African Business Journal 09

PRIX public : 3 500 F CFA | Zone europe : 4.0 € | Maroc : 45 dh

N° 09 • janvier-février-mars 2014

Jean-Claude MASANGU MULONGO

‘‘ mon degré d’optimisme n’a pas changé ’’ l’ éfficacité énergétique

focus

Côte d’Ivoire

un retour qui fait à nouveau

rêver

Le partenaire stratégique pour votre efficacité énergétique

Toute l’équipe d’African Business Journal vous souhaite une Bonne Année 2014.

Deux ans déjà que vous nous faites confiance en suivant régulièrement "votre revue", African Business Journal. Vos réactions et contributions à la publication de chaque numéro témoignent de l’intérêt et de l’attachement que vous portez à notre démarche. Nous avons fait le pari dès le démarrage de parler de l’Entreprise africaine en portant nos propres lunettes, loin des «prêts à penser» qui ont cours dans les colloques et autres fora aussi spontanés que superficiels consacrés à l’Afrique.

A chaque numéro, nous nous employons à donner la parole aux décideurs du continent et mettons en exergue à travers les "Case Studies", des entreprises qui transforment l’Afrique. Ce numéro de Janvier 2014 n’échappe pas à la règle.

Alioune GUEYE Vos réactions et contributions à la publication de chaque numéro témoignent de l’intérêt et de l’attachement que vous portez à notre démarche.

En effet, le Gouverneur Honoraire de la Banque Centrale du Congo, Jean Claude Mulongo Masangu, auteur d’un livre à succès*, dans le Grand Entretien qu’il nous a accordé, revient sur sa vision d’une République Démocratique du Congo émergente et plus largement, de ce qu’il faut faire maintenant pour réussir la transformation du continent.

Quant au "Case Study", nous le consacrons à la question centrale de l’énergie et plus précisément à celle de l’efficacité énergétique en Afrique. L’histoire économique des pays développés démontre qu’on ne peut pas "émerger dans le noir ".

C’est dire si African Business Journal, reste dans son rôle, celui de proposer des réflexions et des analyses originales, de faire de la Recherche & Développement appliquée, de proposer des décryptages inédits des mouvements stratégiques d’acteurs présents sur le continent.

Pour 2014, vous retrouverez plusieurs innovations. Ayant atteint plus rapidement que prévu l’équilibre financier, nous vous ferons bénéficier dès ce numéro de Janvier 2014, d’une baisse de 30 % du prix du numéro. A cela s’ajoute le développement d’une application sous IOS et Android pour rendre accessible plus rapidement à et à un plus grand nombre, votre revue African Business Journal.

Nous travaillons également à une version anglaise.

Merci de votre fidélité.

* « Pourquoi je crois en l’Afrique » Jean Claude Masangu MULONGO - Ed. Prestige.

AFRIcan business journal | N°09 | 1

PUBLICATION TRIMESTRIELLE N°09 | Janvier-Février-Mars 2014

Le Magazine de l’Afrique en mouvement en couverture Directeur de la publication Alioune Gueye agueye@africanbusinessjournal.info Rédacteur en chef Mohamadou Sy msy@africanbusinessjournal.info Secrétaire de rédaction Fatimata Thiam Rédaction centrale (Maroc) Octave Doussou, Abdou Diaw, Marlène Marina, Mohamadou Sy Correspondants Ibrahima Diop (Sénégal), Marie Noëlle Guichi (Cameroun), Sylvio Combey (Togo), Boureima Balima (Niger), Sidiki Dembélé (Mali), Bachir Sylla (Guinée), Fortuné Sossa (Bénin), Batoumaï Hortence (Tchad) Correcteur Ehcibet Rimas Maquette Insolite Communication contact@insolite-communication.com +212 665 24 05 48 Photos Laurent Laveille (ABJ) AFP Editeur Afrique Challenge 11, Cité Air France, Ouest Foire , Dakar Tél: +221 33 820 74 44 Fax: +221 33 820 74 46 abj@lafriquequiose.com Abonnement & Publicité Ibrahima Thiam Mob.: +212 668 69 73 19 Bur.: +212 522 36 04 18/20 it@regienordsud.com

Jean-Claude Mulongo Masangu:

"Mon degré d’optimisme n’a pas changé" > page 44 Dans ce grand entretien, le Gouverneur Masangu, parle de l’Afrique dont il est un passionné et à laquelle il croit profondément, jette un coup d’œil sur le rétroviseur sur l’évolution de la RDC avant de dégager la perspective économique et sociale pour ce géant africain que nous aimons tant: La RDC. Non sans revenir sur son livre ''Pourquoi je crois au progrès de l’Afrique'' qui fut un véritable succès de libraire et traduit en anglais.

> Sur le fil 04 > Budget national du Cameroun : 3.312 milliards FCFA pour 2014 > Le Tunisien Jaloul Ayed, candidat à la présidence de la BAD > Prochaines Assemblées générales de l’ASEA prévues en Mars 2014 au Maroc > Marché des capitaux : l’ Afrique à la 12e place boursière mondiale si…

06 > Africa Belgium Business Week : la ville de Charleroi à l’honneur 07 > Afflux d’investisseurs étrangers: Les pays d'afrique subsaharienne exposés aux chocs financiers

> Conjoncture

Périmètre de distribution Bénin, Burkina Faso, Côte d'Ivoire, Guinée Bissau, Mali, Niger, Sénégal, Togo, Cameroun, Centrafrique, Congo, Gabon, Guinée Equatoriale, Tchad, RDC, Maroc, Tunisie, Algérie, Mauritanie, France, Belgique, Suisse ISSN : 2230-1933 Impression OKAD - Maroc Copyright © ABJ - La reproduction, même partielle, des articles et illustrations de ABJ est strictement interdite, sauf avec l’accord de l'éditeur.

Ce numéro a été tiré à 20 000 exemplaires.

2 | AFRIcan business journal | N°09

08 > Grands projets en Afrique : un volume de 222,7 milliards 09 > Boston Consulting Group : et les 20 entreprises les plus innovantes au monde en 2013 sont...

10 > Obligations souveraines sur les marchés internationaux : les pays africains ont déjà levé 8,1 milliards $ en 2013 13 > Fortunes: de plus en plus de milliardaires dans le monde > > Algérie : Loi des finances 2014 doté d’un budget de 71 milliards €

> Perspectives 14 > Urbanisation en Afrique du Sud: Modderfontein futur ''New York africain''?

15 > Visa touristique transfrontalier: Un même et unique visa pour le Kenya, le Rwanda et l’Ouganda > CEDEAO: lancement d'une agence de garantie des investissements et de réassurance dotée d’un milliard de dollars 16 > Fuite des capitaux : dix pays africains dans le top 50 RenCap: l’économie du Nigéria, sousévaluée, devrait dépasser celle de l’Afrique du Sud en 2014 18 > Alban Kouakou : "Notre ambition est d’être leader en Bancassurance en Afrique"

> Focus

26 > Côte d'Ivoire : un retour qui fait à nouveau rêver 28 > La Côte d'Ivoire en chiffres 30 > Programme Phoenix des PME : Objectif de 600.000 emplois en 2020 > Avancée sociale : la couverture maladie universelle en 2015 > Activité Sectorielle : l'agro-alimentaire 32 > Croissance : les quatre scénarii 34 > Le style Ouattara : entre volonté manifeste et marge de manœuvre étroite 38 > Brève retrospective 40 > Quelques indicateurs du renouveau de la côte d'ivoire 42 > 2002-2012 : une décennie de parenthèse économique 43 > Structure financière du PND 44 > Investissements & Grands travaux: Une enveloppe de vingt deux milliards de dollars 45 > Yacolidaboua un modèle africain de développement

> Bloc-Notes

> Social 86 > Mohammed Benahmed : "Vers une gouvernance axée sur la performance et sur la participation" 88 > Cartier Women’s Initiative Awards 2013 : Wecyclers de Bilikiss Adebiyi du Nigéria primée 89 > Hommage à Nelson Mandela 54 > Confidences du Dr. Khalil Abdelali, PDG d’OKSA 55 > OKSA, outils et solutions 56 > S.A.F.E : Services de Détection d’Anomalies et de Fraudes d’Electricité 59 > Surveillez en ligne vos transformateurs !

60 > OKSA-LAB : Sur terre, dans les airs comme en mer 62 > Demain, les réseaux électriques intelligents d’OKSA-Maroc

> Avis d’expert 64 > Intelligence économique contre fuite des capitaux en Afrique : comment l’IE aide-t-elle à stopper cette hémorragie?

65 > Quand la stratégie militaire dessine l'entreprise de demain 66 > Comment une entreprise devientelle mobile ?

66 > Quand l'esprit de finesse rencontre l'esprit de géométrie

90 > Olivier Torrès: "Le capital santé des dirigeants est le premier actif immatériel de l’entreprise."

92 > Trois conseils pour être en forme > Assurance complémentaire

> Formation 94 > sept métiers d’avenir 95 > Cinq manières de manager les salariés dans les entreprises hautement performantes

> Innovations

> Cahiers du manager 68 > Approche systémique et diagnostic court autonome : manager dans la complexité et penser autrement 69 > Ecole de Palo Alto : trois formes typiques de demandes 71 > L’approche systémique pour décrypter la complexité 72 > Concept de base 73 > L’écoute-système 74 > Boite à outils : ce qu'il faut retenir 75 > Quatre déficiences de l’ analyse systémique des ressources 76 > Elaborer une stratégie 77 > Représenter les acteurs : la modélisation 78 > Accompagner le changement : la démarche

> Success Story

96 > ConsumerLab d’Ericsson : dix nouvelles tendances pour le numérique en 2014 99 > Environnement/Médecine/ Electronique : Ces inventions ... pour bientôt 101 > Microsol : Une technologie produisant simultanément de l’électricité, de l’eau potable et de la chaleur

> Grille de lecture 102 > La méthode Facebook

> Eco-Environnement 104 > OCP en Afrique : un acteur industriel engagé 106 > Energie: interconnexion des réseaux électriques

> Livre du trimestre

48 > Quatorze résolutions pour 2014

102 > Pour l'éthique de la militance

> Business case 50 > OKSA : l'efficacité énergétique en Afrique 52 > OKSA dans l’Eclairage Public : L’efficacité énergétique, c’est d’abord éclairer juste

> Santé & Entreprise

> Epsilone 82 > Tijane Thiam: le mérite récompensé, l’Afrique célébrée

110 > Faible taux de bancarisation en Afrique: de "l’engineering" financier à "l’engineering" social

AFRIcan business journal | N°09 | 3

sur le fil

Budget national du Cameroun

Le Tunisien Jaloul Ayed candidat à la présidence de la BAD

© A.F.P

3.312 milliards FCFA pour 2014

Au total, l’enveloppe budgétaire proposée par le gouvernement au parlement pour l’année prochaine se situe à 3 312 milliards de francs Cfa, contre 3 236 milliards en 2013. Une légère augmentation de 76 milliards de francs Cfa en valeur absolue et 2,3% en valeur relative. Les deux tiers de ce budget (2009 milliards de francs Cfa) au fonctionnement et 30% de cette cagnotte seront affectés aux projets d’investissements, tandis que 302 milliards sont consacrés au remboursement de la dette publique. 

Jaloul Ayed, ancien Ministre des finances de la Tunisie et ex Administrateur Directeur général du groupe bancaire marocain BMCE Bank, brigue la présidence de la Banque Africaine de Développement (BAD).

En effet, selon une source médiatique (Economie & Entreprises), il compte se présenter aux élections de la Banque en 2015 qui marqueront le départ du rwandais Donald Kaberuka. Jaloul Ayed aurait déjà entamé son lobbying auprès des américains et français pour soutenir sa candidature, indique la même source, qui ajoute que le choix d’Ayed pourrait être une contrepartie servie au gouvernement tunisien pour valider le déménagement de la BAD vers Abidjan.

Prochaines Assemblées générales de l’ASEA

prévues en Mars 2014 au Maroc

Les prochaines Assemblées générales de l’African Stock Exchange Association (Association des Marchés financiers d’Afrique) auront lieu au Maroc au mois de Mars 2014. Entre autre information majeure de la 17ème Assemblée Générale de l’ASEA qui s’est tenu à Abidjan en Côte d’Ivoire du 1er au 4 Décembre 2013, la mise en œuvre de l’indice FTSE ASEA Pan African Index Series, qui aura pour objectif de reproduire les performances de 19 marchés africains (Botswana, Cameroun, Cap-Vert, Egypte, Ghana, Côte d' Ivoire, Kenya, Libye, Maurice, Maroc, Mozambique, Nigeria, Rwanda, Soudan, Tanzanie, Tunisie, Ouganda, Zambie et Zimbabwe). 

Marché des capitaux

L’ Afrique à la 12e place boursière mondiale si…

Abidjan, la capitale économique de la Côte d’Ivoire, a abrité le 2 Novembre 2013, la 17ème rencontre annuelle de l’African Stock Exchange Association (Association des marchés financiers d’Afrique) sous le signe des contributions effectives des marchés financiers du continent aux réalisations dont a besoin l’Afrique pour se développer. Avec une capitalisation boursière globale estimée à 1,2 milliard $, l’ensemble des marchés financiers d’Afrique aurait constitué la 12ème place financière du monde s’ils étaient regroupés en une seule. Mais cette vision globale présente de grandes disparités avec une écrasante domination de l’Afrique du Sud qui compte pour près de 71% de cette capitalisation boursière globale.

Son suivant, le Nigéria, ne contrôle que 7% de cette capitalisation et le Maroc premier marché financiers francophone du continent possède 4% de la capitalisation boursière continentale. Cette disparité traduit autant d’enjeux que doivent surmonter les places financières d’Afrique.

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AFRIcan business journal | N째09 | 5

sur le fil

Africa Belgium Business Week

La Ville de Charleroi à l’honneur

© Photo D.R.

Africa Belgium Business Week (ABBW), c’est le nom de la 1ére édition d’un cycle de fora économique Europe Afrique que lance l’ASBL (Association Sans But Lucratif) Africa Rise, sous l’égide de la Ville de Charleroi (Belgique) et en partenariat avec l'Agence Wallonne à l'Exportation et aux Investissements Etrangers (AWEX). Les Transports, la Logistique, l’Energie, l’Environnement, les Mines, la Construction, le Bois et l’Agro-alimentaire sont les secteurs économiques qui seront discutés lors de ce forum, informe le président de l’ASBL Africa Rice, Christian Liongo.

NEWS

La 3e édition du New Yo r k F o r u m A f r i c a (NYFA) se tiendra du 23 au 25 Mai 2014 à Libreville, au Gabon. Le thème central sera la ''Transformation d’un continent'' pour libérer la compétitivité des économies africaines à travers la mise en place de chaines de valeurs autour de la transformation des ressources naturelles du continent, capital humain en tête.

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Yoyo au Cameroun Un mégacomplexe touristique lancé © Photo D.R.

© Photo D.R.

3e édition du NYFA Sur le thème de la ''Transformation du continent''

Un site de 10.000 hectares, 1000 milliards de francs Cfa d’investissements, 250.000 emplois pendant la phase d’installation et 120.000 pendant la phase d’exploitation, voilà quelques chiffres révélés au terme de la réunion du 30 Octobre 2013 du ''comité interministériel de pilotage du projet de construction du méga-complexe économique et touristique de Yoyo'', près de Mouanko, dans la région du Littoral.

sur le fil afflux d’investisseurs étrangers

Les pays d'afrique subsaharienne exposés aux chocs financiers

La mise en garde, qui apparait dans sa deuxième revue semestrielle de Novembre 2013 sur la région Afrique, intervient alors que les ‘’Marchés Frontières’’ du continent comme le Nigeria, le Ghana et le Kenya expriment des inquiétudes sur les effets

secondaires de l’ajustement (accommodant) de la politique monétaire aux Etats-Unis.

De nombreux pays africains ont bénéficié, au cours des trois dernières années, de l’appétit des investisseurs internationaux en quête des meilleurs rendements, parvenant ainsi à lever un montant record de 8 milliards de dollars US à travers l’émission des obligations internationales. Dans le même temps, plusieurs marchés financiers africains notamment le Nairobi Securities Exchange (Kenya) et le Nigerian Stock Exchange (Nigéria) ont vu croître la part des investisseurs étrangers dans leurs capitalisations. Selon le responsable du FMI, les marchés africains doivent rester vigilants et anticiper sur la volatilité et l’envolée des coûts dont pourront faire l’objet ces financements à mesure que les banques

© Photo D.R.

Bourse Casablanca et Abidjan renforcent leur coopération En marge de la conférence annuelle de l’African Securities Exchange Association (ASEA) qui s’est tenu du 2 au 4 Décembre 2013 à Abidjan, M. Edoh Kossi Amenounvé, DG de la Bourse Régionale des Valeurs Mobilières (BRVM) et M. Karim Hajji, DG de la Bourse de Casablanca, ont signé une convention de partenariat, dans l’objectif de renforcer la coopération entre les deux bourses, à travers quatre principaux axes: l’échange d’informations et d’expériences, la formation et l’assistance technique, la promotion des deux marchés et le développement des doubles cotations.

centrales d’Europe et d’Amérique (USA) vont progressivement sortir de ces politiques d’ajustements. M. Selassié tempère cependant ses prédictions, en indiquant que la croissance restera soutenue en Afrique avec des prévisions désormais de 6% de croissance pour l’ensemble de la région contre 5% initialement. 

Union monétaire L’Afrique de l’Est montre la voie Les cinq pays (Burundi, Rwanda, Kenya, Ouganda et Tanzanie ) de la Communauté d'Afrique de l'Est (CEA) ont signé en novembre 2013, un protocole d'accord instaurant leur union monétaire et mettent maintenant le cap sur leur monnaie unique d’ici une quinzaine d’années. Ce chemin vers la monnaie unique devrait passer, durant une période d’une dizaine d’années, par les critères macro-économiques convergents, un contrôle de l'inflation et la mise en place d'une Banque centrale est-africaine. © Photo D.R.

Pour la première fois, le FMI estime que, du fait de l’afflux d’investisseurs étrangers, les pays d’Afrique subsaharienne sont de plus en plus exposés aux chocs que subit actuellement la finance internationale. ''Compte tenu de la tendance vers leur plus grande intégration aux marchés mondiaux des capitaux, les marchés pionniers d'Afrique subsaharienne sont susceptibles de devenir de plus en plus vulnérables aux chocs financiers'', a déclaré Abebe Selassié, le Directeur adjoint du département Afrique au sein du FMI.

© A.F.P

En s’intégrant aux marchés mondiaux, les marchés africains s’exposent davantage aux crises financières, selon le FMI

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grands projets en Afrique

Un volume de 222,7 milliards

Selon André Pottas, le responsable pour l’Afrique australe des projets d’infrastructures, l’étude n’a pris en compte que les projets d’un volume d’investissement de plus de 50 millions $ US, déjà connus au 30 Juin 2013, mais non encore en exécution. Le rapport met en évidence des informations qui pourraient surprendre les opinions publiques au sein de nombreux pays du continent, compte tenu de nombreuses attentes sociales. Il apprend par exemple que le secteur de l’énergie occupe la première place de ces investissements (36% du financement global pour 96 projets) devant celui des transports (25% du financement global pour 82 projets).

Les Gouvernements africains, premiers financeurs des Grands projets sur le continent Une autre information donnée par le rapport est que la Chine, contrairement aux idées généralement admises, n’est pas engagée dans le plus grand nombre de projets sur le continent. Quelques 59 % des projets africains sont le fait des gouvernements, avec un surplus de 2 % gérés par des partenariats public-privé. Les investisseurs privés du continent sont impliqués dans 29 % de ces projets, les investisseurs européens et américains dans 17 % des projets et enfin le groupe constitué des BRIC. Cepen-

8 | AFRIcan business journal | N°09

© Photo D.R.

Le boom des infrastructures en Afrique a vu engagé en 2012 un volume global d’investissement de 222,7 milliards $ US pour un total de 322 méga-projets, a-t-on appris le 27 Novembre 2013 à la suite de la publication, à Johannesburg, d’un rapport sur le sujet par la firme Deloitte.

dant, il est clairement établi que la Chine est en tête du financement des investissements majeurs en Afrique avec 43,6 milliards $ de fonds engagés. Elle est suivie par des institutions de financement du développement (43,4 milliards $), l’Europe et les Etats-Unis (36,1 milliards $) et les gouvernements locaux (17,4 milliards $).

Les Grands travaux par région, l’Afrique australe en tête Par région, l’Afrique australe, tirée par les investissements en Afrique du Sud est en tête avec un total de 124 projets d’un volume d’investissements de 81,3 milliards $, elle est suivie de l’Afrique de l’Est qui abrite 93 projets d’un volume d’investissement de 67,7 milliards $.

L’Afrique de l’Ouest où on retrouve le Nigéria, la deuxième économie du continent, regroupe un total d’investissement de 49,8 milliards $ pour 21% des projets. Le Maghreb qui malgré les difficultés politiques que traversent ses pays, est à la quatrième place avec 7% des projets d’envergures qui y sont développés pour une enveloppe de 6,7 milliards $.

L’Afrique centrale ne regroupe que 5 % des projets d’envergure, mais avec une enveloppe non moins importante de 15,3 milliards $. Selon Deloitte, les grands projets en Afrique sont soutenus par une classe moyenne grandissante, qui nécessite de gros investissement dans les domaines des facilitations au transport, d’accès à l’énergie et aux télécommunications.

Par Ibrahima Diop

B o s t o n C o n s u lt i n g G r o u p

Et les 20 entreprises les plus innovantes au monde en 2013 sont...

Et si l’innovation n'était pas qu'une affaire de brevets déposés ? Pour le Boston Consulting Group (BCG) qui sort chaque année son classement des 50 entreprises les plus innovantes, toutes nationalités confondues, c'est aussi une question de croissance de la marge opérationnelle, de croissance du chiffre d'affaires et de taux de rentabilité de l'action.

Pour dresser ce palmarès, le cabinet de conseil américain s'est appuyé surtout sur les votes des 1.500 cadres dirigeants qu'il interroge à travers le monde. Comme en 2012, Apple, Google et Samsung dominent le classement.

Sauf que pour cette année 2013, le géant coréen a raflé la deuxième place à la firme de Mountain View. Et ce n'est pas le seul enseignement de cette nouvelle édition. Parmi les 20 entreprises les plus innovantes en 2013, huit sont issues du secteur high-tech et neuf de l'industrie automobile, contre cinq seulement l'année précédente. Serait-ce parce que, pour booster leurs ventes et sortir (presque) indemne de la crise qui les a secoués, les constructeurs n'ont eu d'autres choix que d'innover, justement, en intégrant toujours plus d'électronique dans les habitacles ? Car, il faut bien le reconnaître, les voitures d'aujourd'hui sont souvent plus que des voitures. Bardées de capteurs, elles s'apparentent parfois à de véritables ordinateurs sur roues.

Cette année, Toyota (5e), Ford (8e) et BMW (9e) figurent donc parmi les 10 entreprises les plus innovantes au monde. L'américain General Motors (13e) et

Les 20 entreprises les plus innovantes au monde Rang

Entreprise

Pays

Secteur d’activité

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Apple Google Samsung Microsoft Facebook IBM Sony Haier Amazon Hyundai Toyota Ford Kia Motors BMW Hewlett-Packard

Etats-Unis Etats-Unis Corée du Sud Etats-Unis Etats-Unis Etats-Unis Japon Chine Etats-Unis Corée du Sud Japon Etats-Unis Corée du Sud Allemagne Etats-Unis

16

General Electric

Etats-Unis

17 18 19 20

Coca-Cola Dell Intel Wal-Mart

Etats-Unis Etats-Unis Etats-Unis Etats-Unis

High-tech High-tech High-tech High-tech High-tech High-tech High-tech Electroménager Distribution Automobile Automobile Automobile Automobile Automobile High-tech Produits et procédés industriels Agroalimentaire High-tech High-tech Distribution Source : Boston Consulting Group

l'allemand Volkswagen (14e) eux aussi progressé dans le classement, gagnant respectivement 16 et 31 places par rapport à l'année précédente. La marque automobile Kia (36e) et Renault (48e) sont les seuls constructeurs à avoir dégringolé. Tesla, le spécialiste du véhicule électrique hautde-gamme, fait quant à lui son entrée cette année au hit-parade

du BCG et se classe directement au 41e rang. Autre fait marquant, Facebook (12e) perd pas moins de 7 places. Même chose pour Dell. Le géant de la high-tech arrive 31e en 2013, contre 18e un an plus tôt. Un signe que les constructeurs automobiles sont en passe de concurrencer les géants de l'électronique dans la course à l'innovation? 

AFRIcan business journal | N°09 | 9

Par Ibrahima Diop

Obligations souveraines sur les marchés internationaux

Les pays africains ont déjà levé 8,1 milliards $ en 2013

© Photo D.R.

L'agence de notation Moody's a révélé, dans un rapport publié le 7 Octobre 2013, que les pays africains ont levé 8,1 milliards de dollars US en obligations souveraines durant les neuf premiers mois de 2013 sur les marchés financiers internationaux, soit plus que le précédent record de 7,2 milliards de dollars US atteint pour l'ensemble de l'année 2010.

En termes d’importance des montants des emprunts internationaux émis par des pays africains en 2013, l’Egypte tient le haut du pavé, avec 3,7 milliards de dollars US, suivie par l'Afrique du Sud avec 2 milliards de dollars US, puis le Nigeria et le Ghana qui ont levé 1 milliard de dollars US chacun, et enfin le Rwanda avec 400 millions de dollars US. Selon Moody's, le Sénégal envisage de faire une émission obligataire. L'agence de notation prévoit également que six pays africains vont émettre leurs premiers emprunts internationaux au

cours des prochaines années: l'Angola, le Cameroun, le Kenya, la Tanzanie, l'Ouganda et le Mozambique. ''L’Afrique dispose d’un potentiel important qui pourrait lui permettre d’accroître le recours aux marchés internationaux de capitaux à moyen et à long termes'', précisent les analystes de Moody’s. L’Egypte est le premier pays africain à avoir émis un eurobond en 2001.

Plus tard, l’Afrique du Sud, la Tunisie et le Maroc ont effectué des sorties réussies sur le marché obligataire international. Mais l’attractivité de l’Afrique a augmenté quand les Seychelles et le Ghana sont devenus le premiers pays d'Afrique subsaharienne, hors Afrique du Sud, à émettre des obligations souveraines sur les marchés internationaux respectivement en 2006 et 2007. Moody's note toutefois que l'accès des États africains aux marchés obligataires internationaux reste un phénomène limité à quelques pays.

Jusqu'à présent, seuls 14 des 54 pays d'Afrique ont émis des obligations souveraines sur les marchés internationaux.

10 | AFRIcan business journal | N°09

25,92 %

pays ayant émis pays n'ayant pas émis

74,07 % 10

0

20

30

40

50

Emission des obligations souveraines sur les marchés internationaux des pays africains 2013.

Rwanda

0,4

Nigeria

1,0

12,5% Ghana

1,0

5%

12,5%

43,25%

Egypte

3,7

25,0%

Afrique du Sud

2,0

Des pays enhaut du pavé ayant émis des obligations souveraines sur les marchés internationaux des pays africains 2013.

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PME africaine: 52,9% de prélèvement réalisés par l’Etat

Un record mondial

Déjà confronté à des lourdes difficultés de financement et à de multiples obstacles pour exercer leurs activités, les Petites et Moyennes Entreprises (PME) africaines subissent de la part des autorités publiques, des prélèvements globaux moyens de 52,9% de leur profit commercial contre 43,1% au niveau mondial. Ce sont quelques 320 heures de travail et 36,1 procédures de paiements qui sont nécessaires pour qu’une PME africaine se conforme à la réglementation fiscale. Ce constat a été établi par la Banque mondiale et le cabinet d’audit international KPMG dans le dernier rapport ''Paying Taxes 2014'' qui évalue les impôts et cotisations annuels obligatoires des PME de 189 économies. Les impôts et cotisations évalués comprennent l’imposition des bénéfices, les cotisations et les charges sociales supportées par l'employeur, la taxe foncière, l'impôt sur la transmission du patrimoine, l'imposition des dividendes, l'impôt sur les plus-values, la taxe sur les transactions financières, les taxes sur la collecte des déchets, les taxes sur les véhicules et de circulation routière ainsi que d’autres droits et taxes accessoires.

CEMAC: Taux de croissance du PIB pour 2013

Baisse des prévisions de 3,2 à 2,6 %

La Banque des Etats de l'Afrique Centrale (BEAC) de la Communauté Economique des Etats de l’Afrique Centrale (CEMAC) a révisé à la baisse ses projections de croissance pour 2013 au sein de la CEMAC de 3,2 à 2,6%. Selon l’institution financière, cette baisse de croissance du PIB de la CEMAC ''résulterait de la baisse des investissements publics, du repli des activités dans le BTP et de la baisse de la production pétrolière'', avant d’ajouter ''les difficultés budgétaires des pays avancés constitueraient un risque important, pouvant contrarier les perspectives économiques des pays de la CEMAC''.

Ainsi, en 2013, le taux de croissance reviendrait à 2,6%, tandis que les tensions inflationnistes se détendraient quelque peu à 2,5%. De même, ''la situation monétaire et les comptes publics s'amélioreraient alors que le solde extérieur courant enregistrerait une légère dégradation'' précise la BEAC qui relativise toutefois ce constat, étant entendu que la baisse des investissements résulterait en partie d'une volonté des Etats d’améliorer la qualité de leur dépense publique. 

Echanges commerciaux : Le ''non Maghreb'' estimé à 530 milliards $

Vers la création de l’UMCI

En marge du 1er Forum économique de la Méditerranée organisé par l'Union Pour la Méditerranée (UPM) à Barcelone, l'Union Maghrébine des Employeurs (UME) a entériné le 23 Octobre 2013, le principe de création de l'Union Maghrébine du Commerce et de l'Investissement (UMCI) dans le but de développer le commerce et l’investissement intra-maghrébin. La volonté des patrons magrébins se heurte toujours à de fortes divergences politiques entre le Maroc et l’Algérie qui ont fermé leur frontière terrestre depuis 1994. ''Seule une dynamique à travers l'UMCI pourra résorber le coût du non-Maghreb pour les pays de la région, estimé à 2,5% de leur PIB consolidé, soit un manque à gagner de 530 milliards de dollars US''. Les membres fondateurs de l’UME sont la Confédération Générale des Entreprises du Maroc (CGEM), l'Union Tunisienne de l'Industrie, du Commerce et de l'Artisanat (UTICA), la Confédération Algérienne du Patronat (CAP), le CPL (Libye), Union Nationale du Patronat Mauritanien (UNPM). 

12 | AFRIcan business journal | N°09

Par Marie Noëlle Guichi

> Algérie

Fortunes De plus en plus de milliardaires dans le monde Selon une étude publiée en Novembre 2013 par la banque suisse UBS et Wealth-X (un cabinet d'études basé à Hong Kong), il n'y a jamais eu autant de milliardaires dans le monde. L'enquête a en effet dénombré quelque 2.170 milliardaires en dollars US au niveau mondial en Juin 2013. Ce qui correspond à une hausse de 0,5 % sur un an. Et si les (vraiment) très riches sont plus nombreux, leur fortune a elle aussi augmenté, et plus vite encore, pour atteindre... 6 500 milliards de dollars US. Celle-ci a ainsi progressé de 5,3 % entre Juillet 2012 et Juin 2013. A noter que, sans surprise, l'Asie est la région qui a affiché la plus forte croissance, avec 18 nouveaux milliardaires de plus en seulement un an. 

Abdelaziz Bouteflika a signé lundi 30 décembre, la loi de finances 2014 qui prévoit un budget de 7656,2 milliards de dinars algériens (71 milliards €) dont 2941,7 milliards consacrés aux dépenses d’équipements et 4714,5 milliards pour les dépenses de fonctionnement. Le cadrage budgétaire 2014 fixe une croissance du PIB à 4,5%, une inflation à 3,5%, des exportations d’hydrocarbures pour un montant de 57,4 milliards $ (+2,1%), des importations pour une valeur de 50 milliards $ (+2%), un prix moyen du baril de pétrole brut algérien autour de 90 $ et un taux de change de 80 dinars pour 1$. C’est dans ce cadre macroéconomique que le gouvernement a décidé d'augmenter les dépenses pour financer l'investissement public dans l'industrie, l'éducation et la construction de 800 000 logements d’ici la fin 2014. Cette politique volontariste se traduit par un déficit budgétaire estimé à 3438 milliards (30,59 milliards €, 18,1% du PIB) qui sera couvert par les fonds du

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Loi des finances 2014 doté d’un budget de 71 milliards €

Trésor public et par le Fonds de régulation des recettes dont les disponibilités atteindraient 7226,4 milliards en fin 2014. Pour diversifier son économie fortement dépendante du secteur des hydrocarbures et peu créatrice d’emplois, la loi des finances a introduit de nouvelles mesures pour stimuler l’investissement productif, promouvoir la production nationale et dynamiser la création d’emplois. 

Surliquidité bancaire et sous financement

de l’économie en Afrique Subsaharienne

Surliquidité bancaire : Ce sont plus de 7000 milliards FCFA que gardent jalousement les banques commerciales en Afrique subsaharienne, estiment les experts financiers africains.

Financement des PME: Au Mali, sur 100 demandes de crédits par les PME, seuls 3 sont financés.

Financement de l’Economie : En zone UEMOA, le taux de financement bancaire des PME tourne autour de 5%.

Au Cameroun : Selon la Banque des Etats d’Afrique Centrale, le gap entre les dépôts collectés par les banques commerciales (2.877 milliards FCFA) et les crédits à la clientèle (2.155 milliards FCFA) s'élève à 763 milliards F CFA à fin Août 2013. 

AFRIcan business journal | N°09 | 13

perspectives

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Urbanisation en afrique du sud

Modderfontein

futur ''New York africain''?

Par Maïmouna Faye

Le Chinois Shanghai Zendai veut investir 7,8 milliards de dollars US pour construire un ''New York africain'' qui serait un centre financier de classe internationale avec 35 000 logements, un grand stade sportif, un complexe éducatif, un important centre commercial sur 1600 hectares récemment acquis pour 104 millions de dollars US dans la zone de Modderfontein, située à 15 kilomètres de Sandton, en Afrique du Sud, via sa société Shanghai Zendai Property Ltd. Ce projet de 7,8 milliards de dollars US (80 milliards de rands) sur 15 ans permettra aussi aux entreprises chinoises de disposer d’une base industrielle et logistique pour leur expansion panafricaine. Shanghai Zendai prévoit qu'environ 100.000 personnes pourraient habiter dans ce nouveau complexe et que 100.000 pourrait également y travailler.

Shanghai Zendai Property prévoit, par ailleurs, de construire des routes, des installations électriques ainsi que d'autres infrastructures. ''Le projet devrait créer 22.000 emplois durant les dix prochaines années et sera un hub pour les entreprises chinoises qui souhaitent investir en Afrique subsaharienne'', a déclaré le président de Shanghai Zendai Property, Dai Zhikang lors d’une conférence de presse, avant d’ajouter ‘’Modderfontein sera la future capitale de toute l'Afrique. Elle sera au même niveau que des villes comme New York ou Hong Kong’’. La transaction est soumise à l'approbation de la commission de la concurrence d’Afrique du Sud et à l'approbation des actionnaires de Shanghai Zendai, société cotée à Hong Kong, qui opère dans le capital-investissement, la gestion d'actifs, la microfinance et l'immobilier.

