Teamledarens abc

Insightguide®series

Team:Guide ditt verktyg för att skapa team i toppklass!

KOMPETENSHÄFTE 2

Skapa högpresterande team:

Teamledarens ABC

Att förmågan att skapa och leda team anses som viktig visar en rad undersökningar. I en undersökning bland svenska chefer från 2009 hamnade exempelvis förmågan att skapa framgångsrika team och arbetsgrupper bland de tre viktigaste prioriteringarna – efter två andra relaterade prioriteringar – att utveckla sin coachande förmåga och skapa bra arbetsklimat. Detta kompetenshäfte ger dig en vägledning kring de viktigaste frågeställningarna för att skapa högpresterande arbetsgrupper.

1135591 Modul2.indd 1

2011-10-12 16:42:01

Kompetenshäfte: 2

Team:GUIDE

Innehåll Team – en utmanande arbetsform med enorm potential!

3

Lägg grunden till ett starkt team

4

Jobba med rätt mål och visioner

5

Led teamet rätt i de olika utvecklingsfaserna

6

Att bygga ett högpresterande team

8

Formera och bemanna teamet på rätt sätt

10

Jobba på rätt sätt som teamledare

12

Ge teamet rätt avslut!

14

2

1135591 Modul2.indd 2

© InsightLab

2011-10-12 16:42:01

Team:GUIDE

Skapa högpresterande team: Teamledarens ABC

Team – en utmanande arbetsform med enorm potential!

Team, projektgrupper, arbetslag, processteam, virtuella team, tvärfunktionella team, säljgäng, arbetsgrupper, ledningsgrupper, kundsupportgrupper, konsultteam – benämningarna och varianterna är många – men de har en viktig sak gemensamt – det är i gruppen som resultat skapas. Och visst, framgångsrika team kan skapa fantastiska resultat, men de kan också leda till kaos, konflikter och misslyckanden.

I team ställs saker på sin spets – vi jobbar nära varandra mot mer eller mindre tydliga mål, inte sällan under tidspress och resursbrist. Vi är beroende av varandras insats, inställning, kunnande, attityd och förmågor. Detta gör att teamet som arbetsform lockar fram både våra bästa och våra sämsta sidor. Thomas Lundqvist, författare till boken ”Biologiskt ledarskap” och tidigare vd för Junibacken, menar att teamledarskapet är den svåraste ledarskapsrollen. I ett team kommer alla dina starka och svaga sidor obönhörligen fram.

”

Det är viktigt att skapa delaktighet så att teamet känner engagemang och ansvarstagande för det som ska levereras. Även om det finns en projektledare eller teamledare så kan inte teamet luta sig tillbaka och tro att någon annan är ansvarig för det som ska göras.

Linda Haglund, projektledare Extenda

Teamarbetet har blivit mer komplext Som teamledare behöver du idag även lära dig behärska ett antal nya förutsättningar (se Kompetenshäfte 1) – där mångfalden, generationsskiftet och nya kommunikationsverktyg är några av de mer påtagliga och omvälvande förändringskrafterna. Arbetet i team kan med andra ord sägas ha blivit än mer komplext under senare år.

Men faktum kvarstår, framgångsrika team lyckas fruktansvärt bra. Och framgångsrika team har fruktansvärt roligt ihop. Den här guiden handlar om just detta: Att hjälpa dig som teamledare att lyckas med arbetet och samtidigt ha så roligt som möjligt.

© InsightLab

1135591 Modul2.indd 3

3

2011-10-12 16:42:01

Kompetenshäfte: 2

McKinsey & Co: Tre kännetecken på de mest framgångsrika ledningsteamen 1. Frånvaro av nepotism. De mest lämpade personerna sitter vid rodret oavsett bakgrund, kön, ålder och etnisk tillhörighet. Fokus ligger på uppgiften och inte på personliga fördelar eller tjänster och gentjänster.

2. De har som huvudfokus att leda verksamheten – inget annat. Ledningsteamet består av personer som inte förväntas göra något annat än styra verksamheten i rätt riktning.

3. De är teaminriktade. Dessa ledningsteam har förstått och insett betydelsen av lagarbete och att införliva dessa tankar i sin ledningsstil.

Källa: http://www.mckinseyquarterly.com/Three_steps_ to_building_a_better_top_ team_2743

Team:GUIDE

Lägg grunden till ett starkt team Den stora utmaningen i allt teamarbete är att få en grupp olika människor, med olika bakgrund, ålder, livssituation, värderingar, mål och ambitioner, att fungera ihop.

En mycket viktig del i arbetet som teamledare är att själv acceptera att alla individer är olika, och samtidigt få alla andra i gruppen att göra detsamma. Utmaningen för ledarskapet är att alla är olika men måste prestera ihop. Även om alla är olika är det viktigt att hitta en gemensam grund, exempelvis i form av gemensamma värderingar och mål i teamet. Vad kan teamet – trots alla olikheter – enas kring? Finns det värderingar och målsättningar som överbrygger alla olikheter?

