Gestão de inovação e sustentabilidade em serviços by Instituto IOB

GESTÃO DA INOVAÇÃO E SUSTENTABILIDADE EM SERVIÇOS

Jessâmine Thaize Sartorello Salvini

APRESENTAÇÃO Sejam bem vindos à disciplina de Gestão da Inovação e sustentabilidade em serviço. Nas próximas páginas você terá a oportunidade de conhecer diferentes classificações de inovação, como gerir equipes de inovação e a importância de se criar um ambiente que estimule a criatividade. Além disso, falaremos de uma temática que vêm ganhando espaço nas discussões das organizações que são as práticas organizacionais sustentáveis. Por fim, você conhecerá algumas das principais práticas de Governança Corporativa. Para que você tenha maior aproveito dos conteúdos e veja a aplicação dele na prática é importante assistir os vídeos indicados e também ler os textos complementares sugeridos. Bons estudos!

UNIDADE 1

Introdução a Inovação

Para iniciarmos faremos uma breve introdução a cerca da temática de inovação. Você conhecerá alguns tipos de inovação e como elas podem ser classificadas. Por fim, você será contextualizado no processo evolutivo da inovação.

Objetivo da sua aprendizagem • Inovação • Tipos de Inovação • Classificação de inovação • Evolução da inovação

1.1 Inovação

Como você deve imaginar existem diversas definições para o conceito de inovação, mas a mais popular e a que adotaremos quando falarmos de inovação é a apresentada pelo Manual de Oslo produzido pela OCDE (2005). Inovação é uma melhoria significativa em produtos (bem ou serviço), em processos, ou ainda, uma nova forma de organização do negócio. Para melhor compreensão da abrangência do que se trata a inovação, o quadro 1 abaixo apresenta e explica os principais tipos de inovação. Tipos de inovação Produto Processo Modelo de negócio Mercado Experiência do cliente Cadeia

O que significam Criar ou aperfeiçoar produtos ou serviços Criar ou aperfeiçoar processos operacionais Mudar a forma de abordagem do problema do cliente Identificar novos segmentos ou necessidades Mudar a forma de interação com o cliente Mudar a forma de interação com fornecedores.

Exemplos Tablet, Plástico biodegradável. Biotecnologia, Aulas via satélite. Sites de compras coletivas Intel entra no mercado de celulares Drive-thru do Mc Donald’s Sistemas de produção Just in time.

Quadro 1 – Tipos de inovação Fonte: adaptado de Cabral (2011) (informação verbal)1 . 1 Informação fornecida por Cabral na palestra intitulada Financiamento da Ação Inovadora para o Programa Gestão para o Empreendedorismo Inovador, em 2011.

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Outra dimensão da inovação é o seu grau de novidade. É certo que atualizar o modelo de um carro, não é o mesmo de criar um novo modelo de carro, trata-se de graus de novidade diferentes. Sendo assim temos aquelas melhorias incrementais menores até mudanças realmente radicais que transforma a maneira que as pessoas utilizam e atribuem valor as coisas. As incrementais são aquelas melhorias realizadas no design, ou na qualidade, layout de processos ou novos arranjos organizacionais, já as inovações radicais iniciam uma rota tecnológica não antes explorada, e requer maiores investimentos e esforços da equipe de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) (TIGRE, 2006). O automóvel, avião, computadores e internet, são inovações radicais que modificaram a forma de transporte e comunicação da sociedade como um todo. Existem duas grandes categorias de modelo linear de desenvolvimento de novos produtos ou processos, aqueles puxados pelo mercado e aqueles empurrados pela descoberta cientifica. A categoria “puxados pelo mercado” é quando uma inovação é desenvolvida a fim de atender a necessidade latente dos consumidores. Já a inovação empurrada pela ciência são inovações que abrirão novas oportunidades de negócio (REIS, 2004).

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Além da categorização de inovação é importante saber que os conceitos de ideia, invenção e inovação são distintos. A ideia é apenas um pensamento, ou seja, algo abstrato. Já a invenção é a conversão da ideia em um produto, um processo ou um modelo de negócio e a inovação é quando existe um valor comercial factível para essa invenção, ou seja, deve ser economicamente viável. Pensemos em um exemplo, considere que você teve uma ideia de elaborar um carrinho adaptado para venda de cosméticos na praia. Considerando que essa seria uma boa ideia, você compra o carrinho e vai até a praia vender esses cosméticos, temos até esse ponto uma invenção. Contudo, por diferentes motivos os consumidores não compram os cosméticos na praia, sendo assim, consolidou-se apenas uma invenção e não uma inovação, pois não teve valor significativo para o mercado. Já se a ideia tivesse se consolidado em invenção e tivesse aderência do mercado, poderíamos dizer que houve uma inovação no meio de distribuição dos cosméticos. 6

Introdução a Inovação – Unidade 1

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1.2 Estágios de gestão de inovação Com base nos estudos realizados por Takahashi e Takahashi (2007), será apresentado um breve histórico das fases de gestão da inovação que ocorreram com o passar do tempo. Na década de 1960, o desafio que as empresas enfrentavam estava relacionado às atividades de produção, onde o principal objetivo era produzir em alto volume, pois ainda não havia produto suficiente para a demanda solicitada. Com base na administração científica, as organizações buscavam criar novos métodos para otimizar a produção, sendo assim as inovações estavam relacionadas a novas e melhores maneiras de fabricar os produtos. Com o passar do tempo os consumidores passaram a ter acesso a uma quantidade maior de produtos e serviços, passando a exigir maior qualidade em que iriam adquirir. Com a intensificação da concorrência as empresas passaram a inovar lançando mão de ferramentas de marketing e da adoção de programas de qualidade total, envolvendo assim várias funções da empresa. A ideia nessa época era “a qualidade inicia-se pelo cliente” e o desenvolvimento de novos produtos, processos e modelos de gestão precisavam atender essas necessidades. A fase seguinte é considerada a da flexibilidade e rapidez, onde a diversidade dos produtos começa a fazer parte do ambiente de competição. A partir dessa fase, além da qualidade dos produtos as empresas precisam introduzir novos produtos com frequência e rapidez no mercado. E resolver questões divergentes como: custo x variedade, qualidade x variedade e taxa de mudança x custo. Nesse panorama de flexibilidade as empresas precisam inovar novamente sua forma de gestão, passando a descentralizar as decisões, reduzir os níveis hierárquicos e desenvolver equipes multifuncionais de desenvolvimento de novos produtos. E por fim chega-se na fase de inovação onde as empresas ampliamse para a inovação de soluções e de negócios. Nesse panorama, torna-se mais importante a criação do conhecimento, aprendizagem, gestão do conhecimento e dos ativos intangíveis. A contribuição de fornecedores, clientes e outras empresas se tornam de grande relevância para o desenvolvimento de novos produtos ou processos, caracterizando uma organização ampliada, impondo maiores desafios ao processo de inovação. De forma simplificada a figura 1 a seguir apresenta a evolução dos paradigmas de inovação na história. 7

Gestão da inovação e sustentabilidade em serviços

Inovar soluções

Diversificar produtos

Atender as necessidades

Inovação

Flexibilidade

Qualidade

Produtividade

Figura 1 – Paradigmas de Gestão de Inovação de produtos. Fonte: Adaptado Takahashi e Takahashi (2007).

Agora reflita um pouco. Qual será a próxima fase que as empresas precisarão aprender a gerenciar? O que você acha dos aspectos de sustentabilidade que vem sendo muito discutido e tem sido uma opção de compra de muitos compradores? Pois bem, evidências mercadológicas têm indicado que próxima fase de inovação será motivada pelas questões sustentáveis, tanto em aspectos ambientais, sociais e econômicos. E será um dos temas discutidos em nossas aulas.

Leitura complementar Acesse o link e veja a reportagem produzida pela revista EXAME, que apresenta as 36 starups mais inovadoras. Com essa leitura você poderá identificar diferentes formas de inovação.

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Link:< http://exame.abril.com.br/pme/startups/noticias/as-36startups-mais-inovadoras-do-mundo?page=2>

Introdução a Inovação – Unidade 1

Referências OECD – ORGANISATION FOR ECONOMIC, CO-OPERATION AND DEVELOPMENT. Manual de Oslo: proposta de diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação. 3. ed. 2005. Disponível em: <http:// www.mct.gov.br/upd_blob/0026/26032.pdf >. Acesso em: 22 ago. 2013. REIS, D. Gestão da Inovação Tecnológica. Manole, 2004. TAKAHASHI, S. TAKAHASHI, V. Gestão de Inovação de Produtos: Estratégias, processo, Organização e conhecimento. 1 ed. Elsivier, Rio de Janeiro, 2007. TIDD, J; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da Inovação. 3ª. Ed. Bookman, 2008.

