Hr&leadership briefing 4 by Insightlab AB

Insightguide®Series

hr&leadership:briefing AKTUELLA UTMANINGAR OCH LÖSNINGAR INOM hr OCH LEDARSKAP

Aktuella Trender & Analys

s. 2

International Briefing

s. 4

NR#4 2014

Svenska framgångsexempel s. 12

Chefsverktyget Verktyg för bättre relationer och samarbete s.

Chefsintervju Intervju med Petra Vogt, distriktsläkare och verksamhetschef för Årsta och Gränby vårdcentraler i Uppsala

Petra Vogt

s.8

nyheter Livsbalans gynnar spelutvecklingen på Avalanche Studios

s. 13 employer branding Behöver man verkligen ett employer value proposition?

s.16

Tema:

Etablera ledarskapet hos 90talisterna tidigt och släpp inte taget I och med generationsväxlingen som nu är mer eller mindre fullbordad har spelreglerna på talangmarknaden förskjutits och nya förväntningar skapats mellan arbetsgivare och yngre medarbetare.

Att leda 90-talister

s.19 s.18

trender & analys

Trend #1 INSEAD-forskare: Meditation hjälper oss fatta klokare beslut

Trend #2 Unilevers CEO: Kapitalismen på väg in i en ny fas

Under senare år har metoder som meditation och Mindfulness vunnit mark som sätt att hantera en hektisk vardag. Vi vet idag att negativ och återkommande stress inte bara försämrar vår hälsa och upplevda livskvalitet utan också försämrar vår empatiska och kognitiva förmåga. Det är också känt att stress påverkar (försämrar) vår förmåga att fatta välgrundade och långsiktigt bra beslut. Bland annat leder stress oftare till att vi låter det förflutna och rädsla för framtida konsekvenser styra våra beslut i en riktning som inte är den bästa för oss eller organisationen. Just detta är en fråga som intresserat forskare vid INSEAD i Frankrike. I en studie har man låtet ett antal chefer fatta ett antal hypotetiska beslut. Halva gruppen fick före besluten genomföra en 15 minuters avslappningsmeditation. Resultatet visade att gruppen som mediterat bland annat var mindre benägna att låta historiken styra ett aktuellt beslut (exempelvis: du är ansvarig för ett mindre lyckat projekt där ni redan investerat mycket, vägen framåt är att fortsätta investera i projektet i hopp om att det ska vända eller att investera i ett alternativt spår med bättre utsikter att lyckas). Den grupp som mediterat var bland annat mindre benägen att fatta beslut om att fortsätta investera i det mindre lyckade projektet. De hade med andra ord lättare att på ett objektivt sätt väga in ny information och nya förutsättningar i sitt beslut. Forskarna ska nu gå vidare och undersöka hur ett meditativt tillstånd påverkar chefer i bland annat förhandlingssituationer.

Samtidigt som kapitalismen har bidragit till att minska fattigdomen och öka tillgången till utbildning och hälsovård, har den förbrukat, och fortsätter att förbruka alldeles för mycket av världens resurser, säger Paul Polman, CEO för Unilever. Han konstaterar vidare att den digitala utvecklingen och de enorma produktivitetsökningar som gjorts under senare år minskat behovet av personal vilket gjort att stora grupper av människor (inte minst unga och lågutbildade) står utan jobb och försörjning. Polman konstaterar bland annat att de 85 rikaste personerna i världen har en samlad förmögenhet som motsvarar det som de 3,5 miljarder fattigaste har. Om denna utveckling fortsätter utan att överskotten som den tekniska utvecklingen ger fördelas på ett bättre sätt, kommer det att innebära ett stort hot mot samhället och därmed för företagen. Polman menar att kapitalismen och företag därför på allvar måste bli en del av lösningen istället för att vara en del av problemet. Han menar att vi behöver en ny generation ledare som ser som sin uppgift att bidra till samhället, som tänker systemiskt och på lång sikt, agerar med en känsla av mening och skapar framgångsrika samarbeten för att lösa globala problem. När Polman tog över som chef för Unilever 2009 satte han upp ambitiösa mål för att bidra till en hållbar utveckling inom de områden Unilever verkar. Som en sidoeffekt har motivationen och engagemanget ökat kraftigt bland personalen samtidigt som verksamheten i sig går bättre. Polman konstaterar att lönsamheten fortsatt kommer att vara en prioriterad fråga men att en positiv social effekt numera är lika viktigt.

Källa: http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/making-big-small-decisionmeditation-can-help/

Kommentar: Forskarna rekommenderar att vi medvetet försöker komma ner i ett lugnare tillstånd inför viktiga beslut, oavsett om det är beslut på jobbet eller privat. De konstaterar också att rådet att inte bli emotionell vid beslut behöver modifieras – det är framför allt negativa känslor vi behöver göra oss av med – och aktivt försöka skapa ett positivt känslotillstånd som istället hjälper oss.

Källa: McKinsey Quarterly; http://www.mckinsey.com/insights/sustainability/business_society_and_the_future_of_capitalism

Kommentar: Intressant är att Paul Polman samtidigt som han satte upp de långsiktiga CSR-målen tog bort en stor del av bolagets kvartalsredovisning som han menar bidrog till en kortsiktighet i bolagets agerande. Åtgärden bidrog till att många aktieägare med kortsiktiga motiv sålde sina innehav samtidigt som nya ägare som delade den långsiktiga visionen har tillkommit.

hr&leadership:briefing nr:4 2014

HR & LEADERSHIP BRIEFING

Thomas Nyberg

E-post: info@insightlab.se Ansvarig utgivare: Håkan Rilegård Chefredaktör: Thomas Nyberg

Krävs en ny syn på tillväxt? Politiker och företagsledare världen över står inför ett stort dilemma. Vårt globala ekonomiska system, som vi alla är en del av, bygger på tillväxt och tillgång till billig energi (olja mm). Samtidigt börjar allt fler komma till slutsatsen att vi närmar oss vägs ände vad det gäller tillväxt som bygger på snabb förbrukning av ändliga resurser. Dilemmat är att om vi inte presterar tillväxt på samhällsnivå så riskerar finans- och kreditmarknaderna att kollapsa. Om organisationer inte presterar tillväxt och uthållig (och helst ökande) lönsamhet, så straffas de av finansmarknaden. Unilever i artikeln bredvid är ett intressant exempel på en global organisation som börjar ifrågasätta sin roll i samhället. Man har satt upp ambitiösa mål för att vara med och bidra till att lösa några av de globala utmaningarna. Detta är beundransvärt och förtjänar stor respekt. Samtidigt säger man sig vilja dubbla sin omsättning. Många organisationer har idag samma ambition – att bidra till en mer hållbar värld, samtidigt som man vill bibehålla eller öka sin tillväxt och lönsamhet. Kommer vi att få ihop denna ekvation undrar jag?

Trend #3 McKinsey: Affärsmodeller blir mer ”plug-and-play” Nya aktörer och ny teknik håller snabbt på att förändra förutsättningarna för hur affärsmodeller utformas och vad som utgör en organisations kärnkompetenser. McKinsey menar i en aktuell rapport att de nya affärsmodellerna som växer fram kännetecknas av ”plug and play” – det vill säga att använda redan färdiga lösningar som erbjuds av olika aktörer. Vad som driver denna utveckling är framför allt att digitala lösningar minskar transaktionskostnaderna och bryter upp traditionella värdekedjor. Framtidens affärsmodeller kommer enligt McKinsey att bestå av olika färdiga ”lego”-komponenter som byggs ihop för att fylla ett visst syfte. Ett exempel som tas upp i rapporten är Amazon som erbjuder färdiga lösningar för bland annat logistik, onlineförsäljning och IT-support. Att bygga upp dessa kompetenser och lösningar internt kostar idag ofta mer än att köpa dem externt. Detta gör också att små aktörer snabbt kan konkurrera med större, etablerade aktörer. En viktig faktor i denna utveckling är tillgången till ”big data”, som förändrar spelreglerna inom många branscher. Utgångspunkten för de nya affärsmodellerna som växer fram är att möta tydliga och angelägna kundbehov och sedan plocka ihop rätt ”legobitar” för att leverera just detta. Källa: http://www.mckinsey.com/insights/organization/the_seven_habits_of_highly_effective_digital_enterprises

Redaktion: Jeanette Fagerhall, Erik Fors-Andrée, Mats Frick, Cristoffer Harlos, Annika Lagerhorn och Gabriella Morath. Beställningar: 08-587 624 00, Fax 08-587 624 90 Pris: 6.200 kr exkl. 6% moms © Insightlab AB, Kungsgatan 71, 112 27 Stockholm. Innehållet i HR&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB. HR&Leadership:Briefing 2014 HR&Leadership:Briefing är Sveriges ledande omvärldstjänst inom strategisk HR och ledarskap och vänder sig till dig som är personalansvarig, chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. Förutom 8 delrapporter per år innehåller tjänsten en årlig trendrapport samt ett onlineverktyg (www.hrleadership.se) för att underlätta beslutsunderlag och egna presentationer. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. Varje nummer innhåller även det senaste inom svensk arbetsrätt och nya svenska initiativ inom personal- och chefsutveckling. Om Insightlab Insightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources. Övriga produkter från Insightlab Inspirationsboxen Enklare vardag™ – Onlinetjänst (www.inspirationsboxen.se) och nyhetsbrev som utkommer med 8 nummer per år med tips och inspiration för en enklare och mer produktiv vardag. InsightGuide™ – Handböcker för chefer kring aktuella ledarskapsfrågor. Kompetenskortet™ – Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige.

Kommentar: Många organisationer brottas idag med att ställa om sina affärsmodeller och hur man levererar verkligt värde till sina kunder på effektivast möjliga sätt. Omställningen är inte lätt och kommer att kräva att många ”heliga kor” ifrågasätts. En undersökning av Management Research Group bland 10.000 företagsledare i över 140 länder visade i linje med detta att 97% av de tillfrågade ser ”strategisk förmåga” som den enskilt viktigaste egenskapen hos ledare för att säkra organisationens överlevnad och framgång.

International Briefing

Swedish middle managers rated top three in international study

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur Dr. Nicholas Bloom, professor of Economics at Stanford University, led a decade-long study to Fast Company explore the managerial behaviours that derive Financial Times the most productivity at the workplace. A survey of managers from more than 6000 firms across Forbes the world asked managers how they supervised Harvard Business Review employees, monitored their tasks/behaviour, used data to improve processes, and set output/perforHR Magazine mance targets, to mention a few. HRM Asia Results of the survey indicate that the US had the Inc. highest management practice score, followed by Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management Sloan Management Review Strategy & Business Earlier this year, the number of LinkedIn users Training Journal reached 300 million, worldwide. For recruiters Wall Street Journaland HR managers, using LinkedIn as a hiring tool has always been a bit of a gamble. But now, Wired with more and more candidates using LinkedIn, HR managers acknowledge that there’s no avoiWorkforce ding the professional networking site any more. Business Today India However, sorting through millions of profiles on LinkedIn to shortlist candidates for a job can be a Business Week daunting task for HR managers. The Economist To make their lives a little easier, recruiters are Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review More and more companies today are hiring candidaHR Magazine tes who possess the right attitude, even if they might not necessarily be the most qualified ones on paper. HRM Asia Organisational behaviour researchers have been Inc. recommending for a long time that companies shift Management Todaytheir focus from resumés to assessing a candidate as a ‘whole person’. McKinsey Quarterly The important thing is to determine what an individual New York Times may bring to the organisation. Engaging Minds, a People Managementstrengths-based recruitment agency, for example, creates a profile for candidates after spending quality Sloan Management Review Strategy & Business

Germany, Sweden, and Japan. Countries where respondents scored the least on management practices were Greece, China, India and Brazil. The scores were computed based on three primary managerial tasks: monitoring, setting targets, and managing incentives. That is, companies in the US, Germany, Sweden and Japan were found to have middle managers who were able to perform these three tasks effectively.

Source: QZ http://qz.com/208877/the-best-and-worst-countries-atmiddle-management/

Look for the right triggers when recruiting via LinkedIn now looking for psychological triggers on LinkedIn to find candidates. Steve Weston, CIO at recruitment agency Hays, for example, argues that when someone changes their LinkedIn profile, it may be a good indicator that they’re ready to change jobs. Many recruiters are aligning internal job databases with LinkedIn’s to receive realtime alerts on triggers such as profile changes or asking for recommendations.

Source: Financial Times http://www.ft.com/intl/cms/s/0/2acbfaca-b5e0-11e3-b40e00144feabdc0.html?siteedition=intl#axzz31es7Qre8

New ways of profiling candidates

time with each one of them. This profile outlines candidates’ strengths, motivations for work, personality and values. The company also focuses on creating job ads with an emphasis on the ideal candidate’s personal traits rather than a list of competencies. Strengths-based recruitment also makes room for soft skills such as communication abilities, work ethic, confidence and having a can-do attitude.

