Manuel knight 2013

INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013 EXECUTIVE SUMMARY

Vägen till verklig förändring och förbättring Föreläsningsanteckningar Manuel Knight Oscarsteatern 23 oktober 2013 Text: Gabriella Morath Layout: Pelle Stavlind

EXECUTIVE SUMMARY: Vägen till verklig förändring och förbättring

INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013

Vägen till verklig förändring och förbättring Hur når man enklast fram till en annan människa? Vad bör vi tänka på när vi lägger grunden till vår företagskultur och hur får man enklast med motvilliga kollegor på tåget? Manuel Knight, föreläsare inom motivation, utbildad psykolog och före detta elitsoldat i den amerikanska armén, reder ut begreppen. På InsightLabs seminarium ger han sina bästa tips kring hur man som ledare får med sig sina medarbetare i förändringen.

Vilka faktorer är det som avgör vår prestationsnivå inom organisationen – som i sin tur till viss del avgör medarbetarnas förändringsbenägenhet? Manuel Knight menar att alla bolag har två styrande system; det kulturella och det strukturella systemet.

Det är samspelet mellan dessa två faktorer som avgör hur bra vi presterar och vilka resultat vi uppnår. Detta samspel är avgörande i alla förändringsfaser – positiva som negativa.

Balansen mellan dessa två system, och vilket huvudfokus bör ligga på inom ett specifikt projekt, avgörs av nuläget inom organisationen. Ansvaret för samspelet mellan dessa två faktorer; det strukturella och kulturella systemet, ligger inte bara på lednings- utan även på individnivå inom organisationen. En väl fungerande ”CSI” – ”culture structure interaction” – består av lika delar struktur i form av policys och strategier som kultur i form av symboler, ritualer och interna värderingar.

Struktur Förenklat avgör strukturen vad det är vi ska göra. En struktur utan kultur blir föga motiverande och kan knappast driva en organisation till framgång, men en tydlig struktur är högst nödvändig för att arbetet ska fungera och resultat uppnås.

Det är oerhört viktigt att alla medarbetare är medvetna om varje steg i strukturen.

Strukturen ägs av organisationen och är ett väldigt snabbföränderligt system.

Strukturen kan ändras över en natt, och inte sällan handlar det för medarbetarna om att hitta innovativa sätt att snabbt anpassa sig till strukturförändringar inom organisationen – så länge förutsättningarna inte strider mot de egna värderingarna (”blind obedience leads to serious trouble”). Med andra ord: När organisationen säger ”hoppa” måste vi i många fall just hoppa. ”Execute or evacuate”. Strukturens fyra beståndsdelar:

2

© Insightlab

EXECUTIVE SUMMARY: Vägen till verklig förändring och förbättring

INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013

Policy Policyn innehåller en nedtecknad och detaljerad redogörelse av önskade beteenden och hur vi sköter våra affärer.

Process Processen tydliggör hur vi arbetar, vilka regler som gäller och hur vi implementerar våra policys.

Struktur Strukturen visar en tydlig organisationsöversikt med rollbeskrivningar. Vem sitter var? Vem gör vad? Vem ansvarar för vad och vem kan man nå inom respektive ärenden?

Strategi Strategin är en slags översikt kring hur vi ska göra – ner på detaljnivå – för att nå våra mål; både som individer och på organisationsnivå.

Kultur En vanlig utmaning ligger i att få medarbetarna att sluta prata om vad som ska göras och istället övergå till att diskutera hur det ska genomföras. Här är det viktigt att starta och hålla igång diskussionen, och det är här kulturbiten kommer in.

Medan strukturen berör organisationen i sig berör kulturen alla personer inom organisationen. Kom ihåg mottot ”performance lives in the culture”. Kulturen är i sin natur ett mycket långsamt system som tar lång tid på sig att utvecklas och ”sätta sig i väggarna”. Kulturen ägs av alla inom organisationen, och alla – oavsett befattning och personlighetstyp har lika mycket inverkan på kulturen. När det gäller kultur är det viktigt att vara högst medveten om vad man är ute efter. Vilka typer av värderingar vill vi arbeta efter och hur skapar vi en motiverande kultur? Lägg grunden rätt från början. ”If you want corn, plant corn”. Kulturen är en avgörande motivationsfaktor och det som får strukturen att fungera. Kulturen kompletterar strukturens ”hårdare” värden, och står utan dessa värden ostadigt då båda delarna behövs för att driva en framgångsrik organisation. Kulturen består av följande aspekter:

Ritualer Ritualer förkroppsligar kulturen genom specifika handlingar som på sikt blir en del av vardagen inom organisationen.

