Emma pihl

INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013 EXECUTIVE SUMMARY

Att leda nästa generation

Föreläsningsanteckningar Emma Pihl 19 november 2013 Ingenjörshuset, Stockholm Text: Gabriella Morath Layout: Pelle Stavlind

EXECUTIVE SUMMARY: Att leda nästa generation

INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013

Att leda nästa generation De är egoistiska, välutbildade, beresta, flexibla och betraktar guldklockan som något av en förolämpning. Generationen som vuxit upp med TV-spel och kompletta feedbacksystem från tidig skolålder ställer i viss mån helt nya krav på sina arbetsgivare. Men med rätt tillvägagångssätt kan du som chef slipa bort eventuella olater och dra nytta av Y:arnas färska perspektiv, flexibilitet och idéförmåga. Detta menar Emma Pihl, författare och föreläsare inom ämnet.

De växte upp med orden ”du kan bli vad du vill! Gör något i livet som är riktigt kul!” ringandes i öronen. Och där någonstans i kombination med Nintendo och den digitala flodvågen skapades en generation beroende av feedback och belöningar lika frekventa som antalet extraliv i Super Mario.

Generation Y har sedan intågandet på arbetsmarknaden kommit att betraktas både som krävande och dyra i drift, då de sällan stannar kvar på en och samma position under en längre tid. Svårlockade och benägna att fly fältet så snart de är fullärda kräver de omväxling och tidigt utformade karriärplaner. Givna rätt förutsättningar, ramar och begränsningar besitter de ofta en energi och ett engagemang som sträcker sig utanför konventionella ramar.

Frågan många ställer sig är om vi bör fila dem i kanterna så de matchar en etablerad företagskultur – eller om det finns ett värde i det de utmanar och uppvisar i organisationen. Balansgången kan vara hårfin. Emma Pihl – utbildad inom bland annat idrottspsykologi, coaching, kommunikologi och KBT – levererar metoderna som extraherar det bästa ur båda världar.

Plocka fram det bästa ur generation Y De tenderar att sätta jaget framför laget, samtidigt som de kan bidra med synvinklar och kunskaper som är värdefulla när det gäller att attrahera den yngre målgruppen – medarbetare som kunder. Två sidor av samma mynt. Vad karaktäriserar generation Y, och hur bemöter/tacklar man dem bäst i organisationen? Emma listar deras mest särpräglade karaktärsdrag, och hur du som chef drar nytta av fördelarna samtidigt som du hanterar problemen som kan uppstå på vägen.

Otåliga och bra på multitasking Många i generation Y växte som sagt i princip upp på en TV-spelsbana. Vana vid snabba belöningar, snabb feedback och nya banor fostrades de till att bli en till viss del otålig och extremt målinriktad generation. För dig som chef handlar det om att lyckas motivera Y:arna till att ”spela samma bana” – om och om igen. Att lyckas motivera till repetitiva uppgifter är en av de stora utmaningarna förknippade med att leda den yngre generationen.

2

© Insightlab

EXECUTIVE SUMMARY: Att leda nästa generation

INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013

Som chef kan perioder med nya medarbetare vara krävande både i fråga om tid och engagemang – du behöver finnas till hands mer frekvent tills dess att personerna blivit tryggare i sina roller. Kanske har du vant dig vid att ”andas ut” och ”slappna av” när introduktionsfasen är över och medarbetarna axlat sina egna roller och blivit varma i kläderna. Problemet med generation Y är att det inte sällan är just här de börjar uppdatera sina LinkedIn-profiler och se sig om. När en Y:are upplever att den ”kan” sitt jobb (vilket generellt sett rent självupplevt sker radikalt tidigare än för äldre generationer) är risken stor att nya utmaningar ter sig mer lockande.

Lösning: behåll Y:aren – skapa variation Hitta någon del av arbetsrollen som kan varieras. Det behöver absolut inte röra sig om en ny befattning, utan försök hitta moment som varierar. Situationsanpassa ditt ledarskap och var noga med tät kommunikation och dialog.