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TIGRE, P. B. Gestão da Inovação: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

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Gestão da inovação e sustentabilidade em serviços

UNIDADE 2 Inovação em serviços Nessa unidade você compreenderá melhor a atividade de inovação voltada para serviços. Você conhecerá as principais abordagens e compreenderá que não existe uma única forma de classificar as inovações nas empresas. Além disso, conhecerá o ciclo de desenvolvimento de novos serviços.

Objetivo da sua aprendizagem • Inovação em Serviço • Abordagem Tecnicista • Abordagem baseada em Serviços • Abordagem integradora • Ciclo de desenvolvimento de novos serviços.

2.1 Abordagens de Inovação em serviço Apesar do crescente papel dos serviços na atividade econômica, por muito tempo o tema de inovação em serviços foi deixado de lado. Contudo alguns pesquisadores já notando a relevância de inovação em serviços passaram a desenvolver algumas abordagens. Atualmente, são três abordagens que foram consagradas na literatura de inovação de serviços: Abordagem Tecnicista, baseada em serviços e a integradora.

2.1.1 Abordagem tecnicista Essa abordagem tem como marco teórico as pesquisas realizadas por Richard Barras (1986; 1990), o modelo desenvolvido por Barras ficou conhecido como “ciclo reverso do produto”, tendo como foco principal analisar as mudanças provocadas pelo processo de informatização em vários serviços, como por exemplo, a adoção de caixas eletrônicos no caso dos serviços bancários. A expressão reversa refere-se a inovação em serviço percorrer um caminho inverso do esperado quando se introduz uma ino-

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vação tecnológica, ou seja, ao invés de causar um impacto radical e lucros extraordinários leva, tão somente, a pequenos incrementos na eficiência da prestação de serviços. Essa seria então a fase inicial de inovação incremental, destinada à melhoria da eficiência. A segunda fase do ciclo de inovação seria com base nos ganhos de eficiência adquirida na primeira etapa, já permitindo uma melhora na qualidade dos serviços oferecidos. O estágio final é quando a tecnologia já está totalmente difundida na organização e assim a nova tecnologia adotada possibilitaria a recombinação de atividades existentes, resultando numa reconfiguração dos serviços (BARRAS,1990). Apesar dos esforços desse pesquisador em construir uma teoria sobre inovação em serviços, sua teoria acaba se restringindo à análise das inovações em serviços aos impactos das novas tecnologias. Contudo, foi um trabalho muito importante que deu espaço para outras discussões como veremos nas próximas seções desse capítulo.

2.1.2 Abordagem baseados nos serviços

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Se a abordagem tecnicista se baseia na inovação de serviços considerando a tecnologia, a abordagem baseada em serviços busca identificar em cada processo produtivo de serviços uma possibilidade de inovação. A ideia central desse enfoque é que a relação usuário-produtor pode ser fonte de inovação em serviço que nenhuma tecnologia poderia superá-la (GADREY, 2001). A categorização dessa abordagem foi desenvolvida por Europa, Syndbo e Gallouj (1998) que de forma simples indicaram quatro formas de inovação em serviços: • Inovação de produto: relacionamento com o fornecimento de um novo serviço, como, por exemplo, o atendimento de uma nova especialidade médica, uma nova linha de financiamento. • Inovação de processo: quando se altera algum dos processos para a “produção” do serviço final ou a forma de entrega desse serviço ao cliente. • Inovação Organizacional ou gerencial: relacionadas com a introdução de novas técnicas de planejamento, gerenciamento de processos, adoção de indicadores, etc. • Inovação de mercado: relacionadas com a descoberta de novos mercados, com a identificação de nichos em um mesmo 12

Inovação em serviços – Unidade 2

mercado ou, ainda, com a mudança de comportamento da organização no mercado em que ela está inserida. Nessa abordagem a relação entre usuário e produtor é de extrema importância, pois o usuário é uma importante fonte de inovação e aprendizado, possibilitando a geração de novas competências à organização (HAUKNES, 1998). Com isso surge uma nova forma de inovação, chamada ad hoc (contingencial) que trata-se de encontrar a solução de um problema (estratégica, organizacional, social, legal, etc) proposto pelo cliente (SUNDBO; GALLOUJ, 2000). Fica evidente que para essa abordagem a fonte de inovação está muito conectada ao usuário/consumidor. No entanto, não se pode esquecer que os colaboradores da empresa também podem ser uma fonte rica de inovação, os bancos de dados desenvolvidos pelas organizações podem também serem os incentivadores do desenvolvimento de um novo serviço e ainda as mudanças demográficas e na sociedade representam estimuladores a inovação em serviços.

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2.1.3 Abordagem integradora Em linhas gerais, os autores tentam agrupar as teorias de inovação tecnicista e inovação em serviços na mesma abordagem. Para compreender essa abordagem, Gallouj (2002) coloca que os produtos/serviços, nada mais são, que a combinação de três elementos: Tecnologias mobilizadas (materiais ou imateriais), competências necessárias para sua produção (competências do produtor) e competências para seu uso (competências do cliente), sendo assim, se o produto e serviço são formados por essas partes a inovação consiste na alteração de qualquer desses elementos. Segundo Haukness (1998) trata-se de um contínuo (uma linha) onde em uma extremidade se encontra as teorias de manufatura e na outra as teorias de serviços, sendo que em algum trecho elas se misturam. Sua proposta de trabalho é o pêndulo analítico, que pode ser observado na figura a seguir.

Gestão da inovação e sustentabilidade em serviços

Pêndulo

Abordagem Tcnicista

Abordagem Integradora

Abordagem baseada em serviços

Figura 2 – Pêndulo analítico para análise da inovação em serviço. Fonte: Adaptado de Gallouj (1994).

Com essa metáfora do pêndulo de inovação, o autor possibilita uma melhor compreensão de sua abordagem. Imagine esse pêndulo colocado ao centro, seria a abordagem integradora, um dos lados a abordagem Tecnicista e do outro a abordagem baseada em serviços. Como resultado dessa abordagem conclui-se os seguintes tipos de inovação. Tipo de inovação Inovação radical

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Inovação de melhoria

O que significam Envolve a criação de um produto/serviço completamente novo, que iria requerer competências totalmente distintas do produtor e clientes. Melhorias no produto ou serviço quase imperceptíveis, sem alterar o sistema como um todo.

Exemplos Por exemplo, um escritório de advocacia com novas áreas de atuação, defendendo questões de direito ambiental e engenharia genética. Trata-se mais de efeitos da aprendizagem organizacional.

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Inovação incremental por Quando adicionado ou substituição ou adição de substituído alguma caraccaracterísticas terística técnica ou de competência necessária para a produção ou uso do produto. Uma nova competência que reduz o custo de produção ou uma nova técnica com mesmo efeito. Nessa abordagem se defende que o núcleo do produto não se modifica, ou seja, as características fundamentais não se alteram. Inovação ad hoc Trata-se da solução de um problema a partir da sugestão de um cliente. A interface entre provedor e usuário de serviços é de grande importância e há uma possibilidade parcial de solução de serviços. É importante ainda que exista uma codificação e documentação da solução que foi encontrada e que posteriormente seja possível coloca-la em prática. Inovação por Recombina- Trata-se da criação de noção vos produtos a partir da combinação de produtos existentes ou ainda uso diferenciado para produtos que já existem. Inovação por formalização Trata-se do tipo mais modesto de inovação, embora possa ter alta visibilidade perante aos consumidores. Nada mais é do que tornar visível todas as formas de inovação adotadas.

Pode-se considerar, por exemplo, seguro de automóveis que passa a oferecer também seguro contra quebra de vidros ou sem franquia ou oferta de carro reserva sem tempo limitado.

Novas estratégias empresariais, concebidas para um cliente e que lhe garantem vantagem competitiva.

Os resorts que são a combinação de hotel, com espaço de lazer, academia e restaurantes. Repintar as aeronaves com novos esquemas de cores, vestir novos uniformes nos funcionários do serviço ou introduzir um novo desenho nos cartões de crédito.

Quadro 2 – Tipos de inovação segundo a abordagem integradora. Fonte: Adaptado de Gallouj (1994)

Como você deve ter percebido a identificação de inovações em serviços dentro das empresas, muitas vezes, não parece ser uma tarefa fácil, por isso tantas abordagens foram desenvolvidas. Agora é com você, quais serão as inovações que são possíveis no seu espaço de trabalho? Fique calmo, que ainda você conhecerá muitas ferramentas que lhe auxiliarão 15

Gestão da inovação e sustentabilidade em serviços

e lhe darão subsídios para responder essa pergunta. Para fechar esse capítulo, a próxima sessão tratará do ciclo de desenvolvimento de novos serviços.