Source: HR Magazine http://www.hrmagazine.co.uk/hro/features/1144017/risestrengths-recruitment

hr&leadership:briefing nr:4 2014

How to launch the right CSR initiatives Admirable as Corporate Social Responsibility initiatives are, they can be difficult to sustain and are usually viewed as a ‘cost’. Traditionally, these initiatives have depended on the profitability of the business itself and, of course, the commitment of executives. But what if your business was able to work on projects that would not only earn a neat profit but also yield a high social value? Here’s how, according to Alexander Zimmermann, assistant professor of strategic management at the University of St. Gallen. • When launching new products/services, get

Business Today India Business Week The Economist Entrepreneur inputs from all your stakeholders. For your product to create long-term value, you need to get as Fast Company many different points of view as possible. Financial Times • Put cross-business incubators in place. Good Forbes ideas often get trapped in silos. For synergistic value creation – both organisational and social – Harvard Business Review the company’s core capabilities need to be comHR Magazine bined effectively with novel ideas. HRM Asia Source: MIT Sloan Management Review http://sloanreview.mit.edu/article/creating-societal-benefitsInc. and-corporate-profits/?use_credit=da30abd72c78b3be45f80 c65fb9eb2ad Management Today McKinsey Quarterly New York Times People Management • 54% of respondents said their loyaltySloan lies with Management Review their team, not their company. The team value pro-Strategy & Business position is hence more important than the employer Training Journal value proposition. Wall Street Journal • Older Gen Y’ers who are already in leadership positions in their companies are beginning to influWired ence organisational practices – incentives, strucWorkforce ture, vision and mission. Business Today India Source: Forbes http://bsr.london.edu/blog/post-163/index.html Business Week The Economist Entrepreneur Fast Company Financial Times Forbes Harvard Business Review vely as a human can. Ultimately, says ChamorroHR Magazine Premuzic, employees want a manager/leader who cares about them, gives them constructive HRM Asia feedback, provides moral support, and chalk out Inc. a plan of action to follow. Management Today An app can possibly carry out an unbiased performance appraisal, but can it do all that? McKinsey Quarterly Perhaps objectivity isn’t all that it’s cracked up to New York Times be! People Management Source: Management Today http://www.managementtoday.co.uk/opinion/1286959/ Sloan Management Review replace-boss-app/ Strategy & Business

How Gen Y interprets loyalty A lot of research has been conducted over the past decade about attracting and retaining Gen Y employees who job hop every few years. According to Adam King, Director of Learning Solutions at London Business School, Gen Y understands loyalty very differently. King refers to LBS’ Gen Y survey, conducted in 33 countries and contends that for Gen Y, loyalty no longer comes from transactional relationships at work but from meaningful work and challenging opportunities. Even so, loyalty for Gen Y employees is in the short-term only, regardless of financial incentives. Here are some highlights from the survey...

Could an app be your boss? Could an app replace an actual manager? Yes, says Tomas Chamorro-Premuzic, professor of business psychology at University College London, but only in contexts where jobs are repetitive and computers can objectively assess employee performance. However, in today’s dynamic and complex business environment, a boss needs to do more than manage tasks. S/ he needs to manage emotions, expectations and politics. Good managers are able to lead, build teams, motivate employees and facilitate teamwork. Try as it may, a robot or app can’t do that as effecti-

Sociala medier Avkopplad.nu – autosvar för LinkedIn, Facebook och Twitter

Trendbarometern:

Funktionerna som sparar sommaren från onödig skärmtid För många uppdateringar, för lite tid? Lämna tangentbordet under semestern och låt någon av alla funktioner för automatisk uppdatering sköta organisationens – eller din egen – närvaro online.

Under semestertider eller särskilt krävande arbetsperioder kan en autosvarsfunktion för LinkedIn, Twitter och Facebook fungera som en nödlösning för de som inte vill förlora kontakten med sina följare (eller facebookvänner). Tjänsten svarar direkt på alla meddelanden och mentions i de tre kanalerna, och själva registreringsproceduren är enkel: gå in på www.avkopplad.nu, anslut berörda konton, välj ett standardmeddelande eller skriv in ett manuellt och välj slutdatum. Källa: www.avkopplad.nu

Under semestertider kan tidsinställda inlägg och filtrerade flöden komma extra väl till pass. Vare sig det gäller organisationens konton eller dina egna så finns en rad enkla verktyg för att tidsinställa inlägg, automatisera svar och dra ner på tiden framför datorn genom att sköta fler uppdateringar från ett och samma ställe.

SocialOomph SocialOomph gör det enklare att manövrera organisationens sociala medienärvaro med hjälp av en rad olika funktioner; tidsinställ inlägg, hitta rätt konton att följa med hjälp av en sökfunktion, spara och återanvänd utkast, följ automatiskt de som följer er, skicka automatiska välkomstmeddelanden till nya följare, filtrera profiler eller aktivitetsflöden, hitta specifika målgrupper och hantera flera konton från samma ställe. Kompatibel med Facebook, Twitter, LinkedIn, RSS-flöden, bloggar, Plurk och App.net.

Everypost Spara tid genom att sköta flera olika konton från ett och samma ställe. Posta text, bilder eller filmklipp på både Twitter, Google+, Pinterest, Facebook, LinkedIn, Tumblr eller via mejl – med ett enda klick. Alternativt välj ut kanalerna som passar bäst för varje tillfälle. Everypost erbjuder även funktionen ”Twitter text shortener” som automatiskt justerar för långa tweets till 140 tecken – en funktion som förvisso kräver viss efterredigering men som är tänkt att spara tid.

GTD-inspirerade att göra-listor utifrån mejl och onlineflöden. Tidsinställ inlägg eller köp till funktioner som filtrerar mejlflöden, blockerar överflödig information, sparar dina favoriter, överför filer till Evernote och Tooledo och synkroniserar all information via molnet.

Hootsuite Hootsuite har ett antal olika tjänster tillgängliga för iPhone, Android, Windows, Mac, Linux, Firefox och Crome. Med hjälp av tjänsterna går det att tidsinställa inlägg på bland annat Twitter, Facebook, LinkedIn, Ping.fm, WordPress, MySpace och Foursquare.

Sprout Social Sprout Social är integrerad med Feedly som gör det möjligt att överblicka flöden från LinkedIn, Facebook, Twitter och Google+ från en och samma sida. Erbjuder precis som de övriga tjänsterna tidsinställda inlägg men har även en funktion som mäter och analyserar data som gör det enklare att följa organisationens genomslagskraft i de olika kanalerna. Källor: http://mashable.com/2010/08/02/schedulesocial-media-updates-free/, http://www.searchenginejournal.com/top-10-tools-managing-social-mediaaccounts/87843/, https://itunes.apple.com/us/app/pro. inbox-for-email-twitter/id815573996?mt=8

Pro.Inbox Pro.Inbox som är kompatibel med Gmail, Yahoo, Outlook, Facebook och Twitter gör det möjligt att skapa skräddarsydda informationsflöden, automatiska händelser och

hr&leadership:briefing nr:4 2014

Tidsinställda inlägg: då ska ni posta för att få störst genomslag När på dygnet ger tweetsen bäst respons? Vilka tider bör ni facebooka? Analysföretaget SumAll har med hjälp av analyser av otaliga inlägg och kommentarer kommit fram till när på dygnet ni får ut som mest av era uppdateringar. En undersökning utförd av LinkedIn visar att 81 procent av alla små och medelstora företag (så kallade ”SMBs”) i USA använder sig av sociala medier i allmänhet, och 94 procent av dessa använder sig dessutom av sociala medier i marknadsförings- och rekryteringssyften. Undersökningen visade att dessa SMBs under det senaste året vuxit i storlek mycket tack vare sin närvaro i sociala medier – där de vidare nått genomslag genom att inte enbart fokusera på ”vad”, ”var” och ”varför” i sina uppdateringar, utan även på ”när”. Att veta vilken tid på dagen målgruppen är som mest mottaglig i de olika forumen är med andra ord en avgörande framgångsfaktor, vare sig det rör sig om rekrytering, employer branding

eller ren marknadsföring. SumAll har analyserat stora mängder data från miljontals inlägg och uppdateringar – och tagit reda på vilken tid på dygnet som i vilket typ av forum generar flest ”svar” i form av bland annat kommentarer, likes och delningar. Resultatet visade svart på vitt när det är ”högsäsong” i de olika kanalerna (och när ni bör posta nästa platsannons): • • • • • •

Twitter: klockan 13-15 Facebook: klockan 13-16 Tumblr: klockan 19-22 Instagram: klockan 17-18 Pinterest: klockan 20-23 Google+: klockan 21-23

Källa: http://www.entrepreneur.com/article/232645

Gabriella Morath Därför att sommaren inte är skärmens högtid I tider då fokus ligger på marinader och fästingvaccin kan ett automatiserat twitterflöde vara på sin plats. För dig som vill tidsinställa dina inlägg, hantera flera konton från ett och samma ställe och låta autosvar sköta LinkedIn har vi inför de varmaste och mest obemannade sommardagarna samlat några enkla funktioner som gör jobbet. Apropå tidsinställda inlägg; visste du att du bör twittra innan 15? Analysföretaget SumAll har med hjälp av miljontals uppdateringar och meddelanden lyckats identifiera den dagliga ”högsäsongen” på bland annat Twitter och Facebook. Med dessa ord önskar jag dig en fantastisk högsäsong IRL, långt från skärmar och ringsignaler.

Ny undersökning: allt fler organisationer har problem med otillåtet användande av sociala medier Missbruk av organisationens sociala mediekonton blir allt vanligare, och HR lägger alltmer energi på att hantera problematiken. Det visar en färsk undersökning av advokatbyrån Proskauer Rose. Social Media in the Workplace Global Study som nyligen genomfördes för tredje året i rad syftade till att analysera de 110 medverkande globala organisationernas användning av sociala medier. Undersökningen visade bland annat att då det 2011 fortfarande ansågs relativt ”nytt” att integrera sociala medier i HR-och affärsverksamheten använder idag hela 90 procent av de medverkande organisationerna sociala medier i det dagliga arbetet. Missbruk av organisationens sociala mediekanaler har även det ökat – de flesta organisationer uppgav att de under 2013 © 2014 Insightlab

haft problem med felaktig eller otillåten användning av social media och 70 procent har tvingats ta till disciplinära åtgärder för att få bukt med problemet. Till följd av problematiken har fokus legat på att ta fram eller förfina policys för användandet av social media inom organisationen; 80 procent av organisationerna uppger sig redan ha en befintlig policy medan hälften av dessa uppdaterade reglerna under 2013. När det gäller otillåten användning av sociala medier inom organisationen handlade det specifikt om fem områden: • Spridning av konfidentiell information (80 procent). • Felaktig/missvisande representation av organisationen (71%).

• Nedvärderande uttalanden om organisationen eller medarbetarna (64%). • Trakasserier (64%). Höga siffror till trots så visade undersökningen att utbildningssatsningar i syfte att motverka missbruk av sociala medier inte ökade i antal under 2013. Däremot har fler organisationer vidtagit åtgärder för att förhindra privat surfande på arbetstid; 36 procent av arbetsgivarna i undersökningen uppger att de blockerat vissa sidor – en ökning med 7 procent sedan året innan. 43 procent av organisationerna ger medarbetarna fri tillgång till social media under arbetstid – detta jämfört med 53 procent året innan. Källa: http://www.proskauer.com/files/uploads/ social-media-in-the-workplace-2014.pdf

• Användning av sociala medier i privat syfte på arbetstid (67%).

MIN ERFARENHET SOM CHEF

Jeanette Fagerhall intervjuar Petra Vogt, distriktsläkare och verksamhetschef

Petra, hur ser du på chefens roll? Har den förändrats de senaste åren tycker du?

Petra Vogt är distriktsläkare och verksamhetschef för Årsta och Gränby vårdcentraler i Uppsala. 2013 utsågs hon till Framtidens ledare inom läkarkåren av läkarnätverket MedUniverse.

”

Mycket av förändringsarbetet handlar om att öka samarbetet mellan olika yrkeskategorier.”

