Coachens verktyg

® Insightguide Series En Insightguide till COACHANDE LEDARSKAP ®

Coachande ledarskap

Coachens verktyg & färdigheter

MOduL

Coachens verktyg & färdigheter

I den här modulen hittar du konkret information om hur du går till väga när du coachar som chef. I modulen finns även en intervju med Helena Wennerhill, coach och vd på utvecklingsföretaget Viva Coaching. Hon jobbar med att utbilda chefer i coachande ledarskap och ger praktiska råd om hur du kan coacha i vardagen.

© InsightLab

1

Coachens verktyg & färdigheter

®

En Insightguide till COACHANDE LEDARSKAP

Innehåll Coachande ledarskap skiljer sig från renodlad coaching

sid 3

Utveckla ett coachande förhållningssätt som chef

sid 5

En modell för coaching

sid 7

GROW-modellen

sid 8

Coachande samtal

sid 9

Coachingverktyg: öppna frågor, aktivt lyssnande och feedback

sid 10

Fallgropar vid coaching

sid 14

2

© InsightLab

®

En Insightguide till COACHANDE LEDARSKAP

Coachens verktyg & färdigheter

Coachande ledarskap skiljer sig från renodlad coaching ”

Chefen har en egen agenda att följa, som styrs av ansvar, krav och förväntningar från organisationen. Det har inte coachen, coachen har klientens agenda. Det innebär att chefen aldrig fullt ut kan fungera som en coach.

Ett coachande ledarskap är framför allt ett förhållningssätt där chefen visar medarbetaren att ’jag ser dig som kapabel, jag ser att du är kompetent, jag vet att du har en stor potential’.”

Numera förväntas chefer anamma ett coachande ledarskap. Skälet är att det ofta har visat sig lönsamt att skapa en coachande kultur. Samtidigt måste man komma ihåg att en chef inte kan fungera som en extern professionell coach för sina egna medarbetare. En professionell coach jobbar enbart med sin klients mål. Det kan inte en chef göra eftersom chefen i första hand ansvarar för att verksamhetsmålen uppnås. Det innebär att chefen inte kan hålla renodlade coachingsamtal med sina egna medarbetare.

Carina Kindkvist, vd för CoachHuset

Vad du istället kan göra som chef är att anamma ett ”coachande förhållningssätt”. Det innebär att du som chef i högre grad involverar medarbetarna och frågar efter deras idéer och förslag istället för att själv alltid vara den som kommer med svaren.

Du använder dig av coachens verktyg Som chef kan du också använda dig av de ”verktyg” som används inom coaching (mer information om verktyg hittar du i den här modulen). Det innebär bland annat att ställa öppna frågor, att lyssna nyfiket på medarbetarna för att höra hur de tycker och tänker och ge feedback som hjälper medarbetarna att utvecklas. I vissa sammanhang passar ett coachande ledarskap extra bra. Exempel är vid utvecklingssamtal, karriärplanering och problemlösning. I andra fall passar ett coachande ledarskap mindre bra. Exempel är när du måste agera ”chef” och exempelvis förmedla beslut som inte går att ändra, tydliggöra verksamhetsmålen eller ge information.

© InsightLab

3

®

En Insightguide till COACHANDE LEDARSKAP

Coachens verktyg & färdigheter

Att leda genom coaching är för många ett nytt sätt att tänka, vilket inte är så enkelt alla gånger. Det tar tid att lära sig och det är lätt hänt att återgå till gamla vanor och börja ge råd och tips eller besvara frågor utifrån egna erfarenheter. Dessa fallgropar kan vara svåra att undvika i början och det enda som hjälper är träning och åter träning.

Coaching bygger på förtroende En förtroendefull relation är en förutsättning för att coaching ska fungera. Det är viktigt att den som coachas vågar öppna sig för att kunna arbeta med sina styrkor, svagheter, behov och drömmar.

Professionell coach

Coachande ledarskap

Utgår ifrån personens hela livssituation och kan som regel arbeta med vilken typ av målsättningar som helst.

Utgår endast ifrån personens professionella situation och målsättningar.

Bokar separata möten för coaching med klienten.

Kan boka särskilda coachmöten men använder framför allt coaching som metod vid dagliga avstämningar, vid utvecklingssamtal eller teammöten.

Använder huvudsakligen coachingverktyg vid möten med klienten.

Använder coachingverktyg som ett bland många i sitt ledarskap.

Utgår ifrån klientens mål.

Utgår ifrån organisationens mål i rollen som chef.

Den coachande chefens gyllene regler • Kommunicera rakt och tydligt. Lyssna uppmärksamt, tala öppet och var ärlig.

• Försök vara objektiv. Undvik att värdera medarbetarens berättelse.

• Undvik att ge färdiga svar och lösningar. Se på medarbetaren som experten inom sitt område, medan du är expert på att hjälpa medarbetaren. Hela grundtanken med coaching är att medarbetaren själv ska finna svaren.

• Inta en utforskande attityd till problem och hinder. Fokusera på nuläget och framåt. Fastna inte vid det som har varit, låt medarbetaren lära av eventuella misstag och gå sedan vidare. Undersök vilka val och möjligheter som framtiden erbjuder.

