Häfte team och arbetsgrupper

InsightGUIDE®SERIES

CHEFENS PERSONAL:GUIDE inspiration och verktyg i modernt ledarskap

TEAM OCH ARBETSGRUPPER

På ett sätt är den dynamik som uppstår i framgångsrika team magi, men ändå inte. De bästa teamledarna verkar kunna skapa dessa framgångsspiraler gång på gång. Det handlar mycket om den egna inställningen och viljan men också om specifika insikter, förmågor och tekniker. Vi vill med detta kompetenshäfte hjälpa dig att tydliggöra hur du kan och vill utveckla din förmåga att bilda och leda team i toppklass.

Innehåll Framgångsrikt teamledarskap Teamets spelregler och värderingar Sätta samman effektiva team Teambuilding Mångfald och kulturella skillnader Vanliga teamproblem

Verktygstips • Workshop: Teamprestation • Workshop: Värdegrund team • Checklista: Effektiva team

Häfte 8 Team och arbetsgrupper.indd 1

”För att skapa ett team i världsklass måste du våga anställa de som är bättre än vad du själv är. Du måste också ha självkännedom om och våga krydda gruppen med andra personligheter och kompetenser!”

Thomas Lundkvist, Brainscan

11/18/2013 4:50:20 PM

INNEHÅLL Framgångsrikt teamledarskap

s. 3

Teamets spelregler och värderingar

s. 5

Sätta samman effektiva team

s. 7

Teambuilding s. 9 Mångfald och kulturella skillnader

s. 11

Vanliga teamproblem s. 13

Verktygstips • Workshop: Teamprestation • Workshop: Värdegrund team • Checklista: Effektiva team

© Insightlab

Häfte 8 Team och arbetsgrupper.indd 2

2

11/18/2013 4:50:20 PM

Framgångsrikt teamledarskap

TEAM

Insightlab har i en studie bland 1152 svenska chefer och gruppledare kartlagt deras erfarenheter av och syn på teamarbete. Djupintervjuer gjordes även med åtta chefer med dokumenterade framgångar som teamledare. Tio förmågor kunde urskiljas som tillsammans bygger upp en profil av teamledarskapet när det är som bäst.

Min erfarenhet som chef...

För att bli framgångsrik som teamledare – tänk på att:

1. Förmedla en lättfattlig vision och tydliga mål Tydliga och realistiska mål samt en lättförståelig och engagerande vision är den viktigaste förutsättningen för att nå framgång i teamarbete. Delaktighet är A och O och det krävs att man diskuterar fram målen tillsammans så att alla medarbetare känner att de är med i processen. Tydliga mål ger trygghet och förenklar uppföljning.

2. Blanda olika personlighetstyper i lagom stora team Framgångsrika team kännetecknas av dynamik och kreativitet – något som sällan utmärker homogena grupper. För att skapa ett team i världsklass måste du våga krydda gruppen med olika personligheter och kompetenser och se till att du inte bara omger dig med ja-sägare eller personer som tänker likadant som du. Se även till att teamet är lagom stort. 6–10 personer brukar vara ett lagom antal för att kunna få mångfald och dynamik utan att förlora i personligt ansvarstagande.

3. Säkra tillförsel av positiv energi i gruppen De främsta teamen kännetecknas av arbetsglädje och en positiv anda. Det för teamarbetet framåt och stärker teammedlemmarnas självförtroende. Det finns en rad olika strategier för att skapa en positiv anda och engagera gruppen. Viktigast är att medarbetarna känner att du som ledare har ett genuint engagemang och intresse för uppgiften. Vad som skapar den rätta atmosfären i ett team är små glädjeämnen och beröm i vardagen. Uppnådda delmål eller att kunden är nöjd efter en presentation är alltid värt att fira. Firar man ofta kan alla få möjlighet att lysa som en stjärna någon gång under projektet.

Dessutom etableras känslan av att ”vi är ett framgångsrikt team”, vilket kan bli självuppfyllande i det fortsatta arbetet.

4. Odla en kultur med tydliga spelregler och stor trygghet För att nå bra prestationer krävs en kombination av hög ambition – att vilja och våga vara bäst, men också frånvaro av rädsla att misslyckas. Ju större gap mellan dessa båda motpoler, desto större trygghet. För att lyckas måste man våga riskera att misslyckas och därför måste man också komma ihåg att inte hänga ut någon för att det blir fel ibland. Trygghet skapas genom att man vet vad som förväntas av en. Därför är det viktigt att tillsammans arbeta fram gemensamma värdegrunder och att klargöra vad som förväntas av var och en som medarbetare och som teammedlem. Medarbetarskap är lika viktigt som ledarskap. En förutsättning för höga prestationer är att man tar vara på allas idéer och bidrag. Genom denna dynamik kan man få teamet att prestera mer än summan av individerna.

I mitt drömteam är vi både kvinnor och män och vi har olika personligheter. Men en sak har vi gemensamt: vi är engagerade. För att få ut den dynamiska effekten av att vi är olika måste det vara högt i tak. Ingen personlighetstyp får anses överlägsen och inga idéer eller åsikter får betraktas som värdelösa.

Arbetet med värdegrunden och coachning på beteende är mitt sätt att skapa en tolerant atmosfär.

Björn Olsson, chef Posten Brev

Sprid energin Magnus Kuchler på Ernst & Young menar att människor i en grupp kan delas in i energigivare och energitagare. En energigivare sprider arbetsglädje och har inställningen: ”Ja, vad bra, nu kör vi. Kul!” En energitagare är motsatsen och sprider negativ energi: ”Vilken jobbig och svår uppgift!” Om en grupp har fler energigivare än energitagare brukar de sistnämnda kunna omvändas. Därför gäller det få en övervikt av energigivare i teamet.

Min erfarenhet som chef...

Om inte ledaren brinner för uppgiften kommer inte teamet att bli engagerat hur höga bonusar man än utlovar.

Ursula Tengelin, Gaia Leadership

5. Var närvarande, problemlösande och coacha i vardagen De framgångsrika teamledarna arbetar nära teamet – i både med- och motgång och man får inte underskatta vikten av alla små samtal – även kring frå-

3

Häfte 8 Team och arbetsgrupper.indd 3

© Insightlab

11/18/2013 4:50:20 PM

TEAM Min erfarenhet som chef...

Om inte alla i ditt team kan svara på frågan ´Vad är er vision?´, då är det här du som teamledare måste börja.

