35. Immobiliengespräch vom 19. Mai 2011

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Herzlich willkommen zum 35. Schweizer Immobiliengespräch

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Heutiges Thema

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Facility Management: Strategische und operative Herausforderungen Academic Partner:

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Moderation

Dr. Markus Schmidiger Studienleiter, Hochschule Luzern

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Martin Cremosnik Mitglied der GL, pom+ consulting, Zürich

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Stand und Potentiale im FM in der Schweiz Folgerungen für Eigentümer, Benutzer und FM-Dienstleister 19.05.2011 Martin Cremosnik

19.05.2011

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Resultate FM Monitor 2010

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis 1. Vorstellung pom+ 2. Der FM Monitor 2010 3. Der Schweizer FM-Markt 4. Trends im Schweizer FM-Markt

5. Ausblick

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Š pom+Consulting AG

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Resultate FM Monitor 2010

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pom+Consulting AG

1. Vorstellung pom+

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pom+Consulting AG pom+Consulting AG Technoparkstrasse 1 8005 Zürich +41 44 200 42 00

Firmengründung 1. Februar 1996 Anzahl Mitarbeitende ~ 50

pom+Consulting AG Bubenbergplatz 4 3001 Bern +41 31 330 81 43

Kundenzufriedenheit 2010: > 80 %

Partner Marco Bischof Gian-Reto Peer Andreas Pesenti Martin Diem Simon Caspar Natasha Gamper Stéphane Maye Daniel Meier

Firmengründung 1. Juni 2007

Geschäftsleitung Dr. Marion Peyinghaus

Anzahl Kunden ~ 300

pom+Consulting SA Chemin Beau Rivage 6 1006 Lausanne +41 21 612 05 60

Geschäftsleitung Dr. Peter Staub Martin Cremosnik Giuseppe Bilotta

Anzahl realisierte Projekte > 2‘000

pom+Consulting AG Kornhaustrasse 3 9000 St. Gallen +41 44 200 42 00

pom+International AG Berlin Frankfurt

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pom+Consulting AG Business Units Organisationsentwicklung

Immobilienmanagement BM

Struktur

• • • • •

Unternehmensentwicklung

Prozess- & Strukturgestaltung

Informations- & Kommunikationsmanagement

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PFM

Unternehmensstrategien Markt- und DL-Strategien Immobilienstrategien Betriebsstrategien Public Private Partnership

• Prozessmanagement • Organisationsgestaltung • Qualitätsmanagement und Business Excellence

• Prozessmanagement • Organisationsgestaltung • Qualitätsmanagement und Business Excellence

• RFID • Dokumentenmanagement

• Immobilieninformatik (CAFM, PFM-Tools) • RFID / mobile Computing • Dokumentenmanagement • Flächen- und Datenmanagement

• Marktbeobachtung und Analyse der neuesten Trends • Realisierung und Weiterentwicklung des FM Monitors • Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen in Zusammenarbeit mit den beiden anderen Business Units • Initiierung neuer Forschungsprojekte und Teilnahme an der Umsetzung • Entwicklung neuer Geschäftsmodelle für die pom+Consulting AG • Realisierung der Expansion in der Schweiz • Realisierung der Expansion ins Ausland im Auftrag der pom+Group AG

• Ertragsoptimierung und Benchmarking • Betriebskostenprognosen • Eigenmietmodelle • Bewertung Spezialobjekte

Kosten- und Wertmanagement

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FM

New Business

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Der FM Monitor

2. Der FM Monitor

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Der FM Monitor

Teil 1: Marktanalyse > Aus Sicht der 3 Rollen

> Nach dem EFQM

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Der FM Monitor

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Wiederkehrende Fragen (einige Beispiele)

> Führung – Organisation des FM im Unternehmen – FM Kompetenzen (zentral/dezentral) – Wichtigkeit des FM für die Unternehmensleitung

> Politik und Strategie – – – –

Klare Formulierung einer FM-Strategie Präsenz von Kennzahlen zur Sicherstellung der Umsetzung der Strategie Kostentransparenz im FM Bereich Kriterien bei der Vergabe von Dienstleistungen (z.B. Preis, Kompetenz)

