African Business Journal 08

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businesscase

N° 08 • octobre-novembre-décembre 2013

l’Afrique

Comment réussira-t-elle son insertion dans la société de l’information ?

cahier du Manager

page 62

s t r at é g i e

la militarisation du vocabulaire

84 Le burn-out : mieux vaut prévenir que guérir 92 Community manager : un métier 2.0

Nous avons choisi l’avenir… « Nulle fatalité qui tienne, le monde n’a pas de destin.

Aux hommes de choisir leur avenir, avant que le futur le leur impose »

Nous avons à revisiter notre rapport au temps. En effet, au temps tactique, il nous faut substituer un temps plus stratégique. Cela ne peut se faire que si nos décideurs, surtout publics, pensent en hommes d’action, tout comme nos acteurs économiques doivent davantage agir en hommes de pensée. Nous voyons les limites d’un modèle qui a versé dans les excès du court-termisme, au détriment des enjeux stratégiques, pour finalement faillir dans sa mission d’apporter une croissance durable et le développement.

Alioune GUEYE

C’est que les batailles à venir, sans nécessairement être des batailles militaires, n’en demeurent pas moins des batailles pour le contrôle de territoires...

Le secteur de l’Agriculture, comme le démontre le Pr. Moussa SECK dans l’entretien qu’il nous a accordé, l’illustre parfaitement. En effet, quoi de plus élémentaire que de nourrir sa population, et pourtant la combinaison de plusieurs facteurs laisse présager une montée de l’insécurité alimentaire. Au facteur démographique qui verra la population africaine croître de 55% d’içi 2033, il faut ajouter les conflits autour de l’or bleu. A cela, s’ajoute l’empreinte aquatique, autrement dit, la quantité d’eau nécessaire à la production des produits alimentaires. Quand on songe qu’il faut 178 litres d’eau pour bénéficier d’un verre de jus d’orange, 2600 litres pour un steak, et 11.000 litres pour un kg de textile, on ne peut manquer d’être interpelé. Sans oublier, la raréfaction des terres arables qui donne lieu à un véritable Monopoly en termes de transactions publiques et privées de terres agricoles, entre les pays qui disposent de terres fertiles abondantes et ceux qui n’en n’ont pas. Toutes ces questions méritent une approche stratégique.

Les actions entreprises aujourd’hui ne produiront pas d’effet dans les deux ou trois prochaines années, mais dans les vingt-cinq voire cinquante prochaines.

Nous vous gratifions à cette occasion, d’un dossier consacré à la «Stratégie», et notamment à une militarisation croissante du concept, même si la Stratégie tire son origine de ce monde qui affectionne tant le vocable de «manœuvres stratégiques». C’est que les batailles à venir, sans nécessairement être des batailles militaires, n’en demeurent pas moins des batailles pour le contrôle de territoires: qu’il s’agisse de territoires agricoles, de la conquête de l’espace, ou de plus en plus de territoires immatériels avec toutes les promesses de dématérialisation liées aux technologies de l’information.

Enfin, nous consacrons un dossier aux "African Valleys", ces Silicon Valley africaines que l’on voit fleurir de Casablanca à Johannesburg et d’Accra à Nairobi, Ce secteur connaît une véritable effervescence avec pas moins de cinquante Technoparcs répartis sur tout le continent. L’émergence croissante d’une classe moyenne africaine de 300 millions d’habitants et l’équipement de cette cible, créent un socle propice à l’innovation sans laquelle, le développement évoqué plus haut n’aura pas lieu. Déjà des équipementiers africains proposent des tablettes, smartphones et autres ordinateurs. Sans doute, dans un proche avenir, les prix seront de plus en plus attractifs et favoriseront la multiplication des usages liés aux technologies de l’information. Le développement des "African Valleys", couplé à des stratégies territoriales intégrées, offrent ainsi une occasion unique de diversifier les sources d’activités économiques pour contribuer à l’émergence de véritables pôles de compétitivité, et pépinières d’entreprises.

A la résignation du présent, préférons de construire l’avenir. 

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PUBLICATION TRIMESTRIELLE N°08 | Octobre-Novembre-Décembre 2013

Le Magazine de l’Afrique en mouvement en couverture Directeur de la publication Alioune Gueye agueye@africanbusinessjournal.info Rédacteur en chef Mohamadou Sy msy@africanbusinessjournal.info Secrétaire de rédaction Fatimata Thiam

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Rédaction centrale (Maroc) Octave Doussou, Abdou Diaw, Marlène Marina, Mohamadou Sy Correspondants Ibrahima Diop (Sénégal), Valérie Haida (Cameroun), Sylvio Combey (Togo), Boureima Balima (Niger), Sidiki Dembélé (Mali), Bachir Sylla (Guinée), Fortuné Sossa (Bénin), Batoumaï Hortence (Tchad) Correcteur Ehcibet Rimas Ont contribué à ce numéro Roland Portela, Matthieu Indanda, Dr. Aziz Alaoui Maquette Insolite Communication contact@insolite-communication.com +212 665 24 05 48 Editeur Afrique Challenge 11, Cité Air France, Ouest Foire , Dakar Tél: +221 33 820 74 44 Fax: +221 33 820 74 46 abj@lafriquequiose.com Abonnement & Publicité Ibrahima Thiam Mob.: +212 668 69 73 19 Bur.: +212 522 36 04 18/20 it@regienordsud.com

Comment l’Afrique réussira-t-elle son insertion dans la société de l’information ? > page 44 Ces "African Valleys" se caractérisant par un niveau intermédiaire d’innovations technologiques dans les infrastructures et par un impact majeur sur l’emploi, la formation et l’économie du pays plus généralement, rassemblent des acteurs d’horizons différents dans le but de stimuler l’innovation, avec des centres de formation et de recherche d’une part, des espaces dédiés au développement d’entreprises innovantes d’autre part, ainsi que des centres d’affaires pour héberger des entreprises.

> Sur le fil 04 > Bourse : la BRVM passe du fixing à la cotation en continu > Ces autres secteurs qui bougent en Afrique 05 > TICAD : vingt ans de coopération entre l’Afrique et le Japon 06 >Dix femmes d’affaires qui font bouger l’Afrique 08 > Une inflation de millionnaires en dollars dans le monde 09 > Le renouveau de la Côte d’Ivoire : quand Abidjan "revit" 10 > Bourse du Cap-Vert : émission des obligations sur le marché international > Les dix pays africains les plus attractifs pour les investisseurs > Malawi : le jet présidentiel vendu pour lutter contre la malnutrition 11 > Elections présidentielles en Guinée-Bissau : Paolo Gomes candidat > Le Rwanda : Pays le plus compétitif d’Afrique de l’Est

> Conjoncture

Périmètre de distribution Bénin, Burkina Faso, Côte d'Ivoire, Guinée Bissau, Mali, Niger, Sénégal, Togo, Cameroun, Centrafrique, Congo, Gabon, Guinée Equatoriale, Tchad, RDC, Maroc, Tunisie, Algérie, Mauritanie, France, Belgique, Suisse ISSN : 2230-1933 Impression OKAD - Maroc Copyright © ABJ - La reproduction, même partielle, des articles et illustrations de ABJ est strictement interdite, sauf avec l’accord de l'éditeur.

Ce numéro a été tiré à 10 000 exemplaires.

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12 > USA : du bord de la faillite à la relance 13 > L'extrême pauvreté en Afrique en phase d’être réduite de 50% d'ici 2015 14 > La fièvre de la dette souveraine gagne à son tour l'Afrique > Rapport 2012 de l’OCDE sur les APD : l’Afrique touchée de -9,9 % > Fuite des capitaux : un énorme manque à gagner pour l’Afrique 18 > Objectifs du Millénaire pour le Développement : le compte à rebours a commencé

> Perspectives 20 > Africa Attractiveness Survey: l’Afrique, la direction et la destination 22 > Les Africains sont-ils entrain de perdre les ressources de l’Afrique?

23 > Avec 80 millions de musulmans bancarisés, le Nigeria pourrait devenir un pôle mondial de la finance islamique 24 > Cameroun : une batterie de mesures incitatives pour attirer les IDE 25 > Les dix économies africaines qui montent

> Grand entretien

28 > Moussa Seck :"La 3e révolution conceptuelle viendra des fruits et légumes"

> Avis d’expert 58 > Chefs d'entreprise, travailler 60 heures par semaine ruinera votre santé!

59 > Quand la stratégie militaire dessine l'entreprise de demain 60 > Le Caporal stratégique

> Cahiers du manager 62 > De la stratégie militaire à la stratégie d'entreprise : les métaphores militaires, la grande controverse 63 > De l’armée à l’entreprise : Quand tout est question de "manœuvre" > Stratégie militaire et stratégie d'entreprise : les points communs 65 > L’usage de métaphores militaires en entreprise : la grande polémique 66 > Métaphore militaire : les quatre dimensions 69 > De la stratégie intégrale 72 > Manager par objectif : mener l'entretien d'évaluation (serie 4)

> Success Story

> Focus 34 > Le double enjeu dans la bataille des ports : hub et hinterland 36 > Concessions portuaires : la course au hub 37 > Ports en Afrique de l’Ouest et du Centre : poumon des économies > Les routes commerciales des enjeux géostratégiques 38 > Attractivité des ports africains : la manne portuaire 40 > Bataille des eaux au niveau continental : entre Alexandrie, Durban, Tanger et Abidjan

> Bloc-Notes 46 > Le "reverse investment…", une approche renouvelée de la promotion des investissements

90 > Investir dans les fonds : principes de base et mode d’emploi 92 > Community manager : un métier 2.0 93 > Stratégies et bonnes pratiques pour interagir avec vos communautés

> Innovations

94 > Ces technologiques qui façonnent l'Afrique 96 > E-commerce : l’Afrique et l’Amérique du Sud sont les nouveaux marchés émergents 98 > Agency banking : un nouveau modèle bancaire 99 > Un moulin-à-vent produisant de l'électricité à partir de déchets > Polyvalent Wireless Communication System

> Grille de lecture 100 > Financiarisation de l’assurance africaine : simple effet de mode ou impératif de survie ?

76 > Houd Baby : un self made man à l'africaine

> Eco-Environnement

> Social 78 > Couverture sanitaire / médicale universelle : dix faits stylisés 82 > Protection sociale en Afrique : une nouvelle forme de l’économie distributive

> Santé & Entreprise

> Business case 44 > African Valleys : comment fabrique-t-on des emplois ?

45 >African Valleys : les fonds d’investissement, de plus en plus intéressés 47 >Science Parks, Incubateurs, Technopole, Clusters, Grappe d’entreprises 48 >Six étapes clés du processus d’élaboration et de suivi de la stratégie d’un pôle 53 >L’Afrique du Nord : les précurseurs en Afrique 54 >Pôle de compétitivité : des thématiques et leurs secteurs d’activités 55 >Stratégie des Technopoles : l’approche "Chaîne de valeur" 56 >Le modèle américain des clusters : les dix axes majeurs

> Formation

104 > Le reporting extra-financier > Gebisa Ejeta, inventeur d’une variété hybride du sorgho qui résiste à la sécheresse 105 > Ils produisent de l'électricité avec la rouille et l'eau de mer 107 > Le Noni : un fruit naturel aux propriétés curatives >Accord de partage sur la production hydroélectrique d’Inga

> Livre du trimestre 84 > Le burn-out (surmenage) : mieux vaut prévenir que guérir 86 > Six astuces pour en finir avec le burn-out...

88 > Burn-out : de la souffrance ... à la maladie > Qui est susceptible d’être victime du "burn-out"

108 > Yacolidabouo, une expérience de développement de Marcel Zedy Kessy

> Epsilone 110 > Stratégie et tactique militaire et d’entreprise: un "art" devenu "science"

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sur le fil

Bourse La BRVM passe du fixing à la cotation en continu Depuis le 5 Septembre 2013 (jour de ses 15 ans), la Bourse régionale des valeurs mobilières Bourses d’Abidjan (structure commune aux 8 pays de la Zone de l’Union économique et monétaire ouest africaine), est passée du fixing à la cotation en continu. La cotation en continu résulte de la confrontation simultanée des ordres de bourse. Elle a pour but principal de favoriser un plus grand nombre d’échanges et constitue une importante innovation pour un marché boursier. Contrairement au fixing qui établit un seul cours d’équilibre par jour, la cotation en continu permet de connaître, en temps réel l’état du marché d’un titre en établissant plusieurs cours dans la journée, offrant ainsi de nombreuses opportunités d’achat et de vente de valeurs mobilières. 

Attractivité économique

L’Afrique plébiscitée

L’Afrique est plébiscitée dans le rapport Global Economic Conditions Survey Report, réalisé par l'Institute of Management Accountants et l'Association of Chartered and Certified Accountants. Ce sondage réalisé au deuxième trimestre 2013 auprès de 1833 experts, indique que l'Afrique est redevenue la région la plus optimiste du monde sur le plan économique, devançant le Moyen Orient, les Amériques, l’Asie du Sud, l’Europe occidentale. Malgré les soubresauts politiques et sécuritaires, les sondés sont optimistes sur le potentiel de croissance, en raison de son poids démographique, de l’émergence d’une classe moyenne, de l’approfondissement des reformes structurelles et de ses richesses agricoles et minières. Quelques 60% des experts vivants en Afrique se disent optimistes, 41% indiquent un regain de confiance. 

"Investir en Cote d’Ivoire" 2014

deux mille investisseurs attendus à la Grande Bourse d'Abidjan Le président ivoirien, Alassane Ouattara, de retour à Abidjan de Libreville (Gabon) où il a pris part à la 2ème édition du New York Forum Africa, a annoncé la participation de plusieurs hommes d'Affaires d'Afrique et du monde entier au Forum "investir en Côte d'Ivoire", une grande bourse des investissements prévue pour se tenir début 2014. Ainsi, pas moins de 2.000 investisseurs potentiels sont attendus à ce grand rendez-vous. A noter que la Directrice générale du FMI, Christine Lagarde, y participera en qualité d'invitée spéciale et une journée entière sera réservée à la Société financière Internationale (SFI), dédiée au Partenariat Public-Privé. A suivre! 

Ces autres secteurs qui bougent en Afrique Infrastructures, TICs, Services financiers et Education Pendant plus d’une décennie à partir de 2000, le secteur minier et celui des métaux ont été toujours perçus comme ceux présentant le plus grand potentiel de croissance en Afrique. Mais depuis 2012, l’intérêt des investisseurs africains comme étrangers, porte de plus en plus sur les projets d’infrastructure en Afrique qui ont nettement augmenté. Les autres secteurs qui bougent en Afrique sont aussi les technologies de l’information et de la communication, les services financiers et l’éducation. Avec un contexte de plus en plus solide de réformes économiques, politiques et sociales, associés à des taux de croissance résilients, l’Afrique dans son ensemble est sur une trajectoire de croissance durable. Malgré le fait qu’il y aura forcément des obstacles sur la route, il est fort probable que plusieurs de ces secteurs suivront une grande croissance. D’ici les années 2040, des pays tels que le Nigeria, le Ghana, l’Angola, l’Égypte, l’Éthiopie et l’Afrique du Sud seront considérés comme des moteurs de croissance de l’économie mondiale, selon beaucoup d’analystes de marchés.

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TICAD (1993-2013)

vingt ans de coopération entre l’ Afrique et le Japon La Ticad (Tokyo International Conference on Africa Development) a deux objectifs essentiels: promouvoir un dialogue politique de haut niveau entre les dirigeants africains et leurs partenaires de développement et mobiliser le soutien aux initiatives de développement conçues par les Africains eux-mêmes. Depuis que le Japon a accueilli la première conférence en 1993, celle-ci s’est toujours tenu au Japon tous les 5 ans. Revue des temps forts des cinq Ticad (1993 à 2013) qui se sont tous tenus au Japon et dont l’édition de 2018 (la 6e) pourrait bien se tenir en Afrique.

TICAD I, 1993 Lors de la première conférence (Ticad I), les coorganisateurs ont fait le vœu d’accroître l’aide au développement pour l’Afrique qui était en déclin depuis la fin de la guerre froide. Les participants ont adopté la Déclaration de Tokyo sur le développement de l’Afrique, pour la poursuite des réformes économiques et politiques en Afrique, l’accroissement du développement du secteur privé, la coopération et l’intégration régionale et faire bénéficier le développement africain de l’expérience asiatique.

TICAD II, 1998 Lors de la seconde conférence (Ticad II), les défis du développement africain ont été abordés avec pour thème principal, la réduction de la pauvreté et l’intégration de l’Afrique à l’économie globale. Le programme d’action de Tokyo a permis de définir un cadre de coopération dans le processus de la Ticad, en identifiant les buts communs, les objectifs et directives des actions à mettre en œuvre par l’Afrique et ses partenaires. La Ticad II a également préconisé le double principe suivant : appropriation par l’Afrique de son développement et partenariat avec la communauté internationale.

TICAD III, 2003 La troisième conférence (Ticad III) s’est engagée de manière explicite pour soutenir le Nouveau partenariat pour le développement de l’Afrique (Nepad) de l’Union africaine, qui constitue un plan détaillé pour la paix, la croissance et le développement socio-économique de l’Afrique. La déclaration du 10e anniversaire de la Ticad, renouvelant l’engagement des dirigeants pour le développement de l’Afrique, a été adoptée

lors de la conférence, en mettant particulièrement l’accent sur le concept de sécurité humaine.

TICAD IV, 2008 La Ticad IV, visant une Afrique qui gagne, a défini 3 domaines prioritaires: encourager la croissance économique, assurer la «sécurité humaine», comprenant la réalisation des Objectifs du Millénaire pour le développement (OMD) et la consolidation de la paix et la bonne gouvernance et faire face aux problèmes de l’environnement et du changement climatique. Environ 3.000 représentants, dont 41 chefs d’État africains ont participé à la Ticad IV. La Déclaration de Yokohama, concernant l’engagement politique envers le développement africain, a été adoptée. Le plan d’actions de Yokohama, indiquant les mesures à mettre en œuvre pour une période de 5 ans, ainsi qu’un système de suivi de la Ticad, pour surveiller la mise en œuvre du plan d’actions, ont également été établis. Depuis l’établissement de ce système de suivi, une réunion ministérielle de suivi a été organisée chaque année en Afrique, notamment au Botswana en 2009, en Tanzanie en 2010, au Sénégal en 2011 et au Maroc en 2012.

Ticad V, 2013 La Ticad V a eu lieu du 1er au 3 Juin 2013, à Yokohama au Japon qui a annoncé un programme d'investissements pour le continent de 24 milliards d'euros sur 5 ans dont 10,8 milliards au titre de l'aide publique. Ces fonds, serviront principalement à financer les infrastructures, la formation professionnelle, le secteur de la santé et l’agriculture. Le premier ministre japonais a aussi émis l’hypothèse de l’organisation d’un Ticad VI, en 2018, sur le continent, même si aucun pays n’a encore été choisi. 

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actualité

sur le fil Dix femmes d’affaires

qui fon t b ou ge r l’A f r iqu e 1- Mama Ngina Kenyatta (Kenya) La veuve de Jomo Kenyatta, Mama Ngina, est à la tête des entreprises de la famille Kenyatta qui ont des investissements dans le secteur bancaire, l'éducation, l'agriculture, l'hôtellerie, l'assurance, de la fabrication et de l'immobilier. Elle supervise un portefeuille comprenant la plus grande banque privée du Kenya (Commercial Bank of Afrique), un hôtel haut de gamme (Brookside Dairies), un groupe de média (Media Max) et des investissements dans le bois (Timsales). Elle n'a jamais révélé le montant de sa fortune estimée à quelques 300 millions de $.

2- Isabel Dos Santos (Angola) Isabel Dos Santos, 39 ans en 2013, millionnaire à 24 ans, est la fille aînée du président angolais, José Eduardo Dos Santos. Isabel pèserait une fortune estimée à 170 millions de $. Elle possède des investissements dans le pétrole et les diamants. Elle détient également des parts dans Ciminvest et à la Banco Africano de Investimentos. Isabel détiendrait également des participations importantes au Portugal, dans les banques (Banco Espirito Santo et Banco Português de Investimento) et dans le secteur de l’énergie (Energias de Portugal).

3- Hajia Bola Shagaya (Nigéria) La Nigériane la plus riche est une femme d'affaires du nom de Bola Shagaya. Elle possède des investissements dans le secteur du pétrole, de la banque, de la communication, de la photographie et de l’im6 | AFRIcan business journal | N°08

mobilier avec la construction de centaines de résidences pour lesquels, les locataires paient 180.000 $ par an. Elle possède aussi des propriétés en Europe et en Amérique. Elle est devenue l'un des plus grands acteurs du secteur pétrolier nigérian lucratif.

Elle est Directrice générale de Bolmus Group International.

4- Salwa Akhennouch (Maroc) C'est en 1993 que Salwa créa une société de distribution de matériaux de revêtement et de parquet.

Présidente du groupe Aksal fondé en 2004, Salwa est devenue la reine marocaine de la franchise (Zara) et du prêt-à-porter (Massimo Dutti). Elle est la propriétaire du Morocco Mall (15 millions de visiteurs en 2012), classé parmi les plus grands centres commerciaux d'Afrique et du Moyen Orient.. Salwa Idrissi est par ailleurs l’épouse d’Aziz Akhannouch, ministre de l’Agriculture et patron d’Akwa Group (distribution de produits pétroliers).

5- Folorunso Alakija (Nigéria) Alakija, la soixantaine, dessinatrice de mode nigérian, milliardaire, est aussi dans le pétrole, le gaz et l'exploration pétrolière et de production. Après avoir étudié le design de mode au Royaume-Uni, elle a fondé sa maison de couture au Nigeria en 1985. Grâce à un de ses amis, elle s'est impliquée dans le secteur pétrolier. Elle fut propriétaire d’un large terrain sous lequel, du pétrole a été trouvé. Et c’est ce qui fut à l’origine de sa fortune. Elle accorde

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beaucoup de temps et d'argent à sa fondation, Rose de Sharon, qui accorde des prêts sans intérêt aux entreprises en démarrage.

6- Wendy Appelbaum (South Africa) La fille du milliardaire Sud-africain Donald Gordon, Wendy Appelbaum, est créditée d’une fortune d’un milliard de rands (100 millions de $). En tandem avec son mari Hylton, elle gère un domaine viticole à Stellenbosch. Elle a eu à faire un don de 23 millions de $ pour la création de l'Institut Gordon (Sciences de gestion) et celle du Centre médical Donald Gordon, en mémoire de son père, pour aider les nécessiteux à accéder aux soins de santé en Afrique du Sud. 7- Wendy Ackerman (South Africa) Avec la fiducière familiale Ackerman gérée par elle et son mari, Wendy possède 50% de Pick 'n' Pay, la grande chaîne d'épicerie Afrique du Sud. Elle pèserait quelques 190,2 millions de $ et possède des sociétés au Mozambique, au Nigeria, en Namibie, en Zambie, en Zimbabwe et en Australie.

8- Bridget Radebe (South Africa) Bridget a commencé à travailler dans les mines avant de fonder sa propre société minière, Mmakau Mining. Elle a été la première femme noire Sud-afri-

caine à fonder sa propre compagnie minière. Sa société minière s’active dans l’or, le platine, l'uranium, le charbon, le chrome et dans l'exploration de nouveaux gisements. Bridget Radebe, sœur aînée du milliardaire Sud-africain Patrice Motsepe, est marié au ministre Sud-africain de la Justice, Jeff Radebe.

9- Sharon Wapnick (South Africa) Avec sa société Worth (43,1 millions de $), Sharon Wapnick, avocat de profession, est l'un des plus importants actionnaires individuels dans la société Octodec, spécialisée dans les prêts à long terme et dans l’immobilier haut de gamme. Elle est également un partenaire à TWB Avocat à la Cour, une société de droit commercial basée à Johannesburg.

10- Irene Charnley (South Africa) Irène, 52 ans, actuellement PDG de Smile Telecoms, une société de télécommunications, est un ancien syndicaliste. Elle aura pris ses marques en tant que négociatrice pour le Syndicat national des mineurs en Afrique du Sud, avant de passer des mines aux télécoms. Elle a été la directrice exécutive de MTN, le plus grand opérateur télécom d'Afrique, et a piloté son expansion vers l’Afrique de l’Ouest (Nigeria). Sa fortune est estimée à 150 millions de $.  AFRIcan business journal | N°08 | 7

sur le fil

actualité

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évolution des Fortunes

Une inflation de millionnaires en dollars dans le monde

© Photo D.R.

Selon le rapport 2012 de la société de conseil Capgemini sur l’évolution des fortunes à l’échelle mondiale "World Wealth Report", le nombre de millionnaires en dollars a augmenté de 1 million de personnes en 1 an, passant de 11 millions de personnes en 2011 à 12 millions de personnes en 2012. La progression est particulièrement marquée aux Etats-Unis, avec plus de 3,7 millions de millionnaires (+400.000) qui ensemble, détiennent 12,7 billions de $. Par cette poussée, l’Amérique du Nord arrive en tête devant l’Asie, où les couches supérieures connaissent pourtant elles aussi, une augmentation sensible. Ainsi, la Chine affiche près de 650.000 millionnaires en 2012, soit 100.000 de plus qu’en 2011. L’Europe n’est pas en reste puisque, malgré la crise de l’euro, elle fait un saut de +7,5%. Et sur ses 3,4 millions de millionnaires européens, plus de 1 million sont désormais Allemands (950 000 en 2011). A noter que plus de la moitié de tous les millionnaires vivent donc aux Etats-Unis, au Japon et en Allemagne. Ce sont les plus riches – les 110.000 qui possèdent 30 millions de dollars US et plus – qui ont fait le plus grand bond (+11 %). Et rien n’indique que la tendance devrait s’inverser dans les 3 années à venir, conclut le rapport.

NEWS

La fortune de millionnaires africains est estimée à 1400 milliards selon RBC Wealth Management et Cap Gemini. Le nombre de ces millionnaires africains approchait 140.000 personnes en 2012, en croissance de 9,9%, soit l’une des progressions les plus importantes au niveau mondial. Selon une étude du New World Wealth (NWW), les plus grosses fortunes en Afrique résident en Afrique du Sud (48.800 millionnaires en $), suivie de l’Egypte (23 000), le Nigeria (15.900) et le Kenya (8.400).

D e t r o i t , b e r c e a u d e l'automobile, est devenue la plus grande ville américaine à se déclarer en faillite. Un temps joyau de l'industrie, Detroit a perdu la moitié de sa population en 60 ans et les grands groupes ont progressivement abandonné la ville, portant un coup rude aux recettes fiscales. Prise à la gorge, la ville avait déjà annoncé au mois de Juin 2013, qu'elle ferait défaut sur une partie des 18,5 milliards de $ de dette qui l'accable.

Aliko Dangote,

première fortune africaine plus de 20 milliards de dollars.

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Etats-Unis La ville de Detroit déclarée en faillite

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Fortunes privées africaines Cent quarante mille millionnaires

sur le fil

Le renouveau de la Côte d’Ivoire

Quand Abidjan "revit"

Comme pour donner signe du retour de la paix et de la stabilité politique en Côte d’Ivoire, Abidjan a renoué depuis le début de l’année 2013, avec les grandes rencontres africaines sur la lagune d’Ebrié.

Après les championnats masculins d’Afrique de basket qui s’étaient déroulés du 20 au 31 Août 2013 en Côte d’Ivoire, Abidjan s’apprête à abriter du 21 au 23 Novembre 2013, la 3éme édition du forum africain "Eau et Assainissement pour tous", après que les deux premières se soient tenues à Ouagadougou au Burkina Faso et à Dakar au Sénégal.

Près de 800 participants sont attendus à Abidjan pour la promotion d’une coopération vivante entre les pays du Sud pour accélérer l’accès à l’hygiène, l’assainissement et l’eau potable pour tous en Afrique. Quelques jours après, du 1er au 4 Décembre 2013 toujours à Abidjan capitale économique de la Côte d’Ivoire et siège de la Bourse régionale des valeurs mobilières (BRVM), accueillera la 17ème assemblée générale et conférence annuelle de l’African Securities Exchanges Association (ASEA). Cette conférence aura pour thème: «L’Afrique: Des promesses aux réalisations, le rôle clé des marchés de capitaux».

Puis, du 29 Janvier au 1er Février 2014, à l’image du "Afrique New York Forum" que se déroule au Gabon, Abidjan accueillera le 1er forum ICI (Investir en Côte d’Ivoire) 2014. Ce forum international des investisseurs en Côte d’Ivoire, se veut le premier rendez-vous économique international pour les acteurs du renouveau ivoirien. Sans compter le retour effectif et progressif de la Banque Afri-

caine de Développement à son siège à Abidjan. La Côte d’Ivoire, que nous aimons tant et que nous chérissons beaucoup, est partie pour redevenir une puissance régionale et l’une des locomotives de l’Afrique de l’Ouest, à côté du Nigéria et du Ghana. C’est à coup sûr, le "réveil de l’éléphant". 

M.SY

Barclays Bank délocalisation en Afrique

Le Rwanda a supprimé tout visa pour tout Africain voulant entrer au pays des mille collines. Le Royaume du Maroc vient d’annoncer la régularisation de tous ses immigrés subsahariens et européens en situation irrégulière. Dans la foulée, le Roi Mohammed VI a supprimé le visa marocain pour tous citoyens Gabonais et vice versa du côté du Gabon. Une question mérite d’être posée : à quoi sert la CEMAC, si un Gabonais rentre au Maroc (Maghreb) sans visa alors qu’il lui faut un visa en bonne et due forme pour rentrer dans tous les autres pays d’Afrique centrale? © Photo D.R.

© Photo D.R.

La banque commerciale Barclays Bank envisage de délocaliser 4.000 postes de travail d’ici 2015.

Objectif : économiser 250 millions de livres sterlings (soit environ 380 millions de dollars US) de charges. Barclays Bank (Royaume- Uni) est un groupe international de services financiers agissant dans les activités de banque, banque d'investissement et gestion d'actifs. Barclays a plus de 300 ans d'expérience et est présent dans plus de 50 pays, avec 48 millions de clients, 140.000 collaborateurs et 4.800 points de vente à travers le monde.

Intégration africaine A quoi sert la CEMAC ?

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Bourse du Cap-Vert

émission des obligations sur le marché international Avant la fin de l’année 2013, le DG de la Bourse du Cap-Vert (BVC), Manuel Lima, compte émettre des obligations sur le marché international en raison du partenariat stratégique signé © Photo D.R.

en 2012 avec NYSE Euronext - le groupe des bourses en Europe et aux Etats-Unis- et avec Interbolsa, entité de règlement de titres et de garde au niveau de la bourse du Cap-Vert. Le président de la Bourse du Cap-Vert, Pinto Veríssimo, a proposé des alliances stratégiques aux autorités de la Guinée équatoriale avant de préciser qu’il n'y a aucune restriction aux investissements d'entités étrangères, comme c'est le cas dans de nombreux autres pays. «Les investisseurs de notre bourse peuvent transférer leur argent vers un autre pays sans aucune restriction», a-t-il souligné. 

Malawi

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Le jet présidentiel vendu pour lutter contre la malnutrition Le Malawi utilisera le produit de la vente de l'avion présidentiel, s'élevant à 15 millions de $, pour aider à nourrir les populations les plus pauvres et à cultiver des légumes afin de combattre la malnutrition, a indiqué jeudi un responsable du gouvernement. «Il s'agit d'une décision collective du gouvernement, et nous souhaitons que le produit de la vente de l'avion soit utilisé pour l'achat de maïs sur le marché local ainsi que pour la culture de légumes», a déclaré Nations Msowoya, porteparole du ministère. Environ 10 % de la population de ce pays de 13 millions d'habitants souffre cette année d'une pénurie alimentaire, selon les experts agricoles. L'avion de 14 places avait été acheté par l'ancien président Bingu wa Mutharika, décédé en 2012, pour 22 millions de $. On se le rappelle encore, après cet achat, la Grande-Bretagne, ancienne puissance coloniale et principal soutien bilatéral du Malawi, avait réduit son aide au pays de 4,7 millions de $.

En raison des coûts liés à l'entretien de l'appareil, la présidente Joyce Banda a finalement décidé de le vendre. 

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Les dix pays africains les plus attractifs pour les investisseurs

L’Egypte en moins Selon la revue du groupe Financial Times, FDI Intelligence, l'Afrique du Sud reste le pays le plus attractif du continent suivi du Maroc et de Maurice. Cette année 2013, le Nigeria et le Botswana font leur entrée dans le top 10. L’Afrique du Sud attire près d’un cinquième des investissements directs étrangers de tout le continent. En 2012, les IDE dans le pays arc-en-ciel se sont élevés à $ 4,6 milliards et ont permis la création de 14.000 emplois.

Rang Pays 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Afrique du Sud Maroc Ile Maurice Egypte Kenya Ghana Nigeria Botswana Tunisie Namibie

Le classement de l’Egypte est sans doute caduc en raison des événements qui ont considérablement accru l’instabilité politique et économique. La plus belle progression de ce classement est pour le Kenya qui passe de la 10eme à la 5eme place. Une progression qui semble se confirmer puisque le pays a déjà attiré sur ce premier semestre 2013 près de 10% des IDE africains. Selon la Banque africaine de développement, l'économie de l'Afrique croît plus vite que n'importe quel autre continent. Sur les 54 pays africains, 26 ont maintenant atteint le statut de pays à revenu intermédiaire. 

Elections présidentielles en Guinée Bissau Paolo Gomes candidat Paolo Gomes, un technocrate de 49 ans, ancien Directeur exécutif de la Banque Mondiale (BM), a annoncé sa candidature à l’élection présidentielle, prévue en Guinée Bissau le 24 Novembre 2013. Conformément au profil de l’homme, sa campagne pour la conquête des suffrages de ses compatriotes sera axée sur l’économie. ‘’Nous sommes un petit pays avec seulement 1,6 millions de personnes. Nous n’avons aucune excuse par rapport à notre incapacité jusque là, à transformer nos ressources naturelles en richesses qui profiteront à nos citoyens. Il n y a aucune raison valable que la plus part d’entre nous n’ait pas accès à l’eau potable, à l’éducation de base, aux soins de santé et que nous passions fréquemment des semaines sans électricité’’ annonce d’emblée Paolo Gomes. Pour rappel, la Guinée Bissau est un minuscule pays d’Afrique de l’Ouest, incrusté entre le Sénégal et la Guinée Conakry. Un état en proie à une instabilité chronique, avec une histoire hantée par le sang et le crime politique, devenu depuis quelques années un terrain de prédilection du narco trafic. 

le Rwanda Pays le plus compétitif d’Afrique de l’Est Selon le dernier indice de compétitivité globale (Global Competitiveness Index 2013-2014) du World Economic Forum, le Rwanda est le pays le plus compétitif d’Afrique de l’Est (66e au niveau mondial) et le 3e à l’échelle du continent derrière l’île Maurice (45e mondial) et l’Afrique du Sud (53e mondial).

Les voisins Kenyans, Tanzaniens, Ougandais et Burundais sont quant à eux classés respectivement 96e, 125e, 129e et 146e (sur 148 pays). L’enquête, qui définit la compétitivité comme "l’ensemble des institutions, politiques et facteurs qui déterminent le niveau de productivité d’un pays" et la mesure selon 3 variables clés (infrastructures & environnement de base, vecteurs d’efficience et innovation), explique principalement la bonne performance du Rwanda

par la facilité à y démarrer une affaire, la confiance dans la classe politique, les efforts d’investissement en matière de technologie et la promotion de la population active féminine. Le rapport salue également le faible niveau de corruption ainsi que la stabilité politique. Commentant ces résultats, Claire Akamanzi, la Directrice (par intérim) de l’agence gouvernementale en charge de la promotion des investissements (Rwanda Development Board), a pour sa part relevé que le pays s’orientait progressivement vers une économie plus avancée et productive, tant en reconnaissant la nécessité de "…relever les futurs défis qui affecteront notre économie en transition" Quant au trio de tête planétaire des pays les plus compétitifs, la Suisse, Singapour et la Finlande continuent de dominer le classement..

sécurité et le terrorisme

Vers un Observatoire Africain du Terrorisme Le 5 Décembre 2013, Paris la capitale française abritera en prélude au sommet France-Afrique (6 et 7 Décembre 2013), une conférence internationale sur la sécurité et le terrorisme en Afrique (le 5 Décembre 2013) sous le thème "l’Afrique face aux menaces globales". Une conférence qui va déboucher vers la mise sur pied d’un Observatoire Africain du Terrorisme (OAT) qui sera une structure de veille, d’analyse et d’aide à la décision. La conférence sur la sécurité et le terrorisme en Afrique s'attachera à dresser un diagnostic précis de ces zones grises de menaces globales en Afrique et à scruter les approches complémentaires sur les plans des politiques et des règles de gouvernance sécuritaires. Ce sera, informe son initiateur, Dr Paul Kananura, un grand moment de réflexion de haut niveau sur «la diplomatie de la sécurité collective» et sur la «sécurité humaine». La conférence sera articulée autour de trois thèmes: "L’Afrique face aux défis du Terrorisme: aux menaces globales, réponses globales" (I); "L’Afrique face à l’intégrisme: aux menaces diffuses, réponses graduelles" (II), "L’Afrique et la guerre contre le terrorisme: recherche des solutions axées sur le public " (III) 

AFRIcan business journal | N°08 | 11

USA / de Février à Juin 2013

Du bord de la faillite à la relance

Cette Amérique ne cessera donc jamais de surprendre. À deux doigts de la faillite en Février 2013, les Etats-Unis ont enregistré un excédent budgétaire de 117 milliards de $ en Juin 2013.

Juin, le mois de tous les records Particularité outre-Atlantique, le mois de juin est traditionnellement plus en excédent qu'en déficit (49 fois sur les 59 dernières années). C'est le mois de recettes pour les échéances trimestrielles d'impôts, à la fois pour les particuliers et les entreprises. "Mais à 117 milliards de $, cet excédent est le plus fort jamais atteint pour un mois de Juin", a précisé le Trésor.

Les recettes se sont établies à 287 milliards de $, en hausse de 10% sur juin 2012 tandis que les dépenses ont baissé de 47% à 170 milliards de $.

