Häfte ledarskap för motivation

Insightguide®series

Motivation & arbetsglädje inspiration & verktyg för motiverande arbetsklimat

INSPIRATIONSHÄFTE 2

Ledarskap för motivation och arbetsglädje

Vi ställer stora krav på jobbet idag – det ska vara roligt, utvecklande och det ska kännas meningsfullt. Den här attityden innebär samtidigt att vi ställer nya krav på ledarskapet. Den traditionella rollen där chefen delade ut uppgifter och styrde verksamheten får allt mindre utrymme. Dagens chefer förväntas bete sig på ett annat sätt: En chef av idag stöttar sina medarbetares utveckling, förmedlar sammanhang och mening och bidrar till en rolig och stimulerande arbetsmiljö. Denna nya syn på ledarskapet stärks även av det faktum att det har visat sig vara lönsamt!

1338643 Häfte2 Nytt.indd 1

2013-06-11 16:46:43

Guide:Häfte 2

Motivation & arbetsglädje

Innehåll Executive summary

s.3

En ny syn på ledarskapet växer fram

s.4

Fokus 1: Föra dialog och bygga förtroende

s.6

Fokus 2: Förmedla sammanhang och en känsla av mening

s.8

Fokus 3: Bygga relationer, delaktighet och teamanda

s.10

Fokus 4: Inspirera och bidra till arbetsglädje

s.12

Fokus 5: Coacha och stötta medarbetarnas utveckling

s.14

Fokus 6: Ge feedback, beröm och uppmärksamhet

s.16

Fokus 7: Ge frihet, ansvar och utrymme

s.18

Resurstips s.19

Tips på verktyg till detta häfte Självtest: Vad är viktigast för din motivation på jobbet?

Utvärdering: Hur motiverande är vår arbetsmiljö?

Verktyg: Reflektion kring de egna värderingarna Utvärdering: Motivation och sammanhållning i distansteam Checklista: Skapa ett positivt arbetsklimat i vardagen Verktyg: RASK-samtal för ökat engagemang och tydlighet Verktyg: Dialogmöten för ökat engagemang och ansvarstagande Självutvärdering: De tre drivkrafterna för motivation Checklista: Ge motiverande och utvecklande feedback Verktyg: Reflektion kring en positiv upplevelse/prestation Checklista: Så coachar du andra att sätta motiverande mål Verktyg: Frågor för att tydliggöra vad som verkligen motiverar någon Verktygen finns under flik 8 i denna guide och på www.motivationsverktyget.se

2

1338643 Häfte2 Nytt.indd 2

© InsightLab

2013-06-11 16:46:43

Motivation & arbetsglädje

Ledarskap för motivation och arbetsglädje

Executive summary Den dominerande motivationsforskningen idag (Self Determination Theory) har ringat in tre förutsättningar för att vi ska få utlopp för vår inre motivation. I Insightlabs studie om motivation och arbetsglädje bland 867 chefer framkom vad som framför allt gör att vi upplever dessa tre förutsättnigar. Dessa är:

u Att känna delaktighet och ha frihet i arbetet • • • • •

Att ha möjlighet att påverka beslut Att ha frihet att styra sitt eget arbete Att jobba i en kultur som upplevs som öppen och rättvis Kunna balansera jobb och privatliv Öppen och tydlig kommunikation

u Att uppleva sammanhang, gemenskap och mening • • • • •

Att arbeta med något som känns meningsfullt Att ha bra relationer och gemenskap med kollegor Humor och skratt Att känna stolthet över organisationen Bra teamanda

u Att få känna sig kompetent, använda sina styrkor och kunna utvecklas • • • •

Att få utrymme och utlopp för sina styrkor och talanger Att få utveckla nya kompetenser och förmågor Att få konstruktiv feedback Få uppskattning från sin närmsta chef

u

7 fokusområden i det motiverande ledarskapet

För att kunna omsätta förutsättningarna ovan i praktiken behöver chefer och ledare framför allt fokusera på att:

1. Föra dialog och bygga förtroende 2. Förmedla sammanhang och en känsla av mening 3. Bygga relationer, delaktighet och teamanda 4. Inspirera och bidra till arbetsglädje 5. Coacha och stötta medarbetarnas utveckling 6. Ge feedback, beröm och uppmärksamhet 7. Ge frihet, ansvar och utrymme

© InsightLab

1338643 Häfte2 Nytt.indd 3

3

2013-06-11 16:46:43

Guide:Häfte 2

Fokusområden i det nya ledarskapet för motivation och arbetsglädje 1. Föra dialog och bygga förtroende 2. Förmedla sammanhang och mening 3. Bygga relationer, delaktighet och teamanda 4. Inspirera och bidra till arbetsglädje 5. Coacha och stötta medarbetarnas utveckling 6. Ge feedback, beröm och uppmärksamhet 7. Ge frihet, ansvar och utrymme

Motivation & arbetsglädje

En ny syn på ledarskapet växer fram

Uppfattningen om vad som utgör ett framgångsrikt ledarskap utvecklas ständigt. Många, om inte alla, instämmer nog i påståendet att bara under senare år har bilden förändrats. Det finns ett nytt synsätt på vad chefen är till för och vad chefen ska åstadkomma.

Ökat fokus på psykologiska aspekter

”

För mig handlar ledarskap mycket om att vara en förebild, att inspirera andra, att ge energi till andra och dela med sig av sin kunskap.

Maria Ingelsson, advokat och delägare på Advokatfirman Lindahl i Uppsala

4

1338643 Häfte2 Nytt.indd 4

Dagens ledarskap har utvecklas ur en lång tradition som gradvis har fört ledarskapet allt längre från den så kallade Taylorismen, som närmast har blivit ett skällsord. Taylor var en amerikansk ingenjör som i början av 1900-talet blev förgrundsgestalt för en skola som kallas scientific management. Målet var att hitta det mest rationella arbetssättet genom att till exempel göra tidsmätningar och dela upp arbetsuppgifter. Fokus låg på ekonomiska aspekter och man motiverade människor med sådant som högre lön och säkrare fabriker. Men ganska snart kom en motreaktion där man började betona människan och vikten av att motivera genom mer psykologiska aspekter som beröm och trygghet.

Insikt i att motivation och engagemang ökar lönsamheten Den utvecklingen har sedan fortsatt i takt med att arbetslivet har blivit mer komplext.

Människor ses inte som utbytbara på samma sätt. För organisationen och chefen gäller det att bygga upp förtroende och tillit – att få medarbetarna att vilja anstränga sig och engagera sig. Under senare år har därtill en rad forskningsstudier visat att människors motivation och engagemang i hög grad påverkar lönsamheten. Uppskattningar av Gallup pekar på att enbart i USA kostar missnöjda medarbetare arbetsgivare runt 300 miljarder dollar varje år i form av sjukfrånvaro, lägre produktivitet, misstag och sabotage. Detta har också påverkat uppfattningen om hur chefer bör vara och bete sig.

© InsightLab

2013-06-11 16:46:44

Motivation & arbetsglädje

Ledarskap för motivation och arbetsglädje

Ökad kunskap om vad som engagerar människor Därtill har kunskapen ökat om vad som driver och engagerar människor. Sett ur ett längre tidsperspektiv ställer medarbetare andra förväntningar och krav på sina chefer idag, en utveckling som kan ses i ljuset av psykologen Maslows berömda behovshierarki. I takt med att mer basala behov såsom tak över huvudet och mat på bordet inte längre är ett bekymmer i livet blir arbete endast för livsuppehälle inte längre motiverande. Istället är det mål som utveckling och självförverkligande som motiverar oss i jobbet.

