Hrs 146

www.hrsquare.be januari 15

146

Afgiftekantoor Brussel X Erkenningsnr. P309180 Afzender: NV 3 MI Kloosterstraat 11 9420 Erpe-Mere HR Square verschijnt elke maand (niet in juli en augustus)

Nathasja Van Bael (CFO bij ZNA)

+

HR-analytics helpt, maar verricht (nog) geen mirakels Sociale verkiezingen 2016: de voorbereiding begint nu Wat wordt de meest opmerkelijke trend in HRM in 2015?

Thuis wegens ziekte: welke regels moeten gevolgd worden?

“ZNA leert HR en finance samenwerken�

Furthering people in practice From top-down instruction to co-creation

The (Non-)Retention Paradox:

How can you get the best out of your entire workforce – experienced baby boomers as well as hungry millennials? It’s a question that’s keeping a lot of executives awake.

Over the last decades, the War for Talent has urged growing companies to install formal or informal retention plans. Ultimately this results in workers and employees being offered more… to stay.

In today’s information technology-based society we see the rise of knowledge sharing and communities of practice as a strong alternative to building teams.

Read more at blog.trifinance.com

Read more at blog.trifinance.com

Read more at blog.trifinance.com

To Retain or not to Retain?

4 DIY tips for creating a knowledge sharing culture

Furthering people is about growth through the growth of our people.

TriFinance is a community of MeInc® professionals who want to take their career to the next level. We believe we will grow as our people grow. Motivated professionals make the difference. Not just for themselves, but also for our customers.

Curious to know more on our philosophy?

Subscribe now on our blog blog.trifinance.com and receive new posts automatically in your inbox.

www.trifinance.com

voorwoord

Opportuniteiten en obstakels in 2015

Luc De Decker

Drie grote thema’s palmen dit nummer in.

ren, tekenden we in vorig nummer al op. Die

zou worden, moet iedereen in het HR-vak de

Daarmee willen we beslist niet alle andere

leuze loopt nu als een rode draad doorheen

nieuwe analytics-mogelijkheden met gezond

bijdragen tot de vergeetput veroordelen, in-

het dossier, zij het met de waarschuwing dat

verstand benaderen.”

tegendeel. De eerste twee thema’s vormden

de techniek alleen weinig wonderen kan ver-

ook al de dubbele pijler van de HR Square

richten als u alles niet mooi inpast in het HR-

Met het derde grote onderwerp in dit num-

Conference, die in het teken stond van evi-

beleid.

mer kijken we al naar de sociale verkiezingen

dence-based HRM en HR-analytics. Jawel,

HR-analytics is niet zomaar een nieuw oogverblindend speeltje

twee fenomenen die hoog scoren in de huidige HR-polls, maar die evengoed omringd worden door een waas van complexiteit (“het is zo moeilijk, dat we deze kelk misschien beter aan ons voorbij laten gaan”), het idee een kostenvreter te zijn (“geen budget voor”) en misschien wel afschrikwekkende bravoure (“veel sciencefiction maar bitter weinig voorbeelden”). Die drie (voor)oor-

in 2016. Beetje vroeg? Juist niet, zo waarschuwen de experts, de voorbereiding moet nu al beginnen. U vindt de nodige informatie, talloze tips en een kalender om niets over het hoofd te zien. In het huidige sociale klimaat worden de arbeidsrelaties sowieso een blijvend aandachtspunt in 2015.

Daarmee belanden we bij die andere rode draad doorheen dit nummer: management-

delen worden getoetst in een lijvig dossier,

Leg ook alleen de relevante zaken bloot, de

goeroe Costas Markides en de leden van onze

waarbij ook HR-managementgoeroe Dave

cijfers en prognoses die ‘de business’ wil

adviesraad wijzen de belangrijkste trends

Ulrich zijn licht laat schijnen op HR-analytics.

weten. Dave Ulrich vat het als volgt samen:

aan voor het nieuwe jaar. Uiteraard zullen we

“HR-analytics is niet zomaar een nieuw oog-

die onderwerpen opvolgen. Laat me eerst,

Ongetwijfeld wordt er te vlug te veel verwacht

verblindend speeltje. Het versterkt de hoop

in naam van de voltallige HR Square-ploeg,

van HR-analytics. Laten we er dan ook met de

dat HR een discipline aan het worden is die

u een aangenaam, sprankelend, succesvol

nodige nuances naar kijken, maar dan zon-

een gerespecteerde stem heeft in de be-

2015 wensen!

der ervan weg te lopen. Laat u niet intimide-

drijfsvoering. Opdat deze stem echt gehoord

gedelegeerd bestuurder Jos Gavel jos.gavel@hrsquare.be 053 60 56 74

commercieel directeur Stijn Haegeman stijn.haegeman@hrsquare.be 0499 55 18 86

algemeen directeur Bert Gavel bert@hrsquare.be 053 60 56 77

netwerkverantwoordelijke Nathalie Dierickx nathalie.dierickx@hrsquare.be 0474 97 07 43

redactiedirecteur Luc De Decker luc.de.decker@hrsquare.be 053 60 56 70

office manager Griet Serraris griet@hrsquare.be 053 60 56 70

kernredactie Lili Matthijs, Mia Nelen, Tom Van de Putte, Wim Verdoodt, Hilde Vereecken

fotograaf Hendrik De Schrijver cartoonist Kim Duchateau

vormgeving Caroline Derveaux www.dfib.net advertenties Vanessa Van Acker vanessa.vanacker@publicarto.be 053 82 60 94 lidmaatschap HR Square Een lidmaatschap van één jaar kost 200 euro (+ 21% btw). drukkerij Corelio Printing – Erpe-Mere Details vindt u op de website www.hrsquare.be.

HR Square verschijnt één keer per maand (niet in juli en augustus) en is een uitgave van 3MI NV, Kloosterstraat 11, 9420 Erpe-Mere. verantwoordelijke uitgever Jos Gavel, Kloosterstraat 11, 9420 Erpe-Mere © Schriftelijke toestemming van de redactie is vereist voor eventuele overname van tekst en beeldmateriaal uit de publicatie.

Lid van de Unie van de uitgevers van de Periodieke Pers

januari 2015 nr 146 HR square

3

4

inhoud

© HDS

10 24

netwerk 06

Agenda

07

Costas Markides (London Business School): twee uitdagingen voor HR in

32

Profiel

een hulpmiddel” 34

Sociale verkiezingen 2016: de

Dieter Dejonghe (Claeys & Engels): botsen data met privacy, discriminatie en andere obstakels?

38

Pia Stalpaert en Annelien Vlasselaer (ACV Voeding en Diensten):

Praktijk 10

Dave Ulrich (University of Michigan/ RBL Group): “HR-statistics is alleen

2015 08

werklastmeting bij de vakbond 40

(strategische) voorbereiding begint nu

© MM

© MM

© MM

40

42 visie 53

De adviesraad: wat wordt de meest opmerkelijke trend in HRM in 2015?

62

Column: Luk Smeyers

64

Column: Quoi Leroy?

66

Opinie: Peggy De Prins gaat na hoe relatief de HR-logica is

69

Boeken: selectie van de maand

Filip De Cuyper (Media Markt Saturn): van een product- naar een klantgedreven organisatie

dossier 19

Evidence-based HR en HR-analytics: méér dan weten en meten

20

42

leert HR en finance samenwerken 45

van de CEO”

(UGent): het ABC van evidence-based 24 28

Luk Smeyers (iNostix): “We moeten

arbeidsrecht

HR-analytics over de muur tillen”

46

HR Tech Europe (1): HR-analytics helpt, maar verricht geen mirakels

30

Chris Van Doorslaer (CEO Cartamundi): “HR is één van de belangrijkste taken

Frederik Anseel en Cédric Velghe HRM

Nathasja Van Bael (CFO bij ZNA): ZNA

Thuis wegens ziekte: welke regels moeten gevolgd worden?

50

HR Tech Europe (2): de bestorming van de HR-Bastille

32

In de rechtbank: relevante uitspraken in arbeidsrecht

52

Internationaal werk: juridische aspecten bij internationale

© HDS

tewerkstelling

HR square nr 146 januari 2015

De mobiele abonnementen van uw werknemers beheren?

Zo simpel als 1 2 3

1

U bepaalt het budget

2

Uw werknemers kiezen

Eenvoudig in beheer en iedereen tevreden Mobile Employee Plan is ongetwijfeld de makkelijkste manier om mobiele telefonie aan uw werknemers aan te bieden. U bepaalt het budget voor elk van uw werknemers, zij kiezen en bestellen. Ze kunnen KING, KING Supersize of KONG zelfs combineren met een smartphone en profiteren van lopende promoties. Omdat ze hun abonnement zelf beheren, blijft uw administratie beperkt tot ĂŠĂŠn maandelijkse afrekening. Kortom: met Mobile Employee Plan hebben uw werknemers alle vrijheid en blijft het beheer voor u eenvoudig.

Bel 0800 66 010 of surf naar telenet.be/mep

Makkelijker mobiel, met Telenet Mobile Employee Plan

6

AGENDA VBO Social Academy

PM Club

9.30 – 12.30 u

19.15 u (ontvangst 18.30U)

Herstructureringen, overnames, fusies, sluitingen: waar zit de oplossingsruimte?

HR en innovatie, geen ver-van-mijn-bed-show

DO 15.01

VBO – Ravensteinstraat 4 – 1000 Brussel CEO kan het eenzaamste beroep van de wereld zijn. Zeker op momenten dat de organisatie harde beslissingen moet doorvoeren.

Twee top-CEO’s uit verschillende sectoren gunnen u een blik achter de schermen en nemen u mee in de rollercoaster van emoties tijdens woelige tijden in hun bedrijf. U komt te weten hoe ze hun organisatie ‘on track’ proberen te houden.

Met: :: Jan Van Thournhout, manager Tax & Legal SD Worx :: Bert De Graeve, directievoorzitter Bekaert info: www.socialacademy.be

HR@Work

DO 15.01

Feestelijke opening 2015 Bpost – Industrieweg 30 – Wondelgem (Gent) De HR-Ambassadeur 2014 is de eregast op dit eerste evenement van 2015. Erik Prieels brengt ons het verhaal van Audi Brussels: de evolutie van een doorleefde Volkswagen­ fabriek (oprichting 1949) naar een vooruitstrevende AUDI-site.

Gevolgd door de nieuwjaarsreceptie! info: www.hratwork.be

HR square nr 146 januari 2015

DO 22.01

Locatie wordt bekendgemaakt op de website.

In West-Europa zijn onze hersenen onze belangrijkste grondstof. Om in de wereld mee te kunnen, moeten we innoveren. Hoe doen we dat en – vooral – hoe kan HR hierin een rol spelen?

“Medewerkers gewoonweg vragen innovatief te zijn of ‘out of the box’ te denken, volstaat uiteraard niet. Dat is geen kwade wil, maar het druist in tegen alles wat we van kindsaf geleerd hebben, namelijk dat we ons moeten conformeren.” Dat stelde Costas Markides, hoogleraar aan de London Business School en wereldtopper op het gebied van strategische innovatie, tijdens zijn exclusieve masterclass voor HR Square in Brussel in mei 2014.

“De nummer één taak van HR moet zijn: hoe medewerkers inschakelen om mee innovatief te zijn?” beklemtoonde Frederik Anseel, hoogleraar aan de Universiteit Gent en toponderzoeker over innovatiecultuur, tijdens dezelfde masterclass. Kortom, HR en innovatie, het is geen ver-van-mijn-bedshow.

Met: :: Katy Vancoillie, hoogleraar aan de Erasmushogeschool Brussel. Zij liet alvast een nieuwe universitaire opleiding in innovatie van stapel lopen. De hoogleraar zoekt uit hoe we de nodige vaardigheden kunnen mobiliseren in onderwijs en economie. En hoe we een volgende innovatiegeneratie kunnen klaarstomen. :: Paul Peeters, senior projectmanager ‘Made Different’ bij Agoria. Als we onze maakindustrie opnieuw de plaats willen geven die ze verdient, moeten we ervoor zorgen dat onze ondernemingen zich kunnen transformeren tot sterke, innovatieve en duurzame bedrijven, die ook vanuit onze regio de wereld kunnen veroveren.

Sirris (het ontwikkelingscentrum van de

Belgische technologische industrie) en Agoria (de federatie van de technologiesector) hebben een ambitieus programma ontwikkeld, ‘Made Different’, om het concurrentievermogen te versterken. Paul Peeters zet uiteen hoe de transformatie naar een ‘human centered production’ begeleid kan worden door HR. :: Ingrid Declercq, innovatieconsultant bij Congaz en begeleider van bedrijven als Egemin, Unilin, en bpost. Zij licht toe hoe aangepaste HR-processen de innovatie kunnen ondersteunen. Samen met HRverantwoordelijken brengt ze een praktijkgetuigenis over een succesvol innovatietraject. info: www.pmclub.be

Howest

DI 27.01

9 tot 17 u

Het nieuwe selecteren: paradox, optie of must?

Howest, campus Brugge – Sint-Jorisstraat 71 – 8000 Brugge De laatste decennia zijn nogal wat nieuwe selectietools en -procedures opgedoken.

Denken we maar aan video- en multimediagebaseerde technieken, internet-testing vanop afstand, situationele testen, webcamtesten en dies meer. Maar waarom zouden we innoveren als de betrouwbaarheid en validiteit van onze batterij van traditionele instrumenten al hoog is?

Zijn er in de 21ste eeuw uitdagingen, waardoor we onze selectie-instrumenten moeten aanpassen? Steeds belangrijker lijken alvast de stem van de kandidaat, het creëren van een positief werkgeversimago, faire behandeling van kandidaten, tegengaan van discriminatie, stimuleren van diversiteit, het gebruik van nieuwe technologieën, efficiëntie,…

Tijdens het symposium laten we twee keynote speakers aan het woord (Janneke Oostrom

7

2015 van VUA en Vincent Van Malderen van Selor) over de huidige en toekomstige ontwikkelingen binnen het domein van personeelsselectie.

Er is ook een expertpanel met maar liefst zes befaamde onderzoekers en consultants, onder leiding van Lieven Verstraete (journalist Terzake, VRT) en we laten jullie interactief nadenken over enkele realistische en actuele problemen in rekrutering en selectie. info: www.howest.be, www.hrsquare.be

VBO Social Academy

DO 12.02

14 – 17 u

Sociale bemiddelaars en het conflict resolution process VBO – Ravensteinstraat 4 – 1000 Brussel Komt u er als werkgever en vakbond samen niet uit, dan zijn er toch nog opties via de sociale bemiddelaars en de sectorale verzoeningspogingen. Maar hoe werkt dat precies en wat maakt dat het dan soms toch lukt?

In deze sessie krijgt u een beeld van pro­­ ces­beheersing en communicatie én van de onderhandelingen zelf. U krijgt inzicht in de machtsverhoudingen en tips om u voor te bereiden op moeilijke situaties zoals een staking. Bemiddelaars uit de praktijk getuigen. info: www.socialacademy.be

HR@Work

DO 19.02

Workshop Bpost – Industrieweg 30 – Wondelgem (Gent) Workshopformule met open agenda. info: www.hratwork.be

Netwerk

Wat brengt 2015 voor HRM? tekst

costas markides

Professor Costas Markides (Lon­ don Business School) wijst op twee belangrijke uitdagingen voor HR in 2015.

Ten eerste zal HR meer en meer geconfronteerd worden met de alsmaar afnemende loyaliteit. De huidige schoolverlaters verwachten dat ze op zijn minst tien werkgevers zullen hebben in hun carrière. Dat betekent dat de belangrijkste succesfactor niet zozeer het aantrekken van talent is, maar het behouden ervan. Dit moet bedrijven doen nadenken over hun organisatiecultuur. Alleen bedrijven waar de medewerkers zich ‘speciaal’ voelen, zullen het beste talent kunnen behouden. Deze zijn dan nodig: een duidelijke cultuur en het motiverende gevoel om zinvol bezig te zijn.

Ten tweede moeten bedrijven inzien dat ze niet alles in eigen huis meer kunnen doen.

Steeds vaker zullen ze zich ook tot buitenstaanders moeten richten om hen te helpen bij het ontwerpen en produceren. Geen enkel bedrijf kan nog alle aspecten beheersen in de snel veranderende wereld. Ze zullen niet alleen rekening moeten houden met de technologische innovaties, maar ook met de diverse regio’s in de wereld. Bedrijven moeten dan ook leren om medewerkers te managen en motiveren in een netwerk (veeleer dan in een hiërarchische structuur). Dat is geen sinecure. HR moet uitzoeken hoe waarde toe te voegen in zo’n verspreid netwerk in plaats van in de gebruikelijke hiërarchische organisatie.

Costas Markides London Business School “HR moet uitzoeken hoe waarde toe te voegen in een verspreid netwerk in plaats van in de gebruikelijke hiërarchische organisatie.” © HDS

Costas Markides is hoogleraar Strategy & Entrepreneurship aan de London Business School. Hij is één van de groot-

Wat wordt de meest opmerkelijke trend

ste experts in strategische innovatie.

in HRM in 2015? Die vraag stelden we

Op 13 mei 2014 gaf hij een masterclass

ook aan de leden van de adviesraad.

voor HR Square in Brussel, waar hij

Hun antwoorden vindt u op blz. 53-60.

innovatie vanuit HR-perspectief bekeek.

januari 2015 nr 146 HR square

8

netwerk I PROFIEL

Linda Vandevelde (Value Retail Management)

HR en communicatie gaan hand in hand tekst

hilde vereecken

Eind 2014 ruilde Linda Vandevelde de klinische sector voor de retail. Ze is nu HR-director Belgium van Value Retail Management, beter gekend als het shoppingcenter Maasmechelen Village.

Linda Vandevelde studeerde af als germaniste (VUB, 1995) met specialisatie in taalpsychologie en –pathologie. Haar carrière ging evenwel al gauw de richting van HR uit. “Mijn liefde voor talen heeft me aangezet Germaanse filologie te studeren. Maar al snel bleek dat ik niet een typische germaniste ben, ik ben immers niet het type dat urenlang met een boek in een hoekje kan zitten. Ik ben veeleer een communicator.

Ook over een carrière in het hoger onderwijs heb ik lang getwijfeld”, vertelt Vandevelde. Doceren of opleiden is wel één van haar stokpaardjes. Zo is ze al sinds 2009 docent Personeelsbeleid en Sociaal Recht bij Syntra. Maar ook als HR-directeur besteedt ze veel aandacht aan vorming en ontwikkeling van medewerkers.

de combinatie met communicatie”, legt Vandevelde uit. Communicatie is dan ook haar tweede stokpaardje. “Duidelijke communicatie kan de retentie verhogen.” Na haar opleiding volgde Vandevelde dan ook verschillende aanvullende cursussen rond personeelsbeleid en sociaal recht. In 1999 hielp ze het headhunterskantoor Antal International mee uit de startblokken als HR/office manager. Ook toen kreeg ze de kans zich bij te scholen in HR en meer specifiek in rekrutering. In 2002 werd ze HR-manager bij het Brusselse advocatenkantoor Cleary Gottlieb Steen & Hamilton LLP. Toen was HR nog lang niet zo’n bekende factor in juristenmiddens.

Vandevelde slaagde erin HRM ook daar op de kaart te zetten, evaluatiesysteem incluis.

Ervaring van de ene sector naar de andere meenemen, is zeer verrijkend Headhunter uit de startblokken Tijdens haar kandidatuuropleiding koos ze voor de richting zakelijke communicatie en daar is de eerste basis voor HR gelegd. Nadien volgde ze een specialisatie in taalpsychologie en –pathologie en groeide de interesse voor HR nog meer.

“Tijdens die specialisatie werd taal vanuit verschillende invalshoeken bekeken en ik betrapte mezelf erop dat ik veel meer voeling had met de manier waarop psychologen naar taal kijken dan hoe germanisten dat doen. Terwijl een germanist vooral oog heeft voor het taalgebruik, vragen psychologen zich veeleer af waarom iemand bijvoorbeeld stottert. Dat was een vraag die me ook meer bezighield. Bijvoorbeeld: waarom kiest een sollicitant voor dit bedrijf? Tegelijk was er

HR square nr 146 januari 2015

Klinisch onderzoek Acht jaar later, in 2010, ging ze aan de slag bij Harrison Clinical Research als Head of HR. Toen was dat een nieuwe functie in de groep, waardoor ze alweer aan het pionieren kon. “Door de internationale groei van Harrison leek het aangewezen om een aantal HR-processen te bekijken, te optimaliseren of te implementeren.”

Na een carrière in de advocatuur – voor ze bij headhunter Antal kwam, werkte ze ook nog voor twee andere advocatenkantoren – wilde ze ook andere lucht: “Ja, ik wilde een nieuwe, voor mij onbekende wereld ontdekken. Ervaring van de ene sector naar de andere meenemen, is zeer verrijkend en brengt nieuwe inzichten. Elke sector heeft immers zijn eigen kenmerken. In de

Linda Vandevelde Value Retail Management “Het bijzondere aan de functie is dat je niet alleen verantwoordelijk bent voor de medewerkers van Value Retail, maar deels ook voor de medewerkers van de diverse winkels in Maasmechelen Village.” © gf

klinische sector, bijvoorbeeld, is kwaliteit zeer belangrijk, terwijl in de retail snelheid zeer belangrijk is.”

Naar Maasmechelen In september 2014 ruilde Vandevelde de klinische sector voor de retail en ging ze aan de slag als HR-director van Value Retail Management, beter gekend als Maasmechelen Village. Ze is er verantwoordelijk voor het HR-beleid in België. “Value Retail telt wereldwijd een negental Villages met elk hun eigen HR-directeur, die het globale HR-beleid lokaal implementeert en binnen de groep ook projecten opneemt rond een HR-thema”, schetst Vandevelde.

“Het bijzondere aan de functie is dat je niet alleen verantwoordelijk bent voor de medewerkers van Value Retail (in België zijn dat er een 50-tal), maar deels ook voor de medewerkers van de diverse winkels in de Village. Met hen hebben we immers een overeenkomst dat we hen ondersteunen op het vlak van onder meer rekrutering en opleiding. Onrechtstreeks komen daar dus nog eens een 1500 medewerkers bij. Dit betekent dat ik eigenlijk een dubbele businesspartnersrol heb, zowel binnen de groep Value Retail, als voor de diverse partners actief in de Village”, vertelt Vandevelde.

De grote uitdaging voor Vandevelde is het versterken van het lokale HR-beleid. De voorbije maanden investeerde ze dan ook veel in de communicatie met de medewerkers en het versterken van de interne ‘employer branding’.

Bestel nu

!

Loonpositionering via de module Reward van Performance Dashboard Welk loonpakket is gangbaar: globaal, in een bepaalde sector, bij bedrijven bij u in de buurt?

De module Reward geeft u inzicht in de hoogte en de samenstelling van het loonpakket voor een bepaalde of meerdere functie(s) in de markt. En dat zowel voor arbeiders als voor bedienden.

Surf naar www.sdworx.be/rewardmodule voor meer informatie over deze nieuwe module van Performance Dashboard en ontdek er ook onze andere benchmarkproducten.

10

praktijk

Sociale verkiezingen 2016

De (strategische) voorbereiding begint nu tekst

hilde vereecken

De sociale verkiezingen van 2016 naderen met rasse schreden. Jawel, nu al. Een overzicht van alle fases van de procedure en enkele strategische tips. Met deze informatie en aanwijzingen gaat u de sociale verkiezingen zorgeloos tegemoet.

In mei 2016 worden er opnieuw sociale verkiezingen georganiseerd. De procedure voor die verkiezingen start al in december 2015. Het lijkt misschien nog veraf, maar een goed voorbereide werkgever wacht niet tot december. Het is nuttig om nu al na te denken over een aantal strategische keuzes, zoals de structuur van de onderneming en de definitie van het leidinggevend personeel en van de kaderleden.

Olivier Wouters en Ward Bouciqué, advocaten bij Claeys & Engels, overlopen alle fases van de procedure om het geheugen op te frissen, en benadrukten de opportuniteiten van deze regelgeving voor de ondernemingen.

Om de vier jaar wordt er een nieuwe foto van het bedrijf gemaakt Essentie :: De sociale verkiezingsprocedure start begin december 2015 en loopt tot mei 2016. :: Een goede voorbereiding is cruciaal en – vergis u niet – start vandaag al. :: Let op voor de occulte periode. :: De ontslagbescherming is niet absoluut, maar de vergoeding kan bijzonder hoog oplopen.

HR square nr 146 januari 2015

I. Wie moet sociale verkiezingen organiseren?

Er worden sociale verkiezingen georganiseerd in elke onderneming die ‘gewoonlijk gemiddeld’ 50 (comité voor preventie en bescherming op het werk, CPBW) of 100 (ondernemingsraad, OR) werknemers tewerkstelt in 2015.

Onderneming of technische bedrijfseenheid (TBE) De sociale verkiezingen worden georganiseerd op het niveau van de onderneming of

de technische bedrijfseenheid. “De technische bedrijfseenheid is niet per definitie hetzelfde als de juridische entiteit (nv, bvba, vzw enzovoort). Al definieert de wetgever niet wat een technische bedrijfseenheid juist is.

Hij stelt enkel dat dit een geheel is op basis van economische en sociale criteria. Daarenboven bepaalt de wetgever dat als er twijfel is over de economische criteria, de sociale criteria bepalend zijn voor de afbakening van de technische bedrijfseenheid. Maar ook als er geen twijfel is, zijn de sociale criteria doorslaggevend”, legt Olivier Wouters, vennootadvocaat bij Claeys & Engels, uit.

Concreet betekent dit dat als een onderneming bestaat uit verschillende vestigingen, er nagegaan zal moeten worden of zij elk op zich voldoen aan de definitie van een technische bedrijfseenheid. Is dat het geval, dan bepaalt het aantal werknemers binnen die technische bedrijfseenheid of er sociale verkiezingen moeten georganiseerd worden voor de oprichting van een CPBW en/of een OR. “Bij het afbakenen van de technische bedrijfseenheid zegt de rechtspraak dat het cruciaal is dat er rekening gehouden wordt met het belang van de werknemers. Zij moeten over een goed werkend overlegorgaan beschikken”, benadrukt Wouters. “Zo is er een tendens tot zoveel mogelijk centralisatie van de technische bedrijfseenheid voor de ondernemingsraad, waar de economische en financiële informatie wordt besproken.

Terwijl wat het CPBW betreft, de voorkeur vooral gaat naar decentralisatie, en men dus kiest voor een opsplitsing van de organisatie in verschillende technische bedrijfseenheden indien er lokaal specifieke veiligheidsrisico’s zijn.”

praktijk

11

Olivier Wouters Claeys & Engels “Als er een datum is die volgend jaar niet over het hoofd mag gezien worden, dan is het 31 december 2015.

Na die datum moet opgelet worden met ontslag.” © HDS

cente rechtspraak. Meer zelfs, sommige arbeids­rechtbanken beslisten dat het zelfs een verrijking is om de twee landstalen te gebruiken tijdens een ondernemingsraad.

Voor zover er natuurlijk voldoende vertaalfaciliteiten zijn”, merkt Wouters op. :: Geografische spreiding. :: Een gemeenschappelijk intranet, eenzelfde personeelstijdschrift. Ook het personeelsfeest is een klassieker. :: Gemeenschappelijke vacatures. :: …

Tijdens de sociale verkiezingen van 2012 waren er zowat 200 betwistingen voor de rechtbank over deze afbakening. “Een derde ervan betrof betwistingen over de afbakening van de technische bedrijfseenheid. Maar, ook als er in het verleden nooit betwistingen waren over de afbakening van de technische bedrijfseenheid, betekent dit niet dat die er nooit kunnen komen. Het verleden bindt de toekomst niet. Om de vier jaar wordt er een nieuwe foto van het bedrijf gemaakt, met name van de structuur van de onderneming en de verschillende personeelscategorieën”, waarschuwt Wouters.

Checklist sociale en economische criteria “Hoe meer er sprake is van sociale autonomie en economische autonomie, hoe meer er sprake is van een technische bedrijfseenheid. Daarentegen, hoe meer alles centraal beslist wordt voor alle vestigingen, hoe meer er sprake is van één technische bedrijfseenheid”, verduidelijkt Wouters.

Bij economische criteria gaat het over hoe economisch zelfstandig de eenheid is. Met andere woorden: kan de eenheid zelf een

apart economisch beleid voeren? Is er een autonome directie? Of is er een gecentraliseerde directie, boekhouding, marketing en commercieel beleid?

“In de meeste bedrijven is dat alles redelijk gecentraliseerd. Daarom wordt er vooral naar de sociale criteria gekeken. Daarbij baseert men zich op de bedrijfsrealiteit”, weet Wouters.

Mogelijke sociale criteria: :: Samenhorigheidsgevoel. :: Gemeenschappelijke organisatie van het werk (bijvoorbeeld overal dezelfde uurroosters). :: Hetzelfde personeelsbeleid. :: Dezelfde toepasselijke reglementen (bijvoorbeeld het arbeidsreglement of het wagenbeleid). :: Dezelfde voordelen. :: De nabijheid en het bestaan van gemeenschappelijke voorzieningen (bijvoorbeeld de cafetaria, de toegang tot het gebouw of de parking). :: De taal: “De taal is een minder belangrijk criterium geworden, zo blijkt uit re-

Hoe afgebakend?

“Bij elke sociale verkiezing zijn er betwistingen of het aantal werknemers ook een sociaal criterium is. Vooral bij zeer grote technische bedrijfseenheden, zeker met meer dan 8000 werknemers, is het een veel gehoord argument dat de bedrijfsgrootte het sociaal overleg niet ten goede komt. De arbeidsrechtbank van Brussel heeft al verschillende keren aangegeven dat het aantal werknemers niet bepalend is, maar het belang van de werknemers om goed werkende overlegorganen te hebben, primeert.

Een indicatie om alsnog een technische bedrijfseenheid te splitsen is, bijvoorbeeld, dat zelden alle agendapunten behandeld kunnen worden tijdens de ondernemingsraad”, vertelt Wouters.

Hij wijst erop dat sinds de sociale verkiezin­ gen van 2004 de wet voorschrijft dat de technische bedrijfseenheid anders afgebakend kan worden voor de ondernemingsraad als voor het preventiecomité. “Dit is onder invloed van de rechtspraak die de nadruk legt op ‘het belang van de werknemer’. Stel een onderneming heeft twee vestigingen, een fabriek in Luik, terwijl de marketingacti-

januari 2015 nr 146 HR square

12

praktijk viteiten ondergebracht zijn in een Antwerpse vestiging. Dan kunnen de werknemers er belang bij hebben dat er een gecentraliseerde ondernemingsraad is en twee CPBW’s, omdat de welzijns- en veiligheidsrisico’s in beide locaties heel verschillend zijn. Anderzijds, stel dat de risico’s op het vlak van welzijn en veiligheid dezelfde zijn in alle vestigingen, dan kunnen twee preventiecomités nefast zijn voor het welzijns- en veiligheidsbeleid. Dit kan immers aanleiding geven tot een welzijnsbeleid met twee snelheden.”

Vermoeden tot samenvoeging Ook al sinds de sociale verkiezingen van 2004 kunnen werknemers of werknemers­ organisaties zich beroepen op een weerlegbaar vermoeden tot samenvoeging van

te organiseren, moeten de verschillende technische bedrijfseenheden samengevoegd worden.

