Tipsbok team

Insightguide®Series

Teamtips Tips och idéer för framgångsrika team

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 1

2011-03-25 11.13

Insightguide

®

Teamtips

Series

Tips för ett framgångsrikt teamarbete!

En stor del av arbetet i moderna organisationer bedrivs idag i team- och projektform. De flesta leder eller ingår återkommande i olika arbetslag och team. Den här tipsboken är en idébank fylld med praktiska tips för att skapa framgångsrika grupper. Tipsen är bland annat hämtade från intervjuer med framgångsrika svenska teamledare, från rapporten Insightguide Framgångsrika team, från Insightlabs olika chefsguider och från föreläsningarna i serien Kompetenskortet.

Tanken är att du här ska finna konkreta idéer som du enkelt kan omsätta i praktiken i din vardag oavsett om du själv leder ett team eller är del av en grupp. Vår förhoppning är att du med hjälp av dessa tips förnyar och stärker din egen motivation för att skapa ett framgångsrikt teamarbete.

Trevlig läsning!

Redaktionen på Insightlab

2

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 2

© InsightLab

2011-03-25 11.13

Insightguide

®

Teamtips

Series

Innehåll 1. Forma ett framgångsrikt team

s.3

2. De 9 rollerna i ett drömteam

s.6

3. Sätt rätt mål för gruppen

s.8

4. Ge ditt team rätt start

s.10

5. 16 viktiga egenskaper hos teamledaren

s.12

6. Teamcoaching

s.15

7. Belöna rätt

s.18

8. Skapa energi och motivation

s.19

9. Skapa rätt arbetsklimat

s.21

10. Skapa ökad delaktighet i gruppen

s.24

11. Hantera vanliga teamproblem

s.26

12. Hantera konflikter i gruppen

s.27

13. Kommunikation inom teamet

s.31

14. Använd e-posten rätt inom teamet

s.33

15. Tips för effektiva möten – navet i teamets arbete

s.34

16. Skapa lärande inom gruppen

s.38

17. Hantera vanliga utmaningar i olika typer av grupper

s.40

18. Projektavslut och upplösning av teamet

s.42

© InsightLab

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 3

3

2011-03-25 11.13

Teamtips

Insightguide

®

Series

1. Forma ett framgångsrikt team Utveckla en meningsfull vision Visionen bör tydliggöra det extraordinära och speciella med uppdraget. På så sätt inger den medlemmarna känslan av att vara utvalda. De bästa teamen är sällan de bäst avlönade – snarare drivs de av en önskan att göra en meningsfull insats. Ekonomiska belöningar förmår inte väcka teamets engagemang på samma sätt som vetskapen om att dess arbete uppmärksammas och upplevs som betydelsefullt.

Undvik att enbart rekrytera de som liknar dig själv Ibland kan det vara lätt att fatta tycke för en annan person. Det beror ofta på att vi känner igen oss själva i personen ifråga. Andra personer kan vi vara tveksamma till att ta in i teamet, vilket kan bero på att de är olika oss själva. Som teamledare måste du se upp för att slentrianmässigt rekrytera personer som är lika dig själv. Starka team består av personer med olika bakgrund, personlighet, kompetens och synsätt. Var uppmärksam på hur du drar slutsatser om människor.

”Innan jag sätter ihop projektgruppen brukar jag alltid fråga kandidaterna hur de upplever projektet: Vill du köra det här projektet? Det är bättre att ta med en person som har mindre erfarenhet, men som är mer engagerad.”

Magnus Kuchler, partner, Ernst & Young

Tips! Låt var och en avge ett teamlöfte Att låta teammedlemmarna lova varandra att verka för teamets bästa kan ge gott resultat. De kan avge ett muntligt löfte inför de andra eller skriva ner en uppsättning ”spelregler” som alla får underteckna.

Källa: Insightguide Framgångsrika team

4

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 4

© InsightLab

2011-03-25 11.13

Insightguide

®

Series

Teamtips

Vad är ett team?

Vad karaktäriserar ett team och vad är egentligen skillnaden mellan ett team och en vanlig arbetsgrupp?

• Litet antal människor. Ett team ska aldrig bestå av fler än 10-12 personer.

• Kompletterande kompetenser. Teamet bör ha kompletterande kompetenser.

• Gemensamt syfte och mål. Behöver ett meningsfullt syfte med sitt arbete samt mål som motiverar.

• Gemensamt arbetssätt. Behöver ha en uppsättning med grundregler och gemensamma rutiner för att lyckas.

• Gemensamt ansvar. Alla är ansvariga för teamets prestation. ”Delat ansvar” är dock något som kan ställa till med en del trassel i teamarbetet, gå därför noga igenom vem som ska göra vad – vem är ansvarig/delansvarig?

Källa: Föreläsning med Annika R Malmberg i serien Kompetenskortet 2010

Hitta en balans mellan ”framåtsträvare och ifrågasättare” Vissa personer är framåtsträvare – de driver på och vill att saker ska hända. Andra är ifrågasättare – de reflekterar mer och vill gå försiktigt och metodiskt tillväga. Det finns forskning som visar att ett team fungerar bäst om det består av 80 procent framåtsträvare och 20 procent ifrågasättare. När nya personer ska rekryteras in i gruppen kan det vara värt att fundera på huruvida de kommer att fungera som framåtsträvare eller ifrågasättare. Som teamledare bör du även ta hänsyn till hur du själv fungerar. Om du själv har en tendens att vara pådrivande kan du behöva fler ifrågasättare i gruppen.

Källa: Arbetspsykologisk testning – Om urvalsmetoder i arbetslivet, Hunter Mabon, Psykologiförlaget, 2004.

Team inte alltid bästa lösningen Ibland finns en övertro till vilka uppgifter ett team kan lösa. Företag och organisationer kan mer eller mindre slentrianmässigt sätta ihop team. Det behöver dock inte vara så att arbetsuppgiften lämpar sig för teamarbete, utan kanske bättre lämpar sig för ensamarbete, pararbete eller ett lösare samarbete där flera personer alternerar. Om arbetet i ett team haltar och resultaten är dåliga kan det ibland vara klokast att lösa upp teamet.

Källa: Ledarna

© InsightLab

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 5

5

2011-03-25 11.13

Teamtips

Insightguide

®

Series

2. De 9 rollerna i ett drömteam I en studie som genomförts vid Henley Management Centre har man lyckats identifiera nio olika roller eller egenskaper som bör komplettera varandra i ett team för maximal effektivitet. I många fall kan en person besitta fler av dessa egenskaper.

Idésprutan Den kreativa och oortodoxa personen har en given plats som idéspruta i ett team. De kan vara otåliga och rentav hopplösa på att kommunicera sina idéer och bör därför hållas långt borta från positioner som kräver att man måste styra och vägleda andra.

Koordinatören Mogen, självsäker och förtroendefull. Kanske inte den mest briljanta medarbetaren, men någon som är bra på att klargöra mål och fatta beslut. En bra gruppledare, även om han eller hon just nu kokar te åt sina medarbetare.

Inspiratören Extrovert, entusiastisk och kommunikativ. Han eller hon har en god förmåga att inspirera andra, men när saker och ting väl är i rullning tappar inspiratören snabbt intresset.

Arbetar därför bäst i startfasen av ett projekt. Kan även vara känd som gruppens ”pratkvarn.”

Utvärderaren Stram, strategisk och analytisk. Ser möjligheter men saknar ofta förmågan att inspirera andra. Ofta hamnar utvärderarna i bakgrunden i en grupp eftersom de inte tar lika mycket ”utrymme” som andra, mer pådrivande människor.

Blåslampan Dynamisk och utåtriktad. Utmanar andra och är bra på att finna vägar runt problem.

Baksidan är dock att blåslampan har ett kraftigt temperament och är benägen att brista ut i vredesmod över motgångar.

6

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 6

© InsightLab

2011-03-25 11.13

Insightguide

®

Series

Teamtips

Lagspelaren Empatisk och förstående, men något obeslutsam i tuffa situationer. Den klassiska lagspelaren som alla grupper behöver för att jämna ut gupp på vägen. Spelar en viktig, men underordnad roll i gruppen.

Granskaren Samvetsgrann person som letar fel och brister. Kan vara påfrestande pedantisk men noggrannheten är värdefull. Viktig person för att kunna fullfölja ett projekt.

Genomföraren Disciplinerad och pålitlig är ord som beskriver genomföraren väl. Det är en person som kan föra en idé till realisation. Var dock medveten om att de ofta behöver övertalas till att se en idés värde innan han eller hon går med att på att driva igenom något.

Specialisten Motsvarigheten till en målgörare i fotboll. Specialisten är bra att tillföra en grupp under kortare tidsperioder för att bidra med en specifik färdighet eller kunskap.

Källa: Teaming With Talent, Jim White, Management Today

Energigivare och energitagare Magnus Kuchler, partner på Ernst & Young, menar att människor i en grupp kan delas in i energigivare och energitagare. En energigivare sprider arbetsglädje och har inställningen: ”Ja, vad bra, nu kör vi. Kul!” En energitagare är motsatsen och sprider negativ energi: ”Vilken jobbig och svår uppgift!” Om en grupp har fler energigivare än energitagare brukar de sistnämnda kunna omvändas. Därför gäller det få en övervikt av energigivare i teamet.

