Mijn Buurt Assen Gebiedsgericht werken

Gebiedsgericht werken Van analyse naar uitvoering

Mijn Buurt Assen

Gebiedsgericht werken Van analyse naar uitvoering

Mijn Buurt Assen

Inhoud

1 Gebiedsvisies

4

Fase

1

2 Projectopzet

Fase

2

3 Analyse

Fase

3

4 Visiefase

Fase

4

5 Uitvoeringsprogramma

8

14

22

6 Communicatie 7 Participatie

34

32

28

Voorwoord

Gebiedsgericht Werken is in de gemeente Assen de methode om in wijken en buurten aan de slag te gaan met sociale en ruimtelijke opgaven. De combinatie van sociaal en fysiek werkt als een hefboom bij het verbeteren van de leefbaarheid van een gebied. De aanpak leent zich goed om kansen en mogelijkheden als vertrekpunt te nemen. De gebiedsgerichte aanpak brengt samenhang aan tussen de verschillende domeinen en zorgt voor draagvlak onder de inwoners. Zij zijn nauw betrokken bij de totstandkoming van de plannen door hierover mee te denken en te adviseren.

Woningcorporatie Actium en de gemeente Assen hebben in 2012 en 2013 de nodige ervaring opgedaan met het opstellen van drie gebiedsvisies. Ervaringen waarvan we geleerd hebben en die we daarom graag delen met anderen. De in dit boekje beschreven aanpak laat zien hoe we de komende jaren invulling willen geven aan het opstellen van gebiedsvisies. Het is een manier die in de praktijk van Assen tot stand is gekomen en zich bewezen heeft. De visies geven richting aan de investeringen op korte en lange termijn in vitale wijken en buurten van Assen.

Dit boekje is in eerste instantie bedoeld voor projectleiders en projectmedewerkers van de gemeente Assen, Actium en maatschappelijke organisaties die gebiedsgericht aan de slag gaan.

Het is een praktisch boekje. Het laat zien wat de processtappen zijn om tot zo’n visie te komen.

Dat gaat onder andere over planning, capaciteit, organisatie en budgetten. Communicatie en participatie vormen een belangrijke rode draad.

Wat zijn belangrijke momenten om met inwoners en partners in gesprek te gaan? Verder praktische voorbeelden van middelen om te communiceren.

Ook geeft het boekje een beeld van de inhoudelijke aspecten. Oftewel hoe breng je de problemen en uitdagingen in de volle breedte in beeld en hoe zorg je vervolgens voor samenhang in de oplossingen, plannen en uitvoering?

Tijdens het ontwikkelen is de gemeente een van de partners, die op basis van gelijkwaardigheid samenwerken.

De basis van dit boekje ligt in de ervaringen met het maken van gebiedsvisies in Assen Oost midden, Lariks en de Oude Molenbuurt in de wijk Noorderpark. Een groot aantal inwoners, partners en medewerkers van de gemeente Assen en Actium hebben daaraan meegewerkt. Met enthousiasme, inzet, vallen en opstaan en mĂŠt resultaat.

Wij zien dit boekje als een nuttige leidraad en een bron van inspiratie voor iedereen die geĂŻnteresseerd is in een gebiedsgerichte aanpak of die daar daadwerkelijk mee aan de slag gaat. In Assen en wellicht ook daarbuiten. Wij wensen u veel leesplezier.

Albert Smit Wethouder GGW Gemeente Assen

Elles Dost Directeurbestuurder Woningcorporatie Actium

1

Gebiedsvisies Keuze van de gebieden

Het opstellen van een gebiedsvisie is niet vrijblijvend. De visie biedt duidelijkheid over alle maatregelen die bijdragen aan een vitale wijk of buurt. Deze maatregelen vormen het fysieke en sociale programma voor de komende vijf tot tien jaar. Het is van groot belang dat bewoners echt gesproken zijn over hun wensen, dromen, problemen en kansen. Na vaststelling ligt de visie aan de basis van een bestuurlijke overeenkomst tussen gemeente en corporatie of andere partners.

De gebieden zijn gezamenlijk gekozen op basis van diverse gegevens. Het gaat om wijkanalyses van Rigo die iedere twee jaar de leefbaarheid in de stad meten, de meerjarenagenda’s van gemeente en corporatie voor beheer en onderhoud en meldingen over leefbaarheid, sociale problemen, overlast en veiligheid. Na het verzamelen van deze gegevens is gekeken welke gebieden de meeste aanleiding gaven om ergens aan de slag te gaan. Gemeente en Actium kozen voor drie verschillende type gebieden. Dit maakte het mogelijk ook te kunnen oefenen met schaalgrootte en fase in het proces.

Het eerste gebied betrof een hele wijk (Lariks). Het tweede gebied was een deel van een wijk met veel fysieke opgaven (Oude Molenbuurt in het Noorderpark).

Het derde gebied omvatte een deel van een wijk waarvoor al een totale wijkvisie lag die nog onvoldoende tot uitvoering was gekomen.

Proces

Inhoud

Een succesvolle gebiedsaanpak staat of valt met een goede start. Van meet af aan moet er duidelijkheid zijn over de werkwijze, betrokkenen en belanghebbenden, tempo en eindresultaat. Daarbij horen heldere processtappen. Iedereen moet weten “wanneer de trein vertrekt”, “waar men in en uit kan stappen”, “waar de trein langs rijdt” en “wat het eindstation is”. Het is belangrijk om al aan het begin van het proces te bepalen wat de betrokkenheid van inwoners is tijdens de verschillende fasen. Hun inbreng kan variëren van meedenken tot en met meebeslissen. De manier waarop bewoners kunnen participeren is bepalend voor

de communicatie. Zorg wel voor bestuurlijke dekking voor de keuzes voor de participatie.