2.2 Ciclo de desenvolvimento de novos serviços. O ciclo de desenvolvimento de novos serviços é composto por quatro fases: Desenvolvimento, análise, desenho e lançamento pleno (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005). As duas primeiras fases (desenvolvimento e analise) representam a fase de planejamento, em que a viabilidade e a capacidade de mercado são avaliadas. Os dois estágios finais, desenho e lançamento, representam a fase de execução do ciclo de desenvolvimento de novos serviços (DNS). As fases, individualmente, serão explicadas a seguir: 1. Desenvolvimento: consiste na formulação de novos objetivos estratégicos de serviços, na geração e filtro de ideias e desenvolvimento de conceitos e testes. 2. Análise: Análise da viabilidade do negócio e autorização do projeto. 3. Desenho: Desenho dos serviços e testes; Desenho do processo e do sistema e teste; Desenho do programa de marketing e testes; Treinamento do pessoal; teste do serviço e projetopiloto e teste de marketing. 4. Lançamento pleno: Lançamento em escala plena e análise pós-lançamento. A figura 3 a seguir retrata o ciclo de desenvolvimento de novos ser-

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viços.

Inovação em serviços – Unidade 2

Desenvolvimento

Lançamento pleno

Pessoas Tecnologia Dead-line Ferramentas Sistemas Conhecimento Contexto Org.

Análise

Desenho

Figura 3 - Ciclo de Desenvolvimento de Novos Serviços. Fonte: Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2005.

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Com a simplificação da figura, parece-nos que o DNS parece ser algo simples e de fácil aplicação, no entanto existem outros diversos fatores que influenciarão no decorrer desse processo, como, por exemplo, o contexto organizacional, o tempo para desenvolver todo o processo, ferramentas disponíveis para testar o programa piloto, além das pessoas envolvidas, conhecimento do modo de fazer (know-how) e tecnologias disponíveis. Agora que você já conhece algumas abordagens de inovação em serviços e o ciclo de desenvolvimento de novos serviços.

Leitura complementar Um bom exemplo de inovação de serviços é o que a empresa Netflix tem feito. Leia um pouco mais sobre essa empresa acessando o link: <http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1001/noticias/ o-dilema-do-inovador?page=1>

Referências FITZSIMMONS, J. A; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações, estratégia e tecnologia da informação. 4 ed. Porto Alegre. Bookman, 2005. BARRAS, R. Interactive innovation in financial and business services: the vanguard of the service revolution. Research Policy, v. 19, p. 215237, 1990. GADREY, J. Emprego, produtividade e avaliação do desempenho dos serviços. In: Salerno, Mario Sergio (org). Relação de Serviço: Produção e avaliação. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2001. p 23-65. GALLOUJ, F. Inovation in the service economy: the new wealth of nations Cheltenham: Edward Elgar, 2002. HAUKNES, Johan. Innovation in the service economy. Step report, n. 13, 1998. SUNDBO, J. GALLOUJ, F. Innovation as a loosey coupled system in services. International Journal of Services Technology and Management, v.1, n.1, p. 15-36, 2000.

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SUNDBO, J. GALLOUJ, F. Innovation in services. SI4S Synthesis Paper, n.2, 1998.

UNIDADE 3 Estruturas de coordenação Nesse e no próximo capítulo estudaremos o recurso mais importante de inovação que é o capital humano. Você já deve ter estudado e percebido o grande valor que as pessoas têm para todos os processos da organização, e não é diferente em relação a inovação. Nessa unidade você estudará algumas estruturas de gestão projetos. Além disso, conhecerá uma fonte diferente de inovação, que é a inovação aberta.

Objetivo da sua aprendizagem • Estruturas de Gestão de Projetos de Inovação • Inovação Fechada • Inovação Aberta

3.1 Estruturas de gestão de projetos de inovação O desenvolvimento de um novo serviço, nada mais é que o desenvolvimento de um projeto com uma meta a ser atingida. E para que isso se torne possível as organizações em seus departamentos de projetos precisam adotar uma forma de gestão dessas equipes. Tidd, Bessant e Pavitt (2005) propõem uma classificação de formas de organização de equipes da seguinte forma: • Estrutura funcional ou departamental: Consiste na adoção de estruturas hierárquicas tradicionais, em que a comunicação entre as áreas departamentais são feitas essencialmente pelos respectivos gestores e de acordo com procedimentos-padrão e codificado. • Estrutura leve de gestão de produtos: mais uma estrutura hierárquica tradicional, mas em que um gestor de projeto realiza uma estrutura de coordenação com trabalho interdepartamental.

Gestão da inovação e sustentabilidade em serviços

• Estrutura pesada de gestão de produtos: essencialmente, uma estrutura em forma de matriz liderada por um gestor de projetos com grande influência sobre o pessoal envolvido, mas também sobre direções estratégicas de áreas críticas de contribuição para o projeto. Por natureza, essa estrutura desenvolve considerável autoridade organizacional. • Equipes de execução de projetos: é uma equipe em que os profissionais deixam suas respectivas áreas para trabalhar exclusivamente no projeto, ou seja, uma equipe de projeto em tempo integral, sob a liderança de um líder gestor. Além dessas classificações McGrath (1996) apud Takahashi e Takahashi (2007) apresenta uma abordagem chamada Core Team como uma alternativa para organizar equipes de desenvolvimento. As principais características dessa estrutura é: (a) Não existe hierarquia, (b) Todas as responsabilidades são divididas entre os membros do time e estão associadas as suas principais habilidades; (c) É caracterizado por um círculo contínuo, onde todos os membros são iguais. Veja a figura 4 que segue. Equipe de projeto integral

Serviços

serviço ao cliente

Lider Facilitador

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Tecnologia

Recursos Humanos

Core Team

Qualidade

Figura 4 – Core Team Fonte: McGrath (1996) apud Takahashi e Takahashi (2007).

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Estruturas de coordenação – Unidade 3

Os membros do Core Team coordenam as atividades relacionadas às suas respectivas funções. Atuam fazendo ligações entre as áreas funcionais e com as necessidades específicas do projeto, além de gerenciar os recursos das atividades que são responsáveis. A equipe de projeto integral são os colaboradores de várias funções envolvidas que participam de partes do projeto, gerenciados por um membro específico do core team. E os facilitadores que são um tipo de gerente de desenvolvimento que presta auxílio ao core team no planejamento e coordenação das atividades do projeto. A existência de um líder é para que haja garantia que o produto obterá os desempenhos estabelecidos como meta. Além disso, é responsável por gerenciar o orçamento disponível, os recursos e cronograma estipulado e também resolve conflitos entre os membros do Core team. Você deve estar se questionando qual a melhor estrutura a ser adotada, ou de cara deve estar pensando que é a equipe formada por uma equipe de dedicação exclusiva, mas não é bem assim. A escolha de qual estrutura de equipes utilizar vai de acordo com a tarefa que deverá ser executada. Equipes de estrutura pesada, por exemplo, são mais utilizadas quando o desenvolvimento do projeto envolve necessidades diversas e incertas de clientes. Já os projetos que envolvem necessidades e tecnologias bem delineadas podem contar com abordagens mais tradicionais (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005). Em linhas gerais as estruturas organizacionais são influenciadas pela natureza das tarefas a serem desempenhadas dentro da organização. Essencialmente, quanto menos programadas e mais incertas são as tarefas, maior a necessidade de flexibilidade em torno da estruturação de relacionamento. No entanto, é importante lembrar que a inovação não está simplesmente limitada as equipes de projetos de desenvolvimento ou aos departamentos de P&D, cada vez mais a inovação está se tornando uma tarefa corporativa ampla, envolvendo todas as áreas da empresa, produção, marketing, administração, compras, recursos humanos e as demais funções, gerando assim uma enorme pressão para a mudança organizacional amplamente disseminada em direção a modelos mais flexíveis e adaptados às inovações (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2005). Além disso, em mercados mais flexíveis o tempo de respostas as necessidades dos clientes ou o tempo de lançamento de novos produtos tem se tornado cada vez menor. A inovação rápida vem sendo alcançada por meio de programas de mudanças organizacional extensivos, envol21

Gestão da inovação e sustentabilidade em serviços

vendo trabalho em equipes de diferentes especialistas funcionais, conexão mais próxima do mercado e envolvimento do usuário no desenvolvimento do projeto. Com a necessidade cada vez maior de se manter competitiva, as organizações precisam descobrir diferentes formas de desenvolvimento de novos produtos e serviços, em prazos cada vez mais curtos. Foi com isso, que surgiu um novo paradigma de inovação desenvolvida por Chesbrough (2003) que foi consagrada como “open inovation” (Inovação aberta) e que será apresentada na próxima sessão.