Skapa en stark laganda Många arbetsgrupper och team är bräckliga. Ett väl fungerande team kan helt tappa fokus och riktning om en ny person kommer in i gruppen. En viktig del i teamarbetet är därför att skapa en så stark laganda eller kultur i teamet att en ny person inte kan rubba den. Något som karaktäriserar team med en stark laganda är: • • • • • • • • •

”Alla är teamet”.

Alla har lika värde.

Allas idéer är värdefulla.

Alla har rätt – och ansvar – att fråga om sådant de inte förstår eller om sådant de inte tror är rätt eller bra.

Alla uppmuntras att berätta om sina perspektiv och känslor inför arbetet.

Det finns ett öppet klimat och ömsesidigt förtroende i teamet.

Teammedlemmarna bryr sig om varandra. Man lyssnar och tar sig tid till varandra.

Misstag ses som en möjlighet att lära sig, inte som något att anklagas för.

Det är välkommet att be om hjälp. Att erkänna att man inte vet är en styrka, inte en svaghet.

Var medveten om våra grundläggande mänskliga behov Förutom att som teamledare behärska de "hårda" faktorerna som uppdragsformuleringar, tydliga mål, projektplaner, teammöten, ansvarsfördelning och prestationsuppföljningar är det oerhört viktigt att ha förståelse för några väldigt grundläggande mänskliga behov. Det är dessa som får oss blomma ut som människor – såväl i jobbet som privat.

• Trygghet. Alla vill kunna känna sig säkra trots ett skiftande behov av trygghetsgrad.

• Samhörighet. Vi mår fysiskt bra av att vara med andra människor. Även om chefen inte behöver gruppen, så behöver gruppen chefen.

• Ego. Vi vill göra nytta och bli utnyttjade som resurser, men inte som människor.

• Utveckling. Vi har ett ständigt behov av att utvecklas.

4

1135591 Modul2.indd 4

© InsightLab

2011-10-12 16:42:01

Team:GUIDE

Skapa högpresterande team: Teamledarens ABC

Jobba med rätt mål och visioner För att vara framgångsrikt räcker det inte med att teamet gör saker på rätt sätt. Först och främst måste rätt saker göras vilket förutsätter tydliga mål som alla förstår och känner sig delaktiga i. Är målet otydligt springer teamets medlemmar varken snabbt ”Varför skynda sig om man inte vet vart man ska?” eller åt samma håll.

För att kunna arbeta effektivt är det viktigt att målen är greppbara, lätta att kommunicera, förstå och planera arbetet mot. Arbetet med mål kan ske på olika nivåer. Det kan vara organisationsövergripande mål, gruppmål och individuella mål. Viktigt är att målen hänger ihop så att individerna tydligt förstår hur deras individuella mål påverkar teamets mål som i sin tur påverkar organisationens mål. Det är också viktigt att långsiktiga mål bryts ner till mål på kortare sikt. För att vara effektiva måste målen vara lagom stora utmaningar.

Tips på verktyg: Vision Boards Vision Boards är mycket effektiva verktyg för att visualisera vad teamet vill uppnå. Nyckeln är att alla i teamet är med och ritar tavlan.

Här skapar ni en gemensam målbild för teamet – i form av bilder, ledord, visioner och mål.

Nyckeln är att alla är med och bidrar.

För att lyckas som team är det viktigt med tydlighet vad gäller mål, och att visualisera målen. Om man som jag har har tagit över ett projekt, så arbetar jag utifrån situationen som råder. Jag tar reda på vad det är för individer i teamet, hur de jobbar idag och vad som triggar varje individ: Vad motiverar dig? Vad behöver du för att göra ett bra jobb?

Linda Haglund, projektledare, Extenda

Skapa delaktighet i målen Förankring kan inte ske enbart genom information. Delaktigheten måste arbetas fram.

Ibland finns möjlighet för teamet att bryta ner de övergripande målen till sin nivå och själva formulera teamets mål. Ibland är målet givet och då handlar det om att diskutera igenom delmål och framför allt genomförandeplaneringen – "hur" målet ska nås. Det finns ett antal frågor som teamet måste ställa sig: • • • • •

Vad måste vi uppnå för att organisationen ska nå det övergripande målet?

Hur ska vi som team nå vårat/våra mål? Vilka delmål har vi?

Vad måste vi göra?

Vad ska vi prioritera?

Vem gör vad?

Följ alltid upp arbetet mot målen Om du som teamledare inte följer upp och utvärderar arbetet finns risken att medarbetarna anser att målen är av mindre betydelse. Sätt därför aldrig mål som du inte kan följa upp. Hur reagerar du när mål inte uppnås? Om du accepterar missade mål alltför lättvindigt kommer du att sänka moralen hos dem som verkligen arbetar hårt för att nå sina mål. Utvärdera de fall då teamet eller enskilda medarbetare inte uppnår fastställda mål.

Vad hände och hur ska ni arbeta i fortsättningen för att lyckas bättre?

Källa: Why teams fail to meet goals, Managing People at Work, Professional Training Associates.

© InsightLab

1135591 Modul2.indd 5

Få med de informella ledarna Det räcker inte med att de allra flesta i teamet känner sig delaktiga i målet och drar åt samma håll för att teamet ska bli framgångsrikt.

