Verktyg x 12

UTVECKLANDE LEDARSKAP

Toolkit Kommuncera som chef Verktyg & mallar 1. CHECKLISTA: Fem steg för en konstruktiv dialog 2. CHECKLISTA: Förbered en presentation 3. VERKTYG: Öka det personliga ansvarstagandet på möten 4. WORKSHOP: ”Rakt på sak” för att skapa delaktighet 5. MALL: Utforma er informationskarta 6. VERKTYG: Lärsamtal för att utveckla beteenden 7. GRUPPÖVNING: Fyrhörningen – få människor att ta ställning 8. WORKSHOP: Generera nya idéer i gruppen 9. CHECKLISTA: 5 aktiviteter för den kommunikativa ledaren 10. CHECKLISTA: Svåra samtal

© InsightLab

www.insightonline.se

UTVECKLANDE LEDARSKAP

CHeCKLiSTA: Fem steg för

en konstruktiv dialog Bakgrund

All forskning visar att mål är viktigt för motivationen och för ansvarstagandet, men för att bli motiverad och kunna ta sitt ansvar räcker det inte att man informeras om målet, man måste också få tid att själv reflektera och bilda sig en egen uppfattning.

1. Formulera en fråga så att den berör alla.

Det är mycket viktigt att man formulerar frågan utifrån medarbetarnas perspektiv. Be inte medarbetarna ta ställning till sådant som de inte har förutsättningar att svara på. Exempel på dialogfrågor som berör alla: ”Vad tänker/tycker jag om den här förändringen?” ”Utifrån mitt perspektiv – vad ser jag för hinder/möjligheter?”

2. ge alla deltagare egen tid att reflektera innan någon säger något.

Tänk på att så fort någon börjar prata styrs vinkeln och andra perspektiv går förlorade.

3. gå laget runt och låt alla kort berätta om sina första tankar.

När vi ser varandras utgångspunkter blir det lättare att förstå varför vi resonerar olika.

4. För en dialog i syfte att förstå varandra – se till att alla kommer till tals. Uppmana till nyfikenhet med frågor som ”Hur menar du då?”.

5. Formulera ett gemensamt svar på dialogfrågan.

Om det inte går att hitta ett gemensamt svar måste dialogen få fortsätta. I en privat situation kan det räcka med att man kommer så långt att man förstår varandra, sedan kan man gå vidare med olika åsikter. I en arbetsgrupp räcker inte det. Där måste man komma ett steg längre och formulera en gemensam ståndpunkt att arbeta utifrån.

Källa: Gruppdialog – ett oumbärligt verktyg för att få alla att dra lasset – åt samma håll, Intervju med Monica All, kommunikationskonsult, Leadership Briefing 2009, Insightlab

© InsightLab

www.insightonline.se

UTVECKLANDE LEDARSKAP

Checklista: Förbered en presentation på rätt sätt Aktuell presentation: Vilken är din publik?

Hur många är det? Kön? Förväntningar? Vad vill de höra? Förkunskaper? Vilka är deras upplevda behov/problem? Varför vill de lyssna?

Bestäm målsättningen med presentationen. Vad vill du att publiken ska göra/tro/känna som ett resultat av din presentation? Är målet realistiskt? Hur kan du mäta att du lyckats?

Formulera huvudbudskapet.

Testa dig själv: Vad skulle du säga om du bara hade en mening på dig att

förmedla ditt budskap?

Lista de invändningar kan du tänkas få? Försök identifiera möjliga frågor eller förevändningar från publiken utifrån vad du vet om dem. Vill du svara på frågorna direkt i din presentation?

Planera tiden.

Hur lång får presentationen vara? Var mycket noga med att hålla den utsatta tiden.

Formulera presentationens struktur.

Har du någon särskild uppmärksamhetsfångare? Vilka är dina

huvudpunkter? Röd tråd? Avslutande kommentar?

