Livro gerenciamento de riscos by Instituto IOB

GERENCIAMENTO DE RISCOS

Fabricia Neves

APRESENTAÇÃO Gerenciamento de Riscos do Projeto Sempre que pensamos em riscos, a nossa lembrança já nos remete a algo negativo ou a inúmeros problemas. No mundo dos Projetos, como enxergaríamos os riscos? Podemos ter inúmeras visões, tais como: • O risco de uma parte interessada não passar um requisito fundamental; • O risco de uma parte interessada alterar suas necessidades e expectativas no meio da execução do projeto, ou pior, no final do projeto; • O risco de uma parte interessada com alto grau de influência não ter sido envolvida no projeto; • O risco do projeto não terminar no prazo; • O risco do Orçamento do Projeto não ser realista, devido as incertezas que não foram tratadas; • O risco de um fornecedor, por algum motivo, não fornecer o que foi contratado, gerando assim atraso, custo, etc; • O risco do Plano de Gerenciamento do Projeto não ser aceito, realista e formal. • O risco dos recursos abandonarem o projeto; • Etc. Precisamos ter em mente que todos os problemas listados acima, fazem com que o Gerente de Projetos planeje antecipadamente todos os riscos e lide com eles através de planos de respostas aos riscos, e não simplesmente concentre suas forças em lidar com os riscos quando eles surgirem. Um bom Gerente de Projetos deve prever e planejar todas as ações específicas antes delas acontecerem. Dessa forma, temos o tempo e o dinheiro, necessários na reserva do projeto, caso os riscos ocorram. Mas o que é um risco afinal?

Risco é um evento ou condição incerta que se acontecer pode ter um impacto positivo ou negativo no projeto. A maior concentração de energia nos projetos está nos riscos ameaças, ou seja, os que podem ter impacto negativo no projeto. Mas lembre-se, nunca deixe de lado os riscos que podem ocasionar em impactos positivos, pois estes são as grandes oportunidades. Perceberam como é importante prever os riscos em um projeto? Além dos Gerentes de Projetos não se tornarem simples “apagadores de incêndio”, eles também não precisarão recorrer aos patrocinadores e a alta administração para solicitar mais tempo no projeto e mais dinheiro para cobrir os riscos quando eles surgirem. Tudo já estará planejado e dentro das reservas do projeto. Quando fazemos o Gerenciamento dos Riscos estamos nos prevenindo de problemas nos projetos e o Gerente de Projetos passa a controlar o projeto, não o contrário. É por meio do Gerenciamento dos Riscos que os Gerentes de Projetos trabalham para aumentar a probabilidade e o impacto das oportunidades no projeto, enquanto reduz a probabilidade e o impacto de ameaças ao projeto. Importante mencionar também que ao analisar os riscos em um projeto, precisamos levar em consideração o seguinte: • A probabilidade de um evento de risco ocorrer; • O impacto caso o evento ocorra; • Momento esperado que esse risco ocorra; • O quão frequente é o risco. O objetivo desta Unidade é apresentar uma visão geral do que será apresentado em cada capítulo e na disciplina de Gerenciamento dos Riscos do Projeto como um todo. Segundo o PMBOK®, guia de melhores práticas em gerenciamento de projetos, o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos são aumentar a probabilidade e o impacto de eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. Nesta disciplina trataremos os seguintes processos: • Planejar o Gerenciamento dos Riscos (Processo de Planejamento);

• Identificar os Riscos (Processo de Planejamento); • Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos (Processo de Planejamento); • Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos (Processo de Planejamento); • Planejar as Respostas aos Riscos (Processo de Planejamento); • Monitorar e Controlar os Riscos (Processo de Monitoramento e Controle). Risco do projeto é um evento com uma probabilidade de ocorrer no futuro impactando o projeto de forma negativa (ameaça) ou positiva (oportunidade). O risco pode ocorrer devido a uma ou mais causas e pode ocasionar um ou mais impactos positivos ou negativos. Os riscos podem ser conhecidos, ou seja, foram identificados, analisados e considerados no planejamento do projeto, ou podem ser desconhecidos, ou seja, quando um evento desconhecido ocorre, gera um problema ou questão para o projeto que deve ser tratado rapidamente. Quando os riscos são avaliados, são levados em consideração dois fatores: a probabilidade que aquele risco tem de ocorrer, o outro é o impacto daquele risco uma vez que ele ocorra. Exploraremos com maiores detalhes este parágrafo no transcorrer desta apostila. Isso nos mostra que não existem projetos sem riscos. Se um Gerente de Projetos não quiser correr riscos, ele está na profissão errada. O que ele precisa saber administrar é o grau de tolerância frente ao risco. Tolerância a riscos é grau ou o nível de riscos aceitável para uma pessoa ou organização. Por exemplo: podemos aceitar o risco de um estouro de orçamento de um projeto estimado em R$ 30.000,00 desde que não ultrapasse R$ 33.000,00. O grau de tolerância varia entre indivíduos, organizações e da área de riscos. No Gerenciamento de Projetos, a área de Riscos interage com todas as demais disciplinas da seguinte forma:

Integração Escopo

Comunicação Expectativas, Praticabilidade

Qualidade

Requerimentos Padrões Objetivos de Tempo, Restrições

Ciclo de vida e Cariáveis Ambientais

Risco

Objetivos de Custo, Restrições

Tempo

Ideia, Diretrizes, Acuracidade dos Dados Disponibilidade

Produtividade Serviços, Produtos, Performance

Aquisições Custo

Esta apostila está dividida em seis capítulos, os quais serão divididos de acordo com os processos sequenciais do Gerenciamento dos Riscos do Projeto. A primeira unidade mostra como funciona o processo de planejar o gerenciamento dos riscos, ou seja, o processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. A segunda unidade demonstra como identificar os riscos, que é o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características. A terceira unidade discute o processo de realizar a análise qualitativa dos riscos que compreende o processo de priorização dos riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. A quarta unidade nos mostra o processo de realizar a análise quantitativa dos riscos, que irá analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto. A quinta unidade apresenta o processo de planejar as respostas aos riscos, que apresenta as opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. A sexta unidade finaliza com o processo de monitorar e controlar os riscos, que é o processo de implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto.

Portanto, o Gerenciamento dos Riscos do Projeto concentra-se nos processos necessários para gerenciar a probabilidade dos riscos acontecerem e o impacto gerado. A descrição detalhada de cada processo é descrita nas unidades seguintes.

UNIDADE 1 Planejar o Gerenciamento dos Riscos Olá pessoal, preparados para iniciarmos o assunto que trata a forma como trata o planejamento do gerenciamento dos riscos? Vamos em frente pois saber trabalhar com os riscos na prática, é obrigação de todos os Gerentes de Projetos. Este processo irá definir como o processo de gerenciamento dos riscos será estruturado e realizado para o projeto. Planeje os riscos antes de agir!

Objetivos da sua Aprendizagem • Aprender o que é um Plano de Gerenciamento de Riscos. • Compreender o que consta no Plano de Gerenciamento de Riscos.

Introdução No PMBOK®, planejar o gerenciamento de riscos é um processo do Gerenciamento dos Riscos do Projeto, dentro do grupo de Processos de Planejamento. Para o PMBOK®, este é o processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto, ou seja, como será executado o gerenciamento de riscos. Este processo trata em como o Gerente de Projetos abordará os riscos antes de executá-lo. Segundo Mulcahy, o processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos responde à questão de quanto tempo deve ser dedicado ao gerenciamento dos riscos com base nas necessidades do projeto, e também responde à questões como quem estará envolvido e como a equipe realizará o gerenciamento dos riscos.

Gerenciamento de Riscos do Projeto

O processo de Planejar o Gerenciamento dos Riscos deve iniciar na concepção do projeto e ser concluído nas fases iniciais do planejamento do projeto Para que o Plano do Gerenciamento dos Riscos seja gerado, os Gerentes de Projetos e sua equipe contam com as Entradas, Ferramentas e Técnicas e as Saídas (figura 1.1), mostrada a seguir: Riscos 11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos Entradas 1. Declaração do escopo do projeto 2. Plano de gerenciamento dos custos 3. Plano de gerenciamento do cronograma 4. Plano de gerenciamento das comunicações 5. Fatores ambientais da empresa 6. Ativos de processos organizacionais Ferramentas 1. Reuniões e análises do planejamento Saídas 1. Plano de gerenciamento dos riscos Figura1.1 – Planejar o gerenciamento dos riscos: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas. Fonte: Adaptado de PMBOK, 2008, pg 228.

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Entradas Conforme ilustrado na figura1.1, o Processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos compreende as seguintes Entradas: • Declaração do Escopo do Projeto: é o documento que contém a descrição do escopo do produto, já que o gerente precisa ter uma visão clara do produto ou do serviço, que inclui as características, premissas e restrições. O que não faz parte do escopo também precisa estar claro na declaração. A Declaração do Escopo do Projeto está descrita na aula de Gerenciamento do Escopo e é saída do Processo Definir o Escopo. • Plano de Gerenciamento de Custos: O Plano de Gerenciamento de Custos descreve como os custos do projeto serão gerenciados e controlados. Este documento define o formato e estabelece as atividades e os critérios de planejamento, estru10

Planejar o Gerenciamento dos Riscos – Unidade 1

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turação e controle dos custos do projeto. O Plano é atualizado para refletir as práticas motivadas pelas respostas a riscos. • Plano do Gerenciamento do Cronograma: é o documento que estabelece o critério e as atividades para o desenvolvimento e o controle do cronograma do projeto. Define como as contingências do cronograma serão reportadas e utilizadas. • Plano de Gerenciamento das Comunicações: é o documento que descreve as necessidades de comunicação e as expectativas para o projeto, como e em que formato as informações serão comunicadas, quando e onde será feita cada comunicação e quem é responsável pelo fornecimento de cada tipo de comunicação. Este plano também determina quem estará disponível para compartilhar as informações sobre diversos riscos e respostas em diferentes momentos. De acordo com o PMBOK, 2008, pg 214, o Plano inclui: 1. Requisitos de comunicação das partes interessadas; 2. Informações a serem comunicadas, incluindo idioma, formato, conteúdo e nível de detalhes; 3. Motivo de distribuição das informações; 4. Intervalo de tempo e frequência para a distribuição das informações necessárias; 5. Pessoa responsável por comunicar a informação; 6. Pessoas ou grupos que receberão as informações; 7. Métodos ou tecnologias usadas para transmitir as informações, como memorandos, e-mails e/ou comunicados de imprensa; 8. Recursos alocados para as atividades de comunicação, incluindo tempo e orçamento; 9. Processos de encaminhamento, identificando os prazos e a cadeia gerencial (nomes); 10. Método para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das comunicações com progresso e o desenvolvimento do projeto; 11. Glossário da terminologia comum; 12. Fluxogramas de informações no projeto, lista de relatórios, planos de reuniões, entre outros; 11

Gerenciamento de Riscos do Projeto

13. Restrições de comunicação, normalmente derivadas de leis ou normas específicas, tecnologias, políticas organizacionais, entre outros.

• Fatores Ambientais da Empresa: Os fatores ambientais da empresa que influenciam o processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos incluem as tolerâncias e atitudes em relação aos riscos que descrevem o grau de risco que a organização pode suportar. • Ativos de Processos Organizacionais: Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos, mas não estão limitados a: • Categoria de riscos; • Definições comuns de conceitos e termos; • Formatos da declaração de riscos; • Modelos padrão; • Papéis e responsabilidades; • Níveis de autoridade para tomada de decisões; • Lições aprendidas; • Registros de partes interessadas.