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perspectives Visa touristique transfrontalier

CEDEAO

Un même et unique visa pour le Kenya, le Rwanda et l’Ouganda

lancement d'une agence de garantie des investissements et de réassurance dotée d’un milliard de dollars

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Par Marie Noëlle Guichi

Le Kenya, le Rwanda et l'Ouganda ont décidé de créer dès le 1er Janvier 2014, un visa touristique transfrontalier commun aux trois pays. Manzi Kayihura, président l'Association des voyagistes du Rwanda a commenté cette décision à l’agence Xinhua: ‘’c'est une grande opportunité pour nous en tant que voyagistes pour recevoir plus de touristes dans la région d'Afrique de l'est, car ils ne seront pas confinés dans un seul pays’’.

Le visa commun pour les trois pays coûtera 100 dollars US. L’addition des trois visas distincts, actuellement en vigueur, est de 130 dollars US. La Guinée équatoriale fait capoter l’accord de libre circulation de la CEMAC Longuement négocié, l’accord de libre circulation des personnes au sein de l'espace CEMAC devait garantir, au 1er Janvier 2014, la suppression des visas et l'instauration d'un passeport biométrique commun au Gabon, Congo, Cameroun, Centrafrique, Tchad et Guinée équatoriale. Le Gabon,

longtemps opposé à cet accord, avait fini par accepter de jouer le jeu de l’intégration, en dépit de son niveau moyen de revenus sensiblement supérieur à celui de ses voisins camerounais et congolais. Malheureusement cette belle harmonie aura été de courte durée: Malabo vient d’annoncer que, "finalement, le gouvernement équato-guinéen n’appliquera pas l’accord : le gouvernement de la Guinée équatoriale constate ces jours-ci une situation (...) de préoccupation qui prévaut parmi les habitants équato-guinéens par rapport à l'entrée en vigueur de cet accord". Selon l’agence officielle d’information de la Guinée équatoriale, la population équatoguinéenne craindrait "une immigration massive" en provenance des pays de la CEMAC les moins nantis. Une explication qui peine à convaincre puisque la première provenance des immigrés de Guinée équatoriale est le Nigéria, qui ne fait pas partie de la CEMAC mais de la CEDEAO, un espace qui, lui, a déjà adopté la libre circulation en son sein... 

La Communauté économique des Etats de l'Afrique de l'Ouest (CEDEAO), qui compte plus de 300 millions d’habitants, a acté la création d’une agence de garantie des investissements et de réassurance avec un capital autorisé de 1 milliard $. Cette nouvelle institution aura pour objectif de proposer des services de garantie des exportations, de réassurance pour les compagnies d'assurance et de couverture des risques politiques associés aux investissements directs dans les 15 pays d’Afrique de l'Ouest. Par le biais de ces différents instruments, la CEDEAO compte sécuriser d’avantage les flux des investissements directs étrangers et régionaux. 

AFRIcan business journal | N°09 | 15

perspectives

Fuite des capitaux

Par Octave Dossou

10 pays africains dans le top 50

Les pays en développement ont vu 946,7 milliards de dollars US sortir illégalement de leur territoire en 2011, selon le rapport publié le 12 Décembre 2013 par l’ONG américaine Global Financial Integrity (GFI). Ce montant faramineux est en hausse de 13,7 % par rapport à 2010 et de 250 % par rapport à 2002.

Selon le rapport, l'Afrique subsaharienne est la région qui souffre le plus de la fuite de capitaux en termes de rapport au PIB. Les flux illicites ont représenté 5,7 % du PIB de la région en 2011. «Si l'Occident injecte de l'argent en Afrique par le biais des IDE, des importations et de l'aide au développement, le continent est en situation de créancier net par rapport au reste du monde une fois les flux financiers illégaux intégrés aux études», a indiqué GFI dans son rapport. Le montant global des fuites de capitaux enregistrées dans les pays

en 2011 est, par ailleurs, environ dix fois plus élevé que l'aide publique au développement nette qui a été accordée la même année aux 150 pays qui ont fait l'objet de l'étude. C’est dire que pour chaque dollar d'aide qui reçoit un pays en développement, 10 dollars en sortent de manière illicite! Entre 2002 et 2011, la région Moyen-Orient et Afrique du Nord (MENA) a enregistré la plus grande croissance des flux financiers illicites (31,5 % en moyenne par an), suivi de l'Afrique subsaharienne avec 19,8 % en moyenne par an). 

10 pays africains figurent dans le top 50 des pays les plus affectés par la fuite des capitaux: • Nigeria (10e à l’échelle mondiale/ 14,2 milliards de dollars US en moyenne) • Afrique du Sud (13e / 10,1 milliards de dollars US) • Égypte (26e / 3,6 milliards US) • Soudan (30e / 2,6 milliards US) • Côte d'Ivoire (37e / 2,3 milliards US) • Éthiopie (39e / 2 milliards US) • Zambie (41e / 1,9 milliard US) • Togo (42e / 1,8 milliard US) • Algérie (50e / 1,5 milliard US) • RD Congo (52e/ 1,5 milliard US)

RenCap

Des experts de la firme Renaissance Capital (Rencap), spécialisée dans l’investissement sur les pays émergents, indiquent que le Nigéria pourrait dès Janvier 2014, prendre à l’Afrique du Sud la place de première économie du continent africain.

Une réévaluation du Produit Intérieur Brut (PIB) du Nigeria de 45% à 60% est probable, et 53% représentent pour nous la marge moyenne. Les données définitives sont attendues pour Janvier’’, ont indiqué les analystes de Ren-

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cap qui poursuivent que le Nigéria qui aurait 405 milliards $ de PIB, devancerait ainsi l’Afrique du Sud dont les prévisions de PIB en 2013 se situent à 307 milliards $. Le PIB par habitant devrait connaitre une progression significative, passant de 1700 $ par tête à 2400$. ‘’Les secteurs qui devraient montrer des signes de progression sont celui du cinéma et des technologies de l’information et de la communication, alors que la contribution de l’agriculture au PIB devrait décroitre de 40% à 25% ou 30%’’, note Rencap.

Toujours sur cette nouvelle base, la

© Getty Images

l’économie du Nigéria, sous-évaluée, devrait dépasser celle de l’Afrique du Sud en 2014

dette publique devrait se rétracter à 13% du PIB contre 20%. Le déficit public extérieur devrait se situer à moins de 2% et la balance courante devrait excédentaire de 5%. 

l’afrique qui ose ! à inscrire sur votre agenda 2014

FIJE

Forum Interafricain des Juristes d’Entreprise Du 21 au 25 Janvier 2014 à Dakar Sénégal «la performance juridique au sein de l’entreprise : du contrôle de la conformité à l’amélioration de l’efficacité»

FIASGA

Forum Interafricain des Services Généraux et Achats Du 25 Février au 01 mars 2014 à Casablanca Maroc «La boite à outils de l’acheteur : sur quels leviers s’appuyer pour garantir durablement l’efficacité du département achat ?»

FISAD

Forum Interafricain des Secrétair(e)s et Assistant(e)s de Direction Du 25 au 29 mars 2014 à Saly Sénégal «Les outils essentiels du développement personnel pour optimiser votre communication d’entreprise»

FICOM

Forum Interafricain de la Communication Du 22 au 26 avril 2014 à Libreville Gabon «Les nouvelles clefs de succès de la communication dans un environnement numérique»

FDA

Forum des Dirigeants Africains Du 21 au 23 mai 2014

FIRH

Forum Interafricain des Ressources Humaines Du 27 au 31 mai 2014 à Saly Sénégal «Le référentiel des compétences : clef de succès ou de réussite d’une gestion prévisionnelle des emplois, compétences et carrières»

CIF

Congrès Interafricain de la Finance Du 24 au 28 juin 2014 à Casablanca Maroc «Diagnostic financier et gestion des investissements : quelles méthodes et quels outils ?»

FISI

Forum Interafricain des Systèmes d’Information Du 05 au 09 Aout 2014 à Casablanca «Comment piloter votre audit des systèmes informatiques et des systèmes d’information ?»

www.lafriquequiose.com Pour tous renseignements, contactez-nous: Par mail : prioriteformation@lafriquequiose.com Par téléphone : +212 522 36 04 18/20 • Cellulaire : +212 661 31 30 10 • Par Fax : +212 522 36 31 41 Par courrier : 3, rue Mansour Saadi 20100 quartier Racine Casablanca Maroc AFRIcan business journal | N°08 | 17

perspectives Propos recueillis par Mohamadou SY

Alban Kouakou

"Notre ambition est d’être leader en Bancassurance en Afrique" Au niveau du Groupe NSIA (Pôle Banque et Pôle Assurance), l’ambition est clairement affichée en l’horizon2017: devenir le leader africain en Bancassurance. Alban Kouakou, DG de NSIA Finance nous en explique un peu plus.

Votre Groupe, NSIA, ambitionne de bâtir à l’horizon 2017, selon les standards internationaux, le premier groupe financier africain de référence. Quel est dans cette stratégie, le rôle que compte jouer le Pôle NSIA Finance?

L’ambition du groupe NSIA va beaucoup plus loin et est plus précise que ce que vous énoncez. Il faudrait ajouter ‘’leader en bancassurance, performant et attractif, qui permet au plus grand nombre d’accéder à des solutions de qualité, adaptées et innovantes’’. Cette ambition qui est partagée par tous les employés du groupe, est le résultat d’une concertation élargie et forte. Et c’est donc naturellement que NSIA Finance qui voudrait être une société de bourse de référence, fait sienne cette stratégie. NSIA Finance compte accélérer sa croissance en renforçant les synergies avec les autres filiales du groupe et en déployant simultanément, toutes les activités existant dans une société de bourse à savoir le conseil et l’ingénierie financière, l’intermédiation boursière et financière ainsi que la conservation et la gestion de portefeuilles. Il s’agira d’une part,

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pour NSIA Finance, d’accroitre fortement les revenus financiers des compagnies d’assurance du groupe par une gestion active et dynamique de leurs ressources et d’autre part, mettre au cœur de son plan de développement les clients particuliers à qui une attention particulière devra être accordée. La finance est pour nous, l’un des chaînons qui permettra au groupe NSIA de consolider de manière durable sa qualité de groupe financier véritable traitant toutes les préoccupations de ses clients qu’il devra accompagner tout au long de leur vie, de génération en génération qu’il s’agisse des problématiques bancaires, assurancielles, immobilières et financières. En dehors de la protection des actifs (automobiles, habitations, santé) et de la protection de la vie portées par le pôle assurance et la banque, l’apport de NSIA Finance, sur le volet relatif à la clientèle des particuliers, se situe au niveau de la protection financière. Cette protection consiste à assister nos clients dans leur politique d’épargne, à leur constituer un patrimoine et assurer la gestion de leurs portefeuilles afin de leur garantir une retraite confortable et

faciliter la transmission de leur patrimoine. C’est un modèle orienté vers le conseil et la valeur ajoutée pour le client. Vendre des solutions, construire des relations de long terme, développer et former notre force de vente, telle est la partition que compte jouer NSIA Finance.

Quels sont les produits et services financiers distinctifs offerts par le Pôle Finance du Groupe NSIA? Il n’y a pas de pôle Finance au niveau du groupe NSIA. Le groupe est structuré en deux pôles: le pôle Assurance et le pôle Banque auquel appartient NSIA Finance.

C’est une opportunité extraordinaire pour une société de bourse comme NSIA Finance d’appartenir à un groupe financier aussi complet et qui prend en charge tous les besoins de ses clients et les accompagne au cours de leur vie.

En réponse à votre question, on retiendra que NSIA Finance est un courtier en bourse et un intermédiaire financier. En tant que courtier, elle permet aux institutionnels ainsi qu’à des particuliers de toutes catégories socio-professionnelles de constituer un patrimoine en

perspectives

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Que propose NSIA Finance en tant qu’intermédiaire financier?

Notre protection consiste à assister nos clients dans leur politique d’épargne, à leur constituer un patrimoine et assurer la gestion de leurs portefeuilles afin de leur garantir une retraite confortable et faciliter la transmission de leur patrimoine.

nous confiant une partie de leur épargne que nous nous faisons fort de faire fructifier en l’investissant sur la Bourse Régionale des Valeurs Mobilières en actions, obligations et autres sous-jacents. Nous avons mis en place un ensemble de mécanismes et un mode de gestion dynamique qui nous permettent d’agir efficacement et de faire profiter, directement, nos clients des performances du marché financier.

Sur l’exercice 2013, les portefeuilles

pour lesquels nous avons un mandat de gestion ont généré une performance moyenne de 17%. Et cela, malgré une pondération de 72% sur les titres obligataires dont le rendement net varie entre 4% et 6% pour tenir compte des exigences réglementaires de certains clients institutionnels, les assureurs notamment. Sur une période de 5 ans, le rendement annuel moyen observé est de 10%, ce qui constitue une performance appréciable.

En tant qu’intermédiaire financier, NSIA Finance assiste les entreprises et les gouvernements dans leurs recherches de financement à travers ses contacts avec les institutionnels non régionaux par des structurations appropriées. NSIA Finance peut aussi, à travers ses prestations d’ingénierie financière, accompagner les entreprises en les assistant dans leurs opérations de fusions/ acquisitions et de cession d’actifs ou d’actions. Elle peut également conduire, pour elles, des revues stratégiques bâties autour de la gestion de la valeur en testant l’efficacité de leur plan de développement afin d’y apporter les ajustements nécessaires s’il y a lieu. Les acteurs du secteur de l’assurance aussi bien que ceux de la banque réalisent de plus en plus que la satisfaction du client passe par la mise à sa disposition d’un package de produits et de prestations taillés sur-mesure, qui correspondent à ses besoins propres, à la spécificité de sa situation. Aussi ferons-nous jouer la synergie entre l’assurance, la banque et la finance pour appréhender totalement les moindres préoccupations de nos clients (vue à 360°) afin de leur vendre les solutions qui leur sont adaptées. Par ailleurs, nous qui avons pour slogan ‘’NSIA, le vrai visage de l’assurance et de la banque’’ savons mieux que quiconque qu’avoir la réputation d’être intègre et de fournir aux clients une qualité de service irréprochable sont de loin les meilleurs outils de communication dans un environnement concurrentiel comme le nôtre. C’est ce à quoi, nous nous attelons chaque jour, à chaque instant, du lundi au vendredi.

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le grand entretien

Jean-Claude Mulongo Masangu

Gouverneur Honoraire de la BCC

"Mon degré d’optimisme n’a pas changé" Est-il encore besoin de présenter le Doyen Jean-Claude Mulongo Masangu? Gouverneur Honoraire de la Banque Centrale de la République Démocratique du Congo (RDC), le Doyen Jean Claude Mulongo Masangu a dirigé pendant 16 ans d’affilé, la Banque Centrale du Congo. Ancien de la City (Banque américaine) en RDC où il a passé 17 années dont 6 comme Directeur Général, acteur privilégié et témoin vivant de tous les temps forts de la marche de la RDC, le Doyen Masangu est aussi l’auteur du livre à succès ''Pourquoi je crois au progrès de l’Afrique''. Dans ce grand entretien, le Doyen Masangu, parle de l’Afrique dont il est un passionné et dont il croit profondément, jette un coup d’œil sur le rétroviseur sur l’évolution de la RDC avant de dégager la perspective économique et sociale pour ce géant africain que nous aimons tant: La RDC. Non sans revenir sur son livre ''Pourquoi je crois au progrès de l’Afrique'' qui fut un véritable succès libraire et traduit même en anglais.

Interview réalisée par Mohamadou SY "Siré"

Vous avez publié en 2012, un livre intitulé ''Pourquoi je crois au progrès de l’Afrique'', qui a connu un vif intérêt et suscité un grand débat auprès du grand public.

Monsieur le Gouverneur, j’ai soif de vous demander quels sont les indicateurs et les faisceaux de lumière qui fondent votre espoir et votre foi au progrès de l’Afrique?

Seriez-vous comme Desmond Tutu, ''non pas un optimiste mais un prisonnier de l’espoir'' concernant l’Afrique?

J’ai publié le livre en français en Octobre 2009 et la version anglaise en Mai 2011. A cette époque là, c’est à dire avant les révolutions du printemps arabe, le constat que je faisais était le suivant: mis à part quelques états encore en situation politique fragile ou en grande difficulté économique tels que le Soudan dans la région du Darfour, le Zimbabwe, la Côte d’Ivoire et l’Est de la RDC, l’Afrique d’une manière générale se portait bien. La plupart des Etats

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avaient mis fin aux systèmes autocratiques et de coups d’état pour les remplacer par des systèmes démocratiques. Ils ont mis fin à l’Etat providence pour promouvoir le secteur privé et le partenariat public privé. Sur le plan économique, suite à des réformes structurelles, les performances n’ont jamais été aussi bonnes depuis 30 ans. On enregistre des taux de croissance pour l’Afrique sub-saharienne de 5 à 6% l’an, des taux d’inflation à 1 chiffre, des investissements directs étrangers très importants et des allègements de la dette souveraine extérieure très significatifs ce qui donnent de l’espace budgétaire aux gouvernements pour mieux s’occuper des problèmes sociaux. Il est vrai qu’aujourd’hui, fin 2013, les situations nouvelles par rapport à fin 2009 nous préoccupent. Ce sont les cas de la Lybie, de l’Egypte, du Mali et de la Centrafrique. Mais entretemps, le cas préoccupants de l’époque à savoir le Soudan, le Zimbabwe, la Côte d’Ivoire et la RDC ont sensiblement amélioré

leur situation respective. Par conséquent, mon degré d’optimisme n’a pas changé. Bien au contraire, il a augmenté. De plus en plus, au vu de la crise de la zone euro, du ralentissement de la croissance chinoise et des pays émergents ainsi que des difficultés budgétaires aux USA nombreux sont les analystes, investisseurs et autres observateurs avertis qui me rejoignent dans mon crédo: je crois au progrès de l’Afrique et comme Desmond Tutu ''je ne suis pas un optimiste mais un prisonnier de l’espoir''.

Durant ces cinq dernières années, jamais les Etats Africains n’ont aussi emprunté sur les marchés financiers internationaux si bien que certains analystes affirment que la fièvre de la dette souveraine a aussi atteint l’Afrique. En tant que banquier central (Gouverneur Honoraire de la BCC), quelle est votre regard sur cet emballement d’émissions d’obligations souveraines en Afrique?

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le grand entretien

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Ce qu’il faut retenir est qu’un jour le reclassement économique du continent africain aura bel et bien lieu.

L’Afrique a tout d’abord réduit son niveau d’endettement à travers l’Initiative Pays Pauvres Très Endettés du FMI grâce aux nombreuses réformes structurelles et une bonne gestion macro-économique et budgétaire. Par exemple, la RDC a réduit son taux d’endettement de 125 à 25% de son PIB ! Si la norme internationale d’endettement acceptée se situe disons à 60%, la RDC a donc une marge d’emprunt supplémentaire de 35 points. Cette marge pourrait être utilisée pour des investissements dans les infrastructures de base ou sociales. Tout le monde sait que l’Afrique a une carence en infrastructures et que son développement durable passe par un investissement massif dans ces secteurs mais tout en tenant compte du maintien de la stabilité politique et macro-économique. Les banques centrales africaines ont des experts qui analysent la soutenabilité et la viabilité de la dette souveraine extérieure et intérieure.

Si ces experts sont en synergie avec ceux du gouvernement, la crainte d’un dérapage ou d’un emballement excessif d’emprunts obligataires peut être atténuée.

Vous avez déclaré dans une de vos interventions ‘’qu’un peuple sans mémoire est un peuple sans repères et donc un peuple condamné à répéter les mêmes erreurs’’. Est-ce que de manière générale, ce n’est pas ce qui freine au décollage de l’Afrique qui souvent, répète les mêmes erreurs?

22 | AFRIcan business journal | N°09

L’adage est d’actualité. Il faut une mémoire collective et ce, à plusieurs niveaux; c’est-à-dire au niveau du peuple, des institutions de la République et des entreprises.

Bien souvent en Afrique, lorsqu’il y a des changements on aime réinventer la roue. Et c’est dommage, car on perd énormément en termes de temps, d’efficacité et de rendement. Il faut apprendre à bâtir sur l’existant et à améliorer l’existant.

Avec votre riche parcours personnel et trajectoire professionnels et votre haute expérience des Hommes et des situations, quelles sont les propositions, au sens de direction et de destination de politiques publiques majeures, que vous faites pour l’Afrique?

Selon mon expérience de 17 ans à la Citibank, dont 6 comme patron, et de 16 ans à la tête de la Banque Centrale du Congo, je proposerais sur le plan stratégique une démarche toute simple et pragmatique pour chaque Etat et chaque sousrégion géographique/politique: Premièrement, faire sans complaisance un état des lieux qui souligne les potentialités, les points forts et points faibles du pays ainsi que les contraintes financières et autres par rapport à des objectifs globaux.

Deuxièmement, établir une vision à long terme et déterminer des plans d’actions comprenant des indicateurs de performance, définissant le cadre et les séquences d’exécution de manière cohérente. Troisiè-

mement, s’assurer d’une discipline d’exécution, d’une synergie dans l’action gouvernementale et d’une coordination efficace. Quatrièmement, intégrer lesdits plans étatiques et sous-régionaux dans des plans continentaux.

A travers les différents fora à travers le continent, certains avancent que le reclassement économique de l’Afrique passera par un secteur industriel (ressources minéralières). D’autres soutiennent que le chemin serait l’Agri/ Agro-business quand d’autres affirment carrément que ce sera l’économie des Services et des TICs. Selon vous, quid de la priorité en Afrique, entre ces trois secteurs: primaire, secondaire ou tertiaire? Quel est le modèle économique le plus adapté et viable pour l’Afrique?

Ce qu’il faut retenir est qu’un jour le reclassement économique du continent africain aura bel et bien lieu. Si on examine l’évolution historique de beaucoup d’économies avancées, les étapes vont du primaire, au secondaire puis au tertiaire. Au vu des avancées technologiques d’aujourd’hui et plus encore de l’évolution extrêmement rapide des nouvelles technologies, l’Afrique peut-elle sauter d’étapes?

Je ne sais pas mais elle peut certainement aller plus vite, accélérer son développement si elle favorise l’utilisation des nouvelles technologies d’information et de communication dans tous les trois secteurs.

Vous soutenez souvent dans vos déclarations publiques, que le monde politique et intimement lié au monde économique. Prenant le cas de votre pays, La RDC que vous aimez tant, quelles sont les périodes distinctes qui ont marqué son Histoire depuis 1960 et quels sont les défis de développement intégré et intégral qui se pose à elle?

le grand entretien LE LIVRE

© A.F.P

BIO EXPRESS Fils de Jacques Masangu-a-Mwanza, un diplomate de carrière qui a occupé plusieurs postes à travers l'Europe, il est diplômé de l’École internationale de Genève, du Worcester Polytechnic Institute (Massachusetts) et de la Louisiana State University.

Ancien directeur général de Citibank Zaïre, JeanClaude Mulongo Masangu est gouverneur de la Banque centrale du Congo depuis 1997. Il a été nommé par Laurent-Désiré Kabila et confirmé par Joseph Kabila en 2002 et 2008. Dès sa nomination, il a été l’artisan de la réforme monétaire qui a vu la création du franc congolais.

D’octobre 2007 à octobre 2008, il a présidé au nom de la République démocratique du Congo le Groupe des Vingt-Quatre (G24) du Fonds monétaire international et a défendu à cette occasion les projets de réforme des institutions financières internationales lancées par le Directeur général du Fonds Dominique Strauss-Kahn.

En 2009, Jean-Claude Masangu Mulongo a publié aux éditions Prestige Communication (France) un livre, Pourquoi je crois au progrès de l’Afrique, retraçant son parcours et sa vision de l’Afrique et plus particulièrement de la République démocratique du Congo.

Il y a eu la période de 1960-1964 sous le Président Joseph Kasavubu. Cette période se distingua par une instabilité politique et institutionnelle récurrente (sécessions et rebellions) et se termina par un coup d’état militaire le 24 novembre 1965. Au plan économique, les sociétés congolaises dites à charte transférèrent leurs capitaux au Royaume de Belgique, l’ancienne métropole, et rapatrièrent tout leur personnel qualifié. Ce fut-là la genèse de la première crise économique congolaise. Il y a eu ensuite la période de 1965-1997 sous le Président Mobutu fut le théâtre de l’émergence de plusieurs crises économiques et financières, conséquences de mesures de nationalisation, de zaïrianisation, de rétrocession et de création de grandes entreprises publiques dans la foulée de l’érection d’un Parti-Etat.

Pour faire face à ces crises, appel fut fait à l’endettement extérieur à outrance et aux programmes d’ajustement structurel édictés par

le Fonds Monétaire International et la Banque Mondiale. Cette période connut aussi des crises d’ordre socio-politique avec l’avènement de la Conférence Nationale Souveraine qui a duré 7 ans, la défaillance des services publics, l’hyperinflation et l’agonie d’une économie ainsi que la dégradation des infrastructures.

Il y a eu ensuite la période de 19972000 sous la direction du Président Laurent-Désiré Kabila. Cette période débuta avec la guerre de libération en 1996, suivie en 1998 de celle d’agression durant laquelle près de la moitié du territoire national était sous occupation ennemie. Elle se caractérisa par l’absence d’une politique économique cohérente ainsi que par l’absorption de l’essentiel des ressources nationales par l’effort de guerre. Durant cette période, au moins sept armées se sont affrontées. Ce qui entraîna l’intervention de l’Organisation des Nations Unies avec plus ou moins 20.000 hommes.

Enfin, la dernière période qui débute

''Pourquoi je crois au progrès de l’Afrique, Credo d’un banquier africain'' Ce livre est une interpellation et une exhortation pour l’élite africaine et pour les hommes de bonne volonté qui accompagnent l’Afrique sur la voie du développement et de l’intégration économique. Il leur donne des raisons d’y croire fermement et de travailler à la réalisation du rêve des panafricanistes.

Dans la première partie, il est question des péripéties ayant marqué la vie de l’auteur (son enfance, ses études en Europe et aux Etats-Unis, sa courte carrière d’ingénieur, sa carrière de banquier de Citibank à la Banque centrale du Congo, le lancement du Franc congolais, l’agression contre la RDC, la reprise des relations avec les institutions de Bretton Woods...).

La deuxième partie tire les enseignements d’un double mandat à la tête de la BCC. Elle renvoie à un programme d’action économique et à des perspectives d’après crise pour l’Afrique.

230 pages 2009 / Éditions Prestige Communication Sous la direction de Pierre Luc SEGUILLON Préface de Michel CAMDESSUS

à partir de 2001 jusqu’à ce jour, sous l’égide du Président Joseph Kabila.

Elle est caractérisée par la recherche de la paix et la libéralisation de l’économie, la reprise des relations avec les Institutions Financières Internationales de Bretton-Woods, le lancement de réformes structurelles majeures touts azimuts ainsi que des ambitieux programmes dits de Cinq Chantiers et de la Modernité.

L’hyperinflation est éradiquée, la stabilité macro-économique ainsi que la croissance sont retrouvées, le pays devient attractif aux investissements directs étrangers pendant que de grands travaux publics sont entamés. Quant aux défis d’intégration de l’économie congolaise, nous avons sur le plan interne: d’une part, le caractère rudimentaire et non intégré de l’économie congolaise où existe une multitude de «petites» économies locales par ci par là, mais sans ou avec peu d’effet d’entraînement interprovincial.

D’autre part, le caractère insuffi-

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le grand entretien

Quelles sont selon vous, les préalables pour l’émergence économique et politique de la RDC? A mon humble avis, il existe cinq préalables majeurs: Premièrement, la paix et la sécurité, ainsi que la restauration de l’autorité de l’Etat sur toute l’étendue du territoire national et une paix durable avec tous les neufs pays limitrophes. Deuxièmement, la stabilité politique et institutionnelle qui suppose un Etat de droit, une Justice pour tous et un large consensus politique permettant le règlement des différends et conflits par la voie judiciaire et celle du dialogue. Troisièmement, la nécessité d’une bonne gouvernance générale de l’Etat au sens large,

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tant au plan politique, qu’économique, social, militaire, sécuritaire et diplomatique.

Quatrièmement, un autre préalable réside dans l’optimisation de la mobilisation des ressources financières et la lutte contre l’évasion fiscale, la corruption et l’impunité; et enfin, Cinquièmement, l’établissement des priorités et de la cohérence des politiques entre tous les secteurs clés retenus, ainsi que le maintien des objectifs globaux retenus grâce à des indicateurs de performance

et des mécanismes de suivi-évaluation à mettre en place constituent aussi un préalable qui a une importance capitale.

Vous avez réussi un immense défi en tant que Gouverneur de la Banque Centrale du Congo que vous aviez dirigé pendant 16 ans d’affilé, en lançant et maintenant à flot, une nouvelle monnaie nationale, le Franc Congolais, dans un contexte de crise majeure (guerre) de votre pays. Avec le recul, voulez-vous partager avec nous, les défis qui se posaient à vous à l’époque et les clés de succès d’un tel exploit en matière de politique monétaire?

J'ai été nommé Gouverneur le 8 août 1997. Et déjà, dès le 16 octobre, au cours d'un déjeuner débat organisé par la Fédération des Entreprises du Congo en collaboration avec les Chambres consulaires bilatérales, je dé-

crivais entre autres la situation économique, financière et monétaire du moment ainsi que les problèmes du système bancaire.

A cette époque la, les défis sur le plan de la gestion monétaire se résumaient par: (1) l'absence d'un budget du gouvernement ne permettant pas de faire le suivi, l'évaluation et le contrôle des opérations financières de l'Etat; (2) un manque de cohérence entre les politiques budgétaire, financière, monétaire

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sant et délabré des infrastructures économiques de base, notamment celles de transport et des voies de communication ainsi que celles des secteurs de l’électricité et de l’eau potable. En effet, la production et distribution de l’eau et de l’énergie ne contribuent au PIB qu’à concurrence de 2,7%. Quant au transport et voies de communication, leur contribution n’est que de 4,7%. Ces chiffres interpellent et nous rappele Henry Morton Stanley qui disait: ‘’Sans chemin de fer, le Congo ne vaut pas un penny!’’. Il faut extrapoler ledit chemin de fer aux infrastructures économiques de base.

On peut par ailleurs signaler le défi d’atteindre l’autosuffisance alimentaire et celui d’accélérer le développement de l’agriculture ainsi que de l’agro-industrie. Au moins 65% des 70 millions de congolais vivent dans l’arrière-pays, dans les milieux ruraux. Et enfin, l’intégration économique régionale et internationale constitue un autre défi. La RDC n’exploite pas ses avantages comparatifs et ses efforts d’intégration au sein des organisations régionales dont elle est membre sont faibles pour des raisons financières: la CEPGL, la CEEAC, le COMESA et la SADC.

La RDC n’exploite pas ses avantages comparatifs et ses efforts d’intégration au sein des organisations régionales dont elle est membre sont faibles pour des raisons financières

et économique susceptible d'assurer une stabilité macro-économique durable et de relancer l'activité de production; (3) l'ingérence du gouvernement et des administrations publiques dans les domaines relevant de la compétence exclusive de la Banque Centrale (fixation d'autorité du taux de change, de la Règlementation du change, du transport physique des fonds,...) entravant ainsi la conception et la mise en œuvre d'une politique monétaire efficace; (4) une pénurie des signes monétaires en Zaïre Monnaie et l'absence d'un matelas de devises à la Banque Centrale pour faire face aux engagements de l'Etat; (5) une situation monétaire désastreuse du fait de l'éclatement de l'espace monétaire national en 4 zones indépendantes et du fait de la multiplicité des taux de change selon que le dénouement des transactions devait se

le grand entretien nancier congolais, de stabiliser durablement la monnaie et de maîtriser l'inflation. Toutes ces réalisations majeures sont dans le domaine de compétence de la Banque Centrale du Congo.

maintien de la stabilité macroéconomique et de la parité monétaire entre le Franc Congolais et le Dollar américain qui est la devise la plus prisée en RDC ; (3) l’émission de coupures à valeur faciale élevée pour faciliter l’utilisation du Franc dans des transactions plus importantes; (4) la mise en circulation de nouveaux moyens de paiement électroniques (cartes bancaires, distributeurs automatiques de billets de banques privilégiant les grosses

Effectivement, notre économie est fortement (80 à 90%) dollarisée et ce, depuis 1990 où le pays a commencé à connaître une hyperinflation de 3 à 5 chiffres et où il a subi une rébellion monétaire entre 1993 et 1999.

Ainsi, le Zaïre Monnaie et certaines de ces plus grandes dénominations ont été pour des raisons politiques purement et simplement refusées dans les transactions par la population.

Cette dollarisation de fait a été reconnue officiellement en 2001.

Une loi consacra la libre circulation concomitante des devises étrangères et du Franc Congolais. En 2012, le gouvernement et la BCC ont lancé ensemble l’ambitieux projet de "dédollarisation" de l’économie. Ce projet repose sur plusieurs piliers notamment: (1) réglementaire où les opérateurs économiques ont l’obligation d’afficher leurs prix en Francs Congolais ; (2) le

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Aujourd’hui, l’économie congolaise est fortement ''dollarisée''. Quelles sont les pistes de sa ''dédollarisation'' pour que puisse s’imposer pleinement, le Franc congolais?

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faire en scriptural ou en espèces. Et, s'il s'agissait d'espèces, le taux variait selon les dénominations des coupures des billets de banque; (6) la marginalisation et désintermédiation des banques à cause des facteurs relevés cidessus. A titre d'illustration, le total des dépôts et crédits dans tout le système bancaire n'était que de USD 97 et 49 millions respectivement; et enfin (7) la rupture des relations avec les Institutions de Bretton Woods et le poids d'une dette extérieure insoutenable et non reconnue par l'Etat (USD 13 milliards). Quant aux facteurs de succès, je crois qu'ils résident avant tout dans un bon diagnostic des problèmes à résoudre, dans une vision claire des objectifs et missions, dans la mise en place et l'exécution des stratégies et autres plans d'actions suivi, bien sûr, de leurs évaluations régulières.

Une fois que le tableau de bord décrit ci-dessus est conçu, il faut s'assurer de l'adhésion de la part des parties prenantes. Dans mon cas, ces parties prenantes étaient: le personnel de la Banque et sa délégation syndicale, le Conseil d'Administration, le gouvernement, les banques, les operateurs économiques et investisseurs ainsi que les institutions financières internationales. Cette adhésion je l'ai obtenue par la transparence, la communication et toute une série de publications nouvelles, la gestion axée sur les résultats et le mérite. Par ailleurs, j'ai su tenir le cap quand il le fallait avec beaucoup de détermination, de persévérance voire même de courage. Et, pour conclure, j'ai bénéficié, grâce a la volonté des Présidents Laurent-Désiré Kabila et Joseph Kabila Kabange, d'une longévité exceptionnelle qui m'a permis de développer et moderniser le système fi-

Les facteurs de succès résident dans un bon diagnostic des problèmes à résoudre, dans une vision claire des objectifs et missions, dans la mise en place et l'exécution des stratégies ainsi leurs évaluations régulières. coupures en Franc Congolais et enfin le Mobile Banking) ; (5) l’implantation prochaine en 2014 du nouveau système national de paiement de la BCC grâce auquel les transactions interbancaires en devises se feront désormais localement et non plus par l’intermédiaire de correspondants étrangers; ceci permettra d’exécuter les ordres de paiement libellés en devises directement en Franc Congolais. Au lancement du projet de ''dédollarisation'', la BCC avait annoncé que le processus prendrait plus ou moins dix ans et que l’indicateur de succès, soit le taux de dollarisation, devrait se situer en-deçà des 50%. Ces projections sont basées sur les résultats d’autres pays qui ont eu à faire face au phénomène de dollarisation. Cela veut tout simplement dire que ''dédollariser'' est un long et difficile processus! 