Den nya ledaren hjälper sina medarbetare att utvecklas…

Medarbetare förväntar sig numera en arbetsmiljö och en chef som stöttar deras utveckling, som inspirerar dem och ger dem möjlighet att nå sin fulla potential. Under ett antal år har det coachande ledarskapet stått i fokus där chefen coachar medarbetaren i att utveckla sina förmågor. Att lära sig nytt, att utvecklas och behärska nya färdigheter har visat sig vara starkt motiverande för människor.

… ger frihet, ansvar och förmedlar sammanhang och mening…

Bilden av ledarskapet har även breddats till att inkludera fler förmågor än den coachande. I takt med att medarbetare får mer ansvar och autonomi i sitt arbete har det blivit allt viktigare för chefen att förmedla och diskutera den stora bilden. Varför finns organisationen? Vilket sammanhang befinner sig organisationenen i? Vad är meningsskapande i jobbet? Sammanhang och mening är något som i många studier har visat sig vara viktigt för människors engagemang. En delaktig och välinformerad arbetsstyrka är dessutom en förutsättning för att skapa rätt handlingar och beslut i vardagen.

En undersökning av American Management Association bland dess medlemsföretag, visade att nästan 40 procent av medarbetarna inte hade den blekaste aning om vad som verkligen skedde i deras organisation och att de inte kände till verksamhetens övergripande mål och vision. Sandi Edwards, Senior VP vid American Management Association, konstaterar att medarbetarnas prestationer påverkas högst påtagligt när de är osäkra på vad som sker i organisationen eller vart den är på väg.

”

I många organisationer upplever man idag något av en motivationskris. Och allt fler studier visar att våra traditionella belöningssystem, baserade på extern motivation enligt modellen ”om du gör x så får du y”, inte längre fungerar. För att nå framgång och långsiktig hållbarhet måste vi istället hitta sätt som frigör medarbetarnas inre motivation.

Jan Artem Henriksson, partner SelfLeaders

…och sätter arbetsglädje i fokus Även arbetsglädje har kommit i fokus som en del av det nya ledarskapet. Denna utveckling beror delvis på utvecklingen inom psykologin där området ”positiv psykologi” har fått mer uppmärksamhet. Inom positiv psykologi försöker man bland annat förstå fenomen som lycka, motivation, mod, hälsa, integritet och arbetsglädje. Företrädarna betonar vikten av att studera det friska hos individer som komplement till de delar av psykologin som fokuserar på att åtgärda psykosociala sjukdomar. En motsvarighet inom organisationsforskningen är Positive Organizational Science, POS, som har funnits som begrepp sedan början av 2000talet. Utgångspunkten är att fokusera på det som fungerar väl inom organisationer och på basis av detta utveckla styrkor och skapa framgång. Att gå från bra till bättre, att skapa glädje, att ha roligt på jobbet – även det har blivit en allt viktigare del i rollen som chef.

© InsightLab

1338643 Häfte2 Nytt.indd 5

5

2013-06-11 16:46:44

Guide:Häfte 2

Chefstips!

Var närvarande – på riktigt "Det tydliga, synliga och tillgängliga ledarskapet är det som vinner i längden. Genom att vara delaktig i verksamheten får du många bra impulser och förslag på lösningar, men det är inte det viktigaste.

Det viktigaste är att du skapar relationer.

Medarbetarna får förtroende för dig. Du får ambassadörer. Ditt liv blir mycket lättare och det är relationerna som gör att organisationen klarar sig, inte bara i medvind, utan också i tuffa tider när du som chef tvingas ta tuffa beslut. Har du lyckats få medarbetarnas förtroende kommer de att utgå ifrån att du vill väl.

Men att vara närvarande och tillgänglig som chef handlar inte bara om vad du fysiskt gör – utan det handlar mer om ditt sätt att kommunicera. En chef kan ju gå runt på arbetsplatsen hela dagarna, utan att för den skull vara nåbar och skapa förtroende."

Gunar Rantzow, senior advisor, fd vd för Mekonomen

6

1338643 Häfte2 Nytt.indd 6

Motivation & arbetsglädje

Fokus 1: Föra dialog och bygga förtroende Ju mer beroende företag blir av att personalen är motiverad och engagerad i verksamheten, desto viktigare blir det med nära dialoger mellan chefer och medarbetare. Motivation är starkt individuell och därför fungerar inte en och samma lösning för alla. Det går inte heller att göra någon annan motiverad, utan motivationen måste komma inifrån personen själv.

Låt nära dialoger bli en hjälp för att hitta djupare motiv och drivkrafter Det behövs en medvetenhet om våra djupare liggande behov av mening och sammanhang för att vi ska kunna bli motiverade i jobbet. Både du som chef och dina medarbetare måste våga prata om större och djupare frågor såsom drömmar, rädslor, farhågor och drivkrafter.

Som chef kan det kännas svårt att komma medarbetarna närmre och förstå deras ambitioner såväl som farhågor mer på djupet. Ibland kan det vara bra att ta hjälp av personalavdelningen, företagshälsovården eller en terapeut, till exempel om medarbetaren brottas med stress, nedstämdhet eller andra personliga problem. Men för det mesta pratar vi för lite snarare än för mycket om drivkrafter, förväntningar och behov. Som chef kan du komma ganska långt i ditt motivationsarbete redan genom att börja diskutera motivation med dina medarbetare.

För en dialog om vad som kan påverka motivationen negativt Dialogen med medarbetarna kommer naturligtvis inte alltid att handla om positiva aspekter utan även om sådant som kan sänka motivationen för jobbet. Här följer några vanliga faktorer som kan påverka motivationen negativt och hur du kan hantera det tillsammans med medarbetaren.

Besvärlig arbetssituation. Ibland är jobbet i sig roligt men arbetssituationen drar ner motivationen. Medarbetaren kanske påverkas negativt av stressande övertidsarbete, närvarokrav eller låsta arbetstider. Det finns flera saker som du som chef kan göra för att lösa situationen. Starten är att boka in ett samtal där du tillsammans med medarbetaren utvärderar situationen. Ofta kan man hitta relativt enkla lösningar genom att se över mötestider, närvarokrav och arbetstider.

Medarbetaren upplever att han eller hon har stannat i utvecklingen. Här kan det behövas lite större förändringar. Återigen är det första steget att boka ett samtal där ni tillsammans utvärderar problemet. Lösningen kan vara en modifiering av arbetsuppgifterna eller, om det inte räcker, byte av arbete. Det kan också vara värdefullt att skapa en utvecklingsoch karriärplan för medarbetaren. Därmed blir det lättare att hitta en långsiktig lösning.

© InsightLab

2013-06-11 16:46:44

Motivation & arbetsglädje

Oklara prioriteringar. Detta är framför allt ditt ansvar som chef. Klarlägg för dina medarbetare vilka prioriteringar de förväntas göra.

Bristande tids- eller aktivitetsplanering. Medarbetare med bristande organisationsförmåga kan ofta förbättra sin arbetsprestation avsevärt med en kort utbildning i planering.

Diskutera med din medarbetare vad denne behöver stöd i. Över- eller underinstruerad. Om medarbetaren är alltför styrd känner sig denne hindrad från att arbeta självständigt och fullfölja sina idéer. I den motsatta situationen kan bristen på instruktioner och styrning göra att medarbetaren känner sig osäker i sin roll.

Dra dig inte för att be medarbetaren om feedback på ditt ledarskap. Tycker han eller hon att du styr för mycket, eller känner sig medarbetaren övergiven?

Stress. Stress är ibland hänförligt till arbetssituationen men lika ofta till faktorer utanför arbetsplatsen. Diskutera tillsammans åtgärder som kan minska den upplevda stressen för medarbetaren.