> Partnerschaft und Ressourcen – Einsatz von CAFM Software in Unternehmungen

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Der FM Monitor

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Wiederkehrende Fragen (Fortsetzung)

> Prozesse – Auslagerung von FM-Prozessen – Relevanz von Normen und Modellen (ProLeMo, Sia 0165, EN 15221)

> Kundenzufriedenheit – Zufriedenheit mit der FM-Dienstleistungen

> Schlüsselergebnisse – Kenntnis der Bewirtschaftungskosten – Einsatz von Instrumenten zum Nachweis der Wirtschaftlichkeit – Entwicklung der FM-Dienstleistungen in der Schweiz 

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Jedes Jahr unterschiedliche Spezialthemen: > 2010 Spezialthema Nachhaltigkeit > 2008 Trendanalyse CO2-Ausstoss

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Der FM Monitor

Teil 2: Benchmarking / Kennzahlenpool

> FM Monitor ist der grösste Schweizer Benchmarkingpool mit über 5700 Liegenschaften (2010) > Kennzahlen (Kosten und Flächenkennzahlen) zu allen relevanten Objekttypen (Handel, Verwaltung, Wohnen, Industrie, Fürsorge und Gesundheit, Unterricht, Bildung und Forschung, Justiz und Polizei, Landund Forstwirtschaft)

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Der FM Monitor

Facts

> Zusammenarbeit mit der ETH Zürich und der EPF Lausanne und dem Lehrstuhl für Facility Management der Zürcher Hochschule (ZHAW) > Grundlagen: Schweizerische, Deutsche und Europäische Normen > Ausgabe komplett in Deutsch und Französisch > 10. Ausgabe im 2011

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Der Schweizer FM-Markt

2. Der Schweizer FM-Markt

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Der Schweizer FM-Markt FM-Leistungen Leistungen im Rahmen von Immobilieninvestitionen Neubau Instandsetzung

Leistungen am Immobilienbestand Betrieb Instandhaltung Reinigung Versorgung etc.

Leistungen am Menschen Security Empfang Catering etc.

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Der Schweizer FM-Markt

Prozesse im Lebenszyklus von Immobilien

Leistungsumfang variiert stark nach Bauwerkstyp!

Legende FM-Leistungen:

Quelle: IFMA Schweiz 19.05.2011

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Der Schweizer FM-Markt

Anbieter- und Nachfragemodelle RG NEHMUNG UNTERNEU HN MTUE N

RN U NT E RN EU HN MTUE N GE H M U N G

NACHFR A G EA URF T R A G

RG NEHMUNG UNTERNEU HN MTUE N

N AAC U F TH R AFG R AGER

NAC R A UH F T RF AG AGER

NACHFRAGER ANBIETER

NACHFRAGER

NACHFRAGER ANBIETER

FM

FM

FM

AUFTRÄGE

Komplettanbieter

ANBI ETER

ANBI ETER

Modell 1: Inhouse Organisationen

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Modell 2: Spezialisierte Einzeldienstleister

ANBI ETER

Modell 3: Komplett- / Paketanbieter

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Der Schweizer FM-Markt

Marktpotenzial

> Immobilienwert Wohnbauten (MFH) + Gewerbebauten = ca. 1‘000 Mrd. CHF > Annahme Kosten FM-Dienstleistungen: – Wohnbauten: 1.0%-2.0% des Immobilienwerts – Gewerbebauten: ca. 3.0% des Immobilienwerts

 Marktpotenzial von 15 Mrd.

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Der Schweizer FM-Markt

Aufteilung des Marktvolumens

> Die Aufteilung des effektiven Marktvolumens erfolgt auf Basis von Angaben des FM Monitor 2002 - 2010

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Der Schweizer FM-Markt

Beurteilung FM-Markt 2010

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Trends im Schweizer FM-Markt

4. Trends im Schweizer FM Markt

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Trends im Schweizer FM-Markt

1) Zunahme des Angebots an und der Nachfrage nach Komplett- bzw.

