Toolkit häfte 1 by Insightlab AB

Insightguide®series

framgångsrik förändringsledning Toolkit: chefens verktyg

HÄFTE 1

Förändringsledarens ABC Det här häftet ger praktiskt stöd till dig som förändringsledare. Du får bland annat råd om hur du leder i förändringens olika faser, kunskap om några av de mest använda förändringsmodellerna, vad du ska tänka på i din kommunikation, hur du möter olika typer av medarbetare och hur du uppmuntrar engagemang och nya beteenden.

”

Förändringsprocesser där det finns mycket tillit blir mer framgångsrika. Tillit innebär att man litar på att människor gör så gott de kan, att man bryr sig om varandra och att man bryr sig om hur det går. Tillit byggs ofta genom bra kommunikation och att man tar ansvar, både chefer och medarbetare. Tillit är en ömsesidig process.” Carin Eriksson Lindvall, docent på Företagsekonomiska institutionen vid Uppsala universitet

1237314 Toolkit häfte 1.indd 1

2012-09-04 12:03:41

Toolkit:Häfte 1

framgångsrik förändringsledning

Innehåll Förändring handlar om att hantera två parallella uppgifter – förändringen i sig och människor

s.3

Förmedla ett tydligt "varför" och gör förändringen trovärdig

s.5

Se till att du själv förstår varför och vänta sedan in dina medarbetare

s.7

Stötta nya beteenden vid förändring

s.9

Fyra åtgärder som minskar stress vid förändringar

s.10

Tips för att lyckas med förändringskommunikationen

s.11

De vanligaste fallgroparna vid förändringar

s.12

3 centrala verktyg för förändringsledare

s.13

Hur fyra rum kan göra stor skillnad för dig som förändringsledare

s.15

3 spridda modeller för förändringsledning

s.17

1237314 Toolkit häfte 1.indd 2

2012-09-04 12:03:41

framgångsrik förändringsledning

Förändring handlar om att hantera två parallella uppgifter – förändringen i sig och människor Att leda en förändring innebär att du som chef eller förändringsledare behöver hålla koll på två parallella skeenden, dels förändringen i sig (vad den än består av), dels människors reaktioner, känslor och beteenden. Det sistnämnda är den helt avgörande delen för om en förändring ska lyckas eller ej, men samtidigt den vi är minst förberedda för.

Involvera medarbetarna i ett tidigt skede Ett vanligt skäl till motstånd mot förändring är att beslutet har fattats av någon annan, av ledningen. Medarbetarna har inte fått chans att påverka och kan känna sig överkörda. Människor brukar däremot stötta förändringar om de själva har tagit initiativet till dem. Ett bra sätt att motivera människor vid förändring är därför att involvera dem. Beslutet om förändring i sig kanske de inte kan påverka, däremot hur det genomförs. Nedanstående diskussionsfrågor kan du använda vid ett möte med din arbetsgrupp: • Varför måste förändringen ske? Vilka orsaker ligger bakom beslutet? Konkurrens, uppköp, lönsamhetsproblem, teknisk utveckling? • Vilka fördelar finns med vår nuvarande situation? Vilka nackdelar ser vi? • Vilka fördelar kan förändringen medföra? Vilka nackdelar? • Vilka tjänar mest på fördelarna, vilka drabbas mest av nackdelarna? Vad känner var och en? • Vilka processer, arbetsmodeller och rutiner bör behållas? • Vad måste fungera efter förändringen? • Vilka är de stora farhågorna, för gruppen och individuellt? • Saknar någon information? Om vad? Var saknas det tydlighet?

Förändringsledarens ABC

Några allmänna råd till dig som chef i förändringssituationer • Kom ihåg att försvar och motstånd mot förändring är naturliga reaktioner. På så sätt är de förutsägbara på en generell nivå. • Försvar och motstånd är inget angrepp mot dig. Det är medarbetarens mänskliga instinkt att försöka få sin vilja igenom och bearbeta det som hänt. • Att arbeta i grupp är ett bra sätt att få igång en kreativ process som leder till ett målinriktat förändringsarbete. • Låt medarbetarna komma till tals genom diskussion och reflektion. Tillåt att processen tar tid. Källa: Förändring som tillstånd, Bo Ahrenfeldt

Var medveten om människors olika sätt att möta en förändring En viktig utgångspunkt i förändringsledningen, och som ökar chansen till en lyckad process, är att ta hänsyn till att männiksor fungerar och reagerar olika i förändringssituationer. Linus Larsson, partner och förändringsexpert på Blue Consulting Group, menar att medarbetarna i en organisation generellt kan delas in i fem olika kategorier: • • • • •

Innovatörer De nyfikna Den tidiga majoriteten Den sena majoriteten samt De som uppfattas som motståndare till förändringen.

1237314 Toolkit häfte 1.indd 3

2012-09-04 12:03:41

Toolkit:Häfte 1

Orsaker till motstånd mot förändring Bland medarbetare: • De var inte medvetna om de affärsmässiga skälen bakom förändringen • Uppsägningar aviserades eller befarades • Osäkra om de hade den kompetens som krävdes för att vara framgångsrika efter att förändringen implementerats • Nöjda med den nuvarande situationen • Trodde de hade blivit ombedda att göra mer med mindre resurser Bland mellanchefer: • Förlust av makt och kontroll • Översvämmades av deras nuvarande ansvar • Saknade medvetenhet om behovet av förändring • Saknade nödvändig kompetens • Allmän rädsla, osäkerhet och tvivel

framgångsrik förändringsledning

Den sistnämnda kategorin kan ofta delas in i två grupper där den första består av dem som är osäkra och motsätter sig förändringen av skäl som exempelvis oro för att deras kompetens inte kommer att räcka till eller att den har passerat sitt bäst före-datum, att de kommer att förlora sin självständighet, befattning eller rent av sitt arbete. Den andra kategorin av motståndare till förändringen gör det för att de tror att förändringen är av ondo för kunderna, kvaliteten på produkterna eller tjänsterna, företaget eller medarbetarna. Då varje förändring innebär en ny distribution av makt och inflytande så måste förändringsledningen inriktas på att ”förhandla” med dem som upplever sig vara ”förlorare” och då använda sig av relevanta argument beroende på vilken av de två kategorierna de tillhör.