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Après une décennie (2002-2012) de crise militaro-politique et de parenthèse économique avec des Président Alassane Ouattara est de retour sur la scène économique sous-régionale, régionale et inter de politiques économiques publiques avec une lucarne sur les quinze années du "miracle économi politico-électorale et de la relance de la machine économique à travers la nouvelle boussole des auto

côte d'ivoire

Un retour © A.F.P

qui fait à nouveau

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actualité

affrontements post-électoraux meurtriers (3.000 morts) entre 2010 et 2012, la Côte d'Ivoire sous le nationale, avec l’ambition de devenir une économie qui émerge à l’horizon 2020. Retour sur 60 ans que ivoirien", la crise du modèle économique (Capitalisme d’Etat) dans les années 80 et 90, sur la crise rités gouvernementales ivoiriennes, le Plan National de Développement 2012-2015.

rêver rêver DossierDossier réalisé réalisé par Mohamadou SY "Siré" par Mohamadou SY "Siré"

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FOCUS ... La Côte d’Ivoire en chiffres %

80 70

70 %

10 0

Actions BAD

20

Actions BCEAO

PIB

30

Taux de pénétration

Tissu industriel

40

Masse monétaire

50

Exportations agricoles

60

Technologie de l'informtion Un taux de pénétration de la téléphonie mobile de 70%

13,9%

38 45 60 40 40 60 La RCI dans l’UEMOA (80,340 millions d’habitants, 8 pays) :

60,4 % autres pays

38% (1/3) du PIB sous régional  45% de la masse monétaire des pays de l’UEMOA  60% (2/3) des exportations agricoles de l’UEMOA  40% du tissu industriel de l’UEMOA  Actionnaire majoritaire de la BCEAO  (40%) et de la BAD  (60%)

Coton Cacao 15

20

25

30

Taux de transformation

2008-2010

14,2% 7,2%

Echanges commerciaux Principaux clients: Pays-Bas (13,9%), France (10,7%), Etats-Unis (7,8%), Allemagne (7,2%) Principaux fournisseurs: Nigeria (20,7 %), France (14,2 %), Chine (7,2 %), Thaïlande (5,1 %)

Café

10

52,8 % autres pays 5,1%

Noix de cajou

5

7,8% 7,2%

Caoutchouc

0

20,7%

10,7%

%

PND 2012-2015 59,09 % Privé

40,90 % Public

4500 milliards FCFA (9 milliards de dollars US) d’investissements assurés par le secteur public et 6500 milliards FCFA (13 milliards de dollars US) par le secteur privé.

Exportation et Transformation De 2008 à 2010, le taux de transformation locale était de 2 % pour le caoutchouc, 5 % pour la noix de cajou, 10 % pour le café, 20 % pour le coton, 27 % pour le cacao, etc. En 2013, le Gouvernement a fixé un objectif de transformation de 50 % des matières premières produites dans le pays.

Ainsi, les exportations de brut sont passées de 91 millions de dollars US en 2002 à 1100 millions de dollars en 2009, avec une pointe de 1 500 millions en 2008.

Le taux d’investissement qui était en moyenne de 20 % entre 1960 et 1980, période du miracle économique, s’est situé à environ 10 % depuis les années 80.

75 %

40 % 5000

4 172,7

terre arable

terre exploitée

Milliard FCFA

4000 3000 2000 1000

846,4 Augmentation de la masse monétaire de 24,64% / an en moyenne

0 1990

2000

2010

Secteur Financier Le taux de bancarisation se situe entre 7% et 10%. Le secteur financier croit depuis 2000, avec un taux moyen de 5,3%. La masse monétaire affiche une tendance globalement en hausse (846,4 milliards de FCFA en 1991 à 4 172,7 milliards de FCFA en 2010).

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Agriculture Environ 75% de la terre du pays est arable mais seule 40% sont actuellement exploitées, avec une taille moyenne des exploitations de 10 hectares. La qualité des sols et les conditions agro-climatiques permettent de produire une diversité de cultures tropicales telles que le café, le cacao, la banane, l’ananas, le coton, l’huile de palme, le sucre, le caoutchouc, l’anacarde, l’igname, le manioc, la banane plantain et le riz.

Cacao, Café, Noix de cola La Côte d’Ivoire, 1er producteur mondial de la matière première du chocolat, 40% du PIB de l’économie ivoirienne, 1er producteur mondial de noix de cola et 7e producteur mondial de café. Le secteur agricole constitue la base de l’économie (22% du PIB et source de revenus de 2/3 des ménages, 75% des recettes d’exportation non pétrolières).

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Programme Phoenix des PME Objectif de 600.000 emplois en 2020 Le ministre ivoirien du commerce de l'artisanat et des PME, Jean Louis Billon, à travers le Programme Phoenix des PME, ambitionne de réaliser un programme de soutien aux PME qui vise à porter le nombre d’emplois dans les PME en Côte d’Ivoire, de 120.000 à 600.000 à l’horizon 2020. La vision de cette stratégie est de créer d’ici 6 ans, une masse critique de PME compétitives et dynamiques contribuant de manière significative au développement socio-économique de la Côte d’Ivoire à travers la création d’emplois, l’augmentation de l'assiette fiscale et des exportations. L’amélioration de l’accès au financement et aux marchés, le renforcement des capacités techniques et managériales, l’amélioration du climat des affaires des PME, le développement de la culture entrepreneuriale et la valorisation de l’innovation sont les principaux axes opérationnels du Phoenix des PME. Au total, le budget pour la mise en œuvre de ce Programme Phoenix est évalué entre 150 et 200 milliards FCFA (305 millions €), pour porter la contribution des PME entre 35 et 40% du PIB. 

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avancée sociale La couverture maladie universelle en 2015

Pour 1.000 FCFA par personne et par mois, les plus démunis de Côte d’Ivoire pourront bénéficier à partir de 2015 d’une couverture maladie (CMU), selon Moussa Dosso, ministre de l’Emploi des Affaires sociales et de la formation professionnelle. Le projet pilote va débuter d' abord avec cinq composantes: la CGRAE, la CNPS, la Mugef-Ci, les planteurs d'hévéa et de palmier à huile.

Ce sont 50 milliards FCFA ont déjà été injectés dans le système sanitaire pour la réussite de cette politique d’accessibilité aux soins: "Si la solution de financement solidaire des soins de santé est nécessaire, elle n'est toutefois pas suffisante pour couvrir tous les besoins de santé de nos populations" reconnait Moussa Dosso pour qui cette politique devra impérativement s’accompagner d’une réhabilitation des structures sanitaires publiques, du renforcement de leur plateau technique et d’une reforme de la pharmacie de la santé publique.

En outre et par comparaison, en Europe, les cotisations sont de l’ordre de 1000 euros par an par assuré. En Afrique ce taux est de 35 euros et de 400 euros dans le reste du monde. 

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activité Sectorielle L'agro-alimentaire

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Chiffre d’affaires en 2012: 4000 milliards FCFA Nombre d’emplois directs: 30.000 Nombre d’entreprises du secteur: 700 Les activités majeures: industrie meunière, huile de palme, café, cacao, fruits, oléagineux, la volaille, sucre, produits de la mer, noix de cola Leader: Sifca, premier employeur privé du pays avec un C.A de 500 milliards FCFA en 2012 Challengers: Barry Callebaut et Nestlé (Suisse), Olam (Singapour)

FOCUS En.

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FOCUS

croissance

Les quatre scénarii Ces quatre scénarii sont le Réveil de l’Eléphant, le Triomphe de l’Eléphant, la Marche de l’Eléphant et le Départ Manqué de l’Eléphant. Avec un taux de croissance qui varie de scénario à scénario.

12

Le triomphe de l'éléphant

10

e l'éléphant

La marche d

Projections du taux de croissance du PIB (%)

8 6

Le réveil de l'éléphant

4 Le départ manqué de l'éléphant

2 0

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

-2 -4 -6 -8

Le Réveil de l’Eléphant Au sortir de la crise post-électorale (Décembre 2010- Avril 2011) et à la faveur de la normalisation sociopolitique et institutionnelle du pays et des efforts de reconstruction et de réhabilitation des infrastructures de base, l’activité économique connaît une reprise avec un taux de croissance de 4,7% en 2011 et 8.6 % en 2012 et projeté à 8.9 % en 2013 et 9.8 % en 2014.

Le Triomphe de l’éléphant Ce scénario est basé sur la réussite du Plan National de Développement 2012-2015 qui prévoit un programme d’investissements massifs publics et privés de l’ordre de 11075,992 milliards de FCFA.

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Evolution du taux de croissance du PIB selon les scenarios, Sources : MEF/DCPE, MEMPD/DGPLP

Ainsi, la croissance économique devrait passer à deux chiffres, notamment 10,1% en 2013, puis 10,3% et 10,7% respectivement en 2014 et 2015.

La Marche de l’Eléphant Selon ce scénario, le taux de croissance du PIB devrait passer de 9%¨en 2013 à 9,5% en 2014 et 10% en 2015, grâce à la normalisation de la situation politique qui devrait redonner confiance aux investisseurs au cours des prochaines années, couplée à une amélioration des activités dans les secteurs primaire, secondaire et tertiaire.

Le Départ Manqué de l’Eléphant Ce scénario pessimiste était ins-

piré de l’hypothèse selon laquelle la Côte d’Ivoire n’atteindrait pas le point d’achèvement en 2012 et ne bénéficierait donc pas de l’allègement de la dette. Mais au finish, En 2011, la Côte d'Ivoire a bénéficié d'une enveloppe 275 millions d'euros (180 milliards de francs CFA) et de nouvelles ressources ont été mobilisées qui devraient doubler l'aide totale de l'UE jusqu'en 2013. Le 30 Novembre 2012, Paris et Abidjan ont signé un "contrat de désendettement et de développement" (C2D) d'une valeur globale de 413,25 milliards de francs CFA (630 millions d'euros) dont l'annulation de la dette ivoirienne vis-àvis de la France à hauteur de 99,5% (soit environ 2 463 milliards de francs CFA). 

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FOCUS

Le style Ouattara

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Entre volonté manifeste et marge de manœuvre étroitE

Le président Ouattara doit politiquement beaucoup de choses à beaucoup de monde. ''Il leur a demandé de gouverner par objectifs. Ils ne savaient pas faire, ils ne l’ont pas fait, sans sanctions pour autant'', révèle Les Echos (n°21439 du 21 Mai 2013, page 13). ''Il n’y a pas de cohérence entre les ministères, car les ministres ne sont pas du même bord. Il est donc difficile de développer des stratégies et tout prend du temps'', se plaignent des membres de cabinets. Le président Alassane Ouattara est assez seul au pouvoir, renseigne ce journal. Le président Ouattara, en ''bon social démocrate'', croit dans le rôle d’orientation de l’Etat, un peu dans la lignée de ''Houphouët''. Son ambition est de diversifier l’économie ivoirienne fortement dépendante des exportations brutes du café, cacao et huile de palme, et bâtir un tissu industriel (associer la production villageoise agricole à des partenaires privés) qui serait capable de transformer localement, 50% de tous les produits confondus.

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Ce secteur industriel, selon les projections (2020), devrait représenter 50% du PIB. Dans son style de gouvernance, de hauts fonctionnaires s’inquiètent du fait que pour le président Ouattara gère la Côte d’Ivoire comme s’il était au FMI, c’est-à-dire strato­sphériquement. Pour lui, fait savoir ''Les Echos'', ''le seul horizon c’est 2020, et pas l’immédiat'', entend-on dans les milieux d’affaires. ''Il y a trop de macroéconomie et une véritable négligence pour le côté social'', observe même un grand patron.

La Côte d'Ivoire, "amie de tous et ennemie de personne" Le président Alassane Ouattara le clame, la Côte d'Ivoire a fait le choix de "l'éco-diplomatie" pour mobiliser les ressources financières de ses partenaires en faveur de son développement économique. Le président ivoirien lui-même et des membres de son gouvernement ont effectué des missions dans des pays d'Amérique, d'Asie et d'Europe pour nouer

des contacts. En retour, des groupes d'opérateurs économiques d'Allemagne, d'Arabie Saoudite, d'Australie, de Belgique, du Brésil, de Chine, de Corée du Sud, des Etats-Unis, de France, de Grande Bretagne, d'Israël, du Japon, du Luxembourg, des PaysBas, du Qatar et de Suisse se sont récemment succédé à Abidjan où ils ont été reçus par les plus hautes autorités et leurs homologues des milieux d'affaires ivoiriens. Paraphrasant le premier président ivoirien, feu Félix Houphouët-Boigny, Alassane Ouattara a affirmé lors d'une rencontre avec les diplomates accrédités à Abidjan que la Côte d'Ivoire est "l'amie de tous et l'ennemie de personne".

Ainsi, c’est à une véritable bataille de positionnement que se livrent la Chine et la France. Beijing, qui a déjà accordé 12 milliards FCFA à Abidjan au titre des dons et prêts sans intérêts, jouera sa carte dans la reconstruction de la Côte d’Ivoire, et est déjà présent dans les grands projets (construction d'un chemin de fer à l'ouest du pays, extension du chemin de fer Abidjan-Niger, agrandissement du port de San Pedro, construction d'un barrage hydraulique, réhabilitation et construction de routes et d'autoroutes). Du côté de la France (environ 12.000 ressortissants en Cote d’Ivoire) dont ses exportations vers la Côte d’Ivoire ont atteint 734 M€ et dont les importations depuis la Côte d’Ivoire se sont portés à 584 M€ en 2011, on accorde un intérêt stratégique tout particulier sur la Côte d’Ivoire. Entre la volonté manifeste du président Ouattara et l’étroitesse de sa marge, un consensus politique fort et un pacte de stabilité sociale nationale seront alors très profitables à la relance de l’économie ivoirienne. 

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La Côte d’Ivoire sous Houphouët

L’ère du Capitalisme d’Etat Le "business model" de l'économie ivoirienne sous Houphouët (Capitalisme d’Etat), souffrait structurellement de deux maux. D’abord, elle etait trop étatisée d'une part, ce qui avait pour effet de voir l'activité plonger sitôt que les comptes publics se dégradaient. Elle etait trop dépendante des exportations du café et du cacao d'autre part, ce qui la mettait à la merci des retournements de tendance des cours mondiaux. L'erreur de stratégie majeure de l'ère Houphouët Boigny finissante, aura été de maintenir à tout prix, son emprise sur l'économie productive plutôt que de tenter l'expérience de la libéralisation, sur des modèles de type argentin ou plus tard, polonais. L'État a préféré se lancer dans la spirale de l'endettement, dans le but de sauver ce qui pouvait l'être de ses interventions. La dette globale sur le PNB passa ainsi de 77 % en 1980 à 243 % en 1993, fardeau insupportable qui réduisit à néant la marge publique d'investissement et absorba, pour le paiement des intérêts, plus de la moitié des recettes de l'État.

Les différentes phases de la croissance économique ivoirienne Pays à Revenu Intermédiaire, avec un PIB par habitant de 2.237 $ US. Pays le plus industrialisé d’Afrique (hors Afrique du Sud). Fort taux d’immigrants (22% de la population en 1975).

Entre 1960 et 1980, la population a doublé et le PIB a, quant à lui, quadruplé. Forte pression sur les ressources forestières.

1960 - 1978

Croissance et boom du café et du cacao : le «miracle ivoirien»

1979 - 1993

Baisse des cours du cacao de 40%. Balance commerciale Crise et détérioration déficitaire (18% du PIB). Service de la dette (40% du PIB). des termes de l’échange. Avoirs extérieurs nets presque néants. Grave sécheresse en Ajustements structurels. 1983 avec des pertes de 50% des récoltes. Fortes hausses du $ et accroissement des taux d’intérêt

1994 - 1998

Dévaluation du Franc et la poursuite des réformes structurelles

Baisse du cours du cacao de 25% de sa valeur de 1978.

Déficit public de 16,5% du PIB. Investissement représentant 3% du PIB. Dévaluation de 50% (en réalité 100%) du FCFA. Chute des recettes publiques et accroissement des dépenses publiques

1999 -2012

Crise politique et économique

Partition du pays en 2 zones. PIB négatif sur 3 ans. de l’initiative PPTE (sous l’assistance internationale), 168eme/ sur 186 dans l’indicateur de développement humain du PNUD. Pauvreté (50%) de la population.

La Reprise

PIB par habitant: moins de 800 $ US. Croissance du PIB (8% en 2012) essentiellement portée par l’appui budgétaire et remise des dettes publiques. Système de croissance qui ne donne pas encore un signe de développement économique.

Choix d’industrialisation et de transformation (50% des matières premières.

Depuis Avril 2012

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1 7 ème C o n g r è s d e l’Association Africaine de l’Eau Inscription ouverte: www.afwacongress2014.org

Profil de l'événement

Le congrès de l’Association africaine de l’eau (AAE) qui se tient tous les deux ans est un forum scientifique et technique pour faire l’état des lieux du développement du secteur de l’eau, de l’assainissement et de l’environnement en Afrique.

Le 17e congrès qui aura lieu à Abidjan du 17 au 20 février 2014 a pour thème général «Mobilisation des ressources et gouvernance de l’eau et de l’assainissement en Afrique».

Le format du congrès comporte des sessions techniques, des ateliers, des événements parallèles, des rencontres B-to-B, one-to-one et une exposition internationale.

Les deux plus récents congrès de l’AAE, en mars 2010 à Kampala et en février 2012 à Marrakech, ont enregistré un nombre record de délégués (1 600 et 900) venus d’Afrique et du reste du monde. Les participants aux différents congrès de l’AAE sont pour la plupart des dirigeants des sociétés d'eau, des décideurs politiques, des bailleurs de fonds, des universitaires, des chercheurs, des professionnels, des organismes internationaux de coopération et de développement, des étudiants et des ONG.

L’intérêt d’être exposant

Participer à l’exposition couplée au congrès offre d’excellentes opportunités d’établir des contacts commerciaux et professionnels, de conquérir des parts de marché et de présenter les récentes technologies utilisées dans le secteur de l’eau et de l’assainissement.

L’intérêt d’être sponsor

Sponsoriser le congrès présente l’avantage d’accroître la visibilité de son identité de marque, en plus, de bénéficier d’un stand pour l’exposition. Les formules de sponsoring proposées sont : diamant, platine et or.

Contacts:

contact@afwa-hq.org, susher@afwa-hq.org, kfofana@afwa-hq.org www.afwa-hq.org Tél: + 225 21 24 04 96 + 225 21 24 14 43 Fax. : + 225 21 24 61 57 - 21 24 26 29 AFRIcan business journal | N°09

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FOCUS

brève retrospective

Au lendemain de son indépendance en 1960, la Côte d’Ivoire a opté pour le libéralisme économique basé sur l’initiative privée et l’ouverture sur l’extérieur pour le développement de son économie et les échanges de biens et services. A cette époque, le potentiel économique de la Côte d’Ivoire reposait essentiellement sur quelques produits agricoles de base, notamment le café, le cacao et le bois qui étaient exportés presque exclusivement à l’état brut. Malgré le choix de l’économie libérale, la Côte d’Ivoire a opté pour une planification de son développement à travers l’élaboration et la mise en œuvre des perspectives décennales 1960–1970 et des plans quinquennaux (1971-1975, 19761980). Dans le but d’inscrire son développement dans une perspective de long terme, la Côte d’Ivoire a également réalisé de 1973 à 1993, trois études prospectives: "Côte d’Ivoire 2000", "Côte d’Ivoire 2010" et "Côte d’Ivoire 2025". Les objectifs généraux assignés à ces plans de développement étaient: la recherche d’une croissance forte ; l'accroissement de la participation des nationaux à l'activité économique et la promotion individuelle et collective des ivoiriens. La conjugaison de ces efforts et la bonne tenue des cours des matières premières exportées, notamment le café et le cacao, ont permis à la Côte d’Ivoire de connaitre un essor économique remarquable et de réaliser de nombreuses infrastructures socioéconomiques sur la période 19601980.

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© A.F.P

Dès son accession à l’indépendance, la Côte d’Ivoire a opté pour une stratégie de développement basée sur trois axes: le libéralisme économique comme projet de société et forme d’organisation de l’activité économique; la promotion de l’agriculture, notamment les cultures de rente comme moteur de la croissance et l’ouverture sur l’extérieur comme soutien à la croissance économique.

Du miracle ivoirien au PAS Cette dynamique de développement a été qualifiée par certains analystes de miracle ivoirien (1970-1985). Cependant, au début des années 1980, l’économie ivoirienne va entrer en récession, suite à l’effet conjugué des chocs pétroliers, de la chute des cours mondiaux des matières premières et de la hausse des taux d’intérêts. Dès lors, le pays éprouve des difficultés pour poursuivre ses actions de développement et honorer ses engagements, notamment le paiement de la dette extérieure. Les Programmes d’Ajustement Structurels (PAS) seront alors adoptés dans le but de relancer la croissance économique à travers le rétablissement des équilibres financiers et l’adoption de reformes structurelles et sectorielles. Ainsi, des PAS avec des objectifs spécifiques ont été mis en place (1981-1983, 1986-1988, 19901992). Le caractère mitigé des résultats de ces programmes et les crises

sociopolitiques qui ont émaillé la vie économique et politique du pays ces deux dernières décennies, ont affaibli les fondements de l’économie ivoirienne. La combinaison de facteurs négatifs cumulés a aggravé le taux de pauvreté, qui de l’ordre de 10 % en 1985, a atteint 36,8 % en 1995 et 48,9 % en 2008.

PND 2012-2015 pour redémarrer Dans le souci de ramener la Côte d’Ivoire à une croissance vigoureuse et de faire de celle-ci un pays émergent à l’horizon 2020, les autorités gouvernementales ont mis en œuvre, le Plan National de Développement (PND 2012-2015) dont les objectifs sont entre autres, l’alignement du budget de l’Etat sur les priorités stratégiques, l’amélioration de l’efficacité et de l’efficience des dépenses publiques, la mise en place d'un outil de mobilisation des ressources et de suivi-évaluation des actions de développement.

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FOCUS

Quelques indicateurs du renouveau de la côte d'ivoire • Un retour à la normale des services publics et entreprises privées et celui des grands bailleurs multilatéraux (BM, BAD, FMI, UE, BID) et bilatéraux (France, Chine, Allemagne, Japon). La possible éligibilité au Millenium Challenge Corporation avec à la clé, 400 milliards FCFA en dons pour des projets structurants dans le domaine des infrastructures et de l’agriculture.

• C’est aussi le pétrole et le gaz (Total a fait fin Avril 2013, de nouvelles découvertes prometteuses) ou encore les minerais, jusqu’ici curieusement peu exploités: or (un tiers du potentiel aurifère de la région), manganèse (il y en a ‘’un peu partout’’), fer (de nombreux gisements à l’ouest du pays), nickel (de grosses réserves), bauxite, argent, cuivre, chrome et aussi terres rares. Source: ONU, BM. • Des productions agricoles traditionnelles présentant des perspectives de croissance très solides à long terme, avec le palmier à huile, l’hévéa, le riz et l’anacarde (noix de cajou). Un trend de flux à l'import-export dans les ports ivoiriens en plein boom en 2012: + 30 à 40% par rapport à 2010.

• La présence accrue de grands nouveaux concurrents: Marocains, Sud-Africains, Chinois, Turcs, Nord-Américains, Coréens, Européens de l’Est et du Nord.

• Retour de l’UNESCO, de Africa Rice, de la BAD et de GIM-UEMOA à leur siège social à Abidjan et lancement d’un programme de grands travaux (PND 2012-2015) dotés d’une enveloppe de 22 milliards de $ dont 60% sont issues du secteur privé.

• La croissance économique (PIB) a été de 9,8% en 2012 et elle est attendue entre 10 et 12% en 2013. La Côte d’Ivoire est la première puissance économique de l’UEMOA dont elle représente 40% du PIB. Elle est également la deuxième puissance économique de la CEDEAO. • Plus de 20 compagnies desservant en direct 35 destinations utilisent l’aéroport international Félix Houphouët Boigny, où transitent plus de 2 millions de passagers par an.

• Avec près de 7 millions d’habitants, Abidjan est la première métropole francophone de l’Afrique de l’Ouest.

• Le Président Alassane Ouattara a repris le leadership de l’organisation de l’Union du Fleuve Mano qui regroupe la Côte d’Ivoire, la Guinée, la Sierra Leone et le Libéria. Avec à la clé, le projet d’interconnexion qui porte sur la construction de 1400 km de ligne de transport à haute tension devant relier la Côte d'Ivoire, la Sierra Leone, le Liberia et la Guinée. La Côte d'Ivoire est déjà fournisseur du courant électrique au Ghana, Burkina Faso, Togo, Bénin et Mali.

Les 5 axes stratégiques du PND 2012-2015

Axe 1 : Sécurité, Equité et Bonne Gouvernance Axe 2 : Création de richesses soutenue et inclusive et économie distributive Axe 3 : Santé- Education et Services sociaux de qualité Axe 4 : Environnement - Assainissement et Cadre de vie Axe 5 : Repositionnement et Reclassement de la Côte d’Ivoire sur la scène régionale et internationale

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FOCUS • Le budget 2014 de la Côte d’Ivoire est évalué à 4248 milliards FCFA, en hausse de 9,4% par rapport à 2013, avec un taux de croissance économique projeté à 9,1% en 2013. Ce sont 15.000 fonctionnaires (4859 pour la Santé et 9496 pour l'Education) qui sont recrutés en 2014.

• Les cerveaux sont de retour en Cote d’Ivoire. Ils ont fait carrière en Europe ou en Amérique du Nord, et les voilà à la tête d'entreprises publiques à Abidjan.

• La Couverture Maladie Universelle (CMU) en Côte d’Ivoire sera lancée en 2015. Pour 1.000 FCFA par personne et par mois, les plus démunis de Côte d’Ivoire peuvent désormais se soigner, avec 1258 milliards FCFA du budget qui sont prévus pour le renforcement des infrastructures sociaux et 50 milliards FCFA injecté dans la CMU. • La Côte d’Ivoire, 1ere puissance économique de l’UEMOA, représente pour le «CFA land», ce que l’Allemagne représente pour l’Euroland.

• La construction de l’autoroute Yamoussoukro-Ouagadougou, long de 1100 Km, pour un montant de 2200 milliards FCFA, sera lancée en 2015 en partenariat avec l’UEMOA et la BAD, s’achèvera en 2020.

• Boucle ferroviaire Abidjan-Ouagadougou-Niamey-Cotonou. Ce chantier est inscrit comme projet prioritaire du Programme Economique Régional de l’UEMOA, du plan Directeur ferroviaire de la CEDEAO et du Programme de Développement des Infrastructures en Afrique (PIDA) de l’Union Africaine.

• La question de ‘’l’ivoirité’’ est réglée. Aux termes de la loi, est déclaré ivoirienne toute personnes née en Côte d'Ivoire de parents étrangers et âgée de moins de 21 ans révolus à la date du 20 Décembre 1961, ainsi que toute personne née en Côte d'Ivoire entre le 20 Décembre 1961 et le 25 Janvier 1973. La nouvelle loi permet également aux requérants de bénéficier de la nationalité ivoirienne ‘’par déclaration’’ en lieu et place de la procédure de naturalisation jusque-là en vigueur.

• Le premier tronçon de l’oléoduc reliant Abidjan, la capitale économique, à Yamoussoukro, la capitale politique de la Côte d’Ivoire a été inauguré en Juillet 2013. Long de 300 kilomètres, cet oléoduc va approvisionner les régions du Centre, de l'Ouest et du Nord ainsi que les pays de l'hinterland, notamment le Mali et le Burkina Faso. Il a été complètement financé par Société nationale des opérations pétrolières de Côte d'Ivoire (Petroci) pour un coût de 140 milliards FCFA • La Côte d'Ivoire va présenter sa candidature à l'organisation de la Coupe d'Afrique des nations (CAN) en 2019 ou 2021. Le gouvernement a donné son accord à la Fédération Ivoirienne de Football. Les Ivoiriens ont déjà organisé la compétition en 1984.

• La Côte d’Ivoire, à côté de l’Ukraine, du Rwanda, de la Fédération de Russie, des Philippines, du Kosovo, de Djibouti, du Burundi, de l’ex République Yougoslave de Macédoine et du Guatemala, figure parmi les économies ayant le plus progressé en 2012/13 dans les 10 domaines étudiés par le rapport Doing Business 2014.

• La Côte d'Ivoire accueillera la Conférence mondiale de l'Union Postale Universelle en Octobre 2014 qui verra la participation de 192 pays représentés.

Côte d’Ivoire

Superficie: 322 463 Km2 PIB en 2012: 23,8 (Mds USD) Population: 22, 7 millions (4,5 millions d’étrangers) Densité: 60 hbts/km²  Croissance démographique: 2,3 % Contribution au PIB : Secteur primaire (33% du PIB), Secteur secondaire (27% du PIB), Secteur tertiaire (40% du PIB) Taux de croissance: 8,6% en 2013(projeté); 8,5% en 2012 et - 4,7% en 2011  Langue(s): français (officielle), environ 60 dialectes locaux  Religions: Catholiques (34%), Musulmans (27%), Croyances locales (15%), Autres (3%) Capitale: Yamoussoukro et Abidjan. Frontières: Burkina Faso, Ghana, Guinée, Libéria, Mali

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FOCUS

2002-2012

Une décennie de parenthèse économique

La crise politico-militaire (2002-2012 et 3.000 morts) en Côte d’Ivoire a longuement handicapé une économie qui avait déjà souffert de la chute des cours mondiaux du café et du cacao. Même si l’impact de cette longue période de crise se fait toujours ressentir, le pays est resté un poumon économique de la sous-région ouest-africaine.

© Photo D.R.

but de parvenir à la réconciliation du pays. Ces signes positifs vont permettre un retour progressif de la confiance du secteur privé et la réhabilitation des infrastructures publiques, jusqu’à la crise postélectorale de 2010-2011 qui va une nouvelle fois, dégrader l’économie dont la croissance s’était contractée de 5,9% en 2011.

L’instabilité politique en Côte d’Ivoire a été un frein terrible pour l’économie. De plus, cette crise a déclenché un exode massif d’environs deux millions d’Ivoiriens, la désertion dans l’Administration publique sur certaines parties du territoire, la fermeture de nombreuses entreprises privées et la destruction d’infrastructures vitales à l’économie. Le pays est, dès lors coupé en deux. Le Sud, riche en cacao, pétrole, gaz, bois, café, est contrôlé par l’État. Quant au Nord, pourvu de diamant et de coton, il est sous le contrôle de la rébellion. Pendants les six premières années du conflit, la croissance économique sera né-

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gative (une moyenne de -0,4%). La situation se stabilise lorsque l’État ivoirien entreprend un redressement en 2004, notamment grâce à l’interposition des casques bleus de l’Opération des Nations-unies en Côte d’Ivoire et des soldats français de l’opération Licorne. Le taux d’inflation devient alors inférieur à 5% et le taux de croissance positif en 2004 (1,6%), 2005 (1,8%) et 2006 (1,2%). De surcroît, le service de la dette baisse et la part des exportations dans le PIB augmente. Cette normalisation de l’économie sera également favorisée par l’accord politique du 4 mars 2007, conclu entre l’État et la rébellion, dans le

Quand la Côté d’Ivoire s’enrhume, l’Afrique de l’Ouest tousse Depuis la prise de pouvoir d’Alassane Ouattara, en Avril 2011, la confiance est revenue et la croissance du PIB est projetée à 5,5 % en 2013 (8,6 % en 2012) par ‘’Perspectives Économiques en Afrique’’ qui indique aussi que le taux d’inflation de 4,9% en 2011 puis 3,6% en 2012, devrait passer à et 3,1% en 2013. Malgré cette décennie perdue, la Côté d’Ivoire demeure une puissance économique incontournable de la sous-région.

Certains pays ont été particulièrement touchés comme le Burkina Faso, le Niger, la Guinée ou le Mali.

Ces derniers dépendent en effet de l’infrastructure ivoirienne de transport pour l’import-export et des mandats envoyés par leurs nombreuses diasporas installées dans le pays. Conscient de cette importance de l’économie ivoirienne dans la sous-région, le Club de Paris, après le FMI et la BM, a décidé fin Juin 2012, d’annuler la quasi-totalité de la dette du pays. 

FOCUS

Structure financière du PND Le coût des investissements du PND 2012-2015, issu du scénario volontariste, dit ''le Triomphe de l’Eléphant'' se chiffre en valeur absolue à 11.075,992 milliards FCFA sur la période 2012-2015.

En valeur relative du budget du PND

Objectif

Secteurs concernées

74,30 %

Soutenir la création de richesses nationales et promouvoir l’autoemploi, développement des PME et promotion de l’auto-entrepreneurial.

Agriculture, Infrastructures, Transports, Poste et TIC, Mines, Energie, Hydrocarbures, Industrie, Commerce, Tourisme, Artisanat et Recherche Scientifique

12,93 %

Améliorer l’accès des populations aux services sociaux de qualité. Justice sociale. Equité. Paix et cohésion sociale

Education, Santé, Culture, Enseignement Technique et Supérieur, Emploi, Sports et Loisirs, Protection Sociale, Enfants-FemmeGenre et Famille

8,13 %

Stabilisation politique, institutionnelle, économique et sociale. Reconstruction du lien national et raffermissement du vouloir vivre collectif.

Paix, Défense, Sécurité, Justice, Etat de Droit, Gouvernance publique

4,45 %

Assurer les services sociaux de base pour vivre dans un environnement sain et un cadre de vie adéquat.

Eau potable, Salubrité, Assainissement, Urbanisation/ Habitat, Environnement et Développement Durable, Eaux et Forêts

0,18 %

Renforcer la coopération internationale. Repositionner la Côte d’Ivoire sur la scène régionale et internationale. L’éco-diplomatie

Diplomatie- Institutions (UEMOA, CEDEAO, UA, BOAD, BAD, NEPAD).

Leadership politique et économique sous-régional.

