10 vanor hos teamledare

Insightguide®series

Team:Guide Ditt verktyg för att skapa team i toppklass!

KOMPETENSHÄFTE 6

De 10 vanorna hos framgångsrika teamledare

1135591 Modul6.indd 1

2011-10-12 16:22:56

Kompetenshäfte: 6

Team:GUIDE

Innehåll 1. Oerhört tydliga med vad som ska uppnås

4

2. Säkrar att personer som ”bidrar” är med i teamet

6

3. De odlar en gemensam kultur med tydliga spelregler och stor trygghet 8 4. Visualiserar målen – skapar förväntningar om framgång

10

5. Uppmuntrar delaktighet och eget ansvar

11

6. Använder nya verktyg

12

7. Teambuilding i vardagen – skapar en känsla av gemenskap

13

8. Närvarande, dialog, täta avstämningar och dagliga teamsamlingar

15

9. Arbetar aktivt med kreativitet och förnyelse

17

10. Använder ett coachande och individanpassat ledarskap

18

2

1135591 Modul6.indd 2

© InsightLab

2011-10-12 16:22:56

Team:GUIDE

De 10 vanorna hos framgångsrika teamledare

De framgångsrika teamledarnas 10 vanor och förmågor Insightlab har under sommaren och hösten 2011 intervjuat åtta chefer och experter med dokumenterade framgångar som chefer och teamledare.

2007 genomförde Insightlab en motsvarande studie bland andra framstående teamledare. Vi har också intervjuat ett stort antal chefer kring närliggande frågeställningar, som ett coachande ledarskap, motivation och effektvitet. Resultaten från alla dessa intervjuer visar på ett antal gemensamma nämnare hos de chefer och ledare som bygger framgångsrika team.

Vi har byggt upp bilden av ett bra teamledarskap genom att söka de egenskaper och förmågor som de personer vi har mött delar. De representerar vitt skilda verksamheter och har haft skilda krav och förutsättningar. De intervjuade teamledarna delar i olika utsträckning tio mer övergripande förmågor, som tillsammans bygger upp en profil över vad teamledarskapet kan handla om.

De 10 förmågorna • • • • • • • • • •

Oerhört tydliga med vad som ska uppnås Säkrar att personer som ”bidrar” är med i teamet De odlar en gemensam kultur med tydliga spelregler och stor trygghet Visualiserar målen – skapar förväntningar om framgång Uppmuntrar delaktighet och eget ansvar Använder nya verktyg Teambuilding i vardagen – skapar en känsla av gemenskap Närvarande, dialog, täta avstämningar och dagliga teamsamlingar Arbetar aktivt med kreativitet och förnyelse Agerar coachande ledare

Medverkande chefer/teamledare Carina Frisk, Lärvux; Susanne Sundström, Trafikverket; Thomas Lundqvist, Brainscan; Andreas Göthberg, OneMed; Victoria Åkerblom, Antso; Nicklas Lindberg, Skanska; Annika R Malmberg, TeamDesign; Linda Haglund; Extenda Ursula Tengelin, tidigare Cancerfonden; Ann Hennicks, Icaskolan; Magnus Kuchler, Ernst & Young; Björn Olsson, Posten; Peter Rathsman, Rymdbolaget; Margareta Lindholm-Larsson, Bergtorpsskolan; Lena Rökaas, SAS

© InsightLab

1135591 Modul6.indd 3

3

2011-10-12 16:22:57

Kompetenshäfte: 6

Team:GUIDE

1. Oerhört tydliga med vad som ska uppnås Ett övergripande gemensamt mål är den viktigaste förutsättningen för att nå framgång i teamarbetet, anser cheferna som Insightlab intervjuat. Det är det gemensamma målet som kommer att ge teamet dess riktning och fungera som enande kraft i teamets arbete – samtidigt är målet viktigt för att avgöra vilka som ska rekryteras till teamet.

Många säger att man först ska skapa kulturen och sedan fastställa strategin, men det är svårt att göra det. Det är lättare att först få alla att intellektuellt köpa vad vi ska göra. Om man har rätt personer i verksamheten behöver inte de vara supersynkade för att kunna ta strategiska beslut. Därefter kan man ta den mer tidskrävande uppgiften att skapa värderingar och kultur. Annars finns risken att man tar med sig människor och verksamheter som inte ska vara med på resan.

Andreas Göthberg, koncernchef på OneMed.

De arbetar med mål på många olika sätt Det räcker inte att ha ett gemensamt långsiktigt mål för gruppens arbete. Det handlar om att jobba med mål med olika tidshorisont där de större målen bryts ned till hanterbara målbilder på kortare sikt. Det gemensamma målet behöver även brytas ned på individnivå så att alla i teamet vet vad deras uppgift är. Detta är viktigt för den enskilde men också för de övriga teammedlemmarna – att de tydligt vet vilken roll och uppgift var och en i teamet har. Detta skapar en grundläggande trygghet och förtroende.

En viktig källa till motivation Målen är också en viktig en viktig källa till motivation. Som teamledare handlar det om att justera målen och hitta kopplingar till var och en så att de lockar fram vars och ens engagemang.

För att lyckas som team är det viktigt med tydlighet vad gäller mål, och att visualisera målen. Om man som jag har tagit över ett projekt, så arbetar jag utifrån situationen som råder. Jag tar reda på vad det är för individer i teamet, hur de jobbar idag och vad som triggar varje individ: Vad motiverar dig? Vad behöver du för att göra ett bra jobb?

Linda Haglund, projektledare, Extenda

Tydliga mål ger trygghet och möjliggör lärande Tydliga mål skapar trygghet om vilka förväntningar som finns, fastslår Magnus Kuchler på Ernst & Young. Inför varje projekt får därför teamet och de enskilda medlemmarna tydliga mål att jobba mot. När projektet är avslutat följer man upp hur resultatet överensstämmer med målen. På så vis blir vi en lärande organisation, förklarar Magnus.

Målen hjälper också teamet att fokusera på rätt saker.

4

1135591 Modul6.indd 4

© InsightLab

2011-10-12 16:22:57

Team:GUIDE

De 10 vanorna hos framgångsrika teamledare

Teamet kommer gemensamt fram till bästa arbetssätt Flera av de intervjuade cheferna menar att det inte fungerar att bara informera teamet om vilka mål som gäller. Det krävs att man diskuterar fram målen tillsammans. Lena Rökaas på SAS menar att det viktiga är att gå igenom processen tillsammans så att alla blir delaktiga i teamets mål och ser hur de själva bidrar.

