Tema HR&Leadership:Briefing 5 2014

TEma

Belöning och motivation

Skapar dina belöningar rätt motivation?

Om din hund springer in på grannens tomt och du lockar tillbaka den med hundgodis, vad har du åstadkommit? På ytan är ett problem löst eftersom hunden är tillbaka, men samtidigt har du belönat ett dåligt beteende: hunden fick ju godis när den gjorde något dumt. Kultur är grunden för alla typer av organisationer och är inget man kan ta för givet. Allt som händer i en organisation påverkar kulturen på olika sätt, inte minst hur du belönar medarbetarna. Forskning och praktik visar med all önskvärd tydlighet hur viktigt det är att verksamhetens olika delar bidrar till en inkluderande och motiverande organisationskultur. Samtidigt finns det många fallgropar där organisationens belöningar inte nödvändigtvis bidrar till kultur som motiverar ett önskvärt beteende. Ställ dig själv frågan, skapar ni en belöningskultur eller belöningsbeteenden?

Det finns många exempel där man belönar A men samtidigt förväntar sig B. Inom universi-

tetsvärlden vill man ha duktiga lärare eftersom det ger välutbildade studenter, samtidigt belönas lektorer med utgångspunkt från hur många artiklar de skriver. Det medför att professorer ofta lyser med sin frånvaro i undervisningen. Ett annat exempel är inom försäljning där man ofta belönar volym snarare än relationer. Att ringa till många potentiella kunder ger högt kontaktindex men tar inte hänsyn till om samtalen leder till lönsamma relationer. Allra viktigast för att hålla balansen med avseende på belöningskultur är hur man motiverar grupper. På organisationsnivå är det viktigt att hålla fast vid ett individuellt perspektiv men det måste kompletteras på gruppnivå av belöningar som stärker sammanhållning. Ofta kan icke-monetära incitament vara effektiva på gruppnivå som utbildning, gruppförmåner eller altruistiska belöningar (välgörenhet).

Källa: Amanda Woller. ”Are You Rewarding Your Desired Culture?”. March 19, 2013 Corvitus.com

Belöna inte bara brandmännen Se dig omkring en normal dag på jobbet. Ofta finns en frenetisk känsla av brådska och att ingen riktigt hinner med. Folk skyndar från möte till möte och släcker bränder till höger och vänster. Brandkårsmentaliteten har ofta sitt ursprung i organisationens egna strukturer.

släcker ju de egna bränderna, inte grannens. En motiverande belöningskultur har alltid ett öga på omgivningen för att inte fastna i närsynthet.

Det belöningskulturen bör fostra är innovation och förnyelse och det kommer inte att hända om blicken är riktad inåt.

1. Erbjud klarhet för att medarbetarna ska komma på spåret. Utan strategiska mål att arbeta mot kommer människor omkring dig att försöka gissa sig till dina prioriteringar från ditt beteende. Om du själv agerar brandkår och belönar den typen av beteende kommer snart alla att jaga kriser, vare sig de är reella eller inte.

Kommunicera grunden för verksamheten i det längre perspektivet och se till att alla känner till de två eller tre viktigaste prioriteringarna man ska arbeta emot.

3. Lägg eftertryck på framsteg snarare än att vinna. När medarbetarna börjar agera mot de övergripande strategierna och acceptera förnyelse är det viktigt att inte falla på målsnöret.

En produktiv belöningskultur ger stöd till alla steg som tas, oavsett om det leder till framgång, förändring eller misslyckande. Faktum är att organisationer ofta lär sig mer från försök som inte riktigt når fram eftersom man får kunskap om vad organisationen kan och inte kan.

Att däremot belöna brandkårsutryckningar ger ett permanent avtryck på belöningskulturen som leder till missade möjligheter att växa och lära.

2. Byt från internt till externt perspektiv. En belöningskultur som bygger på brandkårsutryckningar skapar ett starkt internt fokus. Man

16

Källa: Jimmy Leppert. ”Reward Firefighting And You’ll Create A Culture of Arsonists”. Forbes.com, July 29, 2013

© 2014 Insightlab

TEma

Använd medarbetarnas altruism för att skapa en motiverande belöningskultur Incitament används regelbundet när man vill att andra människor ska göra något åt en själv, åt andra eller för en grupp. Det kan handla om allt från klassiker som ”ät upp maten så får du glass” till sofistikerade system för finansiell kompensation.

