Como gerenciar inovações

COMO GERENCIAR A INOVAÇÃO NA EMPRESA PARA O DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS

Alexandre Dias

APRESENTAÇÃO Nesse módulo apresentaremos as perspectivas do conceito e da prática da inovação, sob quais condições ela é viabilizada e como a empresa pode gerenciá-la. Ao contrário do que muitos pensam a inovação não é resultado apenas da atividade de grandes empresas, mas também de pequenos e médios empreendimentos cujos fundadores são empreendedores que percebem na inovação uma condição necessária para concorrer em um mercado cada vez mais competitivo.

Também se enganam aqueles que pensam que a inovação está presente apenas em produtos altamente sofisticados e que incorporam tecnologias de ponta. Melhoramentos em produtos e processos ou a implementação de novos arranjos organizacionais e de modelos de negócio são atividades inovadoras e que, sem eles, a nossa sociedade não teria muitas facilidades das quais hoje temos acesso.

O que deve ficar claro é que a inovação não é fruto do acaso, do destino ou de um simples golpe de sorte. É consequência de conhecimento, experiência, observação, visão de futuro e muito trabalho. Empresas inovadoras trabalham todos os dias para descobrir como resolver problemas ainda sem solução ou então como resolver problemas cujas respostas existentes não são satisfatórias. Por esse motivo dizemos que inovação e empreendedorismo caminham juntos.

Assim, dado o padrão de competição global no qual as empresas encontram-se a inovação mostra-se como uma estratégia para aquelas que desejam manter e aumentar sua participação de mercado. Há inúmeros exemplos, sejam de pequenas, médias ou grandes empresas que têm investido em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) para lançar produtos inovadores. O que se verifica é que todas têm uma gestão comprometida e sistemática com o processo de inovação.

UNIDADE 1 O que é inovação?

Objetivos de sua aprendizagem Enquanto os países mais desenvolvidos fortaleceram suas economias a partir da capacidade inovadora de suas empresas, o Brasil e os países latino-americanos, de forma geral, ainda tentam transpor os desafios para consolidar sua capacidade de inovação (PEREIRA et al., 2009).

Com o advento da globalização, as empresas que não lançarem produtos e serviços inovadores muito provavelmente serão sucumbidas pelos concorrentes. E o impacto para o país é desastroso, já que ficamos cada vez mais dependentes dos produtos e tecnologias importados e cujos preços a nós são submetidos da forma como convém ao exportador. Mesmo a Rússia, Índia e claro, a China, têm apresentado resultados expressivos e exportado um conjunto cada vez maior de produtos e serviços com graus crescentes de inovação. A indústria de software indiana, por exemplo, já é reconhecida mundialmente, ao passo que o país tem fortalecido cada vez mais a sua importância no setor farmacêutico. A indústria chinesa, por sua vez, que inicialmente adotou uma estratégia de cópia, passou a ser um dos mais importantes players do mercado mundial em vários setores de atividade econômica. Assim, o objetivo dessa unidade é apresentar e discutir o conceito de inovação e compreender a importância que ela exerce no contexto das empresas nos dias atuais.

1.1 A inovação e o contexto empresarial contemporâneo A despeito das grandes mudanças que temos experimentado no âmbito social, político e principalmente econômico após a abertura dos mercados e da globalização, as organizações se viram submersas em ambientes cada vez mais competitivos e mercados extremamente voláteis. Portanto, atender às expectativas, exigências e necessidades dos clientes, que têm à disposição um conjunto crescente de fornecedores de

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bens e serviços de quaisquer tipos, torna a rotina empresarial complexa e lança um desafio para aquelas organizações que buscam a sustentabilidade e a perenidade em longo prazo: que produtos e serviços novos deverão ser lançados?

Com o objetivo de permanecer competitiva no mercado, a empresa moderna deve se orientar pela introdução permanente de novas ideias em seu portfólio de produtos e serviços. Bolwijn e Kumpe (1990, p. 52) salientam que “a firma inovativa é caracterizada por sua habilidade de coordenar desenvolvimento tecnológico, aplicável em unidades de negócios separáveis”. O que significa que a inovação pode ter um componente tecnológico, afinal, os avanços da ciência têm favorecido a incorporação de tecnologias cada vez mais sofisticadas nos produtos e nos serviços que consumimos.

Conexão Conheça algumas das melhores inovações desenvolvidas no Brasil. Acesse o link http://exame.abril.com.br/revista-exame/ edicoes/0856/noticias/as-10-melhores-inovacoes-brasileirasm0078609 e saiba mais!

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Kruglianskas (1996, p. 13) conceitua tecnologia como “o conjunto de conhecimentos necessários para se conceber, produzir e distribuir bens e serviços de forma competitiva”. Alguns autores limitam sua definição às ferramentas concretas de transformação industrial do processo produtivo.

Fleury (1978 apud KRUGLIANSKAS, 1996, p. 13) a define como o “conjunto de objetos físicos e operações técnicas (tanto máquina, quanto manuais) empregadas na transformação dos produtos de uma indústria”. Assim, quaisquer produtos ou serviços e suas formas de produzir são providos de sua tecnologia, seja ela mais ou menos avançada. Já a introdução de melhorias nesses produtos ou serviços, ou mesmo no processo de produção, incorreria na inovação.

Para Kruglianskas (1996), o processo de inovar é a capacidade tangível de converter uma ideia em uma invenção rentável para a empresa.

Além do mais, no processo de inovar, vale não só criar algo novo, como aperfeiçoar um produto ou um processo já existente. De acordo com Tidd, Bessant e Pavitt (2001), estar apto a fazer alguma coisa que ninguém pode, ou fazê-la de uma maneira melhor que qualquer um, é uma fonte poderosa de vantagem competitiva para as empresas.

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O que é Inovação? – Unidade 1

Nuchera, Serrano e Morote (2002, p. 64) definem o processo de inovação como “o conjunto de etapas técnicas, industriais e comerciais que conduzem ao lançamento com êxito de novos produtos e serviços ou à utilização comercial de novos processos técnicos no mercado”.

De acordo com Marquis e Myers (1969 apud KRUGLIANSKAS, 1996, p. 17), “a inovação tecnológica é uma atividade complexa, que se inicia com a concepção de uma nova ideia, passa pela solução de um problema e vai até a real utilização de um novo item de valor econômico ou social”.

Atente-se para o fato de que uma ideia não é uma inovação.

A ideia, ao contrário da inovação, é intangível. Portanto, trata-se de uma expectativa mental de realização de uma determinada ação. Já o resultado dessa ação poderá ou não vir a se tornar uma inovação. A inovação existe quando a ideia é materializada, introduzida e aceita no mercado. Isso costuma ocorrer por meio da introdução de novos produtos, serviços ou processos, os quais terão como desdobramentos um impacto econômico e social, seja por meio da promoção do bem-estar social decorrente da utilização dessa novidade, seja por meio do valor criado para a socieda-

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de e para a empresa.

Para Rogers (1995), a inovação apresenta algumas características que determinam o grau e a rapidez com que ela é absorvida pela sociedade, a saber: • Vantagem relativa: é o grau com o qual a inovação é percebida como uma solução melhor do que aquela que foi substituída. O que importa é se o indivíduo percebe a inovação como vantajosa em relação às soluções até então existentes.

• Compatibilidade: é o grau com o qual a inovação é percebida como sendo consistente com os valores existentes, as experiências passadas e as necessidades dos potenciais usuários.

• Complexidade: é o grau com o qual a inovação é percebida como difícil de entender e usá-la. Algumas inovações são prontamente entendidas pela maioria dos membros de um sistema social. Outras são mais complicadas e serão adotadas lentamente.

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• Experimentação: é o grau com o qual a inovação pode ser dividida e experimentada ao longo do tempo. Por exemplo, se uma inovação é divisível ela poderá ser adotada mais rapidamente.

• Observação: é o grau com o qual os resultados de uma inovação são visíveis aos outros. Quanto mais visíveis os resultados, mais rapidamente a inovação será adotada.

Ainda no que diz respeito ao processo de inovação, Bolwijn e Kumpe (1990) acrescentam que a inovação não está restrita apenas à introdução de novas tecnologias na forma de produtos, serviços e processos, mas também se relaciona à conquista de novos mercados, aos novos ajustes organizacionais, aos desenhos de novas fábricas e escritórios, à atualização das relações industriais e formulação de novas missões. O que torna o conceito de inovação bem mais amplo.

Atualmente, o conceito mais bem aceito é aquele apresentado no Manual de Oslo (ORGANISATION FOR ECONOMIC, CO-OPERATION AND DEVELOPMENT (OECD), 2005, p. 56): Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.

1.2 Categorias de inovação

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Na literatura sobre o assunto, a inovação é classificada em categorias por alguns autores. A tipologia de Ansoff (1957 apud SALAVOU, 2004, p. 37) sugere três categorias de inovação, porém restrita à inovação de produtos. São elas: a) novos produtos incrementais, b) produtos inovadores moderados e c) produtos realmente novos. O estudo de Ansoff foi adaptado por muitos autores desde a sua publicação (SALAVOU, 2004) e tem sido moldado à atual realidade na qual outras formas de inovação também são levadas em consideração.

Tidd, Bessant e Pavitt (2001), por exemplo, atribuem uma escala do menor para o maior grau de inovatividade. Segundo eles, os estágios de inovação acontecem do menor grau, melhoramentos incrementais, passando por mudanças radicais e que por fim podem vir a transformar 4

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O que é Inovação? – Unidade 1

o nosso modo de pensar e de como utilizar tais novidades. Portanto, ao estabelecer uma ordem crescente do impacto da inovação, a mudança incremental é a mais singela, seguida pela mudança radical e por fim, a inovação transformadora. Estas categorias de inovação atuam sobre produtos, serviços e processos e às vezes as mudanças são tão intensas e profundas que transformam a base da sociedade.

