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Livre hommage

Intro

Work in Progress Peu de choses fascinent davantage le soussigné que de flâner dans les méandres de l’histoire moderne du travail et de la politique. Prendre le temps de le faire aide à mieux comprendre et à interpréter, à replacer les tendances et les événements dans un contexte et – surtout – à prendre de la distance par rapport aux problèmes du moment. Pour faire naître de nouvelles idées ou pour en recycler de plus anciennes de manière créative. C’est pourquoi ce fut non seulement un honneur pour nous, mais aussi un grand plaisir, que de pouvoir collaborer à la réalisation de ce Livre Hommage publié à l’occasion du 50e anniversaire de Federgon.

Celui qui prend le temps de farfouiller dans les archives peut retrouver des textes, des images et des récits oubliés. La phase des débuts de ce qui était alors l’Upedi – à l’origine, en 1964, un groupement de quelques entreprises bruxelloises de travail intérimaire – était modeste, solennelle, quelque peu bureaucratique et empreinte d’amateurisme, du moins à la regarder avec notre perspective d’aujourd’hui. C’était l’âge d’or de la machine à écrire, du papier carbone et du stencil. Pourtant, ce fut le terreau de ce que Federgon nous montre aujourd’hui de manière éclatante: organisation, professionnalisme, communication et, bien entendu aussi, mise en réseau à l’international (avec un premier congrès de la CIETT à Bruxelles en 1969).

Nous pensons que les gens cherchent une dimension supplémentaire dans leur travail aussi. Une dimension qui les inspire, les motive et les rend heureux.

Nous pensons que les organisations qui partent de ce principe sont les organisations du futur.

Chez Securex on a développé une approche spécifique dans les domaines suivantes: • • • • • •

Recrutement, Sélection et Evaluation Learning & Development Payroll & Reward Projets et Stratégies RH Enquêtes RH Outplacement et Gestion de Carrière

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A la fin des années ’60, tant l’Upedi que la CIETT se sont dotées d’un véritable logo qui, avec son apparence psychédélique, était inspiré par l’air du temps et qui a duré une décennie. Mais ne vous y trompez pas: entre-temps, un travail titanesque a été accompli. En 1972, par exemple, une première CCT conclue entre le secteur et les syndicats a accordé le statut de salarié aux travailleurs intérimaires. En dépit de ce progrès (et d’améliorations permanentes), le secteur de l’intérim est encore resté pendant des années sous le feu des syndicats et de certains partis. Jusqu’à être menacé d’interdiction pure et simple. Mais le secteur a tenu bon, s’est adapté, s’est amélioré et, au fil des années, a accordé toujours plus d’attention au vécu du travailleur intérimaire.

Une loi « définitive » sur le travail intérimaire a – finalement – été votée en 1987. C’est également à partir des années 1980 que l’intérim a opéré une percée définitive sur le marché du travail, que la gestion des ressources humaines s’est développée et qu’une variété d’autres services RH ont émergé. La plupart de ces services RH font partie de Federgon depuis 2004. Une conséquence directe de la réforme, du développement et du changement de nom de la fédération qui sont intervenus deux ans plus tôt.

Work in Progress, c’est ce qu’affiche en permanence cette organisation depuis un demi-siècle! Elle va de l’avant en tant que partenaire du travail flexible, en tant que représentant d’un nombre croissant de prestataires de services RH grands comme petits, en tant que trendsetter pour la qualité et les normes de qualité, en tant que partenaire du dialogue social.

Work in Progress signifie également que Federgon participe activement à des relations de travail justes et équitables, à un traitement correct des travailleurs et des chercheurs d’emploi. Même si certaines critiques se montrent aveugles ou malvoyantes sur ce point, la fédération contribue au progrès social.

En ce qui nous concerne, elle peut continuer à le faire pour encore 50 autres années…

Jos Gavel Président HR Square Federgon LIVRE HOMMAGE

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Sommaire Intro – Work in Progress

1

Recherche – ‘Churning’: Jeu de chaises musicales sur le marché belge du travail

73

Interviews Jalons – Federgon au fil des ans Federgon aujourd’hui – Prêts pour le marché du travail de demain

4 17

Christophe Velge (président de Federgon): « Les pouvoirs publics doivent réfléchir à ce dont ce pays a réellement besoin »

CIETT World Employment Conference 2014 35

Herwig Muyldermans (directeur général de Federgon):

Clo Willaerts (Petercam):

« Le travailleur fait la différence »

« Vous êtes ce que vous partagez »

35 40 43 48 52

« L’outplacement pour tous! »

95

« Le projectsourcing est une réponse à la relance économique »

96

« L’intérimmanagement donne de la saveur à une carrière »

97

Rudi Vertommen (président Federgon-Services aux particuliers):

Laurence Vanhée (Happyformance): « Des collaborateurs heureux font le bonheur de tout le monde »

94

Arnaud Le Grelle (directeur Federgon Bruxelles & Wallonie):

Marc De Vos (Itinera Institute): « Nous sommes le miracle! »

« L’intérim est plus nécessaire que jamais »

Dirk Verbeeck (président Federgon-Projectsourcing):

Denis Pennel (CIETT & EUROCIETT): « Créer et gérer des communautés sera la clé de la réussite »

Les sept Commissions de Federgon 93

Jens Van Mol (président Federgon-Outplacement):

Jan Denys (Randstad): « Nous avons besoin de nouveaux héros! »

87

Mark Verstraete (président Federgon-Intérim):

Dominique Turcq (Boostzone): « Soit nous nous adaptons, soit nous disparaîtrons »

81

56

« Le secteur des titres-services est un employeur important pour les peu qualifiés »

98

Marc Theuns (président Federgon-Recruitment, Search & Selection):

Veroniek De Schamphelaere (Vlerick Business School): « L’expérience du candidat arrive en première place »

59

« Une personne, c’est plus qu’un CV »

Les acteurs privés de l’emploi en chiffres

62

Pascal Anckaert (président Federgon-Formation):

Kjell Nordström: « Rien n’est plus comme avant. Et qui sait de quoi demain sera fait? »

64

Dîner de gala – L’événement en image

68

100

« La formation et le développement sont un atout pour les employeurs »

101

Listes des membres (au 30 septembre 2014)

103

Ours 112

4

Federgon LIVRE HOMMAGE

Federgon LIVRE HOMMAGE

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Jalons Federgon au fil des ans Hôtesses à l’Expo 58

1960

Jalons

A ses débuts, le secteur belge de l’intérim met au travail quasi exclusivement du personnel féminin. Il s’agit essentiellement de secrétaires et de collaboratrices administratives attirées par des missions temporaires se succédant auprès de différents employeurs.

Cette flexibilité leur offre un meilleur équilibre entre travail et vie privée.

Les intérimaires sont toutefois peu nombreux. Au début des années ’60, notre pays ne compte pas plus de 3.000 travailleurs intérimaires par an. On ne parle pas encore d’intérim pour les ouvriers. Les perspectives d’une carrière à vie chez un seul et unique employeur sont la règle dans les ‘golden sixties’. L’intérim ne cadre pas avec cette vision du travail.

Pour cette raison, le travail intérimaire est interdit de longue date dans la plupart des pays occidentaux. En Belgique, aux Pays-Bas, en France et au Luxembourg, le secteur prend ses quartiers, mais il faudra attendre jusqu’aux années ’80 pour qu’il soit toléré en Allemagne, en Grèce, en Italie, en Espagne et au Portugal.

Federgon au fil des ans Quelle plus belle façon d’ouvrir une publication telle que celle-ci que par un aperçu illustré d’une série de jalons qui ont conduit la fédération des prestataires de services RH à être ce qu’elle est aujourd’hui?

La préhistoire commence en 1958. La véritable évolution a débuté en 1964 avec la création de l’Union Professionelle des Entreprises de Dépannage par l’Intérimat (UPEDI) – Beroepsvereniging van de Uitzendbureaus (BUB).

Dans les pages qui suivent, vous verrez comment l’organisation s’est progressivement, mais de façon constante, professionnalisée; comment elle a acquis son influence sur le marché du travail et tous ses acteurs; comment elle a accordé toujours plus d’attention à la qualité des services rendus par ses membres et comment elle a mis de plus en plus l’accent sur les intérêts et les droits des travailleurs et des chercheurs d’emploi.

En cette année 2014, Federgon est une fédération adulte, plus que mature et très active sur à peu près tous les terrains des intermédiaires privés de l’emploi et des services RH. Tout le monde en tire bénéfice. Et la curiosité est grande quant à savoir ce que nous apportera la prochaine décennie en termes de croissance et d’approfondissement de ses missions.

© Belga

1958 Les premières traces de travail intérimaire en Belgique remontent à l’Expo 58. Les exposants étrangers de l’Exposition universelle et internationale de Bruxelles ont besoin de travailleurs temporaires.

L’intérim, à l’origine un phénomène anglo-saxon, traverse la Manche et fait ses premiers pas sur le sol belge.

Secrétaire début des années ‘60

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Federgon LIVRE HOMMAGE

© Belga

Federgon LIVRE HOMMAGE

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1964

1976

Progressivement, le secteur de l’intérim se structure dans notre pays, en particulier dans la capitale. Seize entreprises de travail intérimaire bruxelloises, dont Daoust est la seule qui subsiste toujours aujourd’hui, s’unissent pour former l’UPEDI, l’Union Professionnelle des Entreprises de Dépannage par l’Intérimat. Le mot ‘dépannage’ caractérise bien l’esprit du temps. L’intérim est avant tout un instrument pour combler les ‘trous’ dans l’entreprise quand un travailleur tombe malade ou est absent pour une longue durée, par exemple en raison d’une maternité.

L’objectif de l’UPEDI consiste à défendre les intérêts collectifs du secteur de l’intérim, ce qui se révèle nécessaire en raison de l’image ambiguë du secteur. Les intérimaires n’ont pas encore de statut salarié. Ils travaillent en tant qu’indépendants et passent d’une mission à une autre, en contradiction avec la vision de la carrière promue par les syndicats. Pourtant, le nombre de travailleurs intérimaires s’accroît lentement: à la fin des années ’60, on en dénombre environ 10.000.

La loi du 28 juin 1976 portant réglementation provisoire du travail temporaire représente assurément un des jalons les plus remarquables de l’histoire du secteur de l’intérim. Les quatre principes qui sont énoncés dans la loi constituent toujours les bases du travail intérimaire tel que nous le connaissons aujourd’hui:

1972 © Belga

L’UPEDI modifie son intitulé. Des ‘Entreprises de Dépannage par l’Intérimat’, on passe aux ‘Entreprises de Travail Intérimaire’. En néerlandais, on parle de ‘Beroepsvereniging van Interimkantoren’.

L’acronyme UPEDI est néanmoins maintenu.

1972 La même année, la fédération et les trois syndicats, en dépit des tensions existantes, concluent une première convention collective sur le travail intérimaire. Les travailleurs intérimaires ne sont plus des indépendants, mais reçoivent le statut de salarié. La CCT sera développée les années suivantes.

Ernest Glinne (PS), ministre de l’Emploi et du Travail en 1974

1974 Dans la première moitié des années ’70, deux grands coups sont portés au secteur de l’intérim. Le premier, alimenté par les syndicats et le parti socialiste, vise à interdire purement et simplement le travail intérimaire. Le ministre PS de l’Emploi et du Travail Ernest Glinne s’exprime aussi en ce sens. Le second ambitionne plutôt de réguler le secteur: il peut subsister pour autant que des règles claires soient fixées.

Elles viendront en 1976.

• Les entreprises de travail intérimaire doivent être agréées par les pouvoirs publics, et par le ministre du Travail en particulier. Cette disposition vise à empêcher que n’importe qui puisse lancer une telle entreprise.

• Conformément au slogan ‘à travail égal, salaire égal’, l’intérimaire doit recevoir le même salaire que le travailleur qu’il remplace.

• Le travail intérimaire est autorisé pour les raisons suivantes: - pour pourvoir au remplacement d’un travailleur permanent en cas d’absence, - pour répondre à un surcroît extraordinaire de travail, - pour exécuter un travail exceptionnel.

• Contrairement à ce que la législation du travail de base prévoit, les travailleurs intérimaires peuvent bénéficier de contrats à durée déterminée successifs.

Ces principes garantissent la rémunération, la flexibilité et la qualité. De la sorte, la législation prenait en compte les intérêts des entreprises de travail intérimaire, des travailleurs intérimaires et des employeurs.

La loi semble être une bonne chose pour le secteur de l’intérim qui, jusque-là, avait l’impression de se voir mettre des bâtons dans les roues. La reconnaissance juridique de l’intérim a contribué à l’acceptation sociétale du secteur avec, en conséquence, une forte croissance du nombre d’heures d’intérim prestées.

© GF

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Federgon LIVRE HOMMAGE

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Jalons Federgon au fil des ans

1981 La loi « provisoire » était valable pour quatre ans.

Le hasard a fait qu’au terme de cette période, le gouvernement tombe, avec le risque de créer un vide juridique. En 1981, le Conseil National du Travail (CNT) a adopté la Convention collective de travail n°36, remplaçant la loi de 1976 et offrant à nouveau au secteur une sécurité juridique.

1985 L’UPEDI se dote pour la première fois d’un directeur à temps plein. Il s’appelle Staf Van Hecke et provient de la CSC. © GF

Staf Van Hecke (ex-CSC), premier directeur à temps plein de l’UPEDI

1987

    

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Le 24 juillet 1987, le gouvernement signe la loi définitive relative au travail intérimaire. A quelques dispositions et virgules près, elle est identique à la précédente réglementation de 1976, ce qui démontre l’importance de ce qui avait alors été mis sur papier. Dans d’autres pays européens, le travail intérimaire reçoit également progressivement un cadre légal, même si le processus s’est prolongé jusque dans les années ’90 pour certains d’entre eux.

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Jalons Federgon au fil des ans

1989

1993

Dans les années ’80, le secteur de l’intérim enregistre une forte croissance. En dix ans, le nombre de travailleurs intérimaires mis au travail par jour progresse de 10.000 à 30.000 équivalents temps plein. Cette croissance va de pair avec la première mondialisation de l’économie. L’ouverture des frontières génère un développement de la concurrence. La compétition vient soudain de l’étranger, où les niveaux salariaux sont beaucoup plus bas. Les entreprises voient la flexibilité qu’offre l’intérim comme une réponse à ce nouveau défi.

Le secteur industriel prend le train en marche. De plus en plus d’ouvriers vont travailler sur base d’un contrat intérimaire. Plus que jamais, les entreprises essaient de cette manière d’adapter leurs effectifs au niveau de production. Depuis, le travail intérimaire est resté le principal instrument pour les entreprises qui veulent gérer avec flexibilité les aléas de l’offre et de la demande.

Suite à la loi sur le travail intérimaire de 1987, le secteur obtient sa propre commission paritaire. La constitution de celle-ci paraît le 25 juillet 1993 au Moniteur Belge. La même année, la Commission des Bons Offices est établie: c’est au sein de cet organe que l’UPEDI et les syndicats vont évoquer les problèmes et les défis du secteur.

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Le secteur industriel monte dans le train. De plus en plus de travailleurs prestent via un contrat d’intérimaire

1996 Le 22 mai 1996 est établie la Fondation Intérim. Cette a.s.b.l. s’occupe de projets sociaux pour les travailleurs intérimaires.

La formation représente un point d’attention important. En collaborant avec le secteur du profit social et les CPAS, la fondation veut activer les travailleurs les plus défavorisés sur le marché du travail. © GF

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Jalons Federgon au fil des ans

1968

1969

1970

1997

1999

Encore un jalon de taille à épingler: à Genève, la Convention 181 de l’Organisation Internationale du Travail (OIT) est signée: elle remplace la Convention 96 de l’immédiate après-guerre et met fin au monopole public sur le placement que celle-ci prévoyait. Le travail temporaire ‘échappait’ déjà depuis des années à ce monopole en ce sens qu’il ne constituait pas un intermédiaire pur et dur. Durant cette période, les eaux entre intermédiaires de l’emploi publics et privés sont, pour le moins, profondes et extrêmement troubles.

La Convention 181 se distingue encore par la recommandation qui est fait d’une coopération entre les services publics de l’emploi et les agences d’emploi privées, une tendance qui va se renforcer à partir de l’an 2000. La nouvelle convention édicte également des règles de comportements à l’égard des travailleurs intérimaires et protège leurs droits sociaux à travers le monde.

L’intérim ne peut par exemple pas être utilisé pour contrer des actions de grève.

Le décret du 13 avril concernant le placement privé en Région flamande abroge la règle du cloisonnement entre les différents secteurs privés: une même entreprise peut désormais proposer des activités RH différentes (outplacement, intérim, formation, recrutement et sélection, etc.).

Auparavant, c’était interdit. Le décret répond à une tendance déjà à l’oeuvre sur le terrain depuis quelques années.

1998 1990

1995

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Dans le giron de l’UPEDI, le service Prévention & Intérim voit le jour. Les syndicats siègent également au conseil d’administration de cet organe. Avec le secteur, ils veillent à la sécurité des travailleurs intérimaires sur les lieux de travail. La raison d’être de cette initiative est à trouver dans le nombre trop élevé d’accidents de travail, en particulier durant les premiers jours des missions. Pour les intérimaires, ces jours-là sont les plus dangereux. Il faut en effet s’habituer à son nouvel environnement de travail.

Par l’intermédiaire de Prévention & Intérim, l’UPEDI insiste sur le fait que la sécurité au travail relève de la responsabilité de toutes les parties impliquées.

La fédération apprend à ses membres comment ils peuvent conscientiser leurs clients à ce sujet.

2000 Plus encore que les années ’80, les années ’90 seront une décennie dorée pour le secteur de l’intérim. En dix années de temps, le nombre de personnes mises au travail quotidiennement dans le cadre intérimaire passe de 31.000 à 71.000. Les raisons principales expliquant ce succès sont à trouver dans le besoin croissant de flexibilité dans les entreprises, la tendance à externaliser toujours davantage les services RH et le rôle central que les agences d’intérim jouent sur le marché du travail.

Grâce au succès grandissant du travail intérimaire, les demandeurs d’emploi savent plus que jamais que les milliers d’agences réparties dans le pays représentent de véritables tremplins vers le marché du travail. Avec 300.000 intérimaires par an, les syndicats ne peuvent que reconnaître la valeur du travail intérimaire. Il en résulte un dialogue social plus fort et de meilleure qualité.

2001 Les entreprises de travail intérimaire se profilent comme partenaires à part entière du travail avec une offre « full service ». Les employeurs peuvent se tourner vers elles pour tout ce qui relève de l’emploi et des ressources humaines.

2002 L’élargissement de l’offre de services à l’oeuvre au sein du secteur de l’intérim touche également l’UPEDI. La fédération ne se limite plus seulement à l’intérim, mais évolue pour rassembler les prestataires de services RH au sens large du terme. Cette évolution se matérialise par un changement de nom, dont l’inspiration est puisée dans le mot ‘ergon’ qui, en grec ancien, signifie ‘travail’. L’UPEDI s’appelle désormais Federgon, la fédération des partenaires de l’emploi.

Federgon se positionne elle-même en tant que partenaire aussi bien des entreprises, des pouvoirs publics, des travailleurs et des demandeurs d’emploi. La fédération veut être au coeur du marché du travail. Les années qui suivent, de plus en plus de fédérations entrent dans le giron de Federgon, comme par exemple la Fédération des bureaux de Recrutement et de Sélection (FRS), l’Association nationale des cabinets d’ouplacement (Anco) et l’Association des Instituts de Formation (AIF).

© GF

L’UPEDI s’appelle désormais Federgon, la fédération des partenaires de l’emploi

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Jalons Federgon au fil des ans

2004 Sous la houlette de Federgon, qui affirme encore une fois son ambition de façonner le marché du travail, se développe le secteur des titres-services.

L’idée de base consiste à rendre l’intérim accessible aux particuliers. On peut parler ici d’une des grandes success-stories sur le marché du travail.

Plusieurs grandes entreprises de travail intérimaire s’investissent dans cette nouvelle activité. L’objectif de soutenir l’emploi de 10.000 travailleurs dans le domaine de l’aide aux ménages dans les deux ans via les titres-services est atteint après une année seulement. Dix ans plus tard, le secteur offre du travail à plus de 150.000 travailleurs peu qualifiés par an.

Création des titres-services

© Belga

Jean-Claude Daoust, président de la Fédération des Entreprises de Belgique (FEB)

2005 Jean-Claude Daoust, administrateur délégué de Daoust Interim (société fondée par son père Albert Daoust) et, entre 1985 et 2001, président de l’UPEDI, est nommé président de la Fédération des Entreprises de Belgique (FEB). Cette nomination est très symbolique. Le fait que le secteur du travail temporaire, qui a été autrefois tant vilipendé, fournisse le porte-voix de la vie des entreprises belges, témoigne du grand rôle qu’a joué le travail intérimaire dans l’histoire de notre marché du travail.

2004 En deux ans, Federgon se développe en une fédération comptant sept commissions: 1. Travail intérimaire 2. Outplacement 3. Projectsourcing 4. Intérimmanagement 5. Services aux particuliers (titres-services) 6. Recruitment, Search & Selection (RSS) 7. Formation.

2007

2014

Le travail intérimaire atteint un sommet absolu.

En moyenne, plus de 95.000 personnes travaillent au quotidien sous ce statut dans notre pays.

Deux ans plus tard, la crise économique réduit ce nombre à 71.000. A partir de la mi-2013, le secteur reprend lentement mais sûrement ses couleurs.

A côté des titres-services, l’outplacement est la deuxième grande success-story des intermédiaires privés de l’emploi. L’outplacement connaît une croissance spectaculaire comme instrument permettant d’aider les ex-travailleurs à trouver un nouvel emploi. Entre 2003 et 2014, le nombre de missions est passé de 3.000 à 17.000 par an.

Depuis la CCT 82 de 2002, l’outplacement est obligatoire pour tout collaborateur licencié de plus de 45 ans ayant au moins un an d’ancienneté. La loi relative au Pacte de solidarité entre les générations de 2009 étend cette obligation à tous les travailleurs dans le cas d’une restructuration. L’harmonisation des statuts ouvrier/employé de 2014 va encore plus loin. Tous les travailleurs avec un délai de préavis d’au moins 30 semaines ont désormais droit à l’outplacement. En cela, la Belgique est un des seuls pays où l’outplacement prend une telle place dans la réinsertion sur le marché du travail.

2008 La directive européenne relative au travail intérimaire du 19 novembre 2008 garantit les mêmes droits aux travailleurs intérimaires dans toute l’Europe. Cette directive prévoit entre autres le principe ‘un salaire égal pour un travail égal’ qui est déjà en application en Belgique depuis 1976.

Plus que jamais, la fédération se positionne en ‘labor market-maker’ qui « fait » et organise le marché du travail, aussi bien via la formation que par le placement de la bonne personne au bon endroit. © Belga

16 Federgon LIVRE HOMMAGE

Federgon LIVRE HOMMAGE 17

Federgon aujourd’hui

Avez-vous trouvé le travail de vos rêves ?

Ou avez-vous plutôt envie de remettre votre démission ?

472 membres partenaires de l’emploi

Prêts pour le marché du travail de demain

#FaitesLeTest Est-ce que votre job vous intéresse ?

Oui Ja

Êtes-vous sous-payé ?

Non

Oui

Est-ce que vous avez un plan B ?

Démissionnez !

Oui

Trouvez-en un !

Avez-vous une femme riche ? Êtes-vous maltraité ?

Non

Oui

Faites-vous des nuits blanches au boulot ?

Non

Oui

VU: Accent Jobs nv, Beversesteenweg 576 - 8800 Roeselare, VG.13/BUO - B-AA07.005 - W.RS.040 - W.97.83

Votre boss vous fait-il/elle des avances ?

Non

Oui

Non

Non

Non

Démissionnez !

Aimez-vous ça ?

Non

Oui

Démissionnez !

Oui

Est-ce que ce plan B consiste à “ tout plaquer et monter votre boite “ ?

Non

Non

Oui

Êtes-vous ivre dans un bar ?

Oui

Êtes-vous gardien de nuit ?

Démissionnez !

Oui

Ah, OK !

Est-il/elle sexy ?

Non

Non Oui

Posez votre bière, gardez votre job !

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Federgon est la fédération des partenaires de l’emploi.

Cette organisation « coupole » représente aussi bien les prestataires de services RH que les agences privées de l’emploi. L’expertise de ses 472 membres est très diverse, avec entre autres le recrutement, la recherche directe et la sélection, l’outplacement, le travail intérimaire, le projectsourcing, l’intérimmanagement, la formation et les titres-services. Etat des lieux.

droit du travail innovant, adapté à notre économie de réseaux: ces dimensions sont d’une importance essentielle pour Federgon. Ses membres sont aujourd’hui incontournables. Ils s’assurent que les jeunes quittant l’école, les peu qualifiés, les 50+ et les demandeurs d’emploi accèdent plus facilement au marché du travail et ne restent pas à la marge. De cette façon, le taux d’activité progresse, il n’y a pas de perte de talents et autant de personnes que possible exercent leurs droits sociaux via l’emploi. C’est ainsi que les membres de Federgon jouent leur rôle de ‘labour market makers’ au quotidien.

Fort dans le monde du travail Les entreprises qui sont affiliées à Federgon forment les piliers d’un nouveau futur pour le marché du travail. Elles facilitent les transitions dans les carrières des travailleurs, améliorent la mobilité professionnelle et développent les compétences des travailleurs et des demandeurs d’emploi.

Les membres de Federgon sont donc des partenaires pour l’emploi aussi bien pour les entreprises, pour les demandeurs d’emplois et pour les travailleurs, mais également pour les autorités. Ensemble, ils ont la responsabilité de donner forme au marché du travail, et de contribuer à créer de l’emploi et de la croissance. Federgon s’engage à prendre le rôle de ‘labor market maker’ et à se tenir prêt pour donner vie au nouveau marché de l’emploi.

Rôle crucial Chaque année, quelque 700.000 personnes aux besoins et aux aspirations individuelles très diverses sont accompagnées par les intermédiaires privés de l’emploi. Les membres de Federgon remplissent ainsi un rôle crucial pour le bon fonctionnement du marché du travail. Avec leur expertise et leur connaissance approfondie du sujet, les membres de Federgon veulent prendre leurs responsabilités et apporter leur contribution sur un marché de l’emploi en constante évolution.

La généralisation de l’outplacement, la pérennité du secteur des titres-services, une collaboration public-privé approfondie et un

Le fonctionnement de Federgon se fonde sur une vision claire du monde du travail. En pratique, il se matérialise comme suit:

• L’analyse et l’interprétation des évolutions pertinentes sur le marché du travail.

• La diffusion d’une perception correcte des secteurs de Federgon auprès des entreprises, des travailleurs, des demandeurs d’emploi, des autorités, des syndicats et du grand public.

• La prise d’initiatives pour stimuler le développement du secteur.

• La veille quant au respect de la réglementation dans les secteurs. La stimulation de l’innovation et de la recherche.

Federgon fournit également des services individuels à ses membres, comme du conseil spécialisé, de la formation et une information spécifique sur des questions économiques, juridiques et sociales qui touchent à leurs activités. En tant qu’organisation faîtière, Federgon encourage par ailleurs l’éthique d’entreprise et l’engagement sociétal de ses membres, tels que le respect envers les demandeurs d’emploi, les travailleurs et les clients.

- Assistance juridique Le service juridique de Federgon fournit les membres en informations spécialisées sur le droit social et sur la réglementation qui sont Federgon LIVRE HOMMAGE 19

Federgon aujourd’hui

d’application dans les secteurs de Federgon.

Ce service se tient à disposition pour répondre à des questions spécifiques ou individuelles des membres en la matière. En outre, Federgon organise régulièrement des cours de législation sociale et des séances de formation pour les collaborateurs de ses membres.

- Information économique Federgon dispose des données chiffrées des secteurs qu’elle représente. La Fédération opère un reporting sur base régulière - dépendant du secteur - quant à l’évolution des activités de ses membres.

Federgon effectue également des enquêtes et des études, envoie des lettres d’information, produit des notes trimestrielles et rédige des ‘position papers’ et memoranda pour fournir des lignes directrices aux décideurs publics.

- Communication externe La politique de communication de Federgon vise à mettre en exergue les atouts de ses secteurs sur le plan économique, social et politique. Outre le site internet qui donne des informations de base, la fédération publie régulièrement les chiffres de ses secteurs.

Chaque année, le rapport annuel dresse le bilan de l’activité des secteurs. Les études et enquêtes qui sont réalisées par ou pour Federgon sont diffusées largement auprès du grand public ou auprès de groupes cibles spécifiques. En outre, Federgon est le porte-parole des secteurs qu’elle représente dans les différents dossiers thématiques concernés.

- Négociations sectorielles Toutes les conventions collectives de travail conclues dans les commission paritaires (CP) sont négociées et préparées par Federgon.

Federgon est représentée dans les CP suivantes: • PC 322 Intérim • PC 322.01 Titres-services • PC 218 Commission Paritaire Nationale Auxiliaire pour Employés (CPNAE)

L’affiliation à Federgon comme label de qualité Les membres de Federgon font des efforts collectifs pour garantir la qualité de leurs services. A cette fin, un certain nombre d’instruments ont été introduits.

Tous les membres de la fédération ont signé la Charte de qualité de Federgon. C’est un des avantages d’en devenir membre. Dans les secteurs que Federgon représente, la fédération stimule par ailleurs les systèmes d’amélioration de la qualité comme les audits, la certification et la formation.

La charte de qualité de Federgon constitue un document de base et un instrument destiné à garantir la qualité des prestations des membres. Elle vise à mettre en place une éthique sectorielle qui est appelée à devenir la norme pour l’ensemble du secteur des prestataires RH. Tous les membres de Federgon s’engagent à appliquer et à faire appliquer cette charte de qualité en toutes circonstances et sans restrictions, dans la lettre comme dans l’esprit, et ce dans le cadre de leurs relations avec toutes les parties impliquées dans leurs activités économiques, en ce compris les pouvoirs publics.

20 Federgon LIVRE HOMMAGE

Les membres de Federgon portent le label de qualité ‘Membre de Federgon’ comme expression de leur engagement. En souscrivant à la Charte de qualité, ils s’engagent sur les points suivants: gouvernance éthique; relations avec les clients, les travailleurs et les candidats; affectation de collaborateurs compétents; confidentialité des données, exactitude des informations fournies et traitement des plaintes.

Le label de qualité inclut également un service de médiation pour le placement privé. Ce service de médiation est au service de chaque (candidat-)travailleur sous contrat avec ou travaillant pour une agence d’intérim, un cabinet de recruitment, search & selection-RSS, une entreprise d’outplacement, une entreprise de titres-services ou un bureau de projectsourcing. Les (candidats-)travailleurs peuvent s’adresser à celui-ci pour obtenir de l’information sur des questions concernant l’application de la réglementation sociale et sur leurs droits en tant que (candidat-)travailleur.

Les sept commissions sectorielles Les sept secteurs qui sont représentés par Federgon constituent autant de Commissions sectorielles. Chaque Commission sectorielle dispose d’une certaine autonomie et peut déterminer sa propre stratégie et ses propres priorités dans les dossiers qui la concernent.

Nos secteurs en un coup d’œil

Certified Membership Les membres de Federgon peuvent aussi devenir Certified Members.

Ce Certified Membership est une certification qualité supplémentaire qui vient s’ajouter à la législation régionale, la législation fédérale et la Charte de qualité de Federgon. Le Certified Membership est facultatif et entend être un fil directeur, tant pour les candidats que pour les entreprises clientes, et leur offrir des garanties dans la recherche du partenaire adéquat qui sera à même de les accompagner de manière professionnelle. Les entreprises certifiées peuvent utiliser le logo ‘Certified Membership’.

2013

Chiffre d’affaires

Collaborateurs fixes

Chiffres-clés

Nombre de membres1

Travail intérimaire2

4.045 millions €

6.485

162 millions d’heures prestées (-2,4%) 343.445 travailleurs intérimaires 191.015 étudiants jobistes

114

Formation

66,5 millions € (-3,60%)

280

2.000 formateurs

62

62

Outplacement

-

-

17.095 accompagnements (+2,8%) Taux de placement global 55% 66% d’accompagnements après licenciement individuel 21% d’accompagnements par le biais d’une cellule pour l’emploi obligatoire 13% d’accompagnements après licenciement multiple

Services aux particuliers

-

46.625 (+2,1%)

41,9 millions d’heures prestées (+3,2%) 276.082 clients (+12,1%)

118

Interim Management

75,6 millions € (-8,4%)

-

En moyenne 475 missions en cours 30% des missions ont eu une durée supérieure à 9 mois

70

Projectsourcing

381 millions € (-0,6%)

4.598

7,3 millions d’heures facturées

87

Recruitment, Search & Selection

134 millions € (-12,3%)

1.223

8.945 candidats placés 30% du chiffre d’affaires réalisés dans l’assessment, la consultance RH et le coaching

202

Fonctionnement de Federgon Tous les membres de Federgon forment ensemble l’Assemblée Générale, qui est l’organe suprême de la fédération. Les priorités de la fédération sont fixées par les membres de l’Assemblée Générale. Le Conseil d’Administration est responsable de la mise en place et de l’exécution de celles-ci. Il est compétent pour l’implémentation de la politique générale définie par l’Assemblée Générale.

Le fonctionnement de Federgon est renforcé par les Commissions.

On distingue trois sortes de Commissions: les Commissions sectorielles, thématiques et régionales.

Les Commissions Intérim, Outplacement, Recruitment, Search & Selection, Formation, Intérimmanagement, Projectsourcing et Services aux Particuliers sont les Commissions sectorielles. Les dossiers spécifiques aux secteurs sont traités au sein de ces commissions.

Les dossiers transsectoriels sont traités par les Commissions thématiques. La Commission Qualité travaille sur tout ce qui concerne la promotion de la qualité des prestations des membres. Il existe aussi notamment une Commission Accompagnement de carrière et une Commission Tendering.

Les aspects régionaux demandent également une approche particulière. Des Commissions régionales ont donc été instituées: la Commission Wallonie, la Commission Flandre et la Commission Bruxelles.

Les Commissions sont composées de membres qui exercent des activités dans le secteur ou la région concerné(e) ou qui ont de l’intérêt pour le thème concerné.

La gestion quotidienne et l’exécution des plans d’action sont assurées par une équipe de 24 personnes motivées, sous la houlette du directeur général.

1 2

Au 31/12/2013.

Les résultats portent exclusivement sur les activités des membres de Federgon. Pour le travail intérimaire, en revanche, il s’agit des chiffres de l’ensemble du secteur.

Le taux de représentativité des membres de Federgon dans le secteur de l’intérim est de 96%.

Federgon LIVRE HOMMAGE 21

Federgon aujourd’hui

1. Titres-services Depuis son introduction en 2004, le système des titres-services fait partie de la routine quotidienne de nombreuses familles belges qui n’imagineraient plus s’en passer. Le triple objectif qui était à la base du système a été rencontré, et de façon impressionnante: 1) Répondre à la demande des particuliers de disposer d’une aide pour les tâches ménagères à domicile: avec près de 900.000 utilisateurs actifs, c’est quasiment un Belge sur dix qui utilise aujourd’hui les titres-services.

2) La création d’emplois de qualité: le succès du système a largement dépassé l’objectif initial de mettre 25.000 personnes au

travail. Fin 2012, il y avait 151.137 travailleurs actifs dans le secteur des titres-services.

3) La lutte contre le travail au noir dans le secteur des services aux ménages. Pour près de la moitié des travailleurs, le système a représenté un moyen de sortir d’un travail non déclaré.

Les entreprises de titres-services représentées par Federgon comptent pour 35% de l’activité totale dans les titres-services en Belgique.

Elles ont connu une croissance de 6% en 2013. La baisse du nombre de titres-services achetés (-0,2% sur base annuelle) est toutefois un premier signal clair d’un marché qui commence à saturer.