© InsightLab

www.insightonline.se

HR&LEADERSHIP:BRIEFING

VERKTYG

UTVECKLANDE LEDARSKAP

Hur exakt ser din inledning ut? 2–3 meningar som fångar din publiks intresse.

Ta reda på rummets utformning.

Hur ser det ut där du ska tala? Möbler? Hur och var sitter publiken?

Bestäm vilka visuella hjälpmedel du ska använda. Har du ett kort, stimulerande och kraftigt meddelande kanske de inte behövs? Om du vill ha hjälpmedel – varför? Vad ska de innehålla? Hur många?

Förbered dina stödanteckningar.

Hur vill du hantera frågor?

Vilken form? Endast punkter? Lätta att läsa? Var kan de placeras?

När som helst? Efter varje del? Alla på slutet? Tala om för publiken när

och hur du vill ha frågorna.

Hur ska du avsluta? Vilket är ditt viktigaste budskap – det du vill att dina åhörare ska komma ihåg, göra eller kunna. Bestäm också hur du eventuellt följer upp din presentation?

Källa. Insightlab AB

www.insightonline.se

© InsightLab

UTVECKLANDE LEDARSKAP

VeRKTYg: Öka det personliga

ansvarstagandet på möten

När chefen kallar till ett möte förväntar sig alla att det är chefen som ska äga mötet och ansvara för att det blir konstruktivt. Om medarbetarna kliver fram och tar ansvar för mötet kan helt nya möjligheter öppnas. Följande struktur på mötet för ut ansvaret på gruppen och stärker medarbetarskapet:

1. Visa att det är vi här på mötet som skapar möjligheterna Börja med att få alla att inse att vi kan åstadkomma saker så fort vi tar tag i dem – visa att vi som sitter här på mötet är möjligheten. Ställ transformerande frågor. Det är frågor som får konsekvenser när man besvarar dem. Frågan i sig själv tvingar fram ett ställningstagande som gör att jag blir ansvarig för svaret och hur jag sedan agerar. Exempel: • • • •

Vad kan vi göra här idag tillsammans som vi inte kan göra enskilt?

Vad vill vi skapa tillsammans som kan göra skillnad?

Vad kan vi göra här idag som förändrar morgondagen?

Hur värdefullt vill du att ditt bidrag ska bli här idag?

2. Skjut över ägarskapet på gruppen Det är ofta chefen som kallat till mötet som blir sittande med hela ansvaret för mötet i sitt eget knä. Se till att föra ut ägarskapet och ansvaret på mötet till hela gruppen. Ställ frågor som: • • • • •

Vad kan du bidra med på detta möte?

Hur värdefullt vill du att det här mötet ska bli?

Hur deltagande ska du vara?

Vilka risker är du villig att ta på det här mötet?

Vad är du villig att ändra för att åstadkomma nya och bättre resultat?

3. Hantera åsiktsskillnader Försök att locka fram åsiktsskillnader, för de är viktiga. Visa i handling att det är okej att säga nej.

För har vi inte rätt att säga nej är vårt ja inte något värt. Ställ frågor som: • • •

Vilka farhågor och reservationer har du? Är det något som du har sagt ja till som du känner dig osäker på? Är det något du har tänkt på, men som du inte har sagt för att du inte tror att det är tillräckligt viktigt?

© InsightLab

www.insightonline.se

UTVECKLANDE LEDARSKAP

4. Få människor att göra åtaganden När vi kliver fram och säger vad vi tycker växer vi enskilt, men blir också mer förenade eftersom vi öppnar oss för varandra och blir tydligare för varandra. Att ställa transformerande frågor är ett kraftfullt sätt att få människor att ta ansvar. Svaret medför konsekvenser och hjälper till att förtydliga vad medarbetarskapet handlar om. Transformerande frågor som kan bidra till ett ökat åtagande är: • • • •

Vad är du villig att göra konkret?

Vad är du villig att ta ansvar för?

Vilka löften är du villig att hålla i framtiden?

Vilket pris är du villig att betala för att helheten ska bli bra?