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Ferramentas e Técnicas Conforme ilustrado na figura 1.1, o Processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos compreende as seguintes Ferramentas e Técnicas: • Reuniões de Planejamento e Análise: a equipe do projeto realiza reuniões de planejamento para desenvolver o plano do gerenciamento dos riscos. Participantes: gerente do projeto, membros da equipe do projeto, partes interessadas, qualquer outra pessoa que tenha responsabilidade no gerenciamento de alguma atividade do projeto. Os planos de alto nível para conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos são definidos nessas reuniões. Os elementos de custo do gerenciamento dos riscos e as atividades do cronograma serão desenvolvidos para inclusão no orçamento e no cronograma do projeto, respectivamente. Abordagens para a utilização de reservas para contingências de riscos podem ser criadas ou revistas. Os “donos” dos riscos são atribuídos. Ocorrem as definições de termos como 12

Planejar o Gerenciamento dos Riscos – Unidade 1

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níveis de risco, probabilidade por tipo de risco, impacto por tipo de objetivo e a matriz de probabilidade e impacto. Saídas Conforme ilustrado na figura 1.1, o Processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos compreende as seguintes Saídas: • Plano do Gerenciamento dos Riscos: define como a equipe executará o gerenciamento dos riscos e como será estruturado e executado no ciclo de vida do projeto. Descreve como o gerenciamento do risco será executado, monitorado e controlado. O Plano de Gerenciamento dos Riscos deve incluir: ▪▪ Metodologia: define as abordagens, ferramentas e fontes de dados que podem ser usadas para realizar o gerenciamento dos riscos no projeto. Define como você realizará o gerenciamento dos riscos para o projeto específico (os métodos devem ser adaptados a cada projeto). ▪▪ Papéis e responsabilidades: Define o líder, o suporte e os membros da equipe de gerenciamento dos riscos para cada tipo de atividade do plano de gerenciamento dos riscos e explica suas responsabilidades. Quem fará o que? ▪▪ Orçamento: Atribui recursos, estima os fundos necessários ao gerenciamento dos riscos para inclusão na linha de base do desempenho de custos e estabelece os protocolos para aplicação das reservas para as contingências. O valor esperado para cada risco pode ser calculado: Probabilidade x Impacto. É o custo do processo do gerenciamento dos riscos. Porém, há uma economia de tempo e dinheiro no projeto pois evita ou reduz a ameaça e aproveita as oportunidades. ▪▪ Prazos: define quando e com que frequência o processo de gerenciamento dos riscos será realizado durante o ciclo de vida do projeto. É a frequência em que os riscos serão monitorados. Lembrando que novos riscos podem aparecer a medida que o projeto progride. ▪▪ Categoria de Riscos: Fornece uma estrutura que garante um processo abrangente de identificação sis13

Gerenciamento de Riscos do Projeto

temática de riscos em um nível de detalhe consistente e contribui para a eficácia e a qualidade do processo Identificar os Riscos. A organização pode usar uma estrutura de categorização previamente preparada, que pode ter a forma de uma simples lista de categorias ou pode ser organizada em uma Estrutura Analítica dos Riscos (EAR). A Estrutura Analítica dos Riscos (EAR) é uma representação, organizada hierarquicamente dos riscos identificados do projeto ordenados por categoria e subcategoria de risco, que identifica as diversas áreas e causas de riscos potenciais. A EAR lista as categorias e subcategorias das quais riscos podem existir em um projeto típico. Diferentes EARs serão apropriadas para diferentes tipos de projetos e organizações (veja o exemplo na figura 1.2) Projeto

Técnico

Externo

Organizacional

Gerenciamento de projetos

Requisitos

Subcontratadas e fornecedores

Dependências do projeto

Estimativa

Tecnologia

Regulamentos

Recursos

Planejamento

Complexidade e interfaces

Mercado

Financiamento

Controle

Desempenho e confiabilidade

Cliente

Priorização

Comunicação

Qualidade

Clima

Figura 1.2 – Exemplo de uma Estrutura Analítica dos Riscos (EAR), PMBOK, 2008, pg 231

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Categoria de Risco Técnico, de Qualidade ou de Desempenho: as seguintes fontes são mudanças tecnológicas; mudanças de plataforma; novos padrões da indústria; Uso de metas irrealistas; tecnologia complexa; tecnologia não explorada; etc.

Planejar o Gerenciamento dos Riscos – Unidade 1

Categoria de Risco Externo: as seguintes fontes são os riscos de força maior tais como desastres naturais; enchentes, mudanças climáticas. Quaisquer desvios do ambiente ideal para o desenvolvimento do projeto tais como: mudanças na legislação; questões trabalhistas; alterações de metas e objetivos; prioridades dos sócios, etc. Categoria de Risco Organizacional: São riscos Organizacionais aqueles que são ligados à política e gestão da empresa. Exemplo: tempo e escopo internamente inconsistentes, falta de verba ou verba aplicada inadequadamente, competição de projetos gerando conflito de recursos e a falta de priorização dos projetos, os objetivos da organização executora estão obscuros, etc.

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Categoria de Risco Gerenciamento do Projeto: as seguintes fontes são as alocações inadequadas do tempo; alocação inadequada de recursos planejamento inadequado do orçamento; planejamento do projeto fraco ou inexistente; etc. o Definições de probabilidade e impacto dos riscos: A qualidade e a credibilidade do processo Realizar a Análise Qualitativa de Riscos requerem a definição de diferentes níveis de probabilidades e impactos dos riscos. As definições gerais dos níveis de probabilidade e impacto são adaptadas a cada projeto durante o processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos. Isso é necessário pois pessoas diferentes (avessa a riscos ou propensa a riscos) possuem interpretações diferentes quanto a uma escala. As definições de probabilidade e impacto ajudam a padronizar essas interpretações. Por exemplo, uma pessoa avessa a riscos considera 5 muito alto na análise qualitativa como probabilidade, enquanto outra pessoa propensa a risco já não considera esse valor alto. Aí está a importância de definir a probabilidade e o impacto. o Matriz de Probabilidade e Impacto: Os riscos são priorizados de acordo com suas implicações potenciais de afetar os objetivos do projeto. Uma abordagem típica de priorização dos riscos é usar uma tabela de referência ou uma matriz de pro15

Gerenciamento de Riscos do Projeto

babilidade e impacto. As combinações específicas de probabilidade e impacto que fazem com que um risco seja classificado com importância alta, moderada ou baixa, com a importância correspondente de planejamento de respostas ao risco, normalmente são definidas pela organização. Exemplo na figura 1.3 a seguir:

Impacto

Alto

Médio

Baixo 1 1

5 Probabilidade

Figura 1.3 – Matriz de Risco Probabilidade X Impacto Fonte: adaptado de http://gestaodeprojetos10.blogspot.com. br/2010/04/matriz-de-probabilidade-impacto.html

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o Tolerância Revisada das Partes Interessadas: As tolerâncias das partes interessadas podem ser revisadas no processo Planejamento do gerenciamento de riscos, pois se aplicam ao projeto específico. Exemplo: e se as partes interessadas tiverem uma tolerância baixa a riscos de aumento de custos. Neste caso o impacto do custo seria o mais importante a ser tratado. o Formatos de relatório: São todos os relatórios relacionados ao Gerenciamento dos Riscos que serão criados e o que eles incluirão. o Acompanhamento: Documenta como as atividades de risco serão registrados e auditadas em benefício do projeto atual, das necessidades futuras e das lições aprendidas. 16

Planejar o Gerenciamento dos Riscos – Unidade 1

Finalizado o processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos, temos o Plano de Gerenciamento dos Riscos que nos mostrará como executar, monitorar e controlar os riscos do projeto.

Reflexões sobre a Unidade 1 Nesta unidade foi mostrado como é feito o processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos. Vimos que o Gerenciamento dos Riscos é extremamente crítico para o sucesso projeto, a partir daí a necessidade de planejar a forma como iremos lidar com os riscos antes de executar. Aprendemos que o Plano de Gerenciamento dos Riscos, saída deste processo, descreve como iremos realizar o gerenciamento dos risos para um projeto específico; quem terá a responsabilidade por cada risco; qual é o custo do processo de gerenciamento de riscos; em que momento do ciclo de vida do projeto devemos realizar o gerenciamento do risco; como os riscos estão classificados ou categorizados afim de garantirmos que eles não sejam esquecidos nos nossos projetos; como podemos padronizar uma matriz de probabilidade e impacto; qual o nível de tolerância a riscos pelas partes interessadas; como formataremos os relatórios dos riscos e como iremos auditar os riscos. Foi apresentado o processo completo com suas Entradas, Ferramentas e Técnicas e suas Saídas, necessárias para termos um Plano de Gerenciamento de Riscos bem definido.

Referências BARALDI, Paulo. Gerenciamento de Riscos. 3 ed. Rio de Janeiro: Campos, 2010.

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MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep Rita´s course in a book for passing the PMP exam. 7ª Ed. USA: RMC Publications, 2010. SALLES JR, Carlos Alberto Correa et al. Gerenciamento de riscos em projetos. 2 ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas Editora, 2010. DEMARCO, Tom; LISTER, Timothy. Waltzing with bears: managing risk on software project. Dorset House, 2004.

Gerenciamento de Riscos do Projeto

Kerzner, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. New York: Jonh Willey & Sons, 2009. Kerzner, Harold. O que os executivos precisam saber sobre Gerenciamento de Projetos. Ed. Bookman, 2011. DINSMORE, Paul C; CAVALIERI, Adriane. Como se tornar um profissional em Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. Project Management Institute. A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Pennsylvania: PMI, 2008.

Na próxima unidade

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Com o Plano de Gerenciamento de Riscos bem definido, agora é o momento de iniciar a Identificação dos Riscos que poderão afetar o Projeto. Veremos que todas as partes interessadas devem participar dessa identificação. Este assunto será abordado na próxima unidade para que possamos dar um passo em frente no Gerenciamento dos Riscos.

UNIDADE 2 Identificar os Riscos Olá pessoal, chegou o momento de iniciarmos a identificação dos riscos do projeto. Você já imaginou como seria muito mais profissional se você identificasse todos os riscos antes de iniciar a execução de um trabalho. Já parou para pensar que precisamos conhecer todos os possíveis riscos do projeto com antecedência? E quando falamos em todos os possíveis riscos, precisamos levar em conta TODOS os riscos. Vamos raciocinar juntos: imagine um projeto de Engenharia Civil nos EUA que irá atravessar a temporada de tornados. O que o Gerente de Projetos deve fazer? Esperar ocorrer o Tornado (Leve ou Devastador) e logo após sua passagem, o Gerente de Projetos verifica a consequência do problema e inicia os reparos ou ele deve realizar o Gerenciamento dos Riscos junto com sua equipe levando em consideração a temporada de Tornados e identificar as possíveis ações necessárias caso ocorra este tipo de risco? Claramente que identificar os riscos e ter ações para lidar com eles antes deles acontecerem e causarem danos ao projeto é a escolha que o Gerente de Projetos deve fazer junto com a sua equipe. Afinal, quanto tempo e dinheiro seriam gastos para cobrir as consequências dos riscos caso não houvesse o planejamento adequado dos Riscos? Como você solicitaria ao patrocinador do projeto um aumento de orçamento e aumento no tempo do projeto para cobrir as consequências dos riscos? E se o projeto fosse a aquisição de novos equipamentos importados? Existiria um risco alto de aumento de custo devido a variação cambial? Imagine o impacto caso esse risco não tenha sido identificado! Saber Identificar os Riscos é um trabalho obrigatório do Gerenciamento de Projetos eficaz.

