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« Schweizer Hotelinvestitionen – Gewusst wie »
Wissenswertes aus Betreibersicht
7 juin 2010
1
Agenda
Accor 2010
Kundenwünsche Betreiberantworten
Walter Zuëck
Direktor Entwicklung & Franchise Schweiz
Betreibersicht
Betreibermodelle
Portfolio
Adagio
Hotelfachschule in Meran Zürich, Mailand, Cannes, Brent, London, Houston 1995 – 1999 Direktor Novotel Zürich Airport Messe
Fragen & Antworten
2000 – 2004 Direktor Novotel-Ibis-Etap Zürich West 2005 Cornell University ZHV Vorstandsmitglied seit 2002 7 juin 2010 2
Agenda
Agenda
Accor 2010
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Accor 2010
Kundenwünsche - Betreiberantworten
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Adagio
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Adagio
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7 juin 2010 3
Accor in der Schweiz (seit 1975)
Agenda
Accor 2010
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Betreibersicht
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Adagio
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41 Hotels (24 Filialen, 11 Management, 6 Franchise) 4‘600 Zimmer 1‘000 Mitarbeitende 2 exklusive Hotels mit dem Label MGallery in Genf und Zürich 5 Novotel in Bern, Genf, Lausanne, Zürich (zwei); 6 Mercure in Basel, Biel, Leukerbad, Leysin, Martigny, Zürich; 1 Suitehotel in Genf; 1 Adagio City Aparthotel in Basel 19 Ibis in Baar, Basel, Bern, Chur, Crissier, Freiburg, Genf (drei), Kriens, Lausanne, Locarno, Neuenburg, Rothrist, Sion, Winterthur, Zürich (drei); 7 Etap Hotel in Bern, Genf (zwei), Luzern, Pratteln, Winterthur, Zürich, Lausanne. 173 Mio. CHF Geschäftsvolumen 26 Mio. CHF PBT 7 juin 2010 4
Portfolio 2010
41 Hotels per 31.05.2010
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Accor 2010
Bâle Kundenwünsche Betreiberantworten
Zurich
Betreibersicht
Betreibermodelle
Bern
Portfolio
Adagio
Genève Fragen & Antworten
Lausanne
Sion Locarno
*Neubau als Etap 7 juin 2010 5
NZZ Januar 2010
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Accor 2010
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Adagio
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Nachrichten › Wissenschaft Das Jahr 2009 macht es deutlich. Das A und O des finanziellen Erfolgs ist eine hohe Auslastung. Aufgrund ihrer konjunkturanfälligen Gästesegmente ist die Stadthotellerie besonders unter Druck gekommen. Als stabile Gäste erwiesen sich Wintersportler und Konsumenten von Medical-Wellness-Angeboten. Philipp Lütolf Die Schweizer Hotellerie bietet dem Kleinanleger wenig Investmentgelegenheiten. Eine Möglichkeit besteht im Kauf von Aktien internationaler Hotelketten. Für deren Umsatz und Gewinn spielen die Niederlassungen in der Schweiz allerdings nur eine marginale Rolle. Die Wirtschaftskrise hat den Hotelketten in den ersten neun Monaten 2009 deutliche Umsatzeinbussen beschert. Marriott International und die Rezidor Hotel Group, zu welcher unter anderem der Brand Radisson Blu gehört, mussten auf Stufe REVPAR (REVenue Per Available Room) einen Rückgang von 21% bzw. 18% hinnehmen. Die rückläufigen Erträge haben bei beiden Gruppen zu einem Cashdrain geführt. Für den Aktionär hätte sich ein Investment auf jeden Fall nicht gelohnt. Seit Anfang 2007 stehen die Titel von Marriott und Rezidor mit einem Minus von 44% bzw. 64% zu Buche. Zum Vergleich: Der SPI verlor in dieser Zeit 20%, die UBS rund 75%. Tiefpreissegment stabil Deutlich besser ist es der ACCOR Group gegangen. Der REVPAR ist in den ersten drei Quartalen «nur» um ca. 12% zurückgegangen. Insbesondere die Brands im Tiefpreissegment wie etwa IBIS oder Etap Hotel zeigten sich krisenresistent und verloren auf Stufe REVPAR weniger als 10%.