Visionen och målen kommer ofta uppifrån, men måste förankras väl i teamet. Alla i teamet måste ställa upp på visionen och målen till 100 %. Som ledare måste du verkligen leva värderingarna. Annars får du aldrig med dig alla.

Ursula Tengelin, Gaia Leadership

Min erfarenhet som chef...

Signalerar ledaren att det är bättre att göra ingenting än att göra fel, då kommer teamet aldrig att bli framgångsrikt. Ändringar som förhindrar problem eller förbättrar slutresultatet ser vi som något bra, inte som misslyckanden.

Peter Rathsman, OHB Sweden

Min erfarenhet som chef...

Ser man till att ofta ställa de rätta frågorna som ´Hur mår du? Går det bra i projektet?

Hur är det hemma?´så räcker det långt.

Magnus Kuchler, delägare Ernst & Young

Framgångsrikt ledarskap in dialoger på svårare samtalsämnen utan att överdramatisera. Närvaron gör också att ryktesspridning och internpolitik i teamet reduceras till ett minimum.

En gammal sanning som tål att upprepas är också att svåra samtal inte får skjutas upp. Som ledare måste man inse att man inte kan vara vän med alla och man bör inte heller fastna i illusionen att man kan behandla alla lika.

6. Skapa en känsla av gemenskap Framgångsrika team genomsyras av en känsla av att vara utvalda för att göra något viktigt tillsammans. Det är viktigt att få en positiv start och det kan vara bra att inleda projekten med en kickoff där det nya teamet gör något kul tillsammans. Att medarbetarna känner varandra på ett personligt plan är viktigt, särskilt om det blir kämpigt. Genom att lära känna varandras personligheter och drivkrafter ökar man förståelse och respekt för varandra vilket ger ett mer effektivt samarbete. Detta ger också större möjlighet att individ- och situationsanpassa ledarskapet.

7. Säkra effektiva rutiner och tydliga aktivitetslistor Framgångsrika team har mycket tydliga och återkommande rutiner för möten och den interna kommunikationen. Spontana möten behövs men det är också viktigt att ha ett stående veckomöte. Då går man igenom vad som gjorts, vad som är bra, vilka orosmoln som finns och vad nästa steg är.

Uppföljningar av åtgärder och ansvar är viktigt. Inga frågor får hänga i luften så efter varje möte ser man till att det skrivs tydliga aktivitetslistor. Alla ska veta vad som ska göras, av vem och när.

8. Var kompromisslös i att värna teamets bästa Om något hotar teamets framgång angriper man det direkt och konsekvent.

Det är viktigt att vara vaksam på varningssignaler av alla slag och att inte skjuta upp svåra samtal. Om någon av teamets medlemmar inte fungerar i gruppen är det avgörande att ledaren vågar ta tag i problemet direkt. Att leda team innebär att man måste lära sig hantera konflikter. Att stoppa huvudet i sanden är alltid det sämsta alternativet som dessutom kan ge förödande konsekvenser.

9. Teammedlemmarna ges och tar stort ansvar Som ledare bör man leva efter devisen ”ju större ansvar jag ger, desto mer växer alla”. När människor självmant får ta på sig de uppgifter som de brinner för och som är utvecklande för just dem, så växer också ansvarstagandet.

Problemet är ofta att ledare och chefer själva är doers och försöker klara av för mycket själv. Ibland kanske man får arbeta lite mot sin natur för att våga släppa taget och verkligen utnyttja potentialen hos medarbetarna. Det är viktigt att inte ta tillbaka redan delegerade uppgifter eller gå in med egna lösningar när något inte fungerar. Engagemang, nyckelordet för att få medarbetarna att prestera, skapar du som ledare genom att visa förtroende, men om du bryter förtroendet kan engagemanget rasa över en natt.

10. Pressa inte dig själv eller teamet över gränsen Att jobba i team är ofta intensivt. Med tydliga deadlines, engagerade medarbetare och oändliga möjligheter att hela tiden göra allting bättre är risken stor att gå över gränsen. Som ledare är det extra noga att du inte passerar denna gräns. Det ger fel signaler om du sitter kvar på kontoret till sent på kvällarna.

Var tydlig med vad som förväntas och förmedla att det är bättre att åta sig lagom mycket och göra det riktigt bra. Det handlar om att skapa trygghet som i förlängningen får teamet att prestera.

© Insightlab

Häfte 8 Team och arbetsgrupper.indd 4

4

11/18/2013 4:50:20 PM

Teamets spelregler och värderingar

TEAM

Din första uppgift som chef/teamledare är att tillsammans med teamet formulera gemensamma regler och förhållningssätt så att teamet kan fungera effektivt. Utan normer och spelregler ökar risken för missförstånd och konflikter. Vid eventuella problem inom teamet gör de uppsatta reglerna det enklare att hitta och åtgärda bristerna.

Eftersom alla individer är olika är det viktigt att hitta en gemensam grund i form av gemensamma värderingar och mål i teamet. Vad kan teamet – trots alla olikheter – enas kring? Vissa personer vill kanske inte ställa upp på målen och teamets visioner. Men ett team kan aldrig fungera effektivt om inte alla drar åt samma håll. Om någon i ditt team inte ställer upp på samma mål och visioner som övriga bör denne inte vara kvar inom teamet. Här blir det aktuellt för dig som teamledare att hjälpa personen att utveckla sin arbetsroll och eventuellt karriär åt ett annat håll.

Diskutera fram er värdegrund Samla teamet och be om deras åsikter och tankar kring följande områden:

Klimatet i teamet • Hur • Hur • Hur • Hur • Hur

Behovet ökar För bara tio år sedan var normerna och spelreglerna som gällde i samhället och i arbetslivet mycket tydligare.

Globaliseringen och internets enorma informationsflöde har medfört att det visserligen har blivit högre i tak och möjligheterna har ökat, men det skapar också större osäkerhet. Den vedertagna svenska värdegrunden om vilka förväntningar vi har på varandra och hur man ska bete sig för att bli accepterad av gruppen har i mångt och mycket slagits i bitar. Därför behöver vi mer än tidigare jobba fram gemensamma värdegrunder.

Källa: InsightGUIDE Framgångsrika TEAM

vi beter oss mot varandra? raka och öppna ska vi vara? löser vi konflikter? beter vi oss när vi tycker att något är fel? skapar vi god stämning?

Min erfarenhet som chef...