Symboler Symbolerna uttrycker vilken grupp eller kategori jag tillhör inom organisationen.

Värderingar Värderingarna avgör vår gemensamma syn på vad vi finner viktigt inom organisationen.

Hjältar Hjältesystemet är viktigt då det inspirerar och ger kunskap om vilken typ av personer och beteendemönster som är framgångsrika inom organisationen, och vad för kvalitéer vi värderar i gruppen.

3

© Insightlab

EXECUTIVE SUMMARY: Vägen till verklig förändring och förbättring

INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013

Nivåer av ägarskap – och hur du får medarbetarna att ta större ansvar I hur hög grad tar varje medarbetare ansvar för sin del i förändringsskedet? De fyra ägarskapsnivåerna betecknas underifrån som motstånd, undanflykt, motvillig och ägarskap. Det är viktigt att medarbetarna ligger ovanför ”lagomlinjen”.

Motstånd Medarbetaren håller inte med och är inte heller involverad eller engagerad.

Undanflykt Medarbetaren håller med men är ändå inte involverad eller engagerad.

Motvillig Medarbetaren håller inte med, men är involverad. Den motvillige är ofta värd extrainsatser i form av coaching och stöttning för att nå upp till fullt ägarskap.

Ägarskap Medarbetaren håller med och är dessutom involverad och engagerad.

Tips! Få med oengagerade kollegor Börja med att implementera förändringen eller projektet hos medarbetarna som visar ägarskap eller befinner sig på motvillig-nivån. Dessa kommer med rätt stöd från ledningen på sikt per automatik dra med sig kollegorna som befinner sig på undanflykteller motståndsnivån.

De olika förändringsreaktionerna – och hur du hanterar dem De flesta medarbetare behöver går i samband med en oönskad förändring igenom ett antal reaktionsfaser. I varje fas är det viktigt att du som ledare använder dig av rätt metoder – vare sig det gäller att tackla motstånd eller bibehålla engagemang.

Fas 1: i fas Allting rullar på som vanligt, men plötsligt sker någon form av förändring.

Fas 2: reaktionsfasen Beroende på förändringens natur föder den positiva eller negativa reaktioner. En oönskad förändring kan orsaka allt från ilska till rädsla, chock sorg och stress.

Hantera medarbetare i fas 2: Om medarbetaren inte får utlopp och gehör för sina känslor till följd av en oönskad förändring är risken stor att personen fastnar i reaktionsfasen. Här behöver du som chef förse medarbetaren med tillräckligt mycket information. Ofta behöver du upprepa samma budskap gång på gång.

4

© Insightlab

EXECUTIVE SUMMARY: Vägen till verklig förändring och förbättring

INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013

Fas 3: motståndsfasen En eller flera medarbetare motarbetar medvetet eller omedvetet förändringen. Det kan röra sig om en relativt omedveten lobbyverksamhet, men även öppen kritik mot förändringen och ledningen.

Hantera medarbetare i fas 3: När du svarat på alla frågor och all information är tydlig för medarbetaren, men denne ändå sätter sig på tvären behöver du ställa tydliga krav med påföljder. ”Execute or evacuate”. Var tydlig med vad som krävs av varje medarbetare. En vanlig fallgrop i fas 3 är att medarbetarna som gör motstånd får allt för mycket uppmärksamhet. Fokus bör istället ligga på de som aktivt börjat arbeta i rätt riktning.

Fas 4: undersökningsfasen En oönskad förändring har presenterats, och medarbetaren har hunnit komma ur den värsta känslomässiga dippen. I fas 4 börjar medarbetaren skymta ljuset i tunneln. Fokus ligger nu mer på ”hur” än ”vad”.

Hantera medarbetare i fas 4: Personer som befinner sig i fas 4 har precis kommit ur en negativ känslospiral och är inte sällan till viss del fortfarande rädda och oroliga. I fas 4 behöver de från dig som ledare både stöd och uppmuntran för att komma på rätt spår. BILD FÖRÄNDRING

Fas 5: satsningsfasen Medarbetaren har accepterat de nya omständigheterna och ”klivit in i matchen”.