Linda Haglund på Extenda berättar att de har planeringsmöten i början av varje period som kallas "sprint". Sprint är en tidsperiod om fyra veckor som Extenda använder för att dela upp sina projekt i. I början av varje sprint sitter Linda och teamet ner tillsammans med kunden och pratar om vilka nya krav kunden vill ha levererade. Teamet går sedan igenom kraven och avgör tillsammans vad som kan levereras inom sprinten.

Det här planeringsarbetet är väldigt hands-on. Resultatet är en plan för sprinten och det är teamet som tagit fram aktiviteterna i den. Sedan har vi reflektionsmöten i slutet av varje sprint. Då ser vi tillbaka på sprinten som gått och vad som varit bra, vad som varit mindre bra och tar fram förbättringsåtgärder. Förbättringsåtgärderna blir fokus för nästa sprint, som sedan följs upp, och så vidare. Det blir en loop. Arbetssättet kallas agil utveckling och är ganska vanligt bland IT-företag.

Reflektionsmötena stärker delaktigheten. Alla reflekterar. Enligt mig är det en samarbetsövning där alla får komma till tals.

”

Jag jobbar också kontinuerligt med in-sälj till både interna och externa parter för att få dem att tända på målet. Det handlar mycket om säljteknik. Som chef är man en säljare som ska få interna och externa personer att vilja delta. Jag jobbar hårt med att attraktivt ’paketera’ resan och målet så att de som deltar brinner för det och vill vara med.

Victoria Åkerblom, vd för Antso

Fyra nyckelfrågor för att lyckas med teammål 1. Kommunicera de övergripande målsättningarna. Organisationens övergripande mål måste kommuniceras till gruppen för att sätta in teamets mål i ett sammanhang. De team som förstår bakgrunden till ett mål har mer engagemang och har lättare att fatta beslut om alternativa vägar framåt.

2. Få och tydliga mål. Människor vill generellt göra ”det rätta”, bara de vet vad ”det rätta” är. Således är det viktigt med tydlighet kring vilka mål och prioriteringar organisationen har. Kardinalmisstaget är att jobba med för många parallella mål och prioriteringar.

3. Involvera gruppen. I vissa fall kan gruppen vara delaktig även i vilka mål som sätts upp. Om så inte är fallet är det ännu viktigare att involvera gruppen i hur arbetet ska läggas upp.

4. Koppla målsättningar till aktiviteter. Det räcker inte med att formulera mål.

Målen måste utmynna i aktiviteter och beteenden. Förutom en inledande dialog i samband med att målen formuleras, är detta en av huvuduppgifterna för dig som teamledare – att löpande observera och ge feedback på vilka resultat (bra och dåliga) som olika beteenden och aktiviteter ger.

Källor: The principles of decision making, Larry Yu, Sloan Management Review, 2002; Managing Performance, Hay Group Working Paper, 2002

© InsightLab

1135591 Modul6.indd 5

5

2011-10-12 16:22:57

Kompetenshäfte: 6

Team:GUIDE

2. Säkrar att personer som ”bidrar” är med i teamet Det finns ingen entydig tydlig mall eller recept för hur de framgångsrika teamen bemannas. Vad som dock är tydligt är att det inte i första hand är de yttre attributen, kompetenserna och erfarenheterna som är det viktiga – det är istället teammedlemmarnas engagemang.

Energigivare och energitagare Magnus Kuchler på Ernst & Young menar att människor i en grupp kan delas in i energigivare och energitagare. En energigivare sprider arbetsglädje och har inställningen: ”Ja, vad bra, nu kör vi. Kul!” En energitagare är motsatsen och sprider negativ energi: ”Vilken jobbig och svår uppgift!” Om en grupp har fler energigivare än energitagare brukar de sistnämnda kunna omvändas.

Därför gäller det få en övervikt av energigivare i teamet.

Sök personer som ”bidrar” Många av de vi intervjuat har på olika sätt understrukit vikten av att söka teammedlemmar som har en förmåga att bidra till teamet. Delvis handlar det om att söka personer med denna läggning, men också om att odla en kultur av att hjälpa varandra i teamet.

Här har du som teamledare en nyckelroll.

Leta efter personer som har varit med och bidragit i andra sammanhang. Det kan till exempel vara personer som engagerar sig ideellt – människor som gillar att ge, som är generösa till sin natur. Dessa personer gör sig ofta mycket bra i teamsammanhang. På ett sätt handlar det om altruism – att osjälviskt bry sig om andra. På Junibacken kallade vi oss för ”familjen Junibacken” – för att vi brydde oss om varandra.

Thomas Lundqvist, Brainscan

Mixar teamen med olika bakgrund och erfarenheter för ökad dynamik Enligt de intervjuade teamledarna har en grupp likasinnade små förutsättningar att bli ett framgångsrikt drömteam. Björn Olsson på Posten är en av dem som medvetet rekryterar till sitt team med tanke på personlighetsmixen. Han menar att visionärer behöver kompletteras med förvaltare. Björn går också in för att rekrytera dem som resonerar annorlunda än vad han själv gör.

Vi har en uttalad strategi att vi ska blanda så mycket vi kan och för mig är det något så självklart att det nästan känns konstigt att det ska behöva vara en uttalad strategi. Men man får inte stirra sig blind på de yttre attributen, utan man måste bedöma människor efter den kompetens de har. Det är ju till exempel inte säkert att någon är mer nytänkande bara för att den är yngre.

Susanne Sundström, chef Trafikverkets personalcenter

Söker personer som vill vara med En förutsättning för att ett team ska bli framgångsrikt, som många av de intervjuade cheferna återkommer till, är att projektmedlemmarna själva verkligen vill delta. Magnus Kuchler på Ernst & Young menar att engagemang kan vara lika viktigt som kompetens. ”För att lyckas måste alla känna engagemang och samhörighet i teamet - att det här är

6

1135591 Modul6.indd 6

© InsightLab

2011-10-12 16:22:57

Team:GUIDE

De 10 vanorna hos framgångsrika teamledare

det roligaste man kan göra.” När han sätter ihop projektgrupper brukar han alltid fråga kandidaterna hur de känner inför projektet. Vill du köra det här projektet? De flesta tycker att nya projekt är spännande, men ibland kanske någon har gjort flera liknande projekt och skulle behöva en ny utmaning. Det är viktigt att teamledaren känner av sådant för att kunna nå framgång med projektet. Magnus konstaterar att det är bättre att ta med någon som har mindre erfarenhet, men som är mer engagerad.