Det är inte tillräckligt konkret att säga att vi ska vara tillmötesgående, generösa, delaktiga och visa respekt. Vi måste uttrycka oss i termer av att vi ska komma i tid, att vi ska stänga av mobiltelefonerna på möten, att vi ska diska kaffekoppen efter oss, att vi inte ska ´svara alla´ på e-post och andra saker som vi kommer fram till är viktiga för oss.

Kommunikationen/e-post- och mötesrutiner • Efter vilka principer skickar vi e-post inom teamet?

• När använder vi cc respektive bcc?

• Vilka fasta möten har vi?

• Vilka ska kallas?

• Vad gör vi före och efter varje möte?

Arbetstider och tillgänglighet • I vilken utsträckning är det okej att jobba hemifrån?

• Efter vilka klockslag bokar vi inte in möten?

• När är det okej att ringa varandra (kvällar – helger)?

Beslutsfattande och avstämningar

Lena Rökaas, COO, Arlanda Swedavia

• Hur fattar vi beslut i gruppen?

• Hur förbereder vi beslut – underlag etcetera?

• Är det några beslut som kräver enighet?

• Vad kan teamledaren besluta på egen hand?

• Hur säkerställer vi att vi är på rätt spår?

Viktigt att alla kommer till tals I de flesta grupper finns det en eller flera personer som pratar mer än de andra – ibland mycket mer. De upplevs ofta som dominanta av andra gruppmedlemmar. Det kan bromsa gruppen och skapa irritation som så småningom övergår i konflikter. Dessutom missar gruppen att ta till vara idéer från flera av gruppmedlemmarna. De personer som inte pratar så mycket bidrar i lika hög grad till problematiken som de som pratar mycket. Det är viktigt att vara medveten om att det inte nödvändigtvis är den eller de som pratar som 5

Häfte 8 Team och arbetsgrupper.indd 5

© Insightlab

11/18/2013 4:50:20 PM

TEAM Min erfarenhet som chef...

På Ernst & Young sitter normerna och värderingarna i väggarna. Men kundens företagskultur är inte alltid lika självklar, berättar Magnus Kuchler. Därför går Magnus team igenom förväntningar, värderingar och spelregler med kunden inför varje projekt. – Det är viktigt att tidigt bli överens om spelreglerna, speciellt med kunder utomlands, konstaterar han.

I Sverige är vi bra på att jobba i team, tycker Magnus. Vi är vana vid en platt organisation där alla tar för sig. Det är inte alls lika vanligt utomlands.

Magnus brukar vara rak vid det första mötet med en ny kund: han förklarar hur han jobbar, vad han förväntar sig och frågar om hans arbetssätt fungerar. Magnus erfarenhet är att det brukar göra det, bara han har varit tydlig nog. – Ibland vill kunden ha en ledare som tydligare pekar med hela handen, då får jag anpassa mig till det, konstaterar Magnus.

Källa: InsightGUIDE Framgångsrika TEAM

Min erfarenhet som chef...

Man kan aldrig skapa ett framgångsrikt team av osäkra individer. Alla måste känna sig trygga och trygga blir vi när vi vet vad som förväntas av oss och vad vi kan förvänta oss av andra.

Det är det som är vår gemensamma värdegrund och den måste teamet jobba fram tillsammans, annars blir det bara floskler.

Teamets spelregler och värderingar bestämmer. En person som är tyst eller ”surar” kan effektivt sätta stopp för gruppens framskridande. Ibland kan det vara så att de pratsamma kompenserar för de tystas tystlåtenhet – något som ofta gör de tystlåtna ännu mer tysta. Det här kan du som teamledare göra för att alla ska komma till tals: • En tystlåten person kan bli talför i ett annat sammanhang. Hitta olika konstellationer.

• Uppmuntra de tysta med direkta frågor.

• En del kanske hellre skriver ner sina förslag än pratar om dem. Hitta olika lösningar för att framföra synpunkter.

• Låt frågor gå bordet runt på möten.

• Låt teamets medlemmar ta fram förslag två och två, så kallade bikupor.

• Notera hur mycket olika personer pratar på möten och berätta för teamet.

Det är inte säkert att människor är medvetna om att de pratar mycket eller lite.

Ett bra teamklimat förutsätter: • Alla känner till och respekterar de förväntningar som finns.

• Kommunikationen är öppen och tillåtande.

• Teamets medlemmar känner varandra på ett djupare plan och respekterar varandras olikheter.

• Alla kommer till tals.

• Teamet fokuserar på det som är positivt.

Teamets mål – nyckeln till framgång Det som anses vara den enskilt viktigaste förutsättningen för att nå framgång i teamarbetet är tydliga projekt- och gruppmål. Är målet otydligt springer teamets medlemmar varken snabbt eller åt samma håll. För att kunna arbeta effektivt är det viktigt att målen är lätta att förstå och planera arbetet mot.

Arbetet med mål kan ske på olika nivåer. Det kan vara globala mål, mindre gruppmål och individuella mål. Viktigt är att målen hänger ihop så att individerna tydligt förstår hur deras mål påverkar teamets mål som i sin tur påverkar organisationens övergripande mål. Det är också viktigt att långsiktiga mål bryts ner till mål på kortare sikt. Frågor som teamet behöver ställa: • Vad måste vi uppnå för att organisationen ska nå det övergripande målet?

• Hur ska vi som team nå målet?

• Vad måste vi göra?

• Vad ska vi prioritera?

• Vem gör vad?

Få med de informella ledarna Det räcker inte med att de allra flesta i teamet känner sig delaktiga i målet och drar åt samma håll för att teamet ska bli framgångsrikt. En enda medarbetare som drar åt ett annat håll kan göra att effektiviteten går förlorad och att teamet missar målet. En framgångsfaktor är att få med sig de informella ledarna. De är ofta starka personer som kan bli en enorm tillgång för ett team.

Björn Olsson, chef Posten Brev

© Insightlab

Häfte 8 Team och arbetsgrupper.indd 6

6

11/18/2013 4:50:20 PM

Sätta samman effektiva team

TEAM

Vid sammansättningen av framgångsrika grupper är det inte bara individuella prestationer som avgör teamets framgång, utan de egenskaper som medlemmarna bär med sig till teamet. Tanken är att man med hjälp av styrkan hos gruppen skall övervinna svagheter hos individerna, och då krävs det att medlemmarna kompletterar varandra.

