Como gerenciar projetos inovadores by Instituto IOB

COMO GERENCIAR PROJETOS INOVADORES DE FORMA ร GIL

Prof. Dr. Marco Fรกbio Polli

APRESENTAÇÃO Como gerenciar projetos inovadores de forma ágil Objetivos da sua aprendizagem. • Capacitar o aluno a implantar a Gestão Ágil de Projetos em organizações. • Conscientizar sobre os desafios específicos de projetos de produtos inovadores e como eles são tratados pelo Gerenciamento Ágil de Projetos. • Compreender em detalhe o modelo Agil Project Management. • Identificar as habilidades necessárias para um gestor de projetos. Como suporte para o alcance desses objetivos, este material divide-se da seguinte forma: A Unidade 1 apresenta as características de projetos e da sua gestão. As fases básicas do PMBOK também são comentadas A Unidade 2 discute os desafios para se lidar com projetos inovadores e apresenta os valores e princípios do Gerenciamento Ágil de Projetos. A Unidade 3 identifica os grupos de pessoas que estão envolvidas e comenta suas funções tanto na abordagem tradicional de gestão de projetos quanto na abordagem ágil. Entre as formas de se estruturar a abordagem ágil de projetos, a Unidade 4, sumariza a Agil Project Management, resumindo suas fases e suas inter-relações. O Agil Project Management é detalhado a seguir tratando das fases de antevisão (Unidade 5), especulação (Unidade 6), exploração (Unidade 7), adaptação e fechamento (Unidade 8). Bons estudos!

UNIDADE 1 Projetos e o desafio organizacional da inovação Objetivos da sua aprendizagem • Compreender os requisitos organizacionais para a gestão de projetos de novos produtos. • Entender as características dos projetos em contraposição às rotinas operacionais. • Identificar as fases principais para a gestão de projetos segundo o PMBOK.

1.1 Gerenciando os produtos do produto

Vamos considerar que você trabalha em uma empresa que busca melhorar seus produtos continuamente, mas que nunca se organizou de modo formal para inovar. Olhando para a conjuntura econômica e para a concorrência, a diretoria percebe a necessidade de criar inovações de maior fôlego. Mais especificamente, decide-se que um novo produto deve ser lançado daqui a seis meses de forma a diferenciar a empresa das outras. Por fim, você é escolhido para liderar esse esforço. Como você iniciaria a organização dos recursos financeiros, físicos e humanos para atender esse objetivo?

Problema Como organizar recursos e pessoas para criar um novo produto?

É do seu conhecimento que uma grande quantidade de técnicas de gestão é oferecida por cursos de graduação e pós-graduação, por

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consultores e em livros. Ainda, a sua empresa já possui processos organizacionais específicos que foram moldados por sua trajetória histórica. Analisando esse panorama, você facilmente perceberá que a maior parte dessas técnicas não é adequada para organizar a criação de um novo produto. A causa disso vem da própria origem da administração e do seu principal foco.

Fig. 1.1 - Linha de Montagem da Ford, 1913.

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Os estudos de tempos e movimentos de Frederick Taylor e a linha de montagem da Ford (fig. 1.1) lançaram as bases da administração contemporânea (MAXIMIANO, 2009; CHIAVENATO, 2011). Embora muitas renovações e novos modos de pensar tenham aparecido, ainda persiste um foco na busca da excelência nas operações, que se reflete, por exemplo, nas ferramentas da gestão da qualidade (MELLO, 2009). O foco na experiência operacional prioriza atividades repetidas e a diminiuição de custos, de tempos de ciclo e da variabilidade. Este último ponto merece ser destacado: as práticas de gestão são voltadas para obter produtos com as mesmas características, uma vez após a outra. Essa prioridade se reflete nas diversas práticas da administração como seleção e avaliação dos recursos humanos. Na busca de técnicas de gestão para se criar produtos, necessariamente precisa-se ter um enfoque distinto. Não se está controlando processos previsíveis, mas justamente provocando mudanças. Uma diferença 2

Projetos e o desafio organizacional da inovação – Unidade 1

fundamental se dá na forma de tratar o erro. Dosi, Freeman e Fabiani identificaram alguns fatos estilizados sobre a inovação e os processos de geração de conhecimento associados, concluindo que: Uma característica geral do aprendizado pela inovação é que ela envolve muitas tentativas, muitos erros e, por vezes, sucesso inesperado”. (DOSI et al., 1994, p. 26)

Assim, o erro é integrante do esforço inovador e não pode ser tratado, como na abordagem operacional, como acidente indesejável, a ser simplesmente punido. Govindarajan e Trimble (2010) enfatizam que equipes voltadas para a inovação não devem possuir identidade, processos e métricas próprias. Um erro grave e comum é deixar que as rotinas operacionais absorvam o esforço inovador. Nas operações, o foco é obter o máximo de eficiência e as equipes possuem um perfil especializado. Já para a criação de novos produtos, a equipe dedicada tem como principal resultado a aprendizagem e precisa garantir a natureza transversal e partilhada entre várias áreas de conhecimento. De qualquer modo, os autores afirmam que, mesmo sendo diferenciada da gestão operacional, a inovação não deve ser vista como um processo caótico e que ela pode ser administrada.

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1.2 Desenvolvimento de produtos inovadores na Apple Desde a sua fundação em 1976, a Apple procurou introduzir produtos radicalmente novos. Obcecados por introduzir a computação pessoal no mercado de massa americano, os fundados Steve Wozac e Steve Jobs montavam o Apple I em uma garagem (LINZMAYER, 2004). Com o crescimento e a evolução da empresa, as tarefas operacionais de manufatura foram sendo colocadas para parceiros externos. Assim, seus recursos humanos mais importantes podiam se concentrar no design de novos produtos.

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Fig 2. Tela do Macintosh, 1984.

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Lançado em 1984, o computador Macintosh posicionou a Apple como uma organização disposta a se antecipar ao mercado e surpreendê-lo. Esse computador pessoal possuía uma interface visual e mouse, características que a IBM e Microsoft demorariam muitos anos para incorporar em seus produtos. Para esse projeto, a liderança de Steve Jobs foi bastante agressiva, inclusive para com outros setores da própria empresa. A equipe trabalhava em prédio isolado, onde se chegava a hastear uma bandeira de pirata. Jobs inspirava a equipe ao dizer que seus integrantes estavam trabalhando em uma fronteira entre arte e tecnologia, porém salientava que “artistas verdadeiros entregam”. O esforço envolveu uma equipe de cerca de 80 pessoas, US$ 78 milhões e atrasou cerca de sete meses (LINZMAYER, 2004; LEVY, 2000). O iPhone, colocado no mercado em 2007, também correspondeu a uma estratégia ousada de mercado. Antes ligada a computadores e a um tocador de mídia (iPod), a Apple passava a competir com Blackberry, Nokia, SonicEricsson e Motorolla. O aparelho dava ao mercado de massa pela primeira vez a interface multitoque e uma integração entre telefonia móvel, mídia, Internet e plataforma de aplicações. Há menos detalhes públicos sobre o desenvolvimento desse projeto, mas sabe-se que foi empreendido por um grupo de elite dentro da companhia e que se tornou prioridade de atenção e recursos. Assim como no caso do Macintosh, essa 4

Projetos e o desafio organizacional da inovação – Unidade 1

equipe também possuía um senso de identidade o qual, não raro, criava ressentimentos dentro da companhia. Um fator diferenciador foi o nível de segredo, mesmo para quem trabalhava na Apple, o que assegurou que o mercado fosse tomado de surpresa (LASHINSKY, 2012). No ano de lançamento do iPhone, as ações da Apple na Bolsa de Nova York subiram 136% (YAHOO FINANCE, 2013). Tanto no caso do Macintosh quanto do iPhone, rotinas operacionais não poderiam abarcar o desafio de desenvolver esses produtos. Para esse tipo de tarefa, é preciso usar e adaptar ferramentas de gerenciamento de projetos.