Pour l'ensemble de l'année, la Maison Blanche vient d'améliorer ses prévisions et projette un déficit 2013 de 759 milliards de $ (4,7% du PIB),

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fouet aux achats d'actions, stimulés par les injections de liquidités énormes de l'institution chaque mois (80 milliards de $!), en "laissant entendre aux investisseurs qu'ils pouvaient revenir sur le marché en toute sécurité", sans que la béquille de l'argent facile de la Fed disparaisse du jour au lendemain.

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L'amélioration des finances publiques s'explique à la fois par une meilleure santé de l'économie et donc des recettes fiscales, ainsi que par le reversement des sommes dues par les groupes de refinancement immobilier, Fannie Mae et Freddie Mac. Plus de 60 milliards de $ ont été reversés en dividendes à l'Etat, condition sine qua non de leur sauvetage en 2008.

Sur les neuf premiers mois de l'exercice fiscal entamé en octobre, le déficit du pays est en retrait de 44% par rapport à la même époque en 2012 à -510 milliards de $ contre -904 milliards. L'excédent américain est même un peu supérieur aux attentes des analystes, qui tablaient sur 115 milliards de $.

soit 214 milliards $ de moins que sa première estimation, selon le Bureau du budget de la présidence. Le Congrès américain table de son côté sur un déficit encore plus faible, à 642 milliards de $.

Wall Street continue sur une santé d'enfer Du côté des marchés, l'embellie se poursuit dans le sillage de la Réserve fédérale, garantissant le maintien de sa politique monétaire particulièrement favorable. Au vu de la situation actuelle de l'emploi et de l'inflation aux Etats-Unis, encore éloignés des objectifs de l'institution, Ben Bernanke a estimé qu'"une politique monétaire hautement accommodante (était) nécessaire pour l'économie américaine". Par ces mots, le banquier central a redonné un coup de

Qu'est-ce qui pourrait mettre à mal cette jolie mécanique?

Quels sont les risques? Justement le maintien de la politique accommodante de la Fed... ou son arrêt brutal. Les injections de liquidités dans l'économie ont pour avantage de soutenir l'économie, mais alourdissent le poids de la dette. De plus, les marchés sont dans une situation de sur-performance par rapport à l'économie réelle: Wall Street a dépassé ses niveaux atteints avant la crise des subprimes. Il faut donc se faire à l'idée que toutes les bonnes choses ont une fin. Sans quoi, on court à la formation d'une bulle financière.

De l'autre côté, si la Banque centrale américaine se décidait d'arrêter brutalement son programme, les effets seraient similaires à celui d'un alcoolique en plein sevrage. L'économie américaine s'est habituée à vivre avec cette "canne" depuis 2008. Il y a donc un risque important de paralyser les acteurs en cas de signal négatif de la Fed..  Source: Huffingtonpost.fr

L'extrême pauvreté en Afrique

En phase d’être réduite de 50% d'ici 2015

Par Marléne Marina

Plusieurs pays africains dont le Rwanda, l’Ouganda, le Malawi, le Ghana, l’Ethiopie, le Burkina Faso, le Bénin le Gabon, l’Angola, la RD Congo, le Ghana, l’Ethiopie et le Rwanda sont en bonne voie de réduire de 50%, leur extrême pauvreté d'ici 2015 conformément aux Objectifs du Millénaire pour le Développement.

ONE-France (une organisation de la Société civile), dans son nouveau "rapport Data 2013: Financer la lutte pour la transformation de l'Afrique", évalue les progrès réalisés par les pays d’Afrique subsaharienne dans l’atteinte des Objectifs du millénaire pour le développement (OMD) et analyse les liens entre les investissements domestiques dans la santé, l’éducation et l’agriculture et ces progrès.

Plus les Etats africains investissent, plus ils progressent Le rapport montre aussi que les pays d’Afrique subsaharienne ayant affecté au cours de ces 10 dernières années une part plus importante de leurs dépenses publiques à la santé, l’éducation et l’agriculture affichent de meilleurs résultats pour ces secteurs.

Le Burkina Faso, par exemple, a affecté 52% de ses dépenses publiques à ces trois services clés au cours des dernières années et devrait atteindre l’objectif d’élimination de l’inégalité des sexes à l’école primaire avant 2015 ainsi que celui de réduire de deux tiers la mortalité maternelle d’ici 2018, notamment grâce à la gratuité des soins prénataux.

Selon Guillaume Grosso, Directeur de ONE-France, "les ressources domestiques des pays

d’Afrique subsaharienne représentent aujourd’hui 78% du total des ressources disponibles. Si ces ressources sont investies dans la santé, l’éducation et l’agriculture, les progrès peuvent être impressionnants".

Sous-investissement dans les secteurs sociaux Les ressources mobilisées pour ces secteurs clés sont encore bien inférieures aux engagements pris.

Dans le cadre des engagements de Dakar, Abuja et Maputo, les Etats africains ont promis d’affecter un budget minimum à ces secteurs, promesses qui ne sont pas tenues par tous. ‘’Si tous les Etats africains respectaient leurs engagements en faveur des budgets de la santé, l’éducation et l’agriculture, 190 milliards € pourraient être mobilisés entre 2013 et 2015 pour atteindre les OMD dans cette région. Un montant susceptible de changer la donne pour des millions de personnes’’! Par exemple, si l’Angola respectait ses engagements de Dakar pour l’éducation, entre 2013 et 2015, il y aurait suffisamment d’argent, non seulement pour que tous les enfants du pays soient envoyés à l’école primaire, mais aussi que l’ensemble des instituteurs du pays soient mieux formés et rémunérés.

Parmi les mauvais élèves, plusieurs pays très riches en ressources naturelles Le rapport épingle plusieurs Etats riches en ressources minières, gazières et pétrolières, qui n’ont pas su utiliser leurs marges de manœuvres budgétaires pour améliorer le sort de leurs populations et demeurent à la traine, voire en recul.

C’est le cas notamment de la RD Congo, du Zimbabwe, du Gabon ou du Nigéria.

Des promesses gouvernementales jamais tenues Pour rappeler, pour l’atteinte des OMD, les gouvernements africains avaient adopté en 2000, le Cadre d’action de Dakar, s’engageant ainsi à affecter 7% de leur PIB au secteur de l’éducation d’ici à 2005, et 9% du PIB ensuite. En 2001, les chefs d’État et de gouvernement africains avaient adopté la Déclaration d’Abuja, s’engageant ainsi à affecter 15 % des dépenses publiques à la santé. Cinq ans plus tard, ils se sont également engagés à assurer l’accès universel aux soins de santé.

En 2003, les dirigeants africains ont adopté la Déclaration de Maputo. En signant cet accord, ils avaient promis de consacrer 10% de leurs dépenses publiques à la promotion de l’agriculture et du développement rural. 

AFRIcan business journal | N°08 | 13

La fièvre de la dette souveraine gagne à son tour l'Afrique Ces dernières années, de plus en plus de gouvernements africains ont entrepris d'émettre des obligations souveraines, se diversifiant ainsi par rapport aux sources de financement traditionnelles de type dette concessionnelle et investissements directs à l'étranger. En Octobre 2007, le Ghana a ouvert le bal avec une émission de 750 millions de $ à un taux d'intérêt nominal de 8,5% sur une période de trente ans. Cette première initiative subsaharienne, plus de quatre fois souscrite, a déclenché une frénésie d'emprunts souverains dans la région.

Neuf autres Etats (Gabon, République démocratique du Congo, Côte d'Ivoire, Sénégal, Angola, Nigeria, Namibie, Zambie et Tanzanie) ont emboîté le pas au Ghana.

Dès Février 2013, ces dix économies africaines avaient collectivement levé 8,1 milliards de $ à partir de leurs toutes jeunes émissions d'obligations souveraines, leur échéance moyenne s'élevait à 11,2 ans, et leur taux d'intérêt nominal à 6,2%.

Nul n'ignore que les obligations souveraines représentent un coût d'emprunt significativement plus élevé que celui de la dette concessionnelle. Pourquoi, alors, de plus en plus de pays en voie de développement recourent-ils aux émissions d'obligations souveraines?

Et pourquoi les prêteurs se sont-ils soudainement pris d'attirance pour ces Etats?

L'appétit des investisseurs pour le rendement Les politiques d'assouplissement quantitatif ayant abaissé les taux d'intérêt à des niveaux moins élevés que jamais, l'une des explications consisterait à considérer qu'il ne s'agit là que d'une nouvelle manifestation, encore plus obscure, de l'appétit des investisseurs pour le rendement. Par ailleurs, un certain nombre d'analyses récentes ont révélé le caractère inadéquat de l'aide publique et des prêts concessionnels pour répondre aux

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Les Etats africains ont multiplié les émissions d'obligations souveraines, un emballement qui peut laisser craindre une nouvelle crise systémique. La capacité de ces pays à rembourser leurs dettes est sujette à caution.

besoins en infrastructures de l'Afrique et plus encore pour atteindre les niveaux de croissance soutenue nécessaires à une réduction significative de la pauvreté.

Dans la mesure où ces nouveaux prêts reposent sur le renforcement des fondamentaux économiques de l'Afrique, la récente série d'émissions d'obligations souveraines constitue un signe bienvenu. Mais, ici comme ailleurs, la prudence doit rester de mise. Les risques augmenteront indubitablement si les autorités infranationales et les entités du secteur privé bénéficient d'un accès similaire au marché des capitaux internationaux, ce qui pourrait aboutir à un emprunt excessif.

Les banques commerciales nigérianes ont d'ores et déjà émis des obligations internationales; en Zambie, le service public de l'électricité, l'opérateur ferroviaire et le constructeur routier ont prévu d'en émettre pour quelque 4,5 milliards de $.

Les signes d'une exubérance irrationnelle, ou encore d'une attente de sauvetage de la part des marchés,

commencent à se faire sentir. Comment expliquer autrement la possibilité, pour la Zambie, de bénéficier d'un taux inférieur au rendement de l'émission d'obligations espagnoles, alors même que la notation du crédit espagnol est quatre fois plus favorable? L'ensemble de ces émetteurs subsahariens d'obligations souveraines, à l'exception de la Namibie, présentent en effet une notation de crédit qui place leurs émissions dans la catégorie «obligations à haut risque», indice d'un risque significatif de défaut. En janvier 2011, la Côte d'Ivoire est devenue le premier pays, depuis la Jamaïque en Janvier 2010, à faire défaut sur sa dette souveraine.

Le spectre de Detroit En Juin 2012, le Gabon a reporté le paiement de coupons sur son obligation de 1 milliard de $ dans l'attente du dénouement d'un litige juridique et n'est pas passé loin du défaut de paiement. Si les prix du pétrole et du cuivre venaient à s'effondrer, l'Angola, le Gabon, le Congo et la Zambie pourraient se heurter à des difficultés dans le remboursement de leurs obligations souveraines. Afin de s'assurer que leurs émissions ne se traduisent pas en désastre financier, ces Etats doivent mettre en place une structure saine et globale de gestion de la dette, tournée vers l'avenir. Il leur appartient non seulement d'investir leurs recettes dans de bons projets à haut rendement, mais aussi de faire en sorte de ne pas avoir à emprunter davantage pour rembourser leur dette.

Tirer les leçons des multiples crises de la dette Ces Etats pourraient sans doute tirer un certain nombre d'enseignements de la triste expérience de Detroit, qui émit en 2005, des obligations municipales pour un montant de 1,4 milliard de $ afin de parer à l'imminence de la crise financière. Depuis, la ville n'a cessé d'emprunter, principalement pour rembourser ses obligations en circulation. Les Etats désireux de se joindre au concert des émetteurs d'obligations souveraines feraient bien de tirer les leçons des multiples crises de la dette qui ont marqué ces trente dernières années.

Il n'existe aucun chemin sans risque vers le développement et la prospérité. Il n'en demeure pas moins que l'emprunt sur les marchés financiers internationaux constitue une stratégie qui présente des risques considérables à la baisse pour un potentiel à la hausse limité - excepté pour les banques, qui, elles, perçoivent leurs frais à l'avance. On ne peut qu'espérer que les économies de l'Afrique subsaharienne ne répéteront pas les erreurs coûteuses commises par d'autres pays en voie de développement au cours des trente dernières années.  Joseph Stiglitz, Université Columbia, New York Cet article est publié en collaboration avec Project Syndicate, 2013.

Sommet du G20 l'échange automatique d’informations érigé en norme internationale Au terme du sommet de Saint-Pétersbourg, le G20 a décidé d’un commun accord de mettre en place un modèle international d’échange automatique de données fiscales pour fin 2015. Le but de l’échange automatique sera la transmission par les banques d’informations sur les avoirs étrangers placés chez elles, sans sollicitations préalables des fiscs intéressés. Les dirigeants des vingt premières économies mondiales ont également abordé le thème de l’optimisation fiscale des entreprises et promis ‘’de prendre les mesures individuelles et collectives nécessaires tout en tenant compte du respect de la souveraineté’’. L'objectif consistera à assurer la perception de l’impôt des entreprises, qu’elles tentent aujourd’hui de contourner par des stratégies d’optimisation géographique relative aux différentes fiscalités nationales. La lutte contre la fraude fiscale devait être le principal sujet des discussions du G20 relatives à l’économie. Les engagements pris lors de sommet confirment le consensus international en la matière et montrent l’influence du contexte actuel de difficultés sociales et budgétaires. ‘’Il est plus que jamais prioritaire pour nombre de pays de s'assurer que tous les contribuables payent leur dû de manière juste’’, ont confirmé les pays réunis. 

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Immigration espagnole vers le Maroc

8.115 travailleurs espagnols en 2012 Le Maroc a commencé à attirer au cours des 2 dernières années, des professionnels qualifiés d’Espagne, dont le nombre qui y trouve un emploi est en hausse, selon l’agence espagnole de presse (EFE). Le nombre d’Espagnols embauchés par leurs entreprises au Maroc, est passé de 1.637 en 2010 à 2.660 en 2012, alors que le nombre des inscrits au régime de la Sécurité sociale dans le Royaume a atteint 3.140 à fin 2012, fait observer l’agence.

Dans les 7 consulats d’Espagne au Maroc, le nombre des Espagnols inscrits a augmenté de 7.740 personnes en 2010 à 8.115 en 2012, sans compter les 5.000 citoyens qui résident au Maroc sans y être inscrits, et qui "sortent chaque 3 mois du Royaume pour renouveler leurs visas touristiques", relève la même source, qui ajoute que cette augmentation s'explique par la proximité entre les 2 pays et par les opportunités offertes dans le Royaume voisin.

Rapport 2012 de l’OCDE sur les APD

L’Afrique touchée de -9,9 %

Le montant de l’Aide publique au développement (APD) a reculé de 4% en valeur réelle en 2012, après avoir baissé de 2% en 2011. Dans plusieurs pays, la poursuite de la crise financière et les turbulences dans la zone euro ont conduit les pouvoirs publics à donner un tour de vis budgétaire. On observe en outre un redéploiement notable de l’aide des pays les plus pauvres vers les pays à revenu intermédiaire. En 2012, les apports nets d’ADP versés par les membres de l’Organisation de coopération et de développement économiques, se sont chiffrés à 125.6 milliards de $ (0.29% de leur revenu national brut cumulé). L’APD a reculé de 4.0% en valeur réelle par rapport à 2011. Depuis 2010, année où elle avait atteint son niveau record, l’APD a baissé de 6.0% en valeur réelle. Le repli observé en 2012 est le plus marqué depuis 1997. C’est aussi la première fois depuis 1996-1997 que l’aide se contracte pendant deux années successives.

Fuite des capitaux

Un énorme manque à gagner pour l’Afrique L’Afrique continue de pâtir de la fuite des capitaux. Un récent rapport conjoint, produit par la BAD et GFI (Global Financial Integrity), déplore qu’entre 1980 et 2009, les transferts nets de ressources hors d’Afrique sont passés de 597 milliards de $ à 1 400 milliards de $. Quant aux flux financiers illicites et non enregistrés, ils ont été de l’ordre de 1.220 à 1 350 milliards de $ entre 1980 et 2009, éclipsant les transactions financières enregistrées. Il résulte de cet énorme manque à gagner que le déficit net de ressources, conjugué aux fuites illégales de capitaux compromettent gravement le développement.

Pour Raymond Baker, directeur du centre de recherche et de défense GFI, basé à Washington. L’idée reçue a toujours été que l’Occident injecte de l’argent en Afrique, grâce à l'aide étrangère et aux autres flux de capitaux du secteur privé, sans recevoir grand-chose en retour. Ce rapport inverse le raisonnement : l'Afrique est en situation de créancier net par rapport au reste du monde depuis des décennies. 

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Par Octave Dossou

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Par Babacar Tamba

Objectifs du Millénaire pour le Développement

Le compte à rebours a commencé

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À moins de deux ans de l'échéance des Objectifs du Millénaire pour le développement (OMD) en 2015, quels sont les principaux progrès accomplis?

L'urbanisation contribue à sortir les populations de la pauvreté et à progresser sur la voie de la réalisation des objectifs du Millénaire pour le développement (OMD), mais si elle n'est pas maîtrisée, elle peut aussi conduire à une forte croissance des bidonvilles, de la pollution et de la criminalité, révèle le rapport de suivi mondial 2013 rendu public par la Banque mondiale et le FMI. En Asie du Sud, 60% de la population urbaine a accès à des installations sanitaires, contre 28% de la population rurale. En Afrique subsaharienne, ces chiffres sont de 42% contre 28% respectivement. L'accès à l'eau salubre 18 | AFRIcan business journal | N°08

en milieu urbain dans les pays en développement était presque universel en 2010, avec une couverture de 96%, contre 81% dans les zones rurales.

L’Afrique, l’Amérique latine et l’Asie à la traine Le rapport révèle que les progrès tardent à suivre sur les fronts de la réduction de la mortalité maternelle et infantile et sur la fourniture de services d'assainissement, des cibles qui ne seront pas atteintes à la date butoir de 2015. Cela dit, les avancées sont spectaculaires en ce qui concerne la réduction de l'extrême pauvreté, l'accès à l'eau potable et l'élimination

des disparités entre les filles et les garçons dans l'enseignement primaire, ces cibles ayant déjà été atteintes plusieurs années avant l'échéance.

Le rapport indique également que les grandes et les petites villes abritent de plus en plus les plus grands bidonvilles du monde, l'Asie abritant 61% des 828 millions d'habitants de taudis de la planète, l'Afrique 25,5%, et l'Amérique latine 13,4%.

Les centres urbains du monde en développement devraient connaître une expansion, accueillant 96% des 1,4 milliard de personnes supplémentaires d'ici à 2030. Il faut un ensemble harmonieux d'infrastructures et de services essentiels pour faire face à la croissance urbaine. Ce n'est qu'en répondant aux besoins essentiels en matière de transport, de logement, d'eau et d'assainissement, ainsi que d'éducation et de santé que les villes pourront éviter de devenir des foyers de la pauvreté et de la misère, indique le rapport. Dans le même temps, il faudrait également redoubler d'efforts pour améliorer le développement dans les zones rurales, où vivent 76% des 1,2 milliard de pauvres du monde en développement avec un accès insuffisant aux services de base inscrits dans les OMD. 

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> Finances publiques L'incroyable histoire de la naissance des 3% de déficit!

Private equity Tata Capital prépare le lancement d’un fonds de 300 millions $ sur l’Afrique En ligne avec sa stratégie de développement africaine, le conglomérat indien Tata Group, via Tata Capital, prévoit de lancer un fonds de capital investissement africain de 300 millions $. "Nous envisageons un fonds de private equity axée sur l’Afrique. La capacité de financement initiale sera d'environ 300 millions $"a indiqué Ashutosh Tyagi vice-président private equity de Tata Capital.

Le fonds, qui sera domicilié à l’Ile Maurice, prendra des participations dans les PME et les grandes entreprises africaines actives dans l'agriculture, l'agro-alimentaire, les biens de consommation, l'énergie, les énergies renouvelables, l'industrie et les services financiers. Tata Capital cumule un encours sous gestion de 1 milliard $ constitué par 4 fonds de capital-risque en Inde et 2 fonds de private equity à Singapour.

Depuis 1977, Tata Group, dirigé par Ratan Tata, a une présence dans près de 13 pays africains où il réalise un total de 3 milliards $ de chiffre d’affaires. D’ici 4 ans, Tata Group veut faire passer sa présence africaines à 20 pays y accentuer son développement dans les secteurs des infrastructures, de l’hôtellerie, de l'automobile et des mines. Au niveau mondial le conglomérat indien réalise plus de 100 milliards $ de CA. 

Trois pour cent (3%), pour les gestionnaires des finances publiques, est l’indicateur phare, l'alpha et l'oméga de la politique de discipline budgétaire menée par la plupart des gouvernements du monde.

Considéré comme intenable par de nombreux économistes, de Droite comme de Gauche, le chiffre (3%) est brandi comme un totem devant lequel il faut s'incliner sous peine d'être accusé de mener le pays à la faillite.

Un chiffre rond et facile à retenir Mais ce chiffre gravé dans le marbre du traité de Maastricht depuis 1992, d'où vient-il? Eh bien… de nulle part. Incroyable et pourtant nous avons retrouvé l'homme qui, au ministère des Finances, installé à l'époque dans l'aile Richelieu du palais du Louvre, a griffonné ce chiffre sur un coin de table. Ce haut fonctionnaire, Guy Abeille, l'avoue aujourd'hui: les 3%, inventés en une heure un soir de Juin 1981, ne reposaient sur aucune théorie

économique, mais, pour cette raison sans doute, il convint parfaitement à François Mitterrand, qui avait exigé, pour faire barrage à ses ministres trop dépensiers, un chiffre rond et facile à retenir. Et voici comment le fondement de notre politique budgétaire, imposé comme une règle d'airain partout dans le monde, a vu le jour… au doigt mouillé.

Déficit structurel à 0,5%.

Pourquoi pas 1% ou 2%?

L'anecdote peut prêter à sourire, mais, et c'est toute l'ironie de l'histoire. Les technocrates de Bruxelles, du FMI, de la BM se sont inspirés de ces fameux 3% pour bâtir une autre règle, tout aussi faussement cartésienne, obligeant à limiter le déficit structurel des Etats à 0,5%.

Pourquoi pas 1% ou 2%? Nul ne le sait vraiment, comme peu savaient d'où pouvaient bien venir les 3% dont on parle tant aujourd'hui.  Source : Journal "Le Parisien"’

Croissance économique Neuf pays africains feront plus de 7% en 2013 "L'Afrique est en train de devenir de plus en plus attrayante pour les investisseurs. D'ici 2035, sa population active dépassera en nombre celle de la Chine et de l'Inde", affirme le rapport commun de la Banque africaine de développement (BAD), de l'Organisation pour la coopération et le développement économiques (OCDE) et de la Commission économique pour l'Afrique (CEA). L’étude prévoit que 9 pays africains enregistreront en 2013 plus de 7 % de croissance et que 19 autres se situeront entre 5 % et 7 %. Selon la BAD, 26 pays africains sont déjà des pays à revenu intermédiaire, avec un revenu annuel par habitant supérieur à 1000 $. Le secteur privé reste le principal moteur de croissance et de réduction de la pauvreté en Afrique. "Il est à l'origine de 90 % des emplois, de deux tiers des investissements et de 70% des réalisations" estime la BAD. 

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perspectives

Africa Attractiveness Survey 2013

L’Afrique la direction et la destination

L’édition 2013 d’Africa Attractiveness Survey montre des progrès en termes de perception des investisseurs depuis la première édition de 2011. La majorité des répondants a une vision positive des progrès réalisés et des perspectives pour l’Afrique. L’Afrique a également gagné du terrain par rapport aux autres régions du monde. En 2011, l’Afrique était seulement classée au-dessus de deux autres régions, tandis que cette année, elle en surclasse cinq (les anciens États soviétiques, l’Europe de l’Est, l’Europe de l’Ouest, le Moyen-Orient et l’Amérique centrale).

Par Maymouna Faye

Cependant, il reste toujours un fossé de perceptions entre les répondants qui opèrent déjà en Afrique et ceux qui n’ont pas encore investi dans le continent. Ceux qui ont une activité établie en Afrique sont ex-

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trêmement positifs. Ils comprennent les risques opérationnels réels plutôt que ceux perçus, connaissent les progrès réalisés et voient les opportunités de croissance future. Ce sont 86% de ces chefs d’entreprise

qui pensent que l’attractivité de l’Afrique en tant que lieu où faire des affaires continuera à augmenter et classent l’Afrique seconde destination d’investissement la plus attractive au monde après l’Asie.

perspectives En revanche, ceux qui ne sont pas présents en Afrique sont bien plus négatifs en ce qui concerne les progrès et les perspectives de l’Afrique.

Seuls 47% de ces répondants pensent que l’attractivité de l’Afrique augmentera dans les trois prochaines années, et ils classent l’Afrique destination d’investissement la moins attractive au monde.

Les deux défis fondamentaux qui existent pour ceux qui sont déjà présents ou qui cherchent à investir en Afrique sont les infrastructures de transport et de logistique, ainsi que la corruption et les pots-de-vin.

Toutefois, des mesures sont prises sur ces deux plans pour dissiper les craintes des investisseurs.

L’énergie et les infrastructures, les goulots d’étranglement Les manques d’infrastructures, particulièrement en matière de logistique et d’électricité, sont constamment cités comme plus gros problèmes par ceux qui font des affaires en Afrique. Au niveau macro-économique également, la croissance africaine sera forcément limitée tant que le déficit d’infrastructure ne sera pas comblé. Le côté positif de ce problème, cependant, est qu’une croissance forte a lieu malgré ces contraintes infrastructurelles. Cela augure un potentiel pour non seulement maintenir, mais accélérer la croissance lorsque ce manque sera réduit. Nos analyses indiquent qu’en 2012 il y avait plus de 800 projets d’infrastructure actifs dans différents secteurs en Afrique, avec une valeur combinée dépassant les 700 milliards de dollars. La grande majorité des projets d’infrastructure sont liés à l’électricité (37%) et aux transports (41%).

S’éloigner des industries extractives En raison de la nature volatile du prix des matières premières, une

sur-dépendance à quelques secteurs clés soulève des questions sur la pérennisation de la croissance. Malgré les perceptions contraires, moins d’un tiers de la croissance africaine provient de ressources naturelles. La tendance à la diversification se poursuit, avec une emphase toujours plus grande sur les services, la fabrication et les activités liées aux infrastructures. En 2007, les industries extractives représentaient 8% des projets d’IDE et 26% des capitaux investis en Afrique; en 2012, elles représentaient 2% des projets et 12% du capital. En comparaison, les services comptaient pour 70% des projets en 2012 (contre 45% en 2007), et les activités de fabrication comptaient pour 43% du capital investi en 2012 (contre 22% en 2007).

L’Afrique du Sud plus attractive pour les investisseurs étrangers, suivie par d’autres pays en grande forme La grande majorité des répondants considère l’Afrique du Sud comme le pays africain le plus attractif pour faire des affaires (41% et 61% dans leur top 3 des pays à y investir en Afrique). Les principales raisons de la popularité de l’Afrique du Sud semblent être ses infrastructures relativement bien développées, un environnement politique stable et un marché intérieur relativement important. Les pays suivants en ordre de popularité sont le Maroc (20% le plaçant dans leur top 3, et 8% en première place), le Nigeria (également 20% dans le top 3, et 6% à la première place), l’Égypte (15% dans le top 3 et 5% en première place) et le Kenya (15% dans les trois premiers et 4% à la première place). En général, ces classements correspondent aux centres régionaux émergents pour les affaires dans différentes régions d’Afrique.

Revenus pétroliers

Le Ghana va engranger 7,5 milliards $ Le Directeur commercial de la société pétrolière américaine Kosmos Energy, Philip Liverpool, a révélé le 11 Septembre 2013, que le Ghana devrait engranger environ 7,5 milliards de $ de revenus pétroliers au cours des deux prochaines années.

Ce montant, qui correspond à près de 50% du budget de l’Etat ghanéen, sera collecté sous forme d'impôts, de redevances et de bénéfices de l’entreprise publique, Ghana National Petroleum Company, qui détient 13,75% du champ pétrolier de Jubilee. Le Ghana exporte actuellement plus de 110.000 barils de pétrole par jour. Un volume qui devrait s’accroitre durant les prochaines années, avec l’entrée en production de plusieurs nouveaux champs. Selon le directeur général de Kosmos Energy Ghana, Ken Keag, dix nouveaux champs pétroliers ghanéens devraient entrer en production à partir de 2016. Découvert en 2007, le pétrole a boosté la croissance de l’économie ghanéenne, qui était jusque-là basée sur le cacao et l’or. En 2011, le pays avait atteint un taux de croissance de 14% avant de retomber à 6% en 2012. Il devrait atteindre 8% en 2013, selon les projections de la Banque africaine de développement (BAD). Afin d’éviter la ’’malédiction du pétrole’’ le parlement ghanéen avait voté à l’unanimité en Mars 2011, une loi sur les revenus pétroliers. Cette loi qui copie le modèle norvégien en matière de distribution des revenus pétroliers, répartit les fonds de la manière suivante: 70% consacrés au budget de l’Etat, 30% au Fonds de stabilisation et 10% réservés aux générations futures.. 

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perspectives Par Octave Dossou

Les Africains sont-ils entrain de perdre les ressources de l’Afrique?

Entre le chinois CNPC, l’italien ENI, l’américain Anandarko et l’indien ONGC, les positions se négocient actuellement à coup de milliards dans le champ gazier mozambicain. Enjeu, le contrôle du plus grand site de production de gaz naturel au monde. Tous les acteurs sont là hormis le principal et le plus important: l’Etat mozambicain. Le gouvernement mozambicain (PIB par habitant de 513 $) aux ressources minéralières plus importantes que celles du Qatar, a eu du mal à faire prévaloir ses droits dans les transactions de plus de 4 milliards de $, survenues en Juin 2013 entre l’italien ENI et le chinois CNPC.

Les 400 millions de $ de compensation fiscales et la promesse d’une centrale de 75 mégawatts obtenus par le président mozambicain sont-ils à la hauteur des enjeux de l’offshore mozambicain? Cette posture minimaliste traduit-elle la faillite de l’Etat africain face aux enjeux liés à son sous sol? Dans la mouvance actuelle des enjeux en cours, l’Etat mozambicain risque d’internationaliser ses eaux et ses richesses au détriment du développement de son pays. Beaucoup de pays africains sont dans ce cas, ayant mal négocié avec les multinationales et se voyant de ce fait, exclus des transactions et des plus

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Le gaz mozambicain, un exemple de la "posture minimaliste" en Afrique

values réalisées sur la vente de leurs propres ressources. De Maputo à Kinshasa, la liste des Etats dépossédés est longue. 

Angola

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Vers la création d’un marché financier en 2015

Le deuxième producteur africain de pétrole, l’Angola, envisage de rendre opérationnel d’ici à 2015, son marché financier dont la capi-

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talisation initiale pourrait être de plus de 11 milliards $, soit 10% de son PIB 2012. L’annonce a été faite par Archer Mangueira, président de la Commission des Marchés Financiers (Comissão de Mercado de Capitais) qui cite comme candidats probables à une cotation, les compagnies pétrolières, Movicel Telecomunicacoes, l’operateur téléphonique Unitel, des banques dont Banco Angolano de Investimentos. Pour initier ce marché qui ambitionne d’occuper la sixième capitalisation boursière africaine, les autorités angolaises vont lancer

d’ici la fin de l’année 2013, un marché secondaire de la dette pour calibrer une courbe des taux pour les obligations souveraines et bons du trésor de même maturité. Cette étape permettra d’acclimater les investisseurs, sociétés et intervenants aux processus et contraintes d’une place financière. En parallèle de cette démarche, un cadre juridique et réglementaire est aussi en cours de validation incluant les clauses de facilitation de transfert à l’étranger des bénéfices des investisseurs qui interviendraient sur le marché financier angolais. 

perspectives

Déjà 15.000 Malgaches ont appris le chinois Le mandarin, 3e langue étrangère sur l’île?

Avec 80 millions de musulmans bancarisés

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Le Nigeria pourrait devenir un pôle mondial de la finance islamique

Comptant plus de 80 millions de musulmans majoritairement non bancarisés, le Nigeria pays le plus peuplé d’Afrique (163 millions d’hts), a lancé récemment plusieurs initiatives pour créer un cadre règlementaire favorable au développement de cette finance participative qui exclut tout usage de prêt à intérêt pour privilégier le partage de risque et de profit avec les contreparties. Ce cadre réglementaire qui devrait favoriser la bancarisation inclut pour l’instant la supervision d’émission obligataire (sukuk), l’assurance islamique (takaful), et les produits de trésorerie interbancaires. ‘’Le potentiel est là, mais le marché est négligeable au Nigeria parce que nous n'avons qu'une seule banque islamique et une banque conventionnelle avec une fenêtre islamique - mais il a un gros potentiel de croissance’’, a expliqué le conseiller pour la finance islamique auprès de la Central Bank of Nigeria, Bashir Aliyu Umar.

Jaiz Bank, seule banque islamique du pays, ambitionne de déployer 100 agences bancaires sur toute l’étendue du territoire du Nigeria d’ici 2017. Son total bilan en fin juin n’était que de 129 millions $.

Stanbic IBTC, filiale de Standard Bank, se prépare à déployer des produits et services islamiques dans 165 agences dès qu’elle aurait reçu le visa final de la Banque centrale. Les banques nigérianes représentaient en fin 2012, un total bilan de près de 100 milliards $ (9% du total bilan des 200 premières banques africaines) et 6,7 milliards $ de leur produit net bancaire (15% du PNB consolidés des 200 premières banques africaines)..

Ouverts depuis à peine 4 ans, les trente centres de l’Institut Confucius de Madagascar, ont déjà appris le mandarin à 15.000 Malgaches.

"Si cette tendance se poursuit, l’utilisation du mandarin sera au même niveau que la langue française et anglaise à Madagascar" prédit Zo Rasendra, directrice de l’Institut, au journal "L’Express de Madagascar".

"En cette période de conjoncture politico-économique, les Chinois constituent les principaux investisseurs économiques à Madagascar. Ceux-ci ont besoin d’interprètes afin de faciliter leur travail" ajoute-t-elle, assurant que cette formation représente un vrai passeport pour l’emploi. "Les deux premières promotions de cet Institut ont toutes été embauchées, à part les étudiants qui ont obtenu une bourse d’études en Chine". L’apprentissage constitue toutefois un investissement relativement important pour une bourse malgache. Selon le journal réunionnais "Témoignages", l’offre minimum est composée de 100 heures de cours, dispensées tous les samedis pendant six mois.

Elle permet d’acquérir les bases de la langue pour un prix de 70.000 ariary (100.000 ariary = 34 €). Pour un apprentissage plus complet, sur une année scolaire de formation, il faut compter 400.000 ariary, soit plus de 3 fois le salaire minimal dans la Grande Ile.

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perspectives

Cameroun

Pour promouvoir les investissements des nationaux et attirer ceux directs étrangers, le Cameroun accorde à tous les investisseurs, nationaux comme étrangers, un seul régime d’agrément à travers lequel il leur est accordé dans les phases d’installation et d’exploitation, des incitations communes d’ordre fiscal, douanier, financier et administratif, ainsi que des incitations spécifiques pour des investissements permettant d’atteindre les objectifs prioritaires fixés par le pays. «La création d’emplois permanents pour les Camerounais à concurrence d’un emploi au moins par tranche allant de cinq (05) millions francs CFA à vingt cinq (25) millions de francs CFA d’investissements programmés selon le cas; une activité annuelle d’exportations de l’ordre de 10 à 25% du chiffre d’affaires hors taxes; l’utilisation des ressour-

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Une batterie de mesures incitatives pour attirer les IDE

ces naturelles nationales à raison de 10 à 25% de la valeur des intrants; la contribution à la valeur ajoutée à hauteur de 10 à 30% du chiffre d’affaires hors taxes».

De fortes exonérations pour les cinq premières années Parmi les incitations, on peut citer, pour les cinq premières années d’installation, l’exonération des droits d’enregistrement des baux d’immeubles à usage ex-

clusivement professionnel faisant partie intégrante du programme d’investissement; l’exonération des droits d’enregistrement des contrats de concession ou encore l’exonération de la patente.

Plus encore, il est proposé l’exonération des taxes et droits de douane sur tous les équipements et matériels liés au programme d’investissement, ainsi que l’exonération de la TVA devant être appliquée sur les prestations des services liés à la mise en place du projet et provenant de l’étranger. Selon les cas, pendant la phase d’exploitation qui ne peut excéder 10 ans, l’investisseur peut bénéficier des exemptions ou réductions au paiement de l’impôt sur les sociétés, du minimum de perception, des impôts sur le bénéfice, de la taxe spéciale sur les revenus ou encore des droits de douanes applicables à l’exportation des équipements de construction et d’équipements des usines de transformation.

Drones et Journalisme Demain, les "dronalistes" L'avenir de la vidéo et des réseaux sociaux dans les rédactions, du journalisme de guerre passera t-il par l'utilisation de drones au service des reporters? Certains prédisent que le journalisme d’images de demain aura besoin de recourir aux drones, ces engins volants qui équipés d'une caméra, permettent de filmer et de photographier à distance.

Longtemps réservée au domaine militaire, l’utilisation des drones aériens se développe dans le monde

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des médias. Les drones, ce sont ces petits engins télécommandés et très légers qui volent et qu'on peu très facilement équiper d'une caméra. Les journalistes pourraient ainsi envoyer un drone au-dessus d'une manifestation et faire des clichés très précis de l'événement. Avantage, ces drones coûtent en moyenne 196.500 FCFA (300€) à 396.000 FCFA (600€), bien moins cher que de louer un hélicoptère. Les points de vue offerts par ces appareils volants ont déjà séduit quelques rédactions américaines

comme la BBC ou encore le New York Times. Pour les dirigeants de la BBC, "l'utilisation d'un mini-drone avec une caméra, peut apporter une plus value pour toutes les situations où le point de vue a du sens". En France, c'est la rédaction de l'hebdomadaire l'Express qui a été la première à utiliser un drone dans le cadre d’un reportage, en dotant à ses journalistes, vidéastes et citoyens engagés, de mini-drone. Sommes-nous déjà à l’ère du "dronaliste" (contraction drone et journaliste)?

perspectives

les dix économies africaines qui montent

Par Abdou Diaw

Ce panorama présente les 10 pays ayant les plus forts taux de croissance de leur PIB réel.

