African Business Journal 03

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FOCUS

N° 03 • JUILLET-août-septembre 2012

L’émergence en afrique

43 82

sonatel | une leçon d’agilité venue du sud Deux siècles de management : la grande aventure humaine La prévention, facteur de performance

page 48

business case

vision politique ou possible économique ?

Emergence, au-delà des mots...

Nous consacrons ce 3e numéro au thème de l’émergence économique. Tant il est vrai que ce concept est à la mode un peu partout en Afrique.

Pourtant, il vous suffit d’interroger quelques cadres, voire de «grands» décideurs publics pour vous rendre compte qu’ils en ont souvent une compréhension superficielle. Or, le risque d’une appropriation insuffisante du concept, de que ce qui est présenté comme une stratégie nationale d’amélioration continue et durable du bien être des populations, est que cette stratégie soit compromise.

Le NEPAD est là pour nous rappeler tout ce qu’il ne faut pas faire. Des intentions généreuses mais sans aucune réalisation visible. En matière de grands projets et de stratégies, les «quick wins» sont déterminantes, notamment lorsqu’on s’adresse à un public hétéroclite avec des niveaux différents. Elle permet de voir la concrétisation des projets à travers des réussites de petite envergure, mais rapides, qui rassurent quant à l’avenir et invitent à s’engager dans les étapes ultérieures, pour participer à la réalisation d’autres petites réussites, et ainsi de suite jusqu’à la réalisation du projet.

Il ne faut pas négliger le versant social de l’émergence qui ne saurait se réduire à la seule économie.

La question de l’émergence économique n’est pas tant une question de ligne de départ, mais une question de dynamique. Autrement dit, d’où l’on part est moins déterminant dans le succès que le bon mouvement dans la bonne direction. L’émergence économique n’est pas un jeu de «saute mouton», où l’on passerait d’un niveau de développement à un autre par une je ne sais quelle baguette magique, mais bien une accumulation quantitative et qualitative du niveau de bien être des individus composant une société donnée, et partant, un mieux vivre collectif. A cet égard, il ne faut pas négliger le versant social de l’émergence qui ne saurait se réduire à la seule économie. L’émergence doit être intégrale pour «permettre à chacun de ces citoyens de vivre la vie qui a de la valeur à ses yeux.» nous rappelle Amyarta SEN. La seconde précaution à prendre dans l’appréhension du concept d’émergence économique, est ce sur quoi il faut mettre l’accent. Certes la formulation d’une vision au plus haut niveau par un leader, si possible charismatique, est indispensable, mais très rapidement elle doit être relayée à tous les niveaux et catégories composant la société et dans une langue et une pédagogie accessibles à la majorité. Là encore, on remarque que la plupart des stratégies d’émergence privilégient la formulation d’un projet de société (verticalité) là où l’émergence commande l’avènement d’une société de projets (horizontalité).

Plusieurs séjours en Asie et notamment en Malaisie et à Singapour ont définitivement achevé de nous convaincre qu’un des facteurs clés de succès réside dans un subtil équilibre entre un projet de société et une société de projets… Dans ces pays, un chauffeur de taxi est capable de vous entretenir de la Vision 2020 du Dr Mahathir ou de Lee Kuan Yew, et la diffusion de la Vision est telle que vous trouverez sur des étiquettes de bouteilles minérales les 8 valeurs qui fondent la Nation malaisienne: Excellence, Persévérance, Humilité, Tolérance, Loyauté, Méritocratie, Education, et Intégrité.

Bienvenue dans le monde merveilleux de l’émergence.

Alioune Gueye

AFRIcan business journal | juillet 2012 | N°03 | 1

PUBLICATION TRIMESTRIELLE

N°03 | Juillet 2012 La Magazine de l’Afrique en mouvement

En couverture Directeur de la publication Alioune Gueye agueye@africanbusinessjournal.info Rédacteur en chef Mohamadou Sy msy@africanbusinessjournal.info Secrétaire de la rédaction Fatimata Thiam Rédaction centrale (Maroc) Octave Doussou, Abdou Diaw, Marlène Marina, Mohamadou Sy Correspondants Ibrahima Diop (Sénégal), Valérie Haida (Cameroun), Sylvio Combey (Togo), Boureima Balima (Niger), Sidiki Dembélé (Mali), Bachir Sylla (Guinée), Fortuné Fossa (Bénin), Batoumaï Hortence (Tchad) Correcteur Van Manchette Ont contribué à ce numéro Khalid Limamy, Dr. Mbissane Ngom, Serigne Diop, El Hadji Sarr Maquette Insolite Communication contact@insolite-communication.com +212 665 24 05 48 Editeur Afrique Challenge 11, Cité Air France, Ouest Foire , Dakar Tél: +221 33 820 74 44 Fax: +221 33 820 74 46 abj@lafriquequiose.com Abonnement & Publicité M. Diop +212 522 36 04 18/20 contact@africanbusinessjournal.info mdiop@africanbusinessjournal.info Périmètre de distribution Bénin, Burkina Faso, Côte d'Ivoire, Guinée Bissau, Mali, Niger, Sénégal, Togo, Cameroun, Centrafrique, Congo, Gabon, Guinée Equatoriale, Tchad, RDC, Maroc, Tunisie, Algérie, Mauritanie, France, Belgique, Suisse ISSN : 2230-1933 Impression OKAD - Maroc Copyright © ABJ - La reproduction, même partielle, des articles et illustrations de ABJ est strictement interdite, sauf avec l’accord de l'éditeur.

Ce numéro a été tiré à 5 000 exemplaires.

> page 32 L’émergence en Afrique : vision politique ou possible économique?

Qu’est ce qu’un pays émergent? Pour le Crédit Suisse, on pourrait le décrire comme «pays inachevé en termes d'infrastructures financières mais faisant preuve de fortes opportunités de croissance». Selon Arnaud Millien, statisticien-économiste auprès de la revue Variances, on pourrait également définir un pays émergent sur la base de critères d'exclusion. Serait émergent, tout pays en dehors du G 15 (les 15 premières puissances économiques mondiales), qui ferait preuve d'une croissance économique supérieure à celle des pays occidentaux.

> Sur le fil 04 > La diaspora sénégalaise célèbre ses figures citoyennes > 5% de moins sur les taxes donne une augmentation du flux de 50 à 70% > Le fonds d’investissement de la diaspora lancé et un sommet tous les trois ans 05 > L’Afrique dans l’industrie des idées : Participer à la bataille ou perdre la guerre 06 > Panorama mondial des Think Tanks : Une concentration américaine au plan mondial et sud-africaine sur le continent 08 > Paradis fiscal : Le Ghana, 1er pays africain et 73e mondial 09 > Rwanda: Dix mille ordinateurs à distribuer aux élèves 10 > Apple en tête des marques les plus valorisées au monde > Sénégal : 8,3 tonnes d’or exportées en 2010 > IDE: L’Afrique du Sud, le Maroc et le Kenya : les plus attractifs 11 > RDC: «Le Brésil africain» veut rebondir

> Conjoncture

12 > Le Portugal propose à l’Angola ses joyaux financiers et industriels 13 > Promotion des PME dans l’espace UEMOA : une enveloppe de 6,7 milliards FCfa allouée 14 > Outsourcing - Offshoring : opportunités pour les économies africaines en développement 15 > L’UEMOA appelée à aller à la rencontre de l’Asie 16 > Afrique du Sud :1ére puissance économique en Afrique 17 > L’Inde, un exemple stimulant pour l’Afrique 18 > IDE : dix pays concentrent 70% du portefeuille

2 | AFRIcan business journal | avril 2012 | N°02

> Perspectives 20 > Six conseils pratiques pour investir en Afrique 21 > Les places boursières : demain l’Afrique ?

23 > Niger : une centrale thermique de 100 MW en vue 24 > L'Afrique au-delà des matières premières…

25 > Afrique : défis d’aujourd’hui et opportunités de demain

> Avis d’expert

> Formation

56 > La Business Intelligence: aligner toute une organisation sur la stratégie de l’entreprise

> Cahiers du manager

> Grand Entretien

28 > interview de Moubarak Lo : "L’émergence est multidimensionnelle"

> Focus 34 > Botswana : les diamants brillent pour tous 35 > Le Miracle brésilien 36 > Cap-Vert : bonne gouvernance, transfert des migrants et industrie du tourisme 38 > Malaisie: un modèle d’émergence bâti sur la vision et le leadership 40 > Crise du PIB : entre richesse des nations et bien-être des populations 42 > Stratégie – anticipation et politique économique : une autre approche du Futur

60 > Deux siècles de management : la grande aventure humaine 63 > L’école des relations humaines : des "sciences" de la gestion à "l’art" du management 66 > Mintzberg Henry : le théoricien des modèles d’organisations 67 > Michael Porter : le théoricien du "diamant" 68 > Michel Crozier et le phénomène bureaucratique 70 > La prochaine frontière du management : l’Intelligence collective 71 > management de projet : gérer et piloter un projet

74 > Ousmane Alédji : "Le Complexe Artisttik Africa est la réalisation d’un rêve vieux de 20 ans"

> Social

46 > Investir dans le management intermédiaire > Afripulus

48 > Sonatel : Une leçon d'agilité venue du sud 50 > Groupe Sonatel : d’une entreprise publique à une société anonyme > Sonatel : des grands travaux aux cabines téléphoniques puis les télécentres 51 > Plan startégique 2015 52 > Sonatel : la boîte à outils d'un management agile 53 > Cheikh Tidiane Mbaye, itinéraire d’un manager agile 55 > Groupe Sonatel : d’une entreprise publique à une société anonyme

> Innovations 92 > La Télé-Irrigation horticole 93 > Écoles asiatiques: du tableau noir à la tablette numérique 94 > L’Afrique, au rythme des tablettes tactiles 95 > Île Maurice : l’informatique réduit de 80% l'absentéisme à l'école > Ericsson invente le transfert de données par le corps humain 96 > Kenya : une cour de justice virtuelle > Hiriko une voiture pliable et électrique 97 > Au pays du soleil levant : quand la main devient carte bancaire > PC - Tablette - Télé : bientôt notre main pour télécommande

> Grille de lecture 98 > Le juriste d'affaires, un ingénieur du droit

> Eco-Environnement

> Success Story

> Bloc-Notes

> Business case

88 > Brainstorming : la créativité de groupe remise en question

76 > Beautiful Soul : accélérateur de croissance pour innovations sociales 80 > Toumani Diabaté : virtuose de la kora

> Santé & Entreprise 82 > Hygiène et sécurité au travail : la prévention, facteur de performance 85 >Workaholics: êtes-vous dépendant au travail?

86 > Meilleur régime alimentaire durant le ramadan 87 > Laboratoires pharmaceutiques : la médecine personnalisée, désormais possible

102 > Rwanda: le pyrèthre, une fleur blanche pesticide naturel 103 > Le Grand Inga III : qu’attendent le NEPAD et l’Union Africaine?

104 > Le Grand Inga (Inga III) : qu’attendent le NEPAD et l’Union Africaine? > Le Grand Inga (Inga III) : qu’attendent le NEPAD et l’Union Africaine? > Le Grand Inga (Inga III) : qu’attendent le NEPAD et l’Union Africaine?

105 > Water pod : une eau pure avec la technologie pod > Consommation d’énergie par tête d’habitant : Le Qatar, 1er mondial > Egypte : découverte de pétrole dans le désert occidental > Zimbabwé- Malawi : du carburant pour payer une dette de maïs 106 > Les prix de l’or grimpent, mais l'Afrique perd

> Livre du trimestre 108 > Oui, l’Afrique est capable : exemples de réussite sur un continent dynamique de Punam Chuhan-Pole, Manka Angwafo

> Epsilone 110 > Afrique 2.0 : Le temps de la révolution conceptuelle

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sur le fil

> Initiative Re-Source/Sununet: ’’Home Coming’’ La diaspora sénégalaise célèbre ses figures citoyennes L’Initiative Re-Source/Sununet vient de rendre public, le rapport général du dernier "Home Coming"qui s’était tenu du 27 novembre au 2 décembre 2011 à Dakar, sous le thème "Science, Technologies et Développement".

Le "Home coming" est une rencontre interprofessionnelle, pluridisciplinaire et qui se tient tous les deux ans. Placé sous le thème "Science, Technologies et Développement", le "Home Coming" 2011 a été une occasion pour non seulement déchiffrer l’épaisseur énigmatique et l’extraordinaire complexité de la science et de la technologie, mais aussi montrer comment il est possible pour notre peuple, d’en faire sienne, explique Mahamadou Lamine Sagna, le président du Comité Exécutif de la

Transfert d’argent 5% de moins sur les taxes donne une augmentation du flux de 50 à 70% Le coût des opérations de transfert, qui peut atteindre 20% dans le secteur formel, constitue un des principaux obstacles du développement des transferts, indique la Banque mondiale (BM), qui estime qu’une réduction à moins de 5% pourrait augmenter le flux de transfert formel de 50 à 70%. Dans la même foulée, le Fonds monétaire international (FMI) annonce qu’une simple baisse de deux points sur les coûts de transfert pourrait permettre à l’Afrique subsaharienne de disposer de 3 milliards de dollars additionnels par an. 

Rencontre des Sénégalais pour une Organisation Utile des Ressources de la Communauté des Expatriés (ReSource/Sununet). Avant d’ajouter que la richesse d’une nation se mesure dans sa capacité d’ajouter de la valeur aux ressources. La science ou le savoir-faire des hommes en est le moteur.

Selon Mahamadou Lamine Sagna, le président du Comité Exécutif ReSource/Sununet, dans la globalisation actuelle où la modernité est de plus en plus triomphante, ne s’en sortiront que les nations qui met-

tront au centre de leur stratégie de développement, une forte économie des connaissances. Le Dr Sagna, par ailleurs enseignant-chercheur à l’Université de Princeton (USA), affirme que si les Politiques écoutaient et suivaient mieux les contributions intellectuelles de nos chercheurs, beaucoup de problèmes trouveraient des solutions. Si le Sénégal veut réaliser son développement, il faut qu’il donne à ses enfants, les moyens de maîtriser les codes méthodologiques qui sont au fondement de la recherche scientifique et technologique.

1er Sommet mondial de la diaspora africaine Le fonds d’investissement de la diaspora lancé et un sommet tous les trois ans Le premier Sommet mondial sur la diaspora africaine s’est tenu le 25 mai 2012 à Johannesburg, en Afrique du Sud, autour du thème : "Vers la réalisation d'une Afrique unie et intégrée avec sa diaspora". Les projets retenus par le sommet : • L'établissement, en collaboration avec les diasporas, d'une institution chargée d’identifier et de rapatrier les fonds africains.

• Le lancement d’un fonds d’investissement de la diaspora.

• La gestion d’une base de données de compétences des professionnels africains de la diaspora.

La reconduction tous les trois ans de ce sommet mondial de la diaspora africaine.

L’Union africaine a également saisi l’occasion pour donner sa définition officielle de "diaspora africaine" à savoir : "toute personne d'origine africaine, vivant à l'extérieur du continent africain, quelque soit sa citoyenneté et sa nationalité, qui souhaite contribuer au développement du continent et à la construction de l'Union Africaine". Pour rappel, la diaspora africaine transfère annuellement plus de 40 milliards de dollars vers le continent, soit 2,5 % du PIB africain et 2,5 fois l’aide publique au développement. 

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sur le fil

Par Abdou Diaw

L’Afrique dans l’industrie des idées Participer à la bataille ou perdre la guerre

La Banque Mondiale (BM) a annoncé en décembre 2011, qu’elle désirait porter un intérêt plus accru à la production des connaissances qui émanent des Think-Tank africains. Un dialogue avec les Think Thank africains qui s’inscrit dans le cadre de la mise en œuvre de la nouvelle stratégie pour l’Afrique de la Banque Mondiale adoptée en mars 2011.

Le sport a une influence sur l’image d’un pays comme la culture dans la promotion internationale des valeurs. L’Afrique ne devrait pas négliger l’importance de la bataille des idées. Ne pas participer à cette bataille pourrait signifier, perdre la guerre, écrit Serge Tchaha, dans son livre "Nous faisons le rêve que l’Afrique de 2060 sera… ".

Une forte disparité au sein de l’Afrique subsaharienne En 2009, indique l’étude "The Global Go-To Think Tanks" de l’Université de Pensylvanie, environ 420 Think Tanks ont été recensés en Afrique subsaharienne, sur un total mondial d’un peu moins de 5500 (1200 en Europe de l’Ouest et 1900 en Amérique du Nord). Cependant, ils sont loin d’être uniformément répartis au sein du continent. Ainsi, seuls 14 pays en comptent plus d’une dizaine, et quatre pays anglophones se détachent nettement : Afrique du Sud (78), Kenya (42), Nigeria (38), Ghana (33). Six pays n’en comptent aucun : Comores, Djibouti, Guinée Équatoriale, Guinée-Bissau, Mauritanie et Sao Tomé-et-Principe. Trois principaux pôles jouent le rôle de "hubs" de réflexion régionaux, de par la présence sur leur territoire, de Think Tanks qui comptent dans le débat public : Le

Cap (Afrique du Sud), Nairobi (Kenya) et Dakar (Sénégal).

Quelques tendances générales Soixante pour cent (60%) des Think Tanks africains sont indépendants. Les autres (40%) étant soit rattachés à des Universités, soit dépendant directement des Gouvernements. La moitié d’entre eux ont moins de vingt ans d’existence, et un nombre important considère l’opinion publique, comme une cible prioritaire de leurs travaux. Par rapport à d’autres zones géographiques, leurs aires de recherche sont plus concentrées sur les problématiques locales et domestiques: développement économique et social, alimentation, santé (notamment virus du SIDA en Afrique australe), criminalité, stabilité régionale… Le développement durable fait également son apparition dans leur agenda, de même que le climat.

Le financement, clé de la pérennité et de l’indépendance En termes de financement, seuls 15% des Think Tanks ont des contrats de recherche. Ce qui signifie que la plupart vivent grâce à des dons publics et privés, issus principalement de l’étranger (Fondations et pays de l’OCDE).

Les subventions occidentales,

pour encourager la démocratisation des pays africains, mais également en réponse aux crises (guerres, épidémies…) qu’a connues le continent ces dernières années. Les Think Tank financés par les pays du Nord se focalisent sur les priorités des donneurs d’ordre, qui ne sont pas nécessairement celles du terrain.

La pérennité (au sens de soutenabilité) des Think Tanks locaux passe par l’attractivité face à des filières internationales ou à l’étranger qui offrent plus de perspectives ou de stabilité de l’emploi.

30 millions de dollars Us sur cinq ans, pour 24 Think Tanks africains Le Think Tank Initiative, piloté par l’International Development Research Center Canadien et, financé notamment par la Fondation Bill & Melinda Gates, cherche à changer cet état de fait. Par son biais, 24 Think Tanks africains sélectionnés, recevront dans un premier temps, 30 millions de dollars sur cinq ans. La participation active à la gouvernance mondiale implique de disposer d’une vision et de solutions relatives aux principales problématiques qui, planétisation oblige, frappent avant tout les pays les plus faibles, affirme James McGann, coordinateur de l’étude "The Global Go-To Think Tanks".

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actualité

sur le fil Panorama mondial des Think Tanks

Une concentration américaine au plan mondial et sud-africaine sur le continent Selon le rapport The Global ‘’Go-to Think Tanks’’ de l’Université de Pennsylvannie, les Think Tanks sont souvent vus à travers deux prismes différents. D’une part, ils peuvent être considérés comme des acteurs essentiels des sociétés démocratiques, jouant un rôle fondamental en matière d’analyses, d’évaluations des politiques et de propositions, contribuant ainsi à une société pluraliste et ouverte. D’autre part, ils sont parfois considérés comme de simples organes représentant des intérêts particuliers. Dans l’un comme dans l’autre, il est aujourd’hui reconnu que les Think Tanks apportent des contributions fondamentales, aussi bien au niveau des gouvernements qu’auprès de la société civile.

Les pays comptant le plus de Think Tanks :  Etats-Unis : 1816 Chine : 425 Inde : 292 Royaume-Uni : 278 Allemagne : 191 France : 176 Argentine : 131  Russie : 112 Japon : 103  Canada : 97 Si l’on se concentre sur l’Afrique, ce sont les pays anglophones qui comptent le plus de Think Tanks :  Afrique du Sud : 85 Kenya : 53 Nigeria : 46 Ghana : 36 Ouganda : 27 Classement régional: Le Top 10 en Afrique au Sud du Sahara  Centre for Conflict Resolution (Afrique du Sud) South African Institute of International Affairs (Afrique du Sud)  Institute for Security Studies (Afrique du Sud) Free Market Foundation (Afrique du Sud) Codesria, Conseil pour le Développement de la Recherche en Sciences Sociales en Afrique (Sénégal)  IMANI, Center for Policy and Education (Ghana) Institute For Global Dialogue (Afrique du Sud) Africa Institute of South Africa (Afrique du Sud) African Center for the Constructive Resolution of Disputes (Afrique du Sud)  Center for Development Studies (Ghana Classement régional : Le Top 5 en Afrique du Nord et Moyen-Orient Carnegie Middle East Center, (Liban) Gulf Research Center (GRC), Dubai, (Emirats Arabes Unis)  Al-Ahram Center for Political and Strategic Studies, (Egypte)  Brookings Doha Center, (Quatar)  Institute for National Security Studies (INSS), (Israël)

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Source: The Global "Go-to Think Tanks», Janvier 2009.

Le premier pays d’Afrique francophone dans le classement en termes de nombre est le Cameroun, avec 21 Think Tanks identifiés.

Répartion globale des Think Tanks par Région en 2011 Total de 6545 Think Tanks à travers le monde

Afrique Asie Europe Amérique Latine et Caraïbe Moyen-Orient et Afrique du Nord Amérique du Nord

Source: University of Pennsylvania, ‘’The Global Go To Think Tank Report’’, Dr James G. McGann .

L’Afrique dans l’industrie des idées • 550 Think Tanks recensés sur le continent, soit 8,4% du total mondial.

• 2 pays africains parmi les 25 ayant le plus grand nombre de Think Tanks installés sur leur territoire. Il s’agit de l’Afrique du Sud (12e rang et 85 Think Tanks) et du Kenya (20e avec 53).

• 45 milliards de FCFA (90 millions de dollars). C’est le montant accordé en 2009 à 24 Think tank d’Afrique de l’Est et de l’Ouest par le Centre de recherches pour le développement international (CRDI), la Fondation Wialliam et Flora Hewlett et la fondation Bill et Melinda Gates.

Think Tanks global 6480 Océanie 1%

Amérique du Nord 30%

Afrique 8%

Asie 18%

Afrique Asie Europe Amérique Latine et Caraïbe

Moyen-Orient et Afrique du Nord 5% Amérique Latine et Caraïbe 11%

Europe 27%

Moyen-Orient et Afrique du Nord Amérique du Nord Océanie

Source: University of Pennsylvania, ‘’The Global Go To Think Tank Report’’, Dr James G. McGann .

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sur le fil

actualité

sur actualité le fil

Paradis fiscal

Le Ghana, 1er pays africain et 73e mondial Selon Warren de Rajewicz, l'auteur du Guide des nouveaux paradis fiscaux, la loi bancaire ghanéenne a été modifiée en 2008, pour permettre à la Barclays d’y gérer des activités offshore. Du coup, le Ghana devient le premier pays africain à abriter un paradis fiscal et le 73e mondial. En légiférant ainsi, le Ghana vise à favoriser l'implantation de banques et d'assureurs offshore, par le biais d'une exonération d'imposition et par des procédures de création d'entreprise simplifiées, explique Warren de Rajewicz, qui rajoute que la chasse aux paradis fiscaux se heurte souvent à un problème de définitions, elles-mêmes brouillées par des enjeux politiques. Généralement, un paradis fiscal est tout pays où on ne paie pas ou très peu d’impôts. Ces pays sont également des paradis bancaires et réglementaires : ce sont des Etats où on peut placer de l’argent sans le déclarer dans son pays d’origine et, surtout, des pays qui ne posent aucune question sur la provenance des fonds. C’est ici qu’apparaît la notion de secret bancaire, qui attire également ‘’l’argent sale’’ de toutes origines – crime, prostitution, corruption, drogue, détournement de fonds, prise d’otages…– et permet de le blanchir.

NEWS Maroc : La Banque Populaire rachète la Banque Atlantique La Banque Populaire vient de réaliser une opération majeure en Afrique. Elle a racheté la Banque Atlantique (le Fonds Atlantique Finance) du célèbre homme d'Affaires ivoirien, Dossongui Koné, au terme duquel, la première banque marocaine à s’implanter en Afrique au Sud du Sahara (en Guinée Conakry et en Bangui, du temps de sa majesté Feu Hassan II), mettra le pied d'un seul coup, dans 7 pays d’Afrique de l'Ouest (Côte d'Ivoire, Sénégal, Mali, Niger, Bénin, Togo et Burkina Faso). Le montant de la transaction n'est pas encore connu. Une belle opération pour la Banque populaire.

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Agro-Industrie en Afrique: La BAD participe au premier fonds en faveur de l’agro-industrie en Afrique Le Conseil d'Administration de la Banque Africaine de Développement a approuvé le 16 mai 2012 à Tunis, un investissement en capital de $100 millions de dollars à Agvance Afrique, premier fonds de fonds en faveur de l'agro-industrie sur le continent africain.

Agvance, dont l'objectif est d'accroître les flux d'investissement privés dans le secteur agro-alimentaire en Afrique, sera géré par Credit Suisse Customized Fund Investment Group (CFIG) et ciblera des engagements de $ 500 millions.

sur le fil Par Sidiki Dembélé, Bamako

Rwanda | Programme "Un ordinateur par élève"

Dix mille ordinateurs à distribuer aux élèves Lancé en 2008 par le président rwandais Paul Kagamé, le projet ‘’Un ordinateur portable pour chaque enfant’’ (OLPC, One Laptop Per Child) a déjà distribué environ 80000 ordinateurs dans 145 écoles à travers le pays.

Selon son coordonnateur au ministère de l’Education, Nkubito Bakuramutsa, le projet va recevoir 100.000 autres ordinateurs portables avant la fin de l’année 2012. Ils seront distribués dans l’ensemble des secteurs administratifs du pays, après que la première phase de distribution, qui ait couvert cinq écoles par district, s’est acheminée en mars 2012. "Maintenant que tous les districts ont été pris en compte, nous allons vers les secteurs pour nous assurer que tous les 416 secteurs du pays ont une école qui recevra ces ordinateurs’’, a déclaré le coordonnateur du projet.

Il a aussi affirmé que l’utilisation des ordinateurs sur une base quotidienne allait s’accroître dans toutes les écoles, avec le déploiement actuel de serveurs. Cela va permettre d’enseigner toutes les leçons à l’aide de cours numériques. Le projet OLPC a également permis la formation de 1500 en-

Chine, Japon, Corée du Sud Vers la création de la plus grande zone économique mondiale Les dirigeants des trois grandes puissances économiques d'Asie du nord-est, la Chine, le Japon et la Corée du Sud, ont annoncé le lancement, d'ici à la fin de l'année 2012, de prochaines négociations sur la création d'une zone de libre échange dans la région.

A noter qu’en parité de pouvoir d'achat, les économies des trois pays représentent ensemble, la 1ère zone économique du monde, avant l'Union européenne.

seignants et directeurs d’écoles.

Une seconde phase de formation va concerner 1200 enseignants.

Distribués gratuitement aux écoles publiques, les ordinateurs peuvent aussi être acquis par les écoles privées à un prix subventionné d’environ 200 dollars (100.000 F Cfa).

Prix Nobel de la paix : Une sagefemme africaine canditate Esther Madudu, 32 ans, sage-femme d'Ouganda, est candidate au prix Nobel de la paix 2015.

Soutenue par l'AMREF (Fondation pour la Recherche Médicale en Africa), première Organisation Non Gouvernementale (ONG) africaine de santé publique. Son objectif : obtenir plus de moyens financiers et humains pour faire baisser le taux de mortalité des femmes en couche en Afrique.

AFRIcan business journal | juillet 2012 | N°03 | 9

Sénégal 8,3 tonnes d’or exportées en 2010

Une valeur estimée à 101,4 milliards de F Cfa

C’est ce que rapporte un document de la Banque Centrale des Etats de l’Afrique de l’Ouest portant sur la balance des paiements et la position extérieure globale concernant l’année 2010.

Ce sont 8.321 kilogrammes qui ont été extraits des mines au Sénégal en 2010 et exportées, pour une valeur de 85,4 milliards de francs Cfa. La Suisse, premier client Les exportations

d’or sont principalement destinées à la Suisse avec 75,3% des exportations.

Elle est suivie des Emirats Arabes Unies avec 15,3 %.

La Belgique, quant à elle, achète 1,2 % des exportations sénégalaises d’or. Les exportations vers la zone Union économique ouest africaine sont de l’ordre de 4,6%. Celles-ci sont destinées au Mali et au Bénin.

Le Congo est aussi destinataire des exportations d’or. Ce pays et l’Italie achè-

tent chacun 0,9% des exportations du Sénégal. Les investissements locaux et étrangers, dans le secteur aurifère, sont passés de 3,7 milliards à 6,9 milliards entre 2009 et 2010.

Au total, les investissements consentis dans le secteur se chiffrent à 118 milliards de francs Cfa. La quasi-totalité des sociétés minières s’activent dans le Sud-est du pays, en particulier dans la région de Kédougou. 

IDE en 2011 L’Afrique du Sud, le Maroc et le Kenya : les plus attractifs L'Afrique du Sud, Maroc et le Kenya, sont les trois pays qui ont reçu le plus d’investissements directs étrangers en 2011, nous apprend un rapport publié par FDI Intelligence, filiale de Financial Times Limited. En 2011, l'Afrique du Sud a attiré 154 projets.

Le Maroc en a attiré 70 nouveaux projets et 55 nouveaux projets pour le Kenya.

10 | AFRIcan business journal | juillet 2012 | N°03

Etude Apple en tête des marques les plus valorisées au monde

Apple a conservé sa 1ère place au classement des 100 marques les plus précieuses au monde, élaboré par le cabinet d'études Millward Brown. Sur les 10 premières marques du classement, 7 appartiennent aux secteurs de la technologie et des télécoms.

Apple a augmenté la valeur de sa marque de 19% sur les 12 derniers mois, à 183 milliards de dollars (MM$), soit 37% de sa capitalisation boursière. IBM (115 MM$), China Mobile (10 MM$), Verizon (9 MM$), AT&T (8 MM$), Coca-Cola (6 MM$), Microsoft (5 MM$), McDonald's (4 MM$), Google (3MM$) et Marlboro (2 MM$) complètent le top 10.

Pour établir son classement, Millward Brown, une filiale du groupe publicitaire WPP, prend pour point de départ la valeur financière de la société puis affine ces chiffres par la capacité de la marque à fidéliser les clients. 

Par Godefroid Ngamisata

République Démocratique du Congo

"Le Brésil africain" veut rebondir La République Démocratique du Congo (RDC) veut à tout prix rebondir. D’aucuns parlent déjà du réveil du géant, au regard des immenses ressources naturelles.

La RDC possède un potentiel hydraulique impressionnant, avec un bassin hydraulique de 3.680 km qui fait d’elle, l’une des plus grandes réserves d’eau douce du monde. Un tel potentiel offre ainsi une grande opportunité, notamment pour les grandes exploitations agricoles et industrielles. Pour le directeur général de l’Agence nationale pour la promotion des investissements (ANAPI), Dr. Matthias Bwabwa Wa Kayembe, "ce potentiel hydraulique du Congo est tel que le pays est à même de vendre de l’eau aux régions désertiques du Sud et du Nord du continent africain". "Le fleuve Congo, les rivières et les lacs du pays sont très poissonneux. Cependant l’insuffisance et la vétusté des équipements et des infrastructures de distribution, de conditionnement et de conservation handicapent le développement de la pêche et de la pisciculture. Le potentiel halieutique de la RDC est estimé à 700.000 tonnes de poissons par an", a-t- il indiqué.

potentiel énergétique doté d’un important fleuve, le fleuve Congo, long d’environ 2.900 Km avec le débit le plus régulier et le plus puissant du monde (42.000 m3/ seconde) après l’Amazone au Brésil, le Congo-Kinshasa possède un potentiel énergétique important dont près de 44% (soit 44.000 MW) sont concentrés au seul site d’Inga. A lui seul, le potentiel énergétique congolais représente environ 37% de l’ensemble du potentiel du continent, et près de 6% du potentiel mondial.

45% de la forêt équatoriale africaine Comme le Brésil, la RDC est un véritable empire de la forêt. En effet, la forêt congolaise occupe une superficie de 1.232.000 Km2, et représente à elle seule, plus de 45% de l’ensemble de la forêt équatoriale africaine, soit 6% des réserves tropicales mondiales. Les étendues forestières de la RDC vont sur 128.004.198 ha, soit environ 54,6% de la superficie du pays. Surnommée "le Brésil africain", la RDC possède un énorme

Le secteur minier, bénédiction ou malédiction ?

Traditionnel moteur de croissance de l’économie congolaise, le secteur minier a joué en son temps, un rôle clé en procurant plus de 70% des revenus d’exportation dans les années 80. Le cas de la Gécamines (Générale des carrières et des mines) au Katanga qui contribuait à près de la moitié du budget national en dit long. Ce qui n’est plus le cas à l’heure actuelle car la contribution du secteur minier ne dépasse plus les 20% dans le PIB. Selon un haut

cadre du secteur, "l’évolution de la production minière est très timide suite aux pesanteurs liées à l’absence des investissements, à la lenteur dans la mise en œuvre des reformes structurelles et à la fraude au niveau artisanale des minerais".

Richesses naturelles à ciel ouvert La RDC produit également le zinc, l’étain, le manganèse, le cadmium, l’argent ainsi que l’or et le diamant.

D’autres métaux rares sont aussi exportés comme le cobalt, le coltan, le niobium et le lithium très prisés dans l’industrie aéronautique et technologique. Ces énormes ressources variées et parfois non explorées et non encore exploités font du Congo, un "scandale géologique". Conscient de cette situation, le nouveau gouvernement projette la révision de certaines dispositions de la loi sur le Code minier, sur la base des leçons tirées de son application pendant une décennie. Tout comme l’interdiction progressive de l’exportation des minerais à l’état brut pour favoriser et promouvoir une industrie locale de transformation. 

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Le Sud au chevet du Nord Le Portugal propose à l’Angola ses joyaux financiers et industriels Confronté à une spirale de sa dette publique et à une baisse brutale de son activité économique, le Portugal se retourne vers l’Angola pour lui proposer ses joyaux financiers et industriels.

Par Marlène Marina

Le Portugal, confronté à un brutal recul de son activité économique et à une crise de sa dette souveraine, a obtenu de l’Union européenne, du Fonds monétaire international et de la Banque Centrale Européenne, un prêt de 78 milliards d’euros sur trois ans en contre partie: - de la mise en œuvre d’un programme de réduction de la dette et du déficit public (hausse de la TVA, suppression des treizièmes et quatorzième mois pour les fonctionnaires et une partie des retraités, augmentation de la durée du travail dans le secteur privé…)

-de réformes structurelles (flexibilité du marché de l’emploi, reforme de la fiscalité, amélioration du système judiciaire….)

-et une cession des participations de l’Etat portugais dans les secteurs "stratégiques".

C’est dans ce contexte particulier que le Portugal souhaite une implication plus grande de l’Angola dans la résolution de la

crise portugaise, notamment par le renforcement des intérêts angolais dans les participations publiques stratégiques du Portugal. Parmi les entreprises que l’ancienne colonie propose à l’Angola dans le cadre de leur privatisation, la compagnie aérienne TAP Portugal, Energias de Portugal (EDP), Banco Portugues de Negocios (BPN), Redes Energéticas Nacionais (REN), Aguas de Portugal, Rádio e Televisão de Portugal (RTP), Correios de Portugal, Caixa Seguros… D’ores et déjà il semblerait que des négociations sont en cours pour l’acquisition de la BPN par Banco BIC. L’Angola, ancienne colonie portugaise, puissance financière et pétrolière africaine, en pleine croissance économique (prévision de 12% en 2012), accueille déjà 100000 migrants portugais. Chaque année le flux migratoire du Portugal vers l’Angola ne fait que grossir (25000 demandes de visas en 2010). Les réserves finan-

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cières de l’Angola ont été de 30 milliards $ en avril 2012.

1er producteur de pétrole en Afrique au Sud du Sahara Premier producteur de pétrole en Afrique Subsaharienne, avec 2 millions de barils par jour, l’or noir représente pour l’Etat angolais, 60% de son Produit intérieur brut; 79% de ses recettes budgétaires et 95% de ses exportations. A travers la Société nationale angolaise d'exploitation des hydrocarbures (Sonangol), l’Angola exploite dans le cadre d’un contrat de concession signé en 2009, deux champs de pétrole de 858 barils/j en Irak pour 20 ans.

En termes d’investissements directs étrangers venus principalement de la Chine, du Brésil, du Portugal, de la France, de la Grande Bretagne et des Etats-unis, l’Angola en a accueilli un volume financier de 15,55 milliards $ en 2010. Avec une popula-

tion estimée à 18 millions et un PIB projeté à 12% en 2012, les exportations (60 milliards $ en 2011) de l’Angola ne sont pas seulement que du pétrole, mais aussi, des diamants, du café, du sisal et du poisson. Quant à ses importations (produits alimentaires, machines, équipements électriques, véhicules, textiles), elles ont atteints 21 milliards $ en 2011.

Toutefois, en dépit de ses fortes potentialités, l’Angola donne à voir le paradoxe d’un pays riche avec une population (urbaine) pauvre dont 80% vivent dans des conditions précaires. La ville la plus chère du monde pour les expatriés en 2010 selon le classement du cabinet Mercer, a une mortalité infantile élevée (175,9 décès/1.000 naissances normales) , une grande pauvreté (2/3 de la population), des infrastructures défoncées pour cet Etat qui a connu une longue guerre civile (20 ans).

Promotion des PME dans l’espace UEMOA

Une enveloppe de 6,7 milliards de F Cfa allouée

L’Union économique et monétaire ouest-africaine (Uemoa) a entrepris de faire du secteur privé de ses Etats membres, le levier de la croissance économique sous-régional, grâce à un programme d’appui de financement d’une enveloppe de 6,7 milliards de F Cfa. Par Octave Dossou

Intitulé "Programme d’actions pour la promotion et le financement des PME dans l’Uemoa", ce programme vise à apporter une assistance technique et financière aux entreprises, en vue de leur assurer un développement durable.

Le budget global du programme se chiffre à environ 6,7 milliards de F Cfa, dont 428 millions de F Cfa d’apport du CDE (Centre pour le développement de l’entreprise).

Ce programme d’actions pour la promotion et le financement des PME est une déclinaison opérationnelle du Programme de développement des PME-PMI qui constitue l’un des six programmes de la Politique industrielle commune, explique le chef du département des opérations au CDE, Dr Vaflahi Meite. Le nouveau programme est une initiative financée par l’Uemoa et mise en œuvre par le CDE. Ce programme

vise à apporter de solutions aux problèmes que les Petites et Moyennes Entreprises de l’espace communautaire rencontrent.