Min erfarenhet som chef…

Rekrytera inte bara dem som liknar dig Vissa människor tycker man bättre om än andra. Ibland kan det bero på att vi känner igen oss själva i personen ifråga. Andra personer kan vi vara tveksamma till, vilket kan bero på att de är olika oss. Som teamledare måste du se upp med att slentrianmässigt rekrytera personer som är lika dig själv.

För att skapa ett team i världsklass måste du våga anställa de som är bättre än vad du själv är. Du måste också ha självkännedom och våga krydda gruppen med andra personligheter och kompetenser!

Thomas Lundqvist, vd Brainscan

Utgå ifrån teamvisionen Visionen bör tydliggöra det extraordinära och speciella med uppdraget. På så sätt inger den medlemmarna känslan av att vara utvalda. Samtidigt bör visionen vara konkret och namnge teamets uppdragsgivare och kunder.

Berika teamet med olika kompetenser och personligheter Generalister Om teamet framförallt ska utföra likartade uppgifter brukar framförallt generalister behövas. Teammedlemmarna kan då täcka upp för varandra vid sjukdom och annan frånvaro. Till exempel kan flera personer i ett team arbeta med samma kundärende, så att kunden inte behöver vänta. Detta kräver flexibilitet och prestigelöshet. Att sätta samman ett team av generalister behöver dock inte betyda att alla ska vara likadana. Team blir ofta effektivare om olika personligheter finns representerade.

Specialister Många gånger behövs det ett team just för att olika specialister behöver samverka. Ett tydligt exempel är vårdteam med olika kompetenser som samverkar kring patienten. I ett sådant fall kanske en generell arbetsanalys behöver göras för att fastställa vilka kompetenser som normalt sett bör ingå i teamet.

Därutöver kan det finnas en funktion där olika specialister som bara behövs ibland kan kallas in efter en analys av den specifika patientens behov.

Homogena eller heterogena team

I homogena team är medlemmarna lika varandra, medan heterogena team består av människor med olika personligheter. Vilken sammansättning som är bäst beror på vilken uppgift och vilka förutsättningar teamet har.

Heterogena team På längre sikt presterar ett heterogent team normalt sett bättre än ett homogent team, där alla är lika, till exempel där alla har en tendens till abstrakt tänkande men få är extroverta eller handlingsmänniskor. En utmaning i heterogena team är att få personer som är mycket olika att förstå varandra, samarbeta och komma överens. Det kan även vara så att det finns outtalade fördomar inom teamet som måste hanteras. Ibland kan det även uppstå grupperingar, som kan splittra teamet i en vi-mot-dom-attityd.

7

Häfte 8 Team och arbetsgrupper.indd 7

© Insightlab

11/18/2013 4:50:21 PM

TEAM

Sätta samman effektiva team

Min erfarenhet som chef…

Homogena team

Att projektmedlemmarna brinner för sitt uppdrag ser Magnus Kuchler på Ernst & Young som en viktig förutsättning för att ett team ska bli framgångsrikt. Magnus menar att engagemang är minst lika viktigt som kompetens.

– För att lyckas måste alla vara engagerade och känna samhörighet i teamet – att det här är det roligaste man kan göra, säger han.

Innan Magnus sätter ihop projektgruppen brukar han alltid fråga kandidaterna hur de upplever projektet: – Vill du köra det här projektet?

Magnus erfarenhet är att människor oftast tycker att nya projekt är spännande, men ibland har de tillfrågade deltagit i flera liknande projekt, vilket gör att de behöver en annan sorts utmaning för att kunna bli engagerade och utvecklas.

Källa: InsightGUIDE: Framgångsrika TEAM

Min erfarenhet som chef…

Genom att låta medarbetarna skriva brev till varandra ökar möjligheten till en bra projektstart. Varje gruppmedlem skriver ett brev till var och en av de andra teammedlemmarna som beskriver dem i enbart positiva ordalag. För att kunna skriva breven måste medlemmarna anstränga sig för att lära känna varandra.

Att medlemmarna fokuserar på det positiva genererar positivt tänkande till teamet.

Team som känner varandra på djupet och som tänker positivt har stora chanser att nå framgång.

Peter Rathsman, OHB Sweden

Ett homogent team som består av många liknande personligheter kan ha en kortare startsträcka än heterogena team. Detta eftersom likartade personer har lättare att förstå varandra, och kanske delar synsätt på hur saker och ting bör göras. En utmaning i homogena team är att likatänkande kan minska kreativiteten och förmågan att se alternativ. Det kan också uppstå problem i en homogen grupp där till exempel alla vill driva och leda, eller där alla är försiktiga och eftertänksamma. Utmaningen för teamledaren blir istället att få teamet att fokusera och förstå att lagom kan vara bäst.

De 9 rollerna i ett drömteam I en studie som genomförts vid Henley Management Centre har man lyckats identifiera nio olika roller som bör komplettera varandra i ett team för maximal effektivitet.

Idésprutan. Den kreativa och oortodoxa personen har en given plats som idéspruta i ett team. De kan vara otåliga och rentav hopplösa på att kommunicera sina idéer och bör därför hållas långt borta från positioner som kräver att man måste styra och vägleda andra.

Koordinatören. Mogen, självsäker och förtroendefull. Kanske inte den mest briljanta medarbetaren, men någon som är bra på att klargöra mål och fatta beslut. En bra gruppledare, även om han eller hon just nu kokar te åt sina medarbetare.

Inspiratören. Extrovert, entusiastisk och kommunikativ. Han eller hon har en god förmåga att inspirera andra, men när saker och ting väl är i rullning tappar inspiratören snabbt intresset. Arbetar därför bäst i startfasen av ett projekt. Kan även vara känd som avdelningens ”pratmakare.”

Utvärderaren. Stram, strategisk och analytisk. Ser möjligheter men saknar ofta förmågan att inspirera andra. Ofta hamnar utvärderarna i bakgrunden på en arbetsplats eftersom de inte tar lika mycket ”utrymme” som andra, mer pådrivande människor.

Blåslampan. Dynamisk och utåtriktad. Utmanar andra och är bra på att finna vägar runt problem. Baksidan är dock att blåslampan har ett kraftigt temperament och är benägen att brista ut i vredesmod över motgångar.

Lagspelaren. Empatisk och förstående, men något obeslutsam i tuffa situationer. Den klassiska lagspelaren som alla grupper behöver för att jämna ut gupp på vägen. Spelar en viktig, men underordnad roll i gruppen.

Granskaren. Samvetsgrann person som letar fel och brister. Kan vara påfrestande pedantisk men noggrannheten är värdefull. Viktig person för att kunna fullfölja ett projekt.

