Lär dig hantera svåra samtal

En InsightGuide® till KOMMUNIKATION

Svåra samtal och kriskommunikation

Lär dig hantera svåra samtal Tips: Våga synlig­ göra skillnader Relationer som fungerar dåligt kan i många fall förbättras genom att på olika sätt synliggöra skill­ naderna mellan parterna.

Man måste våga fråga vad den andre verkligen kän­ ner, tycker och uppfattar, istället för att dra slutsatser på egen hand. Detta kräver en ökad distans och att

Svåra samtal är oundvikliga i livet. I arbetslivet kan de omfatta allt från att diskutera privata problem som påverkar arbetsinsatsen hos en med­ arbetare till att säga upp någon. Den här sortens samtal orsakar sådan ångest att de flesta människor undviker dem. Ibland kan det vara kost­ samt att undvika ämnen, lugna människor och släta över motsättningar.

vi accepterar att andra är olika. Det är också precis det som psykoterapeuter övar par eller grupper i som vill förbättra sin kommuni­ kation. Här handlar inte dis­

Faktum är att undvikande vanligtvis gör ett problem större eller en relation sämre.

Det kommer nog aldrig att bli enkelt att hantera den här typen av samtal. Men du kan lära dig att klara av dem bättre.

tans om att ta avstånd utan

Förbered dig

och andra.

Du kan förbereda dig genom att bli medveten om dina egna svagheter, hur du rea­ gerar på olika människor och situationer. En reaktion är inte bättre än en annan men att känna till hur du reagerar i en stressande situation kommer att lära dig mycket om din egen sårbarhet. Det kan i sin tur hjälpa dig att vara mer förbered och bättre klara av en jobbig situation.

Källa: Genom sig själv känner man inte andra, BenteMarie Ihlen, Heidi Ihlen, Ekerlids Förlag

Klargör dina intentioner!

om att försöka upptäcka skillnaderna mellan sig själv

insikt

Bland det vanligaste som händer i jobbiga samtal är att vi litar för mycket på våra intentioner. Forskning visar att i svåra samtal tar de flesta för givet att lyss­ naren ska förstå att de har goda intentioner, oavsett vad de säger. Kommer du till exempel ihåg sist du bad någon att inte missförstå? De flesta människor reagerar negativt på den uppmaningen. Särskilt i stressande samtal ligger tyngd­ punkten på vad som verkligen sägs, inte vad vår intention eller känsla är. I alla samtal och speciellt i jobbiga sådana är vi skyldiga att se till att den andra förstår precis vad vi säger. Klargör dina intentioner!

© InsightLab

InsGuide_Inlaga_modul6-w.indd 1

3

2005-11-24 11:21:27

En InsightGuide® till KOMMUNIKATION

Svåra samtal och kriskommunikation

Lär dig samtalstekniker När du befinner dig mitt i en laddad, spänd situation kan det vara till stor hjälp att ha ett antal genomtänkta formuleringar till hands. Det kan tyckas som en enkel åtgärd och ändå är det inte många av oss som har en sådan uppsättning av fraser vi kän­ ner oss bekväma med. Att ha den beredskapen är en viktig del i konsten att lära sig hantera svåra samtal.

Tips: Kritisera beteenden inte ­personer Kritiken ska vara konkret och beskriva beteenden.

Respektera din motpart Visa att du tar ansvar för din del av resultatet. Att erkänna ansvar kan, speciellt som inledning, vara effektivt då det omedelbart fokuserar uppmärksamheten på de svåra saker som talaren måste säga och lyssnaren behöver höra. Varje formulering som i en stressande situation kommunicerar respekt och som ger dig möjlighet att agera med värdighet kan rädda situationen.

När du kritiserar ska du försöka fokusera på bete­ enden som du anser är olämpliga och som med­ arbetaren bör förändra.

Beteendet som du kritise­ rar ska dock gå att ändra på. Det är också viktigt att skilja på beteende och person. Du kritiserar ett

Bryt destruktiva beteenden tidigt

insikt

För att inte arbetsklimatet och effektiviteten ska bli lidande måste destruktiva beteendemönster brytas så tidigt som möjligt. Detta kan till exempel åstad­ kommas genom att göra en person uppmärksam på den roll som han eller hon försöker spela. Det kan också göras genom att medvetet bryta rykteskedjor och uppmana till öppen och ärlig kommunikation.

Källa: Human Resource Development Quarterly

beteende, inte medarbe­ tarens personlighet.

Källa: Svåra medarbetarsamtal, Åsa-Mia Fellinger

Expertens bästa tips Holly Weeks, konsult med många års erfarenhet av att lära ut hur man samtalar i jobbiga situationer, har identifierat tre enkla samtalsingredienser som behöver finnas med för att du ska lyckas med svåra samtal.

