Experter och coachande chefer

Insightguide®Series

Coachande ledarskap

MODUL

Experter och coachande chefer

Det coachande ledarskapet växer fram i gränslandet mellan professionell coaching och modernt ledarskap. I arbetet med denna guide har vi därför intervjuat både coachexperter och chefer för att få olika perspektiv och erfarenheter kring modern coaching. I denna modul har vi sammanfattat deras tips och råd som du direkt har nytta av som coachande chef.

Experter och coachande chefer

En Insightguide till COACHANDE LEDARSKAP ®

Innehåll Mats Öhman, regionchef, Lernia Jobb & Karriär: Nya förutsättningar gör att fler behöver hjälp att ställa om

sid 3

Charlotte Hågård, karriärcoach och grundare Newstart: Ett coachande ledarskap skapar attraktiva arbetsplatser

sid 7

Susanne Pettersson, coach: Coacha utifrån varje persons förutsättningar och drivkraft!

sid 9

Katty Uussaar, rektor Mikaelskolan: skapa rätt klimat och släpp kontrollen!

sid 12

Sven Ringmar, vd, Svenskt Projektforum: Modern projektledning kräver ett coachande ledarskap

sid 15

2

www.insightlab.se

En Insightguide till COACHANDE LEDARSKAP ®

Experter och coachande chefer

Mats Öhman: Nya förutsättningar gör att fler behöver hjälp att ställa om Kort om Mats Öhman Mats Öhman är Regionchef för Lernia Jobb & Karriär. Han är organisationskonsult i botten och har lång erfarenhet av verksamhetsutveckling. I sin nuvarande roll ansvarar Mats för Lernia Jobb & Karriärs coacher/konsulter.

Huvuddelen av Mats uppdrag handlar om olika typer av verksamhets- och ledarutveckling.

Vad driver fram behovet av coaching?

Mats Öhman ser en tydlig ökning av behovet av coaching. Framför allt beror det på den påtagliga förändringstakten som vi alla möter idag – både som organisationer och som individer. Förändrade omständigheter och förutsättningar innebär att vi med jämna mellanrum ”tappar fotfästet” – något det flesta av oss inte är tränade för eller särskilt vana att hantera. Den coachande chefen har här en nyckelroll – att hjälpa medarbetarna att löpande justera sin roll, uppgift och riktning.

Exempel från Lernia Enligt Mats Öhman behöver vi alla rusta oss själva för att kunna leva, fungera och utvecklas i en föränderlig miljö. En tydlig självinsikt om de egna drivkrafterna, förmågorna och begränsningarna är nyckeln. På Lernia erbjuder man därför möjligheten till alla jobbsökande att vid behov göra en självskattning – helt enkelt för att få en bild av personens förmåga att bedöma sig själv på ett realistiskt sätt.

www.insightlab.se

Som coachande chef hjälper du dina medarbetare att bli mer proaktiva, bland annat för att kunna möta en föränderlig arbetsmarknad.

Vad krävs för att lyckas med coaching?

För att lyckas som coach krävs ett nytt förhållningssätt, och ett genuint intresse för andra människor.

Men Mats är tydlig med att coaching inte handlar om att säga det andra vill höra. Utgångspunkten är att hjälpa personen till sitt önskade läge. Många av de hinder som finns på vägen är inte särskilt bekväma att höra. Som coach behöver du kunna vara ärlig, tydlig och rak, men hela tiden med personens bästa för ögonen. Som coach kan du behöva återkomma till ett problemområde eller hinder gång på gång – tills personen gör framsteg. På så sätt är coaching inte alltid en behaglig resa från A till B.

“Personligen så tror jag att det krävs en viss fallenhet för att lyckas som coach. Att coacha andra måste bottna i ett genuint intresse för andra människor.”

3

Experter och coachande chefer

Coaching är en flexibel process Coaching är till naturen en flexibel process.

Det är därför svårt att i förväg bestämma hur upplägget ska se ut. Det är personens egen insats och engagemang som avgör hur processen fortskrider och vilka framsteg som görs.

Se personens möjligheter En av dina viktigaste uppgifter som coach är att stärka din medarbetares tro på sig själv och sina förmågor. I grund och botten handlar det om att hjälpa personen stärka sin självkänsla. Du kan bland annat göra det genom att identifiera personens ”nycklar” till positiva tillstånd och goda prestationer: i vilka situationer och omständigheter kommer personens styrkor och förmågor mest till sin rätt?

Ytterligare en viktig uppgift för dig som coach är att se personens möjligheter och potential – något som många tyvärr har svårt att se själva. Detta är kanske ett av dina viktigaste bidrag till den andres tro på sig själv och utsikter till positiv utveckling.

Fastna inte i fällan att vara omtyckt till varje pris Enligt Mats är viljan att vara omtyckt en mycket vanlig drivkraft bland chefer. Många söker därför bekräftelse hos medarbetare och övrig omgivning och drar sig för konversationer och beslut som skapar reaktioner av missnöje. Att vara omtyckt är naturligtvis inget problem i sig, men det blir ett problem när du som chef inte kan fatta de beslut som behövs eller drar dig för att ta upp viktiga men känsliga frågeställningar med dina medarbetare.

Som coach handlar det om att se bortom de mest uppenbara symptomen och förklaringarna. Vad ligger bakom? Särskilt vid coaching av chefer på mellannivå kan starka lojaliteter både uppåt och nedåt hindra en öppen kommunikation om de egentliga förhållandena. På så sätt kan coachens roll nästan liknas vid ett detektivarbete.

4

En Insightguide till COACHANDE LEDARSKAP ®

Använd feedback på rätt sätt Eftersom vi många gånger är omedvetna om vårt eget agerande och konsekvenserna därav, är en av coachens mest centrala uppgifter att dela med sig av sina observationer – att ge feedback.

Feedback är färskvara. Mats erfarenhet är att många chefer ger sin feedback alldeles för sällan eller enbart vid fasta tillfällen. Feedback ska ses som färskvara – ju närmre på din observation du kan förmedla din iakttagelse desto bättre. Tänk att du ska ge små portioner av feedback löpande istället för mycket feedback vid ett fåtal tillfällen.

Be om feedback själv. En coachande kultur kan på många sätt sägas vara en kultur av öppen kommunikation – en viktig del av denna kommunikation är feedback. Som chef sätter du tonen, om du öppet ber om och visar dig öppen för feedback från dina medarbetare så skapar du en kultur där andra också kommer att be om återkoppling. Den ömsesidiga återkopplingen blir en central del i er gemensamma utveckling.

Tips! Fråga Fråga dina medarbetare: ”Hur är det att jobba med mig?” Visa att du är öppen och mottaglig för både negativa och positiva omdömen. Visa din uppskattning för dem som delar med sig av sin feedback.