Evolution du nombre d’heures titres-services prestées (membres de Federgon uniquement)

Ventilation régionale de l’activité (membres de Federgon uniquement) 40.657.940

41.954.942

18,7% Flandre Wallonie 60,1%

Bruxelles

21,2%

Ascento offre à ses clients des conseils professionnels et de qualité en matière de recrutement & sélection, talent & performance management et outplacement. Ascento vise à garantir une augmentation de l'efficacité et une approche socio-éthique à toutes ses parties prenantes. Ascento a plus de 35 ans d'expérience et de savoir-faire, enrichies par le dynamisme et l'esprit innovateur de 10 équipes multidisciplinaires en Belgique.  recrutement et sélection  talent management  leadership

t-interim est une agence d'intérim active sur le marché de l'emploi depuis plus de 30 ans.

Depuis lors, t-interim s'est donc bien placée dans le top 5 du marché de l'intérim. t-interim est présente en Flandre, à Bruxelles et en Wallonie avec plus de 60 agences. t-interim dispose d'un certain nombre de créneaux et de segments spécialisés pour pouvoir accorder à ses clients des services encore meilleurs.

Ceux-ci comprennent notamment t-office (le service spécialisé pour le recrutement de profils d'employés supérieurs), t-heater (Bureau Social pour les Artistes) et titres-services (aide-ménagère avec titres-services).

 outplacement

 des intérimaires

 gestion RH par intérim

 t-heater, notre Bureau Social pour artistes  titres-services

En savoir plus? www.ascento.be

En savoir plus? www.t-interim.be

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Source : Federgon 2013

Evolution du nombre de travailleurs titres-services (membres de Federgon uniquement) Source : Federgon 2013

50.000 45.651

46.625

2012

2013

40.000

30.000

20.000

10.000

0 2008

2009

2010

2011

Source : Federgon 2013

Evolution du nombre de ménages clients (membres de Federgon uniquement) 300.000

276.082 246.377

250.000

200.000

150.000

100.000

50.000

0 2008

2009

2010

2011

2012

2013

Source : Federgon 2013

Federgon LIVRE HOMMAGE 23

Federgon aujourd’hui

2. Intérimmanagement

4. Outplacement

L’intérimmanagement est un instrument auquel une entreprise a recours afin de pouvoir bénéficier d’une expertise dont elle ne dispose pas (plus) elle-même. Un intérim manager est un expert chevronné qui met temporairement son expertise au service d’entreprises. Il assume donc des tâches à responsabilité dans les entreprises clientes pendant une période limitée et dans le cadre de missions clairement définies. Le service que les bureaux d’intérimmanagement offrent à leurs clients consistent en la mise en oeuvre et le suivi complets des

missions d’intérimmanagement. Ils identifient quel intérimmanager correspond le mieux aux besoins et aux souhaits du client. Le prestataire joue un rôle d’intermédiaire entre l’intérimmanager et le donneur d’ordre. En 2013, le secteur de l’intérimmanagement a réalisé un chiffre d’affaires de 75,6 millions d’euros. Les 70 membres de Federgon actifs dans le secteur ont en moyenne 475 missions en cours. 30% de ces missions ont une durée supérieure à 9 mois.

Evolution du chiffre d’affaires

Ventilation des missions selon le type de fonction

40%

36% 32%

30%

7,2%

28% 24%

4,6% 8,7%

7,7%

20%

3,4% 10%

General Management

11,9%

4%

HR Management Finance, Administration & Legal

-2%

-10%

Sales & Marketing

-8%

-20%

marché de l’emploi et de la gestion des ressources humaines.

La loi relative à l’harmonisation des status employé/ouvrier a étendu le droit à l’outplacement. Depuis le 1e janvier, tous les travailleurs qui bénéficient d’un délai de préavis d’au moins 30 semaines (ou d’une indemnité de licenciement équivalente) ont droit à l’outplacement en cas de licenciement par l’employeur, quel que soit leur âge, et cela vaut également pour les travailleurs à temps partiel. Seuls les travailleurs qui sont licenciés pour des raisons urgentes en sont exclus.

En 2013, les 62 membres de Federgon qui évoluent dans le secteur de l’outplacement ont réalisé 17.095 accompagnements. C’était 18,5% de plus qu’en 2012. Six missions sur dix faisaient suite à un licenciement individuel. Un candidat sur cinq a réalisé un trajet d’outplacement via une cellule pour l’emploi. 20% des travailleurs accompagnés ont moins de 45 ans.

Evolution des accompagnements commencés

Logistics & Production

0%

L’outplacement est l’ensemble des services d’accompagnement et activités de consultance qui visent à aider les travailleurs licenciés à trouver un nouvel emploi salarié ou à se lancer dans une activité d’indépendant. L’accompagnement peut être collectif ou individuel et est toujours dispensé par un bureau spécialisé pour le compte d’un employeur.

Une étude réalisée par Idea Consult (2012) auprès de plus de 2.000 candidats en outplacement confirme le succès de la formule. Grâce à l’accompagnement dispensé, deux candidats sur trois retrouvent un nouveau défi à relever.

L’accompagnement à la recherche active d’un emploi est un métier qui requiert professionnalisme et engagement personnel. Les consultants en outplacement sont des professionnels chevronnés et multidisciplinaires qui possèdent une connaissance approfondie du

20.000

ICT Autres

-24%

-30% 2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

56,6%

2013

16.000 8.789

5.803

Source : Federgon 2013

6.409

12.000

3. Formation

4.644 5.805

Indice de l’évolution du chiffre d’affaires

8.000 5.828

2.637

4.000

11.292

8.951

9.168

9.810

8.252

1.515 4.802

Outplacement collectif

2013

2012

3.769

2011

2.707

2010

1.699

2009

1.253

2008

1.525

2007

1.439

2006

1.178

2005

2.456

2004

2.393

2003

0

1.303

2002

Dans l’économique dynamique actuelle de la connaissance, le dé- core pu bénéficier de la légère amélioration de la conjoncture. La Source : Federgon 2013 veloppement des talents et des compétences est d’une importance formation et le développement du personnel est par ailleurs toujours cruciale. La formation est donc aussi une dimension toujours plus davantage sous pression en raison de la tendance à l’externalisation importante dans la stratégie de l’entreprise. Elle permet aux entre- des compétences. Pour autant, les entreprises ne peuvent ignorer les prises de répondre au besoin du moment et de déployer une po- prestataires du secteur: la demande croissante à l’égard des formalitique du personnel moderne dans le champ du développement tions en langue en est un bel exemple. personnel et de la rétention. Pourtant, le secteur des organismes Les 62 membres de Federgon dans le secteur de la formation ont privés de formation est sous pression depuis quelques années. C’est réalisé en 2013 un chiffre d’affaires total de 66,5 millions d’euros. bien connu: le budget formation est toujours un des premiers postes Ils emploient 280 collaborateurs et constituent une communauté de sur lesquels les entreprises font des économies en temps incertains. quelque 2.000 formateurs.

Cet effet était très perceptible en 2008 et 2009.

En 2013, les activités des prestataires de formation n’ont pas en-

Outplacement individuel

12.000 Source : Federgon 2013

Croissance trimestrielle à un an d’écart du marché de la formation privé 10.000 40%

140

35,3% 34,2%

119,9 120

30%

105,6

100

94,7

100

95,4

93,8

90,5

20%

8.000 16%

10%

80

7,5% 4,5%

3,4%

1,8%

6.000

0%

60

-1,5%

-1,3%

-5,4%

-10%

40

-0,2%

-3%

-1,4%

-2,6% -6,1%

-8,1%

-1,4% -2,6% -3,9%

-11,5%

-20%

20

4.000

-14,6% -13,8%

-19%

-20,6%

Source : Federgon 2013

Q4 2013

Q3 2013

Q2 2013

Q1 2013

Q4 2012

Q3 2012

Q2 2012

Q1 2012

Q4 2011

Q3 2011

Q2 2011

Q1 2011

Q4 2010

Q3 2010

Q2 2010

Q1 2010

Q4 2009

2013

Q3 2009

2012

Q2 2009

2011

Q1 2009

2010

Q4 2008

2009

Q3 2008

2008

Q2 2008

2007

Q1 2008

-30%

0

2.000

Source : Federgon 2013

Outplacement individuel

2013

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

1989

0

Outplacement collectif

Source : Federgon 2013

24 Federgon LIVRE HOMMAGE

Federgon LIVRE HOMMAGE 25

Federgon aujourd’hui Accompagnements selon le type d’outplacement 7%

5. Projectsourcing

21% Individuel CCT 51 Individuel CCT 82bis 12%

Multiple CCT 51 Multiple CCT 82bis

1%

59%

Licenciement collectif avec CPE obligatoire (CPE = cellule pour l'emploi)

Le projectsourcing représente une manière flexible d’affecter des spécialistes externes (en TIC, engineering, management RH, finance, sciences, droit,…) à des projets pour renforcer l’expertise présente ou pour réaliser des missions qui ne relèvent pas du coeur de métier de l’entreprise.

Après une année difficile, le projectsourcing a pu à nouveau se prévaloir de chiffres en croissance à partir du printemps 2013. Le volume

de travail dans le secteur a repris des couleurs (+0,5%). C’est surtout la demande d’expertise pour des projets d’engineering qui a poussé la croissance. Les profils TIC ont par la suite été moins demandés.

Les 87 membres de Federgon évoluant dans le secteur du projectsourcing ont mis un total de 4.994 personnes au travail en 2013.

Ces dernières ont presté 7,9 millions d’heures de travail. Le chiffre d’affaires du secteur est de 411 millions d’euros.

Candidats en outplacement selon l’âge et le type d’outplacement Croissance sur base annuelle des moyennes journalières Total

22%

78%

Individuel CCT 51 Source : Federgon 2013

30%

59%

Individuel CCT 82bis

25%

41%

9%

27%

91%

21% 21% 21% 21% 19%

20% 16%

Collectif CPE (CPE = cellule pour l'emploi)

49%

15%

51%

15%

11% 47%

Multiple CCT 82 bis

53%

25%

0%

20%

‹ 45 ans

40%

80%

100%

22%

Multiple CCT 82bis

36% 54%

Collectif CPE (CPE = cellule pour l'emploi)

-1%

4% 36%

13%

0% -1% -1% -1% -4% -4%

-1%

2% 1%

0% -1% -2%

-11% -11% -12% -13% -12%-12% -14%

-20%

9%

69%

9% 7% 6% 5%

-6% -7% -9% -8% -10%

-10%

-15%

20%

59%

Multiple CCT 51

0%

0%

-7%

58%

5% 4%

0%

-10%

Source : Federgon 2013

12% 12%

4%

-5%

›= 45 ans

Accompagnements selon la région et le type d’outplacement Total

8% 7% 4%

60%

14% 14% 15%

10% 9%

5% 3%

75%

13%

01/2009 02/2009 03/2009 04/2009 05/2009 06/2009 07/2009 08/2009 09/2009 10/2009 11/2009 12/2009 01/2010 02/2010 03/2010 04/2010 05/2010 06/2010 07/2010 08/2010 09/2010 10/2010 11/2010 12/2010 01/2011 02/2011 03/2011 04/2011 05/2011 06/2011 07/2011 08/2011 09/2011 10/2011 11/2011 12/2011 01/2012 02/2012 03/2012 04/2012 05/2012 06/2012 07/2012 08/2012 09/2012 10/2012 11/2012 12/2012 01/2013 02/2013 03/2013 04/2013 05/2013 06/2013 07/2013 08/2013 09/2013 10/2013 11/2013 12/2013

Multiple CCT 51

10%

18% 17% 16%

17%

Source Ventilation des: Federgon activités de2013 projectsourcing

Individuel CCT 82 bis

21%

Individuel CCT 51

22%

57% 30%

36%

0%

20%

40%

14,2%

34%

60%

80%

37,5%

100%

Engineering Office

Bruxelles

Flandre

Wallonie

26,1%

ICT

Candidats en outplacement selon la catégorie et le type d’outplacement

Finance

Source : Federgon 2013

Total

13%

Multiple CCT 82bis

15%

Multiple CCT 51

Collectif CPE (CPE = cellule pour l'emploi)

42%

42%

42%

35%

6%

Individuel CCT 82 bis

52%

39%

49%

20% Cadres

49%

40% Employés

Autres

Source : Federgon 2013

60%

43%

0%

7,0% 15,2%

13%

33%

11%

Individuel CCT 51

Source : Federgon 2013 26 Federgon LIVRE HOMMAGE

45%

60%

7%

80%

100%

Ouvriers

Federgon LIVRE HOMMAGE 27

Federgon aujourd’hui

6. Recruitment, search & selection Les entreprises peuvent s’adresser aux cabinets de ‘recruitment, search & selection’ pour le recrutement, la recherche et la sélection de candidats. Et l’offre va beaucoup plus loin, car une fois le candidat recruté, l’attention peut se porter sur l’évaluation et le développement de ses talents. De cette manière, les membres de Federgon garantissent à leurs clients un retour sur investissement optimal.

Tous les membres de Federgon adhèrent à un code éthique qui donne un certain nombre de garanties aux candidats et aux demandeurs d’emploi quant au traitement professionnel de leur candidature. A l’égard des entreprises également, les membres de Federgon

relevant du secteur RSS souscrivent à des normes strictes de qualité.

Ainsi, les clients peuvent toujours compter sur des gestionnaires de projets et des consultants qualifiés, un traitement professionnel des candidatures et des tests scientifiquement validés.

Les 202 membres de Federgon du secteur du recrutement, recherche et sélection ont placé ensemble 8.945 candidats en 2013. Ils emploient eux-mêmes 1.223 collaborateurs. Leur chiffre d’affaires combiné s’établit à 136 millions d’euros. 30% de celui-ci a été réalisé dans l’assessment, le conseil RH et le coaching.

Ventilation des candidats placés en fonction du canal utilisé Candidatures spontanées

3,7%

Réseaux sociaux

6,8%

Executive Search

9,2%

Autres

13,0%

Annonces

People in action

31,7%

Direct Search & File Search

35,6%

0%

www.actief.be

10%

Ventilation régionale des candidats placés Source : Federgon 2013 (en fonction du lieu de résidence du candidat)

20%

30%

40%

Ventilation régionale des candidats placés (en fonction du lieu d’occupation du candidat)

1,7% 16,2%

1,7%

23%

16,4%

Flandre

Flandre

Wallonie

Wallonie

Bruxelles

Bruxelles

Etranger

Etranger

59,1%

Source : Federgon 2013

16,8%

65,2%

Source : Federgon 2013

Federgon LIVRE HOMMAGE 29

Federgon aujourd’hui

7. L’intérim

Le Recruitment, Search & Selection en Europe - chiffres du State of the Industry Barometer de l’ECSSA (European Confederation of Search & Selection Associations)

L’intérim est un excellent indicateur de la croissance ou du ralentissement économique. Les points de retournement d’activité de l’intérim et de la conjoncture coïncident quasiment parfaitement.

Le tournant économique s’est marqué en 2013 durant le premier trimestre. Tant l’évolution du PIB que celui du travail intérimaire ont alors touché le fond. Au cours des trimestres suivants, les deux indicateurs ont fait leur remontée. Le PIB a terminé l’année 2013 avec une croissance annuelle de +0,2%, le volume d’heures intérimaires pressées avec une croissance annuelle de 2,4%.

En 2013, le secteur de l’intérim a mis 534.460 personnes au tra-

100 80

66 61

60

59 43

40

49

34 26 23

20

75

68

23

20

12 4

0

43

37 38 35 30

14 16

9

33

28

22

57

55

44

40 29

30

26

17

9

5

1 -6

5

0

-18 -32-26 -40 -32-41

-40

-27

-29 -33

-8

-9 -19

-5

40%

200 180

30%

162,49 160

20%

-39 -46

-44

-47

-60

-24 -26 -30

-32

6

Evolution du nombre d’heures d’intérim prestées

-8

-20

18 15 9 9

13

6

vail. Un groupe très important qui se distingue par sa diversité: des hommes et des femmes, des profils à qualification élevée ou basse, des ouvriers et des employés, des Belges et des non-Belges, des jeunes et des plus seniors, travaillent comme intérimaires. Ils le font pour différentes raisons: trouver un emploi permanent, acquérir de l’expérience, gagner un petit extra, relancer une carrière ou changer d’orientation.

Le secteur de l’intérim emploie lui-même 6.485 collaborateurs fixes.

Ceux-ci travaillent pour un total de 160 entreprises de travail intérimaire reconnues, réparties en 1.144 agences sur le territoire belge.

140 120

10%

100

-61

0

-80

80 -2,37% 60

-10%

Taux de croissance sur base annuelle (échelle de gauche)

Source Federgon 2013- Recruitment, Search & Selection Evolution du: chiffre d’affaires

2013

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

Nombre d'heures d'intérim prestées (en millions d'euros) (échelle de droite)

Source : Federgon 2013

PIB et travail intérimaire 6%

40% 30%

4%

20% 2%

10% 0%

0%

-10%

-2%

-20% -4%

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Coaching

10,5

2

6

4

2

2

2

HR-Consultancy

13,5

14

17

15

21

15

15

Assessment & Evaluation

30

27

22

34

36

33

28

Recruitment & Selection

97

81

73

112

116

103

89

-30% -40%

-6%

PIB (échelle de gauche)

1/2013 3/2013

2007

1/1996 3/1996 1/1997 3/1997 1/1998 3/1998 1/1999 3/1999 1/2000 3/2000 1/2001 3/2001 1/2002 3/2002 1/2003 3/2003 1/2004 3/2004 1/2005 3/2005 1/2006 3/2006 1/2007 3/2007 1/2008 3/2008 1/2009 3/2009 1/2010 3/2010 1/2011 3/2011 1/2012 3/2012

Chiffre d'affaires en millions d'euros

200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

0 1996

Oct ‘13

1995

Mai ‘13

1994

Fév ‘13

1993

Oct ‘12

20

-30% 1992

Mai ‘12

-20%

1991

Fév ‘12

40

Europe

1990

Sep ‘11

Espagne

1989

Mai ‘11

Luxembourg

1988

Fév ‘11

Italie

1987

Août ‘10

France

1986

Mai ‘10

Allemagne

1985

Belgique

INT (échelle de droite)

Source : Federgon 2013

Indices 290 270 250

Source : Federgon 2013

230 210 190 170

01/2003 04/2003 07/2003 10/2003 01/2004 04/2004 07/2004 10/2004 01/2005 04/2005 07/2005 10/2005 01/2006 04/2006 07/2006 10/2006 01/2007 04/2007 07/2007 10/2007 01/2008 04/2008 07/2008 10/2008 01/2009 04/2009 07/2009 10/2009 01/2010 04/2010 07/2010 10/2010 01/2011 04/2011 07/2011 10/2011 01/2012 04/2012 07/2012 10/2012 01/2013 04/2013 07/2013 10/2013

150

Indices Source : Federgon 2013

30 Federgon LIVRE HOMMAGE

Federgon LIVRE HOMMAGE 31

Federgon aujourd’hui

Chiffre d’affaires

Taux de pénétration

4.500

40%

4.000

30%

3%

3.800.000 2,5%

3.700.000

3.500 20%

3.000 2.500

10%

2.000

0

3.600.000

2%

3.500.000 1,5%

3.400.000 3.300.000

1.500

1%

-10% 3.200.000

2013

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

Source : Federgon 2013

Source : Federgon 2013

Nombre d’agences et nombre de travailleurs fixes

Evolution du nombre d’intérimaires et d’ETP’ 600.000

1600

7.000

1400

6.000

1200

5.000

0%

Emploi salarié sans l'intérim (échelle de gauche)

Taux de pénétration (échelle de droite)

Chiffre d'affaires (en millions d'euros) (échelle de gauche)

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

3.000.000 1990

2013

2011

2012

2009

2010

2008

2007

2005

2006

2004

2003

2001

2002

1999

2000

1998

1997

1995

1996

1994

1993

1991

1992

1989

1990

1988

1987

1986

Taux de croissance sur base annuelle (échelle de droite)

-30%

0,5%

3.100.000

1992

-20%

500

1991

1.000

0

3.900.000

120.000 191.015

500.000

100.000

400.000

82.819 80.000 343.445

1000 4.000

300.000

60.000

200.000

40.000

100.000

20.000

800 3.000 600 2.000

400

1.000

200

2013

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1989

1988

1987

1986

1990

Nombre d'intérimaires (échelle de gauche)

Nombre d’étudiants (échelle de gauche)

Nombre d'agences (échelle de gauche)

Nombre de travailleurs fixes (échelle de droite)

0 1985

2013

2011

0 2012

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

1999

2000

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

0 0

Nombre d'ETP (échelle de droite)

Source : Federgon 2013

Evolution et parts respectives des segments

Evolution du nombre d’étudiants jobistes intérimaires

Source : Federgon 2013

100%

160.000

60%

140.000

48,6%

80%

50%

120.000 40%

100.000

60%

80.000 40%

30%

60.000

20%

40.000 20%

10%

20.000

Nombre d'étudiants jobistes-intérimaires uniques par trimestre (échelle de gauche)

Source : Federgon 2013

Q4 2013

Q3 2013

Q2 2013

Q1 2013

Q4 2012

Q3 2012

Q2 2012

Q1 2012

Q4 2011

Q3 2011

Q2 2011

Q1 2011

Q4 2010

Q3 2010

Q2 2010

Q1 2010

Q4 2009

Q3 2009

2013

Q2 2009

2012

Q1 2009

2011

Q4 2008

2010

Q3 2008

2009

Q2 2008

2008

Q1 2008

2007

Q4 2007

2006

employés

Q3 2007

2005

Q1 2007

2004 ouvriers

Q2 2007

0

0%

% d'étudiants jobistes qui travaillent comme intérimaires (échelle de droite)

Source : Federgon 2013

Part et évolution du volume d’heures prestées par région

Evolution des 45 ans et plus et des 50 ans et plus dans l’intérim

16%

60.000

80% 66,66%

66,37%

66,66%

67,18%

66,65,54

64,74%

66,05%

66,55%

67,24%

-0,9% 60%

50.000 47.453

12%

40.000

10%

50%

8,8% 8%

40% 24,73%

24,41%

25,10%

24,64%

25,32%

25,35%

24,77%

6% 24,32%

23,45%

20% 8,90%

8,24%

8,18%

9,14%

9,91%

9,18%

9,13%

9,31%

20.000

22,85%

-4,7% 8,93%

30.000 28.588

8,86%

10%

4% 10.000

2% -7,1%

0

Part 45+

Part ›=50 (échelle de gauche)

Nombre 45+

Nombre ›=50 (échelle de droite)

2013

2012

2011

2010

2013

2009

2012

2008

2011

2007

2010

2006

2009 Bruxelles

2005

2008

2004

2007 Wallonie

2003

2006

2002

2005 Flandre

2001

2004

2000

0%

0%

1999

30%

14,6%

14%

68,29%

1998

70%

0%

Source : Federgon 2013

32 Federgon LIVRE HOMMAGE

Source : Federgon 2013

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34 Federgon LIVRE HOMMAGE

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CIETT Conference

World Employment Conference 2014 Les dirigeants pensent le ‘New World of Work’

Les 15 et 16 mai 2014, Federgon a organisé la CIETT World Employment Conference, le congrès annuel à l’occasion duquel 250 prestataires de services RH, nationaux et internationaux, se réunissent pour réfléchir à l’avenir du travail. Cette année, ils ont travaillé sur le thème ‘Fast Forward to the New World of Work’.

La conférence a proposé un décodage des tendances et des évolutions du marché, des analyses claires et un contenu approfondi, voire souvent interpellant. Durant deux journées, les participants ont puisé de l’inspiration auprès de brillants orateurs de niveaux national et international, tels que le gourou du management Kjell Nordström. Ce dernier a livré un aperçu de notre avenir proche - même s’il s’est immédiatement corrigé en reconnaissant que les évolutions actuelles étaient à ce point rapides que des perspectives à long terme se révélaient hautement aléatoires.

Les unes après les autres, ces interventions et les masterclasses ont permis de constituer un état des lieux approfondi des tendances à l’oeuvre sur le marché du travail et au-delà.

Toujours intéressantes, à l’occasion frappantes et parfois même fascinantes. Certes, l’étalage de tels qualificatifs devrait se faire

avec parcimonie au risque de perdre en valeur, mais, dans le cas présent, ils nous apparaissent parfaitement justifiés pour traduire l’ambiance générale.

Dans les pages qui suivent, vous pourrez le vérifier vous-mêmes. Dans cette partie, nous vous livrons les points saillants de la World Employment Conference 2014 qui s’est tenue à Bruxelles. En découvrant ces neuf comptes-rendus, vous nous accorderez que cette conférence n’était pas un coup dans l’eau, mais qu’elle a bel et bien nourri les participants d’analyses pétillantes et de matières à cogiter - sur le monde du travail, mais aussi sur le « travail » au sens large, voire même sur le monde en général.

CIETT, la confédération internationale des services d’emploi privés, organise ce congrès chaque année. Rendez-vous est déjà fixé à Rome, l’an prochain, du 27 au 29 mai 2015.

Federgon LIVRE HOMMAGE 37

CIETT Conference Clo Willaerts

Clo Willaerts vous emmène dans son ‘human cloud’

« Vous êtes ce que vous partagez » La technologie a entamé une course - peut-être même un sprint - avec l’homme au travail. Les emplois d’autrefois, faits de chair et d’os, se résument désormais en une carte-mère dans un téléphone intelligent, caricature Clo Willaerts. Des raisons de s’inquiéter? Pas du tout, réplique-telle. Depuis son ‘human cloud’, cette adepte du digital explique comment nous pouvons préserver notre équilibre dans la vague numérique.

Collée à son smartphone: elle l’est sans réserve. Et, avec internet, voici quelques années, l’amour fut instantané. Ce coup de foudre a dessiné la vie et le travail de Clo Willaerts depuis lors. Elle compte sur @bnox, son pseudonyme sur Twitter, plus de 23.000 abonnés. Elle-même tweete autant qu’elle le peut. Déjà plus de 22,3 K fois, à propos de tout, mais surtout de la révolution digitale.

Car Clo Willaerts est ce qu’on peut appeler une madame ‘médias sociaux’ de coeur, avec des étapes de carrière incluant notamment des étapes chez Virgin Express, Belgacom et Sanoma. Depuis mars 2014, elle fait ce qu’elle fait le mieux chez Petercam: ‘digital media expert’, elle met le groupe de services financiers sur les rails du numérique.

La manière dont les choses vont évoluer est difficile à prévoir, reconnaît-elle. « Le digital rend tout plus flexible. Les fonctions sont beaucoup moins fixes. Dans mes cinq emplois précédents, j’ai toujours pu choisir mon intitulé de fonction. Ce que vous faites et comment vous le décrivez de la meilleure façon grandit au fur et à mesure que vous y travaillez. Le fait que l’environnement technologique dans lequel vous travaillez change rapidement ne fait que renforcer cette réalité. » 38 Federgon LIVRE HOMMAGE

Le dernier chauffeur Il en allait différemment par le passé, explique Clo Willaerts qui se replonge au siècle passé. « A l’époque, votre travail façonnait votre identité. Vous étiez ce que vous faisiez: jardinier, laitier, boulanger… Cette relation est désormais moins forte, notamment parce que l’évolution technologique met de nombreux emplois en péril. » Connaissez-vous encore quelqu’un qui, tôt le matin, vient frapper avec un long bâton à la fenêtre de votre chambre? Le ‘réveil matin humain’ a disparu depuis longtemps, remplacé par le (radio)réveil, qui a son tour a laissé la place à une application ‘réveil’ gratuite sur nos smartphones. Un autre job qui n’a pas non plus réussi à se maintenir: l’opérateur des renseignements téléphoniques, remplacé par le carnet d’adresses digital dans notre poche. Mais il ne faut pas se limiter à ces ‘vieux’ exemples, pointe-t-elle. « D’ici dix ans, nous disposerons de logiciels financiers si développés que de nombreux comptables seront devenus inutiles. » Et celui qui « googlelise » trouvera en quelques clics de souris des listes d’emplois menacés d’extinction. Les voitures autonomes - et elles existent déjà - vont mettre des mil-

Selon elle, le futur recèle de nouveaux emplois, encore inexistants. « Je crois beaucoup aux robots. Ils pourront être utilisés partout, par exemple pour tenir compagnie aux personnes âgées. Ces robots devront être fabriqués, ce qui donne du travail aux ingénieurs, mais ils devront aussi se vendre. Nous aurons donc besoin de ‘consultants en robot’, qui vous diront quel robot vous convient le mieux. » Un autre exemple: le ‘end of life therapist’. « Les gens vivent plus longtemps. Nous avons besoin de quelqu’un qui accompagne nos vieux jours. Jusqu’à quel âge vivrons-nous?

Comment allons-nous mourir? Ces questions doivent davantage nous préoccuper. » Un métier moins effrayant serait celui de ‘nostalgiste’: quelqu’un qui vous aide à décorer votre maison ‘comme dans le temps’.

Le drone de bureau « Et pendant qu’au bureau, les ‘drones’ prendront notre travail, nous pourrons travailler à la maison, prédit Clo Willaerts. Le travail ne sera plus un endroit où nous irons, avec des horaires définis. Ce n’est déjà souvent plus le cas. » Elle se rappelle encore très bien comme elle était heureuse la première fois où

elle a pu télétravailler. « Je trouvais ça génial, l’idée que je pouvais vraiment travailler de n’importe où. Tout cela grâce à internet. » Les raisons de travailler plus souvent à domicile sont évidentes: mobilité, flexibilité et le gain de temps que cela procure. Mais il existe aussi quelques inconvénients, admet-elle. « Si vous travaillez à la maison, votre travail est là tout le temps. Je suis continuellement en ligne via mon ordinateur portable, ma tablette et mon smartphone. En principe, je suis toujours joignable et ‘prête à travailler’.

Auparavant, vous laissiez votre travail derrière vous à 17 heures et vous rentriez à la maison.

Ce n’est plus le cas désormais, ou du moins, c’est beaucoup plus difficile. » En conséquence, il faut accorder une grande attention à la gestion du temps. « Organiser votre propre temps représente une grande liberté, mais vous devez le faire avec sagesse pour en retirer le maximum. »

Plus les collaborateurs travaillent en ligne, plus la hiérarchie de l’organisation devient plate.

Brainstorm en ligne Travailler où l’on veut comporte son lot de défis pour les employeurs. « Les entreprises qui existent depuis des décennies sont souvent des structures lourdes. Quand elles

lions d’emplois en danger de par le monde: les chauffeurs de taxi, les conducteurs de bus, les camionneurs, mais aussi les livreurs de pizza et les livreurs de colis… Cette évolution ne sera pas immédiate, mais elle aura des conséquences faciles à deviner sur le long terme.

Les premiers nostalgistes Heureusement, les nouvelles technologies ne font pas que détruire des emplois, elles en créent également. Pour faire rouler des voitures sans conducteur, il va falloir des systèmes pour surveiller le trafic, donc des ingénieurs, mais aussi des designers, des ‘architectes de la circulation’ pour mettre ce flux sans volant sur les bonnes voies.

Aucun secteur ne restera tel qu’il est aujourd’hui, observe Clo Willaerts. Et c’est vrai aussi dans des domaines bien établis. Les grandes entreprises du secteur de l’énergie?

A terme, elles souffriront de l’impact des micro-installations permettant à chaque ménage de générer sa propre énergie. Les entreprises de confection? Avec les technologies d’impression 3D, nous fabriquerons à l’avenir nos propres vêtements à la maison. L’enseignement? L’apprentissage en ligne en est à ses balbutiements. Etc.

© Vivian Hertz

Federgon LIVRE HOMMAGE 39

entrent en contact avec le nouveau monde du travail, elles doivent s’adapter. Ce n’est pas simple », constate-t-elle. Un exemple est à trouver dans l’utilisation de leurs propres tablette et smartphone par les collaborateurs.

Les outils personnels sont aujourd’hui souvent bien plus sophistiqués que le matériel que les employeurs mettent à disposition. « En retour, les employeurs doivent permettre une connexion au réseau depuis le même appareil que celui par lequel vos enfants ont peut-être téléchargé un virus », observet-elle.

Pourtant, Clo Willaerts le voit comme une évidence: nous n’allons faire que davantage travailler en ligne, depuis le lieu qui nous convient le mieux. « Tous les outils sont là pour aller en ce sens: nous stockons nos documents dans le cloud et nous pouvons tout aussi bien faire nos réunions par vidéo-conférence. Il existe même des plateformes en ligne adaptées au brainstorming et via lesquelles vous pouvez développer des idées, au départ des vôtres ou de celles des autres. » Travailler en ligne apparaît très pratique.

Tout est possible, à tout moment. Mais ce n’est pas sans conséquence. L’organigramme d’une organisation va prendre de toutes

LinkedIn et le chasseur de têtes

Les entreprises deviennent des plateformes, des réseaux d’individus connectés.

autres formes. « Plus les collaborateurs travaillent en ligne, plus la hiérarchie de l’organisation devient plate. Tout le monde, du haut jusqu’en bas, devient tout d’un coup beaucoup plus accessible. Il y a aussi moins de cérémonial en ligne. La conséquence: il va falloir ‘manager’ le tout autrement. » Les managers doivent prendre conscience que le travail de leurs collaborateurs n’est plus confiné au bâtiment de l’entreprise, mais que le travail est plus que jamais devenu une partie de leur vie, tout comme le fait de manger, de dormir ou de faire du sport. « Les entreprises deviennent des plateformes, des réseaux d’individus connectés. Le manager classique qui fait des pieds et des mains pour avoir une place de parking réservée et un bureau d’angle n’a plus le droit d’exister dans ce système. »

Pour les entreprises, tout l’art sera de trouver les meilleurs talents dans ce réseau mondial que forment les individus et de les relier les uns aux autres. « C’est l’idée de ‘human cloud’: un groupe de talents indépendants, de free-lances, d’intérimmanagers et d’autres travailleurs temporaires qui sont disponibles à tout moment, mais parmi lesquels il vous faut vous frayer votre chemin. » Des places de marché en ligne comme CrowdFlower et oDesk surfent sur cette vague. CrowdFlower dispose d’un réseau mondial de cinq millions de travailleurs qui peuvent exécuter les tâches les plus diverses pour les entreprises. oDesk est un lieu où les entreprises peuvent embaucher les travailleurs indépendants qui semblent être les plus appropriés, qu’il s’agisse de construire un site web, de développer un logiciel, de créer un logo ou d’écrire un texte.

Les médias sociaux apportent également leur contribution en matière de recrutement ou pour poser sa candidature, ajoute Clo Willaerts. « Twitter, LinkedIn et les autres sont des canaux idéaux pour raconter quelque chose sur vous-même et vous faire remarquer par des entreprises ou des

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1

12/09/14 11:36

talents qui vous intéressent. » Ici, la clé du succès réside dans le partage de l’information. « Voyez-le comme une candidature ouverte. Celui qui cherche un job doit pouvoir raconter quelque chose sur luimême. Il ne suffit pas de placer votre CV sur LinkedIn: vous devez partager des nouvelles, opérer des mises à jour, participer à des discussions pertinentes pour vous, etc. » L’expérience de Clo Willaerts témoigne du fait que cela fonctionne. « Cinq minutes après avoir cliqué sur un job que me proposait l’application LinkedIn sur base de mon profil, j’ai été appelée par un chasseur de têtes. »

Tweet-cv La créativité ne manque pas sur les médias sociaux. Les employeurs s’y retrouvent confrontés aussi bien à des hashtags du type #hirefriday, qu’à des candidats qui dédient tout un site web à leur recherche d’emploi et à leur ‘personal branding’. « YouTube, qui est devenu le deuxième plus grand moteur de recherche au monde, est un autre exemple d’excellent outil pour raconter votre histoire », relève Clo Willaerts.

Ou bien encore, faites comme @KaySnels.

Cette jeune personne de 21 ans demande à qui veut l’entendre de lui apprendre quelque chose, parce qu’elle ne sait pas encore ce qu’elle veut. #teachmewhatever, dit-elle via son profil de médias sociaux. Par les mêmes canaux, elle fait rapport de ce que son appel suscite. Au début de l’été, elle n’avait toujours pas de job, mais les médias l’avaient remarquée et Sony a sponsorisé l’appareil photo avec lequel elle rend compte de son aventure.