Education Formation

Santé

Infrastructure Transport

Energie / Eau Industrie

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FOCUS Investissements & Grands travaux

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Une enveloppe de vingt deux milliards de dollars

Infrastructures, BTP et Environnement • Réhabilitation d’immeubles • Construction de chemins de fer, de routes et de ponts • Train urbain d’Abidjan • Construction de logements sociaux et de standing • Réhabilitation et dépollution de la baie de Cocody • Aménagement de la baie du Banco • Gestion des déchets • Adduction d’eau potable Mines, Energies et Hydrocarbures • Recherche et extraction dans les secteurs minier, pétrolier et gazier • Développement de l’énergie solaire • Construction de dépôts d’hydrocarbures • Extension du réseau de transport et de distribution de l’électricité Tourisme et Transport • Construction du complexe olympique d’Abidjan • Construction d’hôtels 3 à 5 étoiles • Aménagement de la baie lagunaire d’Abidjan

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Industrie • Usines de transformation des matières premières agricoles • Industrie de transformation des produits pétroliers et énergétiques • Usine de fabrication d’équipements électroniques et électriques • Réhabilitation, création et cession des zones industrielles Education et Santé • Construction de cités et résidences pour élèves et étudiants • Création des bibliothèques et centres de documentation électronique • Construction d’hôpitaux et de centre de santé • Construction de lycées et classes scolaires • Construction, équipement et exploitation du centre de médecine nucléaire • Equipement et exploitation du centre national de radiothérapie et d’oncologie médicale d’Abidjan Agriculture • Construction de technopoles agricoles (agropoles) d’Abidjan • Production de riz, maïs, soja et cultures vivrières

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FOCUS

Développement à la base

Source : Livre "Renaissances Africaines", de Marcel Zadi Kessy, page 98-100

Yacolidaboua un modèle

africain de développement

Etes-vous déjà allé au village de Yacolidabouo en Côte d’Ivoire? Sinon, avez-vous lu le livre de Marcel Zadi Kessy "Le Village-école, Yacolidabouo, une expérience de développement" (105 pages), un court résumé d’une expérience au long cours? Si vous n’avez pas encore fait ni l'un ni l'autre, alors "écoutez" celui qui est à l’origine d’un modèle africain réussi et éprouvé de développement endogène vous en parler. Le Doyen Marcel Zadi Kessy. « Nous avons tenté toutes sortes d’expériences qui ont toutes échoué… faute de consensus et de participation réelle des villageois pendant plus de trente ans. Jusqu’à ce que je parvienne à une organisation communautaire qui donne de véritables résultats. La communauté villageoise de Yacolidabouo est aujourd’hui dirigée, par un Conseil de village. Nous y avons préservé le rôle du chef traditionnel, mais en lui ajoutant une structure très décentralisée qui met une bonne

partie des villageois au travail pour gérer les activités de la communauté. Nous avons créé quatre organes de réflexion, sorte de commissions dont dépendent des structures opérationnelles. Ces commissions sont chargées de coordonner les actions de la communauté en matière d’économie, de questions sociales, de finances et de fonds de développement, et enfin de questions juridiques. Au-dessous d’elles, nous avons créé des comités qui occupent des tâches précises et direc-

tement utiles au village: le centre de santé, l’organisation du marché, de l’école, la gestion de la "banque mutuelle" que nous avons créée, de l’entretien et de l’équipement, de l’hygiène et de l’environnement, de la culture, de l’assurance santé contractée collectivement… La gestion de la petite banque coopérative a ainsi été confiée en priorité aux femmes qui ont une meilleure vision de la gestion de l’argent et sont souvent plus responsables et moins sujettes aux dépenses in-

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FOCUS "La meilleure façon d’enrichirla communauté est d’enrichir chacun de ses membres" tempestives et spontanées que les hommes. Elles sont également plus rigoureuses sur le plan éthique. Le budget du village est établi à partir des différents budgets élaborés par les différentes structures responsables d’une activité. Les charges communautaires liées aux missions du chef du village sont également prises en compte.

Mon souci était d’assurer l’autonomie économique du village, non en lui fournissant des ressources mais en incitant chacun à se procurer davantage de ressources individuelles pour subvenir à ses besoins et assurer la promotion économique et sociale du village. Il fallait sortir de cette mentalité néfaste d’assistés.

Il ne pouvait s’agir de mettre à leur

disposition des projets de développement "clés en main" comme je l’avais maintes fois tenté… sans succès aucun. La meilleure façon d’enrichir la communauté était d’enrichir chacun de ses membres.

Il fallait donner les moyens intellectuels ou culturels à chacun de se prendre en charge. Le combat a été long, très long. Je ne suis pas sûr qu’il soit d’ailleurs un jour terminé.

Mais nous avons grandement progressé. Nous avons réussi ce pari en lançant, après diverses études, de nouvelles cultures et de nouvelles manières de travailler. Nous avons en particulier développé la culture de l’hévéa et des instruments coopératifs pour le récolter, le transformer et l’exporter. Le revenu

des paysans s’est ainsi considérablement accru. Pour ce faire, nous avons entamé des programmes de formation des leaders locaux, et mis en place ces différentes structures pour impliquer chacun des membres de la communauté dans le développement du village. Nous avons défini sept priorités pour assurer le développement du village: partager la même vision, s’organiser, produire de la richesse et des infrastructures et en contrôler la gestion et, dernier point, sécuriser l’environnement. Le résultat est là cependant aujourd’hui, les villageois ne se laissent plus tenter par l’exode rural et le mirage urbain.

Preuve que la communauté s’est enrichie et s’estime satisfaite de son sort». 

Indicateurs du "Business model" du village de Yacolidabouo

Le Management villageois

Situation géographique Village du centre-ouest de la Côte d’ivoire, à 340 km d’Abidjan Population de Yacolidabouo 2387 habitants Valeurs du modèle Le développement de proximité, la gestion concertée, l'approche participative des populations et l'éducation des ménages.

Paradigme d’approche du modèle Eradication de la pauvreté dans le village de Yacolidabouo en fonction des besoins des populations, de leurs priorités et de leurs spécificités. Et ce, sans compter de l’Aide publique, nationale comme internationale.

Durée du plan stratégique et de sa mise en œuvre 30 ans

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Yacolidabouo en 1984 Un village (patelin) déclassé (économie) et démuni (social).

Yacolidabouo en 2014 Une petite "ville" dotée d’un dispensaire, d’une ambulance médicalisée, d’un centre culturel, d’une radio, d’une connexion wifi gratuite, d’une coopérative, une usine de transformation d’hévéa, une église, 5 écoles primaires et un collège d’enseignement moyen.

Résultats Après 30 ans de mise en œuvre, chaque famille (5 personnes en moyenne) à Yacolidabouo est en mesure d’avoir un revenu mensuel de 300.000 FCFA, avec un taux de scolarisation de 98% et zéro cas de décès en couche.

Clés de réussites du modèle "Il faut aimer l’homme, être patient, être à l’écoute des désirs de ceux que vous voulez aider" affirme Marcel Zadi Kessy.

actualité

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d’Alioune GUEYE bloc-notes

Quatorze résolutions pour 2014 Début d’année rime souvent avec nouvelles résolutions. Voici 14 résolutions que je vous propose pour 2014 1- Renouer avec le temps dynastique c’est-à-dire le temps long. Construire une nouvelle ville, un port, un TGV nécessite du temps et ne peut être parachevé dans le temps court.

2- Former vos équipes. On ne peut transformer un pays, une université, une entreprise sans former et surtout changer les "mindsets". La technique est disponible, mais les compétences cela se construit, on n’en hérite pas..

3- Préparer la relève. Dès que vous êtes promu à une fonction n’oubliez jamais que l’on vous y a précédé et que l’on vous y succédera. Alors préparer votre plan de succession dès votre arrivée et ayez votre valise à portée de main…

4- Benchmarker les meilleures pratiques. Il ne sert à rien de réinventer la roue d’autant que cela a un coût. Souvent il suffit d’une veille légère, mais toujours d’une curiosité aiguisée.

5- On ne peut émerger dans le désordre. Le retour aux valeurs cardinales de la citoyenneté, à travers l’enseignement dès l’école de la fameuse « instruction civique » remise au goût du jour ne sera que bénéfique.

6- Privilégiez les «petites victoires» dans vos plans stratégiques. Les niveaux d’appréhension ne sont pas les mêmes selon les milieux, les niveaux d’éducation, l’écologie sociale. De plus en plus, on vous écoute avec les yeux davantage qu’avec les oreilles.

7- Acheter des produits français c’est créer des emplois en France, Envoyer nos enfants étudier aux USA c’est renforcer les universités américaines au détriment de nos universités. Se soigner en Tunisie c’est développer la médecine tunisienne au détriment de la médecine congolaise ou malienne. Consommons "local" en étant plus exigeant avec nous-mêmes.

8- Accordez le plus grand respect aux entrepreneurs, tant il est vrai qu’entreprendre en Afrique c’est forcément être militant. Or c’est à ces entrepreneurs, souvent technopreneurs, que l’on doit les entreprises de demain et les emplois dont nos enfants auront besoin après-demain.

9- Aidez sans contrepartie. La vraie crise de ce siècle, n’est ni une crise technique, ni une crise économico-financière. C’est une crise de la générosité. Tout ce qui contribuera à construire des communautés viables et pérennes nous tirera d’affaire, le contraire nous enlisera.

10- Développez votre réseau en privilégiant les liens faibles. Votre entourage direct qui partage les mêmes centres d’intérêt, mange dans les mêmes restaurants, regarde les mêmes films ne peut vous ouvrir à de nouveaux horizons ou opportunités. C’est souvent votre voisin d’avion, le jardinier, ou l’ingénieur rencontré la veille qui peuvent vous apporter le déclic.

Echappez donc à l’excès d’endogamie, cela assèche la créativité..

11- Dans tous les contrats réservons systématiquement une part de marché à nos entreprises locales, sans quoi, nous ne bénéficierons jamais des transferts de technologie indispensables à nos économies. La priorité des investissements étrangers n’est pas l’émergence de nos économies. Le monde du business n’est pas celui des «bisounours» 12- Faites entrer la démarche qualité dans tous ce que vous entreprenez. La démarche qualité totale est souvent le meilleur outil de conduite du changement durable dans l’entreprise quelle que soit sa taille, du privé comme du public.

13- Privilégiez l’équilibre à l’excès. Optimisation vs maximisation. Profitez de vos amis, de votre famille, faites du sport, développez votre spiritualité, soyez utile à votre communauté immédiate, Vous ne vous en porterez que mieux et ceux qui tiennent à vous vous en seront reconnaissant.

14- Enfin, constituer des stocks d’images agréables, de moments de bonheur ; vous y puiserez des forces supplémentaires dans les moments de turbulence et de doute. 

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10 au 17 Mars 2014

Au cœur de la Transformation

du sud-est asiatique date limite d'inscription 10 fĂŠvrier 2014

business case

Réalisé par Mohamadou SY "Siré"

•Créateur de réseaux électriques intelligents •Fournisseur d’efficience énergétique L’efficacité énergétique. On en parle beaucoup dans les foras et conférences un peu partout à travers le monde. En Afrique, plus précisément en Afrique du Nord, une société (OKSA-Maroc) est entrain de dérouler à travers le continent africain (Maroc, Côte d’Ivoire et bientôt au Sénégal), à la suite des trois premières révolutions énergétiques que sont successivement l’énergie nucléaire, les énergies fossiles et les énergies renouvelables vertes), la quatrième révolution énergétique mondiale: l’efficacité énergétique.

Ainsi, depuis presque une quinzaine d’années, OKSA Maroc a su habilement résoudre une équation technique (maitrise des coûts de l’énergie et du fonctionnement) par le biais de solutions technologiques (l’efficacité énergétique par les systèmes d’information et de télécommunication), en apportant du coup, une réponse technologique à une question économique et sociale: la maitrise des coûts d’énergie. Depuis 1999, OKSA Maroc n’a cessé jour après jour, de repousser les limites de l’engineering énergétique, en domestiquant les "outils monde" au service de l’efficacité énergétique, des réseaux électriques intelligents (Smart Grid) et des compteurs intelligents, par le biais de développement d’applications mobiles (Gestaf, S.A.F.E) qui réduisent considérablement les pertes énergétiques techniques (anomalies) et commerciales (fraudes). OKSA Maroc, c’est l’exemple pratique de comment les technologies innovantes permettent à l’Afrique de rattraper 50 ans de retard en 5 ans, dans le domaine de la maitrise de l’énergie électrique. "Case study’" sur le pionner et le leader africain de l’efficacité énergétique et des réseaux électriques intelligents- OKSA Maroc- et retour d’expériences sur un business model éprouvé depuis 15 ans déjà et qui a donné lieu à des "métiers et des solutions OKSA". S’il est évident que l’Afrique ne pourra jamais "émerger dans le noir" et que la question énergétique est en Afrique, le problème et la solution de tout processus de développement, alors, "la solution OKSA" devient en Afrique, la clé de voute par excellence de l’efficacité et de l’efficience énergétiques.

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© D.R.

MAROC

L’efficacité énergétique en Afrique

business case

Efficacité énergétique chez OKSA Maroc • C'est sur l'ensemble du cycle de distribution • C'est sur l'ensemble du cycle l’exploitation L’efficacité énergétique chez OKSA Maroc se décline en trois niveaux. Premièrement, au niveau des postes de transformation (HT/MT et MT/BT) alors, nous serons dans le Diagnostic et les Analyses Laboratoires.

Deuxièmement, au niveau du réseau et troisièmement sur les points de comptage d'énergie électrique alors, nous parlerons d' assistance Technique et de Métrologie, déclinée en un paquet d'offre de "Solutions-OKSA".

biais de l’étalonnage et le Smart meter.

Nos services par secteur

DISTRIBUTEURS

INSTALLATIONS

D’ÉLÉCTRICITÉ

INDUSTRIELLES

COLLECTIVITÉS

PRODUCTEURS

LOCALES

D’ENERGIE

L’efficacité énergétique dans la distribution: La Métrologie et les Analyses laboratoires Au niveau de la distribution d’énergie, OKSA Maroc dispose de deux outils qui lui permettent d’affirmer avec presque exactitude et une marge d’erreur infiniment faible: La Métrologie et les Analyses Laboratoires.

S’agissant de sa Métrologie, OKSA Maroc mesure la différence du kilowatt/heure d’énergie produit par un opérateur et celui effectivement distribué aux consommateurs. Une me-

sure en kilowatt/heure de perte d’énergétique quantifiable en pertes financières corrélée avec l’EBITDA (Excédent Brut d’Exploitation). Concernant la Métrologie, il s’agit de la mesure (évaluation) pour détecter les pertes d’énergie, quelles soient commerciales (du fait de l’homme, vol ou fraude) ou techniques (du fait des machines, appareils et installations). Pour ce faire, OKSA Maroc a développé une gamme de solutions dénommée S.A.F.E (Services de Détection d’Anomalies et de Fraudes d’électricité) par le

Pour ce qui est de ses Analyses Laboratoires, elle détermine de manière chiffrée, la qualité des huiles diélectriques et lubrifiants ainsi que la quantité de leurs différentes propriétés chimiques, que ce soit au niveau de la production comme au niveau de la distribution. Au niveau des analyses laboratoires qui constituent le complément de sa solution Métrologie, OKSA Maroc exerce dans les analyses des huiles diélectriques des transformateurs Online et Offline ainsi que les analyses des lubrifiants moteurs.

L’efficacité énergétique dans l’exploitation: La Maintenance et les Solutions IT Au niveau de l’exploitation, OKSA Maroc fait de l’efficacité énergétique en alignant une offre de services en package sous forme d’Assistance Technique, à travers la maintenance des réseaux électriques, la maintenance des postes de transformateurs et le déploiement des outils IT (innovations technologiques) que sont ASSETS/ GIS/SCADA (voir page 55).

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OKSA dans l’Eclairage Public

L’efficacité énergétique, c’est d’abord éclairer juste Pour accompagner les collectivités territoriales face à leur double enjeu d’optimisation des finances publiques et de préservation de l’environnement, OKSA propose des solutions d’éclairage globales, avec des engagements de réduction de consommation pouvant aller jusqu’à 50 % sur la durée.

Sous ce chapitre, OKSA travaille avec ses clients dans le cadre de différents types de partenariat public privé, allant du Contrat de Management à la Concession. Il est fréquent de voir dans nos villes et dans nos métropoles, l’éclairage public fonctionner douze heures de temps d’affilée, du crépuscule jusqu’au petit matin.

Avec son dispositif de commande crépusculaire sous forme d’armoires de variation, OKSA allume la ville ‘’au bon moment’’ et module la puissance énergétique servie en

fonction des rythmes de la Cité.

Avec cette solution de télégestion interactive, ces ballasts électroniques graduables et les modules de variation et de télégestion pilotent chaque type de source lumineuse, lampes à décharges et LEDS. Avec ses armoires de commande et de variation de puissance pour l’électricité public qui peut faire économiser à la Collectivité territoriale, 35 % sur sa consommation annuelle d’énergie. Les régulateurs et variateurs de puissance mono et triphasé

avec automates de gestion d’OKSA, agit sur les luminaires et réseaux existant, règle la puissance au juste nécessaire, réduit l’éclairage aux heures creuses, dans le cadre d’une solution évolutive qui tend vers une sorte de gestion technique centralisée. Sans même avoir à renouveler votre matériel d’éclairage, le régulateur et variateur de puissance d’OKSA vous prépare au passage vers le mode LED, avec à la clé un durée de vie des lampes plus longues et une consommation en énergie réduite.

• Fiabiliser vos installations

• Maîtrisez l'ensemble des paramètres :

- durée de fonctionnement; - Puissance consommée

la maîtrise des éclairages (économie d'énergie)

Source: Sevice de la communication d'OKSA

52 | AFRIcan business journal | N°09

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MÉTROLOGIE

LABORATOIRE

ASSISTANCE TECHNIQUE

ÉCLAIRAGE PUBLIC

� Détéction des

� Analyse des huiles

� Maintenance des

� Gestion des réseaux

pertes commerciales S.A.F.E

diélectriques des transformateurs ONLINE/OFFLINE

Réseaux Electriques

d’éclairage publics

� Maintenance des

� Construction de

Postes Transformateurs

plan d'éfficacité énergétique

� Étalonnage

(conformité réglementaire)

-

� Analyse des Lubri

� Déploiement outils IT

fiants Moteurs

ASSETS/GIS/SCADA � Smart Meter

� Armoires de com-

mande et de variation de puissance Source: Sevice de la communication d'OKSA

offre globale d'oksa Développement durable

Maintenance

économies de fonctionnement

€

kWh Fiabilité Maîtrise de l'éclairage Télégestion Régulation-variation de puissance Durée de fonctionnement

Source: Sevice de la communication d'OKSA

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confidences du Dr. Khalil ABdelali, PDG d’OKSA "L’efficacité énergétique passera par l’intégration des systèmes d’information."

"Si la ‘’mesure est la porte de la connaissance’’, pour l’efficacité énergétique, c’est la mesure de la non performance énergétique qui reste un pré requis à la réussite de tout plan d’actions".

"L’intégration des systèmes d’informations et de télécommunication dans la gestion quotidienne des installations d’énergie reste une des clés vers l’efficacité énergétique".

"Les ‘’Solutions OKSA’’, qui font intervenir des systèmes et des technologies de pointe ainsi que des stratégies novatrices en maintenance des installations et optimisation de la performance énergétique, sont le résultat d’une longue expertise de haut niveau en ingénierie électrique industrielle".

© OKSA

"C’est en restant à l’écoute de nos clients qu’OKSA s’attèle depuis 1999, à proposer des solutions technologiques les plus innovantes et compétitives et a ainsi relever les défis énergétiques".

"Nos offres de services sont conçues dans l’objectif de réduire à la fois les coûts de l’énergie et du fonctionnement, accroitre la productivité et moderniser les installations de nos clients industriels et distributeurs d’énergie électrique."

"L’importance de la maintenance préventive et prédictive est que le fait de remplacer un transformateur peut prendre plusieurs semaines et représente des pertes financières et de productivité considérables. C’est pourquoi la maintenance préserve votre activité tout en conservant et protégeant vos machines et vous permet d’optimiser vos coûts d’investissement et d’exploitation".

© OKSA

OKSA dans l’approche chaine de valeur de l’éclairage public

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• La mise en lumière des villes • Diagnostic exhaustif du patrimoine de l’éclairage public • La définition des programmes d’investissement pour remise à niveau du parc d’éclairage public • La maintenance de l’ensemble des installations du parc d’éclairage public au moyen de systéme d’information adapté • Une ingénierie financière et juridique éprouvée

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Outils et Solutions

© OKSA

nir ses actifs en temps voulu pour assurer un approvisionnement énergétique de qualité et fiable. Cette solution EAM d’OKSA permet au distributeur d’énergie, de définir et de suivre l’ensemble de ses actifs, qu’ils soient stationnaires, mobiles ou dispersés. Ensuite, l’EAM permet d’établir des programmes d’entretien préventif et prédictif.

Mobile Workforce Management Systems (MWMS) C’est un logiciel développé par OKSA qui lui permet de gérer en temps réel, ses équipes sur le terrain, pour une gestion efficace et efficiente des interventions des "effectifs de terrain", aussi bien dans le temps que dans l’espace. Le MWMS optimise et automatise les process et les informations nécessaires à gérer entre les équipes sur le terrain et le bureau central de coordination par le biais de 3 mécanismes : • Retrace l’itinéraire du personnel de terrain et le suivi de sa répartition; • Donne une vue dégagée sur la gestion des installations, l’entretien ou la répartition d’équipements; • Effectue un relevé électronique du compteur qui peut être directement envoyé au siège via un serveur sécurisé.

Enterprise Asset Management (EAM) C’est la gestion des actifs d’entreprise. En somme, les entreprises de distribution d’énergie fournissent de l’électricité à leurs consommateurs à travers un grand nombre d’actifs d’un réseau géographiquement dispersés. Avec des actifs très dispersés, le distributeur a souvent beaucoup de mal à localiser, à suivre et à mainte-

Distribution Management Solutions (DMS) Avec cette solution aussi appelée SCADA, OKSA surveille tous les postes électriques et les points de distribution ainsi que l’ensemble du réseau de moyenne tension et basse tension. Ce qui permet d’assurer la sécurité et la fiabilité des réseaux d’électricité.

Geographical Information System (GIS) Cette solution permet de capturer les informations géographiques et non géographiques des actifs du réseau, pour une sélection des meilleurs endroits pour la pose de nouvelles conduites ou de nouvelles lignes, optimisant les trajets de l’équipe sur le terrain pour des opérations efficaces. Cette solution suit l’évolution du réseau et met à jour les informations des transformateurs et des appareils de commutation.

Meter Data Management System (MDMS) Le système de gestion des données compteur (MDMS) prend en charge tous les aspects du déploiement des compteurs. Le comptage intelligent prend en charge tous les aspects du déploiement des compteurs depuis la validation jusqu’à la préparation des données pour facturation en passant par l’analyse, les rapports de solde, le règlement.

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S.A.F.E

Services de Détection d’Anomalies et de Fraudes d’Electricité

Quand OKSA fait récupérer à la CIE, 3 milliards FCFA en 3 mois, soit 23 GWh

Dans la plupart des pays africains, seules en moyenne 70% de la production d’énergie électrique des distributeurs moyenne et basse tension, sont effectivement distribués. Les 30% restants sont "perdus" soit du fait de pertes techniques (anomalies) soit par des pertes commerciales (fraudes). Alors, comme il faut bien que l’énergie électrique produite soit payée, de deux choses l’une: soit les pouvoirs publics subventionnent les coûts des 30% d’énergie perdues, soit l’opérateur d’électricité répercute et répartit ce cout à travers ses abonnés. Ce qui est souvent la règle en Afrique. Pour rompre avec cette iniquité sociale et recouvrer ses pertes techniques et commerciales qu’elle a évalué à 60 milliards FCFA /an (90 millions d’euros), la Compagnie Ivoirienne d’Electricité (CIE) a fait appel à OKSA pour sa solution S.A.F.E (Services de Détection d’Anomalies et de Fraudes d’Electricité). Résultat, en 3 mois de mise en œuvre de cette solution S.A.F.E, la CIE a récupéré 23 GigaWatt/ heure, soit l’équivalent de 3 milliards de FCFA (4,5 millions euros). Explication.

Contexte Entre la production de l’énergie électrique depuis les centrales et leur achemi-

nement dans les ménages et l’éclairage public, ce sont en moyenne 30% de l’énergie prête à être consommée qui se "perd" dans le réseau. Ces pertes sont dues à deux choses: Soit, c’est la main de l’Homme qui est à l’origine à travers des connexions frauduleuses, alors on parle dans le jargon des distributeurs d’électricité, de "pertes commerciales". Soit, ces pertes relèvent de la machine à travers leur défectuosité, on parle alors de "pertes techniques".

Dans l’une comme dans l’autre, la non facturation de cette énergie produite et perdue dans le réseau (30%) représente un impact haussier sur le coût de l’électricité pour les consommateurs mais également pour le distributeur d’énergie. Alors, comment faire pour que rien (l’énergie) ne se perde, que tout (l’énergie) ce qui a été transformé puisse être distribué. C'est ce à quoi répond la solution S.A.F.E (Services de Détection d’Anomalies et de Fraudes d’Electricité) d’OKSA. Nous sommes dans un domaine qu’on appelle en Sciences de l’Energie, la métrologie.

Démarche La solution S.A.F.E est articulée autourde deux leviers : l’inspection et la surveillance du réseau électri-

que et des utilisateurs à intervalles de temps réguliers. Au niveau du Capital humain, OKSA a formé chez CIE 95 électriciens et auditeurs sur la méthodologie et les moyens les plus efficaces pour détecter les anomalies et les fraudes sur le réseau de basse tension et moyenne tension d’un point de vue théorique, pratique et sécuritaire. A cet effet, et sous ce rapport, OKSA les familiarise à l’utilisation et à la maitrise de son logiciel GESTAF Mobile Applications qui leur permet de gérer sur place, les anomalies et les fraudes depuis leur détection jusqu’à leur évaluation et leur facturation. Le tout, en temps réel et en interface avec le back office.

Une fois les équipes bien outillées, OKSA a fourni l’assistance technique sur le terrain, en faisant encadrer les agents formés, par ses ingénieurs expérimentés pour la transmission des meilleures pratiques sur le théâtre des opérations. Il ne reste plus qu’à vous parler de l’assistance qu’OKSA fournit à la Direction générale sur des aspects organisationnels, juridiques et commerciaux et vous avez "clé en main" et "solution en tête", l’outil S.A.F.E dont les résultats se passent de commentaires. 

Plan d'actions à 5 ans de la CIE Année

Gain de performance Évolution de la performance Gain d’énergie en GWh Gain financier en M€

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

4,25 % 4,25 % 4,25 % 2,55 % 1,70 %

TOTAL

17,00 %

77,30 % 81,50 % 85,80 % 88,30 % 90,00 %

141,25 141,25 141,25 84,75 56,5 656,00

15,6 15,6 15,6 9,4 6,3 62,5 Source: Sevice de la communication d'OKSA

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© OKSA © OKSA

© OKSA

business case

Notre équipe d'OKSA lors des différentes opérations pour la détection d'anomalies et de fraudes d'éléctricité.

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business case EXPLOITATION EFFICIENTE SUR LE RESEAU DE DISTRIBUTION DE LA VILLE DE MARRAKECH (Régie Autonome de Distribution d'Eau et d'Electricité de Marrakech - RADEEMA) IMPACT DU DELAI D'INTERVENTION EN DEPANNAGE RéSEAU SUR L'END (Energie Non Distribué) mWh

Sur les 16548 interventions de dépannage

Total END ( 41mois ) pour 1 heure d'interrution de courant Total END ( 12 mois ) pour 1 heure d'interrution de courant Total END ( 1 mois ) pour 1 heure d'interrution de courant Total END ( 1 journée ) pour 1 heure d'interrution de courant Si OKSA a atteint l'objectif fixé par la RADEEMA et qui est de 100 Minutes, l'END sera :

50 879,25

OKSA a réduit 47 minutes, le gain est :

39 935,12

le gain pour une réduction du délai d'1minute est :

849,68

Raportons l'END d'1 minute sur les 16 548 interventions, le résultat sera :

0,051347

14 891,49 1 240,96 41,37 84 968,34

Soit 51,347 kWh par intervention et par minute

Oksa ayant réduit 47 minutes, le gain par intervention est 51,347 x 47 = 2413,29 kWh / intervention soit 2413,29 dh/intervention ( prenons 1kWh = 1 dh)

Nombre d'interventions Gain / intervention en DH Gains sur 41 mois avec réduction de 47 minutes

16 548

2 413,29

Total gain en DH 39 935 122,92 Source: Sevice de la communication d'OKSA

gains par marché Nombre Objectif fixé (délai moyen d'interventions exécutées d’intervention) (RAS éliminés)

délai moyen d’intervention réalisé

Gain en délai par rapport à l’objectif

Gains / END

4 649

49 mn

1 h 11 mn

17 721 210,80

1 h 30

4 835

52 mn

48 mn

10 233 375,25

1 h 30

7 064 ( 17 mois )

59 mn

41 mn

Marché

Durée

42-­10 ELEC

1 Année

2 h 00

71-­11 ELEC

1 Année

43-­12 ELEC

20 mois

11 980 536,88 39 935 122,92

Si OKSA réduit le délai moyen d'intervention d’1 minute uniquement, RADEEMA gagnera 11 688 328,65 dh par an.

D'autres éléments doivent être ajoutés comme gains : • La rapidité d'une intervention minimise les risques d'électrocution ou d'électrisation de personnes : un câble rompu présente ces risques • La rapidité d'une intervention minimise les dégâts matériels : un amorçage simple peut s'aggraver et provoquer plus de dégâts matériels voire un incendie • La sécurité des interventions minimise les délais d'intervention : un accident bloque l‘équipe concernée et surcharge les autres équipes ce qui augmente les délais) • La satisfaction de la clientèle engendre un comportement positif vis-à-vis de la régie : règlement des quittances et réduction du nombre de réclamations .

Ces gains peuvent être estimés Source: Sevice de la communication d'OKSA

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business case

Surveillez en ligne vos transformateurs !

Pendant longtemps, il fallait être "sur place" à la Centrale comme on dit dans le milieu, plus précisément dans les salles de contrôle, pour suivre de très près sur les écrans, le fonctionnement des transformateurs. Savez-vous qu’il vous est maintenant possible de suivre et de contrôler votre transformateur en ligne, oui sur votre "personal computer", partout où que vous soyez? Ce procédé est désormais possible et OKSA propose cette solution à travers son Online Monitoring O2A.

RÉSEAU ÉLECTRIQUE INTELLIGENT

Une vision pour l’avenir : un ensemble de microréseaux intégrés qui peut s’autosurveiller et s’autoréguler

PROCESSEURS Mise en place des programmes de protection spéciaux en quelques microsecondes.

PANNEAUX SOLAIRES

APPAREILS

Ceux-­‐ci peuvent se couper en INTELLIGENTS réponse aux fluctuations de fréquence.

BUREAUX

MAISON

CAPTEURS

PARC ÉOLIEN

Perturbation dans le réseau

GÉNÉRATEUR

Les fluctuations et les perturbations détectées peuvent signaler les zones à isoler.

L'énergie provenant des petits générateurs et des panneaux solaires peut réduire la demande globale sur le réseau.

GESTION DE LA DEMANDE

L'utilisation peut être décalée en heures creuses pour faire des économies.

INSTALLATION INDUSTRIELLE

STOCKAGE

MICRORÉSEAU ISOLÉ

L'énergie produite pendant les heures creuses pourrait être stockée dans des batteries pour une utilisation ultérieure.

CENTRALE ÉLECTRIQUE

Source: Sevice de la communication d'OKSA

O2A est une solution de surveillance en ligne des transformateurs, sur la base de la technologie infrarouge non dispersive (NDIR en anglais), validée à la pointe du progrès. Ce système permet aux clients de surveiller en continu et de contrôler en temps réel, l’état des modules de transfert de charge (LTC) et de l’état d’isolement des transformateurs.

Ces 3 défis que relève le Smart O2A • Flexibilité: les systèmes actuels en ligne ne permettent pas d’identifier et d’atténuer avec précision les dé-

fauts.

• Facilité d’utilisation : la plupart des systèmes sur le marché sont long à installer, avec une maintenance difficile.

• Coûts de l’investissement: la majorité des moniteurs DGA sont trop coûteux pour permettre un déploiement à grande échelle, limitant ainsi la capacité à réaliser une maintenance sur une flotte entière de transformateurs.

Les 3 modèles de Smart O2A • Le Smart O2A Gauge: est le premier moniteur d’état dédié aux mo-

dules de transfert de charge (LTC) qui a la capacité de surveiller à la fois l’éthylène, l’acétylène et l’humidité.

• Le Smart O2A DGA Guard: permet la détection préventive des défaillances et de la surveillance de l’état d’isolement du transformateur. Il consigne et mesure l’hydrogène (H2), le monoxyde de carbone (CO), l’acétylène (C2H2) et l’humidité.

• Le Smart O2A DGA Guide: permet la surveillance exhaustive des gaz dissous (DGA) et l’humidité en ligne et des diagnostics pour empêcher des défaillances. 

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business case

OKSA-LAB

Sur terre, dans les airs comme en mer

© OKSA

Un laboratoire équipé à la pointe de la technologie aussi bien pour faire des analyses des huiles diélectriques que pour faire des analyses des lubrifiants pour les moteurs d’appareils roulants, volants et navigants. Et les rapports d’analyse de lubrifiants générés par les laboratoires d’OKSA sont les plus précis et les plus complets de toute l’industrie de la maintenance énergétique, parceque complètement automatisé et réduisant à nul, les risques d’erreurs humaines et d’incohérences d’interprétations.

Analyse des huiles diélectriques Ce type d’analyse concerne les huiles (diélectriques) qui font fonctionner les transformateurs.

Cette huile est pour les transformateurs, ce que la circulation sanguine est pour le corps humain: un liquide essentiel et irradiateur.

Et les transformateurs sont dans l’écosystème énergétique, ce que le cœur est dans le corps humain: un régulateur et un moteur. Et les tests fréquents de l’huile du transformateur et les analyses de la concentration des différents gaz contenus dans les huiles d’isolation permettent de parer au risque d’un arrêt d’exploitation imputable au transformateur.

L’un des temps forts des analyses des huiles diélectriques est sans

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conteste les tests prédictifs (en amont) qui permettent d’effectuer des analyses tendancielles et des comparaisons pour programmer avec précision, les dates de maintenance à programmer afin d’éliminer les arrêts d’exploitations- donc les coupures- intempestifs.

Diagnostic des huiles de transformateurs Thermographie /Test de moteur/ Test de batterie /Test ultrasons / Test vibration/ Analyse de l’huile de lubrification Analyse et test des huiles de transformateurs Rigidité diélectrique / Aspect et coloration / Densité relative/ In-

dice d’acidité / Tension interfaciale/ Analyse des gaz dissous/ Facteur de puissance / Teneur en passivateur d’oxydation / Teneur en eau (Karl Fisher)/ Détection PCB/ Analyse des dérivés furaniques Pourquoi l’analyse des lubrifiants Réduction des coûts d’entretien / Réduction des arrêts non planifiés/ Réduction de la consommation d’énergie de la machinerie / Réduction des coûts d’élimination des huiles usées / Planification efficace de la maintenance / Amélioration de la fiabilité des équipements Augmentation de la disponibilité des équipements

business case

Le laboratoire de tests d’OKSA

Equipé à la pointe de la technologie • Des informations de haute qualité, fournies dans des délais courts, effectuées par un personnel de laboratoire et d’analyse expérimenté • Des données de test fiables et conformes aux normes ASTM et ISO, produites par une technologie de pointe • Un rapport d’analyse complet comportant toutes les informations pertinentes sur le type de fluide testé: résultats, recommandations, textes explicatifs, graphes, tableaux et illustrations, qui décrivent l’ensemble des conditions de fonctionnement du transformateur.