Fråga dina medarbetare: ”Vill du höra vad jag har sett/noterat?” Respektera om personen inte är mottaglig just nu.

Håll dig till observationer och effekter Den mest effektiva återkopplingen är relativt neutrala observationer om vad du har sett/hört/uppfattat.

Det är alltså inte dina åsikter eller tyckande som ska förmedlas. Du kan bygga din feedback kring formuleringar som ”Det här såg jag…”. Den andra delen av din feedback är vilka effekter du har observerat av ovanstående beteendet. Var även här så neutral och specifik som möjligt.

www.insightlab.se

En Insightguide till COACHANDE LEDARSKAP ®

Du vill göra medarbetaren medveten om att när han eller hon agerar på ett visst sätt så ger det specifika effekter. Utifrån dina observationer kan du fråga medarbetaren om hur denne kan agera annorlunda för att i framtiden få ännu bättre resultat. Vilka beteenden kan han eller hon förstärka eller utveckla respektive göra sig av med?

Coachsituation: hjälpa en person som har hamnat fel vidare Mats konstaterar att det inte alltid är lätt att som chef ta tuffa diskussioner med sina medarbetare. Det kan handla om personer som har kört fast eller som inte passar i sin nuvarande roll. Ofta finns det lojalitetsband som gör exempelvis omplaceringar svårt.

Därför är ett vanligt uppdrag för Lernia och Mats att hjälpa personer vidare. I dessa situationer är din första uppgift som coach att hjälpa personen till ökad självinsikt. Låt personen göra en nulägesanalys och även beskriva sitt önskade läge. Många vet innerst inne att de inte är på rätt plats utifrån sina förutsättningar och tankar om framtiden. Analysen och dina frågor som coach hjälper de flesta att komma till insikt.

Många gånger kan det handla om relativt tvära yrkesmässiga byten. Ett hinder i dessa sammanhang är den prestigeförlust man kan uppleva. Många oroar sig för hur omgivningen ska uppfatta förändringen. Det kan också handla om att man har pluggat länge och dragit på sig studielån. Coachens uppgift är att hjälpa personen att medvetandegöra och hantera dessa hinder.

Det är enligt Mats även mycket viktigt att fokusera på personens styrkor och framgångsfaktorer. Det är med andra ord viktigt att hitta de positiva drivkrafterna framåt för att hitta kraften för att ta sig över de upplevda hindren.

Coachsituation: hjälp en person att återfå motivationen/den egna drivkraften Det andra typuppdraget som Mats ställs inför är personer som har förmågan att göra ett bra jobb men som av olika skäl inte har viljan och motivationen.

Här handlar det som coach om att få personen att beskriva det han eller hon brinner för. Det kan du göra med hjälp av frågor som:

www.insightlab.se

Experter och coachande chefer

• När fungerar det som bäst för dig?

• När känner du störst motivation?

• I vilka situationer kommer du mest till din rätt?

De flesta har inte sett sig själva ”utifrån” – det är coachens uppgift att hjälpa till med. Återigen handlar det om att öka den egna självinsikten. Nyckelordet här är reflektion – något som de flesta av oss är mycket ovana att ägna oss åt. Frågor som främjar självreflektion är bland annat: • Vilka är mina styrkor och svagheter?

• Vad är jag duktig på?

• Vad fungerar just nu? Vad fungerar inte?

Mats menar att de flesta av oss har Jante och Luther sittande på varsin axel – detta är något som utgör ett stort hinder för vår utveckling. Vi ska inte tro att vi är något och vi ska köra på och göra rätt för oss. Dessa starka värderingar underlättar naturligtvis inte en utveckling av egna talanger och en utveckling på våra egna villkor. Fler reflekterande samtal och en ökad självinsikt är effektiva verktyg för att bryta dessa negativa och utvecklingshämmande mönster.

Coachsituation: hjälpa personer som har kompetensluckor/bristande förmåga Det tredje typuppdraget som Mats ställs inför är personer som av olika skäl inte lyckas fullt ut i sin nuvarande roll men som har viljan. Det kan bero på en rad olika faktorer: • Destruktiva omedvetna beteenden hos personen • Kompetensluckor av olika slag • Bristande stöd och resurser Coachens roll är att hjälpa personen se sig själv utifrån. Det gör du genom att be personen reflektera kring frågor som: • ”Vad är det jag gör som leder till problem?”

• ”Har jag vanor och beteenden som leder till problem eller konflikter?”

• ”Finns det områden där min kompetens inte räcker till? Vilka alternativ har jag att fylla igen dessa luckor?”

En viktig uppgift för coachen är också att få personen att anpassa de egna målen efter förutsättningarna.

5

Experter och coachande chefer

Vikten av realistisk självuppfattning vid omställning och förändring Mats ger följande exempel från en tidigare omorganisation/nedskärning där ett antal teamledare blev övertaliga: – Deras uppfattning var att de hade vad som krävdes för att ta ett chefsjobb någon annanstans, när de i själva verket hade en kompetens som passade utmärkt för teamledarrollen – men inte per automatik för andra chefsbefattningar. En viktig självinsikt i samband med omställning och förändring är med andra ord en realistisk uppfattning om hur generaliserbara de egna erfarenheterna och kompetenserna är till andra verksamheter och roller.

Självinsikt särskilt viktigt vid återkomst från långa sjukskrivningar En realistisk skattning av den egna förmågan och kapaciteten är enligt Mats särskilt viktigt vad det gäller att coacha personer som ska ta sig tillbaka efter sjukskrivningar och längre bortavaro från arbetsmarknaden. Det är lätt att identifiera sig med sin tidigare kapacitet vilket kommer att leda till att personen ifråga ställer för höga krav på sig själv vad gäller förmåga och prestation. Inte minst vid utbrändhet och stressrelaterade sjukskrivning har förmågan att hantera olika typer av situationer påverkats. En framgångsrik väg tillbaka börjar därför med realistisk genomgång av de egna förmågorna – så som de ser ut idag – inte hur de såg ut tidigare. Det finns ofta en så kallad ”sjukdomsvinst” kopplad till sjukskrivningen. Det kan exempelvis handla om att slippa ta tag i motsättningar/konflikter eller en situation där man inte passar för den roll man anställts för. Att hjälpa personen identifiera och släppa taget om denna ”vinst” är en av coachens viktigaste uppgifter i denna typ av situation.

Hjälp medarbetarna ändra sina vanor I många organisationer är det coachande ledarskapet en högst påtaglig kulturförändring som kräver förändrade förhållningssätt och beteenden, såväl från chefssom från medarbetarhåll. Samtidigt som cheferna börjar avstå att komma med förslag och ta kommandot – behöver medarbetarna axla ett tydligare ansvar för att själva både formulera utmaningarna och utveckla lösningarna. I en coachande organisation kan du som medarbetare inte längre ha inställningen att det är che6

En Insightguide till COACHANDE LEDARSKAP ®

fens ansvar att styra upp och komma med lösningar.