Mas a pergunta é: o que estas diferentes categorias de inovação significam para a empresa? Em qual delas a empresa deve investir? Kruglianskas (1996) atribui as seguintes características a cada um dos três tipos que propõe: • Inovações complexas – resultam de processos longos e complexos, consomem grande quantidade de investimentos e é necessário um longo período até que chegue ao mercado.

• Inovações radicais – tendem a alterar a estrutura produtiva de todo um setor da economia, fruto de uma ruptura da tecnologia utilizada pelo setor.

• Inovações tecnológicas incrementais – buscam pequenas mudanças, seja na melhoria de produtos, mudança dos insumos ou novas etapas tecnológicas, mas que viabilizam redução de custos e consequentemente, maior competitividade.

A despeito das categorias propostas pelos autores, destacam-se, para fins práticos, as principais: as inovações incrementais e as inovações radicais. Para Tigre (2006), as inovações incrementais representam pequenas melhorias no design ou na qualidade, no layout de processos ou novos arranjos organizacionais. Já as inovações radicais inauguram uma nova rota tecnológica, quase sempre fruto de grandes esforços de atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D).

Deve-se destacar que as próprias características das inovações incrementais fazem com que as empresas se dediquem mais a elas. Afinal de contas, são mais simples, custam mais barato e os riscos são menores. Mas são as inovações radicais que geralmente trazem um grande salto tecnológico e de produtividade (TIGRE, 2006). Por vezes, tornam a empresa líder de mercado. Mas viabilizar inovações radicais não é algo trivial. Harms e Meierkord (2008) concluem que uma das principais barreiras à viabilização das inovações radicais é a própria pessoa do fundador da empresa, que imprime sua autoridade formal para priorizar projetos incrementais. Essa resistência para conduzir projetos radicais é resultado de fatores como a forte orientação para os clientes existentes, forte 5

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ênfase nos riscos da inovação radical e postura imediatista quanto ao retorno do investimento. Ainda, é comum a falta de um processo formal de desenvolvimento de novos produtos. Assim, mesmo empresas que têm fôlego financeiro para conduzir projetos altamente inovadores priorizam as inovações incrementais. Denning (2010) acrescenta que estruturas hierarquizadas são contraproducentes em ambientes expostos a rápidas mudanças e, dessa forma, também dificultam a viabilização de inovações radicais.

Colocado isso, um dos caminhos possíveis pelos quais a empresa que deseja construir sua competitividade baseada em novos produtos e serviços é gerenciar a inovação de forma sistemática. Assim como as outras áreas funcionais, ou seja, finanças, marketing, recursos humanos e produção, a estrutura da empresa deve destinar uma área responsável por gerenciar seus projetos de inovação. Essa área deve analisar o ambiente e identificar oportunidades de inovação, planejar os projetos que deseja implementar, selecionar responsáveis para conduzi-los, identificar os projetos a serem priorizados, atribuir times para sua execução e implementar um plano de inovação (CORMICAN; O’SULLIVAN, 2004).

Referências bibliográficas BOLWIJN, P. T.; KUMPE, T. Manufacturing in the 1990s – productivity, flexibility and innovation. Long Range Planning, v. 23, p. 44-57, 1990.

CORMICAN, K; O’SULLIVAN, D. Auditing best practice for effective product innovation management. Technovation, v. 24, p. 819-829, 2004.

DENNING, S. A leader’s guide to radical management of continuous innovation. Strategy & Leadership, v. 38, p. 11-16, 2010.

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HARMS, R.; MEIERKORD, T. “Don’t rest on your laurels”: an inquiry into the barriers to radical follow-up innovation in New Technology Based Ventures. International Journal of Technology Intelligence and Planning, v. 4, p. 39-54, 2008.

KRUGLIANSKAS, I. Tornando a pequena e média empresa competitiva. São Paulo: Instituto de Estudos Gerenciais e Editora, 1996. 137 p.

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O que é Inovação? – Unidade 1

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ORGANISATION FOR ECONOMIC,CO-OPERATION AND DEVELOPMENT (OECD). Manual de Oslo: proposta de diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação. 3. ed. 2005. Disponível em: <http:// www.mct.gov.br/upd_blob/0026/26032.pdf>. Acesso em: 06 out. 2009.

PEREIRA, M. F.;MELO, P. A.; DALMAU, M. B.; HARGER, C. A. Transferência de conhecimentos científicos e tecnológicos da universidade para o segmento empresarial. Revista de Administração e Inovação, v. 6, p. 128-144, 2009.

ROGERS, E. M. Diffusion of innovations. 4. ed. New York: Free Press, 1995. 519 p.

SALAVOU, H. The concept of innovativeness: should we need to focus?

European Journal of Innovation Management, v. 7, p. 33-44, 2004.

TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Managing innovation: integrating technological, market and organizational change. 2. ed. Chichester: John Wiley & Sons, 2001. 388 p.

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TIGRE, P. B. Gestão da inovação: a economia da tecnologia do Brasil.

Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 282 p.

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UNIDADE 2 O processo de inovação Objetivos da unidade Segundo Chapman e Hiland (2004, p. 553) [...] o sucesso da inovação de produtos e a habilidade das companhias para melhorar continuamente seus processos de inovação estão se tornando rapidamente requisitos essenciais para a vantagem competitiva e crescimento de longo prazo, tanto nas empresas de manufatura, quanto de serviços.

O processo de inovação envolve uma série de etapas, como será abordado nesse capítulo. Essas etapas vão desde a concepção e triagem de ideias até a comercialização do produto final, podendo passar por fases de pesquisa, desenvolvimento e engenharia. Assim, esse processo pode ser mais ou menos longo de acordo com o nível de complexidade do que está sendo desenvolvido. Por exemplo, produtos sofisticados e que demandam um maior grau de conteúdo tecnológico podem levar vários anos desde a geração da ideia até a sua comercialização. O objetivo dessa unidade é apresentar os modelos conceituais do processo de inovação e suas etapas, destacando as características e a evolução desses modelos.

2.1 Compreendendo as etapas do processo de inovação O processo de desenvolvimento da inovação: “consiste em todas as decisões e atividades, e seus impactos, que ocorre a partir do reconhecimento de uma necessidade ou problema, passando pelas etapas de pesquisa, desenvolvimento, e comercialização de uma inovação, com a difusão e adoção da inovação pelos usuários, e suas consequências” (ROGERS, 1995, p. 132).

Este processo inclui quatro estágios: a) identificação das necessidades de mercado ou oportunidades tecnológicas; b) adoção ou adaptação de tecnologia existente que satisfaça esta necessidade ou oportunidade; c)

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invenção e d) transferência de tecnologia de outra instituição que permita viabilizar a inovação (JAIN; TRIANDIS, 1997).

Os modelos que descrevem as etapas do processo de inovação evoluíram dos tradicionais modelos lineares para os modelos interativo e aberto. Até meados dos anos 60 o modelo linear do processo de inovação tecnológica foi bem aceito. Ele foi apresentado pela primeira vez em 1945 no relatório Science, the endless frontier, de autoria de Vannevar Bush (NUCHERA; SERRANO; MOROTE, 2002). O autor apresenta uma série de etapas que orientam a pesquisa, o desenvolvimento, a produção e a comercialização para a colocação de um novo produto no mercado.

Pesquisa básica

Pesquisa aplicada

Desenvolvimento

Produção

Comercialização

Mercado

Figura 1 – Modelo linear do processo de inovação tecnológica – technology push.

Fonte: Nuchera, Serrano e Morote (2002, p. 67).

A partir da década de 60, as necessidades de mercado passam a incorporar o modelo (Figura 2), ou seja, enquanto no primeiro a tecnologia determinava o processo de inovação, neste segundo modelo as exigências dos consumidores dirigem o próprio desenvolvimento da ciência e da tecnologia (REIS, 2004).

Necessidades do mercado

Pesquisa básica

Pesquisa aplicada

Desenvolvimento

Produção

Comercialização

Mercado

Figura 2 – Modelo linear do processo de inovação tecnológica – market-pull Fonte: Nuchera, Serrano e Morote (2002, p. 67).

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A partir do momento em que ciência e tecnologia foram reconhecidas em conjunto como formas de cultura, surgiram os modelos interativos (REIS, 2004). A Figura 3 apresenta o modelo misto do processo de inovação, proposto por Destarte, Rothwell e Zegveld em 1985 (NUCHERA; SERRANO; MOROTE, 2002). Os autores o definem como uma sequência lógica de fases que pode ser dividida em séries funcionalmente distintas, mas com etapas interdependentes e que interagem umas com as outras.

O avanço deste modelo está justamente em unir numa única proposta o estado da arte de um conjunto de conhecimentos ou tecnologia e as ne2

O processo de inovação – Unidade 2

cessidades de mercado. Ambos culminariam na identificação de oportunidades e na geração de novas ideias que poderiam vir a se transformar em inovações.

Nova necessidade

Nova tecnologia

Pesquisa básica

Pesquisa aplicada

Desenvolvimento

Produção

Comercialização

Mercado

Ideias

Necessidades do mercado

Estado da arte em tecnologia

Figura 3 – Modelo misto do processo de inovação tecnológica

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Fonte: Nuchera, Serrano e Morote (2002, p. 69).