Notons que 6 des 10 économies africaines qui montent font partie de la Communauté de Développement d'Afrique Australe. Ce qui en fait la région avec la plus forte croissance du continent. Par ailleurs, outre une bonne santé économique, ces pays ont en commun, une certaine stabilité politique.

1. Ghana Le Ghana est incontestablement le champion actuel de la croissance en Afrique (14,4% en 2011 et 9% en 2012). Ce pays anglophone d’Afrique de l’Ouest, bordé par des pays francophones, devrait selon les projections du FMI, atteindre les +13,7% de croissance en 2013. L'une des plus fortes progressions économiques d’Afrique, mais aussi du monde.

Le secteur agricole constitue un tiers du PIB et emploie la moitié de la population active. Son produit phare est le cacao. En outre, le sous-sol du Ghana est riche en or et en pétrole. Les revenus attendus de la nouvelle activité d’extraction de pétrole offshore (depuis décembre 2010, sur la plate-forme Jubilee) expliquent cet essor de la croissance, qui a triplé depuis 2009.

2. République du Congo L’économie du Congo-Brazzaville repose essentiellement sur les revenus du pétrole qui représente 90% de ses exportations et 85% de ses revenus. C'est autant une force qu’une faiblesse, selon le président Denis Sassou N’Guesso lui-même, qui a affirmé vouloir diversifier l’économie congolaise.

«La prudence nous recommande de ne pas continuer à mettre tous nos œufs dans le même panier de pétrole. Il est vital que nous diversifions notre économie en développant rapidement les autres secteurs», a-t-il déclaré.

L’exportation de bois pourrait, par exemple, jouer un rôle plus important. Par ailleurs, le Congo est l'un des seuls pays en Afrique centrale à avoir un indice de développement humain moyen. Ce qui montre un certain engagement de l'Etat dans le développement de secteurs tels que la santé ou l'éducation. Son taux de croissance économique a été de 5,8% en 2011; 4,3% en 2012 et est projeté à 5,1% pour 2013.

3. Botswana Depuis son indépendance en 1966, le pays a maintenu une croissance économique élevée, et ce, malgré un coup dur lors de la crise économique de 2008, répercutée en 2009 avec un PIB réel de -3,7%. L’activité d’extraction de diamants compte pour beaucoup et fait la richesse de la compagnie De Beers, dont l'Etat botswanais est actionnaire à hauteur de 15%. Le pays est le second producteur de diamants

au monde après l’Afrique du Sud. Mais, c'est l’agriculture qui demeure la source de revenu principal des Botswanais. L’élevage de viande bovine occupe également une grande place. Autre menace: le taux de prévalence du sida, le 2e plus élevé au monde. Toutefois, le Bostwana a le mérite d’être le pays le moins corrompu du continent. Son taux de croissance économique a été de 8,0% en 2011; 6,2% en 2012 et est projeté à 6,7% pour 2013.

4. Zimbabwé La forte croissance économique du Zimbabwe des années 90 suit une décennie de chute libre. Car, entre 1998 et 2002, son engagement dans la deuxième guerre du Congo a durement affecté son économie. Puis, entre 2004 et 2009, l’hyperinflation était telle que le pays a suspendu l’usage de sa monnaie, le dollar zimbabwéen, au profit des devises étrangères comme le dollar américain, le rand sud-africain ou l’euro. Cette mesure a été une planche de salut. Car depuis 2009, la croissance économique monte en flèche, notamment grâce au retour à un climat des affaires plus favorable avec l’instaura-

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ce sont surtout les entreprises étrangères qui se sont enrichies.

D’ailleurs, «les taux de royalties que doivent verser les entreprises à l’Etat zambien sont par exemple fixés à 3%, bien loin de ceux pratiqués (5 à 10%) dans les autres pays en voie de développement», écrivait le journaliste béninois Alain Vicky.

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perspectives

tion d’un gouvernement d’union nationale entre Morgan Tsvangirai et Robert Mugabe. En 2011, le gouvernement avait présenté un plan sur quatre ans qui visait une croissance annuelle de 7%.

Celle-ci a été de 10,6% en 2011; de 9,4% en 2012 et est projetée à 3,4% pour 2013.

5. Nigéria Le «géant de l’Afrique» ne doit pas son surnom à sa seule population (155 millions d’habitants, pays le plus peuplé d'Afrique). En effet, sa croissance économique (7,4%; 6,6%, respectivement en 2011 et 2012 et projetée à 7,2% pour 2013), est portée par l’activité de la région pétrolifère, au sud du pays. Seulement, la corruption qui gangrène le pays fait que cette richesse est davantage considérée comme un fléau qu'une aubaine. Car, si 80% des revenus du pétrole reviennent à l’Etat fédéral, seul 1% profite à

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la population, indique la Banque mondiale. En outre, la déstabilisation politique par la secte islamiste Boko Haram fait craindre un avenir économique plus sombre. Pour l'instant, la croissance du pays est indiscutable. Le Nigeria pourrait même prendre la place de l’Afrique du Sud, première économie d’Afrique subsaharienne des quinze prochaines années, estime le journal canadien The Globe and Mail.

6. Zambie La Zambie est dépendante de sa production de cuivre, ce qui la rend vulnérable aux fluctuations du prix des matières premières.

D’autre part, bien qu’ayant une forte croissance économique (6,8% en 2011; 7,3% en 2012 et projetée à 7% en 2013), ce sont 63% de sa population qui vit dans une extrême pauvreté. Car, depuis la privatisation de ce secteur minier dans les années 90,

7. Éthiopie Paradoxalement, plus de trois millions d’Ethiopiens sont actuellement menacés par la famine, mais le pays figure pourtant parmi les économies africaines montantes. Car, si la croissance est élevée —entre 8 et 10% sur les trois dernières années— le revenu par habitant est l’un des plus faibles au monde. Le café est le principal atout du pays et compte pour plus de 26% de ses exportations de matières premières. L'activité d'extraction d'or est aussi une source de recettes importante. Mais, dans la mesure où le secteur agricole emploie 85% de la population et contribue à 45% au PIB, c’est presque tout le pays qui est affecté lorsque les récoltes sont mauvaises. Et avec une hausse des prix de 30%, la population n’est plus en mesure de se nourrir. Enfin, l’Ethiopie est l’un des seuls pays d’Afrique à ne pas disposer d'un secteur économique privé. La croissance économique est attendue autour de 5% pour 2013.

8. Mozambique Le Mozambique fait partie des pays d’Afrique, champions de la croissance économique, avec un taux de 7,5% en 2011 ; 7,4% en 2012 et projeté à 5% pour 2013.

Depuis la fin de la guerre civile en 1992, le pays connaît un rétablissement accéléré. Le Mozambique est le second producteur

perspectives Philip Emeagwali,

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"La pauvreté n’est pas l’absence d’argent, mais plutôt l’absence de connaissances"

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l'inventeur d'internet parle de sa vision de l’Afrique

d’aluminium après l’Afrique du Sud. Le plus gros investissement privé du pays, le site d’extraction d’aluminium Mozal Smelter près de Maputo, la capitale, contribue largement à la création d'emplois et de revenus depuis 1998. Par ailleurs, une grande partie de la population active est employée dans le secteur agricole, dans la pêche notamment. Mais malgré cette croissance rapide, 70% de la population vit encore sous le seuil de pauvreté, c’est-à-dire avec moins de 70 cents par jour.

9. Tanzanie La croissance économique de la Tanzanie a elle aussi le mérite d’être stable depuis les années 2000. Elle est comprise entre 6 et 7%. L’économie repose en grande partie sur l’agriculture. Mais, l'équilibre de son PIB tient notamment à l’activité touristique.

Le pays recèle des sites phare, dont le plus haut mont d’Afrique, le Kilimandjaro. 20.000 touristes tenteraient son ascension chaque année. Les réserves naturelles attirent également les amateurs de safaris. Puis, il y a le mythique archipel de Zanzibar, dont le gouvernement souhaite faire une vitrine de luxe. D’autre part, le pays

est le 4e plus grand producteur d’or d’Afrique. Cependant, bien que les exportations aient triplé ces cinq dernières années, les revenus qui en sont issus n’ont pas augmenté et se stabilisent autour de 70 millions d'€ par an. Ainsi, le gouvernement a annoncé vouloir augmenter les taxes des compagnies d’extraction minière.

10. Malawi Ce petit pays d’Afrique australe est peu connu du grand public mais il est l’un des rares pays d’Afrique à avoir une croissance stable autour de 5% sur ces trois dernières années. Ce sont 80% de la population malawite qui vit de l’agriculture et le pays est autosuffisant pour nourrir ses 15 millions d’habitants. Ce qui est loin d’être le cas pour d’autres pays africains, comme le montre la catastrophe humanitaire qui a touché la Corne de l’Afrique en 2009. Toutefois, la population reste vulnérable: le PIB par habitant est l’un des plus faibles au monde. De plus, une forte baisse est enregistrée depuis trois ans dans le secteur phare, la production de tabac. Or, celui-ci comptait pour 60% du commerce extérieur du Malawi. 

L’ancien président américain Bill Clinton le surnomme «Bill Gates africain», mais pour CNN, cet informaticien nigérian de 54 ans est le père de l’Internet. Lauréat du prix Gordon Bell en 1989 (la plus haute distinction dans la recherche en informatique), Philip Emeagwali œuvre depuis des décennies pour l’industrialisation de l’Afrique car selon lui: «L’Afrique périra si elle continue à consommer ce qu’elle ne produit pas et à produire ce qu’elle ne consomme pas».

Philip Emeagwali déclarait en 2008 que si les dirigeants africains ne se réveillent d’ici à 50 ans, les dernières parties de la forêt équatoriale disparaîtront et seront traversées par des pipelines et des plateformes de forage des usines de raffinage de gaz naturel. La pollution globale sera le legs des générations futures. Les réserves pétrolières offshore de l’Afrique vont tarir. Pour Philip Emeagwali, au lieu de se demander quand l’Afrique sera à bout de ses ressources naturelles, il faut se demander que fait l’Afrique de son pétrole et de ses matières premières?

Actuellement, l’équivalent de 100 FCFA en minerais de fer vaut le double une fois transformé et réexporté vers l’Afrique.

La même quantité vaudra 65.000$ US, une fois transformée en aiguilles en Asie et 5 millions de CFA francs sous forme de bracelets à montres en Europe…. Sans un capital intellectuel africain, le fer extrait de l’Afrique continuera à être transformé en Europe et à être réexporté en Afrique à des prix énormes. Pour rompre avec ce cercle vicieux, le continent devra promouvoir la créativité et l’éducation, indispensables pour donner de la valeur à ses matières premières. La pauvreté n’est pas l’absence d’argent, mais plutôt l’absence de connaissances». Le super génie de l’informatique, a contribué à faire économiser à l'industrie pétrolière des milliards de CFA francs en contribuant par des programmes informatiques à résoudre le problème des fuites dans les réservoirs de pétrole. Dans les années 80, il a inventé l’ordinateur de calcul le plus rapide au monde qui donnait à son utilisateur une avance d’une décennie.

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Propos recueillis par Mohamadou SY "Siré"

actualité

Moussa Seck

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Ingénieur agronome, Président de PanAAC

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le grand entretien

"La 3e révolution conceptuelle viendra des fruits et légumes" On ne reste pas indifférent à sa cause, suite à de longues d’heures d’échanges et de partages avec Moussa Seck, ingénieur agronome et président du Pan African Agribusiness and Agro Industry Consortium (PanAAC), quand il vous déroule ‘’sa révolution conceptuelle’’ pour l’Afrique, qui est une invite à une vue de plus près de l’enviable position géostratégique de l’Afrique, de nos immenses dotations factorielles et de nos précieux atouts géo-climatiques et de ce que nous pouvons en faire pour résoudre une équation au troisième degré: le potentiel agricole, le disponible alimentaire et l’accroissement de la population.

Pour ce militant du passage de l’agriculture traditionnelle vers l’agrobusiness et l’agro-industrie, Moussa Seck arme l’Afrique dans ‘’sa révolution conceptuelle’’, non pas par des kalachnikovs et des pistolets mitrailleurs, mais d’informations, de technologies, de partenariats et de financements et, invite le secteur privé africain à être au devant de la ligne de front dans ce combat pour la sécurité alimentaire et pour la dignité humaine. Entretien avec un ingénieur agronome qui affirme haut et fort que l’Afrique est un continent agricole de naissance et que la 3éme révolution conceptuelle de l’Humanité viendra des fruits et légumes.

L'Union Africaine (UA) a décrété l'année de 2014, ‘’Année de l'Agriculture et de la Sécurité Alimentaire’’. Ce sera aussi le thème du prochain sommet de l'UA qui se tiendra en Janvier 2014 à Addis-Abeba. Quel message voulez-vous partager avec l'Afrique?

Le message que je voudrais lancer à l’UA, c’est l'obligation de connaître le rôle que joue l'Agriculture dans les sociétés humaines. En vérité, l'agriculture n'a pas été le premier système à nourrir l'Homme. C'est bien la chasse, la cueillette et la pêche. Tout le clan passait toute la journée à chercher de la nourriture. Rien d'autre ne se faisait alors. Le passage de la cueillette à l'agriculture fut une révolution conceptuelle majeure.

Ce jour où l'homme cultiva et remplit ses greniers. Il se posa alors deux questions: que vaisje faire avec le surplus de temps

ainsi qu'avec le surplus de bras devant moi? C'est cela le rôle fondamental et subtil de l'agriculture. Elle libère le temps et les bras pour faire d'autres choses dans d'autres secteurs.

C'est à partir de ce moment que l'homme a commencé à accumuler des jours de travail et à mobiliser des Hommes pour construire une civilisation et bâtir des sociétés Humaines radieuses et prospères. C'est cela que toutes les puissances économiques du monde ont compris pour faire de l'agriculture, le secteur le plus protégé et leur premier département de souveraineté. L'Afrique en a les moyens et l'Union Africaine devrait l’aider à le faire.

Que recouvrent la réalité de l’Agrobusiness et de l’agro-industrie en Afrique?

La définition brute de l’agrobusiness, c’est quand quelqu’un

veut faire du ‘’business’’ à partir de son exploitation agricole.

Qu’elle soit petite ou grande, dès l’instant où quelqu’un décide de faire du business à partir de son agriculture quelle soit vivrière, céréalière, forestière et production animalière, on parle d’agrobusiness. Bref, ce sont toutes les activités agricoles qui sont concernées.

L’agrobusiness, ce n’est plus seulement les multinationales.

Son sens a changé. Le sens de l’agriculture doit aussi être interprété autrement, avec une autre compréhension plus rationnelle voire fonctionnelle.

L’agriculture n’est plus seulement limitée à la production et à l’exploitation agricole. C’est aussi ceux qui produisent les intrants, les semences et ceux qui transportent, qui conditionnent ou transforment. Sans oublier les financiers qui entourent aujourd’hui le monde agricole. C’est toute une chaîne de AFRIcan business journal | N°08 | 29

le grand entretien valeurs et un écosystème. Un seul chainon qui manque perturbe l’ensemble du système de production. Par exemple, l’absence de semences de qualité est souvent responsable des faibles rendements dans nos pays, pendant que l’absence de mécanisation limite les surfaces que l’on peut cultiver donc la production nationale.

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de doubler la production sera énorme que le délai qu’il est imparti pour le faire est très court. L’humanité a mis plus de 5000 ans de constants progrès pour atteindre le niveau actuel de production de 7 milliards de tonnes par an… et maintenant, on lui demande d’ajouter cette même quantité en 50 ans seulement! La croissance agricole mondiale d’aujourd’hui ne perQuel est aujourd’hui, le pano- mettra pas de produire 14 milrama mondial sur l’Alimenta- liards de tonnes par an dans 50 tion et qu’en est-il en Afrique? ans. Plus alarmant, les spécialistes prévoient que les dégâts La production alimentaire mon- arriveront plus tôt en Afrique diale est évaluée aujourd’hui à 7 dont la population va doubler milliards de tonnes de produits et atteindre 2 milliards d’habiconfondus (céréales, racines et tants dans seulement 25 ans,

tubercules, fruits et légumes, poisson, viande, lait, etc.) pour nourrir une population mondiale estimée à 7 milliards d’habitants, tandis que la production alimentaire en Afrique est estimée pour l’année 2012, à 500 millions de tonnes pour une population de 1 milliard d’habitants. Il ressort alors clairement que l’Afrique accuse déjà un déficit alimentaire de 50% par rapport au monde. Cependant, les démographes annoncent que la population mondiale va doubler dans 50 ans. Par conséquent, il faudra impérativement doubler non pas les voitures ou télévisions mais surtout la production alimentaire. L’enjeu est donc double: tant l’effort 30 | AFRIcan business journal | N°08

L’humanité a mis plus de 5000 ans de constants progrès pour atteindre le niveau actuel de production de 7 milliards de tonnes par an… et maintenant, on lui demande d’ajouter cette même quantité en 50 ans seulement! alors qu’elle accuse déjà un déficit alimentaire de 50%. Un déficit comblé par les importations, par l’aide alimentaire dans une moindre mesure, et en grande partie par une simple privation ou abstinence non désirée.

Pour reprendre un concept qui vous est cher, Il faut alors une "révolution conceptuelle"?

Effectivement parce que les réformes agraires et la science, aussi efficaces qu’elles soient, ne sauront pas tout faire...

A m o i n s d ’ u n e Ré v o l u t i o n conceptuelle… Une révolution dans la stratégie, la pratique et la manière de nourrir l’homme qui permette de contenir la de-

mande alimentaire de l’humanité en une époque donnée de son évolution. Une révolution conceptuelle est toujours inédite, elle provoque un changement de paradigme sans rendre obsolètes les révolutions qui l’ont précédées. En réalité, tout au long de l’Histoire, l’Humanité a toujours survécu aux grandes crises alimentaires non sans constater la disparition de populations entières emportées par la famine. De ces crises, l’Humanité apprend des leçons, invente des solutions qui révolutionnent ce que l’Homme fait, pense et croit ! Pour faire face à son alimentation, que la capacité de charge de la nature ne peut soutenir, l’Homme créa l’agriculture qui aura tout donné à l’Humanité: la sédentarisation, puis la civilisation, la démographie et la longévité, enfin, l’espoir de perpétuer et de préserver l’espèce humaine ainsi que tout ce qui dépend d’elle. La première révolution conceptuelle agricole marque le passage de la cueillette à l’agriculture. Ce fut une révolution majeure, de loin supérieure à une révolution agraire. La deuxième Révolution conceptuelle interviendra, quelques milliers d’années plus tard avec l’introduction de la science et des technologies. Elle prend sa source dans l’Egypte ancienne jusqu’à nos jours. Aujourd’hui, pour doubler la production alimentaire mondiale en moins de 50 ans, une troisième révolution conceptuelle est absolument nécessaire. La crise alimentaire de 2008 en est une première alerte, bien que les impacts se limitent généralement à un simple dérèglement des prix du marché. Pourtant, cette crise n’indique pas moins le signal que l’Humanité n’est pas à l’abri d’une véritable crise avec les conséquences que

le grand entretien l’on peut imaginer. Cause pour laquelle, tous les quartiers généraux sont en alerte, les Gouvernements et les Institutions spécialisées des Nations-unies peaufinent des stratégies et des programmes d’envergure.

Le secteur privé est également appelé en renfort et l’on met la pression sur la recherche et l’innovation.

Cette révolution conceptuelle s’appuiera au niveau mondial sur deux piliers: la promotion des légumes et fruits et l’industrialisation de l’agriculture.

Au niveau africain, elle reposera sur deux socles: les atouts géo-climatiques du continent et l’implication de son secteur privé fort capable de tirer les petits exploitants ruraux pour en faire des "agrobusinessmen" et "agrobusinesswomen". Savez-vous qu’aucune nation ne peut assurer un stock de plus de deux années sur tous les produits alimentaires qu’elle consomme. Dès lors, une véritable sécurité alimentaire cesse de se mesurer par une capacité de stockage des denrées. La sécurité alimentaire est garantie par la capacité d’une nation à renouveler son disponible alimentaire par les moyens de production, de transformation, de conservation et de distribution dont elle dispose. Ainsi, chaque année, l’Humanité renouvelle, grâce à un ou plusieurs cycles de production, les aliments dont elle a besoin. Les hémisphères Nord et Sud avec leurs climats qui alternent tous les 6 mois, permettent aussi de produire nos aliments au moins deux fois dans l’année.

Les céréales, à 40%, constituent la principale nourriture

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Techniquem ent , com m ent "cette révolution" pourraitelle se dérouler?

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de la planète. Paradoxalement, ces plantes affichent des rendements naturellement faibles avec une moyenne mondiale de 2 à 3 tonnes par hectare. De surcroît, 4 espèces seulement représentent plus de 80% des céréales consommées (riz, blé, maïs, mil/sorgho).

La révolution verte des années 60 a été exclusivement celle des céréales. Elle a permis en 25 ans, de 1961 à 1986, de doubler la production des céréales qui est passée de 880 millions de tonnes à 1,8 milliard, soit une augmentation de près d’un milliard de tonnes. Des centaines de millions de vies humaines ont ainsi pu être sauvées.

Mais, la production mondiale de céréales stagne depuis le début du siècle, et si elle évolue, c’est plutôt au profit des biocarburants. Pour augmenter de manière significative la production alimentaire mondiale et en un temps humainement acceptable, c’est plutôt dans le «menu mondial», ce tableau qui indique ce nous mangeons, qu’il faut rechercher la solution.

• Les légumes et fruits affichent des rendements moyens à l’hectare de 20 à 30 tonnes, avec des pointes de plus 100 tonnes à l’hectare pour plusieurs espèces (la tomate, l’oignon, la pomme de terre, etc.); • Quelques milliers d’espèces de légumes et fruits contribuent chaque jour à la nourriture de l’humanité; • Les fruits, et particulièrement les légumes, peuvent se cultiver plusieurs fois dans l’année en système irrigué; • La valeur marchande des légumes et fruits est généralement plus rémunératrice au producteur que les céréales.

L’arme nucléaire est dissuasive, mais l’arme alimentaire est persuasive!

Les Africains doivent tout mettre en œuvre pour faire d’abord face à l’alimentation.

En effet, «quelles plantes pourraient jouer le même rôle que les céréales à des conditions avantageuses?», fut la question que nous avions posée en 1998 …

A une période où ses ressources minéralières ont largement contribué à son actuel renouveau et son actualité sur les marchés mondiaux, vous clamez haut et fort que ‘’l’Afrique est un continent agricole de naissance’’. En plus d’être un ‘’continent minier’’, l’Afrique est d’abord et avant tout, un continent agricole, avezvous déclaré lors d’une grande conférence tenue à Dakar. Expliquez-nous Monsieur Seck ce paradoxe, vous qui êtes aussi membre fondateur de l’Institut Panafricain de Stratégie, IPS?

Les légumes et fruits ont apporté la réponse pour 4 raisons:

Le continent africain, avec 500 millions de tonnes de producAFRIcan business journal | N°08 | 31

le grand entretien tion annuelle, accuse un déficit très important pour une population de 1 milliard d’habitants.

Ce faible niveau de production aggrave d’ailleurs le déficit agricole mondial. Un constat d’autant plus regrettable que l’Afrique possède en elle-même, les germes et les atouts de sa propre renaissance agricole.

Sa position géostratégique, sa taille et la symétrie des climats que l’équateur lui offre, donne à l’Afrique, une marge de croissance et des avantages à nul autre pareil qui lui permettent tout au moins de résorber son propre déficit et de jouer le rôle de ‘’grenier du monde’’ par les surplus que son potentiel est capable de dégager.

D’abord venons-en à sa posi-

exploiter sa marge de progrès dans le domaine foncier en ajoutant 100 millions d’hectare de cultures pluviales modernes, et 100 millions d’hectares de cultures irriguées modernes.

Sur les 200 millions d’hectares cultivés aujourd’hui, 100 millions d’hectares pourraient être reconvertis en culture pluviale moderne. Avec 400 millions d’hectares cultivés, l’Afrique devrait dégager à elle seule, une production annuelle de 3 milliards de tonnes.

Venons-en à l’étonnante réalité de L’Equateur, qui divise l’Afrique tout comme la planète, en deux hémisphères exactement égaux. La preuve, l’Afrique se situe entre les parallèles 40° Nord et 40° Sud. Cette donnée

Si pendant la guerre froide les pays étaient en course pour acquérir l’arme nucléaire, aujourd’hui, ils sont dans la course à l’armement alimentaire. C’est en Afrique qu’ils vont produire «l’arme alimentaire», et l’exporter vers les pays du Nord et les pays asiatiques. L’accaparement des terres en Afrique obéit à cette logique.

tion géographique. L’Afrique est située entre les parallèles 40° Nord et 40° Sud d’une part, et les longitudes 30 O et 55 E d’autre part. Cette position géographique lui confère une diversité de climats qui lui permettent de cultiver toutes les plantes du monde, et sans exception!

Ensuite venons-en à sa taille.

L’Afrique, avec une largeur de plus de 7000 Km et une longueur de près de 8000 Km, représente une superficie de 3 milliards d’hectares, alors que les superficies cultivées actuellement ne dépassent pas 200 millions d’hectares. D’ici 2050, l’Afrique pourrait largement 32 | AFRIcan business journal | N°08

géographique confère à l’Afrique, une symétrie parfaite des climats et des écosystèmes qui en résultent. Ainsi, on distingue dans le continent, quatre régions climatiques identiques de part et d’autre de l’équateur.

Le Maghreb et l’Afrique du Sud ayant le même climat méditerranéen; le désert du Sahara au Nord et le désert du Kalahari au Sud; la bande soudano-sahélienne au Nord et son équivalent au Sud, et la zone tropicale humide au Nord de l’équateur et la partie correspondante au Sud de l’équateur. Ces 8 régions climatiques s’alternent naturellement en fonction des saisons. Par exemple, l’hiver

au Maghreb correspond à l’été en Afrique du Sud. Cette particularité du continent africain lui offre la possibilité de cultiver ou de produire deux fois dans l’année la même plante en jouant sur l’alternance des saisons. En résumé, ces atouts montrent que le continent africain peut produire deux fois dans l’année toutes les plantes qui poussent sur la planète, sur une grande superficie et dans 8 grandes régions agricoles deux à deux identiques et complémentaires. Il s’agit maintenant pour l’Afrique de jouer sa partition dans la production agricole mondiale: en exploitant son avantage comparatif géo-climatique à nul autre pareil; en faisant jouer les synergies entre les deux hémisphères Nord et Sud; en s’appuyant sur une agriculture robuste et moderne portée par un secteur privé dynamique.

Ne serait-il pas illusoire d’aller vers une ‘’révolution conceptuelle’’ reposant sur le passage d’une agriculture traditionnelle vers l’agro-business et l’agrobusiness sans régler le pernicieux problème de l’accaparement des terres en Afrique par les multinationales et autres investisseurs internationaux?

C’est un problème fondamental et qui préoccupe. Une solution à la crise de 2008, qui est aujourd’hui largement partagée, est d’acheter des millions d’hectares de terres en Afrique et dans une moindre mesure en Amérique Latine. Ces terres acquises sous couvert d’investissement direct étranger permettent à ces nouveaux propriétaires terriens, d’assurer la sécurité alimentaire de leurs pays d’origine à partir de l’Afrique. C’est le cas des riches

le grand entretien monarchies du Golf par exemple. Cette course à l’armement alimentaire est la cause directe de ce qui est communément appelé l’accaparement des terres et indirectement de l’eau.

Pourquoi les multinationales viennent acheter des terres en Afrique? C’est parce qu’il n’y a qu’en Afrique, qu’il y a des terres vierges cultivables et à forts rendements, et nul par ailleurs.

C’est pour cela que tous les pays ont commencé à «se réarmer».

L’arme nucléaire est beaucoup moins redoutable que l’arme alimentaire et ils le savent tous.

En effet, l’arme nucléaire en s’appuyant sur la théorie de la dissuasion, aura virtuellement assuré la paix et la sécu-

Ce qui veut dire qu’ils doivent se donner les outils et les moyens de production et mesurer le sérieux qu’il faut accorder au couple sécurité militaire et alimentaire. D’ailleurs, la Russie a dû très rapidement combler son retard dans la sécurisation de son alimentation pour retrouver sa place dans le peloton de tête des pays émergents que seule sa puissance (militaire et nucléaire) ne pouvait le lui donner. La Chine devenant la première puissance alimentaire du monde avec moins de têtes nucléaires n’est-elle pas devenue la deuxième puissance économique du monde en quelques années seulement? La Chine, n’ayant aucun territoire

Le Panaac est le Consortium Pan Africain de l’Agri-business et de l’Agro-industrie. Il a été créé à Johannesburg en 2007. Sa mission est d’engager le secteur privé africain dans l’agri-business et l’agro-industrie et de le mobiliser dans toutes les chaînes de valeur, c'est-à-dire, ceux qui produisent les engrais et qui les vendent, ceux qui produisent les machines agricoles, les semences et les institutions financières qui sont réunis autour du Panaac. Aussi bien au sein d’un pays qu’à l’échelle du continent. Le Panaac offre quatre services principaux à ses membres: l’information, la technologie, le partenariat et le financement. Pour le Panaac, si l’Afrique accuse un déficit alimentaire chronique, c’est que son secteur privé n’a pas encore joué sa partition dans une agriculture encore dominée par des systèmes de production traditionnelle à faibles intrants et à faibles productivités.

BIO EXPRESS La Chine, n’ayant aucun territoire en hémisphère Sud, est pourtant devenue la première puissance agricole mondiale avec à son actif, 50% de la valeur de la production mondiale. Pourtant, l’Afrique fait 3 fois la taille de la chine et plus de 9 fois la taille de l’Inde qui totalise 60 millions d’hectares irrigués.

rité mondiale jusqu’à la prise de conscience d’une autre arme aussi destructive que redoutable: l’arme alimentaire. Si pendant la guerre froide les pays étaient en course pour acquérir l’arme nucléaire, aujourd’hui, ils sont dans la course à l’armement alimentaire. C’est en Afrique qu’ils vont produire «l’arme alimentaire», et l’exporter vers les pays du Nord et les pays asiatiques. L’accaparement des terres en Afrique obéit à cette logique. Et nous savons que l’arme nucléaire est dissuasive, mais l’arme alimentaire est persuasive! Les Africains doivent tout mettre en œuvre pour faire d’abord face à l’alimentation.

en hémisphère Sud, est pourtant devenue la première puissance agricole mondiale avec à son actif, 50% de la valeur de la production mondiale. Pourtant, l’Afrique fait 3 fois la taille de la chine et plus de 9 fois la taille de l’Inde qui totalise 60 millions d’hectares irrigués.

En tout état de cause, la course à l’armement alimentaire sans éthique n’aura pas de conséquences différentes de celle de l’armement nucléaire, puisque toutes les deux reposent sur des rapports de force motivés par la domination et le contrôle des ressources. Les dirigeants africains sont donc interpellés! 

Moussa Seck est un ingénieur agronome diplômé de l'Université du Minnesota (USA) et de l'Institut Agronomique et Vétérinaire Hassan II (Maroc). Il est Président du Consortium Pan Africain de l'Agrobusiness et de l'Agro-industrie (PanAAC). Moussa Seck est aussi Président du Conseil d'Administration de Lead Africa, un Programme de formation pour le leadership en Afrique. Moussa a aussi dirigé pendant 18 ans, le Programme d'échange Universitaire Minnesota Studies in International Development. Pendant 21 ans, Il a dirigé le Département Système et Prospective d'Enda TM. Moussa est connu au Sénégal, pour son grand projet "le Sénégal Agricole" encore appelé le "Sénégal Vert". En Afrique, il est plus connu par son Programme "Agraria Africa" où la réalisation d'une agriculture africaine dans un continent où l'équateur est la seule frontière qui vaille. Moussa dirige une ferme agricole irriguée et mécanisée sur le lac de Guiers (Sénégal) en s'appuyant sur une batterie de pivots. Lauréat du Prix de "l'Agronome de l'Année 2012"décerné par la Fédération de Ecoles, Instituts et Facultés d'Agronomie du Sénégal (FEIFAS), Moussa est par ailleurs membre fondateur de l'Institut Panafricain de Stratégies (IPS) dirigé par l’ancien ministre sénégalais des affaires étrangères, Cheikh Tidiane Gadio.

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Bataille des ports

Le double enjeu: le hub et l’hinterland dossier réalisé par ibrahima diop

Plus de trente pays du continent africain n’ont pas d’ouverture sur la mer. Du coup, les grands ports se battent pour desservir l’hinterland et pour devenir chacun, un hub dans sa région respective. A côté des ports qui aspirent à devenir un hub régional, d’autres de moindre envergure livrent aussi bagarre. L’objectif étant de devenir des ports de transbordement pour ravitailler les pays sans façade maritime. Un enjeu fondamental puisque sur les 55 pays que compte le continent, seuls 35 ont une façade maritime.

En Afrique de l’Ouest, Lomé talonne Dakar et retour en force d’Abidjan Dans l’espace CEDEAO (Communauté économique des Etats de l’Afrique de l’Ouest), Lomé (Togo) fait partie des places qui ont la volonté de profiter des avantages de leur position cô-

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tière. Dans cette région d’Afrique de l’Ouest, les ports de Cotonou (Bénin), de Lomé (Togo), de Tema (Ghana), de Dakar (Sénégal) et Abidjan (Côte d’Ivoire) se battent pour la desserte du Mali, du Niger et du Burkina situés à l’intérieur du continent. Dans cette

compétition ouest-africaine, le port d’Abidjan qui jusque là captait 70% des échanges extérieurs des pays de l'hinterland, revient en force après dix ans de crise qu’a connu la Côte d’Ivoire. Le port de Lomé, qui de par sa position géographique, veut deve-

FOCUS nir la porte océane du Sahel. Avec les transformations majeures (225 millions d'euros d’investissement en vue), le port de Lomé (8 millions de tonnes) projette de devenir le plus grand port d'Afrique en 2014 et pourrait venir à hauteur du port de Dakar qui n’a pu su tirer profit dans la durée, au conflit ivoirien qui lui avait pourtant permis de capter 70% du trafic des pays de l’hinterland.

En Afrique Centrale, Douala et Pointe-Noire en pôle position Dans cette partie centrale du continent, l’enjeu est de desservir les pays sans façade maritime que sont le Tchad et la République Centrafricaine. Sur ce tableau, ce sont les ports de Douala (Cameroun) et de Pointe-Noire (Congo-Brazzaville) qui impriment le rythme. Le dernier nommé à l’ambition de desservir la République démocratique du Congo (RDC), un hinterland au cœur de la concurrence portuaire en Afrique centrale. C’est un pays pratiquement enclavé avec un commerce extérieur dépendant des ports de pays voisins. Il n’a qu’un seul port maritime, celui de Matadi aux perspectives limitées.

Pointe-Noire veut devenir la porte océane de la zone CEMAC et s’affirmer comme hub de transbordement des ports du Golfe de Guinée. Quant à Douala, il occupe un espace de 400 ha, dispose d'une capacité de 7 millions de tonnes par an, il compte 20 postes sur 10 km de quai. Il est servi par des voies routières et par le chemin de fer transcamerounais Douala-Belabo-Ngaoundéré. Cette desserte constitue une des voies de désenclavement pour la République Centrafricaine, le Tchad et même le Nord Congo. Le port de Douala qui occupe une position stratégique dans la région a pourtant besoin de lifting pour renforcer sa compétitivité. De même, le Cameroun compte sur une nécessaire complémentarité entre Douala, Kribi et Limbé

pour devenir un passage obligé des pays de l’hinterland.

En Afrique de l’Est, c’est Kenya contre Djibouti Au niveau de l’Afrique de l’Est, la même concurrence pour l’hinterland est repérable. Le port de Djibouti se trouvant à la croisée des grands axes de circulation maritime, passage entre deux mers et un océan reliant la méditerranée aux côtes africaines et extrêmes orientales, ne cache pas ses appétits. Cette position géostratégique constitue un atout majeur et une opportunité sur laquelle le pays s'appuie afin d'être un hub (carrefour de trois continents). Toutefois, l’absence de voies routières ou ferrées reliant Djibouti à l’Ethiopie, lui empêche de profiter pleinement de cette situation. Du coup le port de Mombassa (Kenya) est le point de transit d’une bonne partie du fret maritime de la Communauté EstAfricaine composé autre du Kenya de l'Ouganda, du Rwanda et du Burundi.

En Afrique Australe , l’ultra domination sud-africaine En Afrique Australe, les ports sudafricains (Jo’burg et Durban), premiers ports en Afrique et 19eme mondial, occupent incontestablement le haut du pavé. Grâce à un réseau routier dense, ce pays offre aux ports du pays, plus particulièrement celui de Durban, un avantage comparatif par rapport à ses concurrents. Ces ports ravitaillent le Botswana, le Zimbabwe, le Lesotho, le Swaziland et la Zambie. Entre 2011 et 2012, le trafic de conteneurs dans les ports de l’Afrique du Sud est évalué à 3 932.999 EVP (Equivalent Vingt Pieds). Le Mozambique suit de loin l’Afrique du Sud. Globalement le trafic en termes de conteneurs du pays entre 2011 et 2012 est estimé à 269.219 EVP. Le port de Maputo par exemple a connu en 2011 un trafic de 7,8 mil-

lions de tonnes. Le plus important est le port de Beira qui est d'une importance vitale tant pour l'intérieur du Mozambique que pour le Malawi, la Zambie et le Zimbabwe qui n'ont pas de littoral. Les ports de ce pays en pleine réhabilitation, n’ont toujours pas retrouvé leur rythme d'avant-guerre. A ce peloton de tête, se succède le port de Walvis Bay en Namibie avec un trafic relativement modeste (4,4 millions de tonnes) en 2011. Il constitue malgré ses limites, la passerelle reliant certaines des principales régions d’Afrique australe aux marchés internationaux.

