Coachingverktyg

UTVECKLANDE LEDARSKAP

Toolkit

Coachande ledarskap

Verktyg & mallar 1. MALL Coachstruktur enligt ”GROW”-modellen 2. VERKTYG för att stärka självkänsla och självförtroende 3. MODELL för att utveckla negativa beteenden/bristande prestationer 4. WORKSHOP Förutsättningar för en coachande kultur 5. CHECKLISTA Användbara coachredskap 6. MALL Förberedande frågor inför coachsamtal 7. CHECKLISTA Det coachande ledarskapet i sammanfattning 8. SJÄLVTEST Hur coachande ledarstil har du idag?

9. TEST Är du villig att coachas?

10. WORKSHOP ”Rakt på sak” för att skapa delaktighet

© InsightLab

www.insightonline.se

UTVECKLANDE LEDARSKAP

Coachstruktur enligt ”GROW”-modellen

MALL

GROW (Goal-Reality-Options-Will/Way Forward)-modellen är en av de mest vedertagna och använda coach-modellerna. Den går att applicera på både kort- och långsiktiga mål oavsett område. Som coachande chef kan du ha stor nytta av att hålla dig till denna struktur för att hjälpa personer till förbättrade prestationer.

Mål Rätt satta mål är en förutsättning för en framgångsrik coachprocess. Det är med andra ord värt att lägga tid på att utvärdera det eller de mål den du coachar jobbar mot. För att göra det kan du använda följande frågor: • • • • • •

Vilket mål vill du arbete mot/sätta upp?

Vad mer specifikt är det du vill uppnå?

Ligger målet i linje med aktuella verksamhetsmål?

Hur hänger detta mål samman med dina/ditt långsiktiga mål? Är målet tillräckligt SMART (Specifikt, Mätbart, Accepterat, Realistiskt och Tidssatt)? Är du säker på att du har valt rätt mål/formulerat det på rätt sätt?

Förutsättningar/verklighetsbeskrivning Att basera sina mål och handlingsplaner i en realistisk verklighetsuppfattning är A och O för att lyckas. Du vill med andra ord säkra att personen du coachar är medveten om vad som kommer att krävas och vilka förutsättningarna är. Följande frågor kan vara till hjälp: • Hur ser din situation ut just nu? Hur säker är du på att det är en korrekt beskrivning av ditt nuläge?

• Vilka andra påverkas av det mål du har satt upp/det du arbetar med/vill uppnå?

• Vilka känner till din vilja att lyckas inom detta område?

• I hur stor utsträckning kan du själv påverka slutresultatet? Vilka andra är du beroende av – och i vilken utsträckning?

• Vilka åtgärder har du vidtagit så här långt?

• Vad har hindrat dig från att göra mer?

• Vilka hinder kan du förvänta dig att stöta på? Hur kan du hantera dem?

• Vilket eventuellt eget motstånd har du inför det mål du satt upp?

• Vilka resurser (kompetens, tid, motivation, pengar, stöd etcetera) kommer du att behöva för att kunna nå ditt mål?

• Vad mer kommer du att behöva?

• Vilket stöd kommer du att behöva ifrån mig som coach/chef?

• Om du kunde önska vad som helst i form av stöd – vad skulle det vara?

• Behöver du revidera något av dina övriga mål och åtaganden för att lyckas med din målsättning inom givna tidsramar? © InsightLab

www.insightonline.se

VERKTYG

HR&LEADERSHIP:BRIEFING

UTVECKLANDE LEDARSKAP

Valmöjligheter/alternativ Oavsett mål finns det ofta många alternativa vägar dit. Du vill med rätt frågor hjälpa den du coachar att undersöka alla tänkbara vägar framåt för att nå det aktuella målet. Ett uttalat syfte i denna fas är att vara så öppen för alternativa lösningar som möjligt, för att inte per automatik välja de vägar som är invanda, men som kanske inte ger bäst resultat: • • • • • • •

På vilka olika sätt skulle du kunna ta dig an denna uppgift?