• Lämna ditt ego i dörren. Utvecklingen för den du coachar måste få komma i första hand. Dina egna ambitioner som coach måste därmed läggas åt sidan.

• Var observant på ”självhinder”, det vill säga människors sätt att hindra sig själva på grund av gjorda antaganden om verklighetens villkor och vad vi är kapabla till. Hjälp till att förtydliga problem genom öppna frågor som inleds med hur, vem, vad, när och så vidare.

• Uppmuntra medarbetaren att tänka som en nybörjare inför varje ny uppgift.

Det gör det lättare att tänka i nya banor och att lära sig något nytt i varje situation.

• Tro på att varje individ innerst inne vill utveckla sig själv, sina förmågor och den verksamhet de ingår i – det kommer att underlätta coachingen.

• Om medarbetaren fastnar eller är ineffektiv behövs en konkret handlingsplan för att driva arbetet framåt och få medarbetaren tillbaka till lärandeprocessen.

4

© InsightLab

®

En Insightguide till COACHANDE LEDARSKAP

Coachens verktyg & färdigheter

Utveckla ett coachande förhållningssätt som chef Det blir allt vanligare att chefer utbildas inom coaching. Men vad innebär ett coachande ledarskap och vilka förväntningar ställs på en coachande chef?

Helena Wennerhill, ICF-certifierad coach och vd för utbildningsföretaget Viva Coaching AB, berättar vad som är viktigt att tänka på när man som chef vill förändra sin ledarstil till att bli mer coachande.

En grundbult för att coaching ska fungera fullt ut är att det råder jämställdhet i relationen. Så ser dock inte relationen ut mellan chef och medarbetare eftersom medarbetaren är beroende av chefen. Därför är det enligt Helena Wennerhill viktigt att chefen inte strävar efter att bli coach till 100 procent för sina egna medarbetare utan snarare om att ha en annan inställning i vardagen.

Flytta fokus från dig själv till andra

Helena T Wennerhill är vd för konsult– och utbildningsföretaget Viva Coaching. Hon har lång erfarenhet såväl av att coacha som att utbilda i coaching och är en av få Master Coach-certifierade coacher i Sverige. Hon har under flera år suttit i styrelsen för ICF Nordic och arbetar nu som examinator för ICF.

Vad är då ett coachande förhållningssätt? Till stor del innebär det att bjuda in medarbetarna till att bli mer delaktiga.

– Det handlar om att flytta fokus från sina egna lösningar till att intressera sig för vad medarbetarna tycker. Att leta möjligheter, att vara utforskande och intresserad, berättar Helena Wennerhill.

Vikten av att ändra sitt förhållningssätt är det första man bör ta till sig om man vill bli mer coachande i sitt ledarskap, menar hon. Det innebär ett annat sätt att se på sig själv som chef. Fokus flyttas från dig själv till dina medarbetare. Det här förhållningssättet kan man få användning av i många situationer, inte bara i coachingsamtal.

Chef, ledare, coach? Eller alla tre?

Chefskapet består idag av flera aspekter eller roller; att vara chef, ledare och coach.

Chefsrollen handlar om administration och själva uppdraget, arbetsbeskrivningen.

Som ledare visar man vägen och bygger organisationen. Som coach bygger man relationen till medarbetarna och stöttar deras utveckling. Alla rollerna behövs, enligt Helena Wennerhill, och det är bra om man som chef har förmåga att flytta sig mellan dem.

– I vissa situationer använder man ett coachande förhållningssätt i högre utsträckning.

Det kan till exempel vara naturligt vid problemlösning eller i utvecklingssamtal. Men när det handlar om en sakfråga eller när en medarbetare bara vill ha information passar coachrollen mindre väl. För att ett coachande ledarskap skall fungera är det otroligt viktigt att det också finns ett tydligt chefs- och ledarskap. Medarbetarna behöver känna att det finns ett tydligt ramverk och en riktning i verksamheten. Men sedan ska man bjuda in medarbetarna till att vara delaktiga i hur målen ska nås.

© InsightLab

5

Coachens verktyg & färdigheter

Exempel: Kombinera coach- och chefsrollen En chef hade en arbetsgrupp med dåligt arbetsklimat.

Det fanns konflikter, sjukfrånvaron var hög och arbetsbelastningen mellan medarbetarna var ojämn. Chefen insåg att situationen behövde ändras och valde att göra det med hjälp av ett coachande förhållningssätt.

Istället för att säga ”så här ska vi lösa problemen” kallade hon till ett brainstormingmöte där hon frågade ”Hur tycker ni att vi ska lösa det här? Vad har ni för idéer?”

Samtidigt agerade hon chef i och med att hon ställde krav på att uppsatta mål skulle nås.

Genom att arbeta på det här sättet ett antal månader löstes problemen och gruppmedlemmarna fortsatte att jobba med egna lösningar för ett bättre arbetsklimat.

6

®

En Insightguide till COACHANDE LEDARSKAP

Du behöver inte coacha alla medarbetare Om du som chef vill hålla coachande samtal med dina medarbetare, till exempel i utvecklingssamtalet, så förutsätter det att det finns tillit och förtroende mellan dig och medarbetaren. För att lyckas måste det också finnas en vilja från medarbetaren. Hur du coachar som chef kan även variera beroende på vilken medarbetare du coachar.