Il s’agira concrètement d’apporter des appuis multiformes aux PME dans les secteurs préidentifiés, tels que le Bâtiment et Travaux Publics, les Technologies de l’Information et de la

Communication, l’Aquaculture et le Tourisme.

Pour ce faire, le programme est axé autour de trois composantes majeures : l’approche "grappes" et individuelle, l’appui au financement et les actions d’encadrement régional. "Cette méthodologie consiste dans un premier temps à aider des entre‐ prises regroupées dans un

ensemble ou individuelle‐ ment, dans des thémati‐ ques ou des secteurs bien définis. Cela peut être la chaîne de valeur ajoutée ou à un niveau précis de la chaîne de valeur ajou‐ tée. L’accent sera aussi mis sur le financement direct ou à l’aide aux en‐ treprises pour trouver les produits mieux adaptés à leurs besoins", expliqué Dr Vaflahi Meite. 

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Outsourcing - Offshoring

Opportunités pour les économies africaines en développement Par Hortence Batoumaï

L’Outsourcing désigne la délocalisation des activités de service ou de production de certaines entreprises vers des pays à bas coûts. Ce phénomène a commencé dans les années soixante dix par des entreprises américaines. Depuis, la délocalisation des services connaît un formidable essor dans certains pays africains.

Symbole de la globalisation, les délocalisations de services et autres centres d’appels ont connu un essor phénoménal dans plusieurs économies émergentes ces dernières années. Des

pays comme l’Inde (que certains qualifient de « bureau du monde», avec 44% du marché de l’outsourcing mondial) ou la Chine sont passés maîtres dans l’attraction sur leurs sols, de ces inves-

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tissements étrangers (IDE), et des transferts technologiques qu’ils peuvent parfois représenter. Ils ont su brillamment convertir libéralisation des échanges et conquête des IDE, en véritable

stratégie de développement économique.

La part de ces délocalisations dans la croissance économique de ces pays est substantielle. Outre le savoirfaire qu’ils acquièrent, les effets bénéfiques

(économiques et sociaux) sont énormes sur leurs marchés intérieurs, notamment celui de l’emploi.

Enfin, les revenus tirés de ces activités leur permettent de réinvestir dans de nombreux secteurs d’activités, les infrastructures, la formation.

Une situation très inégale en Afrique Les leaders, Afrique du Sud, Maroc, Sénégal ou même l’Ile Maurice, connaissent une croissance plutôt flatteuse tandis que d’autres ne connaissent même pas l’existence du phénomène. Pourtant, les champions continentaux sont encore très loin de pouvoir tutoyer le niveau atteint par certains pays asiatiques ou d’Europe de l’Est, qui se partagent l’essentiel du marché. Dans cette compétition mondiale, les atouts des pays africains sont pourtant nombreux.

Tout d’abord, la langue : l’anglais et le français sont répandus sur pratiquement tout le continent.

Ensuite, la main d’œuvre instruite et peu onéreuse.

Enfin une relative stabilité politique dans plusieurs pays (Maroc, Sénégal, Cameroun…) couplée à la proximité géographique avec les pays d’Europe, potentiels clients, avec lesquels ils partagent des héritages culturels. Ce sont précisément les critères que recherchent les entreprises candidates à la délocalisation. On peut alors se demander pourquoi le phénomène reste encore quasi confidentiel en Afrique ?

Les obstacles de la délocalisation de services - En premier lieu, la taille et la spécialisation des prestataires. Les entreprises locales sont souvent trop petites, et ne fournissent encore trop fréquemment que des services basiques ou à faible valeur ajoutée.

Les ténors tels IBM, CapGemini, Accenture et autre General Electric réalisent des marges juteuses sur des marchés plus matures et rechignent encore (à quelques exceptions près) à conquérir un marché pourtant potentiellement prometteur.

Par conséquent, la «taille critique» permettant des investissements conséquents n’est que rarement atteinte.

- Autre élément, le risque pays. C’est un élément prépondérant dans le choix du pays de destination. Celuici doit être suffisamment stable politiquement et juridiquement pour rassurer les investisseurs. Or il n’existe pas encore beaucoup de pays africains qui peuvent offrir un niveau de confiance suffisant pour ces entreprises.

- Enfin, les politiques publiques sont un autre élément déterminant dans le choix des pays. Les entreprises aiment se sentir courtisées.

Il convient donc de mettre en place des mesures incitatives telles les aides fiscales, pour attirer ces investisseurs étrangers. Par ailleurs, il faut favoriser l’éclosion d’une main d’œuvre qualifiée de haut niveau, investir dans les infrastructures, les moyens de communications ou encore les technologies de l’information.

Forum 2012 de la BOAD

L’UEMOA appelée à aller à la rencontre de l’Asie

Le forum 2012 de la Banque ouest africaine de développement (Boad) a été consacré à la promotion des partenariats économiques entre les pays membres de l’Union économique et monétaire ouest africaine (Uemoa) avec le continent asiatique.

L’Asie est en passe de prendre le leadership économique mondial. Elle compte aujourd'hui les 2e, 3e et 4e puissances économiques de la planète (Chine, Japon et Inde) et voit émerger de véritables dragons tels que la Corée du Sud, le Vietnam, la Malaisie ou encore l’Indonésie.

L'objectif du forum 2012 de la Boad qui s’est tenu les 21 et 22 mai dernier, était d’insuffler une nouvelle dynamique de partenariats et d'échanges économiques entre les entreprises d' Afrique de l’Ouest et les entreprises asiatiques et d’améliorer les modèles de développement de la sous-region en s'inspirant des "best practices" asiatiques et de mobiliser davantage de financements pour la réalisation des infrastructures dont ont besoin les pays de I'Uemoa. La Boad était accompagnée dans cette initiative par la Commission de l’Uemoa, par la Banque d’investissement et de développement de la Cedeao (BIDC) et par le groupe Ecobank. AFRIcan business journal | juillet 2012 | N°03 | 15

actualité

> Afrique du Sud

1ére puissance économique en Afrique

Un géant sur le continent L’Afrique du Sud, dont le territoire ne recouvre que 3,75% de l’Afrique et dont la population n’en représente que 6%, fait figure de géant économique à l’échelle du continent. Son PIB représente en effet, 25% de celui de l’ensemble de l’Afrique, 33% de celui de l’Afrique subsaharienne et 75% de celui d’Afrique australe.

L’extension du champ d’influence sud-africain s’appuie sur sa présence consolidée dans tous les secteurs économiques. L’Afrique du Sud représente plus de 40% de la production industrielle du continent, produit 70% de son électricité, 65% de son acier, assure la moitié de son trafic ferroviaire et recèle 50% de son parc automobile, 45% de ses minéraux et près de la moitié de son réseau téléphonique.

Hégémonie sous-régionale L’intégration économique en Afrique australe est asymétrique et polarisée autour l’Afrique du Sud. Le pays entretient d’étroites relations économiques avec ses voisins, mais celles-ci sont, à bien des égards, à sens unique.

La force de l’économie sud-africaine et l’étroite dépendance dans

laquelle elle les tient, n’est pas sans créer tensions et inquiétudes parmi ses partenaires africains. La zone d’échange d’Afrique australe ressemble aujourd’hui, pour l’Afrique du Sud, à un confortable précarré. Les relations économiques et commerciales privilégiées que l’Afrique du Sud entretient avec ses voisins s’inscrivent dans des organisations régionales qu’elle domine largement ("Southern African Customs Union"; "Common Monetary Area" ; "Southern Africa Development Coordination Conference"; "Southern African Development Coordination Conference"). Les difficultés de ses concurrents africains lui laissent pour l’instant le champ libre et, appuyée sur la légitimité d’une transition démocratique exemplaire, elle peut désormais jouer une importante partition dans le concert des nations. L’émergence de l’Afrique du Sud se traduit déjà par son rôle dans la défense des intérêts des pays en voie de développement. Mais les rêves de puissance de l’Afrique du Sud ont un prix : celui de la réduction d’une fracture sociale qui tend à devenir explosive. Celui aussi d’une maturité politique que le pays semble en passe d’acquérir. 

> L’ASECNA cherche 70 milliards de F Cfa pour boucler les 233,624 milliards de son PSE L'Agence pour la sécurité de la navigation aérienne en Afrique et à Madagascar (Asecna) a besoin 70 milliards de francs CFA pour compléter son Plan des services d'équipement (PSE 2009-2013), actualisé à 233,624 milliards F Cfa, a annoncé son directeur général, Amadou Ousmane Guittèye. Ce financement va permettre de faire des "investissements en matière de surveillance, d’énergie, de bâtiments et d'infrastructures de base".

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Transfert de fonds vers les pays en développement Plus de 350 milliards de dollars en 2011, selon la BM En 2011, les flux d'envois de fonds sont estimés par la Banque mondiale (BM), à 351 milliards de dollars vers les pays en développement et 483 milliards de dollars pour l'ensemble du monde. Selon la BM, les principaux bénéficiaires des transferts de fonds officiellement enregistrés sont l'Inde (58 milliards de dollars), la Chine (57 milliards de dollars), le Mexique (24 milliards de dollars) et les Philippines (23 milliards de dollars). Les autres grands pays destinataires sont le Pakistan, le Bangladesh, le Nigéria, le Vietnam, l'Égypte et le Liban. Bien que le ralentissement économique limite les perspectives d'emploi des travailleurs migrants dans certains pays à revenu élevé, les envois de fonds mondiaux devraient néanmoins poursuivre leur croissance pour atteindre 593 milliards de dollars en 2014, selon les prévisions de la BM. Sur ce montant, les flux à destination des pays en développement devraient atteindre 441 milliards de dollars.

Le coût des envois de fonds a progressivement baissé pour passer de 8,8 % en 2008 à 7,3 % au troisième trimestre de 2011, du fait de l'intensification de la concurrence sur les circuits de transferts de fonds à grand volume, tels que les corridors Royaume-Uni/Nigéria et Émirats Arabes Unis/Inde, note la BM.

actualité

L’éléphant devenu tigre

L’Inde, un exemple stimulant pour l’Afrique

Par Marlène Marina

Swaminathan Aiyar, chercheur au Cato Institute Center for Global Liberty and Prosperity (un think tank américain) et Gisèle Dutheuil, directrice à Audace Institut Afrique (un think tank ivoirien), affirment que le bout de chemin réalisé ces vingt dernières années l’Inde pourrait inspirer l’Afrique à oser une nouvelle voie de développement. Celle du libéralisme.

Jadis observée dans le monde pour sa grande pauvreté, l’Inde aujourd’hui relève la tête au point d’être reconnue comme un exemple de réussite, potentielle super-puissance. Les Etats-Unis l’ont même soutenue pour l’obtention d’un siège de membre permanent au Conseil de sécurité des Nations Unies. Les analystes politiques l’entrevoient comme le seul pays asiatique capable de contrer l’hégémonie chinoise au XXIe siècle.

La décennie 90-2000 : le basculement du socialisme vers le semi-libéralisme L’analyse montre que l’Inde, confrontée à une crise des devises étrangères en 1991, a été contrainte d’abandonner des décennies de socialisme, marquées par un repli sur elle-même, une priorité à l’autosuffisance et la prédominance du secteur public, pour adopter des réformes économiques semi-libérales qui transformèrent l’éléphant pataud en denier né des tigres asiatiques. La mise en place de politiques tournées vers, entre autres, le Marché et, la baisse du taux d’imposition des entreprises, ont permis d’amorcer le décollage.

Lors de la décennie 1990-2000, le taux de croissance du Produit Intérieur brut de l’Inde (PIB) a atteint plus de 8% en moyenne.

Et en l’espace de deux décennies (19990-2010), le revenu par habitant a connu une très forte progression, passant de 300$ à 1700$. De surcroît, l’Inde observe une forte progression démographique, au moment où la Chine est vieillissante, si bien qu’au cours de la prochaine décennie, ce pays pourrait dépasser la Chine en termes de croissance démographique et économique. Dès la mise en œuvre des réformes, en 1991, de nombreux critiques prédirent que l’Inde souffrirait d’une ‘’décennie de croissance perdue’’, à l’instar des pays africains qui s’étaient soumis aux Politiques d’Ajustements Structurels de la Banque Mondiale et du Fonds Monétaire International dans les années quatre vingt. Ils mettaient en garde contre l’ouverture vers l’extérieur, qui risquait de provoquer l’anéantissement des entreprises indiennes par la domination de multinationales, quand parallèlement, des mesures fiscales rigoureuses étrangleraient les mesures sociales à l’attention des plus pauvres, notent-ils.

Le cycle vertueux de la croissance Toutes ces terribles prédictions se sont pourtant avérées fausses, avancent-ils. Les hommes d’affaires indiens s’en sont au contraire, très bien sortis et, plusieurs d’entre eux, ont même réussi à hisser leurs entreprises, au rang de multinationales. Les énormes recettes provenant de la croissance rapide ont impulsé un taux record de dépenses de l’Etat dans des

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actualité

mesures sociales, même si l’on y note de l’opacité et de la corruption à grande échelle. Ainsi, d’un taux préalable de 45,3% enregistré lors de l’année fiscale 1994, la pauvreté a chuté à 32% au cours de l’année fiscale 2010, et en l’espace de deux décennies, le taux d’alphabétisation est passé de 52,2% à 74%.

Ce qui représente la plus grande performance jamais réalisée par l’Inde. Plusieurs des régions les plus pauvres ont vu leur taux de croissance doubler ou tripler depuis 2004 et, les salaires moyens y ont augmenté de plus de 50% au cours des trois dernières années, affirment-ils.

L’Afrique et l’Inde, des mêmes spécificités Un desserrement de l’étau socialiste protectionniste, l’ouverture a quelques mesures libérales a permis à l’Inde, un pays pauvre, d’avancer sur la voie du progrès. L’Inde, comme l’Afrique, a des spécificités (castes, régions, maoïsme) qui en font un pays différent des pays occidentaux tels que les Etats-Unis qui ont opté pour un modèle libéral. Cela prouve, selon Swaminathan Aiyar de Cato Institute et Gisèle Dutheuil d’Audace Institut Afrique, que ces recettes savent se fondre aux réalités locales et que l’Afrique ne peut pas éternellement fuir les bonnes solutions au prétexte de refuser les modèles dits importés.

Difficile de parler de modèle importé d’ailleurs puisque le libéral place l’homme au centre du développement en épousant donc sa culture et son environnement. Toutes les réussites sont bonnes à copier surtout dans le contexte africain où le recul de la pauvreté reste un défi crucial, annoncent-ils.

Afrique | IDE entre 2003 et 2010

dix pays concentrent 70% du portefeuille

Selon le cabinet Ernst & Young, l'analyse des projets montre que dix pays africains ont attiré 70% des nouveaux projets d'Investissements Directs Etrangers (IDE) en Afrique entre 2003 et 2010. Il s'agit de l'Afrique du Sud, de l'Egypte, du Maroc, de l'Algérie, de la Tunisie, du Nigéria, de l'Angola, du Kenya, de la Libye et du Ghana. L’étude signale en outre que les secteurs d'investissement sont de plus en plus variés.

Les industries extractives en tête La grande majorité du panel d'investisseurs considère les industries extractives comme un domaine d'investissement majeur, avec le plus grand potentiel de croissance pour les prochaines années. Toutefois, d'autres secteurs présentant des options d'investissement attrayantes commencent à émerger, comme le tourisme (15 %), les produits de consommation (15 %), la construction (14 %), les télécommunications (13 %) et les services financiers (9 %), qui offrent un potentiel de croissance élevé, note le cabinet Ernest & Young. 

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perspectives

Six conseils pratiques pour investir en Afrique Le Directeur des opérations pour l'Afrique du Cabinet Conseils Frost & Sullivan, Hendrik Malan, énumère six conseils pratiques pour investir en Afrique.

1. Comprendre la taille du marché Comprendre la taille du marché et de sa structure avant d'y entrer est absolument essentiel pour développer une approche appropriée. La taille de votre marché doit guider les options pour l'entrée et le montant des ressources que vous êtes prêt à y s'engager.

Pour prendre des décisions d'entrée, Hendrik Malan conseille de se renseigner sur des relations existantes, c'est à dire auprès des clients, ou tout simplement, de faire le saut par le biais d’un voyage d'affaires. Explique t-il, l'expansion géographique est un exercice coûteux et vous devez investir votre temps et votre argent dans les marchés efficient dans le long terme.

2. Stratégie à long terme : une lente montée en puissance Compte tenu des défis opérationnels de l'Afrique, l'accès aux opportunités prend généralement un temps plus long que prévu.

Prenez cela en compte lors du calcul du retour sur investissement dans votre modèle d'entrée de marché. Permettez à vos équipes d'apprendre, parce que cela prend du temps en Afrique.

Aussi, à partir d'une perspective d'évaluation, prendre une vue à long terme pour la rentabilité des opérations en Afrique. Nous recommandons généralement de cinq à dix ans.

3. Investir dans le talent local Comprendre les nuances culturelles de la gestion et la vente sur

les marchés étrangers restera un défi pour les expatriés. Suivez un plan audacieux pour la gestion des compétences afin que les talents locaux puissent manager les opérations dans les trois ans.

4. Travailler avec les gouvernements Si vous êtes un acteur important du marché, la participation du gouvernement est une donnée.

La Chine qui a beaucoup de succès sur le continent, a renforcé sa présence en Afrique à travers un alignement précis de ses propres intérêts avec les défis que sont confrontés les gouvernements africains. Les gouvernements jouent souvent un rôle important dans les transactions de grande taille. Ils apportent à la fois, une capacité unique pour coordonner plusieurs fournisseurs dans les industries et pour obtenir un financement ou de conclure des ententes à long terme.

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5. Faites preuve de souplesse avec votre modèle d'affaires Soyez créatif avec votre modèle d'affaires, avec une diversification des standards de votre entreprise et du secteur d'activité, tout en gardant vos valeurs de base sur ce marché. Vous pourriez regarder en haut ou en bas de la chaîne de valeur, développer des modèles de services nouveaux pour établir un modèle d'entreprise durable sur le continent.

6. Le réseautage Savoir quand, où et par qui les vraies décisions sont prises. Cela permettra également de guider l'activité des cadres supérieurs dans la région, à savoir comment et avec qui passer leur temps. Si vous ne vous aligner pas avec certains cercles influents, les chances de décrocher d'importants contrats sont extrêmement

A.D. minces. 

perspectives

L e s p la c e s b o u r s i è r e s

Demain l’Afrique ?

Par Ibrahima Diop

Les marchés financiers de l’Europe Occidentale et de l’Amérique du Nord étant arrivés à maturité et offrant moins de perspectives de croissance, les gérants de fonds se sont tournés vers des marchés émergents d’Europe de l’Est et du quatuor BRIC (Brésil, Russie, Inde, Chine).

Tout laisse à croire qu’une fois ces places financières arriveront à maturité, les gérants de fonds se tourneront vers les places financières africaines qui restent de par leur structure et leur organisation, celles qui offriront le plus important potentiel de croissance.

Afrique : environ 20 places boursières Les marchés financiers africains sont des marchés d’actions et d’obligations. Ces marchés financiers ont pour objectif principal de participer au financement des entreprises en achetant des actions qui sont des titres de propriété ou des obligations qui sont des titres de créances. A noter que le marché de la dette publique ou obligations d’Etat est assez actif sur les places financières africaines. Le continent africain compte environ 20 places financières aux caractéristiques bien différentes.

Ces 20 places financières sont : la bourse de Johannesburg Stock Exchange Limited (JSE) en Afrique du Sud, la bourse de Casablanca (CSE) au Maroc ; la bourse de Tunis (TSE) en Tunisie, les bourses du Caire et d’Alexandrie en Égypte (ESE), la bourse du Zimbabwe (ZSE) au Zimba-

bwe ; la bourse de Nairobi (NSE) au Kenya ; la bourse de Nigeria (NISE) au Nigeria ; la bourse de l’île Maurice (MSE) en Île Maurice ; la bourse du Botswana (BSE) au Botswana ; la bourse du Ghana (GSE) au Ghana ; la bourse du Swaziland (SSE) au Swaziland ; la bourse de Namibie (NASE) en Namibie ; la bourse de Khartoum (KSE) au Soudan ; la bourse de Lusaka (LUSE) en Zambie ; la bourse du Malawi (MASE) au Malawi ; la bourse tanzanienne (TASE) en Tanzanie ; la bourse d’Ouganda (USE) en Ouganda ; et la bourse de Maputo (MPSE) au Mozambique, le Douala Stock Exchange au Cameroun et le Libreville Stock Exchange au Gabon. De plus, il existe un marché régional (BRVM) à Abidjan pour huit pays de l’Afrique de l’Ouest que sont : le Bénin, le Burkina Faso, la Cote d’Ivoire, la Guinée-Bissau, le Mali, le Niger, le Sénégal et le Togo.

Défi à relever : stabilité politique et liquidité Les places boursières africaines souffrent de l’instabilité politique dans certaines zones qui rendent leur développement problématique. A titre d’exemple, la bourse de Nairobi a été très handicapée en 2008 par les troubles ethniques ayant secoué le pays et la Bourse a même dû être fermée.

Idem pour la Bourse régionale des valeurs mobilières de l’Union économique et monétaire ouest africaine, qui a été délocalisée à Bamako, lors de la crise ivoirienne en 2010. Les investisseurs étrangers sont très frileux à l’idée d’investir dans des pays politiquement instables. Au-delà de cette instabilité politique, la plupart des marchés boursiers sont peu liquides, avec un nombre limité de titres cotés et de faibles capitalisations boursières. Alors que le ratio de liquidité (la facilité qu’a l’investisseur de se défaire

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perspectives de son titre sans perte de valeur) est d’environ 130% sur les places financières de premier rang comme Euronext ou Wall Street, ce coefficient excède rarement 50% pour les places financières africaines. La liquidité est un facteur pré- déterminant pour les investisseurs qui se méfient des titres illiquides. Cette liquidité très faible est à mettre en rapport avec le nombre de sociétés cotées sur ces places financières. Les places de Douala (Cameroun) et de Maputo (Mozambique) ne compte que 2 sociétés cotées, 5 pour la bourse d’Alger (Algérie), de Kampala (Ouganda) et six pour la place de Mbabane (Swaziland) et Dar es Salam Stock Exchange (Tanzanie). La Bourse régionales des valeurs mobilières (Brvm), commune au huit pays de la zone Union économique ouest africaine (Uemoa), ne compte que 38 sociétés cotées dont la plupart ivoiriennes, avec en moyenne, une société pour les autres pays.

Seules quatre places financières sur le continent, comptent plus de cinquante sociétés cotées : Tunis, Casablanca, Johannesburg et Le Caire. Seule la place de Johannesburg a droit de cité au niveau international et occupe la 19ème place au classement des bourses mondiales en 2009.

des valeurs mobilières de l’Afrique Centrale, en concurrence avec Douala Stock Exchange, ne compte aucun titre coté depuis sa création en 2003. Les capitalisations des places boursières africaines, excepté celle de Johannesburg en afrique du Sud, excèdent rarement les 8 milliards

plates-formes électroniques ne sont pas harmonisées, les systèmes de règlement-livraison et de compensation manquent de fiabilité, les commissions de Bourse restent trop onéreuses’’.

D'un point de vue économique, les pays africains souffrent d'un climat des affaires qui n'inspire

d’euros bien loin des 13 milliards d’euros de capitalisation boursière d’Unibail Rodamco, l’une des plus petites valeurs du CAC 40, l’indice phare de la bourse de Paris.

Forte dépendance d’un seul titre Au-delà du peu de sociétés cotées, la performance de certaines places financières est largement dépendante d’un titre. Sur la place du Caire, Orascom représente environ 25% de la capitalisation boursière de la place, Maroc Telecom plus de 20% de la bourse de Casablanca, la Sonatel plus de 33% de l’indice de la BRVM. Ce qui avait poussé l’ex Président Wade à vouloir créer le Dakar Stock Exchange, se sentant lésé par la BRVM qui servirait plus les intérêts des sociétés ivoiriennes selon lui. La Bourse

Des handicaps boursiers, technologiques et économiques Suite à la conférence de Khartoum de 2006, l’Unité Africaine a mené une étude sur l’intégration des Bourses de Valeurs Mobilières en Afrique et a émis un ensemble de recommandations pour une intégration de ces bourses. Comme le note Jean Jacques Lehman, Professeur à l’université de Rouen dans son article paru dans la revue La Vie Financière ‘’les handicaps purement boursiers ne doivent pas être négligés : les marchés ne sont ouverts que quelques heures par jour, les

pas totalement confiance et d'un faible taux d'épargne, aggravé par le fait que les investisseurs locaux préfèrent les intérêts aux dividendes. Or, le marché obligataire est embryonnaire car l'Etat préfère se financer par des bons du Trésor. En outre, les résidents les plus fortunés qui souhaitent acquérir des actions le font sur les marchés occidentaux, plus sûrs et plus rémunérateurs. Il faut noter que le système économique africain est largement dominé par les banques, et les entreprises font appel aux banques pour financer leurs investissements alors que la désintermédiation a permis aux entreprises des pays développés de s’adresser directement aux épargnants, même si les banques sont toujours présentes dans le montage pour les introductions en bourse, l’émission d’actions ou d’obligations. 

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perspectives BM et FMI| Réunion de printemps 2012 Des perspectives économiques mondiales en demiteintes Le Fonds monétaire internationale (FMI) a

Le Niger

Une centrale thermique de 100 MW en vue

Par Balima Bouraïma

présenté le mardi 17 avril 2012 à Washington, son rapport 2012 sur l’économie mondiale. C’était au cours d’une conférence de presse qui a eu lieu dans la principale salle de presse des bureaux du FMI. Olivier Blanchard, conseiller économique et directeur du département des études au Fmi a tracé les grandes lignes de ce rapport de 229 pages. Selon lui, l’économie mondiale est toujours dans une spirale, du fait notamment de la crise dans la zone euro qui contraint les pays européens à prendre des mesures portant entre autres sur l’injection des liquidités dans le secteur financier. D’où la faible croissance dans cette zone qui risque par ailleurs de connaître une autre crise. Le rapport souligne que les efforts de rééquilibrage continuent dans un contexte de surendettement des ménages qui entraînent la baisse de la consommation en Europe.

Sur le plan mondial, le Fmi prévoit une croissance de 1, 4 % en 2012 et de 2% en 2013. Les Etats-Unis, la première puissance du monde,

Grâce à un financement de la Banque Ouest Africaine de Développement d’un montant de 17 milliards de F Cfa, le Niger envisage de se doter d’une centrale thermique de 100 Mégawatts, pour améliorer la fourniture d’électricité de la société nationale Nigelec.

auront, selon le rapport une croissance de 2, 1 % cette année, contre une croissance négative (-0, 3 %) en Europe. Cette contre-performance européenne serait conjointement liée à la croissance négative en Italie et en Espagne et à celle, très faible, en France et en Allemagne.

Les économies faibles, elles, devront faire face aux problèmes exogènes dont la volatilité des prix des produits de base comme le pétrole et l’instabilité des flux des capitaux. Les pays émergents, eux, seraient sur une bonne tendance : la Chine enregistrera une croissance de 8, 2%, l’Inde 6, 2% et la Russie 4 %.

La croissance en Afrique subsaharienne à 5, 4 % par le Fmi, grâce notamment à la bonne tendance des prix des matières premières dont elle est un réservoir énorme. Toutefois, elle devra faire face à des risques non négligeables. Parmi ces risques, souligne M. Blanchard, il y a les tensions géopolitiques liées au secteur pétrolier.

Bachir Sylla, Envoyé spécial à Washington

Le gouvernement du Niger a signé avec la Boad en janvier 2012, un accord portant sur un octroi d’un crédit de 17 milliards de F Cfa pour la construction d’une centrale thermique de diesel de 100 Méga Watts à Niamey. Il est également prévu la construction du barrage hydroélectrique de Kandadji (à l’ouest) dont le lancement de la construction a été effectué en mai 2011, la construction de la centrale thermique à gaz naturel à Agadem (à l’est du pays), une autre à gaz liquéfié sur le site de la société de raffinage de Zinder (dans le centre sud) et celle à charbon de Salkadamna (dans le centre nord). Grand pays producteur et exportateur d’uranium, le Niger

veut profiter des ressources uranifères dont regorge son soussol. Selon les statistiques, seuls 10% des Nigériens ont accès à l’électricité en milieu urbain et 1% seulement en milieu rural.

Interconnecté au Nigéria depuis 1976 Depuis 1976, le Niger est interconnecté au Nigéria, à la faveur de la construction du barrage de Kandji. Selon les statistiques "au 31 décembre 2010, la Nigelec alimentait 282 280 abonnés. Leur nombre connait une progression moyenne de 26,6% l’an." Selon Djamio El-hadj Yacouba du syndicat national des travailleurs de l’électricité, "e dernier gros investissement date de 1984", regrette-il. Le gouvernement compte adopter une loi portant exonération sur le prix du gasoil. Ce qui entraînera une baisse du tarif de l’électricité qui est aujourd’hui 79,25 FCFA au kilo watt heure pour les particuliers et 56 FCFA au kilo watt heure pour les industries, annoncent les pouvoirs publics.

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perspectives

Afrique

Au-delà des matières premières…

Marlène MARINA

Pour les analystes de L'Economist Intelligence Unit (EIU), la Chine voit des opportunités dans bien d'autres secteurs que celui seulement des ressources minières. Dans les cinq prochaines années, la Chine compte construire des parcs industriels au Nigéria, au Ghana, au Kenya et en Afrique du Sud, après celui de l’Île Maurice, renseigne l’EIU. Les buts de ces parcs sont entre autres, d’améliorer les infrastructures et encourager les entreprises chinoises à venir y réaliser leurs activités industrielles et bénéficier d'exonération fiscale.

Le consommateur africain, un moteur de la croissance continentale Selon les analystes de l’EIU, le conti-

nent s'urbanise et élargit la base de sa classe moyenne. Plusieurs études expliquent que le taux d'urbanisation atteindra 50% en 2030. Thierry Paulais, économiste et urbaniste, dans son livre ‘’Financer les villes d'Afrique’’, signale que les villes

d'Afrique sub-saharienne compteront 300 millions de nouveaux citoyens au cours des 20 prochaines années. C'est comme si, dit-il dans une vidéo publiée par l'Agence française de développement, l'on devait installer dans les villes africaines, toute la population des Etats-Unis.

Comme l’avait annoncé Alpha Oumar Konaré, ancien Président du Mali, lors du Forum Africa 2009, ‘’le nouveau marché : c’est nous; le plus jeune marché du monde : c’est nous. C’est là où il y a tout à faire’’.

En 2040, selon les prévisions démographiques, l’Afrique aura la force de travail (avec l’Inde) la plus nombreuse au monde. Elles seront les ateliers du monde. 2010 U$ 9.3 bn

LES INVESTISSEMENTS DIRECTS CHINOIS EN AFRIQUE (%)

2000 U$ 681 m Agriculture 7.0

Agriculture 3.1

Autres 0.8

Services 18.3

Autres 3.4

Mining 27.6

Mining 29.2

Services 42.3 Manifacture 46.3

Manifacture 22.0

Source Economiste Intelligence Unit.

Plus de 6 millions d’emplois à transférer de la Chine vers l’Afrique La Chine, bientôt confrontée à une prochaine pénurie de main d’œuvre à cause de sa politique d’enfant unique, envisage de transférer en Afrique, une partie de ses activités industrielles à forte intensité de main d’œuvre.

Selon les Nations Unies, entre 2010 et 2025, le nombre de Chinois âgés de 15 à 24 ans va chuter de 62 millions pour se stabiliser à 164 millions de personnes ayant les aptitudes optimales

pour occuper un emploi industriel.

Ainsi, l’Afrique qui ne représente que 1 % environ de la production manufacturière mondiale, pourrait bénéficier de la modernisation et de la diversification de sa structure industrielle si des infrastructures et un cadre incitatif seront mis en place : adéquation formation emploi, environnement législatif sécurisé, stabilité politique.

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Le transfert de 6% des emplois industriels chinois à faible valeur ajoutée en Afrique entrainera, d’après les estimations de la Banque mondiales, une hausse de l’offre de travail de 50% en Afrique. Notons que la Chine dispose de 85 millions d’emplois industriels à faible valeur ajoutée contre 10 millions en Afrique.  M.M

perspectives

Afrique

Défis d’aujourd’hui et Opportunités de demain Par Octave Dossou

L'Afrique est en proie à des défis aussi nombreux que divers. De sa capacité à les surmonter dépendra son décollage économique dans une environnement devenu infiniment plus complexe.

Les défis énergétiques, le défi des in‐ frastructures, les défis financiers, les défis agro-alimentaires, le défi de l'insertion dans les nouvelles chaines de valeurs internationales, le défi de l'intégration et le défi du transfert des migrants économiques, sont aussi pour le continent, des opportu‐ nités à saisir.

Les défis énergétiques La Banque mondiale estime à une moyenne de 56 jours de pannes d’électricité en Afrique qui dispose pourtant de sources d’énergie hydro-électriques particulièrement sous exploitées. Le seul barrage d’Inga en République démocratique du Congo, a un potentiel de 45.000 Mégawatts pouvant alimenter 500 millions de personnes.

Toutefois, les sommes à mobiliser

pour un tel investissement requièrent un regroupement régional.

Des pays comme le Maroc et le Ghana commencent à considérer avec intérêt, le potentiel solaire du continent susceptible de constituer une énergie en appoint. La diversification des sources d’énergie avec la prise en compte de l’énergie renouvelable comme la biomasse dont l’Afrique regorge également, ne devrait pas être négligée.

Le défi des infrastructures Sans infrastructures, pas de mobilité de population et de marchandises, pas d’intégration régionale, pas d’émergence. Toutes les stratégies de développement qui n’intègrent pas cette réalité sont vouées à l’échec. La prise de conscience de la nécessité de dé-

velopper les infrastructures s’est traduite par une multiplication de ports, d’autoroutes, d’aéroports, de câbles sous marins, qui constituent, le ‘’système respiratoire’’ de toute économie. La Banque mondiale estime à plus de 46 mille milliards F Cfa (93 milliards de dollars), le montant des besoins en infrastructures en Afrique, dont les deux tiers serviraient à de nouvelles infrastructures, quand le tiers restant serait dédié à la maintenance.

Le fait que les pays africains puisent dans leurs budgets nationaux pour financer ces investissements, démontre à quel point la prise de conscience est réelle.

Les défis financiers Le continent souffre encore d’une industrie financière insuffisam-

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perspectives ment développée et souvent inadaptée par rapport à l’économie (réelle) africaine. D’après une étude de la Commission économique africaine, le secteur bancaire reste encore trop oligopolistique. Il n’est pas rare que dans un pays, quatre banques au plus, se partagent plus de 70% de la part du marché bancaire. Ce qui renchérit le coût d’accès au crédit. Il existe en effet, un différentiel pouvant aller jusqu’à 5% entre les taux d’intérêt appliqués par les banques locales et ces mêmes taux à l’international.

Le développement des marchés financiers est également une évolution indispensable pour développer les marchés locaux, afin que les opérateurs économiques puissent mobiliser les moyens financiers nécessaires au développement de leurs activités.

Toutefois, on assiste à un déploiement significatif sur le continent des opérateurs bancaires comme la Bank of Africa, Ecobank et plus récemment des banques nigérianes (UBA) et marocaines (Attijariwafabank).

Les défis agroalimentaires L’urbanisation accélérée sur le continent soulève deux préoccupations liées : le transfert de la main d’œuvre de la campagne à la ville, mais aussi celle de nourrir une population urbaine en constante augmentation. Or, le spectacle des produits agricoles pourrissant sur les lieux de production faute de filières locales organisées et de routes rurales de bonne qualité est encore trop fréquent. Par ailleurs, le continent est le seul où la production agricole a diminué, entraînant une vulnérabilité de sa sécurité alimentaire. Il n’est pas raisonnable que 87% de ses produits agricoles soient importés de l’étranger alors que des terres arables et des bras pour les valoriser existent en abondance. Trop tournée vers les cultures d’exportation, l’Afrique a également enregistré une baisse des cours de certaines matières

premières, ce qui a fragilisé l’agriculture, tout en compromettant sa sécurité alimentaire. Le défi des prochaines années sera de desservir vers son marché intérieur. Le soutien à l’agriculture vivrière reste également une préoccupation de tout premier plan. Or, ce type d’agriculture souffre d’une sous mécanisation structurelle, et d’un faible rendement à l’hectare du fait de l’utilisation très faible d’engrais.

Mécanisation, engrais et semences sont inaccessibles pour une population d’agriculteurs modestes.

D’où la nécessité de mécanismes de soutien financiers innovants.

Le défi de l’insertion dans les nouvelles chaines de valeur internationales Aujourd’hui, on ne produit plus un bien entièrement dans un même pays. On ne fabrique que des composants de produits qui, assemblés avec d’autres accessoires fabriqués ailleurs, sont encore assemblés dans d’autres pays, au gré des dotations factorielles et des spécialisations. Si bien que l’enjeu pour les pays africains est de bien choisir le niveau d’insertion et les fragments de chaînes de valeurs les plus pertinents pour s’insérer dans la nouvelle division internationale du travail et tirer parti de la mondialisation.

Le défi de l’intégration Selon les zones et les institutions, le niveau d’intégration régionale est très variable. Des zones de libre-échange existent, comme le Marché commun de l'Afrique orientale et australe (Comesa), la Communauté de développement d'Afrique australe (Sadc) ou encore la Communauté économique des Etats d'Afrique de l'Ouest (Cedeao). L’Union économique et monétaire ouest-africaine (Uemoa) et la Cedeao, organes d’intégration en Afrique Occidentale, ont fait des progrès sensibles notamment en matière de liberté de circulation, d’harmonisation des frais douaniers avec l’adoption

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d’un Tarif extérieur commun (Tec).

Mais, l’intégration doit faire des progrès sur le plan institutionnel et politique. L’échelle sous-régionale semble être en effet, la plus appropriée pour réussir l’intégration. Car, la question des infrastructures, des interconnexions en matière électrique, des corridors pour désenclaver les régions de l‘hinterland, de la politique agricole en termes de filières, des télécommunications ne peuvent être prises en charge qu’au niveau sous-régional, vu la taille des investissements à mobiliser mais surtout, compte tenu des économies d’échelle et des externalités attendues. La Development Bank of South Africa estime par exemple, que si les pays de la SADC développaient conjointement leurs projets électriques, ils pourraient économiser 24 mille milliards de F Cfa (48 milliards de dollars).

Le défi des transferts des migrants économiques Ces transferts de fonds vers l’Afrique (environ 90 milliards de dollars en 2010) représentent le double de l’Aide publique au développement (47,3 milliards de dollars en 2010) et même aux investissements directs étrangers (55milliards de dollars en 2010), selon la Banque mondiale.