För att nå framgång är det också viktigt att alla i gruppen drar åt samma håll. Alla måste dela visionen och man måste ha gemensamma mål framåt. Men människor har olika övertygelser och de som inte delar filosofin måste man våga ta tag i. Det har vi tvingats göra. När jag kom hit var vi 30 personer, men bara en handfull av dem är kvar. Istället har vi anställt mer än 50 nya medarbetare.

Med stora förändringar kan det bli så och det är för allas bästa.

Nicklas Lindberg, Skanska

Min specialitet är ledarskap under stor förändring. Jag brukar kalla det för pilotledarskap. Jag förmedlar mycket tydligt vad målet är och att resan kommer att bli turbulent. De som inte klarar av det ber jag kliva av. En del kanske vill ställa upp på resan och tror att de fixar det, men jag är en ganska bra personkännare och kan se att för de resultat som krävs kommer det att bli för tufft för honom eller henne att leverera. Alla ska heller inte med på alla tåg. Alla passar inte för det, alla trivs inte med det.

Den som är bra på ett företag är inte bra på ett annat företag. Samma sak gäller för chefer.

Victoria Åkerblom, vd för Antso

Många jobbar med relativt små team En gemensam uppfattning bland de intervjuade teamledarna var att den största dynamiken och ansvarstagandet nås i grupper om 6–10 personer. Blir gruppen mindre tappar du i mångfald och dynamik – blir gruppen större förlorar du i personligt ansvarstagande.

Om ledaren inte delar in en större grupp i mindre celler kommer gruppen själv att göra en informell indelning. Men den informella indelningen är sällan den optimala. Ett mindre team innebär ett ökat individuellt ansvar och att medlemmarna lär känna varandra bättre. Men för att få till stånd en bra gruppdynamik måste gruppen vara lagom stor. Thomas Lundqvist på Brainscan tycker att 6–7 personer är en optimal teamstorlek.

Aldrig fler än tio.

De viktigaste egenskaperna hos teammedlemmarna Förutom sådana saker som kompetens och erfarenhet är följande egenskaper de viktigaste att söka hos dina teammedlemmar enligt Annika R Malmberg: • Att man är ”kraftgivare” – mån om att påverka andra i en positiv riktning.

Man påverkar varandras humör otroligt mycket i en grupp. I bra grupper ger man varandra energi.

• Lösningsorienterad – att hela tiden blicka framåt – inte bakåt. Att peppa andra. Jätteviktigt!

• Vilja – att vara med i teamet.

• Ödmjukhet.

© InsightLab

1135591 Modul6.indd 7

”

Jag introducerade arbetslagen när jag började jobba här för tre år sedan. Fördelen med mindre arbetslag är att det blir lättare att känna delaktighet. Förut fanns det bara ett stort arbetslag för all personal, samt mindre grupper med mer fokus på ämne än på studerande.

Det innebar att personalmötena mest blev informationsmöten. I en stor grupp kan du gömma dig, men i ett mindre arbetslag blir det mer dialog. Alla syns och måste ta mer ansvar.

För några har den här förändringen varit tuff, men majoriteten tycker att det har blivit bra.”

Carina Frisk, rektor, Lärvux

7

2011-10-12 16:22:57

Kompetenshäfte: 6

Team:GUIDE

3. De odlar en gemensam kultur med tydliga spelregler och stor trygghet ”

I idrottsvärlden är målet tydligt, alla vet att syftet med matchen är att vinna och spelreglerna går inte att ta miste på. Alla får tydlig feedback på passningar som fungerar eller inte fungerar. Men på många arbetsplatser är allt detta otydligt och då kommer varken motivationen eller de höga prestationerna.

Kent Orrgren, fd vd SATS

För bara 15-20 år sedan var det tydligare vilka normer och spelregler som gällde i samhället och i arbetslivet. I och med globaliseringen och det enorma informationsflöde som Internet har fört med sig har det visserligen blivit högre i tak och vi kan se fler möjligheter, men det skapar också större osäkerhet.

Den vedertagna tidigare värdegrunden om vilka förväntningar vi har på varandra och hur man ska bete sig för att bli accepterad av gruppen har luckrats upp och blivit otydlig.

Därför behöver vi mer än tidigare jobba fram gemensamma värdegrunder.

Ökat behov av gemensam värdegrund Björn Olsson på Posten menar att en gemensam värdegrund måste man arbeta fram tillsammans. Det är ingenting man kan skriva ner och kopiera upp. Då blir det bara floskler. För att lyckas måste man ha vision, mål och värdegrund. Mål finns nästan alltid, vision finns ibland, men värdegrunden saknas ofta, erfar Björn.

När konflikter uppstår så underlättar det om man har teamvärderingar. När vi fick nya teammedlemmar i teamet satte vi oss ner och drog upp våra värderingar: Vad är karaktäristiskt för vårt team? Vad tycker vi är ok? Det är ett förebyggande arbetssätt som gör det lättare att hantera konflikter när de uppstår. Om vi får in nya teammedlemmar så får vi återigen ta upp värderingarna. Har de förändrats? Då får de nya också se vad som värdesätts.

Linda Haglund, projektledare, Extenda

Jag är övertygad om att frihet föder ansvar, men alla behöver också tydliga ramar för friheten. Det ger en trygghet så att man vågar. Man vet att inom de här ramarna så är det okej att jag tänker fritt och fattar beslut. Och det är inte bara okej – man vet att det förväntas. Kombinationen av frihet och tydliga ramar är ännu viktigare när man arbetar med unga människor som fortfarande söker sig fram och inte har en befäst position inom organisationen.

Nicklas Lindberg, Skanska

Skapa en tydlig gemensam identitet och stolthet i teamet Thomas Lundqvist på Brainscan menar att många teamledare är rädda för att förhäva sitt team, att det finns en rädsla för att sticka ut. Han menar att det i själva verket är en av dina viktigaste uppgifter som teamledare – att skapa en tydlig identitet och stolthet i teamet.

8

1135591 Modul6.indd 8

© InsightLab

2011-10-12 16:22:57

Team:GUIDE

De 10 vanorna hos framgångsrika teamledare

Använd alla tänkbara sätt för att skapa denna stolhet! Det kan vara pins, t-shirts, medaljer, en egen slogan, en gemensam färg – vad som helst som skapar en tydlig gemensam identitet. På Junibacken namngav vi teamen. Ett hette till exempel "Team Russia” med ansvar för att ge bra service till våra ryska besökare. Det handlar om att skapa en känsla av att ”tillsammans är vi starka” och ”vi kan överkomma vilka hinder som helst”.

