Häfte coacha och utveckla

InsightGUIDE®SERIES

CHEFENS PERSONAL:GUIDE inspiration och verktyg i modernt ledarskap

COACHA, UTVECKLA OCH MOTIVERA

”Först, ha ett bestämt, klart praktiskt ideal; ett mål, ett uppdrag. För det andra, ha de nödvändiga tillgångar som behövs för att nå dina mål; visdom, pengar, material och tillvägagångssätt. För det tredje, justera alla dina tillgångar till detta mål.” Dessa ord, som för mer än 2000 år sedan yttrades av filosofen Aristoteles, beskriver mer eller mindre samma process som moderna chefer använder idag för att hjälpa människor att lyfta.

Innehåll Grunderna i coachning Att ge och ta feedback Sätt motiverande mål Individuell kompetensutveckling Karriärcoachning Hantera låg motivation Utvecklingssamtal Skapa omställningsförmåga

”Min erfarenhet är att 99 procent av dem som kommer till mig med en fråga redan har svaret själv, de har ju redan lyckats identifiera problemet. De behöver bara någon att bolla med."

Jan Sträng, VP Customer Operations, TeliaSonera

Verktygstips Verktygstips • Personlig effektivitet • möten medarbetarmål • Effektiva Sätt individuella • Effektiv delegering • Checklista: Utvecklingsamtal • Checklista: Coachande frågor

Häfte 3 Coacha och utveckla.indd 1

11/18/2013 4:53:00 PM

INNEHÅLL Grunderna i coachning

s. 3

Att ge och ta feedback

s. 5

Sätt motiverande mål

s. 7

Individuell kompetensutveckling

s. 9

Karriärcoachning s. 11 Hantera låg motivation

s. 13

Utvecklingssamtal s. 15 Skapa omställningsförmåga

s. 17

Verktygstips • Sätt individuella medarbetarmål • Checklista: Utvecklingsamtal • Checklista: Coachande frågor

© Insightlab

Häfte 3 Coacha och utveckla.indd 2

2

11/18/2013 4:53:00 PM

Grunderna i coachning

COACHING

Coachning som metod lär människor att hjälpa sig själva.

Med stöd av en coach kan människor utnyttja sin fulla potential och lösa olika typer av problem.

Coachning är i grunden ett konsultativt arbetssätt. Coachen hjälper medarbetaren i dennes utveckling mot i förväg uppsatta mål på ett sådant sätt att medarbetaren själv tar ansvar för sina beslut och sitt handlande.

Varför coachning?

Chefer som har anammat coachning brukar uppleva att denna metod underlättar för dem att delegera uppgifter till sina medarbetare. Genom väl utförd coachning kan medarbetarna själva hantera problematiska arbetsuppgifter och fatta egna beslut, medan chefen kan ägna sig åt mer övergripande frågor. En coachande ledarstil resulterar ofta i nöjdare medarbetare och bidrar därmed indirekt till ökad effektivitet och lönsamhet, samt till att organisationen får behålla duktig arbetskraft.

Coachens roll. En coach har inte svaren och oftast inte heller expertisen.

Coachen utgår ifrån att medarbetaren själv besitter alla resurser för att lösa uppgiften eller problemet och fungerar mer som en katalysator till utveckling.

Fokus på den professionella situationen. Oftast handlar coachning om att stötta medarbetaren i dennes professionella roll. En genomgång av arbetssituationen kan exempelvis göras vid utvecklingssamtalet eller liknande möten med medarbetaren. Utvecklingssamtalet kan fungera som en start för coachningsprocessen inom det professionella området.

Coachningsprocessen Det finns en mängd olika modeller som en coach kan arbeta efter. De flesta innehåller tre delar: relation, resultat (mål) och feedback . Coachen börjar med att bygga upp en relation med medarbetaren. Därefter utformar man gemensamma mål och kommer överens om vilka resultat som ska uppnås.

Slutligen arbetar coachen med feedback för att hjälpa medarbetaren att steg för steg närma sig målet. Längden på processen kan variera men löper ofta från ett par månader upp till ett år.

Relation

Resultat

Min erfarenhet som chef… ...är att det krävs olika coachning på olika nivåer i organisationen.

• Ju högre upp i organisationen du kommer, desto mer ensam är du – då kan du behöva en extern coach.

• Chefer på en relativt hög nivå behöver bra extern coahning. Coahning är svårt, därför är det viktigt att satsa ordentligt. Detta fortplantas sedan nedåt i organisationen, genom att cheferna lite högre upp fungerar som förebilder för nivåerna under.

• Längre ner i organisationen är det viktigt att chefen är en bra coach. För det krävs det öppenhet och äkthet.

• Vid karriärutveckling behövs individuell coachning i form av systematisk kompetensutvärdering. Vad har jag, vad behöver jag mer av för att nå dit jag vill?

Pär Larshans, CSO Max Hamburgerrestauranger

Kom ihåg!

Coachning betyder hjälp till självhjälp och samtalet bör alltid föras mellan fyra ögon, aldrig i grupp. Under coachning- stunden ska man kunna vara rak, tydlig och ärlig för inget som sägs får föras vidare.

Förtroende är avgörande.

Feedback

1. Relationsbyggande Coachen och medarbetaren lägger här grunden för det fortsatta arbetet bland annat genom att sätta struktur och tidsplan för hela processen.

Medarbetaren vet bäst själv på vilket sätt och under vilka former han eller hon arbetar bäst. Detta är viktigt att ta hänsyn till i utformningen av processen.

De frågor som bör besvaras i den här fasen är av typen: Hur vill jag hållas ansvarig för att jag verkligen jobbar mot mina uppsatta mål? Hur utnyttjar jag bäst min coachningstid? och Vilka aspekter vill jag att min coach påminner mig om och håller mig ansvarig för under processen? En öppen och förtrolig atmosfär är nödvändig. Medarbetaren måste känna sig trygg och det ska inte finnas något element av utvärdering eller bedömning i coachningssamtalet.

Nyckelord i denna fas är konfidentialitet, förtroende och ömsesidig respekt.

3

Häfte 3 Coacha och utveckla.indd 3

© Insightlab

11/18/2013 4:53:00 PM

COACHING Min erfarenhet som chef…

Jag tror på situationsanpassat ledarskap. Coachningen måste anpassas efter person och situation. Ibland krävs det en stödjande och samtalsmässig ansats, ibland får man visa rent praktiskt hur något kan göras. När det gäller individer som har mer kunskap än vad jag har på ett område, blir det viktigt att lyssna, och att kunna säga att ’du kan det här bättre än jag’. Min erfarenhet är att 99 procent av dem som kommer till mig med en fråga redan har svaret själv, de har ju redan lyckats identifiera problemet. De behöver bara någon att bolla med.”

Jan Sträng, VP Customer Operations,

Grunderna i coachning 2. Resultat

– Sätt upp mål och framkalla handling Denna fas inleds med att medarbetaren, under vägledning av coachen, sätter upp de mål som han eller hon vill uppnå. När väl dessa mål är definierade börjar coachens verkliga arbete. Han eller hon ska se till att medarbetaren lyckas uppnå målen genom egen kraft. Coachen ska inte ge svaren utan bara underlätta processen och medarbetarens egen tankeprocess genom att ställa de rätta frågorna. Det är viktigt att ställa öppna frågor för att undvika att bara få ja eller nej till svar. Vid varje möte bör coachen ge medarbetaren ett uppdrag, eller läxa om man så vill, vars syfte är att föra medarbetaren närmare sitt mål. Det är viktigt att tänka på att det är medarbetaren, inte coachen, som skall utforma dessa uppdrag. Det kan annars resultera i att medarbetaren skjuter ifrån sig ansvaret för sin personliga utveckling och att processen låser sig.

Medarbetarens ansvarstagande gör förändringsprocessen mer konkret och mer fokuserad. Coachen påskyndar utvecklingen genom att ställa krav och frågor såsom: Vad ska du göra? När ska du göra det? Hur kan jag veta att du har gjort det? Det läggs emellertid ingen skuld på medarbetaren om ett uppdrag inte utförts eller ett löfte har brutits. Coachens respons på detta skulle helt enkelt bli en fråga: ”Hur kommer det sig att du inte fullföljt det vi kom överens om?” och ”Hur skulle du vilja hantera ditt ansvarstagande i den här processen?”. Det brutna löftet blir på så sätt ett steg i lärandeprocessen och arbetet kan gå vidare.