En enda medarbetare som drar åt ett annat håll kan göra att effektiviteten går förlorad och teamet missar målet. En framgångsfaktor är att få med sig de informella ledarna.

De är ofta starka personer som kan bli en enorm tillgång för ett team.

5

2011-10-12 16:42:01

Kompetenshäfte: 2

Tips! Formulera tydliga ansvarsområden för att minimera onödiga konflikter Ju mer flytande gränser om vem som ansvarar för vad, desto större risk för konflikter. Utan tydliga ansvarsområden ökar sannolikheten för diskussioner kring vem som borde ha gjort vad och vem som ansvarar för att ett visst problem blir löst.

Tydliga ansvarsområden och mål skapar i sig en större trygghet i gruppen och är ovärderligt för dig som teamledare att kunna referera till när konflikter väl uppstår.

Källa: Insightlab

Team:GUIDE

Led teamet rätt i de olika utvecklingsfaserna Teamarbete är inte en smidig, entydig process från start till mål. Det har distinkta faser och kan gå igenom bra och dåliga perioder. Att lära sig läsa av och agera rätt i olika faser är en nyckel till att skapa högpresterande team.

Den formerande fasen Den formerande fasen är vanligast vid teamets bildande, eller när nya medlemmar tas in. Medlemmarna skapar band sinsemellan och lär sig fungera som grupp. I den här fasen försöker medlemmarna lära känna varandra. Huvudfokus är vilka som tillhör gruppen och inte. Att passa in och bli accepterad är vad som är viktigast. Pyrande konflikter stuvas undan tills vidare. Medlemmarna tenderar att vara artiga och försiktiga gentemot varandra och är beroende av dig som teamledare för initiativ.

Vad du bör tänka på som teamledare • Ge medlemmarna möjlighet att lära känna varandra och att klargöra vad som förväntas av var och en.

• Skapa en känsla av utvaldhet och stolthet över att få tillhöra teamet.

• Odla en känsla av gemenskap kring den gemensamma uppgiften.

• Skapa trygghet för medlemmarna genom tydliga förväntningar, riktlinjer och mål.

Den stormande fasen I den stormande fasen präglas dialogen av konflikter mellan medlemmarna om de förväntade rollerna i teamet och vad målsättningarna egentligen innebär. Oenigheter om formalia eller arbetsgången kan leda till missnöje och ibland ren fientlighet. Insikten att arbetet kan komma att bli mer komplext än förväntat leder ofta till ängslan och defensivt eller anklagande beteende. Det är vanligt att vissa medlemmar drar sig undan eller frågar sig om de verkligen vill vara med i teamet.

Vad du bör tänka på som teamledare • Din viktigaste uppgift är att ge stöd och uppmuntra teamet att fokusera på målet.

• Uppmuntra samarbete och visa förtroende för teamet.

• Ställ frågor och sammanfatta vad ni har kommit fram till.

• Tänk på att vara en förebild, som både ger och tar emot feedback.

• En annan uppgift är att försöka minska spänningar som kännetecknar fasen – men utan att konflikterna ignoreras. Du måste ta tag i dem och konfrontera dina medarbetare så att de lättare kan hitta sina roller. Konflikter måste åtgärdas eftersom de annars kan göra att hela teamets utveckling avstannar.

6

1135591 Modul2.indd 6

© InsightLab

2011-10-12 16:42:01

Team:GUIDE

Skapa högpresterande team: Teamledarens ABC

Den normerande fasen Teamet samlar sig inför uppgiften i den normerande fasen. Sammanhållningen ökar, konflikter minskar och självförtroendet hos medlemmarna stärks. Teamet har etablerat spelregler och normer. Normerna ger stöd för samarbetet samtidigt som de sociala relationerna utvecklats så att teamet börjar få en egen identitet. Fasen kännetecknas av att den viktiga tilliten och öppenheten mellan medlemmarna är stor, konflikterna är undanröjda och rollerna förankrade. Tilliten och öppenheten innebär att nya konflikter som uppkommer hanteras på ett omdömesfullt sätt och beslut föregås av diskussioner och blir respekterade. Dessutom är både positiva och negativa känslor tillåtna.

Vad du bör tänka på som teamledare I den här fasen fortsätter det arbete du tidigare har påbörjat. Du hjälper teamet att fokusera på målet, uppmuntrar samarbete och agerar förebild. Samtidigt fortsätter du att arbeta medlande för att så snabbt som möjligt lösa eventuella konflikter.

Den presterande fasen Nästa fas är den faktiska prestationen där teamet har bemästrat de operativa aspekterna och fokuserar på uppgiften. Teamet känner ett flyt i arbetet och kravet på höga prestationer känns naturligt. Medlemmarna känner sig trygga i att själva bestämma hur individuella och gemensamma mål skall uppnås. Risken finns dock att vissa gruppmedlemmar kan bli för självständiga, vilket kan skapa irritation i gruppen.

Vad du bör tänka på som teamledare Det är viktigt att poängtera att de avgörande prestationerna kommer relativt sent i teamets livscykel och att det är fullt normalt. Det är dock inte alla team som lyckas ta sig dit: en del fastnar i något av de första konfliktfyllda stadierna.