Förändring kräver hanterande av känslor Förändring handlar ur ett individperspektiv i grunden om känslor. Om du som chef vill att medarbetarna ska bidra med hjärta och hjärna i förändringsarbetet måste du acceptera att känslor är viktiga för sättet på hur förändringsarbete bedrivs. För att lyckas med förändring måste känslor hanteras. Frågan är inte huruvida medarbetarna har "negativa" känslor, frågan är hur de hanteras. Om en organisation antingen förnekar giltigheten av känslor på arbetsplatsen eller försöker att tillåta endast vissa typer av känslor, så är risken stor att chefer skärmar av sig från sitt eget känsloliv och att de beskär idéer, lösningar och nya perspektiv som medarbetarna kan bidra med. Framgångsrik förändring sker när organisationer är i synk med medarbetarna genom värderingar som i slutänden handlar om tro och känslor. En av paradoxerna med förändringsarbete är att förtroende är svårast att skapa när det behövs som mest. När förtroendet brister uppstår ett allvarligt hinder för förändring. Linus Larsson konstaterar att en spridd uppfattning tidigare var att nöjda medarbetare inte var produktiva. Produktiva blev de om de kände sig lite obekväma och oroliga för tryggheten i deras anställning: – Nu vet vi att medarbetare mår som bäst när de är tillräckligt utmanade, när de försöker uppnå mål som är svåra, men som inte är inte utom räckhåll. Medarbetare blommar när de utmanas och vissnar när de hotas. Utmaningar får människor att växa och gör dem glada. Källa: Blueview, Samband mellan tillväxt, värdeskapande och förnyelse i utvecklande av företag och organisationer. BLUE CONSULTING GROUP Stockholm, April 15, 2012

Källa: Colegica

1237314 Toolkit häfte 1.indd 4

2012-09-04 12:03:41

Förändringsledarens ABC

framgångsrik förändringsledning

Förmedla ett tydligt "varför" och gör förändringen trovärdig – Organisationer är ofta bra på att se vad som behöver förändras. Men sedan missar många två väsentligheter. Det ena är att förklara varför det ska göras och det andra är att göra det trovärdigt att det kommer att bli sant. Det säger Anders Lundin som sedan drygt 10 år tillbaka arbetar med förändringsprocesser via konsultnätverket Centrum för högpresterande system (CHPS) där han också är vd. När något upplevs som meningsfullt och trovärdigt – då kommer kraften och de höga prestationerna. För detta behöver alla medarbetare involveras och ledarna behöver vara lyhörda för olika individers drivkrafter. – Men problemet är oftast inte att ledarna inte frågar medarbetarna. Problemet är oftare att de glömmer att ställa samma frågor till sig själva. För att kunna utöva ett motiverande ledarskap är det viktigt att man först hittar sin egen motivation och sina egna intentioner – sedan smittar det ofta, erfar Anders Lundin. När Anders utbildar förändringsledare brukar de få börja med att ställa sig själva frågorna: • Vad vill jag? • Varför vill jag det?

”

De allra flesta individer och organisationer lägger alldeles för mycket tid på vad och hur. Nästan ingen tid läggs på varför. Alla människor har alltid ett varför de gör något. Du måste förstå dina medarbetares varför. När du ska få med dig dem bör du alltid lägga stor vikt på varför detta ska utföras på detta vis eller just nu. Att få din omgivning att förstå ditt varför och att du förstår deras varför är skillnaden mellan medarbetare eller motarbetare.” Thomas Lundqvist, författare och grundare av Brainscan

Ofta behöver vi ställa oss dessa frågor flera gånger om dagen eftersom vi hela tiden verkar i olika sammanhang. Anders brukar uttrycka det som att vi går ut och in i olika ramar. Veckomötet har en ram, när vi ska formulera ett mail till ledningen är ramen en annan och varje utvecklingssamtal vi deltar i har en egen ram. Och det gäller att vi vet vad vi vill i varje ram. – Ett motiverande ledarskap handlar mycket om att ledaren måste stå för något och tydligt visa vad. Det går inte att bara fråga medarbetarna. Så fort man ska gissa vad någon står för så stjäl det energi och det blir svårt att hitta sin egen motivation, säger Anders.

Ramar gör kommunikationen tydligare När vi medvetet tänker på de ramar som vi befinner oss i så blir också kommunikationen tydligare och tydlig kommunikation är något som i högsta grad kännetecknar de organisationer som lyckas med förändringar. – Ett av våra problem idag är att vi ständigt är på väg in i nästa ram. I många möten blir det missförstånd för att folk är någon annanstans i tankarna. Någon kommer sent till ett möte och någon annan har bråttom till nästa. När vi inte är fullt närvarande så möts vi aldrig. Då hör du något annat än det jag avsåg att säga till dig, erfar Anders.

1237314 Toolkit häfte 1.indd 5

2012-09-04 12:03:41

Toolkit:Häfte 1

Förändring ur medarbetarens perspektiv Faktorer som påverkar vad vi hör: • Karriärplaner • Familjesituation • Erfarenheter av tidigare förändringar på jobbet • Vad vi har hört av andra • Hur nöjda vi är med vårt jobb • Om vi har förtroende för avsändaren Källa: Colegica

framgångsrik förändringsledning

Det måste kännas trovärdigt Med ledare som öppet visar sina intentioner, tydlig kommunikation och fullständig närvaro i de ramar som vi befinner oss i har vi kommit en bra bit på väg med det motiverande förändringsledarskapet. Men en mycket viktig del som återstår är att jobba med trovärdigheten. Det vi ska åstadkomma tillsammans måste kännas meningsfullt, men också trovärdigt. – I många organisationer är man tydlig med vad som ska göras, ibland lyckas man också förklara varför det ska göras, men ofta glömmer man bort att arbeta med hur det ska bli sant. Och ”huret” är en viktig del för att det ska bli trovärdigt, säger Anders. För att något ska vara trovärdigt måste det kännas rimligt. Här ställer våra ambitioner till det. Det är ytterst sällan som bristande ambition är problemet. Istället har vi, både chefer och medarbetare, för höga ambitioner. Vi vill för mycket. Mer än vi mäktar med. – När jag hör ledare som deklarerar att ”Nu ska vi ta krafttag!” – då ringer mina varningsklockor. När vi vill för mycket och försöker med allt på en gång så blir det ofta pannkaka av alltihop. Och när vi inte ser resultat av våra ansträngningar då åker motivationen ner i botten. Att prioritera blir därför en av de viktigaste uppgifterna i förändringsledarskapet, säger Anders. Anders ser också en tydlig risk med de förslagslådor som finns på många arbetsplatser. Visst vill vi ha in kreativa idéer från medarbetarna, men om det sedan inte händer något med de förslag som kommer in, då får vi problem med motivationen. – För att bli trovärdig som ledare gäller det ofta att lova lite mindre, men se till att det verkligen blir av, menar Anders. Källa: Leadership:Briefing, Insightlab 2011

Framgångsfaktorer för att prestera väl över tid Uppstarten till konsultnätverket Centrum för högpresterande system, CHPS, var ett uppdrag för drygt 10 år sedan från Idrottens utvecklingscentrum att kartlägga och analysera de idrottsklubbar som lyckats prestera väl under en längre tidsperiod för att hitta gemensamma nämnare. I studien kom man fram till att de organisationer som presterar väl över tid kännetecknas av att varje individ… 1.… vet vad man vill och varför, det vill säga alla har en drivkraft och intention med det man gör. 2.… vet vad som gäller i de olika sammanhang – ramar – där man medverkar. 3… har en tydlig värdegrund med gemensamma förhållningssätt och valda sanningar att förhålla sig till. 4.… känner förtroende och upplever organisationen och de uppsatta målen som rimliga och trovärdiga. 5.… upplever tydlighet i kommunikationen och känner sig trygg i att man förstår vad som avses.

