Toolkit häfte 2

Insightguide®series

framgångsrik förändringsledning Toolkit: chefens verktyg

HÄFTE 2

9 förmågor hos framgångsrika förändringsledare

I vår analys av de erfarna förändringsledare som intervjuas i den här rapporten har vi funnit nio förmågor som är kännetecknande för ett framgångsrikt förändringsledarskap.

Analysen tar även stöd i intervjuer med forskare och experter inom förändringsledning samt chefsundersökningen ”Möta och hantera förändring” som Insightlab genomförde under juni 2012 med totalt 1078 svaranden.

1237314 Toolkit häfte 2.indd 1

2012-09-04 12:09:28

Toolkit:Häfte 2

framgångsrik förändringsledning

Innehåll Framgångsrika förändringsledares 9 förmågor

s.3

1. Säkrar stöd och bildar allianser

s.4

2. Använder sig av ambassadörer och förändringsledare

s.5

3. Har tydliga visioner och mål

s.6

4. Involverar alla för att skapa delaktighet och en känsla av ägandeskap s.8 5. Kommunicerar tydligt, medvetet och anpassat till olika grupper

s.10

6. Inser vikten av tålamod och uthållighet

s.12

7. Är realister, beredda på kritik och motstånd

s.14

8. Är flexibla och lyhörda

s.16

9. Skapar förtroende och tillit och har en stark tro till att alla kan

s.18

2

1237314 Toolkit häfte 2.indd 2

© InsightLab

2012-09-04 12:09:28

framgångsrik förändringsledning

9 förmågor

Framgångsrika förändringsledares 9 förmågor Att ledarskapet behöver anpassas till varje situation är självklart för de flesta och är kanske än mer uppenbart vid förändring. Varje förändring är unik och varje organisation är unik ifråga om förutsättningar, kultur och värderingar.

Detta till trots kan man på en mer övergripande nivå urskilja ett antal generella förmågor som utmärker framgångsrika förändringsledare.

I vår analys av de erfarna förändringsledare som intervjuas i den här rapporten har vi funnit nio förmågor som är kännetecknande för ett framgångsrikt förändringsledarskap.

Analysen tar även stöd i intervjuer med forskare och experter inom förändringsledning samt chefsundersökningen ”Möta och hantera förändring” som Insightlab genomförde under juni 2012 med totalt 1078 svaranden.

Chefer från vitt skilda verksamheter De intervjuade cheferna, liksom svaranden i undersökningen, kommer från vitt skilda branscher, från både privat och offentlig sektor och såväl mindre som större organisationer. Förutsättningarna kan tyckas spreta kraftigt mellan dessa olika verksamheter, men förändring involverar alltid människor och det är i mötet med människor som förändringsledarna delar sina erfarenheter. År 2007 genomförde Insightlab en liknande analys av gemensamma förmågor hos framgångsrika förändringsledare. Förmågorna idag är, kanske inte förvånande, snarlika de förmågor som vi identifierade för fem år sedan. Vi har dock formulerat och strukturerat dem något annorlunda för att belysa aspekter som förtjänar extra fokus i dagens arbetsliv.

De intervjuade cheferna och förändringsexperterna kommer från bland annat följande organisationer: Xynteo, CEJN i Lönsboda, Frödinge, IKEA, Posten, Karolinska Institutet, Cordial Business Advisers, Blue Consulting Group, Polykemi, Hugin Daglig Verksamhet, Omvårdnad Gävle, Prästslättens förskola/Karlshamns kommun, Svensk Kärnbränslehantering SKB, Ernst & Young, Behaviour, Forefront Consulting Group, ROI Ledarskap, Ledarna, VInnova, Göteborgs universitet och Uppsala universitet.

De 9 förmågorna hos framgångsrika förändringsledare 1. Säkrar stöd och bildar allianser 2. Använder sig av ambassadörer och förändringsledare 3. Har tydliga visioner och mål 4. Involverar alla för att skapa delaktighet och en känsla av ägandeskap 5. Kommunicerar tydligt, medvetet och anpassat till olika grupper 6. Inser vikten av tålamod och uthållighet 7. Är realister, beredda på kritik och motstånd 8. Är flexibla och lyhörda 9. Skapar förtroende och tillit och har en stark tro på att alla kan

© InsightLab

1237314 Toolkit häfte 2.indd 3

3

2012-09-04 12:09:28

Toolkit:Häfte 2

Tips från chefer som svarat på Insightlabs undersökning ”Möta och hantera förändring” ”En viktig faktor är samarbetet med facket, det vill säga en hög involveringsgrad och öppenhet med facket. De kan hjälpa oss se delar vi inte ser och även vara aktiva i själva genomförandet.” ”Viktigast är att ledningsgruppen fungerar.

Min erfarenhet säger att ledningsgruppsarbete fungerar dåligt i många bolag. Ledningsgruppen är första kriteriet för att lyckas.” ”Skapa ägarskap för resultatet. Skapa vision som ledstång för alla aktiviteter och beslut. Låt team rotera in ny kompetens genom att ta olika roller i projekt. Samverka över organisationsgränser i projekt med fokus på gemensamt mål.”

framgångsrik förändringsledning

1. Säkrar stöd och bildar allianser Att leda en förändring är en stor utmaning. Den ordinarie verksamheten ska rulla på samtidigt som medarbetarna ska anamma nya beteenden eller arbetssätt. Starka känslor kan uppstå när människor upplever att invanda rutiner och vanor rubbas. Än värre blir situationen för medarbetarna vid varsel och uppsägningar.

Ensam är inte stark i förändringssituationer. De intervjuade cheferna har på olika sätt säkrat stöd från högre nivå. När Ilpo Axenhus var platschef på CEJN i Lönsboda arbetade han först parallellt med den tidigare vd:n och platschefen i två år. Detta var sannolikt avgörande för att han skulle få förtroende från ledningen för att genomdriva ganska omfattande förändringar. Ilpo rekommenderar chefer i liknande situation att se över sin egen position och hur den ser ut i organisationsstrukturen vid en förändring.

Bildar allianser ”Om man ska driva ett förändringsprojekt måste man få med sig viktiga aktörer, till exempel facket eller ledningen, och forma koalitioner. Kan man inte mobilisera intressenter och resurser blir det svårt att genomföra förändringen. Makten följer den som är duktig på att förhandla och koppla ihop intressen. Makten kommer från de som har skapat nätverken av aktörer – inte via order.”

Det säger Kajsa Lindberg, forskare vid Göteborgs universitet. Att skaffa sig stöd genom att bilda allianser är något som flera av de intervjuade cheferna har gjort. De är duktiga på att förhandla, de har förståelse för det politiska klimatet inom och utanför organisationen och förstår vikten av att låta berörda parter få delta.

Ulf TM Olsson, projektledare på Fastighetsenheten i Karlshamns kommun, tog fram ett särskilt projektdirektiv inför byggandet av en ny förskola och såg till att stämma av och förankra direktivet med alla berörda parter innan arbetet drog igång. På så sätt var alla med på tåget från start: ”När man arbetar offentligt finns det så många aktörer som ska samordnas att det krävs någon form av skriftligt dokument som är beslutat för att alla ska arbeta åt samma håll. […] Projektet måste först diskuteras fram. Det blir lättare att arbeta om man får med sig perspektiv från alla berörda aktörer från början.”