Den slutförande fasen Den sista fasen är avslutet på teamets insatser. En del team har planerade avslut: när de uppnått sina mål upplöser man gruppen. Ett team kan även upplösas för att man misslyckas i sina föresatser eller för att nya förutsättningar gör att målen inte längre är relevanta. Oavsett skälet till upplösning är det viktigt att inte glömma potentialen för lärande i denna fas. Att utvärdera teamets livscykel kan ge stor avkastning då alla medlemmar har färska erfarenheter av processen och vad som har respektive inte har fungerat.

Tips! Inför ett system med “teamkompisar” Att införa ett system med “teamkompisar” underlättar mycket när personer är frånvarande. Varje medlem i teamet väljer en annan teammedlem som sin ”ställföreträdare”.

Ställföreträdaren har följande ansvar: • Att täcka upp för sin ”kompis” när denne är borta.

• Att ta mötesanteckningar och en extra uppsättning utdelade material till sin ”kompis”.

• Att informera sin ”kompis” om det som beslutats och vad som skett i teamets arbete under tiden personen varit borta.

Källa: The Teambuilding Toolkit, Deborah Mackin, AMACOM 2007

Vad du bör tänka på som teamledare Det är viktigt att komma ihåg att det inte är det individuella lärandet som är i fokus utan det organisatoriska. Individerna i teamet vill troligtvis komma vidare och är inte särskilt intresserade av att dröja kvar vid gamla frågeställningar vilket snarare ställer teamledarens lärande i fokus. Det är dennes ansvar att erfarenheterna tas till vara inför framtiden.

Källor: Daniel Levi. Group Dynamics for Teams, 2nd ed. Sage. Thousand Oaks: 2007 Personal:Manual, Insightlab AB; The psychology of teams, Fiona Beddoes-Jones och Julia Miller, Focus – Training Journal, april 2004; Ledarna och Sunt Liv

© InsightLab

1135591 Modul2.indd 7

7

2011-10-12 16:42:01

Kompetenshäfte: 2

De 9 rollerna i ett drömteam I en studie som genomförts vid Henley Management Centre har man identifierat nio olika roller som bör komplettera varandra i ett team för maximal effektivitet. Dessa roller behöver inte vara olika personer – flera av rollerna kan finnas hos en och samma teammedlem: • Idésprutan • Koordinatören • Inspiratören • Utvärderaren • Blåslampan • Lagspelaren • Granskaren • Genomföraren • Specialisten Källa: Teaming With Talent, Jim White, Management Today

Team:GUIDE

Att bygga ett högpresterande team Det finns ett stort antal olika typer av team där uppdragen, förutsättningarna och tidshorisonten är helt olika, men det är enligt Annika R Malmberg, en av Sveriges mest erfarna teamutbildare och coacher, ingen påtaglig skillnad i metod och arbetssätt. Alla kan lära sig samma arbetssätt, vilket förenklar utvecklingen av teamarbetet avsevärt.

Typer av team Organisatoriska team: I detta fall ser man vanligtvis en avdelning (sälj, ekonomi, ledningsgruppen, kundtjänst och så vidare) som ett team.

Processteam – Detta är ofta tvärfunktionella team med personer från olika avdelningar som ansvarar för en process ”från ax till limpa”.

Dessa båda team är ofta permanenta. Därutöver finns projektteam som är tidsbestämda.

Projektteamen kan ha ett uppdrag ut mot kund – eller mot någon intern uppdragsgivare.

Oavsett om du leder ett team som nyligen har satt igång sitt arbete eller en grupp som funnits ett tag behöver du troligtvis stämma av ert teamuppbyggnadsarbete mot ett antal frågeställningar. En arbetsgrupps speciella väg till att skapa ett självgående team kan naturligtvis variera något beroende på hur gruppen ser ut. De flesta behöver enligt Annika arbeta igenom bland annat följande områden:

Uppdragsformulering En uppdragsformulering, eller ett så kallat teamuppdrag, är det grundläggande dokumentet från ledningen till teamet. Teamuppdraget ger teamet hjälp att hitta rätt riktning och sätter nödvändiga ramar för arbetet.

Syftesbeskrivning Det första man behöver göra när man bygger upp ett dynamiskt team är att rikta in de enskilda teammedlemmarna mot teamets gemensamma syfte och mål. För att kunna genomföra detta krävs att teamet fått ett ”uppdrag”, gärna formulerat enligt följande ”mall”.

Checklista för formulering av teamuppdrag • Försäkra dig om att teammedlemmarna inser fördelarna med att arbeta i team, att det är en grupp och inte en enskild person som löser denna uppgift.

• Förklara, om det behövs, varför sammansättningen ser ut som den gör. Tala om vem som är ansvarig för sammansättningen.

• Formulera ”uppdraget”. Vad är syftet med att just denna grupp ska sköta detta arbete, alternativt lösa den här uppgiften? (Observera att du inte ska göra en komplett syftesbeskrivning åt gruppen utan enbart ge några riktlinjer.)

