Marketing em serviços by Instituto IOB

MARKETING DE SERVIร OS

Suzana Mรกrcia Marangoni

APRESENTAÇÃO Marketing de serviços Sabemos que o mundo em vivemos exige uma gama enorme de serviços prestados para satisfazer nossas mais variadas necessidades e desejos ou ainda tornar nossas vidas mais fáceis. Do ponto de vista empresarial, estudar o setor de serviços traz vantagens não apenas às empresas e profissionais prestadores de serviços, mas também àqueles que utilizam os mesmos para diferenciar suas ofertas, no intuito de alcançarem a fidelização de seus clientes. A disciplina Marketing de Serviços oferece um apanhado geral sobre o marketing aplicado ao setor de serviços, contemplando os vários aspectos necessários para a boa gestão do setor. A unidade 1 apresenta uma introdução ao setor de serviços, demonstrando a importância do setor para a economia. A unidade 2 discute a importância do marketing em serviços, que se diferencia do marketing de produtos, a segmentação, o posicionamento e as formas de atender aos públicos-alvo. A unidade 3 aborda a administração dos canais de marketing, apresentando as diversas formas de distribuição de serviços e os cuidados necessários para um planejamento eficaz. E, por fim, a unidade 4 discute como a diferenciação e os cuidados com o pós-venda em serviços podem ajudar a organização no alcance da satisfação e retenção de clientes. Desejo-lhe um ótimo estudo!

UNIDADE 1 Introdução ao setor de serviços No passado, os serviços não tinham tanto valor no mercado, sendo considerados apenas um adicional que não agregava muito valor à sociedade (GRÖNROOS, 2006). No entanto, de algumas décadas para cá, o setor de serviços tem se desenvolvido rapidamente em todo o mundo e responde hoje a cerca de 70% do PIB do Brasil, sendo também o maior gerador de empregos e renda no país. Novos serviços nascem a partir de oportunidades para a satisfação de desejos e necessidades dos clientes, assim como novos produtos. Como exemplo temos a Copa do Mundo 2014 no Brasil, que gerará a necessidade de novas organizações prestadoras de serviços e preparo das já existentes para absorver uma grande demanda por serviços. No entanto, devido as características peculiares dos serviços, é preciso uma gestão específica para o setor, pois a função do marketing para serviços é mais ampla do que a do marketing para produtos físicos (GRÖNROOS, 2006). Dada a importância do setor, este material visa aprofundar o conhecimento sobre o mesmo, bem como apresentar os conceitos fundamentais para uma gestão eficaz em serviços.

Objetivos da sua aprendizagem • Apresentar o contexto do setor de serviços; • Apresentar o conceito de serviços; • Discutir as características dos serviços; • Estudar os tipos de serviços; • Discutir a importância dos serviços no contexto mundial e nacional. Não é difícil perceber a importância dos serviços nos dias atuais, pois basta observar no dia a dia a quantidade de serviços de que se precisa. Desde a faxineira até o médico, tem-se uma infinidade de profissionais voltados ao setor de serviços, cada um deles trabalhando com um maior ou menor grau de intangibilidade, característica marcante dos serviços.

Marketing de Serviços

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Sarquis (2009) aponta que empresas de serviços são desde corporações internacionais prestadoras de serviços financeiros, de transporte, de telecomunicações, de hotelaria, etc., até pequenas empresas, como agências de propaganda, lavanderias, taxistas, advogados, médicos, salões de beleza, academias de ginástica, dentre outros. O setor de serviços é também constituído por diversos ramos de atividade, como empresas prestadoras de serviços empresariais e de consumo, organizações governamentais e organizações sem fins lucrativos. Mesmo as empresas que comercializam bens (tangíveis), como alimentos, roupas e medicamentos, fazem uso dos serviços para atingirem seus mercados. Imagine um grande laboratório de medicamentos que não treina e desenvolve seus representantes para divulgarem seus produtos junto à classe médica! Portanto, uma organização, com ou sem fins lucrativos, sempre utilizará serviços em suas operações. Apesar de esse setor ter sido historicamente marginalizado na economia, tanto nacional quanto mundial (Kubota, 2009), sua importância aumenta cada vez mais, pois à medida que um país vai se desenvolvendo juntamente com as tecnologias e inovações proporcionadas pelo homem, maior é a necessidade de prestadores de serviços para suprir uma demanda crescente e cada vez mais exigente. Assim como a indústria manufatureira, a indúsConexão tria dos serviços também De 1760 a 1914 o mundo passou pela Rerequer todos os cuidados volução Industrial, marco que mudou a vida das empresas e das pessoas para sempre. necessários para manter a O trabalho artesão cedeu lugar ao trabaempresa prestadora de ser- lho operário e os produtos até então feitos passaram a ser manufaturaviços à frente de suas con- artesanalmente dos, gerando uma demanda cada vez mais correntes. Além disso, as crescente (CHIAVENATO, 2004). Também em serviços houve uma revolução. Para saber próprias características dos mais sobre o assunto, leia o artigo <http:// serviços, diferentes dos pro- www.rafaoliveira.com.br/hsmmanagement/ dutos, exige uma atenção a 7PrincipiosdaRevolucaodosServicos772009. pdf>. Boa leitura! mais para com o consumidor de serviços, pois, afinal, são pessoas lidando com pessoas, ou seja, prestadores de serviços que se relacionam diretamente com os clientes durante a prestação de um serviço, fator preponderante na formação da imagem da empresa no mercado, pois pode causar boa ou má impressão desde esse primeiro impacto. 2