La question essentielle pour les pays "exportateurs" de main d’œuvre, est de savoir comment transformer les transferts des migrants économiques africains en investissements? On considère que les migrants économiques contribuent à hauteur de près de 15% du PIB de leur pays d’origine par leurs seuls transferts. Toutefois, ces transferts ne sont pas orientés vers des investissements productifs, mais principalement vers de la consommation immédiate, dans l’immobilier, voire dans des dépenses plus superflues. Toute la question est de savoir comment orienter ces investissements vers des secteurs productifs, afin d’accélérer le développement de ces pays. 

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i n t e rv i ew

Moubarak Lo

Réalisée par Octave Dossou

Ingénieur statisticien-économiste

Ministre conseiller auprès du Président de la République du Sénégal

L’émergence est multidimensionnelle Ingénieur statisticien-économiste, Moubarak Lô a publié en 2008, une étude intitulée "L’émergence économique des Nations : Définition et Mesure" dans laquelle, il a construit un Indice synthétique de l’émergence économique (Isem), articulé autour des trois axes: dynamisme économique, stabilité macroéconomique et capacité de diversification.

African Business Journal l’a interrogé pour "définir" et "mesurer" l’émergence.

Comment définissez-vous l’émergence économique d’une Nation?

Les termes de pays émergent et de marché émergent ont récemment fait leur apparition dans la littérature, désignant les pays les plus dynamiques parmi les pays en voie de développement et les mieux intégrés dans l’économie désormais mondialisée, sans qu’une définition exacte soit élaborée à cet effet, encore moins des éléments de mesure discriminants. Selon Le Robert, "émerger’" se dit d’un phénomène "qui s’impose à l’attention par sa valeur". Subséquemment, on peut considérer qu’un pays, anciennement pauvre émerge, lorsqu’il sus-

cite l’intérêt et se démarque de la masse des nations sous-développées situées en marge des échanges mondiaux de biens, de services et d’idées.

A partir de quel moment, dans son cheminement vers le progrès économique, peut-on considérer qu’un pays est devenu émergent?

Cette question est d’autant plus pertinente qu’aujourd’hui plusieurs pays, sur tous les continents, prétendent avoir atteint le stade de l’émergence. Et, il est d’autant plus difficile de les départager qu’il n’existe à ce jour aucune définition

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consensuelle de la notion d’émergence. De fait, de nombreux pays, sur tous les continents, parce qu’ils ont créé des marchés boursiers et ont procédé à des réformes structurelles majeures, au cours des dernières années, se donnent-ils aujourd’hui le titre d’économie à marché émergent. Ils sont confortés dans cette position par la SFI (Société Financière Internationale) qui désigne comme marché émergent, tout pays qui a un marché financier en transition, augmentant continuellement en taille, en activité et en degré de sophistication.

En vérité, les pays qui doivent être considérés comme pays émer-

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le grand entretien gents sont, non pas l’ensemble des pays qui restent dans les limites des seuils définis par la SFI, mais "les pays en développement qui constituent des pôles d’attraction des investissements (nationaux et étrangers), qui diversifient et accé‐ lèrent, durablement et harmonieu‐ sement, leur croissance économique et qui s’intègrent avec succès dans l’économie mondiale grâce à leurs capacités d’exportation". Dans la littérature économique, c’est cette définition, que nous proposons et qui est fondée sur les faits, qui est implicitement utilisée, et seuls les pays qui répondent à cette définition font l’objet d’étude lorsque l’on parle des économies à marchés émergents.

Vous avez crée un Indicateur Synthétique permettant de mesurer le "niveau d’émergence économique". Est-ce à dire qu’il n’y pas un portrait robot du pays émergent?

Oui, notre institut Emergence, basé à Dakar a engagé depuis une dizaine d’années, des travaux ayant pour objet de mesurer l’émergence à travers un indice synthétique combinant des facteurs liés au dynamisme économique, à la stabilité macroéconomique et à la capacité de diversification. Nous avons calculé l’indice avec un échantillon de 115 pays ainsi que pour certains groupements régionaux africains. Pour être émergent, un pays doit répondre plus ou moins aux les différents critères inclus dans les trois indices.

Est-ce que l’Emergence est seulement d’ordre économique ou estelle une mesure composite?

L’émergence sous-entend un aspect de progrès économique. Mais, dans les faits, il s’agit d’un concept m u l t i d i m e n s i o n n e l , i n c l u a n t d’autres volets ayant trait au développement institutionnel et social.

En vérité, c’est toute la société qui vit une transformation lorsqu’un pays chemine vers l’émergence.

Quels critères permettent de qualifier des pays aussi différents que la Russie, la Malaisie, le Brésil, et l’Inde de pays émergents?

Dans notre classement, établi à partir du calcul de l’indice cité plus haut, ces quatre pays ont dépassé depuis belle lurette le stade de l’émergence. Ils cherchent plutôt à progresser vers le développement intégral (c’est notamment le cas de la Russie, de la Malaisie et du Brésil). Ils ont atteint, dans le passé, un niveau satisfaisant de diversification et de dynamisme économique, dans un contexte de stabilité, pour tendre aujourd’hui vers les frontières technologiques qui définissent les pays développés.

Peut-on passer d’une économie à faibles revenus à une économie émergente sans passer par la case économie à revenus intermédiaires?

L’indice de l’émergence est composite et permet donc à un pays de performer dans l’indice sans être

forcément excellent dans les trois sous-indices, ou atteindre, en particulier, un revenu intermédiaire.

Ainsi, la Chine, malgré un revenu per capita relativement faible n’en est pas moins un pays post-émergent. A contrario, un revenu élevé par tête ne garantit pas l’émergence, si le pays est très faible en matière de diversification. C’est par exemple le cas de la Guinée équatoriale. En vérité, les pays émergents sont en général assez bons dans chacun des trois sous-indices et, vu le poids important du facteur dynamisme (la moitié du poids global), ils doivent atteindre un niveau minimum de PIB par tête pour prétendre à l’émergence. Et il y a, de facto, une certaine corrélation (mais pas une causalité) entre niveau de revenu par tête et habilité à émerger.

En quoi le modèle d’émergence économique des pays de l’Asie du Sud-Est peut-il inspirer l’Afrique?

Les pays africains ont beaucoup à apprendre des pays d’Asie du SudEst comme la Malaisie ou Singapour. Ces pays ont démontré que la pauvreté n’est pas une fatalité et qu’il est possible, en moins de vingt ans, d’émerger et de se faire une place dans les réseaux d’échanges mondiaux. Les modèles sud-asiatiques sont fondés sur l’ouverture à l’extérieur, par la promotion des investissements directs étrangers et de l’industrie manufacturière. La création d’un environnement des

Les trois indicateurs de l’Indice synthétique d’émergence économique ‘’ISEME’’ 1-Le dynamisme économique du pays est mesuré par le PIB par tête (qui quantifie la richesse du pays), la croissance du PIB par tête (c’est la quantification de l’évolution réelle de cette richesse), et la variabilité de la croissance du PIB par tête (cette variable mesure la stabilité de l’évolution de la richesse). Un bon pays est celui qui évolue sans cesse à un rythme relativement constant. A ces variables nous avons ajouté l’indice de GINI qui permet de mesurer l’équité dans le pays (un bon pays est celui dont la croissance est relativement pro pauvre).

2-La structure de transformation du pays

est mesurée par le poids de l’exportation du pays dans le monde, l’exportation de produits manufacturés par rapport à l’exportation de marchandises, l’exportation des services dans le total des exportations. Ces variables mesurent en partie l’ouverture économique du pays (aucun pays ne peut vivre en autarcie). A ces variables s’ajoute le poids des Investissements Directs Etrangers -IDE-. Pour émerger, un pays doit de plus en plus, par l’ambiance de ces affaires, attirer des investisseurs étrangers. Enfin, il faut aussi prendre en compte la structure de production du pays. Un bon pays est celui qui ne dépend pas d’un seul secteur (le

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pays doit avoir plusieurs atouts), et dont la structure de production est adaptée à la demande mondiale. Ces aspects sont mesurés par les indices de concentration et de diversification de Hirschmann-Herfindahl, par la valeur ajoutée agricole par agriculteur et la valeur ajoutée manufacturière par rapport au PIB. 3-La stabilité macro économique quant à elle est mesurée par le solde budgétaire (stabilité interne) et la balance commerciale (stabilité externe). A ces variables s’ajoute le niveau d’inflation du pays (un bon pays est celui qui a un niveau d’inflation relativement faible).

le grand entretien affaires de classe internationale et de bons choix stratégiques au niveau sectoriel en sont les pré-requis. L’existence d’un leadership de qualité en est la base fondamentale.

Suite aux conséquences désastreuses des Programmes d’Ajustements Structurels qui ont montré leurs limites en Afrique et, la montée en puissance du modèle des dragons asiatiques (Malaisie, Singapour, Corée du Sud), la théorie économique est-elle en train de passer du modèle d’économie politique du Développement de type euro-américain à un modèle d’économie de l’Emergence de type asiatique ?

En fait, à chaque étape du développement correspond un certain type de modèle économique. Pour l’Afrique, il est plus pertinent de s’inspirer du modèle asiatique que du modèle euro-américain, du fait que l’Asie était il y a seulement quelques décennies dans les mêmes conditions de sous-développement que l’Afrique. Et que donc, les pays du continent peuvent tirer des leçons des expériences vécues par les asiatiques pour s’extirper de la pauvreté. Au fur et à mesure qu’ils se développeront, ils pourront apprendre de l’Europe et des Etats Unis, notamment dans le domaine de l’innovation technologique qui est la clé du développement intégral. Cela dit, il existe d’ores et déjà

quelques cas intéressants, comme la politique d’apprentissage en Allemagne ou la stratégie de promotion de l’entrepreneuriat aux Etats Unis avec la Small Business Act, que l’Afrique pourrait s’approprier sans attendre. De fait, il existe un marché large des idées à travers le monde. Réussiront, ceux des pays africains qui sauront les capter au mieux.

L’Afrique dispose de ressources naturelles, d’une démographie relativement jeune et de superficies géographiques étendues.

Que lui manque t-il pour atteindre l’émergence économique?

Les ressources héritées ne peuvent suffire pour faire l’émergence, même si elles constituent des atouts certains pour les pays qui en disposent. Le facteur décisif réside dans l’existence d’un excellent leadership politique, d’une bonne administration publique et d’une culture de l’entrepreneuriat dans le pays, ainsi que la capacité à définir et à mettre en œuvre de bonnes stratégies économiques.

En quoi les institutions sous-régionales et régionales en Afrique peuvent-elles contribuer à l’émergence économique de leurs Etats membres?

Les institutions régionales peuvent mettre en place des normes de qualité dans différents domaines (des « benchmarks ») qui per-

mettront aux pays membres de réaliser progressivement des prérequis de l’émergence. C’est déjà le cas pour certaines d’entre elles (comme avec la CEDEAO et l’UEMOA en Afrique de l’Ouest) dans le domaine budgétaire et monétaire.

Le développement des infrastructures régionales et le démantèlement des barrières aux frontières permettront également de créer un vrai marché régional et d’en faire un levier d’attractivité et de développement pour les investisseurs locaux et étrangers.

Sur quelles valeurs culturelles peut-on s’appuyer en Afrique pour enclencher une dynamique vertueuse de l’émergence? Et a contrario quelle sont les inerties qu’il faut absolument bannir pour ne pas compromettre l’émergence?

L’émergence suppose la méthode, l’organisation, la générosité dans le travail dur et bien fait, la discipline et la sobriété dans la consommation (afin de développer l’épargne).

Toutes ces valeurs sont compatibles avec la culture africaine. Il suffit de les promouvoir, en particulier chez les jeunes. A l’inverse, il faut bannir l’esprit d’assistanat qui inhibe l’effort individuel, le clanisme ou le clientélisme au détriment du mérite, la corruption et la concussion, ainsi que la non promotion de la saine compétition qui favorise l’entrepreneuriat. 

Bio-express  Ingénieur Statisticien-économiste, Moubarak Lô est un ancien élève de l’École Nationale de la Statistique et de l'Administration Economique (ENSAE) de Paris, de l'Institut d'études politiques de Paris (Section Service Public) et de l'Ecole Nationale d’Administration de France. Ministre conseiller auprès de l’actuel président de la République du Sénégal (Macky Sall), Moubarak Lô fut conseiller économique aux cabinets des ex-premiers ministres Habib Thiam, Mamadou Lamine Loum et Moustapha Niasse.

Moubarak Lô dirige l'Institut Émergence, spécialisé dans les études économiques et statistiques, et dans la planification stratégique, et qui a édité l’étude ‘’L’ Emergence économique des Nations : Définition et Mesure’’.

Moubarak Lô est aussi, le président de la Fédération Sénégalaise de Taekwondo et vice-président du Comité des jeux universitaires et de la jeunesse de la Fédération mondiale de taekwondo (Wtf). Engagé dans le combat politique et dans l’espace citoyen, Moubarak est le président du Mouvement pour un Sénégal émergent "And Suxli Sénégal" et de l'Initiative pour le développement de la région de Louga (Iderel), sa ville natale.

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Réalisé par Mohamdou Sy

L’ E mergence en A frique

Vision politique

ou possible économique?

Qu’est ce qu’un pays émergent? Pour le Crédit Suisse, on pourrait le décrire comme «pays inachevé en termes d'infrastructures financières mais faisant preuve de fortes opportunités de croissance». Selon Arnaud Millien, statisticien-économiste auprès de la revue Variances, on pourrait également définir un pays émergent sur la base de critères d'exclusion. Serait émergent, tout pays en dehors du G 15 (les 15 premières puissances économiques mondiales), qui ferait preuve d'une croissance économique supérieure à celle des pays occidentaux.

Si certains pays africains s’appuient sur leurs ressources naturelles (dotations factorielles) pour construire leur «Vision» de l’émergence, d’autres pays ont pu compter sur la vision et le leadersphip de leurs dirigeants, pour transformer leur situation économico-sociale jadis désespérée, en une opportunité enviable. Quand d’autres pays également, ont su combiner de manière efficace et efficiente, politiques publiques et ressources naturelles. A travers ce focus qui se veut une vue "hélicoptère" de l’émergence sur le continent, se pose une question : Pour et sur le chemin de l’émergence, les Afriques doivent-elles poursuivre (ou consolider) le développement de leurs tissus industriels miniers et manufacturiers (surtout) ou choisir l'option de l’économie des services? A cette question principale, vient s’ajouter celle subsidiaire: L’émergence est–elle une donnée macro-économique (Nation émergente) ou une réalité micro-économique (Marchés émergents). Ou les deux à la fois?

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FOCUS

AFRIcan business journal | juillet 2012 | N°03 | 33

FOCUS

Botswana

Les diamants brillent pour tous

Dans les années 70, le Botswana était compté parmi les pays les plus pauvres d'Afrique. En 2012, l'économie du pays est l'une des plus dynamiques au monde. Ce pays, principalement agricole, a été transformé par l'industrie du diamant pour devenir l'une des nations africaines les plus riches, avec un revenu par habitant de 2. 145.000 F Cfa (3 300 dollars) et un taux de croissance de 6,9% en 2011 et projeté à 7% en 2012.

Entre 1996 et 1999, la croissance économique annuelle du pays était de 9%. Entre 2000 et 2011, elle a été en moyenne de 7%. Au Botswana, les revenus du diamant représentent en moyenne, sur la période 2000 –2008, à peu près 40% du PIB. Pourtant, au moment de son accession à l’indépendance en 1966, cet État enclavé de 2 millions d’habitants était classé au rang des 25 pays les moins avancés du monde. Vingt-cinq ans plus tard, le voilà propulsé parmi les 34 | AFRIcan business journal | JUiLLET 2012 | N°03

pays à revenu moyen. Au cours de la dernière décennie, son revenu par habitant est passé de 1.590.000 F Cfa (3 180 dollars) à 3.445.000 F Cfa (6 890 dollars). Cette prodigieuse ascension s’explique par une croissance du PIB réel de 11% par an en moyenne (1966 – 1993) alors que la pression démographique gravitait autour de 3,2%, soit une croissance du PIB réel par habitant d’environ 8%. Traduit en termes d’indicateurs, le progrès social induit en 2011 est éloquent : 96,5% de la population ont accès à l’eau potable, un ratio dépense de santé par habitant de 300.000 F Cfa/habitant (600dollars/habitant). Plus de 95% des habitants ont accès à un centre de santé dans un rayon de 8 kilomètres de leur domicile. Les frais de scolarité sont gratuits au primaire et financés à 95% au secondaire.

La bénédiction du diamant Le Botswana est le 1er producteur mondial de diamant et en tire 45% de son PIB. Ces pierres précieuses représentent 70% de ses bénéfices d'exportation.

L’Etat botswanais détient 50% des parts dans la plus grande compagnie d'exploitation du diamant du pays: le Debswana. Une obligation est faite par le Gouvernement botswanais aux compagnies sud-africaines et américaines, de transformer sur place le diamant avant de l'exporter, dans toutes trois mines de diamants exploitées et d’employer 85% de citoyens botswanais dans les mines. Mieux, le Botswana exige que 51% des contrats soient attribués aux sociétés botswanaises, dans le secteur de la coupe et de la purification du diamant.

Pays enclavé et sans accès à la mer, le Botswana dispose également d’un nouveau gisement de diamant à ciel ouvert (Projet Cut 8) dont les ressources sont estimes à 102 millions de carats.

Les diamants ont contribué à transformer le Botswana qui était en 1966, un pays sous-développé, en un pays à revenu intermédiaire.

Pour rappel, l’ex-président du Botswana, Festus Mogae était le lauréat du prix Mo Ibrahim de la Bonne Gouvernance en Afrique en 2008. 

FOCUS

Le Miracle Brésilien

Dans les années 80, le Brésil faisait partie de ce qu’on appelle, le bloc des pays du Tiers monde, composé pour l’essentiel, de pays africains, sud-américains et, dans une moindre mesure, des pays d’Asie du sud-est. Aujourd’hui, le Brésil est à la fois, un géant agricole, un nouveau pays industriel et une Nation émergente.

En vingt ans, de 1980 à 2000, le Brésil est passé de pays pauvre à pays émergent et forme avec la Russie, l’Inde et la Chine (et maintenant South Africa pour donner les BRICS), les pays du BRIC (une entité quadrangulaire sans contenu politique où l’Economie est au cœur du débat) , concept crée en 2001 par l'économiste en chef de Goldman Sachs, Jim O'Neill, pour parler de ces ‘’nouveaux pôles du monde’’ qui hébergent la moitié de la population mondiale (7 milliards en 2012) et le tiers de ses ressources.

50 ans de progrès en 5 ans Le Brésil a su combiner ses choix macroéconomiques avec des politiques publiques de promotion de l’égalité sociale et de justice économique. Et pour cause, Juscelino Kubitschek de Oliveira, Président de la République du Brésil du 31 janvier 1956 au 31 janvier 1961, avait assuré aux brésiliens, "50 ans de progrès en 5 ans", en construisant au milieu de nulle part, la nouvelle capitale Brasilia, dont le but était d'attirer vers l'intérieur des terres, la population et l'activité économique, alors essentiellement concentrées dans les grandes villes côtières. Le Brésil est une puissance régionale qui s'intègre de plus en plus dans l'économie mondiale.

Il est le principal artisan de l'intégration économique avec ses voisins, l'Argentine, l'Uruguay, le Paraguay dans le cadre du MERCOSUR.

Bourse-Famille: la marque de fabrique d’Ignacio Lula En 2009 et 2010, le Brésil fut désigné champion de la lutte contre la pauvreté par l’ONG ActionAid, grâce notamment à son programme ‘’Bourse –Famille’’, des aides mensuelles de 61 réais par mois (environ 16 000francs Cfa), qui a permis aujourd’hui à 11 millions de familles, soit plus de 40 millions de personnes sur les 192 millions de brésiliens, de sortir de l’extrême pauvreté et de faire quitter 28 millions de brésiliens de la classe pauvre vers la classe moyenne (accès au travail salarié, propriétaire foncier, disposer d’équipements électroménagers et de commodités pratiques ‘’véhicules, ordinateurs’’). Cette aide a permis de faire reculer la malnutrition de 73% entre 2003 et 2008.

En dix années (2002-2012), le Brésil est devenu la 6ème puissance économique mondiale en 2011, devant le Royaume-Uni, avec un Pib de 2 517 milliards de dollars.

Pour ce faire, le Brésil s’est appuyé sur une pression fiscale représentant 36,5% du PIB contre 26,5 en 1995 (la plus forte dans la région); une politique interventionniste réfléchie de l’Etat dans le secteur marchand.

Le business modèle fortes exportations agricoles et industrie ouverte sur le monde Du 17° siècle à nos jours, le Brésil est marqué par une série de cycles dont les produits ont, l'un après l'autre, alimenté les exportations (sucre, café, cacao). Dés l'entre-

deux guerres, le gouvernement a encouragé les industries de substitution des importations. Ce qui a donné naissance à des industries destinées au marché extérieur (second exportateur agro-alimentaire après les Etats Unis). Ensuite, le Brésil a orienté sa production agricole et industrielle vers l'exportation (leader mondial pour le café et les agrumes et second mondial pour le soja, le cacao, le sucre et les bovins). Ainsi, dés les années 50, mais surtout à partir de 1960 et jusqu'à 1974, le Brésil a connu une forte croissance économique avec des taux compris entre 5 et 10 % par an. De 2007 à 2011, son Pib a été en moyenne de 4,7% (Fmi).

L'Etat, le Capital et les Multinationales Ce sont les 3 acteurs du décollage de l'économie. L'Etat contrôle le 1/3 de la production. Sa place est prédominante dans les domaines de l’énergie (la compagnie pétrolière Petrobras, 2ème mondiale derrière Exxon-Mobile), des mines, des transports. Les entreprises nationales sont présentes dans les secteurs du bâtiment, du commerce et des industries légères. Les multinationales brésiliennes ont accru leur place. Pour de nombreuses productions, ses industries se classent parmi les 10 premières mondiales (automobiles, armement, électronique). Ses industries à forte valeur ajoutée sont particulièrement performantes (ordinateurs, satellites de communication, avions militaires...). 

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FOCUS

Cap-Vert | Une success story africaine

Bonne gouvernance, Transfert des migrants et Industrie du Tourisme Avec peu de ressources naturelles et une situation géographique obstacle naturel, le Cap-Vert est devenu depuis 2008, contre toute attente, le premier cas de transition de pays à faible revenu (PFR) au statut de pays à revenu intermédiaire (PRI), grâce à des réformes audacieuses et courageuses et non à une transition tirée par les ressources naturelles. Le Cap-Vert a su utiliser des recettes originales de transformation de son économie.

Pays pauvre en ressources naturelles, caractérisé par un climat sahélien aride et 10% de terres arables, le Cap-Vert, archipel de 10 îles volcaniques dont 9 sont habitées, a pourtant connu une hausse constante des niveaux de vie de sa population et est en passe d’atteindre la plupart des Objectifs du millénaire pour le développement.

La bonne gouvernance et des politiques économiques saines ont été la clé du passage du Cap-Vert, de pays à faible revenu (467.500 F Cfa soit entre 935 $ ou moins) au statut de pays à revenu intermédiaire (entre 1.853.000 F Cfa et 5.725.500 F Cfa, soit 3.706 $ et 11.455 $) depuis 2008. Selon le président xx de la Banque africaine de développement, Donald Kaberuka, "une riche dotation en ressources naturelles aide, bien sûr, mais nous avons ici la preuve que, quelque peu favorables que soient les conditions initiales, avec la bonne gouvernance, des institutions solides et un climat politique et social pacifique, le décollage est possible".

Une croissance de 5% sur la décennie 90-2000 Avec une croissance annuelle moyenne de plus de 5% sur la décennie 90-2000, un Produit intérieur brut (Pib) réel en moyenne de 7 % pendant les années 2004 à 2007, avec une pointe de 10,8 % en 2006, une inflation contenue à 6,5% en 2011, une bonne gouvernance, un Pib brut estimé à plus de 825 mille milliards de F Cfa (1651 millions de dollars Us) et un Pib par habitant éva-

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lué à 2 millions de F Cfa (4.000 dollars Us), soit trois fois plus élevé que la moyenne d’Afrique subsaharienne, le troisième indice de développement humain (0,56%) en Afrique après les Seychelles et l’Île Maurice, l’archipel fait figure de modèle en Afrique. Trente six ans après son indépendance, le Cap-Vert a su, en dépit des handicaps de sa géographie - un archipel dispersé au sein de l’Atlantique, aux sols volcaniques et au relief escarpé, dépourvu de richesses

FOCUS

naturelles et d’eau douce - devenir l’un des pays les plus dynamiques de la région.

Une diaspora deux fois supérieure à sa population locale L’un des principaux moteurs de croissance du pays a été le rapatriement de fonds par les migrants, évalué à 132 millions d’euros en 2009. Au fil du temps, le manque de débouchés économiques au pays l’a également transformé en un pays d’émigrants. Deux fois plus de Cap-Verdiens (une population estimée à plus de 800.000) habitent à l’étranger et beaucoup maintiennent des liens étroits avec leur patrie. La diaspora résidant aux États-Unis, en Europe (France, Pays-Bas et Portugal notamment), au Sénégal et au Brésil, dépasse de loin la population locale (499 000 habitants).Ces fonds ont certainement contribué à la transition du pays au statut de

PRI. En combinant des politiques monétaires incitatives et des services administratifs appropriés, le Cap-Vert a été en mesure d’assurer 12,3% de son PIB, entre 1999 et 2008, sur les envois de fonds de sa diaspora. A part les transferts de fonds des migrants, d’autres facteurs ont joué un rôle clé dans la croissance économique soutenue du Cap-Vert, comme l’industrie touristique (environ 10% du PIB), le taux élevé d’investissement qui est monté à 48% du PIB en 2008, et une utilisation efficace de l’Aide publique au développement.

Vers une économie à croissance auto-entretenue Le statut de pays à revenu intermédiaire entraîne de nouveaux défis et de nouvelles attentes. Le Cap-Vert devrait consolider ses réalisations et migrer avec succès d’une économie basée sur l’aide et les envois de fonds vers une économie à croissance auto-en-

tretenue. Ce qui devrait conduire à des transformations fondées sur les avantages concurrentiels du pays qui est en train de devenir une plaque tournante du transport maritime et aérien dans la région, en raison de ses avantages concurrentiels, à savoir : la stabilité politique, la stabilité et la consolidation macroéconomiques, la maturité institutionnelle, des ressources humaines qualifiées, un secteur des TIC moderne, entre autres. Les priorités du nouveau Chef de l’Etat du CapVert, Jorge Carlos Fonséca (depuis le 9 septembre 2011), sont la promotion de la croissance et de la compétitivité de l’économie, la modernisation de l’Etat à travers la réforme de l’administration publique, la qualification professionnelle et l’emploi, l’amélioration du système de santé et, enfin, la prise en compte de la famille comme "pierre angulaire de la société". 

AFRIcan business journal | juillet 2012 | N°03 | 37

FOCUS

Mala i s i e

Un modèle d’émergence bâti sur la Vision et le Leadership En l’espace de 30 ans (1982- 2012), la Malaisie est passée du statut de pays pauvre à celui de pays développé, grâce à une vision politico-économique et socio-culturelle structurante et un leadership fort et vertueux. La transformation de l’économie malaisienne, depuis son indépendance en 1957, a connu des phases successives particulièrement marquée par une période, 1981-2003, et par un homme, Dr Mahathir Ibn Mohamed.

Entre 1957 et 1970, les autorités malaisiennes avaient mis l’accent particulièrement sur un programme de développement rural, l’industrialisation étant limitée à quelques industries de remplacement des importations.

Entre 1971 et 1984, la Malaisie a mis en œuvre sa Nouvelle Politique Économique (NPE).

Celle-ci fut caractérisée par le démarrage d’une planification à long terme sur une période de 20 ans. Le gouvernement fut omniprésent et ses interventions s’étendirent au secteur non agricole. Il lança un programme d’intégration active destiné à accroître la participation des Malais (Bumiputra, ‘’les fils du sol’’ en ma-

lais) à l’emploi ainsi qu’à la prise de capital dans les secteurs modernes de l’économie. Cette stratégie sera interrompue par la récession qui allait s’installer en 1984 et qui verra le début d’un processus d’ajustement et de réformes économiques (politiques de stabilisation et de réforme du marché).

Le business modèl d’un Etat entrepreneur: La Malaisie sous le Dr Mahathir Sous le leadersphip et la vision de leur ex-premier Ministre de 1981 à 2003, le Dr Mahathir Ibn Mohamed, l’économie de la Malaisie va progressivement évoluer d’une économie jadis basée sur le secteur primaire (agriculture) et

Les huit pays africains baptisés "Lions d’Afrique", en référence aux Tigres asiatiques et aux pays du BRIC sont : Algérie, Egypte, Lybie, Maroc Tunisie (en Afrique du Nord) et Afrique du Sud, Bostwana, et Île Maurice (en Afrique australe).

Boston Consulting Group Les marchés frontaliers sont une sous-catégorie des marchés émergents et ont généralement des marchés financiers moins développés et plus risqués. En Afrique, les pays inclus dans ce groupe sont les suivants : le Cap-Vert, le Ghana et le Nigeria en Afrique de l’Ouest, le Kenya, la Tanzanie et l’Ouganda en Afrique de l’Est et le Botswana, le Mozambique, la Namibie et la Zambie en Afrique australe. Les marchés frontaliers sont parfois aussi appelés ‘’marchés de deuxième génération’’, "nouveaux marchés émergents" ou encore "pays en transition".

Tim Turner, vice-président de la BAD, en charge du Pôle secteur privé

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FOCUS secondaire (mines) vers une économie tirée par le secteur secondaire (industries manufacturières) et tertiaire (services et technologies de l’information et de la communication). En 1997, lors de la terrible crise asiatique, le FMI et la Banque mondiale proposèrent à la Malaisie, des politiques d’ajustement structurel déjà déroulées dans certains pays d’Afrique sub-saharienne. Mais Dr Mahathir refusa.

En lieu et place, le Dr Mahathir, partisan des «valeurs asiatiques», appliqua une «potion nationaliste». Il lança ses politiques économiques fondées sur le nationalisme corporatif, connu sous le nom «Malaysia Plans» et caractérisées notamment par son programme économique de «Wawasan 2020» (Vision 2020), qui aura permis à la Malaisie, de renouer avec la croissance économique, grâce notamment

à la politique d’Investment Incentives Act qui autorisa les entreprises étrangères à s'installer en Malaisie. Les taux de croissance du pays furent satisfaisants: 8,1 % en 2000; 3,5 % en 2002; 5,5 % en 2003, taux alors bien supérieurs à ceux des autres «dragons» et «tigres» asiatiques qui s'étaient soumis aux demandes de la Banque mondiale. Pendant son mandat, Dr Mahathir aura transformé radicalement les déterminants de la croissance économique de la Malaisie, gouverné par l’exemplarité en prônant des valeurs et des vertus avec un savant dosage entre les principes et la morale du Confucianisme et les valeurs Islamiques. Le Dr Mahathir aura aussi transformé son pays, en une région de fabrication de produit high-tech, en un hub financier et de télécommunications et en une destination touristique.

Le legs du Dr Mahathir à la Malaisie • Une industrie automobile avec Proton, constructeur 100% malaisien.

• Les tours jumelles de Petronas (452 m, 200 ascenseurs): symboles de la Malaisie moderne. Les plus grandes tours au monde.

• L'aéroport le plus moderne du monde construit en 1998 (Aéroport International de Kuala Lumpur).

• Edification d’une nouvelle capitale administrative, Putrajaya, à 20 km de Kuala Lumpur qui reste la capitale économique.

• La création d’une nouvelle ville construite sur 3.000 hectares, Cyberjaya. Elle a été inaugurée le 8 juillet 2003 par Dr Mahathir Mohamad. Le but est d’en faire une ville intelligente et reliée avec toutes les TIC, afin d'accueillir des entreprises multinationales à haute valeur ajoutée..

• Un Circuit de Formule 1: Un sport mécanique international à haute valeur ajoutée.

La confiance est au cœur de la performance L’émergence économique peut être caractérisée comme l’accélération de la croissance économique (environ 7% ou 8%) d’un pays, sur une période suffisamment longue (10 ans au moins) avec toutefois pour corollaire, un recul mesurable et donc perceptible de la pauvreté. Mais, ce constat est simple à faire. Il nous faut davantage connaître et identifier les conditions et les facteurs qui créent l’émergence économique, ou à contrario, aller à la recherche de ce qui manque pour la créer. La confiance est au cœur de la performance parce que réussir, c’est d’abord croire que c’est possible. C’est avoir confiance en soi. Il n’y a pas de réussite certaine quand on doute. En l’absence de la confiance en soi, il n’y a pas d’engagement, que l’on doit comprendre comme le premier pas vers l’émergence. La confiance en soi naît assurément d’une mise en confiance. Confiance en soi et confiance en autrui s’additionnent alors pour pouvoir construire un collectif performant, gagnant et conquérant.

Abdoul Mbaye, Premier Ministre de la République du Sénégal.

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FOCUS

La crise du Produit intérieur brut

Entre richesse des nations et bien-être des populations Quand Simon Kuznets "inventait" l’agrégat "Produit intérieur brut" en 1934, il mettait aussi en garde que cet indicateur peut difficilement servir à évaluer le bien-être d’une Nation. Plus d’un demi siècle après, le PIB continue à "mesurer" le développement, même si d’autres indicateurs ont vu le jour pour le pondérer.

Le produit intérieur brut (PIB) est un indicateur économique utilisé pour mesurer la production dans un pays donné. Il est défini comme la valeur totale de la production de richesses (valeur des biens et services créés - valeur des biens et services détruits ou transformés durant le processus de production) dans un pays donné au cours d'une année donnée par les agents économiques résidant à l’intérieur du territoire national. Ayant vu le

jour en 1934 entre les deux guerres mondiales, le PIB inventé par Simon Kuznets (1901 - 1985), économiste et statisticien américain d'origine

russe, reste toujours l’indicateur et l’agrégat synthétique macroéconomique le plus utilisé pour "mesurer" le développement.

1968, l’ouverture de la brèche Ce sera Robert Kennedy qui en 1968, alors candidat à l’investiture démocrate pour

Les 5 premières puissances africaines, en termes de PIB État

PIB (PPA) Afrique du Sud

525,8 milliards de dollars US (2010)

Égypte

499,3 milliards de dollars US (2010)

Nigeria

380,3 milliards de dollars US (2010)

Algérie

251,7 milliards de dollars US (2010)

Maroc

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152,7 milliards de dollars US (2010) Source : Fonds Monétaire International

FOCUS l’élection présidentielle américaine, va publiquement contester la suffisance de cet agrégatquantitatif. Ce dernier affirmait que "le PIB ne tient pas compte de la santé de nos enfants, de la qua‐ lité de leur instruction, ni de la gaieté de leurs jeux. Il ne mesure pas la beauté de notre poé‐ sie ou la solidité de nos mariages. Il ne songe pas à évaluer la qua‐ lité de nos débats poli‐ tiques ou l’intégrité de nos représentants. Il ne prend pas en considé‐ ration notre courage, notre sagesse ou notre conduite. (…).

En un mot, le PIB mesu‐ re tout, sauf ce qui fait que la vie vaille la peine d’être vécue".

1972, le mouvement de l’écologie profonde Cette année voit la sortie de la publication "Halte à la croissance", le rapport Meadows du Club de Rome et les travaux de James Tobin et William Nordhaus (Economic Growth) visant à créditer un nouvel indicateur (le bonheur). A partir de 1972, les économistes commencent à réaliser que le PIB mesure la croissance sur une année sans pouvoir servir d’indicateur de richesse, encore moins, de bienêtre. Depuis, le système des Nations-Unies a popularisé d’autres indicateurs comme l’Indice de pauvreté humaine (IPH) ou l’Indice de développement humain (IDH) par le Programme des Nations-

Unies pour le développement, sous l’influence d’Amartya Sen. 2009 : le PIB, un modèle devenu étroit Quand Joseph Stiglitz présente en 2009, le rapport de la commission sur la mesure des performances économiques et du progrès social, il préconise l'élaboration d'un tableau de bord regroupant plusieurs indices autour de trois grands axes : 1-Axe économie avec une amélioration de la façon de calculer le PIB. 2-Axe bien-être avec une évaluation tant au niveau subjectif (ce que pensent les gens) qu'objectif (prise en compte de la consommation, de la répartition des revenus et du patrimoine).

3-Axe soutenabilité du développement (préservation de l’environnement).

A partir de ce moment, la société civile s’en est mêlée avec le Forum pour d’autres indicateurs de richesse, le PIB est passé d’un enjeu statistique à un enjeu politique et philosophique. Toutefois, malgré les assauts répétés qu’il subit, le PIB, modèle économique de type libéral, ne semble pas en soi, remis en cause, mais jugé étroit. Parce que le développement est davantage perçu comme une intégralité, alliant une dimension quantitative et qualitative. Or, selon ses critiques, le Pib ne prend en compte que la dimension quantitative du développement. 

Plan d’Emergence du Ghana-Cameroun-Maroc-Gabon

Les leviers

Plan Stratégique Gabon Emergent 2025 Le Gabon Vert.

Le Gabon Industriel.

Le Gabon des Services.

Le Plan Maroc 2030 L’Investissement porteur.

L’Emploi productif.

L’Enseignement utile.

Création des conditions de vie dignes pour tous.

Cameroun Horizon 2035 2010-2019 : Modernisation des structures économiques.

2020-2027 : Atteindre le niveau de pays à revenu intermédiaire (entre 3706 et 11455 $).

2028-2035 : Nouveau pays industriel (avec une industrie pesant 40% du PIB).

Ghana-Vision 2020 Transformations décisives structurelles.

Croissance économique forte & Amélioration du niveau de vie.

Appui aux exportations.

Accompagnement du secteur privé.

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FOCUS

Stratégie – Anticipation et Politique économique

Une autre approche du Futur

Face à un univers économico-financier mondial volatile, âprement concurrentiel, caractérisé par une lutte géostratégique sans rémission entre les différents états, et un espace national souvent fragilisé par l’existence de multiples et fortes contraintes internes et/ou externes, la nécessité d’anticipation devient une obligation. Dans un tel environnement, l'état en tant que «représentation» de la collectivité doit être, plus que jamais, l’initiateur et le garant du bien être collectif, un état efficace, intransigeant en matière de priorités nationales, et surtout générateur de véritables stratégies de développement économique et social. A environnement variant, choix stratégique variant. .

Fouad Amara, Professeur d’Université, Expert consultant Mohammed Bouzahzah, Professeur Universitaire et Expert

Prévoir les sentiers possibles de croissance, anticiper les chocs potentiels et les retournements de tendances sectorielles pouvant fragiliser les structures nationales, déterminer efficacement les stratégies à mener, se donner les moyens de tendre vers l’optimum social le plus élevé possible, sont les postulats a priori intangibles de toute politique économique rationnelle. Juger de la capacité d’un Etat à se conduire en stratège conduit à analyser les éventuels règles ou principes soutenant sa politique économique. Celle-ci ne peut prétendre au qualificatif de «stratégie» que si elle met en avant les principes «d’homogénéité et de rationalité» et respecte les postulats d’unité d’action, de lieu et de temps».