En Afrique du Nord, Tanger sur les pas d’Alexandrie Quant au Nord du continent, c’est le port d’Alexandrie qui occupe le haut du pavé. De 2008 à 2012, le trafic du fret de l’Egypte est passé de 6.099 218 EVP à 6.565 502 EVP. L’autre géant maghrébin est le port polyfonctionnel de Tanger. Il peut recevoir des porte-conteneurs de 6.000 EVP. La particularité de cette région réside dans le fait que chaque pays (Tunis, Algérie et Maroc) veut avoir son propre hub pour ravitailler son arrière pays. Mais, grâce aux investissements importants, Tanger occupe une position favorable dans cette concurrence rude. Il capte l’essentiel des flux en provenance de l’Europe occidentale, de l’Amérique du Nord et de l’Afrique de l’Ouest.

Cependant, de plus en plus, le port Tanger Med s’affirme comme un port de référence dans le bassin méditerranéen. Avec la stabilité politique du Maroc conjuguée à son économie en émergence et les lourds investissements consentis par Tanger Med en termes d’infrastructures portuaires, ce port est parti pour devenir un port relais du commerce mondial entre l’Europe, l’Afrique et l’Amérique.. Le port de Radès en Tunisie reste plombé dans son élan par la crise tunisienne qui n’est pas encore totalement apaisée. 

AFRIcan business journal | N°08 | 35

FOCUS

Concessions portuaires

La course au hub

Le groupe Bolloré est à Douala pour l'agrandissement de son port. Avisé, "Vincent" apporte son écot aux "œuvres sociales" de la fondation que dirige la première dame, Chantal Biya.

De même, solidement implanté à Abidjan, il a scellé un partenariat avec la Fédération ivoirienne de football. Lorsque le groupe Bolloré ouvre à Libreville sa filiale Gabon Mining Logistics, il confie la présidence de son siège à Pascaline Bongo, fille de son père et grande prêtresse de son cabinet présidentiel à l’époque.

Le groupe Bolloré, après avoir perdu le contrôle des ports de Dakar et de Conakry où il s'est vu supplanté par Getma International, met le cap sur l'Afrique du Sud, Madagascar, l'Angola, le Nigeria, la Tanzanie et la côte kényane. L'indien Tata a posé le pied à Cotonou (Bénin).

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L'enjeu des concessions portuaires est colossal. Qu'ils accostent ou appareillent, les navires charrient dans leur sillage, des fortunes et du pouvoir. La mer, on le sait depuis Charles Trenet, a des reflets d'argent. Point de concession dans la chasse aux concessions.

Quant aux Chinois, ils n'ont pas mis la main sur le fer gabonais de Belinga pour en confier le convoyage à d'autres. De nouveaux acteurs émergent, tels Dubaï Ports World qui a raflé en 2007, le marché du terminal à conteneurs de Dakar, après

Les dix plus grands ports à conteneurs en Afrique

Rang

Port

Pays

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Port-Saïd Durban Tanger Damiette Le Cap Sokhna Djibouti Abidjan Radés Dares-Salam

Egypte Afrique du Sud Maroc Egypte Afrique du Sud Egypte Djibouti Côte d’Ivoire Tunisie Tanzanie

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avoir décroché dès 2000 la concession du port de Djibouti.

Les Italiens de la Mediterranean Shipping Company, société basée en Suisse, sont les maîtres du port de San Pedro, tremplin du négoce des denrées agricoles en Afrique de l’Ouest.

La course au hub Armateurs et capitaines changent de boussole, mais aussi de voilure. Au nom des économies d'échelle, on lance sur les mers du globe des bateaux gigantesques, qui requièrent un tirant d'eau, de vastes quais et des espaces de stockage à leur démesure. C'est la course au hub, mot emprunté au lexique des aéroports. Dakar, Abidjan, Lomé, voire Pointe-Noire, veulent accéder au statut de plate-forme de transbordement incontournable.

Le terminal à conteneurs de Durban est le plus grand en Afrique et est idéalement situé pour servir de plaque tournante pour les marchandises en provenance de l'Océan Indien, du Moyen-Orient, de l'Extrême-Orient et Australie.

FOCUS Ports en Afrique de l’Ouest et du Centre

Poumon des économies

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L’intérêt que les investisseurs internationaux portent aux ports en Afrique témoigne de leur vitalité et de leur place prépondérante dans les économies africaines. A cet effet, les mises en concession des terminaux des ports d’Afrique en sont les plus parfaites illustrations.

Les performances de la plupart d’entre eux et les opportunités qu’ils offrent sont l’objet d’âpres négociations de différents partenaires. L’amélioration et le développement des infrastructures portuaires, les sommes qui y sont investies et les perspectives d’avenir font que les enjeux ne sont pas seulement importants mais colossaux. Le Port autonome d’Abidjan, premier port de transbordement, premier port de transit et premier port thonier de la côte ouest-africaine, se repositionne comme le port leader sur la façade ouest-africaine.

Le Port autonome de Dakar, avec Dubaï port world, trace sa voie .Malgré des soubresauts, le partenariat tient.

Le Port autonome de Cotonou qui entame une nouvelle réorganisation, entend jouer un rôle de premier plan face aux ports nigérians.

Pays exportateur de minerais et importateur de produits de première nécessité, le Port autonome de Conakry est ‘’l’oxygène’’

de l’économie guinéenne.

Le Port autonome de Lomé, après une réorganisation réussie, ambitionne de devenir un port moderne.

Le Port autonome de Douala, port d’accès du Tchad, de la Centrafrique et d’une partie du Nord-Congo, est en pole position et joue un rôle vital dans l’intégration des économies concernées et de l’Afrique Centrale en général.

Le Port autonome de PointeNoire se veut la porte océane de l’Afrique Centrale.

L’Office des ports et rades du Gabon, avec des investissements colossaux, veut relever le challenge en devenant un acteur majeur de la croissance économique du pays.

Les Ports de Tema (Ghana), de Malabo et Bata (Guinée Equatoriale), de Nouakchott et de Nouadhibou (Mauritanie), de Luanda (Angola), jouent de plus en plus, des rôles de premier plan tant au niveau de port à conteneurs que de ports à transbordement. 

Les routes commerciales des enjeux géostratégiques Le transport maritime est un mode de transport très ancien, utilisé pour le commerce international ainsi que pour plusieurs migrations. Le transport maritime est le mode de transport le moins cher, utilisé pour 80% du commerce international. Les espaces maritimes recouvrant la majeure partie (70,7%) de la surface de la planète et le transport maritime étant le mode de transport le plus économique pour déplacer de lourdes charges sur de longues distances, la conséquence est que les mers du globe sont sillonnées par des routes commerciales. Ces routes sont empruntées par des centaines de milliers de bateaux chaque année, reliant tous les ports entre eux. De telles routes sont évidemment des enjeux économiques et militaires majeurs: les points de passage obligés (grands caps, détroits et canaux) sont des points stratégiques à contrôler et à protéger contre tous les risques (guerres, piraterie ou terrorisme). D'où le déploiement en permanence d'une partie des différentes marines de guerre existantes. Si les routes entre les trois pôles de la Triade sont essentiellement utilisées pour les produits manufacturés, les routes maritimes avec les autres parties du monde (Amérique du Sud, Afrique, MoyenOrient, Asie du Sud-est et Océanie) sont plutôt spécialisées dans les matières premières que les pays du Sud (y compris quelques pays riches ou émergents) fournissent aux pays du Nord. Si la valeur de ces matières premières est relativement faible, il s'agit de volumes considérables nécessitant des navires spécialisés de grandes dimensions (pour maximiser la rentabilité en faisant des économies d'échelle): pétroliers, méthaniers (pour le gaz naturel, transporté sous forme liquéfiée), minéraliers, charbonniers, céréaliers, grumiers (pour le bois en grumes), phosphatiers, bananiers. Les principales routes pour les matières premières concernent le pétrole et le gaz extraits autour et au milieu du golfe Persique (Arabie saoudite, Qatar, Iran, Émirats arabes unis, Irak et Koweït) qui part en direction de l'ExtrêmeOrient, celui de l'Afrique occidentale (Nigeria, Angola, Guinée équatoriale et Gabon) qui part vers l'Europe et celui de l'Amérique latine (Mexique et Venezuela) vers les ÉtatsUnis. Les grandes puissances ne peuvent se permettre une interruption du trafic ou même l'augmentation d'un risque, leur économie dépendant totalement d'un approvisionnement régulier en hydrocarbures. 

AFRIcan business journal | N°08 | 37

FOCUS

attractivité des ports africains

La manne portuaire

Malgré les crises politiques et économiques, l’intérêt pour les ouvertures maritimes du continent africain ne faiblit pas. Au contraire. Du français Bolloré à l’espagnol Progosa en passant par Getma, APM Terminals, Dubai Ports World, Hapag-Lloyd, Grindrod ou le chinois CSCL, les grands groupes internationaux se livrent une bataille sans merci pour le contrôle des ports africains.

En Afrique subsaharienne où la croissance économique a été de 5,8% en 2012 (5,2% en 2011) et projetée à 5,5% en 2013, tout est à faire et on se bouscule pour prendre les meilleures positions. Les grands opérateurs prévoient ainsi d’investir entre 1,3 milliard et 2 milliards d’€ pour moderniser les ports de la façade ouest-africaine. Selon une étude commandée par le cabinet londonien Holman Fenwick Willan, l’Afrique, avec l’Amérique latine, est bel et bien le nouvel eldorado maritime. Si la Chine a connu la croissance en volume la plus spectaculaire de ces dernières années, les nombreux projets de ports chinois sont désormais interdits aux investisseurs étrangers. Cette situation, couplée au fait que les échanges entre l’Afrique et l’Asie ont dépassé depuis 2005 ceux réalisés avec l’Europe, a poussé les grands opérateurs mondiaux vers le continent.

Bolloré Africa Logistics, le cador de la logistique et de la manutention portuaire en Afrique Dans le secteur de la manutention, Bolloré Africa Logistics gère les terminaux des ports d’Abidjan, Lomé, Cotonou, Pointe-Noire, Conakry, Port-Gentil, Douala, Tema (Ghana) et Lagos-Tincan (Nigeria), au point que seul Dakar contrôlé par le groupe qatari DP World échappe à son contrôle. Le continent représente 80% de ses bénéfices (chiffre d’affaires de 2,5 milliards d'€ en 2012), avec son large réseau de 200 agences et près de 20.000 collabo-

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Les grands groupes internationaux se livrent une bataille sans merci pour le contrôle des ports africains.

FOCUS rateurs dans 41 pays en Afrique.

Bolloré Africa Logistics qui a repris de Getma en 2011, la concession du port guinéen de Conakry, devrait y investir 92 millions d’€ et compte allonger 500 millions d’€ sur les vingt-cinq ans que dure la concession, dont 150 millions les trois premières années. A Pointe-Noire, au Congo, Bolloré a commencé son programme d’investissements, qui devrait atteindre un total de 570 millions d’€ d’ici à 2036. «Nous sommes intéressés par tous les ports africains », aime à rappeler le français Bolloré. Et certainement ne laissera-t-il pas les opportunités est-africaines lui passer sous le nez.

Il est d’ailleurs déjà présent sur des ports secs en Tanzanie et au Kenya.

APM Terminals, Dubaï Ports World De son côté, APM Terminals (filiale du danois Maersk) entend investir 75 millions d’€ à Monrovia (Libéria).

Dubaï Ports World de son côté, est présent à Djibouti, en Algérie, au Sénégal et au Mozambique où il y est en consortium avec le sud-africain Grindrod et l’État. La Chine qui s’est impliqué dans la construction du complexe portuaire de Kribi en mobilisant (à travers Eximbank) plus de 50% des 282 milliards de F CFA nécessaires pour la réalisation de cette infrastructure, se verrait bien gérer le terminal à conteneurs du port de Kribi

Afrique Faut-il privatiser nos ports ?

De par le monde, le système de concession n’est pas uniforme. Ainsi, un pays comme Israël, par exemple, considère le port comme un espace sensible du territoire et un pan de la souveraineté nationale qu’on ne peut pas confier à un privé, de surcroît étranger. D’autres rappellent que l’Angleterre, reine des mers, a privatisé sans complexe, alors que les USA ont opposé une fin de non-recevoir à DP World.

Un intérêt croissant est observé sur les pays de la côte africaine, particulièrement ceux qui ont l’avantage d’avoir des ports. Dans la course à la vitesse d’évacuation des marchandises durant ces dix dernières années sur le continent, l’essentiel des terminaux africains spécialisés dans les trafics conteneurisés ont basculé sous le contrôle des groupes étrangers. 

ports en Afrique Les dessous des eaux Il est encore, çà et là, le carrefour des transactions occultes, où débarquent la cocaïne sud-américaine et les armes, et d'où partent les richesses - café-cacao ici, bois précieux ou minerais- dont on ne trouve nulle trace dans les bilans et les budgets. Comme on sait sur la lagune Ebrié que les flibustiers modernes peuvent déverser en catimini sur les quais des déchets toxiques meurtriers. De bâbord à tribord, de la Côte d'Ivoire à l'Ethiopie, via l'ex-Zaïre, et l'Angola, la quête d'une fenêtre sur l'océan aura sinon déclenché, du moins alimenté plus d'un conflit armé. 

Cap à l’Est Mais contrairement à l’Afrique de l’Ouest, tirée historiquement par son trafic avec l’Europe, le constat sur la façade est-africaine est sa pauvreté en infrastructures portuaires. Selon le cabinet de conseil allemand Dynamar, le Kenya (700.000 équivalents 20 pieds) et la Tanzanie (400.000) sont probablement les candidats les mieux armés pour recevoir les investissements dont la région a besoin pour soutenir sa croissance.

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FOCUS

bataille des eaux au niveau continental

Entre Alexandrie, Durban, Tanger et Abidjan Alexandrie, Abidjan, Durban et Tanger, quatre ports africains situés sur d’importants couloirs maritimes, rivalisent pour devenir chacun, le hub régional. Au niveau continental, la bataille des ports se jouent entre l’Afrique du Sud, l’Egypte, le Maroc et la Côte d’Ivoire.

Le transport maritime est un élément clé dans la nouvelle économie mondialisée. Il participe considérablement aux échanges commerciaux et permet de relier les différents continents. Partout dans le monde, des efforts importants sont consentis pour la réalisation d’infrastructures portuaires. Ainsi, de grands chantiers destinés à faciliter l’accueil des plus gros chargeurs sont ouverts. L’Afrique, à mi-chemin entre l’Asie, l’Europe et l’Amérique Latine, profite largement de cette nouvelle donne mondiale.

Les pays situés sur les grandes routes maritimes se livrent une concurrence farouche pour devenir chacun un hub régional. Les hubs les plus en vue, dans cette compétition des ports en eaux profondes sont ceux de Tanger Med au Maroc, d'Abidjan en Côte d'Ivoire, de Durban en Afrique du Sud et d’Alexandrie en Egypte. Chacune

de ces quatre places portuaires se bat pour conserver ses avantages comparatifs et renforcer ses capacités de manutention.

Port de Durban, un volume de trafic de 78 millions de tonnes en 2012 En termes de trafic, c’est le port Sudafricain de Durban (78 millions de tonnes en 2012) qui domine tout le continent. A côté de lui d’autres ports du pays (Cape Town, Port Elizabeth, East London, Richards Bay) prennent part plus ou moins activement, en fonction de leur spécialisation, aux échanges maritimes internationaux de marchandises. L’Afrique du Sud doit cet acquis surtout à son atout géographique car, elle est située sur la route du Cap, l’une des principales voies mondiales de communication maritimes. Les flux des ports sud-africains se dirigent essentiellement vers

l’Asie (Japon, Taiwan et Corée du Sud) et l’Europe (Allemagne, Espagne et Pays-Bas). Premier port sud-africain pour le conteneur, il traite les 2/3 du trafic du pays, les vracs liquides et les voitures. Cependant, Durban est également un port enclavé dans la ville et situé dans une baie à l’environnement sensible. C’est un port limité à terre et en mer. Pour ces faiblesse, des chantiers sont entamés afin de réaménager les terminaux, d’installer de nouvelles grues et d’approfondir les bassins pour accueillir de plus grands vaisseaux.

Port d’Alexandrie, 60 millions de tonnes en 2012 Ce sont 60% des échanges de l’Egypte avec le reste du monde qui transite par le port d’Alexandrie dont le volume de trafic en 2012 tournait autour de 60 millions de tonnes. Le

Les confidences d’Emmanuel de Tailly, expert portuaire Les 35 grands ports continentaux (Afrique) drainent à peine plus de 3% du commerce maritime mondial.. Les quatre critères qui dicteront, dans la décennie qui vient, la hiérarchie continentale sont: le tirant d'eau; la

superficie disponible pour charger, décharger et entreposer d'énormes volumes; l'ampleur du marché régional que le pays-relais est susceptible d'arroser; la stabilité politique.

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FOCUS port d’Alexandrie est le principal port d’Egypte. Alexandrie était le plus grand port du pourtour méditerranéen. Véritable carrefour commercial entre l’Orient et l’Occident,situé dans le delta du Nil, sur la Méditerranée qui est une voie mondiale de transports maritimes, ce port a depuis l’antiquité, joué un rôle de premier plan dans les échanges commerciaux.

Construit en 1870, le port d’Alexandrie est sans cesse en rénovation et en agrandissement pour devenir le plus grand port de la Méditerranée orientale. Aujourd’hui, il prend en charge 80% du trafic maritime étranger de l’Égypte et dispose de capacité d’accueil jusqu'à 250 grands navires.

Le classement des ports en termes de trafic met Alexandrie à la 1ére place en Afrique et à la 91ème place mondiale. Ce port généraliste rivalise avec son cousin de Port-Saïd sur le canal de Suez devenu un hub.

Port de Tanger Med, 27 millions de tonnes en 2012 Au Maroc, de gros investissements ont été effectués afin de faire de Tanger Med, un des principaux ports de la Méditerranée. Construit en 2004 et mise en service en 2007, le Port de Tanger est grand, au regard ses capacités de contenance et de son efficacité. Parmi ses atouts, figure en bonne place sa position géographique. Tanger Med est situé à l’entrée

du détroit de Gibraltar, sur la seconde voie maritime la plus fréquentée au monde par des bateaux venant d’Asie, d’Amérique du Sud, d’Amérique du mord et de l’Europe. La place Tanger regorge plusieurs qualités, dont sa proximité avec l’Europe (14 km). Un élément assurant le bon fonctionnement de la production, de la rentabilité des bateaux qui accostent et la rapidité dans la livraison des marchandises. Aussi, le port de Tanger Med, en eau profonde, offre une nouvelle plateforme d’échange pour le développement du commerce international. Au fil des années, ce port a gagné une solide réputation dans le transbordement des conteneurs. Activité devenue sa particularité et permettant aux porte-conteneurs géants de débarquer leurs marchandises sans dévier de leur route. Grâce à des infrastructures modernes, Tanger a mis à profit ses atouts pour assurer un trafic élevé (2,6 millions de conteneurs en 2011 et 3,5 millions de conteneurs projetés en 2013.

Port d’Abidjan, 24 millions de tonnes prévus en 2013 Leader en Afrique de l’Ouest, le port d’Abidjan est la deuxième grande place portuaire de tout le continent, après celle de Durban (Afrique du Sud). Le Port autonome d’Abidjan joue sur le tableau du transbordement et du débarquement de conte-

neurs. Grâce au canal de Vridi, d'une profondeur de 15 mètres, les bateaux à grand tirant d'eau accostent sans difficulté dans ce port en eau profonde. Respectant les normes internationales, le port d’Abidjan possède des équipements modernes. Les autorités ivoiriennes soucieuses de garder ce leadership sur la côte ouest-africaine, ont consenti des investissements lourds afin de conserver et consolider cette position enviable. «Dans le but d'accroitre la compétitivité du port, Abidjan terminal, s’est doté en 2012, de deux géants portiques pour permettre la manutention bord/quai des conteneurs sur les nouvelles générations de gros navires porte- conteneurs», explique Hien Sié, directeur général du port. Ces portiques ont permis à Abidjan terminal d'améliorer ses cadences de déchargement et de chargement des navires et ainsi accroitre sa productivité pour atteindre les standards internationaux. Cet investissement de plus de 8 milliards, concourt à augmenter les capacités d’accostages. Ils permettent aussi de répondre aux besoins et exigences des armateurs. Le trafic intense du port contribue de façon significative à l’économie du pays (90 % des recettes douanières du pays et 60% du revenu de l'Etat). Le port d’Abidjan fait transiter 70% des échanges extérieurs des pays de l'hinterland en Afrique de l’Ouest.

Au regard de ces 4 critères, le haut de tableau donne les ports d’Abidjan, de Dakar, de Pointe-Noire,

de Luanda, de Port-Harcourt, voire de Lomé ou de Kribi. Le bas de tableau donnerait les ports de Libreville (manque d'espace), de Douala (tirant d'eau insuffisant), de San Pedro (trop excentré) et de Cotonou.

Pour les armateurs, il ne s'agit plus seulement de contrôler le fret, mais de maîtriser les flux. L'enjeu, c'est le

corridor, routier ou ferré, qui relie le port au client. L'avenir appartient à celui qui propose une offre intégrée. En clair, l'acheminement de la marchandise débarquée à Limbé (Cameroun), Abidjan ou Lomé jusqu'au fin fond de l'Afrique de l'Est." D'où l'essor des "ports secs", ces carrefours commerciaux établis loin des rivages.

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d’Alioune GUEYE bloc-notes Le "reverse investment…", une approche renouvelée de la promotion des investissements L’emploi toujours l’emploi…

L’emploi est au cœur des préoccupations de la majorité des pays du monde, et l’emploi des jeunes en est le versant le plus complexe. Aujourd’hui, ce sont les entreprises qui créent les emplois et de moins en moins l’Etat. Et aussi simple que cela puisse paraître, pour que ces dernières créent des emplois, il faut au préalable que les entrepreneurs créent des entreprises. La clef de la création des emplois réside ainsi dans la création d’entreprise et dans la capacité d’un pays à générer des entrepreneurs. Or, en plus d’une aversion pour le risque répandue, nos systèmes éducatifs, en Afrique francophone notamment, nous préparent très mal à la création d’entreprise.

Méthode et intelligence de l’avenir En attendant une réforme en profondeur du système éducatif, la clef réside en partie dans l’attraction des investissements internationaux. Or, attirer les investissements internationaux c’est d’abord une question de méthode et d’intelligence de l’avenir.

Méthode, d’une part, car rien ne sert de courir à longueur d’années les colloques et séminaires, quand on n’a pas une claire comprehension de ses priorités stratégiques et des dynamiques sectorielles afin de s’aligner sur les secteurs les plus pourvoyeurs d’emplois. Et Intelligence de l’avenir d’autre part, car il faut pouvoir déceler les déterminants d’évolution des secteurs mondiaux à fort potentiel pour identifier les risques et les opportunités propres à chacun des secteurs. De la confrontation des deux approches naissent les choix des secteurs dans lesquels s’insérer.

Une autre approche est possible…

Attirer les investissements suppose une approche globale qui combine à la fois les critères de marché (croissance, taille, niveau technologique, disponibilité de main d’œuvre qualifiée), et des aspects plus pratiques (disponibilité de terrains de golf, loisirs, disponibilité d’écolos internationales …. ). C’est donc d’écosystème qu’il s’agit et non pas de mesures d’urgence prises par «à coups», isolées les unes des autres sans aucune cohérence entre elles.

Il est donc essentiel d’allier une logique d’offre d’opportunités à une plus fine compréhension des besoins des investisseurs. De quelle main d’œuvre auront-ils besoin?

Avec quel niveau de formation? Est-elle disponible immédiatement? Peut-on la former dans un délai plus ou moins court? La distribution d’énergie électrique est elle performante? Les infrastructures sont-elles de qualité? Y a-t-il une offre logistique suffisante et performante? Ces éléments comptent autant aux yeux des investisseurs que les données macro-économiques et autres paquets d’incitations fiscales.

Faire du "reverse investment", c’est pour un pays qui s’est fixé des objectifs en termes de niveau d’investissements, d’être capable «de porter les lunettes» des investisseurs et de veiller à devancer leurs attentes pour les aider à réussir. C’est donc une approche partenariale qui consiste à rendre les infrastructures de qualité disponibles à temps, à mettre à disposition le capital humain nécessaire, et au besoin de les former rapidement, de créer un environnement où il fait bon vivre, se divertir et étudier. C’est d’un véritable changement de perspective dont il s’agit si on veut faire de l’attraction des investissements étrangers une locomotive de notre économie quand on sait la concurrence qui fait rage pour les attirer. 

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Du 02 au 09 dĂŠcembre 2013

Au cœur de la Transformation

du sud-est asiatique

African Valleys

Compétitivité et insertion dans les nouveaux métiers des TIC De l’Afrique du Nord jusqu’en Afrique Australe, de l’Afrique de l’Est jusqu’en Afrique de l’Ouest en passant par l’Afrique Centrale et les îles-pays africains de l’Océan indien, l’emploi des jeunes constitue une grande préoccupation pour tous les gouvernements en place. A travers cette large fenêtre consacrée à la fabrique des emplois en Afrique, "African Business Journal" allume ses projecteurs sur un outil et une démarche qui ont été éprouvés ailleurs et qui pourraient bien marcher sur le continent, tant du point de vue de nos multiples ressources (ressources humaines, dotations factorielles, richesses naturelles etc..): les ‘’African Valleys’’ (Technopole, Technopark, cluster, Science Park, Incubateur).

Ces "African Valleys", se caractérisant par un niveau intermédiaire d’innovations technologiques dans les infrastructures et par un impact majeur sur l’emploi, la formation et l’économie du pays plus généralement, rassemblent des acteurs d’horizons différents dans le but de stimuler l’innovation, avec des centres de formation et de recherche d’une part, des espaces dédiés au développement d’entreprises innovantes (pépinière, incubateur) d’autre part, ainsi que des centres d’affaires pour héberger des entreprises. Les ‘’African Valleys’’ permettent de créer des emplois localement, à travers l’implantation d’entreprises internationales et la création de nouvelles entreprises et contribuent ainsi, à la croissance économique des pays. Demandez le guide.

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© Photo D.R.

business case

Dossier réalisé par Mohamadou SY ‘’Siré’’

business case

Coup d’œil sur le rétroviseur Les pays développés ont lancé, dès les années 70, des programmes de déploiement de technopoles afin de remédier à leurs faiblesses en matière de développement économique, de TIC, de chômage et d’insertion professionnelle des diplômés. Ces technopoles répondaient au besoin croissant d’innovation propre à un environnement concurrentiel. Après la crise pétrolière, la plupart des pays s’étant aperçus de plus en plus que l’innovation était un élément concurrentiel primordial. Elles sont apparues comme des structures appropriées. Une myriade de technopoles ou parcs scientifiques sont ainsi nés dans le monde en un quart de siècle. Ce phénomène a touché par contagion, les pays émergents et la tendance s’accélère depuis la dernière décennie. Une multiplicité de facteurs explique cet essor: les plans nationaux pour développer l’économie numérique, l’accroissement des investissements étrangers, l’amélioration des infrastructures réseaux, et plus récemment, la connexion de l’Afrique à la fibre optique. Ce dernier élément constitue un point d’inflexion: si dans les années 2000, les technopoles ont été le fait de pays émergents assez riches (Afrique du Nord, pays du Golfe Persique, Asie du Sud-est), la nouvelle tendance des années 2010 est le développement de technopoles dans des zones jusqu’à présent peu touchées par le phénomène telle l’Afrique Sub-saharienne. L’Egypte, la Tunisie et le Maroc ont ouvert la voie au développement de technopoles en Afrique.

African Valleys Les fonds d’investissement, de plus en plus intéressés Certains fonds d'amorçage et de capital-risque ont été mis en place, à la fois localement et à l'étranger par les entreprises et des investisseurs internationaux, pour contribuer au développement des TIC en plein essor sur le marché de l'Afrique. Ainsi, le Fonds Savannah, est présent à Nairobi avec l'intention de créer et de maintenir un modèle du Silicon Valley américain au Kenya et couvrant toute l'Afrique de l’Est; le fonds Matamba Anonaka Technologie est au Zimbabwe; au Ghana, Intel Capital, le bras d'investissement de Intel Corporation, a est en co-investissement avec Adlevo Capital Managers dans ‘’Rancard Solutions’’.

Le business model dans les pays développés Des technopôles aux Smart Cities Après avoir construit des technopoles, les pays développés ont créé des pôles de compétitivité et sont en train d’aller, de plus en plus, vers le concept de Smart Cities. La Smart City désigne un concept de ville où le niveau technologique des infrastructures et l’impact économico-sociétal est encore plus élevé: une infrastructure moderne combinant à la fois, les enjeux d’urbanisation, de développement durable, de besoins technologiques et de développement économique. A titre d’illustration, la Smart City de Shanghai, ville intégrant une utilisation généralisée des nouvelles technologies. Les pays émergents suivent aujourd’hui ce même chemin. Différentes options sont possibles de la technopole à la Smart City, en passant par des pôles de compétitivité, avec des variantes dans chaque cas. Deux modèles se détachent: des modèles historiques essentiellement liés aux avantages fiscaux et apportant un vrai plus sur le plan socio-économique (formation, université, création d’emplois); des modèles beaucoup plus matures, à dominante technique (le digital) ou écologique (écocité).

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business case

Benchmarking D’Asie (Japon) d’Europe (Union Européenne) en passant par l’Amérique (Canada), les pôles de compétitivité poursuivent l’ultime objectif de la compétitivité économique sur les marchés mondiaux.

Les pays et leurs modèles La stratégie

Les leviers • La revitalisation industrielle régionale instaurée à partir des années 1970.

• La promotion de la Science et la Technologie

Le modèle Japonais

Faire du Japon dépourvu de ressources naturelles, une économie compétitive et de classe mondiale, grâce aux TICs et à l’industrialisation.

• Les «Industrial Cluster» (clusters industriels) mis en place en 2001 et destinés à soutenir la création d’entreprises avec une phase (1) de mise en route (2001-2006), une phase (2) d’expansion (2006-2010) et une phase (3) de croissance autonome (20112020).

• Les «Knowledge Cluster» (clusters innovants) créés en 2002.

Le modèle Canadien

Faire du Canada, un pôle d’attractivité des meilleurs talents du monde dans le domaine des TICs et du Développement durable.

Stratégie UE 2020 Faire de l’Europe, l’économie de la Le modèle Européen connaissance la plus compétitive et la plus dynamique du monde (croissance, emploi et cohésion sociale).

Mise en place de partenariats internationaux pour constituer des masses critiques pour exister à plusieurs niveaux: provincial, national ou international.

Encouragement et soutien depuis le démarrage, l’incubation et le développement des entreprises fondées sur la connaissance et dirigées vers l’innovation et à forte croissance.

Développement des relations entre le centre et la périphérie.

Tunisie La pionnière en Afrique La Tunisie a été l’un des premiers pays d’Afrique du Nord qui ont développé cette stratégie, avec la création du technopôle d’ElGazala en 1999. Elle a massivement investi dans ces infrastructures et compte désormais 12 parcs technologiques, dont 5 pôles de compétitivité (Sousse, Monastir, Gabès, Gafsa et Bizerte). L’objectif de ce projet de technopôles en Tunisie est de favoriser la création d’un réseau national pour la recherche scientifique et technologique, en vue de mettre à niveau la production industrielle et de diversifier l’offre en service. Il s’agit de mobiliser les compétences tunisiennes et leur capacité à convertir leur savoir en savoir-faire et savoir innover.

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business case

Science Park, Incubateur, Technopole, Cluster, Grappe d’entreprises  Science Park Un Science Park offre un hébergement de qualité et des services commerciaux à des compagnies qui commercialisent des technologies nouvelles ou existantes, avec le but de créer de la richesse et des emplois. Certains de ces parcs sont créés sur des sites vierges (green fields) en périphérie d'une ville, tandis que d'autres participent du redéveloppement de sites existants (brown fields) situés en zone urbaine. Un Science Park entretient souvent des liens avec une université locale et peut être situé sur ou à proximité du campus; toutefois, ce n'est pas toujours le cas. Un Science Park abrite souvent un incubateur.  Un incubateur Un incubateur désigne un bien immobilier constitué de petites unités de travail et proposant un environnement favorable aux entrepreneurs et aux investisseurs, durant l'étape de démarrage de leur entreprise. Mais, un incubateur offre plus que des locaux: il cherche à bâtir une culture d'entreprenariat en fournissant l'accès à une large gamme d'installations, d'équipements et de compétences. Il vise à maximiser la formation et le développement d'entreprises présentant un potentiel de croissance. La direction de l'incubateur sélectionne donc ces entreprises et développe alors avec elles, une relation proche et active. Les entreprises sont encouragées à quitter l'incubateur lorsqu'elles sont devenues suffisamment robustes commercialement: elles s'installent alors souvent au sein d'un Science Park.  Un Technopole Un Technopole, dans son acception initiale, peut présenter des similarités avec un Science. Toutefois, elle présente gé-

néralement la particularité de rassembler dans un même concept, toutes les ressources d'une région (universités, centres de recherche, divers sites et gammes de service). En France, le terme technopole est utilisé pour désigner ce qui serait appelé Science Park ou Technology Park dans de nombreux pays. Il fait en effet référence à de grands parcs, multipolaires et souvent multi-sites.  Cluster Cluster est un terme large faisant référence à une grande concentration de compagnies, souvent actives dans des domaines industriels proches ou identiques, partageant une localisation géographique commune, souvent à proximité de centres scientifiques importants. Les clusters les plus robustes disposent généralement d'infrastructures bien développées en termes de transports, de communications et de services financiers spécialisés et légaux. Leurs caractéristiques environnementales et culturelles en font des lieux agréables à habiter. La taille géographique d'un cluster est variable: le terme peut désigner une grande ville et ses environs, ou peut couvrir plusieurs petites villes ou agglomérations. Un cluster peut également englober un ou plusieurs Science Parks.  Une grappe d’entreprises (grappes industrielles) Il est possible de condenser les différentes définitions des «grappes d’entreprises» de la façon suivante: une grappe est constituée d’entreprises unies par une communauté d’intérêts (besoins et contraintes communs), des complémentarités ou des interdépendances et développant volontairement des relations de coopération dans un ou plusieurs domaines.

Source : British Council

PME: processus d’éligibilité, de démarrage et du développement Cartographie

Evaluer le potentiel de R&D des PME présentes sur le territoire. Caractériser les compétences des PME membres Identifier les fournisseurs de technologies pertinents par rapport aux orientations du pôle.

Déterminer des besoins communs à un ensemble de PME.

Pré-labellisation

Sensibiliser les PME-PMI à la R&D, aux orientations technologiques et marchés cibles du pôle.

Développer le réseau PME-PMI du pôle.

Favoriser les rencontres et échanges d’expériences entre PME – Grands groupes.

Répondre aux besoins des PME impliquées dans des projets de R&D collaboratifs.

Construire une offre de services pour accompagner le développement de projets collaboratifs.

Impliquer le porteur dans l’analyse amont de son projet. Cadrer les objectifs.

Aider à la formalisation du projet.

Analyser et évaluer le pré-projet. Gérer la confidentialité requise par le projet.

Analyse & Maturation

Evaluer les forces, faiblesses et leviers d’amélioration du projet. Elaboration d’un Business Plan.

Evaluation

Produire une critique constructive avec le porteur du projet. Sélectionner les projets éligibles.

Mobilisation collective Accompagnement individualisé Construction

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business case Qu’est-ce qu’un pôle de compétitivité?

Une démarche partenariale sur une thématique et un territoire donnés…

Un pôle de compétitivité rassemble sur un territoire donné, des entreprises de toutes tailles, des laboratoires de recherche et des établissements de formation pour développer des synergies et des coopérations.

D’autres partenaires comme les pouvoirs publics, nationaux et locaux, ainsi que des sociétés de services aux entreprises peuvent être associés. … pour une position de premier rang L’enjeu est de s’appuyer sur les synergies et les projets collaboratifs et innovants pour permettre aux entreprises engagées dans ces partenariats, de prendre une position de premier plan dans leurs domaines, au plan local comme à l’international.

Quels objectifs pour les pôles?

Renforcer la compétitivité de l’économie d’un pays pour accroitre sa croissance et promouvoir de l’emploi sur des marchés porteurs: • en accroissant l’effort d’innovation; • en confortant des activités, principalement industrielles, à fort contenu technologique.

Quelle stratégie pour les pôles?

A partir d’une vision partagée par les différents acteurs, chaque pôle de compétitivité élabore sa propre stratégie (sur cinq ans généralement). Ce qui lui permet de: • concrétiser des partenariats entre les différents acteurs ayant des compétences reconnues et complémentaires.

• construire des projets collaboratifs de recherche et développement et des projets structurants telles que les plates-formes d’innovation qui peuvent bénéficier d’aides publiques.

Un processus d’élaboration et de suivi de la stratégie d’un pôle S ix é tapes cl é s  L’idée de projet. Mobiliser les acteurs et construire une vision commune, en cohérence avec les enjeux auxquels souhaite répondre le pôle. Entamer une réflexion stratégique. S’accorder sur une thématique et des enjeux stratégiques. Fédérer les acteurs autour d’une première intention stratégique.  Le positionnement. Identifier les clusters visibles à l’international sur les thématiques du pôle Identifier les partenaires potentiels. Segmenter les marchés accessibles. Valider la stratégie.  La formalisation. Définir un plan d’actions stratégique contenant les axes clés du développement et les dispositifs utilisés pour la mise en œuvre : pilotage, veille,

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 La mise en œuvre. Des livrables clés et le plan d’action. Mettre en place le dispositif de veille. Elaborer les livrables clés. Partager les informations stratégiques 

La communication. Porte essentiellement sur les orientations stratégiques et les résultats du pôle.

Diffuser l’agenda et les orientations stratégiques.