Introdução ao setor de serviços – Unidade 1

Dada a importância desse setor na economia serão apresentados os conceitos básicos sobre serviços, suas peculiaridades e amplitude no Brasil e no mundo.

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

1.1 Conceito de serviços Enquanto um produto pode ser um objeto, um aparelho ou uma coisa, o serviço é uma ação, um desempenho, ou seja, o resultado de um esforço (BERRY, 1980). Empresas de serviços podem oferecer desde um produto tangível, isto é, um bem, até um serviço, mas suas ofertas podem incluir as duas coisas. Portanto, ao elaborar suas ofertas ao mercado, uma empresa pode oferecer serviços como sendo a maior ou menor parte delas. Assim, Kotler (2000) aponta cinco categorias de diferentes tipos de ofertas: • oferta de um bem tangível, como creme dental, sal ou qualquer outro produto; • oferta de um bem tangível associado a serviços, como a venda de carros, por exemplo, onde a disponibilidade de serviços aos carros vendidos constitui um importante fator para a realização das vendas dos veículos; • oferta híbrida, onde são oferecidos tantos bens tangíveis, quanto serviços a eles relacionados, como por exemplo, restaurantes; • oferta de um serviço principal associado a bens ou serviços secundários, como compra de passagens aéreas (o serviço principal é o transporte, mas durante o voo são servidas refeições, que incluem bens e serviços secundários) e • oferta de serviço puro, como o trabalho de uma babá, massagista ou terapeuta. Os serviços podem ser baseados em equipamentos (como máquinas de lavar) ou em pessoas (serviços de contabilidade). Além disso, os serviços podem ou não exigir a presença dos clientes. Exemplos: uma cirurgia plástica não pode ser realizada sem que o paciente esteja presente, já uma lavagem de automóvel não exige necessariamente a presença do proprietário para ser realizada. As simples recomendações do cliente já bastam para que o lavador de carros saiba como deve proceder no serviço (KOTLER, 2000). Quanto ao tipo de atendimento dos necessidades dos clientes, os serviços se diferem em: serviços que atendem a necessidades pessoais, 3

Marketing de Serviços

como uma consulta médica a um paciente particular, e serviços que atendem a necessidades empresariais, como consultas com preços diferenciados para funcionários de uma empresa, que tenham convênio médico (KOTLER, 2000). Ainda Kotler (2000) ressalta que os serviços se diferem quanto ao objetivo (organizações com ou sem fins lucrativos) e quanto à propriedade (serviços públicos ou privados). A combinação dessas características forma diferentes tipos de organizações. Assim, as estratégias de marketing de um hospital público serão bem diferentes de um hospital particular, por exemplo. Um serviço pode ocorrer de diversas formas, por meio de um esforço, desempenho ou ato realizado por uma empresa ou indivíduo, que irá resultar em uma transação que envolva ou não a transferência de um bem (LAS CASAS, 2002). O corte de cabelo, o serviços de estacionamento, o aluguel de uma casa ou mesmo uma consulta médica constituem serviços que não implicam transferência de um bem, mas satisfação das pessoas por um serviço prestado em seus bens e corpos. Por isso, os serviços podem ser considerados atos ou ações, caracterizando assim a sua intangibilidade, mesmo que envolva os bens ou até mesmo os corpos dos clientes (LAS CASAS, 2002).

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Para Kotler e Keller (2006, p. 397) “serviço é qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto concreto”. Grönroos (2006, p. 65) apresenta o conceito de serviços: O serviço é um processo, consistindo em uma série de atividades mais ou menos intangíveis que, normal4

Introdução ao setor de serviços – Unidade 1

mente, mas não necessariamente sempre, ocorrem nas interações entre o cliente e os funcionários de serviço e/ou recursos ou bens físicos e/ou sistemas do fornecedor de serviços e que são fornecidas como soluções para problemas do cliente.