Na Figura 4 é apresentado o modelo das ligações em cadeia, proposto por Kline e Rosenberg (1986). Para os autores, o processo de inovação se inicia com o entendimento do mercado e passa pelas etapas de pesquisa e criação, desenvolvimento, fabricação e distribuição. As letras “f” e “F” representam o feedback que conectam as necessidades do mercado com as etapas do processo de inovação, o que significa que o processo de retroalimenta possibilitando a introdução de melhorias no produto ou serviço. Os autores também defendem que é difícil viabilizar a inovação quando não há estoque de conhecimento e ciência (letra C), os quais podem ser absorvidos ao longo de todo o processo de inovação e devem ser utilizados quando preciso. A pesquisa, por sua vez, alimenta o conjunto de conhecimentos científicos tecnológicos, porém pode beneficiar diretamente o processo de inovação. As empresas comumente utilizam os conhecimentos acumulados já existentes que estão representados pelas linhas 1 e 2 e quando eles não são suficientes, recorrem à pesquisa (linha 4).

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Investigação

I D

4

3

I

I 4

3 c

c

4

3

A

c

Conjunto de conhecimento cientificos e tecnológicos

2

1

1

S Mercado potencial

S Investigação Concepção Criação

2

2

Design Desenvolvimento Detalhado Teste

1 S

S Redesign Fabricação

Distribuição Mercado

f F

f

Figura 4 – Modelo das ligações em cadeia Fonte: Kline e Rosenberg (1986, p. 275).

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Baseado no que foi discutido até agora, todo o processo de inovação estava centralizado na própria empresa. Essas propostas foram baseadas no argumento de que a “chave do sucesso é o controle sobre todo o processo de inovação, desde a concepção da ideia, passando pelo desenvolvimento até a comercialização” (CARVALHO, 2009, p. 19). Por isso, são denominados de modelos de inovação fechada e funcionaram bastante bem para muitas das empresas líderes de mercado até o final do século XX. Contudo, a estrutura de competição internacional promovida pela globalização, a internacionalização e mobilidade do conhecimento, os avanços tecnológicos, as limitações internas para a ampliação das atividades de P&D e a proliferação dos fundos de capital de risco contribuíram para o surgimento de um novo paradigma para o gerenciamento do processo de inovação: a inovação aberta (SCHERER; CARLOMAGNO, 2009). Dependendo da complexidade da inovação, os investimentos e os riscos são altos, motivo pelo qual a empresa já não pode assumir exclusivamente o ônus de todas as etapas do processo inovativo.

Assim, Chesbrough (2003) sistematizou o modelo de inovação aberta (Open Innovation), apresentado na Figura 5. Nele a empresa pode desenvolver 4

O processo de inovação – Unidade 2

e comercializar tanto as suas próprias inovações como também as inovações geradas por outras empresas. O que significa que não necessariamente a empresa que desenvolverá a tecnologia será aquela que a comercializará e vice-versa. As etapas do processo de inovação também não precisam ser realizadas exclusivamente pela própria empresa, podendo Os fundos de capital de risco contar com parceiros, o que são formados por investidores que possibilitaria o compartilhaapostam em empresas inovadoras mento de custos e riscos. Dada e aportam recursos “em uma etapa a importância dessa nova forma muito inicial para ajudar a formar e acelerar o desenvolvimento da de administrar a inovação e o processo de desenvolvimento empresa”. Esses investidores tornam-se sócios no empreendimento de produtos inovadores, uma disciplina denominada “Conscom a expectativa de que obterão retorno a partir do investimento truindo e Gerenciando Parcerias Bem-Sucedidas para a Inovarealizado (DORNELAS; TIMMON; SPINELLI, 2010, p. 24). ção” tratará sobre a implementação desse modelo com maior nível de detalhe.

Fronteira da empresa Novo mercado

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Projetos de pesquisa

Pesquisa

Mercado atual

Desenvolvimento

Figura 5 – Modelo de inovação aberta Fonte: Chesbrough (2003, p. 37).

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Conexão Para compreender como as empresas estão desenvolvendo novos produtos em parceria com universidades, centros de pesquisa e outras empresas, conheça o caso da Amyris. Ele está disponível no link http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0961/ noticias/usina-inovacoes-531168?page=1&slug_name=usinainovacoes-531168

2.2 Aspectos que interferem no processo de inovação

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Do ponto de vista interno e externo à organização, quais fatores estariam relacionados com a sua capacidade de inovar? Por que existem empresas mais inovadoras do que outras e o que explicaria esse melhor desempenho? Para Miller e Morris (1999), o que separa empresas líderes de seguidoras é a sua capacidade organizacional, definida pelo agregado de todo o conhecimento pertencente aos membros de uma organização.

A capacidade organizacional é reflexo da capacidade de integração entre teoria, experiência prática e informação dos indivíduos da organização. Ela é resultado da necessidade de respostas rápidas às contínuas mudanças do ambiente, o que pode resultar no “melhoramento da velocidade, qualidade, ou custos dentro de plataformas de produtos existentes, além de poder gerar inovações descontínuas e novos designs dominantes” (MILLER; MORRIS, 1999, p. 76).

Segundo Kay (1993 apud TIDD; BESSANT; PAVITT, 2001, p. 4) existe um padrão dominante nas empresas que obtém vantagem competitiva: elas são capazes de mobilizar as habilidades, experiência e conhecimentos para criar novos produtos, processos e serviços. Baden-Fuller e Pitt (1996 apud TIDD; BESSANT; PAVITT, 2001, p. 4) salientam que no caso de produtos estabilizados e em estágio de maturidade, a competitividade não pode ser obtida apenas a partir do oferecimento de preços mais baixos, mas também passa a depender de outros fatores como design, customização e qualidade. Assim, a introdução de melhoramentos é uma das formas pelas quais a empresa pode garantir a participação de mercado (RIDDLE, 2000). Walsh et al. (1992 apud TIDD; BESSANT; PAVITT, 2001, p.

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O processo de inovação – Unidade 2

4) acrescentam que o ciclo de vida dos produtos estão cada vez mais curtos. Portando, a habilidade em substituir produtos por versões melhoradas é competitivamente importante tanto para a manutenção quanto para a ampliação do mercado.

Hamel e Prahalad (1994 apud WONGLIMPIYARAT, 2004, p. 230) sugerem que as inovações surgem como o resultado da colaboração para a integração das habilidades e capacidades da empresa, em virtude da competição por mercados futuros. Schoonhoven e Jelinek (1997) assumem que o sucesso comercial de um empreendimento depende de como a empresa organiza a sua atividade inovativa e quão eficientemente ela produz o que foi criado e desenvolvido. Para tanto, as organizações devem lutar para alcançarem quatro importantes objetivos. Primeiramente, elas devem inovar em produtos. Segundo, elas devem inovar em seus próprios processos de manufatura, já que o sucesso depende cada vez mais de técnicas de produção melhoradas. Em terceiro lugar, elas devem produzir de forma eficiente e em alto volume uma gama de produtos. E finalmente, seus novos produtos devem ter alto potencial de mercado.

Referências bibligráficas CARVALHO, M. M. Inovação: estratégias e comunidades de conhecimento. São Paulo: Atlas, 2009. 161 p.

CHAPMAN, R.; HYLAND, P. Complexity and learning behavior in product innovation. Technovation, v. 24, p. 553-561, 2004.

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CHESBROUGH, H. The era of open innovation. MIT Sloan Management Review, v. 44, p. 35-41, 2003.

DORNELAS, J.; TIMMON, J. A.; SPINELLI, S. Criação de novos negócios: empreendedorismo para o século 21. São Paulo: Elsevier, 2010.

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JAIN, R. K.; TRIANDIS, H. C. Management of research and development organizations: managing the unmanageable. 2. ed. New York: Jonh Wiley & Sons, 1997. 316 p.

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KLINE, S. J.; ROSENBERG, N. An overview of innovation. In: LAUNDAU, R.; ROSENBERG, N (Orgs.). The positive sum strategy: harnessing technology for economic growth. Nova York: National Academy Press, 1986, p. 275-305.

MILLER, W. L.; MORRIS L. Fourth generation R&D: managing knowledge, technology, and innovation. New York: Jonh Wiley & Sons, 1999.

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NUCHERA, A. H.; SERRANO, G. L.; MOROTE, J. P. La gestión de la innovación y la tecnología en las organizaciones. Madrid: Ediciones Pirámide, 2002. 559 p.

REIS, D. R. Gestão da inovação tecnológica. Barueri: Manole, 2004.

204 p.

RIDDLE, D. Why innovate? International Trade Forum, v. 2, p. 18-19, 2000.

ROGERS, E. M. Diffusion of innovations. 4. ed. New York: Free Press, 1995. 519 p.

SCHERER, F. O.; CARLOMAGNO, M. S. Gestão da inovação na prática: como aplicar conceitos e ferramentas para alavancar a inovação. São Paulo: Atlas, 2009. 150 p.

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SCHOONHOVEN, C. B.; JELINEK, M. Dynamic tension in innovative, high technology firms: managing rapid technological change through organizational structure. In: TUSHMAN, M. L.; ANDERSON, P. (Org.). Managing strategic innovation and change: a collection of readings.

New York: Oxford University Press, 1997, p. 233-254.

TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Managing innovation: integrating technological, market and organizational change. 2. ed. Chichester: John Wiley & Sons, 2001. 388 p.

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O processo de inovação – Unidade 2

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WONGLIMPIYARAT, J. The use of strategies in managing technological innovation. European Journal of Innovation Management, v. 7, p.

229-250, 2004.