L’Homogénéité en matière de stratégie publique permet à l’Etat de concevoir les décisions de telle sorte qu’il ne peut y avoir de choc frontal entre actions sectorielles. Elle est supposée permettre l’implantation d’actions générant un effet multiplicateur de plus value économique, une synergie

sur l’ensemble de l’espace national et surtout éviter les blocages pouvant naître d’une non compatibilité de vision de la stratégie publique parmi les différents départements en charge de la chose publique. Si la ligne directrice n’est pas unifiée alors les déperditions, les externalités négatives, les chocs et frictions entre centres décisionnels conduiront à un recul collectif plutôt qu’à une avancée en matière de développement économique et social.

La Rationalité, est prise ici dans le sens de l’efficacité économique, et à ce titre il est évident que la mise en place de la politique économique, comme un « tout » ou comme ensemble de parties distinctes, n’a pas toujours respecté cette clause essentielle. Il a été souvent constaté un manquement à la clause de l’efficacité économique et ce pour des raisons « d’efficacité politique » ou « de gains réservés ». Le calcul politique, ainsi que l’affectation de « gains forcés » à une minorité, sous l’effet d’une vision de courte période, se sont souvent subs-

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titués au calcul économique au détriment de l’objectif de croissance et d’amélioration du bien être collectif.

La situation actuelle de nombreuses économies me conduit par ailleurs à la comparer à celle des héros d’un de mes lointains souvenirs littéraires; le théâtre Cornélien. Le «Dilemme ou Drame Cornélien» met en avant une situation où le héros, pris dans une impasse, ne peut trouver son salut, sans heurt, ni blessure morale, qu’à travers son élévation, car dans une impasse, étroite en termes de marge de manœuvre et sans possibilité de marche arrière, seule l’élévation permet de voir la lumière. Elle demande une volonté, surtout morale, parfois un sacrifice de soi, et une ténacité inébranlable face aux défis.

Le Dilemme Cornélien s’appuyait sur une trilogie fondamentale : l’Unité d’Action, l’Unité de Lieu et l’Unité de Temps.

L’Unité d’Action : qui obéit au principe de mobile ou objectif unique. Cela sous entend le

FOCUS

L’Unité de Temps : qui consiste à éviter une fragmentation de l’espace temps en vision à court, moyen ou long terme, en matière de recherche du bien être. Toutes les décisions prises par les gouvernants qui se succèdent doivent s’inscrire dans un cadre temporel intégré faisant abstraction du « principe du mandat ». Seule la maximisation des effets positifs récurrents, retirés d’actions ponc-

tuelles et/ou d’actions à effets à moyen ou long terme, demeure essentielle. Le but recherché est une croissance durable, soutenue et génératrice de bien être pour la collectivité.  La vision des responsables politiques, a toujours été, et continue d’être «à court terme».

Dés lors que nous la replaçons dans l’espace temporel propre à une collectivité nationale, elle semble obéir au principe de la réaction et non à celui de la réflexion.

«Un jour Tout sera bien, voilà notre Espérance. Tout est bien aujourd'hui, voilà l'Illusion».

Voltaire.

«Celui qui excelle à résoudre les difficultés les résout avant qu’elles ne surgissent. Celui qui excelle à vaincre ses ennemis triomphe avant que les menaces de ceux-ci ne se concrétisent» Sun Tzu : L’Art de la Guerre

Guinée Conakry

Gabon

Nigéria

Guinée équatoriale

Côte d'Ivoire

Cameroun

Ghana

Algérie

Sierra Léone

Tchad

Angola

Libye

Libéria

RD Congo

Tanzania

Égypte

Niger

République du Congo

Afrique du Sud

Bénin

Burkina Fasso

Guinée Bissau

Sénégal

Mali

Togo

Cap‐Vert

Maurice

Gambie

Malawi Mozambique

Sao Tomé‐ et‐Principe

Seychelles

Lesotho République centrafricaine

Zambie

Maroc

Tunisie

Zimbabwe

Namibie

Madacascar

Mauritanie

pays à revenu faible

zone de valeur

L’Unité de Lieu : qui fait référence à la notion d’espace. L’espace national est un et indivisible. Les actions menées, les moyens mis en œuvre doivent toucher simultanément tous les recoins du pays afin de sauvegarder l’équilibre de l’ensemble. L’action et les moyens peuvent certes être différenciés selon leur lieu d’implantation, mais ne peuvent être absents en un lieu quelconque de l’ensemble. Le coût à terme d’une telle omission serait pour la collectivité plus élevé que le coût de la non omission. La moindre défaillance, de quelque nature quelle soit, ne pourra que pénaliser la croissance visée du fait des externalités négatives produites.

zone de valeur

abondantes rares

Dotation factorielles

caractère impérieux du but recherché et l’investissement total dans la réalisation de celui-ci.

Pour l’Etat, cela équivaut à la recherche du bien être collectif sous couvert de la mise en place d’une stratégie génératrice de croissance. Il est donc impératif que cette recherche soit commune à tous et ce postulat doit être scrupuleusement respecté.

On ne peut concevoir d’unité d’action dans le cas d’une mosaïque d’objectifs supposés «fondamentaux» car les déperditions, liées aux chocs décisionnels entre les différents intervenants, ralentiraient les rythmes de croissance. De ce fait, la politique économique doit être considérée comme «un tout».

Le décideur ne peut se permettre de résoudre par parties le problème général et surtout de nier le principe d’unité entre les diverses mesures de politique économique. Cela équivaudrait à ignorer la complémentarité qui existe entre les diverses mesures de politique économique et faire fi de la complexité et le «raffinement» de l’architecture de la «mécanique» économique.

pays à revenu intermédiaire

Niveau de Revenu par Habitant AFRIcan business journal | juillet 2012 | N°03 | 43

avis à manifestation d'intérêt | avis à manifestation d'intérêt | avis à manifestation d'intérêt | avis à manifestation d'intérêt |

BANQUE CENTRALE OU CONGO LE GOUVERNEUR REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO BANQUECENTRALEDUCONGO 563, Boulevard Colonel Tshatshi KINSHASA-COMBE

AVIS à MANIFESTATION D'INTéRêT Pré-qualification des candidats pour la création d'une filiale commune dans le cadre du désengagement du Centre Hospitalier N° Avis : Pays : Date de Publication : Date de clôture :

AMI n° 01/BCC/Gouv/GRD/2012 République Démocratique du Congo 11 juin 2012 10 juillet 2012

I. Contexte et objet ; II. Conditions de participation et documents d'éligibilité ; III. Critères de sélection; IV. Dépôt des dossiers et renseignements ; V. Disposition finale.

I. CONTEXTE ET OBJET 1.1. La Banque Centrale du Congo, en sigle BCC, est une Institution de Droit public régie par la Loi n° 005/2002 du 07 mai 2002 relative à sa constitution, son organisation et son fonctionnement. La BCC a son siège social à Kinshasa, en République Démocratique du Congo. Elle est chargée de définir et de mettre en oeuvre la politique monétaire dont l'objectif principal est d'assurer la stabilité du niveau général des prix. Elle a la capacité de contracter, de transiger, de compromettre, d'ester en justice, d'acquérir des biens et d'en disposer.

1.2. Afin de se recentrer sur ses missions statutaires, la BCC a mis en place un programme de restructuration dont l'un des volets est son désengagement de la gestion directe des soins de santé en faveur de son personnel et des membres de leurs familles ayants droit, exercée dans le cadre d' une structure interne dite Centre Hospitalier.

1.3. Pour ce faire, elle a retenu comme formule de désengagement la constitution d'une filiale commune avec des tiers (joint-vcnturc), suivant la législation congolaise. Le capital de cette filiale sera constitué du patrimoine affecté à cette branche d'activités en ce qui concerne la BBC et d'apports sous forme de capitaux frais et d'équipements, en ce qui concerne les partenaires recherchés.

1.4. Par le présent Avis, la BCC appelle les entreprises ou groupes d'entreprises intéressés, quelle que soit leur nationalité, à manifester leur intérêt pour ce projet.

Il. CONDITIONS DE PARTICIPATION ET DOCUMENTS D'éLIGIBILITé 1.5. La participation au présent Avis à manifestation d'intérêt est ouverte à égalité de conditions aux entreprises ou groupes d'entreprises nationales et internationales.

1.6. Les entreprises ou groupes d'entreprises intéressés par le présent Avis à manifestation d'intérêt doivent fournir un dossier en français comprenant : (i) une déclaration de manifestation d'intérêt signée par une personne à ce régulièrement habilitée, faisant apparaitre son nom, sa qualité el les pouvoirs qui lui sont délégués et précisant que l'entreprise ou groupe d'entreprises a l'intention de soumissionner ultérieurement à l'Appel d'offres en cas de présélection; (ii) une présentation générale de l'entreprise (dénomination sociale, capital social, structure de l'actionnariat, forme juridique, organisation. secteurs couverts, ... );

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(iii) une copie légalisée des statuts de la société; (iv) les états financiers certifiés des trois derniers exercices; (v) une présentation des principaux indicateurs et ratios de gestion des trois derniers exercices, à savoir: Chiffre d'affaires; Résultat net d'exploitation ; Fond de roulement ; Rentabilité économique (ROA) ; Rentabilité financière (ROE) ; Ratio d'endettement ; (vi) un descriptif des technologies développées ou des procédures de gestion utilisées et des équipements ; (vii) un exposé sommaire de la motivation de la participation au présent Avis à manifestation d'intérêt: (viii) une description de leur compétence spécifique et expertise dans leurs domaines d'activité ; (ix) une déclaration sur honneur attestant que le candidat n'est pas en situation de faillite, de liquidation judiciaire ou de règlement judiciaire.

III. CRITèRES DE SéLECTION 1.7. Les candidats seront évalués suivant les critères de sélection ci-après: - transmission dans les délais du dossier complet conformément au point (1.6) ci-dessus; - justification d' une expérience avérée dans le domaine médical comme gestionnaire des hôpitaux, gestionnaire de laboratoire ou équipementier médical ; - preuve de garanties financières solides ; - démonstration d'une réputation avérée.

IV. DéPOT DES DOSSIERS ET RENSEIGNEMENTS 1.8. Les manifestations d'intérêt, portant la mention « Manifestation d'intérêt au projet de désengagement du Centre Hospitalier» peuvent être déposées, par porteur, contre récépissé, chaque jour ouvrable, du lundi au vendredi, de 09 heures 00 à 16 heures 00 (heure de Kinshasa) et, au plus tard le 10 juillet2012, à l'adresse suivante: Banque Centrale du Congo Secrétariat de la Direction du Changement (3e niveau) Boulevard Colonel Tshatshi, n° 563 Kinshasa/ Gombe République Démocratique du Congo 1.9. Elles peuvent également être adressées par courrier électronique jusqu'au 10 juillet 2012, à 16 heures au plus tard (heure de Kinshasa), à l'adresse suivante: grd@bcc.cd 1.10. Des informations complémentaires sur le désengagement de la BCC de son Centre Hospitalier peuvent être obtenues sur le site www.bcc.cd 1.11. Des informations sur le contexte socioéconomique de la République Démocratique du Congo peuvent être obtenues auprès des missions diplomatiques ou consulaires de la République Démocratique du Congo ou sur demande, aux adresses reprises ci-dessus.

V. DISPOSITION FINALE 1.12. Pour rappel, le présent Avis à manifestation d'intérêt vise à permettre aux entreprises ou groupes d'entreprises intéressés d'avoir une meilleure vision de ce projet. Il ne fait pas partie de l'Appel d'offres qui sera organisé ultérieurement et ne crée par conséquent aucun droit de participation automatique à celui-ci dans le chef des candidats.

Fait à Kinshasa, le 04 juin 2012

J -C. MASANGU MULONGO Gouverneur

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d’Alioune GUEYE bloc-notes Investir dans le management intermédiaire Une observation approfondie de l’entreprisse africaine qu’elle soit publique ou privée, de petite ou de grande taille, nous réconforte dans l’idée qu’une des clés de succès de cette entreprise sera son middle management et sa capacité à transformer les orientations stratégiques en résultats mesurables pour les différents partenaires de l’entreprise.

En effet, on est souvent frappé par la qualité du top management un peu partout dans les entreprises africaines.

Et pour cause, ces cadres de haut vol, maitrisant les techniques modernes de management souvent polyglottes et citoyens du monde, ont fait leurs humanités à la Sorbonne, à Harvard ou à la London School of Economics. En revanche, là où le bât blesse, c’est souvent au niveau du middle management dont la mission est précisément de traduire une vision stratégique en résultats. Or, celleci est souvent laissée pour compte et sa mise à niveau est plus accidentelle que planifiée, entrainant démotivation et faible rendement. Pire, il y a trop souvent, même dans les plus grandes entreprises, très peu d’alignement entre la stratégie de l’entreprise et le renforcement des capacités et des compétences de ce public si précieux et … stratégique. Il en résulte alors une mauvaise allocation de la ressource temps, les cadres supérieurs étant amenés à refaire ou à contrôler les tâches et activités de leurs collaborateurs, au détriment de la stratégie de l’entreprise.

Au fur et à mesure que nous nous installons dans un monde de la connaissance et de l’intelligence, il y à urgence à enclencher une dynamique visant à former des cadres qui ont les prédispositions et l’envie de diriger demain, mais surtout de saisir les enjeux de l’entreprise agile qui apparait pour longtemps encore comme la meilleure réponse à la complexité de l’environnement. 

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Afripulus* Et si l’Union Africaine mettait en place dès la rentrée prochaine, un programme Afripulus*, l’équivalent du programme Erasmus qui a tant servi l’idéal européen d’un destin commun. Le principe est simple : il consiste à créer des échanges académiques entre étudiants et enseignants de différents pays. Ainsi avec Erasmus, les étudiants peuvent effectuer une partie de leurs études dans un autre établissement scolaire européen, pendant trois mois au minimum, un an au maximum. C’est ainsi près de deux millions d’étudiants européens qui ont profité de ce programme depuis son lancement en 1987. Cela servirait l’éducation et les affaires étrangères. L’éducation, car on ne peut plus imaginer une formation linéaire et monolithique dans un seul pays à la fois ; le voyage et son corollaire la multiculturalité sont aujourd’hui des ingrédients indispensables de la formation. Les Affaires étrangères ensuite, car quel meilleur ambassadeur qu’un cadre ayant étudié dans un pays étranger pendant 5 ou 6 ans, et qui a parfois nourri des liens d’affection avec son pays d’accueil. La mise en place de ce programme devrait se faire prioritairement autour de deux axes : l’axe Maghreb – Afrique subsaharienne et l’axe Afrique francophone-Afrique anglophone. C’est en partie dans la dissipation des "malentendus" entre ces différents espaces géographiques que réside le succès ou non de l’intégration africaine.  *Afripulus mot composé de "Afrique" et "discipulus" (élève en latin)

Comment améliorer la performance de la direction financière : nouveau contexte, nouveaux instruments et nouveaux défis.

AFRIcan AFRIcanbusiness businessjournal journal| |janvier juillet 2012 | N°01 N°03 | 47 www.lafriquequiose.com

business case

business case

Préparé par Mohamadou SY "Siré" et El Hadji SARR

SONATEL UNE LEÇON D’AGILITÉ

V E NU E DU SUD Depuis sa création en 1985, la Multinationale Groupe Sonatel a subi des mutations profondes et irréversibles, dont la transformation majeure a été le passage d’une entreprise publique à une société de services avec une forte orientation client. Décryptage de «l’agilité» d’une Multinationale dans son secteur très concurrentiel des technologies de l'Information.

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business case Dates repères 1985 - 2007

2007 Arrivée d'un 3e opérateur 2006 2005 2001-2004

1997 - 2001

1989 1983 1985

Changement de Marque

Opérateur intégré

2001-2004 "4 ans pour réussir" L'an 1 du changement Libéralisation totale le 19 juillet 2004

Sonatel CAP 2001 - Plan Stratégique 1997/2001 Plan Qualité Globale (PQG) Fait marquant : ouverture du Capital

Premier projet d'entreprise

Journées Sénégalaises des télécommunications Création Sonatel

Opérateur historique des télécommunications au Sénégal créé en 1985 par la fusion de l'Office des Postes et Télécommunications et de TéléSénégal, le groupe Sonatel est devenu une société anonyme en 1997 en s’alliant à un partenaire stratégique devenu actionnaire principal, France Tele-

com, qui possède depuis lors 42,33 % de son capital. Les nombreux défis relevés de 1985 à 2012, grâce à la vision éclairée du Top Management, ont permis au groupe Sonatel, de s’adapter en permanence, en vue d’assurer sa pérennité et son avance sur ses concurrents.

Le passage de Société Publique Africaine de Référence (SPAR) à entreprise de service s’est opéré dans le cadre du projet CAP 2001 qui a mobilisé toute l’entreprise.

CAP 2001 a été le déclencheur qui a permis à l’entreprise, grâce à ses valeurs et aux projets de ruptures (STAR ‘’Société

des Télécommunications Africaine de Référence, TASC "Tous au Service du Client", TOPE "Traitement Orientation, Participation et Engagement", de lancer la dynamique de la transformation dans la perspective des évolutions majeures attendues et qui auront un impact dans son business. 

1989 : Premier projet d'entreprise (SPAR)

1997 : CAP 2001

LES VALEURS

LES PROJETS DE RUPTURE

• Mission de service public • Ambition : Société publique africaine de référence (SPAR)

• Entreprise de service • Ambition : Faire de la Sonatel la première entreprise sénégalaise, la société de télécommunication africaine de référence, leader des opérateurs de télécommunication en Afrique de l'Ouest

• Esprit d'équipe • Engagement • Intégrité • Courage • Sens des responsabilités

• Tous au service du client (TASC) • Société de Telecoms africaine de référence (STAR) • Traitement d'orientation, de participation et d'engagement (TOPE)

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business case

GROUPE SONATEL

D’une entreprise publique à une société anonyme En juin 1983, furent organisées les «Journées Sénégalaises des Télécommunications» Les conclusions de ces journées aboutiront, deux ans plus tard, le 23 Juillet 1985, à la création d'une société anonyme de droit sénégalais, la Société Nationale des Télécommunications (Sonatel), née de la fusion de la Société des Télécommunications Internationales du Sénégal (TéléSénégal) et de la Direction des Télécommunications Intérieures de l'Office des Postes et des Télécommunications (OPT).

L'Etat du Sénégal va concéder, par une convention, ses droits exclusifs de fourniture des services de télécommunications, à la Sonatel, qui devient opérateur historique des télécommunications au Sénégal.

En 1997, l'Etat sénégalais manifeste sa volonté d'ouvrir le secteur à la privatisation et à la concurrence, en la réglementant par la loi 9603 du 22 février 1996 portant code des télécommunications. Un appel

d'offre public de vente s'est soldé en juillet 1997, par la privatisation de l'opérateur national, la Sonatel, qui devient une Société Anonyme.

Le projet initial prévoyait pour France Câble Radio, filiale de France Télécom, un bloc stratégique de

33,33% qui atteindra aujourd’hui 42%. C e qui le fera passer de partenaire stratégique (33,33%) à actionnaire majoritaire (42%) contre 27% pour l’Etat du Sénégal, (5%) pour les Salariés et Anciens salariés et 26% de parts flottantes. 

SONATEL | Des grands travaux aux cabines téléphoniques puis les télécentres Dès Septembre 1985, la SONATEL entreprit un important programme de modernisation du réseau des télécommunications du Sénégal qui verra l’introduction des centraux téléphoniques numériques.

La SONATEL entreprit la «numérisation» du réseau, l’introduction de la «transmission de données par paquets»-SENPAC. La SONATEL utilisa l’énergie solaire sur les voies de transmission qui permettra l’arrivée du téléphone dans les zones les plus démunies, particulièrement dans le monde rural.

La SONATEL introduit les cabines publiques d’abord (de 1987 à 1993) avant de procéder par délégation de service, la gestion des cabines publiques qui deviendront les télécentres privés (de 1993 à 2005) et qui ont connu leur période de gloire en étant de véritables pôles de communications jusqu’aux points les plus reculés du Sénégal.  50 | AFRIcan business journal | juillet 2012 | N°03

business case Comment le Groupe SONATEL s’était préparé pour la libéralisation totale du secteur des télécommunications en 2004?

Filiales Sonatel S.A Orange Mali Orange Conakry Orange Bissau 2001-2004 4 ans pour réussir

Part de marché en 2011 61% 60% 30% 37%

Taux de pénétration en 2011 90% 73% 42% 45%

Part dans les bénéfices en 2011 56% 39% 4% 1%

2001 l'an 1 du changement Motivation rationnelle des ressources humaines

• Action prioritaire des chantiers management et communication : définition de principes d'action

LEAN

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agilité g des urati processus o n co

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nsifno te h in tec ge usavelles u

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• Nouveau plan stratégique • Projet conduite du changement : des ruptures au changement

NTIC ies

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Plan stratégique 2015 Depuis 2010, le Groupe Sonatel déroule son nouveau plan stratégique qui s’appuie sur une ambition exprimée en engagements et soutenue par 5 Plans d’actions déclinés au sein de tous les pays et entités ou opère France télécom (Orange).

Notre ambition 2015 : faire préférer Orange

thèmes d'engagement salariés

thèmes d'engagement clients

thèmes d'engagement société

5 action plans

les salariés au coeur du développement de l'entreprise

la montée en débit et la transformation de nos infrastructures

la simplicité et la fiabilité des produits et des services

l'excellence dans la relation client

les nouveaux services

Valeurs : comment agir et nous comporter dans l'exercice de notre métier AFRIcan business journal | juillet 2012 | N°03 | 51

analyse

actualité

Par Mohamadou SY "Siré"

Sonatel

La boite à outils du management agile Une entreprise d’État performante de sa création en 1985 jusqu’en 1997 – le fait est suffisamment rare pour être souligné–, la mutation réussie d’une entreprise publique en une Société anonyme, une privatisation en douceur entamée en décembre 1997 et achevée en juillet 1999, la clairvoyance d’introduc-

tion en 1998 du titre Sonatel à la Bourse régionale des valeurs mobilières (1/3 de l’Indice BRVM 10), une division sectorielle de ses cœurs de métiers (Sonatel Mobiles, Sonatel Business Solutions, Sonatel Multimédia), la croissance externe par création de filiales à l’international (Orange Mali, Orange Conakry

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et Orange Bissau), un rebranding réussi (commercialisation des produits du Groupe Sonatel sous la marque Orange, tout en gardant l’identité Sonatel), un réseau moderne, entièrement numérisé par des boucles de transmission et des liaisons internationales par câbles sousmarins à fibres optiques haut

analyse Cheikh Tidiane Mbaye, itinéraire d’un manager agile À la tête de Sonatel depuis 1988, Cheikh Tidiane Mbaye est devenu la figure emblématique de la réussite de l’opérateur sénégalais. Né en 1956 à Dakar, cet ingénieur télécoms et ingénieur statisticien-économiste a été le grand artisan de la privatisation de la Sonatel, puis l’artisan de son expansion (d’une société nationale à une multinationale) mais également, a su gérer avec agilité, un réel enjeu identitaire (maintien de l’identité "Sonatel" tout en commercialisant ses produits sous la marque "Orange" de France Télécoms).

Cheikh Tidiane Mbaye aura aussi réussi, par une politique des ressources humaines de type holistique (promotion et responsabilisation des cadres sénégalais) et humaine (respect des valeurs culturelles et responsabilité sociale d’entreprise), à fédérer autour de lui, les énergies positives des travailleurs et du syndicat du Groupe Sonatel, au point de cultiver un certain esprit et sens de la famille (le Sonatélien) dans cette grande multinationale.

Côté itinéraire, du 1er Juillet 1981 au 24 Décembre 1982, Cheikh Tidiane Mbaye commence sa carrière comme Ingénieur à l’Office Commercial Pharmaceutique de Répartition (Paris) où il sera ensuite, Chargé d’Etudes pour la mise en place de la gestion automatisée des stocks.

De retour au Sénégal, il fut recruté comme ingénieur à l’Office des Postes et Télécommunications du Sénégal (OPTS), en décembre 1982. D’août 1983 jusqu’en juillet 1984, il fut Chef de la Division des Etudes et de la Coopération Technique à la Direction des Télécommunications de l’OPTS. Promu Directeur des Télécommunications de l'OPTS en juillet 1984, il sera nommé Directeur des Etudes et de la Planification de la Sonatel. Poste qu’il occupera jusqu’en avril 1988 où il fut nommé par le président Abdou Diouf, Directeur Général de la Sonatel.

Mais sa longévité exceptionnelle à la tête de la Sonatel, quoique parfois critiquée, est peut être un des facteurs clés de succés qui lui a permis d'imprimer durablement la culture d'entreprise de la Sonatel.

débit, avec une bande passante de 6.5 gigabits par seconde, des bénéfices importants (170 milliards de F Cfa en 2010 et 127 milliards de F Cfa en 2011), une RSE (Responsabilité sociale d’entreprise) érigée en axe stratégique de management, par le biais de la Fondation Sonatel (Education, Santé et Culture), un management des ressources humaines de type holistique (respect des valeurs culturelles, promotion de cadres sénégalais et responsabilisation du Middle Management), témoignent de l’agilité du style de Management du Groupe Sonatel.

Un management agile qui aura permis de faire face dans la durée, d’une part à une rude concurrence avec la libéralisation complète du secteur en 1997 et d’autre part, à un bras de fer financier qui aura duré 12 années (2000- 2012) avec l’ex président Me Wade et son régime.

Une analyse in fine donne à voir que de 1985 à 1990, la Sonatel a fonctionné à plusieurs vitesses.

Il fallait non seulement pour le Top Management, concrétiser la vision étatique de l’époque mais aussi, s’inscrire dans une logique d’excellence opérationnelle et piloter l’entreprise au plan social.

De 1990 à 1997, du temps de la SPAR (Société Publique Africaine de Référence), la vision de l’époque reposait essentiellement sur celle d’entreprise publique, même si l’accent était particulièrement mis sur la référence en tant qu’élément de différenciation (First Mover). A partir de 1997, la Sonatel déroule son projet d’entreprise CAP 2001 (Client Actionnaire Personnel) qui sera orienté à partir de 2001 jusqu’en 2004, vers une démarche de Conduite du Changement, pour essaimer la culture «sonatel» au niveau de toutes les strates de l’organisation.

A partir de 2006, avec le rebranding, le Groupe Sonatel entre dans un management co-constructif, avec l’apport d’une marque présente dans 18 pays d’Afrique, Orange. «Et tout change».

De la conquête des marchés à la conquête des cœurs La distribution de primes de croissance au personnel, un portefeuille d’actions pour tout employé avec des dividendes importants, une rémunération au mérite par une individualisation partielle du salaire (prime de productivité), une politique d'habitat avec la possibilité d'accéder à un prêt pour l'acquisition d'une maison à des taux préférentiels, un service de transport et prêts pour l'achat de véhicule, une subvention de la restauration, une couverture médicale pour chaque agent ainsi que sa famille et un fonds commun de placement complément retraite qui garantit des revenus intéressants à la retraite, font partie intégrante de la politique salariale à la Sonatel, et ont permis donc, une réelle participation des employés aux fruits de l’expansion. Cette gestion de ses ressources humaines fortement teintée de social a permis au DG de la Sonatel, de bénéficier d’un soutien sans faille de son personnel et du syndicat maison. .../...

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analyse .../... Au-delà de ce plan social pour les «Sonatéliens», le Groupe a mis sur pied depuis 2002, une fondation (la Fondation d’Entreprise Sonatel) , devant servir de levier pour décliner sa stratégie RSE (Responsabilité sociale d’entreprise), dans le domaine de la Santé, de l’Education et de la Culture qui sont les secteurs ciblés par son mécénat. D’ailleurs, au plus fort dans son bras de fer avec l’ex président Me Wade et son régime à propos de la taxation des appels entrants, le Groupe Sonatel a pu compter sur le soutien déterminant des associations consuméristes. Retour de bâtons? Allez donc savoir!

Créateur de richesse contesté Créateur de richesse, le Groupe Sonatel contribue à hauteur de plus de 280 milliards F Cfa en termes de recettes budgétaires pour les pays où il est présent (180 milliards F Cfa pour le Sénégal et 80 milliards F Cfa pour le Mali en 2011), génère pour le secteur privé de la sous-région, plus de 150 milliards F Cfa de chiffres d’affaires et plus de 50 milliards F Cfa au profit de ses partenaires. Le Groupe Sonatel au Sénégal, ce sont plus de 3.000 emplois directs et plus de 100.000 emplois indirects.

Paradoxalement, jamais depuis sa création, l’entreprise n’a été autant critiquée. On reproche à la Sonatel, de faire trop de bénéfices sur le dos des Sénégalais alors que la constitution du résultat net du Groupe en 2011 se présente ainsi: 39% pour Orange Mali, 4% pour Orange Conakry, 1% pour Orange Bissau et 56% pour le Sénégal. Soit, 44% des bénéfices consolidés du Groupe, rapportés par les 3 filiales (Mali, Guinée Conakry, Guinée Bissau).

Les dates repères 1985-1986 > Achèvement du réseau PANAFTEL avec la réalisation de l’axe Kaolack – Banjul- Ziguinchor – Cacheu- Tambacounda – Kédougou 1986-1987 > Projet Grand Dakar, installation de 7 nouveaux centraux de commutation.

1987-1990 > Développement du réseau téléphonique au Sud et à l’Ouest du pays.

1990-1991 > Introduction de la fibre optique sur l’axe Dakar – Louga –Saint Louis – Podor – Kidira. Et création de Telecom Plus pour gérer les télécommunications internationales.

1992-1995 > Projet Dakar, modernisation du réseau international et du réseau de Dakar.

1996 > Lancement du GSM au Sénégal. Projet Diourbel, développement et modernisation du réseau 1997 > Privatisation de Sonatel et entrée dans le capital de France Telecom à hauteur de 42,33% 1998 > Entrée dans le capital de près de 10 000 actionnaires Entrée en bourse à la BRVM 1999 : Création de la filiale Sonatel Mobiles avec la marque Alizé.

2001 > Création de la filiale Sonatel Multimédia chargée de l’activité Internet sous la marque Sentoo, puis maintenant Orange.

2002 > Création de la Fondation d’Entreprise Sonatel – Inauguration du câble sous-marin SAT3/WASC/ SAFE – Création de la filiale Ikatel au Mali devenue Orange Mali, 1èr opérateur 2003 > Démarrage des activités d’Ikatel au Mali.

Obtention de la certification ISO 9001 version 2000 par Sonatel Mobiles.

2004 > Libéralisation totale du secteur des télécommunications. Création de CGe-Solutions spécialisé dans les réseaux privés d’entreprise.

2006 > Lancement de la télévision sur ADSL avec Keurgui TV- Changement d’identité visuelle de Sonatel et adoption de la marque commerciale Orange pour les activités du mobile, de l’Internet et de la Télévision au Sénégal et au Mali.

2006 > Simplification de l’architecture de marques avec l’adoption de la marque Orange pour tous les produits Internet, Mobile et TV de Sonatel ; adoption du nouveau logo Sonatel avec l’esperluette symbole de notre lien avec tous les partenaires.

2007 > Création de la filiale Orange en Guinée Conakry.

2e opérateur en 2011. Création de la filiale Orange en Guinée Bissau. 2e opérateur en 2011

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analyse Les 7 principes fondateurs du Management Agile La capacité d’anticipation des ruptures de son environnement, mais aussi des conséquences de ses propres décisions et actions. On raisonne désormais en connaissance de conséquences.

La coopération, cela signifie une spécialisation d’une part (recentralisation sur son cœur du métier pour réduire le risque systémique) et l’externalisation d’autre part (pays à bas couts pour une croissance).

L’innovation, en se démarquant des autres concurrents et séduire les clients les plus exigeants. Il faut anticiper sur les évolutions techniques, coopérer avec des spécialistes.

Une offre globale en s’appuyant sur des produits toujours plus performants, mais également sur des offres de services et une relation personnelle avec chaque client. On entre dans le paradigme du relationnel.

Une culture client généralisée, où Il faut rester en contact avec son marché. Le client, qui passe d’une position de dépendance à une position de domination, est respecté sans tomber dans la culture du client-roi.

Une réduction de la complexité du système en s’organisant par pôle à l’échelle humaine. L’entreprise s’exprime comme un ensemble multiple d’entités à échelle humaine.

Une culture de progrès faisant du changement, un allié plutôt qu’un ennemi craint. La culture du changement doit remplacer le management du changement. Il faut donc changer le management plutôt que manager le changement.

Affaire Global Voice

Une perte de 15,6 milliards F Cfa en 7 mois En 2010, l’Etat du Sénégal faisait injonction aux opérateurs de téléphonie, de facturer à 140 F Cfa, l’appel international fixe entrant qui était de 64 F Cfa et de lui ristourner les 76 F Cfa. Idem pour les portables, l’Etat du Sénégal les demandait de les taxer à 141 F Cfa et de lui ristourner les 40 F Cfa. Ce qui devrait lui rapporter, une manne de 60 milliards de F Cfa. Mais, comme quasiment tous les appels entre le Sénégal ou le Mali et le reste du monde, transitent par les infrastructures de la Sonatel (ce qui fait 20 % du chiffre d’affaires consolidé du groupe), l’entreprise avait contesté cette décision de l’État sénégalais. Selon la Sonatel, elle a subit une perte de 15,6 milliards FCfa sur son chiffre d’affaires en 7 mois d’application de la surtaxe. Finalement, le nouveau régime en place depuis le 15 mars 2012 a abrogé ledit décret.

(Re)Nationalisation

Mais bien avant même ce bras de fer sur la taxation des appels entrants, l’ex Chef d’Etat sénégalais, Me Wade, avait brandit la menace de renationaliser la Sonatel avant de se ressaisir, du fait que l’Etat du Sénégal devrait débourser 1.000 milliards de F Cfa pour ce rachat d’une part et d’autre part, le partenariat stratégique entre France Télécoms et l’Etat du Sénégal court jusqu’en 2017.

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 avis d’expert

Serigne DIOP Consultant Business Intelligence, Washington

La Business Intelligence ou informatique décisionnelle désigne les moyens, outils et méthodes qui permettent de collecter, consolider, modéliser et restituer les données, matérielles ou immatérielles d’une entreprise, en vue d’aider à la prise de décision et de permettre aux responsables de la stratégie d’entreprise, d’avoir une vue d’ensemble de l’activité traitée. Ce type d’application utilise en règle générale un dataware house (ou entrepôt de données) pour stocker des données transverses provenant de plusieurs sources hétérogènes.

L’informatique décisionnelle s’insère dans l’architecture plus large d’un système d’information. La business Intelligence (BI) n’est pas l’accumulation d’outils technologiques et de logiciels par l’entreprise, mais une optimisation de ces outils.

Son impact dans le processus décisionnel La Business intelligence permet avant tout aux entreprises de libérer l’information. Libérer l’information, c’est tirer pleinement profit des volumes de données de plus en plus importants collectés dans toutes les strates fonctionnelles : commercial, marketing, logistique,

La Business Intelligence

Aligner toute sur la stratégie

supply chain, finance contrôle de gestion, ressources humaines, etc…

Avec la Business Intelligence, les décideurs vont pouvoir mettre en place des KPI (Key Performance Indicators ou Indicateurs Clés de Performance) pour suivre et améliorer la performance de leur organisation, processus et équipes. Dans ce sens, les KPI et la Business Intelligence permettent d’aligner toute une organisation sur la stratégie de l’entreprise. En s’assurant un alignement stratégique; c’est toute une organisation qui œuvre dans le bon sens pour améliorer la productivité et les profits.

Depuis 2006, plusieurs études montrent que la Business Intelligence arrive en tête ou dans le premier tiers dans le classement des priorités des entreprises pour leurs investissements informatiques. Plusieurs raisons expliquent cet état de fait : • Premièrement, les entreprises collectent de plus en plus de données sur tous les aspects de leurs opérations et beaucoup s’accordent à dire que ce capital information est une énorme ressource encore sous-exploitée dans les organisations.

• Deuxièmement, il y a un consensus général sur le fait

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qu’une meilleure information, dans les mains de plus en plus de personnes, permet aux entreprises d’améliorer et d’optimiser tous les aspects de leurs opérations et de leurs actifs.

Une meilleure maîtrise de l’information permet notamment aux entreprises de mieux recruter et retenir leurs meilleurs profils, d’identifier et de vendre les produits les plus profitables, d’éliminer des coûts et d’améliorer leur rendement, d’identifier les sources de risques et de fraudes, de gérer la relation avec leurs fournisseurs et de fidéliser leurs clients. Même en période de ralentissement ou de déclin de l’économie, comme nous pouvons le constater aujourd’hui, les investissements BI résistent et prouvent leur utilité, parce-que la BI permet aux entreprises d’éviter des coûts inutiles, de mieux identifier les opportunités d’économie et d’aligner les opérations aux objectifs stratégiques de l’organisation.

Comment déployer la BI pour faciliter la prise de décision?

Pour mettre en place une solution de Business Intelligence sans créer une révolution dans l’entreprise, il faut savoir promouvoir l’utilisation d’un outil

 avis d’expert

une organisation de l’entreprise de BI pour oublier les anciens réflexes qui consistent à créer ses propres feuilles de calculs, son propre reporting, etc. Les applications classiques d’une organisation permettent de stocker, restituer, modifier les données des différents services opérationnels de l’Entreprise (logistique, gestion de la qualité, marketing, finance par l’outil comptable). Ces différents services possèdent chacun une ou plusieurs applications propres, et les données y sont rarement structurées ou codifiées de la même manière que dans les autres services. Chaque service dispose le plus souvent de ses propres tableaux de bord et, il est rare que les indicateurs (par exemple : le chiffre d’affaires sur un segment de clientèle donné) soient mesurés partout de la même manière, selon les mêmes règles et sur le même périmètre, même s’il est possible d’évaluer l’Entreprise dans son ensemble. Pour pouvoir obtenir une vision synthétique de chaque service ou de l’ensemble de l’Entreprise, il convient donc que ces données soient filtrées, croisées et reclassées dans un entrepôt ou base de données central. Cet entrepôt de données va permettre aux responsables de l’entreprise et aux analystes, de prendre

connaissance des données à un niveau global et ainsi, prendre des décisions plus pertinentes.

D’où le nom d’informatique décisionnelle. Mais pour garantir le succès d’un déploiement BI, il faut une forte implication de la Direction générale et un accompagnement au changement. La formation est à ce niveau très important pour s’assurer une utilisation efficace de l’outil et une amélioration de la productivité.