Para Las Casas (2002, p. 18) “serviços é a parte que deve ser vivenciada, é uma experiência vivida, é o desempenho” e concorda que muitos serviços envolvem a transferência de um bem, como uma casa vendida por um corretor de imóveis, mas também há a prestação de serviços que não envolvem nenhum bem, como os serviços de um advogado, por exemplo. Diversos autores apresentam definições similares sobre serviços, além de haver um consenso quanto a algumas características particulares deles, as quais impactam diretamente na implementação de estratégias de marketing. Suas características são intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade (Kotler, 2000), as quais são apresentadas a seguir.

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

1.2 Características dos serviços Segundo Kotler (2000), as características dos serviços são: • intangibilidade: serviço é algo intangível, isto é, não se pega, não se toca, não se sente, não se cheira, ao contrário dos produtos tangíveis. Ao comprar um creme para cabelos, por exemplo, pode-se abrir a tampa do frasco e sentir o seu perfume, ou mesmo testar a sua cremosidade ao tocar no creme. Já com uma cirurgia plástica não se pode fazer o mesmo. Por mais que se tenham indicações e recomendações de certo médico cirurgião, não há como garantir que o trabalho que será feito em um paciente terá realmente bons resultados, pois cada serviço será uma experiência única, vivenciada pelo cliente. É a intangibilidade que impossibilita a comparação de serviços, diferente dos bens físicos. Dessa forma, os clientes tentam reduzir a incerteza ao adquirirem serviços deduzindo a qualidade destes que estão contratando através das instalações (ambiente físico, como lojas), do atendimento, dos equipamentos, do preço, da comunicação, etc. Dessa forma, é muito importante que em se tratando de serviços, é preciso “(...) administrar evidências, para deixar tangível o intangível” (KOTLER, 2000, p. 450). 5

Marketing de Serviços

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

• inseparabilidade: diferente dos bens físicos os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente, ou seja, não há como separar a sua produção do seu consumo. Em bens físicos, podem-se ter estoques para suprir demandas previstas, mas em serviços não existe essa possibilidade. Além disso, ao comprar bens físicos, o consumidor pode estar em sua casa, comprando pela internet, sendo o produto enviado até ele. Já em serviços, dificilmente o cliente não estará presente no momento da prestação do serviço adquirido. Mesmo que o serviço seja em algum bem do cliente, (por exemplo, a poda do gramado), as recomendações do cliente se farão necessárias para que seja executado a atividade. Assim, tanto o consumidor quanto o fornecedor de serviços interagem e interferem no resultado final do mesmo. Já em relação aos bens, estes podem ser fabricados em lugares remotos sob recomendações do cliente ou não. Kotler (2000, p. 451) ressalta que “bens materiais são fabricados, estocados, distribuídos por incontáveis revendedores e só então serem consumidos”. Já em serviços “(...) a pessoa encarregada de prestar o serviço é parte dele” (p. 451). Observando essa última afirmação de Kotler, presume-se a importância das pessoas que lidam diretamente com os clientes durante a prestação de serviços. Portanto, é essencial que uma empresa do setor tenha uma boa gestão estratégica de pessoas. • variabilidade ou heterogeneidade: os serviços são difíceis de serem padronizados. Por mais que se tenham parâmetros para a execução do mesmo, dificilmente um serviço acontece de maneira idêntica a outro, pois o resultado depende sempre de quem o executa, do lugar onde acontece, quando acontece, e até mesmo do próprio consumidor de serviços que interfere no processo. Por isso, os serviços são extremamente variáveis. Por exemplo, alguns dentistas são muito pacientes com seus clientes, já outros, nem tanto; algumas cabeleireiras conseguem superar as expectativas de suas clientes, já outras simplesmente satisfazem suas clientes ou ainda podem deixar a desejar em relação ao resultado final. Isso pode acontecer mesmo com um só profissional prestador de serviço, que pode agradar a alguns de seus clientes e não conseguir satisfazer as necessidades de outros. Essa variabilidade depende também, portanto, tanto de quem presta, quanto de quem consome o serviço. Cientes dessa característica, os consumidores de serviços buscam referências com outros consumidores antes de decidirem por um fornecedor de serviços (KOTLER, 2000). 6

Introdução ao setor de serviços – Unidade 1

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Para Nóbrega (2013), a padronização de serviços acontece cada vez mais; cita como exemplo as franquias de comida, serviços de limpeza, etc., porém ressalta a importância de haver flexibilidade para adequar essa padronização aos interesses dos clientes. Para garantir a qualidade oferecida em seus serviços, uma empresa deve investir em um bom processo de recrutamento e seleção de pessoal, fornecendo ainda treinamentos constantes para seus funcionários, de maneira a alinhar seu desempenho ao esperado por seus clientes, além de manter também constante avaliação da satisfação do cliente, além de comparar seu desempenho com os de seus concorrentes (KOTLER, 2000).