1237314 Toolkit häfte 1.indd 6

2012-09-04 12:03:41

framgångsrik förändringsledning

Se till att du själv förstår varför och vänta sedan in dina medarbetare Ett kontinuerligt förbättringsarbete brukar vara lättare att hantera än stora, omvälvande förändringar. Detta till trots behöver större förändringar genomföras ibland – och de flesta chefer får i dessa lägen direktiv uppifrån om den förändring som ska genomföras. Men många misslyckas på grund av att de inte har tillräcklig respekt för förändringar. Det erfar Henrik Challis, seniorkonsult på Plan B, ett företag som arbetar med utveckling av ledare och verksamheter. Henrik vill att chefer åtminstone ska höra två varningsklockor innan de börjar genomföra en större förändring. Tänk dig den här situationen: Du märker att det kokar ovanför dig och när du blir kallad till ett möte på en extern konferenslokal förstår du att det är en större förändring på gång. Mycket riktigt – på mötet får du information om förändringen. – När du har fått information om förändringen ska en första varningsklocka ringa hos dig, säger Henrik. Har du förstått varför förändringen är nödvändig?

Ställ frågan varför, om och om igen För att du som chef ska kunna leda en förändring måste du först och främst se till att du verkligen förstår den, annars kan du aldrig få dina medarbetare att förstå och inte heller att genomföra förändringen. – Ställ frågan ”varför” ända tills du verkligen förstår varför förändringen är nödvändig, uppmanar Henrik.

Förändringsledarens ABC

Upprepning lönar sig När du är så trött på att prata om förändringen att du knappt står ut, då börjar ditt budskap nå ut. Människor i en organisation kan behöva höra ett budskap om och om igen, innan de tror på det och förstår att det inte bara är en nyck eller en övergående händelse. Och om de inte gillar vad de hör, tar det ännu längre tid för dem att ta till sig budskapet. Många medarbetare kan vara skeptiska och tänka: "Jag tror det när jag ser det”, eller "Visst, det låter bra, men vad händer när vi inte når våra siffror?". Källa: Blueview, Samband mellan tillväxt, värdeskapande och förnyelse i utvecklande av företag och organisationer. BLUE CONSULTING GROUP Stockholm, April 15, 2012

Varför behöver vi ett nytt lönesystem? För att det gamla är dåligt. Varför är det gamla dåligt? Jo, det tar för mycket tid att hantera och vi vill skära personalkostnaderna med 50 procent. Varför ska vi skära…..och så vidare ända tills du verkligen förstår. I bästa fall har du nu blivit riktigt engagerad och tänker att ”Vi ska banne mig klara detta!”. – När du blir ivrig ska din andra varningsklocka ringa, fortsätter Henrik. Du har nu varit igenom en process som inte dina medarbetare har var varit med i. De är långt bakom dig. Lämna dem inte där. Det du måste göra nu är att svara på frågan: Hur kan jag skapa en process så att mina medarbetare först förstår VARFÖR någonting ska göras, därefter VAD som ska göras, och sedan HUR det ska göras för att slutligen komma fram till frågan VEM som ska göra vad. Genom att svara på ovanstående fråga utformar du den resa som ska få dina medarbetare att komma till den punkt av iver där du själv nu befinner dig.

1237314 Toolkit häfte 1.indd 7

2012-09-04 12:03:41

Toolkit:Häfte 1

Motstånd – något helt naturligt

framgångsrik förändringsledning

– Det här är viktigt och absolut ingenting du skjuter av på en halvtimme under måndagsmötet, tänk på att det kan ta längre tid för dina medarbetare att köpa förändringen än vad det gjorde för dig, påpekar Henrik.

• Underskatta inte kraften i ”nöjdheten” med hur saker fungerar idag

Att förändra en grupp är som att poppa popcorn

• Motstånd är den naturliga reaktionen i samband med förändringar

Man kan inte få människor att förändras exakt samtidigt. Detta faktum brukar Henrik Challis belysa genom att likna en förändringsprocess vid att poppa popcorn – alla popcorn poppar inte samtidigt!

• Uppgiften är inte att eliminera allt motstånd • Förvänta dig och planera för motstånd Källa: Colegica

Vid varje förändringsprocess finns det några medarbetare som är ivriga och snabbt anammar förändringen, andra är avvaktande och ändrar sig bara när en kritisk massa gör det och nästan alltid har man en tredje grupp som är motsträviga och inte gillar förändringen. Henrik poängterar att du som ledare bör förhålla dig olika till de tre grupperna. De ivriga bör du snabbt sätta i arbete som ger synligt resultat. Visa deras positiva resultat för övriga och skapa därigenom ett sug efter förändringen. De avvaktande bör du kommunicera mycket med och hjälpa dem att förstå och att få överblick över förändringen. Ge dem kanaler där de kan uttrycka sina tankar och resonera med varandra. Uppmuntra deras idéer och kreativitet så att de blir delaktiga och engagerade. Ge dem ansvar. De motsträviga bör du vara noga med att identifiera och se till att deras kommunikation i gruppen inte överröstar framgångsexemplen från de ivriga. Källa: Insightlab

Frågan som hjälper dig frigöra medarbetarnas och organisationens potential! Det finns en fråga som kommer att göra en enorm skillnad för dig som chef, för din verksamhet och för dina medarbetare, om du ställer den regelbundet. Det hävdar Bob Brennan, tidigare vd på Iron Mountain, ett globalt informationshanteringsföretag, och numera vd på IT-säkerhetsföretaget Veracode. Frågan är: ”Vad rekommenderar du att vi gör?” Genom att regelbundet ställa frågan ”Vad rekommenderar du att vi gör?” till människor du möter i organisationen så kommer du att uppnå ett antal saker: • Du visar att du bryr dig om andras åsikter, att du betraktar människor som begåvade och kapabla att påverka verksamhetens utveckling. • Du kommer att få tillgång till en uppsjö av nya idéer, förslag och tankar. • Du kommer att skapa medarbetare som är proaktiva – för de lär sig snabbt att du kommer att fråga efter deras rekommendationer. • Du kommer med tiden att skapa en kultur som söker lösningar och är konstruktiv snarare än en kultur som kritiserar och pekar finger uppåt i organisationen. • Du kommer att lära dig vilka personer som har idéer och som genuint månar om verksamheten. Källa: http://www.nytimes.com/2010/11/28/business/28corner.html?_r=1