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1.3 Projetos e sua gestão Qual é a natureza de um projeto? O Project Management Institute (2012) traz a seguinte definição: “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.” (p. 11). No contexto deste curso, deve-se enfatizar o adjetivo “exclusivo”. Ou seja, o projeto trata de objetivos únicos, singulares, que são distintos das práticas rotineiras de uma organização, tal como aconteceu com o primeiro Macintosh e o primeiro iPhone. Deve-se chamar atenção também para o caráter temporário: um projeto deve ter data de início e de término. Maximiano (2002) enfatiza que todo projeto possui restrições orçamentárias, ou seja, possui recursos finitos. Mesmo empresas gigantes como a Microsoft precisam controlar seus gastos com um novo projeto. Se qualquer projeto segue as características acima, são diversos resultados que podem ser gerados, por exemplo: • um novo produto; • um protótipo; • conhecimento codificado em um relatório; • mudança na organização; • implantação de um sistema de qualidade. Deve-se ressaltar que um projeto tem uma natureza temporária, mas o seu resultado pode ter efeitos de longo prazo para a organização. O gerenciamento de projetos é a aplicação de capacitações e técnicas às atividades de um projeto (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2012). De maneira informal ou formal, há diversas abordagens e sistemas 5

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para o gerenciamento de projetos. Destaca-se aqui inicialmente a abordagem formalizada pelo Project Management Institute, que se notabiliza pelo esforço de certificação de profissionais e normatização. Esse sistema caracteriza o gerenciamento de projetos em 42 processos reunidos em cinco grupos: iniciação; planejamento; execução; monitoramento e controle; e encerramento. As funções de cada um desses grupos estão dispostas no quadro 1.1. Já na fig. 1.2, encontra-se uma esquematização para exemplificar o arranjo desses processos. Grupo de Processos Iniciação Planejamento

Função dos processos Definição de novo projeto ou fase de projeto por meio de obtenção de autorização. Definição do escopo do projeto. Refinar objetivos.

Execução Monitoramento e Controle

Fechamento

Desenvolver cursos para ação. Execução das atividades definidas no plano de gerenciamento. Acompanhamento, revisão e regulação do andamento do projeto. Identificação de mudanças necessárias no plano de gerenciamento do projeto. Fechar formalmente todas as atividades e o projeto em seu conjunto.

Quadro 1 – Grupos de Processos do PMBOK. Fonte: Project Management Institute (2012).

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Início

Planejamento

Execução

Fechamento

Fig. 3 - Exemplo de projeto de fase única seguindo o PMBOK. Fonte: Adaptado de Project Management Institute (2012).

Projetos e o desafio organizacional da inovação – Unidade 1

Um dos componentes centrais do sistema do PMBOK é a definição do escopo, a ser realizada na fase de planejamento. O escopo é composto por dois componentes: a) Escopo do produto, serviço ou resultado: características e funcionalidades que definem o produto, serviço ou resultado que devem ser entregue pelo projeto. b) Escopo do projeto: o conjunto de trabalho a ser realizado para entregar o produto, serviço ou qualquer resultado que seja o objetivo do projeto com as características e funcionalidades descritas no escopo anterior (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2012). Apesar de sua ampla difusão, a abordagem do PMBOK é alvo de críticas, especialmente quanto à falta de flexibilidade para projetos inovadores (SHENHAR, AARON e DVIR, 2011). Entre as alternativas, destaca-se a Gestão Ágil de Projetos (GAP, Agil Project Management, APM), a qual será estudado a partir da próxima unidade.

Bibliografia CHIAVENATO, I. Introdução À Teoria Geral da Administração. 8ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2011. DOSI, G., FREEMAN, C.; FABIANI, S., The Process of Economic Development: Introducing Some Stylized Facts and Theories on Technologies, Firms and Institutions. Industrial and Corporate Change, v. 3, n. 1, 1994, p. 1-47.

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GOVINDARAJAN, V.; TRIMBLE, C. The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge. Harvard Business Press, 2010. LEVY, S. Insanely Great: The Life and Times of Macintosh, the Computer that Changed Everything. Nova York: Penguin, 2000. LASHINSKY, A. Nos Bastidores da Apple. São Paulo: Saraiva, 2012. LINZMAYER, O. Apple Confidential 2.0: The Definitive History of the World’s Most 7

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Colorful Company. 2ª ed., São Francisco: No Starch Press, 2004. MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos. São Paulo: Atlas, 2002. MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2011. MELLO, C. H. P. ISO 9001:2008: Sistema de Gestão da Qualidade para Operações de Produção e Serviços. São Paulo: Atlas, 2009. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK - Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 4ª ed. São Paulo: Saraiva, 2012. SHENHAR, A. J.; DVIR, D. Reinventando Gerenciamento de Projetos. São Paulo: M. Books, 2011.

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YAHOO FINANCE. Sumary for Apple Inc., 2012. Disponível em: <http:// finance.yahoo.com/q?s=AAPL>. Acesso em: 25 maio 2013.

UNIDADE 2 Princípios da gestão ágil de projetos Objetivos da sua aprendizagem • Dominar as características centrais da Gestão Ágil de Projetos (GAP). • Compreender os desafios que a GAP pretende responder. • Identificar obstáculos culturais para a implementação da GAP.

2.1 Desafios da gestão de projetos inovadores Conforme visto na unidade 1, para a criação de produtos inovadores, a gestão de projetos fornece uma estrutura mais adequada do que modelos de gestão operacional. Contudo, mesmo os sistemas consagrados de gestão de processos apresentam problemas para lidar com os desafios únicos da inovação. Amaral et al. (2011) resumem os desafios dos projetos inovadores da seguinte forma: • elevado nível de incerteza; • necessidade de colaboração entre especialistas de áreas diversas; • atividades no âmbito de redes de empresas e instituições; • interagir com clientes e usuários durante a execução do projeto; • tratar das dimensões da inovação que vão além da esfera técnica: marketing, financiamento, gestão, entre outras.

Problema Quais diretrizes eu posso usar para implementar uma gestão de projetos adequada para a criação de novos produtos?

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2.2 Valores e princípios da gestão ágil de projetos Na virada do milênio, um grupo de profissionais ligados ao desenvolvimento de software e tecnologias de informação criou a Agil Alliance e lançou um manifesto relativo ao gerenciamento de projetos. Esse manifesto preconiza os seguintes valores (BECK et al., 2001): I. Pessoas e Interações são mais importantes do que processos e ferramentas. II. Produto em funcionamento1 é mais importante do que documentação. III. Colaboração com clientes é mais importante do que negociação contratual. IV. Responder às mudanças é mais importante do que seguir um plano. Deve-se ressaltar que agilidade não diz respeito diretamente à velocidade. O objetivo principal é ser capaz de responder a um ambiente concorrencial em que ocorrem mudanças frequentes. Agilidade significa ainda o equilíbrio entre estabilidade e flexibilidade (HIGHSMITH, 2012), ou seja, ainda há necessidade de controle e estrutura, mas é preciso se buscar um balanço entre essa necessidade e a busca de adaptação contínua (COOB, 2011). Escopo

Custo

Cronograma

Fig. 2.1 - Triângulo de Mensuração do Sucesso segundo a Abordagem Tradicional. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Fonte: Adaptado de Highsmith (2012).

1 Em seus termos orginais, o Manifesto Ágil se referia a “working software”(software operacional”. Como o GAP passou a ser referência para além do âmbito da programação, o termo “produto” passou a ser preferido.

Princípios da gestão ágil de projetos – Unidade 2

Valor

Qualidade

Restrições

Fig. 2.2 - Triângulo de Mensuração do Sucesso segundo a Abordagem Ágil.

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Fonte: Adaptado de Highsmith (2012).