Källa: Insightguide Framgångsrika team

© InsightLab

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 7

7

2011-03-25 11.13

Teamtips

Insightguide

®

Series

3. Sätt rätt mål för gruppen Ta fram en uppdragsformulering En uppdragsformulering, eller ett så kallat teamuppdrag, är det grundläggande dokumentet från ledningen till teamet. Teamuppdraget ger teamet hjälp att hitta rätt riktning och sätter nödvändiga ramar för arbetet. Om det är en permanent grupp så bifoga gärna en tydlig ansvars- och befogenhetsbeskrivning, där det tydligt framgår vilket handlingsutrymme som gruppen har. Vissa beslut kanske måste tas av teamledaren (om det finns en sådan utsedd). Andra beslut ligger fortfarande kvar hos ledningen. Det kan vara bra att gruppen tidigt ser vilket deras huvudansvar kommer att vara.

Källa: Föreläsning med Annika R Malmberg i serien Kompetenskortet 2010

”Hellre mindre mål och större vision” Thomas Lundqvist, författare och föreläsare och tidigare vd på Junibacken, varnar för att sätta upp för stora mål. ”Företag har i allmänhet för stora mål, och för små drömmar. Mål måste vara små, mätbara och satta så lågt att man nästan inte kan misslyckas, för misslyckanden är förödande.”

Thomas ser ingen fara i att medarbetarna slår sig till ro när målet är uppfyllt. Han är övertygad om att vi människor älskar att överträffa.

Följ alltid upp arbetet mot målen Om du som teamledare inte följer upp och utvärderar arbetet finns risken att medarbetarna anser att målsättningarna är av mindre betydelse. Sätt därför aldrig mål som du inte kan följa upp. Hur reagerar du när mål inte uppnås? Om du inte reagerar eller om du accepterar varje misslyckande kommer du att sänka moralen hos dem som verkligen arbetar hårt för att nå sina mål. Utvärdera de fall då teamet eller enskilda medarbetare inte uppnår fastställda målsättningar. Vad hände och hur ska ni arbeta i fortsättningen för att lyckas bättre?

Källa: Why teams fail to meet goals, Managing People at Work, Professional Training Associates.

8

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 8

© InsightLab

2011-03-25 11.13

Insightguide

®

Series

Teamtips

”Den slutliga verksamhetsplanen är bra att ha, men är egentligen av underord­ nad betydelse. Det viktiga är att gå igenom processen tillsammans så att alla blir delaktiga i teamets mål och ser hur de själva bidrar. Här finns inga genvägar.”

Lena Rökaas, SAS

Skapa delaktighet i målen Olika team har olika förutsättningar för att skapa delaktighet i målen. Om teamet är självstyrande kan teamet sätta målen helt på egen hand, men få team är helt självstyrande. Vanligen kommuniceras visionen och organisationens övergripande mål uppifrån.

Dessa måste sedan förankras väl så att alla i teamet känner sig delaktiga och tar ansvar för att arbeta mot målen i enlighet med visionerna. Förankring kan sällan ske genom information. Delaktigheten måste i regel arbetas fram.

Lagom stora utmaningar och barriärbrytande mål För att vara effektiva måste målen vara lagom stora utmaningar. Allt fler kompletterar de vanliga målen med barriärbrytande mål eller ”stretchmål” för att locka team och medarbetarna att nå längre än vad de kanske själva trodde var möjligt. De barriärbrytande målen ska kännas riktigt utmanande, men för att bli effektiva måste de brytas ner i aktiviteter som inte känns ouppnåeliga.

Källa: Why teams fail to meet goals, Managing People at Work, Professional Training Associates.

Checkfrågor • Om jag bad en av mina medarbetare att beskriva syftet med sitt arbete – skulle han eller hon beskriva samma sak som jag själv?

• Vet varje medarbetare vad som förväntas av honom eller henne och vilka mål de jobbar mot?

© InsightLab

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 9

9

2011-03-25 11.13

Teamtips

Insightguide

®

Series

4. Ge ditt team rätt start Tips! 2 metoder för att snabbt bryta isen i det nya teamet Att leda en projektgrupp där medlemmarna inte känner varandra är en utmaning. Ett bra sätt att bryta isen är att låta alla presentera sig för varandra.

1. Intervjua varandra två och två En metod kan vara att dela in gruppen i par, där man intervjuar varandra och sammanställer svaren i små minipresentationer. Dessa kan sedan återges för hela gruppen. På så sätt kan man på ett roligt och relativt snabbt sätt lära känna varandra.

2. Gör var sitt presentationsblad Låt var och en rita ett självporträtt och skriva svaret på ett antal strukturerade frågor på ett presentationsblad som sätts upp i det rum där teamet arbetar tillsammans. Därefter får var och en presentera sig själv. En fördel med detta tillvägagångssätt är att det blir enklare att komma ihåg vem som ärr vem.

Källa: The Manager’s Intelligence Report

Tips! Börja med teambuilding När ett team ska börja arbeta är det lätt att bli otålig och därför kasta sig in i arbetet med att ta fram processer och rutiner. Ofta är det mer effektivt att först satsa på teambuilding. Då tar sig teamet snabbare igenom de första faserna och kan sedan lättare arbeta fram processer och rutiner.

Bra team behöver trygga individer ”Det är så paradoxalt att ett bra team behöver trygga individer. Om det blir pro­ blem beror det nästan alltid på att det arbetas för lite på det individuella planet.”

Ann Hennicks,´ICA-skolan

10

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 10

© InsightLab

2011-03-25 11.13

Insightguide

®

Series

Teamtips

Identifiera motivatorn hos varje person Hur ofta tar vi oss tiden att verkligen ta reda på exakt vad det är som driver varje enskild medarbetare? Individanpassade belöningsprogram har visat sig vara otroligt effektiva. Ta reda på medarbetarens värderingar och undersök hur förstärkningar alternativt bestraffningar påverkar just denna individ. Utgå sedan ifrån dessa faktorer i motivationsarbetet.

Då någon kanske drivs av pengar av familjeskäl kan någon annan vara ute efter större ansvar, utökat förtroende eller längre semester. Att hitta varje enskild motivationsfaktor hos dina medarbetare är nyckeln till en engagerad arbetsgrupp.

Källa: Föreläsning med Gunde Svan i serien Kompetenskortet 2009

Positiva brev en bra start ”Genom att låta medarbetarna skriva till varandra ökar möjligheten till en bra projektstart. Varje gruppmedlem skriver ett brev till var och en av de andra teammedlemmarna som beskriver dem i enbart positiva ordalag. För att kunna skriva breven måste medlemmarna anstränga sig för att lära känna varandra. Att medlemmarna fokuserar på det positiva genererar positivt tänkande till teamet. Team som känner varandra på djupet och som tänker positivt har stora chanser att nå framgång.”

Peter Rathsman, Rymdbolaget

Exempel Björn Olsson tog över en i stort sett intakt ledningsgrupp från en chef som slutade inom Posten. Efter två månadsmöten kände Björn att det inte fungerade. Han var tvungen att göra något. När terminalcheferna kom till det tredje månadsmötet hade Björn dukat upp lunch med vita dukar, levande ljus, klassisk musik och bordsplacering vid fyra bord.

”Jag var tvungen att markera en brytpunkt. Att mötet var så annorlunda visu­ aliserade mina ord om att nu ska vi jobba annorlunda – för vi ska bli bäst i världen.”

Björn Olsson, chef för Postens brevterminaler

© InsightLab

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 11

11

2011-03-25 11.13

Teamtips

Insightguide

®

Series

5. 16 viktiga egenskaper hos teamledaren Skapa engagemang Du lockar till aktivt deltagande av andra och främjar deras engagemang i projektet genom att visa din egen entusiasm. De bästa teamledarna kombinerar en positiv och inspirerande attityd med en realistisk förankring.

Resultatinriktad Du behåller fokus på resultaten. Du inspirerar deltagarna genom ambitiösa men ändå tydliga visioner och rimliga mål. Genom ditt eget beteende skapar du drivkraft mot målen. Du tar initiativ för att förebygga och korrigera avvikelser från vägen mot målen.

Tydliga egna värderingar Du tydliggör dina egna ideal och värderingar och använder dem som grund för dina beslut och beteenden. Du kommunicerar dina principer och visar på så sätt vad du står för. Du får andra att känna trygghet genom att vara förutsägbar i beslut och åtgärder.

Visa öppenhet och lyhördhet Du skapar ett arbetsklimat som uppmuntrar människor att dela med sig av sina kunskaper och bidra med sina åsikter. Du frågar människor efter deras bidrag och visar vilja att förstå.

Intresse för andras idéer och arbete Du visar ett genuint intresse för andras idéer. Du ber om exempel och detaljer. Du bekräftar att du har förstått eller ber om förtydligande om det behövs.

Accepterar och lär av misstag Du inser att misstag sker och förstår att människor gör fel. Du analyserar misstag och underlättar för andra att lära av sina misstag. Du utnyttjar misstag som tillfällen till lärande och förändring.

12

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 12

© InsightLab

2011-03-25 11.13

Insightguide

®

Series

Teamtips

Begära och ge återkoppling Du har ett genuint intresse för andras åsikter och du skapar öppna och informella strukturer för återkoppling. Du begär själv återkoppling och tar den på allvar. Du agerar på mottagen information. Du får människor att känna sig värdefulla.

Sök alternativ Du är öppen och anpassningsbar vid ändrade förhållanden. Du ser regelbundet över situationen för att finna alternativa lösningar. Du utvärderar olika alternativ och modifierar efter behov för att följa den mest fördelaktiga vägen.

Uppmärksamma gruppdynamiken Du uttrycker dina egna känslor och uppmuntrar andra att uttrycka sina. Du upprätthåller relationer och följer samspelet inom gruppen. Du känner av om missnöje och oroligheter utvecklas.

Förmåga att kunna påbörja relationer Du har ett intresse för att träffa nya människor. Du är synlig och söker aktivt tillfällen för att skapa personliga kontakter med projektdeltagare och andra utanför teamet.