På Hugin Daglig Verksamhet för funktionshindrade bildade enhetschefen Turid Johansson-Berg referensgrupper med företrädare, medarbetare och chefer som ett sätt att säkra engagemang och stöd vid organisationsförändringen. Hon hade även ett starkt stöd från sin chefskollega Annelie Karlsson och samordnaren Vivi Ahlberg, vilket var betydelsefullt på ett personligt plan eftersom omorganisationen hon drev igenom sågs som kontroversiell och fick skarp kritik från flera håll. Personalchefen Roland Heimby på Polykemi betonar å sin sida vikten av att ha en nära relation med fackliga representanter och ledare i organisationen.

4

1237314 Toolkit häfte 2.indd 4

© InsightLab

2012-09-04 12:09:28

framgångsrik förändringsledning

2. Använder sig av ambassadörer och förändringsledare Att som chef övertyga sina medarbetare om det positiva i en förändring är ibland svårt. Ofta är det enklare när medarbetare själva övertygar sina kolleger. Att ta hjälp av entusiaster och medarbetare som brinner för förändringen har varit av stor betydelse för flera av de intervjuade cheferna.

I samband med en stor satsning på kompetensutveckling, kopplad till värderingar och kulturfrågor, valde Omvårdnad Gävle att utbilda särskilda utvecklingsledare. Dessa var medarbetare som med stor entusiasm frivilligt tog på sig uppdraget. Gunnel Antesjö, verksamhetsutvecklare på omvårdnadsförvaltningen i Gävle kommun, kommenterar: ”Ledningen måste ta täten och det är chefens ansvar att driva kvalitetsutveckling men chefen kan inte göra det själv. Det behövs andra bärare av kultur och värdegrund som dagligen arbetar i verksamheten. Idag har vi utbildat 100 utvecklingsledare och det arbetar en till två utvecklingsledare på varje arbetsställe.”

Peter Wass, CFO och chef på Ledningsstaben på Svensk Kärnbränslehantering, SKB, ger rådet att identifiera ambassadörer runt om i verksamheten, gärna synliga personer i viktiga projekt. När en ny, gemensam projektmodell infördes på SKB skapade han ett projektplanerarnätverk som också fungerade som ambassadör för det nya arbetssättet: ”Tänk 80/20-regeln. Lägg 80 procent av din energi och tid på dem som stöttar. Utnyttja deras engagemang och gör dem till ambassadörer.”

Turid Johansson-Berg, enhetschef på Hugin Daglig Verksamhet, valde att bilda en styrgrupp med entusiaster:

9 förmågor

Tips från chefer som svarat på Insightlabs undersökning ”Möta och hantera förändring” ”Jag tycker det är effektivt att ha så kallade change agents i organisationen (engagerade medarbetare) som kan fånga in eventuella oroligheter, frågor och förtydliga, prata om förändringen mm.” ”Hitta ’early adopters’.

Du är ingen ledare förrän någon följer dig. Dra nytta av dem som är positiva till förändringen.

Använd kraften/erfarenheten i organisationen och skapa delaktighet.” ”Fokusera kraft och energi på de förändringsbenägna medarbetarna och späd ut de andra grupperingarna med nya människor och nya perspektiv.”

”I en fas när jag som chef kände att det var svårt att få fram information till så många som 13 medarbetare där alla för tillfället inte drog åt samma håll införde jag ’styrgruppen’ med fyra medarbetare. Enväldigt utsåg jag de personer som jag visste hade förmågan att bära idén. Övriga fick på arbetsplatsmöten veta varför just dessa hade fått uppdraget.”

Mona Nilsson, utsedd till "Årets förändringsledare 2011" som ansvarade för att skapa och genomföra Ikeas utbildning i förändringsledarskap för Ikeas samtliga chefer skapade ett nätverk av 200 facilitatorer: Den lösning vi valde var att skapa ett nätverk med facilitatorer. Från 2006 till 2011 utbildade vi mer än 200 personer att fungera som facilitatorer. Vad vi framför allt sökte var personer som hade en naturlig fallenhet och engagemang för förändringsarbete och utbildning. En tredjedel av dessa personer kom från HR, övriga var en mix av chefer i linjen och personer som jobbade i vårt eget förändringsprogram och som visade sig särskilt lämpade.

© InsightLab

1237314 Toolkit häfte 2.indd 5

5

2012-09-04 12:09:28

Toolkit:Häfte 2

Tips från chefer som svarat på Insightlabs undersökning ”Möta och hantera förändring” ”Var extremt tydlig med att det kommer fullföljas hela vägen och varför det måste göras. Tydliggör syftet och målen med förändringen och konsekvenser om förändringen inte görs. Arbetet slutar inte med att en ny organisation rullas ut/en ny teknik implementeras, det är då det börjar.”

framgångsrik förändringsledning

3. Har tydliga visioner och mål De intervjuade cheferna poängterar hur viktigt det är att ha tydliga visioner och mål för förändringsarbetet. Inte minst ska det vara fullständigt klart varför förändringen genomförs.

Första steget är att se till att vision och mål är tydliga för dig som chef Ett första steg i tydlighet vad gäller vision och mål är att nå klarhet själv som chef.

Ledarskapsexperten Anders Lundin, som intervjuas i den här rapporten, är vd på konsultnätverket Centrum för högpresterande system (CHPS). Han anser att många chefer glömmer bort att fråga sig själva varför förändringen ska genomföras och vad de själva vill. En annan ledarskapsexpert som intervjuas i rapporten, Henrik Challis som är seniorkonsult på Plan B, poängterar även han hur viktigt det är att själv förstå varför förändringen är nödvändig.

Insikten om att man själv behöver tänka igenom förändringen finns hos de intervjuade cheferna. Följande råd ger Ilpo Axenhus, f.d. platschef på CEJN i Lönsboda och numera supply chain manager på Frödinge: ”För att förändring ska lyckas behöver du fråga dig: Vad är meningen med förändringen? Vad skapar mening för den som utsätts för förändringen?”

Ulf TM Olsson, projektledare på Fastighetsenheten i Karlshamns kommun, ger ett liknande råd: ”Den första frågan man behöver ställa sig som projektledare är: Vad är syftet med det här projektet?

Sätt dig ner i lugn och ro och skriv ned det.”

Tydliggör vision och mål för medarbetarna När man som chef är fullt klar över vision och mål är det lika viktigt att se till att alla medarbetare når samma klarhet. Carin Eriksson Lindvall, forskare vid Uppsala universitet, förklarar riskerna med otydlighet: ”Det finns många gånger olika svar på frågorna: Varför ska förändringen genomföras? Vad ska förändras? Hur ska förändringen genomföras? Vem ska genomföra den? När? I synnerhet i större organisationer finns mängder av olika svar på de frågorna. Om man inte försöker enas blir det väldigt spretigt och skapar ingen riktning för förändringen. Det i sin tur skapar misstro mot förändringen.”