Ovanstående förändring är enligt Mats Öhman en lång process som kräver både tid och tålamod. Räkna med att chefer och medarbetare under lång tid kommer att falla tillbaka i gamla mönster.

Börja med dig själv En förutsättning för att kunna lyckas som coach är enligt Mats Öhman att du tycker om att jobba med människor. Detta intresse för andra måste bottna i en mycket god självbild och självacceptans – med andra ord, att du vet vem du är, vad du kan och inte kan, vart du är på väg och vad du vill utveckla. Att fungera som coach kräver med andra ord ett stort mått av självinsikt. Se därför utvecklandet av din coachande förmåga som en process som kräver tid.

Tips till chefer som coachar Ta tag i eventuella problem direkt. Blunda inte för eventuella problem, ta tag i dem direkt och på ett öppet sätt. Tänk på att alltid försöka att hålla isär sak och person.

Lyssna i ett vidare perspektiv. Försök se bakom orden vad säger personen egentligen till dig?

Försök att se vad som ligger bakom ord och beteenden.

Fokusera på framstegen. Din uppgift är att stärka dina medarbetare i deras yrkesroll. Det gör du bland annat genom att lyfta fram och peka på konkreta resultat och framsteg.

Träffa din adept ofta. Ha täta möten och återkopplingar. Går det för långt mellan varje tillfälle tappar du kontinuitet och känsla för den aktuella processen.

Var tillgänglig. För att kunna vara det behöver du frigöra tid. Det gör du bäst genom att delegera. Din delegering är också ett av dina främsta verktyg för att coacha och utveckla dina medarbetare. Du kan med andra ord sätta igång en positiv utvecklingsspiral genom att delegera generöst och använda den frigjorda tiden till att coacha dem du delegerat till.

www.insightlab.se

En Insightguide till COACHANDE LEDARSKAP ®

Experter och coachande chefer

Charlotte Hågård, Newstart: Ett coachande ledarskap skapar attraktiva arbetsplatser Kort om Newstart och Charlotte Hågård Charlotte Hågård är en av Sveriges ledande karriärexperter. Hon är också författare, coach och föreläsare samt grundare av Newstart.

Jobbsökarboken bygger på hennes 23 års arbete och erfarenhet av att coacha 10 000-tals jobbsökare och karriärbytare.

De chefer och organisationer som erbjuder sina medarbetare möjligheter till förnyat engagemang och utveckling kan enligt Charlotte Hågård sägas vara ”Den goda arbetsplatsen”. Det är denna typ av miljöer som lockar till sig duktiga medarbetare, men framför allt förmågan att behålla dem.

Det coachande ledarskapet har här en av sina viktigaste uppgifter – att lotsa människor till nya möjligheter och uppgifter som ligger i linje med vad organisationen och den enskilde individen vill uppnå på sikt.

Och för att åstadkomma det är ett coachande ledarskapet en förutsättning. Anledningen är den naturliga cykel vi alla går igenom i en jobbsituation, bestående av fyra faser:

1. Utforskande- och lärandefasen I början är det mesta är nytt och spännande. Du lär dig dina nya arbetsuppgifter – ofta med entusiasm.

Du utvecklar nya färdigheter och får ofta anstränga dig för att klara av dina uppgifter.

2. Framåtskridandefasen I denna fas har du kommit in i jobbet – du utvecklar aktivt dina interna och externa kontakter och resurser.

www.insightlab.se

Du börjar få en tydligare position och vågar anta nya utmaningar. Du tar på dig mer ansvar och känner dig mer accepterad och uppskattad av din omgivning. Att bli bekräftad av omgivningen är viktigt och ofta en naturlig del i denna fas.

3. Förvaltandefasen Denna fas kan vara både förvirrande och komplex.

Du omvärderar dina önskemål vad gäller arbetsinnehåll. Du behärskar dina uppgifter och har gjort många bra resultat. Andra kommer och frågar dig till råds. Du upptäcker samtidigt att du kanske inte känner samma entusiasm som tidigare. Du behöver inte förbereda dig så mycket inför möten längre och vet rätt väl vad dina kollegor kommer att säga i olika frågor. Du börjar oroa dig för din position och för konkurrens från andra.

4. Avtagandefasen Många sätter nya mål eller övergår till nya uppgifter innan de hamnar i denna fas. Men de som av olika skäl inte gör det, tappar mycket av sin tidigare motivation och gnista. I denna fas gör vi det vi måste – inte

7

En Insightguide till COACHANDE LEDARSKAP ®

Experter och coachande chefer

mer. Ofta börjar vi se fel på vår arbetsgivare och på omständigheterna runt omkring oss. Ser vi inga nya möjligheter resulterar det ganska snabbt i en avtagande självkänsla och försämrade resultat.

Huvuduppgiften för den coachande chefen är att se till att medarbetarna inte fastnar i förvaltar- eller avtagandefaserna. Oavsett hur erfarna vi är behöver vi alla ett visst mått av nya utmaningar för att kunna fortsätta utvecklas och bibehålla vår motivation.

Bristande självinsikt leder till ”zappar-beteende” eller fastlåsthet Charlotte menar att många hamnar snett i avtagandefasen för att de inte har en tydlig bild av vad de vill och vart de är på väg. Detta bottnar ofta i en dålig självinsikt och en diffus uppfattning om de egna förmågorna och drivkrafterna. De flesta av oss har enligt Charlotte inte tränats i att tänka medvetet kring vart vi är på väg och vad vi vill. Resultatet är att många ”zappar” sig fram i livet – hoppar från det ena till det andra – i strävan eller förhoppningen om att hitta rätt. Motsatsen som är lika vanlig är att fastna i en roll vi inte trivs i och där ”bäst-före-datumet” för länge sedan har gått ut. Enligt Charlotte är det mycket vanligt att särskilt män in i det längsta förnekar att de hamnat i fas 4.

Hitta rätt balans Vi är alla olika – vilket gör att vad som krävs för att vi ska behålla vårt engagemang varierar kraftigt. Det som är en nödvändig förnyelse och utmaning för någon kan utgöra ett stress- och störningsmoment för någon annan. Det coachande ledarskapet handlar om att hitta rätt nivå av förnyelse för var och en. Blir det för mycket av utmaning, förnyelse och förändring är det lika negativt som den fullständiga frånvaron av detsamma. Ett coachande ledarskap bygger på en förståelse för dessa mekanismer och en lyhördhet för vad som är ”rätt nivå” för var och en.

De flesta organisationer lägger allt för mycket fokus på att rekrytera och avveckla

arbetsplatser beror på att vi lägger en alltför stor del av vår tid och resurser på fas 1 och 4 i utvecklingskurvan. Många lägger oerhörda resurser på att marknadsföra sina organisationer och att rekrytera, och på att bekosta dyra ”outplacement”-insatser.