– I mitt jobb som coach så ger jag alltid dem jag ska coacha ett startpaket där de får svara på frågor. En fråga är: ”På vilket sätt vill du bli coachad?”. En del säger att de vill ha struktur, andra vill ha ett bollplank, en del vill bli peppade. Så jag coachar dem på olika sätt. Samma sak gäller i ett coachande ledarskap. Vissa medarbetare behöver mer utmaningar för att vara motiverade. Andra behöver hjälp med att bygga upp självkänslan, och så vidare, säger Helena Wennerhill.

Svåraste utmaningarna för chefer Det är främst två saker som är svåra för chefer som vill bli mer coachande, enligt Helena Wennerhill. Det ena är att hålla tillbaka sina egna lösningar och det andra är skiftet till att se på sin roll på ett annat sätt. Både ens egna förväntningar på sig själv och medarbetarnas förväntningar behöver förändras.

– En chef berättade för mig hur hennes inställning hade varit tidigare, nämligen att ”om man är bra som chef så ger man svar”. Ett annat exempel är en produktionsledare som tidigare alltid kom med svar så snart någon medarbetare ställde en fråga. När han provade med att istället fråga efter medarbetarens egna idéer så blev reaktionen ”det är ju du som är chef, du ska ju ha svar”. Men produktionsledaren stod på sig och sa att ”jag är intresserad av vad du tycker”. Till slut visade det sig att medarbetaren hade tänkt en hel del själv och hade egna idéer om hur problemen skulle lösas, konstaterar Helena Wennerhill.

Många chefer anser att de inte har tid – Jag ser det snarare som ett motstånd mot att förändra sig. Coaching är ett annat förhållningssätt och ett förhållningssätt tar inte tid. Men det kräver energi och fokus att ändra förhållningssätt och det är det som cheferna känner. När man väl har ett coachande förhållningssätt så tar det inte tid, utan man vinner tid. Medarbetarna tänker själva istället för att springa till chefen och fråga hela tiden.

Det kan vara en fördel att som chef berätta för sina medarbetare att man har för avsikt att förändra sin ledarstil.

– Flera chefer har sagt till mig att de vinner på att berätta för sina medarbetare, kanske inte att de går på kurs, men att de tänker förändra sitt sätt att leda. De kan underlätta för sig själva genom att till exempel säga ”det här kan innebära att jag ställer mer frågor än tidigare, men mitt syfte med det är…”. Då förstår medarbetarna vad som händer och man undviker förvirring. Sen kan man möta lite motstånd i början. Coaching syftar ju till att involvera och det innebär att medarbetarna behöver ta mer ansvar. Förändringar möter alltid lite motstånd i början innan man förstår vad det innebär.

© InsightLab

®

En Insightguide till COACHANDE LEDARSKAP

Coachens verktyg & färdigheter

En modell för coaching Det finns många olika modeller över hur coaching går till. Nedanstående modell beskriver själva arbetsgången vid coaching. Den kan vara bra att ha i bakhuvudet när man vill använda ett coachande förhållningssätt som chef.

Kom ihåg att modellen kan användas som ett stöd, men ska inte vara något som man slaviskt måste följa.

Källa: Effektiv coaching, Kull M., Futurepace AB

1. Bygg upp en relation med den som coachas. En förtroendefull relation är en förutsättning för att coachingen ska fungera. Det är viktigt att den som coachas vågar öppna sig och börjar arbeta med sina styrkor, svagheter, behov och drömmar.

Tips!

Behoven förändras över tiden En flexibel organisation inser att medarbetarnas behov förändras över tiden.

Därför är kommunikation, avstämning och feedback en absolut framgångsfaktor. Alla organisationer som säger att ”våra anställda är vår viktigaste tillgång” borde erbjuda sina anställda en coach som hjälper dem att fokusera och prioritera.

Anonymt tips från Insightlabs undersökning ”Motivation 2009”

2. Stöd medarbetaren i att definiera mål. Börja med att definiera det mål som ska uppnås. Som coachande chef hjälper du medarbetaren att definiera målet genom att ställa frågor tills medarbetaren har ett tydligt mål som känns motiverande och utmanande att jobba mot. Målet ska sedan brytas ned i en handlingsplan och tidsplan.

Som coachande chef hjälper du till genom att ställa frågor som: ”Vad behöver du göra först? Vad ska du göra därefter? Vilka resurser behöver du?” Vissa ramar för både mål, handlingsplan och tidsplan är antagligen redan givna utifrån organisationens och arbetsgruppens förutsättningar. Så långt det är möjligt bör du dock låta medarbetaren få inflytande över målformulering samt handlings- och tidsplan.

3. Se till att målet omsätts i handling. Med stöd av dig som coachande chef arbetar medarbetaren med att prioritera och genomföra aktiviteter som leder närmare målet.

4. Ge feedback. Som chef ger du regelbundet feedback som hjälper medarbetaren att tolka utfallet av de aktiviteter som genomförts. Här använder du dig av frågor och observationer och ber till exempel medarbetaren att själv tydliggöra vad som gjordes och vad det fick för effekter. Till exempel: ”Vad har hänt sedan vi pratade senast? Vad har du gjort rent praktiskt för att nå målet? Hur har det gått? Hur skulle du tolka…?”