Genomföraren. Disciplinerad och pålitlig är ord som beskriver genomföraren väl. Det är en person som kan föra en idé till realisation. Var dock vaksam mot dem, ty de är ofta oflexibla och behöver ofta övertalas till att se en idés värde innan han eller hon går med att på att driva igenom den.

Specialisten. Motsvarigheten till en målgörare i fotboll. Specialisten är bra att tillföra en grupp under kortare tidsperioder för att bidra med en specifik färdighet eller kunskap.

Källa: Teaming With Talent, Jim White, Management Today, september 1999

© Insightlab

Häfte 8 Team och arbetsgrupper.indd 8

8

11/18/2013 4:50:21 PM

Teambuilding

TEAM

Ett team kan drabbas av en rad olika problem, men de flesta går att förebygga. För dig som leder ett team finns det goda skäl att avsätta tid och resurser till olika möten och aktiviteter – det lönar sig i längden.

Min erfarenhet som chef…

Ett av de viktigaste skälen till att problem uppstår är att teamet utsätts för press av något slag. Det kan handla om minskande resurser, eller tajta deadlines. Det är inte alltid det går att påverka vare sig de tilldelade resurserna eller tidsgränserna, men det går ändå ofta att underlätta för teamet.

Framförallt handlar det om att på ett tidigt stadium göra klart för teamet att de alltid kan få hjälp att se över och prioritera sina uppgifter. Som teamledare ska du aktivt närvara och stötta, utan att gå in och peka med hela handen.

När vi satt där på vår teambuilding förstod jag ju att det var här vi skulle ha börjat. Hade vi gjort vår teambuilding först hade arbetet med att få till processerna gått mycket enklare och snabbare. Kommunikation är ju grunden till allt.

Peter Ulwahn, chef Fritidsresor

Bygg relationer genom dialog Även när det inte föreligger omedelbara hot eller problem är det viktigt med förebyggande åtgärder. Team är dynamiska, de ändras även när gruppen består av samma personer. Undersök regelbundet teamets klimat och ge tillfälle för teamets medlemmar att prata öppet om hur samarbetet ser ut.

Sådana samtal underlättas av att du som teamledare tar ansvar för att alla får komma till tals, och hjälper till att föra samtalet framåt.

Många människor blir rädda när det hettar till i en diskussion. Att en teamledare finns med ökar tryggheten. Din uppgift blir att se till att teamet inte lämnar några frågor ouppklarade, utan att det blir ett avslut. Vid svårare konflikter kan det vara bra att anlita en utomstående samtalsledare som är van att hantera konflikter.

Du sätter själv tonen En av de viktigaste faktorerna att tänka på när det handlar om att bygga relationer är det egna beteendet. Om du som chef gärna frågar – Hur mår du?

– och dessutom visar dig intresserad av svaret, kan du troligen snart skönja spridningseffekter bland dina medarbetare.

Team fungerar bättre och är mer produktiva när de består av människor som är vänner. Människor arbetar också hårdare för ledare som de tycker om.

Teammedlemmar som blir berörda på ett känslomässigt plan ger mer till teamet och till kunder. De flesta tycker att det är roligare att arbeta när alla är engagerade. Det kan därför löna sig att ha många teambyggande aktiviteter, eller att göra saker tillsammans på arbetstid som egentligen inte handlar om arbete, utan som enbart syftar till att bygga teamkänslan.

Skapa delaktighet och gemenskap Den stora utmaningen i allt teamarbete är att få en grupp olika människor att fungera ihop. Helst ska de inte bara lyckas jobba ihop utan även arbeta motiverat, självständigt och proaktivt. En viktig del i arbetet som teamledare är att acceptera att alla individer är olika. De har olika bakgrund, kön, erfarenheter, kunskaper och värderingar. Utmaningen för ledarskapet är att alla är olika men måste prestera ihop och kunna dra nytta av varandras olikheter.

Häfte 8 Team och arbetsgrupper.indd 9

Att leda en projektgrupp där medlemmarna inte känner varandra är en utmaning. Ett bra sätt att bryta isen är att låta alla presentera sig för varandra. En metod kan vara att dela in gruppen i par, där man intervjuar varandra och sammanställer svaren i små minipresentationer som sedan återges för hela gruppen. På så sätt kan man på ett roligt och relativt snabbt sätt lära känna varandra.

Källa: The Manager’s Intelligence Report

Tips!

Ha roligt tillsammans

9

Tips!

En modell som Frank Henschke, chef inom Ericsson-koncernen, använder för att skapa sammanhållning mellan medarbetarna är ”Femkampen”. Det är en årslång turnering i olika sällskapsspel, som kubb och krocket, där lagen lottas samman inför varje delmoment. Det är en enkel metod för att knyta band med de kollegor man inte arbetar med dagligen.

Källa: Chefens guide till motivation, InsightLab

© Insightlab

11/18/2013 4:50:21 PM

TEAM

Teambuilding

Min erfarenhet som chef…

Bygg broar mellan individ och team

Det är de små trevligheterna i vardagen som skapar den rätta atmosfären i ett team och som gör att tunga perioder med bakslag eller stor arbetsbörda känns lättare.

En påkostad kickoff glöms snabbt. Hitta i stället på mindre saker men gör det ofta: gemensam frukost, picknicklunch, tårta, champagne, tävlingar, hemmahos-varandra-fester, en ros på skrivbordet, ett leende, ett skämt, en anekdot, ett vackert tackkort, lotteri – ja, alla knep är tillåtna.

Peter Rathsman, OHB Sweden

Försök inte förändra de enskilda teammedlemmarna för att de ska bli mer lika varandra. Utnyttja istället det faktum att de är olika och försök få alla att utvecklas efter sina förutsättningar. För att det här ska fungera bör du som teamledare ta fasta på att: • Låta alla känna delaktighet och känna sig viktiga genom att värdera var och en efter deras prestation.

• Ge utrymme för var och ens kreativitet.

• Våga ställa rimliga krav på varje teammedlem. För att kunna göra det måste du ha god kännedom om individerna – både vad gäller yrkesmässig kompetens och personerna bakom. Som chef behöver du med andra ord göra mycket ”research” om varje person i teamet.

Skapa en laganda Många arbetsgrupper och team är bräckliga. Ett väl fungerande team kan helt tappa fokus och riktning om en ny person kommer in i gruppen. En viktig del i teamarbetet är att skapa en så stark laganda i teamet att en ny person inte kan rubba den. Något som karaktäriserar team med en stark laganda är: • ”Alla är teamet”. Alla har lika värde.

