Gestión óptica ¿Cómo enfrentar el regreso tras el COVID-19?

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Por: Ivonne Vargas Hernández

¿Cómo enfrentar el regreso tras el COVID-19?

l virus por Covid (SARS -CoV-2) impulsó a los empresarios a actuar como mejor pudieron. Con un home office de emergencia, habilitando líneas de apoyo; en algunos casos con un giro en sus líneas de negocio y la respectiva capacitación para los colaboradores.

Hicieron lo que pudieron con lo que tenían. Pero, las crisis no son algo nuevo. En los últimos cinco años, el 35% de las empresas mexi canas ha sufrido, en promedio, entre dos y cinco crisis. Las tres más comunes son las de tipo financiero (33%); las ocasionadas por un desastre natural (28%); y aquellas con origen en una falla tecnológica (23%), arroja el informe Global Crisis 2019 de la consultora PwC.

Ni gobierno, ni empresas, o cualquier institución que tengamos en mente estaban preparados para una pandemia, cuyas curvas y cifras apenas estamos descifrando. Sin embargo, es un hecho que este ‘Cisne Negro’ enfrenta a incorporar nuevas lecciones en el regreso a la “nor malidad”, si es que es posible utilizar esta palabra.

Estamos ante una coyuntura crítica, transitando de una fase remota a regresar -de nueva cuenta- a lo presencial. En este cambio no podemos perder de vista tres ejes fundamentales: salud, administración y liderazgo.

Seguridad no es sinónimo, exclusivamente, de utilizar cubre bocas y marcar distancia entre los escritorios. Tenemos que haber aprendido más lecciones, por ejemplo: a) Tener un control de daños. Cuando comenzó la pandemia, solo 51% de las empresas tenían un Plan de Continuidad de Negocios preparado y funcionando, que implementaron en todas sus opera ciones, y 16% lo incorporó en algunas localidades, de acuerdo con datos de la consultora especialista en compensaciones, Mercer.

De alguna manera, no podemos darnos el lujo de enfrentar otra crisis actuando “como mejor se nos da a entender”, y disculpen la expresión coloquial. Necesitamos un documento, aunque sea básico, para prever cómo se gestionará la disrupción de la cadena de suministro, el control de los posibles enfermos, el cierre de cen tros de trabajo, la pérdida de empleos; todo aquello que se mueve con un ‘tsunami’ cuando las crisis aparecen.

Este plan es clave para tener una perspectiva económica y ayuda a facilitar la continuidad de las operaciones, manteniendo el mayor porcentaje posible de ventas con el uso de la tecnología. Con esta planeación hay claridad sobre los recursos necesarios de trabajo, el flujo de caja mínimo necesario para pago de salarios contemplando impuestos, y las pautas a seguir para recuperar la cobranza necesa ria para seguir sin despidos masivos, al menos de inicio. b) Ser tecnológico es vital. Es un hecho que no todos los trabajadores estaban equipados para trabajar remotamente, con equipo, mobiliario o conexión adecuada a internet. Solo 60% de las organizaciones contaban con laptops para los empleados, mientras 30% habilitó con este equipo y el 10% restante pidió a la persona usar su equipo personal, de acuerdo con cifras de Mercer. Puede ser que contemos con herramientas tecnológicas para que nuestros equipos hagan home office, puesto que además varios quedarán en esa modalidad. Lo que debemos entender es que no puede quedar al ‘aire’ una cultura adecuada de seguridad.

Un problema, igual de importante que la pandemia, puede surgir cuando no existe control sobre quién accede a datos sensibles de la empresa. Tampoco suele haber, y lo cual es vital, políticas, regu laciones y marcos legales para hacer trabajo remoto.

Una lección importante en nuestra agenda de trabajo es agregar en el plan de continuidad las operaciones críticas a seguir en caso de interrupción de actividades y contar con los procedimientos para recuperar la función empresarial. c) El home office se queda. Sin intención de entrar en detalle, pues son varios los textos que han abordado que la flexibilidad llegó para quedarse, así como los desafíos para dar continuidad a este esquema.

Sin embargo, si me gustaría subrayar una lección valiosa: los gerentes -aun cuando muchas organizaciones implementan home office-, no están acostumbrados y deben aprender a gestionar la productividad, hablar y confortar a la gente a la distancia.

Hay una curva enorme de aprendizaje en el hecho de cómo medir la efectividad del colaborador. Cuando tienes a la gente fuera lo primero es ‘aumentar’ la comunicación, mandar mensajesincluso en exceso- para asegurar que cada empleado entiende su rol, cómo y cuándo entrega el trabajo y en esa dinámica sacar los un poco de la rutina con actividades ajenas al trabajo. Tener manuales o guías de cómo trabajar eficientemente desde casa y supervisar cómo está la persona en momento de crisis es otro aprendizaje. Rajad Sisodia, autor del libro The Healing Organization, y profesor de liderazgo positivo, tiene una frase que oportuna para estos momentos: no todas las soluciones provienen del jefe.

Durante la pandemia, el director también tuvo miedo, temía por la economía, los despidos y quizá su impulso era regresar corriendo a la oficina. Ante ello, otro aprendizaje valioso es que el propio empleado se cuestione, ¿qué puede hacer para ayudar a su área y a los colegas, en general? ¿Por qué no diseñar un sistema de roles donde se van rotando las personas para proponer soluciones creativas a problemas que pueden poner en crisis el negocio?

El regreso a la vida laboral, con las respectivas pérdidas econó micas y, en muchos casos, pérdidas de vidas no es sencillo. Hay que evaluar cómo estaban y cómo están las operaciones antes y durante el cierre de oficinas e identificar las brechas. Y sobre todo, hay que organizar, si el jefe pretende recuperar “de golpe” lo que perdió durante la crisis, llevará al equipo a un estado de frustración y resultados malos. No hay que olvidar que los objetivos concretos fue el incentivo que hizo a los colaboradores sentirse seguros sobre su empleo durante el Covid-19.