Vilka olika vägar framåt ser du?

Vilka för- och nackdelar finns med de olika alternativen? Vilket föredrar du och varför?

Vilken väg framåt tror du skulle ge bäst resultat? Varför?

Vilket av förslagen känns mest lockande för dig själv? Varför?

Vad skulle du göra om det inte fanns några begränsningar?

Givet dina handlingsalternativ – behöver du justera ditt mål på något sätt? Hur mer specifikt?

(Om ”ja” behöver ni gå tillbaka till steg 1 ”Mål”)

Nästa steg Utifrån den tidigare dialogen vill du hjälpa den du coachar att välja en väg framåt som ger störst utsikt till framgång givet ovanstående förutsättningar och alternativ. Du vill också säkra att den väg framåt som väljs ger rätt engagemang och vilja att fullfölja: • • • • • • • • •

Vilket alternativ/väg framåt kommer du att välja?

Vilka mått på måluppfyllelse och utvärderingskriterier vill du sätta upp?

När mer specifikt kommer du att inleda arbetet?

Vilket blir ditt första steg? Och därefter?

Har du någon tveksamhet till att du kommer att lyckas – vad kan du i så fall göra för att komma över denna?

Vem behöver känna till/involveras i dina planer?

Vilket stöd kommer du konkret att behöva från andra? Hur ska du göra för att säkra detta?

Hur starkt är ditt åtagande för att ro detta i hamn (på en skala från 1-10)? Vad är det som hindrar det från att vara en 10:a?

När sätter vi upp nästa avstämning?

Källa: Coaching and Mentoring – practical methods to improve learning, Eric Parsloe & Monika Wray, Kogan Page

www.insightonline.se

© InsightLab

UTVECKLANDE LEDARSKAP

VERKTYG för att stärka själv-

känslan och självförtroendet

Coachen och kommunikologen Susanne Pettersson menar att en hög självkänsla och ett gott självförtroende krävs för att kunna prestera optimalt och samtidigt må bra. Hon ser att det ofta brister i den ena eller i båda dimensionerna.

De med låg självkänsla och högt självförtroende är ofta duktiga på att prestera, men känner inte att de duger som de är. Nya och bättre prestationer behövs hela tiden för att bevisa sitt värde. Vissa personer har den omvända situationen, medan åter andra har lågt i båda dimensionerna. En av dina viktigaste uppgifter som coach i alla dessa tre fall är att stärka de svaga områdena. Susanne Pettersson förslår följande reflektionsfrågor:

Att stärka självkänslan – reflektionsfrågor 1.

2.

3.

4.

5.

Vem är jag när jag är den jag vill vara? I vilka situationer?

Vem är jag om jag bortser från mitt arbete?

Vilka egenskaper tycker jag bäst om hos mig själv?

Vilka värderingar har jag?

Vad gillar jag hos mig själv (bortsett från det jag presterar)

Att stärka självförtroendet – reflektionsfrågor 1.

2.

3.

4.

Vilka prestationer är jag stolt över?

Vilka saker, stora som små, gör jag på ett bra sätt?

Vad gör jag för att fokusera på de resultat jag vill nå?

Vad gör jag för att utvecklas inom mitt område?

Källa: Ta fram kraften inom dig, Susanne Pettersson, Brainbooks

© InsightLab

www.insightonline.se

UTVECKLANDE LEDARSKAP

för att utveckla negativa beteenden/ bristande prestationer MODELL

Nedanstående modell från KBT-gruppen är lämplig för att utveckla beteenden och skaffa underlag för beslut om vidareutveckling, omplacering eller uppsägning av personliga skäl om det inte fungerar. Arbeta i följande steg:

1. Kartlägg vad personen gör idag. Vad fungerar och vad fungerar mindre bra?

2. Förklara så specifikt som möjligt vad som ska göras, det vill säga själva uppgiften, och vilka konsekvenserna blir för kunder, företaget, kollegor eller personen själv, av olika beteenden.

