Livro gerenciamento do tempo by Instituto IOB

GERENCIAMENTO DO TEMPO

Fabricia Vancim Frachone Neves

APRESENTAÇÃO Gerenciamento do Tempo do Projeto Quando falamos em tempo no nosso dia a dia, qual é a primeira imagem a que somos remetidos? Com certeza pensamos em um relógio. Logo após lembramos que estamos atrasados ou adiantados na entrega de alguma obrigação. O relógio em nenhum momento deixa de ser a nossa referência. Estamos sempre planejando, seja formalmente ou informalmente nossos compromissos pessoais e profissionais - sempre programamos a data ou o horário do que precisamos fazer e entregar antes de simplesmente executar. Isso nos mostra que o planejamento do Tempo é algo que necessita ser feito da forma mais próxima do real para que possamos executar as tarefas com o menor desvio possível. Agora vamos entrar um pouco no mundo dos Projetos. Quando falamos em Tempo, a primeira pergunta que escutamos: “ Quando esse projeto vai terminar ?” Ou, muitas vezes escutamos: “Preciso que esse projeto esteja terminado em 1 ano!” É neste cenário, que o Gerenciamento do Tempo em Projetos nos ajuda a trabalhar com os processos necessários para entregar os projetos no prazo acordado, pois um dos maiores desafios na gerência de projetos é planejar e controlar os prazos, pois são inúmeras as variáveis que irão interferir na execução das tarefas que foram planejadas. O objetivo desta Unidade é apresentar uma visão geral do que será apresentado em cada capítulo e na disciplina de Gerenciamento do Tempo do Projeto como um todo. Segundo o PMBOK (2004), guia de melhores práticas em gerenciamento de projetos, o gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. Tais processos são: • Definir as Atividades (Processo de Planejamento); • Sequenciar as Atividades (Processo de Planejamento); • Estimar os Recursos das Atividades (Processo de Planejamento); • Estimar as Durações das Atividades (Processo de Planejamento);

• Desenvolver o Cronograma (Processo de Planejamento); • Controlar o Cronograma (Processo de Monitoramento e Controle). Entregar um projeto no prazo é o principal desejo do cliente que contrata projetos, porque a janela de tempo do produto gerado é muito pequena. Em projetos de qualquer natureza, o tempo é a única variável que não oferece flexibilidade, porque o tempo não para, independentemente do que acontece no projeto. Os processos do Gerenciamento do tempo asseguram que o projeto seja implementado no prazo que foi planejado e uma das principais responsabilidades de um Gerente de Projetos é verificar se a data de término necessária pode ser cumprida e criar opções para que isso ocorra, antes de iniciar a execução do projeto. Esta apostila está dividida em seis capítulos, os quais serão divididos de acordo com os processos sequenciais do Gerenciamento do Tempo do Projeto. Conexão Escute o podcast explicativo sobre Gerenciamento do Tempo: Link: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/timemanagement/

A primeira unidade mostra como funciona o processo de identificações das atividades, ou seja, quais são as ações necessárias que necessitam ser realizadas para produzirem as entregas do projeto. A segunda unidade demonstra as diferentes formas que são sequenciadas as atividades, bem como o relacionamento entre elas. A terceira unidade discute o processo de estimativa dos tipos e quantidades de recursos necessários para realizar cada atividade, tais como, pessoas, materiais, equipamentos ou suprimentos. A quarta unidade fornece uma visão de como são definidas as estimativas de durações de cada atividade, chegando ao mais próximo possível do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos já estimados. A quinta unidade apresenta o processo de desenvolvimento do cronograma, levando em consideração as informações anteriores, como a definição das atividades, o sequenciamento das atividades e as estima-

tivas de recursos e durações das atividades. Também são mostradas as restrições do cronograma e o conceito de caminho crítico do projeto. Finalmente, a sexta unidade evidencia o controle do cronograma, que é um processo de monitoramento do andamento do projeto, analisando seu progresso e gerenciando as alterações feitas na linha de base do cronograma. Portanto, o Gerenciamento do Tempo do Projeto concentra-se nos processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. A descrição detalhada de cada processo é descrita nas unidades seguintes.

UNIDADE 1 Definir as atividades Olá pessoal, nesta unidade vamos apresentar como são Definidas as Atividades nos projetos. É de extrema importância saber como as atividades surgem e quem são os responsáveis pela definição das atividades do projeto, pois será a partir desta definição que poderemos sequenciar as atividades, estimar os recursos e as durações e posteriormente elaborar o cronograma do projeto. Preparados para iniciar?

Objetivos de sua aprendizagem • Identificar as atividades a partir da EAP; • Decomposição; • Lista de atividades; • Atributos das atividades; • Marcos do projeto.

Introdução No PMBOK® definir as atividades é um processo do Gerenciamento do Tempo do Projeto, dentro do grupo de Processos de Planejamento. Para o PMBOK®, este é o processo de identificação das ações específicas para produzir as entregas do projeto que são os pacotes de trabalho do projeto. Muitos projetos não obtém sucesso por causa de problemas nas projeções de tempo, que normalmente ocorrem devido a um mal entendimento dos requisitos do usuário, o que afeta diretamente a forma como o escopo do projeto será definido. Percebe-se que todos os componentes do projeto estão relacionados diretamente com saber identificar claramente as necessidades do cliente e com a definição bem feita no Gerenciamento do Escopo, pois requisitos não compreendidos e escopos mal definidos causam grandes

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impactos problemas de estimativas de tempo e afetam as outras áreas do projeto. Após os requisitos estiverem coletados e após a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) estiver concluída, o Processo Definir as Atividades, detalha em ações os pacotes de trabalho, num nível suficientemente aceitável para realizar as estimativas, gerar o cronograma e monitorar e controlar o projeto. Definir as atividades possui forte dependência das saídas dos processos de Escopo. Para que as atividades sejam geradas é necessária a linha de base do Escopo (Declaração do Escopo, EAP e Dicionário da EAP) e de toda a equipe, pois a participação e envolvimento da equipe do projeto (pessoas que executarão o projeto) faz com que as estimativas se tornem mais precisas e exatas. Nota-se que não é responsabilidade exclusiva do Gerente de Projetos realizar sozinho a definição das atividades – necessita da participação dos responsáveis pela execução do projeto (equipe do projeto). Somente conhecendo as atividades do projeto é que se poderá sequenciá-las, designar o recurso certo para a execução das mesmas, estimar suas durações e gerar o cronograma. Daí a importância de se planejar corretamente a definição das atividades a partir das saídas geradas pelos processos do Escopo. Para que as atividades sejam definidas, os Gerentes de Projetos e sua equipe contam com as Entradas, Ferramentas e Técnicas e as Saídas (figura 1.1), necessários para a geração da lista de atividades, seus atributos e os marcos do projeto. Entradas .1 Linha de base do escopo .2 Fatores ambientais da empresa .3 Ativos de processos organizacionais

Ferramentas e Técnicas .1 Decomposição .2 Planejamento em ondas sucessivas .3 Modelos .4 Opinião especializada

Saídas .1 Lista das atividades .2 Atributos das atividades .3 Lista dos marcos

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Figura1.1 – Definir as atividades: entradas, ferramentas e técnicas e saídas, PMBOK®

Entradas Conforme ilustrado na figura1.1, o Processo Definir as Atividades compreende as seguintes Entradas: • Linha de base do escopo: definido no escopo do projeto. compreende a declaração do escopo do projeto, a EAP e o Dicionário da EAP. A linha de base do escopo representa o compromis2

Definir as atividades – Unidade 1

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so do trabalho que vai ser realizado. Para definir as atividades, a linha de base do escopo fornece as entregas do projetos, as restrições e as premissas. • Fatores ambientais da empresa: é a cultura e os sistemas existentes da empresa nos quais o projeto terá de lidar ou usar. No processo Definir as atividades, os fatores ambientais que podem influenciar são os Sistemas de Informações do Gerenciamento de Projetos (SIGP) • Ativos de processos organizacionais: são os processos, procedimentos e informações históricas existentes em uma organização. No processo Definir as atividades, os ativos de processos organizacionais que podem influenciar são as políticas, os procedimentos e as diretrizes existentes relacionadas ao planejamento informal e formal de atividades, como as metodologias de elaboração de cronograma; e as lições aprendidas com informações históricas referentes às listas de atividades que foram usadas em projetos anteriores similares. Ferramentas e técnicas Conforme ilustrado na figura 1.1, o Processo Definir as Atividades compreende as seguintes ferramentas e técnicas: • Decomposição: decompor significa subdividir os pacotes de trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis, chamados atividades do cronograma. Esta decomposição é uma extensão da decomposição feita para gerar a EAP, só que voltada para as atividades a serem realizadas e não nos produtos a serem entregues (Escopo). Nada mais é do que definir um conjunto de atividades para cada pacote de trabalho da EAP. Essas atividades representam o esforço necessário para completar um pacote de trabalho. Para cada pacote de trabalho dentro da EAP (Escopo) é feita a decomposição em atividades menores (Tempo), necessárias para as entregas. A decomposição proporciona uma revisão do Escopo, pois, após a definição das atividades concluídas, tem-se um conhecimento mais refinado do Escopo e pode-se optar em revisar a EAP criada inicialmente, uma vez que o planejamento do projeto é um processo gradativo. 3

Gerenciamento do Tempo

• Planejamento em ondas sucessivas: é uma forma de planejamento com elaboração progressiva onde o trabalho a ser executado num futuro próximo é planejado em detalhes e o trabalho futuro é planejado nos níveis mais altos da EAP. Ocorre um refinamento das atividades na medida que o projeto vai avançando e uma determinada entrega se aproxima. O Gerente de Projetos planeja inicialmente num nível mais alto até esperar que o trabalho esteja mais claro para se planejar com mais detalhes. Conexão Escute o podcast explicativo sobre Planejamento em Ondas Sucessivas: Link: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/rollingwave/

• Modelos: são referências de projetos já realizados anteriormente, semelhantes ou de uma lista padrão das atividades. Também são conhecidos como templates. Os modelos também podem ser usados para identificar os marcos dos cronogramas. • Opinião Especializada: especialistas que possuem habilidades e experiências e podem fornecer opiniões técnicas sobre a definição de atividades. Esses especialistas podem ser consultores externos ou os próprios membros da equipe do projeto.

