dispositivos electrónicos La revitalización de las MPYMES en un entorno VUCA (Volátil, incierto, complejo y ambigüo

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IMAGEN ÓPTICA ) ) PERIODISMO CON VISIÓN LA REVITALIZACIÓN DE LAS MPYMES EN UN ENTORNO VUCA (Volátil, incierto, complejo y ambigüo)

CP Jorge Arturo López Mátuz Consultoría Integral para Alta Dirección e-mail: jalmatuz@hotmail.com

udiéramos decir que el entorno de incertidumbre que impera en las empresas y organizaciones del país es una crisis económica internacional provocada por la pandemia del COVID-19. El hecho real es que desde hace varios años estamos trabajando en estas circunstancias como consecuencia de la llamada Cuarta Revolución Industrial (4RI). El coronavirus agravó la contracción de las perspectivas empresariales de desarrollo económico en todos sus sectores, en particular de la ya endeble y sensible situación de las micro, pequeñas y medianas empresas (MPYMES), a las que pertenecen en significativa mayoría las que proporcionan servicios de optometría y salud visual.

La importancia de las MPYMES se aprecia porque en conjunto aportan más del 80% de los empleos for males en el país y contribuyen con cerca del 55% del Producto Interno Bruto.

A reserva de hacer un análisis más profundo acerca de la 4RI que se está generando en este

momento, diremos que se encamina a crear procesos industriales y de servicios complejos donde todos los equipos están interconectados entre sí, con la finali dad de optimizar tiempos y recursos digitalizando los sistemas de producción, haciendo que los equipos y maquinaria dispongan de parámetros y sensores capaces de almacenar, procesar e interpretar datos y toma de decisiones de forma autónoma.

Aunque esto se inició para la industria, los pro gresos se han extendido a la comercialización y a los servicios. Esta abundancia de datos y las posibilidades de interconexión, sistemas de control y gestión informática, evolución analítica de datos para que resulten útiles a nuestra labor diaria en todos los niveles y fases del proceso, obliga a la flexibilización de los puestos de trabajo para establecer nuevas relaciones laborales con la empresa y con los equipos de trabajo para determinar las estrategias a seguir.

La percepción generalizada en los propietarios y directivos de negocios es que estamos dentro de

un escenario de riesgos que dificulta tomar decisiones adecuadas. Este contexto fue llamado “Entorno VUCA”, que es el acrónimo (por sus siglas en inglés, volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity) con que se denomina a los ambientes caracterizados por la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüe dad tomando como base a dos variables:  Conocimiento: ¿Cuánto sabemos de una situación posible o real? ¿Estamos actualizados en los métodos y técnicas modernos?  Predictibilidad: ¿En qué forma y medida podemos establecer la afectación por el problema y el resultado de la solución? Además, un entorno VUCA se caracteriza por su elevada inestabilidad.

La volatilidad se asocia a la dinámica de los cambios en el entorno empresarial, a su frecuencia y velocidad. Los retos son inesperados y de duraciones inciertas pero fáciles de entender, como en el caso de la pandemia en que sabemos que está afectando a nuestra empresa pero no sabemos en qué grado y por cuánto tiempo. Implica la posibilidad de contingencias cuya frecuencia e intensidad es desconocida hasta ahora. Por ejemplo, la caída financiera sucedida en 2008 o la baja de los precios del petróleo acontecida hace unos meses, nuevos descubrimientos tecnológicos de digitalización y conectividad, nuevas reglas en la liberación o restric ción comercial, aparición de nuevos competidores globales o aparición de nuevos productos, servicios y modelos de negocio.

La incertidumbre es el no saber con seguridad cómo se van a desarrollar los factores que influyen en nuestra actividad; se caracteriza por tener ele mentos sorpresivos y por la carencia de información; puede ser un factor interno relacionado con la falta de previsibilidad de los directivos del negocio para actuar en distintos escenarios, por ejemplo, casi nadie anticipó medidas por el aislamiento social pro vocado por el COVID-19, los plazos y forma en que se reactivará el funcionamiento de las empresas, el panorama económico que prevalecerá en los clientes y proveedores. Esta situación de incertidumbre hace muy difícil anticipar acontecimientos futuros basándose en hechos pasados.