Förklara både bra och mindre bra konsekvenser.

3. Var tydlig med vilka förändringar du vill se och kom till en tydlig överenskommelse om vad du och medarbetaren ska göra.

4. Dokumentera det som gjorts och sagts i steg 1-3.

5. Uppmuntra alla framsteg.

6. Om ineffektiva eller kontraproduktiva beteenden kvarstår, ställ öppna frågor till personen i avskildhet, aldrig inför gruppen. Använd dig av den dokumentation du gjort i steg 4. Ställ frågor som: ’Jag har sett att du fortfarande inte…trots att vi kom överrens om att…Hur kan vi tillsammans ändra den här situationen, vad behöver du från mig för att kunna…finns det någon utbildning du tror att du behöver för att utföra den här uppgiften?’ Kom till en ny överrenskommelse.

Förklara återigen konsekvenserna för kunder, företaget, kollegor och personen själv av olika beteenden och lägg till konsekvenserna för individen om ingen förändring sker.

7. Dokumentera vad som skett i steg 6.

8. Om det fortfarande inte fungerar ger den dokumentation du gjort i steg 4 och 7 underlag för vidare åtgärder, som byte av arbetsuppgifter, förflyttning eller avsked av personliga skäl.

Dokumentationen och skeendena i punkt 1-7 ger också möjlighet att på ett enkelt och tydligt sätt ta upp vad som hänt, vad som inte fungerat och vad som blir konsekvenserna av detta.

Källa: Intervju med Britt-Marie Stridh, leg. psykolog, leg. psykoterapeut, handledare och vd för KBT-gruppen

© InsightLab

www.insightonline.se

UTVECKLANDE LEDARSKAP

WORKSHOP

Förutsättningar för en coachande kultur Upplägg och mål med övningen Det här är en övning som du kan genomföra med dina medarbetare eller tillsammans med valda chefskollegor.

• • •

Syftet med övningen är att ge er en uppfattning om i vilken utsträckning organisationskulturen möjliggör ett coachande förhållningssätt.

I vissa fall kan det vara bra om övningen leds av någon annan än chefen. Övningen fungerar bäst om ni är 8–16 deltagare.

Genomförande:

Gå gemensamt igenom nedanstående punkter och lista på ett blädderblock alla funderingar som kommer upp under respektive punkt.

• • • • • • • • • • • • •

Är ledningen framtidsinriktad och visionär?

Var ligger ambitionsnivån och målhöjden i organisationen?

Hur samstämda är ledarnas signaler i förhållande till mål och riktning? Är verksamhetens övergripande mål tydliga och accepterade av medarbetarna?

Ger organisationen så mycket trygghet att medarbetarna vågar satsa, vara kreativa och anta utmaningar?

Vilket stöd och frihet ger ledningen respektive närmsta chefen till medarbetarna? Är medarbetarna motiverade att ta personligt ansvar för sina respektive områden?

Har chefer och medarbetare lust att förändra och anta utmaningar?

Hur tänker medarbetarna – konstruktivt, kreativt? Utmanar de gamla arbetssätt och värderingar? Är det mycket eller lite kommunikation? Är den envägs- eller tvåvägs?

Får alla medarbetare den information de behöver?

Hur mycket ”stopping” (krafter som hindar innovation och självständiga initiativ) finns i organisationen?

Har medarbetarna självförtroende? Vågar de agera självständigt?

Källa: Insightguide Belöning & Prestation, Insightlab AB

© InsightLab

www.insightonline.se

UTVECKLANDE LEDARSKAP

CHECKLISTA

Användbara coachredskap 1. Artikulera och upprepa Coachen sätter ord på det hon hör att utövaren säger eller det hon ser att utövaren gör. Ett sätt att göra detta är att upprepa det utövaren säger – genom att använda exakt samma ord eller med egna ord. Detta redskap gör att utövaren känner sig hörd, samtidigt som han får möjlighet att se sig själv utifrån. Därmed kan han välja att förändra sina tankar eller att utveckla dem. Vidare kan han få klarhet i vad han egentligen vill, vad som kan vara en svårighet och vad som kan vara en möjlighet.