Highsmith (2012) aponta que documentação, planos e contratos são itens importantes e úteis para a gestão de projetos, contudo não devem ser tomados como prioridade. E é justamente nessa mudança de foco em que reside a distinção entre as abordagens tradicionais (fig. 2.1) e a abordagem ágil (fig. 2.2), tendo efeitos na forma com que ambas mensuram o sucesso. Na abordagem tradicional, o principal condutor é o escopo (ver unidade anterior), que se espera que seja definido no início do projeto. Essa predeterminação engessaria a avaliação do custo e o cronograma, direcionando o desempenho para seguir essa formulação prévia. Na abordagem GAP, a entrega de valor, ou seja, o resultado útil serve como norte e é esse componente que é avaliado e validado de forma sistemática. Assim, a qualidade e as restrições podem se adaptar melhor ao resultado do projeto e não vice-versa. A mesma comunidade de profissionais em torno da Agil Alliance formulou os doze princípios do GAP (BECK ET AL., 2013): 1. Prioridade máxima para a satisfação do cliente por meio entrega antecipada e contínua de produtos em funcionamento. 2. Mudanças são bem-vindas, mesmo no estágio final de desenvolvimento. 3. Preferência por períodos curtos, de algumas semanas a alguns meses, para entrega frequente de produtos em funcionamento. 4. Profissionais ligados ao projeto e profissionais ligados ao negócio devem trabalhar juntos diariamente. 5. Construir projetos em torno de pessoas motivadas. Forneça o ambiente e o apoio que necessitam e confie neles para fazer o trabalho. 3

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6. O modo mais eficiente para se comunicar com e entre a equipe de desenvolvimento é por conversas face a face. 7. Produto em funcionamento é a medida principal de progresso. 8. Processos ágeis promovem o desenvolvimento sustentável. Os patrocinadores, a equipe de desenvolvimento e usuários devem ser capazes de manter indefinidamente um ritmo constante. 9. A agilidade é fortalecida pela atenção contínua à excelência técnica e ao bom design. 10. Simplicidade, ou seja, a arte de maximizar o volume de trabalho realizado é fundamental. 11. As melhores arquiteturas, requerimentos e designs provêm de equipes auto organizadas. 12. A intervalos regulares, a equipe reflete em como se tornar mais eficaz e, desta forma, afina e ajusta o seu comportamento.

2.3 A importância das iterações

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Sob a GAP, as atividades são arranjadas em blocos de curta duração de modo a que o produto possa ser revisado com frequência pela equipe de desenvolvimento e pelos clientes (veja o esquema na fig. 2.3). Essas iterações (ou interações) com realização de tarefas e sua avaliação, seja dentro da equipe e entre a equipe e o cliente, imprimem a dinâmica do GAP e a trajetória do desenvolvimento do produto. A cada iteração se espera que informações novas surjam e que requisições sejam atualizadas. Desse modo, as mudanças não são vistas como um ajuste residual, mas como uma entrada importante e esperada no desenvolvimento do projeto (CHIN, 2003). Coob (2011) ressalta a ideia do “falhar cedo, falhar com frequência” como uma forma de garantir que a entrega final tenha valor.

Princípios da gestão ágil de projetos – Unidade 2

Fazer

Testar

Fazer

Testar

Validar

Testar

Validar

Cliente

Validar

Cliente

Fig. 2.3 - Esquematização de Três Iterações. Fonte: Adaptado de Amaral et al. (2011).

Como apontam Amaral et al. (2011), a estrutura das interações é também uma mudança significativa em relação à abordagem do PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2012). Esta prevê fases com entregas-chave (marcos) e revisões do plano de gerenciamento, mas há uma ênfase na ar- quitetura previamente estabelecida e não em ajustes contínuos ao produto. Vale notar que em sua quinta edição, o PMBOK reconhece os métodos ágeis, afirmando que esses métodos buscam:

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facilitar a mudança e requererem um elevado nível de envolvimento contínuo das partes interessadas. Os ciclos de vida de adaptação são também iterativos e incrementais, mas diferem por essas iterações serem bastante rápidas (comumente de duas a quatro semanas) e terem seus prazos e recursos fixados.(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013, p. 526).

Coob (2011) nota que os princípios e valores do GAP não se traduzem diretamente em técnicas, sendo necessário interpretá-los segundo contextos específicos. O mesmo autor chama a atenção que as metodologias e ferramentas que incorporam as diretrizes do GAP ainda estão sendo amadurecidas. Entre os sistemas de aplicação do GAP, alguns de destaque são (HOLCOMBE, 2008): 5

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• Gerenciamento Enxuto; • Feature-driven; • Extreme Programing (XP); • Agile Project Management (APM); • SCRUM. Nas próximas unidades, será visto como implementar operacionalmente os valores e princípios do GAP .

Bibliografia AMARAL D. C.; CONFORTO, E. C.; BENASSI, J. L. G.; ARAÚJO, C. de. Gerenciamento Ágil de Projetos - Aplicação Em Produtos Inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011. BECK ET AL. [2011]. Agile Manifesto. Disponível em < http://agilemanifesto.org/>. Acesso em: 28 maio 2013. BECK ET AL. Principles behind the Agile Manifesto. Disponível em <http://agilemanifesto.org/>. Acesso em: 28 maio 2013. CHIN, G. Agile Project Management: How to Succeed in the Face of Changing Project Requirements. Nova York: Amacom, 2003. COOB, C. Making Sense of Agile Project Management: Balancing Control and Agility. Hoboken: Wiley, 2011. HIGHSMITH, J. Gerenciamento Ágil de Projetos. Rio de Janeiro: Alta Books, 2012.

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HOLCOMBE, M. Running an Agile Software Development Project. Hoboken: Willey, 2008. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK - Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 4ª ed. São Paulo: Saraiva, 2012.

Princípios da gestão ágil de projetos – Unidade 2

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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK - A guide to the Project Management Body of Knowledge. 5ª ed. Newtown Saquare: Project Management Institute, 2013.

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UNIDADE 3 Pessoas envolvidas no gerenciamento ágil de projetos Objetivos da sua aprendizagem • Mapear os diferentes papéis das pessoas envolvidas em um projeto e suas inter-relações. • Organizar a relação entre equipe, gerente de projeto e gerente de produto. • Entender os principais atributos necessários para o gestor de projetos.

Problema Como organizar o pessoal envolvido com o projeto?

3.1 As partes interessadas no projeto Em diversas abordagens, reconhece-se que as pessoas e organizações envolvidas em projeto ultrapassam o cliente e a organização executora (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2012; AMARAL, 2011). Por exemplo, na construção de uma hidroelétrica, os agentes envolvidos incluem, entre outros: • Usuários de energia; • Empreiteiras; • Fornecedoras de material e equipamento de construção; • População local; • Governo em diversos níveis; • Funcionários na construção, sindicatos; • Equipe responsável pelo projeto;

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• Organizações ambientais, etc. Na preparação de um projeto, deve-se identificar as partes interessadas (stakeholders) e avaliar de que modo o projeto afeta cada uma, positiva ou negativamente. As melhores formas de comunicação com cada parte interessa devem ser também estabelecidas (NEWTON, 2011). Hoje, pede-se mais e mais que as empresas tenham uma visão compreensiva dos efeitos de suas ações na sociedade e no meio ambiente, o que é nessário para as boas práticas de governança corporativa (SILVA, 2010; SILVEIRA, 2013).

Cliente

Patrocinador Gerente de projeto

Equipe do projeto

Partes interessadas

Fig. 3.1 -Partes Interessadas em um Projeto I Fonte: Adaptado de Amaral (2011).

3.2 Clientes e patrocinadores

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Dentro do conjunto completo das partes interessadas (fig. 3.1), os clientes são indivíduos ou organizações que usarão o resultado do projeto (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2012). Nas abordagens tradicionais, há uma ênfase na catalogação das necessidades (requisitos) do cliente quanto ao produto ou serviço na fase de planejamento do projeto. Embora não dispense essa identificação inicial, as metodologias do Gerenciamento Ágil: “são fortemente baseadas na colaboração com os clientes e esperam que o mesmo tome um papel bastante ativo na definição e gestão dos requisitos ao 2

Pessoas envolvidas no gerenciamento ágil de projetos – Unidade 3

passo que o projeto progride, e [esperam também] que o cliente se sinta tão responsável por produzir um resultado bem sucedido quanto a equipe de desenvolvimento”. (COOB, 2011, p. 14).