• Tydlighet – Tydlighet är detsamma som att låta orden göra jobbet åt oss. Undvik förskönande omskrivningar eller att tala i cirklar. Tala tydligt om vad du vill. Om ett besked ges på ett skickligt sätt kan innehållet, även om det är negativt, bli uthärdligt.

Om budskapet är tydligt kan lyssnaren bättre börja bearbeta informationen. Ett klart budskap minskar bördan snarare än ökar på den.

• Var neutral

– Stämningen i ett samtal är den icke verbala delen: intonation, ansiktsuttryck, medvetet och omedvetet kroppsspråk. Även om det är svårt att för­ hålla sig neutral när man överväldigas av starka känslor är det önskvärt att fortsätta vara neutral och opartisk.

• Väl valda formuleringar – Det finns många olika sätt att säga vad du vill få fram. Några av dessa uttryck är måttfulla medan andra provocerar din motpart så att han eller hon avfärdar dina ord och ditt budskap. Tänk på att syftet med samtalet inte är att du ska vinna poäng eller skaffa dig fiender. Målet är att göra framsteg, att lyssna och bli lyssnad på och att ha ett givande utbyte.

Källor: Harvard Business Review.

4

InsGuide_Inlaga_modul6-w.indd 2

© InsightLab

2005-11-24 11:21:27

En InsightGuide® till KOMMUNIKATION

Svåra samtal och kriskommunikation

Att diskutera personliga problem Det är svårt för att inte säga omöjligt att sätta en bestämd gräns som ska överträdas innan du ska börja agera. Alla människor har perioder då allting känns ganska grått och vi presterar inte vad brukar.

Följande situationer är exempel på sådana då du bör agera: • • • •

Medarbetaren Medarbetaren Medarbetaren Medarbetaren

ser mycket sliten ut under en längre tid, åtminstone flera veckor. är berusad eller tydligt påverkad av någon annan drog. gråter. är ständigt i konflikt med andra medarbetare och/eller kunder.

Vad du ska tänka på vid samtal om känsligt ämne När du tycker att situationen blivit ohållbar och du bestämt dig för att agera bör du få till stånd ett enskilt samtal med medarbetaren. Sätt dig i jämnhöjd med honom eller henne och se till att ditt kroppsspråk utstrålar en öppen attityd. Var medveten om tonläge och talhastighet. Gå nästan omgående in på det känsliga ämnet.

Använd ”jag”-budskap. Även om du inte riktigt vet vad det grundläggande problemet är bör du säga att du tycker att allt inte riktigt verkar stå rätt till med honom eller henne.

När du försöker ta reda vad problemet är det viktigt att du försöker inleda en dialog.

En öppen och trygg stämning är en förutsättning för att en dialog kan påbörjas. För att åstadkomma en sådan stämning kan du göra följande:

Med kroppsspråket sänder du ut många signaler.

Med hjälp av kroppsspråket kan du visa att du aktivt lyssnar. Försök att ha en öppen kroppshålln­ ing och attityd.

Nicka då och då för att tydligt visa att du hänger med.

Luta dig framåt en aning om ni sitter ner och ämnet är väldigt känsligt. Men luta dig inte för mycket, respektera den andres behov av fysiskt avstånd.

Tips: När med­ arbetaren vägrar säga någonting Vid vissa tillfällen stöter du på medarbetare som inte vill prata med dig om sina problem.

Du möts av tystnad.

Rådet är att ändå för­ söka motivera medar­ betaren att prata med dig. Fråga om varför hon eller han inte vill prata med dig och om det är någonting som du kan göra för att underlätta. Går det fortfarande inte att få honom eller henne att öppna sig kan du naturligtvis inte tvinga fram ett svar. Låt saken bero och återvänd senare om lämpligt tillfälle uppenbarar sig.

Försöken att motivera kan du fortsätta med.

Källa: Svåra medarbetarsamtal, Åsa-Mia Fellinger

Ställ öppna frågor

och använd dig av ljud, ord eller icke-verbala beteenden som visar att du vill höra mer.

Till och från sammanfattar du vad medarbetaren har sagt

så att du är säker på att du har uppfattat allting rätt. Om medarbetaren inte verkar instäm­ ma i din sammanfattning har du två möjligheter: antingen försöker du med en ny sammanfattning eller ber du henne eller honom att berätta mer.

Även om du anser att du har fått en tydlig bild av problemet

gör du rätt i att ändå fråga medarbetaren om det är någonting som du missat fråga om eller om det är någonting ytterligare han eller hon vill prata om.

© InsightLab

InsGuide_Inlaga_modul6-w.indd 3

5

2005-11-24 11:21:28

En InsightGuide® till KOMMUNIKATION

Svåra samtal och kriskommunikation

Förhindra skvaller och rykten insikt

Identifiera rädslan bakom rykten När ett rykte har börjar spridas på arbetsplat­ sen bör du omedelbart försöka hitta rädslan som ligger bakom ryktet.