Promouvoir les résultats et actions du pôle.  L’évaluation. Sur la base des indicateurs de performance établis lors de la phase initiale et de l’évolution du contexte concurrentiel, de façon à pouvoir l’adapter en continu. Evaluer l’impact économique des actions du pôle. Identifier les besoins d’ajustement de la stratégie. Déterminer les opportunités d’évolution.

business case

Les trois acceptions du mot "Cluster" A u j o u r d ’ h u i , t r o i s a cceptions du mot cluster coexistent de fait:  La première, économique, met l’accent sur l’aspect sectoriel et fait du cluster un regroupement d’entreprises liées par des relations clients-fournisseurs ou par des technologies, des zones d’emploi, des clients ou des réseaux de distribution communs.  La seconde, relationnelle, s’appuie sur la mise en réseau des acteurs, la proximité géographique est alors très variable.  La troisième, plus territoriale, voit d’abord dans le cluster, un lieu, un pôle, présentant une masse critique d’acteurs grâce à une concentration particulièrement forte d’entreprises, d’organismes de recherche et de formation, opérant dans un domaine particulier, s’appuyant sur la présence de capital-risque, sur l’Etat et les collectivités territoriales et visant l’excellence internationale. L’ancrage territorial y est fort.

Un modèle de financement des technopoles Le BOT (Build Operate Transfer)

Le financement des parcs technologiques reste le principal obstacle au développement de ces structures. Les mécanismes peuvent varier selon les parties prenantes du projet. De façon assez classique, le financement public prend en charge les phases de conception et de construction, tandis que les opérateurs privés réalisent les investissements dans les opérations et dans la production. Le plus souvent, le modèle BOT (Build Operate Transfer) permet de financer ces projets dans des logiques de partenariats publics-privés. Des agences de financement spécialisées peuvent également apporter des financements complémentaires, pour la construction initiale des technopoles comme pour inciter les entreprises à s’y implanter. Ces agences sont souvent en relation avec des organismes publics ou internationaux. Elles peuvent octroyer des facilités de crédit particulièrement adaptées à la promotion de l’innovation au service du développement régional.

afrique Les plus grands pôles

Afrique du Sud: Technopark Stellenbosch-The Innovation Hub Algérie: Technopole d’Alger - Cyberparc Egypte: Smart Village- Sinai Technology Valley Kenya: Western University College of Science and Technology Maroc: Technopark- CasaNearShore Madagascar: Technopole du Toamasina Namibie: Polytechnic of Namibia Nigeria: Akwa Ibom Science and Technology Park Tunisie: El Ghazala Technopark

gouvernance des pôles de compétitivité Six thématiques clés

 La stratégie globale  La stratégie recherche et développement  Le processus projet  Le développement international  L’implication des PME  La gestion des compétences et des ressources humaines

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Technopôle Cinq facteurs clés pour son installation Les pays émergents ont encore du chemin à parcourir pour aller vers une ‘’technopolisation’’ bien maîtrisée. Il ne s’agit pas de construire à tout va, mais bien d’utiliser ce moyen de façon efficace dans le but de dynamiser le territoire. A l’aune des expériences passées, cinq (5) principaux facteurs pour réussir l’installation d’une telle structure peuvent être retenus.

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tivités accueillies doivent ainsi être alignées avec les secteurs considérés comme stratégiques à l’échelle nationale. Pour contribuer durablement à la création d’emplois dans le pays, la technopole doit s’inscrire dans le cadre d’une politique d’innovation nationale définissant les secteurs prioritaires (industrie, énergie, agroalimentaire, services, etc.) en matière d’innovation, sur le long terme, et les moyens associés.

Facteur n°1 : s’assurer de l’implication des acteurs clés Pour créer les conditions qui permettront à la fois d’attirer les investissements, de créer de l’emploi et de stimuler les innovations, la technopole doit être soutenue à la fois par des acteurs publics. Dans tous les modèles observés, l’Etat joue un rôle essentiel dans la mise à disposition du foncier, le financement des infrastructures et de l’innovation (incitations fiscales, subventions).

Les Caisses des Dépôts sont également amenées à jouer un rôle majeur dans le financement, voire le

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développement et l’animation des technopoles. La mobilisation des entreprises privées nationales constitue quant à elle, un levier clé pour le développement des entreprises de la pépinière. Enfin, les partenariats avec des universités locales permettent de constituer des parcours de formations professionnalisantes.

Facteur n°2 : définir une vision commune ancrée dans les objectifs stratégiques du pays Les offres des technopoles doivent être adaptées aux besoins du pays et aux politiques économiques; les ac-

Facteur n°3 : définir le modèle de financement ad hoc Le modèle de financement et d’exploitation de la technopole doit être construit en y associant plusieurs partenaires publics et privés.

Une orientation vers un modèle mixte où la prise de risques serait principalement assurée par l’Etat, le financement par des partenaires techniques et financiers (et éventuellement privés), et l’exploitation par une société privée, est à privilégier.

Facteur n°4 : disposer d’un modèle opérationnel performant et d’une gouvernance efficace En matière de gouvernance, la pérennité de la technopole repose sur une autonomie de gestion et financière qui lui permet de ne pas dépendre de subventions, et de dynamiser la recherche d’entreprises clientes et de partenariats avec des

business case entreprises externes. La gestion est souvent assurée par une association comprenant les différents acteurs. Le modèle doit être performant et s’inscrire dans la pérennité pour accompagner la montée en puissance du site à travers les années, et atteindre les objectifs annuels de taux de remplissage.

Il est utile dans ce cas, de pouvoir compter sur une professionnalisation des gestionnaires des sites.

L’équipe de gouvernance devra accorder une attention particulière à la sélection des entreprises occupantes, aux initiatives de promotion et de mise en réseau, ainsi qu’aux politiques de communication.

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Facteur n°5: rendre l’offre du technopôle attractif vis-à-vis de l’international Il s’agit de faire le marketing de l’offre en matière de prestations proposées aux entreprises (centres de conférences, bibliothèques, salles

de réunions, helpdesk…) et de rendre ces services visibles à l’international. Il sera indispensable de mener une véritable campagne de séduction auprès des entreprises nationales et multinationales qui choisiront leur lieu d’implantation selon les avantages logistiques et administratifs. Enfin, l’attractivité sera d’autant plus grande qu’un cadre réglementaire incitatif sera mis en place en matière d’investissements pour faciliter le financement des jeunes entreprises. Les villes, catalyseurs du développement des pays émergents innovantes, et en matière de fiscalité. Par ailleurs, des partenariats internationaux ont tout intérêt à être réalisés avec d’autres entités, entreprises et pôles universitaires, de manière à créer des relations bilatérales productives.  Jean-Michel Huet Directeur Associé, BearingPoint

Cartographie Chaîne industrielle verticale Agrégation de secteurs connectés Clusters régionaux Districts industriels Réseaux ‘’Innovative Milieu’’

Chaîne de production verticale, ou filière, dans laquelle les différentes étapes adjacentes de la chaîne de production constituent le cœur du cluster.

Large concentration de sociétés interdépendantes (fournisseurs de biens, sociétés de services, industriels, institutions, …) qui livrent un produit final dans un domaine particulier, mais qui collaborent également.

Concentration de sociétés régionales, interdépendantes et compétitives sur le plan international; la cohérence est basée sur leur autonomie financière et sur les échanges implicites de savoir-faire: ‘’knowledge spillover’’ Regroupements locaux de petites, moyennes et grandes entreprises spécialisées à différents niveaux de la chaîne de production et qui bénéficient d’un fort niveau de confiance.

Forme particulière de relations, basées sur la dépendance mutuelle, la confiance et la coopération, entre des acteurs économiques qui ne sont pas forcément concentré géographiquement.

Concentration locale d’industries de haute technologie, au niveau de laquelle une synergie de facteurs économiques et institutionnels génère un milieu innovant caractérisé par une forte diffusion du savoir et d’apprentissage.

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business case Pôles de compétitivité Dix bonnes pratiques 1 - Renforcer l'implication des leaders industriels dans le financement de l'innovation 2 - Développer l'entrepreneuriat de technologies innovantes 3 - Favoriser les passerelles entre l’industrie et les milieux académiques 4 - Encourager l’intégration et le développement des PME 5 - Stimuler l’effet de réseau et les projets collaboratifs 6 - Mobiliser les compétences adéquates pour animer le pôle 7 - Professionnaliser les pratiques d’animation au sein des pôles 8 - Renforcer les collaborations sur le développement des compétences 9 - Structurer des politiques de marque 10 - Encourager les stratégies de développement international Source: DGCIS, France

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Ces success stories américaines "Silicon Valley"

La Silicon Valley en Californie est née d’une initiative individuelle. Elle constitue certainement dans l’imaginaire collectif, l’archétype du cluster avec une capacité d’innovation unique au monde.

Ce nom, forgé en 1971 par un journaliste local, fut inspiré par la concentration d'entreprises de semiconducteurs et d'informatique (Silicon est le mot anglais pour silicium, l'un des matériaux de base des composants électroniques) dans la vallée de Santa Clara, jusqu'alors connue pour ses vergers.

La Silicon Valley, loin d’être figée sur sa thématique d’origine, a su évoluer au gré des cycles d’innovations (suite à l’implosion des dotcoms) pour attirer des chercheurs de renommée internationale et des entreprises leaders. Après l’électronique, l’informatique et l’internet, les biotechnologies et les nanotechnologies, la ‘’Silicon Valley Version 5.0’’ s’engage vers les technologies propres, nouveau pivot de sa stratégie. La Silicon Vallley regroupe quelques 6 000 entreprises de haute technologie et a réalisé un Pib de 248,6 milliards de $ en 2011, soit l’équivaut du Pib du Chili..

MIT et sa célèbre «Route 128»

Le MIT (Massachusetts Institute of Technology) à Boston et sa célèbre «Route 128» a participé, sur plusieurs décennies, à la constitution du cluster de Boston sur laquelle se concentre un grand nombre d’entreprises high-tech. La région est aujourd’hui mondialement reconnue dans les domaines des NTIC et des biotechnologies et, comprend une centaine d’entreprises d’informatique et plusieurs dizaines d’entreprises de biotechnologie. Le cluster de Boston a suivi une logique d’évolution basée sur les NTIC, jusqu’aux énergies propres en passant par les biotechnologies. Plus de 4.000 entreprises ont été créées par des diplômés du MIT, générant plus d’un million d’emplois et 230 milliards de $ de revenus annuels. Ce qui classerait virtuellement le MIT au rang de 24ème puissance mondiale.

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L’Afrique du Nord Les précurseurs en Afrique

Tunisie: El Ghazala Technopark El Ghazala Technopark, crée en 1997 et lancé en 1999 sur 65 hectares (avec une première extension sur 54 hectares "Manouba Technopark" puis une seconde extension sur 36 hectares "Ennahli Technopark", vitrine technologique du pays, spécialisée dans les TIC et la micro-électronique, a pu tirer avantage de son grand nombre d’ingénieurs diplômés en informatique. La technopole tunisienne El Ghazala a aussi réalisé une étude de faisabilité technique, économique, commerciale et environnementale pour la mise en place d’une technopole à Madagascar et en Mauritanie.

Egypte: Smart Villages La technopole phare de l’Egypte, Smart Villages, sur 120 hectares, ouverte en 2003, a fait progresser le secteur des TIC de 14,6% en 2009, contribuant largement au maintien de la croissance égyptienne en dépit de la crise mondiale (+ 4,7%). Smart Villages compte aujourd’hui plus de 40.000 employés sur site. En 2009, L’Egypte a eu à exporter son concept de "Smart Villages" au Gabon.

Maroc: Technopark de Casablanca Inauguré en 2000 et ouvert en 2001, le technopark de Casablanca est un cluster construit sur 30.000 m². Depuis son lancement, plus de 600 entreprises ont défilé dans ses locaux.

Le technopark de Casablanca représente plus de 10% de la croissance du secteur des TICS au Maroc, avec près de 700 millions de Dirahms de

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En Afrique, trois modèles de gouvernance et d’organisation semblent se dégager en fonction du pays.

Ainsi, on trouve le modèle marocain, où la Caisse des Dépôts joue un rôle clé. Le modèle tunisien se caractérise lui, par l’implication d’une société privée aidée par l’Etat, pour développer et gérer le technopole.

Enfin, le modèle égyptien fait appel à des opérateurs privés chargés d’aménager leurs locaux.

chiffre d'affaires annuel réalisé par les entreprises qu'il héberge. Après Casablanca, le Maroc a ouvert un

mini-technopark à Rabat, sur 2000 m² et pouvant accueillir jusqu’à 50 entreprises. 

De Dakar à Nouakchott City Park de Mauritanie et…Arène nationale du Sénégal La Mauritanie vient de lancer depuis Juillet 2013, la Zone franche de Nouadhibou (ZFN-ville située à 465 kilomètres au Nord de Nouakchott) dont les entreprises agrées à l’exercice des activités dans la zone bénéficient de l’exonération jusqu’au 7éme exercice fiscal (inclus) suivi d’un taux réduit de 7% du huitième au quinzième exercice fiscal inclus, avec un taux de droit commun de 25% à partir de la seizième année et «zéro taxe» sous régime douanier sur l’ensemble du territoire de la zone franche séparé du territoire douanier national.

Au moment où le gouvernement mauritanien est très en avance dans son projet de création d’un technopole à Nouakchott (City Park) avec des perspectives de croissance (+6% par an d’ici 5 ans), le gouvernement sénégalais a décidé de construire sur le site prévu pour abriter le technopole de Dakar qui devait se faire il y a de cela plus d’une dizaine d’années, une arène de lutte traditionnelle. Décidément !

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Pôle de compétitivité Des thématiques et leurs secteurs d’activités Un pôle de compétitivité est, sur un territoire donné, défini par l’association d’entreprises, de centres de recherche et d’organismes de formation, engagés dans une démarche partenariale (stratégie commune de développement) destinée à dégager des synergies autour de projets innovants conduits en commun en direction d’un (ou de) marché(s) donné(s) à fort potentiel. Par cette mise en réseau des acteurs de l’innovation, la politique des pôles a comme objectif final, la création de richesses nouvelles et le développement de l’emploi dans les territoires.

Des Thématiques de pôles

Les secteurs d’activités

Technologies du vivant/ Santé

Biotechnologies, dispositifs médicaux, technologies du diagnostic.

Chimie & Matériaux

Technologies et méthodes de production en chimie fine, agrochimie, pétrochimie, cosmétique (peintures, solvants, matériaux de construction, plastiques).

Transport

Automobile, aérospatial, logistique,

NTIC

Technologies de l’information, logiciels, matériel, informatique, télécommunication, semi-conducteurs, optique, photonique.

propres et renouvelables, matériaux de construction écologiques, Energie & Environnement Energies technologies propres, piles à combustibles, biocarburants.

Agroalimentaire

Technologies alimentaires et agronomiques, agro-biotechnologies, …

Nanotechnologies

Thématique transversale concernant les matériaux, la chimie, la santé, l’informatique, les instruments, …

Procédés avancés de fabrication

Robotique, machines-outils, télématique, électronique, ingénierie de précision, moules, systèmes embarqués.

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Un déterminant dans la stratégie des Technopoles

Le concept de chaîne de valeur a été introduit par Michael Porter de l’Université Harvard. Porter cherche à identifier les sources de compétitivité des entreprises. Pour ce faire, il propose de décomposer rationnellement l’activité d’une entreprise ou d’une organisation comme en une série de sous-activités stratégiquement importantes pour l’entreprise, c’est-à-dire importantes pour la compétitivité de cette entreprise. La chaîne de valeur se définit comme un enchaînement d’activités permettant de créer un produit valorisable sur le marché et ce faisant, de créer de la valeur.

Ainsi, pour être compétitive, une entreprise doit identifier les activités qui la composent et qui sont sources de valeur. Porter distingue deux types d’activités qui sont les activités de soutien et les activités principales:

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L’approche "Chaîne de valeur"

• Activités de soutien: infrastructures de l’entreprise, activités relatives aux ressources humaines, à la recherche et développement, aux approvisionnements;

• Activités principales: logistique amont (interne), production/opération, logistique aval (externe), marketing et ventes, services.

Une méthodologie pour un développement international Se positionner par rapport aux pôles nationaux et étrangers, suivre leurs évolutions. Identifier les savoir-faire et compétences des membres du pôle.

Définition des objectifs et Identifier les besoins de soutien des membres du pôle. Sélectionner les événements et cadres d’intervention à l’international.

Programmation

Coordonner les pôles nationaux du même secteur industriel pour des actions conjointes.

Définir un plan d’action de promotion collective à l’international. Définir un plan d’action visant à l’attractivité internationale du pôle et du territoire.

Mise en œuvre

Organiser la présence du pôle à l’international et accompagner les actions de promotion collective Identifier les meilleurs interlocuteurs et contribuer à la prise de contact avec les pôles étrangers. Favoriser les coopérations en matière de R&D et soutenir les actions collectives à dominante technologique des acteurs du pôle.

Suivi

Pérenniser le développement de coopérations technologiques avec des partenaires étrangers.

Diffuser la connaissance des pôles étrangers et les bonnes pratiques de coopération identifiées.

Gérer les demandes de contacts et assurer les opérations pour l’attractivité du pôle et du territoire. Développer et entretenir le réseau du pôle.

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Le modèle américain des clusters

Les dix axes majeurs

Le modèle américain de l’innovation se caractérise par une forte concentration de l’investissement en R&D dans des régions à haut potentiel technologique.  "Cluster networking promotes innovation, which fuels business growth": le cluster américain repose sur des échanges permanents entre acteurs et sur le développement de réseaux.  "Clusters are local economic development tools": les clusters, un outil pour créer localement de la valeur, des entreprises et des emplois.  "No “one size fits all” policies": autant de modèles que de clusters, chacun constituant un microenvironnement avec de très nombreuses composantes et facteurs d’influence.  "A cluster can only be nurtured": autant de succès que d’échecs, les politiques de soutien permettant

d’augmenter les chances de succès en proposant et structurant des ressources pour réduire les obstacles.  "No governance per se, but industry as driving force": un leadership industriel fort reposant sur du volontariat, les industriels reconnaissant le besoin de coopérer et d’investir dans leur avenir commun.  "It is all about talent": le capital humain prime sur les infrastructures, la capacité à s’entourer des meilleurs et à investir dans les futurs talents étant déterminante.  "Support entrepreneurship and young entrepreneurs": l’esprit entrepreneurial, déjà fortement ancré dans la culture américaine, est en

permanence encouragé et les jeunes entrepreneurs accompagnés.  "No matter the color, what you need is money": toutes les sources de financement sont exploitées et encouragées pour sécuriser le continuum de l’innovation.  "Attract, Grow and Retain": une croissance endogène et exogène avec une volonté constante d’attirer, de créer et de conserver les entreprises, comme les talents et les financeurs.  "Diversify and develop areas of convergence": une diversification thématique qui participe à la visibilité et à l’attractivité en limitant les risques économiques d’une trop grande spécialisation Silicon Valley en Californie.

Spécificités intrinsèques du modèle de clusters aux USA • L’autonomie des universités américaines.

• Un transfert important de ressources financières des Etats vers les budgets des universités américaines.

• L’efficience et le succès du transfert technologique aux Etats-Unis • La notoriété internationale des universités américaines. Le niveau d’excellence.

• Un esprit entrepreneurial fortement ancré dans la culture américaine.

• Une facilité à monter des projets collaboratifs ou de recherche partenariale.

• Des chercheurs qui n’hésitent pas à franchir le pas de la création d’entreprises et qui bénéficient de nombreuses aides et conseils.

• Une motivation des entrepreneurs pour s’investir localement, même après un ou plusieurs succès.

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actualité  avis d’expert

Par Mac Attram Coach and Trainer

Posséder une entreprise rend accro. Même si vous essayez à tout prix que ce ne soit pas le cas, votre travail est toujours avec vous.

Vous ne pouvez pas y échapper.

On vous envoie des mails sur votre téléphone; l'appel des réseaux sociaux; le besoin de toujours achever une dernière chose avant la fin de la journée, et la liste continue. Le fait est que travailler sans cesse pour votre entreprise n'est ni malin, ni intelligent. En fait, cela pourrait ruiner votre vie.

Avez-vous déjà entendu vos amis se plaindre qu'ils ne vous voyaient jamais? Avez-vous déjà levé le poing à table à l'arrivée d'un mail annonçant que vous avez remporté un nouveau contrat? Avoir votre téléphone à table n'est pas du tout une bonne chose. Les tables à manger devraient être des endroits où l'on se consacre à sa famille, pas un lieu où l'on continue à travailler.

Les entrepreneurs sont des architectes. Nous faisons le design et en principe, d'autres construisent le bâtiment. Si vous travaillez plus de 40 heures par semaine, il y a des chances pour que vous fassiez autant le design que la construction, ainsi que plein d'autres choses. Ce n'est pas sain. Être toujours accroché à votre téléphone n'est pas sain non plus, et ce n'est pas nécessaire.

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Chefs d'entreprise, travailler 60 heures par semaine ruinera votre santé!

L'une de mes premières entreprises était une boîte d'informatique. C'était génial au début. L'excitation de travailler pour quelque chose que j'avais créé moi-même et l'estime qui venait avec le fait de travailler comme chef d'entreprise. Au bout d'un moment, je travaillais 40 heures par semaine.

Puis, c'est monté peu à peu à 50 heures. Avant même que je ne m'en rende compte, je travaillais 60 heures par semaine, ma femme était à la maison avec notre premier enfant et j'étais physiquement et mentalement épuisé.

Je voyais très peu ma famille et financièrement, le compte n'y était pas.

Les entrepreneurs ont besoin de bien savoir gérer leur temps. Il n'y a rien de répréhensible à travailler quatre ou cinq heures par jour, et profiter de la liberté qu'offre le fait d'être chef d'entreprise.

Si vous travaillez 60 heures par semaine, il y a des chances que toutes ces heures ne soient pas consacrées à des tâches vraiment productives. Quand vous êtes fatigué, vous perdez du temps. Les entrepreneurs doivent travailler intelligemment. Ils n'ont pas besoin de travailler jusqu'au point de s'endormir à leur bureau. Certes, l'économie n'est pas au beau fixe. Oui, vous avez peut-être besoin de travailler plus dur, mais frôler le surmenage n'a jamais arrangé les choses.

Etre chef d'entreprise peut parfois devenir un concours de fierté.

J'ai souvent entendu des gens déclarer "je prends mon téléphone à la salle de sport et j'envoie des mails pendant que je cours sur le tapis roulant". J'en ai entendu d'autres dire: "Je dors seulement quatre heures par nuit parce que je n'ai pas besoin de plus". Dis donc cela à ton corps quand il essaie de se reposer la nuit. Avant, je travaillais 16 heures par jour.

Ma femme y a mis un terme rapidement. Et c'est une bonne chose qu'elle l'ait fait, car j'étais en train d'arriver rapidement au bout du rouleau, ce qui n'est jamais bien quand vos trois enfants et la femme qui vous soutient sont en jeu.

Le travail d'un chef d'entreprise est de diriger. Vous n'avez pas besoin de travailler 24 heures sur 24. Vous devez simplement accomplir les tâches qui vous sont imparties et déléguer le reste. 

 avisactualité d’expert

L’ émergence du DAF 3.0

Le DAF, simple garant de la véracité des comptes et gestionnaire de la trésorerie, a vécu. Les exigences d’optimisation des processus, d’amélioration de la productivité, le contexte de crise, l’évolution des technologies de l’information et l’émergence de l’entreprise numérique transforment et élargissent les missions du DAF. Le périmètre d’intervention du DAF se trouve démultiplié, de nouvelles compétences s’avèrent indispensables, la maîtrise et l’usage de nouvelles solutions technologiques s’imposent, en particulier la dématérialisation.

De fonction support centrée sur l’expertise et l’ingénierie comptables, la Direction financière participe désormais activement à la création de valeur et à la performance économique. Et devient un DAF 3.0... En ce sens, de nombreux facteurs vont influer pour transformer en profondeur le métier de DAF. Nous allons, de notre côté, nous attarder sur l’usage de nouveaux outils et plus particulièrement de la dématérialisation pour bien comprendre cette mouvance.

La dématérialisation, l’arme fatale du DAF La transformation de la fonction Finance est réelle, profonde et durable. Pour le DAF, cela introduit un certain nombre de contraintes : il faut, en particulier, être plus per-

Par Magali Michel Directeur Yooz

formant, parce que les Directions métiers le sont, et que le DAF doit montrer l’exemple. Le DAF doit aussi être plus agile, donner une image de modernisme auprès des clients et fournisseurs de l’entreprise et gérer de nouveaux risques.

Pour répondre à ces challenges, la dématérialisation constitue une approche privilégiée. En effet, elle accélère la productivité de la fonction Finance – ce qui permet de réduire les coûts – et les collaborateurs gagnent un temps précieux. La dématérialisation, par l’optimisation des processus qu’elle facilite, participe aux exigences de fluidité et d’agilité de l’organisation. De même, dans un monde où la transparence, la traçabilité et la gestion des risques deviennent des exigences, y compris de la part des clients, la dématérialisation y contribue largement et devient un élément positif de l’image d’une entreprise vis-à-vis de son écosystème.

Par ailleurs, une lame de fond est en train de bouleverser la donne sur le marché de la dématérialisation : trois tendances lourdes ont transformé l’adéquation de ces offres aux contraintes des entreprises.

- D’abord, les offres se sont considérablement simplifiées et adaptées à tous types d’entreprise, en particulier les PME, qui y voient un avantage économique évident et à court terme. Le temps où la dé-

matérialisation était réservée aux grands donneurs d’ordre qui brassaient d’énormes volumes de factures est révolu.

- Ensuite, l’approche intégrée proposée par les éditeurs de logiciels rend beaucoup plus aisées les interfaces avec les systèmes d’information existants. Par exemple, en matière de dématérialisation des factures fournisseurs, des connecteurs packagés avec l’ensemble des outils comptables du marché (Cegid, JDEdwards, Navision, Sage, SAP...) permettent l’intégration automatique des factures et des écritures dans le système d’information de l’entreprise. C’est un point crucial car il supprime les traditionnels coûts d’intégration.

- Enfin, il n’y a plus de véritables barrières financières, notamment avec la montée en puissance du SaaS (Software as a Service), qui permet de payer à l’usage (au lieu d’investir dans des licences logicielles) et de s’adapter aux variations de volumétrie. Cet atout est particulièrement intéressant pour les PME. Plus personne ne conteste le fait que les composantes numériques des entreprises vont former les socles fondamentaux de leur performance. Si la dématérialisation est la première brique pour avancer vers l’entreprise numérique, alors elle constitue l’arme fatale du DAF pour y jouer un rôle de premier plan. 

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actualité  avis d’expert

Par Tawhid Chtioui Directeur délégué à l' EDHEC

Vers un nouveau modèle de contrôle dans les organisations

Décliner et expliquer les objectifs de l’organisation à tous les niveaux hiérarchiques, stimuler la remontée des flux d’informations indispensables à la réflexion stratégique, traiter les informations nécessaires à l’évaluation des performances, organiser les échanges entre les unités décentralisées, toutes ces activités et bien d’autres dans le domaine du contrôle de gestion font appel à la communication.

Il n’est donc pas étonnant que l’on reconnaisse de plus en plus que la communication est un facteur primordial pour l’aboutissement du processus de contrôle de gestion. En effet, le développement des technologies de l’information et de la communication associé à l’apparition de nouvelles pratiques organisationnelles ont largement contribué à un rapprochement entre processus de management et processus communicationnels. La communication, dans cette perspective, occupe une place prépondérante dans tout projet organisationnel. Elle recouvre des pratiques et des processus divers et variés.

Une communication efficace est de plus en plus considérée comme un élément stratégique et une composante majeure du succès des organisations.

matière. On peut envisager deux raisons à cela.

D’une part, il semble que l’apparence première de simplicité du lien entre contrôle de gestion et communication s’accompagne d’une certaine incapacité à en saisir concrètement des éléments opératoires pour résoudre les problèmes qu’ils posent dans l’entreprise. D’autre part, l’intangibilité et la multidimensionnalité de la communication risque soit de la déconnecter du contrôle de gestion, soit de la confondre avec d’autres concepts dans des amalgames réducteurs.

Une approche communicationnelle du contrôle de gestion revendique une certaine rupture avec les pratiques antérieurs, notamment ceux s’inscrivant dans une approche technique/instrumentale (outils et techniques). Le contrôle de gestion doit être ainsi envisagé comme une pratique que les individus/acteurs accomplissent alors qu’ils communiquent dans un contexte physique et social. Il est aujourd’hui nécessaire de passer d’une vision globale du contrôle de gestion qui prend le processus dans son ensemble comme niveau d’analyse à une vision plus fine qui s’intéresse d’abord aux acteurs et à leur interaction.

Le paradoxe de la communication / contrôle de gestion Partant, les questions de communication semblent nodales dans le cadre du processus de contrôle de gestion.

Mais paradoxalement, elle n’a pas investi le champ de la recherche en la

Vers un nouveau modèle de contrôle dans les organisations Le contrôle de gestion doit avoir pour mission de doter les managers des instruments et informations indispensables pour analyser les situations, fixer les objectifs à atteindre et

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en assurer la coordination, programmer les actions à mener et en assurer l’exécution, mesurer les performances et prendre les décisions correctrices nécessaires.

C’est pour cela que les managers doivent garantir la cohérence de leurs objectifs et la synchronisation de leurs actions. Ce qui implique l’existence d’une communication verticale et horizontale, communication dont, finalement, dépend l’efficacité du contrôle de gestion.

Verticalement, le contrôle de gestion aura pour mission, d’une part, de décliner et expliquer les objectifs de l’organisation à tous les niveaux hiérarchiques et d’autre part, de stimuler la remontée des flux d’informations indispensables à la réflexion stratégiques et de traiter les informations nécessaires à l’évaluation des performances.

Horizontalement, c’est dans le cadre du processus de contrôle de gestion que s’organise une communication transversale pour répondre aux besoins de coordination des unités décentralisées.

Il s’avère donc utile de définir le contrôle de gestion en faisant référence à sa dimension communicationnelle. Ainsi, nous définissons le contrôle de gestion comme: «le processus par lequel les managers communiquent avec d’autres membres de l’organisation afin de garantir la cohérence de leurs actions quotidiennes et la convergence de ces actions vers la stratégie».

 avisactualité d’expert

Paix sociale en entreprise

"Le garant de la paix sociale, c’est bien l’ensemble du management" Le dialogue social est un sujet important pour les entreprises et son importance est variable en fonction de l’activité exercée. Les relations avec les partenaires sociaux sont extrêmement importantes.

Elles se basent sur les notions de confiance, de transparence et de crédibilité. Il est clair qu’une telle situation ne se décrète pas du jour au lendemain, elle est le fruit d’une construction et d’une crédibilité qui s’acquiert progressivement de part et d’autre.

En fait, de bonnes relations sociales sont d’abord conditionnées par le respect des dispositions légales, des droits et obligations de chacun. Ensuite, il faut considérer les représentants des salariés comme de vrais partenaires. Il faut souligner à ce propos que le dialogue social a souvent été perçu comme une faiblesse par certains managers alors qu’il devrait plutôt être perçu comme un signe de bonne santé et de bon fonctionnement de l’entreprise. Car, il permet souvent au management de prendre conscience des enjeux, des risques et de la qualité des opérations qui se déroulent au quotidien dans son entreprise.

En matière de pratiques, il n’y a pas de remèdes miracles, la seule façon de bien garantir la paix so-

Par Salim Ennaji Expert RH

ciale est une communication permanente avec les partenaires sociaux. Mais cette communication doit sortir de la culture orale pour aller vers une traçabilité écrite avec un vrai suivi et une communication transparente avec l’ensemble des collaborateurs afin qu’ils puissent suivre l’évolution de leur dialogue social.

Qui est garant de cette paix?

Le DG définit généralement l’objectif avec le DRH qui, lui-même, est le coordinateur et gestionnaire du dialogue social.

Conclusion: le garant de la paix sociale, c’est bien l’ensemble du management avec bien entendu des partenaires sociaux responsables. 

La communication et la transparence permettent de diminuer drastiquement les risques de conflits. Il faut également éviter le pourrissement de situation non traité.

C’est souvent ce qui conduit à de l’incompréhension de part et d’autre. La réactivité et la mise en place d’un agenda est une des bonnes pratiques car elle permet d’avoir une visibilité à court et moyen terme et non plus de créer de l’attente frustrante.

Maintenant et en matière de code de conduite, les bonnes relations peuvent être pérennes indépendamment des personnes si les règles sont formalisées.

A ce titre, je peux citer la charte des relations professionnelles qui a été construite avec les partenaires et qui permet de clarifier toutes les relations, les droits et obligations ainsi que le périmètre d’intervention des différentes parties (délégué du personnel, délégué syndical...).

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les cahiers du manager

Par Mohamadou SY ‘’Siré’’

De la stratégie militaire à la stratégie d'entreprise

Les métaphores militaires, la grande controverse

La stratégie militaire serait-elle le nouveau référent de la stratégie d’entreprise? Les mailles du filet de séparation espace civil-espace militaire, Armée-Entreprise, seraient-elles perforées par la métaphore militaire qui aurait fini de ‘’militariser’’ le vocabulaire, les clés et grilles de lecture, les outils et concepts de la stratégie d’entreprise? Cette tendance reflète-t-elle une évolution profonde des rapports au sein de l’entreprise ou une adaptation passagère à la crise mondiale?

S’il est difficile de nier certaines ressemblances ou similitudes entre les deux contextes- l’armée et l’entreprise; contexte économique et contexte militaire-, la guerre militaire et la ‘’guerre commerciale’’ sont-elles des phénomènes sociaux identiques? Jusqu’où devrait et/ou pourrait se limiter les niveaux d’analogie et/ou de transposition des métaphores militaires dans le champ lexical de la stratégie d’entreprise? Les approches métaphoriques sont-elles des applications directes de versions unifiées de la stratégie militaire, à l'ensemble de la stratégie d'entreprise qui, à cette occasion, serait entièrement redéfinie sur des bases militaires? Autant de questions que de réponses, quand on sait que la guerre militaire a pour nature, la destruction de la volonté adverse par l’effet d’une violence physique (réelle et/ou virtuelle), alors que l’activité économique, comme l’a souligné Marx Weber, est par nature, une activité de valorisation. Ainsi donc, jusqu'où convient-il de ne pas "pousser trop loin", la métaphore militaire? Comment évaluer la pertinence et les limites d'une métaphore? Comment déterminer son influence sur la prise de décision? Plus de visibilité dans les ‘’Cahiers du Manager ’’d’African Business Journal’’.

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 les cahiers duactualité manager De l’armée à l’entreprise

Quand tout est question de "manœuvre" Les métaphores militaires sont essentiellement fondées sur la notion de manœuvre. Le marché ou le secteur économique étant considéré comme le "champ de bataille", tout le problème de la stratégie d’entreprise consiste à ‘’manœuvrer’’, de la même façon qu'une armée se déplace sur un champ de bataille physique, pour prendre des positions avantageuses. Deux types de manœuvres génériques sont alors possibles: les "manœuvres offensives" et les "manœuvres défensives". Sous cet angle, la stratégie serait une dynamique concurrentielle qui repose sur un ensemble de ‘’manœuvres’’ et de ‘’contremanœuvres’’ qui vont déterminer les performances des entreprises et/ou des armées.

Ainsi, pour une petite entreprise, l'évocation du modèle de "guérilla" permet de se représenter l'image d'une armée qui, disposant de peu de moyens, évite "l'affrontement direct" par une plus grande rapidité dans l'action. De la même façon, la "stratégie indirecte" de ‘’conquête’’ des marchés américains par les entreprises japonaises dont la référence militaire est Sun Tzu, a souvent été évoquée pour décrire leurs stratégies de pénétration des marchés occidentaux. Inversement, le modèle de l'affrontement direct permet de se représenter une situation de "concurrence frontale" dans laquelle, les concurrents tentent de l'emporter par une "puissance supérieure". 

Stratégie militaire et stratégie d'entreprise

Les points communs • La fixation d’un objectif à atteindre • L’identification et l’affectation de ressources • La notion de pilotage stratégique Il existe des points communs au niveau de la démarche méthodologique, entre la stratégie militaire et le management stratégique des entreprises car, il est possible de définir un cadre fondamental commun à la stratégie militaire et au management stratégique des entreprises. Il y a en effet, de nombreuses similitudes entre la conduite des organisations et celles des batailles: relations entre les forces respectives (ressources humaines, avantages concurrentiels), conditions de l’engagement (positionnement sur le marché) et enfin déroulement de la bataille à proprement parler (manœuvres tactiques). Dénommé stratégique, ce cadre serait défini comme une discipline de recherche totalisante et uni-

fiée dans laquelle, s'exprimeraient les stratégies propres à chaque contexte.

Car, la stratégie peut revêtir deux composantes particulières: une position dite conflictuelle où l’on se bat contre un adversaire et une position plus rationnelle où l’on cherche, grâce à l’affectation de ressources adaptées, à atteindre un but. Mieux, la stratégie peut même aller plus loin et intégrer dans son approche, une idée d’anticipation. La stratégie devenant alors, une décision rationnelle anticipant l'avenir, c'est-à-dire fondée sur la possibilité intellectuelle de choisir, au vue d'une information sur toutes les situa-

tions futures que l'on peut concevoir et comportant des données incertaines, des modes d'actions capables de maîtriser cette incertitude.

Vu sous cet angle, la stratégie, quelle soit militaire ou d’entreprise, serait donc l'art de sélectionner et d'optimiser les ressources et les moyens de toute nature dont elle peut disposer, afin d'atteindre un ou plusieurs objectifs de progrès. 

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actualité  les cahiers du manager Chaka Zoulou, le stratège guerrier Chaka Zoulou, chef des Zoulous de 1816 à 1828 est né en 1787 en Afrique du Sud et meurt à l’âge de 41 ans. Durant son règne, il remodèle son peuple en une armée de métier constituant le pivot de la société. Il astreint au service militaire tous ses sujets, crée un corps féminin. Il réorganise l’armée zouloue, qui devient permanente et révolutionne ensuite la stratégie militaire de son armée en optant pour la stratégie d’attaque "en tête de buffle": les troupes sont divisées en quatre corps, deux ailes forment les cornes de buffle et deux corps centraux placés l’un derrière l’autre forment le "crâne". Opérant en mouvement tournant, l’une des ailes attaque, tandis que l’autre se cache et n’intervient que lorsque le combat est engagé. Il mène une guerre totale et utilise la tactique de la terre brûlée grâce à des régiments spéciaux. L’armée de Chaka à son apogée comptera plus de 100.000 hommes, auxquels il faut ajouter environ 500.000 hommes des tribus voisines.