5. Avsluta på ett bra sätt – i en positiv anda På de flesta arbetsplatser hamnar man lätt i en kultur där man pratar om vad som behöver förbättras. Både vad vi behöver förbättra som grupp, men också vad var och en behöver utveckla. Avsluta mötet med att få medarbetarna att istället fokusera på det som är bra och säga något positivt om varandra – som en gåva till arbetskamraterna. Ställ frågor som: • • •

På vilket sätt engagerade någon annan dig på det här mötet?

Var det något speciellt som någon annan gjorde som hjälpte dig under det här mötet?

Var det något som någon sa under mötet som du kände var värdefullt för din fortsatta insats här på jobbet?

Källa: Nyckeln till medarbetarskapet ligger i frågan ”Vem vill jag vara på jobbet?” , Intervju med Christer Ackerman, Leadership Briefing, Insightlab

© InsightLab

www.insightonline.se

UTVECKLANDE LEDARSKAP

WORKSHOP: Vattentrappan Bakgrund Ofta utmärks samtal av att vi försöker övertyga varandra istället för att vidareutveckla varandras tankar och vi är så upptagna med att förbereda det vi själva ska säga att vi glömmer bort att lyssna på varandra. Dessutom brukar det alltid bara vara några få personer som tar till orda i en större grupp. Ulla Risling är psykolog och arbetar med att hjälpa chefer att utveckla ett personligt och medvetet ledarskap samt att skapa goda kulturer i grupper och organisationer.

En dag när Ulla hängav sig åt sin stora hobby – att måla, porlade vattnet i en antroposofisk vattentrappa bredvid henne. Då kom hon att tänka att så skulle man föra dialog i större grupper – att låta samtalet virvla runt, renas och syresättas. Utifrån dessa första tankar utvecklade Ulla Risling metoden kallad Vattentrappan för att föra dialog i större grupp (10-50 deltagare) där alla kommer till tals och där vi lyssnar på varandra och bygger vidare på varandras idéer och synpunkter.

Så här går det till: Kreativitet och höga prestationer kommer ur trygghet och öppenhet. För att en organisation ska nå riktigt långt krävs att allas kompetens och infallsvinklar tas tillvara och att vi ges tid att reflektera och verkligen lyssna på varandra. Men det är svårt att få till stånd konstruktiva dialoger i större grupper.

1. Vattentrappan startar med att processledaren samtalar med en person som är viktig för diskussionsfrågan, till exempel chefen. De övriga deltagarna sitter tysta och lyssnar. Kanske skriver de ner sina reflektioner.

2. Processledaren ger sedan samtalet vidare till den första gruppen (4-6 personer) som reflekterar över det de hört och tillför sina infallsvinklar.

3. Som vattnet i en vattentrappa rinner från skål till skål förs samtalet vidare från grupp till grupp. Övriga sitter tysta och lyssnar. Precis som vattnet renas när det virvlar runt i skålarna kommer ovidkommande reflektioner att sållas bort ur diskussionen och precis som vattnet syresätts så berikas diskussionen av allas reflektioner.

4. Vattentrappan avslutas med att samtalet återförs till dem som startade det. De reflekterar nu öppet över det de hört och den nyanserade bild som de fått att arbeta vidare utifrån.

Tips!

Om diskussionen blir torr och tråkig kan processledaren tillföra energi genom att fråga vilka känslor som diskussionen väcker hos deltagarna. © InsightLab

www.insightonline.se

UTVECKLANDE LEDARSKAP

MALL: utforma er

informationskarta Bakgrund Många medarbetare upplever att de saknar information. Orsaken behöver inte vara att företaget är dåligt på att informera utan på att medarbetarna inte känner till de kommunikationskanaler som används eller var informationen finns tillgänglig. Att kommunicera om hur man kommunicerar kan vara lösningen.

gör så här: Ett verktyg som kan användas i sammanhanget är en informationskarta. En informationskarta kan exempelvis göras i powerpoint där varje kanal kan ges en sida med följande upplägg:

Personaltidningen Syfte: Kontinuerligt uppdatera om aktuella frågor som alla medarbetare behöver känna till.