Curlade, krävande och jag-fokuserade Generation Y är i högre utsträckning uppväxta i materiellt välstånd. Detta har bland annat lett till att de oftare än den äldre generationen fått saker utan motprestation.

I vissa fall har det lett till en mentalitet där personen mer eller mindre förväntar sig bli serverad möjligheter, belöningar och förmåner.

Lösning: idka byteshandel Nu är det dags för Y:aren att inte bara få, utan även ge tillbaka. Var tydlig med vilken form av prestation du som chef och ni som organisation förväntar er av personen i gengäld mot belöningen. Ställ krav.

Tar för sig, är orädda och förväntar sig i högre utsträckning stora mängder information Generation Y har vuxit upp mitt i ett informationsöverflöd. Det mesta har funnits tillgängligt en Googling bort. Sociala medier har gjort omvärlden transparent och förbättrat kommunikationsmöjligheterna. De förväntar sig därmed i högre utsträckning att bli informerade om det mesta. Även om saker som den äldre generationen kan tycka är så självklara att de inte behöver nämnas. Här kan viktig information falla mellan stolarna – och kommunikationsmissen fungerar som grogrund för frustration och konflikter.

Lösning: Tydliggör era spelregler – på detaljnivå Du behöver kanske informera mer än vad du är van vid. Var övertydlig. Sätt upp spelregler för varje befattning och gå in på detaljnivå; beteenden, deadlines, arbetsklädsel och liknande. Se till att ni redan från början möts med samma villkor och syn på saken. Diskutera även graden av öppenhet och transparens inom organisationen.

Finns det möjligheter och skäl till ökad kommunikation och tydlighet?

Feedback-krävande och fokuserade på personlig utveckling Generation Y har sedan tidig ålder försetts med stora mängder värderande och kommenterande input, bland annat i form av utvecklingssamtal sedan förskoleåldern. Två gånger om året har de gått igenom sin övergripande utveckling inom olika områden, och sedan ett antal år tillbaka är många av dem vana vid att lägga upp en bild på dagens outfit eller lunch – tätt följd av x antal likes, emojis och kommentarer. Denna ibland (ur vissa perspektiv) orealistiska feedbackkultur kan vara svår att anamma

3

© Insightlab

EXECUTIVE SUMMARY: Att leda nästa generation

INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013

inom organisationen, men det finns i många fall tunga skäl till att se över och förbättra organisationens feedbacksystem. Att ge Y:arna responsen de behöver kan i förlängningen ge mycket tillbaka.

Lösning: feedback och uppmuntran Försök som chef att hitta olika sätt att finnas tillgänglig i verksamheten. Vänta inte med feedback till nästa utvecklingssamtal om det ligger flera månader bort i tiden.

Testa att boka in en halvtimme varje vecka enbart för att småprata med kollegorna och följa upp föregående veckas utmaningar. Ta dig tid, definiera exakt vad som ska göras, och följ upp.

En annan viktig aspekt rörande feedback är att separera den från allt det andra som ofta följer i samma möte. Inte sällan ger vi feedback kopplad till en instruktion eller ren information, och detta kan göra det svårt för mottagaren att avgöra vad som är feedback och vad som bör ageras på. Sätt med andra ord en ”etikett” på din feedback – ”det här är feedbackdelen (och med andra ord även den odiskutabla delen av samtalet)”. Skilj även mellan ren uppmuntran och feedback. Att ge feedback innebär att beskriva exakt vad som gått bra och vad som kan utvecklas, på vilket sätt och när. Involvera gärna medarbetaren i möjliga strategier; Y:aren har just utfört en uppgift (liknelse: spelat klart en TV-spelsbana) – vad kan denne nu göra för att ta sig till nästa nivå – alternativt vara motiverad att spela banan igen? Hitta utvecklingspotential och möjligheter tillsammans.

Varför-drivna Om det av Y:aren upplevs som att det finns ett syfte bakom uppgiften kommer du få en bättre leverans än om det saknas ett tydligt ”varför”. Svaret på frågan ”varför” håller därmed på att bli ännu mer aktuellt och centralt för ditt sätt att motivera medarbetaren som chef. Kom dock ihåg att det inte alltid är din uppgift som chef eller organisationens uppgift att hitta syftet. Ställ därför coachande frågor som får Y:aren att hitta sina egna drivkrafter.