• perecibilidade: diferente de produtos, os serviços não são estocáveis exigindo uma administração de demanda ainda mais eficiente do que em bens físicos (KOTLER, 2000). Um restaurante que faz uma promoção, provavelmente terá uma demanda maior para atender e, para isso, terá que tomar providências necessárias para atender seus clientes, como maior quantidade de comida, maior disponibilidade de espaço, mesas e cadeiras, mais funcionários para atendimento, cozinha e limpeza, estacionamento (ser for oferecido), etc.

Marketing de Serviços

Assim, enquanto no mercado de bens de consumo pode-se estocar uma quantidade enorme de produtos para se vender depois de sua Conexão produção, em se tratando de serviPara saber mais sobre a ços a realidade é que os mesmos importância dos serviços no só poderão ser prestados a partir da Brasil e no mundo. Leia o presença ou solicitação por parte do artigo “O setor de serviços”, consumidor (NOBREGA, 2013). disponível em <http://www. Como se pode perceber, as hsmeducacao.com.br/downcaracterísticas dos serviços os loads/setor.pdf>. tornam bem diferentes dos bens manufaturados, o que exige uma administração estratégica diferenciada para o setor. Assim, é imprescindível conhecer mais sobre os serviços, bem como os tipos destes existentes no mercado.

1.3 1.3 Tipos de serviços

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Para melhor compreensão dos serviços, e devido à sua grande variedade, é preciso classificá-los quanto aos processos em relação à gestão de suas operações. Slack (2002) aponta três classificações para os processos em operações em serviços, a saber: • serviços de massa: atendem grande quantidade de clientes por unidade de tempo e possuem operações de tempo limitado e contato reduzido com o cliente, além de nenhuma ou pouca customização. Serviços de massa são orientados para o produto e geralmente baseados em 8

Introdução ao setor de serviços – Unidade 1

equipamentos. O pessoal da linha de frente (front office) possui pouca autonomia e a maior parte do valor é adicionada no escritório de retaguarda (back office ou back room), nos quais os funcionários seguem procedimentos preestabelecidos e exercem suas funções em divisões de trabalho precisamente definidas. São exemplos de serviços de massa: aeroportos, metrô, provedores de internet, supermercados, etc. (SLACK, 2002). A palavra “customização” significa adequar o produto ao gosto de cada consumidor. Pine apud Kota (1995) salienta que “o alvo principal da customização é produzir grandes variedades de produtos e serviços de forma que quase todos encontrem exatamente o que querem, a um preço razoável”. É claro que em alguns casos, isso é impraticável. Por exemplo, se a Coca-Cola quisesse adequar os níveis de açúcar desejados por cada consumidor, não seria possível fabricar tantos tipos de refrigerante para cada consumidor. Uma empresa que faz customização de seus produtos é a Dell, pois cada cliente escolhe os componentes que deseja em seu novo computador (KOTLER, 2000).

O metrô consiste em um exemplo típico de serviço de massa por possuir roteiros específicos, não sendo possível customizar nenhum aspecto. Além disso, o contato com o cliente se dá por meio das instalações e da tecnologia. Metrôs mais modernos nem utilizam mais um condutor, pois tudo é monitorado via tecnologia. Em serviços desse tipo o foco reside nas atividades de controle realizadas pelo back office (CORRÊA e CAON, 2008). Entendendo melhor os termos front office e back office ou back EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

room, empresas do varejo como shoppings, lojas dos centros das cidades, hotéis, etc., geram serviços por meio de pessoas que lidam diretamente com os consumidores, o chamado pessoal de linha de frente ou front office, quanto por pessoas que lidam indiretamente com os pedidos dos clientes, como o pessoal do estoque de uma loja - o back office ou back room. Raramente, o pessoal do back office faz contato com os clientes, via telefone, e-mail ou pessoalmente, como em uma entrega, todaria o seu papel é

Marketing de Serviços

auxiliar o pessoal do front office. Tanto o front office (salão de um restaurante, balcão de uma loja, quarto e lobby de um hotel) quanto o back office (cozinha do restaurante, setor de estoque de uma loja, limpeza de quartos) geram valor para os clientes. Se não fosse assim, o mau atendimento de um entregador não interferiria na satisfação do consumidor (SLACK, 2002). Daí a importância de estratégias de recrutamento, seleção e treinamento constantes para formar e manter uma equipe coesa e preparada para lidar com os clientes.