TeliaSonera

3. Feedback

Min erfarenhet som chef…

Björn Olsson på Posten Brev önskar att han hade tid att i större utsträckning coacha sin ledningsgrupp. Men han har hittat en lösning. Genom att låta cheferna coacha varandra har han vänt problemet till en möjlighet.

– Jag ser stora möjligheter med att låta kollegor coacha varandra. Vi kommer bort från hierarkin och vi skapar nya kontaktytor mellan brevterminaler på olika orter och mellan människor i olika ålder, säger Björn.

För att återkoppla till målet och följa upp arbetet under processens gång bör coachen arbeta med feedback. Det är dock viktigt att inte hamna i fällan att ge råd eller att döma medarbetarens beteende. Det gäller att även här arbeta efter coachningens principer och alltid utgå ifrån att medarbetaren själv besitter svaren. Målet med feedback är inte att göra om vad som gick fel utan att se misstagen som ett steg i lärandeprocessen och ta med sig detta i den fortsatta processen. Feedback grundar sig i att hålla medarbetaren ansvarig för de uppgifter som getts av coachen. Medarbetaren ställs till svars för sina egna framsteg eller bakslag med frågor som: Vad fungerade? Vad fungerade inte och i så fall varför? Vad kan du göra annorlunda till nästa gång?

Nyckelord under denna fas är återkoppling, bearbetning och ansvar.

Viktiga egenskaper som coach Att lyssna. En av coachningens grundpelare är att medarbetaren ska kunna lätta sitt hjärta, vara frispråkig och kunna säga precis vad han eller hon tycker och tänker.

Nyfikenhet. Coachen måste vara nyfiken och genuint intresserad för att komma fram till roten av medarbetarens problem och funderingar. Att vara nyfiken som coach innebär två saker, dels att pröva nya vägar och medel, dels att alltid medvetet röra sig mot ett förutbestämt mål. Detta innebär även att ställa öppna frågor. Istället för att fråga ”Är det här en effektiv strategi för dig?”, vilket kan besvaras med ja eller nej, bör man som coach fråga: ”Vad skulle en effektiv strategi innebära för dig?".

Självdisciplin. Coachen måste kunna sätta sina egna åsikter, preferenser, värderingar, stolthet och ego åt sidan. Självdisciplin för en coach betyder att man släpper behovet av att ha rätt och själv göra bra ifrån sig.

© Insightlab

Häfte 3 Coacha och utveckla.indd 4

4

11/18/2013 4:53:00 PM

Att ge och ta feedback Om man ska lyfta fram någon enskild egenskap hos framgångsrika chefer så är det deras förmåga att ge kontinuerlig, rak, underbyggd och motiverande feedback. Många chefer drar sig för att ge sina medarbetare negativ feedback.

Men i själva verket gör du dina medarbetare en björntjänst då du inte ger dem feedback. I värsta fall hindrar du deras karriär.

Den feedback du ger är ovärderlig för att hjälpa dina medarbetare att: • Se skillnaden mellan vad de tror att de gör och vad de faktiskt gör.

• Bli uppmärksamma på destruktiva beteenden och vanor som inte leder mot deras mål.

• Uppmärksamma behovet av nya kompetenser och förmågor.

• Se hur olika arbetsprocesser kan utvecklas och förbättras.

• Se vad som fungerar och vad som kan bli ännu bättre.

Ju mer feedback desto bättre Ett av de vanligaste tillfällena till feedback är det årliga utvecklingssamtalet.

Det är dock inte tillräckligt. Medarbetarna behöver kontinuerlig, personlig och stödjande feedback, gärna dagligen, för att utvecklas så effektivt som möjligt.

Åtta gånger mer positiv feedback Många uppfattar att de får mer negativ feedback än positiv. ”Den enda gången man hör något från chefen är när det går dåligt.” Det kan dels stämma med faktiska förhållanden, dels bero på att negativ feedback är jobbigare att ta emot. Det innebär inte att du som chef ska sluta ge negativ feedback som kan hjälpa medarbetaren att lyckas bättre i framtiden. Bästa sättet att motverka att någon blir nedstämd av mycket negativ feedback är att vara noga med att ge positiv feedback också. En bra tumregel är att ge åtta gånger så mycket positiv som negativ feedback.

Var beredd på olika reaktioner Kom ihåg att människor reagerar på feedback oavsett hur väl du strukturerar den. En del reagerar med att behandla det du sagt på ett vetenskapligt sätt, som om det inte hade något med dem att göra. Andra reagerar starkt emotionellt. Vid andra tillfällen reagerar de med tacksamhet och i vissa fall inte alls. Dessa är helt naturliga reaktioner och ska inte hindra dig från att ge feedback.

Potentiella hinder till effektiv feedback Det finns en rad vanliga hinder både vad gäller att ge och ta emot feedback: Otydliga mål. Feedback kan komma som en överraskning eller till och med som en chock – speciellt i de situationer när det inte finns några tydliga mål att utvärderas mot.

Ogrundade omdömen. I många fall där feedback som ges misslyckas beror det på att den uppfattas som svepande, subjektiv, negativ eller ogrundad.

En historik av negativ feedback. Om den som tar emot feedback är van att få negativ kritik kommer han eller hon att automatiskt inta en försvarsställning.

Rädsla för konsekvenserna. Ett mycket vanligt hinder till effektiv feedback är att den som ger den är rädd för konsekvenserna. Hur kommer det

5

Häfte 3 Coacha och utveckla.indd 5

COACHING Min erfarenhet som chef…

Många tycker att det är mer påfrestande att ta emot än att ge feedback. Är det negativ feedback intar personen försvarsposition, försöker förklara sig eller till och med förnekar. Även positiv feedback kan upplevas som obehaglig. Personen vill helst inte sticka ut, slår därför ifrån sig beröm och förringar sitt bidrag. Jantelagen måste bort om feedback ska fungera tillfredsställande. När man tar emot feedback ska man vara tyst, lyssna och försöka att förstå.

Lena Rökaas, COO, Arlanda Swedavia

Min erfarenhet som chef…

Man ska inte säga att ’du är så här’ eller ’du gör så här’ och utgå från att det är fel.

Hur man gör eller är kan det finnas många åsikter om.

Man får inte lägga beslag på ’den enda sanningen’ och hävda att den gäller. Då slutar aldrig diskussionerna och man blir lätt osams. För att närma sig varandra kan man istället utgå från sig själv och sina känslor och säga att ’när du gör så här känns det så här inom mig’.

Min känsla är alltid rätt, men det som är rätt för mig är inte alltid rätt för dig.

Pär Larshans, CSO, Max Hamburgerrestauranger

© Insightlab

11/18/2013 4:53:00 PM

COACHING

Att ge och ta feedback

Min erfarenhet som chef…

jag säger att tas emot? Kommer personen jag ger feedback att ta illa upp?

Kommer vår relation att försämras?

Ska vi börja ge feedback till varandra måste vi först lära oss de grundläggande feedbackreglerna.

Osäkerhet om dolda baktankar. Om den som tar emot feedback har minsta tvivel om att det finns någon dold baktanke hos den som ger feedback, kommer mottagligheten för det du säger att minska drastiskt.

Arlanda Swedavia

Checklista för coachande feedback

Grundläggande feedbackregler

Var engagerad i den andres utveckling. Att vara uppriktigt mån om medarbetaren utgör grunden för coachande feedback. Med den andres bästa för ögonen ökar dina möjligheter att förmedla din feedback på ett sätt som verkligen går hem.

Lena Rökaas, COO,

– Rikta feedbacken direkt till en person/grupp, prata inte om någon/några.

– Säg ”jag” och inte ”vi”, eller ännu värre ”man”.

– Uttryck dig i termer av att ”Jag upplever att ...” i stället för att ”Så här är det”, som om det var den enda sanningen.

– Uttryck dig i termer av att ”När du gör så här känner jag så här” i stället för ”Du är slarvig/respektlös/okänslig”.

– Ge bara feedback på sådant som personen/gruppen kan påverka.

– Ge feedback i samband med prestation/händelse, inte långt senare.

– Fråga gärna om personen/ gruppen vill ha feedback. Önskad feedback accepteras lättare än påtvingad.

– Be om feedback på din feedback. Hur har personen du riktar dig till uppfattat det du sagt? Glöm inte att lyssna på svaret.

Källa: UGL Deltagarmaterial

Betrakta feedback som information och fakta – inte som omdömen. I många fall baseras feedback på personliga värderingar och subjektiva omdömen snarare än på konkreta exempel som individen kan lära något från.