Ekonomiskt resultat, organisations- och medarbetarfrågor.

När: Utkommer första veckan i varje månad i postfacken Input: Om du vill komma med förslag på ämnen att ta upp i personaltidningen prata då antingen med din närmaste chef eller kontakta tidningens redaktör xxx direkt.

Frukostmöten Syfte: Syftet med frukostmötena är att samla hela affärsområdet för att gå igenom och ventilera viktiga frågor som rör alla, samt att dela erfarenheter med varandra. Återkommande inslag på frukostmötena är det ekonomiska läget, försäljning, månadens gäst och månadens interna framträdande.

När: Frukostmötena äger rum en gång i månaden (undantag juni och juli) kl 08.30-10.00 i stora samlingssalen.

Input: Om du har några frågor som du tycker bör tas upp på frukostmötena pratar du med din närmaste chef alternativt affärsområdeschefen direkt.

Osv. Sammanställ därefter förslagsvis en informationsaktivitetsplan där man överskådligt kan se när i tid (datum) de olika aktiviteterna sker. Informationskartan och informationsaktivitetsplanen kan sedan gås igenom tillsammans med medarbetarna på ett avdelningsmöte.

Källa: Malin Stavlind

© InsightLab

www.insightonline.se

UTVECKLANDE LEDARSKAP

VeRKTYg: Lärsamtal Bakgrund Monica All arbetar som kommunikations- och certifierad OBM-konsult med att hjälpachefer att hitta verktyg som stimulerar de beteenden som skapar resultat. Lärsamtal är en metod som Monica All gärna arbetar med och som har fått människor att växa i flera organisationer. Den bakomliggande tanken är att om varje medarbetare varje dag skulle fråga sig; • Vad har jag lärt idag?

• Vad kan vi lära av detta?

• Hur kan vi lära oss mer av detta?

På så sätt växer alla individer och hela organisationen enormt. För att det verkligen ska bli av måste det sättas i system och vi måste se positiva konsekvenser när vi gör rätt.

gör så här: Lärsamtal kan läggas upp så att medarbetare möts två och två eller tre och tre, en kort stund och ställer ovanstående frågor. Det kan vara varje dag, varje vecka eller så ofta det passar. Varje lärsamtal kan avslutas med att man berättar för varandra; ”Idag har jag lärt mig … av dig och särskilt intressant tyckte jag att … var”. Då ger vi positiv förstärkning till varandra, vilket ökar vår vilja att fortsätta och få ut ännu mer av samtalen.

I lärsamtalen kan det vara samma personer som träffas varje gång eller så kan man cirkulera så att fler personer får mötas. För att man ska lyckas är det viktigt att lärsamtalen utformas utifrån de unika förutsättningar som finns i varje organisation och det är också helt avgörande att vi hittar positiva förstärkare som får medarbetarna att verkligen genomföra samtalen.

Positiva förstärkare kan vara att vi har listor att bocka av – det visar att samtalen är prioriterade – men ännu viktigare är att chefen visar intresse och frågar ”Vad har du lärt dig den här veckan?” samt att vi i större grupper diskuterar ”Vad lär vi oss av samtalen?” och ”Hur kan vi ytterligare förbättra vårt lärande?”.

© InsightLab

www.insightonline.se

UTVECKLANDE LEDARSKAP

gRuPPÖVNiNg: Fyrhörningen

– få människor att ta ställning Syfte Syftet med den här övningen är att få deltagarna att tydligt ta ställning och visa var de står i olika frågor. Frågorna ska vara av den typen att det är lätt att ta ställning och sedan kunna förklara med några få ord varför man tycker som man gör. Det ska också vara sådana frågor som berör och som är viktiga för deltagarna i övningen, gärna av etisk/moralisk karaktär eller sådana som visar på skillnader i förhållningssätt inom gruppen, mot kunderna eller mot att göra affärer.