Structurele wijzigingen? Dringend dan!

“De afbakening van de technische bedrijfseenheid heeft dus een grote impact”, vat Wouters samen. “Ze bepaalt immers het aantal overlegorganen, het aantal mandaten en het aantal kandidaten. Het heeft ook een impact op de lijst van leidinggevend personeel, de samenstelling van de kiescolleges en wellicht ook op de kwaliteit van het sociaal overleg.”

“Wanneer u een aantal structurele wijzigingen wil aanbrengen op het niveau van de organisatie om de bepaling van de technische bedrijfseenheid (TBE) te beïnvloeden,

Het belang van de werknemers primeert verschillende juridische entiteiten tot een technische bedrijfseenheid. “Hiertoe volstaat het dat ze één economisch criterium en ten minste twee sociale criteria kunnen aantonen. Wat het economisch criterium betreft, moeten ze kunnen aantonen dat het of om dezelfde economische groep gaat, of het beheer in handen is van eenzelfde persoon (bijvoorbeeld dezelfde personen zetelen in de raad van bestuur), of er een economische band bestaat of het om dezelfde dan wel op elkaar afgestemde activiteiten gaat (bijvoorbeeld de ene vennootschap omvat de commerciële activiteiten, de andere de productie)”, somt Wouters op.

Voor de sociale criteria somt de wetgever een niet-limitatieve lijst op: wat is er gemeenschappelijk op het vlak van mensengemeenschap, het personeelsbeleid, het arbeidsreglement of beide vennootschappen vallen onder hetzelfde paritair comité.

De werkgever kan dit vermoeden evenwel weerleggen, al zal hij het verschil tussen de verschillende juridische entiteiten moeten aantonen. “Omgekeerd echter, kan ook de werkgever de samenvoeging vragen van verschillende juridische entiteiten, mits hij kan aantonen dat er voldoende gemeenschappelijke criteria zijn.”

Maar let op: wanneer er binnen eenzelfde juridische entiteit verschillende technische bedrijfseenheden onderscheiden kunnen worden, maar die elk niet voldoen aan de personeelsdrempel om sociale verkiezingen

HR square nr 146 januari 2015

moet u dat nu doen en niet op het einde van volgend jaar”, adviseert Ward Bouciqué, senior associate en advocaat bij Claeys & Engels.

“Structurele wijzigingen vergen immers een mentaliteitswijziging. Maar ook omdat u dan bij eventuele betwistingen beter kan aantonen waarom bepaalde zaken georganiseerd zijn. Betwistingen bij sociale verkiezingen worden bij uitstek bepleit voor de rechtbank op basis van concrete bewijsstukken, zoals organogrammen, verslagen van de ondernemingsraad en/of het directiecomité.”

Afdwingbaarheid van voorgaande akko­ or­den?

De wet over de sociale verkiezingen is een wet van openbare orde, wat betekent dat er niet van afgeweken kan worden. Anderzijds worden op bedrijfsniveau over het organiseren van de sociale verkiezingen veel akkoorden gesloten waarin de sociale partners afspraken maken over onder meer de afbakening van de technische bedrijfseenheden en het begrip leidinggevend personeel en kaderleden. De vraag is echter in hoeverre deze akkoorden afdwingbaar zijn.

“Zolang de akkoorden conform de wet zijn, stelt er zich geen probleem. Indien het akkoord niet conform is en één van de partijen op zijn stappen terugkomt, dan is zo’n akkoord niet afdwingbaar voor de rechtbank.

Dit geldt zowel voor formele als informele akkoorden en zowel op bedrijfs- als op sectorniveau”, zegt Bouciqué.

Bovendien benadrukt hij dat gerechtelijke precedenten en niet-betwistingen uit het verleden, geen impact hebben op het heden.

“Toch hebben zowel werkgevers als werknemers goede argumenten nodig waarom ze nu opeens wel de afbakening van de technische bedrijfseenheden willen veranderen of betwisten”, nuanceert Bouciqué.

Structuurwijzigingen van de onderneming De impact van een structuurwijziging van de onderneming op de afbakening van de technische bedrijfseenheid is afhankelijk van het tijdstip waarop de wijziging gebeurt: voor december 2015, in 2016 maar voor de sociale verkiezingen of na de sociale verkiezingen.

En wat als de structuurwijziging is aangekondigd en beslist, maar nog niet geïmplementeerd voor de sociale verkiezingen? Bouciqué geeft enkele voorbeelden ter verduidelijking: :: Voorbeeld 1 Stel een moedermaatschappij met in totaal 150 werknemers en vier vestigingen die samen een technische bedrijfsentiteit vormen, neemt een volledig aparte bvba over. In november 2015 wordt de fusie van de bvba met het moederbedrijf aangekondigd.

Die zal in maart 2016 gerealiseerd worden.

In welke mate moet er rekening gehouden worden met de aangekondigde fusie?

Bouciqué verwijst naar de kalender. De technische bedrijfseenheid wordt in principe in december 2015 vastgelegd. Op dag X-60 start het overleg met de ondernemingsraad, het preventiecomité of de vakbondsafvaardiging over onder andere de technische bedrijfseenheid. 25 dagen later (X-35) deelt de werkgever zijn beslissing mee over de afbakening van de technische bedrijfseenheid. Indien de vakbonden (of werknemers) hier niet mee akkoord gaan, moeten ze binnen de zeven dagen een procedure opstarten bij de arbeidsrechtbank. Die moet dan een uitspraak doen, ten laatste op dag X-5, of eind januari 2016/begin februari 2016.

De rechtbank kan rekening houden met wijzigingen die zijn aangekondigd na december 2015 en die zeker geïmplementeerd zullen worden op korte termijn. Anders gezegd, het is dus mogelijk dat het pas overgenomen bedrijf alsnog deel uitmaakt van de technische bedrijfseenheid. :: Voorbeeld 2 De fusie wordt pas op 15 februari 2016 aangekondigd. “In dit geval wordt de verkiezingsprocedure gewoon voortgezet, zonder dat de

praktijk

13

Ward Bouciqué Claeys & Engels “Als u een aantal structurele wijzigingen wil aanbrengen op het niveau van de organisatie om de bepaling van de technische bedrijfseenheid te beïnvloeden, moet u dat nu doen.” © HDS

fusie een invloed heeft op de afbakening van de technische bedrijfseenheid. Ook al maken de werknemers van de pas overgenomen firma vanaf maart deel uit van de onderneming, ze kunnen niet deelnemen aan de sociale verkiezingen”, legt Bouciqué uit. :: Voorbeeld 3 De structuurwijziging heeft plaats na de sociale verkiezingen. “Dit heeft geen enkele impact op de verkiezingsprocedure, maar kan wel een invloed hebben op de samenstelling van de overlegorganen.”

Aantal werknemers: wanneer preventiecomité en ondernemingsraad?

Er worden sociale verkiezingen georganiseerd in elke technische bedrijfseenheid die ‘gewoonlijk gemiddeld’ 50 (preventiecomité) of 100 (ondernemingsraad) werknemers tewerkstelt in 2015.

Bouciqué wijst echter op een uitzondering: “Bedrijven die in 2011 meer dan 100 werknemers telden en in 2015 minder dan 100 maar meer dan 50 werknemers, moeten mogelijk toch een ondernemingsraad oprichten.”

Deze uitzondering moet als volgt toegepast worden: :: Als er in 2012 een ondernemingsraad was, of indien er geen ondernemingsraad was om ‘onwettige’ redenen, moet er een aparte ondernemingsraad opgericht worden in 2016. :: In dat geval wordt het mandaat van de ondernemingsraad uitgeoefend door dezelfde leden van het preventiecomité. :: Er moet dus maar één verkiezingsprocedure gevolgd worden. :: Als er geen ondernemingsraad is wegens wettige redenen, bijvoorbeeld omdat er geen kandidaten waren in 2012, dan neemt in 2016 het preventiecomité bepaalde taken van de ondernemingsraad over.

‘Gewoonlijk gemiddelde’ tewerkstelling Om de ‘gewoonlijk gemiddelde’ tewerkstelling te bepalen, komen alle werknemers met een arbeids- of leerovereenkomst in aan-

Als de chronologie niet gerespecteerd wordt, kan dit leiden tot een volledige of gedeeltelijke nietigverklaring van de sociale verkiezingen merking. “Dus ook handelsvertegenwoordigers, studenten, expats, gedetacheerden en huisarbeiders. Maar ook uitzendkrachten, behalve als ze een vaste werknemer vervangen, langdurig zieken, medewerkers in tijdskrediet en medewerkers werkzaam met dienstencheques”, verduidelijkt Bouciqué.

Zelfstandigen, vervangingsovereenkomsten, uitzendkrachten bij een uitzendkantoor en bruggepensioneerden komen niet in aan-

merking voor het bepalen van de ‘gewoonlijk gemiddelde’ tewerkstelling.

Om het aantal ‘vaste werknemers’ te bepalen, baseert men zich op de inschrijvingen in Dimona. Om het aantal voltijdse medewerkers te berekenen, wordt het aantal kalenderdagen aangegeven in Dimona in 2015 gedeeld door 365.

Werknemers die minstens 75% deeltijds werken, tellen mee als een voltijdse werknemer,

januari 2015 nr 146 HR square

14

praktijk Annick Hellebuyck VBO “Over de vaststelling van de drempel voor de ondernemingsraad bestaat er nog onduidelijkheid.” © HDS

terwijl medewerkers die minder dan drie vierde werken, slechts voor de helft meetellen.

Voor de uitzendkrachten geldt een kortere referte periode, namelijk het vierde kwartaal van 2015.

“Bedrijven die flirten met de werknemersdrempel van 50 of 100 werknemers, moeten dus waakzaam zijn met het aantal uitzendkrachten dat tewerkgesteld wordt tijdens het laatste kwartaal van 2015”, waarschuwt Bouciqué. Stel een bedrijf telt 48 vaste werknemers en in het najaar van 2015 stelt het vier uitzendkrachten tewerk om een vermeerdering van werk op te vangen. “Dit betekent dat deze vier uitzendkrachten voor vier eenheden zullen meetellen (4 medewerkers x 92 dagen – gedeeld door 92), waardoor de ‘gewoonlijk gemiddelde’ tewerkstelling 52 is en er dus een verkiezingsprocedure moet opgestart worden voor het CPBW”, rekent Bouciqué.

Stel dat hetzelfde bedrijf gedurende het laatste kwartaal van 2015 vier mensen aanwerft met een contract van bepaalde duur. “Dit levert een andere rekensom (4 medewerkers x 92 dagen gewerkt – gedeeld door 365 dagen) op, zodat deze vier tijdelijke werknemers samen slechts voor één eenheid meetellen, waardoor de ‘gewoonlijk gemiddelde’ tewerkstelling 49 is, juist onder de drempel om een verkiezingsprocedure op te starten.”

Enkele bijzondere gevallen Wat als in 2016 het personeelsbestand onder de wettelijke drempels van 50 of 100 valt, wegens een sluiting of een stopzetting van een aantal activiteiten? “In beide gevallen bepaalt de wetgever dat de procedure voor de sociale verkiezingen kan opgeschort worden. Daarvoor is wel toestemming nodig van de sociale inspectie en een akkoord van de ondernemingsraad, het CPBW of de vakbondsafvaardiging”, legt Wouters uit.

Een andere uitzondering is wanneer er sprake is van een uitzonderlijke, plotse, maar tijdelijke toename van de ‘gewoonlijk gemiddelde’ tewerkstelling tijdens de referteperiode, waardoor de drempel voor het organiseren van sociale verkiezingen overschreden wordt. “Ook hier kan, na rede-

HR square nr 146 januari 2015

lijke argumentatie voor de arbeidsrechtbank, verkregen worden dat er geen sociale verkiezingen moeten georganiseerd worden”, merkt Wouters op.

Bij overnames en fusies gebeurt de berekening van de ‘gewoonlijk gemiddelde’ tewerkstelling op het moment van de fusie tot het einde van de referteperiode en dus niet het volledige kalenderjaar 2015. “Een uitzondering hierop is de creatie van een nieuwe onderneming in de loop van 2015. Hier geldt de algemene regel en wordt het gemiddelde berekend op basis van het volledige kalender­jaar 2015”, stipt Wouters aan.

II. Bepaling van de functies Naast het begrip ‘technische bedrijfseenheid’ zijn ook de begrippen ‘leidinggevend personeel’ en ‘kaderleden’ sleutelbegrippen bij de sociale verkiezingen. Hoe worden deze functies of ‘categorieën’ van medewerkers afgebakend?

Leidinggevend personeel Het ‘leidinggevend personeel’ zijn de personen die belast zijn met het dagelijks ‘bestuur’ van de onderneming en die de werkgever kunnen verbinden en vertegenwoordigen.

Ook personeelsleden die onmiddellijk ondergeschikt zijn aan deze personen voor zover zij ook opdrachten van dagelijks bestuur vervullen, vallen onder het begrip ‘leidinggevend personeel’.

Wouters wijst op het belang van een goede omschrijving van deze lijst: “Zij zullen de werkgever immers vertegenwoordigen in de ondernemingsraad en het CPBW. Deze werkgeversafgevaardigden zijn niet verkiesbaar als kandidaat voor de sociale verkiezingen, maar worden aangeduid door de werkgever.

Ze kunnen bovendien niet deelnemen aan de sociale verkiezingen. Anderzijds tellen ze wel mee voor het bepalen van de werknemersdrempel en het bepalen van het aantal mandaten.”

De wetgever voorziet twee niveaus in de omschrijving van leidinggevend personeel.

praktijk “Het eerste niveau, dat belast is met het dagelijks bestuur, kan zowel een persoon als een comité zijn. Bovendien is er geen arbeidsovereenkomst vereist. Ook het directie­comité, dat instaat voor het dagelijks beheer, kan tot dit niveau behoren, maar dan moet uit de verslagen bijvoorbeeld blijken dat het directiecomité collegiaal beslissingen neemt. Er mag immers geen hiërarchie zijn binnen de niveaus. Leidinggevenden die onmiddellijk ondergeschikt zijn aan de CEO of het directiecomité, maar ook opdrachten van dagelijks bestuur vervullen, moeten wel met een arbeidsovereenkomst verbonden zijn aan de organisatie”, legt Wouters uit. Hij stipt bovendien aan dat ook vacante functies op de lijst van leidinggevenden gezet kunnen worden.

De lijst van leidinggevenden kan dus ruim op voorhand aangepast worden om zo de kwaliteit van het sociaal overleg te versterken.

“Het is dus zeker aan te raden om bij wijze van voorbereiding de functiebeschrijvingen van potentieel leidinggevenden te controleren, het organogram aan te passen aan de realiteit en de verslagen van de vergaderingen van het directiecomité zorgvuldig op te stellen”, adviseert Wouters.

gevenden”, vertaalt Wouters. “Om te bepalen wie de kaderleden zijn, moet er onder meer gekeken worden naar de concrete functiebeschrijving en het organogram.”

Arbeiders en bedienden Wie de arbeiders en bedienden zijn, wordt afgeleid uit de RSZ-aangifte.

Jeugdige werknemers De ‘jeugdige werknemers’ zijn werknemers die op de dag van de sociale verkiezingen jonger zijn dan 25 jaar. Jeugdige werknemers vormen een apart kiescollege zodra een onderneming er 25 telt.

III. De kalender De sociale verkiezingen verlopen volgens een zeer strikte chronologie. Bouciqué wijst erop dat de data in de kalender uiterlijke data zijn waarop bepaalde informatie moet meegedeeld worden of een bepaalde actie moet ondernomen worden. “Dit geldt zowel voor werkgevers als voor werknemers. Als de chronologie niet gerespecteerd wordt, kan dit leiden tot een volledige of gedeeltelijke nietigverklaring van de sociale verkiezingen.”

Zowel verkozen als niet-verkozen kandidaten zijn gedurende vier jaar beschermd

Kaderleden Het begrip ‘kaderlid’ is enkel relevant voor de ondernemingsraad, alleen daar is er een aparte vertegenwoordiging van de kaderleden. “Bovendien is een aparte kaderledenlijst pas mogelijk vanaf 15 kaderleden”, merkt Wouters op.

De wetgever definieert het begrip ‘kaderlid’ zeer vaag: het is een bediende met een hogere functie voorbehouden aan een houder van een diploma van een bepaald niveau of iemand met een gelijkwaardige beroepservaring.

Wat betekent dit in de praktijk? “Meestal gaat het om medewerkers die over een zekere autonomie beschikken en rapporteren aan de medewerkers uit de lijst van leiding-

Sancties bij niet starten van procedure Bij het niet starten van de procedure moet er een onderscheid gemaakt worden tussen twee mogelijkheden. Ofwel is de procedure opgestart en zijn er nadien enkele stappen overgeslagen. Dan kan de werknemersvertegenwoordiging beroep aantekenen bij de rechtbank om de werkgever alsnog te verplichten de verkiezingsprocedure te volgen.

“Een andere mogelijkheid is dat de werkgever de verkiezingsprocedure niet opstart, omdat hij er bijvoorbeeld vanuit gaat dat er toch geen kandidaten zullen zijn. Hier begeeft de werkgever zich op glad ijs, de wet op de sociale verkiezingen is er immers een van openbare orde. De werkgever riskeert dus

15

een strafsanctie, zijnde een geldboete van 600 tot 6000 euro of een administratieve boete van 300 tot 3000 euro. Wel telkens te vermenigvuldigen met het aantal werknemers”, waarschuwt Bouciqué.

Hij wijst dan ook op het belang van vooraf gesloten akkoorden, zoals in de bouwsector. “Omwille van de specificiteit van de bouwsector is sectoraal afgesproken dat het sociaal overleg verloopt via de syndicale afvaardiging. Daarom is afgesproken dat elk bedrijf dat normalerwijze sociale verkiezingen moet organiseren, de procedure opstart, maar dat de vakbonden geen kandidatenlijsten indienen waardoor de procedure kan stopgezet worden.”

Let op: bedrijven die geen verkiezings­ procedure opstarten, kunnen gedurende de komende vier jaar toch nog verplicht worden de procedure op te starten.

De verkiezingsprocedure :: Y is de datum van de verkiezingen, momenteel vermoedelijk tussen 2 en 15 mei 2016 of tussen 9 en 22 mei 2016. :: X + 35 is de dag dat de lijsten met kandidaten bekendgemaakt worden. :: X is de dag van de aanplakking van het bericht dat de datum van de verkiezingen aankondigt. :: X-30 is de dag dat de bescherming van de kandidaten ingaat. :: X-60 is de dag dat de voorbereidende procedure start en de eerste aankondigingen moeten gebeuren, momenteel vermoedelijk tussen 4 en 17 december 2015 of tussen 11 en 24 december 2015.

Eerste aankondiging X-60 Op deze dag moet de werkgever aan de ondernemingsraad, het preventiecomité of de vakbondsafvaardiging meedelen hoe hij de sociale verkiezingen voor ogen heeft. Zo moet hij informatie geven over de technische bedrijfseenheid en eventuele wijzigingen daarin, het aantal personeelsleden per categorie, welke functies tot het leidinggevend personeel en het kader behoren.

“Het gaat hier enkel nog maar om de functies, de namen hoeven nog niet definitief ingevuld te worden”, merkt Bouciqué op. Tot slot kondigt de werkgever ook de datum van dag X en Y aan.

Nadien start een overlegperiode van 25 dagen (tot dag X-35) met de ondernemingsraad, het preventiecomité of de vakbondsafvaardiging over de gegeven informatie.

X-35 Na het overleg ligt op dag X-35 het initiatief opnieuw bij de werkgever en neemt hij

januari 2015 nr 146 HR square

16

praktijk een beslissing over de technische bedrijfseenheid, de leidinggevende functies en de kaderleden. Als de vakbonden het hier niet mee eens zijn, kunnen ze daartegen beroep aantekenen bij de arbeidsrechtbank van de exploitatiezetel van de onderneming. Hiervoor hebben ze zeven dagen de tijd.

De arbeidsrechtbank heeft 23 dagen de tijd om een vonnis te vellen. Bovendien is tegen

Dag X+35 is dus de uiterste datum voor het indienen van kandidatenlijsten. Als er geen kandidatenlijsten zijn ingediend, kan de verkiezingsprocedure stopgezet worden.

“Ook als er slechts één kandidatenlijst en één kandidaat is, moet er geen ondernemingsraad of CPBW opgericht worden. In deze organen moeten immers op zijn minst twee werknemersvertegenwoordigers zete­

Start tijdig met de voorbereiding van een ontwerp van huishoudelijk reglement voor ondernemingsraad en comité dit vonnis geen hoger beroep mogelijk. “Het is dus van belang om goed voorbereid te zijn als werkgever”, stipt Bouciqué aan.

Mededelingen op dag X Op dag X moeten opnieuw een aantal mededelingen gedaan worden zoals: :: Datum en uurregeling van de verkiezingen. :: Het adres en de benaming van de technische bedrijfseenheid. :: Het aantal mandaten per orgaan en per categorie. :: De kiezerslijsten. :: De lijsten met de namen van de kaderleden en het leidinggevend personeel. :: De verkiezingskalender. :: De persoon of dienst belast met de verzending of overhandiging van de oproepingsbrieven. :: De mededeling of elektronisch stemmen mogelijk is.

IV. Kandidaten en mandaten Draagwijdte van de bescherming “Als er een datum is die volgend jaar niet over het hoofd mag gezien worden, dan is het 31 december 2015”, benadrukt Wouters. “Na die datum moet opgelet worden met ontslag.

Hoewel de kandidatenlijsten pas op dag X +35 bekendgemaakt worden, start de ontslagbescherming van de kandidaten al op dag X-30. Deze tijdspanne van 65 dagen is de zogenaamde occulte periode.”

HR square nr 146 januari 2015

len. Maar let op, die ene kandidaat is wel beschermd tegen ontslag”, waarschuwt Wouters.

Tot slot kan de verkiezingsprocedure ook stopgezet worden als er maar één kandidatenlijst is en het aantal kandidaten kleiner of gelijk is dan het aantal effectieve mandaten.

Alle kandidaten zijn dan automatisch verkozen. “Zodra er voor een categorie twee kandidatenlijsten zijn (bijvoorbeeld van het ABVV

en het ACV), moeten er wel sociale verkiezingen georganiseerd worden. Ook al zijn de lijsten niet volledig”, legt Wouters uit.

Wie kan zich kandidaat stellen?

Werknemers die zich kandidaat willen stellen, moeten op dag Y (de dag van de verkiezingen) voldoen aan de volgende voorwaarden: :: Een arbeidsovereenkomst hebben, maar niet tot het leidinggevend personeel behoren. :: Minimaal 18 jaar en maximaal 65 jaar zijn. :: ‘Jeugdige werknemers’ moeten tussen 16 en 25 jaar zijn. :: Een anciënniteit hebben van zes maanden of negen maanden onderbroken in de technische bedrijfseenheid. :: Een kandidaat moet behoren tot de werknemerscategorie waarvoor hij of zij zich kandidaat stelt. :: Behoren tot de technische bedrijfseenheid. :: Preventieadviseurs mogen zich niet kandidaat stellen. :: Werknemers in opzeg kunnen zich kandidaat stellen als ze nog in dienst zijn op de verkiezingsdag. :: Medewerkers met een vervangingsovereenkomst, langdurig zieken en medewerkers met tijdskrediet kunnen zich eveneens kandidaat stellen. :: Gedetacheerden (werknemers die met een Belgische arbeidsovereenkomst in het buitenland werken) kunnen zich ook kandidaat stellen.

Sociale verkiezingen: statistieken 2012 :: Bij de sociale verkiezingen van 2012 zijn er 6812 procedures opgestart voor het comité voor preventie en bescherming op het werk. Daarvan zijn 1280 of een vijfde van alle opgestarte procedures stopgezet omdat er geen enkele kandidatenlijst werd ingediend. :: Bij de sociale verkiezingen van 2012 zijn er 3592 procedures opgestart voor een ondernemingsraad, 480 daarvan zijn stopgezet wegens geen enkele kandidatenlijst. :: Wat de sociale verkiezingen voor het comité voor preventie en bescherming op het werk betreft, ging 52,47% van de stemmen naar de christelijke vakbond ACV, (53,45% in 2008), 36,38% naar de socialistische vakbond ABVV (36,73% in 2008) en 11,15% naar de liberale vakbond ACLVB (9,82% in 2008). :: Voor de verdeling van de zetels betekent dit dat het ACV 59,01% van de zetels heeft, het ABVV 33,64% en het ACLVB 7,34%. :: Voor de ondernemingsraad ging 51,66% van de stemmen naar het ACV (52,48% in 2008), 35,62% naar het ABVV (36,23% in 2008), 11,20% naar ACLVB (9,67% in 2008), 1,04% naar de Nationale Confederatie voor Kaderleden NCK (1,11% in 2008), en 0,48% naar individuele huislijsten (0,51% in 2008). :: Voor de verdeling van de zetels betekent dit dat het ACV 56,14% van de zetels heeft, ABVV 34,31% en ACLVB 7,93%. Nog eens 0,85% gaat naar NCK en 0,78% naar individuele kaderlijsten.

Bron: FOD WASO

praktijk Aantal mandaten Het aantal mandaten wordt bepaald door het aantal werknemers dat op dag X is tewerkgesteld. “Daarbij wordt er geen onderscheid gemaakt tussen deeltijdse en voltijdse werknemers. Elke werknemer telt voor één werknemer, ook medewerkers met een vervangingsovereenkomst. Volgens het Hof van Cassatie telt ook elke uitzendkracht die op die dag aan de slag is in de organisatie mee, tenzij de uitzendkracht een bestaande werknemer vervangt. Anderzijds moeten volgens hetzelfde Hof van Cassatie uitzendkrachten niet meegerekend worden bij het verdelen van de mandaten”, benadrukt Wouters.

Ontslagbescherming :: Alle kandidaten bij de sociale verkiezingen zijn beschermd tegen ontslag, tenzij ze ontslagen worden om dringende of om economisch/technische redenen. :: Zowel verkozen als niet-verkozen kandidaten zijn gedurende vier jaar beschermd. :: Werknemers die zich tweemaal na elkaar kandidaat stellen, maar telkens niet verkozen zijn, zijn slechts gedurende twee jaar beschermd.

Ontslagvergoeding kan hoog oplopen Ontslag is uiteraard steeds mogelijk mits het betalen van een vergoeding, bestaande uit twee componenten: een vaste en een variabele vergoeding: :: De vaste vergoeding wordt bepaald door de anciënniteit van de betrokkene. :: Daarnaast kan de ontslagen werknemer

zijn re-integratie vragen. Als de werkgever daar niet op ingaat, komt daar nog eens het loon tot de installatie van de volgende ondernemingsraad of het CPBW bij. Dit kan dus om een fiks aantal jaren loon gaan.

Kunnen kandidaten geweerd worden?

Kunnen werkgevers kandidaten betwisten, bijvoorbeeld een werknemer die al drie jaar afwezig is wegens ziekte of omdat men misbruik van de ontslagbescherming vermoedt?

“De rechtspraak hierover is zeer uiteenlopend. Rechters zijn zeer terughoudend om het idee van rechtsmisbruik te aanvaarden.

Bovendien is de bewijslast voor de werkgever moeilijk”, weet Wouters.

17

is om een en ander bij te sturen, zoals de structuur van de organisatie, het personeelsbeleid en het opstellen van een organogram, functiebeschrijvingen, verslagen van het directiecomité. :: Start tijdig met de voorbereiding van een ontwerp van het huishoudelijk reglement voor de ondernemingsraad en het comité voor preventie en bescherming op het werk.

V. Praktische voorbereiding De advocaten Olivier Wouters en Ward Bouciqué ronden af met nog enkele praktische tips om de sociale verkiezingen zo goed mogelijk voor te bereiden: :: Stel een verantwoordelijke aan voor de verkiezingen. :: Zoek alle documenten op met betrekking tot de vorige sociale verkiezingen. :: Maak een stand van zaken op over wat de technische bedrijfseenheden zijn, hoeveel werknemers er ‘gewoonlijk gemiddeld’ worden tewerkgesteld binnen de technische bedrijfseenheid, wie tot het leidinggevend personeel behoort. Stel een lijst op van sociale en economische criteria. :: Dan kan ook bepaald worden of het nuttig

Sociale verkiezingen 2016: nieuwigheden

De kalender

Annick Hellebuyck, adviseur bij het Competentiecentrum Werk & Sociale Zekerheid van werkgeverskoepel VBO, geeft een beknopt overzicht van de nieuwigheden voor de sociale verkiezingen van 2016.

:: X-60 is de dag dat de voorbereidende procedure start en de eerste aankondigingen moeten gebeuren, momenteel vermoedelijk tussen 4 en 17 december 2015 of tussen 11 en 24 december 2015. :: X-30 is de dag dat de bescherming van de kandidaten ingaat. :: X is de dag van de aanplakking van het bericht dat de datum van de verkiezingen aankondigt. :: X + 35 is de dag dat de lijsten met kandidaten bekendgemaakt worden. :: Y is de datum van de verkiezingen, momenteel vermoedelijk tussen 2 en 15 mei 2016 of tussen 9 en 22 mei 2016.

:: Er is nu de mogelijkheid om alle fasen van de opmaak van de kandidatenlijsten te publiceren op het intranet van de onderneming. :: De vakbonden zullen hun kandidatenlijsten kunnen meedelen via het beveiligde internetplatform van de FOD Werkgelegenheid. :: Er komt een vereenvoudiging van de verrichtingen met betrekking tot ongeldige stemmen. :: Over de vaststelling van de drempel voor de ondernemingsraad bestaat er nog onduidelijkheid. :: Ook zou er sprake zijn van een vervroeging van de referteperiode met een kwartaal, ook voor de bepaling van de ‘gewoonlijk gemiddelde’ tewerkstelling. De referteperiode zou dan van 1 oktober 2014 tot 30 september 2015 lopen. Voor de berekening van de uitzendkrachten zou het derde kwartaal van 2015 in rekening genomen worden en niet het vierde kwartaal.

januari 2015 nr 146 HR square

dossier

19

12de HR Square Conference 19

© MM

Evidence-based HR en HR-analytics: méér dan weten & meten

© MM

20

Net als vorig jaar, vond de twaalfde editie van de HR Square Conference plaats in het prestigieuze Westminster Hotel in het schilderachtige Le Touquet – Paris Plage. Op wandelafstand van het brede strand kregen de deelnemers van donderdagmiddag 27 tot zaterdagmiddag 29 november een indrukwekkende reeks sprekers te zien. Tijdens de workshops werd er nog dieper en praktijkgerichter ingegaan op de diverse aspecten van evidence-based HR en HR-analytics, twee fenomenen die belicht werden vanuit de werkvloer, niet vanuit de hype.

Congresvoorzitter Wim De Vilder leidde alle werkzaamheden in goede banen.

© MM

20

In vorig nummer toonden we al enkele snapshots en een stevig interview met ‘keynote’ Chris Van Doorslaer, CEO van Cartamundi. Jawel, op deze conference lieten ook boegbeelden buiten de HR-wereld hun licht schijnen op HR, zoals ook nog Nathasja Van Bael, CFO van ziekenhuisgroep ZNA.