3.2 Inovação aberta Para compreendermos o que é “inovação aberta”, antes você precisa ter claro em sua mente o que é a “inovação fechada”. O modelo fechado de inovação foi o que prevaleceu durante quase todo o século XX e a vantagem competitiva desse sistema estava apoiado no investimento em grandes laboratórios de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), o que implicava entender que empresas que não investisse milhões em P&D ficariam em desvantagens (CHESBROUG, 2003). Tradicionalmente os processos para desenvolvimento de novos produtos ou novos negócios ocorriam dentro de um limite rígido, veja a figura 5 que segue. Pesquisa

Desenvolvimento

Limites de empresa

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Projeto de pesquisa

Mercado

Figura 5 – Inovação fechada. FONTE: Chesbroug, 2003.

Estruturas de coordenação – Unidade 3

Vários aspectos levaram ao enfraquecimento desse paradigma, dando espaço para o surgimento do paradigma da inovação aberta. Um fator bastante relevante foi a globalização, que deu subsídios a uma nova estrutura econômica, onde as organizações passaram a competir internacionalmente. A globalização ajudou também no aumento da disponibilidade de novos recursos, tornando mais possível que outras ideias sejam desenvolvidas fora da empresa (CHESBROUG, 2003). Além disso, aumentou-se a disponibilidade e mobilidade de recursos humanos altamente qualificados, ou seja, existem muitos bons pesquisadores que estão fora da empresa e se torna inviável manter todos os melhores profissionais na mesma empresa. As pessoas, também trocam de empregos e levam seus conhecimentos com eles, resultando em um fluxo de troca de conhecimento entre as empresas (CHESBROUG, 2003).

Conexão Assista ao vídeo “Inovação Aberta 1° Parte” e “Inovação Aberta 2 ª Parte” produzido pelo Terra Fórum. Nesses vídeos são apresentado o contexto da inovação aberta e como é o seu funcionamento. Links: http://www.youtube.com/watch?v=4-Ey1DpizlY

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http://www.youtube.com/watch?v=K9goQNuWook

Agora vamos conhecer melhor o paradigma da inovação aberta. A inovação aberta considera que as empresas podem e devem usar ideias internas e externas, assim como caminhos internos e externos para o mercado de modo a avançar no desenvolvimento de novas tecnologias (CHESBROUG, 2003). Essa definição está baseada na ideia que existem muitas outras boas ideias fora da empresa que podem contribuir com seu negócio e que as ideias geradas pela sua empresa podem contribuir com o surgimento de um novo negócio. Assim, imagine que sua empresa tenha desenvolvido algo que não tenha interesse comercial, você pode vender essa ideia para outra empresa que veja oportunidade nessa inovação, assim como pode comprar uma tecnologia desenvolvida por outra organização que não tenha interesse em continuar o seu desenvolvimento. A figura 6 exemplifica muito bem essa ideia. 23

Gestão da inovação e sustentabilidade em serviços

Pesquisa

Desenvolvimento Novo Mercado

Mercado

Projeto de pesquisa

Limites da empresa

Figura 6 – Inovação aberta Fonte: Chesbroug, 2003.

Como você deve ter observado esse novo conceito cria novas oportunidades e desafios. Uma maneira ainda mais simples de compreender as diferenças entre inovação aberta e inovação fechada é compararmos como cada abordagem pensa sobre alguns aspectos veja o quadro abaixo. Inovação fechada Devemos contratar os melhores talentos. Nós mesmos devemos descobrir, desenvolver e vender.

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Se descobrirmos antes, conseguimos colocar no mercado primeiro. Se nós criarmos as maiores e melhores ideias, em nosso setor, venceremos. Devemos controlar nossa propriedade intelectual, a fim de que nossos concorrentes não lucrem com nossas ideias.

Inovação aberta Nem todos os talentos do setor trabalham para nós. O P&D externo pode criar valor significativo. O P&D interno é necessário para capturar parte desse valor. Nós não precisamos originar a pesquisa para lucrar a partir dela. Se fizermos o melhor uso de ideias internas e externas venceremos. Podemos lucrar com o uso de nossa propriedade intelectual por parte de terceiros.

Figura 7 – Comparação entre inovação fechada e aberta. Fonte:

Você deve ter percebido que a adoção da inovação aberta requer mudanças na forma como as pessoas veem o processo de desenvolvimento de novos produtos e isso refletirá também nas estruturas de 24

Estruturas de coordenação – Unidade 3

coordenação da empresa. Além disso, quando as organizações inovam, elas não só processam informações, de fora para dentro, com o intuito de resolver problemas ou criar novas soluções, elas criam também novos conhecimentos e informações. Com isso, no próximo capítulo será tratado as estratégias de inovação que direcionam as empresas e como elas fazem para criar e manter o conhecimento dentro da organização.

Leitura complementar Amplie os seus conhecimentos e diferentes formas de aplicação de inovação aberta lendo e refletindo sobre o caso da cooperativa Banricoop. Link: http://www.espm.br/Publicacoes/CentralDeCases/Documents/10_05_27_BANRICOOP.pdf

Referências CHESBROUGH, H. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. HBS Press, 2003. TAKAHASHI, S. TAKAHASHI, V. Gestão de Inovação de Produtos: Estratégias, processo, Organização e conhecimento. 1 ed. Elsivier, Rio de Janeiro, 2007.

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TIDD, J; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da Inovação. 3ª. Ed. Bookman, 2008.

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UNIDADE 4 Estratégias de inovação Conhecer os aspectos estratégicos da inovação e da articulação da criação do conhecimento para o desenvolvimento de novos serviços e produtos. E sobre alguns aspectos a para a construção de um am¬biente adequado para inovação.

Objetivos da sua aprendizagem • Estratégias de inovação • Aprendizagem e inovação organizacional

4.1 Estratégias Devido as múltiplas incertezas que existem na atividade econômica as empresas precisam traçar estratégias competitivas adequadas aos mercados em que atuam. Existem basicamente duas visões distintas sobre a estrutura da estratégia competitiva: (i) visão estruturalista e (ii) visão reconstrutivista. A primeira propõe um modelo baseado na estrutura-conduta-desempenho, onde estrutura representa as condições de oferta e demanda, molda a conduta dos vendedores e compradores que, por sua vez, determinam o desempenho da organização (KIM, MAUBORGGNE, 2005). Essa visão se baseia em análises de variáveis externas a organização e se concentra no exame da estrutura para tentar neutralizar a ação de competidores (Tigre, 2006). Já a visão reconstrutivista da estratégia, baseia-se na ideia que as forças que mudam a estrutura econômica e a situação do setor origina-se no interior da empresa, ou seja, a ênfase é dada aos recursos e às capacitações, focando no ambiente interno da firma (KIM, MAUBORGGNE, 2005; TIGRE, 2006). Assumindo essa dicotomia e considerando as diferentes interpretações pode-se identificar quatro conceitos complementares de estratégia. O primeiro, onde Porter (1980) considera que a estratégia é essencialmente a relação entre empresa e o ambiente externo. Esse ambiente

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pode ser caracterizado por cinco forças competitivas: (I) Barreiras a novos entrantes; (II) ameaça de substituição; (III) poder de barganha de fornecedores; (IV) poder de barganha de clientes; (v) rivalidade entre competidores existentes. Um segundo conceito de estratégia é com base na “Teoria dos jogos” e “Novas teorias de organização industrial”. O comportamento das empresas é influenciado pelo movimento estratégico dos outros agentes do mercado e a empresa terá sucesso se com sua movimentação estratégica conseguir influenciar na ação de seu concorrente. Esse conceito também atribui maior importância aos atributos externos da empresa, fazendo que esses dois conceitos façam parte da visão estruturalista (TIGRE, 2006). A terceira abordagem é baseada em recursos específicos disponíveis na empresa, com isso, a estratégia competitiva organizacional bem sucedida se apoia nos recursos, nas capacidades ou acessos privilegiados a fontes de inovação que são específicos de cada firma e não podem ser facilmente copiados (TIGRE, 2006). E a quarta abordagem também com foco nos atributos internos é o conceito de “capacidades dinâmicas”, que busca não apenas se basear nos recursos já existentes, mas também criar novas capacitações. Segundo o autor da teoria, Teece (2007), o desenvolvimento de novas capacidades ocorre por meio do aprendizado social e coletivo da empresa e é pelo processo de aprendizagem que as rotinas organizacionais são melhoradas. Devido a relevância da temática de aprendizado organizacional, ainda nesse capítulo teremos uma sessão destinada a discutir a temática.