2. Avbryta och överta styrningen Att avbryta betraktas ofta som oartigt. Ett sätt att visa att vi är intresserade är att låta den andre prata färdigt medan vi nickar erkännande. Först när den andra stannar upp och ger oss en vink om att han är klar kommer vi in med vår kommentar eller frågor. Men coaching är inget vanligt samtal, vilket innebär att det är andra regler som gäller. Inom coachingen använder vi avbrytandet medvetet för att få stopp på berättandet av en historia (”sedan sade han att … och då sade jag att…”) och komma fram till kärnan. Historieberättandet kan vare ett sätt att slippa agera. Syftet med avbrytandet är att få utövaren att värdera situationen så ärligt som möjligt för att därefter ta konsekvenserna av det han kommer till insikt om. Tänk på att det inte är personen eller processen du avbryter utan historieberättandet. Några frågor man kan ställa är.

• • • •

Vad vill du själv?

Vad får det här för konsekvenser?

Vad är kärnan i det du nu berättar för mig?

Vilken är din lärdom av detta?

3. Göra ansvarig Det är utövaren som är ansvarig för sina egna handlingar och sin egen inlärning. Ett sätt att se till så att utövaren känner detta ansvar är att ställa följande tre frågor: • Vad ska du göra?

• När ska du göra det?

• Hur vill du förmedla när det är genomfört?

Som coach vill du tydliggöra den process där utövaren lär sig och skrider till handling, däremot ska du aldrig överta ansvaret.

4. Hålla fokus När utövaren har bestämt sig för en viss handling är det din uppgift som coach att hålla fokus på målet. Utövaren styrs ofta bort från fokus genom händelser i vardagen. Som coach är du där och påminner om det övergripande målet. © InsightLab

www.insightonline.se

VERKTYG

HR&LEADERSHIP:BRIEFING

UTVECKLANDE LEDARSKAP

5. Klargörande Klargörandet kan användas för två syften. Det ena är att bekräfta eller förneka att man som coach har förstått vad utövaren vill uppnå. Genom att ställa frågor och med egna ord återberätta det utövaren pratar om kan coachen klargöra om han har förstått vart utövaren vill komma. Det andra syftet är att få utövaren att själv bli medveten om sina vaga uttalanden och sin osäkerhet. Genom att ställa låsta frågor (som kan besvaras med ja eller nej) och samtidigt spegla det utövaren berättar kan man få utövaren att spetsa till sina uttalanden så att man kan få en klarare bild av vad hon vill.

6. Planering När utövaren har ställt upp sina mål börjar arbetet med att planera vägen till dessa mål. Målen bör delas upp i delmål med tidsgränser. Coachens uppgift blir att ställa frågor som ”Vad blir första steget på vägen?”, ”Vilka resurser behöver du för att göra detta?”, ”När är du färdig med första delmålet?”, ”Vilket råd kan du ge dig själv?”.

7. Reflektionsuppgift Ibland ställer coachen en effektfull fråga som är så omfattande eller djup att den kräver reflektion och tid för att kunna besvaras. Exempel: ”Vad är frihet för dig?”, ”Hur skulle du vilja att din professionella situation såg ut om 3 år?”. Istället för att tvinga fram ett ogenomtänkt svar kan frågan ges som en reflektionsuppgift till nästa coachsamtal. Avsikten med dessa uppgifter är att fördjupa utövarens inlärning och insikt, och att uppmuntra till fortsatt reflektion. Reflektionsuppgifter delas lämpligen ut i slutet av coachsamtalet och grundas på ett tema som kommit upp under samtalet. Svaret behandlas nästa gång – utförligt eller ytligt beroende på vilket som är bäst för utövaren.