När du känner till den bakomliggande rädslan får du värdefulla verktyg som kan punktera räds­ lan och lugna ner dina medarbetare. Satsa på att ge medarbetarna en korrekt information om vad som startade ryktet.

Källa: Ledarskapets hörn­ stenar, Kjell Ekstam

Rykten som florerar på en arbetsplats för sällan med sig någonting posi­ tivt. Rykten är i stället någonting som hjälper medarbetare att hantera frustration i en situation som de upplever som otrygg och otydlig. Även om sanningshalten är låg eller till och med obefintlig i rykten är de svåra att få bukt med eftersom de ofta har sin uppkomst i en påtaglig rädsla.

Hur kan du förebygga och förhindra ryktesspridning?

Det ska inte finnas ett sekretessbehov om det inte är nödvän­ digt. Anledningen till varför man inte informerar medarbetarna kan vara att man inte litar på dem eller försöker skaffa sig makt genom att hålla inne med informationen.

Med en öppen informationskanal informerar man utom när information är sekretess­ belagd och då är man noga med att berätta varför den är det.

Försök att förutse situationer som kan sätta igång rykten.

Du bör också informera om information saknas och när informationen förväntas bli tillgänglig.

Lyft upp korridorsnack till allmän diskussion.

Du tar så snabbt du kan del av vad som det pratas om på arbetsplatsen och kommenterar sanningshalten.

Detta leder också till att dina medarbetare kommer till dig med rykten för då får de reda på vad som är sant och inte.

Minimera informationsdistansen till medarbetare.

Som chef är du aldrig ”en i gänget” och det är inte heller någonting som du ska försöka sträva efter.

Dock ska du försöka eliminera den kommunikativa distansen till dina medarbetare.

Var tydlig och klar.

Alla ska förstå vad du menar. Ta för vana att även meddela

otrevliga besked.

Inse att även mindre frågor äger ett informationsvärde.

Kaffepauser inbjuder till informella pratstunder som inte ska gå dig som chef förbi. Under dessa tillfällen kan mindre men ändock viktiga frågor dryftas.

Ta till dig befogad kritik

men säg ifrån när du anser att den inte är det.

Med en öppen informationsattityd tycker medarbetarna att de blir uppdaterade om vad som händer på arbetsplatsen och har därför ingen anledning att vare sig sprida eller lyssna på de rykten som florerar på företaget. Genom att ständigt tillämpa den öppna informationsattityden bygger du upp medarbetarnas tilltro till dig och den infor­ mation som du förmedlar, vilket är oerhört viktigt när det plötsligt uppstår en kritisk situation, som uppköp av företaget, nedskärningar och så vidare. Det är särskilt vid dessa situationer som medarbetare lätt anser att du och andra chefer inte säger allting utan håller inne med information.

6

InsGuide_Inlaga_modul6-w.indd 4

© InsightLab

2005-11-24 11:21:28

En InsightGuide® till KOMMUNIKATION

Svåra samtal och kriskommunikation

Krishantering Kriser, vare sig det handlar om produktfel, brand, mutor eller miljö­ skandaler, är något som de flesta till varje pris vill undvika. Inte bara på grund av de problem som krisen orsakar internt, utan även på grund av det ökade fokus som media och samhälle har på organisationer.

Tips: Undvik att hamna i argumentationer

De fyra faserna vid krishantering

En del vill alltid argumen­

Chockfasen (varar från en timme till några dagar). Känslor som bubblar upp kan

argumentera med dem, i

vara apati, tystnad, förvirring eller till och med full panik.

tera. Fall inte i fällan att synnerhet inte inför andra.

Reaktionsfasen (en vecka till flera månader). Känslorna väller fram i hela sin

Liksom med många andra

vidd. Många har då ett behov av att göra någonting konkret.

beteenden bör du handskas

Bearbetningsfasen (från ett halvår till ett år). Under den här perioden gör man

med dem i avskildhet. Hjälp

mycket av det som krävs för att kunna återgå till ett normalt liv igen. Hur lång tid fasen blir beror på livssituation, stöd från närstående och vad för slags kris det rör sig om.

personerna att hitta alter­ nativ till konfrontation och

Nyorienteringsfasen. Det kanske inte går att glömma vad som har hänt, men

visa vilka konsekvenserna

det går att lära sig att leva vidare, mogna som människa och gå starkare ut ur krisen.

Vad kan du som chef kan göra vid en kris?

Informera.

Information är mycket viktigt vid en kris. Det är alltid bättre om alla parter är införstådda med vad som inträffat.

blir av fortsatt beteende på samma spår.

Källa: The Bad Attitude Survival Guide

Samtala. Låt alla få möjlighet att yttra sig. Det är betydelsefullt att alla får prata om vad som har skett.