Jag tror att chefens roll har förändrats. Chefen idag är mycket mer en rådgivare och ledsagare för medarbetare, som ofta är välutbildade och kunniga. Det handlar inte längre så mycket om att bestämma över andra. Mina medarbetare är mycket kompetenta och behöver ingen hård styrning. Men i det kontinuerliga förändringsarbete som vi bedriver så kan man behöva ändra sättet som man använder sin kompetens på och min roll som chef handlar om att skapa förutsättningar för dem att hela tiden använda sin kompetens och erfarenhet så att det kommer patienterna tillgodo på bästa sätt. Det handlar mycket om att vara en tolk av de direktiv och riktlinjer som kommer till oss genom politiska beslut och ledningsstrukturer högre upp. Varje medarbetare kan inte sätta sig in i alla detaljer för då skulle vi inte hinna med att ta hand om några patienter, men alla måste förstå strukturerna, syftet och innebörden för vår verksamhet. Detta måste jag som chef kunna förmedla.

Vilken typ av ledarskap tror du på? Jag tror på att medarbetarna kan. Och ska man tanka ur den resursen, då krävs det ett ledarskap med ett stort hjärta. För att ta vara på det alla kan, måste jag få alla att må bra och det kräver i sin tur att jag är nyfiken på individerna i min organisation. Jag måste ha en känsla för deras

Kort om Petra Vogt och Gränby och Årsta vårdcentral Petra Vogt har gjort en snabb karriär som ledare i vården – men lite baklänges kan det tyckas. Hon disputerade som medicine doktor vid Uppsala universitet 2001. Det var året innan hon tog läkarexamen. Därefter gjorde hon sin allmäntjänstgöring (AT) och även sin specialiseringstjänstgöring (ST) vid Heby vårdcentral i Västmanland. Och där blev hon verksamhetschef redan innan hon var färdig specialist i allmänmedicin. Efter ett och ett halvt år som chef för Heby vårdcentral, blev Petra ombedd av sin chef att leda den betydligt större verksamheten vid Årsta vårdcentral. Petra konstaterar att det var lätt att tacka ja till erbjudandet, men svårt att lämna den gamla arbetsplatsen. Som första uppdrag startade Petra filialen Gränby vårdcentral, inom befintliga resurser. På Årsta och Gränby vårdcentraler arbetar idag ca 60 personer inom 11 olika yrkeskategorier och alla rapporterar direkt till Petra, som närmsta chef. Precis som hela primärvården står vårdcentralen inför stora utmaningar som kräver ett stort förändringsarbete. Petra konstaterar att det krävs en kultur där man hela tiden strävar efter att vara lite bättre idag än igår och ännu bättre imorgon än idag. Petra, som i september 2014 har varit verksamhetens chef i tre år, har nu sagt upp sig. En av huvudanledningarna är att det uppdrag hon har idag känns näst intill ogörligt.

drivkrafter, deras drömmar och deras rädslor. De flesta inom vården går till jobbet för att göra något gott, men några går främst dit för den sociala samvaron med arbetskamraterna och några går dit för att det är ett steg i en vidare karriär. Att sporra dem i ett förändringsarbete kräver tre olika upplägg. Motstånd till förändringar har att göra med vad man har att förlora och det är ju olika beroende på vilken drivkraft man har. En person kanske är rädd att förlora en arbetskamrat, en annan att förlora sitt levebröd och en tredje att förlora sina karriärmöjligheter.

Vad är viktigt för att vara en bra chef och vad gör dig till en bra chef, tror du? Det finns nog inte ett sätt att vara som gör dig till en bra chef för alla, utan jag tror att man måste hämta ur sin person för att bli en bra chef. Man behöver identifiera sina styrkor och svagheter. Jag är nog väldigt entusiastisk och jag har en hög energinivå som inspirerar och smittar. Jag har också en stark inre kompass – en tydlig känsla för vad som är rätt och fel för mig, så jag tvivlar inte så ofta på mig själv. Det är klart att jag har fel ibland och då erkänner jag det. Man måste våga ha fel, men man måste våga ha rätt också och stå för det man tror på, även om alla inte håller med. Hur mycket man än försöker så kommer inte alla att tycka att man är en bra chef i alla fall. Som chef måste jag kunna ställa upp på att allt inte görs på det sätt som jag själv skulle ha valt. Det kan gälla beslut uppifrån, men det gäller även den frihet som jag behöver ge medarbetarna för att ta vara på deras motivation och engagemang. Om vi är överens om ett mål och de har en idé om hur de ska nå dit så försöker jag att inte hindra dem, även om jag själv skulle ha gjort lite annorlunda. Vem vet – kanske blir det bättre än som jag tänkte, eller så lär vi oss något av det.

Vilka tycker du är de största utmaningarna med att vara chef idag? Oavsett var man är chef tror jag nog att det är en stor utmaning att leva upp till alla de förväntningar som finns på chefer idag. Och i offentlig sektor är förväntningar orimligt höga på nästan varenda chef. En chef för en vårdcentral förväntas göra ett bra jobb med 60 underställda medarbetare, ekonomin ska gå ihop, och man ska klara av bemanningen trots att det råder en jättebrist på t ex specialister i allmänmedicin.

verksamhetschef för Årsta och Gränby vårdcentraler i Uppsala.

Jag önskar att man istället hade för ögonen att man ska ha ett väl fungerande ledarskap och välmående medarbetare. Jag tycker att det är en klar brist på fokus på ledarskapet i offentlig verksamhet. Man skulle behöva uttala vilket ledarskap man vill ha och vilka målen för ledarskapet är. Då skulle man ha helt andra förutsättningar att lyckas som chef. Initialt kanske det skulle behövas en investering, men annars skulle det ju inte bli dyrare. Väl fungerande organisationer kostar inte mer – de kostar mindre.

I motiveringen till priset som Framtidens ledare står att du har initierat flera nytänkande förändringar för att öka tillgängligheten, vad handlar det om? Primärvården har varit väldigt fokuserad på att man ska gå till vårdcentralen och träffa sin läkare och sedan har läkaren gjort en bedömning av vilken hjälp man är i behov av. Om man till exempel behöver träffa en sjukgymnast har det vanliga sättet varit att man först träffar läkaren som då skriver en remiss till sjukgymnasten. När sjukgymnasten får remissen görs en ny behovsbedömning, tid bokas och en kallelse skickas till patienten. Vi har försökt att effektivisera det här genom att låta rådgivningssjuksköterskorna redan i telefon göra de initiala bedömningarna av vilken yrkeskategori det är som bäst kan hjälpa patienten. Hos oss på vårdcentralen har vi förutom läkare och sköterskor även sjukgymnaster, dietister, kuratorer och psykologer och rådgivningssjuksköterskorna kan boka tider direkt till alla dem. Och alla yrkeskategorier kan också göra bokningar i varandras kalendrar, utan remissförfarande. Vissa saker som receptförskrivning, röntgenremisser och sjukskrivningar är det bara läkare som kan göra. Därför har vi alltid en läkare på vårdcentralen som är obokad och kan hjälpa till med sådana saker eller vara behjälplig om någon vill konsultera en läkare angående en patient. Den funktionen kallar vi för Resurs. Fördelarna med det här har visat sig vara många. Vi blir mer kostnadseffektiva och patienten får snabbare rätt hjälp. När samarbetet mellan yrkeskategorier ökar så lär vi också av varandra och ökar vår kompetens. Dessutom har gemenskapen blivit mycket bättre. Det blir mycket tydligare att vi har ett gemensamt mål – att hjälpa våra patienter på bästa sätt.

Har ni någon speciell arbetsmetod som fungerar bra för er på Årsta och Gränby vårdcentraler och som du kan tipsa andra chefer om? Vi jobbar med små dagliga förbättringar. Vi kallar det för Kaizen, även om det inte till punkt och pricka uppfyller alla kriterier för det. Om man upptäcker något som skulle kunna göras lite bättre, så har vi ett A4 som man fyller i och då har man tagit ansvar för att det man tänkte inte blir borttappat. Sedan lämnas pappret vidare till någon av våra åtta arbetsgrupper som ställer frågor ur olika synvinklar, för att komma till botten av problemet. Arbetsgruppen tar fram ett förslag och det kan inte röstas ner utan att det har testats. Hela filosofin borgar för öppenhet och att det kan få bli fel. Ofta är det väldigt små saker det handlar om. Till exempel att flytta en pärm till en annan bokhylla. Då testar vi och ser om någon saknar den där den stod förut. De förändringar som för oss framåt handlar mer om många små justeringar än om stora omorganisationer.

hr&leadership:briefing nr:4 2014

Jeanette Fagerhall

”

Som chef måste man kunna ha fel och erkänna dem. Men man måste våga ha rätt också och stå för det man tror på även om inte alla tycker likadant.”

Vilket är det bästa råd som du har fått? Skaffa dig en coach! Det är det bästa råd som jag har fått. Jag har haft en chefshandledare hela tiden som jag har varit chef och det har hjälpt mig otroligt mycket. Hon ger mig inte så mycket råd, men hon ställer frågor, som hjälper mig att bottna i mig själv. Jag kanske berättar om något som jag tycker känns jobbigt och då frågar hon sig fram till varför jag känner som jag gör; ”Varför tycker du si?”, ”Varför vill du inte göra så?” och så vidare. Det kan till exempel vara en omorganisation som jag tycker känns jobbig. I regel är det endast en liten del som gör att det känns obehagligt, men det kan vara svårt att ensam sätta fingret på vad det är. Med hjälp av hennes inledande frågor kanske jag kommer fram till att anledningen till att jag upplever hela projektet som jobbigt är att det innebär att en medarbetare måste flytta på sig och att jag inte tror att vederbörande kommer att gilla det. Då fortsätter hon att fråga: ”Vadå inte gilla?”, ”Varför tror du inte det?”, ”Vad är det personen inte kommer att tycka om?”. Det här gör det väldigt mycket lättare för mig. Hon får jätteproblem att krympa ihop och bli avgränsade.

Den 21 oktober korades Petra Vogt till Framtidens ledare i läkarkåren 2013 i utmärkelsen med samma namn som har instiftats av läkarnätverket MedUniverse.

Chefsverktyget

ledarskapsverktyg från dale carnegie training:

Verktyg för bättre relationer och samarbete Berit Friman, VD och instruktör på Dale Carnegie Training Sverige

Om Dale Carnegie Training Dale Carnegie grundades 1912 och har sedan dess utvecklats från en människas övertygelse om styrkan i personlig utveckling till ett utbildningsföretag med kontor över hela världen. 180 franchisetagare runt om i hela världen jobbar med både små och stora företag, inom alla branscher. Man finns i över 80 länder och mer än 2 700 instruktörer levererar program på mer än 30 språk. Cirka 8 miljoner människor har gått ett program hos Dale Carnegie. För mer information, se www.dalecarnegie.se/

Vi arbetar sällan helt ensamma. Intervjun med Petra Vogt, distriktsläkare och verksamhetschef i en verksamhet med drygt 60 personer inom 11 olika yrkeskategorier visar på ett bra sätt hur relationen mellan medarbetare och chef håller ihop förväntningar och målsättningar i arbetet för att nå verksamhetsmålen. I dagens snabba och hektiska arbetsmiljö är bra samarbeten avgörande för att vi ska lyckas med det vi gör. Människor blir mer effektiva och produktiva i en miljö som är teamorienterad. När chefer regelbundet, medvetet och uppriktigt bidrar till att skapa en miljö för medarbetare som hjälper dem att prestera på topp och att uppnå verksamhetens mål bygger det på ett förtroende och respekt för varandra. Det går också att sätta mål för relationer. Relationer är en färskvara och när förändrade krav och förutsättningar gör att förväntningar förändras behöver vi som ledare hela tiden gå tillbaka och säkerställa att vi har goda relationer.

Så här gör du:

Steg 1 – Relationsinventering Börja med att inventera dina relationer genom att lista ner namn på personer som du till exempel rapporterar till, kollegor, klienter/kunder, personer som ger dig information, förtroendeuppdrag, personliga relationer, personer som rapporterar till dig, nätverk osv. När det är gjort, gör en bedömning om hur god relationen är. Det handlar inte om att ha trevligt tillsammans utan att ha en relation som bygger på förtroende för varandra. Ni kan till och med vara oense i sak men respekten för varandra och de mål som är uppsatta gör att ni ändå hittar sätt att samverka.