La complejidad se refiere a la creciente conexión entre las causas y los efectos que impera hoy en la mayoría de los entornos empresariales. Alude a la confusión en responsabilidades y jerarquía en la toma de decisiones. En un mundo globalizado como en el que vivimos, cualquier problema tiene múltiples causas, algunas de las cuales pueden estar fuera de nuestro control o en otro país, por lo que es muy difí cil comprender las relaciones entre diferentes elementos, tanto internos como externos, que influyen en su existencia.

La ambigüedad está asociada a la falta de claridad en las órdenes o datos, lo que da pie a interpretaciones diversas; se relaciona con la incapacidad para conceptualizar con precisión las posibles amenazas y oportunidades antes de que sea demasiado tarde. Es la falsa creencia de que lo que nosotros percibimos es lo que entienden los demás; debemos saber que un mismo escenario puede tener consecuencias diversas para distintas empresas y personas; lo que para unas funciona para otras es un fracaso.

Aunque el término VUCA fue adoptado para fines militares a finales del siglo pasado, describe perfec tamente la situación actual en que se encuentran las empresas y organizaciones y está ocasionando que los empresarios razonen desde nuevos puntos de vista la forma de interactuar, en sus particulares ámbitos y circunstancias, con sus empleados, clien tes, proveedores, freelancers y con la colectividad.

Esto obliga a un cambio conveniente, oportuno y eficaz en los estilos de liderazgo, diseño de procesos, formas de capacitación, sistemas de retribución, manejo de un sistema integral de apreciaciones del asociado-empleado, asociado-cliente y asociadoproveedor y en todos los demás sistemas de la empresa.

Tomando en cuenta la idiosincrasia de muchos de los dueños, funcionarios, empleados de las MPYMES en nuestro país, en el sentido de que por detentar un puesto consideran saber todo acerca de él, casi nunca están atentos al desarrollo de los ava sallantes avances tecnológicos y potenciales amenazas; aunado a la posible incapacidad o ineficiencia en la interpretación de la realidad y la inconmensurable cantidad de datos a su alcance, se ha creado en muchos de ellos un síntoma de incertidumbre y angustia en la toma de decisiones. Estamos dando viejas respuestas a nuevas preguntas. Por esta razón, el primer punto a plantear debe ser la transformación del capital humano. Contrario a lo que mucha gente cree, este capital está aumentando en su importancia para la empresa: sus funciones cambian, pero no se destruyen.

En un entorno VUCA es difícil considerarse como especialista o experto en algo. Los retos de la globa lización están penetrando hasta en los más recónditos confines de la productividad, comercialización y rentabilidad, así que es preferible empezar a cambiar y no quedarse paralizado propiciando nuestra propia

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extinción profesional. La única alternativa que nos dejan los entornos VUCA, es flexibilizarnos, adaptarnos y evolucionar.

Sugerencias de acción Un entorno VUCA se combate con acciones VUCAL

(por sus siglas en inglés), Visión, Entendimiento, Claridad, Agilidad y Liderazgo. Es necesario hacer un análisis de la situación real y presente de la empresa con base en la visión a futuro que se tiene de ella y entre más pronto empecemos será mejor.

Visión (Vision) vs. Volatilidad. Las empresas deben revisar si tienen una misión, visión, valores y objetivos claros y definidos de hacia dónde se diri gen, en qué tiempo y con qué clase de personas quieren lograrlo y, en su caso, ajustar lo necesario. Esto se debe comunicar a todos sus integrantes y dedicarle el tiempo necesario para asegurarse que todos entienden lo mismo.

En muchas empresas existen unas cartulinas viejas, empolvadas y manchadas por las moscas, colgadas en un rincón difícilmente visible, que pre gonan ostentosamente: “Misión”, “Visión”, “Valores” y “Objetivos”, de las cuales difícilmente se puede encontrar a algún empleado que nos explique en qué consiste su contenido.

No es un contrasentido el que los objetivos y metas de la empresa sean consistentes. Así deben serlo para poder soportar la agilidad y flexibilidad que exige la volatilidad y puedan introducirse las modificaciones que requieran las circunstancias del momento sin que se retrasen o pierdan viabilidad y rentabilidad, como puede ser el caso de la aparición de nuevas tecnologías.