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

• serviços profissionais: inversamente aos serviços de massa, os serviços profissionais são executados de maneira altamente customizada, prezando pela personalização do atendimento e do pacote de serviços oferecidos a cada cliente, de acordo com suas necessidades e desejos individuais (CORRÊA e CAON, 2008). Constituem, portanto, serviços de alto contato com clientes, os quais precisam despender de tempo durante o processo de serviço. Por serem altamente customizáveis, adaptados às exigências de cada cliente, acarretará o dispêndio de muito tempo no atendimento. Esse tipo de serviço exige que os funcionários que trabalham na linha de frente tenham mais autonomia no atendimento aos clientes e baseando-se mais em pessoas do que em tecnologias. Exemplos: cirurgias plásticas, serviços de arquitetura, consultoria especializada, eletricistas, etc. (SLACK, 2002; CORRÊA e CAON, 2008). Rocha, Ferreira e Silva (2012) apresentam uma figura ilustrando os tipos de serviços, segundo o grau de customização dos mesmos:

Introdução ao setor de serviços – Unidade 1

Foco nas pessoas Muito tempo de contato Muita customização Foco no processo

Serviços Profissionais

Oficina de Serviços

Serviço de Massa

Foco no equipamento Pouco tempo de contato Pouca/nenhuma customização Foco no produto Poucos Clientes

Muitos Clientes

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Figura 1 – Tipologia dos serviços segundo o grau de customização. Fonte: Rocha, Ferreira e Silva (2012, p. 253).

• serviços de massa “customizados”: atendem quase o mesmo volume de clientes como nos serviços de massa, mas fazem uso da tecnologia, que dá ao cliente a sensação de um serviço customizado. Um exemplo disso pode ser uma compra realizada em uma livraria virtual, onde o sistema da empresa identifica o cliente em uma segunda compra, saudando-o de maneira personalizada. Além disso, com dados da compra anterior, o próprio sistema sugere livros que possam interessar ao cliente. Tudo isso baseado em um histórico de compras do mesmo livro feitas por outros consumidores. Assim, empresas que fazem uso desse tipo de tecnologia conseguem atender até milhares de clientes por dia, que terão uma sensação de que foram atendidos de maneira personalizada (CORRÊA e CAON, 2008). • serviços profissionais de massa: semelhantes os serviços profissionais no tocante à personalização, os serviços profissionais de massa buscam aumentar seus ganhos de escala, no intuito de atender um número maior de consumidores por dia em cada unidade de operação. Empresas que prestam esse tipo de serviço buscam reduzir a variabilidade de suas operações na tentativa de padronizá-las o quanto possível para alcançar maiores índices de produtividade (CORRÊA e CAON, 2008). 11

Marketing de Serviços

• lojas de serviços: possuem considerável contato com clientes, porém menor do que nos serviços profissionais e muito maior do que nos serviços de massa. Os serviços são prestados por meio da combinação do pessoal de linha de frente, do pessoal de retaguarda, pessoas e equipamentos com ênfase no produto/processo. Neles, o pessoal possui maior liberdade de decisão e a customização é alta. Exemplos: empresas do varejo, como lojas do centro de uma cidade, restaurantes, hospitais, hotéis, locadoras de automóveis, etc. O valor do serviço é concebido tanto no front office (balcão da loja, por exemplo) quanto no back room (setor de compras da loja) (SLACK, 2002; CORRÊA e CAON, 2008). Uma agência bancária pode exemplificar muito bem uma loja de serviço, pois além das aplicações e investimentos procurados pelos clientes, estes também esperam receber atendimento cordial, personalizado e rápido. Esse processo está baseado tanto em pessoas quanto em equipamentos, pois ao comparecer a uma agência, o grau de contato com o cliente é alto, mas quando este realiza uma transação via internet ou terminal eletrônico, o grau de contato é baixo. Assim, grande parte dos serviços pode ser realizada sem a presença do cliente, além de já estarem previstos em pacotes de serviços, sendo, portanto, serviços padronizados. No entanto, alguns serviços podem exigir o contato com funcionários, como a liberação de crédito, que requer o trabalho de um funcionário que tenha certa autonomia para poder realizar o serviço.