Thomas Lundqvist, Brainscan

Skapa ett coachande klimat Katty Uussaar, rektor på Mikaelskolan, betonar vikten av rätt klimat – ett klimat som är stödjande och som alla är med och bidrar till. Naturligtvis är ledaren viktig för att sätta riktning och rätt anda, men var och en har ett stort ansvar för att bidra till det gemensamma klimatet.

För att lyckas med ett coachande ledarskap krävs ett lyssnande. Jag vill lyssna på andra. Min inställning är att alla kan vara med och bidra. Mina medarbetare har idéer som inte jag har – det är deras engagemang jag som ledare vill få tillgång till. Jag vill och försöker använda mig av öppna frågor. De fungerar som en dörröppnare till min omgivning.

Utvärdera era rutiner och spelregler vid fasta tillfällen – inte hela tiden!

Ett råd som teamexperten Annika Malmberg ger dig som teamledare är att vara tydlig med vid vilka tillfällen som teamets arbetssätt och rutiner ska utvärderas. Även om inte allt fungerar perfekt är det viktigt att hålla sig till de lagda spelreglerna.

Budskapet är att ”Jobba på nu – sen utvärderar vi till sommaren”. Man bör alltså ha givna tillfällen när man utvärderar och ifrågasätter hur teamet jobbar – men inte löpande. Att ifrågasätta teamets arbetsrutiner hela tiden sänker teamets prestation påtagligt.

Annika R Malmberg, TeamDesign

Lär av teamklimatet i multisportlagen Några av de starkaste teamen jag sett är multisportlag. Dessa team utgörs av ett lag om fyra personer. Hela poängen är att teamet ska komma fram så snabbt som möjligt – fast i gemensam grupp. I de allra bästa multisportlagen finns en kultur av att turas om att ”dra” varandra – den som har mest kraft tar täten och drar för de andra (grenarna är cykling, paddling och löpning). Multisport är krävande och alla ligger hela tiden på toppen av sin förmåga. Vad som gör dessa lag så speciella och framgångsrika är att man turas om att ”dra” sina lagkamrater. Den som orkar hjälper alltså dem som för stunden inte orkar. I de bästa lagen finns en påtaglig stolthet att hjälpa sitt lag – de som drar mycket känner inte att de blir utnyttjade. Teamandan bygger på att det inte finns någon som utnyttjar systemet.

Annika R Malmberg, TeamDesign

© InsightLab

1135591 Modul6.indd 9

9

2011-10-12 16:22:57

Kompetenshäfte: 6

Team:GUIDE

4. Visualiserar målen – skapar förväntningar om framgång Ha stora drömmar och små mål Thomas Lundqvist har i sin roll som ledare alltid haft inställningen att jobba med stora drömmar och små mål, både för varje enskild individ och för teamet som helhet.

Företag har i allmänhet för stora mål, och för små drömmar.

Mål måste vara små, mätbara och satta så lågt att man nästan inte kan misslyckas, för misslyckanden är förödande.

Thomas ser ingen fara i att medarbetarna slår sig till ro när målet är uppfyllt. Han är övertygad om att vi människor älskar att överträffa. Har vi nått målet, ja, då vill vi riktigt ”stänka till”.

Om tydliga gemensamma mål är den enskilt viktigaste faktorn för framgångsrikt teamarbete – så är målen i sig inte tillräckliga. Intervjuerna med de utvalda teamledarna visar att det även krävs en engagerande vision.

Flera av de intervjuade teamledarna påtalar vikten av att formulera en framtida möjlighet som ”lyfter” var och en i teamet.

Inom idrotten har man länge jobbat med målbilder och visualisering. Det handlar helt enkelt om att för sitt inre måla upp så levande bilder som möjligt av sin önskade framtid.

Genom att göra framtiden tydlig på ett konkret och attraktivt sätt kommer vårt undermedvetna att börjar agera för att visionen ska bli verklighet. Dessa verktyg är ännu så länge relativt outnyttjade i jobbsammanhang men har i intervjuerna med de framgångsrika teamledarna dykt upp förvånansvärt ofta.

Skapa en förväntan om framgång På Rymdbolaget använde man exempelvis visionen: ”We are going to the moon”. Den förmedlades och förstärktes med hjälp av enkla symboler som pins, klistermärken och T-shirtar.

Jag jobbar ovanligt mycket med att berömma vad teammedlemmarna uppnår individuellt eller som grupp. Jag ger mycket beröm under vägen till alla parter. Då blir det kul. Dessutom firar vi måluppfyllnad ofta och mycket. Det är inte ovanligt att en intern eller extern part talar om för mig när de sätter igång hur de vill att vi ska fira när måluppfyllnad väl sker. Det vill säga, svansföringen är hög och alla förväntar sig att vi kommer att lyckas. Teamet har blivit inkört på att få beröm och tillsammans fira leveranser och måluppfyllnad, så alla utgår från att det blir bra och kommer att hända.

Victoria Åkerblom, vd för Antso

Jag visualiserar målen väldigt praktiskt genom att sätta upp dem på väggen. Vi har hela vår projektplan på väggen, med ett rött snöre som visar aktuell status. Alla kan se var vi är och vart vi ska.

Planen gör vi tillsammans. Det är viktigt att komma ihåg att det inte är min plan utan vår plan.

Jag tror att det skapar motivation för teamet.”

Linda Haglund, projektledare, Extenda

Ta avstamp i framtiden: se inte teamet för vad det är, utan för vad det kan bli I de flesta team finns en hög potential. Det gäller bara att se den och att frigöra den.

Björn Olsson på Posten anser att många fokuserar för mycket på nuläget och coachar för att det ska bli bättre. Björn tror på att börja med att fokusera på vart man vill och staka ut vägen dit. Då är det också lättare att komma in på attityder och beteenden och låta resultaten bli en bieffekt.

10

1135591 Modul6.indd 10

© InsightLab

2011-10-12 16:22:57

Team:GUIDE

De 10 vanorna hos framgångsrika teamledare

5. Uppmuntrar delaktighet och eget ansvar Kraften och potentialen i team ligger i att gruppen åstadkommer mer och bättre resultat än vad de enskilda medlemmarna hade kunnat göra var och en för sig. I de bästa teamen är denna effekt påtaglig. Det handlar om att sätta igång positiva spiraler där varje teammedlem känner sig delaktig, vill ta ansvar och osjälviskt stötta sina kollegor.