Gary Vaynerchuk, auteur de ‘Crush It! Why now is the time to cash in on your passion’, va encore un pas plus loin. « Votre dernier tweet, posting sur Facebook ou sur votre blog: voilà désormais votre CV. » Quelque peu caricatural, mais certainement pas sans vérité. Il est bien connu que les recruteurs googlelisent les candidats. Ce qu’ils trouvent contribue à déterminer l’image qu’ils se forgent d’eux. « Vous trouvez énormément d’information sur les gens via les médias sociaux. Vous pouvez ainsi, par exemple, vérifier le CV de quelqu’un », illustre Clo Willaerts. Pour les candidats, il existe aussi des pièges. « Comme lorsque quelqu’un déclare disposer de grandes compétences en matière de communication mais qui, de l’autre côté, commet des erreurs de langage en ligne. »

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« Pendant que des ‘drones’ prendront en charge le travail au bureau, nous pourrons travailler à la maison. »

Atteinte à la réputation A quel point maîtrisons-nous ce que l’on raconte sur nous en ligne? Nous n’avons pas tous les éléments en main, affirme-t-elle. « Les tags sont désormais un grand problème.

Les amis, ou d’autres personnes, peuvent vous ‘taguer’ sur leurs photos. Cela génère du stress: qui m’a tagué et sur quelle photo?

Qu’y voit-on? Avec qui étais-je? » Les réputations sont en jeu et, en ligne, elles sont plus rapidement ruinées que jamais. « Les gens, mais également les entreprises, savent qu’ils sont passés au crible de Google.

C’est le terreau sur lequel se développent de petites entreprises telles que reputationchanger.org. Elles nettoient pour vous les résultats de recherche qui apparaissent quand quelqu’un tape votre nom dans Google. » Toute fragile que soit l’image développée en ligne, les entreprises ne peuvent pour autant se dispenser d’utiliser les canaux digitaux pour raconter des histoires, conclut Clo Willaerts. « Les employeurs qui veulent travailler leur ‘employer branding’ n’ont même pas le choix. Ils doivent ‘partager’ qui ils sont. Ou, pour reprendre les mots de Charles Leadbeater qui disait: ‘You are what you share’: si vous arrêtez de partager, vous cessez d’exister.”

Qui est Clo Willaerts?

• Digital media expert chez Petercam.

• Montre aux entreprises et aux individus la voie à suivre pour garder le contrôle de leur réputation en ligne.

• Auteur de ‘Altijd Naakt.

Manage je identiteit online’ et de ‘The Conversity Model’.

• A travaillé en tant qu’online et offline media expert pour Sanoma, Belgacom et Virgin Express.

• A débuté sa carrière comme journaliste indépendante.

• Connue sur Twitter sous le pseudonyme @bnox, elle y a plus de 23.000 abonnés.

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CIETT Conference Dominique Turcq

Dominique Turcq explore le futur des prestataires de services RH

« Soit nous nous adaptons, soit nous disparaîtrons »

nous, cela arrive après que nous ayons atteint un certain niveau de richesse. Dans des pays comme la Chine, le vieillissement se marque avant que le niveau de bien-être ait considérablement progressé. » Pour toutes ces raisons, il est absurde de penser que le monde sera jamais un lieu où règnent les égalités, souligne Dominique Turcq. Il ne faut pas se leurrer: « Il existe de grandes différences entre les pays. Certaines de ces différences sont très difficiles à effacer, mais cela ne signifie pas qu’il ne faille pas faire de son mieux pour y parvenir. Nous devons relever ce défi. Il en va de notre devoir moral. »

Conséquences du ‘big data’ & co

Le monde s’apprête à vivre de grands bouleversements. Alors que l’Europe a atteint son sommet, les pays en croissance rivalisent pour grimper plus haut sur l’échelle économique et sociale. « Le monde n’est pas aussi plat que beaucoup le prétendent, estime Dominique Turcq, fondateur et président de l’institut de recherche français Boostzone. Ce qui laisse des traces partout, y compris sur le marché du travail. » Si le monde du travail change, les pratiques de recrutement et sélection et le rôle des intermédiaires sur le marché du travail évoluent également. Comment recruterons-nous et fonctionnerons-nous d’ici dix ans, d’ici vingt ans? « Il est extrêmement difficile de le prédire. Mais ce dont nous pouvons être certains, c’est que les recruteurs sont confrontés à ces défis. Et ces derniers ne sont pas des moindres », observe Dominique Turcq.

Ce spécialiste français du travail étudie déjà depuis des années l’impact des changements politiques, économiques, sociaux et technologiques mondiaux sur nos manières de travailler. Son analyse est claire, mais aussi douloureuse. « L’Europe est devenue l’appendice du monde. Innovation, jobs, croissance… ne se concentrent plus sur le vieux continent. L’Est et le Sud, ce sont ces régions-là où, désormais, les choses se passent. » Le monde n’est vraiment pas plat, surenché42 Federgon LIVRE HOMMAGE

rit Dominique Turcq, pleinement convaincu: « Ce n’est pas parce que la technologie met chaque lieu à portée de main que tout fonctionne à l’identique partout. Bien au contraire.

Le monde se caractérise par de grandes différences. Pensez par exemple à la culture, au droit du travail, à l’économie de marché. » La croissance qu’a connue le riche Nord au cours des cinquante dernières années a généré un grand bien-être et de la richesse. Elle a aussi mené à un certain nombre de systèmes chers et complexes, comme notre sécurité sociale, nos soins de santé et nos pensions. « Le problème auquel les pays riches sont désormais confrontés, c’est que ces systèmes leur enlèvent de la richesse, indique-t-il. Soudainement, nous nous rendons compte que nous ne pouvons plus nous les payer, ou très difficilement. » Le résultat se laisse deviner. « Nous allons devoir faire un pas en arrière et accepter des concessions. Nous allons devoir travailler plus longtemps, partir plus tard à la pension, réduire les avantages,… La question, c’est naturellement d’identifier quoi et de combien. »

Nulle part comme ici Pour les pays en croissance, l’avenir est tout autre. Beaucoup des avantages dont les habitants du Nord bénéficient depuis des années n’existent pas encore là-bas. « Ils ont l’avantage de pouvoir apprendre de nos erreurs lorsqu’ils construisent leur propre sécurité sociale, leurs soins de santé, etc. », observe-t-il.

Tandis que le Sud va de l’avant, le Nord est forcé de pousser sur la pédale de frein. « Cette opposition constitue un grand défi pour les entreprises actives à l’échelle mondiale, explique Dominique Turcq. Il existe deux mondes,

chacun d’eux avec des travailleurs ayant des attentes différentes, que les entreprises doivent ‘gérer’ en même temps. » Mais, même s’il semble que ces deux mondes se rapprochent, ils ne deviennent pas identiques, estime-t-il. « Les pays émergents n’auront jamais un système de sécurité sociale tel que le nôtre. Il en va de même pour le système de soins et les pensions. Leurs systèmes ne se rapprocheront même pas de ce que nous connaissons. Pourquoi? Parce que notre histoire est très différente. Le Nord a pu profiter d’une énergie relativement bon marché pendant des décennies. Aujourd’hui, l’énergie est chère pour tout le monde. L’eau, qui a toujours été en abondance pour le Nord qui a pu utiliser les quantités qu’il voulait, est plus rare dans le Sud. Et puis, il y a aussi le ‘dividende démographique’. La population vieillit, mais, chez

Qui est Dominique Turcq?

• Fondateur de l’institut français de recherche Boostzone.

• Doctorat en Management, PhD en Corporate Sociology.

• Carrière académique à HEC, à l’INSEAD en France et à l’IIST au Japon.

• A travaillé pour McKinsey, Sony et Manpower.

• Auteur de ‘Augmented Management.

Coping with Complexity’.

• Spécialisé dans les changements sur le marché du travail à l’échelle mondiale.

Au coeur de cette dynamique de confrontation, la vitesse avec laquelle la technologie modifie notre monde ne peut être sous-estimée. « La croissance technologique est entrée dans une phase exponentielle. Nos connaissances et nos possibilités ont continué à croître au cours des dernières décennies, mais elles ne sont pas toujours remontées aussi fortement en surface. Aujourd’hui, nous sommes tout à coup submergés par de nouvelles techniques. Les imprimantes 3D existent depuis trente ans déjà, mais ne sont connues du grand public que maintenant. Il s’agit d’une technique qui ne va pas manquer d’affecter nos processus de production. » Et ce n’est qu’un exemple d’une longue série: géolocalisation, drones, réalité virtuelle, neurosciences, internet mobile, ‘big data’, réseaux sociaux,… « Imaginons que nous pouvons également combiner ces techniques. Cela ne peut que donner une impulsion innovatrice exponentielle qui va nous alimenter en travail pour des années », ajoute-t-il.

Voilà de bonnes nouvelles, n’est-ce pas?

Car plus d’innovation signifie également plus d’emplois, et donc plus de pouvoir d’achat. Et n’est-ce pas précisément ce dont l’économie déclinante du Nord a besoin? « En effet, mais un serpent se tapit dans l’herbe! Nombre de ces nouveaux emplois seront automatisés, exercés par des robots. Vous pouvez d’ores et déjà constater que des applications pour smartphones et tablettes ont rendu nombre d’objets et de services redondants. Un thermomètre, une lampe de poche, un calendrier ou une boussole. Tout cela se trouve aujourd’hui dans votre téléphone. Même un produit relativement nouveau comme un ordinateur portable ne semble pas destiné à connaître une bien longue existence… »

Nous devenons tous des ‘temporaires’ Notre façon de travailler est également sur le point de connaître une transition majeure, poursuit Dominique Turcq. Sous l’influence de la technologie, le travail va devenir, plus encore qu’aujourd’hui, une affaire ‘collaborative’ et ‘sociale’. « Tout est mis sur la sellette: aussi bien celui ou celle qui va effectuer une tâche déterminée que le lieu où il ou elle l’effectuera et les compétences et aptitudes que cette personne aura besoin pour l’effectuer. » Les professionnels RH, et par extension toutes les entreprises, doivent réfléchir à leur stratégie de gestion du personnel. « Cette stratégie doit devenir plus transpa-

© Vivian Hertz

“Vu l’impact croissant des réseaux, il ne sera pas toujours évident de déterminer qui travaille dans l’entreprise, qui se situe à la périphérie et qui évolue hors de celle-ci.”

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CIETT Conference Dominique Turcq

rente, tant en interne que pour l’extérieur.

Une entreprise demain ressemblera à une entreprise d’aujourd’hui, si ce n’est qu’elle sera beaucoup plus poreuse en talents et en connaissances. Des réseaux tels que LinkedIn représentent des marchés ouverts où l’on peut trouver de nouveaux travailleurs. Tout le monde connaît tout le monde et nous devenons tous des travailleurs temporaires. » Avec cette dernière remarque, Dominique Turcq se réfère à ce qu’il qualifie de ‘Bouteille de Klein’ de la nouvelle organisation du travail. Cette drôle de bouteille, baptisée du noms du mathématicien allemand Felix Klein, est formée de telle sorte que sa face intérieure est en même temps sa face extérieure. « Si vous marchez sur cette surface, vous ne savez jamais précisément si vous êtes dans la bouteille ou en-dehors. Les entreprises vont dans la même direction. Vu l’impact croissant des réseaux, il ne sera pas toujours évident à l’avenir de déterminer qui travaille dans l’entreprise, qui se situe à la périphérie et qui évolue hors de celle-ci. Car chacun de ceux-ci fournira des services, mais pas nécessairement à un seul employeur. Via ces réseaux, les entreprises vont de plus en plus faire appel à des talents qui ne sont pas directement reliés à elles.

C’est ce que je qualifie d’entreprise transparente. Intérieur et extérieur deviennent des concepts difficiles à définir. » Au sein de ces réseaux, les professionnels sont par ailleurs bien plus que le CV qui répertorie leurs compétences. « Nous allons apprendre beaucoup plus les uns des autres, et à tout moment. Notre développement devient un processus continu, qui n’est pas déterminé uniquement par les entreprises, mais par les outils et les applications que nous utilisons, les personnes avec qui nous travaillons, etc. »

Faire autrement Pour les recruteurs, tous ces changements radicaux portent en eux des défis majeurs.

Ils doivent garder une vue d’ensemble et aller pêcher les bonnes personnes dans une mosaïque de réseaux et de collaborateurs potentiels. « Les RH doivent procéder autrement. C’est aussi simple que cela, affirme Dominique Turcq. Des systèmes RH tels que le recrutement, l’évaluation, la rémunération, le développement et l’employer branding exigent de nouvelles approches.

Le recrutement ne va plus se faire sur base de CV mais, entre autres, sur base de ‘big data’, des réseaux sociaux et bien plus en44 Federgon LIVRE HOMMAGE

CIETT Conference Jan Denys

core. Les évaluations deviennent un processus collectif, basé sur la technique du 360°.

La rémunération sera déterminée en partie par les activités extérieures d’un travailleur et de ce qu’elles représentent pour l’image de l’entreprise. » En résumé: le travail sera à l’avenir trouvé, payé, réalisé et évalué autrement. « Le ‘new world of work’ est là et les RH doivent s’adapter. Le choix est simple: changer ou perdre. Les entreprises qui veulent être des employeurs attractifs doivent adapter leurs processus et, si nécessaire, les réinventer. Le grand défi consiste à changer les comportements qui les accompagnent, pointe-t-il. Les recruteurs ont besoin de nouvelles compétences, comme la maîtrise des médias sociaux, le renforcement de la marque employeur, l’expertise mobile et l’usage du ‘big data’. » De leur côté, les intermédiaires du marché du travail doivent également s’adapter, se redéfinir et peut-être commencer eux-mêmes à chercher de nouvelles raisons d’exister. « Le rôle des intermédiaires, quel que soit le secteur d’activité, n’a jamais été simple, ajoute Dominique Turcq. La numérisation vient encore rajouter une couche de complexité. Pour de nombreuses organisations, l’internet est un concurrent redoutable qui preste à des coûts très nettement inférieurs. » Les exemples en attestent: les distributeurs font face à des Amazon et des Alibaba, les opérateurs télécom sentent dans leur nuque le souffle chaud des entreprises low-cost, les opérations bancaires sont devenues un passetemps pour beaucoup de consommateurs qui réalisent 95% d’entre elles en ligne…

Les bonnes questions « Sur le marché du travail également, les prestataires de services RH ressentent la concurrence des acteurs en ligne offrant des services bon marché, indique Dominique Turcq. Le passage à l’ère digitale détruit des emplois, mais en crée aussi. Savoir si le solde est positif ou négatif est encore prématuré.

C’est une question encore trop peu étudiée. » Mais il est évident qu’un changement radical se marque dans la chaîne de valeur de

nombreuses industries, et qu’il ne laisse pas indifférent. Ce n’est pas un hasard si, par exemple, Uber et airbnb ont fait plusieurs fois la une de l’actualité ces dernières années. « Les entreprises classiques trouvent que ces nouveaux acteurs leur font une concurrence déloyale car ils sont soumis à moins de règles.

A première vue, cela peut sembler être le cas, mais l’on peut aussi bien argumenter que la façon dont la société est en train de changer a un impact sur la manière dont les activités sont organisées, et qu’on n’y peut rien à terme. » A titre d’exemple, Dominique Turcq cite Lenddo, une entreprise qui octroie des crédits en ligne. « Lenddo vous prête de l’argent sur base de votre Lenddoscore. Ce dernier est déterminé par la façon dont vous êtes actif sur les médias sociaux. Plus vous êtes actif, par exemple, plus grandes sont les chances que vous remboursiez votre prêt. Lenddo ne le prétend pas à la légère. Il le mesure sur base d’un algorithme. On peut en penser ce que l’on veut, mais c’est vers ce type de choses que nous allons. » ‘Big data’ peut se prévaloir d’un avenir comparable pour les RH: trouver le candidat parfait sur base d’un bon algorithme. « Mais cela ne se fera bien sûr pas tout seul. Vous allez avoir besoin d’un très bon ‘data scientist’ », précise-t-il. Et si les choses venaient à se gâter, une question cruciale demeure: quelle valeur ajoutée offre encore un intermédiaire? « Vous devez alors vous demander dans quelle mesure toutes ces applications peuvent remplacer de vraies personnes. Si vous avez besoin d’un prêt, faites-vous confiance à une banque en ligne ou à votre conseiller personnel? Amazon donne à ses utilisateurs de merveilleux conseils sur les livres à acheter en se basant sur leurs préférences. Et, pourtant, la plupart des gens achètent leurs livres sur la recommandation de leurs amis… » La leçon pour les prestataires de services RH est claire, conclut Dominique Turcq. « Nous ne pouvons pas manquer le train du numérique, mais nous ne devons pas non plus perdre de vue l’importance des valeurs humaines. Trouver un bon candidat passe encore toujours par poser les bonnes questions. »

Le recrutement ne va plus intervenir sur base de CV, mais à l’aune du ‘big data’ et des réseaux sociaux.

Jan Denys sur l’avenir de l’intérim

« Nous avons besoin de nouveaux héros! » Le secteur de l’intérim a connu son heure de gloire. Il y a dix ans, entre 1995 et 2005, les arbres semblaient pouvoir pousser jusqu’au ciel et même au-delà. Le secteur peut-il connaître à nouveau une période aussi faste? Jan Denys, spécialiste du marché du travail chez Randstad, le pense. « Mais nous avons alors besoin de nouveaux héros. »

Un quart de siècle. Un quart de siècle que Jan Denys étudie les hauts et les bas du marché du travail, aussi bien en Belgique qu’à l’étranger. Son premier sujet d’étude, en tant que chercheur à la KU Leuven: le trajet que suivaient les personnes quittant l’école pour décrocher leur premier emploi. L’intérim semblait déjà à l’époque jouer un rôle crucial. Depuis, le secteur ne l’a plus lâché. Après quinze ans passés dans la recherche, il rejoignait Randstad. Les quinze années suivantes ont fait de lui un analyste et un spécialiste respecté de notre marché de l’emploi.

Ceux qui connaissent Jan Denys, ou qui le suivent - on le voit beaucoup sur Twitter -, savent que ses opinions valent leur pesant d’or. Il n’est guère étonnant que sa vision de l’avenir du travail intérimaire parte du constat que les sommets atteints par le secteur sont derrière nous depuis un moment. Mais où l’aventure a-t-elle commencé? « Le travail intérimaire a démarré sous la forme d’une petite activité qui opérait à moitié dans l’ombre.

Ce n’était pas du goût de tout le monde. En 1973, le ministre du Travail de l’époque, étiquetté PS, voulait même y mettre un terme. » Le fait que ce ne soit pas devenu réalité est, selon Jan Denys, à mettre sur le compte de l’impact économique sans cesse croissant du secteur. « Le secteur lui-même s’est en partie régulé, ce qui a permis de pouvoir compter sur une meilleure compréhension de la part du politique. »

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CIETT Conference Jan Denys

est tombée alors que la dynamique n’était déjà plus la même, mais les préparatifs étaient entamés de longue date, souligne Jan Denys. Ce qui est essentiel à relever, c’est que l’Europe a ainsi reconnu l’apport de l’intérim dans la création d’emplois. La directive stimule également le développement de formes de travail flexibles. » Un phénomène tels que la flexicurity apparaît taillé sur mesure pour le secteur de l’intérim. « Ce système clarifie le lien existant entre le travail flexible, la protection sociale et l’activation sur le marché du travail. »

Le prince peut-il devenir roi?

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« A partir de l’an 2000 s’est développée l’idée que l’intérim était la solution à pas mal de défis auxquels le marché du travail était confronté. »

Décennie glorieuse Ce qui s’en est suivi peut être qualifié de ‘décennie glorieuse’. Entre 1995 et 2005, les entreprises de travail intérimaire ont enregistré sommets après sommets. « A la fin de cette période, on dénombrait presque 100.000 personnes mises au travail par jour via l’intérim », se souvient-il. Les raisons expliquant ce décollage spectaculaire réalisé par le secteur de l’intérim en à peine quelques années?

Jan Denys se l’explique par la combinaison entre flexibilité, externalisation et matching. « Mais nous avions alors aussi gagné en réputation. A partir de l’an 2000, l’idée s’est développée que l’intérim était la solution à pas mal de défis auxquels le marché du travail était confronté. » Chômage, télétravail, équilibre entre travail et vie privée, ‘guerre des talents’,… La structure flexible de l’intérim allait apporter sa pierre à l’édifice. « L’atmosphère de l’époque, c’était que vous pouviez vous appuyer sur la plupart des agences d’intérim pour aborder toutes ces questions », raconte-t-il.

Le ciel s’est encore éclairci davantage lorsque le premier ministre britannique Thatcher et le président américain Reagan sont arrivés avec leur New Economics. Ces icônes du marché libre ont notamment prôné la dérégulation. Les monopoles n’étaient 46 Federgon LIVRE HOMMAGE

plus à l’ordre du jour; les meilleures règles, c’était quand il y en avait le moins possible!

De bonnes nouvelles pour le secteur de l’intérim. Le travail flexible se déploie beaucoup plus facilement dans une économie ouverte.

L’élan que connaissait le secteur de l’intérim a atteint son apogée au tournant du millénaire. « Les idées libérales étaient alors si puissantes que toutes sortes d’experts ont annoncé la fin du travail fixe. Nous allions tous à terme devenir des travailleurs temporaires.

Les intérimaires étaient brusquement devenus des modèles. La mauvaise image dont nous jouissions auparavant avait totalement disparu. C’est à cette période que notre réputation s’est construite », souligne Jan Denys.

Du monopole à la flexicurity Alors que le secteur du travail intérimaire était sur son petit nuage, les organismes publics de l’emploi se retrouvaient quant à eux de plus en plus critiqués. Ils étaient chers et peu efficaces. L’idée que les opérateurs privés prestaient beaucoup mieux gagnait du terrain. L’Australie est même allée un pas plus loin. En 1998, ce pays a aboli le service public de l’emploi et un réseau de prestataires de services privés a pris la place désormais vacante.

C’était un an après que l’Organisation Internationale du Travail (OIT) ait repris ce mo-

dèle pluriforme dans une convention (C181 – Private Employment Agencies Convention, 1997). Le monopole des services publics de l’emploi était brisé et différents fournisseurs ont ainsi reçu leur chance. « Le travail intérimaire n’était pas seulement toléré, mais il était aussi reconnu comme un acteur important », analyse-t-il avec le recul.

La directive européenne relative au travail intérimaire de 2008 s’est révélée tout aussi importante pour le secteur. « Cette directive

Qui est Jan Denys?

• Spécialiste du marché du travail chez Randstad.

• A débuté sa carrière à l’Hoger Instituut voor de Arbeid (HIVA, KU Leuven) comme chercheur dans le domaine Enseignement et Marché du travail • Auteur de ‘Free To Work’ et ‘Uw Werk, Uw Merk’.

• Leader d’opinion et conférencier sur les sujets liés à l’emploi • @DenysJan est un fervent utilisateur de Twitter.

Ce triangle d’or a donné un nouveau visage au secteur de l’intérim. Les entreprises de travail intérimaire ont évolué d’agences offrant des emplois temporaires pour devenir des fournisseurs de services RH complets. « Cette évolution s’est réalisée en partie à la demande du marché, mais était aussi une conséquence de la dérégulation », explique Jan Denys. Il qualifie la période 1995-2005 comme étant une époque où tout le monde trouvait son compte dans l’intérim: les travailleurs, les entreprises, le marché de l’emploi, l’économie et la société dans son ensemble.

Malheureusement, cette belle histoire n’a pas duré. Le professeur émérite en droit du travail Roger Blanpain (KU Leuven) a un jour décrit le cycle de vie du secteur de l’intérim comme une évolution ‘du paria au prince’. « Mais pouvions-nous également devenir roi? », se demande Jan Denys. Poser la question, c’est y répondre. « Toute élan porte sa fin avec lui, c’est un élément constitutif de sa définition », indique Denys qui voit différentes explications aux nuages noirs qui se sont accumulés ensuite sur le secteur. « Les services publics de l’emploi sont passés outre le choc qu’ils avaient connu à la fin des années ’90 et se sont bien repris.

Ils se sont dotés d’un meilleur management et ont travaillé à leur efficacité. Aucun autre pays n’a copié le scénario australien. » Par ailleurs, la Convention 181 de l’OIT, qui était très importante pour le secteur, a connu un processus de ratification très lent. « Un total de trente pays y sont liés. Cela ne se fait pas du jour au lendemain », détaille-t-il.

La foi dans le progrès s’évanouit Plus important encore: le frein qui a été mis dans les années ‘90 à la tendance à la dérégulation. « La législation s’est stabilisée et les syndicats sont revenus aux positions qui étaient

La flexibilité inhérente à notre façon de travailler représente un énorme puissance les leurs dans les années ’70 et ’80. Tout d’un coup, notre activité était à nouveau considérée comme ‘dangereuse’. La perception du travail intérimaire a changé, dans la mauvaise direction, comme si nous n’offrions pas du ‘vrai travail’ », indique Jan Denys.

La foi dans le progrès avait disparu. Le secteur est alors devenu de moins en moins considéré comme une solution, et plus comme un ‘problème’, analyse-t-il. « En conséquence, plus d’efforts ont été nécessaires pour entretenir la conviction que nous avions réellement une valeur ajoutée sur le marché de l’emploi. » Et les intérimaires eux-mêmes? La majorité d’entre eux expriment de la satisfaction envers leur travail: les enquêtes le démontrent. Même si celleci se réduit légèrement, concède Jan Denys. « Peut-être avons-nous dans certains cas trop promis aux gens? » Il relève en outre que de nouveaux modèles sur le marché du travail - comme le concept danois de flexicurity - sont sous pression. « Une étude de l’OCDE confirme que les pays de l’UE n’ont pas pris cette orientation. » De surcroît, toutes ces évolutions sont encore à mettre en relation avec les impacts de la crise financière et économique. En tant que baromètre du marché de l’emploi, le secteur de l’intérim est traditionnellement le premier à ressentir quand l’économie se porte moins bien.

Nouvelles opportunités et menaces Même si les circonstances sont moins favorables qu’il y a dix ans pour les entreprises de travail intérimaire, Jan Denys ne perd pas la foi dans le secteur. « La flexibilité inhérente à notre façon de travailler représente une puissance énorme. Comparons-le à une balle que l’on enfoncerait dans l’eau. Vous pouvez la pousser aussi profondément et la maintenir sous l’eau aussi longtemps que vous le voulez, au bout du compte, elle remontera toujours à la surface. Et plus profond vous l’enfoncez, plus haut elle bondira. » L’augmentation du nombre d’indépendants est, pour Jan Denys, un signe que les

formes flexibles de travail ont encore un bel avenir devant elles. « Il subsite encore des terrains inexplorés, ajoute-t-il, comme par exemple dans la sous-traitance. On y trouve beaucoup de flexibilité, ce qui représente une opportunité pour notre secteur. » Le secteur de l’intérim a besoin de s’abreuver à de nouvelles sources, estime Jan Denys. « Les emplois intermédiaires, vers lesquels nous nous orientons traditionnellement, disparaissent de plus en plus des lieux de travail. Nous devons nous réorienter, tant vers les fonctions supérieures que vers les fonctions plus basses. » Des acteurs ‘disruptifs’ comme Uber et airbnb, qui amènent de nouveaux modèles d’affaires et de nouvelles technologies, représentent un défi pour le secteur. « Ils influenceront sans aucun doute nos activités, toute la question est de savoir comment. »

Convaincre les opposants Le secteur de l’intérim n’est pas exposé à un risque de disparition, il en est convaincu. « En 2000, Monster allait nous rayer de la carte. Cette prédiction ne s’est pas matérialisée, et c’est un euphémisme de le dire.

Mais il y a beaucoup à faire pour répondre au fonctionnement disruptif d’un LinkedIn, par exemple. Ce qui est certain, c’est que notre secteur va davantage changer au cours des dix ans à venir qu’il ne l’a fait au cours des vingt dernières années. Beaucoup va dépendre de comment nous allons aborder la technologie, la mondialisation et le vieillissement. » En même temps, le secteur doit faire de son mieux pour convaincre ses opposants de son importance et de la valeur ajoutée qu’offre le travail intérimaire. « Car ceux-ci existent bel et bien. Une recherche de la London Metropolitan University démontre que le travail temporaire représente une protection contre les emplois précaires, indique Jan Denys. Au lieu d’offrir des emplois précaires, nous protégeons les gens contre ceux-ci. Certains de nos adversaires commettent à ce propos une erreur stratégique. Les alternatives au travail intérimaire n’amèneront pas d’amélioration pour les travailleurs concernés, bien au contraire. » Mais ce qui pourrait vraiment aider le secteur, ce sont de nouveaux héros, conclutil. « Des figures fortes, avec de nouvelles visions, adaptées à ce qui nous attend. Qui sait, c’est peut-être le point de départ d’un nouvel élan… » Federgon LIVRE HOMMAGE 47

CIETT Conference

© Vivian Hertz

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CIETT Conference Denis Pennel

Denis Pennel imagine l’avenir des acteurs privés de l’emploi

« Créer et gérer des communautés sera la clé de la réussite » Les travailleurs sont mieux formés et plus mobiles que jamais. On peut désormais travailler peu importe le lieu ou le moment, ce qui a des implications importantes tant pour l’ADN de nos environnements de travail que pour les professionnels RH qui doivent ‘peupler’ les lieux de travail.

Directeur général de la CIETT, il évalue le rôle que les acteurs privés de l’emploi peuvent jouer dans ce cadre.

Entreprise de travail intérimaire, cabinet de sélection ou consultant en outplacement - toutes les organisations jouant un rôle d’intermédiaire sur le marché de l’emploi se focalisent aujourd’hui sur ce qu’on qualifie de ‘New World of Work’. « Il n’est pas pour demain, il est déjà là! », pointe Denis Pennel.

A regarder la manière dont les travailleurs se comportent sur le marché de l’emploi, le directeur général de l’organisation faîtière CIETT (pour Confédération Internationale des Entreprises de Travail Temporaire) en est convaincu. « On peut parler d’une nouvelle ‘workforce’: bien formée, fort diverse, très talentueuse, mobile et toujours connectée. » Mais cette nouvelle population a également une ‘face B’, estime-t-il. « La technologie rend les talents plus visibles, mais il en résulte aussi qu’ils sont plus diffus et donc également plus difficiles à réunir. De plus, le nouveau travailleur est davantage centré sur lui-même et se sent moins lié par des engagements. » La mentalité n’est pas la seule chose qui ait changé sur le marché du travail, estime Denis Pennel. « La population au travail s’est également fortement accrue. Depuis 1990, avec la chute de l’Union soviétique et l’émergence de la Chine et de l’Inde, la main-d’oeuvre a augmenté d’1,5 milliard d’individus. » D’ici 50 Federgon LIVRE HOMMAGE

2020, la planète comptera quelque 3,5 milliards de personnes en âge de travailler (15 à 64 ans). Environ 40% d’entre elles viendront de Chine et d’Inde.

En parallèle, la main-d’oeuvre vieillit. En 2050, plus d’un cinquième (22%) de la population active sera composé de 60+. Soit le double de la situation actuelle. L’Europe risque d’en être la plus grande victime. En 2030, l’âge moyen devrait être de 44,7 ans en Europe. En Amérique du Nord, il sera de 39,5 ans. Les Asiatiques seront âgés en moyenne de 35,4 ans, les Africains de 21,3 ans.

Et puis, il faut aussi parler de ‘diversité’. Dans les années ’60 du siècle révolu, l’homme blanc dominait le lieu de travail.

En 2014, la moitié des travailleurs sont des hommes. Les femmes ont pris de plus en plus leur place au travail. Aux Etats-Unis, la femme est dans quatre ménages sur dix la source principale des revenus. Un quart des ménages tourne désormais à la seule force de mères célibataires.

Plus d’une façon de gagner sa vie Au coeur de ces évolutions démographiques et sociales, il existe une génération qui se caractérise par un fort ‘sentiment de soi’, observe Denis Pennel. « Les jeunes veulent tout faire à leur manière et estiment que leur employeur

© Vivian Hertz

Qui est Denis Pennel?

• Managing director de la CIETT et d’EUROCIETT. • Spécialiste du marché du travail.

• Auteur de ‘Travailler pour soi – Quel avenir pour le travail à l’heure de la révolution individualiste?’, un livre sur le nouveau marché de l’emploi.

• A suivre sur Twitter: @PennelDenis.

« Les intermédiaires de l’emploi ne sont plus des fournisseurs, mais les partenaires d’un grand réseau. »

doit s’adapter. Par le passé, vous aviez intérêt à veiller à correspondre au job que l’entreprise proposait. Désormais, c’est l’inverse. Les jeunes veulent que leur job leur ressemble. » Le travail est devenu bien plus qu’une façon de gagner sa vie. « Les gens s’attendent à pouvoir s’exprimer à travers leur travail, à pouvoir marquer leur empreinte personnelle. » Cela ne fonctionne pas toujours. Avec la spirale négative dans laquelle notre économie est tombée ces dernières années, on observe un déficit d’engagement, comme le montre l’étude de Gallup ‘State of the Global Workforce 2013’. « A peine 13% des travailleurs au niveau mondial se disent très engagés, résume-t-il. Le burn-out, le stress, les licenciements, les attentes élevées, à la fois au travail et en-dehors: les causes sont nombreuses et bien connues. » Pour les recruteurs et les professionnels RH, l’engagement est un des grands ‘chantiers’ à travailler. L’émergence d’une ‘remote workforce’ généralisée rend le défi encore plus difficile à relever. « Nous sommes tous connectés via nos smartphones, nos tablettes et internet. Mais cela signifie aussi que nous

pouvons nous trouver n’importe où, et que les talents dont nous avons besoin peuvent se trouver n’importe où. »

Compétences, mais aussi passion et personnalité Indépendants, entrepreneurs, intérimmanagers, consultants, ‘shared service centers’ – tous ensemble, ils forment des ‘communautés’ auprès desquelles le travail va se répartir. « Créer et gérer ces communautés devient la clé de la réussite, explique Denis Pennel.

Car, dans un avenir proche, pour un nombre croissant de travailleurs, ‘aller au travail’ ne signifiera plus ‘aller au bureau’. « Le nouvel environnement de travail est plat et partout.

Le travail et la vie se mélangent. Les travailleurs vont être multiactifs. » Denis Pennel enchaîne les prédictions les unes après les autres. Travaillerons-nous bientôt uniquement ‘sur demande’ dans une économie fonctionnant en réseaux et qui ne dort jamais? « En tout cas, le travail ne sera plus le lieu où nous nous rendons, mais bien la tâche que nous réalisons. Et, cette dernière, nous pourrons l’effectuer peu Federgon LIVRE HOMMAGE 51

CIETT Conference Denis Pennel

Le travail n’est plus le lieu où l’on se rend, mais les tâches qu’on réalise.

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importe le lieu. La conception habituelle du bureau restera, mais seulement comme lieu de rencontre social. » Nous allons également envisager le temps autrement, ajoute-t-il. « Dans les années ’80 et ’90, le travail a fait irruption dans notre vie privée suite à l’arrivée de nouvelles technologies comme l’ordinateur portable et internet. Il y avait une pression pour travailler plus, également après les heures et à domicile, et ces outils ont rendu cela possible. » Désormais, nous faisons l’inverse. « Notre vie privée détermine comment les choses se passent au bureau. C’est en partie la conséquence d’une économie plus orientée vers les services. Ce qui demande non seulement des compétences, mais aussi de la passion et de la personnalité. » La diffusion et le succès des médias sociaux ont initié des tendances telles que le ‘Bring Your Own Device’ (BYOD). Les individus travaillent avec leur propre ordinateur portable et leur smartphone, qui sont souvent de meilleure qualité que ceux mis à leur disposition par leur employeur.