7 juin 2010 6
Die Entwicklungsstrategie
Agenda
Accor 2010
Die Franchiseentwicklung ankurbeln um ab 2011 pro Jahr drei neue Betriebe aufzunehmen. Prioritäre
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Betreibersicht
Marken:
all seasons, Mercure, MGallery.
Betreibermodelle
Portfolio
Adagio
Fragen & Antworten
Das Ibis und Etap Portfolio mit Hotels in den 12 Agglomerationen ergänzen. Jede andere Gelegenheit in den 5 grössten Schweizer Städten genau prüfen.
7 juin 2010 7
Accor weltweit
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Accor 2010
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7 juin 2010 8
Kennzahlen 2009
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7 juin 2010 9
HotelerĂśffnungen im 2009
Agenda
Accor 2010
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Betreibersicht
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7 juin 2010 10
Kundenwünsche
Agenda
« Grüner » Accor 2010
Kundenwünsche Betreiberantworten
Betreibersicht
Betreibermodelle
– – – –
ISO 14001 (alle Schweizer Ibis -19-) Green Globe Zertifizierung (alle Schweizer Novotels -5-) Accor Umweltcharta umgesetzt (alle Schweizer Betriebe -41-) 2000 Watt Gesellschaft-staugliche Gebäude
« Mobiler» - Sichere Internetverbindungen in allen Räumen - Gemütliche temporäre Arbeitsplätze verteilt über das ganze Hotel - Optimal (OeV) gut erreichbare Standorte
Portfolio
« Anspruchsvoller» Adagio
Fragen & Antworten
- An die Umgebung angepasst - Tradition und Moderne gekonnt verbunden - Perfekter Service – Gastlichkeit auf jeder Preisstufe
7 juin 2010 11
Anforderungen Umgebung
Geb채ude Agenda
Accor 2010
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Betreibersicht
Location, Location, Location Markenkriterien erf체llt Fixkosten im Griff Einfach bewirtschaftbar Nicht rund Kein Spitz Min. 18 Zimmer/Etage
Sofitel = prime location Etap = Autobahnausfahrt
Betreibermodelle
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Adagio
Erfahrungen im Bau von Hotels Flexibilit채t
Fragen & Antworten
Termineinhaltung
7 juin 2010 12
À la carte Ketten
Zusammenschlüsse
Agenda
Franchise Accor 2010
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Betreibersicht
Vertrag
Management
Vertrag
Vertrag
mit fixer Miete
Vertrag
mit variabler Miete
Nach
Segment:
Golf / Wellness-Hotels
National:
Swiss Budget Hotels
Regional:
Logis de France Romantik Hotels Minotel Relais & Chateau
Betreibermodelle
Portfolio
Adagio
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International:
Best Western
Worldhotels
7 juin 2010 13
Déploiements
Agenda
Accor 2010
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Betreibersicht
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Portfolio
Adagio
Fragen & Antworten
7 juin 2010 14
Beispiel für ein typisches Projekt ( 100 Apartments, in Frankreich )
Total
% Total
Pro Einheit
3,800
30
38
7,000
55
70
Architektenhonorar
700
5,5
7
Technische Assistenz Adagio
100
0,8
1
1,000
7,9
10
100
0,8
1
12,700
100%
127
Agenda
Grundstück Accor 2010
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Betreibersicht
Betreibermodelle
Portfolio
(maximum 30% der Gesamtinvestition)
Baukosten (für ein Standardprodukt, 42m2 GFZ)
Adagio
Einrichtung, Ausstattung
Fragen & Antworten
Diverse Total ( In 1000 €)
7 juin 2010 15