1237314 Toolkit häfte 1.indd 8

2012-09-04 12:03:42

Förändringsledarens ABC

framgångsrik förändringsledning

Stötta nya beteenden vid förändring Organisationen består av och byggs av individer, vars beteenden påverkar och skapar helheten. Allt förändringsarbete måste därför ta sin utgångspunkt i människors beteenden. Detta gäller i alla typer av förändringsprocesser och alla typer av förändringar. Det konsterar Christina Björklund, ansvarig för intern ledarskapsutveckling på Karolinska Institutet (KI). Många gånger bestämmer man i ledningen utifrån nya händelser på marknaden att man behöver förflytta sig från sin nuvarande position till en annan. Det kan bero på ökad konkurrens eller nya marknadsförhållanden. Man sätter mål, utformar strategier och kommunikationsplaner. Vad man ofta glömmer är att kartlägga och synliggöra de beteenden som kommer att krävas för att förändringen ska bli både möjlig och effektiv.

Observera, lyssna och inled dialoger Inom området OBM (Organizational Behavior Management) finns precisa verktyg för att analysera, styra och belöna beteenden. Men det är också ett förhållningssätt som chefer kan anamma i vardagen i sina arbetsgrupper – inte minst i förändringssituationer. För att bilda sig en uppfattning om önskvärda nyckelbeteenden i verksamheten behöver du lägga mer fokus på att observera, lyssna och ha dialoger med medarbetarna. Och att ställa frågor till dig själv och medarbetarna:

”

– Det handlar om att ha ett positivt grundperspektiv – att lägga fokus på, uppmuntra och belöna det som fungerar. Gör vi det tenderar de mindra bra beteendena att försvinna med tiden. En viktig del i detta arbete är att hitta ”best practice” och sprida dem – det som fungerar väl för någon kan även göra det för någon annan. På så sätt uppmuntrar vi också kunskapsspridning och att lära av varandra. Christina Björklund, ansvarig för intern ledarskapsutveckling och forskare i intervention och implementering på Karolinska Institutet

• Vad gör vi som fungerar, delar eller helheter? • Vilka beteenden och vanor verkar ge bäst resultat? • Vilka beteenden och vanor fungerar sämre? • Vilka beteenden behöver förändras? Det handlar enligt Christina om att ta tillvara personalens idéer och erfarenheter och att se vad var och en kan bidra med. När beteendena väl är identifierade är det avgörande att du som chef själv är snabbast med att anamma dessa nyckelbeteenden. För att skapa och befästa nya beteenden är det också viktigt att: • • • •

Hitta förstärkningar – att ge positiv förstärkning och belöna önskvärda beteenden. Ge uppmärksamhet, så enkla saker som stjärnor eller plus i kanten. Prata om önskvärda beteenden, få igång en dialog. Ha en acceptans och förståelse för att vi inte alltid kan leva upp till våra önskvärda beteenden. • Fira framgångar. Christina rekommenderar också att inte arbeta med att förändra för många beteenden på en gång. – Det är viktigt att se vilken effekt ett visst beteende ger. Därför är det viktigt med mätvärden. Arbetar vi med att förändra för många beteenden på en gång blir denna utvärdering svår.

1237314 Toolkit häfte 1.indd 9

2012-09-04 12:03:42

Toolkit:Häfte 1

Rollspel och coaching Enligt Accenture handlar framgångsrikt förändringsarbete om att fokusera på nya beteenden. Tänk på att inte bara ha klassrumsbaserade utbildningsprogram – de kan i vissa fall förstärka rädsla och motstånd till förändringar. Genom rollspel, simuleringar eller coachande stöd i vardagen minskar man både prestationsångest och lärandekurvan i förändringar. Källa: Successfully managing change during uncertain times, Strategic HR Review, vol. 9, no 2, 2010

framgångsrik förändringsledning

Fyra åtgärder som minskar stress vid förändringar Förändring är en klassik källa till påfrestningar och om en organisation inte kan handskas med den stress som uppkommer hos medarbetarna kan målsättningar och prestationer komma att äventyras. Vid förändring kommer både dina medarbetare och du själv att tvingas kliva bortom er ”bekvämlighetszon” vilket kan skapa negativ stress och i vissa fall bli för mycket. Det finns dock sätt att skapa en miljö där förändringens naturliga stress matchas av insatser som håller stressen inom rimliga gränser och snarare sporrar till produktivitet och kreativitet. Att säkra prestationer mot stress under förändringar handlar om att dämpa defensiva reaktioner, bygga ömsesidigt förtroende, transparens och tillit. Insatser mot stress under förändring har även som syfte att finna dolda områden i organisationen som kräver uppmärksamhet för att inte förändringarna ska äventyras. Genomtänkta åtgärder som hjälper medarbetarna hantera utmaningar med tillförsikt skapar inte bara trygghet i nuet utan även möjligheter för vidare utveckling. Fyra typer av insatser skapar stresstålighet och stimulerar kreativitet:

Återskapande av roller. Förändringar innebär att våra uppgifter och arbetsroller förändras, vilket är stressande för de flesta av oss. Det är därför viktigt att ge utrymme för att "uppfinna sig själv och sin roll" på nytt som ett sätt att plocka upp lösa trådar eller få ny kraft framåt.

Reflektion. Genom tillfällen till reflektion kan du hjälpa till att lyfta fram och bearbeta de funderingar eller den oro som kan finnas runt ett visst sätt att driva verksamheten. Det ger perspektiv på en ny osäker situation. Det viktiga är att koppla samman det förflutna med nuet vilket ger trygghet för morgondagen och på sätt minskar den negativa stressen.

Plats för egna idéer och kreativitet. Ge medarbetarna (och dig själv) spelrum för lekfullhet. Innovativt, kreativt tänkande är inte en rationell eller rätlinjig process och detta måste få utrymme. Nyfikenhet är ett viktigt medel mot stress.