Bland de intervjuade cheferna framkommer att de lägger oerhörd vikt vid tydlighet i vision och mål. Roland Heimby, personalchef på Polykemi, säger till exempel: ”Kommunikation är viktigt. Vad är vårt syfte och mål med det här? Det måste vara väldigt tydligt.”

6

1237314 Toolkit häfte 2.indd 6

© InsightLab

2012-09-04 12:09:29

framgångsrik förändringsledning

Agneta Jensen Söderström, ansvarig för hälsoinspiratörerna på Posten, ger liknande råd: ”Sätt upp tydliga mål, som till exempel att sänka sjukfrånvaron. Att veta vart man vill nå, att visa nytta och effekt. Det ger framgång.”

Hon berättar också att det hälsofrämjande arbetet på Posten underlättas av att man har en policy som stöd samt att man arbetar med lokala verksamhetsplaner. De centrala målen förankras därmed i lokala mål och handlingsplaner.

Ilpo Axenhus betonar vikten av mål som är lätta att förstå: ”Jag satte upp enkla mål – det ska helst bara vara två till tre stycken som alla förstår. Om jag frågar en montör eller en svetsare så ska han känna till målen och förstå dem.”

Återkom till målen gång på gång och följ upp framstegen Turid Johansson-Berg, enhetschef på Hugin Daglig Verksamhet, berättar hur viktigt det är att gång på gång påminna om visionen och målen och visa framstegen: ”Utmaningen har också varit att hålla vad vi lovat företrädare och medarbetare. […] Mitt sätt att hantera detta har varit att förmedla de goda exemplen till alla som orkar höra på. Att påminna om visionen och uppmuntra alla goda initiativ som medarbetarna kommer med. Vi tar emot studiebesök och visar upp vad vi tillsammans åstadkommit.”

9 förmågor

Tips från chefer som svarat på Insightlabs undersökning ”Möta och hantera förändring” ”Jag tycker att om man är tydlig med syftet och får acceptans för detta så brukar man få med de flesta.” ”Var strukturerad. Använd tidplaner och arbeta med aktivitetslistor där man har vem som ansvarar för vad och följer upp dessa regelbundet.”

För att tydliggöra vision och mål med den satsning på kompetensutveckling som gjordes på Omvårdnad Gävle, använde verksamhetsutvecklaren Gunnel Antesjö en modell med fyra kompetenssteg: ”Modellen i fyra steg gör att vårt mål blir tydliggjort. Alla kan se vart vi ska. Ett krav i modellen är att utbildning ska leda till förbättringar på arbetsplatsen. Därför har vi parallellt arbetat med en modell för förbättringsarbete. Enligt denna modell ska förbättringsplaner regelbundet upprättas, genomföras, följas upp och utvärderas.”

Gör målen mätbara Magnus Kuchler, partner på Ernst & Young, anser att en förändring måste vara mätbar, annars är det svårt att visa på förändringen. Tyvärr är det något som många kommer på i efterhand. Men om man inte har gjort mätningar innan förändringsarbetet påbörjades så har man ingenting att jämföra med. ”Om man inte gör mätningar vid startläget så vet man ju heller inte vilka mål man ska sätta. Jag tror att det är bra med tuffa mål, som ger projektet fokus och som tvingar oss att tänka utanför boxen.

Men det är viktigt att målen känns realistiska. Om man vet vilken nivå man utgår ifrån och jämför den med de allra bästa på området då kan man sätta tuffa mål som ändå känns realistiska.”

© InsightLab

1237314 Toolkit häfte 2.indd 7

7

2012-09-04 12:09:29

Toolkit:Häfte 2

Tips från chefer som svarat på Insightlabs undersökning ”Möta och hantera förändring” ”Servera VAD:et och bjud in medarbetarna till diskussionen om HUR:et! Låt alla delta i förändringen istället för att servera en färdig förändringsplan. Berätta om vilket mål som skall nås och varför (VAD:et).

Berätta vad denna förändring kommer ha för positiva effekter men låt medarbetarna och mellancheferna tillsammans bestämma HUR de ska nå dit. På så sätt får alla en gemensam förståelse för syftet och en inre svårrubbad drivkraft och förändringen går mycket smidigare (nästan automagiskt!).”

framgångsrik förändringsledning

4. Involverar alla för att skapa delaktighet och en känsla av ägandeskap Förändringar upplevs som lättare när man själv har fått vara med och påverka och när chefer och ledare lyssnar på ens synpunkter.

Ledarskapsexperten Ann Zander, konceptansvarig för Försvarsmaktens satsning på utvecklande ledarskap, menar att många chefer är starkt lösningsorienterade. Men som chef måste man släppa föreställningen att man själv ska vara den som kommer med alla lösningar och svar.

Låt alla vara med och påverka När Prästslättens förskola skulle byggas i Karlshamns kommun såg projektledaren Ulf TM Olsson till att alla skulle få komma med synpunkter från start, innan projektet drog igång: ”I kommunen finns många bakomliggande beslut som måste finnas med. Sedan finns lagar som ska följas. Förskolepersonal och rektor måste få komma med åsikter, liksom aktörer som den tekniska förvaltningen, städavdelningen och parkförvaltningen. Jag försökte få med allt det här i projektdirektivet och stämde av det med berörda aktörer. Då handlar inte projektdirektivet om vad jag själv tror, eller hur rektorn vill ha det, eller hur någon annan tycker att det ska vara, utan många perspektiv sammanvägs.”

När Polykemi införde en ny kompetensmodell kopplad till lönerevisionen gjordes det i samverkan, enligt personalchefen Roland Heimby: ”Arbetet med att ta fram modellen och den praktiska användningen har vi gjort i samverkan med ansvariga chefer och fackliga representanter.”

På Hugin Daglig Verksamhet började man med ett personalmöte där visionen om den nya verksamheten för funktionshindrade presenterades, enligt enhetschefen Turid Johansson-Berg: ”Vi började med ett personalmöte för de grupper som jag och min kollega tänkte skulle ingå. Idén var då bara rutor på ett papper och en beskrivning av funktioner som vi ville ha. […] Alla fick spåna om vilka aktiviteter som var viktiga och som måste ingå i en ny verksamhet.”

Skapa en känsla av ansvar och ägandeskap Som platschef på CEJN i Lönsboda valde Ilpo Axenhus att skala ned hierarkin och istället bilda förbättringsgrupper som fick driva utvecklingen. Till sitt stöd hade de hjälp av mätetal som de satte upp tillsammans med Ilpo:

8

1237314 Toolkit häfte 2.indd 8

© InsightLab

2012-09-04 12:09:29

framgångsrik förändringsledning

”Det är viktigt att medarbetarna äger mätetalen. Ägande är något helt annat än att bara mäta. Om man äger mätetalet blir man proaktiv: Hur kan jag göra det här bättre? Som ledare lägger jag mycket tid på att vara överens med medarbetarna om mätetalen som de äger.”