• Des rapports en format PDF, faciles à partager et à envoyer par email ou accessibles en ligne sur le site sécurisé d’OKSA. • Un contrôle qualité sur la base de la certification ISO 9001:2000 et de l’homologation ISO 17025:2005.

Les Rapports d’analyses de lubrifiants générés par OKSA-LAB • Identifient clairement l’état de santé de l’équipement et du lubrifiant analysés: Normal-Marginal-Critique • Emettent des recommandations précises sur les tests supplémentaires, les vérifications, les inspections, l’entretien ou les changements de pièces à effectuer.

• Décryptent la logique sus-jacente, c’est-à-dire les raisons derrières ces recommandations.

• Retracent les données des 8 derniers tests sous forme de tableaux et illustrent graphiquement l’historique des 30 derniers tests. Ces graphiques permettent de suivre l’évolution de l’état de santé de l’équipement et de déceler les anomalies au moment où elles se présentent.

• Rapports vérifiés par des ingénieurs chimistes qualifiés avant d’être communiqués au client.

élimination des R.A.S Total Interventions exécutées Sur 41 mois

24 698

Les RAS ont représenté 33% de ces réalisations, ils concernent : -­Travail d'électricien -­Travail d'équipe -­Courant normal -­Travail de la municipalité -­etc...

Nous allons calculer l'END des 16 548 réclamations ayant connu des interruptions de courant.

Total interventions

Total RAS (33%)

Total interventions concernées

24 698

8 150

16 548

NB: Signaler une anomalie déclenche le compteur pour sa levée par une autre équipe, électricien ou municipalité et aussi aux clients pour redémarrer leurs propres installations intérieures.

 Donc, cette action contribue aussi à la réduction de l'Energie Non Distribuée.

Source: Sevice de la communication d'OKSA

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Demain, les réseaux électriques intelligents d’OKSA-Maroc A travers son Smart Grid (les réseaux électriques intelligents), la solution OKSA-Maroc est un ensemble de micro-réseaux intégrés qui peut s’auto-surveiller et s’autoréguler. Qu’il s’agisse de l’énergie fournie par le nucléaire comme par celle produite par les énergies fossiles en passant par celle libérée par les énergies renouvelables.

Dans une économie globalisée marquée par un contexte de révolution technologique où il n’existe presque de frontière entre le monde physique et le monde virtuel, où le virtuel va devenir de plus en plus, le réel, demain, c’est déjà aujourd’hui. Et les réseaux électriques intelligents seront l’étape suivante logique en matière de gestion et de distribution d'énergie électrique, d’autant plus que la plupart de la deuxième génération de techniciens africains en électricité est à deux pas de la retraite et que nos instituts, universités, écoles et business school, forment de plus en plus et davantage de gestionnaires, de commerciaux et de managers que d’ingénieurs et de techniciens en automatique, en électrotechnique, en électricité ou mécanique industrielle. Ce qui fait qu’en face de la rareté de ces profils métier qui sera de plus en plus aigue, il y aura pendant ce même temps et sous ce même rapport, de plus en plus une demande croissance en énergie, surtout dans nos villes qui deviennent de plus en plus de grandes métropoles (Jo’burg, Casablanca, Abidjan, Dakar, Kinshasa etc….). Il faut alors, inventer le réseau de demain, le réseau du futur. Un réseau électrique qui puisse prendre en charge efficacement deux paradigmes contraignants: d’une part, la rareté des profils métiers bien formés en électricité, en automatique et en électrotech-

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nique et d’autre part, la forte demande énergivore des clients et consommateurs de courant électrique. Et c’est là qu’OKSA Maroc donne une réponse technologique à une question économique et sociale, à une interrogation technique et humaine, en boostant les infrastructures électriques vieillissantes, d’outils de télé-technologies et de télécommunications qui au-delà de toujours faire face à la capacité énergivore de la demande (ménages, industries, éclairage public), permettent aussi d’anticiper sur toute la chaine de production et de distribution de l’énergie électrique, pour justement éviter toute surprise désagréable, quelle soit du fait de l’Homme ou pas.

Smart Grid La solution "Smart Grid" d’OKSA Maroc est une nouvelle approche pour optimiser l’infrastructure existante tout en permettant l’interconnexion et l’interopérabilité entre les différentes sources d’énergie pour une meilleure efficacité opérationnelle par la réduction de la consommation énergétique et l’augmentation de la fiabilité. En somme, la solution ‘’réseaux électriques intelligents’’ d’OKSA Maroc repose sur l’écosystème d’approvisionnement en électricité existant, auxquels ont été ajoutés des technologies de communication et de contrôle, grâce à l’intégration de

nouvelles fonctionnalités et d’applications avancées. Par exemple, au niveau des processeurs, il est mis en place des programmes de protection spéciaux en quelques microsecondes. S’agissant des appareils, ceux-ci peuvent se réguler en fonction des fluctuations de fréquence. Concernant les capteurs, les fluctuations et les perturbations détectées permettent de signaler les zones à isoler. Quant à la gestion de la demande, ce système de réseau électrique intelligent permet d’économiser de l’énergie pendant les heures creuses, surtout l’éclairage public à des heures induites. Que dire du stockage dans des batteries de l’énergie produite pendant des heures creuses qui pourra être utilisé ultérieurement, sans compter du générateur qui peut réduire la demande globale sur le réseau en utilisant à l’énergie produite par les énergies renouvelables dont notamment l’éolienne et le solaire.

Ainsi, avec la demande croissance en énergie en Afrique, la solution "réseaux électriques intelligents" d’OKSA permet de passer du mode manuel à un mode automatisé, par l’intégration des outils technologique de surveillance, d’analyse, de contrôle et de communication, dans une optique d’efficacité, de fiabilité, de sécurité et de pérennité. 

business case

VILLE DE MARRAKECH

© Laurent Laveille / ABJ

Si réduit le délai moyen d'intervention d’1 minute uniquement, RADEEMA* gagnera 11 688 328,65 dh par an.

* Régie Autonome de Distribution d'Eau et d'Electricité de Marrakech - (RADEEMA)

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avis actualité d’expert

Par Guy Gweth, Directeur de Knowdys Business Intelligence

Avec la fuite de capitaux, l’Afrique perd, chaque année, 10 fois plus d’argent qu’elle n’en reçoit par le biais de l’aide internationale. Très documenté, le rapport 2013 de Global Financial Integrity (GFI) a révélé que la fuite des capitaux africains se chiffre à plus de 854 milliards de dollars US sur l'ensemble de la période étudiée. Comment l’intelligence économique (IE) aide-t-elle à stopper cette hémorragie?

Le problème dans son contexte: Ayant compris que l’Afrique est la nouvelle frontière de la croissance mondiale, des dealers en col blanc et légendes fraîches, débarquent chaque jour d’Amérique du Nord, d’Asie et d’Europe avec l’intention d’investir sur le continent. Au cours des cinq dernières années, ces "nouveaux investisseurs" se sont intéressés aux terres arables, à l’agroalimentaire, aux minerais, aux banques, ainsi qu’aux technologies de l’information et de la communication. Mais quel est leur profil en dehors des légendes fraîches de Google? D’où partent-ils, quelle est l’origine des fonds qu’ils investissent? Quelle est leur stratégie?

Ces questions auxquels répondent efficacement les experts en intelligence économique et due diligence de Knowdys ne peuvent cependant occulter les milliards de dollars US que perd le continent chaque année à travers l’évasion fiscale, la sous-évaluation des recettes d’exportation, la surfacturation des

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Intelligence économique contre fuite des capitaux en Afrique : Comment l’IE aide-t-elle à stopper cette hémorragie?

produits importés et surtout le détournement des fonds publics.

L’impact sur la compétitivité africaine Au cours des 40 dernières années, l’Afrique Centrale et de l’Ouest ont été les sous-régions les plus touchées par cette hémorragie. Depuis 1970, le Top 5 de la fuite des capitaux africains est constitué du Nigeria (89,5 milliards USD) de l’Egypte (70,5 milliards USD), de l’Algérie (25.7 milliards USD), du Maroc (25 milliards USD) et de l’Afrique du sud (24.9 milliards USD) pour l’ensemble des sommes comptabilisées. Les ressources destinées au développement s’envolant vers d’autres cieux, Knowdys convient avec les analystes de GFI que "tant que l’hémorragie continue sur le long terme à un rythme rapide, les efforts pour booster la croissance économique vont être contrariés dans la mesure où la distribution des revenus sera de plus en plus biaisée". Et cela aura un impact désastreux sur la compétitivité économique et la stabilité politique du continent.

La réponse de l’intelligence économique Face à la complexification de la criminalité financière, les consultants de Knowdys mobilisent plusieurs outils et sources d’informations commerciales et publiques tels que l’Index sur la corruption de Transparency, les rapports d’évaluations mutuelles du GAFI (Groupe d’action

financière sur le blanchiment de capitaux), Factiva, World check, et les investigations de terrain, dont le croisement donne des résultats de grande qualité. Ils permettent notamment de mapper l’environnement des personnalités politiquement exposées (PPE) et d’analyser les risques de blanchiment d’argent liés à ce type de client. Une part importante de ces travaux s’appuie notamment sur les typologies de blanchiment d’argent élaborées par le MROS (Money Laundering Reporting Office) et le Groupe d’Ermont (rassemblement des cellules de renseignement financier de 120 pays). 

 avisactualité d’expert

Quand la stratégie militaire dessine l'entreprise de demain

Partout, des signes indiquent que les années 2020 vont apporter des changements considérables dans la façon dont agissent, s'organisent et se gèrent les entreprises. C'est un gigantesque glissement de terrain qui se prépare, alimenté par les ‘’cybereconomics’’. La déferlante à venir de l'automatisation et de la robotisation, la transformation progressive des grandes entreprises en de vastes réseaux, en partie fondés sur des alliances industrielles et technologiques, ne sont encore que des signes avantcoureurs.

VICA pour "Volatil, Incertain, Complexe et Ambigu", le monde de demain Les stratèges américains ont trouvé un acronyme pour qualifier le monde dans lequel nous entrons: VICA, pour ‘’Volatil, Incertain, Complexe et Ambigu’’. Pour répondre à ce nouvel environnement, la première armée du monde par la puissance de feu et les technologies déployées, a mis au point un concept tout à fait nouveau, adapté aux guerres asymétriques auxquelles elle est confrontée, et qui repose sur la notion de ‘’light footprint strategy’’, qui a été largement documentée par les experts militaires. Cette nouvelle doctrine de défense se base sur l'utilisation de trois armes essentielles: les drones, les forces spéciales et les cyberattaques. La stratégie du "light footprint" permet d'augmenter l'agilité, la rapidité de mouvement, la capacité de réaction grâce à la "légèreté", à la réactivité

et à la rapidité des moyens mis en œuvre; tout le contraire de la guerre d'hier, reposant sur l'utilisation de moyens lourds (chars d'assaut, bombardiers…) et de nombreuses troupes au sol. En y réfléchissant, ce concept peut fort bien s'adapter aux entreprises qui, elles aussi, vivent dans un monde volatil, incertain, complexe et ambigu…

"S’automatiser, émigrer ou disparaître" Les drones : les robots sont les drones de l'industrie. Jack Welch, l'ancien patron de General Electric, avait coutume de dire dans les années 1980, que les entreprises devaient choisir entre "s'automatiser, émigrer ou disparaître" (automate, emigrate or evaporate). Nous sommes aujourd'hui à un tournant, dans lequel la délocalisation, qui a été l'un des sujets essentiels de la globalisation de l'économie, va progressivement faire place à l'automatisation et à la robotisation, ce qui réduit le choix de l'entreprise à une seule alternative: "automate or evaporate". Les entreprises chinoises l'ont fort bien compris, elles qui commencent à se robotiser, à l'exemple de Foxconn, sous-traitant d'Apple, qui va équiper ses usines de 1 million de robots. Les entreprises qui mettront en œuvre cette robotisation de façon intelligente gagneront en flexibilité, offriront à leurs salariés des tâches plus élaborées et diminueront leur "empreinte industrielle".

Le cyberespace : Il n'est évidemment pas question de conseiller aux entre-

Par Charles-Edouard Bouée, Cabinet Roland Berger

prises de se faire la guerre par virus informatiques interposés. Mais, le cyberespace est désormais un acteur essentiel de la performance. L'enjeu est l'utilisation de l'information, ou plutôt sa transformation en une arme de guerre. Qu'il s'agisse de "big data-analytics" ou de "smart data", la capacité de l'entreprise à extraire de l'intelligence à partir de ces données lui permettra d'anticiper, de "prévoir" le comportement des consommateurs et de leur apporter le produit, le service, le conseil le plus approprié.

Les forces spéciales : les forces spéciales sont l'expression de ce que peut produire sur le terrain un petit groupe d'individus excellemment entraînés, motivés, solidaires, autonomes, connaissant avec précision la tâche qui incombe à chacun d'eux.

Demain, l'entreprise fortement robotisée dépendra davantage de petites équipes, disposant des savoir-faire nécessaires, autonomes dans leurs décisions, motivées collectivement et engagées dans un processus permanent d'amélioration de leurs compétences. L'ère des grands bataillons de salariés organisés en matrices, arrive à son terme et sera progressivement remplacée par des petites équipes bien formées, bien équipées, agiles et flexibles, bénéficiant d'une large autonomie d'action et de décision, et en interaction constante les unes avec les autres et avec l'organisation centrale. Le pendant du recours aux forces spéciales est la centralisation de la décision stratégique. 

AFRIcan business journal | N°09 | 65

 aactualité vis d’expert

Par Pierre-Antoine Thiebaut,

VP Marketing Alcatel-Lucent

La notion d'entreprise mobile a longtemps été confondue avec celle, plus limitée, de mobilité géographique.

L'impératif de "mobilité en toute sécurité" a toujours été une question importante des entreprises, mais l'accélération des technologies, leur standardisation et la transformation des modes de consommation des solutions IT font souvent de cette question, le cauchemar des DSI. Comment définir l'entreprise mobile?

Le terminal mobile ne fait pas l'entreprise mobile. L’entreprise mobile est une entreprise qui sort de ses propres frontières et qui met en place les solutions et les process permettant d'accroitre l’adaptabilité des organisations, de simplifier l’accès aux données et aux applications mais surtout, de favoriser les interactions entre employés, clients, partenaires et fournisseurs, indépendamment de la localisation géographique. Il y a aujourd’hui deux approches pour le DSI en fonction des priorités et des possibilités de l'entreprise. La vision tactique qui permet facilement d’accroitre l’efficacité de ses employés mobiles et de réduire certains coûts.

Les solutions sont nombreuses, faciles à mettre en œuvre et parfaitement maitrisées: numéro unique fixe/mobile, appel par le nom, accès aux annuaires, conférences, VPN, accès email ... La communication est alors centrée autour du terminal et le service dépendant de ses fonctionnalités propres. Il s’agit d’une approche

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Comment une entreprise devient-elle mobile ?

"pragmatique" qui nécessite dans la plupart des cas une simple mise à jour de ses systèmes de communication existants. La vision stratégique qui s’adresse à toute l’entreprise en fonction de chaque profil utilisateur.

Son objectif est avant tout de créer un avantage compétitif significatif, d'engager une relation différente avec ses clients, voir même d’ouvrir de nouveaux marchés. Il s’agit alors de "conversation" et plus seulement de "communication". Cette approche est totalement centrée sur l’utilisateur et l'usage, et non plus sur son terminal préféré. Cette option stratégique nécessite de repenser la chaine de valeur et l'upgrade des systèmes et réseaux existants vers la nouvelle génération. La capacité du constructeur à proposer une évolution douce, et de son partenaire d’accompagner ce changement, sont bien entendu un critère majeur de choix.

Comment transformer son entreprise pour la "mobiliser"?

Une entreprise mobile est donc une entreprise agile qui met l’utilisateur au centre et qui cherche à lui offrir le don d’ubiquité grâce à des solutions IT et réseaux développées dans cet objectif dès l'origine. Cela nécessite de mettre en place une transformation cohérente de bout en bout, résumée dans l’acronyme ADN: Application, Device (terminal physique) et Networks (réseaux). La mobilité est l'"ADN" des entreprises mobiles.

Applications : La centralisation, la virtualisation et la "cloudification"

des applications est le métier du DSI. La grande nouveauté pour le DSI est l'irruption d'une obligation incongrue jusqu'alors : la prise en compte du mode de vie personnel et des habitudes de ses utilisateurs. La véritable valeur s'est déplacée du terminal roi, vers des services adaptés à chaque usage et à l'accès universel aux contenus.

Device : Le PC (Personal Computer) n’est plus le point central d'accès aux données et applications: il est aujourd’hui un parmi beaucoup d'autres. Chaque terminal est une interface d’accès plus ou moins performante aux services centralisés en fonction de ses capacités intrinsèques (vidéo par exemple. L'utilisateur utilise chaque terminal en fonction de ses propres critères de choix (taille de l'écran, performance vidéo, confort d'utilisation, qualité audio ...) mais souhaite s'affranchir de ses limites (changement de contexte, nouveau média, déplacement en cours de conversation, nouveaux participants, partage de documents ...).

Network : La question n’est plus seulement de sécuriser les accès mais de garantir la qualité de l’expérience utilisateur en fonction de son profil, de ses droits et de la criticité des applications. Cela implique tout d'abord d'effacer les anciennes contraintes de technologies avec des solutions d'accès unifié permettant d'offrir une expérience "sans couture", que l’accès soit fixe ou wifi, en prenant des décisions uniquement basées sur le profil utilisateur. 

 avisactualité d’expert

Quand l'esprit de finesse rencontre l'esprit de géométrie

Les décideurs doivent compléter l'expérience et le jugement par les données et les modèles dans un monde de plus en plus analytique. Les données et informations à la disposition de l'encadrement et des dirigeants sont de plus en plus nombreuses: indicateurs de performances, statistiques issues des contacts avec les clients, notamment en ligne, études de marché, transactions informatiques... Il est désormais possible de diriger une entreprise en se fondant plus largement sur les faits. L'expérience et le jugement feront toujours la différence, mais l'équilibre entre quantitatif et qualitatif dans la prise de décision doit être repensé.

La capacité analytique comme avantage concurrentiel Amazon a construit son succès sur la recommandation de produits ayant séduit des clients "qui vous ressemblent", et eBay, sur l'optimisation en temps réel de son site selon le profil de l'internaute. UPS capitalise sur des algorithmes sophistiqués optimisant les transports pour garantir fiabilité, rapidité et meilleurs coûts. Progressive Insurance a été le premier à détecter et à exploiter une corrélation entre les défauts de paiements et la "sinistralité" des assurés afin d'optimiser ses primes. Si toutes les entreprises ne fonderont pas leur différenciation sur l'analytique, toutes peuvent bénéficier d'une meilleure utilisation des faits.

Par Sylvie Ouziel, Accenture Management Consulting

Sur quels sujets bénéficier d'apports analytiques?

Quatre niveaux d’analyse Le "quoi" est descriptif et présente le passé: quels segments croissent le plus? Le "pourquoi" est explicatif, et comprend les causalités, corrélations et indicateurs avancés: quels sont les leviers de la profitabilité?

Le "et alors" est proactif, et recommande des actions pour améliorer la performance: une hausse de 15% de la diversité des articles présentés augmenterait les ventes en magasin de 6% au mètre carré. Le "et si" est prédictif, et élabore des scénarii: que se passerait-il si un nouvel acteur entrait sur le marché?

La nature des informations manipulables évolue. Au-delà des indicateurs agrégés, les technologies "minent" les montagnes de transactions élémentaires et traitent le non-chiffré: analyse sémantique de textes, surveillance du buzz sur les blogs, reconnaissance de formes sur images ou traitement des sons pour détecter des marqueurs d'anxiété ou d'agacement dans les voix des clients. L'expérience des managers est nécessaire pour prescrire les phénomènes à analyser, mais surtout pour "débrancher les modèles" face à des discontinuités invalidant les règles historiques.

les coûts de production, fidéliser les clients ou améliorer l'efficacité promotionnelle. Le passage à l'acte est un moment clef. Un acteur de la grande consommation constate depuis des années les rendements décroissants de ses spots télévisés, tout en augmentant ses budgets.

Plus une décision est structurante, plus les signaux contredisant les idées reçues sont difficiles à intégrer. Pour contrer ces phénomènes, Google exige des données à l'appui de toute recommandation, et Intel revendique le droit à la contradiction pour créer une culture de la transparence et du fait.

Enfin, une entreprise analytique doit se doter de talents: développer des réflexes et un "appétit" du top management, former l'encadrement intermédiaire à l'exploitation quotidienne des données, acquérir des compétences statistiques et économétriques. On assiste, dans le domaine du pilotage d'entreprise, à une révolution managériale comparable à ce que fut la révolution industrielle. L'enjeu est d'améliorer la qualité des décisions tout en augmentant la productivité des ressources rares d'encadrement. 

Comment développer la culture analytique?

La démarche doit s'ancrer dans les enjeux économiques: réduire

AFRIcan business journal | N°09 | 67

les cahiers du manager

Par Mohamadou SY ‘’Siré’’

Approche systémique et Diagnostic Court Autonome

Ma n a g e r

dans la complexité et Penser autrement L'apparition du concept de système peut être expliquée en grande partie par la complexité croissante des phénomènes économiques, sociologiques (modification des modes de vie, phénomène de mondialisation…) et la multiplication des interactions entre ces différents phénomènes. Les approches traditionnelles (on pense surtout à la logique cartésienne) seraient insuffisantes pour maîtriser cette double évolution. Il devenait donc nécessaire de construire une nouvelle approche scientifique qui aurait une vision plus globale des phénomènes. Les travaux de l'école systémique de Palo Alto entres autres, bousculent nos esprits cartésiens où s'enracine notre culture, nous invitant ainsi à abandonner le principe traditionnellement enseigné et admis, d'une démarche linéaire, analytique et causale, pour une démarche holistique, systémique et finalisée. C’est ce qu’on appelle l'approche systémique du changement. Cette approche, pour y accéder, nécessite que nous abandonnions certains modes de pensées et d'actions qui nous sont naturels. Cependant, ces deux logiques, analytiques et systémiques, ne s'opposent pas, bien au contraire, elles peuvent se compléter.

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 les cahiers duactualité manager

Approche systémique Le cadre cognitif L'approche systémique tire ses sources de "La théorie générale des systèmes" de Ludwig Von Bertalanffy, mettant en avant la notion de système et ses constituants ainsi que les propriétés invariantes.

Quant à la deuxième source, il s'agit des travaux de l'Ecole de Palo Alto, (en Californie) aux EtatsUnis d'Amérique. Au sein de cette école, verront le jour des notions d'interactions récurrentes et les stratégies de mobilisation. Cette école a abrité des scientifiques de domaines variés (médecins, psy-

chologues, sociologues, mathématiciens,…), qui se sont rencontrés pour partager leurs travaux. Les systèmes humains ont suscité un intérêt particulier chez ces scientifiques qui, à partir de leurs travaux, ont décidé de trouver des applications telles que la nouvelle théorie de la communication et des applications dépassant le cadre du management. La notion des interactions récurrentes est également un concept qui a vu le jour grâce aux recherches menées par ces équipes. 

Ecole Palo Alto

Trois formes typiques de Demandes Demande-problème Il s'agit d'une sorte d'appel au secours. Elle émane d'une personne qui a déjà, mais en vain, tenté de résoudre seule une difficulté. Cette situation menace son équilibre et celui de l'organisation. Il s'agit donc d'une demande d'aide pour faire évoluer une situation bloquée.

Demande-solutionLe demandeur, à tort ou à raison, estime avoir trouvé une solution à son problème. Mais il a besoin d'aide pour sa mise en œuvre. Il fait donc appel à un consultant ou à un collaborateur. C'est la forme de demande la plus courante, c'est aussi la plus malaisée à traiter. D'abord parce que le demandeur s'accroche à sa solution même si elle parait insatisfaisante. Ensuite, ce même demandeur est enclin à considérer sa solution comme l'objectif à atteindre. Or, une solution n'est qu'un moyen pour l'atteindre. Tout comme le trajet n'est pas la destination.

Demande-objectifCette forme de demande exprime le souhait du demandeur d'orienter l'entreprise vers un objectif global, sans idée préconçue sur les moyens d'y parvenir. L'entreprise, comme tout système vivant, est constamment confrontée à ce genre d'objectifs un peu lointain et néanmoins vitaux. A titre d'exemple, une entreprise publique, soudaine, mise en situation de concurrence, se verra obligée de passer d'une logique de gestion des dépenses à une logique de résultats, sans pour autant négliger la qualité de service aux usagers. La ‘’demande objectif’’ laisse une large manœuvre à l'intervenant, ouvre un champ de réflexion et fait une place au temps.

AFRIcan business journal | N°09 | 69

actualité  les cahiers du manager Approche systémique

Penser autrement

Une nouvelle logique de pensée incite donc, à passer d'une vision analytique à une vision systémique.

Cela nécessite de: • faire l'impasse sur la recherche des causes; • renoncer à l'interprétation psychologique; • éviter le recours à des modèles.

APPROCHE analytique APPROCHE systémique

Logique analytique LOGIQUE systémique

L'approche systémique a deux finalités: • analytique: décrire, comprendre, expliquer et prévoir des phénomènes socio-organisationnels, • dynamique: rechercher des modalités d'accompagnement de changement.

La logique analytique

La logique systémique

Dans la logique analytique, agir consiste d'abord à chercher les causes du problème, comme si la résolution du problème était l'objectif à atteindre. De ce fait, le problème devient l'objectif.

La logique systémique incite à se détacher du problème pour se consacrer prioritairement à ce que le système pourrait obtenir si le problème n'y faisait obstacle. Le but est donc la clarification de l'objectif masqué par le problème.

Approche Analytique

- S'intéresse au "pourquoi" - Cherche à comprendre la problématique - Rechercher les coupables - Prévoit les comportements - Tente de faire évoluer les personnes par la prise de conscience des causes - Agit sur les relations entre les acteurs et non sur les personnes - Fait évoluer le système dans un modèle

Approche Systémique

- s'intéresse au "vers quoi" - cherche à appréhender les composants du système - Recherche les acteurs influents - s'ajuste au fur et à mesure - Agit sur les relations entre les acteurs et non sur les personnes - Cerne le système à considérer par rapport à un objectif

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 les cahiers du manager

L’approche systémique pour décrypter la complexité En rédigeant ‘"La théorie Générale des Systèmes" en 1947 le physiologiste Ludwig von Bertalanfy ne pouvait pas imaginer à quel point il allait bouleverser la pédagogie de résolutions de problèmes.

En effet, issue du monde de la biologie, l’approche systémique développée par Bertalanfy a révolutionné l’approche linéaire que nous avons des problèmes et qui a montré ses limites. Cette démarche nous invite à considérer le tout plutôt que les parties, afin de ne pas biaiser l’appréhension d’un problème. Or le tout est toujours plus important que l’addition linéaire des parties. Rapporté à l’entreprise, l’approche systémique privilégie une approche globale à l’approche analytique trop parcellaire. Ainsi, on ne peut comprendre un problème que si on comprend le contexte et le cadre dans lequel il se présente. Cette approche est d’autant plus appropriée que l’entreprise est aujourd’hui en proie à des mutations accélérées et à une complexité croissante. La systémique offre une nouvelle façon de voir l’entreprise dans son environnement en intégrant l’instabilité, les fluctuations, le paradoxe, l’inattendu…

Inputs, Outputs, feedback Ceux-ci ne se reproduisent jamais identiquement; car le changement est quotidien quand la routine est exceptionnelle. Dès lors, des réponses standardisées ne peuvent répondre durablement aux questions qui interpellent l’entreprise mondialisée d’aujourd’hui. Mais c’est sans doute dans la conduite du changement que cette démarche est la plus indiquée, avec tout ce que cette démarche recèle d’imprévisible et d’inattendu.

Cette conduite du changement peut s’appliquer à l’individu, tout comme à l’entreprise, à un club de sport, ou un parti politique. Toutes ces entités

sibles et non mesurables. Toutefois, il ne faut pas oublier que l’approche systémique n’est pas qu’un système de pensée. C’est d’abord et avant tout un outil qui permet d’appréhender la complexité. Cette démarche se déroule par étapes : observation du système par divers observateurs et sous divers aspects; analyse des interactions et des chaînes de régulation; modélisation en tenant compte des enseignements issus de l’évolution du système; simulation et confrontation à la réalité (expérimentation) pour obtenir un consensus. Une telle démarche doit être à la fois audacieuse, mais prudente: audacieuse car elle doit aider à comprendre et à enrichir la connaissance ; tout en étant prudente en ne s’encombrant d’aucun "prêt à penser" de quelque école que ce soit. C’est à ce prix que l’approche systémique peut être utile à dénouer les fils de la complexité. 

se caractérisent par le fait qu’elles sont plongées dans un environnement dont elles reçoivent des stimuli (inputs) et auxquels elles réagissent (outputs). Entrent en compte un phénomène de feedback ou de rétroaction qui permet d’adapter la réaction de "l’entité" aux secousses de l’environnement afin de le "réguler". Deux types de rétroaction peuvent alors se produire: les boucles positives (explosives) ou les boucles négatives (stabilisatrices). La dynamique du changement intervient dans la première, car la réinjection en entrée des résultats de la sortie contribue à amplifier la transformation déjà en cours, donc le changement.

L’approche systémique n’est pas qu’un système de pensée Toute la question reste le décryptage des forces à l’œuvre dans le système, notamment les comportements humains combien imprévi-

Le référentiel d’accès à la complexité pour l’appréhender et éviter d’entraîner le demandeur dans la marmite de la complexité LES ORIENTATIONS

LES MARGES DE MANŒUVRE

DÉCLENCHEUR

OBJECTIF N+1

DEMANDE ÉVOLUTION PRÉVISIBLES

SOLUTIONS TEINTÉES

RÉSULTATS CONTRAINTES RESSOURCES

LE SYSTÈME À CONSIDÉRER ACTEUR

ENJEU

RELATIONS

ACTEUR

ACTEUR

ACTEUR

ENJEU

ENJEU

ENJEU Source: Managentsia V11-S1

AFRIcan business journal | N°09 | 71

 les cahiers du manager

Concept de base Les trois pratiques de changement

Cible visée

Résultat atteint

Cible visée

1.3 Le processus de rupture

Cible visée

1.1 Le processus homéostatique

1.2 Le processus évolutif

Source: Managentsia V11-S1

Un système humain est un ensemble complexe composé d’éléments organisés situés dans un environnement spécifique, qui agissent et réagissent en échangeant des flux d’information, d’énergie ou de matière, pour assurer le développement ou la survie de l’ensemble (finalité). A titre d’exemple une famille, une entreprise, un village sont des systèmes.

Un système possède deux caractéristiques fondamentales : • La circularité des relations qui se traduit par des influences réciproques.

• L’autorégulation qui se traduit par des ajustements successifs et une résistance naturelle au change-

ment. En effet, tout système fonctionne selon une norme résultant de ses valeurs, de ses enjeux, de ses règles et des contraintes de son environnement.

Tout système ouvert a une tendance naturelle à se maintenir en l’état initial par un mécanisme d’autorégulation permanente. C’est la propriété d’homéostasie.

Un composant clé : l'auteur Celui-ci peut être une personne, un groupe de personnes (équipe de direction, organisation syndicale, atelier,…), un métier (Directeur d’établissement, informaticien, commercial,…). 

Quand le cerveau analyse On a longtemps pensé que la qualité de l'information disponible pour le cerveau était déterminante pour l’efficacité de notre analyse, c’est-à-dire notre capacité à trouver la "bonne" solution à un problème. Il n'y a pourtant pas de corrélation aussi directe, aussi linéaire que l'on pensait entre la qualité de l'information et l'efficacité de notre analyse. Pour développer notre analyse, il nous faut donc bien sûr améliorer notre "information" mais en outre, il nous faut également travailler notre manière de traiter cette information. Nous pouvons en effet mal analyser une bonne information; tout comme nous pouvons trouver une solution adéquate sur base d’une mauvaise information, et pas seulement par hasard. On trouve dans la littérature, toute une série de "méthodes d’analyses cérébrales déficientes", de "modes de gestion inefficace de l’information" par nos systèmes de pensée.

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 les cahiers du manager

L’écoute-système

L'écoute-système se fonde sur trois constats.

1. Le cerveau de l'autre ne compose pas les phrases au hasard.

Chaque mot placé dans la phrase a été choisi par le système de pensée de notre interlocuteur. Chaque mot a un enjeu, il n'y pas de mots "inutiles". Ce qui est dit, est choisi. Le cerveau de l’autre sélectionne évidemment les mots, construit la phrase et articule ces phrases volontairement. Bien sûr, ces mécanismes de construction de la phrase sont devenus peu à peu des automatismes familiers.

Depuis la période d’apprentissage ils sont sans doute devenus peu conscients, il n’empêche, il y a bien une opération mentale à la base de chacune de nos prises de

parole. La notion même de lapsus approfondi encore l’importance de cette mécanique du choix de la structure grammaticale te des mots utilisés.

2. Nous sélectionnons une partie seulement du message de l’autre.

L’attention et la mémoire de ce que nous conservons sont fluctuantes en qualité et en quantité.

Il nous faut, en effet, consacrer beaucoup d'efforts pour incorporer le propos de l'autre, c'est un travail que peu d’entre nous sont réellement prêts à faire, surtout sur une certaine durée. Donc, nous sélectionnons une partie de ce que l’autre à construit.

3. Nous nous appuyons pour communiquer sur notre seule compréhension du message.

Nous reconstruisons sur base de la partie de construction retenue des échanges avec l’autre. A l’exception peut être, des quelques rares cas où nous vérifions par une question ou une reformulation auprès de l'autre la justesse, la fidélité de la sélection d'information que nous venons d’extraire de son discours. La sélection est la base de notre action. Changer nos modes de sélection, c’est changer notre temps de réaction, notre façon d’agir et donc notre champ d’expérience.

La conduite du changement

Changer de Conduite

Les enjeux de flexibilité et de réactivité auxquels sont soumises toutes les entreprises nécessitent des outils de gestion de projet mais également des outils et une culture du changement, il existe une nécessite a des stratégies du "sur-mesure", entre anticipation, accélérations, agilité, travail en profondeur et patience. Il est préférable de faire évoluer les systèmes par eux-mêmes, en donnant à chacun tous les éléments de prise de conscience et de mise en action. C’est bien le rôle de la conduite du changement. Conduire le changement n’est pas une option méthodologique dans la gestion d’un projet. Au contraire, c’est un des éléments structurants des projets, pour faciliter l’adhésion au changement. Les outils ne sont pas des instruments désincarnés mais des guides pour décrypter l’environnement socio organisationnel et s’assurer de l’acceptabilité par les salaries. La question primordiale d’un projet concernant ses délais de réalisation n’est pas "les avonsnous tenus?", mais ‘’avons-nous tenu les délais tout en produisant le changement souhaité?’’

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 les cahiers du manager

Boite à outils

La systémique est donc à la fois une pensée, une épistémologie, qui s'appuie sur un certain nombre de concepts et de principes, au même titre que la pensée analytique, et une démarche intellectuelle mise en œuvre dans la tentative d'appréhension de la complexité. Ce caractère opérationnel n'est pas sans rapport avec la confusion qui existe autour de la systémique, souvent assimilée à tort aux différentes disciplines qui se sont développées avec elle, telles que la dynamique des systèmes, la cybernétique, etc.