24

© MM

In dit dossier bieden we een verslag van de plenaire sessies tijdens het congres. Dat levert een uitgebreid dossier op, dat we nog aanvullen met een blik op HR Tech in Amsterdam, waar onder meer de nieuwste zaken op het gebied van HR-analytics aan bod kwamen. Bovendien geeft Dave Ulrich, de absolute nummer 1 in HRM, zijn visie op HR-analytics.

45

27- 29 november 2014

40

© MM

© MM

Westminster Hotel Le Touquet – Paris Plage

32

38

42

12de editie

© HDS

HR Square Conference

© gf

© MM

28

38

34

WETEN, METEN EN...

DOEN

© MM

© MM

Voor informatie over deelname of partnership: contacteer Jos Gavel – 0475 63 18 48 – jos.gavel@hrsquare.be

S1403060-HRSquare-November conference Sherlock-adv-q-210x297.indd 1

© MM

EVIDENCE-BASED HR EN ANALYTICS

21/03/14 14:43

januari 2015 nr 146 HR square

20

dossier

Frederik Anseel en Cédric Velghe (UGent) tekst

Het ABC van evidence-based HRM

hilde vereecken

Bent u klaar voor evidence-based management? Professor Frederik Anseel en onderzoeker Cédric Velghe tonen hoe u op een wetenschappelijk gefundeerde manier managementvragen kan beantwoorden.

Frederik Anseel, professor Organisatiepsy­ chologie en vakgroepvoorzitter aan de Universiteit Gent, en Cédric Velghe, onderzoeker aan de Universiteit Gent, bijten de spits af van de HR Square Conference ‘Weten, meten en doen: evidence-based HR en analytics’. Ze richten zich dan ook voluit op het eerste luik ervan en geven een introductie in evidence-based HRM. ‘Evidence-based’ verwijst naar het nemen van beslissingen op basis van gestructureerde informatie en data. Nee, geen buikgevoel, geen intuïtie, geen vinger in de wind, maar beslissingen die gestoeld zijn op feiten, wetenschap en solide analyses.

“Op welke informatie baseert u zich om bepaalde HR-praktijken en technieken te implementeren?” vraagt Anseel. Prompt somt hij enkele mogelijke bronnen op en beoordeelt ze op hun degelijkheid:

essentie :: Evidence-based management combineert wetenschappelijke input met een systematische analyse van bedrijfsdata, een systematisch beslissingsproces en contextuele factoren. :: Wetenschappelijke informatie en data zijn een hulpmiddel om te beslissen, zij dicteren de beslissing zelf niet. :: HR-managers moeten meer durven experimenteren. :: ‘Evidence-based’ is niet hetzelfde als wachten tot iets onomstotelijk bewezen is. Ook bij schaarse gegevens moet er een beslissing genomen worden.

HR square nr 146 januari 2015

:: Managementboeken?

Bij managementboeken denkt iedereen al vlug aan bestsellers zoals ‘Good to Great’ van Jim Collins of ‘In Search of Excellence’ van Tom Peeters. Boeken die ook vandaag nog steeds vlot over de (al dan niet virtuele) toonbank gaan. “Deze klassiekers identificeerden wat bedrijven moeten doen om succesvol te zijn. Het probleem is echter dat de helft van

een splitsing is tussen het onderzoek uitgevoerd aan deze instituten en de inhoud van de lessen. Omdat deze opleidingen zodanig duur zijn, ligt de nadruk op het tevreden houden van de cursisten. De inhoud wordt dus aangepast aan de wensen van de cursisten, waardoor er vooral aandacht wordt besteed aan de nieuwste hypes en trends. Ook al weten ze dat die op niets gebaseerd zijn.”

Leren uit ervaring is pas mogelijk als er ook lessen getrokken worden uit falen de bedrijven die in deze boeken beschreven worden als excellent, ondertussen failliet zijn. Zo was het te volgen voorbeeld volgens Jim Collins, Fannie Mae. Jawel, één van de banken die als eerste over de kop zijn gegaan bij het uitbreken van de financiële crisis. De vraag is hoe betrouwbaar deze informatie is als achteraf blijkt dat voorspellingen niet zo betrouwbaar zijn”, vraagt Anseel zich af. :: Business schools?

Een MBA of een master-na-master volgen, is een veel voorkomende vorm van verdere professionalisering na de basisopleiding.

Anseel: “Maar business schools komen steeds meer onder vuur te liggen, vooral naar aanleiding van de financiële crisis. Sommige professoren durven stilaan toegeven dat er

:: Succesverhalen?

Iedereen heeft al succesverhalen meegemaakt in zijn carrière en/of kent succesverhalen van anderen. “Toch is het zeer moeilijk om het recept voor succes af te leiden uit dergelijke verhalen, gewoonweg omdat het niet duidelijk is wat er precies verantwoordelijk is voor dit succes.”

Anseel verwijst naar econoom Nicolas Taleb, auteur van ‘The Black Swan: The impact of the highly improbable’. “Om succes te begrijpen, moeten ook mislukkingen geanalyseerd worden. Een wederkerend kenmerk van succesvolle ondernemers is bijvoorbeeld dat ze risico durven nemen. Stel dat je de succesgraad onderzoekt van alle ondernemers die risico durven nemen, al snel zal blijken dat velen falen. Risico durven nemen is dan ook

dossier

21

Frederik Anseel Universiteit Gent “Intuïtie of buikgevoel bestaat ge­ woon­weg niet. Het is vooral een mooi excuus als er geen andere verklaring voorhanden is.” © Mike Mogensen

de individuele prestaties van traders. Het is dus niet zo, dat een trader die het ene jaar succesvol is, dat ook het jaar nadien zal zijn.

Geen goed nieuws voor de nachtrust van beleggers…

Evidence-based management start met het besef dat je niet alles weet geen goede voorspeller van succes. Ook hier is voorzichtigheid dus geboden.” :: Media?

Zijn kranten, tijdschriften of vakbladen een betrouwbare bron van informatie? Niet altijd, zo blijkt. Anseel verwijst naar onderzoek waaruit blijkt dat er in de Amerikaanse media veel vaker berichten te vinden zijn over ongevallen dan over hartfalen, terwijl deze laatste een veel meer voorkomende doodsoorzaak is. Daarmee wil Anseel aan­ tonen dat mensen moeite hebben met het juist inschatten van frequenties en van oorzakelijke verbanden. “Daarom baseren we ons vaak op de media, maar de frequentie dat een onderwerp aan bod komt, stemt meestal niet overeen met de reële frequentie.”

:: Collega’s?

Zijn collega’s een betrouwbaar klankbord of informatiebron? Niet altijd. “Mensen zijn geneigd confirmatie te zoeken bij gelijkgestemden. Afwijkende meningen worden meestal niet geloofd”, stipt Anseel aan. :: Ervaring?

Zich baseren op ervaring kan eveneens riskant zijn. “Leren uit ervaring is pas mogelijk als er ook lessen getrokken worden uit falen.

Bovendien zijn ervaringen die we tijdens onze carrière opdoen vaak fout. Dit geldt niet alleen voor HR-professionals, maar ook voor wetenschappers”, troost Anseel. Uit onderzoek bij traders blijkt, bijvoorbeeld, dat er op lange termijn geen correlatie is tussen

Hebt u ook een ‘lucky boxershort’?

Professor Anseel verwijst naar vaak voorkomende denkfouten die ons misleiden. “Eén van die denkfouten is geloven in intuïtie of buikgevoel. Dit bestaat gewoonweg niet. Het is vooral een mooi excuus als er geen andere verklaring voorhanden is. Ook gewoonten kunnen misleiden, omdat er geen rekening mee wordt gehouden dat de context of de omstandigheden kunnen veranderen.”

Ook leerervaringen bedriegen ons. “Ons brein heeft evolutionair geleerd om causale verbanden te leggen in de tijd. Als we ons in de namiddag misselijk voelen, zoeken we onmiddellijk de oorzaak bij wat we ’s middags hebben gegeten. Een ander gekend voorbeeld is de ‘lucky boxershort’ van voetballers en andere sporters. Ze willen de boxershort die ze droegen in een wedstrijd waarin ze bijzonder goed speelden, ook aantrekken in de volgende wedstrijd. Alsof dat de oorzaak is van in topvorm zijn.”

Een andere veel voorkomende denkfout is voor elk probleem hetzelfde recept te gebruiken. “Iedereen heeft een set competenties en talenten. De verleiding is dan ook groot om die telkens aan te wenden, wat ook het probleem is. Nu ja, voor een hamer is alles altijd een nagel”, zegt Anseel.

Hij waarschuwt ook voor imitatie of benchmarken. “Bij benchmarken ligt de focus vooral op de meest zichtbare kenmerken, maar dat zijn vaak ook de meest oppervlakkige kenmerken die het succes niet kunnen verklaren. Het is niet omdat je een jeansbroek en een zwarte coltrui draagt, dat je een even inspirerende presentatie kan geven als Steve Jobs.”

Een ultiem argument om te beweren dat iets succesvol is, is verwijzen naar de markt.

januari 2015 nr 146 HR square

22

dossier Cédric Velghe Universiteit Gent “Evidence-based management is méér dan het kunnen raadplegen en toepassen van wetenschappelijke lite­ r­a­tuur.” © Mike Mogensen

“Maar het is niet omdat de vraag naar een praktijk of een instrument groot is, dat het ook werkt.”

“Kortom, evidence-based management start met het besef dat je niet alles weet en dat je een kritische blik aandurft op de eigen manier van denken en op vaak voorkomende denkfouten”, vat Anseel samen.

‘Quick & dirty’ dan maar?

Gooien we dan maar alle managementboeken in de vuilnisbak en lezen we voortaan alleen nog wetenschappelijke tijdschriften?

“Evidence-based management is echt wel méér dan het kunnen raadplegen en toepassen van wetenschappelijke literatuur”, riposteert de Gentse onderzoeker Cédric Velghe.

Wat is het dan wel? “Het is het oordeelkundig en kritisch gebruikmaken van vier informatiebronnen. Het gaat dus verder dan het kritisch

Data zijn slechts een hulpmiddel bij het nemen van beslissingen kunnen integreren van de best beschikbare wetenschappelijke evidentie in de praktijk.

Het gaat ook over het op een kritische en betrouwbare manier gebruiken van informatie die verzameld wordt in de eigen organisatie.

Dit sluit aan bij het HR-analytics-verhaal. Een derde luik is het gebruik van de eigen ervaring en expertise, en daarbij vooral kritisch te blijven ten aanzien van je eigen manier van denken en vaak voorkomende denkfouten (zoals achteraf redeneren). Het vierde luik verwijst naar ethische overwegingen of de voorkeuren en belangen van stakeholders.” :: Best beschikbare wetenschappelijke evidentie Idealiter gebeurt het zoeken naar de best beschikbare wetenschappelijke evidentie

HR square nr 146 januari 2015

via een systematische literatuurstudie. Zo’n diepgaande literatuurstudie formuleert een antwoord op basis van alle relevante wetenschappelijke databases en ongepubliceerd onderzoek.

“Een systematische literatuurstudie is echter zeer tijdsintensief. Een valabel alternatief om snel een eerste antwoord te krijgen, is een ‘rapid evidence assessment’ (REA), een ‘quick & dirty’-versie van een meer systematische literatuurstudie. In de snellere versie worden een aantal concessies gedaan op de regels van een ‘systematic review’ om sneller een antwoord te kunnen geven op de gestelde vraag. Om tijd uit te sparen, focust een REA zich op één wetenschappelijke database. Doorgaans beperkt een REA zich ook tot één onderzoeker, terwijl bij een systematische literatuurstudie twee of meer

onderzoekers tegelijkertijd hetzelfde literatuuronderzoek voeren om daarna te vergelijken of ze dezelfde conclusie trekken op basis van dezelfde informatie”, schetst Velghe.

Toch streeft zo’n ‘rapid evidence assessment’ op de eerste plaats naar transparantie en betrouwbaarheid. “Waarom de geselecteerde artikels relevant zijn, gebeurt nog steeds op basis van objectieve criteria. Daarnaast gaat de onderzoeker na of de kwaliteit van het uitgevoerde onderzoek beschreven in de artikels voldoet om een uitspraak te kunnen doen over de betrouwbaarheid van de verzamelde resultaten. Zo zal surveyonderzoek een mindere waarde krijgen dan een gecontroleerd en gerandomiseerd experiment”, legt Velghe uit. :: Best beschikbare informatie in de organisatie Ook de eigen organisatie beschikt over een schat aan informatie. “Denk alleen nog maar aan de data die moeten verzameld worden op vraag van de overheid, zoals het bijhouden van het aantal opleidingsuren. Die data kunnen geanalyseerd en verbonden worden met andere beschikbare gegevens, bijvoorbeeld het koppelen van het aantal opleidingsuren met de productiviteit binnen een bepaalde

dossier afdeling. Ook voorspellingen op basis van data zijn mogelijk. Een voorbeeld: wat is het effect van minder opleidingsuren op het engagement?”, vertelt Velghe.

De onderzoeker moedigt ook aan om zelf meer te experimenteren: “Speel zelf wetenschapper en maak gebruik van pilootprojecten, voor- en nametingen alvorens iets nieuws organisatiebreed in te voeren.” :: De eigen expertise en kritische denkprocessen Een derde informatiebron is het gebruik van de eigen ervaring en expertise. Blijf daarbij vooral kritisch ten aanzien van je eigen manier van denken en van vaak voorkomende denkfouten (zoals achteraf redeneren).

“Vraag, bijvoorbeeld, altijd naar de ‘evidentie’ van een selectietest. Hoe goed werkt de test?

Of vraag naar de resultaten van een training bij andere klanten”, adviseert Velghe. :: De voorkeuren en belangen van stakeholders Een vierde belangrijk element in evidencebased management bestaat uit een tweeluik: de context en de belangengroepen. Velghe licht toe met een voorbeeld: “IQ mag dan wel

de beste voorspeller zijn voor succes in een job, maar sollicitanten met een masterdiploma een abstracte redeneertest voorleggen, kan de reputatie als werkgever misschien schaden. Wat zullen die kandidaten dan wel denken van zo’n werkgever? Misschien laten ze hem meteen links liggen en trekken ze naar een concurrent. Er moet dus ook rekening gehouden worden met de belangengroep, en misschien is het dan meer aangewezen een andere valide en meer aantrekkelijke testmethode te gebruiken. Diverse stakeholders stellen steeds vaker beslissingen in vraag.”

23

om het proces te versnellen, ontwikkelden enkele ingenieurs dan ook een formule om te beslissen wie er promotie kan krijgen. Deze werkwijze botste al vlug op weerstand bij medewerkers. Zij aanvaardden niet dat een of andere wiskundige formule bepaalt wie er promotie krijgt of niet”, merkt Anseel op.

Hetzelfde geldt voor wetenschap: “Ook de wetenschap kan niet dicteren wat er moet gebeuren. Wetenschap kan alleen maar adviseren in de zin van: als je dit doet, mag je dat resultaat verwachten.”

Het begrip ‘evidence’ is overigens niet

Speel zelf wetenschapper Als een wiskundige formule beslist wie promotie krijgt Wellicht het grootste misverstand over evidence-based management en HR-analytics is dat de data dicteren wat er gedaan moet worden. “Data zijn slechts een hulpmiddel bij het nemen van beslissingen. Google, bijvoorbeeld, profileert zich als een bedrijf dat elke beslissing baseert op data. In de hoop

hetzelfde als ‘bewijs’. “Evidence-based is niet hetzelfde als wachten tot iets onomstotelijk bewezen is”, legt Anseel uit. “Het betekent beslissingen nemen op basis van beschikbare data. Soms zijn die gegevens schaars, maar dat mag ook weer geen hinderpaal zijn om toch een beslissing te nemen.”

outplacement biedt carrièreperspectief.

Elk ontslag is hard. Als werkgever wilt u ontslagen werknemers dan ook met zorg omringen. Zodat ze snel terug perspectief krijgen op de toekomst. Galilei biedt uw ex-werknemer de persoonlijke begeleiding die hij verdient. Door individuele of groepsgesprekken krijgt hij snel weer een duidelijk zicht op zijn carrièremogelijkheden. De deur op de toekomst wordt wagenwijd opengezet. En dat weerspiegelt zich in een positieve attitude die ook afstraalt op uw organisatie.

Meer informatie over onze aanpak in outplacement vindt u op galilei.be

V.U. Dominique Hermans

156071-RANDSTAD-GALILEI-ADV NL.indd 1

28/05/13 09:37

24

dossier

Luk Smeyers (iNostix)

We moeten HR-analytics over de muur tillen tekst

wim verdoodt

Hoe lang zullen uw werknemers u nog trouw zijn? Zijn medewerkers met vaste contracten productiever dan uitzendkrachten? HR-analytics distilleert de antwoorden uit de grote cijferbrij die uw organisatie is.

HR-analytics gaat over meten en weten. Over het samenbrengen van alle data die een onderneming genereert, opneemt en verzamelt en op basis van doorgedreven analyse van die cijfers statistisch verantwoorde voorspellingen maken. In de Lage Landen zijn Luk Smeyers en Jeroen Delmotte van iNostix momenteel de twee bekendste voortrekkers van dit vakgebied, dat zich bevindt tussen statistiek, ‘data science’ en HRM. Luk Smeyers, zelf een voormalig personeelsdirecteur, startte iNostix samen met Jeroen Delmotte op in 2008. Hun missie: de kracht van data laten evolueren van descriptief naar predictief. Ze willen iedereen de (enorme) stap laten zetten van een louter beschrijvend naar een krachtig voorspellend fenomeen.

Zijn eigen wake up-call kreeg Smeyers

essentie :: 86% van de HR-data-analyses bevinden zich voor de ‘muur van Boudreau’ en slechts 14% erachter. HR is dus vooral bezig met reactieve analytics en maar weinig met predictieve. :: In de VS is 4% van de topbedrijven bezig met predictieve analyse. In België is dat hooguit 0,01%. :: HR-analytics mag niet alleen om onmiddellijke ‘return on investment’ draaien, het moet HR eerst en vooral beter, efficiënter, doelgerichter maken. :: De resultaten die HR-analytics oplevert, zijn soms zeer explosief. Als die slecht geïnterpreteerd of gebruikt worden, kunnen daar brokken van komen.

HR square nr 146 januari 2015

in 2003, toen hij aan de slag was voor het marktonderzoeksbureau Nielsen. “Ik bokste er een opleidingsprogramma in elkaar. Toen ik aan de CEO ging vertellen hoeveel uren opleiding er gegeven waren, had hij daar geen oren naar. Hij wou weten wat de impact van die inspanning was. Daar stond ik dan met al die gegevens, ik had er geen antwoord op.”

zich de analyses met voorspellende waarde en de technieken die daarvoor nodig zijn.

Volgens Bersin, marktleider in talent analytics in de VS, bevindt 86% van de HR-data-analyses zich voor de muur van Boudreau en slechts 14% erachter. “Wat aantoont dat HR zich vooral bezighoudt met reactieve analytics en maar weinig met predictieve”, stipt Smeyers aan.

Zelden worden er binnen HR ‘wat als’-scenario’s ontwikkeld De muur van Boudreau Bedrijven willen de impact kennen van hun investeringen en verzamelen daarom heel wat cijfers. De echte ‘return on investment’ vinden ze daar echter zelden in terug, omdat de meeste data die ze verzamelen louter beschrijvend is en zich ook nog eens beperken tot HR-gegevens: aantallen werknemers, gepresteerde uren, kosten,…

Tussen deze HR-metrics, die puur beschrijvend is, en HR-analytics, waarin cijfers hun voorspellende waarde vrijgeven, staat wat in de vakliteratuur omschreven wordt als de ‘muur van Boudreau’. John Boudreau, professor aan de Marshall School of Business (University of Southern California) en onderzoeksdirecteur van het Center for Effective Organizations (CEO, verbonden aan dezelfde universiteit), heeft managementgoeroestatus bereikt met zijn onderzoek naar het verband tussen HRM en duurzaam concurrentievoordeel. Hij verdiept zich ook al lang in HR-analytics. Achter zijn ‘muur’ bevinden

HR-analytics heeft overigens weinig te maken met ‘big data’, ook al zijn er miljoenen ‘records’ bij betrokken. “Het grote verschil met big data is dat die elke dag anders zijn en voortdurend opnieuw geanalyseerd moeten worden. Dat is binnen HR nog niet het geval”, merkt Smeyers op.

De sterkte van HR-analytics is volgens hem dat het onderwerpen bespreekbaar maakt.

“Vanaf het ogenblik dat je trends, evoluties en zelfs vermoedens kan staven met cijfers, heeft de directie daar oren naar. Begrijpelijk, want als het om belangrijke beslissingen gaat, moet je die kunnen onderbouwen.”

30% minder criminaliteit Voor een tot de verbeelding sprekend voorbeeld van ‘data science’ verwijst Luk Smeyers naar de Sky-wielerploeg en haar manager Sir David Brailsford, die kampioenen kweekt in het wielrennen op basis van cijfers. “Sky houdt alle data bij: over de fiets, de schoenen, het slaapgedrag, de voeding, tot en met op welk kussen renners slapen”, vertelt

dossier

25

Luk Smeyers iNostix “HR moet een shift maken. Nu kijkt het te vaak achteruit. Hoeveel hebben we aangeworven, getraind, gepromoveerd? De toegevoegde waarde daarvan is bijzonder laag.” © Mike Mogensen

Ben vond via Bakker & Partners de geschikte kandidaat voor zijn onderneming.

Er zijn voor mensen. Dat gaat veel verder dan een puur zakelijke transactie.

Daarom doorgronden we bij Bakker & Partners altijd wat organisaties en kandidaten echt belangrijk vinden. Met die persoonlijke aanpak proberen we elke dag het verschil te maken. Tenslotte gaat het over een match tussen mensen.

Bedankt Ben, blij dat we als Bakker & Partners achter u en uw organisatie mogen staan.

Surf naar onze nieuwe website: www.bakker.be

januari 2015 nr 146 HR square

26

dossier Smeyers. “Een team van twintig analisten gaat met al die gegevens aan de slag. Ongezien in het wielrennen. En iedereen wordt betrokken: niet alleen de renners, maar ook de mecaniciens, de koks, de sponsors,... Brailsford is geen sportcoach, maar een manager van een systeem.” De resultaten zijn niet mis: met Bradley Wiggins (2012) en Chris Froome (2013) won Sky twee jaar op rij de Ronde van Frankrijk, het grootste wielerevenement.

Een andere eyeopener is ‘predictive crime analytics’. IBM en de politie van Los Angeles ontwikkelden een predictief model op basis van aan criminaliteit gerelateerde data van de voorbije tien jaar. Plaatsen van delict, gegevens over de dader, het soort misdaad, het uur waarop de feiten gebeurden en veel meer gegevens stopten ze in dat model.

Op basis daarvan ‘voorspelde’ een computer, die in de auto’s van patrouillerende agenten werd geïnstalleerd, waar de kans het grootst was dat een volgende misdaad zich zou afspelen. De computer ‘zei’ de agenten waar ze naartoe moesten rijden om hun aanwezigheid te vertonen en misdaden als het ware te voorkomen. In de omgeving waar de politiepatrouilles gebruik maakten van het voorspellende model, daalde het aantal misdaden met 30%.

Hij kent de antwoorden: geld, expertise, techniek, privacy, bedrijfscultuur, slechte data, de ‘human’ in HR... “Als HR zegt dat HR-analytics alleen om ‘return on investment’ gaat, geef ik meteen tegengas. De analyse van een rekruteringsproces moet in de eerste plaats leiden tot een betere manier van rekruteren. Dat is de bril waarmee je HR-analytics moet bekijken. Op de lange termijn volgt daar wellicht ROI uit. En dat zal niemand erg vinden.”

“De klant wist het al” Een casestudy brengt meer duidelijkheid.

“We hebben van een bedrijf de gegevens samengevoegd van HR, finance, marketing en sales. Concreet gaat dat over de karakteristieken van die verkopers, waar, wanneer en wat ze verkopen, tegen welke prijzen en met welke marges, bij welke klanten en met welke klantentevredenheid tot gevolg. Al die data werden verbonden. Daarna volgde datamining en een statistische analyse. Zo kwamen we tot een matrix vol correlaties. Dat is de eerste stap om die data echt te analyseren.”

Volgens die matrix bestond er een duidelijke correlatie tussen de klantentevredenheid en de rating die een verkoper kreeg van klanten.

Dat is niet onlogisch. Interessanter werd het na een iets diepere analyse. Daaruit bleek

De sterkte van HR-analytics is dat het onderwerpen bespreekbaar maakt Lang niet alleen ‘return on investment’ HR staat nog lang niet zover, zegt Smeyers.

“Terwijl andere functies verdergaan, zit HR op een bus te wachten die al vertrokken is.

Waarom weet 98% van de recruiters niet hoe het een werknemer echt vergaan is een jaar nadat hij die aangeworven heeft? Presteert die goed of slecht? Moeten we misschien onze rekruteringstechnieken aanpassen?

Dat is toch relevante informatie?”

In de VS is 4% van de topbedrijven bezig met predictieve analyse. In België is dat hooguit 0,01%. “HR moet een shift maken. Nu kijkt het te vaak achteruit. Hoeveel hebben we aangeworven, getraind, gepromoveerd? De toegevoegde waarde daarvan is bijzonder laag. Zelden worden er binnen HR ‘wat als’scenario’s ontwikkeld. Waarom? Omdat ze op dat moment tegen de muur botsen.”

“Wat houdt HR tegen?” vraagt Smeyers zich af.

HR square nr 146 januari 2015

voornoemde correlatie het sterkst bij klanten die in de buurt van de verkoper woonden.

Vertaald naar de dagelijkse werking van het bedrijf: verkopers focusten zich op klanten in hun buurt.

“De klant wist dat eigenlijk ook al, maar had nu de cijfers in handen om scenario’s te evalueren. Wat zou het effect zijn op de klantentevredenheid als het gebied waarin verkopers actief zijn, zou worden gehalveerd? Wat zou dat kosten aan nieuwe aanwervingen?

Maar ook: wat zou dat opbrengen? Dat zijn de analyses die we in de toekomst nog meer moeten maken.

Van organisaties en van HR vergt dat een versnelling”, legt Smeyers uit.

Wie mee schakelt, plukt daar de vruchten van, meent hij: “Er zijn tal van kansen, zoals op basis van data voorspellen welke sales onder welke omstandigheden goed zal

verkopen. Maar je kan net zo goed in kaart brengen welk type werknemer het langst trouw zal zijn aan je organisatie.”

Explosief materiaal Het maximaal mogelijke uit HR-analytics halen, vraagt niet alleen om een mix van talenten, maar ook om een hoge mate van vertrouwen en intelligentie. De resultaten die HR-analytics oplevert, zijn soms zeer explosief. Als die slecht geïnterpreteerd of gebruikt worden, kunnen daar brokken van komen.

Smeyers geeft een voorbeeld: “Uit de analyse van de data van een bank bleek er een verband te bestaan tussen het gevoel dat klanten overhielden aan een gesprek met een bankmedewerker, en de leeftijd en anciënniteit van die medewerkers. Tegelijk bleek dat klanten zich het best voelden bij medewerkers die drie jaar in dienst waren.

Zoiets is zeer gevaarlijk materiaal als het slecht gebruikt wordt. De goede manier om daarmee aan de slag te gaan, is je afvragen hoe je de piekperiode die na drie jaar anciënniteit optreedt, kan bespoedigen en waarom het sentiment van de klant daalt bij werknemers met meer dan dertig jaar ervaring. Dat zijn boeiende HR-vragen waarvan alle werknemers beter kunnen worden.”

Iets gelijkaardigs maakte Smeyers mee tijdens een opdracht bij een contactcenter – dankbare bedrijven omdat ze van alles cijfers bijhouden, van de afhandeltijd tot het aandeel van het eerste telefoontje in het oplossen van een probleem enzovoort. “Uit onze analyse bleek wat het bedrijf al een tijd vermoedde: dat werknemers met vaste contracten minder productief waren dan wie er via uitzendwerk aan de slag was. Op zich is daar een logische uitleg voor. Wie geen vast contract heeft, zal zich extra hard inspannen om er zo snel mogelijk één te krijgen.”

“Als werknemers die langer aan de slag zijn, minder presteren, zegt dat niet noodzakelijk iets over die werknemers. Even belangrijk zijn interne opleiding, de manier van leiding geven en dies meer”, waarschuwt Smeyers.

“Belangrijk is dat HR daarmee aan de slag kan op basis van cijfers en zo de link kan leggen met de business.” Dát is de missie van HR-analytics.

Op de volgende bladzijden geeft Luk Smeyers zijn impressies over HR Tech Europe, het congres over HR-software en HR-analytics, dat plaatsvond in de Amsterdamse RAI. Sinds vorig nummer is Smeyers ook columnist voor HR Square.

The best local HR lawyers in one global group With over 20% more HR lawyers ranked globally than any other legal services organisation*, Ius Laboris offers the best HR legal services to corporate Counsel and HR professionals. *Source: Chambers & Partners’ guides to leading business lawyers, 6 November 2013

www.iuslaboris.com

28

dossier

HR Tech Europe in Amsterdam

HR-analytics helpt, maar verricht geen mirakels tekst

luc de decker

Een ommetje naar het congres HR Tech Europe in Amsterdam bevestigt dat HR-technologie en HR-analytics geen mirakels kunnen verrichten als de opvattingen over management en leidinggeven niet mee evolueren.

Context en technologie, hard en soft – het hele managementplaatje telt mee.

Een tweedaags congres, een indrukwekkende pleiade van sprekers en exposanten onder de titel HR Tech, het doet een bevlogen onderonsje van techneuten en nerds verwachten.

Gelukkig werd het thema veel ruimer opengetrokken en kwamen ook het HR-vak zelf, opleiding (uitgebreid), talentmanagement en leiderschap er even goed uit de verf.

Dat moest ook wel, want “technologie alleen gaat ons niet helpen, we moeten eerst en vooral het denken over management en leidinggeven veranderen.” Dat vernamen we in Amsterdam van de Amerikaanse managementgoeroe Gary Hamel. Volgens The Wall Street Journal is hij de meest invloedrijke businessdenker en volgens het gezaghebbende business-magazine Fortune is hij ‘the world’s leading expert on business strategy’.

Tijdens een felle keynote waarschuwde Gary Hamel dat het oude managementmodel met zijn ideologie van controle en bevel het broodnodige engagement en innovatie verhindert. De Californische professor is samen met C.K. Prahalad de bedenker van het concept ‘kerncompetenties’.

Dringend nodig: management 2.0 “Leidinggevenden willen nog altijd niet dat personeelsleden denken tijdens het werk”, constateert Hamel. “Dat is sneu, ook voor het bedrijf zelf. Je kan immers geen organisatie voor de toekomst meer bouwen zonder ze óók voor de medewerkers te bouwen. We zijn in een tijd aanbeland waarin je eindelijk ook de hersenen van de medewerkers nodig hebt. Alles en iedereen moet zich voortdurend aanpassen en innoveren. Dan moet je een beroep kunnen doen op geëngageerde, méé denkende medewerkers.”

Daarvoor hebben we een management 2.0

HR square nr 146 januari 2015

nodig, vindt Hamel. Die maakt schoon schip met de hiërarchie en bureaucratie én hij gaat radicaal voor ‘vertrouwen’. Wat dan met al die software en analytics? Dat is juist een ideaal instrument om de administratie te vereenvoudigen en zich te concentreren op de belangrijke zaken, pareert Hamel. “Althans, als het goed, juist, efficiënt ingezet wordt.”

