze te laten praten met iemand van het bedrijf.”

“Mensen beslissen vaak niet meteen, maar blijven ons volgen en komen op een bepaald moment terug. Sommigen deden er drie jaar over om die stap te zetten. Als het klikt, weet je dat ze vroeg of laat terugkomen”, aldus De Pryck. “Ze houden zich vast aan het commitment dat ze op dat moment hebben bij hun huidige werkgever. Die loyaliteit waarderen wij. Dat is voor ons de juiste spirit. Mensen zijn ook vaak verwonderd over de knowhow in huis. Dat wordt voortverteld, wat meteen

een mooie trigger is om iemand te overhalen om bij ons te komen werken.”

“Ik ga veel naar events of congressen over een bepaalde technologie. Daarna merk je dat er soms ook sollicitaties binnenkomen of zelfs nieuwe klanten. Een ander voorbeeld: iemand met een eigen website had een paar keer contact met onze support. Hij vond dat hij goed werd geholpen. Dat zette hem aan om ons beter te leren kennen. Op dat moment zijn de mensen van onze servicedesk onze ambassadeurs”, voegt Feryn.

“We organiseren ook kleine events in onze conferentiezaal. Daar ontmoeten we veel mensen. We nodigen gebruikers uit die samenkomen rond een specifieke technologie. Die groepen zoeken altijd naar een plek om een gratis event te kunnen organiseren.

We hebben ook al verschillende mensen in dienst die daar met ons in contact kwamen.

De trigger om bij ons te werken, is dat wij ons associëren met een bepaalde technologie.”

Referral-programma “Ook ons referral-programma trekt kandidaten aan”, zegt De Pryck. “Een aantal keer per jaar vragen we vanuit HR en communicatie aan medewerkers om mee ambassadeur te zijn bij het zoeken naar nieuwe krachten, door hun netwerk aan te spreken en sociale media in te zetten. Als een medewerker een kandidaat voorstelt die zes maanden blijft en positief geëvalueerd wordt, geven we een bonus. Nog belangrijker is dat onze medewerkers spontaan reclame maken, terwijl ze op een conference zijn, op een training of op café. Ik krijg regelmatig cv’s van iemand wiens vriend of kennis hier werkt. Op de één of andere manier laten we een indruk na. Ook al kan je met sommigen niet meteen verder, toch houden ze er een goed gevoel aan over.

JE MAAKT RECLAME VOOR EEN BEDRIJF WANNEER JE ER GRAAG WERKT EN TROTS BENT OP WAT JE DOET Ze vertellen dat voort.”

“Iemand die net getekend heeft, nodigen we uit op onze volgende team-update. Dat is een kwartaalbijeenkomst waar de CEO de cijfers uiteenzet en vertelt over toekomstige projecten. Daarna eten we samen en babbelen we tot in de late uurtjes. Voor de nieuwe mede-

werkers is dat de perfecte manier om kennis te maken”, ervaart Feryn.

Volgens De Pryck gaat het erom mensen te overtuigen en tevreden te houden. “Met de verschillende afdelingen brainstormen we geregeld om nieuwe acties op te zetten. Als iemand start op maandag, krijgen ze vrijdag thuis een kussen geleverd voor een goede nachtrust. Dat spreekt aan, mensen zijn daar blij mee, tweeten daarover of vertellen dat rond. Mensen staan ook te kijken van de extra’s die we geven, zoals twee keer per week verse soep, een paar keer per jaar gratis ontbijt en de team-updates om het samenhorigheidsgevoel te blijven garanderen.”

Sociale media Naast HR en een goede strategie moet je natuurlijk ook reclame maken, weet Feryn. “We zijn onder meer heel actief op sociale media en onze jobpagina bevat heel wat multimediamateriaal. Als we iets organiseren in team, filmen we dat en wordt er een compilatie van gemaakt. Daarmee communiceren we dat we niet alleen bezig zijn met werk, maar dat het hier ook goed vertoeven is.”

“Rond sociale media is er niet echt een policy”, vervolgt hij. “Dat gebeurt ook spontaan en iedereen doet dat op zijn manier. Als het

allemaal te georkestreerd is, heeft de buitenwereld het gevoel dat het niet klopt. We hebben een soort aggregator gebouwd, die alles wat er over ons verteld wordt, verzamelt op één pagina op onze website. Concreet komt dat neer op een soort chronologische tijdlijn met tweets en Instagram-foto’s, teksten en video’s. Dat gaat over de soep die we eten, de kippen die hier rondlopen, technologie, zaken waarmee we bezig zijn, een nieuw kantoor, salestrends,… Kortom, alles wat in ons opkomt en wat relevant kan zijn. Dat is de hartslag van Combell. Het ene moment is al wat drukker dan het andere, maar het is wel interessant om als buitenstaander te zien wat wij doen. Andere mensen zeggen ook dingen over ons en dat is leuk, dat passeert dan op onze radar.”

“Op Twitter hebben onze collega’s samen meer dan 8900 volgers”, vervolgt Feryn.

Mensen weten ons te vinden en spreken ons ook rechtstreeks aan. Men spreekt me spontaan aan over zaken die ooit eerder gezegd zijn. Dat is een goede manier om op een persoonlijke manier het bedrijf te vertegenwoordigen. We willen niet de fout maken om alleen via de hoofdaccount te communiceren.” :: In de vorige rubriek vindt u een interview met professor Frank Goedertier (Vlerick Business School), die onderzoek verrichtte over de onderliggende dimensies van werknemer-merkambassadeurschap. :: Op de vorige bladzijden toont winkelketen A.S. Adventure hoe hij zijn merk versterkt via ‘employer branding’.

FEBRUARI 2015 NR 147 HR SQUARE

20

PRAKTIJK

PRAKTIJK

21

YOUNG PROFESSIONALS (1)

JONGE MEDEWERKERS, JONGE BAZEN EN ANDERE GENERATIEPERIKELEN tekst

wim verdoodt

Veel bedrijven gaan tot het uiterste om de beste talenten van de schoolbanken te plukken. Maar het echte werk begint pas daarna: nieuwkomers laten openbloeien tot topcollega’s. Waar houden werkgevers best rekening mee? Hoe ‘managen’ ze de ‘young professionals’?

Wat verwachten jongeren van hun werk? Hoe moet je ze leiding geven? Kunnen ze dat zelf?

Hoe vind, bind en boei je jonge werknemers?

Dat zijn de vragen die werkgevers en HR-medewerkers in het bijzonder zich doorgaans stellen voor, tijdens en na hun – vaak – jaarlijkse zoektocht naar een nieuwe lichting jong talent.

Vier psychologen van de KU Leuven – promovenda Jana Deprez en Sylvie Boermans en de professoren Jeroen Stouten en Mar-

ESSENTIE :: Generatie Y (geboren tussen 1981 en 2000) wordt gekenmerkt door een hoge mate van zelfstandigheid, authenticiteit, individualiteit, aandacht voor sociale media, en heeft duidelijk voor ogen wat ze wil en vooral wat ze niet wil. :: Jongeren willen een bepaalde autonomie, maar verwachten ook sturing, regels en een heldere planning van hun leidinggevende. :: Jongeren willen, meer dan hun oudere collega’s, dat hun leidinggevende zorgt voor een goede samenwerking tussen de collega’s en voor een positieve werksfeer. :: Jonge managers zijn coachend en directief, terwijl oudere managers meer prestatiegericht zijn. :: Leidinggeven is het meest effectief als het aansluit bij de behoeften van de medewerker.

HR SQUARE NR 147 FEBRUARI 2015

tin Euwema – doken in de vakliteratuur en voerden eigen onderzoek om die vragen zo goed mogelijk te beantwoorden. Ze spraken met leidinggevenden, HR-managers en jonge medewerkers, zowel laag- als hoogopgeleid: productiemedewerkers, haarstylisten, consultants,...

De resultaten van hun research schreven ze neer in het boek ‘Hoe manage ik mijn young professionals?’, dat terecht opent met de vraag of generatie Y, de mediagenieke ver-

vindt het belangrijk om het nut van dingen in te zien, ze hebben een andere vorm van loyauteit dan die wij vroeger hadden, ze zijn in eerste instantie aan hun persoonlijke ontwikkeling gecommitteerd.” Maar ook zij vraagt zich af of dit nu te maken heeft met de huidige tijdsgeest of gewoon hoort bij ‘jong zijn’.

Eensgezind of niet, zowel de populaire media als de vakpers beklemtonen maar al te graag het verschil tussen deze generatie en haar voorgangers. Socioloog en auteur Frits

MEDEWERKERS BESCHOUWEN PERSOONLIJKE ONTPLOOIING VANDAAG BIJNA ALS EEN VERWORVEN RECHT zamelnaam voor al wat jong en vol verwachting is op de werkvloer, wel zo anders is dan andere generaties. Niet onbelangrijk, aangezien er zo’n 800.000 generatie-Y-jongeren te vinden zijn op onze arbeidsmarkt.

Hoe anders is generatie Y? Over de zin en onzin van generatie Y is al veel inkt gevloeid. Sommigen zijn er heilig van overtuigd dat deze jongeren, geboren tussen 1981 en 2000, fundamenteel anders zijn dan vroegere generaties. Anderen merken dan weer meer verschillen dan overeenkomsten op tussen de generatie Y’ers zelf.

Gemma, een 53-jarige trainer/adviseur, wordt in ‘Hoe manage ik mijn young professionals?’ als volgt geciteerd: “Deze generatie

Spangenberg en innovatie-onderzoeker Martijn Lampert schreven in 2011 in hun boek ‘De grenzeloze generatie en de onstuitbare opmars van de BV IK’ dat de huidige generatie jongeren gekenmerkt wordt door een hoge mate van zelfstandigheid, authenticiteit, individualiteit, aandacht voor sociale media, en ze heeft duidelijk voor ogen wat ze wil en vooral wat ze niet wil.

Voor Kees (50), leidinggevende bij een voedingsketen, is dat in de praktijk niet altijd even helder: “Ik zie die verschillen tussen generaties in ons bedrijf niet. Zoals dat jongere collega’s meer uitdaging zouden willen. Ik geloof wel dat er een andere tijdsgeest is, zoals dat er nu bijvoorbeeld meer snelheid is.”

Hoe kijken jongeren naar hun job?

De vier onderzoekers van de KU Leuven vragen zich bijgevolg af of wat we verwachten van onze job meer te maken heeft met de levensfase waarin we ons bevinden dan met de generatie waartoe we behoren. Om te onderzoeken welke impact het begrip generatie heeft, of dat verschillen beter verklaard kunnen worden door de levensfase, keerden ze terug in de tijd. Ze vergeleken onderzoeksresultaten die sinds de jaren vijftig verschenen zijn over de waarden van jongeren ten aanzien van werk. En ze stelden leidinggevenden en HR-managers de vraag wat de jongeren in hun organisatie kenmerkt en of dit anders is dan vroeger. Zo willen de onderzoekers de huidige denkbeelden over generatie Y-jongeren afzetten tegen het wetenschappelijk onderzoek van de voorbije vijftig jaar.

Het resultaat van die oefening is alvast dat de opvatting dat betaald werk een zingevende en waardevolle activiteit is in al die jaren niets van zijn kracht verloren heeft. Wel gedeeltelijk veranderd, zijn de redenen waarom jongeren (en medewerkers in het algemeen) tijd en energie aan hun werk besteden.

Het plichtsgevoel – werken als een morele plicht – heeft in de loop der jaren het onmiskenbare gezelschap gekregen van de drang naar persoonlijke ontplooiing in en door het werk. Medewerkers beschouwen dit vandaag bijna als een ‘verworven recht’. Het gevolg daarvan is een toegenomen aandacht voor intrinsieke aspecten van werk, zoals de kwaliteit, variatie, autonomie en uitdaging. Belangrijk om te noteren, zeggen de auteurs, is dat dit niet ten koste gaat van extrinsieke elementen zoals het salaris, de arbeidsvoorwaarden en de carrière.

De auteurs besluiten dat de meest opvallende ontwikkeling van de voorbije decennia is dat we steeds meer van betaald werk zijn gaan verwachten. Het moet én interessant zijn, én goed betaald, én met leuke collega's, én met een begripvolle leidinggevende. Ze voegen daaraan toe dat wetenschappelijk onderzoek uitwijst dat leeftijd en loopbaanfase betere indicaties zijn voor de houding op het werk dan het verschil in generatie.

Wat verwacht generatie Y van de leidinggevende?

Wat verwachten jonge professionals van hun leidinggevende? Een onderzoeksvraag waarmee de auteurs van ‘Hoe manage ik mijn young professionals?’ het veld introkken.

Klopt het idee dat jongeren moeilijker aan te sturen zijn?

Dat ze direct leiderschap niet aanvaarden? Dat ze hun lei-

FEBRUARI 2015 NR 147 HR SQUARE

22

PRAKTIJK

dinggevende minder waarderen dan hun oudere collega’s?

De onderzoekers van de KU Leuven legden 300 werknemers van een retailbedrijf een vragenlijst voor over wat ze van hun leidinggevende verwachten. De respondenten werden in drie groepen verdeeld: generatie Y (-30 jaar), generatie X (30-50 jaar) en de babyboomers (+50 jaar).

De nummer één-verwachting van alle medewerkers is dat hun leidinggevende hen coacht in hun professionele ontwikkeling en hen ondersteunt in hun werk. Ook luisterbereidheid en empathie scoren goed over alle generaties heen, net zoals openheid, eerlijkheid en integriteit.

Jonge werknemers willen, heel begrijpelijk, vooral feedback krijgen van hun leidinggevende. En dat die hen motiveert en stimuleert om het beste uit zichzelf te halen.

“Jongeren verwachten wel degelijk sturing, regels en een heldere planning van hun leidinggevende”, zeggen de onderzoekers. “Bovendien willen ze, meer dan oudere collega’s, dat hun leidinggevende zorgt voor een goede samenwerking tussen de collega’s en voor een positieve werksfeer. Dat is te verklaren doordat ze zich in zo’n omgeving sneller thuis zullen voelen.”

De onderzoekers besluiten dat medewerkers een groot aantal verwachtingen delen, en dat de focus van jongeren meer ligt op ‘leren op het werk’ en een goede werksfeer. Jongeren verwachten ook een zekere autonomie – dat geeft hen energie –, maar niet zonder grenzen. Complete vrijheid leidt immers tot onduidelijkheid over verantwoordelijkheden en verwachtingen, stellen de onderzoekers.

“Jongeren die te los gelaten worden, vragen

HR SQUARE NR 147 FEBRUARI 2015

zich af of hun leidinggevende zich nog wel betrokken voelt.”

Jonge werknemers evalueren hun leidinggevende overigens positiever dan hun oudere collega’s, zo blijkt uit dit onderzoek. Dat klinkt misschien als een verrassing, maar is ook logisch. “Oudere medewerkers hebben minder expliciete verwachtingen tegenover

WE VERWACHTEN STEEDS MEER VAN BETAALD WERK hun leidinggevenden. Jonge collega’s, met weinig ervaring, voelen zich veel afhankelijker. Ze zijn ook gevoeliger voor de evaluatie en mening van hun leidinggevende, die hen uiteindelijk ook beoordeelt.”

Bovendien, zeggen de onderzoekers, zijn de minder leuke kanten van het werk voor starters nog niet meteen zichtbaar en is er in die fase ook nog geen sprake van onvervulde verwachtingen. Verderop in hun loopbaan spelen ongetwijfeld andere ervaringen mee in de evaluatie van hun leidinggevende.

Zijn jonge bazen betere leiders?

Over het soort leiderschap dat jongeren verwachten, zijn de auteurs het snel eens: “Dat

moet hen stimuleren. Jongeren die constructieve feedback en tips krijgen, ervaren een grotere collegialiteit en een betere sfeer op de werkvloer. De teamspirit is voor hen ook sterker aanwezig als ze worden aangemoedigd om zelf ideeën en suggesties aan te brengen.”

Maar ook het omgekeerde is waar: jongeren die zich niet gewaardeerd voelen door hun leidinggevende, ervaren de werkvloer als minder collegiaal. Terwijl oudere werknemers in dit scenario net meer collegialiteit ervaren. De onderzoekers verklaren dit door de met de jaren afnemende afhankelijkheid van de leidinggevende.

En wat als jonge werknemers zelf leiding geven? Dan verschilt hun stijl wel degelijk van die van hun oudere collega’s. “Alle medewerkers, los van leeftijd, vinden, dat jonge en oudere leidinggevenden hun rol anders spelen”, klinkt het.

Jonge leidinggevenden scoren beter op coachend leiderschap. Hun leeftijd is daarbij geen beletsel, ook niet als ze leiding geven aan meer ervaren collega’s, zo blijkt uit het onderzoek. “Die relatie wordt vaak als problematisch omschreven, maar dat wordt vooralsnog niet door onze bevindingen ondersteund”, zeggen de onderzoekers.

Ze wijzen er wel op dat managers vaak leiding geven op de manier die ze zelf het meest nodig hebben. “Jonge managers zijn daarom coachend en directief, terwijl oudere managers meer prestatiegericht zullen zijn. Tussen generaties kan dit voor frustratie zorgen op de werkvloer.”

Leidinggeven is het meest effectief als het aansluit bij de behoeften van de medewerker. Hier speelt niet alleen mee dat andere leeftijdsgroepen andere verwachten hebben, maar ook dat de manier van leidinggeven gerelateerd is aan de leeftijd van de manager. Dat is een aandachtspunt. Recent onderzoek van Hay Group toont overigens aan dat de meeste leidinggevenden op één leiderschapsstijl steunen, wat kan leiden tot een demotiverend werkklimaat.

Op de volgende bladzijden: :: Atlas Copco gelooft nog in lange carrière in eigen huis. :: Boston Consulting Group wil alleen de beste studenten.

IEDEREEN

ER STAAT Uw werknemers vormen de kracht van uw bedrijf. U wilt dan ook dat ze er elke dag staan. Daar kan Mensura u bij helpen.

Want samen zorgen we voor de gezondheid van uw medewerkers en een veilige werkomgeving. Van het strikt wettelijke tot zoveel meer. Zo boekt u als werkgever meer resultaat.

24

PRAKTIJK

PRAKTIJK

YOUNG PROFESSIONALS (2)

YOUNG PROFESSIONALS (3)

ATLAS COPCO GELOOFT NOG IN LANGE CARRIÈRE IN EIGEN HUIS tekst

BOSTON CONSULTING GROUP WIL ALLEEN DE BESTE STUDENTEN

wim verdoodt

tekst

“Ja, jongeren willen variatie”, zegt Kristian Vandenhoudt, VP Human Resources bij Atlas Copco. “En dus bieden we dat aan, met een sterke interne jobmarkt, zodat ze hier een lange carrière kunnen opbouwen.”

25

Kristian Vandenhoudt Atlas Copco “De nieuwe generatie kiest voor uitdaging, autonomie, leer- en groeimogelijkheden, maar is ook gevoelig voor cultuur en waarden.”

wim verdoodt

Boston Consulting Group werft jaarlijks een handvol pas afgestudeerden aan, maar mikt daarbij op de top. Om dat studentenkruim te vinden en te overtuigen, haalt de consultant alles uit de kast: inleefstages, business games en strategy weekends.

Linde Dewit Boston Consulting Group “Voor veel studenten is consultancy een vaag begrip. Wij laten hen al proeven van wat de job werkelijk inhoudt.” © gf/Laetizia Bazzoni

© Hendrik De Schrijver

Atlas Copco wil een brug slaan tussen onderwijs en werk. Doorgaans hebben studenten immers geen klare kijk op de arbeidswereld. “Onze werknemers geven regelmatig gastcolleges aan hogescholen en universiteiten. Dat doen we om onze naam bekend te maken, maar ook om jongeren duidelijk te maken dat er op de

kunnen maken, zien we graag dat ze blijven.”

Is dat niet in tegenspraak met het karakter van de nieuwe generatie werknemers? “Veel jongeren willen inderdaad graag verschillende ervaringen opdoen, maar dat is perfect mogelijk via onze interne jobmarkt. Een job die intern inge-

WIJ KIEZEN VOOR EEN KORTE INLOOPPERIODE, GEVOLGD DOOR PROJECTWERK werkvloer meer van hen verwacht wordt dan technische kennis. Cultuur, gedrag, waarden,... Dat telt allemaal mee”, vertelt HR-verantwoordelijke Kristian Vandenhoudt.

De producent van onder meer compressoren, stroomgroepen en industriële gereedschappen is in België allicht het bekendst van de compressorenfabriek in Wilrijk, goed voor ongeveer 2600 jobs. De groep schuift de waarden ‘interaction’, ‘commitment’ en ‘innovation’ naar voren.

De Zweedse oorsprong van het bedrijf is niet vreemd aan die keuze. “Als we over ‘commitment’ spreken, bedoelen we dat we zowel met de klanten als met jongeren een lange-termijnrelatie willen opbouwen.

Als we investeren in onze medewerkers, zodat ze een levenslange carrière bij ons

HR SQUARE NR 147 FEBRUARI 2015

vuld wordt, leidt vaak tot verschillende verschuivingen. Zo krijgen verscheidene collega’s tegelijk een nieuwe uitdaging”, reageert Vandenhoudt.

Zweeds model Atlas Copco gaat er prat op erg ‘egalitair’ te zijn, naar beste Zweedse traditie. “Nononsense, elkaar met de voornaam aanspreken, respect en waardering tonen, ook voor jonge collega’s, vanaf dag één – zo doen we dat”, vertelt Vandenhoudt.

‘Young graduates’ krijgen van bij de start hun deel verantwoordelijkheid en de vrijheid om die te ontwikkelen, ook al naar Zweeds model. “Vrijheid met ondersteuning”, noemt de VP HR dat. “Je kan groeien, je kan leren, maar je moet wel zelf het initiatief nemen. Wij tekenen de krijtlijnen

uit van het voetbalveld. Daarbinnen moet jij het spel spelen en zien dat je op de juiste plek staat om te scoren. Zo geven we jongeren de kans om zich te tonen.”

Atlas Copco blijft bewust ver weg van de klassieke maandenlange opleidingstrajecten die jongeren laten proeven van het hele bedrijf. “Wij kiezen voor een korte inloopperiode, onmiddellijk gevolgd door projectwerk. Zo leren nieuwe medewerkers ook de hele organisatie kennen.”

Andere prioriteiten Vandenhoudt is ervan overtuigd dat dit nauw aansluit bij de verwachtingen van de jongste generatie: “Ze kiezen voor uitdaging, autonomie, leer- en groeimogelijkheden, maar zijn ook gevoelig voor cultuur en waarden. Bij ons kiezen medewerkers uiteindelijk zelf de richting van hun carrière, op basis van hun motivatie of levensfase. Niet iedereen heeft op hetzelfde moment dezelfde prioriteiten. Alles moet ook combineerbaar blijven.”

Wie daarmee worstelt, of om die reden intern een andere job wil, moet terecht bij zijn leidinggevende, vindt Vandenhoudt.

“Het is niet de bedoeling dat je achter de rug van je baas zulke plannen smeedt.

We geven starters mee dat de relatie met hun leidinggevende zeer belangrijk is. Uiteraard moeten ook de leidinggevenden daarin investeren, zodat nieuwe collega’s op termijn uitgroeien tot ambassadeurs van ons merk.”

Eén op de vijftien. Zoveel van de sollicitanten die Boston Consulting Group uitnodigt voor een gesprek, worden er gemiddeld effectief aangeworven. “Ja, we zijn erg selectief, ook voor onze young graduates”, bevestigt recruitment manager Linde Dewit.

Boston Consulting Group is een wereldwijd actief adviesbureau, met 9400 medewerkers en 81 kantoren in 43 landen. In Brussel zijn 120 medewerkers aan de slag voor de groep, onder wie 85 consultants. Elk jaar worden er in België ongeveer 20 tot 25 medewerkers aangeworven. Ongeveer de helft van hen is pas afgestudeerd.

“Meestal zijn dat burgerlijk ingenieurs en handelsingenieurs. Of iemand goed genoeg is, hangt af van verschillende factoren die in deze job belangrijk zijn: probleemoplossend denken, analytisch zijn, maar

Boston Consulting Group organiseert verschillende activiteiten, zowel om de naamsbekendheid aan te zwengelen, als om de juiste werknemers te vinden. “Voor veel studenten is consultancy een vaag begrip”, beseft Dewit. “Wij laten hen al proeven van wat de job werkelijk inhoudt.”

‘Strategy weekend’ Dat doet het bedrijf onder andere via de Strategy Cup, een business game waaraan vorig jaar 1200 studenten deelnamen. De deelnemers krijgen een echte businesscase voorgeschoteld waaraan ze een week kunnen werken. Om het zo realistisch mogelijk te maken, zoekt Boston Consulting Group sinds vorig jaar een partner in het bedrijfsleven. Dit jaar is dat Google. “Die business game vindt nu plaats in februari

GEEN PSYCHOLOGISCHE TESTEN, WEL METEEN ECHTE CASES ook communicatie is heel belangrijk, net als tekenen vertonen van leiderschap”, legt Dewit uit.

Het bedrijf zoekt vooral studenten die naast hun studies blijk hebben gegeven van die kenmerken, zoals voorzitters van clubs en verenigingen. “Wie kan tonen dat hij iets gerealiseerd heeft, heeft een streepje voor”, zegt Dewit.

stagiairs”, licht Dewit toe.

Ook hier zijn de grote aantallen ver weg.

Tien tot twaalf stagiairs per jaar, meer neemt Boston Consulting Group niet aan.

“Omdat ze dezelfde verantwoordelijkheden krijgen als onze medewerkers”, legt Dewit uit. “We willen de ervaring zo echt mogelijk maken. En als we iemand een stage laten doen, betekent dat meestal dat we die persoon ook als collega zien zitten.”

Case-interviews Een stage bij Boston Consulting Group duurt ongeveer zes weken. Stagiairs worden gerekruteerd en geselecteerd zoals ‘echte’ medewerkers. “We nemen geen psychologische testen af, maar schotelen onze kandidaten meteen echte cases voor”, vertrouwt Linde Dewit ons toe.