Importante notar que o cliente pode ser externo ou interno à organização. Por exemplo, o departamento de marketing pode encomendar uma ferramenta de relacionamento com o cliente para o departamento de tecnologia de informação da própria empresa. Costuma-se identificar também a figura do patrocinador: pessoa ou instituição que fornece os recursos financeiros para a realização do projeto. Além disso o patrocinador possui um papel fundamental para defender a realização do projeto e definir seus termos iniciais (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2012).

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3.3 O gerente do projetos Segundo a abordagem tradicional, o gestor de projetos é a pessoa com responsabilidade de cumprir os objetivos do projeto, entregando todos seus componentes (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2012; NEWTON, 2011). Para cumprir esse papel, o gestor de projetos, antes de mais nada, precisa administrar a comunicação com todas as partes interessadas. Considera-se que projetos acontecem, antes de tudo, por meio da comunicação (BERKUN, 2008). No conjunto desses fluxos de comunicação, cabe ao gestor de projetos mediar as informações entre o cliente e a equipe de desenvolvimento. Cumprindo a função de líder, o gestor de projetos é peça central tanto na preparação do projeto quanto para assegurar que ele se mantenha na direção adequada. Newton (2011) destaca onze atributos necessários ao gerente de projetos: 1. Empatia com o cliente; 2. Habilidade de gestão e liderança; 3. Capacidade de lidar com estresse; 4. Respeito pelas pessoas; 5. Dinamismo e espírito positivo; 6. Habilidade de formar redes de fornecimentos; 7. Sensibilidade política; 8. Possuir senso de humor; 9. Ter presença suficiente; 3

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10. Ser sensível ao ambiente; 11. Adaptar seu estilo à situação. Baseando-se em Peters (1991), Berkun (2008) ressalta a dificuldade de se encontrar bons gerentes pela necessidade que essa função requer em administrar contradições e paradoxos. O quadro resume essas contradições, sobre as quais o gestor precisará encontrar o equilíbrio caso a caso. Ego

Desapego

Autocracia

Delegação

Tolerar a ambiguidade

Buscar a perfeição

Comunicação Verbal

Comunicação escrita

Direcionamento ao sucesso

Direcion. para evitar perdas

Reconhecer a complexidade

Patrocinar a simplicidade

Impaciência

Paciência

Credulidade

Ceticismo

Quadro 3.1. Contradições a serem gerenciadas pelo Gestor de Projetos. Fonte: Adaptado de Berkun (2011) e Peter (1991).

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Até aqui, falou-se em características gerais do gestor para qualquer sistema de administração de projetos. Na abordagem GAP, o papel de comunicador do gestor de projetos é igualmente ressaltado. Uma diferença importante, entretanto, é que a GAP coloca o papel do líder mais como condutor e facilitador e menos como um comandante. As suas funções típicas se relacionam, por exemplo, a selecionar a equipe de projeto, promove seu comprometimento e oferecer apoio para que ela tome as iniciativas adequadas para cumprir o projeto. Ainda segundo a GAP, a liderança do projeto deve investir na simplificação das atividades, retirando obstáculos e formalizações desnecessárias à equipe. (HIGHSMITH, 2012). Ligando-se a outra função chave, ao articular-se com frequência com o cliente, cabe ao gestor do projetos promover a incorporação de mudanças: “Um gerente de projeto tradicional foca em seguir o plano com mudanças mínimas, enquanto um líder ágil 4

Pessoas envolvidas no gerenciamento ágil de projetos – Unidade 3

foca na adaptação bem-sucedida a mudanças inevitáveis.” (HIGHSMITH, 2012, p. 17).

3.4 A equipe de desenvolvimento de projetos

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Definida simplesmente pelo PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2012) como as pessoas que realizam o trabalho do projeto, a equipe de desenvolvimento do projeto é centro da GAP (CHIN, 2003). Nesta abordagem, seus integrantes são responsáveis por gerenciar a sua carga de trabalho de modo a atingir os objetivos em cada iteração de atividades. De forma geral, as atividades do projeto sob a GAP deve se basear em indivíduos que : • Sejam autodisciplinados. • Assumam responsabilidades pelos resultados. • Compartilhem continuamente informações. • Debatam com frequência. • Respeitem os colegas (HIGHSMITH, 2012). Uma regra geral a ser seguida na abordagem GAP é que os membros da equipe devem abandonar a ideia de serem responsáveis apenas por uma função ou grupo de tarefas. Todos devem se sentir responsáveis pelo sucesso (ou fracasso) do projeto em sua completude (COOB, 2011).

Figura 3.3 - o Gerenciamento Ágil de Projetos prioriza a equipe, os clientes e suas iterações.

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Bibliografia AMARAL D. C.; CONFORTO, E. C.; BENASSI, J. L. G.; ARAÚJO, C. de. Gerenciamento Ágil de Projetos - Aplicação Em Produtos Inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011. BERKUN, S. A Arte do Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Bookman, 2008. CHIN, G. Agile Project Management: How to Succeed in the Face of Changing Project Requirements. Nova York: Amacom, 2003. COOB, C. Making Sense of Agile Project Management: Balancing Control and Agility. Hoboken: Wiley, 2011. HIGHSMITH, J. Gerenciamento Ágil de Projetos. Rio de Janeiro: Alta Books, 2012. HOLCOMBE, Running an Agile Software Development Project. NEWTON, R. O Gestor de Projetos. São Paulo: Pearson, 2011. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK - Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 4ª ed. São Paulo: Saraiva, 2012. SELLERS, T. [1991]. Pursuing the Perfect Project Manager. Disponível em: <http://www.tompeters.com/column/1991/005297.php>. Acesso em 5 jun 2013.

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SILVA, E. C. da. Governança Corporativa nas Empresas. 2a ed. São Paulo: Atlas, 2010. SILVEIRA, A. D. M. Governança Corporativa no Brasil e no Mundo. Rio de Janeiro: Campus, 2013.

UNIDADE 4 Modelo de referência para gerenciamento ágil de projetos Objetivos da sua aprendizagem • Conduzir a implementação de uma gestão de projetos com abordagem ágil. • Identificar as fases da GAP segundo o APM (Agile Project Management) e suas inter-relações.

Problema Que estrutura posso usar para implementar a Gestão Ágil de Projetos?

4.1 Uma estrutura de implementação do gerenciamento ágil de projetos Até este ponto, foram apresentados as fundações do GAP e os agentes envolvidos em suas atividades. Entretanto, esses elementos precisam de um framework para serem implementados. A seguir, apresentamos a estrutura denominada APM (Agile Project Management) proposta por Highsmith (2012), incorporando também especificações apresentadas por outros autores como Amaral et al. (2011), Chin (2003) e COOB (2011). A escolha do APM se justifica por ele possuir características que podem ser adaptadas a diversos tipos de empresas, enquanto outras abordagens são específicas ao desenvolvimento de software. Em primeiro lugar, Highsmith (2012) assinala que, em uma organização, pode haver diversos projetos sendo executados simultaneamente. Ou seja, há um portfólio de projetos, os quais, inclusive, podem ser gerenciados por modelos distintos.

Como gerenciar projetos inovadores

O PMBOK traz uma denominação para agrupar os projetos em uma empresa, em que se define Programas - conjunto de projetos que se relacionam e se beneficiam de gestão coordenada. O compartilhamento da gestão se foca na resolução de conflitos de recursos, gestão de mudanças e alinhamento estratégico . Portfólios: grupo de programas, projetos e atividades que são gerenciados de modo centralizado a fim de garantir que objetivos estratégicos definidos sejam alcançados. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2012).

Para os projetos sob a abordagem ágil, a prioridade deve residir na flexibilidade e na capacidade de adaptação e aprendizagem. O modelo de cincos fases APM (HIGHSMITH, 2012; Coob, 2011; AMARAL et al., 2011) é resumido a seguir a fim de que o aluno tenha um panorama (figura 4.1). Antevisão

Visão

Respiratório

Especulação

Plano de lançamento

Exploração

Adaptação

Produtos parciais

Produto final

Fechamento

Fig. 4.1 - Modelo de Referência para Gestão Ágil de Projeto - APM. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Adaptado de Highsmith (2012), Coob (2011) e Chin (2003).