Ställ frågor. Även om du tror att du har lösningen så vill du få medarbetaren att själv upptäcka behovet av förändring. Det är inte heller säkert att din bild är den rätta – genom att ställa frågor klargör du bilden både för dig själv och medarbetaren.

Säg vad som är fel. Var tydlig när någon inte har mött förväntningarna eller bryter mot regler. Vill du att medarbetaren ska göra färre misstag? Komma i tid? Inte missbruka raster? Jobba snabbare och vara mer produktiv? Tala om det.

Var specifik. Svepande omdömen och generaliseringar fungerar inte. Det är först när andra ser att det du säger bygger på faktiska iakttaganden och objektiv information som de kommer att ta det till sig.

Fokusera på vad som är bra och vad som kan bli bättre. Då skapar du helt andra öppningar jämfört med att fokusera på det som är dåligt eller fel.

Ge feedback utan onödig fördröjning. Bäst effekt får din feedback om den ges så nära som möjligt inpå den situation du vill ge återkoppling på.

Fokusera på beteende – inte på person. Undvik kommentarer som ”du brukar alltid...”, eller ”du gör aldrig…”. Det innebär att du kritiserar medarbetaren som person – och det är svårt att ändra sin personlighet. Fokusera din feedback på beteenden istället. Kommentarer som begränsar sig till en specifik händelse eller beteende är svårare att komma med invändningar mot. ”De senaste två mötena har du kommit för sent och…”

Fokusera på några få faktorer. En omotiverad medarbetare kanske presterar dåligt och beter sig fel inom flera områden. Ta inte upp allting på en gång. Det är bättre att du koncentrerar dig på en eller två faktorer. Säg inte bara att medarbetaren ska förbättra sig eller rycka upp sig. Det innebär återigen kritik mot medarbetaren som person. Fokusera på specifika beteenden istället: ”Jag vill att du i fortsättningen ska komma i tid till alla möten, även måndagsmötet.”

Varningssignaler om att feedback inte når fram: • Personen är snabb att invända mot det du säger.

• Avbryter dig vid upprepade tillfällen.

• Ställer inte några följdfrågor alls.

• Verkar ha bråttom att avsluta feedback-sessionen.

• Är överdrivet kritisk till det du säger.

• Verkar frånvarande.

© Insightlab

Häfte 3 Coacha och utveckla.indd 6

6

11/18/2013 4:53:00 PM

Sätt motiverande mål

COACHING

De flesta är idag vana vid att sätta upp och jobba mot olika former av mål. Få vet dock hur de ska precisera sina mål på ett sådant sätt att de blir riktigt kraftfulla. Den som coachar behöver behärska tekniken att hjälpa andra att specificera vad det är de egentligen vill uppnå.

Tumregler för ett bra mål Positivt – Undvik mål som är negativa, ”jag vill slippa…”. Risken med att formulera ett negativt mål är att du fokuserar på problemet istället för på lösningarna. Utryck därför dina mål i positiva termer, så att de beskriver det du vill uppnå. Exempel: ”Jag vill…”. ”Jag ska…”.

Specifikt och mätbart – ”Jag vill bli bättre på…” är inte specifikt eftersom det inte säger något om hur mycket bättre personen vill bli. Det sätter inte målet i relation till något. Se därför till att mål är mätbara. Detta är viktigt, både så att man vet om man är på väg att nå sina mål och så att man vet när målet faktiskt är nått. Begå inte misstaget att skjuta på en rörlig måltavla genom att ständigt flytta fram gränsen för när du anser att ett mål är uppfyllt.

Ge istället beröm för ett mål som är uppnått och sätt sedan upp nya, ännu mer utmanande mål.

Personen kan påverka målet – ”Jag vill bli bäst på att…” är inte påverkbart. Du vet ju till exempel inte vad konkurrenterna kan hitta på eller prestera.

Var därför noga med att formulera mål så att personen kan utöva största möjliga kontroll över deras uppfyllelse. Undvik att sätta upp mål som jämför personens prestationer med andras. Se till att sätta upp mål som fokuserar på personens egna insatser. Undvik även mål där andra har ett mycket stort inflytande på huruvida resultatet nås.

Tidsbundet – Oftast är det bra att ha en deadline att jobba mot. När ska målet vara uppnått? En deadline hjälper till att hålla fokus och tempo och hindrar arbetet från att rinna ut i sanden.

Accepterat – Ett mål måste vara till fullo accepterat – intellektuellt, känslomässigt, medvetet, och omedvetet! Annars är risken stor för blockeringar och spärrar. Om inte målet är accepterat kommer målsättningen att bli något som personen känner att hon eller han måste försvara sig emot.

Min erfarenhet som chef…

Tydliga mål skapar trygghet.

Här på Ernst & Young har vi en mycket tydlig målstyrning. Varje år sätts mål för hela den globala organisationen. De globala målen bryts ned till mål för dotterföretag i respektive land, sedan per affärsområde och till sist per individ.

Sätter man upp mål måste man också vara noga med att följa upp dem. Vi gör mycket tydliga utvärderingar utifrån fyra kriterier som vi valt ut för att de är viktiga för Ernst & Young och våra medarbetare. Även inför varje projekt får teamet och de enskilda medlemmarna tydliga mål att jobba mot. När projektet är avslutat följer vi upp hur resultatet överensstämmer med målen. På så vis blir vi en lärande organisation.

Målen hjälper också teamet att fokusera på rätt saker.

Magnus Kuchler, delägare Ernst & Young

Realistiskt – Ett mål måste vara realistiskt för att man ska kunna jobba mot det. Ett vanligt misstag är att sätta upp för höga mål. Det kan leda till negativa sidoeffekter, framför allt dåligt självförtroende, när målet inte nås. Samtidigt får målet inte vara alltför enkelt, då blir det inte stimulerande att arbeta mot.

De är motiverande – Några checkfrågor för att utröna hur motiverad den som coachas är att nå sitt mål: ”Om ingen annan finner ditt mål viktigt (kollegor, chefer, din familj, kamrater) är det ändå viktigt för dig att nå målet?”. ”Om du blickar in i framtiden och ser dig själv nå ditt mål, känns det fortfarande lika motiverande att nå?”.

Rätt nivå på målet Ett bra sätt att sätta mål är att dela in målet i tre nivåer:

1. Trygghetsmål. Trygghetsmål är mål som vi kan känna oss säkra med.

Vi vet att vi med största sannolikhet kommer att nå dem. Om du bara använder dig av trygghetsmål kan det innebära att du inte anstränger dig så

7

Häfte 3 Coacha och utveckla.indd 7

© Insightlab

11/18/2013 4:53:00 PM

COACHING

Sätt motiverande mål

Min erfarenhet som chef…

mycket som möjligt. Emellertid är trygghetsmålen viktiga att ha som grund för trygghet och självförtroende.

I mitt team definierar vi mål och strategier tillsammans.

Sedan listar teamet även de aktiviteter, som ska leda till målen. Till varje aktivitet utses en ansvarig medarbetare och slutligen bestäms ett färdigdatum.

2. Realistiska mål. De realistiska målen ska vara utmanande, men sam-

Mål, strategier och aktivitetslistor med tydligt ansvar och leveransdatum – det är ingen ´rocket science´, men det fungerar bra om allting är tydligt.

Jag är noggrann med att skriva ner överenskommelser, att göra listor och att följa upp vad som händer med utdelade ansvarsområden och aktiviteter. Aktiviteterna på mina listor är markerade i grönt, gult och rött.

Färgerna indikerar hur väl medarbetarna ligger i förhållande till uppsatta mål.

Sedan försöker jag att kontinuerligt stötta dem så att de kan nå målen.

Lena Rökaas, COO, Arlanda Swedavia

tidigt inte alltför svåra att nå. Ett realistiskt mål måste också vara konkret och tydligt för att underlätta arbetet med att nå målet.

3. Barriärbrytande mål. Anledningen till att man har barriärbrytande mål är att många ger upp när de väl har nått sitt realistiska mål. Det realistiska målet fungerar då som en mental spärr som hindrar oss från att nå längre.

Se upp för dåliga mål Mål som sätts över huvudet på människor – Mål som man inte själv varit med och diskutera eller påverka är inte lika stimulerande att arbeta mot.

Omöjliga mål.

Luddiga mål och uppgifter.

För många mål.