De consultants zelf nemen deze case-interviews af. Ze confronteren de kandidaat met een case waaraan ze zelf hebben gewerkt. “Zo proberen we meteen te evalueren of iemand over de juiste competenties beschikt, een aanpak die we overigens wereldwijd toepassen”, aldus Dewit.

2015, maar studenten konden zich maanden geleden al inschrijven”, zegt Dewit.

Iets selectiever is het Strategy Weekend.

Daar worden maar een 25-tal studenten voor uitgenodigd. Zij gaan twee dagen lang op stap met collega-consultants. “Dit weekend is onze kweekvijver voor stagiairs. Stages zijn heel belangrijk bij ons. De meeste van onze young graduates zijn ex-

FEBRUARI 2015 NR 147 HR SQUARE

26

PRAKTIJK

PRAKTIJK

ALPRO ZET IN OP LEIDERSCHAP, LOOPBAANKANSEN EN ENGAGEMENT

HOE WERKT HR IN EEN GROEIBEDRIJF?

27

Marc De Boom Alpro “We willen mensen inzicht geven in zichzelf, zodat ze hun carrière kunnen visualiseren.” © gf

tekst

lili matthijs

Alpro kent een groei van zo’n 20%. Enthousiasme alom. Groei heeft evenwel ook een impact op mensen, systemen en processen. En hoe hou je dan iedereen in goede vorm? HR-directeur Marc De Boom licht de aanpak toe. HR-professor Dirk Buyens geeft commentaar en aanvullende informatie.

Voedingsbedrijf Alpro, gespecialiseerd in producten op basis van soja, telt meer dan 900 medewerkers, verspreid over de hoofdzetel, drie fabrieken en vier verkoopkantoren.

En er blijven extra aanwervingen aangekondigd worden. Marc De Boom, VP Human Resources, visualiseert Alpro’s groeiverhaal aan de hand van een S-curve die onderaan begint met de fase van innovatie: :: 1. Fase van innovatie: innovators spuien ideeën en bedenken nieuwe concepten. :: 2. Fase van operationalisatie: andere collega’s zetten nu de zaken in beweging. :: 3. Fase van optimalisatie: hier bevinden zich de specialisten in het optimaliseren van processen.

“In een organisatie zijn de drie fases even belangrijk. Op basis van de curve kijken we welke medewerkers we nodig hebben en hoe we ze het best inzetten op de verschillende uitdagingen. Niet iedereen voelt zich immers even comfortabel op elk punt van de groeicurve. Om talent optimaal in te zetten,

ESSENTIE :: Groeibedrijven moeten voldoende inzetten op groei en grenzen van menselijk potentieel. :: HR moet sterk aansluiten bij de business om het transformatieproces optimaal te ondersteunen. :: Als medewerkers genoeg stilstaan bij zichzelf, raken ze minder snel verbrand en halen ze meer ‘learnings’ uit hun job.

HR SQUARE NR 147 FEBRUARI 2015

moet je projecten hebben die voortdurend in de verschillende fases zitten. Elke fase in de curve heeft andere talenten nodig. Iedereen moet begrijpen dat we een goede mix nodig hebben van mensen die innoveren, optimaliseren en operationaliseren”, legt De Boom uit.

De S-curve is een kapstok voor het HR-beleid die medewerkers doet nadenken over de toekomst. Wie ben ik? Wat doe ik graag en waar

ALS EEN AFDELING GROEIT, HEB JE SOMS EEN ANDER KALIBER NODIG positioneer ik me in het groeiverhaal? Wat betekent groei nu en wat betekent dat voor mezelf? En hoe kan ik mijn talenten gebruiken?

Dirk Buyens, professor Human Resources Management aan de Vlerick Business School, reageert: “Het is heel mooi gezien om over de verschillende fases heen de juiste mensen op de juiste stoel te krijgen. Een business- of productielijn maakt het zeker mogelijk om tegelijk in verschillende fases te zitten. Bij de aanwervingen is het goed er rekening mee te houden om verschillende profielen te kunnen inzetten. En dat gaat zeker niet alleen over technische productkennis.”

In een onhaalbare stretchzone?

Iedereen die start, verwacht wel iets van zijn loopbaan. Medewerkers stappen zelf ook in een groeicurve, bouwen competenties op

werken en leerfaciliteiten geven.” :: 3. Leiderschap: “Deze differentiator is cruciaal, omdat leiders een impact hebben op álle engagementdrivers. Zij moeten beslissingen kunnen nemen, budgetten beheren en prioriteiten stellen.”

en nemen meer verantwoordelijkheid. “Op een bepaald moment kom je op een plateau.

Ofwel kies je er dan voor om je verder te verdiepen met de nodige uitdaging of je stapt uit je comfortzone om iets heel anders te doen”, schetst De Boom.

“Je kan echter ook in een onrealistische stretchzone terechtkomen en het niet meer aankunnen. In een groeicontext is dat een risico, omdat de jobs binnen het bedrijf moei-

lijker en complexer worden. Je moet sneller acteren, met meer stakeholders praten, en meer verantwoordelijkheid en risico’s nemen. Mensen hebben het gevoel dat ze in een rollercoaster zitten. Ze worden meegetrokken in een dynamiek van groei. Wat we dan kunnen doen? De medewerkers begeleiden of functies splitsen wanneer ze te complex worden. Het is ook al gebeurd dat mensen een stap terugzetten en kiezen voor een minder complexe job. Ook dat moet mogelijk zijn. Groei is een fantastisch verhaal, maar het doet iets met mensen”, getuigt De Boom.

Buyens stelt in groeibedrijven vast dat de job vaak sneller groeit dan de medewerker aankan: “Dat is een risico en vraagt om aanpassingen. Als mensen beperkingen hebben (en dit is niet noodzakelijk fout), is het belangrijk om daar positief mee om te gaan, om te vermijden dat je mensen weggooit. Door zelfma-

nagement te benadrukken, zorg je ervoor dat medewerkers zich niet verbranden. Als een afdeling groeit, heb je soms een ander kaliber nodig. Dat betekent dat je moet zorgen dat medewerkers voldoende potentieel hebben. Wat ze vandaag niet kunnen, kunnen ze misschien morgen realiseren. Tegelijk moet men er bij stilstaan dat potentieel niet oneindig rekbaar is.”

Meteen wijst de professor erop dat er ondertussen ook tools voorhanden zijn die inschatten wat iemands groeicapaciteit is in een bedrijf: “Zo’n toolbox geeft antwoorden op de vraag of iemand de job binnen vier of vijf jaar nog zal aankunnen als het bedrijf blijft groeien.”

Op zoek naar engagementdrivers Naast de inzet van menselijk potentieel, zijn er nog belangrijke pijlers voor succes: visie, processen, systemen en engagement. Op dat laatste zoomen we nu in. Medewerkers worden geëngageerd door een aantal werkgerelateerde factoren of engagementdrivers.

“Een aantal legt een basis, maar verhoogt niet noodzakelijk het engagement. Neem nu het aspect veiligheid. Als dat in orde is, stijgt het engagement niet. Maar wanneer je werkt in een onveilige situatie, vermindert het en-

gagement wel. Een ander voorbeeld is infrastructuur, zoals een goed bureau of IT die goed en snel werkt. Dat zijn zaken die evident zijn, maar niet het verschil maken op het vlak van engagement. Toch moet je er voldoende op inzetten en aandacht voor hebben”, waarschuwt De Boom.

Factoren die wel het verschil maken, zijn de ‘differentiators’. De Boom onderscheidt er drie: :: 1. Reputatie: “Ten eerste heb je alles wat met reputatie te maken heeft, zoals het imago van het bedrijf of het merk waarvoor je werkt. Als medewerkers het Alproaanbod in de supermarkt zien toenemen, geeft dat een vibe.” :: 2. Performance: “Ten tweede zijn er alle factoren die te maken hebben met performance: carrière- en leeropportuniteiten, alles over ‘compensation & benefits’, people management. Dat moet je bedrijfsspecifiek zien: hoe maken wij vacatures bekend? Geven wij voldoende kansen om door te groeien. Is de interne mobiliteit groot genoeg? Zijn opportuniteiten zichtbaar? Zijn er leermogelijkheden? Snel groeien betekent ook nieuwe competenties opbouwen, nieuwe medewerkers in-

“Het is belangrijk om gewag te maken van differentiators”, bevestigt Dirk Buyens. “Wat betreft reputatie, heeft Alpro het voordeel een ‘fast mover’ te zijn. Het helpt als je overal producten van je bedrijf tegenkomt. Vanuit ‘Great Place to Work’ zien we dat de organisatie en haar producten niet onbelangrijk zijn. Op het vlak van carrière en groei-opportuniteiten ligt mobiliteit sowieso al een stuk makkelijker in een groeibedrijf dan in een bedrijf dat krimpt. Er is evenwel een grote transparantie nodig om groei te kunnen voortzetten, zodanig dat de medewerkers intern voldoende kansen krijgen en er ook nieuwe krachten aangetrokken kunnen worden om de schouders te versterken.”

Het belang van een leiderschapsmodel De Boom legt de nadruk op de differentiator leiderschap: “Een leider moet richting geven en uitleggen waarom bepaalde zaken gebeuren. Alpro is zeer competentiegericht. Passie voor je job, je team en het bedrijf enerzijds en competentie anderzijds moeten in de juiste mate aanwezig zijn. Iedere werknemer heeft unieke competenties en vaardigheden. Dat lijkt evident, maar is het niet. Bij aanwerving of interne mobiliteit kijken we sterk naar wat iemands bijdrage is. Iedereen moet op zijn domein ‘mastership’ hebben. We zetten ook in op soft skills, in teamverband kunnen werken en in een internationale context kunnen functioneren. ‘Leadership’ gaat ook over em-

FEBRUARI 2015 NR 147 HR SQUARE

28

PRAKTIJK powerment geven, bouwen aan een team, zorgen dat mensen voldoening halen uit hun job en dat ze volgen op een geëngageerde manier.”

Bij Alpro is het leiderschapsmodel volledig uitgeschreven en iedereen wordt erin getraind. Het model moet begrepen én beleefd worden. Het schept een band als iedereen dezelfde woordenschat gebruikt en elkaar durft aanspreken op het model. “Bijvoorbeeld op een vergadering kunnen zeggen: dat is niet zo objectief, laten we dat nog eens bekijken. Het is een spiegel om af en toe eens naar jezelf te kijken. Het is doorleefd, mensen pakken het vast en gaan ermee aan de slag”, vertelt De Boom.

“Leiderschap is het elastiek dat maakt dat er verder gestretcht kan worden”, voegt Buyens eraan toe. “En hoe sterker het elastiek, hoe beter. Soms nemen bedrijven hier onvoldoende tijd voor, omdat ze volop hun groei waarmaken, en zich vooral focussen op het product en de klant. Dat zal hier ook wel zo zijn, maar je ziet dat er duidelijk ook op differentiatoren wordt ingezet.”

“Leiders zijn betekenisgevers die bijdragen tot de contributie van de organisatie. Er wordt sterk ingezet op competenties en hoe die verworven moeten worden. Het is ook belangrijk medewerkers in dezelfde richting te laten kijken, waardoor ze een fenomeen

3 REDENEN WAAROM DE SOCIALE VERKIEZINGEN VAN 2016 VANDAAG AL STARTEN

Dirk Buyens Vlerick Business School “Leiderschap is het elastiek dat maakt dat er verder gestretcht kan worden.” © gf

de werkvloer. En er komt een soort forum voor medewerkers die te maken hebben met leadership. HR-vertegenwoordigers en business leaders in de verschillende landen zullen blijven onderwerpen op de agenda zetten, zodat er gezamenlijke ‘learnings’ zijn rond leiderschap.”

De Boom pakt uit met een metafoor voor het leiderschapsmodel: een huis met verschillende kamers, die nog verder ingericht moeten worden. Change management is daar één kamer van: “We moeten voldoende blijven stilstaan bij wat cruciaal is voor een leider in een veranderingscontext. Wij gaan hen daarom meer kennis en kunde overdragen. Want een groeimodel betekent, bijvoorbeeld, ook anders omgaan met de klanten. Waar we vroeger vooral bezig waren met innovatie, werken we nu samen met de klant om bepaalde producten verder uit te bouwen. Dat betekent dat sales andere competenties moet opbouwen. Maar ook

1. Voorzie de procedure nu al in uw budget seizoenen: je zaait in de lente, tijdens de zomer leveren inspanningen vruchten op, je oogst in de herfst en in de winter denk je na over het geleerde om je vervolgens verder voor te bereiden voor een nieuw seizoen. In sommige jobs doe je er jaren over vooraleer je alles begrijpt”, beseft De Boom. “Blijven praten over verwachtingen en blijven zoeken naar mogelijkheden is dan ook een must”, besluit Buyens.

In mei 2016 worden er weer sociale verkiezingen georganiseerd. Dat lijkt nog ver weg, maar de voorbereidingen beginnen al veel vroeger. Want, om ervoor te zorgen dat uw nieuw-verkozen Ondernemingsraad en/of uw Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk zonder problemen meteen aan de slag kunnen, moet u de procedure al in december 2015 opstarten.

Wilt u graag klaar zijn tegen december 2015? Dan begint u best zo vroeg mogelijk en moet u nu al kritisch naar uw bedrijf kijken: • Wie kan mij met zekerheid bevestigen of ik al dan niet sociale verkiezingen moet organiseren?

• Wie heeft voldoende kennis en kan er tijd voor vrijmaken?

• Wie zal zich met de organisatie van de sociale verkiezingen bezighouden?

Goed om te weten

LEIDERS HEBBEN EEN IMPACT OP ALLE ENGAGEMENTDRIVERS op dezelfde manier gaan duiden. Dat helpt om consequent en consistent te zijn in een organisatie waar de mobiliteit groot is. En of je dan in de ene of de andere afdeling werkt, je voelt gewoon dat je in hetzelfde bedrijf werkt”, licht Buyens toe.

Transformeren als prioriteit Het leiderschapsmodel blijkt een gezonde en solide basis, vindt De Boom: “Binnen HR bekijken we hoe we het model kunnen laten doorleven in de verschillende processen. Onze performance-cyclus, bij assessments en rekrutering, verloning, training en loopbaanbeleid. Leadership moet blijvend op de agenda staan en verder gestoffeerd worden. We plannen intervisie, zodat medewerkers informatie kunnen uitwisselen over concrete cases die ze meemaken op

HR SQUARE NR 147 FEBRUARI 2015

PUBLIREPORTAGE

dat medewerkers die vandaag job A doen, misschien morgen job B gaan doen. En hoe ga je er dan voor zorgen dat dat allemaal lukt? Het model is daarvoor een goed startschot.”

“We willen mensen inzicht geven in zichzelf, zodat ze hun carrière kunnen visualiseren.

Ze moeten nog altijd zelf keuzes maken, maar we gaan ze wel ondersteunen. Medewerkers zitten zelf aan het stuur van hun carrière. Ik hamer erop om voldoende ‘learnings’ uit de job te halen en te leren uit genomen beslissingen”, beklemtoont De Boom.

De grootste prioriteit is immers transformeren en zorgen dat de medewerkers weten hoe ze daarmee moeten omgaan. HR moet dan ook nauw aansluiten bij de business, maar tegelijkertijd de ontwikkeling en loopbaanpaden opvolgen. “In een job zijn er vier

• De verkiezingsprocedure duurt 150 kalenderdagen.

Tijdens een pre-electorale periode van 60 dagen wordt het juridisch kader vastgelegd. De eigenlijke verkiezingsperiode duurt 90 dagen.

• Tijdens die strikte tijdspanne moet u beslissingen nemen in verband met de structuur van uw onderneming, de directie- en kaderfuncties, het aantal mandaten, de uiterste inleveringsdatum voor de kandidaturen…

• Denk eraan: de vakbonden kunnen naar de rechtbank trekken om elke beslissing of fout aan te kaarten die u tijdens de voorbereidingsprocedure of de effectieve verkiezingen maakt.

3. Een werknemer ontslaan kan zwaardere gevolgen hebben dan anders Overweegt u om uw bedrijf te herstructureren en zal dat ontslagen met zich meebrengen? Nu is het moment om knopen door te hakken. Want tijdens de verkiezingsperiode gelden bijzondere beschermingsregels die een ontslag bijzonder risicovol maken.

De verkiezingsperiode duurt 150 dagen, en speelt zich af rond twee sleuteldata: • De dag waarop het officieel bericht wordt aangeplakt dat de verkiezingsdatum aankondigt, naast andere belangrijke informatie.

Deze aanplakdatum noemen we datum X en die moet exact 90 dagen vóór datum Y vallen.

• De dag van de sociale verkiezingen: de verkiezingsdatum Y (naar alle waarschijnlijkheid te kiezen tussen 2 mei 2016 en 13 mei 2016).

Goed om te weten • Vanaf 30 dagen vóór de aanplakking van bericht X geldt ontslagbescherming voor werknemers die zich kandidaat stellen.

De kandidatenlijsten moeten uiterlijk op dag X+35, dus 35 dagen na de aanplakking van bericht X, door de vakbonden ingediend worden.

Pas dan kent u dus de namen van de kandidaten. Daarom spreken we van een verdoken beschermingsperiode tussen X-30 en X+35.

• De verdoken ontslagbescherming komt de facto neer op een periode van 65 dagen, waarbinnen al uw werknemers beschermd zijn tegen ontslag. Zolang de kandidatenlijsten niet officieel bekendgemaakt zijn, kan een werknemer zich immers nog kandidaat stellen.

2. Uw personeelsbestand in 2015 bepaalt of u mee moet doen of niet Hebt u gemiddeld minstens 50 werknemers in dienst in 2015?

Dan moet u sociale verkiezingen organiseren voor een Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk (CPBW).

Hebt u gemiddeld minstens 100 werknemers in dienst in 2015?

Dan moet er naast een CPBW, ook een Ondernemingsraad verkozen worden.

Goed om te weten • Het aantal werknemers wordt berekend op basis van een specifieke telling die het ‘gewoonlijke en gemiddelde’ personeelsaantal van 1 januari 2015 tot 31 december 2015 bepaalt.

• Deeltijdse werknemers die ¾ van een voltijdse betrekking werken, worden bv. maar voor de helft meegerekend.

• Uitzendkrachten tellen uitsluitend mee wanneer ze tijdens het laatste kwartaal van 2015 ingeschakeld werden.

Hebt u vragen?

Contacteer ons via esv16@partena.be

30

PRAKTIJK

PRAKTIJK

31

WAT DOET HR BIJ UITBREIDING NAAR HET BUITENLAND? (1) Kris Cuypers Lola & Liza

“HET HELE BEDRIJF MOET MEE IN DE INTERNATIONALISERING”

“Zorg ervoor dat je werkmethoden en –middelen aangepast zijn aan internationale samenwerking, dat taal geen barrière is en dat je aandacht hebt voor consistentie in de bedrijfscultuur.” © Hendrik De Schrijver

tekst

lili matthijs

Dat HR uitgedaagd wordt bij uitbreiding naar het buitenland, staat buiten kijf. En hoe pak je dat dan aan als ze je over de grens niet eens kennen? Lola & Liza kiest alvast voor maatwerk.

Sinds de Belgische modeketen Lola & Liza in 2001 uit de startblokken schoot, werden al 90 winkels in Vlaanderen en Wallonië geopend. Ondertussen worden de expansiemogelijkheden in het buitenland onderzocht. Er zijn al twee winkels in Nederland en er staan er meer in de steigers. Luxemburg telt drie winkels en in Frankrijk opende onlangs ook de eerste de deuren. De ambitie om nog verder in Europa uit te breiden, sluimert en hangt af van het succes in Nederland en Frankrijk. Op HR-vlak beheerst HR-directeur Kris Cuypers alles op het terrein. “Wij zijn van het principe dat je rustig moet opbouwen. De verschillen tussen landen zijn soms aanzienlijk, zelfs Waalse en Vlaamse klanten hebben al een andere smaak.”

Eigenheid en groeiverhaal uitspelen En wat dan met de medewerkers? “Rekruteren in een land waar je geen bekendheid geniet, vraagt een andere aanpak”, constateert Cuypers. “Je moet mensen aantrekken op basis van een verhaal en een toekomstperspectief. Het duurt langer voor je iemands interesse vast hebt. Gelukkig zitten we in een aantrekkelijke sector. We zijn een modebedrijf in groei mét een verhaal.”

“We vertrekken altijd vanuit de basis en streven uniformiteit na in de manier waarop we klanten verwelkomen en verkopen. Tegelijk moet je kijken naar de eigenheid van het land en aanpassen waar nodig. Om personeel te rekruteren in een ander land, onderzoeken we eerst hoe en via welke kanalen er daar gerekruteerd wordt”, vertelt Cuypers.

Voor de hogere profielen werken Cuypers en co samen met partners en zijn ze zelf actief op sociale media: “Die partners leggen we eerst goed uit wie we zijn, wat we zoeken, wat belangrijk is en waar onze ambitie ligt. Daarnaast presenteren we onze onderneming,

HR SQUARE NR 147 FEBRUARI 2015

stijl en cultuur. Die presentatie wordt ook getoond aan sollicitanten, samen met een korte video die een beeld geeft van onze collecties en winkels. Met kandidaten die in een eindstadium zitten, bezoeken we ook winkels. We vragen hen om feedback op de collecties en het winkelconcept.”

Eens iemand is aangeworven, start er een

mogelijkheid om operationeel en strategisch mee te groeien, met de kans op een belangrijke positie. Onze taal zal ook meer en meer evolueren naar het Engels.”

Om in een internationale context te functioneren, moet HR er mee voor zorgen dat de medewerkers de juiste kennis en competenties hebben. “Bij de uitbreiding naar Neder-

PROFIELEN DIE VERTROUWD ZIJN MET INTERNATIONALE OMGEVING BRENGEN NIEUWE ERVARING BINNEN vormingstraject. Dat begint met een stage in de winkels in België. “Voorlopig is dat nog gemakkelijk, maar als we naar meer landen uitbreiden, hebben we een taalprobleem”, bedenkt Cuypers.

Ook internationaliseren in België zelf Om een valabele speler te worden op de internationale markt, mogen ook de andere departementen zich niet beperken tot de Belgische markt, stelt Cuypers. “Ook voor specialistische functies op onze hoofdzetel richten we ons nu internationaal. Dat is onder andere nodig voor perspectiefverruiming en nieuwe inzichten. Profielen die vertrouwd zijn met een internationale omgeving brengen nieuwe ervaring binnen. De grote hindernis is dat ze ons niet kennen en dat ze vaak een internationale omgeving moeten verlaten om dan voor een kleiner bedrijf als het onze te komen werken. Anderzijds krijgen ze wel de

land, bijvoorbeeld, besef je dat de ‘product range’ wat anders in elkaar zal zitten. Daarover moet gecommuniceerd worden. Dat betekent dat je daar iemand moet zoeken die in de gaten houdt hoe onze collectie aansluit op de lokale markt. Die persoon moet rechtstreeks communiceren met de aankoop in België, wiens rol daardoor ook verandert.

We moeten ervoor zorgen dat hun communicatievaardigheden en jobaanpak worden bijgeschaafd.”

Welk loon en welke juridische barrières?

Op het vlak van payroll en het juridische aspect is er geen uniformiteit. “Er gebeurt wel altijd een consolidatie vanuit België, omdat payroll een erg belangrijke kostenfactor is”, legt Cuypers uit. “We moeten die kosten, die in ieder land verschillend zijn, onder controle houden. We berekenen bijvoorbeeld wat een verkoopster ons per uur kost in Nederland

en hoe dat zich verhoudt tot België. Wanneer we in Nederland hetzelfde percentage gebruiken als in België, doen we de realiteit te kort aan. Dat weet je natuurlijk pas als je de sociale zekerheid en de belastingen onder de knie hebt. Een complexe materie. Een groot bedrijf neemt dan al gauw een Deloitte of E&Y onder de arm. Wij kunnen dat niet, wij zoeken een lokale partner voor payroll en voor het juridische.”

“De wetgeving mag dan wel verschillen, de ‘people topics’ zelf zijn vaak dezelfde”, erkent Cuypers. “Als je dat beheert in één land, ga je veel sneller begrijpen wat er in andere landen aan de gang is. Je hebt de wetgeving, sectorbepalingen, lokale cao’s en interne bedrijfsreglementen. Verschillen hebben echter ook voordelen, ze openen mogelijkheden die er in België niet zijn. In Nederland wordt, bijvoorbeeld, veel meer met tijdelijke contracten of nul-uur-contracten gewerkt. Als we dat in België doen, zouden we minder aantrekkelijk zijn als werkgever. Dat moet je weten voor je op die markt gaat.”

Op de volgende bladzijden geeft Sophie Maes, advocaat-vennoot bij Claeys & Engels, juridische aandachtspunten bij uitbreiding naar het buitenland vanuit HR-perspectief.

DO’S-AND-DON’TS Kris Cuypers, HR-directeur van modeketen Lola & Liza, zet de do’s-and-don’ts voor HR op een rij wanneer een bedrijf internationaal actief wordt: :: Verzamel informatie “Iedere afdeling moet voldoende informatie verzamelen om een concreet actieplan op te stellen. Op HR-vlak raam je hoeveel tijd er nodig is, hoe je gaat rekruteren en hoe je succes inschat. De eerste keer is dat moeilijk, de tweede keer heb je al leerervaring en een duidelijker stappenplan.” :: Openheid “De verschillen tussen landen zijn groot. Stel je open voor de markt en de verschillen.