Uppmuntra deltagande Du involverar gruppen på lämpligt sätt i planeringen av uppdraget genom att be om synpunkter, förslag och farhågor. Du delegerar uppgifter med eftertanke för att dra nytta av vars och ens styrkor och intressen.

Lita på andra Du ger frihet genom att delegera uppgifter och låta projektdeltagarna välja metoder för att lösa uppgifterna. Du delegerar beslut och accepterar att människor gör misstag. Du främjar deras framgång genom att erbjuda ditt stöd. Du är medveten om att tillit skapas över tiden genom pålitlighet och tillförlitlighet. Du lyssnar alltid till andras farhågor och tar dessa på allvar.

© InsightLab

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 13

13

2011-03-25 11.13

Teamtips

Insightguide

®

Series

Acceptera kulturella skillnader Du är medveten om etniska och kulturella aspekter och accepterar mångfald. Du bekantar dig med andras värderingar och normer. Du tar hänsyn till deltagarnas olika situationer, särskilda villkor och individuella krav.

Lägg märke till stressnivån Du är medveten om att deltagarna behöver upprätthålla en lämplig balans mellan arbete, familj och fritid. Du förutser stressade situationer och konflikter. Du märker om stressnivån stiger eller en konflikt utvecklas.

Skapa möjligheter till samverkan Du skapar möjligheter till samverkan genom att schemalägga tid för gruppmedlemmarna att diskutera med varandra. Du är medveten om informella nätverk och använder dem till förmån för projektarbetet.

Hantera konflikter Du är medveten om konflikter som kan skada projektets framgång och är förutseende i att hantera dessa. Du för fram konflikterna i ljuset och tar itu med dem genom att sträva efter ”vinna-vinna-lösningar”.

Källa: Bedömning av ledarskapsbeteende i Kompetens i Projektledning, KiP, version 3.0.

14

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 14

© InsightLab

2011-03-25 11.13

Insightguide

®

Series

Teamtips

6. Teamcoaching Kärnan i teamcoaching David Whitaker som coachade Storbritanniens landhockeylag till guldmedalj i OS i Seoul 1988 och som nu använder sina erfarenheter i företagscoaching beskriver sitt förhållningssätt så här: ”Team kräver coaching på individnivå, i smågrupper och för teamet i sin helhet. Coachen vet att han är framgångsrik när spelarna själva tar över coachingtillfällena. Detta gör att coachen kan inta ett ’helikopterperspektiv’ och få överblick över gruppen. Ingripanden blir mer selektiva och äger rum på ett sätt som inte stör teamets känsla av ansvar för sitt eget arbete. Den verkligt effektive coachen arbetar sig överflödig. Mitt teamsnack inför OS-finalen i Seoul var helt enkelt ‘Jag vet att ni vet vad ni ska göra – lycka till!’

Låt medarbetarna själva hitta svaren Bolla tillbaka frågor till teammedlemmarna, rekommenderar Magnus Kuchler på Ernst & Young. Då lär sig teamet att presentera lösningsförslag i stället för att ställa frågor. Tycker du att du själv har svaret så bit dig i tungan. Magnus erfarenhet är att han ofta får förslag som överträffar det han själv tänkt. Men även om det skulle vara samma svar har man gjort en vinst. Medarbetaren har vuxit, lösningen är förankrad och medarbetaren vet att det inte är någon idé att komma med en fråga, utan lösningförslag. Man spar tid och det skapar ett teamklimat där alla känner att de bidrar.

Källa: Insightguide Framgångsrika team

”I mitt drömteam är vi både kvinnor och män och vi har olika personligheter.

Men en sak har vi alla gemensamt. Vi är väldigt engagerade. För att få ut den dynamiska effekten av att vi är olika måste det vara högt i tak. Ingen person­ lighetstyp får anses bättre än någon annan och inga idéer eller åsikter får betraktas som dumma. Arbetet med värdegrunden och coaching på beteende är mitt sätt att skapa den atmosfären.”

Björn Olsson, Posten

© InsightLab

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 15

15

2011-03-25 11.13

Teamtips

Insightguide

®

Series

Öka förståelsen för teamets process Coachning av team handlar inte bara om att hjälpa teamet att nå verksamhetsmål utan även om att få teammedlemmarna att må bra. Teamarbete är komplext och det tar tid innan en grupp arbetar optimalt. Ytterst få personer har utbildning inom gruppdynamik och teamutveckling från skolan och det är inte heller något man normalt pratar om. Få har därför kunskap om själva processen i teamutvecklingen. Därför bör du som coach göra teammedlemmarna medvetna om att grupprocesser finns, varför de sker och varför det kanske inte för tillfället fungerar så bra. Om teammedlemmarna vet och förstår detta kan de också själva börja påverka teamets utveckling. Medlemmarna kan känna sig trygga, komma med förslag och börja agera själva.

Källa: Insightguide Framgångsrika team

Aktiviteter som coach Individuell coachning – Coachen stöttar medarbetaren i att sätta upp mål, ta fram en handlingsplan, utveckla nödvändiga färdigheter, ge feedback och utvärdera resultat.

Teamcoachning – Samma aktiviteter som vid individuell coachning, men kraven blir högre på coachen att underlätta arbetet i teamet. Det kan handla om att involvera alla i teamet, att hantera konflikter, sammanfatta åsikter och ställningstaganden och så vidare.

Källa: Coaching the team at work, David Clutterbuck, Nicholas Brealey International, 2007

Att sätta mål Individuell coachning – Att sätta mål är en ganska rak och tydlig progress där coachen hjälper medarbetaren att specificera mål genom att coachen ställer frågor. Om målen på sikt behöver förändras kan det göras i diskussionen mellan coachen och medarbetaren.

Teamcoachning – Här är det nödvändigt att identifiera var teamet – som helhet – står idag och vart det vill utvecklas och nå. Det här är något som hela teamet måste bli överens om. Som coach måste du därför arbeta för att teamet ska nå en överenskommelse.

Källa: Coaching the team at work, David Clutterbuck, Nicholas Brealey International, 2007

16

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 16

© InsightLab

2011-03-25 11.13

Insightguide

®

Series

Teamtips

”Vilken tror ni är människans största rädsla?”

Det vanligaste svaret på den frågan kommer omedelbart från publiken: – Att misslyckas.

– Nej, säger Bengt, att lyckas! Människan är rädd för att lyckas och just nu håller ni inte alls med mig men det är helt ok. Min erfarenhet efter att coachat andra i 35 år är i alla fall att människans största rädsla är att lyckas. För om jag lyckas en gång innebär det att jag kan lycka igen och om jag lyckas kommer många i min omgivning att tycka att jag är jobbig och märkvärdig.

Hämtat ur ”VM-resan – livet med mening av Bengt Wiström och Lotta Jansson”.

Hitta rätt nivå på utmaningarna En av dina nyckeluppgifter som teamledare är att hitta rätt nivå på de utmaningar teamet ställs inför. Upplever medlemmarna utmaningen som för svår är risken överhängande att de ger upp innan de ens har börjat. Om utmaningen upplevs för enkel kan även det leda till att motivationen sjunker. Det gäller därför att hitta balanserande utmaningar på regelbunden basis. Studera ditt team för att se hur de reagerar inför nya utmaningar och om du är osäker på vad de tycker – dra dig inte för att fråga.

Källa: Team Buliding Inc.

Anpassa coachningen efter arbetsbördan Under intensiva perioder kan teammedlemmarna känna sig stressade om tid ska tas till coachningssamtal och diskussioner. Därför är det bra att anpassa coachningen efter arbetsbördan. När teamets arbetsbelastning är hög kan du som coach passa på att observera och samla fakta. Observationerna kan sedan användas under perioder då arbetsbelastningen är mindre och teamet mer öppet för diskussioner, reflektion och utveckling.

Källa: Insightguide Framgångsrika team

© InsightLab

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 17

17

2011-03-25 11.13

Teamtips

Insightguide

®

Series

7. Belöna rätt Belöna både individ och grupp Belöna helst både enskilda medarbetare och teamet som helhet. Dessutom kan du belöna enskilda medarbetare för deras laganda och hjälpsamhet och på så sätt knyta ihop gruppen. Människor gör det jobb som de belönas för. Om medarbetarna uppskattas och belönas både för vad de gör själva och vad de gör för varandra så stärker det kamratskap och teamets resultat. Det blir också roligare att jobba ihop när man får uppskattning för att hjälpa varandra istället för nonchalera eller underminera varandras arbete.

Källa: Performance at the Team’s Expense?, Anne Field, Harvard Management Update

Tips! Variera belöningarna Om alla belönas på samma sätt för samma sak hela tiden så kommer det inte att få någon effekt på människors motivation. Belöningen uppfattas helt enkelt inte som ”belönande” utan som en rutin. Det är därför viktigt att knyta belöningen till en viss prestation hos personen eller teamet.

Tips! Belöna i rätt tid Belöningar bör komma i nära anslutning till vad teamet eller personen har åstadkommit.

Att flera veckor senare belöna teamet eller personen har inte samma genomslagskraft som en belöning som kommer närmare inpå arbetsresultatet.

Angvänd gärna samma utvärderingsmått för individ och grupp Om det är möjligt kan det vara en fördel om du använder samma mått för att utvärdera individuella prestationer och teamprestationer. Då blir hela systemet enklare att förstå och varje medarbetare kan se hur hans eller hennes individuella bidrag till teamet hänger ihop med teamets gemensamma resultat.