Mycket skulle vinnas på att istället utveckla vår förmåga att hantera människor som befinner sig i mellanfaserna. Återigen är det coachande ledarskapet en nyckel för att lyckas med detta. Frånvaron av det coachande ledarskapet leder obönhörligen till att människor antingen ”zappar” vidare, hamnar i avtagandefasen eller säger upp sig för att få en nödvändig förnyelse på annat håll. Detta leder till en ond spiral där vi för att kompensera får lägga ännu mer resurser på att rekrytera och avveckla.

– Många organisationer lägger all sin kraft på fas 1 och 4 i utvecklingskurvan och missar helt fas 2 och 3 – faser som är helt avgörande för att skapa utveckling för medarbetarna och därmed en attraktiv arbetsplats.

Tips!

Se bortom den första frågan Det coachande ledarskapet handlar till stor del om att läsa av helheten och använda sin intuition. I det ligger att se bortom vad det första är en medarbetare säger till dig eller frågar. I de flesta fall döljer sig något helt annat bakom detta.

Ett mycket vanligt fenomen är enligt Charlotte att chefer bemöter den första frågan och nöjer sig med det. Gör det därför till en vana att ställa några följdfrågor för att ta reda på vad som egentligen döljer sig bakom frågan eller klagomålet.

Charlotte menar att många av de problem med motivation och engagemang som uppstår på alla typer av 8

www.insightlab.se

En Insightguide till COACHANDE LEDARSKAP ®

Experter och coachande chefer

Susanne Pettersson: Coacha utifrån varje persons förutsättningar och drivkraft!

Kort om Susanne Pettersson Susanne Pettersson är coach och utbildad kommunikolog. Hon har 15 års erfarenhet av att coacha individer, team och organisationer. Hon är även verksam som idrottspsykologisk rådgivare på Riksidrottsförbundets Elitidrottscentrum, Bosön och författare till ett flertal böcker.

Hitta personens mål och drivkrafter – Min utgångspunkt som coach är att finna människors egna drivkrafter. Som coachande chef handlar det om att ta reda på vad personen har för intentioner. Stämmer det med avdelningens och organisationens mål? Förbluffande många gånger gör det inte det. Många har inställningen att ”jag jobbar här ändå” vilket leder till ett stort energiläckage. Man går dit för att lyfta en lön helt enkelt, utan större engagemang.

Susanne påpekar att även organisationer mycket ofta är otydliga med sina mål och vart de är på väg. Och även om visionen och målen är tydliggjorda så är de ofta okommunicerade till medarbetarna.

– För att lyckas som coachande chef behövs båda: tydliga mål och intentioner på individnivå men också ett tydliggörande av organisationens mål. Om dessa båda stämmer finns ofta mycket eget driv hos

www.insightlab.se

medarbetarna. Inställningen hos dessa personer är ”jag äger mina uppgifter”, vilket i sig skapar mycket energi.

Engagemang alltmer i fokus Över huvud taget ser Susanne att frågor om engagemang har blivit allt mer aktuella de senaste åren.

Många ger mer uppmärksamhet till att ha kraft och energi i sina liv. Inställningen, inte minst bland yngre är att det måste vara meningsfullt.

Som coachande chefer är det viktigt att vara medveten om att engagemang är en färskvara som hela tiden kräver förnyelse. I jobbsammanhang handlar det om att med jämna mellanrum se över riktning, ansvar och uppgifter för att se att de fortfarande är aktuella, kraftfulla och motiverande.

9

Experter och coachande chefer

Vision, mål och handlingsplaner – ofta brister det någonstans Susanne ser ett ökat behov och önskan bland ledningsgrupper att ha en tydlig verksamhetsidé och vision för att kunna förmedla till medarbetarna. Hon menar att det inom många organisationer är alltför otydligt idag.

– Den största utmaningen är att gå från strategi till operativ nivå. Här måste det finnas en tydlighet.

Ledningen tror att det är tydligt, men det är det ofta inte. Många gånger finns en ungefärlig uppfattning – det rullar på. I andra fall har man tydliga mål och riktning men man lever inte efter dem. Många har helt enkelt ingen tydlig strategi för att nå sina mål.

Som coach styr du mot mål. Frågan du alltid har med dig är ”hur kan jag hjälpa personalen att nå sina mål?”. Naturligtvis är det en förutsättning att de är satta så att de stödjer de övergripande avdelnings- eller verksamhetsmålen.

Vad krävs för att lyckas som coachande chef?

Många blir enligt Susannes erfarenhet chefer på andra meriter än hur man leder andra. Ett coachande ledarskap handlar om att skifta fokus från ”hantverket” till att ta fram kraften hos andra. Ett coachande ledarskap börjar alltid hos chefen själv. Alla chefer bör enligt Susanne därför ges chansen att gå någon form av utbildning i hur man leder sig själv och andra.

Hennes råd är att du börjar med att reflektera och besvara frågor som: • Vilka är mina drivkrafter?

• Varför började jag jobba här?

• Är jag fortfarande lika motiverad? Mer? Mindre?

• Var får jag min drivkraft ifrån?

• Vilka mål har jag?

• Vad har jag för ledarskapsfilosofi?

Behovet att rätt”taktik” och flexibilitet Susanne menar att coachande chefer kan lära mycket från idrottsvärlden. Det räcker inte med att sätta upp

10

En Insightguide till COACHANDE LEDARSKAP ®

som mål att exempelvis vinna serien. Det krävs dessutom tydliga roller och arbetsbeskrivningar, vilket idag saknas inom många organisationer. De främsta coacherna i idrottsvärlden fokuserar på att skapa ett spelsystem och taktik som maximerar potentialen hos laget som helhet och som bygger på styrkorna hos varje enskild spelare. De främsta coacherna lägger också mycket tid och kraft på var och en – att få varje spelare att förstå sin roll och hur de kan utvecklas.

– Det är viktigt att komma ihåg att människors förmåga varierar över tiden och omständigheter i omvärlden förändras. En viktig erfarenhet från idrottssammanhang är därför flexibilitet och dynamik.

Framgång bygger på en följsamhet i ”hur” målen nås.

Detta kräver löpande uppföljningar och justeringar.

Hur kan ni ändra er taktik och arbetsfördelning för att maximera er framgång idag? Imorgon?

Anpassa din coaching efter vem du coachar: från junior till proffs!

Susanne har noterat att vissa chefer/coacher agerar lika mot alla oavsett situation. Många chefer missuppfattar på så sätt den coachande chefens roll, som i värsta fall blir en roll där varje fråga möts med en motfråga. Hennes erfarenhet är att det krävs ett stort mått av anpassning efter den du coachar för att nå maximal framgång. Vad som krävs är ett situationsanpassat ledarskap:

– En chef måste anpassa sin ledarstil och coaching utifrån varje person och deras erfarenhet. Det krävs olika angreppssätt beroende på om det är en nyanställd eller erfaren person du coachar. De nyanställda behöver betydligt mer handfast feedback och instruktioner – ”gör så här”, medan seniorerna behöver ett ”bollplank”.