Pour pouvoir obtenir une vision synthétique de chaque service ou de l’ensemble de l’Entreprise, il convient donc

Conclusion

que ces données soient

Toute solution BI a ses propres pré-requis software, hardware ou humain. Cependant, il peut y avoir de grandes disparités à ce niveau en fonction de la complexité de l’architecture technique de l’outil, son ou ses langages de programmation et de communication et enfin, sa capacité à s’intégrer à l’environnement informatique existant et à évoluer dans le temps. La plateforme BI Micro Strategy possède des atouts énormes sur ces aspects, ce qui la place en tête sur beaucoup d’aspects techniques dont celui du TCO (Total Cost of Ownership ou Coût Global d’Appropriation ou de Possession).

filtrées, croisées et reclassées dans un entrepôt ou base de données central.

AFRIcan business journal | juillet 2012 | N°03 | 57

avis à manifestation d'intérêt | avis à manifestation d'intérêt | avis à manifestation d'intérêt | avis à manifestation d'intérêt |

BANQUE CENTRALE OU CONGO LE GOUVERNEUR REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO BANQUECENTRALEDUCONGO 563, Boulevard Colonel Tshatshi KINSHASA-COMBE

AVIS à MANIFESTATION D'INTéRêT Pré-qualification des candidats pour la création d' une filiale commune dans le cadre du désengagement de l'Hôtel des Monnaies N° Avis : Pays : Date de Publication : Date de clôture :

AMI n° 02/BCC/Gouv/GRD/2012 République Démocratique du Congo 11 juin 2012 10 juillet 2012

I. Contexte et objet ; II. Conditions de participation et documents d'éligibilité ; III. Critères de sélection; IV. Dépôt des dossiers et renseignements ; V. Disposition finale.

I. CONTEXTE ET OBJET 1.1. La Banque Centrale du Congo, en sigle BCC, est une Institution de Droit public régie par la Loi n° 005/2002 du 07 mai 2002 relative à sa constitution, son organisation et son fonctionnement. La BCC a son siège social à Kinshasa, en République Démocratique du Congo. Elle est chargée de définir et de mettre en oeuvre la politique monétaire dont l'objectif principal est d'assurer la stabilité du niveau général des prix. Elle a la capacité de contracter, de transiger, de compromettre, d'ester en justice, d'acquérir des biens et d'en disposer.

1.2. Afin de se recentrer sur ses missions statutaires, la BCC a mis en place un programme de restructuration dont l'un des volets est son désengagement de la production des billets de banque et des documents de sécurité, exercée dans le cadre d'une structure interne dite Hôtel des Monnaies.

1.3. Pour ce faire, elle a retenu comme formule de désengagement la constitution d'une filiale commune avec des tiers (jointvcnturc), suivant la législation congolaise. Le capital de cette filiale sera constitué du patrimoine affecté à cette branche d'activités en ce qui concerne la BBC et d'apports sous forme de capitaux frais et d'équipements, en ce qui concerne les partenaires recherchés.

1.4. Par le présent Avis, la BCC appelle les entreprises ou groupes d'entreprises intéressés, quelle que soit leur nationalité, à manifester leur intérêt pour ce projet.

Il. CONDITIONS DE PARTICIPATION ET DOCUMENTS D'éLIGIBILITé 1.5. La participation au présent Avis à manifestation d'intérêt est ouverte à égalité de conditions aux entreprises ou groupes d'entreprises nationales et internationales.

1.6. Les entreprises ou groupes d'entreprises intéressés par le présent Avis à manifestation d'intérêt doivent fournir un dossier en français comprenant : (i) une déclaration de manifestation d'intérêt signée par une personne à ce régulièrement habilitée, faisant apparaitre son nom, sa qualité el les pouvoirs qui lui sont délégués et précisant que l'entreprise ou groupe d'entreprises a l'intention de soumissionner ultérieurement à l'Appel d'offres en cas de présélection; (ii) une présentation générale de l'entreprise (dénomination sociale, capital social, structure de l'actionnariat, forme juridique, organisation. secteurs couverts, ... );

avis à manifestation d'intérêt | avis à| juillet manifestation 58 | AFRIcan business journal 2012 | N°03d'intérêt | avis à manifestation d'intérêt | avis à manifestation d'intérêt |

| avis à manifestation d'intérêt | avis à manifestation d'intérêt | avis à manifestation d'intérêt | avis à manifestation d'intérêt

(iii) une copie légalisée des statuts de la société; (iv) les états financiers certifiés des trois derniers exercices; (v) une présentation des principaux indicateurs et ratios de gestion des trois derniers exercices, à savoir: Chiffre d'affaires; Résultat net d'exploitation ; Fond de roulement ; Rentabilité économique (ROA) ; Rentabilité financière (ROE) ; Ratio d'endettement ; (vi) un descriptif des technologies développées ou des procédures de gestion utilisées et des équipements ; (vii) un exposé sommaire de la motivation de la participation au présent Avis à manifestation d'intérêt: (viii) une description de leur compétence spécifique et expertise dans leurs domaines d'activité ; (ix) une déclaration sur honneur attestant que le candidat n'est pas en situation de faillite, de liquidation judiciaire ou de règlement judiciaire.

III. CRITèRES DE SéLECTION 1.7. Les candidats seront évalués suivant les critères de sélection ci-après: - transmission dans les délais du dossier complet conformément au point (1.6) ci-dessus; - justification d'une expérience avérée dans au moins un des domaines d'impression de sécurité, notamment : o l'impression des billets de banque et des documents de sécurité; o la fabrication d'encres de sécurité, de papiers fiduciaires ou de sécurité, ... ; o la fourniture d'équipements de billets de banque ou de documents de sécurité; - démonstration d'une réputation avérée ; - preuve des garanties financières solides.

IV. DéPOT DES DOSSIERS ET RENSEIGNEMENTS 1.8. Les manifestations d'intérêt, portant la mention « Manifestation d'Intérêt au projet de désengagement de l'Hôtel des Monnaies » peuvent être déposées, par porteur, contre récépissé, chaque jour ouvrable, du lundi au vendredi, de 09 heures 00 à 16 heures 00 (heure de Kinshasa) et, au plus tard le 10 juillet2012, à l'adresse suivante: Banque Centrale du Congo Secrétariat de la Direction du Changement (3e niveau) Boulevard Colonel Tshatshi, n° 563 Kinshasa/ Gombe République Démocratique du Congo 1.9. Elles peuvent également être adressées par courrier électronique jusqu'au 10 juillet 2012, à 16 heures au plus tard (heure de Kinshasa), à l'adresse suivante: grd@bcc.cd 1.10. Des informations complémentaires sur le désengagement de la BCC de son Centre Hospitalier peuvent être obtenues sur le site www.bcc.cd 1.11. Des informations sur le contexte socioéconomique de la République Démocratique du Congo peuvent être obtenues auprès des missions diplomatiques ou consulaires de la République Démocratique du Congo ou sur demande, aux adresses reprises ci-dessus.

V. DISPOSITION FINALE 1.12. Pour rappel, le présent Avis à manifestation d'intérêt vise à permettre aux entreprises ou groupes d'entreprises intéressés d'avoir une meilleure vision de ce projet. Il ne fait pas partie de l'Appel d'offres qui sera organisé ultérieurement et ne crée par conséquent aucun droit de participation automatique à celui-ci dans le chef des candidats.

Fait à Kinshasa, le 04 juin 2012 J -C. MASANGU MULONGO Gouverneur

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les cahiers du manager Présenté par Mohamadou SY "Siré"

Deux siècles de Management

La Grande Aventure Humaine

Le Management a connu ses premiers balbutiements au XIXe siècle et a atteint son âge d'or au XXe. On a pu dire que pour Taylor, l’homme se résumait à des bras, que Mayo s’était préoccupé de son cœur et que Crozier lui, s’est intéressé à sa tête. Retour sur deux siècles de Management qui fut d’abord une ''Science'' avant de se muer en un ''Art''. ''Le XXe siècle sera le siècle du Management'', écrivait Henry Mintzberg en 1989. C’est vers 1910 que paraissent les deux ouvrages fondateurs du management moderne: ''Les principes du management scientifique''de Frederick Taylor en 1911, et ''Administration industrielle et générale'' d’Henri Fayol en 1916.

Depuis, on compte une cinquantaine d’auteurs

importants, mais le management au quotidien s’inspire encore largement des deux précurseurs. Quant à l’anticipation, mère de la prospective, elle a toujours été plus ou moins présente dans les préoccupations des dirigeants et des auteurs, à partir du moment où il fallait investir lourdement dans les machines‐outils et dans les bâtiments

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qui les abritaient, ou qu’il était nécessaire de se projeter dans l’avenir pour savoir ce que l’on ferait lorsque les gisements de charbon ou de minerai en cours d’exploitation seraient épuisés.

Henri Fayol : les six fonctions de l’Entreprise Patron des mines de Commentry et de Deca-

zeville, Henri Fayol, fut confronté à des problèmes plus complexes que ceux rencontrés par Taylor dans les aciéries de Philadelphie. Il analysa et s’aperçut que la productivité du travail était une chose et le coût total des produits à la sortie de l’usine en était une autre. Henry Fayol réalisa que le prix des approvisionnements, la fiabilité des outils, la

 les cahiers du manager disposition des lieux de travail et la qualité de l’encadrement comptent tout autant que le tonnage de charbon extrait quotidiennement par chaque mineur. En 1916 Henri Fayol publia son livre ''Administration industrielle et générale'' dans lequel il établit les six fonctions de l’entreprise: la technique, le commercial, la finance, la comptabilité, la sécurité et l’administration.

Les cinq premières doivent être confiées à des spécialistes. La sixième (administration) qu’il organise autour de cinq compétences: prévoir, organiser, coordonner, commander et contrôler, écrivit-il, est la raison d’être du dirigeant (manager). Aujourd’hui, il est permis de remplacer ''commander'' à ''animer'' et ''contrôler'' à ''suivi-évaluation'', dans le cadre d’un management participatif et collaboratif (management 2.0) . A ces cinq tâches de base du manager, il faudra (peut être) rajouter une sixième: son avantage à faire progresser les compétences de ses collaborateurs.

Cohérence et réajustement entre la vision à long terme à la programmation à court terme En matière de stratégie, Henri Fayol jette les bases de la cohérence entre une vision à long terme qu’il voulait aussi fiable que possible et,

la gestion quotidienne.

Selon lui, la programmation à court terme (mensuelle, hebdomadaire et quotidienne) était du ressort des managers de terrain. La Direction générale devrait avoir en charge, le moyen et le long terme. Henri Fayol recommanda dans son livre ''Administration industrielle et générale'', des prévisions sur 10 ans, réajustées chaque année en cohérence avec le budget annuel et totalement revues tous les cinq ans.

Mary Parker Follett: l’école de la complémentarité et du conflit constructif Mary Parker Follett appréciait les progrès dans l’organisation et la productivité de l’époque de la révolution industrielle, mais n’adhérait pas à la vision mécaniste de l’homme que suppose le taylorisme.

Pour elle, chacun a sa dignité et sa compétence. Un directeur a une vision plus large de l’entreprise qu’un ouvrier, mais il connaît mal la machine que le second maîtrise parfaitement.

Les deux professionnels sont tout autant utiles à la société. Mary Parker Follett prône alors un management respectueux des personnes, avec des dirigeants exerçant un ''pouvoir avec'' plutôt qu’un ''pouvoir sur'' vis-à-vis de ses collaborateurs.

Toutefois, l’idée la plus révolutionnaire qu’est

développée Mary Parker Follet sera de considérer les conflits au sein de l’Entreprise, comme inévitables et même nécessaires, mais devant aboutir à des consensus et compromis.

C’est ce qu’on pourrait appeler aujourd’hui, le ''win‐win'' (gagnant‐gagnant). Cette méthode lui a valu le surnom ''d’apôtre de la troisième voie''. Elle est à l’origine du courant qui promeut la négociation ''gagnant-gagnant'', représenté notamment par Roger Fisher et William Ury, dont le livre célèbre ''Getting to Yes'', s’inspire largement de Follett (en français: Comment réussir une négociation, éditions du Seuil).

Sur le registre de la prospective (à l’époque, on parlait d’anticipation), Mary Parker Follet dira que le leader est celui qui anticipe, qui agit et qui évalue. ''La vision pour distinguer de nou‐ veaux chemins, le cou‐ rage de s’y engager, le jugement pour mesurer les résultats ‐ voilà les compétences du leader", écrivit-elle dans ''Freedom and coordination ‐ Lectures in Business Organisation by Mary Parker Follett, 1941''.

Le management par la qualité À la fin des années 70, deux ingénieurs américains, William Deming et Joseph Juran, développent le management par la qualité aux

États‐Unis, après avoir contribué aux succès des industries japonaises dont Toyota.

Mais c’est à partir de 1982 que le TQM (management par la qualité globale) va faire le tour du monde, avec la parution du livre ''Le Prix de l’excellence'' de Thomas Peters et de Robert Waterman. Ce livre est un hymne à la réactivité, à la motivation des hommes, aux structures légères et ''à l’écoute du client''.

Il séduit les managers du monde entier par sa foi dans le bon sens, sa confiance en l’homme et sa façon de traiter simplement, la complexité des organisations de travail.

Thomas Peters, l’un des ''gourous'' du management, publie en 1987, ''Le Chaos Management'' dans lequel, il prône un modèle d’entreprise souple et réactive, avec des structures ''plates'' (peu de niveaux hiérarchiques) et de petites unités autonomes et responsables capables de ''sentir'' les besoins du client et d’y répondre très rapidement.

Direction Par Objectif: équilibre entre stratégie à long terme et performances à court terme Pour Peter Drucker, théoricien de la DPO (Direction Par Objectif), les seuls facteurs qui font progresser une entreprise sont: la com-

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 les cahiers du manager pétence, la capacité d’innovation, l’attention portée aux clients et une organisation du travail qui respecte les Hommes. Il inventera des outils comme la DPO (Direction par objectif) qui l’a rendu célèbre, et qui est encore appliquée dans la plupart des entreprises.

De même, les organisations décentralisées qu’il a toujours défendues, restent l’idéal de plusieurs managers. Il était très en avance sur son temps quand il montrait que le monde allait vers une économie de la connaissance ; que les ordinateurs joueraient un rôle de premier plan dans l’organisation du travail (il écrivait cela en 1950) et, que la formation de l’encadrement était une priorité. Dès 1979, il prévoyait que dans les pays avancés, les ''travailleurs du savoir'' deviendraient majoritaires.

Peter Drucker a constamment rappelé l’importance de l’anticipation. Pour lui, le dirigeant doit prendre ses décisions avec la vision d’un avenir souhaité, et s’organiser en fonction de sa stratégie (la structure suit la stratégie). L’un de ses enseignements majeurs était l’équilibre à trouver entre la stratégie à long terme et les performances à court terme. 

La méthode "scientifique" de Taylor Pour comprendre et mesurer la méthode introduite par Frederick Winslow Taylor, il faut imaginer ce qu’était une usine américaine au milieu du XIXe siècle.

A cette époque, les dirigeants s’occupaient peu de la production. L’atelier était le royaume des contremaîtres, qui organisaient le travail, fixaient les salaires, embauchaient et licenciaient le personnel. Ils régnaient sur deux catégories de salariés : les manœuvres, dont on n’utilisait que la force physique, et les ouvriers qualifiés. Ces derniers possédaient un métier et avaient hérité de leurs ancêtres artisans, la maîtrise de leur poste de travail. Ils avaient conscience qu’il s’agissait de leur dernière marge d’autonomie qu’il fallait défendre farouchement.

Selon Taylor, le raisonnement des ouvriers et manœuvres obéissait à cette logique : s’ils sont payés à la journée, ils ne gagnent rien à en faire plus. S’ils sont payés par pièce, ils savent que s’ils dépassent trop facilement les quotas de production, le chef d’atelier fera revoir les taux et ils risquent de travailler alors plus pour le même salaire. Ils s’arrangent donc pour freiner la production et ralentir les machines. Selon l’expression anglaise, ils "font le soldat", l’armée étant alors considérée à l’époque au USA, comme le modèle le plus achevé de fainéantise.

The one best way Taylor va effectuer de véritables analyses des tâches, et met au point la méthode qui le rendra célèbre : il choisit de bons ouvriers, leur demande d’exécuter la même opération, décompose chacun de leurs mouvements, compare leur efficacité et reconstruit la meilleure façon d’opérer –"the one best way"- en enchaînant les gestes permettant d’abattre le plus de besogne rapidement et avec le moins de fatigue possible. C’est la base de la révolution taylorienne. Le bureau des méthodes prend le contrôle du poste de travail, et ne laisse à l’ouvrier que le soin d’exécuter ce qui a été conçu par les ingénieurs. Les tours de main, l’expérience de l’homme de métier, perdent beaucoup de leur importance et, la voie est ouverte aux ouvriers dits "spécialisés" – c’est-à-dire n’effectuant qu’une série limitée d’opérations parfaitement définies – que l’on retrouvera sur les chaînes des usines de montage d’automobiles chez Ford. C’est en s’appuyant sur les travaux de Taylor qu’Henry Ford développera dès 1903, cette forme efficace mais particulièrement déshumanisante d’organisation, magnifiquement illustrée par Chaplin dans le film "Les temps modernes".

Les clés de la méthode de Taylor 1. Étudier comment plusieurs habiles ouvriers exécutent l’opération.

2. Décomposer leurs gestes en mouvements élémentaires.

3. Éliminer les mouvements inutiles.

4. Décrire chaque mouvement élémentaire et enregistrer son temps.

5. Ajouter un pourcentage adéquat aux temps enregistrés, afin de couvrir les inévitables retards 6. Ajouter un pourcentage pour les repos, étudier les intervalles auxquels ils doivent être accordés pour réduire la fatigue.

7. Reconstituer les combinaisons des mouvements élémentaires les plus fréquents.

8. Enregistrer le temps de ces groupes de mouvements et les classer.

9. Élaborer des tables de temps et de mouvements élémentaires.

62 | AFRIcan business journal | juillet 2012 | N°03

 les cahiers duactualité manager

L’école des Relations Humaines Des "sciences" de la gestion à "l’art" du management Une équipe de chercheurs de l’Université de Harvard, pilotée par Elton Mayo, avait avancé vers les années vingt, que les ouvriers produisent plus et mieux quand la hiérarchie s’intéresse à leurs conditions de travail dans l’atelier et à leurs conditions de vie hors de l’usine. Ce fut le début de la valorisation du capital humain dans le Management.

Le courant théorique le plus fécond et le plus controversé du XXe siècle, en matière de management aura été l’école des relations humaines. S’il est un homme qui a marqué cette "école", c’est bien Elton Mayo. Son nom est inséparable de ce qui est considéré comme le fait fondateur de la sociologie industrielle. Le regard de Mayo sur le "facteur humain" au travail et sur l’approche psychologique des conflits sociaux, tranche avec le courant dominant. L’heure était au taylorisme et, le monde de l’industrie avait une vision très mécanique du travailleur: l’ouvrier de "première classe" devait se tuer à la tâche et s’exécuter sans réfléchir, les règles et méthodes définies par la hiérarchie. La seule motivation qu’on lui reconnaissait était son salaire.

Pour Mayo, cette conception ne correspond pas à la réalité du fonctionnement humain et, provoque des troubles physiques et psychologiques chez le salarié.

Pour Mayo, l’ouvrier n’est pas une machine, comme avaient tendance à penser les tayloriens. Le groupe social compte au moins autant que la hiérarchie. La motivation n’est jamais seulement financière et que l’on gagne toujours à laisser aux travailleurs, une

marge de liberté dans l’organisation de leur travail. Toutes choses qui n’allaient pas de soi à la fin des années 1920. Par rapport à l’ambition de Taylor, de fonder une organisation"scientifique" du travail, Mayo aura permis de passer des ''sciences" de la gestion à "l’art" du management.

Après Mayo, nombre de chercheurs poursuivront dans la même voie, depuis Abraham Maslow (la pyramide des motivations) en passant par Douglas McGregor (théorie X et théorie Y), Peters et Waterman (le Prix de l’excellence).  AFRIcan business journal | juillet 2012 | N°03 | 63

les cahiers du manager

De la planification stratégique au management stratégique

La planification a "disparu", la stratégie est restée

Dans les années 1960, des travaux opérationnels se développent à Harvard et à l’Institut Carnegie Mellon de Pittsburg en Pennsylvanie, et dont les objectifs sont d’aider les dirigeants à se projeter dans le futur, grâce à la ‘’planification stratégique’’.

Les postulats et schémas de recherches étaient identiques entre l’Université Harvard et l’Institut Carnegie. Il s’agissait de déterminer quelles sont les forces et les faiblesses de la firme (Multinationale) et d’analyser son environnement, pour évaluer les opportunités et les menaces qui pourraient advenir.

En croisant les données internes avec les données externes, les stratèges formulent des "orientations stratégiques" qui se traduiront en "plan stratégique".

Le nom d’Igor Ansoff sera lié à la "planification stratégique", une pratique de gestion qui a connu un succès considérable mais de courte durée. La stratégie est restée, la planification a disparu, et Ansoff lui-même est passé à un concept plus souple: le management stratégique.

La planification stratégique Une des situations qui peut expliquer le succès éphémère de la planification stratégique en vue de la diversification est le fait

64 | AFRIcan business journal | juillet 2012 | N°03

que les Multinationales sont incitées par les investisseurs et les analystes financiers, à se recentrer sur leur "cœur de métier", du fait que les études (plans) mobilisaient beaucoup de ressources humaines – ce qui était coûteux – et chronophage parce que prenant beaucoup de temps. Une situation handicapante lorsque l’environnement est très instable, comme c’est le cas actuellement. La crise au milieu des années 70 a sonné le glas de la planification stratégique dont

 les cahiers duactualité manager jamais perdre de vue la réactivité. Les décisions sont prises par les dirigeants de terrain. Le seul moment où il est incontournable, c’est quand il faut faire des choix engageant sur le long terme de façon irréversible : lancer un produit innovant, s’attaquer à un marché dont on est absent, changer de réseau de distribution, racheter un concurrent ou fermer une usine.

les outils complexes et les plans à long terme ne sont (presque) plus d’actualité. Car, même la connaissance détaillée d’une situation ne permet toujours pas de prendre la meilleure décision qui soit. Il faut maintenant réagir promptement et s’adapter à des situations imprévisibles et peu contrôlables.

Le management stratégique La "planification stratégique" connut une longue parenthèse et sera supplantée par le "management stratégique" dans lequel, les managers sont des hommes de terrain. Il faut avant tout, satisfaire le client dans les plus brefs délais et si possible, le fidéliser. Désormais, il ne faut

La contre-attaque d’Ansoff Le défaut le plus courant dans le management stratégique, explique Ansoff, est la "myopie organisationnelle". Pour lui, les adeptes du management stratégique adorent régler les problèmes immédiats plutôt que d’en déléguer la responsabilité à leurs collaborateurs. Ce faisant, ils négligent ce qui relève de leur propre responsabilité: le long terme, et ignorent ce qui se passe en dehors de leur entreprise, notamment les évolutions sociétales, politiques ou culturelles, explique en somme, Ansoff. 

La grille produits/marchés d’Ansoff

Marchés

Produits

Actuels

Actuels

Nouveaux

(1) Pénétration du Marché

(3) Développement des produits

Nouveaux (2) Extension du Marché

(4) Diversification

Sur les quatre types de stratégie possibles, trois relèvent de l’expansion.

Le premier type de stratégie (1) consiste à accroître sa part sur les marchés où l’on est implanté.

Le deuxième (2), à s’attaquer à de nouveaux marchés avec les produits que la firme commercialise déjà.

Le troisième (3), à offrir de nouveaux produits sur ses marchés actuels.

Dans ces 3 cas de figures, les risques sont limités, puisque l’entreprise s’appuie sur des éléments de l’offre qu’elle maîtrise déjà.

Un quatrième type de stratégie (4) est nettement plus risqué: s’attaquer à des marchés nouveaux avec des produits nouveaux.

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 les cahiers du manager

Mintzberg Henry

Le théoricien des modèles d’organisations

L’activité des dirigeants, le processus d’élaboration de la stratégie ou la coordination des travaux quotidiens se présentent différemment dans une Petite et Moyenne Entreprise (PME) et dans une grande firme transnationale. Mintzberg propose une typologie des organisations utilisant une douzaine de critères. Il distingue, à l’intérieur de l’organisation, six parties : le sommet stratégique (la Direction), la ligne hiérarchique, le centre opérationnel, (ceux qui fabriquent, transforment ou vendent les produits) la technostructure (les experts "fonctionnels" assurant la planification, le contrôle de gestion, et l’appui à la Direction générale et à la ligne hiérarchique pour la préparation et le suivi des stratégies), le support "logistique" depuis le service juridique ou les relations publiques jusqu’à la restauration du personnel. La

sixième composante, l’idéologie, est communément désignée comme la "culture d’entreprise".

Ce sont les valeurs, les traditions, les croyances partagées par les membres de l’organisation.

Le logo de Mintzberg Henry

Mintzberg évalue le poids respectif de chacun de ces six éléments dans chaque organisation. Il étudie les mécanismes de coordination des tâches, depuis

la supervision directe du patron de PME jusqu’à l’ajustement mutuel entre les ingénieurs d’une entreprise innovatrice, en passant par différents modes de standardisation dans les grandes entreprises bureaucratiques. De la même façon, il analyse finement l’environnement et les différentes façons de s’y adapter.

En combinant tous ces paramètres, il propose sept "configurations-types", facilitant la compréhension des organisations. 

Les sept configurations-types des organisations Type d’organisation

Comment se fait la coordination des tâches

1. L’organisation entrepreneuriale, ou structure simple (PME)

Supervision directe : un dirigeant a la responsabilité du travail et commande aux autres, qui exécutent.

2. Organisation bureaucratique (grandes entreprises centralisées)

Standardisation des processus de travail par la technostructure.

3. Organisation divisionnelle (grandes entreprises décentralisées)

Il est difficile de coordonner les objectifs de la Direction et ceux des divisions en respectant leur autonomie. Cela se fait souvent par une standardisation des résultats attendus.

4. Bureaucratie professionnelle (Hôpitaux, cabinets comptables, universités)

Les compétences de chaque membre du personnel sont spécifiques et bien identifiées.

5. Adhocratie (entreprises innovatrices, structures de projet)

Ajustement mutuel, Les individus communiquent de façon informelle les uns avec les autres.

6. Organisation missionnaire (entreprises à forte culture, ONG)

Coordination par l’idéologie, la standardisation des normes et des croyances.

7. Organisation politique

Pas de coordination identifiable. Tout se joue avec des phénomènes de leadership et de conflit.

Source : Mintzberg H, Le management - Voyage au centre des organisations, éditions d’organisation, novembre 1998, p.155

66 | AFRIcan business journal | juillet 2012 | N°03

 les cahiers duactualité manager

Michael Porter

Le théoricien du "diamant"

Fidèle à ses convictions libérales, Michael Porter se focalise sur la concurrence, dans son livre "L’avantage concurrentiel des na‐ tions, InterEditions". Pour lui, les entreprises seront d’autant mieux placées sur les marchés internationaux qu’elles seront mises sous pression par leurs clients (demande) et par leurs concurrents (rivalité). En revanche, dans les économies développées, la globalisation limite les possibilités de se différencier par les "facteurs" – bas salaires et matières premières abondantes et peu chères. Les entreprises qui s’en sortent le mieux dans l’économie globalisée, affirme Porter, sont celles qui réussissent à s’assurer un avantage concurrentiel, au niveau national, dans au moins trois des quatre domaines "déterminants de son diamant".

Depuis, des chercheurs et praticiens ont fait progresser cette discipline (la stratégie d’entreprise) et plusieurs d’entre eux ont remis en question l’approche du professeur de Harvard, lui reprochant entre autres de ne s’adresser qu’aux très grosses entreprises, et contestant la validité de ses méthodes en période de crise ou de fortes turbulences économiques.  HASARD

STRATÉGIE, STRUCTURE ET RIVALITÉ DES ENTREPRISES

DEMANDE

FACTEURS

INDUSTRIES AMONT ET APPARENTES

ETAT

MENACE DES ENTRANTS POTENTIELS

POUVOIR DE NÉGOCIATION DES FOURNISSEURS

CONCCURENTS DU SECTEUR RIVALITÉ ENTRE LES FIRMES EXISTANTES

INDUSTRIES AMONT ET APPARENTES

POUVOIR DE NÉGOCIATION DES CLIENTS

Les quatre déterminants de l’avantage national (dans les rectangles) : • Les facteurs : de quels facteurs de production (personnel qualifié, matières premières, infrastructures ...) l’industrie analysée dispose-t-elle?

• La demande : quelle est la nature de la demande?

Est-elle dynamique? Les clients sont-ils assez exigeants et font-ils jouer la concurrence?

• Les industries amont (fournisseurs de pièces, de machinesoutils ...) et apparentées : quelle est la valeur et la puissance des industries contribuant à la filière dans laquelle se situe l’industrie étudiée?

• La stratégie, la structure et la rivalité des firmes : quel est le degré de concurrence à l’intérieur de l’industrie en question?

Comment les entreprises sont-elles créées et gérées?

Les éléments d’environnement (dans les cercles) • Le hasard : une invention faite dans le pays, une conjoncture politique spécifique, une guerre, etc.

• L’action du gouvernement, qui peut entraver ou faciliter le jeu concurrentiel des entreprises par des lois antitrust, une politique d’éducation qui élève la qualité de la main d’œuvre, etc.

AFRIcan business journal | juillet 2012 | N°03 | 67

 les cahiers du manager

Michel Crozier explique dans son livre "L’acteur et le système, Seuil 1977", co-écrit avec Erhard Friedberg, un sociologue d’origine autrichienne, que l’homme ne peut pas être enfermé dans des procédures et des systèmes hiérarchiques rigides.

Michel Crozier et le phénomène bureaucratique

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 les cahiers duactualité manager L’ANALYSE STRATÉGIQUE DES ORGANISATIONS Les outils utilisés pour réaliser le diagnostic d’une organisation : • Le sociogramme, représentation schématisée des relations entre les acteurs, dans laquelle on repère les alliances, les conflits, les dépendances entre acteurs: qui choisit qui? Qui rejette qui?

• La grille d’analyse stratégique, qui met en forme de façon simple et qui relie entre eux le contexte, les problèmes à résoudre et les stratégies des acteurs. C’est un simple tableau comportant cinq colonnes : Acteur, Objectifs, Ressources, Contraintes, Stratégies. Elle n'a d'utilité que si l’on maîtrise bien le cadre conceptuel qui la sous-tend.

Michel Crozier explique dans son livre "L’acteur et le système, Seuil 1977", co-écrit avec Erhard Friedberg, un sociologue d’origine autrichienne, que l’homme ne peut pas être enfermé dans des procédures et des systèmes hiérarchiques rigides. Ce faisant, l’homme développe des zones d’incertitude, de flou, dans lesquelles, il se crée des marges de liberté lui permettant d’atteindre ses propres objectifs, parfois différents de ceux de l’organisation.

Dans son livre "The Bureaucratic Phenomenon", qu’il reprendra en Français sous le même titre "Le Phénomène bureaucratique" en1963, Crozier pose les principes fondateurs de la sociologie des organisations. On y trouve tous les éléments de l’analyse stratégique, l’un des apports méthodologiques majeurs de Michel Crozier.

Le contre-pied à Max Weber Max Weber estimait que le système bureaucratique était supérieur à toutes les autres formes d’organisation, grâce à l’impersonnalité des règles – gage d’impartialité –, à la compétence des professionnels et à une hiérarchie structurée. Crozier ne le considère pas avec la même bienveillance. Il soutient que la bureaucratie a trouvé ses limites à cause de la complexité croissante de l’environnement dans lequel les salariés évoluent. L’observation de terrain lui a montré que dans un système bureaucratique, l’individu résiste en s’appropriant les règles du jeu et en les utilisant à son profit. Contrairement au rêve de Frederick Taylor, il est impossible de tout régler.Pour qu’une organisation fonctionne, il faut des zones de flou, d’incertitude .

En s’appuyant sur la grille d’analyse stratégique, l’observateur :  Identifie les acteurs, leurs stratégies et leurs objectifs (problèmes à résoudre).  Repère les relations entre acteurs et les phénomènes de pouvoir qui les structurent (donc les incertitudes, et les acteurs qui les contrôlent).  Détermine la capacité d'un acteur à négocier son comportement avec d'autres acteurs qui dépendent de l'incertitude qu'il contrôle.  Détecte les modes de régulation à partir des ‘’arrangements’’ (solutions trouvées par des acteurs pour concilier leurs intérêts divergents), ainsi que les vraies règles du jeu social et relationnel (souvent informelles).  Détermine les coûts économiques, psychologiques, sociaux, émotionnels, des arrangements, et qui les supporte: des acteurs de l’organisation, l'organisation dans son ensemble ou des acteurs extérieurs? Les acteurs trouvent plus facilement un arrangement s’ils en font supporter le coût par des tiers.

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 les cahiers du manager

La prochaine frontière du Management

L’ I n t e l l ig e nc e C ol l e c t i v e

Transformer les intelligences individuelles en intelligence collective, ce sera la prochaine frontière du management dans un environnement caractérisé par la profusion des savoirs et l’accélération de la vitesse de circulation des informations, la création de connaissances et le développement d’innovations qui font figure d’enjeux. Pourtant, si ces objectifs sont largement affichés par les entreprises, beaucoup la limitent à son caractère exclusivement technologique. Très peu d’entreprises déploient une démarche opérationnelle et pratique de mise en œuvre, se contentant souvent d’agréger des outils sans réelle imbrication. En réalité, transformer les intelligences individuelles en intelligence collective relève davantage d’une démarche de changement que d’une problématique technologique.

Le Knoweldge Management Dans cette perspective, plusieurs outils de management retrouvent une finalité nouvelle lorsqu’ils sont placés dans un contexte d’entreprise dont le but est le développement d’une intelligence collective. En effet, une stratégie d’intelligence collective fédère les objectifs des outils tels que le knoweldge mana-

gement, la veille technologique ou encore la qualité totale, et leur redonne un sens nouveau. Autrement dit, au-delà des objectifs de chacun de ces outils, l’enjeu pour les entreprises est de tirer parti de chaque intelligence individuelle pour construire une intelligence à la fois dynamique et collective, pouvant aboutir à la constitution d’une base de connaissances. A chaque fois que des situations se présenteront, on pourra alors recourir à la base en question, minimisant ainsi les coûts. Plus précisément, donner du sens à chacun dans l’organisation moderne est désormais possible, en proposant de décliner la stratégie organisationnelle auprès de chaque collaborateur, mais aussi en laissant la place pour que chacun puisse à son tour déployer son intelligence en participant au développement de l’intelligence collective.

En fait, le processus de décision n’en est que plus participatif et autorise une meilleure appropriation des objectifs par chacun dans l’entreprise.

La société "infostrielle" Déjà, l’avènement de structures matricielles complexes qui étendent leurs tentacules à travers le monde, préfigure l’organisation 2.0 dont le moteur est l’information grâce à la vitesse

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des TIC qui supprime les contraintes de temps, de distance, et de volume.

En effet, les fondements qui ont présidé à la prospérité de la révolution industrielle ont laissé la place à d’autres paradigmes dans la société "infostrielle" que nous vivons. L’abondance, a laissé la place à la vitesse, à l’agilité et à la flexibilité. Naturellement, le succès de ce type d’organisation n’est pas écrit d’avance. Il est tout en dynamique, en adaptation et apprentissage continu.

Le rôle du leader (manager) dans ce dispositif nouveau, est plus celui d’un animateur qu’un dépositaire du savoir. Il s’accompagne parallèlement d’une "prise de pouvoir" par les collaborateurs (empowerment), qui fait de ses collaborateurs, des cadres engagés et responsables plus que des exécutants dociles de la stratégie. 

 Une stratégie d’intelligence collective fédère les objectifs des outils tels que le knoweldge management, la veille technologique ou encore la qualité totale.

manager un projet SERIE 3

feuilleton managérial

 les cahiers du manager

3- Gérer et piloter un projet Khalid LIMAMY Expert Consultant en Management de Projet khalidlimamy@gmail.com

SERIES 1- Bien préparer un projet 2-Planifier le déroulement du projet 3- Gérer et piloter un projet 4- Manager l’équipe projet

Vous venez d’élaborer le Plan de Management de Projet: résultat validé de la planification. Il vous précise la manière dont le Projet doit se dérouler. Il suffit alors de l’exécuter afin d’accomplir le travail prévu dans l’énoncé du contenu du projet. Mais, c’est bien connu, la réalité a la fâcheuse tendance de s’éloigner des prévisions. «Même dans le cadre de projets disposant du support total du manage‐ ment, ayant des spécifications claires et ayant été soigneusement planifiés, les choses ne se déroulent pas forcément comme cela a été prévu», confirme Mohamed M’HAMDI, Directeur associé de CACIOPEE. Par contre, le plan est indispensable pour surveiller et maîtriser le travail du Projet. En effet, la surveillance consiste à se positionner régulièrement par rapport au Plan. La maîtrise est l’acte de réduire la différence entre le planifié et la réalité. Ces deux processus nécessitent une démarche en boucle qui implique un cer‐ tain nombre d’actions répétitives : • Le constat de la situation à un moment donné.

• La projection de cette situation et l’évaluation de ses conséquen‐ ces pour le futur.

• La mesure des écarts actuels et potentiels.

• La mesure de la performance du projet.

• La prise de décision pour revenir au respect des engagements (le plan de management).

• La mise à jour: création d’un nouveau scénario qui respecte les engagements.

• L’information des acteurs pour une exécution conforme à la nou‐ velle prévision.

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 les cahiers du manager La surveillance se base sur les fiches de reporting par le biais desquelles, les membres de l’équipe informent le manager de projet de l’avancement de leur activité. C’est la base du pilotage. Elles doivent être établies avec beaucoup de rigueur.

A cet effet, le Manager de Projet doit proposer et faire approprier aux membres de l’équipe, des fiches homogènes et simples à renseigner.

Il doit également sensibiliser les acteurs sur l’importance de l’information renseignée.

Les livrables intermédiaires ou «jalons» sont à suivre de très près.

D’autant plus qu’ils coïncident généralement avec le passage à une nouvelle phase.

L’atteinte de chaque «jalon» est matérialisée par la tenue d'une revue qui a pour but, de valider la conformité du livrable produit.

Ces revues constituent des étapes clés aussi bien pour le Manager de Projet que pour les différents niveaux de l'autorité dont dépend le Projet. Elles permettent souvent de prendre de grandes décisions sur la base des insuffisances constatées avant de passer à la phase suivante.

ment des activités pour dégager une vue globale sur la situation du Projet à une date donnée. Ce qui revient à consolider l’avancement en un seul tableau de bord complet et facile à appréhender.

Le tableau de bord la valeur du travail effec- La gestion de la valeur projet (TDBP) est à la tué exprimée en termes permet d’évaluer et de fois un outil de pilotage et un outil de communication. En effet, pour informer l’autorité du projet, le chef de projet doit présenter de façon synthétique et globale, les décalages entre le déroulement réel et le plan de projet. Sur la base d’un nombre réduit d’indicateurs, le TDBP doit permettre de répondre à des questions précises : • Le projet est-il en retard ou en avance par rapport au Plan?