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UNIDADE 3 A gestão da inovação nas empresas Objetivos da unidade A inovação não é fruto do acaso, do destino ou de um simples golpe de sorte. É sim consequência de conhecimento, experiência, observação, visão de futuro e muito trabalho. Empresas inovadoras trabalham todos os dias para descobrir como resolver problemas ainda sem solução ou então como resolver problemas cujas respostas existentes ainda não são satisfatórias. A empresa inovadora é capaz de desenvolver novas soluções ou melhores do que aquelas existentes. Assim, dado o padrão de competição global no qual as empresas encontram-se inovar parece ser o caminho certo para aquelas que desejam manterem-se competitivas no mercado. E há inúmeros exemplos, sejam de pequenas, médias ou grandes empresas que fazem isso muito bem. O que se verifica é que em todas elas há uma gestão comprometida e sistemática para com o processo de inovação e uma busca incessante por novas soluções que possibilitem a exploração de oportunidades de mercado. O objetivo dessa unidade é discutir alguns aspectos que devem ser levados em conta no gerenciamento da inovação.

3.1 Como gerenciar a inovação na empresa Assim como outras funções da administração, o processo de inovação também deve ser gerenciado. Para Tidd, Bessant e Pavitt (2001), o sucesso da gestão da inovação envolve: • Aproximação entre a estratégia e a inovação: a componente da inovação deve estar internalizada na estratégia do negócio e ser reconhecida como um instrumento essencial para a competitividade do negócio pelos principais executivos da empresa.

• Desenvolvimento e uso de estruturas e mecanismos implementadores eficazes: os executivos devem destinar uma área

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formal dentro da estrutura organizacional responsável pelas atividades de inovação.

• Desenvolvimento e pulverização de um contexto organizacional de suporte à inovação: se uma empresa quer ser inovadora, todos precisam respirar inovação. Construir um clima e cultura a favor da inovação envolve organizar equipes criativas de alto desempenho, tolerar os erros e recompensar o alcance de objetivos que apoiam essa estratégia.

• Construção e manutenção de elos externos eficazes: as empresas devem aprender a prospectar conhecimento e tecnologias de uma série de outras fontes, assim gerenciar as redes e parcerias é uma condição sine qua non para gerenciar a inovação sob o paradigma da inovação aberta.

Dessa forma, se a empresa não é capaz de gerenciar adequadamente essa função administrativa, dificilmente obterá vantagem competitiva com a inovação. A gestão dessa área envolve “definir a estratégia tecnológica, o investimento em tecnologia, as execuções dos projetos e a avaliação dos riscos tecnológicos da empresa” (SIRIRAM; SNADDON, 2004, p. 779-780).

Para Cormican e O’Sullivan (2004), há cinco atividades-chave para coordenar o processo de inovação. A organização deve analisar o ambiente e identificar as oportunidades, priorizar e planejar os projetos de inovação, selecionar os responsáveis pela sua realização, atribuir times para sua execução e implementar um plano de inovação do produto. Os autores concluíram que as organizações bem sucedidas possuem foco, forte liderança e orientação para o cliente. Outra característica encontrada aponta que a contribuição dos empregados para o processo de inovação é extremamente difundida e que estas empresas têm habilidade em explorar ideias e aplicá-las na solução de problemas. Outros traços, como a presença de equipes multifuncionais com pessoas de diferentes níveis e a comunicação entre os membros da organização, entre eles e os consumidores e fornecedores, também foram encontrados.

O gerenciamento da inovação ainda pressupõe a construção e manutenção de um ambiente favorável à criatividade. O que muitas vezes pode ser dificultado, segundo Miller e Morris (1999), por três diferentes tipos de resistência: a) o próprio medo da mudança pelos principais executivos da empresa; b) a negação da sua importância para a competitividade organizacional, muitas vezes sendo entendida como sinônimo de custo 2

A gestão da inovação nas empresas – Unidade 3

e c) a própria inexistência ou insuficiência de capacidades que permitam catalisar a mudança e responder ao ambiente mudado. Além do mais, os traumas advindos das reorganizações e aplicação de downsizing nas organizações acabaram criando a expectativa de que mudança é dolorosa, o que acaba por ser recebida com resistência, simplificação, negação, e a ignorância dos problemas da empresa.

Conexão Para compreender como empresas se organizam para fazer inovação, conheça o caso da Chemyunion, uma empresa que atua no setor de cosméticos e exporta conhecimento para os maiores fabricantes mundiais. Ele está disponível no link http://exame. abril.com.br/revista-exame/edicoes/0962/noticias/formula-secre-

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O que deve ficar evidente é que a função tecnológica deve ser compreendida como uma área ou departamento da empresa voltada para a gestão da inovação e, portanto, é passível de estruturação e planejamento.

Assim, quando tratamos dessa área ou função organizacional devemos nos ater às questões que envolvem estruturar uma área dedicada aos esforços de P&D. A primeira decisão é quanto ao nível de intensidade do esforço de P&D que a empresa pretende empreender. Vasconcelos (1992) identifica três níveis de intensidade: dispersão, coordenação e concentração. No primeiro nível, as atividades de desenvolvimento de produtos e processos são realizadas pelas mesmas pessoas que desempenham as tarefas de rotina. De forma mais primitiva, neste estágio a inovação não é o objetivo prioritário da organização, as soluções encontradas acabam solucionando problemas em curto prazo e a probabilidade da duplicação de esforços é alta. Já no segundo nível, apesar de as atividades de inovação continuarem dispersas e sendo realizadas por diversas pessoas de várias unidades da empresa, há uma coordenação com o intuito de integrar os esforços, disseminar as experiências de sucesso, promover a capacidade técnica do pessoal envolvido com P&D, evitar a duplicidade de trabalho e definir as prioridades tecnológicas das várias áreas da empresa. E no nível mais avançado, as atividades de P&D estão concentradas em uma área formalmente constituída, que não necessariamente deverá fazer pesqui3

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sas, mas assume as atividades de planejamento, organização, direção e controle de todas as atividades de inovação.

A segunda decisão a ser tomada no processo de estruturação de uma área de inovação é quanto à centralização ou descentralização das atividades de P&D. Há três formas de estrutura: centralizada, descentralizada e mista. A estrutura centralizada dispõe de uma única unidade de P&D para toda a empresa, enquanto a descentralizada estabelece uma unidade de P&D para cada divisão. A estrutura mista inclui qualquer combinação entre as duas primeiras formas. A adoção de uma ou outra forma de estrutura deve levar em consideração o volume das atividades de P&D, a oscilação dos serviços, o potencial de intercâmbio de recursos, a necessidade de padronização, o custo dos recursos, a dispersão geográfica das unidades da empresa e a necessidade de integração (VASCONCELOS, 1992).

Diante das possibilidades de estruturação dessa área, cabe aos executivos definir a qual nível ela se reportará, constituindo-se esta a terceira decisão. Quanto maior for a relevância dessa área para a estratégia da empresa, mais provável que ela fique nas posições mais elevadas dentro da hierarquia. Vasconcelos (1992) constatou que a área de P&D estava ligada aos níveis mais altos em empresas de alta tecnologia, onde 64% dos centros estavam subordinados diretamente à presidência. De acordo com Vasconcelos (1992, p. 122), “o nível hierárquico da unidade de P&D deve ser compatível com a importância da inovação tecnológica na estratégia da empresa”.

A quarta decisão relaciona-se à área com a qual a unidade de P&D ficará vinculada. O centro deve estar posicionado junto à área que ele precisa interagir com mais frequência. Segundo Vasconcelos (1992), independentemente da decisão final, é importante que o centro não se envolva excessivamente nas atividades de rotina, para não desviá-lo da sua missão principal.

A quinta e última decisão é quanto à própria estrutura da unidade de P&D. Segundo Vasconcelos (1992), as formas mais comuns de se estruturar um centro são: • Por produto: o pessoal de P&D é agrupado de acordo com o produto (ou linha de produto) sobre o qual trabalham.

• Por processo: o centro é estruturado de acordo com as etapas do processo produtivo.

• Funcional: agrupa o pessoal de P&D de acordo com sua especialidade técnica.

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A gestão da inovação nas empresas – Unidade 3

• Por projetos pura: o pessoal de P&D é agrupado de acordo com os projetos nos quais estão trabalhando e é subordinado ao gerente do projeto.

• Por projetos: semelhante ao anterior, porém o pessoal de P&D pode trabalhar simultaneamente em mais de um projeto.

• Matricial balanceada: os gerentes de projetos interdisciplinares negociam com os gerentes funcionais uma equipe para o seu projeto. As pessoas desta equipe ficam subordinadas tanto aos gerentes dos projetos interdisciplinares quanto aos seus chefes funcionais.

• Matricial funcional: semelhante ao anterior, porém o gerente do projeto fica subordinado ao gerente funcional da área em que o projeto é mais forte.

Vasconcellos (1992), baseado em um estudo envolvendo 60 centros de P&D de empresas, identificou alguns fatores que condicionam a estruturação de centros tecnológicos: • Condições internas: envolvem aspectos que influenciam os próprios objetivos do centro, como é o caso da infraestrutura física (estrutura de laboratórios, layout), sua dimensão e dispersão, e os sistemas administrativos de planejamento, controle e avaliação de desempenho utilizados pela empresa.

• Ambiente externo: diz respeito ao contexto no qual os sistemas nacionais e locais de inovação estão submetidos, compostos por universidades e institutos de pesquisa, o mercado de trabalho, fornecedores, concorrentes e o governo e suas políticas.

Ao se instalar no Brasil, a asiática Foxconn precisou adiar em dois meses o início da sua produção de tablets. Além de problemas de EAD-13-GPI – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

infraestrutura na cidade de Jundiaí, onde a fábrica está localizada, a Foxconn atrasou o envio de engenheiros brasileiros para estágio na sua fábrica na China. Segundo o Aloízio Mercadante, Ministro da Ciência e Tecnologia na ocasião, houve um atraso na contratação desses profissionais. À época foram selecionados e contratados 175 engenheiros enquanto a demanda da companhia era de mais de 200, reflexo da escassez desse tipo de mão de obra no país.