Objetivos da sua aprendizagem • Saber como identificar os riscos. • Aprende a fazer os registros dos riscos.

Gerenciamento de Riscos do Projeto

Introdução

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Este é um processo interativo, porque novos riscos podem surgir durante o ciclo de vida do projeto, que envolve a identificação dos riscos que poderão afetar o projeto e a documentação de suas características. A identificação dos riscos deve envolver o Gerente de Projetos, os patrocinadores, clientes, usuários, equipe de gerenciamento de riscos (se for designada), especialistas no assunto externos, outros Gerentes de Projetos, partes interessadas e especialistas em Gerenciamento de Riscos. Enfim, todo o pessoal do projeto necessita ser estimulado a identificar os riscos – todas as partes interessadas devem participar. Para Alencar, a identificação dos riscos visa especificar todos os riscos que podem afetar o projeto, documentando as suas características. Participam desta atividade: o gerente de projetos, membros da equipe, especialistas no assunto (externos ao projeto), clientes e usuários finais, todos devem ser incentivados a identificar os riscos e ela deverá ser feita durante todo o projeto, pois os riscos são mutáveis ao longo da execução do projeto. Para Mulcahy, todos devem estar envolvidos na identificação de riscos, pois cada um tem uma perspectiva diferente do projeto e pode apresentar suas ideias sobre oportunidades e ameaças. Porém o processo de identificação dos riscos não se inicia no planejamento, mas sim quando o projeto é discutido pela primeira vez. Ocorre uma identificação de alto nível do risco na saída do Termo de Abertura do Projeto, mas o esforço de identificação do risco ocorre durante o planejamento. Lembrando que a identificação dos riscos é um processo iterativo, onde um número menor de riscos pode ser identificado posteriormente. Uma forma que ajuda a equipe a identificar os riscos é usar os projetos do passado, projetos que foram semelhantes. Daí a importância dos Ativos de Processos Organizacionais contemplando os relatórios de lições aprendidas. A Identificação dos Riscos permite imaginar todos os problemas possíveis que podem ocorrem durante a execução do projeto, ou seja, tudo o que possa dar errado, para criar ações específicas que possam minimizar o impacto do risco ou evitar a ocorrência do risco ou transferir esse risco ou até mesmo aceitar o risco. As estratégias de respostas aos riscos, veremos mais a frente. 20

Identificar os Riscos – Unidade 2

No PMBOK®, Identificar os Riscos é um processo do Gerenciamento dos Riscos, dentro do grupo de Processos de Planejamento. A figura 2.1 mostra quais são as Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas deste processo. Riscos Identificar os riscos

11.2 Entradas 1. Plano de gerenciamento dos riscos

2. Estimativas de custos das atividades 3. Estimativas de duração das atividades 4. Linha de base do escopo 5. Registro das partes interessadas 6. Plano de gerenciamento dos custos 7. Plano de gerenciamento do cronograma 8. Plano de gerenciamento da qualidade 9. Documentos do projeto 10. Fatores ambientais da empresa 11. Ativos de processos organizacionais Ferramentas 1. Revisões de documentação 2. Técnicas de coleta de informações 3. Análise de listas de verificação 4. Análise de premissas 5. Técnicas de diagramas

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6. Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT) 7. Opinião especializada Saídas 1. Registro de riscos Figura 2.1 – Identificar os Riscos: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas, adaptado Fonte: Adaptado de PMBOK, 2008, pg 233

Entradas Conforme ilustrado na figura 2.1, o Processo Identificar os Riscos compreende as seguintes Entradas: 21

Gerenciamento de Riscos do Projeto

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• Plano de Gerenciamento dos Riscos: as principais entradas do Plano de Gerenciamento de Riscos para que possamos identificar os riscos são as atribuições de papéis e responsabilidades, provisão para as atividades de gerenciamento de riscos no orçamento e no cronograma e as categorias de riscos (mostradas em uma EAR). • Estimativa de Custos das Atividades: as estimativas de custos fornecem uma avaliação quantitativa para concluir as atividades programadas, que resultam em projeções que indicam se a estimativa é suficiente para concluir a atividade (e, portanto se constitui um risco para o projeto). • Estimativa de Duração das Atividades: as estimativas de duração fornecem uma avaliação quantitativa para concluir as atividades programadas, que resulta em projeções que indicam se a estimativa é suficiente para concluir a atividade (e, portanto se constitui um risco para o projeto). • Linha de Base do Escopo: as premissas do projeto são encontradas no Escopo. As incertezas nas premissas do projeto devem ser avaliadas como causas potenciais de risco do projeto. • Registro das Partes Interessadas: as partes interessadas devem ser entrevistadas para participar do processo de Identificação de Riscos. • Plano de Gerenciamento dos Custos: este plano descreve como os custos do projeto serão gerenciados e controlados. A abordagem específica pode gerar ou minimizar os riscos por sua natureza ou estrutura. O plano de gerenciamento de custos é atualizado para refletir as alterações motivadas pelas respostas aos riscos. • Plano de Gerenciamento do Cronograma: a abordagem específica do projeto ao gerenciamento do cronograma pode gerar ou minimizar os riscos por sua natureza ou estrutura. • Plano de Gerenciamento da Qualidade: este plano descreve como a equipe de Gerenciamento de Projetos implementará os padrões de qualidade da organização executora que deverão ser utilizados no projeto. A abordagem específica do projeto ao gerenciamento da qualidade pode gerar ou minimizar os riscos por sua natureza ou estrutura. • Documentos do Projeto: registro das premissas; relatório sobre o desempenho do trabalho; relatório de valor agregado; 22

Identificar os Riscos – Unidade 2

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diagramas de rede; linhas de base; outras informações úteis para a identificação de riscos. • Fatores Ambientais da Empresa: são os fatores internos e externos que influenciam o sucesso de um projeto. Dentre eles podemos citar: informações publicadas incluindo banco de dados comerciais; estudos acadêmicos; estudo do setor; benchmarking; atitudes em relação ao risco. • Ativos de Processos Organizacionais: são os ativos de uma organização que podem influenciar o sucesso do projeto. Dentre eles podemos citar: arquivos do projeto; controles organizacionais e de processo de projeto; modelos da declaração de riscos e lições aprendidas. Ferramentas e Técnicas Conforme ilustrado na figura 2.1, o Processo Identificar os Riscos compreende as seguintes Ferramentas e Técnicas: • Revisões de Documentação: é a análise de toda documentação do projeto e de projetos anteriores. A consistência entre esses planos e os requisitos e as premissas do projeto, podem ser indicadores de riscos no projeto. • Técnicas de Coleta de Informação: são formas de identificar os riscos: 1. Brainstorming: as ideias sobre os riscos do projeto são geradas sob a liderança de um facilitador durante uma reunião. Uma ideia ajuda a gerar outra ideia. 2. Técnica Delphi: é uma maneira de obter o consenso de especialistas que participam de forma anônima. O facilitador usa um questionário para solicitar aos especialistas ideias sobre os riscos importantes do projeto. Suas respostas são compiladas e os resultados são enviados de volta aos especialistas para comentários adicionais. O consenso pode ser alcançado após algumas rodadas deste processo 3. Entrevistas: esta técnica consiste em entrevistar as partes interessadas e especialistas no assunto para identificar os riscos no projeto ou em um elemento específico do trabalho. 4. Análise da causa-raiz: é uma técnica específica para identificar os riscos de acordo com suas causas-raiz, para auxiliar a identificar mais riscos. 23

Gerenciamento de Riscos do Projeto

• Análise de Listas de Verificação: é possível desenvolver listas de verificação para identificação de riscos com base nas informações históricas e no conhecimento que foi acumulado a partir de projetos anteriores semelhantes (banco de conhecimento) e outras fontes de informação. A lista de verificação deve ser revisada ao final do projeto para incorporar novas lições aprendidas. • Análise de Premissas: os riscos identificados em um projeto são desenvolvidos com base em hipóteses, cenários ou premissas. Realizar a análise dessas premissas explora a validade dessas premissas e evita as inconsistências e os possíveis impactos no projeto. • Técnicas de Diagramas: algumas ferramentas da qualidade podem nos ajudar a analisar a causa-raiz de questões. Por exemplo: 1. Diagrama Causa-efeito (Ishikawa ou Espinha de Peixe): ilustram como diversos fatores podem estar ligados a problemas ou efeitos potenciais. A figura 2.2 a seguir mostra um Diagrama Causa-Efeito

Hora

Máquina

Método

Material Defeito grave

Energia

Medicação

Pessoal

Possíveis causas

Ambiente Efeito

Figura 2.2: Diagrama Ishikawa. PMBOK, 2008, pg 176

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2. Diagramas do Sistema ou Fluxogramas: é uma representação gráfica do fluxo de processos e as etapas entre eles. 3. Diagrama de Influência: mostram influências causais e ordem dos eventos no tempo (figura 2.3)

Identificar os Riscos – Unidade 2

Preço Receitas Totais

Demanda Y1 Vendas Unitárias Tx. Crescimento da Demanda CMV

Lucro

Custos Totais

Despesas Operacionais

Figura 2.3: Diagrama de Influência. Fonte: GURGEL (2007).

• Análise SWOT: esta análise examina o projeto do ponto de vista de suas forças e fraquezas (internas), ameaças e oportunidades (externas), a fim de aumentar a abrangência dos riscos identificados, incluindo os riscos internos. Essa técnica analisa o grau em que as forças compensam as ameaças e as oportunidades superam as fraquezas (figura 2.4).

SWOT

Análise Externa

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Oportunidades O (Oportunities)

Ameaças T (Threads)

Análise Interna Pontos Fortes Pontos Fracos S(strenghs) W (Weaknesses) SO (maxi-maxi) WO (mini-mini) Tirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas. ST (maxi-mini) Tirar o máximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameças detectadas.

Desenvolver as estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultâneo aproveitem as oportunidades emergentes WT (míni-mini) As estratégias a desenvolver devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possível, fazer face às ameaças.

Figura 2.4: Análise SWOT. Fonte: http://blog.mundopm.com.br/2012/06/27/analise-deriscos-ou-tratamento-holistico-das-incertezas/

Gerenciamento de Riscos do Projeto

• Opinião Especializada: ocorre a identificação dos riscos através de especialistas com experiência relevante e leva em consideração a parcialidade dos especialistas Saídas Conforme ilustrado na figura 2.1, o Processo Identificar os Riscos compreende as seguintes Saídas: • Registros dos Riscos: este é o documento “guia” no gerenciamento dos riscos, pois é nele que a maioria das informações é mantida. Aqui encontramos a lista de riscos identificados, a lista de possíveis respostas, as cauzas-raiz dos riscos e as categorias de riscos atualizadas. 1. Lista de riscos – são os riscos que foram identificados. 2. Lista de possíveis respostas – são respostas preliminares aos riscos, pois as respostas serão posteriormente analisadas, refinadas e tratadas no Processo Plano de Respostas aos Riscos. 3. Causas-Raiz do Risco – são documentadas as causasraiz de cada risco. Essas informações são valiosas até para registros históricos que podem ser usadas em projetos posteriores. 4. Categoria de Riscos atualizadas – o projeto fornece feedback ao restante da empresa sobre novas categorias de riscos que devem ser adicionadas à lista de verificação.

