Livro criando e liderando equipes inovadoras

CRIANDO E LIDERANDO EQUIPES INOVADORAS

Mitie Maemura

APRESENTAÇÃO Prezados alunos Tão importante quanto se criar uma inovação é se saber gerenciar o processo que a originou. Este processo não acontece sem a preparação cultural da empresa aos pressupostos da inovação .

Nesta disciplina iremos estudar as diferentes formas pelas quais as empresas podem se estruturar para propiciar, de fato, um ambiente propício a inovações, de uma forma compartilhada, sustentável e contínua.

Mais especificamente – iremos entender de que forma o perfil do líder deve ser adequado às grandes demandas propostas pela inovação.

Para que você tenha sucesso nesta jornada, recomendamos que, além de estudar os slides, leia todas as unidades do livro – além de ler as leituras complementares e realizar as atividades propostas.

Bons estudos!

Atenciosamente Profa. Mitie Maemura

UNIDADE 1 A necessidade de mudanças, pressupostos culturais e equipes.

Prezados alunos, Nesta primeira unidade iremos aprofundar nossos conhecimentos sobre as mudanças organizacionais, equipes de trabalho e os pressupostos culturais frente às novas demandas impostas pela necessidade de inovação constante.

Iremos entender melhor de que forma estes conceitos se relacionam e, principalmente: entender quais variáveis o líder precisa entender antes de buscar a implementação de projetos inovadores.

Objetivos da sua aprendizagem • Entender as diferenças entre a “antiga” economia e a “nova” economia.

• Compreender os tipos de mudança, motivos de resistência e formas de superação.

• Entender a diferença entre equipes e grupos.

• Compreender as implicações do conhecimento da identidade estratégica na implementação de inovações.

Vamos lá?

1.Mudanças e a inovação 1.1 A nova economia As inovações tecnológicas dos últimos 60 anos levaram o homem moderno a um estágio de evolução tecnológica só visto, até então, em histórias de ficção científica. Um dos principais fatores que explicou a rápida evolução das tecnologias foram o desenvolvimento de tecnologias voltadas ao gerenciamento e repasse de informações, dentre elas a internet.

Foi criado, então, um contexto totalmente novo, onde a informação passa

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a ser aberta a todos, facilmente acessível, de grande velocidade de atualização e barata.

Com esses novos paradigmas, foram desenvolvidos, também, novos modelos que negócios que já não eram compatíveis com modelos econômicos simplificados. Surgiu, então, a chamada “nova economia”, que faz uso intensivo da internet como instrumento de comunicação e de transferência de dados. Essa nova economia é resultado de estágios avançados do capitalismo, possíveis apenas após a derrocada de outros modelos socioeconômicos, como o comunismo e o socialismo. O quadro 1.1 evidencia as principais diferenças entre os dois modelos.

Velha economia Nova economia Fronteiras nacionais limitam a competição As fronteiras nacionais são quase insignificantes na definição dos limites de operação de uma organização A tecnologia reforça hierarquias rígidas e As mudanças tecnológicas no modo como limita o acesso às informações as informações são geradas, armazenadas, utilizadas e compartilhadas as tornaram mais acessíveis As oportunidades de emprego se desti- As oportunidades de trabalho se destinam nam aos trabalhadores industriais a trabalhadores do conhecimento A população é relativamente homogênea A população é caracterizada pela diversidade cultural A empresa é alienada ao ambiente A empresa aceita suas responsabilidades sociais A economia é conduzida por grandes cor- A economia é conduzida por empresas peporações quenas, empreendedoras.

Os consumidores adquirem aquilo que as As necessidades do cliente conduzem os empresas decidem fornecer negócios.

Quadro 1.1 – A transformação da velha economia em nova economia.

Fonte: ROBBINS, 2000, p. 5.

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Como visto no quadro 1, existem grandes forças que causaram a transformação do mundo. Em 1984, o escritor norte americano Alvin Toffler publicou o livro “A Terceira Onda” revolucionando as predições de tendências até então desenvolvidas. No livro, o autor defende que toda a história produtiva humana poderia ser dividida em “ondas”.

A primeira onda (denominada “revolução agrícola”) era definida pelas atividades agrícolas. Todos os países eram dependentes de atividades relacionadas à agricultura. Este panorama foi vigente até 1750, aproximadamente. A chamada Revolução Agrícola foi substituída pela Revolução 2

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Industrial (vigente de 1750 a aproximadamente 1970). Neste período, as economias nacionais se industrializaram e a urbanização se intensificou até níveis jamais vistos anteriormente. A população aumentou exponencialmente e os avanços tecnológicos deste período fomentaram a terceira onda, a chamada Revolução da Informação (1970 em diante).

Para Toffler (2001), estas ondas são verdadeiras revoluções, porque alteram completamente padrões e modos de vida substituindo-os por tantos novos. Como exemplo, o autor cita a intensa urbanização vivenciada pelos países europeus causada pelo grande afluxo de migrantes oriundos de províncias rurais para o trabalho em fábricas. Como indicador de tendências da terceira onda, é apontada a eliminação de cargos industriais de baixa qualificação e, ao mesmo tempo, grande oferta de postos de trabalho destinados a uma mão de obra mais qualificada e culta. Estes cargos geraram uma grande demanda por profissionais com estas características – cultos e qualificados – que se encontrassem aptos a trabalhar nos ditames de uma economia totalmente nova.

Como proposto, nesta nova onda houve uma verdadeira revolução tecnológica, onde o detentor de informações gradativamente apresenta maior relevância em uma cadeia produtiva.

Por isso, em todo o ocidente industrializado o número de empregos tradicionais (em fábricas) decaiu e migrou para outras regiões do globo (como a Índia). Cargos de apoio às atividades informacionais (como técnicos de informática) e profissionais da saúde (por exemplo, psicólogos e fonoaudiólogos) têm registrado grande procura. E cada vez mais constatase que o trabalhador que não possuir flexibilidade e educação necessárias ao aproveitamento de oportunidades desta nova era estarão virtualmente excluídos do mercado de trabalho.

Para Robbins (2000), os dois elementos propiciadores da revolução tecnológica foram: • A globalização, porque possibilitou à sociedade e ao mercado superar toda e qualquer barreira nacional, tornando irrelevante onde um produto tem ou não origem. Isso significou, também, um aumento significativo da concorrência vivenciada pelas empresas. Foi causada, basicamente, pela busca de novos mercados e pressões à redução de custos.

• As mudanças tecnológicas, que possibilitaram comunicação instantânea e de baixíssimo custo. Tais mudanças alteraram a 3

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dinâmica da economia mundial, a forma como as pessoas trabalham e as formas de comunicação desenvolvidas.

As mudanças, não só as de natureza tecnológica, influenciaram e alteraram a forma como o mundo funcionava. No próximo tópico, você irá entender os desdobramentos destas mudanças em outras áreas.

Este conhecimento é fundamental ao gestor para o desenho de alternativas de ação.

1.2 Mudanças e as organizações

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Para que uma organização cresça, é imprescindível que esteja apta a realizar mudanças. Afinal, nos dias atuais, a única certeza que se tem é de que mudanças existirão. Cabe às empresas (especialmente aos seus gestores), criar uma estrutura interna compatível com a grande necessidade de mudança vivenciada pelo mercado.

O gestor precisa ficar especialmente atento às mudanças na chamada esfera “macroambiental”. Mankiw (2005) observa que as chamadas “forças macroambientais” agregam os fenômenos que abrangem toda a economia. Sobre estes fatores, a empresa não tem o menor controle – cabendo ao gestor a função de preparar a empresa para lidar com tais situações. São exemplos destes fatores o desemprego, inflação, a taxa de juros e níveis de endividamento da população.

Para a sobrevivência da organização em contextos cada vez mais competitivos, as empresas bem-sucedidas prestam cada vez mais atenção a tais forças. Nas empresas, especialmente o setor de marketing é responsável por tal atribuição.

Com base na análise do macroambiente, a empresa faz projeções quanto a quais serão as futuras necessidades dos consumidores, definindo também que estratégias serão desenvolvidas para o atendimento delas. Também com base na análise do macroambiente, busca identificar quais as tendências que influenciarão o mercado.

Tendências, para Kotler e Keller (2006, p. 76), podem ser definidas como “um direcionamento ou uma sequência de eventos com certa força e durabilidade”. São mais previsíveis e duradouras, além de darem indícios de como será o mundo no futuro. Exemplos atuais de tendências são, por exemplo, a busca pela qualidade de vida, o envelhecimento da população brasileira e a busca por produtos e serviços ecologicamente sustentáveis.

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A necessidade de mudanças, pressupostos culturais e equipes. – Unidade 1

Essas tendências dão origem, também, a forças que atuam na formação de oportunidades e ameaças às empresas atuantes em um determinado setor. Kotler e Keller (2006) observam que estes fatores são incontroláveis, por isso, a empresa precisa acompanhá-los e desenvolver ações proativas e reativas.

Ainda segundo os autores, existem seis principais forças. São elas: ambiente demográfico, econômico, natural, tecnológico, político-legal e sociocultural. No quadro 1.2, todas as forças descritas estão detalhadas.

Principais forças não controláveis

Características principais

Ambiente demográfico: são os eventos relacionados à composição da população. São bons preditores de longo prazo. Por serem regularmente anunciados, são dados que podem também originar dados de longo prazo ao gestor.

O crescimento da população mundial A composição etária do país (jovem, como no México ou idosa, caso do Japão), A consideração de mercados étnicos no desenvolvimento de estratégicas (por exemplo, o público latino nos EUA).

Aumento dos graus de instrução da população Mudança nos padrões familiares (pais separados, filhos de outros casamentos, filhos adotivos) Movimentação geográfica da população: o aumento da população imigrante propicia grandes oportunidades às empresas e empreendedores.

Ambiente Econômico: gestores precisam estar bastante atentos aos padrões de consumo e renda, para que não existam grandes impactos nos negócios quando existirem alterações.

Distribuição de renda: gestores precisam estar atentos tanto à distribuição de renda no mundo quanto nas diversas faixas de renda existentes internamente no país, para melhor alocação de seus recursos e esforços. Este cuidado deve ser tomado especialmente em países cujos índices de riqueza aumentam – nestes, grandes oportunidades podem ser obtidas, como é o caso do Brasil.

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Poupança, endividamento e disponibilidade de crédito, por influenciarem os gastos da população.

Em países como o Japão, o índice de poupança da população é altíssimo, enquanto que nos Estados Unidos os graus de endividamento são elevados.

Terceirização e livre comércio, que pode tanto significar redução de custos quanto desempenho a trabalhadores locais.

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Ambiente Natural: a preocupação com as ações das organizações referentes ao meio ambiente têm se tornado uma temática cada vez mais importante na vida de gestores. A busca pela preservação associada à ação de grupos de pressão ambientalistas tornam preocupações de caráter ambiental cada vez mais importantes à ação do gestor.

Escassez de matérias primas, pela má utilização de recursos (como o ar e a água) e o esgotamento de recursos finitos e não renováveis (petróleo e o carvão, por exemplo).

Aumento do custo da energia: grande parte dos recursos de pesquisa e desenvolvimento nas empresas até 20 anos atrás tinha sido desenvolvido tendo como base o uso de combustíveis fósseis. Hoje, com a emergência da necessidade do uso de energias renováveis, pesquisas para seu desenvolvimento tem sido desenvolvidas a todo vapor – mas, como toda tecnologia inovadora, seu custo ainda é elevado.

Pressões antipoluição: muitas atividades econômicas inevitavelmente prejudicam o meio ambiente. O desafio do gestor é minimizar a emissão de poluentes ou reaproveitar seus resíduos.

Mudança de papel dos governos: alguns governos são mais engajados na busca pela preservação ambiental que outros. Por este motivo, iniciativas de integração de países em tratados de preservação precisam do empenho equânime de países, para que tenham os efeitos desejados.

Ambiente tecnológico: cada nova tecnologia desenvolvida representa uma importante fonte de oportunidades e ameaças. Cabe ao gestor também estar atento à evolução e ao uso destas tecnologias nos negócios de empresas, buscando sempre estar atento às novas tendências.

Aceleração do ritmo de mudanças tecnológicas: há anos atrás, poucos tinham condições financeiras para a obtenção de telefones celulares. Telefones fixos eram deixados como herança, tamanha a dificuldade e custo de obtenção. Hoje, estima-se que no Brasil existam dois aparelhos para cada habitante. O ritmo e velocidade de mudanças é cada vez maior. Pesquisas com este fim são estimuladas e cada vez mais desenvolvidas, e o uso de tecnologia têm se disseminado por todas as faixas etárias, classes socioeconômicas e nacionalidades distintas.

Oportunidades ilimitadas para a inovação: muitas pesquisas têm sido desenvolvidas e nas mais diversas áreas – desde a nanotecnologia até a pesquisa voltada à cura de doenças. Além do desenvolvimento destas funcionalidades, ainda sebusca equilibrar o hiato existente entre o benefício e o custo, por meio do desenvolvimento de técnicas eficazes e menos dispendiosas de utilização das novidades no campo da ciência.

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Variações nos orçamentos de pesquisa e desenvolvimento: muitas empresas gradativamente destinam menos recursos à pesquisa e mais ao desenvolvimento. Por isso, muitas empresas têm desenvolvido inovações incrementais sobre o que já foi anteriormente desenvolvido por concorrentes ou mesmo tem abandonado iniciativas de pesquisa. Pelos altos custos, empresas concorrentes têm desenvolvido parcerias para a pesquisa de novas tecnologias e procedimentos.

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A necessidade de mudanças, pressupostos culturais e equipes. – Unidade 1

Regulamentação da mudança tecnológica: para acompanhar as inovações e garantir a qualidade e a funcionalidade de produtos, diversos órgãos reguladores foram criados, buscando resguardar e proteger o consumidor,além de garantir diretrizes básicas de funcionamento doas empresas. Um exemplo é a Anatel, que regulamenta todo o setor de telefonia no Brasil e o Inmetro, que realiza testes de resistência e padronização de produtos e equipamentos comercializados no Brasil.

Ambiente político-legal: este ambiente é composto por leis, órgãos governamentais e grupos de pressão. Todos estes agentes influenciam fortemente a ação do gestor.

Aumento da legislação que regulariza os negócios: segundo Kotler e Keller (2006), a legislação que regulariza os negócios tem três propósitos centrais: a) proteger empresas de concorrência desleal, b) proteger consumidores de preáticas comerciais desleais e c) proteger os interesses da sociedade do comportamento desenfreado das empresas. Atualmente, a legislação que regulamenta as ações das empresas é complexa, e em muitos casos, aos custos desta são maiores que os benefícios potenciais.

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Crescimento de grupos de interesse especiais: o consumidor, cada vez mais consciente, se organizou e criou movimentos de regulamentação e protesto contra práticas empresariais abusivas ou desleais. Um exemplo brasileiro é o portal Reclame Aqui (www.reclameaqui.com.br), onde consumidores postam seus comentários e observações sobre sua percepção e problemas associados aos produtos consumidos.

Ambiente sociocultural: é dado pelas preferên- Visões: as pessoas consomem produtos em sercias, gostos, poder de compra e cultura associados viços considerando, dentre outros fatores, a visão a uma determinada população. que possuem de si mesmas, a visão que possum de outras pessoas, a visão que as pessoas têm sobre organizações, governos e demais instituições e as visões que possuem da sociedade. Essas visões são fortemente influenciadas pelos valores culturais vigentes na época. Por exemplo, nos dias atuais existe uma grande tendência ao chamado “encapsulamento” – motivados pela busca de conforto e crescente preocupação com a violência, muitas pessoas têm equipado suas casas com diversos recursos de entretenimento e conforto (como Home theaters, saunas, piscinas e câmeras de vigilância).

Persistência de valores centrais: independente do quão avançada seja a tecnologia ou levada seja a renda de determinada população, alguns valores centrais persistem. Por exemplo, no ocidente industrializado, valores como se formar, casar e se ter filhos continuam sendo pauta dos desejos e motivações da população.

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Subculturas: são grupos de pessoas que são unidas por um fator comum que as diferencia – seja por trabalharem na mesma empresa, dirigirem o mesmo hobby ou terem faixas etárias semelhantes. Estas pessoas geralmente experimentaram experiências similares. As empresas devem estar atentas também ao crescimento destas subculturas, buscando enxergar futuras tendências. Por exemplo: há anos atrás, a coca cola light era consumida apenas por um pequeno número de pessoas interessadas em manter a forma. Com o passar dos anos, a demanda aumentou pelo crescente interesse das pessoas em manter a forma, e com isso, a indústria fez reformulações do produto para atender a estas novas demandas.

Quadro 1.2 - Fontes para a mudança.

Fonte: KOTLER e KELLER (2006, pp. 78 - 92).

Independente da força da mudança atuante no setor em que a empresa desenvolve suas atividades, é importante que o gestor esteja atento a tais situações e desenvolva planos contingenciais para superação, acompanhamento e prevenção de mudanças advindas do meio. No meio negocial, sobrevive a empresa que melhor se adequar às mudanças, tanto em termos de sua estratégia quanto em termos culturais.

Existem dois principais tipos de mudanças: as mudanças planejadas e as não planejadas. Vamos entender o que são e do que se tratam tais mudanças.

1.3 Mudanças planejadas e não planejadas

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Para Robbins, Judge e Sobral (2011), podemos entender mudanças não planejadas como fatos aos quais o gestor não tem o menor controle, nem a menor possibilidade de previsão do desenrolar dos acontecimentos. Exemplos clássicos são conflitos armados, fenômenos climáticos, desdobramentos de crises econômicas mundiais, eventos políticos.

Justamente por serrem altamente imprevisíveis, mudanças não planejadas geralmente não são gerenciáveis. Nessas situações, o gestor desenha planos de contingência dentro de suas possibilidades buscando minimizar os impactos destes eventos na estratégia desenhada para a organização.

Uma alternativa para a minimização de riscos oriundos de situações imprevistas é a construção de cenários. Godet (1993) explica que cenários são descrições de uma situação futura e do encaminhamento dos 8

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acontecimentos que irão levar a esta situação. Cenários são tentativas de previsão de acontecimentos futuros, podendo ajudar o gestor a prever situações incontroláveis ou não planejadas que venham a interferir no desenvolver de atividades da empresa.

Schoemaker (1995) destaca que alguns perfis específicos de organizações podem se beneficiar da utilização da técnica de desenho de cenários, dentre elas, as empreas detentoras das seguintes características:

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• Alto grau de incerteza quanto a como será o futuro da empresa; • Histórico de surpresas desagradáveis oriundas do meio externo; • Gestão da organização tem sido falha a não considerar de forma abrangente ações de longo prazo; • Mudanças no mercado estão para acontecer ou existem indícios que serão realizadas; • Muitas diferentes opiniões válidas sobre os rumos da empresa são observados.

Já as mudanças passíveis de intervenção e gerenciamento normalmente são as chamadas “mudanças planejadas”. Robbins, Judge e Sobral (2011) classificam tais mudanças como ações proativas e significativas à estratégia da empresa. Nestes casos, a mudança é voltada para um benefício futuro que conduza a organização a um estágio futuro desejável.

A mudança é intencional e totalmente focada em resultados. Exemplos destes tipos de mudanças são a mudança de foco de negócio da empresa, busca de diferentes perfis de funcionários para a empresa e implementação de softwares para integração de processos internos.

Geralmente, organizações mudam para se manter ativas no mercado buscando antecipar e se adequar às grandes tendências. Drucker (1998) lista dois principais objetivos para a implementação de mudanças: primeiro, para melhorar a capacidade da organização de se adaptar às mudanças necessárias à sobrevivência da organização no mercado. O segundo motivo tem natureza bem mais diversa: para o autor, mudanças servem também para mudar o comportamento dos funcionários.

Huselid (1995) destaca que invariavelmente, as mudanças estão diretamente relacionadas ao sucesso ou fracasso dos funcionários em sua implementação. Por isso, observa que programas de estímulo à inovação e autonomia por parte de funcionários devem ser estimuladas pela gerência para que aconteça a perfeita implementação do proposto.

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Independente da situação que levou à necessidade de alterações, geralmente o processo de mudança é planejado e executado por um agente de mudança específico (ROOS, FERNSTRÖM, PIKE, 2004). Este agente pode ser um membro interno da organização (neste caso, quanto maior o impacto da mudança, mais elevado é o cargo deste agente) ou mesmo um agente externo, quando a mudança demanda conhecimentos específicos inexistentes no corpo de funcionários da organização. Quando a contratação de agentes externos é demandada, os agentes internos normalmente trabalham conjuntamente para fornecimento e atualização dos dados necessários à implementação.

Em situações de mudanças drásticas, geralmente são contratados membros externos para sua execução e gerenciamento. Fuentes e Del Val (2003) constatam que isto acontece porque tais agentes costumam ser mais objetivos, pois provavelmente não precisam lidar com as conseqüências posteriores as suas ações.

Por mais benéficas que sejam as intenções da mudança, ou mais elaborado for o seu plano de execução, são comuns problemas de adequação e implementação da mesma. Isto pois normalmente os funcionários tendem a inicialmente resistir aos seus propósitos. Iremos compreender nos próximos tópicos, motivos para a existência da resistência à mudança em uma organização e quais as possíveis formas de gerenciamento desta resistência.

1.4 Resistência à mudança

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Kotter e Schlesinger (1986) relatam que uma das principais conclusões de estudos que relacionam a existência de mudanças em organizações é que estas, inicialmente, são muito mais temidas que desejadas.

Isto porque mudanças geralmente significam alterações nas formas de agir conhecidas pelos funcionários de uma organização. Começar “do zero” pode ser uma experiência devastadora para muitos, especialmente, quando se trata de alterações relacionadas à forma pela qual os indivíduos executam atividades profissionais.

A resistência à mudança tende a ser um enorme desafio a gestores,pois a resistência à mudança, quando extremada, dificulta a capacidade organizacional de adaptação e prevenção de tendências do mercado; Impossibilita especialmente o progresso da organização no desempenho de suas transações.

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Apesar de causar transtornos, nem sempre a resistência à mudança é negativa. Para a criação e repasse de rotinas organizacionais é necessária uma consistência interna de procedimentos e ações. Essas rotinas consolidam a forma de agir da organização.

Mudanças que venham a ser percebidas como “incompatíveis” com os procedimentos organizacionais ou seus valores tendem a não ser implementadas com sucesso, especialmente nestes casos, a resistência ajuda a reduzir a probabilidade de existirem “furos” nestes projetos. Como visto, a resistência também tem seu lado positivo.

A resistência pode ser exercida de forma implícita ou explícita. A resistência explícita é exibida de forma bastante perceptível e imediata.

Peccei, Giangreco e Sebastiano (2012) relatam que este tipo de resistência é caracterizado por reclamações, protestos e paralisações por parte dos envolvidos na mudança. O foco de resistência pode ser facilmente identificado, facilitando assim a tarefa do gestor no desenvolvimento de ações de minimização da resistência.

Justamente por poder ser identificada com relativa facilidade, a resistência explícita não é tão negativa quanto a resistência implícita. A resistência implícita não é facilmente identificável nem passível de solução porque seus agentes não expressam seus reais sentimentos e opiniões quanto à mudança. Comentários e reclamações são realizados às escondidas, dificultando o processo de diálogo e impedindo o processo de ter melhorias.

Geralmente, na resistência passiva, não existe a negativa de ação, mas sim a chamada “má vontade” para a execução de tarefas previstas na ação de mudança. Robbins e Judge e Sobral (2011) consideram este tipo de resistência devastadora, pois eliminam completamente toda e qualquer possibilidade de diálogo e resolução de problemas. Seus resultados são devastadores para a organização (aumento do absenteísmo, perda de lealdade e comprometimento com a organização). Portanto, aconselham os gestores a desenvolver esforços para estimular a inovação, programas de autonomia para funcionários e adoção do trabalho em equipe para a preparação prévia dos funcionários às mudanças previstas.

1.5 Causas da resistência à mudança Existem duas principais categorias de resistência à mudança que podem ser exibidas: a fonte de resistência individual e a fonte de resis11

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tência organizacional (CERVONE, 2007; BOVEY, HEDE, 2001; FORD, FORD, MCNAMARA, 2012).

A fonte de resistência individual geralmente é baseada nas necessidades e percepções de cada funcionário sobre o fator de mudança. Por este motivo, cada funcionário tem um diferente motivo para exibir resistência, porque é baseado em seu conjunto interno de valores e crenças acerca do objetivo de mudança e quais os impactos que serão percebidos em suas vidas. Existem quatro principais grupos de fontes de resistência individuais: a) Hábitos: Ford, Ford e Mcnamara (2012) constatam que mudanças alteram os hábitos desenvolvidos. Essa mudança gera insatisfação, porque hábitos consolidados auxiliam funcionários a executar suas tarefas de forma bem-sucedida. A alteração dos hábitos implica, também, numa nova ordem de execução de tarefas, o que demanda a criação de um novo hábito – e mais incertezas. b) Segurança: mudanças levam à criação de novos hábitos e procedimentos. Como resultado secundário, pode gerar grande insegurança dentre os funcionários quanto ao seu futuro neste novo paradigma, pois a mudança pode trazer resultados bastante diferentes dos habituais. c) Medo do desconhecido: o que era antes conhecido e experimentado torna-se incerto e novidade. Essas inovações trazem ao funcionário diferentes graus de receio quanto a quais os impactos que serão percebidos nos seus trabalhos, gerando medo do que a mudança pode significar. d) Fatores econômicos: Bovey e Hede (2001) observam que mudanças organizacionais causam grandes transtornos porque, dentre outros tantos motivos, traz alterações justamente na segurança financeira das pessoas. Por significar novos processos e rotinas, os funcionários podem se mostrar pouco propensos a aceitar abertamente a mudança por esta representar insegurança quanto à regularidade do recebimento de proventos.