Negativa mål – ”Jag ska inte, jag vill slippa…” är exempel på mål som är negativa och som handlar om att röra sig bort från något istället för till något.

Mål som engagerar en själv men inte andra – Ett bra mål är ett mål som personen i fråga känner sig engagerad av och vill arbeta för. Oftast är det svårt att gissa sig till vad människor engageras av och vilka mål de tycker känns spännande. Därför är det avgörande i allt målarbete att du som chef diskuterar målen tillsammans med medarbetarna.

Därför misslyckas ofta målstyrning Mål sätts i toppen …

Det traditionella sättet att arbeta med mål utgår från att ledningen beslutar om målen och sedan ”pressar” ner dem i organisationen. Invändningarna brukar vara få. Det beror på att många människor drar sig för att ifrågasätta sina överordnade. En annan anledning kan vara att medarbetarna är mer intresserade av sina egna karriärmöjligheter än att ifrågasätta ledningens beslut.

… men viktig information från botten når aldrig fram

Följ upp!

Om du inte följer upp och utvärderar arbetet finns risken att medarbetarna anser att målen är av mindre betydelse.

Sätt därför aldrig mål som du inte kan följa upp.

Källa: Why teams fail to meet goals, Managing People at Work, Prof.

Training Associates.

När målen väl når verkställande nivå och omvandlas till praktiska arbetsuppgifter kommer problemen. Här uppstår ofta frågeställningar och målen ifrågasätts. Frågeställningarna framförs till närmaste chef – men det är sällan som de når högre upp i hierarkin.

Involvera alla Det räcker inte med att involvera endast vissa personer eller skicka personalen på en kurs. Alla bör delta i målprocessen. Därmed blir samtliga medarbetare väl införstådda med bakgrunden till målen. Det är ytterst viktigt att integrationen av affärsmålen med mål för arbetsgrupper och individer sker genom överenskommelser. Människor som inte accepterar eller har fått möjlighet att påverka målen kommer inte att engageras av dem. Ni måste komma överens. Medarbetare och arbetsgrupper ska ha möjlighet att formulera sina egna mål inom det ramverk som ges av det övergripande syftet och värderingarna i organisationen.

Källor: Leda med mål, Bo Norrby, Konsultförlaget Uppsala Publishing House AB; En InsightGuide® till Chefen som Coach, Insightlab; Bäst när det gäller, Willi Railo, SISU Idrottsböcker; Personal:Målstyrning PERSONAL:MANUAL 2; Goals!, Brian Tracy, Berrett-Koehler Publishers Inc.

© Insightlab

Häfte 3 Coacha och utveckla.indd 8

8

11/18/2013 4:53:01 PM

Individuell kompetensutveckling Möjligheten att lära sig nya färdigheter och utvecklas är enligt många studier en av de enskilt viktigaste faktorerna för att välja att stanna kvar hos arbetsgivaren.

Förutom den personliga tillfredställelsen som ligger i att utvecklas handlar det även om att upprätthålla sin kompetens – och därmed även vara anställningsbar i framtiden.

Intern anställningsbarhet Att säga till en anställd att dennes utveckling och karriär är ett eget ansvar är troligen ett effektivt sätt att bli av med personen ifråga. Lösningen är istället att satsa på intern anställningsbarhet – det vill säga åtgärder som underlättar för den anställde att växa inom företaget.

• Var generös med att berömma anställda som skaffar sig nya kunskaper även om den direkta nyttan för företaget skulle vara begränsad.

• Använd företagets långsiktiga mål beträffande förväntade kunskapsbehov till att skapa matchande individuella utvecklingsplaner. Var tydlig med vilka roller och ansvarsområden som du väntar dig kommer att bli aktuella i framtiden.

• Inkorporera utvecklingsfrågorna i den vanliga utvärderingsprocessen.

• Visa de anställda på kopplingen mellan den utveckling som skett hos olika individer med de framgångar företaget haft.

COACHING Tips!

Annonsera ut uppdrag inom organisationen så att anställda kan söka dem som utmaningar. Det kan till exempel vara att delta i ett projekt, att hålla i utbildning, att vara representant i en branschförening, att utreda en specifik fråga eller att anordna en personalaktivitet.

Källa: InsightDIREKT: Motivation

Tips!

Konstruktiv feedback, delegering samt utbildning utgör tre av chefens viktigaste verktyg för att stötta den personliga utvecklingen genom utmaningar.

Källa: InsightDIREKT: Motivation

Lärande i det dagliga arbetet Lärande handlar inte bara om kunskap inhämtad genom böcker och undervisning. Det omfattar även förmågor, insikt, tro, värderingar, attityder, vanor, känslor, visdom, delad förståelse och självuppfattning. Den mesta inlärningen sker utanför traditionella klassrumsmiljöer. Varför har då informell inlärning såsom lärande i arbetet hamnat i skymundan då det har så många fördelar?

Några förklaringar till att lärande i arbetet inte får den respekt det förtjänar är: Tendensen att göra det vi alltid har gjort – i det här fallet, skicka medarbetarna på utbildningar och kurser.

Följa strömmen – om alla andra organisationer erbjuder formella utbildningar är det bäst att vi också gör det.

Det är oftast lättare som chef att skicka medarbetarna på kurser än att bry sig om att förse dem med möjligheter till arbetsbaserat lärande.

Rekreationsaspekten innebär att människor gärna går på kurs för att slippa ifrån den stressiga vardagen på arbetsplatsen.

Formella kurser ser bra ut på CV:t Certifikat och diplom är för många önskvärt att kunna visa upp.

Tips! Vitalisera det befintliga jobbet Låt en medarbetare skriva ned de arbetsuppgifter som han eller hon skulle vilja ta bort, minska på respektive fortsätta med. Kanske finns det även nya arbetsuppgifter som medarbetaren skulle vilja utföra. Be också medarbetaren att komma med idéer och förslag som gör att det skulle kunna bli möjligt.

Använd dokumentet som diskussionsunderlag.

9

Häfte 3 Coacha och utveckla.indd 9

© Insightlab

11/18/2013 4:53:01 PM

COACHING

Individuell kompetensutveckling

Tips!

Vad innebär informellt lärande?

Genom att lyssna på medarbetarna, bredda synen på verksamhetens behov och vara kreativ kan du säkert hitta utmaningar inom den egna verksamheten som bidrar till medarbetarnas personliga utveckling. För att du ska hitta rätt utmaning till rätt person måste du ha en tät dialog med medarbetarna så att du lär känna dem och vet deras mål och ambitioner.

Informellt lärande äger rum i det dagliga livet, på arbetet, fritiden och med familjen – utanför kurser och utbildningsinstitutioner. Det kan dels handla om en medveten inlärning genom exempelvis informationssökning eller att lära sig ett nytt dataprogram. Dels kan det vara mer slumpmässigt, utan mål och avsikt, då vi läser tidningar, deltar i olika webbforum/karriärnätverk, utövar någon fritidssysselsättning eller är på jobbet. På arbetsplatsen kan informellt lärande ramas in i form av delegering och coachning eller genom specifika projekt med mål för lärandet. Du kan även hjälpa dina medarbetare att lära sig nytt genom att uppmuntra dem till följande:

Källa: InsightDIREKT: Motivation

• Hålla ett föredrag.

• Skriva en artikel till interntidningen/intranätet/en affärstidning.

• Bli mentor för en ny kollega – eller själv hitta en mentor.

• Delta i branschmöten, konferenser eller mässor.

Så gör du lärandet och utvecklingen till en fortgående process • Satsa på utbildningsprogram bestående av flera moduler.

• Rutinmässig debriefing efter viktiga sammankomster, möten eller konferenser – medarbetarna blir mer benägna att ta anteckningar och sammanfatta vad de lärt sig.

• Debriefing efter utbildning. Debriefa så snart som möjligt efter utbildningen, mötet, konferensen, etc. Bestäm gärna tid för debriefingmötet i förväg.

• Inför ”uppföljningscoachning” efter utbildningar eller ”on-the-job-training” som en del av processen.

• Ge dina medarbetare möjlighet att utbyta erfarenheter efter en genomförd utbildning. Det kan ske genom diskussioner internt på avdelningen, genom möten med kursdeltagare från andra delar av organisationen eller genom diskussionsgrupper på intranätet.

• Uppmuntra dina medarbetare att använda och dela med sig av sina nya kunskaper efter en kurs eller utvecklingsprogram.