Bovendien kan HR-analytics ook wel de richting aangeven. Allemaal prima, zolang de medewerker vertrouwen krijgt, autonomie gegund wordt en met de nodige verantwoordelijkheid aan de slag kan.

Hoe een cultuur van vertrouwen bouwen?

Maar hoe kan je een medewerker de vrijheid en het vertrouwen gunnen zonder toch de nodige controle in te bouwen? Daarvoor schuift Gary Hamel zijn ‘human capabilities’-model naar voren. Een medewerker en een organisatie die niet verder komen dan ‘gehoorzaamheid’, hebben een bijzondere controle nodig om de eenvoudige reden, dat er anders niets gerealiseerd wordt. Zo’n medewerker moet je controleren. Punt. De enige vraag hier die je nog kunt stellen, is waarom die medewerkers op die manier handelen.

Ligt dat aan de persoon of de organisatie en de organisatiecultuur zelf?

Hamel ziet alvast ook medewerkers die met passie werken. Of wíllen werken. Het is ook niet helemaal duidelijk of dat dan echt wel aan de leidinggevende te danken is of helemaal niet. Maar meer nog in zijn lezingen en workshops dan in zijn boeken, legt Hamel de verantwoordelijkheid in het kamp van het management. Wil je medewerkers die hun passie kunnen botvieren op het werk? Acht jezelf dan gelukkig en ga vooral niet in de weg zitten met allerhande controlemecha-

nismen.

Nu ja, “jezelf gelukkig achten dat je dergelijke medewerkers hebt”, hangt in de eerste plaats ook van jezelf af. De organisatie moet er rijp voor zijn én moet dat duidelijk maken.

Uiteraard begint dat al bij de werving en selectie. Als je daar te laks bent, is het hek van de dam. Bovendien moet je jezelf daar duidelijk profileren als een transparante organisatie. Transparantie is immers één van de sleutelwoorden volgens Hamel.

Toch (nog) geen revolutie Kunnen technologie of meer bepaald allerhande softwaresystemen een rol van betekenis spelen in de ‘transparante’ organisatie die er anno 2015 (‘en daarna’) nodig is? “Het is niet langer een vage belofte dat technologie HR sterk vooruit kan helpen, het is nu een feit, je hebt cases die het bewijzen en het is niet eens zo moeilijk om het te verwezenlijken”, hoorden we op één van de talloze panelgesprekken op het congres.

Al moeten we er onmiddellijk aan toevoegen dat we in de wandelgangen af en toe evengoed een dissonante noot opvingen.

Vooral over nogal wat demo’s en producten werden we uitgedaagd om ook een case in een heus concreet bedrijf te vinden. Als die queeste geen resultaat oplevert, moeten we inderdaad de criticasters gelijk geven dat HRtechnologie en HR-analytics momenteel nog vooral een traag voortschrijdende evolutie betekenen. Al ontkent niemand dat de evolutie er is (en de revolutie dan toch misschien voor de deur staat – misschien).

Sommige ondernemingen doen alvast opmerkelijk hun best om wel méé te zijn en te profiteren van de technologische mogelijkheden. Het gaat dan wel om giganten van wie

dossier

29

Gary Hamel “Leidinggevenden willen nog altijd niet dat personeelsleden denken tijdens het werk.” © gf

we dat mogen verwachten. Neem nu Google, alomtegenwoordig op HR Tech in Amsterdam. Yvonne Agyei, verantwoordelijk voor ‘benefits’ bij Google, verklaarde er ronduit: “Alle HR-beslissingen zijn gestoeld op data en wetenschappelijke bevindingen.” In de Google-stand op de beurs konden de deelnemers alvast proeven van de technische mogelijkheden die Google zelf toepast.

Wat in 2015?

Ondertussen blijkt dat het HR Tech-congres almaar meer deelnemers aantrekt. In Amsterdam waren er al bijna 2200 congresgangers uit meer dan 50 verschillende landen. Volgend jaar wordt dan ook de sprong gemaakt naar een grotere organisatie, waarbij op het slotevenement, dat dan niet langer in Amsterdam, maar in Parijs georganiseerd zal worden, op een verdubbeling van het aantal deelnemers gemikt wordt.

Meer info: www.hrneurope.com (met informatie over de HR Tech-congressen in Londen, Amsterdam en Parijs).

Op de volgende bladzijde geeft Luk Smeyers zijn bevindingen weer over het HR Tech-congres in Amsterdam.

Yvonne Agyei Google “Alle HR-beslissingen zijn gestoeld op data en wetenschappelijke bevindingen.” © gf

Google in Amsterdam In de Google-stand konden de deelnemers alvast proeven van de technische mogelijkheden die de gigant zelf toepast. © gf

januari 2015 nr 146 HR square

30

dossier

HR Tech Europe in Amsterdam (2)

De bestorming van de HR-Bastille tekst

luc de decker

Luk Smeyers, dé expert over HR-analytics in onze contreien, maakt een evaluatie over het HR Tech-congres in Amsterdam.

Bij het congres HR Tech Europe hoort een beurs, waar deze keer 85 exposanten hun tools en producten in HR en rekrutering voorstelden. Daar ontmoetten we ook Luk Smeyers, CEO van iNostix en sinds kort columnist van HR Square (zie ook vorige bladzijden en de rubriek Visie). We peilden naar zijn impressies. Wat onthoudt hij van deze editie en wat zeggen die bevindingen over het huidige HRM? Luk Smeyers: “Er waren enkele uitspraken te horen die je als HR-professional flink wakker schudden. Hier is er eentje van Sue Foster (HR change consultant bij Linklaters): ‘De technologie die de mensen op het werk gebruiken, is rommel, vergeleken met wat ze thuis hebben.’ Of deze van Josh Bersin (Bersin by Deloitte uit de VS): ‘De meeste organisaties werken met talentstrategieën van bij de eeuwwisseling.’ Ze zijn dus al zowat 15 jaar oud. Of deze van David Green, een

achteraf over het congres. Hij bedoelde hiermee dat er kennelijk een gigantische kloof gaapt tussen de mogelijkheden die de techniek ons biedt in HR én wat hij (en bij uitbreiding ikzelf) in de praktijk zoal tegenkomt. Hij noemde de sfeer op de ‘main stage’ revolutionair en hij vergeleek het met de HR-Bastille die bestormd werd. Straffe taal daar in Amsterdam. HR werd er langs de meetlat gelegd en moest voor velen kennelijk abdiceren. In gevoelstemperatuur voor HR waren het twee kille dagen.”

Wat is er echt aan de hand?

Luk Smeyers: “In mijn talrijke gesprekken op het congres en de beurs (en in mijn dagelijks werk) merkte ik dat een vrij groot aantal HR-professionals vaak schrik heeft van een aantal van de erg geavanceerde en baanbrekende (en eigenlijk ook wel coole) nieuwe technologieën die op de beurs te zien waren. Niet dat ze die tools zelf niet cool vin-

In gevoelstemperatuur voor HR waren het twee kille dagen in Amsterdam gereputeerde HR-blogger uit Groot-Brittannië: ‘HR wordt helemaal ontwricht.’ Ik ben er toch een beetje stil van geworden.”

Is HR dan voor die mensen het krakkemikkige aanhangwagentje van de rest van de organisatie?

Luk Smeyers: “Revolutie hing in de lucht, zo stelde dezelfde David Green in zijn blog

HR square nr 146 januari 2015

den, maar zijzelf en hun teams bezitten – dat geven ze deemoedig toe – vaak niet de vaardigheden om dergelijke systemen in een hoog tempo te implementeren.”

Heeft HR dan nood aan nieuwe expertises?

Luk Smeyers: “Een collega-beursdeelnemer met een ‘disruptive’ HR-softwareproduct

Luk Smeyers iNostix “Een vrij groot aantal HR-professionals heeft vaak schrik van erg geavanceerde en baanbrekende nieuwe technologieën.” © Mike Mogensen

vertelde me dat hij honderden megageboeide HR-deelnemers krijgt op zijn webinars en demo’s, maar dat niemand ze koopt. De reden: hun revolutionaire karakter. Hij zei me hierover: ‘HR-technologie heeft een enorme ontwikkeling doorgemaakt, maar HR staat kennelijk stil.’

Er heeft zich een enorme evolutie voltrokken de voorbije jaren, van een focus op processen, naar een integratie van softwarepakketten en ten slotte vandaag naar een duidelijke focus op data en analyse. Op de ‘main stage’ antwoordde iemand op de vraag of HR klaar is voor ‘disruptive’ technologie: ‘HR is daar niet klaar voor en het heeft dringend nood aan nieuwe, andere profielen.’”

Heb je op het congres en de beurs dergelijke nieuwe profielen kunnen ontmoeten? Kortom, bestaan deze ‘nieuwe’ HR-professionals al?

Luk Smeyers: “Inderdaad, ik had een lang en ongemeen boeiend gesprek met zo’n nieuw HR-profiel: een 36 jaar jonge CHRO, aan het hoofd van een internationale onderneming met meer dan 20.000 medewerkers. Hij heeft nooit voorheen in HR gewerkt, zijn CEO is amper 35, beiden zijn ‘digital natives’. Ze richten de focus op de driepoot van procesefficiëntie, technologie-efficiëntie en medewerker-efficiëntie. Hij kreeg een megabudget van de CEO om HR als ‘disruptive’ om te bouwen. Inderdaad, vive la révolution!”

Tijd voor betere voornemens!

En dus tijd voor een goed HR-beleid.

Heeft uw HR-beleid impact op de bedrijfsdoelstellingen?

Hoe verhoudt het zich tot de benchmark binnen de sector?

En, waar liggen de sterktes en de groeikansen?

Dankzij HR Sonar krijgt u een duidelijke kijk op de HR-competenties van uw organisatie.

Doe gratis de test met EHRSonar.

www.usgprofessionals.be/hr/ehrsonar

32

dossier

Dave Ulrich

HR-statistics is alleen een hulpmiddel tekst

dave ulrich

Hoe kijkt de meest vermaarde HR-onderzoeker aan tegen het relatief nieuwe fenomeen HR-analytics? Dave Ulrich zet zijn standpunt en inzicht ter zake zelf uiteen.

Je kan geen HR-congres meer bijwonen zonder dat HR-analytics een vooraanstaande plaats opeist. Of je nu naar de congressen van het Britse CIPD, de ‘European HR Summit’ of Amerikaanse conferences geweest bent in 2014, steevast stond HR-analytics op het hoofdpodium. In zekere zin is HRanalytics het nieuwe glimmende speeltje dat HR-professionals naar hun gewenste strategische rol kan leiden.

Niemand kan HR-analytics negeren, laat staan verwerpen. Beslissingen nemen die gebaseerd zijn op duidelijke gegevens, het heeft een enorme aantrekkingskracht.

Maar nieuw speelgoed verliest zijn glans en glamour als er niet goed zorg voor gedragen wordt. Opdat HR-analytics integraal deel gaat uitmaken van de waarde die HR kan creëren op het gebied van talent, leiderschap en competenties, zijn er dan ook eerst enkele voorwaarden te vervullen. Laten we die even van naderbij bekijken.

1.Data over data Zorg er ten eerste voor dat je gegevens hebt over gegevens. Verzamel data over data.

Tijdens een recent congres daagde een spreker ons uit om data te geven die de beslissingen op het HR-domein kunnen verbeteren.

Zonder betere data blijft HR doelloos en onverantwoord rondzwalpen, zei die spreker.

Ik stelde een eenvoudige vraag: welke data heb je om aan te tonden dat data de HR-beslissingen kunnen verbeteren? Hij hield een pleidooi voor data zonder daar data voor te hebben. Toch wel hypocriet.

Pleitbezorgers van HR-analytics moeten onderzoeken of HR-analytics het HR-beleid verbetert. Analytics propageren zonder daar het gekoesterde analytics-proces voor te gebruiken, lijkt verdacht veel op het schrijven

HR square nr 146 januari 2015

van een handboek voor tennis zonder ooit tennis te spelen. De analytics van analytics zal veel meer inzicht brengen in het juist omschrijven van problemen, in het focussen van HR-oplossingen en in wat HR-oplossingen moeten bereiken.

2. Een middel, geen doel Ten tweede moeten we beseffen dat analytics niet begint bij data. Degelijke analytics vertrekt vanuit een duidelijke beschrijving van een bepaald fenomeen. Het fenomeen waarover HR-professionals zich zorgen moeten maken, is hoe ze een organisatie kunnen helpen met beter talent (medewerkers),

ons theoretisch model. Dat is onze uitdaging.

Zonder een goede kennis van deze businesszaken, kunnen HR-professionals immers data verzamelen die niet relevant zijn voor de business, data waar je niets mee bent.

Er is een case bekend waarbij HR-analisten erin slaagden te voorspellen welke leidinggevenden de organisatie konden verlaten.

Na een grondige studie creëerden ze zelfs een model dat met een hoge graad van accuratesse voorspelde wie er zou weggaan. Bij nader inzien bleek echter dat ze een fenomeen onderzochten dat er nauwelijks of niet toe deed in die organisatie. Het verloop behoorde er niet eens tot de prioriteiten. Om

Pleitbezorgers van HR-analytics moeten onderzoeken of HR-analytics het HR-beleid echt verbetert efficiënter leiderschap en een geschikte organisatiecultuur. Toen statistiek wijdverspreid werd in de jaren dertig, dook het verschijnsel ‘dustbowl’-empirisme op, dat alles uit de verzamelde gegevens haalde, maar het grotere geheel eromheen, de theorie, veronachtzaamde. Hoe meer data, hoe meer kans dat je allerhande vermeende verbanden vindt. Vandaag kunnen de ‘cloud’ en ‘big data’ zoveel gegevens naar boven halen, dat het gevaar toeneemt om ons weer te bezondigen aan ‘dustbowl’-empirisme.

In HR moeten we eerst en vooral talent, leiderschap en bekwaamheid kunnen leveren aan de organisatie. Dat is het equivalent van

toegevoegde waarde te creëren met analytics, moet men de context en strategie van de business begrijpen. Je moet weten wat ertoe doet, welke competenties er nodig zijn en hoe HR tussenbeide moet komen om de prestaties mee te helpen verhogen. HR-analytics is daarbij een interessant hulpmiddel, maar geen doel op zich.

3. Het gaat om het mysterie, niet om de puzzel Ten derde moet je inzien dat er vele soorten data bestaan. Meestal vertrekt analytics vanuit de veronderstelling dat de gegevens te vinden zijn in de spreadsheets, waarvan de

dossier

33

Dave Ulrich University of Michigan/RBL Group “In zekere zin is HR-analytics het nieuwe glimmende speeltje dat HR-professionals naar hun gewenste strategische rol kan leiden.” © HDS

4. Niet alleen van en voor HR Ten vierde mag HR-analytics niet alleen een zaak van HR zijn. Het oplossen van complexe organisatieproblemen vergt meer en meer samenwerking tussen diverse disciplines en afdelingen. HR is in toenemende mate verbonden met marketing, financiën, informatica en andere functies. Klanten willen geïntegreerde oplossingen, geen alleenstaande producten. HR-analytics moet dan ook deel uitmaken van een geïntegreerd middel om bedrijfsproblemen aan te pakken. Wanneer het probleem geconstateerd wordt, moeten er creatieve oplossingen voorgesteld kunnen worden.

Analytics kan het nodige inzicht aanleveren

om een goed overwogen keuze te maken over welke aanpak het beste loont in de gegeven omstandigheden. Door geïntegreerde analytics kan beter gefocuste informatie gegenereerd worden.

5. Nieuwe opleiding voor HR-professionals HR-analytics is niet zomaar een nieuw oogverblindend speeltje. Het versterkt de hoop dat HR een discipline aan het worden is die een gerespecteerde stem heeft in de bedrijfsvoering. Opdat deze stem echt ge­hoord zou worden, moet iedereen in het HR-vak de nieuwe analytics-mogelijkheden met gezond verstand benaderen.

Allereerst moeten we HR-professionals de nodige opleiding geven om een grondig inzicht in de business te krijgen, zodat ze advies kunnen geven over relevante problemen en niet over zaken die er niet echt toe doen.

We moeten de HR-professionals ook opleiden om goed te kunnen omgaan met data en statistiek. We moeten hen ook trainen in het meten en analyseren van de data. Laten we een praktische cursus in HR-analytics uitwerken voor ambitieuze HR-professionals.

We mogen ons echter ook niet blind staren op data en analytics. We moeten HR-professionals evengoed attent maken op het zoeken van mysteries, hen bewust maken van de kwalitatieve en subjectieve aspecten van de business, zodat ze kunnen anticiperen op wat nog niet aanwezig is, op wat nog nodig is.

gaderingen waar de meesten van ons 10 tot 15 jaar geleden niet eens durfden aan te denken. Ik hoop dat we op deze vergaderingen rigoureuze, exacte analytische inzichten kunnen leveren over talent, leiderschap en de vereiste bekwaamheid en organisatiecultuur.

Laat ons dat wel op de juiste manier doen.

© HDS

rijen, kolommen en sommen geanalyseerd kunnen worden om correlaties, sporen en patronen bloot te leggen. Ik hou van cijfers en statistieken, echt waar, ik doctoreerde in die materie, ik werkte op statistische reeksen in business, psychologie, sociologie en opleiding. Ik verkneukel me erop om verhalen te ontdekken in al die data. Mettertijd heb ik echter geleerd dat kwantitatieve statistiek niet het hele verhaal vertelt.

Soms is een kwalitatieve analyse of inzicht gewoon even waardevol. Empirische analyse lost puzzels op, kwalitatieve observatie behandelt mysteries. Als je puzzels wil oplossen, moet je een analist worden die data analyseert om trends te vinden. Als je een mysterie wil doorgronden, moet je een antropoloog worden die observeert wat niet duidelijk of evident is, en die zich de vraag stelt wat er niet meteen te zien zou zijn. Olifanten eten gras, verteren gras en scheiden gras uit.

Vaak legt de HR-analyse zich louter toe op het geloosde gras. Zo blijven ze achter de feiten aan lopen. Het zou ook goed zijn te zoeken naar het soort gras en waar dat gras goed gedijt. Wie verder wil zoeken, wie het mysterie wil doorgronden, moet anticiperen op wat er zou kunnen gebeuren, en niet alleen bevestigen en kopiëren wat er al gebeurd is.

Nr. 1 in HRM In 2012 ontving Dave Ulrich van het gerenommeerde Amerikaanse HR Magazine/SHRM een ‘lifetime achievement award’ als ‘vader van het moderne human resources management’. Met het ‘model van Ulrich’ (dat om de 5 jaar geactualiseerd wordt) werd hij spraakmakend. Het zet uiteen wat HR moet kennen, kunnen en doen om efficiënt te werken en invloed te hebben op de bedrijfsresultaten. Dave Ulrich, die de voorbije drie jaar een masterclass gaf voor HR Square in Brussel, is professor aan de Ross School of Management (University of Michigan) en vennoot van consultancykantoor RBL Group.

Dit zijn echt wel boeiende tijden voor iedereen in HR. We worden nu uitgenodigd op ver-

januari 2015 nr 146 HR square

34

dossier

Dieter Dejonghe (Claeys & Engels)

Botsen data met privacy, discriminatie en andere obstakels? tekst

hilde vereecken

Dieter Dejonghe, advocaat-vennoot bij Claeys & Engels, gaat dieper in op enkele mogelijke voetangels en klemmen bij het gebruik van ‘evidence’ en ‘analytics’. Maakt de privacywetgeving, bijvoorbeeld, het delven van al die data niet al meteen illegaal?

Dieter Dejonghe, advocaat-vennoot bij Claeys & Engels, wijst op enkele juridische valkuilen bij evidence-based HR en het gebruik van HRanalytics. Al merkt hij onmiddellijk op dat het gebruik van HR-analytics in juridisch opzicht een nieuw onderwerp is waarover nog geen jurisprudentie bestaat. “Een korte screening van de rechtsliteratuur leert dat er zelfs in de Verenigde Staten weinig rechtspraak bestaat over dit onderwerp. We moeten ons dus baseren op ons buikgevoel.”

Dejonghe bekijkt de juridische valkuilen bij evidence-based HR en het gebruik van HRanalytics vanuit twee invalshoeken. Een eerste zijn mogelijke conflicten met de privacywetgeving bij het verzamelen en verwerken van personeelsgegevens. Een tweede invalshoek zijn mogelijke problemen met discriminatie wanneer beslissingen genomen worden op basis van de verzamelde gegevens.

Privacy “Ook binnen een arbeidsrelatie geldt het recht op privacy. Iedere informatie die betrekking heeft op een geïdentificeerde of identificeerbare natuurlijke persoon en de verwerking ervan vallen onder de Wet Verwerking Persoonsgegeven of kortweg privacywet”, waarschuwt Dejonghe.

Een ander uitgangspunt van de Belgische

essentie :: Het verzamelen en verwerken van persoonsgegevens kan botsen met de privacywetgeving. :: Evidence-based HRM en HR-analytics kunnen onbewust leiden tot indirecte discriminatie.

HR square nr 146 januari 2015

privacywet is dat de verwerking van persoonlijke gegevens verboden is. “Al bestaan er enkele limitatieve uitzonderingen waarbij de verwerking van persoonsgegevens wel kan.”

Dejonghe ziet in het kader van een arbeidsrelatie drie mogelijke uitzonderingen: :: Na ondubbelzinnige toestemming van de werknemer. “Steeds vaker gaat de privacycommissie ervan uit dat de individuele toestemming van de werknemer ingebed moet zitten in het sociaal overleg, bijvoor-

moet een duidelijke doelstelling hebben en het moet ‘proportioneel’ zijn. Bovendien moet het verzamelen en verwerken van gegevens nauwkeurig gebeuren.

“Daarnaast zijn er specifieke regels voor gevoelige gegevens zoals ras, afkomst, politieke en religieuze opvattingen, lidmaatschap van een vakvereniging, seksueel leven, gezondheidsgegevens en gerechtelijke gegevens die niet mogen verzameld en verwerkt worden zonder toestemming van de werknemer.

Bovendien mogen die ook enkel verwerkt

Ook binnen een arbeidsrelatie geldt het recht op privacy beeld via de ondernemingsraad”, merkt Dejonghe op. :: Omdat het verzamelen van persoonsgegevens noodzakelijk is om wettelijke verplichtingen na te komen. Om de correcte bedrijfsvoorheffing toe te passen, is het bijvoorbeeld belangrijk te weten of een werknemer al dan niet gehuwd is en hoeveel kinderen hij ten laste heeft. :: Omdat het noodzakelijk is voor de behartiging van het belang van de werkgever op voorwaarde dat de fundamentele rechten en vrijheden van de werknemer niet zwaarder doorwegen.

Bij het verzamelen en verwerken zijn er enkele rechtmatigheidsvereisten of principes die in acht moeten worden genomen. Zo moet de werkgever transparant zijn over de gegevens die hij verzamelt en verwerkt. Het verzamelen en verwerken van gegevens

wor­d­en om de werknemer een voordeel te verschaffen. Zo mag je registreren dat een werknemer ziek is, omdat je dit moet weten om het gewaarborgd loon te betalen”, benadrukt Dejonghe.

Relevantie Uiteraard beschikt de werknemer ook over een aantal rechten, zoals het recht op informatie of inzagerecht. Hij mag foutieve gegevens verbeteren en kan zich verzetten dat bepaalde gegevens worden verzameld.

“Bovendien kan het niet de bedoeling zijn dat verzamelde gegevens gebruikt worden om geautomatiseerde beslissingen te nemen.

Dat is bij wet verboden”, merkt Dejonghe op.

Daarnaast zijn er ook regels rond de vertrouwelijkheid en de beveiliging van de verzamelde gegevens die moeten worden nageleefd.

Tot slot wijst Dejonghe op het belang van de relevantie van verzamelde gegevens

dossier

Dieter Dejonghe Claeys & Engels “Het kan niet de bedoeling zijn dat verzamelde gegevens gebruikt worden om geautomatiseerde beslissingen te nemen. Dat is bij wet verboden.” © Mike Mogensen

tijdens selectieprocedures. “Tijdens een selectieprocedure kunnen heel wat gegevens ingezameld worden die relevant zijn voor statistische analyses. Toch moet ook de persoonlijke levenssfeer van de sollicitant geëerbiedigd worden tijdens een selectieprocedure en zijn vragen over het privéleven slechts verantwoord indien ze relevant zijn voor de uitoefeningsvoorwaarden van de functie.”

Discriminatie Een tweede mogelijke juridische valkuil is dat er sprake kan zijn van discriminatie bij beslis-

singen die gebaseerd zijn op de verzamelde informatie. Daarbij verwijst Dejonghe vooral op het gevaar van indirecte discriminatie.

Hij geeft een fictief voorbeeld: “Stel een werkgever baseert zich op onderzoek dat aantoont dat taalfouten in een cv een voorspellende waarde hebben voor retentie. Op basis hiervan beslist hij enkel sollicitanten aan te werven met een cv zonder taalfouten.

Ander onderzoek toont echter aan dat de hoge werkloosheidsgraad bij allochtonen onder meer te wijten is aan een gebrek aan talenkennis. De kans is dan ook zeer groot dat wanneer u enkel sollicitanten aanwerft

met een cv zonder taalfouten, er sprake zal zijn van indirecte discriminatie.”

Indirecte discriminatie betekent dat een ogenschijnlijk neutraal criterium (in het voorbeeld taalfouten) personen gekenmerkt door een bepaald beschermd criterium (in het voorbeeld afkomst) bijzonder benadeelt in vergelijking met andere personen en dat dit onderscheid niet te rechtvaardigen is.

Al benadrukt Dejonghe dat het niet verboden is om een onderscheid te maken tussen werknemers. “Het is wel verboden om een onderscheid te maken op basis van bepaalde beschermde criteria. Daarbij moet een

IMPROVING PERFORMANCE, INSPIRING MANAGEMENT

Cao-onderhandelingen, veranderingstrajecten, sociale spanningen, moeilijke beslissingen: we helpen u om de medewerkers te informeren en te overtuigen om de evoluties te aanvaarden of zelfs mee te helpen sturen.

Square Circle, uw ervaren partner in communicatiemanagement en interne communicatie.

www.squarecircle.be SQUARE CIRCLE is partner van ISEOR, een toonaangevend Frans onderzoeksteam in Organizational Management.

35

36

dossier Dieter Dejonghe Claeys & Engels “Het is niet verboden om een onderscheid te maken tussen werknemers, tenzij je een onderscheid maakt op basis van bepaalde beschermde criteria.” © Mike Mogensen

Denk goed na over de beslissingen die genomen worden op basis van verzamelde data onderscheid gemaakt worden tussen criteria die voortvloeien uit de Europese en Belgische wetgeving.”

Europees beschermde criteria zijn: :: ras :: huidskleur :: afkomst :: afstamming :: geslacht (zwangerschap, bevalling en geslachtsverandering worden gelijkgesteld met geslacht) :: handicap :: leeftijd :: seksuele geaardheid :: geloof of levensbeschouwing.

Belgisch beschermde criteria zijn: :: nationaliteit :: burgerlijke staat :: geboorte :: vermogen :: politieke overtuiging :: taal :: huidige of toekomstige gezondheidstoestand :: fysieke eigenschap :: genetische eigenschap :: sociale afkomst :: syndicale overtuiging.

HR square nr 146 januari 2015

“Daarnaast moet er een onderscheid gemaakt worden tussen een gesloten en een open stelsel. De Europese criteria vormen een gesloten stelsel, wat betekent dat er een principieel verbod is om op basis van deze criteria een onderscheid te maken, tenzij er sprake is van een wezenlijke en bepalende beroepsvereiste”, legt Dejonghe uit.

De Belgische criteria vallen onder het open stelsel: “Dat betekent dat er een onderscheid gemaakt kan worden op basis van, bijvoorbeeld, de gezondheidstoestand zonder dat dit een wezenlijke en bepalende beroepsvereiste is. In dat geval volstaat een objectieve en redelijke rechtvaardiging door een legitiem doel, op voorwaarde dat de middelen om dat doel te bereiken passend en noodzakelijk zijn.”

Indirecte discriminatie valt steeds onder het open stelsel: “Hier is dus steeds een objectieve rechtvaardiging nodig van de beslissing.”

Discriminatie van zwaarlijvigen?

Ter illustratie verwijst Dejonghe naar een Deense rechtszaak die hangende is bij het Europees Hof van Justitie waarbij een zwaarlijvige Deense werknemer beweert gediscrimineerd te worden. “De vraag waarover het Europees Hof van Justitie zich moet buigen, is of obesitas een handicap is of niet.

Handicap is volgens de Europese wetgeving immers een beschermd criterium.”

De uitspraak wordt binnen enkele maanden verwacht. In België zou gewicht niet alleen aan het beschermd criterium ‘handicap’ gelinkt kunnen worden, maar ook aan de criteria ‘gezondheidstoestand’ en ‘fysieke eigenschap’. “Volgens het Centrum voor Gelijke Kansen is gewicht een fysieke eigenschap. Zwaarlijvige mensen anders behandelen, kan dan ook een vorm van directe discriminatie zijn.”

“Een andere interessante vraag is of gewicht kan leiden tot indirecte discriminatie op basis van geslacht”, voegt Dejonghe er meteen aan toe. “Studies tonen aan dat werkgevers er minder problemen mee hebben dat een obese mannelijke werknemer in contact komt met klanten dan een obese vrouwelijke werknemer. Met als gevolg dat deze obese vrouwen vaker terug te vinden zijn in slechter betaalde jobs dan obese mannen.”

BMI en ziekteverzuim Nog een fictief en ‘onwetenschappelijk’ voorbeeld: “Stel dat een werkgever het ziekteverzuim wil doen dalen en dat uit onderzoek blijkt dat werknemers met een BMI hoger dan 30 (obesitas) vaker ziek zijn.

Om het ziekteverzuim te doen dalen, zou je alle werknemers met een BMI hoger dan 30 kunnen ontslaan. Of je zou kunnen beslissen om geen werknemers aan te werven met een BMI hoger dan 30. Maar dan riskeer je een klacht wegens discriminatie op basis van een fysieke eigenschap. Een andere mogelijkheid is werknemers begeleiding aanbieden om hun BMI te verlagen. De vraag is dan wie toegang krijgt tot deze begeleiding. Alle medewerkers of alleen zwaarlijvige medewerkers? De juridisch meest aangewezen werkwijze is de begeleiding aanbieden aan alle medewerkers. Op die manier wordt er geen onderscheid gemaakt tussen werknemers en kan er bijgevolg van discriminatie geen sprake zijn.”

“In theorie kan het zeer ver gaan. Denk dus goed na over de beslissingen die genomen worden op basis van verzamelde data of weten­s chappelijke studies”, waarschuwt Dejonghe.

Sociale verkiezingen met SD Worx Tot in de puntjes voorbereid Laat u niet verrassen! Mei 2016, het tijdstip van de sociale verkiezingen, lijkt nog ver af. Maar weet dat de procedure al start dit najaar.

De hoogste tijd om nu al de eerste stappen te zetten.