Est-ce aussi la fin du salariat tel que nous l’avons connu? Auparavant, les travailleurs donnaient une partie de leur liberté en échange d’un contrat, d’un job et d’un salaire. A en croire Denis Pennel, ce deal ne fonctionne plus. « Les jobs à vie n’existent plus. Les travailleurs ne peuvent - et ne veulent - plus faire une telle promesse. Les choses ont changé dans la relation entre le patron et le salarié. Le désir de plus d’autonomie et de responsabilité ne rime plus avec une manière directive d’exercer son leadership. » En outre, les travailleurs ont pris conscience que le filet social, qui prend une place de choix sur leur fiche de paie, commence à s’effriter. Ils paient pour les pensions d’aujourd’hui, mais bénéficieront-ils encore eux-mêmes d’une pension?

Le nouveau rôle des intermédiaires « Nous nous situons à un point de basculement qui amène de nouvelles formes de travail, explique Denis Pennel. En France, aujourd’hui, deux tiers des travailleurs ont des horaires de travail atypiques. Aux PaysBas, 46% des gens travaillent à temps partiel.

A l’échelle de l’Europe, 15% des travailleurs prestent en tant qu’indépendants. » A quoi ressemblera le marché de l’emploi à l’avenir? Deviendrons-nous tous des ‘business units’ indépendantes qui vendront leurs services à l’heure ou à la journée? Des places de marché en ligne telles qu’oDesk en sont-elles un signe avant-coureur? « Ce sont des questions essentielles. Certains chiffres pointent dans cette direction. Depuis l’an 2000, le nombre d’indépendants a énormément progressé aussi bien au RoyaumeUni qu’aux Etats-Unis. » Si cette tendance se poursuit, la relation entre employeur et travailleur va se réduire. Les contrats qui, par le passé, garantissaient un emploi vont être remplacés par des conventions qui ne porteront que sur quelques mois, voire sur quelques heures.

Question clé: quel rôle les acteurs privés de l’emploi joueront-ils dans ces évolutions? Si le contexte économique change, les modèles business doivent aussi être adaptés d’une manière ou d’une autre. « Assurément, le grand défi pour ces organisations sera de simplifier la complexité croissante à l’oeuvre sur le marché de l’emploi. Ils doivent fournir du sur-mesure, aider les talents à se développer et assurer encore plus vite l’adéquation entre le job et le candidat. » Denis Pennel bouscule avec vigueur la chaîne de valeur traditionnelle du secteur du recrutement. « Nous n’avons plus besoin de produits, mais de solutions. En lieu et place de transactions, nous devons travailler sur les relations avec nos clients. Pour eux, nous ne sommes plus des fournisseurs, mais les partenaires d’un grand réseau. » La grand avantage de cette nouvelle donne pour les intermédiaires de l’emploi? Le fait de déjà offrir une gamme de services qui peut les aider dans cette transformation, depuis le traitement de la paie jusqu’à la gestion des performances, en passant par le conseil RH stratégique. « Notre secteur peut trouver les talents, former des talents, mais également assembler de nouvelles formes de collaboration. Ce sont des forces que nous avons toujours eues. A l’avenir, nous devons

les déployer plus encore, que ce soit pour l’emploi permanent, l’emploi temporaire, l’in- ou l’outsourcing. Nous pouvons jouer un rôle central. »

Bonnes nouvelles pour les recruteurs Denis Pennel conclut en soulignant qu’il s’agit en fait de très bonnes nouvelles pour tous ceux qui sont actifs dans le recrutement. « Par le passé, les recruteurs voyaient un candidat une seule fois, avant qu’il ou elle ne commence une longue carrière au sein de la même entreprise. Dès lors que

les carrières se diversifient, les recruteurs peuvent conseiller le même candidat à plusieurs reprises… » Face aux changements auxquels on doit s’attendre sur le marché du travail, les intermédiaires de l’emploi peuvent représenter des forces directrices, conclut Denis Pennel. « Nous pouvons indiquer aux individus et aux entreprises la voie à suivre sur le marché du travail et leur offrir des solutions. Nous ne devons toutefois pas perdre de vue que ce sont l’individu, sa personnalité et ses attentes, qui sont centraux dans le réseau que nous construisons autour de lui. »

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CIETT Conference Marc De Vos

computers.’ Cette phrase émane du président d’IBM en 1943. Et la meilleure: ‘640 kilobytes ought to be enough for anyone.’ Une position provenant de rien moins que Bill Gates en 1981. » Ils ont chacun frappé la balle à côté du but. Pourquoi? Parce que la croissance économique en a décidé autrement.

Qui peut encore imaginer une économie mondiale sans téléphone, sans ordinateur et sans gigabyte?

Fissures dans le capitalisme

© Vivian Hertz

Pourquoi Marc De Vos ne croit pas au défaitisme économique

« Nous sommes le miracle! » L’avenir sera-t-il meilleur ou pire? C’est une question qui hante chacun d’entre nous. Non seulement de façon assez égoïste, mais aussi parce que nous nous préoccupons de ce qui attend nos enfants. N’ayez crainte, rassure le professeur Marc De Vos. ‘The best is yet to come!’ « Qui pense que l’avenir sera meilleur ou pire pour ses petits-enfants comparé à la situation qu’il ou elle connaît aujourd’hui? » C’est une question que Marc De Vos, directeur général du think-tank Itinera et professeur de droit du travail à la VUB et à l’Université de Gand, pose volontiers à l’entame de ses conférences. Lors de la conférence de la CIETT à Bruxelles, un quart de son public a choisi le scénario ‘meilleur’. « Ah, s’écrie 54 Federgon LIVRE HOMMAGE

Marc De Vos. C’est beaucoup. Les enquêtes internationales montrent généralement des proportions plus faibles. Et, aujourd’hui, je vais vous rendre encore plus optimistes que vous ne l’êtes déjà. » La plupart des prévisions existantes font pourtant état d’une toute autre réalité. Les titres de livres, tels que que ‘When the Money Runs Out’ (Stephen D. King), sont monnaies courantes pour celui qui se met en quête

d’ouvrages sur l’avenir de notre prospérité. D’où provient donc cet afflux de pessimisme? Marc De Vos ne l’identifie pas avec précision. Mais ce qu’il sait, c’est que de telles prévisions ne sont pas neuves. L’histoire de l’humanité est peuplée de prophètes de malheur qui, heureusement, n’ont pas toujours eu raison.

Le professeur revient sur quelques-unes de toutes ces prédictions réalisées par le passé. « Savez-vous qui a dit: ‘Le téléphone a trop de défauts pour qu’il puisse un jour être considéré comme un outil de communication’?

L’analyse se trouve dans un mémo interne de la Western Union en 1876. Une autre? ‘I think there is a world market for maybe five

Reste la question cruciale: d’où provient la croissance? Et doit-on encore s’attendre à en connaître beaucoup? Pour y répondre, Marc De Vos examine l’histoire mondiale. « Jusqu’en 1850, le PIB de l’économie mondiale était une ligne plate. Il n’y avait pas de croissance. Il y avait bien de la production et des échanges, mais ils se situaient ‘en dessous de la ligne’. » A partir de 1875, la courbe du PIB a soudainement commencé à augmenter. Il s’est passé quelque chose, mais quoi? « Un miracle qui s’est appelé le capitalisme, répond-il. Un espace de propriété, un marché où les gens pouvaient gagner de l’argent, une démographie et de la main-d’oeuvre qui ont donné un élan aussi bien à la croissance qu’à l’innovation. Cette machinerie a conduit à une hausse exponentielle du PIB à l’échelle mondiale. » A en croire les prophètes de malheur dont parlait Marc De Vos, cette machinerie a atteint une limite critique. « Ils font valoir que le système s’est fissuré. Ces dernières années, toujours plus d’individus sont venus sur le marché du travail, notamment grâce à la démocratisation de l’enseignement qui les a dotés d’une bonne formation. Mais cette recette de croissance arrive à sa fin, maintenant que les babyboomers sont devenus des babybusters et qu’il n’existe plus beaucoup de marge à la féminisation du marché de l’emploi. » De plus, ces oiseaux de mauvais augure estiment que nous innovons lentement. « Dans les années ’60, on pensait que nous allions vivre à l’avenir dans l’espace, entourés de robots. En lieu et place, nous avons reçu l’iPad, s’amuse le professeur. Visiblement, nous avons surestimé le rythme de l’innovation. »

Caché sous la dette Comment se fait-il que nous n’ayons pas vu les évolutions arriver? Que nous n’ayons pas évalué correctement les défis associés de longue date à notre démographie - le vieillis-

sement? « Parce que tout était caché sous une épaisse couche de dette, et dont nous avons été esclaves durant quarante ans, précise le professeur. Grâce à cette dette, nous avons créé une croissance économique qui n’existait en fait pas, explique le professeur. Ce qui nous amène à la question: allons-nous assister maintenant à la disparition progressive de cette dette, inévitablement liée à une moindre croissance? » Cette réduction de la dette n’est pas le seul obstacle qui se dresse entre nous et notre bienêtre. L’économie occidentale prend, jour après jour, un autre visage, et c’est également une source de préoccupation. « De plus en plus de personnes travaillent dans les services. Il y a de moins en moins d’usines qui produisent des choses. C’est bien d’avoir des services, mais vous devez aussi avoir une industrie à qui les fournir », relève-t-il. « 70% de notre économie est tournée vers les services. L’administration détient ici la palme: elle est remplie d’emplois de service.

Quel en est le résultat? Le secteur des soins de santé est le plus important secteur de croissance en Occident! Les soins de santé connaissent une croissance double de celle du reste de l’économie. C’est très bien, mais les soins sont en grande partie payés par les impôts dans notre société occidentale. Pour que cela reste payable, nous devons irrémédiablement augmenter les impôts: ce n’est pas précisément un modèle pour davantage de croissance. » Ce que Marc De Vos résume tout en nuance par l’idée qu’il n’est pas facile de croître si vous ne pouvez pas vous le permettre. La technologie peut-elle nous aider à avaler cette pilule amère? « Oui, mais c’est à double tranchant.

La technologie permet d’accroître la productivité, mais elle détruit aussi des emplois.

Grâce à la technologie, vous gagnez ou vous perdez. Certaines estimations disent que jusqu’à 40% des emplois actuels pourraient ainsi disparaître. »

La mondialisation n’est pas non plus une garantie pour plus d’innovation, indiquet-il. « Au contraire, ce phénomène ralentit l’innovation. La globalisation a généré 1,5 milliard de travailleurs supplémentaires, mais ils sont principalement utilisés parce qu’ils sont moins chers, pas parce qu’ils stimulent l’innovation de produits. » Toutefois, les choses pourraient changer.

Marc De Vos ajoute une touche à son histoire: « Je suis un optimiste rationnel et je vois suffisamment de raisons de croire qu’il y aura encore de la croissance à l’avenir. Notre économie peut prendre des coups. Regardez les cent dernières années. Nous avons connu deux guerres mondiales et une ‘grande dépression’. Et, pourtant, l’économie a continué de croître. » Sa foi dans l’avenir se fonde sur l’émergence d’une nouvelle classe moyenne. « Trois milliards d’individus qui sont nés pauvres vont se hisser durant la prochaine décennie vers la classe moyenne. Nous sommes déjà

Trois milliards d’individus nés pauvres vont se hisser durant la prochaine décennie vers la classe moyenne.

Nouvelle classe moyenne Si une économie veut croître, il faut que cette croissance se répartisse harmonieusement entre les secteurs, les entreprises et les travailleurs, affirme Marc De Vos. « Mais il n’en va pas ainsi. Regardez Whatsapp. L’entreprise derrière cette application à succès ne compte pas plus de 55 collaborateurs, mais elle est vendue pour 319 millions de dollars. C’est une croissance phénoménale, mais limitée à quelques-uns. » Federgon LIVRE HOMMAGE 55

CIETT Conference Marc De Vos

à mi-chemin. A l’échelle mondiale, il existe une nouvelle classe moyenne qui a augmenté d’1,2 milliard de personnes, en particulier en Asie. » Marc De Vos identifie d’énormes opportunités économiques. « Dans les années ’60, la même chose s’est passée avec 300 millions de personnes. Ce dont nous parlons aujourd’hui, c’est dix fois plus! La Chine, où à peine 5% des gens disposent d’un visa, est déjà actuellement le pays qui dépense le plus d’argent dans le tourisme à l’étranger. Et les 500 millions de babyboomers qui vont bientôt profiter de leur pension sont un marché énorme qui offre énormément de possibilités. »

Nouvelle révolution industrielle?

Pour en profiter pleinement, nous devrons adapter notre mode de vie, estime le professeur. « Nous allons devoir vivre de manière plus écologique. Si la nouvelle classe moyenne, soit trois milliards de personnes, consomme la terre comme nous le faisons actuellement, nous sommes cuits. »

Mais la dynamique verte crée aussi des opportunités. Selon un rapport de McKinsey, l’énergie verte représenterait un marché économique d’avenir plus important que l’automobile, le train et l’informatique réunis.

De plus, les chances sont grandes que, grâce à la science, nous vivions plus longtemps à l’avenir, et donc, nous consommerons plus longtemps.

L’avenir est plein de belles promesses, conclut Marc De Vos. « Big Data va fournir des gains de productivité. Dans l’agriculture, ils sont évalués jusqu’à 40%. Des voitures qui se conduiront toutes seules vont gommer les pertes économiques causées par les embouteillages. De nouveaux matériaux vont connaître des applications étonnantes. La production industrielle se fera dans votre séjour. Peut-être sommes-nous à l’aube d’une nouvelle révolution industrielle? » Et le plus beau dans tout ça? « Le miracle qui a assuré la croissance, c’est nous-mêmes.

Nous, les humains. Et il n’y en a jamais eu autant, et ils n’ont jamais été aussi bien formés et en aussi bonne santé… »

Qui est Marc De Vos? • Directeur général du think-tank Itinera Institute.

• Professeur de droit du travail à la VUB et à l’UGent.

• Spécialisé entre autres dans le marché de l’emploi, le vieillissement et la mondialisation.

• Très demandé comme conférencier et auteur invité • Twitte sous le pseudonyme @devosmarc.

© Vivian Hertz

« Dans les années ’60, on pensait que nous allions vivre à l’avenir dans l’espace. En lieu et place, nous avons reçu l’iPad. »

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CIETT Conference Laurence Vanhée

Laurence Vanhée conquiert le service public fédéral avec ‘Happy HR’

« Des collaborateurs heureux font le bonheur de tout le monde » Liberté plus responsabilité égale bonheur plus performance. C’est l’équation au coeur de la philosophie RH de Laurence Vanhée. En tant que chief happiness officer (CHO), elle a donné, en quatre ans à peine, un nouveau visage au travail au sein du Service public fédéral Sécurité Sociale.

« La tâche principale d’un chief happiness officer consiste à rendre les gens heureux de telle sorte qu’ils prestent mieux. Car des travailleurs heureux font des clients heureux.

Au SPF Sécurité Sociale, ces clients, ce sont les citoyens. Mais il peut aussi s’agir de patients, de voyageurs ou de consommateurs.

La boucle est bouclée dès lors que les actionnaires et les parties prenantes sont aussi rendus heureux. » Comment Laurence Vanhée, désignée HR Manager de l’année en 2012, rend-elle les gens heureux? « En recourant aux organisations agiles, aux lieux de travail innovants, aux nouvelles manières de travailler, à un leadership renouvelé et à des processus efficients, tous parfaitement mesurables à l’aune de KPI durables. » Est-ce simple? Non. Au Service public fédéral Sécurité Sociale, il a fallu quatre ans pour atteindre cet objectif. La politique du personnel qu’elle a découverte lors de sa première semaine de travail n’était pas la meilleure base pour y parvenir. « Tout était routine. Les gens faisaient les choses parce que c’était l’habitude depuis des années. J’en avais presque assez vu après une semaine. Mais je suis revenue, avec l’intention de faire autrement. »

et a lancé un compte Twitter pour le service public fédéral sous le nom @mysexyworkplace. « Nous voulions rompre avec le passé de l’ancien service public, pouvoir lever les tabous et créer un nouvel environnement de travail attractif. » Cette dernière ambition était plus que né-

cessaire. Au SPF Sécurité Sociale, on dénombrait alors quelque 1.250 équivalents temps plein. 40% d’entre eux allaient le quitter à l’horizon 2015 en raison de la vague de départs à la retraite qui allait toucher toutes les administrations fédérales. « Notre problème était que personne ne voulait travailler pour

Un plan de pension et un emploi à vie: ce n’est pas exactement ce qui enthousiasme les nouveaux diplômés!

58 Federgon LIVRE HOMMAGE

• Chief happiness officer/fondatrice de Happyformance.

• Conseille les entreprise pour créer du bonheur sur le lieu de travail.

• Auteur de ‘Happy HR’.

• Chief happiness officer au Service public fédéral (SPF) Sécurité Sociale.

• Désignée HR Manager de l’année en 2012.

• Twitte sous le pseudonyme @Happy_Laurence.

nous. Nous n’avions pas la meilleure image en tant qu’employeur. Les jeunes qui voulaient débuter leur carrière chez nous pouvaient compter sur deux avantages: un plan de pension et un emploi à vie. Ce n’est pas exactement ce qui enthousiasme les nouveaux diplômés », observe-t-elle.

Changer cela n’était pas évident. L’administration est un paquebot. La politique du personnel de l’époque était orientée en ce sens. « Pourtant, il devait en être autrement.

Les RH devaient gagner en agilité. Il n’y avait pas d’autre moyen que de tout recommencer et de presque reconstruire les choses de zéro. » RH est mort. Vive RH! Tel était l’esprit que la chief happiness officer a voulu insuffler. « Nous avons complètement transformé les RH. A la place d’une structure pesante, j’ai voulu installer une mentalité PME. Jusquelà, chacun était simplement confiné dans son pré carré, et on ne communiquait pas les uns avec les autres. »

Ce que les RH ne peuvent pas faire, c’est rendre les choses inutilement complexes. « Il s’agit d’un piège dans lequel chaque département peut vite tomber. Nous avons installé une nouvelle façon de penser. KISSSS: ‘Keep it Simple, Short, Sustainable & Sexy’. Pourquoi? Afin de rendre la vie de nos collaborateurs plus facile. » Le résultat de cette approche? « Après quatre ans, 88% des collaborateurs venaient travailler avec plaisir. 84% se disaient fiers de leur employeur. En parallèle, nous avions réduit les coûts de personnel de 15% et gagné 20% en productivité », résume-t-elle.

Une économie de 15% sur les frais de personnel, comment cela peut-il bien rendre les gens heureux? « Si, en même temps, vous leur donnez plus de liberté et de responsabilité, ça marche parfaitement. C’est pourquoi

nous avons introduit le concept de ‘nouvel environnement de travail’. Les gens choisissent maintenant où, quand et comment ils vont travailler. Les managers ne sont plus des chefs, mais des facilitateurs qui rendent la vie de leurs collaborateurs plus facile et qui les aident à atteindre leurs objectifs. » Au SPF Sécurité Sociale, on ne dénombre plus que six bureaux pour dix travailleurs.

92% des collaborateurs peuvent travailler à domicile. Sept sur dix le font effectivement, et jusque trois jours par semaine. « Nous avons investi dix millions à cette fin. C’est beaucoup, mais l’investissement a été immédiatement rentabilisé. Les frais de location ont été réduits de neuf millions. Nous avons fait des économies sur l’énergie et l’entretien.

Les frais de téléphonie et d’impression ont diminué à raison de 80%. »

‘Simple, Short, Sustainable & Sexy’

HR est mort. Vive HR! Laurence Vanhée a changé son intitulé de fonction pour devenir chief happiness officer

Qui est Laurence Vanhée?

© Vivian Hertz

Dans cette nouvelle structure, les RH ont pris une place centrale, entre les personnes et les processus, à court et à long termes. « Les RH doivent à la fois soutenir l’organisation par le développement d’une nouvelle culture, et soutenir les collaborateurs dans leur propre développement, explique Laurence Vanhée. Nous devons être un business partner qui aide les autres à atteindre leurs objectifs et, en même temps, avoir tous les politiques, processus et outils RH en ordre de marche. »

© Vivian Hertz

« Les collaborateurs heureux sont moins souvent malades, moins souvent absents, plus loyaux et plus créatifs. »

Federgon LIVRE HOMMAGE 59

CIETT Conference Laurence Vanhée

Nouveaux leaders Maintenant que les collaborateurs de ce service de l’administration fédérale sont plus heureux au travail et qu’ils travaillent plus efficacement, il est temps d’aller un pas plus loin. Que leur réserve l’avenir? « Une nouvelle génération de travailleurs qui a grandi avec un iPhone et à qui l’on ne peut pas dire qu’ils ne peuvent pas utiliser les médias sociaux durant le temps de travail, ou qu’ils doivent travailler de 9 à 5 », réplique Laurence Vanhée. Afin d’anticiper cette réalité, elle a encouragé l’usage des médias sociaux au sein du SPF. « Environ sept collaborateurs sur dix sont maintenant sur Yammer, l’outil de microblogage interne à l’organisation, et 15% sont actifs sur Twitter. Nous avons également mis en place un groupe de travail sur le BYOD (‘bring your own device’, le fait d’utiliser ses équipements personnels au travail) afin d’en explorer les possibilités. » Une nouvelle façon de travailler demande également un autre style de leadership. Selon elle, il n’y a qu’une seule personne qui puisse nous motiver, et cette personne, c’est nous-

même. « Vous savez pourquoi vous travaillez et ce qui vous fait travailler, bien mieux que votre manager. La tâche principale de ce dernier est de faire confiance aux gens, ce qui engendre le respect et fait que les gens vont trouver leur propre motivation au travail. » L’approche ‘Happy HR’ induit également, à ses yeux, que les employeurs ne doivent pas gérer leurs collaborateurs, mais les aimer. « Lorsque j’ai dit cela pour la première fois au comité de direction, cela n’a pas été accueilli positivement par tout le monde, mais c’est pourtant bien le plus important. »

500% de candidatures en plus Au SPF Sécurité Sociale, cet « aimer » se traduit entre autres par des ateliers sur ce qui donne de l’énergie aux collaborateurs et sur ce qui leur en consomme. Et les plaintes sont mises de côté. « Avec les syndicats, nous nous sommes mis d’accord pour qu’un même sujet ne revienne pas plus de trois fois à l’agenda. A ce stade, il doit être soit résolu, soit retiré de la table de discussion. Le résultat a été immédiat: il y a désormais beaucoup

CIETT Conference Veroniek De Schamphelaere

plus de propositions qui sont lancées que de plaintes exprimées. » Ce qui contribue aussi à la sensation de bonheur, pointe Laurence Vanhée. « Les employés heureux sont moins souvent malades, moins souvent absents, beaucoup plus loyaux et bien plus créatifs. De plus, la plupart veulent également travailler plus longtemps. L’impact qui en résulte sur une organisation est énorme. » Aux Etats-Unis, le coût du manque d’engagement au travail a été évalué à quelque 350 milliards de dollars! « Demander de temps en temps à quelqu’un s’il est heureux au travail, cela ne peut pourtant pas faire de mal », conclut-elle.

Au SPF Sécurité Sociale, les effets de ‘Happy HR’ ont été clairement mesurables. Le nombre de candidatures spontanées a progressé de 500% en quatre ans. Le nombre de femmes dans des fonctions dirigeantes a augmenté de 39% et et les départs volontaires ont diminué de 75%. « L’organisation a été transformée en profondeur. Et tout ce que nous avons fait, c’est avoir rendu les gens heureux. »

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La Vlerick Business School cartographie les défis du recrutement et de la sélection

« L’expérience du candidat arrive en première place » Le recrutement et la sélection ne sont plus depuis longtemps un ‘business as usual’. La détection et le déploiement des talents gagnent tellement en importance que les recruteurs ont du mal à suivre le rythme. C’est ce que conclut Veroniek De Schamphelaere, et ses collègues Dirk Buyens et Jasmijn Verbrigghe de la Vlerick Business School, sur base d’une enquête approfondie auprès de professionnels RH. Son conseil: traiter le candidat comme un client. « Non pas comme quelqu’un qui peut travailler pour vous, mais comme quelqu’un qui doit vouloir travailler pour vous. »

Nous vivons et travaillons dans une économie de la connaissance qui devient chaque jour plus concurrentielle et plus compétitive.

Dans ce contexte, trouver, attirer, fidéliser et développer les bons talents est d’une importance particulière. Combiné aux changements démographiques auxquels nous sommes confrontés, il s’agit là d’un grand défi pour les services de recrutement et de sélection. « Le rôle des recruteurs évolue comme jamais auparavant. Ce sont eux qui se situent en première ligne de la détection des talents, si cruciaux pour les organisations », explique Veroniek De Schamphelaere, responsable du Centre HRM de la Vlerick Business School.

Pourtant, son importance demeure encore trop souvent sous-estimée, avertit la chercheuse. « Même si la demande de talents est criante, toutes les entreprises n’en sont pas encore autant conscientes. Le recrutement reste encore trop souvent considéré comme un poste de coût, où la rapidité et l’efficacité doivent primer. » Pendant longtemps, il s’agissait là de paramètres parfaitement valables, appuie-t-elle. « Mais les temps ont changé. Le recrutement n’est plus un ‘business as usual’. Et, dès lors, il faut se poser ces questions: quels rôles les recruteurs doivent-ils jouer aujourd’hui? Quand

un processus de recrutement est-il réussi? » Ce sont des questions que Federgon se pose également et sur lesquelles la fédération sectorielle a interpellé Veroniek De Schamphelaere voici un an et demi. La responsable du Centre HRM est allée chercher les réponses dans les entreprises. Appuyée de ses collègues Dirk Buyens et Jasmijn Verbrigghe, elle est allée demander à une centaine d’organisations quels étaient les défis RH auxquelles elles étaient confrontées et comment elles y faisaient face.

Demain, il nous faut un candidat Les résultats de cette enquête sont publiés dans un rapport au titre bien choisi: ‘A call for action: going beyond business as usual’. « Les recruteurs ont conscience que tout s’accélère et se rendent comptent que leur façon de travailler se situe à la croisée des chemins », résume Veroniek De Schamphelaere. La question - ou l’exigence - de la vitesse est une tendance marquante au coeur de cette recherche. « Les connaissances doivent être constamment ajustées dans une organisation, en fonction de l’évolution de son environnement. Ce qui signifie aussi que les collaborateurs doivent euxmêmes changer. Les recruteurs ressentent cette pression en première ligne. »

Le recrutement reste encore trop souvent considéré comme un poste de coût, où la rapidité et l’efficacité doivent primer.

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CIETT Conference Veroniek De Schamphelaere

Pourtant, les politiques RH de nombreuses organisations sont encore très réactives. Ce n’est que lorsqu’une fonction est vacante ou qu’il faut remplacer quelqu’un que les recruteurs se mettent en action. « Cette réalité se marque surtout dans les petites et moyennes entreprises, dont les marges de manoeuvre financières sont moindres. Les grandes entreprises recrutent plus souvent des talents sans qu’il n’y ait forcément un job déterminé qui soit ouvert. C’est aussi logique. Pourquoi attendre de recruter un nouveau consultant IT pour un projet si un candidat est bon et si vous savez que le projet va de toute façon se faire? » La rapidité est encore plus importante si une organisation fait appel à un cabinet de recrutement et sélection. « Dans les petites organisations, il faut souvent aller vite, explique un prestataire de services RH cité dans l’enquête.

Elles essaient d’abord de trouver en interne, et si elles voient qu’elles n’y arrivent pas, elles viennent alors chez nous. Et pour certaines,

le candidat devrait déjà pouvoir commencer demain! Dans d’autres, nous allons vraiment prendre en charge et réaliser le processus de recrutement ensemble. » Les défis s’accumulent pour les RH, pointe Veroniek De Schamphelaere. « Recevoir de nombreux CV n’est souvent pas le problème, mais il faut qu’il y ait les bons CV parmi eux. Et il arrive qu’un candidat n’hésite pas à remettre en question auprès du recruteur la manière dont la sélection se déroule. Les candidats, et en particulier les plus convoités, sont critiques. Une approche sur mesure de chaque candidat est donc très importante. »

Upgrade nécessaire Au sein même de leur propre organisation, les recruteurs n’ont pas toujours facile. Bien que les RH s’efforcent de fonctionner avec des processus structurés et des outils validés, il arrive encore souvent que le CEO choisisse de recruter ‘à l’instinct’. « Les RH ont besoin de KPI mesurables, de matériel chiffré et de

démonstrations économiques au départ desquels ils peuvent convaincre le management de leur approche. Il devrait y avoir davantage de ‘service agreements’ entre les RH et leurs fournisseurs, insiste-t-elle. Au bout du compte, les RH s’occupent d’un des moyens les plus coûteux d’une organisation: le personnel. Et, pourtant, ils doivent à chaque fois justifier leur valeur ajoutée. » Les raisons justifiant d’investir en RH sont nombreuses, estime pourtant la chercheuse. « Les fonctions de recrutement et sélection ont besoin d’un upgrade. Le recrutement d’aujourd’hui ne ressemble plus au travail quasi administratif qu’il était il y a une trentaine d’années. L’importance croissante du recrutement et sa complexité donnent un nouvel élan à la fonction. » Les recruteurs doivent avoir beaucoup de talents: ils doivent pouvoir coacher, répondre de manière créative à des besoins soudains en personnel, avoir une réponse claire aux questions les plus diverses des candidats, se montrer empathiques à leur égard, se positionner comme des personnes de confiance, pouvoir bien communiquer,… Mais surtout: savoir trouver les bonnes personnes, en étant à la fois un ‘chasseur’ et un ‘cultivateur’.

On peut lire dans ces traits le contenu de fonction d’un profil expérimenté. Cependant, les consultants en recrutement et sélection sont encore souvent des jobs pour débutants dans lesquels ces derniers n’évoluent que quelques années. La richesse de l’expérience et des compétences que nécessite aujourd’hui la fonction R&S n’est dès lors pas toujours établie. « Il est grand temps que ces métiers soient revalorisés. Un recruteur doit pouvoir grandir dans sa fonction, recevoir des perspectives, de sorte de pouvoir construire son expertise et l’utiliser dans la durée. Il est également très significatif que dans beaucoup d’entreprises, le nombre de recruteurs ne soit pas augmenté, malgré la complexité croissante du travail », remarque-t-elle.

Le nouveau recrutement relationnel

© GF

« Les RH s’occupent d’un des moyens les plus coûteux d’une organisation: le personnel.

Et, pourtant, ils doivent à chaque fois justifier leur valeur ajoutée. »

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Pour les RH, l’accent devrait être mis sur la construction de relations avec les collaborateurs (potentiels). Le candidat a de plus en plus de poids dans la relation, au point que les employeurs doivent désormais le traiter comme un client. « Les candidats doivent ressentir qu’ils veulent travailler pour vous, et non pas qu’ils peuvent travailler pour vous,

observe Veroniek De Schamphelaere. Dans l’enquête, un responsable RH témoigne: ‘Auparavant, mes collaborateurs prenaient le téléphone et disaient: ‘Vous pouvez venir en entretien la semaine prochaine’. Je veux qu’ils disent désormais: ‘C’est chouette que vous ayez envoyé votre CV, venez nous voir’. » Veroniek De Schamphelaere met également en exergue le DRH racontant qu’il avait inscrit ses recruteurs à une formation à la vente pour que les candidats se sentent mieux accueillis. Et l’entreprise où les RH consacraient au moins une heure à chaque candidat, bon ou mauvais. « Le résultat en était que les candidats qui n’étaient pas retenus, mais qui avaient reçu un feedback de valeur, lui faisaient une bonne publicité. Via le bouche-à-oreille, certains de leurs amis ou de leurs connaissances postulaient spontanément. » Cette approche est essentielle, affirme-telle, et une raison supplémentaire pour les organisations de développer les recruteurs et d’investir dans leur métier. « Les recruteurs trouvent qu’il est beaucoup plus confortable de cultiver des relations existantes que d’essayer d’en nouer de nouvelles. Les DRH ont la même expérience. La recherche n’est pas l’activité préférée de leurs collaborateurs. L’importance croissante du recrutement relationnel demande vraiment de pouvoir construire de nouvelles relations proactivement. » La façon d’aborder les débutants mérite tout autant une autre approche. La nouvelle génération a ses chevaux de bataille et ils sont bien connus: plus de flexibilité, de la liberté professionnelle, des jobs qui font du sens, des avantages intéressants, un équilibre entre travail et vie privée… Ou, comme le résume un DRH dans l’enquête: « Ce qui me frappe, c’est l’accroissement de l’assertivité dans les questions que posent les candidats. Qu’en estil ici des congés? Les horaires sont-ils flexibles?

Qu’en est-il du salaire et des autres avantages?

Non seulement l’affirmation de soi progresse, mais la nonchalance suit la même tendance.

Les jeunes sont moins bien préparés, sont moins ponctuels, etc. Lors d’une candidature, on peut se dire qu’il faut se vendre. Certains ne s’en donnent même plus la peine. Ils s’attendent à ce que nous, en tant qu’entreprise, nous nous vendions. »

‘Employer branding’, qui s’en charge?

Vous pouvez réagir de deux façons, estime Veroniek De Schamphelaere. « Comme le

CEO qui m’a dit qu’il espérait que la crise nous frappe encore plus fort et qui pense ainsi que la nouvelle génération va en tirer des leçons. Ou vous pouvez aller dans le sens de leurs attentes. C’est cette seconde attitude qui, à terme, vous permettra de remporter la guerre des talents. » Aller dans le sens des attentes des travailleurs en début de carrière ne signifie pas qu’un employeur doive tout accepter, nuance-t-elle d’emblée. « Les RH peuvent aussi considérer la perception négative sur ces jeunes trop exigeants comme une opportunité. Pour les recruteurs, c’est une excellente occasion de canaliser les attentes des travailleurs selon les besoins de l’entreprise.

N’est-il pas en effet du rôle des RH de piloter les attentes de carrière des travailleurs et de les aider à se développer? En même temps, ils peuvent contribuer à l’image d’employeur de l’organisation. » « Nous savons que les jeunes ne s’attendent pas à faire le même job durant vingt ans. Les RH peuvent ici démontrer leur valeur ajoutée en imaginant des systèmes qui rendront possibles ces mouvements de carrières et des trajets de carrière variés », suggère un spécialiste du recrutement dans l’enquête.

Malgré l’importance croissante que prend l’employer branding, de nombreuses entreprises interrogées dans le cadre de l’enquête de Vlerick reconnaissent ne pas y être encore. « Il manque souvent de la vision en interne.

Et même les partenaires externes à qui l’on demande de l’aide ne fournissent pas toujours une réponse adaptée. Si l’employer branding figure bien à l’agenda, souvent, c’est le marketing qui s’installe au pilotage, parfois, mais pas toujours, en collaboration étroite avec le recrutement et la sélection. » Cette coopération doit s’améliorer, recommande la chercheuse, en particulier parce que le top management attend une attitude réellement proactive de la part du département RH. « Le recrutement et la sélection doivent déjà aujourd’hui prendre en compte ce qui fera le marché du travail de demain et identifier ce que ces évolutions signifient pour l’entreprise. De cette façon, il peut jouer pleinement son rôle stratégique dans l’organisation. Cela suppose toutefois que les recruteurs aient les connaissances requises et disposent des données adéquates, à la fois sur les évolutions du marché du travail et sur les changements dans la politique du personnel de leur propre organisation. »

Qui est Veroniek De Schamphelaere?

• R esponsable du Centre HRM à la Vlerick Business School.

• S pécialisée, entre autres, dans les politiques du personnel, la GRH stratégique et la motivation des collaborateurs.

• A étudié les sciences économiques appliquées à l’Université de Gand • Consultante certifiée ‘Investors In People’.

• Accompagne les organisations dans des trajets de développement RH

Massage intellectuel L’enquête révèle que l’information sur les tendances du marché de l’emploi représente un trou noir dans beaucoup d’organisations.

Un des DRH interrogés y voit un rôle pour les partenaires externes du recrutement.