Så blir misslyckanden del av lärandet När saker och ting går snett på jobbet är det lämpligt att prata igenom situationen tillsammans med medarbetarna. Som chef kan det vara bra att inte styra samtalet genom att tala om hur du tycker att saker och ting borde ha gjorts. Ställ frågor istället: • Om du kunde göra om det, vad skulle du ändra på?

• Vad känner du att du har lärt dig?

Följ upp Hur följs en medarbetare upp som har varit på utbildning och kommer tillbaka till organisationen? Vilka konkreta uppgifter finns där medarbetaren kan omsätta sitt lärande i praktiken? Till en början är medarbetaren ofta positiv och fylld av energi och nya idéer – som så småningom klingar av.

Källa: Work-based learning: still the Cinderella, Peter Honey, Training Journal; www.peterhoney.com; The handbook of work based learning, Cunningham, Dawes et. al., Gower Publishing Ltd; www.careerlab.com

© Insightlab

Häfte 3 Coacha och utveckla.indd 10

10

11/18/2013 4:53:01 PM

Karriärcoachning

COACHING

Att hjälpa sina medarbetare med att utveckla kompetens, finna mål och motivation på kort sikt är viktigt. Men det är också av stor betydelse att se till att de finner en väg till karriärutveckling på längre sikt. De kan på så sätt nå högre personlig tillfredsställelse, växa i organisationen och bidra till ökad produktivitet.

Underlätta karriärutveckling 1. Var tydlig med framtida behov. Varje enskild person svarar själv för att vara fortsatt anställningsbar. Men vill man från företagets sida behålla sin personal, bör man tydligt informera om vilka kunskaper som företaget behöver framgent.

2. Avsätt tid för utveckling. Medarbetarna måste ges tillfälle till utveckling för att kunna avancera. Visserligen utvecklas man ofta samtidigt som man sköter sitt arbete. Men det krävs också att tid avsätts för utbildning och reflektion.

3. Personlig karriärrådgivning. Varje anställd bör även ges personlig karriärrådgivning på regelbunden basis. Vart kan den enskilde medarbetaren gå från här? Vilka insatser krävs?

Program för individuell karriärutveckling Att definiera sina möjligheter och sin framtida karriär kan göras i fyra steg enligt nedan. Processen avslutas med att man definierar en handlingsplan för att förverkliga den önskade utvecklingen.

1. Den bästa prestationen. Många kan inte komma på någon fantastisk prestation. Andra har svårt att definiera sin bästa prestation, utan vill istället lyfta fram flera “lika bra“ bedrifter. För den fortsatta analysens skull är det emellertid viktigt att lyfta fram en enda extra bra prestation. En hjälpande fråga är “Om du samlade alla dina tidigare chefer runt ett bord. Vilken prestation tror du att de skulle enas om?“. När väl en prestation är framlyft kan man fråga vidare om vilka förutsättningar som rådde, vad personen gjorde samt vilka styrkor och talanger som kom till användning.

Icke-linjär syn på karriären Att utvecklas och göra karriär innebär enligt traditionen att den anställde klättrar i hierarkin. Det har ofta varit "up or out" som har gällt. Men att klättra i hierarkin är inte längre synonymt med professsionell utveckling och i framtiden kommer vi att få se betydligt fler varianter på utveckling och karriär beroende på människors livssituation.

Människor kan utvecklas genom... ...att den nuvarande befattningen förändras. ...sidoförflyttningar till andra avdelningar. ...förflyttning "nedåt". Alla kanske inte passar som chefer och alla kanske inte vill vara chef hela tiden. ...att gå från anställning till att bli "egen" och ha flera uppdragsgivare eller tvärtom. ...omskolning med ny professionell inriktning. ...att gå den traditionella vägen "uppåt".

Källa: "Nya spelregler på arbetsmarknaden" av Sveriges HR-förening och Insightlab.

2. Definiera styrkor. Kärriärutvecklingen bör fokusera på hur man kan bygga vidare på sina personliga styrkor. Man ska vara medveten om sina svagheter, men framgången måste byggas på styrkor. I de allra flesta fall kommer de identifierade styrkorna att harmoniera med den tidigare bästa prestationen. Det bör nu vara lättare att få svar på frågan “Vad är du bäst på?“.

3. Måla upp en idealsituation. En inspirerande vision fungerar som en magnet som kan dra en människa genom de svårigheter och de hinder som han eller hon möter på vägen. Frågor för att visualisera idealsituationen: “Vilket område vill du verka inom?“; “Vilken typ av arbetsklimat vill du ha?"; “Vilken roll vill du spela?“ och “Hur mycket vill du satsa på de professionella respektive de privata områdena i lívet?“.

4. Plan för att förverkliga karriärmålen. Exempel på frågor som nu måste besvaras är “Vilken utbildning krävs?“, “Vilka typer av tjänster och projekt är lämpliga?“, “Behövs en coach eller en mentor?“ och “Vilka andra personer måste vara införstådda med karriärplanerna?“.

11

Häfte 3 Coacha och utveckla.indd 11

© Insightlab

11/18/2013 4:53:01 PM

COACHING

Karriärcoachning

Tips från coachen!

Exempel: Ericssons program för livs- och karriärutveckling

Innan du börjar karriärcoacha någon annan är det viktigt att din egen självkännedom är hög. Vilka är dina värderingar? Vad står du för? Vad vill du? Den som har kontakt med sina egna värderingar har lättare att förstå hur viktiga de här frågorna är för andra. Inga värderingar får anses bättre än andra. Det är också viktigt att du som coach har en stark självkänsla så att du inte känner dig hotad av en duktig och ambitiös adept.

Nina Jansdotter, personlig coach och författare

”Rätt man på rätt plats” är en strävan som ofta försvåras av att många medarbetare har en otydlig bild av vad de vill göra och hur de skall utvecklas.

Resultatet blir frustration för individen och låg produktivitet för organisationen.

För att komma till rätta med detta problem utvecklade Ericsson för några år sedan ett program för livs- och karriärplanering. Programmet syftar till att: • Hjälpa medarbetarna dra nytta av sin potential och känna ökad livslust.

• Stimulera den interna rörligheten.

• Medarbetaren skall ta ansvar för sin egen utveckling.

• Ge medarbetaren en ökad beredskap för förändringar.

Fas 1 – Nuläge.

Processen initieras av medarbetaren själv som ska ställa sig två frågor: ”var i livet och karriären befinner jag mig?” och ”hur mår jag?”.

Den senare frågan kan besvaras genom att medarbetaren får hjälp att placera sig på en skala. I denna fas diskuteras också individens balans mellan arbete, hälsa, fritid och familj.

Fas 2 – Vem är jag?

Kartlägg personliga egenskaper. I den här fasen är det lämpligt att medarbetaren inhämtar feedback från sin chef. Tänk på att huruvida en egenskap är stark eller svag beror på situationen. En egenskap som är ”svag” i den nuvarande situationen kan bli en ”stark” egenskap om personen byter miljö.

Fas 3 – Vad kan jag?

Ställ frågor som: "Vad kan du?", "Vilken kompetens har du?", "Vad tycker du är roligt?", "Vad får dig engagerad?", "Vad har du lyckats med?", "Vad har du fått beröm för?" och "Vad är du mest stolt över?".

Fas 4 – Vad vill jag?

Många låter tyvärr sitt yrkesval styras av annat än sin inre vilja. Faktorer som föräldrar, bekanta, slumpen och arbetsmarknaden kan spela en avgörande roll. Hjälp medarbetaren att ta reda på vad han eller hon egentligen vill. Syftet är att möjliggöra medvetna livs- och karriärval. En framgångsrik teknik är att låta medarbetaren drömma fritt och bortse från hinder, ”måsten” och ”bör”. Exempel på frågor är: "Vad skulle du helst vilja göra om fem år?" och "Vilka drömmar har du ännu inte uppfyllt?".

Allt behöver inte hända på en gång. Det finns kortsiktiga mål och det finns långsiktiga mål. En del drömmar är kanske orealistiska, andra kanske medarbetaren inte vill uppfylla när han eller hon blir medveten om vad som krävs.

Det är också vanligt att människor undervärderar möjligheterna att förverkliga sina drömmar. Medarbetarna sätter nu mål på kort och lång sikt. Exempelvis kan de sätta mål för sin kompetensutveckling, vilken typ av befattning de skulle vilja nå inom en viss tid samt önskvärd balans mellan arbete, familj, hälsa och fritid.

Fas 5 – Handlingsplan.