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Saídas Conforme ilustrado na figura 1.1, o Processo Definir as Atividades compreende as seguintes saídas: • Lista das atividades: são todas as atividades necessárias ao projeto, ou seja, são as atividades do cronograma para serem executadas. De acordo com o PMBOK®, essas listas incluem o identificador e uma declaração do escopo do trabalho de cada atividade em detalhe suficiente para assegurar que os membros da equipe entendam qual trabalho precisa ser executado. A lista deve ser bem documentada e não é um componente da EAP, porém pode ser feita concorrentemente com o dicionário da EAP. 4

Definir as atividades – Unidade 1

• Atributos das atividades: são informações complementares sobre as atividades. Possui identificador da atividade (ID), a identificação da EAP, nome, predecessora, sucessora, relações lógicas, antecipações, esperas, requisitos de recursos, datas impostas, restrições e premissas. Nota-se que esses atributos são de fundamental importância para o desenvolvimento do cronograma. • Lista de marcos: marcos são momentos significativos no cronograma do projeto, porém não são atividades de trabalho. Eles não possuem duração, nem recursos nem custos. Representam as entregas dos principais resultados do projeto. O patrocinador pode impor ou não marcos no projeto. O Gerente de Projetos também pode adicionar marcos no projeto para obter pontos de verificação e ajudar a controlar o projeto.

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Finalizado o processo Definir as Atividades, tem-se a lista de atividades com seus atributos e também pode-se ter os marcos que serão usados no projeto. Mas até que nível de detalhe as atividades devem ser definidas? Para responder essa pergunta, o Gerente de Projetos e a equipe do projeto deve levar em consideração os principais itens a seguir: 1. As atividades devem estar detalhadas o suficiente para se fazer a estimativa de duração do trabalho e custo da atividade; 2. As atividades devem estar detalhadas o suficiente para se definir as interdependências entre as atividades; 3. As atividades devem estar detalhadas o suficiente para se fazer a alocação da atividade para um recurso; 4. As atividades devem estar detalhadas o suficiente para que a duração das atividades não exceda o período de reporte definido no Plano de Gerenciamento da Comunicação.

Reflexões sobre a unidade 1 Nesta unidade foi mostrado como são definidas as atividades, principalmente a partir da decomposição da EAP, fundamental para a elaboração do cronograma futuro. Foi apresentado o processo completo com suas Entradas, Ferramentas e Técnicas e suas Saídas, necessárias para termos uma lista de atividades, seus atributos e os marcos do projeto. 5

Gerenciamento do Tempo

Referências bibliográficas BARCAUI, André; BORBA, Danúbio; SILVA, Ivaldo; NEVES, Rodrigo. Gerenciamento do tempo em projetos. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas Editora, 2010. SILVA, Ivaldo M. DA et al. Gerenciamento de tempo em projetos. Fundação Getúlio Vargas Editora, 2006. Kerzner, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. New York: Jonh Willey & Sons, 2009. Kerzner, Harold. O que os executivos precisam saber sobre Gerenciamento de Projetos. Ed. Bookman, 2011. VARGAS, Ricardo V. Manual Prático do Plano de Projeto - Tudo o Que Você Precisa Saber de Forma Prática e Rápida Sobre o Plano de Projeto Através de Exemplos. Rio de Janeiro: Brasport. 2009. 4ª edição. VARGAS, Ricardo V. Gerenciamento de Projetos. 7 ed. Rio de Janeiro: Brasport.

Na próxima unidade

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Definidas as Atividades num nível de detalhe factível para as estimativas de tempo e custo, o próximo processo é Sequenciar as Atividades assunto este que será abordado na próxima unidade para que possamos conhecer um pouco mais sobre o Gerenciamento do Tempo.

UNIDADE 2 Sequenciar as atividades Olá pessoal, nesta unidade vamos apresentar como são sequenciadas as atividades nos projetos. É fundamental saber como as atividades definidas são sequenciadas e como elas se relacionam de forma lógica nos nossos projetos. Afinal, não podemos assar a carne de um churrasco de final de ano sem antes acender a churrasqueira, certo? É essa a lógica que precisamos nos atentar e levar para o mundo dos nossos projetos. Vamos aprender um pouco mais sobre o processo que precisamos usar para que o sequenciamento das atividades se torne coerente?

Objetivos de sua aprendizagem Nossos objetivos iniciais serão: • Identificar e documentar os relacionamentos entre as atividades do projeto; • Método do diagrama de precedência; • Tipos de dependência; • Antecipações e esperas; • Diagrama de rede do cronograma. Introdução No PMBOK®, Sequenciar as Atividades é um processo do Gerenciamento do Tempo do Projeto, dentro do grupo de Processos de Planejamento. Sequenciar as atividades é o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto. Este processo orienta a ordem lógica em que as atividades devem ser executadas e os relacionamentos lógicos (relações lógicas) entre elas. O resultado é um diagrama de redes do cronograma do projeto, o qual mostra as dependências entre as atividades e também o caminho crítico do projeto, se as durações forem inseridas. Assim é possível ter a visibilidade de como o projeto deverá transcorrer.

Gerenciamento do Tempo

Neste processo, não é só preciso representar, mas também documentar todos os tipos de relacionamento, antecipações, esperas, e tudo que se faça necessário para que o desenvolvimento do cronograma seja feito de forma mais realista possível. O sequenciamento de atividades também pode revelar novos riscos. Para que o Processo Sequenciar as Atividades seja realizado, o Gerente de Projetos e sua equipe contam com as entradas, ferramentas e técnicas e as saídas (figura 2.1), necessários para a geração do diagrama de rede. Entradas .1 Lista de atividades .2 Atributos das atividades .3 Lista dos marcos .4 Declaração do escopo do projeto .5 Ativos de processos organizacionais

Ferramentas e Técnicas

.1 Método do diagrama de precedência (MDP) .2 Determinação de dependência .3 Aplicação de antecipações e esperas .4 Modelos de diagrama de rede de cronograma

Saídas .1 Diagramas de rede do cronograma do projeto .2 Atualizações dos documentos do projeto

Figura 2.1 – Sequenciar as atividades: entradas, ferramentas e técnicas e saídas, PMBOK®

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Entradas Conforme ilustrado na figura 2.1, o Processo Sequenciar as Atividades compreende as seguintes entradas: • Lista de atividades: são as listas definidas no Processo Definir as Atividades, descritas anteriormente; • Atributos das atividades: são os atributos definidos no Processo Definir as Atividades, descritos anteriormente; • Lista de marcos: são os marcos definidos no Processo Definir as Atividades e descritos anteriormente; • Declaração do escopo do projeto: é o documento que contém a descrição do escopo do produto, já que o gerente precisa ter uma visão clara do produto ou do serviço, que inclui as características, premissas, restrições que podem afetar o sequenciamento das atividades. O que não faz parte do escopo também precisa estar claro na declaração, pois o diagrama de rede necessita ser coerente com a realidade do produto ou serviço a ser desenvolvido. A Declaração do Escopo do Projeto 2

Sequenciar as Atividades – Unidade 2

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está descrita na aula de Gerenciamento do Escopo e é saída do Processo Definir o Escopo. • Ativos de processos organizacionais: são arquivos de projetos da base de conhecimento da corporação usada para a metodologia de elaboração de cronograma Ferramentas e técnicas Conforme ilustrado na figura 2.1, o Processo Sequenciar as Atividades compreende as seguintes Ferramentas e Técnicas: • Método do diagrama de precedência (MDP): é um modelo usado para construir um diagrama de rede do cronograma do projeto. Este modelo utiliza caixas, chamadas de nós, as quais representam as atividades, e as setas que representam o relacionamento lógico entre as atividades. Este método também é chamado de atividade no nó (ANN) e torna o processo de planejamento mais intuitivo e prático. Neste método há 4 (quatro) tipos de dependências: 1. Término – Início (TI): a atividade predecessora deve terminar antes que sua sucessora possa começar. Esse é o relacionamento usado com mais frequência. Exemplo: é necessário terminar de cavar um buraco antes do início da atividade seguinte, plantar uma árvore. 2. Término – Término (TT): uma atividade sucessora só termina após o fim da atividade predecessora. Exemplo: é necessário terminar os testes para poder terminar a documentação. 3. Início – Início (II): a atividade sucessora só começa após o início da atividade predecessora. Exemplo: colocar o concreto deve iniciar junto de nivelar o concreto. 4. Início – Término (IT): uma atividade sucessora só termina após o início da atividade predecessora. Exemplo: é preciso que uma central pare de funcionar para que a nova entre em operação.

Gerenciamento do Tempo

Representando graficamente tem-se:

A B Figura 2.2: Dependência Término – Início

A B Figura 2.3: Dependência Término – Término

A B Figura 2.4: Dependência Início – Início

A B

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Figura 2.5: Dependência Início – Término

Sequenciar as Atividades – Unidade 2

A seguir na figura 2.6, uma representação gráfica do Método de diagrama de precedência:

B SS C

Begin

FS + 15

End

SS + 10 I

J FF

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Figura 2.6 – Método de diagrama de precedência, PMBOK®

• Determinação de Dependência: 3 (três) tipos de dependência são usadas para definir a sequencia entre as atividades. A saber: 1. Dependências obrigatórias (lógica rígida): são as dependências exigidas contratualmente ou inerentes a natureza do trabalho (ex: primeiro levantar uma parede e depois colocar as portas); 2. Dependências arbitrárias (lógica preferida, preferencial ou flexível): não é rígida, ou seja, o Gerente do projeto ou a equipe pode determinar a dependência com base no conhecimento das melhores práticas. As dependências arbitrárias são importantes ao analisar como comprimir o cronograma ou diminuir a duração do projeto. 3. Dependência externa: normalmente não estão sob o controle da equipe do projeto pois esta dependência se baseia nas necessidades ou nos desejos de uma parte externa ao projeto (exemplo: governo).