5. Justera handlingsplanen – var flexibel. Coaching är en levande process. Ibland fungerade inte de åtgärder och aktiviteter som medarbetaren bestämt sig för som det var tänkt. Om så är fallet, stötta medarbetaren i att hitta nya förhållningssätt eller metoder.

”

Som coach handlar det om att se bortom de mest uppenbara symptomen och förklaringarna. Vad ligger bakom?

Särskilt vid coaching av chefer på mellannivå kan starka lojaliteter både uppåt och nedåt hindra en öppen kommunikation om de egentliga förhållandena. På så sätt kan coachens roll nästan liknas vid ett detektivarbete.

Mats Öhman, Regionchef, Lernia Jobb & Karriär

Källor: Coachingens historia, Kent Lundgren, KL Coaching, http://kentlundgren.se/coaching/2009-05-28

© InsightLab

7

®

En Insightguide till COACHANDE LEDARSKAP

Coachens verktyg & färdigheter

Helena Wennerhill om GROWmodellen ”Om man börjar med målet så kommer lösningen också att utgå ifrån målet, inte ifrån nuläget.

Det skapar strategier för framtiden. Inom coaching har man inte bara ett långsiktigt mål som ska nås, man sätter även mål för varje samtal. En studierektor beskrev för mig att hon börjat tillämpa detta när en student kommer in på hennes rum för ett samtal. Hon börjar numera alltid med att fråga, även om det bara rör sig om ett samtal på 10 minuter: ”Vad är viktigast för dig? Vad vill du ha med dig från vårt samtal?”

Kommunikationen blir klarare om målet är tydligt. Risken är annars att vi gör vår egen tolkning som kanske inte alls är vad personen vill prata om. Det leder till att vi pratar förbi varandra. Men det betyder inte att man alltid måste gå igenom GROW-modellens alla steg som chef i alla samtal. ”

GROW-modellen Den modell som kanske är den mest frekvent använda inom coaching är GROW. Det finns ett antal personer som anses ha ”uppfunnit” den, såsom Whitmore, Landsberg, Downey och Fine. Skillnaderna mellan de olika GROW-modellerna som har lanserats är små och här presenteras Alan Fines version, som har tagit patent på GROW-modellen.

Utbildning och utveckling för att förbättra våra prestationer går ofta ut på att öka våra kunskaper, menar Fine. Men det är sällan som brist på kunskap är det främsta hindret för att prestera. Det främsta hindret brukar vara att omsätta kunskaper och färdigheter i konkret handling. Enligt Fine beskriver GROW olika steg i människors utveckling; Goal (mål), Reality (verkligheten), Options (valmöjligheter) och Way forward (vägen framåt).

De fyra stegen är kritiska för oss människor enligt Fine. Utan mål kommer vi ingenstans.

Utan en tydlig verklighetsbeskrivning har vi svårt att tolka vår omgivning. Utan valmöjligheter har vi svårt att se olika vägar mot målet. Och ser vi ingen tydlig mening med nästa steg så kommer vi inte känna oss förpliktigade att ta det. GROW-modellen kan användas i många sammanhang för att stötta utveckling, exempelvis vid coaching, och ser ut enligt följande:

Mål (Goal) Coachingprocessen startar med att coachen hjälper personen att tydliggöra sitt mål, bland annat genom att ställa öppna, klargörande frågor. Frågorna kan till exempel vara: Vilket mål har du? Hur realistiskt är det? Vilka problem du står inför? Vad vill du bli bättre på?

Verklighetsbeskrivning (Reality) Nästa steg är att utforska nuläget. Här kan coachen ställa frågor som: Vad har hänt? Kan du beskriva lite närmre? Vad hindrar dig? Vad har du gjort hittills? Även feedback från andra kan hämtas in.

Valmöjligheter (Options) Nästa steg är att utforska olika möjligheter och vägar att nå målet, en slags brainstorming. Frågor som coachen kan ställa är: Vilka val har du? Kan du se fler alternativ? Vill du ha förslag från mig eller någon annan? Vilken av dina idéer intresserar dig mest?

Gå vidare (Way forward) Way forward kallas i andra versioner av GROW-modellen även för ”When, Whom, Will” eller ”Wrap up”. Tanken är att skrida från ord till handling och planera vad som ska göras, steg för steg, och när. Frågor som kan ställas är: Vad är det första du ska göra? När ska du göra det? Vilket blir ditt nästa steg?

Källa: GROW – en utvecklingsmodell, Talentum HR; Plus One Coaching, http://www.plusonecoaching.se/grow.html

8

© InsightLab

®

En Insightguide till COACHANDE LEDARSKAP

Coachens verktyg & färdigheter

Coachande samtal Coachande samtal med dina medarbetare är kärnan i en coachande ledarstil. Det passar extra bra vid utvecklingssamtal eller regelbundna uppföljningar med medarbetaren, vid karriärplanering eller vid löpande problemlösning. Några tips att ha i bakhuvudet vid sådana samtal är:

Skapa en trygg atmosfär. Se till att ni kan samtala ostört och att du för stunden ger medarbetaren din fulla uppmärksamhet. Tydliggör om det är befogat att det som sägs i samtalet är konfidentiellt. Det är viktigt att medarbetaren är trygg och kan lita på dig.