Låt det få ta tid. Sänk kraven på arbetet när krisen är akut. Tänk också på att en del människor behöver mer tid än andra att bearbeta krisen.

Använd expertis. Om det är nödvändigt, ta hjälp av expertis (som psykologer och kuratorer) i ett tidigt skede. Det är svårare att göra det när krisen pågått ett tag.

Källa: Att vara ledare vid krissituation, Marie Rehnstam

Var inte ”säljande” gentemot media

insikt

Enligt Thomas Skoglund, författare till ”Krishantering: Om ledarskap och kom­ munikation”, måste kriser hanteras på två fronter: dels själva krisen i sig och dels den bild av organisationen som uppstår i kris. Media påverkar i stor utsträckning den bild som förmedlas till allmänheten (och personalen) av en kris. Även om media aldrig skapar krisen kan bilden av krisen förstärkas eller förvärras genom medierna. Det allra bästa är att vara öppen mot journalister och media. En vilja till öppenhet signalerar att ”vi har inget att dölja och vill också att sanningen ska fram”. Thomas Skoglund råder företag att inte vara alltför ”säljande” gent­emot media. Vissa företag har på senare år börjat anlita pr-byråer som ringer till reda­ ktioner för att uppmärksamma dem på pressmeddelanden och liknande. Det här är en farlig väg, eftersom journalister inte gillar att företag använder sig av mel­ lanhänder för att få positiv publicitet.

Källa: Krishantering: Om ledarskap och kommunikation, Thomas Skoglund, Ekerlids förlag

© InsightLab

InsGuide_Inlaga_modul6-w.indd 5

7

2005-11-24 11:21:28

En InsightGuide® till KOMMUNIKATION

Svåra samtal och kriskommunikation

Uppsägningar Tips: Säg sanningen vid en uppsägning Undvik förskönande omskrivningar eller att tala i cirklar. Även om det är bra att diskutera situationen med med­ arbetaren är det viktigt att vara helt uppriktig.

Var ärlig och ge med­ arbetaren det verkliga skälet till uppsägningen.

Vad är det som har hänt som gör att organisa­ tionen måste säga upp perso­nal? Varför just på din avdelning?

Neddragningar och uppsägningar är troligen den form av förändring som fruktas mest av både chefer och medarbetare. Det krävs både kunskap och intuition för att hantera situationen på bästa möjliga sätt.

Medarbetare som blir uppsagda har till en början svårt att hantera eller över huvud taget förstå situationen förnuftsmässigt. De kan periodvis försöka att tackla situa­ tionen genom rationell problemlösning. Emellertid ligger starka känslor och bubblar nära ytan, vilket gör det svårt att vara just rationell.

Du behöver mycket tålamod Som chef bör du ge medarbetaren så mycket information du bara kan och vara till­ gänglig för att svara på frågor. Erbjud hjälp och stöd. Var beredd på att du kanske måste upprepa vad du har sagt ett antal gånger, både gällande själva uppsägnings­ beskedet och övrig information, eftersom medarbetaren i det här läget har svårt att bearbeta informationen. Utrusta dig själv med en stor dos tålamod och förståelse.

De känslomässiga reaktionerna styrs ofta av säkerhetstänkande. Även om reaktion­ erna kan vara starka, irrationella och påfrestande för omgivningen är de viktiga för att personen ska kunna gå vidare till nästa fas. Känsloreaktionerna handlar antingen om att ”fly” eller ”fäkta”.

Flyktreaktioner När medarbetaren använder sig av flyktreaktioner är det ofta ett tecken på upp­ givenhet. Det kan till och med hända att vissa personer vill eller faktiskt flyttar från orten. Det vanligaste är dock en mindre konkret flykt i syfte att slippa hantera och konfronteras med problemet. Medarbetaren kanske vägrar att diskutera situationen, sjukskriver sig eller struntar i att gå till jobbet. Det kan också handla om att fly in i sitt arbete eller börja missbruka alkohol.

Vad du kan göra Vid flyktbeteende såsom frånvaro, förnekelse av situationen eller flykt in i arbetet bör du till en början avvakta, eftersom flykten är en del i processen att hantera

Ju mer information desto bättre

insikt

Vid uppsägningar bör både beslut och verkställande genomföras snabbt. Stora krav ställs på tydlig information. Brist på kommunikation ger däremot utrymme för spekulationer. Ibland är oron och osäkerheten värre än det negativa beske­ det i sig. Att i förväg planera hur man ska meddela en uppsägning underlättar mycket för att den som ska sägas upp ska kunna gå vidare med bibehållen värdighet. Vilka skälen än är för uppsägning måste de vara rättvisa och ickediskriminerande. Inte bara av juridiska skäl – det är viktigt att den som förmedlar uppsägningsbeskedet kan ge tydliga skäl till uppsägningen. Genom att göra beslutsprocessen så transparent som möjligt säkerställer företaget sin status som professionell arbetsgivare både hos anställda och på arbetsmarknaden.