Betriebswirtschaftliche Schlüsseldaten Ein hochrentables Business Modell Das Geschäftsmodell zielt klar auf Langzeitvermietung ab; die durchschnittliche Aufenthaltsdauer liegt aktuell bei 8 Tagen, im Vergleich zu weniger als 2 Tagen in der traditionellen Hotellerie Weniger Schwankungen zwischen Belegung Woche/Wochenende Eine gleichmässigere Belegung als in der klassischen Hotellerie in der gleichen Kategorie, ermöglicht ein effizienteres Kostenmanagement 95% des Geamtumsatzes kommt aus dem Logisbereich, was gleichbedeutend ist für hohe Margen Das Dienstleistungsangebot ist auf ein Minimum beschränkt: Frühstück, Verkaufsautomaten, wöchentliche Reinigung,… keine Restauration. Der Mitarbeiter- Ratio liegt bei weniger als 0,1 pro Appartment Das GOP liegt in der Regel bei 70% oder gar darüber, weit mehr als bei einem klassischen Hotelbetrieb ( Das Ergebnis vor Steuern liegt bei 15% ) Die Ergebnislage eine Apparthotels ist nicht so bedeutend der allgemeinen wirtschaftlichen Entwicklung ausgesetzt, reagiert weit weniger empfindlich auf Schwankungen als ein traditioneller Hotelbetrieb Agenda
Accor 2010
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Betreibersicht
Betreibermodelle
Portfolio
Adagio
Fragen & Antworten
7 juin 2010 16
Ein attraktiver Betreiber mit hĂśchstem Revpar Index Starke Marken Agenda
Accor 2010
KundenwĂźnsche Betreiberantworten
Dynamische Distribution
Betreibersicht
Betreibermodelle
Die besten Talente
Portfolio
Adagio
Fragen & Antworten
Exzellenz in Gastfreundschaft
7 juin 2010 17
Merci / Fragen?
Agenda
Welches Hotelkonzept? Accor 2010
Kundenwünsche Betreiberantworten
Betreibersicht
Betreibermodelle
Portfolio
Adagio
Fragen & Antworten
7 juin 2010 18
Herzlich willkommen
Schiffbaustrasse 11, im Herzen von Z端ri West 7 juin 2010
Q<#%)A&6"#) G"D)QAF)M9.6&)
Mixed-Use and Hospitality Development
1
Mixed-Use and Hospitality Development Inhalt
1.! Interessenlage bei Betreiberimmobilien 2.! Grundlegende Erfolgsfaktoren 3.! Prozess Development 4.! Kernkompetenzen
2
Mixed-Use and Hospitality Development 1. Interessenlage bei Betreiberimmoblien
Planer und Unternehmer Prozessteuerung Development
•! Optimale Konditionen für eigene Leistungen •! Schneller Abschluss ohne Verpflichtungen •! Gute Referenz
Investor •! Nachhaltige, rentable Investition •! Geringe Kosten für den Bau, Betrieb und die Erneuerung •! Prestige – Flag Ship 3
Mixed-Use and Hospitality Development 2. Grundlegende Erfolgsfaktoren •! Beherrschen und diszipliniertes Einhalten des Development - Prozesses, um unnötige Risiken zu vermeiden und Kosten zu minimieren. •! Die Projektpartner müssen nach deren Fachkompetenz sorgfältig bestimmt werden: o! Die Projektentwicklung muss sowohl betrieblich, wie auch investitionsmässig professionell sein, um ein erfolgreiches, marktfähiges Hotelprodukt zu kreieren. o! Das Planungsteam muss Erfahrung mitbringen in der Hotelplanung •! Marktgerechte Hotelentwicklung mittels : o! Verkaufswirksamen und belastbaren Analysen und Konzepten o! Transparenten, schlüssigen Simulationen, die das Produkt in punkto Investition und Betrieb möglichst realitätsnahe abbilden o! Zusammenführen der Interessen des Betreibers und Investors in einen belastbaren Mietvertrag o! Klare Definition von Schnittstellen für die Investition, den Unterhalt und die Erneuerung 4
Mixed-Use and Hospitality Development 2. Grundlegende Erfolgsfaktoren •! Nachhaltige, partnerschaftliche Dealstrukturen möglichst ohne Interessenkonflikte und die Integration der Bedürfnisse von Betreibern, Investoren und der Umwelt unterstützen reibungslose Abläufe. •! Prozessteuerung für die konzepttreue Planung und Realisation des Projektes im Rahmen der budgetierten Erträge, Kosten und Termine