Källa: Performance at the Team’s Expense?, Anne Field, Harvard Management Update

18

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 18

© InsightLab

2011-03-25 11.13

Insightguide

®

Series

Teamtips

8. Skapa energi och motivation Tips! Fira många gånger och gör alla till stjärnor!

Under ett projekt försöker Peter Rathsman, projektledare på Rymdbolaget, hitta anledningar att fira ofta. Uppnådda delmål eller att kunden är nöjd efter en presentation är alltid värt att fira. Firar man ofta kan alla få möjlighet att lysa om en stjärna någon gång under projektet, menar han.

Utveckling inom teamet och för var och en Utveckling både på det personliga planet och inom teamet är en annan nödvändighet för att behålla motivation. När medarbetare upplever att de rör sig framåt, att de lär sig nya saker och blir mer erfarna, förblir motivationen hög. Därför bör både du som teamledare och teammedlemmarna själva söka efter möjligheter som utmanar och utvecklar. En metod är att helt enkelt fråga teammedlemmarna vad de vill ha ut av arbetet och sedan lyssna efter möjliga områden för utveckling.

Källa: Team Buliding Inc.

Ta reda på vad som motiverar dem och agera därefter En vanlig fallgrop är att slentrianmässigt använda sina egna motivationshöjare som riktmärken för vad som kan få andra att känna driv och passion. Detta fungerar aldrig eftersom alla är olika och därigenom drivs av olika saker. Behandla andra som de vill bli behandlade, inte som du skulle vilja bli behandlad!

Motivation kommer inifrån • Fråga dina medarbetare hur de vill bli behandlade. Ställ frågor som ”vad skulle vara ditt motiv till att göra det jag vill att du ska göra?”.

• Kom ihåg att olika människor har olika motiv i olika tider av livet. Det som driver dig en period behöver inte nödvändigtvis vara det som får dig att göra det där lilla extra en annan.

© InsightLab

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 19

19

2011-03-25 11.13

Teamtips

Insightguide

®

Series

• Utgå aldrig från dig själv och vad som får just dig motiverad.

• Notera att motivation är en inre drivkraft – energi, passion och motivation uppstår när man upplever mål och mening i det man gör.

Källa: Föreläsning med Christer Olsson i serien Kompetenskortet 2010

Hur säkerställer man motivationen på gruppnivå?

Praktiserandet av ”The Integrated Model of Group Development”, även kallad GDQ- teorin, ökar rätt utförd motivationen drastiskt. Teorin består av fyra faser som beskriver gruppens utveckling.

1. Fas 1: Tillhörighet och trygghet I det första stadiet läggs 75 procent av arbetstiden på bekräftelse och relationer, och 25 procent läggs på själva arbetet. Här gäller det att gruppledaren börjar trycka ut delar av ansvaret på medarbetarna. En metod kan vara att be medarbetarna skriva ner värderingar och mål utan att diskutera dessa med varandra. Resultatet kan vara en början till diskussion och medvetenhet i gruppen.

2. Fas 2: Opposition och konflikt Åsikter urskiljs och medarbetarna börjar tala om vad de egentligen tycker och tänker. Steg två karaktäriseras av kontinuerlig dialog. Här kan konflikter uppstå, och gruppen kräver bestämd riktning och tydliga mål. Det gäller att som ledare kunna visa riktningen och hantera spridda åsikter.

3. Fas 3: Tillit och struktur I fas tre ligger fokus på mål och struktur och chefen skapar roller utifrån funktion istället för person. Viktigt är att kunna urskilja kompetenser och att våga tala om för medarbetaren vad som fungerar och vad någon annan bör göra.

4. Fas 4: Arbete och produktivitet I den sista fasen i GDQ-teorin går 25 procent av tiden till bekräftelse och relationer medan 75 procent läggs på arbete. Chefen och medarbetarna förväntar sig framgång. Arbetsplatsen präglas av arbete och produktivitet. Gruppens medlemmar får, ger och använder feedback löpande.

Källa: Wramsten & Frykmar

20

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 20

© InsightLab

2011-03-25 11.13

Insightguide

®

Series

Teamtips

9. Skapa rätt arbetsklimat Så ökar du tryggheten i teamet Team där tryggheten är låg karaktäriseras av att medlemmarna är rädda för att tala ut eller öppet visa sin åsikt. Att erkänna att man saknar kunskap eller att be om hjälp kan uppfattas som om man tappar prestige, eller att man uppfattas som inkompetent, eller att man anklagas när teamet misslyckas. Kostnaden för att vara öppen kan bedömas som högre än vinsterna, även om personerna i teamet vet att öppenhet egentligen skulle tjäna alla. Av dessa skäl är det av stor vikt för dig som teamledare att skapa trygghet.

Det kan du göra genom att värdesätta och berömma dem som talar öppet, och hjälpa till att lyfta fram deras perspektiv och åsikter inför gruppen. Det är också viktigt att i gruppen diskutera vikten av att inte anklaga andra teammedlemmar, utan att man istället ska hjälpa varandra.

Tips! Skapa en trygghetsbubbla Sträva efter att bygga upp en ”trygghetsbubbla” genom beröm och bekräftelse. En människa som är säker på sig själv har inget behov av att klanka ner på andra. En trygg person vågar erkänna att någonting är svårt och vet att världen inte rasar samman vid ett misslyckande. Behovet av att överglänsa eller trycka ner andra försvinner med ökad trygghet, istället ingjuts modet att våga spränga gränser och ta sig an nya utmaningar.

Källa: Föreläsning med Jan Bylund i serien Kompetenskortet 2010

Tips! Lägg in fasta tider för beröm!

Brist på komplimanger kan botas genom att till en början se till att införa beröm på dagordningen. Försök att avsätta en stund varje fredag då samtliga anställda sätter sig ner och berömmer varandra för veckans bedrifter. Ingen detalj är för liten. Det som eventuellt kan kännas aningen underligt och för vissa rent av pinsamt till en början kan bli inledningen till en mycket trevlig helg, och desto härligare arbetsdagar därefter.

Källa: Föreläsning med Jan Bylund i serien Kompetenskortet 2010

© InsightLab

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 21

21

2011-03-25 11.13

Teamtips

Insightguide

®

Series

9 tips till teamledaren för att förbättra teamets samarbetsklimat 1. Var ett gott föredöme. Var medveten om att du som teamledare alltid är iakttagen och att du inte kan förvänta dig något av andra som du inte själv lever upp till.

2. Låt teamet gemensamt ta fram de spelregler som ni vill ska gälla. Se till att de blir tydliga, konkreta och dokumenterade.

3. Gör upp en strategi för att säkerställa att spelreglerna efterlevs. Coacha teamets medlemmar utifrån deras attityd och hur de beter sig i förhållande till spelreglerna. ”Hur tänkte du när du tog upp mobiltelefonen på mötet, vi har ju kommit överens om att…?”

4. Se till att alla känner till och respekterar grundläggande feedbackregler.

5. Uppmuntra positiv feedback. Notera när någon ger positiv feedback till någon annan och beröm beteendet.

6. Se till att alla kommer till tals.

7. Våga fråga teamets medlemmar om relationer i teamet och hur samarbetet fungerar.

8. Bryt de invanda mönstren och gör något roligt tillsammans. Åk go-kart, laga mat, sjung i kör, gympa eller något annat som ni tycker är roligt. Hitta gärna anledningar att skratta tillsammans.

9. Ha en strategi för hur nya medarbetare ska tas upp i teamet. Var medveten om att alla förändringar i teamet – medlemmar som slutar, börjar eller byter roller – påverkar teamet.

Källa: Insightguide Framgångsrika team

Johan Rheborg: Kasta inte brandfiltar på varandras idéer!

Att samarbeta är inte alltid lätt. Johan beskriver Killinggängets första år av manusspånande som ”en sjukdom som satt i ett rum”, där alla skrek på varandra, skrev om varandras manus i lönndom och bråkade om vartannat. De var och är ett gäng personer med helt olika syn på politik och samhälle men med humorn som gemensam nämnare.

Numera har de som en oskriven regel att aldrig kasta brandfiltar på varandras idéer. För att få bra idéer måste man få dåliga. Välkomna allas idéer och anmärk aldrig på en dålig idé. De dåliga idéerna faller alltid bort av sig själva medan de bra kanske ibland börjar som en dålig idé som sedan utvecklas vidare till någonting helt annat.

Källa: Föreläsning med Johan Rheborg i serien Kompetenskortet 2010

22

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 22

© InsightLab

2011-03-25 11.13

Insightguide

®

Series

Teamtips

Bygg relationer genom dialog Även när det inte föreligger några omedelbara hot eller problem är det ändå viktigt med förebyggande åtgärder. Team är dynamiska, de ändras även när gruppen består av samma personer. Undersök regelbundet teamets klimat och ge tillfälle för teamets medlemmar att prata öppet om hur samarbetet ser ut. Sådana samtal underlättas av att du som teamledare tar ansvar för att alla får komma till tals, och hjälper till att föra samtalet framåt. Många människor blir rädda när det hettar till i en diskussion. Att en teamledare finns med ökar tryggheten. Din uppgift blir att se till att teamet inte lämnar ouppklarade frågor utan att det blir ett bra avslut. Vid svårare konflikter kan det vara bra att anlita en utomstående, professionell samtalsledare som är van att hantera konflikter.

Källor: Tio teman i psykologins historia, Henry Egidius, Studentlitteratur

Ha roligt tillsammans Team fungerar bättre och är mer produktiva när de består av människor som är vänner.

Människor arbetar också hårdare för ledare som de tycker om. Teammedlemmar som blir berörda på ett känslomässigt plan ger mer till teamet och till kunder. De flesta tycker att det är roligare att arbeta när alla är engagerade. Det kan därför löna sig att ha många teambyggande aktiviteter, eller att göra saker tillsammans på arbetstid som egentligen inte handlar om arbete, utan som enbart syftar till att bygga teamkänslan.