Outros autores (KOTTER, SCHLESINGER; 1986, ROBBINS, JUDGE, SOBRAL, 2011) descrevem seis principais fontes de resistência organizacional: 12

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a) Inércia estrutural: organizações possuem cultura e valores próprios. Estes valores constituem um identidade organizacional e são mantidos com base na contratação e manutenção de funcionários que compartilhem desta mesma visão de mundo.

Isso dá estabilidade à organização. Quando existem mudanças, esta mesma estrutura que concede estabilidade aos processos organizacionais se torna um peso à efetiva implementação da mudança. b) Foco limitado de mudança: se uma mudança estrutural irá ser realizada, não se deve considerar apenas os impactos em um determinado setor, mas sim, os impactos em todos os setores organizacionais (FUENTES, DEL VAL, 2003). Para serem bem sucedidas, as mudanças precisam ser analisadas não só no local onde serão implementadas, mas também considerando as interrelações entre os setores organizacionais. c) Inércia de grupo: o grupo organizacional foi contratado, treinado e desenvolvido tendo em vista determinados objetivos e modos de agir aceitos pela organização. Com as mudanças, todo esse paradigma sofre alterações. Isso leva o grupo a rejeitar a mudança por inércia. d) Ameaça à especialização: alguns grupos organizacionais podem ser mais favorecidos que outros – por exemplo, em uma indústria de autopeças provavelmente os setores comercial e de produção terão grande importância para o gestor ou o corpo médico terá papel primordial em um hospital. Com a mudança, porém, pode acontecer ameaça ao poderio de grupos especialistas, o que pode desencadear grandes resistências. e) Ameaça às relações de poder: alguns grupos detém mais poder em uma organização, dependendo da forma como ela foi constituída. Mudanças podem alterar o balanço do poder interno, o que pode desencadear conflitos e demais demonstrações de resistência. f) Ameaça às alocações de recursos: grupos organizacionais que detêm parcelas privilegiadas de recursos podem encarar mudanças sob um viés negativo. Isso pode os levar a rechaçar mudanças.

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Em linhas gerais, Kotter e Schlesinger (1986) relatam que a resistência se dá pela consolidação de procedimentos na execução das tarefas do cotidiano organizacional. Alterações neste modus operandi podem gerar a sensação de esforços redundantes para o mesmo resultado (o famoso “porque se mexer em time que está ganhando?”).

1.6 Técnicas de superação da resistência à mudança Algumas técnicas de superação à mudança foram descritas por Kotter e Schlesinger (1986): I. Educação e comunicação: por meio do aumento da comunicação entre as partes e a adoção de medidas educativas para instruir a empresa quanto ao que é necessário para uma readequação, espera-se minimizar a resistência. Os autores observam, porém, que a tática pressupõe que a resistência existe pela ausência de informações completas acerca da mudança e seus motivos.

Nem sempre é o caso – muitas vezes a resistência existe justamente porque se sabe exatamente quais as mudanças e suas consequências (BOVEY, HEDE, 2012). Também é bem sucedida quando existe confiança entre os envolvidos na mudança. Caso contrário, a iniciativa pode soar suspeita por parte do agente de mudança, levando à intensificação da resistência.

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II. Participação: parte do pressuposto de que a resistência é diminuída quando outros atores além da alta gerência participam da estruturação da mudança (PECCEI, GIANGRECO, SEBASTIANO, 2012). Segundo os autores, envolver outros atores no processo de tomada de decisão é uma forma de se minimizar resistências. Robbins, Judge e Sobral (2011) observam, porém, que tomadas de decisão compartilhadas podem não ser eficazes, além de consumirem maior quantidade de dinheiro e recursos financeiros.

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III. Facilitação e apoio: especialmente quando as mudanças são intensas e demandam a reestruturação completa de processos, a empresa deve se estruturar para facilitar e apoiar todas as partes organizacionais para a mudança, por meio de treinamento e capacitação dos envolvidos para lidar com os novos processos demandados. Ford, Ford e Mcnamara (2002) destacam, porém, que além de ser um processo caro e demorado, pode não surtir os efeitos desejados.

IV. Negociação: para conseguir apoio de setores importantes, o agente de mudança pode negociar benefícios mútuos para a instauração da mudança; o problema, segundo Ford, Ford e Mcnamara (2002), é que o agente de mudança se torna dependente dos grupos com os quais negociou posições.

V. Manipulação: Cervone (2007) descreve como “manipuladoras” as tentativas de se persuadir disfarçadamente os envolvidos a compartilharem da visão de necessidade da mudança; ocultar consequências negativas se encaixa nesta categoria.

VI. Cooptação: trata da busca de apoios poderosos da resistência. Para isso, o agente de mudança pode conceder benefícios exclusivos aos líderes da resistência com o intuito de reduzir ou cessar a resistência.

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Kotter e Schlesinger (1986) relatam que tanto esta estratégia quanto a anterior, quando percebidas, fazem com que o agente de mudança seja percebido como alguém não confiável – o que reduz muito a probabilidade de sucesso em futuras investidas.

VII. Coerção: trata do uso de ameaças como instrumento de persuasão para extinguir a resistência. Robbins, Judge e Sobral (2011) não recomendam esta estratégia, porque relatam que tal ação “destrói a credibilidade” do agente de mudança (p. 324).

Todas as técnicas descritas por Kotter e Schlesinger (1986) apresentam pontos negativos e positivos. Cabe ao gestor realizar uma análise de qual o contexto atual, para então, identificar qual a melhor tática para a superação da resistência.

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1.7 Gerenciamento da mudança Independente da técnica de superação de resistências selecionada, todo o processo de mudança precisa ser gerenciado – inclusive a resistência e as etapas de implementação da mudança.

Alguns passos para o gerenciamento da mudança foram estudados por diversos pesquisadores. Um dos modelos mais consistentes e utilizados por gestores é o chamado “Modelo de Lewin”, desenvolvido pelo psicólogo alemão Kurt Lewin. Para ele, mudanças bem-sucedidas podem ter seus procedimentos resumidos em um modelo de três fases (exposto na figura 1.1).

Descongelamento

Movimento

Recongelamento

Figura 1.1 - Modelo de mudança de três etapas.

Fonte: adaptado ROBBINS, JUDGE e SOBRAL, 2011

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Na primeira fase, o descongelamento, é onde residem os principais desafios ao agente de mudança – o convencimento dos membros internos da empresa quanto à importância da mudança e a sua efetiva implantação. É uma etapa de superação de resistências. Os membros da organização e demais stakeholders inicialmente não veem com bons olhos esforços para mudanças – elas têm impacto no status dos envolvidos. Por isso, o agente deve promover inicialmente o descongelamento – a mudança do estado atual, sem se esquecer de adotar técnicas de superação de resistências (já discutidas no tópico anterior).

Na segunda fase, o movimento, após o trabalho de conscientização dos membros internos e demais stakeholders da empresa, a mudança deve ser efetivamente implementada. Nesta fase, a mudança já foi implementada e dificuldades iniciais podem surgir. Cabe aqui ao gestor criar estruturas de apoio e capacitação para superação de problemas.

Na terceira fase, o recongelamento, o gestor deve buscar cristalizar a mudança como um procedimento permanente da organização.

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A necessidade de mudanças, pressupostos culturais e equipes. – Unidade 1

Para isso, o gestor deverá estimular forças propulsoras1 da mudança e minimizar forças restritivas que possam impedir a perfeita execução da mudança.

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1.8 Mudanças planejadas e a inovação Segundo a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), a inovação é a viabilização de um produto (bem ou serviço) ou processo novo ou melhorado, ou ainda, de novas formas de organização do negócio.

Takahashi e Takahashi (2006) observam que a inovação está relacionada com novidades e estão diretamente relacionadas com mudanças organizacionais. Estas mudanças são, geralmente, previstas. Uma organização não consegue implementar uma inovação de forma sustentável sem antes planejá-la.

Os autores observam que empresas que inovam tendem a ter 16% mais chances de se aventurar em mercados estrangeiros por meio da exportação. Ademais, os salários pagos por empresas com este perfil são superiores à média (23%). É salientado, também, que existe uma forte relação entre a competitividade da empresa e seu grau de inovação implementado.

Existem dois tipos de inovação: as inovações incrementais e as inovações radicais. Inovações incrementais são melhorias no projeto atual do produto/serviço ou até mesmo melhorias no layout organizacional (CHRISTENSEN, 2002). Não demandam grandes reestruturações internas, de forma que a organização continua conseguindo manter seu corpo básico de competências e estrutura. Exemplos de inovação incremental são, por exemplo, inovações em modelos de celulares ou então releituras de modelos de carros já existentes.

Já uma inovação radical transforma radicalmente a forma como encaramos um determinado processo (CHRISTENSEN, 2002). Estas inovações geralmente são resultados de intensos esforços de pesquisa e desenvolvimento empenhados por equipes. Representam verdadeiras rupturas na forma pela qual o produto/serviço é prestado. Existem vários 1

Robbins,Judge e Sobral (2011) relatam que “forças propulsoras” são ações organizacionais que estimulam os membros internos a assumir e aceitar a mudança, como a redefinição de um plano de carreira mais adequado aos funcionários. Já as forças restritivas são ações que restringem a ampla adoção da mudança – por exemplo, numa implementação de novos sistemas informacionais continuar mantendo o sistema antigo ativo. Essa postura restringe a ampla adoção e aceitação das novas proposições.

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exemplos de inovações radicais, como celulares, o avião, microondas, o raio laser, transplantes de órgãos.

O quadro 1.3 descreve as principais características de inovações radicais e incrementais.

Inovação Incremental Tempo de maturação de Curto prazo (seis meses a projetos dois anos) Trajetória Há um caminho linear e contínuo do conceito à comercialização, seguindo um planejamento prévio.

Geração de ideias e reco- A geração de ideias e o nhecimento de oportuni- reconhecimento de oportudades nidades ocorrem na linha de frente e eventos críticos podem ser antecipados.

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Processos

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Processo é formal e aprovado por instâncias organizacionais superiores. Vai da geração de ideias, passando pelo seu desenvolvimento e comercialização.

Inovação Radical Longos períodos (dez anos ou mais) O caminho é marcado por múltiplas rotas que devem ser integradas. O processo é esporádico, com muitas paradas e recomeços, postergações e retornos. As mudanças de rota ocorrem em resposta a eventos imprevisíveis, descobertas, etc.

A geração de ideias e o reconhecimento de oportunidades ocorrem de forma esporádica ao longo do ciclo de vida, frequentemente em resposta às descontinuidades (recursos, pessoas, técnicos, marketing) na trajetória do projeto.

Há um processo formal para obtenção e administração de recursos os quais são tratados pelos participantes como um jogo, frequentemente com desdenho. As incertezas são enormes para tornar o processo relevante. O processo formal passa a ter seu valor somente quando o projeto entra nos últimos estágios de desenvolvimento e os possíveis resultados já são visíveis.

A necessidade de mudanças, pressupostos culturais e equipes. – Unidade 1

Participantes

Atribuído a um grupo de diversas áreas, cada membro tem definida sua responsabilidade dentro de sua área de conhecimento.

Os participantes principais vão e vem ao longo dos estágios iniciais do projeto. Muitos são parte de um grupo informal, que cresce em torno de um projeto de inovação radical. Os participantes principais tendem a ser indivíduos de várias competências.

Estruturas organizacio- Tipicamente um grupo de O projeto frequentemente nais características áreas diversas trabalhando inicia-se na P&D, migra dentro de uma unidade de para um processo de innegócios. cubação na organização e se move para ser o projeto central ou objetivo da empresa.

Quadro 1.3 - Diferenças existentes entre projetos de inovação radical e incremental.

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Fonte: LEIFER et al., 2000, p.19

No Brasil, apenas 4,1% das empresas inovam em seus processos.

Estas melhorias têm caráter incremental. Esse reduzido número de empresas que inovam se dá, em grande parte, pela falta de profissionais habilitados a lidar com as demandas de processos inovadores (TAKAHASHI e TAKAHASHI, 2006).

A inovação em produtos representa nada menos que 70 a 90% do custo final dos produtos ao consumidor. As empresas que desenvolvem estas inovações utilizam o tempo de introdução do produto no mercado para juntar reservas, que possam subsidiar novas inovações e pesquisas.

O’Connor, Hendricks e Rice (2002) destacam que empresas que desenvolvem inovações, desenvolvem competências internas para saber como desenvolvê-las. Estas competências não são somente processuais – as pessoas da empresa constroem conjuntamente um conjunto de habilidades que tornam a empresa mais preparada para lidar com o processo de inovação e com as mudanças demandadas por este processo. Isso ajuda a minimizar a possível resistência que possa vir a existir em virtude da mudança demandada por inovações.

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1.9 Distinção entre equipes para operações e para inovação A inovação não ocorre de forma fortuita nas organizações, antes de tudo, é fomentada por uma série de circunstâncias que possam evocar o potencial inovador dos indivíduos na empresa.

Para que as pessoas se sintam capacitadas a sugerir inovações precisam, antes de tudo, perceber um clima propício a sugestões de inovação. É sobre esta temática central que o presente livro irá focar. No presente estudo, iremos entender que a inovação organizacional acontece por meio de processos internos. Estes processos têm resultado quando os indivíduos possuem um forte contrato psicológico firmado junto à organização, e esta é capaz de reter capital humano capacitado e apto a ter iniciativas inovadoras.

O que é capital humano?

Davenport (2000) define o capital humano como sendo a capacidade, comportamento e a energia dos trabalhadores. Está diretamente relacionada às competências técnicas (práticas) e conceituais desenvolvidas pelo funcionário, sendo obtidas por meio de maiores treinamentos, escolarização e práticas de trabalho.

O que é contrato psicológico?

O’Donohue et al. (2007) definem o contrato psicológico como um conceito que lida com padrões e crenças não formalmente escritas, mas mantidas entre a organização e o funcionário. Estes padrões estabelecem a relação existente entre as partes e quais são os papéis assumidos nessa relação.

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As variáveis culturais internas da empresa são especialmente impactantes em três aspectos – a rotatividade, a produtividade e a qualidade dos produtos/serviços inovadores desenvolvidos pela organização. O grande papel do líder, neste contexto, é maximizar estas variáveis de forma a intensificar os resultados inovadores apresentados pela organização.

Por isso, não se pode esperar que equipes assumidamente operacionais consigam desenvolver processos inovadores. Como iremos analisar ao longo do livro, a inovação é fomentada pelos dirigentes e líderes, e 20

A necessidade de mudanças, pressupostos culturais e equipes. – Unidade 1

todos os processos internos da gestão de pessoas são condizentes com este objetivo.

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1.10 Pessoas na organização – custos?

A inovação em uma organização é fomentada pelo conjunto de habilidades de profissionais que consegue reter e motivar. Muitas organizações que se denominam “inovadoras” tratam, na verdade, seus funcionários como “custos”. Essa verdade se mostra de diversas formas, como a falta de oferecimento de capacitações válidas ao seu corpo de funcionários ou mesmo a falta de interesse na criação de um formato de remuneração que venha a atender as necessidades e demandas específicas de profissionais ditos “inovadores”.

Tradicionalmente, a gestão vê investimentos em treinamentos e demais capacitações oferecidas aos funcionários como sendo “custos” (MAXIMIANO, 2006). Essa visão se manteve nas organizações, em maior ou menor grau, até a década de 1970, quando o mercado começou a se profissionalizar e demandar maiores conhecimentos, especialmente, os relacionados a aspectos produtivos e de conhecimento sobre necessidades de consumidores.

Ulrich (1987) foi um dos primeiros autores a relacionar a vantagem competitiva desenvolvida pela empresa à capacidade intelectual de seus funcionários. Para ele, funcionários são elementos ativos na organização (não sendo somente “passivos” contábeis). Para ele, a gestão de pessoas em uma organização está fortemente relacionada ao desempenho financeiro da organização.

Para aprimoramentos dos resultados, o autor descreve ser necessária a chamada “gestão estratégica do RH”. Nesta concepção, existe o real alinhamento entre as pessoas, seus comportamentos e os objetivos organizacionais pretendidos. Ulrich, Geller e DeSouza (1984) observam que para existir a verdadeira promoção da gestão de pessoas ao nível estratégico são necessários três fatores (que serão aprofundados na unidade 2): a) Os funcionários devem conhecer os objetivos e estratégias organizacionais. b) A organização deve encontrar pessoas com o perfil compatível com a estratégia a ser desempenhada, desenvolver seu corpo 21

Criando e Liderando equipes inovadoras

de funcionários a fim de que estejam aptas a desempenhar comportamentos organizacionais esperados. c) Devem ser desenvolvidas políticas e práticas de gestão de pessoas que desenvolvam estas habilidades e competências esperadas.

Para que os funcionários estejam adequados à estratégia organizacional é imprescindível que eles componham, de fato, uma equipe.

Existem diferenças entre grupos e equipes? Vamos descobrir.

1.11 Equipes e grupos As pessoas se reúnem em grupos por diversos motivos (ROBBINS, JUDGE, SOBRAL, 2010): • Segurança: reduzir a insegurança de “se sentir só”, criando forças para enfrentar as ameaças; • Status: ser incluído em um grupo pode ser visto como algo importante para o indivíduo, na medida em que o grupo proporciona reconhecimento para seus membros; • Autoestima: os grupos podem dar a seus membros uma sensação de valor próprio na medida em que a filiação faz com que seus membros se valorizem entre si; • Associação: os grupos podem satisfazer necessidades sociais; • Poder: muitos objetivos só são possíveis de serem alcançados através da ação grupal; • Alcance de metas: há ocasiões em que é preciso mais de uma pessoa para realizar uma determinada tarefa, em função da necessidade de diferentes talentos, conhecimentos ou poderes para que uma meã seja atingida.

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Mas como podemos definir um grupo?

Grupo pode ser definido como a reunião de dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, que se juntam, visando à obtenção de um determinado objetivo (ROBBINS, JUDGE, SOBRAL, 2010).

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A necessidade de mudanças, pressupostos culturais e equipes. – Unidade 1

De acordo com Maximiano (2006), os grupos podem se formar de maneira espontânea (grupos informais) ou por decisão da organização (grupos formais).

Nos grupos formais, o comportamento das pessoas é estabelecido em função das metas e objetivos organizacionais, podendo ser organizados em duas formas distintas (ROBBINS, JUDGE, SOBRAL, 2010): • Grupos de comando: composto por pessoas que se reportam diretamente a um executivo; • Grupos de tarefa: formados por pessoas que se juntam para executar determinada tarefa.

Os grupos formais são definidos pela estrutura da organização, com atribuições de trabalho que estabelecem tarefas. Os grupos informais são alianças informais que são formadas pela afinidade entre as pessoas (ROBBINS, 2002).

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Geralmente os grupos informais nascem dentro dos grupos formais devido à proximidade física, à semelhança social, à identidade de interesses e aos problemas similares que todos enfrentam. (MAXIMIANO, 2006).

Já os grupos informais podem ser classificados em duas categorias (ROBBINS, JUDGE, SOBRAL, 2010): • Grupos de interesse: reúne pessoas em torno de um objetivo comum não relacionado à organização, por exemplo, gostar do mesmo esporte ou de um mesmo conjunto musical; • Grupos de amizade: formado em função das características comuns entre seus membros e da afinidade existente entre eles.

Em uma organização há grupos formais e informais (MAXIMIANO, 2006). Normalmente, os grupos informais nascem dentro dos grupos formais, devido à proximidade física, à semelhança social, à identidade de interesses e aos problemas similares que todos enfrentam (RIBEIRO, 2006).

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1.11.1 Modelo de Desenvolvimento de Grupo

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Além de conhecer os motivos que levam à formação dos grupos, é interessante também entender o processo de desenvolvimento dos mesmos, a fim de que a empresa possa implantar ações gerenciais que auxiliem em sua otimização.

Os grupos geralmente passam por uma sequência padronizada em sua evolução, que é denominada de Modelo de Cinco Estágios de Desenvolvimento do Grupo (ROBBINS, JUDGE, SOBRAL, 2010): • Formação: é caracterizado por uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do grupo, sua estrutura e sua liderança.

Os membros estão testando o terreno para descobrir quais os comportamentos aceitáveis no grupo. Este estágio termina quando os membros começam a pensar em si mesmos como parte do grupo; • Tormenta: fase em que ocorrem conflitos dentro do grupo. Os membros aceitam a existência do grupo, mas mostram resistência aos limites impostos à individualidade. Há, também, conflito sobre quem controlará o grupo. Ao final deste estágio, haverá uma hierarquia de liderança relativamente clara; • Relacionamento: são desenvolvidos relacionamentos mais próximos entre os membros e o grupo passa a demonstrar coesão. Existe agora um forte sentido de identidade grupal e de camaradagem. Este estágio de normalização se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e ele assimila um conjunto de valores que definem qual deve ser o comportamento correto de seus membros; • Desempenho: a estrutura do grupo é totalmente funcional e aceita. A energia do grupo transferiu-se do esforço de conhecer e compreender uns aos outros para o desempenho da tarefa que deve ser realizada; • Interrupção: a tarefa foi cumprida e o grupo se decompõe.

Esta fase não serve para os grupos permanentes de trabalho, somente para os grupos temporários, como comissões, equipes, forças-tarefa e similares.

Para cada uma das fases de desenvolvimento, a empresa pode implantar ações gerenciais que auxiliem no fortalecimento dos grupos e na 24

A necessidade de mudanças, pressupostos culturais e equipes. – Unidade 1

otimização do trabalho executado por seus membros. A alocação das pessoas certas, com competências certas e nos locais certos é uma das mais eficientes formas de se promover a coesão entre os funcionários.

E qual a vantagem de uma organização possuir grupos coesos?

Para Ribeiro (2003), quando as relações interpessoais entre os membros de um grupo é forte, a comunicação se torna mais eficiente reduzindo o nível de falhas e conflitos.

Os conflitos e lutas pelo poder tornam a participação em um grupo menos atraente e os empregados têm maior probabilidade de sair. Assim, pode-se dizer que a composição do grupo pode ser um importante previsor da rotatividade!

Além disso, quando as relações interpessoais são fortes, cria-se um senso de identidade entre os membros do grupo, já que eles compartilham de valores e ideias comuns, tornando a convivência muito mais fácil e comprometimento para alcançar metas comuns (DESSLER, 2003).

1.11.2 Estrutura de Grupo

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Todos os grupos possuem normas - padrões aceitáveis de comportamento que são compartilhados pelos seus membros. As normas sinalizam aos membros do grupo o que deve ou não ser feito em determinadas circunstâncias. As normas são importantes porque (ROBBINS, JUDGE, SOBRAL, 2010): • Facilitam a sobrevivência do grupo; • Aumentam a previsibilidade do comportamento de seus membros; • Reduzem problemas interpessoais embaraçosos; • Permitem que os membros expressem os valores centrais do grupo e esclareçam o que é diferenciado sobre a identidade dele.

Vale lembrar que existem evidências consideráveis de que os grupos exercem forte pressão sobre os indivíduos para mudar suas atitudes e comportamento para conformarem-se aos padrões e normas estabelecidas (MAXIMIANO, 2006).

Grupos coesos tendem a definir suas próprias normas. Estas normas podem jogar “a favor” da empresa ou mesmo contra. É importante que a empresa estimule a coesão favorável de seus membros por meio da promoção de práticas que sejam condizentes com seus valores culturais. Portanto, 25

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quando o grupo é coeso e atinge proeminência em suas atuações profissionais, geralmente estes grupos são reconhecidos pela coletividade. Este reconhecimento confere status, o que ajuda o indivíduo a se manter no grupo e dele se orgulhar gerando maior comprometimento.

Outro ponto a destacar quando falamos em grupo é o status, que pode ser definido como a posição social atribuída a um grupo ou membros de um grupo por outras pessoas.

Quanto maior o status de um grupo, maior é o prestígio desfrutado pelos seus membros e maior a liberdade para os membros se desviarem das normas estabelecidas (ROBBINS, JUDGE, SOBRAL, 2010). Esta descoberta explica porque muitos atletas famosos, estrelas de cinema, vendedores extraordinários ou acadêmicos respeitados parecem livres das exigências de aparência e normas sociais.

Todo grupo possuí um líder que influencia fortemente o pensamento e as atitudes dos membros do grupo. Por outro lado, cada elemento do grupo possui um papel a ser desempenhado (MAXIMIANO, 2006) ou seja, dentro de uma estrutura organizacional é esperado que se tenha um líder. Em organizações de cunho inovador, espera-se que o grupo seja capaz de produzir inovações sem necessariamente existir um “gênio-líder criador” com a função única de controlar o processo. Espera-se que os profissionais sejam dotados de autonomia suficiente para conduzir os processos internos da empresa sem a responsabilidade única de um indivíduo.