När Omvårdnad Gävle tog fram sin modell för kompetensutveckling och värderingsarbete var tanken att medarbetarna själva skulle driva utvecklingen, berättar verksamhetsutvecklaren Gunnel Antesjö: ”Vårt mål var att utbildning ska leda till förbättringar men vi ville inte styra vilka förbättringar som skulle uppnås eller hur. Vi ville att medarbetarna skulle känna att de var delaktiga, att idéerna skulle komma från dem. Jag tror att det gav våra medarbetare mycket av inspirationen. De förstod att det hängde på dem själva om något skulle hända.”

Innan idén om ”Prenumeration på hälsa” genomfördes på Posten presenterades den på ett stormöte med flera hundra chefer och hälsoinspiratörer. Syftet var att se om idén skulle få tummen upp, berättar Agneta Jensen Söderström, ansvarig för hälsoinspiratörerna på Posten: ”Jag tror att förändring över huvud taget underlättas när människor får vara med i processen, när de blir involverade, även om det inte alltid blir exakt så som de själva vill ha det.”

Lyssna även på de "negativa" Att involvera personalen handlar inte bara om att lyssna på de som är positiva och kommer med utvecklingsidéer. Detta är något som bland annat Magnus Kuchler på Ernst & Young understryker: "Det finns också två goda skäl till att ta med de som är mest negativa till förändringar. För det första så gäller den gamla sanningen att ”ingen vill förändras, men alla vill förändra” och om dessa personer är med i projektet och känner att de har inflytande så tar de lättare till sig förändringen.

Det andra goda skälet är att de som är negativa letar efter fel och brister, vilket blir en utmärkt kvalitetssäkring."

© InsightLab

1237314 Toolkit häfte 2.indd 9

9 förmågor

Tips från chefer som svarat på Insightlabs undersökning ”Möta och hantera förändring” ”Skapa delaktighet och låt alla vara med i arbetet. Engagera medarbetare och kunder i framtagande av plan och strategi så känner alla igen sig och verkar åt samma håll.” ”Mandat från ledningen är viktigt, tydliga mål med förändringen måste finnas före genomförandet. Ge kontinuerlig information, håll regelbundna möten med medarbetarna där öppenhet och framför allt lyhördhet för förslag och idéer finns och tas tillvara. Medarbetarna som total grupp har ofta stor kunskap om verksamhetens risker, fördelar etc.

Avsätt därför tillräckligt med tid för dialog och genomförande.”

9

2012-09-04 12:09:29

Toolkit:Häfte 2

Tips från chefer som svarat på Insightlabs undersökning ”Möta och hantera förändring” ”I alla förändringar – ha tydliga roller och en kommunikationsplan, se till att vi går ut med samma information till alla. Följ upp/ ha diskussionsforum efteråt. Ledningen måste ta sig tid för att samtala med alla. Delaktighet och motivation och försök få arbetsglädje i det vi gör. Framgång föder framgång. Låt det ta tid i början, alla behöver få tid till reflektion.” ”Prata individuellt med så många som möjligt direkt efter inledande information för att förankra.”

framgångsrik förändringsledning

5. Kommunicerar tydligt, medvetet och anpassat till olika grupper Otydlighet i kommunikationen kan få även de bästa intentioner att gå om intet. De intervjuade cheferna och förändringsexperterna är alla oerhört noga med att kommunicera tydligt till alla berörda.

Ett tydligt budskap som återkommer När Omvårdnad Gävle införde sin nya modell för kompetensutveckling och värdegrundsarbete satsade man på utbildning för alla och möjlighet till diskussion och reflektion: ”När vi startade utbildades både chefer och medarbetare tillsammans i samma värdegrund under ganska kort tid. Alla medarbetare fick ta del av samma utvecklings- och utbildningsinsatser oavsett tidigare kunskaper. Syftet var att de skulle ha samma utgångspunkt vid efterföljande diskussioner och därigenom större möjlighet att ta ansvar för kvalitetsutveckling på arbetsplatsen. Om bara några enstaka får utbildning så orkar de inte dra förändringen. Vi såg också till att alla fick gott om tid att diskutera och reflektera på arbetsställena.”

När platschefen Ilpo Axenhus skalade ner hierarkin på CEJN i Lönsboda och istället införde förbättringsgrupper insåg han hur oerhört viktigt det var att ha regelbundna möten om verksamhetens utveckling. Och att lära alla medarbetare att förstå finansiell information: ”Jag byggde upp veckomöten och månadsmöten som jag höll med alla i små grupper. Under mötena lärde jag alla att läsa och förstå en kvartalsrapport. […] Det tar olika lång tid för olika personer att lära sig så det är viktigt att ställa frågor som: kommer alla ihåg vad som menas med direkt material eller ska vi ta det en gång till?”

Ett enhetligt budskap När Polykemi införde sin nya kompetensmodell var det viktigt att alla cheferna gjorde likartade bedömningar av medarbetarnas kompetens, inte minst då lönesättningen skulle kopplas till kompetensmodellen. Enligt personalchefen Roland Heimby var dialog avgörande. Alla chefer samlades för att jämföra sina bedömningar så att de kunde kalibreras: ”Lär av varandra och lär hur ni resonerar så att ni är eniga och inte vacklar ute i organisationen.”

När Prästslättens förskola skulle byggas upprättade projektledaren Ulf TM Olsson ett projektdirektiv genom att hämta in synpunkter från alla berörda parter. Det dokumentet användes sedan som kommunikationsunderlag under hela processen: ”Det kommunicerades sedan till alla vid alla stadier i projektet, såsom underlag för projektgruppens arbete, upphandlingar av konsulter och entreprenör, samt vid dessa aktörers möten, och har nu sist använts som underlag för utvärderingen av projektet. Jag har även kunnat arbeta utifrån dokumentet

10

1237314 Toolkit häfte 2.indd 10

© InsightLab

2012-09-04 12:09:29

framgångsrik förändringsledning

vid alla uppföljningar och informationer till politiker, personal, föräldrar, allmänhet samt till pressen, både radio och tidningar. Jag är övertygad om att vi har sparat tid, pengar och många bekymmer genom detta arbetsätt.”

Kommunicera på olika sätt till olika grupper Enligt Peter Wass, CFO och chef för Ledningsstaben på Svensk Kärnbränslehantering, SKB, är det viktigt att anpassa sin stil och kommunikation till olika grupper. Olika grupper inom organisationen har sin kultur och en av nycklarna för att lyckas är enligt Peter att kontakta ledarna för de olika klustren – att sitta ner, lyssna och förstå.

Forskarna på SKB visade sig vara mer känslomässiga än andra grupper; de var rädda för att tappa sin frihet. Avgörande för att vinna över dem var att hitta supporters bland forskarna som blev språkrör gentemot övriga forskare. I denna grupp var det över huvud taget viktigt att förstå varför förändringen gjordes. Bland verksarbetarna var det inte alls lika viktigt: ”De vill framför allt veta hur de ska göra. Deras inställning var mer vi struntar i varför – säg vad vi ska göra, så gör vi det.”