„Für eine erfolgreiche Projektentwicklung müssen die richtigen Leute am Tisch sitzen, sie müssen die Prozesse beherrschen und etwas vom Geschäft verstehen„
5
Mixed-Use and Hospitality Development 3. Prozess Development
Analyse, Konzept Simulation
Betreiberakq. Schematic Design
6
Mixed-Use and Hospitality Development 3.1 Prozess Development – Analyse, Konzept, Simulation Betreiberakq. Schematic Design
Analyse, Konzept und Simulation
Marktgerechtes, belastbares Konzept als Schlüssel zur erfolgreichen Projektentwicklung •! Analyse – fundierte Analysen geben Auskunft über den Standort, die Marktpotenziale, die Konkurrenz und die Produktpreise •! Konzept – das Konzept definiert die Verkaufsargumente und die Eckdaten des späteren Produkts in punkto Qualität, Standard, Kategorie, Marketing, Betriebsform, Preis, Grösse •! Simulation – Wirtschaftliche Optimierung des Produkts mit vernetzter Simulation Raumprogramm, Anlagekosten, Betriebs-, Mietertrags- und Investitionsrechnung 7
Mixed-Use and Hospitality Development
Potentialerkennung
Hotel Development
Bauende
Baubeginn
Marketing
Projektoptimierung
Bewilligung
Projekt
Analyse, Konzept
160% 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Entscheid Verkauf
Marktpreis GrundstĂźck
3.1 Prozess Development â&#x20AC;&#x201C; Analyse, Konzept, Simulation
Architektenentwicklung
8
Mixed-Use and Hospitality Development 3.2 Prozess Development - Schematic Design, Betriebsvertrag
Betreiberakq. Schematic Design
Abschluss von Miet-, und / oder Management-, bzw. Franchiseverträgen •! •!
Schematic Design - Das Konzept, das Raumprogramm und die Budgetvorgaben aus der Simulation sind die Grundalge für den ersten Planungsschritt – das Schematic Design Betriebsvertrag - In der Folge werden spezielle Vertragskonzeptionen ( Dealstrukturen) mit zum Teil mehreren Vertragsparteien geschaffen, um die gewünschte Werthaltigkeit und Risikodeckung gegenüber Investoren darstellen zu können.
9
Mixed-Use and Hospitality Development 3.3 Prozess Development – Platzierung, Baurecht Betreiberaqk. Schematic Design
Platzierung Baurecht
Abschluss Kaufvertrag und aller erforderlichen Verträge zur Realisation •! Baurecht - Die erfolgreiche Platzierung des Projektes erfordert auch baurechtliche Sicherheit für den Investor •! Platzierung - Auf der Grundlage eines werthaltigen Mietvertrages wird der Kaufvertrag mit dem Investor verhandelt und geschlossen •! Realisation - Der Investor schliesst in der Folgen alle erforderlichen Verträge mit den am Bau Beteiligten zur Realisation
10
Mixed-Use and Hospitality Development 3.4 Prozess Development - Steuerung
Prozessbegleitung
Konzepttreue Planung und Realisation des Projektes im Rahmen des budgetierten Ertrags, Qualität, Kosten und Termine –! Prozessteuerung Development - Sicherstellen der konzepttreuen und wirtschaftlichen Planung und Ausführung des Projekts mit betriebswirtschaftlichem und hoteltechnischem Know-how, sodass die budgetierten Erträge erreicht werden können. Wahrnehmen der Schnittstellenfunktion zwischen Bauherrschaft und Hotelbetreiber in der Projektierungs- und Bauphase. Interpretation der verhandelten Verträge im Interesse der Auftraggeberin. 11