Källor: Tio teman i psykologins historia, Henry Egidius, Studentlitteratur

Exempel: BBC byter roller för att förstå egna och andras styrkor och svagheter När det uppstår gräl om småsaker och käbbel om vem som ska göra vad, eller när småsaker hela tiden saboterar teamarbetet, kan det vara dags att byta roller med varandra. Rotation ökar förståelsen för vad som är viktigt för andra teammedlemmar och gör att alla i teamet arbetar smartare tillsammans. Ett alternativ till att byta roller är att ”skugga” en annan teammedlem för en dag. Det här är en metod som bland annat har använts av BBC, där medarbetare har kunnat välja att följa en annan medarbetare som ”en skugga” för en dag. Metoden kan användas för karriärutveckling, men även för att öka förståelsen för de behov som en annan teammedlem eller en annan avdelning har.

Källa: Insightguide Framgångsrika team

© InsightLab

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 23

23

2011-03-25 11.13

Teamtips

Insightguide

®

Series

10. Skapa ökad delaktighet i gruppen Se till att alla kommer till tals De personer som inte pratar så mycket bidrar i lika hög grad till problematiken som de som pratar mycket. Det är viktigt att vara medveten om att det inte nödvändigtvis är den eller de som pratar som bestämmer. En person som är tyst eller ”surar” kan effektivt sätta stopp för gruppens framskridande. Ibland kan det vara så att de ”pratsamma” kompenserar för de tystas tystlåtenhet – något som ofta gör de tystlåtna ännu mer tysta. Det här kan du som teamledare göra för att alla ska komma till tals: • Det är inte säkert att tystlåtenheten är ett personlighetsdrag. Vanans makt är också stor och roller cementeras lätt i en grupp. En tystlåten person kan bli talför i ett annat sammanhang. Hitta olika konstellationer.

• Uppmuntra de tysta med direkta frågor. En del kanske hellre skriver ner sina förslag än att prata om dem. Hitta olika lösningar för att framföra synpunkter.

• Låt frågor gå bordet runt på möten.

• Låt teamets medlemmar ta fram förslag två och två, så kallade bikupor.

• Notera hur mycket olika personer pratar på möten och berätta för teamet. Det är inte säkert att människor är medvetna om att de pratar mycket eller lite.

Källa: Insightguide Framgångsrika team

TIps! Komplettera telefonmötet med en chat Alla är inte bekväma med att presentera sina idéer i ett telefonmöte. För en del är det lättare att skriva ner sina inlägg. I en telefonkonferens som kompletterats med en chat finns denna möjlighet. Ett annat problem med telefonkonferenser är att det är svårt att signalera att man har något att säga utan att avbryta den som pratar.

Chatten löser problemet.

Källa: Peter Bailliere, Senior Vice President, Human Resources på Alfa Laval.

24

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 24

© InsightLab

2011-03-25 11.13

Insightguide

®

Series

Teamtips

Tips! Låt den som är tystlåten inleda mötet med att läsa föregående mötesprotokoll När man väl har börjat prata kan isen vara bruten och då blir det lättare att föra fram sina åsikter under resten av mötet.

Öka sammanhållningen för att undvika dolda agendor och internpolitik I de flesta teamsammanhang finns det parallella drivkrafter. Den ena är att verka för teamets bästa – den andra är att främja sina egna intressen, ibland på teamets bekostnad.

I de fall där de personliga målen och agendorna tar överhanden blir teamarbetet obönhörligt lidande. Tumregeln är att ju starkare den gemensamma gruppidentiteten är, desto mindre ohälsosam konkurrens mellan medlemmarna. Det kan handla om alltifrån att trycka upp gemensamma T-shirts, ha en tydlig yttre konkurrent, till att ha belöningar på gruppnivå. Ytterligare en faktor som påverkar styrkan och sammanhållningen är vilken tidshorisont medlemmar har på samarbetet. Vetskap om att teamet kommer att arbeta ihop under lång tid främjar den gemensamma identiteten positivt.

Tips! Kompensera för icke-verbala ledtrådar vid distansmöten När kommunikationskanaler förändras räcker det inte med god verbal kommunikationsförmåga, eller förmåga att uttrycka sig väl i skrift. Risken är stor att de ickeverbala ledtrådarna går förlorade. Även om deltagarna i en videokonferens ser varandra försvinner många nyanser i kommunikationen. Missförstånd uppstår lätt och det blir extra viktigt att vara tydlig. Vid elektronisk kommunikation ökar kraven på emotionell intelligens, lyssnande och tålamod hos alla inblandade.

Källa: e2 Management - enkla och effektiva lösningar för chefen, Insightlab AB

© InsightLab

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 25

25

2011-03-25 11.13

Teamtips

Insightguide

®

Series

11. Hantera vanliga teamproblem Hantera oklara arbetsuppgifter och otydliga mål Otydliga krav och mål skapar ett tomrum där teammedlemmarna inte vet vad som förväntas, vilka uppgifter som ska utföras och vilket beteende som passar. Effekten på medarbetarnas arbetsresultat blir påtagligt negativt, eftersom de inte ens vet vad målet med deras arbete är.

5 steg för att förtydliga roller och ansvar • Tydliggör vad teamet ska leverera. Slå fast vem uppdragsgivaren är och vad denne förväntar sig (intern beställare, kund osv). Tydliggör vilket det övergripande målet är.

Vilka deadlines finns?

• Tydliggör de viktigaste aktiviteterna för att nå de övergripande målen.

• Tydliggör det individuella ansvaret (mål och aktiviteter).

• Alla lär sig grunderna i varandras roller.

• Se regelbundet över ansvar och roller för att se vilka justeringar som eventuellt behöver göras.

Problem: Gruppen har svårigheter att fatta och respektera beslut Ju mer komplexa och osäkra situationer, desto svårare tenderar det att vara att fatta beslut. Ett vanligt beteende i dessa fall är att begära mer och mer information för att reducera osäkerheten för att fatta ”fel” beslut. Diskussionerna fortsätter i oändlighet. Ett teamklimat där medlemmarna inte vågar fatta beslut och där fattade beslut inte respekteras av alla i teamet kommer att kraftigt försvaga teamet. Här är din uppgift som teamledare att klargöra för gruppen att 100 procent förvissning inte är önskvärt. Försök att få gruppen att tänka ”vad är rätt?” istället för ”vem har rätt?”. Bestäm på förhand tidsramen för diskussionen. Använd dig även av omröstningar, om nödvändigt slutna sådana.

26

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 26

© InsightLab

2011-03-25 11.13

Insightguide

®

Series

Teamtips

Problem: Låg motivation och oengagerade teammedlemmar Motivation är en grundläggande förutsättning för alla former av arbete. Om engagemanget har minskat i gruppen som helhet behöver du ta reda på orsaken. Det kan handla om alltifrån underliggande konflikter, oenighet kring större beslut eller att gruppens målsättningar fallit i glömska. Det finns flera sätt att ta reda på orsaken – du kan samla teamet och slänga ut en öppen fråga eller sitta ner enskilt med var och en.

”Känner man att några drar åt fel håll måste man konfrontera dem direkt, men man ska göra det så snällt som möjligt för att minimera skuldkänslorna. Jag ser ingenting positivt med att hänga ut någon.”

Margareta Lindholm-Larsson, Bergtorpsskolan

Problem: Brister i teamledarskapet/kritik mot dig som teamledare Nästa gång någon ifrågasätter dig eller dina beslut – låt bli att gå i försvar – välj att ta det lugnt och ställ frågor. Ställ frågan ”hur” som får personen att berätta och utveckla sina tankar istället för frågan ”varför” som tvingar personen i försvar. Om du har begått ett misstag och förlorat i anseende i gruppen – undvik att dölja eller släta över ditt misstag.

Gör det tydligt för gruppen att det är tillåtet att göra fel och att det är en utmärkt källa till lärande. Bjud in gruppen och fråga vilka lärdomar ditt misstag kan ge och om deras syn på lämpliga åtgärder.

Problem: Konsensustänkande – ingen ifrågasätter En stor fara i allt teamarbete är att konsensus och enighet blir viktigare än något annat.

Det sociala trycket på den enskilde medlemmen att hålla med gruppen gör att ingen ifrågasätter beslut som är direkt felaktiga eller oetiska. Ju större gruppen är, desto mer drar sig enskilda teammedlemmar ifrån att ifrågasätta beslut och öppet säga sin mening.

En variant är därför att bryta upp den större gruppen i mindre grupper och diskutera samma frågor parallellt. En annan variant är att låta olika teammedlemmar tillfälligt anta rollen av andra intressenter för att ställa frågor och ifrågasätta ett beslut. Hur skulle du som slutkund reagera? Hur skulle produktionsavdelningen reagera? osv. Genom att ”spela” andra roller behöver teammedlemmen inte ta ansvar själv för framförda åsikter/ kritik.

© InsightLab

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 27

27

2011-03-25 11.13

Teamtips

Insightguide

®

Series

Problem: Brist på initiativ, kreativitet och resultat Ett vanligt problem i team är gruppmedlemmar som slår av på takten och inte gör sitt bästa. Det är särskilt vanligt då det är svårt att se resultatet av vars och ens insats. Inom grupper finns även risken att enskilda medlemmar över tiden anpassar sina ambitioner och insatser till någon form av gemensam lägsta-nivå. Försök i dessa lägen att tydliggöra vars och ens insats. Formulera tydliga mål för var och en och följ upp dem. Alla ska veta att deras insats värdesätts och följs upp.