4.2 Estratégias de inovação

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Você deve estar se questionando qual dos enfoques estratégicos é o melhor? Mas se pensarmos um pouco perceberemos que os conceitos são mais complementares do que exclusivos. Para definir a estratégia de inovação é necessário articular tanto o ambiente externo como o interno, enfatizando o acesso ao conhecimento organizacional. Com isso, Freeman (1997) apud Tigre (2006) identificou seis possibilidades de estratégias de inovação. É importante ressaltar, que as empresas podem escolher diferentes estratégias para seus diferentes segmentos de atividades e mudála com o passar do tempo. Os tipos de estratégias são apresentados a seguir. 28

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I - Estratégia ofensiva Trata-se de empresas que buscam a liderança tecnológica em determinado segmento da indústria, são aquelas que introduzem uma ideia ainda não testada no mercado e por isso correm grandes riscos. A empresa precisa contar com uma boa capacidade criativa e técnica, seja internamente ou através do acesso privilegiado a laboratórios e centros de pesquisa, recursos esses mais facilmente encontrados em grandes empresas com atividades formalizadas de P&D. No entanto, as pequenas empresas também podem realizar estratégia ofensiva, especialmente as novas empresas de base tecnológicas que exploram uma ideia inédita, bons exemplos são as spin-offs que são originárias de incubadoras universitárias ou de empresas maiores. Outra forma de inovar ofensivamente é desenvolver um novo mercado, identificando soluções particulares para clientes existentes ou potenciais. Nessa situação a capacidade tecnológica é combinada com o perfil do cliente e das suas necessidades específicas. Empresas que adotam essa estratégia precisam estar preparadas para investir em longo prazo e assumir riscos, sem esperar retornos imediatos. Inovações desse tipo exige o envolvimento não apenas de P&D, mas de todos os setores da organização. II - Estratégia defensiva A empresa que opta por uma estratégia defensiva não quer correr ser a primeira a inovar, mas também não quer ser deixada para trás em termos tecnológicos. Organizações com estratégias defensivas esperam para aprender com os erros dos pioneiros e depois propor uma solução mais seguras e completas. Atenção, pois a intenção não é apenas copiar o concorrente, mas sim superá-lo, ou seja, oferecendo novas características, ou melhor, design, preço ou desempenho, por isso a capacidade técnica da organização precisa ser tão forte quanto os da estratégia ofensiva. A opção defensiva pode ocorrer de forma involuntária, diante de rápidas inovações tecnológicas, pois muitas inovações são superadas pelos concorrentes que introduzem mais rápido em introduzir novos produtos ou serviços no mercado. III - Estratégia de imitação Diferente das empresas que adotam uma estratégia defensiva, as empresas que adotam estratégias imitadora pretende apenas marcar 29

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sua presença no mercado oferecendo um serviço/produto semelhante ao existente. Logo se percebe que ela não aspira ser líder ou ter grandes lucros com introdução de inovações. Esse tipo de estratégia é usualmente adotada por empresas pertencentes à países em desenvolvimento. A principal vantagem competitiva dessa estratégia frente as empresas inovadoras é sua possível proximidade geográfica com o mercado, por exemplo, fornecedores de produtos frescos. A estratégia imitadora pode ser assegurada quando a organização detém um nicho de mercado, composto por clientes fiéis, ou ainda ter acessos privilegiados dos canais de distribuição, por exemplo, o controle de uma rede de supermercados pode favorecer algum fornecedor em detrimento do outro ou os mercados que criam marcas próprias de determinados produtos. Para colocarem a estratégia de imitação em prática a empresa precisa contar com certo nível de imitação e ter como fonte de tecnologia a obtenção de licenças de fabricação, a engenharia reversa ou a simples cópia dos produtos existentes no mercado. Empresas de pequeno porte que participam de mercados menos vulneráveis a mudanças tecnológicas normalmente adotam a estratégia imitadora. Por exemplo, as indústrias de confecção, que não podem desenvolver sua própria coleção, acabam fazendo cópias do modelo original que atendem as classes mais baixas. Essa estratégia acaba garantindo margens muito apertadas de lucro, pois produtos sem diferenciação são tomadores de preço estabelecidos pelo mercado.

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IV - Estratégia dependente São empresas que assumem um papel subordinado em relação a outras empresas mais fortes. Só tomam iniciativa de realizar mudanças em seu produto ou negócio se for uma demanda explícita de seus clientes ou controladores. Essas organizações não contam com capacitação própria para alterar seus produtos/serviços, apenas buscam operarem de forma eficiente. Há basicamente quatro tipos de modelos de negócios que se apoiam na estratégia dependente. (a) Empresas que fabricam produtos para serem comercializados com marcas de terceiros; (b) Empresas que operam em regime de franquias; (c) Subsidiárias de outras empresas que mantem controle centralizado sobre as atividades de P&D; (d) São empresas que adquirem tecnologias de terceiros sem um esforço próprio de capacitação, por meio de licenças. 30

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V - Estratégia tradicional A empresa que adota a estratégia tradicional praticamente não muda os seus produtos ou serviços, influenciada por um mercado que não exige mudanças ou concorrentes não inovadores. Com isso, a organização não conta com uma capacitação técnica para realizar pequenas mudanças incrementais ou fazer pequenas alterações no design. Nesse panorama o que é determinante para a concorrência é o preço, o que leva a um controle rígido de custos e faltam recursos para atividades cujo retorno ocorre em prazos mais longos, como em treinamento de pessoal, da modernização produtiva e do desenvolvimento de novos produtos. Um tipo particular de empresa que adotam a estratégia tradicional são aquelas que contam com um produto reconhecido tradicionalmente no mercado ou quando são produtos artesanais, como, por exemplo, os doces artesanais que não possuem mudanças em seu preparo a fim de garantir as características do alimento. Nesses casos, as inovações adotadas são na gestão da qualidade, informatização das operações e dos meios de comercialização. VI - Estratégia oportunista Essa estratégia está associada a exploração de oportunidades temporárias ou a determinado nichos de mercado. Sempre existe uma nova oportunidade empreendedora que não exigem grandes investimentos em P&D. Nessa estratégia, mais importante que a capacitação técnica é a imaginação e o conhecimento das necessidades de grupos de consumidores. A estratégia oportunista é frequentemente adotada em situações especiais que abrem janelas de oportunidades, como por exemplo vários serviços que surgiram com o advento da Copa do Mundo no Brasil. Conexão EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Você conhece empresas que surgiram no fundo do quintal e se tornaram uma grande empresa. Já ouviu falar da empresa Netshoes? Aproveite que você está estudando inovação em serviços e leia a reportagem sobre a Netshoes. http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/65184_ A+NETSHOES+ABRE+O+JOGO

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Complementando essa classificação de estratégias, Fleury e Fleury (2003) desenvolveram um trabalho no qual identifica quais são as competências necessárias para cada tipo de estratégia. Para isso, os autores dividiram as estratégias competitivas focadas em três tipos: (i) Excelência operacional; (ii) Inovação em produto e (III) Relação com o cliente. Como o nosso foco de estudo é a inovação em serviços, discutiremos aqui apenas a abordagem de inovação em produtos e serviços. Conheça melhor as competências das outras estratégias lendo o artigo na integra. Título: Estratégias competitivas e competências essenciais: perspectivas para a internacionalização da indústria brasileira. – Fleury e Fleury (2003)

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Para cada perfil de estratégia desenvolvida são necessárias competências organizacionais que lhe deem suporte competitivo e que sejam ainda melhores que a de seus concorrentes. A estratégia competitiva focada em inovação de produtos/serviços busca essencialmente criar novos conceitos de produtos e serviços a clientes, em segmentos de mercado bastante específicos. Fleury e Fleury (2003) destacam que a organização com foco em estratégia competitiva de inovação deve desenvolver as seguintes competências essenciais: (a) Em suas operações a organização precisa desenvolver competências de Scale up e produção primária; (b) O setor de desenvolvimento de produtos deve ter competências para desenvolver inovações radicais; (c) Em relação ao mercado, deve-se prepará-lo e educar os clientes potenciais para receber a inovação. Independente da estratégia a ser adotada, destacamos que é imprescindível que esta estratégia seja compatível com as competências organizacionais e seus processos de gestão internos. Outro fator que deve ser levado em conta no momento da adoção da estratégia são os valores organizacionais (cultura). Os valores são praticados por toda a organização e definem o que pode e o que não pode ser realizado pela organização (HELLER, 2003). Todos os projetos de desenvolvimento precisam ser relacionados aos valores organizacionais compartilhados por toda a organização e alinhados com a estratégia empresarial. 32

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Como mencionamos anteriormente, outro assunto de relevância para o gestão da inovação é a capacidade de aprendizagem do indivíduo. Sendo assim, a próxima sessão trataremos sobre aprendizagem organizacional.