Mas atenção – isso não significa que os dias do líder estejam acabados. Num novo contexto de inovação, com equipes autônomas e capacitadas, a função do líder é muito mais apoiar a criação e remover obstáculos do que exibir comportamento mandatório. Esse novo papel do líder acontece se e somente se a empresa tem uma equipe – e não um grupo.

1.12 Equipe

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Em relação ao comportamento coletivo, o grande desafio de uma organização é transformar os grupos em equipes.

Mas qual a diferença entre grupo e equipe?

Grupo pode ser definido como a reunião de dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, que se juntam, visando à obtenção de um determinado objetivo (ROBBINS, JUDGE, SOBRAL; 2010).

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A necessidade de mudanças, pressupostos culturais e equipes. – Unidade 1

A equipe pode ser conceituada como um grupo em que os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das entradas individuais. Organizadas apenas em grupos os esforços não são coordenados entre si, não havendo sinergia entre as pessoas para o alcance das metas e objetivos (ROBBINS, JUDGE, SOBRAL, 2010) Muitas organizações acreditam que a formação de uma equipe é uma resolução milagrosa para qualquer tipo de dificuldade empresarial, ficando sua utilização banalizada e deturpada (ARAÚJO, 2001). A utilização de equipes seguramente apresenta resultados positivos, desde que a iniciativa seja acompanhada de uma estrutura organizacional e cultural que possibilite a estes indivíduos o exercício de autonomia em suas ações profissionais.

No verdadeiro trabalho em equipe, embora os membros possam trabalhar em posições fixas, deve haver um esforço para cobrir os companheiros, ajustando-se as forças e fraquezas da equipe ao contexto da organização. Os membros têm que ser treinados juntos para ajustaremse mutuamente. Há também necessidade de flexibilidade com respeito ao trabalho e desempenho individual (DRUCKER, 1995).

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1.12.1 Equipe de alta performance As empresas contemporâneas precisam de equipes capazes de atuar em ambientes turbulentos e de produzir resultados que gerem vantagens competitivas efetivas (MORGAN, 2000). Um dos caminhos para atender a essa demanda é a formação de equipes autogeridas, também conhecidas por equipes de alta performance (ARAÚJO, 2001). A autogestão consiste na autonomia completa de uma equipe para executar um projeto ou para administrar um empreendimento (CURY, 2000).

Para isso, um dos elementos fundamentais é a descentralização de autoridade (MAXIMIANO, 2006). O processo de descentralização pode ser conceituado como a delegação de poder e autoridade, tendo como contrapartida o respectivo aumento do nível de responsabilidade (DAFT, 2005).

No contexto das equipes autogeridas, a descentralização consiste em uma filosofia gerencial que visa libertar os seus membros do estreito controle e dependência dos altos centros de decisão, gerando como resultado uma força de trabalho diferenciada em termos de competências, altamente motivada para produzir resultados com liberdade para programar e 27

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dirigir suas próprias atividades e preparada para assumir responsabilidade e riscos (CURY, 2000).

Atualmente as empresas têm utilizado o empowerment como método de descentralização de poder e autoridade para equipes autogeridas.

O método parte do princípio de que os colaboradores são verdadeiros elementos geradores da competitividade empresarial, incentivando o comprometimento entre os membros, por meio de um processo de criação de vínculos profundos entre os objetivos empresariais e os objetivos dos membros da equipe (ARAÚJO, 2001).

O que é o Empowerment?

Rodrigues e Santos (2001) definem o empowerment como uma abordagem de projeto de trabalho que objetiva a delegação de poder de decisão, autonomia e participação dos funcionários na administração das empresas.

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No entanto, é importante ressaltar que para beneficiar-se da ferramenta, a empresa precisa estar preparada culturalmente para aplicá-la adequadamente (ROBBINS, JUDGE, SOBRAL; 2010). No caso das equipes autogeridas são requisitos fundamentais para o sucesso do empowerment (MAXIMIANO, 2006): • O aprimoramento da comunicação dentro da equipe é fundamental para o bom andamento dos trabalhos; • Interação entre os membros da equipe, bem como com outras equipes, é fundamental para a troca de experiências e resolução otimizada de problemas; • Necessidade de clareza e conhecimento por parte de todos os integrantes da equipe das tarefas necessárias para realizar os objetivos; • Intercâmbio de papéis entre os integrantes na realização das tarefas, deixando-os multifuncionais e polivalentes; • Os papéis de liderança podem ser desempenhados por diferentes pessoas e também são intercambiáveis. Quem é líder num momento pode ser liderado em outro, dependendo da situação; • As funções de apoio à operação ou objetivo principal estão embutidas na própria equipe: controle de qualidade, manutenção, suprimentos, apoio administrativo; 28

A necessidade de mudanças, pressupostos culturais e equipes. – Unidade 1

• A equipe deve dispor de todas as informações necessárias para lastrear o processo decisório; • A equipe tem autonomia para tomar as decisões que afetam a organização e realização das tarefas: distribuição e intercâmbio de tarefas, compensação de faltas, planejamento de férias, requisição de materiais e serviços, seleção, treinamento e transferências de pessoal.

1.13 Pressupostos culturais que subsidiam a inovação Na busca de maiores resultados, as organizações vêm direcionando cada vez mais seus discursos e ações organizacionais em busca da construção de equipes de trabalho que sejam capazes de se adequar a contextos de mudança, além de serem, também, capazes de fomentar a inovação.

O grande problema é que nem todas as organizações estão culturalmente preparadas para lidar com a inovação. Para que a organização consiga promover comportamentos inovadores e criativos de funcionários precisa, antes de tudo, pensar em que ações devem ser adotadas para promover o comportamento esperado.

Por exemplo: suponha que uma empresa com foco em inovação (como o Google) esteja procurando profissionais para preencher seus quadros. Provavelmente, dentre diversas características possíveis desejáveis, seriam listadas algumas das características abaixo:  Criatividade  Flexibilidade

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 Proatividade  Mentalidade questionadora  Compartilhamento da inovação com a equipe  Disposição ao comprometimento

Estas características são criadas e mantidas pelo ambiente da organização, por meio da adoção de políticas da gestão de pessoas que estimulem comportamentos desejados.

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Imagine, por exemplo, que uma empresa decida incentivar a inovação em seus quadros, mas “punir” erros e desaconselhar iniciativas de inovação que não passem por uma rígida estruturação hierárquica. Esta empresa possivelmente não terá grande sucesso no fomento da inovação e criatividade organizacionais, porque a inovação e a criatividade são processos compostos de tentativas e de trabalho em equipe compartilhado.

Afinal, nem sempre as melhores ideias virão do topo.

Esta forma de pensar é muito distinta dos pressupostos a serem adotados pela organização que pretende fomentar a inovação. Existem organizações cujos pressupostos culturais estão baseados no respeito à hierarquia, pensamento individual e aspectos “punitivos” a indivíduos com mentalidade empreendedora/inovadora. Organizações com este perfil podem não ser bem sucedidas. Por este motivo, muitos projetos de inovação podem ser prematuramente cancelados.

Os gestores de projetos de inovação cancelados podem se culpar por fracassos anteriores, pensando que se tivessem sabido antes que a implementação de projetos demandava grandes reestruturações internas, o projeto teria sido cancelado antes de terem sido gastos grandes volumes de recursos.

O conhecimento antecipado deste tipo de mudança estratégica adotada pela organização é um importante elemento na gestão do desenvolvimento de novos produtos. Da mesma forma, se constata a falta de dados referentes aos gastos realizados em projetos que não foram implementados.

No desenvolvimento de produtos é dada grande ênfase na coleta de dados de mudanças organizacionais que possam ter impactos no desenvolvimento de novos produtos. Então, equipes multifuncionais captam dados referentes a mudanças na manufatura e no mercado (estas etapas podem ser consideradas estágios iniciais do desenho de produtos). Essa prática sinaliza mudanças que podem ser implementadas de forma proativa e relativa, ou se tornar uma base para o cancelamento de projetos antes do investimento de mais recursos.

A despeito do conhecimento geral sobre este tema (conhecimento prévio de dados que subsidiam projetos), questões internas da organização tendem a surgir de forma tardia no ciclo de desenvolvimento de novos produtos, tomando de surpresa os gestores do processo. Ainda quando essas questões internas são conhecidas, quanto a permitir que a inovação 30

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A necessidade de mudanças, pressupostos culturais e equipes. – Unidade 1

proposta altere a estrutura da organização e suas estratégias é ainda um grande problema para os gestores.

Schein (2007) constata que mudanças organizacionais podem evidenciar a necessidade de se desenvolver estruturas organizacionais mais flexíveis (como equipes), além de promover o incremento de atividades multifuncionais. Desta forma, as fronteiras internas da organização são alteradas para que exista a criação de um ambiente adequado para novos negócios. Isso só pode acontecer quando existe também a criação de novas competências organizacionais para a manufatura, distribuição e também a criação de uma estrutura de serviços associados ao produto. Em suma: é criado um novo conceito interno do que a empresa faz (ou para que ela serve, afinal) (HELLER, 2003).

Até por isso, as mudanças organizacionais representam passagens críticas no desenvolvimento de novos produtos. Do mesmo modo é exatamente neste ponto onde a continuação de projetos inovadores pode ser descontinuada.

Para Heller (2003), a “ameaça” da mudança pode criar resistência política entre os membros internos da organização, especialmente em situações de mudanças mais radicais. Pode ser necessária a atuação de forças-tarefa para a promoção de esforços de desenvolvimento das novas alternativas (até porque as novas rotinas podem ser consideradas “ilegítimas”). Para isso, um grande suporte organizacional por parte da alta gerência da organização é requerida. Isso acontece particurlarmente quando as mudanças vistas como “estratégicas” carregam potencial para redirecionar e renovar toda a empresa.

Existem três técnicas para a gestão de mudanças para a inovação (HELLER, 2003): • Apreenda o mais cedo possível os requisitos necessários para a implementação da mudança.

• Não permita alterações de requisitos para acelerar o projeto.

• Minimize a necessidade de mudanças pelo desenvolvimento de produtos que aproveitem as capacidades já existentes da empresa.

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Criando e Liderando equipes inovadoras

1.13.1 Mudança cultural trazida pelo processo de inovação Heller (2003) lista dois principais problemas relacionados à instauração de uma mudança que conduza à inovação: • Que mudanças organizacionais podem ser requeridas para a implementação de um novo conceito de produto ou para ingresso em um novo mercado?

• Como as novas atividades e capacidades serão adequadas ou não para a nossa identidade estratégica?

1.13.1.1 Que mudanças organizacionais podem ser requeridas para a implementação de um novo conceito de produto ou para ingresso em um novo mercado?

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Sobre o primeiro problema: Heller (2003) relata que é percebido pelos inovadores que novos mercados e novas tecnologias são desenvolvidos pelo esclarecimento de quais os impactos da mudança em termos de atividades requisitadas, planos de facilitação de processos e também mediante a mensuração de custos de operação. A geração deste tipo de conhecimento é baseada na capacidade analítica da empresa. Se trata de uma capacidade conseguida pelas duas organizações estudadas.

O segundo problema pode ser respondido da seguinte forma: as iniciativas de mudança são provocadoras e instigam um processo social, através do qual as ações de inovação específicas serão interpretadas de acordo com suas implicações referentes a “o que é que a empresa faz”.

Essa segunda questão comumente não é devidamente considerada pelas organizações. A consequência disso é que o diálogo entre inovadores e gestores é desprovido de considerações quanto a sua aplicabilidade efetiva. O resultado das novas atividades demandadas por novos projetos inovadores e seu significado para a identidade organizacional também não é bem desenvolvido internamente.

Por conseguinte, os requisitos de mudança interna demandados pelas mudanças parecem surgir de formas surpreendentes durante os estágios posteriores (e avançados) do processo de inovação. Os projetos que anteriormente eram considerados “brilhantes” podem subitamente parecer equivocados.

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A necessidade de mudanças, pressupostos culturais e equipes. – Unidade 1

O processo de mudança que conduz um processo de inovação tem alguns grandes questionamentos, levantados por Ulrich e Ellison (2005), Heller (2003) e Sosa, Eppinger e Rowles, (2003): a) Conhecimento informacional (conteúdo das mudanças): os inovadores concretizam suas abstrações (sobre novos mercados e tecnologias) pela identificação de atividades específicas requisitadas para a implementação dos projetos. b) Mudanças relacionadas à entrada em novos mercados: num plano individual, as mudanças incluem a contratação de um novo staff e conjuntamente o desenvolvimento de novas habilidades pelos funcionários atuais. A mudança de especialidades internas também é requerida. Geralmente se tornam necessários novos departamentos (por exemplo, vendas), além de ser necessário o rearranjo de estruturas internas da organização para que exista um espaço para o novo produto. c) Mudanças relacionadas às novidades originadas pela inovação tecnológica: num plano individual, as mudanças devem incluir a requalificação técnica dos funcionários.

Além disso, os planos de inovação geral devem ser traduzidos em termos de atividades pontuais e cotidianas, e também em ‘ termos de novas atividades requisitadas à organização. Essas atividades são vislumbradas em termos de “planejamento de instalações”.

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1.13.1.2 Como as novas atividades e capacidades serão adequadas ou não para a nossa identidade estratégica?

Tendo em vista estas considerações de caráter mais reflexivo e planejador, cabe também ao gestor se perguntar se a organização está mesmo preparada para lidar internamente com as novas demandas da mudança. Hurley e Hult (1998) observam os seguintes questionamentos, a) Conhecimento interpretativo: o conhecimento do que se deve empenhar nas novas atividades requisitadas pelos novos projetos, é algo que já é realizado pela organização?

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Criando e Liderando equipes inovadoras

As novas atividades necessárias a implementação da inovação podem desafiar a empresa a contextualizar o significado estratégico das mudanças propostas. Isso cria verdadeiros dilemas ao tomadores de decisão na empresa, que precisam decidir se os projetos servem ou não à direção estratégica da empresa. Projetos considerados “proezas” podem ser facilmente incorporados no planejamento estratégico por gestores de alto escalão. b) Técnicas de tomada de decisões que traduzem as mudanças organizacionais em termos econômicos e tecnológicos: Técnicas de avaliação das decisões de cada organização sustentam a natureza tecnológica e econômica do diálogo estabelecido entre as partes. Pode-se inclusive contar com o auxílio de consultores externos para auxílio na tomada de decisões, mas cabe lembrar que geralmente, por não conhecerem profundamente a organização, não conseguirão analisar o aspecto cultural da organização. Aspectos inernos à organização (se a inovação “serve” ou não para a organização) não podem ser desconsideradas porque podem ser os grandes causadores de fracassos organizacionais. c) Diálogo empobrecido: enquanto os projetos são discutidos entre os inovadores, a discussão é rica e cheia de detalhes importantes. Quando é apresentada à alta gerência, entretanto, a inovação é traduzida em números e especificações técnicas, o que minimiza o impacto das discussões sobre mudanças organizacionais requeridas para a implementação destes projetos.

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Heller (2003) e Hurley e Hult (1998) observam, geralmente, quando são feitas questões importantes como “isso é algo que podemos fazer?”, tecnicamente a resposta é “sim”. Organizacionalmente, porém, podem ser um redundante “não”.

As mudanças organizacionais requeridas podem ter um grande peso na decisão de continuar ou abandonar um projeto de produto inovador. Mas essas mudanças não recebem tanta atenção – o que origina sérios problemas posteriores.

Um modelo ideal do processo de descoberta de novos produtos mediante a análise de dados pode ser visto na figura 1.2 a seguir: 34

A necessidade de mudanças, pressupostos culturais e equipes. – Unidade 1

A b s t r a ç õ e s

Novas Tecnologias

Novos Mercados

Informações: Atividades concretas, instalações, custos Interpretação: “O que isso vai significar” “Isso é algo que possamos fazer?”

Figura 1.2 - Processo de tomada de decisão sobre a adoção ou não de inovações se considerando aspectos culturais da organização.

Fonte: HELLER, 2003.

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As técnicas de tomada de decisão criadas para a avaliação da inovação podem inibir o desenvolvimento do conhecimento interpretativo que é necessário para se decidir se um projeto continua ou se será encerrado.

O estudo de Hurley e Hult (1998) sugere que os inovadores dependem de técnicas de tomada de decisão que obscurecem fatores internos à organização, enquanto destacam fatores técnicos e econômicos. Alguns estudos (HELLER, 2003; ULRICH, ELLISON, 2005) sugerem que os inovadores devem buscar se inteirar sobre a política interna da organização para ver de forma mais clara a situação interna da organização. É proposto que os gestores devem não apenas se perguntar sobre quais mudanças de instalações serão necessárias para desenvolver e implementar novos produtos, mas também se perguntar sobre o que significará para a identidade estratégica da organização a condução das atividades requeridas pela inovação.

Além disso, práticas estabelecidas internamente podem, inadvertidamente, facilitar o tipo de processos sociais que o desenvolvimento do conhecimento interpretativo requer. Neste sentido, algumas práticas podem ser destacadas (HELLER, 2003; ULRICH, ELLISON, 2005): I. O processo de tomada de decisões formal pode ser utilizado não só para análises técnico/econômicas, mas também para focar a atenção dos membros e estimular sua interação para a discussão das questões internas.

II. “Defensores” podem servir para auxiliar este processo de interpretação.

III. Gestores seniores podem fornecer uma grade de conceitos para a interpretação dos conceitos técnicos e econômicos e a identidade estratégica da organização, para então promover um processo interpretativo.

O resultado disso pode ser um esclarecimento de se a implementação de um novo produto e as mudanças demandadas é algo que a empresa faz.

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Criando e Liderando equipes inovadoras

Sugere-se que estas proposições venham a nortear o sucesso de processos característicos da gestão de pessoas. Veremos mais sobre os pressupostos da inovação aplicados à gestão de pessoas na próxima unidade.

Leituras recomendadas Para compreender melhor de que forma a cultura organizacional ajuda a determinar as modalidades de inovação desenvolvidas, recomenda-se a leitura do livro “Aprendizagem e Inovação organizacional”, escrito pelos autores Afonso Carlos Correa Fleury e Maria Teresa Leme Fleury.

Editora: Atlas Ano: 1997

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Criando e Liderando equipes inovadoras

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UNIDADE 2 A gestão de pessoas e a sua ligação com o planejamento estratégico adotado pela organização Prezados alunos, Na unidade 1 analisamos alguns condicionantes internos fundamentais à instauração da inovação. Nesta segunda unidade iremos entender quais as principais funções desenvolvidas pelas organizações no tocante à gestão de pessoas e iremos entender a importância do alinhamento das políticas internas à gestão estratégica da empresa.

Objetivos da sua aprendizagem • Rever quais os principais processos de gestão de pessoas.

• Entender o conceito de políticas organizacionais.

• Analisar quais estratégias de alinhamento de objetivos estratégicos e políticas de gestão de pessoas são compatíveis em contextos de inovação.

• Entender como se realiza o planejamento de pessoas à luz dos objetivos de longo prazo da organização.

Vamos lá?

2.Processos de Recursos Humanos voltados à inovação: recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho Além de pressupostos culturais que norteiem a estratégia adotada pela empresa (visto na unidade 1), a organização que deseja se tornar inovadora precisa também desenvolver processos internos que traduzam os valores organizacionais em práticas organizacionais aplicáveis e válidas.

Estes valores, quando sistematizados num processo de gestão de pessoas, são traduzidos em políticas de gestão de recursos humanos.

Criando e Liderando equipes inovadoras

As chamadas “políticas” de gestão de recursos humanos são normas estabelecidas pela organização que ajudam gestores a atingirem os objetivos estratégicos da empresa. Tem, portanto, uma função normativa, ajudando gestores a definir a ação a ser adotada.

As políticas organizacionais estão diretamente relacionadas com a estratégia competitiva adotada por uma organização. Porter (1990) define a estratégia competitiva como sendo a forma pela qual uma organização pretende responder às demandas do meio ambiente, modelando em seu favor.

O grande objetivo da formulação de uma estratégia competitiva é a criação de vantagens competitivas. Para Porter (1990, p. 89), uma vantagem competitiva pode ser definida como “um conjunto de características de uma empresa que a permitem diferenciar-se por entregar mais valor aos seus clientes em comparação aos seus concorrentes e sob o ponto de vista dos clientes”.

Uma vantagem competitiva pressupõe a criação de diferenciais sustentáveis em relação à concorrência – seja pela dificuldade de se copiar os procedimentos desenvolvidos, seja pela sustentabilidade1 da vantagem competitiva para a organização.

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1. Estratégia competitiva As estratégias competitivas estão diretamente relacionadas às competências organizacionais (temática abordada na unidade 3). Existem três estratégicas competitivas tradicionais que são utilizadas para a criação de vantagens competitivas, nomeadas por Porter (1990): custo, diferenciação e foco. a) Custo: consiste em fazer com que o custo total de produtos/ serviços desenvolvidos pela empresa seja inferior ao da concorrência. b) Diferenciação: trata de a organização conseguir oferecer um produto considerado único por seus consumidores . c) Foco: trata da organização que melhor conseguir atender às demandas de seu público alvo prospectado.

Numa abordagem contemporânea, Treacy e Wieserna (1995) e Porter (1996) definem três categorias nas quais a estratégia competitiva pode 1 Ou seja: o grau em que a organização consegue manter essa vantagem competitiva sem o comprometimento de seus recursos. Por exemplo: uma vantagem competitiva baseada em baixos preços não é uma vantagem real quando ela não se sustenta a longo prazo, isto é, quando a empresa deixa de, por exemplo, se inovar tecnologicamente em função deste baixo preço, que não origina margens suficientes para propiciar a inovação de produtos e serviços da empresa.

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A gestão de pessoas e a sua ligação com o planejamento estratégico adotado pela organização – Unidade 2

ser classificada: excelência operacional, inovação em produtos e relações com clientes.

A estratégia focada em excelência operacional é adotada por organizações atuantes em segmentos nas quais a qualidade e preço são fatores determinantes. Por isso, essa excelência é baseada na capacidade do corpo de funcionários e em processos operacionais, dificultando a cópia de concorrentes. Fleury e Fleury (2003) destacam que esta excelência implica no desenvolvimento e colocação de produtos e serviços que maximizem a relação de qualidade e preço. A lucratividade, segundo os autores, é diretamente relacionada à função de produção. A competência organizacional crítica aqui desenvolvida tem foco nas operações produtivas e isso inclui todo o processo logístico de produção e distribuição.

Fleury e Fleury (2003) ainda observa que para aumento de competitividade da empresa, incrementos nas áreas de desenvolvimento de produtos/serviços, serviços/vendas e marketing devem ser desenvolvidos focando a função “operações”. Em função desta orientação, prioritariamente inovações incrementais são desenvolvidas. O público em massa é focado nesse direcionamento, portanto, o grau de customização de produtos e a relação direta estabelecida com consumidores é baixo.

A estratégia competitiva focada em inovação de produtos buscam essencialmente criar novos conceitos de produtos e serviços a clientes, em segmentos de mercado bastante específicos. Takahashi e Takahashi (2006) observam que, neste contexto, o eixo motriz da organização é a função de pesquisa e desenvolvimento.

Sendo pioneiros no desenvolvimento e lançamento de novos produtos e tecnologias, tais organizações têm retornos no período de vigência de patentes e/ou com a demora dos concorrentes em desenvolver tecnologias similares. Takahashi e Takahashi (2006) observam que nos últimos anos a velocidade de ritmo de inovação vem aumentando, o que leva organizações com este enfoque a buscarem cada vez mais inovações em curtos períodos de tempo. Práticas como a adoção da open innovation vêm sendo cada vez mas utilizadas pelas players deste mercado, muito embora nem todas as organizações tenham perfil cultural compatível com a prática.

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Criando e Liderando equipes inovadoras

O que é Open Innovation?

Para Chesbrough (2003), open innovation é um modelo de desenvolvimento de inovação que possibilita à empresa desenvolver e comercializar tanto as suas próprias invenções como também os inventos gerados por outras organizações.

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Treacy e Wieserna (1995) observam que para empresas com este perfil estratégico a função de vendas e marketing tem um perfil diferente. Por se tratar de inovações e com características inéditas, o setor de vendas/marketing precisa buscar maiores informações junto ao possível público alvo para entender se este produto seria ou não passível de desenvolvimento e maiores investimentos.

Em muitas circunstâncias, a oportunidade de inovação prospectada é excelente – não existem concorrentes consolidados, o público-alvo tem capacidade de consumo e o conceito do negócio, bastante interessante.

Ainda assim, para muitos empreendimentos inovadores (produto ou processo), os primeiros anos são muito atribulados. O mercado precisa se habituar à inovação. Sem este aprendizado prévio, por melhor que a oportunidade seja, não irá se consolidar.

Em situações de inovação de produtos e serviços, onde não existe ainda um perfil de público consumidor totalmente definido, surge a pergunta: como explorar um mercado que não existe com um produto inovador?