Par ailleurs, si la systémique est une approche particulièrement appropriée à la saisie des systèmes complexes, parmi lesquels les systèmes sociaux, elle n'est pas la seule approche possible. Il ne faudrait pas en conclure à la supériorité absolue de la systémique. La systémique n'est pas non plus la panacée. Nous avons déjà insisté sur la nécessité de dépasser la séparation radicale des démarches analytique et systémique pour privilégier la complémentarité de ces approches.

L'état des lieux des connaissances dans le domaine général de la systémique a donc permis de mon-

© D.R

Ce qu’il faut retenir

trer qu'entre les positions extrêmes de l'admiration, sans borne, de la systémique d'un côté et de son rejet total de l'autre, il existe une troisième voie de pensée qui consiste à reconnaître l'intérêt de la spécificité de l'approche systémique et des outils qu'elle fournit dans le champ scientifique, et à ne pas minimiser ses apports intellectuels et méthodologiques.

Dans cet espace occupé par un certain nombre de chercheurs et de praticiens se pose la question du développement et de la diffusion de cette pensée. En effet,

si l'approche systémique devrait être encouragée chez tous ceux qui s'intéressent à des systèmes, des problèmes complexes qui évoluent dans le temps, il serait illusoire et contre productif de laisser croire que l'approche systémique est abordable par tout un chacun. Il s'agit d'une approche scientifique rigoureuse, et qui demande d'autant plus de travail que sa mise en œuvre suppose la remise en cause, le bouleversement même de sa propre façon de penser, conditionnée par la rationalité analytique dominante.

* L’approche systémique est une approche globale qui privilégie la compréhension du tout avant de se

préoccuper de celle des parties. * L’approche systémique est particulièrement adaptée à l’étude de systèmes complexes, là où l’approche analytique trouve des limites. * L’approche systémique n’est pas qu’un corps de pensée c’est aussi une démarche pratique que l’on gagnerait à diffuser dans l’entreprise pour mieux décrypter la complexité.

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 les cahiers du manager

Quatre déficiences de l’ analyse systémique des ressources

L’analyse par erreur de contexte Ici l’erreur se traduit par l’adoption de conclusions qui ne reposent pas sur les observations.

Soit certaines observations sont ignorées, soit certaines conclusions reposent sur des informations collectées ailleurs à une époque antérieure, voire dans un autre contexte.

Toutes nos solutions sont - a priori - conçues sur base de notre stock personnel d’expériences. Quelle que soit la situation, la solution choisie tient en effet compte à la fois des constats connus par notre cerveau et des solutions que celui-ci a déjà rencontrées. Nous reproduisons le plus souvent un comportement testé ailleurs. En fait, nous vérifions surtout la possibilité d’appliquer une de nos solutions que nous désirons à la situation vécue.

L’analyse par ultrasolution L’erreur de contexte - utiliser une solution qui a été utile dans un autre contexte - sans l’adapter à l’actuel contexte conduit assez vite à mettre en exergue un autre phénomène, celui de la persistance dans l’erreur. Paul Watzlavick dégage ce concept terriblement fort, sous le nom "d’ultrasolution". Il constate en

© D.R

Ces quatre déficiences que nous proposons à votre sagacité sont: l’erreur de contexte, l’ultrasolution, la prédiction, la symétrie. Il en existe évidemment bien d’autres, mais ces quatre types d’erreurs devraient souligner à suffisance l’ampleur de ces erreurs d’analyse et l’importance de leur gestion pour chacun d’entre nous.

effet que certains d’entre nous, malgré le constat qu’un comportement ne fonctionne pas, le reproduisent en changeant seulement l’intensité, sans chercher à l'adapter. C’est le cas tragique d’un père qui constate que son fils ne progresse pas à l’école et augmente sans cesse les menaces de sanction, dégradant en outre ses interactions familiales.

L’analyse et l’erreur de prédiction L’erreur par ultrasolution vient du manque d’imagination. Mais l’imagination elle-même peut intervenir comme cause d’erreur lorsqu’elle porte sur la collecte de l’information plutôt que sur

la flexibilité dans le choix d’une solution. Le cas le plus typique du poids que peut prendre l’attribution à l’autre d’intentions imaginaires, l’interprétation des informations en fonction de ces intentions suspectées chez l’autre et notre volonté de vérifier à tout prix que nous avions raison conduit évidemment à un massacre dans la collecte de l’information. Cette flexibilité dans la relation est d’autant plus utile qu’elle est une réponse à notre quatrième erreur courante d’analyse: l’erreur symétrique.

L’analyse symétrique Nous sommes donc souvent en train de recomposer l’information en dehors de la collecte directe d’information venant du contexte (erreur de contexte).

Nous pouvons ensuite nous entêter dans une et une seule solution faisant preuve d’une absence d’imagination et de flexibilité désastreuse (erreur de type ultrasolution). L’imagination peut aussi orienter la collecte de l’information vers la seule vérification de nos prédictions ou de nos croyances (erreur de type prédiction). Sous toutes ses formes et dans bon nombre d’autres cas nous commettons l’erreur symétrique .

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 les cahiers du manager

Elaborer une stratégie Pour élaborer une stratégie; il faut se mettre à l’écoute du système. C’est lui qui va indiquer la voie à suivre et c’est à nous de l’entendre et de la faire émerger.

Toute stratégie vise d’abord les acteurs influents et opposés volontairement ou non à l’objectif à atteindre. Il s’agira de neutraliser ou de contourner leurs résistances, puis de trouver un point d’appui auprès des acteurs influents et moteurs. Cela permettra de mobiliser le maximum d’acteurs pour obtenir leur adhésion, et dans certains cas, malgré eux. L’élaboration d’une stratégie passe par le choix du type de changement.

Celui-ci peut être de deux types : - Changement de type «rupture» - Changement de type «évolutif» Il est à souligner, à cet égard, que les stratégies de type «rupture» ne s’appliquent pas seulement pour opérer un changement global, elles peuvent être utilisées au coup par coup lors d’un changement «évolutif» pour provoquer des déblocages instantanés.

Engager une dynamique de changement À ce niveau, il y a lieu de déterminer le ou les leviers d’action les plus appropriés.

Un levier peut s’appuyer sur un ou plusieurs composants du système, à savoir : - Objectif de la demande; - Relations entre les acteurs; - Mode de régulation.

Lors de cette dernière étape, les phases suivantes sont à observer : 1. Définir un objectif: la première action de changement doit être

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Représentation du système de régulation.

Système à piloter

Objectifs

Résultats

Rétroaction (feed-back)

Retroaction

Retroinformation

Système de régulation Source: Managentsia V11-S1

reliée à un objectif afin de disposer d’un repère de cohérence.

Dans certains cas, cet objectif se traduit en résultats attendus.

2. Choisir les acteurs concernés: un ou plusieurs acteurs ou groupe d’acteurs peuvent être concernés, selon la nature du changement.

3. Organiser le déroulement proprement dit: il est important de disposer d’une vision globale des différentes étapes à suivre et plus particulièrement, de la première.

4. Prévoir les modalités de régulation: apporter les ajustements rendus nécessaires par les réactions imprévisibles des acteurs et les fluctuations de l’environnement.

5. Concevoir le dispositif d’information: un plan de communication devra être élaboré. Celui-ci pourra reprendre, pour chaque action envisagée, les principaux composants fondamentaux du référentiel d’accès à la complexité, à savoir : objectif, résultats attendus, acteurs concernés, délai.

Réguler le système tout au long des étapes La régulation s’inscrit dans la démarche stratégique. Elle en est une composante si importante, que son action peut porter sur chacune des quatre étapes précitées. Elle intervient de manière permanente tout au long du cheminement su système.

Dans un changement, ces régulations servent principalement à:

 les cahiers du manager

- aider les personnes perturbées qui éprouvent des difficultés à s’adapter; - gérer les résistances spontanées ou organisées; - réduire les écarts entre les anciennes et les nouvelles pratiques professionnelles; - contrer les actions engagées par certains acteurs de l’environnement désireux de s’opposer au changement; - prendre en compte les évolutions de l’environnement pouvant avoir une incidence sur les objectifs.

Concrètement, selon le contexte et les besoins, on peut appliquer des formes de régulation différentes: • Par anticipation: au vu de signes annonciateurs ou risque hautement probable, cette forme de régulation consiste à agir par anticipation pour modifier la trajectoire du système ou préparer les acteurs à absorber de manière plus fluide les événements qui devraient se produire.

• En temps réel: nous sommes dans le court terme. Il s’agit d’un mode de régulation qui s’opère de manière ponctuelle et permanente, afin d’assurer la conformité d’un processus de transformation, par des ajustements en temps réel.

• En temps différé: la constatation d’insuffisances ou de processus incohérents par rapport aux objectifs définis, des régulations, en temps différé, peuvent être envisagées. À cet égard ; une instance de régulation peut être créée pour organiser des régulations dans le temps, au gré de la progression, de l’évolution ou des progrès réalisés. 

Représenter les acteurs

la modélisation Le changement de niveau logique dans le cadrage d’une demande.

Résultats attendus

Demande (objectif n)

C adr eur

Projet de réponse

Projet de réponse 1. En pointillés, la voie classique. 2. En trait plein, la voie systémique Source: Managentsia V11-S1

Toute modélisation dépend de la représentation que l’observateur se fait du système.

Or, ce dernier faisant partie prenante, ne saurait donner une image conforme à la réalité dans toute sa complexité.

Il s’agit de représenter le plus fidèlement possible la complexité du système à considérer. Cette technique dite de modélisation permet de représenter graphiquement son fonctionnement actuel et futur. C’est à partir des informations obtenues lors du cadrage de la demande, en tentant d’appréhender au mieux le système dans sa globalité, que l’on réalisera cette

modélisation. Malgré cette difficulté, la modélisation constitue une représentation pertinente par rapport à un objectif donné.

La modélisation peut être de deux types • Modélisation synchronique: elle consiste à obtenir une photographie à un instant donné du poids des acteurs et de leurs relations.

• Modélisation diachronique: celle-ci représente le processus à suivre pour passer d’un état à un autre. À ce titre, elle indique les étapes d’une démarche de changement. 

AFRIcan business journal | N°09 | 77

 les cahiers du manager

Accompagner le changement

La démarche

Piloter un changement selon la logique systémique revient à : • définir des orientations; • trouver une solution optimale; • accompagner les acteurs concernés par les effets du changement.

C R È E R (verbe d'action) Etape 1 Cadrer la demande

A ce niveau, on cherche à découvrir les composants fondamentaux du terrain à prendre en compte pour intervenir. Par ailleurs, la logique systémique exige impérativement de trouver le lien de cohérence entre la demande et un objectif de niveau supérieur, dont dépendra la suite des informations à fournir.

En d'autres termes, il s'agit de garder une certaine distance vis-à-vis de son interlocuteur (le demandeur) et de s'interdire d'analyser les causes de la problématique exposée. La difficulté à surmonter pour le récepteur est de repérer parmi les termes de la demande, les informations porteuses de sens afin de procéder à une reformulation de la demande, ce qui facilitera le cadrage. Cependant, un demandeur peut en cacher un autre. En effet, lorsque l'entreprise est grande, il est courant que le demandeur soit soumissionné par une tierce personne pour accompagner et conduire un changement. La présence de ces demandeurs peut compliquer le recueil d'informations pertinentes. À ce sujet, plusieurs questions s'imposent dont la réponse conditionne la fiabilité des informations recueillies : • le demandeur est-il à l'origine de la requête?

• si délégation, il y a, a –t- il accepté la délégation pour prendre à son compte la demande et en porter la responsabilité?

• À qui revient l'ultime pouvoir de décision?

Le bon cadrage de la demande suppose, dans un premier temps, de la part de l'intervenant, de considérer la demande comme l'objectif de référence.

C'est le premier niveau de son objectif "le niveau n".

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Le changement de niveau aide à découvrir le lien de cohérence qui existe entre la demande n et l'objectif de niveau supérieur n+1. L'avantage d'un tel procédé est d'éviter à l'intervenant deux écueils: • Se laisser prendre par le problème ou par la solution comme un insecte dans une toile d'araignée.

• S'ériger en juge pour apprécier la légitimité de la demande.

Dans une approche systémique, le cadreur ne doit pas rester à ce niveau. Il est de son devoir d'exprimer au demandeur le contenu d'un objectif de niveau logique supérieur (niveau n+1).

Etape 2 Représenter les acteurs : la modélisation

Toute modélisation dépend de la représentation que l'observateur se fait du système. Or, ce dernier faisant partie prenante, ne saurait donner une image conforme à la réalité dans toute sa complexité.

Il s'agit de représenter le plus fidèlement possible la complexité du système à considérer. Cette technique dite de modélisation permet de représenter graphiquement son fonctionnement actuel et futur.

C'est à partir des informations obtenues lors du cadrage de la demande, en tentant d'appréhender au mieux le système dans sa globalité, que l'on réalisera cette modélisation. Malgré cette difficulté, la modélisation constitue une représentation pertinente par rapport à un objectif donné. La modélisation peut être de deux types : • Modélisation synchronique: elle consiste à obtenir une photographie à un instant donné du poids des acteurs et de leurs relations.

 les cahiers du manager

© D.R

d'action les plus appropriés. Un levier peut s'appuyer sur un ou plusieurs composants du système, à savoir : • Objectif de la demande • Relations entre les acteurs • Mode de régulation

• Modélisation diachronique: celle-ci représente le processus à suivre pour passer d'un état à un autre. À ce titre, elle indique les étapes d'une démarche de changement.

Etape 3 Elaborer une stratégie

Pour élaborer une stratégie ; il va falloir se mettre à l'écoute du système. C'est lui qui va indiquer la voie à suivre et c'est à nous de l'entendre et de la faire émerger. Toute stratégie vise d'abord les acteurs influents et opposés volontairement ou non à l'objectif à atteindre. Il s'agira de neutraliser ou de contourner leurs résistances, puis de trouver un point d'appui auprès des acteurs influents et moteurs. Cela permettra de mobiliser le maximum d'acteurs pour obtenir leur adhésion, et dans certains cas, malgré eux. L'élaboration d'une stratégie passe par le choix du type de changement. Celui-ci peut être de deux types: • Changement de type "rupture" • Changement de type "évolutif" Il est à souligner, à cet égard, que les stratégies de type ‘’rupture’’ ne s'appliquent pas seulement pour opérer un changement global, elles peuvent être utilisées au coup par coup lors d'un changement ‘’évolutif’’ pour provoquer des déblocages instantanés.

Etape 4 Engager une dynamique de changement

À ce niveau, il y a lieu de déterminer le ou les leviers

Lors de cette dernière étape, les phases suivantes sont à observer : 1. Définir un objectif : la première action de changement doit être reliée à un objectif afin de disposer d'un repère de cohérence. Dans certains cas, cet objectif se traduit en résultats attendus.

2. Choisir les acteurs concernés: un ou plusieurs acteurs ou groupe d'acteurs peuvent être concernés, selon la nature du changement.

3. organiser le déroulement proprement dit: il est important de disposer d'une vision globale des différentes étapes à suivre et plus particulièrement, de la première.

4. Prévoir les modalités de régulation: apporter les ajustements rendus nécessaires par les réactions imprévisibles des acteurs et les fluctuations de l'environnement.

5. Concevoir le dispositif d'information: un plan de communication devra être élaboré. Celui-ci pourra reprendre, pour chaque action envisagée, les principaux composants fondamentaux du référentiel d'accès à la complexité, à savoir: objectif, résultats attendus, acteurs concernés, délai.

Etape 5 Réguler le système tout au long des quatre étapes

La régulation s'inscrit dans la démarche stratégique.

Elle en est une composante si importante, que son action peut porter sur chacune des quatre étapes précitées. Elle intervient de manière permanente tout au long du cheminement su système. Dans un changement, ces régulations servent principalement à: • aider les personnes perturbées qui éprouvent des difficultés à s'adapter; • gérer les résistances spontanées ou organisées; • réduire les écarts entre les anciennes et les nouvelles pratiques professionnelles; • contrer les actions engagées par certains acteurs de l'environnement désireux de s'opposer au changement; • prendre en compte les évolutions de l'environnement pouvant avoir une incidence sur les objectifs. 

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 les cahiers du manager

Trois pratiques de changement

Le changement de type

Le changement de type

Le changement de type

homéostatique

Il s'agit en fait d'un pseudo changement. Celui-ci sert d'alibi pour atteindre un objectif personnel. A ce titre, l'enjeu individuel l'emporte sur la responsabilité du manager et donc, sur l'intérêt de la collectivité. ‘’Le système résiste au changement et maintient finalement son mode de fonctionnement initial’’.

évolutif

Il s'agit d'une demande progressive, semblable en apparence au processus homéostatique, à la différence essentielle que celle-ci aboutit à un changement partiel ou total.

rupture

Ce type de changement consiste à faire passer le système d'une situation homéostatique, bien ou mal vécue, à une situation qui le conduit malgré lui à modifier son comportement. Le système devient, de fait, obliger de changer. Le changement de type ‘’rupture’’ a lieu lorsque le bouleversement soudain et irréversible se produit entre des acteurs ou des entités et agit sur le système concerné dans sa globalité. Par conséquent, lors d'un changement brusquement imposé, le rôle du manager ou du consultant consiste à élaborer des modalités d'accompagnement, pour aider les acteurs à franchir un cap souvent difficile et douloureux.

Trois formes de régulation Forme de régulation

Forme de régulation

Forme de régulation

Par anticipation

Au vu de signes annonciateurs ou risque hautement probable, cette forme de régulation consiste à agir par anticipation pour modifier la trajectoire du système ou préparer les acteurs à absorber de manière plus fluide les événements qui devraient se produire

En temps réel

Nous sommes dans le court terme. Il s'agit d'un mode de régulation qui s'opère de manière ponctuelle et permanente, afin d'assurer la conformité d'un processus de transformation, par des ajustements en temps réel.

En temps différé

La constatation d'insuffisances ou de processus incohérents par rapport aux objectifs définis, des régulations, en temps différé, peuvent être envisagées. A cet égard ; une instance de régulation peut être créée pour organiser des régulations dans le temps, au gré de la progression, de l'évolution ou des progrès réalisés.

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 les cahiers du manager

"Le calcul comportemental" et son corollaire "l’échelle mentale" S’adressant à tous ceux qui veulent introduire plus de coopération et donc s’engager dans un changement dans leur système de pensée, dans leur vie, dans une organisation ou dans un groupe humain, le calcul comportemental est un exercice de ressourcement de nos facultés d’analyse par synthétisation, interprétation et réception d’un contre-message.

Mode d’emploi Comme tout outil d’analyse, le calcul comportemental n’est donc ni la réalité, ni la vérité. C’est un outil d’aide à la relativité de notre avis. Réalisé un calcul comporte-

mental se divise en trois étapes: 1. une auto-analyse 2. un calcul sur base d’une échelle 3. une réflexion sur la réaction à la lecture du résultat.

Il s’agit d’un outil d’aide à la décision nous permettant d’adopter des comportements non plus symétriques mais complémentaire pour atteindre notre objectif sur base du comportement de l’autre.

Pour être efficace, un outil d’aide à l’analyse et à la prise de décision se doit d’être simple à utiliser. Bien sûr, l’outil a ses limites, vous les découvrirez vite, mais l’utilité et le gain d’efficacité sont tels que nous

ne pouvons qu’insister pour que chacun d’entre nous franchisse deux pas difficiles: • intégrer l’outil comme un jeu sur les systèmes mentaux et non comme un système divinatoire • s’entraîner surtout au travail de repérage des étapes, fondement de la valeur des analyses redessinées avec l’aide de ce système.

La pratique de cette analyse demande une mise en pratique personnelle et répétitive. Un entraînement. Il s’agit ici de découverte et d’une première provocation de votre propre système de pensée.

Une première confrontation nez à nez. 

Quelques freins au changement Remarque: Pour "créer du changement", l'action doit porter sur l'organisation réelle et non sur l'organisation institutionnelle car, l'organisation réelle (le fonctionnement d'une entité (entreprise, département, atelier, équipe,…) résulte de compromis permanents entre les enjeux des acteurs. Les relations qui en découlent constituent l'organisation réelle. A ce titre, ce qui nous intéresse en systémique, ce sont les relations récurrentes entre les personnes (ou des entités), et non l'organisation officielle représentée par l'organigramme, des définitions de fonction, des règles écrites…  Considérer que sa propre réalité est la réalité  Résister au changement  Choisir des solutions paradoxales  Commencer par un diagnostic, une erreur classique!  Rechercher les causes d'un dysfonctionnement: une source de problèmes!  Utiliser son modèle personnel comme solution: un enfermement!  Considérer le problème comme un objectif: un piège pour un intervenant!  Choisir comme objectif la solution préconisée: un risque à éviter!  Systématiser la recherche de consensus: une croyance coûteuse!  Utiliser la formation pour régler des problèmes de relation: un alibi?  Réclamer toujours plus d'effectif, de budget: une solution de facilité  Changer l'organisation pour changer la réalité: un décret inefficace!

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 success story

Tidjane Thiam PDG Prudential et lauréat du Prix de l’Economie 2013

Le mérite récompensé

l’Afrique célébrée

Né le 29 juillet 1962 à Abidjan en Côte d'Ivoire, Tidjane Thiam vient de se voir décerner le Prix de l’Economie 2013 organisé par le journal "Les Echos" et Radio Classique, en partenariat avec Freshfields Bruckhaus Deringer. Tidjane est diplômé de l’école polytechnique et de l’école des mines de Paris. En classe de terminale, il est lauréat du concours général en mathématiques. Sorti major de l’Ecole des mines de Paris, Tidjane Thiam se souvient: "Tous mes copains avaient des entretiens d’embauche sauf moi". Le directeur de l’Ecole lui donne alors ce conseil: "Va voir chez les Anglo-Saxons".

A vingt-quatre ans, Tidjane Thiam rejoint donc McKinsey à Paris en 1986, la firme de conseil américaine. Puis, il obtient un MBA de l’INSEAD et prend une année sabbatique pour suivre le "Programme des jeunes professionnels de la banque mondiale", un programme de formation conçu pour attirer les meilleurs jeunes talents de part le monde. De retour chez McKinsey, il y continue sa carrière à New York et Paris

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‘’Dites leur que je suis un Noir’’ En Mai 2007, le journal britannique "The Guardian" interviewa Tidjane Thiam, alors DG de la zone Europe de la compagnie d’assurance Aviva, qui y relata alors qu’il était associé chez McKinsey, le numéro 1 mondial du conseil en stratégie, il avait été contacté par un chasseur de têtes. "Je leur ai dit ‘je suis heureux de faire l’entretien.’ Mais franchement, vous devez leur dire

que vous avez trouvé quelqu’un qui est Noir, africain, francophone et qui mesure 6 pieds 4.

'Je n’irais pas à Londres à moins d’avoir la certitude que la sélection sera équitable' J’étais fatigué de la réponse habituelle qui était 'nous vous apprécions, vous êtes quelqu’un de formidable, mais vous comprenez, il s’agit d’une division de 10.000 employés et ils ne comprendraient tout simplement pas que ce soit quelqu’un

© A.F.P

 success story

comme vous qui soit au sommet.

On me l’avait dit un certain nombre de fois et je commençais à en être fatigué. Parce que vous savez, à chaque fois il faut se motiver, faire des entretiens...".Le cabinet de recrutement a finalement accédé à la requête de Tidjane Thiam et a précisé à son client que le candidat était noir et non anglo-saxon...Tidjane Thiam s’est rendu à Londres et a intégré Aviva en 2002 au poste de directeur de la stratégie et du développement. En Janvier 2006, il était devenu directeur général d’Aviva en Europe. Chez Aviva, Tidjane Thiam était l’un des candidats au poste de PDG, à la suite du départ de Richard Harvey, qui présidait la firme. Comme les autres candidats en piste, il est parti.

En Septembre 2007, Prudential, deuxième groupe d’assurance en Grande-Bretagne et rival d’Aviva,

l’a débauché, pour occuper le poste de directeur financier. Le Sun Times analysait ce mouvement comme une indication que Tidjane Thiam devenait du même coup l’un des trois successeurs potentiels de Mark Tucker, l’ex PDG de Prudential. A l’annonce de son recrutement chez Prudential, Gavin Hinks, un journaliste britannique a écrit : "je dois dire que je ne connaissais grandchose sur Tidjane Thiam. Son CV est remarquable (...) il ne peut y avoir un autre directeur financier en Grande-Bretagne ou ailleurs avec la même histoire. Mais il y a quelque chose d’étrange. C’est un Directeur général qui devient directeur financier. Ce n’est pas courant. Ça n’arrive quasiment jamais, sauf quand les DG dirigent des divisions beaucoup plus petites. Les archives montrent que Tidjane Thiam est à l’évidence

quelqu’un de très talentueux et d’ambitieux. Qui oserait dire qu’il se contentera de rester directeur financier ? En fait personne. C’est clairement quelqu’un qui a été pressenti pour le sommet et qui ne devrait pas rester directeur financier très longtemps".

Sur le racisme, Tidjane Thiam confiait ‘’il y a des incidents racistes auxquels je suis exposé, mais j’essaye de ne pas y accorder trop d’importance. Beaucoup de choses dépendent de la perception que vous avez de vous-même.

J’ai passé une bonne partie de mon enfance en Afrique et je ne peux pas me résoudre à me voir comme une ‘minorité’".

La parenthèse politique En 1993, Henri Konan Bédié, qui est devenu le nouveau président de la Côte d’Ivoire à la suite du décès de Félix Houphouët-Boi-

AFRIcan business journal | N°09 | 83

 success story gny, rencontre Tidjane Thiam et lui propose un poste qu’il accepte: responsable du Bureau National d'Etudes Techniques et de Développement, chargé de conseiller le Chef de l’Etat sur des projets d’infrastructure. Expliquant les raisons qui l’avaient conduit à accepter de retourner en Côte d’Ivoire, Tidjane Thiam confiait au Guardian : "C’est très compliqué lorsque vous êtes africain et que vous vivez dans un pays développé. Vous voyez tous les problèmes qui existent et je dois dire que je me sentais coupable. Je me disais qu’il y avait beaucoup à faire".

Tidjane Thiam sera nommé un peu plus tard, en Août 98 ministre du Plan et du Développement. Il est alors âgé de 36 ans...Cette même année de 1998, il a été sélectionné parmi les "100 leaders les plus prometteurs de demain" du Forum de Davos (Young Global Leaders of Tomorrow). Tout semble aller pour le mieux quand en 1999, survient un coup d’Etat.

Henri Konan Bédié est renversé tandis que le général Robert Gueï prend le pouvoir. Tidjane Thiam est assigné à résidence, puis est finalement libéré. Il repart pour Paris et retourne chez McKinsey avant de rejoindre Aviva en 2002. En 2004, Tony Blair, qui a mis en place la commission pour l’Afrique, lui demande d’en faire partie. D’abord réticent car sceptique quant aux aboutissements qu’elle pouvait avoir, il a accepté d’en faire partie en se disant que si elle faisait avancer les choses, même très peu, ce serait toujours bien.

Ce que le ‘’chairman’’ de Lloyd’s l’a dit Alors que ses copains de l’X, Frédéric Oudéa, Jean-Laurent Bonnafé, Alexandre de Juniac et les autres connaissent une carrière brillante au sein de grands groupes français, l’intuition du direc-

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teur de l’Ecole des mines se vérifie: Tidjane Thiam est repéré par Aviva, un assureur britannique, dont il devient le patron pour l’Europe. Il développe les opérations de l’assureur dans les pays d’Europe de l’Est, s’attaque au prometteur marché turc, porte Aviva au rang de numéro un de l’assurance en Pologne. Mais, à l’été 2007, la nomination d’un nouveau CEO chez Aviva éloigne ses chances d’atteindre le sommet. Il quitte alors Aviva et se retrouve… chez lui, sans emploi. ‘’On m’avait imposé une période de six mois pendant laquelle je n’avais pas le droit de retravailler dans le secteur’’, confie-t-il dans un entretien aux Echos en Février 2013. ‘’ De Septembre 2007 à Mars 2008, j’étais donc à la maison et j’ai vu plus de monde que jamais dans ma carrière. Ça m’a permis de prendre le pouls de l’économie. J’ai alors acquis la conviction que nous allions vers des difficultés majeures’’.

A Londres, ses origines ne sont pas un handicap. A un détail près.

Le ‘’chairman’’ de Lloyd’s, le vénérable marché de l’assurance fondé dans un café londonien en 1688, le prévient: ‘’votre problème à la City ne sera pas que vous êtes noir, c’est que vous êtes français’’! Le ‘’Français’’ est un rationnel têtu comme son père.

La crise financière, le premier à la voir venir Le monde va connaître tôt ou tard une crise financière majeure, Tidjane Thiam en est convaincu.

Lorsqu’il est recruté par Prudential en Mars 2008 comme directeur financier, il prend alors tout le monde à contre-pied. ‘’Prudential avait pour projet de distribuer 7 milliards de livres sterling que nous avions accumulées au fil de notre histoire. C’est moi qui devais en être chargé’’, dit-il. Le nouvel arrivé s’y oppose. Chez ‘’Pru’’, comme on surnomme l’as-

sureur dans la City, on est stupéfait de l’audace du nouveau directeur financier. Mais Tidjane Thiam ne se démonte pas et convainc le conseil d’administration de revenir sur son projet. Nous sommes en Mai 2008. ‘’J’ai expliqué au board que si nous éliminions ce “coussin financier”, nous serions exposés directement aux mouvements de marché. Avec le recul, on voit bien que si nous avions mis en œuvre ce projet, nous ne serions pas là’’. Quatre mois plus tard, c’est la faillite de Lehman Brothers... Tidjane Thiam est l’un des rares à avoir vu venir le cataclysme financier. Un an plus tard, le board le choisit pour diriger l’assureur. Il devient le premier patron noir d’un groupe du FTSE 100.

AIG, le deal manqué pour Prudential Il va alors très vite se trouver à l’origine d’un des plus grands raids financiers qu’ait jamais connus la City. Sa proie s’appelle AIA, il s’agit de la branche asiatique – et saine – du géant américain de l’assurance AIG, alors au bord de la faillite. Tous les groupes financiers du monde sont encore ébranlés par la crise financière, qui est loin d’être terminée. Mais une affaire comme AIA est une occasion en or. En mettant la main dessus, Prudential deviendrait immédiatement un leader mondial de l’assurance. Mais, pour y arriver, il faut lancer une OPA gigantesque à 35 milliards de dollars. Tidjane Thiam a conscience de l’énormité de ce qu’il demande à son conseil d’administration et à ses actionnaires. N’est-ce pas un risque financier inconsidéré? Le nouveau CEO de Prudential saura-t-il gérer le mastodonte issu de cette fusion géante? A la City, certains analystes montent au créneau contre le projet. Une partie de la presse britannique aussi. On s’inquiète des visées pharaoniques de Pru-

 success story

Cap sur l’Asie, clin d’œil à Afrique Cet échec a convaincu Tidjane Thiam d’accélérer le basculement de son groupe vers l’Asie, en pleine croissance. Le vieil assureur britannique est devenu en quelques années un acteur majeur dans les pays émergents. Il réalise désormais plus de 30% de son activité en Asie contre moins de 10% lorsque Tidjane Thiam en a pris la tête, pour un volume d’affaires qui a lui-même triplé. L’Asie représente aujourd’hui les deux tiers de ses profits et son ancrage dans des pays à forte croissance lui vaut d’être devenu l’assureur britannique le mieux valorisé en Bourse. Aujourd’hui, Tidjane Thiam regarde d’autres marchés émergents, y compris en Afrique, où certains pays comme le Ghana commencent à devenir attractifs. ‘’Notre métier consiste à financer l’économie à long terme, c’est ce qui est passionnant’’, dit-il. « Il n’y a rien de plus stupide que d’opposer la finance à l’économie réelle.

Nous faisons partie de l’économie réelle’’. 

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dential. Le vénérable assureur ne se met-il pas en danger? Même les tabloïds s’en mêlent, troublant le jeu par des ragots. Mais Tidjane Thiam convainc le conseil: l’acquisition d’AIA est bien l’opération du siècle. C’était le joyau de l’empire déchu d’AIG et l’occasion de l’acheter à ce prix ne se représenterait jamais. Soutenu par ses administrateurs, le patron de ‘’Pru’’ négocie le deal et ne vit plus que dans l’avion entre Hong Kong, Londres et New York. Mais ce sont les actionnaires de Prudential qui, in fine, feront échouer l’opération.

A 35 milliards de dollars, Prudential avait l’accord d’AIG. Trop cher, ont-ils jugé. Trois ans plus tard, l’ex-pépite asiatique de l’assureur américain vaut plus de 60 milliards de dollars! De quoi avoir quelques regrets...

Le jury du Prix de l’économie 2013 Président : Jean-Claude Trichet Gouverneur honoraire, Banque de France.

- Nicolas Barré Directeur de la rédaction, ‘’Les Echos’’.

- Laurence Boone, Chef Economiste Europe, Bank of America Merrill Lynch.

- Henri Gibier, Directeur, ‘’Les Echos’’.

- Denis Kessler, Président-directeur général, Scor.

- Éric Le Boucher, Editorialiste, ‘’Les Echos’’.

- André Levy-Lang, Président du conseil de surveillance, ‘’Les Echos’’.

- Jean-Hervé Lorenzi, Président, Cercle des Economistes.

- Francis Morel, Président directeur général, Groupe Les Echos.

- Michel Pébereau, Président d’honneur, BNP Paribas.

- Jean-Francis Pécresse, Directeur de la rédaction, Radio Classique.

- Jérôme Philippe, Associé du cabinet Freshfields Bruckhaus Deringer, Avocat à la Cour.

- Dominique Senequier, Président du directoire, Ardian.

- Dominique Seux, Directeur délégué de la rédaction, "Les Echos".

- Jean-Marc Vittori Editorialiste, "Les Echos".

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Par Octave Dossou

Services publics sociaux de base

"Vers une gouvernance axée sur la performance et sur la participation"

Pour répondre aux problématiques à forte dimension sociale et économique de l’emploi des jeunes en Afrique, Mohammed Benahmed, Directeur des Grands projets au Fonds d’Equipement Communal du Maroc, estime que les principes du New Management Public vont dans la contractualisation de la gouvernance des services publics sociaux de base, axée sur la performance et sur la participation citoyenne.

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 social

La contractualisation de la gouvernance publique des services sociaux est de plus en plus recommandé dans les nouveaux principes du New Management Public. Qu’en est-elle exactement?