Källa: PERSONAL:MANUAL

8

InsGuide_Inlaga_modul6-w.indd 6

© InsightLab

2005-11-24 11:21:29

En InsightGuide® till KOMMUNIKATION

Svåra samtal och kriskommunikation

krisen. Men om medarbetaren verkar fastna i flyktbeteendet måste du prata med honom eller henne och hjälpa till att finna mer konstruktiva lösningar på problemet.

Aggressiva reaktioner Angrepp och kamp är ett annat känslomässigt reaktionssätt. Detta tar människor till för att hålla osäkerhet, rädsla, oro och liknande känslor på avstånd. De anfaller, ankla­ gar och hotar. De hänger upp sig på detaljer och hittar fel överallt. Här är personen aktiv, men tar tyvärr inte itu med det egentliga problemet utan låter sina reaktioner få utlopp över annat.

Vad du kan göra Ta inte åt dig personligen. Det handlar om helt naturliga reaktioner och du hjälper knappast medarbetaren genom att gå i försvarsställning och argumentera tillbaka.

Acceptera och visa förståelse för personen, även om han eller hon är besvärlig och jobbig. Håll följande nyckelpunkter i åtanke:

• Var rationell

– Även om personen argumenterar känslomässigt måste du balansera känslor med förnuft.

• Visa förståelse

Tips: Planera beskedet vid en uppsägning Själva mötet bör äga rum på en så neutral plats som möjligt och allra helst mell­ an fyra ögon. Förbered uppsägningen genom att sätta dig in i medarbetarens personliga situation så gott det går. Det blir då lättare

– Även om personen missförstår och anklagar dig måste du försöka förstå denne – trots att du inte accepterar allt som han eller hon säger.

att bemöta olika tänkbara

• Var pålitlig – Även om du inte kan lita till hundra procent på medarbetaren,

också viktig – du bör välja

måste han eller hon kunna lita till hundra procent på dig.

en tid då den uppsagde får

• Påverka på ett positivt sätt – Akta dig noga för att använda tvång eller

en chans att smälta beske­

hot, även om personen försöker hota eller manipulera dig.

• Visa acceptans – Medarbetaren ska absolut inte känna sig förnedrad i kontakten med dig.

• Håll kommunikationen vid liv – Annars kan du inte hjälpa personen in

reaktioner. Tidpunkten är

det innan det är dags att gå hem. Det kan också vara en idé att planera för ytter­ ligare ett möte någon dag senare när den friställde fått

i nästa fas och vidare i sin utveckling.

tänka igenom sin situation

Det är möjligt att en uppsagd medarbetare hyser personligt agg till dig, trots att du försöker att hjälpa till så gott du kan. I dessa lägen kan det vara aktuellt att andra inom organisationen hjälper till med att stötta medarbetaren ifråga. Du är dock an­svarig för själva uppsägningsprocessen och det finns inga genvägar eller möjlig­ heter att undvika detta ansvar – även om du tar hjälp ifrån andra.

och komma med ytterligare frågor.

Förlust av identitet Många tvingas anta nya roller efter en nedskärning, vilket kan resultera i förlust av identitet. Upplevelsen av makt- och kontrollförlust i osäkra och hotande situationer orsakar ilska, ängslan, depression och sorg. Motivationen, som ofta följer av i vilken utsträckning medarbetarna upplever att de värdesätts av organisationen, kan skadas långsiktigt.

Rykten sprids snabbt Nyheten om uppsägningar sprider sig snabbt på arbetsplatser och kan skapa oro.

De kvarvarande anställdas reaktioner såsom ilska, skuldkänslor och inte minst oro för den egna jobbtryggheten måste också bemötas. Det är viktigt att så snart som möjligt uttrycka sin uppskattning för dem och deras stöd i svåra tider. Vidare bör man låta dem veta hur de ska möta samtal och förfrågningar om dem som lämnat företaget, utan att i detalj gå in på skälen varför dessa blivit uppsagda.

© InsightLab

InsGuide_Inlaga_modul6-w.indd 7

9

2005-11-24 11:21:29

Svåra samtal och kriskommunikation

En InsightGuide® till KOMMUNIKATION

CHECKLISTA:

®

InsightGuide verktyg

Uppsägningssamtal

10

InsGuide_Inlaga_modul6-w.indd 8

Samtal som innebär att du som chef tvingas säga upp en eller flera medar­ betare är oftast bland de mest påfrestande. I de fall du är personen som meddelar uppsägningsbeslutet kan du inte samtidigt ta rollen att trösta den uppsagde. Du är trots allt en del av uppsägningsbeslutet. Vad du däremot kan och bör göra är att visa respekt och medkänsla genom att lyssna och vara tydlig. För att underlätta för den uppsagde bör du lägga uppsägnings­ samtalet så att det finns utrymme för diskussion och reaktioner.