Gör kommunikationsplanen rollstyrd En viktig del i förändringsledningen är kommunikationen i projektet och mellan projektet och övriga intressenter. Magnus Kuchler, partner på Ernst & Young, menar att här har metodiken förfinats på senare tid. Förut kommunicerade projektet oftast samma material till alla, på samma sätt, vid samma givna tidpunkter. Men nu har man insett att olika medarbetare med olika roller har behov av olika information vid olika tidpunkter. Olika avdelningar har olika behov, mellancheferna har ett behov, facket har ett annat och så vidare. Därför har man börjat göra kommunikationsplanerna rollstyrda.

"Och man kan inte ta genvägen att kommunicera allt till alla. Då blir det ett brus där jag inte vet vad som är viktigt för just mig och då sjunker mitt engagemang. Därför är det viktigt att rollstyra kommunikationen."

Förutom att rollstyra kommunikationen har det enligt Magnus även blivit allt viktigare att lägga tid på att hitta många olika kommunikationskanaler.

"Och man får inte var rädd för att bli tjatig. Vi brukar säga att allt ska kommuniceras tio gånger.

Och det är viktigt att säga samma sak i flera olika kanaler - på möten, i workshops, i twitter och bloggar, i brev i brevlådan och på anslag i hissen."

9 förmågor

Tips från chefer som svarat på Insightlabs undersökning ”Möta och hantera förändring” ”1. Lägg en strategiplan: Hur och när man börjar med information, planlägga för mänskliga resurser – språkrör – som personalen kan prata informellt med. Möjlighet att ställa anonyma frågor som ska få blixtsnabba svar. Allt kan ju inte informeras, men det gör inget om man till exempel berättar att denna vecka ser vi över om det blir uppsägningar. Så vet personalgruppen att det är det som händer. Man blir trovärdig.

2. Transparens: A och O är trygghet. Personalgruppen ska ha tät information även om det inte finns något att informera om.

3. Berätta allt minimum 5 gånger så att det blir ett mantra, dvs. i nyhetsbrev, på personalmöten, vid kaffet, nätinformation (vad man nu har).”

Säkra att kommunikationen når fram Maria Englund på Forefront Consulting understryker att även om omfattande information om förändringen har gått ut till personalen och andra intressenter är det inte säkert att den nått fram och förståtts: "Felkällorna är många – personer har missat viss information, de har tolkat den annorlunda än avsett, de har inte förstått vissa delar, de har fått motstridig information från annat håll osv. Nyckeln är att via dialog, möten eller enkäter följa upp och förstå hur informationen har mottagits för att därmed kunna komma med klarläggande information och fakta."

© InsightLab

1237314 Toolkit häfte 2.indd 11

11

2012-09-04 12:09:29

Toolkit:Häfte 2

Tips från chefer som svarat på Insightlabs undersökning ”Möta och hantera förändring” ”Skapa en känsla där medarbetarnas, mellanchefernas och ledningens förutsättningar för förändringen faktiskt är schysst! Ge vetenskapliga erfarenheter av förändringar, att det faktiskt är individuellt hur mycket tid det tar innan man förstår/accepterar den nya situationen. Se till att det syns att man som chef dels är påverkad av förändringen och dels hjälper medarbetarna med detta!”

framgångsrik förändringsledning

6. Inser vikten av tålamod och uthållighet Det tar tid att ändra vanor och ta till sig nya arbetssätt. Forskaren Carin Eriksson Lindvall vid Uppsala universitet konstaterar att förändringar tar tid och vi tar oss inte alltid den tiden. Vi faller också lätt tillbaka i vanor och rutiner eftersom dessa är just tidsbesparande. Det gäller både individer och organisationer. Det är därför vi så ofta bryter nyårslöften och därför som det går trögt att förändra i organisationer. Att inte ge upp utan hålla ut och tålmodigt invänta effekterna är en nyckelfaktor för att lyckas med förändring enligt de intervjuade cheferna.

Enligt Mona Nilsson, "Årets förändringsledare 2011", konstaterar att en mycket vanlig fallgrop i förändringsarbeten är att förklara jobbet klart för tidigt, och gå vidare till nästa projekt.

"En undersökning vi genomförde på Ikea visade att hälften av alla förändringsinitiativ aldrig blev färdiga. Min uppmaning är därför att vara uthållig och realist med hur lång tid det tar att förändra något. När jag tidigare tyckte att ett förändringsprojekt var färdigt – var vi bara halvvägs.

Jag ser inga undantag från detta."

Mona tipsar om att det finns ett enkelt test för att undersöka detta: fråga först chefer och sedan medarbetare om vilka förändringsinitiativ de anser pågår. Hennes erfarenhet är att chefen tycker en hel del projekt är klara medan medarbetarna fortfarande kämpar med genomförandet.

Var medveten om att medarbetarna behöver ta sig tid till förändringen Magnus Kuchler, partner på Ernst & Young, anser att stora förändringsarbeten måste genomföras i projektform. Att driva igenom större förändringar i det vanliga linjearbetet går helt enkelt inte. Det måste finnas öronmärkt tid. Och tiden måste avsättas av rätt människor. När man ska sätta ihop ett projektteam är det inte ovanligt att man börjar med att fråga sig vilka som har tid över till detta. Men Magnus konstaterar att det är fel angreppssätt för att få ihop rätt team: ”Det vet ju alla att de personer som kan mycket och som är drivna och engagerade också är de som har mest att göra. Och om projektet är viktigt är det just dem som vi måste ha med. Så hur viktigt är projektet? Det är frågan som ställs på sin spets och som måste besvaras innan man startar.”

Effekten syns inte på en gång Få förändringar ger omedelbart resultat. Det poängterar Agneta Jensen Söderström, ansvarig för hälsoinspiratörerna på Posten: ”Ge inte upp. Man ser inte nyttan eller effekten på en gång.”

12

1237314 Toolkit häfte 2.indd 12

© InsightLab

2012-09-04 12:09:29

framgångsrik förändringsledning

Peter Wass, CFO och chef för Ledningsstaben på Svensk Kärnbränslehantering, SKB, konstaterar att i stort sett ingenting hände första året när en ny gemensam projektmodell lanserades. De flesta medarbetare jobbade vidare med sina egna modeller. Enligt Peter gäller det att vara uthållig och arbeta metodiskt med att ”sälja in” det nya arbetssättet för att vinna supporters och lotsa organisationen i den nya riktningen, gång på gång. Till slut viker motståndarna sig: ”Det är viktigt att inte ge upp bara för att du inte lyckas sälja in det nya första gången. Du får återkomma gång på gång. Till stor del handlar det om att lyckas med hjälp av exemplets makt – att visa nyttan andra har sett efter övergången till det nya.”

Var beredd på att inledande framgångar kan följas av perioder av bakslag Gunnel Antesjö, verksamhetsutvecklare på omvårdnadsförvaltningen i Gävle kommun, ger följande kommentar om det nya arbetssättet för kompetensutveckling inom Omvårdnad Gävle: ”Vi kom igång snabbt med arbetet och hade en väldig fart första året, men för att få det att sitta tar det längre tid. I en liten organisation går det säkert snabbare men min bedömning är att det i en så pass stor organisation som vår, med närmare 2000 medarbetare, tar omkring två år för att få en kulturförändring att sitta.”