Steg 2 – Fem principer att få förtroende och utveckla relationer Bli genuint intresserad av andra människor Oavsett vilka tillgångar ett företag har är det människorna som gör det framgångsrikt. De är

den viktigaste tillgången för företaget och att lära känna dina kollegor borde prioriteras lika mycket som att lära dig de tekniska delarna i ditt arbete. Nyckelordet är att vara genuin. Kom ihåg att inte bara visa dig intresserad när du behöver någonting. Att lära känna dina kollegor ska alltid vara en ömsesidig fördel. Le. Om vi är trevliga att umgås med beror mindre på situationen än på vårt beteende. Relationer växer tack vare ett trevligt sätt och ett välkomnande leende. Och det är lätt att glömma bort att le när pressen ökar och vi förväntas prestera på topp men ett leende är bra för såväl oss själva som de vi möter. Bli en bra lyssnare. Uppmuntra andra att prata om sig själva. Våra egna tankar, mål och problem stör ofta vårt fokus när vi ska lyssna på andra. Ibland hör vi till och med bara det vi vill höra, istället för det som verkligen sägs. Att vara en bra lyssnare är en värdefull förmåga. Var fokuserad, engagerad och uppriktig. För att vara intressant behöver du själv vara intresserad. Prata utifrån den andra personens intressen. Om sanningen ska fram så tillbringar vi största

delen av vår tid till att tänka på oss själva. Varför inte skapa starka relationer genom att sätta dina egna funderingar åt sidan och prata om vad andra är intresserade av för en stund? Få den andra personen att känna sig betydelsefull – och gör det uppriktigt. När vi samarbetar med andra och visar att vi uppskattar det de gör stärker vi andras självförtroende. Att skapa resultat och nå framgång i arbete kräver samarbete och ansträngning från andra. Andra bidrar till vår framgång lika mycket som vi bidrar till deras.

Om vi målmedvetet agerar och planerar in förtroendestärkande handlingar kommer det att ge dig goda relationer.

Steg 3 – Delmål i att utveckla och förbättra relationer Agera så medvetet du kan i ditt ledarskap genom att tänka till på vad du själv kan göra för att utveckla relationer och öka samverkan med personer som är viktiga för verksamheten.

Egen förberedelse Person jag vill stärka relationen till: Beskriv varför den här relationen viktig för mina egna mål och för verksamhetens mål:

Beskrivning av det resultat jag önskar:

Välj en princip (från steg 2) som jag ser kommer hjälpa mig att nå önskat resultat:

Det jag specifikt kommer att göra mer, mindre eller annorlunda är:

När träffar/talar jag med personen härnäst?

Hur kan jag formulera mig?

Nu är det upp till dig att få intressanta och bra saker att hända. Har du frågor eller funderingar är du välkommen att kontakta mig på berit.friman@dalecarnegie.com

Svenska framgångsexempel

Annika Lagerhorn

Nya lösningar och samarbeten för att säkra tillgången på kompetens Arbetslivet blir mer komplext och kraven på specialistkompetens ökar. Många arbetsgivare har dock svårt att rekrytera den kompetens de behöver. Det har på senare tid lett till en rad nya lösningar och samarbeten. I Göteborgsregionen samarbetar till exempel ett antal företag och kommuner i ett nytt traineeprogram för samhällsbyggare. I Dalarna har IT-företag och Borlänge kommun dragit igång en annonskampanj för att locka fler IT-specialister till trakten. Och SKF har startat en ny utbildning för sina ingenjörer i hållbarhet. Detta och mer kan du läsa om bland svenska framgångsexempel i det här numret. God Läsning! Annika Lagerhorn, redaktör för sektionen svenska framgångsexempel

Framtidens samhällsbyggare: Företag och offentlig sektor samarbetar i traineeprogram Brist på kompetens får allt fler arbetsgivare att starta egna utbildningar och traineeprogram. Ett exempel är traineeprogrammet ”Framtidens samhällsbyggare” som drar igång i höst i Göteborgsregionen. I programmet samarbetar ett antal företag och offentlig sektor. Dessutom omfattas flera olika yrkesgrupper. – Det finns ett behov av att knyta ihop offentlig och privat sektor för att få fart på samhällsbyggandet i regionen, säger Rasmus Jonsson, koordinator för traineeprogrammet. Tanken är att traineerna ska få ett helhetsperspektiv och erfarenhet från såväl privat som offentlig sektor. Programmet

Källa: Trainee på tvärs i Göteborg, Sara Peterssohn, Ingenjörskarriär, 2014-04-11, http://www.ingenjorskarriar.se/din_utveckling/ article3820338.ece

Livsbalans gynnar spelutvecklingen på Avalanche Studios Candy Crush Saga, Minecraft, Battlefield, Just Cause… Sverige är ett av de främsta länderna i världen på dataspel. En bidragande orsak kan vara något så självklart som en god arbetsmiljö. Arbetsvillkoren har förbättrats avsevärt inom branschen de senaste åren och brist på kompetens gör att arbetsgivarna månar om sina medarbetare. På Avalanche Studios med ca 165 medarbetare i Stockholm och 80 i New York har livsbalans blivit ett signum. – Det har varit en grundpelare i Avalanche Studios att jobba med worklife balance. Det är många som har familj så det ter sig naturligt att jobba med den balansen så att medarbetarna har ett liv utanför jobbet, säger Åsa Wilson, HR-manager, till Prevent.

riktar sig till nyutexaminerade inom tekniska ämnen. De totalt 18 traineerna kommer att bli tillsvidareanställda inom ett av de deltagande företagen eller organisationerna men kommer att arbeta hos flera av arbetsgivarna. I programmet ingår även 20 gemensamma utbildningsdagar. Bakom programmet står paraplyorganisationen Centrum för Management i Byggsektorn. Deltagande arbetsgivare i höstens omgång är bland andra Akademiska hus, Byggfast, Veidekke, Göteborgs stad, Kungälvs kommun och Lerums kommun.

Spelbranschen har tidigare präglats av många övertidstimmar men på Avalanche Studios ses övertid som ett misslyckande i planeringen. Föräldraledighet och att gå tidigare för att hämta på dagis är en självklarhet. – Vi gjorde nyligen en omfattande medarbetarundersökning där det visade sig att 94–95 procent av alla föräldrar känner att de har ett väldigt bra stöd, säger Åsa Wilson. Hon tror att organisationskulturen i Sverige – med en platt organisation, stor möjlighet att påverka och en öppen kultur – är en viktig förklaring till spelbranschens framgångar. Källa: Arbetsmiljötänk bakom svenskt spelunder, Krister Zeidler, Arbetsliv/Prevent, 2014-04-30, http://www.prevent.se/Arbetsliv/Artikel/2014/ Arbetsmiljotank-bakom-svenskt-spelunder/

hr&leadership:briefing nr:4 2014

SKF utbildar ingenjörer i hållbarhetsarbete Allt fler företag ser hållbarhet som både ett konkurrensmedel och ett sätt att skapa nya affärer. Ett företag som satsar stort är SKF som har startat en egen utbildning i just hållbarhet. Den första utbildningsomgången avslutas i vår och har fått toppbetyg av deltagarna. – För att ta tillvara teknikens potential i arbetet med hållbar produktion, hållbara produkter och lösningar har vi utvecklat denna utbildning, säger Henric Widén, för-

säljningschef SKF Sverige. Utbildningen arrangeras med hjälp av SMGC, en idéburen medlemsorganisation som arbetar med att utveckla kunskap och affärer inom området teknisk och ekonomisk hållbarhet. Utbildningen riktas främst till tekniker och ingenjörer inom SKF. Källa: SKF utbildar hållbarhetsingenjörer, Peter Olofsson, Mentor Online, 2014-05-09, http://www. mentornewsroom.se/nyheter/u-d/skf-utbildar-hallbarhetsingenjorer/

Välkommen till Borlänge Valley Borlänge Valley – Sveriges svar på Silicon Valley? Det är tanken bakom en gemensam satsning bland Borlänges IT-företag för att locka IT-kompetens till Dalarna. Tillsammans med Borlänge kommun vill man visa att livet som IT-konsult i Borlänge har mycket att erbjuda, med natur och fjäll om knuten och ett relativt kort avstånd till huvudstaden. Företagen har tröttnat på att stjäla IT-kompetens från varandra. I en gemensam annonskampanj som delvis finansieras av kommunen satsar man nu tillsammans. Nio företag deltar, bland andra Atea, CGI och Sogeti. – Företagen resonerar så att de behöver

utöka marknaden och få fler att komma till regionen. Även om de är hårda konkurrenter så resonerar de så att tillsammans är vi starkare. Det tycker jag är fascinerande, säger kommunens näringslivschef Åsa Svedjetun till CS Jobb. Hon uppskattar att omkring 1000 personer är sysselsatta i Borlänge i olika IT-företag, vilket innebär att den som vill utvecklas och göra karriär har goda valmöjligheter. Men fler medarbetare behövs för att företagen i kommunen ska kunna ta alla tillgängliga uppdrag. Dessutom vill kommunen locka fler IT-bolag till trakten. Källa: De vill locka dig till Dalarnas Silicon Valley, Jonas Ryberg, CS Jobb, IDG.se, 2014-04-30, http:// csjobb.idg.se/2.9741/1.558571/de-vill-locka-dig-tilldalarnas-silicon-valley

Stereotypiskt jämför yrkesfördomar Vilka fördomar finns i din bransch? Konsult- och rekryteringsföretaget Experis, en del av Manpower Group, har nyligen lanserat kampanjsidan Stereotypiskt. Via kampanjsidan kan arbetsgivare jämföra fördomar mot olika yrken och förbättra sitt rekryteringsarbete. – Med Stereotypiskt vill vi på ett humoristiskt sätt synliggöra olika typer av fördomar som vi alla bär på. Den som är fördomsfull i rekryteringsarbetet riskerar att missa talangerna som inte passar in i mallen –

det vill säga de allra flesta, säger Ulrika Wörding, Business Development Manager på Experis. Experis har frågat 1000 personer om fördomar mot yrken som chefer, ekonomer, ingenjörer, IT-konsulter och säljare. På www.stereotypiskt.se kan man själv svara på frågor och se om man har liknande fördomar eller inte.

Chefsvikarier minskar stressen i Karlstad Inom Karlstads äldre- och handikappsomsorg jobbar ett 40-tal chefer. Med så många chefer är nästan alltid någon sjuk eller ledig. Tidigare fick övriga chefer ta hand om de frånvarandes arbetsuppgifter, vilket kunde bli stressigt för både chef och medarbetare. För att förbättra arbetsmiljön har kommunen valt att utbilda ett antal medarbetare som kan gå in som chefsvikarier. Mentor och ansvarig för utbildningsprogrammet är Ann-Marie Larsson, som har arbetat som chef inom äldreomsorgen i många år. – Vi går ut till alla chefer och frågar: vilka av era medarbetare tror ni kan bli bra chefer? När cheferna kommit fram till vilka som skulle kunna passa, frågar de dem. Ibland blir svaret nej tack, alla vill inte bli chefer, berättar Ann–Marie Larsson för Suntliv.nu. Efter intervjuer och tester väljer förvaltningsledningen ut deltagarna. Ett grundkrav är högskoleutbildning eller likvärdig kompetens. Många av chefsvikarierna är socionomer och sjuksköterskor. Utbildningen är skräddarsydd för varje deltagare och sker på betald arbetstid. Deltagarna får bland annat lära sig mer om ekonomi, budget, personalfrågor, lön och upphandling. En stor del av utbildningen utgörs av praktik på arbetsplatser. Chefsvikarierna har visat sig vara en god satsning. De ordinarie cheferna tycker att det är skönt med vikariepoolen och tryggheten har ökat. Källa: Chefers stress minskar när mentor skapar vikariepool, Mats Utbult, Suntliv.nu, 2014-04-28, http://www.suntliv.nu/artiklar/stoppa-stressen/ minskad-stress-nar-mentorn--lar-upp-vikarierandechefer/

Källa: Ny kampanj sätter fingret på yrkesfördomar, Manpower, https://www.manpower.se/swe/om-manpower/nyheter/pressrelease/?id=ny-kampanj-saetterfingret-paa-yrkesfoerdomar-993750

arbetsrätt Nyheter & fördjupning

Charlotte Forssander & Fredrik Dahl, Vinge Gränsöverskridande generationsspänningar har alltid funnits och är en del av samhällets utveckling. 90-talisterna skiljer sig inte mycket i detta hänseende från andra generationer som tar klivet ut på arbetsmarknaden. Vi arbetsrättsjurister möter ofta konflikter på arbetsplatser som har sin grund i olika uppfattningar om hur man uppför sig på en arbetsplats. Denna upplagas fördjupningsartikel handlar om det arbetsrättsliga begreppet lojalitetsplikten – denna har gällt i ett anställningsförhållande sedan urminnes tider enligt praxis men har fått en ökad aktualitet de senaste åren. Lojalitetsplikten inbegriper inte bara ett förbud mot konkurrerande verksamhet utan så mycket mer. Företeelser som Facebook, LinkedIn och Twitter kan i värsta fall komma på tvärs med lojalitetsplikten. Problemet är att det ibland talas för lite om dessa grundvärden i ett anställningsförhållande. Och hur ska man tro att våra unga medarbetare ska kunna förhålla sig till ett regelverk som verkar i det tysta och som kanske bygger på ideal som de kanske spontant inte har fått med sig med modersmjölken? En arbetsgivare kan angripa brott mot lojalitetsplikten – i värsta fall med en uppsägning eller ett avsked. Men ännu bättre är väl att förebygga sådana situationer genom att tydligt klargöra vad som förväntas av alla anställda. Jag minns ett frukostseminarium som jag deltog i på en arbetsplats med många unga medarbetare: det ställdes massor av frågor och många ”aha” och ”jaså” hördes i lokalen. Så – bjud på inte bara frallor eller kanelbullar till kaffet utan också lite lojalitetsplikt! Glad sommar! Charlotte och Fredrik