Före samtalet • Tydliggör skälen till uppsägningen. Så konkret du kan.

• Inhämta information om de arbetsrättsliga aspekterna kring uppsägning så att du kan delge dem till den uppsagde.

• Reflektera över dina känslor inför uppsägningen. Hur kommer din inställning till person och beslut att påverka samtalet?

Under samtalet • Kroppsspråket är viktigt under samtalet. Ha en öppen kroppshållning och ha ögonkontakt med medarbetaren.

• Gå rakt på sak och berätta utan omsvep om beslutet. Tala långsamt, vilket ger medarbetaren möjlighet att smälta informationen.

• När anledningarna till uppsägningen är avklarade kan du eventuellt beskriva dina reak­ tioner på beslutet och också visa medkänsla. Du får dock inte tillåta känslorna ta över eller försöka trösta medarbetaren. Reagerar medarbetaren starkt negativ, se till så att du inte plötsligt ­börjar försöka lindra eller till och med ändra uppsägningsbeskedet.

• Det kanske viktigaste steget är att uppfatta medarbetarens reaktioner på beslutet om uppsägning. Får du inga synbara reaktioner kan du ställa frågor.

• Antagligen kommer medarbetarens reaktioner att handla om exempelvis uppsäg­ ningstid och facklig förhandling. Informera om arbetsrätten men gör det kort eftersom det är svårt för medarbetaren att i en sådan här situation ta till sig för mycket information. Berätta att medarbetaren kommer att få information senare och skriftligen.

• Avsluta samtalet med en sammanfattning. Lämna skriftligt material om du har sådant.

Efter samtalet Uppsägningssamtal tar kraft. Ge dig därför tid till återhämtning. När känslorna och tan­ karna lagt sig till ro kan det vara klokt att gå igenom samtalet och utröna vad som gick bra och vad som gick dåligt. Vad kan du dra för lärdomar?

Källa: Svåra medarbetarsamtal, Åsa-Mia Fellinger

© InsightLab

2005-11-24 11:21:29

En InsightGuide® till KOMMUNIKATION

Svåra samtal och kriskommunikation

Hantera förändringsmotstånd De senaste åren har det talats mycket om ett ökat förändringstryck i svenska organisationer. Förändringar är jobbiga – även när de leder till något positivt. Som chef räcker det inte med att driva igenom förändring­ arna, du måste också lyckas få med dig medarbetarna i att arbeta mot de nya målsättningarna.

Oavsett orsaken till förändringen resulterar den ofta i förvirring, oro, rädsla och ibland ilska. De här reaktionerna hos medarbetarna kan drabba organisationen negativt i form av sämre motivation, lägre produktivitet, ökad sjukfrånvaro och i värsta fall avhopp. Som chef har du i de allra flesta fall del i ansvaret att driva själva förändrings­ arbetet. Samtidigt måste du löpande informera dina medarbetare, hålla en öppen dialog och möta deras reaktioner. Därför är det viktigt att ha kunskap om förändrings­ processer och hur de påverkar människor.

Rädslan för det okända De flesta människor har inga problem att hantera mindre förändringar. Många uppskattar variation i sitt arbete och vill gärna bidra till förbättringar. Mer omfattande förändringar leder dock ofta till en osäkerhet, tvekan och rädsla för det okända. Det beror främst på att vi inte känner till vilka konsekvenser förändringen medför. Innebär det att vi förlorar makt, position eller till och med vårt jobb? Det är de okända hoten som medför rädsla och föder försvarsmekanismer – inte förändringen i sig.

”

Om jag sitter på all information och inte delar med mig av den får jag inte samma motivation och drivkraft.

Jag försöker vara oerhört öppen – nästan transpa­ rent. Ibland har det varit nästan för transparent, men det är oftast bättre att ta den smällen än att inte dela med sig.”

Leif Stensson, Ericsson

Tänk på att du som chef ligger före Det tar tid att acceptera förändringar, för chefer liksom för medarbetare. Ett problem som ofta uppstår är att chefen har fått besked om förändringen sedan en tid tillbaka och därmed ligger ”före” i processen. När chefen har accepterat förändringen och känner sig positiv, meddelas medarbetarna och chefen förväntar sig att de ska dela hans eller hennes optimism. Vad chefen ofta glömmer är att medarbetarna också måste få en viss tid på sig för att kunna acceptera förändringen.

Vad tjänar jag på förändringen?

Detta är en fråga som du måste kunna besvara – för varje medarbetare. Det går inte att få med sig en person som inte ser några nya möjligheter. Som chef är det därför av stor vikt att du kan synliggöra möjligheterna som uppstår vid förändringen.

