African Business Journal 06 by tebiche samir

Il n’y a pas de crise… seulement un monde nouveau qui vient ! Certes, les grands agrégats économiques ne sont pas au beau fixe, et les bourses occidentales sont déprimées. Mais, cela concerne davantage la majorité des pays d’Europe et le Japon, dont le taux d’endettement va avoisiner pour beaucoup les 100% de leur PIB, quand parallèlement leurs devises fondent comme neige au soleil. En effet, pour cette partie du monde, la situation économique actuelle est bien pire que la crise économique de 1929. Par contre, aux Etats-Unis, la croissance repart ; et que dire de la Chine et de l’Inde, de l’Amérique Latine et des nouveaux pays émergents du MIST (Mexique, Inde, South Korea et Turquie)? Pour ne prendre que le cas de la Chine et de l’Inde, leur développement accéléré permettra de maintenir la croissance mondiale à un rythme de 3% l’an. Le succès ne sourira qu’aux champions qui sauront valoriser leur savoir-faire et leur leadership pour tirer parti de cette classe moyenne, celle capable de dépenser entre 10 et 100 $US par jour, et dont le chiffre devrait atteindre 5 milliards d’individus d’ici à 2030.

Alioune GUEYE

Une entreprise innovante et bénéficiant d’un monopole sur un type de produit peut à tout moment être supplantée par une autre entreprise dont les compétences technologiques sont supérieures.

En fait, ceux qui utilisent imprudemment le terme de crise pour caractériser ce tournant que nous vivons, et nourrissent en secret, l’espoir que l’on retrouvera la structure économique et les taux de croissance d’antan, se trompent. En économie, comme en biologie, les faits ne se reproduisent jamais à l’identique. Ce à quoi on assiste, c’est un changement irréversible de modèle économique. Nous sommes passés d’un modèle industriel à un modèle «infostriel» dont la colonne vertébrale est le secteur des Technologies de l’Information. Nous vivons dans un monde où toute activité est en train d’être impactée par les Technologies de l’information, de la banque à la santé, en passant par la domotique et l’enseignement. Chaque jour, la production d’informations nouvelles permettrait de remplir un billion de livres de dix (10) millions de pages chacun. Dans cette économie, les business models ne sont pas les mêmes que ceux de l’économie industrielle. Les notions de coûts, de distance, de volume, cèdent la place à celles de vitesse, d’accès et d’immatériel. Le réseau est la nouvelle place de création de valeur. Pour bien comprendre ce monde qui vient, il nous faut relire Joseph SCHUMPETER*, et son approche de destruction créatrice qui postule que les innovations nouvelles conduisent à l’obsolescence des technologies existantes. Dès lors, une entreprise innovante et bénéficiant d’un monopole sur un type de produit peut à tout moment être supplantée par une autre entreprise dont les compétences technologiques sont supérieures. On comprend alors que la croissance économique est un processus de renouvellement constant du tissu industriel faisant émerger des entreprises toujours plus productives. Renouons avec l’audace si nous voulons tirer pleinement parti de ce monde qui vient!

*Schumpeter, J., Capitalisme, socialisme et démocratie, 1942.

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PUBLICATION TRIMESTRIELLE N°06 | Avril-Mai-Juin 2013

Le Magazine de l’Afrique en mouvement en couverture Directeur de la publication Alioune Gueye agueye@africanbusinessjournal.info Rédacteur en chef Mohamadou Sy msy@africanbusinessjournal.info Secrétaire de la rédaction Fatimata Thiam Rédaction centrale (Maroc) Octave Doussou, Abdou Diaw, Marlène Marina, Mohamadou Sy Correspondants Ibrahima Diop (Sénégal), Valérie Haida (Cameroun), Sylvio Combey (Togo), Boureima Balima (Niger), Sidiki Dembélé (Mali), Bachir Sylla (Guinée), Fortuné Sossa (Bénin), Batoumaï Hortence (Tchad) Correcteur Van Manchette Ont contribué à ce numéro Roland Portela, Matthieu Indanda, Dr. Aziz Alaoui Maquette Insolite Communication contact@insolite-communication.com +212 665 24 05 48 Editeur Afrique Challenge 11, Cité Air France, Ouest Foire , Dakar Tél: +221 33 820 74 44 Fax: +221 33 820 74 46 abj@lafriquequiose.com Abonnement & Publicité Ibrahima Thiam Mob.: +212 668 69 73 19 Bur.: +212 522 36 04 18/20 it@regienordsud.com Périmètre de distribution Bénin, Burkina Faso, Côte d'Ivoire, Guinée Bissau, Mali, Niger, Sénégal, Togo, Cameroun, Centrafrique, Congo, Gabon, Guinée Equatoriale, Tchad, RDC, Maroc, Tunisie, Algérie, Mauritanie, France, Belgique, Suisse ISSN : 2230-1933 Impression OKAD - Maroc Copyright © ABJ - La reproduction, même partielle, des articles et illustrations de ABJ est strictement interdite, sauf avec l’accord de l'éditeur. Ce numéro a été tiré à 10 000 exemplaires.

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> page 34 Production et Transformation en Afrique pour une croissance pérenne Il est illusoire de tabler sur des croissances soutenues et sur la construction de pays émergents, sans véritables stratégies de passage des économies de convoitises et de rentes à des économies de création de richesses.

> Sur le fil 04 >Croissance économique : La Banque mondiale dévoile ses prévisions pour 2013 04 >Privée du pétrole iranien : L’Afrique du Sud se tourne vers l’Afrique 06 >Forbes 2013 : Top 10 des milliardaires Africains 08 >Chine : première puissance commerciale mondiale 09 >Capital-investissement : 25 fonds africains ont réalisé plus de 20% de rentabilité en 2012 10 >Partenariat : Etihad Airways et Kenya Airways signent un partenariat stratégique 10 >Media : La Chine lance son troisième média panafricain 10 >L’Ile Maurice ouvre un institut africain de formation 10 >Afrique du Sud : Le gouvernement espère accueillir le siège de la South South Bank des BRICS

> Conjoncture

12 > Zone SADC: Difficile convergence des économies 13 > Etude Mastercard : Les villes à plus fort potentiel en Afrique subsaharienne 14 > Royaume du Lesotho : Survivre à l’ombre du géant Sud-africain 17 > Côte d’Ivoire : La locomotive reprend les rails 18 > Le programme présidentiel d’urgence : réforme des méthodes et des structures 19 > Côte d’Ivoire : Les secteurs porteurs de croissance

> Perspectives 20 > La Chine ouvre des usines sur le continent africain 22 > D'ici à l'an 2030 : L’agriculture africaine pourrait générer mille milliards de dollars 23 > Rwanda : Fini l’exportation à l’état brut place à la transformation 25 > Première puissance économique en Afrique d’ici à 2025 : Le Nigéria pourrait surclasser l’Afrique du Sud 27 > Coopération Sud-Sud entre l'Afrique et l'Amérique latine : Un secrétariat permanent et un fonds de développement préconisés

> Grand entretien

> Avis d’expert 58 > Le tableau de bord de suivi des contrats: un outil d’amélioration des performances de l’entreprise 60 > De bonnes résolutions pour être plus performant au bureau 61 > Protection sociale et investissement : y a-t-il corrélation effective en Afrique?

62 > Du ‘’Brain building‘’ au ‘’Heart building‘’ : du Quotient Intellectuel au Quotient Emotionnel 65 > L’intelligence émotionnelle 70 > Six qualités pour un bon manager 72 > Manager par objectif : passer le contrat de résultat (2e serie)

28 > Ibrahima Diouf : Directeur du bureau de mise à niveau des entreprises au Sénégal

46 > Introduire l’enseignement de l’entrepreneuriat à l’école. > Transformer les esprits pour transformer l’économie.

94 > Arthur Zang produit ses premiers CardioPad 96 > Salon mondial de l’électronique: cinq innovations high-tech bientôt dans votre salon 98 > Electronic Tatoos : un tatouage numérique voit le jour 99 > Ericsson Application Awards 2013: les lauréats connus 99 > Burkina Faso : le gouvernement s’adapte au e-conseil des ministres

100 > Gestion des ressources humaines dans les P.M.E. : pratiques pour la performance

> Eco-Environnement 75 > Les établissements Velegda : un bel exemple de réussite

> Social 78 > Portrait de Mo Ibrahim : l’ingénieur-entrepreneur 82 > Lois Gicheru : fondatrice de Solafrique Limited Solafrique au Kenya

> Santé & Entreprise

> Business case 48 > Banque Africaine de Développement : résilience d’une banque de classe mondiale 51 > BAD : Le temps des crises majeures 52 > Management Stratégique de la BAD : restructuration, rénovation et refondation 54 > Segmentation du ‘’Marché ‘’ : Les Cinq carrés 55 > Structure, ressources, interventions et impact : la BAD en dix réponses 57 > Une banque triple A

> Innovations

> Grille de lecture

> Focus

> Bloc-Notes

90 > Parler en public : techniques oratoires essentielles 92 > La politique de bureau : comment mieux s’entendre avec ses collègues? 93 > Les cinq qualités qui séduisent les recruteurs

> Cahiers du manager

> Success Story

35 > Coûts de la non transformation en Afrique : destruction de valeurs et perte de richesses 38 > Panorama de quelques PME transformatrices en Afrique 40 > Matthieu Indanda Beyo, consultant : « Il nous faut penser à des approches ‘actionnariat’» 45 > Entretien avec Jean-Michel Severino, Président de «Investisseur & Partenaire»

> Formation

84 > Télémédecine-Télésanté : le futur de la santé 87 > Postes de travail : l’ergonomie pour travailler mieux 88 > Médecine du futur : destinée, éthique, pratique, applications et enjeux 89 > Médecine du futur : le temps de la robotique

102 > Conférence internationale sur les engrais en Afrique : les difficultés du secteur passées à la loupe 104 > RSE : le Reporting extra-financier > L'empreinte écologique 106 > De la responsabilité sociétale 107 > L’éolien et le solaire produisent aujourd’hui près de 400 GW d’électricité au niveau mondial > Un Ghanéen découvre du pétrole en creusant sur son terrain dans la région de la Volta

> Livre du trimestre 108 > À quoi ressemblera le monde en 2030? de Jean-Joseph Boillot et Stanislas Dembinski

> Epsilone 110 > L’économie d’abord

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sur le fil

Maroc L’Administration publique paie mieux que le secteur privé Au Maroc, on gagne mieux sa vie dans le secteur Public que dans le secteur Privé, note un article publié dans l’hebdomadaire ‘’La Vie Eco’’ du 5 Novembre 2012. Le salaire médian chez les fonctionnaires civils est de 6.400 DH (384.000 FCFA), alors qu'il est d’à peine 2.377 DH (142.620 FCFA) chez les salariés déclarés du privé. L'explication est que plus de 80% de ces derniers perçoivent moins de 5.000 DH nets (300.000 FCFA) par mois et que seulement 6%, soit 150.000 personnes, gagnent plus de 10.000 DH (600.000 FCFA). Dans le public, par contre, plus de la moitié touche 6.000 DH (360.000 FCFA) et plus du quart perçoit 10.000 DH (600.000 FCFA) et plus. 

Croissance économique La Banque mondiale dévoile ses prévisions pour 2013 La croissance économique mondiale devrait atteindre 2,4% en 2013, avant de s'établir à 3,1% en 2014 puis 3,3% en 2015, selon le rapport 2012 sur les Perspectives pour l'économie mondiale, publié par la Banque mondiale. En 2012, la croissance du produit intérieur brut (PIB) mondial s'est inscrite à 2,3%. 

Tanzanite One La Tanzanie va nationaliser à hauteur de 50% cette entreprise minière Le gouvernement tanzanien compte disposer de 50% des parts de l’entreprise Tanzanite One Mining Limited, société minière filiale de Ressources Richland cotée sur le London Stock Exchange. Selon le patron de Tanzanite One, Ami Mpungwe, «la société travaille actuellement sur les détails avant la conclusion des négociations. Nous avons convenu sur les grands principes et nous travaillons actuellement sur les détails». Le gouvernement tanzanien pose comme condition de renouvèlement de la licence de l'entreprise britannique, le relèvement de la participation des nationaux à 50% dans la géographie du capital de la société. Le nouveau code minier tanzanien fait également obligation aux acquéreurs de ces parts, d’être cotés à la Dar es Salaam Stock Exchange (DSE). 

Privée du pétrole iranien L’Afrique du Sud se tourne vers l’Afrique Jusqu'en 2011, ce sont 27,3% des importations Sud-africaines de pétrole brut qui provenaient d'Iran. Du fait des sanctions américaines, le pays a dû se trouver de nouveaux canaux d’approvisionnement parmi lesquels l’Arabie saoudite, mais aussi l’Angola et le Nigeria. La part de l’Afrique dans les importations Sud-africaines est ainsi passée de 3% à 10%.Cette circonstance a eu pour effet de développer les échanges économiques entre la première économie africaine et les autres pays du continent. Jakkie Cilliers, Directeur de l'Institut pour les études de sécurité à Pretoria se réjouit de cette évolution: «Nous exportons surtout des biens à valeur ajoutée, contrairement au reste du monde qui nous achète des matières premières, y comprises agricoles». Petit à petit, l’Afrique du Sud s’investit dans les économies du continent et exporte également son savoir-faire dans les secteurs miniers, agroalimentaires ou des télécoms, avec un intérêt particulier pour la RD Congo du fait de son potentiel minier, mais aussi pétrolier, voire agricole. «Nos premiers partenaires commerciaux sont en Afrique australe et la stabilité de la RD Congo et du Zimbabwe est très importante: on ne peut pas avoir une région prospère avec des guerres à répétition ou de l'instabilité en RD Congo» ajoute Jakkie Cilliers.

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RÉSULTATS ANNUELS 2012

Progression du chiffre d’affaires de 15% Hausse du résultat d’exploitation courant de 31% Démarrage de la production d’or à la mine de Bakoudou au Gabon L’activité 2012 a été marquée par un environnement économique instable à l’échelle mondiale qui s’est reflété sur l’évolution des cours de matières premières et des taux de change: Les cours de cobalt ont baissé de 18%, les métaux de base et l’argent de 12%. L’or a enregistré une hausse de 6% et le taux de change $/DH a augmenté de 7%. L’année 2012 a connu un allégement important des engagements de couverture des métaux précieux. Le portefeuille de l’or a été totalement clôturé et celui de l’argent a été fortement réduit. Les engagements restants sur 2013 de SMI s’élèvent à 1 166Koz à 16.8 $/oz d’argent. Le Groupe a concrétisé son développement à l’international par le démarrage de la production d’or à la mine de Bakoudou au Gabon. Les efforts déployés dans la recherche et développement ont permis d’accroître sensiblement les réserves minières de l’argent, de la fluorine et des métaux de base, rallongeant ainsi la durée de vie d’environ deux années supplémentaires.

/ RÉSULTATS 2012 Le chiffre d’affaires consolidé de 2012 s’élève à 3 521,6 MDH, en progression de 15% par rapport à 2011, porté par le démarrage de la mine d’or au Gabon, la hausse de la production du cuivre, l’amélioration du taux de change et l’amélioration du prix de vente de l’argent et de la fluorine. L’excédent brut d’exploitation atteint 1 362,1 MDH, en amélioration de 25% par rapport à 2011, traduisant l’évolution positive du chiffre d’affaires. Le résultat d’exploitation courant consolidé s’établit à 631,6 MDH, en hausse de 31% par rapport à 2011. Le résultat financier ressort à -93,3 MDH, en retrait de -79,4 MDH du fait de la non-récurrence du gain réalisé sur les couvertures de change $/DH durant 2011. Le résultat net part du Groupe s’établit à 270,9 MDH, en recul de -132,9 MDH par rapport à 2011, du fait du retrait du résultat financier, d’éléments non courants (-82 MDH) liés aux opérations de couvertures et de la hausse des impôts au niveau de SMI et SAMINE.

/ DÉVELOPPEMENT Le Groupe a poursuivi en 2012 sa stratégie de développement, en s’appuyant sur un programme d’investissements soutenu (1,5 milliard de dirhams) qui a permis de réaliser des avancées importantes, notamment: • le démarrage de la production d’or à Bakoudou au Gabon. • la finalisation des travaux d’extension de l’usine de traitement de SMI. • l’achèvement des travaux de construction des unités de traitement du cuivre à Bleida et de production de l’acide sulfurique à Guemassa. • le lancement des travaux de construction du projet cuivre d’Oumjrane. • la délimitation des ressources minières relatives aux gisements en cours d’exploration à l’international : concessions d’or au Soudan et au Gabon et prospects de cobalt & cuivre en RDC. Managem continue la réalisation de son programme de développement durable visant la préservation de l’environnement, la durabilité des ressources et la contribution au développement des communautés locales. Dans ce cadre, le Groupe a signé plusieurs conventions et accords de partenariat avec les collectivités locales et les tissus associatifs en s’inscrivant dans un processus de concertation et de dialogue constructif qui a permis de définir un programme d’actions prioritaires et de tracer les grandes lignes d’un plan stratégique 2013-2015 devant contribuer au développement socio-économique des régions minières.

/ PERSPECTIVES L’année 2013 va bénéficier du démarrage des nouveaux projets et de l’apurement des couvertures défavorables. Aux conditions actuelles des marchés, le Groupe Managem est confiant dans sa capacité à maintenir la croissance des résultats opérationnels en 2013.

/ DIVIDENDE Le Conseil d’administration proposera à l’Assemblée générale la distribution d’un dividende de 20 dirhams par action au titre de l’année 2012.

journal N°06 Twin Center, Tour A, angle Boulevards Zerktouni et Al Massira Al Khadra, BP 5199, Casablanca -AFRIcan Tél. : 05 22business 95 65 65 - Fax : 05 22 95| 64 64 | 5 E-mail : managem@managemgroup.com - Site web : www.managemgroup.com

actualité

sur le fil Forbes 2013

Top 10 des milliardaires Africains

Par Abdou Diaw

Le magazine Forbes a publié pour 2013, son classement annuel des milliardaires en dollars à travers le monde. Concernant l’Afrique, entre le quinquagénaire Sud-africain Patrice Motsepe à qui il n’aura fallu qu’une dizaine d'années pour devenir milliardaire en dollar et l’octogénaire Onsi Sawiris qui a dû vendanger pendant plusieurs décennies avant de devenir milliardaire en dollar, il y a tout un éventail de parcours. 1. Aliko Dangote, Nigéria Malgré une perte de plus de 2,6 milliards $ en 2011, Aliko Dangote, le roi du ciment en Afrique, demeure le plus riche du continent africain avec une fortune de 11,2 milliards $ (8,4 milliards €). Le Nigérian de 54 ans, possède des usines en Côte d'Ivoire, au Cameroun, en Zambie, au Sénégal, en Tanzanie et en Afrique du Sud, mais aussi des intérêts dans des raffineries de sucre, de farine et de traitement de sel. Il a offert plusieurs millions pour promouvoir l'éducation, la santé et d’autres causes sociales et donné 600 $ à chaque personne déplacée par les violences postélectorales au Nigéria. 2. Nicky Oppenheimer, Afrique du Sud Nicky Oppenheimer, 66 ans, est l’homme le plus riche d’Afrique du Sud avec 6,8 milliards $ (5,13 milliards €). Il a constitué sa fortune essentiellement dans l’exploitation de mines de diamants. En Novembre 2011, la famille Oppenheimer s’est retirée du leader mondial de la production de diamants, le groupe De Beers, en vendant ses 40% du capi-

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tal au géant minier Anglo-américain pour 5,1 milliards $ (3,85 milliards €). 3. Nassef Sawiris, Egypte A 51 ans, fils d’Onsi et frère cadet de Naguib, Nassef Sawiris est le plus riche de la famille. Sa fortune, estimée à 5,1 milliards $ (3,85 milliards €), provient, pour l’essentiel, du groupe Orascom Construction Industries (OCI Group), spécialisé dans la fabrication de ciment et les constructions immobilières. Sawiris détient également des participations importantes dans des sociétés de ciment Lafarge et Texas Industries. 4. Johann Rupert, Afrique du Sud Johann Rupert, 61 ans, s’est également enrichi. Sa fortune a atteint 5,5 milliards $ (environ (4 milliards €). Il est classé deuxième plus grosse fortune d'Afrique du Sud grâce à ses nombreuses propriétés dans l'horlogerie, la haute couture et la joaillerie. Il est le principal actionnaire du groupe Richemont, numéro deux mondial du luxe. Le passionné d'automobile a créé le Musée Franschhoek Motor qui abrite sa collection personnelle de plus de 200 véhicules anciens.

5. Mike Adenuga, Nigéria Mike Adenuga, 58 ans, est crédité d’une fortune de 4,3 milliards $ (3,24 milliards €). Après des études aux Etats-Unis, il était déjà millionnaire à 26 ans en distribuant la marque Coca-Cola en Afrique. Il a ensuite bâti sa fortune dans le pétrole, la banque et les télécommunications. Aujourd'hui, sa société Conoil Producing est la plus importante compagnie pétrolière du pays produisant quelque 100.000 barils par jour. Il possède également Globacom, le deuxième plus grand opérateur de téléphonie mobile du Nigeria qui compte plus de 15 millions d'abonnés.

6. Naguib Sawiris, Egypte Fils aîné d’Onsi, Naguib Sawiris est, à 57 ans, un capitaine d’industrie avec une fortune évaluée à 3,1 milliards $ (2,3 milliards €). Il a présidé la branche télécommunications du groupe Orascom qu’il a cédé au groupe russe Vimpelcom en Mai 2011. Naguib Sawiris a décidé de se consacrer à la politique en fondant un nouveau parti politique: Les Egyptiens Libres.

7. Christoffel Wiese, Afrique du Sud A 70 ans, Christoffel Wiese possède une fortune estimée à 2,7 milliards $ (2 milliards €). Il est président et important actionnaire de Shoprite, la plus grande chaîne de supermarchés à bas prix du continent africain. Il siège également au Conseil d’administration de la chaîne de magasins de vêtements discount Pepkor dont il détient 44% des parts. Le Sud-Africain a également restauré une ferme pour en faire un hôtel cinq étoiles, le Lanzerac, autour duquel il a planté des vignobles. Il est également propriétaire de la marque Lourensford Estate et d’une réserve dans la région du Kalahari. 8. Onsi Sawiris, Egypte Onsi Sawiris, 82 ans, est le patriarche de l’une des familles les plus riches d’Egypte. Sa fortune, 2,9 milliards $ (2,1 milliards €), est restée stable depuis 2011. Il est le fondateur de l’Orascom Construction Industries, dont ses trois fils gèrent les différents domaines de construction, de télécommunications, de tourisme, de science et technologie et de l’industrie. 9. Othman Benjelloun, Maroc Othman Benjelloun, 82 ans, avec 3,1 milliards $, est devenu l'homme le plus riche du Maroc devant Miloud Chaabi, 82 ans et une fortune évaluée à 2,9 milliards $. Othman Benjelloun est un banquier et homme d'affaires, président du groupe Finance.com, et PDG de la BMCE Bank. Pendant les années 60 et 70, il tisse un vaste réseau d’alliances internationales avec de grand groupes mondiaux comme Volvo, General Motors, Goodyear et surtout Westinghouse. En 1988, Il rachète la Royale Marocaine d'As-

Fortunes: 200 milliardaires de plus dans le monde... Le magazine américain Forbes a publié son classement annuel des milliardaires pour l'année 2013. Ils sont 200 de plus que l'an dernier, soit 1.426 au total, un record absolu depuis 30 ans que le magazine américain Forbes traque les grandes fortunes mondiales. Ils se partagent quelque 5 400 milliards $, en progression de 17% sur 1 an. Les Etats-Unis continuent de garder l'avantage, avec 442 milliardaires. Ils sont suivis par l'Asie-Pacifique (386), l'Europe (366), les Amériques (129) et le Moyen Orient et l'Afrique (103). A noter que, pour la première fois depuis 2000, le trio de tête évolue. Le mexicain Carlos Slim garde la 1ère place (73 milliards de dollars), suivi de Bill Gates. Mais l'investisseur américain Warren Buffett, qui tenait la 3ème place depuis 12 ans, est supplanté par l'espagnol Amancio Ortega (Zara).

...Et l'Asie double l'Amérique en nombre de milliardaires Alors que c'est aux États-Unis que l'on trouve le plus de millionnaires - et que leur nombre est même en progression - les ultrariches, eux, sont plus nombreux de l'autre côté du globe, selon le magazine chinois Hurun Report. Ainsi, sur le continent asiatique, ils sont 608 milliardaires (en dollars). Bien plus qu'aux États-Unis (409) ou sur la totalité de l'Amérique du Nord (440). L'Europe, pour sa part, compte 324 milliardaires. A noter que c'est la première fois que l'Asie est désignée comme le territoire qui comptabilise le plus d'ultra-riches. Le plus riche Asiatique est le magnat Chinois de l'immobilier, Li Ka-Shing, à la tête d'une fortune de 32 milliards de dollars.

surances (RMA), en 1995, la BMCE Bank, en 1998, la compagnie d'assurances Al Wataniya et en 1999, s'associe à Telefonica et Portugal Telecom et crée Meditelecom. 10. Patrice Motsepe, Afrique du Sud A 50 ans, l’ancien avocat en droit minier Patrice Motsepe est le premier et seul noir milliardaire d'Afrique du Sud avec 2,7 milliards $ (2

milliards €).Né dans le township de Soweto, Motsepe débute sa carrière en tant qu’avocat au sein du cabinet Bowman Gilfillan à Johannesburg, puis il achète des puits de mines d’or pour en faire des sites de production rentable, cotés en Bourse (African Rainbow Minerals). Motsepe a également des intérêts dans Sanlam, une entreprise Sud-africaine implantée dans le secteur des assurances et des services financiers. 

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sur le fil

actualité

sur actualité le fil Le principal pôle économique est l'ancienne capitale Dar es Salam située sur la côte.

Chine

première puissance commerciale mondiale

La Chine a détrôné les Etats-Unis et est devenue, en 2012, la première puissance commerciale de la planète, avec 3.870 milliards $ de biens échangés contre 3.820 milliards $ pour les Etats-Unis, selon des dernières statistiques des douanes chinoises révélées par Bloomberg. En 2012, la Chine affichait un excédent commercial de marchandises de 2.311 milliards $, contre un déficit de 728 milliards $ pour les Etats-Unis. La Chine était déjà depuis 2009, le plus gros exportateur de la planète. Elle n'est toutefois pas encore le plus grand importateur. En 2011, les Etats-Unis ont importé pour 2.280 milliards $ de marchandises sur leur territoire contre 1.820 milliards $ d'importations pour la Chine. Par ailleurs, les Etats-Unis restent de loin, la première puissance économique de la planète, avec un PIB de 15.000 milliards $ (chiffres de 2011), deux fois plus que le PIB chinois (7.300 milliards $).

NEWS ARGA Les JAGA prévues en fin 2013 au Maroc

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La côte ouest de l’Afrique de l’Ouest sera-telle le prochain eldorado pétrolier? Coup sur coup, fin Décembre 2012, le Sénégal puis la Guinée-Conakry ont accueilli de nouveaux investisseurs au large de leurs côtes: le Gouvernement Sénégalais a publié un décret en faveur d’Elenilto, une firme israélienne, pour l’exploration du champ Sud Shallow Oil, au large de la Casamance, alors qu'à Conakry, c’est une transaction de 27 millions $ qui a été finalisée le 31 Décembre 2012, lorsque la compagnie britannique Tullow Oil a acquis 40% de SCS Corporation, filiale Guinéenne de la junior Américaine Hyperdynamics. © Photo D.R.

L’Alliance pour la Refondation de la Gouvernance en Afrique compte organiser au Maroc, la 2e édition des Journées Annuelles de la Gouvernance en Afrique (JAGA). Pour rappel, les JAGA s’inscrivent dans une série de conférences internationales devant aboutir à un projet de changement global. Cette seconde, prévue cette année 2013 au Maroc, portera sur le thème ‘’L’Afrique réinvente son économie’’. La troisième conférence internationale, prévue en 2014, portera sur le thème ‘’L’Afrique renégocie sa place dans le monde’’.

Guinée-Sénégal Futur eldorado pétrolier?

sur le fil

Capital-investissement

25 fonds africains ont réalisé plus de 20% de rentabilité en 2012 Selon les notations de MorningStar, partenaire de l’agence Ecofin, le top 25 des 860 fonds africains a réalisé plus de 20% de rentabilité en 2012. Parmi ces 25 fonds, 2 investissent sur la région MENA, 1 sur l’Afrique du Sud et les 22 autres concernent un mix de valeurs continentales africaines. En tête de peloton, Renaissance Pan-African a réalisé une performance de 49,11%. Ce fonds est composé de valeurs industrielles, TIC et financières de plusieurs pays africains dont essentiellement du Nigéria (Dangote, Ecobank, FBN), de l’Ile Maurice (State Bank of Mauritius) ou encore d’Egypte (Telecom Egypt). A noter que l’autre fonds africain de Renaissance, Renaissance Sub-Saharan a réussi également une belle performance avec un résultat sur 12 mois de 39,04%.

En seconde position, Imara Nigeria enregistre une progression de 44,95%. Géré par une société du Botswana, ce fonds inves-

tit sur les valeurs ouest africaines, essentiellement du Nigéria, mais également du Sénégal et du Ghana.

L’agro-business figure parmi les secteurs majeurs qui ont attiré plus de 229 millions $ d’investissements directs étrangers (IDE) au Burundi, soit une hausse spectaculaire de 120%.Le Burundi figure parmi les cinq (5) économies au monde à avoir le plus amélioré son climat d’investissement, selon le rapport Doing Business 2013 de la Banque mondiale. Les investissements étrangers et nationaux cumulés ont atteint 267,4 millions $ en 2012, soit 436,5 milliards de francs burundais contre 229 milliards en 2011.

Burundi les IDE dans l’agro-business bondissent de 120%

Ngozi OkonjoIweala: «Ghanéens, ne refaites pas les erreurs du Nigeria…»

Lors de la 2e conférence JA Kufuor, la ministre des Finances du Nigeria, Ngozi Okonjo-Iweala a vivement recommandé au gouvernement du Ghana d’assurer une totale transparence dans la gestion des revenus de son pétrole s’il voulait que ce pétrole devienne une réelle bénédiction pour le pays. «Vous avez su commencer dans la bonne direction, en tirant les leçons des erreurs des autres, y compris du Nigeria.» a-t-elle ajouté, encourageant ses homologues à poursuivre leurs efforts.

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 partenariat

Brésil- Nigéria

Memorandum of Understanding Dilma Rousseff, Présidente du Brésil

Etihad Airways et Kenya Airways signent un partenariat stratégique

Les présidents Dilma Rousseff et Goodluck Jonathan ont signé à Abuja un Memorandum of Understanding portant sur le déve-

loppement et le renforcement de la coopération bilatérale entre le Brésil et le Nigeria dans les secteurs de l'agriculture, du pétrole,

Goodluck Jonathan, Président du Nigéria

de l'énergie, des bio énergies, de l'exploitation minière, de l'éducation, de l'aviation, de la gestion

des infrastructures, de la finance, de la culture, du commerce, de la promotion des investissements. Les échanges commerciaux entre les 2 pays ont atteint 9 milliards de

Media

La Chine lance son troisième média panafricain La Chine lance son troisième média panafricain en une année (2012). Il y a d’abord eu en Janvier, la chaîne TV chinoise CCTVNews qui a mis en place, un décrochage quotidien d'une heure consacré à l'actualité africaine, puis récemment le China Daily qui a lancé son magazine hebdomadaire africain. Présentement, c’est au tour de Xinhuanet, le site web de l'agence de presse Xinhua, de lancer sa version africaine. Les trois médias partagent le même objectif déclaré: «faire mieux connaître le continent africain», mettre en exergue les progrès réalisés, présenter le continent dans sa diversité et donner la parole aux «Africains ordinaires.» Xinhuanet offrira également une «couverture approfondie sur la coopération et les échanges bilatéraux entre les pays africains et la Chine.»  http://french.news.cn/afrique2011/index.htm

10 | AFRIcan business journal | N°06

dollars en 2012. 

Etihad Airways, la compagnie aérienne nationale des Emirats Arabes Unis, est sur le point d’élargir considérablement son rayonnement à travers l’Afrique après la signature d’un accord de partenariat commercial stratégique avec Kenya Airways, le transporteur national du Kenya. Etihad Airways placera son code EY sur les vols de Kenya Airways de Nairobi vers 27 destinations à travers le réseau de Kenya Airways en Afrique. Dans le cadre de l’accord réciproque de partage de code, Kenya Airways placera son code KQ sur le vol quotidien d’Etihad Airways de Nairobi à Abu Dhabi et, sous réserve de l’approbation du gouvernement, sur plus de 32 destinations clés à travers le réseau mondial d’Etihad. 

l’ile maurice ouvre un institut africain de formation L’Institut Africain de Formation (Africa Training Institute ‘’ATI’’) vise à former des fonctionnaires capables de formuler et de mettre en œuvre, des politiques macro-économiques et financières efficaces en Afrique subsaharienne. L’objectif de l’ATI sera également d’offrir une plateforme de rencontre entre l’Afrique et l’Asie, indique Xavier-Luc Duval, ministre Mauricien des Finances et du Développement économique. Pour rappel, d’autres instituts de ce type, soutenus par le FMI, existent ailleurs dans le monde, notamment en Autriche, au Koweït et à Singapour.

Bilan 2012 de la BRVM En hausse globale de plus de 1%

Au terme de l’année 2012, la Bourse Régionale des Valeurs Mobilières (BRVM) présente une relative embellie, bénéficiant de la reprise progressive des activités en Côte d’Ivoire.

Ainsi, les indices BRVM 10 et BRVM Composite affichent des variations annuelles de 0,83%, à 184,04 points et de 1,23% à 166,58 points, respectivement. La capitalisation boursière de l’ensemble des titres cotés et celles des valeurs composant l’indice BRVM 10 reflète cette note de croissance avec une hausse de 0,27%, à 4 031 milliards de FCFA et de 0,30%, à 3 128 milliards de FCFA, contre 3 177 milliards de FCFA et 2 165 milliards de FCFA en 2011, respectivement. Le volume des transactions enregistré par la BRVM sur

l’année 2012 a connu une hausse relativement importante à 107,4 % pour 37 312 686 titres négociés (contre 17 988 860 titres en 2011), soit une valeur globale de 86 746 341 861 FCFA (contre 58 907 064 282 FCFA en 2011). La valeur des échanges annuels s’améliore ainsi de 47,26%. L’action ETI (Groupe Ecobank) demeure le titre le plus liquide du marché avec 33 715 196 actions négociées, soit 90,36% du volume total annuel du marché. Le titre s’échangeait en fin d’année à 35 FCFA. En termes de valeur, le titre Sonatel garde son statut de locomotive de la BRVM puisque la valeur de ses échanges se chiffre à 42,75 milliards de FCFA, soit 49,29% de la valeur totale annuelle du marché pour 891 011 titres transigés. 

Afrique du Sud Le gouvernement espère accueillir le siège de la South South Bank des BRICS Le gouvernement sud-africain espère accueillir le siège social de la future banque du groupe des BRICS (Brésil, Russie, Inde, Chine et Afrique du Sud) et a profité de la tenue le 28 et 29 Mars 2013 à Durban, du 5ème sommet des chefs d’Etat des BRICS pour mener un intense lobbying. La banque des BRICS surnommée «South-South Bank» aura vocation à financer les projets de développement et d’infrastructures structurants dans les pays émergents. Les experts de Standard Bank estiment que le capital initial de cette banque sera de 50 milliards $ reparti en tranche de 10 milliards pour chacun des 5 pays. D’autres pays comme l’Algérie et le Venezuela pourraient se joindre au tour de table. Cette alliance du Sud qui contrôle 40 % des réserves monétaires de la planète permettra aussi de concurrencer la monnaie américaine et européenne en favorisant l’essor de monnaies comme le yuan (monnaie chinoise), real (monnaie brésilienne), rouble (monnaie russe)… dans les transactions commerciales et financières. Les BRICS, locomotive de la croissance mondiale avec une contribution de plus de 50%, représentent prés de 11% des flux mondiaux d'investissements étrangers direct, 17% du commerce mondial et 26% des terres arables. En 2011, ce groupe de 5 pays totalisait un PIB de 11.221 milliards $ pour près de 3 milliards d’habitants contre 753 millions d'habitants pour le G7 qui a produit un PIB de 31.763 milliards $.

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Zone SADC (Afrique Australe)

Difficile convergence des économies

Par Octave Dossou

Parmi ces communautés intégrées africaines, la SADC (Southern African Development Community) occupe une place à part. Géant géopolitique et économique, la SADC illustre l’exemple type de toute la difficulté en matière de convergence économique au sein d’une intégration sous-régionale. La SADC a été créée le 17 Août 1992 au sommet de Windhoek (Namibie), en remplacement de la SADCC (Southern African Development Coordination Conference), fondée en 1980. Ce passage de flambeau avait alors valeur de symbole parce que la SADC du début des années 80 était d’abord et avant tout, une organisation inter-gouvernementale de 9 états d’Afrique Australe (Angola, Botswana, Lesotho, Malawi, Mozambique, Swaziland, Tanzanie, Zambie et Zimbabwe) dirigés par la majorité noire qui luttait collectivement contre la domination blanche de l’Apartheid, alors en vigueur en Afrique du Sud. L’intention initiale était donc clairement politique. La fin des lois de ségrégation raciale en Afrique du Sud une décennie plus tard, modifie de facto, la donne. Et c’est une nouvelle SADC qui est portée sur les fonts baptismaux. Un changement de paradigme qui consacre la primauté de la dimension économique sur le volet politique.

Entités

Superficie

Population

PIB en dollar

Etats membres

AFRIQUE

30 millions km2

1 milliard

1.7 billions

CEDFAO

5 millions km2

300 millions

300 milliard

CEMAC

2.9 millions km2

11 millions

60 milliard

SADC

10 millions km

260 millions

650 milliard

EAC

1.8 millions km

110 millions

70 milliard

La Zone SADC, une économie très hétérogène La SADC d’aujourd’hui, c’est près de 260 millions d’habitants (le quart de la population africaine) sur une superficie de près de 10 millions de km2 (un tiers du continent) et pour un PIB d’environ 650 milliards $ (environ 40 % du PIB continental). D’un point de vue pratique, l’intégration économique est réellement effective depuis2000,dateàlaquelle une zone de libre-échange e s t p r o g r e s s i v e m e n t instaurée. L’établissement d e c e l l e - c i n ’ a cependant pas de valeur contraignante puisqu’elle se fait sur la base du choix individuel de chaque état à la rejoindre. A ce jour,

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seuls 3 états membres sur les 15 que compte l’organisation ne l’ont pas encore fait (Angola, RD Congo et Seychelles). Toutefois, les 2/3 de la richesse produite par la Zone SADC le sont en fait par l’Afrique du Sud. Certains Etats membres de la SADC pourraient même être considérés comme des satellites relevant de l’aire d’influence de la nation arc-en-ciel (Lesotho et Swaziland notamment). A la différence d’autres organisations régionales africaines plus homogènes comme l’Union Economique et Monétaire Ouest Africaine, la Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest, la Communauté Economique et Monétaire d’Afrique Centrale, les

disparités socio-économiques entre nations sont parfois abyssales. Ainsi, un Seychellois dispose d’un revenu en moyenne 50 fois supérieur à celui d’un Congolais. D’où toute la problématique d’une convergence économique. En plus, on notera qu’il existe une juxtaposition d’autres ensembles sous-régionaux qui chevauchent, au gré de leurs Etats membres, l’aire occupée par la SADC. Il en est ainsi de la SACU (Southern Africa Customs Union), la COMESA (Common Market for Eastern and Southern Africa) et l’EAC (East African Community). Une situation parfois équivoque et potentiellement génératrice d’intérêts conflictuels. 

MasterCard (étude)

Les villes à plus fort potentiel en Afrique subsaharienne

Harare (Zimbabwe), Kano (Nigéria), Abidjan (Côte d'Ivoire), et Khartoum (Soudan), ont été considérées comme ayant le potentiel de croissance le moins élevé parmi les 19 villes faisant l’objet de cette étude. Bien que ces villes disposent de bons résultats dans certaines catégories comme l’indice-santé général et les niveaux d’investissements étrangers directs, leur potentiel de croissance a subi l’incidence défavorable des mauvais résultats dans des domaines comme les environnements politiques et règlementaires, leur croissance économique moins élevée et les difficultés d’y investir. Pour MasterCard (NYSE : MA), au moment où l’ensemble du continent africain, avec sa population de plus d’un milliard de personnes, est en train de passer par une transformation fondamentale, ce nouvel indice met en lumière les facteurs économiques et humains qui seront les moteurs de la croissance urbaine sur les 5 prochaines années.

Le leadership montant d’Accra Sur les 19 villes faisant objet de la recherche, Accra, la capitale du Ghana, a été classée comme ayant le potentiel de croissance le plus élevé, suivie par Lusaka et Luanda. Le professeur Angelopulo de l’Université de l’Afrique du Sud (UNISA), responsable de l’étude, a expliqué ce classement: «parmi les raisons qui se tiennent derrière l’émergence d’Accra en tant que ville à forte croissance, on peut citer l’augmentation du produit intérieur brut (PIB) par habitant sur les trois dernières années, la croissance prévue de sa population et de la consommation des ménages, son environnement rigoureusement règlementé et la facilité de mener des affaires dans cette ville, par comparaison avec d’autres villes africaines». Johannesburg stagne Johannesburg, bien qu’étant une ville à forte puissance économique en Afrique, a remporté des scores moins élevés

Selon l’Indice de croissance des villes africaines de MasterCard qui examine 19 villes d’Afrique subsaharienne, les capitales Accra (Ghana), Lusaka (Zambie) et Luanda (Angola) sont les villes d’Afrique subsaharienne ayant le potentiel de croissance le plus élevé pour les 5 prochaines années.