1.4 A importância dos serviços no contexto mundial e nacional

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Uma importante mudança na economia moderna é o crescimento do segmento de serviços. De acordo com Gianesi (1996), diversos fatores contribuíram para isso, como, a busca por melhor qualidade de vida, mais tempo de lazer, mudanças demográficas, socioeconômicas e tecnológicas, exigências cada vez maiores por parte dos consumidores, etc., despertando a atenção a esse setor, que muito se difere do mercado de manufaturas. De acordo com Grönroos (2004), vivemos em uma sociedade de serviços. Sua afirmação não pode ser contestada dada a importância do setor, pois os serviços têm um papel cada vez mais importante na economia mundial, sendo um propulsor na geração de receita e empregos. Há cerca de um século, a economia vem deixando de ser baseada em manufatura, 12

Introdução ao setor de serviços – Unidade 1

cedendo lugar aos serviços, que hoje são fundamentais para o progresso da economia de qualquer nação (FITZSIMMONS, 2000). Com um importante papel no ambiente social no mundo, os serviços tiveram taxas de crescimento superiores aos demais setores da economia, alcançando elevada participação no Produto Interno Bruto (PIB) de diversos países (SARQUIS, 2009). Os serviços são importantes geradores de emprego, valor e renda também na economia brasileira, assim como na composição do Produto Interno Bruto (PIB). Em 2011, o setor era responsável por cerca de 69% do PIB brasileiro, além de corresponder a 70% da mão de obra empregada no país (AGÊNCIA BRASIL, 2011). Graças à sua importância no PIB, o Brasil sofreu menores consequências da crise financeira em seus momentos iniciais, sendo também responsável pela recuperação conseguinte (IBGE - INSTITUTO BRASILEIRO DE ESTATÍSTICAS E PESQUISA, 2010). De acordo com a Confederação Nacional de Serviços – CNS (2013), por meio da Pesquisa Mensal de Empregos em Serviços de maio de 2013, os serviços asseguraram cerca de 26 milhões de postos de trabalho, o equivalente a 52,4% do total da economia do país nos primeiros quatro meses do ano, com um crescimento de 2,4% ao ano. A figura 1 apresenta a distribuição do emprego por setor de janeiro a abril de 2013: Agropecuária 1.523.407 3,2% Extrativa Mineral 248.426 0,5

Serviços 25.993.856 54,2%

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Indústria de Transformação 7.913.311 16,5%

Comércio 9.099.273 19,0

Construção cívil 3.161.874 6,6%

Figura 2 – Distribuição do emprego por setor, janeiro a abril de 2013. Fonte: Confederação Nacional de Serviços – maio de 2013. 13

Marketing de Serviços

Conexão Veja mais informações sobre o setor de serviços diretamente no site da Confederação Nacional de Serviços, disponível no link: <http://www.cnservicos.org.br/documentos/economia/004/ Maio_2013.pdf>. Vale a pena saber mais sobre esse importante e complexo setor!

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Afirma o IBGE, por meio da Pesquisa Anual de Serviços (PAS) de 2010, que de 2007 a 2010 o setor de serviços não financeiros no país foi superior ao crescimento total da economia no período pesquisado. Nesse período, a receita operacional líquida das empresas prestadoras de serviços cresceu 31,6%, destacando-se os serviços de manutenção e reparação, serviços imobiliários, serviços prestados às famílias, serviços profissionais, administrativos e complementares. O setor de serviços constitui-se heterogêneo, tanto em relação ao desempenho das empresas prestadoras de serviços, quanto ao nível de inovação e tecnologia empregadas, apresentando também diferentes perfis de profissionais que nele são empregados (IBGE, 2010). Ao observar o mercado percebe-se, por exemplo, o crescimento do número de pet shops, oferecendo vários e diferentes tipos de serviços para animais de estimação, que antes não eram prestados, como buffet para cachorros, escova e hidratação para os pelos dos animais, SPA, etc. A concorrência e a procura cada vez maior por serviços têm promovido um ambiente propício para o desenvolvimento desse setor.

Introdução ao setor de serviços – Unidade 1

Conexão O vídeo “Conheça o mercado de pet shop”, disponibilizado no link <http://www.youtube.com/watch?v=WxzPBoj2Ekg> pelo SEBRAE-SP, mostra claramente como o imenso mercado de serviços pode encontrar maneiras de diferenciar a sua oferta, criando valor para seus clientes por meio do fornecimento de serviços superiores aos de seus concorrentes no mercado. Assista!

Dada a importância do setor de serviços, vale aprofundar mais os estudos sobre como as empresas têm se preparado para desempenhar suas funções nesse mercado cada vez mais amplo e promissor.