Ilpo Axenhus gör en liknande bedömning. Hans uppfattning är att det tog ungefär två år att få det nya arbetssättet att verkligen cementeras när han som platschef införde en plattare organisation med förbättringsgrupper på CEJN i Lönsboda:

9 förmågor

Tips från chefer som svarat på Insightlabs undersökning ”Möta och hantera förändring” ”Man måste se förändringar som den process det är, inte bara förändringen på pappret, utan även räkna in den mentala förändringsprocessen... och ha en förståelse för att när ledningen anser att allt är klart – då har det ofta precis landat längst ut i organisationen, det vill säga, ha respekt för att tidsaspekten i en förändringsprocess är olika för olika delar av organisationen.”

”Efter cirka två år satt det. Då blev det istället ett sug efter information. Alla började dra och kom och frågade om inte rapporten var klar än. När medarbetarna förstod rapporterna och insåg att deras egen trygghet på jobbet var förknippad med dem så fick de större förståelse för hur deras arbete påverkade resultatet. De såg till exempel att vi förbrukade väldigt mycket borr – vad kan vi göra?

Detta gav näring till förbättringsgrupperna.”

Man får också vara beredd på att det kan vara jobbigt periodvis, även i de fall man får med sig människor på tåget. Den erfarenheten förmedlar Ulf TM Olsson, projektledare på Fastighetsenheten i Karlshamns kommun, efter byggandet av Prästslättens förskola: ”Jag har inte mött något motstånd när det gäller sådant som mål och vision, däremot fanns det många miljöregler som vi behövde följa för att kunna bygga utomhusmatsalen. Själva genomförandet, att få ihop visionen – inte bara utomhusmatsalen utan även nytänket vad gäller rummet mellan inne-ute som är en bärande ide för verksamheten, hållbarhet och energibesparing – var ibland jobbigt.

Men det var värt det!”

© InsightLab

1237314 Toolkit häfte 2.indd 13

13

2012-09-04 12:09:29

Toolkit:Häfte 2

Tips från chefer som svarat på Insightlabs undersökning ”Möta och hantera förändring” ”Chefen ska visa öppenhet i dialogen med medarbetare om vilka möjligheter, eller inte, som finns för henne/honom inom företaget, samt ge stöd för att också vidga vyerna kring vad framtida uppdrag kan innehålla. Det är också tillåtet att då och då sörja över det som var, innan man sen tar nya tag och går vidare.”

framgångsrik förändringsledning

7. Är realister, beredda på kritik och motstånd Det är inte alla som entusiasmeras av en förändring, hur engagerad man själv än är. Det inser de intervjuade cheferna. De är beredda på att alla inte kommer att övertygas och att förändringen kan behöva säljas in flera gånger. Cheferna är också beredda på kraftigt motstånd, kritik och starka känsloyttringar.

Medvetna om att det kommer finnas motståndare Peter Wass, CFO och chef för Ledningsstaben på Svensk Kärnbränslehantering, SKB, berättar att alla inte är positivt inställda och att du ofta måste vinna över samma person flera gånger: ”Stöd och acceptans vinner man inte en gång för alla. Många måste vinnas över gång på gång.”

Enligt honom finns det tre huvudtyper av reaktioner hos medarbetarna. Den första är de som snabbt ser fördelarna och självmant tar till sig det nya. De kan bli ambassadörer för förändringen. Den andra gruppen är de som egentligen inte vill men som gör det ändå.

För dessa är det viktigt att som chef ständigt synliggöra nyttan, visa exempel, informera och lyssna. Den tredje gruppen är de som inte vill och inte heller gör. Dessa ska man lägga ett minimum av energi på, om det inte rör sig om nyckelpersoner eller kritiska projekt.

Beredda på stark kritik och påhopp Peter Wass tror också att det är viktigt att vara trygg själv som chef: ”Det är naturligtvis viktigt att inte ta motstånd och kritik personligt. Här är en egen grundtrygghet mycket betydelsefull, vilket gör att det negativa snabbt rinner av.”

Turid Johansson-Berg, enhetschef på Hugin Daglig Verksamhet, berättar att hon visserligen blev lite överraskad, men kunde ändå förstå skälen till motståndet de mötte när de ville införa ett större aktivitetshus för funktionshindrade: ”Genom att initiera en verksamhet som bröt mot den i Uppsala för målgruppen vedertagna ’den lilla gruppens princip’ möttes vi av ogillande från tongivande personer som varit med om att slussa ut kunderna från det stora vårdhemmet. FUB presenterade vår idé på ett årsmöte som att vi återinförde ’institutionen’. Den största utmaningen har varit att försvara idén att flera personer med stora funktionshinder kan vara under samma tak utan att det är en återgång till ’den stora institutionen’ och allt negativt som det bär med sig.”

Precis som Peter Wass har Turid Johansson-Berg använt sig av exempel för att visa att förändringen kan bli bra.

14

1237314 Toolkit häfte 2.indd 14

© InsightLab

2012-09-04 12:09:29

framgångsrik förändringsledning

Inser vikten av att vara ärlig och ta de svåra samtalen Ilpo Axenhus, f.d. platschef på CEJN i Lönsboda och numera supply chain manager på Frödinge, konstaterar att en svår, men nödvändig, uppgift vid förändring är att vara rak och tydlig mot den minoritet som inte vill: ”Som ledare måste man få dem att välja väg: Ska du sitta på bänken eller spela i laget? Om de väljer att sitta på bänken så får man tala om att då har jag inte nytta av er i laget. Det finns olika sätt att lösa det på men det gäller att vara tydlig. Man måste våga ta tag i subkulturer även om det är jobbigt. Här kommer det personliga ledarskapet in. Man behöver kunna ta de här samtalen och verkligen få medarbetarna att inse att de sitter på läktaren, att inte bara jag som ledare utan även deras kolleger tycker det.”

Var medveten om olika gruppers inställning till förändring Som bekant kan samma förändring mötas av både starkt bifall men även starkt motstånd och kritik bland personalen (och chefer). Linus Larsson, förändringsexpert på Blue Consulting Group, anser därför att det är viktigt som chef och förändringsledare att vara medveten om de olika kategorierna av medarbetare (och chefer) du möter i varje förändringssituation: Innovatörer, de nyfikna, den tidiga majoriteten, den sena majoriteten samt de som uppfattas som motståndare till förändringen. Den sistnämnda kategorin kan ofta delas in i två grupper där den första består av dem som är osäkra och motsätter sig förändringen av skäl som exempelvis oro för att deras kompetens inte kommer att räcka till eller att den har passerat sitt bäst före-datum, att de kommer att förlora sin självständighet, befattning eller rent av sitt arbete. Den andra kategorin av motståndare till förändringen gör det för att de tror att förändringen är av ondo för kunderna, kvaliteten på produkterna eller tjänsterna, företaget eller medarbetarna:

9 förmågor

Tips från chefer som svarat på Insightlabs undersökning ”Möta och hantera förändring” ”Få alla att förstå att man är en del i förändringen, att alla äger sin del av den. Annars uppstår inte förändring, då blir det endast ett beslut i ledningen – och ingenting händer egentligen.” ”Ta tjuren vid hornen, det vill säga, linda inte in utan prata med de anställda om vad det faktiskt handlar om, till exempel kommande uppsägningar.”