Förklara varför förändringen sker Om medarbetarna inte känner till orsakerna till förändringen är det orimligt att kräva att de ska acceptera den. När de får veta vilka skäl som finns och kan se det ratio­ nella bakom beslutet blir det lättare att acceptera förändringen.

© InsightLab

InsGuide_Inlaga_modul6-w.indd 9

11

2005-11-24 11:21:30

Svåra samtal och kriskommunikation

En InsightGuide® till KOMMUNIKATION

Ge kritik på rätt sätt Ge din kritiker tre till fem minuter När vi får orättvis kritik ten­ derar vi att försvara oss allt vad vi kan – istället för att mobilisera den nyfikenhet som krävs för att ta reda vad den andre egentligen menar. Prova med att ta tre till fem minuter i anspråk nästa gång du hamnar i en konflikt. Under denna tid ägnar du dig inte åt att hävda din egen hypotes utan ger den andre möjlig­ het att uttrycka hur han eller hon vill bli tolkad.

Källa: Genom sig själv känner man inte andra, BenteMarie Ihlen, Heidi Ihlen, Ekerlids Förlag

Kritik leder lätt till protester. Risken att medarbetare som du kritiserar protesterar och slår ifrån sig är ofrånkomlig. Det är lätt hänt att man då drar tillbaka kritiken. Som chef måste du dock vara konsekvent. Är du fullt och fast övertygad om att kritiken är befogad får du inte mildra kri­ tiken utan stå på dig, trots att det kan upplevas som otrevligt och åtmin­ stone i början kan försämra arbetsklimatet.

Kritiken bör framföras i enrum Att kritisera en medarbetare inför andra medarbetare kan leda till negativa reaktioner.

Bättre är då att lägga fram kritiken i enrum så att hon eller han slipper att känna sig bortgjord. Ett enskilt samtal tillåter också utrymme för reflektion och dialog.

Kritiken ska rikta in sig på framtida beteenden När kritik framförs är det lätt hänt att man fastnar i vad som redan har skett och ältar det gång på gång utan att det leder till förändring. Det är naturligtvis viktigt att lära sig av vad som inträffat, men det får inte övergå i ett slags anklagelse. I stället ska du inrikta dig på att berätta hur du anser att medarbetaren ska bete sig nästa gång vid en liknande situation eller händelse.

Kritiken ska inledas med ett ”Jag” Det är du som kritiserar och därför ska du även stå för din kritik. Att utgå ifrån sig själv minskar risken för att medarbetaren ska känna att hon eller han blir angripen och inta en försvarsattityd.

Kritiken ska sakna ord som ”aldrig” eller ”alltid” Om du beskriver en medarbetares beteende med ord som ”aldrig” eller ”alltid” är risken uppenbar att du försvårar för medarbetaren att över huvud taget kunna förän­ dras. Kritiken är inte konstruktiv. Dessutom brukar det vanligtvis inte vara så att en medarbetare alltid eller aldrig beter sig på ett visst sätt.

Kritiken ska grundas på tydliga fakta I en del fall kommer kritiken ursprungligen från andra personer, till exempel en kund.

Det gör det extra viktigt att du tar reda på vad som egentligen föreligger innan du framför kritiken. För en medarbetare känns det säkerligen som att du tar ställning emot honom eller henne. Ibland, när fakta är tydliga, kan du göra det och vara säker på din sak. Men om informationen om vad som skett inte är helt tillförlitlig bör du inta en mer neutral inställning.

Källa: Svåra medarbetarsamtal, Åsa-Mia Fellinger

12

InsGuide_Inlaga_modul6-w.indd 10

© InsightLab

2005-11-24 11:21:30

En InsightGuide® till KOMMUNIKATION

Svåra samtal och kriskommunikation

Klassiska fallgropar i konflikthantering 1. Tron att kommunikation löser allt Ironiskt nog kan traditionella konfliktlösningsmetoder faktiskt eskalera motstridig­ heterna inom organisationen. Det finns en tro att konflikter uppstår enbart genom dålig kommunikation och att vi alla ”innerst inne” tycker och tänker likadant. Men så behöver det inte alls vara.

Tips: Vänd negativa konflik­ ter till konstruk­ tiva

På grund av detta ofta ensidiga fokus på kommunikation försöker man genom olika kommunikationskurser minska eventuella motstridigheter mellan medarbetare. Men om folk verkligen är djupt oense om något kan mer kommunikation i stället fördjupa klyftan. De stridande parterna ges helt enkelt verktygen med vilka de kan gräva ännu djupare skyttegravar.