Övningsupplägg Deltagarna samlas stående i rummet och uppgiften är att efterhand förflytta sig till och mellan fyra hörn som är märkta med: • • • •

Håller med Håller inte med Vet inte Delvis

Därefter presenteras frågor/påståenden som var och en ska ta ställning till genom att gå till ett av hörnen.

När deltagarna har ställt sig i de hörn man valt ber den som leder övningen om kommentarer från de olika hörnen. Deltagarna får gärna byta hörn sedan de hört de andras argument. Antalet som ställer sig i varje hörn kan antecknas för att man ska kunna diskutera och följa upp i efterhand.

Om någon fråga inte kan landa eller känns laddad parkeras den på ett blädderblock och kan sedan fördjupas i smågrupper eller dialog i hela gruppen. Men detta görs då övningen har avslutats.

exempel på påståenden: • • •

Vår roll i företagets långsiktiga mål och vision är tydlig.

På vår avdelning har medarbetarna rätt kompetens för att svara upp mot organisationens krav och förväntningar.

Alla våra kunder är lika viktiga.

Källa: Evelina Kambre Öberg, managementkonsult, bearbetning av Malin Stavlind

© InsightLab

www.insightonline.se

UTVECKLANDE LEDARSKAP

WORKSHOP: Generera nya

idéer i gruppen

Bakgrund och syfte med övningen Önskan att vara accepterad av gruppen är en av människans starkaste drivkrafter. Att bli ifrågasatt inför gruppen är något som de flesta till varje pris försöker undvika. En vanlig strategi för att undvika att bli ifrågasatt och kanske förlöjligad är att ligga lågt, inte ta några risker. Följden blir att kreativiteten, och flödet av nya idéer i verksamheten minskar. Denna övnings syfte är att hjälpa medlemmarna att våga börja ta risker och att bli mer kreativa.

genomförande Samla din grupp och gå i tur och ordning igenom nedanstående moment. Utgå ifrån en specifik fråga/område alternativt låt medlemmarna generera idéer fritt.

1. Låt medlemmarna i din grupp oberoende av varandra skriva ned sina idéer om vad som kan förbättras och utvecklas inom det specifika området alternativt generellt.

2. Varje medlem presenterar var sin idé inför gruppen (utan diskussion).

3. Gruppen diskuterar tillsammans de olika förslagen. Medlemmarna rangordnar idéerna oberoende av varandra.

4. Besluta vilka idéer ni eventuellt vill gå vidare med.

© InsightLab

www.insightonline.se

UTVECKLANDE LEDARSKAP

CHeCKLiSTA: 5 aktiviteter för

den kommunikativa ledaren Bakgrund

I kommunikationssammanhang kan det vara värdefullt att skilja på olika typer och behov av kommunikation. Man brukar tala om fem olika huvuduppgifter i en chefs kommunikation. Vilka av nedanstående upptar mest av din tid? Var skulle du kunna öka din insats?

Arbetskommunikation – är direkt kopplad till utförandet av det dagliga, operativa arbetet.

Egna aktuella utmaningar/målsättningar:

Nyhets- och lägeskommunikation – handlar om det aktuella läget och om vad som har hänt och ska hända. Egna aktuella utmaningar/målsättningar:

Trivselkommunikation – information om fester, gemensamma fritidsaktiviteter etcetera.

Egna aktuella utmaningar/målsättningar:

Styr- och förändringskommunikation – kretsar kring mål, riktlinjer, ekonomi och organisationsförändringar. Egna aktuella utmaningar/målsättningar:

Värderings- och kulturkommunikation – innehåller organisationens värderingar, etik, syn på medarbetar och ledarskap och så vidare. Egna aktuella utmaningar/målsättningar:

Källa: Bonnier, Moderna och effektiva organisationer kräver kommunikativt ledarskap, Karin Lönn, och Anna Martinsson

© InsightLab

www.insightonline.se

UTVECKLANDE LEDARSKAP

CHeCKLiSTA: Svåra samtal Bakgrund I arbetslivet kan svåra samtal omfatta allt från att diskutera privata problem som påverkar arbetsinsatsen hos en medarbetare till att säga upp någon. Den här sortens samtal orsakar sådan stress att de flesta människor i det längsta undviker dem. Faktum är att undvikande vanligtvis gör ett problem större eller en relation sämre. Det kommer nog aldrig att bli enkelt att hantera den här typen av samtal. Men du kan lära dig att klara av dem bättre.