• Qu’est ce qui va se passer si on continue comme ça?

• Avons-nous produit plus ou moins que prévu?

• Avons-nous engagé plus ou moins de dépenses que prévu pour atteindre les jalons et livrables du Plan?

• Les jalons et livrables produits sont-ils conformes aux exigences fonctionnelles et aux niveaux de performance prévus?

L a g e s t i o n d e la valeur acquise (VA) s’impose de Si ces revues permettent de suivre l’avancement des activités du Projet, la grande difficulté est de consolider l’avance-

peut être définie comme

quise (VA) est la valeur du travail effectué exprimée en termes de budget approuvé alloué à ce travail pour une activité ou un composant de la SDP. C’est le coût budgété du travail réalisé.

plus en plus comme norme pour les tableaux de bord projet et le suivi de l’avancement. La VA

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de budget approuvé et alloué à ce travail pour une activité ou un groupe d’activités. La méthode repose sur des indicateurs clés:

- Le Budget à l’achèvement (Budget at Completion : BAC) : Total des budgets déterminés pour les travaux à effectuer dans le cadre du projet, d’un composant de la structure de découpage du projet ou d’une activité de l’échéancier.

Ce total correspond à la valeur planifiée totale du projet.

- Valeur planifiée (Planned Value: PV) : la valeur planifiée (VP) est le budget autorisé alloué au travail à accomplir pour une activité ou un composant de la structure de découpage du projet (SDP).

- Coût réel (Actual Cost): le coût réel (CR) est la somme des coûts réellement encourus et enregistrés au cours de l’accomplissement du travail pour une activité ou un composant de la SDP. - Valeur acquise (Earned Value EV): La valeur ac-

mesurer la performance de l’avancement du Projet sur la base des écarts de délais et de coût calculés de façon synthétique pour l’ensemble du Projet (voire figure).

Ce qui conduit à l’établissement de demande de modification visant à réajuster le contenu du Projet. Pratiquement, la plupart des modifications se matérialisent par des: - Actions correctives par lesquels la performance attendue se met en ligne avec le Plan du Management de Projet.

- Action préventives susceptibles de diminuer la probabilité de survenance et d’impact des risques du projet. Ou des: - Corrections de défaut au niveau qui sont des identifications formellement documentées d’un défaut au niveau d’un composant de Projet, accompagnées de recommandation de réparation voire de remplacement complet de ce composant.

Ceci dit, le livrable final du Projet fait également l’objet de demandes de

 les cahiers du manager  les cahiers du manager

Au-delà des outils et techniques de suivi de l’avancement, le projet est surtout une affaire d’Homme. Obtenir l’engagement des membres de l’équipe, canaliser les énergies vers le livrable final du Projet, anticiper et gérer les conflits…

Autant de compétences clés pour la réussite du projet. Ce sera l’objet de la prochaine et dernière série de votre feuilleton managérial: «SERIAL MANAGER : Manager un Projet». 

A suivre.

Coût Montant total Budget ) date Ecart final Coût prévisionnel

Ecart délai

Retard

Ecart coût

Coût des travaux restant à faire

modifications. Ce qui complique la tâche au Manager de Projet dans cette phase de pilotage.

Pour mieux anticiper ces difficultés, le Manager doit mettre en place deux processus formels: un pour gérer les demandes de modifications, et un autre pour gérer l’impact de ces modifications sur le Projet. Dès que l’impact est significatif, le sponsor et le client du Projet doivent être impliqués. Et toute modification validée doit être répercutée sur le plan de Projet.

Temps F prévue

Budget - Valeur planifiée Dépense réelle - Coût réel Valeur acquise Coût des travaux restant à faire

Exemple de Tableau de Bord d'Avancement de Projet Colonne1

Colonne2

SDP

VP

Colonne3 Colonne4 VALEURS VA CR

Colonne5 Colonne6 ECARTS ED EC

SDP : Structure de Découpage de Projet - VA : Valeur Acquise - CR : Cout Reel ED : Ecart Delai - EC : Ecart Coût - VP : Valeur Planifiée

Menez séparément les réunions de pilotage des réunions d’avancement et formalisez la démarche et les règles à suivre pour suivre et maîtriser le projet. C’est ce qui vous évitera de vous retrouver avec tous les problèmes sur le dos.

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Propos recueillis par Fortuné SOSSA, Bénin

Entretien

 success story "Le Complexe Artisttik Africa est la réalisation d’un rêve vieux de 20 ans"

Ousmane Alédji

Directeur du groupe Artisttik Africa

Création et mise en fonction de la WebTV (www.artisttikafrica.tv), passage d’un format papier à une version numérisée de sa revue, achèvement et intégration de son espace culturel polyvalent, élaboration de programmation et de formation, le groupe Artisttik Africa a grandi.

Ousmane Alédji, Dramaturge, Directeur du Théâtre Agbo-N’koko et promoteur de l’espace culturel revient sur son rêve devenu réalité.

African Business journal: Votre groupe a intégré le siège que vous avez construit pour abriter l’ensemble des activités d’Artisttik Africa.

C’est un investissement conséquent pour un acteur culturel africain...

Ousmane Alédji: La construction de l’espace Artisttik Africa est un rêve vieux d’au moins vingt ans. Sa concrétisation a commencé il y a sept ans.

Les béninois savent que depuis 1997 j’essaie de récupérer les Maisons des Jeunes et des Loisirs de Cotonou pour en faire des centres culturels. Cela n’a encore rien donné, mais je ne désespère pas. Le centre Artisttik Africa nous aide ainsi à prêcher avec

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du concret. Ce lieu est le fruit de nos frustrations de créateur, même s’il ne suffira pas à combler tout le vide qu’il y a par ici en matière d’infrastructures culturelles. Notre ambition est d’éviter aux plus jeunes le martyr que nous avons souffert ; donner aux créateurs du Bénin et d’Afrique la possibilité de travailler et de montrer leur travail dans plusieurs lieux du même genre.

formation, de création et de diffusion à la disposition de tous les acteurs culturels africains ou résidents en Afrique. Il est vrai que mon initiative était risquée dans un secteur où les investisseurs de chez nous osent rarement s’aventurer. Mais, elle a engendré de nombreux soutiens privés et collaborations bénévoles.

C’est aussi ce mouvement qui porte Artisttik Africa.

ABJ: Votre initiative est peu commune dans un secteur où les investisseurs locaux osent rarement s’aventurer.

O.A: Nous sommes guidés par un souci de professionnalisme. Artisttik Africa est un centre de

ABJ: Avez-vous bénéficié d’appui institutionnel ou de financement public ?

O.A: Je n’ai rien demandé à personne ! J’ai réalisé des économies sur des projets croisés.

Les salaires que je me suis payé sur différents

 success story projets exécutés depuis sept ans ont été directement investis dans le siège. S’il y a un appui institutionnel, un appui dis-je, il est pluriel, septénaire et totalement indirect. J’en profite précisément pour remercier tous ceux qui ont soutenu d’une manière ou d’une autre depuis sept ans le Théâtre AgboN’koko et Artisttik Bénin, aujourd’hui Artisttik Africa. De mémoire, je peux citer le Festival International de Théâtre du Bénin, le Programme de Soutien aux Initiatives Culturelles Décentralisées, le Ministère béninois de la Culture à travers le Fonds d’Aide à la Culture, le Festival Paroles d’Hiver, la Coopération Française, le Fonds Régional pour la Promotion des Echanges Culturels de l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine, l’Organisation Internationale de la Francophonie, etc.

ABJ: Quels sont vos acquis depuis l’ouverture du centre?

O.A: Nous avons augmenté la capacité d’accueil de notre site (www. artisttikafrica.com) et renforcé l’équipe technique. Nous avons mis en place une stratégie de mobilisation des réseaux sociaux pour devenir une source d’info et de visibilité incontournable.

Ainsi, la dimension internationale de nos actions est assurée tout au moins sur la toile. Pour la WebTV, C’est maintenant que nous commençons

véritablement à nous déployer. Nous réalisons des documentaires, des reportages, des entretiens… Des productions propres que nous mettons en ligne à la fois sur notre site et sur tous les principaux réseaux sociaux. Notre groupe dispose également d’une revue, Artisttik Africa Magazine. Nous sommes passés du format papier à une version numérique téléchargeable.

Une version anglaise est aussi à l’étude pour compléter l’offre.

ABJ: Vous avez opté pour la télévision par internet.

De quoi disposez-vous pour vous rendre véritablement visible sur le terrain à partir de ce canal ?

O.A: Nous avons, en fait, tout ce qu’il faut aujourd’hui

pour faire une vraie télévision. Les studios de production sont dans un cadre plus approprié avec du matériel technique de pointe.

Nous sommes maintenant à près de 200 vidéos postées sur l’ensemble de nos réseaux studios. Le nombre de fidèles est passé de 5000 en 2011 à 25.000 à mi 2012. Nous nous préparons aussi à réaliser des films documentaires et des séries télévisées, que nous pourront commercialiser sur d’autres chaînes qui seraient, de ce fait, des relais pour nos activités.

Nous travaillons au renforcement des capacités du personnel pour prétendre à une autonomie totale.

ABJ: Qu’est-ce que le complexe Artisttik Africa peut offrir en termes d’espaces et d’activités?

O.A: Tenir une année n’était pas gagné d’avance! Nous autofinançons nos activités à plus de 80%. La persévérance aidant, nous avons pu améliorer notre communication et accroitre notre visibilité. L’infrastructure en elle-même a beaucoup évolué parce que l’acoustique n’était pas bien réglée. La galerie est aujourd’hui une galerie intimiste qui correspond aux normes au niveau international.

C’est la seule galerie au Bénin qui peut contenir jusqu’à 100 toiles et tout le bâtiment est maintenant harmonisé pour être un lieu où l’art peut loger. Nous avons isolé tous les compartiments et on peut faire plusieurs choses à la fois sur le lieu.

EN BRef...

Ecrivain, dramaturge, Directeur artistique, Directeur d’ateliers de formation en arts dramatiques et Metteur en scène, Ousmane Aledji a écrit et monté plus de 25 spectacles. Titulaire d’un diplôme d’Administrateur d’entreprise culturelle, Ousmane Alédji a été enseignant, puis journaliste avant de venir camper sur les scènes du monde. Depuis 1991, il dirige la compagnie de théâtre Agbo-N’Koko qu’il a créée. En parallèle, en 2003, il a lancé Artisttik-Bénin, association qui publie une revue (2004) et une WebTv (2009) artistiques et culturelles: "Artisttik Africa". En décembre 2010, il ouvre un centre culturel polyvalent sous la même entité "Artisttik Africa", comprenant notamment une salle de théâtre de 700 places assises.

AFRIcan business journal | juillet 2012 | N°03 | 75

Propos recueillis par Marlène MARINA

Beautiful Soul

Accélérateur de croissance pour innovations sociales A Beira (Mozambique), la rencontre d’Allan Schwarz avec Patricia Sennequier, Fondatrice de Beautiful Soul, a permis de mettre les productions (bijoux - notamment des bracelets en bois précieux) des communautés forestières de la zone, sur les étals du prestigieux magasin américain Macy’s. Ces communautés ont multiplié leur revenu par 20. Le taux de prévalence du Sida et la violence domestique ont reculé, et la forêt, autrefois saccagée pour faire du charbon de bois, est en régénération. Un cas d’école que Beautiful Soul reproduit avec d’autres organisations urbaines, péri-urbaines ou rurales. Zoom sur une entreprise sociale dans laquelle, s’activent des "âmes généreuses".

76 | AFRIcan business journal | avril 2012 | N°02

 social

Voulez-vous nous présenter Beautiful Soul et pourquoi l’avoir créée?

Beautiful Soul est une entreprise sociale créée pour porter le revenu minimum de chaque famille africaine à un niveau décent.

Pour cela, elle puise dans ce que l’Afrique a de plus précieux: l’ingéniosité de ses Hommes. Nous identifions des entrepreneurs porteurs d’innovations sociales et leur faisons passer des seuils pour décupler leur impact.Je viens d’une famille pauvre. En une génération, mes grands-parents ont accédé à la classe moyenne et ont élevé des professeurs dont la vie est

nalité de générer durablement un profit. Elle est socialement responsable lorsqu’elle minimise l’impact parfois négatif, de ses activités. Par

La difficulté est de bâtir des entreprises pérennes tout en développant des solutions durables et abordables.

confortable. Chez nous, seul le travail fait avec amour, pour soi et pour les autres est valorisé. La pauvreté est inacceptable car nous sommes tous capables, chacun à notre niveau, de réponses pour l’éradiquer.

Quelles différences faites-vous entre entreprise socialement responsable et entreprise sociale?

Mettons d’abord l’accent sur ce qui les rassemble: ces initiatives impactent et sont impactées par leur environnement. Les causes et conséquences de la pauvreté les concernent donc toutes. Une entreprise commerciale a pour fi-

exemple, certaines industries recyclent leurs déchets industriels pour limiter leur pollution. Certaines iront plus loin - à condition que cela ne détériore pas leur profitabilité.

Elles encourageront, par exemple, leurs employés à s’engager dans des associations caritatives, ou participeront au financement du secteur social. L’entreprise sociale, elle, a pour finalité de régler un problème de société. Elle peut être à but lucratif ou non lucratif. Beautiful Soul par exemple, est gérée comme une entreprise mais ce qui guide en premier lieu ses choix stratégiques, c’est sa mission sociale: éradiquer la pauvreté. Des patrons de PME me disent qu’ils "font sans arrêt du

social" en cautionnant des prêts bancaires pour leurs employés et en distribuant de l’argent en cas d’urgence. Il faut distinguer le fait d’avoir une politique salariale pour motiver et retenir ses employés ou de répondre aux sollicitations, de l’entreprenariat social qui lui, résout durablement un problème.

Comment concilier l’entreprenariat avec le social, dans un contexte d’économie de marché?

L’Afrique, c’est aussi 550 millions de pauvres dont les besoins ne sont pas ou peu satisfaits. Les opportunités de créer des entreprises qui faciliteraient la vie des populations et libéreraient des énergies productives, se retrouvent dans tous les secteurs : transport, logement, énergie, santé. La difficulté est de bâtir des entreprises pérennes tout en développant des solutions durables et abordables. Pour cela, il faut au moins deux choses : (1) mettre l’humain au cœur de l’entreprise, (2) innover. C’est là toute la beauté et la force de frappe de l’entreprise sociale.

Qui sont vos clients ? Comment les épaulez-vous sur le terrain?

Des Petites et Moyennes Entreprises pour étendre leurs produits ou services aux populations défavo-

AFRIcan business journal | JANVIER 2012 | N°01 | 77

 social

risées, des multinationales pour mettre à niveau leur réseau de distribution (micro-entreprises) et enfin, le secteur social et des entreprises sociales pour pérenniser et

prises du CAC 40, et Filipe Santos de l’INSEAD. L’accent est mis sur l’acquisition des comportements nécessaires pour s’autogérer, mobiliser des ressources, innover et

Notre programme phare, l’Accélérateur pour Entreprises Sociales, combine des formations, du coaching, du mentoring et du conseil.

décupler leur impact. Notre portefeuille client et partenaires est donc diversifié : World Education Ghana, ITC (UN/WTO), l’Institut Supérieur de Management (ISM), Jokkolabs, Playing for Change, la Croix Rouge, Children we care fondation, l’unité d’Oncologie Pédiatrique de Dakar et des micro-entrepreneurs. Notre programme phare, l’Accélérateur pour Entreprises Sociales, accompagne ces entrepreneurs pendant 9 mois et leur fait passer – ainsi qu’a leurs entreprises - des seuils.

Le programme combine des formations, du coaching, du mentoring et du conseil. Il a été développé avec des experts tels qu’Olivier Basso qui forme des dirigeants d’entre-

exécuter. Nous utilisons les avantages distinctifs des entreprises sociales pour assoir des modèles de croissance pour nos clients.

A ce jour, quels sont vos plus grands moments de fierté avec Beautiful Soul ?

Je dirais fin 2010, Tawiah AgyarkoKwarteng – ghanéenne diplômée de la Harvard Kennedy School of Government - alors Directrice par intérim de World Education Ghana, rejoint notre programme. Nous l’aidons à identifier et à mieux exploiter l’atout majeur de son organisation – en l’occurrence sa capacité à gérer des projets d’envergure.

Depuis, World Education Ghana

78 | AFRIcan business journal | juillet 2012 | N°03

a multiplié par trois, son budget annuel, exporte ses programmes en Côte d’Ivoire et multiplie son impact au travers un tissu d’associations locales qu’elle contribue à renforcer durablement - notamment en transférant son savoirfaire en gestion de projet. Autre moment fort: nous avons lancé un programme pour développer les micro-entreprises du secteur du cacao. Nos clients sont des entrepreneurs qui transforment et commercialisent des produits à base des résidus du cacao (savon, crèmes et huiles.), ou proposent des services aux producteurs de cacao.

Un tiers d’entre eux sont illettrés, les trois quart n’ont fait que l’école primaire. Notre principale tâche est de leur faire valoriser l’expérience et les ressources qu’ils ont accumulées. C’est difficile. Cependant, une fois leur confiance en eux établie, ils trouvent en eux-mêmes et dans leur environnement, leurs leviers de croissance. Au bout de 3 à 6 mois : - La moitié d’entre eux épargnent et se bancarisent, ou réinvestissent dans sa structure; - Un tiers séparent ses comptes personnels et professionnels; - Nombreux se projettent entre 2 et 5 ans avec des objectifs clairs; - 1/5 signe des partenariats porteurs;

 social - 1/5 lève des fonds.

Je suis fière lorsque nos participants réalisent qu’ils sont porteurs de ressources insoupçonnées et prennent des risques pour améliorer durablement leur vie et celle des autres.

Combien "d’âmes généreuses" travaillent avec vous?

19 entrepreneurs, mentors et coachs ont intégré gratuitement notre pilote en 2010. Ils étaient 50 en 2011; ils seront 280 en fin 2012 et nous projetons sur un chiffre d’affaire de 40M CFA. Le noyau dur de l’équipe est formé de 8 personnes ; une vingtaine de professionnels – à la pointe de leur ‘’art’’, nous accompagnent également.

Quelle sont les points forts de Beautiful Soul en tant qu’organisation ?

1 - Une vision: celle d’une plateforme qui stimule l’innovation sociale et l’entreprenariat en Afrique, et qui contribue à l’amélioration des conditions de vie de centaines de milliers de personnes dans 5 ans.

2 - alignement presque parfait entre nos croyances, qui nous sommes et ce que nous faisons; 3 - "best practices" au niveau de l’exécution: investir dans nos équipes, remettre en question le statu quo, et expérimenter. 

Patricia Sennequier est un leader avec du cœur. Elle a un appétit extraordinaire pour le changement, et un instinct pour saisir les opportunités de l’activer. Elle crée des espaces qui inspirent confiance et action. Elle y arrive en dialoguant, en partageant et en communiquant ses points de vue avec conviction et engagement.

Elle mobilise et aligne avec autant d’efficacité, des groupes d’agriculteurs et des membres de Conseil d’administration. Avant de créer Beautiful Soul, Patricia était l’une des forces motrices derrière le repositionnement du Centre du Commerce International (ONU/OMC).

Elle avait auparavant travaillé pour la branche expertise-comptable de Price Waterhouse (CPS France), Oracle Corporation et Setup Partners. Patricia est titulaire d’un INSEAD MBA, d’un certificat Innover et Entreprendre de l’ESCP-EAP, et d’une Maitrise de Finances (MSTCF) de Paris-Dauphine.

Agriculture

Secteurs d'activités des actions

22%

Biens de consommation courante

18%

Education 12%

9%

3% 3% 3%

12%

Environnement Finance Mode

12%

Santé Autres Services Secteur Social

AFRIcan business journal | juillet 2012 | N°03 | 79

portrait

 social

Toumani Diabaté

Virtuose de la kora Par Mohamadou SY "Siré"

Le virtuose de la kora, Toumani Diabaté, Ambassadeur ONU SIDA, détenteur de deux Grammy Awards (2006 & 2010) dans la catégorie meilleur album de musique traditionnelle, organise du 24 février au 9 mars 2013, le troisième stage international de kora avec et chez lui, à Bamako (renseignements: kela. percu@wanadoo.fr).

En prélude à cet évènement, clin d’œil sur l’œuvre musicale de Toumani Diabaté qui vient de lancer "Africa Studio", son studio d'enregistrement professionnel à Bamako.

Il faut voir Toumani jouer pour comprendre qu’il ne fait pas que jouer. Comme le sphinx laissant rarement échapper un sourire, il parle au temps. Issu d’une famille de musiciens, Toumani Diabaté est né le 10 août 1965 à Bamako (Mali). Soixante onzième génération de musiciens, il a appris très jeune, à jouer de la kora, auprès de son père Sidiki, perpétuant de ce fait, une tradition familiale. Sidiki Diabaté fut en effet, considéré jusqu'à sa disparition (1996), comme le roi de la kora, en comparaison avec l'un des plus grands griots de la musique

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mandingue, Lamine Konté.

Dès le bas-âge, Toumani est atteint de la polio. Encore enfant, il se produit dans les écoles. A treize ans, Diabaté participe à la Biennale du Mali avec l'Ensemble de Koulikoro, qui remporte le prix du meilleur orchestre traditionnel. Il intègre dès lors l'Ensemble National du Mali. A l'âge de dix-neuf ans, il est désormais, en compagnie des jeunes turcs de la scène malienne, l'accompagnateur de Kandia Kouyaté, la plus célèbre griotte que l'Afrique de l'ouest ait jamais connue. Au plan musical, influencé par les mul-

tiples voyages de son père, Diabaté a nourri son style, non seulement des profondes racines de la tradition malienne, mais également de notes empruntées au flamenco ou au jazz. Cette ouverture d'esprit et de pratique, trouvera sa parfaite acception, lorsqu'il donnera à Amsterdam, un concert en compagnie d'une harpiste classique.

Un instrument et un musicien, ensemble L’année 1989 inaugure les débuts discographiques de Toumani Diabaté (de passage à Londres pour accom-

 social pagner le chanteur Ousmane Sacko). L'album Kaira est renommé comme le tout premier album de kora en solo à être édité. L'africain y démontre ses qualités d'improvisateur, son extraordinaire capacité à élaborer de riches climats musicaux toujours changeants. Toumani devient, une vedette internationale qu'on réclame partout. Simultanément, il édite un autre album en compagnie du groupe espagnol (flamenco gitan), Ketama (deux frères et un cousin), et du contrebassiste britannique de jazz et de folk Danny Thompson (ancien leader de Pentangle). Ce groupe multiculturel, Songhai, et son premier album éponyme, enregistré à Madrid, confirment la grande capacité d'ouverture du griot, la célébration du plus petit dénominateur commun de trois cultures distinctes, ainsi que son partage par-delà les barrières linguistiques, politiques ou géographiques.

L’album connut également un franc succès. Les différents contributeurs à cette aventure se sont rencontrés lors d'un festival londonien, constatant bien vite que les palmas, claquements des paumes, symboles du flamenco, trouvaient de larges échos dans la musique africaine.

Toumani, le globe -trotter Six années durant, Toumani Diabaté donne des concerts à travers le monde, et se produit dans des festivals internationaux. Il devient le porte-parole attitré de toute une génération de musiciens maliens, et le praticien le

plus renommé de la kora. En 1992, le Symmetric Orchestra, mené par Diabaté, enregistre un disque (Shake the Whole World) réservé aux marchés malien et japonais.

En 1995, est édité l'album Djelika, qui célèbre la rencontre avec le joueur de balafon (instrument proche du xylophone) Kélétigui Diabaté, ainsi qu'avec le jeune espoir Ba Sekou Kouyaté, joueur de ngoni. Malgré les sirènes du modernisme, Diabaté reste sourd aux exhortations des guitares électriques et des synthétiseurs, leur préférant une instrumentation traditionnelle et acoustique. En 1996, il produit le tout premier CD-ROM consacré à l'art africain.

Toumani et les "Nouvelles Cordes Anciennes" En 1999, il retrouve son ami de l'Ensemble National du Mali, Ballaké Sissoko.

Ce dernier apprit tout seul la pratique de l'instrument.

L'enregistrement, un duo de koras intitulé Nouvelles Cordes Anciennes, constitue un hommage rendu à leurs géniteurs, auteurs- compositeurs trente années auparavant, d'un disque intitulé...Cordes Anciennes. La même année, l'album Kulanjan célèbre la rencontre du joueur de kora avec d'autres artistes maliens, parmi lesquels le chanteur Kassé Mady Diabaté, mais également, le chanteur - guitariste noir américain Taj Mahal (de son vrai nom Henry St-Claire Fredericks).

Toumani, citoyen du monde Diabaté et Mahal se croisent dans un studio d'Athens (Géorgie), et constatent bien vite les points de

convergence possibles entre blues et musique malienne. Il enregistre son premier album solo "Kaira"en une après- midi. Le succès est total. Profondément enraciné, il s’essaie à l’universel pour porter la musique malienne aux oreilles du monde. Ces expériences nous valent Songhai 1, puis Songhai 2, ensuite Kulanjan qu’il enregistre avec Taj Mahal, et en 2001, Malicool avec Roswell Rudd. Avec quatre albums, Toumani, fait davantage pour la musique dont il est l’héritier de 70 générations.

Toumani, le messager des dieux En 1992, il crée Symmetric Orchestra, une grande formation à l’image du Bembeya Jazz de Guinée et du Super Rail Band du Mali avec des artistes venus de tous les horizons ; notamment du Sénégal, de la Gambie, du Burkina, de la Côte d’Ivoire et du Mali pour renouer avec cette Afrique panafricaine, qui apporte sa touche si particulière à la mondialisation envahissante. En 2004, lors d’une première participation au Festival Mawazine au Maroc, il obtient le Prix Ziryab du meilleur artiste.

Vient ensuite la consécration avec l’Award obtenu à Los Angeles, pour l’album "In the Heart of the Moon" en duo avec son ami Ali Farka Touré, disparu le 7 mars 2006. Grâce à Boulevard de l’indépendance, l’album enregistré en une seule nuit avec les quinze membres de son orchestre, Toumani Diabaté s’est solidement installé à la table

de l’Universel et y déploie tout son génie, mêlant avec fluidité, ngoni et kora aux synthétiseurs modernes.

Christian Larrède, journaliste, auteur, musicien et manager, écrit à son sujet "si la kora, instrument de tous les instruments, règne sans partage sur toute l'Afrique de l'Ouest, insufflant, plus qu'un style, une couleur, un climat, une inspiration musicaux totalement identifiables, le malien Toumani Diabaté reste celui qui apprivoise, domine et fait chanter la kora, et ce, depuis des lustres. Et l'art de l'Africain ne se réduit pas à sa virtuosité : il entend bien devenir, par la pratique de son instrument, un messager des dieux". 

Discographie • Ali & Toumani, 2010 • The Mandé Variations, 2008 • Mali Music, 2007 • Boulevard de l’Indépendance, 2006 • Kulanjan, 2006 • New Ancient Strings, 2006 • Ali Farka Touré & Toumani Diabaté: In the Heart of the Moon, 2005 • Malicool 2002 • Toumani Diabaté & Ballaké Sissoko, 1999 • Taj Mahal & Toumani Diabaté – Kulanjan, 1999 • Djelika, 1995 • Shake The Whole World, 1992 • Kaira, 1989

AFRIcan business journal | juillet 2012 | N°03 | 81

Entreprise | Hygiène et sécurité au travail

La prévention, facteur de performance

Par Octave Dossou

La nécessité d’accroître la productivité et de réduire les coûts de fonctionnement, l’apparition de nouvelles méthodes de travail et de nouveaux modes d’organisation du travail, la nécessité de respecter la réglementation, les attentes des travailleurs en matière de santé et de sécurité au travail, le coût des accidents du travail et des maladies professionnelles obligent désormais les entreprises à intégrer la prévention des risques professionnels et l’amélioration des conditions de travail comme un facteur de performance dans les systèmes de management des ressources humaines.

Il convient donc d’instaurer une réelle démarche de prévention qui doit s’appuyer sur des principes fondamentaux dans le cadre d’une politique clairement définie, explicitement formulée, et portée à la connaissance de tous.

Les différents enjeux d’une démarche préventive Un enjeu humain : préserver la santé physique et mentale et, assurer la sécurité des agents ; Un enjeu juridique : satisfaire aux exigences réglementaires.

La responsabilité civile

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ou pénale de l’entreprise ou de ses représentants peut être engagée lors d’un accident de travail ; Un enjeu économique : réduire les coûts directs (réparations, soins, etc.) et indirects (remplacement de la victime, surcharge de travail des

présents, baisse de la qualité du travail, des accidents de travail, amélioration de la productivité) Un enjeu managérial: motiver, reconnaître et responsabiliser les agents, instaurer un climat de confiance au sein de l’entreprise.

santé & entreprise

Pratiques du management de l’hygiène et de la sécurité au travail Engagement du chef d’entreprise: L’employeur a l’obligation et le devoir d’organiser la santé et la sécurité au travail. La mise en place d’une démarche préventive doit se faire avec comme objectif principal et clairement

affiché, l’amélioration de la santé, de la sécurité et des conditions de travail des salariés de l’entreprise. Par conséquent, cette démarche commencera d’abord par l’engagement du chef d’entreprise. Diriger, c’est anticiper, prévoir, orienter, décider.

Implication des salariés: Aucun système de management de la

santé et de la sécurité au travail ne peut valablement et durablement fonctionner si les salariés ne s’impliquent pas dans la mise en œuvre concrète des actions de prévention.

Cela signifie qu’il faut créer des conditions de leur participation, les associer à la détection des risques liés à leur activité, être à l’écoute de leurs propositions d’amélioration des situations de travail, les associer aux choix de solutions retenues, mettre en œuvre d’une façon effective les projets auxquels ils ont été associés.

Implication des instances représentatives du personnel: Les instances représentatives du personnel (CHST, délégués du personnel) ont à jouer un rôle majeur

dans la mise en œuvre de la politique de prévention au sein de l’entreprise. D’ailleurs une des missions du CHST est de contribuer à la protection de la santé et de la sécurité et à l’amélioration des conditions de travail des salariés de l’établissement.

Les étapes de la démarche prévention: Elles peuvent se résumer à la préparation à la démarche (définition de la méthode, affectation des moyens, désignation d’un responsable du projet, état des lieux, définition des unités de travail), à l’analyse et l’évaluation des risques (analyse des risques, évaluation des risques, classification des risques suivie d’un programme de maîtrise des risques).

Le Comité Hygiène Sécurité et Condition de Travail Le Comité Hygiène Sécurité et Condition de Travail (CHSCT) un élément essentiel de la prévention de l’hygiène et de la sécurité au travail. Ses missions sont la contribution à la protection de la santé et de la sécurité de tous les travailleurs, l’organisation des enquêtes à l’occasion des accidents de travail ou des maladies professionnelles. Le CHSCT s’assure du respect des prescriptions législatives et réglementaires en matière d’hygiène et de sécurité, veille à une formation adéquate des équipes de sécurité incendie et de secourisme, développe le réflexe sécuritaire dans l’entreprise.

Son mode de fonctionnement (périodicité des réunions, programme d’action, etc.) est flexible car dépendant de la disponibilité des membres, mais il doit être régulier.

Le C.H.S.C.T. Chef d’établissement Président

Représentants du personnel dont le secrétaire

Personne qualifiée invitée

Sa com position : Chef du service sécurité Médecin du travail Inspecteur du travail

Contrôleur sécurité

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santé & médecine

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santé & entreprise

Workaholics

êtes-vous dépendant au travail?

Par Abdou Diaw

Sur la base de milliers de témoignages, une équipe norvégienne a mis au point un questionnaire pour détecter les workaholics, ces personnes qui n'arrivent pas à "couper avec le boulot".

Smartphones, ordinateurs portables fournis par l'entreprise, décalage horaire pour ceux qui ont un job à l'international, les employés sont de plus en plus poussés à travailler en dehors du bureau, quitte à le faire de manière excessive et compulsive.

Dès lors, la frontière entre vie privée et vie professionnelle s'estompe et "nous assistons à une augmentation de la dépendance au travail", constate le Dr Cécilie Schou Andreassen de la faculté de psychologie de l'Université de Bergen en Norvège.

Afin de mesurer cette nouvelle forme de dépendance, cette psychologue norvégienne a développé un baromètre (l'échelle de Bergen) basé sur sept critères de dépendance spécifiques au monde du travail (la tolérance, la visibilité, l'humeur, le repli sur soi, le conflit, la rechute et les problèmes) mais que l'on retrouve généralement dans la plupart des addictions (alcoolisme, drogue, etc).

Pour vérifier la pertinence de ces critères, 12.000 salariés norvégiens issus de 25 industries différentes ont participé à l'élaboration de l'échelle de Bergen. Les résultats de cette étude publiée dans le Scandinavian Journal of Psychology, montrent que cet instrument permet de déterminer le degré de dépendance (pas dépendant, à moitié dépendant,

workaholic) en distinguant les véritables bourreaux du travail des travailleurs motivés et sains d'esprit.

Un test en sept questions Premier test de son genre dans le monde, ce baromètre se présente sous la forme d'un questionnaire composé de sept affirmations que l'enquêté doit noter sur une échelle de un à cinq: (1) jamais, (2) rarement, (3) parfois, (4) souvent et (5) toujours. Les sept questions sont : • Vous pensez à comment vous pouvez libérer plus de temps pour travailler.

• Vous passez beaucoup plus de temps au travail que ce qui est prévu • Vous travaillez dans le but de réduire les sentiments de culpabilité, d'anxiété, d'impuissance et de déprime.

• Vos proches vous ont déjà dit de réduire votre temps passé au travail mais vous ne les écoutez pas.

• Vous vous sentez mal dès lors que vous ne pouvez pas travailler • Vous laissez de côté vos loisirs à cause de votre travail.

• Votre travail a des répercussions négatives sur votre santé.

Si les notations "souvent" et "toujours" reviennent au moins quatre fois parmi les sept affirmations, vous pouvez considérer

que vous êtes un bourreau du travail. Néanmoins, il est parfois difficile de reconnaître qu'on est workaholic. Comme toutes les addictions, il y a une source de plaisir et une certaine nécessité.

Dans certaines entreprises, on valorise les workaholics, qui aiment la reconnaissance de leurs collègues et de leurs supérieurs.

Des conséquences sur la santé Pour le Dr Cécilie Schou Andreassen, le principal auteur de ce projet, "l'echelle de Bergen peut aider les victimes et faciliter le traitement de la dépendance au travail". Un phénomène qu'il ne faut pas prendre à la légère selon cette psychologue qui rappelle que "des recherches antérieures ont déjà montré que le surme‐ nage provoquait des insomnies, un épuisement accru et un stress permanent chez les dépendants, entraînant par ailleurs des conflits familiaux".

Au Japon, le phénomène est reconnu comme une maladie professionnelle, désignée par le terme Karoshi (mort par surtravail). Aux Etats-Unis, le mot workaholic est apparu pour la première fois dans une revue de psychologie en 1968 et découvert par le grand public à la sortie du Best-seller "Confessions of a Workaholic" de Wayne Oates en 1971. 

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santé & entreprise

Le meilleur régime alimentaire durant le ramadan ...

Dr. Valérie Quenum Ndiaye, Nutritionniste Docteur Valérie Quenum Ndiaye est nutritionniste et Chef du Bureau Nutrition au Ministère de la Santé et de la Prévention du Sénégal. Elle livre des conseils alimentaires à observer en période de jeûne.

Pour rompre le jeûne, il faut d’abord boire un liquide chaud: du lait, du quinquéliba, du thé, du café… Selon la convenance de chacun, prendre de l’eau plate, de la boisson légère et modérément sucrée à base de fruits locaux.

Ces aliments aident l’organisme à mieux se réhydrater. Ils ne doivent pas être trop sucrés (au plus, deux morceaux de sucre pour une tasse).

Aussi, il faut manger quelques dattes (deux à trois) ; comme les autres fruits secs, elles sont riches en énergie, fibres alimentaires et minéraux très bénéfiques à l’organisme. Ensuite, il faut manger un plat plus consistant et complet qui doit être composé de chacun des aliments suivants :

• Ceux qui apportent de l’énergie : riz, couscous, pâtes alimentaires, pommes de terre, pain, bouillie de céréales…..

• Ceux qui apportent des protéines : viande, poisson, volaille, œuf, niébé, lentilles, haricots blancs….

• Ceux qui apportent des vitamines et des minéraux : des légumes frais (concombres, carotte, courge, tomate, poireau, aubergine, haricot vert, persil, oignon, chou, betterave, gombo, feuille verte, courgette, patate douce, poivron, navet …) et des fruits frais (pastèque, mangue , orange, melon, papaye, pamplemousse, sapotille, corossol …).

Ces aliments protègent contre les maladies et facilitent le transit intestinal.

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Exploit médical au Maroc Implantation d'un bassin artificiel à une patiente Un staff médical marocain, dirigé par le chirurgien orthopédiste Ali Demoura, a réussi une prouesse chirurgicale et une 1ère en Afrique par l'implantation d'un bassin artificiel à une patiente souffrant d'une tumeur localisée au niveau du bassin droit et de douleur osseuse et neurologique.

L’intervention, qui a duré environ 6 heures, a consisté en une résection carcinologique (ablation) du bassin, qui n'a jamais été réalisée dans le continent et ne se pratiquait que dans très peu de centres de haute spécialisation en Europe et aux EtatsUnis. Après la résection, l'équipe a procédé à la reconstruction d'une prothèse du bassin par la mise en place d'une charpente métallique noyée dans le ciment chirurgical, ce qui a permis de remonter, par la suite, une prothèse de la hanche. La patiente, complètement rétablie, a retrouvé son autonomie avec une marche normale. Cet exploit permet au Maroc d'entrer de plain pied dans les rangs des rares pays dotés de tels centres spécialisés et ouvre grandes les portes des bons soins pour ces types de pathologie osseuse. A noter que le Dr Demoura (ancien chef de clinique à la faculté de médecine de Paris XII) avait déjà réussi, en mars 2009, la réimplantation de la main d'un patient, qui avait été sectionnée au niveau du poignet. La main amputée par un coup de sabre ne tenait plus que d'un bout à sa place.

santé & entreprise

Laboratoires pharmaceutiques

La médecine personnalisée, désormais possible

Par Marlène Marina

Le concept de médecine personnalisée a été développé il y a deux décennies par la société suisse Roche, l’un des leaders mondiaux de l’industrie pharmaceutique. Le concept initial était fondé sur une réalité très simple dans la pratique médicale: le même médicament peut provoquer des réactions différentes selon les patients, et pour un patient donné, certains médicaments sont efficaces et d’autres non.