Lös inte medarbetarens problem. Om du som chef kommer med en egen lösning kommer medarbetaren känna att det inte är hans eller hennes lösning och skylla på dig om det inte fungerar.

Lyssna noga. Vänta tills medarbetaren har pratat klart. Ställ klargörande frågor tills du förstår exakt vad medarbetaren menar. Menar du så här? Har jag förstått dig rätt när…?

Var nyfiken på vad medarbetaren säger så förhindrar du att samtalet får karaktären av ett förhör.

Hjälp medarbetaren att definiera och beskriva problemet. Det är inte din definition utan medarbetarens definition som är det centrala.

Hjälp medarbetaren att se problemet från olika synvinklar. Det är lätt hänt att man fastnar vid en enda lösning eller ett enda alternativ.

Hjälp medarbetaren att ta fram en handlingsplan. Avsluta med att be medarbetaren att beskriva hur han eller hon ska göra för att lösa problemet. Som coachande chef kan du presentera olika tillvägagångssätt, men kom ihåg att det är medarbetaren själv som ska välja hur han eller hon ska gå tillväga.

Boktips!

Coaching: att hjälpa ledare och medarbetare att lyckas, Morten Emil Berg, Studentlitteratur AB, 2007

Skapa en förtroendefull relation

Tips!

För att coachingen ska lyckas måste coachen och personen som coachas ha förtroende för varandra. Det gäller även när du som chef använder dig av en coachande ledarstil.

Några tips för att skapa förtroende:

Investera i relationer

• Vara noga med sekretessen. Det som sägs i coachingsamtalen mellan personen och coachen ska inte nå utomstående. Det är viktigt att klargöra tidigt i coachingprocessen.

• Var ärlig och öppen. Berätta hur du upplever personen och ge tydlig feedback.

Målet med att vara ärlig och öppen är att hjälpa personen att nå sina mål, inte att fördöma eller sänka personens självförtroende. Även den som coachas måste vara ärlig och öppen och tala om hur du som coachande chef kan hjälpa honom eller henne på bästa sätt.

• Respektera varandra. Det innebär att man accepterar att den andre kan ha andra åsikter än man själv och att man kan göra fel ibland.

• Vissa saker kan vara svåra att prata om. Ett sätt att hantera det är att be om tillåtelse, till exempel genom att fråga ”kan vi prata om/arbeta med det här ämnet?” Då får personen en möjlighet att välja samtidigt som du som coachande chef påminner om att det är personen själv som har det yttersta ansvaret för att nå sina mål.

Se relationsarbetet som ett långsiktigt verktyg för att nå resultat om du är alltför uppgiftsfokuserad. Du blir inte trovärdig om du bara visar intresse när det kortsiktigt gagnar resultatet eller uppgiften som ska lösas.

Anonymt tips från Insightlabs undersökning ”Motivation 2009”

Källa: Coaching: att hjälpa ledare och medarbetare att lyckas, Morten Emil Berg, Studentlitteratur AB, 2007

© InsightLab

9

®

En Insightguide till COACHANDE LEDARSKAP

Coachens verktyg & färdigheter

Tips!

Fokusera på lösningar och möjligheter Vid coaching uppehåller man sig inte så mycket vid problemen enligt devisen att det vi uppmärksammar brukar vi få se mer av.

Istället fokuserar man främst på lösningar och möjligheter istället för på begränsningar.

Källa: Coaching: vad – varför – hur, Susann Gjerde, Studentlitteratur, 2003

Coachingverktyg: Öppna frågor Öppna frågor är frågor som man inte kan svara ja eller nej på utan som kräver lite mer eftertanke. Med hjälp av frågor kan du lotsa medarbetaren vidare i att själv hitta lösningar kring aktuella mål, frågeställningar, utmaningar eller problem.

Tänk på att du som coachande chef måste vara resultatorienterad. Syftet är att medarbetaren ska nå sitt mål, oavsett om det är en specifik arbetsuppgift som ska bli klar i tid eller om medarbetaren behöver förändra sitt beteende på något sätt. Exempel på frågor:

Diagnos och målbeskrivning - Vilka mål och ambitioner har du?

- Hur realistiskt är det?

- Vilka mål ska du uppnå under året?

- Vilket är det mest angelägna problem som du står inför just nu?

- Vad motiverar dig till förändring och vad hämmar dig?

- Vad vill du bli bättre på?

- Vad är det som eventuellt hindrar dig?

- Har du själv kontroll över situationen eller är du beroende av andra?

- Vilka hinder och barriärer upplever du själv?

- Vilka förändringar bör göras för att du ska trivas bättre på arbetet?

Handling

Boktips!

Coaching: vad – varför – hur, Susann Gjerde, Studentlitteratur, 2003

- Vad ska du göra?

- När ska du göra det?

- Vad blir ditt nästa steg? Och efter det?

- Vilka hinder kommer du att möta?

Ett coachande ledarskap i sammanfattning Att arbeta med ett coachande förhållningssätt som chef innebär i korthet att man utvecklar sin förmåga att: • • • • • • •

10

Leda sig själv.