8. Be om tillåtelse Coachen kan ibland ha egna erfarenheter eller känner människor som kan vara till hjälp för utövaren. Om du som coach vill ge ett råd ska du inte dela ut det utan vidare, utan be utövaren om han eller hon vill höra rådet. Frågan om tillåtelse ska vara äkta och det är viktigt att utövaren har möjlighet att säga ”nej”.

9. Ge en utmaning En utmaning har som syfte att få utövaren att handla, gärna direkt. Som coach vill du hjälpa utövaren att ”spänna bågen” och göra det möjligt att komma förbi mentala spärrar – både egna och andras. Utövaren kan då antingen anta din utmaning (exempelvis att ringa 30 potentiella kunder före fredag), avböja eller komma med ett modifierat förslag (”jag kan ringa 20 potentiella kunder”).

Källa: ”Coaching, vad – varför – hur”, Susann Gjerde, Studentlitteratur

www.insightonline.se

© InsightLab

UTVECKLANDE LEDARSKAP

Förberedande frågor inför coachsamtal

MALL

(Att maila eller dela ut till den du coachar inför inbokat coachsamtal)

1. Hur skulle jag vilja beskriva min situation just nu? Hur har min vecka varit?

2. Vad vill jag få ut av vårt samtal idag?

3. Vilka åtgärder har jag vidtagit sedan vårt senaste samtal? Vad har jag lyckats med/haft svårigheter med?

4. Vad har jag åtagit mig att rapportera? Vad vill jag förbinda mig att göra?

5. Vilka frågor vill jag fördjupa mig i under samtalet? Vilka särskilda utmaningar, resultat, utvecklingsbehov, stödresurser, tidsplan etc vill jag ta upp?

6. Övrigt

Källa: Co-active Coaching – New Skills for Coaching People Toward Success in Work and Life, Laura Whitworth, Henry Kimsey-House, Phil Sandahl, Davies-Black Publishing

© InsightLab

www.insightonline.se

UTVECKLANDE LEDARSKAP

CHECKLISTA

Det coachande ledarskapet i sammanfattning Min grundsyn som coachande chef • • •

Relationerna med mina medarbetare och team bygger på jämlikhet Mina medarbetare kommer med riktigt bra lösningar Mina medarbetare är ansvariga för de resultat de genererar

Förmågor jag utvecklar • • • •

Fokuserat lyssnande Att ställa öppna frågor Kunna reflektera, observera och ge utvecklande feedback Empati med alla olika personlighetstyper

Mina typiska beteenden • • •

Försöker först att förstå Utmanar tolkningar, barriärer och självpåtagna begränsningar Uppmuntrar andra att tänka och agera ansvarsfullt

Jag låter bli att • • •

Snabbt erbjuda egna lösningar Visa hur duktig, kompetent och erfaren jag själv är Styra samtal dit jag själv vill ha dem

Saker som är viktiga för mig • • •

Att skapa ett sammanhang i vilket jag kan coacha andra Människors utveckling, framgång och växande Människors förmåga att tänka och agera självständigt

Källa: Brilliant Coaching – How to be a brilliant coach in the workplace, Julie Starr, Pearson Prentice Hall 2008

© InsightLab

www.insightonline.se

UTVECKLANDE LEDARSKAP

SJÄLVTEST

Hur coachande ledarstil har du idag?

Nedanstående frågor kan hjälpa dig uppskatta i vilken utsträckning du i ditt ledarskap agerar coachande respektive kommer med direktiv och lösningar.

1. Hur ofta ger du specifika och direkta instruktioner till personer som rapporterar till dig?

Dagligen

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Aldrig

2. När människor förklarar eller beskriver olika situationer och problem för dig, hur mycket lyssnar du och ställer frågor jämfört med att prata själv?

Lyssnar

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Pratar själv

3. Hur ofta kommer du oombedd med tips, råd och idéer till personer som rapporterar till dig?

Dagligen

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Aldrig

4. Om någon kommer till dig med ett problem, hur troligt är det att du själv försöker komma med en lösning?

Mycket troligt 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Inte alls troligt

5. Om någon kommer till dig med ett problem, hur troligt är det att du refererar till ett eget liknande problem?

Mycket troligt 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Inte alls troligt

6. Känns det som att du agerar ”förälder” till personer som arbetar för dig?

Dagligen

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Aldrig

Diskutera gärna svaren med någon som känner din ledarstil och som kan ge dig en ärlig återkoppling.