Als je in Nederland een sollicitatiegesprek op dezelfde manier aanpakt als in België, dan werkt dat niet. Nederlanders zijn echt mondiger en assertiever.” :: Creëer een internationale mindset “Dat geldt voor alle medewerkers op de hoofdzetel en al zeker voor HR. Zorg ervoor dat je werkmethoden en –middelen aangepast zijn aan internationale samenwerking, dat taal geen barrière is en dat je aandacht hebt voor consistentie in de bedrijfscultuur.” :: Wees betrokken in het buitenland “Laat medewerkers voelen dat je met hen bezig bent. Als de directie, bijvoorbeeld, de locaties bezoekt, voelen medewerkers dat ze bekommerd zijn om succes in hun land.” :: Steek tijd in goede partners “Je moet veel tijd steken in het kiezen van goede partners om de nodige expertise te krijgen. Dat kan je doen via referenties of door buitenlandse bedrijven te contacteren die in dezelfde sector zitten, maar geen rechtstreekse concurrent zijn. Zoek partners die met je meedenken en bij de onderneming passen.” :: Geef autonomie “Een land dat groeit, krijgt op termijn een eigen structuur. Als Lola & Liza internationaal voort groeit, zal je in elk van die landen ook een general manager nodig hebben. Die kan alleen een meerwaarde zijn als je deze persoon voldoende autonomie en vertrouwen geeft. Het is een balans vinden tussen centrale invloed en lokale autonomie.”

FEBRUARI 2015 NR 147 HR SQUARE

32

PRAKTIJK

PRAKTIJK

33

WAT DOET HR BIJ UITBREIDING NAAR HET BUITENLAND? (2)

ESSENTIËLE JURIDISCHE AANDACHTSPUNTEN VANUIT HR-PERSPECTIEF

Sophie Maes Claeys & Engels “Om te vermijden dat de werknemer de ‘best of both worlds’ (uit Belgisch en buitenlands recht) kan inroepen, is het sterk aangewezen om de lokaal aangeworven werknemers een arbeidsovereenkomst te geven die onderworpen is aan de lokale wetgeving.” © gf

tekst

sophie maes

WELKE VRAGEN MOGEN ER TIJDENS EEN JOBINTERVIEW GESTELD WORDEN IN DAT LAND?

Uw bedrijf heeft al een sterke aanwezigheid op de Belgische markt. U beslist te internationaliseren en uit te breiden met een buitenlandse poot. Alvast enkele essentiële juridische aandachtspunten vanuit HRperspectief.

Steeds meer bedrijven gaan de internationale toer op. Een mooie en vaak ook noodzakelijke ambitie. Wie ook personeelsleden in eigen bedrijven over de grens heeft, moet wel rekening houden met tal van verschillende lokale gebruiken, reglementen en wetten. De grens oversteken heeft voor een HR-departement verregaande gevolgen. Nog los van het overbruggen van de cultuurverschillen en het integreren van alle bedrijven, moeten er talloze sociale, fiscale en juridische geplogenheden nauwgezet opgevolgd worden.

Op de vorige bladzijden vindt u een getuigenis van een HR-directeur in een bedrijf dat er nu voor kiest om meer en meer de internationale kaart te trekken. Aan die hoogst interessante case voegen we hier een lijst toe met allerhande juridische aspecten waarmee u zeker rekening zal moeten houden.

Lokale entiteit vereist?

In sommige landen kan je pas werknemers tewerkstellen indien er een lokale entiteit bestaat. De eerste stap is dus na te gaan of een lokale aanwezigheid of registratie vereist is om actief te kunnen worden en werknemers tewerk te stellen.

Werknemers detacheren of lokaal aanwerven?

Vaak wenst men in de beginfase de buitenlandse poot te laten (mee) leiden door iemand van de Belgische vennootschap om de zaken op gang te trekken en een oogje in het zeil te houden. In Europa en de landen waarmee België een sociale-zekerheidsverdrag heeft, kan hierbij geopteerd worden voor een detachering, zodat de werknemer verder aan de Belgische sociale zekerheid onderworpen blijft en een Belgisch pensioen blijft opbouwen.

Vereist is wel dat de werknemer verder in

HR SQUARE NR 147 FEBRUARI 2015

dienst blijft van de Belgische vennootschap en dat de ‘organische band’ behouden blijft met de Belgische vennootschap gedurende de periode van detachering. Noteer dat dit slechts een tijdelijke oplossing is, gezien de detachering doorgaans beperkt is tot 5 jaar.

Daarna zal de werknemer dus aan de lokale sociale zekerheid moeten worden aangesloten.

Indien de buitenlandse poot een andere juridische entiteit is dan de Belgische onderne-

staan er immers in elke Europese lidstaat een aantal minimale harde kernbepalingen (zoals minimumlonen, arbeidsduur, jaarlijkse vakantie, welzijn van werknemers, niet-discriminatie, verboden terbeschikkingstelling van personeel, tijdelijke arbeid en uitzendarbeid, bescherming van zwangere werknemers en jongere werknemers,...) vanaf de eerste dag van de tewerkstelling van toepassing, ongeacht het recht dat de arbeidsovereenkomst beheerst.

BIJ DETACHERING NAAR HET BUITENLAND KAN DE WERKNEMER EEN BELGISCH PENSIOEN BLIJVEN OPBOUWEN ming, moet worden nagegaan of er geen probleem van verboden terbeschikkingstelling van personeel (of het buitenlands equivalent hiervan) kan zijn indien de Belgische manager instructies geeft aan de lokaal aangeworven werknemers. In landen zoals Frankrijk, Luxemburg, Italië en Spanje kan dit beslist het geval zijn, terwijl deze problematiek minder aan de orde is in het Verenigd Koninkrijk en Ierland.

Welke minimale loon- en arbeidsvoorwaarden?

Bij detachering moet ook worden nagegaan welke lokale minimale loon- en arbeidsvoorwaarden gelden, ook al blijft de Belgische manager verder in dienst van de Belgische onderneming met zijn Belgische arbeidsovereenkomst.

Op basis van de detacheringsrichtlijn be-

Hoe rekruteren?

De lokale wetgeving en praktijken zullen moeten worden gevolgd om werknemers aan te werven. Zo moet, bijvoorbeeld, in Frankrijk en Luxemburg elke werknemer verplicht een medisch onderzoek ondergaan om aan te tonen dat hij geschikt is voor de job. In andere landen (zoals Nederland) kan dit dan weer alleen maar wanneer dit relevant is voor de functie.

Nog enkele zaken die nauwgezet onderzocht moeten worden: :: Welke gegevens en vragen moeten én welke mogen er in de jobadvertenties vermeld worden? :: Welke vragen mogen er tijdens een jobinterview gesteld worden? :: Wat is de regelgeving met het oog op het verwerken en overbrengen van persoons-

gegevens die tijdens het rekruteringsproces worden verzameld?

Wat met niet EER-werknemers?

Indien er niet-EER-werknemers worden aangeworven, moet ook nog worden nagegaan of zij een arbeidskaart kunnen krijgen en welke de voorwaarden hiertoe zijn. Alleen EERen Zwitserse werknemers genieten immers van het vrij verkeer van werknemers en kunnen in een andere EU-lidstaat vrij aan de slag (uitzonderingen kunnen nog bestaan voor Kroatische werknemers). EER staat voor de Europese Economische Ruimte. Daartoe behoren alle 28 lidstaten van de Europese Unie (EU), aangevuld met Liechtenstein, IJsland en Noorwegen.

Welke sociale-zekerheidsbijdragen en belastingen?

De lokaal aangeworven werknemers zullen aan lokale sociale-zekerheidsbijdragen en belastingen onderworpen zijn. Binnen Europa zijn er enorme verschillen qua sociale-zekerheidsdruk en belastingen. Neem bijvoorbeeld een brutoloon van 100.000 euro. Dan zijn hierop de volgende socialezekerheidsbijdragen (tarieven van november 2014) verschuldigd:

Land

Werkgeversbijdrage

Werknemersbijdrage

België

35.000 euro

13.070 euro

Duitsland

11.864 euro

12.302 euro

Frankrijk

43.700 euro

20.810 euro

Luxemburg

14.900 euro

12.420 euro

Nederland

8700 euro

8900 euro

Voorts moet worden nagegaan welke inhoudingsverplichtingen er zijn bij het uitbetalen van het loon volgens de lokale wetgeving en hoe de lokale payroll moet worden opgezet (betaling in 12 schijven, 13 schijven, wanneer/hoeveel vakantiegeld er betaald moet worden, welke zijn de verplichte loondocumenten en de meldingen die erop moeten komen en dies meer). Ook moet worden nagegaan of/en zo ja wanneer er verplichte meldingen moeten gebeuren aan de sociale zekerheids- en belastingautoriteiten bij het aanwerven van lokaal personeel.

Toepasselijk arbeidsrecht?

Conform de Rome-I-verordening (die geldt binnen Europa), zijn de partijen vrij om het

recht te kiezen dat hun arbeidsovereenkomst beheerst. Bijgevolg lijkt het op het eerste gezicht aantrekkelijk om de lokaal aangeworven werknemers eveneens een Belgische arbeidsovereenkomst te geven, omdat op die manier dezelfde arbeidsovereenkomsten als in België kunnen worden gebruikt en je alleen de Belgische regels dient op te volgen.

Helaas gaat deze logica niet op.

Ook al conform dezelfde Rome-I-verordening, kan deze rechtskeuze de werknemer immers niet beroven van de bescherming van de meer gunstige dwingende bepalingen van zijn plaats van gewoonlijke tewerkstelling (dat is in de betrokken lidstaat). Om te vermijden dat de werknemer aldus de ‘best of both worlds’ (het Belgisch recht en het buitenlands recht) kan inroepen, is het sterk aangewezen om de lokaal aangeworven werknemers een arbeidsovereenkomst te geven die onderworpen is aan de lokale wetgeving.

Concreet betekent dit dat moet worden nagegaan welke contractuele clausules er kunnen/moeten worden voorzien en onder welke voorwaarden (bijvoorbeeld een proefbeding, niet-concurrentiebeding, flexibiliteitsclausule, exclusiviteitsclausule, vertrouwelijkheidsclausule en dies meer).

FEBRUARI 2015 NR 147 HR SQUARE

PRAKTIJK

DOSSIER Naar verloning toe moet op zijn minst bekeken worden of er minimumlonen zijn en of er andere verplichte bijkomende vergoedingen, voordelen of voorzieningen moeten worden toegekend.

Ook de arbeidsduur is een hekel punt en moet lokaal worden nagegaan, net zoals de wetge-

IN LUXEMBURG, NEDERLAND EN DUITSLAND MOET DE ARBEIDSOVEREENKOMST WORDEN OPGESTELD IN EEN TAAL DIE DE WERKNEMER BEGRIJPT In sommige landen (zoals Frankrijk) gelden eveneens taalvereisten en moet de arbeidsovereenkomst in de juiste taal worden opgesteld. Andere landen (zoals Luxemburg, Nederland en Duitsland) hebben geen specifieke taalvereisten, zij het wel dat de arbeidsovereenkomst moet worden opgesteld in een taal die de werknemer begrijpt.

ving in verband met jaarlijkse vakantie, ziekte en loopbaanonderbreking. Hetzelfde geldt uiteraard ook voor de ontslagregels, omdat elk land er zijn eigen inhoudelijke en procedurele regels op nahoudt.

Collectief arbeidsrecht?

Daarnaast moet worden bekeken of er col-

lectieve arbeidsovereenkomsten zijn die op nationaal of sectoraal vlak spelen, gezien hierin verplichte arbeidsvoorwaarden kunnen zijn opgenomen. Ook moet geverifieerd worden vanaf wanneer er bijvoorbeeld een ondernemingsraad, vakbonds/werknemersvertegenwoordiging moet worden ingesteld en welke hun bevoegdheden zijn.

Opstellen van ‘globale policies’?

Zeker wanneer HR verschillende landen moet beheren, kan het wenselijk zijn om ‘globale policies’ op te stellen om de processen zoveel mogelijk te stroomlijnen. Helaas is dit vanuit juridisch oogpunt niet altijd mogelijk of ronduit moeilijk, omdat de regels dermate verschillend kunnen zijn (bijvoorbeeld op het gebied van jaarlijkse vakantie, loopbaanonderbreking en dies meer). In de praktijk zien we dan ook vaak de volgende oplossingen: :: Een ‘globale policy’ waarbij de strengste wetgeving van een land meteen voor alle landen van toepassing is. :: Een ‘kaderpolicy’ met een aantal gemeenschappelijke principes en verder ‘subpolicies’ per land. :: Een ‘policy’ die in alle landen geldt, maar wel met lokale afwijkingen indien hij in strijd is met de lokale wetgeving.

Overstappen naar de elektronische maaltijdcheque: maak de juiste keuze !

Fiscaal nog steeds interessant

OPLEIDING EN ONTWIKKELING

HOE EFFECTIEF EN EFFICIËNT LEREN IN HET BEDRIJF? Toen zuivelbedrijf FrieslandCampina in Aalter kampte met een substantieel productieverlies bij één van de vier productielijnen, werd ontdekt dat er betere instructies gegeven moesten worden over een specifieke handeling. Wat doet een bedrijf dan? Een formele opleiding waar alles in het beste geval degelijk wordt uiteengezet? Matthias Haspeslagh, learning & development manager in Aalter, kon de directie overtuigen van een heel andere werkwijze. Via QR-codes en een tablet ontvangen de operatoren nu de juiste informatie op het juiste moment. Op amper drie maanden heeft dat al geleid tot een spectaculaire stijging van het rendement. Ofwel: concreet werkplekleren in een hedendaags jasje met markante resultaten.

Toegang tot talrijke exclusieve diensten

40

In dit korte maar beklijvende dossier over de kracht van effectief en efficiënt leren op de bedrijfsvloer vormen zuivelproducent FrieslandCampina en ICT-dienstenbedrijf Cegeka, twee bedrijven uit wel heel uiteenlopende sectoren, overtuigende voorbeelden over het belang van de juiste leervormen. Jan Van Reusel, software factory manager bij Cegeka, legt de nadruk op het leren van elkaar. Daarvoor is een heuse leercultuur nodig, die ingebakken zit in het bedrijf.

Vooraf legt Piet Van den Bossche, hoofddocent aan het departement Opleidings- en Onderwijswetenschappen van de Universiteit Antwerpen (UA), uit hoe een leerrijke werkomgeving te creëren. Werken wordt immers leren en leren wordt werken. “Kenniswerkers worden met steeds nieuwe en complexe taken en problemen geconfronteerd waarvoor er geen pasklaar antwoord bestaat. Om een taak of opdracht tot een goed einde te brengen, is leren dus onvermijdelijk een onderdeel van werken. De uitdaging is dan ook het werk zo te organiseren, dat leren er intrinsiek deel van uitmaakt.”

Let wel: niemand in dit dossier schrijft formeel leren af. Formeel en informeel leren zijn nodig en moeten elkaar versterken.

Een bijzonder groot en divers netwerk

36

© HDS

Hetzelfde geldt voor het sluiten van arbeidsovereenkomsten van onbepaalde duur versus tijdelijke contracten. De voorwaarden/vereisten waaronder een arbeidsovereenkomst van bepaalde duur kan worden gesloten en/of hernieuwd, verschillen van land tot land en moeten lokaal worden afgetoetst.

35

© HDS

34

42

Doe zoals zoveel andere bedrijven... en stap over naar de Sodexo Card® © HDS

Meer dan 500.000 gebruikers in België zijn al helemaal overtuigd van dé referentie in elektronische maaltijdcheque, de Sodexo Card®. Deze biedt de meest volledige dienstverlening aan met daarbij een focus op veiligheid. Overtuigd ?

Meer info op www.sodexobenefits.be of via telefoon op 02/547.55.05 FEBRUARI 2015 NR 147 HR SQUARE AnnonceB2B_SodexoCard_HD_square_NL.indd 1

17/12/14 10:46

36

DOSSIER

DOSSIER

WERKEN WORDT LEREN, LEREN WORDT WERKEN

HOE EEN LEERRIJKE WERKOMGEVING CREËREN? tekst

hilde vereecken

Leren is steeds meer een integraal onderdeel van werken. Piet Van den Bossche (UA, departement Opleidingsen Onderwijswetenschappen) benadrukt het belang van formele leeracties als motor voor informeel leren.

ESSENTIE :: Leren wordt werken en werken wordt leren. :: Let wel op: de formele training en het klassikale leren kunnen niet afgeschaft worden. :: Waarschuwing: tijdens informeel leren kunnen ook foute dingen geleerd worden. :: Formeel leren kan een versneller of versterker zijn van informeel leren.

Kortom, formele leeracties kunnen informeel leren versterken. :: Leren is een gedeelde verantwoordelijkheid van medewerker en werkgever. :: Organisaties kunnen medewerkers niet verplichten om te leren, maar ze kunnen wel de nodige ondersteuning bieden en een context scheppen die leren stimuleert. :: Feedback is een cruciale factor. :: Medewerkers zoeken pas feedback in een omgeving waarin ze zich veilig voelen. :: De uitdaging is om via allerlei formele en informele leeracties een netwerk te ontwikkelen waarin iemand feedback krijgt, informatie kan vragen of uitgedaagd wordt een stap extra te zetten.

De opdeling tussen leren en werken vervaagt almaar meer. Naast de formele leeractiviteiten die weg van de werkplek worden georganiseerd, investeren meer en meer organisaties ook in informele leeractiviteiten op de werkplek. Informeel leren kan omschreven worden als leren in een situatie die niet expliciet gecreëerd werd met de bedoeling om te leren. Informeel leren is dus al doende leren, zowel in het dagelijks leven als in het beroepsleven.

“Zeker bij kenniswerkers is het nog moeilijk om een onderscheid te maken tussen werken en leren”, vindt Piet Van den Bossche, hoofddocent aan het departement Opleidings- en

gebroken, waarschuwt Van den Bossche: “Informeel en formeel leren sluiten elkaar niet uit. Het komt erop aan de juiste combinatie van formele en informele leerpaden te vinden. Training volgen betekent immers meestal dat er ook op de werkplek bepaalde zaken anders aangepakt moeten worden. Dat kan bijvoorbeeld via informele leervormen.”

Bovendien biedt training ook een vorm van veiligheid, merkt Van den Bossche op: “Tijdens informeel leren, kunnen immers ook foute dingen geleerd worden. De grote uitdaging is dan ook na te gaan hoe formeel en informeel leren elkaar kunnen versterken. Zo zijn er steeds meer aanwijzingen dat formeel

en motivatiekenmerken. Wat zijn de redenen om deel te nemen aan een leeractiviteit?

Welke doelen stelt iemand zich wanneer hij deelneemt aan een leeractiviteit? Hoe pakt hij het leren aan en in hoeverre kan iemand het geleerde vertalen naar de eigen werkomgeving? Tot slot verwijst leercompetentie naar de manier waarop iemand met informatie omgaat en op welke manier beslissingen worden genomen.”

Een belangrijk uitgangspunt daarbij is dat leercompetenties geen statisch gegeven zijn. “Een leercompetentie verwijst veel meer naar een leerstrategie dan naar een leerstijl.

Een leerstrategie kan bovendien veranderlijk zijn en een leercompetentie kan nog verder ontwikkeld worden”, merkt Van den Bossche op.

Gedeelde verantwoordelijkheid Als een leercompetentie verder ontwikkeld kan worden, impliceert dat ook dat organisaties dit kunnen ondersteunen of de juiste condities kunnen creëren die het ontwikkelen van leercompetenties kunnen stimuleren.

Van den Bossche wijst echter op het gevaar om te veel nadruk te leggen op zelfgestuurd

Refontiro met ondersteuning van IWT, is een vragenlijst om de leercompetenties in kaart te brengen. “Met die vragenlijst willen we individuele deelnemers bewust maken van hun eigen leercompetenties. Anderzijds biedt de informatie uit de vragenlijst organisaties handvatten om hun aanpak beter af te stemmen op de leercompetenties en leeracties van deelnemers.”

Creëer de juiste context Organisaties kunnen medewerkers niet verplichten om te leren, maar ze kunnen wel de nodige ondersteuning bieden en een context scheppen die leren stimuleert. Van den Bossche: “Uit onderzoek blijkt dat de mate waarin iemand over leercompetenties beschikt of zelfgestuurd kan leren, voorspelt hoe hij omgaat met ervaringen én of hij daar al dan niet uit leert. Het louter opdoen van ervaring is immers niet voldoende om eruit te leren. Leren gebeurt pas effectief als het doelgericht is. De kunst is dus om doelstellingen te stellen. Mensen met een hoge leercompetentie kunnen voor zichzelf doelen stellen en gaan gericht oefenen en zoeken activiteiten om beter te worden.”

TRAINING COACHING ADVIES

DE OPDRACHT IS HET WERK ZO ORGANISEREN, DAT LEREN ER INTRINSIEK DEEL VAN UITMAAKT Onderwijswetenschappen van de Universiteit Antwerpen (UA). “Kenniswerkers worden met steeds nieuwe en complexe taken en problemen geconfronteerd waarvoor er geen pasklaar antwoord bestaat. Om een taak of opdracht tot een goed einde te brengen, is leren dus onvermijdelijk een onderdeel van werken. De uitdaging is dan ook het werk zo organiseren, dat leren er intrinsiek deel van uitmaakt.”

De juiste combinatie Anderzijds betekent de groeiende interesse voor én het belang van informeel leren niet dat leslokalen zomaar kunnen worden af-

leren een versneller of versterker kan zijn van informeel leren.”

Omgaan met leercompetenties Een andere evolutie die samenhangt met het besef dat leren ook buiten een georganiseerde context plaatsvindt, is de groeiende aandacht voor het zelfgestuurde leren. “Er wordt van professionals meer en meer verwacht dat ze hun eigen leren kunnen aansturen en dus zelf verantwoordelijk zijn voor hun leren”, zegt Van den Bossche.

Dit brengt Van den Bossche bij het begrip ‘leercompetentie’: “Leercompetentie is een breed begrip en verwijst naar iemands leer-

SOCIALE WETGEVING IN DE PRAKTIJK ∠ Start 24 februari | Roeselare | 24 lessen

HUMAN RESOURCE MANAGEMENT ∠ Start 10 maart | Kortrijk | 12 lessen 050 40 30 90 info@sbmopleidingen.be www.sbmopleidingen.be

Inlichtingen en inschrijvingen:

www.sbmopleidingen.be Met de steun van

150121-101 Adv SBM HR Square 187 x 132.indd 1

HR SQUARE NR 147 FEBRUARI 2015

leren: “Veel organisaties benadrukken dat medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor hun leren. Dat blijkt bijvoorbeeld uit het leeraanbod waaruit de medewerker dan maar zelf moet kiezen of moet beslissen. Dit veronderstelt wel dat hij ook een goede keuze kan maken en dus weet wat hij moet leren. En dat hij over de juiste motivatie beschikt en weet hoe hij dit moet aanpakken. Kortom, het veronderstelt een grote leercompetentie van de medewerker. Leren, ook informeel leren, is evenwel een gedeelde verantwoordelijkheid van de medewerker en de organisatie.”

In het project ‘Leren boven de maat’ wordt nagegaan hoe het opleidingsaanbod aangepast kan worden aan de individuele medewerker. “In dat project willen we nagaan of het rendement van formele leeractiviteiten verhoogd kan worden door de aanpak ervan beter af te stemmen op de leercompetenties van deelnemers. Al is het niet de bedoeling om individuele trajecten uit te stippelen, maar wel om het personaliseren van leertrajecten”, zegt Van den Bossche.

Eén van de uitkomsten van het project, een samenwerking tussen de Universiteit Antwerpen en het adviesbureau Domo de

37

Bezoek ons op

23/01/15 09:32

FEBRUARI 2015 NR 147 HR SQUARE

38

DOSSIER PUBLIREPORTAGE

De nieuwe maatregelen van de regering Michel: bent u al helemaal mee?

Het regeerakkoord van de regering Michel belooft heel wat veranderingen op sociaaljuridisch en fiscaal vlak. De wetswijzigingen komen eraan in snel tempo. Enkele zijn al gevallen, met name de nieuwe regeling tijdskrediet en de aanpassingen aan het stelsel van werkloosheid met bedrijfstoeslag (SWT). Hoe goed kent u deze nieuwe maatregelen al? Speciaal voor u stelden de SD Worx-trainers 3 vragen samen over de gewijzigde materie.

Test hier al even uw kennis.

Piet Van den Bossche Universiteit Antwerpen “De grote uitdaging is na te gaan hoe formeel en informeel leren elkaar kunnen versterken.” © Hendrik De Schrijver

De nodige feedback Een andere belangrijke voorwaarde om te leren, is feedback. “Om te groeien, is een omgeving nodig die informeert over hoe goed iemand is en hoe iemand kan verbeteren.

Feedback is dus een cruciale factor. Daar kan een organisatie voor zorgen in de vorm van coaches en mentors”, adviseert Van den Bossche.

“Uit onderzoek blijkt eveneens dat toppresteerders proactief zoeken naar feedback”, weet Van den Bossche. “Anderzijds zoeken medewerkers pas feedback in een omgeving waarin ze zich veilig voelen. Ook dit is een taak van de organisatie: een omgeving scheppen waar medewerkers vragen kunnen stellen en fouten mogen maken. Hier is een cruciale taak weggelegd voor de leidinggevende.”

Hoe leren versterken?

Van den Bossche houdt een pleidooi om formele leertrajecten zo te ontwikkelen, dat ze nadien het informele leren versterken.

“Opleiding of training staan niet op zichzelf.

HR SQUARE NR 147 FEBRUARI 2015

Ze moeten als een systeem gezien worden, waarbij zowel het voor- als het natraject even belangrijk zijn als de opleiding of training zelf.

De eerste vraag bij het uitrollen van een leertraject is in welke mate opleiding, training of leren het antwoord is. In de meeste gevallen zal dit zelfs niet eens de enige oplossing zijn.

Maar ook het natraject is even belangrijk. Bij de transfer van het geleerde naar de werkvloer treedt er immers veel verlies op. Competenties opgedaan via allerlei formele en

mensen op de werkplek van én met collega’s leren. Als je een probleem tegenkomt, ga je op zoek naar collega’s die kunnen helpen. Het komt er dus op aan om over een netwerk te beschikken dat kan helpen om te leren. De uitdaging is om via allerlei formele en informele leeracties zo’n netwerk te ontwikkelen waarin iemand feedback krijgt, informatie kan vragen of uitgedaagd wordt een stap extra te zetten. Via zo’n netwerk krijgen medewerkers een instrument om het eigen toe-

LEG WEL NIET TÉ VEEL NADRUK OP ZELFGESTUURD LEREN informele leeractiviteiten, moeten meestal nog verder ingeoefend en toegepast worden op de werkvloer. Als de medewerker daar de kans niet voor krijgt, kan het leerproces niet voortgezet worden. Dit betekent ook dat er een leerklimaat moet zijn op de werkvloer. En dat kan in kleine dingen zitten, zoals een leidinggevende die interesse toont in de gevolgde opleiding of collega’s die interesse tonen.”