Accra , Capitale du Ghana

dans certaines catégories en raison de perspectives de croissance plus faible, imputables à sa maturité par rapport aux autres villes africaines. Par exemple, la croissance prévue de la classe moyenne est plus élevée pour des villes comme Accra et Luanda par rapport à Johannesburg. Le professeur Angelopulo conclut: «un des principaux défis économiques et sociaux de l’Afrique est la capacité de ses villes à attirer des investissements étrangers importants en étant concurrentielles au niveau mondial, en faisant office d’aimants pour l’investissement et la croissance, des pôles d’innovation et surtout en développant des environnements d’affaires attrayants et prospères.». 

Méthodologie de calcul de l’indice L’indice de Croissance des Villes Africaines de MasterCard a été développé au cours du dernier trimestre de 2012 et a analysé 19 villes en Afrique subsaharienne, les classant selon leur potentiel de croissance entre 2012 et 2017. Les classements de ce dernier ont été développés en se basant sur des données historiques et projetées, publiées sur des facteurs typiques qui influencent les taux de croissance des villes, comme: les données économiques, les niveaux de gouvernance, les facteurs relatifs au développement de l’infrastructure et humain ainsi que les niveaux de croissance de la population.

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Royaume du Lesotho

Survivre à l’ombre du géant Sud-africain La présence Sud-africaine est partout visible au Lesotho. Des milliers de Basothos (ressortissants du Lesotho) travaillent chez le grand voisin Sud-africain. C’est aussi chez lui que le Royaume du Lesotho, enclavé au cœur de l’Afrique du Sud, s’approvisionne en eau et en électricité. Par Masimba TAFIRENYIKA, Lesotho

Mazeru, capitale du royaume du Losotho

L’Afrique du Sud partage avec le Lesotho, les revenus d’une Union douanière qui contribue de manière significative à son budget. A cela s’ajoute l’omniprésence des sociétés Sud-africaines dans des secteurs du commerce de détail, des assurances et de la banque. Mais, cette ultra-dépendance jusquelà bénéfique, s’avère de

moins en moins profitable. En dépit de modestes gains engrangés ces dernières années, le Lesotho reste l’un des pays les plus pauvres du monde. Le budget 2011-2012 aura été «le plus difficile que le gouvernement ait jamais adopté», reconnaît le ministre des Finances, Timothy Thahane. Pour cause, le ralentissement de la crois-

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sance économique, la hausse du taux de chômage et la baisse des revenus des travailleurs migrants qui perdent leurs emplois en Afrique du Sud. Le Lesotho est également confronté à la baisse de la production agricole et de l'espérance de vie, ainsi qu’à des taux élevés d'infection au VIH. Le pays a connu une baisse de 30 % des revenus domestiques et un déficit budgétaire de 15 % au cours de l’exercice 2011-2012. Désormais, le gouvernement songe à solliciter des prêts auprès d’institutions financières internationales. Il espère aussi obtenir le soutien des bailleurs de fonds étrangers. Une économie asphyxiée financièrement Une chute notable en 2011, de sa quote-part au sein de l’Union Douanière d'Afrique Australe

(SACU) a porté le coup le plus dur au budget. La SACU, l’union douanière la plus vieille du monde (elle a célébré son centenaire en 2012), maintient le libreéchange entre les pays membres (Afrique du Sud, Botswana, Lesotho, Swaziland et Namibie) et applique un tarif extérieur commun aux États non-membres. Les revenus sont gérés par l’Afrique du Sud suivant une formule convenue. Depuis 1969, la SACU assure plus de la moitié des revenus budgétaires du Lesotho. Avec la récente crise financière mondiale, les échanges entre les membres de la SACU ont considérablement baissé, réduisant de moitié les recettes douanières du Lesotho.La diminution des envois de fonds des travailleurs migrants en Afrique du Sud est un autre coup dur, le Lesotho étant fortement dé-

pendant de ces revenus extérieurs. Le rapport 2011 de la BM sur les migrations et les rapatriements de fonds, indique qu’environ 457 500 Basothos vivaient à l’étranger en 2010, pour une population totale de 2,1 millions d’hbts. La Banque estime aussi que les envois de fonds ont contribué à hauteur de 525 millions $ en 2010, soit 30 % du PIB du pays. Le secteur textile en crise Le secteur du textile a également été affecté. La faible demande de vêtements aux États-Unis a réduit les recettes et contribué à creuser le déficit budgétaire. Dans le cadre de l’African Growth and Opportunity Act (AGOA), une loi américaine, le Lesotho est devenu l’un des plus grands exportateurs de textiles d’Afrique au Sud du Sahara. Mais la surévaluation du Rand Sudafricain – auquel la monnaie nationale, le Loti, est arrimée – a affecté la compétitivité du deuxième plus grand employeur du Lesotho.De plus, les autorités s’inquiètent du sort de l’industrie textile si une clause figurant dans l’AGOA n’est pas renouvelée après son expiration en Septembre 2012. Cette clause permet aux pays éligibles à l’AGOA, notamment le Lesotho et le Kenya, de s’approvisionner en tissus auprès de pays tiers tels que la Chine, sans perdre les avantages qu’offre l’AGOA. «Notre principal défi sera l’expiration de

l’AGOA. Le secteur textile emploie 45 000 personnes dans le pays», explique le gouverneur de la Banque centrale. Les recettes d’exportation du textile constituent 20 % du PIB du Lesotho. Certaines sociétés de fabrication de vêtements ont déjà fermé à cause de la faiblesse de la demande. La situation dans le secteur agricole est tout aussi critique. Trois Basothos sur quatre vivent de l’agriculture de subsistance. Mais la contribution de la production céréalière au PIB est passée de 4,8 % en 2000 à 1,8 % à peine en 2010, ajoute M. Thahane. L'espoir d'un avenir meilleur En dépit des difficultés économiques, le Lesotho se porte moins mal que d’autres pays de la sous-région, tels que le Swaziland et le Zimbabwe. Et l’espoir d’inverser la tendance est permis, si les politiques actuelles visant à donner à l’économie une nouvelle orientation s’avèrent efficaces. L’eau, déclarent affectueusement les Basothos, c’est «l’or blanc» du Lesotho. Les revenus provenant de la vente de l’eau dans le cadre du Lesotho Highlands Water Project devraient augmenter avec la construction du barrage de Metolong. Dans le cadre du projet relatif à l’eau, mis sur pied en partenariat avec l’Afrique du Sud, le Lesotho exporte l’eau vers sa province voisine du

Le Gauteng, plaque tournante de l’économie Sud-africaine, dispose de très peu d’eau et doit faire appel au Lesotho pour étancher sa soif.

Gauteng, à travers une série de barrages et tunnels creusés dans les montagnes. Le Gauteng, plaque tournante de l’économie Sud-africaine, dispose de très peu d’eau et doit faire appel au Lesotho pour étancher sa soif. Ce projet de plusieurs milliards de dollars génère aussi suffisamment d’énergie hydroélectrique pour répondre à environ 90 % des besoins énergétiques du pays. Le Lesotho peut aussi compter sur les bénéfices des exportations minières, dans un contexte marqué par la flambée des cours mondiaux des métaux précieux. Les revenus issus des diamants, certes encore négligeables, sont en hausse. Le gouvernement envisage de générer davantage de revenus en taillant et en polissant les diamants sur place. Toutefois, la portée de cette embellie dépendra essentiellement de la nouvelle formule de partage des revenus actuellement à l'étude. Les législateurs américains ont également présenté un projet de loi visant à prolonger l’AGOA. Si ce projet est voté, le Lesotho pourra compter sur un flux de revenus constant de ses exportations textiles vers les États-Unis, à condition bien sûr que l’économie américaine poursuive son redressement. Pour l’instant, le minuscule royaume montagneux a compris les dangers de son ultra-dépendance vis-à-vis du grand voisin Sud-africain. 

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Prévision du groupe Coface pour 2013

Un scénario prudent

Le groupe Coface livre un scénario prudent pour l’économie mondiale en 2013 et annonce que la reprise de l’économie dans les pays avancés restera entravée par l’étau des dettes publiques et privées. Coface prévoit également pour 2013, une nouvelle récession à -0,1% en zone Euro, avec une contraction persistante de l’activité en Europe du Sud. Aux Etats-Unis, la croissance ralentira à +1,5 %. Les pays émergents afficheront en revanche une croissance à la fois vive et durable, à +5,2%, a expliqué son DG, Jean-Marc Pillu. 

Phosphates

L'OCP rapporte 48,49 milliards de dirhams au Maroc Les ventes de phosphates du Groupe OCP à l’étranger ont rapporté 12,74 milliards de Dirhams (MMDH) au Trésor public marocain, contre 12,6 MMDH en 2011, soit une hausse sensible de 1,1%. Pour leur part, les dérivés de phosphates (acide phosphorique et engrais), ont généré des recettes de 35,75 MMDH. Ce qui fait au total, la bagatelle de 48,49 MMDH pour le premier contributeur public du Royaume. 

Intégration

Hong Kong N°1 de la mondialisation Ernst & Young a publié lors de l'ouverture du Forum économique de Davos du 23 au 27 Janvier 2013, son classement des économies les plus ouvertes. Ainsi, Hongkong, Singapour, l'Irlande, la Belgique et la Suisse arrivent (dans cet ordre) en tête des pays les plus intégrés dans les circuits de la mondialisation. A noter que les États-Unis, la Chine et le Japon, les 3 premières puissances économiques mondiales, n'arrivent respectivement qu'en 25e, 44e et 43e positions. 

Suprématie sur l'économie mondiale

Un scénario prudent

Selon le dernier rapport "World in 2050" publié par le cabinet PricewaterhouseCoopers, d'ici à 2050, la Chine, les États-Unis et l'Inde conforteraient respectivement, leur suprématie sur l'économie mondiale, loin devant le Brésil et le Japon, aux 4e et 5e places respectivement. Sur la même période, la Russie, le Mexique et l'Indonésie pourraient dépasser l'Allemagne et le Royaume-Uni, la Turquie devrait supplanter l'Italie et le Nigeria pourrait faire son entrée dans le Top 20 des pays les plus développés. Tout comme le Viêtnam et l'Afrique du Sud à plus long terme. 

16 | AFRIcan business journal | N°06

Par Fortune Sossa

Côte d’Ivoire

La locomotive reprend les rails

Mais depuis, on attend le second miracle. Sous Houphouët, la Côte d’Ivoire, qui dispose d’importantes ressources, avait un système économique national intégré à dominante agricole, ainsi que de nombreux barrages hydro-électriques. Il y avait aussi à l’époque, une diversification agricole, un développement des infrastructures routières, une mise en place d’un vaste réseau d’entreprises publiques, le développement du secteur bancaire public et parapublic. L’Etat Ivoirien était au four et au moulin (Etat planificateur, Etat producteur, Etat banquier, Etat régulateur). C’est dans les années 80, avec la baisse des cours du café et du cacao que la Côte d’Ivoire commencera à subir un ralentissement de son économie qui sera à l’origine de son fort endettement dont la suite sera l’avènement des programmes d’ajustement structurel de la Banque mondiale et du FMI. 2000-2010: L’ économie, de mal en pis A partir de 2000, la Côte d’Ivoire est confrontée à une crise qui éclate au grand jour à partir de 2002, avec un pays divisé en deux: le Nord et le Sud. Les investissements privés qui représentaient 15% du PIB en 1980 ne re-

Les fruits n’ont pas tenu la promesse des fleurs. La Côte d’Ivoire, indépendante en 1960, était promise à un bel avenir. Son premier président, Feu Félix Houphouët-Boigny, avait réalisé le miracle ivoirien (7% à 9% de croissance) entre 1960 et 1975, en faisant de la terre d’Eburnie, une économie sous-régionale et continentale.

Membres du gouvernement de Daniel Kablan Duncan

présentent plus que 7% du PIB en 2008; les investissements publics qui représentaient 13% du PIB en 1979, ne font plus que 3% du PIB en 2008. La production d'ananas glisse de 213.000 tonnes en 1999 à 60.000 tonnes en 2008; celle de la mangue, de 10.000 tonnes en 1999 à 6.000 tonnes en 2008. Le bois n’est pas non plus épargné et sa production chute de 5 millions de m3 en 1979 à 1 million de m3 en 2008, de même que les récoltes de café qui dégringo-

lent de 380.000 tonnes en 2000 à 171.000 tonnes en 2007, mentionne Jean Eric Adingra dans le journal «Le Patriote, livraison du 06/08/2010». La distance qui sépare la Côte d’Ivoire des pays comme la Corée du Sud, la Malaisie et l'Ile Maurice, avec qui elle avait le même niveau de développement économique dans les années 60 et 70, renseigne que c’est donc un pays qui est largement en retard sur son potentiel de développement. .../... AFRIcan business journal | N°06 | 17

Depuis 2011, les prémisses d’une relance de l’économie La Côte d’Ivoire est donc résolue à tenir son rang de leader économique de la sous-région ouest-africaine. Pour leurs neuf mois de pleine gestion – d’avril à décembre 2011 –, les nouvelles autorités politiques avaient adopté un budget de 3 050,4 milliards de francs CFA. Les efforts du gouvernement pour relancer l’activité économique et rétablir un climat général de sécurité et de paix sociale ont commencé à payer. Un signe est le succès qu’a connu l’emprunt obligataire par appel public à l’épargne dénommé «TPCI 6,50 % 2011-2016», lancé par le Trésor public pour mobiliser, entre le 29 Août et le 12 Septembre 2011, un montant de 100 milliards FCFA au minimum, qui s’est soldé par la mobilisation de plus de 160 milliards FCFA. La Côte d’Ivoire a terminé l’année 2012 avec une croissance économique de 8%, signe d’une renaissance économique. Trois objectifs ont été fixés par le président Alassane Ouattara au gouvernement en vue de faire de la Côte d’Ivoire, un pays émergent à l’horizon 2020 et réduire de moitié la pauvreté. Il s’agit de la paix et sécurité, la réconciliation nationale, la reconstruction et la relance économique. En 2012, le total des investissements acquis s’élève à 159,474 milliards FCFA. Dans ce financement, l’Etat ivoirien a débloqué 94,345 milliards FCFA contre 65,130 pour les partenaires techniques et financiers. Ceux acquis et programmés pour exécution en 2013 s’élèvent à 26,54 milliards FCFA. 18 | AFRIcan business journal | N°06

Le Programme Présidentiel d’Urgence en Côte d’Ivoire

réforme des méthodes et des structures

Aussitôt son gouvernement formé, le président Ouattara a mis en place, des réformes prioritaires avec la création du Programme Présidentiel d’Urgence (PPU). Ces mesures urgentes avaient amené le gouvernement Ivoirien à opérer des réformes au niveau de la Fonction publique avec l’adoption d’un code d’éthique et de déontologie des membres du Gouvernement et un programme de travail décliné en matrice d’actions, soumis à une évaluation mensuelle et à une revue trimestrielle. Ces réformes ont permis d’atteindre un niveau substantiel dans la mobilisation des ressources budgétaires (19 milliards CFA en moyenne entre 2010 et 2012 contre 15 milliards FCFA entre 2007 et 2009). D’une manière générale, la mise en œuvre du PPU avait bénéficié d’un soutien financier important des bailleurs de fonds. Pour les exercices 2010 et 2011, la Banque Mondiale a engagé un total de 187,4 millions $ sur un montant de 571 millions $ à décaisser entre 2010-2013. 

PND

12.000 milliards fcfa prévus sur 5 ans Le Plan National de Développement (PND) élaboré par le gouvernement ivoirien prévoit des dépenses d’investissement de 12000 milliards FCFA (24 milliards $) sur la période 2011-2015. L’identification et l’évaluation des projets et réformes clés du PND se répartissent autour de quatre grand piliers que sont l’Education, la Santé, les Infrastructures et l’Industrie. Le financement du PND reposera à la fois sur le secteur public et le secteur privé. Sur la période 2012-2015, environ 4500 milliards FCFA (9 milliards $) d’investissements seront assurés par le secteur public et 6500 milliards FCFA (13 milliards $) par le secteur privé Selon le cadrage des Autorités, le taux d’investissement atteindrait 23,5% du PIB en 2015 contre 12% en 2012, l’investissement public passant de 5,3% du PIB à 9,1% du PIB et l’investissement privé de 6,7% à 14,4%. 

recettes douanières en 2013

un objectif de 1.175 milliards fcfa C’est un volume de 1.175 milliards FCFA (1,79 milliards d'€) d’objectif de recettes douanières qui a été fixé pour 2013 au Directeur général des Douanes Ivoiriennes, le Colonel Major Issa Coulibaly, qui mise pour sa part, sur une lutte contre la fraude et la modernisation des procédures douanières. Pour rappel, en 2012, les recettes douanières de la Côte d`Ivoire ont atteint près de 1.000 milliards FCFA (1,52 milliards d'€). 

Activités économiques

Le frein des arriérés de paiement Après avoir connu une croissance du PIB de 0,4% entre 2000 et 2007 et 2,3 entre 2008 et 2010, la croissance en Côte d’Ivoire, petit à petit, se remet sur les rails du développement, avec un taux du PIB en hausse à 8,5% en 2012 contre 5,8% en 2011et projeté à 6% en 2013.Sur le marché financier et monétaire, le gouvernement Ivoirien a mobilisé en 2011 grâce aux titres d’Etat émis, 844,2 milliards FCFA contre 804,6 milliards dans le cadre du mécanisme d’auto remboursement des bons du Trésor. Attendues à 3.050,4 milliards FCFA, les ressources budgétaires ont atteint en 2011, un montant de 3.122,4 milliards FCFA, soit une plus value de 72 milliards et un taux de mobilisation de 102,4%. En 2012, la mobilisation des ressources publiques a atteint 3160 milliards de FCFA dont les 620,3 milliards de FCFA ont été consacrés aux investissements publics. Toutefois, tout le potentiel de la reprise économique reste plombé par les arriérés de paiement (la dette publique) qui s’élèvent à 450 milliards de FCFA en fin 2012, avec 47,8% de dette intérieure et 52,2% de dette extérieure. 

Les secteurs porteurs de croissance L’évolution économique de la Côte d’Ivoire montre que son développement devra reposer sur les principaux piliers de croissance que sont le secteur agricole, l’agro-industrie, le secteur de l’énergie (pétrole, gaz et électricité), le transport et le commerce et, les télécommunications. Le secteur agricole qui contribue à environ 22% à la formation du PIB, constitue la source de revenus de 2/3 des ménages. Elle procure environ 75% des recettes d’exportation non pétrolières. Le secteur industriel a permis au pays de se hisser à la seconde place en Afrique de l’Ouest après le Nigéria. La contribution de ce secteur au PIB s’élève à environ 19% en 2011 contre 11% au Sénégal et 8% au Ghana. En outre, le secteur de l’énergie a été l’une des plus importantes sources de croissance durant les dix dernières années, avec une production

Abidjan: l'une des rues de la ville.

> Côte d’Ivoire

de pétrole qui a quadruplé entre 2002 et 2009 pour atteindre 70.000 barils par jour. Les exportations de brut sont passées de 91 millions $ en 2002 à 1100 millions $ en 2009, avec une pointe de 1500 millions $ en 2008.

Secteur Bancaire

Vingt trois (23) établissements et moins de 10% de bancarisés Avec vingt trois (23) établissements, la Côte d'Ivoire possède le réseau bancaire le plus dense de l'Union économique et monétaire des États de l'Afrique de l'Ouest (UEMOA). Toutefois, le nombre de comptes ouverts ne dépasse pas les 3 millions. Le taux de bancarisation (hors microfinance) est de 10%, soit 2 fois moins qu'au Nigeria ou encore au Togo.

AFRIcan business journal | N°06 | 19

perspectives

La Chine ouvre des usines Par Tristan Coloma, «Le Monde»

sur le continent a f r i c a i n

En Afrique, la Chine s'était surtout focalisée sur l'extraction des ressources naturelles, la construction d'infrastructures et les télécommunications. Depuis 2012, on semble assister à une nouvelle phase dans la présence chinoise sur le continent africain: les implantations d'usines fonctionnant avec de la main-d’œuvre locale.

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Une fabrique de chaussures du groupe Huajian a vu le jour dans la ville de Dukem, à 30 kilomètres d'Addis-Abeba (Ethiopie). L'entreprise, qui compte Calvin Klein parmi ses clients, emploie déjà près de 600 salariés, dont la moitié, sont Ethiopiens. Elle exporte 20.000 paires de chaussures par mois. Huajian ne cache pas ses ambitions puisqu'il prévoit d'investir 1,5 milliard € dans son site africain. Et ce n'est que le début. Engagés dans un partenariat public-privé, le gouvernement Ethiopien et des investisseurs Chinois construisent une zone industrielle entière. A terme, 80 usines et 20.000 emplois pourraient être créés. Cette plateforme de production et d'exportation sera prête à inonder le marché local d'ici à 2014. "Depuis la suppression des taxes d'importation négociée par Pékin en contrepartie de son aide financière, les produits "made in China" déferlent sur le continent africain. Avec sa croissance démographique, l'Afrique est un bassin de consommation qui incite à produire localement. Il y a donc une place à prendre, mais peu de gens y croient pour le moment", estime Mark Bohlund, spécialiste de l'Afrique subsaharienne chez IHS Global Insight, une société d'analyse économique. Pourtant, le président de la Banque Africaine de Développement, Donald Kaberuka, semble en être convaincu. Le 31 Mai 2012, à Arusha (Tanzanie), il exhortait les dirigeants africains à saisir l'occasion: "Il s'agit de passer du stade de l'exportation des ressources naturelles à celui d'une exportation de produits manufacturés transformés sur place." Pour les industriels, en

Des ouvriers en Ethiopie travaillant pour la multinationale chinoise.

proie à l'augmentation du prix des hydrocarbures qui majore les coûts de production et de transport, la conjoncture semble propice aux délocalisations. D'autant plus que les coûts salariaux sont cinq fois moindres en Afrique subsaharienne qu'en Chine. Les généreux packs de bienvenue Plusieurs secteurs, comme les firmes automobiles, l'ont compris. Début 2012, les sociétés chinoises Chery Automobiles et Foton Motors ont ouvert le bal en annonçant la construction d'usines au Kenya. EIles ont été suivies par First Automobile Works, qui s'installera en Afrique du Sud et au Cameroun, mais aussi par Brillance qui vise le Bénin. Pour donner de l'élan à ces implantations et faire oublier les nombreux obstacles (niveau déplorable des infrastructures, corruption, etc.), les autorités Africaines font de généreux

perspectives

efforts. En Ethiopie, le pack de bienvenue aux investisseurs chinois comporte notamment quatre ans d'exonération fiscale, l'électricité gratuite et des terrains bon marché. L'implantation en Afrique offre un atout supplémentaire, rappelait récemment Helen Hai, la viceprésidente de Huajian Group: "Nombre de pays africains jouissent de la possibilité d'exporter sur les marchés européen et américain en étant exemptés de taxes." L'implantation en Afrique est donc une stratégie gagnantgagnant pour les Chinois, qui profitent sur les deux tableaux des règles de la mondialisation. Mais quel sera le bénéfice pour les pays hôtes? Il est à craindre que la plus grande partie des recettes d'exportation de ces entreprises sous contrôle asiatique soit transférée en Asie. L'Afrique compte pour 14% de la population mondiale, mais fournit seulement 1% de la production manufacturière de la planète. AFRIcan business journal | N°06 | 21

perspectives Par Octave Dossou

D'ici à l'an 2030

L’agriculture africaine pourrait générer mille milliards de dollars

Le nouveau rapport de la Banque mondiale «Growing Africa: Unlocking the Potential of Agribusiness» (Croissance de l’Afrique: libérer le potentiel du secteur agroalimentaire), établit que les agriculteurs et le secteur agroalimentaire africains pourraient générer un marché de 1.000 milliards $ à l’horizon 2030.

Cette prévision pourrait se réaliser, indique ce rapport de la Banque mondiale, si les agriculteurs et le secteur agroalimentaire africains parvenaient à élargir leur accès à des fonds supplémentaires, à l’électricité, à une meilleure technologie et à des terres irriguées en vue d’y cultiver des aliments à haute valeur nutritionnelle, et sous réserve que les gouvernements africains puissent travailler plus étroitement avec les exploitations agricoles afin de nourrir la population urbaine de la région dont le nombre ne cesse de croître. Les systèmes alimentaires de l’Afrique, actuellement évalués à 313 milliards $ annuels à partir de l’agriculture, pourraient tripler si les gouvernements et les chefs d’entreprises procédaient à une refonte radicale de leurs politiques et de leur soutien au secteur, aux agriculteurs et aux exploita22 | AFRIcan business journal | N°06

Exploitation agricole.

tions agricoles, qui représentent près de 50% de l’activité économique africaine. L’Afrique détient pratiquement 50% des terres mondiales non cultivées qui conviennent aux cultures vivrières, recelant jusqu’à 450 millions d’hectares non boisés, ni protégés, ni surpeuplés. L’Afrique utilise moins de 2% de ses ressources renouvelables en eau, par rapport à une moyenne mondiale s’élevant à 5%. Ses récoltes produisent systématiquement un volume nettement inférieur à leur potentiel et l’importance des écarts de rendement peut atteindre de 60 à 80% s’agissant des cultures de soutien, comme le maïs. Les pertes après récoltes atteignent 15 à 20% pour les céréales et sont supérieures pour les produits périssables, en raison des mauvaises conditions de stockage et du manque d’infrastructures agricoles.

Les marchés en plein essor: riz, maïs, soja, l’huile de palme, biocarburants Les pays africains peuvent exploiter les marchés en pleine expansion du riz, du maïs, du soja, de l’huile de palme, des biocarburants ainsi que des matières biologiques et s’imposer parmi les principaux exportateurs de ces marchandises sur les marchés mondiaux, à l’instar des réussites de l’Amérique latine et de l’Asie du Sud-est, souligne la banque. Concernant l’Afrique subsaharienne, les secteurs les plus dynamiques sont probablement le riz, les céréales fourragères, les volailles, les produits laitiers, les huiles végétales, l’horticulture et les aliments transformés pour approvisionner les marchés nationaux. Le rapport met en garde contre les acquisitions de terres qui, bien que nécessaires pour les investissements du secteur agroalimentaire, peuvent constituer une menace pour les moyens de subsistance des personnes et rencontrer une opposition locale, à moins que les acquisitions ou fermages ne soient effectués selon des normes responsables sur les plans éthique et social, reconnaissant notamment les droits des utilisateurs locaux, résultant de consultations approfondies avec les communautés locales et incluant un dédommagement équitable qui respecte le prix du marché pour les terres acquises.

perspectives

Un changement de cap dans le secteur minier au Rwanda

Fini l’exportation à l’état brut, place à la transformation

Nigéria partenariat pluriannuel Bloomberg Media Group, une division de Bloomberg L.P., a annoncé le 4 Mars 2013, un accord de partenariat pluriannuel avec le distributeur de l'information nigérian, Optima Media Group, pour la mise en place d'une nouvelle entité – Bloomberg Television Africa. 

Mozambique Les compagnies étrangères doivent s’inscrivent à la bourse locale

Transport du minerai par voie ferroviaire

Le Rwanda décide de mettre un terme à l’exportation de ses ressources minières à l’état brut. Le pays prévoit ainsi de tripler ses recettes d’exportation minière qui passeront de 136,6 millions $ en 2012 à environ 409 millions $ en 2017, a expliqué le premier ministre Pierre Damien Habumuremyi devant les deux chambres du Parlement. Selon M. Habumuremyi, le gouvernement est «particulièrement déterminé pour faire cesser l’exportation des ressources minières à l’état brut et a entrepris, dans cette perspective, un plan de création de la valeur ajoutée pour améliorer les recettes minières qui ont représenté 28% des recettes d’exportation du pays au cours de l’année 2012». Le plan annoncé retient entre autres: la privatisation des mines, notamment celles de Bisesero et Kigali Nord, la cession des parts de l’Etat dans les mines de Gatumba et Rutongo, ainsi que l’amélioration de la procédure d’octroi des licences de prospection et d’extraction minières. Pour le gouvernement rwandais, les prospections minières se feront désormais dans «l’intention de connaître l’emplacement exact des autres minerais de grande valeur, en mettant un accent particulier sur l’or, le cuivre, le plomb, le zinc, l’aluminium et d’autres terres rares», a annoncé le Premier ministre Pierre Damien Habumuremyi.

La bourse du Mozambique devrait «compter 5 nouvelles compagnies à la cote d’ici 2018, dont la première est prévue en Juin» a déclaré Anabela Chambuca Pinho, Directrice Générale de la Bourse. «Les compagnies pétrolières et gazières étrangères qui exploitent ou qui souhaitent exploiter le gaz et le pétrole dans notre pays, et qui sont cotées sur d'autres bourses, devront être listées sur notre bourse au Mozambique. Ces entreprises devront lever des capitaux sur nos marchés.» a-t-elle précisé. Les compagnies américaines Anadarko Petroleum Corp, l’Italienne Eni SpA et la Brésilienne Vale, devraient ainsi être conduites à rejoindre la cote mozambicaine. Pour rappel, le Mozambique a connu une croissance de 6,8% en 2012. Le pays est promis à un développement économique fulgurant grâce à ses récentes découvertes de gaz naturel, ses richesses minières et ses réformes de gouvernance. Des investissements directs étrangers pour plus 30 milliards $ sont attendus ces prochaines années.

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perspectives Cameroun

attribuTion de cinq nouvelles licences pétrolières

En ce début d’année 2013, la Société Nationale des Hydrocarbure (SNH), a mis sur le marché, une série de nouvelles licences qui intè-

Dissoni sont situés dans les eaux peu profondes, dans une région pétrolière déjà productive. Ces blocs ont déjà fait l’objet d’études

be Nsepe ne dispose que d’études sismiques 2D anciennes qui ont révélé quelques pistes et probabilités de découvertes: Souellaba-2

Cameroun 2013 Licensing Round Block name

Approximate aera

Geological basin

Petrolium code classification

Initial period (years up to)

Min Well commitment

Extension Periods

LUNGAHE

Rio del Rey

Conventionnel

2 x (2 years)

BOMANA

138

Rio del Rey

Conventionnel

2 x (2 years)

DISSONI

120

Rio del Rey

Conventionnel

2 x (2 years)

KOMBE NSEPE

3078

Douala-KribiCampo

Special

2 x (2 years)

MANYU

1224

Mamfe

Special

2 x (2 years)

gre des blocs onshore et offshore. Les cinq blocs se situent dans trois régions: Lungahe, Bomana et Dissoni dans le bassin du Rio del Rey, Kombe-Nsepe dans le bassin de Douala / Kribi-Campo, et Manyu dans le bassin de Mamfé.Lungahe, Bomana et

sismiques 3D qui ont permis des découvertes d'hydrocarbures, notamment dans Bomana Marine-1 dans le bloc Bomana (1992), Idenao Marine-2 dans le bloc de Lungahe (1980), et Njonji-1 dans le bloc Dissoni (2008). Le bloc onshore Kom-

(1955), Kwa Kwa-1X (1958), N'Koudou-1 (1982), Bome-1 (2001), et Mombe-1 (2010). Les propositions des entreprises intéressées doivent être soumises au siège de la SNH le 14 Juin 2013. Les résultats sont attendus pour le 5 Juillet 2013. 

La Guinée se prépare à créer sa propre bourse des valeurs en visant d’abord ses sociétés minières Le secteur minier est inscrit dans une bourse des valeurs dont le lancement pourra intervenir dans les deux prochaines années en Guinée avec, au maximum, une dizaine de sociétés. «Nous allons commencer avec, au maximum, 10 société issues principalement du secteur minier aussi bien que du secteur industriel et bancaire», a confié à Reuters le Directeur Général du Crédit et des Changes à la Banque Centrale de la République de Guinée (BCRG), Mamady Fofana. Selon M. Fofana, la Guinée est un pays qui dispose d’un important potentiel minier et agricole, à l’épreuve des problèmes de financement, avec des banques qui ne répondent plus efficacement. «Nous devons trouver d’autres moyens pour financer, à la fois, les sociétés et la croissance du pays», a-t-il expliqué.

Ecobank / Vers un emprunt obligataire en Juin 2013 Pour concrétiser son alliance stratégique avec Nedban (participation croisée de 20% de part et d’autre) et se conformer aux réglementations bancaires (relèvement du capital minimum) en vigueur dans les pays où il a des filiales, le Groupe Eco-

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bank envisage pour Juin 2013, une sortie sur le marché international pour lever 2 milliards de dollars par emprunt obligataire Pour rappel, en Zambie, le capital minimum est passé de 2,5 à 100 millions $. Au Zimbabwe où la banque

avait investi d’abord 10 millions $ dans le contrôle de sa nouvelle filiale, le minimum requis sera de 100 millions $. A la suite du Nigéria et de la Zone UEMOA, le Ghana, le Kenya et la Gambie ont aussi relevé le capital minimum.  M.M

perspectives

Lagos est la plus grande ville du pays et l'une des plus grandes villes d'Afrique et aussi l'un des plus grands ports d'Afrique, et l'un des principaux centres commerciaux et industriels nigérians.

Première puissance économique en Afrique d’ici à 2025

Lpourrait e N i surclasser géria l ’ A f r i q ue d u Su d

Par Marlène Marina

Selon les économistes de Morgan Stanley, le Nigéria, pays le plus peuplé d'Afrique et premier producteur de pétrole du continent, pourrait doubler l'Afrique du Sud d'ici à 2025 en termes de Produit Intérieur Brut et devenir ainsi, la première puissance économique en Afrique. Qui avait dit que la démographie constituait un frein au développement économique?

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L’Afrique du Sud (52 millions d’habitants) et le Nigéria (180 millions d'habitants) sont les deux plus grandes puissances économiques du continent africain et représentent à elles seules, plus de la moitié du PIB de l’Afrique subsaharienne. Les deux pays sont souvent en compétition mais souhaitent de plus en plus coopérer et unir leur force à travers des partenariats économiques et échanges commerciaux. Le Nigéria fait appel aux investisseurs Sud-africains pour développer ses régions minières sous-exploitées et l’Afrique du Sud affiche de plus en plus son désir d’une expansion intracontinentale, à commencer par le Nigéria. Par ailleurs, les économistes de Morgan Stanley prévoient que le Nigéria deviendra, au plus tard en 2025, la première économie africaine. Citigroup se montre encore plus optimiste en indiquant que le Nigéria, principal producteur africain de pétrole, se hissera au sixième rang des puissances mondiales en 2040 et au cinquième rang en 2050, devançant même le Brésil. Selon Andrea Masia, économiste associé au bureau de Morgan Stanley à Johannesbourg, le PIB nigérian pourrait atteindre 400 milliards $ en 2016, contre 500 milliards $ pour l’Afrique du Sud. Pourtant, l’économie du Nigéria, avec un taux de croissance de 6,5% en 2012, ne pesait que 173 milliards $ en 2009, soit une progression de 130% en 7 ans. Là où la croissance économique sud-africaine en 2012 n’a été que de 2,5%. Les analystes saluent également le développement au Nigéria, d’un secteur financier sain qui canalise les épargnes. Ainsi, la dette étrangère du Nigéria ne représente que 2% de son PIB contre 20% de son PIB pour sa dette intérieure. Les sceptiques L’optimisme de Morgan Stanley et Citigroup n’est toutefois pas partagé par tous les analystes. Ainsi, la banque britannique HSBC estime quant à elle que le décollage nigé-

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perspectives

Abuja Capitale fédérale duNigeria

rian n’aura pas lieu. Elle considère que ce pays de l’Afrique de l’Ouest ne réussira même pas à se hisser dans le peloton des 25 premières économies mondiales à l’horizon 2050. Les sceptiques pointent également du doigt la corruption qui pèse lourd sur l’économie nigériane. Et l’histoire du Nigéria semble leur donner raison car on estime que sur les 340 milliards $ qu’a rapporté le pétrole (15% du PIB) depuis le début de son exploitation, 50 milliards $ auraient été détournés. L’ONG Global Financial Integrity, dans son étude intitulée «Illicit Financial Flows from Africa: Hidden Resource for Development», affirme que les autres pays africains n’ont pas de leçons à donner au Nigéria en matière de corruption, mais rappelle néanmoins que le phénomène y a pris une ampleur rarement vue ailleurs. Les pessimistes craignent aussi que la richesse du sous-sol nigérian en pétrole, en charbon et en minéraux, ne mène à la formation d’une économie de rente qui aura pour effet de gonfler à outrance l’économie de services, la corruption et une consommation reposant essentiellement sur les importations de biens de luxe occidentaux. Ce qui permettra à une classe oisive de mener un bon train de vie aux dépens de l’industrie manufacturière et des exportations.

«Le mal hollandais» Le Nigéria semble aussi souffrir de ce qui est communément appelé le «mal hollandais». En effet, l’attrait des rendements mirobolants et des salaires élevés dans le secteur pétrolier draine les capitaux et les ressources humaines qui, autrement, auraient été consacrés à l’agriculture ou au secteur manufacturier. Le premier boom pétrolier des années 70 a éconduit le gouvernement dans les projets pharaoniques tels des édifices gouvernementaux ou des projets sidérurgiques qui ont incité les paysans et les travailleurs à délaisser l’agriculture et l’industrie manufacturière. Le Nigéria qui disposait d’un important secteur agricole exportateur est maintenant un importateur net d’aliments. Par exemple, le pays qui se classait au premier rang des producteurs africains de poulets avec une production de 40 millions d’individus par an, au début des années 70, n’en produit plus maintenant que 18 millions. Cependant, depuis l’élection de Olusegun Obasanjo en 1999, et maintenant de Goodluck Jonathan, la situation s’améliore. Le secteur de l’agriculture affiche une croissance de 5 à 6% par année et comptera bientôt pour environ 50% de l’économie, un seuil qu’on n’avait pas observé depuis longtemps.

perspectives Coopération Sud-Sud entre l'Afrique et l'Amérique latine

Un secrétariat permanent et un fonds de développement préconisés

Par Marlène Marina

Au-delà des déclarations de bonnes intentions de part et d’autre, pas encore d’actes économiques majeurs posés. La plupart des délégations présentes lors de la troisième édition du sommet Afrique-Amérique du Sud (ASA) qui s’est tenu le 22 Février 2013 à Malabo (Guinée équatoriale), reconnaissent que l'ASA, dont le Secrétariat général n'a pas de fonds propre, est bien loin des ambitions affichées à son lancement. Sud-Sud» avait réuni près de vingt chefs d’Etat et de gouvernements d’Afrique et d’Amérique qui ont échangé sur des projets et expériences, notamment dans les domaines de l’énergie et de l’agriculture. Les flux commerciaux entre l’Afrique et l’Amérique du Sud sont passés de 7 milliards de $ en 2001 à 39 milliards $ en 2011. Il a été rappelé que les ventes d’Amérique du Sud vers l’Afrique ont connu un accroissement de 2,8%, et dans le sens inverse, 3% des échanges commerciaux africains sont allés vers l’Amérique. Statut quo sur le modèle de financement Lors de ce sommet de Malabo, les chefs d’Etat et de gouvernement se sont penchés sur les recommandations des ministres du Forum de Coopération Afrique-Amérique du Sud dans des domaines prioritaires comme l’énergie et l’agriculture, mais aussi les institutions de l’organisation comme le comité présidentiel stratégique et le Secrétariat exécutif. La question du mode de financement de l’organisation a aussi été abordée sans pour autant qu’un modèle précis ne soit retenu. Le siège de ce Secrétariat exécutif étant au Venezuela, certains pays mem-

Partenariat unique dans le contexte de la coopération Sud-Sud, les pays qui composent l’ASA (Afrique-Amérique du Sud) ont des défis similaires à relever: éradication de la pauvreté, sécurité, compétitivité économique, meilleure redistribution des ressources naturelles. Le Brésil, qui est un des moteurs de l'organisation, a estimé par la voix de son ministre des affaires étrangères, Antonio de Aguiar Patriota, que chaque pays cherche à donner une réponse individuelle au défi du développement, mais il est possible de chercher dans l'expérience de l'autre, l'inspiration pour dépasser certaines entraves au développement. Si le commerce entre les deux continents a été multiplié par cinq entre 2002 et 2011, il a estimé qu'il était essentiel de continuer à construire des ponts avec des lignes maritimes et aériennes, de la fibre optique, du tourisme et des rencontres culturelles pour qu'il y ait un véritable rapprochement entre nos sociétés. Cependant, la crise mondiale et la relative pauvreté de beaucoup de pays font qu'il est difficile de mobiliser des fonds. Ce troisième sommet de Malabo qui portait sur le thème «Stratégies et mécanismes de renforcement de la Coopération

bres, notamment africains, ont émis le souhait que le titulaire de la fonction soit Africain. Pour rappel, né de la volonté du Brésil et du Nigeria, le sommet ASA (Afrique-Amérique du Sud) qui regroupe 54 pays africains et 12 pays sud-américains, s'est déroulé pour la première fois en 2006 à Abuja (Nigéria), la deuxième fois en 2009 au Venezuela, la troisième fois en 2013 à Malabo (Guinée équatoriale). Le prochain sommet ASA est prévu en 2016 à Lima (Equateur). 

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Interview réalisée par Mohamadou SY «Siré»

actualité

Ibrahima Diouf Directeur du bureau de mise à niveau des entreprises au Sénégal

"Faire jouer aux PME africaines le même rôle qu’elles ont joué dans le développement économique et social des pays émergents ou industrialisés" Ibrahima Diouf est le Directeur du Bureau de Mise à Niveau des Entreprises au Sénégal. Il a conseillé de nombreux pays de la sous-région Ouest-africaine dans le domaine de la conception et de la mise en œuvre des stratégies nationales pour la croissance des PME. Dans cet entretien qui suit, Ibrahima Diouf revient sur le cadre conceptuel des PME, les défis et contraintes de cette catégorie particulière d’entreprises avant de dégager les futurs possibles de la PME africaine, ses perspectives et stratégies aptes à lui faire jouer un rôle déterminant dans le processus d’émergence économique du continent.