Öppenhet och utrymme för känslor. Sist men inte minst är det viktigt att skapa en atmosfär där det är fritt och tryggt att uttrycka idéer och känslor. Ett tydligt ställningstagande från din sida, där du själv är öppen med dina känslor, minskar oron och ökar motivation för handling. Källa: Cary Cooper, Campbell Quick & Marc schabracq. “international Handbook of Work and Health Psychology”. Wiley 2010

1237314 Toolkit häfte 1.indd 10

2012-09-04 12:03:42

framgångsrik förändringsledning

Tips för att lyckas med förändringskommunikationen Förändring innebär att vanor och trygghet rubbas. Genom att kommunicera rätt kan detta motstånd överbryggas. Medarbetare som förstår varför förändringen är nödvändig, vart organisationen är på väg och hur man tar sig dit, känner större trygghet och delaktighet – och ser därmed snabbare möjligheterna i det nya. Följande råd har visat sig vara värdefulla för att kommunicera på ett sätt som stöder förändringen: 1. Gör en särskild kommunikationsplan för förändringen och låt den bli ett styrdokument under hela processen. 2. Kommunicera snabbt, ge fakta och var ärlig. 3. Skapa enkla och tydliga budskap och träna alla chefer och nyckelpersoner så att de ger samma information. 4. Kommunicera regelbundet vid bestämda tider – åtminstone en gång i veckan – även om det inte finns något nytt att säga. Kontinuerlig information skapar trygghet och minimerar ryktesfloran. 5. Ge stöd till alla chefer så att de kan föra dialog om förändringen med medarbetarna. Närmaste chef är den mest trovärdiga kommunikatören. 6. Agera i nära kontakt med omvärld/massmedierna och förse olika intressentgrupper med så relevant information som möjligt. 7. Samverka med facket och använd samma faktabakgrund i all kommunikation. 8. Ord måste följas av handling. Var själv en förebild och belöna och lyft fram rätt beteenden hos andra. 9. Följ upp, visa på framsteg (även de små) och bekräfta att förändringen är på rätt väg. 10. Lyssna av bland medarbetarna med jämna mellanrum, så att du vet att budskapen uppfattats rätt och vad som ytterligare behöver göras för att nå förändringsmålen.

Förändringsledarens ABC

Fyra frågor som din kommunikation måste besvara: När information om förändringen ska gå ut, se till att den besvarar följande fyra frågor: • Varför sker förändringen? • Vad innebär förändringen? • Vem berörs av förändringen? • Var, när och hur kommer förändringen att ske?

Källa: www.vinco.se

Checkfrågor 1. För vi löpande ut relevant information om förändringen till våra medarbetare? Gör vi våra mellanchefer till kommunikatörer av förändringen? 2. Tydliggör vi vilka praktiska följder förändringen kommer att föra med sig för arbetet på olika avdelningar och hierarkiska nivåer? 3. Står det klart för alla våra medarbetare vilka roller och befogenheter som förändringen kommer att skapa, ta bort och låta vara kvar?

1237314 Toolkit häfte 1.indd 11

2012-09-04 12:03:42

Toolkit:Häfte 1

Vanligt att ignorera negativa beteenden I tider av förändringar, och inte sällan vid uppsägningar, kan vissa medarbetare börja ägna sig åt olika typer av negativa beteenden. Ibland för att förbättra sin egen position genom att få andra att framstå i sämre dager, ibland som ren hämnd för upplevda oförätter. Denna typ av agerande ignoreras av många chefer, ofta helt avsiktligt. Vanliga skäl är att chefen: • Ignorerar beteendet för att han eller hon själv känner sig delvis ansvarig för att ha skapat ett hårt och konkurrensinriktat klimat. • Ignorerar beteendet av rädsla för en konfrontation med personen ifråga. • Säger åt personen, men vidtar ingen åtgärd i form av varning eller bestraffning. • Ger personen en andra chans och förhåller sig avvaktande till personen i väntan på dennes fortsatta agerande. • Väljer att ”se åt andra hållet” för att personen som saboterar är svår att ersätta. Källa: http://www.hrdaily.com.au

1237314 Toolkit häfte 1.indd 12

framgångsrik förändringsledning

De vanligaste fallgroparna vid förändringar Bristande motiv till förändring En undersökning av Insightlab om svenska chefers förändringserfarenheter visar att bristen på tydliga motiv är en av de enskilt största orsakerna till problem och motstånd i förändringsarbetet. Många vet helt enkelt inte varför förändringen genomförs. Åtgärd: Det går förmodligen inte att överskatta betydelsen av att vara tydlig och att tillräckligt många gånger upprepa exakt varför förändringen genomförs.

Olika tidshorisont för ledning och anställda Det pågår oftast långa möten och diskussioner på chefsnivå innan en omorganisation genomförs. Det är viktigt att tänka på att övriga medarbetare inte har samma information eller förståelse och därmed ännu inte kan se samma mening med förändringen. Åtgärd: Informera och involvera dina medarbetare så tidigt som möjligt.

Envägskommunikation Ett vanligt misstag är att tro att det räcker med envägskommunikation – att ledningen får sagt det den vill säga och att personalen ska förstå – ofta vid ett enda möte. Åtgärd: För en öppen dialog med medarbetarna så tidigt som möjligt och rakt igenom hela processen. Vilka invändningar finns? Vilka idéer? Vad är det medarbetarna ser som ledningen inte gör? Hur kan arbetet läggas upp för att bli så effektivt som möjligt?

Oklara mål och delmål Insightlabs undersökning visar också att oklara mål är ett mycket vanligt skäl till att förändringar stöter på problem. Utan tydliga mål hamnar organisationen lätt i ett läge där var och en drar åt sitt eget håll. Åtgärd: Det krävs inte bara ett tydligt övergripande mål för att råda bot på detta – lika viktigt är delmål som löpande visar att organisationen är på rätt väg.

Låg delaktighet Det är viktigt att medarbetarna blir involverade i ett tidigt skede för att minska deras rädsla och osäkerhet inför framtiden. När en person känner sig delaktig leder det till att hon eller han känner sig personligt ansvarig för att projektet ska bli framgångsrikt. Det skapar i sin tur motivation och motverkar förändringsmotstånd. Åtgärd: Lyssna på medarbetarnas synpunkter och uppmana till egna initiativ. Det ska även finnas möjlighet till reflektion och kritik. Källa: Insight Lab; Nya yrkesroller och lärande i organisationer, Barbro Anell, Organizational Behaviour, Mc Shane, Von Glinow

2012-09-04 12:03:42

framgångsrik förändringsledning

3 centrala verktyg för förändringsledare Dialog, coaching och bejakande undersökning är tre verktyg – eller snarare förhållningssätt – som hjälper både dig som är chef och dina medarbetare att systematiskt reflektera över det som händer omkring er. Reflektionerna kommer att få er att göra saker på nya sätt. Ni blir därmed förändringskompetenta ledare – allihop – inte bara chefen!