Utifrån de insikter medarbetaren har fått om sig själv och om sin önskade livs- och karriärutveckling skall denne nu ta fram en handlingsplan. När handlingsplanen är definierad kan genomförbarheten kontrolleras. Är planen realistisk? Känns målen fortfarande rätt? Bör några förändringar i handlingsplanen göras?

Källor: The Managers Book of Checklists, Derek Rowntree, Pitman Publishing, UK; Soar With Your Strengths, Donald O. Clifton och Paula Nelson, Dell Publishing, U.S.A.

© Insightlab

Häfte 3 Coacha och utveckla.indd 12

12

11/18/2013 4:53:01 PM

Hantera låg motivation

COACHING

Vad minskar människors motivation? Till exempel brukar en kris, som när ett företag måste reducera personalstyrkan, leda till att medarbetarnas motivation sjunker. Men i vissa fall kan medarbetarna istället bestämma sig för att ”kavla upp ärmarna” och ”ge järnet” – åtminstone för en tid. Vad som utgör en motivationsdödare kan med andra ord variera från fall till fall.

Emellertid anser nog de flesta av oss att det finns vissa generella faktorer som så gott som alltid har en negativ effekt på motivationen, oavsett situation. Det kan till exempel röra sig om faktorer som orättvisa, otydlighet och nepotism. Eller brist på delaktighet, omöjliga mål eller felaktiga förväntningar.

Urvalet av motivationsdödare nedan är baserat på vad som är mest intressant att diskutera ur ett ledarskapsperspektiv. För den chef som har bestämt sig för att höja motivationen kan de få en avgörande betydelse.

Motivationsdödarna

Tips!

För att en utmaning, som nya arbetsuppgifter eller ökat ansvar, verkligen ska öka motivationen hos en medarbetare krävs att de ligger i linje med personens egna ambitioner och mål. Därför är det viktigt att du som chef lär känna dina medarbetare så att du förstår vad deras ambition är. När du vet vad som motiverar din medarbetare och har hittat en utmaning som känns rätt blir motivationen högst om du lägger över ansvaret på medarbetaren och löpande ger strukturerat stöd och feedback.

Källa: InsightDIREKT: Motivation

Det finns ett stort antal faktorer som kan sänka människors motivation.

Nedan räknas några av de allra vanligaste motivationsdödarna upp, samt frågor som du kan ställa dig själv:

1. Orättvis behandling.

Exempelvis vid löneförhöjningar, befordringar och prestationsutvärderingar, men även i det dagliga arbetet.

• Är någon eller några av mina medarbetare avundsjuka på någon annan medarbetare?

• Har jag några favoriter bland mina kollegor? Pratar jag oftare med dem än med andra medarbetare?

Poängtera alltid vem som ursprungligen kom med det förslag som diskuteras.

Referera till förslaget som Kents förslag, Carinas idé och så vidare. Du visar att du lägger vikt vid medarbetarnas förslag och värderar deras initiativkraft och kreativitet.

2. Låg känsla av delaktighet.

Handlar om att medarbetarna vill känna att de kan bidra till och påverka verksamheten.

• Lyssnar jag på mina medarbetares idéer och förslag innan jag fattar mina beslut?

• Känner medarbetarna att de har inflytande över sitt eget arbete och verksamheten i stort?

3. Orealistiska mål.

Utmanande mål är mer motiverande än enkla mål, men samtidigt får målen inte uppfattas som omöjliga.

• Hur reagerar mina medarbetare när jag presenterar nya mål? Blir de upprymda eller ser de avvaktande ut?

• Sätter jag upp för svåra eller för lätta mål? Vem bör jag fråga för att få reda på det?

• Involverar jag medarbetarna vid formuleringen av nya mål?

Tips!

4. Felaktiga förväntningar. Är en stor risk vid nyanställningar och vid befordran.

Min erfarenhet som chef…

Ursula Tengelin, fd generalsekreterare på Cancerfonden, arbetar efter ledorden effektivitet och arbetsglädje. Men det roliga ska inte ligga vid sidan om arbetsuppgifterna, utan det roliga är ju just att arbeta tillsammans för att nå målen, säger Ursula. Det är roligt att vara duktig. Det är arbetsglädje. Grunden till att framgångsrikt nå målen, så att vi känner oss duktiga och får roligt, det är att arbeta effektivt, konstaterar Ursula. En av chefens viktigaste uppgifter blir därför att se till att teamet har alla nödvändiga förutsättningar för effektivt arbete.

• Är jag bra på att sälja in företaget hos jobbsökanden?

13

Häfte 3 Coacha och utveckla.indd 13

© Insightlab

11/18/2013 4:53:01 PM

COACHING Fira ofta!

I sina projekt försöker Peter Rathsman på OHB Sweden hitta anledningar att fira ofta.

Uppnådda delmål eller att kunden är nöjd efter en presentation är alltid värt att fira. Firar man ofta kan alla få möjlighet att lysa som en stjärna någon gång under projektet, menar han. När projektet är avslutat har man ofta glömt alla framgångar under arbetets gång.

Tips!

Visa förtroende och låt dina medarbetare representera företaget i olika sammanhang. Överlåt din plats på konferensen till en medarbetare.

Källa: InsightGUIDE: Motivation

Hantera låg motivation • Försöker jag dölja vissa saker och förhållanden i rekryteringsintervjun?

• Ställer jag kontrollfrågor för att försäkra mig om att personens förväntningar på det nya jobbet är realistiska?

5. Oklara arbetsuppgifter och mål.

Kan skapa ett tomrum för medarbetaren, som inte vet vad som förväntas eller vilka uppgifter som ska utföras.

• Om jag bad en av mina medarbetare att beskriva syftet med sitt arbete – skulle dennes beskrivning överensstämma med min egen uppfattning?

• Vet dina medarbetare vilka mål de förväntas nå?

6. Brist på nya utmaningar.

Ofta är det frestande att låta anställda fortsätta ansvara för samma uppgifter.

• Hur skulle jag själv beskriva mina medarbetares arbetsuppgifter – roliga och engagerande eller monotona och rutinartade?

• Vilka väljer att lämna organisationen? Vad karaktäriserar dessa personer och deras arbetsuppgifter?

• Bör utvecklingsmöjligheterna förbättras för vissa positioner inom organisationen?

7. Överdriven kontroll och detaljstyrning.

• Måste jag hela tiden korrigera och rätta mina medarbetare?

• Litar jag fullt ut på att mina medarbetare gör ett bra jobb?

8. Brutna löften.

• Brukar jag lova människor saker utan att först ha försäkrat mig om att jag kan hålla mina löften?

• Hur ofta tvingas jag återta eller släta över saker som jag eller organisationens ledning har lovat?

• Hur ska jag göra för att på bästa sätt undvika att trampa i fällan att lova runt men hålla tunt?

9. Svag koppling mellan arbetsresultat och erkännande.

När en medarbetare verkligen försöker anstränga sig utöver det som krävs – och chefen ignorerar detta – kommer medarbetaren med stor sannolikhet inte att göra om det.

• Vad premierar jag på min avdelning?

• Vilka typer av belöningar har vi inom organisationen? Uppmuntrar vi ”rätt” saker?

• Får rätt personer uppskattning från cheferna? Uppskattar mina medarbetare samma personer som jag själv uppskattar?

10. Över- och underbelastning.

• Hur många av mina medarbetare är sjukskrivna på grund av stress eller belastningsskador?

• Vad gör jag för att förbättra arbetsbetingelserna på avdelningen? Vad skulle jag kunna göra?

Källa: InsightGUIDE: Motivation

© Insightlab

Häfte 3 Coacha och utveckla.indd 14

14

11/18/2013 4:53:01 PM

Utvecklingssamtal

COACHING

Ett utvecklingssamtal skiljer sig från de samtal som chefen har dagligen med sina medarbetare. Samtalsparterna följer en mall eller en checklista.

Anledningen är att vissa samtalsområden troligen uppfattas som mer obekväma eller känsliga, vilket gör att dessa områden undviks i dagliga samtal.

En annan anledning är att se till att man inte glömmer bort något viktigt ämne och att alla i organisationen tar upp samma saker.

Checklista för utvecklingssamtal Tidpunkt. Tidpunkten för samtalet anpassas eventuellt till avslutningsfasen

Menar du att..?

Det är viktigt att lyssna noga för att verkligen förstå. Tänk på personens bakgrund. Det är lätt att prata förbi varandra så att missförstånd uppstår.