• Allas idéer är värdefulla.

• Alla har rätt – och alla ska ta ansvar för – att fråga om sådant de inte förstår eller om sådant de inte tror är rätt eller bra.

• Teammedlemmarna bryr sig om varandra. Alla lyssnar och tar sig tid till varandra.

• Misstag ses som något att lära sig av, inte som något att anklagas för.

• Det är välkommet att be om hjälp. Att erkänna att man inte vet är en styrka, inte en svaghet.

Så ökar du tryggheten i teamet För att ett team ska kunna fungera optimalt måste det finnas en god portion av trygghet i teamet. Det handlar om att skapa en så pass trygg miljö att människor vågar prestera. Team där tryggheten är låg karaktäriseras av att medlemmarna är rädda för att tala ut eller öppet visa sin åsikt. Att erkänna att man saknar kunskap eller att be om hjälp kan uppfattas som att man tappar prestige, eller att man är inkompetent, eller att man anklagas när teamet misslyckas. Kostnaden för att vara öppen kan bedömas som högre än vinsterna, även om personerna i teamet vet att öppenhet egentligen skulle tjäna alla. Av dessa skäl är det viktigt att du som teamledare skapar trygghet.

Det kan du göra genom att värdesätta och berömma dem som talar öppet, och hjälpa till att lyfta fram deras perspektiv och åsikter inför gruppen. Det är också viktigt att i gruppen diskutera vikten av att inte anklaga andra teammedlemmar, utan att man istället ska hjälpa varandra.

Vanliga fallgropar Att tvinga igenom sin egen agenda. Framgångsrikt teamarbete hindras alltid av för hård extern styrning.

Avsaknad av individuella roller. Utan denna rollfördelning ramlar det mesta av ansvaret för enskilda moment mellan stolarna.

Otydlig arbetsgång, kommunikation och mötesrutiner. Utan tydliga riktlinjer för teamarbetet uppstår missförstånd och förvirring.

© Insightlab

Häfte 8 Team och arbetsgrupper.indd 10

10

11/18/2013 4:50:21 PM

Mångfald och kulturella skillnader

Team

Utvecklingen mot att allt mer arbete utförs i team ställer chefer inför nya utmaningar och möjligheter. Sannolikheten för att personer med olika bakgrund arbetar tillsammans ökar.

Min erfarenhet som chef...

Som chef måste du utveckla färdigheter i att leda arbetsgrupper bestående av individer med olika bakgrund. Istället för att fokusera på individuella skillnader bör du fokusera på de karaktäristika som är gemensamma för hela gruppen. Själva uppgiften är troligen den allra viktigaste gemensamma nämnaren i en arbetsgrupp med många nationaliteter. En skicklig ledare kommunicerar kraven som uppgiften ställer och de roller som var och en har för att lösa den. Alla medlemmar är medvetna om att de behöver varandra och att de måste utnyttja allas förmågor för att få arbetet gjort.

Låt medarbetarna leda över gränserna I en homogen grupp har normalt chefen eller gruppledaren ansvar för den externa kommunikationen, eftersom en ledares nätverk normalt är större än de andra medlemmarnas. I en diversifierad grupp kan det vara klokt att ledaren delegerar detta ansvar – en tvärfunktionell grupp som representerar olika områden som produktion, marknad och finans har till exempel fler länkar till andra delar av organisationen än en homogen grupp. Detta kan vara användbart när gruppen behöver stöd och resurser.

Minska demografins betydelse Medlemmar av diversifierade arbetsgrupper identifierar sig troligtvis själva med olika demografiska grupper. Det är lätt hänt att det uppstår grupperingar baserade på exempelvis kön, ras och ålder. Som chef måste du bekämpa denna vi mot dom-mentalitet och minska demografins betydelse, till förmån för andra kollektiva kategorier. Särskilda rutiner och sociala aktiviteter kan skapa en stark laganda. Det motverkar risken för motsättningar och ökar känslan av kollektiv identitet.

Vi utgår ifrån oss själva Att nå igenom med ett budskap, att skapa och upprätthålla relationer, att förhandla och skapa rätt samarbetsklimat, är dagliga utmaningar för de flesta chefer och medarbetare. Vad som under senare år ställer ytterligare krav är att vi ska lyckas med ovanstående i ett arbetsliv med medarbetare från fler kulturer. Människor utgår ifrån sina egna referensramar och tänker inte på det faktum att det kan vara så mycket annorlunda i andra delar av världen.

Var finns de verkligt duktiga ledarna? Jo, det är de som leder mångfaldiga team.

Lena Lefverström, Stockholms stad

Facklig expert kommenterar: Som chef har du ansvar för att den kulturella mångfalden utvecklas på arbetsplatsen.

När du exempelvis anställer personal så är det en fråga om rättvisa och likabehandling, att inte särbehandla någon på grund av annan etnisk och kulturell bakgrund. I svensk lagstiftning är detta dessutom förbjudet.

I arbetsgruppen så får du positiva effekter genom att homogena strukturer bryts upp vilket ger förutsättningar till utveckling. Blandade grupper bidrar till att hitta nya lösningar på gamla och nya problem. Ett gemensamt arbete kring vilken värdegrund som ska gälla på arbetsplatsen är viktigt, vilket naturligtvis behövs i alla grupper.

Stig Wendefors, ansvarig chefsfrågor, Vision

Tydliga skillnader Det finns flera exempel som på ett påfallande sätt lyfter fram de kulturella skillnaderna mellan svenskar och människor från andra kulturer. Människor som kommer från andra kulturer uppfattar ofta oss svenskar som oengagerade i samtal eftersom vi är allvarliga när vi lyssnar. I många andra kulturer ska man helst både nicka och inflika kommentarer för att visa att man lyssnar.

Det finns dock kulturer med ännu mer tystlåtna lyssnare än vad vi svenskar är: finnar och japaner. När en japan lyssnar koncentrerat kan det till och med hända att han blundar och finnarna anser att vi svenskar är livliga och pratsamma.

11

Häfte 8 Team och arbetsgrupper.indd 11

© Insightlab

11/18/2013 4:50:21 PM

Team

Mångfald och kulturella skillnader

Min erfarenhet som chef...