Dialog All forskning visar att mål är viktigt för motivationen och för ansvarstagandet, men för att bli motiverad och kunna ta sitt ansvar räcker det inte att man informeras om målet, man måste också få tid att själv reflektera och bilda sig en egen uppfattning. Och för att en grupp ska bli motiverade att arbeta tillsammans mot ett gemensamt mål måste de få tid att bilda sig en gemensam uppfattning om målet och vägen dit. Här är dialogen det främsta verktyget. Dialogen syftar i första hand till att vi ska förstå varandra och det viktigaste är att det är ett växelspel mellan att prata och att lyssna och att samtalsutrymmet delas lika mellan parterna. Att föra en dialog på tu man hand tycker många chefer att de har ganska lätt för, men att få till en konstruktiv dialog i en grupp upplever de flesta chefer som betydligt svårare. Ofta blir det bara ett fåtal personer som kommer till tals och många är så fokuserade på att tänka ut vad de själva ska säga att de har svårt att ta in de budskap som övriga deltagare för fram. För att lyckas med konstruktiv dialog i grupp rekommenderar kommunikationskonsult Monica All följande modell i fem steg. 1. Formulera en fråga så att den berör alla. Det är mycket viktigt att man formulerar frågan utifrån medarbetarnas perspektiv. Be inte medarbetarna ta ställning till sådant som de inte har förutsättningar att svara på. Exempel på dialogfrågor som berör alla: ”Vad tänker/tycker jag om den här förändringen?” ”Utifrån mitt perspektiv – vad ser jag för hinder/möjligheter?”

Förändringsledarens ABC

Tips! Träffas i mindre grupper För att förändringsarbetet ska bli framgångsrikt behöver medarbetarna regelbundet diskutera och reflektera. Dels kan de behöva ”prata av sig”, dels är det ett bra sätt att sprida goda erfarenheter. En god variant är att göra det i mindre grupper. Varje deltagare ska få tillfälle att berätta om sina egna framgångar. Syftet är att uppmuntra och lära av varandra. Din roll som chef är att inspirera och föregå med gott exempel. Viktigt är också att du kopplar ihop erfarenheterna till en helhet för att öka förståelsen för verksamheten. Källa: Bosse Angelöw, Att fokusera på sina möjligheter

2. Ge alla deltagare egen tid att reflektera innan någon säger något. Tänk på att så fort någon börjar prata styrs vinkeln och andra perspektiv går förlorade. 3. Gå laget runt och låt alla kort berätta om sina första tankar. När vi ser varandras utgångspunkter blir det lättare att förstå varför vi resonerar olika. 4. För en dialog i syfte att förstå varandra – se till att alla kommer till tals. Uppmana till nyfikenhet med frågor som ”Hur menar du då?”. 5. Formulera ett gemensamt svar på dialogfrågan – om det inte går måste dialogen få fortsätta. I en privat situation kan det räcka med att man kommer så långt att man förstår varandra, sedan kan man gå vidare med olika åsikter. I en arbetsgrupp räcker inte det. Där måste man komma ett steg längre och formulera en gemensam ståndpunkt att arbeta utifrån.

1237314 Toolkit häfte 1.indd 13

2012-09-04 12:03:42

Toolkit:Häfte 1

Positiva känslor ger framgång När människor upplever positiva känslor i sin arbetsmiljö blir bilden av uppgifterna rikare, mer varierad och motiverande. Forskning visar också att en positiv attityd stärker känslan av personligt ansvar och en starkare värdering av framgång, även i monotona eller påfrestande uppgifter. Källa: Sharon K. Parker, Uta K. Bindl & Karoline Strauss. Making Things Happen: A Model of Proactive Motivation. Journal of Management. July 2010, vol. 36 no. 4

framgångsrik förändringsledning

Coaching Med coaching kan du som chef både öka din egen och dina medarbetares självkännedom. Coaching är också ett effektivt sätt att lösa problem eller utveckla nya idéer i en grupp. I rollen som coachande chef hjälper du dina medarbetare att själva hitta lösningar och hantera frågeställningar så att de tar ansvar för sina val och sitt handlande. Det är alltså motsatsen till att instruera och ge goda råd. Du kan coacha dina medarbetare, men även bli coachad av dina medarbetare. Du kan också coacha dig själv. Chefsorganisationen Ledarna har arbetat fram coachingmodellen UNDHRA. Bokstäverna i namnet står för orden Utmaning, Nuläge, Drömläge, Hinder, Resurser och Aktiviteter. På följande sätt kan du med hjälp av UNDHRA-modellen coacha dig själv i förändringskompetens: UTMANING: Vilken är din största utmaning när det gäller att bli förändringskompetent? NULÄGE: Vad tycker du kännetecknar en förändringskompetent ledare? Hur förändringskompetent är du idag? Vilka förutsättningar har du? DRÖMLÄGE: Beskriv hur det känns att komma till jobbet och vara förändringskompetent. Vilka är vinsterna? Vad säger medarbetarna om dig? Hur skulle du önska att du var som chef? HINDER: Vad hindrar dig? Du själv eller andra? Vad kan du påverka? RESURSER: Vad behöver du? Vem kan hjälpa dig? AKTIVITET: Vad ska du göra för att komma närmare ditt drömläge? När? Hur? Hur motiverad är du på en skala från 1-10? Hur kan du komma närmare 10? När vet du att du har lyckats? Hur ska du fira?

Bejakande undersökning (Appreciative Inquiry) Bejakande undersökning är en arbetsmetod som bygger på det systemiska tänkandet och som fokuserar på det som är bra och fungerande idag, så att ni kan göra mer av det och utveckla det. En bejakande undersökning genomförs i en struktur med följande fyra faser:

Fas 1 Framgångsfaktorer: Denna första fas syftar till att deltagarna ska upptäcka det som är bra och fungerande i organisationen och känna stolthet över företaget och sina egna insatser.

Fas 2 Önskan: Målet är ett gemensamt visionerande om framtiden, med levande och engagerande drömmar. Redan uppsatta mål utgör ramar. Finns inga mål tas de fram här.

Fas 3 Design: Nu tänker man sig att man befinner sig i framtiden och att alla drömmar är uppfyllda. Med detta som utgångsläge besvaras frågan: Hur kom vi hit? Vilka förändringar har vi gjort för att nå dessa mål?

Fas 4 Öde: Vad skall vi göra nu för att nå målen? En handlingsplan upprättas. Källa: HR&Leadership:Briefing 4/2012, kebbe.se/web/page.aspx?refid=32

1237314 Toolkit häfte 1.indd 14

2012-09-04 12:03:42

framgångsrik förändringsledning

Förändringsledarens ABC

Hur fyra rum kan göra stor skillnad för dig som förändringsledare Allt fler ledare vill förstå varför förändringsprocesser skapar oreda i organisationen och hos individerna. De vill också skynda på förändringsprocessen och se till att personalen mår bra under arbetets gång. Ett sätt att göra det på är att arbeta utifrån teorin om Förändringens Fyra Rum, utvecklad av psykologen Claes Janssen. Modellen är spridd över hela världen och används inom såväl stora internationella koncerner såsom IKEA, till mindre företag, idrottsföreningar och skolor. Laura Sjölander på ledarutvecklingsföretaget Altaleda har sammanställt följande översikt av denna teori och förklaringsmodell som hjälper dig att bli framgångsrikare som ledare. Ständigt pågående process. Vi rör oss ständigt genom de fyra rummen, i kortare och längre cykler. Du kan passera dessa rum inom loppet av några timmar om något traumatiskt inträffar eller passera genom dem inom ett helt liv. Du kan också befinna dig i flera rum samtidigt i flera olika aspekter av livet (arbete/fritid/relationer).