Källa: Brilliant Coaching – How to be a brilliant coach in the workplace, Julie Starr, Pearson Prentice Hall 2008

© InsightLab

www.insightonline.se

UTVECKLANDE LEDARSKAP

Är du villig att coachas?

TEST

En förutsättning för att lyckas med en coachsituation är naturligtvis att personen som coachas är villig att bli coachad. The McAloon Group, ett coachföretag baserat i New York, har skapat följande enkla självtest där du kan testa om du är mottaglig för coaching just nu.

Ge dig själv ett betyg från 1-10 (där 10 betyder att du är helt överens, medan 1 betyder att du inte alls håller med).

1. Jag är redo att tänka igenom de perspektiv jag har och försöka med nya.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

2. Jag kommer att hålla alla mina coachingöverenskommelser.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

3. Jag är redo att göra det jobb som krävs för att jag ska nå mina mål.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

4. Om jag upplever att jag inte får det jag behöver från coachingen säger jag till på en gång så att vi kan anpassa coachingrelationen på nytt.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

9

10

5. Jag ser coaching som en investering i mitt liv.

1

2

3

4

5

6

7

8

Betyg: 0-20 Inte ”coachbar” just nu 21-30 ”Coachbar”, men behöver mer motivation och åtagande 31-40 ”Coachbar” 41-50 Mycket ”coachbar” Källa: Coaching: vad – varför – hur, Susann Vejde, Studentlitteratur

© InsightLab

www.insightonline.se

UTVECKLANDE LEDARSKAP

”Rakt på sak” för att skapa delaktighet WORKSHOP

Mål och syfte med övningen Att skapa delaktighet och väcka medarbetarnas engagemang är en av huvudmålsättningarna med det coachande ledarskapet. ”Rakt på sak” är en metod åsikter och ståndpunkter i både stora som små grupper.

Övningens fördelar: • • • • •

hög deltagaraktivitet fokus på samma sak/saker tidseffektivt alla får lika mycket taltid alla spelar rollen som både frågeställare och svarare

Användningsområden: • • • •

när man vill när man vill när man vill när man vill

identifiera förbättrings- och utvecklingsåtgärder delge varandra insikter och erfarenheter utvärdera något man hitta lösningar och nya möjligheter

Genomförande Deltagarna delas upp i grupper om fyra. Grupperna numreras 1, 2, 3 och så vidare och i varje grupp benämns deltagarna ”A”, ”B”, ”C” och ”D”. Om några blir övertaliga fårdet i någon/några grupper bli två som är ”A”, ”B” eller ”C”. Processledaren har i förväg formulerat fyra frågeställningar som rör ämnet/temat för mötet. De fyra frågeställningarna fördelas bland deltagarna i respektive grupp.

Intervjufas: Varje deltagare i respektive grupp ska genom att intervjua de andra tre belysa frågeställningen man fått tilldelad. Svaren noteras. Sammantaget blir det sex intervjuomgångar.

Man blir intervjuad tre gånger och man intervjuar någon annan tre gånger.

Sammanställning: Alla ”A”, ”B”, ”C” respektive ”D” möts och jämför, sammanställer, systematiserar och strukturerar svaren man fått i intervjuerna. I detta läge får man också komplettera med sin egen uppfattning.

Redovisning: Utfallet noteras på blädderblock som anslås. Därefter ”vernissage” där deltagarna får ta del av svaren på de fyra frågeställningarna. Avslutande diskussion eller samtal i storgrupp.

Källa: ”Jaget, laget och teamet”, SISU Idrottsböcker 2007, Margareta Lycken och Lasse Hogedal

© InsightLab

www.insightonline.se