Reflexões sobre a Unidade 2

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Observamos nesta unidade, como é necessária a identificação de todos os riscos do projeto. Vimos que já podemos identificar os riscos do projeto a partir da emissão do Termo de Abertura do Projeto, na Iniciação do Projeto num ponto de vista mais macro. O processo mais detalhado ocorre mesmo no Planejamento do Projeto. Aprendemos que todos precisam se envolver e participar do processo de identificar os riscos. Vimos que existem técnicas de coleta de informação para a identificação dos riscos tais como: brainstorming, técnica delphi, entrevistas, análise da causa-raiz. Também foram apresentadas outras técnicas de identificação dos riscos como Diagrama Causa-Efeito, o Diagrama de Sistema ou Fluxogramas, Diagrama de Influência e Análise SWOT para aumentar a 26

Identificar os Riscos – Unidade 2

abrangência dos riscos identificados incluindo os riscos internos. Por fim, a unidade apresentou o Registro dos Riscos, que está representado em forma de uma lista rica em detalhes, identificando já possíveis respostas a esses riscos, à quais serão analisadas posteriormente no processo Planejar Respostas aos Riscos. Foi apresentado o processo completo com suas Entradas, Ferramentas e Técnicas e suas Saídas, necessários para termos os riscos identificados mostrados em uma lista que será analisada e terá suas prioridades no processo seguinte.

Referências ALENCAR, A. J., SCHMITZ, E. A., Análise de Risco em Gerência de Projetos. Rio de Janeiro, Editora Brasport, 2006. BARALDI, Paulo. Gerenciamento de Riscos. 3 ed. Rio de Janeiro: Campos, 2010. GURGEL, C. G. S., Curso preparatório para certificação PMP. PMICE Fortaleza, 2007. MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep Rita´s course in a book for passing the PMP exam. 7ª Ed. USA: RMC Publications, 2010. SALLES JR, Carlos Alberto Correa et al. Gerenciamento de riscos em projetos. 2 ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas Editora, 2010.

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Kerzner, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. New York: Jonh Willey & Sons, 2009. Project Management Institute. A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Pennsylvania: PMI, 2008.

Na próxima unidade Com os riscos identificados, necessitamos analisá-los qualitativamente, ou seja, que atitude subjetiva tomaremos perante os riscos. A análise qualitativa dos riscos será o assunto da próxima unidade desta apostila. 27

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Gerenciamento de Riscos do Projeto

UNIDADE 3 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos Entramos num dos principais processos dentro do Gerenciamento dos Riscos – a Análise Qualitativa dos Riscos. É chegado o momento de iniciar um trabalho de análise e verificação para quais riscos realmente teremos que planejar respostas, de acordo com suas probabilidades de ocorrência e os possíveis impactos nos objetivos do projeto. Iremos utilizar a extensa lista de riscos gerada no processo anterior (Identificar os Riscos) e transformar em uma lista curta para os riscos que realmente merecem maior atenção. Imagine você, como Gerente de Projetos, se é realmente necessário planejar respostas para TODOS os riscos identificados? Neste momento da disciplina iremos aprender como qualificar um risco, através de uma avaliação do impacto e da probabilidade identificados, ou seja, iremos qualificar um risco a partir do efeito que ele provocar no projeto. Lembrando que os riscos podem provocar efeitos negativos (ameaças) ou positivos (oportunidades) no projeto. Sigamos em frente com o processo Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos.

Objetivos da sua aprendizagem • Fazer a priorização de Riscos; • Compreender uma matriz de Probabilidade e Impacto; • Aprender a Avaliação de Qualidade de dados sobre os riscos.

Introdução Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos é o processo de priorização dos riscos identificados para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto

Gerenciamento de Riscos do Projeto

De acordo com o PMBOK®, análise qualitativa de riscos é normalmente uma maneira rápida e econômica de estabelecer prioridades para o planejamento de respostas a riscos, e estabelece a base para a análise quantitativa de riscos, se esta for necessária. A análise qualitativa de riscos deve ser reexaminada durante o ciclo de vida do projeto para acompanhar as mudanças nos riscos do projeto. Neste processo ocorre uma análise subjetiva dos riscos para: • Priorizar os riscos a partir de uma lista extensa gerada no processo Identificar os Riscos; • Determinar a probabilidade e o impacto dos riscos identificados; • Determinar quais riscos precisarão ser quantificados (Processo Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos), ao invés de ir direto para o Processo Planejar Respostas aos Riscos; • Criar uma lista de observação para os riscos não críticos e não priorizados; • Criar a classificação geral dos riscos do projeto. Mulcahy afirma que a Análise Qualitativa dos Riscos também pode ser usada para comparar o risco do projeto com o risco geral de outros projetos; determinar se o projeto pode ser selecionado, continuado ou cancelado; determinar se os processos Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos ou Planejar as Respostas aos Riscos devem prosseguir. Para que o Processo Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos seja realizado, o Gerente de Projetos e sua equipe contam com as Entradas, Ferramentas e Técnicas e as Saídas (figura 3.1), necessários para a geração uma lista de priorização dos riscos do projeto. Riscos 11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos Entradas 1. Registro dos casos Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

2. Plano de gerenciamento dos riscos 3. Declaração do escopo do projeto 4. Ativos de processos organizacionais Ferramentas 1. Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos 30

Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos – Unidade 3

2. Matriz de probabilidade e impacto 3. Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos 4. Categorização de riscos 5. Avaliação da urgência dos riscos 6. Opinião especializada Saídas 1. Atualizações do registro dos riscos Figura 3.1 – Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas.

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Fonte: Adaptado de PMBOK, 2008, pg 239

Entradas Conforme ilustrado na figura 3.1, o Processo Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos compreende as seguintes Entradas: • Registro dos Riscos: abordado no processo anterior. Apenas relembrando, o registro dos riscos este é o documento “guia” no gerenciamento dos riscos, pois é nele que a maioria das informações é mantida. Aqui encontramos a lista de riscos identificados, a lista de possíveis respostas, as cauzas-raiz dos riscos e as categorias de riscos atualizadas. 1. Lista de riscos – são os riscos que foram identificados. 2. Lista de possíveis respostas – são respostas preliminares aos riscos, pois as respostas serão posteriormente analisadas, refinadas e tratadas no Processo Plano de Respostas aos Riscos. 3. Causas-Raiz do Risco – são documentadas as causasraiz de cada risco. Essas informações são valiosas até para registros históricos que podem ser usadas em projetos posteriores. 4. Categoria de Riscos atualizadas – o projeto fornece feedback ao restante da empresa sobre novas categorias de riscos que devem ser adicionadas à lista de verificação. • Plano de Gerenciamento dos Riscos: visto anteriormente como Saída do processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos. Compreende: como a equipe executará o gerenciamento dos riscos e como será estruturado e executado no ciclo de vida do 31

Gerenciamento de Riscos do Projeto

projeto. Descreve como o gerenciamento do risco será executado, monitorado e controlado. O Plano de Gerenciamento dos Riscos deve incluir: o Metodologia; o Papéis e responsabilidades; o Orçamento; o Prazos; o Categoria de Riscos; o Definições de probabilidade e impacto dos riscos; o Matriz de Probabilidade e Impacto; o Tolerância Revisada das Partes Interessadas; o Formatos de relatório; o Acompanhamento. • Declaração do Escopo do Projeto: visto no Gerenciamento do Escopo, é um documento que através dele podemos notar se é um projeto comum e recorrente, pois estes são mais fáceis de conhecer os riscos, ou se são projetos que envolvem tecnologias inovadoras, pois estes são mais incertos. • Ativos de Processos Organizacionais: informações históricas de projetos semelhantes anteriores podem ajudar a qualificar os riscos; banco de dados de riscos.

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Ferramentas e Técnicas Conforme ilustrado na figura 3.1, o Processo Estimar os Recursos das Atividades compreende as seguintes Ferramentas e Técnicas: • Avaliação de Probabilidade e Impacto dos riscos: esta técnica avalia qual a chance do risco acontecer (probabilidade) e qual a consequência que trará para o projeto se o risco acontecer (impacto), seja ele positivo ou negativo. Realizado para cada risco identificado. A probabilidade e os impactos dos riscos são classificados de acordo com as definições fornecidas no plano de gerenciamento dos riscos. Os riscos com baixa classificação de probabilidade e impacto serão incluídos em uma lista de observação para monitoramento futuro. • Matriz de Probabilidade e Impacto: é elaborada uma matriz de probabilidade e impacto que determina se um risco é considerado Baixo, Moderado ou alto, através da combinação das 32

Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos – Unidade 3

Impacto

duas dimensões de um risco: sua probabilidade de ocorrência e seu impacto nos objetivos do projeto caso ocorra (figura 3.1). Por ser um processo subjetivo, a classificação varia da tendência da pessoa que realiza a classificação e sua aversão a riscos.

Alto Médio Baixo

Probabilidade Alto Médio Alto Alto Alto Médio Médio Baixo

Baixo Médio Baixo Baixo

Risco Alto: Quadrante vermelho Risco Moderado: Quadrante amarelo Risco Baixo: Quadrante verde

Figura 3.1: Matriz Probabilidade X Impacto.

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Fonte: adaptado de http://projetogerenciado.com.br/riscos-o-lado-bom/

• Avaliação de Qualidade dos dados sobre riscos: é uma técnica para avaliar o grau em que os dados sobre os riscos são úteis para o gerenciamento dos riscos. A pergunta que se deve fazer nesse momento é: “Quão confiável é essa informação sobre esse risco?”. Envolve precisão, qualidade, credibilidade, confiabilidade e integridade dos dados relativos ao risco. Caso a qualidade não seja aceitável, pode ser necessário coletar dados de qualidade maior. Os dados PRECISAM ser confiáveis e íntegros para se fazer uma análise qualitativa. • Categorização de Riscos: podemos usar a categorização dos riscos através da EAR para reagruparmos os riscos por categoria ou pacote de trabalho ou por causa e seria possível planejar uma resposta para todos que estiverem na mesma categoria. Poderíamos eliminar muitos riscos simultaneamente com a eliminação de uma única causa. • Avaliação da Urgência dos Riscos: os riscos que exigem respostas de curto prazo devem ser considerados como urgentes. Os riscos urgentes podem ser transferidos de forma independente direto para o Processo Planejar Respostas aos 33

Gerenciamento de Riscos do Projeto

Riscos, enquanto que o restante continua a passar pela Análise Qualitativa dos Riscos. • Opinião Especializada: a opinião de especialistas é necessária para avaliar a probabilidade e o impacto de cada risco a fim de determinar sua localização na matriz. Saídas Conforme ilustrado na figura 3.1, o Processo Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos compreende as seguintes Saídas: • Atualização dos Registros dos Riscos: neste momento, o registro dos riscos é atualizado para incluir os resultados deste processo (Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos). Inclui: 1. Lista de Prioridade dos riscos do projeto (Alto, Moderado, Baixo); 2. Riscos Agrupados por categorias; 3. Causas de riscos ou áreas do projeto que requerem atenção especial; 4. Listas de riscos que requerem resposta a curto prazo; 5. Lista de risco para análise e resposta adicional; 6. Lista de observação de risco de baixa prioridade (riscos não críticos ou secundários); 7. Tendência nos resultados da análise qualitativa dos riscos, para verificar se o risco está aumentando ou diminuindo.