U zal er klaar voor zijn, dankzij deze opleidingen: • De sociale verkiezingen komen er aan ... Ken de begrippen, ban de verrassingen • Onderhandelen met vakbonden: het wederzijds aanvaard akkoord • Ondernemingsraad, Comité voor Preventie en Bescherming op het werk en de vakbondsafvaardiging

➜

Meer info: www.sdworx.be/socialeverkiezingen U vindt er het volledige aanbod voor een probleemloze verkiezingsprocedure en een vlot sociaal overleg.

38

dossier

Pia Stalpaert en Annelien Vlasselaer (ACV Voeding en Diensten) tekst

Werklastmeting bij de vakbond

hilde vereecken

Een werklastmeting moet leiden tot een optimale personeelsbezetting en uiteindelijk tot ‘werkbaar werk’ en een beter werkvermogen. Aldus ACV Voeding en Diensten, die de meting bij zichzelf toepast.

De beroepscentrale ACV Voeding en Diensten zag de voorbije vijf jaar haar personeels­ bestand met 30% groeien. Vandaag telt de centrale meer dan 130 medewerkers, verdeeld over de hoofdzetel en 22 regionale kantoren. “Niettemin blijft de werkdruk groot en dus ook de vraag naar extra personeel”, zegt voorzitter Pia Stalpaert.

Hiervoor zijn verschillende verklaringen. “De voorbije jaren zijn we uitgegroeid tot één van de grootste centrales binnen het ACV. Maar ook de verwachtingen van onze leden zijn geëvolueerd. Dat blijkt onder meer uit een recente studie van het HIVA. Terwijl men vroeger vooral uit ideologie aansloot bij een vakbond, beschouwen werknemers hun lidmaatschap vandaag veeleer als een soort verzekering en verwacht men een specifieke dienst zoals bijstand of hulp met de administratie. We moeten dan ook inzetten op een goede dienstverlening. Dit heeft een impact op het soort medewerkers dat we nodig hebben. Zo hebben we veel meer medewerkers nodig die zich bezighouden met individuele klachten van leden inzake sociale wetgeving of arbeidsrecht, zonder dat we daarbij de collectieve dienstverlening uit het oog mogen te verliezen.”

“Anderzijds kunnen we geen extra medewerkers blijven aanwerven zonder een duidelijk

essentie :: Een werklastmeting moet stress en burn-out voorspelbaar maken en voorkomen. :: De betrokkenheid van medewerkers bij de werklastmeting is onontbeerlijk.

HR square nr 146 januari 2015

beeld te hebben waar we welke medewerkers nodig hebben”, erkent Stalpaert. Daarom besliste de beroepscentrale om te starten met een werklastmeting. “We beschikken over data zoals hoeveel klachten er jaarlijks behandeld worden of hoeveel dossiers medewerkers behandelen. Maar dit is onvoldoende om inzicht te krijgen in de werklast.

Het ene dossier is het andere niet. Een werklastmeting moet helpen om de juiste personen op de juiste plaats in te zetten.”

Sleutelen aan werkvermogen ‘Werkbaar werk’ is de inzet van de werklastmeting. “Onder ‘werkbaar werk’ verstaan we

chische gezondheid van de werknemer. :: De eerste verdieping verwijst naar de competenties van de werknemer. Voor een goed werkvermogen moet hij beschikken over de juiste mix van kennis en vaardigheden om de job uit te oefenen. :: De tweede verdieping heeft te maken met de normen en waarden van de werknemer.

Dit verwijst naar zijn houding en motivatie ten aanzien van het werk. Die verdieping heeft ook een balkon dat de link legt met de directe omgeving en de activiteiten buiten het werk. De normen en waarden van een persoon worden immers beïnvloed door familie, vrienden en samenleving.

Werklastmeting helpt juiste personen op juiste plaats te zetten werk dat geen overmatige stress oplevert, voldoende leerkansen biedt, motiverend is en een evenwichtige werk-privébalans mogelijk maakt”, zegt Annelien Vlasselaer, VTO-verantwoordelijke bij ACV Voeding en Diensten.

Om dit bespreekbaar te maken, gebruikt Vlasselaer het concept van het ‘Huis van Werkvermogen’ van de Finse professor Juhani Ilmarinen. ‘Werkbaar werk’ ondersteunt immers een goed werkvermogen. Het dak stelt het werkvermogen voor en steunt op vier verdiepingen: :: Het gelijkvloers of het fundament van een goed werkvermogen is de fysieke en psy-

:: De derde verdieping verwijst naar de werkomstandigheden, werkinhoud, werkeisen, het management en leiderschap. Doorheen het huis loopt een trap, want alle verdiepingen zijn onderling verbonden en beïnvloeden elkaar.

“De vier elementen van ‘werkbaar werk’ beïnvloeden het werkvermogen. Wie een werkbare job heeft, loopt minder risico om ziek te worden ten gevolge van het werk, zal minder stress ervaren, meer leren, meer plezier hebben in zijn werk en dus ook beter in staat zijn om aan de werkvereisten te voldoen”, legt Vlasselaer uit.

dossier

Pia Stalpaert ACV Voeding en Diensten

Annelien Vlasselaer ACV Voeding en Diensten

“We kunnen niet blijven extra medewerkers aanwerven zonder een duidelijk beeld te hebben waar we welke medewerkers nodig hebben.”

“Door medewerkers te betrekken, erken je ook hun functie en expertise.”

39

© Mike Mogensen

© Mike Mogensen

Van stressmeting tot personeelsbehoefteplan Streven naar ‘werkbaar werk’ en het voorkomen van stress en uitval door burn-out zijn de uitgangspunten van de werklastmeting.

“Daarmee sluiten we aan bij het jaarlijks actieplan van het comité voor bescherming en preventie op het werk. Eén van de actiepunten voor 2015 is het uitvoeren van een intern stressonderzoek. Omdat de verschillende stappen van een risicoanalyse een sterke gelijkenis vertonen met de verschillende fasen van de werklastmeting, is beslist om beide op elkaar af te stemmen en te integreren”, licht Vlasselaer toe.

Een andere doelstelling is het in kaart brengen van de personeelsbezetting en het opmaken van een personeelsbehoefteplan.

“Vroeger werd een medewerker systematisch vervangen door een nieuwe collega met dezelfde functie, zonder al te veel stil te staan bij de personeelsbehoefte of waar we als organisatie precies nood aan hadden.

Misschien is het zinvoller om een vakbondssecretaris die uitstroomt niet te vervangen door een nieuwe vakbondssecretaris, maar door een klachtenbehandelaar?”

Een ander onderdeel van de werklastmeting is het in kaart brengen van de werkprocessen, wat uiteindelijk moet leiden tot een nog meer kwalitatieve dienstverlening. Bovendien moet de werklastmeting toelaten om de bestaande competenties in kaart te brengen die op hun beurt vertaald kunnen worden in initiatieven op het vlak van opleiding en ontwikkeling en op maat gemaakte begeleiding van het personeel.

“Tot slot is de werklastmeting ook een mid-

del om aan kennisborging te doen”, wijst Vlasselaer aan. “Uit onze leeftijdspiramide blijkt immers dat bijna de helft van onze medewerkers 45 jaar en ouder is. We moeten dus vermijden dat de expertise van onze meest ervaren medewerkers de komende jaren verloren gaat.”

Intern sociaal overleg Van bij de start is er open en breed gecommuniceerd over de inhoud en de intentie van het project. “Daarbij hebben we ook aandacht besteed aan wat de werklastmeting niet beoogt. Zo is het niet de bedoeling dat we individuele medewerkers viseren of controleren op basis van de informatie die zij meegeven in de diepte-interviews of tijd- en taakregistratie. Daarnaast zullen de werkprocessen niet tot in het detail te uniformiseren zijn en laten we voldoende ruimte voor een lokale invulling. Het is ook niet de bedoeling om het personeelsbestand af te bouwen, maar wel om op een gefundeerde basis aan te werven”, legt Vlasselaer uit.

De werklastmeting startte met het luisteren naar de medewerkers. “Uit gesprekken met de regionale verantwoordelijken bleek al vlug dat medewerkers zelf naar cijfers en metingen vragen. Daarom werd er een studiedag georganiseerd voor de beleidsverantwoordelijken met als resultaat het oprichten van representatieve werkgroep om het project vorm te geven met de expertise van de werkvloer. In deze werkgroep zetelen vertegenwoordigers van de syndicale delegatie en zijn alle regio’s vertegenwoordigd. De leden van de groep fungeren immers ook als ambassadeurs van het project.”

Eerst diepte-interviews Ondertussen startte ACV Voeding en Diensten met een proefproject om de werklast en de werkprocessen in kaart te brengen via diepte-interviews. “We starten met de analyse van functies, zijnde secretarissen, klachtenbehandelaars en administratieve medewerkers. Per functie worden drie functiehouders uitgenodigd voor een diepte-­ interview. Vooraf vragen we een zelfanalyse te maken op basis van hun functiebeschrijving en een aantal vragen te beantwoorden over hun huidige taken en tijdsbesteding.

Nadien volgt een analyse van de werkprocessen, die als basis dient voor het opstellen van een registratieformulier om de werklast te meten. Vervolgens wordt de werklastmeting uitgevoerd bij een achttal functiehouders per functie”, schetst Vlasselaer.

De volgende stap is die naar een kwantitatieve én kwalitatieve meting. “Maar we willen verder gaan dat het aantal klachten en hoe die behandeld worden in kaart te brengen.

We moeten over de muur kunnen kijken en de stap zetten naar een predictieve analyse, het moet de input worden om te voorspellen waar bepaalde risicogroepen zitten voor stress en burn-out.”, benadrukt Vlasselaer.

“Transparante communicatie en sociaal overleg zijn belangrijk voor het welslagen van het project”, besluit Vlasselaer. “Dit verhoogt ook de betrokkenheid van de medewerkers en laat toe om achteraf effectief iets met het resultaat te doen, want er is een voldoende groot draagvlak. Door medewerkers te betrekken, erken je ook hun functie en expertise. Uiteindelijk staat of valt het project met hun input.”

januari 2015 nr 146 HR square

40

dossier

Filip De Cuyper (Media Markt Saturn)

Van een product- naar een klantgedreven organisatie tekst

wim verdoodt

Van een ‘great place to work’ naar een ‘great place to shop’. Bij Media Markt speelt meten en weten daar een prominente rol in. Filip De Cuyper, Director HR en Customer Delight, legt uit hoe dat werkt.

Stock aanvullen en dozen ‘verschuiven’. Vier jaar geleden waren het nog belangrijke taken voor de medewerkers in de verkooppunten van Media Markt. “De producten stonden centraal. De voornaamste functie van het winkelpersoneel was om de producten zo goed mogelijk aan te kopen en te presenteren in de winkel”, legt Filip De Cuyper uit. Hij is Director HR en initieerde met zijn team het begrip Customer Delight. De digitale klant greep luttele jaren geleden immers de macht door de overvloed aan inspiratie, informatie en keuzemogelijkheden. Die verandering dwong Media Markt tot het ontwikkelen van een nieuwe klantenstrategie. Klantgedrevenheid staat daarin centraal.

De HR-directeur is daar nuchter over: “Maken we daar vandaag geen werk van, dan botsen we binnen de vijf jaar tegen een muur, ook al zijn we nu een bedrijf met 22 miljard euro omzet per jaar. De laagste prijs, het grootste assortiment, merken en innovatie vormden jarenlang de pijlers van ons ‘cash & carry’-concept. Maar het werd moeilijk om ons alleen daarmee nog te differentiëren.

Daarom willen we dat onze medewerkers

essentie :: Geen ‘great place to shop’ zonder een ‘great place to work’. :: De shift naar een klantgedreven organisatie vertaalt zich in de bijdrage die gemotiveerde werknemers moeten leveren tot de ‘Customer Delight’: de über-tevreden klant die zijn winkel­ ervaring deelt met zijn naasten en de winkelketen aanprijst aan anderen.

HR square nr 146 januari 2015

onze klanten ook inspiratie, ervaring, informatie, advies en oplossingen aanbieden, op elk moment van het aankoopproces.”

‘Customer Delight’ Geen klantentevredenheid zonder gemotiveerde medewerkers. En geen ‘great place to shop’ zonder een ‘great place to work’.

“Tevredenheid en motivatie creëren onder de werknemers en de verwachtingen van de klant proberen te overtreffen, is een voortdurend aandachtspunt”, zegt De Cuyper. “De tevredenheid van vandaag is immers de onvrede van morgen.”

De shift naar een klantgedreven organisatie

halen, wel om de medewerker centraal te plaatsen.” Media Markt verdeelt zijn aandacht over de twee clusters die daar logisch het gevolg van zijn: personeelsmotivatie en klantencultuur.

‘World of Product’ Rond elke jaarwisseling vinden er metingen plaats. Net voor de kerstverkoop, een commercieel belangrijke periode, neemt Media Markt deel aan de ‘Great Place To Work’enquête. Sinds 2012 vraagt de keten ook elk jaar aan de klanten in welke mate hun verwachtingen worden ingevuld door de winkelpunten en de webshop. Die bevraging

Geen klantentevredenheid zonder gemotiveerde medewerkers vertaalt zich in de bijdrage die gemotiveerde werknemers moeten leveren tot de ‘Customer Delight’: de über-tevreden klant die zijn winkelervaring deelt met zijn naasten en de keten aanprijst aan anderen.

“Belangrijk voor Media Markt”, zegt De Cuyper, “niet het minst omdat de keten zeer ambitieuze doelstellingen heeft. In de BeLux willen we naar een omzet van één miljard euro groeien. Vandaag is dat ongeveer 800 miljoen euro.”

Om die reden wordt een motivatiescore onder het personeel van ten minste 78% nagejaagd, het gemiddelde van de top tien beste werkgevers in ons land. “Niet om de pers te

vindt telkens in januari plaats, net na de ‘solden’. Het was op dat moment dat het begrip ‘Customer Delight’ vaste voet aan de grond kreeg. Jaarlijks worden meer dan 100.000 klanten bevraagd.

Intern vindt er een gelijkaardige oefening plaats met betrekking tot de relatie tussen het winkelpunt en de service centers. “Eind 2013 zijn we nog een stapje verder gegaan”, vult De Cuyper aan. “Sindsdien volgen onze managers een ‘get to the point’-programma over alle aspecten van hun functie die evolueren. Omdat zij een coachende rol vervullen in onze cultuurverandering, begeleiden we hen daarin.” De keten startte gelijkaardige

dossier

41

Filip De Cuyper Media Markt Saturn “Eigen onderzoek heeft aangetoond dat loon een zeer belangrijke prestatie-driver is in de retailsector, ondanks wat vele andere onderzoeken mogen beweren.” © Mike Mogensen

programma’s op voor winkeldirecteurs en ‘heads of department’ in het service center.

Omdat meten en weten alleen niet volstaat om veranderingen teweeg te brengen, introduceert Media Markt nieuwe vormen van training. “Drie jaar geleden was een producttraining voor onze verkopers niet veel meer dan een opsomming van de technische specificaties. De organisatie van dergelijke events lag meestal in de handen van de producenten”, vertelt De Cuyper.

Vandaag organiseert de groep deze events zelf en vraagt het tweemaal per jaar aan een veertigtal leveranciers om een verhaal te komen vertellen dat de meerwaarde aantoont van hun producten voor de klant. De events kregen de naam ‘World of Product’ en bereiken 1600 verkopers.

‘People in the Center’ Een competitie-element kruidt de trainingen voor verkopers. De groep organiseert bijvoorbeeld competities van dertien weken rond de verkoop van een bepaalde productgroep. Iedere week krijgt de winnaar een frietkraam op de parking van zijn winkel of een cheque waarmee het winnende team een event kan organiseren voor de hele winkel.

Klinkt banaal, maar het is een groot succes, ervaart De Cuyper.

Het competitiegevoel is opvallend aanwezig.

Verkopers die ‘s ochtends gebrieft worden, kunnen de hele dag niet alleen de eigen vorderingen, maar ook die van hun collega’s volgen op schermen. “Dat zorgt voor een zekere dynamiek, fun en focus.”

Ook interne communicatie speelt een belangrijke rol. Het personeelsblad ‘People in the Center’ vertelt sinds 2012 verhalen over best practices, awards en andere thema’s die te maken hebben met de ‘great place to work’ en ‘great place to shop’.

Logboek per winkel De keten sleutelt ook aan de werkomgeving. “We streven naar transparantie, faire

vergoedingen en het waarderen van onze medewerkers”, aldus De Cuyper. De cultuurverandering laat immers ook sporen na op performance management. “Voor elke winkel wil het HR-departement een logboek aanleggen waarin allerlei bedrijfsresultaten en -gegevens verzameld worden. Die moeten, bijvoorbeeld, helpen bij lokale motivatieplannen of bij een efficiëntere staff-planning.

Als je de klant centraal stelt, vraagt dat een zekere flexibiliteit van het personeel.

Juridisch is dat niet altijd evident, maar meestal lukt dat wel.”

De HR-directeur heeft in het nieuwe performance-model ook rekening gehouden met de gewenste attitude van de medewerkers.

Bij jobdagen gaat er dan ook extra aandacht naar de attitude van de kandidaten.

Skills kunnen later nog aangeleerd worden.

Tijdens een jobdag test Media Markt ongeveer honderd kandidaten door ze situaties met klanten of collega’s te laten naspelen.

Vijftien medewerkers-ambassadeurs beoordelen de prestaties van de kandidaten.

Autonomie, verantwoordelijkheid en fierheid over de job hebben volgens enquêtes binnen de groep een aanzienlijke impact op het prestatiepeil. “Uit workshops die eind 2011 plaatsvonden met medewerkers, blijkt dat dit ook de basispijlers zijn van de ‘employer brand’.

Eigen onderzoek heeft ook aangetoond dat loon een zeer belangrijke prestatie-driver is in de retailsector, ondanks wat vele andere onderzoeken mogen beweren. Wat verrast, is dat de balans werk-privé bijna niet meespeelt in dit verhaal”, constateert De Cuyper.

Alle initiatieven om meer klantgedreven te zijn, heeft de groep geen windeieren gelegd.

Het aantal klanten dat de keten spontaan zou aanbevelen, steeg op een jaar tijd van 77,4 naar 80,6%. Ook het aantal klanten dat aangeeft de winkel nog eens te willen bezoeken, steeg van 94 naar 95,6% begin 2014.

januari 2015 nr 146 HR square

42

dossier

Nathasja Van Bael (ZNA) tekst

ZNA leert HR en finance samenwerken

wim verdoodt

Ziekenhuisgroep ZNA evolueerde op twaalf jaar tijd van een bedrijf dat virtueel failliet was tot een winstgevende organisatie. Zowel HR als finance had daar een hand in. CFO Nathasja Van Bael legt uit wat er gebeurt ‘when HR meets finance’.

Met 2500 bedden, 7000 medewerkers, 130.000 opnames en elf miljoen prestaties per jaar is ZNA Belgiës grootste zorginstelling. Mooie cijfers waar de voorbije jaren hard aan gewerkt is. In 2002 noteerden de negen ziekenhuizen die samen ZNA vormen nog een gezamenlijk verlies van 50 miljoen euro.

Was er toen niets gebeurd, zouden al die instellingen over de kop zijn gegaan.

De fusie tot ZNA en de bijhorende rationalisering bracht de groep geleidelijk aan in beter vaarwater. In 2008 maakte ZNA opnieuw winst: 2,3 miljoen euro. In 2013 was dit al 18,1 miljoen euro.

Dat resultaat is deels het gevolg van de link die ZNA consequent legt tussen mensen en cijfers, tussen HR en finance. Die samenwerking lijkt logisch, maar is om vele redenen niet evident. Mensen en cijfers botsen vaak, en de taal die HR spreekt, is meestal niet de taal die finance gewoon is en vice versa.

Nathasja Van Bael maakt het van dichtbij mee bij ZNA. Als chief financial officer (CFO) houdt ze de cijfers in het oog. Ze wil weten

wat een investering opbrengt, een antwoord dat HR haar niet altijd kan geven als er budgetvragen komen voor bijvoorbeeld een nieuwe leiderschapstraining.

Daarmee minimaliseert ze het belang van HR niet, integendeel: “HR is cruciaal. Ik heb er door de jaren heen veel respect voor gekregen. Als CFO ben ik een rationele en analytische denker. HR denkt anders, wat een reden te meer is om de samenwerking te stimuleren.” Andere redenen om HR en finance de koppen bij elkaar te laten steken, vindt

Hoort payroll thuis bij finance of bij HR? de financieel directeur in de schaarste aan talent, de loonkosten, strategische wijzigingen, en de creatie van nieuwe producten en dien­ sten binnen de organisatie. “Finance gaat over het efficiënt inzetten van middelen, HR wil de resources binnen het bedrijf maximaal laten renderen. Ook dat is een gelijkenis.”

essentie :: De gezondmaking van de groep is mee te danken aan de samenwerking tussen HR en finance. :: Als HR en finance beter willen samenwerken, moeten ze kunnen communiceren. :: HR kan finance helpen om targets te vertalen naar de praktijk, om ze meer ‘menselijk’ te maken. :: Er moet meer aandacht gaan naar de ‘return on investment’ van HR.

HR square nr 146 januari 2015

ben. We beoordelen onze medewerkers daar ook op”, vertelt Van Bael.

Nog elk jaar dalen de kosten binnen ZNA als gevolg van die sensibilisering. Een ander voorbeeld van de samenwerking tussen HR en finance is ervoor zorgen dat mensen op de juiste plaats worden ingezet. “Mensen zo efficiënt mogelijk inzetten, met ‘werkbaar werk’ als aandachtspunt, in functie van de zorg die nodig is en het veranderende zorg­ aan­bod is een grote uitdaging.”

Aandachtspunten waren er zeker. Zo kamp-

Andere aanpak De integratie van departementen van de fusieziekenhuizen waaruit ZNA is ontstaan, investeringen in leiderschap, het aantrekken van extern talent en het opbouwen van een nieuwe bedrijfscultuur waren concrete hefbomen waaraan de samenwerking tussen HR en finance zich de voorbije jaren heeft opgetrokken.

“De rode draad is dat we iedereen, alle 7000 medewerkers, stimuleren om beter na te denken over hoe ze met de beschikbare budgetten omgaan. Dat is een ambitie waarvan we een echte bedrijfswaarde gemaakt heb-

ten de negen ziekenhuizen met een groot absen­teïsme. Op sommige afdelingen was tot 10% van het personeel afwezig. “We hebben nieuwe targets bepaald en HR heeft een strategie ontwikkeld om het verzuim terug te dringen. De resultaten werden opgevolgd in een performance management dashboard”, aldus de CFO. Andere taal Als HR en finance beter willen samenwerken, moeten ze kunnen communiceren. Elkaar begrijpen is daar een vereiste voor. Maar spreken HR en finance wel dezelfde taal? Ook die vraag werd gesteld.

“Finance is vaak op zoek naar elementen die op korte termijn kwantificeerbaar zijn. HRthema’s zijn niet altijd zomaar in cijfers te gieten. Dat zorgt wel eens voor spanningen”, weet Van Bael. “Een voorbeeld: als HR extra opleidingen wil organiseren, weet ik graag wat dat op termijn zal opbrengen.”

dossier

Nathasja Van Bael ZNA “We willen echt de ‘return on investment’ van HR in kaart brengen, dat maakt deel uit van onze strategie.” © Mike Mogensen

Een uitdaging voor finance vindt ze het rekening houden met de waarde van het human capital in de organisatie. “Dat moet ongeveer het enige kapitaal zijn dat niet in de balans van organisaties staat. Het is goed dat HR finance af en toe aan het belang daarvan herinnert.”

Andere opdrachten Uiteraard moet HR ook de taal van de business leren spreken, vindt Van Bael. “Investeringen kosten en hebben impact op de organisatie. Het is belangrijk dat HR daarvan doordrongen is en daar een goed zicht op

heeft. Tegelijkertijd kan HR finance helpen om targets te vertalen naar de praktijk, om ze meer ‘menselijk’ te maken.”

Want, zegt de CFO, finance en HR zijn vaak met dezelfde onderwerpen bezig, alleen spreken ze daar anders over, waardoor ze elkaar niet begrijpen. “Meer overleg is een eenvoudige manier om onderling meer begrip te kweken.”

Over het personeelsbudget, bijvoorbeeld.

Hoort dit thuis op de finance-afdeling of bij het HR-departement? “Beide dragen er verantwoordelijkheid voor, maar wie volgt het finaal op?”

Wat hoort bij finance, wat bij HR? Daar bestaan geen gouden regels voor. “Bij ZNA maakt payrolladministratie geen deel uit van finance. Het is één van de weinige processen die een grote impact op onze afdeling hebben die niet binnen onze muren beheerd worden.

Ik zeg niet dat dit goed of slecht is, het is gewoon een vaststelling.”

Net zoals het bij ZNA een intentie is om in de toekomst meer evidence-based te werken, ook wat HR betreft, geeft Van Bael nog mee.

“We willen echt de ‘return on investment’ van HR in kaart brengen, dat maakt deel uit van onze strategie.”

Executive Interim Management Project Sourcing Talent Sourcing

Nood aan versterking op management niveau?

Talent in Motion zorgt voor de perfect match!

Wij bieden: •

Executive Search

•

Interim Management

De Partners, Mona Hulsmans, Liana Roelants en Jan Van Cauwelaert, hebben ruime business ervaring op CxO-niveau (HRD, CFO, General en Sales Management) en nemen volledig ownership over uw opdracht, van intake tot invulling!

Wij zijn gespecialiseerd in: HR • Finance • General Management • Supply Chain Management • Sales & Marketing • Project/program management

Contacteer ons en wij garanderen een oplossing waarbij u centraal staat!

Talent in Motion Watermolenstraat 20 Bus 2, 9320 Aalst

053/590.590 • info@talentinmotion.be • www.talentinmotion.be

43

44

dossier

12de HR Square Conference

Congresvoorzitter Wim De Vilder.

Even pauzeren…

© Mike Mogensen

Het Westminster Hotel in Le Touquet – Paris Plage, fraaie entourage voor de HR Square Conference.

Patrick Riguelle en De Laatste Showband zorgden voor een onvergetelijke vrijdagavond.

Eén en al aandacht tijdens de eerste plenaire sessie.

De omgeving van het hotel baadt al in kerstsfeer.

You’re only as good as the people you hire* * De Facto Image Building is een onafhankelijk fullservice-communicatiebureau met meer dan 24 jaar ervaring en voorkeurspartner van vele HR-departementen. fib .n e w

ment ‘Digitale Communicatie’. Ontdek onze diensten en projecten op www.dfib.net

w w .d

ook de divisie ‘Corporate Communicatie’, beiden ondersteund door ons departe-

t

Om garant te staan voor het beste resultaat hebben wij naast ‘HR-Communicatie’

HR square nr 146 januari 2015

dossier

45

Chris Van Doorslaer (CEO Cartamundi)

HR is één van de belangrijkste taken van de CEO tekst

hilde vereecken

Chris Van Doorslaer, sinds 1997 CEO van Cartamundi, wereldmarktleider in speelkaarten, liet tijdens de HR Square Conference in zijn kaarten kijken.

In vorig nummer vond u al een uitgebreid interview met Chris Van Doorslaer, de topman van speelkaartenproducent Cartamundi.

In dit verslag van de HR Square Conference mag de ‘keynote’ uiteraard ook niet ontbreken, al verwijzen we voor meer details en enkele extra thema’s naar het gesprek in HR Square van december.

Een CEO die spreekt op de HR Square Conference is een interessante traditie. Van Doorslaer is echter ook HR-directeur van de groep, die momenteel zo’n 1450 medewerkers

belangrijk dat we die beslissing nu nemen om een HR-directeur te zoeken.”

Het managen van verschillende generaties Die m/v zal zich in de eerste plaats moeten bezighouden met de HR-strategie, talentontwikkeling, change management, de inte­ gratie van nieuwe overnames, maar ook met rekrutering. “Kortom, hij of zij moet de groei mee ondersteunen”, vat Van Doorslaer samen. “Bovendien zal hij of zij de verschillende generaties moeten kunnen managen.

Je krijgt het gedrag dat je beloont telt en actief is in tien fabrieken in evenveel landen met daarnaast nog eens 14 verkoopkantoren wereldwijd. Gevraagd naar hoe hij die twee rollen kan combineren in zo’n wijdvertakte groep, luidt zijn antwoord laconiek: “Tot nu heb ik ze gecombineerd, omdat ik HR te belangrijk vind. HR is trouwens één van de belangrijkste taken van de CEO. Bovendien geloof ik sterk in de lijnverantwoordelijkheid van HR. HR is niet één of andere staffunctie die af en toe geraadpleegd wordt. HR moet aanwezig zijn in het hele bedrijf.”

“Tot nu”, zegt Van Doorslaer, waarmee hij meteen verraadt dat hij op zoek is naar een HR-directeur. “Ja, door de groei die we kennen en de wens om te blijven groeien, nog meer overnames te doen en medewerkers zich nog meer te laten ontwikkelen, is het

Jongere generaties hebben immers andere verwachtingen dan de overige generaties, en daar moeten we meer en meer rekening mee houden.”

Waarmee Van Doorslaer ook verwijst naar de aandachtspunten voor HR die managementgoeroe Costas Markides vooraan in dit nummer (blz. 7) naar voren schuift. Markides wijst onder meer op de ‘andere’ jonge generaties: “Alleen bedrijven waar de medewerkers zich ‘speciaal’ voelen, zullen het beste talent kunnen behouden. Deze zijn dan nodig: een duidelijke cultuur en het motiverende gevoel om zinvol bezig te zijn.”

Chris Van Doorslaer Cartamundi “Tot nu combineer ik de functie van CEO met die van HR, omdat ik HR te belangrijk vind.” © Mike Mogensen

geeft een klassiek voorbeeld: “Als je een vertegenwoordiger een kilometervergoeding geeft, zullen er veel kilometers afgelegd worden. Geef je een auto, dan zal er niet nood­zakelijk veel gereden worden. Het beloningsbeleid is dan ook afgestemd op enkele kritische KPI’s die kwantificeerbaar zijn. In de supply chain is zo’n KPI, bijvoorbeeld, het op tijd en volledig leveren aan klanten.

Bij verkoopmedewerkers gebruiken we een combinatie van indicatoren zoals omzet, eventueel aangevuld met een bepaald percentage nieuwe productie, marge, aantal dagen klantenkrediet en voorraden die aangelegd worden voor klanten. Door deze vier criteria te nemen, weten we dat de omzet kwalitatief zal groeien, omdat de focus niet alleen op de marge ligt, maar dat ook het werkkapitaal onder controle blijft. Ook bij het evaluatiesysteem, dat evenwel los staat van het beloningsbeleid, besteden we aandacht aan de bedrijfswaarden zoals samenwerking, betrouwbaarheid, passie en entrepreneurship.”

Op zoek naar entrepreneurship Van Doorslaer gelooft zeer sterk in het adagio ‘Je krijgt het gedrag dat je beloont’. Hij

januari 2015 nr 146 HR square

46

ARBEIDSRECHT

Arbeidsongeschiktheid

Thuis wegens ziekte: welke regels moeten gevolgd worden? tekst

maarten simon

Nu de winterkou en de griep hun intrede hebben gedaan, gaat ook het ziekteverzuim de hoogte in. In februari zijn gemiddeld meer dan drie op de honderd werknemers voor korte tijd ziek. Een goed ogenblik om even stil te staan bij de wettelijke regels rond arbeidsongeschiktheid, temeer nu die regels verschillende keren werden aangepast.