Exempel Oticon: Bjuder in till tvåvägsmöten som medarbetarna styr Dansken Lars Kolind uppmärksammades då han under slutet av 80-talet och början av 90-talet lyckades få det förlusttyngda företaget Oticon, en dansk tillverkare av hörselapparater, att återfå sin ledande position och bli en riktig framgångssaga. Som vd experimenterade Lars Kolind med en lång rad nydanande och djärva åtgärder, bland annat nya mötesformer.

Ett sätt att hantera opposition och problem, enligt Lars Kolind, är att bjuda in till ett tvåvägsmöte. Här bjuder chefer och ledning in medarbetarna enbart för att besvara deras frågor. Vid ett tvåvägsmöte bjuder du och de andra cheferna i företaget in till en timmes fråge- och svarssession. Se till att hela ledningsgruppen är närvarande men håll inga som helst inledningsanföranden. Låt istället medarbetarna ställa precis de frågor de vill. Första gången kommer det antagligen att vara ganska tyst. I en minut, två minuter, kanske fem minuter. Men du och ledningen fortsätter att vara tysta. Någon kommer till slut alltid att ställa en fråga, och andra kommer att följa efter. Eftersom vare sig du själv eller någon annan i ledningsgruppen har hållit något inledningsanförande, eller lagt grunden till diskussionen, kommer frågorna gissningsvis att vara mycket annorlunda än de ni förväntade er. Det är precis det som är syftet med mötet. Lars Kolind tycker att man kan använda tvåvägsmöten varannan eller var tredje gång som man har ett informationsmöte i organisationen.

Källa: Kolindkuren – från byråkrati till utveckling, Lars Kolind, Studentlitteratur 2009

Ledarskap för motivation och arbetsglädje

Chefstips!

Var oerhört tydlig "Tydlighet och dialog är mina ledord. Vi jobbar mycket med att gå igenom våra roller, ansvarsområden, processer och mål för att skapa en samsyn.

Det är så ofta man talar förbi varandra därför att man tror att man tänker likadant.

Men om jag säger ”en blå bil” så kan någon tänka på en sprillans ny marinblå Volvo medan någon annan tänker på en gammal rostig ljusblå Opel. Och det blir lika otydligt om vi säger att vi vill åstadkomma ”Sveriges bästa kundmöte”. Vad betyder det? Jag utgår ifrån att ingen tänker på samma sätt och därför måste vi bryta ner begreppen. Jag vet att det finns de som tycker att jag är omständig och att det inte går fort nog, men jag menar att vi måste lägga tid på att skapa en tydlig grundplan och en samsyn.

Det är det som gör att vi sedan kan fatta snabba beslut i vardagen."

Therese Lindström, försäljningschef för Svenska spel

© InsightLab

1338643 Häfte2 Nytt.indd 7

7

2013-06-11 16:46:44

Guide:Häfte 2

Chefstips!

Förklara varför ”Varför”-frågan är viktig för mig och den jobbar jag mycket med.

När jag som ledare fattar beslut som inte alla gillar så måste jag förklara varför. Då brukar besluten accepteras och respekteras.

För att alla ska förstå varför vi gör saker och hur vi på bästa sätt kan hjälpa våra kunder har jag också försökt att skapa fler kontaktytor för dialog. Det handlar både om en vertikal dialog mellan ledning och medarbetare och om en dialog på tvärs i organisationen, mellan olika avdelningar.

Christer Åkerlund, chef för SMHIs affärsverksamhet

Motivation & arbetsglädje

Fokus 2: Förmedla sammanhang och en känsla av mening Att förmedla sammanhang och mening har blivit en av de stora uppgifterna för ledare idag. I en föränderlig omvärld med till synes oändliga valmöjligheter för oss individer söker vi det meningsfulla, som väljare, privatpersoner, konsumenter – och medarbetare.

Vår inre motivation stärks om vi känner mening och gemenskap. Mening med vårt arbete och med organisationens uppdrag och roll i samhället. Gemenskap med kollegerna och andra som vi arbetar tillsammans med. Känslan av mening, sammanhang och gemenskap gör också att vi känner oss trygga. Tryggheten innebär att vår motivation får lättare att blomstra, inte bara när vi arbetar tillsammans med andra utan även i de uppgifter där vi arbetar själva.

Meningsfullhet och prestationer går hand i hand Meningsfullhet har visat sig vara en avgörande orsak till hur vi presterar på arbetet. Att som arbetsgivare, och chef, fundera över vilken mening man erbjuder sina medarbetare handlar inte längre om något som kan diskuteras enbart på det årliga visionsmötet om framtiden – den är en högst påtaglig och viktig faktor för att skapa resultat i vardagen.

Organisationer med ett tydligt ”mission” klarar sig ofta bättre än sina konkurrenter.

Tydliga värderingar och en tydlig uppgift attraherar nämligen både medarbetare och kunder. Frågan är på väg att bli så pass viktig att Luis Gallardo, strateg inom området globala varumärken och tidigare ”Managing Director of Global Brand & Marketing” på Deloitte, rekommenderar företag och organisationer att tillsätta en särskild Chief Reason Officer (CRO). En bra CRO kan säkerställa att chefer och medarbetare ser sambanden mellan organisationens strategier och övergripande uppdrag och vision. Steve Jobs uppfyllde rollen av CRO på Apple, menar Gallardo, eftersom han gjorde det till en vana att kommunicera Apples kärnvärden och syftet bakom varje enskild produkt till både medarbetare och omvärld.

Hjälp medarbetarna att se mening i sitt arbete Susie Cranston, Senior Expert på McKinsey, och Scott Keller, ledare för McKinseys Transformational Change Group, hävdar att det bästa sättet att öka produktiviteten på arbetsplatsen är att hjälpa anställda se mening i sitt arbete. Deras erfarenheter pekar på tre nycklar som du som chef kan använda för att skapa mening: Förklara hur andra påverkas. Hjälp medarbetarna att förstå hur deras arbete och prestationer påverkar olika intressenter: kunder, samhälle, kollegor, aktieägare och dem själva.

8

1338643 Häfte2 Nytt.indd 8

© InsightLab

2013-06-11 16:46:44

Motivation & arbetsglädje

Involvera. Låt dina medarbetare så långt det är möjligt välja arbete som verkligen betyder något för dem. McKinsey-konsulternas erfarenhet visar att medarbetare blir långt mer engagerade och ansvarstagande när de själva har valt arbetsområde, projekt och inriktning.

Mening, sammanhang och gemensamma värderingar ökar prestationerna Konsultnätverket Centrum för högpresterande system, CHPS, fick för drygt 10 år sedan uppdraget från Idrottens utvecklingscentrum att kartlägga och analysera de idrottsklubbar som lyckats prestera väl under en längre tidsperiod. Syftet var att hitta gemensamma nämnare. I studien kom man fram till att de organisationer som presterar väl över tid kännetecknas av att varje individ…

1. ...vet vad man vill och varför, det vill säga alla har en drivkraft och intention med det man gör.

2. ...vet vad som gäller i de olika sammanhang där man medverkar.

3. ...har en tydlig värdegrund med gemensamma förhållningssätt och valda sanningar att förhålla sig till.

4. ...känner förtroende och upplever organisationen och de uppsatta målen som rimliga och trovärdiga.

5. ...upplever tydlighet i kommunikationen och känner sig trygg i att man förstår vad som avses.

Källor: Forbes; http://www.forbes.com/sites/brucerogers/2012/12/21/why-compa¬nies-need-a-chief-reasonofficer/?ss=change-agents McKinsey Quarterly http://www.mckinseyquarterly.com/Increasing_the_meaning_quotient_of_work_3055

Chefstips!