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le grand entretien Quels sont les critères de définition et/ou de classification les plus largement admis d’une Très Petite Entreprise et d’une Petite et Moyenne Entreprise? Tout d’abord, convenons-nous d’une chose : il n’y a pas de définition universelle de la Petite et Moyenne Entreprise. Selon les textes nationaux, les critères retenus pour définir la PME différent en fonction des objectifs et stratégies de développement de chaque pays. Plusieurs tentatives de définitions sont enregistrées au niveau des pays de l’OCDE et de certaines agences spécialisées du système des Nations-Unies comme le Bureau International du Travail, l’Organisation des Nations-Unies pour le Développement Industriel ou la Conférence des Nations-Unies pour le Commerce et le Développement. La quasi-totalité de ces définitions se réfère à des critères quantitatifs tels que la taille (investissements, capital social, capacité de production, effectif) et les performances (production, chiffre d’affaires valeur ajoutée…). Des critères qualitatifs sont également utilisés pour définir la PME comme le mode de gestion, le statut juridique et/ou l’actionnariat qui permettent de distinguer l’entreprise familiale, artisanale ou individuelle de l’entreprise moderne de production, de transformation ou de services, l’entreprise à vocation domestique ou l’entreprisse exportatrice. Si l’on considère ce qu’est fondamentalement la PME au plan économique, on peut la définir par la superposition de la propriété et du pouvoir. En effet, le «propriétaire» de la PME est aussi, en même temps, dans la majorité des cas le principal gestionnaire. Ce propriétaire, s’il est par ailleurs unique ou avec d’autres partenaires, il est le plus souvent indispensable, que cette PME ait ou non une forme sociétaire. Globalement, l’ensemble des PME ne peut être qu’un ensemble pluriel, hétéroclite car, il n’est pas facile de situer ses frontières, notamment par rapport à l’artisanat et

au secteur non structuré ou dit informel. Ensuite, le quantitatif ne suffit pas à définir la PME. Dirons-nous par exemple qu’une entreprise, même de petite dimension (en terme d’investissement ou d’effectif) peut être vraiment considérée et traitée comme une PME si elle est la filiale d’un grand groupe? N’est-ce pas, dans ce cas, la taille de la société mère qui prime sur la petitesse de sa succursale? Si l’on s’en tient à des définitions institutionnelles, ce sont au contraire des critères quantitatifs qui prévalent pour définir la PME. La communauté des acteurs et les parties prenantes affirment et ne disent jamais assez que les PME sont de véritables leviers de croissance. En quoi le sont-elles? Après l’échec des Grands Projets d’Investissements aux lendemains de nos indépendances, tous les acteurs s’accordent aujourd’hui à reconnaître que le développement économique sur le long terme ne peut être assuré à la base, qu’à travers un tissu dense de PME performantes pour lequel un environnement favorable à sa création, à son développement et à sa pérennisation doit être impérativement mis en place. C’est avec la dévaluation du FCFA de 1994 que le secteur privé dans la Zone FCFA sera véritablement promu au rang de moteur de la croissance économique. Des réformes en profondeur seront engagées pour lui permettre de jouer le même rôle que les PME ont joué dans le développement des économies d’Europe, d’Amérique et d’Asie où elles ont été à l’origine de la création et de la consolidation de leur classe moyenne. En effet, c’est grâce aux promoteurs de PME que la demande en biens et services, exprimée par les populations, a trouvé des réponses rapides et appropriées en adaptant notamment leur offre à la structure de la demande. Leur flexibilité par rapport aux changements de conjoncture leur ont permis d’anticiper sur les besoins de la

communauté, en procurant notamment du travail à une population de plus en plus importante et composée d’une partie active de jeunes. Avec l’accumulation du capital qui s’en est suivie et l’amélioration sensible des revenus de ce capital, le niveau de vie de ces promoteurs s’est considérablement amélioré. Une bonne partie de ces revenus ont été réinvestis dans la PME, entretenant ainsi un cycle dynamique de prospérité où l’existence d’une épargne conséquente a favorisé la réalisation d’importants investissements qui à leur tour ont accéléré la croissance sur une période comprise entre 15 et 25 ans. Ce cercle vertueux a produit les grands capitaines d’industries de très grands groupes d’aujourd’hui. Ces phénomènes sont observables peuvent être observés dans des provinces comme Taiwan, Hong Kong, Macao et des Pays comme la Malaisie, l’Ile Maurice ou encore tout proche de nous, en Egypte, en Tunisie ou au Maroc. Ce puissant levier en termes de création d’emplois, de génération de revenus, de réalisations d’investissements et de création de richesse doit être sous-tendu par une vision claire et à long terme du développement, des plus hautes autorités, et à laquelle une forte adhésion des populations est nécessaire pour sa transformation. On évoque souvent le difficile accès au financement pour les PME en Afrique, en pointant du doit, le secteur bancaire. En dehors des banques, les autres acteurs du secteur financier n’auraient-ils pas un rôle à jouer? L’Afrique subsaharienne reste l’une des rares régions géographiques au monde où le financement bancaire de l’économie dépasse rarement les 20% du PIB du pays concerné. Les causes des difficultés d’accès des PME au financement sont à rechercher aussi bien du côté de l’offre que de la demande. Les difficultés que rencontrent les PME en Afrique

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le grand entretien

pour accéder au financement sont très souvent liées au caractère incomplet de la palette de produits et services financiers. La demande de financement repose habituellement sur plusieurs étapes (l’amorçage, le développement, la transmission ou encore le redressement) qui impliquent chacune, des instruments spécifiques. Dans les pays émergents à forte croissance économique, (Inde, Chine, Vietnam, Ghana, Tunisie, Botswana, Afrique du Sud et Ile Maurice), il est fréquent de trouver à côté des banques, un nombre important d’autres acteurs non bancaires, qui apportent des capitaux pour renforcer les fonds propres ou des titres hybrides qui sont des produits financiers mixant les carac-

téristiques des capitaux propres et des titres de dettes. D’autres substituts financiers comme la location d’équipements (crédit-bail), le factoring ou tout simplement le crédit fournisseur, complètent la gamme et ont démontré leur pertinence dans le processus de financement des PME en Afrique. C’est dans cette perspective que le secteur des Assurances doit jouer un rôle décisif dans la mesure où, notamment dans sa branche Vie, mobilise d’importantes ressources longues. Le placement de ces ressources longues peut permettre au secteur financier en général, de satisfaire les besoins d’investissements et d’exploitation des PME, mettant ainsi fin à leur tentative trop risquée de transformation des ressources de court terme en ressour-

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ces de long terme. Une autre piste à explorer en matière de financement des PME a trait aux Organismes de Placements Collectifs en Valeurs Mobilières (OPCVM). Ce sont des structures de gestion collective fondées sur la copropriété de valeurs mobilières et orientées vers la création d’entreprises qui vont bénéficier de régimes fiscaux de faveur. Les OPCVM permettront aux PME de se doter en fonds propres et surtout, de les habituer à privilégier les accords de partenariat avec des actionnaires extérieurs détenteurs de capitaux. Le nouveau compartiment PME de la Bourse régionale des valeurs mobilières devra permettre aux PME de lever des fonds sur le marché financier à des conditions plus souples.

"Le nécessaire ajustement interne et externe de nos entreprises, de nos PME est plus que d’actualité si nous vouons continuer d’exister comme zone de libre échange viable productif et compétitif. Au plan législatif et réglementaire, il s’agira de prendre les dispositions appropriées en faveur de la création des PME, de leur croissance et de leur pérennisation."

Parmi les défis qui s’imposent aux PME en Afrique, il y a celui des ressources humaines qualifiées, plus particulièrement les cadres intermédiaires. Quelle politique de formation peut-on initier pour relever ce défi? Avec la question de la disponibilité des ressources humaines de qualité, vous touchez du doigt la problématique centrale du devenir de notre continent en général, et celui de la PME en particulier. L’Afrique reste le continent où la croissance démographique est la plus importante, de l’ordre en moyenne de 3,2%, mais où le revenu par habitant est aussi l’un des plus faibles au monde avec moins de 2 $ par jour en moyenne. Paradoxalement, la région Afrique

est celle qui renferme sur son sol et dans son sous-sol, des ressources naturelles les plus importantes du monde, mais où leur taux de transformation demeure le plus faible. Cette situation s’explique largement, en partie, par la faible disponibilité en Afrique, de ressources humaines en quantité et en qualité. Après les indépendances africaines, le système éducatif est resté centré sur la satisfaction des besoins en ressources humaines pour l’administration publique et particulièrement de la fonction publique. Et durant les vingt ans d’ajustement structurel des économies africaines de la zone CFA, le système éducatif a beaucoup produit d’administratifs généralistes que de scientifiques et professionnels. Par ailleurs, au sein des entreprises privées, les fonctions dévolues aux cadres intermédiaires comme les maîtres et contremaîtres, ne trouvent plus de titulaires, occasionnant des pertes de productivité et in fine, de compétitivité. Ce chaînon manquant de cadres intermédiaires explique les difficultés d’une croissance rapide des PME en Afrique, qui n’arrivent pas à satisfaire une demande locale de plus en plus importante. Les Pouvoirs publics, l’Etat central au premier chef et ses démembrements, doivent initier des politiques volontaristes de résorption de ce déficit de cadres intermédiaires en vue de pourvoir nos économies, d’hommes et de femmes capables d’être des courroies de transmission entre l’élite économique formée de cadres supérieurs et la base ouvrière et exécutante. Le développement des métiers axés sur les besoins spécifiques de nos économies me semble primordial à l’heure actuelle. Certes, il faudra encore former des ingénieurs pour des besoins de conception, mais des techniciens et cadres intermédiaires sont plus que nécessaires pour la partie opérationnelle. Il s’agit de trouver la meilleure équation.

le grand entretien

La multiplicité du dispositif d’appui au secteur privé en général et aux PME en particulier le rend fragile et inefficace très souvent. La mise en place d’un dispositif d’appui, quelque soit la philosophie qui la soustend, recherche l’efficacité dans son intervention. Le risque d’une pluralité de structures d’appui aux PME est l’apparition des fonctions supplétives. Dès lors, il y a une utilisation non optimale des ressources techniques, humaines et financières et les résultats poursuivis ne sont pas souvent atteints. Je prends le cas du Sénégal. Cette situation s’était présentée à la fin des années 90 où il y avait une dizaine de structures d’appui au secteur privé. Pour autant le secteur privé ne s’en est pas mieux porté. Il s’en est suivi, de la part du même secteur privé, une demande expresse de rationaliser le dispositif qui lui est dédié. Avec l’appui des Partenaires Techniques et Financiers, le Gouvernement du Sénégal et le Secteur privé entreprirent l’initiative d’élaborer le Document de Stratégie de Développement du Secteur Privé en 1998, articulé autour de quatre fonctions essentielles, à savoir: la promotion de l’investissement avec la création de l’APIX, la promotion des Exportations avec l’ASEPEX, la coordination de l’appui non financier avec l’ADEPME et l’appui financier avec le FPE. Ce dispositif sera bouleversé au plan opérationnel avec la première alternance politique de 2000. Les travaux sont rattachés à

l’APIX, d’autres nouvelles agences verront le jour et des chevauchements entre Agences ont freiné la dynamique et la complémentarité recherchée. Au plan sous-régional, il s’agira de recenser tous les programmes et projets qui poursuivent les mêmes objectifs au profit des entreprises et qui parfois, se chevauchent et se neutralisent. Il me paraît parfois plus pertinent, de mieux appuyer les programmes nationaux qui existent et qui obtiennent des résultats qui impactent positivement les performances des entreprises plutôt que de créer de nouveaux programmes aux ressources limitées, et qui n’impactent que très faiblement notre tissu industriel.

A l’échelle régionale, sous-régionale et étatique, le constat donne à voir une multitude de dispositifs d’appui aux PME. Quelle(s) solution(s) pour plus de cohérence en vue d’une meilleure efficacité dans l’impulsion, l’accompagnement et l’encadrement des PME en Afrique? Quelle est le cas échéant, la «station» la plus efficace pour donner une impulsion forte. Nationale, Régionale ou continentale?

Comment peuvent se décliner en actions de terrains concrètes la volonté politique (cadre réglementaire, politiques sectorielles, fiscalité, dispositif d’accompagnement) affichée des pouvoirs publics en Afrique, de faire des PME, de véritables leviers de croissance? Faire jouer aux PME africaines le même rôle qu’elles ont joué dans le développement économique et social des pays émergents ou industrialisés suppose que toute politique ou stratégie de leur développement s’adosse à une vision à long terme. Les plus hautes autorités de nos pays doivent indiquer le chemin à suivre pour que nos PME soient dans les décennies à venir, les vecteurs incontournables de la création de

richesses et d’emplois en spécifiant particulièrement leur statut et leur place dans la société. C’est après cette étape cruciale que des politiques sectorielles et des stratégies spécifiques seront élaborées à leur endroit. Au plan législatif et réglementaire, il s’agira de prendre les dispositions appropriées en faveur de leur création, de leur croissance et de leur pérennisation. La PME ne peut pas être fiscalisée de la même manière que la grande entreprise, ni se voir appliquer la même législation sociale. La PME vit une autre réalité dont il faudra tenir compte en élaborant les stratégies et politiques nationales. Une fiscalité qui tient compte de cette réalité a beaucoup plus de chances de retrouver cette PME dans

"Il nous faudra mener des politiques hardies d’intégration effectives qui se traduisent en complémentarité des politiques nationales, par des actions ciblées sur le renforcement des capacités productives de nos PME, sur leur accès aux crédits, sur la formation professionnelle initiale et continue et sur la sécurisation d’un meilleur accès de leurs produits et services aux marchés sousrégional, régional et international."

son assiette au bout de trois ans lorsque cette dernière aura acquis plus de solidité financière, technique et technologique. L’accès des PME aux sites aménagés constitue également un enjeu de taille pour un meilleur essaimage du territoire. Dans les différentes capitales africaines, il est fréquent de voir l’espace urbain agressé par la présence de sites anarchiques abritant des activités aussi diverses que variées. La non fonctionnalité de l’espace urbain à accueillir des activités de production et /ou de transformation explique une bonne partie de la progression de l’informel. Quels peuvent être les mécanismes et politiques publiques à mettre en œuvre pour permettre aux autos–entrepreneurs africains, de

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le grand entretien passer d’une logique sociale (secteur informel, TPE) à une logique économique (PME). Autrement dit, la transition d’une économie informelle vers un statut plus formel de PME? Le secteur informel est défini comme l'ensemble des Unités de Production Informelle (UPI) dépourvues d’un numéro d’enregistrement administratif et/ou de comptabilité écrite formelle. Beaucoup de TPE sont dans l’informel. L’enquête commanditée par la Commission de l'UEMOA en 2008 dans sept villes de l'Union et réalisée par les instituts nationaux de statistiques des Etats membres, avec l’appui d’Afristat, avait dénombré plus de 1,6 millions d'unités de production informelles, avec une taille moyenne de 1,5 personne par établissement. Le secteur informel est massivement composé de micro-unités et d'autoemplois. L’exode rural, la forte croissance démographique, la lourdeur des réglementations, le coût du travail dans le secteur formel, la pression fiscale expliquent en partie le recours au secteur informel. Ainsi, sur l'ensemble des pays de l'Union, les unités de production informelles représentent 84% de la valeur ajoutée totale et 81% de la production totale, selon cette étude. L’absence de formalisation est cependant, en partie due, selon l’étude précitée, à la méconnaissance de la réglementation ou du caractère obligatoire de l’immatriculation (59% des acteurs de l’informel interrogés). Une politique intelligente de promotion et d’aménagement des sites industriels pour les PME qui tient compte des préoccupations de l’aménagement harmonieux du territoire, couplée à une politique de décentralisation économique pertinente et volontariste qui vise la valorisation des potentialités locales, contribue à asseoir les bases d’une industrialisation de nos régions. Le passage de l’informel vers le formel ne doit pas découler d’une contrainte mais procéder de la

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volonté de l’acteur qui doit y trouver un intérêt. L’Etat doit favoriser cette migration en adoptant une politique incitative en matière d’accès à la commande publique, à la formation des acteurs et à l’accès facilité au financement. Des programmes spécifiques d’appui à la modernisation du secteur informel et de l’artisanat me paraissent pertinents pour faciliter la transition d’une économie de survie à une logique économique. Entre le segment des Services et celui de la «Transformation industrielle», où se trouve le plus de valeur ajoutée pour les PME en Afrique? Je ne pense pas que la problématique réside dans la comparaison «transformation» versus «services», mais plutôt dans la complémentarité qui doit exister, pour l’intérêt des PME en Afrique et des économies africaines, entre les activités de transformation et celles des services. En effet, nos PME, dans le processus d’une nouvelle génération du processus d’industrialisation dans nos différents pays, doivent davantage s’orienter vers des activités de transformation de nos immenses et variées productions agricoles, en y intégrant les services nécessaires pour compléter leur valorisation, relativement au stockage, au conditionnement, à la commercialisation. C’est bien probable que ce soit dans la transformation des produits agricoles que plus de valeur ajoutée pourrait être réalisée compte tenu de l’importance numérique des populations concernées en Afrique (près de 70%) et des enjeux de sécurité alimentaire qui y sont étroitement liés. Cependant, le développement de certains services alimente de manière non négligeable, la croissance du PIB de certaines économies africaines, notamment les services de télécommunications ou de ceux liés aux Technologies de l’Information et de la Communauté ou tout simplement les PME de services financiers dans le domaine des transferts d’argent.

Quelle appréciation faites-vous du rapport risque/opportunité pour les PME en Afrique, en articulant leurs stratégies avec celles des grands groupes ou en ayant leurs propres stratégies? Le risque PME est strictement lié de manière générale, aux caractéristiques particulières de cette catégorie d’entreprises. Très souvent, la PME est le fait d’une personne comme je l’ai déjà évoqué. Sa stratégie résulte souvent de la vision que son promoteur a du projet d’entreprise. Cela ne signifie pas que les PME doivent se confiner dans la satisfaction des besoins de la demande des marchés domestiques et ne point développer des stratégies propres à l’international. Les PME doivent combiner leurs stratégies propres et celles consistant à nouer, dans le cadre de la sous-traitance et du partenariat, des relations avec les Grandes entreprises. Il faut parvenir à constituer des écosystèmes autour des PME à fort potentiel en Afrique, créant ainsi un environnement propice à leur croissance sur le marché national dans un premier temps, à l’international ensuite. Ces écosystèmes sont basés avant tout sur une relation privilégiée de partenariat entre PME et Grands groupes. Les relations entre PME à fort potentiel et Grands groupes qui s’apparentent à de la discrimination positive sont à l’origine, de la formidable vitalité d’une économie comme celle de l’Allemagne par exemple. Elles assurent en effet, non seulement du chiffre d’affaires et donc de la croissance aux PME concernées, elles dessinent tout aussi un cercle vertueux où tous les autres acteurs (investisseurs, financeurs, laboratoires, universités, instituts, pouvoirs publics) convergent vers des PME où le potentiel marché est validé par un client de référence, en l’occurrence le Grand groupe. Il est souhaitable d’inciter les Grands groupes donneurs d’ordres à s’engager à travers des pactes de sous-traitance et de partenariat avec des PME au profil de croissance intéressant. Ces pactes pourraient dé-

le grand entretien boucher, dans un fort élan collaboratif, sur une augmentation de la part des PME à la commande publique.

petite taille, ne favorise pas l’émergence de PME compétitives à dimension sous-régionale et continentale.

Un autre constat donne également à voir que le tissu des PME est plus dynamique, plus innovant et plus compétitif en Afrique Australe et en Afrique de l’Est qu’en Afrique de l’Ouest et du Centre. La différence serait-elle sociologique (esprit entrepreneurial, colonisation francophone Vs anglophone) ou alors ce sont nos pouvoirs publics qui ne jouent pas véritablement leur rôle d’impulsion, d’accompagnement et d’encadrement des PME?

Que peuvent apprendre les PME en Afrique, de ce qui se fait de meilleur ailleurs, en Amérique du Nord et en Asie du Sud-Est précisément ?

Cette question mérite d’être posée. Les raisons des différences de développement entre le tissu des PME en Afrique australe et en Afrique de l’est et celui d’Afrique de l’Ouest et du Centre, en termes de densité, de productivité et de compétitivité, peuvent être expliquées à l’aune de plusieurs facteurs. En effet, la trajectoire des acteurs, leur ressort psychologique, leur histoire et leur culture font apparaître des prédispositions et aptitudes pour les uns et des contraintes pour les autres qui rendent compte des réussites et des échecs des projets d’entreprises. Le ‘’indirect rule’’ dans la colonisation britannique a plus laissé de place à l’initiative privée que le ‘’direct rule’’ français qui accordait beaucoup de place à la centralisation, au contrôle par l’autorité suprême et à l’assistance. C’est pourtant dans les pays d’Afrique de l’Ouest que l’on trouve très souvent les meilleurs textes législatifs et réglementaires sur la promotion de l’initiative privée. Toutefois ces derniers souffrent d’une inapplication chronique ou ne sont jamais évalués. Aujourd’hui, les plus grands groupes de dimension régionale ou internationale sont Sudafricains, Nigérians, Marocains ou Egyptiens, dans les secteurs miniers, énergétiques bancaires et financiers, des transports aériens. La faible intégration de nos différentes économies faisant de nos pays des marchés de

Un des facteurs clés de succès des PME en Asie du Sud–Est et en Amérique du Nord réside, non seulement du soutien qu’elles reçoivent des Autorités en matière d’accès aux marchés publics (Small Business Act aux Etats-Unis), dans le fait qu’elles développent entre elles des relations de confiance notamment dans l’exécution de commandes qui, non regroupées, elles auraient du mal, individuellement à les réaliser, mais aussi de solides relations de partenariats établies entre PME et Universités ou Instituts de Recherche, afin de favoriser le transfert des résultats vers les PME pour des applications à l’échelle industrielle. Cette valorisation de la fonction Recherche et Développement est à l’origine de nombreuses innovations des PME, facteurs déterminants de la compétitivité. Comment accompagner l’expansion et la professionnalisation des PME en Afrique, les aider à franchir le cap de gazelle (PME) pour celui de lionceau (Multinationale sousrégionale) et pourquoi pas pour celui de lion d’Afrique (Multinationale régionale et mondiale)? Tout d’abord, il faut arriver à réduire le très fort taux de mortalité des PME en Afrique qui est en moyenne de l’ordre de 60% sur trois ans. Autrement dit, 6 entreprises sur 10 meurent avant sa 3ème année d’existence. Cette disparition prématurée des PME en Afrique pose en filigrane, la lancinante question de leur pérennisation. Pour accompagner la croissance et la professionnalisation de nos PME, en plus de la volonté politique nécessaire, des actions concrètes dans le domaine de la formation de l’entrepreneur, du déve-

loppement du marché du Conseil et de l’accompagnement des PME, s’avèrent primordiales. Comment vouloir faire la promotion de l’entreprise privée auprès des jeunes générations d’Africains si déjà dès le préscolaire ou au moins le primaire, des programmes y relatifs n’y sont pas enseignés ? Le jeune écolier doit intégrer la notion de PME depuis les Cours Initiatiques pour qu’il s’y intéresse après son Bac plus deux ou après son BTS. La valorisation de l’entrepreneuriat, du statut d’entrepreneur et de sa contribution à la cohésion sociale constitue une voie royale pour l’émergence d’un tissu performant de PME, futures championnes toutes catégories de la sous-région, du Continent et du reste du monde. Oui, l’Afrique dispose des Ressources. Oui l’Afrique dispose des Talents.

BIO EXPRESS Considéré parmi les meilleurs spécialistes africains en matière de conception des politiques et d’élaboration des stratégies de développement des PME, Ibrahima Diouf fait partie des rédacteurs de la Charte Communautaire des PME de l’UEMOA. Il est actuellement depuis 2013, le Directeur du Bureau de Mise à Niveau des Entreprises au Sénégal, après avoir passé dix années à la Direction des PME du Ministère en charge des PME du Sénégal comme Directeur des Petites et Moyennes Entreprises. Diplômé des Universités de Paris I, Panthéon Sorbonne et de Paris IX Dauphine, en Droit International Européen et en Sciences des Organisations option «Gestion des PME dans les Pays en développement» et Sciences Politiques «Identités et Organisations», Ibrahima Diouf est expert du secteur privé et des Politiques publiques de promotion et de développement des Petites et Moyennes Entreprises.

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Production et Transformation en Afrique

Nécessité

p ou r u n e c roi ssa nc e

pérenne préparé par la rédaction centrale, casablanca

Depuis quelques années, de nombreuses analyses citent l’énorme potentiel de croissance économique de l’Afrique au regard de sa croissance démographique, de ses ressources naturelles et matières premières. Cependant, il est illusoire de tabler sur des croissances soutenues et sur la construction de pays émergents, sans véritables stratégies de passage des économies de convoitises et de rentes à des économies de création de richesses. L’un des axes majeurs de cette dynamique de véritable croissance, est la transformation des matières premières et ressources naturelles en produits finis et la production manufacturière et industrielle, pour créer de la valeur ajoutée. Toutefois, lorsqu’on analyse les états structurels de production/transformation et le paysage des entreprises africaines, on constate que les bases industrielles restent, d’une manière générale, faibles, du moins en Afrique subsaharienne où seule l’Afrique du Sud fait exception. Si les plus gros investissements dans les activités de production/transformation industrielle sont en général réalisés par des entreprises d’origine étrangère ou avec des grandes entreprises locales parce qu’elles possèdent plus de capitaux et de savoir-faire technologique, il existe de nombreux domaines pour que des entreprises moyennes à fort potentiel de croissance, puissent se faire une place. Le Focus d’African Business Journal sur une question on ne peut plus actuelle: la production/transformation en Afrique.

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FOCUS

coûts de la Non Transformation en Afrique

Destruction de valeurs et perte de richesses

Par Rolland Portela, Directeur de Central Business Leaders

Si l’on croise les différentes analyses économiques des banques internationales de développement et de certains cabinets de stratégies, et que l’on y apporte des réajustements prospectifs, on constate qu’une accélération du niveau d’industrialisation pour toute l’Afrique peut générer dans les 5 ans à venir, plus de 83 millions d’emplois!

• En pétrochimie: du propane vendu entre 650 et 700$ la tonne, s’il était transformé en propylène, vaudrait 1.000$ et 1.800$ en polypropylène. Transformé en valise ou en tissu, il vaudrait entre 3.200 et 5.000$ la tonne; en couches culottes jetables pour bébé, c’est 10.000$ la tonne. En tissu non-tissé pour les tenues jetables des chirurgiens, cela monte jusqu’à 15.000$. • Le Nigeria, bien que plus important producteur de pétrole d’Afrique subsaharienne, est obligé d’importer 40% de sa consommation en produits pétroliers. En moyenne, les producteurs de la région importent 60% de leur consommation! • Anarcade, noix de cajou: l’Afrique produit 650.000 tonnes de noix de cajou, le 1/3 de la production mondiale, mais ne transforme que les 2%. Ce sont l’Inde, le Viêtnam et le Brésil qui transforment et revendent sous leurs labels, les 98%. La Côte d'Ivoire, 2éme producteur mondial avec 350.000 tonnes par an, n’en transforme que 3%. Selon certaines associations du secteur, il faudrait investir au moins 240

Ces exemples donne la mesure du potentiel économique du continent si l'on parvient à relever le défi de l'industrialisation.

• La Bauxite: en 2010, une même quantité de bauxite, de la RDC ou du Cameroun, vendue sur le marché international à l’état brut, pouvait avoir une valeur de 8 à 10 fois supérieure si le produit était transformé localement.

milliards de FCFA pour industrialiser la filière. Ces investissements, s’ils se réalisent, pourraient offrir un minimum de 255.000 emplois et 45 milliards FCFA de recettes fiscales supplémentaires chaque année à l’Etat Ivoirien. • Le coton dans la zone de l’UEMOA: si 25% de la production sous-régionale est transformée sur place, plus de 50.000 emplois industriels peuvent être créés. • Le lait au Sénégal: l’impact des importations sur la balance commerciale du pays est très lourd. Les importations annuelles de lait se chiffrent à plus de 40.000 tonnes pour une valeur d’environ 125 millions $, soit environ 7 fois le budget du ministère de l’élevage du pays.

• Les pertes agricoles d’une manière générale: sur de nombreux produits agricoles, alors que l’activité de négoce dégage en moyenne des marges de 2% à 3%, leurs transformations dégageraient 12 à 17% de marge. A cela s’ajoutent aussi des pertes post-récoltes importantes qui atteignent 30% de la production agricole, en Afrique de l’Ouest et en Afrique Centrale, selon le Conseil Ouest et Centre-Africain pour la Recherche et le Développement Agricoles. Selon des entrepreneurs agricoles que nous avons interrogés, ce taux peut aller au-delà de 35% notamment dans des zones où il n’existe que très peu d’infrastructures de stockage, de froid, de transport, donc de logistique pour la conservation des produits. 

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FOCUS UEMOA-CEMAC / Déclin des Entreprises publiques et parapubliques

Les grands débuts de l’initiative privée

La reconnaissance de fait du rôle des PME comme moteur du développement en Afrique de l’Ouest et du Centre est partie de l'échec de nombreuses entreprises publiques et parapubliques au tournant des années 80.

En Afrique de l’Ouest et du Centre, les grandes entreprises publiques

ont joué très tôt un rôle majeur. Présentées comme le «fer de lance» du développement économique durant les décennies 70 et 80, la plupart des entreprises publiques et parapubliques en Afrique Occidentale et Centrale d’expression française ont en effet, fini par devenir de véritables gouffres financiers. Leur défaillance a largement contribué à la mise à nu de l'échec du modèle économique des politiques de développement héritées sous l’influence conjuguée de la colonisation et des politiques gouvernementales des après-indépendances. Sous la pression du FMI et de la BM, les Programmes d'Ajustement Structurel (d'une excessive sévérité et aux conséquences sociales et culturelles

Dans la Zone Euro (Commission UE) ME:Effectifs: entre 1 et 9 C.A: inférieur à 2 millions d'€ PE:Effectifs: entre 10 et 49 C.A: entre 10 et 49 millions d'€ ME:Effectifs: entre 50 et 249 C.A: à partir de 50 millions d'€

désastreuses), les privatisations et libéralisations, ont été biaisées et dénaturées par les capitaux privés étrangers, en raison de l'insuffisance des capitaux locaux. C’est ainsi que vers la fin des années 80, on a donc vu naître un peu partout en Afrique, un courant favorable à l'initiative privée. Il faut juste souligner que les activités informelles ne sont pas un produit de la «crise». Elles existaient bien avant que celle-ci n’éclatât. Elles sont d’ailleurs, une composante majeure du processus de développement. Leur seul véritable problème est celui de la création de véritables entreprises, la transition éventuelle de l’informel vers le “moderne” par la transformation de leurs structures de production. 

En Afrique de l'Ouest (Sénégal, Charte de la Pme) TPE:Effectifs: entre 1 et 4 C.A: entre 1 et 5 millions FCFA PE:Effectifs: entre 5 et 20 C.A: entre 5 et 15 millions FCFA ME:Effectifs: entre 21 et 50 C.A: 50 millions FCFA dans l'industrie et 25 millions FCFA dans les autres secteurs

La carte PME En Amérique du Nord (USA, SBA) Lexique:

Mi.E: Micro-Entreprise TPE: Très Petite Entreprise PE: Petite Entreprise ME:Moyenne Entreprise PME: Petite et Moyenne Entreprise GE: Grande Entreprise C.A: Chiffre d'affaires

PME:Effectifs: entre 1 et 500 C.A: entre 1 et 12 millions $ GE:Effectifs: plus de 500 C.A: à partir de 28 millions $

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En Asie du Sud-est (Malaisie, SME Corp) Mi.E: Effectifs: moins de 5 C.A: - RM 250.000 PE:Effectifs: entre 5 et 20 C.A: entre RM 200.000 à RM 1 million avec pour la PME Industrielle: 5 à 50 employés et un C.A: entre RM 250.000 à RM 10 millions ME:Effectifs: entre 20 et + 50 C.A: entre RM 1 millions à RM 5 millions, avec pour la PME industrielle: entre 50 à 150 pers et un C.A entre RM 10 millions à RM 25 millions

FOCUS Afrique de l’Ouest et du Centre

Les quatre catégories d'entrepreneurs

Selon les pays, certaines ethnies avaient toujours eu une tradition séculaire dans l’entreprenariat, surtout dans le commerce.

Paroles d’experts «La réputation de l’entrepreneur et sa proximité d’avec le banquier sont des éléments aussi importants que la qualité des états financiers transmis à la banque». Julien Lefilleur, Chargé d’affaires à Proparco

«Ce qui manque en Afrique (…), ce sont des institutions spécialisées dans le financement des PME-PMI. La Grande entreprise qui présente un bon projet trouvera toujours les sources du financement qui lui est nécessaire (marché financier, bailleurs de fonds, maison mère...). Alain Le Noir, DG de Finances Sans Frontières

Malgré ces contraintes, il faut voir des outils qui ont marché. C’est le cas du compagnonnage industriel. Il s'agit de la constitution de couples d'entreprises du Nord et du Sud, qui créent des partenariats techniques, financiers, de réalisation d'exportations. Ces partenariats peuvent déboucher sur une co-entreprise, ce qui est le cas de 45 % de ces types de projets. © Photo D.R.

Gilles Béville, Responsable du soutien aux PME africaines au Quai d’Orsay, France

Les Ibos au Nigéria, Les Bamilékés au Cameroun, les Haoussas au Niger et au Tchad, les Soninkés au Mali et les Dioulas en Côte d'Ivoire, les Baol-Baol au Sénégal, les Maures et les Libanosyriens en Afrique de l'Ouest, les Kenyans d'origine indienne, les Fassi du Maroc et les Mzabis d'Algérie…. Ce sont la première catégorie d’entrepreneurs en Afrique francophone. Ces opérateurs étaient déjà présents dans le secteur de la commercialisation et de la distribution, depuis le temps de comptoirs. Ils étaient pour la plupart, des autodidactes et les précurseurs. Une deuxième catégorie d'entrepreneurs était constituée d'anciens fonctionnaires ou d'anciens salariés d'entreprises publiques. Ce sont les privatisations de ces dernières ainsi que les départs volontaires dans l'Administration, suite aux Programmes d'Ajustement Structurel, qui ont

favorisé l'émergence de cette catégorie de chefs d'entreprises. La troisième catégorie était constituée des porteurs et créateurs de micro projets, souvent issus du secteur informel. Dans ce milieu, l'accélération des activités et l'accumulation des profits expliquent le début du passage de l'informel vers le formel. Dans ces trois premières catégories, on retrouve les entrepreneurs qui avaient une tradition d'activités commerciales mais qui manquait souvent de «réflexe industriel», c’est-à-dire, passer du commerce des produits et matières à leur transformation en produits finis ou semi-finis. La quatrième catégorie est constituée d'entrepreneurs-managers qui maîtrisaient parfaitement les outils de gestion et du management. Issus le plus souvent des grandes écoles, ils ont repris les entreprises existantes ou en ont créées de nouvelles. 

Pendant longtemps les Etats africains ne se préoccupaient pas du développement local des entreprises. La dynamique était la captation de richesses plutôt que la création de richesses. Mais depuis, est apparue une évolution du savoir sur «comment créer la richesse» qui a été prônée par des intellectuels et des chefs d'entreprises qui interviennent comme conseillers auprès des gouvernants africains. Les problématiques des entrepreneurs, aujourd'hui, sont plus liées à la pérennisation de leurs entreprises qu'à la création, du fait de contraintes extérieures à l'entreprise. Yves Ekoué Amaïzo, Consultant international, Directeur d’Aforlogy

Certes, l'entreprise a besoin de liquidités mais les services non financiers sont aussi importants, voire plus, que les services financiers. Ce sont les services de formation, information, conseil, transferts de technologies, d'aide à la structuration de partenariats et groupements interentreprises qui manquent le plus pour les PME en Afrique. Céline Kauffmann, Repères (OCDE), n° 7, Mai 2005

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FOCUS

Panorama de quelques PME transformatrices en Afrique

Par Rolland Portela

Au Gabon, le Manganèse dans les minerais d’Okondja, BHP Billiton a conclu un partenariat avec l’entreprise indienne Abhijeet pour transformer localement du manganèse. En Namibie, la Namibia Diamond Trading Company, une co-entreprise entre l’Etat Namibien et des partenaires privés comme le Sud-africain De Beers, l’Américain Julius Kelin Group, le Namibien Dinamo Group, a été créée en 2007 pour réaliser une usine de transformation de diamants. En Tanzanie, les Noix de Cajou de la coopérative Tanzanienne Tanecu (Union Tandahimba Newala Cooperative) de la région de Mtwara a reçu en Mai 2012, des financements de la part de Tanzania Investment Bank pour créer une usine de transformation de noix de cajou, avec une capacité de traitement mensuelle de 30 à 40 tonnes. En Côte d’Ivoire, le pays ne transforme que 3% de sa production totale de noix de cajou. La Société Ivoirienne de Traitement d’Anacarde (Sita), avec un investissement de 10 milliards de FCFA, pour une capacité de production de 3.000 T/ an, emploierait directement et indirectement plus de 1.000 personnes, dont 80 % de femmes. Le Groupe Olam est aussi dans la filière avec une usine d’une capacité de 30.000 T/an, pour un investissement de 17 milliards FCFA. La noix de cajou sera transformée en pâte alimentaire, biscuits, huile, bio-carburants, acide et cosmétiques. Toujours en Côte d’Ivoire, le Groupe Singapourien Olam a inauguré en Février 2012, une unité de production de produits laitiers dans la zone industrielle de Yopougon, d’une capacité de produc-

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tion annuelle de 18.000 tonnes avec un investissement de 5 milliards de FCFA et 300 emplois à créer. Mais la direction déclare qu’elle va utiliser 80% des matières premières locales. Ce qui pourrait entrainer des emplois indirects. Au Sénégal, la Laiterie du Berger, créée en 2006, est la première société laitière Sénégalaise à commercialiser uniquement des produits fabriqués à une échelle industrielle à partir de vrai lait local de collecte, pour un investissement de départ de 700 millions de FCFA. Auparavant, au Sénégal les produits laitiers élaborés à partir de poudre importée d’Irlande, d’Argentine, de Nouvelle-Zélande ou de Chine, dominaient le marché alors que dans le pays, près de 3,9 millions de personnes vivaient directement de l’élevage (2,6 millions de bovins). Le chiffre d’affaires est passé de 250 millions de FCFA en 2006 à 1,4 milliard de FCFA en 2011 et une centaine de personnes ont trouvé un emploi, avec 700 éleveurs organisés en coopérative lui fournissent du lait pur. C’est ce que l’on appelle justement une entreprise moyenne de croissance! Au Nigéria, les entreprises Nigerian Starch Mills in Ihialae et Anambra State transforment le manioc en amidon pour les industries manufacturières qui fabriquent des colles, papier, textile notamment pour rigidifier les vêtements et des ingrédients alimentaires (aliments pour bébé, confiserie, alcool). Au Cameroun, on compte 2 réelles entreprises de transformation. La plus ancienne, la Société industrielle des cacaos (Sic Cacaos) filiale du groupe Suisse Barry Callebaut, transforme annuellement 30.000 tonnes de cacao. En 2012 une as-

sociation entre la Compagnie chérifienne de chocolaterie et des hommes d’affaires Camerounais a donné naissance à la Cameroon Investment Company (CIC), avec un budget d’investissement 50 millions € et une capacité de production de 40 000 T/an et un objectif de 250.000 emplois à créer d’ici à 2014. Toujours au Cameroun, la Société Industrielle de Transformation du Coton (Sitraco) va transformer le coton produit par la Société du Développement du Coton pour produire des consommables médicaux tels que des Compresses médicales et des rouleaux de gaze hydrophile. La société vise aussi bien le marché national que celui de l’Afrique centrale. L’investissement est évalué à 2,5 milliards FCFA. L’entreprise produira dans une 2ème phase de développement, des sparadraps et des protections urinaires. Bioénergies & Biocarburants : Les biocarburants de 1e génération (produits à partir de bioéthanol, de canne à sucre, soja, sorgho, huile de palme, betterave, graines de colza) et les biocarburants de 2e génération (produits à partir de cellulose, de déchets agricoles, etc.), sont de réelles opportunités pour l’Afrique. Global Biofuels au Nigéria investit 183 millions $ dans un projet pilote dans l'État d'Ekiti, qui utilisera le sorgho à sucre comme matière première pour produire de l'éthanol, avec un potentiel de main d’œuvre de 8.000 emplois directs et 50.000 indirects. En 2007, la Compagnie Sucrière Sénégalaise (CSS) a investi 4,6 milliards de F CFA pour construire une usine de production d’éthanol en transformant de la mélasse issue du raffinage du jus de canne à sucre pour produire 215.000 hectolitres. Depuis 2010 au Burkina Fasso, l’entreprise Belwet développe une usine-pilote de production de biocarburant et d’huiles végétales à base du Jatropha curcas et du

FOCUS balanitès aegyptiaca. Au Kenya, le projet Mumias réalise une centrale de cogénération où les déchets de la canne à sucre sont brûlés pour produire de l’électricité. Une tonne de canne à sucre génère un mégawatt d’électricité. La réutilisation ou la revalorisation de produits agricoles, d’hydrocarbures, de matières organiques, pour les transformer en d’autres produits ou en énergies peut être considérée comme une activité de transformation industrielle. Ecopet au Cap-Vert traite les déchets plastiques et papiers pour produire des produits sacs, poubelles et d’autres papiers. Au Cameroun, Red-Plast est la première entreprise de recyclage des déchets plastiques avec un investissement de 1,3 millions d’€. Elle fabrique des tuiles et pavés en plastique pour les couvertures de maisons et les revêtements du sol. L’industrie pharmaceutique et cosmétique: C’est un secteur où l’on peut utiliser des plantes et matières végétales locales pour fabriquer des médicaments. Parmi les produits corporels les plus prisés en Europe et aux USA, nombreux sont ceux dont les matières premières naturelles viennent du continent africain comme l’aloe vera, le beurre de Karité, le moringa. Au Nigéria, un fonds de 900 millions d’€ a été mis en place avec les sponsors financiers de la Banque Centrale du Nigeria et la Bank of Industry, pour permettre à des entreprises locales de créer des médicaments mais surtout, de les aligner aux normes internationales de production et de qualité, avec 230.000 emplois minimums qui pourraient être créés dans les 3 ans à venir. Au Sénégal, les Laboratoires Bioessence utilisent noix de karité, jujube, papaye, mangue, tulukuna, pour créer des produits cosmétiques de qualité en gardant leurs ingrédients naturels bioactifs dans le processus de valorisation et de transformation. L’entreprise présente ces différentes gammes de produits avec une politique Marketing moderne, est certifiée Ecocert biologique pour son huile et sa poudre de Baobab par Ecocert. 