Kontrollera att du uppfattat saker rätt genom att fråga ”menar du att...” eller ”förstår jag dig rätt om....” och så vidare.

av ett projekt, eller då det är lämpligt med tanke på verksamhetsplaneringen eller verksamhetsåret.

Källa: Utvecklingssamtal - några tips och idéer, Lunds univeritet, PeU

Chefens förberedelser. Som chef består dina förberedelser i att i god

"It takes two to tango"

tid innan samtalen genomförs informera alla medarbetare som berörs av dem. Detta innebär även att förklara varför företaget vill genomföra samtalet.

Dina egna motiv för att genomföra samtalen är också intressant att ta upp.

Plats. Tanken bakom samtalet är att du som chef och medarbetaren ska kunna tala enskilt med varandra. Platsen, exempelvis ditt kontor, kan innebära att ni automatiskt går in i invanda roller. En neutral och ostörd plats där båda känner sig avspända ger därför bättre förutsättningar för ett samtal.

Andra förutsättningar är att ni sitter bekvämt och gärna så att kommunikationen underlättas. Exempelvis är det mindre lämpligt att man sitter mittemot varandra med ett skrivbord emellan eftersom denna position kan syfta tillbaka till de inbördes rollerna som chef och medarbetare.

Samtalets längd. Ett annat störningsmoment är om tiden inte räcker

Utvecklingssamtalet är en dialog där du och medarbetaren har ett gemensamt ansvar för att samtalet får ett meningsfullt innehåll och resultat. Därför bör ni båda två i förväg tänka igenom vad ni vill få ut av samtalet och vilka de viktiga frågorna är.

Hjälp gärna medarbetaren att förbereda sig genom att tillhandahålla förberedande frågor.

till och ni blir tvungna att avsluta mitt i diskussionen. Det är därför viktigt att båda avsätter ordentligt med tid. Olika individer kan även behöva olika mycket tid. Genom att lägga samtalet i slutet av dagen är det möjligt att dra ut på samtalet i händelse av att den avsatta tiden inte räcker till.

Öppningsfras. Ansvaret för att skapa en avspänd och öppen stämning ligger ofta hos dig som chef och därför blir din inledning på samtalet viktig.

Fraser som kan förringa samtalets betydelse bör undvikas eftersom dessa kan minska medarbetarens motivation att delta i samtalet.

Samtalets syfte. En lämplig fortsättning kan vara att du återigen belyser syftet med samtalet och även poängterar att det är ett gemensamt samtal.

Därefter kan du översiktligt gå igenom det som ni förväntas diskutera och då särskilt betona ämnen som kan uppfattas som känsliga. Finns det några angelägna områden som medarbetaren speciellt vill ta upp?

Sekretess. Förtroende och sekretess är två andra förutsättningar för att få till stånd en öppen dialog. Detta kan betyda att man muntligt kommer överens om vad som får föras vidare och vad som stannar er emellan innan samtalet kommer igång.

Den förra perioden. Du och medarbetaren bedömer gemensamt den föregående periodens prestationer. Har inte målen uppfyllts diskuterar man gemensamt anledningarna. I den mån det är möjligt är det bra om medarbetaren själv rannsakar sina prestationer och föreslår lösningar.

Arbetssituationen. Samtalet kretsar kring medarbetarens åsikter, värderingar och upplevelser inför den individuella arbetssituationen och yrkesrollen.

15

Häfte 3 Coacha och utveckla.indd 15

© Insightlab

11/18/2013 4:53:01 PM

COACHING

Utvecklingssamtal

Vidga synen!

Exempel på ämnen som kan tas upp:

Vad som händer utanför vår arbetsplats påverkar oss i arbetet. En medarbetare kan ha erfarenheter och färdigheter därifrån som kan vara bra att uppmärksamma.

• Vilka är medarbetarens huvudsakliga arbetsuppgifter idag och på sikt?

• Hur är arbetsbelastningen? Stress? Övertid?

• Vilka är medarbetarens egna förväntningar, målsättningar och ambitioner?

• Överensstämmer medarbetarens önskemål om utveckling med organisationens/chefens behov av kompetens?

• Vad har medarbetaren för uppfattning om sina arbetsuppgifter? Vilka uppgifter lyckas han/hon bättre eller sämre med? Varför?

• Vilka är medarbetarens starka sidor och hur kan de användas? Vilka är de svaga sidorna och hur kan de göras mindre svaga?

• Vad kan förbättras i organisationen och hur?

• Hur är förutsättningarna för att nå målen? Finns det några hinder?

• Verksamhetens mål kan också tas upp till diskussion. Vilka är de?

Känner medarbetaren till dem – om inte, varför?

Vanligaste felet...

Man är inte fokuserad och fullständigt närvarande.

Man ser samtalen som en uppgift som ska bockas av.

Tänk i stället att det är en lugn stund då du kan reflektera med en viktig och nära medarbetare.

Katarina Berg, VP Global HR, Spotify

Tips!

Ställ enkla och raka frågor och alltid bara en fråga i taget.

Formulera gärna frågor som ”Kan du berätta om...” eller ” Skulle du vilja beskriva...”.

För att vara säker på att du verkligen har förstått är det bra att ställa följdfrågor. Hur menar du? Hur kommer det sig?

Källa: Utvecklingssamtal - några tips och idéer, Lunds univeritet, PeU

Tips!

Starta samtalet genom att använda breda öppningsfrågor till exempel. "Vad tycker du är viktigast i ditt jobb just nu...".

Frågeformuleringar med Hur, Vem, Vad, Varför, När, Berätta mer, visar att du är intresserad och ger fortsatt uppmärksamhet samt utvecklar dialogen.

Exempel på bra frågor:

Intressant, berätta mer.....

Hur tänker du när du säger.....

Ser du någon möjlighet att förbättra....

Vad händer om du tar kontakt med.....

Källa: www.utvecklingssamtal.nu

Arbetsmiljön. Ämnen som samarbete, relationer och arbetsklimat tas upp och diskuteras gemensamt. Frågor som rör den fysiska arbetsmiljön kan också tas upp till diskussion.

Inför nästa period. Du och medarbetaren sätter tillsammans upp nya mål för den kommande perioden inom ramen för de existerande verksamhetsmålen. Ni gör dessutom en prioritering av de uppsatta målen. Tillsammans diskuterar ni även de nya krav som de framtida arbetsuppgifterna ställer och identifierar utifrån dessa medarbetarens behov av kompetensutveckling.

Målen skrivs ned och sparas till nästa samtal för uppföljning och återkoppling.

Huvudregeln är att de uppsatta målen ska vara mätbara.

Övrigt. Det som händer utanför arbetet påverkar också medarbetaren.

Därför kan det vara bra att ta upp till diskussion om det är något som medarbetaren vill förmedla gällande exempelvis fritidssysselsättningar eller familjeförhållanden.

Summera. Innan ni avslutar samtalet, gör en tillbakablick för att se om ni är överens om det ni kommit fram till. Ett tips är att låta medarbetaren summera samtalet först. Efteråt kan du peka på viktiga områden som eventuellt glömts bort. Är ni överens om prioriteringar i arbetet? Om samarbetet? Är ni på det klara med vilka uppgifter som får och inte får föras vidare?

Utvärdera. När samtalet är genomfört är det bra att stämma av förväntningarna som man hade inför samtalet med det faktiska resultatet när samtalet är över. Ett hjälpmedel vid den egna utvärderingen kan vara att diskutera kring ett par punkter du bestämt i förväg.

Individuell utvecklingsplan. Samtalet bör resultera i en individuell utvecklingsplan där de åtgärder och beslut ni gemensamt har kommit fram till under samtalet finns dokumenterade. Där står målen uppställda samt vilka åtgärder som ska genomföras, hur, av vem och när. När samtalen är genomförda informeras andra personer i företaget om sådant som rör dem.

Individuellt uppföljningsmöte. En tid efter samtalet är det lämpligt att hålla ett uppföljningsmöte för att säkerställa att de mål och åtgärder som sattes upp fortfarande gäller och är genomförbara.

Gemensamt uppföljningsmöte. Eventuellt kan du som chef, efter att ha genomfört alla utvecklingssamtal, hålla ett gemensamt uppföljningsmöte med alla medarbetare. Många personer kan ha uttryckt liknande åsikter eller synpunkter, vilka det kan vara värt att diskutera i grupp. © Insightlab

Häfte 3 Coacha och utveckla.indd 16

16

11/18/2013 4:53:01 PM

Skapa omställningsförmåga Förändringar är så vanliga i dag att många känner att den ena omorganisationen knappt har avslutats innan nästa börjar. Utmaningen för många organisationer, deras medarbetare och chefer, är att se ständig förändring som ett normaltillstånd – och dessutom som något positivt.