Första rummet: Nöjdhet Befinner man sig i det första rummet är man nöjd och tillfreds med sin situation. Man känner sig trygga, man har kontroll och vet vad som förväntas av en. Medarbetaren producerar och levererar. Arbetslaget känner att de vet var de har varann och känner sig trygga i att kunna vara sig själva.

En förklaringsmodell vid förändring Den så kallade fyrarummaren är en förklaringsmodell för vad som händer med individer, grupper och organisationer vid förändring, kris och förnyelse. Teorin utgår från att människor passerar genom fyra psykologiska rum (skeden) under en förändringsprocess.

Trygghet eller stagnation. Nöjdheten behövs för att kunna fira framgångar och känna av projektavslut. Fastnar man i nöjdhet sker en stagnation och det kan gå slentrian i upplevelsen av arbetsuppgifter. Förändra inte det som fungerar bra. Inför ett förändringsarbete är det viktigt för dig som chef att stanna till och reflektera kring vad det är ni idag är nöjda med, vad är det som fungerar bra? Vad är det som absolut inte bör förändras?

Andra rummet: Censur/förnekande När nöjdheten har förlorats genom en förändring hamnar man i ett stadium av censur eller förnekelse. Antingen har förändringen skett snabbt (genom en lagförändring eller en farlig konkurrent som dykt upp på marknaden) eller långsamt (genom många små förändringar, uppsägningar eller att lönsamheten långsamt blivit sämre). Medarbetaren förnekar det inträffade och försöker låtsas som om ingenting hänt. Man strävar efter att komma tillbaka till det som varit och vill göra så som man alltid gjort.

1237314 Toolkit häfte 1.indd 15

2012-09-04 12:03:42

Toolkit:Häfte 1

Censurering kan leda till ett kreativt klimat Censur/förnekelsefasen behövs i dagens samhälle, då vi blir överösta med information och bombarderas med intryck. Vi kan inte hantera all stimuli och gör klokt i att inte ta till oss allt, utan censurera bort det som inte rör vår arbetssituation. En förnekelse är också av godo då någon kläckt en idé. Genom inställningen att ”det ordnar sig” eller att “vi löser det andra varefter”, där man förnekar de problem och svårigheter som kan uppstå, uppstår ett mycket mer kreativt klimat där man i förväg inte oroar sig för allt det som kan hända.

framgångsrik förändringsledning

Självinsikt som för dig vidare. Censuren kan ske medvetet (vill inte veta av förändringen och sållar bort informationen av olika anledningar) eller omedvetet (hoppas innerst inne på att förändringen ska gå över och informationen landar inte på riktigt). Genom självinsikt, kan medarbetaren komma vidare till nästa fas. Man reflekterar över vad det är som har hänt och får en insikt om att det inte kommer att bli exakt som förut efter detta. Som chef kan man ge feedback till de medarbetare som fastnat i förnekelsefasen. Du som ledare spelar en stor roll här. Informera om att förändringen är här för att stanna och var tydlig i informationen kring hur man ska arbeta hädanefter.

Tredje rummet: Förvirring När vi inser att allt det trygga som vi är vana vid har gått förlorat skapar det en stor förvirring hos individen och inom organisationen. Ett kaos uppstår på grund av många känslor som dyker upp och leder till en oförmåga att skapa struktur eller sortera bland alla intryck. Det kan uppstå både enklare problem med frågor kring arbetsuppgiften, djupare strukturproblem kring roller på arbetsplatsen eller existensiella frågor på individnivå kring identitet. Från botten finns det bara en väg att gå- upp! Detta brukar kallas nollpunkten, när organisationen eller individen når botten. Man tvingas inse att det aldrig kommer att bli nöjdhet i exakt samma form som tidigare. Kanske har man tvingats ge upp en dröm eller vision som man levt med länge. Fastnar organisationen i förvirringsfasen, skapas en osund arbetsplats med många sjukskrivningar osv som följd. Mod och medvetna val krävs. Förvirringsfasen behövs, då det är här en vilja till förändring väcks. Man är på noll och vill vidare. Som ledare behöver du dels stötta dina medarbetare för att de ska fatta mod och göra väl medvetna val, dels behöver du själv vara modig och fatta avgörande beslut för att kunna gå vidare till fjärde rummet.

Fjärde rummet: Inspiration/förnyelse I detta rum sjuder det av kreativitet och idékreeringen tar fart. Här är det viktigt att ta tillvara de bästa idéerna, som kan bli ny produktivitet, ny verksamhet som skapar ny nöjdhet inom organisationen. Nytändning av nya visioner. Inspirationsfasen är viktig, då det är här alla kreativa idéer som för organisationen vidare uppstår. En ny möjlighet visar sig som kan utmynna i en ny vision som skapar en nytändning inom organisationen. Mycket snack och liten verkstad. Som ledare är det viktigt att gå från ord till handling genom att förverkliga idéerna. Fastnar man i inspirationsfasen blir det “mycket snack och liten verkstad”.

Temperaturmätning av organisationen Genom att konkretisera dessa fyra skeden, kan du få en temperaturmätning av var dina medarbetare befinner sig för tillfället. Genom att tillsammans ha arbetat med fyrarummaren, har organisationen även skapat en gemensam ordlista, som sätter ord på det man känner och man kan återkomma till begreppen i nästa fas av förändringen och nästa. Källa: Altaleda, Laura Sjölander, http://www.altaleda.se/ledarskap/2011/nr1/fyra-rum/

1237314 Toolkit häfte 1.indd 16

2012-09-04 12:03:42

framgångsrik förändringsledning

Förändringsledarens ABC

3 spridda modeller för förändringsledning En av nyckelfaktorerna för att arbeta systematiskt och framgångsrikt med förändring är att följa någon form av förändringsmodell. Har din organisation en modell är det naturligtvis den som gäller, i annat fall följer här en kort beskrivning av några av de mest spridda. Modellerna är tänkta att underlätta förståelsen för människors reaktioner, och därmed fungera som vägledning för att anpassa ledarskapet i förändringssituationer.