Gerenciamento do Tempo

• Aplicação de antecipações e esperas: 1. Antecipação (lead): usada para indicar que uma atividade pode iniciar antes de terminar a atividade predecessora, ou seja, a sucessora inicia antes do tempo normal (espera negativa). 2. Espera (lag): é um tempo inserido entre atividades, ou seja, é o retardo da atividade sucessora. Por exemplo: após pintar a sala insere-se um tempo de espera de 2 (dois) dias para fixar os quadros na parede. • Modelos de diagrama de rede de cronograma: os modelos são utilizados para dar agilidade na elaboração do diagrama de rede do projeto. Podem incluir um projeto inteiro ou uma parte dele. As partes do diagrama de rede de um projeto são com frequência chamadas de sub-redes ou fragmentos de rede. Os modelos são úteis quando um projeto inclui várias entregas idênticas ou quase idênticas.

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Saídas Conforme ilustrado na figura 2.1, o Processo Sequenciar as Atividades compreende as seguintes saídas: • Diagrama de rede do cronograma: é a representação esquemática das atividades do cronograma e as suas relações lógicas, chamadas de dependências. O diagrama de rede do cronograma pode ajudar o Gerente de Projetos a justificar sua estimativa de tempo para o projeto, planejar e controlar o projeto com eficácia, mostrar as interdependências entre as atividades, identificar oportunidades para comprimir o cronograma e mostrar o progresso do projeto. O diagrama de rede pode ser produzido manualmente ou através do uso de software de gerenciamento de projetos, podendo ser detalhado ou não. Exemplo de software (figura 2.7) é o Pert Chart Expert (www. criticaltools.com)

TODOSOSDIREITOSRESRVADOS - REPRODUÇÃO

Sequenciar as Atividades – Unidade 2

Figura 2.7 – Exemplo do uso da ferramenta PERT Chart Expert para gerar o diagrama de Rede do Cronograma.

Os próximos exemplos a seguir (1 e 2) são as formas manuais de gerar o Diagrama de Rede do Cronograma. Exemplo 1:

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Atividade A B C D E F A

Predecessora – A A B B,C D,E D

Início

F C

Fim

Gerenciamento do Tempo

Exemplo 2: Atividade A B C D E F G

Predecessora – – A,B – B,C,D C E

A C Início

F Fim

• Atualização dos documentos do projeto: os documentos que podem ser atualizados são as listas de atividades, os atributos das atividades e os registros dos riscos.

Reflexões sobre a unidade 2

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Nesta unidade, vimos como é importante o sequenciamento lógico das atividades e a determinação correta das dependências entre elas, bem como a utilização de adiantamentos e esperas no projeto. Foi apresentado o processo completo com suas Entradas, Ferramentas e Técnicas e suas Saídas, necessários para termos uma lista de atividades sequenciadas de forma lógica, representada pelo diagrama de rede do cronograma.

Sequenciar as Atividades – Unidade 2

Referências bibliográficas BARCAUI, André; BORBA, Danúbio; SILVA, Ivaldo; NEVES, Rodrigo. Gerenciamento do tempo em projetos. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas Editora, 2010. MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep Rita´s course in a book for passing the PMP exam. 7ª Ed. USA: RMC Publications, 2010. SILVA, Ivaldo M. DA et al. Gerenciamento de tempo em projetos. Fundação Getúlio Vargas Editora, 2006. Kerzner, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. New York: Jonh Willey & Sons, 2009. Kerzner, Harold. O que os executivos precisam saber sobre Gerenciamento de Projetos. Ed. Bookman, 2011. VARGAS, Ricardo V. Manual Prático do Plano de Projeto - Tudo o Que Você Precisa Saber de Forma Prática e Rápida Sobre o Plano de Projeto Através de Exemplos. Rio de Janeiro: Brasport. 2009. 4ª edição. VARGAS, Ricardo V. Gerenciamento de Projetos. 7 ed. Rio de Janeiro: Brasport.

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Na próxima unidade A estruturação adequada através do diagrama de rede do cronograma provê meios para iniciar o processo de estimativas de recursos e períodos necessários para a realização de cada atividade. A forma como serão feitas as estimativas é o assunto das duas próximas unidades.

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UNIDADE 3 Estimar os recursos das atividades Olá pessoal, chegamos ao momento em que aprenderemos como estimar os recursos das atividades nos projetos. Após sequenciadas as atividades, podemos iniciar quais recursos, sejam eles homens, máquinas, materiais, irão participar do projeto. Vamos aprender que a escolha do recurso irá depender do perfil e necessidade que a atividade exige e também, a escolha do recurso terá impacto direto na duração do projeto bem como no seu custo. Vamos refletir juntos! Em uma obra de construção civil, você é o gerente deste projeto e está monitorando a tarefa “pintar a sala”. De repente seu recurso que executa essa tarefa ficou doente e esta tarefa está no caminho crítico (tarefa sem folga). Você tem a opção de atrasar o projeto ou escolher outro recurso que está com folga em sua tarefa, mas que não seja pintor e sim um empreiteiro com habilidades em pintura de imóveis. Qual a decisão você tomaria? Alocar o outro recurso ou deixar o projeto atrasar? Certamente a análise envolve o Gerenciamento dos Riscos do Projeto e esta situação deve estar prevista como tal. Vamos então aprender juntos como estimar os recursos para as atividades do projeto, sejam eles pessoas, equipamentos, suprimentos ou materiais. Preparados?

Objetivos de sua aprendizagem • Identificar os recursos; • Importância do calendário dos recursos; • Conhecer o que é uma estimativa Bottom-up; • Estrutura analítica dos recursos. Introdução No PMBOK® estimar os recursos das atividades é um processo do Gerenciamento do Tempo do Projeto, dentro do grupo de Processos de Planejamento.

Gerenciamento do Tempo

Este processo estima todos os recursos e suas quantidades, sendo eles, pessoas, materiais, equipamentos e suprimentos necessários para realizar cada atividade definida e sequenciada nos processos anteriores, sendo assim, as estimativas devem estar baseadas em uma EAP para aumentar sua exatidão. Os Gerentes de Projetos devem levar em consideração também o calendário dos recursos, ou seja, quando esses recursos estarão disponíveis para realizar as atividades do projeto, por quanto tempo eles podem estar disponíveis e onde eles estão localizados. Desta forma, reduz o risco de um recurso ser retirado do projeto de forma não planejada. O próprio calendário dos recursos representa uma restrição para o processo de estimativa e também para os processos necessários para elaboração do cronograma. Algumas dicas importantes no processo de estimativas são abordadas por Rita Mulcahy, são elas: • Sempre que possível, as estimativas devem ser elaboradas pela pessoa que fará o trabalho para aumentar a exatidão; • Devemos usar informações históricas de projetos anteriores para aprimorar as estimativas; • As estimativas podem ser diminuídas eliminando ou reduzindo os riscos; • As estimativas devem ser realistas durante todo o ciclo de vida do projeto, estimando-as novamente e revisando-as periodicamente. Para que o Processo Estimar os Recursos das Atividades seja realizado, o Gerente de Projetos e sua equipe contam com as entradas, ferramentas e técnicas e as saídas (figura 3.1), necessários para a geração de uma estimativa com exatidão. Entradas

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.1 Lista de atividades .2 Atributos das atividades .3 Calendários dos recursos .4 Fatores ambientais da empresa .5 Ativos de processos organizacionais

Ferramentas e Técnicas

.1 Opinião especializada .2 Análise de alternativas .3 Dados publicados para auxílio a estimativas .4 Estumativa “bottom-up” .5 Software de gerenciamento de projetos

Saídas .1 Requisistos de recursos das atividades .2 Estrutura analítica dos recursos .3 Atualizações dos documentos do projeto

Figura 3.1 – Estimar os Recursos das Atividades: entradas, ferramentas e técnicas e saídas, PMBOK®

Estimar os recursos das atividades – Unidade 3

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Entradas Conforme ilustrado na figura 3.1, o Processo Definir as Atividades compreende as seguintes entradas: • Lista das atividades: são as atividades identificadas a partir da EAP que necessitarão de recursos. Já definidas no processo Definir as Atividades, descritas anteriormente; • Atributos das atividades: são os atributos definidos no Processo Definir as Atividades, descritos anteriormente; • Calendário dos recursos: são as informações sobre quais recursos estarão disponíveis durante o período de atividades planejado. O calendário especifica quando e por quanto tempo os recursos estarão disponíveis durante o projeto. O calendário de recursos também inclui a disponibilidade, capacidade e habilidades dos recursos humanos envolvidos nas atividades do projeto e também suas localizações geográficas. • Fatores ambientais da empresa: são as disponibilidades e habilidades dos recursos. • Ativos de processos organizacionais: são as políticas e procedimentos a respeito da mobilização e desmobilização de pessoal; informações históricas de tipo de recursos de projetos semelhantes anteriores; políticas e procedimentos relacionados ao aluguel e compra de suprimentos e equipamentos. Ferramentas e Técnicas Conforme ilustrado na figura 3.1, o Processo Estimar os Recursos das Atividades compreende as seguintes Ferramentas e Técnicas: • Opinião especializada: pode ser de um grupo ou de uma pessoa com conhecimento especializado em planejamento e estimativa de recurso. • Análise de alternativas: é o processo de analisar qual o tipo de recurso a atividade vai precisar, se será melhor fazer internamente ou comprar, se será necessário automatizar ou fazer manualmente e até mesmo se os recursos serão internos ou externos. • Dados publicados para auxílio a estimativas: são publicações de outras companhias como índices de produção e tabelas de custos unitários de recursos. 3

Gerenciamento do Tempo

• Estimativa bottom-up: é uma técnica que estima os recursos necessários para completar o trabalho, agregando o trabalho de baixo pra cima, ou seja, inicia no nível de atividade e vai agregando no nível acima. Esta técnica é usada quando uma atividade não pode ser estimada em um grau razoável de confiança e o trabalho necessita ser decomposto em mais detalhes – dividi ainda mais as atividades se ela for muito complexa para estimar os recursos. • Software de gerenciamento de projetos: é uma ferramenta que tenha capacidade de planejar, organizar e gerenciar o pool de recursos bem como sua disponibilidade e custos, além de outras variáveis. O intuito é auxiliar no desenvolvimento das estimativas dos recursos. Saídas Conforme ilustrado na figura 3.1, o Processo Estimar os Recursos das Atividades compreende as seguintes Saídas: • Requisitos do recurso da atividade: consiste na identificação e na descrição dos tipos e quantidades de recursos necessários para cada atividade num pacote de trabalho. • Estrutura analítica do recurso: imagine um EAP. A Estrutura Analítica do Recurso (EAR) é como se fosse uma EAP só que para recursos. É uma imagem hierárquica que organiza os recursos planejados por categoria e tipo. Exemplo de categoria: mão de obra; material; equipamentos e suprimentos. • Atualizações nos documentos do projeto: envolve a atualização nos seguintes documentos: 1. Lista de atividades; 2. Atributos das atividades; 3. Calendário dos recursos.