"Då varje förändring innebär en ny distribution av makt och inflytande så måste förändringsledningen inriktas på att ”förhandla” med dem som upplever sig vara ”förlorare” och då använda sig av relevanta argument beroende på vilken av de två kategorierna de tillhör."

Roland Heimby, personalchef på Polykemi, var medveten om att den nya kompetensmodellen som infördes skulle innebära vissa utmaningar för de lönesättande cheferna. Detta eftersom kompetensmodellen skulle påverka medarbetarnas löner. Situationen förvärrades av att en del medarbetare hade fått för hög lön enligt den tidigare kompetensmodellen. På Polykemi har ledarna därför haft mycket dialog i grupp om hur de ska gå tillväga så att alla ska göra enhetliga och rättvisa bedömningar av medarbetarnas kompetens.

Roland rekommenderar att man alltid ska vara ärlig mot medarbetaren: ”Var tydlig och ärlig i relationen med medarbetarna. Det är viktigt att ledaren inte invaggar medarbetaren i föreställningen att han eller hon är väldigt duktig när personen i själva verket behöver mycket individuell träning.”

© InsightLab

1237314 Toolkit häfte 2.indd 15

15

2012-09-04 12:09:30

Toolkit:Häfte 2

Tips från chefer som svarat på Insightlabs undersökning ”Möta och hantera förändring” ”Inse att allt inte blir som man planerat, att vissa saker inte går att förutse och skapa forum och utrymme för snabb problemlösning.”

framgångsrik förändringsledning

8. Är flexibla och lyhörda Cheferna som har intervjuats poängterar hur viktigt det är att vara lyhörd och lyssna på människor, och att vara beredd på att anpassa förändringen på basis av medarbetarnas synpunkter. Forskaren Kajsa Lindberg som intervjuas i den här rapporten drar slutsatsen att förändringsprojekt innebär två parallella processer: ”Den första processen följer mer en rationell logik, där man planerar och tar fram mål, tidsplan och budget för förändringsprojektet, för att kunna legitimera och motivera förändringen för till exempel ledningen och facket. Den andra är en mer handlingsbaserad process, där man ändrar sitt agerande efter förutsättningarna som råder. Den processen handlar om att skapa förståelse, att pröva sig fram, att ha is i magen och veta att problemen kommer att redas ut.”

”Håll ett högt tempo i förändringen då förändringen tar mycket energi.

Se till att komma in i det nya arbetssättet så snart det går, annars går mycket tid och energi åt för att spekulera hur det ska bli.

Eventuella felbeslut går att reparera.”

Framför allt handlar flexibiliteten om att kunna anpassa hur förändringen ska genomföras, men även de övergripande målen kan behöva justeras.

”Allt förändringsarbete är en anpassning till en redan befintlig organisation/arbetssätt och måste anpassas därefter i dialog med verksamheten för att lyckas med förändringen.”

”Visionen var tydlig: Detta är slutresultatet jag önskar, ta er dit. Det var svårt för medarbetarna att lämna den ’lilla gruppen’ och se att kunderna hade stora inneboende resurser. Därför började alla i den egna lilla gruppen i ett eget rum i lokalen.”

”Vid positivt förändringsarbete (till exempel expansion): Om möjligt, gott om tid, ett steg i taget, strukturerat arbetssätt.

Vid negativt förändringsarbete (till exempel neddragning): Tidig information, snabbt varsel, snabb individuell information.”

”Att bli hälsoinspiratör är frivilligt. Alla hälsoinspiratörer går en två dagars grundutbildning. Efter utbildningen utarbetar hälsoinspiratören, tillsammans med sin chef, en lokal verksamhetsplan för hälsoarbetet. Vi ger förutsättningarna men engagemanget måste finnas hos chefen och hälsoinspiratören. […] Det här arbetet handlar om att ge kunskap och förutsättningar. Sedan får cheferna och hälsoinspiratörerna själva hitta rätt nivå lokalt.”

16

1237314 Toolkit häfte 2.indd 16

Flexibla och lyhörda i hur förändringen kan genomföras När Hugin Daglig Verksamhet startade sitt aktivitetshus för funktionshindrade fanns oro för att man nu återinförde ”den stora institutionen”. Enhetschefen Turid Johansson-Berg gav därför stor frihet till medarbetarna i genomförandet och gav också möjlighet att gå stegvis fram:

Postens arbete med hälsoinspiratörer bygger helt och hållet på frivilligt engagemang.

Hur hälsoinspiratörerna bedriver arbetet lokalt är upp till dem och deras chefer, berättar Agneta Jensen Söderström, ansvarig för hälsoinspiratörerna på Posten:

Hela syftet med omorganisationen på CEJN i Lönsboda var att medarbetarna själva skulle sköta förändrings- och förbättringsarbetet. Platschefen Ilpo Axenhus kommenterar: ”Svensk industris främsta konkurrensmedel är inte lägsta pris så det gäller att öka flexibiliteten och ta vara på kompetensen, även den kompetens som medarbetarna visar på fritiden. Om någon kan bli ledare för den lokala fotbollsklubben så klarar den personen också av att ta stort ansvar på jobbet.”

© InsightLab

2012-09-04 12:09:30

framgångsrik förändringsledning

Insikt om att även de övergripande målen och visionen kan ändras Även ett förändringsarbete kan förändras. Ibland kan det visa sig att det går att göra betydligt mer än man hade tänkt från början. Ett exempel är Roland Heimbys erfarenheter av kompetensmodellen som infördes på Polykemi: ”Jag har arbetat här som personalchef sedan februari i år och då var företaget redan igång med att införa en ny kompetens- och lönemodell. Sedan dess har vi spetsat till den lite så att den även kan fungera som ett planeringsverktyg. […] Vi kommer också att kunna använda den vid kundkontakter genom att visa hur vi säkerställer leveranstider och kvalitet.” Även på Omvårdnad Gävle gav nya förutsättningar nya möjligheter att arbeta med förändring berättar verksamhetsutvecklaren Gunnel Antesjö: ”År 2005 till 2008 genomförde regeringen en nationell utbildningssatsning inom den kommunala äldreomsorgen kallad Kompetensstegen. Vi sökte och fick medel för utbildning och fick också pengar från kommunledningen för att kunna inkludera vikarier och personal som arbetade med funktionshindrade. Att alla medarbetare omfattades var en förutsättning för att göra det vi ville, nämligen att genomföra en kulturförändring.”

Lyhörda för människors oro och farhågor Peter Wass, CFO och chef för Ledningsstaben på Svensk Kärnbränslehantering, SKB, är tydlig med att man måste ta människors känslor på allvar. På SKB var i synnerhet forskarna oroliga när en ny projektmodell skulle införas. Att göra det frivilligt att anamma den nya projektmodellen underlättade: ”Den nya projektmodellen tvingades inte på användarna – utan byggde på frivillighet. Arbetet kom därför mycket att handla om att ”sälja in” nyttan. Fokus låg på att förmedla att det var ett verktyg som skulle underlätta.”