Communicatie is cruciaal bij de totstandkoming van de gebiedsvisies. Tenslotte weten bewoners als geen ander welke kansen en problemen zich voordoen en wat er zou moeten veranderen om de kwaliteit van hun woning en woonomgeving te verhogen.

Het is daarom van belang om bij de inrichting van het proces de diverse communicatiestappen te benoemen die moeten bijdragen aan een zo optimaal mogelijke inbreng van bewoners. Ook draagt goede communicatie bij aan draagvlak voor de uiteindelijke visie.

An a ly Detail

o’s

Start

ari en

Inventarisatie

Strategie

Sc

se

Overzicht

Urgentiekaart

Naast duidelijkheid over het proces is het van belang dat het eindresultaat zo helder mogelijk is op het gebied van de inhoud, sociaal dan wel fysiek. Visies zijn enigszins globaal. Maar de tijd van verre en vrijblijvende vergezichten is voorbij. Een visie voor 20 jaar biedt een stip op de horizon die de richting aangeeft naar leefbare en vitale wijken. Die richting is niet in beton gegoten.

De plannen moeten flexibel zijn en tegelijkertijd duidelijke acties voor de korte en middellange termijn bevatten. Een lange termijnvisie is prima maar bewoners hebben vooral te maken met de kansen en problemen van nu.

Het abstractieniveau verandert in de loop van het visietraject. De analyse en het opstellen van het uitvoeringsplan zijn het meest gedetailleerd. Het visiedeel kent het hoogste abstractieniveau in het traject.

Maatregelen

Afronding

Projectopzet

2 Fase

Projectleiding

1

‘We hadden de werkafspraken tussen ons van tevoren nog duidelijker kunnen maken’

In de gebiedsgerichte aanpak in Assen ligt de nadruk op de functie ‘wonen’.

De inhoud van de gebiedsvisies gaat dan ook vooral over prettig wonen, een prettige woonomgeving en een goede leefbaarheid. Daarmee zijn de gemeente Assen, Actium en bewoners natuurlijke partners. Ook de vele zorg- en welzijnspartners zijn van belang.

Sander ten Bosch projectleider gemeente

‘Ik heb veel geleerd van de wijze van werken van Actium’ Sander Akkerman projectleider gemeente

Een gedeelde projectleiding is een goede manier om uiting te geven aan de gezamenlijke inzet. Het zorgt bovendien voor draagvlak bij de deelnemende organisaties en neemt hen beter mee in de ontwikkeling van de visie. Bij het opstellen van de visies kunnen corporatie, gemeente en eventueel een andere maatschappelijke organisatie met een zogenaamd duo-projectleiderschap werken.

Daarbij is er één projectleider van de gemeente en één van een andere organisatie. De gemeentelijke projectleider stuurt de gemeentelijke medewerkers aan. De andere projectleider is verantwoordelijk voor de medewerkers van

Capaciteit inplannen

zijn organisatie. Daarnaast kunnen de projectleiders de verschillende werkzaamheden verdelen, bijvoorbeeld het participatietraject, het schrijfwerk of het contact met bepaalde stakeholders. Beide projectleiders werken een flinke periode wekelijks nauw samen.

De menselijke factor is daarom van groot belang: respect voor elkaars vakmanschap en goede onderlinge communicatie.

Tussen organisaties is altijd sprake van cultuurverschillen.

Het is van belang bij de start te werken aan commitment van alle betrokkenen. Weet iedereen wat er van hem wordt verwacht? Is dat anders dan men gewend is?

‘Ik had niet verwacht dat het zoveel tijd zou kosten; dit had ik nog nooit gedaan’ Miriam de Graaf projectleider gemeente

Voordat het project kan beginnen, is het van belang te zorgen voor een goede bemensing van de projectorganisatie. Daarbij is het motto: “slagvaardig en efficiënt”.

Hou het vaste deel van het projectteam klein en slagvaardig.

De inzet van de medewerkers stem je af in de lijnorganisatie.

Richt je project zo in dat je in principe geen beroep hoeft te doen op externe ondersteuning.

Niet alleen het denkwerk, ook het doewerk moet uit de eigen organisaties komen. Het organiseren van bijeenkomsten, verslaglegging, het schrijven van beleidsdelen en de totale stukken is essentieel en moet goed ingepland te worden. Voor medewerkers is het nog wel eens nieuw dat ze zelf heldere, leesbare stukken moeten schrijven in plaats van ze te toetsen. Maak dit vanaf het begin duidelijk en maak goede afspraken hierover met de projectmedewerkers.

10

Projectmedewerkers naar fase

Stel het projectteam zorgvuldig samen. Bepaal wie er in het vaste team zitten en wie af en toe aanschuift. Niet alle beleidsterreinen hoeven steeds aanwezig te zijn in de projectgroep. Daarnaast vergt het schrijven van een analyse andere vaardigheden dan het kiezen van een richting tijdens de visiefase.

Varieer daarom het projectteam in elke fase. De vaste kern bestaat in ieder geval uit de projectleiders, beleidsmedewerkers wonen en een stedenbouwkundige.

De inventarisatie- en analysefase heeft medewerkers nodig die de wijk goed kennen zoals de wijkbeheerder en opbouwwerker.

Ook zijn medewerkers nodig die in staat zijn alle relevante beleidsterreinen voor de wijk overzichtelijk te duiden. Zij zijn in staat hun eigen inbreng uit te schrijven in een compacte tekst.

De projectleider, aangevuld met de beleidsmedewerkers zijn in staat om al deze informatie te verwerken tot een sterkte-zwakte analyse van de wijk.