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4.3 Aprendizagem e inovação organizacional Antes de qualquer coisa precisamos definir o que é conhecimento e para isso compreender antes o que é informação. Informação é um fluxo de mensagens, e o conhecimento é criado por meio desse fluxo de informações, apoiado nas convicções e no consenso do seu possuidor e ambos são criados por meio da interação social das pessoas (TAKAHASHI; TAKAHASHI, 2007). E você deve estar se perguntando por que a questão de conhecimento é importante para a inovação em serviços. Segundo a abordagem japonesa de Nonaka e Takeushi (1995) quando as organizações inovam, elas não processam informações exclusivamente com o objetivo de resolver problemas existentes. Na verdade, elas criam novos conhecimentos e informações com o objetivo de redefinir problemas e soluções e inclusive recriar o seu ambiente. A criação do conhecimento organizacional consiste na capacidade da empresa de criar e disseminar novos conhecimentos e a partir disso incorporá-los a novos conhecimentos em produtos e serviços (NONAKA; TAKEUSHI, 1995). Antes de darmos continuidade ao estudo da criação do conhecimento, precisamos compreender o que é conhecimento tácito e o que é conhecimento explícito. O conhecimento tácito é pessoal, específico ao contexto e difícil de ser comunicado. Inclui ainda elementos cognitivos que dão suporte aos modelos mentais, que são os esquemas paradigmas, perspectivas, crenças e pontos de vista, os quais ajudam os indivíduos a perceberem e definirem o seu mundo. O elemento técnico do conhecimento tácito inclui know-how, habilidades e destrezas concretas. Já o conhecimento explícito consiste no conhecimento transmissível em linguagem normal e sistêmica. Pressupõem-se que a criação do conhecimento é feita por meio da interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Para Nonaka e Takeushi (1995) existem quatro modos de conversão do conhecimento, a saber: 33

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a) Socialização: Consiste na conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito. Trata-se do processo de compartilhamento de experiências e modelos mentais, que podem ser feitos sem o uso da linguagem. Isso se dá por meio da observação, imitação e prática. b) Externalização: É a conversão do conhecimento tácito em conceitos explícitos. É construído por meio do diálogo ou de uma reflexão coletiva em que há o uso de linguagem apropriada, como escritas, analogias, metáforas, hipóteses, modelos, deduções e induções. c) Combinação: A combinação consiste na transformação do conhecimento explícito para o explícito, que se dá pela troca de documentos, reuniões ou reconfiguração de informações existentes e pode ser auxiliada pela tecnologia da informação. d) Internalização: E por fim, é a conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito. Essa conversão se dá por meio da leitura de manuais ou histórias, onde o indivíduo pode sentir o realismo e a essência (conhecimento tácito) contada ou escrita (conhecimento explícito). A aprendizagem de valores organizacionais também é um processo de internalização.

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A criação do conhecimento organizacional começa na socialização, passa pela externalização, depois ocorre a combinação e por fim a internalização. Consiste em um processo contínuo e dinâmico. A figura 8 a seguir demonstra esse processo.

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Conhecimanto tácito

Conhecimanto explícito

Socialização

Externalização

Conhecimanto compartilhado

Conhecimanto conveitual

Internalização Conhecimanto explícito

Conhecimanto operacional

Combinação Conhecimanto sistêmico

Figura 8 – Quatro modos de conversão do conhecimento.

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FONTE: Adaptado de Nonaka e Takeuchi pg, ano.

As setas em sentidos circular representam o conhecimento como uma espiral que começa no nível individual e move-se por meio da expansão com comunidades de interação. O conteúdo do conhecimento criado por cada modo de conversão do conhecimento é naturalmente diferente. Na socialização se cria o conhecimento compartilhado, como os modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas. O conhecimento conceitual é gerado pela externalização. A combinação gera o conhecimento sistêmico como a geração protótipos e tecnologias de novos componentes. Já a internalização dá origem ao conhecimento operacional sobre o gerenciamento do projeto, processo de produção, uso de novos produtos e implementação de políticas. Por fim, para que a criação do conhecimento e com isso o desenvolvimento de inovações seja possível, precisa existir algumas condições facilitadoras, como: I. Visão: O conhecimento é direcionado pela intenção organizacional, ou seja, a aspiração a empresa em suas metas, que consiste na formulação estratégica dentro do contexto organizacional. Essas estratégias devem encorajar a criação do conhecimento. II. Autonomia: Garantir que os membros da organização possam atuar autonomamente, aumentando as chances de 35

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introduzir oportunidades inesperadas, além disso, esse aspecto possibilita o aumento na motivação das pessoas para cria novos conhecimentos. III. Flutuação e caos criativo: As flutuações são as mudanças que afetam a organização e produzem rupturas nos hábitos e no confortável estado atual. Resgatando o diálogo como meio de interação social e solução de problemas. Já o caos ocorre naturalmente quando uma organização encontra-se em uma crise real. IV. Redundância: significa a existência de informações além das necessidades operacionais imediatas. V. Variedade de informações: a maior variedade de informações pode proporcionar combinações de informações diferentes, de forma flexível e rápida. Além desses aspectos, existem outros muitos elementos essenciais para a criação de um ambiente propício de inovação, no entanto, é válido ressaltar a importância dos componentes de solicitude que consiste no respeito às diferenças dos indivíduos e em seus pontos de vistas. A solicitude é constituída pela: confiança mútua, a empatia ativa (colocar-se no lugar do outro), acesso a ajuda (capacidade de adquirir conhecimento e ser solícito), leniência no julgamento (suavidade no julgamento) e coragem (para realizar experimentações e para abrir sua opiniões para serem julgadas).

Leitura complementar

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No livro “A arte da inovação” os autores (Tom Keeley e Jonathan Littman) relatam a história do fundador da empresa IDEO, uma renomada empresa norte americana de projetos inovadores fundada por David Kelley. Segundo o livro, David, antes de fundar a IDEO foi trabalhar em uma tradicional empresa norte americana atuante no setor de aviação. Sendo extremamente criativo, não se adaptou á rotina de “bater cartão” em horários predeterminados, nem de ter de esperar ideias de inovação vindas somente de seu superior, sem conseguir desenvolver as próprias. A experiência neste ambiente foi tão negativa que serviu como elemento motivador para a abertura de seu próprio negócio. 36

Estratégias de inovação – Unidade 4

Assista ao link para saber mais sobre a IDEO: <http://www.youtube. com/watch?v=oRrrSMZN85w>

Referências FLEURY, A.C.C.; FLEURY, M.T.L.. Estratégias competitivas e competências essenciais: perspectivas para a internacionalização da indústria no Brasil. Gestão e Produção, v.10, n.2, p.129-144, ago. 2003. HELLER, T.. If Only We’d Known Sooner: Developing Knowledge of Organizational Changes Earlier in the Product Development Process. IEEE Transactions of Engineering Management, v. 47, n. 3, aug. 2003. KIM, W. C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul. Editora Campus. 2005. TAKAHASHI, S. TAKAHASHI, V. Gestão de Inovação de Produtos: Estratégias, processo, Organização e conhecimento. 1 ed. Elsivier, Rio de Janeiro, 2007. TEEC, D. J. Explicating Dynamic Capabilities: The nature and Microfoundations of (Sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal. V.28, p.1319-1350, 2007. TIGRE, P. B. “Gestão da Inovação: a economia da tecnologia no Brasil”. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

TREACY, M.; WIERSEMA, F. The discipline of Market leaders. Addison Wesley, 1995.

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UNIDADE 5 Sustentabilidade Como você já deve ter visto a administração é caracterizada por várias teorias: Escola clássica, Escola humanística, Teoria da decisão, Organização sistêmica, Escola orientada para inovação, Escola contingencial, Escola Japonesa e agora a Escola Sustentável (HOLT, 1999). A gestão ambiental surgiu em 1990 como resultado da crescente demanda por produtos verdes ou serviços com processo de desenvolvimento ecológico. Além disso, existe a preocupação das estratégias sustentáveis serem compatíveis com as necessidades da sociedade e serem economicamente viáveis. Cada vez mais para se manterem competitivas as empresas precisam criar aderência a abordagem sustentável.

Objetivo da sua aprendizagem • Conhecer uma nova tendência no mercado competitivo que o desenvolvimento sustentável nas organizações. • Conhecer as principais abordagens e as estratégias de desenvolvimento sustentável.

5.1 Desenvolvimento Sustentável Muitas vezes usamos os termos como sustentabilidade, desenvolvimento sustentável, gestão ambiental entre outros com o mesmo significado, mas você sabia que existem diferenças? Depois de muitas discussões estabeleceu-se que a melhor forma de se referir ao novo conceito que busca equilibrar qualidade ambiental e desempenho econômico era usando a palavra desenvolvimento sustentável, que significa: “Desenvolvimento sustentável é aquele que atende às necessidades das gerações presentes sem compro-

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meter a possibilidade de as gerações futuras satisfazerem suas próprias necessidades” (BRUNDTLAND, 1987 apud OLIVEIRA, 2008, p. 23).