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Reflexões sobre a unidade 3 Vimos nesta unidade que após a definição e o sequenciamento das atividades, iniciamos o processo de identificação do tipo e da quantidade de recursos necessários para cada atividade. Esta disponibilidade do recurso influencia a duração das atividades e consequentemente do projeto, por isso a importância deste processo de estimativa de recursos para o 4

Estimar os recursos das atividades – Unidade 3

planejamento do projeto. Foi apresentado o processo completo com suas Entradas, Ferramentas e Técnicas e suas Saídas, necessários para termos uma estrutura analítica dos recursos com seus requisitos.

Referências bibliográficas BARCAUI, André; BORBA, Danúbio; SILVA, Ivaldo; NEVES, Rodrigo. Gerenciamento do tempo em projetos. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas Editora, 2010. MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep Rita´s course in a book for passing the PMP exam. 7ª Ed. USA: RMC Publications, 2010. SILVA, Ivaldo M. DA et al. Gerenciamento de tempo em projetos. Fundação Getúlio Vargas Editora, 2006. Kerzner, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. New York: Jonh Willey & Sons, 2009. Kerzner, Harold. O que os executivos precisam saber sobre Gerenciamento de Projetos. Ed. Bookman, 2011. VARGAS, Ricardo V. Manual Prático do Plano de Projeto - Tudo o Que Você Precisa Saber de Forma Prática e Rápida Sobre o Plano de Projeto Através de Exemplos. Rio de Janeiro: Brasport. 2009. 4ª edição.

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VARGAS, Ricardo V. Gerenciamento de Projetos. 7 ed. Rio de Janeiro: Brasport.

Na próxima unidade Somente após conseguirmos estimar os recursos das atividades, é que conseguiremos iniciar as estimativas das durações das mesmas, assunto este que será apresentado no próximo capítulo.

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Gerenciamento do Tempo

UNIDADE 4 Estimar as durações das atividades Vamos agora estudar o processo de Estimar as Durações das Atividades. Após estimados os recursos das atividades, vamos estimar as durações destas. Porém, estimar duração não é achar o quanto ela dura e multiplicar por 2 para cobrir os riscos. Se assim fizermos, estaremos cometendo o maior dos erros como Gerentes de Projetos. Muitos profissionais com pouca experiência em gerenciamento de projetos cometem esse erro e trabalham no projeto “cruzando os dedos” para conseguir cumprir o prazo. Iremos aprender técnicas e ferramentas para estimar as durações com segurança e cientes de que os riscos das atividades serão tratados de forma profissional e coerente, através das reservas, e não inserindo as “gorduras” de tempo como margem de segurança. Aprenderemos a calcular essas estimativas e calcular os desvios padrões das atividades e do projeto. Saber estimar as durações das atividades é um processo desafiador para o Gerente do Projeto e sua equipe. Vamos em frente quebrar esse paradigma?

Objetivos de sua aprendizagem • Estimativa das atividades individuais; • Estimativa de 1 ponto; • Estimativa análoga; • Estimativa paramétrica; • Estimativa de 3 pontos; • Duração esperada do projeto geral; • Desvio padrão do projeto geral; • Variância do projeto geral; • Análise de reserva no projeto.

Gerenciamento do Tempo

Introdução No PMBOK®, estimar as durações das atividades é um processo do Gerenciamento do Tempo do Projeto, dentro do grupo de Processos de Planejamento. Estimar as durações das atividades é o processo de estimar o período de tempo necessário para executar cada atividade do projeto com os recursos estimados (no processo anterior). Como a estimativa nunca se trata de uma certeza absoluta, este processo é um dos mais difíceis no planejamento do projeto. Vários fatores podem influenciar a estimativa adequada, são eles: 1. Recursos (quantidade, disponibilidade, perfil, competência, etc); 2. Escopo (premissas e restrições); 3. Grau de risco em que o projeto está exposto; 4. Ameaças e oportunidades que podem surgir ao longo do projeto; 5. A própria natureza da tarefa; 6. Registros históricos de projetos anteriores. 7. Lições aprendidas sobre durações de atividades 8. Calendários de projetos; 9. Cultura e sistemas existentes da empresa com os quais o projeto precisará lidar ou que poderá usar, como software para estimativas.

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Sempre que possível, os estimadores devem ser as mesmas pessoas que executarão as atividades, pois, estão mais familiarizados com o trabalho que precisa ser feito. Quem sabe o tempo é quem faz. Pare! Reflita como você realiza a estimativa de uma atividade. Se você insere as famosas “gorduras” nas estimativas somente para garantir que a atividade seja executada com uma certa folga, você está cometendo um erro gravíssimo! Aumentos arbitrários nas estimativas, não são práticas aceitas, mas que muitos Gerentes de Projetos inexperientes cometem com certa frequência. Com essa prática errada, o Gerente de Projetos perdem a sua credibilidade e isso enfraquece a sua responsabilidade profissional de desenvolver um cronograma e consequentemente um orçamento realista. Se um Gerente de Projetos entregou um planejamento de um projeto de uma construção de uma área de lazer de uma casa no período de 4 (quatro) meses com o orçamento de R$ 50.000,00 (cinquenta mil reais) e na execução do projeto, o mesmo foi entregue em 2 (dois) meses com 2

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Estimar as durações das atividades – Unidade 4

o custo final de R$ 25.000,00 (vinte e cinco mil reais), qual conclusão você tiraria? Que o Gerente do Projeto conseguiu antecipar a entrega e que conseguiu economizar na obra? Ou que o Gerente do Projeto cometeu um erro de planejamento? Se você respondeu a segunda pergunta (erro de planejamento), você está correto! Não existem milagres no gerenciamento de um projeto. O que ocorreu neste exemplo foi um erro de planejamento. O Gerente de Projetos, junto com sua equipe provavelmente estimaram adicionando tempo e custo arbitrariamente para garantir ou cobrir “possíveis” atrasos e estouros de orçamento. Tenha em mente que atrasar e estourar consideravelmente o prazo e o custo do projeto é tão errado quanto antecipar e economizar consideravelmente o prazo e o orçamento do projeto. Ambos são erros de planejamento. Se a intenção do Gerente de Projetos for de inserir aumentos para cobrir riscos de projeto, ele não deve aumentar nas atividades com as “gorduras” mas sim tratar como reservas de contingências na Gestão de Riscos do projeto (este assunto será tratado com detalhes na disciplina específica de Gerenciamento de Riscos). No mundo real, necessitamos de um cronograma e um orçamento planejado de forma realista e confiável para poder gerenciar o projeto adequadamente. Para ser um Gerente de Projetos bem sucedido você precisa ser capaz de cumprir a data de término e o custo acordado para o projeto. Os aumentos arbitrários são sinais de gerenciamento inadequado e isso pode abalar a credibilidade da profissão de gerenciamento de projetos como um todo. De acordo com Mulcahy, em um projeto gerenciado adequadamente, os estimadores têm uma EAP e talvez até tenham ajudado a criá-la. Eles também tem uma descrição de cada pacote de trabalho (o dicionário da EAP) e podem ter ajudado a criá-las também. Eles talvez tenham ajudado a criar a lista das atividades a partir dos pacotes de trabalho e sabem que haverá reservas de tempo e custos no projeto que serão determinados por meio de cálculos reais, não por adivinhações arbitrárias, para abordar os riscos e pontos desconhecidos identificados. Com todas essas informações, eles não devem precisar aumentar arbitrariamente suas estimativas. Para que o Processo Estimar as Durações das Atividades seja realizado, o Gerente de Projetos e sua equipe contam com as entradas, ferra3

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mentas e técnicas e as saídas (figura 4.1), necessários para a geração de uma estimativa com exatidão. Entradas .1 Lista de atividades .2 Atributos das atividades .3 Requisitos de recusos das atividades .4 Calendário dos recursos .5 Declaração do escopo do projeto .6 Fatores ambientais da empresa .7 Ativos de processos organizacionais

Ferramentas e Técnicas

.1 Opinião especializada .2 Estimativa análoga .3 Estimativa paramétrica .4 Estumativa de três pontos .5 Análise de reservas

Saídas .1 Estimativas de duração das atividades .2 Atualizações dos documentos do projeto

Figura 4.1 – Estimar as durações das atividades: entradas, ferramentas e técnicas e saídas, PMBOK®

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Entradas Conforme ilustrado na figura 4.1, o Processo Estimar as Durações das Atividades compreende as seguintes entradas: • Lista das atividades: são as atividades identificadas a partir da EAP que necessitarão de recursos. Já definidas no processo Definir as Atividades, descritas anteriormente; • Atributos das atividades: são os atributos definidos no Processo Definir as Atividades, descritos anteriormente; • Requisitos do recurso da atividade: os requisitos de recursos estimados da atividade terão um efeito na duração da mesma, já que os recursos designados para ela e a disponibilidade deles influenciarão significativamente a duração da maioria das atividades; • Calendário dos recursos: são as informações sobre quais recursos estarão disponíveis durante o período de atividades planejado. O calendário especifica quando e por quanto tempo os recursos estarão disponíveis durante o projeto. O calendário de recursos também inclui a disponibilidade, capacidade e habilidades dos recursos humanos envolvidos nas atividades do projeto e também suas localizações geográficas. Já descrito anteriormente. • Declaração do escopo do projeto: restrições e premissas da declaração de escopo do projeto são consideradas durante 4

Estimar as durações das atividades – Unidade 4

a estimativa das durações das atividades. A Declaração do Escopo do Projeto está descrita na aula de Gerenciamento do Escopo e é saída do Processo Definir o Escopo. • Fatores ambientais da empresa: banco de dados de estimativas de durações e outros dados de referência; métricas de produtividade; informações comerciais publicadas. • Ativos de processos organizacionais: consiste em informações históricas sobre duração; calendário do projeto; lições aprendidas e metodologia para elaboração de cronograma.