Förmedla det större sammanhanget När ST utsåg mig till Årets ledare 2011 skulle jag hålla tal om mig själv om min syn på ett gott ledarskap. Jag hade i ärlighetens namn inte funderat så mycket på det tidigare, men nu dök en bild från Jan Carlzons ledarskapsklassiker från 80-talet – ”Riv pyramiderna”– upp i mitt huvud. På bilden ser man två stenhuggare och på frågan ”Vad jobbar du med?” svarar den ena ”Jag hugger sten.” medan den andra svarar ”Jag bygger en katedral.” Som ledare vill jag få mina medarbetare att bygga katedraler. Att få alla att förstå hur deras dagliga arbete bidrar till helheten och vad som är syftet med organisationens gemensamma ansträngningar, ser jag nog som en av chefens viktigaste uppgifter. Sedan tror jag också att det är viktigt att det syns att ledarna i organisationen tycker att det är roligt. Vi måste brinna för verksamheten och utstråla entusiasm för att kunna inspirera.

Ledarskap för motivation och arbetsglädje

Chefstips!

Använd flera perspektiv "En dos av det systemiska ledarskapet sitter nog inte i vägen.

Där fokuserar man på att skapa en samsyn genom att se organisationen utifrån olika perspektiv. Det kan vara olika medarbetares perspektiv, kundernas perspektiv, ägarnas perspektiv och så vidare. Med metoder som till exempel Appreciative Inquiry sätter det systemiska ledarskapet också det positiva i fokus. Och det är något som jag tycker mig ha sett genom åren att om man ger feedback på det som är positivt så försvinner mycket av det negativa automatiskt. Det får liksom ingen näring. Man behöver också prata om framtiden i form av drömmar, förhoppningar och möjligheter."

Therese Lindström, försäljningschef för Svenska spel

Christer Åkerlund, chef för SMHIs affärsverksamhet

© InsightLab

1338643 Häfte2 Nytt.indd 9

9

2013-06-11 16:46:44

Guide:Häfte 2

Chefstips!

Investera i relationer Se relationsarbetet som ett långsiktigt verktyg för att nå resultat om du är alltför uppgiftsfokuserad. Du blir inte trovärdig om du bara visar intresse när det kortsiktigt gagnar resultatet eller uppgiften som ska lösas.

Personligt motivationstips från Insightlabs undersökning ”Motivation 2009”

Motivation & arbetsglädje

Fokus 3: Bygga relationer, delaktighet och teamanda Kvaliteten på relationen mellan chef och medarbetare lyfts numera fram som en avgörande faktor för att öka medarbetarnas engagemang – och därmed konkurrenskraften för företag samt organisationer.

Studie: Ledares relationsfokus avgörande för medarbetarnas engagemang Nya undersökningsresultat ifrån Gallup visar att ingen annan faktor spelar större roll för anställdas produktivitet än relationerna mellan dem och deras närmsta överordnade.

Undersökningen tydliggjorde vidare att chefer bör ge sina medarbetare konkreta bevis på att de är sedda, uppskattade och värdefulla minst en gång i veckan. Detta eftersom det borgar för en god relation, där medarbetaren vill prestera inte bara för sin egen skull – utan även för att inte svika sin chef.

Källa: http://www.managementtoday.co.uk/news/923072/emotional-capital-engage-emotions-intellect-staff-deliverbusiness-performance/

Jobba med hjärtat!

Jobba med hjärtat. Jag tror att många använder hjärnan mycket mer än hjärtat i ledarskapet. Ledarskap handlar mycket om att motivera och då handlar det om att tala till hjärtat och förmedla den känsla man känner. Nyckeln ligger i att tro på det genuina och goda i människor. Det är ingen som vill misslyckas med det de gör. Om jag som chef inte får fram det bästa hos varje medarbetare så har jag misslyckats. Om jag lockar fram människors förmåga, om jag uppmuntrar prestationer och ger rak och ärlig feedback i alla situationer, om jag använder mig av mina värderingar i mitt ledarskap, då är det mycket hjärta i vardagen och det kommer att leda till framgång.

Farhad Jabbari, VD för SATS Sverige

Relationer och grupptillhörighet en nyckel till höga prestationer – inte minst på distans Vi människor är flockdjur. För att må bra behöver vi veta att vi har en grupp som vi tillhör. Forskningen visar också att ”vi-skap” gör att vi både blir mer angelägna om att nå våra egna mål samt mer angelägna om att hjälpa varandra att lyckas. Idag är det dock vanligt att många arbetar på distans, jobbar hemifrån, eller att teammedlemmar sitter spridda geografiskt. Det gör det svårare att bygga relationer och ”vi-skap”.

10

1338643 Häfte2 Nytt.indd 10

© InsightLab

2013-06-11 16:46:44

Motivation & arbetsglädje

– Även om dina medarbetare kan utföra sina arbetsuppgifter utan att samarbeta så är teambuilding centralt i distansledarskapet. Den som arbetar på distans måste uppleva tillhörighet för att det ska kännas viktigt att nå målen, säger Karin Stephansson, vd på Ardida.

När man sätter ihop människor i team för att samarbeta hoppas man ju att teamets prestationer ska bli högre än summan av vad var och en hade kunnat utföra var för sig. Men det är inte självklart att det blir så. Istället kan det hända att alla lutar sig lite tillbaka och hoppas på att någon annan ska ta ansvar. Och gör ingen annan det så kan man alltid gömma sig bakom att ”varför ska bara jag?” eller ”det är ju ingen annan heller som…”.

För att 1+1 verkligen ska bli mer än 2 gäller det att alla måste vilja anstränga sig för de andra i teamet.

– Vi måste frivilligt vilja offra oss för någon annans skull. Det är det som är själva kärnan i ett gott teamarbete, konstaterar Karin.

De som vi känner riktigt bra vill vi hjälpa och kan tänka oss att anstränga oss lite extra för. I det professionella är det ofta runt fikabordet som sådana nära relationer skapas.

Småpratet om hur helgen har varit och om hur barnen mår är viktigt för att vi ska lära känna varandra och se varandra som människor. På distans kommer inte tillfällena till småprat lika naturligt och då måste ledaren vara mer kreativ och sätta relationsbyggande i fokus på ett annat sätt.

Slösa inte bort kick-offen Karins erfarenhet är att kickoffer slösas bort på att deltagarna sitter på rad och blir matade med information. Information som kan ges i andra kanaler.

– När ni väl träffas, slösa då inte bort er tid på att ge information, utan bygg relationer, råder Karin.

Var ett föredöme – var personlig Det räcker dock inte att bygga relationer på kick-offen. Distansledare måste hitta kreativa sätt att utveckla relationerna på distans. Instant messaging och Skype-fika kan fungera bra för informellt småprat. Facebook eller interna communities är också förträffliga instrument för att hålla kontakten och skapa relationer. Det är själva idén med att vi berättar småsaker om oss själva, våra intressen och visar bilder på vår familj som är viktig.

Att få se en familjebild på någon som man arbetar med men sällan träffar gör att vi ser att vi är människor.

Ledarskap för motivation och arbetsglädje

Chefstips!

Individuella samtal varannan vecka Jag har korta, individuella samtal med mina medarbetare varannan vecka. Syftet med dessa samtal är att uppmuntra kommunikationen mellan mig och min medarbetare.

Vi fokuserar på hans/ hennes arbetsuppgifter, prestation och utveckling. Det ger möjlighet för mig att följa de olika pågående projekten, coacha eller hjälpa medarbetaren att prioritera eller lösa problem (i tid) om det behövs. Och han/hon vet att jag har bokat en tid just för honom/ henne varannan vecka.

Céline Alberts, Vattenfall Nuclear Fuel AB Tips från Insightlabs undersökning ”Chefens kommunikation 2009”

– De relationsskapande verktygen är både bra och lätta att använda, men det gäller att ledaren inser värdet i att faktiskt göra det. Att ledaren förstår att det inte bara gör det roligare på jobbet, utan att det är ett sätt att nå målen – att prestera bättre. Ledaren bör också hjälpa teamets medlemmar att vara personliga genom att föregå med gott exempel och bjuda på sig själv, säger Karin.