Il l’exprime de la sorte: « Nous sommes confrontés à une tâche énorme. Nous devons être ouverts à d’autres personnes, d’autres profils, d’autres diplômes. Mais il est difficile de changer de mentalité. Cela nécessite un ‘massage intellectuel’. Il serait bon que quelqu’un attire l’attention sur le sujet car, chez nous en interne, tout le monde n’en est pas encore convaincu. » « Les organisations doivent s’assurer qu’elles sont uniques, soutient Veroniek De Schamphelaere. Un candidat qui postule doit au moins avoir dit une fois: ‘Ça, je ne l’ai encore jamais vu ou vécu!’. » Aujourd’hui, et plus encore à l’avenir, il faudra veiller à l’expérience candidat, conclut la chercheuse. « Si les messages qu’émet une entreprise ne coïncident pas avec l’expérience réelle du candidat, c’est difficilement soutenable pour l’employeur. Pour les candidats, ce double langage représente une raison de ne pas choisir ce dernier. » Et si un employeur n’apprécie pas un candidat? « Là encore, l’employeur doit veiller que ce candidat garde une bonne impression du processus de sélection. Qui sait? Peut-être ira-t-il raconter des choses positives sur l’entreprise dans laquelle il a postulé à ses amis et connaissances et qu’ainsi, l’employeur pourra trouver le profil exact dont elle est à la recherche… » Federgon LIVRE HOMMAGE 63

CIETT Conference CIETT

Les acteurs privés de l’emploi en chiffres

« Les intérimaires ont 68% de chances de rester actifs » En 2012, on dénombrait 36 millions d’intérimaires au travail dans le monde. Même s’il ne s’agit là que d’une faible part de l’ensemble du marché du travail, l’impact du travail intérimaire sur la carrière des gens ne peut être sous-estimé. Une personne qui débute une mission d’intérim a de bonnes chances de continuer à travailler ensuite.

La grande force du travail intérimaire réside dans la mise au travail de demandeurs d’emploi. En moyenne, 68% de ceux qui travaillent comme intérimaires sont encore actifs un an après le terme de leur mission.

C’est ce qui ressort de la publication ‘Economic Report 2014’ de la CIETT, la Confédération internationale des agences d’emploi privées. Le travail intérimaire joue également un rôle important dans l’activation des chômeurs. A peine 32% des personnes qui démarrent comme intérimaires avaient déjà un emploi auparavant. Le solde émargeaient soit du chômage, soit de la formation.

L’Afrique du Sud représente un cas d’école en la matière. 60% des intérimaires étaient chômeurs précédemment, et à peine 8% retombent au chômage durant l’année qui suit la fin de leur prestation en tant qu’intérimaire. L’impact du travail temporaire peut donc difficilement être sous-estimé, même si sa part dans l’emploi total à l’échelle mondiale demeure certes limité. En Europe, le secteur représente 1,6% de l’emploi total, contre 2% aux Etats-Unis et 1,4% au Japon.

La CIETT met en exergue le cas particulier de l’Afrique du Sud, avec… 9,2%. Dans le monde, le travail intérimaire représente 0,9% du marché total de l’emploi. En Belgique, toujours d’après la CIETT, quelque 352.000 personnes trouvent un emploi via 64 Federgon LIVRE HOMMAGE

l’intérim chaque année. Aux Pays-Bas, les statistiques font état de 767.000 travailleurs, pour deux millions de personnes en France.

36 millions d’intérimaires Sur base journalière, on dénombre en moyenne 84.400 intérimaires au travail dans notre pays. Au Royaume-Uni, ils sont 1.128.500. En Allemagne, 873.400. Hors d’Europe, ce sont les Etats-Unis qui caracolent en tête du classement, avec 2.910.000 intérimaires actifs quotidiennement.

L’Afrique du Sud en dénombre 1.220.200, pour 900.000 au Japon.

Le secteur de l’intérim peut donc se prévaloir de chiffres réellement impressionnants, comme ces 36 millions de personnes qu’il a contribué à mettre au travail en 2012. Parmi celles-ci, 11,5 millions travaillaient aux EtatsUnis. En Europe, 8,2 millions de personnes ont trouvé un travail via l’intérim cette année-là, contre 4,8 millions en Asie. Tous ces intérimaires ont trouvé leur emploi via une

des 203.500 agences d’intérim qui étaient actives en 2012 de par le monde et qui ellesmêmes employaient 624.500 collaborateurs.

Ensemble, elles ont généré un chiffre d’affaires de 299,3 milliards d’euros sur l’année.

Le rapport de la CIETT indique que la croissance est à nouveau au rendez-vous sur le marché des intermédiaires privés de l’emploi. En Europe, le secteur a progressé d’1,4% en 2013, de 6,9% aux Etats-Unis et même de 26% au Japon. Les chiffres belges de la fédération sectorielle Federgon confirment cette tendance positive épinglée par la CIETT au niveau mondial. Dans notre pays également, l’activité intérimaire connaît une reprise depuis le mois d’août 2013, avec plus de hausses que de baisses enregistrées.

L’intérim a toujours représenté un bon baromètre du contexte économique. Il est souvent fait appel au secteur de l’intérim pour pourvoir les jobs disponibles qui font suite à un rebond de l’économie. Ainsi, une augmentation du nombre d’heures d’intérim va

Un quart des emplois intérimaires requièrent des candidats à hautes qualifications. Un tiers peut parfaitement être rempli par des profils faiblement qualifiés.

de pair avec une baisse du chômage et une croissance du PIB. Le travail intérimaire n’est par conséquent pas seulement un indicateur, mais aussi un catalyseur de la croissance.

Outre l’intérim, les acteurs privés de l’emploi offrent également une vaste gamme d’autres services, comme l’outplacement, l’intérimmanagement, le projectsourcing et le recrutement et la sélection. En 2012, on dénombrait quelque 137.200 prestataires de services RH actifs de par le monde. En Belgique, il en existe 250 totalisant pas moins de 1.274 bureaux et 6.400 collaborateurs. Les Etats-Unis comptent le plus grand nombre d’acteurs privés de l’emploi, à raison de 28,9% du marché mondial. L’Europe score toutefois mieux encore si on la prend dans sa globalité: elle représente alors 36,5% du marché mondial.

Toutes qualifications Le profil de l’intérimaire moyen peut être qualifié de… très diversifié, et varie selon les pays et selon les secteurs. A l’échelle mondiale, la répartition hommes/femmes est quasiment équivalente: 54% pour 46%. Parfois, une dimension culturelle brouille le tableau. Au Japon, par exemple, il y a plus de femmes (60%) que d’hommes (40%) dans les emplois intérimaires. Les femmes utilisent l’intérim pour trouver un job temporaire afin d’ensuite arrêter de travailler et pouvoir s’occuper des enfants. Une autre explication tient à la quête de flexibilité de la part des femmes qui peuvent trouver dans l’intérim une possibilité de s’occuper de proches plus âgés.

Dans les pays où l’intérim concerne de nombreux emplois dans le bâtiment ou dans les activités de production, on dénombre plus d’intérimaires masculins que féminins. L’inverse est vrai là où l’intérim s’est davantage développé dans les services. Généralement, les intérimaires sont assez jeunes. A l’échelle mondiale, 61% sont âgés de moins de 30 ans. Le fait que l’intérim soit souvent utilisé comme tremplin vers le marché du travail n’y est pas étranger. Cette tendance est très marquée dans des pays comme l’Afrique du Sud, l’Inde et la Finlande, par exemple. Les travailleurs intérimaires y sont respectivement 2%, 18% et 11% seulement à être âgés de plus de 30 ans. Dans les contrées où les intérimaires sont, en moyenne, plus âgés, le secteur se caractérise par une plus grande maturité: le travail intérimaire est alors considéré depuis plus longtemps comme une alternative à la fois de

Un chômeur qui se lance comme intérimaire a beaucoup de chance (en moyenne 68%) de rester actif au terme de son contrat d’intérim. qualité et fiable à d’autres formes d’emploi.

Au niveau mondial, plus d’un quart (27%) des intérimaires disposent d’une diplôme de l’enseignement supérieur. La moitié ont un diplôme de l’enseignement secondaire et 23% n’ont pas atteint ce niveau de qualification.

Cette répartition démontre que l’intérim peut jouer un rôle à la fois pour les profils à hautes et à faibles qualifications. D’autre part, ce ratio correspond à peu près à la demande du marché à l’égard de l’intérim. Un quart (23%) des emplois temporaires demandent des candidats hautement qualifiés. Un tiers peut parfaitement être pourvu par des profils à faibles qualifications. Les 40% restants se situent entre ces deux niveaux.

Comme période d’essai La durée des missions d’intérim varie fortement d’un pays à l’autre mais, en moyenne, 70% des intérimaires prestent des missions de plus d’un mois. 41% des missions durent au moins trois mois. A l’autre bout de la chaîne, 30% des jobs intérimaires concernent des contrats qui se terminent endéans le mois.

Le secteur des services et l’industrie manufacturière sont les plus gros consommateurs de travail temporaire. A l’échelle mondiale, ils représentent respectivement 38% et 33% de l’ensemble des emplois. La construction prend 9% des missions à son compte, l’administration 7% et le secteur agricole 3%.

L’intérim est présent dans toutes les entreprises, qu’elles soient grandes ou petites.

Toutefois, les grandes organisations, soit celles comptant plus de 500 travailleurs, font plus souvent appel au travail intérimaire que les plus petites. Les principales raisons d’y recourir restent l’absorption de pics dans la quantité de travail et le remplacement de travailleurs malades ou absents.

Des enquêtes menées aussi bien aux Etats-Unis qu’en Allemagne, en Suède et au Royaume-Uni relèvent également les projets

à court terme nécessitant des compétences particulières comme raisons pour recourir au travail intérimaire. Les employeurs utilisent enfin l’intérim comme période d’essai pour des travailleurs qu’ils veulent engager sous contrat fixe. Depuis la suppression de la période d’essai dans notre pays, cette pratique a également gagné en importance chez nous.

Intérimaires satisfaits Les chiffres d’une étude menée par le Boston Consulting Group et la CIETT confirment bien que le travail intérimaire est réellement un catalyseur du marché du travail: 74% des entreprises déclarent que le recrutement d’un collaborateur sous contrat fixe n’interviendrait pas si la possibilité n’était pas donnée de recourir à l’intérim. On y lit que, si l’intérim n’existait pas, elles se rabattraient sur d’autres solutions, comme la flexibilité du travail en interne par exemple. L’intérim est donc bel et bien pour les entreprises le moyen le plus adapté pour transformer un surcroît de travail en emplois supplémentaires.

Que pensent les intérimaires eux-mêmes de leur travail? D’après une enquête internationale réalisée par la CIETT, 80% des personnes interrogées recommanderaient cette forme de travail à leurs amis et à leur famille. 83% se disent satisfaits à très satisfaits de leur emploi intérimaire. La CIETT en conclut que venir à l’intérim est plus que jamais un choix positif et volontaire pour la grande majorité des travailleurs du secteur.

Les principales raisons avancées pour choisir l’intérim? La flexibilité qu’offre cette forme de travail, mais aussi sa caractéristique d’être un ‘tremplin’ vers un emploi fixe. « Et, indiquent encore les intérimaires, le fait qu’il soit plus facile d’obtenir un emploi en intérim qu’un poste fixe. »

CIETT • La CIETT et EUROCIETT sont les Confédérations internationales et européennes des agences d’emploi privées. La CIETT, fondée en 1967, se compose de 51 fédérations (comme Federgon en Belgique) et huit des plus grandes entreprises internationales de travail temporaire.

• Twitter: @ciett_waytowork@Eurociett.

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CIETT Conference Kjell Nordström

Kjell Nordström nous emmène vers ‘the age of innovation’

« Rien n’est plus comme avant.

Et qui sait de quoi demain sera fait? » C’est probablement l’état d’esprit de la plupart des gens après avoir écouté Kjell Nordström. L’économiste et prospectiviste suédois emmène invariablement son auditoire dans un monde où la technologie repousse sans cesse davantage les frontières, où des villes densément peuplées font l’économie et où l’individu devient toujours plus intelligent. Possible? © Vivian Hertz

« A l’avenir, 600 villes domineront nos vies. 80% des gens y vivrons. Nous en sommes actuellement à 54%. »

Qui est Kjell Nordström?

• Economiste suédois, auteur et orateur de premier plan • Auteur, avec son collègue Jonas Ridderstråle, de plusieurs ouvrages dont ‘Funky Business – Talent Makes Capital Dance’ et ‘Karaoke Capitalism – Daring to Be Different in a Copycat World’.

• ‘Funky Business’ a été traduit dans 33 langues et a été désigné comme étant un des meilleurs livres de management.

• A étudié l’économie à la Stockholm School of Economics.

• Spécialiste du management stratégique, des multinationales et de la mondialisation.

• Conseiller de différentes grandes multinationales et de l’administration du Royaume-Uni.

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La technologie change notre vie. Des calculs qui, auparavant, prenaient une semaine peuvent désormais être résolus en une fraction de seconde. Les gains de productivité qui en découlent sont énormes. L’impact sur les travailleurs de la connaissance l’est tout autant. Ils fournissent plus de travail que jamais, en toujours moins de temps. Mais leur façon de travailler n’est pas la seule chose qui change. Le flot continu d’informations, de savoir-faire et de techniques donne un autre éclairage à tout ce qui compose nos vies.

Kjell Nordström le qualifie par l’expression ‘the age of innovation’. L’économiste suédois, qui peut capitaliser sur un bagage technique, a été le point d’orgue de la World Employment Conference de la CIETT et de Federgon à Bruxelles. Son exposé a porté sur le ‘capitalisme urbain’ et sur les entreprises ultramodernes. Deux ingrédients déterminants pour notre avenir, estime Kjell Nordström, mais dont les racines se sont développées au cours des précédentes décennies.

« La matrice dans laquelle nous travaillons et vivons, et dans laquelle se dessine notre futur, s’est mise en place il y a une cinquantaine d’années, constate-t-il. Le capitalisme en est un élément important. La planète compte aujourd’hui 205 pays. Mis à part à un pays, à savoir la Corée du Nord, tous suivent la voie du capitalisme. » En parallèle, nous avons assisté à l’urbanisation de notre monde, ajoute Kjell Nordström. « En 1964, moins de 40% des gens vivaient dans une ville. D’ici 2040, plus de 80% de l’humanité y seront logés. Les villes deviennent économiquement bien plus importantes que les pays. Ensemble, elles représenteront 80% de l’économie mondiale. »

Ecart entre connaissances et temps Le leader d’opinion suédois considère que 50 ans de capitalisme représentent un grand succès. « Nous avons réalisé beaucoup de choses. Nous vivons toujours plus longtemps. Le monde compte aussi beaucoup

plus de démocraties. Cent quarante, pour être précis. Il y a 25 ans, on en dénombrait à peine 24. Et, bien que l’on puisse s’étonner de ce constat, il n’y a jamais eu aussi peu de guerres qu’au cours de la dernière décennie. » Les causes de ces changements, Kjell Nordström les associe également à la mondialisation, à la montée en puissance des technologies informatiques et au développement exponentiel des connaissances. « La plupart des gens vivent comme si les Etats-nations allaient subsister. Mais l’argent circule à travers le monde. La musique est téléchargée partout. Nous pouvons partager une masse de données sans que cela ne nous coûte rien. La conséquence de tout cela est symbolisée par le fait qu’on peut découvrir le monde pour 40 euros avec Ryanair… » Les changements que nous avons connus sont gigantesques. Et nous pouvons encore nous attendre à en vivre beaucoup. « You ain’t seen nothing yet (‘Et vous n’avez

encore rien vu’), résume Kjell Nordström.

Les quinze années à venir devraient pouvoir être utilisées pour reprendre notre souffle, mais des innovations telles que l’usage du ‘big data’ vont encore bousculer notre monde en profondeur. Il va nous arriver un tsunami d’informations et de données, qui va impacter qui nous sommes et ce que nous faisons. » Les individus deviennent également de plus en plus intelligents. « Nous sommes 1,2% plus intelligents que nos parents. Cela a été démontré. Nous créons tant de connaissances que nous n’avons même plus le temps de les digérer. Il se marque un écart entre

les connaissances et le temps. Chaque matin, il y a plus à savoir sur notre domaine, mais comme la connaissance progresse tellement rapidement, nous savons en réalité de moins en moins. »

Impossibles prédictions Pour les entreprises, il est devenu difficile, voire même impossible, d’encore effectuer des prévisions sur le long terme. « Essayez, par exemple, de déterminer un budget s’il y a des paramètres dont vous ne connaissez même pas l’existence. Cette situation rend nécessaire l’adoption d’une autre logique, une logique d’essais et erreurs », observe

Chaque matin, il y a plus à savoir sur notre domaine, mais comme la connaissance progresse tellement rapidement, nous savons en réalité de moins en moins.

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CIETT Conference Kjell Nordström

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Kjell Nordström. Les entreprises doivent s’organiser autrement, ajoute-t-il. « La technologie modifie la manière dont se déroulent les transactions, d’abord et avant tout parce qu’elles deviennent moins chères. La façon dont les choses changent de propriétaire a un impact énorme sur les entreprises, les industries et les secteurs. » Nordström l’illustre par un exemple, celui de la Deutsche Post. Cette entreprise a développé une application qui envoie des petits messages à ses utilisateurs pour signaler l’arrivée à un point d’enlèvement d’un petit paquet destiné à un de leurs voisins. « La Deutsche Post peut le faire parce que, grâce à cette application, elle sait où vous vous trouvez. La personne qui est assez aimable pour récupérer votre paquet et vous l’apporter reçoit une petite contre-partie. Ce sont des coûts de transactions qui changent l’entièreté du modèle. » De la sorte, de plus en plus d’intermédiaires vont disparaître, estime le prospectiviste suédois. « Dans mon pays, un des ministres a créé un blog qui a plus d’abonnés que les deux plus grands sites d’information. Ce ministre ne parle plus à la presse, mais directement à son public. Il n’y a plus de point d’information central. Tout se joue dans la périphérie. Et

dans les villes. A l’avenir, 600 villes domineront nos vies. 80% des gens y vivront. Nous en sommes actuellement à 54%. Cette densité urbaine croissante va fondre ensemble l’intérêt privé et l’intérêt public. Si tant d’individus se réunissent sur une si petite surface, il n’y a pas d’alternative. »

Tous Américains La ville de demain sera, selon Kjell Nordström, très féminine. « En Suède, sept étudiants universitaires sur dix sont des femmes. Huit étudiants en droit sur dix sont des femmes, et il en va de même en médecine. Nous créons progressivement une classe d’hommes peu qualifiés. Nous savons tous ce que cela signifie: des problèmes! Dans la plupart des villes vivent déjà aujourd’hui plus de femmes que d’hommes. » Cette situation engendre l’existence de beaucoup de célibataires en ville. Stockholm compte un demi million d’habitants. 64% sont célibataires au cours de leur vie. A Amsterdam, 57% de la population est célibataire, pour 45% à New York. « Dans des villes comme Tokyo et Séoul, la situation est comparable. Il en résulte la constitution rapide d’une société d’individus. Ce qui a de grandes implications sur la façon dont nous faisons

nos achats, la façon dont nous travaillons et la façon dont nous voyageons », souligne-t-il.

Pourtant, il considère le ‘capitalisme urbain’ comme une bonne nouvelle. « Même un pays comme la Chine évolue vers ce modèle. Et il s’intéresse surtout à lui-même. Avec un si grand marché domestique, la Chine n’a pas besoin de l’étranger. » Le rôle principal reste, selon lui, assigné aux Etats-Unis. « Parce que les Etats-Unis sont plus une idée qu’un pays. La meilleure preuve en est que tout le monde peut devenir américain. Cela prend quelques années, mais c’est possible. Essayez de devenir finlandais ou turc: ce n’est pas donné à tout le monde! De plus, l’histoire nous enseigne que l’innovation est pilotée par l’immigration. Les Etats-Unis sont, en tant que pays d’immigrants, bâtis pour le paysage économique moderne. »

Il nous arrive un tsunami d’informations et de données, impactant qui nous sommes et ce que nous faisons.

R E I M E PR

X I O H C

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CIETT Conference Galadiner

Dîner de gala

Priorité au réseautage Comme il se doit, la conférence a suscité un travail intense durant plusieurs jours. Mais, en soirée, la pression s’est relâchée pour laisser la priorité au réseautage. Une communauté internationale d’environ 400 invités ont pu admirer et apprécier pleinement la chorale Scala & Kolacny Brothers.

Toute une atmosphère!

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‘Churning’: une analyse de Federgon et DynaM

Jeu de chaises musicales sur le marché belge du travail Qui était assis sur votre chaise avant vous? Et qui s’y assoira l’année prochaine? Ou dans cinq ans? D’un point de vue macro, les travailleurs se prennent continuellement la place les uns aux autres sans que des emplois ne soient créés ou ne disparaissent.

Ce jeu de chaises musicales s’appelle le ‘churning’, un phénomène qui mobilise depuis peu l’attention de chercheurs internationaux. Pour la première fois, Federgon et DynaM, un centre de recherche qui étudie les mouvements sur le marché de l’emploi, ont analysé l’impact du ‘churning’ sur le marché belge du travail.

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Les études sur le marché de l’emploi se concentrent depuis des années sur des statistiques telles que le taux de chômage, le produit intérieur brut (PIB) et la croissance de la productivité. Une telle approche n’est pas sans comporter un angle mort: les grands mouvements d’emplois et de travailleurs entre les entreprises et les secteurs.

Ce n’est que durant la seconde moitié des années quatre-vingt que certains économistes aux Etats-Unis ont commencé à explorer les mouvements sous-jacents aux flux d’emplois et de travailleurs. Ils ont émis l’hypothèse que le marché du travail se caractérisait par un degré élevé dans la dynamique des travailleurs (l’entrée et la sortie de travailleurs) et dans la dynamique d’emploi (le processus de création et de destruction d’emploi). Il manquait toutefois aux chercheurs des méthodes de mesure et des indicateurs appropriés pour rendre compte de ces phénomènes.

Qu’est-ce que le ‘churning’?

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Le travail quelque peu pionnier de ces scientifiques a suscité de l’intérêt chez les

chercheurs s’intéressant aux dynamiques du marché du travail, y compris en Europe.

Plus récemment encore - à partir des années nonante -, une poignée d’auteurs se sont attachés à l’approfondir, en la qualifiant de ‘worker churning’, et même de ‘excess worker turnover’.

Le ‘churning’ qualifie la rotation de l’emploi qui ne résulte pas d’une création ou d’une destruction d’emplois, à savoir prendre un nouveau poste dans l’ensemble des emplois existants. Une traduction appropriée en français n’est pas aisée, mais l’on peut parler de ‘rotation externe de travailleurs qui prendraient et quitteraient un emploi entre entreprises’, à savoir changer d’emploi dans un ensemble de lieux de travail existants. Il ne faut pas le confondre avec la rotation de l’emploi de travailleurs au sein d’une même entreprise.

Les ‘Churning flows’ peuvent se révéler être très importants, ce qui a été démontré par une recherche américaine dans les années nonante. Une étude menée dans l’Etat du Maryland (Etats-Unis) en 2000 a analysé l’interaction entre les dynamiques de travailleurs

et les dynamiques d’emplois, et a montré que la plus grande partie des entrées et sorties de travailleurs ne se traduisait pas en une croissance ou une réduction des effectifs.

Pourquoi le ‘churning’ est-il important?

Que représente le ‘churning’ pour nos entreprises, les travailleurs et l’économie? Ce sont des questions auxquelles les chercheurs ont porté de plus en plus d’attention au cours des dernières années. Différents auteurs ont mis en évidence le lien existant entre le ‘churning’ et un marché de l’emploi efficace.

Selon certains académiques, une analyse du ‘churning’ pourrait nous livrer des enseignements utiles quant à la rencontre adéquate entre travailleurs, emplois et employeurs.

Ceci à l’opposé des analyses portant sur la dynamique d’emploi pure et la destruction créative qui nous montre surtout que les emplois se déplacent des secteurs les moins productifs vers les secteurs les plus productifs.

Les propos des scientifiques sont très éloquents en la matière. Lazear et James (2011) Federgon LIVRE HOMMAGE 75

Recherche Federgon 50 ans Taux de réallocation d’emplois, taux de réallocation de main-d’oeuvre et taux de churning en Belgique, 2006-2012

Table 1

Deux tiers des arrivées et des départs de travailleurs en Belgique ne sont pas liés à une augmentation ou une diminution de l’emploi dans les entreprises

affirment que: “Churn is an important part of employment dynamics, allowing workers to move to their most efficient use. Although churn has no direct effect on employment growth since for every worker who separates another worker is hired into the business, understanding churn helps provide a clearer picture of what happens to the labor market when the economy slows and when it recovers.”

Les mêmes chercheurs ont évalué la perte annuelle d’efficacité en raison de la baisse du ‘churning’ durant la récente période de récession (entre décembre 2007 et la mi-2011) à environ 0,4% du produit intérieur brut américain (soit 208 milliards de dollars). Le taux de ‘churning’ inférieur a, selon les auteurs, généré un coût économique important qui n’a pas été mis au jour.

D’autres chercheurs (Centeno et Novo, 2013) résument l’importance d’un ‘churning’ en baisse de la sorte: “Stopping the process of hiring and churning in the economy is a structural symptom of a country’s economic decline. As with any investment, the hiring decision leads the economic cycle and, therefore, a detailed analysis of the process is important.”

En d’autres termes, le ‘churning’ représente un facteur critique sur un marché du travail flexible, par lequel des emplois deviennent disponibles pour d’autres diplômés, des chômeurs ou des salariés d’autres entreprises.

Lorsque le ‘churning’ diminue, cette chaîne se rompt

Que coûte le ‘churning’?

L’échange d’un emploi pour un autre n’est pas sans conséquence tant pour les travailleurs que pour les employeurs. Pour le travailleurs, il peut y avoir des coûts associés, et pas uniquement les coûts relatifs à la recherche d’un nouvel emploi. Potentiellement, le travailleur peut perdre un certain nombre d’avantages dont il dispose dans son emploi actuel, comme l’ancienneté ou des avantages extralégaux.

Pour les entreprises également, le ‘churning’ génère des coûts. Ils peuvent être la conséquence du licenciement de travailleurs ou du recrutement de remplaçants.

Certains coûts se font sentir plus indirecte-

ment, comme la perte d’expertise et d’expérience quand un travailleur s’en va. Cela peut temporairement affaiblir la production ou le bon fonctionnement de l’entreprise.

Tenant compte de ces coûts, il semble logique que les entreprises essaient de limiter le ‘churning’ à un minimum. Pourtant, la recherche révèle que le ‘churning’ reste à un niveau élevé dans les entreprises.

Comment l’expliquer? La science nous dit que le ‘churning’ est un ‘phénomène d’équilibre’: les employeurs réévaluent constamment leur ‘jobmix’ idéal, tandis que les travailleurs font de même pour ce qui est de leur position en ce qui concerne leur emploi.

Le degré selon lequel les entreprises et les travailleurs sont prêts à assumer les coûts du ‘churning’ varie fortement et dépendent autant de caractéristiques structurelles (entreprise, travailleur, secteur) que de conditions conjoncturelles.

Dans ce processus de réévaluation par les employeurs et les travailleurs, le comportement de réduction des coûts n’est pas le seul à jouer un rôle. Le ‘churning’ génère aussi des avantages pour les travailleurs et pour les employeurs qui sont pris en compte dans le processus de réévaluation. Ces avantages sont même considérés par différents auteurs comme cruciaux au point de vue de l’efficacité économique. C’est ainsi que des travailleurs donnent leur emploi en échange d’un autre emploi mieux rémunéré ou qui correspond mieux à leurs attentes.

Comment le ‘churning’ se manifeste-t-il sur le marché belge de l’emploi?

Federgon et le centre de recherche DynaM (HIVA – KU Leuven) sont les premiers à examiner comment le ‘churning’ se manifeste sur le marché belge du travail. Pour cette recherche, qui s’est déroulée dans le cadre de la Chaire Federgon ‘Dynamique du marché du travail’, les chercheurs ont utilisé les données de l’Office National de Sécurité Sociale (ONSS). Sur cette base, ils ont produit le document de travail ‘Le Churning: nouvel indicateur de l’efficacité de l’adéquation sur le marché du travail - Étude de

2006-2007

2007-2008

2008-2009

2009-2010

2010-2011

2011-2012

(1) Taux de création d’emplois

7

7

6

6

6

5

(2) Taux de destruction d’emplois

5

5

6

5

5

6

(3) Taux de réallocation d’emplois : (1)+(2)

12

12

12

111

11

11

(4) Taux d’entrée

19

20

17

17

18

17

(5) Taux de sortie

18

18

18

16

17

18

(6)Taux de réallocation de main-d’oeuvre : (4)+(5)

37

38

35

33

35

35

7) Taux de churning : (6)-(3)

25

26

23

22

24

24

68,5

69,4

66,7

67,0

69,7

69,4

(8) Part du churning dans la réallocation de main-d’oeuvre : (7)/(6)

Histogramme – nombre d’entreprises selon le taux de churning (uniquement entreprises de 5 collaborateurs au moins)

Figure 2

29%

29%

26%

14%

2% 0%

0-25%

25-50%

>100%

Taux de réallocation de main-d’oeuvre, taux de réallocation d’emplois et taux de churning en Belgique, 2006-2012 (pour les entreprises de plus de 5 travailleurs)

Figure 3 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% -5%

2006-2007

2007-2008

2008-2009

2009-2010

Taux de churning (%) Evolution nette de l'emploi (%)

Figure 4

50-100%

2010-2011

2011-2012

Taux de réallocation de main-d’oeuvre (%) Taux de réallocation d’emplois (%)

Taux de churning moyen pour la période 2006-2012, Belgique

26% 18%

27%

27%

26%

23%

21%

23%

25%

0<5 5<10 10<20 20<50 50<100 100<200 200<500 500<1000 >1000 emplois emplois emplois emplois emplois emplois emplois emplois emplois Source : ensemble de données DynaM (ONSS et HIVA-KU Leuven)

76 Federgon LIVRE HOMMAGE

Federgon LIVRE HOMMAGE 77

Recherche Federgon 50 ans

la littérature et analyse pour le marché du travail belge pendant la période 2006-2012’.

Le rapport utilise des données de type linked employer-employee data (LEED) longitudinales, qui couvrent pratiquement l’ensemble du marché belge du travail.

La recherche de Federgon et DynaM mesure le churning à l’échelle de l’entreprise individuelle comme la dynamique des travailleurs (la somme des entrées et des départs de travailleurs dans une entreprise) diminuée de la dynamique des emplois, aussi appelée réallocation d’emplois (les créations ou destructions d’emplois dans une entreprise).

Quelle est la cause des changements d’emploi?

Une première question porte sur la part du ‘churning’ dans la réallocation de maind’oeuvre totale. Les changements d’emplois sont-ils davantage dus à des créations ou des disparitions de postes ou la majeure partie de la réallocation des travailleurs se joue-telle dans le cadre des emplois existants?

Le tableau ci-dessous donne des informations sur la dynamique des emplois, la dynamique de la main-d’oeuvre et l’ampleur du ‘churning’ sur le marché belge du travail entre 2006 et 2012. Les chiffres soulignent la part importante du ‘churning’ dans la réallocation de main-d’oeuvre totale sur le marché du travail. Des études précédentes la mettent aussi en évidence.

C’est déjà clair: depuis 2006, la part du ‘churning’ dans la réallocation de maind’oeuvre totale n’est jamais inférieure à 66%.

En d’autres termes, environ deux tiers de l’ensemble des arrivées et des départs de travailleurs en Belgique ne sont pas liés à une augmentation ou une diminution de l’emploi dans les entreprises. Ce taux est comparable à la situation observée dans d’autres pays.

Table 1 p. 75 Le taux de ‘churning’ est une moyenne pour l’ensemble du marché du travail. Il ne signifie aucunement que toutes les entreprises connaissent du ‘churning’. Dans l’ensemble de données, environ 70 pour cent des entreprises ne connaissent aucun ‘churning’.

78 Federgon LIVRE HOMMAGE

Si nous isolons seulement les entreprises de plus de 5 collaborateurs, il reste encore 30% des entreprises de l’ensemble de données qui ne connaissent aucun ‘churning’. Ce chiffre est conforme aux études menées dans d’autres pays.

Figure 2 p. 75

Les entreprises licencient-elles leurs effectifs les moins adéquats en période de crise?

Les données utilisées couvrent une période très intéressante qui comporte à la fois des années de forte conjoncture (la période précédant la crise de 2008) et des années de récession (2008-2009 et 2011-2012) et, dans l’intervalle, quelques années de redressement léger et fragile (2009-2010 et 2010-2011).

On peut ainsi explorer quelques questions fascinantes. Les périodes de crise sont-elles propices à un « nettoyage » dans les entreprises, les employeurs décidant de licencier leurs effectifs les moins « adéquats »? Les périodes de forte conjoncture sont-elles un signal pour les travailleurs de changer d’emploi pour trouver le job idéal?

Nous observons qu’en 2008-2009, au début de la crise, c’est surtout le taux d’entrée qui a reculé (-3,1 pour cent), tandis que le taux de sortie est resté stable. Cette diminution est imputable pour 70 pour cent à une baisse du ‘churning’.

Figure 3 p. 75 Aux États-Unis, les chercheurs relèvent que la réallocation d’emplois présente une corrélation négative avec la conjoncture tandis que la réallocation de main-d’oeuvre et le ‘churning’ présentent une corrélation positive avec la conjoncture. Cela démontre que la dynamique des emplois, d’une part, et la dynamique des travailleurs, d’autre part, possédaient un caractère très différent.

Sur la base des conclusions pour le marché américain du travail, Federgon et DynaM ont vérifié si la réallocation d’emplois augmente en période de faible conjoncture sous l’influence d’une augmentation de la destruction d’emplois, tandis que le ‘churning’ diminue.

Le taux de ‘churning’ sur le marché belge du travail montre en effet un recul marqué dans les années 2008-2009 (-3%). Le taux de ‘churning’ baisse même encore en 20092010, alors que le marché du travail connaissait déjà une reprise. Au début du second creux sur le marché du travail (2011-2012), la situation est différente de celle observée lors du premier creux. Le taux de ‘churning’ remonte à 25,2%.

Les chercheurs expliquent la faiblesse du taux de ‘churning’ en période de crise par le fait que la main-d’oeuvre se montre plus prudente dans sa propension à chercher un emploi approprié tandis que, simultanément, les employeurs adoptent un comportement plus conservateur en matière de recrutement.

Puisque les travailleurs sont moins enclins à changer d’emploi, les postes vacants à pourvoir sont aussi moins nombreux.

De cette manière, le ‘churning’ nous donne une indication de la confiance des travailleurs et des employeurs devant la perspective de prendre de nouveaux engagements. Une période de faible conjoncture érode cette confiance. La hausse du taux de ‘churning’ en 2011-2012 indique que les travailleurs glissent à nouveau davantage entre des emplois existants, que les travailleurs et les employeurs montrent un regain de confiance, mais que les créations d’emplois sont peu nombreuses.

Existe-t-il une différence entre entreprises, travailleurs et secteurs?

Plusieurs études font état de différences significatives dans le ‘churning’ entre les entreprises et les secteurs. Divers auteurs en concluent que le ‘churning’ n’est pas simplement le produit de disparités fortuites entre les emplois et la main-d’oeuvre. Quelles caractéristiques structurelles des entreprises, des secteurs et des travailleurs produisent ces différences?

Grandes et petites entreprises Figure 4 p. 75

Les entreprises de moins de cinq collaborateurs affichent un taux de ‘churning’ plus faible (18%). Du fait de leur taille plus ré-

duite, la réallocation de main-d’oeuvre dans les très petites entreprises est déterminée dans une large mesure par la réallocation d’emplois plutôt que par le ‘churning’. Dans les entreprises de 50 à 500 travailleurs, plus les effectifs sont nombreux plus le taux de ‘churning’ diminue. À partir de 500 collaborateurs, les entreprises présentent à nouveau une courbe ascendante.

La part du ‘churning’ dans la réallocation de main-d’oeuvre totale augmente fortement avec la taille de l’entreprise. Dans les petites entreprises (moins de 20 emplois), 40 à 60% de la réallocation de main-d’oeuvre est le fruit du ‘churning’. Dans les entreprises de plus de 500 collaborateurs, ce pourcentage dépasse 80%.