Welke veranderingen in de regels rond arbeidsongeschiktheid passeerden de voorbije twaalf maanden de revue? Eind 2014 gingen de vakbonden nog door het dak toen bleek dat zieke werknemers voortaan verplicht kunnen worden om vier uren per dag thuis te blijven voor een eventueel bezoek van de controlearts. Het eenheidsstatuut leidde tot de afschaffing van de carenzdag voor arbeiders. Ook de mogelijkheid om de arbeidsovereenkomst na zes maanden arbeidsongeschiktheid te beëindigen, ging op de schop.

Helemaal onverwacht kwam de beslissing van de nieuwe regering om de periode van gewaarborgd loon bij ziekte of ongeval voor alle werknemers te verlengen tot twee maanden. Na luid protest vanuit werkgeverszijde werd deze maatregel weliswaar uitgesteld tot 2016, maar een voorzienige werkgever kan dus maar beter nu al aan de slag met het uitwerken van een preventiebeleid.

nog niet dat hij in de onmogelijkheid verkeert om te werken.

In de praktijk lijken de meeste artsen een ander criterium te hanteren. Zij focussen meer op het herstel van de werknemer. Wanneer zij van oordeel zijn dat de werknemer sneller of beter zal herstellen door thuis te blijven, verklaren zij de werknemer arbeidsongeschikt.

Thuis met een verkoudheid: niet arbeidsongeschikt?

Wanneer de werknemer ziek is, mag hij thuis blijven. Juridisch zegt men dat de arbeidsovereenkomst geschorst is, wat betekent dat de partijen hun verplichtingen tijdelijk niet moeten nakomen: de werknemer moet niet werken en de werkgever moet geen werk verschaffen.

Maar hoe ziek moet de werknemer eigenlijk zijn? Volstaat een flinke verkoudheid of moet de werknemer met koorts in bed liggen?

De wet vereist dat de werknemer het overeengekomen werk onmogelijk kan verrichten. Dat is best een streng criterium. Heel vaak zal een ziekte de werknemer weliswaar minder efficiënt maken, maar dat betekent

Niet aan het werk, wel andere (professionele) activiteiten Regelmatig ontstaan er discussies wanneer een werknemer die zich ziek heeft gemeld, andere – al dan niet professionele – activiteiten verricht. De werkgever ziet daarin het bewijs dat de werknemer eigenlijk wel arbeidsgeschikt is en hij weigert gewaarborgd loon te betalen of ontslaat de werknemer om dringende reden.

De arbeidsgerechten reageren daarop genuanceerd. Het arbeidshof van Luik oordeelde dat er wel degelijk sprake was van een dringende reden in de volgende situatie. Een rusthuis zegde de arbeidsovereenkomst van één van zijn beheerders op. De man meldde zich prompt ziek en gebruikte zijn

HR square nr 146 januari 2015

ziekteverlof om een zelfstandige praktijk als kinesitherapeut te ontwikkelen. Het arbeidshof oordeelde dat er geen fundamenteel verschil is tussen het werk als beheerder en dat als kinesitherapeut. De zelfstandige praktijk van de werknemer bewees dat de ziekte van de werknemer verzonnen was, of minstens de uitvoering van de arbeidsovereenkomst niet verhinderde. Het ontslag om

Het is een wijdverbreid misverstand dat de werknemer een ontslag kan tegenhouden door zich ziek te melden dringende reden werd bevestigd.

Hetzelfde arbeidshof van Luik kwam tot een andere conclusie in de zaak van een bediende die zich na drie verwittigingen wegens veelvuldige fouten, ziek meldde met psychische problemen (meer bepaald een depressie). Omdat de werkgever vermoedde dat de dame een andere activiteit uitoefende, huurde hij een detective in. Die stelde vast dat zij inderdaad aan de slag was als poetshulp bij een tandarts. Het arbeidshof vond die vaststelling niet voldoende om een ontslag om dringende reden te rechtvaardigen. Het uitvoeren van voornamelijk fysieke activiteiten als poetshulp bewees volgens het hof niet dat de werkneemster ook in staat was haar voornamelijk intellectuele taken als bediende uit te oefenen.

arbeidsrecht ARBEIDSRECHT

47

Maarten Simon Advocaat-counsel bij Claeys & Engels “Sommige werknemers dienen na het bezoek van de controlearts een nieuw medisch attest in van hun behandelende arts. Dat attest heeft echter geen enkele waarde en de werkgever moet er geen rekening mee houden.” © HDS

Uitzonderlijk oordelen de arbeidsgerechten dat bepaalde activiteiten ongeoorloofd zijn, omdat ze het herstel van de werknemer vertragen of in gevaar brengen. Zo moest het arbeidshof van Gent zich uitspreken over het ontslag om dringende reden van een beschermde werknemer die al twee maanden met een rugletsel thuis zat. Zijn arts schreef hem rust, pijnstillers, spierversterkende oefeningen en negen behandelingen door een kinesitherapeut voor. Groot was dan ook de verbazing van de werkgever toen hij in de krant het verslag las van een zaalvoetbalwedstrijd, waarin de uitstekende prestaties van de werknemer werden geroemd. Het arbeidshof oordeelde dat de deelname aan die wedstrijd wel degelijk een ontslag om dringende reden rechtvaardigde.

De intensieve sportactiviteit ging regelrecht in tegen het voorschrift van de arts en kon het herstel vertragen of zelfs onmogelijk maken. De werknemer moet zijn ziekteverlof inderdaad gebruiken om zo snel mogelijk weer beter te worden.

Ziektebriefje indienen De werknemer die arbeidsongeschikt is, moet zijn werkgever daarvan onmiddellijk inlichten. De wet bepaalt niet volgens welke modaliteiten deze melding moet gebeuren.

Dit moet dus verduidelijkt worden in het arbeidsreglement, liefst zo concreet mogelijk: :: Wanneer? (Bijvoorbeeld voor de aanvang van de dagtaak.) :: Hoe? (Bijvoorbeeld telefonisch of per e-mail.) :: Aan wie? (Bijvoorbeeld de rechtstreekse leidinggevende of de personeelsdienst).

Sinds begin dit jaar wordt de niet-naleving van deze verplichting ook uitdrukkelijk gesanctioneerd. De werknemer die nalaat zijn werkgever in te lichten, heeft geen recht op gewaarborgd loon.

Volgens sommigen betekent dit dat een ontslag om dringende reden niet meer mogelijk

zal zijn, maar dat lijkt ons een te voorbarige conclusie. Wanneer een werknemer herhaaldelijk nalaat zijn afwezigheid te melden, dan schendt hij niet alleen zijn wettelijke meldingsplicht, maar maakt hij zich ook schuldig aan insubordinatie. Dit kan een verdere samenwerking onmogelijk maken, zeker wanneer verwittigingen geen beterschap brengen.

De wet vereist niet dat de werknemer zijn arbeidsongeschiktheid verantwoordt door

liest het recht op gewaarborgd loon. Bij een laattijdig overgemaakt attest verliest de werknemer het recht op gewaarborgd loon voor alle dagen voorafgaand aan de uiteindelijke overlegging van het attest. Een laattijdig attest dat retroactief bevestigt dat de werknemer arbeidsongeschikt was, opent dus geen recht op gewaarborgd loon voor de al verstreken dagen.

Het geneeskundig getuigschrift maakt melding van de arbeidsongeschiktheid en de

De werknemer die nalaat zijn werkgever in te lichten, heeft geen recht op gewaarborgd loon mid­del van een geneeskundig getuigschrift.

De werkgever die een dergelijke verplichting wil invoeren, moet dit vermelden in een collectieve arbeidsovereenkomst of in zijn arbeidsreglement. Maar ook als hij dat niet gedaan heeft, kan hij de werknemer nog steeds verzoeken een getuigschrift in te dienen.

In de praktijk bevat zo goed als elk arbeidsreglement deze verplichting, maar de tekst is niet altijd even duidelijk. Zo leest men vaak dat de arbeidsongeschiktheid “na twee werkdagen” verantwoord moet worden door een doktersbriefje. Het is dan niet duidelijk of alleen een arbeidsongeschiktheid van meer dan één werkdag verantwoord moet worden, dan wel of elke arbeidsongeschiktheid verantwoord moet worden, maar dat de werknemer twee dagen de tijd heeft om het attest over te maken aan de werkgever. Ook hier verdient het aanbeveling te verduidelijken aan wie het attest verstuurd moet worden.

De werknemer die geen attest aflevert, ver-

waarschijnlijke duur ervan. Het bevestigt ook of de werknemer zich met het oog op de controle al dan niet naar een andere plaats mag begeven.

De werkgever heeft niet het recht te weten wat de oorzaak is van de arbeidsongeschiktheid. Dat is begrijpelijk, gelet op het recht op privacy, maar vervelend in het licht van de hoger geciteerde rechtspraak over activiteiten uitgeoefend tijdens een periode van arbeidsongeschiktheid. Als de werkgever niet weet waaraan de werknemer lijdt, kan hij moeilijk inschatten of bepaalde activiteiten het herstel al dan niet bemoeilijken.

Controle De werkgever die twijfelt aan de arbeidsongeschiktheid van zijn werknemer, mag de werknemer verplichten zich te onderwerpen aan een onderzoek door een controlearts.

Dit kan zowel tijdens als na de periode van gewaarborgd loon.

januari 2015 nr 146 HR square

48

ARBEIDSRECHT Het onderzoek door de controlearts kan plaatsvinden bij de werknemer thuis of op het kabinet van de arts, tenzij de werknemer volgens het attest van zijn behandelende arts niet in staat is het huis te verlaten.

Sinds dit jaar kan een collectieve arbeidsovereenkomst of het arbeidsreglement de werknemer verplichten om tussen 7 en 20 uur maximaal vier aaneengesloten uren per dag beschikbaar te blijven voor een medisch onderzoek. De werknemer moet niet noodzakelijk thuis blijven, hij kan de werkgever ook een andere verblijfplaats meedelen.

Bij de bespreking van deze wetswijziging uitte de Raad van State een aantal principi-

behandelende arts, moet de werknemer een standpunt innemen. Aanvaardt de werknemer het oordeel van de controlearts, dan moet hij zich opnieuw op het werk aanbieden, op straffe van ongewettigde afwezigheid. Hij verliest dan zijn recht op gewaarborgd loon voor de periode vanaf de controle.

Betwist de werknemer het oordeel van de controlearts, dan kan hij binnen de twee werkdagen na ontvangst van de beslissing van de controlearts een scheidsrechterlijke procedure opstarten. De arts-scheidsrechter onderzoekt de werknemer en beslist binnen de drie werkdagen na zijn aanstelling. Hij informeert alle partijen, dat wil zeggen de

De werkgever is niet verplicht in te gaan op een vraag naar deeltijdse werkhervatting ĂŤle bezwaren. De Raad betwijfelde of deze verplichting, die bestempeld werd als een inbreuk op de privacy van de werknemer, proportioneel is aan het nagestreefde doel.

Het valt niet uit te sluiten dat werknemers dezelfde argumenten zullen ontwikkelen wanneer de werkgever hen wil sanctioneren voor het niet naleven van deze beschikbaarheidsplicht.

De werkgever kan hierop anticiperen door de verplichting om beschikbaar te blijven in de tijd te beperken, bijvoorbeeld tot de periode van gewaarborgd loon. Het lijkt inderdaad niet nodig om een werknemer die langdurig arbeidsongeschikt is, te verplichten om elke dag vier uur thuis te blijven.

De controlearts gaat na of de werknemer werkelijk arbeidsongeschikt is en hij verifieert de waarschijnlijke duur van de arbeidsongeschiktheid. Alle andere vaststellingen blijven onder zijn medisch beroepsgeheim.

De controlearts heeft het recht om contact op te nemen met de behandelende arts om de medische situatie van de werknemer te bespreken.

Zodra de controlearts een beslissing heeft genomen, deelt hij deze schriftelijk mee aan de werknemer. Wanneer de controlearts de arbeidsongeschiktheid en de duur ervan bevestigt, houdt de procedure op. Wanneer de controlearts daarentegen oordeelt dat de werknemer niet arbeidsongeschikt is, of dat de vermoedelijke duur van de ongeschiktheid korter is dan voorgeschreven door de

HR square nr 146 januari 2015

werkgever, de werknemer, de behandelende arts en de controlearts. De kosten van deze procedure vallen ten laste van de partij die in het ongelijk wordt gesteld.

Sommige werknemers trachten deze procedure te omzeilen door na het bezoek van de controlearts een nieuw medisch attest in te dienen van hun behandelende arts. Een dergelijk attest heeft echter geen enkele waarde en de werkgever moet er geen rekening mee houden.

Opnieuw aan het werk De werknemer die na het verstrijken van de door het doktersbriefje bevestigde periode van arbeidsongeschiktheid opnieuw aan het werk gaat, kan niet verplicht worden te bewijzen dat hij arbeidsgeschikt is. De rechtspraak aanvaardt wel dat de werkgever deze werknemer kan verplichten om zich voor de werkhervatting te laten onderzoeken door de controlearts.

Uitzonderlijk gebeurt het dat de werknemer zich al voor het verstrijken van het medisch attest opnieuw op het werk aanbiedt. De werkgever bevindt zich op dat ogenblik in een delicate positie. Weigert hij de werknemer aan het werk te zetten, riskeert hij dat deze contractbreuk inroept. Laat hij de werknemer toch werken, zou hem een gebrek aan voorzorg verweten kunnen worden. De werkgever zal er in elk geval over moeten waken dat hij voldoende bewijs heeft dat de werknemer zelf vragende partij was om aan het werk

te gaan. Bij voorkeur wordt de werknemer bovendien onderworpen aan een onderzoek door de controlearts, voor de werkhervatting.

Geregeld vragen werknemers het werk deeltijds te mogen hervatten. Dit kan een goede manier zijn om een werknemer die lange tijd buiten strijd is geweest, de draad te laten oppikken en zich geleidelijk te laten inwerken.

Maar een dergelijke deeltijdse werkhervatting is niet altijd makkelijk te organiseren voor de werkgever, zeker niet wanneer er inmiddels een tijdelijke vervanger is aangetrokken, die niet noodzakelijk zin heeft om zijn prestaties te verminderen tot een halftijdse betrekking. De werkgever is dan ook niet verplicht in te gaan op een vraag naar deeltijdse werkhervatting.

Doet hij dat toch, dan kan hij maar beter duidelijke afspraken maken en op papier zetten, in het bijzonder over de duur van de hervatting. Al te vaak eindigt de deeltijdse werkhervatting de facto in een definitieve deeltijdse tewerkstelling, wat niet de bedoeling kan zijn. De werknemer in deeltijdse werkhervatting behoudt immers zijn oorspronkelijke arbeidsovereenkomst, waarvan een gedeelte geschorst is, zodat hij bij ontslag recht heeft op een voltijdse opzeggingsvergoeding.

De deeltijdse werkhervatting wordt daarom beter in de tijd beperkt. Na een aantal weken of maanden moet de werknemer kiezen of hij opnieuw voltijds komt werken, een deeltijdse arbeidsovereenkomst ondertekent (voor zover de werkgever hem die aanbiedt), dan wel of hij opnieuw voltijds arbeidsongeschikt wordt.

Ontslag tijdens arbeidsongeschiktheid Geen enkele wettelijke bepaling verbiedt het om een werknemer te ontslaan tijdens een afwezigheid wegens ziekte of ongeval. Het is een wijdverbreid misverstand dat de werknemer een ontslag kan tegenhouden door zich ziek te melden.

Heeft de ziekte dan helemaal geen impact?

Toch wel. Als de werkgever de arbeidsovereenkomst opzegt, begint de opzegtermijn pas te lopen op het ogenblik dat de werknemer terugkeert uit ziekteverlof. Dat is lo­gisch, want de opzegtermijn wordt ook geschorst wanneer de werknemer tijdens de opzeggingstermijn ziek valt.

Een delicater probleem betreft de discriminatieproblematiek. De werkgever mag geen onderscheid maken tussen werknemers op basis van hun huidige of toekomstige gezondheidstoestand, tenzij dat onderscheid objectief gerechtvaardigd wordt door een legitieme doelstelling. Een ontslag dat is ingegeven door de arbeidsongeschiktheid

ARBEIDSRECHT

49

Maarten Simon Advocaat-counsel bij Claeys & Engels “De werknemer die arbeidsongeschikt is, moet zijn werkgever daarvan onmiddellijk inlichten. De wet bepaalt niet volgens welke modaliteiten deze melding moet gebeuren. Dit moet dus verduidelijkt worden in het arbeidsreglement.” © HDS

De werkgever heeft niet het recht te weten wat de oorzaak is van de arbeidsongeschiktheid van de werknemer, is in het licht daarvan moeilijk te verantwoorden. Tot vorig jaar bepaalde de Arbeidsovereenkomstenwet uitdrukkelijk dat de arbeidsovereenkomst beëindigd kon worden na een periode van zes maanden arbeidsongeschiktheid, met betaling van een opzeggingsvergoeding. Voor bedienden mocht bovendien het al betaalde gewaarborgd loon worden afgetrokken. Deze bepalingen werden vaak aangehaald als een wettelijke rechtvaardiging van het ontslag wegens arbeidsongeschiktheid. Hoewel die stelling betwist kon worden, werd zij wel vrij algemeen toegepast.

Nu deze bepalingen werden geschrapt in het kader van het eenheidsstatuut, gaat die redenering hoe dan ook niet meer op. De

werkgever zal dus andere, operationele redenen moeten aanvoeren om het ontslag te rechtvaardigen.

Daarnaast zullen regelmatige opvolgingsgesprekken worden georganiseerd, waarbij de voormalige werkgever en de gewestelijke arbeidsbemiddelingsdienst betrokken worden. Verder zullen alle partijen ‘geresponsabiliseerd’ worden. Voor de werkgever bestaat die responsabilisering vooral in een bijkomende financiële last, want de periode van gewaarborgd loon bij arbeidsongeschiktheid wordt op twee maanden gebracht. In het regeerakkoord leest men: “Zo worden werkgevers geresponsabiliseerd en krijgen ze de mogelijkheid om via preventieve maatregelen en aangepast werk, te vermijden dat de werknemers definitief de arbeidsmarkt verlaten en arbeidsongeschikt blijven.”

Hoe een uitbreiding van de periode van gewaarborgd loon moet leiden tot een betere re-integratie, wordt niet verduidelijkt.

Aangezien de werkgever de werknemer niet kan verplichten om een andere functie te aanvaarden, moet gevreesd worden dat de verlenging van de periode van gewaarborgd loon vooral een budgettaire maatregel is, die de re-integratie van zieke werknemers in de praktijk niet zal bevorderen, maar mogelijk zelfs zal afremmen. Na hevig protest van de werkgevers heeft de regering de inwerkingtreding van deze nieuwe maatregel uitgesteld tot 2016. Mogelijk volgt er dus nog een aanpassing. We volgen het voor u op.

De toekomst is aan de preventie Het regeerakkoord van Michel I bevat een heel hoofdstuk over de re-integratie van personen die arbeidsongeschikt zijn. De regering kondigt een reeks maatregelen aan om deze personen opnieuw aan de slag te krijgen. Ten laatste drie maanden na de start van de arbeidsongeschiktheid zal een re-integratieplan worden opgemaakt, waarin onderzocht zal worden welke mogelijkheden de werknemer heeft op de arbeidsmarkt. Daarbij zal een multidisciplinaire aanpak centraal staan, met betrokkenheid van alle actoren.

januari 2015 nr 146 HR square

50

ARBEIDSRECHT I in de rechtbank

Relevante uitspraken in arbeidsrecht, geselecteerd door Sara Torrekens, advocaat en counsel bij Claeys & Engels.

Mag een werknemer zich negatief uitlaten over zijn werkgever op Twitter?

In tijden van sociale media komt het meer en meer voor dat werknemers online-berichten posten die te maken hebben met hun werkgever. Mag een werk­ gever sanctionerend optreden wanneer een werknemer zich negatief over hem uitlaat op Twitter?

Op 21 april 2009 schreef een dame het volgende op Twitter: “Ik haat mijn werkgever en alles waarvoor hij staat (…), omdat hij ook mensen haat.” De werkneemster was afwezig wegens ziekte sinds september 2008 en had enkele discussies gehad over al dan niet vervalste ziektebriefjes. Op 4 mei 2009 deelde zij haar werkgever mee dat ze zwanger was en op 11 mei 2009 werd ze ontslagen om dringende reden wegens het negatieve Twitter-bericht.

Nadat de arbeidsrechtbank van Brussel het ontslag om dringende reden eerst geldig had verklaard, tekende de werkneemster hoger beroep aan, zodat de zaak voor het arbeidshof van Brussel kwam.

“Met eerbied en achting” Het arbeidshof stelt dat er steeds een afweging moet worden gemaakt tussen, enerzijds, het recht op vrije meningsuiting van iedere werknemer en, anderzijds, de verplichting van werknemers om hun werkgever “met eerbied en achting” te behandelen. Het hof maakt deze afweging, waarbij het in de eerste plaats aanhaalt dat de gemoedstoestand van de werkneemster (wegens de discussies over de al dan niet vervalste ziektebriefjes) geen rechtvaardiging is voor de beledigende toon van het Twitter-bericht.

Het arbeidshof houdt ook rekening met het feit dat de werkneemster een kaderfunctie had en verantwoordelijk was voor de externe communicatie van haar werkgever. Zij hoorde te weten wat de impact van zo’n negatief Twitter-bericht is.

Volgens het arbeidshof getuigt het bericht van ieder gebrek aan respect voor haar werkgever. Bovendien is de inhoud ervan bijzonder schadelijk voor de werkgever, aangezien hij wordt beschuldigd

HR square nr 146 januari 2015

van haat ten opzichte van mensen in het algemeen. De vrijheid van meningsuiting weegt volgens het hof niet op tegen de verplichting tot eerbied en respect ten aanzien van de werkgever. Het hof is dan ook van oordeel dat het voor de werkgever onmogelijk was om de bewuste werkneemster nog langer in dienst te houden en dat het ontslag om dringende reden gegrond was.

Ook de functie is belangrijk Dit arrest is interessant, aangezien het arbeidshof duidelijk aangeeft met welke elementen men rekening moet houden bij de beoordeling van berichten die door een werknemer via sociale media de wereld worden ingestuurd. Het hof erkent het belang van het recht op vrije meningsuiting, maar geeft ook duidelijk de grenzen daarvan aan.

Hierbij moet rekening worden gehouden met de eerbied en het respect die de werknemer verschuldigd is aan zijn werkgever. Dit moet beoordeeld worden op basis van de concrete inhoud van het bericht.

Ook de functie van de werknemer blijkt belangrijk. Van een kaderlid dat verantwoordelijk is voor de externe communicatie van een bedrijf, kan men verwachten dat hij of zij op de hoogte is van de impact van sociale media.

Arbeidshof van Brussel, 14 juli 2014, 2012/AB/1126, onuitgegeven

ARBEIDSRECHT I in de rechtbank

51

De vrijheid van meningsuiting weegt volgens het arbeidshof niet op tegen de verplichting tot eerbied en respect voor de werkgever Arbeidsongeschikt bij de ene werkgever, aan het werk bij een andere...

Een verpleegster in een verzorgingstehuis was arbeidsongeschikt, maar werkte ondertussen wel voor een andere werkgever. Toen haar werkgever erachter kwam, volgde ontslag om dringende reden. De dame zwaaide echter met medische attesten.

Een verpleegster was al meer dan een jaar (deeltijds) in dienst bij een verzorgingstehuis wanneer ze arbeidsongeschikt werd. Haar afwezigheid werd gestaafd door verscheidene medische attesten, waarbij er ook geattesteerd werd dat er bij haar terugkeer een aangepaste functie zou moeten worden gezocht, omdat haar huidige functie fysiek te zwaar was voor haar.

De werkgever had nadien geruchten opgevangen dat de werkneemster gelijkaardige taken zou uitoefenen in een hospitaal en besloot om een gerechtsdeurwaarder in te schakelen. Toen de vaststellingen van de deurwaarder de geruchten bevestigden, besliste de werkgever om de arbeidsovereenkomst van de werkneemster om dringende reden te beëindigen. De werkneemster stapte echter naar de arbeidsrechtbank.

Twee inbreuken De arbeidsrechtbank kwam ook tot het besluit dat het ontslag om dringende redenen bestond uit twee inbreuken. In de eerste plaats betrof dit het uitoefenen van een gelijkaardige activiteit tijdens de periode van arbeidsongeschiktheid. Daarnaast had de werkneemster hierdoor ook een beding in de arbeidsovereenkomst geschonden, waarin werd bepaald dat de werkneemster voorafgaandelijk het schriftelijk akkoord diende te krijgen van de werkgever in geval zij bijkomende beroepswerkzaamheden zou uitoefenen.

Wat de arbeidsongeschiktheid betreft, herhaalde de arbeidsrechtbank dat die moet worden beoordeeld in functie van het ‘overeengekomen werk’ en dus niet as such onverenigbaar is met andere activiteiten.

Aangezien het hier evenwel om – op zijn minst gedeeltelijk – gelijkaardige activiteiten ging, besliste de rechtbank dat dit de verdere samenwerking tussen de partijen onmiddellijk en definitief onmogelijk had gemaakt.

Verzwarende omstandigheid was dat de werkneemster bij haar werkgever had gevraagd om bepaalde taken niet meer te moeten uitvoeren bij haar terugkeer. De werkneemster riep ook nog in dat de werkgever eerst een controlearts had moeten langs sturen en niet onmiddellijk een gerechtsdeurwaarder. Volgens de arbeidsrechtbank behoort deze beslissing tot de keuze van de werkgever en doet dit geen afbreuk aan de ernst van de feiten.

Arbeidsrechtbank van Brussel, 20 maart 2014, AR 12/13653A

Drie werkdagen na de feiten?

In de rechtbank stelde de verpleegster vooreerst dat de werkgever de drie-werkdagen-termijn niet had gerespecteerd. In principe moet de werkgever overgaan tot het ontslag om dringende reden binnen de drie dagen na kennisname van de feiten. De werkgever was volgens haar vermoedelijk al veel langer dan drie dagen vóór het ontslag op de hoogte van het feit dat zij gelijkaardige activiteiten uitvoerde bij een andere werkgever.

De arbeidsrechtbank van Brussel bevestigde het principe dat de drie-werkdagen-termijn pas begint te lopen op het ogenblik dat de werkgever voldoende kennis heeft van de feiten. Daarom oordeelde de rechtbank dat dit pas het geval was na de vaststellingen door de gerechtsdeurwaarder.

januari 2015 nr 146 HR square

52

ARBEIDSRECHT I Internationaal werk

Nuttig advies over juridische aspecten bij internationale tewerkstelling, geselecteerd door Sophie Maes, advocaat en vennoot bij Claeys & Engels.

Is Limosa-controleplicht door Belgische eindgebruiker Europees in orde?

Op 3 december 2014 heeft het Europees Hof van Justitie zich opnieuw uitgesproken over de Belgische Limosa-regeling.

Buitenlandse werkgevers die werknemers naar België detacheren, moeten voor de aanvang van de tewerkstelling een Limosa-aangifte doen. De Belgische eindgebruiker bij wie de gedetacheerde werknemers aan de slag zijn, moet voor de aanvang zelf controleren of de werknemers in het bezit zijn van het Limosa-formulier. Anders moet hij zelf een elektronische aangifte doen bij de RSZ. Op de niet-naleving staan strafsancties.

De feiten Een Belgische vennootschap (Thermotec nv) produceert industriële koelsystemen. In Polen werd een zustervennootschap (Thermotec sp. zo.o.) opgericht met eenzelfde activiteit. Tijdens een sociale inspectie in 2008 bij de Belgische vennootschap waren drie vanuit de Poolse zustervennootschap gedetacheerde werknemers aan het werk. De Poolse werknemers konden geen Limosa-formulier voorleggen. De Belgische vennootschap en drie van haar bestuurders werden strafrechtelijk vervolgd voor de rechtbank van eerste aanleg van Mechelen.

De beklaagden voerden aan dat deze meldingsplicht voor de eindgebruiker in strijd is met het Europees vrij verkeer van diensten.

De rechtbank van eerste aanleg van Mechelen besloot de zaak voor te leggen aan het Europees Hof van Justitie en stelde een prejudiciële vraag.

Uitspraak van het Europees Hof Het Europees Hof oordeelt dat de Limosa-controle/meldingsplicht en de eraan verbonden strafsancties het voor de Belgische eindgebruiker minder aantrekkelijk kan maken om gebruik te maken van een in een andere lidstaat gevestigde dienstverlener. Bijgevolg vormt de regeling een beperking van het vrij verkeer van diensten.

Volgens vaste rechtspraak van het Hof is een dergelijke beperking

HR square nr 146 januari 2015

even­wel gerechtvaardigd voor zover ze beantwoordt aan een dwingende reden van algemeen belang. Verder moet ze geschikt zijn om de verwezenlijking van het nagestreefde doel te waarborgen en niet verder gaan dan wat voor de verwezenlijking van dat doel noodzakelijk is.

Volgens het Europees Hof maken de bescherming van gedetacheerde werknemers en de bestrijding van sociale fraude dergelijke redenen van algemeen belang uit. Bijgevolg is het aan de nationale rechter om te beoordelen of deze regeling evenredig is voor de verwezenlijking van deze doelstellingen.

In het kader van deze beoordeling herinnert het Europees Hof eraan dat het al heeft geoordeeld dat de verplichting voor een buitenlandse werkgever om de instanties van de lidstaat van ontvangst voorafgaand in kennis te stellen van de aanwezigheid van een gedetacheerde werknemer, een doeltreffende en evenredige maatregel is. Zo kunnen deze instanties, enerzijds, de naleving van de sociale bepalingen en de loonregeling van de lidstaat van ontvangst gedurende de detachering controleren, rekening houdend met de verplichtingen waaraan de werkgever al in zijn thuisland is onderworpen en, anderzijds, fraude bestrijden. Zo kan de verplichting voor de eindgebruiker om na te gaan of de werkgever aan zijn meldingsplicht heeft voldaan, dan ook beschouwd worden als het noodzakelijke uitvloeisel van deze plicht.

Het Europees Hof besluit dat de Limosa-meldingsplicht voor de eindgebruiker niet in strijd is met het vrij verkeer van diensten, althans voor zover ze dient ter bescherming van werknemers en de bestrijding van sociale fraude. Het is vervolgens aan de Belgische rechters om te beoordelen of dit effectief het geval is.

Bijgevolg bent u als Belgische eindgebruiker gewaarschuwd en doet u er goed aan om de werknemers die vanuit het buitenland naar uw onderneming worden gedetacheerd voorafgaandelijk te controleren of ze in het bezit zijn van een Limosa-formulier en de aangifte zelf te doen wanneer dit niet het geval is.