För att få igång dessa positiva spiraler krävs att du som teamledare tar ett steg tillbaka och samtidigt låter varje teammedlem ta ett steg framåt. Victoria Åkerblom på Antso menar exempelvis att när målen, ansvaret och befogenheterna är tydliga så blir de flesta väldigt självgående.

De blir kreativa, innovativa och tar initiativ. Det blir fria tyglar under tydliga ramar. Människor vet att ’jag kan ta beslut om det här och om jag inte kan det så vet jag vem jag ska fråga’. Man skapar en enorm intern kraft i organisationen och hos de externa parterna, för alla förstår målet och sin egen pusselbit i helheten.

”

Att överföra ansvar och befogenheter till teamet och dess medlemmar frigör en enorm energi. Det stärker även individernas självkänsla och självbild. Nyckeln är att överföra både ansvar och befogenheter – att teamet har mandat att bestämma och fatta beslut.

Annika R Malmberg, TeamDesign

Thomas Lundqvist poängterar hur viktigt det är att vara noga med att fördela arbetsuppgifterna tydligt – så att det inte går att gömma sig bakom andra. Det handlar om att bryta ned arbetsuppgifterna så att alla känner att de är ansvariga och med och bidrar.

Det är viktigt att skapa delaktighet så att teamet känner engagemang och ansvarstagande för det som ska levereras. Även om det finns en projektledare eller teamledare så kan inte teamet luta sig tillbaka och tro att någon annan är ansvarig för det som ska göras.

Linda Haglund, projektledare, Extenda

En gemensam grund och gemensamma värderingar föder ansvarstagande Nicklas Lindberg på Skanska har insett att för att alla ska vilja ta ansvar är det också viktigt att man har en grundfilosofi som alla delar. Och att medlemmarna i teamet känner tillhörighet.

Jag tror att det för alla – och kanske speciellt för de yngre – är viktigt att få vara del av någonting som överensstämmer med ens grundvärderingar. Det gäller att organisationen skapar en tydlig identitet.

Vi sitter i ett öppet landskap och det tror jag är en detalj som finns med och skapar den gemenskap och tillhörighet som föder ansvar.

Ansvar för att lösa konflikter Det individuella ansvaret kan ta sig många uttryck. Nike Carlstoft på MEC Global anser att det individuella ansvaret sträcker sig över i stort sett alla områden – även att hantera uppkomna konflikter.

Om vi ser att två personer inte lirar så uppmuntrar vi dem att boka tid med varandra och ge varandra feedback. Vi är bra på att ge och ta feedback på Mediaedge:cia. Om konflikten har gått för långt så går jag eller vd:n in och sitter med i feedbacksamtalet.

© InsightLab

1135591 Modul6.indd 11

11

2011-10-12 16:22:57

Kompetenshäfte: 6

”

Ny teknik gör det möjligt att samverka med andra på distans – det har med andra ord blivit möjligt att skapa team där det tidigare inte var möjligt. Geografiskt spridda team kan idag samarbeta oberoende av tid och rum – vilket skapar enorma fördelar för de organisationer som utvecklar en kultur i denna riktning.

Thomas Lundqvist, Brainscan

”

I våras testade jag Yammer. Det är ett verktyg som fungerar ungefär som Facebook fast bara inom företaget. Man kan bjuda in kolleger, skriva statusuppdateringar och bilda intressegrupper. Det spreds som ringar på vattnet och nu är det 70 personer på Extenda som använder sig av Yammer. Jag tycker det är suveränt vad gäller kunskapsöverföring och informationsspridning, till exempel att informera om vad vårt team gör just nu eller att få hjälp med problem som andra redan har löst.

Linda Haglund, projektledare, Extenda

Team:GUIDE

6. Använder nya verktyg Det är påtagligt många av de chefer Insightlab intervjuat som är öppna för och aktivt söker utnyttja de nya kommunikationsverktygen för att underlätta teamets arbete. Det är också tydligt att tekniken inte ses som ett ändamål i sig utan som just ett hjälpmedel.

Det finns som bekant en stor mängd alternativa kommunikationsverktyg att välja mellan (se Kompetenshäfte 4: Ny teknik & samarbetsverktyg). De möjliga nyttorna är både många och i vissa fall påtagliga. Det kan handla om allt ifrån att möjliggöra kommunikation och möten på distans eller ha en egen Facebooksida till att lägga upp mötesprotokoll digitalt och att flera kan arbeta parallellt med samma dokument.

Vi träffas väldigt mycket över video och det fungerar fantastiskt bra. Vi gör det för att undvika resande, men det är inte bara en fråga om pengar. Framförallt är det för att många vill komma hem till sina familjer istället för att sitta fast på en flygplats någonstans. Videon kan aldrig fullt ut ersätta den kontakt vi får med varandra när vi träffas fysiskt, men det är ett bra komplement. Vi ersätter allt fler av våra telefonmöten med videomöten. Det blir en bättre kontakt när vi ser varandra och jag upplever att vi i ett videomöte i princip kan göra samma saker som vi kan göra i ett vanligt möte – det gäller bara att ta hänsyn till fördröjningen och inte avbryta, utan låta folk prata klart.

Nicklas Lindberg, Skanska

Jag använder också Skype. Vi har en teammedlem som arbetar på distans från Kalmar. Varje morgon på våra synkmöten så har vi med honom på video via Skype. En fördel är att han tidigare har jobbat på kontoret i Stockholm. Vi har därför en etablerad relation som gör det lättare när vi pratar med honom.

Inom teamet chattar vi också mycket även om vi sitter bara några meter ifrån varandra. Vi chattar också mycket inom företaget eftersom vi har kontor på andra orter än Stockholm.

Linda Haglund, projektledare, Extenda

Ett sätt att skapa delaktighet och närhet Många av dem vi intervjuat använder de nya verktygen för att skapa en ökad närhet och gemenskap i teamet.

Vi har också precis lanserat en blogg där det är tänkt att alla som arbetar på personalsidan ska medverka. Det blir ett sätt att lära känna varandra och dela erfarenheter. Vi kan ge varandra tips om böcker och utbildningar och vi kan ställa frågor som vi inte direkt vet vem som har svaret på.

Susanne Sundström, chef för Trafikverkets personalcenter

Verktygen används också för att följa upp möten och öka transparensen kring ledningens arbete och beslut.