Paketanbietern

2) Professionelle Besteller 3) Optimierung der Lebenszykluskosten 4) Kostenoptimierung im FM-Bereich

5) Abstimmung Immobilien- / FM-Strategien auf Unternehmensziele 6) Nachhaltigkeit

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Trends im Schweizer FM-Markt ď Ź

Trend 1: Zunahme des Angebots an und der Nachfrage nach Komplett- und Paketanbietern

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Trends im Schweizer FM-Markt 

Folgerung für Eigentümer / Benutzer

> Reduktion des Koordinationsaufwands > Stärkung der Verhandlungsposition > Konzentration auf das Kerngeschäft 

Folgerung für FM-Dienstleister

> Immer mehr Einzelanbieter werden zu Komplett- und Paketanbietern > Einzeldienstleister werden in die Rolle des Subunternehmens gesetzt > Zunehmender Verdrängungswettbewerb, Preisdruck und Konzentrationsprozess

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Trends im Schweizer FM-Markt ď Ź

Trend 2: Professionelle FM-Besteller

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Trends im Schweizer FM-Markt 

Folgerungen für Eigentümer / Benutzer

> Bessere Verhandlungsposition > Gezielteres Controlling > Höhere Ansprüche an FM 

Folgerungen für FM-Dienstleister

> Analyse der Kundenbedürfnisse > Kundenorientierung im Serviceangebot / Ausrichtung der eigenen Leistungspalette auf den Kunden > Verschiebung von Standard zu Spezialleistungen

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Trends im Schweizer FM-Markt ď Ź

Trend 3: Optimierung der Lebenszykluskosten

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Trends im Schweizer FM-Markt 

Folgerungen für Eigentümer

> Höherer Aufwand in der Planungsphase > Einsparung von 5% bis 20% der jährlichen Bewirtschaftungskosten > Bedarf an Kostentransparenz > Erhöhung der Effizienz / Image / Performance des Gebäudes 

Folgerung für Benutzer

> Tiefere Nebenkosten > Effizientere Prozesse 

Folgerung für FM-Dienstleister

> Chance für neues Geschäftsfeld: FM-Dienstleister werden FM-Planer

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Trends im Schweizer FM-Markt ď Ź

Trend 4: Kostenoptimierung im FM-Bereich

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Trends im Schweizer FM-Markt 

Folgerungen für Eigentümer

> Bedarf an Kostentransparenz > Bedarf an Ziel- und Kennzahlensystem sowie an Controllinginstrumente > Optimierung der FM-Dienstleistungen > Periodische Ausschreibungen 

Folgerung für Benutzer

> Klare Formulierung der eigenen Bedürfnisse  Messbare Service Levels > Verzicht auf gewohnten Komfort > Tiefere Nebenkosten 

Folgerung für Dienstleister

> Kostendruck > Ausrichtung des Angebots auf die Kundenbedürfnisse > Effizienzsteigerung der eigenen Leistungen / Steigerung der Qualität > Aufzeigen von Optimierungspotenzial

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Trends im Schweizer FM-Markt ď Ź

Trend 5: Abstimmung Immobilien / FMStrategien auf Unternehmensziele

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Trends im Schweizer FM-Markt 

Folgerung für Eigentümer / Benutzer

> FM wird Managementaufgabe > Erarbeitung Immobilien-/ FM-Strategie > Bedarf an Ziel- und Kennzahlensystem sowie an Controllinginstrumente 

Folgerung für FM-Dienstleister

> Siehe Trends 2 + 4

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Trends im Schweizer FM-Markt ď Ź

Trend 6: Nachhaltigkeit

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Trends im Schweizer FM-Markt 

Folgerung für Eigentümer / Benutzer

> Steigende Nachfrage nach nachhaltigen bzw. zertifizierten Gebäuden (energieeffiziente, flexible, komfortable Gebäude) > Nachhaltigkeitsziele als Teil der Unternehmens-/ FM-Strategie > Erhöhung des Angebots an nachhaltigen bzw. zertifizierten Gebäuden (Minergie, LEED, BREEAM etc.) > Immobiliensanierungen bzw. Immobilieninvestitionen mit Berücksichtigung aller 3 Aspekte der Nachhaltigkeit (Ökologie, Wirtschaft, Gesellschaft) > Transparente Darlegung der Kosten 