Le lexique de la PME/PMI La classification économique des entreprises selon différents critères • En fonction de l'activité: o Artisanale: effectuer un travail manuel pour le vendre. o Commerciale: acheter pour revendre sans transformation. o Industrielle: transformer la matière 1ère et vendre des produits finis (ou semi-finis). o Agricole: cultiver la terre et vendre la récolte. o Entreprises de services: fournir un travail sans fabriquer d'objet et le vendre. • En fonction du secteur économique déterminé par l'activité principale: o Secteur primaire (agriculture, pêche, élevage) o Secteur secondaire (industrie) o Secteur tertiaire (services) Ce secteur est vaste. On distingue quelquefois un quatrième secteur: o Secteur quaternaire (communication, informatique...) En fonction de la branche et du secteur d'activité: Le secteur: Ensemble des entreprises ayant la même activité principale. La branche: Ensemble d'unités de production fournissant un même produit ou service. Les principales formes juridiques que peut adopter une entreprise? Une première distinction est faite entre: - les entreprises publiques, dont le capital est majoritairement détenu par l'Etat. - les entreprises privées qui appartiennent à des particuliers. Dans les entreprises privées, on distingue: - les entreprises individuelles qui appartiennent à une seule personne. - les entreprises sociétaires ou sociétés qui appartiennent à plusieurs personnes. Une société peut prendre la forme d'une SARL (société à responsabilité limitée) ou d'une SA (société anonyme). La SARL peut compter de 2 à 100 associés et correspond à de petites et moyennes entreprises. Dans la SA, le nombre d'associés appelés actionnaires, ne peut être inférieur à 7 mais n'est pas limité. C'est la forme juridique de grandes entreprises.

Des Initiatives en faveur des PME/PMI • Le 7 Novembre 2012, la Banque Européenne d'Investissement et United Bank for Africa ont conclu un accord visant à soutenir les PME en Afrique (19 pays) par l'intermédiaire d'une initiative régionale de financement dotée d'une enveloppe de 50 millions $. • Le 2 Juin 2012, la Banque Africaine de Développement a lancé officiellement, le Fonds Africain de Garantie (en vigueur depuis 2011), doté d’un capital de garantie de 50 millions $ déjà approuvé par les trois actionnaires fondateurs: le Danemark, l'Espagne et la BAD. • Au cours de l'exercice budgétaire s'achevant en Juin 2013, la Société Financière Internationale (SFI), va investir en Afrique, 350 milliards FCFA (700 millions $) pour soutenir la production d'électricité, l'industrie agroalimentaire, améliorer l'accès aux financements et renforcer les capacités des PME. 

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FOCUS

Matthieu Indanda Beyo, Consultant

«Il nous faut penser à des approches "actionnariat"» Matthieu Indanda Beyo est Sénior consultant en Audit-Développement-Evaluation au cabinet Axessio qui propose aux PME/PMI, une assistance complète. Dans cet entretien qui suit, M. Beyo dégage des initiatives à prendre et des actions à mener pour faire des PME en Afrique, de véritables leviers de croissance. Comment accompagner l’expansion et la professionnalisation des PME en Afrique pour en faire de véritables leviers de croissance? Il faut d’abord lever tous les handicaps qui constituent autant de faiblesses spécifiques et d’obstacles à cette expansion et à cette professionnalisation, notamment: - une gestion globale marquée par l’étroitesse des marchés locaux et un environnement général des

affaires peu porteur: lourdeurs administratives, infrastructures déficientes, manque de crédibilité de l’appareil judiciaire, prêts financiers insuffisants et régimes fiscaux peu incitatifs; - une gestion commerciale, souvent appuyée sur les relations du dirigeant avec les fournisseurs et les clients; - une gestion financière confrontée aux problèmes de trésorerie insuffisante (manque de liquidités), d’endettement excessif et risque d’insolvabilité (que ce soit en phase de démar-

rage, de croissance ou de simple fonctionnement) et au manque de compétences dans le domaine financier. De quelle manière aider les PME en Afrique, à franchir un cap vers leur développement international? D’abord, les aides publiques doivent davantage viser à atteindre certains marchés à l'exportation. Ce qui passe par produire mieux et plus. D’où la nécessité d’améliorer leur démar-

che «qualité». Ensuite, le recours aux compétences externes est indispensable, avec l'appui - conseil pouvant aller jusqu’au diagnostic, à l'expertise, à l'animation de filières et l'aide à la création de réseaux. Enfin, les politiques publiques et celles des partenaires au développement dans le cadre de la coopération bilatérale et multilatérale, doivent être mieux axées sur le soutien aux PME avec une meilleure prise en compte globale de l'entreprise et son environnement.

tistiques - Statistiques - Statistiques - Statistiques - Statistiques - Statistiques - Statistiques - Statistiques - Statistiques -

Les micros, petites et moyennes entreprises constituent 90% du secteur privé en Afrique et ont contribué à 15% au PIB du continent en 2010. La PME est le chaînon manquant entre les grandes entreprises et le secteur informel hypertrophié qui représente 80% des créations d'emploi en moyenne en Afrique subsaharienne. BAD Les coupures d'électricité qui font perdre aux entrepreneurs en Afrique, 15 à 20% de leurs chiffres d'affaires. Le non-accès au financement est le principal frein au développement de 48% des PME en Afrique. Etude «Making finance work for Africa», Banque Mondiale En 2011, les prêts destinés au financement des PME dans les pays en développement non africains représentaient en moyenne 13,1% du total des crédits bancaires contre 5,4% dans les pays africains. Les banques en Afrique imposent des taux d’intérêt de 15,6% en moyenne contre à 11% dans les autres pays non africains en développement. Maria Soledad Martinez Peria, Economiste à la Banque Mondiale.

tistiques - Statistiques - Statistiques - Statistiques - Statistiques - Statistiques - Statistiques - Statistiques - Statistiques -

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Atelier de confection industrielle

Quelle articulation trouver entre les stratégies des PME et celles des grands groupes? Cette articulation doit tenir compte des situations concrètes du marché. Dans cette optique, la structuration de partenariats et les groupements inter-entreprises doivent occuper une place de choix. Pour aller plus loin et dans le sens de la mondialisation, on peut imaginer des cas de

«compagnonnage industriel» Nord-Sud, à travers la constitution de couples d'entreprises du Nord et du Sud, qui créent des partenariats techniques, financiers, de réalisation d'exportations. Ces partenariats peuvent déboucher sur des co-entreprises. Quels peuvent être les mécanismes et politiques publics à mettre en œuvre pour permettre aux PME africaines de passer d’une

logique sociale à une logique économique? Les mécanismes doivent être d’origine interne aux PME elles-mêmes. Au cœur de ceux-ci, la problématique centrale «comment créer la richesse?». Car, la logique actuelle est trop centrée sur la recherche excessive de visibilité sociale, qui délaisse l'effort pour la performance de son outil de production. Ainsi, la recherche de la

FOCUS rentabilité de l'entreprise d'une manière globale doit devenir le leitmotiv essentiel et permanent. A l’instar de l’Asie, il faut penser des approches de l'«actionnariat», différenciées en fonction des circonstances locales, et non pas rechercher le seul profit au sens occidental, d’ailleurs inversé. Car, le profit se concentre sur la seule personne du fondateur de l’entreprise, qui agit en véritable patriarche. Les valeurs africaines de solidarité peuvent constituer la base d’une vraie «solidarité contractuelle» qui apporte de la compétence réciproque, en conjuguant les efforts pour partager équitablement les gains. Dans ce sens, les pouvoirs publics doivent être en première ligne pour imaginer des solutions de soutien tous azimuts: création des banques, de sociétés de caution mutuelle, encouragement de diasporas africaines au travers de leurs organismes de solidarité qui pourront se focaliser sur des investissements à long terme.

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L'Afrique compte 65 millions de PME selon le site Slate Afrique. Quant à celles en Afrique subsaharienne, elles ont un besoin de 140 milliards $ pour accompagner leur croissance. Amrei Botha, Responsable du financement PME à la Standard Bank. L’Afrique représente 1% de la production manufacturée mondiale contre 25% pour l’Asie. Wall Street Journal Au Nigéria, les PME/PMI qui font de la transformation ne représenteraient que 7% de l’ensemble des entreprises formelles et 30% de toutes les entreprises dites industrielles. Au Cameroun, ces chiffres représentent 3% et 10%. Pôle Emergence Africaine de la C.A.D.E Sauver 1 heure de travail par jour fait économiser 365 heures par an. Ce qui peut se traduire par 36,5 jours de vacances pour quelqu'un qui travaille 10 heures par jour!

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AFRIcan business journal | N°06 | 41

FOCUS



Capital Humain



Accès au financement



Accès aux Marchés



Environnement légal et Régulation



Innovation et Technologie



Infrastructures

PME Corp Malaisie Les six défis des PME Le seul organisme en Malaisie depuis 2007, à formuler des politiques et stratégies globales pour les PME et à coordonner les programmes destinés aux PME dans tous les ministères et organismes concernés, PME Corp Malaisie, a identifié dans son rapport «Master Plan 20122020», les principaux défis que doivent faire face les PME dans le moyen et long terme.

Les gains de la transformation industrielle  Une diversification économique, une amélioration du PIB, une amélioration des balances commerciales en

diminuant les importations de produits finis.  Une atténuation des chocs externes de la volatilité des prix des matières premières.  Le développement de marchés intérieurs et la satisfaction de la demande intérieure notamment au regard de

la croissance démographique qui crée naturellement des besoins en produits finis.  Des apports technologiques et de savoir pour les entreprises, notamment si elles créent des partenariats avec

des entreprises étrangères plus expérimentées.  Des créations d’emplois et des développements de compétences.  Une compétitivité de l’Afrique dans la mondialisation.  Des effets de synergie d’amont en aval des activités de transformation, qui sont consommatrices

d’activités connexes comme le transport ou les services financiers.  Des écosystèmes de production pourraient être créés par des infrastructures, des zones d’attractivité et des parcs industriels pour attirer des investisseurs. Il faudrait par exemple analyser dans les 5 ans à venir les résultats en termes de production industrielle et d’emplois de la zone économique spéciale de Nkok au Gabon.  R. P.

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FOCUS Le financement des PME par les Partenaires Techniques Financiers

Inadaptabilité et Coûts de transaction élevés

Du fait du rôle structurant que jouent les PME dans les économies en développement, les bailleurs de fonds intervenant en ASS ont pour la plupart mandat de soutenir le développement d’un tissu de PME. Dans les faits, le positionnement des bailleurs vis-à-vis des PME est délicat. En raison de l’insuffisance des ressources locales, l’offre de capitaux en destination des PME en Afrique au Sud du Sahara provient essentiellement des fonds d’investissement européens ou nord-américains souvent alimentés par les bailleurs de fonds. Ce qui pose deux problèmes principaux. Tout d’abord, les exigences des bailleurs de fonds en termes de respect des normes environnementales et sociales sont bien souvent inadaptées aux PME en Afrique subsaharienne. Ce qui limite les opportunités d’intervention sur ces contreparties. Ensuite, la distance des investisseurs aux marchés cibles, et donc la relative méconnaissance de ces marchés, implique des coûts de transaction (qui sont surtout des coûts de prospection) importants. Ce problème d’asymétrie d’information est accentué par le fait que, les marchés étant petits, les fonds sont généralement multi-pays et multi-sectoriels. Ce qui implique des coûts d’entrée importants pour connaître plusieurs marchés, plusieurs secteurs ainsi que différents

cadres fiscaux, réglementaires et juridiques. Les coûts de gestion élevés de ces fonds les poussent donc à se réorienter vers des montants d’investissement plus importants. Ce qui exclut finalement les PME. Opportunités de sortie limitées Par ailleurs, l’étroitesse des marchés et l’absence de marché des capitaux, posent une contrainte importante à l’investissement en capital en Afrique subsaharienne, en limitant les opportunités de sortie

pour les investisseurs. Ce problème est plus marqué dans le cas des PME qui ne peuvent pas proposer d’options de sortie sur une maison mère hors d’Afrique, contrairement aux filiales de grands groupes, et qui présentent le risque de pouvoir manipuler les états financiers pour minimiser les prix de rachat généralement basés sur la rentabilité de l’entreprise. Enfin et surtout, les bailleurs disposent généralement de ressources en dollars ou en euros et ne peuvent donc pas satisfaire la demande en mon-

naies locales des PME. Les bailleurs de fonds s’appuient donc en général sur les structures locales, le plus souvent les banques classiques (auxquelles elles octroient des lignes de refinancement ou de garantie dédiées aux PME), ou les fonds d’investissements qui ont eux-mêmes des difficultés à pénétrer ce marché des PME. Et les nouveaux fonds d’investissement africains créés ces dernières années n’ont pas encore résolu la question du financement des PME en Afrique subsaharienne.

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FOCUS De 2001 à 2010, Jean-Michel Severino fut le Directeur Général de l’Agence Française de Développement (AFD). Inspecteur des finances, Jean-Michel Severino a aussi été Directeur du développement au Ministère Français de la Coopération. Depuis 2011, il préside «Investisseur et Partenaire pour le Développement» (I&P), une société de financement privée qui accompagne sur le plan financier et managérial, des institutions de microfinance et

Jean-Michel Severino

P r é s i d e n t d e « In v e s t i ss e u r & P a r t e n a i r e »

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Jean-Michel Severino, Président de Investisseur & Partenaire pour le Développement

On affirme de plus en plus que c’est le temps de l’Afrique en termes de perspectives économiques. Etes-vous du même avis? On l’entend partout: l’Afrique s’est remise en marche. Son temps est arrivé. Les taux de croissance en témoignent, les prévisions impressionnantes s’accumulent. L’essor démographique couplé à la hausse des PIB doit propulser le continent, vers 2050, aux niveaux de valeur économique absolue de la Chine d’aujourd’hui. On entend presque la suite: le développement est arrivé, l’aide peut être repliée, et la cause entendue – l’Afrique doit devenir la terre du secteur privé. Une grande partie de ce récit est exacte. Le redressement des taux de croissance permet d’espérer une renaissance. Une classe moyenne émerge. La société civile se transforme et porte des valeurs de plus en plus démocratiques. Mais, cette croissance est aussi fragile que mal répartie. Car, de grands défis subsistent et des pans entiers de la population Africaine ne bénéficient pas de cet essor. Il faut un tissu de PME responsables pour une croissance pérenne. La pérennité de la croissance Africaine repose en partie sur la promotion des Petites et Moyennes Entreprises responsables, qui sont créatrices d'emplois

et de développement économique local. Bien sûr, encore faut-il que les PME favorisent réellement un développement durable. L’enjeu environnemental est particulièrement essentiel. Quel rôle à jouer par les PME pour stabiliser les forts taux de croissance économique enregistrés en Afrique depuis 10 ans? Le rôle des PME est régulièrement célébré et leur développement figure parmi tous les objectifs officiels des coopérations bilatérales ou multilatérales. Les dispositifs

de soutien aux PME sont pourtant timides en volume et limités à quelques instruments: d’un côté des programmes publics d’assistance technique, de l’autre des instruments de refinancement ou de garantie offerts aux banques primaires. Ces instruments sont importants et doivent être renforcés. Les PME sont dans une grande majorité des cas en situation de tension aigüe en ce qui concerne leurs fonds propres. En Afrique, l’essor considérable du capital- investissement n’a pas bénéficié aux PME. Les fonds in-

FOCUS des entreprises de taille moyenne en Afrique – celles qui n’ont pas accès aux financements bancaires et pour qui les micro-crédits ne sont pas suffisants. Selon lui, la pérennité de la croissance Africaine repose en partie sur la promotion des Petites et Moyennes Entreprises (PME). Entretien.

« En Afrique, la stabilisation de la croissance repose sur les petites et moyennes entreprises » ternationaux ou continentaux se sont centrés pour l’essentiel sur les secteurs des télécommunications, des grandes infrastructures (pour l’essentiel, l’énergie) et se sont dirigés vers les pays les plus mûrs, au nord du continent et en Afrique du Sud. Le phénomène est encore plus marqué pour les PME de petite taille (employant moins de 100 salariés). Il est démultiplié dès qu’il s’agit des start-ups, ou des jeunes entreprises de moins de cinq ans – dont le rôle dans le dynamisme économique est pourtant fondamental. C’est sur ces PME que le développement va se concentrer. Elles sont l’avenir du moteur de croissance en Afrique, son dispositif d’allumage central. Pourtant, elles sont totalement délaissées.

instruments consacrés aux grandes entreprises ou aux PME. Ce sont les coûts de gestion. En Afrique, les coûts d’approche et de gestion, rapportés aux montants unitaires des transactions, sont très élevés dans une industrie caractérisée par ses coûts fixes. Les rentabilités nettes pour les investisseurs en sont affectées de façon mécanique. Par ailleurs, quand les objectifs d’investissement sont innovants, la rentabilité peut se trouver limitée – ce qui se matérialise par des durées d’investissement allongées ou des sinistres accrus par rapport à la moyenne du portefeuille. Cela explique le faible appétit des investisseurs pour cette catégorie de cibles – et, en conséquence, du faible nombre d’équipes de gestion se consacrant à ce secteur.

Qu’est ce qui peut expliquer selon vous, le désintérêt des fonds du Capital-investissement envers les TPE et les PME en Afrique? On pourrait penser que le désintérêt des fonds d’investissement pour les petites entreprises vient de leur faible rentabilité, comparée à celle des grands groupes. Cependant, ce ne sont ni la sinistralité et encore moins la rentabilité, qui différencient fondamentalement les performances potentielles des

Comment faire pour rendre attractives, les TPE et les PME en Afrique auprès des fonds du Capital-investissement? La rentabilité des investissements en fonds propres ou quasi fonds propres dans les PME Africaines pourrait s’améliorer en se basant sur deux scénarii: la multiplication d’équipes locales fonctionnant avec des charges réduites sur un marché lui-même local d’une part et, le développe-

ment d’équipes de taille significative capables d’industrialiser le processus et d’étaler leurs charges de structures sur un portefeuille important d’autre part. Le premier scénario est réaliste. D’ores et déjà, il commence à devenir réalité. Mais l’évolution est très lente, du fait des capacités humaines disponibles réduites (et donc coûteuses) et de la rareté de capitaux locaux – ce qui renvoie ces équipes à la nécessité de trouver des financeurs internationaux difficiles à identifier et à convaincre. Le second scénario est également possible, en partant des équipes internationales déjà constituées ou de certaines équipes nationales – que l’on commence à rencontrer par exemple en Afrique du Sud ou au Nord du Sahara. Là aussi, le temps est un facteur déterminant car, les “voies naturelles” du marché ne constituent pas, à elles seules, un raccourci. Le développement d’un tissu de PME passe bien, entre autres, par la mise à disposition de davantage de financements de haut de bilan. Mais, il exige aussi, un effort particulier. Il doit faire partie des objectifs d’intérêt général des politiques de développement, si l’on veut accélérer le processus de croissance de manière significative. 

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d’Alioune GUEYE bloc-notes Introduire l’enseignement de l’entrepreneuriat à l’école. Une des grandes préoccupations de notre continent est le chômage des jeunes. A cet effet, le boom démographique en Afrique est ambivalent et peut être apprécié différemment. D’une part, une population jeune est une chance pour tout pays prétendant à l’émergence économique, mais d’autre part, un taux d’inactivité élevé pour la jeunesse qui représente près de la moitié de la population du continent ayant moins de 25 ans, représente un risque social certain. A y regarder de plus près, on évoque plusieurs raisons pour expliquer ce taux de chômage élevé: l’inadéquation des formations au monde professionnel, des enseignements ne favorisant pas la prise de risque indispensable à la création d’entreprise, des enseignements et des recherches trop théoriques entre autres. C’est oublier qu’à côté du salariat et du fonctionnariat, il y a aussi l’entrepreneuriat. Mais, l’acte d’entreprendre ne se décrète pas à coups de lois et de création d’agences. Il requiert un écosystème dans lequel, l’initiation et l’accompagnement sont des éléments incontournables. Certes, des efforts sont déployés par des agences Ad Hoc pour soutenir l’acte d’entreprendre et la création d’entreprises. Mais souvent, ces efforts sont soit inadaptés, ou visent une cible insuffisamment préparée à la création d’entreprises. L’introduction de l'enseignement de l’entrepreuriat à l’école représente une alternative intéressante. Car, elle permet de familiariser de manière précoce et très ludique, les écoliers à la création d’entreprises. Le plus intéressant est que les écoliers ayant l’âme d’entrepreneur auront de longues années pour mûrir un ou plusieurs projets leur tenant à cœur. On comprend alors pourquoi des pays comme la Grande Bretagne, la Finlande ou encore la Hollande ne rencontrent pas de problème de chômage des jeunes. C’est parce qu’on y enseigne l’entrepreneuriat dès 11 ans. Et que ces cours sont assortis très tôt de stages en entreprise, qui familiarisent très tôt les collégiens à l’entreprise. Rien d’étonnant à ce que ces jeunes soient des entrepreneurs en herbe. Certes, tous ces écoliers ne seront pas forcément des entrepreneurs,

mais cette formation les aidera au moins à être des «intrapreneurs» au service d’entreprises ou d’institutions publiques ou privées pour qui ils travailleront. Et cela fait toute la différence…

Transformer les esprits pour transformer l’économie. A un moment décisif où tous le pays africains sont en quête de développement économique, il est bon de se rappeler que le développement n’a pas qu’un versant économique. En réalité il est précédé puis accompagné par un développement social et culturel. C’est donc d’une transformation des mentalités dont il s’agit pour aller vers l’émergence économique et le développement. Quelques pays ont montré la voie dans ce domaine, le Rwanda, l’Ethiopie, le Ghana, le Cap Vert, le Maroc. Ce qui caractérise ces pays c’est d’abord, qu’ils ont été capables de changer l’état d’esprit de leurs populations à la faveur d’un accident ou d’une prise de conscience. Dans un ouvrage célèbre, le Pr Howard Gardner*, un des meilleurs psychologues de sa génération, nous rappelle que trois facteurs peuvent inciter un changement d’état d’esprit : L’avènement d’un nouvel environnement, l’expérience de phénomènes ou situations bouleversantes (génocide au Rwanda, Révolution au Burkina Faso), la rencontre de leaders qui nous inspirent et nous aident à nous améliorer. Il n’en demeure pas moins que pour faire évoluer les esprits d’une nation, deux éléments sont essentiels : une histoire et leur vie. L’histoire est la raison du changement, mais il faut aussi que le leader soit lui-même une incarnation de cette histoire. C’est ainsi que Jerry Rawlings ou Thomas SANKARA, ont provoqué un changement d’état d’esprit dans leurs pays, tout comme Margareth THATCHER a provoqué un changement d’état d’esprit en Angleterre, ce qui lui a valu son succès. On peut en dire autant de Ghandi, ou de Mandela. C’est dire que la transformation n’est pas qu’un long fleuve tranquille mais requiert des préalables, dont le leadership engagé et crédible n’est pas le moindre. 

* « Faire évoluer les esprits , en politique, dans l’entreprise, et dans la vie privée», Howard GARDNER, Ed Odile Jacob, 2007

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du 05 au 09 mai 2013

Banque africaine de développement  

Une banque de classe mondiale La résilience d’une banque triple A

LA BAD a connu elle aussi, le temps des clivages idéologiques et linguistiques hérités de la guerre froide opposant le modèle de société capitaliste et celui socialiste. Mais bien des appréhensions, des obstacles, des doutes, ont été surmontés pour fonder une banque qui est devenue au fil des décennies, la plus belle des réussites des institutions panafricaines. Une banque qui n’a cessé de remettre son métier à l’ouvrage. Depuis cinquante ans (1963-2013), le management stratégique de la BAD aura été marqué par 3R: Restructuration (1982), Rénovation (2005) et Refondation (2008). Ce qu’il faudra surtout noter dans sa trajectoire, c’est la preuve d’une forte résilience de la BAD qui lui a permis de surmonter respectivement quatre crises majeures: le bras de fer contre le modèle dirigiste des administrateurs (1969-1978); un conflit ouvert entre partisans et non-partisans de l’ouverture du capital aux pays non africains (1979-1982), la grande crise de la réorganisation (1995 et 2005) et la crise financière internationale (2008). ABJ vous (re)plonge au cœur d’une banque cinquantenaire, la BAD, qui a démontré une maturité et une attractivité qui font d’elle, une banque de développement chef de file, une banque de classe mondiale, une banque triple A.

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business case

Réalisé par Mohamadou SY "Siré"

business case Groupe de la Banque Africaine de Développement

Effectifs de la BAD

Institutions membres

BAD, FAD et FSN

Actionnaires Mission

53 pays africains (membres régionaux) 25 pays non africains (membres non régionaux) Contribuer au développement économique et au progrès social durables des pays africains

Capital autorisé au 31 Décembre 2011

66,05 milliards d’UC (1 UC= 1,53527 $)

Capital souscrit au 31 Décembre 2011 37,32 milliards d’UC (1 UC= 1,53527 $) Capital libéré au 31 Décembre 2011

3,29 milliards d’UC (1 UC= 1,53527 $)

Opérations approuvées en 2011

184 (BAD: 3,69 milliards d’UC; FAD: 1,83 milliard d’UC et FSN: 10,9 millions d’UC Infrastructure: 1,57 milliard d’UC (38,1 %) Multi-secteurs: 853,2 millions d’UC (20,7 %) Finance: 802,3 millions d’UC (19,4 %)

Approbations par secteur en 2011

Secteur social: 451,3 millions d’UC (10,9 %) Industrie, Mines et Carrières: 293,7 millions d’UC (7,1 %) Agriculture et Développement rural: 145,6 millions d’UC (3,5 %) Environnement: 9,6 millions d’UC (0,2 %)

Au 31 décembre 2011, le nombre total d’employés permanents du Groupe de la BAD s’élevait à 1.902 dont 1.213 professionnels et 689 employés des Services généraux. Du point de vue du genre, 28 % du personnel professionnel et 55 % d’employés des services généraux sont des femmes. En 2011, la BAD a recruté pour ses bureaux extérieurs, 29 employés locaux. Ce qui porte le nombre de ceux-ci (bureaux extérieurs) à 315 au total. 

Actionnariat de la BAD 54 pays africains et 24 pays non africains A la fin du mois de Décembre 2011, la BAD comptait 78 membres, dont 54 Pays africains et 24 pays non africains. Les pays africains sont désignés sous le vocable de Pays Membres Régionaux (PMR) et les pays non africains, les Pays Membres Non Régionaux (PMNR). La Banque maintient toutefois son caractère africain. Son siège se trouve en Afrique, l’actionnariat est africain à 60%, ses opérations d’investissement s’effectuent exclusivement en Afrique et son président est toujours un Africain.

PMR Afrique du Sud, Algérie, Angola, Bénin, Botswana, Burkina Faso, Burundi, Cameroun, Cap-Vert, Comores, Congo, Côte d’Ivoire, Djibouti, Egypte, Érythrée, Éthiopie, Gabon, Gambie, Ghana, Guinée, Guinée-Bissau, Guinée équatoriale, Kenya, Lesotho, Libéria, Libye, Madagascar, Malawi, Mali, Mauritanie, Maurice, Maroc, Mozambique, Namibie, Niger, Nigéria, République démocratique du Congo, République centrafricaine, Rwanda, São Tomé-et-Príncipe, Sénégal, Seychelles, Sierra- leone, Somalie, Soudan, Sud Soudan, Swaziland, Tanzanie, Tchad, Togo, Tunisie, Ouganda, Zambie et Zimbabwe. PMNR Allemagne, Arabie saoudite, Argentine, Autriche, Belgique, Brésil, Canada, Chine, Corée, Danemark, Espagne, États-Unis, Finlande, France, Inde, Italie, Japon, Koweït, Norvège, Pays-Bas, Portugal, Royaume-Uni, Suède et Suisse.

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business case BAD: Temps forts et événements marquants 1964, Nigéria  Assemblées inaugurales du Conseil des gouverneurs. Choix du siège à Abidjan. Élection du Soudanais Mamoun Beheiry comme 1er président de la Banque. 1966, Côte d’Ivoire  premières Assemblées tenues au siège. 1969, Sierra Leone  réélection du premier président de la BAD (Mamoun Beheiry). 1970, Tchad  élection d’Abdelwahab Labidi comme 2éme président de la BAD. 1973, Zambie  première augmentation du capital social de la BAD. 1974, Maroc  deuxième augmentation du capital. Début des opérations du FAD. 1976, Zaïre  troisième augmentation du capital social de la BAD et élection de Kwame D. Fordwor comme 3éme président de la BAD. 1978, Gabon  début des négociations en vue de l’admission des Pays Non Régionaux. 1979, Côte d’Ivoire  augmentation technique du capital avant la prise de participation proposée des pays non régionaux. Ouverture du Bureau de Londres. 1980, Côte d’Ivoire  élection de Wila D. Mung’Omba comme 4éme président de la BAD. 1981, Togo  quatrième augmentation du capital. 1982, Zambie  cinquième augmentation du capital et ratification de l’ouverture du capital aux PNR. 1983, Kenya  17 pays non africains participent à leurs premières Assemblées annuelles du Groupe de la BAD en qualité de membres à part entière. 1985, Congo  élection de Babacar N’diaye comme 5éme président du Groupe de la BAD. 1987, Égypte  sixième augmentation du capital. 1990, Côte d’Ivoire: réélection du président Babacar N’diaye. 1995, Nigéria  prise de décision relative à la limitation du mandat du personnel élu et des administrateurs à deux mandats de 3 ans, et celui du président à deux mandats de 5 ans chacun. L’élection d’un nouveau président est dans l’impasse. 1995, Côte d’Ivoire  réunion extraordinaire du Conseil des gouverneurs, qui verra l’élection d’Omar Kabbaj comme 6e président de la BAD. 1999, Égypte  lancement du document sur la nouvelle Vision du Groupe de la Banque, qui identifie l’agriculture ainsi que le développement du secteur privé et des ressources humaines comme principaux domaines stratégiques pour les activités de prêts de la Banque. 2000, Côte d’Ivoire  réunion extraordinaire du Conseil des gouverneurs. Réélection par acclamation du président Omar Kabbaj pour un deuxième mandat de 5 ans. 2001, Espagne  premières Assemblées annuelles hors d’Afrique. 2003, En raison de la crise ivoirienne, le siège de la BAD est délocalisé d’Abidjan à Tunis. 2005, Nigéria  élection présidentielle infructueuse. Réunion extraordinaire à Tunis qui verra Donald Kaberuka élu 7éme président du Groupe de la BAD. 2007, Chine  Pour la seconde fois, les Assemblées annuelles de la BAD se tiennent hors du continent africain, précisément à Shanghai (Chine). 2010, Côte d’Ivoire  septième augmentation du Capital et réélection par acclamation du président Donald Kaberuka. 2011, Portugal  Troisième pays non membre régional à accueillir les Assemblées annuelles 2012, Tanzanie  La décision de retourner au siège de la BAD, en Côte d’Ivoire sera finalement reportée jusqu’en 2013. 2013, Marrakech  Donald Kaberuba achève ses deux mandats de cinq ans chacun comme président de la BAD, avec un bilan fort élogieux.

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business case BAD: La résilience d’une Banque

Le temps des crises majeures

La BAD a connu, elle aussi, le temps des clivages idéologiques et linguistiques, hérités de la guerre froide opposant le modèle de société capitaliste et celui socialiste. Sa survie à trois crises majeures est un indicateur fort de son degré de résilience. Ces clivages transparaissaient notamment dans les trois grands groupes qui dominaient alors la scène géopolitique continentale: le Groupe de Brazzaville, le Groupe de Monrovia et le Groupe de Casablanca. Si l'histoire de ces Groupes est plus intimement liée à la genèse de l'Organisation de l'Unité Africaine (OUA, devenue Union Africaine), aux questions d’intégration politique qu'aux questions de financement de la croissance en Afrique, tous ont néanmoins préconisé la création d'une banque régionale de développement. A l’époque, tout séparait ces 3 groupes de pays mais bien des appréhensions, des obstacles, des doutes ont été surmontés pour fonder la BAD. Un enthousiasme qui fut porté par la nécessité de tous, à voir le continent sortir de sa profonde pauvreté. 1e crise: contre le modèle dirigiste des administrateurs (19701979) Ce fut le premier président de la BAD, le Soudanais Mamoun Beheiry qui, dès sa réélection en 1969, va tenter d’affranchir le Top management de la BAD du modèle dirigiste en vigueur depuis la création

de la banque et dont le code secret voulait que le président de la BAD, élu sur recommandation du Conseil d’administration, lui obéisse au doigt et à l’œil. Ce bras de fer entre le président Mamoun Beheiry va lui valoir son débarquement à la tête de la BAD par les douze administrateurs de l’époque, en 1970. Cette crise allait avoir des répercussions néfastes dans le fonctionnement de la BAD jusqu’en 1979 qui verra une autre nouvelle crise pointer à l’horizon, entre les partisans de l’ouverture du capital social de la BAD aux autres pays non africains et les partisans d’une BAD à capital social exclusivement africain. Cette crise allait éclater au grand jour en 1982. 2e crise: ouverture ou non du capital social aux pays non africains (1979-1982) La question de l’ouverture du capital aux pays non africains avait déclenché une tension sans précédent, qui s’est achevée par la destitution du 3éme président de la BAD, le Ghanéen Kwame Fordwor, en Juillet 1979. Les «pères fondateurs» avaient voulu d’une BAD financée par les seuls Africains (uniques actionnaires) et pour les seuls

Africains (uniques bénéficiaires). Ce qui n’avait pas convaincu les partisans de l’association avec des bailleurs de fonds non africains pour qui, la survie de la BAD en tant que banque panafricaine de développement, était tributaire de la rentrée de ressources nouvelles. Ce qui ne pouvait se réaliser que par l’ouverture du capital aux pays non africains pour disposer de ressources longues et faire face aux besoins de plus en plus croissants des Etats africains membres de la BAD qui avaient perdu à l’époque, entre 30% à 50% de leurs recettes d’exportation du fait de chocs endogènes et/ou exogènes. 3e crise: la grande crise de la réorganisation (1995 et 2005) Cette décennie est celle de la présidence du Sénégalais Babacar Ndiaye. Suite à la première recapitalisation de la BAD à 200% (de 6,5 milliards $ à 19 milliards $) en 1985, l’ancien président Ndiaye avait avec les administrateurs des pays membres non régionaux de l’époque, un différend sur le plan organisationnel et sur le plan fonctionnel. Ainsi, le président Ndiaye en plus d’avoir affecté davantage de ressources

aux secteurs productifs en Afrique, avait ré-alloué les postes de commande stratégiques en mettant en avant, les critères géographiques et professionnels et entendait adapter les structures aux objectifs, en mettant les hommes et les structures «qu’il faut à la place qu’il faut», en quantité comme en qualité. De leur côté, les administrateurs des pays membres non régionaux lui reprochaient un «chambardement» quasi complet de la BAD (72 postes de directions sur 110 ont changé de titulaires et sur un total de 126 postes à la BAD à l’époque, 49 ont été des créations nouvelles); une gestion désastreuse (octroi des prêts pour des projets dont la BAD ne contrôlait ni l’exécution, ni les arriérés de paiement (1,5 milliards $) dans le remboursement du capital et du paiement des intérêts, un personnel insuffisant en termes d’effectifs et de qualification).Ces derniers avaient même envisagé de se retirer du capital de la BAD. C’était dans un contexte tendu que le président Babacar Ndiaye allait terminer son deuxième et dernier mandat en 2005 qui verra l’élection du Marocain Omar Kabbaj. 

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business case Management Stratégique de la BAD

Restructuration, Rénovation, Refondation Depuis cinquante ans d’existence (1963-2013), le management stratégique du Top Management de la BAD aura été marqué par 3R. La Restructuration (1982), la Rénovation (1995) et la Refondation (2008). 1982: La Restructuration ou l’arrivée de pays non Africains dans le Capital Après avoir acquis leur indépendance, les pays africains fondèrent en 1964, la BAD à laquelle ne pouvaient adhérer initialement que les Etats africains. En 1982, la Banque s’est ouverte aux pays ne faisant pas partie du continent africain, afin de gagner de nouvelles sources de financement, dans un contexte où manifestement, la BAD, aux ressources limitées (contributions uniques des Etats africains) était devenue le catalyseur des multiples besoins de financements des pays membres africains, traversés par des crises multiformes. Après une guerre intestine qui aura abouti à la victoire des partisans de l’ouverture du capital de la Banque aux pays non africains sur ceux qui étaient contre, la BAD allait vivre son premier tournant historique. Toutefois, le concept et la vision africaine de la BAD ont néanmoins subsisté, déclinés en cinq critères: la BAD gardera toujours son siège en

Afrique; son Président sera toujours un Africain; ses prêts ne vont qu’aux pays africains; son staff sera à dominante africaine et le capital appartient en majorité (60%) aux Africains. Cette restructuration apportera à la BAD, des ressources additionnelles importantes. Ainsi, le capital autorisé de la BAD passera de 2,9 milliards $ en 1982 à 6,3 milliards $ en 1983, puis à 22,3 milliards $ en 1987. D’ailleurs, dans les années 70, le cumul des crédits octroyés atteignait à peine 20 millions $ par an. C’est pour cette raison que fut créé en 1972, le Fonds Africain de Développement, alimenté principalement par les pays industrialisés d’Europe et d’Amérique et par le Japon. 1995: La Rénovation ou la fin du modèle dirigiste à la BAD C’est avec le président Marocain Omar Kabbaj que sera mis fin au dirigisme comme style et méthode de management, alors en vogue à la BAD depuis sa création en 1964, avec un conseil d’administration omni-

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potent et omniprésent et dont les membres vivaient aux crochets de la banque. Sous la présidence de Kabbaj, la ligne de démarcation entre la Politique et l’Economie est tracée et le partage des pouvoirs entre le président et les administrateurs est défini et clarifié. Au titre des réformes réussies par le président Kabbaj, désormais, les vice-présidents sont nommés sur recommandation du président sur la base de leurs compétences au lieu d’être élus par les administrateurs; le nombre maximum de mandats sera dorénavant limité à deux, pour le président comme pour les administrateurs (alors qu’il était illimité).Avec Kabbaj et depuis, les compétences priment sur les interférences politiques. Le président Kabbaj aura sauvé la BAD de la déconfiture. Elu à l’arraché le 26 Août 1995, le Marocain Omar Kabbaj sera le président qui allait restaurer la confiance des actionnaires non africains et réconcilier la BAD avec elle-même, grâce à la réussite de réformes décisives: bonne gouvernance, gestion financiè-

re, sélection des projets, passation des marchés. Le président Kabbaj aura apporté à la BAD, un lifting généralisé. Avec lui, la BAD s’était rajeunie, est devenue plus professionnelle et plus moderne. En dix ans de présidence, Omar Kabbaj laissera à son départ le 1er Septembre 2005, des ressources mobilisées de 26 milliards $, autant que ce qui a été obtenu au cours des trente dernières années (1964-1994) et un portefeuille disponible de 14 milliards $ pour de nouveaux projets et programmes. 2004: La Refondation ou la résilience d’une banque Quand le Rwandais Donald Kaberuka fut élu président de la BAD, personne n’avait pensé qu’il allait faire aussi bien que son prédécesseur Omar Kabbaj, à la tête de la BAD. Avec le président Kaberuka, la BAD connaît du succès dans ses choix stratégiques (gestion axée sur les résultats), réagit énergiquement face aux crises (économique et politique) et sait bien se positionner par

business case rapport à l’avenir (attractivité et maturité).Malgré la crise financière en 2008 et la récession économique depuis 2009, la BAD est demeurée très solide. Sa liquidité et sa capacité à supporter les chocs (résilience) auront valu également à la BAD, de conserver sa note triple A, obtenue depuis 2005. Le président Donald Kaberuka aura réussi sur ses deux ans de mandat (10 ans), à transformer et à refonder la BAD, à travers la "remise à plat" de ses structures, de ses méthodes, de ses mécanismes d'approbation et de contrôle. Ce qui a fait de la BAD, une banque plus efficace et qui axe sa gestion sur les résultats. Autre innovation majeure à mettre à l’actif du management stratégique du président Kaberuka et dont son successeur devra veiller avec la plus grande célérité, c’est la communication de la banque. Avec le président Kaberuka, jamais une banque (de développement), une institution panafricaine, n’a été aussi communicante que la BAD, avec un site web* qui est passé d’une gestion statique à une gestion dynamique et fonctionnelle. Réduisant du coup, l’asymétrie dans l’information économique et renforçant de facto, les valeurs de la BAD: transparence, intégrité, esprit d’équipe, excellence et professionnalisme. Un management stratégique qui a permis à la BAD d’évoluer et de progresser.  * http://www.afdb.org

de La résilience

Le cadre conceptuel La résilience désigne de manière générale, la capacité d'un organisme, un groupe ou une structure, à s'adapter à un environnement changeant. Elle est utilisée dans plusieurs contextes. En économie, la résilience est la capacité à revenir sur la trajectoire de croissance après avoir encaissé un choc. En physique, la résilience est la capacité d'un matériau à revenir à sa forme initiale après avoir subi un choc. En écologie, la résilience est la capacité d'un écosystème ou d'une espèce à récupérer un fonctionnement ou un développement normal après avoir subi une perturbation. En psychologie, la résilience est un phénomène consistant à pouvoir revenir d'un état de stress post-traumatique. 