Essa definição se tornou bastante consagrada, pois embute a ideia de que a o desenvolvimento tem de ocorrer nas esferas ambiental, econômica e social. Além disso, a definição defende que o desenvolvimento também teria de ser para as gerações futuras, de modo que deixássemos um mundo melhor para as futuras gerações (OLIVEIRA, 2008). Sendo assim, empresas sustentáveis seriam aquelas que orientam suas atividades segundo as dimensões da sustentabilidade, ou seja, que buscam alcançar os seus objetivos atendendo também os critérios de equidade social, prudência ecológica e eficiência econômica. Veja a figura a seguir. Conexão Amplie os seus conhecimentos lendo o caso do Grupo Eco eles adotaram a abordagem do triplo botton e modificaram o negócio. Link: <http://www.espm.br/Publicacoes/CentralDeCases/Documents/GRUPOECO.pdf>

Dimensão Ecnômica

Desenvolvimento sustentável

Dimensão Social

Figura 9 – Triple Botton

Dimensão Ambiental

Sustentabilidade – Unidade 5

Essa estrutura ficou conhecida como Triple botton e é comumente utilizadas em estudos de desenvolvimento sustentável. As empresas cada vez mais estão aderindo a essa ideia, para assim se manterem competitivas no mercado. Para atenderem à essas mudanças as organizações precisam mudar também suas estratégias organizacionais, sobre esse aspecto que a sessão posterior tratará. Conexão Talvez você ache um pouco difícil encontrar serviços sustentáveis. Para aguçar sua criatividade acesso o link e conheça 20 ideias sustentáveis em serviços. <http://tecnologia.uol.com.br/album/2012/06/20/tecnologia-sustentavel-conheca-20-iniciativas-que-usam-a-tecnologia-a-favordo-meio-ambiente.htm#fotoNav=8>

5.2 Estratégias de sustentabilidade As estratégias sustentáveis fazem parte de um contínuo iniciando com aquelas empresas que apenas atendem as normas e leis ambientais até aquelas que proativas que reduzem o seu impacto de forma voluntária (GONZÁLEZ-BENITO; GONZÁLEZ-BENITO, 2005). As estratégias podem ser dividas em três estágios e podem ser interpretadas como estágios evolutivos de sustentabilidade. a) Estágio Reativo: compreendem os investimentos sustentáveis como um custo extra, sendo apenas um mal necessário. Tipicamente essas empresas apenas atendem as legislações ambientais, a fim de se conservarem dentro da lei. b) Estágio Preventivo: as organizações que adotam estratégias preventivas de sustentabilidade adotam uma conduta com base em evitar problemas. As ações que são adotadas tem por objetivo prevenir ações futuras mais onerosas. c) Estágio Pró-ativo: Essas organizações acreditam que a adoção de uma conduta sustentável pode gerar vantagens e que trata-se de uma perspectiva ganha-ganha ou seja, quanto mais investimentos em aspectos sustentáveis maiores vantagens a organização consegue. Além disso, empresas sustentá41

Gestão da inovação e sustentabilidade em serviços

veis têm a possibilidade de inovar em seu posicionamento de mercado, conquistando novos clientes. Você deve estar se questionando ainda como colocar o desenvolvimento sustentável em prática. Na próxima. sessão serão apresentadas algumas práticas pró-ativas de desenvolvimento sustentável

5.3 Práticas pró-ativas de gestão ambiental

Para estudar o desenvolvimento sustentável, precisamos considerar as práticas de gestão ambiental, que consiste em Planejar, Organizar, Dirigir, Controlar (POSC) de forma sustentável. São basicamente três tipos de praticas de gestão ambiental que podem ser adotadas pela empresa (GONZÁLEZ-BENITO; GONZÁLEZ-BENITO, 2005). 1. Práticas de gestão ambiental organizacional e de planejamento: Refletem como o sistema de gestão ambiental está sendo desenvolvido e implementado, quais são as políticas ambientais adotadas e se há estabelecimento de objetivos ambientais. Em resumo, são mecanismos que permitem à empresa avançar no sentido da gestão ambiental de formas mais coordenadas e racionais de gestão. Fazem parte desse processo: a) Adoção de selos como ISO14001: Que consiste no estabelecimento de políticas de Gestão Ambiental, onde a empresa apresentará suas intenções com o meio ambiente. É importante que a política defina os Aspectos (o que será atingido) e os Impactos (danos causados). Além disso, estabelecer um Planejamento constando como as metas delineadas que serão atingidas. Feito isso, estabelece-se as práticas e processos que serão adotadas para a Implementação e Operação das políticas. Por fim, realizar a Verificação, por meio do estabelecimento de índices e indicadores. b) Produção mais limpa (P+L): Não se trata apenas de direcionar os resíduos finais do processo ou diminuir o impacto ambiental. A conceito de produção mais limpa consiste em eliminar os resíduos na fonte causadora, assim a empresa precisa mudar a forma de processamento ou inovar o produto ou serviço. O P+L são para empresas que não têm condições de adotar uma ISO. 42

Sustentabilidade – Unidade 5

2. Práticas de gestão ambiental operacional – Desenvolvimento de produtos: implicam em mudanças nas operações e na produção; há basicamente quatro questões a serem analisadas: a. eco-eficiência (fazer mais com menos) energética e de uso da água; b. desenvolvimento de novos produtos e processos adequados a preservação do ambiente; c. Produtos com design de desmontagem que visa planejar a decomposição do produto após o uso; e d. Análise do ciclo de vida do produto. 3. Práticas de gestão ambientais comunicacionais - tem como objetivo estabelecer fluxos de comunicação das atividades ambientais da empresa com as partes interessadas, por exemplo, utilização de relatórios ambientais, selos e rotulagens ambientais. Conexão A adoção de práticas sustentáveis requer mudança de pensamento e comportamento. Conheça um novo tipo de negócio e se surpreenda com a possibilidade de se desapegar de seu carro. Link: <http://www.espm.br/Publicacoes/CentralDeCases/Documents/ZAZCAR.pdf>

5.4 Sustentabilidade e crescimento econômico Apesar da recente disseminação do discurso da sustentabilidade, grande parte dos executivos consideram o desenvolvimento sustentável como um mal necessário, tendo em vista que envolve regulações, custos e responsabilidade onerosas. Buscando sanar esse tipo de pensamento, Hart e Milstein (2004) desenvolveram uma matriz onde mostra que a sustentabilidade não é irreconciliável com o crescimento econômico. Além disso, pode ser uma importante fonte de vantagem competitiva e de geração de valor para os acionistas e a comunidade em geral. Os autores elaboraram uma matriz na qual no eixo vertical reflete a necessidade simultânea que a empresa tem de manter os negócios atuais e de criar tecnologia e os mercados de amanhã. O eixo horizontal reflete a necessidade da empresa em proteger suas capacidades internas organizacionais e ao mesmo tempo alcançar novas perspectivas e conhecimen43

Gestão da inovação e sustentabilidade em serviços

tos externos. A representação dessa matriz pode ser melhor compreendida na figura 1 que segue. Amanhã Estratégia de visão de sustentabilidade: cria um mapa comum para atender as necessidades não satisfeitas

Estratégia de Tecnologia limpa: desenvolve as competências sustentáveis do futuro Rertono corporativo:Inovações e reposicionamento

Interno

Retorno corporarivo: crescimento e trajetória

Valor ao acionista

Externo

Estratégia de combate a poluição: minimizar resíduos e emissões das operações

Estratégia de gerenciamento dos produtos: integra a perspectiva do stakeholders nos negócios

Retorno corporativo: redução de custos e riscos

Retorno corporativo: reputação e legitimidade

Hoje Figura 10 – Modelo de valor sustentável. Fonte: Hart e Milstein (2004 pg).