El Hadj Oumar, le stratège de la foi Une grande partie de l’action d’El Hadj Omar Tall (1797-1864) fut consacrée à l’expansion du Tidjânisme. Son époque fut marquée par l’intrusion coloniale en Afrique de l’Ouest. La stratégie d’El Hadj Omar consistait à unifier les musulmans de la région autour des mêmes objectifs afin d’en faire un noyau de résistance à la conquête française. El Hadj Oumar gouverne ses États comme une théocratie, assisté par un conseil comprenant quelques grands marabouts. La loi coranique est le principe fondamental du gouvernement. Sur le plan administratif, El Hadj Oumar s'inspire du modèle égypto-turc avec la division du pouvoir en en un gouverneur civil (pacha) et un gouverneur militaire (bey). Chaque province dispose d'une puissante forteresse (tata) commandée par un chef militaire dirigeant une importante garnison. L’Histoire retient de lui, deux postures.

Au Sénégal, El Hadj Omar est considéré comme un résistant. Au Mali, il est considéré comme un envahisseur, surtout chez les peuples bambaras, d’anciens animistes qu’il a islamisé par la force.

Samory Touré, le stratége diplomate et militaire L’Almamy Samory Touré (1830-1900) fut le fondateur de l'empire Wassoulou et résista à la pénétration et à la colonisation française en Afrique de l'Ouest. Il fonda une véritable armée de métier composée d’hommes du pays ainsi que des aventuriers mercenaires, tous équipés d'armes à feu. Tout est subordonné aux besoins de l'armée et de la guerre. Samory Touré alternait la guerre et la diplomatie. Cette double stratégie lui permettra vers 1878, de conquérir tout le Haut Niger. Son empire était à la fois militaire et marchand: guerre pourvoyeuse d'esclaves et garante de la sécurité de l'état, commerce fournissant les armes à feu et générateur de profits: les deux bases qui faisaient la force de l'état vu par Samory Touré. Même s'il n'avait jamais quitté l’Afrique, l'Almany mesurait assez bien les implications de la nouvelle donnée internationale et essaya au mieux de se protéger et de se libérer de la dépendance technologique à l'égard des européens. Sous son impulsion, les forgerons et artisans locaux parviennent à fabriquer des fusils à répétition, copiés sur les fusils achetés aux Anglais. De même, il attire à lui d'anciens tirailleurs des troupes coloniales françaises et britanniques, pour encadrer ses hommes.

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Jules César, le stratège politique Jules César (101- 44 avant J-C) se distingue relativement de cette vision de l’art militaire, typique des temps anciens.

La stratégie verra avec lui, un début de politisation. Cette dernière démarche se fera toutefois dans le profit personnel du stratège Jules César et non dans celui de l’empire qu’il représente. Après avoir mis à profit l’organisation et la discipline de fer dans son armée La fin ultime de la guerre et son but se confondaient avec le projet personnel de Jules César dont la stratégie militaire n’avait d’autre dessein que servir de tremplin à ses aspirations politiques propres.

Hannibal, le stratège militaire Hannibal (247-183 avant J-C.), avec ses qualités de stratège militaire, n’avait proposé à ses hommes et alliés, qu’un projet géo-militaire où la politique avait peu de place. Sur le plan de la stratégie militaire, Hannibal fera preuve de qualités de géographe à chaque bataille, ne livrant combat contre son ennemi qu’après l’avoir obligé à s’engager dans un vallon ou bien après avoir coupé ses arrières.

Alexandre le Grand, le stratège expansionniste Alexandre le Grand (356 - 323 avant J-C.), désireux d’étendre sa zone d’influence géo-militaire, part en guerre contre l’empire achéménide de Perse à partir de l’année 334. Son art de conduire les batailles militaires fut très personnel. La bravoure y jouait un rôle aussi important que la logique (Alexandre fut un disciple d’Aristote). Mais, il demeure en définitive, que sa conception de la stratégie est dépourvue de profondeur politique. Il s’agissait d’élargir les frontières de l’empire grec par la force militaire, à partir d’un rêve plutôt qu’à partir d’un projet aux contours bien définis.

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L’usage de métaphores militaires en entreprise

La grande polémique

Pour certains, les métaphores employées dans une entreprise sont le reflet de tensions politiques. L'emploi du langage militaire est alors conçu comme un moyen permettant de maintenir une culture masculine défavorisant les femmes dans l'organisation. La métaphore militaire est également accusée de renforcer les valeurs de la planification en entretenant le mythe de l'Etatmajor qui planifie les actions que les opérationnels, sur la "ligne de front", mettent en œuvre. Dans un même ordre d'idée, elle entretiendrait le mythe des "grands leaders", des grands "capitaines d'industries", qui, par leur "génie", mèneraient les entreprises qu'ils dirigent à la "victoire". En d’autres termes, la métaphore militaire se traduirait par une communication "top-down" et un style de management 1.0, en lieu et place d’une communication ‘’bottom up’’ et d’un style de management 2.0 (collaboratif et associatif).

Aussi, certaines critiques indexent la métaphore militaire de véhiculer un certain nombre de présupposés idéologiques très dangereux comme la négation de la valeur de la vie humaine, la violence de groupe, l'esprit de revanche, le rabaissement de la nature humaine et le contrôle par la menace.

Pour une éthique du Marketing Pour d’autres, l'importance que prend de plus en plus la méta-

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La plupart des métaphores militaires sont soupçonnées par certains auteurs et spécialistes de la Stratégie d’Entreprise et des Organisations, de dissimuler des conflits sociaux et des iniquités. Comme si l’entreprise se serait "trompée de combat".

phore militaire dans le champ lexical de la stratégie d’entreprise est un véritable défi pour l'éthique du Marketing, parcequ’elle introduit et conforte une vision ontologique fondée sur la notion de conflit. Les entreprises sont identifiées comme concurrentes et ne peuvent survivre ou se développer que de façon coercitive.

Sur le plan du vocabulaire, elles sont supposées "attaquer" leurs concurrents ou se "défendre"

contre leurs "manœuvres", dans une logique qui exclurait entre les entreprises, toute forme de complémentarité, toute possibilité de joint-venture et toute situation de ‘’coopétition’’ (compétitioncoopération). Dans une logique où les entreprises ne se posent qu’en opposition sans aucune apposition possible, dans un climat de conflit, de stress et de ‘’liquidation’’, où rien n’est toléré et chaque erreur se paye cash.  AFRIcan business journal | N°08 | 65

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Métaphore militaire

Les quatre dimensions

1- La vision ontologique La spécificité de la stratégie militaire dans un champ de bataille, reste l'emploi de la violence physique, qu'elle soit réelle ou virtuelle. Des actions sont engagées afin de provoquer des effets destructeurs physiques et/ ou psychologiques. Cette définition de la stratégie, si elle est parfois contestée, est une conception dominante dans le domaine militaire.

Dans une perspective métaphorique, la transposition directe en entreprise de cette conception militaire des choses, se traduit par une représentation de l'entreprise fondée sur la notion de conflit. Par nature, les entreprises sont en conflit avec leurs concurrents pour survivre ou se

développer. Leurs relations sont représentées de façon dichotomique où sont opposés les "ennemis" et les "alliés". L'accent est essentiellement porté sur les notions de ‘’combat’’ ou de victoire ", de ‘’conquête’’ et de ‘’parts de marché’’. En d'autres termes, sur le plan ontologique, la métaphore militaire renforce la thèse d'un univers "hypercompétitif" dans lequel, les entreprises sont condamnées à s'agresser mutuellement pour survivre, notamment pour les tenants du marketing centré sur la concurrence.

2- Les concepts L'un des principaux apports de la métaphore militaire dans le domaine de la stratégie d’entreprise est le vocabulaire. Dans cette pers-

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Quel mode de représentation est alors créé par les applications métaphoriques de la stratégie militaire dans un contexte économique? Quelle grille de lecture de "l'environnement cible" (l’entreprise), fournissent les "modèles sources" (l’Armée)? Pour les auteurs Hunt et Menon, la métaphore militaire dans le jargon de l’entreprise a quatre dimensions: une vision ontologique, des concepts (un vocabulaire), des modèles (des théories) et des valeurs.

cette approche est basée sur une représentation de l'entreprise fondée sur la notion de conflit.

pective, le vocabulaire du "marketing warfare" a été enrichi par des termes métaphoriques comme "l'attaque frontale", la "guérilla", ou, plus généralement, les "manœuvres concurrentielles", de "guerre des prix", de "guerre économique", de "stratégies offensives et

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défensives", de "stratégies de conquête" ou "d'attaque des leaders", de "guerre majeure" ou de "guerre locale".

En effet, littéralement, une "guerre pour les parts de marché" consisterait en un affrontement armé entre les salariés d'entreprises différentes (les "soldats" ou "guerriers") dont le résultat déterminerait les gains ou les pertes de part de marché. Ces différents concepts s'intègrent alors dans un ensemble de modèles.

3- Les modèles Les modèles qui composent la métaphore militaire sont essentiellement fondés sur la notion de manœuvre.

Le marché ou le secteur étant considéré comme le "champ de bataille", tout le problème de la stratégie consiste à manœuvrer, de la même façon qu'une armée se déplace sur un champ de bataille physique, pour prendre des positions avantageuses. Deux types de manœuvres génériques sont alors possibles: les

"manœuvres offensives" et les "manœuvres défensives". Pour chacune de ces manœuvres, il est possible soit de se livrer à un "affrontement direct", soit de tenter des "manœuvres indirectes", comme "l'attaque de flanc", la "guérilla".

Les modèles militaires mettent donc essentiellement, l'accent sur les aspects externes de la stratégie, en considérant que la dynamique concurrentielle est un ensemble de manœuvres et de contre-manœuvres qui vont déterminer les performances des entreprises.

4- Les valeurs La métaphore militaire véhiculerait selon certains auteurs, un certain nombre de valeurs positives pour les organisations comme la discipline, qui permet de satisfaire le besoin de contrôle organisationnel; la solidarité de groupe; l'esprit de corps et, plus généralement, les valeurs masculines comme la force, la loyauté et l'endurance. De la même façon, elle exalterait les valeurs de victoire, d'honneur et de défense de la nation qui sont susceptibles de créer une dynamique forte, un sentiment d’appartenance, un "esprit de combat", à l'intérieur de l'organisation. Pour d’autres auteurs, toute métaphore est une source de distorsions idéologiques, de dissimulation des conflits sociaux et des iniquités, de maintient d’une culture masculine défavorisant les femmes dans l'organisation. 

Pas de stratégie sans tactique et pas de tactique sans stratégie Différentes sources s’accordent pour souligner que la stratégie est le contraire de la tactique, que ces deux concepts se situent sur deux berges opposées. La fausse dualité dans laquelle est généralement placée la relation entre la tactique et la stratégie n’est pas objective tant qu’il est vrai que ces deux piliers de la science de la guerre et des combats se complètent. Ainsi, il est rare de voir des guerres tactiques sans stratégie ou des guerres stratégiques sans tactique. Ces deux éléments étant devenus inséparables et la stratégie a débordé du domaine militaire pour rejoindre celui de l’économie et celui de la politique, voire même celui de la culture et de l’information.

La Stratégie, un concept "globalisé" La vitalité de ce concept, de même que son importance est de plus en plus grande dans la vie des sociétés contemporaines. Aujourd’hui, la stratégie ne se situe plus sur les seuls champs de bataille, mais à tous les niveaux de notre vie citoyenne. Elle s’est déplacée du domaine militaire pur, pour s’introduire dans ceux de notre vie pratique quotidienne civile. Car, son enjeu n’est plus militaire mais de plus en plus politique, économique et culturel.

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 les cahiers du manager La stratégie à l'école du Caméléon "Si j'ai un conseil à vous donner, je vous dirai : "ouvrez votre cœur" et surtout, "allez à l'école du caméléon, c'est un très grand professeur". Si vous l'observez, vous verrez...

Qu'est-ce que le caméléon ? D'abord, quand il prend une direction, il ne détourne jamais sa tête. Donc, ayez toujours un objectif précis dans votre vie et que rien ne vous détourne de cet objectif.

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Et que fait-il le caméléon ? Il ne tourne pas sa tête, c'est son oeil qu'il tourne.

Le jour où vous verrez le caméléon regarder, vous verrez c'est son oeil qu'il tourne. Il regarde en haut, il regarde en bas. Cela veut dire : "Informez-vous !

Ne croyez pas que vous êtes le seul existant de la terre. Il y a toute l'ambiance autour de vous.

Et que fait le caméléon quand il arrive dans un endroit ? Il prend la couleur du lieu. Ce n'est pas de l'hypocrisie... C'est d'abord la tolérance et le savoir-vivre.

Se heurter les uns les autres n'apporte rien. Jamais on n'a rien construit dans la bagarre. La bagarre détruit. Donc la mutuelle compréhension est un grand devoir. Il faudrait toujours chercher à comprendre notre prochain . Si nous existons, il faut admettre que lui aussi il existe.

Et que fait-il le caméléon ? Quand il lève le pied, il se balance pour savoir si les deux pieds déjà posés ne s'enfoncent pas. C'est après seulement qu'il va déposer les deux autres. Il balance encore, il lève...

Cela s'appelle la prudence dans la marche. Sa queue est préhensible. Il l'accroche. Il ne se déplace pas comme ça, hein ? Il l'accroche afin que si le devant s'enfonce, il reste suspendu. Cela s'appelle assurer ses arrières.

Ne soyez pas imprudents !

Et que fait le caméléon quand il voit une proie ? Il ne se précipite pas dessus, hein ?

Il envoie sa langue, c'est sa langue qui va la chercher car la petite proie ne vous dit pas qu'elle ne peut pas vous faire mourir!

Alors il envoie sa langue. Si sa langue peut lui ramener sa proie, il la ramène tranquillement. Sinon il a toujours la ressource de reprendre sa langue et d'éviter le mal.

Ne soyez pas imprudents, allez doucement dans tout ce que vous faites. Si vous voulez faire une oeuvre durable, soyez patients, soyez bons, soyez vivables, soyez humains.

Amadou Hampaté BA

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"marketing warfare"

Stratégie militaire et Stratégie d’entreprise :

même combat

Pour les promoteurs du ‘’marketing warfare’’ c’està-dire la transposition de vocables et de concepts militaires dans le champ lexical de l’entreprise, comme par exemple dans la guerilla marketing ou la guerre concurentielle, la métaphore militaire est une heuristique qui permet aux individus de construire leur réalité.

Cette ambition est soulignée par les auteurs Al Ries and Jack Trout qui conçoivent leur "marketing warfare", comme une alternative à un marketing trop centré, à leur sens, sur le client. De même, l’auteur Barrie James conçoit son application de la stratégie militaire au sein de l’entreprise, comme la base d'un renouvellement de la pensée stratégique. L’auteur Chris Cook, quant à lui, prétend clairement définir un "nouveau paradigme marketing", axée sur ‘’l’agressivité’’ et ciblant les concurrents plus que les clients. En somme, il s’agit pour les tenants et les promoteurs du ‘’marketing warfare’’, de la transposition des métaphores militaires dans le champ lexical de l’entreprise, de ‘’muscler’’ la stratégie en entreprise et de ‘’viriliser’’ la discipline Stratégie d’entreprise.

 les cahiers du manager

La guerre froide et le spectre de l’apocalypse nucléaire ont suscité une intense réflexion sur les conséquences biologiques et sociales du feu nucléaire sur la civilisation terrienne. C’est donc l’éclosion, à côté de stratèges militaires encore nombreux au début des années 1960, des premiers stratégistes civils. Ils sont Nord-Américains pour la plupart. On distingue parmi eux: des scientifiques (Herman Kahn, George Lindsay); des sociologues (Henry Kissinger, Raymond Aron); des historiens (Bernard Brodie, George McBundy) ; un économiste (Thomas Schelling); des politistes (Arnold Wolfers, Edward Luttwak, Albert Legault, Zgbinew Brzejinsky, Hervé Coutau-Bégarie). Depuis, et surtout au cours de la dernière décennie du XXe siècle,

sous l’inspiration de ces auteurs, les études stratégiques et les sciences humaines et sociales militaires ou paramilitaires (Histoire, Sociologie, Géopolitique et Géostratégie, Polémologie) ne cessent de se développer et de conquérir des positions académiques dominantes dans plusieurs universités du monde. Les réflexions de spécialistes de plus en plus nombreux consacrent à la fois le recul de la stratégie opérationnelle (exclusivement centrée sur les opérations militaires) et l’avènement d’une stratégie globale encore appelée stratégie intégrale, c’est-à-dire, "prenant en compte de nouvelles dimensions" qui sont, outre la stratégie militaire, la stratégie culturelle, la stratégie économique, la diplomatie. Ce renouveau

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De la Stratégie intégrale

de la pensée stratégique contemporaine fait de la stratégie militaire, non pas l’essentiel de la stratégie, mais simplement une de ses composantes.

Nature/ Domaine/Objectif Entreprise Espace civile Conquête des parts de marché Ressources Humaines/Personnel Etat-major- Commandement Top management (PDG et DG) Officiers et Sous-officiers Middle Management Les Hommes de troupe Le personnel opérationnel Structuration/ Systématisation Une section Très Petite Entreprise Une compagnie Petite et Moyenne Entreprise Une brigade GE (Grande Entreprise) et ETI (Entreprises de Taille Intermédiaire) Division des tâches/ Organisation des services Logistique et Intendance Service Achat/ Approvisionnement/ Magasinage Génie militaire /ingéniosité et débrouillardise Ingénieurs et Techniciens supérieurs / esprit entrepreneurial Unités deTransmissions Service Informatique et Communication Ecoles militaires Business Schools Opérations/ Activités Champ de bataille Marché Missions de Reconnaissance de terrains Etudes de marché Ennemi Concurrent Cible Client Armes Outils de gestion Armée Espace militaire Conquête des territoires

Parallélisme entre le contexte militaire et l’environnement économique

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Prise de décision dans l’armée Echelon Politique, Stratégique et Tactique

Il appartient à l’échelon politique

• De faire le choix de la paix ou de la guerre.

• De fixer les grandes orientations.

• D’autoriser les ressources à mettre en œuvre par les militaires (sur le champ de bataille) et/ou les diplomates (dans des négociations).

2 niveau dans la prise de décision

Il appartient à l’échelon stratégique

• De mener les réflexions, de prendre les décisions de haut niveau et de long terme en vue de gagner la guerre.

• Planifier et de coordonner l’action des forces militaires d’un pays en organisant les actions défensives ou offensives pertinentes.

3e niveau dans la prise de décision

Il revient à l’échelon tactique, en cohérence avec la stratégie générale

• De cibler les enjeux plus locaux.

• De limiter dans le temps dans le but de gagner la bataille du terrain.

1er niveau dans la prise de décision

e

Différence entre niveau stratégique, opérationnel et tactique

Les militaires combinent à leur tour, sur trois niveaux, leurs moyens et ressources en fonction des contingences

Le niveau stratégique

Le niveau opérationnel

Le niveau tactique

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Généralement politico-militaire où s’opère un dialogue itératif au plus haut niveau de l’État entre responsables politiques, diplomatiques et militaires.

Planifiée et conduite sous la responsabilité du commandant du théâtre d’opérations, la campagne militaire interarmées qui répond aux objectifs fixés par le niveau stratégique.

Une opération ou une action limitée dans le temps et/ ou dans l’espace, est planifiée et conduite par l’échelon de commandement local. Le niveau tactique est en général lié à la notion «d’action en cours».

Différentes approches en matière de culture stratégique

La culture stratégique est la mise en évidence des facteurs culturels qui influencent les choix stratégiques des décideurs. Une culture de la stratégie se traduit dans un ensemble d’habitudes de penser, de se comporter et d’agir, lorsque l’on doit atteindre un objectif.

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Les courants de pensée rationalistes

• Recherche d’une universalité permettant de fonder une science articulée autour de principes stables et définis.

•Recherche du réel directement observable par l’identification de ces principes (approche historique).

• Adaptation empirique de la science grâce au génie militaire (adaptation de ces principes à une situation donnée.

Les courants de pensée politiques

•La réunion des forces dans l’espace, c’est-à-dire la concentration des forces et aucune séparation des forces armées.

•La réunion des forces dans le temps, c’est-à-dire l’utilisation simultanée et non pas échelonnée des forces en vue d’une seule collision.

•L’économie des forces, c’est-à-dire la coopération des forces afin qu’aucune ne reste inactive.

Modifier Influer et faire évoluer la situation

• La capacité à modifier les données d’une situation. Le renseignement, la collecte, le traitement et l’analyse des informations. La proactivité et la réactivité sont de mise.

•La capacité à influer sur l’environnement et le contexte de façon telle que ceux-ci se transforment et deviennent euxmêmes favorable au stratège.

•Faire évoluer la situation de façon telle que l’effet résulte progressivement de lui-même et qu’il soit contraignant. Faire le pyromane et le sapeur pompier.

Durant la Guerre froide

• Le rapport de force, au besoin par les moyens forts (militaires).

• De lourds investissements dans des complexes militaroindustriels.

• Course à l’armement.

• Une approche centrée sur l’ennemi (l’entreprise).

• Présence avancée (Armée) pour une meilleure réponse aux menaces et crises globales.

Depuis les guerres en Irak et en Afghanistan

• Moins d’attaque frontale et plus de recherche en matière de technologies militaires de pointe (drones, cybercriminalité): C’est le temps de "la guerre en réseau".

•"The surge" (la montée en puissance): Une approche centrée sur les civils et populations locales. En entreprise, on aurait dit stratégie basé sur le client et non plus sur l’ennemi.

•Stratégie militaire au service d’intérêts géostratégiques (pétrole, gaz).

•Promotion du dialogue, du compromis et de la culture de la paix. Stratégie de conquête des cœurs.

Compromis Confrontation Médiation

• Priorité donnée au dialogue, à l’arrondissement les angles, à la trouvaille des consensus et des compromis.

• La confrontation frontale est l’ultime recours de règlement des différents et les Africains sont aussi agressifs et brutales qu’ils ne sont pacifistes dans leurs doubles stratégies soit en temps de paix ou en temps de guerre.

• La mise en avant et le poids fortifié des structures (informelles/ formelles) sociales de médiation et d’arbitrage entre les différentes communautés.

• Enrichissement des ressorts sociologiques et anthropologiques de maintien de la paix sociale (cousinage à plaisanterie).

Le modèle européen

Le modèle chinois

Le modèle des USA

Le modèle africain

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f e u ille t on mana g é rial

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Manager par Objectif Série 4 : Mener l'entretien d'évaluation

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Khalid LIMAMY

Expert Consultant en Management de Projet khalidlimamy@gmail.com

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Louis BAKIENON

Représentant de l’ASECNA auprès de la République du Congo

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Kassim IBRAHIM

Ernest MABIALA

Délégué du DG de l’ASECNA à Paris

Représentant de l’ASECNA auprès du Burkina Faso

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1- Formuler des objectifs 2-Passer le contrat de résultat 3- Suivre et piloter la réalisation des objectifs 4- Mener l’entretien d’évaluation

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SERIES

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Réalisé avec la collaboration de

Mathieu AGNIMEL

Représentant de l’ASECNA auprès de la République de Cote d’ivoire

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L’entretien d’évaluation : une épreuve chargée d’émotions L’évalué perçoit généralement l’entretien comme une sorte de "procès" qui l’expose à des situations difficiles et compromettantes: "Quels reproches va-t-on me faire?", "Quelles critiques va-t-on m’adresser?", "Comment ma performance va-t-elle être appréciée?", "Quelle note va-ton m’attribuer?". Autant de préoccupations justifiées par l’enjeu de l’entretien de l’évaluation. Car, c’est l’ensemble de la rétribution qui en dépend: prime annuelle, avancement, évolution, formation, avantages… Le MPO suppose en effet que la rétribution de chacun soit directement liée à sa contribution définie par le résultat sur lequel il s’est engagé: "sans lien direct entre l’atteinte des objectifs et la politique de rémunération et d’évolution, c’est tout le management par objectif qui tombe à l’eau" confirme un consultant en management. Curieusement, la situation n’est pas plus confortable pour le mana-

ger!

Nombreux sont les managers qui ressentent un sentiment de culpabilité du fait de se positionner en tant que juge. Certains craignent également d’engendrer des désillusions et des amertumes de la part de leurs collaborateurs. L’entretien d’évaluation est un moment qui met en jeu des émotions fortes. Il est ainsi perçu comme une obligation contraignante et abordé avec beaucoup d’appréhension par les deux parties.

L’entretien d’évaluation : Un véritable acte de management Pourtant, c’est un véritable acte de management qui affectera la performance des collaborateurs et donc celle des managers et de l’entreprise.

Pour le collaborateur, il offre un espace privilégié pour: • valoriser sa contribution • prendre du recul afin profiter de son expérience • associer son manager à son projet de carrière…

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Vous avez assuré tout au long de l’année, le suivi des réalisations et le pilotage des résultats. Vous arrivez maintenant, en fin d’année, à la dernière étape du cycle du Management Par Objectif (MPO): l’évaluation finale. Elle se matérialise par l’entretien d’évaluation, une rencontre en face à face entre le manager et chacun de ses collaborateurs.

 Il est essentiel pour un manager d’aborder l’entretien d’évaluation en manifestant une attitude qui rassure le collaborateur et le départit de toute appréhension. L’entretien d’évaluation est un outil incontournable à même de révéler des informations capitales à exploiter pour impulser la performance.  Ernest MABIALA Représentant de l’ASECNA auprès du Burkina Faso

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 Le manager se gardera de propos de nature à affecter la personnalité de son interlocuteur. Un entretien basé uniquement sur les faits, renforce la crédibilité du manager et met en confiance son collaborateur. Ce dernier pourra alors sans gêne aucune, évoquer en temps opportun, ses difficultés ainsi que ses réussites aux fins de capitalisation des expériences et d’évolution de l’entreprise.  Louis BAKIENON Représentant de l’ASECNA auprès de la République du Congo

Pour le manager, l’entretien d’évaluation annuel présente une opportunité en vue de : • dégager les pistes d’évolution et de progrès pour son unité.

• identifier les véritables leviers de motivation sur lesquels il peut agir.

Pour l’entreprise, l’entretien d’évaluation constitue un système d’évaluation formalisé et normalisé permettant d’harmoniser les pratiques et de faciliter la production d’informations nécessaires à la gestion des compétences et des carrières.

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L’entretien d’évaluation se déroule en trois temps L’entretien d’évaluation peut donc être un puissant levier de progrès et de motivation à tous les niveaux de l’organisation. Toutefois, il s’agit d’une opération délicate et subtile qui doit être menée de façon structurée. Il est recommandé à cet effet de l’organiser autour de trois étapes : Étape 1: Le Constat: Le manager apprécie ce que le collaborateur à réussi et ce qu’in n’a pas réussi. Étape 2 : L’analyse: Les deux parties cherchent à identifier et à analyser les facteurs clé de réussite et les erreurs à ne pas répéter. Étape 3 : Le projet: Les deux parties explorent les axes d’amélioration de la performance et de développement des compétences. "Mener à bien l’entretien nécessite également de la part du manager un savoir-faire, des habilités, et…du talent".

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 les cahiers du manager

 Les réunions d’avancement et les évaluations d’étape menées en amont dans le processus de pilotage sont un gage de succès de l’entretien d’évaluation.

En effet, cette démarche permet au collaborateur d’être à l’abri de toute surprise au regard de la cotation qui lui est attribuée.

Son esprit est ainsi préparé et disposé à l’acceptation de ses performances.  Mathieu AGNIMEL Représentant de l’ASECNA auprès de la République de Côte d’ivoire

Pour vous y aider, voici quelques conseils pratiques.

1. Préparez l’entretien lors de la phase de pilotage.

Relevez régulièrement les points forts et les faiblesses constatés durant la phase du pilotage.

Cela vous permettra de préparer à l’avance l’ensemble des recommandations sur le développement des compétences et l’amélioration des performances de votre équipe. D’autant plus que ‘’La durée de l’entretien ne laisse pas beaucoup de place à la réflexion et la charge émotive affecte le raisonnement’’.

2. Annoncez d’emblée la balance "Les managers ont tendance à s’attarder sur des expressions trop vagues, et mettent beaucoup de temps à rentrer dans le match…". Eviter ce genre de flottement qui complique la suite de l’entretien. Pour aborder la phase constat annoncez d’emblé la balance de façon synthétique en exprimant clairement ce que le collaborateur a réussi et ce qu’il n’a pas réussi.

 les cahiers du manager

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sont les facteurs clé de sa réussite? Comment peut-il capitaliser sur ses réussites? Ce n’est qu’après cette analyse que vous évoqueriez les erreurs dans le but de prévoir les dispositions à mettre en place pour les éviter à l’avenir.

 L’entretien d’évaluation, au centre du management par objectif, ne saurait être considéré comme un acte administratif, ni un dialogue de sourd, mais une occasion d’échange constructif sur l’année écoulée, entre le manager et son collaborateur. La capitalisation des facteurs de succès et l’appropriation des axes d’amélioration sont les véritables enjeux de l’entretien. J’utilise souvent le terme "entretien d’évolution" pour marquer l’importance de la projection dans le futur.  Kassim IBRAHIM Délégué du DG de l’Asecna à Paris

3. Analyser les réussites avant d’aborder les revers Dès que vous annoncez la balance, le collaborateur tentera de justifier ce qu’il n’a pas réussi. C’est humain. Mais ne le suivez pas sur cette piste! L’analyse doit d’abord concerner les aspects positifs. Autrement, vous aurez du mal à évoluer sur l’axe développement. Illustrez alors les réussites par des faits concrets, et poussez votre collaborateur à les analyser à fond: Comment il s’y est pris? Quels

Vous venez de boucler la boucle du Management Par Objectif.

Etablissez alors votre propre plan de progrès en analysant la façon dont vous avez : • décliné les objectifs de l’équipe, (Série 1 ABJ n°5) • mené les contrats de résul4. Elaborez de commun tats, (série 2 ABJ n°6) accord le plan • piloté les réalisations, et de progrès du collaborateur L’évaluation finale constitue (Série 3 ABJ n°7) une opportunité majeure de • mené les entretiens d’évastimuler le développement des luation. (Série 4 ABJ n°8) personnes et la montée en puissance de leurs performances.

L’analyse effectuée avec le collaborateur doit orienter vers les véritables axes de progrès sur lesquels il peut agir. Et quels sont les compétences qu’il doit développer pour y parvenir. Un plan de progrès est alors établi en commun accord entre le manager et chaque membre de son équipe.

Vous voilà bien armé pour manager par objectif.

5. Fixez la cotation sans embarras Une fois le plan de progrès approuvé, vous pouvez revenir à l’axe bilan pour fixer la cotation.

Rappelez alors la balance et annoncez la cotation sans gêne.

Si le collaborateur se montre insatisfait de sa notation, incitez-le à se projeter dans l’avenir sur la base du plan établi.

Autant de conseils qui vous permettront d’éviter les nombreux pièges de l’entretien d’évaluation. Il ne vous reste plus que terminer l’entretien sur une note positive en exprimant votre satisfaction de la qualité de la collaboration, et en se montrant optimiste quant à l’avenir. AFRIcan business journal | N°08 | 75

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 success story

Houd Baby

Un self made man à l'africaine Sigaz Mali, Sigaz Burkina, Azalai Hôtels, Lafia….

Parti de rien dans les années 80, il a monté sa société, brique par brique. Houd Baby est aujourd’hui un opérateur malien à l’envergure régionale.

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 success story

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Dans le Mali des années 80, être homme d’affaires signifiait en général faire du négoce. Les grands noms du commerce malien se répartissaient entre détaillants et grossistes et rarement au-delà.

C’est ainsi que Houd Baby, à 25 ans, se lance dans le commerce de détail en 1982. A la différence de ses nombreux concurrents qui évoluent dans l’informel, ce malien du nord, avec un BTS en gestion des entreprise, décide dix ans après avoir débuté son affaire, de se structurer en créant la société GMCI Sarl, dédiée naturellement à l’import export afin de donner plus de visibilité aux partenaires (banques, fournisseurs et autres).

Alors que le modèle économique de l’informel veut qu’on fasse tout, lui se spécialise dans la distribution de matériaux de construction et de produits alimentaires. L’ave-

commerce et des activités à cycle de vie réduit. Loin de se décourager, Houd Baby matérialise son idée, fait recours à un prêt bancaire (avec naturellement un taux dissuasif). Il opère un choix gagnant en anticipant les besoins du marché. C’est ainsi que l’hôtel Nord-Sud est ouvert en 2002 à l’occasion de la Coupe d’Afrique des Nations.

Sigaz Mali, Sigaz Burkina En 2003, le capitaine d'industrie crée la société Sigaz-Mali spécialiste dans la production de l’oxygène médical et industriel et de la production de l’acétylène, une activité réservée exclusivement à un Major comme Air Liquide auquel les africains n'osent pas en général se frotter à cause de la complexité du métier. La société prend la mesure du marché en se

Nous avions décide depuis 2007 de développer verticalement l'industrie agro-alimentaire, un secteur d'avenir pour l'Afrique.

D'ou notre Slogan «Nourrir l’Afrique ensemble». nir lui donne raison sous forme d’une augmentation rapide du chiffre d’affaires. Au début des années 2000, le Mali vit un véritable boom économique et démocratique. Les hommes d’affaires comme Houd Baby avaient le moral.

«Nous avons alors pris la décision stratégique de nous tourner vers l’investissement, dans la perspective d’arrêter nos activités dans le commerce». Dans les cercles d’amis, ces nouvelles orientations sont incomprises. Les hommes d’affaires maliens, qui font face à un environnement économique changeant, n’investissent pas en général, se contentant de faire du

lançant aussi dans l’embouteillage et la distribution du gaz butane.

Le développement multisectoriel des activités pousse le fondateur de la société à rechercher un mode d’organisation plus efficace.

D’où la mise en place de la société Holding Houd Investissement SA. En même temps, c’est le début du développement à l’international, Sigaz Burkina Fasso voit le jour en 2007, avec les mêmes activités que le Mali.

Convaincu que la formation reste le socle de tout développement l'entrepreneur retourne a l'université en 2005 pour mieux renforcer ses capacités par une formation

en Maitrise-Finances des entreprises a l'IAM (Institut Africain de Management) de Bamako L’année 2007 verra aussi le rapprochement stratégique avec la société SMPH, lors de la création du groupe Azalai Hotels en vue d’une fusion totale réalisée en 2010. Au-delà de ce rapprochement stratégique entre les deux entreprises c’est surtout l'existence d'une vision partagée de la gouvernance d'entreprise entre les deux chefs d'entreprise.

Azalai Hôtels Par le biais de cette fusion, Houd Investissement se retire de l’hôtellerie tout en restant actionnaire du groupe Azalai Hôtels. En définitive, l’hôtellerie n’est pas le métier que nous souhaitons développer.

Nous avions décide depuis 2007 de développer verticalement l'industrie agro-alimentaire, un secteur d'avenir pour l'Afrique. D'ou notre Slogan «Nourrir l’Afrique ensemble». C’est ainsi qu’en 2009, le groupe crée MDS, actif dans la transformation du blé, du mil et du maïs, pour un investissement de 5,3 milliards de FCFA. Apres le succès de ce projet avec sa marque «Lafia», le Groupe élabore en 2011 un plan de développement stratégique (2011-2015) d'un montant total de 30 milliards de FCFA dans la sous-région UEMOA. Cette décision stratégique voit la naissance d’un groupe industriel sous régional du nom du Groupe Sahel et la démultiplication du business-modèle de MDS dans certains pays où le besoin existe.

En Mars-Avril 2013, ce développement organique initié par Houd Baby depuis sa première affaire sera couronnée par le démarrage d'un moulin au Niger. D’un investissement total de 3,5 milliards de FCFA, l’implantation au Niger est financée par fonds propres, à hauteur de 30% et par dettes bancaires, à hauteur de 70% (BIDC et banques locales). Source: Adama Wade, Les Afriques.com

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Par Mohamadou SY "Siré"

Couverture sanitaire / médicale universelle

Dix faits stylisés

Dans de nombreux pays, des millions de personnes souffrent faute de pouvoir accéder aux soins de santé dont elles ont besoin ou parce que le fait de devoir payer pour ces services, les font sombrer dans la pauvreté. Dans les pays où les services de santé ont habituellement été accessibles et d’un coût abordable, les gouvernements ont de plus en plus de difficulté à faire face aux besoins sanitaires croissants des populations et à l’augmentation des coûts de la santé, indique l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS).

78 | AFRIcan business journal | N°08

 social

Au Kirghizistan, la mise en commun des recettes générales et des charges sociales réservées à l’assurance-maladie a contribué à améliorer l’accès aux soins de santé.

Le Ghana, a financé en partie son système national d’assurance-maladie en augmentant de 2,5% la taxe sur la valeur ajoutée.

 La couverture sanitaire/médicale universelle permet à chacun d’utiliser les services de santé sans avoir à craindre de graves répercussions financières. Les États Membres de l’OMS se sont fixés l’objectif d’organiser leur système de financement de la santé en vue de garantir une couverture universelle. L’expression «couverture universelle» signifie que chacun peut accéder aux services de santé sans devoir craindre de graves répercussions financières liées au paiement des soins.

Chacun devrait avoir accès aux 

soins de santé dont il a besoin. La couverture des services de santé essentiels varie largement d’un pays à l’autre et à l’intérieur même des pays. Ainsi, dans certains pays, moins de 20% des naissances se déroulent en présence d’un personnel soignant qualifié, alors que dans d’autres pays, ce pourcentage est proche de 100%.

Chaque année, les paiements directs font sombrer 100 millions de personnes dans la pauvreté.

Chaque année, ce sont en moyenne 100 millions de personnes qui

sombrent dans la pauvreté parce qu’elles doivent payer directement leurs soins de santé. Pour réduire ces risques financiers, des pays comme la Thaïlande se démarquent d’un système largement financé par les paiements directs au profit d’un système de prépaiements, mélange d’impôts et de primes d’assurance.