Hjälpa andra att formulera mål efter egna förutsättningar.

Se misslyckanden som möjligheter att lära och utvecklas.

Hjälpa andra att se sina (dolda) förmågor och möjligheter.

Lyssna och ställa frågor.

Ej presentera färdiga lösningar själv.

Ge uppriktig och konstruktiv feedback.

© InsightLab

®

En Insightguide till COACHANDE LEDARSKAP

- Vem behöver veta?

- Vilket stöd behöver du?

- Hur och när ska du skaffa detta stöd?

Frågor under arbetets gång - Vilka problem har uppstått?

- Hur kan dessa problem hanteras?

- Vad är det första du ska göra nu?

- Vilken hjälp behöver du?

- Vad kan jag hjälpa dig med?

- Vilken är din slutsats?

- Hur skulle du vilja beskriva det?

- Vad tror du att det här innebär för dig?

- Hur vill du sammanfatta din insats så här långt?

Flexibilitet - Vilka alternativ har du?

- Behöver du ändra på något i ditt upplägg? I så fall vad?

- Vilka övriga åtgärder vill du vidta? Hur vill du gå vidare?

- Är det något avgörande i förutsättningarna som har förändrats sedan du satte upp målet?

- Ser du fortfarande likadant på vad du gör och varför eller har du ändrat uppfattning?

- Vilka förändringar vill du göra för att öka dina framgångar?

Coachens verktyg & färdigheter

Tips! Återkoppla ofta på viktiga uppgifter Håll reda på någon viktig arbetsuppgift för var och en av dina medarbetare och ha täta (minst 1 ggr/vecka) men korta återkopplingar om detta. Det är viktigt att det är ett äkta och ärligt intresse från din sida för följa upp och lyssna av hur medarbetaren har hanterat uppgiften och motivera för vidare gott arbete.

Anonymt tips från Insightlabs undersökning ”Motivation 2009”

Uppföljning och feedback - Vad var det som inte fungerade?

- Vad kunde ha gjorts annorlunda?

- Hur kan du göra nästa gång?

- Hur kan du lära dig av den här upplevelsen?

Källor: InsightGuide: Chefen som coach, Insight Lab, 2001; Coaching the team at work, David Clutterbuck, Nicholas Brealey International, 2007; Co-Active Coaching; Effektiv coaching, FuturePace AB; Coaching: att hjälpa ledare och medarbetare att lyckas, Morten Emil Berg, Studentlitteratur AB, 2007

Helena Wennerhill, ICF-certifierad coach och vd på Viva Coaching, om att ställa öppna frågor ”Coachande frågor är öppna frågor som man inte kan svara ja eller nej på, utan som tvingar fram mer reflekterande svar. En svårighet som många chefer upptäcker är att undvika att ställa frågor som blir ledande. Det händer lätt att man säger: ”Har du tänkt på att du skulle kunna kontakta den här personen?” Istället för: ”Vilka skulle du kunna kontakta?” Det kan vara svårt att släppa sin egen agenda som chef. Att ställa öppna frågor innebär i sig inte att man coachar någon. Det är syftet bakom frågorna som avgör. Här gäller det också att inte använda frågor jämt, i alla sammanhang. Om medarbetarna ställer frågor och alltid får en fråga tillbaka så kommer de bli tokiga.

Det gäller att förstå varför man använder sig av frågor och när det är befogat. Om någon bara vill ha information så kan chefen ge informationen, men om man vill hjälpa någon att utvecklas eller lösa ett problem så är öppna frågor bra.”

© InsightLab

11

®

En Insightguide till COACHANDE LEDARSKAP

Coachens verktyg & färdigheter

Tips! Se bortom den första frågan Det coachande ledarskapet handlar till stor del om att läsa av helheten och använda sin intuition. I det ligger att se bortom det första en medarbetare säger till dig eller frågar. I de flesta fall döljer sig något helt annat bakom detta. Ett mycket vanligt fenomen är enligt karriärcoachen Charlotte Hågård att chefer bemöter den första frågan och nöjer sig med det. Gör det därför till en vana att ställa några följdfrågor för att ta reda på vad som egentligen döljer sig bakom frågan eller klagomålet.

Coachingverktyg: Aktivt lyssnande Frågorna du ställer blir värdefulla först när de kombineras med ett bra lyssnande. Försök uppfatta så mycket som möjligt av andemeningen i det som sägs. Vad är det egentligen som personen ifråga säger (mellan raderna)?

Viktigt att tänka på:

Fullt fokus. Att verkligen lyssna är något annat än att bara höra. Det är lätt hänt att man inte har fullt fokus när man lyssnar utan att man tänker på något annat eller förbereder vad man själv ska säga härnäst. Men som coachande chef är det viktigt att du lyssnar aktivt. Det vill säga att du försöker lägga hela din uppmärksamhet på din medarbetare och vad han eller hon försöker säga. Sitt inte och bläddra bland papper samtidigt, stäng av telefonen och låt inget störa er.

Upprepa. Det finns flera metoder du kan använda för att förbättra ditt lyssnande. Ett är att upprepa vad medarbetaren sa. Människors tankar blir ofta klarare när de först själva säger något och sedan hör någon upprepa det. Kanske vill medarbetaren formulera om vad han eller hon har sagt så att det blir ännu tydligare.