De visiefase heeft medewerkers nodig die in staat zijn vanuit hun eigen beleidsterrein zicht op de toekomst te geven. Deze

medewerkers zijn op de hoogte van de laatste ontwikkelingen op hun beleidsterrein van lokaal tot landelijk. Dit laatste geldt ook voor de medewerkers die betrokken zijn bij de wens- en uitvoeringsprogrammafase.

Inventariseer bij de start van jouw project of alle taken en verantwoordelijkheden duidelijk zijn. Het komt vaak voor dat medewerkers bepaalde werkzaamheden voor het eerst uitvoeren. Borg de duidelijkheid over de taken, de tijdsinzet en de motivatie om er mee aan de slag te gaan.

Tips

Stel tot slot je projectteam ook samen op competenties zoals denkers, doeners, onderzoekers, analytisch vermogen en leiderschap. Een team dat elkaar op deze onderwerpen aanvult is een sterk team!

6

1 Leg verwachtingen vast in je startdocument;

2 Benoem in je projectplan concrete resultaten per fase;

3 Markeer het begin van een mooi project met een mooi startmoment;

4 Vergader op vaste momenten;

5 Geef medewerkers van verschillende organisaties gelegenheid elkaar te leren kennen; Kies een motto voor je gebiedsvisie;

7 Bedenk in hoeverre ĂŠĂŠn of meerdere bewoners zitting kunnen nemen in de projectgroep;

8 Vergader in de wijk;

9 Sluit elke fase af met een besluit op bestuurlijk niveau;

10 Informeer regelmatig je interne opdrachtgever.

Fasering

11

Het opstellen van een gebiedsvisie verloopt nooit precies “volgens een boekje”. Zo’n visie wordt opgebouwd op basis van meerdere beleidsthema’s. Deze thema’s bevinden zich ten opzichte van elkaar in verschillende fasen van ontwikkeling. Het is daarom belangrijk aan het begin van elk visietraject te inventariseren wat de stand van zaken is per

beleidsterrein. Waar sommige beleidsterreinen volop in beweging zijn, is op andere terreinen het beleid juist voor een aantal jaren vastgesteld.

Onderstaande figuur helpt het juiste vertrekpunt te vinden.

Door in dit schema te kijken welk materiaal bij de start voor handen is, kun je het project als

het ware “positioneren”. Je zult zien dat verschillende thema’s bij aanvang zich in verschillende fasen bevinden. Soms moet de analysefase nog helemaal starten.

Soms is op deelonderdelen de visiefase eigenlijk al bijna klaar.

Doelstelling zal steeds zijn alle thema’s per fase af te ronden.

Op weg naar een breedgedragen gebiedsvisie analyse

gebiedsvisie

wensprogramma

uitvoeringsprogramma

bestuurlijke besluiten over resultaten

fase

visie vorming

workshop

workshop

startbijeenkomst

analyseren

fase

fase

fase

fase

wensen verzamelen

deelprojecten selecteren

uitvoering

14

Analyse

3 Fase

Fysiek spoor

2 De analyse is het fundament van een gebiedsvisie. In deze fase verzamel je informatie door het combineren van gegevens.

Vooral door het gesprek met elkaar en bewoners kun je die informatie duiden. Door dat te doen krijg je de wijk “in de vingers” en ben je in staat om duidelijk te maken wat de sterke en zwakke punten van de wijk zijn. De problemen en kansen zijn de belangrijkste output van de analyse waarmee je in de visiefase aan de slag gaat. Dit is de opgave.

Het analysedocument heeft een sociaal en een fysiek spoor.

Informatie wordt zowel objectief als subjectief verzameld.

A Volkshuisvestelijk inventarisatie De samenstelling en sociale situatie van de wijk worden geïnventariseerd. Wie zijn de bewoners? Wat is hun binding met de wijk en elkaar en hoe heeft die zich ontwikkeld de afgelopen jaren? Relevante documenten worden bestudeerd en geven een beeld van de opbouw van de wijk.

Interviews worden gehouden met professionals die de bewoners (jeugd, gezinnen en ouderen) goed kennen. Daarnaast worden relevante beleidsstukken geïnventariseerd zoals bestemmingsplan, omgevingsplan, woonplan, strategisch voorraadbeheerplan van de corporatie. Gekeken wordt naar de prijs-kwaliteitverhouding (huurniveaus en woontechnische kwaliteit) en de verhuurbaarheid, leefbaarheid en voorzieningen.

Deze informatie komt van de gemeente en de corporatie.

15

B

C

D

Stedenbouwkundige inventarisatie

Woon- en bouwtechnische inventarisatie

Energetische inventarisatie

Een grondige stedenbouwkundige analyse is van groot belang. Je analyseert en beschrijft de wijk aan de hand van de volgende thema’s: – geschiedenis – ruimtelijke hoofdopzet – groen – verkeer en parkeren – voorzieningen – ontwikkellocaties Ruimtelijke kwaliteiten en knelpunten worden benoemd en weergegeven op kaarten. In de praktijk neemt de stedenbouwer van de gemeente hier het initiatief. Hij verzamelt, verwerkt en visualiseert de informatie.

De huurwoningen in de wijk worden geduid: welke woningtypes tref je feitelijk aan en in hoeverre passen deze bij de (beoogde) doelgroep? Je gaat daarbij in op de woontechnische kwaliteit (populariteit, gelijkvloersheid, aantal slaapkamers, mutatiegraad) en de bouwtechnische staat van de woningen (alle bouwtechniek, inclusief energetische staat, label, etc). Op basis daarvan kan later gesproken worden over renovatie, consolidatie, sloop, energetische prestatie, verduurzaming en begroting. Deze informatie komt van de corporatie.