• Tala om för gruppen vem som kommer att vara deras coach/handledare, vem utifrån som kommer att följa deras arbete och ge stöd, samt finnas till hands.

8

1135591 Modul2.indd 8

© InsightLab

2011-10-12 16:42:01

Team:GUIDE

Skapa högpresterande team: Teamledarens ABC

• Ange eventuella ramar för arbetet. Exempel på ramar kan vara; Regelverk; Vissa rutiner, exempelvis vilka gruppen bör samordna med, och hur; Budget; Tidsgränser; Värderingar; Arbetssätt (akta dig dock för att styra upp arbetet för mycket, låt gärna gruppen ”pröva själv”) samt mängden tid för team- och projektmöten. Har ledningen ”beviljat” tid för möten, och i så fall hur mycket? Har ledningen önskemål om när gruppen ska ha sina möten?

• Om det är en permanent grupp så bifoga gärna en tydlig ansvars- och befogenhetsbeskrivning, där det tydligt framgår vilket handlingsutrymme som gruppen har. Vissa beslut kanske måste tas av teamledaren (om det finns en sådan utsedd). Andra beslut ligger fortfarande kvar hos ledningen. Det kan vara bra att gruppen tidigt ser vilket deras huvudansvar kommer att bli.

Källa: Annika R Malmberg, TeamDesign

Vad som karaktäriserar högpresterande team: • Gruppmål betraktas som lika viktiga som individuella mål; teammedlemmarna har förmågan att se när någons personliga agenda inkräktar på teamets riktning och arbete.

• Teamet förstår målen och är åtagna att nå dem; alla i teamet är villiga att skifta ansvar och uppgifter för att uppnå målen.

• Enskilda gruppmedlemmar är ansvariga inför teamet och inför varandra; återkoppling på de egna prestationerna välkomnas.

• Teamklimatet är avspänt och informellt; gruppmedlemmar upplever sig vara bemyndigade och förstår att internkonkurrens inte är önskvärt.

• Kommunikationen är spontan och spridd till alla teamets medlemmar; skilda åsikter och nya idéer välkomnas.

• Arbetet i gruppen kännetecknas av respekt, öppenhet och samarbete; medlemmarna söker ”vinn-vinn”-lösningar och bygger vidare på varandras idéer.

• Förtroende har ersatt rädsla; medlemmarna känner sig trygga att ta risker; förtroendefulla relationer och naturlig kommunikation råder i gruppen.

• Konflikter och skilda åsikter ses som tillfällen att utforska nya idéer; fokus ligger på att hitta gemensamma beröringspunkter.

• Teamet arbetar kontinuerligt för att utveckla sig genom att hela tiden söka nya och effektivare sätt.

• Ledarskapet roterar och växlar; ingen enskild teammedlem dominerar.

• Överlappande träning sker på alla nyckelkompetenser i teamet.

• Beslut fattas i konsensus och är accepterade och stöds av alla teamets medlemmar.

• Teamets medlemmar är nära kopplade till varandra genom gemensamma värderingar; vilka i sin tur förstärker det egna engagemanget och det kollektiva ansvaret för resultatet.

Källa: The Teambuilding Toolkit, Deborah Mackin, AMACOM 2007

© InsightLab

1135591 Modul2.indd 9

9

2011-10-12 16:42:01

Kompetenshäfte: 2

Introducera nya medlemmar Att introducera och orientera nya medlemmar kan i många fall vara gruppens eget ansvar. För att korta ned startsträckan och snabbt få in den nya medlemmen i gruppen är det viktigt att inom den första månaden efter tillträde gå igenom följande: • Gå igenom den specifika träning/ utbildning som behövs för teamet.

• En genomgång av teamets historik, syfte, uppdrag, specifika mål, handlingsplan och teamets spelregler, värderingar, arbetssätt och rutiner.

• Tillgång till alla mötesprotokoll– särskilt viktigt är hittills fattade beslut.

• Tillgång till all information och handlingar av vikt.

• En genomgång av de olika roller och ansvarsområden som teamet kommit överens om.

Källa: The Teambuilding Toolkit, Deborah Mackin, AMACOM 2007

10

1135591 Modul2.indd 10

Team:GUIDE

Formera och bemanna teamet på rätt sätt Hur teamet bemannas är naturligtvis en avgörande faktor för hur det fortsatta arbetet kommer att se ut. Det finns ingen mall att följa för hur det ideala teamet ska se ut. Uppdragets karaktär och förutsättningar kommer naturligtvis att i stor utsträckning styra vilka personer som bör ingå i teamet.

Utöver det finns det ett antal rättesnören att som teamledare ha i åtanke när du bemmanar ett team.

Bemanna teamet med personer som vill ingå Många av de teamledare och chefer som Insightlab har intervjuat kring teamarbete har understrukit hur viktig den egna viljan och engagemanget är hos de medverkande teammedlemmarna. Om du har möjlighet att välja bör du alltid prioritera de personer som verkligen vill ingå i teamet.