Tener un concepto claro y definido de lo que representa la organización en que se labora ayuda a que los trabajadores, clientes, proveedores, inver sores y comunidad perciban una fuerte identidad de la empresa y esto creará una diferenciación positiva de la marca.

Entendimiento (Understanding) vs. Incertidum

bre. Se hace necesario tener una formación constante en lo individual y en los equipos de trabajo, pues en esta época a la incertidumbre ya se le considera como inherente a la actividad empresarial.

Lo aconsejable es tener comprensión y conocimiento para, con los pocos datos ciertos con que podamos contar, hacer una proyección de escenarios. Si se hacen en número impar, tenemos la tendencia de elegir el del centro, por lo que se recomienda que sean en números pares: dos positivos y dos negativos, así nos vemos forzados a tomar una elección fuera de simpatías o afinidades.

Con esto se acrecienta una de las fortalezas del negocio, pues al tener listas las estrategias corres pondientes, cuando llegue la ocasión estaremos debidamente preparados, reaccionando rápidamente ante los cambios.

Claridad (Clarity) vs. Complejidad. Se recomienda hacer el problema lo más simple posible y proponer soluciones sencillas en su ejecución, dividiéndolo por los efectos posibles en cada sección; por ejemplo, si tienes un proveedor extranjero con precios en dólares, que tiene un producto con nueva tecnología y en su país se está aprobando una nueva restricción comercial, no te pierdas en si el valor de las divisas sube o baja, si tendrá un cierre de fron teras o si la nueva tecnología es compatible, analiza estos elementos y dales un valor ponderado, positivo o negativo, de esta forma incluirás en los escenarios antes mencionados un solo factor respecto a saber si es conveniente o no seguir con él o buscar a otros proveedores.

Agilidad (Agility) vs. Ambigüedad. La velocidad en la capacidad de reacción ante los acontecimien tos se vuelve vital. En el libro “El Arte de la Guerra” atribuido a Sun Tzu, se encuentran tres aforismos que encajan perfectamente en esta situación:  El primero: “Las situaciones militares se basan en la velocidad: llega como el viento, muévete como el relámpago, y los adversarios no podrán ven certe”.  El segundo: “Cuando las órdenes se dan de manera clara, sencilla y consecuente a las tropas, éstas las aceptan. Cuando las órdenes son con fusas, contradictorias y cambiantes las tropas no las aceptan o no las entienden. Cuando las órdenes son razonables, justas, sencillas, claras y consecuentes, existe una satisfacción recíproca entre el líder y el grupo. La responsabilidad de una orden mal entendida no es del soldado, es del capitán”.  El tercero: “Los guerreros hábiles comienzan por hacerse invencibles, luego esperan a que el enemigo sea vulnerable - Nuestra invencibilidad depende de nosotros, la vulnerabilidad del ene migo, de él”. La capacidad de reacción está directamente influida por la firmeza mental y de espíritu para no anona darse y frustrarse ante los acontecimientos adversos; por el contrario, debemos incrementar la adaptabilidad y la flexibilidad en lo personal y en los equipos de trabajo. Es muy importante trabajar en la cultura del esfuerzo y de la perseverancia. En referencia a ésto el filósofo alemán, Immanuel Kant, opinaba:

“La inteligencia de un individuo se mide por la cantidad de incertidumbre que es capaz de soportar”. Es un constante reinventarse haciendo una selección de lo que debemos conservar y lo que ha quedado obsoleto. ¿Estamos dando órdenes precisas? ¿Esta mos seguros de que todos saben lo que se espera de ellos? ¿Hemos tomado cursos, asistido a conferencias o leído libros acerca de nuestro desarrollo profesional? Si no fuera así, ¿cuándo comenzamos?