La 

meilleure façon d’assurer une couverture universelle est de répartir les coûts dans l’ensemble de la population. Ainsi, les personnes versent des cotisations ou contributions obligatoires– par le biais d’impôts et/ou de primes d’assurance– à un fonds qui met en commun des ressources sur lesquelles elles pourront compter en cas de maladie, indépendamment du montant versé. Au Kirghizistan, par exemple, la mise en commun des recettes générales et des charges sociales réservées à l’assurance-maladie a contribué à améliorer l’accès aux soins de santé.

Tous les pays recherchent tou

jours plus de fonds pour financer les soins de santé. Même les pays les plus riches ont du mal à suivre

l’augmentation des coûts liés aux progrès de la technologie et les besoins croissants de leur population en matière de santé. Souvent, les pays à faible revenu ne disposent pas de ressources suffisantes pour garantir l’accès, ne serait-ce qu’à des services de santé élémentaires.

En 

2010, ce sont 79 pays ont consacré moins de 10% de leurs dépenses publiques à la santé. Les gouvernements doivent accorder une plus grande priorité à la santé dans leur budget car les ressources financières intérieures sont indispensables si l’on veut maintenir une couverture universelle à long terme. Si les pays de l’Union africaine consacraient 15% de leurs dépenses publiques à la santé, conformément aux engagements souscrits dans la Déclaration d’Abuja en 2001, ils pourraient, tous pays confondus, lever un montant supplémentaire de 29 milliards de dollars par an pour la santé.

Des pays trouvent des moyens 

novateurs pour lever des fonds pour la santé. Tous les pays peuvent améliorer leurs mécanismes

AFRIcan business journal | N°07 | 79

 social

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Assurance santé Le pari réussi du Rwanda

de recouvrement des impôts. Ils peuvent également envisager d’introduire des charges ou des taxes à visée sanitaire, telles que des taxes sur la vente de tabac et d’alcool. Le Ghana, par exemple, a financé en partie son système national d’assurance-maladie en augmentant de 2,5% la taxe sur la valeur ajoutée.

Seuls 8 des 49 pays les plus pau

vres du monde ont une chance de financer leurs services de base sur leurs propres ressources intérieures d’ici 2015. Il est essentiel que l’appui extérieur soit accru; et les pays les plus pauvres doivent pouvoir compter sur la solidarité mondiale. Si les pays à revenu élevé devaient immédiatement honorer leurs engagements internationaux souscrits en faveur de l’octroi d’une aide publique au développement, le déficit estimé des fonds nécessaires pour atteindre les Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD) liés à la santé serait pour ainsi dire, effacé.

80 | AFRIcan business journal | N°08

À l’échelle 

mondiale, entre 20 et 40% des ressources consacrées à la santé sont gaspillées.

Un personnel soignant démotivé, des services faisant double emploi, et l’utilisation impropre ou excessive de médicaments et de technologie figurent parmi les causes courantes des insuffisances constatées. En 2008, par exemple, la France a économisé près de 2 milliards de dollars en ayant recours chaque fois que possible aux génériques.

Tous 

les pays peuvent aller plus loin encore sur la voie de la couverture sanitaire universelle.

L’OMS a élaboré un plan d’action pour aider les pays à mettre au point des stratégies bien conçues de financement de la santé. La participation de tous les acteurs et l’amélioration du système de santé dans son ensemble sont autant d’éléments essentiels pour s’acheminer vers la couverture sanitaire universelle. 

Le Rwanda a rendu obligatoire l'adhésion à une assurance santé depuis 2007. Malgré la pauvreté financière (37% des Rwandais vivent dans la pauvreté extrême (0,22 €/jour) et plus de 57% en dessous du seuil de pauvreté (0,32 €/jour), presque tous les Rwandais ont accès aux soins (96% de taux de couverture) et l'espérance de vie a augmenté (de 48 à 52 ans en moins de dix ans). Selon les indications du gouvernement rwandais, le taux de morbidité lié au paludisme est passé de 64,7% en 2003 à 11,8% en 2008. Les femmes qui accouchaient avec l’assistance des professionnels sanitaires représentaient 28% en 2003, contre 66,2% quatre plus tard. Une étude de l’OMS, Stratégie de Coopération de l’OMS avec le Rwanda 20092013, prouve la réalité des chiffres avancés par la primature rwandaise.

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actualité  social

Par Marlène Marina

Protection sociale en Afrique Une nouvelle forme de l’économie distributive Quelles soit une couverture maladie universelle, bourse de sécurité familiale, régime d’assurance médicale, les gouvernements sont de plus sensibles aux conditions de santé et de vie des couches les plus vulnérables et mettent de plus en plus des mécanismes pour les tirer vers le haut.

L’assurance maladie bientôt généralisée dans 15 pays africains S u r l ’ i n i t i a t i v e d ’ I n n o c e n t Makoumbou, Secrétaire général de la Conférence interafricaine de la prévoyance sociale (CIPRES), les représentants de 15 pays membres (Bénin, Burkina Faso, Cameroun, Centrafrique, Cote d'Ivoire, Gabon, RD Congo, Comores, Mali, Niger, Guinée équatoriale, Sénégal, Togo, Congo et Tchad) se sont réunis à Brazzaville en Septembre 2013, pour échanger sur les meilleures modalités de mise en œuvre rapide d’une assurance maladie à l’échelle des pays africains.

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‘’Le présent focus s'inscrit donc dans la volonté des organes de la CIPRES à promouvoir le développement et le déploiement, non seulement de l'assurance maladie délivrée essentiellement aux travailleurs, mais vise également l'extension de la couverture maladie aux autres couches des populations africaines non couvertes’’ a expliqué Makoumbou.

En Côte d’Ivoire, la couverture maladie universelle démarre en 2014 Pour 1.000 FCFA par personne et par mois, les plus démunis de Côte d’Ivoire pourront bien-

tôt bénéficier d’une couverture maladie (CMU), selon Moussa Dosso, ministre de l’Emploi des Affaires sociales et de la formation professionnelle. Le projet pilote va débuter d' abord avec cinq composantes: la CGRAE, la CNPS, la Mugef-Ci, les planteurs d'hévéa et de palmier à huile. Ce sont 50 milliards FCFA ont déjà été injectés dans le système sanitaire pour la réussite de cette politique d’accessibilité aux soins: ‘’ Si la solution de financement solidaire des soins de santé est nécessaire, elle n'est toutefois pas suffisante pour couvrir tous les besoins de santé de nos populations’’ reconnait

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actualité  social

Moussa Dosso pour qui cette politique devra impérativement s’accompagner d’une réhabilitation des structures sanitaires publiques, du renforcement de leur plateau technique et d’une reforme de la pharmacie de la santé publique. En outre et par comparaison, en Europe, les cotisations sont de l’ordre de 1000 euros par an par assuré. En Afrique ce taux est de 35 euros et de 400 euros dans le reste du monde.

Au Sénégal, des ‘’bourses de sécurité familiale’’ Depuis le 16 Septembre 2013, la Délégation générale à la protection sociale et à la solidarité nationale du Sénégal a débuté le paiement des ‘’bourses de sécurité familiale’’ en commençant par vingt ménages du village de Thilmakha (région de Thiès) vivant dans l’extrême pauvreté avec des enfants scolarisables âgés de 6 à 12 ans. Pour le reste de l’année 2013, ce sont 50.000 ménages sénégalais qui

percevront tous les trimestres, une allocation de 25.000 FCFA (38,11 €) sur une durée de 5 ans, à condition d’enregistrer les enfants à l’état-civil, de les scolariser et de veiller à leur vaccination pour les enfants âgés de 0 à 5 ans. A partir de 2014 le dispositif sera amplifié sur toute l’étendue du territoire pour atteindre 250.000 familles d’ici 2017. Ce programme national de bourses familiales en faveur des ménages vulnérables à faibles revenus a été initie par Macky Sall, président du Sénégal, pour renforcer le filet social et réduire les inégalités dans le monde rural, qui concentre la plus grande partie des familles vulnérables.

Au Togo, une assurance maladie pour 500.000 personnes Le gouvernement togolais a mis en place l’Institut national d'assurance maladie (INAM) dont l’objectif à terme est de permettre à l’ensemble de la

population, d’avoir accès à des soins de santé de qualité. Ce sont 500.000 personnes qui devraient déjà bénéficier de cette assurance.

8,5 millions de Marocains couverts par le le Ramed Le roi Mohammed VI et le chef du gouvernement Abdelillah Benkirane ont décidé la généralisation du régime d’assistance médicale (RAMED) pour les personnes pauvres et vulnérables qui était en cours d’expérimentation depuis 2008 dans la région de la région Tadla-Azilal. Une enveloppe de 3 milliards de dirhams (290 millions d'euros) débloqué en 2012 a permi de faire accéder 8,5 millions de Marocains démunis, à un même niveau de médicamentation que les personnes mutualisées. Le nouveau régime bénéficiera ainsi à 4 millions de personnes vivant en état de pauvreté, 4,5 millions en situation de vulnérabilité et à 160.000 personnes (détenus, sans-abris, orphelins…).  AFRIcan business journal | N°08 | 83

Dossier réalisé par Babacar Tamba

Le burn-out (surmenage)

Mieux vaut prévenir que guérir

Défini dans les années 70 par un psychiatre américain, Herbert Freudenberger, le "burn-out" ou syndrome d’épuisement professionnel, est de plus en plus fréquent chez des personnes trop investies dans leur travail. Le burn-out a d’abord été observé dans les métiers de la santé (médecins, infirmières, assistantes sociales…), puis dans les entreprises. Le burn-out se manifeste à la fois sur le plan physique (insomnie, palpitations, douleurs diverses…) et sur le plan psychologique (stress, nervosité..) pouvant déboucher sur une véritable dépression. Il est donc important de reconnaitre le stress professionnel et de tenter d’y remédier avant le point de non retour.

Qu’est-ce que le "burn-out"?

Il s’agit d’une expression qui indique un état d’épuisement, à la fois physique et mental, lié à un stress professionnel intense. Celui-ci ne constitue pas un phénomène nouveau, mais les données épidémiologiques reflètent son importance et conduisent de plus en plus d’entreprises à en prendre conscience.

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Comment se manifeste-t-il?

D’abord, par un épuisement physique: fatigue intense, trouble du sommeil, palpitations cardiaques fréquentes, eczéma, chute des cheveux et boutons sont quelques unes des répercussions psycho-somatiques du mal être professionnel. Vous vous sentez psychologiquement à bout, l’anxiété et les soucis semblent insurmontables. La charge

santé & entreprise de travail et les responsabilités croissantes vous laissent sans énergie. Vous devenez irritable et méfiant envers vos collègues de travail. Vous avez l’impression d’être seul et sans soutien. Bien sûr, il s’agit d’une description un peu caricaturale du syndrome de "burn-out", destinée à en montrer tous les aspects possibles. Chaque personne est différente et les réactions seront donc également différentes, tant au niveau des symptômes que dans la façon d’y faire face. Quoiqu’il en soit, il faut savoir que si ce syndrome ne constitue pas une maladie en tant que telle, il peut néanmoins conduire à une véritable dépression réactionnelle et à des pathologies bien réelles elles aussi, comme l’infarctus du myocarde ou l’ulcère de l’estomac.

Comment en arrive t-on là?

Les causes de l’épuisement professionnel sont évidemment multiples et variables d’une personne à l’autre.

Schématiquement, on peut affirmer que le surmenage professionnel entraînant une vie déséquilibrée est à l’origine de ce syndrome. Aujourd’hui, l’esprit de challenge et l’incitation à la compétition font qu’il y a souvent confusion entre valeur personnelle et performance professionnelle. L’autre grande cause d’anxiété au travail est liée aux conflits de personnes. Les rivalités et les conflits entre personnes sont source de tensions importantes, qui peuvent conduire au syndrome de "burn-out".

Quelles sont les professions à risque?

Le stress professionnel peut toucher toutes les catégories sociales. Des études menées aux Etats-Unis ont mis en évidence des professions "à risque", c’est-à-dire pour lesquelles le stress est particulièrement important et fréquent. Il s’agit notamment des contrôleurs aériens, des enseignants, des commerciaux, des dirigeants d’entrepri-

se, des pilotes d’avion, des policiers et des professionnels de santé (médecins, infirmières…).

Par ailleurs, il a été constaté que les femmes sont davantage atteintes que les hommes par cette pathologie anxieuse (deux femmes pour un homme), surtout quand elles sont jeunes.

Comment y remédier?

Le "burn-out" n’est pas la dépression, mais il y mène.

Alors, quand vous sentez que vous commencez à perdre pied avec la réalité et que le sentiment de frustration devient trop étouffant, il devient urgent de lever le pied et de réagir. Sachez que le "burn-out" n’est pas un échec, juste une faiblesse passagère qu’il faut avoir le courage d’avouer, pour ensuite essayer de faire le point.

Interrogez vous sur ce que sont devenus vos habitudes alimentaires, votre temps de sommeil, votre rythme d’activité sportive, vos relations avec vos amis et vos proches. Si tous ces paramètres se sont dégradés, il faut alors savoir dire stop! Arrêtez de culpabiliser en vous persuadant que vous n’en faites jamais assez et que vous êtes indispensable au fonctionnement de la société. C’est le moment de prendre du recul et peut être d’apprendre à déléguer!

Prenez quelques jours de vacances. Profitez-en pour rattraper le sommeil perdu, allez prendre l’air et prenez soin de vous. De retour au travail, ne soyez plus si exigeant avec vous-même.

Partagez vos soucis avec votre conjoint, un regard extérieur à votre environnement professionnel peut vous aider à faire le tri dans vos soucis.

Ne négligez pas le sport au moins une fois par semaine.

Etre en bonne forme physique permet de mieux supporter la pression.

Burn-out: trois niveaux de réponses Individuel Amélioration du cadre de travail, mise à disposition de services étendus, prévention dans le domaine de la santé et du bien être, formations anti-stress et gestion du temps, assistance psychologique, aide au sevrage de différentes formes de dépendance, accompagnement individuel,...

Collectif Le regard n'est plus simplement individuel mais concerne l'entreprise dans son ensemble, la place

de l'individu au sein de son métier et dans la hiérarchie, une forme de management plus participative que directive. L'enjeu est de favoriser le processus de développement de l'autonomie. Parmi l'éventail de solutions: l'amélioration des conditions de travail, les conférences de sensibilisation au burn-out, les groupes de parole, l'émergence collective de la communication, de la parole et de l'échange dans un contexte professionnel (pratique de "groupes de pairs"), le coaching d'équipes,

la prise de conscience de dirigeants et managers et leur formation au management participatif type manager-coach.

Organisationnel Ce type de changement touche à la structure de l'entreprise, à sa culture même. Si les réponses individuelles et collectives répondent à la question du "comment", les réponses organisationnelles touchent notamment la question du "pourquoi", du sens et de la vision partagée.

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santé & entreprise

Six astuces pour en finir avec le burn-out...

1 - Temporisez... 90% des cadres et des managers désignent le manque de temps comme premier "stresseur". Alors, gérez votre temps, hiérarchisez vos objectifs et mettez en place les moyens adéquats pour les atteindre. En sachant distinguer l'urgent de l'important!

2 - La pause-détente. En milieu professionnel, entraînez-vous à la détente consciente, une technique à pratiquer dix minutes par jour. Fermez les rideaux, allongez-vous et relaxez-vous. Inspirez profondément par le ventre, expirez lentement. Et répétez ce précepte yogi: Quand le souffle s'égare, le mental est instable; 86 | AFRIcan business journal | N°08

mais quand le souffle est calme, le mental est calme. Cette pause-parking pourra, plus tard, être réduite à deux ou trois minutes chaque jour.

3 - Allez au contact ! Favorisez votre tissu social. De façon à disposer de plusieurs personnes pour parler de vos soucis et en recevoir conseils pratiques et aide.

4 - Faites-vous plaisir ! A pleasure a day keeps the stress away (un plaisir par jour éloigne le stress), disent les Anglo-Saxons. Retrouvez les joies simples. Réfléchissez dès le matin aux pauses-plaisir que vous vous accorderez tout au long de la journée: téléphoner à

un copain, aller voir une expo, ou passer une demi-heure avec votre quotidien préféré au café du coin...

5 - In corpore sano. Optez pour une bonne hygiène de vie: équilibrez votre alimentation, limitez l'alcool, dormez tout votre soûl et faites un peu de sport. Bref, tonifiez votre organisme de toutes les manières possibles pour renforcer sa mécanique contre les agressions externes.

6 - Et le café? A faibles doses, il reste inoffensif. Mais, si toutes ces techniques échouent, essayez plutôt un remède anglais: arrêtez tout et prenez une tasse de thé! 

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santé & entreprise

Burn-out

De la souffrance ... à la maladie L'épuisement professionnel (ou burn-out) est une souffrance insidieuse, dangereuse et onéreuse.

C'est une crise, mais celle-ci peut devenir une maladie. Les manifestations en sont spécifiques et se confondent parfois avec celles du stress et de la dépression.

Qui cela concerne-t-il?

Les "victimes" sont des personnes talentueuses et enthousiastes. La qualité et l'intensité de leur dévouement et investissement professionnel ne font aucun doute. Cette décompensation est le résultat d'une exposition intense et prolongée à des situations émotionnellement exigeantes et d'une confrontation à des conflits intérieurs portant sur les valeurs personnelles de l'individu. Le burn-out est l'expression d'une tension excessive entre l'idéal qui habite des êtres et les contraintes de la réalité qui en restreignent la concrétisation.

Les facteurs aggravants D'autres facteurs sont connus pour accélérer la crise: les inquiétudes de l'environnement économique, la pression des assemblées de direction et des hié-

Qui est susceptible d’être victime du "burn-out" Chacun de nous risque de connaître un épisode de surmenage (burn-out), quels que soient sa situation professionnelle, son âge, son statut intellectuel. Les enquêtes statistiques montrent cependant que les personnes dont le travail se fonde sur des relations intenses avec leurs congénères sont plus susceptibles de faire un burn-out. Par ailleurs, les parents éduquant seuls leurs enfants et assumant une double charge — professionnelle et familiale — sont de plus en plus touchés par le surmenage.

Les symptômes • Etre toujours plus épuisé • Fuir (quel que soit le type de fuite) • Avoir des conflits de conscience

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rarchies incohérentes, voire abusives, dévalorisantes et tatillonnes, l'insécurité de l'emploi, les réductions d'effectifs, les menaces de délocalisation, les contraintes budgétaires et la réduction des avantages liés à la fonction des cadres ...

Un échec à responsabilité partagée Le burn-out est le symptôme d'un échec, conséquence d'une irresponsabilité partagée entre l'employeur et l'employé du fait d'un manque de recul et de lucidité. Des employés brillants n'ont pas vu arriver le mur du burn-out parce que le nez plongé dans le guidon des tâches quotidiennes, et la société ou l'entreprise a ignoré l'opportunité et l'urgence d'un développement de projet de prévention.

• Se sentir dépassé • Ne pas savoir où l’on va • Ignorer les signaux d’alarme de son corps Les causes • Vouloir contenter tout le monde • Se mentir à soi-même • Refouler, surtout dans le domaine des émotions • Rechercher la perfection plus que la moyenne des personnes • Ne pas avoir de valeurs bien définies, ne pas voir de sens à sa vie • Etre anxieux • Développer des idées préconçues négatives envers son environnement • Etre dépendant matériellement (provoque des pressions supplémentaires). 

santé & entreprise

Le premier volet, qualifié d’épuisement émotionnel, se caractérise par plusieurs manifestations.

La fatigue est le plus souvent autant physique qu’émotionnelle et mentale. Les ressources et les réserves d’énergie de la personne sont complètement épuisées et cette dernière a l’impression qu’elle n’a aucun moyen à sa disposition pour recharger ses batteries. La personne rencontre des difficultés d’ordre cognitif, comme des pertes de mémoire, des problèmes de concentration, une perte du sens des priorités. Les difficultés peuvent se présenter également au niveau du corps.

Le deuxième volet correspond à la dimension interpersonnelle du burn-out et qui en constitue le noyau central. On qualifie cette étape de ‘’déshumanisation’’, de désinvestissement de la relation à l’autre. Elle se traduit par une mise à distance des autres pour se protéger de ces relations qui sont devenues si difficiles. La personne perd sa capacité d’empathie et semble se désintéresser de plus en plus des autres et de leurs problèmes éventuels. Elle devient froide, distante, méfiante voire cynique à l’égard d’autrui. Elle s’isole de plus en plus socialement et présente des comportements parfois à l’opposé de sa nature habituelle.

La troisième caractéristique du burn-out représente la dimension d’auto-dépréciation. Elle tient en une diminution du sens de l’accomplissement et de la réalisation de soi ou en une forme de sentiment d’inefficacité personnelle. La personne commence à douter d’elle et de ses capacités. Elle a l’impression de ne plus être efficace et de ne plus faire du bon travail.

Elle se dévalorise, se culpabilise et se démotive pour son travail. A ce stade, le risque de développer conjointement une dépression est majeur..

Dominique Rulkin, Psychologue

LE STRESS

Le triple volet de symptômes du burn-out

définition, circonstances de déclenchement Le stress est une série de réponses non spécifiques de l'organisme à toute perturbation, un état de dysharmonie transitoire ou permanente provoqué par des facteurs physiques (blessure, intervention chirurgicale, infection, activité physique intense, bruit, ...) ou émotionnels (anxiété, chagrin, déception, frustration, ...)

Mais l'individu peut être aussi sa propre source de stress: ses pensées limitatrices le coupent de ses ressources tandis que des croyances personnelles non fondées et des idées préconçues freinent sa créativité.

Coûts individuels

Tous les acteurs et leurs familles en paient le prix fort. Dans un premier temps, les "victimes" continuent coûte que coûte sur le chemin du devoir qui les conduit à l'impasse. Cependant à force de flirter avec leurs limites, la vie leur envoie soudain un message fort: un accident, un malaise ou une maladie qui les forcent à s'arrêter, à se poser et à réfléchir.

Coûts collectifs

En plus du prix fort que paient les personnes en termes de santé physique et psychique, l'entreprise et la société en épongent également les coûts. Productivité et rentabilité sont lourdement entamées et le "capital humain" s'use lorsqu'une entreprise est touchée dans son ensemble par le burn-out.

Des pronostics inquiétants

Les Nations-unies prédisent en effet que le stress (donc le burn-out) grimpera allègrement de la quatrième à la deuxième place dans l'échelle des problèmes menaçant la santé mondiale, juste après le sida. Ce qui poussait récemment le Sunday Time à titrer: "Act now on stress or pay the price" (Agissez maintenant à l'encontre du stress ou payez le prix!)

Sources: ‘’Vaincre l'épuisement professionnel: Toutes les clés pour vaincre le burn-out’’ de Françoise Litou, Suzanne Peters - Dr Patrick Mesters Collection Réponses - Robert Laffont - Mars 2007 Quelques points de repère.

Qu'est-ce que l'épuisement professionnel ou burn-out?

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formation

Par Oumar DEME Directeur Marketing & Communication, CGF Bourse

Investir dans les fonds

Principes de base

et mode d’ emploi

Lorsqu’on parle d’investir sur le marché financier, on pense généralement aux placements directs (actions, obligations, marchés monétaires, marchés des changes et des matières premières) effectués par un particulier à sa propre initiative ou en ayant consulté un gestionnaire professionnel de placement dont c’est le métier. Cependant, il existe une autre opportunité d’investissement: placer son argent dans les fonds d’investissement. Explication.

Un fonds (d’investissement) regroupe plusieurs personnes (physiques ou morales) désireuses d’investir. Le fonds mutualise les sommes et les investit dans différents actifs (actions, obligations...). Les deux principaux types de fonds sont les FCP (Fonds Communs de Placement) et les SICAV (Société d’Investissement à Capital Variable). Un fonds est un véhicule de placements commun à plusieurs investisseurs. Un gestionnaire professionnel gère, au nom de ces investisseurs, les sommes d’argent qu’ils auront versées. L’épargne collectée auprès d’un groupe d’investisseurs sera investie dans un seul véhicule de placements, c’està-dire dans un fonds. Les profits (ou pertes) de chacun des investisseurs sont proportionnels aux sommes versées. Certains de ces fonds sont

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des véhicules de placements simples. D’autres sont conçus uniquement dans le but d’un allègement fiscal. Il existe aussi des fonds créés pour des objectifs particuliers, tels que les plans de retraite. C’est le cas du Fonds Commun de Placement Complémentaire Retraite d’un montant de 10,54 milliards de FCFA, mis en place par la Sonatel pour accompagner ses salariés dans le cadre d’un Plan d’Epargne Entreprise.

Les avantages d’un placement dans les fonds Les fonds de placement offrent un moyen économique de monter un portefeuille diversifié. Un fonds qui investit dans le marché financier de l’UEMOA, par exemple, peut comporter des placements dans plus d’une dizaine d’entreprises différen-

tes et en tant que particuliers, nous avons peu de chance de trouver le temps, les capacités ou l’envie d’en faire de même. Un autre avantage de l’épargne collective est que les fonds de placement exercent une influence sur le marché. Ils contrôlent des sommes très importantes, et comme toutes les grandes entreprises, ils recherchent des économies d’échelle avec la possibilité d’avoir des équipes d’analystes, spécialisées par secteur de marché. Ce qui est particulièrement important quand il s’agit d’investir sur les marchés internationaux. Parfois, on peut user de leur influence pour obtenir de meilleures informations ou de meilleurs prix.

Enfin, les fonds de placement offrent une expertise financière à un prix relativement bas. En effet, comme les investisseurs sont groupés, le coût de

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formation

D’une manière générale, les stratégies de placement sont réparties en trois catégories : les fonds de croissance, les fonds de revenus et les fonds mixtes.

l’expertise financière est réparti sur un grand nombre d’investisseurs. Ils constituent donc un moyen peu onéreux d’accéder à cette expertise.

tâche du gestionnaire de fonds est d’assortir le produit à la stratégie: c’est ce que l’on appelle l’objectif du placement.

La logique de placement Quelle que soit la structure du fonds dans lequel on investit, le gestionnaire du fonds finira par faire des placements directs, en général en actions et en obligations. Il n’existe pas de formule magique: le gestionnaire du fonds va monter un portefeuille de placements directs, et ce faisant, va appliquer les mêmes principes que l’on appliquerait (ou que l’on devrait appliquer) si l’on montait le portefeuille soi-même.

Ainsi, il convient de noter que plus le rendement offert est important, plus le risque pris par le gestionnaire du fonds, et par extension par les investisseurs, est grand. Le compromis de base entre le risque et le rendement est souvent présenté aux investisseurs sous la forme d’un choix entre croissance et revenu, et chaque fonds de placement recherche les produits nécessaires à sa stratégie d’investissement. La

Les 3 catégories de stratégies de placement D’une manière générale, les stratégies de placement sont réparties en trois catégories : les fonds de croissance, les fonds de revenus et les fonds mixtes.

On parle de fonds de croissance lorsque la stratégie d’investissement met l’accent sur les perspectives de croissance des entreprises.

Dans ce cas, les rendements se font sous forme de plus-values boursières, et la croissance du capital du fonds est déterminée en général, par la performance des actions dans lesquelles le fonds a investi.

Lorsqu’il s’agit de fonds de revenus, la stratégie d’investissement met l’accent sur la génération de revenus. La rentabilité se réalise sous forme de revenus générés, accompagnée, le cas échéant, de quelques plus-values boursières (qui, avec un peu de chance, compenseront

la diminution de la valeur due à l’inflation). Le gestionnaire peut détenir un savant mélange composé d’emprunts d’État, d’obligations émises par des entreprises et d’actions «sûres». Une approche axée sur la génération de revenus mettra l’accent sur des investissements qui maximisent les rendements à court terme. Et comme les flux de revenus courants sont plus faciles à repérer qu’une croissance future, il s’agit d’une approche moins risquée.

Quant au fonds mixte, comme son nom l’indique, il cherchera à trouver un équilibre entre la quête de plusvalues, le besoin de revenus et un certain degré de protection du capital. Il faut noter que pour tous ces trois types de fonds, l’objectif de placement est atteint grâce à une diversification judicieuse des investissements. Par ailleurs, il convient de faire la différence entre des fonds «actifs» et des fonds «passifs».

Les fonds «actifs» et les fonds «passifs» Les fonds «actifs» tentent de faire mieux que la performance moyenne du marché alors que les fonds «passifs», connus souvent sous le nom de fonds indiciels, tentent de répliquer la performance moyenne du marché.

Pour pouvoir faire mieux que le marché, il faut être prêt à prendre des risques beaucoup plus élevés, c’està-dire assumer le risque spécifique à une catégorie d’actions ou à un secteur d’activité pour obtenir des rendements plus élevés. Dans le cas des fonds «passifs», il faut en particulier s’assurer que le fonds reproduit fidèlement tous les changements dans la composition de l’indice suivi.

A cet effet, les gestionnaires passifs utilisent tout un éventail de techniques mathématiques (reproduction complète, échantillonnage stratifié, optimisation, etc.). Ce qu’il faut retenir, c’est qu’un fonds passif doit en permanence être totalement investi dans des actions indexées et que ces actions doivent être détenues quelque soit leur potentiel individuel.

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formation

Community Manager

Un métier "2.0"

«Ce qui rend les marques influentes n'est pas leur taille mais leur communauté».

la charge de travail des modérateurs au fur et à mesure de l'ampleur qu'elles prendront.

Cette phrase lancée par Chuck Byrme, dirigeant de DDB worldwide (qui fait partie du Groupe Omnicom, deuxième groupe de communication au monde) résume à elle seule la légitimité du métier de Community manager. La naissance du Web participatif a été l'un des principaux facteurs de la création de ce métier. Il convient de remonter aux prémices d'Internet pour comprendre la naissance du web participatif.

1979 : Usenet est un système en réseau de forums. A l'époque, les conversations sont gérées par une personne qui se charge de la modération, modération qui reste minime car le système est principalement utilisé par des universitaires et des chercheurs.

1993 : la modération apparaît dans les premiers forums grand public,

Une nouvelle forme de communication pour de nouveaux consommateurs 1995 : les blogs surgissent dans le paysage web. Et depuis maintenant quelques années, les plateformes sociales apparaissent: Myspace d'abord, puis le géant Facebook, Twitter...

qui dans le même temps feront apparaître la notion d'identité numérique ou d' «avatars». Ces forums vont engendrer la naissance de communautés qui vont augmenter

2005-2006 : le terme de Community Manger émerge aux États-Unis.

En effet, les marques prennent peu à peu conscience que les communautés parlent d'elles sur plusieurs espaces. Pour gérer cette nouvelle forme de dialogue, il convenait de donner à une personne distincte la gestion de ces prises de parole: le Community manager. 

Le Community Manager C’est qui et c’est quoi?

Gestionnaire de communauté ou le CM, l'abrégé de Community manager, est un métier qui consiste à animer et à fédérer des communautés sur Internet pour le compte d'une société ou d'une marque.

Profondément lié au web 2.0 et au développement des réseaux sociaux, le métier est aujourd'hui encore en évolution. Le cœur de la profession réside dans l'interaction et l'échange avec les internautes (animation, modération); mais le gestionnaire de communauté peut occuper des activités diverses selon les contextes. Métier émergeant, la gestion de communauté et le gestionnaire de communauté sont souvent désignés par plusieurs termes. On parle en général de «Community management» et de «Community manager», mais d'autres appellations coexistent: Médiateur de conversations interactives, Animateur de communautés, Manager de communautés, Responsable de réseaux sociaux, Animateur de réseaux sociaux.

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formation

Il s’agit en effet dans un premier temps, d’identifier ce qu’est une communauté tout en tentant de délimiter et comprendre sa composition, son fonctionnement, ses besoins. Ainsi, au même titre que la définition d’objectifs clairement réfléchis pour la mise en place d’une stratégie sur les médias sociaux, il faut bien connaître la nature et les enjeux de ce «tout humain» qu’est la communauté avant d’initier le dialogue.

• Prendre conscience que le community manager n’est qu’un facilitateur et que le cœur et le moteur de ses actions sont les membres qui composent sa communauté • Comprendre que les outils ne sont que la matérialisation et la concrétisation d’objectifs clairement définis au préalable • Savoir pourquoi vous devez communiquer sur le web (Si vous ne vous en chargez pas, c’est les internautes qui le feront à votre place, en bien comme en mal).

• Saisir le sens et le rôle des mots transparence, dialogue et échange (don= contre-don) • Passer un excellent moment grâce à une écriture abordable et sympathique tout en vous cultivant.

• Nos modèles de travail 9-18h ne sont plus trop adaptés à un business, surtout dans la communication. Lorsque l’on veut délivrer un message, le contenu est important, mais désormais c’est surtout le moment où ce contenu est diffusé/publié/partagé qui détermine son succès.

• Répondez à un commentaire négatif une semaine en retard, et vous aurez perdu toute crédibilité et toute pertinence de raviver la flamme dans le cœur de ce consommateur.

• Tout est une question de timing. Bienvenue dans l’ère du marketing en temps réel, la réactivité 24h/24, tous les jours, être sur les starting-blocks à tout moment, prêt à solliciter sa communauté, à promouvoir son produit, ou l’actualité.

• Le community management requiert beaucoup de force humaine, même si beaucoup d’outils tendent à automatiser les médias sociaux via des algorithmes et des mécanismes.

Le vrai community management sort des neurones et de la motivation des équipes communication / marketing, pas d’une machine.

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Community Management Stratégies et bonnes pratiques pour interagir avec vos communautés

L'avènement de la communauté L'internaute utilise ainsi de nouveaux moyens de consommation dans son acte d'achat: les forums et les sites d'avis lui servent à récupérer les commentaires de la communauté sur un produit, une marque, une enseigne: ce sont ces commentaires et ces avis qui aujourd'hui, font office de gage de qualité. La communauté est devenue une référence, elle est consultée, lue, appréciée. Le rôle du Community manager grandit avec le recours à ces communautés : ce métier est devenu de nos jours un incontournable en matière de communication d'entreprise. Et si les États-Unis l'ont déjà compris depuis longtemps, la tendance en France est depuis maintenant quelques années à la hausse.

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itechnologi n n o v a t i qouness

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actualité

Ces technologiques qui façonnent l'afrique

Par Marlène Marina

Les technologies touchent à la vie de beaucoup d’africains sur le continent. Coup d’œil sur ces technologies qui façonnent la vie des Africains.

Mobile Money: Safaricom Kenya suivi de Vodacom Tanzania, les pionners Le concept de l'argent mobile, un service qui permet aux utilisateurs d'effectuer des micro-financements et le transfert d'argent à partir de leur appareil mobile, a été adopté à travers le continent.

Le produit le plus notable d'argent mobile, M-Pesa (250 millions d'utilisateurs), est un service de banque à distance, offert à la fois par Safaricom au Kenya et Vodacom Tanzania. Le «M» signifie mobile, tandis que «Pesa» est le mot swahili pour

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l'argent. Le M-Pesa est actuellement le système de paiement mobile le plus avancé au monde.

Câbles sous-marins et connectivité haut débit : Seacom, WACS, EASSy, ACE Avec l'arrivée des différents câbles sous-marins tels que EASSy, ACE et Seacom sur le continent, l’Afrique a connu un coup de pouce dans sa connectivité Internet. Ces câbles permettent l'accès à certaines parties du continent qui étaient auparavant inaccessibles. Le Long Term Evolution est passé de la phase de

conception de déploiement réel à travers le continent. Il est l'avancement des normes de la technologie sans fil précédentes, y compris GSM/ EDGE, HSDPA et HSDPA + et a été développée et déployée pour améliorer la vitesse du réseau et le débit de la communication. Énergie solaire: Le Maroc et le Kenya, les avant-gardistes L'énergie solaire est devenue en Afrique, une stratégie alternative de production d'électricité dans de nombreuses régions du continent.

Le Maroc, avec son Plan Solaire

innovations technologiques actualité

"Santé mobile", la technologie au service de la santé D'énormes progrès ont été réalisés en termes de m-santé ou de la santé mobile. Comme les médecins, les patients et les innovateurs s'efforcent de produire de meilleurs services et de dispenser des conseils grâce à l'utilisation des téléphones mobiles.

Ainsi, les dossiers des patients et les conseils médicaux peuvent être consultés grâce à des applications de m-santé. Les patients peuvent recevoir des informations médicales via les téléphones mobiles, offrant des millions de citoyens un accès immédiat au matériel médical et aux soins sans bouger de chez eux.

Smartphones et tablettes "Made in Africa" L’Afrique est devenue après la Chine, le deuxième marché mondial du mobile. Alors que les téléphones mobiles tels que le Samsung Galaxy S4 et l'iPhone d'Apple 5 sont populaires dans des pays comme l'Afrique du Sud, l'Egypte et le Kenya, les communautés rurales ne sont pas entièrement intéressées par les fonctionnalités du smartphone simplement parce qu'ils sont hors de leur portée. Cependant, des téléphones mobiles et des tablettes moins chers et fabriqués de plus en plus en Afrique, vont certainement façonner le continent.

Les utilisateurs auront l'embarras du choix et l'environnement

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(22 mégawatts) et le projet Desertec, est en phase de devenir la référence en Afrique en matière de solaire. Au Kenya et dans les zones rurales, des salles de classe sont entièrement équipées en énergie solaire pour alimenter les ordinateurs et fournir l'accès à l'internet.

Le solaire sera une grande opportunité pour le développement du continent.

va devenir plus compétitif avec les fabricants qui chercheront à proposer des téléphones à bas prix avec des fonctionnalités plus accessibles et plus adaptées à nos pays.

JoziHub est un espace de cocréation à Johannesburg dédié au développement technologique durable en Afrique. cet endroit est parfait comme un incubateur pour relancer et accélérer l'innovation dans

"African Valleys", ces pôles d'innovation technologique Il ne fait aucun doute que l'Afrique est en passe de devenir un pôle d’innovation technologique.

L’Afrique du Sud et le Kenya sont déjà de véritables incubateurs et pépinières pour le développement des solutions technologiques et relèvent les défis locaux et communautaires. L'Innovation Hub de Pretoria et le JoziHub de Johannesburg en Afrique du Sud d’une part et d’autre part l’IHub de Nairobi témoigne de cette Afrique qui s’insère dans la filière des IT et qui devient un innovateur de premier plan, fabricant et exportateur de pointe. 

les domaines technologiques et sociales.