Margareta Lindholm-Larsson, Bergtorpsskolan

Tips för att minska risken för att fastna i grupptänkande: Skapa mindre team. Ju större team, desto mer ökar risken för grupptänkande.

Om ditt team är stort, föreslå att ni delar upp teamet i mindre grupper när ni ska utvärdera alternativ eller ta fram underlag till beslut.

Skapa en rutin för att prata om riskerna eller de negativa följderna med ett beslut. Då skapas en atmosfär där det blir tillåtet att framföra farhågor och kritik utan att man får teamet emot sig.

Ta fram andra alternativ. Även om huvudalternativet känns självklart, försök att diskutera andra alternativ och vilka effekter de skulle få. Gör det dessutom ordentligt så att alternativen stöds med underlag och fakta, inte bara personliga åsikter.

Låt någon agera djävulens advokat. Denna person får till uppgift att hitta alla svagheter och problem med teamets huvudalternativ. Öka tiden för utvärdering eller sätt upp en särskild process för hur beslut ska fattas. Det kan hindra teamet från att dra slutsatser alltför snabbt.

28

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 28

© InsightLab

2011-03-25 11.13

Insightguide

®

Series

Teamtips

12. Hantera konflikter i gruppen Börja med dig själv 1. Känn att du, som teamledare, själv klarar av konflikter på ett konstruktivt sätt och inte undviker dem. Träna på att sträcka dig utanför vad som normalt känns tryggt för dig. Studera “olösliga” konflikter noggrant för att hitta öppningar.

2. När du känner dig trygg i din egen förmåga kan du försöka påverka omgivningen för att göra konflikter till en naturlig del i arbetet. Några viktiga punkter att tänka på är att respektera olika individer och individuella skillnader.

Lägg inte locket på Konflikter är jobbiga och därför har många en tendens att undertrycka eller kringgå dem snarare än att lösa dem. Genom att ”lägga locket på” skapas ofta bitterhet hos dem som inte fått en chans att säga vad de tycker. På sikt skapar det spänningar. Konflikter i gruppen kan vara hälsosamma. De spelar en viktig roll i att utveckla gemensamma målsättningar och att förena människors prioriteringar trots bakomliggande olikheter. Genom att tillåta konflikter låter man samtidigt medarbetarna vara sig själva. När alla tillåts att säga vad de verkligen tycker leder det till en kreativ process. Fler idéer som kan leda till nya upptäckter och utveckling inom gruppen genereras.

Se bakomliggande orsaker Analysera varför konflikter uppstår och ta reda på orsakerna. Ofta uppstår konflikter av andra anledningar än människor påstår, eftersom de inte vågar gå in på den verkliga anledningen. Så länge parterna undviker den egentliga orsaken kommer konflikten aldrig att kunna lösas.

Gör det inte personligt Åsiktsskillnader och olika synsätt stimulerar till innovationer och utveckling. Därför är det viktigt att man tillåter skillnader i synsätt. Det handlar om att ge sina medarbetare utrymme. En vanlig fälla är att tro att motpartens åsikter eller invändningar härrör från en

© InsightLab

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 29

29

2011-03-25 11.13

Teamtips

Insightguide

®

Series

personlig egenskap eller illvilja. Så är det sällan. Antagligen är det invändningar baserade på rationella skäl och då ska de bemötas i enlighet med detta. Ge alla en chans, och utgå inte ifrån att de agerar utifrån en privat agenda.

Tydliga ansvarsområden Ju mer flytande gränser om vem som ansvarar för vad, desto större risk för konflikter.

Utan tydliga ansvarsområden ökar sannolikheten för diskussioner kring vem som borde ha gjort vad och vem som ansvarar för att ett visst problem blir löst. Tydliga ansvarsområden och mål skapar i sig en större trygghet i gruppen och är ovärderligt för dig som teamledare att kunna referera till när konflikter väl uppstår.

Se det gemensamma Börja en potentiellt konfliktfylld situation med att ta reda på gemensamma värderingar och mål. Det gör att det blir lättare att komma ihåg att man faktiskt arbetar för att skapa en vinn-vinn situation och det bidrar till att hålla konflikter konstruktiva.

Trygg i sina färdigheter Se till att medarbetarna har rätt kompetens för det de arbetar med. När människor känner sig otillräckliga ökar risken för frustration och konflikter. Osäkerhet i den egna rollen blir på detta vis en av de vanligaste anledningarna till negativa konflikter på arbetet.

Genom att se till att alla har rätt kompetens är medarbetarna garanterade en solid plattform för sitt arbete.

Källa: Insightguide Framgångsrika team

Psykologen: Tydliggör skillnader istället för att sudda ut dem Relationer som fungerar dåligt kan i många fall förbättras genom att på olika sätt synliggöra skillnaderna mellan parterna. Man måste våga fråga vad den andre verkligen känner, tycker och uppfattar, istället för att dra slutsatser på egen hand. Detta kräver en ökad distans och att vi accepterar att andra är olika. Det är också precis det som psykoterapeuter övar par eller grupper i som vill förbättra sin kommunikation. Här handlar inte distans om att ta avstånd utan om att försöka upptäcka skillnaderna mellan sig själv och andra.

Källa: Insightguide: Chefens guide till framgångsrik kommunikation, Insightlab

30

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 30

© InsightLab

2011-03-25 11.13

Insightguide

®

Series

Teamtips

13. Kommunikation inom teamet 3 råd för kommunikation i högeffektiva team För många team är det en stor utmaning att få kommunikationen att fungera så att alla känner sig välinformerade om vad som händer utan att drunkna i informationsflödet.

Men en undersökning vid Luleå Tekniska Högskola visar att det faktiskt är ganska lite som skiljer högeffektiva team från andra team när det gäller kommunikation. Nedan beskrivs de tre områden inom kommunikation där högeffektiva team utmärker sig så att du som teamledare kan fokusera dina insatser där de ger bäst resultat.

1. Frekvent feedback Undersökningen visar att högpresterande team använder sig av frekvent formell feedback, så ofta som upp till var tredje vecka. Det kan handla om feedback mellan chef/ grupp eller chef/medarbetare, men också om feedback mellan olika teammedlemmar utan att chefen blir inblandad. I det senare fallet använder man sig ofta av någon form av mentor/buddy-system, eller av regelbundna teammöten. De team som använder sig av den här metoden sparar ofta in den tid som feedback tar genom att det blir färre konflikter.

2. Konstruktiv feedback Många personer upplever att det är svårt att ge negativ feedback. För att öka öppenheten och minska osäkerheten är det viktigt att hålla kommunikationen till sakfrågor och inte personfrågor. Kommunikationsformen för de högpresterande teamen i undersökningen byggde på modellen ”autentisk dialog”. Detta innebär att båda parter granskar varandras argument utan misstro, är välvilligt inställda när de lyssnar på den andres argument och håller dörren öppen för olika lösningar. En del team höll också hårt på principen att ”tala med den det gäller, och ingen annan”.

3. Att kunna hantera konflikter Effektiva team har ofta en uttalad överenskommelse för hur samarbetet ska fungera och för vad som ska hända när det uppstår problem. Vissa team har även en särskild position i teamet som teammedlemmarna turas om att fylla. En person är ansvarig för att

© InsightLab

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 31

31

2011-03-25 11.13

Teamtips

Insightguide

®

Series

vara uppmärksam på teamets arbetsklimat och snabbt lyfta upp eventuella problem till ytan. Team som hade ett proaktivt förhållningssätt till konflikter fick färre konflikter totalt sett, och löste också lättare de konflikter som ändå uppstod.

Använd rätt nivå av dokumentation För att kunna arbeta effektivt behövs tydlig dokumentation. Den behövs bland annat för att kunna sprida information, återanvända det som gjorts tidigare, komma ihåg vad som ska göras, lära av varandra, introducera nya medarbetare, följa regler och mycket annat.

Det finns en mångfald av verktyg – allt efter situation: mötesprotokoll, aktivitetslistor, arbetsbeskrivningar, rutiner, processer, procedurer, malldokument, normer, värderingar, vision, mål, kursdokumentation, overheadpresentationer, kunddokument, budget, ekonomiskt resultat och så vidare. Det gäller att välja en nivå på dokumentationen som är anpassad till det egna teamet. Dokumenten har inget egenvärde, utan är ett redskap för att effektivt kunna utföra arbetsuppgifterna. För att alla enkelt ska kunna hitta den information de söker behöver dokumentationen vara välstrukturerad och lättillgänglig.

Källa: www.informator.com; Peter Larsson, Högpresterande team: Kommunikation och uppföljning är kärnan i högpresterande team, Luleå Tekniska Universitet, Institutionen för Arbetsvetenskap/Industriell produktionsmiljö, 2005:28

Tekniktips! Online-whiteboard förenklar distansmöten Flera webbplatser erbjuder en tjänst med whiteboards på nätet. Funktionen låter dig skissa idéer och tankar som sedan enkelt kan delas mellan flera användare.

Perfekt när du och dina medarbetare befinner er på olika platser. Dessutom innehåller de flesta en chattfunktion och möjligheten till konferenssamtal och fildelning.

Tre exempel på den här typen av tjänster är: • www.dabbleboard.com • www.scriblink.com • www.jotspace.com Källa: e2 Management - enkla och effektiva lösningar för chefen, Insightlab 2010.

32

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 32

© InsightLab

2011-03-25 11.13

Insightguide

®

Series

Teamtips

14. Använd e-posten rätt inom teamet Effektiv e-postkultur E-post kan vara väldigt effektivt, men kan också ta väldigt mycket tid i anspråk. Det finns ofta mycket tid att spara genom att etablera en effektiv e-postkultur i teamet.