© InsightLab

1338643 Häfte2 Nytt.indd 11

11

2013-06-11 16:46:44

Guide:Häfte 2

Motivation & arbetsglädje

Fokus 4: Inspirera och bidra till arbetsglädje ”

Studie: att få sina medarbetare att skratta – avgörande för framgångsrikt ledarskap!

Susanne Pettersson, föreläsare och ledarskapscoach

Framgångsrika ledare framkallar skratt ifrån sina underordnade tre gånger så ofta som medelmåttiga ledare. Det visar nya undersökningsresultat framtagna av den italienska neuroforskaren Fabio Sala. Förklaringen till detta är så kallade spegelneuroner, en ny forskningsupptäckt som enligt Harvard Business Review har potential att revolutionera framtidens ledarskap. Spegelneuronerna registrerar de känslor som personer i vår närhet uttrycker via sitt agerande, och reproducerar dem i den egna hjärnan. Därigenom känner vi exempelvis glädje när vi möter ett leende, ilska när vi möts av aggressiva gester och ledsamhet när vi ser någon gråta.

Alla tillstånd smittar. Är ditt tillstånd värt att smittas av? Arbeta aktivt med att söka upp och skapa rätt tillstånd hos dig själv och omgivningen.

Tips!

Enkel teknik för att försätta dig i ett positivt tillstånd Försätt dig medvetet i tillstånd av glädje, energi, flow, mental och fysisk avkoppling, nyfikenhet, närvaro och kontroll. Gör så här: Tänk tillbaka på en riktigt bra dag – kanske rentav den bästa du upplevt. Vilka känslor upplevde du? Försök att återskapa dessa.

Susanne Pettersson, föreläsare och ledarskapscoach

Känslotillstånd smittar Spegelneuronernas funktion skapar ett egenvärde i att som chef våga skratta och le bland sina medarbetare. Man kan ju alltså på så vis få även dem att känna sig glada – och därmed höja deras prestationsnivå. Detta eftersom ett stort antal studier visar att glada medarbetare presterar bättre än missnöjda. Chefer med en förståelse för spegelneuronerna och hur de kan utnyttjas har enligt Harvard Business Review mycket goda förutsättningar att nå framgång i sin ledarroll.

Hur är viktigare än vad Spegelneuronerna är även förklaringen till Marie Dasboroughs undersökningsresultat kring hur medarbetare reagerar på feedback ifrån sina chefer. Dessa visade nämligen att positiv feedback, framförd med negativa emotionella signaler (såsom rynkade ögonbryn), gör underordnade mindre nöjda än negativ feedback, framförd med positiva emotionella signaler (såsom leenden). Hur man som ledare framför ett budskap är med andra ord viktigare än vad budskapet faktiskt innehåller.

Upprätthåll en positiv kultur Få saker försämrar arbetsresultaten så mycket som negativa attityder. De har dessutom en tendens att sprida sig vidare på arbetsplatsen. Säkra en positiv kultur genom att: Observera humöret. Håll koll på enskilda anställda som har flera dåliga dagar eller verkar vara fast i negativitet. Om problemet kvarstår är det dags att prata.

Diskutera effekten. Beskriv för den anställde vad du observerat och hur hans eller hennes inställning påverkar arbetsplatsen. Fråga vad du kan göra för att hjälpa.

Analysera eventuella orsaker. Fundera på om den negativa stämningen är symptom på ett större problem på arbetsplatsen. Kan det exempelvis bero på att vissa chefer har favoriter eller föreligger en latent konflikt mellan två kollegor?

12

1338643 Häfte2 Nytt.indd 12

© InsightLab

2013-06-11 16:46:45

Motivation & arbetsglädje

Frågan som hjälper dig att skapa ett proaktivt klimat i gruppen Det finns en fråga som, om du ställer den regelbundet till dina medarbetare, kommer att göra en enorm skillnad för dig som chef, för din verksamhet och för dina medarbetare.

Det menar Bob Brennan, CEO på Iron Mountain, ett informationshanteringsföretag med 21 000 anställda. Frågan är: ”Vad rekommenderar du att vi gör?” Genom att regelbundet ställa frågan ”Vad rekommenderar du att vi gör?” till människor du möter i organisationen så kommer du att uppnå ett antal saker: • Du visar att du bryr dig om andras åsikter, att du betraktar människor som begåvade och kapabla att påverka verksamhetens utveckling.

• Du kommer att få tillgång till en uppsjö av nya idéer, förslag och tankar.

• Du kommer att skapa medarbetare som är proaktiva – för de lär sig snabbt att du kommer att fråga efter deras rekommendationer.

• Du kommer med tiden att skapa en kultur som söker lösningar och är konstruktiv snarare än en kultur som kritiserar och pekar finger uppåt i organisationen.

• Du kommer att lära dig vilka personer som har idéer och som genuint månar om verksamheten.

Källor: “Workplace Negativity = Decreased Productivity,” Melanie Slaugh, Cyclope-Series Team Blog, http://blog. cyclope-series.com; http://hbr.harvardbusiness.org/2008/09/social-intelligence-and-the-biology-of-leadership/ar/1 http://www.nytimes.com/2010/11/28/business/28corner.html?_r=1

Chefstips!

Skapa ett positivt flöde av uppskattning På sätt och vis har chefens roll förändrats och det beror mycket på att tillgängligheten på information har ökat så markant. Förut satt chefen på betydligt mer information än medarbetarna. Så är det inte längre och det har förändrat både arbetssätten, kommunikationsvägarna och maktstrukturerna i våra organisationer.

Dagens välinformerade medarbetare ställer också andra krav på sina chefer.

Jag tror att många chefer upplever att medarbetarna – och kanske främst den yngre generationen – aldrig får nog. Ju mer de får, desto mer vill de ha – frihet, ansvar, utveckling, pengar… Men det är så det ska vara. Förväntningar går bara åt ett håll – de ökar. Det är det som för utvecklingen framåt. Men samtidigt som många spelregler har förändrats är ändå grundförutsättningarna för ledarskapet desamma. Det handlar om att få människor att hitta sin motivation och prestera.

Det handlar om att beröra samma saker som vi alltid har berörts av – ansvar, personlig utveckling och uppskattning. Min erfarenhet säger att vi ska visa uppskattning mycket oftare än vad vi tror och även för mycket mindre prestationer.

Får vi igång ett positivt flöde av uppskattning i en arbetsgrupp infinner sig också känslan av att ”vi är ett framgångsrikt team” och den är oerhört värdefull för motivationen och prestationerna.

Ledarskap för motivation och arbetsglädje

Så kan du jobba lösningsfokuserat med dina medarbetare 1. Acceptera att det inte går att lösa alla problem alltid.

2. Kom överens om hur den nuvarande situationen ser ut.

3. Avgränsa. Det går inte att lösa allt på en gång utan det gäller att prioritera det viktigaste. Vad ska lösas?

Vad är lösbart? Vad vill vi prioritera?

4. Kom överens om hur ni skulle vilja ha det om det blev så bra som möjligt. Här är det viktigt att måla upp en tydlig bild.

5. Ställ diagnos. På en 10-gradig skala, var är ni i förhållande till idealbilden?

6. Ta små och hanterbara steg mot idealbilden och se framgångarna i varje steg.

Gunar Rantzow, senior advisor, fd vd för Mekonomen

© InsightLab

1338643 Häfte2 Nytt.indd 13

13

2013-06-11 16:46:45

Guide:Häfte 2

Motivation & arbetsglädje

Fokus 5: Coacha och stötta medarbetarnas utveckling ”

Min personliga reflektion är att konventionella ledare ser sina medarbetare som medel för att nå affärsmålen.