Som coachande chef är anpassning och flexibilitet därför A och O. Du behöver ta dig den tid som behövs för att läsa av vem du coachar och hur deras behov ser ut. Du måste med andra ord lära dig att ta olika vägar beroende på person och situation.

www.insightlab.se

En Insightguide till COACHANDE LEDARSKAP ®

Experter och coachande chefer

Exempel från Susanne: Coaching för att återfinna motivationen ”För ett tag sedan blev jag kontaktad av en man som upplevde att han behövde bli coachad för att komma vidare. Han arbetade som avdelningschef på ett företag och tyckte att det mesta på jobbet började bli slentrianmässigt. Han beskrev det som att han bara gjorde en massa saker varje dag, utan att finna någon verklig motivation i sitt jobb.

Min fråga blev varför han valt att jobba med det han gjorde. Han funderade länge och väl och kom slutligen fram till att anledningen till att han valt att arbeta med det han gjorde var att han tjänade bra. Jag bad honom fundera några dagar på varför han hade valt sitt arbete om han bortsåg från den ekonomiska aspekten, och även på vilka eventuella visioner och drömmar han hade kring sitt arbete.

När mannen kom tillbaka veckan därpå var han på gott humör. Han hade begrundat mina frågor och kommit fram till att han hade valt att arbeta som avdelningschef på företaget på grund av att tyckte om att jobba med människor och deras utveckling. Han upplevde att det var givande att få leda en avdelning och att ta beslut som påverkade hela företaget. Dessutom tyckte han att det var stimulerande att coacha sina medarbetare.

Han sa att han under en tid hade glömt bort varför han jobbade som avdelningschef och att han upptäckt att han bara haft fokus på vad han gjorde.

agerade för att vara professionell, respektfull och pålitlig som chef. Han var oerhört engagerad när han gjorde detta, och hans motivation för sitt jobb bara ökade och ökade.

Slutligen arbetade vi med att lyfta fram vilka ”valda sanningar” (uppfattningar om sig själv) han behövde ha för att göra ett gott arbete. Han upplevde då att det var viktigt att ta fram sanningar som.

• ”Jag är en bra chef!”

• ”Jag gör skillnad!”

• ”Jag tar reda på sådant som jag inte vet!”

Min klient berättade att hans dröm var att en dag bli delägare i företaget. Jag frågade om han hade några delmål på vägen för att detta skulle bli verklighet, vilket han inte hade. Vi började då arbeta med att ta fram delmål och skapa en handlingsplan. Sedan dess träffas vi regelbundet och följer upp de delmål som satts upp. Numera har min klient inga som helst problem med att finna motivation för att gå till jobbet. Han upplever att han har kontakt med sina inre drivkrafter, och han är medveten om vad han vill och tror på.”

(Exemplet hämtat ur boken ”Ta fram kraften inom dig, Susanne Pettersson, Brain Books)

För att synliggöra hans drivkrafter började vi kontinuerligt att jobba med tydliggörandet av hans värderingar och valda sanningar inom jobbet. Jag frågade honom vilka värderingar som var särskilt viktiga för honom för att göra ett gott arbete som chef. Han svarade då att det var viktigt att vara professionell, respektfull och pålitlig. Därefter bad jag honom att tydliggöra vad dessa tre värdeord betydde i praktiken för honom och hur han

www.insightlab.se

11

Experter och coachande chefer

En Insightguide till COACHANDE LEDARSKAP ®

Katty Uussaar, rektor Mikaelskolan: Skapa rätt klimat och släpp kontrollen!

Kort om Katty Uussaar och Mikaelskolan • Mikaelskolan är en fristående grundskola med kristen profil som grund. På skolan finns verksamhet från förskoleklass till år 9 med ett integrerat fritidshem i skolans lokaler. Skolan startade 1986 och är Sollentunas första friskola.

• Katty Uussaar är sedan 9 år rektor för Mikaelskolan. Hon har lång erfarenhet från skolvärlden, både i rollen som rektor och på central kommunal nivå. Idag är hon även engagerad i det Kristna Friskolerådet där hon fungerar som ansvarig för kansliet och kontakten med övriga kristna friskolor i Sverige.

Att leda genom att coacha Katty Uussar baserar inte sitt ledarskap och coaching på någon särskild teknik eller formell utbildning. Att coacha är för henne inte en teknik du lär dig – det är istället en inställning och ett förhållningssätt:

– För mig är coaching en naturlig del av ledarrollen.

Det handlar om att vara nyfiken och intresserad.

Min inställning är att jag kan lära något nytt varje dag – av vem som helst som kommer i min väg. Det ger mig en känsla av ”wow”!

Katty menar att det coachande ledarskapet till stor del handlar om att bygga relationer, men är samtidigt noga med att poängtera att den coachande rollen inte alltid passar:

12

– Ibland måste du som chef sätta ner foten och vara mycket bestämd och tydlig. Det gäller att hitta balansen mellan rollerna som ledare, coach och chef.

Se och respektera individen Det coachande ledarskapet handlar enligt Katty i mångt och mycket om att ta tillvara olikheter.

Hennes utgångspunkt är att alla är en del i ett system och att var och en har något viktigt att bidra med.

Frågan alla ska kunna svara på är ”vad är jag bra på?”

– Vi är alla unika. Som ledare vill jag se det positiva och hjälpa var och en att hitta sina styrkor. Detta ska också genomsyra kontakten med eleverna – att se vad var och en är bra på och anpassa undervisningen utifrån olika lärstilar. Många gånger innebär det att ha förväntningar som är större än vad personen själv ser och tror om sig själv.

– För mig bottnar ledarskapet i det kristna budskapet: ”Allt som ni vill att människor gör mot er ska ni göra mot dem”.

www.insightlab.se

En Insightguide till COACHANDE LEDARSKAP ®

Håll din egen vision levande För Katty är den egna visionen oerhört viktig för att fungera i rollen som ledare. Som chef och ledare sätter du tonen – det är ditt engagemang som smittar av sig på dina medarbetare. Hon lyfter särskilt fram att visionen är något som behöver vara levande – det finns alltid mer att göra.

– Jag vill skapa en skola som bygger på utveckling och lärande – en skola där alla får plats, där olikheter ses som något positivt. Alla ska ha en chans att lyckas utifrån sina egna förutsättningar – det gäller naturligtvis både för elever som för lärare.

Målen behöver vara tydliga och kommunicerade Den verksamhet Katty leder innebär samtidigt myndighetsutövning. Vad man ska nå, det vill säga målen är ganska givna. Däremot är hur – resan tid – öppen.