Betaalbaarheid van woningen heeft ook alles te maken met de energiekosten. Alle woningen, zowel de corporatieve als de particuliere voorraad, worden daarom in beeld gebracht wat betreft energielast, betaalbaarheid en draagkracht van bewoners. Door gegevens van Energie in Beeld (gas en elektra), vastgoed- en sociale gegevens uit de basisadministratie van de gemeente te combineren en te visualiseren, kun je de wijk analyseren. Deze informatie kan gebruikt worden om de buurt te informeren, prioriteiten te stellen en nieuw beleid te ontwikkelen.

16

‘Ik doe mijn werk al jaren, maar was eerlijk gezegd nog nooit echt de buurt in geweest; erg leerzaam’

E

F

Inventarisatie openbare ruimte

Sociale pijler

In dit hoofdstuk wordt de huidige staat van onderhoud beschreven en de planning van onderhoud van wegen, groen, en riolering.

Ook de verkeerskundige analyse behoort bij dit onderdeel. Deze informatie komt van de gemeente.

De sociale pijler ‘bouw’ je samen met bewoners en professionals op het gebied van zorg, onderwijs en welzijn. De meest directe informatie ontvang je tijdens de analysefase van de bewoners zelf.

Zorg dan ook dat je ze spreekt!

Daarnaast zijn er veel data voor handen op allerlei aspecten: hoeveel werkzoekenden heeft de wijk? Wat is het gemiddeld inkomen? Hoeveel inbraken per jaar? Ook bij de samenwerkende organisaties in de gemeente is soms goede informatie te verkrijgen. Veel moeilijker is het duiden van de informatie. Wat betekenen al deze meningen en cijfers? Kun je het geheel duiden door te stellen of iets relatief gunstig dan wel ongunstig is?

Daarvoor vergelijk je steeds het gebied met de stad en het landelijk gemiddelde.

Op basis van een goed beeld van de wijk zijn enkele hoofdvragen te beantwoorden; bijvoorbeeld: is een zwakke wijk nog geheel te vitaliseren in de toekomst of moet je je meer richten op sociaal

Martijn Schuit projectsecretaris gemeente

‘De sociale pijler is de belangrijkste en de moeilijkste’ Sanel Mehanovic projectleider corporatie

17

beheer? Deze begrippen werk je verder uit. Dat kan in workshops.

Een ander hulpmiddel is het indelen van de wijk in subgroepen, bijvoorbeeld: 1 Langdurige probleemsituaties, soms meerdere generaties en op diverse levensgebieden. Deze gezinnen zijn afhankelijk van professionele ondersteuning.

2 Probleemsituaties waarbij gezinnen zo nu en dan afhankelijk zijn van professionele ondersteuning.

3 Bewoners lossen zelf hun problemen op, al dan niet met behulp van hun netwerk of professionals.

Door greep te krijgen op deze verhoudingen ontstaat er ook greep op de verschillen per buurt op stedelijk niveau. Het bepalen van deze verhouding binnen een buurt is waardevol omdat zo een beeld ontstaat van de omvang van eventuele problemen. Daarnaast ontstaan waardevolle discussies over de mate van zelfredzaamheid van een buurt en de keerzijde daarvan: wat is de benodigde inzet op het gebied van handhaving, ondersteuning, activering en sociaal beheer?

G

H

Beleidskaders

Integraliteit zichtbaar maken: SWOT

Een gebiedsvisie staat nooit op zichzelf, maar maakt altijd deel uit van ander beleid. Dat is gemeentelijk beleid zoals een structuurvisie, woonplan, stedelijk beleidsplan maar ook beleid van de partnerorganisaties. Dat gaat bijvoorbeeld om een zorgvisie, strategisch woningvoorraadplan, onderhoudsplannen, investeringsplannen etc.

Als de meeste informatie zoals hierboven beschreven voor handen is, is er een eenvoudige en duidelijke manier om een verband te leggen tussen het fysieke en sociale spoor. Dit gebeurt door het visualiseren van de problematiek op kaarten en het maken van een sterktezwakteanalyse SWOT. Hierin breng je per onderwerp sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen in kaart. Dit inzicht biedt een goed houvast voor de visiefase.

ligging t.o.v. centrum en natuur

sterkte

braakliggend terrein slechte OVverbindingen

bedreigingen

gebied

zwakte

groen en natuur

voorbeeld SWOT

kansen

18

Communicatie en participatie

Persoonlijk gesprek / huisbezoek Straat- of portiekgesprek Bewonersavond / inloopmarkt Excursie Spreekuur wijkbeheerders Overleg huurdersvertegenwoordiging Klankbordgroep Tentoonstelling Brief Wijk- of buurtkrant Projectwebsite Sociale media (Twitter / Facebook) Enquête

en er en t es pr

ov

er t

ui

ge

ge ov

er l

eg

re n te

n

n

Gemeente en Actium hebben de bewoners actief opgezocht in hun eigen buurt. Op deze manier is het makkelijk voor bewoners om hun mening te geven. Als corporatie en gemeente laat je zo zien dat je belang hecht aan de input van de bewoners. Voor het organiseren van deze ontmoetingen is een vernieuwende aanpak gekozen.

is

strategie te bepalen. Mede afhankelijk van de houding van de bewoners en de impact van de visie beslis je of “luisteren”, “overleggen”, “overtuigen”, “presenteren” de beste strategie is.

Enquêtes en gesprekken in de buurt geven een nadere inkleuring van de verzamelde gegevens. Verder is het van belang om de analyse met de inwoners en andere betrokkenen te delen. Herkennen zij zich in de conclusies of zijn er aanpassingen en aanvullingen nodig? Hierbij een overzicht van middelen in de analysefase, onderverdeeld naar communicatiestrategie.

lu

Tijdens de analysefase is het belangrijk een beeld te krijgen van de beleving van de bewoners van het gebied. Wat zien zij als kansen en problemen? En wat is er volgens hen nodig om de kwaliteit van hun woning en directe omgeving te verbeteren? Door vanaf het begin actief contact te zoeken met de inwoners vergroot je de betrokkenheid bij het opstellen van de visie. Zij zullen daardoor meer geneigd zijn om te willen meedenken. Voor communicatie en participatie kun je een combinatie van middelen inzetten.