La résilience est dynamique. Huit processus contribuent à sa réalisation.

Les huit processus de la résilience La défense-protection

L’évaluation

L’équilibre face aux tensions

La signification-évaluation

L’engagement-défi

La positivité de soi

La relance

La création

Culture d’entreprise Les Valeurs de la BAD Excellence Rechercher le plus haut niveau de performance par l’amélioration continue des compétences et pratiques de gestion. Esprit d’équipe Travailler ensemble dans un esprit de créativité et de respect mutuel afin d’atteindre les objectifs communs. Intégrité Observer en toutes circonstances les standards les plus élevés d’éthique, d’honnêteté et de responsabilité. Professionnalisme Fournir la meilleure qualité de service à ses clients avec le maximum de rigueur et d’efficacité. Transparence Agir avec clarté, équité et objectivité dans l’élaboration, l’interprétation et l’application des politiques et procédures de la Banque.

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business case

Segmentation du ‘’Marché ‘’

Les Cinq carrés

Par souci de pragmatisme, de cohérence et d’efficacité dans ses interventions, la BAD classe les pays du continent en cinq catégories: la région d’Afrique du Nord; les pays à revenu intermédiaire; les pays riches en pétrole et en gaz; les pays à faible revenu d’Afrique subsaharienne et les États fragiles, y compris ceux qui sont en situation de conflit ou qui viennent d’en sortir. La région d’Afrique du Nord L’Afrique du Nord représente 48 % (5,1 milliards $) du portefeuille total de la BAD en 2012. Il s’agit du Maroc, de l’Égypte, de la Tunisie et de la Mauritanie. La Libye et l’Algérie demeurent des membres non emprunteurs de la Banque. L’Afrique du Nord est une région dotée de ressources naturelles, avec une croissance démographique rapide, des taux de chômage élevés et un degré très limité d’intégration régionale. La région connaît aussi une transition historique délicate (le printemps arabe). Les transitions de ce type sont fort prometteuses d’un grand avenir, mais elles ont aussi un lourd coût économique à court terme. Les effets combinés du ralentissement de l’économie mondiale et de l’affaiblissement de la performance intérieure qui plombent les fortes attentes sociales, au moment où les paravents et coussins économiques internes sont déjà extrêmement érodés. Tous les défis dans cette région tournent autour d’un seul impératif: l’emploi, encore l’emploi et toujours l’emploi. Les pays à revenu intermédiaire ouvert La deuxième des cinq catégories de pays est celle des pays émergents, qui sont très ouverts et qui sont bien intégrés aux marchés internationaux, notamment l’Afrique du Sud, l’Île Maurice et la Namibie. Ce sont des économies qui pâtissent des turbulences de l’économie mondiale, à travers la diminution des investissements de portefeuille, des échanges commerciaux, de l’investissement direct étranger et des

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flux touristiques. Ces économies ont enregistré une performance relativement plus lente, du fait de la morosité de l’économie mondiale. Dans cette catégorie de pays, les principaux enjeux portent sur la mise en place de politiques contra-cycliques (dans le sens de la limitation de la croissance) à court terme, et sur la mise en œuvre de réformes structurelles et la promotion de la compétitivité, à plus long terme. Les pays riches en pétrole et en gaz La troisième catégorie de pays, celle des pays riches en pétrole et en gaz. Que ce soit en Afrique du Nord ou en Afrique subsaharienne, de nombreux pays sont bien nantis en ressources naturelles et/ ou enregistrent de nouvelles découvertes. En dépit du ralentissement mondial, les cours et les volumes des exportations se maintiennent à des niveaux historiquement élevés. Cette situation a fait tomber une manne substantielle en faveur des pays producteurs, les hissant, statistiquement parlant, au rang de pays à revenu intermédiaire. Afin de favoriser une croissance à base élargie, ces pays doivent maintenant assurer une gestion judicieuse de leurs revenus, diversifier leurs économies, construire des infrastructures et investir dans le capital humain. Les pays à faible revenu d’Afrique subsaharienne La quatrième catégorie de pays est constituée de pays en développement d’Afrique subsaharienne, désormais considérés comme les nouveaux marchés frontières. Dans ces pays, le tableau général d’endurance est lié à la

mise en œuvre de politiques saines, à une demande (sociale) interne robuste et aux exportations vers les marchés émergents. Dans cette partie de l’Afrique, il est projeté une croissance pouvant aller jusqu’à 5,25 % en 2013. Si l’Afrique du Sud est momentanément exclue, la croissance est en fait supérieure à 6 %. Toujours est-il que les inégalités, l’exclusion et le chômage demeurent un sujet de préoccupation. De même, certains pays sont confrontés à une inflation de plus en plus élevée et à l’épuisement des réserves, en raison de la flambée des prix des produits alimentaires et pétroliers. Ces pays sont exposés à un large éventail de chocs exogènes. Les Etats fragiles La cinquième catégorie de pays est celle des États fragiles et les pays sortant de conflit. Il s’agit d’un groupe de pays africains où les progrès restent aléatoires et, dans certains cas, la pauvreté s’accentue. Grâce à un guichet dédié, le Fonds Africain de Développement, la BAD a pu venir en aide à ce groupe de pays. Les bénéficiaires de cette aide ont été les États fragiles. C’est le cas du Mali, de pays des Grands Lacs, d’Afrique centrale, du Groupe du fleuve Mano et de la Corne de l’Afrique. Le FAD est l’outil déployé au fil des ans par la BAD pour financer le développement de l’infrastructure, renforcer la riposte au changement climatique, intégrer les économies, accroître la sécurité alimentaire et développer le capital humain dans les 39 pays à faible revenu éligibles. 

business case Structure, Ressources, Interventions, Impact

La BAD en dix réponses  Qu’est-ce que le Groupe de la Banque Africaine de Développement? La Banque Africaine de Développement (BAD) est une banque multilatérale de développement ayant pour objectif de contribuer au développement économique durable et au progrès social des pays africains. Le Groupe de la BAD est composé de trois entités: la BAD, le Fonds Africain de Développement (FAD) et le Fonds Spécial du Nigéria (FSN). La BAD se donne comme priorités, la lutte contre la pauvreté et l’amélioration des conditions de vie des populations africaines. Le siège officiel de la BAD se trouve à Abidjan, en Côte d’Ivoire. Mais en raison de la crise sociopolitique qui a secoué ce pays, l’institution a temporairement relocalisé ses activités, à Tunis (Tunisie), depuis 2003.  Qu’est-ce qu’une banque multilatérale de développement? Une banque multilatérale de développement est une institution financière qui favorise l’investissement de capitaux publics et privés dans des projets et programmes visant à contribuer au développement économique et social. La BAD est l’une des cinq principales banques multilatérales de développement au monde, à côté du FMI, de la BM, de la Banque Centrale Européenne et de la Banque Asiatique de Développement. Elle apporte des concours financiers à ses Pays Membres Régionaux (PMR), pour les aider à atteindre leurs objectifs de développement.  Pourquoi la BAD a-t-elle été créée? Le but essentiel de la BAD est de contribuer au développement économique et au progrès social des pays africains, pris individuellement et collectivement. Dans ce cadre, le

défi majeur de la BAD est la réduction de la pauvreté en Afrique. A cet effet, la BAD cherche et mobilise les ressources intérieures et extérieures pour promouvoir l’investissement et fournir une assistance technique aux PMR.  Qui sont les actionnaires de la BAD? Les pays membres du Groupe de la BAD sont au nombre de 78 Etats dont 54 Etats africains ou Pays Membres Régionaux (PMR) et 24 Etats non africains ou Pays Membres Non Régionaux (PMNR). Les PMR sont essentiellement des pays d’Europe, d’Amérique et d’Asie. Le Groupe de la BAD garde néanmoins un caractère africain affirmé. Son siège est sur le sol africain et son président est toujours Africain.  Quels sont les types de projets que finance la BAD? Le Groupe de la BAD finance des projets, des programmes et des études dans divers secteurs tels que les infrastructures, l’agriculture, la santé, l’éducation, l’enseignement supérieur, les équipements collectifs, l’environnement, le genre, les télécommunications, l’industrie et le secteur privé. Depuis 1983, le Groupe de la BAD s’est également engagé dans le financement d’opérations hors projets, dont les prêts d’ajustement structurel, les prêts de réformes institutionnelles et différentes formes d’assistance technique et de conseil en matière de politique économique.  Comment la BAD fonctionne-t-elle? Le Conseil des gouverneurs est l’organe suprême de la BAD. Chaque pays membre est représenté au Conseil par un gouverneur (ministre) et un suppléant. Le Conseil des gouverneurs procède à l’élection du pré-

sident de la BAD lors d’une séance à huis clos où ne sont admis que les gouverneurs et les gouverneurs suppléants. Le candidat à la présidence doit être présenté par le gouverneur du PMR dont il détient la nationalité. Il est élu pour un mandat de cinq ans, renouvelable une fois. Le Groupe de la BAD est doté de bureaux dans 34 de ses PMR, dont 2 centres de ressources ouverts en 2011, à Nairobi (Kenya) et à Pretoria (Afrique du Sud). En 2012, la BAD a ouvert un bureau extérieur à Tokyo (Japon).  D’où proviennent les ressources du Groupe de la BAD? Les ressources de la BAD proviennent des souscriptions des pays membres, des emprunts effectués sur les marchés financiers des remboursements et des revenus de prêts. Ses ressources proviennent également des fonds spéciaux. Le FAD fournit des ressources concessionnelles aux PMR à faible revenu du Groupe de la BAD (au nombre de 37, en Avril 2012) afin de renforcer leur productivité et leur croissance économique. Ses ressources proviennent directement de contributions spéciales apportées par les Etats participants, spécialement les PMNR. Le FSN, créé par le gouvernement du Nigéria en Février 1976, aide les membres les plus désavantagés de la BAD en leur accordant des prêts concessionnels assortis d’un taux d’intérêt de 2 à 4 % et remboursables sur 25 ans.  Qui bénéficie des concours du Groupe de la BAD? Les ressources et projets de la BAD sont destinés aux pays africains. Depuis 1995, la mise en place d’une nouvelle politique de crédit de la Banque a classé les pays africains en trois catégories (A, B, C). La première catégorie (A), regroupe les pays qui

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business case ont un PIB par habitant inférieur à 540 $ et qui sont uniquement éligibles aux ressources concessionnelles du Fonds africain de développement. La deuxième catégorie (B) comprend les pays disposant d’un PIB par habitant entre 540 et 1.050 $, qui ont accès aux financements mixtes BAD et FAD. La troisième catégorie (C) est constituée des pays ayant accès uniquement aux prêts BAD. Ces pays disposent d’un PIB par habitant supérieur à 1.050 $.  Quel est le lien entre la BAD et les autres Banques de développement? La BAD est une institution africaine avec un capital détenu en majorité par les pays africains. Elle ne finance que des projets et programmes en Afrique. En tant qu’institution africaine, elle a avec toutes les autres banques multilatérales y compris la Banque mondiale, le FMI, la BCE et la Banque Asiatique de Développement, des relations de coopération dans le financement du développement en Afrique.  Quel est l’impact de la BAD sur la vie quotidienne des Africains? L’objectif majeur de la BAD est de réduire la pauvreté et d’améliorer les conditions de vie des populations africaines. Conformément à sa vision stratégique à long terme (2013-2022), le Groupe de la BAD accorde, dans ses opérations, une place centrale aux secteurs stratégiques tels que l’infrastructure, la gouvernance, la promotion du secteur privé, l’enseignement supérieur et l’intégration régionale. A travers tous ces projets et programmes répartis sur 3639 prêts et dons, pour un montant cumulé de plus de 92 milliards $ en fin 2011, le Groupe de la BAD est au centre de la transformation économique de l’Afrique. 

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EN BRève... Présidents successifs de la BAD

Mamoun Beheir

Abdelwahab Labidi

Kwame Donkor Fordword

Wila S. Mungomba

Qui sera élu en mai 2013? Babacar Ndiaye

Omar Kabbaj

Donald Kaberuka

Statégie 2013-2022 de la BAD Croissance durable, inclusive et verte

> Après la mise en œuvre de deux stratégies successives à moyen terme couvrant les périodes 2002-2007 et 20082012, une nouvelle stratégie à long terme 2013-2022 est conçue sur la base de l’expérience acquise par la Banque au cours des quatre dernières décennies. La déclinaison de la nouvelle stratégie a reposé sur de vastes consultations régionales en vue de synchroniser la vision de la Banque avec celle de l’Afrique dans son ensemble. L’angle d’attaque de cette nouvelle stratégie de la BAD cherche à présenter l’Afrique de façon réaliste et avec assurance, comme un continent en plein essor et capable d’assurer une croissance durable, inclusive et verte. Les 4 objectifs de la stratégie 2013-2022 sont: la réduction du coût de faire des affaires, la réduction des risques d’entreprise, l’accroissement de la taille et de la diversité des marchés intérieurs en Afrique et l’investissement dans le Capital humain.

Portefeuille de prêts de la BAD Une forte exposition en Afrique du Nord et en Afrique Australe

> L’Afrique du Nord et l’Afrique Australe sont les bénéficiaires de près de 70% des prêts du Groupe de la BAD en 2012. En revanche, plus de 60% des prêts de ressources concessionnelles du Fonds Africain de Développement sont octroyés aux sous-régions Afrique de l’Ouest et Afrique de l’Est. Une autre tendance observée en 2011 et 2012 est l’accroissement rapide des engagements du Groupe de la Banque au profit de la région d’Afrique Australe, ainsi que l’augmentation des engagements en faveur des projets multinationaux.

analyse

Une banque

triple A

D’année en année, les plus grandes agences de notation, Standard & Poor’s, Moody’s, Fitch Ratings et Japan Credit Ratings, confirment la note triple A de la BAD obtenue depuis 2005. Cerise sur le gâteau, depuis 2010, la BAD a acquis une réputation telle que ce sont les autres pays qui viennent à elle et non plus l’inverse.

Si la BAD a fait le plein des États africains (53, contre 29 en 1967), elle continue d’attirer les pays des autres continents. L’année 2010 a été marquée par l’entrée officielle de la Turquie et du Luxembourg, faisant passer le nombre d’États non africains de 23 à 25. Et l’Australie a fait acte de candidature. De même, les marchés internationaux de capitaux souscrivent massivement à ses emprunts.

Attractivité et maturité Les meilleures notes aux portefeuilles de la banque: AAA et AA+, respectivement pour la dette privilégiée et la dette subordonnée, témoignent de l’excellente «signature» de la BAD. L’attractivité et la maturité de la BAD s’expliquent également par l’afflux des pays qui n’empruntaient jamais à la BAD, comme l’Afrique du Sud et le Botswana, qui font partie en 201,1 de

ses plus gros clients, avec respectivement 278 millions $ et 340 millions $. Loin devant ses emprunteurs «traditionnels» que sont le Maroc (284 millions $), Maurice (30 millions $), le Nigéria (58 millions $) ou la Tunisie (406 millions $) en 2011. On se le rappelle, en pleine crise financière mondiale en 2009, la BAD a levé 8 milliards $, soit deux fois plus que prévu avant la crise et cinq fois plus qu’en 2008. Un record historique. La BAD, championne toutes catégories des banques de développement Les indicateurs de performance du rapport 2011 de la BAD renseignent que le rendement moyen des fonds liquides est passé de 3,73% en 2010 à 4,25% en 2011, le ratio de la dette privilégiée au capital appelable des membres non emprunteurs est passé de 107,61% en 2010 à 59,68% en 2011 et le ratio de la dette totale au capital utilisable de 83,76% en 2010 à 54,67% en 2011. 

Conditions des prêts du Groupe de la BAD Guichets Nature des prêts

Taux d’intérêt

Commission d’engagement

Commission de service

Echéance

BAD

Non concessionnels

Variable (révisé tous les 6 mois)

Inexistante

20 ans, dont un différé d’amortissement de 5 ans au maximum

FAD

Principal guichet concessionnel

Pas de taux d’intérêt

0,75 % par an sur le montant non encore remboursé

0,50 % par an sur les engagements non encore décaissés

50 ans, dont un différé d’amortissement de dix ans

FSN

Conditions à mi-chemin entre celles de la BAD 4 % et du FAD

Inexistante

15 à 25 ans au maximum, dont un différé d’amortissement de 5 ans

0,75 %

AFRIcan business journal | N°06 | 57

actualité  avis d’expert

Par Henri-Joël Tagum Fombeno, Docteur d’Etat en Droit

Le contrat est un outil de gestion essentiel en droit des affaires. Une fois que le contrat est signé, les parties doivent prendre les dispositions nécessaires pour mettre en œuvre les engagements pris. A défaut, elles s’exposent au risque de voir leur responsabilité engagée, notamment pour manquements à leurs obligations contractuelles. C’est ce qui arrive souvent, lorsque les parties oublient d’assurer le suivi du contrat signé. Il existe aujourd’hui des outils de gouvernance et de risk management qui permettent de suivre au plus près l’exécution d’un contrat. Parmi ces outils, on trouve le tableau de bord du suivi des contrats, dont il convient de présenter les objectifs et le contenu. Ce tableau doit être mis en place dès la signature du contrat. 1. Les objectifs du tableau de bord Le tableau de suivi des contrats est un outil qui synthétise l’ensemble des informations essentielles à la bonne exécution du contrat. C’est un document qui permet d’avoir une vision synoptique des engagements pris dans le cadre d’un contrat afin d’en faciliter le suivi. Le tableau de bord aide les parties à: - planifier l’exécution du contrat, en se rappelant les dates clés du contrat et des obligations essentielles attachées à ces dates ; - mesurer régulièrement le chemin parcouru afin de corriger les écarts.

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Le tableau de bord de suivi des contrats: un outil d’amélioration des performances de l’entreprise

En un mot, le tableau de bord permet d’obtenir, avec une périodicité choisie, des informations utiles à la bonne gestion du contrat. Par conséquent, il permet de se dégager des urgences. 2. La forme et le contenu du tableau de bord Le tableau de bord peut être établi sous format Excel avec une double entrée comprenant deux axes de représentation. Dans l’axe des ordonnées, on définira les obligations contractuelles et dans l’axe des abscisses les dates importantes en rapport avec la gestion du contrat. A cet effet, il comportera, d’une part, les obligations essentielles du contrat et, d’autre part, les dates importantes suivant lesquelles ces obligations doivent se réaliser ou s’éteindre. Le tableau doit être simple, concis, imagé et facilement lisible. Il n’a pas pour but de présenter une vision complète et détaillée du contrat. Par conséquent, les obligations contractuelles doivent être présentées de façon chronologique, sous une forme qui épouse la vie du contrat. A cet effet, on peut présenter dans un premier temps les obligations qui ont lieu pendant la vie du contrat et ensuite celles qui naissent après la fin du contrat. Concrètement et de façon schématique, le tableau fera ressortir dans l’axe des ordonnées :

• L’entrée en vigueur: L’entrée en vigueur marque le début de l’exécution des obligations contractuelles. Cette date qui est assez importante n’est pas toujours celle de la signature du contrat. En général, elle permet de déterminer la fin du contrat, d’où l’intérêt de garder cette date présente à l’esprit. • Les formalités consécutives à la signature du contrat : Dans certains contrats, ces formalités peuvent revêtir une importance particulière. Il en est ainsi de la formalité de publication du contrat de location gérance du fonds de commerce qui doit intervenir dans un délai de 15 jours suivant sa signature. A défaut, le propriétaire du fonds est solidairement responsable des dettes du locataire-gérant nées de l’exploitation du fonds donné en location-gérance. Art.145 Acte uniforme OHADA portant sur le droit commercial général. • Les obligations liées à l’exécution du contrat : Ce sont notamment le chronogramme d’exécution des tâches, les dates de paiement. Un retard de paiement peut être une source importante de responsabilité, surtout si le contrat comporte une clause pénale. • Les obligations liées à l’extinction du contrat : Il en est ainsi notamment lorsque le contrat a prévu la possibilité d’une résiliation anticipée, sous réserve de préavis ou d’une reconduction tacite, sauf dénonciation avant un certain délai.

 avisactualité d’expert

• Les obligations qui survivent aux contrats: Certaines obligations survivent souvent à la fin du contrat. Il en est

ainsi par exemple de l’obligation de non concurrence, de confidentialité, etc. La date d’extinction de ces obligations

doit figurer dans le tableau pour éviter toute méprise. 

Exemple de Tableau de bord de suivi des contrats (1) : DATES CLéS Libellés

Actions

Durant la vie du contrat J/M/A

J/M/A

Après la fin du contrat J/M/A

J/M/A

Publicité Formalités consécutives à la signature du contrat

Enregistrement

OBLIGATIONS ESSENTIELLES

Dépôt Calendrier des travaux Exécution du contrat

Paiements Révision du prix Reconduction tacite (dénonciation)

Extinction du contrat Résiliation anticipée (préavis) Echéance Non-concurrence Obligations survivant au contrat

Confidentialité Non-débauchage Garanties (levées)

Entrée en vigueur (1) Ce modèle ne peut être utilisé que lorsque les conditions de sa validité et de son efficacité sont réunies.

AFRIcan business journal | N°06 | 59

actualité  avis d’expert

Par Hermann Cakpo, Auteur & Coach, H&C

De bonnes résolutions pour être plus performant au bureau

Les génies se concentrent sur ce qu’ils doivent et savent faire. Ils le font bien et vite, avec l’obsession de générer un impact considérable.

de boire, de se lâcher. Mais pendant que vous devez produire du résultat, mettez les diversions et les distractions de côté. Vous pourrez y revenir plus tard.

Lever les contraintes techniques avant d’avancer Vous ne pouvez pas bien faire ce que vous ne savez pas faire. Si vous n’êtes pas techniquement à la hauteur d’une tâche, ne perdez pas votre temps à tâtonner. Arrêtez-vous et ayez la patience d’apprendre la bonne façon de s’y prendre, qu’elle existe déjà ou non. Et une fois que vous avez appris, retournez au travail. Évaluez les résultats, revoyez ce que vous devez revoir, améliorez-vous constamment.

Associer de la joie/passion à votre travail «Si vous faites ce qui vous passionne, vous ne travaillerez plus un seul jour de votre vie» (Mark Twain). La règle: transformer votre métier en passion, faire de votre travail votre distraction parce qu’il vous procure de la joie. Si vous devez accomplir une tâche qui ne vous procure pas de la joie, démarrez-la après que vous vous soyez donné les motifs de vous en réjouir et donnez-vous de la joie après l’avoir accomplie. Ensuite, donnez-vous une joie parallèle pendant que vous l’accomplissez (en écoutant de la musique par exemple ou en pensant à la rétribution ou à la jouissance du résultat et ses effets positifs dont la fierté d’avoir réussi à relever le défi) et vous en ferez progressivement une activité joyeuse et passionnante.

Planifier avant de commencer Ne démarrez pas votre année avant de l’avoir planifiée. Ne démarrez pas votre trimestre avant de l’avoir planifié. Ne démarrez pas votre mois avant de l’avoir planifié. Planifiez votre semaine le dimanche soir et votre journée la veille avant minuit. Ne vous dites pas que cela ne vaut pas la peine parce que les urgences viendront. Les urgences, ce sont les tâches en retard qui n’ont été ni planifiées (sérieusement) ni exécutées (effectivement) à temps. ‘’Procrastiner’’ les futilités Les génies ont la particularité de remettre les futilités à plus tard (au moment de la célébration de la victoire). Ils savent se concentrer sur leur élément. Ils se préparent à fond avec concentration et ne laissent rien d’inutile les presser ni voler leur temps de concentration sur l’objectif à atteindre et la performance à réaliser. C’est bien de fêter, de se divertir,

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Faire ce que vous avez peur de faire Les tâches les plus importantes à accomplir pour produire le résultat qui aura le meilleur niveau d’impact sont parfois celles que nous hésitons souvent à démarrer. Pourquoi faire les choses faciles à faire alors qu’elles ne valent pas la peine d’être faites au lieu de faire les choses qui vont vous mettre à l’aise même si elles sont difficiles à faire? Si vous pouvez bondir sur la peur, sa mort sera certaine (Ralph Waldo Emerson). Démarrez ce que vous avez peur de faire (ce rapport, ces états financiers, cette réponse à la demande d’explication, la rédaction de

ce discours, l’analyse de ces dossiers délicats qui s’empilent, ce plan de voyage, ces appels commerciaux…). Affecter ses ressources à ce qui produit du résultat J’ai découvert cette astuce en étudiant les entrepreneurs à succès (dont les investisseurs): ils travaillent à mettre leur argent dans ce qui rapportera directement et indirectement de l’argent. Ils ne vous donneront pas leur argent si vous ne pouvez pas produire du résultat dans le court ou moyen terme. De la même manière, ne vous trompez pas d’activité. Travaillez sur des projets qui tout au moins vont finir par produire du résultat. Vous avez peu de temps, d’énergie et d’argent pour vous permettre de les mettre dans ce qui ne donnera pas du résultat. S’en tenir à faire à chaque fois la bonne chose à faire Les gens qui ont un niveau de performance et de productivité élevé ne démarrent jamais une activité quelle qu’elle soit avant de savoir si c’est la bonne chose à faire. Et si par distraction ils se retrouvent dans une activité qu’ils n’avaient pas soigneusement validée, ils se posent les questions suivantes: «Qu’est-ce que je suis entrain de faire ici? Est-ce la chose la plus importante à faire en ce moment ? Est-ce la meilleure utilisation possible de mon temps actuellement?». Lorsque la réponse à ces questions ne correspond pas à la chose que vous devez faire en ce moment précis pour obtenir les résultats importants que vous voulez obtenir, sautez de là et passez aux choses importantes à faire. 

 avisactualité d’expert

Protection sociale et Investissement Y a-t-il corrélation effective en Afrique? Le mérite de la législation du travail est de créer un environnement favorable aux affaires en fixant les règles de conduite pour toutes les parties: les employeurs et les travailleurs. Elle protège les droits des travailleurs qui sont les plus vulnérables. Elle garantit la justice sociale entre les employeurs en fixant les mêmes normes, les mêmes conditions de travail pour toutes les entreprises, et cela a pour effet d’éviter le dumping social. Elle fixe le cadre de négociation et d’évolution des relations professionnelles qui peut être incitatif pour les investissements. L'Organisation pour l'harmonisation en Afrique du droit des affaires (OHADA) est dans ce contexte, incontournable. La question de l’investissement et de la protection sociale peut être abordée sous trois angles différents. Tout d’abord, la protection sociale, comme le montrent de nombreuses études, a un impact positif direct sur la croissance économique, l’investissement et la création d’emploi. Un consensus se dégage aujourd’hui, notamment suite à la crise financière et économique mondiale, sur le fait que développement économique et développement social vont de pair. Ensuite, la protection sociale agit comme stabilisateur social et économique et par conséquent, renforce la résilience des pays face aux chocs économiques. Par ailleurs, pour citer le Comité d’aide au développement de l’OCDE, la protection sociale «aide à renforcer le capital humain, à maîtriser les risques, à promouvoir l’investissement et l’es-

Par Assane Diop, Directeur Exécutif du BIT

prit d’entreprise et à accroître les taux d’activités». Elle favorise également l’amélioration de la productivité. En résumé, la protection sociale contribue à créer un environnement favorable aux investissements en termes de paix sociale et de sécurité, de maintien de la consommation et de productivité de la main-d’œuvre. Un second axe de réponse est que la protection sociale peut contribuer au financement des investissements. C’est le cas des régimes de pensions qui investissent l’épargne-retraite sur les marchés financiers. C’est aussi le cas, à une toute autre échelle, de certains mécanismes de transferts sociaux, notamment de pensions universelles, qui redistribuent des revenus souvent utilisés pour financer des investissements dans des activités et des petites entreprises, comme le montrent différentes études en Amérique latine et en Afrique du Sud et Australe.

cle vertueux de développement». Les pays asiatiques l’ont par exemple bien compris et ont entrepris, suite à la crise mondiale, de réfléchir sur l’élargissement et le financement adéquat de leurs mesures de protection sociale. En Afrique, la plupart des pays n’investissent encore que 4 à 6% de leur PIB dans la protection sociale (contre 20 à 30% en Europe), l’essentiel étant affecté à la santé au détriment des transferts sociaux visant à garantir la sécurité du revenu. Le volume de dépenses publiques consacrées à la protection sociale reste donc encore faible et les programmes mis en œuvre sont souvent très dépendants des financements extérieurs.

Enfin, un dernier élément de réponse est que la protection sociale est, ellemême, un investissement. Le débat général sur la protection sociale se focalise en effet moins aujourd’hui sur le «coût de la sécurité sociale» et davantage sur des considérations pour l’avenir, à savoir l’investissement dans la croissance économique et la cohésion sociale. En d’autres termes, la protection sociale est de moins en moins considérée comme une entrave à la compétitivité et à l’emploi mais de plus en plus comme un investissement dans la productivité et la stabilisation des économies et des sociétés. On parle ainsi d’un «cer-

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les cahiers du manager

Par Abdou Diaw

Du ‘’Brain building‘’ au ‘’Heart building‘’

Du Quotient Intellectuel au Quotient Emotionnel

La transition du QI (Quotient Intellectuel) vers le QE (Quotient Emotionnel), telle semble être la nouvelle clé de la réussite en entreprise. Le concept d'intelligence émotionnelle est théorisé par Daniel Goleman, psychologue-journaliste, dans son best-seller ‘’Emotional Intelligence’’ et dans lequel, il nous invite à découvrir après la vogue du ‘’brain building’’, les joies du ‘’heart building’’. L’intelligence émotionnelle, un nouvel outil du management ou une dernière invention des psychologues? Le QE sert à mesurer l'intelligence émotionnelle, c'est-à-dire l'aptitude d'un individu à s'adapter sereinement aux aléas d'un monde en mutation, à sourire quand il a envie de cogner. Autrement dit, le QE mesure ce qui autrefois s'appelait (tout simplement) le caractère. Un «bon» caractère est désormais la clé de la réussite personnelle et sociale. Sans

un QE élevé, le bon vieux quotient intellectuel (QI) ne vaut plus grand chose sur le marché. C'est la thèse de Daniel Goleman, auteur du bestseller Emotional Intelligence. Selon lui, nous sommes tous un subtil mélange d'intelligence cérébrale (rationalité) et d'acuité émotionnelle (émotivité) qui se renforcent mutuellement. En effet, les types «purs»

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-gros QI, petit QE ou gros QE, petit QI- sont relativement rares. Des deux formes d'intelligences qui nous animent, celle de l'émotion nous promet des lendemains qui chantent, affirment les partisans de l’intelligence émotionnelle. L'émotion intelligente, la vertu principale des gagnants de demain L'intelligence émotion-

nelle est un cocktail de conscience et de contrôle de soi, de motivation, d'empathie, d'ouverture d'esprit, de tact et de diplomatie. C'est «l'autre façon d'être bon», la vertu principale des gagnants de demain. «Les forces du marché reconfigurent le monde du travail de telle façon que l'intelligence émotionnelle devient un facteur clé sans précédent de

 les cahiers duactualité manager la réussite en milieu de travail», dit Goleman. Le QE favorise la créativité, la productivité, la flexibilité et la convivialité à une époque où chacun est convié à devenir son propre entrepreneur, l'artisan de sa propre vie. Pour rappel, le concept d'intelligence émotionnelle est apparu aux USA dans un contexte d’un marché de consommateurs au bord de la crise de nerfs (société de consommation). Ainsi, invite Goleman, il faut «mettre de l'intelligence dans nos émotions», c'està-dire ne pas devenir esclaves des passions qui empêchent notre bonheur, voire celui de l'humanité tout entière. Car selon lui, les illettrés émotionnels sont responsables des malheurs qui affligent l'Amérique et le reste de la planète. Par conséquent, il faut relever notre QE et celui de nos enfants pour construire un monde meilleur.

Comment développer son QE Daniel Goleman explique que pour épanouir son Quotient émotionnel, il vaut mieux faire des exercices d'application au quotidien que de suivre une formation. Car, c'est la répétition de multiples et infimes prises de conscience qui permet de changer dans la durée. Pour mieux se connaitre

La conscience de soi

La maîtrise de soi

La motivation

Connaître ses états intérieurs.

Comment la développer?

Par la conscience de soi émotionnelle: savoir reconnaître ses émotions.

Par une auto-évaluation précise.

Evaluer ses forces et ses limites.

Par la confiance en soi.

Etre conscient de sa valeur et de ses capacités.

Un exercice pour la développer.

Sur le modèle des grands champions, pratiquer un monologue intérieur sur ce que vous ressentez. Au travail ou chez vous.

Objectif:

Gérer ses états intérieurs.

Comment la développer?

Par le contrôle de soi: gérer les émotions et les impulsions.

Par la fiabilité.

Se montrer intègre en toutes circonstances.

Par la conscience professionnelle.

S’acquitter de son travail de façon responsable.

Par l’adaptabilité.

Faire preuve de souplesse devant les changements.

Par l’innovation.

Etre à l’aise avec les idées nouvelles.

Un exercice pour la développer.

Demander à quelqu’un de votre entourage de vous servir de mentor pour vous aider à gérer vos émotions.

Objectif:

Atteindre ses buts.

Comment la développer?

Par l’exigence de perfection: effort pour atteindre un niveau d’excellence.

Par l’engagement

Epouser les objectifs de l’entreprise.

Par l’initiative

Etre prêt à saisir les opportunités.

Par l’optimisme

Poursuivre ses objectifs avec ténacité.

Un exercice pour la développer.

Décomposer les objectifs en petites séquences atteignables. Le fait de les réussir renforce durablement la motivation.

Pour mieux travailler avec les autres

L’Empathie

Les cinq commandements de l’Intelligence émotionnelle Selon Daniel Goleman, l'intelligence émotionnelle repose sur cinq aptitudes de base: Connaissance de soi, maîtrise de ses émotions, motivation, empathie, sens de la communication. Ainsi, explique Goleman, se connaître soi-même suppose la capacité d'identifier clairement

Objectif:

Prendre conscience des besoins et des préoccupations d’autrui.

Comment la développer?

Par la compréhension des autres: capter leurs points de vue et éprouver un intérêt.

Par la passion du service.

Anticiper les besoins des clients.

Par l’enrichissement des autres.

Sentir leurs carences et stimuler leurs capacités

Par l’exploitation de la diversité.

Savoir concilier des sensibilités différentes.

Par le sens politique.

Savoir déchiffrer les flux émotionnels et de pouvoir d’un groupe.

Un exercice pour la développer.

Face à un interlocuteur, concentrez-vous sur le ton de sa voix, ses gestes, son visage en imaginant les messages qu’ils émettent.

Objectif:

Induire des réponses favorables chez les autres. Comment les développer?

Les Aptitudes sociales

Par l’ascendant.

Employer une tactique efficace pour persuader.

Par la communication.

Envoyer des messages clairs.

Par la vision.

Guider les groupes.

Par l’aptitude à conduire le changement.

Initier ou gérer le changement.

Par le sens de la médiation.

Savoir résoudre des conflits.

Par le sens de la coopération.

Travailler avec les autres à des objectifs communs.

Par la capacité de mobilisation.

Créer une synergie de groupe au service d’un objectif commun.

Un exercice pour la développer.

Observer, lors de réunions, les personnes présentes. Si elles ont des expressions ou une posture quasiment similaire, c’est le signe d’une grande harmonie entre elles. Sinon, tout reste à faire.

Source: “L’intelligence émotionnelle. 2 - Cultiver ses émotions pour s’épanouir dans son travail”, Daniel Goleman; Editions J’ai Lu, Juillet 2003.

AFRIcan business journal | N°06 | 63

actualité  les cahiers du manager s e s s e n t i m e n t s . L e contraire rend impulsif et à la merci de ses émotions. Nous sommes alors exposés à faire des scènes et à dire des méchancetés que nous regrettons par la suite. Les personnes conscientes de leurs sentiments conduisent leur vie avec adresse. Elles savent prendre des décisions sans hésiter, qu'il s'agisse de se marier ou de choisir un emploi. Contrôler ses émotions, explique l’auteur, dépend grandement de l'aptitude précédente. Se connaître soi-même permet de mieux dominer les sentiments négatifs qui nous assaillent - peur, anxiété, irritabilité, déprime - et d'en prévoir les conséquences - problèmes familiaux, conflits de travail, toxicomanie, alcoolisme, stress etc. Les "sous-doués" du contrôle de soi ont tendance à s'enfoncer au moindre coup dur. Pas facile ensuite de remonter la pente. Les personnes qui maîtrisent leurs émotions surmontent vite et mieux les difficultés. "Savoir se motiver", renseigne Goleman, repose sur un parfait contrôle de ses émotions. En les choisissant judicieusement, on neutralise la peur et l'anxiété qui bloquent la créativité et le leadership nécessaires au succès. Les personnes motivées sont plus productives et plus effi-

caces que les autres. Percevoir et reconnaître les émotions d'autrui est le secret des relations humaines constructives. Quand à "l'empathie", dira Goleman dans son livre "Emotionnal Intelligence", elle est la faculté qu'ont certaines personnes à se montrer sensibles au moindre signe de détresse de leurs semblables, dont elles perçoivent clairement les besoins et les attentes. Cela leur vaut considération et respect. Enfin, Savoir communiquer serait un art qui repose sur le vieil adage: «On ne prend pas les mouches avec du vinaigre». Il s'agit en fait de savoir flatter son prochain dans le sens du poil, de l'amener à faire exactement ce que l'on attend de lui sans qu'il s'en aperçoive. Ceux qui excellent à ce jeu jouissent d'une grande popularité et exercent un puissant leadership. Se reconstruire un cœur! Bonne nouvelle, l'intelligence émotionnelle n'est pas d'origine génétique explique Daniel Goleman. A la portée de tous, l’Intelligence émotionnelle s'acquiert à f o r c e d ' é d u c a t i o n et de travail sur soi. «Les circuits cérébraux concernés sont extrêmement malléables. Notre caractère n'est pas coulé dans le béton.» écrit-il. Ainsi, on peut être passé maître dans le contrôle

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de ses émotions, mais être impuissant devant la souffrance ou la colère d'autrui. Pas grave, dit Goleman, on peut toujours combler les «trous» de notre personnalité et améliorer notre comportement! Simple question de volonté. Toutefois, selon le psychologue Canadien Michel Trudeau, le livre de Goleman sensibilise le grand public aux facteurs émotionnels dans le développement et l'expression de l'intelligence. «Autrefois, on évaluait les gens sur la base du QI, sans tenir compte du reste. Des problèmes émotifs peuvent effectivement bloquer nos capacités à résoudre des problèmes» dira t-il, non sans préciser que «l'intelligence émotionnelle-communiquer, comprendre, compatir, motiver - a son revers, la constipation émotionnelle ... «La psychologie a pris tant d'importance au cours des 30 dernières années, que tout est maintenant vu sous cet angle, dit le psychologue Canadien, Michel Trudeau. Les gens en arrivent à avoir peur de leurs émotions, ce qui est assez paradoxal! Et être bien à tout point de vue n'est pas forcement un signe de santé psychique, dit M. Trudeau. Il est même parfois nécessaire de se fâcher. Ce n'est pas pour rien que les émotions existent. Certaines situations sont intolérables... et

puis on peut se fâcher sans raison!» L'intelligence émotionnelle, une spécialité féminine? Goleman attribue aux femmes, un plus grand quotient émotionnel, leur éducation les ayant «programmées» en ce sens. Dans la perspective de Goleman, si les garçons règlent leurs différends à coups de poing, les filles excelleraient à tourmenter les cordes sensibles de leurs ennemis. «Elles sont meilleures dans les tactiques d'agression subtiles, tels que l'ostracisme, les ragots, les commérages, dit Goleman. En général, les garçons s'affirmeraient dans la solitude, l'indépendance, la compétition tandis que les filles s'épanouiraient dans les relations interpersonnelles et dans l'expression de leurs émotions. Dans Clicking, les futurologues Faith Popcorn et Lys Marigold exploitent cette veine sur un mode idyllique, en proposant une nouvelle utopie: la «féminosophie». Le propos est simple: les femmes appartiennent à une espèce «biologiquement distincte» de celle des hommes, ne partagent pas les mêmes valeurs, pensent et communiquent sur des modes différents. Et tout ce qu'elles font est… parfait. 

les cahiers du manager Par A. Diaw Source : Daniel Goleman - L’intelligence émotionnelle au travail

L’intelligence émotionnelle •Gestion et conscience de soi •Connaissance des autres et gestion de la relation Pour Daniel Goleman, journaliste-psychologue, et auteur, l’intelligence émotionnelle comprend quatre composantes fondamentales (conscience de soi, gestion de soi, conscience sociale et gestion sociale), elles-mêmes constituées de plusieurs compétences. Chacune de ces quatre dimensions apporte un ensemble déterminant de compétences pour l’exercice du leadership de résonance. Conscience émotionnelle de soi Les personnes qui possèdent cette aptitude sont en harmonie avec leurs signaux intérieurs. Elles savent comment leurs sentiments les influencent et influencent leurs performances professionnelles. Elles sont en harmonie avec leurs valeurs et savent souvent choisir intuitivement la meilleure orientation, grâce à leur capacité à prendre

du recul dans une situation complexe pour en dégager une image d’ensemble. Elles sont souvent franches et authentiques, capables de parler ouvertement de leurs émotions ou avec conviction de leur vision intérieure. Juste évaluation de soi Les managers ayant une juste image d’eux-mêmes, connaissent en général leurs faiblesses et

leurs forces et font preuve d’humour vis-à-vis d’eux-mêmes. Ils affichent la volonté d’apprendre dans les domaines où ils ont besoin de progresser et accueillent de manière positive les critiques constructives et les retours d’expérience. Une juste image de soi permet au leader de savoir quand il doit demander de l’aide et quelles nouvelles compétences de leadership il doit développer. AFRIcan business journal | N°06 | 65

 les cahiers du manager

Daniel Goleman

Confiance en soi Les leaders qui connaissent leurs forces et leurs faiblesses peuvent donner leur pleine mesure. Ceux qui ont confiance en eux-mêmes ne reculent pas devant une mission difficile. Ils dégagent souvent une «présence», une «assurance», qui leur permet de se détacher au sein d’un groupe. Gestion de soi et maîtrise de soi Les leaders ayant la maîtrise d’eux-mêmes (self-control) trouvent les moyens de gérer leurs émotions et impulsions déstabilisantes et même de les canaliser pour en tirer profit. Etre maître de soi, c’est typiquement conserver son sang-froid et les idées claires, dans un contexte de tension ou de crise, ou rester imperturbable face à une situation pénible. 66 | AFRIcan business journal | N°06

Transparence Les leaders transparents vivent leurs valeurs. La transparence (une authentique franchise vis-àvis des autres en ce qui concerne ses propres sentiments, croyances et actions) permet l’intégrité. Ce type de manager reconnaît ouvertement ses erreurs et ses fautes et remet en cause les comportements peu éthiques des autres au lieu de les ignorer. Adaptabilité Les leaders adaptables peuvent jongler avec des demandes multiples sans perdre le sens de leurs objectifs ou leur énergie. Ils sont à l’aise avec les inévitables ambiguïtés de la vie de l’entreprise. Ils savent faire preuve de flexibilité pour s’adapter à de nouveaux défis, d’agilité pour répondre aux changements et

de souplesse d’esprit face à de nouvelles donnes ou de nouvelles réalités. Volonté de réalisation Les leaders ayant le sens de l’accomplissement ont des normes personnelles élevées qui les conduisent à rechercher en permanence de nouvelles performances, tant pour eux-mêmes que pour ceux qu’ils dirigent. Ils sont pragmatiques, fixent des objectifs, mesurables mais stimulants et sont capables d’évaluer les risques de sorte que leurs objectifs sont élevés mais atteignables. Celui qui a l’exigence de la perfection apprend en permanence des façons de mieux faire et les enseigne aux autres. Initiative Les managers conscients de leur

 les cahiers du manager valeur et de leurs capacités excellent à prendre des initiatives. Ils saisissent des opportunités ou les provoquent, et ne se contentent pas d’attendre. Ils sont de ceux qui n’hésitent pas à s’extirper de la bureaucratie ou même à enfreindre les règles, lorsque le besoin s’en fait sentir pour créer de meilleures possibilités pour l’avenir. Optimisme Un leader optimiste continue à aller de l’avant et verra dans un échec, une opportunité plutôt qu’une menace. Les meilleurs optimistes portent un regard positif sur les autres dont ils attendent le meilleur. Et leur vision optimiste les conduit à espérer et à considérer que les changements qui surviendront demain seront bénéfiques. Empathie Les personnes empathiques savent se mettre à l’écoute de nombreux signaux émotionnels, ce qui leur permet de ressentir les émotions non dites, d’une personne ou d’un groupe. Ils écoutent attentivement et peuvent comprendre la perspective de l’autre. Une personne douée d’empathie n’aura pas de difficulté à s’entendre avec des personnes de milieux divers ou d’autres cultures. Sens politique Un leader à l’écoute de l’organisation sera souvent doté d’un sens politique capable de détecter des réseaux sociaux décisifs et de déchiffrer les relations de pouvoir clés. Ce type de manager comprend les forces politiques à l’œuvre dans une organisation ainsi que les valeurs et les règles non dites qui prévalent parmi ses membres.