Utvecklande ledare ser medarbetarnas utveckling som sitt eget mål, vilket sedan leder till att organisationens mål också uppnås."

Ann Zander, konceptansvarig för Försvarsmaktens ledarskapsmodell Utvecklande ledarskap

”

Det är också många chefer som tror att medarbetarna förväntar sig att de, som chef, ska servera lösningar på problemen som dyker upp. Och det kanske de gör – för det har de blivit vana vid. Men för att skapa en utvecklande organisation gäller det då att alla tänker om."

Ann Zander, konceptansvarig för Försvarsmaktens ledarskapsmodell Utvecklande ledarskap

Ann Zander är konceptansvarig för Försvarsmaktens ledarskapsmodell Utvecklande ledarskap. Med ett konventionellt ledarskap, som bygger på belöningar och bestraffningar, kan man ofta få medarbetarna att uppfylla de mål som har ställts upp. Men med hjälp av ett Utvecklande ledarskap kan man komma längre.

Det Utvecklande ledarskapet kännetecknas av att ledaren uppträder som föredöme genom att ta ansvar för att lyfta frågor om moral och etik samt genom att agera som en förebild för en väl synliggjord värdegrund. En utvecklande ledare utmärks även av att hon eller han visar personlig omtanke för varje individ och inspirerar medarbetarna att utveckla sin kreativitet och tänka i nya banor.

Utvecklande kontra konventionellt ledarskap Det finns en avgörande skillnad mellan det Utvecklande och det Konventionella ledarskapet som har att göra med hur medarbetarna motiveras. Den konventionella ledaren använder sig ofta av belöningar och kontroll för att medarbetarna ska nå de uppsatta målen, vilka ibland kan likställas med de krav man har på medarbetarna. Belöningar kan vara bonus eller säljtävlingar eller att man får gå hem när målet för dagen är uppnått. Ofta funkar det här bra för att målen ska nås – på kort sikt. Problemet är att det inte skapar det engagemang och den inre glöd hos medarbetarna som får dem att överträffa målen och ”ge järnet” mot den långsiktiga visionen. Det Utvecklande ledarskapet lägger större vikt vid gemensamma värderingar, mål och intressen, vilket leder till högre långsiktig effektivitet

Den utvecklande chefen är mer coach än mentor I det Utvecklande ledarskapet är chefen mer coach än mentor. Skillnaden är att en mentor vänder man sig till för att få råd, medan coachen är ett bollplank och ställer frågor som får medarbetarna att själva komma fram till svaren. Problemet kan ibland vara att många chefer är snabbtänkta problemlösare som har lätt för att uttrycka sig (det är just därför som de har blivit chefer) och då kan det vara frustrerande att vänta in medarbetarna. Men att låta medarbetarna komma på lösningarna är, enligt Ann, en av grundstenarna i det Utvecklande ledarskapet och chefer behöver som regel jobba på att ha lite mer is i magen.

– Ställ öppna frågor till medarbetaren. Låt medarbetarna beskriva hur de resonerar, vilka möjligheter de ser, vad de behöver veta för att komma vidare. Känner du att du själv har hittat en lösning så bit dig i tungan innan du har hunnit säga något i stil med att ”Bra, då föreslår jag att vi gör såhär…”, vilket är så vanligt, säger Ann.

14

1338643 Häfte2 Nytt.indd 14

© InsightLab

2013-06-11 16:46:45

Motivation & arbetsglädje

Stimulera dina medarbetares talanger Steven DeMaio, tidigare redaktör på Harvard Business Review, har studerat hur duktiga chefer i praktiken gör för att utveckla sina medarbetares talang. Genom studierna har han kunnat konstatera att följande metoder med fördel kan användas av de chefer som vill plocka fram det bästa hos sina anställda: Gör beröm till intervjuer. Ge inte bara beröm till medarbetare som har lyckats väl med en uppgift. Fråga samtidigt hur de gick tillväga. Det ger både dig och medarbetarna insikter om vilka arbetsupplägg som passar dem – och därmed genererar bäst resultat.

Ta reda på hur dina medarbetare tänker. Diskutera med dina medarbetare hur de arbetar, för att få en klar bild av hur de tänker och fungerar. Två värdefulla effekter fås av att sedan diskutera detta under personliga möten; a. Medarbetarna känner sig sedda och värdefulla, vilket höjer deras motivation. b. Det blir tydligt vad som är medarbetarnas främsta styrkor – och därmed blir det lättare att diskutera vilka områden de bör utvecklas vidare inom.

Be medarbetarna motivera sina preferenser. Att som chef förstå varför en viss medarbetare föredrar en viss typ av uppdrag gör det enkelt att kontinuerligt matcha honom eller henne med rätt arbetsuppgifter. Därmed blir arbetet så stimulerande som möjligt för medarbetarna – och resultaten så bra som möjligt för uppdragsgivaren.

Källa: http://blogs.harvardbusiness.org/demaio/2009/06/how-to-identify-your-employees.html

Grundprinciperna inom coaching Svaren finns inom oss Det är lätt hänt att vi vill ge råd till personer som vill utvecklas. Men en metod som fungerar för en person kanske inte alls gör det för en annan. Coaching utgår ifrån att var och en själv, innerst inne, vet bättre än utomstående hur han eller hon kan utvecklas på bästa sätt. Genom att ställa frågor kan denna kunskap lockas fram.

Fokus på lösningar och möjligheter Vid coaching uppehåller man sig inte så mycket vid problemen enligt devisen att det vi uppmärksammar brukar vi få se mer av. Istället fokuserar man främst på lösningar och möjligheter.

Utnyttja självuppfyllande profetior på rätt sätt Coaching utgår ifrån att det vi tror på, och det andra tror om oss, påverkar vad vi lyckas åstadkomma. Inom coaching försöker man använda det på ett positivt sätt.

Att bli sedd, bekräftad och ha en coach som tror på en är en viktig del av coaching, liksom att personen coachas till att tro på sig själv och sin potential.

Källa: Insightlab

© InsightLab

1338643 Häfte2 Nytt.indd 15

Ledarskap för motivation och arbetsglädje

Hjälp dina medarbetare att utvecklas, växa och ta mer ansvar Tilldela "stretch”-uppgifter.

Förmå dina medarbetare att ta sig ur sina bekvämlighetszoner. När du gör det, behöver du samtidigt vara redo att stödja och vägleda i takt med att de lär sig.

Ta initiativ till reflektion.

Prata om de färdigheter de förvärvar. Ställ frågor som uppmuntrar medarbetarna att reflektera kring sina handlingar, beslut och uppnådda resultat.

Erbjud utbildning. Varva formell utbildning med informella lunch-föreläsningar. Be dina bästa anställda att utbilda nyanställda.

Uppmuntra nätverkande.

Sätt dina gruppmedlemmar i kontakt med experter som kommer att främja deras tänkande och färdigheter.

Uppmuntra dina medarbetare att söka vägledning både från kollegor och personer utanför organisationen.

Lär ut de ”mjuka” färdigheterna också. Förklara hur man navigerar i den organisatoriska internpolitiken på rätt sätt. Hjälp dina medarbetare att analysera viktiga intressenter – deras mål, prioriteringar och relationer.

Källa: Make Talent Your Business, Wendy Axelrod & Jeannie Coyle, Berrett-Koehler, www.bk connection.com.

15

2013-06-11 16:46:45

Guide:Häfte 2

”

Att hitta forum för att berömma varandra och visa tacksamhet är väldigt stärkande för ett team. Många lider av dålig självkänsla, men när man får höra bra saker om sig själv så bygger man upp en bank som man kan hämta kraft och energi ur ganska länge.