Regler följs bäst om teamet själva har varit med och utformat dem. Gör därför gärna en workshop där ni tillsammans i teamet kommer fram till vilken e-postkultur ni vill ha. Var noga med att konkretisera.

Förslag till diskussionsfrågor om e-postkultur: • • • • • • • • • •

Vilken information ska vi skicka i e-post?

Vilken information ska vi inte skicka i e-post?

Hur ska vi uttycka oss?

Hur ska vi inte uttycka oss?

Vem/vilka ska vi skicka e-posten till?

Vem/vilka ska vi inte skicka e-posten till?

Hur använder vi raderna till/cc/bcc?

Blir vi effektivare genom att klassificera informationen?

Hur använder vi grupper/listor/filter/flaggor mm?

Vilka andra alternativ än e-post finns och när är de att föredra?

Exempel: e-postkultur på Rymdbolaget I Peter Rathsmans team på Rymdbolaget vet alla vilken e-postkultur som gäller.

Till exempel - ingen får kritisera någon annan via e-post - ingen får använda stora bokstäver (=att skrika) i e-post - all e-post klassificeras efter vilket system som berörs - adresseringsraden visar vad som förväntas av mottagaren: Till: du förväntas agera Cc: du förväntas känna till Bcc: läs om du har lust

© InsightLab

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 33

33

2011-03-25 11.13

Teamtips

Insightguide

®

Series

15. Tips för effektiva möten – navet i teamets arbete Möten är ett viktigt redskap för att team ska fungera effektivt. Teamet måste träffas för att informera, diskutera, planera och besluta. Här följer en rad tips och idéer som kan frigöra tid och effektivisera arbetet i ditt team.

Skapa kostnadsmedvetenhet kring möten Gör alla medvetna om att möten kostar tid och resurser. Milwaukee Area Technical College har tagit fram en mjukvara, ”Meeting Meter”, som räknar ut hur mycket varje möte kostar. Vid varje möte anges vilka deltagarna är och hur länge mötet varar.

Deltagarnas timlön multipliceras sedan automatiskt med tiden. Kostnaden kan antecknas i protokollet.

Se till att alla vet hur de förväntas bidra För att bli effektiva måste alla som går på ett möte förstå varför de deltar och på vilka sätt de förväntas bidra. Inled gärna mötet med att fråga om alla vet varför de är där.

Företaget Intel har hängt upp en affisch i alla mötesrum över hela världen som påminner deltagarna om vikten av produktiva möten. Affischen ställer ett par enkla frågor: ”Är du medveten om mötets syfte? Har du en agenda? Vet du din roll?” och ”Använder du tiden effektivt?”

Separera frågor till olika möten Ska vi arbeta effektivt kan inte alla teammedlemmar vara med på alla möten och diskutera alla frågor i detalj. Ha därför separata möten för frågor som inte berör alla. Peter Rathsman på Rymdbolaget brukar till exempel ha veckovisa projektmöten där alla delsystem är representerade. Under dessa möten får deltagarna endast ta upp frågor som berör fler delsystem än det egna. Berör en fråga endast det egna delsystemet, då är mötet fel forum för att diskutera den.

34

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 34

© InsightLab

2011-03-25 11.13

Insightguide

®

Series

Teamtips

Kategorisera, rangordna och tidsätt mötespunkterna Den som håller i agendan ansvarar för att mötet hinner fatta alla viktiga beslut. Ange tydligt på agendan om det är informations-, diskussions- eller beslutspunkter. Låt den som anmält frågan beräkna hur lång tid som behövs. Börja alltid med de viktigaste frågorna och använd gärna en äggklocka för att hålla tiderna, tipsar Lena Rökaas på SAS.

Ange vilken beslutsregel som gäller På Intel distribueras agendan med ett par dagars varsel. På agendan framgår vilka deltagarna är, vilka ämnen som skall tas upp, målsättningen för varje diskussionspunkt, vem som kommer att leda varje punkt och hur lång tid de olika punkterna beräknas ta samt vilken beslutsregel som gäller för respektive fråga. Företaget skiljer på fyra beslutsregler:

• • • •

Auktoritativt (ledaren har fullt beslutsansvar).

Konsultativt (ledaren tar beslut efter beaktande av deltagarnas synpunkter).

Beslut genom röstning.

Konsensusbeslut.

Få teamet ”här och nu” Börja gärna mötet med en ”hjärntvätt”, rekommenderar Lena Rökaas på SAS. Fråga om någon sitter och tänker på något som distraherar. Det behöver inte vara något arbetsrelaterat utan det kan vara att man har glömt att ta med barnens galonkläder till dagis och nu regnar det, ja, vad som helst. Ibland kan det räcka med att vi uttalar problemet högt så kan vi koppla bort det och koncentrera oss på mötet. Ibland kan vi behöva några minuter för att hitta en lösning och om det är en större fråga bestäms en annan tid för att diskutera den.

Bikupor och bordet runt En enkel och bra metod för att alla ska komma till tals är att ta två minuter till individuell eftertanke och sedan låta frågan gå bordet runt. Som alternativ till individuell eftertanke kan man göra en bikupa, där alla diskuterar frågan med sin bordsgranne och sedan redovisar sina tankar för gruppen.

© InsightLab

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 35

35

2011-03-25 11.13

Teamtips

Insightguide

®

Series

Ha all information lättillgänglig Se till att ha tillgång till information, antingen genom att förbereda information noga före mötet eller göra information tillgänglig under själva mötet. På dataföretaget EDS kan deltagarna hämta information via datorer under möten. Både intern information, som försäljningssiffror, och extern information från Internet är tillgänglig utan fördröjning.

Tips! Få fler att komma i tid Ett möte som skall börja ”klockan två” låter aningen oprecist. Låt istället mötet börja på en udda tid, till exempel kl 8:10, 14:15 eller 13:20. Det här ökar sannolikheten för att människor kommer i tid.

Avsluta mötet med tre frågor Björn Olsson på Posten avslutar alla möten med att ställa tre frågor: 1. Vad var bra med mötet?

2. Vad kunde vi ha gjort bättre på mötet?

3. Hur ska vi göra nästa gång?

Björn låter alla deltagarna få någon minut var till att besvara frågorna. Även om det är knappt om tid på mötet så är det alltid väl värt att sätta av en extra stund för dessa reflektioner. Då går alla från mötet med en positiv attityd.

Utse en observatör Notera löpande vad som fungerar bra respektive dåligt på era möten. Charles Schwab & Co, ett finansbolag i San Francisco, har alltid en person som fungerar som ”observatör” på mötet. Observatören noterar löpande vad som fungerar och vad som inte fungerar under mötet. Observatörslistorna sammanställs regelbundet för att generera feedback till alla anställda.

36

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 36

© InsightLab

2011-03-25 11.13

Insightguide

®

Series

Teamtips

Protokollför möten De flesta personer minns inte mer än 10-20% av en konversation, och många tenderar att minnas saker som inte alls har sagts. Var därför noga med att föra protokoll.

Protokoll är också ett effektivt sätt att sprida informationen till de som inte var med på mötet. Vid nästa möte kan ni ta vid där ni slutade och behöver inte slösa tid på vad som sades eller inte sades på föregående möte.

Gör tydliga aktivitetslistor från mötet Ett vanligt problem är att möten inte resulterar i några åtgärder. Många av de aktiviteter som beslutas på möten blir aldrig genomförda därför att vi glömmer bort vem som skulle göra vad. Var noga med att skriva tydliga aktivitetslistor, där det tydligt framgår vem som är ansvarig och när resultat ska rapporteras. Inga frågor får hänga i luften. Skapa gärna ett elektroniskt dokument under mötets gång. Låt en deltagare löpande skriva ned alla förslag och överenskomna åtgärder. Helst bör dokumentet projiceras upp på en storbildsskärm. Dokumentet säkerställer att alla deltagare är överens och eniga kring vilka åtgärder som skall genomföras.

Källor: High Performance Leadership, Philip R. Harris, Amherst Massachussetts, HRD Press Ph.D. The Seven Sins of Deadly Meetings, Eric Matson, Fast Company

Tips! Parkera sidospår Ta agendan på allvar och parkera sidospår på ett separat dokument. På Ameritech, ett telefonibolag i Chicago, ser mötesledaren till att deltagarna håller sig till ämnet.

Men för att inte tappa bort bra idéer som inte hör till agendan skrivs dessa upp i ett block som kallas för ”parkeringsplatsen”. Efter mötet delas alla parkerade idéer ut till rätt befattningshavare för utvärdering.

© InsightLab

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 37

37

2011-03-25 11.13

Teamtips

Insightguide

®

Series

16. Skapa lärande inom gruppen Lärande team i korthet • Kräver ett klimat där varje individ uppmuntras till inlärning genom att utforska, experimentera, ta del av andras kunskap och utveckla sin fulla potential.

• Utvidgar denna inlärning till att omfatta nyckelpersoner såsom kunder och leverantörer.

• Utbyter individuell kunskap i syfte att öka den samlade kunskapen och flexibiliteten i teamet.

• Förkastar obsolet och missvisande kunskap tillsammans.

• Besitter färdigheter såsom självkännedom, teamwork, problemlösnings- och förhandlingsförmåga.

Uppmuntra inlärning och utveckling Som teamledare är det viktigt att förstå och hantera de anställdas rädsla och oro som förknippas med inlärning, förändring och utveckling. När någon säger att vi ska göra saker på ett nytt sätt så kan den omedelbara känslan bli att “vi har gjort fel hela tiden förut”. Känslan att ha gjort fel är smärtsam och därför vill vi försvara det gamla sättet.