Dans le cadre de la gouvernance publique des services sociaux de base, les attentes de tous les acteurs doivent être prises en compte. Les choix publics ne relèvent pas d’une décision uniquement politique. Ils doivent découler d’une étude comparative démontrant l’intérêt économique, répondant à de nouvelles exigences relatives, non seulement aux objectifs de production de ces services, mais également aux attentes des usagers, notamment: une plus grande transparence des coûts et efficacité des autorités organisatrices; une gestion plus efficiente des ressources axée sur les résultats; l’amélioration de la qualité du service ne pouvant être appréciée que par rapport à ces attentes; des modes d’organisation qui optimisent la saine gestion des deniers publics. Par expérience, il n’y a pas de modèle universel dont l’efficacité et l’efficience seraient reconnues en tout temps et tout lieu. Les modes de gestion ou de contractualisation les plus équilibrés relèvent toujours du «sur mesure», et seule la primauté de l’intérêt général justifie l’efficience du mode de gestion et du modèle de gouvernance qui lui est associé. Chaque option est réversible, et appelle la poursuite d’une logique pragmatique qui doit respecter les principes de dialogue, de concertation et de transparence de sorte que chaque acteur apporte aux autres, l’information la plus complète possible sur ses contraintes et ses attentes concernant sa participation à la production ou à la gestion du service. C’est pourquoi chaque mode de gestion est susceptible d’évoluer, au nom de la nécessaire adaptabilité

Mohammed Benahmed est le Directeur des Grands projets au Fonds d’Equipement Communal du Maroc, la pendante d’une banque de développement local au Maroc. Il est lauréat du Prix de l’Economiste pour la recherche en économie et gestion lors de sa 1e édition en 2005, et co-auteur d’un ouvrage intitulé «La gestion déléguée au service de l’usager», M. Benahmed est Ingénieur d’Etat génie civil de l’Ecole Mohammadia d’ingénieurs en 1990, diplômé du Cycle supérieur de gestion de l’Institut Supérieur de Commerce et d’Administration des Entreprises de Casablanca en 2004.

du service, entraînant avec lui l’adaptation corrélative du modèle de gouvernance. Et inversement.

En quoi l’évaluation de la performance dans les politiques publiques est-elle un enjeu de gouvernance publique?

A l’heure où la crise financière vient renforcer les exigences de transparence et d’efficacité de la gouvernance locale, la recherche d’une meilleure performance de l’action publique se trouve au cœur des débats régionaux et nationaux visant la reconstruction de relations de confiance entre les autorités publiques, les opérateurs économiques et les usagers-citoyens. Le besoin d'information et de connaissance, la mesure des performances constituent un enjeu majeur pour l’amélioration des conditions d’accès pour tous à ces services et comportent de multiples dimensions nécessitant une évaluation multicritères qui s'applique quelque soit les modes d’intervention, désormais multiformes (régie directe, gestion contractuelle, structures à capitaux mixtes, intercommunalités…). Perçue comme l’outil principal de benchmarking, la mesure des performances permet l’émulation des bonnes pratiques par la comparaison, le rapprochement

des valeurs et des principes communément acceptés par les différents acteurs du monde public local. Ces principes comprennent la clarté des rôles, la maîtrise des missions, le libre choix du mode de gestion par les collectivités territoriales, la transparence et l’équité, la confiance mutuelle.

Leur application harmonieuse est de nature à prévenir les déviances et à faire travailler ensemble des acteurs multiples au service de l’intérêt général et pour le plus grand bien des populations concernées. Ils renvoient également à la nécessité que les décideurs territoriaux disposent d’informations pertinentes à la fois sur la mise en œuvre des actions et sur l’état de la situation visée par ces actions, ce qui suppose au préalable la définition des objectifs, l’évaluation, le choix et l’élaboration d’indicateurs de performance permettant, dans le cadre d’une approche de gestion axée sur les résultats, de mesurer le succès des choix d’organisation et de gestion et de bâtir des partenariats plus efficaces et mieux équilibrés. La contractualisation de la performance devrait servir de base pour une partie de la rémunération des opérateurs afin de les inciter à mettre l’accent sur l’efficience des ressources mises en jeu et l’efficacité des méthodes de gestion. 

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 social

Cartier Women’s Initiative Awards 2013

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Wecyclers de Bilikiss Adebiyi du Nigéria primée

Lauréate Amérique latine

Lauréate Amérique du Nord

Lauréate Europe

Lauréate Afrique sub-saharienne

Lauréate Moyen-Orient & Afrique du Nord

Lauréate Asie - Pacifique

Gabriela Maldonado

Priyanka Bakaya

Leonora O’Brien

Bilikiss Adebiyi

Sima Najjar

Namita Banka

Édite des livres éducatifs pour les enfants et organise des ateliers pour les parents et les enseignants.

Retransforme le plastique en pétrole.

Offre aux pharmaciens une plate-forme hébergée sur le cloud pour déclarer et répertorier les effets indésirables des médicaments.

Facilite le recyclage des déchets dans les bidonvilles grâce à un service de ramassage par vélo triporteur.

Produit et diffuse en ligne une série de tutoriels vidéo arabophones adaptés aux cultures du Proche et Moyen-Orient.

Fabrique et implante des toilettes écologiques qui utilisent un système de biodigestion.

Jugando Aprendo, Guatemala

PK Clean, États-Unis

Pharmapod, Irlande

Wecyclers, Nigeria

Ekeif.com, Jordanie

Banka Bioloo, Inde

Elles étaient à Deauville en France le 18 Octobre 2013, six lauréates venues d’Amérique latine, d’Amérique du Nord, d’Afrique subsaharienne, d’Afrique du Nord, d’Europe et d’Asie pacifique pour le prix Cartier Women’s Initiative Awards 2013. C’est la lauréate d’Afrique Sub-saharienne, la Nigérianne Bilikiss Adebiyi qui a été primée pour son entreprise Wecyclers qui fait dans le recyclage des déchets dans les bidonvilles grâce à un service de ramassage par vélo triporteur.

Critères d’éligibilité et de sélection Le projet soumis aux Cartier Women’s Initiative Awards doit être un projet de création d’entreprise original en phase initiale de développement (entre un et trois ans d’existence); dirigé par une femme. Le concours est ouvert aux femmes de tous pays, de toutes nationalités et de tous secteurs. Quant aux critères de sélection, le jury évalue les projets selon les critères suivants: la créativité (le degré d’innovation du concept général de l’entreprise), la viabilité financière et le potentiel de croissance (ses chances de survie sur le long terme), l’impact (la portée sociale, en termes de création d’emplois), l’impact sur l’environnement immédiat ou plus large. Six femmes entrepreneures, une par région géographique, sont distinguées chaque année. Elles reçoivent un accompagnement sur mesure pendant un an, 20 000 dollars américains et un trophée exclusif signé Cartier. Par Maïmouna Faye

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 hommage  social

"En faisant scintiller notre lumière, nous offrons aux autres la possibilité d'en faire autant".

Nelson MANDELA

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Consultant en Management

Olivier Torrès

"Le capital santé des dirigeants est le premier actif immatériel de l’entreprise."

Olivier Torrès est l’auteur d’un livre original intitulé "La Santé du dirigeant – De la souffrance patronale à l’entrepreneuriat salutaire". Derrière ce titre explicite se trouve un projet de recherche novateur qui a notamment suscité la création d’Amarok, un observatoire unique en son genre spécialisé dans la santé du dirigeant d’entreprise. Olivier Torrès lève le voile sur les enjeux de cette recherche.

Stress entrepreneurial, burn-out, suicide patronal. Vous tirez la sonnette d’alarme concernant la santé des chefs d’entreprise?

Le chef d’entreprise est extrêmement exposé. Il met en jeu sa propre personne. Les gens n’ont pas toujours conscience qu’un chef

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d’entreprise vit avec du stress en permanence. En temps de crises par ailleurs, les difficultés du patron sont amplifiées : la crise génère en effet du stress, et de l’incertitude supplémentaire pour les patrons.

Leur réaction face à cela est généralement de travailler davantage pour assurer la continuité de leur

affaire. Les dirigeants qui montent en capacité de travail prennent de ce fait moins de temps pour leur famille, leurs amis et de manière générale leur réseau social. En temps de crise, les dirigeants de petites entreprises qui disent avoir « le nez dans le guidon » se multiplient.

Sans parler d’urgence, il me semble

santé & entreprise donc que la situation est effectivement préoccupante.

Au-delà des quelques cas que vous avez recensés, quels sont les maux qui reviennent le plus souvent?

Le scénario de réaction à la crise que je viens de vous décrire comporte en fait les quatre principaux facteurs pathogènes auxquels les dirigeants d’entreprises sont confrontés quotidiennement. Ils ne sont pas spécifiques au chef d’entreprise et on les observe aussi chez les salariés, mais on les retrouve sous une forme très intense et conjointe chez les patrons. Le premier facteur est le stress. Les chefs d’entreprises cumulent le stress.

Certains n’y font pas ou plus attention. Certains positivent même à ce sujet, n’hésitant pas à affirmer qu’ils en ont besoin pour avancer.

Mais le stress est pathogène.

Le deuxième facteur pathogène est la solitude. Le sentiment d’esseulement porte en effet également atteinte à la santé physique et mentale. Or il n’est pas rare que le travail du dirigeant le prive, à des degrés variables, de certains échanges socio-affectifs essentiels.

Le troisième facteur est la surcharge de travail. Les Français font en moyenne 38,4 heures de travail hebdomadaires. Les cadres supérieurs fournissent généralement 55 heures de travail par semaine. Les chefs d’entreprise en font encore plus avec une moyenne de 65 h.

Le quatrième facteur, c’est l’incertitude. Il a été démontré par des études épidémiologiques réalisées par des chercheurs américains que l’exposition prolongée des salariés à l’incertitude, à la suite d’un licenciement incompris par exemple, favorisait le développement d’ulcères et de cancers. Les mêmes études n’ont pas été réalisées pour le chef d’entreprise spécifiquement, mais il n’y a aucun doute sur le fait qu’ils sont particulièrement

exposés à ces risques étant donné que leur quotidien est fait d’incertitude, et notamment de celle liée au carnet de commandes.

Vous retenez la définition de la santé donnée par l’OMS dans votre étude. Dispose-t-on d’un socle de connaissance unifié concernant la santé du chef d’entreprise?

Olivier Torrès: La définition de l’OMS est un cadre théorique utile, car elle va au-delà de la médecine ; elle incorpore aussi le bien-être.

Cette définition englobe ainsi à la fois le pathogène, et ce que l’on appelle le salutogène; ou en d’autres termes, ce qui est bon pour la santé.

Toutefois, nous manquons encore de références pour appréhender la santé des entrepreneurs. Cette problématique diffère complètement de celle qui se rapporte à la santé des salariés et pour lesquelles nous disposons déjà de concepts bien établis. La fondation de l'observatoire Amarok a été motivée par le constat que la santé des travailleurs non salariés ne bénéficiait d’aucune attention scientifique permanente.

Amarok constitue la première initiative structurée dont l’objectif est une exploration systématique de ce thème spécifique qu’est la santé des dirigeants d’entreprise, des artisans, des commerçants et des professions libérales.

"Le capital santé des dirigeants est le premier actif immatériel de l’entreprise", expliquez-vous dans votre livre. Le capital santé ferat-il un jour parti de la valorisation d’une entreprise ou d’une marque?

Je ne pense pas. Je ne le souhaite pas non plus, mais constatons que c’est ce que font les banques puisqu’une des premières choses qu’elles demandent à un artisan ou à un commerçant qui sollicite leurs services pour la première fois est

bien souvent de remplir un questionnaire de santé et de faire un check up.Pour autant, les entrepreneurs ont tendance à faire fi du lien incontestable qui existe entre leur santé et leur entreprise. Ils sont tellement préoccupés par leurs entreprises qu’ils sont tendance à s’oublier. Il y a quelque temps, j’étais convié à Périgueux par le Médef ou j’ai rencontré un cancérologue. Au fil de notre conversation, il m’a avoué réaliser que parmi ses patients, les dirigeants d’entreprise étaient bien souvent ceux pour qui les diagnostics étaient les plus sévères. Cette anecdote renferme une véritable hypothèse de recherche. Il semblerait en effet que ces gens se tournent vers le médecin qu’en dernier recours, lorsqu’ils n’en peuvent plus! Une intuition que ce cancérologue a confirmé en me racontant un peu plus tard le cas d’un artisan à qui il avait prescrit une IRM à réaliser au plus vite.

Malgré l’urgence, cet artisan a rejeté deux dates que lui proposait le médecin et repoussé de quinze jours cet examen sous prétexte qu’il était déjà pris par des rendezvous professionnels. Il s’agit là d’un exemple révélateur: de nombreux patrons de PME vont très bien, mais ils n’ont pas conscience que leur santé est intimement liée à la survie de leur affaire.

La transmission de l’entreprise a un impact clé sur la santé du dirigeant. Concrètement, comment cela se manifeste-t-il?

Olivier Torrès: Il y a une réponse théorique et une réponse pratique à cette question. Tout d’abord, la transmission est effectivement la question essentielle pour tout chef d’entreprise. Le mot ‘’patron’’ dérive de la même racine que le mot ‘’patrie’’, ‘’patrimoine’’, ‘’patronyme’’, ou ‘’patriarcat’’. Il porte en lui l’idée d’un attachement fort, mais aussi d’une modalité de transmis-

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santé & entreprise sion, d’une terre, d’un bien, d’un nom, ou d’un pouvoir. À l’intérieur de l’étymologie même du mot, il y a donc cette notion de transmission de l’entreprise. Et pour cause : la transmission est une partie importante de la vie d’une firme.

Dans le cas d’une grande entreprise cotée, la transmission ne pose plus de problème existentiel puisque la firme se transmet d’un possesseur anonyme à un autre sans plus de difficulté. Dans le cas d’une PME en revanche, cette question est essentielle et occasionne des bouleversements profonds. Plus généralement, on constate que les dirigeants éprouvent des difficultés à lâcher prise sur leur affaire. À tel point que la transmission peut être une source d'ennuis de santé. En nous intéressant avec Éric Fromenty à l’état des cédants, nous nous sommes aperçus que la transmission d’entreprise pouvait être à l’origine d’une dégradation de la santé tant physique que mentale. 

Trois conseils pour être en forme  Un pic de stress à gérer? Ne négligez pas une activité sportive régulière, vous n’êtes que 9% à en pratiquer une ! Même si le temps manque, un peu de marche entre deux rendez-vous, rien de tel pour se rafraîchir les idées. Il est de plus prouvé qu’une activité sportive régulière a des conséquences physiologiques.  Attention au travail sur écran plus de quatre heures par jour.

C’est votre lot quotidien, nous direz-vous ! Pour autant, veillez au moins à garder une distance de 50 à 70 cm avec votre écran et à travailler dans une pièce suffisamment éclairée. Sur votre tablette Windows 8, allez dans le menu ‘’Options d’ergonomie’’ pour régler la luminosité de votre écran. Découvrez aussi l’outil loupe, qui vous permettra d’agrandir les caractères pour faciliter la lecture.  Montrez-vous détendu. Vous contribuerez à la bonne santé de vos salariés et de vos clients. Car le stress que l’on s’impose à soimême est une chose, mais la pression que l’on fait subir aux autres constitue aussi un facteur important de mauvaise santé au travail.

N’hésitez pas à déléguer ce que vous n’avez pas le temps de faire et à anticiper les échéances en amont, pour permettre à vos équipes de travailler sereinement. 

Assurance complémentaire La sécurité sociale ne rembourse qu'une partie des frais de santé, 70% par exemple d'une consultation d'un médecin généraliste. La somme restante n'est pas prise en charge. Les honoraires libres, les soins dentaires et optiques augmentent les sommes qui restent à la charge des assurés. Le rôle de l’Assurance complémentaire santé est de prendre en charge, la totalité ou une partie des frais non remboursés par le régime obligatoire.

Deux types de partenaires proposent leurs services.

Les assurances régies par le code des assurances sont des sociétés commerciales qui recherchent avant tout la rentabilité.

Les mutuelles, organismes non lucratifs qui sont régies par le code de la mutualité et marchent sur le principe de la solidarité.

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Signification de 100% 150% Les remboursements de l’Assurance complémentaires santé varient selon les formules proposées. Ils vont de 100% des tarifs de la sécurité sociale, formule qui correspond aux contrats de base, jusqu'à 200%, voire 300% ou parfois même aux frais réels pour certaines d'entre-elles. Si le médecin pratique un dépassement d'honoraires, ce dernier ne sera couvert, en partie ou en totalité, que si la complémentaire maladie a prévu un remboursement sur une base plus élevée: 100 %, 200 %, 300 %. Demander à l'organisme choisi d'expliquer ce qu'il reversera en cas de consultation d'un médecin en honoraires libres dont les consultations s'élèvent à un montant donné. Des simulations doivent ensuite être faites pour vous permettre de mieux comprendre les différences.

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formation

Consultant en environnement Les clients font de plus en plus attention à l'environnement. Par conséquent, les entreprises veillent à proposer des produits et des services écologiques. Le consultant en environnement les aide à changer leur manière d'entreprendre pour réduire leur empreinte écologique. Il s'agit souvent d'un ingénieur ou d'un chimiste spécialisé en gestion de l'environnement. Sa tâche consiste à rechercher et à mettre en place des processus plus écologiques.

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Spécialiste de la cybersécurité Les réseaux informatiques des entreprises et des pouvoirs publics sont de plus en plus souvent victimes d'attaques virtuelles. Résultat : au cours des prochaines années, les organisations devront de plus en plus faire appel à des professionnels qui comprennent la cybersécurité. Autrement dit, à des spécialistes capables de sécuriser leurs données au moyen de firewalls et d'antivirus installés sur leurs serveurs.

Développeur d'applications mobiles De nos jours, tout le monde possède un smartphone et l'utilise à différentes fins. Il est donc de plus en plus nécessaire d'engager des collaborateurs capables de développer des applications mobiles. La plupart du temps, les entreprises recherchent

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Spécialiste SEO SEO signifie Search Engine Optimisation. En d'autres termes, il s'agit d'accroître la visibilité de votre site Internet sur les moteurs de recherche comme Google. La mission du spécialiste SEO est d'augmenter le nombre de visiteurs. Différentes techniques permettent d'améliorer le référencement d'un site sur un moteur de recherche.

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E-commerce Manager L'e-commerce, ou la vente par Internet, ne cesse de se développer grâce à l'évolution du Web. L'e-commerce Manager est donc responsable de tout ce qui a trait à la vente en ligne: stratégie, chiffre d'affaires, augmentation du trafic vers les sites de vente. Outre une formation commerciale, il possède des compétences en e-marketing et en optimisation de sites Web.

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Community Manager Le Community Manager, aussi appelé Social Media Manager ou Digital Brand Manager, gère la "communauté" d'une marque sur Internet, c'est-àdire l'ensemble des consommateurs (potentiels). Ses outils de travail sont les réseaux sociaux: Facebook, Twitter, Youtube ou encore LinkedIn. Une bonne plume et des compétences en e-marketing lui seront indispensables.

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sept métiers d’avenir

des développeurs expérimentés avec une spécialisation en développement d'applications mobiles.

Talent Manager Les entreprises ont souvent du mal à attirer des candidats spécialisés qui correspondent par exemple aux profils ci-dessus. Le rôle du Talent Manager est d'aider les entreprises à trouver ces perles rares et de veiller à ce que les collaborateurs puissent continuer à développer leurs compétences. C'est donc le partenaire idéal de cette chasse aux talents. 

formation

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Josh Bersin, PDG de Bersin & Associates

Cinq manières de manager les salariés dans les entreprises hautement performantes Chaque année, je m’entretiens avec de nombreux dirigeants d'entreprises et j'ai remarqué que les entreprises hautement performantes (celles qui sont agiles) managent leurs salariés de manière différente. Ils ont adopté une nouvelle définition de l’emploi.

1. Ils récompensent les résultats et les compétences, pas le poste.

Accenture, entreprise internationale de conseil en management, technologies et externalisation récompense ses consultants selon un modèle comportant 7 niveaux selon les capacités. Ce modèle est un point focal que chaque salarié doit suivre tout au long de sa carrière. Les individus sont évalués selon la “demande interne” par rapport à leurs compétences, il ne s'agit pas seulement d'une évaluation du cadre et de sa performance. L'entreprise Intel récompense de manière régulière ses salariés et redéploye ses ingénieurs les plus talentueux dans le but de promouvoir et de bâtir leurs compétences.

2. Ils abattent les silos fonctionnels et facilitent le travail entre les fonctions.

L'une des plus grandes avancées organisationnelles réalisée par Pfizer a

été de mettre l'accent sur les « équipes scientifiques » collaborant et partageant les informations sur les systèmes de l'organisme, les organes et les molécules entre les différentes équipes produits. IBM crée régulièrement des équipes-actions mondiales qui prennent des gens des groupes fonctionnels et les rassemblent pour travailler sur de grands projets clients 3. Ils récompensent la formation continue et ‘’l’aisance en apprentissage’’.

La Federal Reserve et même l’IRS (Internal Revenue Service, administration américaine chargée des impôts) récompensent désormais leurs salariés de leur apport en savoir, en devenant de meilleurs professeurs et élèves. Certains intellectuels nomment ce phénomène une incitation à « l’incompétence sérielle », ce qui signifie que les salariés endossent tour à tour de nouveaux rôles afin d’étendre davantage leur expérience.

4. Ils embauchent des valeurs, des compétences innées faites pour un poste, et non plus l'expérience.

Les fameux tests d'embauche de Google mettent l'accent sur les capacités

intellectuelles et sur le profil requis pour un poste, et non sur l'expérience du candidat. Swarovski, un des plus grands détaillants au monde, recherche intégrité et sens des valeurs chez les candidats qui viennent postuler chez eux, et plus l'expérience dans le commerce au détail. Même le géant américain American Express a apporté des modifications à ses propres normes de recrutement car son but est de trouver des compétences en accueil et non de l'expérience en service client.

5. Ils encouragent et font la promotion de la mobilité horizontale.

United Health Group publie toutes les possibilités d'emploi en interne et a créé une équipe entière qui travaille sur la ‘’mobilité des talents’’. Cette équipe aide les gens à trouver de nouveaux emplois, à développer leur carrière en interne et à économiser des millions d’euros dans le recrutement externe à l'entreprise. Toutes ces entreprises très performantes travaillent à ce que leurs salariés endossent des ‘’rôles’’ et des ‘’responsabilités’’ et que ces salariés élèvent le niveau des compétences et apporte une plus grande contribution inter-fonctionnelle. 

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itechnologiq n n o v a t i ouness actualité

ConsumerLab d’Ericsson dix nouvelles tendances pour le numérique en 2014 Le ConsumerLab d’Ericsson a identifié les nouvelles tendances de consommation technologique qui changeront le quotidien des consommateurs en 2014 et au-delà Par Babacar Tamba

1- Les applications vont transformer la société.

L’adoption rapide des smartphones aux quatre coins du monde a complètement changé notre façon de communiquer et d’utiliser Internet.

Nous entrons maintenant dans une nouvelle ère, celle de la diversification de l’usage de ces smartphones, les consommateurs étant demandeurs d’applications dans tous les secteurs de la société : achats, soins, communication avec les services publics, transports, etc. Les applications deviennent aujourd’hui plus importantes que le téléphone lui-même.

2. L’utilisation du corps comme mot de passe.

Les sites exigent des mots de passe de plus en plus longs, comportant des combinaisons de chiffres, de lettres et de symboles de plus en plus compliqués à retenir, d’où l’intérêt croissant que suscitent les solutions biométriques. D’après notre étude, 52 % des utilisateurs de smartphones souhaiteraient utiliser leurs empreintes digitales à la place des mots de passe et 48 % seraient intéressés par la reconnaissance de l’iris de l’œil pour

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déverrouiller leur écran. Ils sont au total 74 % à penser que les smartphones biométriques vont s’imposer en 2014.

résultats de notre enquête, c’est dans le métro que le niveau de satisfaction est le plus bas quant à la qualité de l’expérience Internet.

3. Le moi quantifié.

Pression artérielle, fréquence cardiaque, nombre de pas effectués : les applications mobiles de mesure des données personnelles ont la cote. D’un simple clic, elles vous permettent de suivre l’ensemble de vos activités et de mieux connaître votre corps. 40 % des personnes interrogées souhaitent pouvoir utiliser leur téléphone pour enregistrer toutes leurs activités physiques et 56 % veulent pouvoir surveiller leur pression artérielle et leur fréquence cardiaque à l’aide d’une simple bague.

5. Les smartphones réduisent la fracture numérique.

A l’échelle mondiale, l’accès à Internet reste encore inégalement réparti, donnant lieu à ce qui est communément appelé la fracture numérique. Or, l’arrivée sur le marché de smartphones à bas prix signifie que les gens n’ont plus besoin d’acheter du matériel informatique coûteux pour accéder aux services Internet. 51 % des personnes interrogées dans le monde estiment que le téléphone mobile est l’équipement technologique le plus important et, pour nombre d’entre elles, il constitue le principal outil d’accès à Internet.

4. Internet accessible partout.

Force est de constater que l’Internet mobile accuse un retard par rapport à la voix. Les utilisateurs de smartphones réalisent aujourd’hui que les barres de signal qui apparaissent sur leur téléphone ne sont plus un repère fiable. En effet, une qualité de signal suffisante pour un appel vocal ne l’est pas forcément pour surfer sur Internet. D’après les

6. Les avantages d’Internet prennent le pas sur les inquiétudes des internautes.

Alors qu’Internet fait de plus en plus partie intégrante de notre vie quotidienne, les risques associés à son utilisation deviennent de plus en plus apparents. 56 % des internautes s’inquiètent des problèmes

innovations technologiques liés au respect de la vie privée. Toutefois, ils sont seulement 4 % à dire que cela les pousse à réduire leur usage d’Internet. Au lieu de cela, les consommateurs choisissent d’opter pour des stratégies qui leur permettent de réduire les risques, comme par exemple faire davantage attention au type d’informations personnelles qu’ils communiquent.

7. Vidéo sur commande.

En dépit de l’éventail de médias de plus en plus vaste qui s’offre à nous, nous semblons de moins en moins enclins à suivre nos propres choix. Il s’avère en effet que nos amis ont une grande influence sur les vidéos que nous regardons. Notre étude révèle que 38 % des personnes interrogées regardent plusieurs fois par semaine des clips vidéo qui leur ont été recommandés par leurs amis. Il en va quasiment de même pour la musique et les blogs.

8. Visibilité des données.

Les personnes interrogées sont 48 % à utiliser des applications qui leur permettent de mieux comprendre leur consommation de données. Parmi elles, 41 % souhaitent seulement savoir combien de données elles consomment, 33 % veulent s’assurer que le montant qui leur est facturé est correct et 31 % le font pour vérifier qu’elles ne dépassent pas le plafond de données fixé par leur opérateur.

L’étude a également révélé que 37 % des utilisateurs de smartphones utilisent régulièrement des applications pour tester la vitesse de leur connexion.

9. Présence de capteurs partout.

Les services Internet interactifs étant désormais monnaie courante, les consommateurs souhaitent de plus en plus que

notre environnement physique soit tout aussi réactif. Près de 60 % des personnes interrogées pensent que, d’ici la fin 2016, des capteurs seront utilisés dans tous les domaines du quotidien : soins, transports publics, voitures, maisons, lieux de travail, etc.

10. Lire, mettre en pause et reprendre la lecture ailleurs.

Sachant que 19 % du streaming se fait sur tablette ou téléphone, l’endroit où les consommateurs regardent la télévision tend de plus en plus à changer au gré du quotidien. Par exemple, une personne peut très bien commencer à regarder du contenu à la maison, puis mettre ce contenu en pause pour ensuite continuer à le visionner pendant son trajet vers son lieu de travail. Or, qui dit changement d’endroit, dit aussi changement de terminal.

10 hot consumer trends 2014 What changes can we expect to see in how we use the internet and communicate in 2014 and beyond?

1. Apps change society

2. Your body is the new p@55w*Rd

4. Internet EXPECTED EVERYWHERE

Users prefer fingerprints to passwords

*****

City life will be transformed by 2016

3. The quantified self

Quality of experience when using internet is falling behind that of voice

5. Smartphones reduce THE digital divide The smartphone is the primary internet device in India and Indonesia

40% want to log their physical activities

8. Making my data visible

6. Online benefits outweigh concerns

GOOD MORNING Your office appliances have been activated

48% use apps to check their data consumption

10. Play, pause, resume elsewhere The rise of streaming services allows people to view content on the move

People minimize risk by being more cautious online

7. Video on command 38% watch video clips recommended by their friends several times a week

AT HOME

COMMUTING

AT WORK

9. Sensors in daily places 60% believe sensors will be commonplace by the end of 2016

© Ericsson 2013. Source: Ericsson ConsumerLab. www.ericsson.com/consumerlab

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innovations technologiques

Application Awards 2014

Application pour la vie professionnelle

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C'est la cinquième année consécutive qu’Ericsson lance les Ericsson Application Awards (Concours d’Applications d’Ericsson). Les étudiants et les petites et moyennes entreprises de partout dans le monde sont invités à soumettre leurs applications Androïd et iOS.

Avec des prévisions de pénétration du mobile de l'ordre de 9,7 milliards d’unités, le monde se dirige vers une ère entièrement numérique. Les gens sont de

fervents utilisateurs de gadgets mobiles et d’applications pratiques qui facilitent leur vie au quotidien. Ainsi, le développement des applications mobiles est de plus en plus en train de changer la vie des Africains. Des applications telles que M-Pesa, qui est un transfert d'argent via le mobile, et Medafrica, une application qui améliore l'accès à l'information liée à des soins de santé pour les populations, sont quelques-uns des exemples de réussite sur le continent. Ericsson Application Awards 2014, avec des objectifs clés sur les étudiants et les petites et moyennes entreprises partout dans le monde, est doté de 25000 € (1er Prix), 10000 € (2e Prix) et donne aux développeurs d'applications,

la possibilité d'être reconnus à l'échelle mondiale. En 2013, une équipe sénégalaise avait remporté le concours pour l’Afrique subsaharienne, en concurrence avec 42 pays, pour son application ArClean destinée à lutter contre l’insalubrité des villes. Le thème pour 2014 est celui des "Applications pour la vie professionnelle".

Il y aura une épreuve mondiale et plusieurs compétitions régionales. Le prix spécial "Technology for Good" (Technologie pour le Bien) récompensera une innovation utilisant la technologie à des fins positives. Du 3e au 10e prix, des diplômes et des prix d’honneur seront décernés. Au total, 192 équipes ont participé à la compétition 2013 (contre 143 en 2012) provenant de 52 pays.. 

Les catégories du concours Il y aura deux catégories pour ce concours : une pour les étudiants, et une autre pour les petites et moyennes entreprises comptant moins de 100 collaborateurs.

- 28 Février 2014: date finale pour la remise des projets.

- 14 Mars 2014: annonce des 5 finalistes dans chaque catégorie (étudiants et entreprises).

- 24 Avril: annonce des demi-finalistes dans chaque catégorie (étudiants et entreprises).

- Mai 2014: annonce des équipes gagnantes et cérémonie de remise des prix.

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innovations technologiques Environnement/Médecine/ Electronique

Ces inventions ... pour bientôt

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Remplacer la fibre optique par de la soie d'araignée, stocker ses mots de passe dans une bague, aimanter la saleté grâce à un savon ou opérer une tumeur sans chirurgie... Cela paraît aujourd'hui impossible et pourtant des chercheurs ou des start-up sont sur le point d'aboutir.

Stocker ses mots de passe sur une bague, une pilule ou un tatouage Tous ses mots de passe stockés sur une puce tatouée sur la peau, c'est le pari de la start-up MC10.

En Mars 2013, Google a présenté un projet de bague NFC qui permet de s'authentifier sur tous ses comptes. Motorola (qui appartient à Google) a de son côté imaginé une pilule, qui une fois avalée, émet un signal unique reconnu par sa tablette ou son ordinateur. Son autre idée, pour laquelle l'entreprise a noué un partenariat avec la start-up MC10, est un circuit imprimé tatoué sur la peau qui permet de s'identifier.

De la soie d'araignée comme fibre optique On connaissait déjà de nombreuses qualités à la soie d'araignée: plus résistante que l'acier, biocompatible, elle peut être moulée comme du plastique. Mais son avenir le plus prometteur est

dans l'électronique, grâce à ses propriétés optiques. Nolwenn Huby, de l'Institut de physique de Rennes (CNRS), a réussi à produire une puce dont les circuits imprimés sont fabriqués à partir de soie d'araignée. De son côté, le chercheur Fiorenzo Omenetto, qui travaille depuis plusieurs années sur ce matériau, a identifié plus de 20 nouveaux usages possibles de la soie, comme des puces biodégradables ou des hologrammes.

mètre d'épaisseur, est pour l'instant trop rigide pour être portée confortablement, mais l'équipe envisage de nouvelles lentilles avec des matériaux plus souples et plus fins. Les chercheurs visent en particulier les personnes déficientes visuelles. Mais comme le programme de recherche est financé par la DARPA, l'agence de recherche du Pentagone, on peut supposer que des applications militaires sont également dans les tuyaux.

Des lentilles de contact avec zoom intégré La lentille intègre des minuscules réflecteurs pour capter la lumière d'objets lointains. Avoir une vue d'aigle ne sera bientôt plus une simple expression. Une équipe de chercheurs suisses et américains a annoncé en Mai 2013, avoir mis au point une lentille de contact avec un zoom de 2,8x intégré. La lentille, de 8 millimètres de diamètre et un milli-

L'arbre artificiel L’arbre artificiel constitue un mécanisme prometteur de capture du CO2. C'est un vieux rêve que celui de reproduire le processus de photosynthèse des plantes.

Parmi les projets les plus aboutis, celui des "feuilles artificielles" du professeur Klaus Lacker et son équipe, à l'Université de Columbia. Lorsque l'air est sec, une résine absorbante piège le CO2, qui est ensuite relâché dans un

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innovations technologiques espace confiné humide. Il peut alors être stocké ou solidifié dans de la roche par exemple. La capacité de fixation du carbone de cet "arbre artificiel" est mille fois plus grande que celle d'un arbre naturel. De quoi lutter efficacement contre la pollution? Il y a malheureusement un hic. Chaque tonne de CO2 fixée par cet arbre artificiel revient à environ 200 dollars.

Même ramené à 30 dollars, comme le prévoit l'auteur, cela reste

largement au-dessus du cours actuel des droits à polluer (6 euros environ la tonne de CO2) Un savon magnétique pour aimanter la saleté La découverte de chercheurs de l'Université de Bristol pourrait révolutionner le nettoyage industriel. L'équipe dirigée par le professeur Julian Eastoe a incorporé des sels riches en fer à une molécule tensioactive. Les

particules adhérant aux tensioactifs peuvent alors être facilement éliminées grâce à un aimant. Un tel produit est "une découverte majeure", rapporte Peter Dowding, un chimiste cité par l'Université de Bristol. Les applications potentielles touchent les produits industriels de nettoyage, la dépollution des eaux ou le captage de nappes de pétrole lors de marées noires par exemple. 

Evena, une société californienne spécialisée dans les technologies innovantes d’imagerie médicale, a mis au point des lunettes high-tech permettant aux infirmiers de voir en temps réel les veines des patients à travers leur peau. Ils peuvent ainsi localiser précisément les veines et y accéder beaucoup plus facilement sans risque d’erreur. Baptisées Evena Eyes-OnTM Glasses, ce dispositif portable peut être porté par dessus les lunettes correctrices de l’utilisateur. Les lunettes "Evena Eyes-On", embarquent une technologie d’imagerie multi-spectrale permettant de visualiser le système vasculaire d’une personne à travers sa peau. L’image captée peut également être transmise sans fil via Bluetooth, 3G ou Wi-Fi à du personnel situé à distance qui peut ainsi orienter l’utilisateur dans les situations les plus difficiles. 