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• Objetivos e estratégias do centro: os objetivos refletem os resultados que a empresa deseja alcançar, enquanto as estratégias são os meios pelos quais pretende alcançá-los. Decisões acerca dos tipos de atividades (pesquisa básica, aplicada, desenvolvimento de produtos/processos, testes, análise de rotina, etc.), quais serão feitas interna ou externamente e as fontes de recursos para a realização das mesmas são importantes para a implementação das estratégias do centro.

• Natureza da atividade e da tecnologia: a natureza da estratégia e da tecnologia advém da estratégia adotada pela empresa, que por sua vez é evocada pelos objetivos organizacionais inseridos no contexto interno e externo ao centro. Como exemplo, “um centro que realiza pesquisa aplicada e que tem dimensão reduzida pode ser estruturado por projeto” (VASCONCELOS, 1992, p.

108).

• Fator humano: é constituído pelo conjunto de pessoas que fazem parte do centro. Portanto, seus valores, objetivos pessoais, capacidade técnica e gerencial, conflitos, personalidades, são características que influenciam os objetivos e a estratégia do centro.

Kruglianskas (1996, p. 63) considera que dentro da estrutura organizacional é possível “superpor uma estrutura transdepartamental que permite alta interação e integração, voltadas às atividades relacionadas com a inovação tecnológica”. O autor denomina essa estrutura de função inovação tecnológica (FIT), que deve atender alguns aspectos na busca sistemática da inovação como apresenta o Quadro 1.

A Função Inovação Tecnológica (FIT) Deve ser capaz de integrar todas as áreas funcionais da empresa, em todos os níveis hierárquicos.

Deve ser orientada exclusivamente para os esforços de inovação, evitando seu envolvimento com tarefas de rotina.

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Deve primar pelo equilíbrio da participação entre as fontes internas e externas de conhecimento e tecnologia.

Deve reduzir a “aleatoriedade” e favorecer a sinergia do processo inovador.

Quadro 1 – Aspectos a serem considerados pela FIT Fonte: Kruglianskas (1996).

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A gestão da inovação nas empresas – Unidade 3

3.2 Estratégias de inovação Freeman (1982 apud REIS, 2004, p. 91) teve a mais conhecida sistematização de estratégias pelas quais a empresa pode sinalizar ao mercado a sua postura inovadora: • Estratégia ofensiva – a empresa busca alcançar uma posição de liderança técnica e de mercado, assim o departamento de P&D tem uma relevante importância dentro da organização, a mão de obra tende a ser muito qualificada e a empresa valoriza o sistema de patentes.

Patente é um título de propriedade temporária sobre uma invenção ou modelo de utilidade, outorgado pelo Estado aos inventores ou autores ou outras pessoas físicas ou jurídicas detentoras de direitos sobre a criação” (INPI, 2012). A patente serve para proteger uma invenção e por meio dela previne-se a ação desleal de competidores. No Brasil, é passível de patenteamento produ-

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tos, processos ou ambos.

• Estratégia defensiva – as empresas procuram se aproveitar dos eventuais erros dos pioneiros e evitar a defasagem em termos de mudanças técnicas. Essas empresas também realizam atividades de P&D, porém utilizam suas capacidades para responder às mudanças e se adaptar às inovações introduzidas pelos concorrentes.

• Estratégia imitadora – as empresas não disputam posições de liderança, embora de um modo geral, possuam forte capacidade de engenharia e de desenho de produção. Essas empresas adquirem patentes secundárias como subproduto de suas atividades, apoiando-se em custos mais baixos de produção ou em vantagens organizacionais.

• Estratégia dependente – as empresas que adotam este tipo de estratégia costumam ser rotineiras e conservadoras, constituindo-se geralmente em empresas subcontratadas que respondem às flutuações que afetam as empresas de porte maior.

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• Estratégia tradicional – nesta categoria de estratégia, nem o mercado, nem a concorrência estimulam as empresas a mudar seu produto.

• Estratégia oportunista – situam-se aqui as empresas que sobrevivem em espaços de mercado muito específicos e particulares, aos quais aderem completamente.

Coutinho et al. (2003 apud COUTINHO; BOMTEMPO, 2004, p. 2586) propuseram uma tipologia para o posicionamento tecnológico das empresas, classificando-as em pioneiras, seguidoras rápidas ou lentas. As seguidoras rápidas ainda podem ser classificadas em proativas ou reativas, enquanto as seguidoras lentas podem ser imitadoras ou apenas compradoras de tecnologia.

Há que se destacar que a estratégia de inovação a ser adotada deve resultar de uma atividade minuciosa de planejamento estratégico, cujo desdobramento é o planejamento de todas as áreas funcionais da empresa, inclusive da área de inovação. Essa atividade de planejamento deve assegurar a integração entre a estratégia tecnológica e a estratégia corporativa (JAIN; TRIANDIS, 1997) e os passos para a sua concepção são apresentados na Figura 6.

Tidd, Bessant e Pavitt (2001) também concordam quanto à fusão entre a estratégia tecnológica e a estratégia corporativa e acrescentam que esta ligação deve ser recíproca. Não apenas a estratégia corporativa deve definir os objetivos tecnológicos, como também a estratégia tecnológica deve definir oportunidades e contribuir para a estratégia corporativa.

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Elaboração da visão e missão da empresa

Identificação de tendências

Identificação dos pontos fortes e fracos da empresa

Identificação de potenciais oportunidades e ameaçãs

Identificação dos elementos para uma estratégia bem sucedida

Definição dos objetivos estratégicos

Implementação de ações específicas

Alocação de recursos

Figura 6 – Processo de planejamento estratégico para empresas de base tecnológica Fonte: Adaptado a partir de Jain e Triandis (1997).

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3.3 Fontes de inovação e acesso à tecnologia Tendo em vista a necessidade crescente de inovar a que as empresas estão submetidas, pode-se concluir a partir do que foi discutido até aqui que nos padrões atuais é cada vez mais caro e arriscado assumir integralmente todo o processo de desenvolvimento de novos produtos ou processos. Assim, a empresa pode recorrer a fontes internas ou externas de tecnologia e inovação. “As empresas inovadoras geralmente recorrem a uma combinação de diferentes fontes de tecnologia, informação e conhecimento tanto de origem interna quanto externa” (TIGRE, 2006, p. 93).

O que é uma característica forte dos atuais modelos de inovação aberta em que há um grande esforço da empresa no sentido de combinar fontes internas e externas para a viabilização da inovação. Segundo o Manual de Oslo da OECD (2005), as fontes de informação para transferência de conhecimento e tecnologia para inovação mais importantes estão apresentadas no Quadro 2.

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Tipos de fontes

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Fontes no interior da empresa: P&D Produção Marketing Distribuição Outras empresas no grupo empresarial Mercado externo e fontes comerciais: Concorrentes Outras empresas na indústria Clientes ou consumidores Consultores/empresas de consultoria Fornecedores de equipamentos, materiais, componentes Softwares ou serviços Laboratórios comerciais Fontes do setor público: Universidades e outras instituições de ensino superior Institutos de pesquisa governamentais/públicos Institutos de pesquisa privados e sem fins lucrativos Serviços especializados públicos /semipúblicos de suporte à inovação Fontes de informações gerais: 10

Fontes para compra de conhecimento e tecnologia

Parceiros para cooperação

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Fontes abertas de informação

X X X X

X

X X

X

X

X

X

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X

X

X

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X

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X

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X

X

X

X

X

X

X

X

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Divulgação de patentes Conferências profissionais, encontros, publicações especializadas e jornais Feiras e exibições Associações profissionais, sindicatos trabalhistas Outras associações locais Contatos informais ou redes Padrões e agências de padronização Regulações públicas (ambiente, segurança)

X X X X X X X X

Quadro 2 – Fontes de informação para transferência de conhecimento e tecnologia

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Fonte: OECD (2005, p. 94).

Uma vez definidas as fontes de inovação, a empresa deve optar pelo mecanismo de transferência. são importantes mecanismos de aquisição de conhecimentos externos a “contratação de outra empresa ou instituição de pesquisa para a realização de tarefas definidas como P&D’ incluindo também as atividades colaborativas para o desenvolvimento de projetos de P&D e os ‘acordos de transferência de tecnologia originados da compra de licença de direitos de exploração de patentes e uso de marcas, aquisição de know-how1, software e outros tipos de conhecimentos técnico-científicos de terceiros, para que a empresa desenvolva ou implemente inovações” (IBGE, 2004, p. 23).

Assim, há que se destacar a importância das universidades e institutos de pesquisa enquanto fontes de informação e repositório de conhecimento, os quais deveriam ser mais explorados pelas empresas brasileiras a fim de auxiliá-las no processo de inovação. No país, verifica-se pouco equilíbrio entre a utilização de fontes internas e externas para a inovação.

As fontes de informação para inovação mais utilizadas pela indústria são as redes de informação informatizadas (68,8%), clientes (68,2%) e fornecedores (65,7%), segundo dados da última Pesquisa de Inovação Tecno1 Contratos cujo objetivo é a transferência de conhecimentos e técnicas não amparados por direitos de propriedade industrial, destinados à produção de bens industriais e serviços (INPI, 2011).

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lógica (PINTEC) (IBGE, 2010). E fontes profícuas de tecnologia tais como universidades e institutos de pesquisa são pouco utilizadas tanto pelas empresas industriais quanto por empresas de serviços (Figura 7).