Ställ klargörande frågor. Ditt mål är att lyssna så noga att du verkligen förstår vad medarbetaren vill säga. Om du är osäker, ställ klargörande frågor tills du är helt säker. Då hjälper du också medarbetaren att få större klarhet.

Källor: Coaching: vad – varför – hur, Susann Gjerde, Studentlitteratur, 2003; InsightGuide: Chefen som coach, Insight Lab, 2001

Helena Wennerhill om att lyssna aktivt ”Att lyssna handlar inte bara om att höra vad som sägs utan att lyssna utifrån den andres perspektiv. Inom coaching brukar man prata om olika nivåer av lyssnande. En nivå är att lyssna utifrån mina egna idéer och perspektiv. En annan är att lyssna för att försöka förstå den andra personens perspektiv. För coachande chefer handlar det om att träna den andra nivån. Skillnaden mellan att lyssna på nivå ett och nivå två kan beskrivas med ett exempel: Jag har varit i Sydafrika och en vän berättar för mig att hon också ska åka dit. Om jag lyssnar på nivå ett så säger jag: ”Kul! Åk till Kapstaden, det är väldigt vackert och så kan du besöka vinodlingar och Taffelberget.

Det är fantastiskt!”. Om jag lyssnar på nivå två så säger jag: ”Kul! Vad skulle du helst vilja se där?” Det vill säga jag lyssnar först på vad som är intressant för personen, vad hon har för idéer och perspektiv, och delar sen med mig av de erfarenheter jag har som kan vara intressanta för personen. Ett annat exempel är ett gruppmöte där chefen säger: ”Vi har ett problem och jag föreslår att vi löser det så här. Vad tycker ni?” Jämfört med: ”Vi har ett problem, vad tycker ni att vi ska göra för att lösa det?” Tränar du dig i lyssnande så är det värdefullt i alla möten, även de som inte är coachingsamtal. Ett exempel är så kallade svåra samtal. Om du lyssnar mer här får du bättre förutsättningar för att skapa en dialog. Verktygen inom coaching kommer alltså till användning även inom andra områden.”

12

© InsightLab

®

En Insightguide till COACHANDE LEDARSKAP

Coachens verktyg & färdigheter

Coachingverktyg: Feedback Ett av de viktigaste coachingverktygen är situationsanpassad och coachande feedback. Eftersom vi många gånger är omedvetna om vårt eget agerande och konsekvenserna därav, är en av coachens mest centrala uppgifter att dela med sig av sina observationer – att ge feedback.

Mats Öhman som arbetar med coaching inom Lernia Jobb&Karriär anser att chefer generellt ger sin feedback alldeles för sällan eller enbart vid fasta tillfällen. Feedback ska ses som färskvara – ju närmre på din observation du kan förmedla din iakttagelse desto bättre. Tänk att du ska ge små portioner av feedback löpande istället för mycket feedback vid ett fåtal tillfällen. Som chef sätter du även tonen inom gruppen. Om du öppet ber om och visar dig öppen för feedback från dina medarbetare så skapar du en kultur där andra också kommer att be om återkoppling. Den ömsesidiga återkopplingen blir en central del i er gemensamma utveckling.

Observera beetenden och dess effekter Den mest effektiva återkopplingen enligt Mats Öhman är relativt neutrala observationer om vad du har sett/hört/uppfattat. Det är alltså inte dina åsikter eller tyckande som ska förmedlas. Du kan bygga din feedback kring formuleringar som ”Det här såg jag…”. Den andra delen av din feedback är vilka effekter du har observerat av ovanstående beteende.

Var även här så neutral och specifik som möjligt.

Helena Wennerhill om att ge feedback ”Kompetensutveckling och lärande utgör en stor del av ledarskapet. Det är viktigt att feedback ges från ett coachande förhållningssätt så att det inte bara blir kritik eller beröm utan verkligt lärande. Feedback ska vara specifik och konkret för att man ska kunna lära sig av det.

Det går inte att bara ha feedbacksamtal en gång per år utan

Checklista för coachande feedback

man måste ha konti-

Börja med att erbjuda din feedback. Gör det klart att det är den andra personens val att ta emot din feedback eller inte just nu. Var också tydlig med att det är den andres val att hålla med om, misstycka eller göra någonting med den feedback du erbjuder.

uppföljningar. Många

nuerliga möten och chefer som jag har utbildat säger att det är värdefullt för dem

Var engagerad i den andres utveckling. Att vara uppriktigt mån om den

att ha regelbundna

du coachar utgör grunden för coachande feedback. Med den andres bästa för ögonen ökar dina möjligheter att förmedla din feedback på ett sätt som verkligen går hem.

Var specifik. Svepande omdömen och generaliseringar fungerar inte i feedbacksituationer. Det är först när andra ser att det du säger bygger på faktiska iakttaganden och objektiv information som de kommer att ta det till sig.

Fokusera på vad som är bra och vad som kan bli bättre. Då skapar du helt andra öppningar för den du coachar jämfört med att fokusera på det som är dåligt eller fel.

Betrakta feedback som information och fakta – inte som omdömen.