Avec l’introduction dans les années 1990 de l’Herceptine, un traitement pour le cancer du sein, Roche a démontré qu’il était possible d’anticiper, grâce à un simple test sur les patients, ceux pour qui le traitement serait le plus bénéfique, et ceux pour qui il ne le serait probablement pas. Il est désormais possible de personnaliser les traitements, c’est-à-dire de n’administrer un médicament qu’aux patients qui réagissent positivement. L’impact de cette nouvelle approche est énorme: une efficacité accrue, moins d’effets secondaires, et plus de temps ni de ressources perdus pour un traitement inopérant.

Les cinq grandes approches Cette première forme de médecine personnalisée a ouvert la voie à une multitude d’approches différentes, que l’on peut classer en cinq catégories : 1. La médecine stratifiée : C’est l’approche retenue pour l’Herceptine. Elle consiste à diviser les patients en quatre groupes, en fonction de leur réaction à un médicament en termes d’efficacité et d’effets secondaires. Le médicament est administré uniquement au groupe pour lequel, la réponse aura été positive et qui n’aura pas présenté d’effets secondaires.

2. Les vaccinations antitumorales: Il s’agit d’une autre forme de médecine personnalisée en ce sens que le système immunitaire du patient est “entraîné” à détruire les cellules

tumorales. On obtient un tel résultat en réinjectant dans le corps d’un patient, un échantillon de ses propres cellules, après un traitement externe. Les cellules ainsi traitées sont destinées à stimuler le système immunitaire du patient spécifiquement contre les cellules tumorales.

3. L’ingénierie tissulaire : La reconstruction tissulaire est un domaine médical nouveau et extrêmement prometteur. Elle s’accomplit grâce à l’implantation de cellules capables de pousser sur un tissu endommagé et de le “réparer”. Ces cellules peuvent provenir soit du patient luimême, après traitement externe, soit de cellules souches provenant de donneurs.

4. La thérapie génique : Elle vise à modifier le génome d’un patient afin d’éliminer la mutation qui est à l’origine d’une maladie.

Il y a trois types de thérapie génique: la transfection permanente d’ADN, la transfection transitoire d’ADN, et les thérapies portant sur l’ARN. Aujourd’hui le premier type a été pratiquement abandonné: altérer de façon permanente le génome d’une personne peut avoir des conséquences sur le long terme, même après la mort du patient – puisque les modifications de son génome seront aussi transmises à sa descendance. Qui plus est, elle a souvent des conséquences imprévisibles sur d’autres processus biologiques. La recherche se

concentre à présent sur les deux autres approches qui ont, elles, l’avantage d’être réversibles. Les premiers médicaments arrivent maintenant sur le marché. Un exemple intéressant: le Glybera, premier traitement efficace contre la LPLD, une maladie orpheline dont les patients ont un déficit en protéines LPL, ce qui entraîne l’apparition de diabète et de maladies cardiovasculaires.

5. Le profilage du risque : La forme la plus médiatisée de médecine personnalisée est probablement le profilage du risque: grâce au séquençage du génome d’un patient, il devient désormais possible de calculer le risque que cette personne développe un jour une maladie. Etant donné que le coût total pour séquencer le génome entier d’une personne diminue d’année en année, il sera bientôt possible pour tout le monde d’obtenir son propre séquençage de génome, et donc de connaître son profil de risque pour un certain nombre de maladies. Par ailleurs, certaines autres formes de profilage du risque, plus précises, existent déjà: en cardiologie par exemple, en mesurant le niveau de concentration d’une certaine protéine dans le sang, il devient possible de prédire avec précision le risque pour un patient d’avoir un accident cardio-vasculaire (AVC, insuffisance cardiaque) dans les mois ou les années à venir.  Source : Paristechreview

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formation

Par Octave Dossou

Brainstorming La créativité de groupe remise en question

Le neuroscientifique, blogueur et écrivain américain, Jonah Lehrer, a publié dans le NewYorker, un article critique dans lequel il s'est penché sur le phénomène de l'intelligence collective, et notamment sa forme la plus ancienne et la plus commune, le "brainstorming", en ce qu’il est perçu comme une forme efficace de créativité en groupe.

Le brainstorming, explique Jonah Lehhrer, est né peu après la fin de la deuxième guerre mondiale, à l'instigation d'Alex Osborn, publicitaire en vue de l'époque. Son principe est le suivant : dans une même pièce, les participants exposent toutes les idées créatives susceptibles de leur passer par la tête.

Avec une règle fondamentale : les propositions, même les plus absurdes, ne doivent pas être critiquées, au risque, dans le cas contraire, de bloquer l'imagination de leurs auteurs ainsi mis en cause.

Problème, explique Lehrer, cette technique est loin d'être aussi efficace qu'on veut bien le dire. Tout d'abord, la pensée de groupe ne serait pas aussi créative qu'on ne le pense. Une

La pensée de groupe ne serait pas aussi créative qu'on ne le pense.

première réfutation des théories d'Osborn a été établie dès 1958. Une expérience menée sur 48 groupes d'un côté et 48 individus de l'autre, a montré que les sujets réfléchissant en solo terminaient l’expérience avec bien plus d'idées que ceux qui avaient travaillé en équipe.

Plus inquiétant encore, selon un panel de juges, les idées éla-

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borées "en solo" étaient bien plus intéressantes et réalisables que celles élaborées en groupe, comme l'a souligné le psychologue Keith Sawyer dans ses livres sur la créativité de groupe.

Vaut-il mieux brainstormer avec soi-même ?

Mais surtout, ce que Lehrer remet en cause, c'est l'interdiction de toute critique. Ici encore, une expérience de 2003, menée par le psychologue Charlan Nemeth a réfuté cette idée. Trois groupes de personnes ont été constitués pour réfléchir à trouver des solutions sur la congestion de la circulation à San Francisco. Le premier ne recevait aucune instruction quant à la manière de gérer les débats. Le second se

formation L'expérience à montré que les équipes où l'on avait le droit d'évaluer les idées des uns et des autres se montraient au final plus fécondes, et plus originales que celles qui avaient respecté l'interdit. voyait assigner les techniques classiques de brainstorming.

Dans le troisième enfin, chacun avait le droit de critiquer librement les propositions des autres.

L'expérience à montré que les équipes où l'on avait le droit d'évaluer les idées des uns et des autres se montraient au final plus fécondes, et plus originales que celles qui avaient respecté l'interdit. Plus intéressant encore, ce qui a suivi : chaque sujet a été interrogé séparément et on lui a demandé de donner encore d’autres réponses à la question posée. Il s'est avéré que ceux qui avaient participé aux débats

Croisements fertiles à l’intersection des disciplines Pourtant, continue Lehrer, il n'est pas question pour autant de revenir à la croyance en une créativité s'exerçant exclusivement ‘’en solo’’. Dans divers domaines, comme la science, c'est d’ailleurs impossible. La spécialisation y est devenue telle qu'il devient impensable de travailler sur un sujet sans collaborer avec différents spécialistes très pointus. Une étude menée par Ben Jones, professeur à l'école de Management Kellog de la Northwestern University a ainsi analysée 19 mil-

Les équipes les plus imaginatives sont composées en partie de personnes ayant déjà travaillé ensemble avec une certaine proportion de nouveaux venus.

avec critiques ont été capables d'émettre bien plus d’idées nouvelles que les "brainstormers" et les sujets qui n’avaient reçu aucune instruction. Ces derniers n’obtenaient qu'une moyenne de trois idées nouvelles tandis que les membres du groupe intégrant le débat et la critique en produisaient sept.

lions d'articles universitaires et 2 millions de brevets de ces cinquante dernières années, montrant que les travaux en équipe n'ont cessé d'augmenter dans 95 % des sous-champs scientifiques et que les équipes universitaires ont augmenté de 20 % en moyenne à chaque décennie. Pour Jones, les chercheurs

sont désormais contraints de collaborer, notamment parce que les mystères les plus intéressants se trouvent désormais à l'intersection des disciplines.

"Il ya cent ans, les frères Wright pourrait construire un avion par eux-mêmes. Aujourd'hui, Boeing a besoin de centaines d'ingénieurs pour concevoir et produire des moteurs". Face à la complexité croissante, le travail collectif est désormais de mise. Mais alors, quel est le meilleur modèle pour favoriser la créativité de groupe ?

Les lois de la composition En fait, estime Lehrer, les règles de l’intelligence collective sont singulièrement plus complexes qu'on a pu le croire. Il faut d'abord s'interroger sur la composition de l'équipe. Vautil mieux que les participants se connaissent, ou au contraire qu'ils se découvrent à l'occasion?

Lehrer a été chercher la réponse du côté de Broadway.

S'appuyant sur une recherche du sociologue Brian Uzzi qui a analysé les comédies musicales les plus populaires, mais aussi les échecs dans ce domaine, on apprend que les équipes les plus imaginatives sont composées en partie de personnes ayant déjà travaillé ensemble avec une certaine proportion de nouveaux venus. Si les participants se connaissent trop, la créativité en sera affectée.

C'est ce qui s'est passé dans les années 30 à Broadway, pourtant alors peuplé des plus grands génies de la comédie musicale.

La plupart des spectacles de cette période ont été des flops.

West Side Story, en revanche, serait l'exemple d'une comédie musicale dont la composition de l'équipe respecte les bonnes proportions. Les créateurs, Jerome Robbins, Leonard Berns-

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formation Il est très important que des gens très différents puissent se rencontrer de manière fortuite et discuter de leur travail et de leurs idées. tein et Arthur Laurents, étaient des habitués de la scène de Broadway. Mais cela ne les a pas empêchés de recruter de nouvelles têtes, par exemple un jeune parolier de 25 ans.

Les lieux créatifs Mais pour Lehrer, il existe un autre aspect, fondamental, d'une créativité collective réussie : le lieu. Il est très important que des gens très différents puissent se rencontrer de manière fortuite et discuter de leur travail et de leurs idées. Et Lehrer de citer Steve Jobs à l’époque de Pixar, qui avait installé au centre du bâtiment de la société un atrium, où étaient situées les boites aux lettres et où techniciens, artistes et designers étaient forcés de se rencontrer pour aller d'un point à un autre (Jobs aurait même envisagé, selon Lehrer, d'installer des toilettes exclusivement dans cet atrium, mais aurait finalement été contraint d'y renoncer).

Toutefois, Lehrer se concentre surtout sur un autre édifice, qui selon lui aurait joué un rôle fondamental dans le progrès technologique de la fin du XXe siècle: le bâtiment 20 du MIT. Le bâtiment 20 du MIT (Massachussetts Institute of Technology).

Celui-ci avait été exécuté dans l’urgence, pendant les dernières heures de la guerre, pour

abriter l'unité de recherche sur les radars. Il ne respectait aucun des codes de construction et possédait des défauts multiples ("la ventilation était pauvre, les couloirs sombres, les murs trop légers, on brûlait en été et on gelait en hiver"). Mais au final, ce n’était pas grave: il s'agissait d'une construction provisoire, qui devait être détruite dès la fin des hostilités. Mais ce n'est pas ce qui s'est produit. A la fin de la guerre, le MIT a connu une affluence d'étudiants sans précédent. Du coup, il a bien fallu conserver le bâtiment 20 pour y abriter tout un groupe de structures éducatives.

Or, cet ensemble, si déstructuré, est celui qui a donné naissance à bon nombre des technologies et théories scientifiques du XXe siècle. Il a forcé des chercheurs travaillant sur des domaines sans rapport entre eux à cohabiter à discuter, à échanger des informations. Les théories linguistiques de Noam Chomsky doivent beaucoup à l'architecture du building. Parmi les autres découvertes mentionnées par Lehrer, il y a aussi les premiers jeux vidéo, la physique des micro-ondes, etc.

"Stewart Brand, dans son essai How Buildings Learn mentionne le bâtiment 20 comme l'exemple d'une structure "mal foutue", devenue un espace exceptionnellement créatif, justement par ce qu'il n'a pas été voulu ni conçu (un autre

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exemple en serait le garage de la Silicon Valley). Au final, les scientifiques du bâtiment 20 se sentaient libres de refaire leurs locaux, adaptant leur structure à leurs besoins. Les murs étaient

formation abattus sans permission, l'équipement s'entassait dans la cour de l'immeuble. Quand Jerome Zacharias a développé la première horloge atomique, il a supprimé deux plafonds de son

labo pour faire de la place à un cylindre de trois étages... " "La leçon du building 20", "La leçon du building 20", conclut Lehrer, "est que lorsque la com-

position d'un groupe est correcte - suffisamment de gens avec des perspectives différentes se rencontrant de manière imprévisible - la dynamique de groupe se développe d'elle-même". 

AFRIcan business journal | juillet 2012 | N°03 | 91

itechnologi n n o v a t i qouness

La Télé-Irrigation horticole La "Télé-Irrigation Horticole" est un procédé technologique pensé et mis en oeuvre par le Nigérien Mamane Abdou. Ce procédé permet à un horticulteur de piloter à distance, le système d'irrigation de son exploitation maraichère et de relever en temps réel, les données climatiques de l’exploitation, quelque soit sa position géographique et climatologique, au moyen de son téléphone mobile. Ce système utilise la combinaison téléphonie, informatique et domotique.

Ainsi, grâce à un serveur vocal Interactif (SVI) muni d'une application dédiée (logiciel) et des modules de contrôle domotique, le tout relié à une motopompe électrique, un horticulteur peut commander à distance son système d'irrigation.

Le système est muni d'une petite station météo qui indique la température, le taux d'humidité du sol, la précipitation, la vitesse du vent, la radiation solaire, pour alerter en temps réel l'irrigant par SMS grâce à un modem GSM/3G (greffé au dispositif), afin qu'il prenne connaissance de façon instantanée des données climatiques de son exploitation, mais aussi qu'il puisse programmer le temps d'irrigation et optimiser la gestion de 92 | AFRIcan business journal | juillet 2012 | N°03

l'eau utilisée. Le système évalue également à la fin de chaque séance d'irrigation, le volume d'eau consommé, le temps d'arrosage et les envoie par SMS à l'exploitant afin de lui permettre d'assurer une gestion pointue (au millimètre cube prés) de sa réserve d'eau. En cas d’absence prolongée à l’exploitation, l'horticulteur peut se servir de cette alerte (comme indicateur) pour non seulement s'informer de l'état du besoin en eau de son exploitation en fixant un seuil minima et maxima, mais également prévoir et gérer la quantité d'eau nécessaire à l'irrigation de son exploitation pendant son absence. Ce procédé s'adapte à tous les systèmes d'irrigation modernes notamment le réseau californien, le système goutte à goutte, l'arrosage par aspersion. La Télé-Irrigation-Horticole fonctionne en énergie électrique, solaire ou éolienne. Le système de "Télé-Irrigation Horticole" permet également de relever, évaluer et comparer en temps réel les données climatiques d'une zone du Niger avec celles historiques de la banque Mondiale.  http://www.tele-irrigation.net

innovations technologiques

Écoles asiatiques

Par Marlène Marina

Du tableau noir à la tablette numérique L’arrivée des tablettes numériques va sans doute révolutionner la vie des écoliers asiatiques.

Une tablette comme l'ipad pourrait à terme, remplacer les volumineux livres et cahiers contenus dans le cartable des écoliers. Très en avance sur un basculement dans le tout numérique, la Corée du Sud, par exemple, envisage de supprimer les cartables des écoliers à partir de 2013.

"Nous n’avons plus besoin de porter des sacs remplis de livres et de cahiers ! " un coût de 130 000 dollars singapouriens (environ 52 millions de F Cfa). Toutes les classes seront progressivement équipées d’ici 2013.

"Internet est né aux Etats-Unis mais des pays comme Singapour ou la Corée du Sud ont pris une longueur d’avance dans les infrastructures numériques", selon Sam Han, un expert de l’enseignement informatique basé à New York.

"Singapour veut ainsi, se positionner comme un lieu éducatif d’exception et concurrencer les lycées ou universités d’Europe ou des Etats-Unis", rajoute-t-il. Singapour est l’un des pays les plus connectés au monde et 96% des foyers avec enfants y possèdent au moins un ordinateur.

Ainsi, les manuels scolaires et les cahiers ont quasiment disparu pour les élèves du collège de filles de Nanyang, l’un des établisse-

ments les plus côtés de Singapour.

Leurs cours et devoirs tiennent désormais dans la petite tablette que leur a fournie l’école au début de l’année. "J’aime l’iPad parce que nous n’avons plus besoin de porter des sacs remplis de livres et de cahiers", témoigne une jeune fille. La majorité des enseignants se sont adaptés aux nombreuses applications éducatives disponibles sur l’iPad. "L’enseignement n’est plus uniquement dirigé par le professeur. Les relations sont devenues plus interactives entre les élèves", constate Seah Hui Yong, maître des études à Nanyang. Ainsi depuis janvier, ce collège a fourni la tablette d’Apple à 120 élèves et 16 professeurs pour

Corée du Sud, le cartable numérique Le gouvernement sud-coréen apporte, quant à lui, un soutien financier aux établissements pour accélérer l’achat de matériels. Les écoles sont équipées de zones Wi-Fi alors que les manuels sont formatés "tablette" depuis 2007.

Le gouvernement sud coréen envisage de faire basculer l’ensemble des élèves dans le tout numérique en 2013.

Certains professeurs appellent cependant à la prudence, en notant que les élèves ont parfois la tentation de surfer durant les cours en quittant les applications éducatives pour se connecter sur les sites de jeux ou de médias sociaux. "L’intégration des nouvelles technologies dans l’éducation va nécessairement s’accroître", commente Qiu Lin, psychologue spécialisé dans l’éducation. "Mais, au delà des outils, l’essentiel est de mettre en place un bon curriculum et des méthodes d’enseignement qui favorisent la réflexion."

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innovations technologiques

L’Afrique, au rythme des tablettes tactiles

Après le congolais Vérone Mankou, l’ingénieur burkinabé Philippe Couboura et quatre ingénieurs tunisiens viennent de créer respectivement, la tablette Genesis et Art T 216.

Philippe Couboura, un ingénieur et entrepreneur burkinabè a développé, avec des entreprises partenaires européennes et asiatiques, une tablette tactile, Genesis.

Construite autour du système d'exploitation Android, la tablette est entièrement compatible avec les standards technologiques internationaux. Pour l'heure, elle n'est disponible que sur Internet, sur le site genesistablet.com, au prix de 195000 FCFA (393 dollars), avec ses accessoires (housse, clé USB, câble, adaptateur TV...).Pour permettre à la tablette de mieux s'intégrer aux marchés du Burkina Faso et d’Afrique, des applications spécifiques seront bientôt disponibles avec comme centres d'intérêt les

informations, la géolocalisation, la météo, le m-commerce et l'immobilier, annonce son concepteur.

La tablette Art T 216 entièrement assemblée en Tunisie Art T 216 est le nom de la première tablette tactile tunisienne conçue par quatre ingénieurs. Fonctionnant sous le système d’exploitation Android, la tablette a une autonomie de quatre heures en mode multimédia (jeux, vidéos, films) et de six à sept heures en

La technologie 3G en Afrique Le Sud-Africain Vodacom a été le tout premier africain à avoir lancé son 3G avec la technologie HSDPA dès janvier 2004. C’est à partir de 2006 que commence le déploiement des réseaux 3G des opérateurs comme Libyana Mobile Phone ou Maroc Télécom. En 2007, Vodafone Egypt lançait son réseau 3G, en même temps que celui de Mobinil. 94 | AFRIcan business journal | juillet 2012 | N°03

mode navigation ou lecture de fichiers textes. La tablette Art T 216 est entièrement assemblée en Tunisie, dans une usine installée à Ghraba (gouvernorat de Sfax).

Après la sortie de la version Wifi à 499 dinars (164.000 F Cfa), une version 3G, lancée à l’occasion de la vingtième édition du Salon de l'informatique, de la bureautique et des multimédias (SIB Sfax 2012), est commercialisée depuis mai 2012 au prix de 649 dinars (213.500 F Cfa). 

innovations technologiques Ericsson invente le transfert de données par le corps humain

Île Maurice

L’informatique réduit de 80% l'absentéisme à l'école

A Maurice, l'informatique dans la gestion de l'école, connaît des succès. C'est ce qui encourage le gouvernement, après l'introduction du système E-Register, qui consiste à informer les parents sur la présence de leurs enfants dans les collèges, à vouloir mettre en œuvre un autre système informatique, Child Safety Online, qui permettra aux parents de recevoir les notes de leurs enfants et de suivre leur parcours académique.

Selon le ministre des Technologies de l’information et de la communication, Tassarajen Pillay Chedumbrum, "depuis l'introduc‐ tion (du système E-Register), le taux d’absentéisme a connu une

baisse de 80% dans les écoles".

Le ministre a fait cette déclaration lors du lancement, le 28 mai 2012, de la campagne Child Safety Online, dont le but est de sensibiliser les collégiens à la sécurité informatique.

Avec Child Safety, a affirmé le ministre, "les parents (seront) ré‐ gulièrement tenus au courant du comportement de leurs enfants, ainsi que sur les résultats acadé‐ miques". Il a également indiqué que "c'est notre devoir d'informer régulièrement les parents".

Le système Child Safety Online devrait être disponible pour les parents d'ici la fin de l'année 2012.

Le PDG d’Ericsson, Hans Vestberg, avait fait une démonstration étonnante lors de sa conférence de presse au CES de Las Vegas le 11 janvier 2012. Tenant un smartphone dans une main et touchant un téléviseur de l’autre, son corps a servi de conducteur pour transférer une photo de l’un à l’autre, sans câble ni signal radio d’aucune sorte. Baptisée Capacitive Coupling, cette technologie consiste à utiliser le corps humain pour faire transiter des données. Elle utilise pour cela le faible courant électrique existant à la surface de la peau de chaque individu. "Au final, nous sommes le réseau", a conclu le PDG d’Ericsson en décrivant son projet de recherche. Cette démonstration ouvre de nombreuses perspectives comme de pouvoir échanger un contact, un numéro de téléphone ou une photo par une simple poignée de main. Pour le moment, cette technologie reste encore dans les laboratoires.

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innovations actualité technologiques

KENYA

Une cour de justice virtuelle

Le Kenya a lancé depuis novembre 2011, une Cour de justice virtuelle dans le but de désengorger ses tribunaux car, beaucoup de suspects étaient en détention préventive pendant des années sans que leur cas ne soit examiné. L’objectif consiste à utiliser les technologies de vidéoconférence pour permettre à un plaideur ou à un avocat, de comparaitre devant un juge ou un magistrat par une vidéo en direct.

«C’est essentiel pour une bonne administration de la justice de traiter et de résoudre les dossiers de plus en plus rapidement, en gagnant du temps et en améliorant le service donné aux victimes, témoins et défendeurs», a affirmé le Président du Tribunal Evans Gicheru. La nouvelle technologie facilitera la transmission, le stockage et la récupération d'informations documentaires pour en finir avec la prolifération des documents papiers. Ce qui soulagera la demande supplémentaire d’espace de stockage traditionnel. La Justice introduira également la technologie de l’enregistrement et de l’identification vocale afin que les juges et les magistrats s’abstiennent de prendre des notes d’audition à la main, pour accélérer la procédure et les jugements.

Hiriko une voiture pliable et électrique

Présentée en début d’année par le président de la Commission européenne José Manuel Barroso, la Hiriko est une voiture pliable et électrique prête à relever les défis posés à l'industrie automobile en matière de compétitivité et de protection de l’environnement.

M. José Manuel Barroso avait présenté le 24 janvier 2012 à Bruxelles (Belgique) le prototype de la première voiture électrique pliable.

Baptisé « Hiriko » («urbain» en basque), développé par Afypaida, une société espagnole spécialisée dans l'industrie automobile, et par le centre basque pour l'innovation et l'entrepreneuriat Denokinn, en collaboration avec le Massachusetts Institute of Technology (MIT), ce véhicule dédié à un usage urbain sera produit dès 2013. Destinée aux services de mobilité comme l'auto-partage et au grand public, la Hiriko n’émet pas de CO2 et peut accueillir deux personnes. Surtout, elle peut être pliée afin d'occuper trois fois moins de place au moment de se garer, ce qui permet de réduire l'encombrement et le trafic automobile dans l'espace urbain.

Si l'homologation de cette voiture décarbonée et compacte est prévue pour juillet, peu de détails techniques sont actuellement disponibles. Tout juste sait-on que le projet coordonné par l'ingénieur Armando Gaspar, qui a présidé le centre industriel Daimler (Espagne) entre 2004 et 2007, consiste en la conception d’un véhicule doté de quatre roues motrices qui ne mesurerait plus qu’1,5 mètre de long une fois plié et garé. Equipée d'un volant téléscopique, la Hiriko atteindrait une vitesse de pointe de 90 km/h pour une autonomie de 120 kilomètres et un poids 730 kilogrammes, le tout moyennant 12 500 euros (un peu plus de 8 millions F Cfa). 

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innovations technologiques actualité

Au pays du soleil levant Quand la main devient carte bancaire Au Japon, une banque japonaise va proposer à ses clients, à partir du mois de septembre 2012, d'utiliser leur main comme carte de retrait ou dépôt d'argent. La technique? Un lecteur de veines...

Une authentification biométrique C'est la nouvelle technologie dont seront équipés les distributeurs de billets de cette banque japonaise. Les automates de la Ogaki Kyoritsu Bank auront un lecteur du schéma des veines de la paume. Il suffira alors au client de présenter sa main pour être assurément reconnu. La technologie a été mise au point par le groupe japonais Fujitsu. Elle est déjà utilisée par plusieurs banques pour reconnaître des clients. Mais jusqu'ici, le dispositif ne servait qu'à remplacer le code numérique pour prouver que la carte bancaire n'était pas volée.

Désormais, les clients d'Ogaki Kyoritsu Bank n'auront plus besoin de carte. Ils pourront ef-

fectuer des opérations sur leur compte en s'authentifiant simplement avec leur main. La reconnaissance de la personne se fera en comparant un schéma vasculaire de la paume pré-enregistré dans le serveur de la banque et celui recueilli par le distributeur.

Selon Fujitsu, la marge d'erreur est infinitésimale, plus faible que dans les cas d'empreintes digitales. L'initiative de cette banque

japonaise pourrait être suivie par des groupes bancaires plus importants. Les géants japonais du secteur de l'électronique, Hitachi et Sony, ont aussi conçu des systèmes de reconnaissance biométrique basés sur le réseau vasculaire de la main. Hitachi a déjà testé le paiement direct sans argent liquide ni carte, avec une simple présentation du doigt audessus d'un lecteur. 

PC - Tablette - Télé

Bientôt notre main pour télécommande On va commander son PC, mais aussi sa tablette ou sa télé d'un geste de la main. Les capteurs se développent et le rêve va bientôt devenir réalité. Chacun pourra bientôt commander son PC d'un geste de la main, dessiner des objets, traiter des documents. C'est ce que fait le fabricant Leap Motion avec son boiter. Les fabricants de téléviseurs se sont tous lancés dans l'aventure de la télé connectée sans avoir résolu un problème essentiel: celui de la télécommande.

LG a doté ses derniers modèles d'une télécommande gyroscopique. Samsung a lui pris le pari de la télécommande gestuelle et teste cette solution, sans reporter toutefois l'adhésion des spécialistes.

Mais à terme, l'idée est bien de pouvoir commander sa télé d'un geste, quitte à compléter avec des ordres vocaux. Par exemple, il suffira de dire, télé va sur Google et de dicter une recherche. Ensuite, on pourra passer d'une page web à l'autre d'un geste de la main. 

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grille de lecture

Le juriste d'affaires,

un ingénieur du droit

Par Mbissane NGOM | Maître de Conférences Agrégé en droit privé et Consultant en Intelligence Juridique et Stratégie

De plus en plus, les juristes africains s’ouvrent à l’ingénierie juridique et à ses dérivés (Stratégie juridique, Legal Risk Management), confirmant ainsi la place centrale que le droit et les juristes doivent occuper dans le management stratégique de l’entreprise. La pratique du droit, singulièrement la pratique du droit des affaires, tend à faire de celui-ci un instrument de gestion des litiges et d’exploitation des opportunités. Le recours au droit et au juriste ne doit plus se réaliser qu'au moment où apparaît un différend qu'il importe de régler, il peut être au cœur de la stratégie de l’entreprise pour garantir et sécuriser sa performance. Car, " le droit est aussi une science d'organisation ", comme a pu l’écrire Jean Paillusseau, à la fin du siècle dernier.

La prise en compte de cette réalité explique l'apparition d'un nouveau type de juristes d'affaires en Afrique qui se veulent résolument des ingénieurs du droit, des organisateurs juridiques maniant avec professionnalisme les techniques et subtilités de ‘’l’ingénierie juridique et l’intelligence stratégique’’. La multiplication des architectes du droit est indispensable pour que soit atteint l’objectif d'attraction des investissements dans l’espace OHADA. En effet, de quelle utilité peuvent être cette organisation et la législation qu’elle pose si les juristes d'affaires africains ne développent pas une approche organisationnelle du droit et ne sont pas en mesure de proposer aux investisseurs les solutions idoines qui pourraient se dégager d'une utilisation rationnelle des actes uniformes ?

Les propos qui suivent sont largement partagés par la doctrine dominante du droit des affaires.

Aussi, selon Claude Champaud, "dans la vie des affaires, le juriste se mue en ingénieur juridique,

voire en architecte du droit". De même, le doyen Charley Del Marmol constate que le juriste d'affaire "est l'architecte du montage juridique d'une opération commerciale ou financière à partir de la conception et de la rédaction de la formule contractuelle la mieux adaptée à l'objectif recherché".

Cette analyse tendant à développer une approche organisationnelle du droit est à la base de l'essor du droit de l'entreprise. Une extrême variété de relations se nouent dans l'entreprise et sont nouées autour d'elle. Ces diverses relations ne peuvent être enfermées dans des formules étroites et reproductibles à volonté. Chaque relation a sa propre particularité et les différentes relations s'imbriquent. Leur organisation, pour leur donner une cohérence d'ensemble dans l'optique d'une finalité prédéfinie, est indispensable. Le juriste d'affaires est cet organisateur.

Architecte du droit, il se doit d'être en mesure de proposer des solutions appropriées aux besoins en

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organisation qui lui sont exprimés.

Il exerce son "art" en se fondant, en grande partie, sur les marges que la loi accorde à la volonté des individus pour construire leurs relations entre individus. Pour ce faire, la première manifestation de son statut d'architecte est sa capacité à concevoir une organisation juridique qui réponde aux attentes des opérateurs économiques qui ont recours à ses services. Son intervention ne se limite toutefois pas à cette conception ; il procède également à la réalisation concrète de l'organisation.

1. La conception d'une organisation juridique Le processus de conception d'une organisation juridique comprend deux étapes fondamentales : l'architecte juridique doit d'abord identifier les éléments de l'organisation avant de choisir une solution juridique.

1.1.L’identification des éléments de l'organisation La première démarche que doit

grille DE LECTURE

s'imposer le juriste d'affaires en face d'un besoin en organisation juridique est l'identification de l'objet de cette organisation.

Autant que la qualification, l'identification est fondamentale. Elle est un préalable. L'organisation ju-

il lui appartient de lui trouver un habillage juridique pour pouvoir le soumettre au moule des différentes techniques juridiques.

En tout état de cause, l'architecte juridique ne doit pas ignorer les différentes contraintes qui pour-

Chaque relation a sa propre particularité et les différentes relations s'imbriquent.

Leur organisation, pour leur donner une cohérence d'ensemble dans l'optique d'une finalité prédéfinie, est indispensable.

ridique peut porter sur divers "objets". Il peut s'agir de l'organisation d'un partenariat, d'une entreprise, de la gestion d'un contentieux, de la transmission d'une entreprise, de la distribution du pouvoir dans une société, etc. Cet objet doit être "donné" par les maîtres d'ouvrage à l'organisateur juridique. Mais,

raient être liées à l'objet de l'organisation et dont la méconnaissance pourrait se révéler source de difficulté dans la vie future de l'organisation. Les contraintes sont, en général, d'ordre social, psychologique, technique, économique, financier ou même juridique. Leur identification est également pri-

mordiale pour la poursuite de l'activité d’architecture juridique.

Ces contraintes peuvent être un frein à l'efficacité de l'organisation notamment en l'empêchant de pouvoir répondre à sa finalité.

Or, cette finalité est le but ultime recherché. Elle est l'axe à partir duquel la cohérence de l'organisation est conçue et construite.

La cohérence des objectifs et des résultats ponctuels et intermédiaires à atteindre, dépend de la finalité de l'organisation. La variété des objectifs fait naître un risque d'incompatibilité entre eux. Lorsque tel est le cas, un choix entre les différents objectifs s'impose à l'organisateur. Il est opéré selon les critères fondamentaux que sont, entre autres, l'adéquation de l'objectif avec la finalité poursuivie et la hiérarchisation des objectifs sur la base de leur pertinence, leur urgence, de leur coût, etc.

Ces éléments permettent de fixer le cadre intellectuel de l'organisation et déterminent, dans une certaine mesure, la solution juridique à adopter.

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grille de lecture 1.2. Le choix de la solution juridique En possession des éléments cidessus indiqués, l'architecte du droit procède à la détermination de la solution juridique la plus appropriée pour répondre aux sollicitations du ou des maîtres d'ouvrage. Il s'agit donc ici de déterminer le meilleur support pour l'organisation. Mais, le droit offre une variété insoupçonnée de solutions à un même problème. En fonction des éléments de conception préalablement identifiés par l'architecte juridique, la solution juridique pourra se révéler être un contrat, une société, une association, un GIE, etc. Et à l'intérieur de chacune de ces catégories de techniques

ainsi comme le mécanisme utilisé pour donner une consistance juridique aux options fondamentales exprimées par les maîtres d'ouvrage et qui sont principalement techniques, commerciales et financières, parfois émotionnelles. A ce niveau, l'architecte du droit doit faire preuve d'une grande imagination et d'un sens extrêmement élevé de créativité pour proposer une organisation juridique "taillée sur mesure".

La technique constitue un art de conception, de rédaction et d’application des solutions, une manière presque rituelle de les bâtir, une façon formelle d’organiser et de « scénariser » des rapports entre partenaires éventuels.

l'architecte du droit doit faire preuve d'une grande imagination et d'un sens extrêmement élevé de créativité pour proposer une organisation juridique "taillée sur mesure".

juridiques, le choix est multiple.

Aussi, faut-il comprendre que la solution la meilleure ne se révèle pas intuitivement. De ce fait, le juriste d'affaires, tel un bon père de famille, doit se méfier des évidences. Seuls les éléments de conception de l'organisation juridique qu'il a dégagés doivent le guider dans son choix. Chaque solution juridique possible doit être examinée "en situation", telle quelle peut être le reflet des aspirations des demandeurs de l'organisation juridique, étant entendu qu'il reste admis que la règle de droit vise davantage les situations juridiques dans lesquelles se trouvent les personnes que celles-ci en elles mêmes.

La technique juridique apparaît

Il reste entendu que la solution que propose le juriste d'affaires aux maîtres d'œuvre ne peut être qu'une "maquette" de ce que sera l'organisation juridique. Aussi, cette solution estelle soumise à l'appréciation et à l'homologation de ceux-ci avec toutes les informations utiles qui leur permettront de prendre leur décision.

Ce n'est qu'à ce moment là, que l'architecte pourra se consacrer à la réalisation concrète de l'organisation juridique.

2. La réalisation de l'organisation Cette phase, assimilable à celle de la construction dans le champ de prédilection de l'architecture,

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est fondamentale. Elle donne la mesure de la virtuosité de l'architecte du droit et révèle son degré de prise sur la réalité. Dans une approche classique, elle coïnciderait avec la phase de pratique du droit tandis que la phase de conception de l'organisation juridique ne serait qu'une étape théorique. La réalisation de l'organisation juridique implique que celle-ci soit juridiquement montée avant d’être formalisée.

2.1. Le montage juridique La notion de montage est révélatrice de la fonction qui est assignée au juriste à ce stade de son activité organisationnelle.

En effet, sémantiquement, le montage renvoie d'abord à l'idée d'existence d'un ensemble plus ou moins épars d'éléments qu'il importe de regrouper pour donner naissance à une structure nouvelle distincte de ses différentes composantes. La notion a connu beaucoup de succès dans le domaine financier. Son utilisation par les juristes d'affaires entre dans la perspective de faire du droit un élément de stratégie dans le domaine de l'économique.

Le montage juridique est à la fois complexe et passionnant. Il est passionnant parce que justement complexe. Sa complexité trouve sa source dans la diversité des éléments à combiner pour arriver à créer une organisation juridique qui soit l'exacte application de la maquette qui a été conçue. La combinaison met en jeu une large part des différentes disciplines juridiques (droit des biens, droit des contrats, droit des sociétés, droit fiscal, droit de la concurrence, droit social, droit des propriétés intellectuelles, droit commercial, droit administratif, droit de l'environnement, droit bancaire et financier, etc.).

Il s'ensuit que l’ingénieur juridique doit faire preuve de réels talents d'équilibriste pour réaliser

grille DE LECTURE un bon dosage en allant au-delà du compartimentage des disciplines juridiques.

Dans cette activité de montage juridique, deux impératifs sont particulièrement importants à prendre en compte. Le premier consiste à éviter que l'organisation ne puisse fonctionner correctement. Une bonne et claire répartition des rôles permettra d'obtenir une organisation juridique fonctionnelle. Le second est un impératif fiscal. La fiscalité a une dimension extraordinaire dans le droit des affaires. Elle conditionne les organisations juridiques en ce qu'elle limite les options qui s'offrent à l'organisateur juridique. Celui-ci ne doit cependant pas être prisonnier de l'impératif fiscal. S'il doit en tenir compte, il n'en demeure pas moins qu'il doit être en mesure de l'utiliser au bénéfice du montage juridique qu'il opère et de la finalité à atteindre.

La prise en compte du futur est aussi un élément important du montage juridique. Elle doit permettre de prévoir l'évolution de l'organisation juridique afin d'éviter qu'elle ne soit plus en mesure d'être le creuset dans lequel peuvent et doivent se mouvoir les différents intérêts en présence. Elle implique à cet effet la double anticipation de l'évolution de l'ordre micro-juridique entendu comme l'activité spontanée des particuliers, maîtres d'ouvrage ou animateurs de l'organisation juridique, et de celle de l'ordre macro juridique entendu comme l'activité du législateur et dans les interstices de laquelle l'organisateur juridique peut exercer ses talents.

Cette étape de montage de l'organisation juridique pose à nouveau le problème de sa cohérence. En effet, il importe que l'organisation juridique présente une certaine cohérence, laquelle justifierait l'union

qui a été faite des différentes techniques juridiques pour réaliser l'organisation.

2.2. La formalisation de l'organisation C'est l'étape finale de l'organisation juridique. C'est la phase de rédaction. Selon la solution juridique choisie, il s'agira de la rédaction des statuts de la société ou du GIE, des clauses du contrat, etc. La mise en œuvre de l'organisation juridique se réalise par la rédaction d'un instrumentum.

Cette phase de mise en œuvre de l'organisation juridique n'exige pas une implication directe de l’ingénieur du droit.