Negativa reaktioner till inlärning och förändring minimerar du genom att: • Coacha teamet till att bryta ner uppgifterna i mindre delar.

• Skapa normer som uppmuntrar till inlärning, utveckling och förändring.

• Hantera försvarsattityder som omöjliggör effektiv inlärning, oavsett om det är på individ-, grupp-eller organisationsnivå.

• Ge teamet krävande utmaningar som tvingar dem att använda sina kunskaper och starka sidor.

• Informera teamet om önskade resultat, tidsramar och formerna för utvärdering.

• Uppmuntra teamet till att formulera ett tydligt och utmanande syfte som kommer att kräva förändring, utveckling och generera oförutsägbara lösningar.

38

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 38

© InsightLab

2011-03-25 11.13

Insightguide

®

Series

Teamtips

• Låt teamet arbeta i workshops tillsammans med företagets kunder i syfte att upptäcka nya sätt nå framgång tillsammans. Ställ frågor som: ”Vilka behov och mål och marknadsmöjligheter har kunden?” ”Hur kan vårt team hjälpa kunden att nå sina mål?”

Källa: Building Effective Learning Teams: Lessons from the Field, Charlene D’Andrea-Obrien, Anthony F. Buono, Sam Advanced management.

Tips! Synliggör individuella och kollektiva starka sidor När teamet inser omfattningen av sin samlade kunskap uppstår en stark gruppkänsla och uppfattningen att teamet har förmåga att lösa uppgifter som medlemmarna individuellt skulle ha misslyckats med. Hjälp teamet till detta genom att: • Inventera teammedlemmarnas kunskaper, färdigheter och starka sidor.

• Utveckla förståelsen för skillnader i tankesätt.

• Utveckla nya sätt att lösa uppgifter på tillsammans.

Tips! Arbeta fram gemensamma normer För att lärande team ska uppstå krävs en kombination av gemensamma erfarenheter och värderingar. Den grundläggande mentaliteten inom teamet måste vara ”Hur ska jag använda mina kollegors kunskap och erfarenheter för att kunna skapa en bättre lösning och hur kan de ha hjälp av min kunskap?”. Den kanske viktigaste faktorn är att medlemmarna i teamet kommer till insikt om att den viktigaste resursen utgörs av medlemmarna själva. Vidare är förmågan att lyssna på andra en mycket viktig kvalitet hos teammedlemmarna.

Exempel på normer för lärande team: • Vi håller varandra informerade och delar med oss av användbara resurser.

• Vårt arbete är av hög kvalitet och levereras på utsatt tid.

• Vi delar upp arbetet rättvist emellan oss.

• Vi använder varandras kunskap, styrkor och expertis i syfte att skapa resultat av hög kvalitet.

Källa: Building Effective Learning Teams: Lessons from the Field, Charlene D’Andrea-Obrien, Anthony F. Buono, Sam Advanced management.

© InsightLab

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 39

39

2011-03-25 11.13

Teamtips

Insightguide

®

Series

17. Hantera vanliga utmaningar i olika typer av grupper Utmaningar i den ordinarie arbetsgruppen En utmaning i en ordinarie arbetsgrupp kan vara känslan av monotoni. Man jobbar med samma eller liknande saker under lång tid. Teammedlemmarna kan få en känsla av att de aldrig åstadkommer något påtagligt och konkret. Det finns ingen tydlig början eller tydligt slut. Relationerna i teamet kan bli ansträngda, man nöter på varandra.

Teamet får heller inte den energikick som ett tillfälligt projektteam får av ett nytt uppdrag.

Förändringsbenägenheten kan minska inom teamet och varje förändring börjar upplevas som negativ eller hotfull. ”Så har vi alltid gjort” blir motivet till att slippa förändras. Vill du som teamledare förändra gruppen kan du behöva skapa avgränsade projekt med tydliga delmål samt en början och ett slut. Du kan också behöva markera en ”brytpunkt” från det invanda sättet att arbeta.

Utmaningar i den tillfälliga projektgruppen En utmaning i en tillfällig projektgrupp är att snabbt forma gruppen, starta arbetet och fokusera. Här handlar det om att få alla med på tåget och att få alla att jobba mot samma mål. Problem som kan uppstå är att medarbetarna inte lyckas forma teamet så snabbt. De känner inte varandra och har svårt att samarbeta. Det är nya rutiner, nya projektledare och ny kunskap som ska tas in. De gemensamma värderingarna sitter inte väggen utan är diffusa.

För många medlemmar i tillfälliga projektgrupper kan arbetsbelastningen också vara hög. De kanske har ett linjeansvar parallellt eller kanske är med i flera olika projekt.

Prioriteringarna kan vara motstridiga. Som teamledare är din uppgift att säkra att teammedlemmarna har möjlighet att frigöra tillräckligt med tid åt ditt projekt samt att snabbt sätta upp mål och riktlinjer i arbetet för att skapa trygghet och fokus.

40

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 40

© InsightLab

2011-03-25 11.13

Insightguide

®

Series

Teamtips

Utmaningar i geografiskt spridda team I geografiskt spridda team är en av de främsta utmaningarna att skapa en ”vi-känsla”.

I team där medlemmarna jobbar ute hos kund, till exempel i konsultorganisationer eller i bemanningsföretag, gäller det att skapa en känsla för det egna företaget och teamet trots att medlemmarna sällan träffas. Det är också viktigt att medlemmarna inte känner sig övergivna. De behöver se att teamledaren bryr sig om dem och vill hjälpa dem att nå sina mål, även om de jobbar på andra sidan jorden.

Utmaningar för team som arbetar i skift En utmaning för teamledare som leder skiftarbetande team är att vara närvarande i det dagliga arbetet och att ha kontakt med alla teammedlemmar. Här påminner utmaningarna om det geografiskt spridda teamet. Även om alla jobbar på samma plats blir kommunikationen en utmaning. Det underlättar om teamledaren kan vara flexibel med sina egna tider för att vara närvarande för så många som möjligt.

Utmaningar för säljteam En vanlig utmaning inom säljteam är att få harmoni i gruppen, trots att inkomster och provision kan variera stort. Alla medarbetare i gruppen måste också känna att de är sedda och får uppmärksamhet från teamledaren, oavsett nivå på deras försäljning.

En annan vanlig utmaning är att (sälj)målen måste vara realistiska och kopplade till en genomtänkt plan för provision och ersättning. Knäckfrågan för många säljledare är att identifiera vad det är som driver var och en i teamet och anpassa provision och belöningar därefter.

Utmaningar för ledningsgrupper och styrelser Att leda en grupp med chefer skiljer sig från att leda andra arbetsgrupper. Det är viktigt att alltid gå via cheferna när något behöver åtgärdas längre ned i organisationen. Om man som ordförande eller chef för ledningsteamet kringgår cheferna och vänder sig direkt till den det berör undergräver man chefernas position. Som teamledare är det även en utmaning att inte tala om för cheferna hur man själv skulle ha gjort utan att istället hjälpa dem att hitta sin egen väg och stil. Detta kan vara extra svårt om teamledaren har ett starkt kontrollbehov. I en ledningsgrupp kan det även vara en utmaning att få alla cheferna att ta ansvar för helheten och inte enbart sina egna ansvarsområden.

© InsightLab

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 41

41

2011-03-25 11.13

Teamtips

Insightguide

®

Series

18. Projektavslut och upplösning av teamet Tips! Ordna en ”kick-out” Teammedlemmar kan uppleva ett stort känslomässigt tomrum när ett projekt är avslutat. Se därför till att teamet håller kontakten en tid efter projektet och ha gärna en tydlig ”kickout” fest, tipsar Peter Rathsman på Rymdbolaget.

Ta vara på det organisatoriska lärandet En del team har planerade avslut: när de uppnått sina mål upplöser man gruppen. Ett team kan även upplösas för att man misslyckas i sina föresatser eller för att nya förutsättningar gör att målen inte längre är relevanta. Oavsett skälet till upplösning är det viktigt att inte glömma potentialen för lärande i denna fas. Att utvärdera teamets livscykel kan ge stor avkastning då alla medlemmar har färska erfarenheter av processen och vad som fungerat respektive inte fungerat.

Det är viktigt att komma ihåg att det inte är det individuella lärandet som är i fokus utan det organisatoriska. Individerna i teamet vill troligtvis komma vidare och är inte särskilt intresserade av att dröja kvar vid gamla frågeställningar vilket snarare ställer teamledarens lärande i fokus. Det är dennes ansvar att erfarenheterna tas till vara inför framtiden.

Tips! Ha ett ”lessons learned-seminarium” ” Det är bra att ha ett ´lessons learned´-seminarium när teammedlemmarna fått lite distans, men ändå har projektet i färskt minne.”

Peter Rathsman, Rymdbolaget

42

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 42

© InsightLab

2011-03-25 11.13

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 43

2011-03-25 11.13

Var personlig – visa vem du är

Insightguide®Series

Utnyttja ”tjatet” inom gruppen Det är inte alltid lätt att själv avgöra vad som är viktigast just nu.

Inte sällan är det de saker som omgivningen är på oss om – det som kan uppfattas som ”tjat”. Om flera personer ber oss om samma sak är det förmodligen en av våra viktigaste uppgifter just nu. Så, istället för att låta detta ”tjat” skapa missnöje inom gruppen – lyft upp det till ytan och gör det till ett av era viktigaste styrinstrument. Uppmuntra dialog och öppen kommunikation kring vad ni behöver av varandra och vad olika personer släpar efter med.

Källa: Guy Kawasaki, fd marknadsansvarig Apple

1134373_Tipsbok_ps_151.indd 44

2011-03-25 11.13