Rekrytera inte bara dem som liknar dig Vissa människor tycker man bättre om än andra. Ibland kan det bero på att vi känner igen oss själva i personen ifråga. Andra personer kan vi vara tveksamma till, vilket kan bero på att de är olika oss. Som teamledare måste du se upp med att slentrianmässigt rekrytera personer som är lika dig själv.

Utgå ifrån teamvisionen Visionen bör tydliggöra det extraordinära och speciella med uppdraget. På så sätt inger den medlemmarna känslan av att vara utvalda. Samtidigt bör visionen vara konkret och namnge teamets uppdragsgivare och kunder.

Berika teamet med olika kompetenser och personligheter Generalister Om teamet framförallt ska utföra likartade uppgifter brukar framförallt generalister behövas. Teammedlemmarna kan då täcka upp för varandra vid sjukdom och annan frånvaro.

Till exempel kan flera personer i ett team arbeta med samma kundärende, så att kunden inte behöver vänta. Detta kräver flexibilitet och prestigelöshet. Att sätta samman ett team av generalister behöver dock inte betyda att alla ska vara likadana. Team blir ofta effektivare om olika personligheter finns representerade.

Specialister Många gånger behövs det ett team just för att olika specialister behöver samverka. Ett tydligt exempel är vårdteam med olika kompetenser som samverkar kring patienten. I ett sådant fall kanske en generell arbetsanalys behöver göras för att fastställa vilka kompetenser som normalt sett bör ingå i teamet. Därutöver kan det finnas en funktion där olika specialister som bara behövs ibland kan kallas in efter en analys av den specifika patientens behov.

© InsightLab

2011-10-12 16:42:01

Team:GUIDE

Skapa högpresterande team: Teamledarens ABC

Homogena eller heterogena team I homogena team är medlemmarna lika varandra, medan heterogena team består av människor med olika personligheter. Vilken sammansättning som är bäst beror på vilken uppgift och vilka förutsättningar teamet har.

Heterogena team.

På längre sikt presterar ett heterogent team normalt sett bättre än ett homogent team, där alla är lika, till exempel där alla har en tendens till abstrakt tänkande men få är extroverta eller handlingsmänniskor. En utmaning i heterogena team är att få personer som är mycket olika att förstå varandra, samarbeta och komma överens. Det kan även vara så att det finns outtalade fördomar inom teamet som måste hanteras. Ibland kan det även uppstå grupperingar, som kan splittra teamet i en vimot-dom-attityd.

Homogena team.

Ett homogent team som består av många liknande personligheter kan ha en kortare startsträcka än heterogena team. Detta eftersom likartade personer har lättare att förstå varandra, och kanske delar synsätt på hur saker och ting bör göras. En utmaning i homogena team är att likatänkande kan minska kreativiteten och förmågan att se alternativ. Det kan också uppstå problem i en homogen grupp där till exempel alla vill driva och leda, eller där alla är försiktiga och eftertänksamma.

Utmaningen för teamledaren blir istället att få teamet att fokusera och förstå att lagom kan vara bäst.

Exempel: Bryggerijätten MillerCoors satsar på ”kognitiv mångfald” Ett företag som har insett vikten av att odla en god kultur, och att sammanföra individuella styrkor i framgångsrika team, är bryggerijätten MillerCoors.

Företaget, som är ett konsortium bildat av SABMiller och Molson Coors Brewing Company, har valt att bygga upp en teambaserad och samarbetsorienterad kultur.

I arbetet använder man sig av särskilda metoder för att bedöma medarbetarnas personligheter och individuella kompetenser för att sedan sammanföra dem i team. De personlighetsbedömningar som företaget använder sig av baseras på beteendevetenskap, där man utgår ifrån vissa kognitiva element för att utvärdera sådant som exempelvis självsäkerhet och flexibilitet. Därefter försöker man hitta och sammanföra rätt kompetenser i teamen genom en modell som bygger på ”kognitiv mångfald”.

Tillvägagångssättet kan tyckas flummigt men får stöd av forskningsresultat från bland annat universiteten Harvard och Stanford som visar att kunskap om hur hjärnan fungerar inte bara kan användas för att bilda framgångsrika team utan också ge insikter i hur team kan arbeta på bästa sätt. För MillerCoors del har satsningen fått en positiv effekt för företagets tillväxt.

Källa: Brewing Up Culture, TalentManagement, http://talentmgt.com/articles/view/brewing-up-culture/3

© InsightLab

1135591 Modul2.indd 11

Studie: Se upp med att be ditt team att "komma överens" En undersökning vid University of North Carolina bland över 4 800 arbetsgrupper, visade att de mest ”pratsamma” arbetsteamen generellt sett är de minst effektiva på problemlösning. Problemet är dock egentligen inte pratet i sig. Problemet är istället så kallad ”kommunikativ rundgång”, det vill säga prat som inte innehåller någon ny information.

Sådan orsakar mycket tidsspill – och är absolut vanligast i pratsamma team.

Enligt studien är det bästa sättet att förhindra detta att sluta be sina medarbetare att ”komma överens” om olika uppgifter, såsom exempelvis ett val av en jobbkandidat.