O quadrante inferior a esquerda retrata a estratégia com foco em “Combate à poluição”, segundo os autores empresas que buscam reduzir o consumo de matéria prima, de resíduos e da poluição diminuem seu custo e elevam seu lucro, sendo a forma mais rápida de incrementar valor ao acionista, com foco no desenvolvimento do negócio presente. No entanto essa estratégia deve ser tomada com base em programas de melhoria contínua e gestão da qualidade, e acima de tudo com o envolvimento intenso dos empregados. Quando a organização passa a pensar no gerenciamento de todo o ciclo de vida do produto que vai desde a escolha dos fornecedores até o descarte do produto final, deixa de pensar apenas internamente e passa a considerar o ambiente externo da organização. Esse quadrante (inferior direito) considera a integração dos stakeholders por meio de uma interação com fornecedores, clientes, órgão de regulamentação, comunidades, organizações não-governamentais e mídia. Sendo assim, o gerenciamen44

Sustentabilidade – Unidade 5

to de produtos considera a melhoria dos produtos e serviços existentes, resultando em melhorias nas relações comunitárias, legitimidade e reputação da marca. O quadrante superior à esquerda, busca não somente reduzir os impactos negativos de sua operação, mas esforça-se para solucionar problemas sociais e ambientais por meio de desenvolvimento de tecnologias limpas para reposicionar suas capacidades internas para o desenvolvimento e exploração de mercados futuros. O último quadrante (superior direito) trata da importância de considerar as necessidades dos que estão na base da pirâmide econômica, apresentando oportunidade paras as empresas alcançarem uma trajetória consistente para o crescimento futuro. Essa visão sustentável facilita a construção de uma imagem competitiva para os negócios futuros, fornecendo um guia aos empresários em termos de prioridade organizacional, desenvolvimento de tecnologias, alocação de recursos e planejamento de modelos de negócio. Se a empresa desejar maximizar o valor ao acionista ao longo prazo, precisam ter um bom desempenho nos quatro quadrantes e de forma contínua. A atuação em um ou dois quadrantes é sinal de um desempenho inferior e até mesmo de fracasso. Por exemplo, são as empresas que deixaram de investir adequadamente em tecnologias ilustrando assim uma dedicação exclusiva nos negócios do dia-a-dia, em detrimentos dos negócios futuros. Isso resultará em um crescimento a curto prazo, mas destrói o valor ao acionista à medida que concorrentes entram com produtos e serviços mais inovadores. Sendo assim, considerando os desafios da sustentabilidade pela ótica organizacional, podem ajudar a identificar estratégias e práticas que elevem o desempenho da organização, tanto interna e externamente, como a curto e longo prazo, de modo a gerar valor aos acionistas da empresa. Essa ideia de garantir o retorno máximo aos acionistas vai de encontro com a teoria de Governança Corporativa que será estudado no próximo capítulo.

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Leitura complementar Conheça um pouco mais da empresa SABESP (Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo) e como ela adotou a sustentabilidade em sua razão de ser. Link: <http://www.espm.br/Publicacoes/CentralDeCases/Documents/10_06_09_SABESP.pdf>

Referências OLIVEIRA, J. A. P. Empresa na sociedade: sustentabilidade e responsabilidade social. Rio de Janeiro. Elsevier, 2008. GOZÁLEZ-BENITOS, J., GOZÁLEZ-BENITOS, O. A Review of Determinant Factors of Environmental Proactivity. Business Strategy and the Environment. v. 15, p. 87-102, 2006.

HART, S. L.; MILSTEIN, M. B. Criar valor sustentável. RAE. V.3, n.2, p. 6592, 2004.

UNIDADE 6 Governança corporativa Em qualquer empresa, privada ou pública, associações, cooperativas, universidades, sempre existem conflitos de interesse, derivado da delegação de algum tipo de poder. Para buscar diminuir esses conflitos que surgiu o conceito de governança que em essência trata da minimização de assimetrias e conflitos de interesses inerentes à delegação de poder (MACHADO FILHO, 2006). Grosso modo, pode se dizer que se trata da forma de exercer o poder (BARBIERI, CAJAZEIRO, 2009). Esse termo, no mundo empresarial, se aplica principalmente às sociedades anônimas de capital aberto.

Objetivos da sua aprendizagem • Conhecer um pouco sobre as empresas que atuam no modelo de Governança corporativa. • Compreender quais são as principais características dessa abordagem e como ela está relacionada ao desenvolvimento sustentável.

6.1 Governança corporativa O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) definiram o conceito de governança corporativa com base nos princípios de transparência, equidade, prestação de contas e ética: “São as práticas e os relacionamentos entre os acionistas/cotistas, conselho administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal, com a finalidade de otimizar o desempenho da empresa e facilitar o acesso ao capital” (IBGC, 2013).

Na governança corporativa se busca minimizar o desalinhamento, ou minimizar o custo de agência. Custo de agência consiste na somatória

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de alguns itens como: gastos com o monitoramento das ações dos gestores, gastos para promover a transparência e prestação de contas aos gestores, e gastos de elaboração de contratos entre gestores e acionistas. A ideia é que quanto mais bem alinhado o empreendimento, maiores as chances de sucesso.

Desempenho

Baixo desempenho = custo de agência

Grau de integração e alinhamento Figura 11 – Necessidade de alinhamento. FONTE: Waack (2004) apud Machado Filho (2006)

A figura 11 apresenta que a organização pode ser representada por um feixe (seta) formada por múltiplos constituintes, que interagem de acordo com a lógica individual e coletiva. Quanto mais desalinhado estiver o feixe, maiores os gastos com o custo de agência e assim menor o desempenho. Já quando a organização busca alinhar os interesses e expectativas de seus stakeholders, como empregados, clientes, acionistas e comunidade em geral garantem melhor desempenho organizacional (MACHADO FILHO, 2006). Uma síntese conceitual de governança corporativa pode ser realizada considerando 8 Ps da abordagem: Propriedade, Princípios, Propósitos, Papéis, Poder, Práticas, Perenidade e Pessoas (ROSSETTI, ANDRADE, 2011).

Governança corporativa– Unidade 6

Propriedade

Princípios

Propósitos

Papéis

Poder Práticas

Perenidade

Pessoas

A estrutura da propriedade nas organizações é definida pelos seus principais atributos que diferenciam a sua razão de ser e as diretrizes da governança. Tipologias: (a) Familiar, consórcios, estatal, anônima. (b) Fechada, aberta; (c) Concentrada, pulverizada. São as bases éticas da governança, que podem variar conforme as determinações de um país. Já os princípios éticos inegociáveis estão implícitos ou explícitos nos propósitos e nas praticas organizacionais são formados por: Fairness (senso de justiça e equidade); Disclosure (Transparência quanto aos resultados, oportunidades e riscos); Accontability (Prestação responsável de contas); Compliance (Conformidade com instituições legais e com marcos regulatórios). O propósito principal da governança corporativa é de contribuir ao máximo para o retorno total dos shareholders. Além disso, esse objetivo busca harmonizar os interesses dos demais shareholders. Nesse ponto que a governança corporativa vai de encontro com o triple bottom, onde a reputação da organização é influenciada pelas atitudes adotadas com os elementos ambientais, econômicos financeiros e sociais. Existem inúmeros papeis distintos dentro das corporações. É importante que exista uma estrutura de poder e clareza na separação dos papeis, deixando claramente definidos as responsabilidades dos cargos. As formas de articulação do negócio e como se estabelecem as relações entre os órgãos é que estabelece a estrutura de poder. Decisões de grandes impactos, são necessariamente compartilhadas. As práticas da governança corporativa começam pela constituição e pelo empowerment dos conselhos, da direção e do sistema de auditoria. Estabelecidas essas estruturas se constroem relações centradas nos processos de formulação, homologação e monitoramento das estratégias corporativas. Instituem-se ainda, sistemas de controles focados em riscos internos e externos de sobrevivência da organização. O intuito último das organizações é se manterem vivas, atuantes e com participações crescentes no mercado, ou seja, se manterem perenes. A medida que a governança contribua positivamente na criação de valor para os acionistas e na conciliação dos interesses dos stakeholders, um dos principais resultados será sua permanência saudável no mercado em que atua. Trata-se do elemento chave do sistema de governança corporativa e consiste na base dos outros 7Ps. A boa gestão de uma governança tem como base a construção de boas e bem definidas relações entre as pessoas que trafegam no interior da empresa e os bons resultados serão possíveis quando se busca harmonizar os interesses das pessoas.

Cada vez mais a sociedade vem exigindo boas práticas empresariais, o que têm levado muitos investidores a dar preferência para as empresas que se mostram responsáveis em termos econômicos, sociais e ambientais (BARBIERI, CAJAZEIRO, 2009). Somando-se a 49

Gestão da inovação e sustentabilidade em serviços

isso, muito mais que ações filantrópicas, o conceito de responsabilidade social enfoca o comportamento da organização na sociedade, e as relações que são construídas entre acionistas, cotistas, colaboradores, clientes, fornecedores, credores, comunidade e governo. Contudo, o mecanismo de governança corporativa, baseado na transparência, equidade, prestação de contas e ética, ajudam as empresas a adotarem uma conduta socialmente responsável em seu meio, ultrapassando as expectativas legais, econômicas e éticas.

Referências BARBIERI, J. CAJAZEIRA, J. E. R. Responsabilidade social empresarial e empresa sustentável: da teoria à prática. São Paulo: Saraiva, 2009. INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA (IBGC). Disponível em: <http://www.ibgc.org.br/Home.aspx>. Acessado em 14 de set. 2013. MACHADO FILHO, C. P. Responsabilidade Social e Governança: O debate e as implicações: responsabilidade social, instituições, governança e reputação. São Paulo: Cengage Learning, 2011.

ROSSETTI, J. P; ANDRADE, A. Governança Corporativa: fundamentos, desenvolvimento e tendências. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2011.