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Ferramentas e Técnicas Conforme ilustrado na figura 4.1, o Processo Estimar as Durações das Atividades compreende as seguintes Ferramentas e Técnicas: • Estimativa de 1 (um) ponto: realiza uma única estimativa por atividade. Esse tipo de estimativa é usado em projetos que não exigem um cronograma detalhado e que seja altamente confiável. Na estimativa de 1 ponto, o gerente de projetos deve fornecer ao estimador o máximo possível de informações, incluindo a EAP. O dicionário da EAP e a lista de atividades. Esse tipo de estimativa pode ter os seguintes efeitos negativos no projeto: 1. Pode forçar o aumento arbitrário; 2. Oculta informações importantes sobre os riscos e incertezas, informações essas que o gerente do projeto precisa para planejar e controlar melhor o projeto; 3. Pode resultar em um cronograma no qual ninguém acredita, diminuindo o apoio ao processo do gerenciamento do projeto; 4. Quando alguém estima que uma atividade levará 20 (vinte) dias e ela é terminada em 15 (quinze) dias, a pessoa que forneceu a estimativa perde sua credibilidade; • Opinião especializada: pode ser de um grupo ou de uma pessoa com conhecimento especializado em planejamento e estimativa de duração ou durações máximas recomendadas para as atividades a partir de projetos anteriores similares. • Estimativa análoga: a estimativa é feita com base em um projeto anterior similar. Utiliza as informações históricas e a opinião especializada para estimar o futuro. Por exemplo: os 5

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últimos 5 (cinco) projetos semelhantes a este duraram 10 (dez) meses, portanto este também deve durar. Esta estimativa, estima o valor bruto, algumas vezes ajustado para diferenças conhecidas da complexidade do projeto. Usada quando há uma quantidade limitada de informações detalhadas. Essa estimativa consome menos tempo mas também é menos precisa. • Estimativa paramétrica: utiliza uma relação estatística entre dados históricos e outras variáveis para calcular uma estimativa para parâmetros da atividade tais como custo, orçamento e duração. É calculada com base em parâmetros (exemplo: tempo por linha de código; tempo por instalação; tempo por metro quadrado; tempo por metro linear). Esta estimativa pode ser bem precisa dependendo da sofisticação e dos dados básicos colocados no modelo. O estimador pode criar estimativas paramétricas de duas formas: 1. Análise de regressão: criação de fórmula matemática resultante da relação entre duas variáveis para prever o futuro. 2. Curva de aprendizado: por exemplo, a centésima sala pintada levará menos tempo que a primeira sala, devido o aumento da eficiência. • Estimativa de três pontos: utiliza a média ponderada de três estimativas para cada atividade, pois estatisticamente, a probabilidade de terminar um projeto exatamente em qualquer data específica é muito pequena. Nem sempre o planejamento acontece exatamente na íntegra. Portanto é melhor definir estimativas em um intervalo usando estimativa de três pontos. Essa estimativa leva em consideração o que pode dar certo, o que pode dar errado e a partir daí os estimadores conseguem determinar o intervalo esperado para cada atividade. Este conceito se originou com a Técnica de Revisão e Avaliação de Programa (PERT). PERT usa três estimativas para definir uma faixa aproximada para a duração de uma atividade. As três estimativas são: 1. Estimativa otimista (O) – a duração da atividade é baseada na análise do melhor cenário para a atividade; 2. Estimativa pessimista (P) - a duração da atividade é baseada na análise do pior cenário para a atividade; 6

Estimar as durações das atividades – Unidade 4

3. Estima Mais Provável (M) – a duração da atividade, dados os prováveis recursos a serem designados, sua produtividade, expectativas realistas de disponibilidade para executar a atividade, dependências de outros participantes e interrupções. A análise PERT calcula a duração esperada da atividade, usando a seguinte fórmula: Otimista + Pessimista + ( 4 x mais provável ) 6 Para se calcular o Desvio Padrão da atividade, usa-se a seguinte fórmula:

(Pessimista − Otimista) 6 Para se calcular a variância da atividade, usa-se a seguinte fórmula: Desvio-Padrão2 (Desvio-Padrão ao Quadrado)

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Exercício exemplo: De acordo com a tabela a seguir, preencha os valores de estimativas de cada atividade usando as fórmulas apresentadas anteriormente. As estimativas estão em horas e deve-se usar três casas decimais (Fonte: Rita Mulcahy) Atividade

A B C D

47 89 48 42

27 60 44 37

14 41 39 29

Duração Esperada da Atividade

Desvio Padrão da Atividade

Variação da Atividade

Legenda: P = Pessimista O = Otimista M = Mais Provável 7

Gerenciamento do Tempo

Atividade

A B C D

47 89 48 42

27 60 44 37

14 41 39 29

Duração Esperada da Atividade 28,167 61,667 43,833 36,500

Desvio Padrão da Atividade 5,500 8,000 1,500 2,167

Variação da Atividade 30,250 64,000 2,250 4,696

Você notou que o exercício pede para calcular as estimativas de cada atividade e não do projeto como um todo? Como Gerente de Projetos, você precisa saber e entender mais do que o cálculo de atividades individuais. Você precisa saber como calcular o projeto geral. Vamos usar como base o Exercício exemplo anterior, onde desejase saber qual a Duração Esperada do Projeto, o Desvio Padrão do Projeto e a Variação do Projeto. Veja como é simples: Atividade A B C D

47 27 89 60 48 44 42 37 Total do projeto

14 41 39 29

Duração Esperada da Atividade 28,167 61,667 43,833 36,500 170,167

Desvio Padrão da Atividade 5,500 8,000 1,500 2,167 10,060

Variação da Atividade 30,250 64,000 2,250 4,696 101,196

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Duração esperada do projeto: devemos somar todas as durações esperadas das atividades. Desvio padrão do projeto: devemos somar todas as variações de todas as atividades e extrair a Raiz Quadrada. Variação do projeto: devemos somar todas as variações de todas as atividades. O desvio padrão está relacionado ao risco, pois mostra o quanto a estimativa é incerta.

Estimar as durações das atividades – Unidade 4

Conexão Escute o podcast explicativo: Por que vale a pena usar a estimativa de 3 pontos para determinar a duração do projeto Link: http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/why-its-worthusing-the-3-point-estimates/

• Análise de reserva (contingências): este item está diretamente ligado com a área de Riscos que será apresentada com detalhes na disciplina de Gerenciamento dos Riscos. No entanto, quando se está planejando, os riscos são identificados e as reservas para tratar esses riscos precisam estar previstas. O tempo de reserva pode ser reduzido ou eliminado na medida que o projeto avança e os riscos diminuem. Por isso a necessidade de avaliar os riscos nas estimativas de prazos e incluir uma reserva de contingência para eles. As reservas de contingências são para os riscos que restam após o Processo Planejar Respostas aos Riscos (Gestão de Riscos).

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Saídas Conforme ilustrado na figura 4.1, o Processo Estimar as durações das Atividades compreende as seguintes saídas: • Estimativa da duração da atividade: consiste na avaliação quantitativa do número provável de períodos de trabalho que serão necessários para completar uma atividade. • Atualizações dos documentos do projeto: são atualizados os atributos das atividades e as premissas feitas no desenvolvimento da estimativa da duração da atividade, tais como níveis de habilidade e disponibilidade.

Reflexões sobre a unidade 4 Neste capítulo vimos uma das partes mais importantes do planejamento do projeto que são as durações estimadas das atividades. Aprendemos técnicas diferentes de estimativas e uma técnica mais complexa e precisa que envolve média ponderada. Saber estimar de forma realista e não arbitrária garantirá que possamos prosseguir para o próximo assunto no Gerenciamento do Tempo. Foi apresentado o processo completo com 9

Gerenciamento do Tempo

suas Entradas, Ferramentas e Técnicas e suas Saídas, necessários para termos as atividades estimadas com seus períodos realistas e de forma não arbitrária.

Leituras recomendadas Recomendamos a leitura do capítulo 6 do Livro: Project Management Institute. A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®® Guide). Pennsylvania: PMI, 2008. Este livro é o guia de melhores práticas em Gerenciamento de Projetos.

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VARGAS, Ricardo V. Manual Prático do Plano de Projeto - Tudo o Que Você Precisa Saber de Forma Prática e Rápida Sobre o Plano de Projeto Através de Exemplos. Rio de Janeiro: Brasport. 2009. 4ª edição. VARGAS, Ricardo V. Gerenciamento de Projetos. 7 ed. Rio de Janeiro: Brasport. 10

Estimar as durações das atividades – Unidade 4

Na próxima unidade

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Com as atividades estimadas, chegou-se o momento de elaborar o cronograma do projeto – assunto este que será apresentado na próxima unidade.

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UNIDADE 5 Desenvolver o cronograma Finalmente iremos fechar o planejamento do Tempo do Projeto com o Desenvolvimento do Cronograma. Recapitulando, vimos que as atividades foram definidas a partir da EAP do projeto. Após as atividades estarem definidas, elas foram sequenciadas, os recursos foram estimados as durações também. Chega-se o momento de desenvolvermos o cronograma com todas essas informações anteriores e também utilizaremos as premissas e as restrições do projeto que foram definidas na Declaração do Escopo do Projeto, sem esquecermos de que o cronograma baseia-se no calendário. Vamos aprender que desenvolver um cronograma é um processo iterativo para determinar as datas de início e término planejadas para as atividades e marcos do projeto e que TODO cronograma deve ser aceitável e realista. Tenha em mente que antes do início da execução do projeto, é de responsabilidade do Gerente de Projetos verificar se a data de término pode realmente ser cumprida e criar opções para que isso ocorra, como por exemplo, utilizar o crashing ou o fast tracking. Saiba que o Gerente de Projetos será responsabilizado, caso a data de término não seja cumprida. Sigamos em frente!