Mixed-Use and Hospitality Development 4. Kernkompetenzen •! Unseres Analysen, Konzepte und Simulationen sind der Grundstein für nachhaltige, marktfähige Immobilienprodukte. Das integrierte und vernetzte Simulationsmodell NG erlaubt es : o! die Vertragskonditionen von Investoren und Mietern zusammenzuführen o! schlüssig und transparent darzustellen o! zu optimieren o! den Nachweis der wirtschaftlichen Investition und auch des Betriebs zu erbringen. •! Der erprobte und bewährte Development - Prozesse minimiert Risiken und Kosten. •! Die werthaltigen Mietverträge sind der Grundstein für erfolgreiche Hotelprodukte. •! Das umfassende Netzwerk an Betreibern, Investoren und Kompetenzpartnern ist entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung der Projekte. 12
Mixed-Use and Hospitality Development
DANKE FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT ! 13
Q%</7)M2)R".D"#) J'#,.)JAF)KL#&'()
Hotelinvestitionen aus Anlegersicht 10. Juni 2010
ZÜRICH
DÜSSELDORF
DALLAS
TULSA
ACRON Gruppe Tätigkeit  Insgesamt 30 Jahre Expertise in Konzeption & Realisierung von indirekten Immobilieninvestments: Schweiz Texas und Oklahoma EU-Raum (Trophy) Lateinamerika  Realisierung eines jeden Investments in einem spv (special purpose vehicle): USA: Ein-Objekt-Gesellschaft auf Basis einer Personengesellschaft (L.P.) Schweiz: Ein-Objekt-Gesellschaft auf Basis einer Schweizer Aktiengesellschaft (AG)  Besonderheiten: 100 Prozent Transparenz für den Anleger Immobilie als einziges Asset der Objekt-Gesellschaft Risikodiversifikation: Investoren können in verschiedene Vehikel streuen Keine diskretionäre Änderung des Investmentobjektes durch ACRON möglich
2
ACRON Gruppe Historie - Auszug  1981 Gründung der heutigen ACRON Gruppe  1985 Beginn Tätigkeit USA – Immobilieninvestments  1988 Auflage des ersten Private Placements in den USA  1988 Eröffnung Zweigniederlassung Zürich der ACRON GmbH Düsseldorf  1999 Gründung ACRON (Schweiz) AG, Zürich (Rechtsnachfolge Zweigniederlassung)  2000 Erstes realisiertes CH-Investment (ACRON HELVETIA I) – mit Merck Finck & Co  2003 Zweites realisiertes CH-Investment (VALIDIA SCHWEIZ I) – mit Ideenkapital  2004 Drittes realisiertes CH-Investment (ACRON HELVETIA II) – ohne Partner  2009 Börsenkotierung der HELVETIA I, II & III an der BX Berne eXchange  2010 41 Immobilieninvestments; ca. 40 Mitarbeiter; Transaktionsvolumen: CHF 743 Millionen davon 9 HELVETIA-Investments unter Management Ö Volumen CH:CHF 467 Millionen 3
Gesch채ftsfelder ACRON (Existent und k체nftig) Geschlossene Immobilieninvestments Schweiz Gewerbeimmobilien
Texas / Oklahoma Gewerbeimmobilien
Trophy Properties EUROPA
Lateinamerika Gewerbeimmobilien 4
ACRON Gruppe Struktur heute ACRON Holding AG (Schweiz)
ACRON (USA) L.P.
ACRON AG
ACRON GmbH
(USA)
(Schweiz)
(Deutschland)
 Objektakquise
 Objektakquise
 Konzeption
 Asset-Management
 Asset-Management
 Facility-Management
 Facility-Management
 Marketing & Vertriebskoordination
 20 Mitarbeiter
 7 Mitarbeiter
 Anlegerbetreuung  16 Mitarbeiter
32 US L.P.s
9 Immobilien AGs
Investitionsvolumen US-$ 211 Mio.
Investitionsvolumen CHF 467 Mio. 5
ACRON Gruppe Management
v.l.n.r.: Klaus W. Bender (Delegierter des Verwaltungsrats ACRON AG, Zürich), Oliver Weinrich (GF ACRON GmbH, Düsseldorf), Greg W. Wilson (Präsident ACRON USA) , Kai Bender (GF ACRON AG, Zürich & ACRON GmbH, Düsseldorf), Peer Bender (GF ACRON GmbH, Düsseldorf), Jürg Greter (Präsident des Verwaltungsrats der ACRON Holding AG & ACRON AG) 6
Bisherige ACRON CH Investments Die ACRON HELVETIA Reihe
Waser, Buchs
Südpark, Solothurn
Steigenberger, Gstaad
18 rt -- IRR Veräusse
T-Sytems, Bern
,72 % p.a
Radisson Blu Hotel, Zurich Airport
Messerli, Zürich
.