Reflexões sobre a Unidade 3

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Observamos nesta unidade o processo de priorização dos riscos com a Análise Qualitativa dos Riscos. Aprendemos como é necessária essa priorização, pois a lista de riscos identificados é muito extensa e não é o foco do Gerente de Projetos dispender esforço em planejar as respostas para os riscos com possuem baixo impacto para o projeto, e sim inseri-los numa lista secundária de observação. Vimos a importância de se utilizar uma matriz de probabilidade e impacto dos riscos, combinando duas dimensões. A unidade mostrou também que podemos agrupar os riscos por categoria, podendo assim planejar uma resposta para todos os riscos e podemos avaliar a urgência dos riscos para que nem precisem passar pela análise quantitativa e sim ir direto para o planejamento de respostas. Finalmente o resultado desta Análise Qualitativa é a atualiza34

Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos – Unidade 3

ção do registro dos riscos incluindo prioridades, agrupamentos, causas, riscos que requerem respostas rápidas, riscos com merecem atenção especial, riscos de baixa prioridade e suas tendências.

Referências ALENCAR, A. J., SCHMITZ, E. A., Análise de Risco em Gerência de Projetos. Rio de Janeiro, Editora Brasport, 2006. BARALDI, Paulo. Gerenciamento de Riscos. 3 ed. Rio de Janeiro: Campos, 2010. MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep Rita´s course in a book for passing the PMP exam. 7ª Ed. USA: RMC Publications, 2010. SALLES JR, Carlos Alberto Correa et al. Gerenciamento de riscos em projetos. 2 ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas Editora, 2010. Project Management Institute. A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Pennsylvania: PMI, 2008.

Na próxima unidade

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Na próxima unidade analisaremos numericamente a probabilidade e o impacto dos riscos nos objetivos do projeto através da Análise Quantitativa dos Riscos.

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Gerenciamento de Riscos do Projeto

UNIDADE 4 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos Após termos realizada toda a análise subjetiva dos riscos, agora iremos analisar numericamente o efeito dos risos identificados nos objetivos gerais do projeto. Trata-se de uma análise mais objetiva e numérica. Uma vez que os riscos foram qualificados, escolhemos os riscos priorizados e aplicamos a análise quantitativa neles, ou seja, traduzimos em números a probabilidade de ocorrência de cada risco e analisamos principalmente no cenário financeiro, o impacto que terá no projeto caso o risco ocorra. Você percebeu que a análise quantitativa não é feita para todos os eventos de risco? Ela é feita somente para os riscos priorizados. Vamos seguir em frente e entender melhor este processo.

Objetivos da sua Aprendizagem • Aprender a fazer Análise de Sensibilidade; • Aprender a fazer Análise de Valor Monetário Esperado; • Aprender a fazer Modelagem e Simulação – Monte Carlo.

Introdução Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos é o processo analisar numericamente o efeito dos riscos transferidos da análise qualitativa nos objetivos gerais do projeto. Este processo, por ser caro, deve ser feito apenas para os riscos priorizados e se valer a pena em termos de tempo e custo. A ideia é que seja feita a análise qualitativa para todos os riscos identificados, porém a análise quantitativa dos riscos não é necessária para todos os projetos e pode-se passar diretamente para o planejamento de respostas aos riscos.

Gerenciamento de Riscos do Projeto

A análise quantitativa deve ser feita se realmente valer a pena pois gasta-se tempo e dinheiro para esta análise – envolve muitos cálculos e análises. Será que seria viável um investimento deste nível para um projeto curto e de baixa prioridade? Como Gerente de Projetos, você precisa saber qual projeto realmente necessita realizar a analise quantitativa para os riscos qualificados no processo anterior. Segundo Salles et al, esta análise quantitativa fornece informações mais precisas para a avaliação mais adequada do projeto. Para Mulcahy, a finalidade da análise quantitativa dos riscos é: • Determinar quais eventos de risco exigem uma resposta; • Determinar o risco geral do projeto (exposição a riscos); • Determinar a probabilidade quantificada de cumprir os objetivos do projeto; • Determinar as reservas de custo e cronograma; • Identificar os riscos que exigem mais atenção; • Criar metas de custo, cronograma ou escopo realistas e alcançáveis. A análise quantitativa de riscos deve ser repetida após o planejamento de respostas a riscos, e também como parte do monitoramento e controle de riscos, para determinar se o risco total do projeto diminuiu de forma satisfatória. As tendências podem indicar uma necessidade de aumento ou diminuição das ações de gerenciamento de riscos Para que o Processo Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos seja realizado, o Gerente de Projetos e sua equipe contam com as Entradas, Ferramentas e Técnicas e as Saídas (figura 4.1), necessários para mostrar numericamente o impacto nos dos riscos nos objetivos do projeto. Riscos 11.4 Realizar a análise quantitava dos riscos Entradas 1. Registro dos riscos Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

2. Plano do gerenciamento dos riscos 3. Plano do gerenciamento dos custos 4. Plano de gerenciamento do cronograma 5. Ativos de processos organizacionais Ferramentas

Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos– Unidade 4

1. Técnincas de coleta e apresentaçao de dados 2. Técnincas de modelagem e nálise quantitativa de riscos 3. Opinião especializada Saídas 1. Atualizações do registro dos riscos Figura 4.1 – Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas.

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Fonte: Adaptado de PMBOK, 2008, pg 243

Entradas Conforme ilustrado na figura 4.1, o Processo Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos compreende as seguintes Entradas: • Registro dos Riscos: abordado no processo anterior. Apenas relembrando, o registro dos riscos este é o documento “guia” no gerenciamento dos riscos, pois é nele que a maioria das informações é mantida. Aqui encontramos a lista de riscos identificados, a lista de possíveis respostas, as cauzas-raiz dos riscos e as categorias de riscos atualizadas. • Plano de Gerenciamento dos Riscos: visto anteriormente como Saída do processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos. Compreende: como a equipe executará o gerenciamento dos riscos e como será estruturado e executado no ciclo de vida do projeto. Descreve como o gerenciamento do risco será executado, monitorado e controlado. Neste contexto ele inclui as funções e responsabilidades para realizar o gerenciamento dos riscos, orçamentos e atividades do cronograma para gerenciamento de riscos, categorias de riscos, a EAR, e a revisão das tolerâncias a riscos das partes interessadas. • Plano de Gerenciamento dos Custos: abordado no processo anterior, este plano descreve como os custos do projeto serão gerenciados e controlados. A abordagem específica pode gerar ou minimizar os riscos por sua natureza ou estrutura. O plano de gerenciamento de custos é atualizado para refletir as alterações motivadas pelas respostas aos riscos. • Plano de Gerenciamento do Cronograma: visto no processo anterior, a abordagem específica do projeto ao gerenciamento do cronograma pode gerar ou minimizar os riscos por sua natureza ou estrutura. 39

Gerenciamento de Riscos do Projeto

• Ativos de Processos Organizacionais: informações históricas de projetos semelhantes anteriores podem ajudar a quantificar os riscos; banco de dados de riscos.

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Ferramentas e Técnicas Conforme ilustrado na figura 4.1, o Processo Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos compreende as seguintes Ferramentas e Técnicas: • Técnicas de Coleta e Apresentação de Dados: são elas: 1. Entrevistas: são realizadas as entrevistas para quantificar a probabilidade e o impacto dos riscos nos objetivos do projeto. As entrevistas referentes aos riscos com as partes interessadas do projeto e especialistas no assunto, consideramos como o primeiro passo na quantificação dos riscos. 2. Distribuição de Probabilidade: as distribuições de probabilidades contínuas, amplamente usadas em modelagem e simulação, representam a incerteza em valores tais como as durações de atividades do cronograma e custos de componentes do projeto. Podem ser usadas distribuições discretas para representar eventos incertos, como o resultado de um teste ou um cenário possível em uma árvore de decisão. Resumindo, é a representação gráfica de valores possíveis de tempo ou custo e a probabilidade relativa. • Técnicas de Modelagem e Análise Quantitativa dos Riscos: as técnicas mais usadas incluem abordagens de análises orientadas ao evento e ao projeto, tais como: • Análise de Sensibilidade: esta técnica ajuda a determinar quais riscos têm mais impacto potencial no projeto. Ela examina a extensão com que a incerteza de cada elemento do projeto afeta o objetivo que está sendo examinado quando todos os outros elementos incertos são mantidos em seus valores de linha de base. A representação típica da análise de sensibilidade é o Diagrama de Tornado, que é usado para comparar a importância relativa e o impacto de variáveis que têm um alto grau de incerteza com aquelas que são mais estáveis. 40

Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos– Unidade 4

• Análise do Valor monetário Esperado (VME ou EMV): é uma técnica estatística que calcula o resultado médio quando o futuro inclui cenários que podem ou não acontecer. Uma utilização comum desta técnica está na árvore de decisão. É a análise em situação de incerteza. O VME das oportunidades será expresso em valores positivos, enquanto o dos riscos terá valores negativos. O VME do projeto é calculado multiplicando o valor de cada resultado possível pela sua probabilidade de ocorrência e somando esses produtos. Portanto, a soma dos VME´s de cada risco nos fornece o VME do projeto. Para o cálculo, usamos a seguinte fórmula: VME = Probabilidade x Impacto ($)

Exemplo: Calcule o VME para a lista dos eventos de riscos quantificados abaixo: Pacote de Trabalho

Probabilidade

Impacto

VME

A B C

10% 40% 20%

R$ 20.000,00 R$ 15.000,00 R$ 30.000,00

R$ 2.000,00 R$ 6.000,00 R$ 6.000,00

FONTE: adaptado de MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep Rita´s course in a book for passing the PMP exam. 7ª Ed. USA: RMC Publications, 2010.

No exemplo anterior temos o VME por pacote de trabalho. Caso precisamos saber o VME do projeto inteiro é só somar todos os VMEs. Teremos para o exemplo anterior um VME de R$ 14.000,00. 3. Modelagem e Simulação (Técnica de Monte Carlo): é uma técnica que avalia o risco geral do projeto e não as atividades. Simula os resultados de custo e de prazo “n” vezes – o modelo do projeto é calculado várias vezes para mostrar a probabilidade e impacto utilizando combinações variadas. Essa técnica é executada milhares de vezes no computador, simulando as combinações para uma distribuição estatística dos resultados. O resultado é uma distribuição de probabilidades. Para uma análise de riscos de custos, a simulação utiliza estimativas de custos. Para uma 41

Gerenciamento de Riscos do Projeto

análise de riscos de cronograma, são usados os diagramas de rede do cronograma e estimativas de duração. Conexao Escute o podcast explicativo sobre Simulação de Monte Carlo: Link: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/montecarlosimulation/

• Opinião Especializada: feita por especialistas com experiência relevante e recente. É necessária para identificar os impactos potenciais no custo e no cronograma, avaliar a probabilidade e definir entradas (como distribuições de probabilidade) para as ferramentas.