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Evena Medical Eyes-On

Pour limiter l'impact environnemental du trafic aérien, de nombreux constructeurs planchent sur des carburants alternatifs "verts". Parmi ces derniers, le kérosène à base de micro-algues semble un candidat sérieux. Certaines espèces contiennent des taux élevés d'huiles grasses et leur rendement par hectare est 30 fois plus élevé que le colza par exemple. Le projet "Greenstars", qui associe plusieurs laboratoires de recherche français, ambitionne d'être un des leaders mondiaux des biocarburants à base de micro-algues d'ici 5 ans. EADS a de son côté a annoncé la construction d'un centre de production de biokérosène en Allemagne et prévoit les premiers vols d'avions hybrides d'ici 20 ans. 

YOOZ La tablette tactile marocaine arrive

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Depuis Décembre 2013, Disway (leader de la distribution de matériel informatique au Maroc) commercialise la première tablette marocaine dénommée YOOZ. "Après près de 80.000 unités vendues par an au Maroc, le marché des tablettes connaît une croissance indiscutable. Notre marque se positionne comme une marque proposant des produits de qualité, fiables et à des prix raisonnables pour le consommateur marocain", a expliqué Karim Radi Benjelloun, directeur général de Disway, lors de la conférence de presse de présentation de la marque en fin Novembre 2013. Ainsi, il s’agit de 3 tablettes tactiles que sont Yooz MyPad 700, une tablette entrée de gamme de 7 pouces proposée à 749 dirhams (75 €); Yooz MyPad 750 HD, de la gamme premium de 7 pouces également, pour le prix de 1.290 dirhams (129 €) et enfin, Yooz MyPad 1000 HD de la gamme premium de 10 pouces pour le prix de 2.190 dirhams (219 €).

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Du kérosène aux algues

innovations technologiques

Microsol

Une technologie produisant simultanément de l’électricité, de l’eau potable et de la chaleur

Le spécialiste mondial de la gestion de l’énergie, présent dans plus de 100 pays, a inauguré en Novembre 2013, le projet Microsol qui a pour objectif de développer une technologie standard unique et modulaire pour produire simultanément de l’électricité, de l’eau potable et de la chaleur au bénéfice principal des micro-industries situées en zone rurale dans les pays à fort ensoleillement, en priorité sur le continent africain. Microsol repose sur le principe de cogénération électricité-chaleur, en abordant sous un angle nouveau une technologie déjà répandue: le solaire thermodynamique. L'objectif de Microsol est de répondre simultanément à trois besoins essentiels: accéder à une électricité fiable, efficace, et peu chère; produire de l’eau propre à la consommation de manière économique et constante; générer de la chaleur en continu et écologiquement.

Microsol, au service des microindustriels et des foyers Microsol peut aider les micro-industriels de l’agroalimentaire, du textile, ou encore du papier dans la transformation de leur matière première en automatisant une partie de leur processus (séchage, lavage, pasteurisation, etc.). Dans le secteur tertiaire, Microsol peut aider les in-

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Microsol est une technologie développée par Schneider Electric et produit simultanément 50 MWh/an d’électricité, 1000 m3/an d’eau potable, et 800 MWh/an d’énergie thermique. Le Kenya a été retenu comme pays pilote pour la phase d’industrialisation et de commercialisation

dustriels du tourisme en fournissant l’énergie nécessaire à de nombreux services premium (électricité pour ventilation, réfrigération ou sécurité; chaleur pour eau chaude, pressing, chauffage; eau pour boisson ou cuisine). Installé au sein d’un village, Microsol peut également fournir tout ou partie des besoins en eau et en énergie nécessaires aux habitants: distribution d’eau, électrification des bâtiments collectifs, etc.

Le Kenya, pays pilote "Tous les pays à fort ensoleillement sont une cible potentielle pour la commercialisation de Microsol. Cependant, compte tenu des besoins en infrastruc-

tures, de sa situation géographique et de ses modèles économiques, c’est en Afrique que Schneider Electric et ses partenaires ont choisi de concentrer leurs efforts", a déclaré Gilles Vermot Desroches, Directeur Développement durable de Schneider Electric.

A la suite d’études de marché, le Kenya a été retenu comme pays pilote pour la phase d’industrialisation et de commercialisation de Microsol.

Le Kenya répond à un ensemble de critères favorables pour l’implantation et le développement de cette solution. Le consortium conduit par Schneider Electric projette de démarrer la phase de commercialisation de Microsol dès 2015. 

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grille de lecture La méthode Facebook : les 5 secrets de fabrique de Mark Zuckerberg Ekaterina Walter, traduit en français pas Emmanuelle Burr Editions First-Gründ, 240 p., 17 €

La méthode Facebook

Le cas Facebook où comment l’idée d’un étudiant d’Harvard a révolutionné le rapport au Web Par Kenza Sefrioui | Consultante à Economia HEM

C’est effectivement une réussite fulgurante. A 19 ans, le tenace Mark Zuckerberg, étudiant en informatique et en psychologie, voulait "créer un monde plus ouvert et plus interconnecté" et "transposer nos modes de communication "hors ligne" dans le monde des interactions en ligne alors en pleine explosion". Ayant remarqué que ses camarades étaient très "attachés à leur statut social", il avait lancé un premier site, Facemash, qui lui avait attiré les foudres de l’Université pour usage inapproprié et illicite de données personnelles mais avait été un vif succès. Le 4 Février 2004, il lance Facebook sur le campus, en garantissant le caractère volontaire des inscriptions et des partages.

6.000 utilisateurs en trois semaines.

Un million huit mois après ouverture à d’autres universités. Douze millions en septembre 2006 lors de l’ouverture à tous. Deux cents millions trois ans plus tard. Plus d’un milliard, soit un septième de la population mondiale en septembre 2012. ‘’Si Facebook était un pays, ce serait le troisième du monde, derrière la Chine et l’Inde’’, avec ses 75 langues, ses 751 millions d’utilisateurs par mois depuis des périphériques mobiles, son milliard de contenus partagés depuis une application Open Graph. Une minute du temps passé en ligne sur sept l’est sur Facebook. Pour son fondateur (désigné comme une des personnes les plus influentes du monde dans le Time de juillet 2008 avant d’y être élu

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en 2010 personnalité de l’année), c’est "le mécanisme de distribution le plus puissant jamais créé dans une génération". Il "a créé une addiction douce aux connections 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, et aux flux d’informations" et a transformé en profondeur le rapport au Web. Celui-ci, de plus en plus développé "autour des personnes" et non du contenu, doit désormais être le lieu d’un "dialogue bilatéral et non un mode de diffusion à sens unique". A la fois réseau social et canal de diffusion, Facebook sert même de système d’identification, et 48 % des utilisateurs se connectent par son biais à des sites tiers. D’où une valorisation grimpant en flèche. En recevant son premier gros investissement en 2005 (12,7 millions de dollars US de la société de capital-risque Accel Partners), Facebook a été évalué à 98 millions de dollars (contre 75 pour Google au même stade). En mai 2012, Facebook a été la plus grande introduction boursière aux EtatsUnis, après General Motors et Visa, levant 16 milliards et étant valorisée à 104 milliards de dollars US. "Passion + Action = Résultats" Cette réussite arracherait presque des larmes d’émotion à Ekaterina Walter, responsable de l’innovation sociale chez Intel, experte en marketing et réseaux sociaux et collaboratrice du Huffington Post, qui s’émeut des hauts faits rendus possibles par Facebook: don de rein à

une petite fille malade, retrouvailles de familles ou de couples, etc. Mais de là à affirmer qu’on tire une "méthode" de cette histoire… Ekarterina Walter, prétendant nous apprendre à "Penser comme Zuck", comme l’indique le titre de l’édition américaine, trouve normal que ses amis, "les vrais croyants", aient abandonné leurs études universitaires pour aider "Zuck" dans sa "mission". Pas un mot sur les difficultés de l’introduction en bourse, qui ont fait perdre à Facebook 8,1 milliards de dollars US. Et elle survend largement sa capacité à révéler les "secrets de fabrique" de Mark Zuckerberg. En fait de méthode, elle se limite à seriner cinq poncifs, où la rhétorique a la part belle. Les clefs de la réussite, selon elle, sont les 5 P: Passion, Propos, Personnes, Produits et Partenariats. Et d’enfoncer doctement des portes grandes ouvertes: "La passion alimente la persévérance – c’est l’un des principaux ingrédients du succès", ou encore "Passion + Action = Résultats". En fait, le cas de Facebook est un prétexte à un cours de management plus ou moins réussi, car saturé de storytelling : Ekaterina Walter ne s’attarde pas sur le respect de la confidentialité des données, ni sur les tendances à l’hégémonie promues par l’interface de programmation Open Graph. Elle se contente de s’émerveiller de la façon dont ces algorithmes ont cessé d’être "cool" et sont devenus un élément de la vie ordinaire.

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grille DE LECTURE

Les clefs de la réussite, selon elle, sont les 5 P : Passion, Propos, Personnes, Produits et Partenariats.

Et d’enfoncer doctement des portes grandes ouvertes : "La passion alimente la persévérance – c’est l’un des principaux ingrédients du succès", ou encore "Passion + Action = Résultats".

L’intérêt de ce livre ne tient pas à son apport théorique mais à la relecture détaillée des choix stratégiques faits par Mark Zuckerberg, comparés à d’autres exemples concrets tirés de Zappos, Threadless, XPLANE, TOMS’, et même Dyson, réussissant son aspirateur au 5127e essai…

D’abord, le caractère permanent de la recherche et des innovations.

Une équipe entière est dédiée à la croissance. On a du mal aujourd’hui à imaginer Facebook sans son Mur et ses groupes lancés en Septembre 2004, sans l’identification sur les photos en 2005, sans le fil d’actualité (2006), sans le bouton J’aime (2010) et son Journal (2011)… D’un simple réseau social, Facebook est devenu une plateforme, créant un ‘’ensemble d’opportunités économiques en autorisant des tierces parties à développer des extensions intéressantes par rapport à la manière dont les personnes et les entreprises interagissent en ligne’’. Ce choix le consa-

cre comme leader: "Une fois que vous avez construit un écosystème autour de votre service, il devient difficile de vous concurrencer": grâce à l’API (Application Programming Interface), les sociétés partenaires génèrent ensemble en 2010, 835 millions de dollars US, presque autant que Facebook lui-même. Ekaterina Walter rappelle que la réussite d’un projet tient moins à l’originalité de son contenu (les réseaux sociaux existaient déjà) que de sa mise en forme (un graphe social» basé sur des identités cohérentes et connues des autres membres) et à la cohérence de son propos dans le temps. Et de citer son mentor : "Nous n’avons fait que 1 % du voyage". Pour ancrer sa vision à long terme, Mark Zuckerberg, comme Jeff Bezos, le fondateur d’Amazon.com, a toujours fait en sorte de garder le contrôle sur sa société. Ekaterina Walter insiste aussi sur l’importance d’une culture d’entreprise donnant la possibilité

aux "intrapreneurs" d’épanouir leur créativité: chez Facebook, c’est la "voie du Hacker", "discipline pragmatique et active" qui sert d’approche managériale et culturelle.

L’auteure rappelle ensuite que, le succès étant "un sport d’équipe", cette culture doit être élaborée et vécue collectivement, d’où la nécessité de recruter les personnes qui ont l’attitude adéquate, car les compétences peuvent s’acquérir. Quelques développements sont consacrés à l’art du leadership, inspiré des qualités du colibri (sic), notamment pour son sens stratégique, ainsi que sur l’art des partenariats. L’auteure salue la complémentarité entre Mark Zuckerberg, incarnant l’imagination, et Sheryl Sandberg, directrice des opérations de Facebook, chargée de l’exécution. Autant de choix stratégiques intelligents, qui ont permis à Mark Zuckerberg d’être, à 29 ans, à la tête d’une fortune estimée par Forbes à 19 milliards de dollars US. 

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l'économie de l'environnement

Office Chérifien des Phosphates en Afrique

Un acteur industriel engagé pour une agriculture performante et durable

Un des leaders mondiaux des phosphates et produits dérivés, Office Chérifien des Phosphates (OCP) s'est résolument engagée à contribuer au développement soutenable de l’agriculture en Afrique et à contribuer à une réelle révolution verte du continent. Soucieux de privilégier la coopération Sud-Sud, le Groupe OCP vise à fournir le continent en engrais phosphatés en contribuant à créer un marché des engrais stable et soutenu.

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l'économie de l'environnement Apprendre Le Groupe a dédié une équipe pour travailler exclusivement sur les problématiques du continent.

Cela passe par la rencontre et l’échange avec les distributeurs locaux, les organismes étatiques et les instituts de recherche agronomiques de plusieurs pays en Afrique. Cet échange permet de comprendre les problématiques de chaque pays et les obstacles au développement de l’agriculture africaine.

De plus, et afin d’améliorer sa connaissance des problématiques agricoles africaines, le Groupe OCP parraine et participe aussi aux forums et conférences internationales d’envergure en lien étroit avec le sujet tels que le FMB Africa, l’AGRA Forum ou l’IFA Africa Forum.

Engager Pour sécuriser durablement l'approvisionnement du continent, OCP a dédié des volumes de production à l'Afrique, quelle que soit la demande internationale.

La sécurisation de ces volumes représente un investissement d’environ 600 millions de dollars pour la construction d’une unité spécifique sur la plateforme industrielle du groupe à Jorf Lasfar (à 100 Km au sud de Casablanca).

Ainsi, le volume d’engrais distribués par OCP en Afrique a été multiplié par 7 en cinq ans, passant de 60 000 tonnes en 2007 à plus de 400 000 tonnes en 2012. Parallèlement à cela, un fonds

d’innovation pour le développement agricole africain, est en cours de structuration et vise à mettre en place un système d’incubation et de financement pour soutenir le développement d’entreprises africaines innovantes.

Utilisé comme source de phosphate et de calcium, le DCP permet le renforcement des os et l’accélération de la croissance des animaux.

Innover OCP crée et commercialise des nouveaux produits innovants qui répondent à des besoins spécifiques. Ainsi, «Teractiv», une nouvelle solution fertilisante, a été développée pour un maximum d’efficacité sur les sols acides et est par conséquent particulièrement adaptée aux sols tropicaux et subtropicaux (comme en Afrique sub-saharienne, Indonésie, Brésil…). Décliné en formules spécifiques, cet engrais répond aux besoins des cultures du cacao, du coton et du maïs et est déjà utilisé au Ghana, en Côte d’Ivoire et au Bénin. OCP a également lancé ces dernières années un projet ambitieux, innovant et à forte valeur ajoutée : il s’agit d’une carte de fertilité des sols du Maroc.

Cet outil, public et gratuit, est une base de données géographiques et scientifiques des sols du Maroc, dont le but est de faciliter la mise en place d’une agriculture raisonnée et productive.

Dans une volonté toujours affirmée de privilégier une coopération Sud–Sud, OCP compte utiliser l’expérience acquise à travers le développement de cette carte au Maroc, pour réaliser un outil similaire dans les pays d’Afrique subsaharienne.

OCP vient en effet de lan-

cer une nouvelle gamme ombrelle de produits phosphatés innovants, "Performance Phosphate Products" (PPP). Cette nouvelle gamme de produits offre au portefeuille produit actuel d’OCP dont une gamme de phosphates de qualité marchande, l’acide phosphorique purifié et les engrais standard (DAP, MAP, TSP…).

Cette gamme comprend les engrais soufrés NPS qui sont recommandés pour tous types de cultures (riz, mais, blé, etc…) et de sols.

La carence des sols en soufre est une problématique grandissante en Afrique, résultant notamment de l’utilisation continue d’engrais à faible teneur en soufre. Les engrais complexes d’OCP offrent le soufre nécessaire sous forme de sulfate qui est immédiatement absorbé par les plantes. Le MAP soluble est aussi un engrais de précision (soluble dans l’eau) adapté aux systèmes de micro-irrigation destinés aux cultures à haute valeur ajoutée. Cette nouvelle gamme a été enrichie également d’aditifs (DCP/MDCP) destinés à la fabrication de premix pour l’alimentation des animaux d’élevage (bétail et volaille). Utilisé comme source de phosphate et de calcium, le DCP permet le renforcement des os et l’accélération de la croissance des animaux. Pour vulgariser les bonnes pratiques agricoles et sensibiliser les petits agriculteurs sur l’apport de l’utilisation raisonnée des engrais, OCP a lancé en 2012 un concept didactique, ‘’La caravane OCP’’. 

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l'économie de l'environnement

Énergie

Par Babacar Tamba

Interconnexion des réseaux électriques

de Côte d’Ivoire, du Liberia, de Sierra Leone et de Guinée Le Conseil d’administration du groupe de la Banque Africaine de Développement (BAD) a approuvé le projet d’interconnexion des réseaux électriques de Côte d’Ivoire, du Liberia, de Sierra Leone et de Guinée (CLSG) qui constituent les pays de l’Union du fleuve Mano. Le financement total du Groupe de la BAD s’élève à 145 millions d’euros, soit 40% environ du coût total du projet.

L’énergie, un secteur à problèmes dans la Zone Le secteur de l’électricité fait face à de nombreux défis dans les pays de l’Union du fleuve Mano: un faible taux d’électrification; un déficit dans l’approvisionnement en électricité; une prépondérance thermique dans le mix énergétique et des compagnies nationales d’électricité aux faibles capacités financières et institutionnelles.

Ce projet devrait améliorer le taux d’accès à l’électricité dans les quatre pays, le faisant passer de 28% à 33%, en raccordant à l’électricité 125 villages le long de la ligne à haute tension, 70

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Cette interconnexion, qui permettra de sécuriser l’approvisionnement en énergie des quatre pays de l’Union du fleuve Mano, sera mise en œuvre entre 2014 et 2017. Ce méga projet verra la construction d’une ligne à haute tension (225 kV) de quelque 1.400 km de long pour connecter les réseaux domestiques des quatre pays, de 11 sous-stations électriques et deux postes régionaux de répartition. Dans un premier temps, ce projet structurant permettra au Liberia, à la Sierra Leone et à la Guinée d’importer de l’électricité en provenance de Côte d’Ivoire. écoles, 30 centres de santé et quelque 1.500 petites entreprises artisanales, commerciales et industrielles (dont 25% gérées par des femmes). Au total, près de 24 millions d’habitants bénéficieront directement du projet, avec un accès à une énergie fiable et à un coût compétitif.

Les taux d’accès à l’énergie parmi les plus bas au monde Les pays de l’Union du fleuve Mano sont fragiles et sortent de longues crises socio-politiques.

Les faibles investissements dans le secteur des infrastructures

électriques ont rendu celles-ci obsolètes, avec pour corollaire un niveau de service très faible. Le coût de la production d’énergie par kWh demeure très élevé dans ces pays, qui affichent des taux d’accès à l’énergie parmi les plus bas au monde (2% au Liberia et en Sierra Leone, 10% en Guinée).

La construction de cette ligne favorisera le développement du potentiel hydroélectrique de la sousrégion, en permettant l’échange d’énergie électrique entre les pays au sein du grand marché ouestafricain et en contribuant ainsi à l’intégration régionale.

l'économie de l'environnement

Rapport 2013 de l’AGRA

Par Ibrahima Diop

L’agriculture, au plus mal Le rapport 2013 de l'Alliance pour une révolution verte en Afrique (AGRA) examine en profondeur la chaîne de valeur des cultures vivrières - de la salle de classe, au champ et puis au marché - dans 16 pays de par le continent et trace le parcours du développement agricole en Afrique, dix ans après la déclaration de Maputo. Le rapport révèle que:

Japon qui en comptent 2.640 et 4.380, respectivement).

• Quoi qu’un certain nombre de pays investissent massivement dans la R&D et développent leur secteur agricole, d’autres sont à la traîne, au détriment de la sécurité alimentaire. En termes de personnel affecté à la recherche agricole, l’Afrique affiche la capacité la plus faible à l’échelle mondiale, avec à peine 70 chercheurs par million d'habitants (à la différence des Etats-Unis et du

• Les lois et réglementations nationales et régionales obsolètes entravent le développement des marchés semenciers en Afrique.

La durée moyenne du processus d’homologation des semences est d’environ trois ans dans la plupart des pays d'Afrique subsaharienne.

• La baisse de la fertilité des sols menace les rendements et le développement agricoles dans un certain nombre de pays. Alors que le prix moyen des engrais livrés aux exploitations agricoles aux Etats-Unis coûte 226 US $ la tonne, il se tient à 414 US $ la tonne en Zambie.

• Les importations alimentaires bon marché et subventionnées

affaiblissent progressivement les marchés agricoles africains, ce qui est exacerbé par les difficultés d’accès au crédit, les restrictions commerciales et les coûts de transport élevés. Bien que l'agriculture représente jusqu'à 40% du PIB dans certains pays africains, seulement 0,25% des prêts bancaires sont orientés vers les petits exploitants agricoles.

• Les femmes, qui représentent la majorité des petits exploitants agricoles en Afrique, sont fortement défavorisées dans les régimes actuels de droits fonciers.

Cela réduit leur capacité d'accès au crédit, aux technologies et aux services agricoles. Les données mettent en exergue le fait qu’il est cinq fois moins probable que les femmes possèdent des terres par rapport aux hommes. 

Agro-industrie Nouvel appel à propositions Un nouveau fonds fiduciaire multi-donateur dénommé Fonds pour l’Accélération du Développement Agricole (FADA) et géré par la Banque Africaine de Développement, a été lancé depuis le 1er Novembre 2013.

Ce fonds octroie des dons pouvant atteindre 1,5 million de dollars $, afin de couvrir les coûts de conception en amont des projets, à l’instar des études de faisabilité, des études de marché, de modélisation financière, de développement de business plan et des études d’impact environnemental et social.

Critères d’éligibilités • démontrer que la proposition contribue au développement des infrastructures agricoles en Afrique • démontrer que la proposition induit des impacts positifs pour les petits producteurs agricoles • solliciter un investissement d’au moins 1 million de dollars $.

• être basé dans l’un des pays pilotes de l’intervention du Fonds: Burkina Faso, Côte d’Ivoire, Éthiopie, Ghana, Mozambique et Tanzanie.

Par I. D.

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livre du trimestre

Philosophie et défi du développement en Afrique

Pour l'éthique de la militance

de Charles Mbadu Kia-Manguedi

Depuis plus de cinquante années, la question du développement et de ses fondements épistémologiques et éthiques ne cesse d'occuper tous ceux qui portent à coeur le destin de l'Afrique. Charles Mbadu voudrait renouveler le débat avec un esprit critique et perspicace qu'on lui reconnaît. Son objectif : arriver à dégager les conditions de possibilité du développement par la philosophie, pas n'importe quelle philosophie, mais bien par une réflexion économique et politique portée par une éthique de la militance.

Cette éthique émerge à partir de la situation socioéconomique de progression de la pauvreté et de la misère en Afrique, dans l'objectif de forcer tous les Etats du monde à pratiquer la justice vraie. Tant que les Etats les plus riches de la planète se montreront incapables d'oublier les intérêts de leurs Etats nationaux et ne prendront pas en compte les revendications égalitaires présentées par les Etats du Sud, le développement de l'humanité sera fortement compromis.

China’s silent army de Juan de Pablo Cardenal et Heriberto Araújo

The Maker Movement Manifesto de Mark Hatch

Là où croit le péril... Croit aussi ce qui sauve de Hubert Reeves

Ce livre ‘’l’armée silencieuse chinoise’’, c’est-à dire ces Chinois qui travaillent à travers le monde entier, dans l'industrie pétrolière au Kazakhstan, l'exploitation minière en République démocratique du Congo, la construction de barrages en Equateur, la vente hijabs au Caire, et qui contribuent à la domination mondiale de la Chine, examine la croissance sans précédent de l'économie et l'investissement de la Chine dans le monde entier. Un livre qui retrace à la fois, l’histoire humaine, économique et politique de la Chine.

Si vous avez déjà t r a v a i l l é a v e c quelqu'un qui a eu une idée pour un nouveau produit et a voulu construire un prototype et, éventuellement, lancer, alors vous comprenez bien le coût énorme en cause. Pour la plupart seraient des inventeurs ou des développeurs de nouveaux produits, leurs idées meurent d'une mort lente en raison des contraintes de coût de développement d'un modèle de travail et la recherche de financement pour lancer la production. Mais il ya un mouvement qui est en train de changer tout cela: The Maker Mouvement Manifeste.

Hubert Reeves nous émerveille d'abord en nous contant les improbables et fécondes propriétés de la matière, tant atomique que galactique, qui lui ont permis de se complexifier jusqu'à voir apparaître la vie et l'intelligence sur Terre et peut-être ailleurs.

C'est la belle-histoire. Il nous avertit ensuite des dangers qui pèsent sur la planète - de notre fait.

Le sort tragique de tant d'espèces, disparues, des mastodontes aux grands pingouins, ou menacées, des chimpanzés aux abeilles.

Comment alors concilier ce que la science nous apprend sur la merveilleuse croissance de l'organisation à l'échelle cosmique avec les graves risques de détérioration que la crise écologique contemporaine fait peser sur l'avenir de la vie sur la Terre?

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 rendez-vous Du 24 au 31 Janvier 2014 à Addis-Abéba Assemblée de l’Union Africaine La 22eme Assemblée ordinaire de l’Union Africaine (UA) aura lieu à Addis Abéba en Ethiopie, du 24 au 31 Janvier 2014. L’UA a décidé de déclarer 2014, l’année de "l’Agriculture et de la sécurité alimentaire’’. www.au.int

Du 23 au 25 Mai 2014 à Libreville New York Forum Africa La 3e édition du New York Forum Africa se tiendra du 23 au 25 Mai 2014 à Libreville, au Gabon. Le thème central sera la "La Transformation des ressources naturelles du continent, capital humain en tête" . www.ny-forum-africa.com

Du 5 au 7 Février 2014, Brazzaville Build Africa Forum "Brazzaville réunit les Leaders des Infrastructures’", c’est le thème de ce forum qui se propose d’être un cadre d’échange et de réflexion concrète entre les acteurs mondiaux qui forgent le développement de l’Afrique. www.buildafricaforum.com

Du 29 et 30 Novembre 2014 à Dakar XVe Sommet de la Francophonie Le XVe sommet de la Francophonie se tiendra les 29 et 30 Novembre 2014 à Dakar et aura comme thème: "femmes et jeunes : vecteurs de paix et de développement". www.francophonie.org

Du 17 au 20 Février 2014, à Abidjan 17e Congrès de l’AAE L’Association Africaine de l’Eau tiendra son 17eme congrès du 17 au 20 Février 2014 à Abidjan sur le thème "Mobilisation des ressources et gouvernance de l’eau et de l’assainissement en Afrique". www.afwacongress2014.org Du 1er au 4 Avril 2014 à Charleroi Africa Belgium Business Week Africa Belgium Business Week (ABBW) est organisé par Africa Rise, sous l’égide de la Ville de Charleroi (Belgique) et en partenariat avec l'Agence Wallonne à l'Exportation et aux Investissements Etrangers (AWEX). www.africarise.be

Mars 2014 au Maroc 18e AG de l’ASEA L’African Stock Exchange Association (Association des Marchés financiers d’Afrique) C’est la décision qui est sortie de la 17e AG de l’ASEA qui s’était tenu à Abidjan en 2013. Toutefois, la date et le lieu n’ont pas été encore retenus. www.african-exchanges.org 29 Janvier - 1er Février 2014 à Abidjan Forum International des Investissements en Côte d'Ivoire Ce sera le forum devant marquer le retour de la RCI sur la scène économique africaine et mondiale, après une décennie de crise politique. www.ici2014.com

La Revue

C ’est pour vous et avec vous...

Des idées, des expériences et des réflexions à partager.

Merci d’envoyer votre texte à : msy@africanbusinessjournal.info / siresy@gmail.com AFRIcan business journal | N°09 | 109

actualité PSILONe Faible taux de bancarisation en Afrique De "l’engineering" financier à "l’engineering" social chir sans prendre de risques. C’est ce qui expliquerait entre autres, le faible taux de bancarisation en Afrique (moins de 10% de la population bancable).

Mohamadou SY "siré"

msy@africanbusinessjournal.info Le constant est unanime en Afrique. Le financement bancaire des économies africaines est faible (environ 20%), là où dans les économies des pays développés, leurs banques financent leurs économies à hauteur de 80% voire même plus de 100%. A y regarder de plus près, quoique faible, les banques en Afrique, sont le sous-secteur de la finance (Banques, Assurances, Bourses, Institutions de Micro-finance) qui financent en termes de volume, le plus nos économies africaines, largement dominées par le secteur informel (80%).Ceci étant dit, l’activité et le métier bancaire en Afrique sont à la croisée des chemins.

D’un côté, les banquiers font savoir que ce n’est pas parce qu’ils sont frileux à financer les demandes de crédit à l’économie, mais parce que l’écosystème économique (secteur informel, absence de garantie, ressources courtes, fiscalité) ne leur permet pas de prendre davantage de risques sur les dépôts confiés par leurs clients. Du côté de la majorité des populations africaines, c’est comme qui dirait, une méfiance voire un désamour envers les banques qui sont accusées de s’enri-

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Et c’est là où le métier de la banque, l’activité bancaire, dans sa dimension offre de produits et services, mérite d’être réinventé en Afrique. La Banque, tel que nous la vivons présentement en Afrique, est un copier/coller systématique des méthodes et pratiques bancaires des Cultures gréco-romaines et anglo-saxonnes, où le rapport à l’argent est à la fois un moyen et une fin en soi. Alors que dans les Cultures négro-africaines et arabo-berbères, le rapport à l’argent est à la fois un moyen et un canal de communication. Dans les Cultures gréco-romaines et anglosaxonnes dominées par l’écriture, les écrits restent et les paroles s’envolent.

Dans les Cultures négro-africaines et arabo-berbères dominées par l’oralité, on lie les Hommes par leurs paroles comme on lie les bœufs par leurs cornes.

C’est pourquoi dans sa perspective de réinventer son métier (la Banque), les sciences et techniques bancaires et financières gagneraient à s’ouvrir aux sciences sociales, à des disciplines comme la sociologie, l’ethnologie et l’anthropologie financières, pour justement décoder l’origine des moteurs de conflictualités diffuses entre la Banque et l’écrasante majorité des populations africaines; et partant, y apporter les remèdes les plus appropriés.

Car, entendons- nous bien, il est de la Banque (ses produits et services) comme il est des objets- monde (téléphones, ordinateurs, véhicules etc…): une nécessité éminemment sociale, utilitaire et économique. Et Mo Ibrahim, en créant avant de la revendre, sa compagnie de téléphonie

mobile (Celtel), avait compris et a fini de démontrer que les africains, à l’instar des autres habitants de la planète, avaient les mêmes besoins et les mêmes attentes en termes de communication dans la mobilité. Et l’Afrique continue d’écrire les plus belles pages de la téléphonie mobile dans le monde. Les africains ont toujours eu ce génie de l’innovation et de la créativité au point de domestiquer le téléphone portable, en rajoutant à sa fonctionnalité initiale qui était essentiellement scientifique, technologique et ludique, une nouvelle fonctionnalité à la fois économique et sociale: le transfert d’argent et le mobile banking avec M-Pesa au Kenya.

Oui, les africains sont potentiellement des consommateurs de services et produits bancaires. C’est tout simplement que la Banque en Afrique, n’a pas encore trouvé la pédagogie qui sied, comme les TIC l’ont réussi. En Afrique et plus que jamais, ce n’est pas aux populations de s’adapter à la Banque (produits et services) mais à elle de s’adapter aux populations, à leurs représentations, à leurs perceptions et à leurs besoins; en somme à leur culture.

Et dés lors, on devrait retrouver dans le personnel des banques, autant d’ingénieurs financiers, d’économistes, d’auditeurs et de comptables que de philosophes, de sociologues, d’anthropologues, et d’ethnologues. Pour justement compléter ‘’l’engineering’’ financier à ‘’l’engineering social’’. Car, la Banque en Afrique est d’abord une activité éminemment sociale avant d’être économique.

Le ‘’problème’’ de la sous bancarisation en Afrique n’est en définitive, ni technique, ni économique encore moins financier, mais culturel et pédagogique. 

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Afrique 50

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© AfDB 2013 – DESIGN CERD/YAL

our accroître le taux d’exécution des infrastructures en Afrique, il importe de porter une plus grande attention à la préparation et au développement des projets y relatifs ainsi qu’aux instruments financiers spécialisés, ceci, pour répondre aux défis spécifiques du marché. En 2012, Les chefs d'Etat africains ont, dans leur déclaration du Programme de Développement des Infrastructures en Afrique (PIDA), appelé à des solutions innovantes pour faciliter et accélérer la réalisation des infrastructures. En réponse à cet appel, et après une large consultation avec les acteurs africains, la Banque africaine de développement (BAD) a proposé la création d'une nouvelle structure financière appelée Afrique 50.

Afrique 50 est le fruit de l’expérience et de l'innovation. Cet instrument vise à mobiliser le financement privé et à accélérer la réalisation d’infrastructures en Afrique afin de créer une nouvelle plateforme pour la croissance africaine. Afrique 50 va se focaliser sur des projets ayant un grand impact sur le plan national et régional dans les secteurs de l'énergie, du transport, des TICs et de l'eau.

Afrique 50 sera orientée vers le développement, tout en demeurant une entité commerciale. Il sera à la fois complémentaire et légalement indépendant des organismes financiers de développement existant en Afrique. Les décisions opérationnelles seront prises par une équipe sélectionnée uniquement pour ses compétences techniques et managériales.

Afrique 50 se focalisera sur deux secteurs : le développement de projet et le financement de projet. Afrique 50 a comme principal objectif de raccourcir les délais entre la conception du projet et la clôture financière. Afrique 50 a été conçue à partir des succès connus récemment par la BAD. La Banque a, en effet, réussi à surmonter les problèmes qui se posent généralement en début de projet en mobilisant le sou-

tien politique pour les réformes nécessaires et en déployant des experts qualifiés pour travailler aux côtés du gouvernement.

Pour réaliser les projets d’infrastructures en cours en Afrique où le PIDA est impliqué, Afrique 50 aura besoin de 10 milliards de dollars de fonds propres, tout en attirant un capital global et local d'une valeur de 100 milliards de dollars. Pour commencer, Afrique 50 ambitionne de collecter 3 milliards de dollars de fonds propres pour être crédible devant les gouvernements, les promoteurs privés et les marchés financiers. En fonction des financements nécessaires et des projets en cours, Afrique 50 augmentera sa capacité de financement en mobilisant du financement par emprunt auprès des marchés de capitaux internationaux. Pour assurer un accès fiable à ces marchés tout en offrant une flexibilité opérationnelle, Afrique 50 vise la note d'investissement A. En tant qu'institution financière à caractère commercial, Afrique 50 cherchera aussi bien à préserver et fructifier son capital de base qu'à fournir des bénéfices aux actionnaires. Il y aura trois grands groupes d'investisseurs: i) les pays africains, ii) la BAD et autres acteurs financiers de développement et iii) les investisseurs institutionnels comme les fonds souverains et fonds de pension.

Le capital-investissement détenu par les pays africains est un critère important dans la stratégie d'Afrique 50. Il s’agit, en effet, d’un signal fort pour les acteurs financiers et du développement sur l'engagement des pays Africains pour faire face aux risques non financiers de l'exécution des projets d'infrastructures en Afrique, telles que les réformes ou structures de régulation inadéquates, les décisions politiques défavorables, etc.

Afrique 50 sera totalement opérationnelle au premier trimestre 2014.

www.afdb.org