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innovations technologiques

E-commerce

Les nouveaux marchés émergents L’Afrique et L’Amérique du Sud

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Avec la forte croissance du e-commerce, Internet change notre façon de consommer. Toutefois ce phénomène reste pour l’instant une niche: l’e-commerce ne représente que 8% de la distribution mondiale (mais devrait atteindre rapidement 10% voire 15% d’ici 2020).

L’e-commerce ne connaît pas la crise. Son expansion est favorisée par cette crise: en 2011, le chiffre d’affaires en ligne mondial a augmenté de plus de 20% par rapport à 2010 pour atteindre 680 milliards d’€, et est

resté soutenu en 2012 avec un taux proche de 20%. Les Etats-Unis sont de loin devant le Royaume-Uni, le premier marché en valeur de la vente en ligne avec un chiffre d’affaires de 225,5 milliards de $ fin 2012, selon le département du commerce américain. Néanmoins, cette dynamique devrait ralentir (entre 10% et 15%) dans les prochaines années sur les marchés presque matures comme les États-Unis, le Japon ou le Royaume-Uni. A contrario, les marchés émergents (Amérique latine, Afrique…) continueront leur lancée sur le chemin de la croissance. La Chine, quant à elle, décolle. Le chiffre d’affaires a été multiplié par environ 65 entre 2007 et 2011 du fait du développement des infrastructures et de la démocratisation des équipements technologiques.

Croissance des ventes corrélée à l’explosion du nombre

d’internautes Cette explosion des ventes n’aurait pu avoir lieu sans la très forte progression du nombre d’internautes dans le monde, qui est passé de 385 millions en 2000 à 2,27 milliards en 2012. Il atteindrait 3,5 milliards d’ici à 2015, soit la moitié de la population mondiale. La Chine occupe la première place avec 515 millions d’internautes. Viennent ensuite les ÉtatsUnis avec 243 millions d’internautes, soit une couverture de la population respective de 38% et 70%. Cette progression a bénéficié du rapide développement des équipements technologiques sur la dernière décennie (miniaturisation, sans fil, diminution des prix) qui s’est accompagné d’une baisse du coût de connexion. Enfin, la différence homme/femme entre les internautes s’estompe. Si, au début d’Internet, son profil était essentiellement jeune et masculin, il y a aujourd’hui quasi-parité.

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Avec Google Helpouts, Les internautes deviennent professeurs particuliers Google est en train de tester un nouveau service d'aide entre internautes, Google Helpouts.

Professionnels et particuliers pourront proposer des cours par vidéo dans de nombreux domaines. Le moteur de recherche s'inspire des nombreux sites et applications d'économie collaborative déjà existants. Le moteur de recherche américain est en train d'élaborer une plateforme d'entraide en ligne. Intitulée «Google Helpouts», elle permettra aux utilisateurs de vendre et d'acheter des cours en vidéo. 

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innovations technologiques Un véhicule capable de trouver une place au parking et de se garer sans conducteur au volant

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Plus qu’une simple assistance, cette technologie développée par Volvo Car Group, est capable de trouver une place de parking et de garer la voiture en totale autonomie, en toute sécurité et sans conducteur au volant. Mode d’emploi: il suffit de sortir de sa voiture à l’entrée du parking et de lui demander d’aller se garer via une application sur smartphone. La voiture va alors chercher une place de parking libre et s’y garer. Pour récupérer le véhicule, il suffit d’effectuer l’opération inverse. Bardé de capteurs, le véhicule intelligent interagit également avec son environnement, les autres voitures sur l’aire de stationnement mais aussi les piétons qui se déplacent sur le parc. Encore conceptuelle, cette technologie dont la preuve du concept a été réalisée sur parking ouvert, nécessite d’être perfectionnée pour voir le jour sur les véhicules de série. 

SIGMO traduit 25 langues instantanément !

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Sigmo est un traducteur de poche capable de traduire et de comprendre plus de 25 langues. Il suffit de lui parler dans votre langue maternelle et il vous retourne une traduction avec une voix de synthèse. Pour fonctionner, Sigmo utilise, via Bluetooth, la connexion Internet 3G du smartphone Android ou iOS de l’utilisateur.L’appareil est capable d’offrir 8 heures d’autonomie en mode conversation et 300 heures en mode veille. Sigmo peut également se porter à la main, au poignet, avec un tour de cou, à la ceinture ou encore accroché au col. Les concepteurs de Sigmo planchent déjà sur des évolutions permettant à ce petit appareil de fonctionner en mode non connecté et de réaliser des traductions plus intelligentes en tenant compte des expressions et des sens cachés.

Sigmo est actuellement en phase de financement sur Indiegogo. Les différents produits de la gamme Sigmo devraient être proposés à terme à des prix allant de 65 à 80 $. 

Lanterne solaire à LED

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Evans-WadongoWadongo (Kenya), Président de SDFA Kenya, est un ingénieur kenyan de 26 ans qui a conçu une lanterne solaire à LED appelé MwangaBora (en swahili « Bonne lumière »), une invention qui est en passe de remplacer les lampes à kérosène enfumées et et les feux de bois dans le Kenya rural. Wadongo a distribué des milliers de ces lanternes dans les régions rurales du Kenya, où il y a peu ou pas d'électricité. Son organisation, Sustainable Development For All (SDFA), parraine une initiative d'autonomisation qui enseigne aux Kenyans pauvres comment reproduire ces lanternes solaires et les vendre à profit. En savoir plus sur Evans Wadongo. 

Kits de tests médicaux Ashley Uys (Afrique du Sud) est le fondateur de Medical Diagnostech qui développe et commercialise des kits de tests médicaux abordables et fiables pour le paludisme, la grossesse, la syphilis, le VIH / SIDA pour les populations rurales pauvres d'Afrique du Sud. Le kit pf / PAN (pLDH) de la société qui teste le paludisme peut détecter toutes les souches de paludisme et indiquer dans les 30 minutes si le traitement du paludisme fourni est efficace. En Novembre 2012, Medical Diagnostech a remporté le Prix de la Fondation SAB lors de la 2e édition annuelle du Prix de l'Innovation Sociale. 

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innovations actualité technologiques

Innovation Africaine

"Agency banking"

un nouveau modèle bancaire

Avec le Mobile banking à la Kenyanne, les synergies entre secteur des télécommunications et secteur bancaire vont toutefois bien au-delà de ces passerelles techniques. Elles ont ainsi permis l’émergence d’un nouveau modèle de banque: ‘’l’agency banking’’.

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et Postbank. Chaque mois, grâce à son activité bancaire, il dégage 350 à 400 euros de revenus supplémentaires, desquels il faut déduire des frais de sécurisation des fonds (coffre-fort, service de transfert de fonds…). Tous les agents ne sont toutefois pas aussi actifs, à l’instar de Collins qui, dans un village distant de quelques kilomètres, ne reçoit que 25 clients par jour en moyenne, contre 115 pour Kyumwa.

Ce modèle, également répandu au Brésil, consiste à remplacer les agences bancaires par des intermédiaires exerçant déjà une activité commerciale (épicerie, pharmacie, station-service…) que l’on rend capables de fournir des services financiers de base, de l’ouverture de compte aux dépôts et retraits, en passant par le paiement des factures. Les établissements bancaires accèdent ainsi à moindre coût, aux populations des zones reculées. Ces dernières peuvent utiliser des services ban-

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caires sans avoir à se déplacer en ville, ce qui s’avère souvent non rentable, étant donné les faibles sommes en jeu. Pour les agents, agréés par la banque centrale et rémunérés par les banques commerciales, c’est un apport d’activité parfois substantiel qui les incite à multiplier les contrats avec différents établissements.

Exemple, Kyumwa , gérant d’une boutique d’alimentation générale dans un village rural à proximité du Lac Victoria, est ainsi agent pour M-Pesa, Equity Bank, KCB

700 agents mandatés par 10 banques en 2011 En Septembre 2011, le pays comptait 7.000 agents mandatés par dix banques. Ce chiffre augmente de manière exponentielle et ce système «gagnant-gagnant» suscite beaucoup de vocations, certainement à l’excès.

Sans doute le secteur devra-t-il passer par une phase de consolidation dans les années à venir.

C’est en tout cas une solution qui agit très directement sur le taux de bancarisation de la population et, par ricochet, sur son taux d’épargne.

L’Institut international des caisses d’épargne soutient ainsi depuis deux ans les banques postales kenyane et tanzanienne dans le développement d’un tel réseau d’agents, dans le cadre de son programme visant à doubler le nombre de comptes d’épargne dans le monde. 

innovations technologiques actualité

PWCS

Un moulin à vent produisant de l'électricité à partir de déchets

(Polyvalent Wireless Communication System)

Né au Malawi, William n'avait que 14 ans quand il a construit un moulin à vent produisant de d'électricité à partir de déchets afin de fournir une source régulière d'eau pour la ferme de sa famille dans le village de Masitala, Wimbe. Avec un vélo dynamo et l'anneau de la chaîne, un ventilateur tracteur, des courroies en caoutchouc et des tiges de bambou, William a réussi à construire un moulin à vent qui fourni de l'énergie suffisante pour faire fonctionner deux radios et quatre ampoules. Fort du succès modeste de l'éolienne initiale, William a entrepris de construire un plus grand moulin à vent pour aider à l'irrigation de son village. Kamkwamba et est en train d'étudier pour un diplôme en études environnementales et techniques au Dartmouth College aux Etats-Unis. 

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Imaginez : téléphoner et se connecter à internet sans recourir à la fibre optique..

Eh oui, c’est possible. Dr Victor Kossikouma Agbegnenou, inventeur togolais, a mis au point une technologie polyvalente appelée PWCS (Polyvalent Wireless Communication System) qui permet, à partir d’une connexion haut débit satellitaire, de fournir à la fois les services de téléphonie, internet et vidéo (image) sans recourir au moindre câblage large bande telle que la fibre optique. En effet, les comtés ou villages les plus reculés en Afrique ne profitent pas toujours des avantages fournis par les Technologies de l'Information et de la Communication. Avec cette invention, la connectivité ne devrait plus être un problème pour les Africains dans les années à venir. "Matloop" est le nom donné à la technologie PWCS conçue par Dr Agbegnenou. L'inventeur est à la recherche d'environ 10 millions de $ pour étendre les avantages de son invention au continent africain. Le PWCS est une révolution technologique majeure qui pourrait complètement bouleverser le monde des télécommunications en favorisant, par exemple, une plus grande pénétration des technologies de l’information dans les pays sous développés africains qui n’auraient plus besoin d’investir dans des infrastructures d’installations coûteuses de câblage large bande. L’importance de cette technologie est telle que des Suisses et des Américains offriraient déjà des millions de dollars pour racheter le brevet du Dr Agbegnenou. Certains experts estiment à environ 30 ans l’avance technologique du PWCS sur les technologies actuelles.

Le Dr Agbegnenou est vétérinaire de formation et diplômé de l’Académie de Moscou. II détient déjà quatre brevets d’invention dans le domaine médical, en plus de son dernier brevet dans le domaine des télécoms. 

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grille de lecture

Financiarisation de l’assurance Africaine

Simple effet de mode ou impératif de survie ?

Sylvestre GOSSOU | Docteur en Droit | Avocat au Barreau de Paris | Chargé d’enseignements à l’ENASS et à Paris I Panthéon-Sorbonne

Dans le contexte actuel tendant à la professionnalisation de l’industrie assurancielle africaine, il n’est pas anodin de réfléchir aux enjeux de la financiarisation de ce secteur d’activités. Diverses réflexions ont d’ores et déjà été initiées en la matière, aussi bien par les pouvoirs publics que par les acteurs de l’assurance eux-mêmes.

De fait, ces derniers semblent adhérer à cette idée au travers d’un plus grand rapprochement avec le monde financier. De l’avis de certaines voix autorisées, les grandes institutions financières panafricaines seraient prêtes à accompagner la mise en place d’une gestion moderne et fructueuse des actifs et de l’épargne des compagnies d’assurance.

Soulignons que, faute d’un cadre juridique adapté, les excédents de trésorerie des compagnies d’assurance ne sortent pas des circuits d’épargne classiques. De surcroît, l’assurance Africaine souffre d’un immobilisme industriel qui confine la majorité de ses acteurs à un modèle économique trop traditionnel. Pour ne point éluder l’indispensable précision sémantique, on définira une économie «financiarisée» comme celle où les activités financières représentent une part substantielle du Produit Intérieur Brut (PIB). S’agissant de la financiarisation de l’Assurance Africaine, elle consisterait à opérer certains choix majeurs de gestion, en l’occurrence: la cotation en bourse des sociétés 100 | AFRIcan business journal | N°08

d’assurance, le recours aux marchés financiers pour optimiser la gestion des actifs des sociétés d’assurance et la promotion des produits d’assurance-vie adossés à des actifs financiers. S’agissant de l’Assurance Africaine, compte tenu de la taille des sociétés du marché et du faible taux de pénétration de l’Assurance auprès des populations, il est légitime d’émettre des réserves vis-à-vis de cette orientation. On peut se demander si le recours aux marchés financiers n’est pas réservé à des secteurs d’Assurance déjà développés et prospères. Dans bon nombre d’Etats Africains où l’Assurance demeure encore malheureusement un produit de luxe. L’opportunité d’une financiarisation de ce secteur est-elle vraiment justifiée?

I. Les enjeux de la financiarisation de l’industrie assurancielle Dans la mesure des normes applicables, un rapprochement entre l’Assurance et le secteur financier serait de nature à conforter le rôle de l’Assurance dans la société Africaine, à consolider

les compagnies d’Assurance elles-mêmes, ainsi qu’à protéger les intérêts des consommateurs d’Assurance.

1. L’intérêt général L’industrie assurancielle Africaine manifeste à l’évidence un désir d’évolution, lorsqu’on inventorie les différentes initiatives et projets des entreprises à risques, des autorités de tutelle et des instances représentatives de la profession. On peut à titre indicatif citer les chantiers sur la Micro- Assurance, l’Assurance islamique, l’Assurance agricole.

Aujourd’hui, ce secteur révèle son adaptabilité et sa capacité à s’ouvrir pour faire face aux défis du développement, en épousant les vertus de solidarité et de protection qui relèvent de l’essence de la technique assurancielle. Dans cette perspective, les travaux consacrés aux nouvelles assurances en gestation prouvent que le secteur cherche à rapprocher l’Assurance des assurés potentiels encore exclus des «portefeuilles clients» des assureurs. Les instances représentatives de la profes-

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grille DE LECTURE

La financiarisation de l’Assurance en Afrique aurait pour conséquence de rapprocher les assureurs des banquiers et des financiers. Une telle proximité permettrait de créer un secteur de la Finance plus performant.

sion d’assurance affichant leur volonté de participer à la financiarisation de leur industrie, la cotation en bourse des sociétés pourrait permettre de lever les fonds indispensables au financement de ces nouveaux projets industriels. Aujourd’hui, la politique commerciale de l’assureur Africain change à juste titre de logique, comme en témoigne le thème «A la recherche de l’Africain non assuré», très révélateur de la dernière Conférence annuelle de l’Organisation de l’Assurance Africaine tenue en Mai 2011.

2. L’intérêt des organismes assureurs La financiarisation de l’Assurance en Afrique aurait pour conséquence de rapprocher les assureurs des banquiers et des financiers.

Une telle proximité permettrait de créer un secteur de la Finance plus performant. Il y a une décennie, le secteur financier Français était l’apanage des sociétés indépendantes qui opéraient de façon isolée. Un tel business model a révélé ses limites, dans la mesure où il n’offrait pas la possibilité aux acteurs de développer des synergies et de se consolider

mutuellement. De nos jours, les assureurs, les banquiers et les sociétés financières hexagonaux ont convergé leurs intérêts et leurs politiques stratégiques par divers rapprochements. On a donc assisté à la création de «véritables conglomérats financiers» proposant une offre globale de services financiers. Dans ce contexte, le service financier s’entend des produits d’Assurance, de la Banque et de la Finance. Certains Groupes d’Assurance préservent leur indépendance de principe pour diverses raisons, mais les prises de participation croisée, la création de filiales métiers véhicules communs (sociétés financières détenues à parts égales par une banque et une compagnie d’Assurance, société de courtage d’Assurance appartenant simultanément à une banque et à une compagnie d’assurance, etc.), constituent une stratégie très usitée. Ces alliances demeurent encore marginales sur le marché Africain. Une percée sur ce terrain contribuerait à consolider le triptyque Assurance- Banque -Finance pour le développement et la compétitivité des économies Africaines.

3. L’intérêt des consommateurs d’assurance La dimension institutionnelle de la financiarisation (cotation en bourse des organismes d’Assurance, recours aux marchés financiers pour l’optimisation de la gestion des actifs) devrait s’accompagner d’une financiarisation des produits d’Assurance. En effet, excellent outil de gestion de patrimoine, l’Assurance-vie représente une alternative aux produits d’épargne classiques commercialisés par les établissements de crédit. En matière concurrentielle, les produits d’épargne et d’Assurance-vie rachetables occupent le même marché perAFRIcan business journal | N°08 | 101

grille de lecture

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II. Les aménagements normatifs envisageables A titre prospectif, les évolutions normatives susceptibles d’encadrer efficacement la financiarisation de l’Assurance Africaine pourraient porter sur la réorganisation de la supervision et le renforcement de la sécurisation des investissements.

Aussi, est-il souhaitable que les acteurs de l’Assurance persévèrent dans le processus de professionnalisation de leurs forces de vente. Il est opportun non seulement de chercher à atteindre l'Africain non assuré, mais aussi de tout mettre en œuvre pour mieux équiper en produits l’Africain assuré qui recourt aux marchés étrangers en quête de produits rentables.

tinent et peuvent donc se substituer. L’Assurance-vie en unités de compte, pour sa part entre en concurrence non seulement avec les produits d’épargne, mais aussi avec les produits financiers. En ce sens, la promotion des produits d’Assurance-vie en unités de compte ou multi support pourrait rapprocher les assureurs des marchés financiers. La mise en place de nombreux produits alternatifs permettrait au secteur assuranciel de capter certaines parts de marché acquises aux établisse102 | AFRIcan business journal | N°08

ments de crédit. La concurrence - à condition qu’elle soit loyale contribue au développement et à la croissance. Aussi, est-il souhaitable que les acteurs de l’Assurance persévèrent dans le processus de professionnalisation de leurs forces de vente. Il est opportun non seulement de chercher à atteindre l’ «Africain non assuré», mais aussi de tout mettre en œuvre pour mieux équiper en produits l’ «Africain assuré» qui recourt aux marchés étrangers en quête de produits rentables.

1. La réorganisation de la supervision En considération de leur extrême sensibilité, les activités assurancielles, bancaires et financières sont strictement réglementées et étroitement surveillées. Du fait de la crise financière actuelle qui a malheureusement exposé des consommateurs de produits financiers à la déconfiture des places financières, la vocation régulatrice des autorités de supervision doit être renforcée dans le cadre des synergies structurelles ou commerciales entre l’Assurance et la Finance.

2. La sécurisation des investissements Les procédures d’investissements, les obligations des partenaires, la responsabilité des contractants sont autant de questions cruciales qui devraient être réglées par des textes adaptés et ne souffrant d’aucune ambiguïté. Concrètement, des mesures semblent devoir être prises pour accompagner les organismes d’Assurance porteurs de projets de cotation en bourse, tant au plan institutionnel que réglementaire. A notre connaissance, aucune mesure ne semble avoir été mise en place en ce sens, ce qui peut expliquer la frilosité actuelle des opérateurs économiques. En outre, il serait judicieux que des règles de transparence en matière de gouvernance soient introduites dans les textes communautaires à vocation générale (OHADA) ou sectorielle (Code CIMA). 

AFRIcan business journal | N째08 | 103

l'économie de l'environnement

RSE

Le reporting extra-financier

Le reporting extra-financier consiste à rendre compte de la performance sociétale de l'entreprise, à travers un rapport de développement durable.

Par Hortence Batoumaï Djigatchong

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communiquer sur sa triple performance (sociale, environnementale et économique). On a constaté une grande diversité dans ces rapports: document rempli de photos de champs bucoliques et de salariés heureux ou document indiquant un état des lieux précis sur les 3 performances et des objectifs précis. Au vue de l'inégalité et parfois du manque de fiabilité de ces rapports, des initiatives ont visé à établir des normes de reporting RSE et un cadre contraignant.

Cette démarche n'est pas aussi aboutie que le reporting financier, mais de nombreuses initiatives nationales et internationales participent à son élaboration et à sa normalisation.

Adopter une politique de RSE implique nécessairement de

La Global Reporting Initiative La GRI est aujourd'hui, le principal organisme cherchant à édicter des normes internationales de reporting extra financier. Au départ, dépendant du programme des Nations-unies, cette organisation est maintenant indépendante et

siège à Amsterdam. Elle publie régulièrement des lignes directrices en matière de rédaction de rapport sur le développement durable et les élargit progressivement à tous les secteurs.

Régulation économique La régulation économique préconise l'obligation pour les entreprises cotées en bourse, de faire état de "la manière dont la société prend en compte les conséquences sociales et environnementales de son activité, en précisant les informations que l'entreprise doit fournir, notamment la consommation de ressources en eau, la consommation de matières premières et énergies, les mesures prises pour améliorer l'efficacité énergétique et le recours aux énergies renouvelables. 

Gebisa Ejeta, phytogénéticien éthiopien

Inventeur d’une variété hybride du sorgho qui résiste à la sécheresse Le Professeur Gebisa Ejeta, phytogénéticien éthiopien, est le père de la première variété hybride commerciale de sorgho d'Afrique qui résiste à la sécheresse. Avec un de ses collègues, il a découvert la base chimique de la relation entre la mauvaise herbe parasitaire mortelle striga et le sorgho. Grâce à cette découverte, il a été en mesure de produire des variétés de sorgho qui résistent à la sécheresse et au striga. En 2009, il avait remporté le World Food Prize (Prix Mondial de l'Alimentation) pour ses contributions majeures à la production de sorgho, entre autres distinctions.

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1 7 ème C o n g r è s d e l’Association Africaine de l’Eau Inscription ouverte: www.afwacongress2014.org

Profil de l'événement

Le congrès de l’Association africaine de l’eau (AAE) qui se tient tous les deux ans est un forum scientifique et technique pour faire l’état des lieux du développement du secteur de l’eau, de l’assainissement et de l’environnement en Afrique.

Le 17e congrès qui aura lieu à Abidjan du 17 au 20 février 2014 a pour thème général «Mobilisation des ressources et gouvernance de l’eau et de l’assainissement en Afrique» .

Le format du congrès comporte des sessions techniques, des ateliers, des événements parallèles, des rencontres B-to-B, one-to-one et une exposition internationale.

Les deux plus récents congrès de l’AAE, en mars 2010 à Kampala et en février 2012 à Marrakech, ont enregistré un nombre record de délégués (1 600 et 900) venus d’Afrique et du reste du monde. Les participants aux différents congrès de l’AAE sont pour la plupart des dirigeants des sociétés d'eau, des décideurs politiques, des bailleurs de fonds, des universitaires, des chercheurs, des professionnels, des organismes internationaux de coopération et de développement, des étudiants et des ONG.

L’intérêt d’être exposant

Participer à l’exposition couplée au congrès offre d’excellentes opportunités d’établir des contacts commerciaux et professionnels, de conquérir des parts de marché et de présenter les récentes technologies utilisées dans le secteur de l’eau et de l’assainissement.

L’intérêt d’être sponsor

Sponsoriser le congrès présente l’avantage d’accroître la visibilité de son identité de marque, en plus, de bénéficier d’un stand pour l’exposition. Les formules de sponsoring proposées sont : diamant, platine et or.

Contacts:

contact@afwa-hq.org, susher@afwa-hq.org, kfofana@afwa-hq.org www.afwa-hq.org Tél: + 225 21 24 04 96 + 225 21 24 14 43 Fax. : + 225 21 24 61 57 - 21 24 26 29

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l'économie de l'environnement

Le Noni Un fruit naturel aux

Par Sophie Pilgrim

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propriétés curatives presque "miraculeuses"

Le Noni (morinda citrifolia) est un fruit avec des propriétés curatives presque miraculeuses. Le Noni a des vertus qui stimulent le système immunitaire en régularisant le fonctionnement des cellules et la régénération cellulaire des cellules endommagées. Le Noni n’est pas un phytomédicament. Il est un fruit issu de l’arbre du même nom. C’est une plante médicinale parce que «adaptogène». Il ne s’agit pas d’un médicament car un médicament est issu de l’industrie chimique. Quand on presse le noni, il donne un jus: le jus de Noni. On n’ajoute pas le jus de noni à d’autres jus de fruits. C’est le contraire parcequ’une bouteille de boisson «Tahitian Noni original» de Morinda contient 87% de Noni pur plus du jus de raisin et de myrtilles. Il n’y a pas non plus de contre-indication. La boisson peut être consommée en plus d’un traitement médical. La

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boisson est bien meilleure sortie du réfrigérateur.

Le jus de Noni, mode d’emploi Bien l’agiter pour mélanger la légère pulpe. Prendre 2 bonnes cuillères à soupe (un petit verre à liqueur) ¼ d’heure à 20 minutes avant le petit déjeuner. L’action des Iridoïdes se fait dans l’intestin. Le passage dans l’estomac doit donc être libre de préférence. Idem le soir avant le repas du soir. Pour en vérifier pleinement ses bienfaits, la boisson se boit régulièrement tous les jours sans interruption pendant 90 jours. Un oubli n’est pas grave.

La régularité est importante. Il n’y a pas de surdosage. C’est un jus de fruit. Maintenant: «Ecoutez» votre corps et observez. Morinda, entreprise américaine, est la première compagnie au monde à avoir mis sur le marché depuis 18 ans la boisson de Noni sous le label de «Tahitian Noni original». 

Accord de partage sur la production hydroélectrique d’Inga 2500 MW pour l’Afrique du Sud; 2300 MW pour la RDC L'Afrique du Sud a conclu un accord hydroélectrique avec la République démocratique du Congo concernant la première phase de développement de la centrale d’Inga pour un investissement évalué à 10 milliards de $ dont 2500 MW seront réservés à l’Afrique du Sud et 2300 MW iront aux entreprises minières du Katanga, a indiqué Ompi Aphane, directeur général adjoint au Ministère sud-africain de l'énergie.

L’accord qui pourrait être ratifié avant la fin de cette année 2013, après être passé par le Parlement sud africain, permettra au Congo de garantir les 10 milliards de $ de financement requis pour cette première phase, qui devrait durer jusqu'à sept ans. Ompi Aphane a rappelé que l’objectif final reste une centrale à réaliser en 7 étapes, pour un investissement global de 80 milliards de $ et une capacité de production de 38.900 MW. 

l'ĂŠconomie de l'environnement

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livre du trimestre

Le village-école

Yacolidabouo, une expérience de développement de Marcel Zedy Kessy Quand tous les commentateurs se lamentent sur les difficultés de l’Afrique à rentrer dans un cercle vertueux de développement.Quand les médias nous renvoient sans cesse des images qui nourrissent nos clichés de misère et de spoliation attachés à l’Afrique, Quand les statistiques mondiales montrent des chiffres de « performance économique » trop axés sur des critères occidentaux…L’expérience Yacolidabouo se révèle d’une étonnante simplicité, et d’une efficacité redoutable ! Voici un petit village africain, ni plus ni moins mal loti qu’un autre, encouragé et accompagné par l’attention fidèle d’un sage ayant compris les ressorts essentiels du développement africain, qui passe en quelques années à un niveau de développement étonnant, performant et durable ! on assiste à la mise en place de ce cercle vertueux tant attendu : enrichissement, modification de la gouvernance, projets, perspectives, évaluation, démocratie…

Intelligence économique et Knowledge Management de Alphonse Carlier Face à la crise, l’entreprise doit lutter grâce à des moyens supplémentaires pour capitaliser, renforcer et partager ses connaissances.

Elle doit aussi exercer une veille intelligente et fructueuse, tout en s'assurant que les informations recueillies sont exploitées et mises à profit pour construire une stratégie gagnante. Dans ce livre, Alphonse Carlier (formateur, chef de projet SI et consultant qualité) dresse le panorama de la gestion des informations, présente les solutions pertinentes en matière de systèmes d'information, organise une réflexion autour des thématiques de structuration des informations et promeut la mise en pratique de l'intelligence économique dans le tissu industriel. Ce livre permet au manager de mettre en œuvre, dans les meilleures conditions, une véritable stratégie d'intelligence économique et de gestion des connaissances.

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Les nouveaux tableaux de bord des managers de Alain Fernandez

Manager vraiment par la qualité - Enjeux, méthodes et études de cas de Michel Bellaïche Ouvrage de réfé-

rence auprès des managers, consultants management stratégique, chefs de projets Business Intelligence, formateurs, enseignants, cette nouvelle édition refondue et mise à jour met notamment l'accent sur les problématiques des mesures qualitatives et de l'intégration du "Big Data" dans le processus décisionnel. Le livre est aussi maintenant interactif avec ce site, chacune des 10 étapes de la méthode Gimsi est connectée à une page de ce site où le lecteur trouvera des mises à jour et des ressources complémentaires. En temps d'incertitude, seule une démarche couvrant tous les aspects du projet et plaçant l'homme décideur et communicant au coeur de son développement sera suffisamment efficace pour assurer la cohérence entre le système décisionnel et la stratégie gagnante.

Fort de nombreux r e t o u r s d’expérienc e , Michel Bellaïche, c o n s u l t a n t chevronné en management par la qualité, décrypte les lignes directrices d’une véritable démarche globale capable de répondre aux préoccupations des organisations et aux attentes de leurs clients. La nouvelle édition de Manager vraiment par la qualité démontre clairement la complémentarité entre qualité, Lean et RSE, aboutissant ainsi à une cohérence profitable à l’organisation, à ses collaborateurs et à ses clients. Grâce à ce livre, les managers pourront enrichir leur expertise et réussir une démarche qualité durable ayant des effets positifs dans le travail de chacun!

 rendez-vous Du 23 au 26 Octobre 2013, Casablanca Pollutec Maroc 2013 Le salon Pollutec Maroc, salon international des équipements, technologies et services de l'environnement se tiendra à la Foire internationale de Casablanca.

Du 4 au 7 Novembre 2013, à Lyon Forum Eurafric La 13e édition du Forum Eurafric "Eau et Energie en Afrique", autour de la problématique de l'eau et de l'énergie Du 18 et 19 Novembre 2013 à Lomé Premier symposium du Café africain L’Organisation Interafricaine du Café tiendra le premier symposium annuel du café pour discuter de l’impact des tendances mondiales sur le café africain et son impact sur les moyens de subsistance en Afrique sub-saharienne.

Du 21 au 23 Novembre 2013 au Burkina Faso Conférence "Que bilan et quelles voies d’avenir pour les biocarburants et les bioénergies en Afrique ?"

Organisée par www.2ie-edu.org sous le thème ‘’Que bilan et quelles voies d’avenir pour les biocarburants et les bioénergies en Afrique?

Du 21 au 23 Novembre 2013 à Abidjan 3e édition du Forum "Eau et Assainissement pour tous" Le forum en est à sa troisième édition après les deux premières tenues à Ouagadougou au Burkina Faso et Dakar au Sénégal. http://www.wsafrica.org.

Du 24 au 26 Novembre 2012 au Gabon Symposium juridique Sur le thème ‘’ Comment fabrique-t-on le Droit en Afrique’’ et organisé par le Centre Culturel français de Libreville.

Du 20 au 22 Novembre 2013 au Kenya 1e Conférence Internationale de l'Université Virtuelle Africaine Sur le thème "Intégrer le e-Learning" et la formation ouverte pour accroître l'accès à une éducation et une formation de qualité en Afrique. Ce sera à Nairobi.

Du 1er au 4 Décembre 2013 à Abidjan 17e conférence annuelle de l’ASEA Organisée à son siège à Abidjan, la Bourse Régionale des Valeurs Mobilières se penchera sur le thème: «L’Afrique: Des promesses aux réalisations, le rôle clé des marchés de capitaux».

Du 20 au 22 Novembre 2013 au Cameroun 1er Forum International de la Finance en Afrique Subsaharienne Le thème est "Etat des lieux de la Surliquidité et de l’Epargne en Afrique" et les axes sont le financement du secteur privé, la notation financière et les nouveaux défis du secteur privé en Afrique.

Du 29 Janvier au 1er Février 2014 à Abidjan ICI (Investir en Côte d’Ivoire) 2014 Premier du genre, le forum international des investisseurs en Côte d’Ivoire se veut le premier rendez-vous économique international pour les acteurs du renouveau ivoirien. http://www.ici2014.com

La Revue

C ’est pour vous et avec vous...

Des idées, des expériences et des réflexions à partager.

Merci d’envoyer votre texte à : msy@africanbusinessjournal.info / siresy@gmail.com AFRIcan business journal | N°08 | 109

actualité PSILONe Stratégie et Tactique militaire et d’entreprise

Un "Art" devenu "Science" santes. Cet art, fort personnalisé, visait à la satisfaction des aspirations géo-militaires du commandant-stratège. La stratégie avait alors pour but essentiel, la conquête de territoires se situant en dehors et loin de ses frontières. Dans le monde Ancien, la Stratégie était tout un Art au service de stratèges géniaux, cherchant à réaliser des projets à dimension géo-militaire limitée.

Mohamadou SY "siré"*

msy@africanbusinessjournal.info

Selon wikipédia, le mot Stratégie est dérivé primitivement du grec ‘’stratos’’ qui signifie armée et ‘’ageîn’’ qui signifie conduire, et par suite de l'italien ‘’strategia’’. La stratégie militaire est l'art de coordonner -au plus haut niveau de décision- l'action de l'ensemble des forces militaires de la Nation pour conduire une guerre, gérer une crise ou préserver la paix.

Dans le monde Ancien, la stratégie était ambivalente, multiforme et revêtait dans chaque aire géopolitique, une signification différente. Car, la stratégie, en tant qu’art militaire de la guerre, a varié selon les peuples, relativement à leur conception du Soi, du Nous et de l’Autre, comme le disent si bien les sociologues de la connaissance. Si bien qu’il n’y a jamais eu, au niveau de la pratique durant le monde Ancien, une application uniforme et unifiée de la stratégie. Dans le Monde Ancien, la stratégie a rarement dépassé le cadre des commandants d’armée appelés stratèges. C’était un art au service de dirigeants militaires ayant en charge la responsabilité d’armées impo-

110 | AFRIcan business journal | N°08

La stratégie de ‘’l’espace’’ contre ‘’le temps’’ Selon le chroniqueur arabe Aboul Fadl Al-Madani, les conflits militaires des peuples arabes de la Presqu’île Arabique opposaient essentiellement des clans et des tribus, et était totalement dépourvus de stratégie. Il s’agissait tout au plus de tactiques de combat entre cavaliers plus ou moins nombreux, car la guerre était conçue dans l’espace. Le temps n’y représentait aucune valeur spécifique, perçu dans sa dimension infinie et plate.

Le foyer principal des guerres de cette période se situe donc au niveau des pâturages et des points d’eau. L’instinct de suivre accapare l’essentiel de la pensée militaire. C’est pourquoi donc l’espace prime et le temps est absent. Dans la course à la survie de la tribu, seuls entrent en jeu les facteurs matériels de l’existence et ses supports immédiats (les points d’eau, les collines, les vallées, les espaces verdoyants).

Ainsi, la stratégie est demeurée dans le giron des capacités militaires d’un chef hors du commun, poursuivant un projet aux dimensions limitées, impliquant son propre pouvoir et cherchant à instituer ou à asseoir sa propre dynastie. La stratégie était ainsi comprise, essentiellement, dans sa dimension géo-militaire.

Le politique n’y tenait de place que dans la mesure où il assurait un bénéfice direct

au stratège lui-même. C’est pour cette raison donc que la stratégie du Monde Ancien n’a jamais pu s’élever jusqu’au niveau d’une Science, préférant demeurer un art manié avec dextérité par un génie.

A partir du début des temps modernes (1789), la Stratégie s’est progressivement transformée en une Science (psychologie sociale, technologie, anthropologie, communication de masse et connaissance scientifique) au service de puissances politico-économiques et des Etats-Nations. Cet aspect de la stratégie, qui se doit de quitter le giron des stratèges en tant que personnes, pour rejoindre celui de l’Etat, est celui qui caractérisera sa modernité.

Car, comme le montreront si bien les guerres de la Révolution française et toutes celles qui s’en suivront, la stratégie des commandants militaires sera désormais de caractère militaire et politique, voire même idéologique en ce sens qu’elle devra forcément concerner tous les citoyens de l’Etat-Nation et non plus sa seule élite gouvernante.

Le stratège n’est plus un homme, mais une salle d’opérations, et la stratégie une volonté collective et continue adoptée par une puissance capable de mettre en application son projet. Mais ce qui est de plus en plus caractéristique de nos jours est le fait que la stratégie est façonnée par les superpuissances et appliquée sur les populations à contrôler souvent par des dirigeants autochtones ayant fait le choix du service des intérêts de la puissance étrangère, plutôt que celui des citoyens de leur propre pays. 

* Journaliste-Economiste

à CASABLANCA 2014

Cette session spéciale sera articulée sur quatre modules :  Module 1 : Management par Objectifs : comment traduire les objectifs en résultats (03-09 Fev. 2014)  Module 2 : Améliorer votre efficacité managériale : la boîte à outils du Manager efficace (10 au 16 Fev. 2014)  Module 3 : Optimiser votre organisation et le management de vos équipes grâce à Mindmanager (17 au 23 Fev. 2014)  Module 4 : Développer votre leadership (24 au 28 fev. 2014)

b uactualité lle t in d ’ a b onnemen t

L e m a g a z i n e d e l ’A f r i q u e e n m o u v e m e n t A c o m p l é t e r e t r e t o u r n e r a v e c v o t r e r é g l e m e n t s o u s e n v e l o p p e a f f ra n c h i e o u p a r f a x : Abonnement & Publicité

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Date et Signature Au sommaire de chaque numéro : • Tableaux de bord de la Conjoncture et des Perspectives économiques en Afrique et dans le Monde • Un Grand Entretien • Des Business Case • Les Cahiers du Manager et le Feuilleton Managérial • Des Focus sur un Etat Africain (Economie politique) • Un Cahier «Economie de l’Environnement» • Une rubrique «Innovation Technologique».

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