Europees Hof van Justitie, 3 december 2014 (C-315/13)

ADVIESRAAD

Frank Aernout CEO BeWorkHappy

Marleen Boen Managing partner The Coaching Square

Kristel Bracke Directeur Personeel & Organisatie Attentia

Karen Breugelmans Partner Bakker & Partners

Erwin Daniëls Consultant TalentLens

Johan De Meyer Directeur Kluwer Opleidingen

Luc Drieghe Director Talent Management & Public Sector Hudson

Luc Janssens Walter Janssens Directeur Director Reward Agoria Academy Social Relations Hay Group Belgium

Marleen Malfait Management Consultant Quintessence

Philippe Norman Manager Legal Solutions Partena Professional

Bart Nouwen Business Manager USG HR Professionals

Roland Vanden Eede Algemeen directeur Mensura EDPB

Frank Vander Sijpe Director HR Research Securex

Frans van de Ven Senior Associate Consultant Galilei

Christophe VanDriessche Peter Van Oevelen Managing director Managing director Amon TriFinance

Luc Verstraete Directeur Consulting SD Worx

Geert Volders Directeur Ascento

53

Alain Colleman Marketingmanager Synergie

Wat wordt de meest opmerkelijke trend in HRM in 2015?

Is ‘het nieuwe werken’, dé trend van vorig jaar, alweer passé? Doet de huidige hype of het zoemwoord ‘agility’ of ‘wendbaarheid’ er ook volgend jaar nog toe? Of zijn er toch heel andere zaken die de aandacht zullen opeisen? Hou u niet aan de mainstream, durf andere paden te verkennen. Geef vrank en vrij, kritisch en klaar, inspirerend en informa-

tief uw absolute prognose over dé HRM-trend anno 2015.

Zo luidde de vraag die we voorlegden aan de leden van de HR Square Adviesraad. De antwoorden leest u op de volgende bladzijden. De leden nemen een duidelijk standpunt in en leggen uit waarom.

januari 2015 nr 146 HR square

54

Wat wordt de meest opmerkelijke trend in HRM in 2015?

Frank Vander Sijpe Securex

Luc Janssens Agoria Academy Social Relations

“De werkgevers zullen meer

“Ik vrees dat HR in vele

en meer verantwoordelijk

ondernemingen in 2015

gesteld worden voor de

een bovengemiddelde

inzetbaarheid van hun

energie zal moeten

werknemers op langere

besteden aan collectieve

termijn.”

arbeidsbetrekkingen.”

© gf

© gf

Van transactioneel naar transformationeel HRM?

Het dit jaar door de Boston Consulting Group uitgevoerd onder­ zoek in 27 Europese landen resulteert in de volgende uitdagingen voor HR: “Managing talent, managing demographics, becoming a learning organisation, managing work-life balance, managing change and cultural transformation”.

Ik kan me aansluiten bij deze conclusie. Elk van deze aspecten zal grote aandacht vergen, maar het spelen van een echt strategische en ‘value added’ operationele facilitator-rol in het domein van het ‘change management’ lijkt me de absolute HRM-prioriteit. En hiermee rechtstreeks verbonden is de noodzaak om HR-metrics en HR-analytics sterk te verbeteren. Het transformationeel gedeelte van HRM zou eindelijk in alle bedrijven moeten primeren op het transactionele.

Of dit de meest opmerkelijke HRM-trend zal zijn in 2015, valt af te wachten. Ik twijfel er zelfs over, gelet op de volgersmentaliteit en het Calimero-karakter waarvan een te groot aantal HR-­ verantwoordelijken – gewild of ongewild – nog steeds blijk geeft.

Een provocerende uitspraak misschien, maar de echte HR-executives, de ‘champions’, van wie de rol beantwoordt aan de laatste versie van het Ulrich-model en zorgt voor toegevoegde waarde en waardecreatie, bewijzen dat overwegend transactioneel HRM wel degelijk best mogelijk is én substantieel bijdraagt tot bedrijfssucces.

Sociale dialoog Ik hoop dat transactioneel HRM een trend zal worden, maar ik vrees dat, gelet op de huidige federale en regionale politieke en sociaal­ economische context, HR-verantwoordelijken van de meerderheid van onze ondernemingen, namelijk deze die gesyndicaliseerd zijn, in 2015 een bovengemiddelde aandacht en energie zullen moeten besteden aan collectieve arbeidsbetrekkingen en sociale dialoog en (in vele multinationals) het managen van de raad van bestuur en de (senior) managers in deze materie.

Het (voornamelijk en willens nillens) ‘on the job’ vervolmaken van de hiervoor nodige kennis en vaardigheden zou misschien wel dé HRM-trend in 2015 kunnen worden. Indien dit gepaard gaat met het vervolmaken van kennis op het gebied van change management en HR-analytics, dan zal deze trend aansluiten bij wat ik prioritair op korte termijn beschouw in HRM.

HR square nr 146 januari 2015

HR 2015: alle hens aan dek!

We zijn geen waarzeggers die vanuit een glazen bol, tarotkaarten of andere runetekens kunnen aflezen welke thema’s het komend jaar het HR-landschap zullen domineren. Toch lopen we weinig risico met een breed thema zoals ‘met meer langer aan de slag gaan’. Ongetwijfeld wordt dat één van de belangrijkste looplijnen van de komende jaren. Het bespreken en uitvoeren van de paragrafen van het recente regeerakkoord zijn in die zin richtinggevend.

Meer en nieuwe jobs creëren én voldoende kansen bieden aan laaggeschoolden, zal in deze tijden van een krimpende productiesector geen fluitje van een cent zijn. Kijk maar naar de voortschrijdende automatisering en robotisering in deze sector. Anderzijds vormen de beperkte economische groeivooruitzichten een rem op de jobcreatie in de dienstensector voor 2015. En nog meer gesubsidieerde jobs scheppen in de publieke sector is al helemaal uit den boze. Al zal men in de zorgsector, gezien de vergrijzing, geen andere keuze hebben. Bovendien is het uitkijken hoe de regering het begrip ‘gemeenschapsdienst’ zal invullen ter bestrijding van de welig tierende structurele werkloosheid. Nu al vreest de buitenwacht dat dit ten koste kan gaan van werk in het reguliere circuit.

Langer werken vormt een tweede grote uitdaging. Het verhogen van de pensioenleeftijd is lang geen garantie dat er daadwerkelijk ook langer gewerkt zal worden. Het optrekken van de werkzaamheidsgraad van 55-plussers is een prioriteit in het kader van Europa 2020. Ongetwijfeld zal men in het verlengde hiervan ook zoeken naar maatregelen om vervroegde uittreding te ontmoedigen. De werkgevers zullen meer en meer verantwoordelijk gesteld worden voor de inzetbaarheid van hun werknemers op langere termijn.

Het afschaffen van het brugpensioen, cao 104, outplacement en het voorstel om het gewaarborgd maandloon bij ziekte te verdubbelen vormen de eerste speerpunten van deze trend. Er zal ook ingezet worden in de richting van meer flexibele arbeidsvormen en telewerk om enerzijds zoveel mensen te kunnen integreren en de arbeidsmarkt een meer ‘inclusief’ karakter te geven, en anderzijds werknemers op het einde van hun loopbaan (desnoods deeltijdse) langer beroepsactief te houden.

ADVIESRAAD

Geert Volders Ascento

Marleen Boen The Coaching Square

“Voor wendbare organisaties

“Duidelijke antwoorden op

en medewerkers

onduidelijke noden, dat wordt

is leiderschap en

de taak van HRM.”

zelfleiderschap nodig.”

© gf

55

© gf

Meer oog voor interne arbeidsmarkt en leiderschap

In 2015 verschuift de aandacht bij veel HR-afdelingen van externe kandidaten naar de eigen medewerkers. Mensen moeten langer werken en dus ook anders omgaan met hun loopbaan: zich continu blijven ontwikkelen en oriënteren. Ook organisaties moeten wendbaarder worden, alleen al onder druk van de economische realiteit.

En voor wendbare organisaties en medewerkers is leiderschap en zelfleiderschap nodig.

Interne mobiliteit wordt de trend Druk blijft hoog Ondanks de eerste tekenen van economische heropleving, blijven de uitdagingen voor de HR-afdeling groot. Ten eerste is er de druk op de werkgevers. Door de druk op de begrotingen moeten overheid en social-profit-sector ‘meer met minder’. Ook in de privésector blijft de druk hoog: elke medewerker moet zijn maximale bijdrage leveren aan de rendabiliteit. Positieve en duurzame inzetbaarheid van álle medewerkers wordt cruciaal. Dat verhoogt vooral – en fors – de druk op leidinggevenden.

Ook voor de medewerkers is de uitdaging groot. De uitdaging om langer aan de slag te gaan en te blijven. Of voor jongeren: de druk om een nieuwe job te vinden en zich snel in te werken.

En ten slotte is het voor de maatschappij belangrijk dat we onze medewerkers gezond en gemotiveerd houden. Om langer en allicht ook anders te werken. De huidige inflatie aan burn-outs geeft aan hoe groot die uitdaging wel is.

‘Talent mobility’ Dit najaar scande Ascento de ‘talent mobility’ bij een honderdtal bedrijven. Alle organisaties blijken te focussen op talent, oriënteren en ontwikkelen. Met meer accent op de medewerkers die al in dienst zijn dan op de rekrutering van nieuwe mensen. Uit onze ‘talent mobility’-scan blijkt ook de grote behoefte aan sterk leiderschap om die interne mobiliteit van talent waar te maken.

Daarvoor moet HR veel intenser samenwerken met collega’s en leidinggevenden. Stoppen met navelstaren naar de eigen HRpraktijken en -instrumenten. Leiderschap stimuleren en partner en coach worden van leidinggevenden.

Uit onze comfortzone

Meer en meer zal HRM in 2015 en ook daarna ingaan op de noden van de medemens om om te gaan met stress, burn-out, complexiteit en het maken van bewuste keuzes, authenticiteit, zinvolheid, open communicatie,… We komen stilaan op een moment waar de oudere generatie en de directieve stijl van leidinggeven helemaal gaat verdwijnen. Bij het begin van het derde millennium worden bedrijven en mensen geconfronteerd met grote stappen in korte tijd en de daaraan gepaarde druk die we voelen op ons neurologisch functioneren.

Natuurlijk is lineair en rationeel denken zeer gecultiveerd geweest in de voorbije drie eeuwen, maar dat volstaat niet langer. We kunnen de emotionele intelligentie en de veerkracht van de mens in het bedrijfsleven niet langer wegcijferen.

We worden voortdurend uitgedaagd om uit onze comfortzone te gaan, maar we hebben zo allemaal onze limieten. We zitten te veel vast in onze paniekzone en we zoeken naar de magische zone van leren, ontwikkelen, evolueren in zinvolheid, geluk,… We zoeken dus een werkomgeving die aangenaam is en waar we onze behoeften aan medemenselijkheid en echte kwetsbaarheid kunnen bevredigen.

Het klinkt ‘soft’, maar we zijn het met zijn allen beu om te kronkelen om ons aan te passen aan het ‘moeten’ van het lineaire succesdenken. We gaan in Spanje golf spelen, bij de paarden troost zoeken en op ‘short trips’ om te ontspannen, om weg te lopen van de dage­ lijkse spanning van files en druk die we elkaar blijven aandoen – we blijven het moeilijk maken voor elkaar. HRM zal hier de bemiddelende rol opnemen.

Brenée Brown met ‘Daring Greatly’, Anne Linden met ‘Boundaries’ – het is een stroming waarop het HR-beleid zich zal moeten afstemmen om mensen aan boord te kunnen houden.

HRM vermenselijken is de enige zin van HRM – de organisatie zelf rond het HR-beleid zal grotendeels gedigitaliseerd en geoutsourcet worden.

Duidelijke antwoorden op onduidelijke noden, dat wordt de taak van HRM. Niet de makkelijkste afdeling, wel een boeiende. Jobcrafting bij aanwerving, overleven op je job onder druk, het aansturen en begeleiden van ‘inspirerend people management’ – daar ligt de gapende kloof waarmee HR aan de slag zal gaan.

januari 2015 nr 146 HR square

56

Wat wordt de meest opmerkelijke trend in HRM in 2015?

Isabel De Clercq Kluwer Opleidingen

Marleen Malfait Quintessence Consulting

“Om de impliciete kennis in

Het aantrekken van nieuw

een organisatie zichtbaar

talent zal cruciaal zijn om

te maken, zijn er nieuw

een succesvolle groei door te

leiderschap en volwassen

maken.”

werkrelaties nodig.”

© gf

© gf

Deel en heers!

De economie van de toekomst zal draaien op de kracht van ‘communities’ en netwerken. In deze wereld waar alles draait rond snelheid, innovatie en geconnecteerd zijn, tekent zich in 2015 een duidelijke trend af: kennis bewaren volstaat niet meer, kennis moet je vooral delen.

Kennisdeling is de brandstof voor de volgende ‘business drivers’: :: Het verhoogt de snelheid van reageren. :: Het creëert een hefboom voor innovatie. :: Het bevordert de oplossing van complexe problemen. :: Het bewaart en verrijkt de aanwezige kennis in een bedrijf.

De lastige shift van ‘save’ naar ‘share’ Waarom is kennis delen nu nog zo moeilijk? Vele hindernissen hebben te maken met de bedrijfscultuur, die nog niet is aangepast aan de dynamiek van de toekomst. Onze bedrijfscultuur is nog diep geworteld in industriële principes van voorspelbaarheid, repetitiviteit, een ‘command & control’-aansturing en een sterke interne focus.

De trend van kennis delen beukt daar dwars op in: :: We moeten leren omgaan met onvoorspelbaarheid. Vandaag weten we niet welke kennis we morgen nodig zullen hebben om tegemoet te komen aan de noden van onze klanten. :: Iedereen heeft kennis. En iedereen heeft recht om te spreken.

Om de impliciete kennis in een organisatie zichtbaar te maken, zijn er nieuw leiderschap en volwassen werkrelaties nodig. :: ‘Blur the bounderies!’ Een organisatie staat niet op zichzelf, maar werkt samen met en voor ‘communities’. De interne focus moet verschuiven naar de buitenwereld. De grens tussen binnen en buiten vervaagt.

We moeten leren omgaan met onvoorspelbaarheid Ondanks deze hindernissen is de trend van kennis delen niet meer te stoppen. Niet alleen omdat het noodzakelijk is, maar ook omdat het mogelijk is. ‘Social technologies’ laten ons toe om kennis te delen en zo een versnelling hoger te schakelen in innovatie en business performance.

HR square nr 146 januari 2015

Het goede voornemen van HRM voor 2015

De voorbije jaren waren crisisjaren. Bedrijven plooiden terug op een overlevingsstrategie. De focus van HR in de ondersteuning van

De rekruteringsmarketing van 2015 zal authenticiteit uitstralen die strategie was het behouden en onderhouden van het aanwezige talent.

Vandaag geeft de voorzichtige economische beterschap zuurstof aan bedrijven. We dromen van én werken aan groei. In 2015 zal de focus van HR komen te liggen op het opnieuw opbouwen van het human capital om die groei mogelijk te maken, te versnellen en te versterken. Het aantrekken van nieuw talent zal cruciaal zijn om een succesvolle groei door te maken.

Ik ga ervan uit dat HR geleerd heeft uit de foute ‘oorlog om talent’praktijken van voor de crisis, waarbij CEO’s uit de kleren gingen voor een goed cv en grote organisaties allerlei verleidingstechnieken toepasten met wagens, exotische reizen en ander snoepgoed.

De rekruteringsmarketing van 2015 zal authenticiteit uitstralen.

HR zal talent aantrekken waarmee ze een duurzame relatie wenst aan te gaan op basis van wederzijds ‘commitment’, gedeelde waarden en ‘goesting’ om samen te groeien.

Ik wens alvast alle HRM’ers veel succes in 2015 bij het laten groeien van mensen én organisaties.

ADVIESRAAD

Alain Colleman Synergie

Bart Nouwen USG HR Professionals

“Er zijn grenzen aan de

“Ziekteverzuim en burn-outs

constante drang naar

nemen toe. Niets wijst erop

aanpassing en verandering

dat deze trend in 2015 zal

(ook en vooral op HR-vlak).”

keren.”

© gf

© gf

Stabilisering van trends

Het nieuwe werken’ is een term die de voorbije jaren vrij veel en soms nogal gemakkelijk werd gebruikt. Uiteraard dienen organisaties zich steeds flexibeler en wendbaarder op te stellen in functie van de soms snel veranderende marktomstandigheden. Aan deze constante drang naar aanpassing en verandering (ook en vooral op HR-vlak) zijn er echter ook grenzen.

2015 wordt een jaar van stabilisering, optimalisering en efficien­ cy­verhoging van de nieuwe methodieken en systemen die de voorbij jaren werden ingevoerd. Ook en vooral binnen het gewijzigde maatschappelijk-politiek kader sinds 2014 is het duidelijk dat er vooral heel wat aandacht zal gaan naar denkpistes rond lastenverlaging op arbeid, wagenparkbeleid en dies meer.

‘Het nieuwe werken’ is niet passé, maar stabiliseert en optimaliseert In die zin zal de aandacht van HR-verantwoordelijken wellicht grotendeels ook in dat kader worden opgeëist. De bestaande ‘nieuwe systemen rond werk’ zullen dan ook op hun efficiency en meerwaarde worden geëvalueerd. Is ‘het nieuwe werken’, dé trend van vorig jaar, dan alweer passé? Nee, maar deze zal niet verder groeien. We zullen alleen een stabilisering en optimalisering van de trend ondervinden.

57

Investeer in gezondheidsmanagement

De afgelopen jaren hebben heel wat bedrijven onder invloed van de economische crisis veel bezuinigd en geherstructureerd. Optimali­ satiemaatregelen volgden elkaar in hels tempo op. De flexibiliteit van de werknemers eist echter zijn tol en steeds meer medewerkers kunnen de combinatie werk en een hectisch gezinsleven niet meer de baas. Gevolg: een stijgend ziekteverzuim en een record aantal burn-outs.

Niets wijst erop dat deze trend in 2015 gaat keren, integendeel, we moeten allemaal langer werken met als gevolg een ouder personeelsbestand. Ondertussen blijft de nood aan meer flexibiliteit vanuit de bedrijven toenemen.

Integraal gezondheidsmanagement Dé HRM-focus anno 2015 zal voor veel bedrijven dan ook liggen op het initiëren en implementeren van een integraal gezondheidsbeleid, omdat er méér gehaald moet worden uit minder mensen.

De nadruk in dit gezondheidsbeleid zal verder verschuiven van curatief naar preventief. Het ontwikkelen van een gezondheids­ beleid binnen een organisatie, het kiezen van effectieve acties, zowel op mentaal als fysiek vlak, en het zoeken naar samenwerkings­ relaties met welzijnsproviders dient door HR opgenomen te worden.

De leidinggevenden nemen liefst de regie over het gezondheids­ beleid, opgeleid en met ondersteuning van de organisatie. Integraal gezondheidsmanagement heeft alles te maken met de waarden en normen van een organisatie en de visie op welzijn. Het promoten van gezondheid door bewegingsinitiatieven, gezonde voeding of rookstopcampagnes bevorderen het gedrag van medewerkers in positieve zin. Daarnaast is aandacht voor de stijl van leidinggeven, interne processen, het aanbod van ondersteunende diensten en een gepaste communicatie een absolute must.

De rol van HR Zeker in preventieve zin kan HR een belangrijke rol spelen in concrete initiatieven, zoals het zorgen voor voorlichting over stress en burn-out, het initiëren van een jaarprogramma waar welzijn en vitaliteit centraal staan, en het responsabiliseren van medewerkers op het vlak van verantwoordelijkheid en persoonlijk leiderschap met het oog op de gezondheid.

januari 2015 nr 146 HR square

58

Wat wordt de meest opmerkelijke trend in HRM in 2015?

Frans van de Ven Galilei

Peter Van Oevelen TriFinance

“Inzetbaarheid, interne

“Een betere businesspartner

mobiliteit, duurzame

worden, is sinds lang één van

inzetbaarheid en

de uitdagingen van HR. In

flexibilisering van het werk

2015 krijgt HR daar meer dan

zijn centrale thema’s.”

ooit de kans toe.”

© gf

© gf

HR in 2015: meer met minder

De enige trend die universeel is in alle westerse organisaties, zowel privé als publiek, is: (nog) meer met (nog) minder. Wat betekent dit voor onze organisaties en HR? HR doet er best aan om alle taken die geen of weinig toegevoegde brengen, uit te besteden. We vermoeden dan ook dat er een toenemend aantal vacatures zal verschijnen voor HR Outsourcing Managers. Zij zullen erop toezien dat steeds meer HR-processen worden uitbesteed en maximaal geautomatiseerd. In toenemende mate zal er worden samengewerkt met – al dan niet in-house – vertegenwoordigers van HR-outsourcing-partners.

De Talent Strategie Manager Aangezien de business door dezelfde veranderingen gaat, worden keuzes over aanwerven, opleiden, omscholen, inhuren, heroriën­ teren,… strategische bedrijfsbeslissingen. De ‘talent strategie manager’ zal, in samenspraak met het senior management, bepalen welke talenten op korte en lange termijn nodig zijn en hoe deze noden ingevuld worden. Inzetbaarheid, interne mobiliteit, duurzame inzetbaarheid en flexibilisering van het werk zijn hierbij centrale thema’s.

De Welzijn in Werk Manager Technologie en globalisering maken dat we in westerse organisaties onder een enorme druk komen om concurrentieel te zijn en te blijven. ‘Het nieuwe werken’ biedt antwoorden, maar minstens evenveel valkuilen. De ‘Welzijn in Werk Manager’ zal erop toezien dat medewerkers erin slagen professioneel succes te combineren met persoonlijk welzijn door onder andere op een efficiënte manier gebruik te maken van de technologie. ‘Maatschappelijk verantwoord ondernemen’ zal zich steeds sterker vertalen in zorg voor gezonde medewerkers.

De Extended Workforce Manager De bovenstaande evoluties zullen maken dat steeds meer medewerkers – vrijwillig of verplicht – zullen kiezen voor een zelfstandig statuut. Het managen van deze ‘extended workforce’ zal in belang toenemen voor de grotere organisaties. Vermoedelijk nog geen volwaardige trend in België voor 2015, maar als we naar het aantal freelancers in bijvoorbeeld de VS en Nederland kijken, wordt dit zeker een trend om in de gaten te houden.

Wij wensen u veel professionele voldoening en succes in 2015!

HR square nr 146 januari 2015

Welke rol wil, kan, moet HR spelen?

De trend van 2015 in HR wordt ongetwijfeld de evenwichtsoefening tussen mens, technologie en organisatie. Een betere businesspartner worden, is sinds lang één van de uitdagingen van HR. In 2015 krijgt HR daar meer dan ooit de kans toe.

We worden om de oren geslagen met trends, hypes, en veranderende paradigma’s. We leven in een VUCA-tijdperk (‘Vulnerable, Uncertain, Complex, Ambigue’), waarin lineariteit wordt vervangen door exponentialiteit, statische structuren meer en meer dynamisch worden, netwerkorganisaties het overnemen van bureaucratische organisaties en ‘big data’ zijn intrede doet, ook in HR-processen.

Technologie zal alles versnellen en een aantal processen ook helemaal overnemen. Mensen zullen het verschil blijven maken, maar we zullen ons anders moeten organiseren. We zullen meer flexibele werkkrachten hebben, bedrijven zullen meer netwerkorganisaties moeten worden, carrières zullen anders uitgetekend en ingevuld moeten worden. Modern ‘change management’ zal nodig zijn om mensen en technologie te verbinden met organisaties.

Traditioneel silo-denken in functioneel georganiseerde bedrijven zal niet volstaan om de hedendaagse problemen aan te pakken en zal meer en meer worden vervangen door co-creatie. HR kan hierin een faciliterende en coördinerende rol spelen.

Wil het echte HR opstaan?

Naast deze belangrijke technologische component, is er het aspect van duurzaamheid. Dit is geen trend, maar een verandering van paradigma. Carrières of eerder nog inzetbaarheid van mensen moeten op een duurzamere manier georganiseerd worden. Dit zal spelen binnen bedrijven, maar ook over bedrijven heen, omdat mensen ook flexibeler ingezet zullen worden.

HR zal zich niet langer alleen kunnen bezighouden met het aantrekken en ontwikkelen van medewerkers, maar zal ook moeten nadenken over het creëren van de community-gedachte binnen een groter netwerk.

Het zal allemaal zo’n vaart niet nemen? Maar we kunnen niet meer zeggen dat we het niet wisten. We hebben de keuze nu: nemen we als HR een echt proactieve houding en maken we onze businesspartner-rol waar of blijven we zoals Peter Hinssen HR in sommige bedrijven ziet: ‘horribly reactive’…?

ADVIESRAAD

Tim Vermeire Attentia

Tony Swinnen SD Worx

Vandaag zijn veel HR-diensten

“Een ‘sustainable’ HRM

te operationeel ingesteld,

ontstaat als een evenwicht

waardoor het thema ‘vitaliteit’

wordt gevonden tussen het

een ‘compensation & benefit’-

mensgerichte, de toegevoegde

topic blijft, een ‘nice to have’.”

waarde voor de organisatie

© gf

en de ‘shared value’ voor de

59

maatschappij.” © gf

Vitaliteit is het sleutelwoord voor 2015

Vandaag staat vitaliteit als product van welzijn en engagement hoog op de agenda. De wetgeving rond het psychosociale luik, waaronder de preventie van burn-out, stimuleert heel sterk deze aandacht, met duurzame inzetbaarheid en performantie als grote voordelen. Heel wat organisaties zijn bang van de huidige strategische vraagstukken omtrent ‘vitality excellence’, die met een hoge snelheid en veel risico’s op hen afkomen. Zo rijzen de volgende vragen: :: Hoe kunnen we ervoor zorgen dat medewerkers langer én even betrokken aan de slag blijven? :: Hoe kunnen we medewerkers helpen om hun veerkracht te behouden en zelfs te vergroten? :: Hoe komen we mentaal en fysiek weer in balans?

Omdat deze risico’s vroeger een zaak waren van de preventiedienst, hebben HR-afdelingen vaak onvoldoende kennis van de verantwoordelijkheden en mogelijke actieplannen. De HR-afdeling die zich het thema ‘vitaliteit’ met aandacht én kwaliteit kan toe-eigenen in een ruimere bedrijfsstrategie, heeft een stapje voor. Een stap die kan leiden tot het begeleiden van de verschillende stakeholders tot het definiëren en leveren van geïntegreerde oplossingen binnen en buiten de organisatie. De ervaring van Attentia binnen bedrijven bevestigt dit.

Vandaag zijn veel HR-diensten te operationeel ingesteld, waardoor het thema ‘vitaliteit’ een ‘compensation & benefit’-topic blijft, een ‘nice to have’. De discussie met stakeholders reikt vaak niet verder dan: wat hebben jullie ons nog te bieden? Dit bewijst dat voor velen vitaliteit te koop is. Helaas is dat niet waar én dien je hier samen aan te werken.

Als vitaliteit kan worden ingebed in de bedrijfsvoering als een middel om tot een duurzaam resultaat te komen, en wanneer medewerkers bewust aan de slag gaan met hun menselijk potentieel, dan hebben we een andere strategie. Eén die ons helpt om samen te gaan voor oplossingen, vanuit een cultuur die welzijn borgt en een bedrijfsvoering die dit geloofwaardig stimuleert.

Vitaliteit zal daarom in de toekomst minder vrijblijvend zijn dan tot op heden.

Zal HR in 2015 ‘sustainable’ zijn?

We leven in een steeds sneller veranderende en meer onzekere (VUCA)-wereld. De ijzers die in het vuur liggen zijn grotendeels gekend: langer werken, ‘operational excellence’, anders werken (co-sourcing), ‘legal compliant’ blijven, competitief en innovatief blijven, ook in HR-oplossingen (denken we maar aan het mobiliteitsbudget). En dan hebben we het nog niet over HR-analytics en predictieve modellen.

Trends voor 2015 zijn er in elk geval genoeg. De toekomst laat zich echter niet voorspellen. Gebeurtenissen of beslissingen in het heden beïnvloeden de toekomst. Elke toekomstvoorspelling an sich is al het beïnvloeden van de toekomst. Elke toekomstvoor­ speller zal graag voorspellen daar waar het hart en het hoofd vandaag van vol zijn.

De onderstroom die al deze trends doet ontstaan en ons denken beïnvloedt, is ongetwijfeld duurzaamheid of ‘sustainability’. Een ‘sustainable’ HR-beleid ontstaat als in de beleidslijnen een evenwicht wordt gevonden tussen het mensgerichte, de toegevoegde waarde voor de organisatie en de ‘shared value’ voor de maatschappij. Zo onderscheidt een ‘sustainable’ loopbaanbeleid zich van een klassiek loopbaanbeleid door net die drie elementen te combineren: :: Mensgericht: een inclusief beleid dat inzet op individuele noden en sterkten van de medewerker. Het klassieke ‘de medewerker aan het stuur van zijn loopbaan’ past vaak in deze benadering. :: Toegevoegde waarde voor de organisatie: een beleid dat de inzetbaarheid van medewerkers binnen de organisatie en daar waar het echt nodig is vergroot. Vaak veronderstelt dit flexibiliteit die zich uit in bijvoorbeeld interne mobiliteit. :: ‘Shared value’ voor de maatschappij: het verhogen van de werkzaamheidsgraad en werkbaarheid, waardoor langer werken wordt gestimuleerd, doelgroepen inzetbaar worden en externe mobiliteit via co-sourcing tot de mogelijkheden behoort.

Dus eerder dan te willen voorspellen, wens ik jullie een ‘sustainable’ 2015 toe. Een 2015 waar jullie voor elke HR-beleidslijn een welgemeend en doordacht adjectief ‘sustainable’ plaatsen. Sustainable mobiliteitsbeleid, sustainable anders werken, sustainable processen en tools. En, ja, met een beetje geluk brengt 2015 ook wat duurzaamheid in onze arbeidswetgeving.

januari 2015 nr 146 HR square

60

Wat wordt de meest opmerkelijke trend in HRM in 2015?

Katrien Sterckx Partena Professional “Ook al gaat het om meer

Christophe Vandriessche Amon

dan het louter rentabiliseren

“HR heeft een belangrijke

van menselijk kapitaal,

verantwoordelijkheid in het

het kostenplaatje van

ontmijnen van de sociale

doorgedreven maatwerk

onrust.”

loopt op.”

© gf

© gf

2015: HR’s Got Talent

HR heeft de mond vol van talentmanagement. Ook in 2015 blijft talent schaars, duur maar oh zo noodzakelijk voor de business.

‘Best practices’ die ooit golden voor talentbeheer in knelpuntberoepen (IT, consultancy,…) vinden steeds meer hun weg naar de brede markt, zoals in de retail- of zorgsector. Kwaliteit boven kwantiteit wordt de regel.

De economisch harde tijden stellen de evenwichtsoefening voor HR heel scherp: hoever ga je in individualisering en ‘customizing’ van je HR-aanbod om talent aan te trekken en te behouden? Want, ook al gaat het om meer dan het louter rentabiliseren van menselijk kapitaal, het kostenplaatje van doorgedreven maatwerk loopt op. Voor veel bedrijven zit de HR-uitdaging dan ook in het vinden van een juiste en betaalbare balans tussen enerzijds competentiemanagement, gericht op de noden van de business, en anderzijds talentbeleid, met focus op de voorkeuren van het individu. Beide belangen moeten op elkaar afgestemd worden om de efficiëntie te verhogen.