I. Antevisão Nesta fase, deve-se determinar a visão do produto, conjuntamente aos objetivos, restrições e partes interessadas do projeto. Além disso, deve-se definir o modo de trabalho que a equipe deva seguir. Ou seja, deve2

Modelo de referência para no gerenciamento ágil de projetos – Unidade 4

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se responder às questões básicas a seguir, as quais pode ser incluídas em um documento chamado “visão de projeto”: • O quê? O que fazer, entregar e com quais características? • Quem? Quais são as partes interessadas, patrocinadores e quem fará parte da equipe e servirá de gerente de projeto e de produto? • Como? De que forma o trabalho da equipe será organizado? Exemplos de restrições são tempo (cronograma), qualidade, custo, pessoal disponível e qualificado. O gerenciamento de projetos seria muito fácil se houvesse recursos financeiros e humanos ilimitados, sem nenhuma preocupação com prazos e com a qualidade de resultado final indeterminada. São, enfim, as restrições que conformam o desafio do gerenciamento de projetos e faz com que escolhas devam ser realizadas. A fase de antevisão coloca que é o produto, serviço ou o resultado o centro do gerenciamento dos projetos e não as técnicas de planejamento e gestão por si mesmas. II. Especulação Esta fase parte da visão do produto e propõe um plano de lançamento para que essa visão seja cumprida. Um plano de lançamento consiste na divisão das tarefas necessárias para completar o resultado em meses, semanas ou na unidade de tempo mais adequada. A data final do plano de lançamento é a data estimada de entrega do resultado final do projeto. O conjunto de tarefas de funcionalidades a serem entregues é denominado backlog ou repositório. Deve-se ressaltar que nesta fase se faz uma plano de lançamento inicial, o qual deve prever iterações que adaptará a visão de produto aos prazos e atividades necessárias. Denomina-se esta fase de especulação por admitir que se está trabalhando com informações incompletas e que o resultado são conjecturas que precisarão ser refinadas nas fases seguintes. Resumindo a fase de especulação, ela deve: • Reunir os requerimentos necessários para produto em descrições gerais. • Estimar a carga de trabalho a partir de um repositório relacionado ao requerimentos do produto. • Definir um plano de lançamento iterativo. 3

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• Criar estratégias para atenuar os riscos relativos ao plano de lançamento. • Fazer uma estimativa dos custos do projetos e demais parâmetros financeiros e administrativos relevantes. Riscos de projeto: são eventos caracterizados pela incerteza cuja ocorrência podem afetar o projeto de forma positiva ou negativa. Nas fases iniciais do projeto, esses riscos precisam ser identificados e serem objeto de uma estratégia ou plano específico. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2012).

III. Exploração Nesta fase, a equipe irá executar as iterações de construção, teste e entrega. Cada interação é organizada de forma a entregar um produto em funcionamento, ainda que de forma parcial, com características e funcionalidades que possam ser validadas ou não pelo cliente. Com as atividades de teste e validação, há um maior detalhamento e refino dos requerimentos e atividades exigidas para atender as características necessárias para o produto.

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IV. Adaptação Os resultados entregues são revistos na fase de adaptação e ajustes podem ser feitos em itens do projeto como no repositório e no plano de lançamento. O espírito dessa fase não é julgar sucessos e falhas, mas de incorporar mudanças necessárias tendo em vista a distância entre o esperado (planejado), o ocorrido e o que é atualmente necessário. A dinâmica GAP segundo esse modelo de referência consiste em ciclos de especulação-exploração-adaptação até que ocorra a entrega final (fig. 4.1). V. Fechamento Esta fase não apenas serve para marcar o término do projeto, mas sumarizar os pontos principais de aprendizagem a serem retidos pela organização Nas unidades seguintes, cada fase do modelo delineado aqui terá sua implementação detalhada. 4

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Bibliografia AMARAL D. C.; CONFORTO, E. C.; BENASSI, J. L. G.; ARAÚJO, C. de. Gerenciamento Ágil de Projetos - Aplicação Em Produtos Inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011. CHIN, G. Agile Project Management: How to Succeed in the Face of Changing Project Requirements. Nova York: Amacom, 2003. COOB, C. Making Sense of Agile Project Management: Balancing Control and Agility. Hoboken: Wiley, 2011. HIGHSMITH, J. Gerenciamento Ágil de Projetos. Rio de Janeiro: Alta Books, 2012. HOLCOMBE, Running an Agile Software Development Project.

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PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK - Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 4ª ed. São Paulo: Saraiva, 2012.

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UNIDADE 5 Implementando a fase de antevisão Objetivos da sua aprendizagem • Organizar e executar a fase de antevisão segundo o APM (Agile Project Management). • Determinar a visão de produto, folha de dados do projeto e plano de lançamento.

Problema Como iniciar a fase de antevisão e chegar aos seus resultados previstos?

5.1 Objetivos e perguntas fundamentais da fase de antevisão A etapa de antevisão deve determinar o que deve ser feito no projeto, de que forma e por quem. Todas as perguntas a seguir devem ser respondidas e orientar o trabalho subsequente: Qual(is) é(são): • a visão do produto para cliente/usuário? • recursos necessárias para o produto? • objetivos do negócio do projeto? • objetivos de qualidade do projeto? • as restrições do projeto (escopo, cronograma, custos)? • as pessoas adequadas e disponíveis para o projeto. • como a equipe trabalhará para entregar o projeto? Obter as respostas para essas questões permitirão formar os seguintes itens: a) visão de produto; b) folha de dados projetos. Outro resul-

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tado essencial dessa fase é a determinação da equipe e da interface com o cliente. A seguir esses itens serão explorados.

5.2 Visão de produto

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Cabe à visão do produto focar a equipe em uma mesma direção por meio de uma síntese escrita e/ou visual. Essa síntese fornece um olhar geral sobre o que deve ser alcançado. Amaral et al. (2011) ressaltam a natureza motivadora e inspiradora que essa visão deve trazer para equipe de desenvolvimento e clientes. Essa natureza marca uma diferença em relação ao termo abertura de processo da abordagem do PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2012), o qual tem um caráter mais formal. Além do caráter motivador e inspirador, a visão do produto deve ser clara e compreensível, digna de confiança e desafiadora (AMARAL ET AL., 2011). Do lado oposto, erros comuns, são o exagero, o disparate (declarações sem base, incompreensíveis e cheias de jargões), e, por fim, ausência de convicção (BERKUN, 2008). Como deve ser expressa a visão de produto? As formas podem ser adaptadas para cada tipo de projeto, porém dois modelos muito úteis são propostos por Highsmith (2012). O primeiro seria a caixa do produto (vision box), que consiste na projeção visual da embalagem do produto (fig. 5.1). A caixa de produto contribui para que os participantes discutam como o produto será apresentado e sintetizem as suas qualidades centrais. É relativamente fácil descrever vinte qualidades que seriam desejáveis, porém é mais difícil fazer um exercício de síntese e apontar as principais características a serem apresentadas para o usuário (BERKUN, 2008; HIGHSMITH, 2012). A caixa de produto também explora o poder das representações visuais em sintetizar, comunicar rapidamente e dar uma qualidade tangível a ideias.

Implementando a fase de antevisão – Unidade 5

Nome do Produto

Esboço do produto — Qualidade 1 — Qualidade 2 — Qualidade 3

Fig. 5.1 - Estilização de uma caixa de produto Adaptado de Highsmith (2012).