Gemensamt för incitament, oavsett nivå, är att de kräver en kultur som säkerställer att insatserna verkligen motiverar mottagarna. Ett sätt att skapa en motiverande belöningskultur är att koppla incitament till altruistiska mål utanför individen i sig.

Denna typ av belöningar blir också vanligare, men frågan är hur dessa fungerar jämfört med traditionell kompensation.

Ekonomisk teori vilar på antaganden om självintresse i frågor som rör motivation. Samtidigt visar forskning på att människor väldigt ofta ”bryter mot reglerna” i praktiken och de flesta skänker pengar till välgörenhet. Att driva projekt inom CSR är nästan ett måste för organisationer nuförtiden och många medarbetare lägger ner en hel del obetalda timmar på att ge till ett större sammanhang.

Altruism är en faktor i dagens belöningskulturer, men hur stark är den när det kommer till kritan för den enskilde medarbetaren? Ett forskningsteam från Kellogg School of Management vid Yale intresserade sig för frågan om hur motiverande altruistiska belöningar kan vara jämfört med traditionella incitament. Resultaten nyanserar bilden av altruism som motiverande incitament.

Tre sociala experiment nyanserar synen på altruism som motivationsfaktor Forskningsteamet från Yale genomförde tre psykologiska experiment i syfte att ta reda på hur människors förutsägelser om altruism och självintresse stämde överens med faktisk motivation och prestation när det kom till kritan. I det första experimentet ställde man frågan till en grupp testpersoner om när de skulle jobba hårdast i att genomföra en serie enkla men utmanande uppgifter: om de antingen fick en liten summa reda

© 2014 Insightlab

pengar per uppgift eller fick se samma summa skänkt till UNICEF. En majoritet (mellan 70 och 85 procent) uppgav att de såg sig själva som mest motiverade av att själva få pengarna. Efter detta gick man över att testa hur människor faktiskt betedde sig i två ytterligare experiment.

I det andra experimentet fick testpersonerna en uppgift som krävde mental uthållighet och noggrannhet. De var uppdelade i en grupp som fick en låg summa pengar för varje korrekt utförd uppgift och en grupp där samma summa skänktes till välgörenhet. Det fanns ingen gräns för hur lång tid man fick för uppgiften. Till skillnad från vad människor förutspådde om sitt eget beteende var deltagarna i välgörenhetsgruppen signifikant mer uthålliga och noggrannare: deltagarna fullgjorde fler uppgifter och hade fler rätt än de som fick pengar i fickan.

I det tredje experimentet gav man fyra grupper en uppgift som byggde på fysisk uthållighet, ju längre man höll ut desto mer pengar i fickan eller till välgörenhet fick man. Summan per tidsenhet var låg för två av grupperna och relativt hög för de andra två. I grupperna med låg ersättning presterade ”pengar i fickan” sämre och i grupperna med hög ersättning presterade de bäst. Det intressanta med detta experiment var att välgörenhetsgrupperna presterade på samma nivå, oavsett om det var hög eller låg ersättning. Med andra ord trumfade de altruistiska belöningarna som prestationshöjande motivation när ersättningsnivån var relativt låg. Sammantaget kunde man dra slutsatsen att deltagarna trodde de var mer själviska när de reflekterade över sina val, men när de befann sig i själva uppgiften jobbade de hårdare när altruistiska incitament var en del av belöningen.

När belöningen var större dominerade dock självintresset. Vid korta, fokuserade teamuppgifter kan man med andra ord stimulera motivation och produktivitet genom att lyfta in altruistiska aspekter i belöningskulturen.

Källa: Kelly Goldsmith, Ravi Dar & Caroline Roux. ”When Altruism Trumps Self-Interest: The Effect of Donationincentives on Motivation. Social Science Research Network.

Dec. 4, 2013.