Souci de la satisfaction des clients (passion du service) Les managers ayant la passion du service favorisent un climat émotionnel qui incite les personnes en contact direct avec les clients ou les consommateurs à entretenir des relations positives avec eux. Ils suivent attentivement la satisfaction du client afin de garantir qu’ils obtiennent ce dont ils ont besoin. Ils sont également très disponibles. Gestion des relations et développement des autres Les managers enclins à favoriser le développement des capacités des autres font preuve d’un réel intérêt pour ceux qu’ils accompagnent, comprennent leurs objectifs, leurs forces et leurs faiblesses. De tels leaders sont capables de transmettre les retours d’expérience constructifs au bon moment. Ils sont des mentors et des coachs nés. Catalyseurs du changement Les leaders à même de catalyser le changement savent reconnaître la nécessité de changer lorsque celle-ci se fait jour. Ils savent remettre en cause le «statu quo» et défendre un nouvel ordre. Ils sont capables d’être de puissants défenseurs du changement même lorsqu’ils sont confrontés à une opposition et présenter des arguments convaincants et motivants. Ils trouvent également des moyens pratiques de surmonter les entraves au changement. Gestion de conflit Les managers qui y excellent sont capables de faire parler toutes les parties, de comprendre le point de vue des uns et des autres et de trouver un idéal

commun auquel tout le monde puisse s’identifier. Ils détectent les conflits, prennent acte des sentiments et des points de vue de toutes les parties pour ensuite réorienter les énergies vers un idéal commun. Leadership charismatique Les leaders charismatiques inspirent et créent la résonance et motivent les autres par une vision enthousiasmante ou une mission fédératrice. Ils incarnent ce qu’ils demandent aux autres et sont capables d’exprimer une vision partagée avec un charisme communicateur. Ils véhiculent une communauté d’objectifs qui vont bien au-delà des tâches quotidiennes et rendent le travail passionnant. Influence Les indicateurs de la force d’influence du leader sont multiples: trouver la bonne façon de présenter les choses à un interlocuteur donné, ou encore, savoir construire les réseaux d’alliés pour une initiative. Les meneurs dotés de cette capacité sont persuasifs et engageants lorsqu’ils s’adressent à un groupe. Sens du travail en équipe et collaboration Les leaders qui savent travailler en équipe génèrent une atmosphère de collégialité amicale et sont eux-mêmes des exemples de respect d’autrui, de serviabilité et de coopération. Ils entraînent les autres dans une participation active et enthousiaste à l’effort collectif et construisent une vision et un esprit communs. Ils consacrent du temps à forger et cimenter des relations étroites au-delà des seules obligations professionnelles.  AFRIcan business journal | N°06 | 67

 les cahiers du manager L'intelligence émotionnelle Les émotions pour améliorer les performances en avant le rôle central des émotions dans la prise de décision. Ces deux ouvrages de Daniel Goleman se proposent de mettre en évidence, toutes les situations de la vie quotidienne (vie de couple, travail, etc.) où la capacité à gérer ses émotions peut jouer un rôle prépondérant. L’IE, au carrefour de la psychologie et de la neurologie La simple évocation du terme «Intelligence émotionnelle

Leadership de résonnance >> Dans son ouvrage ‘’L’intelligence émotionnelle au travail’’, Goleman énonce un nouveau concept, le leadership de résonance, qu’il définit comme la capacité à mettre ses équipes sur la même longueur d’onde émotionnelle et à les faire vibrer à l’unisson, de son optimisme et de son enthousiasme, en les prolongeant et en les amplifiant, par opposition au leadership de dissonance qui produit un environnement émotionnellement toxique qui, au mieux, ne produit que des résultats médiocres et, au pire, démotive, décourage, épuise, génère la peur et l’apathie.

Lexique: Ne pas confondre... >> Quotient Intellectuel et Quotient Emotionnel A la différence du QI qui évolue peu à partir de l'adolescence et qui mesure notre capacité à réfléchir, à comparer, le QE, qui reflète l'intelligence émotionnelle, peut s'enrichir tout au long de la vie. Pour Daniel Goleman, un mot désigne depuis longtemps cette notion: la maturité. Tests de personnalité et tests d'intelligence émotionnelle Les tests de personnalité comme les classiques Sosie ou Papie cherchent à repérer les troubles psychiques chez l'individu. Objectif: détecter avant le recrutement les personnalités ayant des troubles mentaux. Construits sous forme de questionnaires, ils ne mettent pas en situation l'individu. Les seconds comme le Baron-EQ s'attachent à la mise en situation pour évaluer les compétences émotionnelles. Intelligence émotionnelle et compétence émotionnelle La première est un aboutissement. La seconde est un moyen. C'est en développant des compétences émotionnelles telles que la confiance en soi ou l'empathie qu'un individu va développer son intelligence émotionnelle, qui lui permettra de naviguer de façon aisée dans de multiples situations.

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La plupart des auteurs s’accordent quant au rôle central que Daniel Goleman a joué dans le processus de diffusion du concept d’intelligence émotionnelle auprès du grand public (Mayer, 2001; Dulewicz et Higgs, 2000). A travers ses deux ouvrages – L’intelligence émotionnelle (1995) et L’intelligence émotionnelle au travail (1998) –, Daniel Goleman a vulgarisé les travaux de recherche en psychologie et en neurologie qui ont mis

(IE)» auprès de beaucoup de chercheurs suscite encore fréquemment des réactions de méfiance, d’ironie, voire de rejet. Il est vrai que l’utilisation omnibus du terme par certains – ainsi que les affirmations péremptoires quant à sa supposée contribution essentielle au succès individuel et à la performance organisationnelle – font de l’IE, un concept qui prête aisément le flan à la critique. La recherche en gestion ne peut toutefois ignorer l’IE sous le simple prétexte qu’il puisse s’agir d’une énième mode managériale ou que le concept soit parfois dévoyé et récupéré à des fins mercantiles. L’histoire de la notion d’IE montre que l’intérêt pour ce concept procède du rapprochement progressif de différents domaines de la psychologie et de la neurologie vers un construit qui se positionne à l’intersection de la sphère émotionnelle et cognitive. Une véritable réflexion académique en sciences de gestion s’est structurée autour du thème de l’intelligence émotionnelle. 

 les cahiers duactualité manager

Les 5 attitudes de l’Intelligence émotionnelle

>> Selon Daniel Goleman, auteur du best-seller ‘’Emotional Intelligence’’, l'intelligence émotionnelle repose sur cinq aptitudes de base: Connaissance de soi, Maîtrise de ses émotions, Motivation, Empathie, Sens de la communication.

L’intelligence émotionnelle

La part de l’anatomie

Se reconstruire un cœur!

>> Bonne nouvelle, l'intelligence émotionnelle n'est pas d'origine génétique. À la portée de tous, elle s'acquiert à force d'éducation et de travail sur soi. «Les circuits cérébraux concernés sont extrêmement malléables. Notre caractère n'est pas coulé dans le béton.» dit Goleman.

«Féminosophe»

>> Le Quotient Emotionnel hypertrophié des femmes les rendrait démocrates, entreprenantes et intuitives, savant transformer les besoins d'autrui en produits et services utiles à la communauté, selon les futurologues Faith Popcorn et Lys Marigold, dans leur livre «Clicking».

67% d’Intelligence émotionnelle et 33% de compétences techniques

>> Les données résultant des travaux de Goleman et de Hay McBer révèlent que les compétences requises pour les performances d’exception, sont: • Pour 67% des compétences d’intelligence émotionnelle. • Pour 33% des compétences techniques qui relèvent du savoir. Autrement dit: • L’intelligence émotionnelle est à l’origine des 2/3 des performances d’exception • L’intelligence émotionnelle pèse deux fois plus que le savoir et les compétences techniques réunies.

Le cortex et l’amygdale

>> Derrière ces notions d'intelligence et de quotient émotionnels, se cache l'interaction de deux zones du cerveau: le cortex et l’amygdale. Le cortex visuel traite avec raison les informations que nous recevons, tandis que l'amygdale (située derrière les lobes pré-frontaux) traite le flux de nos émotions. Or, nous explique Daniel Goleman, l'amygdale court-circuite le cerveau rationnel avant même que nous ayons pu amorcer l'ombre d'une réflexion. C'est ainsi que l'on peut exploser de fureur ou être gagné par un sentiment de découragement absolu dans une situation apparemment anodine.

Pour aller plus loin Intelligence émotionnelle et management, Ilios Kotsou, Deboeck, 2008 L’intelligence émotionnelle, Ilios Kotsou, Bernet Danilo, 2007 The Emotionally Intelligent Manager, Peter Salovey, Jossey-Bass, 2004 La force des émotions, François Lelord – Christophe André, Odile Jacob, 2001 L’intelligence émotionnelle, Daniel Goleman, Robert Laffont, 1997. Emotional intelligence: Key readings on the Mayer and Salovey model, Dude Press, 2004 Les intelligences multiples, Howard Gardner, Retz, 2004. Management des organisations Don Hellriegel et alii., De Boeck, 2006

Le système de communication entre la partie rationnelle et émotionnelle de notre cerveau est-elle qui définit notre quotient émotionnel? Lorsque vous percevez une situation quelconque, c’est la moelle épinière qui se charge de transmettre ce signal à votre cerveau. Pour analyser ce signal, il va devoir faire en une fraction de millisecondes, le trajet vers votre cerveau rationnel. Ironie du sort, sur sa route, il est obligé de passer le cerveau émotionnel (appelé aussi système limbique). Ce qui veut donc dire que nos émotions précèdent notre pensée rationnelle, car le signal arrive d’abord au cerveau émotionnel avant d’arriver à sa destination finale: le cerveau rationnel qui lui se devra d’analyser la situation comme son nom l’indique rationnellement. L’intelligence émotionnelle sert donc à ce que nos deux parties du cerveau en cause dans ses situations fonctionnent en harmonie. 

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Six qualités pour un bon manager

écouter  Savoir et communiquer

Avoir le sens de l’écoute est primordial pour diriger une entreprise. C’est une qualité à la fois nécessaire sur le plan commercial mais également sur le plan de la gestion du personnel. La prise de conscience de l’importance que la communication peut avoir sur la

vie d’une entreprise et sur le rôle du chef d’entreprise est alors nécessaire. Dans un contexte de concurrence accrue, la communication est un moyen qui permet à l’entreprise de rester compétitive, de défendre ses projets et de faire accepter le changement. La communication est un élément

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essentiel au succès de l’entreprise. Il s’agit pour le chef d’avoir une démarche proactive, de communiquer afin de ne laisser la place à la rumeur, c’est-à-dire éviter l’informel. Les messages de la rumeur sont parfois incomplets, rapides, vecteurs de préjugés et souvent sources de conflits. La

communication doit être adaptée à l’état de l’entreprise : état de survie, de maintien et de développement. - L’état de survie est caractérisé par un climat insatisfaisant et un endettement relationnel profond. Dans ce cas, le rôle du chef d’entreprise est de se mettre en mode écoute.

- Le maintien où il est nécessaire de mobiliser les ressources humaines pour qu’elles adhérent aux projets de l’entreprise. Le développement est une phase importante pour le chef d’entreprise, il doit maitriser la communication interpersonnelle afin de donner de la considération aux salariés. bon  Être rassembleur

La capacité du chef d’entreprise à fédérer les salariés autour d’objectifs est importante pour le développement de l’entreprise. Son rôle est d’inciter les salariés à la coopération au travail et à la cohésion des comportements. Pour «être un bon rassembleur», il faut prendre en compte la dynamique des relations interpersonnelles au sein de l’entreprise mais aussi le choix de l’orientation de l’entreprise afin de mieux définir la stratégie de gestion des conflits. La communication apparaît comme le levier de ce rassemblement.

confiant  Être Le fait d’avoir

confiance en soi a un impact non négligeable sur le développement de l’entreprise. Le chef d’entreprise de par sa vision stratégique, doit inspirer confiance et faire confiance à son équipe. C’est dans cette optique de proximité que

se jouent sa légitimité et une meilleure coopération. La confiance est le «concept pivot du management». Avoir confiance en soi permet au chef d’entreprise de donner l’impulsion, d’apporter un message cohérent et rassurant. Pour cela il faut une grande maîtrise de ses émotions, être en mesure de supporter la pression, les frictions qui peuvent exister entre les différents membres de l’entreprise, entretenir des relations saines et professionnelles avec les salariés. Le chef d’entreprise ne doit, en aucun cas, laisser s’installer le doute. En effet le doute paralyse la prise de décision et par conséquent le fonctionnement de l’entreprise. Savoir tenir ses promesses Il s’agit tout d’abord de savoir dire «non» et d’identifier ses limites (intellectuelle, financière, psychique et physique) afin de respecter ses engagements. Pour tenir ses promesses, il faut savoir tenir son agenda en se fixant des objectifs à atteindre, les moyens mis en œuvre et respecter les délais. L’idée est de mettre en place un système de rappel afin de gérer par ordre de priorité. Cela permet d’éviter la dispersion mais également de gérer en fonction des urgences; gérer en catastrophe conduit à la catastrophe. Tenir ses



 les cahiers duactualité manager

engagements permet au chef d’entreprise de renforcer sa crédibilité et celle de son entreprise. Savoir trancher  Décider est une des ca-

ractéristiques principales du chef d’entreprise. Cependant avec les difficultés liées à la fonction de chef d’entreprise, il est recommandé de déléguer. Avant une prise de décision, il faut un travail de concertation en amont. Ce mode de management conduit à une responsabilité collégiale. A l’opposé, la prise de décision unilatérale amène le chef d’entreprise à gérer de façon autoritaire. Ce qui peut être source de conflit. La prise de décision autoritaire limite son impact sur les salariés. Le rôle du chef d’entreprise est aussi d’assumer les conséquences de ses

décisions et d’en prendre la responsabilité. Capacité à

aux  s’adapter changements

Face à l’évolution croissante des nouvelles technologies et du management, il est impératif voire crucial pour un chef d’entreprise de s’accorder avec son temps pour mieux anticiper le changement. La question fondamentale que se pose tout chef d’entreprise est comment lutter contre les comportements défensifs afin de faire accepter le changement organisationnel: rupture ou continuation? L’acceptation du changement passe par un management participatif où chaque salarié se sent responsable et concerné. Il s’agit d’impliquer le salarié dans le processus de transformation de l’organisation. 

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Manager par Objectif Série 2 : passer le contrat de résultat

Khalid LIMAMY

Expert Consultant en Management de Projet khalidlimamy@gmail.com

Kevin MANDARANO Chef Division Dépôt, Pétro Gabon

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Fodé SOUMAH

Kodjo KONDO

Aifale MELEDJE PEDIA

Chef Division Roaming, Togo Cellulaire

Chef de Service Autonome, Direction Générale de l'Economie de Côte d'Ivoire

SG Ministère des Poste et Télécommunication, Guinée

1- Formuler des objectifs 2-Passer le contrat de Résultat 3- Suivre et piloter la réalisation des objectifs 4- Mener l’entretien d’évaluation

SERIES

Réalisé avec la collaboration de

Pepe Patrice LOUA

Coordinateur général Adjoint, Société des Eaux de Guinée

Agba GBANDI

Chargé de recrutement à l'Asecna

feuilleton managérial

 les cahiers du manager

Expliquez l’enjeu du contrat et incitez les membres de votre équipe à le préparer soigneusement. Commencez par expliquer aux membres de votre équipe l’objet, l’enjeu et le déroulé du contrat. Invitez-les par la suite à le préparer. «pas moins d’une semaine de préparation» conseil M. Mandarano. Pour montrer l’impor-

Kevin Mandarano, Chef Division Dépôt à Pétro Gabon «L’ entretien de résultat doit être bien préparé aussi bien par le manager que par ses collaborateurs. Il ne nécessite pas moins d’une semaine de préparation. C’est une étape cruciale du MPO dont l’enjeu est très important. Cela doit être bien expliqué et bien compris à tous les niveaux de l’organisation.»

Installez dès le départ un climat de confiance C’est le grand moment. Installez votre collaborateur confortablement. Vérifiez que tout ce dont vous aurez besoin est à votre portée: dossier du collaborateur, fiche de poste, agenda… Rien de plus désagréable que d’interrompre l’entretien pour chercher un stylo ou un bloc-notes. Démarrez alors avec le sourire, sans montrez aucun signe d’énervement ou de précipitation. Valorisez le résultat et le collaborateur Commencez par rappeler l’objectif. Mettez-le en valeur en signalant le bénéfice que sa réussite apportera aussi bien pour l’entreprise, votre unité et pour le collaborateur lui-même. Kodjo Kondo, Chef Division Roaming, Togo Cellulaire, déconseille à cet effet de

s’attarder sur des généralités: «adoptez une attitude directe et utilisez des termes précis sans tourner autour du pot. N’hésitez pas à personnaliser la formulation de l’objectif.» N’oubliez pas également de valoriser votre interlocuteur en évoquant ses compétences, ses qualités et ses réussites antérieures à leur juste valeur. Mettez votre le collaborateur sur le siège du pilote C’est au collaborateur de vous montrer comment il compte procéder pour atteindre son objectif. Et non l’inverse ! Mettez-le alors sur le siège du pilote. Une question directe suffit: «Comment comptez-vous procéder pour réussir?». Recentrez l’entretien autour de cette question. Rien ne doit vous y détourner tant que vous n’avez pas validé, les stratégies, les méthodes, les techniques… que votre collaborateur envisage de mettre en place pour réussir. C’est de cela dont il s’agit. Votre rôle se limite à valider ses choix ou à le pousser à les enrichir, les affiner…ou à corriger. Posez les jalons

tance de l’enjeu, rien de mieux que de décharger le collaborateur des tâches prenantes pendant la période de préparation. Offrez-lui également des fournitures dédiées exclusivement à l’entretien: calepin, bloc-notes, stylos de couleurs… Ça a parfois plus d’impact qu’un long discours.

Le travail de déclinaison vous a permis de passer, de façon cohérente et progressive, des objectifs stratégiques aux contributions individuelles (voir série 1 ABJ n°5). De fait, vos collaborateurs ont pris connaissance de leurs objectifs et savent bien sur quoi ils vont être évalués. Suffisant pour démarrer? Non. Il vous reste, avant de donner le coup d’envoi, une étape décisive: Passer un contrat de résultat avec chaque membre de votre équipe. Car «Manager par objectif» est surtout garantir les résultats. Vous devez, à cet effet, vérifier que le collaborateur s’est véritablement approprié l’objectif. Mieux, qu’il a vraiment envie de l’atteindre. C’est précisément l’objet du contrat de résultat. S’agit-il d’un véritable contrat? «Pas au sens strictement légal du terme, par contre le manager se doit d’obtenir un véritable engagement moral.» Vous l’avez sans doute bien deviné, ce n’est pas une mince affaire. Ça ne s’improvise pas: «L’entretien de résultat doit être bien préparé aussi bien par le manager que par ses collaborateurs.» précise Kevin Mandarano, Chef Division Dépôt à Pétro Gabon. Avant d’ajouter: «l’enjeu est très important. Cela doit être bien expliqué et bien compris à tous les niveaux de l’organisation». En effet, il oriente et conditionne le travail de toute l’année. Mener à bien l’entretien est donc impératif. Pour mettre toutes les chances de votre côté, nous vous livrons dans ce deuxième épisode de votre feuilleton managérial «manager par objectif», des recommandations et des conseils de managers expérimentés.

Kodjo Kondo, Chef Division Roaming, Togo Cellulaire «Le contrat d’objectif est un engagement moral qui vous lie à votre collaborateur. Il faut le mener dans une ambiance de sérénité et de convivialité pour mettre le collaborateur dans les meilleures conditions. Mais pour plus d’efficacité, adoptez une attitude directe et utilisez des termes précis sans tourner autour du pot. N’hésitez pas également à personnaliser la formulation de l’objectif..»

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 les cahiers du manager

Poussez votre collaborateur à «prévoir l’imprévu.» Le chemin à suivre pour atteindre l’objectif est bien tracé. Toutefois, les choses ne se passeront pas exactement comme prévu. C’est bien connu, la réalité a la fâcheuse tendance à s’éloigner des prévisions. Aifale Meledje Pedia, Chef de Service Autonome, Direction générale de l’Economie de Côte d’Ivoire, signale à ce sujet que «l’identification des risques qui peuvent survenir est un véritable facteur clé de réussite. Elle recommande de « bien inciter le collaborateur à identifier à l’avance les risques et les obstacles qu’il risque de rencontrer sur son chemin. Pour réfléchir ensuite aux dispositions à mettre en place pour les surmonter…». Pour cela des questions directes sont de mise: Qu’est ce qui peut vous retarder? Qu’est ce qui peut décaler un jalon? Quels sont les risques? Quels sont les dangers? Une fois les risques identifiés, passez aux dispositions de traitement. Orientez et validez chaque disposition. Engagez-vous clairement sur les moyens à mettre à la disposition de votre collaborateur. Si les objectifs sont souvent imposés par les contraintes de l’environnement, les moyens à mettre en place doivent être en revanche né-

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gociés. Préparez-vous à une véritable négociation. Évitez toutefois les promesses qui seront difficiles à tenir. Et engagez-vous uniquement, mais clairement, sur ce que vous pouvez réellement mettre à la disposition de votre collaborateur. Ceci dit, ne restez pas passif sous prétexte que vous avez les mains liées: encouragez-le à trouver des solutions, à faire preuve de créativité. Questionnez, suggérez, vérifiez et mettez en valeur chaque avancée. C’est une étape difficile. Ne cédez surtout pas à la tentation de la survoler rapidement. Poursuivez les négociations jusqu'à l’obtention de l’accord mutuel.

Sur le chemin qui mène au résultat final, votre collaborateur précise les résultats intermédiaires par lesquels il doit passer ainsi que sur leur échéance. Vous disposez ainsi des jalons. Indispensables pour suivre et piloter les réalisations. Validez chaque jalon et positionnez-le, chacun de son côté, sur le chemin qui mène au résultat final. Un diagramme des jalons est alors établi de commun accord. Formalisez le au propre et gardez soigneusement chacun une copie.

Aifale Meledje Pedia, Chef de Service Autonome, Direction générale de l’Economie de Côte d’Ivoire «Lors du contrat de résultat, l’identification des risques qui peuvent survenir est un véritable facteur clé de réussite. Il faut bien inciter le collaborateur à identifier à l’avance les risques et les obstacles qu’il risque de rencontrer sur son chemin. Pour réfléchir ensuite aux dispositions à mettre en place pour les surmonter. »

Préparez ensemble le pilotage des réalisations C’est lors du contrat de résultat qu’il faut penser à faciliter la phase du pilotage des réalisations. Une phase tout à fait nécessaire pour prévenir et corriger les dérives. Concrètement il s’agit de vous mettre d’accord avec le collaborateur sur les modalités de suivi et

de pilotage. Comment contrôler l’avancement ? Quelles seront les modalités du reporting? Privilégiez des outils très simples pour ne pas alourdir le processus. Vérifiez l’engagement sans faille de votre coéquipier Il vous faut maintenant obtenir l’engagement du collaborateur. Mais un engagement sans faille, clairement exprimé. Si vous sentez la moindre hésitation, creusez davantage pour comprendre ce qui l’empêche de s’engager. Traiter les causes profondes une à une sans précipitation aucune. Revenez à la charge jusqu’à obtention d’un engagement clair et précis. Concluez sur une note positive en témoignant votre confiance Il ne vous reste plus qu’à exprimer votre satisfaction de la qualité des échanges et de la collaboration. Invitez alors le collaborateur à reprendre au propre l’ensemble des éléments et de vous en remettre une copie. Terminez alors l’entretien en rappelant l’enjeu de l’objectif pour l’entreprise, pour vous et pour votre collaborateur et en lui témoignant votre confiance. Vous avez donc tenu à ce que les membres de votre équipe s’approprient leur objectif. Vous avez également validé avec eux le chemin à suivre pour y arriver. Et vous avez vérifié leur engagement total. Vous êtes alors bien armé pour entamer la phase de pilotage (voire cycle du MPO). Une phase tout aussi cruciale dans le cycle du MPO. Pour la mener à bien, nous vous livrerons, au prochain épisode de votre feuilleton «manager par objectif» des recommandations et des conseils de praticiens managers. A suivre...

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Les établissements

Par Ibrahima Diop

Velegda

Un bel exemple de réussite

Le groupe Burkinabé Veledga fondé en 1980 par Mamounata Velegda s’est imposé dans le secteur de l’agrobusiness burkinabé et sous-régional ouest-africain. Par la rigueur de son travail, il étend lentement ses tentacules. AFRIcan business journal | N°06 | 75

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Velegda. L’écho de ce nom renvoie à l’image d’un groupe de référence, un label de qualité. A force d’application et de sérieux, l’entreprise Burkinabé Velegda a réussi en un quart de siècle, à s’imposer dans le secteur concurrentiel de l’agroalimentaire de la sous-région Ouestafricaine. Les Etablissements Velegda, créés en 1980 par Maïmounata Velegda, montrent la voie aux PME africaines. La solide réputation du groupe découle de sa forte structuration et de ses ambitions clairement affichées: devenir une PME de transformation des produits agricoles du terroir. S’activant dans la collecte et la commercialisation des produits de cru et des céréales, Les Etablissements Velegda, dès leur arrivée sur le marché,

ont beaucoup innové dans les méthodes de stockages sécurisés. «Le groupe gère avec professionnalisme ses activités de collecte et de commercialisation des produits de cru et des céréales», se réjouit la promotrice et non moins Directrice générale. Afin de préserver cette réputation, Veledga collabore avec plusieurs institutions qui sont des partenaires d’analyses, de vérification et de contrôle. C’est le cas par exemple de Cesam, Veritas, Tecal, Cnrst, Sgs entre autres. L’entreprise se caractérise aussi par une rigueur dans ses rapports avec ses partenaires. Faisant ainsi du respect scrupuleux de ses engagements contractuels, un crédo infaillible. Ce qui va très vite constituer un gage de confiance pour ses partenaires natio-

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naux, régionaux et internationaux. L’évolution rapide des activités a donné une épaisseur au portefeuille du groupe. Ainsi, en 2003, Velegda détenait déjà un capital de 500 millions de francs CFA et générait un chiffre d'affaires de 2,6 milliards de F CFA. Sur le plan social également, le Groupe a fait un grand bond en avant. Actuellement, Velegda compte 28 agents permanents et plus de 5000 journaliers. Ces performances ont été reconnues lors du Forum Afrique Développement 2012, qui s’était tenu au Maroc et organisé par le Groupe Attijari Wafa Bank, en remportant le premier prix de la coopération Sud-Sud. Une distinction vivement appréciée par les participants dont Bernard Zougouri, membre du jury, qui se dit satisfait de la participation du Burkina à ce forum. « Elle a attiré l'attention du jury. C'est une femme battante qui diversifie ses activités dans l'agro-industriel et est impliquée dans la région. Ce sont ces trois qualités que le jury a voulu saluer». Activités diversifiées A côté de ces activités classiques qui ont façonné son image de marque, les Etablissements Velegda ont développé des initiatives dans d'autres secteurs, notamment dans l’import-export de produits manufacturés, les transports nationaux et régionaux ou les uni-

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Trophées de la Coopération Sud-Sud en 2012

Le groupe Velegda

du Burkina Faso remporte le premier prix Un des temps forts de la 2e édition du Forum Afrique Développement qui s’était tenue du 8 au 9 Novembre 2012 a été la remise des trophées de la coopération Sud-Sud aux entreprises qui se sont distinguées par leur capacité à créer des emplois et des partenariats.

tés de décorticage et d'égrenage. En plus, les Etablissements Velegda s’activent dans la commercialisation de produits manufacturés locaux et importés. Il s’agit d’un éventail de produits que sont les huiles alimentaires, les pâtes, le riz, le lait en poudre, le lait concentré, les farines, les tomates concentrées, le sucre, le sel iodé, les gris et farine de maïs, le couscous de maïs et de céréales, le savon, les aliments de bétail et les sacs de conditionnement. Dans cette dynamique de diversification, le Groupe compte accrocher de nouvelles cordes à son arc. «A moyen terme et en se fondant sur un partenariat avec des banques, le groupe ambitionne de créer une unité industrielle de transformation des amendes de karité en beurre de karité au Burkina Faso», explique, Maïmounata Velegda. Ces activités diversifiées ont permis à ce groupe de fortifier sa carapace financière et de s’ouvrir au monde. Parmi les principaux partenaires commerciaux locaux de Velegda figurent: PAM, Sonagess, Cathwel, Médecins Sans Frontières, Plan, ODE. Les Etablissements Velegda ont également signé des partenariats à l’international. Il s’agit d’Euronaid, l’Union économique, Maviga (Suisse), Aarus (Danmark), 3F, (Inde), Olam etc. Ainsi, Veledga creuse petit à petit son sillon. 

C’est le groupe familial Velegda de l’opératrice économique, Maïmounata Velegda, qui a remporté le premier prix. Fondés en 1980, les Etablissements Velegda emploient 28 agents permanents et plus de 5000 journaliers. L’entreprise s’illustre dans l’industrie agroalimentaire, à travers la transformation des produits locaux et des crus (soja, sésame, arachide, grain de coton et noix de cajou), la collecte et la distribution de céréales (riz local, sorgho, petit mil et maïs). Pour ce qui est des produits manufacturés, les Etablissements Velegda commercialisent des produits locaux et impor-

tés comme les huiles alimentaires, les pâtes, le lait en poudre, le lait concentré, les tomates concentrées, le sucre, le sel iodé, les aliments de bétail et des sacs de conditionnement. Parallèlement à cette activité principale, les Etablissements Velegda ont développé des initiatives dans d'autres secteurs, notamment: import-export de produits manufacturés; transports national et régional; unités de décorticage et d'égrainage. Le groupe ambitionne de créer une unité industrielle de transformation des amendes de karité en beurre de karité au Burkina Faso.  AFRIcan business journal | N°06 | 77

portrait

Par Mohamadou SY "Siré"

M o Ib r a h i m L’ingénieur- entrepreneur Si l’Afrique est depuis le début des années 2000, un relais de croissance pour le secteur des Télécoms et a vu les opérateurs afflués de tous parts, nous le devons en grande partie à Mo Ibrahim. C’est lui qui fut le premier à miser sur l’Afrique, en créant un opérateur mobile, Celtel, à un moment où personne (les investisseurs) ne s’intéressait à l’Afrique subsaharienne. Et c’est parceque Mo Ibrahim a relevé le défi, que Celtel a réussi, que les investisseurs ont alors compris que l’Afrique était la nouvelle frontière des Télécoms. Zoom sur le parcours d’un homme emminement plus connu sur des questions de Gouvernance (Fondation Mo Ibrahim) alors qu’il est avant tout: un ingénieur doublé d'un entrepreneur qui a foi en l’Afrique.

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 social

Né au Soudan en 1946, Mohamed Ibrahim entreprend des études supérieures en Egypte, qui le conduisent au diplôme d'ingénieur de l'Université d'Alexandrie. Puis il rentre dans son pays, le Soudan où l'opérateur public Sudan Telecom l’emploie. À 26 ans, il repart au Royaume-Uni dans l'objectif d'obtenir un diplôme de troisième cycle, le PhD des cursus anglo-saxons. Mo Ibrahim va écrire sa thèse en 1974, sur les communications mobiles. À l'époque, le domaine des communications mobiles était encore peu exploré. Il s'agissait dans le cadre de sa thèse soutenue à l'Université de Birmingham, d'étudier ce qui se passe quand un émetteur et un récepteur échangent un signal radio et que l'un se déplace, ou les deux, avec les immeubles qui créent des interférences. Sa thèse portait sur la mise en équation de ces interférences en vue d'établir les lois physiques auxquelles elles répondent. Mo Ibrahim dira de cette expérience: «J'étais un chercheur, un scientifique, une personne qui travaille pour la gloire, qui est capable de passer des heures à faire des expériences et des calculs!». Il était une fois, Cellnet En 1983, British Telecom a créé une société nommée Cellnet pour mettre en place un téléphone de voiture qui devait entrer en service en 1985. Mo Ibrahim sera embauché comme Directeur technique. Il s'agissait du premier réseau téléphonique cellulaire du Royaume-Uni, rien à voir avec le cellulaire d'aujourd'hui où les communications sont numériques. Il s'agissait alors de transmissions analogiques, comme c'est encore le cas de nos jours pour la télévision, le plus souvent. Les appareils téléphoniques étaient lourds

Distribution de trousseaux scolaires aux enfants

Le besoin de communiquer entre individus est le même en Afrique que partout ailleurs. Mo Ibrahim, à travers sa nouvelle société Celtel, avait fait le pari que la technologie mobile pourrait combler ce vide.

et encombrants, ils devaient être équipés d'une grande antenne et consommaient beaucoup d'énergie. L'émetteur de l'appareil mobile avait une puissance de 20 watts. Celui des téléphones d'aujourd'hui est de quelques watts. Nommé Directeur technique d'une filiale de British Telecom, Cellnet, Mo Ibrahim manipule l'un des premiers téléphones mobiles en 1984. Il convainc ses patrons de le commercialiser. Parallèlement, opérateurs et industriels européens travaillent conjointement sur le GSM. Un an avant l'entrée en service du réseau de Cellnet, alors que Mo Ibrahim était dans un salon professionnel aux Etats-Unis, les ingénieurs de Motorola lui présentent un prototype de téléphone portable. Ils le lui ont prêté pendant une journée

et il a tout de suite compris l'intérêt. «Le téléphone n'était plus lié à la maison, au bureau, ou à la voiture. Il était à une personne, à moi», dira t-il, avant de déclarer dans un ton sarcastique, «certes, l'appareil était assez lourd et encombrant, un peu comme un de ces talkies-walkies qu'on voit dans certains films américains sur la Seconde guerre mondiale». De retour à Londres, Mo Ibrahim convainc British Telecom de commercialiser ce produit qui imposait de revoir complètement le réseau que Bristish Telecom était en train d'installer. Une lourde décision. Il fallait des antennes non seulement pour les routes, comme prévu pour le téléphone de voiture, mais aussi sur les toits, afin de permettre de téléphoner depuis l'immeuble d'en face, par exemple.

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 social

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1989, le début de l’aventure entrepreneuriale Après la mise en place de la norme GSM, l'Europe prend à la fin des années 80, une seconde décision qui se révèle favorable à Mohamed Ibrahim: l'ouverture à la concurrence du secteur des télécommunications. Notre entrepreneur vient d'avoir 40 ans. Avec une poignée d'amis, il crée son entreprise qui, progressivement, se met à récompenser ses salariés en parts du capital. «J'en avais assez de travailler dans une grande organisation. Trop complexe et trop frustrant à mon goût. Je voulais être mon propre patron, décider moi-même de mon sort», informe Mo Ibrahim, sur sa décision de se lancer dans l’entreprenariat. De nouveaux acteurs faisaient leur apparition sur le marché. Ils n'étaient pas issus des télécoms et ne pouvaient guère compter sur l'aide des opérateurs historiques avec qui ils entraient en concurrence. C’est là que Mo Ibrahim va vendre ses services pour les conseiller dans l'installation de leur réseau. Il va décrocher son premier contrat en Suède. De là, il créé sa propre société qu’il nomme Mobile Systems International (MSI). Un an plus tard, Mo Ibrahim allait embaucher dix ingénieurs. En 1992, ils étaient 25 et, en 2000, quand il l’a vendue à Marconi, il y avait 800 employés. Avant de céder sa première société MSI, Mo Ibrahim donnait à chaque

Mo Ibrahim et ses équipes allaient faire un certain nombre de tests qui furent concluants. Il fallait aussi s'assurer de la disponibilité des appareils. «Nous avons passé une commande de 5.000 exemplaires. C'était la première production en série d'un tel équipement. Et c'est ainsi qu'est entré en service, à Londres en 1985, le premier réseau de téléphonie mobile au monde» fait savoir Mo Ibrahim qui quitte un bon poste à British Telecom pour devenir consultant.

 social employé embauché, des actions sous forme de prime. Ce qui fait qu'au bout du compte, en 2000, le personnel détenait environ 30% du capital et lui, les 70% restants. Pour les nouveaux embauchés, Mo Ibrahim donnait une valeur approximative de l'action, simplement pour qu'ils comparent avec le salaire proposé. Une valeur qui était d'environ 14 pence (0,14 livres) renseigne t-il. Quand la société a été reprise par Marconi, ils ont pu vendre leurs actions 14 livres chacune. Cela fait 100 fois plus! L’homme dira que pour lui, c’était une forme de rémunération complémentaire, pour les remercier de leur confiance et de leur investissement en temps et en travail. «Je n'ai pas fait de business school. Je ne cherche pas à me distinguer par mes méthodes de management. Je voulais que les gens qui créent de la richesse soient riches. Ils travaillaient beaucoup, ils n'avaient pas d'horaires, pas de week-ends. Comme nous étions dans un secteur en pleine croissance, la société était très profitable et tous les porteurs d'action recevaient des dividendes. Pour les salariés, c'était un peu comme une prime annuelle», dira Mo Ibrahim. De MSI CI, société de conseil à Celtel, opérateur de téléphonie mobile « A l'origine, nous avons créé MSI CI dans l'objectif de réunir nos diverses participations. Au fil de notre activité de consultant, MSI est en effet entré au capital de plusieurs opérateurs. Soit parce que nous voulions manifester notre confiance dans le lancement d'un réseau, soit parce que nous avions fait un effort de facturation et nous avions été payés en actions» fait savoir Mo Ibrahim. En 1998, MSI avait ouvert des bureaux dans 17 pays, mais aucun en Afrique, «pour la simple raison que personne n'investissait en Afrique subsaharienne, en dehors de l'Afrique du Sud. Quand je demandais pour-

quoi, je réalisais à quel point l'image de cette région du monde était négative dans les années 90» révèle Mo Ibrahim. Étant lui-même d'origine africaine, Mo Ibrahim était très au fait des difficultés des Africains au quotidien, mais trouvait que ses interlocuteurs exagéraient beaucoup dans les clichés sur l’Afrique, qu'il y avait une marge très grande entre leur perception et la réalité. À force d'en discuter et de défendre cette idée, Mo Ibrahim décida que MSI CI allait devenir opérateur de téléphonie mobile en Afrique. En 1998, sa société de conseil MSI Cellular Investment (MSI CI) deviendra Celtel et se tournera vers le métier d'opérateur de téléphonie mobile. Sept ans plus tard, fin 2005, Celtel compte dix millions de clients dans quatorze pays, tous situés en Afrique subsaharienne. Là où bien peu de groupes occidentaux avaient osé mettre les pieds, en dehors des secteurs des hydrocarbures et de la finance. Le succès d’un pionner de la téléphonie mobile en Afrique Mo Ibrahima était persuadé qu'il y avait un marché et que ce serait un succès, mais il n'imaginait pas à quel point. Le besoin de communiquer entre individus est le même en Afrique que partout ailleurs. Mo Ibrahim, à travers sa nouvelle société Celtel, avait fait le pari que la technologie mobile pourrait combler ce vide. Les premiers réseaux ont été ouverts en Ouganda et en Zambie. Pendant les cinq premières années, Mo Ibrahim fera plus de dix présentations financières à des investisseurs potentiels. Mais rien de concret. Pire, en 2001, après l'explosion de la bulle spéculative sur les valeurs de technologies, le désintérêt soudain des places boursières pour le secteur des Télécoms, ajouté à la perception négative de l'Afrique, installent le doute chez Mo Ibrahim qui se demande s’il va trouver des institutions qui

vont l’accompagner, lui qui était en pleine phase d'investissement dans plusieurs nouveaux marchés. Mais plus de peur que de mal, ses craintes ont été de courte durée. Dans une certaine mesure, c'est même le contraire qui s'est passé. En fait, l'année 2001 en Afrique coïncide avec l’entrée en force des Télécoms sur le continent. La Fondation Mo Ibrahim Mo Ibrahim avait repris comme avecsa société MSICI, le même mode de fonctionnement de l’actionnariat à l'intérieur de Celtel avec ses 4.000 employés, dont 98% d'Africains à l’époque. Ce qui a fait qu’en 2005, quand MTC achète 85% de sa société qu’il avait créée en 1998, Celtel, pour 3,4 milliards $, les employés qui avaient des actions ont touché beaucoup d'argent et les autres se sont partagé une allocation spécifique de 18 millions $. Certains investisseurs se sont retrouvés avec 25 fois, leur mise de départ. Ce qui leur permet peut-être d'investir dans d'autres secteurs en Afrique. Avec plus de confiance. Avec un pactole fort important tiré de la vente de Celtel, Mo Ibrahim met en place un fonds de 100 millions $ qu’il a décidé d’investir entièrement en Afrique. C’est là aussi que lui vient l’idée de créer une fondation pour améliorer la gouvernance. Il y travaille avec plusieurs personnalités qui s'intéressent à la question, notamment avec le Dr Salim Salim, l'ancien Secrétaire général de l'OUA, et Mary Robinson, ex- Présidente de la République d'Irlande et ex-Commissaire aux Nations-Unies pour les droits de l'homme. «La bonne gouvernance, c'est crucial » explique Mo Ibrahim qui affirme que sans transparence, pas d'investissements. Or, ces derniers constituent le seul moyen de créer des emplois et la prospérité. L'aide et la charité, c'est bien et parfois nécessaire. Mais cela ne crée pas de richesse. 