Referências bibliográficas AGÊNCIA BRASIL. Empresa Brasil de Comunicação. Disponível em: <http://agenciabrasil.ebc.com.br/noticia/2011-07-19/setor-de-servicos-ja-responde-por-70-da-mao-de-obra-no-pib-do-pais>. Acesso em: 20 ago. 2013. BERRY, Leonard L. Serviços de satisfação máxima: guia prático de ação. Rio de Janeiro: Campus, 1996. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria da administração. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

CHURCHILL, Gilbert A.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2003. CONFEDERAÇÃO NACIONAL DE SERVIÇOS. Pesquisa mensal de empregos e serviços – maio de 2013. Disponível em: <http://www. cnservicos.org.br/documentos/economia/004/Maio_2013.pdf>. Acesso em: 20 ago. 2013. CORRÊA, Henrique L.; CAON, Mauro. Gestão de serviços. São Paulo: Atlas, 2008.

Marketing de Serviços

GIANESI Irineu G. N. Administração estratégica de serviços: operações para satisfação do cliente. São Paulo. Atlas, 1996. GRÖNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços: a competição por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro, Campus, 1995. FITZSIMMONS, James A. Administração de Serviço: operações, estratégia e tecnologia de informação. Porto Alegre: Bookman, 2000. HOOLEY, G. J., SAUNDERS, J.; PIERCY, N. Estratégia de marketing e posicionamento competitivo. 2 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2001. INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA (IBGE). Pesquisa anual de serviços. Disponível em: <ftp://ftp.ibge.gov. br/Comercio_e_Servicos/Pesquisa_Anual_de_Servicos/pas2010/ pas2010.pdf>. Acesso em: 08 ago. 2013. KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10 ed. São Paulo: Prentice-Hall, 2000. KUBOTA, Luis Claudio. As Kibs e a inovação tecnológica das firmas de serviços. Revista Economia e Sociedade. Campinas, v. 18, n. 2 (36), p. 349-369, ago. 2009. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de serviços. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2002. LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Jochen. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2004.

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

NOBREGA, Kleber. Falando de serviços: um guia para compreender e melhorar os serviços em empresas e organizações. São Paulo: Atlas, 2013. ROCHA, Angela da; FERREIRA, Jorge Brantes; SILVA, Jorge Ferreira da. Administração de marketing: conceitos, estratégias e aplicações. São Paulo: Atlas, 2012. 16

Introdução ao setor de serviços – Unidade 1

SARQUIS, Aléssio Bessa. Estratégias de marketing para serviços: como as organizações de serviços devem estabelecer e implementar estratégias de marketing. São Paulo: Atlas, 2009.

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2002.

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Marketing em Serviços

UNIDADE 2 Marketing em serviços Assim como o marketing voltado aos bens tangíveis, o marketing de serviços também segmenta o mercado, identifica o público-alvo da empresa prestadora de serviços, define seu posicionamento no mercado e busca as melhores práticas para gerir seu composto de marketing. Além disso, estuda também o comportamento do consumidor de serviços para estabelecer estratégias de sucesso para a organização. Estes são os assuntos apresentados nesta unidade.

Objetivos da sua aprendizagem • Analisar o conceito de marketing; • Discutir o composto de marketing em serviços; • Apresentar a segmentação e a definição de público-alvo no mercado de serviços; • Estudar o posicionamento de mercado em serviços; • Apresentar marketing interno, marketing externo e marketing interativo.

2.1 O conceito de marketing Desde o modelo de produção em massa estabelecido por Taylor e Ford, os grandes pioneiros a conquistarem um alto nível de produção, tanto em quantidade, quanto em qualidade, muita coisa mudou. O mercado veio sendo alterado graças à exigência cada vez maior dos consumidores, juntamente com as influências da concorrência, tecnologia, etc. Atualmente, uma das maiores mudanças que influenciou em muito o mercado foi a ascensão das classes sociais, especialmente a C, a chamada nova classe média, que tem impulsionado o mercado em vários segmentos.

Marketing de Serviços

Conexão Para ler mais sobre a ascensão da classe C no Brasil, leia o texto disponível em: <http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/82545_A+ASCENSAO+DA+CLASSE+MEDIA>.

Graças a essas mudanças, hoje o consumidor possui uma infinidade de alternativas de produtos e serviços disponibilizados por empresas, ficando até mesmo difícil a escolha sobre qual deles comprar. O marketing estuda como se dão essas trocas no mercado. Segundo Kotler (2000, p. 30), marketing “é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros”. De acordo com a Associação Americana de Marketing (AMA, 2008) o marketing representa as atividades, o conjunto de instituições e processos para a criação, comunicação, entrega e troca de ofertas que possuem valor para os clientes, parceiros e para a sociedade como um todo. Por meio do conceito apresentado percebe-se que erroneamente se usa o termo marketing para simples propaganda ou oferta veiculada aos consumidores, pois o conceito é muito mais amplo, incluindo desde o planejamento de uma oferta até o estudo do comportamento do consumidor que irá consumir esses produtos e serviços.