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Uma forma acessória de expressar a visão de produto, ainda segundo Highsmith (2012), é por uma declaração síntese que possui a seguinte estrutura: Para (clientes/usuaríos) os quais (declaração da necessidade ou oportunidade) o (denominação do produto) é um (categoria do produto) que (funcionalidades, benefícios, motivos principais para compra) diferente de (competidores principais no mercado) nosso produto (declaração de diferenciação chave) Essa declaração deve, desse modo, comunicar os pontos principais do projeto rapidamente e exige um esforço de síntese e clareza ((originalmente, é denominada de Elevator Test Statement). Um exemplo prático dessa declaração pode ser buscada no sistema aberto Alembic, hospedado pelo Google: “Para profissionais de computação gráfica (CG) que trabalham com cenas grandes e complexas que precisam transferir, de forma rápida e confiável, ativos de CG entre softwares heterogêneos afim de se valer do mais amplo espectro de funcionalidades disponíveis, 3

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o Alembic é um formato de armazenagem de CG aberto e portátil que é capaz de armazenar o conjunto completo de primitivos de CG, é aberto e facilmente extensível para as necessidades de dados do cliente e é compatível de forma completa com as principais ferramentas de animação, renderização e simulação de CG. Diferente de FBX que não é expansível ou aberto, ou COLLADA, que é incapaz e armazenar ativos grandes ”.Fonte: adaptado de Alembic (2013).

5.3 Folha de dados do projeto Esse item busca resumir em uma página os objetivos do projeto, os recursos disponíveis e pessoas responsáveis em sua realização, assim como as restrições a serem observadas (CHIN, 2003). A ideia de síntese continua, mas nesse documento temos a indicação mais específica e detalhada do que será feito. No quadro 5.1 temos os componentes de uma folha de dados de projeto, junto com sua definição e exemplos. Componente Nome Data de Início Clientes

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Gerente de projeto Gerente de produto Patrocinador Objetivos

Definição/comentário Denominação

Exemplo Sistema de Comunicação com o cliente. 01/12/2014 (ver unidade 3) Departamento de Marketing Filiais (ver unidade 3) Luis Gustavo Cello (ver unidade 3) Raíssa Gomes (ver unidade 3) Patrícia Moraes texto de 25 palavras com SCR: construir um sistema informações principais de via web de comunicação com escopo, custo e tempo clientes atuais e potenciais, que inclui mensagens e chat online, O sistema precisa estar operando em abril de 2015 e custar menos de R$ 30 mil.

Implementando a fase de antevisão – Unidade 5

Funcionalidade

Listagem dos principais - Gerais funcionalidades (requisitos) do produto/serviço/ Análise estatística de conteúresultado. dos, visitas e desempenho. Acesso por browsers e celulares. - E-mail Criação e envio de mala direta Análise de conteúdo por palavras-chave. Equipe e gerente capazes de priorizar mensagens para resposta no sistema. - Chat Enfileiramento automático e contador para o clientes com estimativa de tempo para atendimento.

Objetivos do negócio

Geração de pesquisa de satisfação ao fim do chat. Motivação comercial e fi- Aumentar a retenção de cliennanceira para o projeto. tes em 20%.

Manter apenas um funcionário no balcão. Objetivos de qualida- Metas quantitativas e qua- Menos de 0,1% de mensagens de / desempenho. litativas e definição de per- perdidas. formance. Menos de 2% dos usuários relatando dificuldades de uso.

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Facilidade de uso. Funcionamento nos principais navegadores.

Custo de atraso

Integração com o ERP da empresa, Estimativa de perdas com o R$ 700,00 por semana. atraso do projeto.

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Principais entregas

resultados parciais mais Ambiente e design: 20/01/2015. importantes e data. Módulo de mensagens: 15/02/2015. Módulo de chat. 15/03/2015. Implantação: 25/04/2015.

Quadro 5.1 - Esquematização de Folha de Dados de Projeto. Fonte: Adaptado de Amaral et al. (2011) e Highsmith (2012).

Com a definição da visão do produto e folha de dados do projeto, pode-se dar início à fase de especulação, tratada na unidade a seguir.

Bibliografia ALEMBIC. Elevator Test Statement . Disponível em: <https://code.google.com/p/alembic/wiki/ElevatorTestStatement>. Acesso em 17 jun 2013. AMARAL D. C.; CONFORTO, E. C.; BENASSI, J. L. G.; ARAÚJO, C. de. Gerenciamento Ágil de Projetos - Aplicação Em Produtos Inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011. BERKUN, S. A Arte do Gerenciamento de Projetos. São Paulo: Bookman, 2008. CHIN, G. Agile Project Management: How to Succeed in the Face of Changing Project Requirements. Nova York: Amacom, 2003. COOB, C. Making Sense of Agile Project Management: Balancing Control and Agility. Hoboken: Wiley, 2011.

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HIGHSMITH, J. Gerenciamento Ágil de Projetos. Rio de Janeiro: Alta Books, 2012. HOLCOMBE, Running an Agile Software Development Project. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK - Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 4ª ed. São Paulo: Saraiva, 2012. 6

UNIDADE 6 A fase de especulação Objetivos da sua aprendizagem • Organizar e executar a fase de especulação segundo o APM (Agile Project Management). • Montar o repositório e o plano de lançamento.

Problema Como executo a fase de exploração e elaboro um plano de lançamento?

6.1 Natureza e objetivos da fase de especulação Partindo da visão do produto que foi resultado da fase de antevisão, faz-se necessário projetar atividades e uso de recursos no tempo para materializar essa visão. Em uma abordagem tradicional, essa projeção seria chamada simplesmente chamada planejamento, mas o APM prefere usar o termo especulação por reconhecer as limitações em se prever com exatidão a trajetória do projeto e o uso exato de recursos (HIGHSMITH, 2012). No planejamento tradicional (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2012), a necessidade de ajuste é subentendida como um erro de planejamento. Como contraponto, a fase de especulação do APM oferece uma estrutura de trabalho que já espera receber novas informações. Essas informações não são apenas pontos de correção, mas dão vida e atualidade ao projeto, servindo melhor para que a visão produto se realize de forma atualizada para o cliente (AMARAL et al., 2011; CHIN, 2013).

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Como será detalhado a seguir, a fase de especulação resulta em dois itens principais: o plano de lançamento baseado em interações e o repositório de especificações (stories). Essas estruturas básicas servem de base operativa para a evolução do projeto e as suas atividades, assim como das características dos produtos.

6.2 Funcionalidades do produto e stories O GAP busca priorizar as funcionalidades e o valor para o cliente como orientações perenes do projeto (BECK et al., 2011; COOB, 2011; CHIN, 2003). Por ter como princípio minimizar a documentação, são os recursos e funcionalidades requeridas pelos clientes que merecem esse esforço de detalhamento documentado. Funcionalidades são requisitos essenciais de alto nível, ou seja, descritas de forma geral. Por exemplo, em um sistema de controle de estoques, algumas funcionalidades poderiam ser descritas como: I. Como controlador de estoques, eu devo ser capaz de integrar novos produtos no inventário. II. Como controlador de estoques, eu devo ser capaz de monitorar a quantidade de cada item do inventário. III. Como controlador de estoques, eu devo ser capaz de monitorar a data de vencimento de produtos no inventário. IV. ....

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Constituir uma funcionalidade completa requer diversos blocos de trabalho. A fim de organizar a sua implementação, esses recursos são divididos em stories que podem ser realizadas em prazos mais curtos. Deve-se notar que a especificação de funcionalidades e stories sempre devem ter a perspectiva do usuário (HIGHSMITH, 2012) o que é diferente de uma simples especificação técnica. No exemplo acima, o recurso I (entrada de novos materiais), stories associadas poderiam ser: a) Como controlador de estoques, eu devo ser capaz de ter ler barras de códigos de novos produtos. b) Como controlador de estoques, eu devo ser capaz de ter acesso a uma base de código de produtos em padrão UPAC.

A fase de especulação – Unidade 6

c) Como controlador de estoques, eu devo ser capaz de determinar a melhor localização para novos produtos conforme suas características. d) ....