Objetivos de sua aprendizagem • Analisar a rede do cronograma; • Conhecer o método do caminho crítico do projeto; • Cálculo das folgas; • Conhecer o método da corrente crítica do projeto; • Nivelamento de recursos; • Análise de Monte Carlo; • Aplicação de antecipações e esperas; • Crashing; • Fast Tracking; • Cronograma do projeto.

Gerenciamento do Tempo

Introdução No PMBOK® desenvolver o cronograma é um processo do Gerenciamento do Tempo do Projeto, dentro do grupo de Processos de Planejamento. Desenvolver o cronograma é o processo de análise de sequência de atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto. A entrada das atividades, durações e recursos na ferramenta de elaboração de cronograma gera um cronograma com datas planejadas para completar as atividades do projeto. O desenvolvimento de um cronograma do projeto aceitável é um processo iterativo e pode ocorrer muitas vezes ao longo do ciclo de vida do projeto, até o momento em que os resultados sejam confiáveis e que possam atender os objetivos do projeto. O cronograma é uma das principais saídas do processo de Gerenciamento de Projetos e segundo Mulcahy, para desenvolvê-lo é necessário: 1. A compreensão do trabalho necessário no projeto, incluindo as premissas, os marcos e as restrições do projeto (Declaração do Escopo do Projeto); 2. As atividades definidas (Lista de atividades); 3. A ordem em que o trabalho será realizado (diagrama de rede); 4. Uma estimativa da duração de cada atividade (estimativa das durações das atividades); 5. Uma estimativa dos recursos necessários (requisitos de recursos das atividades); 6. Um entendimento da disponibilidade dos recursos (calendário do recurso); 7. Um calendário da empresa identificando dias úteis e feriados;

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Além disso, também é necessário: 8. Trabalhar com prioridades das partes interessadas; 9. Procurar alternativas para terminar o trabalho; 10. Identificar impactos em outros projetos; 11. Reunir-se com outros gerentes para negociar a disponibilidade dos recursos; 12. Aplicar antecipações e esperas no cronograma; 13. Comprimir o cronograma; 14. Inserir os dados em uma ferramenta de elaboração de cronograma; 2

Desenvolver o cronograma – Unidade 5

15. Simular o projeto usando a análise de Monte Carlo para determinar a probabilidade de terminar o projeto conforme programado; 16. Nivelar os recursos se necessário; 17. Conceder a equipe a oportunidade de aprovar o cronograma final; 18. Realizar reuniões para obtenção da aceitação final das partes interessadas e aprovação formal da administração. Para que o Processo Desenvolver o Cronograma seja realizado, o Gerente de Projetos e sua equipe contam com as entradas, ferramentas e técnicas e as saídas (figura 5.1), necessários para a elaboração do cronograma bem aceito, realista e formal. Entradas .1 Lista de atividades .2 Atributos das atividades .3 Diagramas de rede do cronograma do projeto .4 Requisitos de recursos das atividades .5 Calendários dos recursos .6 Estimativas de duração das atividades .7 Declaração do escopo do projeto .8 fatores ambientais da empresa .9 Ativos de processos organizacionais

Ferramentas e Técnicas

.1 Análise de rede do cronograma .2 Método do caminho crítico .3 Método da corrente crítica .4 Nivelamento de recursos .5 Análise do cenário E-se .6 Aplicação de antecipações e espera .7 Compressão de cronograma .8 Ferramenta de elaboração de cronograma

Saídas .1 Cronograma do projeto .2 Linha de base do cronograma .3 Dados do cronograma .4 Atualizações dos documentos do projeto

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Figura 5.1 – Desenvolver o Cronograma: entradas, ferramentas e técnicas e saídas, PMBOK®

Entradas Conforme ilustrado na figura 5.1, o Processo Desenvolver o Cronograma compreende as seguintes entradas: • Lista das atividades: são as atividades identificadas a partir da EAP que necessitarão de recursos. Já definidas no processo Definir as Atividades, descritas anteriormente; • Atributos das atividades: são os atributos definidos no Processo Definir as Atividades, descritos anteriormente; • Diagrama de rede do cronograma: é a representação esquemática das atividades do cronograma e as suas relações lógicas, chamadas de dependências. O diagrama de rede do 3

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cronograma pode ajudar o Gerente de Projetos a justificar sua estimativa de tempo para o projeto, planejar e controlar o projeto com eficácia, mostrar as interdependências entre as atividades, identificar oportunidades para comprimir o cronograma e mostrar o progresso do projeto. O diagrama de rede pode ser produzido manualmente ou através do uso de software de gerenciamento de projetos, podendo ser detalhado ou não. Este diagrama mostra a ordem que o trabalho será realizado e também conseguimos ver através dele, o tempo mais longo que o projeto levará. Este assunto já foi visto e é saída do Processo Sequenciar as Atividades. • Requisitos do recurso da atividade: os requisitos de recursos estimados da atividade terão um efeito na duração da mesma, já que os recursos designados para ela e a disponibilidade deles influenciarão significativamente a duração da maioria das atividades. Os requisitos do recurso da Atividade já foi abordado e é uma saída do processo Estimar os Recursos das Atividades. • Calendário dos recursos: são as informações sobre quais recursos estarão disponíveis durante o período de atividades planejado. O calendário especifica quando e por quanto tempo os recursos estarão disponíveis durante o projeto. O calendário de recursos também inclui a disponibilidade, capacidade e habilidades dos recursos humanos envolvidos nas atividades do projeto e também suas localizações geográficas. Já descrito anteriormente. • Estimativa da duração da atividade: consiste na avaliação quantitativa do número provável de períodos de trabalho que serão necessários para completar uma atividade. Já descrito anteriormente, saída do Processo Estimar as Durações das Atividades. • Declaração do escopo do projeto: restrições e premissas da declaração de escopo do projeto são consideradas durante a estimativa das durações das atividades. A Declaração do Escopo do Projeto está descrita na aula de Gerenciamento do Escopo e é saída do Processo Definir o Escopo. • Fatores ambientais da empresa: ferramenta de elaboração do cronograma que pode ser usada no desenvolvimento do mesmo. 4

Desenvolver o cronograma – Unidade 5

• Ativos de processos organizacionais: metodologia de elaboração do cronograma e o Calendário do Projeto. Ferramentas e Técnicas Conforme ilustrado na figura 5.1, o Processo Desenvolver o Cronograma compreende as seguintes ferramentas e técnicas: • Análise da rede do cronograma: é uma técnica que gera o cronograma do projeto usando técnicas analíticas como: método do caminho crítico; método da corrente crítica; análise do cenário e-se; nivelamento de recursos para calcular as datas de início e término mais cedo e mais tarde para as partes incompletas das atividades do projeto. • Método do caminho crítico: é o caminho mais longo para percorrer o diagrama de rede (caminho crítico) e também determina o tempo mais curto para terminar o projeto. O caminho crítico é a sequência de atividades com a menor flexibilidade do cronograma. Este método calcula as datas de início e término mais cedo e início e término mais tarde, para todas as atividades sem considerar as limitações de recursos. A folga das atividades do caminho crítico é igual a zero, qualquer atraso implica atraso no projeto. A Folga considera quanto tempo uma atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de término do projeto ou um marco intermediário. Vamos conhecer algumas fórmulas:

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Folga Livre = quanto uma atividade pode atrasar sem atrasar sua sucessora direta FL = IMC (sucessora) – TMC (predecessora) Folga Total = quanto uma atividade pode atrasar sem comprometer (atrasar) a data de término do Projeto (sempre de uma mesma atividade) FT = IMT – IMC ou FT = TMT – TMC Folga do Projeto = quanto o projeto pode atrasar sem comprometer uma data imposta externamente e solicitada pelo cliente 5

Gerenciamento do Tempo

Lembre-se: usamos a folga para gerenciar o projeto, pois ela é um ativo do projeto. Conseguimos obter uma melhor alocação do recurso usando a folga da atividade. Você se lembra do exemplo anterior do pintor que ficou doente e o Gerente do Projeto precisava tomar uma decisão? Com certeza, o gerente do projeto tem um ativo que pode ser usado que é a folga da atividade e um recurso com habilidade para assumir o trabalho do pintor. Conseguiu ver a importância de sabermos gerenciar as folgas em nossos projetos? A quantidade de folga nos mostra quanta flexibilidade de tempo pode haver em cada atividade na qual os recursos estão trabalhando. IMC

TMC

IMT

TMT

Legenda: IMC – Data de Início Mais Cedo TMC – Data de Término Mais Cedo IMT – Data de Início Mais Tarde TMT – Data de Término Mais Tarde Vamos construir juntos um diagrama de rede e calcular as Folgas e o Caminho Crítico?