Nog wat plaats op je wenslijstje voor 2015? Zet dan zeker in op talentmanagement: :: Zorg voor een brede en moduleerbare ‘value proposition’ (loon, jobinhoud, woon-werkafstand, work-life, ontwikkelingsmogelijkheden). Zo kan je je aanbod aanpassen aan wie de individuele medewerker is om een juiste match vinden. Wat duurder maar lonend op termijn. Laat ook ruimte om na de start de functie te laten meegroeien met de persoon. Integreer zijn persoonlijke ontwikkelingsplannen in dit verhaal. :: Werk aan je ‘employer branding’. Zo versterk je jouw identiteit als werkgever en onderscheid je je in de markt. Let wel, dit moet echt en doorleefd zijn in de praktijk. Anders val je door de mand.

Daarom grijpen ook veel bedrijven terug naar hun basiskracht en essentie. Schiet dus niet in alle richtingen, maar focus op je kernsterkte. Slim en bewust outsourcen zit in de lift. :: Communiceer met het individu. ‘One size fits all’ is definitief voorbij. Net zoals bij social media, is ook hier flexibiliteit en samenwerking troef. Tools om je HR te professionaliseren en te automatiseren, zijn in. Denk aan HR-metrics en HR-analytics, waarmee je je acties kunt meten en verbeteren om vervolgens je beleid aan op te hangen.

HR square nr 146 januari 2015

HR én business, business én HR

2015 wordt een verlengstuk van 2014, maar de druk op HRexecutives om kwalitatieve, kwantitatieve en financieel meetbare resultaten neer te zetten, wordt zeer groot. Wat mogen we verwachten? En welke knelpunten moeten aangepakt worden? :: De alignering tussen business en HR laat vaak te wensen over.

Bedrijven overwegen meer dan ooit HR-departementen te bemannen met business-managers en waar nodig tijdelijk een beroep te doen op specifieke HR-expertise. Ze zetten stappen om pure administratieve taken out te sourcen naar ‘shared services centers’. De talloze business-trainingen die een nieuwe generatie HR-managers volgt, getuigen van het overlevingsinstinct van deze functiegroep. :: Veel HR-executives herzien noodgedwongen hun visie op rekrutering, hun rekruteringsprocessen en rekruteringskanalen. De samenwerking met het lijnmanagement krijgt meer aandacht en het openstaan voor rekrutering in het buitenland wordt een must. De druk op delivery vereist eveneens een goede en nauwe(re) samenwerking met sterke externe recruitment partners. Over het algemeen ervaart het management rekrutering nog steeds als één van de zwakke punten van HR. :: Door het tekort aan talent worden arbeidsrelaties brozer dan ze al zijn. HR werkt daarom verder aan systemen die ervoor zorgen dat medewerkers zich kunnen identificeren met de ‘internal brand’ / ‘employer brand’ van de organisatie, aan systemen die flexibele arbeidsregimes opzetten en die voldoende aandacht schenken aan work-life balance. Medewerkers moeten vooruit kunnen kijken naar hun persoonlijke toekomstperspectieven. :: HR heeft een belangrijke verantwoordelijkheid in het ontmijnen van de sociale onrust, het ondersteunen van transformatieprogramma’s en het opzetten van trainingsprogramma’s.

Deze moeten ervoor zorgen dat medewerkers bij besparingen, fusies, overnames, het implementeren van nieuwe lokale of buitenlandse activiteiten op de juiste trein zitten. De business verwacht hier van HR meetbare voorstellen en resultaten.

Alles over rekrutering en selectie op vdab.be/werkgevers.

Meer info op vdab.be of bel 0800 30 700

62

visie I Column

Nog 10 jaar te gaan tekst

luc smeyers

Enkele maanden geleden had ik de grote eer professor dr. Bart Baesens van de Leuvense universiteit te mogen aankondigen als academisch adviseur van ons bedrijf. Het was een soort droom die in vervulling ging.

Professor Baesens is immers een absolute eminentie op het gebied van data mining en voorspellende analyse. De afgelopen jaren reisde hij als academicus over de ganse wereld, zijn expertise is hot. Voor hem is het HR-functiegebied echter helemaal nieuw.

Doorgaans adviseert hij grote multinationals en financiële instellingen op het vlak van onder meer credit-scoring, fraud-scoring en customer churn-modeling.

Zijn eerste kennismaking was voor ons dan ook een interessante toets. Zijn we wel goed bezig? Hebben we onze analytische expertise voldoende uitgebouwd? Na enkele weken intensieve verkenning kwam het keiharde verdict. Voor HR, niet zozeer voor ons: “Het HR-functiegebied loopt op analytisch vlak tien jaar achter.” Oeps!

Een erg luide ‘wake-up call’ Professor Baesens: “De analytische modellen waarmee de eerste HR-afdelingen nu aan de slag lijken te gaan, hebben we met onze faculteit tien jaar geleden voor het eerst toegepast.” Een onthutsende realiteit. Met ons samenwerken, zal dus voor hem voortdurend betekenen: terugschakelen.

Maar tegelijkertijd is dat voor hem ook zeer boeiend en het doet hem wellicht ook terugdenken aan de pioniersjaren van predictieve analytics. Voor het HR-vakgebied zou zijn vaststelling evenwel een ‘wake-up call’ moeten zijn, zelfs een erg luide ‘call’. Waarbij ik me dan altijd opnieuw afvraag hoe dit zo ver is kunnen komen.

Worstelen met basisfunctionaliteiten Eigenlijk moet ik dan een stap teruggaan.

Terwijl professor Baesens bezig is met predictieve analyse, worstelen heel wat HR-afdelingen – zeker van grote multinatio-

HR square nr 146 januari 2015

nals – met de basisfunctionaliteiten van het rapporteren. Complexe organisaties, die vaak zijn gegroeid door overnames en snelle introducties in nieuwe markten, zijn dikwijls niet in staat goede descriptieve analyses uit te bouwen, laat staan dat ze predictief bezig zouden zijn.

Luk Smeyers HR-analytics-expert en CEO iNostix

­

“Menig HR-leider die zijn ‘basics’ niet op orde heeft, is ook niet in staat een sterke business case voor voor­ spellende analytics aan het management te presenteren.” © gf

Niet klaar voor geavanceerde analytische modellen Het mag misschien ongeloofwaardig overkomen, maar ik kom ze wekelijks tegen: bedrijven die me niet kunnen vertellen hoe de structuur van hun werknemersbestand eruitziet, die het berekenen van het personeelsverloop een uitdaging vinden en bij wie het benchmarken van de salarissen tussen verschillende landen en personeelsgroepen al helemaal onmogelijk is. Het is altijd weer een teken, een soort verklikker voor mij, dat ze eigenlijk niet klaar zijn voor geavanceerde analytische modellen.

Zonder executive sponsoring kom je er niet Het is dan ook niet verwonderlijk dat menig HR-leider die zijn ‘basics’ niet op orde heeft, ook niet in staat is een sterke business case voor voorspellende analytics aan het management te presenteren. En zonder die executive sponsoring kun je het eigenlijk wel vergeten.

Voorspellende HR-analytics zijn business analytics en daarvoor heb je managementsponsoring nodig. En als de ‘basics’ niet op orde zijn, krijg je die niet. Nog tien jaar te gaan. Oeps!

HR loopt op analytisch vlak tien jaar achter

64

visie I Column

AA-Drink voor arbeids­ organisaties tekst

fons leroy

Wie me volgt op de sociale media, weet dat ik een vurig supporter ben van veldrijder Sven Nys – prachtatleet, op en top professional, uniek kampioen, promotor van zijn sport…

Of hij zijn topprestaties te danken heeft aan de sportdrankjes van zijn ploegsponsor AADrink, moet je hem zelf vragen. Maar ik ben ervan overtuigd dat een goede sportdrank prestatieverhogend werkt. Als dit juist is, waarom zouden we dan geen AA-drank voor arbeidsorganisaties brouwen? De twee voornaamste ingrediënten van deze drank zijn ‘Agility’ en ‘Ability’.

De A van ‘Agility’ Eerst en vooral moeten de arbeidsorganisaties in de toekomst een hoog wendbaar­ heidsgehalte vertonen. ‘Agility’ is een kernwoord van moderne organisaties. In de VUCA-wereld is het immers van belang om snel en offensief in te spelen op veranderende omstandigheden en klantenbehoeften. Organisaties zullen via co-creatieve processen moeten anticiperen en reageren op wisselende marktomstandigheden, strategieën van concurrenten, verwachtingen van hun publiek,…

Innovatie in producten, processen, arbeidsorganisatie en stakeholdersparticipatie verhoogt de wendbaarheid van organisaties en verzekert een betere dienstverlening. Maar geen wendbare organisaties zonder wendbare medewerkers. Ook zij moeten beschikken over het nodige veranderingsvermogen om snel in te spelen op de nieuwe wegen die hun organisatie wenst te bewandelen. Dit vermogen zal er pas zijn indien er voortdurend geïnvesteerd wordt in de competentie-ontwikkeling van medewerkers, het faciliteren van leuke werkplekken, het geven van voldoende scharrelruimte, …

De A van ‘Ability’ ‘Agility’ is niet voldoende. De arbeidsorganisaties moeten zich ook onderscheiden op het vlak van ‘Ability’. Ze moeten de compe-

HR square nr 146 januari 2015

tenties, de expertises in huis hebben of halen om blijvend successen te boeken. Hetzij als organisatie op zich, hetzij als deel van een groter netwerk. Talentmanagement is een kritische succesfactor voor de onderneming van morgen. Medewerkers die aangesproken worden op hun talent en passie, geven een boost aan de organisatie.

De AA van ‘Andere Arbeid’ Deze AA-sportdrank zal de prestaties van organisaties bevorderen, hun conditie op peil houden en hun uithoudingsvermogen en weerstand vergroten, zeker als er ook voor het HRM-beleid een AA-drank bestaat. Dat is meer bepaald de ‘Andere Arbeid’-drink, die langer en anders werken stimuleert, in bijvoorbeeld rekrutering en selectie, personeelsbeleid en ontslagaanpak.

Een AA-beleid focust zich bij rekrutering en selectie op het scouten van talent, wars van stigma’s en vooroordelen, op het potentieel van kandidaten en niet alleen op de vereisten van de organisatie. In het personeelsbeleid wordt aandacht geschonken aan training en competentie-ontwikkeling, aan de bevordering van het individueel werkvermogen van elke medewerker een loopbaan lang, aan coaching van medewerkers, aan jobcarving, …

Een AA-ontslagbeleid gaat uit van een snelle herinschakeling van de medewerkers van wie men noodgedwongen afscheid neemt, van het valoriseren en borgen van hun verworven competenties.

Met zo’n AA-drank krijgen arbeidsorganisaties een hoog Sven Nys-gehalte: kampioenen in hun soort, promotoren van duurzaam HR-beleid, de conditie en weerstand van de topper die elke hindernis op het parcours aan kan.

Fons Leroy Gedelegeerd bestuurder VDAB “Met zo’n AA-label krijgen arbeidsorganisaties een hoog Sven Nys-gehalte: kampioenen in hun soort, promotoren van duurzaam HR-beleid, de conditie en weerstand van de topper die elke hindernis op het parcours aan kan.” © gf

Geen wendbare organisaties zonder wendbare medewerkers

social academy voor een betere sociale dialoog

powered by

De VBO-SD Worx social academy draagt bij tot een constructieve sociale dialoog in het Belgische economische weefsel. Ze ondersteunt alle betrokken stakeholders met inzichten, kennis, ervaringen en praktijkgerichte do’s-and-don’ts van beleidsmakers, captains of industry, deskundigen, ondernemers en CEO’s.

PROGRAMMA 2015 Sociale dialoog & de thema’s van het decennium #02

15/01/2015

HERSTRUCTURERINGEN, OVERNAMES, FUSIES, SLUITINGEN: WAAR ZIT DE OPLOSSINGSRUIMTE?

#03 SOCIALE BEMIDDELAARS EN HET CONFLICT RESOLUTION PROCESS

12/02/2015

#04 LANGER WERKEN OP DE INTERGENERATIONELE WERKVLOER

12/03/2015

#05 FUTURE OF FLEXIBILITY, FLEXIBILITY OF WORK

12/03/2015

#06 MOBILITEIT: STILSTAAN IS ACHTERUITGAAN

23/04/2015

Sociale dialoog: skills and strategy 05/05/2015

#07 SOCIALE STRATEGIE: HET PERSPECTIEF VAN DE CEO

Sociale dialoog in een ruimer kader AFSLUITENDE ZITTING HET GROTE DEBAT: DE TOEKOMST VAN HET SOCIAAL OVERLEG

Inschrijving, gedetailleerd programma, lijst van de sprekers en contactpersonen op:

PARTNERS

05/05/2015

www.socialacademy.be

MEDIAPARTNER

POWERED BY

66

visie

Opinie

Hoe relatief is de HR-logica? tekst

peggy de prins

Gelukkig zijn HR-beslissingen op meer dan alleen buikgevoel of urgentie gebaseerd. Toch mag HR ook niet in de val trappen om het beleid in een al te rigide rationeel HR-keurslijf klem te zetten.

Het HR-discours gaat vaak uit van zeer rationele, logisch samenhangende HR-principes en een rechtlijnig, netjes aan te sturen en te voorspellen praktijk. De huidige belangstelling voor HR-metrics en HR-analytics getuigt hiervan. Via veel cijfermateriaal en statistieken wordt een ‘wat-als’-denken gepromoot met als doel (toekomstige) personeelsstromen en werknemersgedrag strak en strategisch te managen.

Die ontwikkeling heeft ongetwijfeld zijn merites. Als toegepast wetenschapper kan ik het alleen maar toejuichen dat beleidsbeslissingen op meer dan alleen buikgevoel of urgentie gebaseerd zijn. Anderzijds moeten we ons behoeden voor een al te strak rationeel HR-keurslijf.

De irrationaliteit van HR-beslissingen Collega Ans De Vos wees in haar inaugurale rede bij de SD Worx Leerstoel ‘Next Generation Work. Creating Sustainable Careers’ al op het feit dat het loopbaanbeleid (en bij uitbreiding het planningsbeleid, het retentie­ beleid,…) voor een groot deel beïnvloed wordt door processen buiten het rationele denken. Geïnspireerd door de inzichten van Daniel Kahneman (‘Thinking, Fast and Slow’, vertaald als ‘Ons onfeilbare denken’) en het aloude psychologische inzicht van ‘begrensde rationaliteit’ schetst zij de grenzen van rationele loopbaanbeslissingen, zowel vanuit het oogpunt van de organisatie, als van de individuele medewerker.

Zo wees De Vos er bijvoorbeeld op dat het zekerheidseffect helpt verklaren waarom medewerkers met ambitie een loopbaanstap buiten de organisatie verkiezen boven interne mobiliteit. Dat wil zeggen dat werknemers hun beslissing om de organisatie te verlaten

HR square nr 146 januari 2015

pas nemen, wanneer ze zekerheid hebben over de verbeteringen die ze daarbij realiseren (in termen van loon, balans werk-privé en dies meer). Tegenover die zekerheid staat misschien wel een grote waarschijnlijkheid dat ook in de huidige organisatie bepaalde zaken mogelijk zouden zijn. Maar vooral in die situaties waar medewerkers zich niet veilig voelen om hierover te spreken, verkiezen velen de (externe) zekerheid boven een bijna zekere uitkomst intern (De Vos, 2012).

Dit voorbeeld past binnen het dwingend primaat van het heden, het zekere, het urgente

lang onder de noemer van de planningsparadox. Of nog: in een snel veranderende omgeving zal het aantal wijzingen zodanig groot en onvoorspelbaar zijn, dat HR-planning – ondanks onze diepgaande en steeds verder reikende inzichten – niet of nauwelijks mogelijk is.

De participatieparadox wijst op eenzelfde vreemde kronkel: juist in de fasen waarin nog veel beslissingen moeten worden genomen, is participatie door werknemers in de besluitvorming gering, terwijl in latere fasen de mogelijkheden tot participatie toenemen,

Waar het nut van planning het grootst is, zal de mogelijkheid van planning het kleinst zijn en het gekende. Dit primaat zorgt ervoor dat vele HR-beslissingen niet (volledig) in lijn liggen met wat strategisch en conceptueel op het vlak van HR wordt beoogd. De rationaliteit van het papieren HR-beleid wordt dan ook vaak doorkruist door de irrationaliteit en weerbarstigheid van de HR-praktijk. Het bestaan van HR-paradoxen vormt hiervan trouwens vaak het rechtstreekse gevolg.

HR-paradoxen Waar het nut van planning het grootst is, zal de mogelijkheid van planning het kleinst zijn, zo leren onze HR-studenten het al decennia­

maar de belangrijkste beslissingen al wel vastliggen. En om er nog één (uit de velen) te noemen: de ‘lean’-paradox. Als je echt ‘lean’ wordt, dan is het effect van de verbeteringen zo drastisch, dat je een voortdurende druk krijgt om het personeelsaantal te verminderen. Dat kan op zijn beurt een desastreus effect hebben op de bereidwilligheid bij medewerkers om nog verder continue verbetering te willen nastreven (Chalmet, 2014).

Hoe de kloof dichten?

Het vaak paradoxale en weerbarstige karakter van de HR-praktijk wil ik in dit kader niet

visie

SPREEK

Peggy De Prins Antwerp Management School

67

HR TALENT DIRECT AAN

“Het erkennen, integreren en creatief inspelen op de niet-rationele HR-kant verhogen de mogelijkheden tot een meer duurzaam HR-beleid.” © HDS

gebruiken voor een pleidooi richting meer evidence-based HRM. Wat ik wel wil bepleiten, is de stelling dat het erkennen, integreren en creatief inspelen op de niet-rationele HR-kant de mogelijkheden verhogen tot een meer duurzaam HR-beleid.

Dat kan enerzijds door aandacht te schenken aan de cognitieve processen van begrensde rationaliteit, waarvan zowel medewerkers als organisaties zich niet altijd bewust zijn. Anderzijds kan dat ook door het (paradoxale) spanningsveld tussen rationaliteit en irrationaliteit creatief te managen.

WWW.HRSQUARE.BE

De kracht van HR-paradoxen en spanningsvelden Wanneer het binnen HR over paradoxen of spanningsverhoudingen (‘soft’ versus ‘hard’ HR, rationeel versus irrationeel HR, flexibiliteit versus zekerheid, individu versus collectief, en dergelijke) gaat, gebeurt dit vaak onder een negatief gesternte. HR werkt in spreidstand, HR volgt te eenzijdig één belang of één stakeholder, HR gaat ten onder aan besluiteloosheid of inertie, er is een te grote kloof tussen theorie en praktijk,…

‘Paradox Theory’ (Smith & Lewis, 2011) stelt deze negatieve of onevenwichtige voorstelling van zaken bij. Binnen dit theoretisch perspectief domineert het én-én-denken. Er wordt uitgegaan van de kracht van de synthese. Concreet: we zoeken naar wegen waardoor de rationele én irrationele kant van HR creatief met elkaar worden verbonden.

De energie zit dan in de spanning tussen de uitersten, en de energie die vrijkomt door op een constructieve manier de verbinding te leggen tussen beide. Personeelsstromen, bijvoorbeeld, laten zich dan deels rationeel vanuit een bepaalde HR-planning en visie aansturen, op het niveau van concrete individuen of teams is er voldoende plaats en ruimte voor onverwachte wendingen, tijdelijke afwijkingen en afspraken op maat.

UW HR VACATURES VANDAAG NOG ONLINE ÉN IN DE DIGITALE HR SQUARE NIEUWSBRIEVEN. *

De bibliografie bij deze tekst vindt u op www.hrsquare.be.

* E-zines verschijnen tweemaal per week op dinsdag en vrijdag.

Visie over Duurzaam HRM :: De auteur, professor dr. Peggy De Prins, is verbonden aan het Competence Center ‘Next Generation Work: Sustaina­ bility Through People’ aan de Antwerp Management School. :: Dit competence center bundelt inzichten en expertise op het vlak van innovatief HRM, organisatiegedrag, arbeidsorganisatie en arbeidsbestel. Het duurzaamheids- en balansdenken staan hierbij centraal.

Meer weten? Contacteer Vanessa Van Acker: vanessa.vanacker@publicarto.be, Tel. 053 82 60 94 - GSM 0468 15 38 64

januari 2015 nr 146 HR square

WORD LID! Bel of mail Nathalie Dierickx 0474 97 07 43 - nathalie.dierickx@hrsquare.be Zie ook www.hrsquare.be

E T S EER

S U E K

69

tekst

2015

luc de decker

Schoenen

Goedkoper leven in deflatoire tijden, middenin de disruptie van businessmodellen en een aanwakkerend ethisch reveil – zo vat de Nederlandse trendwatcher Adjiedj Bakas de belangrijkste trends samen voor 2015.

Daar zit een flinke portie ‘herbezinning’ in en die hebben we nodig, nu de oude wereld in zijn voegen kraakt. Bakas heeft het dan ook over disruptie, een woord dat in steeds meer (management)boeken centraal staat en aanwijst dat we niet gewoon meer van de ene technologie/trend/traditie naar de andere wandelen, maar dat de veranderingen heuse breuken en ontwrichtingen opleveren.

Wie niet innoveert, blijft alleen achter. Bakas wijst trouwens ook op de toename van de eenzaamheid in de ‘single people society’.

Op de arbeidsmarkt voorspelt hij een hogere werkloosheid en een toenemende flexibilisering. Daardoor ontstaat een markt voor losse klusjes, een fenomeen dat hij ‘hosselen’ noemt (naar de Surinaamse naam ervoor). Bakas, geboren in Paramaribo, heeft het zelfs over de surinamisering van de arbeid.

Hij pleit voor een driedaagse werkweek (de automatisering laat dat toe), waarbij de vrije tijd wel nog vaak met het werk te maken heeft (netwerken, kennis op peil houden). Bakas is niet bang van wat controverse, en ook in dit boek prikkelt en provoceert hij wel eens.

Elke klant die een winkel van schoenenketen Torfs binnenstapt, wordt aangesproken. Gewoon goeiedag. Dat heb ik CEO Wouter Torfs immers al horen vertellen op één van zijn lezingen. Maar hij beseft ook dat er een wereld van verschil gaapt tussen een plichtmatige goeiedag en een gemeende. Bovendien weet hij dat andere ketens zijn voorbeeld ondertussen imiteren. Maar kijk, toen ik onlangs een filiaal binnenstapte, waarschijnlijk (een heel klein beetje) nors, want gehaast en nog niet in ‘shopping mood’, lieten al die verkopers me met rust. Precies wat ik wilde. Moest ik dan ontgoocheld zijn of juist tevreden?

Als de CEO dit leest, geef me maar een echt antwoord, geen geprefabriceerd. Hij kan én durft echte antwoorden te geven. Dat leren we ook uit zijn nieuwe boek ‘Werken met hart en ziel’. Daar zit niet zomaar de historie van een schoenenketen in, maar precies ook de omgang met personeel. Torfs heeft het dan over de ‘Great Place to Work’. Goed, dat is weer zo’n certificaat, terwijl het échte onderscheid uiteraard evengoed pas gemaakt wordt tussen de bedrijven die het echt ménen en degenen die alleen aan de standaarden willen voldoen. Het is zoals de al dan niet gemeende goeiedag.

En dat boek? Onvermijdelijk is Torfs een sandwichman voor zijn bedrijf. Daarom openden we de uitgave waarschijnlijk (een heel klein beetje) nors, zoals we zijn winkel binnenstapten. Maar hij wist ons te overtuigen. HR-professionals, maar zij zeker niet alleen, hebben hier een boeiende kluif aan.

‘Big data’

9,95 €

29,99 €

19,99 €

Trends 2015 Adjiedj Bakas Dexter 164 blz. – ISBN 97894 91932 106

Werken met hart en ziel Wouter Torfs LannooCampus 299 blz. – ISBN 97894 014 18881

Een filmpje op YouTube: een klein meisje (zo jong dat ze alleen nog maar kreetjes uitstoot) bladert door een magazine. Ze drukt en sleept met haar vingers op de foto’s, ze wil inzoomen en doorklikken. Als ze merkt dat het swipen, pinchen en tappen niet lukt, gooit ze het blad opzij. Haar vader commentarieert: “Voor mijn dochter van één is een tijdschrift een iPad die niet werkt.”

Zo illustreren Sander Klous (energiefysicus, hoogleraar ‘big data’ aan de Universiteit van Amsterdam en actief bij KPMG) en Nart Wielaard (adviseur en journalist) dat de ‘nieuwe informatiesamenleving’ meteen ook het ‘nieuwe normaal’ wordt. In ‘Wij zijn big data’ gaan ze na tot wat die informatisering in staat is via het verzamelen en analyseren van alsmaar meer gegevens (‘big data’). Spectaculaire voorbeelden hebben ze zeker ook, maar zij wilden er niet het zoveelste boek van maken dat onrust zaait, meer sciencefiction dan realiteit weergeeft en finaal een karikatuur van ‘big data’ schetst.

Geloof de consultants niet die uitbazuinen dat elk bedrijf een ‘big data’-supermacht kan worden. Geloof de doemdenkers niet die ons een orwelliaanse wereld voorspiegelen. Al zal ‘big data’ onze maatschappij wel degelijk ingrijpend veranderen en moeten we wel zeker ook letten op de verantwoorde toepassing ervan. Een genuanceerde, informatieve en vooral interessante kijk op het fenomeen.

Wij zijn big data Sander Klous & Nart Wielaard Business Contact 255 blz. – ISBN 97890 470 07777

Leden van HR Square krijgen 20% korting bij aankoop van dit boek via www.lannooshop. com/HRSquare. Zolang de voorraad strekt.

januari 2015 nr 146 HR square

70

Vaak is ‘operational excellence’ een vlag die de besparingswoede moet dekken

Coaches

Innovatie

In ‘The Stress of Life’ zette de Tsjechische Canadees Hans Selye al in 1956 uiteen dat stress niet zomaar als louter negatief afgewimpeld moet worden. We hebben stress immers nodig om ons te handhaven. Als we niet gestrest raken, zouden we niet reageren op de buitenwereld en geen invloed op ons leven uitoefenen. “Zonder stress kunnen we ons evenwicht niet bewaren en ons leven niet sturen”, besluit Christina van der FeltzCornelis, hoogleraar Sociale Psychiatrie aan Tilburg University, in ‘Het stressbeeld’.

Die uitleg typeert de geduldige opbouw van haar boek. Ze heeft oog voor het volledige verschijnsel stress, niet alleen voor de negatieve connotaties, en geeft met haar terugblik in het eerste hoofdstuk ook aan dat stress niet zo nieuw is als wel eens gedacht. Denk maar aan de beschrijving van de ‘fight or flight’-reactie of de ‘freeze’-blokkering die Walter Cannon (Harvard) al in 1915 publiceerde. De kern van haar boek reserveert de auteur om het belang van veerkracht te onderstrepen en de behandeling van stress toe te lichten. Het nodige inzicht kan alvast helpen.

Twitter, LinkedIn, Facebook en co zijn alomtegenwoordig. Op een paar mogelijke instrumenten bij opleidingen na, hadden we er echter nog niet bij stil gestaan dat sociale media ook ingezet kunnen worden bij coaching. Daar brengt de Nederlandse businesscoach Fiona Stoop nu verandering in met ‘Het social media handboek voor coaches’. Nee, geen geneuzel of getreuzel, Stoop pakt – op enkele min of meer inleidende bladzijden na – uit met praktisch advies. Na enkele algemene waarschuwingen (‘een bericht staat voor altijd op het web’) serveert ze meteen een zes-stappenplan voor een succesvol ‘social media’-gebruik.

Vervolgens geeft ze voor diverse media (van LinkedIn tot Facebook, van Twitter tot YouTube, maar evengoed voor Skype en blogs) een concrete uiteenzetting. Ze zet je niet alleen op weg, ze beantwoordt vooral de vragen of het nu om een ‘must have’ of een ‘nice to have’-instrument gaat en vult aan met do’s-and-don’ts.

Door zijn concrete aanpak is dit boek beslist niet alleen voor coaches interessant, al gaat ze in een apart luik specifiek in op de coachingpraktijk. Tot slot heeft Stoop zelfs een ‘eerste hulp bij spijt en nijd’ paraat.

“If you’re not failing every now and again, it’s a sign you’re not doing anything very innovative.”

Dat citaat van filmregisseur Woody Allen, verspreid over twee volle pagina’s, ontsnapt niet aan de aandacht. Dit hele boek door, zelfs het formaat is al buitenmaats, valt de innovatieve, eigentijdse vormgeving op. Het sérieux van het managementdenken en het ideeënarsenaal in ‘De innovatie-expeditie’ mag dan al eens botsen met de frivoliteit van sommige bladschikkingen, geregeld levert zo’n aanpak ook extraatjes op. Zo zullen we het ‘operational excellence’-excuus wellicht minder snel vergeten doordat de prachtfoto van Monument Valley het desolate en desperate van dat excuus juist extra in de verf zet. In theorie zou het ‘operational excellence’-concept zowel naar de korte als de lange termijn moeten kijken, maar in de praktijk wordt het vooral gebruikt om “de bestaande dingen beter en goedkoper” te doen en misschien nog vaker is het alleen een vlag die de besparingswoede moet dekken.

Met ‘de bestaande dingen’ alleen kom je er echter niet meer in deze snelle, complexe wereld, weet de Nederlandse innovatie-expert Gijs van Wulfen. In dit boek beperkt hij zich dan ook niet tot vaststellingen of een donderpreek, hij licht ook voorbeelden toe en geeft vooral veel tips en tools.

22,95 €

22,50 €

34,95 €

Stress

Het stressbeeld Christina van der Feltz-Cornelis Nieuwezijds 263 blz. – ISBN 97890 5712 4051 Leden van HR Square krijgen 10% korting als ze dit boek voor eind februari 2015 bestellen bij: www.epo.be/hrsquare.

HR square nr 146 januari 2015

Het social media handboek voor coaches Fiona Stoop Boom/Nelissen 206 blz. – ISBN 97890 2440 2762

De innovatie-expeditie Gijs van Wulfen Van Duuren Management 248 blz. – ISBN 97890 8965 2454 Leden van HR Square krijgen 20% korting bij aankoop van dit boek via www.lannooshop. com/HRSquare. Zolang de voorraad strekt.

EĂŠn gesprek met ons

bespaart u heel wat rekruteringsgesprekken achteraf.

Snel de juiste mensen bereiken, daar droomt elke HR-manager van. Misschien krijgt u soms weinig reactie. Maar een respons waarbij u het bos door de bomen niet meer ziet, mist ook zijn doel. Op basis van uw wensen en onze expertise zetten we samen een doelgerichte rekruteringscampagne op poten die u kosten bespaart en in een mum van tijd de juiste werknemers oplevert.

Doelgerichter rekruteren? Vraag ons via 02 467 48 00 om doeltreffend advies.

Uw rekruteringscampagne met ons advies in al deze media?

IEDEREEN

ER STAAT Uw werknemers vormen de kracht van uw bedrijf. U wilt dan ook dat ze er elke dag staan. Daar kan Mensura u bij helpen.

Want samen zorgen we voor de gezondheid van uw medewerkers en een veilige werkomgeving. Van het strikt wettelijke tot zoveel meer. Zo boekt u als werkgever meer resultaat.