Figure 5 p. 78

Secteurs économiques Plusieurs études ont porté sur les écarts de ‘churning’ entre les secteurs économiques.

Le taux de ‘churning’ est plus faible dans les secteurs industriels que dans les secteurs nonindustriels. Les caractéristiques structurelles des entreprises ou des secteurs jouent indéniablement un rôle. Les chercheurs soulignent l’importance de la technologie, des compétences spécifiques de la main-d’oeuvre, des salaires et de l’évolution de l’emploi pour le taux de ‘churning’ d’un secteur.

En Belgique également, l’industrie connaît un faible taux de ‘churning’: 14% en moyenne pendant la période 2006-2013. Seul le secteur public affiche un taux de ‘churning’ moyen inférieur (12%), contrastant avec les observations faites concernant le secteur public dans d’autres pays. Le taux de ‘churning’ dans l’enseignement et le secteur quaternaire (soins de santé et services sociaux) est plus élevé que dans le secteur public (respectivement 17% et 19%). Le secteur financier et les TIC connaissent un taux de ‘churning’ un peu plus élevé que l’industrie (16%).

Conformément à d’autres études, le secteur affichant le taux de ‘churning’ le plus élevé est celui des ‘services administratifs, auxiliaires et spécialisés’ (presque 60%).

Cette situation s’explique en partie par le

degré élevé de ‘churning’ dans les services professionnels et d’affaires, mais également parce que ce secteur recouvre le travail intérimaire.

Figure 6 p. 78

Jeunes travailleurs Pour le marché belge du travail, nous constatons aussi sur la base du graphique ci-dessous que les entreprises ayant un personnel plus âgé connaissent moins de ‘churning’.

Pendant la récente récession, entamée en 2008, le recul marqué et global du ‘churning’ a surtout touché les jeunes travailleurs aux États-Unis. C’est également ce qui ressort des données DynaM pour le marché belge du travail. Entre 2008 et 2009, le ‘churning’ a reculé de 12,74% chez les travailleurs de 25 à 29 ans, par rapport à un recul de 8,9% et 8,5% dans le groupe des travailleurs de 45-49 ans et 50-54 ans respectivement.

Figure 7 p. 78

Nombreux ouvriers Les données pour le marché belge du travail démontrent que plus une entreprise compte un pourcentage élevé d’ouvriers parmi ses effectifs, plus le taux de ‘churning’ est élevé. Les entreprises ayant 0 à 5% d’ouvriers connaissent clairement un taux de ‘churning’ plus faible que les entreprises ayant 5 à 60% d’ouvriers.

Figure 8 p. 78

Le ‘churning’ représente un facteur critique sur un marché du travail flexible, par lequel des emplois deviennent disponibles pour d’autres diplômés, des chômeurs ou des salariés d’autres entreprises

Que peut-on globalement en conclure?

Que retenir de cette étude menée par Federgon et DynaM? Entre autres le lien entre le taux de ‘churning’ et le fonctionnement efficace du marché du travail. Si une analyse de la dynamique des emplois permet de mieux comprendre le processus de destruction créative par lequel les emplois glissent de secteurs moins productifs vers des secteurs plus productifs, une analyse du ‘churning’ permet de mieux cerner l’efficacité et l’efficience de la ‘correspondance’ entre les travailleurs, les emplois et les employeurs sur le marché du travail.

D’autre part, l’évolution du taux de ‘churFedergon LIVRE HOMMAGE 79

Recherche Federgon 50 ans

Figure 7

Part moyenne du churning dans la réallocation de main-d’oeuvre totale sur la période 2006-2012

67%

60%

53%

73%

71%

81%

77%

87%

33%

0<5 5<10 10<20 20<50 50<100 100<200 200<500 500<1000 >1000 emplois emplois emplois emplois emplois emplois emplois emplois emplois

Figure 8

Taux de churning moyen par secteur, période 2006-2012, Belgique

57% 43%

17%

Enseignement

Information, communication et secteur financier

Commerce et horeca

Industrie et secteurs d’utilité publique

Arts, récréation - autres services - divers

Construction

19%

Services administratifs et auxiliaires (y compris le travail intérimaire)

16%

Onderwijs

25% 14%

Agriculture

Activités immobilières

Figure 9

25%

Soins de santé

23%

17%

Qu’est-ce que cela signifie pour le marché belge du travail?

Taux de churning selon l’âge moyen du personnel, 2006-2012

Qu’est-ce que cela signifie pour le marché belge du travail?

71% 45%

39%

1. ‘Churning’ élevé

48% 36% 19%

13% 10%

6%

3%

2%

15-17 18-21 22-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64

Figure 8

ning’, particulièrement en cas de fluctuations conjoncturelles, est considérée dans la littérature comme un indicateur de la confiance changeante des travailleurs et des employeurs dans le fonctionnement du marché du travail (processus de mise en correspondance) et de la volonté des deux parties de prendre des engagements sur le marché du travail.

Un recul du taux de ‘churning’ signifie une perte d’efficacité substantielle pour l’économie qui reste néanmoins largement ignorée.

En effet, les travailleurs conservent des emplois pour lesquels ils ne conviennent pas, pour lesquels ils sont surqualifiés ou qui ne les satisfont pas.

Par conséquent, peu de postes vacants se présentent pour les jeunes diplômés, les personnes sans emploi ou d’autres travailleurs qui veulent changer d’emploi. Moins de ‘churning’ de la main-d’oeuvre produit aussi des effets sur l’évolution salariale des travailleurs. À cet égard, un taux de churning plus faible touche surtout l’évolution salariale des jeunes travailleurs.

Taux de churning selon la part des ouvriers dans le personnel, 2006-2012

32%

31%

23% 18%

Un premier constat est que la majeure partie des entrées et des départs de main-d’oeuvre dans les entreprises belges - environ deux tiers - ne se traduit pas par une croissance ou une diminution du personnel dans les entreprises. La part du ‘churning’ dans la réallocation de main-d’oeuvre totale n’est jamais inférieure à 66% en Belgique pendant la période étudiée. Malgré un marché du travail assez fortement régulé, la Belgique connaît donc un taux de ‘churning’ relativement élevé, comparable à celui d’autres pays pour lesquels ce phénomène a déjà été étudié.

2. Pas dans toutes les entreprises 0%-5% ouvriers - Q1 80 Federgon LIVRE HOMMAGE

5%-60% ouvriers - Q2

60%-90% ouvriers - Q3

90%-100% ouvriers - Q4 Source : ensemble de données DynaM (ONSS et HIVA-KU Leuven)

Un second constat est que le ‘churning’ est loin d’être présent dans la totalité des entreprises. Dans l’ensemble de données de

DynaM, environ 60% des entreprises ne connaissent absolument aucun degré de ‘churning’. Si nous sélectionnons seulement les entreprises de moins de cinq travailleurs, 30% des entreprises ne connaissent aucun ‘churning’. Ce chiffre correspond aux résultats obtenus dans d’autres pays.

Une période de faible conjoncture mine la confiance de la main-d’oeuvre et des employeurs dans le processus de mise en correspondance sur le marché du travail et leur volonté de prendre de nouveaux engagements.

3. Par quoi les différences sont-elles déterminées?

Nous observons des différences significatives de ‘churning’ entre les secteurs économiques.

Comme dans d’autres pays, nous constatons que l’industrie belge connaît un faible taux de ‘churning’ (en moyenne 14% pendant la période 2006-2012).

Seul le secteur public connaît un taux plus faible encore (12%). Le taux de ‘churning’ dans l’enseignement et le secteur quaternaire (services sociaux) est plus élevé (17% et 19%).

Conformément aux études menées dans d’autres pays, le secteur qui affiche le taux de ‘churning’ le plus élevé est celui des services administratifs, auxiliaires et spécialisés (presque 60%). Ce phénomène s’explique en partie par le fait que le ‘churning’ est très présent dans les services professionnels et d’affaires et par le fait que ce secteur englobe le travail intérimaire.

Le petit secteur de l’agriculture en Belgique connaît aussi un degré important de ‘churning’ (43%), dans lequel le travail saisonnier joue un rôle. Le taux de ‘churning’ dans le secteur financier et les secteurs industriels est celui qui montre le caractère le plus pro-cyclique. En périodes de récession, la diminution du taux de ‘churning’ est la plus marquée dans ces secteurs, tandis qu’en périodes économiques favorables, le taux de ‘churning’ y enregistre la plus forte progression.

Cette recherche montre aussi que toutes les entreprises et tous les travailleurs ne sont pas prêts à supporter dans la même mesure les coûts du ‘churning’. Les différences sont-elles surtout liées à la conjoncture? Ou s’agit-il plutôt de différences associées aux caractéristiques de l’entreprise, au secteur dans lequel elle est active ou aux caractéristiques des collaborateurs de l’entreprise?

La conjoncture comme déterminant Les données étudiées couvrent une période intéressante qui comporte à la fois des années de forte conjoncture (la période précédant la crise de 2008) et des années de récession (2008-2009 et 2011-2012) et, dans l’intervalle, quelques années de redressement léger et fragile (2009-2010 et 2010-2011).

Elles permettent d’étudier l’évolution du taux de ‘churning’ entre 2006 et 2012.

Nous constatons que le ‘churning’ diminue pendant une période de faible conjoncture et augmente dans une période de redressement ou de forte conjoncture. En 20112012, quatre ans après le début de la crise économique, le taux de ‘churning’ n’avait pas encore retrouvé son niveau d’avant la crise (24% contre 26% en 2007-2008).

Le taux de ‘churning’ sur le marché belge du travail montre surtout un recul dans les années de récession, en particulier pendant la période 2008-2009 (-3% par rapport à l’année précédente), avec un recul supplémentaire pendant la période 2009-2010 (-1%).

Cette évolution du taux de ‘churning’ démontre que les travailleurs adoptent un comportement plus prudent lorsqu’ils recherchent un emploi approprié, tandis que les employeurs se montrent plus conservateurs dans leur politique de recrutement.

Les caractéristiques de l’entreprise comme déterminants

Pour conclure Etant donné la tendance à mener des carrières plus longues auprès d’employeurs successifs différents et le besoin de remplacement croissant dans de nombreux secteurs, engendré par le vieillissement de la population professionnelle, la nécessité de mieux comprendre le ‘churning’ se fera encore plus pressante dans les années à venir.

Federgon LIVRE HOMMAGE 81

Interview Christophe Velge

Christophe Velge, président de Federgon

« Les pouvoirs publics doivent réfléchir à ce dont ce pays a réellement besoin »

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Notre économie étouffe sous les règles. Federgon craint fort que la régionalisation du marché du travail ne renforce encore cette situation. « Nous risquons de nous retrouver confrontés à des réglementations différentes selon les régions pour l’intérim, les titresservices, etc., déplore le président de Federgon, Christophe Velge. Plus de règles conduit à plus d’administration. Nos membres attendent le contraire. » Ce qui est nécessaire, maintenant et pour l’avenir?

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© Hendrik De Schrijver

« Moins de collaborateurs fixes, plus d’indépendants et d’experts temporaires: voilà l’avenir. »

« Notre marché du travail a besoin de flexibilité. » Le président de Federgon, Christophe Velge, ne peut l’exprimer plus clairement… sauf à affirmer que cette flexibilité nous manque actuellement cruellement. « Récemment, j’ai entendu un peintre raconter qu’il pouvait difficilement recourir à un renfort, car il n’était pas envisageable de procéder à un engagement tant les coûts de licenciement potentiels lui apparaissaient comme une épée de Damoclès. Que va donc devoir faire ce peintre? Accepter moins de travail… » Ce n’est qu’un exemple parmi d’autres, ajoute-t-il, mais il est symptomatique de la mise à l’arrêt de notre marché de l’emploi en raison de l’avalanche de règles qui s’y appliquent. « Notre société, les travailleurs et les employeurs ont besoin d’une vision à long terme, ainsi que des pouvoirs publics allégés qui se concentrent sur les structures, les infrastructures et la justice. Laissons le reste aux enFedergon LIVRE HOMMAGE 83

Interview Christophe Velge

Les entreprises ont besoin de flexibilité pour survivre.

C’est aussi simple que cela

trepreneurs! C’est ainsi que notre économie a connu la croissance. D’accord, il y a un siècle, on a assisté à des excès du fait de patrons peu scrupuleux, mais le mouvement social y a apporté les corrections requises. Désormais, les choses sont plus équilibrées. »

Vous accusez les syndicats d’hypothéquer l’avenir de notre marché du travail…

Christophe Velge: « En réaction à l’incertitude dans laquelle nous a plongés la crise, les syndicats essaient de bétonner tous les droits et les emplois. Je peux le comprendre, mais je dois également oser regarder plus loin.

Le bétonnage des emplois fixes finira par conduire à leur destruction. »

Les emplois fixes n’ont donc plus d’avenir?

Christophe Velge: « Tout de même, si, mais le droit du licenciement tel qu’il existe n’encourage pas vraiment les entreprises à donner aux travailleurs un contrat à durée indéterminée. Cette idée se révèlera même obsolète d’ici quelques années. Aux Pays-Bas, il faut en moyenne trois ans pour que quelqu’un soit engagé ‘en fixe’. En attendant, les personnes travaillent sur base de contrats temporaires ou à durée déterminée. »

Voyez-vous cette situation également s’appliquer chez nous?

© Hendrik De Schrijver

« Les pouvoirs publics doivent se concentrer sur les structures, les infrastructures et la justice. Laissons le reste aux entrepreneurs. »

84 Federgon LIVRE HOMMAGE

Les membres de Federgon sont l’huile dans les rouages de l’économie

Christophe Velge: « A terme, effectivement.

Les entreprises ont besoin de cette flexibilité pour survivre. C’est aussi simple que cela. Regardez l’administration publique: les syndicats résistent obstinément au travail intérimaire. Or, quel est le résultat de l’actuel statut des fonctionnaires? Les services publics sont devenus beaucoup trop chers à rendre. Qu’il faille désormais tailler dans l’appareil de l’Etat n’est rien que logique.

La flexibilité est comme un courant. Il trace sa voie. Placer face à lui un barrage ne va pas aider. Au bout du compte, l’eau déborde.

Et où nous retrouvons-nous alors? Dans le scénario français où les jeunes ne reçoivent plus que des offres de stages à la place de vrais jobs? En France, les entreprises sont obligées de recruter les chômeurs qui

sont sans emploi depuis une année.

Même si c’est la faute de l’Etat s’il ne trouve pas d’emploi. En Wallonie et à Bruxelles, on veut maintenant appliquer un système équivalent. Il sonnera le glas pour les employeurs et les travailleurs. Une entreprise qui voudra garder un bon stagiaire après un an ne pourra souvent pas le faire, parce qu’elle sera obligée d’en prendre un autre. Si nous continuons à soutenir un tel système, nous nous retrouverons d’ici quelques années à déplorer que les jeunes n’obtiennent plus de jobs fixes. »

Si davantage de flexibilité représente le remède pour l’avenir, pourquoi n’est-il pas encore administré?

Christophe Velge: « Parce qu’il existe une grande immobilité au plan politique et chez les syndicats. Pas en coulisses bien sûr, car tout le monde sait ce qui est nécessaire.

Mais cela ne se matérialise pas à l’avant-plan.

Pourquoi pas? Parce que les gens reportent l’incertitude sur les politiques et les syndicats en quête d’une réponse. Mais ces derniers ne peuvent pas résoudre la crise et les problèmes qui en découlent. Pourtant, ils prétendent quand même pouvoir le faire, et il veulent absolument concevoir et mettre en oeuvre des solutions. Le résultat se traduit par une panoplie de nouvelles lois qui, souvent, ne font que rendre les choses encore plus difficiles. Il faut d’urgence mener un grand exercice d’évaluation de ce dont notre pays à besoin et de la manière de le mettre en oeuvre, à long terme. »

Plus d’entrepreneuriat: voilà une exigence souvent exprimée…

Christophe Velge: « C’est vrai! Je crains que nous n’ayons perdu notre enthousiasme. Nous avons trop reçu. Notre bienêtre élevé a émoussé notre envie d’aller de l’avant dans la vie. Cette situation apparaît clairement dans les attentes des entreprises à l’égard d’un candidat. Il y a vingt ans, le diplôme prévalait. Il passait avant tout.

Aujourd’hui, l’attitude, la mentalité d’un candidat sont déterminantes. Elle doivent être présentes, la connaissance de base également, le reste peut être enseigné. » Federgon LIVRE HOMMAGE 85

Interview Christophe Velge

Le manque d’éthique au travail est-il typique de nos contrées?

Nos membres sont demandeurs d’un élargissement des partenariats avec les acteurs publics

Christophe Velge: « J’observe en tout cas qu’un jour de formation est souvent considéré ici comme un jour de vacances. Dispensez la même formation en Pologne et vous verrez que les travailleurs sont beaucoup plus ‘eager to learn’. Je parle d’expérience.

Une des entreprises dans lesquelles je suis actif donne des formations en finance dans toute l’Europe. Nous pouvons y observer de grandes différences. »

Quelles en sont les conséquences à long terme?

Christophe Velge:« Les grandes entreprises vont remettre en question le bien-fondé de leur présence ici. Elles veulent aller de l’avant et ont besoin pour cela de talents déterminés.

La question est la suivante: où vont-elles les trouver? »

Les travailleurs ont besoin de davantage de ‘drive’.

Qui doit le leur donner?

Christophe Velge: « Je pense qu’il y a là un rôle à jouer pour l’enseignement. Les élèves et les étudiants doivent être rendus plus ambitieux. Quand j’entends que même donner des devoirs n’est plus une option, je me demande comment ces élèves vont réagir quand leur employeur leur demandera plus tard un effort supplémentaire. Car, cet ‘extra mile’, c’est précisément ce que les employeurs attendent. »

Et quel est alors le rôle de l’employeur face à cette situation?

Christophe Velge: « Il ne peut rester aveugle sur ce qui rend les travailleurs ‘engagés’: la culture d’entreprise, l’ambiance de travail, les possibilités de carrière, etc. Je trouve aussi que les employeurs se plaignent trop souvent des candidats que l’enseignement leur ‘livre’. Ces derniers seraient trop peu préparés à la vie d’entreprise. Le monde change désormais si rapidement qu’il est presque impossible de remplir ce genre d’attentes. Ce que l’enseignement doit faire par contre, c’est former les jeunes, leur donner la bonne mentalité et les connaissances de base. Les spécialisations, c’est aux entreprises de les enseigner, de la même fa86 Federgon LIVRE HOMMAGE

çon qu’elles doivent continuer ensuite à investir dans leurs talents. Ce n’est pas gratuit, mais les employeurs doivent résolument s’engager dans cette voie tout en s’assurant qu’ils ne restent pas seulement avec la facture si le travailleur quitte l’entreprise. Il existe une solution en la matière: une extension de la clause d’apprentissage comme elle est d’application aux PaysBas. Là-bas, les travailleurs et les employeurs s’accordent pour que le travailleur rembourse une partie de sa formation si ce dernier met fin à son contrat. L’accord vaut pour trois ans et le montant du remboursement éventuel diminue année après année. »

Les prestataires de services RH ontils un rôle à jouer?

Christophe Velge: « Nous sommes un secteur aux nombreux visages. L’outplacement est ainsi devenu toujours plus important pour donner un nouveau départ aux ex-travailleurs. Le secteur des titres-services a un impact indéniable sur l’emploi des travailleurs peu qualifiés et l’intérim met aux travail de nombreux étrangers. Les membres de Federgon sont, d’une certaine manière, l’huile dans les rouages de l’économie. »

Comment vont-ils remplir leurs missions à l’avenir, tenant compte des évolutions sur le marché du travail?

Christophe Velge: « La combinaison de la sécurité et de la flexibilité devient un enjeu très important. La première, c’est ce que la plupart des travailleurs recherchent; la seconde, c’est ce dont les entreprises ont besoin. Le projectsouring, qui donne aux gens un contrat fixe, mais par lequel ils remplissent des missions successives auprès de différents employeurs, s’inscrit bien dans cette double perspective. »

Mais celui qui travaille de manière flexible via l’intérim se plaint, par exemple, de ne pas recevoir de prêt des banques. N’avons-nous pas besoin d’un nouveau débat, plus large, sur la flexibilité?

Christophe Velge: « Je pense que oui. C’est un concept qui doit de toute urgence être revalorisé. L’exemple de l’intérimaire qui se retrouve face à un mur auprès de sa banque,

ce n’est bien sûr pas la perspective que nous pouvons donner aux gens. Il n’y a aucune justification à faire des intérimaires des citoyens de second rang.

Que faudrait-il pour définitivement donner libre cours à l’idée de ‘free agent’?

Christophe Velge: « Je pense que la tendance à évoluer vers davantage de travail freelance progresse, certainement pour les profils hautement qualifiés. Aux Pays-Bas, on trouve par exemple beaucoup d’indépendants dans le secteur financier. Cela démontre que la demande pour de la main-d’oeuvre temporaire finira par émerger dans tous les secteurs, y compris ceux que, traditionnellement, on attendrait le moins. Mais le travail temporaire et le travail par projet ne sont évidemment pas liés à des secteurs. Il s’agit d’une autre manière d’envisager le travail. Je m’attends dès lors également à une croissance du nombre d’organisations intermédiaires qui vont prendre des experts en service pour ensuite les placer dans d’autres entreprises. Pour de nombreux employeurs, le noyau fixe va à terme se réduire de plus en plus. La coque de flexibilité qui vient autour va se renforcer. Moins de collaborateurs fixes, plus d’indépendants et d’experts temporaires: voilà l’avenir. »

souffrir. Mais, honnêtement, laisser des ordinateurs opérer le matching, je n’y crois pas.

La contribution personnelle d’un consultant offrira toujours une valeur ajoutée. Je vois également un bel avenir s’offrir aux organismes de formation. S’il devient difficile de trouver les bons profils, la formation et le développement des personnes que l’on pourra trouver gagneront en importance. »

Au plan politique, le paysage bouge également. La régionalisation du marché de l’emploi n’est pas sans conséquence pour vos membres.

La technologie représente-t-elle une menace pour les secteurs dans lesquels sont actifs les membres de Federgon?

Christophe Velge: « En lui-même, ce changement ne nous pose pas problème, à condition que la politique devienne plus efficace. Mais les chances sont grandes qu’il nous amène à terme des réglementations complètement différentes, par exemple dans le domaine du travail intérimaire ou dans celui des titres-services, alors que les pouvoirs publics devraient plutôt opérer une simplification. Pour Federgon en tant que fédération, la recherche de la manière la plus efficace de jouer notre rôle de défenseur des intérêts du secteur dans ce nouveau cadre sera un des défis des prochaines années. Il existe déjà aujourd’hui de grandes différences entre les régions. Ainsi, en Wallonie, l’outplacement collectif est un complet monopole d’Etat.

Les entreprises privées peuvent seulement accompagner des travailleurs individuels. Pourtant, les consultants en outplacement privés disposent d’énormément de savoir-faire. Il y a suffisamment de trajets d’outplacement réussis à faire valoir en Flandre pour le démontrer.

Cela n’a aucun sens d’avoir des pouvoirs publics qui veulent tout faire eux-mêmes. Pareille orientation ne fait que coûter davantage. Je le répète: les pouvoirs publics doivent mettre en place les structures adéquates de telle sorte que le privé puisse construire et offrir son expertise. Le public peut bien mieux se positionner en tant que régisseur du marché du travail en orientant les gens plutôt que de vouloir jouer le premier rôle. Les membres de Federgon sont demandeurs d’un élargissement des partenariats avec les acteurs publics. Mais, comme le dit l’expression, ‘it takes two to tango’. »

Christophe Velge: « Il a longtemps été dit que le recrutement et la sélection allaient en

De nombreux membres de Federgon

Ce modèle de flexibilité ne va-t-il concerner que les profils les plus qualifiés?

Christophe Velge: « Non. Vous y trouverez aussi bien des fournisseurs informatiques que des entreprises de nettoyage. Ce ne sont ni les profils les plus qualifiés, ni les profils les moins qualifiés qui ont le plus à craindre, mais plutôt les profils moyennement qualifiés. Un travail comme celui d’aide-comptable sera, dans un avenir proche, entièrement automatisé. Le travail d’une aide-ménagère ou d’un directeur financier ne pourra pas l’être. »

font usage de main-d’oeuvre étrangère.

Etes-vous satisfait de la façon dont les autorités envisagent la migration économique?

Christophe Velge: « Certainement pas. Je blâme d’ailleurs ici l’Europe pour sa négligence.

Il n’y a aucune vision en la matière. Pourtant, nous avons besoin et nous aurons encore plus besoin à l’avenir de main-d’oeuvre provenant de l’étranger. Les soins aux personnes âgées est l’exemple le plus connu, mais il y a également du travail pour des ingénieurs étrangers. Une des entreprises dans lesquelles je suis actif (Engibex, red.) met au travail des ingénieurs qui viennent de Libye et de Tunisie, entre autres. On ne peut pas faire sans et, pourtant, les pouvoirs publics ne font que rendre plus difficile l’accueil de ces personnes. C’est à n’y rien comprendre. Il y a quelques années déjà, nous avons pu voir avec quelle négligence nous gérions la migration économique. Il y avait alors toute une agitation autour des infirmières philippines qui étaient autorisées à travailler dans certaines régions du pays et pas dans d’autres.

Ce n’est quand même pas tenable! »

Vous évoluez dans le secteur des services RH depuis vingt ans. Qu’estce qui vous a le plus interpellé dans cette carrière?

Christophe Velge: « La vitesse avec laquelle tout change. Les évolutions technologiques ont profondément ébranlé le secteur. Quand j’ai commencé, on ne parlait pas encore d’internet, par exemple. Pouvez-vous simplement l’imaginer? Je me souviens encore très bien que l’un des grands débats était alors de savoir si une lettre de motivation devait être ou non manuscrite. Celui qui en rédige encore à la main aujourd’hui est un dinosaure (rires).”

Le bétonnage des emplois fixes finira par mener à leur disparition Federgon LIVRE HOMMAGE 87

Interview Herwig Muyldermans

AcErtA nous AidE à fAirE nos choix strAtégiquEs.

Herwig Muyldermans, directeur général de Federgon

Patrick Boulin - director Key Trade Bank Jonathan Borlée - sportif de haut niveau, et ambassadeur d’Acerta

« Le travailleur fait la différence » Chaque année, les membres de Federgon aident quelque 700.000 travailleurs et demandeurs d’emploi dans leur quête d’un nouveau job. Ce nombre va continuer à augmenter, explique avec conviction Herwig Muyldermans, directeur général de Federgon, la fédération des prestataires de services RH. « Et pour plusieurs raisons… »

Mais ce n’est pas la seule raison qui vous fait envisager l’avenir positivement?

En tant que banquier par internet, Keytrade Bank mise surtout sur la transparence et le service, ce qu’ils attendent aussi de leurs partenaires. « Le succès d’une organisation ? Tout commence par l’engagement du bon talent.

Comme dans toute organisation, les nouveaux collaborateurs doivent s’intégrer non seulement dans une certaine fonction, mais également dans la culture de l’entreprise. Lorsque nous engageons un nouveau collaborateur, nous voulons être certains d’avoir choisi la bonne personne. Grâce à la méthode d’Assessment d’Acerta, nous pouvons nous former une excellente image des compétences de chaque personne et prendre une décision d’engagement fondée. En outre, Acerta est spécialiste dans divers domaines RH. Un partenaire pour divers services RH, c’est non seulement pratique, mais aussi efficace et avantageux financièrement. »

Les membres de Federgon sont à bien des égards une extension des départements RH

acerta.be l guichet d’entreprises l administration sociale et salariale l services RH

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Herwig Muyldermans regarde l’avenir avec optimisme.

De nombreux défis attendent les prestataires de services RH et les intermédiaires privés de l’emploi, mais il existe suffisamment de signaux pour les aborder avec confiance, estime le directeur général de Federgon. « Les membres de Federgon sont plus que jamais les ‘labor market makers’. Il y a trente ans, le secteur du placement était le monopole des pouvoirs publics. Aujourd’hui, notre fédération compte des centaines de membres qui font fonctionner le marché du travail au quotidien », avance-t-il avec enthousiasme. « Et, reconnaissons-le, le marché du travail est le marché le plus important dans notre système économique, ajoute-t-il. On a longtemps sous-estimé cette réalité, en partie en raison du monopole public alors en vigueur.

Historiquement, on voit très clairement que l’attention portée au marché du travail et son importance s’accroissent dès lors que des intermédiaires privés de l’emploi émergent. »

Herwig Muyldermans: « Non. Ce qui est sans doute davantage significatif, c’est que les travailleurs font de plus en plus la différence dans notre économie. Le capital humain est et restera d’une importance particulière dans notre économie. Les bonnes personnes, la culture adéquate, une politique RH efficace. Voilà ce qui fait la différence. Vous pouvez avoir d’excellents collaborateurs, mais vous n’en tirerez pas le bénéfice si la culture d’entreprise ne suit pas. Une des grandes valeurs ajoutées de nos membres réside dans le fait qu’ils représentent à bien des égards une extension des départements RH des entreprises. Nous les accompagnons aussi bien en matière de capital humain, de développement des compétences, de talents que d’employabilité des collaborateurs. »

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Federgon LIVRE HOMMAGE 89

Interview Herwig Muyldermans

Vous attendez également beaucoup de la flexibilisation du marché du travail.

Herwig Muyldermans: « Il s’agit d’une tendance qui va se poursuivre, au sens large du terme. Le projectsourcing et l’externalisation sont des formes de flexibilité qui aident les entreprises à garder les coûts sous contrôle.

Ce sont également des formes de flexibilité autour desquelles tous nos membres se sont d’une manière ou d’une autre spécialisés. Les entreprises découvrent également de plus en plus les avantages du travail par projet. Il n’est pas logique que vous ayez chaque collaborateur constamment en service. Pour un projet IT, vous avez besoin d’informaticiens.

Combien et avec quelles expertises précisément, cela dépend fortement de la phase dans laquelle se trouve le projet. Une fois que ce dernier a abouti et que vous avez besoin de moins de main-d’oeuvre, laissez les gens utiliser leur expertise ailleurs. »

Ce marché du travail flexible est-il aussi favorable pour les profils peu qualifiés?

© Hendrik De Schrijver

« Octroyons aux entreprises et aux travailleurs les moyens qui correspondent aux subsides à la formation et laissons-les décider auprès de qui ils veulent acheter leurs formations. »

90 Federgon LIVRE HOMMAGE

Herwig Muyldermans: « Oui, à la condition que les politiques publiques le veuillent. Je crois très fort au développement d’un système officiel de services aux particuliers. Il peut représenter un prolongement précieux à ce qui a été mis en place au cours des dernières années avec les titres-services pour les aides-ménagères à domicile. Quand je lis que le chômage chez les femmes à faible qualification est significativement plus bas que celui des hommes, c’est à mettre au crédit du système des titres-services. Que fait-on dès lors avec tous les hommes à faible qualification? Soit vous les exposez à évoluer dans le circuit illégal du travail au noir, soit vous établissez un système comparable à leur intention: des titres-services pour des petits travaux. Nous parlons ici d’un secteur qui pourrait se développer et échapper au travail au noir grâce à des subventions publiques.

Pourquoi? Parce que personne n’est prêt à payer un service d’aide ménagère à 25 euros de l’heure. Il en va de même pour les petits travaux à domicile ou pour un simple entretien du jardin. Pour assurer socialement un

tel système, nous devons veiller à le réserver aux chômeurs à faible qualification. »

Quel rôle joue Federgon dans cette perspective?

Herwig Muyldermans: “« En tant que fédération ‘faîtière’, il est de notre responsabilité de conseiller les décideurs et de les orienter, aux côtés d’autres organisations comme la FEB, le Voka, Beci, l’UWE et d’autres. »

Federgon parvient-elle à influencer le politique?

Herwig Muyldermans: « Assurément. L’outplacement représente un bel exemple. Il y a dix ans, quand Federgon n’était pas encore engagé dans ce secteur, on dénombrait 3.000 accompagnements en outplacement par an.

Aujourd’hui, l’outplacement s’est démocratisé et nos membres comptabilisent 17.000 accompagnements par an. Ensuite, Federgon a contribué à rendre l’outplacement obligatoire pour les 45+, à faire qu’il soit offert lors des restructurations et à le généraliser dans le cadre de l’harmonisation des statuts employé et ouvrier. Mais nous avons encore du pain sur la planche. Le gouvernement a commis une erreur dans les derniers changements légaux en laissant les travailleurs choisir entre du cash et un outplacement. Devinez quoi?

Huit travailleurs licenciés sur dix choisissent l’argent. Une telle approche ne tient pas la route. Vous ne pouvez pas proposer l’outplacement comme étant quelque chose qui impliquerait de ‘sacrifier’ une partie de votre indemnité de licenciement, mais bien comme quelque chose que l’on ‘reçoit’ en plus du préavis ou de cette indemnité. L’outplacement est trop important que pour être considéré de façon aussi légère. Il aide les personnes à faire face à un licenciement et à évoluer vers un autre emploi. »

Federgon plaide également en faveur d’un ‘level playing field’ pour tous les acteurs du marché de l’emploi, privés et publics.

Herwig Muyldermans: « C’est un point important. Il s’agit d’une position de Federgon selon laquelle tous les acteurs qui s’occupent d’une même activité sur le marché de l’em-

Les entreprises découvrent de plus en plus les avantages du travail par projet

ploi soient soumis aux mêmes conditions. Ce n’est qu’ainsi que le marché pourra continuer à grandir. Un organisme privé qui offre des formations en langue est assujetti à la TVA et est dès lors plus cher qu’une organisation nonmarchande qui offre le même service. Ce sont des décisions que nous ne comprenons pas. Il en va de même dans le secteur des titres-services. Il s’agit d’une activité commerciale. Mais il existe également des ASBL actives dans ce domaine. Ces dernières ne sont pas imposées sur les revenus de leurs activités.

Et celui qui ne paie pas d’impôts va utiliser cet argent, par exemple, pour payer des salaires plus élevés, ce qui rend la concurrence avec les acteurs privés inéquitable. Une même activité doit faire l’objet d’un même traitement. Nous ne demandons rien de plus. »

Vous voudriez voir le secteur de la formation évoluer vers une offre guidée par la demande…

Herwig Muyldermans: « Là également, il faudrait évoluer vers un ‘level playing field’.

Les pouvoirs publics subsidient à l’heure actuelle de nombreuses initiatives de formation, par exemple chez Syntra et au VDAB. Nos membres ne bénéficient pas de ces moyens. Il serait plus équitable de distribuer ces subventions au niveau du secteur dans son ensemble et, par la même occasion, de les orienter vers la demande. Octroyons ces moyens aux entreprises et aux travailleurs et laissons-les décider auprès de qui ils veulent acheter des formations. A ce titre, les chèques-formation et le ‘KMO-portefeuille’ des pouvoirs publics flamands sont une bonne chose pour les entreprises, en particulier pour le développement du marché.

Federgon LIVRE HOMMAGE 91

Comment qualifier la relation entre Federgon et les acteurs publics du marché de l’emploi actuellement?

Herwig Muyldermans: « Elle évolue dans le bon sens, mais doit être approfondie.

Nous trouvons que les pouvoirs publics doivent avant tout laisser des services tels que le VDAB, Actiris et le Forem jouer un rôle de régisseur sur le marché de l’emploi, et également déterminer les budgets en conséquence. Ces services déterminent les lignes de conduite, mènent des recherches et réalisent des études, mais laissent l’exécution aux acteurs privés qui, les uns et les autres, opèrent dans les mêmes conditions.

Si les services publics veulent en faire plus?

Très bien, mais alors ces derniers doivent faire l’objet du même traitement que leurs homologues privés. »

Les pouvoirs publics délèguent-ils plus facilement certains dossiers aux acteurs privés?

Herwig Muyldermans: « C’est ce qu’on observe. Auparavant, l’accompagnement de carrière serait, par définition, tombé dans le giron du VDAB. Aujourd’hui, les acteurs

privés sont également actifs sur ce terrain.