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Atividade A B C D E F G

Relacionamento Início Início A B D,A C,E F

Duração 8 7 10 10 4 6 8

Desenvolver o cronograma – Unidade 5

A 8

C 10

F 6

G 8

Fim

E 4

Início

B 7

D 10

Após construirmos o Diagrama de Rede, vamos iniciar os cálculos de cada atividade: • IMC • IMT • TMC • TMT Para iniciar os cálculos, zeramos o IMC das duas atividades que iniciam o projeto (A e B). 0

A 8

C 10

F 6

Fim

E 4

Início

G 8

B 7

D 10

Após zerarmos as atividades que iniciam o projeto, precisamos calcular o que chamamos de caminho de ida que são todos os IMC e os TMC. Temos o seguinte resultado:

Gerenciamento do Tempo

0 +

A 8

C 18 10

21 F 27 6

27 G 35 8

Fim

17 E 21 4

Início

B 7

D 17 10

Importante sobre o calculo do IMC e TMC (caminho da ida): • Sempre somamos no caminho da ida: IMC + duração da atividade para se chegar no TMC. • Note os valores circulados: quando uma atividade possuir mais de uma predecessora, o valor herdado do TMC será SEMPRE o maior. No exemplo acima, a atividade E possui como predecessora as atividades A e E. O maior TMC é o da atividade D (17), portanto seu IMC será igual ao TMC da atividade D. • Não se preocupe e não desista! Parece ser complicado, mas não é. Na vídeo aula explicarei calmamente passo a passo. O passo seguinte agora é calcular todos os IMT e TMT, o que chamamos de caminho da volta no diagrama de rede. Vamos lá? Veja a continuação do exemplo como ficam os cálculos: 0 + 3

A 8

8 = 11

C 18 10 11 21

17 E 21 17 4 21

Início

0 0

21 F 27 21 6 27

B 7

7 7

D 17 10 7 17

27 G 35 27 8 35 = = –

Fim

Desenvolver o cronograma – Unidade 5

Importante sobre o calculo do IMT e TMT (caminho da volta): • Iniciamos o cálculo a partir da última atividade (G). Repetimos o valor do TMC no TMT. Fazemos isso apenas na última atividade. • Sempre subtraímos o caminho da volta: TMT - duração da atividade para se chegar no IMT. • Note os valores circulados: quando uma atividade possuir mais de uma sucessora, o valor herdado do IMT será SEMPRE o menor. No exemplo acima, a atividade A possui como sucessora a as atividades C e E. O menor IMT é o da atividade C (11), portanto seu TMT será igual ao IMT da atividade C. • Outro detalhe importante. Sempe uma das atividades de inicio (A ou B, ou ambas) necessitam zerar o IMT. • Não se preocupe novamente! Faremos juntos na vídeo aula. Vamos calcular a Folga Total de cada atividade: Lembre-se: IMC

TMC

–

– IMT

TMT

Folga Total = IMT – IMC ou TMT – TMC Atividade A B C D E F G

Folga (IMT – IMC) ou (TMT-TMC) 3 (11-8) ou (3-0) 0 3 0 0 0 0

Calculadas as folgas, temos informações para achar o caminho crítico do projeto. 9

Gerenciamento do Tempo

Primeiramente precisamos traçar as rotas onde temos folga=zero Logo após temos que somar as durações das rotas para saber qual delas é a crítica. Prontos? 1. Achar as rotas:  Inicio, B, D, E, F, G, Fim 2. Somar as durações das rotas:  7+10+4+6+8 = 35 (caminho crítico, sua duração é igual ao total do projeto) Vamos agora interpretar esse projeto.  A duração desse projeto é de 35 dias;  Esse projeto só terá folga se terminar antes de 35 dias. Mas se o contrato disser que o projeto é de 40 dias e o projeto terminar realmente em 35 dias, teremos uma folga de 5 dias, pois a data de conclusão do projeto é inferior a data do contrato.  Apenas as atividades A e C possuem folga de 3 dias cada uma.  O restante das atividades possuem Folga = 0 (zero), isso quer dizer que se alguma de uma dessa tarefas atrasar, comprometerá o prazo final do projeto. Podemos usar recursos das atividades A e/ou C para ajudar nas atividades com folga zero, correto?  O projeto possui apenas 1 (um) caminho crítico com a seguinte rota: Inicio, B, D, E, F, G, Fim

Importante: Pode haver mais de um caminho crítico em um mesmo projeto, porém isso aumenta o risco do projeto. Também pode haver folga negativa no projeto o que significa que o projeto está atrasado • Método da corrente crítica: é um método de desenvolver cronograma que leva em consideração as folgas, atrasos e limitações dos recursos. Neste método há uma modificação do cronograma para satisfazer as limitações de recursos. São adicionados buffers (pulmões) de duração, que são atividades sem trabalho para gerenciar as incertezas (reservas de contingência). Um buffer adicionado no final da corrente crítica é chamado como buffer do projeto e protege a data alvo de término do projeto contra o seu desvio ao longo da corrente crítica. As reservas de cada atividade são transferidas para o final do projeto. 10

Desenvolver o cronograma – Unidade 5

• Nivelamento de recursos: quando temos um cronograma limitado com recursos, usamos o nivelamento de recursos. Ocorre a utilização mais eficiente dos recursos, pois nivela os picos e vales do nível de utilização dos recursos. Importante reforçar que essa técnica prolonga o cronograma e aumenta os custos do projeto, pois lida com uma quantidade limitada de recursos bem como suas disponibilidades. É aplicada após a identificação do caminho crítico. Podemos usar essa técnica quando nos deparamos com o seguinte cenário: No primeiro mês uso em meu projeto 5 recursos, já no segundo mês eu uso 15 recursos e no terceiro mês eu uso 7 recursos. Notou o padrão irregular? O nivelamento serve para regularizar a distribuição dos recursos, consequentemente teremos um cronograma maior do que o cronograma original e também aumentará o custo do projeto devido ao aumento do tempo. • Análise do cenário “E-se”: esta técnica nos remete a seguinte pergunta: E se a situação representada pelo cenário “X” acontecer? Ocorre a simulação do cronograma do projeto em diferentes cenários para verificar se será praticável em condições adversas e para preparar os planos de contingência e de resposta para superar e mitigar o impacto de situações inesperadas. A técnica mais comum é a Análise de Monte Carlo, que usa um programa de computador para simular o resultado de um projeto, com base em estimativas de 3 pontos (otimista, pessimista e mais provável) de cada atividade. A Análise de Monte Carlo é mais exata, pois simula detalhes reais do projeto e calcula a probabilidade. Simula “n” vezes a rede do cronograma usando as várias durações possíveis. A simulação consegue nos informar: 1. A probabilidade de terminar o projeto em qualquer dia específico; 2. A probabilidade de terminar o projeto com qualquer custo específico; 3. A probabilidade de que qualquer atividade esteja no caminho crítico; 4. Risco geral do projeto.

Gerenciamento do Tempo

• Aplicação de antecipações e esperas: são refinamentos aplicados para desenvolver um cronograma do projeto viável. • Compressão de cronograma: imagine se durante o planejamento do projeto você apresenta o cronograma ao cliente e ele solicita uma data de término que não pode ser cumprida através do cronograma que você planejou. O Gerente de Projeto tem a responsabilidade de buscar opções e assegurar o cliente que é possível realizar o projeto no prazo informado, usando técnicas como, por exemplo, a compressão do cronograma. A compressão é uma técnica que “encurta” o cronograma do projeto sem alteração do escopo. Podemos utilizar através de duas formas: ▪▪ Crashing (compressão): esta técnica reduz a duração da atividade aumentando o numero de recursos para executá-la. Há um aumento de custo, por isso deve ser levada em consideração essa escolha – o melhor seria focar nas tarefas de custo menor para o impacto não ser tão alto. Troca-se o tempo por dinheiro. ▪▪ Fast Tracking (paralelismo): esta técnica envolve realizar em paralelo as atividades do caminho crítico que inicialmente estavam planejadas para serem executadas em sequência. Essa técnica aumenta o risco e pode causar retrabalho no projeto. O paralelismo só funciona se as atividades podem ser sobrepostas para encurtar a duração. • Ferramentas para desenvolvimento do cronograma: são as ferramentas de software que aceleram o processo de desenvolvimento do cronograma.

Saídas Conforme ilustrado na figura 5.1, o Processo Desenvolver o Cronograma compreende as seguintes saídas: • Cronograma do projeto: o cronograma irá conter para cada atividade data de início e data de término. Normalmente o cronograma do projeto é apresentado de forma gráfica a partir de 3 (três) modelos, dependendo da necessidade do projeto, são eles: 12

Desenvolver o cronograma – Unidade 5

▪▪ Diagrama de rede: mostra a lógica da rede do projeto, a interdependência de atividades e o seu caminho crítico - o tempo mais longo que o projeto levará. A

Início

Fim

▪▪ Gráfico de marcos: mostram apenas eventos principais que são tarefas de término significativo. É uma boa ferramenta para elaborar relatórios para a administração e o cliente.

▪▪ Gráfico de barras: são gráficos que mostram a evolução das atividades de uma forma visual. Utilizado para acompanhar o progresso do projeto. As barras representam as atividades e mostra as datas de inicio e término da atividade. São usados em reuniões gerenciais e com a equipe. 13

Gerenciamento do Tempo

• Linha de base do cronograma: é uma versão específica do cronograma do projeto que é aceita e aprovada, desenvolvida a partir da análise da rede do mesmo. É a versão que serve para medição e avaliação do projeto. ▪▪ Importante – a linha de base só pode ser mudada como um resultado de mudanças aprovadas formalmente. • Dados do cronograma: são dados de apoio do cronograma para compor o cronograma do projeto. Inclui: marcos, as atividades, os atributos das atividades, requisitos dos recursos, alocação das reservas para contingencia e a documentação de todas as premissas e restrições do projeto. Também incluem os histogramas de recursos, projeções de fluxos de caixa e cronogramas de pedidos e entregas. • Atualizações dos documentos do Projeto: são atualizados os requisitos de recursos das atividades; atributos das atividades; calendário; registros dos riscos.

Reflexões sobre a unidade 5 Nesta unidade conhecemos técnicas para desenvolvermos o cronograma. Aprendemos a calcular as folgas do projeto e a calcular o caminho crítico. Também tivemos ideia das técnicas de compressão de cronograma para que ele seja entregue de acordo com a necessidade da empresa em relação aos prazos. Vimos que podemos nivelar os recursos caso não haja 14

Desenvolver o cronograma – Unidade 5

um padrão de distribuição no projeto. Aprendemos também que podemos simular o projeto “N” vezes através da estimativa de 3 pontos usando a Análise de Monte Carlo. Finalmente, encerramos o planejamento do tempo com o desenvolvimento do cronograma, lembrando sempre que esse é um processo iterativo. Foi apresentado o processo completo com suas Entradas, Ferramentas e Técnicas e suas Saídas, necessários para desenvolvermos um cronograma bem aceito, realista e formal.

Leituras recomendadas

Recomendamos a leitura do capítulo 6 do Livro: Project Management Institute. A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®® Guide). Pennsylvania: PMI, 2008. Este livro é o guia de melhores práticas em Gerenciamento de Projetos.