O Instituto Endeavor (2005) busca responder a esta complexa questão fazendo uso de exemplos, como o caso da Empresa Bonagura, que foi a pioneira no oferecimento de terceirização de processos administrativofinanceiros de empresas. Segundo o Instituto, na década de 1990, alguns mercados (como o de terceirização de processos organizacionais) eram inexistentes. Se trata de uma grande oportunidade, inexplorada e sem concorrentes, de forma que coube a empreendedores proativos, munidos de um bom planejamento, persistência, parceiros e recursos conseguir viabilizar o projeto.

Nos primeiros anos, o retorno do investimento da empresa Bonagura foi zero, porque todos os recursos foram gastos na educação do mercado (com propagandas publicitárias) e no treinamento de representantes de venda. Por outro lado, o retorno foi extremamente positivo: pelo 4

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A gestão de pessoas e a sua ligação com o planejamento estratégico adotado pela organização – Unidade 2

pioneirismo, largas fatias de participação de mercado e expertise foram conquistadas pela empresa.

Outra questão relevante frequentemente levantada por empreendedores é: o que pode acontecer se sua ideia é boa e é bem executada, mas o mercado não está pronto?

Neste ínterim, o primeiro grande problema vivenciado são as dificuldades na formação da carteira de clientes e na manutenção de operações.

Por isso, é demandada uma caixa-reserva de alguns anos até que o negócio tenha resultado. É importante, também, que o gestor esteja atento, afinal, nem sempre o empreendimento terá sucesso, por maior que seja o empenho e o brilhantismo da oportunidade prospectada. Em empreendimentos inovadores é importante que a clientela seja preparada. Um negócio é bom quando pode ser facilmente compreendido pelo seu cliente. Por isso, “falar a mesma língua” do cliente é fundamental. O Instituto Endeavor (2005) recomenda aos gestores que é importante que exista um grande trabalho de conhecimento de público por parte do empreendedor, para que seus hábitos e valores sejam conhecidos e entendidos.

Já a estratégia competitiva voltada ao cliente é adotada por organizações que se voltam para necessidades específicas de um público específico e com base neste perfil desenham produtos e serviços que possam vir a suprir suas demandas atuais e futuras. Para que este objetivo seja cumprido, Fleury e Fleury (2003, p. 135) observam que estas empresas “priorizam o desenvolvimento do conhecimento sobre cada cliente e seu negócio”. Os setores de vendas e marketing se tornam o eixo motriz de desenvolvimento deste perfil de organização, e com base nos dados obtidos por seus levantamentos, os demais setores da empresa (pesquisa, desenvolvimento, engenharia, operações) tem orientações precisas de ação.

São produtos e serviços com maior customização, direcionados a públicos mais específicos. Por isso, o contato da empresa com seu consumidor final tende a ser mais próximo. O sistema operacional é direcionado à agilidade de atendimento de demandas nas especificidades de cada pedido.

2. Estratégia competitiva e competências essenciais Para cada perfil de estratégia desenvolvida são necessárias competências organizacionais que lhe deem suporte. Fleury e Fleury (2003) destacam os tipos de estratégias competitivas adotadas pelas organiza5

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ções e quais seriam suas competências essenciais a serem focadas para o sucesso do intento: Função Desenvolvimento Vendas/marketing Operações de produto Excelência Opera- Manufatura classe Inovações incre- Convencer o mercional mundial/produção mentais cado de que a reenxuta lação qualidade/ preço dos produtos/ serviços oferecidos é ótima Inovação em Scale up e produ- Inovações radicais Preparar o mercado Produto ção primária e educar os clientes potenciais para a adoção da inovação Orientada para Manufatura ágil Desenvolvimento Desenvolver relaCliente de sistemas (produ- ções com clientes tos/serviços) espe- específicos para cíficos compreender necessidades e vender soluções Competências Manufatura classe Inovações radicais Desenvolver relaessenciais mundial/produção ções com clientes enxuta específicos para compreender necessidades e vender soluções Estratégia competitiva

Quadro 2.1 – Tipos de estratégia e competências essenciais.

Fonte: Adaptado de FLEURY e FLEURY (2003).

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Independente da estratégia a ser adotada, destacamos que é imprescindível que esta estratégia seja compatível com as competências organizacionais e seus processos de gestão internos.

Ao se planejar a implementação de novos projetos, os gestores devem estar atentos a uma questão básica: à adequação do tamanho e do tipo de projeto com o tamanho da organização. Heller (2003) observa que projetos de inovação não necessariamente estão vinculados aos processos internos e aos clientes da organização.

Segundo Dornelas (2008), existem três principais fatores que determinam qual tipo de inovação uma organização pode desenvolver, a) Recursos Organizacionais: são compostos de ativos tangíveis, que podem ser comprados ou vendidos. Podem também ser transferidos através das áreas organizacionais.

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A gestão de pessoas e a sua ligação com o planejamento estratégico adotado pela organização – Unidade 2

Quanto mais recursos uma organização tem, maior a chance de implementar projetos estratégicos que irão definir sucesso no médio e longo prazo. Sozinha, não determina o sucesso no longo prazo. b) Processos: Definem a forma como a organização irá alocar os recursos disponíveis, além de envolver várias áreas da organização (desenvolvimento de produtos, vendas, logística). Quando adequados, trazem eficiência à organização.

Para que conduzam a um benefício futuro, os processos devem possuir um grau de flexibilidade sob risco de se “engessar” a operação. A inflexibilidade pode inclusive enviesar resultados de pesquisas de consumidores, especialmente em situações de inovação radical, por pressupor que “ninguém gostaria de consumir algo assim”. c) Valores organizacionais (cultura): Heller (2003) observa que os valores definem o que pode e o que não pode ser realizado pela organização, porque são praticados por toda a organização. Projetos de inovação precisam ser relacionados aos valores organizacionais compartilhados por toda a organização.

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Caso os valores culturais sejam distintos dos valores propagados pela mudança, é necessária uma ação intensiva dos gestores para minimização e superação dos focos de resistência (SCHEIN, 2007). Os gestores não podem subestimar a resistência organizacional à mudança, até por considerar que nenhuma inovação acontece sem mudanças e reestruturações. A adequação cultural a estes fatores é fundamental ao sucesso da iniciativa.

3. Políticas organizacionais Para a promoção da adequação entre os objetivos organizacionais e os valores culturais vigentes na organização é necessária a promoção de políticas organizacionais que venham a promover os comportamentos desejados.

Para Tichy, Fombrun e Devanna (1982), este alinhamento é promovido por uma efetiva gestão estratégica de gestão de pessoas, que visa promover o alinhamento entre as pessoas, seu comportamento e os objetivos organizacionais.

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Alinhamento = Políticas

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Pessoas Comportamentos

Organização – Objetivos – Estratégias – Capacidades Organizacionais

Figura 2.1 – Pressupostos da Gestão Estratégica de pessoas Fonte: TICHY, FOMBRUN e DEVANNA, 1982

A forma pela qual as pessoas são gerenciadas em organizações passa, obrigatoriamente, pelos processos internos de contratação, treinamento, alocação, socialização e remuneração. Quem usualmente estrutura e promove tais ações em organizações é o setor de gestão de pessoas (ou setor de recursos humanos).

4. Requisitos e competências do setor de gestão de pessoas para a inovação

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1. Planejamento de pessoas Sempre que uma organização se encontra no processo de determinar suas necessidades de pessoas, está empenhada no que chamamos processo de planejamento de pessoas. O planejamento de pessoas (ou planejamento de RH) é um dos mais importantes elementos num programa de gestão de pessoas, porque é um processo que garante que a organização tenha o número certo, as pessoas apropriadas, no lugar certo, na hora certa, capazes de realizar com eficiência e eficácia as tarefas que ajudarão a empresa a alcançar seus objetivos estratégicos.

Para Decenzo e Robbins (2001), sem um planejamento de pessoas preciso, com alinhamento estratégico, a estimativa das necessidades de 8

A gestão de pessoas e a sua ligação com o planejamento estratégico adotado pela organização – Unidade 2

pessoas fica reduzida à adivinhação. Para os autores, a ligação entre a direção estratégica e a gestão de pessoas de dá da seguinte forma: Missão Determinação da atividade da organização Metas e Objetivos Fixação de metas e objetivos Estratégia Determinação de como as metas e objetivos serão alcançados Estrutura Determinação de que trabalhos precisam ser feitos e por quem Pessoas Ajuste de aptidões, conhecimentos e habilidades aos trabalhos necessários Figura 2.2 – Ligação direção estratégica – gestão de recursos humanos.

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Fonte: Adaptado de DECENZO e ROBBINS, 2001, p. 79.

Vamos analisar agora como o planejamento de recursos humanos existe dentro do processo de planejamento estratégico desenvolvido pela organização: a) Avaliando dos recursos humanos atuais: a avaliação começa pelo desenvolvimento do perfil atual dos funcionários existentes na organização. Do ponto de vista do planejamento, essas informações são fundamentais, pois determinam que habilidades estão correntemente disponíveis na organização. O perfil completo de todos os funcionários fornece informações essenciais para identificar as ameaças reais e futuras à capacidade da organização de alcançar seus objetivos. b) A demanda de mão de obra: depois da avaliação, se desenvolvem projeções das futuras necessidades organizacionais. DeCenzo e Robbins (2001) recomendam que seja realizada uma análise ano a ano de cada nível e tipo de cargo significativo.

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Criando e Liderando equipes inovadoras

O objetivo desta etapa é saber que tipos de funcionários serão ne¬cessários em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades e cargos considerados indispensáveis para a continuidade da estratégia organizacional. Devem se considerar as necessidades específicas dos cargos e o número total de vagas.

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c) Estimativa de oferta futura de mão de obra: as mudanças na oferta interna exigem que os líderes analisem os fatores que podem ampliar ou reduzir a base de funcionários. Um aumento na oferta ou sua diminuição são fenômenos que podem ser previsíveis (transferências, aposentadorias, retornos de licenças) ou imprevisíveis (morte de funcionários, demissão voluntária, afastamento por motivo de doença). Entre os extremos, pode-se realizar uma previsão razoável, se considerando a ocorrência de fatores no passado ou então, se considerando a média setorial. d) Mudanças previstas na oferta externa: trata do exame dos fatores externos à organização que definem a disponibilidade atual e futura de mão de obra no mercado. Esse mercado é bastante amplo, de graduados em cursos técnicos aos profissionais que se formaram em cursos superiores. Existem outros fatores que podem influenciar esta oferta - como, fluxo migratório de estrangeiros, reinserção de pessoas de maior idade no mercado, retomada de mulheres ao mercado após um tempo de pausa motivada por fatores familiares. Cabe lembrar que muitos candidatos podem ser preparados para o cargo mediante um treinamento pontual. No exemplo citado por DeCenzo e Robbins (2001), um jornalista pode receber qualificação para se tornar um editor de livros. e) Combinando oferta e demanda de mão de obra: o objetivo do planejamento de RH é combinar as previsões de demanda futura de trabalhadores com a oferta de recursos humanos, no presente e no futuro. O resultado deste levantamento é a identificação de deficiências, tanto em quantidade quanto na qualidade dos futuros profissionais, além da definição de áreas onde pode existir excesso ou falta de profissionais. Especial atenção deve ser dada à escassez de profissionais, nestes casos, podem ser necessárias ações emergenciais futuras, como 10

A gestão de pessoas e a sua ligação com o planejamento estratégico adotado pela organização – Unidade 2

transferências até a divulgação de vagas em locais geográficos distintos.

2. O setor de gestão de pessoas O processo de planejamento de pessoas é o principal subsídio para o funcionamento adequado de um setor de gestão de pessoas. O setor de gestão de pessoas tem seis principais atribuições nas organizações, como pode ser visto na figura 2.3.

1. Agregar

6. Monitorar

2. Aplicar

5. Manter

3. Recompensar

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4. Desenvolver

Figura 2.3 – Seis funções principais da Administração de pessoas Fonte: DECENZO e ROBBINS, 2001, p. 5.

Como a figura evidencia, o processo todo se autoalimenta: ou seja, de acordo com as necessidades da organização, o setor de gestão de pessoas irá desenvolver estratégias para o acompanhamento destas ne11

Criando e Liderando equipes inovadoras

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cessidades. Os processos não têm um ponto final: são constantemente revalorados e desenvolvidos.

Todos os processos são, da mesma forma em maior ou menor medida, medida interrelacionados. Por exemplo, um processo seletivo equivocado (que venha a contratar alguém inapto para as funções do cargo) origina problemas posteriores no treinamento e desenvolvimento de pessoas – o que pode vir a originar, por exemplo, uma avaliação de desempenho inadequada.

Estas seis principais funções podem ser assim descritas (DECENZO, ROBBINS, 2001): I. Processos de agregar pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. São as funções de recrutamento e seleção de pessoas.

II. Processos de aplicar pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa. São as funções de descrição e análise de cargos.

III. Processos de recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. São as funções responsáveis pelas recompensas e remuneração de funcionários.

IV. Processos de desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários. São as ações de treinamento e desenvolvimento de pessoas.

V. Processo de manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas (higiene e segurança no trabalho, clima e cultura organizacionais).

VI. Processos de monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. São os processos de avaliação de desenvolvimento e de comunicação entre a empresa e funcionário.

As políticas internas de gestão de pessoas são todas as práticas promovidas pelo setor que venham a fomentar as capacidades da organização em atingir seus objetivos estratégicos. Em outras palavras, é todo o planejamento necessário para que a organização tenha profissionais com orientação estratégica. Esta “orientação estratégica” provê a organização de talentos que possam vir a auxiliá-la a atingir, no longo prazo, seus objetivos estratégicos.

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A gestão de pessoas e a sua ligação com o planejamento estratégico adotado pela organização – Unidade 2

A orientação estratégica desejada para o alinhamento das práticas de gestão de pessoas não é possível sem antes um grau de amadurecimento no papel do setor de gestão de pessoas praticado efetivamente na empresa. Lawler III et al. (2006)2 observam que existem três fases pelas quais o setor de gestão de pessoas até que seja, efetivamente, compreendido como um parceiro estratégico (e não um mero executor de tarefas): a) Papel usual de gestão: voltado para o atendimento das necessidades de controle e custo e cumprimento dos objetivos e planejamento; b) Papel de parceiro de negócios: flexibilidade na execução das tarefas, desenvolvimento pessoal e organizacional em consonância e redesenho das capacidades e competências; c) Papel de parceiro estratégico: terceirização dos trabalhos transacionais, gestão do conhecimento e mudança e desenvolvimento organizacional (permite que o RH participe da formulação e atue na implementação da estratégia da empresa).

As principais diferenças e características de cada fase são descritas nos quadros 2.2 a 2.4: Objetivos

Papel usual de gestão Orientação para negócios

Processo

Serviços prestados expressos em resultados ou produtos.

Construir capacidade de gerenciamento de desempenho Desenvolver gestores: associar as competências profissionais exigidas e a progressão na carreira Planejamento sucessório

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Reforçar a capacidade de mudança organizacional Construir uma ampla rede organizacional de RH Planejamento RH (e todas as outras funções da empresa) inspecionam o plano de negócios. As contribuições do RH podem ser inseridas no processo de planejamento.

Quadro 2.2 Papel usual de gestão Fonte: adaptado de LAWLER III et al., 2006.

2 Apresentação lilian

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Criando e Liderando equipes inovadoras

Objetivos

Papel de parceiro de negócios A linha gerencial vê o setor de RH como parte essencial O setor de RH é membro integrante da equipe de gestão

Processo

A cultura da empresa evolui para se adequar à estratégia e visão desenvolvidas.

Organizar o setor de forma flexível em torno do trabalho a ser realizado (programas e projetos, terceirização) Focar no desenvolvimento das pessoas e organização (roteiros de trabalho, equipes, desenho organizacional)

Alavancar competências, gerenciar ligações de aprendizagem, construir capacidade de redesenho do trabalho organizacional.

Planejamento Componente integrante do planejamento estratégico e de negócios pela equipe gerencial.

Quadro 2.3 - Papel de parceiro de negócios Fonte: adaptado de LAWLER III et al., 2006.

Papel de parceiro estratégico Objetivos

O RH exerce a maior influência na estratégia de negócios

Processo

O sistema de RH conduzem o desempenho organizacional Autosserviço dos trabalhos transacionais Terceirização dos trabalhos transacionais Gestão do conhecimento Foco no desenvolvimento organizacional Gestão da mudança

Gestão de RH vinculada à estratégia de negócios Planejamento RH é a chave de contribuição para o planejamento estratégico e gestão de mudanças.

Quadro 2.4 – Papel de parceiro estratégico.

Fonte: adaptado de LAWLER III et al., (2006).

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Organizações que tenham a inovação como foco estratégico tendem a apresentar um perfil específico de competências desejadas em seus profissionais. Logo, as principais tarefas do RH (recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, remuneração, avaliação de desempenho, entre outros) devem ser focados na busca, captação e manutenção de profissionais que venham a contribuir com os objetivos da organização.

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A gestão de pessoas e a sua ligação com o planejamento estratégico adotado pela organização – Unidade 2

Essa competência é alinhada com uma gestão de recursos humanos conduzida por um setor que é visto como um parceiro estratégico da organização. Em organizações que promovem (ou visam promover) inovação constante, o grande elemento alavancador de inovações são os resultados dos trabalhos desenvolvidos em equipes competentes tecnicamente e conceitualmente. Ademais, nestes casos, observa-se um comportamento de comprometimento dos funcionários com a organização, o que promove um comportamento de cidadania organizacional que é altamente desejável aos objetivos da empresa (KELLEY, LITTMAN, 2001).

O que é cidadania organizacional?

Trata de o funcionário ter mais realizações em seu trabalho do que seria normalmente esperado. A cidadania está diretamente relacionada à satisfação no trabalho – acredita-se que, quanto maior a satisfação, maior a cidadania organizacional demonstrada.

Imaginemos, por exemplo, o perfil de atitudes desejáveis em funcionários atuantes em segmentos de inovação e alta tecnologia (por exemplo, a empresa Apple ou Google): Exemplo de perfil atitudinal de funcionários para segmentos relacionados à inovação tecnológica Criatividade Flexibilidade Proatividade Questionador (a) EAD-14-GEL – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Capacidade de compartilhamento de informações Disposição ao comprometimento organizacional

É necessário um modelo de gestão adequado que venha a fomentar a criatividade dos candidatos a ingresso na organização, bem como a requalificação de quem já faz parte da empresa.

Para atração de candidatos, este modelo de gestão precisa ser discutido se considerando os seguintes pontos: 15

Criando e Liderando equipes inovadoras

Organização do trabalho

Processo seletivo

Precisa fomentar a discussão grupal de problemas e ideias. Por isso, uma comunicação aberta entre funcionários, chefes e demais setores precisa ser um ponto crucial na organização das tarefas.

Foco na renovação de quadros profissionais (estagiários, trainees).

Além de habilidades técnicas, analisar grau de vinculação do candidato com a cultura organizacional do local.

Análise de capacidade de trabalho em grupo.

Remuneração Remuneração do tipo variável ou então promoção de benefícios complementares4 Gestão do desempenho A avaliação de desempenho deve prover reconhecimento aos acertos, sem castigo de “erros” (comuns no processo criativo que leva à inovação).

Cultura de inovação Devem ser dados estímulos à criação de grupos de trabalho, livre fluxo de ideias, discussões entre setores e não punição de “erros”.

Estrutura hierárquica O processo criativo demanda autonomia, flexibilidade mais “achatada” e espaço para o desenvolvimento de ideias, projetos e conceitos inusitados. Em uma estrutura organizacional altamente hierarquizada, os processos necessários à inovação podem ser “engessados”.

Critérios de ascensão Estruturas organizacionais possuem limites (tanto de profissional cargos quanto salariais). Qual é a possível trajetória profissional a ser oferecida aos funcionários?

4 Caso a estrutura de cargos e salários da empresa não comporte o sistema de remuneração variável.

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Como pôde ser visto no exemplo, todas as práticas relacionadas à gestão de pessoas na empresa precisam ser pensadas para que o funcionário tenha subsídios para o seu desempenho na organização. Para um funcionário diferenciado, apto a lidar e promover a inovação, práticas de gestão igualmente diferenciadas são necessárias (HUSELID, BECKER, 1995).

Uma estrutura de gestão de pessoas tradicional com práticas tradicionais que não venham a complementar este perfil de profissional “diferenciado” podem acabar por afugentá-lo (vide exemplo 2.1)

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A gestão de pessoas e a sua ligação com o planejamento estratégico adotado pela organização – Unidade 2

Exemplo 1 – a inadequação da criatividade a rotinas rígidas Um exemplo é relatado no livro “A Arte da Inovação”.

Os autores (Tom Keeley e Jonathan Littman) relatam a história do fundador da empresa IDEO, uma renomada empresa norte americana de projetos inovadores fundada por David Kelley. Segundo o livro, David, antes de fundar a IDEO foi trabalhar em uma tradicional empresa norte americana atuante no setor de aviação. Sendo extremamente criativo, não se adaptou a rotina de “bater cartão” em horários predeterminados, nem de ter de esperar ideias de inovação vindas somente de seu superior, sem conseguir desenvolver as próprias. A experiência neste ambiente foi tão negativa que serviu como elemento motivador para a abertura de seu próprio negócio.

Conexão o que é a IDEO? A Ideo é uma empresa norte-americana que desenvolve projetos inovadores. Foi fundada em 1978 pelo empreendedor David Kelley e é constantemente objeto de benchmarking para outras organizações.

Para maiores informações sobre seus processos de criação veja o

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site http://www.youtube.com/watch?v=M66ZU2PCIcM

5. Modelagem de processos de gestão de pessoas Os processos de gestão de pessoas, como visto anteriormente, precisam estar adequados aos objetivos organizacionais, suas estratégias e valores. As políticas de gestão de pessoas precisam refletir e fomentar comportamentos desejados pela organização.

Cria-se então um desafio ao líder: como compatibilizar os processos de gestão de pessoas aos contextos dinâmicos demandados pela inovação. Em 1987, os pesquisadores Randall S. Schuler e Susan E. Jackson começaram a realizar pesquisas que visavam identificar os fatores que ligavam as práticas de gestão de pessoas às estratégias competitivas adotadas pelas organizações.

Baseando-se em estudos (Schuler e Jackson,1987; Taylor, Beechler e Napier,1996; Huselid,1995; Schuler, 1994.) propõe-se uma estrutura de funções da gestão de pessoas que efetivamente realizem uma ligação entre as práticas de gestão de pessoas e a estratégia organizacional pretendida: 17

Criando e Liderando equipes inovadoras

Escolhas - Planejamento de necessidade de pessoas Foco no curto Prazo Foco no longo prazo Análise de cargo explícita Análise de cargos implícita Simplificação do trabalho Enriquecimento do trabaho Critérios de contratação Recrutamento interno Recrutamento externo Escada única Múltiplas escadas Critérios explícitos Critérios implícitos Socialização limitada Socialização extensiva Critério de avaliação de desempenho Critérios comportamentais Critério com foco em resultados Critérios de curto prazo Critérios de longo prazo Critério individual Critério grupal Escolhas de formas de compensação Salário base baixo Salário base alto Equidade interna Equidade externa Sem incentivos Múltiplos incentivos Incentivos de curto prazo Incentivos de longo prazo Sem estabilidade Com estabilidade Treinamento e desenvolvimento Curto prazo Longo prazo Aplicação estreita Aplicação ampla Orientação individual Orientação grupal Quadro 2.5 – escolhas estratégicas de gestão e seu alinhamento com a estratégia organizacional Fonte: adaptado de SCHULER e JACKSON,1987; TAYLOR, BEECHLER e NAPIER,1996; HUSELID,1995; e SCHULER, 1994.

Consideremos que cada escolha de ação determina uma consequência futura. Tendo isso em vista, atenção às seguintes considerações:

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I. Escolhas - Planejamento de necessidade de pessoas: a orientação estratégica adotada pela organização define o tipo de planejamento de pessoas necessário.

Nesta etapa são realizados os seguintes questionamentos:

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A gestão de pessoas e a sua ligação com o planejamento estratégico adotado pela organização – Unidade 2

• As contratações irão somente suprir a necessidade atual da empresa ou já é necessário se qualificar pessoas para um salto futuro da organização?

• As tarefas dos cargos são bem definidas ou as tarefas a serem desenvolvidas têm caráter múltiplo e interdisciplinar?

• Os trabalhos são de natureza simples, onde o funcionário não controla seus fluxos (tarefas, execução e avaliação) ou são tarefas complexas, que demandam diversas habilidades, autonomia e faz com que o trabalhador controle seu planejamento, execução e avaliação do trabalho?

II. Critérios de contratação: define-se quais serão as formas pelas quais as pessoas serão contratadas e como serão organizadas e alocadas. São realizados os seguintes questionamentos: • A organização já é detentora do talento que a organização precisa (recrutamento interno) ou é necessário se buscar externamente este talento, visto que a organização ainda não o possui?

• Na empresa, este funcionário irá ter uma única forma possível de ascensão, na mesma área funciona, ou este funcionário poderá se mover horizontalmente, por diversos setores, desempenhando diversas tarefas?