Fiege Logistik, Basel-Land
Portikon, Zürich
Fachmarktzentrum Näfels
7
Anforderungen an ACRON Investments Investitionsgründe
 Objekt mit hoher Standortattraktivität.  Einnahmesicherheit durch renommierte und bonitätsstarke Mieter.  Affinität des Mieters zum gemieteten Objekt.  Commitment des Mieters zum wirtschaftlichen Ergebnis.  Rendite, konservative Prognose: Investoren müssen anfänglich 6,5 Prozent p.a. erwirtschaften.
 Feste Mietverträge über mindestens 15 Jahre. 8
Beispiele f端r Hotelinvestments
9
Beispiele Wettbewerber Hotelinvestments, wie sie sich kein Investor wünscht
 Fundus Fonds 34, Initiator Fundus (Anno August Jagdfeld)
Grand Hotel Heiligendamm, Ostsee
 Volumen ca. EUR 200 Millionen, 2 000 Anleger  Sondernutzungsrecht: Bei Zeichnung von Mindestsumme EUR 25 000 Mitgliedschaft im Owners Club Heiligendamm + weitere Privilegien
 2009: Betreiberin Kempinski zieht sich aus dem Betrieb zurück: -
Vertragsbrüche seitens Fundus Æ gepl. Investitionen nicht getätigt
-
Managementgebühr an Hotelgruppe EUR 1.1 Mio. Æ nicht geleistet
-
Ständige Einmischung in täglichen Hotelbetrieb durch Initiator Jagdfeld
 2009: EUR 4 Mio. Bürgschaft in Anspruch genommen  Anleger haben auch 10 Jahre nach Auflage des Fonds keinen Cent Ausschüttung gesehen, geplante Auslastung wurde nie erzielt
 Problematik: Managementvertrag, Risiko bei Anlegern
10
Beispiele Wettbewerber Hotelinvestments, wie sie sich kein Investor wünscht
 Fundus Fonds 31, Initiator Fundus (Anno August Jagdfeld)
Hotel Adlon Kempinski, Berlin
 Volumen ca. EUR 220 Millionen, 5 000 Anleger, Ø-Investition = EUR 50 000
 Versprechen der 90er Jahre = 4 Prozent Ausschüttung p.a.  1997: Ausschüttung nur noch bei 2 Prozent p.a.  2008 / 2009: Anleger sollen auf EUR 3.1 Mio. Pacht verzichten (Pachtstundung), keine Ausschüttung
 2010: Erneuter Pachtverzicht bis 2011, Mietstundung verlängert  Problematik: Mehrheit der Investoren werden von einem Treuhänder vertreten, der selbst in einer von Jagdfelds Gesellschaften angestellt ist
11
Beispiele Wettbewerber Am Bedarf vorbei…
 Seit 2001 hält Urs Schwarzenbach 90 Prozent der
5-Sterne Hotel Dolder Grand, Zürich
Aktien des Luxushotels, Zimmer ab CHF 540 pro Nacht
 Komplettrenovation + Erweiterungsbau von 2004 bis 2008
 Bauzeit und Baukosten hatten sich verdoppelt, aus 2 Jahren wurden 4 und aus CHF 150 – 180 Mio. wurden CHF 440 Mio.
 Schwarzenbach steht nach wie vor hinter dem Luxushotel und schiebt rote Zahlen 2008 + schlechte Belegung von 43 % 1. HJ 2009 einzig auf Krise
 Negativpresse wegen gleichgeschlechtlicher Veranstaltungsreihe  Bau + Interior am Bedürfnis der Zielgruppe vorbei, zuviel Hightech ist eben doch nicht Jedermanns Sache 12
Anforderungen an ACRON Hotelinvestments Investitionsgründe
 Objekt mit hoher Standortattraktivität und hohem, aber nicht hypermodernem Design.  Einnahmesicherheit durch renommierte und bonitätsstarke Mieter / Betreiber.  Affinität des Mieters zum gemieteten Objekt.  Commitment des Mieters zum wirtschaftlichen Ergebnis.  Rendite, konservative Prognose: Investoren müssen anfänglich 6 Prozent p.a. erwirtschaften.