Olika syn på ledarskap

Jag ser en risk i att chefer låter bli att prata öppet om olikheter av rädsla att det ska uppfattas som diskriminering. Det är inte diskriminerande att på ett respektfullt sätt belysa olikheter och vikten av olikheterna som tillsammans utgör en mångfald. Det är mångfalden som berikar verksamheten och skapar nytta för kunderna.

Lena Lefverström, Stockholms stad

För den som arbetar i en internationell miljö eller med mångkulturella grupper är det viktigt att känna till att medarbetare från olika kulturer har olika syn på ledarskap. När man observerar en händelse eller ett beteende försöker man tolka detta med hjälp av sina egna referensramar. Dessa skiljer sig ofta mellan olika kulturer. Därför är det lätt att feltolka situationer. För en chef i en mångkulturell miljö blir det sålunda viktigt att vara informerad, att lyssna och att lära för att avgöra om de egna referensramarna fortfarande är tillämpbara.

Var öppen med din ledarstil Förståelse lägger grunden för ett balanserat ledarskap. Kunskap om olika kulturer hjälper dig att vidga din egen referensram. Ställ frågor. Fråga gärna flera olika personer för att få en nyanserad bild av det du vill ha reda på.

Graden av formalitet vid beslutsfattande är något som skiljer sig åt mellan olika företag och branscher, men också i hög grad mellan olika kulturer.

Ett bra sätt att börja som chef är att berätta hur du brukar arbeta och vilka förväntningar du har på dina medarbetare. Om du vill anpassa ditt sätt att arbeta är det smidigast att genomföra gradvisa förändringar och inte ta alltför stora steg på en gång.

Kritiska skillnader mellan olika kulturer Som chef bör du vara medveten om att det finns kritiska skillnader mellan olika kulturer som kan påverka ledarskapet: Kommunikation – var man drar gränsen mellan privat- och yrkesliv.

Styrning – hur mycket en chef ska styra och hur mycket chefen ska delegera.

Intensitet – hur mycket de anställda vill att chefen ska ha kontakt med dem.

En av de tuffaste utmaningarna är att leda multikulturella grupper där det finns kritiska skillnader i hur gruppmedlemmarna vill bli ledda. I sådana situationer får du som chef försöka hitta gemensamma nämnare som ledarskapet kan baseras på och sedan så långt som möjligt behandla de anställda olika utifrån de kritiska skillnaderna.

Tips för chefer i multikulturella miljöer • Ha språkkunniga arbetsledare. På så sätt kan man rekrytera personer som ännu inte är duktiga på svenska.

• Ta tag i en konflikt när den uppkommer. Om det till exempel förekommer myter om medarbetare från en viss folkgrupp – red ut och klargör.

• Skapa en referensgrupp med medlemmar från alla etniska grupper i företaget.

• Visa vad ledningen står för. Om det förekommer fördomar om olika etniska grupper – gör klart för alla vad ledningen står för och att man inte delar åsikterna.

Var öppen med skillnader och problem Ofta underskattas språkförbistringen och de kulturella skillnaderna eller sopas under mattan. Den utbredda rädslan handlar om att bli utpekad som främlingsfientlig. Därför låter många chefer bli att hantera de missförstånd som uppstår. Var inte rädd för att prata öppet om vad som skiljer svenskar och invandrare i arbetssätt och syn på jobbet. Först då kan missförstånd klaras ut och konflikter stoppas i tid.

© Insightlab

Häfte 8 Team och arbetsgrupper.indd 12

12

11/18/2013 4:50:21 PM

Vanliga teamproblem

TEAM

I motgång är det vanligt att problem och konflikter uppstår inom teamet. Hur ska sådana situationer hanteras på bästa sätt? Nedan kommer en översikt över några av de vanligaste problemen och förslag på hur man kan lösa dem på ett effektivt sätt.

Teamcoachens bästa frågor för att...

Problem: Gruppmedlemmarna kommunicerar inte öppet och fritt med varandra För att uppnå öppen kommunikation krävs att ett antal förutsättningar är uppfyllda. Gruppens medlemmar måste lita på varandra och ha samma målsättning. Det är även viktigt att få alla i teamet att känna ansvar för att kommunikationen fungerar.

Problem: Förstelnade möten Möten börjar likna varandra intill förväxling. Varje medlem spelar samma roll gång på gång, med samma förutsägbara frågor, svar och kommentarer. Låt olika personer leda mötena och bilda subgrupper med nya personsammansättningar för att försöka bryta rutinen.

Problem: Ojämnt deltagande på möten Ett enkelt sätt att motverka att vissa medlemmar alltid dominerar diskussionen är att på förhand tilldela var och en viss tid att tala, och då ha som regel att man måste få säga sin mening utan att bli avbruten.

...överbrygga oenigheteter: – Om du vore den personen en liten stund – hur skulle du tänka/agera då?

– Vad är ni (trots allt) överens om? ... skapa engagemang: – Vad behöver du för att känna större engagemang i det vi gör?

– Vad i det vi gör tycker du är spännande/givande/engagerande? ...öka risktagandet: – Vad är det värsta som kan hända?

– Om ni visste at ni inte skulle misslyckas – vad skulle ni göra då?

Källa: Magnus Kull, coach

Problem: Oförmåga att fatta beslut Ju mer komplex och osäker situationen är, desto svårare är det att fatta beslut. Ett vanligt beteende i sådana fall är att begära mer information för att reducera osäkerheten att fatta ”fel” beslut, vilket i sin tur bara spär på osäkerheten ytterligare. Här gäller det att som ledare förmedla en känsla av att det är okej att fatta beslut utan facit i hand och att beslut faktiskt går att revidera.

Problem: Diskussionen tar aldrig slut Ibland fortsätter diskussionen enbart för att deltagarna tycker om att höra sina egna röster. Teamet blir improduktivt och oförmöget att skrida till handling. En lösning är att på förhand bestämma tidsramen.

Problem: Falsk enighet Många team fruktar avvikande åsikter och tolkar tystnad som tecken på instämmande. Den som öppet redovisar en avvikande åsikt får ibland höra att han eller hon saknar ”laganda”. Tystnaden ersätter samtalet och beslut fattas ”enhälligt”. Teamet bör på förhand bestämma hur beslut ska fattas. Ett sätt kan vara att låta var och en öppet få säga sin mening, en annan lösning kan vara en sluten omröstning.