Det är här coachingen enligt Katty kommer in.

– Målen finns i vårt gemensamma styrdokument – vilka alla ska känna till. Naturligtvis är det så att alla inte är ’lika på’ vad gäller dessa mål. Det behöver jag kunna acceptera. Däremot behöver jag som ledare hela tiden kommunicera och påminna om våra övergripande mål och om vi är på väg att nå dem eller inte.

Den coachande ledaren skapar relationer Enligt Katty är goda relationer en förutsättning för ett stöttande och utvecklande klimat. Kvittot på att hon lyckas är kommentarer som ”man känner sig så stöttad” – då vet hon att hon är på rätt spår i sin roll som coachande chef.

– Genom att bjuda på mig själv skapar jag det öppna klimat som behövs för att människor ska växa. Det handlar däremot inte om att bli privat på jobbat – utan om att dela med mig av mina funderingar, tankar och misstag. Det kan också vara att våga tala om när jag har det stressigt.

En viktig del i skapandet av goda relationer i arbetsgruppen är att göra roliga saker tillsammans. På Mikaelskolans sker dessa nästan alltid på personalens eget initiativ.

www.insightlab.se

Experter och coachande chefer

Feedback och löpande medarbetarsamtal För Katty är feedback en förutsättning för lärande och utveckling. Hon har som mål att boka in egna samtal med alla lärare 1 gång per termin. Utöver det är hon öppen för de oplanerade samtal som kan handla om sådana saker som nya ansvarsområden eller problem som dyker upp. I mångt och mycket handlar det om att med hjälp av frågor få varje medarbetare att själv hitta lösningar.

– Jag ser sådant som mina medarbetare kanske inte ser eller är medvetna om. Det handlar om att på ett öppet och rakt sätt kunna diskutera vad som fungerar och inte.

– Särskilt vid problem är det viktigt att skilja på sak och person. I vissa fall kan det handla om att tydligt markera att vissa beteenden inte är acceptabla. I dessa situationer är det alltid viktigt med uppföljning – att skapa en dialog så att det mynnar ut i lärande och nya insikter.

Skapa ett coachande klimat Något som Katty återkommer till är vikten av rätt klimat – ett klimat som är stödjande och som alla är med och bidrar till. Naturligtvis är ledaren viktig för att sätta riktning och rätt anda, men var och en har ett stort ansvar för att bidra till det gemensamma klimatet.

– För att lyckas med ett coachande ledarskap krävs ett lyssnande. Jag vill lyssna på andra. Min inställning är att alla kan vara med och bidra. Mina medarbetare har idéer som inte jag har – det är deras engagemang jag som ledare vill få tillgång till. Jag vill och försöker använda mig av öppna frågor. De fungerar som en dörröppnare till min omgivning.

De flesta verksamheter är idag beroende av fungerande grupper – det är ofta i projekt och grupper som den dagliga verksamheten bedrivs – inte minst i skolans värld. Att förstå grupprocesser och skapa rätt klimat är därför en nyckeluppgift för dig som coachande chef.

– Det vore ett stort misslyckande om allt föll den dag jag lämnar verksamheten. Det ska inte hänga på mig som person. Styrkan ska ligga i gruppen.

13

Experter och coachande chefer

För att skapa rätt klimat krävs även tydliga gemensamma spelregler för gruppen: • Ha ett tydligt gemensamt syfte • Var tydlig med ramar och gränser i verksamheten – vilket skapar en trygghet för alla • Odla vars och ens ansvar för helheten • Inte bara ledaren, utan alla behöver vara trygga i sin roll – vad som förväntas och vad var och en ska leverera • Ha en tro på invididen – lita på varandra • Gör roliga saker tillsammans • Dela med er av era funderingar och hur ni har det • Ha en gemensam diskussion om vad ett bra ledarskap innebär • Se var och en, gå inte bara förbi i korridoren • Odla en kultur där ni lyssnar på varandra och är intresserade av vars och ens åsikter och erfarenheter – Som ledare är jag en förebild. Jag tror på det jag gör och drivs av en vilja att utveckla.

Ta hand om din egen resa För att bli trygg i din roll som ledare och chef behöver du se om ditt eget hus. I Kattys fall handlar det om att få tillfälle till samtal med kollegor och personer utanför den egna verksamheten – och inte bara från skolans värld.

– Jag måste ta hand om min egen utveckling och resa. Det gör jag bland annat genom att löpande få andra perspektiv i samtal med andra. För mig är det viktigt att återkommande fundera kring min egen roll.

Viktigast av allt: våga släpp kontrollen!

Den största fallgropen till ett framgångsrikt ledarskap i allmänhet och till ett coachande ledarskap i synnerhet är enligt Katty – ett starkt kontrollbehov. Detta är också ett av de största hindren för nya chefer.

Kontrollbehovet sätter käppar i hjulet för det mesta: förtroende, delegering, öppenhet, engagemang och så vidare.

14

En Insightguide till COACHANDE LEDARSKAP ®

Kattys tips till nya rektorer (och till nya chefer över huvud taget): • Vilket är ditt uppdrag? Vad har du konkret blivit ombedd att åstadkomma? Vilka mål och vision finns för den skola/verksamhet du ansvarar för?

• Vad vill du själv? Vilken är din egen vision för verksamheten?

• Förmedla din vision för verksamheten till hela personalgruppen – de ska bli trygga i vad du vill och varför du har fått/tagit på dig uppdraget. Berätta om dina egna drivkrafter och vad som gör dig engagerad.

• Skapa relationer och förtroende till var och en i din omgivning. Möt var och en och lyssna. Kom inte (alltid) med egna förslag och lösningar. Det sänder en tydlig signal om att varje person är värd att lyssna på.

• Skapa dig en realistisk och tydlig bild över dina förutsättningar.

– Som ledare måste du våga släppa kontrollen.

Acceptera att det inte blir exakt som du har tänkt eller som du skulle ha gjort. Det gör inget. Håll fokus på visionen och led ditåt. Inse att vare sig kaos eller konflikter är något farligt. Lita på din egen förmåga och lita på dina medarbetare, då hittar ni lösningarna!

www.insightlab.se

En Insightguide till COACHANDE LEDARSKAP ®

Experter och coachande chefer

Sven Ringmar: Modern projektledning kräver ett coachande ledarskap Fakta om Svenskt Projektforum och Sven Ringmar Föreningen Svenskt Projektforum arbetar sedan 1968 för att stärka och utveckla projektverksamhetens roll i företag och organisationer.

Varje år certifieras ca 16 000 projektledare över hela världen enligt IPMAs certifieringssystem.

Föreningen Svenskt Projektforum erbjuder med ensamrätt certifiering enligt IPMA i Sverige.