Het is erg belangrijk om bij aanvang je eigen communicatie-

Op de koffie in de buurt

Een frisse zaterdagochtend in de herfst.

Alle bewoners van de Oude Molenbuurt zijn uitgenodigd om in hun eigen buurt bij gemeente en Actium op de koffie te komen. Een koffiewagen staat hiervoor op verschillende plekken in de buurt. De bewoners kunnen daar hun enquĂŞte inleveren of ter plekke invullen. Medewerkers van Actium en gemeente bellen aan om de inwoners aan de uitnodiging te herinneren. Al snel ontstaan geanimeerde gesprekken en de stapel enquĂŞtes groeit met het uur.

Bewoners waarderen het initiatief en laten weten te willen meedenken over de visie.

19

Tips 1 Schrijf de analyse uit in maximaal 20 pagina’s tekst;

2 Plaatjes en kaartmateriaal zeggen vaak meer dan lange teksten;

3 Zorg dat de conclusies duidelijk naar voren komen: wat wil je zeggen met deze analyse?

4 Zorg dat de stem van de bewoners herkenbaar is terug te vinden in de analyse.

22

Visiefase

4 Fase

3

‘Scenario’s geven de gelegenheid om voor- en nadelen integraal af te wegen’ Henk Kieft directielid KAW

In de visiefase gaat het erom een integrale strategie te ontwikkelen voor de korte en middellange termijn. Daarbij werk je aan de thema’s fysiek en sociaaleconomisch. Goed beheer is in deze thema’s verweven. Het is essentieel dat de verbeteringen door goed fysiek en sociaaleconomisch beheer worden ondersteund. Tijdens de visiefase wordt met de output van de analysefase bepaald wat nodig is om een vitale wijk te behouden of te bereiken. Hoe pak je de urgentste problemen aan? Wat is de optimale inzet van fysieke en sociale maatregelen? Hoe

ziet een logische fasering er uit? En wat moeten gemeente, corporatie en anderen investeren.

In deze fase gaat het om het maken van keuzes. Je schaakt op meerdere borden tegelijk.

Dat vraagt om structuur en overzicht. Een belangrijk startpunt van de visiefase is het samen met de bestuurlijke opdrachtgevers afstemmen wat het doel van de visie is en de status ervan binnen gemeente en corporatie. Ook kijk je mede op basis van de ervaringen uit de analysefase nog eens kritisch naar de verschillende communicatiestappen.

23

Brainstorm

Scenario’s

De visiefase begint met het bespreken van de uitkomsten van de analysefase en een discussie over de verbeterstrategie voor de stad en het gebied. Een brainstorm levert vervolgens verbeterideeën of wensen op per onderwerp, project of probleem.

Later maak je die operationeel in de uitvoeringsprogramma’s.

Doordat veel ingrepen met elkaar samenhangen en beïnvloeden, werkt het verhelderend om verschillende ontwikkelstrategieën uit te werken aan de hand van twee of drie scenario’s. Deze scenario’s verschillen in ambitieniveau, bijvoorbeeld laag, midden en hoog.

Het uitwerken van deze scenario’s geeft inzicht in de verschillende antwoorden op de uitdagingen uit de analysefase en wat de benodigde inspanningen en financiële middelen zijn. In deze fase is het essentieel om in beeld te hebben wat de wisselwerking is tussen fysieke en sociale ingrepen op beide domeinen. In bepaalde gevallen is er slechts één oplossing mogelijk. In andere gevallen zijn twee scenario’s voldoende. Op deze wijze ontstaat overzicht van de relevante ingrepen. Ook zien investerende partners als de gemeente en de corporatie van elkaar hoe hun inbreng en investering elkaar ondersteunen en wat sociale en fysieke gevolgen zijn.

Een gebiedsvisie is een samenhangend geheel van elkaar versterkende sociale en fysieke maatregelen die

de leefbaarheid en vitaliteit van het gebied vergroten.

Door stedenbouwkundige, herstructurerings-, en leefbaarheidsscenario’s te maken die variëren in ambitieniveau per thema zie je met welke inzet per onderdeel het beste resultaat te behalen is. Deze scenario’s worden tijdens projectgroepen besproken en aangepast. Voordat je dit resultaat met externen bespreekt, consulteer je de bestuurders over de scenario-resultaten eventueel met een globale doorrekening.

Tijdens deze consultatie test je het ambitieniveau en de voorkeuren voor scenario’s. Daarmee krijg je richting.

Met dezelfde partners die hebben meegedaan aan het brainstormen bespreek je de verschillende scenario’s. Welke zijn minimaal, optimaal, maximaal, realistisch in gemeentelijk verband? Het gaat dan ook over de opgave van de verschillende zorg- en welzijnspartners, de toekomst van het gebied en welke ingrepen en strategie daar het beste bij passen.

24

Uitwerking voorkeurscenario

Na de keus voor een voorkeursscenario kun je een financiĂŤle paragraaf opstellen. Voor het fysieke deel moet je afspreken wie die (globale) doorrekening gaat doen. Voor het sociale deel verzamel je deze informatie van verschillende afdelingen en externe partners. Na uitwerking ga je op weg naar besluitvorming.

Vragen

Om overzicht te houden kun je de ideeĂŤn te ordenen aan de hand van de volgende vragen: 1 Wat zijn de belangrijkste conclusies van de analysefase?