Het belang van het netwerk Tot slot wijst Van den Bossche ook op de sociale component van leren: “In één van onze onderzoeksprojecten gaan we na hoe

komstige leren in handen te nemen.”

Bovendien beperkt zo’n netwerk zich niet tot de contouren van de organisatie, voegt Van den Bossche eraan toe: “De kunst is om dit netwerk vorm te geven en daar op een bewuste manier mee om te gaan op basis van persoonlijke en organisatiedoelstellingen.

Hoe kan ik mijn netwerk inschakelen om mijn doel te bereiken? Dit vereist een vorm van zelfregulatie, maar veronderstelt ook dat de organisatie voldoende ruimte, vertrouwen en toegang geeft tot de nodige informatie.”

1. Ouderschapsverlof. Duid de juiste stelling(en) aan.

A) Alvorens u een aanvraag van een deeltijds ouderschapsverlof doet, moet u één jaar voltijds gewerkt hebben bij de werkgever.

B) Per kind kan slechts één ouder gebruik maken van het ouderschapsverlof voor dat kind.

C) Een werknemer kan ouderschapsverlof opnemen onder de voltijdse, de halftijdse of de 1/5de vorm.

2. Op 31/12/2014 verscheen het nieuwe KB met betrekking tot de voorwaarden om recht te hebben op onderbrekingsuitkeringen in het kader van tijdskrediet. Wat wijzigt er precies voor de landingsbanen?

A) Werknemers hebben pas recht op afwezigheid bij de werkgever in het kader van een landingsbaan vanaf 60 jaar.

B) Werknemers kunnen voortaan pas vanaf 60 jaar uitkeringen krijgen bij een landingsbaan.

C) In bepaalde uitzonderingssituaties (zware beroepen, lange loopbanen en ondernemingen in herstructurering/ moeilijkheden) kunnen werknemers genieten van uitkeringen vanaf de leeftijd van 50.

3. Vanaf 2015 wijzigen de regels omtrent het stelsel van werkloosheid met bedrijfstoeslag (SWT) grondig. Duid de juiste stelling(en) aan.

A) Om werkloosheidsuitkeringen te blijven genieten, dienen SWT-ers vanaf 2016 actief beschikbaar te zijn op de arbeidsmarkt.

B) Vanaf 2015 is het noodzakelijk om naast de leeftijdsvoorwaarde ook te voldoen aan een loopbaanvoorwaarde, C) Vanaf 2015 kan een werkgever een werknemer, die tegelijkertijd voldoet aan de leeftijds- en de loopbaanvoorwaarde, niet meer verplichten om met SWT te gaan.

Ook op de hoogte zijn?

Kent u niet direct alle antwoorden of bent u niet helemaal zeker of u het juist heeft?

Dan is het misschien een goed idee een goede basis sociaaljuridische kennis op te doen. “De nieuwe wetgeving kennen is uiteraard noodzakelijk. Maar u moet ook weten hoe u die nieuwe wetten toepast in uw hr-beleid. Daarom moet u ze kunnen kaderen in het ruimere geheel van het hele sociaaljuridische luik. Een degelijke kennis van het volledige vakgebied is dan ook broodnodig”, zegt Jill Everaert, Manager Legal Training bij SD Worx. En die kennis doet u op in één van de up-todate overzichtsopleidingen van SD Worx Learning.

“Een degelijke basiskennis is natuurlijk essentieel. Dat maakt het makkelijker om de recente wetswijzigingen in het juiste kader te plaatsen”, weet Jill Everaert, Manager Legal Training bij SD Worx Learning.

Up-to-date overzichtsopleidingen De trainers van SD Worx passen ook voortdurend de algemene overzichtsopleidingen sociaal recht aan, zodra een nieuwe regelgeving van kracht is. “We blikken ook in de overzichtsopleidingen al vooruit op de nieuwigheden die nog op stapel staan. Daarbij houden we uiteraard rekening met hoe diep de kennis van de deelnemer moet zijn”, vertelt Jill.

SD Worx heeft verschillende overzichtsopleidingen, elk met een specifieke doelstelling en doelgroep.

Van een overzicht van a tot z tot een diepgaande mix van theorie en praktijk.

➜ Meer info en inschrijving:

www.sdworx.be/basisopleidingen T 078 15 90 24 E learning@sdworx.com

Juiste antwoorden: 1. C) – 2. B) – 3. A)

“Onderzoek toont aan dat toppresteerders bewust op zoek gaan naar activiteiten die ze nog net niet kunnen. De beste kunstschaatsers, bijvoorbeeld, zijn degene die het meeste vallen tijdens de training, omdat ze juist die sprongen inoefenen die ze net nog niet kunnen. Bovendien getuigt dit van een grote motivatie. Vertaald naar de organisatie, kan de organisatie helpen bij het bepalen van de doelstellingen, bijvoorbeeld door de individuele en organisatie-leerbehoeften aan elkaar te koppelen”, vertelt Van den Bossche.

Nieuwe maatregelen: test uw kennis.

40

DOSSIER

DOSSIER

41

CASE FRIESLANDCAMPINA

QR-CODES ALS ONDERSTEUNING VOOR WERKPLEKLEREN

Matthias Haspeslagh FrieslandCampina “We passen de context zo aan, dat de operatoren hun leren zelf in handen nemen.” © Hendrik De Schrijver

tekst

hilde vereecken

Via QR-codes ontvangen operatoren de juiste informatie op het juiste moment. Dat leidt tot een spectaculaire stijging van het rendement. Ofwel: concreet werkplekleren in een hedendaags jasje met markante resultaten.

FrieslandCampina in Aalter (dochter van de gelijknamige Nederlandse zuivelmultinational) slaagde erin om via het digitaliseren van werkinstructies het rendementsverlies van een bepaalde werkpost op een productielijn meer dan te halveren. In België telt de organisatie meer dan 1200 medewerkers, van wie zo’n 500 in Aalter, veruit de grootste Belgische productiesite. De vier andere productielocaties zijn gevestigd in Lummen, Bornem, Genk en Sleidinge, terwijl de commerciële zetel zich in het Oost-Vlaamse Destelbergen bevindt.

Dan maar een assessment Matthias Haspeslagh, learning & development manager van de vestiging in Aalter, schetst het probleem waarvoor een oplossing gezocht moest worden: “Uit een analyse bleek dat één van de vier productielijnen binnen de PEML-afdeling een substantieel productieverlies kende. Het gaat om de afdeling waar melkproducten in PEML-flessen (polyethyleen/meerlagig) afgevuld worden.

Een verdere analyse naar de oorzaken leerde dat vooral de werkpost waar de etiketten over de flessen worden geschoven (de ‘sleever’) verantwoordelijk was voor het gros van het productiviteitsverlies.”

ESSENTIE :: QR-codes zorgen ervoor dat de juiste informatie op het juiste moment voor de juiste persoon beschikbaar is. :: Operatoren analyseren zelf hun werkpost. :: Een beperkte investering met een spectaculair effect.

HR SQUARE NR 147 FEBRUARI 2015

Samen met de lijncoördinator, de ploegleider en enkele operatoren startte Haspeslagh een diepgaande analyse naar de oorzaken van het rendementsverlies. “Daaruit bleek dat het productieverlies meer dan verdubbelde de eerste 24 uren nadat de machine opnieuw afgesteld moet worden om een ander type van melkflessen te kunnen afvullen.”

De volgende stap was een inventarisatie van wat operatoren moeten kennen, begrijpen, kunnen en effectief doen. “Dit gebeurde via een assessment dat door de operatoren zelf is opgesteld na een analyse van hun werkpost. Globaal gezien beschikken de opera-

QR-code en tablet Omdat het ombouwen van de machine geen dagelijkse handeling is, had een klassikale opleiding over de wijze waarop de machines omgebouwd moeten worden weinig zin. “De vraag was dan ook hoe we de reeds beschikbare informatie op een zo efficiënt mogelijke manier beschikbaar konden stellen op het moment van ombouw of bij het oplossen van technische problemen”, zegt Haspeslagh.

Samen met een HR-adviesbureau opteerde Haspeslagh om de machine te voorzien van QR-codes, zodat de operatoren via een tablet de procedures op een eenvoudige ma-

WE BRENGEN HET LEREN NAAR DE MENSEN IN PLAATS VAN DE MENSEN NAAR HET LEREN toren over de nodige kennis en competenties om hun werkpost te bedienen. Dat was dus geen probleem. Niettemin bleek dat specifieke kennis en vaardigheden om enkele cruciale aspecten van de machine in te stellen bij ombouw, onvoldoende gekend waren. Nochtans beschikken we over veel geschreven procedures en handleidingen in de vorm van één-puntlessen. Maar de mappen met die informatie worden, onder meer door tijdsdruk, zelden gebruikt”, vertelt Haspeslagh.

nier konden raadplegen. “Door het inscannen van de QR-code kunnen de operatoren niet alleen de juiste informatie snel opvragen op het juiste moment, maar ze krijgen ook de meest actuele informatie.”

Maar hoe overtuigde Haspeslagh het management? Normaliter zijn gsm’s en smartphones immers niet toegelaten in de productieomgeving. “Door een business-case”, antwoordt hij. “De oplossing vergde slechts een beperkte investering, met name het aankopen van een tablet en het ontwikkelen

van de QR-codes. Bovendien maakte ik een simulatie van wat een halvering van het rendementsverlies kon opbrengen. Dan was de rekensom snel gemaakt.”

De QR-codes werden begin september 2014 aan de machines aangebracht en drie maanden later was het productieverlies na het ombouwen van de machine al spectaculair gedaald. “Het rendementsverlies is zelfs al met meer dan de helft gedaald. Bovendien blijft de tablet niet onaangeroerd liggen. Ook nu nog wordt er veelvuldig gebruik van gemaakt door de operatoren”, vertelt Haspeslagh.

Zowel het gebruik van de tablet als het productieverlies wordt continu opgevolgd. Ook de operatoren zijn enthousiast. “De meeste operatoren waren vertrouwd met het gebruik van een tablet en waren er dus snel mee weg. Sommige stellen zelfs voor om de instructies te begeleiden met een video of om de tablet ook te gebruiken voor het bijhouden van allerlei parameters.”

NA DRIE MAANDEN IS HET RENDEMENTSVERLIES AL MET MEER DAN DE HELFT GEDAALD Hoe leren stimuleren?

De aanpak van het rendementsprobleem past in de visie van FrieslandCampina op leren en ontwikkeling. “In plaats van een

training uit te werken, hebben we ervoor gekozen om de context zo aan te passen, dat de operatoren hun leren zelf in handen nemen. We brengen het leren naar de mensen in plaats van de mensen naar het leren. We hechten immers veel belang aan zelfontwikkeling. Bovendien past dit in ons leermodel, waarbij we ervan uitgaan dat 10% van het leren formeel gebeurt, 20% door van elkaar te leren en 70% door ervaring op te doen of door het effectief te doen.”, zegt Haspeslagh.

Na het succes van het pilootproject en het enthousiasme bij de operatoren onderzoekt FrieslandCampina of het gebruik van QRcodes in de hele afdeling en bij uitbreiding in andere productieafdelingen uitgerold kan worden. Bovendien gaan ze na of er ook andere leerinhouden via dit medium kunnen worden aangeboden. Ook het gebruik van assessments om de competenties en kennis van operatoren in kaart te brengen, wordt verfijnd en uitgerold.

FEBRUARI 2015 NR 147 HR SQUARE

42

DOSSIER

DOSSIER

CASE CEGEKA

‘AGILE’ WERKEN IS ‘AGILE’ LEREN

43

Jan Van Reusel Cegeka “Meestal werken medewerkers met een verschillend ervaringsniveau samen, waardoor ze veel van elkaar kunnen leren.” © Hendrik De Schrijver

tekst

hilde vereecken

De ‘agile software’-ontwikkelingsmethode stimuleert leren van elkaar. Continu leren en kennisdelen zit dan ook ingebakken in de cultuur van Cegeka.

Jan Van Reusel, software factory manager bij ICT-dienstenbedrijf Cegeka, hecht er veel belang aan dat zijn medewerkers continu bijleren. “Continu leren is een wezenlijk onderdeel van onze cultuur en waarden.

Elke nieuwe opdracht of project is immers een leerproces. Leren zit ook ingebakken in onze manier van werken, met name ‘agile software’-ontwikkeling. Dit betekent dat applicaties ontwikkeld worden in een korte overzichtelijke periode van twee weken. Na elke periode van twee weken volgt er een evaluatie van het project. Deze manier van werken vergt een nauwe samenwerking tussen de ontwikkelaars.”

“Medewerkers werken dan ook in paar aan hetzelfde programma. Vergelijk het met een bestuurder en een navigator tijdens een rally”, beschrijft Van Reusel. “Meestal zitten medewerkers met een verschillend ervaringsniveau samen, waardoor ze veel van elkaar kunnen leren. Bovendien verandert per project de samenstelling van het team.

Zo werkt iedereen met iedereen samen en leert dus iedereen van iedereen. Op het einde van elke periode evalueert het team het

ESSENTIE :: Leren zit ingebakken in de ‘agile’ werkwijze. :: Medewerkers zijn deels zelf verantwoordelijk voor hun ontwikkeling. :: De organisatie stelt de nodige leerinstrumenten ter beschikking. :: Ontwikkeling en leren zijn een vast onderdeel van functionerings- en evaluatiegesprekken.

HR SQUARE NR 147 FEBRUARI 2015

werk om daar lessen uit te leren. Met andere woorden, werken en leren zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Elke team heeft ook een coach”, vertelt Van Reusel.

‘Knowledge sharing meetings’ Daarnaast stimuleert het ICT-dienstenbedrijf het delen van kennis op een organisatiebreed niveau. “Zo organiseren we drie keer per jaar een bijeenkomst waarop alle medewerkers kennis delen met elkaar.

Deze ‘knowledge sharing meetings’ zijn binnen onze afdeling ontstaan, maar worden ondertussen ook organisatiewijd georganiseerd. Maar ook binnen afdelingen worden

Lees een boek Daarnaast zijn er ook studiegroepen. “We vragen medewerkers per kwartaal op zijn minst één boek te lezen. Wij stellen de boeken ter beschikking, maar welke er gelezen

WIE EEN ONDERWERP WIL UITDIEPEN, KAN EEN COMPETENCE-CENTER OPRICHTEN dergelijke bijeenkomsten na de werkuren georganiseerd.”

Een andere constructie zijn de ‘gildes’: “Tijdens een gilde komen medewerkers uit verschillende projecten maar met eenzelfde functie samen om kennis en ervaring uit te wisselen. Aanvankelijk werden deze bijeenkomsten van bovenaf opgelegd, maar ondertussen nemen medewerkers zelf de organisatie van zo’n gilde in handen. Daarnaast beschikken we op ons intranet ook over een kennisdelingsplatform.”

Cegeka heeft ook competence- en innovatiecenters. “Medewerkers die een bepaald onderwerp verder willen uitdiepen, kunnen

MEDEWERKERS WORDEN OOK AANGESPOORD OM KENNIS OP TE DOEN EN TE DELEN BUITEN DE ORGANISATIE

een competence-center oprichten. De medewerkers krijgen daar dan tijd en budget voor om rond dit onderwerp te werken of te experimenteren met nieuwe kennis. Hier ligt het initiatief volledig bij de medewerkers.

We verwachten wel dat de initiatiefnemer van een competence- of innovatiecenter enkele collega’s zoekt om mee samen te werken.”

worden, laten we over aan de medewerkers.

In kleine groepen, bij voorkeur samengesteld uit medewerkers van andere teams, worden de boeken besproken. Hetzelfde bestaat voor video’s. Ook dit werd aanvankelijk opgelegd van bovenaf, maar het initiatief is inmiddels overgenomen door de medewerkers zelf”, licht Van Reusel toe.

Medewerkers worden ook aangespoord om kennis op te doen en te delen buiten de organisatie. “Zo moedigen we medewerkers aan deel te nemen aan allerlei externe ‘usergroups’ of ‘communities’ rond bepaalde thema’s. Dit heeft onder meer geleid tot het oprichten van een ‘agile gamelab’.”

Het formele opleiden en het meer informele leren stimuleren elkaar. Zo kunnen formele opleidingen een vervolg krijgen in gildes of competence-centers. “We nodigen bijvoorbeeld een drietal keer per jaar een internationale expert uit voor een masterclass.

Meestal resulteert dit in een competenceof innovatiecenter. Maar ook omgekeerd, deze vormen van kennisdeling kunnen ook resulteren in meer formele opleidingen en trainingen”, zegt Van Reusel.

Eigen initiatief Hoewel Cegeka over KPI’s beschikt om het leren in kaart te brengen, worden de leerinspanningen van medewerkers niet strikt opgevolgd, laat staan verplicht. “Een aantal initiatieven, zoals de leesgroepen en gildes, waren aanvankelijk verplicht en van bovenuit gestuurd. Dat is dus voltooid verleden tijd. Al verwachten we natuurlijk wel dat medewerkers hun eigen ontwikkeling en leren in handen nemen”, zegt Van Reusel.

Niettemin zijn ontwikkeling en leren een vast onderdeel van functionerings- en evaluatiegesprekken. “Tijdens evaluatiegesprekken kan met de medewerker, bijvoorbeeld, afgesproken worden dat hij een innovatiecenter start of eraan meewerkt.

Om ook leidinggevenden aan te zetten dat ze oog hebben voor de ontwikkeling van hun medewerkers, wordt de deelname van hun medewerkers aan competence- en innovatiecenters als objectief vooropgesteld”, vertelt Van Reusel.

Ongeveer een vijfde van de 350 medewerkers binnen de software factory-afdeling nemen jaarlijks deel aan competence- en innovatiecenters en ongeveer 80% van de deelnemers zijn lid van een lees- of videogroep. Ongeveer 30% neemt deel aan de gildes en 60% aan de ‘knowledge sharing meetings’. “Vooral bij jongere medewerkers vallen deze initiatieven in de smaak. De leerkansen die ze hier krijgen, is immers vaak een reden om voor ons te kiezen”, weet Van Reusel.

Nieuwe diensten Medewerkers krijgen voldoende tijd en ruimte om te leren en kennisdelen. “Al moeten we daar wel continu over waken”, erkent Van Reusel. “Daarom kunnen medewerkers die een innovatiecenter starten er voltijds tot twee weken mee bezig zijn. Vroeger kwamen ze elke maand één of twee keer samen rond een bepaald thema, maar we merkten dat dit organisatorisch niet altijd gemakkelijk was.”

Een ander aandachtspunt is het verspreiden van de uitkomsten van de innovatiecenters binnen de organisatie. “Het uiteindelijke doel van een innovatiecenter is het ontwikkelen van nieuwe diensten”, aldus Van Reusel. “Daarom is het belangrijk dat ook onze commerciële medewerkers op de hoogte zijn en betrokken worden bij deze ontwikkelingen.”

FEBRUARI 2015 NR 147 HR SQUARE

44

ARBEIDSRECHT

ARBEIDSRECHT

45

SHOPPEN OP ZONDAG

ZONDAG, RUSTDAG… MAAR NIET VOOR IEDEREEN IN DE WINKEL

Julie De Maere Claeys & Engels “De ondernemingen uit de distributiesector kunnen geen gebruik maken van een stelsel van grote flexibiliteit om werknemers te werk te stellen op zondag. Zij dienen dus gebruik te maken van de algemene en specifieke uitzonderingen.” © gf

tekst

julie de maere

Hoewel zondagsarbeid in principe verboden is, ook voor winkels, bestaan er op deze regel heel wat uitzonderingen. Wat kan en wat niet in de distributiesector? Welke zaak kan ’s zondags de deuren openen?

Welke werknemers mogen op zondag aan de slag?

rond tewerkstelling van personeel zijn echter een stuk strenger. Een zelfstandige die zelf zijn winkel uitbaat en dus geen personeel heeft, zal wel heel wat gemakkelijker elke zondag open kunnen zijn.

Het volstaat ook niet om toegelaten te worden op zondag werknemers te werk te stellen, om een winkel te kunnen openen. Naast het verbod op zondagsarbeid, moet er immers ook rekening worden gehouden met de verplichte wekelijkse rustdag, die is voorgeschreven in het economisch recht.

Kleinhandelszaken zijn in principe verplicht te sluiten gedurende 24 uur, beginnend op

En toch elke zondag open De meest soepele uitzondering laat toe om elke zondag, gedurende een volledige dag, open te zijn. Dit is echter slechts mogelijk voor een beperkt aantal type winkels, namelijk: :: Voedingswinkels met minder dan 5 werknemers per winkel in dienst. :: De slagerijen en (banket)bakkerijen. :: Jaarbeurzen, markten, tentoonstellingen en dergelijke. Deze mogen echter niet plaatsvinden in de winkel of op het parkeerterrein van de winkel. Het is dus niet mogelijk om te trachten de wetgeving te omzeilen door zelf een beurs te organiseren op de terreinen van de winkel. :: Dagbladondernemingen en tabakswinkels. :: De winkels van genees- en heelkundige toestellen. :: Tankstations. :: Bloemenwinkels.

De slager of bakker om de hoek is in principe elke zondag open, in de gemeenten aan de kust kan er op de meeste zondagen naar hartenlust worden gewinkeld en een bloemetje kopen is in het hele land ook mogelijk op zondag. Tijdens de eindejaarsperiodes lijken bovendien nagenoeg alle winkels open te zijn tijdens de bekende ‘koopzondagen’. Blijkbaar is het principiële verbod van zondagsarbeid dan toch niet zo algemeen en al zeker niet in de retail. Wat zijn de regels? We zetten de specifieke voorschriften voor de distributiesector op een rij.

Principieel verbod op tewerkstelling op zondag Zoals geldt voor alle sectoren in België, bestaat ook voor de distributiesector een principieel verbod om werknemers op zondag te werk te stellen. Een algemene uitzondering op dit verbod geldt voor enkele activiteiten die ook wel moeten gebeuren op zondag, zoals: :: Toezicht op de bedrijfsruimte. :: Schoonmaken, herstellen en onderhouden, voor zover dit nodig is om op een normale wijze te kunnen voortwerken de volgende dag. :: Deze uitzondering is ook van toepassing wanneer het gaat om werkzaamheden los van de productie, die nodig zijn om de productie de dag nadien normaal te herbeginnen. :: Arbeid verricht om het hoofd te bieden aan een voorgekomen of dreigend ongeval. :: Dringende arbeid aan machines of materieel en arbeid die door een onvoorziene noodzakelijkheid wordt vereist. :: Arbeid om beschadiging van grondstoffen of voortbrengselen te voorkomen.

HR SQUARE NR 147 FEBRUARI 2015

Dit zijn echter eerder uitzonderlijke situaties, die geen regelmatige tewerkstelling op zondag waarbij werknemers hun normale activiteiten verrichten, toelaten. Voor de distributiesector bestaan wel een aantal specifieke uitzonderingen op het verbod op zondagsarbeid, die afhankelijk van de activiteit of de ligging van de winkel van toepassing zijn.

Deze uitzonderingen kunnen in de volgende

DE REGELS ROND TEWERKSTELLING VAN PERSONEEL OP ZONDAG ZIJN VEEL STRENGER DAN DE ECONOMISCHE VOORSCHRIFTEN categorieën worden onderverdeeld: :: Tewerkstelling op elke zondag gedurende de volledige dag of alleen in de voormiddag. :: Tewerkstelling op zondag in toeristische centra, badplaatsen of luchtkuuroorden. :: Tewerkstelling tijdens 40 zondagen per jaar in meubel- en tuincentra. :: Tewerkstelling tijdens de ‘koopzondagen’.

Belangrijk te weten is dat de ondernemingen uit de distributiesector geen gebruik kunnen maken van een stelsel van grote flexibiliteit om werknemers te werk te stellen op zondag.

Zij dienen dus gebruik te maken van deze algemene en/of specifieke uitzonderingen.

zondag vanaf 5 uur of vanaf 13 uur. Zelfs winkels zonder personeel dienen dus in principe te sluiten op zondag, vanaf 5 uur of vanaf 13 uur. Maar ook op deze regel bestaan een aantal uitzonderingen: :: Het is mogelijk voor elke handelaar om een andere rustdag te kiezen en dus open te zijn op zondag. :: Enkele winkels hoeven geen wekelijkse sluitingsdag te hebben, waaronder de winkels in gemeenten die als toeristische centra zijn erkend.

De ‘algemene’ economische regel van de sluitingsdag belemmert in de praktijk dus niet om open te zijn op zondag. De regels

Kleinhandelszaken die niet onder deze lijst vallen, mogen elke zondag werknemers tewerkstellen, maar slechts van 8 uur ’s morgens tot 12 uur ‘s middags.

Toeristische centra Een bekende uitzondering is de bijzondere regeling voor kleinhandelszaken en kappers in toeristische centra, badplaatsen en kuuroorden.

Wat verstaat men precies onder deze begrippen?

De badplaatsen zijn de plaatsen die niet verder dan vijf kilometer van de kust gelegen zijn. Alle kustgemeenten vallen dus onder deze uitzondering, bijvoorbeeld Oostende,

Knokke, Nieuwpoort,...

Om als luchtkuuroord beschouwd te worden, dienen op zijn minst twee van de volgende voorwaarden vervuld te zijn: :: De meeste hotels dienen ten minste zes maanden per jaar gesloten te zijn. :: Het aantal mensen dat er verblijft, dient er gedurende sommige periodes van het jaar aanzienlijk toe te nemen. :: Het personeel tewerkgesteld in de hotels dient gedurende sommige periodes van het jaar aanzienlijk toe te nemen.

De toeristische centra ten slotte zijn de plaatsen die erkend worden volgens bepaalde criteria door de minister van Werk. Het gaat om een lijst van bijna 60 gemeenten en steden, met onder meer Gent, Antwerpen, Brugge, maar ook bijvoorbeeld Maasmechelen.