Sven Ringmar är föreningsdirektör för Svenskt Projektforum sedan 2008. Under 90-talet arbetade Sven med förändringsprojekt inom grafisk produktion på tidningar och förlag, efter sekelskiftet som projektledare och konsult i webbprojekt och under de senaste åren med organisationsutveckling och etablering av projektkontor i större verksamheter.

Projekt som strategi i moderna organisationer I många organisationer bedrivs idag en allt större del av verksamheten i form av projekt. Sven Ringmar konstaterar att en mycket större del av organisationers arbete än de flesta är medvetna om, bedrivs i projektform. Rätt använda kan projekten bidra till att organisationen lättare når sina mål, kan mobilisera kompetens och resurser och inte minst klara av att hantera en föränderlig omvärld. Trots det är projektledarrollen ännu ingen etablerad karriärväg, även om det finns exempel på en förändrad syn på den virtuella ledarrollen i flera organisationer.

– Som projektledare vill du få ut mer av vars och ens kapacitet – det är här som coaching som ledarverktyg kommer in i bilden.

www.insightlab.se

Coachrollen – en allt viktigare del av projektledarskapet Projektrollen handlade tidigare främst om att effektivisera, planera och skapa ordning i projekt, vilket även var ledstjärnorna för de som startade Svenskt Projektforum för drygt 40 år sedan. Idag ligger ett betydligt större fokus på att utveckla ledarrollen – en roll som enligt Sven Ringmar är komplex och kräver ett flertal förmågor – inte minst att kommunicera och att coacha andra till framgång.

Vad som kännetecknar ett projekt: • • • • •

Det är tidsbegränsat Det har ett givet mål Det har ett start- och slutdatum Det har en specifik budget Det har en egen organisation (vissa resurser ofta delade med linjeorganisationen)

15

Experter och coachande chefer

Utöver den coachande rollen behöver den ”komplette” projektledaren även behärska; den administrative rollen, expertrollen samt den förhandlande rollen (för att kunna rekrytera resurser och navigera projektet internpolitiskt).

Skillnaden mellan chefs- och projektledarrollen Som chef med underställda har du såväl personalsom utvecklingsansvar, vilket en projektledare inte har. Som projektledare behöver du därför vara coachande till naturen eftersom du som regel inte har samma möjligheter som chefen att belöna respektive genomföra sanktioner. Många gånger uppstår krockar inom organisationen kring personer och resurser. Det är inte ovanligt att den ordinarie linjeorganisationen gör anspråk på den tid som egentligen skulle ha legat på projektet. Vidare uppstår ibland intressekonflikter, där det inte är ovanligt att projekt drar det kortaste strået. Sammantaget ställer det stora krav på projektledaren för att lyckas.

Likheter mellan projektledarrollen och rollen som coach Sven Ringmar konstaterar att projektledarrollen har nära koppling till coachrollen. Några av de likheter han lyfter fram är: 1. Tydliga mål. En av de tydligaste likheterna mellan projektledarens och coachens roll är att hjälpa andra att arbeta mot tydliga mål.

2. Handlingsplaner. I både coach- och projektledarrollen är tydliga handlingsplaner och delmål viktiga redskap för att nå de uppsatta målen. I den moderna projektledarrollen ligger idag att överlämna mycket av ansvaret för utformandet av delmål och handlingsplaner på den enskilde individen vilket förstärker likheten mellan de båda rollerna.

– Den allt för styrande ledarskapsstilen fungerar inte i rollen som projektledare. Vad som krävs är istället en coachande stil, som lockar fram vars och ens engagemang och drivkrafter. Att lyssna och vara lyhörd för projektdeltagarnas kunskap och förutsättningar och kunna dra slutsatser om vilket ledarskap som krävs kan vara en avgörande framgångsfaktor.

16

En Insightguide till COACHANDE LEDARSKAP ®

3. Löpande kommunikation, feedback och avstämningar. I såväl renodlade coachsituationer som projekt görs löpande avstämningar. Syftet är naturligtvis att kommunikationen och återkopplingen möjliggör små eller stora justeringar som sammantaget ökar sannolikheten att nå det övergripande målet.

– Den löpande kommunikationen är nyckeln till ett framgångsrikt projektledarskap. Det handlar om att öka tydligheten i såväl gemensam målbild som vad som krävs av var och en för att skapa framgång i projektet.

4. Flexibilitet och anpassning. Modern projektledning liksom coaching kräver en stor följsamhet utifrån förändrade omständigheter i omvärlden och en insikt om vad som fungerar och inte. Om en aktivitet eller handling inte leder i rätt riktning, behöver den anpassas.

– För fyrtio år sedan var tidplanen ”helig” i projekt. Som projektledare var det ett misslyckande om du efter tre veckor var tvungen att revidera i projektplanen. Idag är verkligheten en annan. Löpande anpassning av planen är en förutsättning för ett framgångsrikt projekt.

Planer som tål anpassning Enligt Sven Ringmar ligger det en paradox i att en föränderlig omvärld ställer ännu högre krav på planering. Vad som dock krävs är att planen ska tåla förändring. Den stora skillnaden nu är att planeringshorisonten är kortare. Modern projektledning handlar om att jobba med kortare perspektiv och att ta fram många korta planer istället för en långsiktig ”generalplan”. Parallellt sker därför ett skifte i fokus – från detaljerade långsiktiga planer – till formulerandet av vägledande mål och en tydlig vision.

5. Lärande och eget ansvar. Om projektledning tidigare handlade om att i detalj styra projektmedlemmarnas arbete efter den lagda planen, så handlar det idag om att skapa förutsättningar för ett delegerat ansvar. I detta ligger att som projektledare ständigt följa upp hur det går och vad var och en har lärt sig.

Med andra handlar det om att skapa en kultur som bygger på att agera – lära – dra slutsatser och omprioritera – precis som i en coachsituation.

www.insightlab.se

En Insightguide till COACHANDE LEDARSKAP ®

Det coachande förhållningssättet behövs på alla nivåer Projekt existerar i ett sammanhang med många intressenter. För att fungera optimalt behövs ett coachande förhållningssätt på alla nivåer: • Beställare: Den person eller grupp som beställer projektet.

• Styrgrupp: Den grupp av chefer som fattar de strategiska besluten för projektet.

• Linjen/chefer: De personer som ställer personer till förfogande.

• Projektledaren/delprojektledare • Projektmedlemmarna Rollen som coach kan dessutom delas upp på två nivåer: att coacha teamet och projektet som helhet respektive att coacha varje enskild projektmedlem.

I korthet handlar det om en kultur som bygger på att låta projektets medlemmar själva hitta de bästa lösningarna för att uppfylla projektmålen. Med andra ord sker projektstyrningen i det stora hela med hjälp

Coachande förmågor hos projektledaren I den projektledarcertifiering som Svenskt Projektforum erbjuder finns ett antal beteenderelaterade förmågor och egenskaper som projektledaren behöver behärska. Några av de förmågor med speciell bäring på projektledarens coachande roll är: Skapa engagemang Du lockar till aktivt deltagande av andra och främjar deras engagemang i projektet genom att visa din egen entusiasm. Du visar en positiv och inspirerande attityd och samtidigt en realistisk optimism.