Det första steget mot att

2. Problemen undviks

skillnader kan man öppet

Ofta finns en tendens att avbryta diskussioner som blir alltför livliga. Det sänder signalen att konflikt är negativt och skall undvikas. Samtidigt lär man sig aldrig att hantera konflikter om de hela tiden undviks.

som kommer med nya och

3. Majoriteten får styra

let lyfta fram dem eller lyfta

Genom omröstningar kan man ta beslut i situationer där parterna är oense, men det löser aldrig den grundläggande konflikten. Man kan visserligen komma fram till ett beslut – men man kan samtidigt lyckas göra flera av parterna rasande – även om tio personer får sin vilja igenom så är åtta förbannade. Att ta beslut och lösa konflikter är med andra ord inte samma sak.

gar som byggt på att någon

Medla vid långvariga konflikter

kunna bearbeta konflikter konstruktivt är att respek­ tera skillnader. För att uppmuntra att det finns berömma medarbetare annorlunda idéer, låta bli att undvika konflikter och i stäl­ fram exempel på framgån­ eller några har agerat tvärt emot vad som normalt föreskrivs.

Källa: Training & Development

Om en konflikt börjar dra ut på tiden och göra så att medarbetare far illa eller arbetet påverkas negativt är den här metoden lämplig. Som chef kan du få olyckliga och besvärliga roller i en medlingssituation. Du kan bli en domare som bestämmer vad som rätt och fel för att arbetet så snabbt som möjligt ska kunna återupptas. Du blir budbäraren som springer mellan parterna i stället för att sitta ner för ett konstruktivt möte. Du blir diplomaten som försöker släta över konflikten. Det gäller att undvika att fastna i någon av rollerna.

Metoden omfattar fem steg: • • • • •

Informationsmöte med inblandade medarbetare Intervjua medarbetarna enskilt Bearbetning av informationen som du erhållit Medlingsmöte Uppföljningsmöte

Källa: Att vara chef och ledare, Britt-Mari Mossboda, Mikael Peterson och Inga Rönnholm.

© InsightLab

InsGuide_Inlaga_modul6-w.indd 11

13

2005-11-24 11:21:30

Svåra samtal och kriskommunikation

En InsightGuide® till KOMMUNIKATION

MALL: Konfliktlösning

®

InsightGuide verktyg

– den villkorslöst konstruktiva strategin

14

InsGuide_Inlaga_modul6-w.indd 12

Många tycker att konflikter är obehagliga och vill helst slippa dem. När känslorna tar överhand är det lätt att hamna snett i en konfliktsituation. Att i stället gå in i en konflikt utan kamp och försöka förstå hur motparten tän­ ker och känner är en viktig del i det som kallas ”den villkorslöst konstruk­ tiva strategin”. Strategin fungerar oavsett vad och vem konflikten omfattar.

1. Tänk balanserat Balansera känsla och förnuft. Låt inte känslorna rusa iväg utan ta befälet över ditt beteende genom att vara beredd på känslomässiga reaktioner. Undvik att matcha, det vill säga att möta motparten på samma sätt som hon eller han möter dig. Gör en paus i samtalet om det behövs och återkom när du lugnat ner dig.

2. Försök att förstå För en diskussion med motparten och försök förstå dennes sätt att tänka och känna.

Pröva att tankemässigt byta stol med personen. Det hjälper dig att se konflikt­en utifrån såväl din utgångspunkt som motpartens och ger dig idéer om hur du kan närma dig honom eller henne och er konflikt på ett konstruktivt sätt.

3. Fortsätt att kommunicera Enda möjligheten att kunna lösa konflikten är att parterna fortsätter att kommunicera med varandra. Lyssna aktivt och kontrollera också vad den andre uppfattat av det du försökt förmedla. Planera för vad du ska säga för att kunna svara på besvärliga frågor och för att båda ska få fram sitt budskap.

4. Var tillförlitlig Var tydlig och agera konsekvent så att motparten alltid vet var hon eller han har dig.

Säg till när du inte förstår eller har svaret på en fråga. Då vågar folk lita på att du verkli­ gen vet när du säger att du gör det. Ljug aldrig och erkänn när du gjort ett misstag.

5. Tvinga inte Som chef har man makt och om du använder den för att tvinga dina medarbetare att göra något är risken stor att konflikten mellan er ökar. Undersök i stället era olika intressen i frågan och hur de kan jämkas samman. Var öppen för övertygande argument och försök i din tur också att övertyga med argument. Om motparten använder sig av hot kan du påpeka vad personen håller på med och ge din syn på saken.

6. Acceptera din motpart Du ska alltid visa motparten respekt som individ även om du inte accepterar dennes ståndpunkt. Det gör man genom att visa att den andres synpunkter är viktiga och att du gärna vill försöka förstå hur hon eller han tänker och känner. Man låter motparten tala till punkt innan man kommer med sina egna synpunkter.

Källa: Praktisk konfliktlösning, Kjell Ekstam

© InsightLab

2005-11-24 11:21:30