• Os critérios de contratação são explícitos (relacionados a habilidades técnicas comprovadas) ou implícitos (grau de ajuste cultural do candidato aos valores organizacionais)?

• A socialização proposta ao indivíduo é mínima ou os valores da organização são tão entranhados e a cobrança do cargo é tão grande que o indivíduo precisará de um tempo maior de socialização?

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O que é socialização?

Para Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 510), trata do processo que adapta os indivíduos à cultura organizacional.

III. Critério de avaliação de desempenho: nesta reflexão, definese qual será o critério principal da avaliação de desempenho dos funcionários. Esta avaliação tem uma relação direta com as recom19

Criando e Liderando equipes inovadoras

pensas, por isso tem um grande peso para a empresa e também para o funcionário. São elaboradas as seguintes reflexões: • O funcionário será avaliado por seu comportamento em geral na empresa com seus colegas e processos ou o foco irá residir nos resultados entregues pelo funcionário?

• Os critérios avaliados serão focados na produtividade pontual?

Ou os critérios estão relacionados também à futura contribuição deste funcionário nas estratégias organizacionais?

• O indivíduo é avaliado de forma isolada ou, pela natureza grupal de alguns processos, a avaliação será coletiva?

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IV. Escolhas de formas de compensação: a remuneração solidifica todas as reflexões até agora estabelecidas afinal, dá a medida de valor estabelecida ao trabalho do funcionário. São pertinentes as seguintes indagações: • O salário oferecido irá ficar acima da média regional ou abaixo?

Cabe ao gestor de pessoas esta definição, considerando as reais possibilidades financeiras da empresa e lembrando que salários na média ou acima tendem a gerar maior permanência do funcionário.

• O salário é amparado por manuais internos de cargos e salários ou a remuneração de salários é baseada em comparações com o mercado e seus cargos/salários atribuídos?

• O funcionário irá receber somente o salário ou irá receber outros estímulos (como participação no sucesso do produto, benefícios extras)? Vale lembrar que, para empresas que oferecem a remuneração fixa como base, benefícios extras podem ser oferecidos como forma de atração do profissional.

• O foco dos incentivos oferecidos é de curto ou longo prazo?

• O funcionário não possui estabilidade ou existe algum fator de estabilidade para o funcionário?

Observe que esta questão é crucial; no processo de inovação, em muitas situações são demandados anos e anos de pesquisa sem resultados imediatos. A garantia da continuidade no emprego é fundamental para o sucesso da inovação pretendida.

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A gestão de pessoas e a sua ligação com o planejamento estratégico adotado pela organização – Unidade 2

V. Treinamento e desenvolvimento: trata da reflexão sobre quais serão as práticas de treinamento e desenvolvimento oferecidas pela organização aos funcionários. São feitas as seguintes reflexões: • O foco do programa de treinamento será no curto ou longo prazo? Focado nas tarefas atuais ou com foco em competências que serão futuramente necessárias?

• A aplicação do treinamento se dá exclusivamente a uma ocupação funcional ou é cabível a vários cargos e níveis?

• O foco do treinamento é o desenvolvimento de habilidades individuais ou habilidades grupais?

As questões acima dispostas podem auxiliar o líder a tomar as melhores decisões quanto às políticas de gestão de pessoas a serem adotadas. Não se deve esquecer que toda a prática de gestão de pessoas precisa ser subsidiada por um fino ajuste existente entre as tendências do ambiente de negócio no qual a empresa atua, a estratégia de negócio desenvolvida e a capacidade cultural da organização. Esquematicamente, temos: Tendências do ambiente de negócios

Estratégias de negócio

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Capacidade cultural

Políticas, práticas e processos de RH Figura 2.4 – estratégias de gestão de pessoas baseadas na capacidade cultural.

Fonte: SHINYASHIKI, 2012.

6. Finalizando Como visto, a tendência no ambiente de negócios associados a estratégias de negócio desenvolvidos pela organização e a sua capacidade cultural não podem ser desconsiderados pelo gestor que pretende promo21

Criando e Liderando equipes inovadoras

ver um alinhamento entre as políticas, práticas e processos de gestão de pessoas adotados na empresa.

Sem esse cuidadoso alinhamento, as iniciativas de inovação assumidas pela empresa podem não lograr o sucesso esperado.

Na próxima unidade iremos entender qual é a função do líder na união de tantas variáveis. Iremos entender, também, de que forma a liderança é estabelecida.

Leituras recomendadas Para compreender melhor de que forma a estrutura da empresa precisa se adequar aos pressupostos da inovação, recomenda-se a leitura do livro “A Arte da Inovação”, escrito pelo autor Tom Kelley.

Editora: Futura Ano: 2001

Referências bibliográficas CHESBROUGH, H. The era of open innovation. MIT Sloan Management Review, v. 44, pp. 35-41, 2003.

DECENZO, D.A.; ROBBINS, S. P. Administração de Recursos Humanos. 6 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.

DORNELAS, J.C.A. Empreendedorismo Corporativo. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

FLEURY, A.C.C.; FLEURY, M.T.L.. Estratégias competitivas e competências essenciais: perspectivas para a internacionalização da indústria no Brasil. Gestão e Produção, v.10, n.2, pp.129-144, ago. 2003.

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HELLER, T. If Only We’d Known Sooner: Developing Knowledge of Organizational Changes Earlier in the Product Development Process. IEEE Transactions of Engineering Management, v. 47, n. 3, aug. 2003.

HUSELID, M.A. ; BECKER, B.E. The Strategic impact of high performance work systems, 1995.

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A gestão de pessoas e a sua ligação com o planejamento estratégico adotado pela organização – Unidade 2

HUSELID, M. A. The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance. Academy of Management Journal, 38: 635-672, 1995.

INSTITUTO Empreendedor Endeavor. Como Fazer uma Empresa dar certo num país incerto: conceitos e lições dos 50 empreendedores mais bem sucedidos do Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

KELLEY, T.; LITTMAN, J. A Arte da Inovação. São Paulo: Futura, 2001 LAWLER III, E. E.; BOUDREAU, J. W.; MOHRMAN, S. A.; MARK A. Y.; NEILSON, B.; OSGANIAN, N. Achieving strategic excellence: an assessment of human resource organizations. Stanford, California: Stanford University Press, 2006.

PORTER, M.E. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1989.

PORTER, M. What is strategy? Harvard Business Review, v. 74, n. 6, pp. 61-78, 1996.

ROBBINS, S. P.; JUDGE, T.A .; SOBRAL, F. Comportamento Organizacional: Teoria e Prática no Contexto Brasileiro. 14 ed. São Paulo: Pearson, 2011.

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SCHEIN, E. H. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. 2ª ed.

Rio de Janeiro, Olympio, 2007.

SCHULER, R. S.; JACKSON, S. E. 1987a. Organizational strategy and organizational level as determinants of human resource management practices. Human Resource Planning, 10(3:125-141).

Schuler, R. S. (1994). The Changing Role of Human Resource: Systematically Linking with the Business. Unpublished paper.

TAKAHASHI, S.; TAKAHASHI, V. Gestão da Inovação em Produtos.

Rio de Janeiro: Campus, 2006.

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Criando e Liderando equipes inovadoras

TAYLOR, S., BEECHLER, S.; NAPIER, N. Toward an integrative model of strategic international human resource management. Academy of Management Review, 21(4), 959–985, 1996.

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TREACY, M.; WIERSEMA, F. The discipline of market leaders. Addison Wesley, 1995.

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UNIDADE 3 A Liderança e a inovação Nos últimos dois capítulos analisamos com um grande grau de detalhamento os processos internos que devem existir em uma organização para que ela comporte a mudança. Vimos, também, como as políticas organizacionais influenciam o alinhamento existente entre a estratégia organizacional e políticas organizacional.

Nesta unidade iremos entender como funciona a liderança. Iremos entender de que forma a figura do líder influencia processos inovadores na organização. Vamos lá?

Objetivos de aprendizagem Mediante estudos desta unidade 3 espera-se concretizar os seguintes objetivos de aprendizagem: • Entender o que é a liderança em um contextos inovadores; • Compreender o conceito de competências organizacionais e individuais; • Analisar um dos principais pressupostos para o sucesso da liderança – a confiança; • Compreender formas de retenção de funcionários qualificados para processos inovadores e entender como são configurados sistemas de trabalho de alto desempenho.

3.Tipos e funções da liderança Processos de inovação são conduzidos por equipes, não exatamente por indivíduos.

Porque deveríamos, então, voltar nosso foco para estudos relacionados à liderança?

Líderes são importantes em um sistema organizacional que pretende ser inovador porque geralmente auxiliam equipes de trabalho a solucionar problema, servindo como elemento facilitador e condutor.

Criando e Liderando equipes inovadoras

Por mais qualificada que a equipe inovadora seja, a presença de líderes com características visionárias que deem suporte ao processo – especialmente, na fase em que se definem se os projetos organizacionais “servem” ou “não servem” aos pressupostos culturais da organização – ou seja, se é algo que “ela faz”.

Num sistema inovador, líderes auxiliam as equipes de inovação em formas já anteriormente definidas (HELLER, 2003; ULRICH, ELLISON; 2005): IV. O processo de tomada de decisões formal pode ser utilizado não só para análises técnico/econômicas, mas também para focar a atenção dos membros e estimular sua interação para a discussão das questões internas.

V. “Defensores” podem servir para auxiliar este processo de interpretação.

VI. Gestores seniores podem fornecer uma grade de conceitos para a interpretação dos conceitos técnicos e econômicos e a identidade estratégica da organização, para então promover um processo interpretativo.

O resultado disso pode ser um esclarecimento de que se a implementação de um novo produto e as mudanças demandadas é algo que a empresa faz.

Essas proposições são fundamentais para a definição das funções do líder num contexto inovador: i. Tem papel orientativo; ii. Foco na direção estratégica; iii. Auxílio no alinhamento entre os objetivos estratégicos da organização e as ações de curto/médio/longo prazo adotados; iv. Responsável por decisões finais sobre destinos de projetos de inovação.

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Pelos motivos citados em i a iv, é importante destacar que a figura do Líder, num contexto organizacional, tem especial importância no direcionamento e alinhamento de equipes inovadoras. É fundamental, portanto, que este líder tenha preparo para conseguir trabalhar com as especificidades demandadas de processos de inovação, não se esquecendo, evidentemente, de seu principal papel – a tomada de decisões.

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A Liderança e a inovação – Unidade 3

a. Tomada de decisão O que a liderança tem a ver com a tomada de decisões em uma organização?

Uma organização, independente de seu porte ou setor, sobrevive e executa ações com base no sequenciamento organizado de tarefas. Essas tarefas demandam a alocação de recursos (financeiros, materiais) para a sua execução. Alguém orquestra essas atribuições. Geralmente, quem coordena, planeja e controla o cotidiano organizacional é o líder, que possui poder para fazer valer suas suposições.

Nas organizações, têm-se a chamada “tomada de decisão racional” – que parte do pressuposto de que o processo é movido por ações racionais e que, como processo, pode ser controlado. Robbins e Decenzo (2004) relatam as cinco fases da tomada de decisões no âmbito gerencial:

1. Identificação do problema

2. Coleta de informações para sua solução

3. Comparação de soluções

5. Seleção da melhor solução possível

4. Ordenação de soluções

Figura 3.1: processo de tomada de decisão.

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Fonte: Robbins e Decenzo (2004, p. 81).

Neste processo, as recompensas organizacionais devem ser maximizadas, e os custos, reduzidos.

Vamos entender melhor o que são essas etapas do processo de decisão.

• Identificação do problema: o líder deve considerar qual é o problema, de fato. Parece simples, não?

Na verdade, a definição de qual é, de fato, o problema é um grande dilema dos líderes contemporâneos. Muitas vezes, os problemas são confundidos com “sintomas” dos mesmos – o que pode gerar ações equivocadas que focam apenas visões secundárias do problema.

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Criando e Liderando equipes inovadoras

Conexão Para entender mais sobre falhas na identificação de problemas veja o site http://www.webartigos.com/artigos/identificacao-deproblemas/43739/

• Coleta de informações para a solução do problema identificado: Após a bem-sucedida definição do problema real (um processo que pode ser complicado, como vimos antes) cabe ao líder buscar maiores informações sobre o problema, como: • Porque o problema está acontecendo; • Se existem responsáveis; • Quando o problema acontece; • Como o problema acontece; • Quais são os impactos do problema para a organização; • Quais são as consequências de a empresa não se programar para a ação; • Quais possíveis soluções poderiam ser adotadas.

Nessa fase é importante que o líder tenha compreensão do problema e de suas causas. Não raro, o problema está relacionado ao próprio setor onde a empresa atua ou a fatores econômicos/políticos (aos quais o gestor não tem a menor possibilidade de “influenciar” o mercado). Nestes casos, cabe ao gestor realizar uma análise mais ampla dos dados.

Estes dados podem ser coletados dentro da própria organização, fora da organização (com consultores, concorrentes, fornecedores e outros stakeholders). Informações mais específicas também podem ser obtidas em estudos setoriais, livros e na internet.

Conexão O Banco Nacional do Desenvolvimento (BNDES) publica com basProibida a reprodução – © UniSEB Interativo

tante frequência estudos setoriais que podem ajudar gestores a entender melhor o mercado onde estão atuando. Consulte a lista de estudos publicados em http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/ bndes/bndes_pt/Institucional/Publicacoes/Consulta_Expressa/.

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A Liderança e a inovação – Unidade 3

• Comparação de soluções: tendo identificado o problema e buscado informações que ajudem a explicar suas causas, o líder deve listar algumas possíveis soluções para o problema.

Nesta etapa, devem ser consideradas as possibilidades reais de a organização adotar uma ou outra ação, além de se mensurar o quanto de recursos as soluções irão consumir, além das chances de o problema ser efetivamente resolvido (ou ao menos minimizado).

• Ordenação de soluções: as soluções deverão ser elencadas quanto a: ▪▪ Efetividade para a solução de problemas; ▪▪ Custos envolvidos; ▪▪ Impactos na organização e no mercado; ▪▪ Consequências da adoção da ação.

As primeiras soluções elencadas como “efetivas” deverão, evidentemente, serem alvo de análises mais precisas. Mas todas as consequências acima descritas não podem ser ignoradas pelo Líder.

• Seleção da melhor solução possível: as soluções encontradas deverão sofrer uma análise rigorosa, que vise levantar consequências de suas adoções, custos e riscos associados.

Nesta fase (assim como nas demais anteriores) o líder pode consultar outros colegas e outros líderes para obter opiniões e sugestões sobre as soluções levantadas.

Grupos podem tomar decisões. A tomada de decisão compartilhada tende a originar decisões de melhor qualidade, justamente por observarem as posições de um número maior de pessoas com diferentes visões sobre o problema. O grande empecilho da tomada de decisão em grupo é tempo necessário para a chegada de uma decisão (normalmente maior do que a tomada de decisão inEAD-14-GEL – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

dividual). Além disso, a decisão tomada pode ter baixa qualidade, uma vez que o grupo poderá evitar tomar decisões mais drásticas que venham a prejudicar o grupo.

Por isso, para decisões mais radicais ou que demandem rapidez – a adoção de decisões individuais tomadas pelo líder podem apresentar melhores resultados.

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Criando e Liderando equipes inovadoras

Algumas questões são importantes na definição da melhor escolha possível para a completa solução do problema. Vamos a elas: • O que determina a melhor escolha?

A melhor escolha privilegia o atingimento dos objetivos organizacionais de longo prazo de uma organização. Assim, ações “rápidas e fáceis” devem ser analisadas à luz da expectativa do que a organização quer se tornar.

Evidentemente, fatores como “custos” e “diferenciação ante a concorrência” não podem ser desconsiderados.

• Como implementar a decisão?

Decenzo e Robbins (2004) observam que a implementação da decisão inclui transmitir a decisão para aqueles que serão afetados por ela, buscando obter comprometimento com a decisão tomada.

As pessoas que irão executar as ações da decisão irão ser mais comprometidas com ela se participarem do seu processo de tomada.

• Qual é a última etapa do processo de decisão?

Não basta definir a decisão e implementá-la. Após esta fase , o gestor deve avaliar os resultados das ações adotadas. Esta função, relacionada ao controle de ações gerenciais, também é de função do Líder.

Líderes são fundamentais na identificação e estabelecimento de competências organizacionais. O que seriam estas “competências organizacionais”? b. Competência organizacional Gomes et al (2008, p. 291) definem que a competência organizacional é:

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O resultado de uma combinação estratégica de recursos, habilidades e processos organizacionais, os quais são orientados e integrados para o atendimento de uma ou mais necessidades de clientes e que, em virtude de suas propriedades únicas, contribui de forma relevante relevante para a geração de valor e para a formação de vantagens competitivas sustentáveis.

Os autores observam que no sentido organizacional, a sustentabilidade se explica pelas competências organizacionais não serem ocasionais ou não planejadas. São, antes de tudo, resultados de comportamentos 6

A Liderança e a inovação – Unidade 3

consistentes ao longo do tempo. São incorporadas aos processos e rotinas organizacionais, além de apresentarem um perfil orientado ao longo prazo.

As competências organizacionais, para Ulrich (2000), são construídas com base em competências individuais. Por isso, são competências bastante significativas ao corpo de funcionários. Não são, também, “copiáveis” por concorrentes porque são o resultado de ações repetidamente adotadas e refinadas, do ponto de vista estratégico e operacional.

Para Gomes et al (2008, p. 291), muitos funcionários e mesmo gestores não tem ciência de quais são as competências organizacionais possuídas pela organização.

As competências organizacionais são formadas pelo resultado da aprendizagem individual (geralmente, do fundador da organização) em relação a algum aspecto produtivo. Posteriormente, este aprendizado é repassado ao grupo. Este conhecimento se institucionaliza.

Este processo não é fácil, nem rápido. Isto porque este conhecimento, ao ser repassado do nível individual para o coletivo, pode não ser inteiramente capturado por procedimentos explícitos de conhecimento.

Esta falta de explicitação de conhecimento prejudica o repasse de conhecimentos para instâncias grupais.

Conexão O que são procedimentos explícitos de conhecimento? É o conhecimento já catalogado e sistematizado em livros, documentos e manuais. São facilmente conseguidos e servem como

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“memória” à aprendizagem organizacional.

Para que se desenvolvam novas competências inovadoras (ou que se fomentem as já existentes), é importante que exista constante experimentação, antecipação de demandas e até mesmo a criação de novas demandas por novos produtos. Por isso, para Fleury (2000), o ambiente organizacional e sua estrutura precisam favorecer a fluidez da comunicação e de processos de trabalho porque em tais ambientes é mais provável que a competência surja. O autor observa que a competência tende a se espalhar, a princípio, de forma horizontal na estrutura organizacional.

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Criando e Liderando equipes inovadoras

Para o desenvolvimento de competências, é imprescindível se falar de aprendizagem organizacional. As organizações que constantemente aprendem geralmente estão dedicadas às melhorias de processos, estimulando o desenvolvimento de novas habilidades por seus membros.

Sem a aprendizagem, as competências podem se tornar “datadas” e “copiáveis”.

Wardman (1997) observa quatro principais fatores que reforçam a interação entre a aprendizagem organizacional e a aprendizagem individual: a) Cultura: crenças e valores que influenciam a ação e a participação dos membros da organização em processos; b) Estratégia: toda a ação que promove os objetivos organizacionais, responsável também pela interpretação de sinais do meio negocial; c) Estrutura: características internas pertencentes à organização que podem influenciar a influência da aprendizagem; d) Ambiente: o meio externo, com suas instabilidades e turbulências, pode dificultar a interação e a perfeita compreensão dos fatos pelos agentes organizacionais.

Garvin (2000) observa que uma das principais funções do gestor que visa a preparação da organização para o desenvolvimento de competências é justamente promover a aprendizagem em nível individual e organizacional. Para ele, os principais fatores de aprendizagem, que podem ser fomentados pelo Líder, são:

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Reconhecimento e aceitação de dife- Crucial para a aprendizagem porque está renças de desempenho diretamente relacionado com a motivação dos membros das equipes organizacionais. desempenhos diferentes em diferentes departamentos devem ser analisados e a busca conjunta pela solução de problemas entre departamentos podem promover significativos realinhamentos.

Fornecimento de feedback Encoraja a aprendizagem, porque as organizações acabam por assimilar de forma mais rápida as observações e reações ambientais – fomentando assim um processo de comparação e melhoria interna de processos que potencialize a identificação de problemas e oportunidades.

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A Liderança e a inovação – Unidade 3

Criação e estímulo de novas ideias

Tolerância ao erro e enganos

De foco interno ou externo, a aprendizagem constante pode se traduzir em melhorias constantes e no fomento de uma cultura organizacional voltada à circulação de novas ideias, criação de metas e aceitação/tolerância a riscos pelos funcionários.

A organização deve, dentro do possível, estimular seus membros a lidarem com riscos. Estes podem representar: a) Oportunidades de treinamento e prática; b) Estimulam a superação de medos; c) Promovem reconhecimento por esforços na direção certa; d) Consideram normas que assumem a possibilidade de existir erros; e) Reconhecem normas que recompensam o pensamento inovativo e experimentações.

Quadro 3.1: fatores de aprendizado fomentados pelo Líder.

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Fonte: Garvin (2000, p. 121).

i. Identificação das competências organizacionais Vimos até o presente momento ações que podem ser desenvolvidas pelo líder na busca da construção de uma organização que visa a aprendizagem constante – ponto chave do processo de desenvolvimento de culturas organizacionais propícias ao surgimento da inovação.

Organizações que aprendem conseguem se manter competitivas justamente por sua constante interação com o meio externo. Neste ínterim, uma organização consegue definir alguns pontos nos quais seu desempenho é superior aos dos demais concorrentes.

Para o gestor, este conhecimento não é suficiente: ele, mais do que ninguém, precisa saber exatamente como as competências organizacionais podem ser diferenciais para que a organização consiga atingir plenamente seu potencial.

Gomes et al (2008) constatam que a definição precisa de competências organizacionais é um exercício extenso e que não deve ser delegado somente ao gestor principal da organização. Ao contrário – deve ser um processo de identificação e descoberta compartilhado pelos membros da 9

Criando e Liderando equipes inovadoras

organização, como resultado de debates e apontamentos. Para os autores, alguns aspectos precisam ser especialmente considerados, como: a) A atividade de identificação de competências não pode ser delegada a terceiros. A administração superior da empresa precisa estar focada no processo; b) Equipes interdisciplinares devem participar deste processo; c) As definições devem se pautar por benefícios percebidos por clientes; d) Competências não são produtos e serviços finais. Devem se listar quais as atividades, tecnologias e recursos relacionados aos benefícios gerados.

Prahalad e Hamel (1995) observam que, para o desenvolvimento e administração de competências essenciais, é necessária a criação de uma arquitetura estratégica que sirva como um roteiro para o futuro da organização. Neste roteiro deverão ser estabelecidos os objetivos para a formação de competências .

Esta arquitetura estratégica estabelece uma conexão do presente com os objetivos de curto, médio e longo prazo, definindo quais competências precisam ser preservadas e quais competências precisam ser criadas para suporte da visão de futuro. É fundamental a identificação de competências, porque se a empresa não as souber identificar, corre o risco de perdê-las. Mais do que isso – se não souberem o que de fato possuem, podem adotar ações equivocadas ao perseguir competências “desejáveis” (por exemplo, adotando medidas que vão contra o que a organização faz de melhor). Por isso, o desenho de competências estabelecido deve estar bastante ligado à cultura organizacional vigente.

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ii. Competências organizacionais e a cultura organizacional Como vimos nos capítulos 1 e 2, a cultura organizacional vigente precisa dar suporte às iniciativas de inovação desenvolvidas pelo gestor, sob risco da ação “não caber” no modus operandi da organização.

A cultura organizacional não é facilmente modificável – afinal, é o resultado de valores e ações propagados e praticados ao longo do tempo.

O gestor pode atuar no sentido de revitalizar a cultura, aproveitando seus pontos fortes e atualizando estes fatores com novas tendências, valores e procedimentos.

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A Liderança e a inovação – Unidade 3

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Deneaut e Gatignon (2000) listam três grandes grupos de orientação à cultura organizacional: • Cultura orientada para os clientes: conjunto de crenças e valores compartilhados que posicionam clientes como prioridades. Empresas com esta orientação geralmente desenvolvem competências na gestão de seus clientes, bem como tentam constantemente superar suas expectativas.

• Cultura orientada ao competidor: valores organizacionais que focam a superação de concorrentes. Empresas com este perfil cultural geralmente possuem um rico banco de dados sobre o mercado em que atuam, além de desenvolver ações que focam claramente a superação de concorrentes.

• Cultura orientada para a tecnologia: crenças e valores organizacionais que levam a organização a acreditar que investimentos em pesquisa e desenvolvimento são necessários para prover inovações. Em empresas com este perfil cultural, observa-se um grande foco dado às qualificações técnicas de seus funcionários, além de investimentos em pesquisa e desenvolvimento.