Resultatinriktad Du behåller fokus på resultaten. Du inspirerar deltagarna genom ambitiösa men ändå tydliga visioner och rimliga mål. Genom ditt eget beteende skapar du drivkraft mot målen. Du tar initiativ för

www.insightlab.se

Experter och coachande chefer

av frågor och feedback snarare än med ordergivning.

Naturligtvis finns det fortfarande situationer då förutsättningarna är sådana att snabba beslut uppifrån och ordergivning krävs, men det är inte normalläget.

Projektledarens roll i projektets olika faser Varje projekt genomgår tre faser: start, genomförande och avslut. Projektledarens coachande roll kommer att se olika ut beroende på i vilken fas projektet befinner sig. Uppgifterna kan sammanfattas enligt nedan: Fas 1 Projektstart

Fas 2 Genomförande

Fas3 Avslut

Tydliggöra mål

Hantera avikelser

Utvärdering

Handlingsplaner

Följ upp lärande

Dra lärdomar

Motivera & mobilisera engagemang för uppgiften

Ge feedback

Bestämma nästa steg

Delegering

Revidering av plan och arbetssätt Lyhördhet för nya lösningar

att förebygga och korrigera avvikelser från vägen mot målen.

Tydliga egna värderingar Du tydliggör dina egna ideal och värderingar och använder dem som grund för dina beslut och beteenden. Du kommunicerar dina principer och visar på så sätt vad du står för. Du får andra att känna trygghet genom att vara förutsägbar i beslut och åtgärder.

Visa öppenhet och lyhördhet Du skapar ett arbetsklimat som uppmuntrar människor att dela med sig av sina kunskaper och bidra med sina åsikter. Du frågar människor efter deras bidrag och visar vilja att förstå och anta deras idéer.

Accepterar och lär av misstag Du inser att misstag sker och förstår att människor gör fel. Du analyserar misstag och underlättar för forts på nästa sida

17

Experter och coachande chefer

®

andra att lära av sina misstag. Du utnyttjar misstag som tillfällen till lärande och förändring.

pen. Du känner av om missnöje och oroligheter utvecklas.

Förmåga att kunna påbörja relationer Du har ett intresse för att träffa nya människor.

Du är synlig och söker aktivt tillfällen för att skapa personliga kontakter med projektdeltagare och andra.

Acceptera kulturella skillnader Du är medveten om etniska och kulturella aspekter och accepterar mångfald. Du bekantar dig med andras värderingar och normer. Du tar hänsyn till deltagarnas olika situationer, särskilda villkor och individuella krav.

Skapa tillit Du är medveten om att tillit skapas över tiden genom pålitlighet och tillförlitlighet. Du lyssnar alltid till andras farhågor och tar dessa på allvar.

Begära och ge återkoppling Du har ett genuint intresse för andras åsikter och du skapar öppna och informella strukturer för återkoppling. Du begär själv återkoppling och tar den på allvar. Du agerar på mottagen information. Du får människor att känna sig värdefulla.

Lyssna uppmärksamt Du lyssnar tålmodigt och visar genuint intresse för andras idéer. Du ber om exempel och detaljer. Du bekräftar att du har förstått eller ber om förtydligande om det behövs.

Sök alternativ Du är öppen och anpassningsbar vid ändrade förhållanden. Du ser regelbundet över situationen för att finna alternativa lösningar. Du utvärderar olika alternativ och modifierar efter behov för att följa den mest fördelaktiga vägen.

Sök ”vinna-vinna lösningar” Du utvärderar lösningar och kan se fördelar och nackdelar med var och en. Du beaktar också möjligheten att kombinera lösningar för att ta tillvara de bästa delarna för ett bättre resultat. Du arbetar för en lösning som ger fördelar för båda parter, är mest gynnsam för utvecklingen av projektet och kan överenskommas.

Uppmärksamma gruppdynamiken Du uttrycker dina egna känslor och uppmuntrar andra att uttrycka sina. Du upprätthåller relationer med deltagarna och följer samspelet inom grup-

18

En Insightguide till COACHANDE LEDARSKAP

Lägg märke till stressnivån Du är medveten om att deltagarna behöver upprätthålla en lämplig balans mellan arbete, familj och fritid. Du förutser stressade situationer och konflikter. Du märker om stressnivån stiger eller en konflikt utvecklas.

Uppmuntra deltagande Du involverar gruppen på lämpligt sätt i planeringen av uppdraget genom att be om synpunkter, förslag och farhågor. Du delegerar uppgifter med eftertanke för att dra nytta av vars och ens styrkor och intressen.

Lita på andra Du ger frihet genom att delegera uppgifter och låta projektdeltagarna välja metoder för att lösa uppgifterna. Du delegerar beslut och accepterar att människor gör misstag. Du främjar deras framgång genom att erbjuda ditt stöd.

Skapa möjligheter till samverkan Du skapar möjligheter till samverkan genom att schemalägga tid för gruppmedlemmarna att diskutera med varandra. Du är medveten om informella nätverk och använder dem till förmån för projektarbetet.

Hantera konflikter Du är medveten om konflikter som kan skada projektets framgång och är förutseende i att hantera dessa. Du för fram konflikterna i ljuset och tar itu med dem genom att sträva efter ”vinna-vinnalösningar”.

Källa: Bedömning av ledarskapsbeteende i Kompetens i Projektledning, KiP, version 3.0.

www.insightlab.se

En Insightguide till COACHANDE LEDARSKAP 速

Experter och coachande chefer

Egna anteckningar

www.insightlab.se

19

Insightguide®Series

Tips till dig som coachar!

Undvik att diskutera lösningar på detaljnivå. Visa att du litar på att din medarbetare klarar av att hitta en bra lösning. Gör klart att denna har bäst förutsättningar för att lösa problemet. Lägg därför ditt fokus på förutsättningarna och inte på lösningarna. Gör det till en vana när medarbetare kommer till dig för att be om råd att fråga: ”har du någon idé?”

Ställ en fråga istället för att ge svar. En av de tuffaste utmaningarna för chefer som vill agera coachande är att göra sig av med (o)vanan att komma med egna svar och lösningar. Många har befordrats till chef tack vare sin förmåga att ta kommandot, komma med lösningar och fatta beslut. För många chefer sitter det därför som en reflex i ryggmärgen att komma med lösningsförslag när medarbetare kommer med problem. Som coachande chef måste du lära om och avstå denna impuls. Det är inte du som ska visa dig på styva linan eller vara handlingskraftig – det är dina medarbetare.

Mats Öhman, Regionchef Lernia Jobb & Karriär

Coachande ledarskap