Toegelaten tewerkstelling op zondag De werknemers mogen in deze gemeenten op zondag worden tewerkgesteld: :: Vanaf 1 mei tot en met 30 september. :: Gedurende de kerst- en de paasvakantie. :: Buiten deze twee vakantieperiodes gedurende maximaal 13 zondagen per kalenderjaar.

Tot zeer recent bestond discussie over de verschillende wijzen waarop men deze uitzondering kan interpreteren. De federale overheidsdienst Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg heeft steeds verdedigd dat dit betekent dat één of meerdere werknemers gedurende maximaal 13 zondagen, buiten de vakantieperiodes, tewerkgesteld mogen worden. De werknemers moeten volgens de administratie als één collectief geheel worden gezien. Het maximum van 13 zondagen geldt dus niet per werknemer individueel.

Anderen waren van oordeel dat dit een verkeerde, te beperkte interpretatie is. Zij verdedigden dat de werkgever via een beurtrolsysteem het volledige jaar door werknemers

mag laten werken, zolang elke werknemer afzonderlijk niet meer dan 13 zondagen per jaar werkt, buiten de vakantieperiodes.

De pleitbezorgers van deze meer flexibele interpretatie wezen onder meer op een absurditeit, namelijk dat het wel toegelaten is een winkel open te houden op zondag, terwijl het dan weer niet toegelaten zou zijn op dezelfde zondag werknemers te werk te stellen.

Bovendien was de verregaande door de federale overheidsdienst verdedigde beperking volgens hen moeilijk te controleren. Er werden verschillende wetsvoorstellen ingediend om de meest flexibele interpretatie te verankeren in de wet, zonder dat dit geleid heeft tot een aanpassing van de wet.

In een arrest van 10 november 2014 heeft het Hof van Cassatie de discussie beslecht en geoordeeld dat deze uitzondering bekeken moet worden per werkgever. Het is dus niet mogelijk via een beurtrolsysteem elke zondag werknemers te werk te stellen. Het geheel van de werknemers mag maximaal 13 zondagen buiten de vakantieperiodes worden tewerkgesteld. Hiermee bevestigt het Hof van Cassatie het standpunt van de FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg.

Tuincentra In tuin- en meubelcentra kunnen werknemers maximaal 40 zondagen per jaar worden tewerkgesteld.

Ook hier is er discussie over de vraag of dit aantal zondagen al dan niet individueel moet worden bekeken. De minister van Werk heeft al bevestigd dat, net zoals voor de uitzondering voor toeristische centra, er maximaal gedurende 40 zondagen personeel mag worden tewerkgesteld. Deze 40 zondagen mogen dus niet per werknemer worden geteld.

Het recente arrest van het Hof van Cassatie kan naar analogie worden toegepast op deze uitzondering, zodat ook voor deze uitzondering eigenlijk geen discussie meer kan bestaan.

Om van deze uitzondering gebruik te maken,

FEBRUARI 2015 NR 147 HR SQUARE

46

ARBEIDSRECHT

KLEINHANDELSZAKEN MOGEN OP ZONDAG SLECHTS VAN 8 TOT 12 UUR ’S MIDDAGS WERKNEMERS TEWERKSTELLEN (TENZIJ ENKELE UITZONDERLIJKE GEVALLEN)

moeten de volgende voorwaarden nageleefd worden: :: De werknemers moeten vrijwilligers zijn. :: Ze moeten gewoonlijk tewerkgesteld zijn in de winkel. :: Ze moeten ingeschreven zijn bij Dimona. :: Er dient een melding te gebeuren aan de Inspectie Toezicht op de Sociale Wetten in december van het voorafgaande jaar per aangetekende brief.

Koopzondagen De ‘koopzondagen’ vormen wellicht de meest bekende uitzondering. Winkels kunnen op basis van deze uitzondering gedurende 3 tot zelfs 6 zondagen per jaar gedurende de volledige zondag werknemers tewerkstellen.

De ‘koopzondagen’ kunnen worden gebruikt

volgende voorwaarden: :: De werknemers moeten vrijwilligers zijn. :: Ze moeten gewoonlijk tewerkgesteld zijn in de winkel. :: Ze moeten ingeschreven zijn bij Dimona. :: De vakbondsafvaardiging en de Inspectie Toezicht op de Sociale Wetten moeten 24 uur vooraf worden verwittigd.

Voor de drie eerste zondagen stelt de wet geen andere voorwaarden. Voor de drie bijkomende zondagen (om tot een totaal van zes zondagen te komen) bestaan er wel bijkomende voorwaarden. Voor die drie extra zondagen is vereist dat er ofwel een sectorale cao gesloten is, ofwel een ondernemings-cao of een individuele regeling bestaat waarin de loon- en arbeidsvoorwaarden voor deze zon-

ONDANKS HET RUIME AANBOD AAN UITZONDERINGEN, IS HET VOOR DE MEESTE WINKELS NIET MOGELIJK OM ELKE ZONDAG VAN HET JAAR WERKNEMERS TE WERK TE STELLEN

een individuele regeling worden bepaald, waarbij de bijkomende zondagsprestaties worden vergoed met een toeslag van minimaal 100%. Dit is alleen mogelijk in ondernemingen met een syndicale delegatie of ondernemingsraad.

Deze uitzondering kan trouwens gecombineerd worden met één van de andere uitzonderingen die hierboven zijn opgesomd.

Zo zal, bijvoorbeeld, een winkel in een toeristisch centrum door deze toegelaten cumul vrijwel elke zondag werknemers kunnen tewerkstellen.

Conclusie Het verbod op zondagsarbeid is zeer relatief in de distributiesector. Ondanks het ruime aanbod aan uitzonderingen, zal het voor de meeste winkels echter niet mogelijk zijn om elke zondag van het jaar werknemers te werk te stellen.

social academy voor een betere sociale dialoog

powered by

De VBO-SD Worx social academy draagt bij tot een constructieve sociale dialoog in het Belgische economische weefsel. Ze ondersteunt alle betrokken stakeholders met inzichten, kennis, ervaringen en praktijkgerichte do’s-and-don’ts van beleidsmakers, captains of industry, deskundigen, ondernemers en CEO’s.

PROGRAMMA 2015 Sociale dialoog & de thema’s van het decennium #03 Sociale bemiddelaarS en het conflict reSolution proceSS 14u00 - 17u00 #04

langer werken op de intergenerationele werkvloer 09u30 - 12u30

HR SQUARE NR 147 FEBRUARI 2015

dagen worden geregeld.

Alleen in de zelfstandige kleinhandel (PC 201) en middelgrote levensmiddelenbedrijven (PC 202.01) bestaan sectorale cao’s.

Indien er geen sectorale cao is, dient ofwel een ondernemings-cao te bepalen wat de loon- en arbeidsvoorwaarden zijn, of moet

12/03/2015

#05 future of flexibility, flexibility of work 13u30 - 16u30

12/03/2015

#06 mobiliteit: StilStaan iS achteruitgaan 14u00 - 17u00

23/04/2015

Sociale dialoog: skills and strategy #07

Sociale Strategie: het perSpectief van de ceo 13u00 - 16u30

05/05/2015

Sociale dialoog in een ruimer kader Afsluitende zitting

het grote debat: de toekomSt van het Sociaal overleg 17u00 - 18u15

inschrijving, gedetailleerd programma, lijst van de sprekers en contactpersonen op: ter gelegenheid van een braderij of in bijzondere omstandigheden. De werkgever kan vrij kiezen wanneer deze zondagen vallen. Van deze mogelijkheid wordt dan ook vaak gebruik gemaakt tijdens de eindejaarsperiode.

Om van deze uitzondering gebruik te maken, moet de werkgever rekening houden met de

12/02/2015

Partners

05/05/2015

www.socialacademy.be

MeDIaPartner

POWereD BY

48

ARBEIDSRECHT I IN DE RECHTBANK

ARBEIDSRECHT I IN DE RECHTBANK

RELEVANTE UITSPRAKEN IN ARBEIDSRECHT, GESELECTEERD DOOR SARA TORREKENS, ADVOCAAT EN COUNSEL BIJ CLAEYS & ENGELS.

KUNNEN UITLATINGEN OP FACEBOOK EEN ONTSLAG OM DRINGENDE REDEN RECHTVAARDIGEN? De Nederlandstalige arbeidsrechtbank van Brussel diende zich onlangs uit te spreken over de vraag of een werkneemster die zich op de sociale netwerksite Facebook kritisch had uitgelaten over haar werkgever, terecht om dringende reden was ontslagen.

Een werkneemster kon zich niet verzoenen met het nieuwe HR-beleid van haar werkgever, dat een aantal veranderingen had teweeggebracht. Dat nieuwe beleid gaf aanleiding tot een aantal scherpe uitspraken op het Facebook-prikbord. Zo omschreef de werkneemster de onderneming als “een hel” en als “het koninkrijk van de intimidatie en van de chantage”. Daarnaast bekritiseerde ze ironisch openlijk beslissingen van haar oversten.

Dat beledigingen aan het adres van de werkgever een ontslag om dringende reden kunnen verantwoorden, is aloude rechtspraak. Heikel punt is evenwel de vraag of de werkgever zich kan beroepen op beledigingen die geuit worden op een sociale netwerksite. Er is immers duidelijk een interferentie met het recht op privacy van de werknemer en bovendien kan men de vraag stellen of dergelijke uitingen ‘publiekelijk’ zijn gedaan (wat afhankelijk kan zijn van de privacy-instellingen van de werknemer in zijn/haar Facebook-account).

Cruciaal: zijn de uitingen openbaar of niet?

Werknemers die ervoor kiezen om informatie te delen via een sociale netwerksite moeten zich ervan bewust zijn dat deze informatie mogelijk vrij toegankelijk is voor alle internetgebruikers en zelfs schade kan toebrengen aan de onderneming, aldus de arbeidsrechtbank. De context waarin een werknemer gebruik maakt van sociale media en de publiciteit die hij geeft of die mogelijk gegeven kan worden aan de informatie die hij via deze sociale media deelt met andere of zelfs met alle internetgebruikers, is cruciaal bij de beoordeling van (de mogelijke schending van) het recht op privacy.

In het besproken geschil kon de werkneemster zich volgens de arbeidsrechtbank niet verschuilen achter haar recht op privacy. De Facebook-

HR SQUARE NR 147 FEBRUARI 2015

berichten waren toegankelijk voor om het even welke Facebook-gebruiker, zodat ze duidelijk een publiek karakter hebben.

(Potentiële) Bestemmelingen van de uitspraak hebben impact De arbeidsrechtbank hecht veel belang aan wie precies kennis kon nemen van de uitlatingen. Het Facebook-profiel van de werkneemster was zichtbaar voor alle Facebook-gebruikers met een vriendenlink. Onder die vrienden bevonden zich niet alleen een groot aantal collega’s en ex-collega’s, maar ook klanten van de onderneming. Dit werd door de rechtbank duidelijk meegenomen bij haar beoordeling.

Ook functie en interne communicatie spelen grote rol Ten slotte hield de arbeidsrechtbank ook rekening met de leidinggevende functie van de werkneemster (waardoor ze een voorbeeldfunctie had) en met het feit dat ze nooit gebruik heeft gemaakt van de interne kanalen om problemen te melden en te bespreken. Dat de kritiek tegelijkertijd wel publiekelijk op een sociale netwerksite werd geplaatst, ervaart de arbeidsrechtbank als bijzonder deloyaal.

Terechte of niet terechte commentaar? Minder relevant De werkneemster stoelde haar verdediging voornamelijk op het feit dat de kritiek terecht was of toch minstens, gezien de omstandigheden, te begrijpen viel. Volgens de arbeidsrechtbank is de vraag of de geuite kritiek al dan niet terecht is of te begrijpen valt, evenwel van ondergeschikt belang. Vooral het antwoord op de vraag of het wel gepast is om die kritiek publiek te maken, is relevant.

Conclusie Een werkgever kan dus overgaan tot ontslag om dringende reden wanneer een werknemer zich op een sociale netwerksite negatief uitlaat over hem. Toch dient men voorzichtig te handelen. In eerste instantie moet aandacht worden geschonken aan het recht op privacy van de werknemer. Wanneer de uitlatingen gemakkelijk publiek te consulteren zijn, lijkt de problematiek over privacy alvast geen punt.

Het is ook belangrijk om steeds de concrete omstandigheden na te gaan.

Zo vormt het gegeven dat collega’s of klanten kennis kunnen nemen van de kritiek, een verzwarende omstandigheid. Een werknemer denkt dus beter tweemaal na alvorens hij zijn werkgever via sociale media op de korrel neemt.

Arbeidsrechtbank van Brussel, 12 september 2014, AR 13/2081/A

49

EEN WERKGEVER KAN OVERGAAN TOT ONTSLAG OM DRINGENDE REDEN WANNEER EEN WERKNEMER ZICH OP FACEBOOK NEGATIEF UITLAAT OVER HEM IS ELKE WERKNEMER MET EEN COMMERCIËLE FUNCTIE EEN HANDELSVERTEGENWOORDIGER? Een handelsvertegenwoordiger kan bij ontslag ook een uitwinningsvergoeding vorderen. Maar welke werknemers zijn handelsvertegenwoordigers?

De handelsvertegenwoordiger geniet in het Belgisch arbeidsrecht een bijzondere bescherming. Zo heeft een handelsvertegenwoordiger bij ontslag onder bepaalde voorwaarden recht op een uitwinningsvergoeding, bovenop zijn opzeggingstermijn of -vergoeding. Dit zorgt ervoor dat bij ontslag vaak de discussie rijst of een werknemer al dan niet het statuut van handelsvertegenwoordiger had op het ogenblik van zijn ontslag.

De definitie van handelsvertegenwoordiger is eenvoudig: een handelsvertegenwoordiger is een werknemer die tegen loon klanten opspoort en bezoekt met het oog op het onderhandelen over en/of het sluiten van zaken, onder het gezag, voor rekening en in naam van één of meer opdrachtgevers. Het gaat dus om werknemers die klanten opsporen voor hun werkgever en die de klanten ook buiten de onderneming bezoeken.

De belangrijke bescherming die ons arbeidsrecht verleent, wordt evenwel enkel toegekend aan werknemers die dit werk op bestendige wijze uitoefenen en voor wie handelsvertegenwoordiging dus het belangrijkste deel van hun takenpakket omvat, zelfs als ze daarnaast nog andere taken uitvoeren. De werknemer draagt de bewijslast. Het Grondwettelijk Hof heeft in 2014 bevestigd dat de voorwaarde van ‘bestendigheid’ het grondwettelijk gelijkheidsbeginsel niet schendt (en dus geen discriminatie uitmaakt ten aanzien van een werknemer die op bijkomstige wijze aan handelsvertegenwoordiging doet).

sten van de werkgever diende voor te stellen. Deze tussenpersonen dienden op hun beurt hun cliënteel te overtuigen zich aan te sluiten bij de werkgever.

Daarnaast, en in veel mindere mate, stelde de werkneemster de producten van de werkgever rechtstreeks voor aan particulieren (die dus effectief klanten van de werkgever waren). Na haar ontslag vorderde de werkneemster een uitwinningsvergoeding, omdat ze van oordeel was dat ze op het ogenblik van haar ontslag als handelsvertegenwoordiger was tewerkgesteld.

‘Doorslaggevend’?

De arbeidsrechtbank had de vordering afgewezen en ook het arbeidshof besliste dat uit geen enkel stuk bleek dat de werkneemster het leeuwendeel van haar arbeidstijd besteedde aan het rechtstreeks prospecteren en bezoeken van klanten van de werkgever. Naast rechtstreekse prospectie, was de opdracht van de werkneemster vooral gericht op het verder uitbouwen van een netwerk, op het verder uitbreiden en sensibiliseren van het aantal tussenpersonen, het organiseren van infosessies, seminaries, workshops, opleidingen en trainingen, het bijwonen van vergaderingen en dies meer. Dat zijn taken die niet behoren tot het wezen van de handelsvertegenwoordiging. Aangezien het aspect handelsvertegenwoordiging in haar takenpakket dus niet ‘doorslaggevend’ was, had ze niet het statuut van handelsvertegenwoordiger en had ze dan ook geen recht op een uitwinningsvergoeding.

Dit arrest bevestigt dat niet elke werknemer met een commerciële functie beschouwd wordt als handelsvertegenwoordiger. Het volstaat niet dat de werknemer af en toe taken van handelsvertegenwoordiging verricht. Om aanspraak te maken op dit bijzonder statuut, moeten deze taken bovendien doorslaggevend zijn in het takenpakket van de werknemer.

Arbeidshof van Gent (afdeling Brugge), 27 oktober 2014, AR 2013/AR/203 – Grondwettelijk Hof, 10 juli 2014, 101/2014

‘Op bestendige wijze’?

Wanneer oefent iemand nu ‘op bestendige wijze’ taken van handelsvertegenwoordiging uit? Het arbeidshof van Gent, afdeling Brugge, diende zich onlangs over deze vraag uit te spreken. De werkneemster was tewerkgesteld als ‘accountmanager’, wat inhield dat ze hoofdzakelijk aan ‘tussenpersonen’, zoals boekhouders, de producten en dien-

FEBRUARI 2015 NR 147 HR SQUARE

50

ARBEIDSRECHT I IN DE RECHTBANK

ARBEIDSRECHT I INTERNATIONAAL WERK

OOK DE WAARDE VAN EEN GRATIS SCHOOLINSCHRIJVING KAN WORDEN OPGENOMEN IN HET BASISJAARLOON

WELKE VOORDELEN MOETEN OPGENOMEN WORDEN IN OPZEGGINGSVERGOEDING? De berekeningsbasis van de opzeggingsvergoeding blijft een voorwerp van discussie. Wat leert een interessante case in het Antwerpse?

Wanneer de arbeidsovereenkomst van een werknemer wordt verbroken en geen opzeggingstermijn wordt gerespecteerd, is een opzeggingsvergoeding verschuldigd. In de opzeggingsvergoeding moeten zowel het ‘lopend loon’, als de ‘voordelen verworven krachtens de arbeidsovereenkomst’ worden opgenomen. Het arbeidshof van Antwerpen heeft een interessant arrest geveld over de vraag of bepaalde specifieke voordelen al dan niet deel uitmaken van het basisjaarloon voor de berekening van de opzeggingsvergoeding.

Eindejaarspremie De werknemer eiste dat de eindejaarspremie, die hij al enkele jaren had ontvangen, werd opgenomen in de berekeningsbasis van zijn opzeggingsvergoeding. Deze eindejaarspremie was nochtans niet sectoraal voorzien en in de arbeidsovereenkomst van de werknemer was bovendien een clausule opgenomen die stelde dat de regelmatige toekenning van bepaalde extra premies en/of voordelen geen verworven rechten voor de toekomst creëert. Het feit dat de werkgever verschillende jaren na elkaar toch een eindejaarspremie heeft uitbetaald, alsook een pro rata eindejaarspremie in het jaar van ontslag, volstaat volgens het arbeidshof om aan te nemen dat deze wel degelijk moet worden opgenomen in de berekeningsbasis van de opzeggingsvergoeding.

Niet-maandelijks uitbetaalde voordelen behoren volgens het arbeidshof tot het ‘lopend loon’ wanneer de werknemer daarop in het verleden tot op het ogenblik van het ontslag aanspraak heeft gemaakt. Of de werknemer de voordelen in de toekomst nog zou kunnen hebben genieten (indien hij niet zou zijn ontslagen), heeft volgens het arbeidshof geen belang, want met het toekomstig loon dient geen rekening te worden gehouden.

HR SQUARE NR 147 FEBRUARI 2015

Gratis schoolinschrijving Verder rees de vraag of de waarde van een gratis schoolinschrijving moet worden opgenomen in het basisjaarloon. Volgens het arbeidshof toonde de werkgever niet aan dat dit voordeel wegens bijzondere omstandigheden (los van de arbeidsovereenkomst) werd toegekend, bijvoorbeeld om persoonlijke genegenheid of waardering, of naar aanleiding van een bijzondere gebeurtenis, zoals een brand in de woning van de werknemer.

Bovendien stelde het arbeidshof vast dat dit voordeel door de werkgever werd toegekend aan alle werknemers met een schoolgaand kind.

Evenmin slaagde de werkgever erin aan te tonen dat het de bedoeling was om dit voordeel slechts eenmalig toe te kennen. Het arbeidshof heeft dan ook dit voordeel opgenomen in het basisjaarloon van de werknemer.

Bedrijfswagen Tot slot moest het hof het voordeel van het privégebruik van de bedrijfswagen ramen. Het arbeidshof bevestigt de rechtspraak ter zake dat de begroting van dit voordeel de werkelijke waarde van het voordeel zoveel mogelijk moet benaderen. Concrete elementen waaruit deze waarde kan blijken, zijn de exacte aankoopprijs, de kostprijs van de verzekeringen, de taksen, de kostprijs van de brandstof, het aantal afgelegde kilometers en dies meer. Volgens het arbeidshof is het aan de werknemer om deze concrete elementen voor de begroting aan te reiken.

De werkgever had het voordeel van het privégebruik van de Ford Galaxy begroot op 250 euro per maand. Aangezien de werknemer geen enkel element aanreikte om de begroting van de werkgever te weerleggen, heeft het arbeidshof de begroting van het voordeel door de werkgever op dit vlak aanvaard.

Arbeidshof van Antwerpen, 24 oktober 2014, AR 2014/AA/70

51

NUTTIG ADVIES OVER JURIDISCHE ASPECTEN BIJ INTERNATIONALE TEWERKSTELLING, GESELECTEERD DOOR SOPHIE MAES, ADVOCAAT EN VENNOOT BIJ CLAEYS & ENGELS.

INTERNATIONAAL WERK: HEEL WAT NIEUWIGHEDEN Wat is er veranderd sinds begin 2015 op het gebied van internationale tewerkstelling?

EER- of Zwitserse werknemers die buiten de EER of Zwitserland zijn tewerkgesteld, kunnen verder sociale rechten in België opbouwen via de aansluiting bij het bijzonder stelsel voor Overzeese Sociale Zekerheid. De EER staat voor de Europese Economische Ruimte (alle 28 EU-lidstaten, aangevuld met Liechtenstein, IJsland en Noorwegen).

Werknemers met een andere nationaliteit kunnen dit eveneens doen, maar dan moeten ze tewerkgesteld zijn door een onderneming met een maatschappelijke zetel in België of door de Belgische staat, gemeenschappen of gewesten.

Tot en met 31 december 2014 werd het stelsel voor Overzeese Sociale Zekerheid beheerd door de Dienst voor de Overzeese Sociale Zekerheid (DOSZ). Sinds 1 januari 2015 is deze dienst gefuseerd met de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid van de Provinciale en Plaatselijke Overheidsdiensten (RSZPPO). Samen vormen ze nu de Dienst voor de Bijzondere Sociale Zekerheidsstelsels (DIBISS). De websites van de voormalige diensten zijn gewijzigd in https://www.dibiss.fgov.be/.

Nieuwe loonbedragen voor arbeidskaart B Niet-EER-onderdanen hebben een arbeidskaart nodig om in België te mogen werken, tenzij ze zich op een vrijstelling kunnen beroepen. In de meeste gevallen zal dit een arbeidskaart B zijn. Doorgaans wordt die alleen toegekend wanneer de werknemer zich op een bijzondere categorie kan beroepen. Voor een aantal categorieën geldt een loondrempel die elk jaar wordt aangepast.

Bijgevolg moet worden nagegaan of de werknemers die met een arbeidskaart B zijn tewerkgesteld, nog steeds het vereiste bruto jaarloon verdienen en desgevallend moet een loonsverhoging worden toegekend. Wat in het bruto jaarloon kan worden opgenomen, is niet wettelijk bepaald en wordt best per bevoegd gewest geverifieerd. Zo wordt in Vlaanderen rekening gehouden met het loon (inclusief 13de maand en het vakantiegeld) en alle voordelen (bijvoorbeeld privégebruik van een wagen) indien deze in de arbeidsovereenkomst of detacheringsbrief zijn opgenomen.

Kostenvergoedingen die de meerkosten in België dekken, komen niet in aanmerking. Ook met variabel loon en bonussen moet worden opgepast. In Vlaanderen tellen deze alleen mee wanneer met voldoende

zekerheid op voorhand geweten is dat ze zullen worden toegekend.

Zie ook: http://www.werk.be/online-diensten/werknemers-buitenlandse-nationaliteit/bijzondere-categorieen-arbeidskaart-b/hooggeschoold-personeel.

Sinds 1 januari 2015 gelden de volgende nieuwe loondrempels: Categorie

Bedrag 2014

Bedrag 2015

Hooggeschoold personeel (1)

39.422 euro bruto

39.802 euro bruto

Leidinggevend personeel (2)

65.771 euro bruto

66.405 euro bruto

Schouwspelartiesten (3)

32.886 euro bruto

33.203 euro bruto

Vrijstelling voor kaderleden en 65.771 euro bruto leidinggevend personeel van een Belgisch hoofdkwartier in een multinationale groep (4)

66.405 euro bruto

(1) Hooggeschoold personeel: hooggeschoolde werknemers kunnen een arbeidskaart B krijgen indien ze een diploma hoger of universitair onderwijs (minimaal bachelor) hebben en een minimum bruto jaarloon verdienen.

(2) Leidinggevend personeel: werknemers met een leidinggevende functie kunnen een arbeidskaart B krijgen indien ze een minimum bruto jaarloon verdienen. De notie ‘leidinggevend personeel’ is niet wettelijk gedefinieerd. Volgens het Vlaams Gewest moet het gaan om “iemand die daadwerkelijk binnen de onderneming leiding geeft”. Zie ook: www.werk.be. Volgens het Waals Gewest gaat het om “les personnes chargées de la gestion journalière de l’entreprise qui ont un pouvoir de représenter et d’engager l’employeur, et, d’autre part, les membres du personnel directement subordonnés à ces personnes lorsqu’ils remplissent également des missions de gestion journalière”.

Zie ook: emploi.wallonie.be.