Vi har en lärplattform som heter Fronter. I lärplattformen finns särskilda ”rum”. Till exempel har ledningsgruppen ett rum och alla arbetslagen har varsitt rum. När ledningen har haft ett möte så lägger vi upp mötesprotokollet eller minnesanteckningarna i vårt rum så att alla medarbetare ska kunna ta del av det. Även arbetslagen för protokoll eller minnesanteckningar från sina möten som de lägger in i sina rum. Verksamheten har också en Facebook-sida.

Carina Frisk, rektor på Lärvux

12

1135591 Modul6.indd 12

© InsightLab

2011-10-12 16:22:57

Team:GUIDE

De 10 vanorna hos framgångsrika teamledare

7. Teambuilding i vardagen – skapar en känsla av gemenskap Att skapa framgångsrika team är ett ständigt pågående arbete – och inget man gör vid ett tillfälle (exempelvis en kick-off) och sedan är det klart. De flesta av de chefer och teamledare Insightlab intervjuat har understrukit hur viktigt det är att få in ”teambuildingen” i vardagen. Även om man inte avstår från traditionella teambuidling-aktiviteter initialt eller på annan ort så är det påfallande många som lyfter fram att det är i vardagen det verkliga sammansvetsandet sker. Linda Haglund på Extenda poängterar att det är deras arbetssätt i sig som bidrar mycket till samarbete.

Vi har ’aktiva’ möten där användandet av post-it-lappar ofta bidrar till engagemang och närvaro, vi står upp tillsammans på möten, vi reflekterar tillsammans över vårt arbete. Vi är nära varandra, både vad gäller hur vi sitter på kontoret och hur vi jobbar på möten. Det i sig blir teambuilding anser jag. Det är ingen projektledare som står längst fram vid whiteboard-tavlan och skriver medan andra lyssnar utan vi sitter tillsammans runt bordet och jobbar. För mig är inte teambuilding att åka iväg på go-cart utan samarbetet vi har varje dag.

Skapa en familjär stämning i gruppen Team tillbringar mycket tid tillsammans - att skapa en familjär stämning är därför en prioritet för många av de intervjuade teamledarna.

Vi satsar mycket på att fjärma oss från det stela och hierarkiska och försöker att skapa en familjär stämning. I en familj tar vi hand om varandra, vi ställer vi upp för varandra i vått och torrt och vi respekterar varandra som vi är – och så vill jag att det ska vara hos oss på Skanska. Vi har inrett våra kontor så att de ska kännas som en del av hemmet. Varje morgon innan arbetet börjar serverar vi frukost till alla och många stannar även kvar efter arbetsdagens slut för att till exempel spela Fifa på våra Playstations. I ett av våra konferensrum har vi slängt ut stolarna och bordet och ersatt dem med bönsäckar. Det hjälper till att skapa en avslappnad stämning.

Nicklas Lindberg, Skanska

Mina tre enhetschefer, som är mina närmaste medarbetare, sitter i samma korridor som jag, så vi har lätt att få till möten. Korta ad hoc-möten är vanliga hos oss. Det är bra att sitta nära varandra.

Vi ska försöka komma bort från enskilda kontor. Jag försöker vara ett föredöme och delar rum med två kollegor och det är ett ganska stort rum med ett mötesbord i mitten. Där brukar vi träffas varje morgon över en kopp kaffe och det är en bra start på dagen. Vi har roligt ihop och det är så viktigt.

Det måste vara roligt att gå till jobbet - vi tillbringar ju en stor del av vårt liv där! Tycker man att det är roligt att gå till jobbet så gör man ett bättre jobb. I medarbetarsamtal tycker jag att det är viktigt att fråga Hur roligt tycker du att det är att gå till jobbet? Om det inte är mer än en femma på en tiogradig skala så tycker jag att en varningslampa ska blinka och man måste gå vidare Hur skulle den kunna bli en åtta eller till och med en tia? Hur skulle det jobbet se ut?

Susanne Sundström, chef för Trafikverkets personalcenter

© InsightLab

1135591 Modul6.indd 13

13

2011-10-12 16:22:57

Kompetenshäfte: 6

Team:GUIDE

Få igång dialog, samtal och samarbeten Många av teamledarna arbetar aktivt med att uppmuntra medlemmarna att prata, diskutera och samverka med varandra för att bygga trygga relationer i gruppen.

Det viktiga är att facilitera att teammedlemmarna pratar med varandra, att få den dagliga kommunikationen att fungera. Om man över huvud taget ska göra någon teambyggande aktivitet så ska det vara något som gruppen tycker är väldigt kul. Det är viktigare än övningarna. Att gå på en bra restaurang och äta tillsammans, och till exempel prova mat man aldrig provat tidigare, kan ha en lika bra eller bättre teambyggande effekt än en riggad övning.

Andreas Göthberg, koncernchef på OneMed.

Enkla aktiviteter De gånger man använder sig av särskilda teambuilding-aktiviteter så är det påtagligt att det är de enkla och familjära uppläggen som dominerar – syftet är att skapa en trevlig och rolig gemenskap snarare än spektakulära utmaningar, äventyr och strapatser.

Vi har gjort en kul grej för att lära känna varandra lite bättre. Vi anordnade en familjepicknick med korvgrillning, saft, vin och öl. Det kom mer än 50 barn och det var jättekul. Det känns som att det kan bli en tradition. Och det är bra att alla chefer och medarbetare tillsammans med sina respektive får träffas så att vi ser att vi alla bara är vanliga människor och att vi har mycket gemensamt. Det skapar en vi-känsla över de hierarkiska murar som kan finnas på jobbet.

Nicklas Lindberg, Skanska

Gemensamma upplevelser skapar en vi-känsla som är viktig för att vi ska kunna samarbeta och för att var och en frivilligt ska vilja offra något för att hjälpa teamet. Men jag tror att det kan i stort sett vara vilka gemensamma upplevelser som helst. Men det behöver inte vara alls så avancerat. Man kan få gemensamma upplevelser på jobbet genom att diskutera olika ämnen, genom att starta en bokklubb eller anordna lunchföredrag.

Susanne Sundström, chef för Trafikverkets personalcenter

14

1135591 Modul6.indd 14

© InsightLab

2011-10-12 16:22:57

Team:GUIDE

De 10 vanorna hos framgångsrika teamledare

8. Närvarande – har täta avstämningar och dagliga teamsamlingar De framgångsrika teamledarna arbetar nära teamet – och har täta avstämningar – enskilt och i grupp. Denna närvaro fyller flera funktioner: att skapa samhörighet, att se, uppmuntra och bekräfta men samtidigt att säkra att arbetet fortskrider enligt plan. Närvaron gör också att ryktesspridning och internpolitik i teamet reduceras till ett minimum.