1. Ta initiativ i tid När du tycker att situationen blivit ohållbar och du bestämt dig för att agera bör du få till stånd ett enskilt samtal med medarbetaren så snart som möjligt. Sätt dig i jämnhöjd med honom eller henne och se till att ditt kroppsspråk utstrålar en öppen attityd. Var medveten om tonläge och talhastighet. Gå nästan omgående in på det känsliga ämnet. När du försöker ta reda vad problemet är det viktigt att du försöker inleda en dialog. En öppen och trygg stämning är en förutsättning för att en dialog kan påbörjas.

2. Ställ öppna frågor Visa tydligt att du vill förstå och höra mer. Till och från sammanfattar du vad medarbetaren har sagt så att du är säker på att du har uppfattat allting rätt. Om medarbetaren inte verkar instämma i din sammanfattning har du två möjligheter: antingen försöker du med en ny sammanfattning eller ber du henne eller honom att berätta mer. Även om du anser att du har fått en tydlig bild av problemet gör du rätt i att ändå fråga medarbetaren om det är någonting som du missat fråga om eller om det är någonting ytterligare han eller hon vill prata om.

3. När medarbetaren vägrar säga någonting Vid vissa tillfällen stöter du på medarbetare som inte vill prata med dig om sina problem. Du möts av tystnad. Rådet är att ändå försöka motivera medarbetaren att prata med dig. Fråga om varför hon eller han inte vill prata med dig och om det är någonting som du kan göra för att underlätta. Går det fortfarande inte att få honom eller henne att öppna sig kan du naturligtvis inte tvinga fram ett svar. Låt saken bero och återvänd senare om lämpligt tillfälle uppenbarar sig.

Försöken att motivera kan du fortsätta med.

4. ge konstruktiv feedback och kritik Fokusera på att beskriva snarare än att bedöma. Att kalla någon för ”dominant” är exempelvis inte lika konstruktivt som att säga ”När vi pratar känns det som om du inte lyssnar och att jag måste hålla med dig för att undvika en attack från din sida.”. Fokusera på beteende snarare än på personlighet.

© InsightLab

www.insightonline.se

UTVECKLANDE LEDARSKAP

5. Var mycket tydlig Tydlighet är detsamma som att låta orden göra jobbet åt oss. Undvik förskönande omskrivningar eller att tala i cirklar. Tala tydligt om vad du vill. Om ett besked ges på ett skickligt sätt kan innehållet, även om det är negativt, bli uthärdligt. Om budskapet är tydligt kan lyssnaren bättre börja bearbeta informationen. Ett klart budskap minskar bördan snarare än ökar på den.

6. Var neutral Stämningen i ett samtal är den icke verbala delen: intonation, ansiktsuttryck, medvetet och omedvetet kroppsspråk. Även om det är svårt att förhålla sig neutral när man överväldigas av starka känslor är det önskvärt att fortsätta vara neutral och opartisk.

7. Använd väl valda formuleringar Det finns många olika sätt att säga vad du vill få fram. Några av dessa uttryck är måttfulla medan andra provocerar din motpart så att han eller hon avfärdar dina ord och ditt budskap. Tänk på att syftet med samtalet inte är att du ska vinna poäng eller skaffa dig fiender. Målet är att göra framsteg, att lyssna och bli lyssnad på och att ha ett givande utbyte.

Källor: Harvard Business Review; Svåra medarbetarsamtal, Åsa-Mia Fellinger; Genom sig själv känner man inte andra, Bente- Marie Ihlen, Heidi Ihlen, Ekerlids Förlag

© InsightLab

www.insightonline.se