Erik Fernholm, Psykologisk coach Lyckoaktivist

Tips!

Låt medarbetarna sköta berömmet Dela ut ett speciellt ”berömkort” i början av varje vecka till alla anställda. Be dem sedan att under veckan ge kortet, med en handskriven motivering på, till någon som verkligen förtjänar det. Överväg också att ge priser, till exempel teaterbiljetter, till de anställda när de har tagit emot exempelvis fem kort. Klargör dock att korten inte skall delas ut till ”goda vänner” som en tjänst, utan till dem som förtjänar dem mest.

Källa: Insightlab

16

1338643 Häfte2 Nytt.indd 16

Motivation & arbetsglädje

Fokus 6: Ge feedback, beröm och uppmärksamhet Feedback och återkoppling är på en arbetsplats obligatoriskt för upprätthållen motivation. Utöver beröm behöver vi alla känna oss förvissade över och trygga i att vi sköter vårt jobb som vi ska.

Berit Friman, vd på ledarutvecklingsföretaget Dale Carnegie, menar att chefer ofta tvekar att ge komplimanger och beröm för det kan förväxlas med smicker. Det är dessutom vanligt att vi bekräftar personer för vad de gör. Att bekräfta ett positivt beteende ökar förvisso chansen att beteendet kvarstår, däremot är denna typ av beröm lätt att ”vifta bort” för den blygsamme medarbetaren.

– En person som inte kan hantera beröm får tillslut heller inget. Berömmet ebbar ut då personen ändå inte kan ta emot det. Kanske kvarstår de positiva resultaten och insatserna, men utan regelbunden bekräftelse skapas på sikt otrygghet och demotivation hos medarbetaren. Undvik detta genom att kontinuerligt berömma och bekräfta dina medarbetare, tipsar Berit.

Undvik missförstånd – förklara på vilket sätt något är bra Bristfälligt formulerad uppskattning kan (lite beroende på din retorikbegåvning) i värsta fall istället få mottagaren att ta illa upp – hur glasklar den än må verka för dig. Förebygg detta scenario genom att alltid börja med att beskriva på vilket sätt något personen gör är bra. Börja med exemplet som förkroppsligar komplimangen för att därefter beskriva den personliga egenskapen du vill berömma.

Varför är vi så dåliga på att ge beröm?

Att ge beröm går snabbt – det gör oss glada och höjer allas motivation och arbetsglädje.

Varför lider vi då ofta en sådan brist på uppskattning på våra arbetsplatser?

– Det är helt enkelt lätt att ta för givet att kollegan själv förstår när denne gör något bra, utan att man själv behöver påpeka det. Hur ofta har du tänkt ”det där var riktigt bra gjort” utan att säga det högt? En stor del av problemet ligger enligt Berit i ren ovana och brist på rutin. Vi är helt enkelt inte vana vid att berömma varandra. Vill du vända trenden kan du börja med att lägga märke till vilka förutsättningar du har i din vardag när det kommer till att ge beröm. Förmodligen uppstår dagligen ett flertal situationer då någon gör någonting riktigt bra. Gör det sedan till en vana att inte bara tänka det – utan också säga det högt!, uppmanar Berit.

© InsightLab

2013-06-11 16:46:45

Motivation & arbetsglädje

Studie: Chefer ger mycket mindre feedback än de tror Chefer lägger ner mycket mindre tid på feedback (och beröm) än vad de själva tror.

När ett 60-tal chefer fick uppskatta hur mycket av deras tid som gick åt till feedback till medarbetare hamnade siffran på 40 procent medan den egentliga siffran istället låg på mellan noll och två procent. Det framkom av industridoktoranden Simon Elvnäs studie där han tillsammans med sin forskargrupp kartlade arbetsledande beteende hos mer än 100 chefer på en mängd olika arbetsplatser i Sverige. Feedback upplevs av många chefer som något grundläggande. Flera tror sig ge feedback på ett bra och konkret sätt. Men i praktiken ser det alltså annorlunda ut. För att bli bättre på feedback, på riktigt, behöver cheferna också lära sig att inte vara så duktiga och lösa alla problem själva. De behöver släppa kontrollen.

Tumregler för att ge feedback som når fram Många gånger är den feedback vi ger inte alls motiverande, goda intentioner till trots.

Som tur är går det att förbättra sin förmåga att ge bra feedback genom att hålla sig till några enkla tumregler: 1. När något gått snett, fokusera på fakta. Det är inte lätt att ge någon negativ feedback eftersom man vet att det kan göra personen besviken, orolig eller generad.

Men det är ett större misstag att försöka värna medarbetarens känslor på bekostnad av fakta. Utan ärlig feedback är det svårt att utvecklas och lyckas bättre i framtiden. Det är inte heller lyckat att ta över ansvaret för misstag som medarbetaren gör. När man fråntar människor ansvaret för misslyckanden så tar man också ifrån dem deras personliga kontroll och möjlighet att själva göra något åt situationen. Få saker sänker människors motivation så mycket som att känna sig maktlös.

2. Bekämpa medarbetarens tvivel på sin egen förmåga. Medarbetaren måste tro att lösningen finns inom räckhåll, oavsett tidigare misstag eller misslyckanden. För att stärka medarbetarens tro på sin egen förmåga bör du vara specifik. Förklara vad som kan bli bättre. Det är mer motiverande att prata om hur man kan göra bättre istället för att fastna i vad som blev fel. Betona också vad medarbetaren själv har möjlighet att påverka och förändra, till exempel hur mycket tid och ansträngning medarbetaren lägger ned på ett projekt eller den metod som medarbetaren använder.

3. Beröm framför allt beteenden och handlingar, inte förmågor. När vi ger beröm så är det lätt hänt att vi framför allt berömmer människors förmågor, till exempel hur duktiga och talangfulla de är. Problemet med den typen av beröm är att det kan öka risken för att mottagaren börjar tvivla på sin förmåga så snart något går snett. Om du får höra att du lyckas för att du har ”naturlig talang” så finns med andra ord risken att du börjar tvivla på att du verkligen har den där naturliga talangen så snart du stöter på problem. Därför är det ofta bättre att prata om medarbetarens prestationer och beteenden som han eller hon har kontroll över. Till exempel att personen använde ett kreativt angreppssätt, gjorde en noggrann planering, var uthållig och envis, samarbetade på ett bra sätt, och så vidare.

Ledarskap för motivation och arbetsglädje

Tips!

Jan Bylund: Schemalagt beröm gör veckan roligare En studie visar att genomsnittet av Sveriges befolkning får 70 procent av allt beröm i livet innan fem års ålder. Detta säger en hel del om vår kultur i allmänhet, men också om kulturen på svenska företag. Beröm är en otroligt effektiv metod när det gäller att bygga upp en trygghetsbubbla, motivera medarbetare till att våga mer och för att skapa ett produktivt arbetsklimat. Jan tipsar därför om att införa beröm på dagordningen. Försök att avsätta en stund varje fredag då samtliga anställda sätter sig ner och berömmer varandra för veckans bedrifter. Ingen detalj är för liten. Det som eventuellt kan kännas aningen underligt och för vissa rent av pinsamt till en början kan bli inledningen till en mycket trevlig helg, och desto härligare arbetsdagar därefter.