Rede de informações Informatizadas Feiras e exposições

92,3

41,0

19,1 21,0 24,4 21,5

55,6

46,7

33,9

Instituições de testes Centro de capacitação ou centros tecnológicos Instituto de pesquisa ou centros tecnológicos Universidades ou outros centros de ensino superior

69,2

43,6

Conferências, encontros e publicações especializadas

35,9 74,4

16,1 12,0 13,4

Empresas de consultoria

87,2

22,4

21,9

32,6

39,5 41,0

Concorrentes

50,1 47,4

Clientes

69,3 68,2

Fornecedores Outra empresa do grupo

55,0

10,7 8,3

Indústria

61,5

65,7

48,7 61,5

9,0

78,9

20,5

Outras áreas da empresa Departameno de P&D

84,6

78,7

88,8

14,4

Serviçoes selecionados

73,5 100,0

%

P&D

Figura 7 – Fontes de informação para inovação Fonte: IBGE (2010, p. 48).

Referências bibliográficas Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

CORMICAN, K; O’SULLIVAN, D. Auditing best practice for effective product innovation management. Technovation, v. 24, p. 819-829, 2004.

COUTINHO, P. L. A.; BOMTEMPO, J. V. Integrando as estratégias de negócio e de tecnologia. In: XXIII Simpósio de Gestão da Inovação Tecnológica, 22, 2004. Anais... São Paulo: PGT/USP, 2004, 1 CD-ROM. 12

A gestão da inovação nas empresas – Unidade 3

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2011.

INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA (IBGE). Pesquisa de inovação tecnológica 2008. Rio de Janeiro: IBGE, 2010.

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INSTITUTO NACIONAL DA PROPRIEDADE INDUSTRIAL (INPI). Fornecimento de tecnologia. Disponível em: <http://www.inpi.gov.br/menu-esquerdo/contrato/tipos-de-contrato-new-version/fornecimentode-tecnologia-ft-new-version/>. Acesso em: 31 ago. 2011.

INSTITUTO NACIONAL DA PROPRIEDADE INDUSTRIAL (INPI). Disponível em: <http://www.inpi.gov.br/index.php/patente/guia-basico>.

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JAIN, R. K.; TRIANDIS, H. C. Management of research and development organizations: managing the unmanageable. 2. ed. New York: Jonh Wiley & Sons, 1997. 316 p.

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MILLER, W. L.; MORRIS L. Fourth generation R&D: managing knowledge, technology, and innovation. New York: Jonh Wiley & Sons, 1999.

347 p.

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TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Managing innovation: integrating technological, market and organizational change. 2. ed. Chichester: John Wiley & Sons, 2001. 388 p.

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UNIDADE 4 Transferindo e absorvendo tecnologia para o desenvolvimento de novos produtos Objetivos da unidade Uma das formas pelas quais as empresas podem alavancar o seu potencial de inovação é explorar os conhecimentos e as tecnologias desenvolvidos por outras organizações. Provavelmente você já compreendeu que o processo de inovação é constituído por diversas etapas e nem todas elas, necessariamente, precisam ser realizadas pela própria empresa. Dessa forma, a transferência de tecnologia (TT) é um mecanismo que permite que as empresas adquiram esses conhecimentos e tecnologias e os utilizem para desenvolver novos produtos, serviços ou processos, contribuindo assim para ampliar e fortalecer a capacidade de inovação.

Essa unidade tem como objetivo discutir o que é o processo de TT e como ele pode ser gerenciado no intuito de aumentar o potencial inovativo das empresas.

4.1 Conceituando a TT Ao compreender que a inovação pode e deve levar em consideração as fontes externas de tecnologia e conhecimento para sua potencialização, faz-se necessário entender o processo de TT. Bozeman (2000, p. 629) o conceitua como “o movimento de know-how, conhecimento técnico, ou tecnologia de uma organização para outra”.

Tendo em vista que, em geral, as etapas iniciais de P&D são caras e arriscadas, Hung e Tang (2008) apontam que a aquisição externa de tecnologia por meio de transferência é um processo que permite às empresas o desenvolvimento de novos produtos, processos e serviços sem a necessidade de realizar essas etapas críticas.

Takahashi (2005, p. 256) conceitua a TT como: um processo entre duas entidades sociais, em que o conhecimento tecnológico é adquirido, desenvolvido,

Como Gerenciar a Inovação na Empresa para o Desenvolvimento de Novos Produtos

utilizado e melhorado por meio da transferência de um ou mais componentes de tecnologia, seja ele o próprio processo ou parte dele, com o intuito de se implementar um processo, um elemento de um produto, o próprio produto ou uma metodologia.

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Ao transferir uma tecnologia de outra organização, a empresa receptora deve estar ciente de que há um conjunto de conhecimento nela embarcado. Portanto, “duas são as condições mínimas para que ocorra uma efetiva transferência de tecnologia: o transferidor precisa estar disposto a transferir e o receptor precisa ter condições de absorver o conhecimento transferido” (TAKAHASHI, 2005, p. 256). Denomina-se de capacidade de absorção as habilidades que o receptor tem para assimilar, adaptar, modificar e criar a partir da tecnologia e dos conhecimentos que foram transferidos (AKUBUE, 2002).

De acordo com Young et al. (2008 apud LIN et al., 2009, p. 763), as “empresas precisam adquirir, aprender e transferir conhecimento ou tecnologia por meio de cooperação externa a partir de alianças estratégicas para sustentar suas vantagens competitivas em P&D e inovação”. Tidd, Bessant e Pavitt (2008) apontam que enquanto muitas das pequenas empresas têm como desafio encontrar formas de utilizar a tecnologia desenvolvida por outras instituições para complementar o seu portfólio tecnológico, grandes grupos empresariais têm investidos bilhões de dólares em P&D na busca de conhecimento externo a fim de construir conexões em seus sistemas de inovação.

Assim, a TT pressupõe a construção de uma relação de parceria entre os atores, o que é mais comum: a) uma empresa que transfere tecnologia de uma universidade ou instituto de pesquisa ou b) uma empresa que transfere tecnologia de outra empresa. Essa disciplina dará destaque para a primeira possibilidade, uma vez que as universidades e institutos de pesquisa são inegáveis fontes de tecnologia e conhecimento.

Exposta a importância e o conceito da TT, a empresa que vislumbra melhorar o seu potencial inovativo a partir desse processo deve decidir por qual mecanismo ele será realizado. Isto porque há diversas formas de a empresa transferir tecnologia e conhecimento de outras organizações.

Van Gils, Vissers e de Wit (2009) definem oito canais formais pelos quais é possível acessar conhecimento tecnológico de universidades e institutos de pesquisa, como apresenta o Quadro 3.

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Transferindo e absorvendo tecnologia para o desenvolvimento de novos produtos – Unidade 4

Canal de transferência

Descrição Uma empresa emprega um acadêmico Emprego temporário de um acadêmico temporariamente.

Uma empresa participa de um consórcio de pesquisa com mais de uma universidaConsórcio de pesquisa de | instituto de pesquisa e com mais de uma outra empresa.

Uma empresa compra parte de uma spinCapital minoritário de uma empresa spin-off off acadêmica, mas não tem o controle majoritário.

Uma empresa consulta um acadêmico Consultoria e assessoria acerca de uma questão específica.

Uma empresa estabelece uma joint venture de pesquisa com uma universidade | Joint venture de pesquisa instituto de pesquisa para juntos criarem uma entidade de pesquisa independente.

A empresa paga por um trabalho requeriContrato de P&D do junto à universidade | instituto de pesquisa.

A empresa financia pesquisa exploratória Fundo de pesquisa da universidade | instituto de pesquisa.

A empresa licencia ou adquire uma paCompra ou licenciamento de uma patente tente de uma universidade | instituto de pesquisa.

Quadro 3 – Canais de transferência de conhecimento tecnológico Fonte: Van Gils, Vissers e de Wit (2009, p. 500).

Uma empresa spin-off conceitua-se como aquela criada com a finalidade de explorar comercialmente a propriedade intelectual, como uma patente, gerada dentro de uma instituição de pesquisa acadêmica (SHANE, 2004). São “novas firmas criadas para explorar comercialmente algum conhecimento, tecnologia ou resultado de pesquisa desenvolvida no interior da universidade” (PIRNAY; EAD-13-GPI – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

SURLEMONT; NLEMVO, 2003, p. 356).

Mas ainda existe uma série de outros canais de TT, classificados por Arvanitis, Sydow e Woerter (2008) em: informais, infraestrutura, educação, pesquisa e consultoria (Quadro 4). Cada um deles abre um leque de possibilidades de acesso ao conhecimento e tecnologia desenvolvidos nas universidades ou institutos de pesquisa.

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Informal Infraestrutura

Educação

Pesquisa Consultoria

Principais canais de TT e conhecimento Contatos informais Por meio de conferências Leitura de publicações Uso de laboratórios em comum Uso da infraestrutura técnica universitária Emprego de graduados nas atividades de P&D Contato com universidades de graduados empregados em P&D Participação de estudantes nas atividades de P&D da empresa Desenvolvimento de teses e estudos em conjunto Desenvolvimento de PhDs em conjunto Participação de pesquisadores da universidade nas atividades de P&D da empresa Realização de cursos em conjunto Contato dos pesquisadores da empresa com a universidade Cursos e treinamento na universidade Projeto de P&D em conjunto Contratos de pesquisa de longo prazo Consórcio de pesquisa Expertise Consultoria

Quadro 4 – Canais de TT e conhecimento Fonte: Arvanitis, Sydow e Woerter (2008, p. 512).