Saídas Conforme ilustrado na figura 4.1, o Processo Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos compreende as seguintes Saídas: • Atualizações do registro dos riscos: o registro dos riscos também é atualizado para incluir um relatório quantitativo dos riscos detalhando as abordagens quantitativas, saídas e recomendações. As atualizações incluem: 1. Lista priorizadas de riscos quantificados: quais são os riscos com maior probabilidade de provocar problemas? Que precisam mais reserva para contingência? 2. Quantidade de reservas de tempo e custo para contingências necessárias: quanto adicional ($) ou quanto tempo a mais o projeto vai precisar para acomodar os riscos. 3. Possíveis datas de término e custos do projeto realistas e alcançáveis, com níveis de confiança versus os objetivos de tempo e custos do projeto: Ex: estamos 95% confiantes de que terminaremos esse projeto em setembro com o custo de R$ 350.000,00. 4. A probabilidade quantificada de cumprir os objetivos do projeto: Ex: temos somente 80% de probabilidade de terminar o projeto nos 12 meses exigidos pelo cliente. 5. Tendências na análise quantitativa dos riscos: ao repetir a análise quantitativa dos riscos durante o planeja42

Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos– Unidade 4

mento do projeto, e quando mudanças forem propostas, é possível rastrear as mudanças no risco geral do projeto e observar as tendências.

Reflexões sobre a Unidade 4 Aprendemos nesta unidade com o processo Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos, que neste momento é feita uma avaliação numérica e mais objetiva dos riscos. Este processo é caracterizado por uma análise numérica das dimensões de probabilidade e impacto dos riscos de forma individual ou para o projeto como um todo. Apresentamos técnicas como entrevistas, distribuição de probabilidade, análise de sensibilidade, análise do valor monetário esperado (VME), simulação de Monte Carlo e opinião de especialistas, que nos permite enxergar quantitativamente a probabilidade e o impacto dos riscos identificados. Vimos, por exemplo, a importância da simulação de Monte Carlo, a qual realiza várias rodadas do projeto para se obter uma distribuição estatística dos resultados obtidos na simulação. É com essa simulação que conseguimos responder perguntas dos patrocinadores do projeto como por exemplo se o projeto irá terminar na data de término desejada por eles. O resultado desta Análise Quantitativa é a atualização do registro dos riscos incluindo uma lista priorizada de riscos quantificados, quantidade de reservas de tempo e custo para contingências necessárias, possíveis datas de término e custos do projeto realistas e alcançáveis, com níveis de confiança versus os objetivos de tempo e custos do projeto, a probabilidade quantificada de cumprir os objetivos do projeto, as tendências na análise quantitativa dos riscos. As entradas, ferramentas e técnicas e saídas, preconizadas no guia de melhores práticas em gerenciamento de projetos, o PMBOK®, foram mostradas e explicadas uma a uma. Finalmente podemos concluir que apesar da Analise Quantitativa dos Riscos consumir mais tempo, ela é mais valiosa para a elaboração de estratégias de reação aos riscos e reservas.

Gerenciamento de Riscos do Projeto

Referências ALENCAR, A. J., SCHMITZ, E. A., Análise de Risco em Gerência de Projetos. Rio de Janeiro, Editora Brasport, 2006. BARALDI, Paulo. Gerenciamento de Riscos. 3 ed. Rio de Janeiro: Campos, 2010. MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep Rita´s course in a book for passing the PMP exam. 7ª Ed. USA: RMC Publications, 2010. SALLES JR, Carlos Alberto Correa et al. Gerenciamento de riscos em projetos. 2 ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas Editora, 2010. Project Management Institute. A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Pennsylvania: PMI, 2008.

Na próxima unidade

Com os riscos quantificados, necessitamos agora iniciar o Planejamento das Respostas a eles, ou seja, o que faremos para tratar cada risco principal e quais serão as estratégias adotadas. Na próxima unidade detalharemos esse assunto.

UNIDADE 5 Planejar as Respostas aos Riscos Vamos voltar um pouco na lógica da disciplina: primeiro identificamos os riscos; logo após qualificamos os riscos utilizando uma análise subjetiva; depois quantificamos os riscos utilizando uma análise numérica. Chegou a hora de planejarmos as respostas a esses riscos. Chegou o momento de planejarmos as ações necessárias e respondermos perguntas do tipo “O que faremos com cada risco elencado nessa lista principal?”. Ou melhor, “O que faremos para reduzir ou eliminar as ameaças e aumentar as oportunidades no projeto?”. Notaram que esse é o momento das ações? Não basta conhecer os riscos, qualificá-los e quantificá-los. Necessário daqui para frente ações para eliminar ou diminuir o impacto das ameaças antes que elas aconteçam e também aumentar a probabilidade de ocorrência e o impacto das oportunidades dos riscos positivos. Vamos juntos aprender as estratégias de respostas aos riscos ameaças e oportunidades para colocar isso em prática!

Objetivos de sua Aprendizagem • Compreender as Estratégias para os Riscos Ameaças; • Aprender as Estratégias para os Riscos Oportunidades.

Introdução Os riscos englobam as ameaças e as oportunidades que podem afetar o sucesso do projeto e são analisadas respostas para cada uma delas. Planejar as respostas aos riscos é o processo de desenvolvimento de ações e opções para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. A abordagem dos riscos é feita pela prioridade, inserindo recursos e atividades no orçamento, no cronograma e no Plano de Gerenciamento do Projeto.

Gerenciamento de Riscos do Projeto

Este processo designa uma pessoa (responsável pela resposta ao risco) para assumir a responsabilidade por cada resposta ao risco acordada e financiada. Há o endereçamento do risco para os indivíduos com suas responsabilidades já determinadas. Segundo Mulcahy, as respostas a riscos do projeto podem incluir realizar uma ou mais combinação das ações a seguir para cada risco principal: • Devemos fazer algo para eliminar as ameaças antes que elas ocorram; • Devemos fazer algo para assegurar que haja oportunidades; • Precisamos diminuir a probabilidade e/ou impacto das ameaças; • Precisamos aumentar a probabilidade e/ou o impacto das oportunidades. • E para os riscos residuais (os que restaram) que não podem ser eliminados: • Criar planos de contingências se o risco ocorrer; • Criar planos alternativos se os de contingências não forem eficazes. Pare para refletir o quanto é importante esse planejamento de respostas aos riscos. Você, Gerente de Projetos, realizando o gerenciamento dos riscos de forma correta, não passa a ser mais um “apagador de incêndios” ou seja, reagindo de forma não planejada todas as vezes que um risco acontecer. E isso envolve a alocação de tempo não planejada e a alocação de custo também não planejada para cobrir os riscos. Pensou no desgaste tanto com a equipe quanto com os patrocinadores do projeto que isso causaria? Agora imagina se você, Gerente de Projetos, realizou o Gerenciamento dos Riscos de forma adequada, se um risco ocorrer, você já sabe e já tem um plano para lidar com ele antecipadamente. Isso poupa tempo e custo no seu projeto. Esse é o gerenciamento de projetos eficaz. Para que o Processo Planejar as Respostas aos Riscos seja realizado, o Gerente de Projetos e sua equipe contam com as Entradas, Ferramentas e Técnicas e as Saídas (figura 5.1), necessários para elaborar as estratégias de respostas aos riscos oportunidades e ameaças.

Planejar as Respostas aos Riscos – Unidade 5

Riscos 11.1 Planejar respostas aos riscos Entradas 1. Registro dos riscos 2. Plano de gerenciamento dos riscos Ferramentas 1. Estratégias para riscos negativos ou ameças 2. Estratégoas para riscos positivos ou oportunidades 3. Estratégoas de respostas de contingência 4.Opinião especializada Saídas 1. Atualizações do registro dos riscos 2. Decisões contratuais relacionadas a riscos 3. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 4. Atualizações dos documentos do projeto Figura 5.1 – Planejar Respostas aos Riscos: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas.

fonte: Adaptado de PMBOK, 2008, pg 249

Entradas Conforme ilustrado na figura 5.1, o Processo Planejar Respostas aos Riscos compreende as seguintes entradas: • Registro dos Riscos: saída do processo Identificar os Riscos, o registro dos riscos é o documento “guia” no gerenciamento dos riscos, pois é nele que a maioria das informações é mantida. Aqui encontramos a lista de riscos identificados, a lista de possíveis respostas, as cauzas-raiz dos riscos, proprietários dos riscos, as categorias de riscos atualizadas, tendências nos resultados da análise qualitativa, uma lista de observação de riscos de baixa prioridade. • Plano de Gerenciamento dos Riscos: saída do processo Planejar o Gerenciamento dos Riscos. Compreende: como a equipe executará o gerenciamento dos riscos e como será estruturado e executado no ciclo de vida do projeto. Descreve como o gerenciamento do risco será executado, monitorado e controlado. O Plano de Gerenciamento dos Riscos deve incluir papéis e responsabilidades, definições de análise de riscos, intervalos de tempo para revisões (e para eliminar riscos da revi47

Gerenciamento de Riscos do Projeto

são) e limites para riscos baixos, moderados e altos. Os limites ajudam a identificar os riscos para os quais são necessárias respostas específicas.

Ferramentas e Técnicas Conforme ilustrado na figura 5.1, o Processo Planejar Respostas aos Riscos compreende as seguintes Ferramentas e Técnicas: • Estratégias para Riscos Negativos ou Ameaças: são apresentadas a seguir 4 (quatro) estratégias que são usadas nos riscos que apresentam alguma ameaça aos objetivos do projeto. Elas podem ser usadas sozinhas ou combinadas. A saber:  Eliminar: a eliminação ou prevenção engloba a alteração do Plano de Gerenciamento do Projeto para remover totalmente a ameaça. Eliminamos a ameaça eliminando a causa (por exemplo: afastando uma pessoa do projeto; removendo um pacote de trabalho reduzindo assim o escopo; estender o cronograma). Alguns riscos que surgem no início do projeto podem ser evitados esclarecendo os requisitos, obtendo informações, melhorando a comunicação ou adquirindo conhecimentos especializados. A estratégia mais radical de eliminar é a suspensão total do projeto (que pode acontecer).  Transferir: o projeto é reorganizado para que alguém ou algo assuma o risco (o cliente, o fornecedor, o banco, etc). Mas lembre-se que a transferência de um risco para um terceiro deve ser feito antes da assinatura do contrato. Porém, a transferência do risco para um terceiro não elimina o risco do projeto, você só passou a responsabilidade do gerenciamento do risco para outra parte. A transferência do risco quase sempre envolve o pagamento de um prêmio para a parte que está assumindo o risco. Exemplos de ferramentas de transferência: garantias, fianças, segurosdesempenhos, uso de seguros, etc.  Mitigar: implica na redução da probabilidade e/ou do impacto de um evento de risco adverso para dentro de limites aceitáveis. Com a redução, o risco será removido do alto da lista dos principais riscos do projeto. As opções para reduzir 48