Et aussi bien en Flandre et à Bruxelles qu’en Wallonie, les intermédiaires publics de l’emploi font appel aux entreprises du secteur privé et du secteur nonmarchand afin d’assurer l’intégration de profils en difficulté sur le marché de l’emploi. »

entreprise qui réussit à construire ses activités sur base de cette combinaison contribue automatiquement à un développement positif du secteur. »

Certains secteurs sont à l’inverse totalement aux mains des acteurs privés…

Herwig Muyldermans: « Nous défendons les intérêts collectifs du secteur et fournissons un service individualisé à nos membres.

Federgon reste en contact permanent avec les pouvoirs publics, les organisations patronales et les syndicats. Nous étudions le marché de l’emploi, l’impact, l’importance et le fonctionnement des secteurs que nous représentons. Sur cette base, nous exerçons un lobbying auprès des différentes instances afin de créer un cadre dans lequel nos membres peuvent travailler aussi efficacement que possible. »

Herwig Muyldermans: « En effet, et ce sont la plupart du temps des secteurs où il n’est pas question de subsidiation, comme le recrutement et la sélection, l’intérimmanagement ou le projectsourcing. Ces secteurs se développent sur base de leur propre potentiel. Chez Federgon, nous veillons à la qualité des services fournis, en particulier dans les secteurs où il ne faut aucun agrément de la part des autorités publiques pour se lancer.

Federgon a développé un label de qualité pour certains secteurs. Tout qui veut le porter doit bien entendu répondre aux critères qui sont définis. Et tout organisme qui devient membre de Federgon doit à tout le moins signer une charte de qualité. »

Quelles sont les conséquences si un membre venait à aller à l’encontre de cette charte?

Herwig Muyldermans: « Le service de médiation de Federgon est là pour cela. Il s’occupe uniquement des droits des travailleurs et des demandeurs d’emploi, et défend par exemple les intérêts de ceux qui travaillent comme intérimaires ou via les titres-services. Pourquoi faisons-nous cela? Parce que, chez Federgon, nous considérons que nous avons deux clients: les entreprises et les travailleurs. »

Il faut qu’il y ait toujours un équilibre entre les intérêts des demandeurs d’emploi, des travailleurs, des entreprises et des pouvoirs publics 92 Federgon LIVRE HOMMAGE

Quels sont, à côté de cet impératif de qualité, les grands défis pour Federgon et pour ses membres?

Herwig Muyldermans: « La meilleure atteinte possible des ambitions sociétales est certainement l’un d’entre eux. Je veux dire par là que, dans tout ce que nous réalisons, il doit y avoir un équilibre entre les intérêts des demandeurs d’emploi, des travailleurs, des entreprises et des pouvoirs publics. Une

Quel rôle Federgon joue-t-il en tant que fédération dans ce développement?

Le travail intérimaire dans le secteur public est un dossier qui est sur la table depuis longtemps. Les choses évoluent-elles?

Herwig Muyldermans: « Comme souvent, la loi connaît du retard par rapport aux besoins que l’on observe sur le terrain. En principe, le travail intérimaire dans le secteur public est toujours interdit. Mais il y a des bonnes nouvelles. Dans la déclaration gouvernementale du nouveau gouvernement flamand, par exemple, il est indiqué que l’intérim doit pouvoir devenir possible dans l’administration. En soi, c’est aussi logique.

L’administration est un employeur qui, autant qu’un autre, a besoin de flexibilité. Mais bon, nous n’y sommes pas encore. Il faudra encore beaucoup de négociations. Et puis, il y a aussi Bruxelles, la Wallonie et le niveau fédéral… »

L’intérim avec un contrat à durée indéterminée est un autre dossier sur lequel Federgon veut progresser.

Herwig Muyldermans: « Actuellement, un intérimaire travaille par définition sur base d’un contrat à durée déterminée. Ce qui, socialement, a des conséquences. Nous suggérons que les travailleurs intérimaires puissent

être engagés à durée indéterminée par l’entreprise d’intérim et être placés sur des projets temporaires auprès des entreprises clientes. »

En tant que fédération, Federgon met fortement l’accent sur le développement de ses connaissances socio-juridiques et du conseil. Vous pourriez également l’externaliser.

Herwig Muyldermans: « Il est de notre volonté de ne pas le faire. C’est Federgon qui négocie les CCT avec les syndicats. C’est Federgon qui rédige les textes de ces CCT et c’est Federgon qui intervient auprès des pouvoirs publics sur les dossiers qui concernent nos membres. Il est donc logique que Federgon soit celui qui puisse expliquer à ses membres ce qui se joue au niveau politique et comment cela se traduit pour eux. Pour les mêmes raisons, nous investissons dans la recherche relative aux activités de nos membres. Comment le marché évolue-til? Quels sont les benchmarks? Toute cette connaissance nous permet d’offrir à nos membres des conseils sur mesure. »

De quelle façon les membres de Federgon pourront-ils, à l’avenir, faire la différence?

Herwig Muyldermans: « En mettant, plus encore qu’aujourd’hui, l’accent sur l’employabilité, sur la formation et sur la connaissance des travailleurs, aussi bien de leurs propres collaborateurs que des candidats qu’ils accompagnent. Tout change si rapidement que les connaissances sont vite dépassées. Tout le monde - les employeurs et les travailleurs vont devoir faire les efforts requis pour rester au fait des nouvelles réalités et disposer des compétences requises. Au final, ce seront les bons candidats qui se retrouveront au pilotage du marché de l’emploi. Ils détermineront la direction qu’ils voudront prendre. Et cela ne s’applique pas uniquement aux travailleurs les plus qualifiés. Un bon balayeur pourra lui aussi choisir les jobs qui lui conviennent… »

Ce serait très intéressant: des titres-services pour la réalisation de petits travaux à domicile

Quelque 700.000 travailleurs et demandeurs d’emploi sont accompagnés chaque année par les membres de Federgon. Que signifie pour vous un tel chiffre?

Herwig Muyldermans: « C’est une preuve de notre impact sur le marché du travail et un incitant à travailler avec nos membres pour constituer une fédération forte qui rassemble toutes les forces à l’oeuvre sur le terrain. Pour y parvenir, nous pouvons compter sur un effectif de 22 équivalents temps plein. Nous entretenons avec nos membres des contacts aussi réguliers que possible. La Federgon Academy permet aux collaborateurs de nos membres de rester au fait des dernières nouveautés socio-juridiques qui concernent leur secteur. C’est indispensable si l’on sait, par exemple, que la régionalisation du marché de l’emploi n’est pas sans conséquence pour les quelque 150.000 personnes qui travaillent via nos entreprises de titres-services. Il n’y a pas de secret: cela nécessite une bonne communication et une connaissance de pointe du secteur. »

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« Pour tous les secteurs que nous représentons, il faut atteindre un ‘level playing field’. Une même activité doit faire l’objet d’un traitement identique. »

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RB nv, VG. 458/BUOSAP, 00256-406-20121120, 00256-405-20121120 - RC, VG. 819/BC, 00257-406-20121120, 00257-405-20121120 - RP, VG. 1122/B, 00249-405-20121119, BE 465 925 246/04.28.01 - Galilei nv, VG.875/BO, 00255-405-20121120

Les Commissions

Federgon s’est développée pour constituer une fédération au sein de laquelle ont été installées sept commissions:

choisissez un réseau qui vous donne plus de force

1. Travail intérimaire 2. Outplacement 3. Projectsourcing 4. Intérimmanagement 5. Services aux particuliers (titres-services) 6. Recruitment, Search & Selection (RSS) 7. Formation.

Dans les pages qui viennent, la parole est donnée aux présidents de ces commissions. Tout en faisant le point sur leur secteur, ils cartographient leurs atouts et les défis auxquels ils sont confrontés. Ils mettent aussi en exergue les nouvelles tendances et les idées de développement futur.

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Mark Verstraete, président de la Commission Federgon-Intérim:

shaping the world of work

« L’intérim est plus nécessaire que jamais »

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Arnaud Le Grelle, président de la Commission Federgon-Intérimmanagement:

Dirk Verbeeck, président de la Commission Federgon-Projectsourcing:

Jens Van Mol, président de la Commission Federgon-Outplacement: « L’outplacement, c’est pour tout le monde! »

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« Le projectsourcing est la réponse à la relance économique »

« L’Intérimmanagement donne de la saveur à une carrière”

Aucune société n’est seule sur son île. Nous faisons tous partie d’un réseau qui relie les talents et les organisations. Au coeur de ce réseau, Randstad met les personnes en contact avec les entreprises. Elle crée des liens. En continu. A tous les niveaux. Aussi avec vous. Vous avez davantage de force pour aller de l’avant. © GF

Réalisez vos objectifs. Concrétisez votre vision. Faites confiance à Randstad.

Rudi Vertommen, président de la Commission Federgon-Services aux particuliers: « Le secteur des titres-services est le principal employeur pour les peu qualifiés »

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Marc Theuns, président de la Commission Federgon-Recruitment, Search & Selection: « Une personne, c’est plus qu’un CV »

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Pascal Anckaert, président de la Commission Federgon-Formation: « La formation et le développement sont un atout pour les employeurs »

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Les Commissions Intérim

Les Commissions Outplacement

Mark Verstraete, président Commission Federgon-Intérim

Jens Van Mol, président Commission Federgon-Outplacement

« L’intérim est plus nécessaire que jamais »

« L’outplacement, c’est pour tout le monde! »

Après avoir connu quelques années Commission du travail intérimaire se montre optimiste pour l’avenir: « Nous constatons difficiles, le secteur de l’intérim que le nombre d’heures d’intérim prestées rebondit. « Même durant cette progresse à nouveau, et pas seulement dans période, nous avons continué à notre pays. Il s’agit d’un signal positif. » jouer notre rôle, souligne Mark L’administration aussi Verstraete. L’intérim reste pour Pour autant, le secteur n’en est pas moins beaucoup la porte d’entrée vers confronté à plusieurs défis. L’industrie l’emploi. Et, sur le marché du travail manufacturière, un client important de la de demain, la flexibilité qu’offre branche intérimaire, voit de plus en plus ses usines déménager vers l’étranger, par notre secteur sera plus nécessaire exemple. « C’est au secteur à réfléchir à que jamais. »

L’outplacement devient de plus Si l’outplacement était un standard dans le package de licenciement, en plus courant. Il y a dix ans, les nous savons par expérience que 90% des gens y recourraient. bureaux d’outplacement membres de Federgon accompagnaient La perception induite ne manque pas de devient plus mobile et plus flexible. L’actiquelque 3.000 personnes sur produire ses effets, analyse-t-il. « Celui qui vation et la réorientation gagnent en imporse trouve licencié va mettre ces quatre se- tance, en raison de l’écart grandissant entre l’année. En 2013, elles ont été maines dans la balance. Nous le savons par la demande et l’offre. Ce sont là des besoins environ 17.000 à en bénéficier. expérience: si l’outplacement était un stan- auxquels l’outplacement peut répondre. » Et Jens Van Mol s’attend à voir ce dard dans le package de licenciement, 90% Tout le monde n’a pas besoin d’outplacenombre encore progresser. des gens y recourraient. » ment, concède-t-il cependant. « Un profil

Le secteur du travail intérimaire est connu pour être un bon baromètre de l’économie et le catalyseur du marché du travail. La croissance économique, un chômage en baisse et la création d’emplois sont souvent annoncés par un accroissement du nombre d’heures d’intérim prestées. Mais l’inverse est aussi vrai. Si les nuages noirs viennent s’accumuler sur l’économie, le secteur intérimaire sera le premier à sentir le vent tourner. « Oui, nous avons souffert de la crise, c’est clair, indique Mark Verstraete, président de la Commission Federgon-Intérim. Mais nous avons continué à jouer notre rôle sur le marché du travail. » Ce rôle est double. Le secteur de l’intérim offre aux entreprises la flexibilité requise pour réagir rapidement aux variations de l’offre et de la demande. C’est un atout, certainement en conjoncture économique incertaine. Par ailleurs, l’intérim revêt une énorme importance comme porte d’entrée vers l’emploi, notamment pour les catégories moins favorisées que sont les profils peu qualifiés, les plus de 45 ans et les personnes d’origine noneuropéenne.

En 2013, plus de 530.000 personnes ont travaillé sous statut d’intérimaire en Belgique. Ce qui représente quasiment 83.000 intérimaires mis au travail par jour. « Ces chiffres en disent long sur l’importance de notre secteur », observe Mark Verstraete. Le président de la

des solutions flexibles pour maintenir ces emplois chez nous. Mais nous devons également explorer de nouvelles voies », surenchérit Mark Verstraete, en pensant par exemple au secteur public. « La Belgique est un des rares pays où le travail intérimaire ne peut être utilisé dans ce secteur. Pourtant, je suis convaincu que l’intérim représente un des outils auxquels une administration doit recourir pour déployer une politique RH moderne. » Certains des nouveaux gouvernements mis en place à la suite des dernières élections semblent déjà faire preuve d’une ouverture en la matière...

La gestion administrative associée au travail intérimaire devrait par ailleurs faire l’objet d’une simplification. « Il existe de très nombreuses règles s’appliquant à notre secteur. Si nous voulons encore mieux répondre aux besoins du marché du travail, cette administration devrait pouvoir être sensiblement allégée. » Et, à l’avenir, pourquoi le secteur intérimaire ne fonctionnerait-il pas avec des contrats à durée déterminée au lieu de n’offrir que du travail temporaire, comme c’est le cas actuellement? « Il s’agit clairement d’une opportunité, estime Mark Verstraete. Cela donnerait plus de sécurité aux travailleurs et la chance d’attirer de bons profils pour les entreprises du secteur. »

Le nombre d’heures d’intérim prestées s’accroît à nouveau, et pas uniquement dans notre pays.

96 Federgon LIVRE HOMMAGE

85,5% des intérimaires souhaitent encore travailler dans l’intérim dans un avenir proche.

Un autre point d’attention concerne la migration économique. « Il devrait y avoir un cadre légal garantissant une sécurité juridique en la matière, estime-t-il. Compte tenu des pénuries croissantes pour certains profils dans notre pays, nous aurons de plus en plus besoin de ces travailleurs venant de l’étranger. »

Première expérience Les étudiants sont un public cible avec lequel le secteur entretient une relation étroite depuis longtemps déjà. Un nombre croissant de jeunes acquièrent une première expérience via un job étudiant, durant les vacances scolaires ou en-dehors de celles-ci. Au cours des mois de juillet, août et septembre 2012, Federgon a dénombré 398.099 jobs étudiants. Un an plus tard, on en comptait 404.809. Pour 2014, une progression de 5 à 10% est encore attendue.

Les entreprises de travail intérimaire ont la possibilité de coupler leur affiliation à Federgon à un label de qualité, le Certified Membership. « Une entreprise de travail intérimaire qui porte ce label s’engage notamment à former ses collaborateurs travaillant en agence à la réglementation sociale et à la sécurité au travail. Des taux de réussite sont également déterminés à leur intention », précise Mark Verstraete.

Le secteur n’oeuvre pas seulement à garantir la qualité de ses services. Il se préoccupe également d’assurer la satisfaction des travailleurs intérimaires. « Celle-ci est généralement très élevée, conclut-il. Une enquête récente montre que 85,5% des travailleurs intérimaires souhaitent encore travailler dans l’intérim dans un avenir proche. »

« L’outplacement a évolué d’un service réservé à quelques privilégiés pour devenir un outil de carrière pouvant bénéficier à l’ensemble des travailleurs, explique Jens Van Mol, président de la Commission Federgon-Outplacement. Des évolutions sur le marché du travail telles que la nécessité de travailler plus longtemps et le vieillissement des populations actives lui ont donné une place de choix. Ce n’est plus un privilège. C’est même presque devenu un droit/une obligation, aussi bien juridiquement que d’un point de vue social. » L’année 2007 a représenté un tournant pour le secteur. L’outplacement, d’abord instrument ‘volontaire’, est alors devenu ‘obligatoire’ pour les travailleurs licenciés âgés de 45 ans et plus et totalisant au moins un an d’ancienneté auprès de l’employeur concerné. En 2009, un arrêté royal a rendu l’outplacement obligatoire en cas de restructuration, pour tous les travailleurs, indépendamment de leur âge. L’harmonisation des statuts employé-ouvrier, à l’oeuvre depuis début 2014, élargit encore le groupe cible. L’obligation d’offrir l’outplacement lors du licenciement s’applique désormais à tous les travailleurs avec un délai de préavis d’au moins 30 semaines.

La manière dont cette nouvelle réglementation a été communiquée ne satisfait pas Jens Van Mol. « Les travailleurs ont reçu le message qu’ils devaient ‘sacrifier’ quatre semaines de leur indemnité de rupture pour faire usage de l’outplacement. Je comprends que l’on veuille responsabiliser les gens quant à la gestion de leur carrière, mais l’on aurait mieux fait d’ajouter l’outplacement à l’indemnité de rupture. »

Expériences positives Pour garantir la qualité de l’outplacement offert, Federgon s’est associés au VDAB afin de mettre en place un organisme de certification pour le secteur: Certo. Les bureaux d’outplacement reçoivent ce label de qualité pour autant que leurs consultants réussissent un test d’aptitude. Celui-ci évalue entre autres la maîtrise des dispositions légales relatives à l’outplacement. « Mais nous attendons également d’eux qu’ils soient au fait des mesures de mise à l’emploi et qu’ils puissent orienter les personnes en outplacement dans leur dédale. » Par l’intermédiaire de Certo, le VDAB et Federgon sondent aussi les participants aux trajets d’outplacement sur l’expérience qu’ils ont de ceux-ci. « Les résultats de ces enquêtes sont très encourageants, souligne Jens Van Mol. 90% de ceux qui ont suivi un outplacement en gardent une perception positive. » Cette perception favorable est à relier, selon lui, à la large gamme de services que les prestataires d’outplacement proposent. « Un bon trajet d’outplacement commence par l’accueil de la personne qui a perdu son emploi, l’accompagnement de l’absorption du choc que cela représente, puis passe par la recherche de ce que la personne veut vraiment réaliser, l’exploration des canaux pour y parvenir - par exemple un recyclage ou un perfectionnement -, jusqu’à un coaching personnel dans le nouvel emploi. »

Orientation d’un an Jens Van Mol voit l’avenir de l’outplacement avec confiance. « Le marché du travail

technique retrouve aujourd’hui très rapidement un nouvel emploi, mais qu’en est-il de l’employé administratif ou du travailleur qui a effectué le même job dans la même entreprise durant quinze ans? Pour ces profils, le marché du travail est un environnement plein de défis. Si vous pouvez les aider par des conseils et des pistes d’emploi, leurs chances de rebondir augmentent très significativement. » A la condition toutefois que l’outplacement dure assez longtemps, ajoute le président de la Commission Federgon-Outplacement. « L’outplacement fonctionne. Nous constatons que les bénéficiaires évoluent et se redécouvrent, mais cela ne se réalise pas du jour au lendemain. » C’est pourquoi Jens Van Mol estime que les trois mois d’outplacement dont bénéficient les moins de 45 ans en cas de restructuration sont insuffisants.

Les plus de 45 ans peuvent quant à eux compter sur six mois, mais cette durée n’est pas non plus du luxe. « La période idéale serait d’une année complète. Si nous pouvions travailler avec la personne sur une telle temporalité, la chance de retrouver un nouvel emploi serait de 80%. »

90% de ceux qui ont suivi un outplacement en gardent une perception positive.

Federgon LIVRE HOMMAGE 97

Les Commissions Projectsourcing

Les Commissions Intérimmanagement

Dirk Verbeeck, président Commission Federgon-Projectsourcing

Arnaud Le Grelle, président de la Commission Federgon Intérimmanagement

« Le projectsourcing est une réponse à la relance économique »

« L’intérimmanagement donne de la saveur à une carrière »

Le marché du travail connaît un Les 45+ qui rencontrent souvent des difficultés sur le marché du travail besoin criant de flexibilité. Le sont très populaires chez nous, justement en raison de l’expertise acquise. développement du travail par projet dans les entreprises en témoigne, d’employeur. Mais, à défaut de cadre juridique, en particulier chez les 45+. « Ces catégories tout comme les demandes d’un on se situait dans une zone grise. » En 2013, les de travailleurs, qui rencontrent souvent des choses ont changé. Une nouvelle réglementa- difficultés sur le marché du travail, sont très meilleur équilibre entre vie privée tion est venue clarifier les règles du jeu entre les populaires chez nous, justement en raison de et vie professionnelle du côté des prestataires de projectsourcing et leurs clients.. l’expertise qu’ils ont acquise. » travailleurs. « Le projectsourcing « Toutes les dispositions sont désormais sur Le projectsourcing gagnerait toutefois à représente une réponse à ces deux papier, ce qui rend la communication et la col- être un peu plus valorisé comme choix de laboration plus transparentes. » carrière. « Les candidats contactent généraréalités », explique Dirk Verbeeck.

Le projectsourcing s’est bien comporté ces dernières années. Cette activité offre aux entreprises la possibilité de faire réaliser des projets par des spécialistes externes. « En dépit de la crise, notre activité a même légèrement progressé », explique Dirk Verbeeck, président de la Commission Federgon-Projectsourcing. Plusieurs raisons l’expliquent: « En temps économiques difficiles, les employeurs vont moins rapidement procéder à des recrutements. Dès lors, faire appel à un expert externe pour une période prolongée apparaît comme une bonne alternative. De plus, les entreprises travaillent de plus en plus sur base de projets, une tendance qui coïncide parfaitement avec ce que peut apporter le projectsourcing. » Ce sont surtout des profils de niveau supérieur qui travaillent via projectsourcing. « Des ingénieurs, des informaticiens, etc. Ils ne sont pas faciles à trouver sur le marché. Pour les employeurs, il est dès lors plus simple de faire appel à nous plutôt que de partir eux-mêmes en quête du candidat idéal », ajoute-t-il.

Un travailleur qui preste via projectsourcing passe la plus grande partie de son temps dans les bureaux du client. Par le passé, cette situation a parfois conduit à un certain manque de clarté, par exemple en matière de demandes de congé. « Qu’est-ce que le travailleur pouvait demander au client, et quelles demandes ne pouvaient pas être adressées à ce dernier? Il n’est bien entendu pas question que le client reprenne un rôle 98 Federgon LIVRE HOMMAGE

Qualité des emplois En tant que président de la Commission Federgon-Projectsourcing, Dirk Verbeeck a été étroitement associé à la mise en place du label de qualité avec lequel les membres de Federgon valident leur expertise. « Le contenu de ce Certified Membership est continuellement mis à jour pour tenir compte des évolutions et des besoins du marché. » La qualité des emplois proposés est un des grands chapitres de ce label de qualité. « Nous garantissons à nos clients que nous faisons tout notre possible afin d’être des employeurs attractifs pour les experts que nous mettons à leur disposition. Ce qui signifie que nous veillons à leur offrir un salaire correct, au respect de la législation sociale, à assurer la succession des missions, la planification de leur carrière et des évaluations. » En parallèle, le Certified Membership implique de travailler dans le respect d’un code de déontologie. « Il faut de la compétition, mais celle-ci doit être juste. Dès lors, nous nous engageons à ne pas débaucher des travailleurs chez un concurrent, alors que ceux-ci travaillent sur un projet chez un client, dans le seul but de récupérer le projet en question. Ce ne serait d’ailleurs pas honnête à l’égard du client. »

Jobs pour 45+ Une entreprise qui fait appel au projectsourcing le fait parce qu’elle veut de l’expérience.

Dirk Verbeeck et ses clients la recherchent

lement d’abord de grandes entreprises. Ils pensent qu’ils vont pouvoir y trouver plus de sécurité d’emploi. Or, c’est tout le contraire.

Le projectsourcing permet tout autant de travailler sur base de contrats à durée indéterminée. Chaque projet que l’on mène est, d’une façon ou d’une autre, axé sur le long terme.

De plus, vous pouvez être quasiment certain qu’après deux ou trois ans, vous aurez enrichi votre expertise d’expériences très diverses, ce qui est toujours bon pour votre CV. » Les tendances à l’oeuvre sur le marché du travail jouent en faveur du projectsourcing. « Dans le port d’Anvers, par exemple, j’observe que de grandes entreprises lancent de coûteux projets à un horizon de plusieurs années.

Durant ces périodes, elles ont besoin de personnel supplémentaire, hautement qualifié de surcroît. Le projectsourcing représente, là aussi, la solution idéale. » Et d’autres atouts sont à pointer: « Lorsque le marché du travail va reprendre, de nombreuses entreprises resteront hésitantes à rapidement recruter de nouveaux collaborateurs. Le projectsourcing peut agir comme tampon, le temps que la reprise marque réellement ses effets. »

Ce sont surtout des profils de niveau supérieur qui travaillent via projectsourcing.

L’intérimmanagement a changé de visage au cours des 25 dernières années. Le temps où seuls quelques profils seniors offraient leur expertise est révolu. En 2014, les trentenaires et les quarantenaires choisissent eux aussi de poursuivre leur carrière en tant qu’intérim manager.

L’histoire de l’intérimmanagement remonte au début des années 1990. A l’époque, l’activité se concentrait principalement chez les ‘Big Four’, rappelle Arnaud Le Grelle, président de la Commission Federgon Intérimmanagement. « Les intérimmanagers étaient alors souvent des collaborateurs seniors qui avaient bénéficié d’un parachute doré. Bon nombre d’entre eux s’estimaient encore trop jeunes pour arrêter de travailler et offraient dès lors leur expertise managériale sous statut d’indépendant. » Progressivement, le secteur s’est développé, essentiellement sous l’impulsion de la flexibilisation du marché du travail. Au cours des six à sept dernières années, le profil stéréotypé de l’intérimmanager a changé. Le profil senior s’accompagne désormais de trentenaires et de quarantenaires disposant de dix à vingt ans d’expérience au compteur. « Travailler en tant qu’intérim manager est devenu un choix délibéré, précise-t-il. Les gens le voient comme partie intégrante de leur carrière. Ils savent qu’ils devront encore travailler vingt à vingt-cinq ans et choisissent d’acquérir de l’expérience dans différents secteurs sur un laps de temps relativement court. Etre intérimmanager le permet et personne ne dit qu’il faut le rester jusqu’à la fin de sa carrière. » La période de crise a été un catalyseur pour le secteur, reconnaît Arnaud Le Grelle, tout en faisant un parallèle avec la manière dont nous considérons les carrières. « Tant les employeurs que les travailleurs voient les carrières autrement. Les entreprises savent qu’elles ne peuvent plus promettre un emploi à vie. Une succession de missions temporaires ou la mise à disposi-

tion d’une expertise temporaire sont alors une bonne alternative. »

Adéquation parfaite L’augmentation du nombre d’intérimmanagers a suscité une segmentation. « Les prestataires de services et les intérim managers individuels ont essayé de se différencier sur base de leur modèle d’affaires ou de leur expertise, explique Arnaud Le Grelle. Les intérimmanagers se spécialisent dans des secteurs déterminés. Les prestataires se regroupent également. Certains bureaux mettent l’accent sur le processus: l’interaction avec le client, la qualité de l’entretien de début de mission,…

D’autres se concentrent sur le transactionnel.

Il existe même des fournisseurs oeuvrant en ligne et par l’intermédiaire desquels les entreprises peuvent choisir leur intérimmanager.

Tout dépend de ce que le client veut. » Malgré ces grandes différences dans l’offre de services, la Commission Federgon Intérimmanagement veille à la transparence et à la clarté en ce qui concerne la qualité. « Nous avons mené un audit auprès de tous nos membres, de sorte que leurs clients reçoivent une information objective sur ce qu’ils peuvent attendre de chaque fournisseur. » Une soixantaine de bureaux sont affiliés à Federgon. « Tous les grands prestataires sont membres. Nous avons par contre une vue plus restreinte sur les intérimmanagers individuels. » Le président de la Commission Federgon Intérimmanagement recommande aux entreprises de travailler avec un fournisseur. « Pour qu’un intérimmanager puisse intervenir, il faut être clair sur la mission concrète à réaliser. Un prestataire de services aide ses clients à détecter les besoins et identifie le bon intérimmanager

Un bureau d’intérimmanagement professionnel peut proposer l’intérimmanager adéquat dans les trois à cinq jours.

Un fournisseur suit également la qualité du travail de l’intérim manager. sur cette base. Il n’est pas rare que, durant cette phase, le problème et la solution reçoivent des interprétations différentes. »

Avantage de la rapidité Un fournisseur suit également la qualité du travail de l’intérimmanager, dispose de consultants expérimentés à même d’atteindre une adéquation entre l’entreprise et l’intérimmanager et peut compter sur un réseau élargi d’intérimmanagers. « Un bureau d’intérimmanagement professionnel peut proposer l’intérimmanager adéquat dans les trois à cinq jours. La plupart du temps, c’est beaucoup plus rapide que ce que le client pourrait atteindre par lui-même. » La vitesse représente un atout que l’intérimmanagement peut aussi jouer dans d’autres domaines. « Les entreprises ont des structures de plus en plus plates. Elles veulent du ‘lean and mean’, avec un management plus léger à bord. C’est compréhensible, mais cela implique par ailleurs qu’elles disposent de moins de réserve si quelqu’un tombe malade ou si l’entreprise est réorganisée. L’intérimmanagement représente là également une solution parfaite. » Arnaud Le Grelle identifie encore un potentiel de croissance dans la tendance au recours aux indépendants et à la flexibilisation dans un nombre important de jobs. « Dans le secteur privé, précise-t-il, mais, à l’avenir, nous aimerions également apporter notre contribution à la constitution d’une nouvelle fonction publique. Notre présence dans le secteur public est encore actuellement très limitée, mais j’espère qu’à terme, nous pourrons développer des collaborations. » Federgon LIVRE HOMMAGE 99

Les Commissions Services aux Particuliers

Rudi Vertommen, président de la Commission Federgon-Services aux particuliers

« Le secteur des titres-services est un employeur important pour les peu qualifiés » Les entreprises du secteur des titres-services ont marqué le marché du travail de leur empreinte ces dernières années et y ont démontré leur valeur ajoutée.

Le secteur est devenu un des principaux employeurs pour les profils à très faibles qualifications.

Au premier trimestre 2014, on dénombrait 48.264 personnes travaillant via le système des titres-services. C’est 5% de plus qu’au premier trimestre de l’année précédente. Les emplois « titres-services » comptent désormais pour 4,3% de l’ensemble de l’emploi du pays! Cette croissance va de pair avec une plus grande professionnalisation du secteur.

La constitution d’une commission spécifique dans le giron de Federgon l’illustre, tout comme le développement d’un dialogue social sectoriel entre employeurs et travailleurs. « Les services aux particulier sont reconnus comme une activité à part entière, explique Rudi Vertommen, président de la Commission Federgon dédiée au secteur. Nous pouvons désormais conclure des accords contraignants, par exemple en matière de sécurité et de prévention. Le statut des personnes qui travaillent via le système des titres-services s’est fortement amélioré. Il existe en outre une tendance à évoluer vers des contrats à durée indéterminée, ce qui contribue à faire des entreprises de titres-services des employeurs plus attractifs. »

Garantir la qualité Pour autant, Rudi Vertommen identifie encore des défis à rencontrer dans un avenir proche. « La règle 60/40 selon laquelle 60% des recrutements que nous réalisons par trimestre doivent concerner des personnes qui sont au chômage

ne facilite pas l’embauche des candidats les plus compétents. Les pouvoirs publics nous annoncent une solution dans un avenir proche, mais nous ne voyons encore rien de concret se profiler pour l’instant. » Le président de la Commission Services aux particuliers craint que la règle 60/40 ne vienne hypothéquer les chances de croissance des entreprises du secteur. « Je comprends le but de la mesure, mais le même résultat pourrait être obtenu avec une politique d’emploi plus ciblée. » Le prix du titre-service, qui a régulièrement augmenté au cours des dernières années, est également pointé par Rudi Vertommen: « Je pense que nous avons atteint une limite psychologique. Nous devons nous assurer que les particuliers n’en reviennent pas au travail au noir. » Le secteur travaille beaucoup à garantir la qualité des prestations du personnel des titres-services. Les collaborateurs internes des entreprises de titres-services bénéficient déjà d’une formation via la Federgon Academy.

Par ailleurs, le Fonds de formation sectoriel prend en charge la formation des aides-ménagères à domicile. Chaque débutant reçoit au minimum 9 heures de formation.

Pour améliorer la communication entre les aides à domicile, les clients et les entreprises de titres-services, un planificateur de tâches est utilisé. « De nombreuses personnes d’origine étrangère travaillent dans notre secteur.

Elles ne maîtrisent pas toujours bien notre langue. Ce planificateur de tâches met en évidence les prestations à effectuer de manière très visuelle, ce qui est d’une grande aide. » Les entreprises de titres-services accompagnent également leurs travailleurs sur les lieux de leur travail, au domicile même du client. « Elles vont s’assurer que tout se passe bien, et entretiennent un dialogue avec

Nos aides-ménagères sont bien formées.

Chaque débutant reçoit au moins 9 heures de formation.