Följer upp, berömmer och ger feedback Den ständiga närvaron gör att dessa ledare snabbt fångar upp och kan åtgärda det som eventuellt inte fungerar. Närvaron gör det också möjligt att se, bekräfta och berömma de beteenden och insatser som ger resultat. Andreas Göthberg på OneMed är exempelvis ofta ute och besöker de lokalt ansvariga och frågar hur det har gått och säkrar att det arbete som görs leder till önskade resultat.

En viktig del här är att säkra att teamen på landsnivå och avdelningsnivå vet att det finns en uppmärksamhet för vad de gör, att de får feedback. Att skapa synlighet för innovativa teams verksamhet är jätteviktigt.

Andreas Göthberg, koncernchef på OneMed

Susanne Sundsttröm på Trafikverket understryker vilken viktig roll hon som chef har vad gäller uppföljningen.

Jag måste vara ihärdig och lite jobbig. Vi är så duktiga på att ta fram idéer och göra handlingsplaner, men vi får inte glömma bort att följa upp – blev det som vi tänkt eller måste vi justera. Det är inte det att jag vill kontrollera medarbetarna – jag har faktiskt inget stort kontrollbehov - men genom att följa upp visar jag att det de gör är viktigt.

Förtroendet skapas i vardagen Samtliga chefer och teamledare vi intervjuat utövar ett mycket aktivt ledarskap. De ägnar en stor del av sin tid åt att få alla sina medarbetare delaktiga och engagerade. De ser som en mycket viktig uppgift att vara nära sin personal i deras vardag. Cheferna är mycket medvetna om att det är där som den meningsfulla relationen, dialogen och förtroendet skapas.

När jag åker ut till konsulterna på deras uppdrag blir dialogen avspänd och naturlig. Jag får bättre förståelse för deras situation och dessutom får jag reda på en massa om kunden som jag kan informera våra säljare om.

Carl-Johan Nordh, verksamhetsansvarig, Know IT

© InsightLab

1135591 Modul6.indd 15

15

2011-10-12 16:22:57

Kompetenshäfte: 6

Team:GUIDE

Gemensamma reflektionsstunder Många av de intervjuade cheferna använder sig av dagliga, korta reflektionsstunder för att ta pulsen på teamet och för att uppmärksamma framgångar och bra insatser. Linda Haglund på Extenda berättar exempelvis att de varje dag har ett synkmöte där de står upp och berättar om status – vad man jobbar med, vad man planerar göra under dagen och hur man ligger till.

Varje teammedlem får sin ’air time’. Min roll är att se till att teamet får den hjälp de behöver. Teamet har tagit på sig ansvar att leverera något. Det ansvaret, hur vi gör, det bestämmer teamet själva.

Vi försöker alltid lyfta fram vad någon gjort bra i teamet i samband med våra reflektioner. Det kan vara sådant som någon till exempel gjort på eget initiativ utan krav från någon kund. Då lyfter vi fram det som att ’det här uppskattar och värdesätter vi’. Det ger en liten spinn-off-effekt, andra vill också uppmärksammas.

Linda Haglund, projektledare, Extenda

Tar sig tid – och skapar tillfällen Carina Frisk, rektor på Lärvux, ser den dagliga dialogen som sitt viktigaste verktyg. Hur organisationen och teamindelningen ser ut är enligt Carina av stor betydelse för att kunna föra en bra dialog.

Jag jobbar med små arbetslag med fem till åtta personer i varje lag. Inom varje arbetslag är arbetet fokuserat på målgruppen, studerande. Det är väldigt viktigt med ett tydligt gemensamt fokus inom arbetslagen. Det gör att medarbetarna känner motivation och har en förståelse för varför de sitter med i arbetslaget.

Carina Frisk, rektor på Lärvux

Nicklas Lindberg på Skanska anser att det allra viktigaste han kan ge sina medarbetare är tid – tid att lyssna på sina medarbetare.

Jag vill och måste vara oerhört tillgänglig och lyssna in mycket. Att hitta den tiden är min största utmaning. Det gäller att se till att det finns fler i organisationen som lyssnar. Det behöver inte alltid vara jag – men jag måste absolut vara ett gott föredöme.

Nicklas Lindberg, Skanska

16

1135591 Modul6.indd 16

© InsightLab

2011-10-12 16:22:58

Team:GUIDE

De 10 vanorna hos framgångsrika teamledare

9. Arbetar aktivt med kreativitet och förnyelse En viktig poäng med att organisera arbetet i team är att det lättare uppstår den dynamik som leder till utveckling, lärande och förnyelse. Dessa är alla nödvändiga komponenter i dagens verksamheter. Det handlar om idéer för att utveckla organisationen i stort men också om idéer för att hela tiden förbättra och utveckla teamets arbete.

Att skapa ett klimat som uppmuntrar kreativitet och förnyelse är därför en genomgående prioritet hos de framgångsrika teamledarna.

Vi har flera gånger arbetat med scenarier och det kan jag verkligen rekommendera! Vid det senaste tillfället målade vi upp bilden av att året var 2014 och att vi var en framgångsrik organisation som hade fått mängder av utmärkelser. Sedan fick deltagarna i grupper diskutera hur vi hade kommit dit och vad det var som hade gjort oss så framgångsrika. Det kom fram över 300 idéer och förslag som vi nu ska titta närmare på. Det är verkligen en guldgruva att ösa ur när vi nu ska gå vidare i vår utveckling.

Susanne Sundström, chef för Trafikverkets personalcenter

Victoria Åkerblom, vd på Antso, berättar bland annat att de har ”kreativa flummöten” där de försöker föreställa sig hur verkligheten ser ut om fem år. De har även workshops en gång i halvåret med sina kunder där en viktig del är att tänka på framtiden.

Hur ser samhället ut om fem år? Kommer folk att köpa i affärer? Eller kommer butiker utvecklas till show rooms där man pekar på skärmar, betalar med sin mobil och samtidigt levereras varorna hem?

Motverka klimat som tar död på idéflödet Ett kreativt klimat förutsätter att teamets medlemmar vågar komma med förslag och idéer – även sådana som inte är helt genomtänkta eller genomförbara. Det viktiga är att flödet av idéer hålls uppe. Kreativitetsexperten Teo Härén menar att det går minst 10 dåliga idéer på varje bra – som teamledare måste du även bekräfta och uppmuntra de dåliga idéerna – annars kommer du inte heller att få tillgång till de bra.