Planejar as Respostas aos Riscos – Unidade 5

a probabilidade são analisadas separadamente das opções para reduzir o impacto. ▪▪ Aceitar: aceitar é simplesmente não fazer nada e esperar o risco acontecer. A aceitação pode ser: ▪▪ Ativa: cria uma reserva de contingência (tempo, recurso ou dinheiro) para lidar com os riscos. Uma decisão de aceitar um risco deve ser comunicada às partes interessadas. ▪▪ Passiva: não faz nada, só documenta e lida com o problema se ele ocorrer. A aceitação passiva deixa que as ações sejam determinadas conforme necessário, se o risco ocorrer posteriormente. • Estratégias para Riscos Positivos ou Oportunidades: são apresentadas a seguir 4 (quatro) estratégias que são usadas nos riscos que apresentam oportunidades aos objetivos do projeto. Elas podem ser usadas sozinhas ou combinadas. São elas:  Explorar: é o oposto de eliminar. Esta estratégia, usada para os riscos positivos, adiciona trabalho ou muda o projeto para assegurar que a oportunidade se concretizará. Por exemplo: usar o recurso mais talentoso da equipe para um determinado projeto, com a finalidade de reduzir o tempo de conclusão ou para proporcionar um custo mais baixo do que foi originalmente planejado.  Compartilhar: é o oposto de transferir. É a alocação integral ou parcial da oportunidade a um terceiro (parceria, empreendimento conjunto) que tenha mais capacidade de capturar a oportunidade para o benefício do projeto (todas as partes se beneficiam). Melhorar: é o oposto de mitigar. Aumenta a probabilidade e/ou os impactos positivos de uma oportunidade. Identificar e maximizar os principais impulsionadores desses riscos de impacto positivo pode aumentar a probabilidade de ocorrência. Exemplo: acréscimo de mais recursos numa determinada atividade para terminar mais cedo.  Aceitar: aceitar uma oportunidade é desejar aproveitá-la caso ela ocorra, mas não persegui-la ativamente. A aceita49

Gerenciamento de Riscos do Projeto

ção pode ser ativa e passiva da mesma forma que os riscos ameaças, porém o contexto é para as oportunidades. • Estratégias para Respostas de Contingência: é elaborado um plano de resposta que será executado somente se determinados eventos ocorrerem – são as respostas de contingência. Para alguns riscos, é apropriado que a equipe de projeto faça um plano de respostas que só será executado sob determinadas condições predefinidas, caso acredite-se que haverá alerta suficiente para implementar o plano. Os eventos que acionam as respostas de contingência, como por exemplo o aumento da prioridade de um fornecedor, devem ser definidos e acompanhados. • Opinião Especializada: fornecida por pessoas com experiência (especialistas, consultores, etc.) em relação as ações a serem adotadas para um risco específico e definido.

Saídas Conforme ilustrado na figura 5.1, o Processo Planejar Respostas aos Riscos compreende as seguintes Saídas: • Atualizações dos Registros dos Riscos: são atualizadas as seguintes informações que acrescenta o resultado do plano de resposta aos riscos: 1. Riscos Residuais: são os riscos que permanecem após o planejamento de resposta a riscos. Os riscos residuais também foram aceitos e foram criados planos para contingências e planos alternativos. Estes riscos devem ser monitorados para ver se sua classificação mudou. 2. Planos para Contingência: os planos para contingência descrevem as ações específicas que serão adotadas se a oportunidade ou ameaça ocorrer. 3. Responsáveis pelas respostas aos riscos: se o risco ocorrer, o responsável pela resposta, implementa o plano predefinido e pré-aprovado, e informa o Gerente do Projeto. 4. Riscos Secundários: a implementação de estratégias de resposta aos riscos pode gerar novos riscos, que são chamados de riscos secundários. Para estes riscos também deve ter um plano de resposta a eles. 5. Gatilhos de Riscos: são eventos que acionam a resposta para contingência. São sinais de alerta para a ocorrência dos 50

Planejar as Respostas aos Riscos – Unidade 5

riscos. Os gatilhos devem ser identificados para que os responsáveis pelas respostas aos riscos saibam quando agir. 6. Contratos: o Gerente do Projeto deve se envolver antes da assinatura do contrato, pois ele necessita ter terminado uma análise de riscos incluindo os termos e as condições contratuais para mitigar ou alocar as ameaças e melhorar as oportunidades. Os contratos emitidos para lidar com os riscos devem ser anotados no registro dos riscos. 7. Planos alternativos: são ações específicas adotadas caso o plano para contingências não for eficaz. 8. Reservas (contingências): são as reservas para tempo e custo. Usadas para os riscos identificados - riscos “Desconhecidos Conhecidos” (ou simplesmente Conhecidos), identificadas no gerenciamento dos riscos. Elas cobrem os riscos residuais do projeto. As reservas de contigências são melhores tratadas no Gerenciamento de Custo, pois as reservas de contingências adicionadas às estimativas de custos, geram a linha de base de desempenho de custo. Exercício Exemplo: Como calcular a reserva de contingência de custos para os riscos a seguir. Cálculo para a Reserva para contingência de custos Probabilidade de 30% no atraso de uma 0,30 * 9.000 = 2.700 Portanto custo de peça, com o custo para o projeto de R$ R$11.700,00 (9.000 + 2.700). 9.000,00. Probabilidade de 20% das peças custa- 0,20 *10.000 = 2.000 Portanto economia rem R$ 10.000,00 a menos que o previsto. de R$ 8.000,00 (10.000 – 2.000). Probabilidade de 5% de um defeito de de- 0,05 * 5.000 = 250 Portanto custo de sign, com custo de R$ 5.000,00 de retra- R$5.250,00 (5.000 + 250). balho. Probabilidade de 30% de que a fabricação 0,30 * 2.500 = 750 Portanto economia de seja mais simples do que o previsto, com R$1.750,00 (2.500 – 750). economia de R$ 2.500,00. Total da reserva para contingência de R$ 7.200,00 Custos.

Dados do Projeto

Fonte: adaptado de MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep Rita´s course in a book for passing the PMP exam. 7ª Ed. USA: RMC Publications, 2010.

Soma-se todos os custos e subtrai as economias 51

Gerenciamento de Riscos do Projeto

• Decisões contratuais relacionadas a riscos: as decisões para a transferência de risco, como contratos de seguros, serviços e outros itens que sejam necessários são selecionadas nesse processo. Isso pode ocorrer como resultado da mitigação ou transferência de algumas ou todas as ameaças, ou do melhoramento ou compartilhamento de algumas ou todas as oportunidades. • Atualizações do Plano de Gerenciamento do Projeto: o gerenciamento dos riscos resultará mudanças no Plano de Gerenciamento do Projeto. Pacotes de trabalho ou atividades podem ser adicionados, removidos ou terceirizados. Sendo assim, nota-se que essas mudanças implicam em alterações no cronograma, no custo, na qualidade, no plano de gerenciamento das aquisições (se terceirizar um serviço, por exemplo), no plano de Recursos Humanos, na EAP, entre outros. Notou o impacto que o plano de gerenciamento dos riscos causa no projeto? Por isso que o Planejamento do Projeto é um processo iterativo. • Atualizações nos documentos do Projeto: implica em atualizações no registro das premissas para incluir novas informações e atualizações na documentação técnica. Conexão Escute o podcast explicativo sobre Risco Residual e Secundário: Link: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/secondaryrisk_ residualrisk/

Reflexões sobre a Unidade 5

Chegamos ao final desta unidade. Vimos como são planejadas as respostas aos riscos ameaças e oportunidades através do uso das estratégias. Vimos que necessitamos nos antecipar com um bom plano antes que os riscos surjam, sejam as ameaças diminuindo ou eliminando sua probabilidade e impacto, sejam as oportunidades assegurando antecipadamente que elas ocorram.

Planejar as Respostas aos Riscos – Unidade 5

Também aprendemos que sempre que implementamos uma resposta a um risco, podem surgir como consequência os riscos residuais e os riscos secundários. Vimos que os riscos residuais são remanescentes ao risco principal e aceitos pelo Gerente do projeto. Caso ele ocorra, o projeto possui uma reserva de contingência para lidar com ele. Já os riscos secundários são aqueles que surgem após a implementação de uma resposta a um determinado risco. Devemos sempre avaliar a possibilidade da resposta implementada para um risco principal gerar novos riscos secundários. Para estes riscos deve-se também planejar respostas. Nunca se esqueça que um risco não crítico deve ser documentado em uma lista de verificação e periodicamente deve haver uma revisão nele. Sempre devemos prestar atenção nos riscos incluídos na lista de observação (riscos não críticos), pois sua importância pode aumentar e ele passa a ser crítico (lista de riscos). Aprendemos que podemos selecionar um mix de estratégias de respostas aos riscos, não somente uma única. E lembre-se sempre de que o item mais importante de uma reunião de equipe de projeto é o risco. Devemos abordar qual é a situação do risco, se há algum risco novo e se há alguma mudança na ordem de importância. O resultado do Plano de Resposta ao Risco é a atualização do registro dos riscos incluindo riscos residuais e secundários; planos para contingência; responsáveis pelas respostas aos riscos: se o risco ocorrer, o responsável pela resposta; gatilhos de riscos; contratos; planos alternativos e reservas para tempo e custo. As entradas, ferramentas e técnicas e saídas, preconizadas no guia de melhores práticas em gerenciamento de projetos, o PMBOK®, foram mostradas e explicadas uma a uma. Finalmente podemos concluir que o projeto é substancialmente menos arriscado quando o Gerente de Projetos realiza o Gerenciamento dos Riscos, se antecipando com as possíveis respostas caso o risco ocorra.

Gerenciamento de Riscos do Projeto

Referências ALENCAR, A. J., SCHMITZ, E. A., Análise de Risco em Gerência de Projetos. Rio de Janeiro, Editora Brasport, 2006. BARALDI, Paulo. Gerenciamento de Riscos. 3 ed. Rio de Janeiro: Campos, 2010. MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep Rita´s course in a book for passing the PMP exam. 7ª Ed. USA: RMC Publications, 2010. SALLES JR, Carlos Alberto Correa et al. Gerenciamento de riscos em projetos. 2 ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas Editora, 2010. Project Management Institute. A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Pennsylvania: PMI, 2008.

Na próxima unidade

O planejamento completo dos riscos foi finalizado com o processo apresentado nesta unidade. Lembrando que este é um processo iterativo. Na próxima unidade apresentaremos como funciona o processo de Monitoramento e Controle desses riscos.

UNIDADE 6 Monitorar e Controlar os riscos O monitoramento e controle dos riscos é um processo contínuo durante todo o ciclo de vida do projeto. Durante a execução do projeto, a preocupação com os riscos não diminui, pois os riscos encontrados no início do projeto devem ser monitorados até a sua conclusão. Além disso, o Gerente e a equipe necessitam ficar atentos em busca de riscos novos, modificados e desatualizados. Nesta unidade aprenderemos o processo Monitorar e Controlar os Riscos. Veremos que a atenção está focada não somente nos riscos identificados, mas em outros também. Preparados para a parte final da disciplina? Vamos em frente.

Objetivos de sua aprendizagem Aprender como executar: • Reavaliação dos Riscos; • Auditoria de Riscos; • Análise de Variação e tendências; • Medição de desempenho técnico; • Análise de Reservas; • Reuniões de Andamento. Introdução Monitorar e controlar os riscos é o processo de implementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto. As respostas planejadas aos riscos que são incluídas no plano de gerenciamento do projeto são executadas durante o ciclo de vida do projeto, mas o trabalho do projeto deve ser continuamente monitorado. Este processo requer o uso de “Informações de Desempenho” gerados durante a execução do projeto.