Med din feedback vill du hjälpa den andre att se vad som fungerar och vad som inte fungerar. Bäst resultat når du i din coaching om du presenterar din feedback som neutrala observationer snarare än värdeladdade omdömen.

Ge feedback utan onödig fördröjning. Bäst effekt får din feedback om den ges så nära inpå den situation du vill ge återkoppling på som möjligt.

coachingsamtal med

© InsightLab

sina medarbetare, kanske en gång per månad. Sedan är det också viktigt att ha ett coachande förhållningssätt i vardagen.

Det blir märkligt om ’chefen är väldigt speciell en gång per månad och sedan är hon som vanligt’.”

13

Coachens verktyg & färdigheter

”

Hur kan du främja förändringsprocessen som chef? Det handlar om att snabbare hitta strategier och förhållningssätt, att se saker klarare, ha flera perspektiv och titta på sig själv utifrån. Inte bara göra som man brukar av gammal vana utan att fråga sig: Vad blir resultatet av mitt förhållningssätt i den här situationen? Kanske ska jag inte göra som vanligt utan på ett annat sätt?”

Kay Sanderson, coach och vd för coachföretaget LifeWise

®

En Insightguide till COACHANDE LEDARSKAP

Fallgropar vid coaching Det finns flera fallgropar vid coaching. Fallgroparna gäller både när en utomstående coach har anlitats eller när chefen försöker agera coachande.

Brist på förtroende. Om det saknas en förtroendefull relation mellan coachen/ chefen och medarbetaren kommer coachingen inte att fungera. Då kan det vara bättre att utvärdera andra sätt att lösa eventuella problem.

Orealistiska förväntningar. Chefen/coachen och medarbetaren tror att det finns snabba lösningar. Alternativt jobbar medarbetaren med flera mål samtidigt. Det är bättre att ta ett steg i taget och fokusera på ett mål i taget.

Brist på verkligt ansvar. Medarbetaren förstår inte poängen med coaching, känner sig kränkt och intar försvarsposition. Medarbetaren kan också bli misstänksam och tro att chefen har en dold avsikt. Här kanske coaching inte är lämpligt över huvud taget.

Spela ”safe”. Det är obehagligt att blotta sig inför en annan person, oavsett om det är chefen eller en utomstående coach. Medarbetaren kan därför välja att arbeta med enkla mål för att slippa blotta sig och vara säker på att lyckas. Här är det viktigt att skapa förtroende och stötta medarbetarens självkänsla.

Vår negativa inre röst. De flesta av oss har en negativ inre röst. Det är rösten som säger åt oss att vi inte kan, att vi inte klarar av det, att vi kan göra fel, att vi inte är tillräckligt förberedda eller att vi borde undvika det här. Den inre rösten hänger ofta samman med att det är jobbigt att förändra sig och att det okända känns osäkert och otryggt. Eftersom coaching går ut på att just förändra sig så är det viktigt att både chefen/coachen och medarbetaren är medvetna om den negativa inre rösten.

Använda coaching i situationer där andra metoder funkar bättre.

Coaching kan användas i många sammanhang, till exempel vid utveckling, karriärplanering och problemlösning. Men det är inte alltid den bästa metoden i alla sammanhang.

Som chef är man inte bara coach utan har också ett chefsansvar med verksamhetsmål och resultatstyrning.

Övergången från traditionellt ledarskap till coachande ledarskap.

En mer traditionell ledarstil, där chefen styr med ordning och kontroll och där chefen själv står för svaren och lösningarna, skiljer sig från en coachande ledarstil där chefen i högre grad bjuder in medarbetarna och ber om deras lösningar, idéer och förslag. Till en början kan medarbetarna känna sig osäkra och frustrerade över att chefen inte kommer med svar på samma sätt som tidigare utan istället ställer frågor till medarbetarna. Här kan det vara bra att förklara varför man som chef ställer mer frågor, vad syftet är.

Källa: Coaching: att hjälpa ledare och medarbetare att lyckas, Morten Emil Berg, Studentlitteratur AB, 2007

14

© InsightLab

®

En Insightguide till COACHANDE LEDARSKAP

Coachens verktyg & färdigheter

Egna anteckningar

© InsightLab

15

Insightguide®Series

Om att våga gå på okänd mark och möta sina rädslor: ”Coaching handlar om att utveckla och använda sin fulla potential, att komma till målet snabbare och smidigare än vi skulle ha gjort på egen hand. Att förhålla oss på bästa sätt istället för på vårt vanliga vis. Något som kan försvåra förändringar är att vi människor är vanedjur. Vi gör ofta det som vi är vana vid eftersom det känns tryggt och bekant. Men det är inte alltid som det vi är vana vid eller känner oss trygga med leder till det bästa resultatet. Ibland kan det vara bättre att göra på ett annat sätt eller att ändra sitt förhållningssätt. Och det som verkar farligt och otryggt, det vi är rädda för, behöver inte alls vara så farligt som det känns. Här kan en coach ställa frågor som vi inte ställer till oss själva. Coachens roll är att hjälpa oss att upptäcka andra perspektiv och använda och utveckla våra styrkor och egenskaper på allra bästa sätt. ” Kay Sanderson, coach och vd för coachföretaget LifeWise

Coachande ledarskap