”

På OneMed försöker jag säkra att mina teammedlemmar har processer som är kreativa i sina egna team, dvs att ledningsteamet i varje land driver en kreativ process för att till exempel utveckla nya produktkategorier eller göra saker smartare på ett lager. Jag är ofta ute och besöker dem och frågar hur det har gått och säkrar att vi gör rätt saker. Att skapa synlighet för innovativa teams verksamhet är jätteviktigt. Det vi också har gjort på våra ledningsgruppsmöten är att vi har slutat med att chefen för varje land berättar om resultatet för den senaste perioden. Det står ändå i en rapport som alla ska ha läst. Istället får nyckelpersoner förankra värdeskapande projekt. Då blir det en mer strukturerad kreativ process. Men det är lätt hänt att någon berättar om sitt projekt och alla andra bara sitter och lyssnar.”

Andreas Göthberg, OneMed

I vardagen tror jag också att jag som chef aktivt måste verka för att det inte blir ett klimat som lägger locket på. Det är så lätt hänt att någon bemöter en idé med “det där har vi provat förut, det går aldrig” – men då väcks min nyfikenhet. Kanske har förutsättningarna ändrats. Kanske är det möjligt nu. Jag tror också att det är viktigt att jag som chef styr upp diskussioner och att jag rakt ut kan säga att idag får man inte komma med några negativa invändningar mot varandras förslag och man får inte heller sucka eller göra miner – för sådant förekommer dessvärre.

Susanne Sundström, chef för Trafikverkets personalcenter

© InsightLab

1135591 Modul6.indd 17

17

2011-10-12 16:22:58

Kompetenshäfte: 6

Team:GUIDE

10. Använder ett coachande och individanpassat ledarskap Ett av de mest slående resultaten från intervjuerna är att det coachande ledarskapet är så närvarande. Enligt teamexperten Annika R Malmberg går det framgångsrika teamarbetet och det coachande förhållningssättet hand i hand.

”

Jag ser sådant som mina medarbetare kanske inte ser eller är medvetna om. Det handlar om att på ett öppet och rakt sätt kunna diskutera vad som fungerar och inte och att hjälpa personen att själv hitta lösningar.

Katty Uussar, rektor på Mikaelskolan

Det coachande ledarskapet går ut på att hjälpa dem vi coachar att få tillgång till sina egna lösningar, idéer, engagemang och driv – oavsett om det är enskilda individer eller en grupp. Dina redskap är bland annat: att lyssna uppmärksamt, att ställa frågor och att ge feedback. Att ta ett kliv tillbaka och släppa fram andra på scenen är den stora utmaningen – att inse att du som teamledare når framgång genom andra. Och häri ligger samtidigt den stora möjligheten för ledare i dag.

I team ställs ledarskapet på sin spets. Jag menar att det är den svåraste ledarskapsrollen. Här kan du inte gömma dig bakom någon titel eller dörr. Du lever nära ditt team – där dina svagheter, fel och brister snabbt avslöjas. Samtidigt är belöningen desto större som om du lyckas som teamledare – den dynamik, stolthet och arbetsglädje som du kan nå i ett starkt team kan du inte hitta någon annanstans.

Thomas Lundqvist, Brainscan

En ledarroll i förändring Jag har i grunden skolats in i den traditionella projektledarrollen men har med tiden gått över till en mer coachande roll. Den traditionella projektledaren stod längst fram i båten och pekade: Dit ska vi! Nu sitter projektledaren längst bak. Teamet ror båten och projektledaren slår på trumman för att hålla takten, peppar och coachar teamet. Projektledaren är inte den som har svaret på alla frågor. Vi är ett team och vi jobbar ihop. Det är den stora skillnaden. Min ledarskapssyn är att det coachande ledarskapet är roligare att jobba med för då jobbar du med ditt team istället för att stå ensam.

Linda Haglund, projektledare, Extenda

Eftersom vi jobbar med agilt arbetssätt har min roll förändrats något. Jag är mer av en coachande ledare än en projektledare som sitter själv på kammaren och gör upp alla planer. På ett sätt är jag coach både mot teamet och mot kunden. Framför allt mot teamet, men även kunden måste falla in i det här arbetssättet och acceptera det. Jag måste till exempel coacha kunden i vilket ansvar han har.

Linda Haglund, projektledare, Extenda

Ett individuellt anpassat ledarskap Andreas Göthberg på OneMed börjar alltid med att etablera ett personligt ledarskap med var och en. Hans erfarenhet är att får man det att fungera så fungerar teamet bra.

Som jag ser det är det väldigt viktigt med ett individuellt ledarskap anpassat till varje person. När jag väl har det blir jag en person som hjälper till att få gruppen med väldigt olika personer att kommunicera med varandra på ett sätt som alla förstår.

18

1135591 Modul6.indd 18

© InsightLab

2011-10-12 16:22:58

Egna anteckningar:

1135591 Modul6.indd 19

2011-10-12 16:22:58

Verktyg för teamcoachning För att skapa gruppdynamik och därigenom hitta de bästa lösningarna måste alla få komma till tals och allas åsikter måste respekteras. Bakgrund, personlighet och erfarenheter gör att vi associerar och resonerar i olika banor. Ibland har vi svårt att förstå och respektera andras slutsatser, vilket lätt leder till konflikter.

Det teamcoachingverktyg som Thomas Lundqvist kallar ”BrainScan” är ett sätt att skapa gruppdynamik genom att få alla i teamet att förstå hur de andra associerar och resonerar.

Så här går det till: Alla får var sitt papper med ett ord skrivet i mitten. Det aktuella ordet kan vara ett problem, en produkt, en händelse, en person, ett projekt eller något annat ämne som man vill belysa. Var och en i teamet skriver sedan ner 10 ord som de associerar till ordet i mitten. Ingen kommer att ha exakt samma 10 ord som någon annan. När alla är klara går man bordet runt så att alla får berätta vilka ord de associerat till och varför. Då upptäcker man hur olika man uppfattar saker och ting. Det blir lättare att förstå och respektera varandras argument och komma fram till en riktigt bra lösning som alla kan respektera.

Kungsgatan 71 SE-112 27 Stockholm SWEDEN Tel +46 (0)8 587 624 00 Fax +46 (0)8 587 624 90 www.insightlab.se

1135591 Modul6.indd 20

2011-10-12 16:22:58