Fördjupning: Lojalitetsplikten Av anställningsavtalet följer att en anställd har en allmän lojalitetsplikt mot sin arbetsgivare under anställningstiden. Denna lojalitetsplikt gäller även om inget särskilt har avtalats. Lojalitetsplikten innebär att den anställde är skyldig att sätta arbetsgivarens intresse framför sitt eget. Den anställde är även skyldig att undvika situationer där det kan uppstå en kollision mellan arbetsgivarens och den anställdes intressen. Lojalitetsplikten omfattar både en skyldighet att vidta vissa åtgärder, t ex att självmant informera arbetsgivaren om förhållanden som är av betydelse för arbetsgivaren, och en skyldighet att låta bli att vidta vissa åtgärder, t ex att inte bedriva verksamhet som konkurrerar med arbetsgivaren eller sprida hemlig information. Vilka krav som kan ställas på den anställde beror bland annat på den anställdes roll och arbetsgivarens verksamhet. Exempelvis ställs det högre krav på att en chef följer de regler som gäller på arbetsplatsen. Likaså ställs högre krav på att domare och poliser inte begår brott på fritiden, eftersom de har arbeten som kräver allmänhetens förtroende. I denna fördjupningsartikel kommer vi att titta närmare på några situationer där lojalitetsplikten aktualiseras. Vi kommer även ge exempel på åtgärder som arbetsgivaren kan vidta när det gäller efterlevnad av lojalitetsplikten.

När kan det bli aktuellt att fundera på brott mot lojalitetsplikten? Bisysslor Utgångspunkten är att den anställde har rätt göra vad han eller hon vill under sin fritid så länge den anställde inte försummar sina ”huvudsakliga tjänsteuppgifter”. Den anställde får dock inte agera på ett sätt som är ägnat att allvarligt skada arbetsgivarens förtroende” (jfr AD 1993 nr 228). Om en anställd skulle bedriva konkurrerande verksamhet under anställningstiden

utgör detta normalt ett allvarligt brott mot lojalitetsplikten. Men även andra – ickekonkurrerande – bisysslor kan utgöra ett brott mot lojalitetsplikten, t ex om de är förtroendeskadliga eller så omfattande att de hindrar den anställde från att fullgöra sitt ordinarie arbete.

Internet Även anställdas ageranden på internet kan aktualisera frågor om brott mot lojalitetsplikten. Denna fråga har prövats i ett uppmärksammat fall där en rektor sades upp bland annat på grund av sitt agerande på sin privata Facebooksida (AD 2012 nr 25). Utgångspunkten avseende anställdas agerande på fritiden, som inte har ett tydligt samband med anställningen eller arbetsgivarens verksamhet, är att den anställde är fri i sin livsföring. En anställds agerande på fritiden kan dessutom i vissa situationer utgöra utövandet av en rättighet som är skyddad av rättsordningen, t ex den i princip ovillkorliga yttrandefriheten för offentliganställda.

Kritik av arbetsgivaren En anställd har som utgångspunkt en vidsträckt rätt att internt kritisera och ifrågasätta sin arbetsgivares handlande. Anställningsavtalet utgör inte heller hinder för en anställd att utåt, t ex hos behörig myndighet, påtala missförhållanden i verksamheten. Det finns dock vissa begränsningar i den anställdes rätt att utåt kritisera arbetsgivaren. Bland annat behöver en arbetsgivare som regel inte tåla kritik som görs i syfte att skada arbetsgivaren eller allvarliga, osanna beskyllningar. Vidare gäller att den anställde först bör framföra kritiken direkt till arbetsgivaren. För anställda inom offentlig verksamhet gäller särskilda regler, då de har en grundlagsskyddad yttrande- och åsiktsfrihet.

Avslutande kommentarer Lojalitetsplikten i ett anställningsförhållande kan aktualiseras i ett antal situationer, både under arbetstid och på fritiden. I vissa fall kan det vara enkelt för en anställd att avgöra hur denne bör bete sig för att agera lojalt, men i andra fall kan det vara desto svårare. Brott mot

hr&leadership:briefing nr: 4 2014

lojalitetsplikten kan leda till stor skada för arbetsgivaren. Det är därför viktigt att arbetsgivaren informerar sina anställda om lojalitetsplikten och vad den innebär. I vissa fall kan det vara lämpligt att ta fram policies, t ex när det gäller arbetsgivarens syn på omnämnande av arbetsgivarens verksamhet i sociala medier.

Det är viktigt att komma ihåg att lojalitetsplikten endast gäller under anställningstiden. Arbetsgivaren och den anställde kan dock avtala om att lojalitetsplikten ska gälla efter anställningens upphörande (exempelvis genom en sekretessklausul i anställningsavtalet som även gäller efter anställningens upphörande).

Om en anställd bryter mot lojalitetsplikten kan det utgöra grund för uppsägning eller till och med avsked. Även andra påföljder, såsom exempelvis skadeståndsskyldighet, kan bli aktuella.

Rättsfall från Arbetsdomstolen AD 2014 nr 24

AD 2014 nr 26

Ett köksbiträde avskedades för att ha gjort felaktiga kassaregistreringar vid nio tillfällen. Förbundet bestred att det varit arbetstagaren som gjort de felaktiga registreringarna och menade att grund för avsked inte förelåg. Inledningsvis konstaterade AD att det visserligen fanns ett tidssamband mellan arbetstagarens instämplingstider och tidpunkten för de aktuella kassaregistreringarna och att detta talade för att det var arbetstagaren som gjort de felaktiga kassaregistreringarna. Samtidigt ansåg AD att det inte var uteslutet att någon annan med tillgång till lokalerna hade kunnat göra kassaregistreringarna. Avgörande för bedömningen blev en händelse den 5 februari, då både arbetstagaren och verksamhetschefen befunnit sig på arbetsplatsen. Verksamhetschefen vittnade om att denne sett arbetstagaren stå vid kassaapparaten och stoppa ner ett kvitto i sin ficka. Förbundet menade att det var verksamhetschefen som slagit in beloppet och gillrat en fälla för henne. Eftersom det fanns ytterligare vittnesuppgifter till stöd för verksamhetchefens uppgift om att köksbiträdet tagit kvittot fanns det anledning att tillmäta verksamhetschefens berättelse större betydelse. AD ansåg det därmed visat att arbetstagaren gjort kassaregistreringen den 5 februari och att det därmed också måste ha varit hon som gjort de övriga kassaregistreringarna, varför grund för avsked förelåg.

En arbetstagare, som varit anställd hos samma arbetsgivare i snart 40 år, sades upp på grund av personliga skäl. Två år före uppsägningen hade arbetstagaren diagnosticerats med sömnapné. Arbetstagarens fackförbund gjorde gällande att arbetsgivaren genom uppsägningen gjort sig skyldig till diskriminering och att saklig grund för uppsägningen inte förelegat. Bolaget bestred att arbetstagaren diskriminerats och gjorde i sin tur gällande att arbetstagaren under flera år presterat långt sämre än sina kollegor. Bolaget kunde visa att arbetsschema och arbetsuppgifter anpassats för att täcka upp för arbetstagarens allt sämre arbetsprestationer. AD fann att arbetstagarens prestationer väsentligt understeg vad bolaget normalt kunde räkna med och att det inte fanns anledning att anta att arbetstagaren med ytterligare anpassning skulle kunna förbättra sina arbetsprestationer på sikt. Saklig grund för uppsägning ansågs därför ha förelegat, oavsett om de bristande arbetsprestationerna berott på sömnapné eller inte.

Nyheter på arbetsmarknaden Arbetstillstånd på fem dagar Svenska arbetsgivare som önskat anställa personer från länder utanför EU har under de senaste åren tvingats förhålla sig till Migrationsverkets långa väntetider för beslut om arbetstillstånd. Sedan en tid tillbaka kan dock arbetsgivare som är certifierade av Migrationsverket och som lämnar in kompletta arbetstillståndsansökningar erhålla beslut inom fem arbetsdagar. Vinge är certifierade av Migrationsverket och kan därför bistå arbetsgivare som med mycket kort varsel behöver utverka arbetstillstånd för utländsk personal som ska arbeta i Sverige.

Åtgärder mot missbruk av reglerna för arbetskraftsinvandring Regeringen överlämnade nyligen en proposition till riksdagen om åtgärder mot missbruk av reglerna för arbetskraftsinvandring (Prop. 2013/14:227). I propositionen föreslås bland annat en straffsanktionerad skyldighet för arbetsgivare att lämna uppgift till Migrationsverket om de anställningsvillkor som gäller för utländska arbetstagare som beviljats arbetstillstånd. Migrationsverket föreslås även få möjlighet att utföra efterkontroller och besluta om återkallelse av tillstånd som beviljats om förutsättningarna inte längre är uppfyllda, eller det arbete som arbetstillståndet beviljats för inte påbörjats inom rimlig tid. Ändringarna föreslås träda i kraft den 1 augusti 2014.

Ytterligare kritik med anledning av visstidsdirektivet Vi har tidigare berättat om att EU-kommissionen kritiserat Sverige för att lagen om anställningsskydd inte anses ge visstidsanställda det skydd som de har rätt till enligt EU:s direktiv (1999/70/EG) om visstidsarbete. Regeringen har vidhållit att de svenska reglerna inte strider mot direktivet. EU-kommissionen har nu för andra gången riktat ett motiverat yttrande mot Sverige och uppmanat Regeringen att vidta rättelse senast den 16 juni 2014.

employer branding

Behöver man verkligen ett employer value proposition? – Behöver man verkligen ett employer value proposition, ett EVP? Ja, vi på Universum hävdar att vikten av att ha ett unikt arbetsgivarerbjudande, EVP, aldrig har varit större. Varför? Konkurrensen om talangerna hårdnar. Det uttrycket har alla hört, och vi ser det tydligt i våra undersökningar. När vi frågar studenter hur många arbetsgivare de kan tänka sig att jobba för har antalet ökat från 12 till 20 under åren 2008 till 2014. Att attrahera de talanger man behöver för att säkerställa fortsatt framgång har blivit tuffare. Därför måste man som arbetsgivare vara tydlig med vad man erbjuder sina medarbetare och varför de unga talangerna ska börja jobba just hos oss.

Claes Peyron

Kort om Universum Universum är ett världsledande företag inom employer branding med över 1 200 kunder globalt. Företaget erbjuder tjänster och produkter som hjälper arbetsgivare att attrahera, rekrytera och behålla ideala medarbetare. Universum genomför årligen undersökningar om karriärförväntningar och preferenser bland 700 000 studenter och unga akademiker världen över, vilket utgör en viktig kunskapsbas i arbetet. Målet är att skapa en global mötesplats för talanger och arbetsgivare och bidra till ett mer framgångsrikt arbetsliv. För mer information, se www.universumglobal.com

Det säger Claes Peyron, Sverigechef på Universum. Enligt honom finns det dessutom bevis på att lönsamheten förbättras när företag jobbar aktivt med sitt EVP. Här förklarar Claes vad ett EVP är och varför det ska vara kärnan i ett företags employer branding-aktiviteter.

med verksamheten för att engagera sina medarbetare. De har lyckats definiera inte bara vad de gör och hur, utan också varför. EY är ett bra exempel. Deras tagline är ”Building a better working world”. Det är ett högre syfte för verksamheten än enbart revision, konstaterar Claes.

Lönsamheten förbättras

EVP – vad är det egentligen?

Flera studier visar att det lönar sig för organisationer att jobba aktivt med sitt employer brand. I en undersökning av LinkedIn, ”Why Your Employer Brand Matters”, jämfördes organisationer som jobbade aktivt med sitt employer brand med organisationer som inte gjorde det. Organisationerna som arbetade aktivt med sitt employer brand fördubblade intresset bland arbetssökande för att jobba för dem, de hade 28 procent lägre personalomsättning och 50 procent lägre kostnader för rekrytering. I en annan undersökning genomförd av Boston Consulting Group, ”Creating People Advantage”, tillfrågades organisationer världen över om de arbetade aktivt med att stärka sitt employer brand. De som svarade ja på den frågan hade 2,4 gånger högre omsättningstillväxt och 1,8 gånger högre vinstmarginaltillväxt.