Independente do perfil cultural da organização, existem fatores críticos que influenciam o processo de formação e desenvolvimento de competências organizacionais. Gomes et al (2008) listam três principais fatores essenciais a este processo: I. Criação de estrutura, ambiente e cultura que favoreçam processos de comunicação, aprendizagem e experimentação; II. Integração, intercâmbio e compartilhamento de competências entre as áreas e as unidades de negócios da organização; III. Estratégias de negócios que permitam a identificação e a otimização do uso das competências atuais, bem como a aquisição de outras competências que visem o atendimento de novas necessidades de clientes em compasso com o desenvolvimento de novos produtos e mercados.

Num contexto organizacional, líderes irão auxiliar a empresa e encontrar suas competências organizacionais e mobilizá-las a fim de encontrar soluções e processos inovadores, que venham a ser diferenciais no mercado onde atuam.

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Criando e Liderando equipes inovadoras

Mais especificamente – qual é o papel do Líder em uma organização que pretende ser inovadora? c. Liderança A liderança nas organizações é um tema popular. Neste capítulo, a liderança será compreendida como apenas uma das diferentes formas pelas quais as organizações podem ser compreendidas.

A liderança é importante? Sim, e como! Sem a liderança (e as visões dos líderes), as organizações não teriam um caminho a seguir.

A liderança é o único fator determinante do sucesso ou fracasso da organização? De forma alguma, como iremos ver mais adiante.

De que forma a liderança pode ser definida?

Robbins, Judge e Sobral (2010) define a liderança como sendo “a capacidade de influenciar um grupo para atingir metas.

Hall (2004, p. 127) observa que a liderança é “uma forma especial de poder, intimamente relacionada à habilidade, baseada nas qualidades pessoais do líder, para incentivar a concordância voluntária dos seguidores em uma ampla variedade de assuntos”.

A liderança está intimamente relacionada ao conceito de poder. Mas não são sinônimos. A liderança se distingue do uso do poder puro ou simples por se tratar de uma influência. O uso do poder implica na “simples” supressão da vontade dos subordinados.

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d. Líder X gerente Com frequência, termos como “líderes” ou “gerentes” são incorretamente utilizados. Em muitas organizações, cargos como “líder do setor XPTO” fazem parte da nomenclatura oficial das funções da empresa.

E porque essa denominação é incorreta? Porquê um líder não é um sinônimo de gerente.

Um cargo de gerência é responsável pela organização de tarefas de um determinado setor. É um cargo no qual o ocupante irá organizar tarefas e supervisionar seus subordinados na busca pelo atendimento das demandas organizacionais. Um (bom) gerente irá trazer ordem e consistência por meio da elaboração de planos formais, além realizar o monitoramento de resultados.

Em suma: o líder irá buscar a eficiência e a eficácia das ações organizacionais.

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A Liderança e a inovação – Unidade 3

O que é eficácia e eficiência?

Ser eficaz significa atingir os objetivos organizacionais. Ser eficiente é atingir os objetivos organizacionais fazendo o melhor uso possível dos recursos disponíveis.

Bateman e Snell (1998) observam que bons administradores têm foco na eficiência e na eficácia.

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Para se atender a essa necessidade de eficiência e eficácia, o gerente irá atender às quatro funções básicas do gerente, inicialmente formuladas por Fayol: Planejamento – significa definir metas para o desempenho organizacional futuro e decidir sobre as tarefas e o uso de recursos necessários para sua realização (GIL, 2007). Significa também especificar objetivos a serem atingidos e ações preferenciais para o atingimento destes.

Organização - a função da organização acompanha o planejamento e reflete o esforço da empresa em realizar seus planos.

Envolve a designação de tarefas, o agrupamento de tarefas entre os departamentos e a locação de recursos.

Direção - é o uso de influência para motivar os funcionários a atingirem suas metas organizacionais. Envolve o trabalho com pessoas, a criação de uma cultura e valores comuns à empresa.

Controle – existe o monitoramento das atividades dos funcionários, a verificação de que a empresa está na direção certa, rumo a seus objetivos. Esse controle se dá pela medição do desempenho dos envolvidos.

Para a existência da autoridade para um gerente, ele é imbuído de um cargo que lhe traz poder sobre processos e pessoas. Um gerente é, portanto, alguém que executa as funções da gestão e possui um cargo que lhe confere poder para tal. Para o atingimento dos objetivos organizacionais, é esperado que gerentes sejam também líderes.

E o que seria um líder?

Um líder faz uso de sua influência pessoal para o atingimento de objetivos. Um líder não necessariamente possui um cargo formal na 13

Criando e Liderando equipes inovadoras

organização, muito embora tenha influência. O que realmente diferencia líderes de gestores é a criação de uma visão de futuro (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL (2010).

Os gerentes devem necessariamente saber lidar com a complexidade do ambiente. Os verdadeiros líderes sabem administrar essa complexidade e conseguem idealizar mudanças necessárias. Os líderes verdadeiros conseguem desenvolver uma visão de futuro para a organização – e não só se ocupam com rotinas administrativas. Além disso, os líderes conseguem fazer com que essa visão de futuro motive e inspire seus liderados.

Chiavenato (2008) e Marras (2009) observam que a principal atribuição do líder é se criar uma visão.

O que é uma missão?

A visão representa uma perspectiva ou uma descrição geral de um estado que se deseja alcançar em um certo tempo futuro, ajudando a motivar e orientar as ações empresariais

Um líder deve, antes de tudo, desenvolver uma visão do futuro da empresa – e buscar adequar os recursos da organização para este fim.

Assim, para Bateman e Snell (1998), uma visão é um estado futuro desejável para as organizações. Com base nessa visão, grandes líderes imaginam um futuro ideal para suas organizações. Assim, líderes devem olhar para a frente e definir as direções para as quais pretendem conduzir suas organizações.

As visões podem ser grandiosas ou pequenas e existir em todos os níveis da organização. Os pontos mais importantes relacionados ao estabelecimento de uma visão são (GIL 2007, p. 221) :

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I. Uma visão de futuro é necessária para uma liderança eficaz; II. Uma pessoa pode desenvolver visão para qualquer função, unidade de trabalho ou organização; III. A grande maioria das pessoas que não se tornam fortes líderes geralmente não tinham uma visão de futuro clara – ao invés disso, buscavam, basicamente, solucionar problemas de natureza cotidiana.

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Acima de tudo, para que um líder seja considerado eficiente, ele precisa conduzir pessoas aos objetivos por ele traçados. Mas como deveria um líder levar as pessoas a seguir este caminho?

Por meio do uso de suas habilidades interpessoais e de comunicação. O líder eficiente deve levar os seus liderados a compartilhar da mesma visão de futuro que ele tem. Para que isto ocorra, o líder precisa divulgar sua visão de futuro e buscar seguidores que compartilhem desta mesma visão de futuro. Com base no compartilhamento e aceitação dessa visão, o líder desenvolve estratégias necessárias ao atingimento dessa visão. e. Estilos de liderança Para Maximiano (2011), existem dois tipos básicos de liderança – a liderança autocrática e a democrática.

A liderança autocrática é caracterizada pelo foco nas tarefas. Neste estilo de liderança, os funcionários são meios pelos quais os fins (objetivos) serão atingidos. Líderes autocráticos são caracterizados por algumas iniciativas, como: • Tomam decisões sem consultar sua equipe; • Está mais preocupado com a tarefa do que com a forma pelo qual o grupo irá excutá-la; • Concentra sua atenção no desempenho do funcionário ou do grupo, enfatizando cumprimento de prazos, de padrões de qualidade, economia de custos; • É focado no atingimento de metas; • Busca a superação: seja de concorrentes, de ações passadas...

• Define com precisão tarefas individuais e suas respectivas responsabilidades; • Ênfase na cobrança de resultados e busca continuamente avaliar o desempenho de seus funcionários; • Não é tão próximo de seus subordinados. É focado em ações de planejamento, mantendo relativa distância de seus subordinados.

A liderança democrática possui um estilo de gestão bastante diferente. Se trata de um estilo de gestão onde os funcionários efetivamente participam dos processos decisórios e são foco das ações do gestor.

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Criando e Liderando equipes inovadoras

Um líder cujo estilo de liderança é democrático (ou focado em pessoas, como veremos posteriormente) possui algumas características, como: • Possui comportamento mais aberto e amigável; • É mais próximo de seus liderados; • Busca criar sensação de conforto dos liderados com a liderança; • Foco na atenção ao funcionário e ao grupo; • Enfatiza as relações humanas e o trabalho em equipe; • Pede opiniões e sugestões – e as usa; • Dedica tempo à orientação dos integrantes de sua equipe; • Apoia e defende seus funcionários; • Insiste com os funcionários de sua equipe que assumam mais responsabilidades e tenham mais autonomia na solução de problemas.

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São dois estilos de gestão completamente distintos. Qual deles pode ser considerado “o melhor”? Na verdade, depende da situação.

Como apontam Robbins, Judge e Sobral (2010), estilos mais autocráticos de gestão são válidos quando existe pouco tempo para a tomada de decisão ou a decisão é importante – mas não é unanimemente aprovada pelo grupo. Tal estilo também costuma ser utilizado em situações onde o grupo não possui qualificação ou motivação para o desempenho de tarefas. Já estilos democráticos são mais adequados em situações onde existe tempo para a estruturação de ações mais abrangentes e válidas.

Também são estilos de gestão mais adequados a funcionários com qualificação e motivados.

Vale lembrar que um líder não é somente autocrático ou democrático. Muito embora seu estilo básico seja relativamente permanente, um líder pode (e deve!) adequar seu estilo de liderança à situação e aos subordinados.

Depois de muitos estudos referentes a liderança, o que se sabe hoje é que a utilização de um único estilo de liderança é ineficaz para a organização. Decenzo e Robbins (2001, p. 24) observam que durante toda a década de 80 e 90 os executivos se preocuparam essencialmente com o atingimento de indicadores de sucesso financeiro das organizações. Contudo, tais executivos esqueceram-se da função social de seu papel – com isso, priorizaram o alcance de indicadores financeiros às custas, muitas vezes, da construção do comprometimento por parte dos funcionários.

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A Liderança e a inovação – Unidade 3

Essa estratégia mostrou-se temerária. Como relataram Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 209) o funcionário que tem comprometimento tem menor probabilidade de abandonar a organização. Além disso, um funcionário comprometido entrega melhores resultados à organização.

Estes fatores são, em muitos aspectos, mais relevantes para o crescimento a longo prazo do que o sucessivo atingimento de objetivos de curto prazo.

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f. Sensatez na escolha de projetos inovadores Independente do estilo de liderança exercido pelo líder, uma coisa é certa – a liderança efetiva não acontece sem a confiança no gestor. Esta confiança se dá, entre outros motivos, pela sensatez mostrada pelo gestor em situações de crise aliadas a busca por soluções de dilemas organizacionais vivenciados pela empresa e sua equipe.

Na área de inovação, soluções “mirabolantes” de gestores podem não ser consideradas por terem pouco apelo prático ou estarem pouco direcionadas às atuais práticas da empresa.

No próximo tópico, iremos discutir a temática “confiança”. Cabe aqui uma ressalva – um dos grandes critérios que determinam o sucesso do líder na organização é justamente o grau de alinhamento existente entre o projeto inovador e as competências organizacionais. O líder tem, neste sentido, um papel fundamental – na remoção de barreiras e promoção de ações, mas sem a desconsideração de todo o contexto operacional/cultural no qual a empresa atua. g. Confiança Como vimos anteriormente, muitos autores acreditam que existem traços de personalidade que determinam se a pessoa será ou não líder.

Outros estudos, porém, acreditam que a liderança está nos comportamentos exibidos pelos líderes. Outros estudos, mais recentes, vinculam a eficácia da liderança a fatores situacionais.

Independente de quais são os fatores que compõem a liderança ou de como a liderança é mostrada, os estudos parecem que concordam com um ponto comum: não existe a liderança sem a confiança dos liderados no líder (ROBBINS 2000, 2005; BATEMAN; SNELL, 1998; DUBRIN, 2003).

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Criando e Liderando equipes inovadoras

i. Mas o que é a confiança?

Para Robbins, Judge e Sobral (2010), a confiança pode ser definida como a expectativa positiva de que a pessoa não agirá de maneira oportunista – seja por palavras, decisões ou ações. Por “expectativa positiva”, podemos compreender que existe conhecimento e familiaridade entre as partes.

A confiança é construída. Não confiamos de imediato em alguém. A confiança completa se dá pela repetição de comportamentos consistentes com o passar do tempo. Expectativa positiva se refere à expectativa inicial que temos de alguém não vir a nos prejudicar.

“Maneira oportunista”se refere, basicamente, ao risco e à vulnerabilidade que temos em qualquer relação.

Para que a confiança seja construída, parte-se de cinco pressupostos básicos, como pode ser visto na Figura abaixo:

Integridade

Competência

Consistência Confiança

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Lealdade

Abertura

Figura 3.2 – Dimensões da confiança Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010).

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A Liderança e a inovação – Unidade 3

a) Integridade: A integridade refere-se à honestidade e à confiabilidade de alguém.

Esta é a dimensão mais crítica de todas as demais, pois pressupõe um julgamento que fazemos sobre a moral e a ética de outras pessoas. De maneira geral, é menos fácil se confiar em alguém que não tenha integridade (DUBRIN, 2003). b) Consistência: É a atitude relacionada à segurança, previsibilidade e a capacidade de julgamento que uma pessoa demonstra em diversas situações. Pessoas que agem de maneiras não-consistentes diminuem sua confiabilidade.

Para a construção de relações de confiança, um grau mínimo de segurança quanto às ações são necessárias, para que o comportamento do indivíduo possa ter o mínimo de previsibilidade (ROBBINS, 2005). c) Abertura: Mede a confiança que a outra pessoa tem em você. Você confia em pessoas que também têm confiança em você. Quando não existe essa abertura, o estabelecimento de relações de confiança é prejudicado (ROBBINS, 2000).

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d) Lealdade: Refere-se à propensão do indivíduo tomar a defesa pela outra. A lealdade pressupõe que você possa depender de alguém – e que este alguém não agirá de maneira anti-ética com o grau de confiança concedido (ROBBINS, 2000). e) Competência: Engloba as habilidades e conhecimentos técnicos e interpessoais do indivíduo. Normalmente é dado um voto de confiança a quem aparenta ter habilidades e capacidades respeitadas.

Uma relação de confiança não existe sem os critérios apresentados.

Afinal, quem confiaria em um líder que não fosse competente? Ou que não estivesse disposto a defender a sua equipe e a empresa em que atua?

A confiança parece ser um atributo essencial à liderança. Quando a confiança é perdida, o desempenho do grupo pode sofrer um impacto ne19

Criando e Liderando equipes inovadoras

gativo. Funcionários dificilmente acatariam ordens e aceitariam a visão de alguém que eles não tivessem confiança total.

3.8.1 Como a confiança impacta a liderança?

Mais especificamente, Wagner III e Hollenback (2003) caracterizam consequências para a perda da confiança na liderança. Em primeiro lugar, a desconfiança irá, aos poucos, erodir toda a relação de confiança previamente existente entre as partes. Assim, até mesmo que não é desconfiado se tornará.

Vimos no item anterior que a confiança precisa de abertura para existir. Assim, quando uma das partes adota posturas excessivamente cautelosas, leva as outras pessoas a agirem desta mesma maneira com ela também. Por outro lado, pessoas abertas estimulam um comportamento idêntico.

O caso é que aos poucos a desconfiança destrói o grupo. Quando os funcionários de uma organização desconfiam uns dos outros, tendem a adotar posturas mais individualistas – o que pode prejudicar seriamente o andamento das atividades de um setor. Por fim, como aponta Robbins (2000), a desconfiança acaba por prejudicar seriamente a produtividade da organização.

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ii. A experiência e a liderança O senso comum nos diz que líderes experientes tendem a ser mais eficazes. Mas será que as evidências corroboram o fato?

O caso é que segundo alguns estudiosos (NEWSTROM, 2008; BLOCK, 2004 ; DUBRIN, 2003) a liderança não pode ser correlacionada com a experiência. Trocando em miúdos: o fato de um líder ter experiência prévia não garante o sucesso da organização.

Buscando explicar o fato, Robbins (2000) constatou o seguinte: evidentemente, líderes experientes possuem muitas experiências. Isso, em tese, poderia qualificá-los para assumir novos cargos de liderança.

Entretanto, as condições onde ocorreu o aprendizado do líder dificilmente serão reproduzidas em um novo ambiente. Isso faz com que o gestor, nesta circunstância, não tenha experiência relevante para aquele contexto. Associado a este fator, temos os chamados “vícios de trabalho” (PIMENTEL; ALBINO, 2003), que podem levar o gestor a agir fazendo uso dos mesmos procedimentos e técnicas, independente do local onde traba20

A Liderança e a inovação – Unidade 3

lhe. Esses dois fatores explicam o porquê da experiência não necessariamente estar vinculada à liderança.

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iii. Aspectos contemporâneos da Liderança Existem muitas discussões sobre o tema “liderança” – teorias, modelos e papéis. Com o passar dos anos, o conceito de liderança vem sendo continuamente reinventado.

Neste tópico iremos estudar um dos tópicos contemporâneos da liderança: a liderança de equipes. iv. Liderança de equipes Nos últimos anos, líderes vêm sendo constantemente pressionados a se adequar às mudanças do meio empresarial com eficiência e eficácia.

Buscando atender a tais demandas, cada vez mais o trabalho em grupo vem sendo utilizado como uma forma de se integrar funcionários, gerar comprometimento e maximizar a qualidade dos resultados organizacionais obtidos.

Muitos líderes, entretanto, não estão preparados para lidar com a gestão de equipes. Isso porque todos os preceitos básicos da gestão (coordenação e controle) deixam de fazer sentido em uma estrutura gerencial baseada em equipes de trabalho autogerenciadas.

Como Robbins e Decenzo (2004) apontam, existem perfis de líderes que possivelmente nunca aprenderiam a lidar com equipes porque isso iria contra seus estilos dominantes. Os demais perfis e tipos de líderes provavelmente estariam aptos a aprender formas de se relacionar com equipes.

Para a imensa maioria dos líderes, então, o principal desafio é ter uma liderança eficaz com equipes. Para Robbins e Decenzo (2004), líderes gestores de equipes precisam aprender a: • Ter paciência para compartilhar informações; • Habilidade para confiar nos outros; • Desistir da autoridade; • Entender quando intervir nas ações do grupo.

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Criando e Liderando equipes inovadoras

Líderes de grupos possuem quatro papéis específicos: A) Ligações com constituintes externos: incluem a alta gerência, outras equipes internas, consumidores, fornecedores.o líder representa a equipe para outros stakeholders, garante resultados necessários, esclarece pontos de vista aos membros do grupo.

B) Solucionadores de problemas: quando a equipe tem problemas e pede ajuda, os líderes os ajudam a resolver problemas. Estas situações não são relacionadas a problemas técnicos ou operacionais.

C) Administradores de conflitos: quando surge uma divergência, ajudam a processar o conflito, minimizando seu potencial destrutivo e reforçando aspectos de reflexão e melhoria envolvidos.

D) Instrutores: esclarecem as expectativas e os papéis. Ensinam e são apoiadores.

A liderança pode ser inata – mas também pode ser aprendida. A gestão de grupos é crucial nos dias atuais – afinal, num mercado composto por equipes de trabalho, saber lidar com trabalho em grupo é imprescindível para o sucesso do gestor.

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v. Formas de retenção de funcionários inovadores Vimos na primeira unidade que uma das funções da gestão de pessoas é justamente a alocação da pessoa correta no local correto. Esta tarefa é geralmente denominada “desenho de cargos” – uma função da gestão de pessoas que é responsável pela organização dos elementos do trabalho do funcionário. A forma pela qual os elementos do trabalho estão organizados podem contribuir para o aumento ou a diminuição do esforço e da motivação.

O modelo de características do trabalho foi desenvolvido por Hackman e Oldham, baseando-se nos pressupostos do Planejamento do Trabalho. Para os autores, qualquer trabalho pode ser descrito segundo cinco dimensões: a variedade de habilidades exigida, a identidade da tarefa, a sua significância, a autonomia no desempenho de tarefas e o feedback.

Com base nessas cinco dimensões, o trabalho desenvolvido pode produzir estados psicológicos críticos (sentimentos em relação a cada uma das dimensões), que irão mediar os resultados pessoais e profissionais obtidos por meio das tarefas. Esses resultados psicológicos críticos irão mediar, também, a necessidade de crescimento do funcionário dentro da tarefa, formando, assim, um ciclo de necessidades de crescimento pessoal e profissional. Altos graus das variáveis descritas tendem a fazer 22

A Liderança e a inovação – Unidade 3

com que a função exercida pelo funcionário pareça mais motivadora que funções com baixos graus das variáveis.

Mas como funciona este processo? A figura a seguir descreve melhor este processo: Dimensões essenciais do trabalho

Variedade de habilidades Identidade da tarefa Significância da tarefas

Estados psicológicos críticos

Resultados pessoais e do trabalho

Experiência de perceber o trabalho como significativo

Alta motivação interna para o trabalho

Autonomia

Responsabilidade experimentada pelos resultados do trabalho

Feedback

Conhecimento dos verdadeiros resultados do trabalho

Desempenho de alta qualidade no trabalho Alta satisfação com o trabalho Baixo obsenteísmo e rotatividade

Força da necessidade de crescimento do funcionário

Figura 3.3: Modelo de características do trabalho.

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Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010).

Como pode ser constatado, as três primeiras dimensões (variedade, identidade e significância), quando presentes em um determinado cargo, tendem a fazer com que o funcionário perceba o seu trabalho como sendo significativo (importante para outras pessoas). Um trabalho com estas características é percebido como importante e valioso (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL (2010).

Um trabalho que oferece autonomia aos seus funcionários faz com que ele se sinta responsável pelos resultados do trabalho. Por isso, ele tenderá a agir de forma a ter um desempenho e resultados de elevada qualidade, uma vez que ele é o responsável único por tais atribuições.

Funções que oferecem a possibilidade de feedback constante fazem com que o funcionário conheça a eficácia real de seu desempenho – e, também, em quais pontos ele deve se empenhar mais.

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Criando e Liderando equipes inovadoras

Dubrin (2003) observa que, do ponto de vista motivacional, que quando a pessoa sabe que teve bom desempenho em uma tarefa que é percebida por ele como importante, maior a motivação, desempenho e satisfação com o trabalho. E menor a rotatividade e o absenteísmo observados.

Pessoas com alta necessidade de crescimento tendem a ter maior necessidade de vivenciar os três estados psicológicos críticos. E pessoas com menores necessidades de crescimento têm menores necessidades de experimentar esses estados psicológicos críticos.

Funções que possuem essas variáveis (variedade, identidade, significância, autonomia e feedback) tendem a ser percebidos como enriquecidos.

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h. Sistemas de trabalho de elevado desempenho Em suma: para elevado desempenho inovador de equipes e processos, líderes precisam alinhar a cultura à estrutura organizacional, visando a construção de políticas e processos organizacionais que facilitem processos inovadores.

Bohlander e Snell (2009) descrevem que um sistema de trabalho de elevado desempenho é focado em quatro princípios: • Informações compartilhadas: é fundamental para iniciativas de empowerment e de envolvimento dos funcionários na empresa. Para sucesso destas iniciativas, é necessário que os funcionários estejam profundamente familiarizados com a natureza do trabalho , para que possam reconhecer problemas e desenvolver soluções.

• Desenvolvimento de conhecimentos: o número de empregos que exigem mais conhecimentos e habilidades cresce rapidamente. Quando as empresas visam competir por meio de pessoas, investimentos no desenvolvimento de pessoas devem ser realizados. Esta ação inclui tanto a seleção dos melhores candidatos quanto o fornecimento de oportunidades de desenvolvimento de talentos a todos os funcionários já contratados.

Como salientam os autores, sistemas de trabalho de elevado desempenho demandam a mudança de um trabalho braçal para um intelectual.

• Relação desempenho-recompensa: para maior efetividade, os interesses da organização e os interesses dos funcionários precisam convergir para pontos comuns. Este alinhamento é 24

A Liderança e a inovação – Unidade 3

fortalecido quando existem recompensas alinhadas ao desempenho. Quando este alinhamento é bem sucedido, existe maior probabilidade da adoção, por parte do funcionário, de resultados que sejam benéficos para eles e para a empresa.

• Igualdade: os funcionários precisam se sentir verdadeiramente parte da organização, e não apenas “trabalhar” nela. Ambientes de trabalho mais igualitários ajudam a diminuir diferenças de status e poder envolvidos. Ajudam, também, a fomentar a colaboração e o trabalho em equipe.

Após tais reflexões, os autores Bohlander e Snell (2009) elaboraram o que chamam de “anatomia” de sistemas de trabalho de elevado desempenho. Os quatro itens principais anteriormente listados são relacionados aos aspectos fundamentais envolvidos na gestão de pessoas praticadas pela organização, o que pode vir a trazer maior desenvolvimento de processos internos de gestão no que tange à criação de equipes inovadoras.