4.2 Como selecionar a tecnologia a ser transferida e o canal mais adequado

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Ao tomar a decisão de transferir uma determinada tecnologia, a empresa deve analisar alguns critérios, afinal de contas ela provavelmente pagará por isso. Isso se torna ainda mais importante quando há mais de uma opção, o que envolve um processo de seleção da tecnologia que melhor atenda à demanda da empresa. Em geral, os seguintes critérios podem ser utilizados para selecionar uma tecnologia (KUMAR et al., 2007) : • Custo da tecnologia: os custos de aquisição devem ser analisados. Eles podem envolver um pagamento de um valor fixo pela TT e, eventualmente, o pagamento de taxas de royalties, ou seja, uma porcentagem sobre o faturamento da venda do produto que incorporou a tecnologia transferida. Também con4

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templam os custos com desenvolvimentos futuros no caso de tecnologias embrionárias ou que necessitem de desenvolvimentos complementares e o pagamento de horas de assistência técnica do inventor para auxiliar a empresa no processo de absorção.

• Disponibilidade de mão de obra e treinamento requerido: para que a TT seja efetiva, a empresa deve garantir a completa absorção da tecnologia e dos conhecimentos que envolvem a sua utilização. Para isso, a empresa deverá destacar uma equipe e uma infraestrutura mínima que permita que ela domine esses conhecimentos.

• Adequação da tecnologia à realidade local: a complexidade da tecnologia deve ser coerente com a realidade da empresa. Se a tecnologia for muito sofisticada para sua realidade, a empresa não terá condições de absorvê-la. Se ocorrer o oposto, a tecnologia não atenderá às expectativas pretendidas.

• Escopo: dependendo das características da tecnologia, ela pode ter uma série de aplicações comerciais que, eventualmente, podem ser exploradas pela empresa.

• Reputação do fornecedor da tecnologia: diz respeito ao prestígio da universidade ou instituto de pesquisa e dos inventores que ali trabalham.

• Estado da tecnologia em relação ao padrão internacional: ao transferir uma tecnologia, o receptor deve verificar: a) se há tecnologias similares no mercado e b) qual é o diferencial da tecnologia a ser transferida em relação às outras soluções existentes.

• Disponibilidade de assistência técnica durante a implementação: considerando que o inventor é a pessoa mais conhecedora sobre a tecnologia desenvolvida, cabe a ele se disponibilizar a prestar horas de assistência técnica para compartilhar com a empresa os conhecimentos envolvidos na utilização da tecnologia.

Uma vez selecionado o fornecedor e a tecnologia a ser transferida, a empresa deve selecionar o mecanismo pelo qual o processo de TT será viabilizado. Para Van Gils, Vissers e de Wit (2009), o horizonte do tempo e o objetivo da transferência podem influenciar na escolha desses canais. Há quatro principais objetivos que levam as empresas a transferir tecnologia: 5

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a) alavancagem de competência técnica; b) realização de atividades inovativas incrementais; c) construção de competência técnica e d) realização de atividades inovativas descontínuas.

A alavancagem de competência técnica, em geral, requer a colaboração com um parceiro externo que envolve questões práticas sobre uma tecnologia já desenvolvida. Tendo em vista que a empresa já tem um determinado nível de conhecimento sobre o assunto, os contratos de P&D podem ser mais indicados uma vez que ela contrata a universidade para realizar uma parte definida do trabalho. A consultoria e o emprego temporário de um acadêmico também são canais recomendados para situações nas quais a empresa procura resolver um problema bem definido, embora impliquem em uma necessidade de interação maior.

No que se refere às atividades inovativas incrementais, as empresas tendem realizá-las internamente já que podem envolver questões de sigilo além de que, pelo fato de fazerem parte da competência central da empresa, o departamento de desenvolvimento costuma ser qualificado para realizálas. Ainda assim, quando a colaboração de um parceiro externo é necessária, recomenda-se a seleção de um canal com menor nível de interação, como os contratos de P&D ou mesmo o licenciamento da tecnologia. O emprego temporário de um acadêmico também pode ser necessário no caso de uma tecnologia mais complexa que exija alguma interação regular.

Já a construção de competência técnica exige o aporte de altos investimentos em áreas tecnológicas que a empresa deseja possuir em suas competências centrais. São atividades que apresentarão impactos em longo prazo, para as quais os riscos são elevados e, portanto, muitas empresas já não estão dispostas a assumí-los integralmente. Desta forma, os canais mais recomendados são os consórcios de pesquisa, fundos de pesquisa e joint ventures de pesquisa. Eles também são recomendados quando o objetivo da empresa é viabilizar inovações descontínuas.

Hung e Tang (2008) puderam constatar o seguinte ao analisarem três modos de aquisição de tecnologia (licenciamento, P&D cooperativos e joint venture): • Quanto maior a capacidade tecnológica da empresa, menor o volume de recursos que ela vai comprometer com o processo de aquisição e é mais provável que a transferência seja por meio de licenciamento. Isto se deve ao fato de que empresas com alto potencial tecnológico têm mais opções em adquirir tecnologia, seja por meio de desenvolvimento próprio ou por 6

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transferência externa. Desta forma, elas podem escolher o modo de aquisição que exige o menor empenho de recursos para obter o máximo de resultados.

• Embora o tamanho da empresa não seja um fator que tenha influência significativa sobre a escolha dos modos de transferência por licenciamento e P&D cooperativos, conforme aumenta o tamanho da empresa, mais propensa ela se torna em realizar joint venture como forma de adquirir tecnologia. Isso acontece em razão de que quanto maior o seu porte, mais apta a empresa se torna em escolher uma forma de transferência que requer elevado nível de comprometimento de recursos.

• Quanto maior a experiência da empresa com projetos cooperativos de P&D, mais provável que ela adote P&D cooperativos como forma de aquisição de tecnologia. A experiência pode reduzir custos de transação com essa modalidade específica.

• Quanto maior a relevância da tecnologia envolvida na transação, mais propensa estará uma empresa a adotar joint venture como o modo de aquisição de tecnologia. Isso pode ser explicado dado que as alianças reforçariam o impacto positivo sobre as tecnologias bem-sucedidas, o risco de aquisição seria diminuído e o processo de aquisição seria mais suave considerando que a tecnologia é adquirida perto do núcleo tecnológico da empresa.

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4.3 Fatores motivadores da TT Na prática, o que motivaria as empresas a participarem de projetos de TT? Quais os benefícios decorrentes dessa prática? Arvanitis, Sydow e Woerter (2008) concluíram que as empresas que realizam pesquisa cooperativa com universidades apresentam um percentual médio de vendas de novos produtos em torno de 35% superior àquelas que realizam outros tipos de atividades de TT. Portanto, tal constatação nos leva a acreditar que ao se beneficiar dos resultados das pesquisas universitárias, as empresas podem aumentar o desempenho de sua atividade de inovação. Rasmussen (2008, p. 516) ainda pontua que “é reconhecido que os principais canais para a transferência de tecnologia são a transferência de pessoas, especialmente estudantes graduados, e a cooperação científica com a indústria existente [...]”. O que indica que as empresas que pleiteiam a ino7

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vação devem ser mais predispostas a empregar mão de obra altamente qualificada, não só de graduados, mas de mestres e doutores também.

Lööf e Broström (2008) constataram que a colaboração com universidades influencia positivamente, tanto na geração de inovação quanto na propensão em aplicar patentes comercialmente para empresas industriais. O que não foi constatado para empresas de serviço. Mas é bom lembrar que muitos serviços podem se beneficiar do uso de tecnologias universitárias.

Conexão Para compreender a importância que a tecnologia tem nos negócios e como uma ideia pode se transformar em empreendimentos bem-sucedidos, confira a reportagem que comenta o surgimento de empresas de tecnologia, como é o caso do Google. Ela está disponível no seguinte link: http://exame.abril.com.br/revistaexame/edicoes/0951/noticias/salvacao-vira-daqui-496037

Segundo Tidd, Bessant e Pavitt (2008), o processo de TT deve levar em consideração fatores essenciais que garantam seu sucesso, apresentados no Quadro 5. Eles passam pela identificação de fontes profícuas de tecnologias, o que poderá envolver a construção de redes sólidas de relacionamentos e que permitirão à empresa selecionar as organizações que melhor atendam às suas demandas tecnológicas. Esses relacionamentos devem se pautar pela formalização de um instrumento jurídico, o qual tem como objetivo resguardar as partes. Além disso, ao negociar os aspectos dessa parceria, as partes devem garantir uma solução satisfatória para ambas, principalmente quanto aos valores negociados e os prazos. E por fim, o sucesso da TT está atrelado à capacidade que a empresa tem de internalizar o conhecimento adquirido.

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Habilidade Construção e manutenção de uma rede de relacionamentos de fontes tecnológicas Seleção Negociação

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Por quê?

Para garantir uma vasta gama de escolha e disponibilidade, em vez de ser compelido a adotar soluções inadequadas.

Para garantir um equilíbrio adequado entre necessidades internas e ofertas externas.

Para garantir que o que é transferido inclua conhecimento e experiência subjacentes à tecnologia, e não simplesmente hardware ou licenças.

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Implementação Aprendizagem

Para garantir que o processo de transferência seja gerenciado de forma eficaz.

Para garantir que o desenvolvimento e a internalização da tecnologia ocorram.

Quadro 5 – Fatores essenciais à TT Fonte: Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 393).

Portanto, fica claro que o principal motivo pelo qual as empresas se engajam em atividades de TT é o fato de aumentarem sua capacidade de resposta e de inovação. Enquanto a inovação em produtos possibilita o aumento do faturamento a partir da venda de produtos novos ou melhorados, a inovação em processos pode significar custos de produção menores e, consequentemente, margens maiores. MacPherson (2002) constatou que quanto mais tempo a empresa gasta acessando os conhecimentos e tecnologias universitários, mais ela consegue inovar, o que sugere que as empresas inovadoras interagem mais fortemente com a academia.