Kerzner, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. New York: Jonh Willey & Sons, 2009. Kerzner, Harold. O que os executivos precisam saber sobre Gerenciamento de Projetos. Ed. Bookman, 2011. VARGAS, Ricardo V. Manual Prático do Plano de Projeto - Tudo o Que Você Precisa Saber de Forma Prática e Rápida Sobre o Plano de Projeto Através de Exemplos. Rio de Janeiro: Brasport. 2009. 4ª edição.

Gerenciamento do Tempo

VARGAS, Ricardo V. Gerenciamento de Projetos. 7 ed. Rio de Janeiro: Brasport.

Na Próxima unidade

Com o cronograma desenvolvido e sua linha de base pronta, podemos iniciar o monitoramento e controle das atividades executadas no cronograma. Na próxima unidade mostraremos que o Gerente de Projetos precisa medir em relação ao plano e permanecer no controle do projeto.

UNIDADE 6 Controlar o cronograma Olá pessoal, chegamos ao assunto final da disciplina de Gerenciamento do Tempo. Vimos anteriormente o processo Desenvolver o Cronograma com suas entradas, ferramentas e técnicas e saídas. Encerramos o planejamento do tempo com este processo e o que precisamos fazer a partir de agora é controlar tudo que planejamos no Gerenciamento do Tempo. Precisamos utilizar a linha de base do cronograma e medir seu desempenho em relação ao que planejamos. Lembre-se de que o projeto e o Gerente de Projetos serão malsucedidos se essa linha de base do cronograma não for cumprida. Por isso a necessidade do Gerente de Projetos sempre buscar opções frente às mudanças e constantemente tomar as ações preventivas e corretivas para manter o projeto dentro do que foi planejado. Afinal, não controlamos o tempo, mas temos a obrigação de controlar os fatores que irão influenciá-lo. Vamos desenvolver um pouco mais esse assunto? O nosso foco agora é monitorar o andamento do projeto, atualizando o progresso e gerenciando as mudanças na linha de base do cronograma.

Objetivos de sua Aprendizagem • Medir em relação ao plano; • Análise de desempenho; • Análise da variação. Introdução No PMBOK®, controlar o cronograma é um processo do Gerenciamento do Tempo do Projeto, dentro do grupo de Monitoramento e Controle. Controlar o cronograma é o processo de monitoramento do andamento do projeto para a atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma. De acordo com o PMBOK®, o controle do cronograma está relacionado a:

Gerenciamento do Tempo

1. Determinação da situação atual do cronograma do projeto; 2. Influência nos fatores que criam mudanças no cronograma; 3. Determinação de que o cronograma do projeto mudou; 4. Gerenciamento das mudanças reais conforme ocorrem. Controlar o Cronograma significa muito mais do que emitir cronogramas atualizados. Controlar o cronograma é proteger o trabalho das pessoas envolvidas no planejamento do projeto, para garantir que o que foi planejado ocorra da forma mais próxima possível. O Gerente de Projetos precisa garantir que o cronograma esteja de acordo com o que foi planejado e dentro dos limites aceitáveis definidos na linha base do cronograma e ainda garantir que as mudanças (previamente aprovadas pelo controle integrado de mudanças) realizadas no cronograma durante a execução do projeto sejam cumpridas. Para que o Processo Controlar o Cronograma seja realizado, o Gerente de Projeto conta com as entradas, ferramentas e técnicas e as saídas (figura 6.1), necessários para a medição em relação ao pano. Entradas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Cronograma do projeto .3 Informações sobre o desempenho do trabalho .4 Ativos de processos organizacionais

Ferramentas e Técnicas

.1 Análise de desempenho .2 Análise de variação .3 Software de gerenciamento de projetos .4 Nivelamento de recursos .5 Análise do cenário E-se .6 Ajustes de antecipações e espera .7 Compressão de cronograma .8 Ferramenta de elaboração de cronograma

Saídas .1 Medições de desempenho do trabalho .2 Atualizações dos ativos de processos organizacionais .3 Atualizações do plano de gerenciamneto do projeto .4 Atualizações do plano de gerenciamento do projeto .5 Atualizações dos documentos do projeto

Figura 6.1 – Controlar o cronograma: entradas, ferramentas e técnicas e saídas, PMBOK®

Entradas Conforme ilustrado na figura 6.1, o Processo Controlar o Cronograma compreende as seguintes Entradas: • Plano do Gerenciamento do Projeto: o plano de gerenciamento do cronograma e a linha de base do cronograma, que são documentos fundamentais contendo todas as informações referentes ao que foi planejado, estão contidos no Plano 2

Controlar o cronograma – Unidade 6

de Gerenciamento do Projeto. O Plano de Gerenciamento do Cronograma descreve como o cronograma será gerenciado e controlado. • Cronograma do projeto: o cronograma irá conter para cada atividade data de início e data de término. Aqui ocorre a atualização do cronograma a medida que as atividades vão sendo executadas. • Informações sobre o desempenho do trabalho: são informações a respeito do progresso do projeto, tais como quais atividades foram iniciadas, os seus progressos e quais foram concluídas. • Ativos de processos organizacionais: políticas, procedimentos, ferramentas de controle do cronograma e métodos de monitoramento do projeto, além de qualquer outro ativo que esteja relacionado ao controle do cronograma. Ferramentas de Técnicas Conforme ilustrado na figura 6.1, o Processo Controlar o Cronograma compreende as seguintes ferramentas e técnicas: • Análise de desempenho: medem, comparam e analisam o desempenho do cronograma com as datas reais de início e término, porcentagem completa e duração restante para o trabalho em andamento (capacidade de cumprimento do cronograma). Se houver variação, deve-se decidir se requer ação corretiva. • Análise de variação: realiza as medições de desempenho do Cronograma propriamente dito. Utiliza-se a Variação de Prazos (VP), e o Indice de Desempenho de Prazo (IDP). Eles são usados para avaliar a magnitude de variação em relação a linha de base do cronograma. A decisão é aplicar a ação corretiva ou preventiva. • Software de gerenciamento de projetos: são softwares para gerenciar o cronograma, capazes de rastrear dadas planejadas com as datas reais e prever os efeitos de mudanças no cronograma. • Nivelamento de recursos: usado para a otimização e distribuição de trabalho entre os recursos. Já abordado anteriormente. 3

Gerenciamento do Tempo

• Análise do cenário “E-se”: simula vários cenários alinhando o cronograma com o plano. Já abordado anteriormente. • Ajustes de antecipação e esperas: usado para encontrar maneiras de alinhar as atividades do projeto que estão atrasadas ao plano. Já abordado anteriormente. • Compressão de cronograma: usadas para encontrar maneiras de alinhar as atividades do projeto caso seja encontrado algum atraso em relação ao plano. Já abordado anteriormente. • Ferramentas para desenvolvimento do cronograma: a ferramenta de elaboração de cronograma e os dados de suporte do cronograma são usados em conjunto com métodos manuais ou outros softwares de gerenciamento de projeto para realizar a análise de rede do cronograma, atualizando o mesmo.

Saídas Conforme ilustrado na figura 6.1, o Processo Controlar o Cronograma compreende as seguintes saídas: • Medições de desempenho do trabalho: mede o desempenho do trabalho em relação ao cronograma. Utiliza a Variação de Prazo (VP) e o Indice de Desempenho de Prazo (IDP) calculados para os componentes da EAP, em particular as contas de controle e os pacotes de trabalho - devem ser encaminhadas às partes interessadas competentes. • Atualizações dos ativos de processos organizacionais: informações sobre o desempenho do cronograma bem como as ações que foram tomadas (corretivas ou preventivas) devem ser documentadas e incluídas nos Ativos Organizacionais, pois servirão para projetos futuros. • Solicitações de mudanças: caso seja necessário realizar uma mudança na linha de base do cronograma e outros componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto, as solicitações de mudanças devem ser executadas pelo Processo “Realizar o Controle Integrado de Mudanças” para ser analisada. • Atualizações do plano de gerenciamento do projeto: alguns dos documentos que sofrem atualizações: linha de base do cronograma; Plano de Gerenciamento do Cronograma; Linha de Base dos Custos. 4

Controlar o cronograma – Unidade 6

• Atualização nos documentos do projeto: outros documentos sofrem atualizações: dados do cronograma; cronograma do projeto.

Reflexões sobre a Unidade 6 Nesta unidade vimos o quão importante é controlar o cronograma do projeto. Mostramos como é fundamental realizar a análise de variação entre o planejado e o realizado e a partir daí podemos aplicar as técnicas que já aprendemos para colocar o projeto de volta ao mais próximo do plano possível. Analisar o desempeno do projeto irá nos mostrar a situação real do projeto no momento que estamos analisando e a capacidade do cumprimento do cronograma. Por fim, vimos que o bom andamento do projeto depende dessa análise constante durante a execução, analisando formalmente como está o desempenho do projeto. Foi apresentado o processo completo com suas Entradas, Ferramentas e Técnicas e suas Saídas, necessários para termos o controle do cronograma de forma eficaz.

Leituras recomendadas Recomendamos a leitura do capítulo 6 do Livro: Project Management Institute. A guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Pennsylvania: PMI, 2008. Este livro é o guia de melhores práticas em Gerenciamento de Projetos.

Referências bibliográficas

BARCAUI, André; BORBA, Danúbio; SILVA, Ivaldo; NEVES, Rodrigo. Gerenciamento do tempo em projetos. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas Editora, 2010. MULCAHY, Rita. PMP Exam Prep Rita´s course in a book for passing the PMP exam. 7ª Ed. USA: RMC Publications, 2010. SILVA, Ivaldo M. DA et al. Gerenciamento de tempo em projetos. Fundação Getúlio Vargas Editora, 2006.

Gerenciamento do Tempo

Kerzner, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. New York: Jonh Willey & Sons, 2009. Kerzner, Harold. O que os executivos precisam saber sobre Gerenciamento de Projetos. Ed. Bookman, 2011 VARGAS, Ricardo V. Manual Prático do Plano de Projeto - Tudo o Que Você Precisa Saber de Forma Prática e Rápida Sobre o Plano de Projeto Através de Exemplos. Rio de Janeiro: Brasport. 2009. 4ª edição.

VARGAS, Ricardo V. Gerenciamento de Projetos. 7 ed. Rio de Janeiro: Brasport.