100 Federgon LIVRE HOMMAGE

Les emplois titres-services comptent pour 4,3% de l’emploi du pays 0800-20 500 le client et avec l’aide-ménagère pour identifier ce qui peut être amélioré. »

www.plushomeservices.be

Tremplin vers l’emploi Rudi Vertommen se dit convaincu que les entreprises de titres-services peuvent encore élargir leur terrain d’action. « A l’heure actuelle, nous demandons essentiellement à des femmes de travailler comme aides-ménagères. Pourquoi ne pourrions-nous pas aussi recourir au service d’hommes qui savent bricoler les petites choses à faire dans toute maison? Je vois également des possibilités dans le secteur des soins de santé, toujours en manque de bras. Le personnel soignant pourrait déléguer des tâches ménagères à notre secteur, de telle sorte de pouvoir se concentrer sur les tâches relevant réellement des soins. » Une autre piste que le président de la Commission Federgon-Services aux particuliers estime réaliste consiste à inclure des titres-services dans le package de rémunération des collaborateurs. « Comme c’est le cas aujourd’hui avec les chèques-repas, observet-il. Une telle initiative contribuerait à ancrer plus encore le système dans notre société. » Et ce serait une bonne chose pour les personnes en quête d’un tremplin pour accéder au marché du travail, conclut-il. « Les emplois dans les titres-services sont un canal accessible au départ duquel les gens peuvent alors progresser. » Il réfute l’argument que ce système soit très coûteux. « Des calculs effectués par Federgon, il ressort que le coût net minimum d’un travailleur des titres services est de 3.311 euros par an. Un chômeur coûte aux pouvoirs publics 33.433 euros par an. »

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Les Commissions Recruitment, Search & Selection

Les Commissions Formation

Marc Theuns, président de la Commission Federgon-Recruitment, Search & Selection (RSS)

Pascal Anckaert, président de la Commission Federgon-Formation

« Une personne, c’est plus qu’un CV »

« La formation et le développement sont un atout pour les employeurs »

Les cabinets de recrutement et sélection sont les partenaires et les conseillers en carrière du futur, tant pour les employeurs que pour les travailleurs. « Notre valeur ajoutée et nos services sont à nouveau en demande croissante, se félicite Marc Theuns. Tout simplement parce qu’une personne, c’est davantage qu’un CV. » Federgon représente deux cents entreprises de recrutement et sélection. En 2013, celles-ci ont placé ensemble quelque 9.000 personnes en entreprise. En tant qu’intermédiaires sur le marché du travail, elles ont toutes les cartes en main pour être un partenaire et un conseiller en carrière qualitatif, aussi bien pour les employeurs que pour les travailleurs. « Mener des entretiens, évaluer les motivations et les attentes, opérer la rencontre parfaite entre le candidat, le job et l’entreprise,... Les cabinets de recrutement et sélection doivent déployer pleinement cette expertise », explique Marc Theuns. En tant que président de la Commission Federon-Recruitment, Search & Selection (RSS), il voit son rôle comme celui de stimuler les ‘partenaires pour l’emploi’ qu’il représente à donner leur plein potentiel. « A cette fin, nous nous engageons dans un dialogue avec les clients et les candidats. Ce n’est qu’en sachant ce qui se vit chez eux que nous pouvons les soutenir au mieux. »

Première conviction Le ralentissement économique des dernières années a mis des bâtons dans les roues du secteur, reconnaît-il. « Il est tentant, pour des raisons budgétaires, d’opérer des coupes dans les processus de sélection, mais c’est

« Les employeurs témoignent d’un intérêt croissant envers notre valeur ajoutée. » 102 Federgon LIVRE HOMMAGE

un piège dans lequel nous ne pouvons pas tomber. Je constate que les employeurs sont à nouveau en demande de la valeur ajoutée que nous pouvons leur apporter. La crise a entraîné pour certains des impératifs d’économies, mais cela n’enlève rien à l’importance d’un bon service. » Tracer un candidat sur base de son CV et traiter ce CV comme une ‘marchandise’ simplement transmise sans autre valeur ajoutée, Marc Theuns n’y croit pas. « Une personne, c’est plus qu’un CV. C’est la première conviction que doit avoir un bon cabinet de recrutement et sélection. »

conseil de carrière, l’accompagnement des débutants pour leur permettre de faire les bons choix: ce sont autant de thèmes pour lesquels le secteur peut apporter sa pierre à l’édifice, conclut le président de la Commission Federgon-Recruitment, Search & Selection. « Les chèques-carrière des pouvoirs publics en sont un bel exemple: ils permettent aux travailleurs de recevoir des conseils de carrière de la part de nos consultants », illustre-t-il. Pour cette raison, Federgon et ses membres veulent être un ‘labor market maker’: « Un organisation qui réfléchit au marché du travail et qui contribue à le façonner. »

Niveau supérieur Les défis pour le secteur restent de taille. La légère éclaircie qui se marque sur l’économie ne se traduit pas (encore) par un redressement sur le marché du travail. « Ce qui ne doit pas nous empêcher de nous positionner comme un partenaire du recrutement qui veut s’améliorer jour après jour. Federgon joue un rôle important à ce niveau. Nous soutenons nos membres avec des outils visant à améliorer la qualité de leurs services. » Un de ces outils est à trouver dans le Certified Membership, une certification qualité qui doit porter les ‘partenaires de l’emploi’ à un niveau supérieur. « Les collaborateurs de nos membres sont formés au sein de la Federgon Academy. Ces formations visent à déterminer comment ils peuvent délivrer une valeur ajoutée maximale. Le placement de la bonne personne à la bonne place y est un leitmotiv. »

Piloter les carrières Ces efforts doivent contribuer à rendre le secteur du recrutement et sélection plus attirant. « Nous jouons un rôle crucial dans la relation entre l’employeur et le travailleur, souligne Marc Theuns. Nous avons les outils en main pour bien piloter les carrières. Cela doit se savoir davantage. Plus les gens nous connaissent, mieux nous pouvons remplir notre rôle. » Le soutien des catégories défavorisées, le

Federgon et ses membres veulent être un ‘labor market maker’

Donner de la formation, c’est en quelque sorte Quand l’économie croît de 2%, le secteur de la formation progresse de 15%. Mais repasser chaque jour le même examen. l’inverse est également vrai. Pourtant, malgré la conjoncture difficile, Pascal cela n’enlève rien aux défis qui sont devant Adapté au moment nous, indique-t-il. L’innovation est l’un de En tant que président de la Commission ForAnckaert envisage l’avenir ceux-ci. Les organisations sont en demande mation, Pascal Anckaert veille sur la qualiavec confiance. « On aura toujours de nouvelles solutions d’apprentissage, té de l’offre de formation. Tout commence besoin de connaissances », dit-il. mais elles réduisent leurs budgets de for- par le formateur. Il (ou elle) doit disposer « Une organisation peut réaliser des économies sur les efforts d’apprentissage à l’égard de ses collaborateurs mais, à long terme, cette attitude est néfaste pour notre économie de la connaissance », observe Pascal Anckaert, président de la Commission Federgon-Formation. Les entreprises ont besoin de connaissances. Si l’économie se redresse, il va très vite apparaître qu’une pénurie se marque en la matière, tout comme c’est le cas en matière de talents. Les travailleurs vont avoir besoin de formation et de recyclage. « Structurellement, les perspectives du secteur de la formation sont bonnes, mais

mation. Innover dans ce contexte n’est pas évident, bien que je sois convaincu que nous sommes suffisamment créatifs que pour y parvenir. » Entre-temps, le marché compte toujours plus de nouveaux acteurs. D’anciens travailleurs disposant d’une riche expérience et de connaissances particulières se présentent sur le marché de la formation en tant que formateurs indépendants, par exemple. « Ce sont des personnes de qualité, mais il faut séparer le bon grain de l’ivraie. Nous devons veiller à ce que notre secteur ne souffre pas d’une image de cow-boys. »

des bonnes connaissances et pouvoir adéquatement les transmettre. « Les qualités pédagogiques d’un formateur doivent être au top, de sorte que la connaissance soit délivrée de manière agréable. C’est pourquoi les prestataires de formation privés investissent beaucoup dans le développement de leurs formateurs et veillent à ce que ceux-ci soient au fait des dernières tendances. La plupart des membres de Federgon se soumettent à des mesures de qualité et attestent par le biais de certifications, comme l’ISO9001 ou Q*for (spécifique au secteur de la formation), qu’ils délivrent du bon travail. »

Les Commissions Formation

Le président de la Commission Federgon-Formation ne cache pas son admiration à l’égard des formateurs. « Il ne faut pas sous-estimer leur talent. Donner de la formation, c’est en quelque sorte repasser chaque jour le même examen. Chaque formation, chaque public sont différents.

Les formateurs qui ont de nombreuses années au compteur peuvent bien sûr capitaliser sur leur expérience, mais il ne leur faut pas moins s’adapter chaque instant. » Par ailleurs, la variété des formes d’apprentissage ne cesse de se développer. L’apprentissage évolue vers le sur-mesure. Le ‘blended learning’ (à savoir apprendre à l’aide de différentes formes d’apprentissage en même temps) tout comme le coaching individuel gagnent en importance. « Les travailleurs veulent surtout pouvoir apprendre au moment qui leur convient le mieux. Et la façon dont ils apprennent doit de plus en plus coller à leurs besoins individuels, explique-t-il, tout en ajoutant encore dans l’équation la place croissante qu’occupent les médias sociaux dans le paysage de l’apprentissage.

Vous pouvez poser votre question en ligne et compter sur la force de votre réseau pour résoudre votre problème.

Ce n’est pas la forme la plus approfondie d’apprentissage, mais c’est néanmoins bien utile. »

Fournisseur et consultant Toutes ces nouvelles façons d’apprendre modifient l’ADN des organismes de formation. « Nous ne sommes plus seulement des fournisseurs de connaissances. Nous contribuons désormais également à faciliter le processus d’apprentissage. Nous le faisons en accompagnant les gens et en les guidant dans leur recherche de pistes pour partager leurs connaissances. Comment le faire de la meilleure façon? De quels canaux a-t-on besoin? Pour de tels conseils, les organisations peuvent s’adresser à nous. » Pascal Anckaert plaide également en faveur d’une organisation différente du marché de la formation. « Il faut aboutir à un ‘level playing field’, avec une égalité des chances pour tous les fournisseurs, publics et privés. Les pouvoirs publics subsidient de longue date l’offre de formation publique. Pourquoi ne pas restituer ces moyens aux entreprises, de sorte qu’elles puissent elles-mêmes faire leur choix sur le marché de la formation? » Ce serait bénéfique pour tout le monde, conclut-il, et, avant toute chose, pour notre économie de la connaissance. « Si nous voulons nous montrer compétitifs à l’échelle mondiale, se former, se recycler et se reconvertir deviennent des enjeux cruciaux. La pénurie de talents vient encore renforcer cette nécessité. Pour les entreprises, la formation et le développement représentent un atout pour attirer, satisfaire et fidéliser les talents. Grâce à l’appui et les conseils de nos formateurs, elles peuvent relever ce défi. »

Il faut une égalité des chances pour tous les fournisseurs, publics et privés 104 Federgon LIVRE HOMMAGE

Nouvelles salles au Brussels44Center Le STUDIO, cinq salles pour des réunions parfaitement réussies, de 12 à 50 personnes en board, jusqu’à 150 en théâtre

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30/09/2014

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Commission Intérim Management

Commission Services aux Particuliers ‘T PLANKSKE BVBA-SO A CONCEPT CHEQUE AAXE SPRL AAXE-AM SPRL AAXE-CLASS SPRL AAXE-CLEAN SPRL AAXE-NET SPRL AAXE-PROP SPRL AAXE-PUR SPRL AAXE-TS SPRL ABSOLUTE SERVICE BVBA ACTIEF INTERIM NV AD HOC SERVICES SPRL ADECCO HOME SERVICES NV ADECCO PERSONNEL SERVICES NV AJO SPRL ALDRON NV (GREENHOUSE) ALFA THUIS BVBA AMBY BVBA ART DU PROPRE SPRL ASAP HOME SERVICE (ASAP SERVICES NV) ASSIST AT HOME NV ASSISTONLINE (HUISHOUDHULP VAN CAUTEREN) BVBA AVANTI DC BVBA AXXI@HOME BIK INTERIM NV CERTEAS N.V. “UNITED PROFILES” NV CHRONO CLEAN BW SPRL CHRONO CLEAN S&M SPRL CHRONO CLEAN SPRL COMFORTHOME BVBA CVDO-THUISHULP VZW DANIKA BVBA DAOUST TITRES-SERVICES - DIENSTENCHEQUES DIENSTENAANHUIS CVBA DIENSTENCHEQUES H. HART VZW DIENSTENTHUIS ANTWERPEN CVBA DIENSTENTHUIS TURNHOUT CVBA DOMESTIC SERVICES DOMUS PURA SPRL DUST & MORE BVBA EASY-SERVICE DIENSTENCHEQUES BVBA EUROSTAR 25 BVBA FLEXPOINT BVBA FLEXPOINT WALLONIE SPRL HET STRIJKHUIS BVBA HOME COMFORT BVBA HOME MAID BVBA 106 Federgon LIVRE HOMMAGE

I. L. & C. - TITRES SERVICES - SCHUMAN SPRL I. L. & C. SPRL I. L. & C. - CLEAN HOUSE SPRL I. L. & C. - CLEANING TICKETS SPRL I. L. & C. - MA SORCIERE BIEN AIMEE SPRL I. L. & C. - MAISON’NET SPRL I. L. & C. - PROPERTY MANAGEMENT SPRL I. L. & C. - TITRES-SERVICES - AGENCE D’ANDERLECHT SPRL I. L. & C. - TITRES-SERVICES - AGENCE D’AUDERGHEM SPRL I. L. & C. - TITRES-SERVICES - AGENCE D’EVERE SPRL I. L. & C. - TITRES-SERVICES - AGENCE DE BRUXELLES SPRL I. L. & C. - TITRES-SERVICES - AGENCE DE CHARLEROI SPRL I. L. & C. - TITRES-SERVICES - AGENCE DE ENGHIEN SPRL I. L. & C. - TITRES-SERVICES - AGENCE DE JODOIGNE SPRL I. L. & C. - TITRES-SERVICES - AGENCE DE LA CAPITALE SPRL I. L. & C. - TITRES-SERVICES - AGENCE DE LIEGE SPRL I. L. & C. - TITRES-SERVICES - AGENCE DE MONS SPRL I. L. & C. - TITRES-SERVICES - AGENCE DE NAMUR SPRL I. L. & C. - TITRES-SERVICES - AGENCE DE NIVELLES SPRL I. L. & C. - TITRES-SERVICES - AGENCE DE WATERLOO SPRL I. L. & C. - TITRES-SERVICES - AGENCES DU LUXEMBOURG SPRL I. L. & C. - TITRES-SERVICES - CINQUANTENAIRE SPRL IMPECCABLE SPRL INFINITY SERVICES SPRL JORIS SERVICES SPRL LA CARTE A LINGE SPRL MAKKIE CVBA MANPOWER BELGIUM SA MEDERI AT HOME CVBA MUNDO INTERIM BVBA NAKI SPRL NURSE & CO SPRL OZHULP@HOME VZW P*UUR BVBA PARTENA OZV DIENSTENCHEQUES VZW PASS NV PERFECTIE@HOME BVBA PLUS HOME SERVICES BVBA POLISHINE BVBA PRIM@HOME BVBA PROPREMENT DIT SPRL PROXY SERVICES SPRL RANDSTAD HOUSEHOLD SERVICES NV RITMO DIENSTENCHEQUES BVBA RUNTIME SERVICES NV SODESTIC CLEANING SOLIDE FORTA GCV START PEOPLE SERVICES NV T-INTERIM NV

TAXI HENDRIKS NV TEMPO-TEAM SA/NV THUISDIENST BVBA TRACE SA UW HELPENDE HAND BVBA VIT-S BVBA WEL-CARE BVBA WORK @ HOME CVBA YOUR FREETIME BVBA Z-PROJECT STAFFING NV ZORG IN DE WIJK - DIENSTENCHEQUES VZW

Membres disposant du label ‘Interim Management LRQA Lloyds Certified’ ’ B-MANAGEMENT SA/NV BDO INTERIM MANAGEMENT CVBA ESSENSYS CVBA HUDSON BELGIUM NV (INTERIM MANAGEMENT & PROJECTSOURCING) MENTORPRISE BVBA MICHAEL PAGE INTERNATIONAL (BELGIUM) SA ROBERT WALTERS INTERIM MANAGEMENT SA TALENT IN MOTION NV TORMANS BVBA TALENT INTERIM BVBA VIALEGIS NV

Membres 3W DIRECT MANAGEMENT SOLUTIONS ACERTA / HR FLEX AD LABOREM BVBA AFINIT SPRL ALIGNO MANAGEMENT NV ASCENTO HR-interimmanagement BALANS LABORATORIUM BV BENSON & WINCH BVBA BLECKOM CONSULTING BVBA BRAINTOWER BVBA CANTALOUPE INTERIM MANAGEMENT BVBA CARRÉE, BIEBUYCK & PARTNERS NV CLEARFINANCE NV DIRECT SEARCH DYNAFIN CONSULTING NV DYNAHR ERGON RECRUITMENT BVBA/SPRL EXECUTIVES ONLINE BVBA EXPERIS BELGIUM NV FINANCIAL TALENTS NV FLEXIBILITY BVBA FOCUS ENGINEERING BV GENTIS SA HARVEY NASH NV HOFFMAN & ASSOCIATES BVBA HOUSE OF TALENTS NV HR TALENTS NV INTERIM @ WORK BVBA INTRODUCE BVBA JL CONSULTANTS EUROPE SPRL MANACOACH SA MANSOURCE BVBA NEOS INTERIM MANAGEMENT SPRL

PROFILERCONSULTING NV RANDSTAD INTERIM MANAGEMENT NV ROBERT HALF MANAGEMENT RESOURCES SALES TALENTS NV SOFIM CONSULT SPINDLE BVBA STRAND ASSOCIATES CONSULTING TALENT-IT BVBA TCP BELGIUM BVBA THE FUTURE ALLIANCE NV THOLINE CONSULT TRAJECTUM BVBA TRIFINANCE BELGIUM NV UNICON SOLUTIONS NV USG FINANCE PROFESSIONALS NV USG HR PROFESSIONALS NV USG LEGAL PROFESSIONALS NV USG LEGAL PROFESSIONALS NV VENDETIUM BVBA WHOOHOO® BELGIUM NV WORLDBRIDGE PARTNERS BENELUX BVBA

Federgon LIVRE HOMMAGE 107

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Commission Formation

Commission Outplacement

Membres A-FIRST ASBL ACCENT LANGUAGES SPRL ACERTA CONSULT - OPLEIDINGEN ADMB HR SERVICES NV ADVIESBUREAU DREESSEN BVBA ALIGNO MANAGEMENT NV AMELIOR VZW AMIRA LANGUAGE SCHOOL ASBL ASCENTO NV BERLITZ NV BI TRAINING VZW BLOOMS EXECUTIVE TALENT (TALMAN INTERNATIONAL) CAMELEON BUSINESS TRAINING BVBA CEPS CERAN-ILC SA CLEARFINANCE NV CRESEPT ASBL CROSS INTERNATIONAL NV DAOUST JOB ACADEMY DIRECT SEARCH DOSIGN ENGINEERING BVBA DYNAFIN CONSULTING NV DYNAHR DYNAMO NEW GENERATION TRAINING BVBA EASY SERVICES BVBA EUROSPEAK NV EXPERIS BELGIUM NV FARESA BVBA IMPROVEMENT BVBA INTERIM @ WORK BVBA JOB & COACH BVBA KLUWER OPLEIDINGEN NV LANGUAGES4RESULTS BVBA LERIAN-NTI LANGUAGES NV MANACOACH SA MARTENS & BRIJS NV NOVELLAS HEALTHCARE NV OXALIS CONSULTING & DEVELOPMENT BVBA PANGLOSS INTERNATIONAL by MG COM SPRL/ BVBA QUEST-IT BVBA QUESTCONSULT QUINTESSENCE CONSULTING NV RANDSTAD TRAINING NV SALES TALENTS NV SCHOUTEN & NELISSEN BVBA SD WORX OPLEIDINGEN VZW 108 Federgon LIVRE HOMMAGE

SEGERS LOGISTIEK TRAINING CENTRUM BVBA SOFIM CONSULT SOLVUS (USG PEOPLE BUSINESS SOLUTIONS NV) SYNAPS NV TALENT MONITOR BVBA TALENT-IT BVBA TEMPO-TEAM PROFESSIONALS THE EUROPEAN TRAINING HOUSE BVBA THOLINE CONSULT TRACE SA TRAINING SOLUTIONS NV TRAJECTUM BVBA TRANSPORT ACADEMY CVBA VENDETIUM BVBA VIDYAS SCRL FS VIT-S BVBA VLAAMSE INGENIEURSKAMER (VIK) VZW VORM VZW WERK MET ZIN WORLDBRIDGE PARTNERS BENELUX BVBA Z-PROJECT STAFFING NV

Membres disposant du label de qualité ‘Certo’ (uniquement en Flandre) ACERTA CONSULT CVBA ADMB HR SERVICES NV ASCENTO NV BAKKER & PARTNERS NV BIK OUTPLACEMENT NV DAOUST SA/NV FLEXPOINT BVBA GALILEI - RANDSTAD HUDSON BELGIUM NV HURA BVBA INTRODUCE BVBA ITINERA BVBA JOBCONNECTION NV JOBGUIDE LEE HECHT HARRISON NV MENTORPRISE BVBA PANGLOSS INTERNATIONAL by MG COM SPRL/BVBA PROFILE GROUP SA RIGHT MANAGEMENT NV RITMO OUTPLACEMENT SBS Skill BuilderS BVBA SECUREX CONSULT NV SELECT OUTPLACEMENT SOLVUS (USG PEOPLE BUSINESS SOLUTIONS NV) TEMPO-TEAM PROFESSIONALS UCARE CAREER SOLUTIONS

METAPHISA SPRL MONITOR OUTPLACEMENT BVBA PASS NV PLANET-GROUP / HR-PLANET NV PROSELECT SPRL RUNTIME NV S. LECLERE & CONSULTANTS SPRL SOFIM CONSULT START PEOPLE NV STRAND ASSOCIATES CONSULTING STROMEN VZW T BRUSSELS HR SERVICES NV TALENTUS NV TCP BELGIUM BVBA THOLINE CONSULT TRACE SA TRAJECTUM BVBA UNIQUE CAREER NV Z-PROJECT STAFFING NV

Membres A. TH. & ASSOCIATES SC CV AD HOC CONCEPT SPRL ALIGNO MANAGEMENT NV ASAP OUTPLACEMENT BLOOMS EXECUTIVE TALENT (TALMAN INTERNATIONAL) CROSS INTERNATIONAL NV CURVAL - TALENT FOR BUSINESS BVBA DE ROUCK & VERHELLEN BVBA EASY-HR NV EQUIP’ SA ERGON RECRUITMENT BVBA/SPRL FARESA BVBA FIBS NV HABEAS SPRL (OUTPLACEMENT) INTERIM @ WORK BVBA INTERTIME NV JL CONSULTANTS EUROPE SPRL LABELEM SA LIV’IT NV Federgon LIVRE HOMMAGE 109

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Commission Projectsourcing Membres disposant du label de qualité ‘Projectsourcing - Certified’ ACE INGENIEURS- ADVIESBUREAU B.V.B.A. AMEDES BELGIUM NV ARCADIS Belgium NV AXXES NV BONACHE NV BURDOCK CONSULTANTS BELGIUM NV CODRAFT NV CSB CONSULTING SA DELTA MARINE ENGINEERING NV ENGIPRO - ENGINEERING & PROJECT CONSULTANCY BVBA IN-ZO BVBA MANPOWERGROUP SOLUTIONS NV MEDICAL PEOPLE BVBA MULTI NV ORBID NV PAUWELS CONSULTING BVBA RANDSTAD PROFESSIONALS NV RECEPTEL NV SALES TALENTS NV SECRETARY PLUS OUTSOURCING SOLUTIONS NV SOLVUS (USG PEOPLE BUSINESS SOLUTIONS NV) STUDIEBUREEL BRUYNSEELS (SBB NV) SYNERGIE BELGIUM NV SYNERGIE CAREERS, DIV. SYNERGIE BELGIUM TALENT PLANET NV TEMPO-TEAM PROFESSIONALS TORMANS BVBA TRIFINANCE BELGIUM NV USG ENGINEERING PROFESSIONALS NV USG PROFESSIONALS NV (USG ICT PROFESSIONALS) XPE GROUP NV

Membres ADMB HR Services NV, unit ‘Projectsourcing’ ALIGNO MANAGEMENT NV AXIS PROJECT MANAGEMENT NV BENSON & WINCH BVBA BLOOMS EXECUTIVE TALENT (TALMAN INTERNATIONAL) BRUNEL ENGINEERING NV CARE IN MOTION BVBA CARE TALENTS NV CHILI-SOLUTIONS BVBA CLEARFINANCE NV CLEARSOURCE SPRL CROSS INTERNATIONAL NV DIRECT SEARCH DOSIGN ENGINEERING BVBA 110 Federgon LIVRE HOMMAGE

DYNAFIN CONSULTING NV DYNAHR ENGIBEX NV ENGIMAT BVBA ENGINEERS at WORK BVBA ERGON RECRUITMENT BVBA/SPRL EXPERIS BELGIUM NV FARESA BVBA FILL THE GAP SA FINANCIAL TALENTS NV FIZZLE NV FOCUS ENGINEERING BV GEM AEROSPACE SPRL GENTIS SA HARVEY NASH NV HAYS SERVICES NV HOUSE OF TALENTS NV HR TALENTS NV HUDSON BELGIUM NV HUDSON BELGIUM NV (INTERIM MANAGEMENT & PROJECTSOURCING) INAXTION BVBA ISTAFFIT SA/NV LERNER ENGINEERING BVBA MANSOURCE BVBA MARTENS & BRIJS NV NETWERK NV NOVELLAS HEALTHCARE NV PLANET-GROUP / HR-PLANET NV SELECT HUMAN RESOURCES NV SELECT PROJECTS BVBA SPINDLE BVBA STAR ENGINEERING BELGIUM NV STRAND ASSOCIATES CONSULTING SYNGENIA NV TALENT IN MOTION NV TALENT-IT BVBA TRAJECTUM BVBA UNICON SOLUTIONS NV UNIQUE CAREER NV USG FINANCE PROFESSIONALS NV USG LEGAL PROFESSIONALS NV USG SCIENCE PROFESSIONALS NV VALESTA NV VENDETIUM BVBA WHOOHOO® BELGIUM NV WORLDBRIDGE PARTNERS BENELUX BVBA

Commission Recruitment Search & Selection Membres disposant du label de qualité ‘Recruitment Search & Selection - Certified’ AD LABOREM BVBA ADD VALUE BVBA ADECCO PERSONNEL SERVICES NV ADMB HR SERVICES NV AGO SELECT NV ARCHETYPE BVBA ASCENTO NV ASTON CARTER INTERNATIONAL LIMITED AT RECRUITMENT BVBA BERENSCHOT BELGIUM NV CPM - CONSULTANTS PERSONNEL MANAGEMENT NV CURVAL - TALENT FOR BUSINESS BVBA DYNAHR EQUIP’ SA GOLDHAND - IMSA SPRL HAYS NV HUDSON BELGIUM NV LENS (DIVISIE VAN FOCUS HR GROUP NV) MENT ASSOCIATES NV MENTORPRISE BVBA MERCURI URVAL NV MICHAEL PAGE INTERNATIONAL (BELGIUM) SA ORBID NV PASS SELECTIEBURO BVBA PROSELECT SPRL QUINTESSENCE CONSULTING NV RANDSTAD RECRUITMENT & SELECTION NV ROBERT HALF BVBA (FINANCE & ACCOUNTING, FINANCIAL SERVICES GROUP, LEGAL) RUNTIME NV S. LECLERE & CONSULTANTS SPRL SEARCH & SELECTION BVBA SOLVUS (USG PEOPLE BUSINESS SOLUTIONS NV) STAFFING - SD WORX CONSULTING NV THE FUTURE ALLIANCE NV VANDELANOTTE TALENT MANAGEMENT BVBA VMC-SELECT BVBA WORLDBRIDGE PARTNERS BENELUX BVBA

Membres 3W DIRECT MANAGEMENT SOLUTIONS AD HOC CONCEPT SPRL ADKON BVBA ADVIESBUREAU DREESSEN BVBA AFINIT SPRL

AGO INTERNATIONAL NV AHEAD NV AMON CONSULTANTS BVBA ANDRESS CONSULTING & PARTNERS BVBA ANTOON BULCKE INTEGRALE VERKOOPZORG BVBA ASAP.BE NV AVANCE HASSELT BVBA AXIS NV AXXICOM NV BAKKER & PARTNERS NV BALANS LABORATORIUM BV BATENBORCH INTERNATIONAL NV BENSON & WINCH BVBA BLECKOM CONSULTING BVBA BLOOMS EXECUTIVE TALENT (TALMAN INTERNATIONAL) BONACHE NV CARE IN MOTION BVBA CARE TALENTS NV CARRÉE, BIEBUYCK & PARTNERS NV CEBIR NV CENTRAPSY SCRL CERTEAS N.V. “UNITED PROFILES” NV CHILI-SOLUTIONS BVBA CLEARFINANCE NV CLEARSOURCE SPRL CONSELLT NV CROSS INTERNATIONAL NV DAOUST SELECTION DE ROUCK & VERHELLEN BVBA DIRECT SEARCH DOSIGN ENGINEERING BVBA DYNAFIN CONSULTING NV EASY-HR NV EBBINGE & COMPANY CVBA ENGIMAT BVBA ERGON RECRUITMENT BVBA/SPRL ERIC SALMON & PARTNERS BVBA EUROPEAN STAFFING EXECUTIVES ONLINE BVBA EXPERIS BELGIUM NV FILL THE GAP SA FINANCIAL TALENTS NV FIZZLE NV FLEXIBILITY BVBA FLEXPOINT BVBA FOCUS ENGINEERING BV

GEM AEROSPACE SPRL GENERATIONS RECRUITMENT SPRL GENTIS SA GITP NV GO4JOBS NV H&L PEOPLE NV HABEAS SPRL (RECRUITMENT, SEARCH & SELECTION) HARVEY NASH NV HEIDRICK & STRUGGLES HOFFMAN & ASSOCIATES BVBA HOLLAND NURSING BV HOUSE OF TALENTS NV HR TALENTS NV IMPACT NV IMPROVEMENT BVBA INFINITY JOBS BVBA INTELECT BVBA INTERIM @ WORK BVBA INTRODUCE BVBA INVENTI NV ISTAFFIT SA/NV JL CONSULTANTS EUROPE SPRL JOBCONNECTION NV JOBQUEST JOBRUIL COMM.V KERN SELECTION, DIVISION ACERTA CONSULT KORN FERRY FUTURESTEP KORN/FERRY INTERNATIONAL BVBA LAB SUPPORT NV LABELEM SA M18 EXECUTIVE SEARCH BVBA MANSOURCE BVBA MARTENS & BRIJS NV MEDICAL PEOPLE BVBA MERIT SELECT NV MONITOR PERSONEELSADVIES BVBA MOTMANS - VAN HAVERMAET NV NOVELLAS HEALTHCARE NV NURSE & CO SPRL ODGERS BERNDTSON NV PAGE PERSONNEL PANGLOSS INTERNATIONAL by MG COM SPRL/BVBA PEAK6 BVABA PLANET-GROUP / HR-PLANET NV PLUS PROFILES PROFILE GROUP SA PROFONDO ANTWERP CVBA Q JOBS BVBA Federgon LIVRE HOMMAGE 111

Listes des membres

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Commission Intérim

Commission Recruitment Search & Selection (suite) QUEST-IT BVBA QUESTSELECT RAINBOW RESOURCES GROUP SPRL / BVBA RANDSTAD PROFESSIONALS NV RB SELECTION NV RITMO SELECT ROBERT WALTERS SA/NV RUSSELL REYNOLDS ASSOCIATES SAFETEC INTERIM BVBA SALES TALENTS NV SBS Skill BuilderS BVBA SCHELSTRAETE DELACOURT ASSOCIATES NV SECRETARY PLUS MANAGEMENT SUPPORT NV SECUREX CONSULT NV SEGERS SELECT BVBA SELECT HUMAN RESOURCES NV SHL BELGIUM GROEP NV SIGNUM HR & MANAGEMENT BVBA SODEVA CONSULTING CVBA

SOFIM CONSULT SPINDLE BVBA

UNICON SOLUTIONS NV USG ENGINEERING PROFESSIONALS NV USG FINANCE PROFESSIONALS TEMPING NV USG HR PROFESSIONALS NV USG LEGAL ASSIST NV USG LEGAL PROFESSIONALS NV USG PROFESSIONALS NV (USG ICT PROFESSIONALS) USG SCIENCE PROFESSIONALS NV VAN TURENHOUDT & PARTNERS NV VELDE GROEP BVBA VENDETIUM BVBA VERDONCK PERSONEELSMANAGEMENT BVBA VIALEGIS NV VIAVERA NV WHOOHOO® BELGIUM NV XTRA INTERIM BVBA YELLOW SELECTIE BVBA Z-PROJECT STAFFING NV

STAR ENGINEERING BELGIUM NV START PEOPLE CONSTRUCT NV START PEOPLE NV STRAND ASSOCIATES CONSULTING SYNERGIE CAREERS, DIV. SYNERGIE BELGIUM T BRUSSELS HR SERVICES NV TALENT ARCADE BVBA TALENT GALLERY TALENT IN MOTION NV TALENT PLANET NV TALENT-IT BVBA TALENTUS NV TEMPO-TEAM PROFESSIONALS THOLINE CONSULT TRACE SA TRIFINANCE BELGIUM NV

Hudson félicite Federgon pour cinquante années d’exception

ENGAGE

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Tél. +32 2 610 27 00 hrs@hudson.com be.hudson.com

Hudson est leader du marché belge en Talent Management Solutions : Recruitment & Selection, Leadership Development, Competency management, Assessment & Development Centers, Compensation & Benefits, Business Development, Function Classification, Career Guidance, interim management.

ANVERS

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BRUXELLES

112 Federgon LIVRE HOMMAGE

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GAND

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CoURtRAi

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HASSELt

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LoUVAiN-LA-NEUVE

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Membres disposant du label de qualité ‘Interim - Certified’ ACCENT JOBS FOR PEOPLE NV ACTIEF CONSTRUCT NV ACTIEF INTERIM NV ADECCO CONSTRUCT NV ADECCO PERSONNEL SERVICES NV ADMB HR SERVICES NV AGO INTERIM BELGIË NV AGRO-SERVICES CVBA ASAP.BE NV AVANCE HASSELT BVBA AXIS NV BIK INTERIM NV CERTEAS N.V. “UNITED PROFILES” NV CONSELLT NV CONSTRUCT INTERIM NV DAOUST SA/NV E+ NV EQUIP’ SA ERGOFLEX NV ETAPE INTERIM BVBA EXARIS INTERIM SCRL EXCEL INTERIM SA EXPRESS MEDICAL SA FLEXPOINT BVBA FOCUS HR GROUP NV HAYS NV HUMAN SUPPORTS SA IMPACT CONSTRUCTION NV IMPACT NV INTERIM @ WORK BVBA JOB TALENT NV JUST WORK NV KELLY SERVICES INTERIM (BELGIUM) BVBA KONVERT INTERIM BRUSSELS NV KONVERT INTERIM NV KONVERT INTERIM VLAANDEREN NV KONVERT INTERIM WALLONIE SA KONVERT KONSTRUKT NV KONVERT OFFICE NV LEM INTERIM SA LINK2EUROPE NV MANPOWER BELGIUM SA MUNDO INTERIM BVBA NURSE & CO SPRL PAGE PERSONNEL PLUS UITZENDKRACHTEN NV RANDSTAD BELGIUM NV

RANDSTAD CONSTRUCT NV REFLEX INTERIM SA/NV RITMO INTERIM NV ROBERT HALF BVBA (ACCOUNTEMPS, OFFICE TEAM, RH FINANCIAL SERVICES GROUP) SAFETEC INTERIM BVBA SALES TALENTS NV SECRETARY PLUS MANAGEMENT SUPPORT NV SELECT HUMAN RESOURCES NV START PEOPLE ABROAD SA/NV START PEOPLE CONSTRUCT NV START PEOPLE NV SYNERGIE BELGIUM NV SYNERGIE SERVICES NV T-GROEP NV T-INTERIM NV TALENTUS NV TEAM-ONE EMPLOYMENT SPECIALISTS SPRL TEMPO-TEAM SA/NV TENTOO NV TOBASCO INTERIM (NET) NV TRACE CONSTRUCTION SA TRACE SA UNIQUE NV USG LEGAL ASSIST NV VALESTA NV VDET NV VIND! NV VIO INTERIM NV VIVALDIS INTERIM NV WALTERS PEOPLE BRUSSELS NV WALTERS PEOPLE GHENT NV WALTERS PEOPLE GROOT-BIJGAARDEN NV WALTERS PEOPLE ZAVENTEM NV XPE PERSONNEL SERVICES NV XTRA INTERIM BVBA Z-PROJECT STAFFING NV

EUROSTAR 25 BVBA EXPERZA BVBA FORUM JOBS NV GO4JOBS NV H&L PEOPLE NV HARVEY NASH NV HET INTERIMPALEIS CVBA/LE PALAIS DE L’INTERIM SCRL HOLLAND NURSING BV INFINITY JOBS BVBA INTELECT BVBA INTERTIME NV JOBCONNECTION NV LAB SUPPORT NV MLD INTERIM BVBA ORANJEBUILD BV PASS NV PAYROLL SELECT BVBA Q JOBS BVBA RAINBOW FLEX CAREERS RITMO ART RUNTIME NV SEGERS SELECT BVBA STRESNE CENTRUM S.R.O. SYNERGIE SERVICES NV T BRUSSELS HR SERVICES NV TCP BELGIUM BVBA TRAVAQ NV UPDATE-S BVBA USG FINANCE PROFESSIONALS TEMPING NV VIAVERA NV VIVALDIS CONSTRUCT NV WHOOHOO® BELGIUM FLEX NV

Membres A CONCEPT INTERIM BVBA ABSOLUTE@CONSTRUCT BVBA ACCENT CONSTRUCT NV AGO CONSTRUCT NV AXXICOM NV BALANS LABORATORIUM BV CARE TALENTS NV DAXXA INTERIM BVBA ELITE INTERIM SPRL ERGON RECRUITMENT BVBA/SPRL

LUXEmBoURG

Federgon LIVRE HOMMAGE 113

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Textes et rédaction finale Christophe Lo Giudice Coordination Jos Gavel (HR Square) et Lien Persyn (Federgon) Photos Vivian Hertz, Hendrik De Schrijver, Belga Conception et mise en page Communicatielab – Dikkelvenne Impression Corelio Printing – Erpe-Mere

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