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actualité  social

Lois Gicheru

fondatrice de Solafrique Limited Solafrique (Kenya), distributeur de générateurs solaires

«Travailler dur et ne jamais renoncer à ses rêves»

Par Marlène Marina

et fondatrice de

Lois Gicheru est une entrepreneure kenyane Solafrique Limited, le premier distributeur de générateurs solaires pour le marché kenyan. Ces générateurs offrent une solution rentable, propre, sans interruption dans l'approvisionnement en énergie renouvelable pour les entreprises et les habitations en zone rurale. Lois Gicheru fait partie de ces femmes entrepreneures dans les marchés émergents. Entretien Source : xx

Comment vous avez démarré Solafrique? J'ai toujours été intéressée par les pratiques commerciales écologiques et technologiques depuis que j’étais étudiante. Mon travail de recherche à l’Université portait sur la comptabilité environnementale. Quand j'ai démarré ma société, la solution de l'énergie solaire dans la fourniture d’énergie, n'était pas disponible au Kenya . Alors, je me suis tournée vers l'étran-

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ger et j’ai trouvé des fournisseurs en générateurs. J'ai identifié la possibilité d'utiliser les générateurs de centrales au cours de la grève des médecins dans mon pays. J'ai découvert que nos médecins utilisaient des lampes à pétrole à des moments où la puissance du réseau était défaillante et que leurs générateurs diesel ne fonctionnaient pas. Avec les coûts croissants du carburant, les générateurs permettaient à

ces institutions d’être alimentées en énergie à prix abordable tout au long de l'année, quelle que soit la météo. Ainsi, j'ai décidé de commencer Solafrique en commercialisant l’énergie solaire grand public. En quoi l’énergie renouvelable est-elle importante pour l’Afrique? L'énergie renouvelable est très importante pour l'Afrique. Elle donnera à notre continent, la source d'énergie durable

actualité  social pour alimenter nos activités croissantes, tout en étant en même temps, au cœur de la construction d'une économie verte. Notre continent dispose d’abondantes quantités en ressources naturelles. Nos gouvernements devraient tirer parti de ces ressources, surtout l’eau et le soleil, pour faire de notre continent, des Etats autosuffisants en matière énergétique. Quel est le plus grand défi pour Solafrique sur son marché? Le plus grand défi auquel nous sommes confrontés en ce moment est le coût de la technologie. Solafrique essaie de surmonter ce défi en concluant des accords avec des partenaires financiers pour louer des générateurs. À long terme, nous espérons avoir une usine d'assemblage au Kenya pour les générateurs. Les développements dans l'industrie solaire montrent également des signes que les prix vont baisser sur le long terme. Ce qui permettra d'améliorer encore l'adoption de la technologie au Kenya et en Afrique en général. Solafrique n'est pas votre première entreprise, parlez-nous un peu de vos autres activités. J'ai créé ma première entreprise d’import en produits cosmétiques dans le campus quand j’étais encore étudiante, avec un capital de 20 $.

Mon business a prospéré 3 ans plus tard avec un chiffre d’affaires atteignant 8000 $. Cette entreprise a été vendue plus tard à un de mes partenaires. J'ai quitté un emploi à temps plein en 2009 pour lancer une entreprise de gestion d'événements en 2010. C’est également en 2012 que j’ai créé Solafrique. Comment gérez-vous votre temps entre deux entreprises? Il n’y a pas un secret spécifique pour gérer simultanément deux sociétés. Il suffit d'avoir de très bonnes compétences en gestion du temps, de savoir comment établir des priorités et déléguer quand il le faut et surtout, avoir une passion pour ce que vous faites. Dans mon entreprise qui fait dans l’évènementiel, mon objectif principal est de sensibiliser et d'éduquer le public sur les habitudes de vie écologique tout en le rendant amusant. A Solafrique, mon objectif principal est de fournir du carburant à la croissance de l'économie verte. Il ne peut pas y avoir d’économie verte si la société - un élément important de la construction et du fonctionnement de l'économie - ne comprend pas pourquoi elle devrait adopter des modes de vie écologiques et pourquoi il est important de protéger l'environnement dans lequel elle vit.

Démarrer une entreprise n'est pas une chose facile en Afrique et surtout, quand on est une femme. Je pense que la meilleure manière d’auto-entreprendre est de démarrer dans un domaine qui vous passionne, parce que c'est de cette façon que vous pourriez facilement surmonter les obstacles. En vous basant sur votre propre expérience, quels sont selon vous, les caractéristiques les plus importantes qu’une femme entrepreneure doit posséder en Afrique pour réussir? Persévérance, passion, capacité à travailler dur, et un besoin constant d'apprendre et de s'améliorer sur ses acquis. Démarrer une entreprise n'est pas une chose facile en Afrique et surtout, quand on est une femme. Je pense que la meilleure manière d’auto-entreprendre est de démarrer dans un domaine qui vous passionne, parce que c'est de cette façon que vous pourriez facilement surmonter les obstacles. La passion est le principal trait caractéristique

qu’une femme entrepreneure doit avoir parce qu’elle va alimenter votre espoir et votre endurance. Avez-vous des conseils pour les autres femmes entrepreneures en herbe en Afrique? L'entrepreneuriat n'est pas facile, surtout en Afrique et particulièrement pour nous les femmes. Lorsque vous vous décidez à vous lancer dans l’aventure entrepreneuriale, entourez-vous de personnes bien intentionnées, trouvez un mentor dans votre domaine pour vous guider à surmonter les obstacles auxquels vous allez sûrement faire face. Travaillez dur et ne jamais renoncer à ses rêves. Telle est la règle d’or. 

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Dossier réalisé par Marléne Marina

Télémédecine-Télésanté

Le futur de la santé

La Télésanté ou Télémédecines est un acte ou un service santé pratiqué à distance, par le biais des outils technologiques de communication actuels et à venir: visioconférence, ordinateur et internet, et peut-être bientôt via un robot de télé-présence. La Télémédecine peut revêtir plusieurs formes: il peut s’agir d’une Téléconsultation (par exemple examen à distance d’un problème de peau); d’une Télésurveillance (vigilance à distance sur une dialyse, un électrocardiogramme, des glycémies, etc.); d’une Télé-expertise (avis d’un expert à distance) ou d’une téléassistance (aide sur un

acte médical à distance). Il faudra veiller à ce que soient pris en compte, les enjeux de compatibilité matérielles, de sécurisation des données, de rentabilité économique et bien entendu, à ce que soient évalués les bénéfices en termes de santé publique. D’où l’intérêt d’identifier les facteurs de succès des expériences européennes.

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Les télé-technologies au service de la santé L’analyse approfondie des outils de la Télétechnologie montre qu’il existe de réelles opportunités industrielles dans ce domaine (déploiement et généralisation de services publics, privés, ou publics-privés), en particulier dans un contexte de vieillissement de la

population (difficultés de déplacement) et de demande accrue de soins. Six facteurs clés de succès peuvent être identifiés: 1. Une réflexion stratégique entre pouvoirs publics et acteurs privés, afin de créer les conditions du développement de la télémédecine sur le territoire.

santé & entreprise Lexique de la Télémédecine de la Télésanté La Télémédecine / Télésanté est l’usage des nouvelles technologies de l’information pour améliorer l’accessibilité aux soins de santé spécialisée, allant des transferts de données (imagerie médicale, enseignement à distance, données sur des patients) à l’action directe du praticien sur le malade. Les principales applications en sont: • La Téléconsultation et le Télédiagnostic: consultation médicale à distance © Photo D.R.

• La Télésurveillance ou surveillance à distance d’un patient

2 . U n e g o u v e r n a n c e souple, collégiale et adaptée à la taille des projets 3. Évaluation et valorisation de manière globale et décloisonnée des avantages apportés par les solutions de Télémédecine et Télésanté 4. Réponse aux besoins des professionnels de santé et des patients : cela nécessite une période de gestation plus ou moins longue afin que les acteurs s’approprient l’outil et son utilisation 5. Sensibilisation des utilisateurs autour de ces nouvelles techniques par la valorisation des apports de ces outils et la sécurisation des données 6. Des infrastructures et des technologies adaptées et interopérables :

l’interopérabilité est un élément clé du déploiement de la Télémédecine, d’où l’importance de la certification des équipements et logiciels. La Télémédecine, un tournant Plusieurs expérimentations ont démontré l’utilité de ces outils, mais après un temps d’adaptation, de déploiement et une incertitude persistante sur leur rentabilité, ce qui peut freiner les investisseurs. Pour cela, il faudra, entre autres, établir et renforcer des partenariats public-privé (ce qui peut aider les sociétés à se lancer), rassurer les investisseurs sur la pérennité de l’engagement de l’Etat dans cette voie, mais aussi repenser la rémunération des professionnels de santé afin de l’adapter à l’utilisation de ces nouveaux outils.

• La Télé-expertise: avis donné à distance par un expert ou un médecin • La Téléformation: consultation des informations médicales (bases de données, imagerie, cours de formation) • La création de réseau de Télémédecine: transmission des dossiers • La Télé-chirurgie qui permet de manipuler du matériel médical à distance et d’avoir une action directe du praticien sur le patient. • La Télé-information offre la possibilité d’accéder, via un portail grand public, à des informations de prévention, recommandations, alerte, annuaires. • La Télé-vigilance est un service d’alerte, de suivi et d’accueil téléphonique d’urgence destiné à favoriser le maintien à domicile. • La Télé-prescription permet la dématérialisation des prescriptions médicales et évite ainsi les déplacements inutiles. • La Télésurveillance médicale consiste à collecter et interpréter à distance les données nécessaires au suivi médical d’un patient. • La Téléassistance médicale permet à un médecin d’assister un confrère à distance, à l’occasion d’un acte médical ou chirurgical.

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Au service de l’Afrique qui avance

L’Afrique est riche. Riche de sa jeunesse et de son énergie. Riche de son ambition et de sa créativité. Nous croyons en cette richesse. Nous croyons en une Afrique entreprenante où l’initiative et l’innovation sont encouragées. Nous croyons en une Afrique solidaire où le dialogue et le partage d’expérience sont une source d’enrichissement mutuel. Nous croyons en une Afrique compétitive qui prenne la place qui lui revient dans le monde et dans l’avenir. Groupe Attijariwafa bank. Au service de l’Afrique qui avance. Attijariwafa86 bank société anonyme au capital de 2 012 430 860 DH - Siège social : 2, boulevard Moulay Youssef, Casablanca. Agréée en qualité d’établissement de crédit | AFRIcan business journal | N°06 par arrêté du ministre des finances et de la privatisation n° 2269-03 du 22 décembre 2003 tel que modifié et complété. Téléphone 0522 22 41 69/29 88 88 - RC 333.

santé & entreprise

Postes de travail

L’ergonomie pour travailler mieux

A. Diaw

Les raisons de procéder à une étude ergonomique de ses postes de travail tiennent principalement en l'amélioration des conditions de travail de ses salariés. De l'amélioration de ces conditions résulte une meilleure performance des salariés, et donc de l'entreprise.

Une amélioration des conditions de travail mais pas seulement... La réalisation d'une étude ergonomique peut s'inscrire dans le cadre de la prévention des risques professionnels en adaptant au mieux le travail à l'homme. Cette étude ne peut se réaliser sans recueillir l'avis des opérateurs qui vont l'occuper lors de leur service. Impliquer les opérateurs dans l'amélioration de leur poste et de leurs outils de travail permet de renforcer leur motivation et par la même, de réduire l'absentéisme et d'augmenter la productivité. Certains ergonomes vont même jusqu'à parler d'ergonomie participative. Quand un salarié souffre, c'est toute l'entreprise qui en pâtit. Quelque soit leur secteur d'activité, les entreprises recèlent toujours des postes imposant une certaine posture (station debout, assise...) pendant une longue période ou faisant appel à des gestes répétitifs (production, expédition...). Ces postes peuvent s'identifier par le fait qu'ils présentent un taux de turn-over

Améliorer l'ergonomie d'un poste de travail va permettre de réduire les risques professionnels auxquels les salariés peuvent être exposés. Un des principes généraux de prévention est d'adapter le travail à l'homme, et non l'inverse.

plus important que les autres, une productivité moindre, une fréquence d'accidents élevée... Les 7 points-clés d'une étude ergonomique Les spécialistes préconisent la prise en compte de sept points lors de la conception et de l'aménagement des postes de travail. Ces sept points sont présentés comme allant du général au particulier, s'attachant à l'aménagement de l'espace de travail en général pour finir à la posture que l'opérateur adoptera: 1-Accès et circulation de l'opérateur à son poste: diminution des risques de chutes de plain-pied, circulation des produits facilitée... 2-Communications entre les opérateurs: meilleure coordination des tâches, informations entre

différentes équipes, diminution de la monotonie des tâches... 3-Contraintes de temps: diminution de la répétitivité des gestes, autonomie de la gestion du temps, diminution du stress. 4-Nuisances physiques et chimiques: diminution de l'exposition des opérateurs à des substances nocives, au bruit. 5-Informations utiles au travail: amélioration de la qualité, signalisation des zones de danger. 6-Manutention et efforts: diminution des risques d'accidents, diminution du turn-over... 7-Dimensionnement et postures adaptés: améliorer le confort, la concentration des opérateurs. Selon les caractéristiques du poste de travail, certains des sept points énoncés ci-dessus feront l'objet d'une attention particulière.  AFRIcan business journal | N°06 | 87

santé & entreprise

Médecine du futur

Destinée, Ethique, Pratique, Applications et Enjeux

De la naissance à la mort, les possibilités de transformation du vivant, ouvertes par les nouvelles technologies et la recherche biomédicale rompent avec une philosophie traditionnelle de la médecine qui aurait pour simple fonction de rétablir la santé primaire et à travers elle, un ordre naturel. Par Docteur Mohammed Aziz Alaoui, Chirurgien orthopédiste et traumatologue

Les nouvelles technologies au cœur de la médecine du 3e millénaire Les prouesses des nouvelles technologies, l’électronique, la bionique informatique,

la robotique et la télémédecine essentiellement chirurgicale, préparent la médecine du troisième millénaire. Il ne s’agit plus des montages et effets spéciaux de la science-fiction, nous voici dans une réalité qui a besoin d’être vulgarisée. La rumeur, le plus vieux média du monde, ne pourra plus faire face à ces change-

sabilité et la vision qui devra pérenniser l’accessibilité des structures, leur ancrage, pour le bien être des patients, sont les trois piliers à respecter et sur lesquels les médecins et les législateurs devront continuer à bâtir la médecine. Ces aspects futuristes de la médecine vont s’imposer au médecin au niveau de son cabinet. Le

L’ambition de la médecine doit être repensée dans le cadre des progrès techniques et des nouveaux usages qu'ils engendrent. C’est chose faite. Cette «médecine de demain» a d’ores et déjà montré quelques-uns de ses aspects et a suscité une lueur d’espoir dans l’immense océan des incertitudes et des déceptions des patients et de leurs familles. Pour déplacer la montagne des insuffisances médicales actuelles, les progrès scientifiques ont déjà commencé par enlever les petites pierres qui ont montré une certaine fragilité face au train rapide des changements. Nous savons tous que rien n’est jamais sans conséquence, en conséquence, cette «médecine du futur», qui au passage aura un coût pesant pour le budget des Etats, ne pourra jamais prendre une bonne assise sans bouleverser les mentalités des uns et des autres, en particulier le regard qu’auront les malades sur les médecins et l’approche de ces derniers vis-àvis de leurs patients.

ments de haute technicité. Les médecins, eux, telle la pierre qui ne pourra être polie sans friction, feront face à de multiples épreuves avant de parfaire leurs expériences … futuristes. Les principes éthiques et professionnels devront être observés par la médecine dans sa nouvelle conception futuriste. La mission des soins, les valeurs de compétence, d’empathie, de créativité et de respon-

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réseau Internet est en marche de devenir le cabinet médical de demain. Google Health est le premier service qui a permis de stocker et de gérer les données médicales en ligne. Le patient aura son compte personnel, une sorte de carnet de santé virtuel qui comportera toutes les données relatives à son état, ses antécédents pathologiques, sa maladie évolutive, ses médicaments, les résultats

d'analyses, etc. Il va pouvoir «se faire examiner» à distance (téléconsultation), recevoir une ordonnance, être alerté sur l’heure de son rendez-vous, sur celle de la prise de ses médicaments, être averti d’éventuelles interactions entre deux traitements, être secouru en cas d’urgence, etc. Les explorations paramédicales Les explorations paramédicales «diagnostiqueront plus vite que leurs interprétations», avec plus de précision et moins de souffrance. La «gélule caméra» en est l’exemple type. Il s’agit d’une endoscopie moderne, une gélule que le patient avalera et qui va explorer l’intérieur du tube digestif. Une fois récupérée, elle permettra de diagnostiquer la maladie dont souffre le patient. Certes, ca sera «dur à avaler» pour l’endoscopie classique, mais cette gélule aura la possibilité de procéder à des biopsies et d’engager des thérapeutiques spécifiques. En dehors de l’hôpital, le «T-shirt intelligent» surveillera en permanence l’état de notre santé. Ce «médecin qui colle au corps»

est doté de capteurs en mesure d’enregistrer le rythme cardiaque et respiratoire, de contrôler la teneur en eau du corps, de surveiller les points de pression des patients alités, etc. La bionique est la science qui étudie les systèmes biologiques des plantes et des animaux avec l'objectif d’en faire (par biomimétisme) des applications pratiques chez l’homme. Dans ce domaine, les réalisations sont de véritables miracles en particulier pour les paraplégiques, les amputés de membres, les aveugles, les sourds. Nous sommes encore loin des prouesses réalisées par Steve Austin, mais l’homme bionique est en marche et appartient déjà au réel. Marier des tissus vivants à des éléments électriques ou électroniques est en passe de transcender les limites de la nature humaine comme le prouvent les récentes inventions. Le bras bionique de la société Otto Bock est assez explicite. Il est contrôlé par la pensée et permet, grâce à des micro-capteurs très perfectionnés, le sens du toucher et une certaine autonomie (conduire une voiture, …). C’est aussi le cas de l’exosquelette de la société américaine Berkeley Bionics, face auquel «les chaises roulantes n’auront plus qu’à rester clouées au sol». Il s’agit «d’enfiler» une armature adaptée aux membres inférieurs et qui permet aux paraplégiques de se verticaliser et de retrouver la marche. 

santé & entreprise

Médecine du futur

Par Dr. M.A. Alaoui

Le temps de la robotique La robotique est peut-être le domaine le plus impressionnant de «la médecine du futur». Après Robocop, voici Robodoc qui débarque. Les applications semblent infinies. Les robots permettront une chirurgie de pointe, une meilleure gestion des établissements de soins, la prise en charge et le soutien aux personnes dépendantes et âgées, l’aide aux enfants autistes et handicapés à plus d'interactions sociales.La société Gostî a mis sur marché le premier robot de télé-présence, le robot Jazz de téléportation virtuelle, véritable «médecin remplaçant» pilotable à distance avec un ordinateur et une connexion internet comme un jeu vidéo. Il permet au médecin, absent physiquement, de faire une visite «réelle» dans son Service, de discuter avec ses confrères et ses patients, de répondre aux questions des infirmières, de participer quasi-physiquement à des réunions ou à des évènements. Les robots chirurgiens «Les robots chirurgiens» vont imposer aux chirurgiens, de se mettre à la réalité virtuelle. Il est devenu possible de modéliser l’acte chirurgical avant l’acte réel, une simulation préopératoire en trois dimensions permettant de parfaire le geste et de prévoir les éventuels incidents et difficultés possibles, mais aussi de rendre possible des interventions jusque-là impossibles et permettre également d’opérer à distance (télé-chirurgie) lorsqu’un chirurgien confie une tâche trop ardue à un confrère plus expérimenté et se trouvant à distance de lui. Des systèmes de «hot-lines» chirurgicales verront le jour dans les grands centres de soins. Les gains en termes de technicité, de productivité et d’amélioration des soins fournis aux patients sont très perceptibles. Il s’agit d’une véritable robotisation qui, selon les optimistes, serait amenée à devenir, dans un lointain avenir, une réelle automatisation comparable à une chaine de production industrielle. Les limites et inconvénients Les limites et inconvénients sont nombreux. La direction serait plutôt vers une robotisation passive où le robot seconde le chirurgien ou tout au plus une robotisation active où le robot autonome accomplit de façon indépendante certaines sous-tâches. Les meilleurs exemples de ces robots sont sûrement le Caspar (Société allemande Ortomaquet) et le Robodoc (Integrated Surgical Systems). Deux robots dédiés à la chirurgie orthopédique essentiellement prothétique pour la pose des prothèses de hanche et de genou. Ils permettent de mieux calculer les axes, les coupes et de faire des gestes précis grâce à leurs capteurs de mouvement. Ils sont parfois dotés d’un «scalpel intelligent», un bistouri capable de sentir la forme et la texture des tissus qu’il incise. 

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formation

Parler en Public

Par Octave Dossou

Techniques Oratoires Essentielles

Parce que la préparation d’un plan facilite l’organisation de vos pensées, son utilisation permet de s’exprimer avec plus de naturel et de sincérité lors de vos réunions, séances de travail et conférences. 1.Le problème: l’envie de tout écrire Quand on leur demande de préparer un exposé ou une présentation, certains orateurs ont tendance à le rédiger intégralement, en commençant par l’introduction et en poursuivant dans l’ordre, jusqu’à la conclusion. Cela représente parfois des heures de travail et de nombreux brouillons. D’autres préfèrent parler en public, en n’utilisant qu’un plan. Ils se sentent plus rassurés que s’ils écrivent ou apprennent tout par cœur, ce qu’ils ont prévu de dire.Est-ce de cette manière que vous procédez? Pourtant, nous discutons quotidiennement en famille ou avec nos amis, sans papier! 2. La solution: un plan plutôt qu’un texte Pour un leader, quels sont les avantages comparés d’un plan et d’un texte intégralement rédigé? Si la lecture d’un discours rédigé offre une garantie d’exactitude et de précision dans la formulation des phrases, elle n’est pas l’idéal en re-

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vanche pour toucher le cœur de vos auditeurs. Quand vous lisez, vous adoptez généralement au bout de quelques phrases un débit et des intonations qui tranchent avec votre style naturel. Si vous vous intéressez plus à vos notes qu’à votre auditoire, les gens risquent d’être moins attentifs que s’ils ont le sentiment que vous pensez vraiment à eux et que vous adaptez vos propos à leur situation. Pour qu’un exposé soit captivant, rien ne vaut les techniques de l’improvisation. Cela vous laissera plus de temps pour répéter. En outre, vous aurez moins de peine à présenter vos exposés qui seront d’ailleurs plus intéressants à écouter et plus enthousiastes pour l’auditoire. La formation de leader doit nous servir dans notre vie quotidienne. Lorsque nous rencontrons des amis, nous ne sortons pas un morceau de papier sur lequel nous aurions inscrit nos pensées pour qu’elles soient idéalement formulées. De même, en public, nous n’avons pas tendance à emporter un manuscrit sous prétexte que nous pourrions oublier quel-

ques idées dont nous avions prévu de parler. Avec une bonne préparation, vous vous rendrez compte qu’un plan, qu’il soit écrit ou mental, est habituellement suffisant pour vous rappeler les points principaux dont vous voulez traiter. 3. Comment y parvenir? > Les étapes Une chose est de faire un bon plan, une autre est de bien l’utiliser. Pour y parvenir, il faut acquérir la confiance nécessaire à cet exercice. Comment? Etape 1: Analysez Au cours de cette phase, demandezvous constamment: Pourquoi ces renseignements sont-ils importants pour mon auditoire? Quel est mon objectif? L’objectif ne consiste pas seulement à résumer un document ou à présenter un exposé haut en couleur, mais à transmettre quelque chose de bénéfique à votre auditoire. Une fois que votre objectif se précise dans votre esprit, prenez-en note. Vous pourrez vous y référer durant le reste de votre préparation.

formation Etape 2: Sélectionnez Identifiez les points principaux qu’il vous faudra aborder pour développer votre thème et atteindre l’objectif fixé. Ils constitueront l’ébauche de votre exposé, votre plan général. Combien de points principaux devrait-il compter? Il se peut que deux soient suffisants pour une allocution courte et habituellement cinq pour un discours allant jusqu’à une heure. Moins votre présentation comporte de points principaux, plus votre auditoire est susceptible de s’en souvenir. Une fois que vous vous serez bien imprégné du thème et des points principaux, classez vos matériaux. Déterminez ce qui se rapporte directement aux points principaux. Choisissez des détails qui apporteront de la nouveauté à votre exposé. Placez chaque idée sous le point principal qu’elle appuie. Ne retenez pour votre exposé que les matériaux les plus pertinents. Si vous surchargez trop votre présentation, vous serez obligé de parler trop vite et elle manquera de profondeur. Il vaut mieux se limiter à quelques idées seulement qui seront d’une réelle utilité pour l’auditoire et les présenter de façon agréable. Attention à ne pas dépasser le temps imparti! Etape 3: Classez Arrivé à ce stade, si ce n’est déjà plus tôt, classez les idées dans un ordre logique. Il est possible d’agencer les idées dans un ordre chronologique ou bien par catégories, par exemple en mettant en contraste causes et effets ou problèmes et solutions, la méthode à retenir étant celle qui servira le mieux l’objectif que vous vous êtes assigné. Il ne faut pas sauter sans transition d’une idée à une autre, mais diriger votre auditoire d’une pensée à la suivante en veillant à ce qu’il n’ait pas de mal à comprendre le lien. Les arguments avancés devraient mener vos auditeurs à des conclusions logiques. Quand vous classez vos idées, demandez-vous comment leur présentation sera perçue. L’en-

chaînement des idées est-il facile à suivre? Vos auditeurs se sentiront-ils poussés à agir en conformité avec ce qu’ils entendront, de sorte que l’objectif initial sera atteint? Etape 4: L’introduction et la conclusion L’étape suivante consiste à préparer une introduction qui éveillera l’intérêt pour le sujet que vous développerez et qui montrera à l’auditoire en quoi ce dont vous allez parler lui sera particulièrement utile. Il peut être indiqué d’écrire intégralement les toutes premières phrases de votre exposé. Enfin, imaginez une conclusion qui pousse à l’action et qui s’harmonise avec votre objectif. Si vous préparez votre plan suffisamment tôt, vous aurez le loisir de le peaufiner avant de présenter votre exposé. Vous vous rendrez éventuellement compte que certaines idées doivent être étayées par des chiffres, une comparaison ou une anecdote. Un événement récent ou un fait survenu dans les environs peut aider vos auditeurs à mieux saisir l’intérêt de la matière présentée. En révisant votre exposé, vous penserez peut-être à d’autres possibilités d’adapter plus précisément les idées à votre auditoire. Que de temps gagné avec un plan bien écrit! Et vos exposés y gagneront en qualité. Il sera manifeste que vous tirez vraiment profit de votre formation en leadership. Etape 5: un plan simple Souvenez-vous qu’un plan sert à rappeler les idées. Peut-être jugerez-vous utile de rédiger quelques phrases que vous reprendrez pour l’introduction. Mais, ensuite, concentrez-vous sur les idées, et non sur les mots. Et si vous écrivez ces idées sous forme de phrases, préférez les phrases courtes. Les points principaux — peu nombreux— que vous prévoyez de développer doivent être bien visibles sur le plan; aussi, mettez-les en capitales, soulignez-les ou utilisez de la couleur. Sous chaque point principal, inscri-

vez les idées qui entreront dans son développement. Indiquez aussi les comparaisons que vous comptez utiliser, ainsi que d’éventuelles citations dignes d’intérêt tirées d’autres ouvrages. Plus un plan a une présentation claire, plus il est facile d’emploi. Avec ces notes succinctes, les orateurs expérimentés parviennent à présenter sur le ton de la conversation des exposés dont les idées s’enchaînent avec logique. 4. Comment utiliser le plan? À ce stade, votre objectif n’est plus seulement d’organiser votre exposé sous forme de plan, mais surtout d’utiliser efficacement ce plan. Il faut d’abord réviser votre exposé: *Regardez le thème, lisez un à un les points principaux et établissez mentalement le rapport qui existe entre chacun de ces points et le thème. Notez combien de temps vous pouvez consacrer au développement de chaque point principal. *Ensuite, revenez sur le premier point principal et étudiez-le. Revoyez les arguments, les comparaisons et les exemples que vous prévoyez d’utiliser pour développer ce point. Repassez-les plusieurs fois en revue jusqu’à ce que cette partie de l’exposé soit claire dans votre esprit. Répétez cette opération avec chacun des autres points principaux. *Enfin, revoyez l’ensemble de l’exposé. Concentrez-vous sur les idées, non sur les mots. N’apprenez pas l’exposé par cœur. Epilogue Quand vous prononcez l’exposé, vous devriez pouvoir garder un bon contact visuel avec l’auditoire. Ne plongez pas le nez dans vos notes pour chaque phrase. Parlez avec votre cœur, et vous toucherez le cœur de ceux qui vous écoutent. Quand vous serez un leader qui maîtrise l’art de s’exprimer à l’aide d’un plan, vous aurez franchi une étape décisive pour devenir un bon orateur public.

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formation

La politique de bureau

Comment mieux s’entendre avec ses collègues? La politique de bureau revêt souvent une connotation négative. Le terme est associé aux ragots et aux commérages, aux léchages de bottes et aux frottages de manches. Mais, il y a une différence entre la politique de bureau et les ragots de bureau. Par Octave Dossou

managers, ne prenez pas parti mais concentrez-vous sur le travail qui doit être fait. Adoptez une politique de communication ouverte avec les deux parties, de manière à éviter les discussions ou les malentendus ultérieurs. Essayez d'aborder la situation le plus objectivement possible: c'est le seul moyen d'avancer et les deux parties apprécieront votre neutralité et votre communication ouverte.

Parce que la politique entre en jeu dès le moment où vous collaborez avec vos collègues. C'est finalement une question de communication et de relations interpersonnelles. Voici quelques conseils pour vous guider dans l'univers de ‘’l'office politics’’ pour vous entendre mieux avec vos collègues. Ne vous égarez pas dans de petits conflits Vous avez une divergence d'opinion avec un collègue ou votre manager? Ne discutez pas indéfiniment pour savoir qui a raison. L'essentiel n'est pas de sortir vainqueur de la discussion mais de faire avancer l'entreprise, ce qui implique parfois de mettre de côté vos préférences et vos idées et de faire des concessions. Montrez à vos collègues que vous êtes capable de vous comporter en adulte face

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aux conflits et que vous voulez le meilleur pour l'entreprise. Restez positif en toutes circonstances Des clients casse-pieds, une décision déraisonnable de votre supérieur ou des collègues qui vous tirent dans le dos peuvent être source de nombreuses frustrations. Il est normal dans ces cas-là, d'avoir besoin de passer votre colère. Vous plaindre ne résoudra cependant rien, et ruminer des réflexions négatives ne vous fera pas avancer. Essayez alors de voir la situation sous un autre angle et demandez-vous comment en tirer le meilleur parti. Votre supérieur appréciera sûrement votre attitude positive et constructive. Ne prenez pas parti Si vous vous retrouvez au milieu d'un conflit entre deux collègues ou

Contrôlez vos émotions Réagir de manière émotive à certaines situations est humain, mais évitez de trop verser dans l'émotif au travail. Vous en prendre à un collègue sous le coup de l'émotion vous soulagera peut-être sur le moment, mais ne fera que compliquer encore votre collaboration sur le long terme. Si vous voulez gravir les échelons, il va de soi que vous devez avoir le moins d'ennemis possible au travail. Faites-vous le plus possible d'amis Plus il y aura des gens qui vous sont favorables dans l'entreprise, mieux les choses iront pour vous. Non seulement votre travail en sera plus agréable, mais cela boostera aussi votre carrière. Bon nombre d'entreprises travaillent en effet selon un système de feed-back à 360 degrés, où chaque personne qui collabore avec vous donne un feed-back sur votre travail. Faites-vous donc le plus possible d'amis et d'alliés au bureau.

formation

Les cinq qualités qui séduisent les recruteurs

La carte mentale Lire dans le sens des aiguilles d’une montre

Selon la culture du recruteur, il vous demandera vos «trois qualités essentielles», «vos meilleurs atouts», vos «points forts»... Bref, pour marquer des points en entretien, vous allez devoir vous dévoiler sous votre meilleur jour. Voici les 5 qualités particulièrement appréciées des recruteurs. 1 - L’optimisme En ces périodes de troubles économiques, dites que vous voyez les choses du bon côté, que s’il y a des problèmes, ils sont toujours marginaux et qu’il y a toujours une solution. «Cela montre que le candidat est capable d’avoir un effet de levier constructif sur les choses, qu’il est capable de s’auto-motiver», souligne Catherine de Verdière, Administratrice du Syntec, cabinet-conseil en recrutement. 2 – L’adaptabilité «Dans les entreprises, les changements de stratégie et d’organisation sont permanents. Donc la capacité d’un candidat à saisir un changement comme une opportunité intéressante sur le plan intellectuel est un atout majeur», argumente-t-elle. Rien de pire qu’un collaborateur qui reste crispé sur son vécu. La souplesse d’esprit est recommandée sans pour autant y perdre son âme. Comment un recruteur apprécie cette adaptabilité? «On lui demande de parler d’un changement récent dans son entreprise. Selon qu’il l’évoque de façon intéressée ou désespérée, nous apprécions sa résistance au changement», ajoute cet expert en recrutement. 3 - La curiosité Cette qualité montre que vous savez élargir votre horizon et que vous êtes en capacité d’apprentissage. Une aubaine pour les employeurs qui recherchent des collaborateurs suscep-

tibles d’évoluer au gré des réorganisations. 4 – Un bon relationnel Sans dire que vous êtes l’amuseur de la place, précisez que vous savez créer des liens avec les autres, que vous êtes à l’aise lors des rassemblements. «C’est une qualité idéale pour travailler en mode projet, pour fédérer une équipe autour de soi, pour aller à la pêche aux informations», observe Catherine de Verdière. Pour tester cet atout, le recruteur appréciera d’abord votre amabilité lors d’une situation stressante, l’entretien d’embauche. Et puis, il peut également vous demander: «à votre avis, comment êtesvous perçu par les autres?». «S’il est bien perçu, il dira d’emblée qu’on le trouve facile d’accès. Quand ils évoquent leurs projets récents, les candidats à l’aise citent spontanément le reste de l’équipe, collaborateurs et managers», observe-t-elle. 5 - La conviction Un convaincu est convainquant: « pour mettre en avant cet atout, le candidat doit montrer qu’il aime ce qu’il fait mais surtout ce qu’il va faire dans l’entreprise. Recruter, c’est prendre un risque, l’employeur a donc besoin d’être rassuré», répète Coralie Costa, Consultante au sein du cabinet Convictions RH. Attention, n’est convaincant que celui qui reste naturel et vrai. Ne pas trop montrer son attrait pour le poste. 

Une carte mentale peut sembler déroutante au premier abord car, nous n'avons pas l'habitude de visualiser des informations sous cette forme. Cette originalité est son premier atout. Elle permet de surprendre et de susciter de la curiosité. Une fois le mode de lecture expliqué, chacun peut s'approprier les informations à sa façon. Un autre atout des cartes. Le sens de lecture débute en haut, de la gauche vers la droite, comme dans le sens des aiguilles d’une montre. Certaines personnes préfèrent d'abord lire les branches principales, puis les branches secondaires. D'autres lisent plutôt l'ensemble d'une branche avant de passer à la suivante. Les cartes permettent donc de respecter le mode d'appropriation des connaissances de chacun et de développer l'autonomie. Conseil: lorsque vous présentez une carte informatique, une ‘’mappe’’, il vaut mieux la présenter une première fois totalement pliée, puis déplier branche par branche au fur et à mesure, afin de ne pas submerger l'auditoire d'informations. Les seules limites des cartes sont la créativité de chacun (ce qui se travaille) et surtout la taille de la feuille!

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actualité

itechnologi n n o v a t i qouness Par Octave Dossou

La Technologie au service de la Santé

Arthur Zang produit ses premiers Ca r d i o Pa d

Il aura suffi d’un article du quotidien ‘’Le Jour’’ et un autre du magazine panafricain ‘’African Business Journal’’ pour accélérer le projet CardioPad d’Arthur Zang.

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innovations technologiques actualité

ville, de diagnostiquer les patients dans les villages sans qu’ils se déplacent. Les 10 premiers exemplaires faisant partie d'un ensemble de trente spécimens récemment fabriqués en Chine seront d’abord destinés aux hôpitaux camerounais parce que fabriqués grâce à une subvention du ministère de la Santé publique du Cameroun, sur instruction du chef de l'Etat.

A la suite de leurs publications, Arthur Zang sera surpris de recevoir un appel de la Présidence de la République du Cameroun, d’être reçu quelques jours plus tard par le Premier Ministre entouré de huit ministres et de recevoir quelques mois après, la somme de 20 millions FCFA (30.000 euros) dont il avait besoin pour la production des premiers appareils ‘’CardioPad’’. Avec ce soutien, Arthur Zang a créé une PME, Himore Medical, et vient de remettre aux autorités camerounaises, ses dix premiers ‘’CardioPad’’ fabriqués par sa nouvelle PME Himore Medical, pour les remercier de leur accompagnement. Pour rappel, les maladies cardiovasculaires constituent un important problème de santé publique au Cameroun et dans les pays en développement et représentent selon l’OMS, 22% de la mortalité totale en Afrique centrale, ce qui équivaut à 2 millions de décès par an, uniquement en Afrique centrale. Cette situation est aggravée par le manque d'accès à des examens cardiaques. Au Cameroun, il ya moins de 40 cardiologues pour une population de plus de 20 millions de d’habitants. Comment faire en sorte que tous les Camerounais quel que soit leur statut social et quel que soit leur lieu de résidence, puissent recevoir le même soin et la même attention de cardiologues?

C’est à cette question qu’Arthur Zang vient de donner une réponse, à travers ses tablettes ‘’CardioPad’’, fabriquées au Cameroun par sa PME Himore Medical. Arthur Zang a été sélectionné par le magazine Forbes en 2012, comme l’un des 30 meilleurs entrepreneurs africains de moins de 30 ans. Le Cardiopad, mode d’emploi Mis au point par un jeune ingénieur polytechnicien camerounais Marc Arthur Zang Adzaba, le premier prototype du CardioPad, a été conçu en 2009 et breveté à l'Organisation Africaine de la Propriété Intellectuelle (OAPI, basée à Yaoundé). Le CardioPad est en fait une somme de trois appareils pour n’en former qu’un: un électrocardiographe, un radioscope et un tensiomètre numérique. Cet appareil selon Arthur Zang, «permet d'effectuer des examens cardiaques, en particulier l'électrocardiogramme, et de transmettre le résultat de ces examens à distance via une connexion GPRS dont la tablette est munie. Il se connecte au réseau téléphonique mobile, via une carte SIM ». Avec sa partie matérielle semblable à celle des tablettes, cet appareil est en outre portable. On peut transmettre un électrocardiogramme de n'importe quel village vers les villes, ce qui permet aux cardiologues en

Les pièces du CardioPad fabriquées en Chine et montées au Cameroun «En Chine, on fabrique uniquement les pièces de l'appareil, mais les appareils sont montés à Yaoundé, et tous les logiciels sont conçus et développés à Yaoundé. «C'est un appareil conçu pour résoudre un problème bien précis: équiper les hôpitaux de district qui n'ont pas assez de moyens. Il est livré en kit-mallette à l'intérieur duquel on a le Cardio Pad (et) les amplificateurs, c'est-à-dire tous les éléments électroniques qui permettent de faire l'examen cardiaque », explique Marc Arthur Zang Adzaba. La société Himore Medical que nous avons fondée en Avril 2012 est chargée de manufacturer et de distribuer les différents appareils», informe Zang, diplômé de l'Ecole Nationale Supérieure Polytechnique (ENSP) de Yaoundé. Dans sa micro-entreprise installée en face du campus de l'Université de Yaoundé I, deux amis, Jean Cédric Evina Ondoa, ingénieur en informatique, également sorti de l'ENSP et Jean-Pierre Abessolo, informaticien diplômé de l'Université de Yaoundé I, sont venus s'associer à l'aventure. Ignorée par les banques et les investisseurs auxquels le jeune homme avait appel pour donner corps à son projet, cette invention a finalement pu évoluer pour sa phase de prototypage grâce à un crédit de 700.000 FCFA contracté par sa mère, infirmière dans un hôpital public. Le prix de vente est fixé entre 1,9 et 2 millions de FCFA. 