Folgerung für FM-Dienstleister

> Systematische Erfassung der Kundenbedürfnisse und Ausrichtung des Leistungsangebots an die Anforderungen von Eigentümern und Benutzern > Konzepte für Verbesserung der Betriebskosten, der Energieeffizienz > Eigene Nachhaltigkeitsstrategien

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Ausblick

5. Ausblick

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Ausblick

Individualisierung

Industrialisierung Internationalisierung

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Feedback / Kontakt

Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

Martin Cremosnik pom+Consulting AG Technoparkstrasse 1 8005 Zürich 044 200 42 00 www.pom.ch

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SCHWEIZER IMMOBILIENGESPRÄCHE Partner:

Peter Gallmann Leiter Business Development, MIBAG, Zürich

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Media Partner:

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Immobiliengespräche 19. Mai 2011

Optimierte Life-Cycle Kosten durch Baubegleitendes Facility Management Offertnummer

1

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Š 2008 MIBAG Property + Facility Management AG

Peter Gallmann Leiter Business Development

2

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Š 2008 MIBAG Property + Facility Management AG

Lebenszykluskosten – Stellenwert Betrieb Planung + Bau

3

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Betrieb

Š 2008 MIBAG Property + Facility Management AG

Etappen fĂźr nachhaltigen Betrieb Reporting: - Verbrauchsdaten - Auditbericht

z.B. Energetische Aktualisierung Anpassung an Stand der Technik

Zertifizierung: - Minergie?

- LEED? - DGNB/SGNI? - HQE / BREEAM ?

Performance / Auditing / Monitoring

Planung / Bau

Betrieb

Inbetriebnahme

Nachjustierung

FM Bauprojektberatung 02.05.2011

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Š 2010 MIBAG Property + Facility Management AG

Umbau / Sanierung

Anforderungen für nachhaltigen Betrieb Flächeneffizienz Multifunktionale Flächen für mehrere, wechselnde Nutzer Messkonzept

5

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© 2008 MIBAG Property + Facility Management AG

Anforderungen für nachhaltigen Betrieb Logistik für nachhaltigen Nutzwert Anlieferung, Ver- und Entsorgung Interne Verbindungen, Lifte, Treppenhäuser etc. für multifunktionale Nutzung Effiziente Erschliessungen Personen Waren Medien

Sicherheitszonen Sanitärräume IT (immer mehr ein Thema)

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© 2008 MIBAG Property + Facility Management AG

Anforderungen für nachhaltigen Betrieb Infrastrukturen für individuelle Vermietung Schnittstellen Grundausbau/Nutzer

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© 2008 MIBAG Property + Facility Management AG

Anforderungen für nachhaltigen Betrieb Basis für korrekte Mietverträge Nebenkostenpositionen Flächen – Mietflächen, Erschliessungsflächen, etc.

Betriebskostenschätzung Festlegen korrekte HK/BK-Akontos

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© 2008 MIBAG Property + Facility Management AG

Anforderungen f端r nachhaltigen Betrieb Technik f端r nachhaltigen, kosteng端nstigen Betrieb

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息 2008 MIBAG Property + Facility Management AG

Anforderungen für nachhaltigen Betrieb Bauteile für angemessene Lebenserwartung und adäquatem Unterhaltsaufwand

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© 2008 MIBAG Property + Facility Management AG

Anforderungen für nachhaltigen Betrieb Beurteilung und Optimierung des Projektes aus betrieblicher Sicht Lebenszykluskostenbetrachtung für situative bauliche Entscheide (Variantenvergleich) aus gesamtheitlicher Betrachtung Betriebskostenschätzung, FM-Pflichtenheft, Unterhaltskonzept für Gebäude und Anlagen Instandhaltungskonzept, Instandhaltungsplanung, Sicherstellen der Umsetzung während der Inbetriebnahme Sicherstellen betriebsrelevanter Informationen (Dokumentation, Daten, Informationen) seitens Planer und Unternehmer für das spätere Facility Management

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© 2008 MIBAG Property + Facility Management AG

Beratung aus Perspektive praktischer Betrieb Operative Erfahrung Austausch Praktiker und Berater Umsetzung 1 : 1 - Beratung und Betreiben

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Š 2008 MIBAG Property + Facility Management AG

Zeitpunkt und Wirkung Die InformationslĂźcke zwischen Bau und Betrieb kann durch baubegleitendes FM geschlossen werden.