Lösning: ett coachande förhållningssätt Ställ frågor som skapar motivation. Använd dig av ”vardagssparring”, ta hjälp av ett par vardagsfrågor för att få igång dialogen. Exempel på frågor kan vara ”vad är du mest nöjd över denna vecka?” och ”på vilka sätt har du den här veckan uppfyllt huvudsyftena med din roll?”. Hitta några vinklingar i rollen att uppmärksamma, och få personen själv att reflektera. Kanske viktigast av allt; få Y:aren att svara på sina egna frågor. Använd dig av motfrågor. Om personen ifrågasätter sitt eget ansvar i någon fråga, ställ motfrågan ”vilka är de tre bästa alternativen du kommit på?” eller ”vilka syften ser du i din roll som motiverar dig att göra ett bra jobb?”. Hitta frågeställningarna som får dem att hitta svaret på sina egna behov och drivkrafter.

Viktigt: * Följ alltid upp dina feedback-promenader. * Få kontinuerligt Y:arna att hitta sina egna ”varför”. * ”Släng inte bara ut” utvecklingsmöjligheterna – följ alltid upp.

4

© Insightlab

EXECUTIVE SUMMARY: Att leda nästa generation

INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013

Luststyrda och självförverkligande Generation Y möttes av ett enormt utbud gymnasieskolor och universitetsutbildningar som samtliga – med diverse innovativa grepp – syftade till att väcka nyfikenhet och intresse. Högskolevalen levererades i en tegelstenskatalog med alla möjliga och omöjliga kombinationer och specialinriktningar. Y:arna uppmuntrades därmed i hög grad till att göra val drivna av intresse och självförverkligande – en egenskap de sedan tagit med sig in i arbetslivet. Det finns både en upp- och nersida med det lustoch intressestyrda; valmöjligheterna må ha skapat en viss grad av egoism och självupptagenhet, men de har samtidigt lagt grund till högre grad av intresse, idéer och engagemang. Kort sagt: en intresserad och motiverad Y:are är generellt sett beredd att arbeta längre och hårdare och med högre engagemang än sina etablerade kollegor.

Lösning: tät dialog om utveckling och framtid Ta reda på hur personen ser på sitt självförverkligande idag, och hur det går i linje med självförverkligandet inom organisationen. Håll en tät dialog kring utveckling och framtid – inte om ett år utan i kvartal ett av anställningen.

Använd er av kortsiktiga utvecklingssteg – finns det andra sätt än att byta roll? Kan man lägga till något i den befintliga befattningen, finns det möjlighet till mentorskap, går det att addera en utbildning inom personens intresseram? För HR kan det vara aktuellt att klargöra på vilka sätt nyrekryteringar kan röra sig i sidled inom organisationen. Hitta vägar för självförverkligande på bredden istället för på höjden eller djupet.

Med hjälp av små och billiga insatser går det att skapa utveckling i vardagen; låt Y:arna få följa en erfaren medarbetare i sin roll under en dag eller möjliggör externa mentorer för att hjälpa medarbetarna att hitta inspiration i sina roller. Ta hjälp av en utbildningspott där medarbetarna får komma med kreativa utbildningsförslag och tävla med olika bidrag – eller gå all in och gör som Google. Varje Google-anställd får ägna 20 procent av sin arbetstid åt egna projekt tänkta att förbättra tjänsten. Det var bland annat så Google Maps uppkom. Ett bevis om något.

Kom ihåg: * Hitta nya sätt att skapa värde. Gör något gemensamt – volontärarbeta eller planera in fler teambuildingövningar. * Håll dialogen levande, men serverea inte svaren. Ställ motfrågor. * Undvik att förlora nyckelkompetenser; var öppen med att ni har planer att satsa på personen ifråga. Lova inget men visa uppskattning. Några ord kan göra hela skillnaden, och hindra personen från att gå över till konkurrenten. * Kom ihåg bytesknepet: ge flexibilitet och förvänta dig någonting tillbaka.