 Feste Miet- / Pachtverträge über mindestens 20 Jahre. 13
Anforderungen an ACRON Hotelinvestments Bonität des Mieters / Betreibers
Einnahmesicherheit durch renommiere und bonitätsstarke Mieter / Betreiber
 Hotelketten vs. Private Hotelgesellschaften (! KEINE Familienhotels !)  Grösse: betriebswirtschaftlich Æ
**** Vier Sterne
=
mindestens 150 Zimmer
***** Fünf Sterne =
mindestens 80 Zimmer
 Mithaftung Holding / Dachgesellschaft  Patronatserklärung / Garantie  Bankgarantie für mindestens eine Jahresmiete Æ ausreichende Kapitalisierung der lokalen Betreibergesellschaft 14
Anforderungen an ACRON Hotelinvestments Affinität des Mieters zur Liegenschaft, Rendite, Mietverträge Affinität
 Abstimmung mit Mieter / Betreiber vor und in Bauphase.  Spezielle „Wunsch“-Liegenschaft des Mieters / Betreibers.
Rendite
 Kein Hobby
Feste Mietverträge
 Laufzeiten: mindestens unter
20 Jahre 20 Jahre
(25 Jahre bevorzugt) Æ keine Akzeptanz, kein Commitment 15
Anforderungen an ACRON Hotelinvestments Gebrauchsüberlassung eines Pachtgegenstandes und Gewährung eines Fruchtgenusses (Nutzung der Sache und Erzielung Erträge aus selbiger).
Gegenleistung
Fester Pachtbetrag.
Risikoverteilung
Unternehmerisches Risiko liegt bei Pächter.
Kennzeichen
Fremdbewirtschaftung durch Pächter.
Einnahme/ Rendite
Stabile Einnahmen, keine Profitmöglichkeit bei guter Konjunkturlage.
Betriebsführung (Management) im Auftrag und auf Rechnung des Eigentümers aber in eigenem Namen.
Dienstleistungsentgelt bestehend aus Basisgebühr + Incentive-Fee. Unternehmerisches Risiko liegt bei Eigentümerin.
Mix
Vertragsgegenstand
Mix
Hotelpachtvertrag I Hybride Vertragsformen I Managementvertrag
Eigenbewirtschaftung durch Betriebsinhaber mit Managementhilfe. Rendite des Investors besteht aus dem von der Betreiberin erwirtschafteten Cash Flow.
Bisherige ACRON CH Hotels ACRON HELVETIA II – börsenkotierte Publikumsbeteiligung
17
Bisherige ACRON CH Hotels ACRON HELVETIA II - Börsensymbol AHBN
 4-Sterne-Hotel: Baujahr 1979/1980 (1990 Erweiterungsbau)
Steigenberger Hotel, Gstaad-Saanen
 Einnahmesicherheit: 25-jähriger Pachtvertrag bis 31. Dezember 2030 (KEIN Managementvertrag); Double Net
 Renommierter Betreiber: Steigenberger Hotels AG, Thalwil (100 % der vermietbaren Fläche); Patronatserklärung der Muttergesellschaft
 Inflationsschutz: jährliche Pachtanpassung auf Basis des Landesindex für Konsumentenpreise
 Mittelverwendungskontrolle: renommiertes Kreditinstitut
 Sondernutzungsrecht für Aktionäre: Ab einem Zeichnungsbetrag von CHF 80 000/150 000 jährlich 4 respektive 6 kostenfreie Nächte sowie Preisnachlässe auf die offizielle Preisliste bis zu 15 Prozent.
Relevante Kennzahlen Volumen
CHF 28 200 000
Ursprüngl. Aktienkapital
CHF 10 350 000
Aktieneinstiegskurs
CHF 100,--
Summe Handel
CHF 64 980
Mittelwert aller Kaufpreise CHF 101,-Aktueller Aktienkurs
CHF 102,--
Aktueller Geldkurs
CHF 91,-18
Bisherige ACRON CH Hotels ACRON HELVETIA IV – Privatplatzierung
Veräussert IRR 18,72 % p.a.