(3) Schouwspelartiesten: schouwspelartiesten met een internationale faam die langer dan 3 maanden in België verblijven, kunnen een arbeidskaart B krijgen indien ze een minimum bruto jaarloon verdienen.

(4) Vrijstelling Belgisch hoofdkwartier: kaderleden en leidinggevend personeel in dienst van een Belgisch hoofdkwartier van een multinationale groep zijn vrijgesteld van een arbeidskaart indien ze een minimum bruto jaarloon verdienen. Met een Belgisch hoofdkwartier wordt een Belgische vennootschap of een Belgisch filiaal van een buitenlandse vennootschap bedoeld. Verder moet deze een geassocieerde vennootschap zijn in de zin van het Wetboek van vennootschappen en mag ze alleen de volgende activiteiten uitoefenen:

FEBRUARI 2015 NR 147 HR SQUARE

52

ARBEIDSRECHT I INTERNATIONAAL WERK

ADVIESRAAD

DE BRUSSEL IBIS-VO BEPAALT OOK DAT DE NATIONALITEIT IRRELEVANT IS OM EEN BEVOEGDHEIDSKEUZE OVEREEN TE KOMEN

:: Activiteiten met een voorbereidend of hulpverlenend karakter. :: Activiteiten op het gebied van informatieverstrekking aan klanten. :: Activiteiten die op een passieve wijze bijdragen tot verkoopverrichtingen. :: Activiteiten die een actieve tussenkomst in de verkoop impliceren.

De werkgever moet het bevoegde gewest alleen verwittigen voor de aanvang van de tewerkstelling. De controle van de voorwaarden van de vrijstelling kan gebeuren op basis van een attest van de bedrijfsrevisor. Bij een eventuele controle moet daarnaast een verklaring van de werkgever op erewoord worden overgemaakt dat deze voorwaarden nog steeds vervuld zijn.

Auteur: Sophie Maes (advocaat-vennoot Claeys & Engels)

WELKE RECHTBANK IS BEVOEGD IN GRENSOVERSCHRIJDENDE GESCHILLEN? De Brussel Ibis-Verordening (‘Brussel Ibis-Vo’) vervangt sinds 10 januari 2015 de Brussel I-Verordening of EEX-Verordening (‘Brussel I-Vo’). Deze Verordeningen bepalen in een internationale situatie welke rechtbank bevoegd is bij een geschil.

Bij de wijzigingen aan de bevoegdheidsregels werd er vooral aandacht besteed aan het verbeteren van de doeltreffendheid van keuzebedingen inzake de bevoegde rechter (‘forumkeuzebeding’) en aan de uitbreiding van de bevoegdheidsregels naar verweerders buiten de EU-lidstaten (de ‘derde landen’). De overige bevoegdheidsregels blijven dezelfde (woonplaats van de werknemer indien de werkgever de werknemer voor de rechtbank daagt en woonplaats van de werkgever of de plaats waarin of van waaruit de werknemer gewoonlijk werkt indien de werknemer de werkgever voor de rechtbank daagt).

De Brussel I-Vo bepaalde al dat wanneer een vordering met dezelfde oorzaak en hetzelfde onderwerp tussen dezelfde partijen in verschillende lidstaten aanhangig is, elke rechter zijn uitspraak moet aanhou-

HR SQUARE NR 147 FEBRUARI 2015

den tot de bevoegdheid van de eerst gevatte rechter vaststaat. Om misbruik te voorkomen, stelt de Brussel Ibis-Vo nu dat deze regel niet speelt wanneer de betrokken partijen een forumkeuze overeenkwamen met exclusieve bevoegdheid voor één lidstaat. Dan moet deze rechter zich eerst uit spreken over zijn bevoegdheid. Hierdoor krijgt het aangewezen gerecht voorrang om over de geldigheid van het forumkeuzebeding te beslissen. Deze uitzondering geldt niet in bepaalde gevallen, meer bepaald wanneer de werknemer als eiser optreedt en het forumkeuzebeding niet geldig is.

De Brussel Ibis-Vo bepaalt ook dat de nationaliteit van de partijen irrelevant is om een bevoegdheidskeuze overeen te komen. Ook de partijen die beide hun woonplaats hebben buiten de EU kunnen dus kiezen voor de bevoegdheid van een EU-lidstaat.

Verder bepaalt de Brussel Ibis-Vo dat een stilzwijgend forumkeuzebeding ten aanzien van de werknemer die opgeroepen wordt, slechts aanvaard kan worden wanneer deze geïnformeerd werd van zijn recht om de bevoegdheid van het gerecht te betwisten en van de gevolgen van zijn verschijning.

Bevoegdheid voor arbeidsovereenkomsten Om tegenstrijdige beslissingen te vermijden, bepaalt de Brussel IbisVo dat een werknemer verschillende werkgevers voor dezelfde rechter kan dagen op voorwaarde dat er tussen de vorderingen een zo nauwe band bestaat, dat een goede rechtsbedeling vraagt om hun gelijktijdige behandeling.

De Brussel Ibis-Vo biedt ook meer zekerheid aan werknemers verwikkeld in juridische geschillen waarbij derde landen betrokken zijn. De in een derde land gevestigde werkgever kan opgeroepen worden in de EU-lidstaat waarin of van waaruit de werknemer gewoonlijk werkt(e).

De werkgever moet dus niet gevestigd zijn in een lidstaat van de EU om er te kunnen worden opgeroepen.

Auteurs: Annabelle Truyers en Sophie Maes (advocaten Claeys & Engels)

FRANK AERNOUT CEO BeWorkHappy

MARLEEN BOEN Managing partner The Coaching Square

KRISTEL BRACKE Directeur Personeel & Organisatie Attentia

ERWIN DANIËLS Consultant TalentLens

JOHAN DE MEYER Directeur Kluwer Opleidingen

LUC JANSSENS WALTER JANSSENS Directeur Director Reward Agoria Academy Social Relations Hay Group Belgium

MARLEEN MALFAIT Management Consultant Quintessence

PHILIPPE NORMAN Manager Legal Solutions Partena Professional

BART NOUWEN Business Manager USG HR Professionals

ROLAND VANDEN EEDE Algemeen directeur Mensura EDPB

FRANK VANDER SIJPE Director HR Research Securex

FRANS VAN DE VEN Senior Associate Consultant Galilei

PETER VAN OEVELEN Managing director TriFinance

LUC VERSTRAETE Directeur Consulting SD Worx

GEERT VOLDERS Directeur Ascento

CHRISTOPHE VANDRIESSCHE CEDRIC VAN GARSSE Managing director Associate Director Talent Amon Management Hudson

KAREN BREUGELMANS Partner Bakker & Partners

53

ALAIN COLLEMAN Marketingmanager Synergie

WERKGEVERS HEBBEN TE WEINIG AANDACHT VOOR OPLEIDING Hoewel ruim de helft van de werknemers en werkgevers vindt dat er meer geïnvesteerd moet worden in opleiding en begeleiding, gebeurt dit nog te weinig volgens twee derde van de werknemers. Dat blijkt uit een recent onderzoek van Insites Consulting in opdracht van TempoTeam bij 616 werknemers en 200 werkgevers.

Amper een kwart van de werknemers vindt dat hun management voldoende investeert in coaching, loopbaanbegeleiding en kennisoverdracht op de werkvloer. Werkgevers zijn het daar niet mee eens. Ruim

de helft zegt daar wel voldoende in te investeren. Bovendien moeten werknemers zelf meer initiatief daartoe nemen, vinden de werkgevers.

Meer dan de helft van de bevraagde werknemers vindt dat ze niet gemakkelijk inzetbaar zijn voor een andere job. Tevens hebben ze geen duidelijk beeld over hun professionele toekomst. Kortom, werkgevers hebben te weinig aandacht voor opleiding. Wat vinden de leden van de HR Square Adviesraad ervan? U leest het op de volgende bladzijden. De leden nemen een duidelijk standpunt in en leggen uit waarom.

FEBRUARI 2015 NR 147 HR SQUARE

54

ADVIESRAAD

WERKGEVERS HEBBEN TE WEINIG AANDACHT VOOR OPLEIDING

Roland Vanden Eede Mensura

Marleen Boen The Coaching Square

Nathalie De Regge Ascento

Anneleen Dejonckheere Attentia

“Schep tijdens de loopbaan

“Heb ook oog voor het

“Mensen inzetten op

“Te weinig bedrijven vertalen

de mogelijkheden om creatief

tijdsaspect dat nodig is om

hun sterktes motiveert

bedrijfsstrategie naar

te blijven.”

via opleiding en coaching

meer en duurzamer dan

efficiënte opleidingen.”

© gf

de medewerkers op een

ontwikkelpunten verbeteren.”

© gf

hoger niveau van mede-

© gf

55

eigenaarschap te brengen.” © gf

JA, MAAR ER IS GEEN KEUZE Even 200 jaar terugspoelen: het verschijnen van de eerste automatische weefgetouwen zorgde voor grote beroering bij de weversgilden. Nochtans heeft die nieuwe technologie geleid tot een grote bloeiperiode in de textielnijverheid.

Anno 2014: nieuwe technologische evoluties (de disruptieve economie 4.0) zorgen voor grote onzekerheden. Maakindustrie verdwijnt in snel tempo, highschool drop-outs starten succesvolle bedrijfjes.

Schoolverlaters zijn slecht voorbereid op de arbeidsmarkt, oudere werknemers verliezen hun vertrouwde bakens. Hoge loonkosten veroorzaken productiviteitsdruk, vastgeroeste baremieke verloningssystemen benadelen werknemers. Vergrijzing gaat hand in hand met toenemend langdurig verzuim in een stagnerende economie…

In een dergelijk kader is het hanteren van oude paradigmata zinloos en contraproductief. Werknemers die alle heil van een werkgever verwachten, zijn even naïef als werkgevers die geloven dat enkele eenvoudige ingrepen of investeringen de problemen oplossen.

Niet ‘panklaar’ In een moderne onderneming zijn medewerkers gezamenlijk verantwoordelijk voor de creatie van meerwaarde ten behoeve van de markt en hun cliënteel. Ze zijn dus ook samen verantwoordelijk voor de juiste omstandigheden om dat doel te bereiken. Dit geldt voor alle domeinen, en ook voor de competenties en attitudes van alle medewerkers.

Technische competenties zijn een conditio sine qua non. Hierin niet investeren, is zijn klanten bedriegen. Attitude is een andere belangrijke factor. Schoolverlaters worden niet ‘panklaar’ aangeboden, en nog liefst naadloos passend bij cultuur en waarden van het bedrijf. Specifieke opleidingen, in-house training, maar vooral ook formele en informele begeleidingssystemen (zoals peterschap) kunnen hierbij een belangrijke rol spelen. Investeringen die zich dubbel en dik laten terugverdienen.

Vitaliteit Net zoals ‘de schoolverlater’ niet bestaat, bestaat ook ‘de oudere werknemer’ niet. Vitaliteit speelt hier een hoofdrol. Fysiek, maar ook mentaal. Schep tijdens de loopbaan de mogelijkheden om creatief te blijven, zorg voor goede werkomstandigheden, ondersteun vitaliteit en de inspanningen voor ‘levenslang leren’ komen vanzelf.

HR SQUARE NR 147 FEBRUARI 2015

JA, ZO IS DAT NOG STEEDS Het bedrijfsleven ziet opleiding nog steeds als een kostenpost die zo laag mogelijk gehouden moet worden. Meestal is het de eerste post om te besparen. Hier en daar is er een bedrijf dat het grote beeld ziet en opleiding als een investering in menselijk potentieel aanvaardt.

Opleiding en coaching samen zorgen voor duurzame verandering, niet alleen in de processen, maar ook in de mens, organisatie en cultuur. Om dat te zien als een noodzaak om een nieuwe manier van werken en leiden mogelijk te maken, moet je ook kunnen geloven dat het niet alleen gaat over competenties en gedragsverandering, maar ook over de menselijke uitdaging om je attitude te veranderen. De mens kan echt evolueren, ook als medewerker en als leider.

TNO Research Nederland maakt ons erop attent dat ‘intercollegiale relaties’ de hoogste stressfactor vormen. We hebben dus nog een weg te gaan om om te kunnen met de relaties in organisaties tussen collega’s en in het management om een gezonde werksituatie mogelijk te maken.

Duurzaam ondernemen wordt enkel mogelijk als het bedrijfsleven voldoende inspanning wil leveren in opleiding en begeleiding – ook op persoonlijk vlak. En natuurlijk hebben we ook een bewustwording nodig dat de organisatie en de medewerkers een gedeelde verantwoordelijkheid hierin hebben.

Desillusie?

Vaak hebben managers al een desillusie achter de rug, waarbij ze weinig of geen effect zien van de opleidingsplannen. De vraag is of ze zelf voldoende betrokken waren in de implementatie van die opleidingsplannen en of ze zelf gebriefd zijn over het hoe en waarom van het investeringsplan. Als je dit plan maakt op basis van een professionele analyse van de belemmeringen die in de onderneming aanwezig zijn en de onaangeboorde hulpbronnen, dan pas kan je een opleidingsplan maken dat werkelijk zal renderen.

Dit soort investeringen dient met de nodige daadkracht uitgevoerd te worden en met oog voor het tijdsaspect dat nodig is om via doorgedreven opleiding en coaching de medewerkers op een hoger niveau van mede-eigenaarschap en verantwoordelijkheid te brengen, zodat ze de autonomie en verbinding aankunnen. Enkel zo zal opleiding een aantrekkelijke en resultaatgerichte investering worden.

JA, ZET IN OP ZELFLEIDERSCHAP EN TALENT Een loopbaan opbouwen in een organisatie is een gedeelde verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer. De werkgever moet zijn medewerkers op een transparante manier duidelijk maken wat hun groeimogelijkheden zijn. En de werknemer moet ook zelf proactief zijn eigen loopbaan in handen nemen.

De veranderende economie en de nieuwe manieren van werken zorgen ervoor dat loopbaanpaden veel minder vastliggen dan vroeger. Dat vraagt van de medewerkers meer flexibiliteit en zelfleiderschap. En dus meer eigen initiatief en verantwoordelijkheid in plaats van alleen maar een vragende houding als het gaat om loopbaanbegeleiding, opleiding of coaching.

Kaderen in totaalvisie Medewerkers in functies met meer verantwoordelijkheid krijgen over het algemeen meer kansen op interne opleiding dan medewerkers met eerder uitvoerende functies. Vaak is het opleidingstraject te weinig gekaderd in het grotere geheel, in de visie en de waarden van de organisatie. Daardoor blijft het effect van interne opleiding beperkt.

Vertrekken van ieders talent Een andere vraag in hetzelfde kader: is opleiding wel altijd de meest geschikte manier om mensen te laten blijven groeien en uit te dagen in hun functie of hun organisatie? Mensen inzetten op hun sterktes motiveert vaak meer en duurzamer dan ontwikkelpunten verbeteren en alleen daarop focussen. Vertrekken van de talenten van iedereen en die talenten zo goed mogelijk tot hun recht laten komen, is de uitdaging van veel organisaties.

In 2015 verschuift de aandacht bij veel HR-afdelingen van externe kandidaten naar de eigen medewerkers. Mensen moeten langer werken en dus ook anders omgaan met hun loopbaan: zich continu blijven ontwikkelen en oriënteren. Ook organisaties moeten wendbaarder worden, alleen al onder druk van de economische realiteit.

En wendbare organisaties en medewerkers hebben leiderschap en zelfleiderschap nodig.

JA, ONVOLDOENDE STRATEGISCH DOORDACHT Bedrijven investeren niet noodzakelijk onvoldoende in opleiding en ontwikkeling, maar hun investeringen zijn niet altijd strategisch doordacht. Te weinig bedrijven leggen de link tussen opleidingsstrategie en bedrijfsstrategie. Beide zijn echter onlosmakelijk met elkaar verbonden. Bepaal welke opleidingsnoden er uit de bedrijfsstrategie voortvloeien. Aangezien de bedrijfsstrategie breed gedragen wordt, zal dit ook leiden tot een opleidingsstrategie die algemeen gesteund wordt.

Leren is niet voorbehouden tot klassikale opleidingen, hoewel hierin veruit het meest wordt geïnvesteerd. We spreken al lang over de noodzaak tot ‘levenslang leren’, maar slagen er niet in dit te implementeren. Innovatie en verandering zijn eigen aan de tijdsgeest.

Leercapaciteit en leerbereidheid worden de belangrijkste skills.

Dat vergt een cultuurwijziging.

Medewerkers verwachten te vaak dat leermogelijkheden worden aangeboden door hun leidinggevende of HR. Vóór het volgen van een opleiding zet de medewerker zijn werk even op pauze, de dag nadien gaat hij voort waar hij was gebleven. Het leren blijft beperkt.

We moeten in onze bedrijven een cultuurverandering teweegbrengen waarin leerkansen zich permanent aandienen en waarin medewerkers aangemoedigd worden om continu bij te leren. Dit is ongetwijfeld een gedeelde verantwoordelijkheid van medewerkers, managers en HR. ‘Fix the basics’ Hoe staat het met kennisdelen in jouw bedrijf? Bestaat er een platform waar documenten eenvoudig kunnen gedeeld, gewijzigd, in vraag gesteld worden? Kunnen werknemers over teams heen samenwerken in projecten? Is er een (internationaal) expertnetwerk dat intern gekend en eenvoudig bereikbaar is? Hoe wordt kennisoverdracht georganiseerd als iemand vertrekt of start?

Als we erin slagen om onze bedrijfscultuur te veranderen, kunnen we met het bestaande budget meer realiseren. Dit zal leiden tot betere bedrijfsresultaten, een team dat meer natuurlijk omgaat met veranderingen en meer tevreden werknemers.

FEBRUARI 2015 NR 147 HR SQUARE

56

ADVIESRAAD

WERKGEVERS HEBBEN TE WEINIG AANDACHT VOOR OPLEIDING

Elsie Van Geit Partena Professional

Jan Laurijssen SD Worx

Peter Van Oevelen TriFinance

Steven De Poortere Amon

“Manager en medewerker

“Er is een gemeenschappelijke

“Studies bewijzen dat

“Slechts 10% leren we via

kiezen in overleg en à la carte

verantwoordelijkheid om in te

betrokkenheid gecreëerd

‘formele weg’. Als we in een

voor de meest aangewezen

zetten op ‘employability’ en de

wordt wanneer werknemers

bedrijfscontext spreken over

leervorm.”

inzetbaarheid op de arbeids-

zich kunnen focussen op hun

opleiding, hebben we het

© gf

markt te verhogen.”

sterktes.”

jammer genoeg voornamelijk

© gf

© gf

over die 10%.”

57

© gf

JA, MAAR ONTWIKKELEN IS MEER DAN OPLEIDEN

JA, MAAR HET MOET OOK ANDERS

Werkgevers hebben te weinig aandacht voor opleiding? Misschien wel. En ‘so what’? Ontwikkelen is meer dan opleiden alleen. We pleiten uiteraard niet voor het verwaarlozen van de persoonlijke ontwikkeling van onze medewerkers. Integendeel! Investeren in de ontwikkeling van werknemers is en blijft absoluut noodzakelijk. Het is dé manier om de competenties van de medewerkers optimaal aan te wenden en aan te scherpen. Op korte termijn bezorgen ze de medewerker een bevredigende job, met veel arbeidsvoldoening en motivatie tot gevolg. Op middellange en lange termijn verzekeren ze ook een optimale inzetbaarheid op de werkvloer (‘employability’).

In het algemeen kan men stellen dat er voldoende aandacht is voor de opleiding van werknemers. Laten we daar dan meteen ook maar enkele kanttekeningen bij maken. Investeringen in opleidingen in België lopen enorm uiteen naargelang van de sector. Er zijn ook aanzienlijke verschillen volgens doelgroep. En al te vaak wordt er gekeken naar opleiding als dé manier om aan de ontwikkeling van medewerkers te werken. Het mag dan ook niet verbazen dat uit een survey blijkt dat twee derde van de bevraagde werknemers vindt dat er te weinig wordt geïnvesteerd in opleiding en begeleiding.

Ga voor het traject De huidige sociaaleconomische context verplicht bedrijven echter om na te denken over de financiële middelen die ze kunnen en willen inzetten. Ook bij het uitstippelen van het opleidingsbeleid zal kwaliteit boven kwantiteit primeren.

Opleiden mag geen doel op zich zijn, maar moet aansluiten bij de behoeften en de context van het bedrijf, bij de business en de vraag van de werknemer.

One-shot-opleidingen bereiken bovendien meestal niet het gewenste effect. Het is dus beter om trajecten uit te bouwen, waarbij HR in samenwerking met de business de leerobjectieven en de einddoelen in een bepaalde werkcontext vastleggen.

De meest aangewezen leervorm Om die einddoelen te bereiken, kunnen de medewerkers verschillende paden bewandelen. Ieder individu leert en ontwikkelt zich immers op een andere manier. Manager en medewerker kiezen in overleg en à la carte voor de meest aangewezen leervorm. Zij kunnen bij het maken van hun keuze terugvallen op een catalogus die HR hen aanbiedt. Misschien is (job)coaching het meest doeltreffend? Volstaat een workshop? Of is een combinatie van beide een beter alternatief? Toch kiezen voor een klassieke schoolse opleiding of gaat door de drukke agenda van de medewerker de voorkeur naar e-learning?

Feit is dat élke leervorm, en niet enkel opleiding op zich, kan bijdragen tot de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker. Zo komen we tot de essentie van het verhaal, niet?

HR SQUARE NR 147 FEBRUARI 2015

DE ‘LERENDE ORGANISATIE’? IN DE PRAKTIJK ZIEN WE ER TE WEINIG VAN Er is te weinig aandacht voor de ontwikkeling en begeleiding van álle medewerkers in het kader van de loopbaan. De uitdaging bestaat er voor ons allemaal in om langer aan de slag te blijven. ‘Levenslang leren’ wordt nog belangrijker dan het al was, om je loopbaan zinvol en ‘werkbaar’ te kunnen invullen. Daarmee benadrukken we ook de gemeenschappelijke verantwoordelijkheid om in te zetten op ‘employability’ en de inzetbaarheid op de arbeidsmarkt te verhogen. Deze investering vergt een switch in mindset. We moeten immers niet alleen denken aan opleidingen organiseren, maar ook aan coaching, peterschap, knowledge management, het valoriseren van eerder verworven competenties,… 70:20:10 à la Jennings, weet u wel?

Dus ja, er wordt onvoldoende nagedacht over de ontwikkeling en al te ondoordacht geïnvesteerd. Al te vaak gebeurt dat ad hoc en is het gericht op het remediëren van een tekort. Meer en meer zal er in dialoog moeten worden besproken wat een organisatie in de toekomst nodig heeft. Welk talent is er nodig om duurzaam te groeien? Hoe kunnen medewerkers hier mee vorm aan geven?

Welke begeleiding hebben zij daarvoor nodig? Het idee van een ‘lerende organisatie’ zoals Peter Senge het beschreef in ‘The Fifth Discipline’ mag in 2015 dan wel zijn zilveren jubileum vieren en zelfs actueler zijn dan ooit, in de praktijk zien we er te weinig van.

JA, ER WORDT VERKEERD IN GEÏNVESTEERD “Er is te weinig aandacht voor opleiding”, vinden de werknemers.

“We doen al meer dan genoeg”, zeggen werkgevers. Waarschijnlijk hebben ze beiden gelijk. Wat is genoeg, te veel of te weinig?

Zonder filosofisch te willen worden, er bestaat ook hier geen norm, dus zit het probleem in de verwachtingen. Die worden zowel door werknemer als door werkgever niet goed gemanaged.

Belangrijke oorzaken van deze ‘expectation gap’: :: Opleiding en ontwikkeling focussen nog steeds te veel op zwaktes in plaats van op sterktes. :: Ontwikkeling van technische competenties neemt nog steeds de bovenhand over persoonlijkheidsontwikkeling en ontwikkeling van soft skills. :: Coaching en begeleiding focussen te veel op de huidige job, te weinig op evolutie.

Er wordt te veel ingezet op de ontwikkeling van zwaktes. Terwijl hij nooit een expert zal worden op dat terrein. Van Donald Clifton kregen we volgende formule: Talent x Investment = Strength.

Vaak wordt echter gewerkt op de terreinen waarvoor we geen talent hebben. Studies bewijzen dat betrokkenheid gecreëerd wordt wanneer werknemers zich kunnen focussen op hun sterktes. Deze tijd van het jaar zijn we met zijn allen weer bezig om de evaluatiegesprekken met onze medewerkers te voeren en hen te wijzen op hun ‘areas for improvement’. Vaak koppelen we daar ook de opleidingsprogramma’s aan. Laat ons daarmee stoppen.

Een tweede oorzaak zit in het feit dat opleiding nog vooral gericht is op technische competenties. Wat bepaalt echter de echte inzetbaarheid? Kennis is een commodity, we moeten durven inzetten op competenties die duurzaam zijn en relevant in de huidige context, en die zijn meer te vinden bij de soft skills.

Een laatste element zit in het feit dat we niet durven loslaten, we denken op korte termijn, ook voor onze medewerkers. We focussen op de huidige job en voorzien wel een klein beetje evolutie in de functie, een doekje voor het bloeden, maar we denken niet echt ver vooruit. Dit is natuurlijk een aspect waar de werknemer ook een verantwoordelijkheid te nemen heeft. Hij moet ook in zijn kaarten laten kijken. Waar wil ik echt naartoe?

Laat ons als goed voornemen voor 2015 gaan voor wat de inzetbaarheid van onze medewerkers echt verhoogt…

JA, PLEIDOOI VOOR DE 90% Met betrekking tot de vraag of werkgevers, dan wel werknemers te weinig aandacht besteden aan opleiding, heeft het weinig zin te polariseren. Het brengt ons geen stap verder. Wat wel duidelijk is, is dat bijkomende aandacht voor bijscholing en zelfontwikkeling zowel in het voordeel van werknemer als werkgever is.