Liderazgo compartido (Leadership). El nuevo tipo de líder no tiene seguidores; él crea a nuevos líderes, todos participan en los éxitos de la organi zación. Nadie es experto en todo, así de esta forma, cada especialista asumirá el papel de líder cuando las circunstancias así lo requieran. Es indispensable un liderazgo emocionalmente inteligente e intuitivo, con talento proactivo, flexibilidad, conocimiento y perseverancia y capacidad de anticiparse y hacer frente a las inconsistencias del mercado para con vertirlas en oportunidades para la empresa. El nuevo líder acepta la cultura de la experimentación, pues si no lo hace no se equivocará, pero tampoco avanzará.

Debe ser capaz de inspirar y despertar el entusiasmo y motivación para que las personas de su equipo adquieran un fuerte sentido de pertenencia y cohesión, y un alto concepto de realización personal.

El líder empresarial debe entender que aunque tenga objetivos a largo plazo, sus planes deben ser a corto y mediano plazo de tal forma que posibiliten la adaptación rápida sin alterar los objetivos propues tos. Además, tiene que ser valiente y osado, pues en esta época todas las decisiones entrañan riesgos y deberá utilizar a la incertidumbre como elemento de ventaja sobre la competencia.

Hábitos empresariales para combatir el entorno VUCA

• Aprender a desaprender para reaprender. Debemos ser flexibles para comprender que existen otras formas para hacerlo mejor, más rápido y con menos costo. Existen muchos Centros de

Innovación, patrocinados por diversas empresas, con orientación al desarrollo en el entorno VUCA a los que pueden afiliarse. • Creación permanente de nuevos escenarios. No debemos esperar a que surjan los problemas o conflictos para empezar a resolverlos. Debemos tomar la rutina de pensar “¿Qué pasaría si…?”

En este aspecto se anticipa un cambio en los hábitos de los consumidores y en la forma de establecer las relaciones comerciales. No espe remos a que lleguen, anticipémonos y salgamos a su encuentro para saber en qué forma piensan,

cuáles son sus actuales motivaciones, cómo desean comprar. Tratemos de entenderlos mejor utilizando sin miedo las nuevas herramientas de inteligencia social. • Desarrollo de la visión sistémica de la empresa.

Aceptemos que por muy alto sea el puesto que tengan, las personas no pueden saber de todo, por lo que los procesos de innovación o las solu ciones a problemas reales o potenciales tienen que tomarse en consenso basado en la confianza de todos los afectados o involucrados, tanto externos como internos. Pasar del individualismo a un estado de co-creación. • Acortar los tiempos y acelerar las interacciones.

Debemos aprender a trabajar con mayor veloci dad. Recordemos la Ley de Parkinson que dice:

“Todo trabajo se extiende para ocupar el tiempo disponible”. Trabajar con mayor velocidad utili zando en forma óptima los recursos disponibles es de importancia vital. • Desarrollar los activos intangibles. La comunica ción con los clientes, proveedores y comunidad debe apoyarse en la positiva y creciente reputación, la marca y la imagen. • Participar proactivamente en las asociaciones profesionales y empresariales. La representati vidad de las MPYMES debe ser actor preponderante para promover un nuevo marco legislativo empresarial. Se sugiere que, aprovechando la fuerza de grupo, se promueva la actualización en lo referente a la protección de datos, a los nuevos tipos de relación laboral (Gig ecomomy,

Freelancers, Homeworkers) y, específicamente, de riesgos y salud laboral. En el contexto VUCA la salud laboral es de primordial importancia: el estrés, la fatiga, la presión, el miedo a lo desconocido, los trabajos altamente rutinarios se han convertido en una fuente de alto costo por mala calidad, retrabajos, ausentismo, apatía, tardanza, abandonos de puesto y en consecuencia capacita ción a nuevo personal.

Aunque la visión es uno de los dones más grandes de la vida, todavía las autoridades no consideran que su preservación sea una actividad indispensable. Las asociaciones profesionales y empresariales de esta materia deberán trabajar para que las actividades relativas a la optometría y salud visual sean consideradas como esenciales. • Innovación participativa. La empresa tiene que ser capaz de establecer conexiones impre vistas entre nuevas personas y nuevas ideas.

Todos en la empresa deben tener claro que la

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innovación es una prioridad. Con el cliente en el centro, funcionarios, empleados, proveedores y comunidad, en su caso, sabrán encontrar solu ciones innovadoras. La empresa debe ser proactiva en el sentido de asignar esfuerzos y recursos a la innovación, pues de lo contrario no se obtendrán resultados.