Vad är skillnaden mellan en arbetsgivares employer brand och EVP? Claes Peyron påpekar att alla arbetsgivare har ett employer brand, vare sig de vill det eller inte. Alla har en uppfattning om hur organisationen är som arbetsgivare, även om organisationen inte aktivt försöker kontrollera eller påverka sitt employer brand.

– Vi på Universum har också tittat på världens ledande arbetsgivare och identifierat ett antal gemensamma nämnare hos dem. Typiskt för dem är att de gör talangfrågan till en topprioriterad fråga som är starkt förankrad hos och understödd av ledningsgruppen. De ser talangfrågan som en strategisk drivkraft för framgång – utan rätt medarbetare kommer företaget inte att lyckas. De är också bättre på att segmentera och profilera de viktigaste målgrupperna internt och externt, vilket förutsätter att deras kompetensförsörjningsplan utgår från affärsplanen. De bästa har också identifierat syftet

Ett EVP är en unik uppsättning av erbjudanden, associationer och uppfattningar som en arbetsgivare vill förknippas med för att attrahera rätt medarbetare. EVP är kärnan i allt som arbetsgivaren kommunicerar, både internt och externt, för att väcka rätt förväntningar hos framtida och nuvarande medarbetare. Genom att ha ett tydligt EVP som implementeras i all kommunikation kan man ta kontroll över sitt employer brand. – EVP är ett sätt att aktivt kunna påverka hur man uppfattas internt bland de nuvarande medarbetarna och externt bland potentiella medarbetare. För att lyckas med sin employer branding-strategi och kunna förmedla rätt bild till talangerna behöver man ha en solid grund att stå på, och det är organisationens EVP. Om vi som arbetsgivare ska lyckas rekrytera och behålla rätt talanger och nå våra affärsmål, då behöver vi ha ett EVP som stöttar det, förklarar Claes. – En organisation kan till exempel ha ledorden ”innovation”, ”respekt för alla medarbetare”,

hr&leadership:briefing nr:4 2014

Checklista för ett effektivt EVP • Det ska vara attraktivt externt mot de målgrupper som arbetsgivaren är intresserad av. • Det ska vara sant internt, det vill säga medarbetarna ska hålla med om det. • Det ska vara trovärdigt, vilket inte är samma sak som sant. Även om något är sant internt så bör arbetsgivaren inte kommunicera det om ingen tror på det externt. En välprofilerad managementkonsultfirma bör kanske inte gå ut och berätta att de erbjuder balans mellan arbete och privatliv, eftersom det ligger så långt ifrån associationerna som människor har till managementkonsultfirmor. • Det ska vara distinkt. Att sticka ut från mängden har blivit en av de viktigaste parametrarna idag. Det gäller att hitta det som särskiljer arbetsgivaren från andra. Det som särskiljer hittar man ofta bland de mjukare värdena – kulturen – för den går ju inte att kopiera. • Det ska vara långsiktigt hållbart. Företagets EVP, arbetsgivarerbjudande, måste hålla i fem till tio år – med små justeringar vid behov – så att man kan kommunicera det långsiktigt. EVP ska ju hjälpa arbetsgivaren med talangförsörjningen, så att man kan nå den långsiktiga visionen och affärsmålen som man har satt upp. ”internationella möjligheter” och ”en kul och inspirerande kultur” i sitt EVP. All kommunikation ska utgå ifrån detta, men för att nå ut med det här budskapet behöver ledorden illustreras och förmedlas genom berättelser, fortsätter Claes.

Utveckla EVP steg för steg Att ta fram ett EVP kräver ett noggrant grundarbete. – När man tar fram ett EVP behöver man undersöka tre målgrupper närmare. Först och främst behöver man undersöka den interna identiteten. Hur uppfattas vi internt av våra medarbetare? Därefter behöver man undersöka de externa målgrupperna, de som vi vill rekrytera. Hur uppfattas vi hos målgrupper som inte jobbar hos oss? Slutligen är ledningen en målgrupp som behöver tas med i beräkningen. Vilka visioner och mål finns för verksamheten på

längre sikt? Andra faktorer som behöver undersökas är organisationens övergripande varumärke. Vad står företaget för? Vad kommunicerar vi till våra kunder? Vilka är våra kärnvärden? Dessutom behöver man undersöka hur konkurrenterna har positionerat sig för att kunna särskilja sig från dem, säger Claes.

– Glöm bara inte att kommunicera ert EVP internt också. Era medarbetare är era bästa ambassadörer, om ni kan få dem att kommunicera dessa berättelser i sina nätverk har ni mycket att vinna, avslutar Claes.

Med all denna information som utgångspunkt definierar man sedan ett EVP i form av fyra till fem attribut. – Det är viktigt att säkerställa att det EVP man formulerar inte blir för säljigt. Ta med medarbetarna i utvecklingsarbetet. Då kan ni fånga upp så många autentiska berättelser som möjligt. Om företaget vill uppfattas som innovativt behövs konkreta och autentiska exempel på när företaget eller enskilda medarbetare gjort något innovativt. Det krävs berättelser som backar upp och illustrerar EVP. Annars är det svårt att kommunicera det på ett trovärdigt sätt, säger Claes. När arbetsgivaren väl har definierat sitt EVP, uppbackat av autentiska berättelser, så kan man utforma sin kommunikationsstrategi med allt vad det innebär i form av kanalval, målgruppsanpassning och budskap.

All kommunikation utgår från EVP Hur når man ut med sitt EVP? Kan man kommunicera det på samma sätt till alla? Nej, det kan man givetvis inte, menar Claes. Kommunikationen måste se olika ut för olika målgrupper för att arbetsgivaren ska uppnå bästa möjliga effekt. – Tänk dig att du målar en tavla. Du har 30 färger som du kan måla med. När du tar fram ditt EVP kanske du väljer ut fyra färger som representerar det och som är kärnan i ditt budskap. När du kommunicerar med kvinnliga ingenjörer kanske du väljer att betona två av färgerna, men när du kommunicerar med verkstadsmekaniker i Spanien använder du lite mer av de två andra färgerna. Men paletten består fortfarande av samma färger. Man kan se EVP som ett paraplyerbjudande där man tar fram ett antal budskap som går att anpassa till olika målgrupper, men de hör alla hemma under samma paraply, säger Claes.

5 nycklar för ett framgångsrikt arbete med EVP 1. En engagerad ledning. Ledningen måste vara involverad i utvecklingen av EVP. I synnerhet vd har stor möjlighet att påverka processen på ett positivt sätt. 2. Inte bara intern data. EVP får inte enbart baseras på interna analyser om vad arbetsgivaren står för, man måste också känna till vad som är attraktivt externt och matcha de två aspekterna mot varandra. Allt det som uppmärksammas internt är kanske inte så attraktivt, särskiljande eller trovärdigt externt. 3. Anpassa kommunikationen. Med EVP som bas anpassas kommunikationen mot olika målgrupper, såsom nationalitet, regioner, erfarenhet, och så vidare. 4. Mät. EVP fastställer vad arbetsgivaren vill associeras med. För att se om kommunikationen fungerar måste man mäta över tid. På så sätt ser man om varumärket utvecklas i rätt riktning, vilket ökar möjligheterna att attrahera de talanger som behövs för att nå affärsmålen. 5. Sätt igång! Arbeta aktivt med EVP, annars riskerar det att bli ett dokument som ligger på skrivbordet och samlar damm. Det gäller att få ut EVP konkret i sin kommunikation. Det gör man bland annat med hjälp av berättelserna som man har vaskat fram under arbetets gång.

TEma

Att leda 90-talister

Mats Frick

Att leda 90-talister: en allvarsam lek Min son kunde ordet Google när han var två och min dotter bygger drömslott i Minecraft vid fem års ålder. När jag växte upp var det mamma, pappa, barn som gällde men för den generation som mina barn tillhör kan hushåll och familjer se ut hur som helst. Gränserna är öppnare nu och det är inte ovanligt att tio olika kulturer finns representerade i en och samma klass i skolan. De nya generationer som nu kliver ut på arbetsmarknaden med 90-talisterna i spetsen har en annorlunda syn på värdeskapande, arbete och självförverkligande än tidigare. Två trender håller på att stråla samman. Den ena handlar om framtidens arbetsplats och den andra om karaktären hos digitala medier. Resultatet är speltänkande som en plattform för värdeskapande och är en faktor att räkna med inom en nära framtid. Oavsett om vi är på väg in i eller bort från en ekonomisk svacka kommer framtidens arbetsplats att handla om att engagera medarbetarna snarare än att styra dem. Engagemang är viktigt oavsett åldersgrupp, men är avgörande för 90-talisterna på arbetsmarknaden.

Tränade för den nya arbetsplatsen sen barnsben När medarbetare motiveras av belöningar som är inneboende i uppgiften, snarare än av stimuli-respons kontrollerat av chefen, skapar man ett djupt och hållbart engagemang för verksamheten. Arbetet blir mer lustfyllt då medarbetarna känner att de bidrar till något värdefullt i samspel med andra på samma meriter. Detta är dock inget nytt för de nya generationerna, de är uppvuxna med det

genom spel och sociala medier och kommer att förvänta sig det från sina ledare och chefer. En arbetsmiljö med ett ledarskap inspirerat av spelvärldens dynamik har lösare hierarkier med stor grad av självorganisering.

För lätt eller för svårt? Justera spelet. En del arbete är för lätt. Produktiviteten kan inte upprätthållas om medarbetarna blir uttråkade eller trötta av repetition och detaljstyrning i uppgifter som inte utmanar. Personalomsättning tenderar till att vara hög i dessa arbeten. Genom att bädda in lätta eller tråkiga rutinuppgifter i en pågående berättelse som uppdrag att lösa, med nivåer att ta och symboler att vinna, kan man skapa lekfullhet och distans till uppgifterna. Annat arbete är för hårt och produktiviteten lider av att mål befinner sig i konflikt med varandra eller är svåra att definiera. Ibland är det svårt för att inlärningskurvan är för brant eller för att framgång ligger långt in i framtiden. Det speltänkande kan bidra med när arbetet är svårt är olika former för direkt och indirekt feedback som ger sammanhang och riktning. Det handlar inte om att göra ett svårt jobb kul genom speldesign, utan att tillämpa ledarskapsprinciper från onlinevärlden. Källa: Byron Reeves & J. Leighton Read. ”Total Engagement”. HBR Press

TEma

Etablera ledarskapet hos 90-talisterna tidigt och släpp inte taget I och med generationsväxlingen som nu är mer eller mindre fullbordad har spelreglerna på talangmarknaden förskjutits och nya förväntningar skapats mellan arbetsgivare och yngre medarbetare. Nya generationer vill ha mer av sitt arbetsliv än lön och trygghet samtidigt som det finns en del fördomar från chefer om 90-talisterna med avseende på attityd och produktivitet. Utmaningen är att skapa en ny balans av erfarenhet och nytänkande. Långsiktig framgång i ledarskapet börjar med de första erfarenheterna som 90-talisterna får av sin nya arbetsplats och det sätt som förväntningar kommuniceras till dem. Så kal�lad ”onboarding” tillsammans med orientering är den första möjligheten för organisationen att göra intryck och är en gyllene möjlighet som inte kommer tillbaka. Gör klart för dem att de har kommit till den rätta platsen för utveckling och att finna sin potential. Viktigt är också insikten att rekryteringen inte är över när anställningskontraktet är påskrivet. Att ”åter-rekrytera”, genom kunskapsutveckling och förnyelse är nyckelaspekter i relationen till de yngre generationerna på arbetsplatsen.

Tidiga investeringar lönar sig Investeringar i program för onboarding är extra lönsamt med avseende på 90-talister på grund av deras stora vana vid sociala medier och generella benägenhet att dela med sig av sina erfarenheter i breda nätverk. Positiva aspekter av ledarskap har störst chans att spridas om det syns tidigt i den nyrekryterades vardag. I dagens uppkopplade värld är rekommendationer viktigare än kampanjer och tidiga investeringar i ledarskap för nyanlända 90-talister är ett effektivt sätt att bygga ditt employer brand.