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Š 2008 MIBAG Property + Facility Management AG

Zeitpunkt und Wirkung Baubegleitendes FM muss bei der Planung ansetzen gemäss SIA 113

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Š 2008 MIBAG Property + Facility Management AG

Besten Dank fĂźr Ihr Interesse an einem geplanten und optimierten Betrieb.

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Š 2008 MIBAG Property + Facility Management AG

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Steffen Gürtler Mitglied der GL, Leiter Beratung, Move Consultants AG, Basel

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Move Beratung bewegt Immobilien

Facility Management Strategisch und operative Herausforderung

Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern Z端rich, den 19.05.11

Immobilien Business | Optimale Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern | 110519 | sgu | Seite 1

Quelle: Internationales Institut fĂźr FM, H. Knuf, 2010

Facility Management und Real Estate Management – Bereiche der Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern

Immobilien Business | Optimale Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern | 110519 | sgu | Seite 2

Rollenmodell im Facility und Real Estate Management - Akteure und deren Interessen

Leistungsbesteller

Leistungsbeschaffer

Akteur: Eigentümer

Akteur: Immobilienmanagement (intern/extern)

Interessen:

Interessen:

 Gute Ertrags-, kosten- und renditeorientierte Kennzahlen sowie langfristige Mietverträge  Hoher Anteil an vermietbaren Flächen im Verhältnis zu Geschoss- oder Nettogeschossflächen  Geringe Eigentümerkosten

   

Umsetzug der Geschäftsstrategie des Eigentümer Optimale Leistungserbringung Maximale Auslastung der Flächen Hohe Kundenzufriedenheit

Leistungsempfänger

Leistungserbringer

Akteur: Mieter, Nutzer

Akteur: Facility Service Dienstleister (intern/extern)

Interessen:

Interessen:

 Services zur optimalen Unterstützung der Kernprozesse  Niedrige Arbeitsplatz- und Flächenkosten  Effizient nutzbarer Anteil an Hauptnutzflächen (HNF) im Verhältnis zu den gemieteten Flächen  Zufriedene Mitarbeiter

   

Gute Vergütung der erbrachten Leistungen Transparente Grundlagendaten Kostenlose Bereitstellung von Infrastrukturflächen Hohe Kundenzufriedenheit

Immobilien Business | Optimale Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern | 110519 | sgu | Seite 3

Faktoren für den Erfolg bezüglich der Zusammenarbeit mit Facility Service Dienstleistern

 Aufteilung des Gebäudeportfolios  Unterstützung der Kernprozesse durch ein optimales Betreibermodell – Aufbau eigner Kompetenzen  Bedarf der Leistungsempfänger an Facility Services ist bekannt und ist in verständlichen Produkten umgesetzt  Auswahl der geeigneten Dienstleister  Service Level regeln die zu erbringenden Servicegüte und basieren auf verlässlichen Daten (Flächen, Anlagen etc.)  Die Messung der Servicegüte ist von allen Akteuren akzeptiert  Service Level, Vertrag und Anhänge sind Bestandteil der Ausschreibung  Motivierende Anreizsysteme sichern die Servicegüte  Einfache Anpassung an Leistungsveränderungen durch modularen Vertrag  Qualitätsmanagement beginnt mit der Implementierung  Festlegung klarer Management- und Steuerungsprozesse

Immobilien Business | Optimale Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern | 110519 | sgu | Seite 4

Chancen und Risikobewertung der Gebäude sowie die Objektstrategie bilden die Voraussetzung für die Festlegung des optimalen Betreibermodells – Aufteilung des Gebäudeportfolio

Kriterien der Chancen- und Risikobewertung

Betreibermodell

Objekttypen Betrieb der technischen Anlagen Instandhaltung Hauswartleistung

Reinigung u.