70/20/10-principe Bij leren en opleiding wordt vaak verwezen naar het 70/20/10-principe, waarbij aangetoond is dat mensen 70% van hun kennis en kunde halen uit de praktijk: het uitvoeren van taken en opdrachten, daarbij fouten maken, verbeteren en weer opnieuw proberen. 20% leren we uit interactie met anderen. En uiteindelijk leren we slechts 10% via de ‘formele weg’. Als we in een bedrijfscontext spreken over opleiding, hebben we het jammer genoeg voornamelijk over die laatste 10%.

Andere kansen Uit de Kluwer Learning Indicator 2014 blijkt bovendien dat het klassikaal leren – in tegenstelling tot wat we misschien verwachten – nog steeds populair blijft. Gemiddeld volgt de Belgische professional 7 dagen ‘opleiding’ per jaar. Dit cijfer blijft de laatste 4 jaar stabiel. Daartegenover kan ik mezelf niet van de indruk ontdoen dat we niet ten volle gebruik maken van (andere) kansen tot opleiding. En die liggen soms gewoon voor het rapen.

Zo werken we, bijvoorbeeld, in ons bedrijf al langer met platformen zoals Yammer om kennis over verschillende teams te delen.

Het gebruik van dergelijke sociale media als leerplatform zal nog toenemen. Ze laten immers toe om kennis snel en efficiënt te delen binnen een gesloten netwerk, maar ook daarbuiten indien gewenst. Medewerkers krijgen meer zicht op de gemeenschappelijke doelen en worden meer betrokken in beslissingen. En vooral, ze leren nog meer van elkaar.

Continu Het initiatief blijft echter meestal bij de leidinggevende of HR. Het komt er dan op neer om duidelijk te expliciteren, innovatieve tools te voorzien, gezamenlijke doelstellingen te definiëren, op te volgen en bij te sturen. En vooral het voorbeeld te tonen. Want zoals men in Afrika zegt: “A chattering bird builds no nest.” Op die manier is opleiding dan geen kwestie van 7 dagen per jaar, maar een continu gegeven.

FEBRUARI 2015 NR 147 HR SQUARE

58

ADVIESRAAD

WERKGEVERS HEBBEN TE WEINIG AANDACHT VOOR OPLEIDING

Luc Janssens Agoria Academy Social Relations

Miek Wouters Kluwer Opleidingen

Bart Nouwen USG HR Professionals

Frans van de Ven Galilei

“Waarschijnlijk wordt leren in

“Vaak is het aanbod van

“Is er meer budget nodig voor

“Strategieën om een echte

bedrijven nog te traditioneel

opleidingen en trainingen

opleiding? Vermoedelijk niet.

‘lerende organisatie’ te

als klassikale opleiding

onvoldoende afgestemd op

Het is vooral een kwestie van

creëren, ontbreken veelal.”

bekeken én als een geïsoleerd

de realiteit van organisaties.”

aandacht.”

© gf

gegeven.”

© gf

© gf

59

© gf

JA, ER IS NOG VEEL WERK AAN DE WINKEL Kennen, kunnen en willen: op basis van deze drie elementen kan elke werknemer geëvalueerd worden. In welke mate zorgt een werknemer zelf om gemotiveerd zijn kennis en kunde op peil te houden of naar een hoger niveau te tillen? En doet ook de werkgever voldoende inspanningen om deze succesfactoren te ondersteunen en te ontwikkelen?

In het algemeen leren statistieken dat kennistraining en opleidingen door de meeste bedrijven vrij goed ondersteund worden voor de arbeiders en de eerder technisch en wetenschappelijk gerichte bediendenberoepen, al varieert dit naargelang van de sectoren en de grootte van de ondernemingen.

Ook wordt alsmaar meer verwacht dat bedienden zelf de nodige tijd investeren in het onderhouden van hun functionele kennis.

Maar het schoentje nijpt nog zeker in de gestructureerde en motiverende begeleiding, en in de aangepaste evaluatie van de ‘selflearning’.

‘On the job training’ wordt sterk benadrukt, zowel voor kennis- als voor vaardigheidsontwikkeling. Ik mis wel goed onderbouwde onderzoeksrapporten over het bestaan van een sterk doordachte en systematische aanpak, via, bijvoorbeeld, leertrajecten, mentoring, cost/benefitberekeningen, tijdsinvestering en effectiviteitsevaluatie.

Veel bedrijven ondersteunen hun management en leidinggevenden (en dikwijls de ‘high potentials’) met diverse en dure vaardigheidstrainingen. Ook hier mis ik echter ‘return on investment’evaluatiemethoden en -modellen.

Voorts valt het op dat er ernstig wordt gesnoeid in opleidingsbudgetten in zwakkere economische tijden, terwijl juist het tegenovergestelde zou moeten gebeuren. Dat het aantal dagen (en het niveau van) vaardigheidstraining voor bedienden verhoudingsgewijs veel lager ligt dan voor de managementpopulatie, blijft eveneens een betwistbare praktijk.

Ten slotte nog twee persoonlijke bedenkingen: behoefteanalyse op het gebied van vorming is meestal onderontwikkeld en – vooral – strategieën om een echte ‘lerende organisatie’ te creëren, ontbreken veelal.

Ja, er is nog veel werk aan de winkel! Het hebben van een ‘trainingsbrochure’ gebaseerd op louter empirisch vastgestelde noden, zonder een duidelijke link met de lage-termijnambities, uitdagingen en objectieven van het bedrijf is ruim onvoldoende.

HR SQUARE NR 147 FEBRUARI 2015

JA, ER IS TE WEINIG AANDACHT VOOR OPLEIDING Bijna de helft van de bedrijven beschikt niet over een strategisch opleidingsbeleid, afgestemd op de algemene bedrijfsstrategie. Dat blijkt uit de Kluwer Learning Indicator, die al vijf jaar op rij het professioneel leren in België in kaart brengt. Welke impact heeft de bedrijfsstrategie op het soort werk dat we straks gaan doen? Welke competenties zullen we daarvoor nodig hebben? Op welke vlakken kunnen we medewerkers daar nu al op voorbereiden en opleiden?

Dat zijn vragen waarop één op de twee bedrijven in België onvoldoende antwoorden heeft.

Gemiddeld 7 dagen is best veel, en toch…

Toch leveren bedrijven vandaag behoorlijk grote opleidingsinspanningen. Volgens de Learning Indicator volgt de Belgische professional gemiddeld zeven dagen opleiding per jaar, de jongere generatie zelfs elf dagen per jaar. Dat is best veel, dus hoe rijm je dat met het tekort aan opleiding dat zoveel medewerkers ervaren?

Als we de resultaten van onze onderzoeken van de voorbije jaren bekijken, blijkt dat de Belgische professional zijn ontwikkeling steeds meer in eigen handen is gaan nemen. Hij doet dat door steeds vaker zelf het initiatief te nemen, en ook van collega’s of via social media bij te leren.

Waarschijnlijk wordt leren in bedrijven nog te traditioneel als klassikale opleiding bekeken én als een geïsoleerd gegeven, dat volledig in handen van een HR-afdeling ligt. En dat terwijl leren een geïntegreerd onderdeel van werken is. We leren voortdurend en overal. Leren is pure noodzaak om als werknemer én als organisatie competitief te blijven.

Verantwoordelijkheid Betekent dat dan dat de werkgever geen verantwoordelijkheid meer hoeft te dragen voor opleidingen? Helemaal niet. Werkgevers moeten hun medewerkers blijven aanmoedigen om bijscholing in eigen handen te nemen. Maar tegelijkertijd zien ze er best op toe dat die leerinspanningen effectief bijdragen tot de bedrijfsdoelstellingen.

Door leren strategisch hoog op de agenda van 2015 te zetten, kunnen medewerkers een job uitvoeren waarbij ze maximaal bijdragen aan het bedrijfsresultaat, én maximaal tevredenheid en succes als individu ervaren.

JA, ER IS ANDERE AANPAK NODIG Werken aan een brede leercultuur moet een strategische doelstelling zijn. Het ontwikkelen van medewerkers moet een fundamenteel onderdeel zijn van het beleid. Het moet dus gericht zijn op de gewenste en noodzakelijke ontwikkelingen en strategische doelstellingen van een organisatie. Kennis verwerven en delen wordt tot op heden nog té eng bekeken. Vaak is het aanbod van opleidingen en trainingen onvoldoende afgestemd op de realiteit van organisaties en zijn deze opleidingsuitgaven pure geldverspilling.

Wenst men als organisatie een leercultuur te stimuleren, dan doet men er goed aan om opleidings- en leermogelijkheden te koppelen aan ruimte voor eigen verantwoordelijkheden en groeikansen.

‘Lerende organisaties’ trachten een cultuur te ontwikkelen waarin leren en werken samengaan en dit op een praktische wijze. Het is dus meer dan het hebben van een opleidingsplan alleen of formele en informele vormen van opleiding. Medewerkers leren in eerste instantie het meest vanuit de praktijk, hun dagelijkse werkomgeving.

Het komt er dus op aan om informeel leren ‘bewust’ te stimuleren door bijvoorbeeld: :: Nieuwe medewerkers te koppelen aan experts of meer ervaren collega’s. :: Tijdens overlegmomenten bewust ruimte te maken voor kennisoverdracht en kritische reflectie. :: Job- en taakrotatie te stimuleren. :: Medewerkers ruimte te geven voor innovatie en alternatieve werkvormen.

Het bouwen aan zo’n leercultuur is niet alleen de verantwoordelijkheid van de organisatie. Kennis opdoen en delen is evenzeer een verantwoordelijkheid van werknemers. Er zijn momenteel voldoende kanalen om ‘zelf’ kennis te vergaren of leermomenten aan te grijpen. De verantwoordelijkheid voor het leren én het aantoonbaar maken van de opgedane kennis en competenties liggen bij het individu zelf. Want het leren kan ‘any time, any place’ en dient gericht te zijn op zowel de persoonlijke ontwikkeling als de professionalisering van de eigen organisatie.

JA, OPLEIDING WORDT VAAK WEINIG DOORDACHT INGEZET “If you don’t believe in development, try ignorance”, is een gezegde bij onze Engelstalige collega’s. En toch sneuvelt opleiding en ontwikkeling vaak in het kader van krappe budgetten. Op korte termijn kun je inderdaad besparen, maar op langere termijn betaal je die ‘ignorance’ met een zware rekening. Ontwikkeling is geen kostenpost, ontwikkeling is een investering in de toekomst. Of liever, zou een investering moeten zijn, want daar wringt het schoentje…

Prestatiemanagement?

Vaak worden opleidingen bepaald tijdens het jaarlijkse prestatiemanagement-gesprek. Omdat HR een vakje ‘opleiding’ heeft voorzien op het evaluatieformulier, wordt dit plichtsgetrouw ingevuld door de manager: “Vorig jaar Excel – Deel 1 gevolgd, dit jaar Deel 2.” Eigenlijk is het misschien maar goed dat er dan verder vaak niets gebeurt. Er volgt dan nog een kleine opflakkering als de medewerker vraagt wanneer hij nu wordt uitgenodigd voor die opleiding. Maar die dooft snel uit als HR hem vertelt dat hij wel zelf verondersteld wordt om initiatief te nemen.

En als er in deze dagen dan geen budget is: einde verhaal.

Extralegale beloning?

Opleiding als verknipte extralegale beloning bij de eindejaarsevaluatie is niet wat we nodig hebben. We hebben nood aan goed doordachte en duidelijk gefocuste ontwikkelingsplannen in functie van de bedrijfsdoelstellingen. Dat veronderstelt dat we, liefst tijdens talentbesprekingen, met het management nadenken over de competenties die we vandaag en morgen nodig hebben en over inzetbaarheid. Om dan voor elk van onze medewerkers te kijken wie op welke manier de nodige competenties kan en wil ontwikkelen. Dat gaat veel verder dan enkel opleiding, denken we maar aan on-thejob leren, wissel-leren, coaching, mentoring, 360 graden feedback,…

Efficiëntie?

Is er meer budget nodig voor opleiding? Vermoedelijk niet. Het is vooral een kwestie van aandacht. De beschikbare middelen op een effectieve en efficiënte manier inzetten om de strategische doelstellingen van de organisatie te bereiken. Vreemd dat we dit voor alle andere investeringsbeslissingen vaak zeer uitgebreid bestuderen, maar dit voor onze investeringen in menselijk kapitaal zo oppervlakkig behandelen.

FEBRUARI 2015 NR 147 HR SQUARE

60

WERKGEVERS HEBBEN TE WEINIG AANDACHT VOOR OPLEIDING

Frank Vander Sijpe Securex “Inzetbaarheid is op

Elke Henderickx Quintessence Consulting

zijn minst een gedeelde

“Als je ‘leren’ wil stimuleren en

verantwoordelijkheid van

een leercultuur wil installeren,

werkgevers én werknemers.”

dan is dit niet langer enkel

© gf

de verantwoordelijkheid van

WORD LID! Bel of mail Nathalie Dierickx 0474 97 07 43 - nathalie.dierickx@hrsquare.be Zie ook www.hrsquare.be

L&D.” © gf

NEE, HET GAAT OM AANDACHT Het is nogal goedkoop om enkel werkgevers verantwoordelijk te stellen voor opleiding en inzetbaarheid. Als we het hebben over de opleidingsinspanning, spreken we over twee zaken: budget en participatiegraad.

Qua budget zijn de sociale partners al in 1998 overeengekomen dat jaarlijks 1,9% van de loonmassa aan opleiding besteed moet worden. Het betreft enkel ‘formeel’ geregistreerde opleidingen.

Sinds de invoering van deze maatregel, wordt er over alle sectoren heen wel degelijk geïnvesteerd in opleiding (zie www.steunpuntwse.be/system/.../arbeidsmarktflits_2014-06-30_0.pdf).

Het schoentje wringt bij de participatiegraad, de mate waarin bepaalde groepen werknemers deelnemen aan opleidingen. En de vraag wie dan wel best de initiatiefnemer is. Er schuilt een soort ‘aangeleerde hulpeloosheid’ in de houding van werknemers die stellen dat hun inzetbaarheid louter afhangt van opleiding geïnitieerd door hun werkgever. Inzetbaarheid is op zijn minst een gedeelde verantwoordelijkheid van werkgevers én werknemers.

Bovendien werd in een recent verleden opleiding vaak (verplicht) gekoppeld aan lacunes of tekortkomingen in een competentieprofiel van een functie. Dit heeft geleid tot welvarende trainingsboeren, maar slechts bij uitzondering ook tot de gewenste resultaten.

Luk Dewulf liet ons ooit kennismaken met begrippen als ‘leerspanning’ en ‘creatieve spanning’. Dit zijn de noodzakelijke ingrediënten voor effectief leren. Het is een utopie te denken dat elk individu effectief leert op dezelfde wijze. Dit alleen al zorgt ervoor dat een klassikale opleiding vaak weinig soelaas brengt en dat eigen initiatief van de werknemer absoluut noodzakelijk is. Het is tekenend dat in België deze vorm van opleiden de meest populaire blijft (zie Learning Indicator Kluwer 2014).

Mensen die ingezet worden op hun talent(en), gaan automatisch op zoek naar formele én informele opleidingskansen. Zij kunnen in dit informatietijdperk een beroep doen op de ongeziene mogelijkheden van de communicatietechnologie om toegang te verwerven tot kennis en kunde om op het even welk domein. Het komt er dus op aan de juiste persoon op de juiste context te zetten (of die context in de mate van het mogelijke te creëren – ‘maatwerk’). De rest volgt dan vanzelf.

HR SQUARE NR 147 FEBRUARI 2015

NEE, INTEGENDEEL! Als er vandaag één KPI is waarvoor HR vlot cijfers kan aanleveren, dan is het wel het aantal opleidingsdagen. Maar in welke mate draagt dit effectief bij tot de behoefte aan blijvend leren en kennisdeling? Wat vertelt ons dat over de mate waarin medewerkers zichzelf ontwikkelen en meer ‘inzetbaar’ worden? Opleiding uitgedrukt in dagen, is ‘leren’ verengen tot een klaslokaal, met een begin- en einduur en (vaak) verplichte aanwezigheid. Eenmaal achter de rug, kan men dit onderdeel afvinken en heeft men de verwachte leerdoelstellingen gerealiseerd: men was immers aanwezig.

Ieder mens heeft de natuurlijke behoefte om zijn mogelijkheden en talenten te ontwikkelen (Maslow, 1972). Toch worstelen L&Ddepartementen al te vaak met de vraag: wat bieden we aan? Leren – gestoeld op intrinsieke motivatie – omdat men het zelf wil en als prettig ervaart, lijkt vaak een fata morgana. Als je ‘leren’ wil stimuleren en een leercultuur wil installeren, dan is dit niet langer enkel de verantwoordelijkheid van L&D.

LEREN IS EEN CONTINU PROCES DAT JE NIET IN DAGEN KAN UITDRUKKEN Het gesprek aangaan over leerbehoeften, maar medewerkers ook durven ‘challengen’ om na te denken over de manier waarop dit kan bijdragen tot hun team, of op grotere schaal tot de organisatie, houdt het verhaal in balans. Een win-win-situatie en een stimulans voor verdere groei en innovatie voor de organisatie.

Eenmaal je een gemotiveerde vraag hebt, kan je op zoek naar het gepaste aanbod. Dit neemt echter niet weg dat het bewaken en garanderen van een optimaal leerklimaat een voltijdse opdracht blijft, waarin de leidinggevende een belangrijke rol heeft. Tijd maken voor dialoog, feedback en ruimte om te experimenteren, draagt bij tot het creëren van een veilige omgeving. Zo durven medewerkers zichzelf te stretchen en uiteindelijk nieuwe uitdagingen met vertrouwen aan te gaan.

Wanneer organisaties en medewerkers samen willen groeien, ligt de sleutel in het uitbouwen van een organisatiecultuur die je niet verplicht tot 10 dagen leren, maar waar je 220 dagen per jaar mag en kan (bij)leren.

E T S R EE

S U E K

62

VISIE I COLUMN

BIG DATA IN HR? NONSENS! tekst

luc smeyers

Het is zo’n saaie boel in HR, moeten de talrijke auteurs van de artikelen over ‘HR big data’ wel gedacht hebben. “Laat ons eens wat vuur en animositeit in die tent brengen!” HR lijkt de voorbije maanden echt in het oog van de ‘big data’-storm terecht te zijn gekomen. Aangeschoten wild, of zoiets? Zoals de wielrenners?

Al eens wat opzoekwerk gedaan over wat big data nu echt is? Al snel kom je terecht bij de Amazon’s, Google’s, Bol.com’s en Booking.com’s van deze wereld. Miljoenen nieuwe records per dag, duizenden nieuwe klanten per uur, datacenters met terrabites nieuwe data per minuut.

Herken je daarin de deerniswekkende verschijning van HR? Ik alvast niet! Terwijl ik helemaal klaar ben met al die ongenuanceerde artikelen, wil ik er vooral geen misverstand over laten bestaan: big data, je vous aime! Het is een fantastische omgeving en het zijn geweldige tijden om die totaal nieuwe technologieën te leren kennen.

Het leven zal nooit meer hetzelfde zijn.

Meeliften op de hype Maar waar ligt dan de meerwaarde voor HR? Waarom moeten al die goedaardige pseudo-auteurs nu plots zo nodig in de pen kruipen en HR tackelen? De vraag van 1 miljoen? Het antwoord: HR is de aller-allerlaatste functie die nog niet met data aan de slag is gegaan en iedereen wil er (wellicht) een graantje van meepikken. Even meeliften op de ‘big data’-hype dan maar.

Hell you!

HR SQUARE NR 147 FEBRUARI 2015

Je kan veel leren uit big data Terwijl alle andere snelle jongens (marketing, sales, productie, R&D, logistiek, finance) zich te pletter analyseren en in een sneltreinvaart data produceren die de nodige inzichten moeten verschaffen, lijkt HR nog in een diepe winterslaap verzonken. Zou het ‘big data’-gepreek hen kunnen wekken? Ik weet het wel zeker…

Nog nooit had ik zoveel gesprekken met HR over ‘big data’. Telkens leg ik dan uit dat HR geen big data heeft, maar dat we veel van dat fenomeen kunnen leren: het evolueren van rapporteren naar analyseren, de focus op gedisciplineerde dataverzameling, het toevoegen van data-experts aan het team, het nadenken over data-governance, het verrijken van de besluitvorming met ‘long data’.

Van big naar long data Long data? Wiskundige Samuel Arbesman betoogt dat het nu wel duidelijk is dat we met z’n allen in sneltreinvaart bergen data produceren die ons de nodige inzichten kunnen verschaffen. Maar hij vindt het de hoogste tijd dat we ons gaan concentreren op long data: datasets die een lange historie betreffen, die een veranderend en bewegend beeld schetsen, processen en interacties die door de tijd heen veranderen.

Een voorbeeld in HR? Als je het succes van je rekrutering (‘quality of hire’) wil meten, zal je de resultaten pas kennen binnen een jaar of zelfs later. Op voorwaarde dat je alle data gedisciplineerd blijft verzamelen. Het HR ‘big data’-gemoraliseer heeft dan kennelijk toch een meerwaarde. Daar word ik blij van.

Luk Smeyers HR-analytics-expert en CEO iNostix “We moeten ons concentreren op long data: datasets die een lange historie betreffen, die een veranderend en bewegend beeld schetsen, processen en interacties die door de tijd heen veranderen.” © gf

SOCIALE VERKIEZIN GEN 2016 Stel uw bedrijf niet voor voldongen feiten. Denk nu al na over de sociale verkiezingen 2016! Hebt u bijvoorbeeld al een antwoord op de volgende strategische vragen:

HR HEEFT GEEN BIG DATA, MAAR WE KUNNEN WEL VEEL VAN DAT FENOMEEN LEREN

> > > > > > >

Wie moet sociale verkiezingen organiseren en op welk niveau?

Welke werknemers zijn betrokken?

Wie is leidinggevend/kader?

Uit hoeveel leden bestaan uw overlegorganen?

Hoeveel kandidaten zullen voorgedragen mogen worden?

Wie zal beschermd zijn tegen ontslag?

Zijn er akkoorden mogelijk ondanks het openbare ordekarakter van de materie en waarop moet u letten? > …

Het VBO biedt een aantal tools die u wegwijs maken in de verkiezingsprocedure.

1. Het praktische handboek Sociale Verkiezingen 2016 2. Een (gratis) informatiesessie op 27 april 2015 3. Doe-gerichte seminars (wat te doen vóór en na de verkiezingen) Stel zelf uw pakket samen.

Inschrijven of bestellen kan vandaag al.

Ga naar www.vbo.be > events > sociale verkiezingen 2016

64

VISIE I COLUMN

COMPETENTIEGERICHT MATCHEN tekst

fons leroy

Het matchen op grond van beroepen of diploma’s heeft zijn beste tijd gehad. Op die manier kan men niet meer de brug slaan tussen vraag en aanbod in onze knelpunteneconomie. Zo’n matchingsaanpak levert immers steeds een binair resultaat: zoek je een verkoper, dan is er enkel een match als de werkzoekende dit beroep heeft uitgeoefend. Maar in vele gevallen is er geen match omdat de werkzoekende niet het beroep of diploma heeft. Misschien heeft hij echter wel de ‘goesting’ om een nieuw beroep te leren.

Misschien weet hij ook niet dat dit nieuwe beroep niet zo nieuw is als hij denkt en dat hij al 50%, 60% of 70% van de competenties ervan bezit.

Met ander aas vissen Willen we met beter aas in de vijver werkzoekenden vissen, dan moeten we bemiddelen op basis van verwachte, verworven of te verwerven competenties. Matchen op basis van competenties laat toe om affiniteiten met andere beroepen op te sporen, omdat gedeeltelijk dezelfde competenties gevraagd worden.

Bepaalde beroepen worden daardoor minder vreemd. Stel je bent presentator of leerkracht en je vindt geen passende job of je wil van job veranderen, dan zal je ontdekken dat je bijvoorbeeld ook 60% van de competenties van een verkoper bezit. Of vergelijk het profiel van een onderhoudsmecanicien in de automobielnijverheid met dat van de installateur van zonnepanelen en je ontdekt voor driekwart gelijklopende competenties.

Matchen op grond van competenties laat dus zien wie er in het werkzoekersbestand toch affiniteiten heeft met de gezochte functie.

Het laat dan ook toe werkzoekenden beter te (her)oriënteren naar knelpuntberoepen waarvoor ze al intrinsiek een deel van de vaardigheden hebben verworven. Het maakt ook de inwerktijd korter, omdat mensen niet volledig omgeschoold moeten worden, maar alleen bijgeschoold.

Voor de werkgever moet het met één knop

HR SQUARE NR 147 FEBRUARI 2015

toelaten om een accuraat zicht te krijgen op de beschikbare arbeidsreserve, het selectieproces te faciliteren en een voorstel inzake werkplekleren te formuleren om de ontbrekende competenties bij te brengen op de werkvloer.

Iedereen ‘Competent’?

Om het competentiegericht matchen uit te werken, heeft de VDAB samen met de SERV de tool Competent ontwikkeld, een competentiedatabank waarin alle beroepsactiviteiten met hun kunde- en kennisgegevens beschreven worden. Deze competentiegegevens heeft de VDAB omgezet in de relationele databank Comeet, die de Competent-gegevens vertaalt om profielen te matchen met vacatures. Zo legt Comeet verbanden tussen gelijksoortige competenties in verschillende beroepen.

Met deze toepassing loopt de VDAB voorop.

Diverse Europese publieke bemiddelingsdiensten willen ons systeem van competentiegericht matchen overnemen. De Belgische collega’s van Actiris en Forem namen al een principiële beslissing. Malta is het eerste land dat ons systeem al hanteert. Zweden, Finland, Noorwegen, Duitsland, Luxemburg, Frankrijk en Nederland hebben hun concrete interesse betoond. Hoe meer Europese instanties dit zullen doen, hoe efficiënter we ook kunnen werken binnen de EU, hoe méér we de intra-Europese mobiliteit bevorderen.

Ook enkele private bemiddelaars, uitzendkantoren en grote bedrijven gebruiken vandaag al dit systeem in de plaats van óf naast hun eigen matchingstools. Het laat immers ook toe om de bedrijfsinterne arbeidsmarkt te regisseren op basis van evoluties op de werkvloer.