Skapa klarhet i förväntningarna av varandra En aspekt av att leda 90-talister är att olika förväntningar kan ge upphov till kulturkrockar. Yngre generationer föredrar feedback i realtid snarare än periodiska utvärderingar, 90-talister välkomnar alla typer av lärande och utveckling så länge som dialogen är kontinuerlig. En mer traditionell syn på ledarskap går ut på att göra planen glasklar, delegera och sedan utvärdera. När de unga förmågorna sedan efterfrågar dialog i realtid kan detta uppfattas som att de brister i självständighet, är lata eller inte förstår. Det handlar istället om andra sätt att lära sig och vinna legitimitet. När en baby-boomare eller gen-x:are vill veta hur man gör söker man sig till någon form av central auktoritet, typ chefen, medan en 90-talist vänder sig till nätverket omkring där chefen är en deltagare i en större dialog.

Utveckling och lärande är ledarskap för 90-talister En studie av konsultbyrån PwC visade att träning och utveckling värderas högst av den senaste generationen på våra arbetsplatser. Framgångsrika program för lärande och ledarskap fokuserar på saker som mentorskap, erfarenhetslärande och teambaserade projekt. Nyckeln till ledarskap i detta sammanhang handlar om att stärka 90-talisternas kommunikation och förmåga att fatta beslut. På samma sätt som 40-talisterna strävade efter att stärka sin kompetens i hierarkier, vill 90-talisterna stärka sin kompetens att fungera i olika typer av nätverk. Källa: Joan Snyder Kuhl. ”Investing in Millennials for the Future of Your Organisation”. Leader to Leader, 2014

90-talister går i spetsen för breda trender För 90-talister är balans mellan arbete och privatliv en förutsättning för att kunna utveckla den egna talangen. Samtidigt börjar människor i alla delar av arbetsmarknaden att kräva samma flexibilitet som 90-talisterna. Enligt en undersökning från PwC NextGen skulle 64% av 90-talisterna och 66% från andra generationer föredra att ibland arbeta hemifrån om de hade möjligheten. 66% av 90-talister och 64% av icke-nittiotalister vill ha möjligheten att tillfälligt flytta sina arbetstimmar samtidigt som 15% av alla manliga anställda och 21% av alla kvinnliga anställda säger att de skulle ge upp en del av sin lön och bromsa takten i karriären i utbyte mot att få arbeta färre timmar. Samtidigt som livsbalans är viktigast för 90-talister, är det också högt värderat av andra generationer. 71% av 90-talisterna och 63% från andra generationer säger att krav från arbetet innebär stora ingrepp på deras personliga liv och söker lösningar som möter dessa utmaningar. Ledare och organisationer måste förstå att flexibilitet och balans mellan arbete och liv inte bara handlar om krav från nya generationer eller större möjligheter för kvinnor. När de möter utmaningarna med strategier och policys som riktar sig mot hela talangpoolen kan vi se en förskjutning mot mer mångsidiga och inkluderande arbetskulturer för alla generationer. Källa: ”Evolving talent strategy to match the new workforce reality”. PwC NextGen, 2013

TEma

Att leda 90-talister

Efterträdarna till Gen-Y: Pluralisterna Det kan vara vanskligt att dela in människor efter ålder. Det man tar pulsen på med generationstänkandet är den rådande kultur eller ”zeitgeist” som bärs upp av de människor som omfattas av den valda tidsperioden. Detta gäller även 90-talisterna som egentligen kan delas upp i två delar: de som är födda fram till 1995 tillhör generation-Y och de som kommer efter generation-Z eller ”Pluralisterna”. Dessa kan beskrivas utifrån sju bärande faktorer.

1. Ny demografi

Pluralisterna är den första generationen som har globalt omfång i ordets rätta bemärkelse. Musik, filmer och kändisar har haft global spridning även för tidigare generationer, men idag är utbudet rikare än någonsin tidigare. Det finns även en kvalitativ skillnad i den globala närvaron då individer kan få djupare kontakt med varandra i ett globalt sammanhang genom sociala medier, open source-projekt eller onlinespel.

5. Visuell orientering

Pluralisterna växer upp i snabbt föränderliga tider. I världen ökar befolkningen medan födelsetalen står stilla i Sverige och många andra västländer. Andelen äldre i befolkningen ökar snabbt och invandring är den faktor som håller befolkningstalen från att gå bakåt. Pluralisterna som är på väg in i arbetsmarknaden kommer att leva längre, jobba längre och ha en större pensionsbörda att finansiera.

Den nya generationen föredrar visuell information framför text. Man ser hellre ett klipp på YouTube som sammanfattar ett kunskapsområde än läser en artikel. Detta är inte uttryck för lättja utan en anpassning till en vardag med informationsöverflöd. I en vardag som är allt mer mättad av budskap kan visuell information lättare sammanfatta och integrera kunskap. Varumärken, bilder och kulturella ikoner överbryggar även språkliga barriärer på ett sätt som inte text förmår.

2. Överflöd i förändring

6. Nya former för lärande

Pluralisterna har begåvats med teknologi, globala kopplingar och utbildning på en hittills oöverträffad nivå. Deras perspektiv formas av en värld där vetenskapliga och teknologiska framsteg varvas med oförutsägbara ekonomiska och humanitära kriser. Begrepp som överflöd, välfärd, trygghet och tillväxt kommer att betyda något annat för denna generation när de kommer ut på arbetsmarknaden.

För varje generation har andelen högutbildade ökat och för pluralisterna är utbildning inte längre begränsat till en viss period utan en livslång verklighet. Redan bland gen-X har andelen individer som byter spår i livet ökat markant och för framtida generationer på arbetsmarknaden kommer detta att vara än mer utpräglat.

3. Digitalt formade Den ålder då vi börjar använda en viss typ av teknologi bestämmer hur integrerad den blir i vår vardag. Baby-boomers och gen-X använder teknologi för att lösa praktiska, funktionella problem och kom i kontakt med teknologin genom utbildning och arbetsliv. Pluralisterna lever dock i den digitala eran sedan tidig ålder och Google, Facebook och YouTube är begrepp som är lika tidiga som mjölk, lego eller Bolibompa.

4. Globalt fokus

7. Social sammanhållning Dagens unga är betydligt mer beroende av sina jämlikar än sina föregångare. Studier har visat att de nya generationerna har ungefär lika många nära vänner som andra, men nätverken är betydligt större vilket betyder att man har större möjlighet att få bekräftelse för den man är och hitta sociala sammanhang där man kan känna sig trygg. Källa: Mark McCrindle. ”The ABC of XYZ – Understanding the Global Generations, 3rd ed.”. 2014

Att leda 90-talister

TEma

Jeanette Fagerhall intervjuar Wendela Almgren, 29 år, HR-chef på Bisfront och initiativtagare till EU-projektet YouLearn.

90-talisterna är en självsäker generation med höga ambitioner som det lönar sig att ta vara på – men vi måste tänka lite nytt. Om Wendela Almgren, gasellföretaget Bisfront och EU-projektet YouLearn

Wendela Almgren, HR-chef på Bisfront och initiativtagare till projekt YouLearn, som helfinansierades av EUs socialfond.

90-talisterna uppfattas allmänt som en enormt underhållskrävande generation. Hur får vi dem att prestera fantastiska resultat? Som projektledare för YouLearn har Bisfronts HR-chef Wendela Almgren fått flera viktiga insikter kring hur vi ska ta vara på den unga generationens högt ställda ambitioner. Att hjälpa dem att sätta realistiska förväntningar är en viktig sak. Att sätta etiketter på feedback och erbjuda karriärer enligt dataspelsmodellen är andra.

Rätt förväntningar är viktigt för att må bra och kunna prestera väl Sedan barnsben har 90-talisterna fått höra att de är unika, att de är duktiga och att de kan bli vad de vill. Därför är det nu en självsäker generation med höga ambitioner, som kommer ut i arbetslivet. Och det är bra. Det är deras främsta styrkor. För det skapar ett driv som får saker och ting att hända i våra organisationer. Men många 90-talister har orealistiskt höga förväntningar på hur snabbt de ska göra karriär. Och de riskerar att bli en stressad, besviken och rent av olycklig generation, när de märker att de inte kan leva upp till sina egna förväntningar. – Vad ingen riktigt verkar ha talat om för 90-talisterna är att det för vissa arbetsuppgifter och roller i arbetslivet även krävs erfarenhet. Och att det är någonting som man måste jobba hårt för – och det tar längre tid än tre månader. För att hjälpa dem att må bra och prestera väl behöver vi vara mycket

Wendela Almgren är 29 år, nygift och på Handikappförbundets konferens där hon nyligen höll tal kring ”Lönsam rekrytering och socialt ansvar” beskrev hon sig själv som modig, visionär, omtänksam och dyslektiker. Trots sin unga ålder har Wendela redan hunnit vara HR-chef på företaget Bisfront i fem år. Något år efter sin kandidatexamen med fristående kurser i bland annat psykologi och personalvetenskap började Wendela på Bisfront. Hon arbetade då deltid som säljare och tog hand om HR-frågor på deltid. När företaget växte och hade behov av en HR-chef på heltid fick Wendela jobbet. Bisfront, som grundades 2006 av lumparkompisarna Karl-Erik von Bahr och Felix Kvick, är idag ett av Nordens ledande bolag inom nykundsbearbetning och besöksbokning. På Bisfronts kontor i Stockholm arbetar drygt 60 personer och man har även representation i Göteborg och Malmö. Medarbetarna är lika många kvinnor som män och åldern varierar mellan 20 och 62 år, även om de allra flesta är mycket unga. Snittåldern ligger på 31 år och medianåldern är ännu yngre, runt 25. Bisfront är ett av Sveriges snabbast växande företag. Tre år i rad; 2011, 2012 och 2013 har man både blivit utsett till Gasellföretag av Dagens Industri och till Superföretag av Veckans Affärer. YouLearn har varit ett kompetensutvecklingsprojekt, finansierat av Europeiska Socialfonden, som Wendela Almgren tog initiativ till och sedan har varit projektledare för under två och ett halvt år, till det avslutades hösten 2013. Projektet var ett samarbete mellan de sex företagen Bisfront, Klarna, Educations.com, Releasy Customer Management, Gradén och Mattson samt Makalös kommunikation. Dessa sex företag har flera gemensamma nämnare; de har stora externa eller interna contact-centers för kundkommunikation på distans, de är tillväxtbolag och de rekryterar unga medarbetare, många utan tidigare erfarenhet från arbetslivet. Huvudmålet med projekt YouLearn var att ge unga medarbetare möjlighet till utbildning som främjar deras framtida karriärer och ger dem en ökad kunskap kring arbetslivets många olika krav. Projektet riktade sig till alla anställda på företagen, även chefer och ledare, för att de på bästa sätt ska kunna utveckla och leda personalen och ta tillvara på deras kompetens. I projektet jobbade man bland annat med arbetsrätt, konflikthantering, kommunikation, värdegrundsarbete och självledarskap. Som resultat ser man tryggare medarbetare som trivs bättre och tar större ansvar i vardagen. På YouLearns hemsida http://slutevent.wordpress.com finns massor att läsa om projektet, utbildningsfilmer, studentuppsatser samt tips och info.

TEma Länktips! Why Generation Y Yuppies Are Unhappy http://waitbutwhy. com/2013/09/whygeneration-y-yuppies-areunhappy.html

Att leda 90-talister tydliga med vad som krävs för olika arbetsuppgifter och roller, konstaterar Wendela.

På Bisfront kan man anmäla karriär På Bisfront kan vem som helst när som helst anmäla karriär. Detta gör man till HR-avdelningen och då har man rätt till karriärsamtal. Inför ett karriärsamtal får cheferna skriva ner sin feedback till medarbetaren på de kriterier som man har satt upp som krav för den karriär som medarbetaren vill göra. – Ibland blir karriärsamtalet ett uppvaknande för medarbetaren. ”Oj, är man tvungen att kunna allt det här för att bli chef – det hade jag ingen aning om!” Men vi säger aldrig till någon att det är omöjligt att bli det de drömmer om, bara att det kanske tar lite längre tid än vad de först trodde. Och sedan hjälper vi dem att staka ut vägen, säger Wendela.

Karriärutveckling enligt dataspelsmodellen Karriär behöver inte innebära att bli chef. Att göra karriär handlar om att utvecklas och få nya utmaningar och på Bisfront kan man göra karriär även som säljare, kundansvarig, projektledare och utbildare. Utifrån det första karriärsamtalet gör man en plan för medarbetarens karriär och man sätter ihop ett utbildningsprogram. På Bisfront har man försökt att lägga upp utbildningarna så att de liknar TV- och dataspel – ett karriärspel. Det finns olika levels, man tar små tydliga steg framåt och belönas för varje steg man klarar. Man kanske får en stjärna för varje delmoment och för att komma till nästa level krävs tre stjärnor och när man har nått dit så får man ett certifikat.