Erbjud om möjligt en flexibel övergång En nyckel, enligt Peter Wass, för att få med så många som möjligt har varit att erbjuda olika nivåer att använda den nya projektmodellen. Det nya projektsystemet tillåter att man gör vissa men inte alla delar.

"Vi var tydliga med att alla inte behöver gå över till det nya arbetssättet direkt. Det är mer av ett 'amerikanskt sätt' som kanske inte fungerar lika bra i svenska företag. Alla har olika trösklar. Därför är det viktigt att erbjuda ett första steg som är lätt för de flesta att ta. De som är tveksamma behöver bara göra vissa delar – sen finns det mer för entusiasterna."

9 förmågor

Tips från chefer som svarat på Insightlabs undersökning ”Möta och hantera förändring” "Argumentera som om du hade rätt, lyssna som om du hade fel är ett bra förhållningssätt som chef i förändringsarbete, tycker jag.” ”Som chef är det viktigt att vara tillgänglig och stabil när oro råder i gruppen.” ”Jag tycker också det är viktigt att påvisa att detta gör vi för att vi anser att detta är rätt just nu och att tidigare förändring var rätt just då. Med det vill jag ha sagt att förändringen i sig är rätt vid var tidpunkt och kan komma att – i sin tur – förändras, beroende på framtida behov. Sedan behöver vi alltid ta höjd för vilka risker vi tror kan besannas. I det fallet är stödet till cheferna oerhört viktigt att förbereda och genomföra samt följa upp.”

När Hugin Daglig Verksamhet införde sitt aktivitetshus för funktionshindrade var det inget som trycktes på medarbetarna, berättar Turid Johansson-Berg: "Långt i förväg gick ett erbjudande ut till alla medarbetare. Den som inte tyckte om idén eller som ville arbeta i en mindre grupp skulle beredas möjlighet att få göra det."

© InsightLab

1237314 Toolkit häfte 2.indd 17

17

2012-09-04 12:09:30

Toolkit:Häfte 2

Skapa förtroende för förändringen genom exempel Både Turid JohanssonBerg på Hugin Daglig Verksamhet och Peter Wass på SKB använder sig av exempel för att visa att förändring är möjlig och positiv.

Magnus Kuchler, partner på Ernst & Young, ser också fördelar med goda exempel och pilotprojekt. Många organisationer är projekttrötta idag. För att skapa engagemang och entusiasm är det därför viktigt att kunna visa upp snabba och positiva resultat. En god idé enligt Magnus är att välja några mindre förändringar som ger snabba resultat och börja med dem.

Kanske genom att sätta de mest ivriga och förändringsvilliga medarbetarna i arbete. När deras positiva resultat visas upp så skapas ett sug efter att få vara med i förändringen: ”Att börja med mindre förändringar som ger synliga och mätbara resultat är också positivt ur ett ekonomiskt perspektiv.

Förändringsprojekt är ofta kostsamma historier men med tidiga resultat kan projekten ofta bli självfinansierade.”

18

1237314 Toolkit häfte 2.indd 18

framgångsrik förändringsledning

9. Skapar förtroende och tillit och har en stark tro till att alla kan Enligt forskaren Carin Eriksson Lindvall vid Uppsala universitet pekar forskningen på att den viktigaste tillgången i förändringsprocesser är tillit. Hos de intervjuade cheferna finns en stark tro på att, även om alla kanske inte vill, så har alla förmåga att förändras och utvecklas. Och alla har förmåga att bidra på ett positivt sätt till verksamhetens utveckling.

Ilpo Axenhus ser det till och med som en nödvändighet att dra nytta av allas kompetens.

Hans uppfattning är att svensk tillverkningsindustris framtid hänger på det. I samband med förändringen av CEJN i Lönsboda från en hierarkisk till en platt organisation lade han stort engagemang på att lära alla medarbetare, inte minst medarbetarna på fabriksgolvet, att dels förstå ekonomiska rapporter, dels arbeta med utveckling: ”Varje förbättringsgrupp hade tre nyckelpersoner; en teamledare, en som ansvarade för handlingslistan och en som ansvarade för att mäta förbättringsgruppens mätetal. Ingen av dessa tre fick vara tjänsteman.”

Den kompetenssatsning som gjordes inom Omvårdnad Gävle följde enligt verksamhetsutvecklaren Gunnel Antesjö devisen att ”utbildning ska leda till förbättringar på arbetsplatsen” och förbättringarna skulle komma från personalen: ”Förslagen till förbättringar kommer från medarbetarna själva i samverkan med ledning och utvecklingsledare.”

Peter Wass, CFO och chef för Ledningsstaben på Svensk Kärnbränslehantering, SKB, är visserligen fullt medveten om att det alltid finns motståndare mot förändring, men något tvivel på att människor över huvud taget klarar av att förändras finns inte: ”Stöd och acceptans vinner man inte en gång för alla. Många måste vinnas över gång på gång. Det är här de goda exemplen blir så viktiga. Det handlar om att nå en kritisk massa av supporters och användare.”

Motståndet han mötte berodde på något som i grunden är oerhört positivt för verksamheten: medarbetarnas starka engagemang för sitt arbete. Liknande erfarenheter har enhetschefen Turid Johansson-Berg. Det motstånd hon mötte vid införandet av ett aktivitetshus för funktionshindrade berodde delvis på det starka engagemanget hos medarbetarna. Flera var oroliga för att de funktionshindrade skulle påverkas negativt. Även Turid fick arbeta långsiktigt med att skapa förtroende och tillit till förändringen och insikt i att dess syfte var gott: ”Lite i taget har medarbetarna närmat sig visionen och idag 2012 är vi i mål. De har provat, ändrat och omvärderat och är en grupp individer som med starkt engagemang hela tiden förbättrar kvalitén och behåller arbetsglädjen.”

© InsightLab

2012-09-04 12:09:30

1237314 Toolkit h채fte 2.indd 19

2012-09-04 12:09:30

InsightGuide™

Förändringsledning Guide: strategisk förändringsledning Häfte 1

Trender & utmaningar

Häfte 2

Strategisk förändringsledning del 1

Häfte 3

Strategisk förändringsledning del 2

Häfte 4

Inspirationsbank – förändring och verksamhetsutveckling

Häfte 5

Framgångsexempel: förändringsledarskap i praktiken

toolkit: chefens verktyg Häfte 1

Förändringsledarens ABC

Häfte 2

9 nycklar till ett effektivt förändringsledarskap

Häfte 3

Chefens förändringsverktyg & mallar

tipsbok Personlig guide för att möta och hantera förändring

Kungsgatan 71 SE-112 27 Stockholm SWEDEN Tel +46 (0)8 587 624 00 Fax +46 (0)8 587 624 90 www.insightlab.se

1237314 Toolkit häfte 2.indd 20

2012-09-04 12:09:31