17

TEma

Belöning och motivation

JEANETTE FAGERHALL INTERVJUAR ANNA-LENA STRID, VD PÅ DRIVE

Företagen är fast i b Men forskarna är överens om att det är helt Anna-Lena Strid, VD på Drive Management

Kort om Anna-Lena Strid och Drive Management Sedan fem år tillbaka är Anna-Lena Strid VD på managementkonsultbolaget Drive Management som arbetar med modern prestationsutveckling. Företaget har idag åtta anställda och målgruppen är stora företag med mer än 1000 anställda. Bland kunderna finns till exempel Länsförsäkringar, Swedbank, Teracom, Folksam, Skanska och E.ON. I grunden är Anna-Lena civilingenjör med inriktningen industriell ekonomi. Fokus har sedan examen varit på att arbeta med människor och organisationsutveckling. Hon började arbeta med affärsutveckling på dåvarande Enator (idag Tieto) och sedan som konsult på Askus, innan hon börjande som managementkonsult på Drive Management 2002.

Självklart är det viktigt att mäta och följa upp resultat för att ha koll på verksamheten. Men att ekonomiskt belöna medarbetarnas resultat är inte det effektivaste sättet att öka deras motivation och prestation. Det här är forskarna rörande överens om.

TIPS! Forskaren Teresa Amabiles studier av dagboksanteckningar visade inte bara att det är de små framstegen i det dagliga arbetet som är de belöningar som motiverar oss allra mest. Studien visade även att man genom att föra dagbok kring sin arbetsdag kan höja både motivationen och prestationerna. Teresa ger därför rådet att ta några minuter i slutet på varje dag för att reflektera över dagen och skriva ner de framsteg som gjorts.

18

– Tyvärr är företagen fast i en tradition med resultatbonus och gör inte det som forskningen vet, säger Anna-Lena Strid, VD på företaget Drive Management.

Företaget skapar markanta resultatförbättringar i organisationer genom fokus på beteenden och strukturer som främjar medarbetarnas inre motivation – helt i linje med den moderna forskningen.

På de allra flesta arbetsplatser har man fortfarande fokus på externa belöningssystem enligt modellen ”om du gör eller uppnår x så får du y” för att skapa motivation och förbättrad prestation.

Detta har sitt ursprung i industrialismen och fungerade bra då, bland annat för att lönen betalades ut nära i tid i förhållande till utfört arbete, ibland redan samma dag, men också för att människors liv såg annorlunda ut. Idag är våra mest grundläggande fysiologiska behov som människor uppfyll-

da och dagens arbetsuppgifter har ett helt annat innehåll än under industrialismen. ”Belöningen” betalas ut långt efter det att arbetet utförts, vilket gör den fortsatta fokuseringen på externa belöningssystem till en dålig motivator.

– Forskningen är tydlig med att det istället för de externa belöningarna, som bonusar, optionsprogram och andra förmåner, är inre belöningar som är det viktigaste för vårt välbefinnande, vår motivation och våra prestationer. Och inre belöningar, de får vi när arbetet i sig uppfyller våra grundläggande psykologiska behov, säger Anna-Lena.

Psykologiska behov är viktiga drivkrafter Den ledande motivationspsykologiska teorin idag är Self Determination Theory (SDT). Den utvecklades redan på 70-talet av Edward Deci och Richard Ryan, vid University of Rochester i New York. De visade att vi, förutom våra fysiologiska behov som mat, vatten, värme, sömn och så vidare, även har grundläggande psykologiska behov och drivkrafter.

De tre viktigaste psykologiska drivkrafterna enligt SDT är: 1 Självstyre (autonomi) – Vi behöver känna att vi har beslutanderätt över våra handlingar så att vi inte riskerar att behöva agera i strid med våra värderingar. Många menar att detta är människans djupaste drivkraft.

2 Kompetens – Behovet av att känna sig kompetent handlar om att man – varje dag – behöver uppleva sig själv som effektfull för att nå de mål som man har satt upp.

3 Mening och tillhörighet – Det är människans grundläggande behov av att känna mening och tillhörighet som har gjort att vi har byggt upp våra samhällen och även bildat religiösa samfund världen över. Men idag är Sverige ett av världens mest sekulariserade länder, vilket gör att många söker mening och tillhörighet på jobbet och inte som tidigare i församlingen. Därför har det blivit extra viktigt för företag att ha en tydlig affärsidé, vision och värderingar.

© 2014 Insightlab