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innovations technologiques Salon mondial de l’éle ctronique (CES 2013)

Ci nq innovat ion s

high-tech

bientôt dans votre salon

Voici un smartphone équipée de la technologie HZO Waterblock. Pour le show, il est présenté, trempé dans de la bière lors de la conférence de presse d'ouverture du CES 2013. Le système est actuellement commercialisé auprès des fabricants, mais pourrait selon un représentant, "avoir des applications futures auprès des consommateurs".

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un smartphone "amphibie"

innovations technologiques

Panasonic a dévoilé un nouveau téléviseur "Swipe and Share", qui permet l'écriture sur l'écran, à l'aide d'un stylet. 

une TV équipée d'un stylet

Un ordinateur mains-libres a été présenté sur le stand Verizon lors du dernier salon CES 2013 qui s’était tenu du 7 au 10 Janvier 2013. Avec une connexion sans fil, ce casque de communication informatique permet à son utilisateur de contrôler un ordinateur à distance. L'ordinateur pourrait trouver une application pratique dans la lutte contre les incendies par exemple. 

un ordinateur mains-libres

La société Belkin a présenté au salon 2013 de l’électronique à Las Végas (CES), son interrupteur Wemo, un interrupteur sans fil et contrôlé par un smartphone. Il devrait être commercialisé dans les magasins américains dès cet été à partir de 49,00 $.. 

Un interrupteur télécommandé par smartphone

une tablette xxl La tablette IdeaCentre Horizon de Lenovo est la plus grande des tablettes sur le marché. Démonstration effectuée chez Intel, qui a annoncé des améliorations de ses processeurs visant à permettre une durée de vie de la batterie couvrant "toute la journée". Intel a également annoncé la disponibilité de contenus payants pour la TV, en direct et à la demande sur des périphériques Intel. 

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innovations actualité technologiques

Electronic Tatoos Un tatouage numérique voit le jour

La chercheuse Chinoise Nanshu Lu a reçu le Grand prix 2013 du forum NetExplo qui récompense ses travaux sur un tatouage électronique permettant, entre autres choses, le contrôle d'objets à distance. Les possibilités de cette invention en sont presque effrayantes.

Un tatouage a fait sensation le 15 février 2013 lors du forum NetExplo, où est présenté chaque année, le meilleur de l'innovation numérique mondiale. Le tatouage numérique baptisé "Electronic Tatoos" par sa conceptrice, la chercheuse Chinoise Nanshu Lu, diplômée de Harvard et figurant parmi le classement des 35 personnalités de moins de 35 ans jugées comme les plus innovantes par le blog Technology Review du Massachusetts Institute of Technology (MIT), a été primé. Ce patch digital, composé d'une membrane de silicone à l'intérieur de laquelle sont intégrés les différents composants, s'adapte avec succès aux déformations naturel98 | AFRIcan business journal | N°06

les de la peau et est censé résister à l'eau pendant une semaine. Côté technique, ses composants sont capables de capter la plupart des signaux vitaux, pouls, température, vibrations des cordes vocales, suivant l'endroit du corps où il est placé. A terme, des émetteurs intégrés permettront une transmission sans fil des données récoltées. Des capacités seulement limitées par l'imagination

Les possibilités que présente ce tatouage sont impressionnantes. Comme l'affirme sa créatrice, "les applications possibles ne sont limitées que par notre imagina-

tion". Grâce à lui, l'être humain serait capable de contrôler des objets à distance par le simple son de sa voix, sans aucun capteur de mouvements. Il pourrait également représenter la médecine du futur en permettant un suivi médical à distance des personnes malades, isolées ou fragiles, et même une réaction en temps réel en cas de problème tel qu'un léger choc électrique sur un cœur défaillant. De plus, ses capacités pourraient contracter automatiquement les muscles et aider ainsi à la mobilité. Néanmoins, certains chercheurs s'inquiètent déjà des risques que représentent de telles possibilités et anticipent les dérives possibles. Tout matériel numérique étant en effet susceptible d'être piraté, le risque de cyber-attaques telles qu'en connaissent déjà certaines entreprises ou gouvernements seraient ici applicable à l'homme. Et lorsque l'on connaît la valeur de certaines informations, en particulier médicales, on est capable d'imaginer l'intérêt pour les cybercriminels de s'en accaparer. De plus, certains experts en marketing s'intéressent aussi au projet avec comme objectif de comprendre les comportements des consommateurs grâce aux neurosciences. Grâce à ce tatouage, chaque individu deviendrait un acheteur en puissance à la merci du neuromarketing. 

innovations technologiques actualité

Les lauréats connus

Ce sont une équipe de développeurs sénégalais et deux autres Kenyanne qui arrivent respectivement sur le podium. Les résultats du concours «Apps for African City Life», organisé dans le cadre de l’Ericsson Application Awards 2013, sont connus. C’est l’équipe de développeurs sénégalais Shinsekaï qui a remporté le premier prix avec son application mobile «Arclean» qui vise à soutenir l’assainissement de l’environnement et le développement de l’hygiène dans les villes. Selon Shiletsi Makhofane, le responsable marketing et stratégie pour Ericsson en Afrique sub-saharienne, «l’équipe de développeurs Shinsekaï a développé une application qui répond aux enjeux du développement durable et qui améliorera la qualité de vie sur le continent».

Les seconde et troisième places ont été remportées par deux équipes kenyanes. La première, avec son application Easy Parking, aide les automobilistes à localiser et à payer les zones de parking disponibles en réduisant ainsi la consommation de carburant. La seconde équipe, avec son application Tokelezea, permet de situer les événements et les lieux et partager ces informations avec des amis. Les membres de ses trois équipes recevront chacun, une tablette Androïd dernier cri et sont automatiquement inscrits dans la compétition mondiale où ils ont la chance de gagner 25 000 €. 

Burkina Faso le gouvernement s’adapte au e-conseil des ministres Depuis Février 2013, Softnet-Burkina, en collaboration avec le Ministère du Développement de l'Economie Numérique et des Postes, a démarré une formation des membres du gouvernement dans le cadre du projet e-conseil des ministres. L’objectif recherché est de donner aux ministres les aptitudes pour gérer leurs dossiers avec des moyens électroniques. D’après Jean Kouldiaty, le ministre du Développement de l'Economie Numérique et des Postes, le e-conseil des ministres présente de nombreux avantages comme une réduction du budget de l’Etat consacré à l'achat de consommables, la rapidité dans le traitement des affaires de l’Etat, la préservation de l'environnement et la lutte contre la désertification provoquée par la coupe des arbres pour en faire du papier. Les six départements ministériels à être formés sont l'Economie et les Finances, celui chargé du budget, celui en charge de l'Habitat et de l'Urbanisme, le Ministère délégué chargé des transports et le Secrétariat général du gouvernement. Trois modules constituent la trame des cours: l’utilisation des outils bureautiques, la maîtrise de la plateforme de collaboration permettant de soumettre des dossiers au ministre en ligne, celui-ci peut y faire des annotations jusqu’à leur transmission en conseil des ministres et le troisième module porte sur la maîtrise du processus par les chargés de mission et les cadres du Secrétariat général du gouvernement, dans leur service. Le ministre Jean Kouldiaty, annonce d’ailleurs que le premier conseil des ministres sans papier se tiendra vers la fin du mois de Juin 2013.

Ile Maurice Le paiement des impôts par mobile est désormais possible

Ericsson Application Awards 2013

L’Orange Money Income Tax Payment Services a été lancé officiellement le 28 février 2013 par l’opérateur de téléphonie mobile Orange. C’est le fruit d’un accord signé entre Mauritius Telecom, l’Autorité des recettes de Maurice (MRA) et la Banque d’Etat de Maurice (SBM) pour lancer ce service de paiement des impôts par téléphone portable. Cette nouvelle solution de paiement vient s’ajouter aux différentes autres déjà proposées par le service Orange Money. Cela permettrait, d’après Xavier Luc Duval, le ministre des Finances lui, de réduire le trop plein de travail des fonctionnaires et les habituelles longues files d’attente devant les nombreux guichets des services publics. Pour sa part, Sarat Lallah, le directeur général de Mauritius Telecom, a exprimé son appréciation «de la vision avant-gardiste de la MRA qui agit comme un catalyseur dans la transformation de l’île Maurice».

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grille de lecture Gestion des ressources humaines dans les P.M.E.

Pratiques pour la performance Pr. Noureddine Cherkaoui | Enseignant à Université Hassan II, Consultant en GRH

Le dirigeant de l’entreprise Africaine est guetté par la solitude, surtout quand il s’agit des P.M.E. Les équipes de direction de ce type d’entreprises très orientées vers les performances économiques en termes de volumes de production, de chiffre d’affaires, de résultat net ou d’image de marque, portent une appréciation pas tout à fait conforme à l’importance du capital humain, les nouvelles conceptions et pratiques en matière de gestion des ressources humaines, le climat social au sein de l’entreprise et au sein de l’environnement de celle-ci. C’est dans ces conditions qu’elles se laissent souvent surprendre par des réactions, voire par un conflit, à leurs yeux totalement inattendus. Pour preuve les turbulences que les entreprises ont connues ces dernières années et qui ont touché tous les types d’organisation, publiques, semi publiques, privées, nationales, multinationales, petites, moyennes ou grandes. Est-ce que les problèmes ou les conflits étaient vraiment inattendus? Il n’est pas rare qu’après coup, des agents de maîtrise ou même des directeurs, à l’occasion d’un conflit social, une démotivation, ou même au moment de la réalisation d’une enquête sur le climat social, affirment: «nous l’avions vu venir, mais on ne nous a pas écoutés». Une veille sociale efficace constitue ainsi une fonction indispensable à l’entreprise qu’elle soit locale ou étrangère? Celle-ci se traduit dans certaines grandes entreprises, par la création d’un «observatoire social» parfois sophistiqué, mais qui n’est pas nécessairement performant, faute d’une véritable capacité d’écoute venant des dirigeants, d’une observation régulière des variables sociales qui peuvent agir positivement ou

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négativement sur l’entreprise et surtout, l’absence d’une vraie vision au niveau des conceptions et des pratiques modernes de G.R.H. surtout au niveau des P.M.E. Aussi, la gestion administrative encore dominante dans les P.M.E. en Afrique, l’écoute des collaborateurs, les problèmes inhérents à leurs attentes ou leur valorisation, ne passent pas nécessairement par la créa-

stratégique politique, économique, sociale et culturelle. Décliner la stratégie globale de l’entreprise en stratégie R.H Au niveau interne, l’image citoyenne ou socialement responsable de l’entreprise se dégrade, notamment avec les priorités du moment: obtenir plus de flexibilité, moins d’Etat, plus de facilités d’adaptation à la nouvelle

Ayant l’esprit occupé par la mise en œuvre de leur stratégie et l’obtention des résultats économiques exigés d’eux, les dirigeants sousestiment les réactions du personnel.

tion de structures ad hoc en période de crise sociale ou de grève critique, mais par un comportement de tous les jours, marqué par une gestion de proximité venant de l’ensemble des managers, et l’observation ainsi que le suivi des données externes qui passent par un système de veille

donne économique mondiale et la mise à l'épreuve que constitue la crise actuelle et qui révèle, dans les entreprises, la brutalité impitoyable de leurs choix stratégiques comme de leur fonctionnement et qui constitue une limite aux projets de transformation économique, politique, sociale,

grille DE LECTURE culturelle et organisationnelle dans différents pays Africain. En tenant compte des éléments de l’environnement et des données internes des entreprises, on a pu facilement constater à travers certaines interventions, que l’entreprise qu’elle soit grande, moyenne ou petite, affronte dans des espaces comme le nôtre, beaucoup de questionnements qui interviennent souvent après des conflits sociaux, et qui confirment souvent que les dirigeants se font encore des illusions en ce qui concerne la perception de leurs collaborateurs vis – à – vis des conceptions et des pratiques R.H. Ce manque de clairvoyance sur l’état d’esprit des salariés et sur ses réactions possibles s’explique de différentes façons. Il s’agit d’abord de l’absence d’une vraie vision qui décline la stratégie globale de l’entreprise en stratégie R.H. Ensuite, on constate un contrôle insuffisant sur la mise en œuvre effective de décisions ou de mesures R.H. En troisième lieu, ayant l’esprit occupé par la mise en œuvre de leur stratégie et l’obtention des résultats économiques exigés d’eux, les dirigeants sous-estiment les réactions du personnel; ce manque d’attention peut être renforcé par l’ignorance des réalités du milieu social que constitue l’entreprise et par un manque d’intérêt pour la dimension humaine de l’entreprise; les décisions sont alors prises en fonction de considérations financières, commerciales ou techniques dont les conséquences, pour ceux qui en subiront les effets, sont sous-estimées ou ignorées. Cela part pourtant de bons sentiments. Réalités de l’entreprise et principes éthiques Par ailleurs, on a pu constater que les dirigeants peuvent également se faire des illusions en s’imaginant que la réalité de l’entreprise est conforme aux principes éthiques qui les guident et qui conditionnent la vision qu’ils se font de leur action et de ses résultats, et le mode de commande-

ment, tel qu’il résulte du comportement personnel du dirigeant, peut en outre décourager l’expression de points de vue qui ne seraient pas conformes à ce que son entourage croit qu’il souhaite entendre. Le DRH lui-même, dont c’est pourtant la fonction, peut largement ignorer ce qui se passe sur le terrain, dont il est souvent assez éloigné. Ceci peut résulter d’un réseau RH trop faible ou dont les membres (RRH d’établissements ou des services, par exemple) sont insuffisamment expérimentés. Ils ne voient pas les «faits porteurs d’avenir en termes de risques» qu’il conviendrait de lui

dangers réels, à la fois au niveau, de leur politique R.H., des outils de gestion et de valorisation des ressources humaines qu’ils ont mis en place, de la cohésion sociale interne, du dynamisme des équipes, mais aussi, au niveau du suivi de tous les indicateurs de performances et de dysfonctionnements auxquels une P.M.E. s’intéresse. En fait, une entreprise apparaît comme une communauté humaine et de travail menacée d'éclatement et sujette à des inquiétudes lourdes, chacun craignant pour lui-même, les effets des réorganisations, des restructurations, des privatisations, des

Les dirigeants peuvent se faire des illusions en s’imaginant que la réalité de l’entreprise est conforme aux principes éthiques qui les guident et qui conditionnent la vision qu’ils se font de leur action et de ses résultats. rapporter; de ce que les «pouvoirs locaux» (chefs d’unité, par exemple) sont parfois organisés de façon à ce que les informations désagréables ou susceptibles d’entraîner une réaction du siège qu’ils souhaitent éviter, ne parviennent pas à celui-ci. Sans compter le manque d’attention apporté à des problèmes pourtant bien connus du DRH et dont il a parfaitement identifié les conséquences possibles sur le long terme, mais qui sont négligeables aux yeux des membres du comité de direction ou des associés plus regardants sur les résultats à très court terme. Mesurer les performances et facteurs de vulnérabilité Même quand les entreprises semblent relativement préservées, la crise n'en opère pas moins un travail souterrain sur leurs salariés. Leurs dirigeants doivent en mesurer les

gestions déléguées, des mobilités envisagées, des transformations des emplois et des métiers, des changements au niveau des dispositifs juridiques globaux ou imposés par les contraintes de l’environnement. Par ailleurs et quelque soit le cas, une P.M.E. est toujours plus sensible aux facteurs de la stabilité politique, économique et sociale d’un pays qui découlent d’analyses rétrospectives mais également prospectives. La réalité du passé ou celle d’aujourd’hui peuvent ne rien avoir avec celle de demain. Dans une équation «win–win», les salariés ont besoin de vivre, voire même de bien vivre, et c’est pour cette raison qu’ils ont besoin de voir renforcé leur degré de confiance visà-vis de leurs dirigeants: leur cohésion et leur sang-froid les rassurent, leur possible division ou leurs hésitations les inquiètent. 

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C o n f é r ence i n t e r nat i o nale s u r le s eng r a i s en A f r i q ue

Les difficultés du secteur passées à la loupe

Par Ibrahima Diop, Sénégal

Producteurs, distributeurs et utilisateurs d’engrais de divers horizons ont saisi l’occasion de la 4e édition (du 13 au 15 Mars 2013) de la conférence internationale «FMB Africa Fertilizer Conference and Exhibition» organisée par l’Office Chérifienne des Phosphates du Maroc pour partager leurs expériences. Cette rencontre dédiée aux engrais en Afrique est l’une des plus importantes au monde concernant ce secteur. Dakar a été le point de convergence de sommités mondiales en matière de production et de commercialisation d’engrais du 13 au 15 Mars 2013. Organisée par le groupe marocain Office Chérifienne des Phosphates (OCP), leader mondial des phosphates et produits dérivés, cette conférence internationale a été un lieu d’échange entre participants sur leurs différentes expériences et les difficultés auxquelles le secteur des fertilisants est confronté en Afrique. Abordant la question de l’investissement sur le continent, Patrick Dupoux, Directeur général adjoint Afrique de l'Ouest et du Nord de Boston Consulting Group (BCG), a mis l’accent sur les caractéristiques de l’évolution du marché africain. «Le marché africain est passé d’une économie de comptoirs de commerce à celle moderne, avec l’introduction des nouvelles technologies de l’information. Il est devenu un écosystème complexe et les investisseurs doivent tenir compte de ces changements intervenus sur le conti102 | AFRIcan business journal | N°06

L’Afrique utilise en moyenne 8 kg d’engrais à l’hectare alors que la norme mondiale en recommande 20 kg

l'économie de l'environnement

nent », explique-t-il. Sur la base des études réalisées par BCG, Patrick Dupoux relève les exigences de qualité des consommateurs africains, qui ont la particularité d’être fidèles aux marques. «Au point que des marques sont devenues des noms génériques de certains objets, comme Gilette, pour la lame de rasoir ou Bic, pour des stylos à bille,...», a-t-il précisé. Dans ses recommandations, il incite les entrepreneurs à investir davantage dans le segment de la distribution, souvent marginalisé. Au regard des potentialités dont regorge l’économie africaine qui est, selon lui, à la taille de l’économie indienne.

L’accès au financement par les exploitants a aussi été abordé par les panélistes. Selon les statistiques fournies, l’Afrique utilise en moyenne 8 kg d’engrais à l’hectare, alors que la norme internationale recommande 20 kg à l’hectare. «Au regard de cette demande en constante progression, les banques comme la nôtre estiment que le financement de l’agriculture est un créneau porteur. Pour cela, nous avons financé des projets à hauteur d’un milliard de dollars», a expliqué Mouhamed Niang, de la Banque Africaine de Développement. Abondant dans le même sens, Jason Scarpone, Président d’African Fertilizer Agribusiness Partnership, a montré la participation de sa structure au financement des importateurs d’engrais. Mais, ce tableau enthousiasmant du

Propos recueillis par I.Diop

verbatim

Médoune Kandji, Louis Dreyfus Commodities - Sénégal

«C’est une rencontre de haut niveau» C’est une rencontre qui réunit plusieurs acteurs du secteur des engrais en Afrique et dans le monde. Nous avons noué des contacts et échangé des expériences. L’exposition de nos produits nous a permis de montrer notre savoir-faire en matière de fabrication de fertilisants, de produits chimiques, d’intrants agricoles, de pesticides et de semences. Louis Dreyfus Commodities est une société qui détient une riche expérience dans ce domaine. Aujourd’hui, elle a implanté des filiales dans plusieurs pays d’Afrique, notamment en Côte d’Ivoire, au Mali, au Burkina Faso. C’est pour toutes ces raisons, que nous avons jugé important de participer à cette rencontre de haut niveau.

Madiko Aminata Sidibé, Députée malienne

«Je suis entièrement satisfaite»

financement est relativisé par Moulaye Kandé, Directeur de la société de distribution SEDAB Sarl. A la lumière de l’expérience sénégalaise, il pointe du doigt les insuffisances du financement des activités agricoles, les taux de crédit élevés et les problèmes liés à la distribution des engrais. «Nous souhaitons la décentralisation de la Caisse Nationale de Crédit Agricole du Sénégal aux différentes communautés rurales afin de permettre aux paysans d’avoir un accès facile à la structure, qui est la seule banque à financer nos activités. En plus, nous voulons la création de magasins de stockage», plaide-t-il à l’endroit des représentants d’institutions financières présents à la rencontre. Moulaye Kandé a également souligné la vétusté des moyens de transport de l’engrais. Et pour cela, il exhorte les banques à ouvrir des lignes de crédit pour ce maillon non moins important de la chaîne: les équipements agricoles.

Par rapport à tous les ateliers auxquels nous avons assisté, nous nous réjouissons du niveau des débats. J’ai eu à poser beaucoup de questions par rapport aux difficultés des femmes productrices. Franchement, j’ai eu beaucoup de contacts et sur cette question, je suis entièrement satisfaite. Nous avons eu à souligner la cherté des moyens agricoles et des engrais au Mali, compte tenu des taxes d’importation élevées. Le Mali est un pays continental et le fret qui passe par le Sénégal, paie une surtaxe au Cosec. Pour cela, même avec la subvention des engrais par le gouvernement malien, il revient cher aux producteurs. Pour aider nos agriculteurs, je pense que le Sénégal et le Mali devraient discuter de ces problèmes afin supprimer certaines taxes.

Pôle commercial du groupe OCP

L’approche chaîne de valeur du leader mondial Caractérisée par une population d’un milliard de consommateurs, une main-d’œuvre abondante et qualifiée, des matières premières disponibles, l’Afrique a aujourd’hui tous les atouts pour amorcer son développement. C’est pourquoi, suggère Mhamed Ibnabdeljalil, Directeur exécutif du Pôle commercial du groupe OCP, «les entreprises privées devraient opter pour l’approche chaîne de valeurs, afin de contribuer plus efficacement au développement de l’agriculture». En guise d’exemple, il cite l’expérience du groupe OCP dans la vulgarisation de bonnes pratiques culturales chez les exploitants marocains. En effet, dira t-il, l’OCP a innové dans le segment de la distribution pour faire profiter aux petits exploitants, des engrais de qualité et à des prix abordables. Car, l'OCP est consciente que le secteur privé ne doit pas être exclusivement motivé par la recherche du profit. L’entreprise est partie du constat qu’elle ne pouvait pas maîtriser les prix appliqués aux consommateurs finaux, car vendant

I.Diop

aux distributeurs qui fournissent aux détaillants et aux petits producteurs. Or, avec des prix élevés, beaucoup de petits exploitants se rabattent sur des fertilisants de qualité inférieure. Afin de pallier cette insuffisance, le groupe OCP, en partenariat avec la fondation du même nom, a organisé une caravane de sensibilisation en direction des paysans. «La caravane s’est rendue dans 12 régions différentes et, au cours des mois à venir, elle ira dans 5 autres zones», a soutenu Mhamed Ibnabdeljalil. Grâce à un camion équipé d’un laboratoire pour des tests pédologiques, le groupe OCP a étudié les types de sols de différentes localités, afin d’indiquer la quantité adaptée d’engrais. «Cette démarche permet aux paysans d’user de bonnes pratiques culturales et de connaître les dosages des fertilisants en fonction de la nature du sol», ajoute-t-il. Afin de faire bénéficier cette expérience aux autres paysans africains, le groupe OCP travaille avec des producteurs d’engrais dans le continent, notamment ceux du Sénégal et du Mali.

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l'économie de l'environnement

RSE Le reporting extra-financier

Le reporting extra-financier consiste à rendre compte de la performance sociétale de l'entreprise, à travers un rapport de développement durable.

Cette démarche n'est pas aussi aboutie que le reporting financier, mais de nombreuses initiatives nationales et internationales participent à son élaboration et à sa normalisation. Adopter une politique de RSE implique nécessairement de communiquer sur sa triple performance (sociale, environne-

mentale et économique). On a constaté une grande diversité dans ces rapports: document rempli de photos de champs bucoliques et de salariés heureux ou document indiquant un état des lieux précis sur les 3 performances et des objectifs précis. Au vue de l'inégalité et parfois du manque de fiabilité de ces rapports, des initiatives ont visé à établir des normes de reporting RSE et un cadre contraignant. La Global Reporting Initiative La GRI est aujourd'hui, le principal organisme cherchant à édicter des normes internationales de reporting extra financier. Au départ, dépendant du programme des Nations-unies, cette organisation est maintenant indépendante et siège à Amsterdam. Elle publie

régulièrement des lignes directrices en matière de rédaction de rapport sur le développement durable et les élargit progressivement à tous les secteurs. Régulation économique La régulation économique préconise l'obligation pour les entreprises cotées en bourse, de faire état de "la manière dont la société prend en compte les conséquences sociales et environnementales de son activité, en précisant les informations que l'entreprise doit fournir, notamment la consommation de ressources en eau, la consommation de matières premières et énergies, les mesures prises pour améliorer l'efficacité énergétique et le recours aux énergies renouvelables. 

L'empreinte écologique

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L’empreinte écologique vise à traduire, de manière concrète et universellement compréhensible, l’impact des activités humaines sur les écosystèmes et la planète. Elle évalue la surface totale requise par notre mode de vie pour produire les ressources que nous utilisons (nourriture, vêtements, biens et services), pour répondre à notre besoin d’énergie et pour fournir l’espace nécessaire à nos infrastructures (logements, routes). Ce résultat dépend directement de notre façon de nous nourrir, nous déplacer ou de nous loger. Ainsi, un Français a besoin d’environ 5,2 hectares de surface productive pour subvenir à ses besoins, là où un Chinois a besoin de 1,5 hectare, un Mozambicain, 0,5 hectare et un Américain, 10 hectares. Si on divise la totalité des surfaces productives de la planète par 7 milliards d’habitants, on constate que la terre met à notre disposition 1 hectare par personne et cela ne tient pas compte des besoins des autres espèces..

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l'économie de l'environnement

D e la r e s p o n sa b i l i t é

s o c i é t al e

Le mouvement de responsabilité sociétale des entreprises (RSE) considère que les conséquences des activités des entreprises ne sont pas qu'économiques mais aussi sociales et environnementales. Le développement durable permet à l'entreprise de sortir du seul prisme financier. Et on se demande comment décliner un concept d'intérêt général (le développement durable) au niveau de la sphère privée (l'entreprise)? Pour réponse, la RSE ambitionne de considérer l'ensemble des conséquences de l'activité de l'entreprise. Le concept de "triple bottom line" traduit cette idée à travers trois résultats que sont la performance économique, la performance sociale et la performance environnementale. Ainsi, une entreprise très rentable financièrement mais qui polluerait massivement et aurait recours 106 | AFRIcan business journal | N°06

au travail des enfants donnerait une bonne performance économique mais de très mauvaises performances sociales et environnementales. La RSE parle alors des trois capitaux que l'entreprise doit faire croître: - son capital économique: capital au sens traditionnel. - son capital social: capacité à améliorer les conditions des salariés et sous-traitants. -son capital environnemental: capacité à réduire son impact sur la nature. Une politique de long terme Ainsi, selon le mouvement de la RSE, il est de la responsabilité de l’entreprise vis à vis de la so-

ciété, d'apporter une contribution positive sur les 3 piliers du développement durable, même si investir sur ces trois capitaux ne donne pas de plus-value automatique à court terme. Il faut savoir aussi communiquer en interne et en externe (reporting extra financier) et projeter sa politique à long terme. C'est aussi un pari gagnant sur l'avenir, car les sociétés qui auront anticipé ne seront pas lourdement pénalisées par les futurs changements de réglementations environnementales. Aller plus loin : "L'entreprise verte", Elisabeth Laville, Village mondial 2002.

l'économie de l'environnement

L’éolien et le solaire produisent aujourd’hui près de 400 GW d’électricité au niveau mondial

L’éolien produit 282,5 Gigawatts (Gw) de puissance mondiale selon le Conseil Mondial pour l’Energie Eolienne et le solaire vient de dépasser la barre des 100 Gw selon l’Association Européenne de l’Industrie Photovoltaïque. Pour référence, le barrage des Trois Gorges, en Chine, représente moins de 20 Gw. La puissance mondiale installée en nucléaire était de 370 Gw en 2011. En 2012, l’installation d’éoliennes sur la surface du globe a augmenté de 19% soit 44,7 Gw et le solaire a progressé de 30 Gw. Les progrès dans l’éolien ont été particulièrement importants en Chine avec 13,2 Gw, soit 30% de la nouvelle capacité, aux Etats-Unis (13,1 Gw, 29%,) et dans l’Union Européenne (11,6 Gw, 26%). Sur le plan solaire, en dépit de la crise économique qui affaiblit ses capacités d’investissement, c’est l’Europe qui se taille la part du lion avec 17 Gw installés en 2012 sur les 30 Gw de la courbe de progression mondiale.

Un Ghanéen découvre du pétrole en creusant sur son terrain dans la région de la Volta C’est en creusant à la main que les habitants de Nkwanta North, à proximité de Jumbo Kpassa, auraient découvert du pétrole dans la région de la Volta, non loin du Togo. Selon le député de la région, John Oti Bless, «c’est un résident qui a effectué cette découverte» et les vérifications de la Ghana National Petroleum Corporation (GNPC) ont bien confirmé qu’il s’agit de pétrole brut. Une première analyse effectuée par les experts de la GNPC démontre qu’il s’agirait d’un pétrole brut très particulier, «presque raffiné». Il s’en est suivi une fièvre du pétrole dans la région. Paul Levin Gyato, chef du district de Nkwnata North a exhorté ses compatriotes à garder la tête froide car «il est trop tôt pour commencer à compter les gains.» Des forces de sécurité ont été dépêchées sur place pour protéger la région et contenir d’éventuels débordements.

L’Afrique réduit ses achats de riz de 10% L’Afrique subsaharienne devrait importer 11 millions de tonnes en 2013 contre 12 millions l’année dernière, soit une diminution de 10%, souligne le rapport mensuel d’information sur le riz du Cirad, Osiriz. Le Nigeria, premier importateur mondial, espère réduire de 20% ses achats sur le marché mondial grâce à une amélioration de sa production et une augmentation des taxes à l’importation. En Côte d’Ivoire et au Sénégal, respectivement 2ème et 3ème importateurs africains, les achats devraient aussi baisser grâce à des conditions climatiques plus favorables aux cultures. En revanche, l’Afrique australe, notamment l’Afrique du Sud, devrait enregistrer une hausse de ses importations qui atteindraient 1 million de tonnes.

Imsofer annonce un projet de transformation de cacao, de café et de thé La société Imsofer, fabricant italien des chocolats Ferrero, Rocher et Kinder, envisage de s’installer au Cameroun. L’annonce, a été rendu rendue publique le 20 Février 2013 au cours d’une réception organisée à la résidence de l’ambassadeur d’Italie au Cameroun, en présence du Directeur Général d’Imsofer, Giovanni Schettino. Ce dernier, tout en invitant les producteurs de cacao camerounais à produire davantage, a annoncé «un projet industriel qui permettra de transformer totalement le cacao camerounais», mais aussi «un projet de transformation du thé et du café camerounais». Selon les chiffres officiels, au Cameroun, seulement 30% de la production nationale de cacao est transformée localement.

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livre du trimestre À quoi ressemblera le monde en 2030? Cet essai de prospective montre comment les trois géants – Chine, Inde, Afrique – vont renforcer leurs complémentarités et former un nouveau triangle de développement. Analysant les conséquences de cette recomposition, Jean-Joseph Boillot et Stanislas Dembinski, mettent au jour, ses risques et ses opportunités pour l’Occident: dynamisme économique et culturel des diasporas, diffusion d’un low cost de qualité, business models frugaux et dont pourraient bien s’inspirer les pays riches. On voit ainsi se dessiner un monde où les changements sont infiniment plus rapides et plus massifs qu’ils ne l’ont été pour notre révolution industrielle. Et si la Chine se place en tête de cette course à la croissance, les auteurs montrent qu’elle est en voie de stabilisation, tandis que l’Inde et l’Afrique devraient révéler tout leur potentiel dans les prochaines décennies. Un décalage dont l’Europe devrait savoir jouer afin de contrebalancer une Chine trop hégémonique. Les auteurs sont Jean-Joseph Boillot, Professeur agrégé de sciences sociales et Stanislas Dembinski, Journaliste économique. 

” The signal and the noise: Why so many predictions fail, but some don’t “ de Nate Silver ‘’Le signal et le bruit: Pourquoi bon nombre de prévisions ne se réalisent pas - mais pas toutes’’ est le titre du livre de Nate Silver, celui là même qui avait prédit depuis 2008, au chiffre près, la réélection de Barack Obama, sur la base des calculs mathématiques et statistiques. Ce bloggeur américain a examiné et enquêté pour ‘isoler’’ un vrai signal d'un univers de données bruitées. Une sorte de rechercher de la vérité à partir des données multi sources et multiformes pour distinguer le (vrai) signal du bruit. Une sorte de prévision d’un genre nouveau.

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Les géants d’Asie en 2025 de Jean Marie Bouissiou

The Happiness Advantage de Shawn Achor

Il y a longtemps que l'Asie est le centre de gravité démographique du globe. Aujourd'hui, elle est essentielle à l ' é c o n o m i e mondialisée. Demain, elle pourrait se trouver au cœur des équilibres géostratégiques et militaires de la planète. Trois des meilleurs spécialistes français se livrent ici à un exercice de prospective. Ils nous donnent leur vision de l'évolution des trois géants d'Asie (Chine, Inde, Japon) dans les dix années à venir. Quand nombre d'experts se contentent de prolonger les courbes de croissance, eux multiplient les hypothèses qui se répondent d'un chapitre à l'autre. Leurs scénarios se fondent sur une profonde connaissance du passé et du présent de la Chine, du Japon et de l'Inde, et des très nombreux facteurs de tous ordres (économique, démographique, politique, culturel, géostratégique) dont dépend leur avenir - et avec lui, le nôtre.

Beaucoup de comportements au travail sont guidés par la croyance que c’est en réussissant qu’on deviendra heureux. Or, la relation de cause à effet est inverse: en réalité, c’est la faculté d’être heureux qui aide à réussir! Cet enseignement clé des avancées de la recherche en psychologie et en neurosciences constitue le socle de cet ouvrage. Sont ensuite déclinés 6 grands principes, faisant chacun l’objet d’un chapitre, destinés à mieux comprendre et à tirer le meilleur parti de ce phénomène, à titre personnel mais aussi en tant que dirigeant ou manager.

 rendez-vous Du 5 au 7 Avril 2013, à Marrakech, Maroc Grand Prix de Marrakech 2013 L’association du Circuit International Automobile Moulay El Hassan organise du 5 au 7 Avril 2013, le Grand Prix de Marrakech qui fêtera ses 5 ans. Le Grand Prix de Marrakech sera couru sur une piste de circuit de 4,7 km et 75 chaînes TV dans 160 pays sont attendues pour assurer la couverture de l’évènement. Du 13 au 15 Mai 2013, à Casablanca, Maroc Conférence annuelle AABS Connect 2013 La Conférence annuelle de l’Association des Business Schools Africaines (AABS – Association of African Business Schools) se tiendra du 13 au 15 Mai 2013 à Casablanca au Maroc, sous le thème "Business Schools: Générateurs de Compétitivité en Afrique". AABS, est composée d’une trentaine d’écoles de commerce leaders réparties sur tout le continent africain. www.aabschools.com Du 13 au 17 mai 2013 à Genève, Suisse Sommet mondial sur la société de l'information Le Forum 2013 du Sommet Mondial sur la Société de l'Information (SMSI) sera organisé par l’UNESCO, l'UIT, la CNUCED et le PNUD. Ce sommet se tiendra du 13 au 17 mai 2013 à Genève, en Suisse. Du 27 au 31 Mai 2013 à Marrakech, Maroc Assemblées annuelles de la BAD La 47e Assemblée annuelle de la Banque Africaine de Déve-

loppement (BAD) et la 38e Assemblée du Fonds Africain de Développement (FAD) se tiendront du 27 au 31 Mai 2013 à Marrakech sous le thème «Transformation structurelle de l’Afrique». 29 Mai 2013 à Marrakech, Maroc Du 7e édition des Trophées 2013 African Banker Awards Les Trophées African Banker est un événement annuel qui célèbre les performances réalisées par les banques en Afrique. Cette 7ème édition sera placée sous le thème «Célébrer les succès des banques africaines.» En Mai 2013 (AFRICAPME 2013) Forum Mondial des PME à DAKAR 400 entreprises de 25 pays différents sont attendues au forum AfricaPME 2013. Un rendez-vous pour les PME, les Grandes entreprises, les Entrepreneurs et Clusters de tous secteurs d'activité pour nouer des partenariats commerciaux, industriels, technologiques et financiers. www.africapme.org Du 14 au 16 Juin 2013 à Libreville, Gabon New York Forum Africa 2013 La 2ème édition du New York Forum Africa se tiendra du 14 au 16 juin 2013 à Libreville. Cette rencontre réunira des dirigeants d’entreprises, des responsables politiques, des diplomates ainsi que des intellectuels et des journalistes pour débattre des opportunités d’affaires entre le Nord et le Sud.

La Revue

C ’est pour vous et avec vous...

Des idées, des expériences et des réflexions à partager.

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actualité PSILONe Transformation, Infrastructures et Ouverture des marchés intérieurs

L’Economie d’abord Reconnaître cette dynamique nouvelle en mouvement en Afrique ne revient pas à masquer l’immense problème d’aggravation des inégalités croissantes, du chômage ou de l’exclusion, ni à perdre de vue le grand déficit en infrastructures, l’insuffisance du Capital humain et les problèmes de Gouvernance et d’ordre institutionnel qui entravent l’Entreprenariat et l’investissement sur le continent.

Mohamadou SY "siré"

Vanter la nouvelle résilience de l’Afrique ne signifie pas passer sous silence ses vulnérabilités internes et externes.

msy@africanbusinessjournal.info

L’Afrique a incontestablement fait preuve d’une résilience remarquable depuis le déclenchement de la crise financière en 2008 et le ralentissement de l’économie globale depuis 2009, quoiqu’un ralentissement de 2% de l’économie mondiale se traduise à effet immédiat, par une baisse de 1% de la croissance annuelle de l’Afrique. Certains sceptiques soutiendraient que cette bonne tenue n’est qu’à mettre au compte des produits de base. Ils n’ont pas tort car le PIB cumulé de l’Afrique (1,9 billion $) ne représente que la moitié de celui de l’Inde et le quart de celui de la Chine.D’ailleurs, le PIB de l’Afrique du Sud (400 milliards $), la première économie du continent, est égal à peu près la moitié de celui de la Turquie ou de l’Indonésie. Cependant, faire l’éloge du nouveau dynamisme de l’Afrique, du renouveau de l’Afrique, ne veut pas dire méconnaître la fragilité des fondamentaux économiques et sociaux sur le continent.

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Réaliser des taux de croissance économique forte (en moyenne 5%) qui dépassent aujourd’hui son taux de croissance démographique (2,4% en moyenne) n’occulte pas le fait que le continent est un ensemble de 55 pays, divers par leurs ressources, leurs problèmes, leurs performances économiques et leurs perspectives d’avenir. Célébrer l’excellente croissance du PIB de l’Afrique durant la décennie écoulée (2000-2010) ne revient pas à méconnaître qu’au-delà de la croissance économique - assurément nécessaire -, ce qu’il faut à notre continent et comme le dit si bien Rolland Portella de CADE, c’est davantage le passage de nos économies de convoitises et de rentes à des économies de création de richesses. Cette transition passe inéluctablement par la maîtrise de l’énergie. Pour qu’enfin en Afrique, la croissance des PIB se transforme en développement économique. L’Afrique en est consciente. Ses dirigeants, décideurs et populations le sont tout aussi. Nous nous rendons

compte de la nécessité de mettre en œuvre, un programme plus large de transformation économique du continent, qui nous permettra de passer de la dépendance à l’égard d’une poignée de matières premières à la production de produits élaborés et à la diversification de la base de production, jusque-là très étroite. Cela passera par l’ouverture de nos marchés intérieurs considérables d’un (1) milliard de personnes, par le biais d’une intégration plus poussée, qui permettrait de tirer partie des ‘’dividendes démographie’’ (la population Africaine représente 15% de la population mondiale en 2011 et est projetée à 23,9% en 2050). L’Afrique a également et parfaitement compris qu’elle est en concurrence avec d’autres régions du monde pour l’accès aux capitaux. La stabilité du continent est un préalable absolu pour attirer les investissements étrangers. Mais aussi, pour permettre aux (auto)entrepreneurs africains, de déployer toute la pleine mesure de leur génie créatif, de leur témérité et de leur persévérance. Ce que nos gouvernants n’ont toujours pas compris ou refusent de comprendre, c’est l’Economie d’abord, la Politique ensuite. La trajectoire et la perspective des deux plus ‘’illustres’’ et anciennes organisations à l’échelle du continent, l’OUA (devenue l’Union Africaine) et la BAD, en disent long et confirment la règle. La BAD fait la fierté de tout un continent alors que l’UA continue à cristalliser et à perpétuer nos «africaneries». 

Journaliste-Economiste

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Hors-série • n°01 • JUin 2013