Problem: Gruppen uppfinner hjulet En grupp fattar normalt liknande beslut gång på gång, rörande till exempel rekryteringar av nya medlemmar, budgetfrågor eller planeringsbeslut. Ett vanligt problem är att gruppen inte kommer ihåg hur man resonerade kring besluten och hur de fattades. Problemet kan lösas genom att dokumentera beslutsproceduren i punktform. Använd sedan dessa ”mallar” vid varje nytt beslutstillfälle.

Problem: konsensustänkande – ingen ifrågasätter

Min erfarenhet som chef…

Ju större grupper man har, desto mindre blir individens eget ansvar. Med ett fint ord kallas det ”pluralistisk ignorans”. Som ledare kan det upplevas som en paradox: ”Nog borde väl någon av alla 25 ha kunnat göra det här.” Vi gömmer oss bakom den pluralistiska ignoransen och mumlar urskuldande ”ingen annan gjorde något heller”. Det är därför det kommer upp lappar i lunchrummet om att ”Din morsa jobbar inte här” när ingen tar ansvar och diskar.

Ju mindre team, desto större blir det egna ansvaret. Jag jobbar hellre med små celler än stora grupper. Team med 6-7 personer är optimalt.

Aldrig fler än 10.

Thomas Lundkvist, vd Brainscan

En stor fara i allt teamarbete är när konsensus och enighet blir viktigare än något annat. Konsensustänkande hindrar fritt och självständigt tänkande

13

Häfte 8 Team och arbetsgrupper.indd 13

© Insightlab

11/18/2013 4:50:21 PM

TEAM Min erfarenhet som chef…

Det är så paradoxalt att ett bra team behöver trygga individer. Om det blir problem beror det nästan alltid på att det arbetas för lite på det individuella planet.

Ann Hennicks, ICA-skolan

Min erfarenhet som chef…

På alla arbetsplatser finns informella ledare som strävar åt ett annat håll än övriga.

Som ledare måste jag fånga in dem. Den informelle ledaren kan leda utan att ta ansvar, vilket är bekvämt, så många vill gärna behålla sin roll. Men de är ofta starka personer som kan bli en enorm tillgång för ett team.

Det gäller att förstå agendan hos de informella ledarna.

Vad brinner de för? Ofta krävs det inte alls mycket för att jämka ihop deras mål med teamets.

Dialog är bästa sättet att få med sig de informella ledarana och tre saker är viktiga för att dialogen ska ge resultat: 1. Hitta en avspänd och okonstlad miljö för dialogen.

2. Öppna dialogen rätt och prata på ett positivt sätt.

Vardagligt snack som ”Hur är det idag? Läste du om jordbävningen?” ger många tillfällen att leda in dialoger på svårare ämnen utan att överdramatisera.

3. Du måste veta vad du själv har för mål med mötet.

Björn Olsson, chef Posten Brev

Vanliga teamproblem och trycket gör att ingen ifrågasätter uppenbart felaktiga beslut. Typiska symptom på konsensustänkande i grupper är att de oliktänkande ignoreras eller isoleras. Ibland kan gruppens önskan om konsensus bli så stark att det överskuggar alla andra prioriteringar, till exempel etik och moral, gott omdöme och realistiska utvärderingar av alternativ. Ett antal lösningar finns:

Reducera gruppens storlek. Undersökningar visar att ju större gruppen är, desto större är risken att enskilda teammedlemmar drar sig för att ifrågasätta beslut och öppet säga sin mening.

Ge gruppen en ursäkt för misslyckande. Studier visar att grupper som får en yttre ursäkt (konjunktur, kundpreferenser, och så vidare) för ett eventuellt mindre lyckat resultat mer sällan hamnar i konsensusfällan.

Anta andra intressenters perspektiv. Låt teammedlemmarna ställa frågor och ifrågasätta beslut i rollen som andra intressenter – som kund, produktionsavdelning etc. Genom att ”spela” andra roller behöver teammedlemmen inte ta ansvar själv för framförda åsikter/kritik.

Ta fram ett andra alternativ. Låt gruppen ta fram ett andra handlingsalternativ. Se om era nya tankar och insikter påverkar utformningen av det första alternativet.

Problem: Det du delegerar blir inte gjort Ta inte över uppgifter själv när någon kör fast, det är ofta bättre att låta det “krascha”. Ägna dig i stället efteråt åt gemensam problemlösning med din medarbetare för att komma fram till lämpliga åtgärder för förändring. Viktigt är också att komma ihåg att som teamledare ska du undvika att ta emot dina medarbetares makt och ansvar när de försöker lämna över den till dig. Du ska istället återge dem tron på sig själva som ställningstagare och beslutsfattare. Detta kan bli ett effektivt verktyg för att få de medarbetare som förlorat engagemanget att få tillbaka det.

Problem: Gruppmedlemmarna slår av på takten och gör inte sitt bästa Försök i sådana lägen att tydliggöra allas insats. Formulera tydliga mål för var och en och följ upp dem.

Problem: Gruppen har drabbats av konformitet – ingen tar egna initiativ För att undvika att bli ifrågasatt och utfryst väljer många att hålla med och ligga lågt. För att komma till rätta med den här situationen är det viktigt att lyfta fram och berömma dem som vågar säga sin mening och som kommer med idéer och initiativ. Du kan också lära medarbetarna att själva hitta svaren genom att bolla tillbaka frågor till dem. Då lär sig teamet att presentera lösningsförslag i stället för att ställa frågor. Du kommer att märka att du ofta får förslag som överträffar det du själv tänkt, och oavsett har man gjort en vinst.

Medarbetaren har vuxit och kommer i fortsättningen vara mer benägen att komma med ett lösningsförslag direkt.

Problem: Överdriven kontroll och detaljstyrning Medarbetarna känner inte att de har mandat att agera, utan blir ”behandlade som barn”. Det får dem att tappa initiativlusten och viljan att göra sitt bästa.

Ett exempel är när du som teamledare först delegerar ansvar till en medarbetare, för att sedan gå in och detaljstyra. Släpp istället kontrollen och minimera risken att medarbetarna blir mer beroende av dig i sitt arbete.

© Insightlab

Häfte 8 Team och arbetsgrupper.indd 14

14

11/18/2013 4:50:21 PM

H채fte 8 Team och arbetsgrupper.indd 15

11/18/2013 4:50:21 PM

Kungsgatan 71 SE-112 27 Stockholm SWEDEN Tel +46 (0)8 587 624 00 Fax +46 (0)8 587 624 90 www.insightlab.se

H채fte 8 Team och arbetsgrupper.indd 16

11/18/2013 4:50:21 PM