Hantera medarbetare i fas 5: Medarbetaren har kommit en bra bit på vägen, tagit till sig förändringen och arbetar aktivt i samma linje som organisationen. För upprätthållen motivation och arbetsglädje är det viktigt att gradvis ge personer i denna fas utökat ansvar och inflytande.

Fas 6: i fas på nytt Förändringen har framgångsrikt implementerats och till fullo accepterats av medarbetaren.

De två olika kommunikationstyperna Manuel delar in två väldigt karaktäristiska tankesätt i karikatyrerna den ”manliga” och ”kvinnliga” hjärnan. Viktigt att notera är att män kan ha ”kvinnliga” egenskaper och kvinnor kan ha ”manliga”. Här rör det sig alltså om generella personlighetsdrag snarare än könsbestämmelser.

Den ”manliga” hjärnan Den ”manliga” hjärnan består av ett stort antal ”boxar”. Varje box innehåller ett enda föremål. Beroende på vilken box vi har öppnat så fokuserar vi på boxens innehåll; inget annat. Med andra ord krävs viss omställning när nya tankebanor och associationsspår introduceras i ett samtal; en box ska stängas, en annan öppnas.

Här finns även en stor box, den så kallade ”ingentingboxen”. Den är tom – ett fenomen som kan vara mycket svårförståeligt för personer som saknar ”boxsystem”.

Det viktigaste att komma ihåg för personlighetstyper med en hjärna som drar åt det

5

© Insightlab

EXECUTIVE SUMMARY: Vägen till verklig förändring och förbättring

INSIGHTLAB: KOMPETENSKORT 2013

”manliga” hållet är att aldrig låta boxarna nudda vid varandra då detta lätt kan leda till ”kaos”

Den ”kvinnliga” hjärnan Här existerar inga boxar. Den ”kvinnliga” hjärnan består snarare av en slags ”boll” gjord av ”snören”. Bollen studsar lätt och det kan vara svårt att avgöra var den ska landa – dess gummiaktiga konsistens skapar utifrån sett (läs: sett ur det mer resultatinriktade perspektivet) ofta oväntade rörelsemönster, som för boxpersonligheten beskriven ovan lätt kan leda till förvirring.

Jämfört med boxsystemet beskrivet ovan ter sig snörbollen som en rak motsats; allt nuddar vid allt och associationer leder till associationer som skapar nya, oväntade kopplingar mellan för den utomstående till synes fullkomligt ickerelaterade områden. Tack vare denna stora mängd kopplingar mellan vitt skilda faktorer och ett något större känslomässigt engagemang är den ”kvinnliga” hjärnan bättre på att upprätthålla relationer och hantera känslor, medan den ”manliga” boxhjärnan står för det mer förutsägbara, strukturerade och kalkylerande. Kort sagt: den ”manliga” hjärnan är resultatorienterad medan den ”kvinnliga” är relationsorienterad.

Nå fram till omgivningen på deras villkor Vad behöver din medarbetare, vän eller familjemedlem för omständigheter och behandling för att kommunicera öppet och ärligt med omgivningen (läs: dig)? Börja med att utröna huruvida du har att göra med en resultat- eller relationsorienterad person. Ta dig sedan an personen på dennes villkor. Kom ihåg begreppet ”horizontal communication” eller liknelsen med att ”ta fram det bästa ur din danspartner”.

Räkna inte med vilda associationsbanor när du har att göra med en boxpersonlighet; och bli inte förvånad om personen med ”bollhjärna” har mycket svårt att förstå hur någon någonsin kan tänka på ”ingenting”.

Sammanfattning: Grunden till en stark och välfungerande CSI ligger i: • En extremt tydlig struktur. Det är viktigt att i vissa fall vara extremt tydlig och ibland hård med vad som ska genomföras och vad ni ska uppnå.

• Rätt kultur från början. Kultur smittar. Kultur sätter sig i väggarna. ”If you want corn, plant corn”. En felaktig kultur blir nästintill omöjlig att förändra när den väl blivit en del av organisationen.

Kom ihåg: • ”Culture becomes an acceleration of what we allready have”.

• Skapa ägarskap och se till att alla ligger ovanför ”lagomlinjen”.

• Tre avgörande delar: ett vad, ett hur och en vilja.

6

© Insightlab