19
Bisherige ACRON CH Hotels ACRON HELVETIA IV - Privatplatzierung
 Radisson Blu Hotel:
Radisson Blu Hotel, Flughafen Zürich
Gebäudekomplex bestehend aus Hotelräumlichkeiten, Büros und Entertainmentflächen
 Einnahmesicherheit: 25-jähriger Pachtvertrag fest für beide Mietparteien
 Renommierter Betreiber: SAS Hotels Switzerland AG (75 % der Fläche); Garantie und Bonitätserklärung der Rezidor SAS Hopitality A/S Unique (Flughafen Zürich) AG (25 % der Fläche); Grundstückseigentümerin
Relevante Kennzahlen Volumen
CHF 154 350 000
Aktienkapital
CHF 35 350 000
Fremdkapital
CHF 119 000 000
Anfangsausschüttung
 Inflationsschutz:
Rendite nach IRR
7,5 Prozent p.a. 18,72 Prozent p.a.
jährliche Pachtanpassung auf Basis des Landesindex für Konsumentenpreise zu 70 Prozent, SAS Hotels Switzerland AG ab dem 4. Jahr, Unique nach 1. Jahr
20
Geplantes ACRON Hotel, Deutschland Grand Spa Resort A-ROSA Sylt
21
Geplantes ACRON Hotel, Deutschland ACRON Grand Spa Resort Sylt AG
 Grand Spa Resort A-ROSA, Sylt:
Grand Spa Resort A-ROSA, Sylt
Neues 5-Sterne-Luxushotel; eröffnet 30. April 2010; keine nennenswerten Instandsetzungskosten in den nächsten 10 Jahren.
 Renommierter Betreiber: A-ROSA Resort GmbH; Mithaftungserklärung A-ROSA Management GmbH.
 Festpachtvertrag (Double Net): Bis 31. Dezember 2035; EUR 4.1 Mio. garantierte Mindestpacht; Indexierung auf Basis des deutschen Verbraucherindex ab 2014, Teuerungen bis zu 2 Prozent zu 75 Prozent, darüber gestaffelt.
Relevante Kennzahlen Volumen
CHF 70 000 000
Aktienkapital
CHF 35 000 000
Fremdkapital
CHF 35 000 000
Anfangsausschüttung
6 Prozent p.a.
 Sondernutzungsrecht für Aktionäre: Ab einem Zeichnungsbetrag von CHF 250 000 erhalten Aktionäre einen 20-prozentigen Nachlass auf alle Logisleistungen, ab CHF 500 000 eine zusätzliche VIP-Behandlung.
22
Geplantes ACRON Hotel, Deutschland ACRON Grand Spa Resort Sylt AG
Sicherheiten
Grand Spa Resort A-ROSA, Sylt
 Bzgl. Pachtvertrag: 1. Selbstschuldnerische, Bürgschaft der Muttergesellschaft Deutsche Seerederei GmbH. 2. Abstrakte Bankgarantie i.H.v. anf. €1.5 Mio. bei Closing durch die Deutsche Seerederei Gruppe. Spätere Minderung der Anforderungen bei Erreichen fest definierter Zielwerte vorgesehen.
 Bzgl. Gebäude: 1. Vereinbarung einer Gewährleistungsfrist von 10 Jahren für weisse Wanne, Dächer + abgedichtete Flächen mit dem Generalunternehmer, unter der Voraussetzung notwendig abgeschlossener Wartungsverträge. 2. Mängelhaftungsbürgschaft seitens des Generalunternehmers über 10 Jahre. 23
Wo liegen die Chancen?
 Zu schlechtem Zeitpunkt
Æ
beste Preise
 Schweiz als Tourismusdestination
Æ
ungebrochen
 Hoher Eigenkapitalanteil
Æ
Voraussetzung um Investmentvorteile zu erfüllen
24
Ihre Ansprechpartner bei der ACRON AG Klaus W. Bender, Delegierter des Verwaltungsrates +41 (0) 44 20 43 400 klaus.bender@acron.ch Kai Bender, Geschäftsführer +41 (0) 44 20 43 402 kai.bender@acron.ch
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.
ZÜRICH
DÜSSELDORF
DALLAS
TULSA
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