När konsensus är det yttersta målet fastnar de anställda nämligen gärna i upprepningar av vad andra har sagt, eftersom det skapar gemenskap och samtycke – vilket kan leda till konsensus. Om man som teamledare istället förklarar uppgiften mer sakligt och precist, genom att exempelvis be de medlemmarna att ”hitta den mest kompetenta och bäst lämpade” kandidaten, genomförs jobbet ofta mycket snabbare.

Källa: http://www. vinconet.com/ displayage=nyheter_090416

11

2011-10-12 16:42:01

Kompetenshäfte: 2

Se upp för kardinalmisstaget!

"Många lever i tron om att en av de viktigaste uppgifterna som teamledare är att föregå med gott exempel.

Exempelvis om jag jobbar hårt/långa arbetsdagar/har höga ambitioner så kommer andra också att göra det.

Det är helt fel! Det kommer istället nästan alltid leda till att du blir besviken för att ”ingen tar rygg”.

Som teamledare ska du inte försöka föregå med gott exempel – du ska istället försöka få andra att bli bättre än du. Att ha en chef eller teamledare som alltid ska vara bäst, komma först och gå sist sänker istället motivationen i gruppen.

Det viktigaste chefen eller teamledaren har att göra är att lyfta teammedlemmarna och skapa andra förebilder i teamet."

Thomas Lundqvist

Fallgrop Något jag ofta ser är att om det strular så vill många ha en chef ”på vanligt sätt” – någon som går in och styr upp och talar om vad var och en ska göra. Det krävs en mognad av var och en för att som team ta ansvar även när det går tufft. Särskilt vid motgångar är det många som ifrågasätter teamupplägget.

12

1135591 Modul2.indd 12

Team:GUIDE

Jobba på rätt sätt som teamledare Din viktigaste uppgift som teamledare är att skapa samhörighet och att se alla i teamet. Det handlar om att få alla att bidra utifrån sina förutsättningar och förmåga genom att signalera att alla är lika mycket värda och lika viktiga. Alla har olika roller – och alla är beroende av varandra. Vad du behöver göra är att skapa en förståelse och respekt för varandras olikheter och ansvarsområden.

Som teamledare är det därför viktigt att främja nära relationer i gruppen. Att känna närhet till sina teammedlemmar är enligt Thomas Lundqvist en förutsättning för att skapa förtroende och en osjälvisk inställning i teamet. Utan dessa förutsättningar kommer teamet i bästa fall att gå på halvfart. En nyckel här att ha regelbundna möten – gärna både formella och mer informella.

Den svåraste ledarskapsrollen I team ställs ledarskapet på sin spets. Jag menar att det är den svåraste ledarskapsrollen. Här kan du inte gömma dig bakom någon titel eller dörr. Du lever nära ditt team – där dina svagheter, fel och brister snabbt avslöjas. Samtidigt är belöningen desto större som om du lyckas som teamledare – den dynamik, stolthet och arbetsglädje som du kan nå i ett starkt team kan du inte hitta någon annanstans.

Thomas Lundqvist, Brainscan

De viktigaste förmågorna hos teamledaren Annika R Malmberg som genomfört över 1 000 teamutbildningar och arbetat med teamutveckling under många år lyfter fram följande förmågor som de viktigaste hos dig som teamledare: • Prestigelöshet – han/hon måste kunna släppa fram andra, bli glad över att se andra lyckas. Teamledarens stora belöning ligger i att få höra att ”vi har den bästa teamledaren”. Teamledarskapet handlar aldrig om att vara duktig själv.

• I mångt och mycket är det samma kvaliteter som kännetecknar det ”coachande ledarskapet”: att måna om andras utveckling, att kunna observera, lyssna och ge konstruktiv feedback, att hjälpa andra upptäcka sina resurser och hitta sina egna lösningar; att få andra att tro på sina förmågor och flytta fram sina gränser för vad de tror är möjligt.

• Att glädjas med teamets framgångar – att fira de många små framstegen.

• Att hålla sig i bakgrunden.

Jag anser att alla ska ha samma teamkunskaper. I de bästa teamen är alla ”teamledare”. Det handlar om att tillämpa ”positiv förväntan”: ”Det här klarar vi/du”. Att peppa de andra i teamet. På många sätt är det den viktigaste uppgiften: att kunna förmedla känslan av att ”det här kommer vi att klara”. Särskilt när folk är osäkra på sin förmåga.

Annika R Malmberg

© InsightLab

2011-10-12 16:42:02

Team:GUIDE

Skapa högpresterande team: Teamledarens ABC

Framgångsexempel: Så bygger ”Draknästets” Rickard Båge framgångsrika team Entreprenören och affärsmannen Richard Båge har under åren skapat många framgångsrika verksamheter – nästan alltid med teamet som kärna. I boken Mind Your Own Business berättar han hemligheterna om hur du skapar ett framgångsrikt team.

1. Odla kamratandan. Så fort någon gör något utöver det förväntade applåderas det och kramas, eftersom alla vet hur mycket jobb som ligger bakom varje litet steg mot framgång. Det är en dröm när alla kan utvecklas individuellt, men samtidigt bidrar till företaget och en otrolig kamratanda i teamet.