Ambitiösa och lata på samma gång Att arbeta från en viss plats och under vissa bestämda timmar blir mindre och mindre motiverat – åtminstone om du frågar generation Y. Vad motiverar plats och tid om arbetet kan utföras lika bra eller bättre någon annanstans och under självvalda tider?

Y:arna växte upp i något av en ”anti-jantekampanj”. Det har fört goda saker med sig men i vissa fall även lett till att självförtroendet ibland kan vara större än själva talangen. Utmaningen för dig som chef blir att uppmuntra men även hålla i tyglarna så att utmaningen blir kopplad till den faktiska talangen. Med ökad flexibilitet och tydligt

5

© Insightlab

EXECUTIVE SUMMARY: Att leda nästa generation

INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013

syfte kan Y:arna nå nya nivåer av ambition och engagemang – medan de i högre utsträckning tenderar att släppa uppgifter och luta sig tillbaka om det saknas ett ”varför”. Detta särskilt om de upplever sig vara alltför hårt tids- och platsstyrda utan egentlig orsak.

Lösning: identifiera ett tydligt syfte, ge tillräcklig frihet och följ upp Ge tillräckligt med ansvar och befogenheter, och var tydlig med syftet. Sätt en strikt deadline och följ sedan med täta intervaller upp arbetet. En Y:are som på detta sätt får ökat förtroende och mer variation i kombination med tydliga regler och tät feedback kommer förmodligen prestera därefter.

Checklista för organisationen: attrahera generation Y • Ledarskap och autentiskt engagemang är viktigt. I en undersökning visade det sig att de två viktigaste elementen för att en Y:are ska stanna inom organisationen i minst ett år är chefen, och att det är en verksamhet som man personligen står för.

• Tänk ”varumärke” snarare än tjänst och företag. Vad i tjänsten och organisationen blir ert varumärke i employer branding- och rekryteringssammanhang?

• Hitta effektiva strategier både för att tanka över kunskap och erfarenhet från äldre generationen – och för att överföra ny kunskap från de yngre till de äldre.

• Hitta även ett sätt att premiera delning av kunskap från den äldre generationen.

• Öka delaktigheten inom organisationen. Använd nya grepp som en intern vd-blogg eller ett påverkansforum för de yngre.

Integrera generationerna – säkra kunskapsöverföringen • Dubbelverkande mentorskap – hitta nya vägar till kunskapsspridning.

• Bygg team över generationerna.

• Påverkansforum underifrån och upp – skapa forum där de yngre får vara med och påverka.

• Låt Y:arna gå dubbelt med någon erfaren, testa roterande tjänster – erbjud variation och insyn i andras arbetsuppgifter.

• Agenda för internt lärande – uppmuntra och premiera delande av kunskap.

• Börja mäta internt spriden kunskap.

• Testa ”lunchsnurror” – använd lunchen till nätverkande medarbetare emellan.

• Skapa gemenskap över de hierarkiska nivåerna – låt olika generationer och nivåer av befattningar lära känna varandra och dra nytta av varandras kunskap.

6

© Insightlab

EXECUTIVE SUMMARY: Att leda nästa generation

INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013

Tips för chefen: möt generation Y • Gå veckovisa feedbackrundor.

• Fråga ”hur vill du ledas?”.

• Motivera alltid ett ”varför”.

Värt att notera för organisationen: ta genvägen genom utvecklande chefer Organisationer behöver över lag bli bättre på att premiera chefer som får sina medarbetare att utvecklas.

Inte sällan blir medarbetare kvar i sina roller enbart på grund av att de blivit ovärderliga för sin närmsta chef. Det här är möjligen bra för chefen personligen men inte för organisationen eller den enskilda medarbetaren, som båda hamnar i en slags återvändsgränd. Sätt därför i system att premiera och uppmärksamma chefer som fostrar individer som tar sig framåt inom organisationen.

7

© Insightlab