Tips från Jan Bylund, föreläsare och ståuppkomiker

Källa: The art (and science) of giving good feedback, Heidi Grant Halvorson, 2010-09-20, Smartblog on Workforce, http://smartblogs.com/workforce/2010/09/20/the-art-and-science-ofgiving-good-feedback/

© InsightLab

1338643 Häfte2 Nytt.indd 17

17

2013-06-11 16:46:45

Guide:Häfte 2

Motivation & arbetsglädje

Fokus 7: Ge frihet, ansvar och utrymme ”

Många chefer upplever att deras medarbetare titt som tätt kommer till dem med sina frågor och problem och att en stor del av deras tid går åt att hitta svar och lösningar på dessa. Mitt tips är att alltid svara med en motfråga, nämligen – ”Vad föreslår du?”. Sedan kan ni resonera tillsammans utifrån förslaget. Men låt gärna dina medarbetare känna att det är de som fattar det slutgiltiga beslutet. Det här är enkelt, men ett jättebra sätt att hjälpa människor att bli autonoma och skapa en självtänkande organisation. Är du konsekvent tar det inte lång tid innan dina medarbetare vet att det inte är någon idé att komma till dig, utan ett förslag.

En av de viktigaste förutsättningarna för att locka fram människors genuina engagemang och inneboende motivation är att de ges möjligheten att styra och påverka sin egen situation.

Erik Fernholm, Psykologisk coach Lyckoaktivist

Åtgärder för ökad frihet och ansvar

I Insightlabs undersökning bland 867 chefer kring motivation och arbetsglädje hamnar faktorer som ”möjlighet att påverka beslut” och ”frihet att styra mitt eget arbete” högt upp på frågan vad som skapar engagemang och arbetsglädje. Daniel H. Pink, en av de stora förespråkarna för en ny syn på motivation, menar att vårt engagemang till stor del beror på vår möjlighet att kunna styra följande faktorer: • • • •

Våra uppgifter (vad vi arbetar med) Vår tid (när vi arbetar) Vårt team (med vilka vi arbetar) Vår teknik och val av arbetssätt (hur vi arbetar)

Men ett ledarskap för ökad frihet för medarbetarna kräver också en motsvarande vilja att ta mer ansvar. Christopher Avery som driver konsultföretaget Responsibility Redefined och som i mer än 20 år arbetat med att hjälpa företag att få mer ansvarfulla ledare och medarbetare konstaterar att ansvar är ett laddat ord. För några är det en börda, för andra en befrielse. För många innebär det att ha någon att peka på när saker och ting inte går vägen. Men det handlar inte bara om att andra ska ha någon att skylla på när det går på tok. Nej, att ta ansvar fullt ut är att driva någonting framåt, att lära nytt, att ändra och att förbättra. Att känna ansvar är att känna ägarskap.

Docenten och socialpsykologen Bosse Angelöw på NovaFutura har i sitt arbete med att öka engagemanget och arbetsglädjen på olika arbetsplatser funnit att det finns en rad åtgärder som kan genomföras för att skapa ett ökat ansvar, inflytande och delaktighet, bland annat: • Införa olika former av demokratiska beslutsprocesser • Låta människor välja vilka projekt och team de deltar i så långt det är möjligt • Använda målstyrning • Införa självstyrande arbetsgrupper • Öka inflytandet över den egna arbetstiden Den danske experten, konsulten och författaren på området, Alexander Kjerulf, går så långt som att säga att en grundläggande förutsättning för vår lycka är möjligheten att kunna styra och påverka vår egen situation. När vi är delaktiga i de beslut som är viktiga för oss, när vi kan delta aktivt i att skapa vår framtid, när vi känner oss aktiva snarare än passiva, då blir vi mer engagerade och mycket lyckligare.

Källor: Arbetsglädje – att skapa större arbetslust, Bosse Angelöw, Studentlitteratur; Alexander Kjerulf, Chief Hapiness Officer, författare till boken” Happy hour is 9 to 5”; Drivkraft – den överraskande sanningen om vad som motiverar oss, Daniel H. Pink, Bookhous

18

1338643 Häfte2 Nytt.indd 18

© InsightLab

2013-06-11 16:46:45

Motivation & arbetsglädje

Ledarskap för motivation och arbetsglädje

Resurstips Böcker Drivkraft – den överraskande sanningen om vad som motiverar oss, Daniel H. Pink, Bookhouse, 2010 Management by glädje, Pontus Bodelsson, Liber, 2012 Start With Why – How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, Simon Sinek, Portfolio, 2011 Arbetsglädje – att skapa större arbetslust, Bosse Angelöw, Studentlitteratur, 2008 Lyckans verktyg – en vetenskaplig guide till lycka, Sonja Lyubomirsky, Natur & Kultur, 2008 Skapa mer inre motivation – Exec, Magnus Augner, Liber, 2009 Happy hour is 9 to 5 – How to Love Your Job, Love Your Life and Kick Butt at Work, Alexander Kjerulf, Chief Happiness Officer, 2012 Why We Do What We Do: Understanding Self-Motivation, Edward Deci och Richard Flaste, Penguin Books, 1996 Delivering Happiness, A Path to Profits, Passion, and Purpose, Tony Hsieh, Grand Central Publishing, 2012

Experter & konsulter Lyckoaktivist (www.lyckoaktivist.se), erbjuder utbildningar och föreläser inom området positiv psykologi och står för ett socialt entreprenörskap med vision att skapa positiva förändringar med hjälp av psykologisk vetenskap.

SelfLeaders (www.selfleaders.se), erbjuder utbildningar kring självledarskap för företag, individer och på högre lärosäten. Man verkar för att skapa en större medvetenhet om personliga värderingar för att stärka förmågan att bättre förstå, motivera och leda både sig själv och andra.

NovaFutura (www.novafutura.se), erbjuder utbildningar och föreläsningar i syfte att inspirera individer, grupper och organisationer att fokusera på möjligheter och framgångar samt att lyfta fram styrkor och det som fungerar.

ValuesOnline Leadership Centre (www.volc.se), arbetar med värderingsverktyget ValuesOnline – ett verktyg som identifierar värderingar som grund för individ- och organisationsutveckling.

Sajter & verktyg www.positivesharing.com; En sajt full med tips och exempel kring arbetsglädje. Drivs av den danske "Chief Happiness Officer" Alexander Kjerulf. www.happinessatworksurvey.com; Sajt med ett testverktyg för att mäta motivation och arbetsglädje på individ- och gruppnivå. www.deliveringhappiness.com; sajt med tips, artiklar och länkar till den senaste forskningen kring arbetsglädje. Drivs av bland annat Tony Hsieh, CEO på Zappos, som nått stora framgångar med sitt fokus på värderingar och arbetsglädje. www.danpink.com; Daniel H. Pinks blogg om motivation med nyheter, studier och länkar.

© InsightLab

1338643 Häfte2 Nytt.indd 19

19

2013-06-11 16:46:45

InsightGuide™

Motivation & arbetsglädje Inspirationshäften Häfte 1 Motivation 3.0 – en ny syn på motivation växer fram Häfte 2 Ledarskap för motivation och arbetsglädje Häfte 3 Nyckel 1: Autonomi – egenansvar och självstyrning Häfte 4 Nyckel 2: Mening, sammanhang, kultur och värderingar Häfte 5 Nyckel 3: Kompetens, lärande och utveckling Häfte 6 Exempel: Motivation i olika typer av verksamheter och kulturer Häfte 7 Inspiratörer & experter

verktyg, mallar och självtester Konkreta verktyg för att skapa tydlighet i arbetet med motivation och ökad arbetsglädje.

tipsbok Personlig guide med tips, idéer och inspiration för medarbetare och chefer på alla nivåer.

motivationsverktyget.se Sajt som löpande uppdateras med verktyg och inspiration för arbetet med motivation och arbetsglädje.

Kungsgatan 71 SE-112 27 Stockholm SWEDEN Tel +46 (0)8 587 624 00 Fax +46 (0)8 587 624 90 www.insightlab.se

1338643 Häfte2 Nytt.indd 20

2013-06-11 16:46:47