We moeten deze kaart van vernieuwing van ons instrumentarium voluit trekken, willen we de arbeidsmarktprocessen efficiënter en effectiever laten verlopen met zo weinig mogelijk transactiekosten. U doet toch ook mee?

Fons Leroy Gedelegeerd bestuurder VDAB “Willen we met beter aas in de vijver werkzoekenden vissen, dan moeten we bemiddelen op basis van verwachte, verworven of te verwerven competenties.” © gf

MATCHEN OP BASIS VAN COMPETENTIES LAAT TOE OM AFFINITEITEN MET ANDERE BEROEPEN OP TE SPOREN

The best local HR lawyers in one global group With over 20% more HR lawyers ranked globally than any other legal services organisation*, Ius Laboris offers the best HR legal services to corporate Counsel and HR professionals. *Source: Chambers & Partners’ guides to leading business lawyers, 6 November 2013

www.iuslaboris.com

66

VISIE

VISIE

SPREEK

OPINIE

67

HR TALENT DIRECT AAN

ANIMO VOOR LANGER WERKEN (EEN AANZET TOT DIALOOG) tekst

Ans De Vos Antwerp Management School

ans de vos

“Een warme oproep om de dialoog aan te gaan over waar het uiteindelijk om draait: langere maar duurzame loopbanen die een haalbare kaart vormen voor iedereen.”

Elk gedrag heeft een reden... En die reden kan zitten in ‘kunnen’, ‘willen’ of ‘mogen’. In het Engels vormt dat trio het letterwoord AMO (‘Ability’, ‘Motivation’, ‘Opportunity’). Misschien moeten we dat verruimen tot ‘AniMO’ in het kader van het langer werken?

De recente acties tegen het regeerakkoord zijn al veelvuldig ontleed door voor- en tegenstanders. Het is niet mijn ambitie een nieuwe stem toe te voegen aan het voor- of tegenkamp. U vindt hier dus niet een zoveelste analyse van waarom het nodig is, dat langer werken, of waarom het zoveel protest uitlokt.

Wel wil deze bijdrage hiertoe komen: hoe krijgen we de mensen waar het om gaat opnieuw mee in een constructieve dialoog over hoe dit ‘langer werken’ mogelijk gemaakt kan worden? Dat is een vraag die iedereen aanbelangt: de werknemers zelf in eerste instantie, maar ook de werkgevers en beleidsmakers.

Kan er wel animo gevonden worden om de carrière langer te maken? Met de nodige ‘goesting’ uiteraard?

Het is een eenvoudige wet in personeelsbeleid die we hier kunnen toepassen: als je een bepaald gedrag wil veranderen, moet je werken op ‘kunnen’, ‘willen’ en ‘mogen’. En antwoorden geven op de vragen en bekommernissen die werknemers hierover hebben.

Die kan ik hier niet voor hen beantwoorden en ze vormen uiteindelijk ook een erg individueel gegeven. Maar hier alvast een aanzet tot dialoog.

KUNNEN we langer werken? Het is een vaak gehoord argument: langer werken kan gewoon niet. Voor fysiek zwaar belastende beroepen zoals in de bouwnijverheid of de zorgsector speelt leeftijd de mensen echt wel parten. Een actieplan voor langere loopbanen moet hierop antwoorden formuleren: hoe mensen beter in staat stellen hun job langer vol te houden? Door opleidingen te geven, via competentiebeleid, inzetten op talenten, die toelaten de huidige job langer te doen of

HR SQUARE NR 147 FEBRUARI 2015

inzetbaar te zijn in andere jobs.

Langer ‘kunnen’ werken is ook een bekommernis voor wie nu volgens het model van de citroenloopbaan heel hard aan het rennen is in die loopbaan, en voor wie die langere termijn niet haalbaar lijkt.

WILLEN we langer werken? Deze vraag wordt al wat moeilijker... De ‘goesting’ in die langere loopbaan lijkt bij velen zeer klein. Als het ‘niet willen’ het gevolg is van het het ‘niet kunnen’, dan moeten we terug naar onze eerste vraag.

© Hendrik De Schrijver

Als het niet duidelijk is of niet aanlokkelijk wat daar dan wel tegenover staat in positieve zin, blijft het moeilijk mensen echt te engageren voor een langere loopbaan. Hier is zeker werk voor HR-verantwoordelijken om perspectieven aan oudere werknemers te (blijven) bieden die intrinsiek motiveren.

MOGEN we langer werken? Toegegeven, deze formulering zal bij velen cynisch overkomen. Daarom zeggen we allicht beter: laat de context het ons toe? Welke kansen en mo-

HOE MENSEN BETER IN STAAT STELLEN HUN JOB LANGER VOL TE HOUDEN? Maar vaak gaat het daar niet alleen om. Willen heeft veel te maken met een basiswet in motivatie: wat is het verband tussen wat ik doe (langer werken) en wat het me opbrengt versus wat ik ermee ‘verlies’?

Alle analyses over de noodzaak van langer werken ten spijt, is het doorgaans moeilijk om wat op hoger niveau in rationele argumenten wordt opgenomen te vertalen naar hoe mensen daar individueel op reageren.

Vooral voor wie al wat langer aan het werk is, komt dat pensioen meer aan de horizon en wordt het duidelijker wat ze moeten missen tijdens die extra jaren op het werk.

gelijkheden bieden we mensen om langer aan de slag te blijven?

In een arbeidsmarkt waar oudere werknemers het nog steeds bijzonder moeilijk hebben om aangeworven te worden en vele organisaties nu pas aan de slag gaan om hun loopbaan uit te breiden naar vijftigplussers, is deze derde vraag op zijn minst even belangrijk. Hier moeten keuzes worden gemaakt: mogelijkheden creëren tot jobrotatie, taakverbreding of -herverdeling, wijzingen in arbeidsuren,... om het mogelijk te maken dat mensen langer met ‘goesting’ aan de slag kunnen blijven.

WERK VOOR HR: PERSPECTIEVEN AAN OUDERE WERKNEMERS BIEDEN DIE INTRINSIEK MOTIVEREN

Drie vragen waar de beste suggesties van oplossingen wellicht gehaald kunnen worden bij om wie het echt gaat: de werknemers zelf.

Daarom een warme oproep om de dialoog aan te gaan over waar het uiteindelijk om draait: langere maar duurzame loopbanen die een haalbare kaart vormen voor iedereen.

WWW.HRSQUARE.BE UW HR VACATURES VANDAAG NOG ONLINE ÉN IN DE DIGITALE HR SQUARE NIEUWSBRIEVEN. *

* E-zines verschijnen tweemaal per week op dinsdag en vrijdag.

VISIE OVER DUURZAAM HRM :: De auteur, Ans De Vos, is professor SD Worx Leerstoel ‘Sustainable Careers’ en ook verbonden aan het Competence Center ‘Next Generation Work: Sustainability Through People’ aan de Antwerp Management School. :: Dit competence center bundelt inzichten en expertise op het vlak van innovatief HRM, organisatiegedrag, arbeidsorganisatie en arbeidsbestel. Het duurzaamheids- en balansdenken staan hierbij centraal.

Meer weten? Contacteer Vanessa Van Acker: vanessa.vanacker@publicarto.be, Tel. 053 82 60 94 - GSM 0468 15 38 64

FEBRUARI 2015 NR 147 HR SQUARE

68

69

HET UITBESTEDEN VAN DENKWERK AAN COMPUTER, ROBOT OF MACHINE IS GEVAARLIJK tekst

luc de decker

@Din0busters @NancyDVogelaere @jokerenneboog @Inno_elke www.dinobusters.be

D NCY NA

E VO

GELA

Sssst, hier werkt men

SLIMMER COMMUNICEREN OP DE NIEUWE WERKVLOER IN 10 STAPPEN

e, Joke Nancy De Vogelaer Dinobusters q zijn drie Elke Wambac de Renneboog en die je gerust ambtenaren dynamische Nieuwe Werken ssen van het Jani Kazaltzi vertalen hun . De auteurs een mag noemen rvaring naar meteen jarenlange praktijke plan waar je stappen praktisch Nieuwe slag kan. Het ‘Sssst, hier mee aan de succes? Dankzij Werken een lukt het wél! werkt men’

men, nisatievor de oude orga Weg met e Werken! aan het Nieuwantwoord op de welkom een vormt vaak Werken ties Het Nieuwe meer organisa of ook waarmee steeds mondigere klant, uitdagingen worden: de steeds tingen op de n en verwach geconfronteerd lende leeftijde enthousiast, rkers zijn even de mix van verschil met niet alle medewe es verstrikt werkvloer. Maar en oude method tie raken nieuwe auteurs je organisa en als gevolg er nemen de hele team het een make-ov je Met met elkaar... lijk samen tot je uiteinde waarop iedere onder handen Een podium tie beklimmen. podium kan ap van je organisa trots de boodsch plezier doet. medewerker opnieuw met dag elke dat verspreidt en erktmen.be www.ssssthierw

ERE

NEBOOG JOKE REN

ELKE WAMBACQ

h ie r w er k t m en ICEREN

MUN SLIMMER COM WERKVLOER WE OP DE NIEU IN 10 STAPPEN

#ssssthwm

ISBN 978-2-509-02095-6

9 782509 020956

SOCIALE MEDIA (1)

SOCIALE MEDIA (2)

In de Zuid-Koreaanse metro’s heeft warenhuisketen Tesco virtuele supermarkten gecreëerd. Tegen de muur hangen grote reclamepanelen met daarop de foto’s van de rekken volgestouwd met producten, precies zoals in de winkel. Terwijl je op de metro wacht, loop je met je smartphone langs die virtuele schappen. Een product dat je nodig hebt, scan je met de QR-code die bij dat product staat. De boodschappen worden verzameld in een virtuele winkelwagen, je betaalt online en tegen dat je thuiskomt, levert Tesco de producten aan de deur. Zo maak je een offlineervaring alsnog online.

Met dit voorbeeld willen we erop wijzen dat de Nederlandse Jeanet Bathoorn zich in ‘Get Social In Business – Social media op het werk’ niet beperkt tot de gebruikelijke LinkedIn, Facebook en Twitter. Ook media als Google+, Foursquare, Pinterest en QR-codes passeren de revue. Voor elke toepassing gaat Bathoorn de mogelijkheden voor bedrijven na, ze geeft voorbeelden en – ook belangrijk – ze maakt je enthousiast in plaats van je te willen intimideren met allerhande technisch jargon, zoals in zovele m’as-tu-vu-boeken gebeurt.

Dit is een nieuwe, herziene editie, de eerste verscheen al eind 2012.

Sociale media dicteren in toenemende mate trends en gedragingen, zowel zakelijk als privé. Voorlopig valt echter vooral op dat we lang niet efficiënt omgaan met deze media en dat vele kansen onaangeroerd blijven. Het grote probleem is het beheersen van het netwerk. Jeroen Bertrams heeft het zelfs over een ‘like’-verslaving: mensen gaan lukraak in op allerhande berichten, worden vervolgens overspoeld met nog meer nieuws of advertenties, zodat hun netwerk danig ‘vervuild’ geraakt.

Zo luidt de diagnose in ‘Bedwing het monster social media’. Gelukkig koppelt expert Bertrams daar ook een remedie aan. Zowel persoonlijk als in commercieel perspectief kan je pas van sociale media ‘profiteren’ als je er controle over krijgt. Bertrams geeft een heus social-media-stappenplan mee, dat begint met luisteren en monitoren. Leer eerst je doelgroep kennen. Weet wat hen bezighoudt. En door wie ze zich laten beïnvloeden. Voor je zelf in actie schiet, moet je de digitale sociale wereld van de doelgroep kennen. De auteur kijkt ook naar de organisatie zelf: leid management en medewerkers op om met sociale media te kunnen werken. Vergeet ook geen ‘policy’ ter zake, zodat je uitschuivers vermijdt.

De juiste mix aan ‘content’ en begrijpen hoe je sociale media integreert met andere vormen van communicatie en marketing horen er eveneens bij.

Bertrams overloopt alles vlot, maar had sporadisch wel wat meer uitleg en voorbeelden mogen geven.

19,95 €

18,95 €

Get Social In Business Social media op het werk Jeanet Bathoorn Scriptum 280 blz. – ISBN 97890 5594 7751

HR SQUARE NR 147 FEBRUARI 2015

Bedwing het monster social media Jeroen Bertrams Scriptum 192 blz. – ISBN 97890 5594 4354

ANDERS WERKEN

AUTOMATISERING

LEIDINGGEVEN

Toen een vliegtuig boven Buffalo draagkracht verloor, werd de automatische piloot ‘automatisch’ uitgeschakeld. De piloot reageerde verkeerd, met het naar achteren drukken van de stuurknuppel in plaats van naar voren. Hij negeerde zelfs het antistall-systeem, waarna het toestel op een huis in een buitenwijk van Buffalo klapte. Alle 49 mensen aan boord en één persoon op de grond kwamen om. Een paar maanden later stortte een Franse Airbus in de Atlantische Oceaan, waarbij alle 228 inzittenden de dood vonden. Het onderzoek naar de oorzaak bracht veel gelijkenissen met de crash in Buffalo aan het licht. Nicholas Carr gebruikt wel meer dramatische voorbeelden om zijn these te ondersteunen: de automatisering of “het uitbesteden van denkwerk aan de computer, robot of machine” is gevaarlijk. Als de mens te veel op ‘machines’ vertrouwt, is hij niet meer voldoende geoefend om het werk zelf aan te kunnen.

In ‘De glazen kooi’ geeft Carr, journalist bij onder meer The Wall Street Journal, nog tal van andere waarschuwingen voor de oprukkende automatisering. Hij raakt een gevoelige snaar, net zoals in zijn vorige boek ‘Het ondiepe’, waarin hij betoogde dat Google en andere internetfenomenen ons dommer maken. We denken zelf niet genoeg meer na.

22,00 €

De glazen kooi Nicholas Carr Maven Publishing 334 blz. – ISBN 97894 9184 534 5 Leden van HR Square krijgen 10% korting als ze dit boek voor eind maart 2015 bestellen bij: www.epo.be/hrsquare.

VERANDEREN

“Ik heb nog nooit gehoord over een bedrijf dat uit een crisis is gemanaged. Elk bedrijf dat een crisis heeft overleefd, is uit die crisis geleid.” Die woorden stammen van George Flynn, luitenant-generaal in ruste bij het United States Marine Corps.

Hij vertelt ook dat bij de mariniers de nieuwkomers als eerste mogen eten en de hogere officieren als laatste. “Deze simpele gewoonte heeft alles te maken met de wijze waarop het korps over leiderschap denkt. De leiders van het marinekorps worden geacht als laatste te eten, omdat de bereidheid voorrang te geven aan andermans behoeften de ware prijs van leiderschap is.”

Die boodschap is meteen de kortst mogelijke synthese van ‘Eén voor allen, allen voor één’, het boek waarin de Britse antropoloog-reclamemaker Simon Sinek uitlegt dat een leider zijn medewerkers eerst en vooral een gevoel van veiligheid moet bieden. Vandaar de metafoor om niet vooraan te staan bij het buffet of in de cafetaria. De oorspronkelijke titel luidt trouwens ‘Leaders Eat Last’. Als mensen zich gesteund weten, nemen ze ook zelf initiatief en handelen ze met verantwoordelijkheid. Pittig boek met talloze voorbeelden.

Sober, maar degelijk uitgeven, met noten, bibliografie en register.

Over ‘het nieuwe werken’ en allerhande variaties van dit wel erg ruime containerbegrip is onderhand al een verontrustend hoge stapel boeken verschenen. In ‘Sssst, hier werkt men’ gaan Nancy De Vogelaere, Joke Renneboog en Elke Wambacq (het trio dat eerder al tekende voor ‘Tot uw dienst – Waarom de nieuwe ambtenaar klantvriendelijk is’) niet na wat deze nieuwe arbeidsorganisatie precies inhoudt, maar wel welke rol de communicatie speelt om daartoe te komen.

Wie (interne en externe) communicatie zegt, heeft het meteen ook over de cultuur van de organisatie. Je kan niet zomaar ‘anders gaan werken’ als de organisatiecultuur daar niet geschikt voor is. Bij het nodige veranderingsproces speelt communicatie dan weer een hoofdrol. Zo komen we steeds weer bij hetzelfde thema terecht.

Gelukkig draait het boek niet in cirkels. Het is zelfs veel meer dan een les over communicatie. In tien stevige stappen tonen de drie dames hoe je daadwerkelijk kan groeien naar een nieuwe werkstijl, geschikt voor de nieuwe uitdagingen. De auteurs houden het concreet, gaan in op allerlei methoden en instrumenten, tot en met een vergadering organiseren via teleconferentie. In de apotheose komen ze terecht bij ‘employer branding’ en ‘personal branding’. Kortom, nog een boek voor individu én organisatie.

24,99 €

29,00 €

24,99 €

Eén voor allen, allen voor één Simon Sinek Business Contact 315 blz. – ISBN 97890 470 07296

Sssst, hier werkt men Nancy De Vogelaere, Joke Renneboog & Elke Wambacq Politeia 139 blz. – ISBN 9782 509 020956

Precies twee jaar geleden stond ‘Creashock’ in deze rubriek. Dirk De Boe legde toen de nadruk op collectieve innovatiekracht. In dat boek licht hij toe hoe je inventiviteit kan stimuleren en hoe je het creatieve elan ook kan verankeren in de organisatie. Nu pakt hij uit met ‘Egoshock’, waarin de klemtoon op het individuele ligt, al mag je dit werk zeker niet wegwuiven als een louter egodocument. Hij gaat weliswaar uit van zijn eigen opmerkelijk veranderingstraject (van manager in een grote onderneming naar zelfstandig adviseur in creatief denken), maar de tips, trucs en voorbeelden om jezelf te (her)ontdekken en creatief aan de slag te gaan, zijn in de eerste plaats een masterclass in verandering, vernieuwing en ook wel wat verwondering.

De Boe constateert dat vele mensen zich vastrijden in tegenslag, maar evengoed of nog vaker in het comfort van een vast salaris. Hun droom en ambitie glippen hen hopeloos door de vingers, want denk aan de hypotheek en allerhande verantwoordelijkheden. Wie stilstaat, dreigt echter met een shock wakker geschud te worden, bijvoorbeeld door de sluiting van het bedrijf. We moeten proactief handelen en onze dromen weer aandurven. De Boe reikt inzichten en praktische methoden aan om je daarin te helpen. Hij reikt een leidraad aan om (opnieuw) te leren durven.

Egoshock Dirk De Boe Lannoo Campus 262 blz. – ISBN 97894 014 18287 Leden van HR Square krijgen 20% korting bij aankoop van dit boek via www.lannooshop.com/HRSquare.

Zolang de voorraad strekt.

FEBRUARI 2015 NR 147 HR SQUARE

70

BOEKEN

‘BYE BYE MANAGEMENT’

“LACHEN MET DE HRAFDELING MAAKT JE SNEL POPULAIR” tekst

ONS ADVIES: COMBINEER OPLEIDING MET COACHING

luc de decker

Bij dit boek hoort een waarschuwing: het kan u choqueren en sommige van uw (management)zekerheden onderuithalen.

“Het gezag van HR-afdelingen binnen bedrijven is wat te vergelijken met het geloof in de regering. Als we er geen hebben, roepen we erom en als we dan een sterke afdeling hebben, dan roepen we: waar moeien ze zich toch eigenlijk mee?” Dat lezen we in ‘Bye Bye Management’, het boek dat Marc Buelens schreef bij zijn recente emeritaat.

De auteur was hoogleraar-partner aan de Vlerick Business School. Van 1972 tot 2014 doceerde, debatteerde en deed hij onderzoek over management, leiderschap en besluitvorming. “Ik heb er ongeveer tienduizend uur les over gegeven. Tienduizend uur. Volgens één van de talrijke mythes die het management rijk is, zou ik nu een expert zijn. (…) Ik zou eigenlijk moeten weten wat (goed) management is en wat het niet is.

Maar ik weet het nog niet.”

Op zijn minst een markante uitspraak van één van de boegbeelden in de managementwetenschap in België. Of is het slechts een kwinkslag om de lezer wakker te schudden?

“Ten eerste wil ik de managementwetenschap niet in diskrediet brengen. Ik wil alleen duidelijk maken wat je er wél en niet van kunt verwachten. En helaas, de misvatting omtrent die linker- en rechterhersenhelft is toch wel de regel, niet de uitzondering.”

Linker- versus rechterbrein?

Buelens maakt die opmerking in een hoofdstuk waarin hij talloze mythes omver kegelt.

Dat moet voor velen even slikken zijn, zeker voor degenen die goed garen spinnen met bijvoorbeeld het verhaal over het linkeren rechterbrein. Het linkerbrein zou alles te maken hebben met logica en taal, het

HR SQUARE NR 147 FEBRUARI 2015

rechterbrein onder meer met creativiteit.

Trainers roepen hun cursisten op om het rechterbrein te stimuleren om los te komen van het al te enge, lineaire denken van het linkerbrein. Dat onderscheid tussen de hersenhelften is echter pure mythologie.

Zelfs de befaamde behoeftepiramide van Maslow is nooit kritisch onderzocht. Dat heeft nota bene Maslow zelf al in 1962 erover geschreven, toen hij zich erover verwonderde dat iedereen zijn model gretig overnam zonder dat iemand er ernstige vragen bij stelde.

De ‘blue ocean’-strategie, riskmanagement, de cultuurdimensies van Geert Hofstede en zelfs de SMART-doelstellingen vallen evengoed door de wetenschappelijke mand. En dan hebben we het nog niet eens over de vele managementgoeroes die de boot ingaan, Jim ‘Good to Great’ Collins incluis.

Evaluatiegesprekken als bezigheidstherapie?

Bij HRM gaan wel meer instrumenten en methodes voor de bijl. Een krachtig voorbeeld: uit onderzoek blijkt dat het al dan niet voeren van evaluatiegesprekken niet veel verschil uitmaakt. “En als je die zelf ooit ondergaan hebt, dan weet je ook wel dat je gemotiveerd bent gebleven ondanks sommige van die gesprekken.”

Volgens de aanhangers van de Critical Management Studies zijn evaluatiegesprekken gewoon bezigheidstherapie. Buelens stuit op iets merkwaardigs: de zwaarste kritiek op HR komt van HR zelf. Het volstaat een gezaghebbend academisch vakblad als Human Resource Management Journal te

EN VERHOOG HET LEERRENDEMENT MET 60% * doorbladeren om vernietigende artikels te vinden. Neem nu David Guest (King’s College, Londen). Hij doorprikt studies die het verband aantonen tussen een sterke HR-afdeling en florissante bedrijfsprestaties. Hoe beter HR, hoe meer bedrijfswinst en dies meer. Alleen, het causaal verband is nooit bewezen. Misschien kunnen rijke bedrijven zich een ander soort HR veroorloven, net zoals ze zich betere advocaten kunnen veroorloven.

“Lachen met de HR-afdeling maakt je snel populair”, weet Buelens. Prompt voegt hij eraan toe: “Het is zoals lachen met consultants en professoren.” Dergelijke knipogen typeren de auteur. Er bestaat zelfs een buelensiaanse stijl, die hij onder meer decennialang gepolijst heeft in zijn columns in het weekblad Trends: een mix van ironie of onderkoelde boutades, gestut door een staalhard sérieux. Veel meer dan recepten voor gegarandeerd geslaagde menu’s, reikt hij ingrediënten aan die de lezer aan het denken moeten zetten, zelfs aan het twijfelen brengen, om vervolgens met opgefriste inzichten een eigen recept samen te stellen.

Twijfel en de lezer zelf conclusies laten trekken zijn zeldzame kentekenen in de stoere wereld van de zelfverzekerde managementliteratuur.

ADVIES

TRAINING

COACHING

OPLEIDING TOT COACH

Strategisch Advies en Mentoring

Opleidingen met impact

Coaching van individu’s en teams

Coach training, certificatie en verdieping

• Implementatie van coaching & feedbackcultuur • Intern coachingbeleid • Visie scherpstellen m.b.t. duurzaam personeelsbeleid • Waarden, missie en visie ontdekken en verfijnen • Supervisie en intervisie voor interne coaches

• Coachingvaardigheden voor leidinggevenden • People Focused Management • Teamcoachingvaardigheden voor leidinggevenden • Communicatie met impact • Feedbackvaardigheden • Hoe omgaan met conflict • Hoe onderhandelen

• Coaching bij verandertrajecten • Mentoring & Executive coaching • Managerial coaching • Entrepreneurial coaching • Insights® & Enneagram • Omgaan met stress • Ervaringsgerichte coaching van teams

• ROOT-GROW© certificatie tot “Professional Certified Coach” • BLOOM© & BLOSSOM Coaching voor gevorderden • Starlight • Coaching vitamines • Inspiratiedagen • Teamcoaching training voor coaches

19,99 €

Bye Bye Management Marc Buelens LannooCampus 301 blz. – ISBN 97894 014 18324 Leden van HR Square krijgen 20% korting bij aankoop van dit boek via www.lannooshop. com/HRSquare. Zolang de voorraad strekt.

*Studies wijzen uit dat de persoonlijke begeleiding van een veranderingsproces leidt tot een verhoogde integratie van de opgedane kennis in de praktijk.

www.coachingsquare.be - contact@coachingsquare.be - U vindt ons ook op Facebook, LinkedIn, YouTube en Twitter.

HR SERVICES

Teken uw eigen weg naar succes Bent u zaakvoerder of verantwoordelijk

Nieuwsgierig?

Ontdek het gedetailleerde programma voor starters, professionals en experts op onze website.

www.securex.be/roadtohr

voor human resources? Starter of ervaren manager? Wilt u alle kneepjes van sociaal recht, personeelsadministratie en -beheer kennen?

Kies voor Road to HR, het nieuwe opleidingstraject op uw maat!

Road to HR toont u de weg naar HR-expertise. Het traject is zo opgebouwd dat er stof in zit voor elk niveau en ieders profiel.

Kies de opleidingsmodules die het beste aansluiten op uw noden en competenties.

Of volg het volledige traject. Dan haalt u het maximum uit onze HR-kennis.