Entsorgung

Management

Gebäude mit höchstem Level der strategischen Bedeutung und technischer Komplexität für den AG

S-Gebäude Betrieb der hoch-kritischen Anlagen durch eigene Mitarbeiter und Steuerung der externen Dienstleister für Spezialleistungen

Gebäude mit überdurchschnittlicher technischen Komplexität

K-Gebäude Dienstleister mit hoher Eigenfertigungstiefe im technischen Gebäudemanagement

Gebäude niedriger technischer Komplexität und einem hohen Aufwand an Instandhaltung

I-Gebäude Dienstleister im Total Facility Service

Eigene Mitarbeiter steuern die Dienstleister des infrastrukturellen Gebäudemanagement

Eigene Kompetenzen zur Steuerung der Facility Services und der Servicegüte

Immobilien Business | Optimale Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern | 110519 | sgu | Seite 5

Der Nutzerbedarf ist bekannt, die Facilty Services sind auf der Basis von etablierten Standards definiert und die Produkte werden vom Leistungsempf채nger verstanden

Quelle: crb, Prozess Leistungsmodell, 2009

Prozesse

Sicht Leistungsbesteller

Leistungen

Sicht Leistungserbringer

Kosten

Sicht Leistungsbesteller

Produkt

Sicht Leistungsempf채nger

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Facility Services – Ergebnisorientierung vs. Leistungsorientierung

Ergebnisorientierung

Vergleich und Bewertung der Grobkonzepte der Anbieter

Beschreibung des Output

Entscheidung und Vertragsabschluss

Auswahl geeigneter Anbieter

Leistungsorientierung

Erstellung der Leistungsverzeichnisse

Umsetzung und Feintuning Vertrag

Vergleich und Bewertung der Angebote

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Auswahl der geeigneten Leistungserbringer – Dienstleister am Europäischen und am Schweizer Markt

5

Integriertes FM Der Anbieter deckt alle Leistungen des strategischen FM und Facility Service ab, jedoch ist mit zunehmendem Dienstleistungsportfolio ein steigendes Integrations- und Synergiepotential zu verzeichnen (Outsourcing, PPP, BOT, Contracting)

3

TFS

2

KGM – TGM - IGM

1

Einzel - Dienstleister

Anbieter von System Dienstleistungen aus allen drei Leistungsbereichen des operativen FM (KGM, TGM, IGM) -> Integrierte Services

Anbieter von Paket-Dienstleistungen aus einem oder maximal zwei Leistungsbereichen des Facility Service

Anbieter von Einzel-Dienstleistungen spezialisiert auf Einzelleistungen aus dem operartiven FM (meist aus dem technischen oder infrastrukturellen Gebäudemanagement)

4

Broker / Trader Anbieter von System Dienstleistungen aus allen drei Leistungsbereichen des Gebäudemanagements Die Leistungserbringung erfolgt primär durch Management, Koordination von Fremdleistungen und geringer eigner Wertschöpfung

Quelle: Roland Berger / IRE/BS

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Auswahl geeigneter Leistungserbringer – Empfehlung zu den Auswahlkiterien

Organisation / Strategie

Leistungserstellung

 Qualität und Quantität der Mitarbeiter

 Eigenfertigungstiefe

 Effiziente Backoffice Funktionen

 Professionelles Auftragsmanagement

 Professionelles Change Management

 Klares Aufgabenverständnis

 Geschäftsziel und Strategie

 Regionale Verfügbarkeit

Unternehmen  Top Player mit exzellenten Referenzen  Professionelles Management (Top/Middle)  Tragbarkeit des Mandates  Durchgehende Prozesse

 Innovationsgrad neuer Lösungen

 Klare Abgrenzung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung

 Werkzeuge zur Steuerung der Servicegüte  Ergebnisorientierte Leistungserbringung

 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Prozesse

Innovation

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Instruktion der Dienstleister – Service Level

Mit Service Level oder Servicegüte beschreiben die Leistungsempfänger die geforderte Leistungsqualität.