PCI (People Centered Implementation) PCI är en modell som utvecklats av Changefirst och har successivt förbättrats sedan 1990-talet. Modellen har använts av organisationer i över 35 länder. PCI beskriver de sex framgångsfaktorerna som måste hanteras för att bygga engagemang för förändringar. 1. Gemensamt syfte för förändringen. Skapa och dela ett tydligt och gemensamt syfte för den aktuella förändringen. 2. Effektivt ledarskap för förändring. Utveckla ett starkt och närvarande ledarskap för och under förändringen. 3. Kraftfulla motivationsprocesser. Skapa planer och arbeta målmedvetet för att engagera folk i förändringen. 4. Engagerade lokala sponsorer. Skapa förståelse och engagemang hos mellanchefer och gruppchefer. 5. Stark personlig koppling. Skapa engagemang och beteendeförändrande aktiviteter för var och en av medarbetarna. 6. Befäst nya beteenden och prestationer. Stöd medarbetarna i deras jobb att anpassa sig till förändringen, samtidigt som eventuellt motstånd ska hanteras på ett försiktigt och empatiskt sätt.

Prosci/ADKAR Prosci är ett forskningsbaserat företag som genomför studier för att utröna vilka faktorer som är viktigast att ta hänsyn till i en förändring. Proscis senaste undersökning är daterad från 2009 och omfattar 575 organisationer i 65 länder. Enligt den är de fem viktigaste bidragande orsakerna till lyckade förändringar: 1. Aktivt och synligt sponsorskap från högsta ledningen 2. Frekvent och öppen kommunikation om behovet av förändringen 3. Ett strukturerat angreppssätt för att hantera människorna i förändringen 4. Tydligt avsatta resurser och en öronmärkt budget för förändringsledning 5. Engagerade medarbetare som aktivt deltar i förändringsarbetet Prosci har tagit fram en modell som beskriver de olika steg som individer i en förändring behöver ta för att förändringen ska vara framgångsrik. Modellen och dess verktyg har fått

1237314 Toolkit häfte 1.indd 17

2012-09-04 12:03:42

Toolkit:Häfte 1

Skillnad mellan förändringsledning och projektledning Om projektledning fokuserar på den tekniska lösningen i en förändring så fokuserar förändringsledning på människorna i förändringen. Exempelvis kan projektledning fokusera på att ta fram ett nytt verktyg och tillhörande arbetsinstruktion för en grupp människor medan förändringsledning fokuserar på att skapa förståelse och acceptans för verktyget hos mottagarna. Förändringsledning utgör således ett komplement till projektledning genom att de två professionerna fokuserar på olika saker. Gränsen mellan förändringsledning och projektledning är emellertid inte knivskarp och i mindre projekt är det inte ovanligt att bägge rollerna innehas av en och samma individ (projektledaren). Källa: http://sv.wikipedia.org

framgångsrik förändringsledning

stort genomslag och används idag av 2/3 av Fortune 100-företagen. De fem stegen är: 1. A wareness – medvetenhet om behovet av förändring 2. D esire – viljan att förändras 3. K nowledge – kunskap/kunnande för att kunna prestera optimalt i det önskade läget 4. A bility – möjligheten (t ex tid, verktyg etc.) att prestera i det önskade läget 5. R einforcement – förankring och förstärkning av det önskade läget för att motverka en tillbakagång till tidigare arbetssätt

Kotters 8-stegsmodell för förändring John Kotter är professor i ledarskap vid Harvard Business School och har skrivit totalt 17 böcker kring ledarskap och förändringsledning. I hans mest populära bok, Leading change, beskriver Kotter 8 nödvändiga steg för lyckade förändringar: 1. Skapa en känsla av akut behov. Övertyga organisationen om nödvändigheten av att förändras. Belys riskerna med att inte förändras. Förmedla en känsla av att tiden börjar rinna ut. 2. Bilda en sponsorkoaliton. Bakom varje framgångsrik förändring behövs ett nätverk av sponsorer. Ofta räcker det inte att vara ensam drivkraft bakom en större förändring. Skapa därför en liten kärna på 3-5 personer som tillsammans besitter rätt kompetens, makt och status. 3. Utveckla en vision för förändringen. För att kunna nå ut till en stor mängd människor behövs en sammanfattande och tilltalande bild av vad förändringen ska åstadkomma. En välskriven vision skapar engagemang, rättfärdigar förändringen och agerar ledstjärna vid övergripande beslut. 4. Kommunicera visionen. Kommunicera mycket och ofta. Använd organisationens alla kommunikationskanaler och kommunicera så folk förstår. Enklaste sättet att stjälpa en förändring är att aldrig tala om den. 5. Ge människor möjligheter att realisera förändringen. Ge människor möjlighet att agera genom att eliminera hinder. Det kan t ex vara brist på tid, pengar, kompetens eller stöd. Det kan även handla om motstånd från personer i organisationen. 6. Skapa snabba vinster. Snabba vinster hjälper till att övertyga de som fortfarande tvivlar på förändringen. Dessutom hjälper det till att hålla engagemanget uppe för de som arbetar i förändringen. 7. Bibehåll momentum i förändringen. Undvik att ta ut segern i förskott. Följ upp, utvärdera och fortsätt förändra. Fortsätt diskutera och kommunicera förändringen. Risken är annars stor att förändringen inte får fäste och att människor återgår till gamla vanor och beteenden. 8. Förankra det nya tillståndet. Det nya tillståndet behöver bli en naturlig del av den rådande kulturen. Först då är förändringen garanterad att bli bestående. Ytterligare en modell som spridits under senare år är "Förändringens fyra rum" som är beskriven mer utförligt tidigare i detta häfte. Källa: http://sv.wikipedia.org/wiki/F%C3%B6r%C3%A4ndringsledning

1237314 Toolkit häfte 1.indd 18

2012-09-04 12:03:42

1237314 Toolkit h채fte 1.indd 19

2012-09-04 12:03:43

InsightGuide™

Förändringsledning Guide: strategisk förändringsledning Häfte 1

Trender & utmaningar

Häfte 2

Strategisk förändringsledning del 1

Häfte 3

Strategisk förändringsledning del 2

Häfte 4

Inspirationsbank – förändring och verksamhetsutveckling

Häfte 5

Framgångsexempel: förändringsledarskap i praktiken

toolkit: chefens verktyg Häfte 1

Förändringsledarens ABC

Häfte 2

9 nycklar till ett effektivt förändringsledarskap

Häfte 3

Chefens förändringsverktyg & mallar

tipsbok Personlig guide för att möta och hantera förändring

Kungsgatan 71 SE-112 27 Stockholm SWEDEN Tel +46 (0)8 587 624 00 Fax +46 (0)8 587 624 90 www.insightlab.se

1237314 Toolkit häfte 1.indd 20

2012-09-04 12:03:43