Samtidigt som förändringar kan uppfattas som hotfulla innebär förändringar möjligheter som kan öka motivationen. Status quo är inte särskilt utvecklande i längden och kan leda till tristess. Förändringar å andra sidan ger ofta möjlighet att testa, upptäcka och lära nytt. Att kunna påverka är en viktig aspekt för att trivas på jobbet. Vid förändringar finns många gånger större utrymme än annars att påverka och förändra arbetsplatsen.

Förmågan att hantera förändringar ger ökad trygghet Det sägs att struktur och rutiner skapar trygghet medan förändringar skapar otrygghet. Egentligen är det tvärtom. Ju längre människor går i invanda mönster, desto räddare blir de för minsta ändring och desto osäkrare blir de på sin förmåga. En person som har genomgått en förändring och kommit ut på andra sidan har vuxit, står bättre rustad för framtiden och har stärkt självförtroende. Självförtroendet stärks än mer om personen har haft en chef som har litat på dennes förmåga att lära sig nytt.

Rätt tankar stimulerar framgång På en organisatorisk nivå innebär det att alstra en tankekultur som stimulerar framgång. I en organisation som har ett möjlighetsbaserat tänkande finns ett helhetstänk och ett gemensamt mål inför framtiden. Medarbetarna känner sig delaktiga i de beslut som fattas och klimatet är stödjande. Svårigheter och problem ses som en källa till nya möjligheter. Man uppmärksammar lösningar i stället för problem.

Det problembaserade tänkandet Ett problembaserat tänkande på en arbetsplats leder ofta till fokusering på problem där ord som ”hopplöst” och ”omöjligt” är vanliga. Insikten om ett problem kan skapa en känsla av maktlöshet, något som i sin tur leder till pessimistiska och nedstämda medarbetare.

Det möjlighetsbaserade tänkandet Att använda sig av ett möjlighetsbaserat tänkande innebär att ni på företaget eller avdelningen ska sträva efter att identifiera vad som redan fungerar bra. Det handlar om att analysera orsaker till framgång för att kunna uppnå samma resultat igen. Man ställer frågor som: Vilka faktorer möjliggjorde tidigare framgångar? Hur kan vi nå ytterligare framgång? Effekten av att fokusera på möjligheter i stället för problem är vanligtvis ökad handlingsförmåga och optimism.

Källa: Bosse Angelöw, Att fokusera på sina möjligheter

17

Häfte 3 Coacha och utveckla.indd 17

COACHING Experten tipsar...

För att arbetet ska bli framgångsrikt krävs att medarbetarna får möjlighet att regelbundet föra diskussioner i mindre grupper.

Varje deltagare ska få tillfälle att berätta om sina egna framgångar. Syftet är att uppmuntra och lära av varandra. Din roll som chef är att inspirera och föregå med gott exempel. Viktigt är också att du kopplar ihop delarna till en helhet för att öka förståelsen för verksamheten.

Källa: Bosse Angelöw, Att fokusera på sina möjligheter

Experten tipsar...

Min erfarenhet säger att det finns en fråga som ligger i botten och som ska fungera som ledstjärna och vara styrande i allt: 'Hur kan vi bli bättre, mer konkurrenskraftiga och därmed serva våra kunder bättre?'

Genom att konsekvent ställa denna fråga och agera utifrån de svar som kommer upp, på alla nivåer, kommer organisationen att ständigt befinna sig i ett förbättringsläge.

Hans Sarv, Linköping management enterprising

Tänk på...

Det som i dag skapar otrygghet är egentligen inte förändring i sig utan brist på förändring. Ju mindre förändringar som vi har erfarenhet av, desto osäkrare blir vi.

© Insightlab

11/18/2013 4:53:01 PM

COACHING

Min erfarenhet som chef…

Sex framgångsfaktorer för att öka förändringsberedskapen: 1. Det är roligt med förändring! Odla den attityden.

Som chef måste du våga!

2. Räkna med att många upplever förändring som jobbigt. Den känslan sitter djupt.

3. Ge medarbetarna chansen att säga vad de tycker. Då har de också ett ansvar att göra det.

4. Odla attityden att det är okej att folk tycker olika. Då vågar människor prova och ta ansvar.

5. Lyssna och var en ärlig chef. Ha ingen dold agenda.

6. Gör grova uppskattningar istället för detaljplaner. Det blir ändå inte som man tänkt sig.

Therese Wandebäck, verksamhetschef, Hemtjänsten, Danderyd

Min erfarenhet som chef…

Om 1000 individer gör tio små saker inom tre–fyra fokusområden, då blir det 10 000 saker som faktiskt blir gjorda. Det blir små små steg mot målen för var och en, men den samlade förflyttningen blir stor. I efterhand har vi ibland undrat, ’hur skedde det där?’, för vi har inte haft några övergripande riktade aktiviteter för att åstadkomma ett visst mål.

Vill man få till en förflyttning måste man ta några saker i taget.

Skapa omställningsförmåga Öka mottagligheten för förändringar Som chef har du en viktig roll i att göra dina medarbetare mottagliga för förändringar. Tänk på följande:

Staka ut riktningen – om och om igen I en ständigt föränderlig miljö är det viktigt att staka ut riktningen. Vilket är målet? Vad är uppdraget? Vad är syftet med verksamheten? Svaren ändras kanske över tiden och därför måste den här diskussionen återkomma gång på gång. Som chef blir det viktigt att leda med hjälp av visioner och att bjuda in medarbetarna till dialog om framtiden. Det är svårt att ta fram detaljplaner när omständigheterna ständigt förändras. Som chef är det ofta enklare att dra upp en bred bild av målen och vad som har beslutats. Sedan blir det medarbetarnas uppgift att lösa de utmaningar som uppstår vartefter.

Coacha dina medarbetare att lösa utmaningar Som chef kommer du att få en i hög grad coachande roll om du befinner dig i en organisation där den ena förändringen avlöser den andra. Du hjälper till att förmedla det gemensamma uppdraget och riktningen framåt. Ansvaret för att hitta lösningar till utmaningarna ligger hos medarbetarna. Som chef stöttar du dem i arbetet, som bollplank, diskussionspartner samt med träning och utbildning.

Skapa ansvarskänsla för arbetsplatsens utveckling Förändringar blir extra jobbiga när man inte får vara med och ta initiativ och påverka. Det bästa sättet att motivera medarbetarna är därför att involvera dem i förändringsarbetet. Det innebär dock en utmaning för många medarbetare. Att involveras, att påverka och ta initiativ innebär samtidigt att man måste ta ansvar. Det är lätt att klaga och kritisera. Desto svårare är det att ta fram lösningar på de problem man upplever och driva igenom dem.

Bygg engagemang genom trygghet och acceptans Hur mycket medarbetarna är engagerade och tar ansvar beror på i vilken grad vissa behov är tillfredsställda, som att känna mening med sitt arbete, att känna sig behövd och att vara accepterad av gruppen. Det här handlar i hög grad om trygghet och självförtroende hos medarbetarna.

Under ständiga förändringar går det inte att skapa trygghet genom struktur.

Tryggheten måste finnas hos medarbetarna själva. Om dina medarbetare känner sig trygga med både sig själva och sin förmåga kan du skapa engagemang även under turbulenta förändringsprocesser. Uppmuntran, stöd och respekt för andras personligheter och åsikter är centralt för att bygga upp människors självförtroende.

Källor: Kort om idéburet ledarskap, Ledarinstitutet, www.ledarinstitutet.se, Drömmar, hjältar och mening, SEE, Institute for Socio Ecological Economics, www.seeab.se

Jan Sträng, VP Customer Operations, TeliaSonera

© Insightlab

Häfte 3 Coacha och utveckla.indd 18

18

11/18/2013 4:53:02 PM

H채fte 3 Coacha och utveckla.indd 19

11/18/2013 4:53:02 PM

Kungsgatan 71 SE-112 27 Stockholm SWEDEN Tel +46 (0)8 587 624 00 Fax +46 (0)8 587 624 90 www.insightlab.se

H채fte 3 Coacha och utveckla.indd 20

11/18/2013 4:53:02 PM