WIKIMEDIA

Na fase de especulação, as stories devem ser especificadas e vão constituir a base para que o projeto seja organizado e controlado. Uma estrutura para documentar as stories e arranjá-las é o cartão de story. Cada cartão serve primordialmente para especificar uma story por meio de uma declaração sucinta e objetiva. Contudo, outros elementos podem ser incluídos conforme as necessidades do projeto . Assim, um cartão de story pode conter (AMARAL et al., 2011; HIGHSMITH, 2012): • Nome; • Código de identificação; • Esforço estimado de trabalho para realização: descrição; • Pontos de esforço: quantificação simples do esforço estimado. • Grau de incerteza: classificação quanto à imprevisibilidade dos demais itens da story. • Dependências: outras stories e condições relacionadas • Testes de aceitação: critérios de como a story será aprovada ou rejeitada pela equipe e pelo cliente.

Fig. 6.1 - Exemplo de Mapa de Stories.

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Embora o seu conteúdo possa ser adaptado, o cartão da story precisa ser sintético, sendo usado como instrumento móvel e visual. A figura 6.1 mostra um exemplo de um mapa de stories. Cada coluna se inicia com uma funcionalidade principal (cartões cinza) e abaixo estão as stories associadas.

6.3 Repositório O conjunto de todas as stories de um projeto constitui o seu repositório (backlog). Na abordagem ágil, o repositório é a referência principal do que deve ser feito durante as atividades do projeto. Uma característica importante da GAP é priorização, que deve ser reservada, em primeiro lugar, às stories que vão agregar mais valor ao cliente. Outras stories a ter maior prioridade são aquelas de alto risco e das quais dependam outras stories. Ou seja, se há um alto grau de incerteza sobre certa story e todo o restante do projeto depende de seu sucesso, ela deve logo ser desenvolvida. Outra característica do repositório é que demandas na fase de adaptação podem diminuir, aumentar ou modificar as stories que o integram. O repositório é, desse modo, um componente fundamental para que o projeto incorpore mudanças.

6.4 Plano de lançamento

Um plano de lançamento organiza no tempo como uma equipe cumprirá a visão do projeto mediando os recursos disponíveis e objetivos colocados (HIGHSMITH, 2012). O projeto evolui por meio de interações em que as stories completadas são testadas e avaliadas pela equipe e pelo cliente. O GAP preconiza que o prazo para cada interação seja curto, de preferência entre 2 e 3 semanas (HIGHSMITH, 2012). No plano de lançamento, são definidas quais stories devem desenvolvidas em cada interação. Stories prioritárias deve ser implantadas, naturalmente, assim que possível. A alocação de stories nas interação devem, assim, balancear prioridades de execução, recursos disponíveis e pontos de esforço das stories. A figura 6.3 apresenta uma esquematização de plano de lançamento em que se buscou distribuir os pontos de esforço Igualmente entre as iterações (ou iterações).

A fase de especulação – Unidade 6

Repositório

Iteração 1

Iteração 2

Story

Tempo

2 semanas

Pontos (somados de cada story)

Story

Fig. 6.3 - Esquematização de Plano de Lançamento. Fonte: Adaptado de Amaral et al. (2011) e Highsmith (2012).

A partir do repositório e do plano de lançamento, dar-se-á início a fase de adaptação, estudada na próxima unidade.

CHIN, G. Agile Project Management: How to Succeed in the Face of Changing Project Requirements. Nova York: Amacom, 2003. COOB, C. Making Sense of Agile Project Management: Balancing Control and Agility. Hoboken: Wiley, 2011. HIGHSMITH, J. Gerenciamento Ágil de Projetos. Rio de Janeiro: Alta Books, 2012.

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UNIDADE 7 A fase de exploração Objetivos da sua aprendizagem • Organizar e executar a fase de exploração o segundo o APM (Agile Project Management). • Planejar interações. • Coordenar equipes ágeis.

Problema Como organizo e executo a fase de exploração e elaboro um plano de interação?

7.1 Natureza e objetivos da fase de exploração Em uma abordagem tradicional de projetos (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2012), uma fase de planejamento é seguida pela fase de execução. Dentro da estrutura de trabalho do GAP, tem-se uma fase de especulação - que origina o plano de lançamento e as stories - seguida da fase de exploração, cujo objetivo é entregar funcionalidades em operação para serem testadas pela equipe e validadas pelo cliente (HIGHSMITH, 2012). As funcionalidades, integrantes parciais do produto, são entregues ao fim de cada iteração, conforme é indicado no plano de lançamento. Deve-se lembrar o fundamental da GAP que o produto em funcionamento entregue, mesmo em termos parciais, é objeto prioritário do projeto (CHIN, 2003. COOB, 2011). Para que essas entregas aconteçam, podem ser usadas na fase de exploração diversas ferramentas. Serão discutidas nessa unidade: • Plano de interação. • Gráfico de burn-down.

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• Desenvolvimento da equipe do projeto.

7.2 Plano de Interação A fase de especulação resultou em um conjunto de stories e sua organização em um plano de lançamento por interações. Na fase de exploração, deve-se fazer inicialmente o detalhamento das tarefas associadas às stories designadas em cada iteração específica. Cabe à equipe do projeto listar as tarefas necessárias e o esforço associado. Cada tarefa pode ser designada em um cartão (ou post it) próprio e, desse modo, o desenvolvimento da interação pode ser acompanhado por um quadro visual de tarefas como o esquematizado na figura 7.1. A primeira coluna mostra as tarefas que precisam ser iniciadas. A segunda coluna, aquelas que estão sendo feitas. A terceira, as tarefas já terminadas, seguida pela coluna das tarefas que já passaram pelo teste da equipe. A figura 7.2 dispõe uma foto de quadro de atividades usado em um projeto de software. Nesse caso, a primeira coluna tem o conjunto de stories da interações. A seguir, temos as colunas: a ser feito, em progresso, em teste e finalizadas (indica-se a data final da iteração). A ser feito

Em processo

Tarefa

Em Feito Tarefa

Tarefa

Testado Tarefa

Tarefa

Fig. 7.1 Esquematização de Quadro de Tarefas. Fonte: Adaptado de Hismith (2012) e Amaral et al. (2011).

Como se nota, o uso de ferramentas visuais, as quais devem estar acessíveis a toda a equipe, é uma prática essencial na abordagem ágil. Desse forma, promove-se a transparência das atividades e ajustes rápidos baseados em uma visualização em tempo real do que está acontecendo. Ressalta-se que o plano de lançamento pode ser modificado a partir do esforço de detalhamento de tarefas. Por exemplo, stories que se mostrem mais complexas do que o previsto podem ser redistribuídas nas interações. (HIGUSMITH, 2012). 2

.WIKIPEDIA

A fase de exploração – Unidade 7

Fig. 7.2: Exemplo de Quadro de Tarefas. Fonte: http://en.wikipedia.org/wiki/File:Scrum_task_board.jpg

7.3 Gráfico de burn-out O ritmo de execução de tarefas pode ser acompanhados de diversas formas, entre eles o gráfico de burn-out. Esse gráfico é composto de duas linhas principais: a estimativa de cumprimento de tarefas e a real. No caso da execução estimada soma-se a quantidade de tarefas de todas iterações, resultando no ponto inicial do gráfico. A cada iteração estão previstas a execução de um determinado número de tarefas, o que vai sendo subtraído do total até chegamos a zero ao fim do conjunto de iterações. Na fig. 7.3, representa um exemplo de gráfico de burn-out, essa linha está tracejada. Com o andar do projeto, computa-se quantas tarefas de fato foram realizadas por interação, subtraindo-se do total de tarefas a serem feitas tem-se a linha real. (linha cheia na figura 7.3).

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300 250 200 Número de 150 tarefas a fazer 100

Previsto Real

50 0

3 Iteração

Fig 7.3. Exemplo de Gráfico de Burn-out: início com 260 tarefas, acompanhamento até a terceira iteração. Fonte: Adaptado de Hismith (2012) e Amaral et al. (2011).

O gráfico de burn-out pode ser construído também a partir da quantidade de stories a serem feitas ou dos pontos de esforço das stories a serem cumpridos.