Gerenciamento de Riscos do Projeto

Há outras finalidades do processo de Monitorar e Controlar os riscos que devemos sempre questionar:  Se as premissas do projeto ainda são válidas;  A tendência do risco (risco modificado ou que pode ser desativado);  Se as políticas e procedimentos de risco estão sendo seguidas; Se as reservas de contingência de custo e cronograma estão adequadas e se devem ser modificadas de acordo com a situação atual dos riscos;  A escolha de estratégias alternativas;  A execução de um plano alternativo ou de contingência.

Mulcahy, em seu livro preparatório para o exame PMP, informa uma lista de ações envolvidas no monitoramento e controle dos riscos. A saber: • Procurar a ocorrência de gatilhos de riscos; • Monitorar os riscos residuais; • Identificar novos riscos e em seguida analisá-los e fazer planos para eles; • Avaliar se o processo de gerenciamento dos riscos está funcionando; • Desenvolver novas respostas a riscos (planejar novas respostas uma vez que você notar que aquela resposta não funcionará com base em novas informações); • Coletar e comunicar as situações dos riscos; • Comunicar-se com as partes interessadas sobre a situação dos riscos; • Determinar se ainda as premissas são válidas; • Assegurar que os procedimentos adequados de gerenciamento de riscos estão sendo seguidos; • Revistar a lista de observação para verificar se respostas adicionais a riscos precisam ser determinadas; • Recomendar ações corretivas para ajustar a gravidade dos eventos de riscos reais; • Procurar efeitos ou consequências inesperadas dos eventos de risco; • Reavaliar os riscos caso eles desviem da linha de base de custo e de cronograma; • Atualizar o Plano de Gerenciamento de Riscos e de resposta; 56

Monitorar e Controlar os riscos – Unidade 6

• Observar as mudanças, incluindo as ações corretivas recomendadas, para verificar se elas levam à identificação de mais riscos; • Fazer mudanças no plano de gerenciamento e nos documentos do projeto quando novas respostas a riscos forem desenvolvidas; • Criar um banco de dados de risco para ser usado em outros projetos; • Realizar a análise de variação e de tendências com base nos dados de desempenho do projeto; • Usar as reservas para contingências e ajustá-las para as mudanças aprovadas.

Para que o Processo Monitorar e Controlar os Riscos seja realizado, o Gerente de Projetos e sua equipe contam com as Entradas, Ferramentas e Técnicas e as Saídas (figura 6.1), necessários para implementar os planos de respostas aos riscos, acompanhar os riscos identificados, monitorar os riscos residuais e procurar novos riscos. Riscos 11.6 Monitorar e controlar os riscos Entradas 1. Registro dos riscos 2. Plano de gerenciamento do projeto 3. Informações sobre o desempenho do trabalho 4. Relatórios de desempenho Ferramentas 1. Reavaliação de riscos 2. Auditoria de riscos 3. Análises da variação e tendências 4. Medicação de desempenho técnico 5. Análise de reservas 6. Reuniões de andamento Saídas 1. Atualizações do registro dos riscos 2. Atualizações dos ativos de processos organizacionais 3. Solicitações de mudança 4. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto 5. Atualizações dos documentos do projeto Figura 6.1 – Monitorar e Controlar os Riscos: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas. Fonte: Adaptado de PMBOK, 2008, pg 255

Gerenciamento de Riscos do Projeto

Entradas Conforme ilustrado na figura 6.1, o Processo Monitorar e Controlar os Riscos compreende as seguintes Entradas: • Registro dos Riscos: riscos identificados e proprietários dos riscos, respostas aos riscos acordadas, ações específicas de implementação, sintomas e sinais de alerta, riscos residuais e secundários, lista de observação de riscos de baixa prioridade e as reservas de contingência de tempo e custo. • Plano de Gerenciamento do Projeto: contém o Plano de Gerenciamento de riscos que inclui tolerância a riscos, protocolos e a atribuição dos donos, tempo e outros recursos para gerenciar os riscos. • Informações sobre o desempenho do trabalho: andamento das entregas (início, progresso e conclusão); progresso do cronograma; custos autorizados e incorridos e estimativas para completar o trabalho do projeto. • Relatórios de Desempenho: os relatórios de desempenho podem ser utilizados para relatar as principais informações, mas não limitados a:  Situação atual;  Realizações significativas no período;  Atividades agendadas;  Previsões;  Questões diversas.

Ferramentas e Técnicas Conforme ilustrado na figura 6.1, o Processo Monitorar e Controlar os Riscos compreende as seguintes Ferramentas e Técnicas: • Reavaliação dos Riscos: os riscos identificados devem ser reavaliados frequentemente. As reavaliações dos riscos devem ser programadas com regularidade. Os resultados dessas reavaliações podem incluir a identificação de novos riscos, análises qualitativas e quantitativas adicionais dos riscos e mais planejamento de respostas aos riscos. Reavaliar os riscos é um bom tópico para uma reunião com a equipe. • Auditorias de Riscos: é de responsabilidade do gerente de projetos por garantir que sejam realizadas auditorias com uma frequência adequada, conforme definido no Plano de Gerencia58

Monitorar e Controlar os riscos – Unidade 6

mento dos Riscos do Projeto. As auditorias de risco, examinam e documentam a eficácia das respostas para lidar com os riscos identificados e suas causas-raiz, bem como a eficácia do processo de gerenciamento dos riscos. As auditorias de riscos podem ser incluídas durante as reuniões rotineiras de revisão do projeto ou reuniões de auditoria separadas podem ser realizadas. O formato da auditoria e seus objetivos devem ser definidos claramente antes da execução da auditoria. As auditorias de risco são evidência da importância do Gerenciamento de Riscos no projeto. • Análise de Variação e tendências: usada para comparar os resultados planejados com os resultados atuais (informações de desempenho). • Medição de Desempenho Técnico: compara as realizações técnicas durante a execução do projeto com o cronograma de realizações técnicas do plano de gerenciamento do projeto. Necessária a definição de medidas quantificáveis e objetivas do desempenho técnico. Essas medidas de desempenho técnico podem incluir ponderação, prazos das transações, números de defeitos entregues, capacidade de armazenamento, entre outros. Qualquer desvio, como demonstrar mais ou menos funcionalidades do que o planejado em um marco, pode ajudar a prever o grau de sucesso para atingir o escopo do projeto e expor o grau de risco técnico que o projeto está enfrentando. • Análise de Reservas: funciona como se você estivesse consultando um saldo. Verifica se a reserva de contingência restante ainda está adequada (o quanto resta e o quanto será necessário). Cuidado! Solicitar uma reserva adicional pode indicar que o gerente do projeto não planejou e gerenciou o projeto corretamente. Isso não é uma prática aceitável, pois o projeto deve ser executado de acordo com o que foi planejado e acordado. Importante lembrar que se os riscos não acontecerem, as reservas devem ser devolvidas à empresa, em vez de usadas para lidar com outras questões. • Reuniões de andamento: são realizadas reuniões de acompanhamento pois o gerenciamento dos riscos deve ser o item da agenda nessas reuniões periódicas. Riscos são assunto principal em reuniões de equipe. Discussões frequentemente 59

Gerenciamento de Riscos do Projeto

sobre riscos aumentam a probabilidade de que as pessoas possam identificar os riscos e as oportunidades. Saídas Conforme ilustrado na figura 6.1, o Processo Monitorar e Controlar os Riscos compreende as seguintes Saídas:

• Atualização do Registro dos Riscos: novos riscos são identificados, atualizações de probabilidade, impacto, prioridades, plano de resposta, proprietários e outros elementos do registro do risco. Também podem incluir encerramento dos riscos que não são mais aplicáveis e a liberação das reservas associadas. Os resultados reais dos riscos do projeto e das respostas aos riscos ajudam os Gerentes de Projetos a planejar os riscos na organização inteira e também em projetos futuros. • Atualização dos Ativos de Processos Organizacionais: os ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados são modelos de plano de gerenciamento de riscos, incluindo matriz de probabilidade e impacto e registro dos riscos; estrutura analítica dos riscos; lições aprendidas as atividades do projeto. • Solicitações de Mudanças: o processo Monitorar e Controlar os riscos, revelará as mudanças necessárias no projeto. Podem ser necessárias ações corretivas, ações preventivas no projeto. As ações corretivas podem incluir as Soluções de Contorno. • Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto: o processo Monitorar e Controlar os riscos, podem resultar em atualizações no cronograma, no custo, na qualidade e nos planos de gerenciamento das aquisições, bem como no plano de recursos humanos, na EAP e nas linhas de base de tempo e custos do projeto. • Atualizações nos documentos do projeto: o processo Monitorar e Controlar os riscos, pode afetar os papéis e responsabilidades em um projeto, a estratégia de gerenciamento das partes interessadas e as métricas de qualidade.

Monitorar e Controlar os riscos – Unidade 6

Reflexões sobre a Unidade 6 Este processo nos mostrou como podemos responder a gatilhos de riscos, como monitorar os riscos residuais, como e quando criar as soluções de contorno, como avaliar a eficácia dos planos, como procurar riscos adicionais e em seguida qualificar, quantificar e planejar respostas a eles, como revisar a lista de observação, como comunicar a situação dos riscos, como encerrar os riscos e como recomendar mudanças, inclusive as ações corretivas e preventivas. Vimos que os resultados gerados deste processo incluem atualizações nos registros de riscos, tais como resultados da reavaliação dos riscos e da auditoria de riscos, novos riscos, riscos encerrados, detalhes das ocorrências dos riscos e lições aprendidas. Além dessas atualizações, também temos como saída desse processo as soluções de contorno, as solicitações de mudanças e as atualizações no plano de gerenciamento de projetos e nos documentos do projeto. Aprendemos que lidar com os riscos não é uma tarefa fácil, pois o impacto que eles causam no projeto afetam praticamente todas as outras áreas. E sempre temos que lembrar que além de monitorar e controlar os riscos identificados, necessitamos periodicamente procurar novos riscos no projeto. Este é o desafio que você Gerente de Projetos, precisa lidar daqui para frente: Identifique os riscos iniciais; qualifique os riscos e crie duas listas, sendo uma para os riscos urgentes e uma outra lista de observação para riscos não urgentes; quantifique os riscos se necessário for, após essa etapa inicie o planejamento de respostas aos riscos. Várias estratégias de respostas aos riscos foram apresentadas, sejam elas para os riscos ameaças e para os riscos oportunidades. Após as respostas estarem definidas já com os seus proprietários (“donos” dos riscos), monitore e controle os riscos identificados sem esquecer dos riscos residuais e secundários bem como a responsabilidade de procurar novos riscos. Planeje periodicamente a reavaliação dos riscos e preste atenção na tendência dos riscos, pois qualquer desvio na baseline do projeto indica potencial impacto nas ameaças ou oportunidades do projeto. Deixe claro para a sua equipe que os Riscos são responsabilidade de todos. Somente com o comprometimento de toda equipe você terá sucesso em seus projetos! 61

Gerenciamento de Riscos do Projeto

Referências ALENCAR, A. J., SCHMITZ, E. A., Análise de Risco em Gerência de Projetos. Rio de Janeiro, Editora Brasport, 2006. BARALDI, Paulo. Gerenciamento de Riscos. 3 ed. Rio de Janeiro: Campos, 2010. MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep Rita´s course in a book for passing the PMP exam. 7ª Ed. USA: RMC Publications, 2010. SALLES JR, Carlos Alberto Correa et al. Gerenciamento de riscos em projetos. 2 ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas Editora, 2010.

Project Management Institute. A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Pennsylvania: PMI, 2008.