2. Låt alla i teamet dela med sig av både framgång och misstag. Alla gör misstag, så var stolt över dem och hjälp andra att undvika dem. I affärer måste du våga misslyckas, det ingår i spelet.

3. Identifiera din framgång. Varje företag har sitt unika piller som gör att saker funkar, och det pillret bygger ofta på tidigare misstag. Fokusera på det som fungerar och bygg struktur för att applicera det i fler och fler moduler. Duplicera framgången!

4. Om du expanderar på ett nytt ställe ska du se till att någon som redan jobbar i företaget följer med och jobbar på det nya stället. På så sätt kan du återskapa din kultur i det nya teamet.

5. Var inte rädd för att dela med dig av ägarskap i ett tidigt skede, annars kan det vara svårt att hitta och behålla ditt drömteam.

6. Var prestigelös som ledare. Om du är det blir det mycket lättare att driva teamet.

7. Var noga med att sätta relevanta deadlines. Ditt team måste ha tydliga tidsplaner att jobba efter.

8. Skapa en kultur där alla kan "jobba bort sig själva" från sina arbetsuppgifter och ta nästa kliv uppåt. Om man gör ett bra jobb ska man veta att man kan få ännu mer utmanande och roliga arbetsuppgifter nästa vecka.

9. Attityden är superviktig, både hos teamet och hos dig som ledare. Var positiv, och sluta aldrig vara "Nicke Nyfiken".

10. Som ledare för ett team är din viktigaste uppgift att få andra att vara ledare. Ge ansvar och låt alla äga sin uppgift. Du måste utgå från att alla gör sitt bästa och tar ansvar för sitt område.

Källa: http://www.nyttforetag.com/starta-eget-foretag-framgang-team.aspx

© InsightLab

1135591 Modul2.indd 13

13

2011-10-12 16:42:02

Kompetenshäfte: 2

Team:GUIDE

Ge teamet rätt avslut!

Teamavslut är på många sätt lika viktiga som teamstart. Det är ett tillfälle till lärande, att befästa relationer och fira uppnådda resultat och att lägga grunden till framtida samarbeten. Det är också viktigt med ett bra avslut för att mentalt kunna lägga 100 procent fokus framåt för alla inblandade.

• Som teamledare bör du involvera gruppen och helt enkelt fråga hur de skulle vilja göra avslutet och hur de vill ta avsked.

• Boka ett möte där teamet får presentera sina uppnådda resultat eller rekommendationer till alla som berörs.

• Bestäm hur utvärderingen av teamets resultat/rekommendationer ska göras och sätt ett slutdatum för återkoppling från berörda personer/avdelningar.

• Uppmärksamma, belöna och fira teamets prestation vid någon form av formell ceremoni.

• Identifiera alla personer och enheter inom organisationen som kan tänkas ha nytta av teamets idéer och nyvunna kunskaper.

• Låt teamet formulera sina lärdomar (”lessons learned”) – både som individer och som grupp, och som de är villiga att dela med sig av till andra.

• Diskutera hur praktiska frågor som lagring av dokument och överföring av viktig information ska gå till.

• Komplettera och färdigställ all dokumentation och rapporter.

Håll avgångsintervjuer Det är av stort värde för teamets utveckling att göra till rutin att intervjua de som av olika skäl slutar. Intervjuerna kan göras av någon i teamet eller av utomstående. Exempel på lämpliga frågor: • Varför beslutade du att sluta i teamet?

• Hur fungerade gruppens arbetssätt för dig?

• Vad anser du kan/behöver förbättras (struktur, rutiner, kommunikation, roller, konflikthantering och så vidare)?

• Vad ska behållas/vad fungerar bra?

• Upplevde du att du fick nödvändig och lämplig utbildning medan du var med i teamet?

• Upplevde du att du hade gruppens stöd?

• Vad skulle du vilja ändra vad gäller gruppens sätt att ta sig an sitt uppdrag?

• Vad skulle du vilja ändra vad gäller gruppens sätt att hantera inbördes samverkan och relation?

• Finns det något som du var ovillig att ta upp/diskutera medan du var med i gruppen men som du är villig att ta upp nu?

• Finns det fortfarande några lösa trådar eller olösta frågor som behöver hanteras?

• Om omständigheterna skulle förändras, skulle du överväga att återvända till teamet? Varför eller varför inte?

Källa: The Teambuilding Toolkit, Deborah Mackin, AMACOM 2007

14

1135591 Modul2.indd 14

© InsightLab

2011-10-12 16:42:02

Egna anteckningar:

1135591 Modul2.indd 15

2011-10-12 16:42:02

Det är viktigt att vi lär känna varandra som de människor vi är och inte bara yrkesrollen. Genom att berätta för varandra om de erfarenheter vi gör både på jobbet och privat skapar vi ett klimat där vi alla delar med oss och där alla blir sedda för den de är.

Jeanette Johansson, vd, Consat Sustainable Energy Systems

Kungsgatan 71 SE-112 27 Stockholm SWEDEN Tel +46 (0)8 587 624 00 Fax +46 (0)8 587 624 90 www.insightlab.se

1135591 Modul2.indd 16

2011-10-12 16:42:02