Welke kansen en problemen vragen om een gerichte aanpak?

2 Wat is op basis van de brainstorm het wensbeeld en het eindbeeld van het gebied?

3 Wat zijn volgens het voorkeursscenario de doelen voor het gebied?

4 Wat zijn de belangrijkste beoogde veranderingen in het gebied?

Als je deze vragen kunt beantwoorden, kun je beginnen met het schrijven van de visie.

Deze visie schrijf je zo SMART mogelijk uit aan de hand van concrete doelen. Dus verbetering van de woningvoorraad wordt uitgedrukt in de straten waar het om gaat, het aantal woningen en wat er moet gebeuren.

25

Communicatie en participatie

Tijdens het opstellen van de visie kun je op meerdere manieren bewoners daarbij betrekken.

Wanneer je daarvoor kiest, is het van belang dat je vooraf helder communiceert over de stappen en de ruimte voor beïnvloeding.

Bij ‘raadplegen’ is er veelal sprake van consultatie achteraf; de grootte van het speelveld is dan door de professionals bepaald.

De verantwoordelijkheid van bewoners gaat niet verder dan te reageren op wat hen wordt voorgelegd. Bij ‘advisering’ kunnen de bewoners zelf invloed uitoefenen op de grenzen van het speelveld omdat zij vooraf worden benaderd. Daardoor weegt de inhoud van hun adviezen zwaarder. Ze kunnen ook ongevraagd adviseren.

Bij coproduceren en ‘meebeslissen’ verklaren gemeente en corporatie zich bereid daadwerkelijk iets te doen met de inbreng van bewoners.

Zij verbinden zich op voorhand aan gezamenlijk gestelde randvoorwaarden. De gemeente en corporatie geven bij deze participatieniveaus dus een deel van hun beslissingsruimte uit handen. Deze participatievormen

veronderstellen een actieve opstelling van de bewoners.

In veel gevallen zal dit leiden tot één of andere vorm van bewonersorganisatie.

Tips 1 Dit is de moeilijkste fase van het hele traject; aarzel niet om hulp te vragen;

2 Bepaal een heldere communicatiestrategie. Een fout kost altijd veel procestijd;

3

‘Ik vind een SWOT een belangrijk houvast voor het vervolg’ Froukje Homans medewerker wonen corporatie

Wees alert op mogelijke snelle successen in de wijk: quickwins;

4 Positioneer je gebied ten opzichte van andere gebieden in de gemeente;

5 Klankbord regelmatig met ervaren gebiedsontwikkelaars;

6 Controleer steeds of je eigen ambitieniveau nog strookt met die van de opdrachtgevers.

28

Uitvoeringsprogramma

5 Fase

4 In de visiefase heb je zo duidelijk mogelijk beschreven wat de belangrijkste beoogde veranderingen zijn in de wijk.

Hierna is het tijd om projecten te benoemen die deze veranderingen mogelijk moeten maken. Dat kan in twee stappen.

1 Wensprogramma Welke projecten zou je willen uitvoeren als er geen financiĂŤle en/of organisatorische belemmeringen zijn? Kosten en haalbaarheid zijn in dit stadium nog niet aan de orde. Wat zijn dan de belangrijkste veranderingen die nodig zijn om je doelen te bereiken? Dit wensprogramma is een hulpmiddel om de doelen in de visie concreet te maken.

Redenen om zaken NIET te doen laat je hier nog even achterwege.

Output is een totaal overzicht van alle thema’s en plannen die je bij uitvoering van de visie zou realiseren.

29

2 Uitvoeringsprogramma Welk deel van het wensprogramma gaat daadwerkelijk uitgevoerd worden?

In een visie kun je niet wonen, in papier overigens sowieso niet. In deze fase borg je de afspraken die ECHT uitgevoerd gaan worden.

Daarbij zijn de afspraken in de eerste vier of vijf jaar natuurlijk harder dan daarna. Het gaat om een programmatische aanpak voor de uitvoering Daarbij breng je zo veel mogelijk samenhang aan tussen de diverse losse opgaven uit het wensprogramma.

Hierdoor ontstaat een geheel van activiteiten die elkaar versterken.

Door activiteiten en opgaven op deze manier te combineren ontstaat een meer overzichtelijk geheel.

Het uitvoeringsprogramma werk je uit per gebied en thema.

In Assen zijn daarbij goede ervaringen opgedaan met factsheets. Een factsheet is meestal een A4 met daarop in het kort de feitelijke situatie en het projectplan op het niveau van

concrete acties. Geef een korte beschrijving van het project en geef aan of het een eis of een wens is. Beschrijf het direct beoogde resultaat van het project zo concreet mogelijk en geef ook aan wat de effecten van dit project moeten zijn. Bij het onderdeel financiën geef je een overzicht van de kosten en de financiering.

Wat kan uit bestaande middelen en waarvoor zal extra financiering gezocht moeten worden? Wie zijn er intern en extern bij dit project betrokken? Wie is de trekker? De beschrijving bevat in ieder geval de volgende onderdelen:

1 2

3

4

5

6

7

8

9

Onderverdeling per buurt; Onderverdeling per thema (ruimte, sociaal-economisch, etc); Beschrijving project in maximaal drie regels; Gaat het om een eis of een aanvullende wens?

Wat is het indirecte resultaat van het project (verbeteren samenwerking en leefbaarheid); Wat zijn de kosten? En als er ook opbrengsten zijn, wat is dan het saldo?

Hoe wordt het project gefinancierd? Let op: is het bestaand beleid of vraag je aanvullend budget? Van wie?

Wie zijn bij dit project betrokken? Wie is de trekker en essentiële partners?