YOUTUBE TIPS! På YouTube hittar du den inspirerande föreläsningen om ”Lönsam rekrytering och socialt ansvar” som Bisfronts HR-chef Wendela Almgren höll på Handikappförbundets konferens ”Rätt stöd till arbete”, i Stockholm den 14 maj 2014. QR-kod till https:// www.youtube.com/ watch?v=Xv1 Kubes5LM

– Det handlar om att tydliggöra och visa på möjligheter och hjälpa dem att bygga sitt CV. När medarbetarna känner att de utvecklas så trivs de bättre och stannar längre, säger Wendela.

Hellre små ”nu när-belöningar” än stora ”ifall att-morötter” I de digitala spel och nättjänster som är en stor del av 90-talisternas liv får man hela tiden snabba återkopplingar och belöningar på det man gör. På Bisfront har man inte bara försökt efterlikna detta i karriärutvecklingen, utan även i belöningssystemet. Istället för att bara motivera personalen med traditionella bonusar som ofta följer modellen ”om du lyckas med x så får du y när året är slut”, använder man sig av det som Wendela kallar ”nu när-belöningar”.

– En ”nu när-belöning” ska delas ut som en överraskning så fort som möjligt när någon har gjort något bra. Det kan vara att hjälpa en kollega eller att lyckas i ett säljsamtal eller något annat som man kanske har kämpat med ett tag. Och belöningen behöver inte vara så påkostad. Det är viktigare att den är omedelbar och personlig. Det kan till exempel vara ett passande mobilskal, en keps, ett nagellack som matchar medarbetarens nya tröja eller ”bara” beröm – kanske kopplat till att ”nu när du klarade x så bra vill vi gärna att du är med i projekt y”. Och så är det viktigt att man belönar så att alla ser, för då lär sig de nyanställda snabbt vad det är som uppskattas i organisationen, säger Wendela.

Feedback med etikett Det som man ofta hör om den yngre generationen är att de vill ha väldigt mycket feedback. För att kunna ha personlig kontakt med alla medarbetare har cheferna på Bisfront max 14 medarbetare, man sitter ofta bredvid och coachar vid säljsamtal och alla har medarbetarsamtal varje månad. Ändå ville medarbetarna ha mer feedback! – Vi hade verkligen svårt att förstå vad mer vi kunde göra. Vi tyckte att vi gav dem feedback hela tiden och ändå ville de ha mer. Så vi tänkte att nu ska vi minsann tala om för dem hur mycket feedback de får. Så varje gång cheferna skulle ge en medarbetare feedback började de att inleda med orden ”Nu ger jag dig feedback….” Och då dämpades med en gång de högljudda ropen efter mer feedback! Det var precis som att medarbetarna inte riktigt hade vetat vad feedback var för något. I alla fall hade de inte märkt att de fick det. Sedan vi satte etiketter på feedbacken är många fler nöjda med den feedback de får, konstaterar Wendela.

Chefen som hjälte och rockstjärna När man i början av projekt YouLearn frågade medarbetarna vad cheferna behövde bli bättre på svarade de ”Min chef behöver bli bättre på att motivera mig”. 90-talisterna vill att deras chef ska vara deras hjälte och förebild. Men det räcker inte med en chefstitel för att förtjäna hjältestatus. De vill att chefen ska vara god, framgångsrik, spännande, häftig och kunna skapa ett wow! i organisationen. De vill ha en rockstjärna till chef! – Cheferna behöver vara medvetna om hur viktiga de är som förebilder och hur iakttagna de är. Och de måste jobba på att skapa sig ett tydligt

TEma varumärke - som Ingvar Kamprad. Han är IKEAs hjälte och rockstjärna! säger Wendela.

Varumärket allt viktigare Varumärken blir allt viktigare. När ett företag ska ta ställning till om de ska samarbeta med ett annat företag så är det andra företagets varumärke naturligtvis viktigt. Det måste ju stå för något som det är positivt för det egna företagets varumärke att förknippas med. – Precis på samma sätt tänker 90-talisterna när det gäller jobbet och deras personliga varumärke. De utvärderar vad det innebär för deras personliga varumärke om de arbetar för en viss organisation. Därför är det viktigt att vara tydlig med vad företaget står för, varför man finns och vad man vill berika världen med, säger Wendela.

Utbildning i självledarskap I samma undersökning som medarbetarna tyckte att cheferna behövde bli bättre på att motivera

dem så frågade man cheferna vad de tyckte att medarbetarna behövde bli bättre på. Och allra mest tyckte cheferna att medarbetarna behövde bli bättre på mental träning och på att leda och motivera sig själva. I samarbete med företaget Selfleaders tog man därför i projekt YouLearn fram utbildningar i detta.

Boktips!

Chefsutbildning i stress och psykisk ohälsa Samtidigt som antalet valmöjligheter i samhället har ökat, bland annat när det gäller skola och utbildning, så har också stress och psykisk ohälsa bland unga ökat under de senaste åren. Därför är det viktigt att cheferna får utbildning i hur de ska hantera detta både i akuta situationer och med förebyggande arbete. Det förebyggande arbetet handlar mycket om att situationsanpassa ledarskapet och lyssna in sina medarbetare så att man kan leda varje individ där han eller hon befinner sig i varje situation.

Att leda nästa generation - Generation Y, obotliga egoister eller oslipade diamanter? av Emma Pihl.

EXEMPEL som kan hjälpa till att identifiera ansvarstagande och offerroll: 1. Tro på att de kan. Ta vara på 90-talisternas höga ambitioner och självsäkerhet genom att ge dem utmaningar. Om de inte utmanas får de tråkigt och om de får tråkigt och inte känner att du tror på dem så kommer de att söka sig någon annanstans. 2. Hjälp dem att sätta realistiska förväntningar. 90-talister har ibland orealistiskt höga förväntningar på hur snabbt de ska göra karriär och de riskerar därför att bli stressade, besvikna och rent av en olyckliga. Hjälp dem genom att vara tydlig med vad som krävs för olika arbetsuppgifter. 3. Ge möjlighet till karriärutveckling enligt dataspelsmodellen. 4. När ni ger feedback – tala då om att det är det ni gör. Anledningen till att många unga efterfrågar mer feedback kan vara att de inte alltid märker när de får feedback. Prova med att inleda all feedback med orden ”Nu ge jag dig feedback…”. 5. Erbjud utbildning i mental träning och självledarskap. Många 90-talister har vuxit upp med curlande föräldrar. Nu är det dags att de lär sig leda sig själva för att infria sina högt ställda ambitioner. I den undersökning som låg till grund för de utbildningar som togs fram i projekt YouLearn, ansåg cheferna att självledarskap var det viktigaste 90-talister behövde lära sig. 6. Utbilda cheferna i stress och psykisk ohälsa. Samtidigt som antalet valmöjligheter i samhället har ökat, bland annat när det gäller skola och utbildning, så har också stress och psykisk ohälsa bland unga ökat under de senaste åren. Därför är det viktigt att cheferna får utbildning i hur de ska hantera detta både

i akuta situationer och med förebyggande arbete. 7. Motivera med små ”nu när…belöningar” i stället för stora ”om…så…morötter”. Digitala spel och nättjänster som Facebook, Instagram och YouTube är en stor del av 90-talisternas liv. Och där får man snabba återkopplingar och belöningar på det man gör. Försök att vara lika snabb och tydlig med belöningarna på jobbet. Det behöver inte vara stora belöningar, men gärna personliga. Kanske ett passande mobilskal, en keps, ett doftljus eller ”bara” beröm – kanske kopplat till att ”nu när du gjorde x så får du vara med i projekt y”. Och belöna så att alla ser. Dels är det mer motiverande, dels lär sig alla då snabbt vad det är som uppskattas i organisationen. Det här är tidens anda och mycket mer motiverande än stora hemliga ”om du gör x så får du i slutet av året y”–bonusar. 8. Ge dem hjältar att följa. 90-talisterna vill ha hjältar och blir chefen deras hjälte kommer de troget att slåss vid hans eller hennes sida. Men man måste förtjäna att bli hjälte och 90-talisterna ställer höga krav. Chefen behöver till exempel både vara god, framgångsrik, tillgänglig och personlig. 9. Var tydlig med organisationens varumärke. När ett företag ska ta ställning till om de ska samarbeta med ett annat företag så är det andra företagets varumärke naturligtvis viktigt. Det måste ju stå för något som det är positivt för det egna företagets varumärke att förknippas med. Precis på samma sätt tänker 90-talisterna när det gäller jobbet och deras personliga varumärke. De utvärderar vad det innebär för deras personliga varumärke om de arbetar för en viss organisation.

Krönika

Dags att skrota platsannonserna? Förra veckan gick amerikanska Zappos ut med att de nu skrotar platsannonserna när de söker personal. Zappos säljer skor och mode online och har omkring 1500 anställda. De har gjort sig kända för att de gör saker på ett annorlunda sätt. Nu ska man alltså sluta annonsera ut lediga tjänster. Inte ens på den egna webbplatsen kommer lediga tjänster att publiceras.

Inside Zappos Istället lanserar Zappos en ny karriärsida: Inside Zappos (http://jobs.zappos.com/). Där välkomnar man de som är intresserade av att lära känna Zappos. Man kan läsa om deras 10 kärnvärden, besöka deras “campus” och lära sig mer om hur de jobbar. Allt är åtföljt av bilder, video och länkar till olika poster i sociala medier. Man kan också ta en titt “på insidan” i alla olika avdelningar på Zappos, med beskrivningar av vad de gör, vilka som jobbar där och berättelser om vad medarbetarna värdersätter och hur de tog sig till den position de har. Är man intresserad av ett jobb så väljer man sin avdelning på Inside Zappos och loggar in med till exempel LinkedIn. När jag provade skapades en profil baserad på informationen om mig från LinkedIn och jag blev sedan ombedd att komplettera genom att svara på några frågor om varför jag är intresserad av just Zappos. Jag kunde också chatta med avdelningens “ambassadör” och se vilka jag känner på Zappos för att ta en vidare kontakt med dem.

Från transaktionell rekrytering till relationsskapande rekrytering Stacy Donovan Zapar, rekryteringsstrateg på Zappos, beskriver i en bloggpost (http:// www.stacyzapar.com/2014/05/the-day-thepostings-died.html) att företaget vill göra rekryteringen relationsbaserad igen. Som

hon beskriver det: När hon började sin karriär inom rekrytering på 90-talet handlade det om relationer. Som rekryterare knöt man kontakter och vårdade sina kontakter, lärde känna folk långsiktigt och brydde sig faktiskt om kandidatupplevelsen. Sen kom jobbankerna på nätet och rekrytering blev mycket mer passivt. Man annonserade mer och mer brett och hoppades på det bästa. “Post-and-pray became the norm for many recruiters. Reactive recruiting took charge and lazy recruiters found that they could skate by and still make placements. It became a numbers game, highly transactional, where bulk messaging became the norm and candidates went from being valued contacts to faceless resumes that got passed around and quickly discarded.”

Föregångare eller PR-trick? Det är ingen tvekan om att Zappos är mycket framgångsrikt som företag och att de nya greppen kring bland annat HR fungerar. I alla fall för dem. Zappos är en väldigt speciell kultur och det som fungerar för dem kanske inte fungerar för andra. Men jag får intrycket av att deras skrotande av platsannonser inte är en enstaka händelse som sker isolerat, utan faktiskt markerar en intressant och viktig trendförskjutning. De stora jobbankerna på nätet har sett sina bästa dagar och det tas många nya grepp för att förnya rekrytering. Jag är övertygad om att vi kommer att se fler och fler organisationer gå i samma riktning som Zappos. Det rimmar väl med att man lägger mer och mer fokus på kulturell matchning och att många upplever det som svårt och dyrt att rekrytera på traditionellt vis. Det går också hand i hand med utvecklingen av social rekrytering. Social rekrytering, när den fungerar som bäst, bygger på konversationer. Precis som Zappos karriärsida, bygger social rekrytering på samtal och relationer snarare än ”kampanjer” och envägskommunikation.

Från ett annat perspektiv: spontanansökningar är redan idag den näst mest använda kanalen vid nyrekryteringar (efter informella kontakter). Samtidigt lägger många organisationer stora resurser på annonsering och att hantera ansökningar för specifika tjänster. Jag tror att många organisationer skulle tjäna på att förskjuta i alla fall delar av budgeten från det transaktionella annonsförfarandet till ett mer relationellt förförande. Prova att låta annonsering vara något ni gör bara i undantagsfall.

Erik Fors-Andrée Entreprenör och framtidsstrateg, som bland annat driver cruited.com

INSIGHTLAB AB Kungsgatan 71 SE-112 27 Stockholm, SWEDEN Tel +46 (0)8 587 624 00 Fax +46 (0)8 587 624 90 Epost: info@insightlab.se www.insightlab.se