7.4 Desenvolvimento da equipe do projeto

Na seções anteriores, vimos duas ferramentas de controle da fase de exploração, a quais deve estar disponíveis para toda a equipe e não apenas ao gerente. O papel do gerente e líder de projetos no APM é menos exercer controle do que ser um removedor de obstáculos para que a equipe funcione segundo uma perspectiva ágil e auto-organizada Dentro do ciclo de um projeto, o líder deve promover o foco na visão de produto e equilibrar as atitudes e emoções, as quais, durante a duração de um projeto, podem chegar a graus extremos. Esse equilíbrio só é obtido ao se reafirmar com constância os compromissos de trabalho de equipe. Esses compromissos são sintetizados por Highsmith (2012) como: • Cada integrante possui a mesma voz e tem algo importante a contribuir. • Deve-se atacar os problemas e não as pessoas. • Respeito mútuo, incluindo pelas diferenças. • Todos devem participar. O líder do projeto deve cuidar para que uma comunicação de qualidade seja alcançada com o gerente do produto e com o cliente de forma 4

A fase de exploração – Unidade 7

geral. Na abordagem GAP, o envolvimento do cliente é chave para que prioridades sejam identificadas e que a cada interação as entregas de funcionalidades parciais sejam validadas com critérios claros (CHIN, 2003).

Bibliografia AMARAL D. C.; CONFORTO, E. C.; BENASSI, J. L. G.; ARAÚJO, C. de. Gerenciamento Ágil de Projetos - Aplicação Em Produtos Inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011. BECK ET AL. [2011]. Agile Manifesto. Disponível em < http://agilemanifesto.org/>. Acesso em: 28 maio 2013. CHIN, G. Agile Project Management: How to Succeed in the Face of Changing Project Requirements. Nova York: Amacom, 2003. COOB, C. Making Sense of Agile Project Management: Balancing Control and Agility. Hoboken: Wiley, 2011. HIGHSMITH, J. Gerenciamento Ágil de Projetos. Rio de Janeiro: Alta Books, 2012.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK - Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. 4ª ed. São Paulo: Saraiva, 2012.

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UNIDADE 8 As fases de adaptação e fechamento Objetivos da sua aprendizagem • Incorporar mudanças no projeto. • Conduzir reuniões de avaliação com o cliente. • Realizar de forma adequada o término de projetos

Problema Como os projetos podem incorporar mudanças e como eles devem ser fechados?

8.1 Natureza e objetivos da fase de adaptação O objetivo da fase de adaptação é integrar informações chaves para que o projeto evolua de forma a entregar um produto com o máximo de valor ao cliente. Espera-se que ao fim de todas as atividades de adaptação tenha-se o produto final entregue e validado (CHIN, 2003; COOB, 2011). As fontes de informações principais nesta fase vêm das reuniões de equipe e das reuniões com o clientes realizadas ao fim de cada iteração. A partir dessas informações, mudanças podem ser feitas em itens como: • Conteúdo das stories; • Plano de iterações; • Plano de lançamento; • Repositório. Importante notar que a fase de adaptação não é simplesmente uma etapa sequencial à anterior. As atividades de adaptação se dão principalmente ao fim de cada interação avaliando as entregas e gerando infor-

Como gerenciar projetos inovadores

mações para a interação seguinte. Assim, as atividades de explorar e a adaptar se repetem até que se chegue ao produto final (figura 8.1)

Exploração Iterações Adaptação

Fig. 8.1 - Relação entre as fases de exploração e adaptação.

8.2 Questões Fundamentais para Avaliar o Projeto e Orientar a sua Adaptação. O GAP preconiza o foco no produto e nas suas funcionalidades efetivas e não à documentação e planejamento do projeto. Assim, a avaliação das funcionalidades entregues precisa ter como referência o valor prático e atual ao cliente, não se foi obedecido os planos documentais. Highsmith (2012) identifica quatro questões principais a serem respondidas na fase de adaptação: 1. O valor para o cliente, na forma de funcionalidade em operação, está sendo entregue? Essa pergunta guia todo o projeto e para respondê-la, devem ser avaliadas, por um lado, as entregas feitas na interações e, por outro lado, o esforço e recursos dispendidos. A resposta influi diretamente na priorização das stories e mesmo na reformulação do seu conteúdo.

2. Está sendo construído um produto confiável e adaptável? Trata-se de uma pergunta que testa se o produto está sendo feito conforme as exigências e se o produto terá uma vida útil satisfatória. 3. O projeto progride de forma razoável considerando as restrições e recursos presentes? Essa avaliação não diz respeito à conformidade ao plano de lançamento e ao plano de interações. A equipe precisa ter como referência os 2

As fases de adaptação e fechamento – Unidade 8

seus padrões mais elevados e propor mudanças de melhoria mesmo se os planos estão sendo obedecidos. 4. A equipe está apresentando flexibilidade para incorporar mudanças colocadas pelos clientes, pela tecnologia ou gestão? Esta pergunta remete ao cerne da abordagem GAP que é a flexibilidade. Usar uma abordagem ágil de projetos não é efetiva se a equipe em si não for responsiva às necessidades de mudanças.

8.3 Reuniões de avaliação Na abordagem ágil, as reuniões devem combinar a valorização das contribuições da equipe e o retorno do cliente, mas também a desburocratização e a objetividade. Reuniões da equipe devem ser diárias e bastante curtas, sendo que ao fim da interação uma avaliação mais completa das funcionalidades entregues e do desempenho deve ser feita. As questões delineadas na seção anterior servem de guia geral, mas não constituem um formato fechado para a estrutura e para a documentação das reuniões da equipe. Amaral et al. (2011) oferecem um modelo de ata de reunião (quadro 8.1), o qual mostra como a equipe deve se ater objetivamente às tarefas a serem feitas e às informações novas a serem incorporadas. As trocas de informação com o cliente − em especial por meio da comunicação entre gerente de projeto e o gerente de produto − podem ser frequentes e informais. Entretanto, ao fim de cada interação deve ser feita uma sessão de Grupo de Foco de Cliente (HIGHSMITH, 2012) com as seguintes características: 1. As demostrações das funcionalidades e das informações devem ser preparadas e facilitada para se ter o melhor uso do tempo 2. Deve ser limitada a dez membros no total, com a possibilidade de ouvintes. 3. A avaliação reside sobre o produto e não sobre a documentação. 4. Há o registro das novas solicitações, mas o detalhamento técnico é feito posteriormente. As regras acima procuram dar um caráter enxuto e fluido ao Grupo de Foco e promover resultados práticos e relevantes.

Como gerenciar projetos inovadores

Data Duração Participantes Assuntos Discutidos

Local

123-

Resultados

41234-

Próximas Ações

1234-

Observações Fig 6.2. Esquematização de Ata de Reunião. Fonte: Adaptado de Amaral et al. (2011).

8.4 Fechamento

Um projeto não termina com a entrega do produto, mas com uma retrospectiva de cada interação para se apontar pontos fortes e fracos e ainda os conhecimentos novos adquiridos que devem ser apropriados em outros projetos (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2012; HIGHSMITH, 2012). No fechamento, deve se certificar que toda a documentação está fechada e organizada. Por fim, o agradecimento e reconhecimento à equipe é marcada por uma celebração. Muitas organizações erram a não fechar devidamente o projeto, perdendo conhecimento e faltando em reconhecer os resultados obtidos pelas equipes.

As fases de adaptação e fechamento – Unidade 8

Bibliografia AMARAL D. C.; CONFORTO, E. C.; BENASSI, J. L. G.; ARAÚJO, C. de. Gerenciamento Ágil de Projetos - Aplicação Em Produtos Inovadores. São Paulo: Saraiva, 2011. BECK ET AL. [2011]. Agile Manifesto. Disponível em < http://agilemanifesto.org/>. Acesso em: 28 maio 2013. CHIN, G. Agile Project Management: How to Succeed in the Face of Changing Project Requirements. Nova York: Amacom, 2003. COOB, C. Making Sense of Agile Project Management: Balancing Control and Agility. Hoboken: Wiley, 2011.

HIGHSMITH, J. Gerenciamento Ágil de Projetos. Rio de Janeiro: Alta Books, 2012.

Como gerenciar projetos inovadores