Maak een zo specifiek mogelijke planning: – voor de korte termijn: 1 tot 2 jaar – voor de middellange termijn: 3 tot 7 jaar – voor de lange termijn: 7 tot en met 15 jaar.

30

5 Communicatie en participatie

Het investeren in meerdere gebieden tegelijk biedt mogelijkheden om gemeenschappelijke thema’s te combineren. Zo kan het thema duurzaamheid of wijkeconomie voor meerdere gebieden opgepakt worden.

De uitwerking is vervolgens maatwerk per gebied.

Ook het opstellen van het uitvoeringsprogramma kun je uitstekend doen in overleg met de bewoners. Bijvoorbeeld met de klankbordgroep die in eerdere fases heeft meegewerkt.

Door overleg met bewoners kun je toetsen of jouw prioriteiten overeenkomen met die van de bewoners. Hierdoor kun je bij de start van de uitvoering rekenen op een sterker draagvlak onder de bewoners. Ook zijn zij waarschijnlijk meer bereid om samen te werken bij de uitvoering.

Naar mate je meer ervaring hebt opgedaan met deze manier van werken kun je stappen zetten naar verdergaande manieren van participatie zoals co-creatie.

Wanneer je bij de uitvoering een beroep wil doen om de inzet van bewoners, dan gaat dat makkelijker als je de plannen gezamenlijk hebt gemaakt.

Tips 1 Zorg dat het uitvoeringsprogramma gefundeerd is door draagvlak onder bewoners;

2 Zorg voor een stevige financiĂŤle onderbouwing van het uitvoeringsprogramma;

3 Houd voortdurend contact met financieel adviseurs uit je eigen organisatie en het bestuur;

4 Zorg voor een goede prioritering;

5 Start met iets zichtbaars;

6 Koppel terug aan de buurt met welk project je start.

31

32

6

Communicatie Non-verbaal geeft de doorslag

Effectieve communicatie is een mix van een heldere boodschap, middelen en techniek, maar vooral je eigen houding. Eigenschappen als invoelingsvermogen, verbeeldingskracht, tact en humor zijn van groot belang. Ben je in staat en bereid te luisteren naar wat een ander te vertellen heeft?

Kun je je eigen boodschap vertalen in woorden en beelden die jouw gesprekspartners gebruiken?

En: is jouw organisatie daar ook toe in staat? Jouw manier van communiceren bepaalt voor een groot deel hoe de ander reageert. Oftewel: actie is reactie. Als je iemand vriendelijk benadert, is de kans groot dat de ander vriendelijk reageert en omgekeerd.

Wanneer je persoonlijk communiceert gaat het niet alleen om wat je zegt, maar ook en vooral om hoe je dat doet. Sterker nog: als het ‘wat’ – de inhoud, jouw feitelijke boodschap – niet overeenkomt met het “hoe” – jouw mimiek en lichaamstaal – dan zal de ontvanger het ‘hoe’ geloven! De beste standwerker heeft niet per se de sterkste argumenten, wel de beste non-verbale presentatie. In een krachtige en geloofwaardige presentatie komen inhoud en ‘vorm’ van de communicatie overeen. Lichaamshouding, mimiek en gebaren ondersteunen wat je zegt. Uit onderzoeker blijkt hoe sterk de invloed van de verschillende vormen van communicatie doorwerken op de ontvanger. Inhoud bepaalt slechts ongeveer 10% van de indruk die je maakt. Je stem draagt voor 15% bij. De overige 75% is een kwestie van lichaamshouding, gezichtsuitdrukking, gebaren, kleding en uiterlijk.

33

Communicatie door organisaties

Als projectleider communiceer je namens jouw organisatie. Alles wat je doet en zegt is onderdeel van de communicatie van die organisatie. Zelf besef je dat waarschijnlijk niet voortdurend maar de ontvangers van jouw communicatie beleven het wel zo. In de beleving van bewoners communiceert de corporatie of gemeente of ze nu een brief lezen van de directie of wethouder, aan de balie staan of met jou in gesprek zijn op een inloopavond.

Je kunt je voorstellen dat het bij bewoners vreemd overkomt wanneer de corporatie en de gemeente verschillende dingen zeggen. Het is dus zaak communicatie goed op elkaar af te stemmen.

Communicatieaanpak

Voor jouw gebied werk je samen met de communicatieadviseur een communicatiestrategie uit die rekening houdt met de impact van jouw project en de houding van bewoners. Je hebt daarin de volgende keuzes.

Luisteren Als er weerstand is tegen het project staan de bewoners niet open voor jouw project, of het nu veel of weinig impact heeft. De weerstand staat acceptatie in de weg. Met de bewoners in gesprek gaan en naar ze luisteren is de enige oplossing. De ballon van de weerstand – zelfs al heeft die niets met het project te maken – moet eerst leeglopen, anders loopt het project vast.

Overleggen Als er nog weinig vast ligt kun je het beste met de bewoners gaan overleggen. Je betrekt hen bij de keuzes en luistert serieus naar hun mening. Je neemt de belangen van bewoners mee in je afwegingen of je betrekt hen later zelfs bij de besluitvorming. Door te investeren in de communicatie met bewoners, mag je verwachten dat het proces soepeler verloopt

Overtuigen Als het project weinig impact heeft en de bewoners weinig enthousiast zijn, kun je hen het beste overtuigen. Je geeft argumenten. En je probeert bewoners te verleiden tot enthousiasme door het project te verbinden met positieve gevoelens en waarden. Je luistert goed naar de reacties van bewoners op de communicatie en je sluit daar met je informatie op aan.

Presenteren Als het project vrij weinig impact heeft en de bewoners zijn positief en hebben weinig ruimte om keuzes te beïnvloeden, kun je volstaan met het presenteren van het project. Bewoners hoeven niet mee te denken want dat zou al snel valse verwachtingen wekken.