Mit dem Service Level werden Leistungseigenschaften genau beschrieben, um wiederkehrende Dienstleistungen transparent zu kontrollieren.

Aufbau der Service Level > Kurzbeschrieb Prozess > Rahmenbedingungen > Schnittstellen > Messung der Dienstleistungsgüte > Grundlagen > Leistungen und Kosten pro Leistung > Akzeptanz durch Unterschrift

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Instruktion der Dienstleister – Key Performance Indikator

Key Performance Indicator (KPI) bezeichnet die Kennzahlen, anhand derer der Fortschritt oder der Erfüllungsgrad hinsichtlich der Service Level oder kritischer Erfolgsfaktoren beim Leistungserbringer gemessen und/oder ermittelt werden kann.

Beispiele für KPI KPI > Leerstand

< 2%

> Verstoss gegen Umweltschutzauflagen

0

> Arbeitsunfälle

0

> Kundenzufriedenheit

>7

> Soll/Ist-Abweichung Unterhaltsbudget

< 5%

> Soll/Ist-Abweichung Medienverbrauch

< 3%

> Soll/Ist-Abweichung Prüf- und Wartungsplan

< 10%

Immobilien Business | Optimale Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern | 110519 | sgu | Seite 11

Motivierende Anreizsysteme sichern die Servicegüte

Zielorientierung: Individualisierbarkeit :

Das Anreizsystem sollen das Handeln aller Mitarbeiter des Objektteams des Leistungserbringers auf die Ziele des Leistungsbesteller ausrichten.

Das Anreizsystem muss ein gewisses Maß an individuellen Gestaltungsunterschieden zulassen.

Anreizsystem Leistungsbezug:

Transparenz:

Die Mitarbeiter des Objektteams müssen in der Lage sein, zwischen den Leistungsergebnissen, die mit Anreizen honoriert werden, und der von ihnen gezeigten Leistung eine ursächliche Beziehung zu erkennen.

Die Mitarbeiter des Objektteams sind im Vorhinein über die Anreize informiert, die für bestimmte Leistungen bzw. Leistungsergebnisse gewährt werden.

Wirtschaftlichkeit: Bezogen auf Anreizsysteme bedeutet Wirtschaftlichkeit, dass der Nutzen eines Anreizsystems seine Kosten übersteigen muss.

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Festlegung klarer Management- und Steuerungsprozesse - F端hrung des Dienstleistungserbringer durch die periodische Bewertung der Performance

Reporting vertraglich definierte Kennzahlen

KPI Reporting anreizrelevante Kennzahlen

On Site Control

Kundenumfrage

laufende operative Kontrolle definieren

interne Wahrnehmung

Data Check

Audits Kontrolle der Vertragseinhaltung

Self Assessment periodische Selbstbewertung durch Leistungserbringer

Kontrolle der Daten in LeistungsbestellerSystemen

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Zusammenfassung

 Transparente Information der Kunden, Mitarbeiter und Dienstleister  Umsetzung der Geschäftstrategie in einem Gebäudecluster  Clusterstrategie  Definition des Bedarfes der Leistungsempfänger  Transparente und konsistente Datenbasis  Aufbau einer eigenen Bestellerkompetenz  Marktkenntnisse – Was ist möglich?  Auswahlkriterien für geeignete Leistungserbringer  Pragmatischer Vertrag  Qualitätsmanagement beginnt mit der Implementierung

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Fragen?

Move Consultants AG St. Jakobs-Strasse 54 Postfach CH - 4002 Basel T +41 61 377 95 00

Move Consultants AG Nordring 4A Postfach CH - 3000 Bern T +41 61 377 95 00

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Die Präsentationen finden Sie unter www.immobilienbusiness.ch/events

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Das nächste Immobiliengespräch

Immobilien-Sicherheit: Was wenn das Licht ausgeht?

Donnerstag, 30. Juni 2011, 17.30 Uhr im Kongresshaus Zürich Legal Partner:

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