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4.4 Obstáculos para o processo de TT Se por um lado existem fortes motivos para a empresa inovar e realizar atividades de TT, por outro, há circunstâncias que dificultam essa prática. Swamidass e Vunasa (2009) listam como principais gargalos a escassez de pessoal qualificado para lidar com a comercialização das tecnologias geradas nos laboratórios das universidades e a restrição de recursos para as atividades de comercialização, que em geral são utilizados para o registro da patente. Muitas vezes, grandes universidades estão repletas de tecnologias, mas as empresas sequer sabem como e onde procurá-las. Os autores ainda apontam que muito valor tem sido dado à fase de registro e obtenção da patente, porém, esta invenção tem pouco valor para a sociedade se não é de fato colocada no mercado na forma de novos produtos, processos ou serviços. Rasmussen, Moen e Gulbrandsen (2006, p. 531) corroboram esse posicionamento ao concordarem que “a apropriação institucional dos resultados da investigação na prática significa pouco se as competências e os mecanismos de comercialização estão faltando”.

Takahashi (2005) identificou como outro gargalo para a TT a fragilidade da capacidade de aprendizagem dinâmica, que permite ao receptor da tecnologia replicar e alterar os conhecimentos técnicos adquiridos, de forma que ele seja capaz de produzir novos conhecimentos e inovar.

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O Quadro 6 apresenta uma lista de obstáculos para a TT tanto por parte dos empresários quanto dos pesquisadores da Universidade de São Paulo (USP).

Obstáculos apontados pelos empresários

Obstáculos apontados pelos pesquisadores Falta de conhecimento sobre um órgão A avaliação do docente perante a univerdentro da universidade que direcione o sidade não valoriza a sua participação em empresário sobre onde procurar informa- atividades de TT. ções sobre as possibilidades de transferência.

Falta de engajamento da universidade em Falta de financiamento para a elaboração entender as demandas da indústria que de pequenos protótipos. pudessem servir como um direcionador para a agenda de pesquisa.

Excesso de burocracia dentro das instân- Interferência da empresa nas atividades cias da universidade que acaba por retar- acadêmicas. dar o processo de transferência.

Falta de comprometimento da universida- Manutenção das atividades regulares do de com o compartilhamento do conheci- docente durante o processo de transferênmento e da tecnologia com outras organi- cia e, consequentemente, falta de tempo zações. do pesquisador para atender à empresa.

Quadro 6 – Obstáculos para o processo de TT Fonte: Dias (2011, p. 34).

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Decter, Bennett e Leseure (2007) apontam como os obstáculos ao processo de TT: a) diferença cultural entre o ambiente universitário e o empresarial; b) necessidade de financiamento para desenvolvimento posterior; c) problemas de comunicação; d) falta de empreendedorismo universitário; e) necessidade de suporte técnico; f) expectativas financeiras divergentes; g) dificuldade de aceitar um acordo de TT; h) dificuldade das empresas em estabelecer contato com as universidades; i) dificuldade que as universidades têm em identificar empresas que desejam adquirir a tecnologia; j) lentidão na negociação dos acordos de TT; k) dificuldades em identificar/localizar tecnologias interessantes e l) dificuldades de financiamento para a realização dos projetos.

O Quadro 7 sintetiza as principais barreiras encontradas e que dificultam as atividades de TT à luz das percepções da universidade e das empresas.

Obstáculos Para a universidade 10

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- Falta de pessoal qualificado para trabalhar nos escritórios de transferência das universidades; - Restrição de recursos e falta de uma política agressiva de comercialização; - Falta de engajamento da universidade em entender as demandas da indústria que pudessem servir como um direcionador para a agenda de pesquisa; - Excesso de burocracia dentro das instâncias da universidade que acaba por retardar o processo de transferência; - Falta de comprometimento da universidade com o compartilhamento do conhecimento e da tecnologia com outras organizações; - A avaliação do docente pela universidade não valoriza a sua participação em atividades de TT; - Falta de financiamento para a elaboração de pequenos protótipos; - Interferência da empresa nas atividades acadêmicas; - Manutenção das atividades regulares do docente durante o processo de transferência e, consequentemente, falta de tempo do pesquisador para atender à empresa; - Diferença cultural entre a academia e o ambiente empresarial; - Ruídos de comunicação entre empresa e universidade; - Falta de visão empreendedora por parte da universidade; - Expectativas financeiras divergentes; - Tempo de demora para a publicação ou emissão da carta-patente.

Para a empresa - Escassez de capacidade de absorção tecnológica e de capacidade dinâmica pelas empresas; - Falta de conhecimento sobre um órgão dentro da universidade que direcione o empresário sobre onde procurar informações sobre as possibilidades de transferência; - Diferença cultural entre a academia e o ambiente empresarial;

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- Necessidade de financiamento para desenvolvimentos futuros; - Ruídos de comunicação entre empresa e universidade; - Expectativas financeiras divergentes; - Restrições econômicas externas relacionadas à produção de produtos inovadores.

Quadro 7 – Síntese dos obstáculos para o processo de TT Fonte: Dias (2011, p. 35-36).

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4.5 Gerenciando a TT na empresa

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A gestão da TT dentro da empresa segue uma dinâmica própria, que é diferente daquela a que se submete a universidade ou instituto de pesquisa. Enquanto o mercado integra a demanda tecnológica, as universidades e institutos de pesquisa compõem o conjunto de instituições ofertantes de tecnologia.

Do ponto de vista da demanda, Dias (2011) sugere que a primeira coisa a se fazer é definir o problema ou uma oportunidade cujas capacidades internas da empresa não são suficientes para oferecer uma solução tecnológica. Sendo assim, o próximo passo é buscar uma instituição que possa oferecê-la. A empresa, por sua vez, deve ter certo nível de capacidade tecnológica e de aprendizagem para absorver a tecnologia e o conhecimento. O que significa a existência de uma infraestrutura de máquinas, equipamentos e, eventualmente, laboratórios, além de pessoal qualificado que lhe permita não só utilizar como interpretar e modificar a tecnologia a ser transferida. Após a avaliação dessa capacidade, deve-se definir o canal mais adequado para a transferência e dentre os fatores que determinam sua escolha, apontam-se: custo de aquisição, objetivo da transferência, natureza e complexidade da tecnologia, tolerância ao risco, disponibilidade de recursos humanos e financeiros, tolerância aos prazos, dentre outros. O autor ainda ressalta a importância de elaborar o instrumento jurídico que formalize a parceria, que deverá constar sobre os direitos de propriedade intelectual, valores, prazos e horas de assistência técnica do pesquisador.

“As últimas etapas contemplam a transferência e a internalização da tecnologia e do conhecimento por meio do fornecimento de relatórios, resultados de testes e ensaios de laboratório, materiais científicos relacionados ao assunto, consultoria do pesquisador etc” (DIAS, 2011, p. 43).

Kumar et al. (2007) apresentam um modelo de gestão da TT (Figura 8), no qual é possível atribuir um papel menor para cada fornecedor de um determinado componente da tecnologia e assim aumentar o poder de barganha. A fase de negociação pode contemplar dois times: um para negociar os aspectos técnicos e outro para negociar os aspectos contratuais.

Um terceiro time pode ser responsável pela administração e aspectos financeiros do contrato. Os principais itens da fase de negociação são: custo da tecnologia, nível de sofisticação tecnológica, qualidade da tecnologia e suporte técnico e operacional durante a fase operacional.

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Capacidades de suporte Entendendo e selecionando os componentes da tecnologia Selecionando o modo de transferência da tecnologia

Feedback

Processo de negociação

Transferência da tecnologia

Capacidade de adoção/ assimilação

Capacidade tecnológica funcional Operacional Inovativa

Desempenho operacional e financeiro Objetivos sócioeconômicos

Avaliação contínua da capacidade: Fazer o comprar nova tecnologia?

Figura 8 – Modelo conceitual para projetos de TT I

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Fonte: Kumar et al. (2007, p. 632).

Os autores destacam três tipos de capacidades tecnológicas que devem ser garantidas em um processo de TT: a) capacidade de adoção/ assimilação, construída por meio do treinamento e qualificação dos empregados, do desenvolvimento de um time gerencial de alto desempenho e preparação da cultura organizacional para receber a nova tecnologia; b) capacidade de suporte, que são as facilidades encontradas em um país que criam um ambiente propício para o desenvolvimento tecnológico e do negócio, como a infraestrutura de ciência e tecnologia, as redes de atores, o sistema legal e demais infraestruturas (sistema financeiro, telecomunicações, etc.) e c) capacidade tecnológica funcional, constituída pela capacidade de operar e manter as instalações de produção, a capacidade de inovação e de desenvolvimento de novos produtos por meio da capacidade de P&D e do desenvolvimento de um mecanismo de aprendizagem para assimilar informações técnicas internas e externas.

Por fim, Liao e Hu (2007) propõem alguns passos que uma empresa pode seguir para adquirir conhecimento de outras organizações. A ideia é que esses passos sirvam de orientação para os gerentes no momento de planejar o processo de TT e conhecimento. O Quadro 8 ilustra esta sequência de seis etapas.

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Passo Passo 1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5 Passo 6

Método e processo Identificar a estratégia corporativa e vantagem competitiva, e então encontrar as competências essenciais.

Desenhar o mapa de conhecimento com base nas competências essenciais e mostrar a distribuição do conhecimento para a empresa.

Identificar lacunas de conhecimento e determinar qual tipo de conhecimento deve ser transferido.

Construir mecanismos de transferência de conhecimento com outra organização e então adquiri-los, especialmente conhecimento tácito.

Após consolidar e classificar o conhecimento, estabelecer uma base de conhecimento.

Construir um sistema de gestão e tornar o processo de transferência de conhecimento uma rotina na empresa.

Quadro 8 – Passos para o planejamento e execução de transferência de conhecimento Fonte: Liao e Hu (2007, p. 408).

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