Je houdt bij het presenteren wel goed in de gaten hoe de informatie “valt”.

34

Participatie

7

Initiatief bij bewoners

(Mee)beslissen

Samenwerken

Adviseren over opzet en resultaat

Adviseren over resultaat

Informeren

Bepaal eerst de ruimte van participatie aan de hand van de participatieladder. Vormen van participatie zijn informeren, adviseren aan het eind van het proces of al aan het begin, samenwerken of (mee)beslissen.

Bij de meest vergaande vorm van participatie ligt het initiatief bij bewoners of externe partijen.

Informeren is feitelijk geen sprake van participatie. Bewoners worden geĂŻnformeerd maar hebben geen invloed. Adviseren kan aan het begin van het proces gebeuren en aan het eind. Door bewoners aan het begin van het proces te betrekken kunnen zij ook invloed hebben op de opgaven waar je mee aan de slag gaat.

Kies je ervoor om alleen achteraf de bewoners te laten adviseren, dan hebben ze alleen nog iets te zeggen over de oplossingen. Het is verstandig om bij advisering vooraf de beĂŻnvloedingsruimte af te spreken. Zo begint iedereen zo veel mogelijk met de zelfde verwachtingen aan het proces.

Samenwerking gebeurt in principe op basis van gelijkwaardigheid. Samen met bewoners en anderen benoem je de opgaven voor het gebied

en werk je aan de oplossingen.

Maak wel goed duidelijk dat er nog bestuurlijk besluiten over de visie worden genomen.

Samenwerken staat niet gelijk aan meebeslissen. Mocht je als bestuur zo’n gezamenlijk voorstel niet overnemen, dan zal je dat natuurlijk wel moeten kunnen uitleggen.

Bij meebeslissen is de inbreng van huurders vaak wettelijk afgedwongen. Het gaat dan bijvoorbeeld om een afgesproken huurverhoging. De wet bepaalt dan over welke onderwerpen huurders mogen meebeslissen.

Uiteraard kunnen partijen daar in onderling overleg nog onderwerpen aan toevoegen.

Als de gemeente en corporatie het initiatief bij de bewoners laten, trekken zij zich nog verder terug. Bewoners doen dan zelf de plan- en besluitvorming. De professionals zijn dan vooral adviseur. Deze variant komt in de praktijk nog weinig voor.

35

Bewonersvertegenwoordiging

Gedeelde zeggenschap brengt een gedeelde verantwoordelijkheid voor de communicatie met zich mee. Niet alleen de professionals moeten zorgen voor tijdige en adequate communicatie. Ook bewoners zijn verantwoordelijk voor een goede communicatie met de eigen achterban en de professionals.

Hoe bereik je een volwaardige gesprekspositie voor de bewoners?

In Assen is ervaring opgedaan met (tijdelijke) klankbordgroepen. In het begin van het project kunnen bewoners zich hiervoor opgeven.

Vervolgens worden zij twee Ă drie maal uitgenodigd om tijdens de visiefase te adviseren tijdens speciale bijeenkomsten. Daarbij is het essentieel dat zij namens zichzelf spreken en niet namens een achterban.

Het is van belang om de positie van de klankbordgroep duidelijk te benoemen. Daarmee ben je duidelijk en wek je geen onnodige verwachtingen. De klankbordgroep denkt mee en adviseert gemeente en corporatie over keuzes en prioriteiten in de gebiedsvisie. Ook kunnen ze beoordelen of de conclusies voor het gebied kloppen.

Tips 1 Controleer of er al van een wijkorganisatie sprake is;

2 Wees je bewust van het verband tussen communicatie en participatie;

3 Verken of er draagvlak is voor het oprichten van een wijkorganisatie als dat nuttig is;

4 Weet altijd voor welke onderwerpen bewoners warmlopen en waaraan men wil bijdragen;

5 Hou het doel van een bijeenkomst van de klankbordgroep goed in de gaten;

6 Let op: je bent bij de bewoners te gast en niet andersom.

36

Colofon

Opdrachtgevers Gemeente Assen Actium Redactieteam Gemeente Assen – Nicoline Waanders Gemeente Assen – Maarten Ton Actium – Gea Veldmeijer KAW – Henk Kieft Teksten en eindredactie KAW – Henk Kieft Gemeente Assen – Maarten Ton Vormgeving In Ontwerp, Assen Fotografie portretten Martine Hoving Drukwerk Koninklijke Van Gorcum, Assen

Gebiedsgericht werken Van analyse naar uitvoering Het lijkt zo logisch om de sociale en fysieke opgaven in wijken en buurten in samenhang aan te pakken. Toch blijkt de praktijk nog behoorlijk weerbarstig te zijn. Dat hebben de gemeente Assen en woningbouwcorporatie Actium werkende weg ontdekt. Maar het gezamenlijk opstellen van drie gebiedsvisies en het afspraken maken over de uitvoering heeft laten zien dat het kan en meerwaarde heeft.

In dit spoorboekje ‘Gebiedsgericht werken’ hebben gemeente en corporatie hun ervaringen beschreven. Met tal van praktische voorbeelden en handige tips kunnen projectleiders, beleidsmedewerkers, managers en adviseurs stap voor stap het proces van analyse tot uitvoering volgen. Het is geen blauwdruk. Want de specifieke eigenschappen van ieder gebied vragen om maatwerk. Het is wel een bron van inspiratie die mogelijkheden laat zien voor het verbinden van sociale en fysieke opgaven. Ook is er uitgebreid aandacht voor communicatie en participatie. De praktijk van Assen laat zien dat betrokkenheid van bewoners leidt tot meer kwaliteit van de visie en uiteindelijk het uitvoeringsprogramma.