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Informações compartilhadas

Desenvolvimento de conhecimentos

Ligação desempenho recompensa

Igualdade

Fluxo de trabalho Equipes autogerenciadas Delegação de poder Contratação Recrutamento seletivo Tomada de decisões em equipe Treinamento Habilidades amplas Treinamento em várias áreas Solução de problemas Treinamento para trabalho em equipe Remuneração Incentivos Participação acionária Divisão de lucros Pagamento por competência Liderança Poucos níveis Treinadores/facilitadores Tecnologias Sistema de informação de recursos humanos Comunicações

Quadro 3.1: Desenvolvendo sistemas de trabalho de alto desempenho.

Fonte: Bohlander e Snell (2009, p. 521).

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Criando e Liderando equipes inovadoras

i. Finalizando Nesta unidade percebemos que gerentes não são a mesma coisa que líderes. Líderes inspiram seus seguidores, e são seguidos por funcionários por apresentarem, geralmente, competências técnicas e uma visão de negócio que inspire funcionários.

A liderança, como vimos, impacta especialmente a qualidade e resultados de trabalhos desenvolvidos em equipe.

Na próxima unidade iremos entender quais técnicas de geração de ideiais inovadoras podem ser desenvolvidas por equipes e quais são os requisitos para funcionamento destes processos.

Leituras recomendadas Para se aprofundar em estudos referentes à gestão estratégica de pessoas, recomenda-se a leitura do livro “Gestão Estratégica de Pessoas com Scorecard”, redigido pelos autores Brian Becker, Mark. A. Huselid e Dave Ulrich.

Editora: Campus Ano: 2001

Referências Bibliográficas BATEMAN, T.S.; SNELL, S.A. Administração: construindo vantagem Competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.

BLOCK, P.. Comportamento Organizacional. São Paulo: Makron Books, 2004.

BOHLANDER, G.; SNELL, S. Administração de Recursos Humanos.

14 ed. São Paulo, Cengage Learning, 2009.

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CHIAVENATO, I.. Recursos Humanos: o capital humano nas organizações. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2008.

DECENZO, D.A.; ROBBINS, S. P. Administração de Recursos Humanos. 6 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.

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A Liderança e a inovação – Unidade 3

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MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2009.

MAXIMIANO, A.C. A. Introdução à Administração. 8ª Ed. São Paulo: Atlas, 2011.

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UNIDADE 4 Motivação, equipes e a criatividade – soluções inovadoras para problemas

Nas últimas três unidades fizemos um grande aprofundamento de temáticas como o processo de tomada de decisão, levantamento de competências organizacionais e estilos de liderança. Vimos, também, sobre processos de gestão de equipes.

Para finalizar nossa discussão, vamos tratar sobre tópicos relacionados à motivação de equipes, além de tratarmos sobre o processo criativo desenvolvido nas organizações. Iremos falar também sobre os processos de desenho da inovação - o design thinking.

Objetivos de aprendizagem Nesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem: • Entender os pressupostos da motivação no trabalho e analisar quais são as implicações deste conceito na produtividade e grau de inovação produzidos pelas equipes de trabalho; • Compreender os pressupostos da criatividade; • Analisar técnicas de fomento da criatividade; • Aprender a forma de utilização da técnica de design thinking.

Neste curso não temos a pretensão de esgotar temáticas, mas sim de orientá-lo a um constante processo de crescimento e atualização profissional. Sugerimos que você faça uso das técnicas e ferramentas aqui apresentadas para alavancar ainda mais seu desempenho.

Sucesso!

Criando e Liderando equipes inovadoras

4.Motivação. Estímulo à criatividade de equipes.

4.1 Atitudes

A satisfação com o trabalho, assim como outras formas de comportamento, são essencialmente atitudes. As atitudes são compostas por três principais fatores (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2010): a) Componente cognitivo: é o aspecto de uma atitude em forma de uma descrição sobre como as coisas são. Um exemplo: “meu chefe é incompetente”. b) Componente afetivo: é estabelecido com base no componente cognitivo, que pode ser positivo ou negativo. É a dimensão emocional da atitude e diz como nos sentimos em relação ao componente cognitivo: “morro de raiva do meu chefe porque ele é incompetente”. c) Componente comportamental: é a sua intenção de se comportar de determinadas formas, considerando o que foi estabelecido pelo componente cognitivo e afetivo: “vou procurar um outro trabalho onde meu chefe seja mais competente).

Esquematicamente, a atitude acontece da seguinte forma:

Cognitivo

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Afetivo

Atitude (positiva ou negativa)

Comportamental

Figura 4.1: componentes da atitude.

Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 67). I11 2

Motivação, equipes e a criatividade – soluções inovadoras para problemas – Unidade 4

Os três componentes (cognitivo, afetivo e comportamental) são estreitamente relacionados. E seus pensamentos e sentimentos são, provavelmente, baseados na percepção da relação entre estes temas.

4.1.1 Atitudes no trabalho Temos uma verdadeira imensidão de atitudes em relação aos mais diversos temas. Entretanto, Moynihan e Pandey (2007) observam que a maior parte das pesquisas na área têm focado três tipos de atitudes: a satisfação com o trabalho, envolvimento e comprometimento organizacional. Outra variável (comprometimento organizacional) é apontada por Robbins, Judge e Sobral (2010).

Vamos, no próximo tópico, entender o que são tais tópicos.

4.1.2 Satisfação com o trabalho Robbins, Judge e Sobral (2010) observam que a satisfação com o trabalho é um sentimento positivo, resultado da avaliação de suas características.

Pessoas com altos graus de satisfação tendem a ter sentimentos positivos em relação ao seu trabalho – e, em contrapartida, pessoas com baixo grau de satisfação tendem a ter sentimentos negativos.

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4.2 Envolvimento É intimamente relacionado com a satisfação com o trabalho. Mede o quanto a pessoa se sente psicologicamente envolvida com seu trabalho e o considera importante para sua realização pessoal (DUBRIN, 2003).

Pessoas com alto grau de envolvimento com o trabalho se identificam profundamente com seu trabalho e se preocupam muito também com a qualidade de seu trabalho. Por isso, segundo Block (2004), pessoas com alto envolvimento com o trabalho tendem a ser mais comprometidas, ter maior desempenho, baixos níveis de absenteísmo e baixas taxas de rotatividade.

Pessoas envolvidas com seus trabalhos também podem apresentar sensações de empowerment psicológico. O termo define a crença de que o funcionário influencia o ambiente de trabalho, sua competência, a im3

Criando e Liderando equipes inovadoras

portância de seu trabalho e sua autonomia percebida (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2010).

Tais conceitos são críticos para que um estado psicológico positivo se crie e gere autonomia emocional, comprometimento e maiores níveis de inovação e cuidado com a qualidade do trabalho – um estado psicológico desejado por funcionários e empregadores.

4.3 Comprometimento O comprometimento organizacional é definido por Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 70) como “o grau de identificação que o funcionário tem com a empresa e o desejo de manter-se parte dela”.

Chiavenato (2008) observa que existem três dimensões distintas do comprometimento nas organizações: • Comprometimento afetivo: é uma ligação emocional com a empresa e seus valores.

• Comprometimento instrumental: se trata da percepção da importância financeira que a empresa tem para a vida do funcionário. Assim, uma pessoa pode se manter comprometida à empresa na qual trabalha por receber um bom salário e não ter outras perspectivas de renda melhores do que as existentes na empresa.

• Comprometimento normativo: é uma obrigação à qual o funcionário se impõe de permanecer na empresa, por motivos relacionados à ética. Seria o caso de, por exemplo, o profissional ter recebido todos os treinamentos necessários à sua ascensão profissional em uma empresa – e recusar-se a deixá-la, mesmo com propostas de emprego mais interessantes, por sentirse em débito com a empresa.

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Ao contrário do que tudo indica, a relação entre o comprometimento e o desempenho é bastante pequena. Mas existem indicadores positivos, quanto aos baixos níveis de absenteísmo e rotatividade.

O componente afetivo do comprometimento parece apresentar melhores resultados à organização – especialmente quando são ocupantes de cargos gerenciais a senti-los.

Outros estudos (como os de Luchak e Gellatly, 2007) indicam que funcionários cujo comprometimento é instrumental tendem a apresentar 4

Motivação, equipes e a criatividade – soluções inovadoras para problemas – Unidade 4

menores índices de rotatividade, mas tendem a ter maiores índices de absenteísmo e menores de desempenho.

Robbins, Judge e Sobral (2010) observam que esse dado não é inesperado, uma vez que o funcionário só está na empresa porque aparentemente não existem melhores ofertas no horizonte.

4.4 Engajamento

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É um conceito relativamente novo no âmbito dos estudos do comportamento de pessoas no trabalho.

O engajamento poderia ser descrito como “o envolvimento, a satisfação e o entusiasmo com o trabalho que exerce” (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2010). O autor ainda descreve que funcionários engajados têm verdadeira paixão por seu trabalho e sentem conexão profunda com a empresa onde trabalham. Funcionários de baixos graus de engajamento fazem apenas o essencial, colocando tempo (e não energia) no trabalho.

O engajamento apresenta uma série de resultados positivos no corpo de funcionários, como: • Maiores índices de satisfação de clientes • Maior produtividade • Mais produtivas • Menores taxas de rotatividade • Menores taxas de absenteísmo • Menores taxas de acidentes no trabalho • Menores taxas de perdas de insumos por má utilização (desperdícios) • Menor probabilidade de existir desvios de conduta (usar a internet de forma inadequada, levar materiais de consumo do escritório para casa).

E como criar esse sonhado comprometimento?

Como foi observado, o comprometimento de funcionários apresenta muitos aspectos positivos. Mas como criar este comprometimento?

Não existe uma fórmula exata. Alguns autores defendem que a participação nos lucros poderia gerar a sensação de “pertencimento” da empresa – ajudando a tornar funcionários mais comprometidos.

Algumas empresas criam programas de qualidade de vida invejáveis, com benefícios extremamente diferenciais - como a Abbot, que oferece um 5

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berçário dentro da empresa para as mães que lá trabalham, ou o Bank of America, que oferece períodos de licença-paternidade bastante superiores à média. Outras táticas (um pouco diferentes do padrão cultural brasileiro) são adotadas – como, por exemplo, a criação de símbolos e hinos da empresa, ou até mesmo gritos de guerra (como é o caso da gigante Wal-mart).

O que se sabe, até o momento, é que independente da técnica utilizada, o sentimento de justiça organizacional e a valorização devida ao trabalho do funcionário é muito relevante para o desenvolvimento do comprometimento.

4.5 Satisfação Se identificar a satisfação (ou a falta dela) no ambiente de trabalho não poderia ser uma ação mais complexa. Afinal, são muitos os pontos que podem originar a satisfação ou a insatisfação num ambiente de trabalho – como a qualidade da supervisão, possibilidades de ascensão profissional, salário, relacionamento entre setores.... Quando o funcionário se declara “satisfeito” ou “insatisfeito”, portanto, muitas variáveis de análise passaram por sua cabeça antes de ele emitir um parecer.

Diversas técnicas de mensuração da satisfação já foram desenvolvidas, com enfoque qualitativo ou quantitativo.

Para nossos estudos, é importante que, independente do método de mensuração, é importante se destacar que em contextos de inovação o comprometimento é muito demandado. Sem a satisfação esse comprometimento pode ser deficitário, o que prejudica os processos internos e os ‘saltos” estratégicos. Por isso, realizar o controle destes índices de satisfação é uma importante função do gestor.

4.6 Porque se deve estimular a motivação

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Quantas vezes já não ouvimos que “funcionário satisfeito é funcionário produtivo”? Esse pressuposto é verdadeiro?

De forma geral, sim. A satisfação, como vimos, pode gerar um desempenho melhor.

Pesquisas famosas (como a “Maiores e Melhores”, publicada anualmente pela revista Exame ou a pesquisa “100 Melhores empresas para trabalhar”, promovida pela revista Época) têm resultados similares e relatos de funcionários esclarecedores.

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A primeira colocada da pesquisa “100 Melhores empresas para trabalhar”, a famosa Google, lista vários benefícios e possibilidades de crescimento aos funcionários. Talvez não por acaso, a empresa é conhecida por apresentar lucros recordes a cada ano.

Robbins, Judge e Sobral (2010) observam que as empresas apontadas na pesquisa “Melhores e maiores” apresentam resultados acima da média das concorrentes. Estes dados indicam que empresas com maiores índices de satisfação podem sim obter maiores índices de desempenho.

Por outro lado, não temos indícios científicos suficientes que apontem que um desempenho melhor irá necessariamente criar um funcionário satisfeito.

O funcionário, para se manter “empregável”, precisa dar mostras de sua produtividade. Patamares estabelecidos pela organização (como metas de desempenho) precisam ser atingidos, sob pena de sanções e demissões. Por este motivo, um alto desempenho não necessariamente significa alta satisfação – talvez, apenas controles mais eficientes.

O que acontece quando funcionários gostam ou não gostam do trabalho?

Robbins, Judge e Sobral (2010) apresentam um modelo teórico, que apresenta quatro possíveis consequências à insatisfação dos funcionários.

Essa relação é mediada pela qualidade das ações (construtivas ou destrutivas) e pela postura assumida pelo funcionário (ativo ou passivo): Ativas

Saída

Voz

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Destrutivas

Construtivas

Negligência

Lealdade

Passivas Figura 4.2: Reações à insatisfação no trabalho Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 78).

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As quatro possíveis respostas são as seguintes: • Saída: a pessoa, quando extremamente insatisfeita, opta por sair do trabalho. Ela agirá de forma ativa (irá tomar uma ação), mas destrutiva, visto que se encerrarão todas as possibilidades de melhoria dos problemas existentes entre a empresa e o funcionário.

• Voz: a pessoa busca agir de uma forma ativa e construtiva para a solução do problema. Ela conversa com superiores e expõe seu ponto de vista propondo melhorias.

• Lealdade: o funcionário espera a solução de problema por parte da empresa, as de forma otimista e defendendo a organização de críticas. O funcionário conta com o bom senso dos dirigentes da empresa.

• Negligência: o funcionário não se importa mais com o trabalho. Deixa o trabalho ter condições deterioradas de forma passiva e tem comportamentos destrutivos, como atrasos, absenteísmo, aumento em perdas de matéria prima e falta de colaboração com outros setores.

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O modelo é bastante útil, pois nos ajuda a compreender outras facetas no comportamento de funcionários. Por exemplo – porque funcionários sindicalizados, quando insatisfeitos (e com baixas taxas de rotatividade) unem-se ao sindicato para propor melhorias aos empregadores de maneiras formais e coletivas, ao mesmo tempo que mantém seus empregos (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2010).

Outras consequências da presença de funcionários satisfeitos e insatisfeitos no ambiente de trabalho a) Cidadania organizacional: as pessoas satisfeitas com seus trabalhos tendem a divulgar notícias mais positivas sobre a organização. Tendem, também, a fazer mais do que é delas esperado.

Robbins, Judge e Sobral (2010) observa que a percepção de justiça impacta toda a relação. Para o autor, a justiça percebida nas relações de trabalho tem uma relação direta com a cidadania organizacional percebida – ou seja, quanto mais positiva for a relação do funcionário com os colegas, maior será a sua cidadania. O contrário também é verdadeiro.

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Motivação, equipes e a criatividade – soluções inovadoras para problemas – Unidade 4

O que é a cidadania organizacional?

São ações exibidas pelo funcionário que não fazem parte das exigências do cargo, mas que fazem a organização apresentar um

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funcionamento mais eficiente.

b) Satisfação com clientes: funcionários satisfeitos tendem a apresentar comportamentos favoráveis com os colegas e com o público em geral – inclusive, especialmente, clientes.

Como a taxa de rotatividade de funcionários satisfeitos é reduzida, os clientes tendem a encontrar seus funcionários prediletos com maior frequência. A frequência de contatos entre as partes gera familiaridade – o que também é extremamente importante para o cliente, por se considerar “especial” e para o funcionário e empresa, que desenvolvem a fidelidade de clientes a seu produto/serviço.

O contrário também é verdadeiro. Funcionários insatisfeitos podem apresentar diversos comportamentos de insatisfação – que vão desde a recusa em auxiliar colegas a repassar informações negativas.

Clientes negativos impactam a satisfação de funcionários – especialmente em casos onde o funcionário tenha contato direto com seus clientes. c) Absenteísmo: funcionários satisfeitos e comprometidos tendem a faltar menos. Outros fatores podem influenciar essa relação.

Por exemplo, organizações que apresentam horários flexíveis (mas pré estabelecidos) podem ter que conviver com funcionários ultra comprometidos – mas esperançosos de conseguir um dia a mais em um fim de semana, por meio da compensação de horas. d) Rotatividade: funcionários satisfeitos tendem a abandonar menos seus empregos. Mas esta é uma relação mediada por uma importante variável – a disponibilidade de empregos em sua área.

Quando existem propostas inesperadas de emprego com remuneração vantajosa, a tendência é que essa situação atraia o funcionário para fora da empresa. Da mesma forma, uma grande oferta de empregos impulsionará o insatisfeito pra fora da empresa.

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Já existe um outro cenário que é bastante percebido no mercado brasileiro – quando insatisfeitos, funcionários super qualificados (ou que pensam ser) tendem a abandonar seus empregos com maior frequência, uma vez que acreditar dispor de outras alternativas melhores. e) Desvios de conduta: a insatisfação de funcionários tem reflexos importantes no clima organizacional e também os desvios de conduta de funcionários.

Desvios de conduta (como a subtração de materiais de escritório do ambiente do trabalho, impontualidade, demissão voluntária e a consulta frequente a internet) são formas de o funcionário insatisfeito “descontar” a sua frustração. Por isso, desvios de conduta constatados são mais frequentes em funcionários insatisfeitos com a organização ou com as relações existentes com seus colegas.

Nesta situação crítica, o que o gestor pode fazer?

Não é suficiente adotar a atitude simplista de punir o funcionário que apresenta desvios de conduta. Mais do que tudo, o gestor deve buscar identificar as reais causas da insatisfação demonstrada. Para isso, pesquisas de satisfação de funcionários ou de clima organizacional são imprescindíveis para a identificação das reais causas do problema. É muito importante que o gestor tome esta iniciativa. A falta de atenção aos sinais de insatisfação pode originar desvios de conduta que podem impactar em situações muito graves.

4.7 Criatividade

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Umas das grandes características positivas do comportamento dos brasileiros é justamente a sua criatividade. Barbosa (1992) relata que a característica é resultado de intensas crises econômicas e políticas vividas pelos brasileiros entre a década de 1970 e meados da década de 1990, que levaram os brasileiros a desenvolver grande flexibilidade e habilidade de adequação a novos paradigmas.

Esta característica nacional pode ajudar a explicar o grande número de estabelecimentos abertos – especialmente, o grande número de empresas do tipo startup. Segundo Feijó (2012) e Oliveira (2013), o mercado brasileiro tem abrigado um grande número de empresas de perfil inovador, com soluções criativas para problemas enfrentados por diferentes perfis de consumidores. Estas soluções são desenvolvidas, geralmente, 10

Motivação, equipes e a criatividade – soluções inovadoras para problemas – Unidade 4

por gestores com grande familiaridade com tecnologias digitais, jovens e com grandes ideias de oportunidades a serem prospectadas.

4.7.1 Porque a criatividade é crucial nos negócios?

Os negócios mais desafiadores são aqueles que demandam inovações de fato – a criação de algo radicalmente novo, nada parecido com o que se encontra no mercado.

Para que projetos inovadores sejam criados, é necessário observar quais diferenças seu potencial consumidor seria capaz de perceber, valorizar e pagar por isso.

A inovação é imprescindível a novos negócios porque, para que a empresa tenha sucesso, precisa realizar algo que a concorrência não se mostra capaz de fazer com eficácia. Por isso, negócios exatamente iguais aos vistos pela concorrência podem não atingir sucesso por não apresentar diferenciais competitivos valorizados pelo consumidor.

Para a criação de projetos inovadores é necessário que, antes de tudo, o processo criativo seja fomentado e estimulado nas empresas, para que este caráter criativo se torne parte da cultura vigente na empresa.

4.7.2 Etapas da criatividade

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Baxter (2011) descreve cinco principais passos para o fomento da criatividade. Ele observa, também, que as técnicas não garantem sucesso, mas as chances de sucesso no processo criativo aumentam muito ao usar algumas técnicas.

I. Inspiração inicial

II. Preparação

IV. Iluminação

V. Verificação

III. Incubação

Figura 4.3: Etapas da criatividade Fonte: adaptado de Baxter (2011).

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Criando e Liderando equipes inovadoras

I. Inspiração inicial: Os mecanismos da criatividade não são ainda completamente conhecidos Ainda assim, existem diversos métodos que favorecem seu desenvolvimento.

A primeira etapa para fomento da criatividade é se ter uma inspiração inicial. A inspiração é o primeiro sinal que surge para uma descoberta criativa. Esta inspiração leva o pesquisador – líder a focar um determinado problema, na busca de uma solução viável para sua solução. Pode surgir neste processo um possível caminho para a solução do problema.

A inspiração não surge sem o indivíduo estar preparado para “se inspirar”.

II. Preparação: Baxter (2011) relata que o clichê é verdadeiro – a criatividade é fruto de muita transpiração como resultado de uma ideia inspiradora. Para o autor, a criatividade resulta de associações, expansões, novas organizações de ideias já existentes.

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Quando o gestor tem uma ideia, mesmo de forma inconsciente, a mente continua a processar estas ideias. Quando menos se espera, a solução pode surgir. Uma grande ideia não surge “no vácuo”, mas sim, quando houve grande esforço consciente na busca da solução.

Para se atingir um elevado grau de expertise para desenvolvimento de ideias inovadoras, é necessário um elevado grau de entranhamento com o objeto de interesse. Gladwell (2008) observa que, em muitos casos, se costuma observar que pessoas consideradas “proeminentes” em algumas áreas tinham treinamento prévio. Ou seja - de alguma forma, seu objeto de interesse já tinha sido abordado de alguma forma.

Após estudos, Gladwell (2008) observou que supostos “talentos naturais” são muito provavelmente “indivíduos focados em algo há muito tempo”. Segundo o autor, o cálculo estimado para essa proeminência existir é de 10.000 horas. A inovação, como hoje a conhecemos, é produto dos insights de vários indivíduos que são, aparentemente, “talentos naturais”. O que o conhecimento comum ignora é o intenso preparo prévio para estes insights.

Segundo o autor, o aproveitamento de oportunidades não se dá sem horas de práticas suficientes que tornassem o indivíduo um expert.

Apenas mediante esta combinação, insights inovadores de oportunidades estariam mais propensos a surgir.

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Motivação, equipes e a criatividade – soluções inovadoras para problemas – Unidade 4

III. Incubação: Antes de se empolgar com suas próprias ideias, o profissional precisa conhecer tudo o que já existe relacionado à sua área para então desenvolver algo diferente. Tem início, então, uma fase mais intuitiva, que dá início a uma fase de aprendizado profundo do tema mediante a busca de outras fontes de conhecimento.

Na fase de incubação se tem também a busca por pensamentos inovadores. A bissociação e o pensamento lateral são exemplos destas tentativas. A bissociação trata da associação de duas ideias absurdas (ex: plataforma de lançamento de aviões com formato de pista de esquis).

O pensamento lateral trata da associação de ideias e princípios já conhecidos, mas que não tinham conexão anterior. A união destes conceitos pode originar uma ideia muito criativa, como por exemplo, celulares com câmeras. Baxter (2011) observa que nesta fase o profissional não deve se intimidar, pensando inclusive em associações que poderiam ser consideradas “exóticas”.

Um exemplo de pensamento lateral pode ser observado na criação do famoso mouse de computadores, de autoria do pesquisador Douglas Carl Engelbart. Veja o caso no Exemplo 4.1.

Inventor do mouse, que morreu aos 88, era um visionário; conheça sua trajetória JOHN MARKOFF DO “NEW YORK TIMES”

Douglas Carl Engelbart tinha apenas 25 anos, seu noivado era recente e ele estava pensando sobre o futuro, em 1950, quando EAD-14-GEL – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

teve uma epifania que mudaria o mundo. Ele tinha um bom emprego, em um laboratório aeroespacial do governo americano na Califórnia, mas queria fazer mais. De um só golpe ele teve o que pode ser definido como uma visão completa da era da informação.

Sua insistência o conduziu a uma série de invenções que se tornaram a base da internet e dos computadores pessoais modernos. E a mais famosa delas recebeu um nome carinhoso: mouse.

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Engelbart morreu na última terça, aos 88 anos, em sua casa em Atherton, Califórnia. Karen, sua mulher, informou que a causa foi falência renal.

A computação estava na infância quando Engelbart ingressou no ramo. Os computadores eram máquinas de calcular desajeitadas, que ocupavam salas inteiras e só podiam ser usados por uma pessoa de cada vez. A computação interativa estava no futuro, na ficção científica.

Em sua epifania, ele se viu sentado diante de uma grande tela repleta de diferentes símbolos-imagem provavelmente derivada de seu trabalho em radares na marinha. A tela, ele imaginou, poderia servir como monitor de uma estação de trabalho que organizaria toda as informações de um dado projeto.

Em dezembro de 1968, ele inflamou seus colegas com uma demonstração notável diante de mais de mil dos principais cientistas da computação do planeta.