Elle est toutefois souhaitable

verses peuvent en être faites.

Or, il est de la responsabilité de l'architecte juridique d’imposer une seule lecture.

Par ailleurs, le respect des règles de rédaction exige du juriste d'affaires qu'il s'assure que toutes les formalités légales qui s'attachent à l'organisation qu'il met en œuvre sont suivies. Il importe en effet peu que l'organisation conçue et créée soit abstraitement efficace et efficiente si, une insuffisance formelle comme, à titre d'illustration, l'oubli d'une publicité légale, peut affecter sa viabilité et son efficacité juridique et pratique. Il appartient donc au juriste d'affaires de s'assurer de toutes les garanties pour

La rédaction des termes d'une organisation juridique nécessite une grande précision dans le choix des notions et des clauses.

en raison des divers enjeux que met en cause l'organisation juridique. La mise en œuvre de l'organisation exige de la part du juriste d'affaires une grande vigilance. En effet, à ce stade, l'organisateur juridique peut avoir une tâche de supervision de la réalisation concrète de l'organisation juridique.

La rédaction des termes d'une organisation juridique nécessite une grande précision dans le choix des notions et des clauses.

Il importe pour l'organisateur juridique de laisser peu de place à la possibilité d'une interprétation équivoque. Il est clair que dès lors que le corpus de l'organisation juridique est soumis à interprétation, des lectures di-

que l'organisation juridique soit "vivante et viable" en veillant au respect du formalisme aussi bien ad validitatem qu'ad probationem.

Pour conclure, il suffit de noter que la prédiction de Jean Paillusseau selon laquelle cette approche organisationnelle du droit rend l'avenir des juristes d'affaires riche et passionnant, est devenue réalité. De nouvelles perspectives dans le monde des affaires s’ouvrent pour eux et ils ne peuvent plus se contenter d'être des "empêcheurs de tourner en rond" mais des juristes opérationnels contribuant efficacement à la mise en œuvre de la stratégie de développement de l'entreprise.

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actualité Dossier réalisé par Mohamadou SY "Siré"

Rwanda

Le pyrèthre, une fleur blanche pesticide naturel Une petite fleur blanche apporte de belles perspectives pour l'économie du Rwanda (15% de la production mondiale) et contribue de manière significative, au revenu des ménages de plus de 8.000 agriculteurs.

Le pyrèthre de Dalmatie (Tanacetum cinerariifolium) est une plante herbacée qui dégage un parfum pénétrant et est un moyen pour lutter contre les insectes nuisibles. On produit avec les fleurs de pyrèthre pulvérisées, un insecticide naturel, vendu sous forme d'huile ou de poudre à diluer.

Les pyréthrines attaquent le système nerveux des insectes ; elles sont répulsives ou fatales selon le dosage. Le sous-sol rwandais, regorgeant 70% à 80% des ingrédients actifs purs du pyrèthre, lui vaut de produire les meilleurs pyrèthres du monde. En 2011, la production de fleurs de pyrèthre du Rwanda a augmenté de 209 à 700 tonnes métriques, tandis que

les recettes d'exportation ont augmenté de 380% et la part de marché mondiale a bondi de 6% à 15%, selon Karisimbi Business Partners, un cabinet de conseil basé à Kigali qui travaille avec la Société de Pyrèthre au Rwanda ‘’Sopyrwa’’, la seule raffinerie pyrèthre au Rwanda.

40% des terres réservées à la culture du pyrèthre Le pyrèthre est un pesticide naturel qui peut se substituer aux pesticides chimiques de synthèse actuellement utilisés pour contrôler un large éventail d'insectes. En 1963, le gouvernement rwandais a pris un intérêt dans le développement de l'industrie

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du pyrèthre, et a accordé deux hectares de terre à chaque agriculteur dans une ceinture autour du Parc National des Volcans, au nord-ouest du Rwanda. En contre partie, les agriculteurs bénéficiaires des affectations vont consacrer 40% de leurs terres à la culture du pyrèthre, et utiliser à leur propre discrétion, les 60% des terres restantes. Dans les années 1970, le gouvernement a complété la culture du pyrèthre par une installation industrielle, la Sopyrwa, pour traiter les fleurs en vue de les exporter comme matières premières.

15% de la production mondiale Il ya dix ans, le Kenya a dominé la production de pyrèthre (environ 70% du commerce mondial).

Mais à partir de 2008, le Rwanda est devenu le premier producteur de pyrèthre dans la Zone Afrique australe ( 15% de la production mondiale), avec une production qui est passée de 4 tonnes en 2008 à 15,8 tonnes métriques en 2011, a déclaré Gabriel Bizimungu, directeur général de la Sopyrwa. Les recettes des exportations rwandaises de pyrèthre ont été évaluées en 2011, à environ 815 millions de F Cfa (1,63 millions de dollars). 

l'économie de l'environnement

Le xx Grand Inga (Inga III) Qu’attendent le NEPAD et l’Union Africaine ?

Les énergies fossiles ont montré leurs limites, tant du point de vue des réserves que des conséquences environnementales. L’énergie nucléaire est remise en cause par la catastrophe du Japon, après celle de Tchernobyl. Les biocarburants doivent laisser la priorité à l’alimentation sur des terres cultivables. Le solaire et l’éolien n’offrent pas les capacités suffisantes. Que reste t-il, si ce n’est l’hydro-électrique?

Le Gouvernement de la RDC et la Banque africaine de développement ont bouclé respectivement, les études de préfaisabilité et de faisabilité. Reste le financement de ce projet à dimension africaine.

RDC, solution énergétique de l’Afrique C’est de la République Démocratique du Congo (RDC) que pourrait venir la meilleure solution au déficit énergétique qui plombe la croissance économique du continent. Sa riche hydrographie lui confère un potentiel hydroélectrique estimé à 106 000 MW, soit 37% du potentiel total du continent africain et près de 6% du potentiel mondial. Le site d’Inga représente à lui seul, 44% de ce potentiel. Le potentiel total du site d’Inga, c’est deux fois la puissance installée du fameux barrage chinois des Trois Gorges.

Il peut fournir de l’électricité de l’Afrique du Sud à l’Egypte. La réalisation de la centrale hydroélectrique Inga III, selon le gouvernement de la RDC, nécessite une enveloppe globale de 4 mille milliards F Cfa (8 milliards Usd), selon l’étude de préfaisabilité.

La centrale aurait une puissance installée de 4320 Mégawatts (MW), soit deux fois plus que la puissance des centrales Inga I et

Inga II réunies et pourrait donc apporter une évolution décisive, en alimentant quelques 500 millions de foyers.

Des autoroutes de l’énergie en Afrique australe Selon les études menées par la banque africaine de développement, la liaison Très Haute Tension ‘’THT’’ RD Congo-Egypte, longue de 5300 km avec une tension de 800 kV (kilo volt) en courant continu, couterait 2.850 milliards de F Cfa (5,7 milliards Usd) et permettra au passage, d’alimenter le Soudan, la République Centrafricaine et le Tchad.

Quant à la liaison ‘’THT’’ de 1400 km entre la RDC et le Nigéria,

via le Congo, le Gabon et le Cameroun, elle fait l’objet d’un accord entre Lagos et Kinshasa, avant même la construction du barrage. La liaison RD CONGOZambie-Zimbabwe-Afrique du Sud, longue de 3676 km fera simplement l’objet d’un renforcement, car des lignes de transport existent déjà, tout comme pour la liaison RD Congo-Angola-Namibie-Afrique du Sud longue de 2734 km de ligne à 800 kV avec une capacité de transit de 3500 MW. Quant aux autres pays situés à l’Ouest du continent, le barrage du Fouta Djalon en Guinée devrait pouvoir être la réplique du Grand Inga pour toute la zone. 

AFRIcan business journal | juillet 2012 | N°03 | 103

l'économie de l'environnement WATER POD UNE EAU PURE AVEC LA TECHNOLOGIE POD Water Pod est fabriqué à Meknès au Maroc. C’est un équipement pour le traitement et purification des eaux salées et usées, sans produits chimiques, sans électricité ni autre énergie, excepté l’énergie solaire. Ecologique, car le traitement des eaux salées et usées se fait sous l'effet des rayons solaires uniquement. Parmi les caractéristiques de l'appareil: 5 à 6 litres d'eau pure/jour, durée de vie de 20 ans suivant l'entretien.

Fonctionnement: éco-autonome 100% solaire thermique avec 0% rejet CO2.

Application: famille, village, communautés isolées.

Aspect économique: 5 litres/j donne 36.500 litres d'eau pure Coût de l'eau: 0.016 Euro=0.17 MAD/litre H.T  Pour plus d’info : aandomaroc@gmail.com , Skype : oussamaabbou

Consommation d’énergie par tête d’habitant Le Qatar, 1er mondial En termes de consommation mondiale d’énergie par tête d’habitant, le Qatar arrive en tête avec 19,50 Tep (Tonnes Equivalent Pétrole, avec 1 Tonne équivalant à 7,30 barils de pétrole)- donc l’équivalent d’une consommation de 142 barils de pétrole par an et par habitant. Viennent en deuxième position, les Usa avec 7,70 Tep par habitant (soit 56 barils de pétrole par habitant et par an), la Finlande avec 6,90 Tep par habitant (soit l’équivalent de 50 barils de pétrole par habitant et par an), de l’Arabie Saoudite avec 6,22 Tep par habitant (soit 45 barils de pétrole par habitant et par an), l’Australie avec 5,89 Tep par habitant (soit 42 barils par an et par habitant), la France avec 4,26 Tep par habitant (soit 31 barils de pétrole par habitant et par an). La première économie en Afrique, l’Afrique du Sud, est à 2,81 Tep par habitant (soit 20 barils de pétrole par habitant et par an). Là où le Kenya est à 0,49 Tep par habitant (soit 3 barils par habitants et par an) ; le Maroc, à 0,46 Tep par habitant (soit 3 barils par habitant et par an) et le Bénin, à 0,34 Tep par habitant (soit 2 barils de pétrole par habitant et par an), selon les statistiques de BP Statistical Review of World Energy 2010.

Egypte Découverte de pétrole dans le désert occidental C’est la compagnie italienne ENI qui annonce avoir effectué une découverte de pétrole de qualité «élevée», et de quantité «significative» dans le bloc Emry Deep, de la concession égyptienne de Meleiha, à 290 kilomètres au sud-ouest d'Alexandrie. Le puits a été foré à 3628 mètres de profondeur. Le test de production a enregistré 3500 barils/jour. «Cette découverte est évaluée actuellement entre 150 et 250 millions de barils» estime la compagnie, confiante dans le potentiel de la concession de Meleiha. D’autres puits devraient être forés ces prochains mois afin d’atteindre un objectif de 10000 b/j. La compagnie italienne ENI, via sa filiale International Egyptian Oil Company, détient 56% de la concession qu’elle partage avec le russe Lukoïl (24%) et le japonais Mitsui (20%).

Zimbabwé- Malawi Du carburant pour payer une dette de maïs Le gouvernement zimbabwéen fournira du carburant au Malawi pour régler sa dette de maïs de plus de $ 23 millions contractée en 2007, a déclaré le 29 mai dernier, le ministre malawite de l’Energie et des mines, Cassim Chilumpha. Pour rappel, en 2007, le Malawi avait accordé au Zimbabwe un prêt très concessionnel de $ 100 millions pour l’achat de maïs dont le Zimbabwe aurait déjà remboursé $ 76 millions. Les $ 24 millions de dollars seront remboursés par le Zimbabwé, non pas en billets de banques, mais en maïs. Un procédé qui rappelle que

le troc fut l’une des premières formes d’échanges commerciaux..

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l'économie de l'environnement Exportation de produits bio vers l'Europe Régime d’équivalence, régime de conformité et certificateurs agrées L'Union européenne et les EtatsUnis représentent à eux seuls, 95 % des ventes mondiales de produits biologiques.

Pour l'instant, les produits bio exportés en Europe et aux Etats-Unis le sont dans le cadre de deux régimes : la reconnaissance de pays tiers appliquant une réglementation considérée comme équivalente pour la production biologique et les autorisations d'exportation accordées par les Etats membres, par lot et pour une durée limitée. Alors que la première possibilité est vouée à se développer et à s'ouvrir dès juillet 2012, aux autorités et organismes de contrôles de pays tiers non reconnus, la solution du "cas par cas" est appelée à disparaître progressivement.

Régime d'équivalence Dix pays tiers (Argentine, Australie, Costa Rica, Inde, Israël, Nouvelle

Zélande, Tunisie, Japon, Canada, Suisse) sont pour l'instant considérés comme ayant mis en place des mesures ou systèmes différents de la réglementation européenne concernant la production biologique, mais dont les objectifs et les contrôles sont les mêmes. Ces pays peuvent donc exporter librement leurs produits bio vers le marché commun, à condition de présenter un certificat de contrôle. A compter du 1er juin 2012, les Etats-Unis rejoindront cette liste de pays tiers.

La Commission de l’Union européenne (UE) encourage les pays en développement à mettre en place, leur propre réglementation et système de contrôle.

Les certificateurs bientôt reconnus Dans les pays tiers non reconnus jusque là par ce cadre, des autorisations étaient données au cas par

cas par les Etats membres. Mais ce système va être progressivement supprimé. En remplacement, des autorités et organismes de contrôle seront reconnus comme équivalents. Ainsi, à partir du 1er juillet 2012, une première liste, comprenant une trentaine d'organismes certificateurs, entrera en application. Ainsi, les produits bio qui seront exportés dans l’espace UE devront être certifiés par des organismes indépendants.

Le régime de conformité Une autre procédure était initialement prévue par le règlement européen pour une entrée en vigueur le 1er janvier 2014 : le régime de conformité. Il s'agirait de reconnaître comme conformes les organismes certificateurs qui certifient en pays tiers de façon identique (et non équivalente) aux organismes certificateurs européens. 

Le pétrole africain

15% de la production mondiale vers 2020 La production pétrolière africaine a augmenté de 40% entre 1990 et 2004 et devrait représenter près de 15% de la production mondiale vers 2020, selon l’Association des Pays Producteurs Africains (APPA) – qui couvre aussi l’Afrique du Nord –créée depuis 1986 et qui a son siège à Brazzaville, au Congo.

L’Angola et le Nigeria sont désormais, les deux premiers producteurs africains incontestés, devant l’Algérie et la Libye qui détiennent par ailleurs, les plus importantes réserves de brut (56 milliards de barils estimés). L’Angola est devenu depuis 2009, le premier producteur du continent avec une production de 2 millions de barils/jour. Avec 1,9 millions de barils/jour, le Nigeria, longtemps principal producteur africain, a vu sa production baisser de 25% au cours des années 2008-2009.

La Guinée Equatoriale quant à elle, produit depuis 2004, environ 360 000 barils/jour. Le Soudan, avec une production d’environ 337 000 barils/jour, est aujourd’hui devant le Congo-Brazzaville (240 000 barils/jour) et le Gabon (235 000 barils/jour). Dernier producteur africain, le Ghana a récemment découvert des gisements de pétrole sur son territoire à Kubilee et produit 150 000 barils/jour.

Le pétrole africain couvre actuellement près du cinquième des importations américaines et le tiers des importations chinoises. Cependant, la majorité des réserves africaines de pétrole est exploitée par les majors occidentaux, les’’Big Five’’ (Total, BP, Chevron, Shell et Exxon Mobil) auxquels les Etats africains vendent des concessions. 

AFRIcan business journal | juillet 2012 | N°03 | 105

l'économie de l'environnement

Les prix de l’or mais l'Afrique Par Abdou Diaw

Les prix de l’or grimpent, mais l'Afrique perd, explique un rapport de la BAD qui explique que l'Afrique ne gagne pas suffisamment de ses ressources aurifères importantes, en dépit du prix flambant du métal précieux ces dernières

L'Afrique n'engrange pas suffisamment de recettes sur ses importantes ressources d’or, en dépit de la spirale ascendante des prix du métal précieux ces dernières années, selon un document de travail publié par la Banque africaine de développement (BAD). Le document, intitulé ‘’Gold Mining in Africa: ‘’Maximizing Economic Returns for Countries‘’ (Les mines d’or en Afrique : maximiser les retombées économiques pour les pays), fait remarquer que l'exploitation des mines d'or est une activité importante dans au moins 34 des 54 pays du continent. L'Afrique produit en moyenne 480 tonnes d’or par an, soit 20% de la production moyenne mondiale annuelle qui est de 2400 tonnes. Le prix de l'or a été multiplié par plus de cinq fois depuis 2000. A plus de 800.000 F Cfa (1600 dollars) l'once, le prix spot de l'or a atteint un niveau presque record, dépassé de peu par la hausse connue en 1980.

Cependant, les gouvernements et les populations africaines n’ont pas bénéficié de ce boom autant qu’ils auraient pu, indique ce rapport de la BAD.

années. Une proportion des redevances

faible Une raison essentielle est à chercher dans les accords déloyaux de concession, indiquent les auteurs du document, limitant sérieuse-

106 | AFRIcan business journal | juillet 2012 | N°03

ment les gains provenant de mines d'or qui restent dans les pays producteurs. Cela vaut particulièrement pour les taux de redevance mentionnés dans les accords.

Les auteurs font remarquer que la proportion des redevances en Afrique par rapport aux coûts de production est faible. Ce rapport note également que la plupart des mines en Afrique sont majoritairement détenues par des multinationales étrangères, de sorte que ce sont surtout par les recettes fiscales que les pays africains peuvent bénéficier de leur production d'or. Cependant, de nombreuses sociétés minières ont négocié des exemptions fiscales qui dépassent de loin, les stipulations des codes miniers concernés. Cela veut dire que non seulement les gouvernements ne reçoivent pas une part équitable des recettes d'or, mais cette répartition est un frein au développement en Afrique.

Dans certains cas, les gouvernements africains ont pris des mesures pour résoudre le problème, qui n'est pas toujours limité à l'or, mais s'applique à d'autres concessions minières, indique la BAD. Libéria : 36 contrats annulés, 14 renégociés Les auteurs citent l'exemple du Libéria. En 2006, le gouvernement actuel du Liberia a ordonné un réexamen des accords de

l'économie de l'environnement

grimpent, perd

concession signés dans le pays entre 2003 et 2006. Sur les 105 contrats examinés, il a été recommandé d’annuler 36 et de renégocier 14. La recommandation d’annulation ou de renégociation était dictée par le fait que le Libéria avait reçu ou non une part équitable des revenus.

Les auteurs du rapport mettent l’accent sur les réformes capables de maximiser les revenus pour les pays producteurs en Afrique.

Tout d'abord, les codes miniers doivent être respectés. Dans de nombreux cas, des accords mi-

niers en Afrique sont formalisés de telle manière que les codes miniers ne sont pas respectés.

Non seulement les violations réduisent la part des gouvernements dans les revenus, elles peuvent mener à une culture de transgression des lois en général.

Des codes miniers protecteurs des intérêts des investisseurs Le document souligne que les dernières réformes observées des codes miniers dans de nombreux pays, protègent davanta-

ge les intérêts des investisseurs étrangers que les exploitants locaux et les collectivités abritant des les gisements. Le ‘’taux de redevance modal’’ actuellement appliqué en Afrique est de trois pour cent, et dans pratiquement tous les pays, ce taux est fixe et indépendant du prix de l'or. Ce qui limite la capacité des pays à maximiser leurs revenus. Les auteurs analysent également les réformes qui devraient permettre d’utiliser judicieusement ces recettes accrues et de les orienter vers le développement. 

AFRIcan business journal | juillet 2012 | N°03 | 107

livre du trimestre

Yes Africa Can

Exemples de réussite sur un continent dynamique Alors que les pays d’Afrique cherchent la voie vers une plus grande prospérité suite à la crise financière internationale, une nouvelle publication de la Banque mondiale fournit des exemples de solutions conçues localement et ayant fait leurs preuves, qui pourraient être une source d’inspiration pour plusieurs nations.

Intitulé Yes Africa Can: Success Stories from a Dynamic Continent (Oui, l’Afrique est capable : Exemples de réussite sur un continent dynamique), l’ouvrage se penche sur ce qui a fonctionné et pourquoi, en s’appuyant sur 26 études de cas, dont 20 sont de portée nationale et six à caractère régional.

Révolutions de Matthieu Pigasse

Les Seigneurs du Management Avec Révolutions, de Stefano Mastrogiacomo paru en février 2012, et Pierre Sindelar

Matthieu Pigasse, dresse un état des lieux d’une crise qui se décline autour des trois «té». Inégalité, précarité et pauvreté sont en train de prendre une ampleur sans précédent en Europe et en France, et donnent naissance à des mouvements de contestation tels que celui des indignés. Le risque de violence monte contre un système dont le déclassement social est la norme et dont le seul objectif semble être de perpétuer les privilèges. Pour faire face à cette crise, nous n’avons d’autre choix que celui d’écrire le scénario d’une Europe forte, car unie et intégrée.

L’Europe doit accomplir sa révolution, une révolution économique et politique. Mais cela ne suffira pas.

Il faut aller au-delà et renverser les valeurs : encourager le risque face à la rente, le dynamisme des jeunes face à tous les conservatismes, l’ouverture au monde face à la tentation du repli sur soi. Autant de pistes que Matthieu Pigasse propose ici de développer.

«Rassemblez les mauvaises personnes dans les mauvaises réunions sur les mauvais sujets.»

Voici l’un des stratagèmes gagnants pour éliminer subtilement vos rivaux dans la guerre des promotions et des bonus. Imaginé et écrit par un chercheur à HEC Lausanne en collaboration avec un médecin psychiatre, ce livre se présente comme le premier anti-manuel de management dans les grandes entreprises permettant aux managers de garder leurs privilèges et aux autres d’en acquérir. Le ton cynique et décalé est appuyé par une foule d’illustrations empruntées à l’univers des années 50. Atypique et décalé, ce livre permet, grâce à une série de conseils et stratagèmes, de repérer les mauvaises pratiques et les leaders toxiques. Point de vue caricatural, ton cynique, conseils absurdes, l'auteur prend plaisir à détourner le sérieux inhérent au management pour provoquer les réactions du lecteur.

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Le monde en devenir : réflexions sur le nouvel ordre économique international d' Amadou Mahtar Mbow Pour cet ancien Directeur général de l’UNESCO, ce livre est pour lui, une façon de repenser l’ordre économique mondial et de susciter le sursaut à l’effet de bâtir un nouveau monde avec moins d’inégalités. Ecrit il y a plus 30 ans, dans un contexte marqué par "la nécessité de rééquilibrer les relations internationales entre pays en voie de développement et pays développés." Ce livre réédité par la maison d’édition L’HarmattanSénégal, aborde des questions de développement. " Ce livre est aussi, une somme d’expériences sur ma condition d’ancien colonisé, sur ma sensibilité qui m’a été inculquée au sein de ma famille, dans la société (…)", estime le Doyen Mbow (92 ans), estimant que c’est cet arrièrefond qu’il s’est efforcé de réutiliser dans cet ouvrage.

 rendez-vous Du 2 au 6 juillet 2012 à Québec- Canada Le Forum mondial de la langue française À l’heure de la mondialisation et de la standardisation commerciale, vivre et s’épanouir en français relèvent‑ils de l’utopie ? Comment préserver la richesse de l’écriture, quand les échanges se limitent de plus en plus à 140 caractères ? Peut‑on vraiment espérer ’’vivre de son art’’ en français ? Telles seront les questions qui seront débattues lors de ce forum mondial de la langue française.

Du 9 au 12 Juillet 2012 à Praia- Cap Vert JAGA : L’Afrique réinvente sa gouvernance La gouvernance, c’est l’art d’une société d’inventer et de mettre en œuvre la manière de se gérer, pour assurer cohésion et bien être en son sein, sécurité à l’extérieur et équilibre entre elle et son environnement.

Du 27 juillet au 12 août 20121 à Londres- Angleterre Jeux Olympiques : 26 sports au programme Les Jeux olympiques d'été de 2012 (Jeux de la XXXe Olympiade de l'ère moderne) auront lieu du 27 juillet au 12 août 20121 à Londres qui sera la première ville à accueillir les Jeux olympiques modernes trois fois, après 1908 et 1948. Vingt-six (26) sports sont au programme : Athlétisme, Aviron, Badminton, Basket-ball, Boxe, Canoë-Kayak, Cyclisme, Sports équestres, Escrime, Football, Gymnastique, Haltérophilie, Handball, Hockey sur gazon, Judo, Lutte, Sports aquatiques, Pentathlon.

Du 9 au 16 juillet 2012 à Lilongwe – Malawia Sommet de l’Union Africaine Le prochain sommet de l’Union africaine (UA) aura lieu du 9 au 16 juillet 2012 à Lilongwe, la capitale du Malawi, a annoncé le président du comité d’organisation du sommet panafricain, M. Sididik Mia. Ce sera l’occasion pour les dirigeants Africains, de départager quid de Jean Ping ou de Dlamina Zuma présidera la Commission de l’UA. Du 30 Oct. au 2 Nov. 2012 à Kigali –Rwanda Conférence économique africaine La CEA 2012 a pour thème : Promouvoir un développement inclusif et durable en Afrique dans une période d’incertitude pour l’économie mondiale. La Conférence 2012 a pour thème : Promouvoir un développement inclusif et durable en Afrique dans une période d’incertitude pour l’économie mondiale. La Conférence comportera des sessions plénières et des séances parallèles.

Du 8 au 9 Novembre à Abidjan- Côte d’Ivoire African Media Leaders Forum L’African Media Initiative (AMI) Board 2012 est prévu les 8 et 9 Novembre prochains dans la capitale ivoirienne, Abidjan. Cette initiative, soutenue par les Nations-Unis, l’Union Africaine et la Banque africaine de développement (BAD), vise à promouvoir la démocratie, la bonne gouvernance et le développement économique et social par un renforcement du rôle des médias.

La Revue

C ’est pour vous et avec vous...

Des idées, des expériences et des réflexions à partager. priX pubLic : 5 000 F cFa | Zone europe et Maghreb : 8.5 €

SuR LE FIL

N° 01 • JANVIER 2012

L'éCONOMIE DE L'ENVIRONNEMENT

NOTES DE LECTuRE

NOTE DE SYNTHèSE Pourquoi je crois au progrès de l’Afrique.

Crédo d’un banquier africain

iNDustRies extRaCtives, aGRoBusiNess, BioCaRBuRaNts

CôTE D’IVOIRE L’économie reprend de plus belle Ni l’argent ni les structures ne manquent pour un redémarrage de l’économie ivoirienne.

Au lendemain de la crise, le Trésor public ivoirien avait lancé un emprunt obligataire auprès des institutions financières internationales, pour mobiliser 100 milliards de F Cfa. Au finish, les banques ont prêté à l’Etat ivoirien… 160 milliards F Cfa. Le 15 Septembre dernier, le FMI, la BAD et la BM, ont appelé à un dispositif macro-économique couvrant la période 2011-2014, par la mise sur pied d’une Facilité Elargie de Crédit qui pourra permettre à la Côte d’Ivoire, de bénéficier de 300 milliards F Cfa de prêts, d’ici novembre 2011.

AIR AfRIquE L’histoire d’une catastrophe aérienne

52

D’abord, les forêts en Afrique (et en Amazonie) sont au cœur de l’enjeu commercial de la biodiversité. En effet, les ressources génétiques des forêts africaines et amazoniennes renferment les molécules et substances nécessaires aux industries pharmaceutiques (les médicaments), cosmétologiques (la cosmétique) et biotechnologiques (les produits alimentaires) des pays Nord. Et ces substances n’existent nulle par ailleurs.

Si ce n’est dans les forêts denses en Afrique centrale surtout et dans les forêts équatoriales de l’Amazonie, en Amérique du Sud.

du cacao aux planteurs ivoiriens dit «prix bord champ», fixé à 1 000 FCFA/Kilo (1,52 euro/kilo), accuse une baisse de 9,86 % par rapport à la précédente campagne.

gestion de la filière. De cette reforme dépend en partie, le déblocage des financements du FMI. Pour les dix millions de planteurs et les financeurs de la filière, les principaux prix de la campagne cacao 2011-2012 sont fixés. Le prix d’achat

Le droit unique de sortie (DuS), principale taxe d’exportation collectée par les transitaires SDV SAGA (groupe Bolloré) et SIVOM (groupe Billon) pour le compte de l’Etat, demeure à 22% du prix du chiffre d'affaires. La Côte d’Ivoire, premier producteur mondial de cacao avec 1,5 million de tonnes, pèse près de 40% du marché. Cette culture assure 40% de ses recettes d’exportation et 20 % de son PIB. 

Cultures biocarburants contre cultures vivrières Ensuite, pour contenir le réchauffement climatique, les pays riches s’orientent de plus en plus, vers la culture de l’éthanol (avec moins de 30% d’émission de Gaz à effet de serre « Ges » avec le blé, moins de 32% d’émission de Ges avec la betterave et moins de 88% d’émission de Ges avec la canne à sucre) pour obtenir du biocarburant, en lieu et place du polluant et coûteux carburant pétrolier (gasoil

Le Mali, pays hôte

Sous le thème «l’auto entrepreneuriat, véritable levier pour développer l’entreprise en Afrique», se tiendra le 1ére édition du Salon de l’Entreprise et de l’Entreprenariat en Afrique, dont le Mali en est le pays hôte. Ce sera le 1er, 2 et 3 mars 2012, au parc des expositions de l’office des changes de Casablanca, au Maroc. Durant ce salon, renseigne Zakaria Fahim, président au plan international du Centre des Jeunes Dirigeants (CJD) et initiateur du salon, les échanges et partages d’expériences porteront sur la création d’entreprise, la micro-franchise, le elearning, le financement, le développement et la transmission d’entreprise familiale. Le salon sera également axé sur l’auto-entrepreneur, comme modèle de rupture à la financiarisation de l’économie et pour une meilleure redistribution des richesses.

Pr. Alioune SAll Directeur De l’inStitut DeS FuturS AFricAinS :

«La prospective est un outil au service du décideur et de l’entrepreneur» E-lEarning : au cœur dE la prochainE révolution dE l’Education

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de Jean-Claude MASANGU MULONGO

Par Souleymane Racine Wane Président Directeur Général CS (Conseils et Solutions)-STRATéGIES, Paris

A la quête de ressources alternatives au coûteux et polluant carburant pétrolier et pour la satisfaction de la demande sans cesse croissante de matières premières de leurs industries agro-alimentaires, pharmaceutiques, cosmétologiques et extractives, les économies développées ont fait du continent africain, le nouveau « Far West ». Explication.

Première édition du Salon de l’Entreprise et de l’Entreprenariat en Afrique

plus JAmAIs çA !

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Le nouveau «far West»

Selon les projections faites par le FMI, les prévisions de croissance en Chine pour 2011 sont projetées à 9,6 %. Le taux de croissance du PIB américain ressortirait à 2,5% en 2011 contre 2,8 % en 2010. Le Japon enregistrerait un taux de croissance du PIB de -0,7 % en 2011. Cette situation est imputable aux effets dévastateurs du tremblement de terre survenu dans ce pays en mars 2011. Dans la Zone euro, le taux de croissance du PIB a été révisé à la hausse de 0,4 point de pourcentage pour se situer à 2,0 % en 2011 contre 1,7 % en 2010.

La preuve par la filière café-cacao En raison de son importance pour l’économie, le Chef de l’Etat ivoirien, le président Alassane Ouattara devrait bientôt annoncer une réforme majeure de ce secteur par la création d’une unique entité de

afrique,

Taux de croissance Zone Euro, Usa et Chine

chine, la locomotive

En chiffrEs

30 millions de Km2 1

millard d'habitants

16,14% de la population mondiale

et super). Dans cette ruée vers les terres africaines, les Etats-unis opte pour la financiarisation de l’Environnement, avec notamment la bourse carbone.

L’union européenne, quant à elle, préconise l’atténuation (ratification par les Usa et la Chine, du protocole de Kyoto qui recommande de ne pas dépasser, pour les pays riches, plus de 5% de leur niveau de pollution de 1990) et, l’adaptabilité par les pays du Sud, de leurs structures économiques, aux énergies propres dans

le processus de leur industrialisation. La Chine quant à elle, traverse l’océan indien pour construire en Afrique, des Infrastructures (routières, ferroviaires, aéroportuaires, hydroélectriques, maritimes), moyennant la concession de milliers d’hectares.

Le marché du livre regorge de livres sur l'économie et plus spécialement sur celle du continent africain. Il restait un créneau pour un ouvrage d'éléments d'économie politique en français, qui s'inscrive dans une tradition africaine humaniste. L'ouvrage de Jean-Claude Masangu Mulongo comble cette lacune.

Les historiens savent que toute évolution est le fruit d’une déviance qui a réussi et dont le

Les industries agroalimentaires : produire 12 millions de tonnes Selon Moussa Seck, ingénieur agronome au Programme Agraria Africa, ce «retour à la terre» pourrait

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développement transforme le système où elle a pris naissance.

Ainsi de l’évolution de l’économie congolaise, que des modifications importantes dans le passé ont contribué à désorganiser et réorganiser en la transformant.

Comme nous l’explique G. Bateson dans la cérémonie du Naven, les grandes transformations sont des morphogénèses créatrices de formes nouvelles.

L'économiste a un devoir de mo-

destie tant cette science humaine est incertaine et échoue dans ses prévisions. Comme toute discipline scientifique, l'économie politique tend vers la vérité. Cette vérité très justement, chez ce brillant économiste congolais est d'abord faite d'humanité.

Or, le travail que nous livre ici Jean-Claude Masangu Mulongo est émouvant à plus d’un titre : parce qu’il évoque pour commencer, cette aventure économique qui est sa vie, en partant comme Montaigne d’une auto-observation. Jung a pu écrire que « L’humanité souffre d’une immense carence introspective », l’auteur n’hésite pas ici à se livrer tel qu’il est et à peindre son « passage ». Il veut saisir la vérité fugace de son expérience sans jamais dissimuler sa propre errance.

Celui qui est le premier des banquiers de la RDC, explique avec une remarquable sérénité son parcours personnel. Voici un homme qui est d'abord un fils puis un époux et un père de famille comblé, qui n’hésite pas à nous faire partager un parcours d'une richesse incomparable. Le Congo très aimé de son enfance mais aussi la formation en Belgique en France aux états-unis puis l'appel irrépressible du pays, sont les déterminants forts qui forment les racines d'une compétence qui s'affirme peu à peu.

Sans cesser d’être l’unité élémentaire d’une institution, celle de la Citibank puis celle surtout de la banque centrale congolaise,

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Merci d’envoyer votre texte à : msy@africanbusinessjournal.info / siresy@gmail.com AFRIcan business journal | juillet 2012 | N°03 | 109

actualité PSILONe

Afrique 2.0 :

Le temps de la révolution conceptuelle

Mohamadou SY "siré"

msy@africanbusinessjournal.info

"A force de sacrifier l’Essentiel pour l’Urgent, on finit par oublier l’Urgence de l’Essentiel".

Edgar Morin La première révolution de l’Humanité, qui a vu le jour sur le continent africain, fut agricole. Elle a été marquée par le passage de la chasse et de la cueillette à l’agriculture et l’élevage.

La deuxième révolution de l’Humanité, qui a vu le jour en Europe Occidentale (France, Angleterre) et en Amérique du Nord (Etats-Unis), fut la révolution industrielle (connaissances scientifiques) et les progrès technologiques (de l’électricité aux technologies de l’information et de la communication). La troisième révolution de l’Humanité, qui est toujours en mouvement, est une révolution conceptuelle au sens d’anthropologie du développement. Expérimentée par certains pays du Sud-est asiatique (Malaisie, Singapour) et les pays du BRICS (Brésil, Russie, Inde, Chine, South Africa), leurs révolutions conceptuelles leur ont permis d’instaurer un nouvel ordre mondial

(une nouvelle grammaire des relations internationales et une nouvelle géographie de l’économie mondiale) dont le centre de gravité s’ancre de plus en plus en Asie. Et les Afriques, si elles veulent devenir "des Afriques mondialisatrices plus que des Afriques mondialisées", devront elles aussi, faire leurs propres révolutions conceptuelles qui seules leur permettront de devenir des acteurs plus que des enjeux de la mondialisation.

La révolution conceptuelle dans les Afriques, ce sont d’abord des Afriques qui formulent leurs propres visions de l’émergence et qui construisent patiemment, les institutions supranationales afin de procéder courageusement, à une relecture des frontières héritées du partage de Berlin, avec pour dessein, de construire des communautés économiques plus fortes, cohérentes et complémentaires, c’est-à-dire viables.

La révolution conceptuelle dans les Afriques, c’est avoir la claire conscience que l’émergence ne pourra se faire qu’en étant unis dans des entités ayant une taille critique (blocs sousrégionaux plutôt que continentaux), pour instaurer un nouveau type de partenariat avec les traditionnels comme les nouveaux, avec la conviction que ce sont des intérêts qui sont en jeu.

La révolution conceptuelle dans les Afriques, passe également par l’éclosion d’une nouvelle classe d’entrepreneurs nomades, polyglottes et rompus aux techniques de management, qui entreprennent dans

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les Afriques comme ailleurs. Car, le développement du secteur privé est aussi une des clés de l’émergence.

Or, de ce point de vue, en dépit des progrès de ces dernières années, et contrairement à d’autres contrées du monde, la communauté des affaires n’est pas suffisamment dynamique et organisée, surtout dans les anciennes colonies de la France.

Pourtant, c’est elle- la communauté des affaires dans les Afriques- qui par son niveau d’exigence, peut pousser la classe politique, à abaisser les barrières douanières, à circonscrire les actes de corruption, à dénoncer les lenteurs administratives, à impulser de nouvelles dynamiques.

La révolution conceptuelle dans les Afriques, exige également, à briser ce tabou de la "vitrine" démocratique, et à réfléchir sur une démocratie la plus adaptée à ses valeurs africaines, à son histoire, mais surtout à son "vouloir collectif". L’explosion des partis politiques dans les Afriques, n’a pas enrichi le débat démocratique. Loin s’en faut. Tout comme les alternances, violentes ou pacifiques, ne sont pas un passage obligé vers le Développement, encore moins vers l’Emergence. Les Afriques qui réussissent, ne sont-elles pas les Afriques de la discipline? Ce dont le continent a besoin, c’est d’un leadership visionnaire, courageux et ambitieux.

Sans quoi, les Afriques, comme à la belotte, auront des atouts, des as et des valets, mais risquent de ne pas détenir les bonnes cartes, parce que jouant hors (du) jeu. 

Journaliste-Economiste

Afrique Challenge Dirigeants VOYAGES D’ÉTUDES SECTORIELS

18-24 septembre 2012

MALAISIE - SINGAPOUR

Investissements et Infrastructures au coeur de la réussite des pays émergents

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 Visiter les sites présentant un intérêt dans le secteur pour voir les réalisations et innovations

 Comprendre les facteurs clés de succès de la Malaisie et de Singapour dans les secteurs sélectionnés

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112 | AFRIcan business journal | avril 2012 | N°02