Sobre todo, seguir la estrategia de “Huella

Ligera” en donde las empresas, con una acti tud alerta e innovadora, detectan los posibles cambios para convertirlos en oportunidades evitando que se conviertan en amenazas. • Intra emprendeduría. Se debe tener la confianza de que los trabajadores son capaces de auto organizarse y de considerar su puesto como una empresa propia. Puede ayudar la capacitación en el Método de las 9´S. • Benchmarking. Necesario para captar el conoci miento externo en nuestra actividad. Saber qué están haciendo los mejores en nuestro ramo y aprender de ellos. • Digitalización. La cultura digital ya es un están dar en las empresas para tener procesos ágiles y flexibles, que propicien y aceleren la innovación, optimización de recursos y personalización de la atención a clientes con todas las ventajas que implica. • Dinamizar y potenciar a los equipos de trabajo.

Fortalecer al personal para que sea una organi zación con trabajadores versátiles, colaborativos, dispuestos al cambio y con conocimientos actualizados. • Atrapar, capacitar y retener al mejor talento.

Incrementar el salario emocional. Procurar un entorno en que los trabajadores puedan desa rrollar su talento y promover una coordinación armoniosa entre su vida laboral y su vida personal. Empatar sus objetivos personales con los objetivos de la empresa. Conceder sinceramente los reconocimientos a las labores destacadas.

Utilizar sistemas de couching. • Aprendizaje continuo y proactivo. Cada día hay problemas y soluciones nuevas. El panorama es apremiante y necesitamos una verdadera y gran inversión en la reconstrucción de las plantillas

de personal apropiado (incluyendo a los dueños y funcionarios) para las circunstancias que se avecinan. Tendencias externas

Es claro que el potencial de daños por la pandemia tendrá un efecto negativo a corto y mediano plazo, por lo que se supone lo siguiente: • Entre más se alargue el confinamiento voluntario en las casas, más tardará la reactivación de las actividades económicas, académicas, sociales y en general, toda la vida del país. • En consecuencia se da la disminución de dinero en efectivo en circulación, que a su vez conlleva el uso de créditos con el consabido pago de intere ses. • Por lo anterior, será difícil encontrar clientes a quienes venderles y si es a crédito existirá el riesgo de aumento de cartera vencida por cobrar. • Incremento de la aceptación de nuevas formas de relaciones laborales, como el teletrabajo y horarios flexibles. • Digitalización de las MPYMES, sobre todo para el control de los páneles digitales de clientes (buyers personas). • Nuevas formas de liderazgo compartido. • El empresario tendrá que replantear su propia capacidad de atención tomando como base la reestructura de su personal, preparándolo para hacer más con menos. El conocimiento tradicio nal ya quedó obsoleto y el aprendizaje estático es insuficiente. • El control de inventarios se vuelve indispensa ble, sobre todo en aquellos productos que están valorados en dólares. China emerge como uno de los proveedores más deseables. Esta pandemia nos lleva a repensar el mundo del tra bajo, de la empresa, del cuidado y de la protección social y ecológica, en donde el reaprendizaje constante, la creación de escenarios, innovación, creatividad, entornos flexibles y velocidad de reacción sean las actitudes cotidianas.

“No es la especie más fuerte la que sobrevive sino

la que mejor se adapta” Charles Robert Darwin. Naturalista inglés.

El C.P. y maestro Jorge Arturo López Mátuz es Socio Director de Consultoría Integral para Alta Dirección. Se ha especializado en Capital Humano, Administración y Mercadotecnia. Investigador e innovador, con conocimientos actualizados y más de 40 años de experiencia. Es asesor de organismos empresariales y en el sector público. Comentarista en medios de comunicación y colum nista en diversos periódicos sobre temas empresariales. Tiene registrados 81 cursos de su autoría en la Secretaría de Trabajo y Previsión Social y, en forma adicional a las horas de academia, al 31 de diciembre de 2019 ha impartido más de 3,500 cursos y conferencias acerca de temas de su especialidad. Puede consultarle en el e-mail: jalmatuz@hotmail.com