Para o evento, ele se posicionou no palanque, com um mouse, um teclado e outros controles à sua frente. A tela do computador foi projetada em um telão. Em pouco mais de uma hora, ele mostrou como um sistema interativo e em rede permitiria que dados fossem rapidamente compartilhados entre cientistas.

Ele demonstrou que o mouse, inventado por ele apenas quatro anos antes, podia ser usado para controlar um terminal. Mostrou recursos de edição de texto, videoconferências, hipertexto e trabalho em múltiplas janelas. Os participantes ficaram deslumbrados.

A tecnologia que ele desenvolveu seria mais tarde refinada no Centro de Pesquisa de Palo Alto, da Xerox, e no Laboratório de Inteligência Artificial de Stanford. A Apple e a Microsoft a transformariam para uso comercial no fim dos anos 80, mudando o curso da vida moderna.

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Anos mais tarde, as pessoas do Vale do Silício continuavam a se referir à apresentação de 1968 como “a mãe de todas as demonstrações”.

A ideia do mouse ocorreu a Engelbart durante uma conferência sobre computação gráfica da qual participou em 1964. Quando voltou ao trabalho, deu uma cópia de um esboço que havia dese-

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Motivação, equipes e a criatividade – soluções inovadoras para problemas – Unidade 4

nhado a William English, engenheiro mecânico. Com a ajuda de um desenhista, ele criou um invólucro de madeira para abrigar os componentes mecânicos do aparelho.

Em apresentação na Filadélfia, em fevereiro de 1960, ele descreveu o processo industrial de encolhimento permanente do tamanho dos circuitos de computadores, que mais tarde se tornaria conhecido como “Lei de Moore”, em referência a Gordon Moore, cofundador da Intel.

Falando sobre o futuro, Engelbart disse: “Rapaz, quantas surpresas ele trará”.

Exemplo 4.1: a criação do Mouse Fonte: http://www1.folha.uol.com.br/tec/2013/07/1307064visionario-inventor-do-mouse-morre-aos-88-anos.shtml

IV. Iluminação: após incubar uma ideia, se conhece exatamente quais os seus pontos fracos e quais os seus pontos fortes. Um observador mais atento pode detectar uma oportunidade a partir de incômodos ou pequenos acidentes relacionados à ideia original. Um exemplo desta fase é a criação do band aid e do post it (vide Exemplo 4.2).

A história do Post-it® começa em 1968, quando o Dr. Spencer Silver desenvolveu um adesivo de característica singular, que aderia suavemente às superfícies e podia ser facilmente removido e recolocado. Em 1977, Art Fry, colega de Silver na 3M norteamericana, encontrou uma utilidade para o invento: ele cantava no coral de sua igreja e toda vez que abria o livro ou mudava de página, os seus marcadores caíam. Fry resolveu aplicar o adesivo EAD-14-GEL – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

desenvolvido por Spencer Silver em tiras de papel para resolver o seu problema e criou um novo produto.

Encantada com a invenção, a 3M realizou pesquisas com os consumidores no mesmo ano, mas não encontrou utilização para o papel-adesivo. Em 1978, na cidade de Boise, no estado de Idaho (EUA), foi realizado o que mais tarde foi chamado de “Boise Blitz”, com amostras de Post-it®. O pequeno pedaço de papel amarelo

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fez sucesso, com mais de 90% dos usuários afirmando que comprariam o produto.

Em 1980, o Post-it® foi oficialmente lançado nos Estados Unidos. Foi batizado inicialmente com a marca Scotch®, e recebeu o nome de “Press and Peel Notes”. O produto obteve sucesso imediato, tanto que a 3M recebeu mensagens de elogio dos principais CEOs listados no ranking da Fortune 500.

Desde então, a marca Post-it® cresceu e virou uma família de novos produtos. Hoje, inclui blocos e suportes pop-ups, marcadores de páginas, canetas e muitas outras soluções. Com o advento da tecnologia, surgiu, em 1996, o Post-it® Software Notes. Em 2003, a 3M reinventou o produto com a aplicação de um adesivo mais aderente, que levou o Post-it®, na versão super stick, para as diversas superfícies e posições.

Atualmente, existem mais de mil produtos com a marca Post-it®, em diversos formatos, tamanhos e cores, vendidos em mais de 100 países.

Exemplo 4.2: A história do Post it Fonte: http://solutions.3m.com.br/wps/portal/3M/pt_BR/about-3M/information/more-info/ press-room/?PC_7_RJH9U5230ONQ6027DTROJH2482000000_assetId=1258566898627

V. Verificação: após as fases de inspiração, preparação, incubação e iluminação, surge a necessidade de se checar se os pressupostos da ideia de negócio estão ou não adequados. Significa que o gestor deve questionar a si mesmo se a sua ideia é ou não viável.

Para obter uma resposta precisa, o gestor pode conversar com amigos, especialistas, potenciais clientes, potenciais fornecedores.

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4.8 Criatividade na prática Para Baxter (2011), existem quatro principais fases na hora de se colocar a criatividade na prática:

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Motivação, equipes e a criatividade – soluções inovadoras para problemas – Unidade 4

a) Preparação

b) Geração de ideias

c) Seleção de ideia

d) Revisão do processo criativo

Figura 4.3: Criatividade na prática Fonte: Adaptado de Baxter (2011).

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a) Preparação: quando estiver pensando na abertura de um processo inovador, pense no atendimento das necessidades de vários consumidores.

Responda às seguintes questões: i. Qual é exatamente o problema que você pretende resolver? ii. Porque este problema existe? iii. É parte do problema ou faz parte de um todo maior? iv. É melhor resolver o todo ou parte? v. Qual a solução ideal para o problema? vi. Que restrições dificultam o alcance desta solução? vii. Qual é o responsável pelo problema?

Esta fase tem os seguintes objetivos (BAXTER, 2011): • Produzir uma definição simples, concisa e operacional do problema.

• Especificar o objetivo de forma suficientemente clara para ver se a solução apresentada é adequada.

• Propiciar comparação entre alternativas de solução. É importante reforçar que é nessa fase em que se definem os limites da abordagem a ser adotada pelo negócio. Por isso, a preparação é imprescindível ao sucesso do projeto de inovação.

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b) Geração de ideias: é o coração do pensamento criativo. É composto por três categorias: i. Redução do problema ii. Expansão do problema iii. Digressão do problema O Brainstorming costuma ser muito utilizado nesta fase (ainda que seja pouco eficaz em muitas situações).

O que é Brainstorming?

Reunião destinada a incentivar a total libertação da atividade mental criativa. A tradução para o português significa “tempestade cerebral” e visa ajudar os participantes a descobrir soluções criativas e inovadoras para as questões da empresa. Nas reuniões, os participantes devem encorajar ideias bizarras e nunca criticar as sugestões dos demais.

Fonte: http://www.administradores.com.br/noticias/administracao-e-negocios/ confira-o-significado-de-termos-usados-por-profissionais-de-rh/28392/

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c) Seleção de ideias: Após se pensar em todas as possíveis soluções, se deve escolher a melhor delas. É necessário se ter uma especificação maior do problema. Para a seleção da melhor ideia, pode-se desenvolver uma votação ou mesmo uma matriz de avaliação, onde são relacionadas as soluções levantadas de acordo com critérios preestabelecidos (como custo financeiro ou tempo). d) Revisão do processo criativo: é a hora de novamente realizar uma análise mais fria do processo. Analise friamente – o que você pensou irá, de fato, atender à demanda de mercado que você enxergou? Será que em algum momento você “torceu” dados para que eles se encaixassem naquilo que você desejava?

Caso a resposta seja positiva (ou seja, você irá atender à demanda e não enviesou nenhum dado), cabe agora realizar, finalmente, o planejamento de sua ação.

Existem outras técnicas de criação de conceitos de produtos e serviços grupais que podem ser fomentadas pelo líder às equipes, como o design thinking. Vamos ver como funciona este processo.

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4.9 Etapas de Design Thinking Para Vianna et al (2012), o design thinking é uma forma de se conduzir o processo de inovação em uma organização. Para eles, o procedimento pode ser definido como um processo interno de questionamentos sobre processos desenvolvidos pela organização. Para os autores, este questionamento conduz a redesenhos de processos que venham a atender com maior eficiência e eficácia.

Este processo não é linear – ao contrário do pragmatismo usual de decisões gerenciais, processos de design thinking partem de diversas perspectivas (algumas não usuais) para a solução de problemas. A solução para os problemas encontrada tende a ser mais completa porque se encaixa completamente ao problema, atendendo a todas as suas especificidades.

Como pode ser visto no Quadro 4.1, existem diferenças salutares entre os processos gerenciais de coleta de dados para solução de problemas e a metodologia de design thinking: Foco Objetivo

Levantamento de dados

Amostragem

Pesquisa de mercado Nas pessoas Entender comportamentos a partir do que as pessoas fazem (ou relatam fazer) para prever o que fariam em uma nova situação.

Questionários e entrevistas estruturadas Amostras estatísticas

Design thinking Nas pessoas Entender culturas, experiências e comportamentos para conseguir informações que inspirem os projetos Através da interação entre o pesquisador e o sujeito pesquisado, por meio de conversas semi estruturadas Amostra qualitativa por conveniência

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Objetivo: entender respostas de grandes massas de Usuários extremos consumidores Ponto de vista objetivo Tipo de informação cole- Opiniões e comportamentada tos de pessoas quanto à situação atual ou a expectativa de ação em contextos futuros.

Comportamentos, objetos e palavras que pessoas utilizam para expressar sua relação com as coisas e processos ao seu redor.

Quadro 4.1: diferenças entre o design thinking e uma pesquisa de mercado convencional Fonte: Vianna et al (2012).

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Em linhas gerais, mediante a análise do Quadro 4.1, se constata que o processo de design thinking oferece maiores possibilidades de insights sobre novos produtos e processo, partindo do conhecimento obtido diretamente junto a potenciais novos usuários e trendsetters.

O que são trendsetters?

São indivíduos conhecidos por lançarem tendências. Geralmente são grandes formadores de opiniões, usando e lançando produtos/ serviços antes de se tornarem tendência. Tendem a ser pontos de referência para vários grupos.

Vianna et al (2012) propõem as seguintes etapas para o processo: 1. Imersão

2. Análise e síntese

4. Criação e protótipos

3. Ideação

Figura 4.3: Etapas do design thinking Fonte: Vianna et al (2012).

a) Imersão: trata do entendimento inicial do problema, do ponto de vista da empresa ou do usuário final (cliente). Esta etapa é dividida em duas diferentes fases: i. Imersão preliminar: trata do entendimento inicial do problema e, se necessário, seu reenquadramento.

O que é o reenquadramento?

Trata do exame de problemas em uma empresa sob diferentes perspectivas, quebrando padrões de pensamento e assim dando o primeiro passo para o processo inovador, por meio do estabelecimento de novos paradigmas.

Deve ser utilizado quando o problema não pode ser resolvido por Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

meio de formas tradicionais.

Dentro dessa etapa são utilizadas técnicas para conhecimento dos dados fundamentais à plena compreensão do problema. Além do reenquadramento, são utilizadas técnicas como a pesquisa exploratória e a pesquisa desk (VIANNA et al, 2012).

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A pesquisa exploratória trata de auxiliar os envolvidos a entender qual o contexto do problema. E a pesquisa desk trata da busca de informações sobre o tema do projeto em diversas fontes (como a internet, livros).

Ao término do processo, é esperado que exista uma definição quanto ao escopo do projeto e suas fronteiras, além de se identificar possíveis perfis de usuários . ii. Imersão em profundidade: identifica as necessidades dos atores envolvidos no projeto e prováveis oportunidades que surgem com o entendimento destas necessidades.

O grande objetivo desta etapa é, segundo Viana et al (2012), “identificar comportamentos extremos e mapear padrões e necessidades latentes” de um determinado público. Esta pesquisa é de natureza qualitativa, visando a construção de soluções adequadas para os problemas levantados.

A etapa de imersão gera um grande volume de dados, que precisam ser posteriormente refinados. Este refinamento se dá por meio da análise e da síntese.

Para que estes dados existam, é fundamental que seja desenhado um plano de pesquisa, que inclua protocolos de pesquisa primária, listagem de perfis de usuários e atores-chave de mapeamento de contextos a serem estudados. Não raro, nestas etapas são utilizados conceitos da antropologia para entendimento de ações e contextos estudados.

Algumas das técnicas de coleta de dados nesta etapa de imersão em profundidade são a seguir descritas: Tipo de métodos de coleta de dados

Descrição

Método que visa obter dados por meio de questões feitas a um entrevistado. O objetivo nesta técnica é obter informações do respondente sobre assuntos relacionados ao projeto.

São uma forma de obter informações sobre pessoas e seus universos, utilizada para coletar dados do usuário com o mínimo de interferência sobre suas ações, ou quando a questão investigada se desenrola de forma intermitente ou dentro de um longo Cadernos de sensibi- período. lização Ao contrário de uma abordagem de observação direta e presencial, esta técnica permite que o próprio usuário faça o relato de suas atividades, no contexto de seu dia a dia, em um caderno de pontos-chave que é depois analisado por especialistas.

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Entrevistas

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É um encontro no qual se convida os usuários (ou atores envolvidos no tema do projeto) para que dividam suas experiências e realizem juntos atividades nas quais expõem suas visões sobre os temas do projeto.

Sessões generativas Visa entender o que sabem, sentem e sonham, muitas vezes de maneira tácita e latente.

A sessão generativa é uma abordagem apropriada para obter uma visão geral dos usuários, incluindo-se, neste caso, suas experiências diárias em toda sua complexidade Membros da equipe de projeto assumem o papel do usuário e passam um período de tempo (que pode ser mais do que um dia, dependendo do desenrolar do tema) agindo sob um diferente ponto de vista e interagindo com os contextos e pessoas com os quais se estaria confrontado no dia a dia.

Um dia na vida

Esse processo de simulação da vida do usuário permite ao pesquisador “calçar os sapatos” do seu objeto de estudo, e ver a vida sob sua perspectiva.

Assim, é utilizado para que os membros da equipe ganhem empatia com o interlocutor principal do projeto, e para que gerem insights relevantes para as próximas fases. É o acompanhamento do usuário (ou outro ator do processo) ao longo de um período de tempo que inclua sua interação com o produto ou serviço que está sendo analisado. Enquanto “sombra”, o pesquisador não deve interferir na ação do usuário, apenas observá-lo.

Sombra

O objetivo é entender como a pessoa se relaciona com o contexto do tema estudado, que tipo de artefatos e atores estão envolvidos, quais as emoções, expectativas e hábitos.

Assim, identificam-se oportunidades e necessidades latentes que muitas vezes não seriam verbalizadas ou explicitadas numa entrevista ou sessão generativa.

Quadro 4.2: técnicas de pesquisa utilizadas na imersão em profundidade.

Fonte: Viana et al (2012, pp 37 – 54)

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b) Análise e síntese: após o levantamento de dados obtidos na fase de imersão, a equipe inovadora deve buscar realizar uma análise dos dados coletados e uma fundamental síntese, para que os principais pontos levantados originem dados de mais fácil interpretação (como padrões).

Existem algumas técnicas de realização da análise e da síntese de dados, tais como:

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Técnicas de análise e síntese

Cartões de insights

Descrição São reflexões embasadas em dados reais das Pesquisas Exploratória, Desk e em Profundidade, transformadas em cartões que facilitam a rápida consulta e o seu manuseio.

Geralmente contém um título que resume o achado e o texto original coletado na pesquisa juntamente com a fonte.

Além disso, podem ter outras codificações (como o local de coleta,momento do ciclo de vida do produto/ serviço ao qual se refere etc.) para facilitar a análise.

Diagrama de afinidades

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Mapa conceitual

São utilizados Durante reuniões de criação do Diagrama de Afinidades para identificar padrões e inter-relações dos dados. É uma organização e agrupamento dos Cartões de Insights com base em afinidade, similaridade, dependência ou proximidade, gerando um diagrama que contém as macro áreas que delimitam o tema trabalhado, suas subdivisões e interdependências. É utilizado quando Quando há uma grande quantidade de dados provenientes da pesquisa (desk e/ou de campo), para identificar conexões entre temas e de áreas de oportunidade para o projeto. É uma visualização gráfica, construída para simplificar e organizar visualmente dados complexos de campo, em diferentes níveis de profundidade e abstração.

Seu objetivo é ilustrar os elos entre os dados e, assim, permitir que novos significados sejam extraídos das informações levantadas nas etapas iniciais da fase de Imersão, principalmente a partir das associações entre elas.

A representação essencialmente gráfica do mapa conceitual possibilita a visualização dos dados de maneira mais rápida e holística, facilitando a compreensão de informações complexas nos seus diferentes níveis.

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São diretrizes balizadoras para o projeto, evidenciando aspectos que não devem ser perdidos de vista ao longo de todas as etapas do desenvolvimento das soluções.

Critérios norteadores

Surgem da análise dos dados coletados, do escopo determinado para o projeto e do direcionamento sugerido pelo cliente.

Servem como base para a determinação dos limites do projeto e do seu verdadeiro propósito.

Os critérios norteadores emergem da sistematização dos dados da Imersão, durante a realização de um diagrama de afinidades ou de um mapa conceitual, por exemplo. Assim, assegura-se que nenhuma questão relevante seja negligenciada ou mesmo que as soluções geradas se distanciem do foco da demanda.

Personas são arquétipos, personagens ficcionais, concebidos a partir da síntese de comportamentos observados entre consumidores com perfis extremos.

Representam as motivações, desejos, expectativas e necessidades, reunindo características significativas de um grupo mais abrangente.

Personas

Elas auxiliam no processo de design porque direcionam as soluções para o sentido dos usuários, orientando o olhar sob as informações e, assim, apoiando as tomadas de decisão.

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A partir dos dados de campo, são identificadas diferentes polaridades de características dos usuários. Estas podem variar desde aspectos demográficos como sexo, faixa etária e classe social até perfis comportamentais É uma ferramenta de síntese das informações sobre o cliente numa visualização do que ele diz, faz, pensa e sente.

Mapa de empatia

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Assim, possibilita a organização dos dados da fase de Imersão de forma a prover entendimento de situações de contexto, comportamentos, preocupações e até aspirações do usuário (ou outros atores estudados).

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É uma representação gráfica das etapas de relacionamento do cliente com um produto ou serviço, que vai descrevendo os passos-chave percorridos antes, durante e depois da compra e utilização.

Jornada do usuário

A jornada pode ser usada em conjunto com Personas para explorar como cada uma se relaciona com cada momento do ciclo de vida do produto ou serviço analisado de forma a criar soluções inovadoras para diferentes pontos de contato sob a ótica de cada perfil. É uma matriz que representa visualmente, de forma esquemática e simples, o complexo sistema de interações que caracterizam uma prestação de serviços.

Blueprint

Nessa representação, são mapeados os diferentes pontos de contato do serviço, ou seja, os elementos visíveis e/ou físicos com os quais o cliente interage; as ações do cliente e de toda a interação com a empresa desde as operações visíveis até aquelas que ocorrem na retaguarda.

Quadro 4.3: técnicas de análise e síntese.

Fonte: Viana et al (2012, pp 35 –87).

c) Ideação: esta etapa tem como objetivo central a criação de ideias inovadoras sobre o tema. Para que isso aconteça, as ferramentas de síntese utilizadas na fase anterior são utilizadas, mas com um objetivo diferente: gerar soluções inovadoras que sirvam ao contexto do público alvo.

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Uma técnica comumente utilizada na fase de ideação é o brainstorming (já visto anteriormente em processos criativos). Viana et al (2012) listam uma série de ferramentas que podem ser utilizadas nesta fase (vide Quadro 4.4):

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Técnicas de ideação

Brainstorming

Descrição Técnica para estimular a geração de um grande número de ideias em um curto espaço de tempo. Geralmente realizado em grupo, é um processo criativo conduzido por um moderador, responsável por deixar os participantes à vontade e estimular a criatividade sem deixar que o grupo perca o foco.

Em momentos que se necessita de um grande volume de ideias. No processo de Ideação, o Brainstorming possibilita uma abordagem rica para gerar ideias em cima de questões relevantes que nasceram durante as fases de Imersão e de Análise. É um encontro organizado na forma de uma série de atividades em grupo com o objetivo de estimular a criatividade e a colaboração, fomentando a criação de soluções inovadoras.

Workshop de cocriação

Geralmente são convidadas as pessoas que podem ter envolvimento direto ou indireto com as soluções que estão sendo desenvolvidas, ou seja, o usuário final, os funcionários da empresa que demanda o projeto e a equipe que atua como facilitadora da dinâmica. É bastante útil em momentos de impasse, onde novas visões sobre as ideias se fazem necessárias.

Um catálogo apresentando a síntese de todas as ideias geradas no projeto. Pode incluir comentários relativos às deias, eventuais desdobramentos e oportunidades de negócio.

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Cardápio de ideias

Em reuniões colaborativas, apresentações de projeto e workshops de cocriação quando é necessário tangibilizar o montante de ideias geradas e, assim, permitir melhor visualização para tomada de decisão.

Também serve como documentação dos resultados parciais do projeto.

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Matriz de posicionamento

O objetivo deste recurso é apoiar o processo de decisão, a partir da comunicação eficiente dos benefícios e desafios de cada solução, de modo que as ideias mais estratégicas sejam selecionadas para serem prototipadas.

Em reuniões entre a equipe de projeto e os contratantes como material de apoio para a avaliação das ideias e para a tomada de decisão dos próximos passos.

Quadro 4.4: técnicas de análise e síntese.

Fonte: Viana et al (2012, pp 101 - 111).

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d) Criação e protótipos: esta etapa tem como principal meta auxiliar a validação das ideias geradas. Pode acontecer paralelamente às fases de imersão e ideação, por tangibilizar os pontos levantados nas discussões e análises.

Os protótipos podem tanto servir à equipe que está desenvolvendo o projeto quanto podem também servir ao usuário, como modelos para testes. Viana et al (2012) observam que a prototipação ajuda a minimizar incertezas do projeto porque excluem alternativas inviáveis. Para os autores, a tangibilização reúne uma série de vantagens, como: • Selecionam e refinam as ideias; • Tangibilizam a avaliação; • Validam soluções propostas junto ao público; • Antecipam eventuais problemas.

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Viana et al (2012) listam 5 técnicas de prototipação que podem ser utilizadas pelas equipes e usuários, tais como: Técnica de prototipação

Protótipo em papel

Modelo de volume

Encenação

Descrição São representações de interfaces gráficas com diferentes níveis de fidelidade. Pode começar de maneira simplificada e ganhar complexidade ao longo das iterações com o usuário ou com a equipe.

Pode ser executado a mão, apenas como um rascunho de uma solução ou com auxílio de um computador, a fim de se avaliar detalhes de uma interface, produto ou comunicar serviços.

São representações de um produto que pode variar os níveis de fidelidade. Desde baixa - com poucos detalhes - até alta, com a aparência do produto final podendo ainda apresentar textura e detalhes(como botões deslizantes), mas ainda não funcional. É utilizado quando se deseja tangibilizar uma ideia e tirá-la do âmbito conceitual, transformando algo concreto para que possa ser validado.

Pode ser construído com materiais simples (como papel, cartolina, massa de modelar etc.) ou ser mais elaborado, composto por diversos materiais e pintado para simular a cor e acabamento do produto a ser fabricado. É uma simulação improvisada de uma situação, que pode representar desde a interação de uma pessoa com uma máquina até um simples diálogo entre pessoas para encenar aspectos de um serviço.

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É utilizado quando se deseja testar uma interação para construir e detalhar as etapas, e melhorar a experiência.

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É uma representação visual de uma história através de quadros estáticos, compostos por desenhos, colagens, fotografias ou qualquer outra técnica disponível.

Storyboard

Protótipo de serviços

Para comunicar uma ideia a terceiros ou para visualizar o encadeamento de uma solução, com o objetivo de se detectar aspectos em aberto no produto ou refinar um serviço final. É a simulação de artefatos materiais, ambientes ou relações interpessoais que representem um ou mais aspectos de um serviço, de forma a envolver o usuário e simular a prestação da solução proposta.

Quadro 4.5: técnicas de prototipação.

Fonte: Viana et al (2012, pp 126 - 138).

Mediante a aplicação das técnicas do design thinking, Viana et al (2012) observam que a prática ajuda a garantir que as ideias mantenham sua essência durante todo o processo do desenvolvimento do projeto até sua efetiva implementação no mercado.

Por se tratar de uma ferramenta em que as interações grupais são priorizadas, pode se tratar de uma importante contribuição do líder ao desenvolvimento de processos inovadores grupais na empresa.

Agora que você tem conhecimento dos principais pontos relacionados à criatividade, liderança e inovação em processos inovadores, tem maiores subsídios para a realização das reflexões e ações necessárias a uma nova fase em sua vida profissional. Mãos à obra e sucesso!

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Leituras recomendadas Para entender a aplicação do processo de design thinking, recomenda-se a leitura do livro “Design Thinking”, redigido pelo autor Maurício Vianna.

Editora: MJFV Ano: 2012

Referências bibliográficas BARBOSA, L..O jeitinho brasileiro. Rio de Janeiro: Campus, 1992.

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