2.2 O composto de marketing em serviços

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

O marketing tem como função gerar valor e satisfação aos clientes. Para tanto, é preciso gerenciar uma série de atividades que consigam oferecer ao mercado um produto ou serviço que interesse ao consumidor. Isso implica a tomada de decisões específicas em gestão de mercado referentes ao composto de marketing ou mix de marketing, também conhecido como os “4P’s”, que incluem as quatro variáveis: produto, preço, praça e ponto de distribuição (KOTLER, 2000; KOTLER e KELLER, 2006). Os 4P’s devem estar relacionados, pois dependem diretamente uns dos outros, ou seja, deve haver consistência horizontal, que é a coerência entre os objetivos e as ações praticadas em relação ao produto, ao preço, à praça e à promoção (URDAN e URDAN, 2004). Em serviços existem ainda outras três variáveis tão importantes quanto aos 4P’s: pessoas, evidên2

Marketing em serviços – Unidade 2

cia física (P de physical) e processos, por meio das quais os profissionais de serviços podem comunicar-se com seus clientes, na tentativa de melhor atendê-los. Assim, em serviços, temos um composto de marketing formado pelos 7P’s e não apenas pelos 4P’s de bens físicos. (LOVELOCK e WIRTZ, 2006). Conexão Saiba mais sobre os 7P’s dos serviços em um estudo de caso feito em um pet shop de Porto Alegre – RS, lendo o artigo disponível em: <http://www.espm.br/Publicacoes/CentralDeCases/Docu-

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

ments/HospitalVeterinarioLorenzoni.pdf>. Boa leitura!

De acordo com Kotler e Keller (2006), o produto consiste na combinação de bens e serviços que uma organização oferece ao mercado. Ao oferecer um produto principal, mesmo que seja tangível, a empresa oferece também um pacote de elementos de serviços que o envolvem, no intuito de satisfazer a expectativa do cliente e superar o desempenho de produtos concorrentes. Já em serviços, dada a sua intangibilidade, é importante lembrar que, mesmo satisfazendo necessidades e desejos, assim como os bens físicos, sua essência é a experiência com valor, vivenciada pelo cliente. No atendimento aos seus consumidores, os serviços são oferecidos em um maior ou menor grau de tangibilidade, dada a necessidade de uso de objetos tangíveis em sua execução. Mas vale ressaltar novamente que mesmo com esse grau de tangibilidade, os serviços são atividades, processos ou fenômenos, cujos resultados são intangíveis (URDAN e URDAN, 2004). A variável preço representa o quanto em dinheiro os clientes estariam dispostos a pagar pelo produto ou serviço oferecido (KOTLER e KELLER, 2006). Em serviços, o preço inclui as percepções que o cliente tem em relação ao serviço. Além disso, a empresa prestadora de serviços possui mais custos fixos do que variáveis que, muitas vezes, são imperceptíveis aos olhos dos clientes, o que é inverso em se tratando de bens tangíveis (ZEITHAML e BITNER, 2003). Lovelock e Writz (2006) também afirmam que a precificação em serviços é normalmente mais complexa do que em bens manufaturados pela dificuldade em computar os custos financeiros no processo de prestação de serviços e também pelas características próprias deles, como a impossibilidade de estocá-los. 3

Marketing de Serviços

Ainda segundo Zeithaml e Bitner (2003), em serviços, o preço consiste em uma variável mais complexa do que em produtos, já que implica diretamente qualidade, isto é, em serviços, há uma necessidade de se apresentar uma qualidade mínima que seja aceitável pelo cliente, mesmo que o preço seja baixo. Vale ressaltar que o cliente consumidor só poderá avaliar o serviço prestado de acordo com as suas expectativas após a execução do mesmo. Na precificação é preciso considerar que o valor a ser pago pelo consumidor pode implicar seu deslocamento até o local onde o bem é disponibilizado ou serviço é prestado, além de gasto de tempo, esforço físico e mental, além de exposição a experiências negativas. A variável praça ou distribuição de serviços representa as atividades de distribuição de bens e serviços da empresa, de modo que eles cheguem até os seus consumidores no local e momento certos (KOTLER e ARMSTRONG, 1991). Em se tratando de serviços, por serem perecíveis, não são passíveis de estocagem, o que exige da empresa prestadora a disponibilização dos mesmos no momento exato em que o consumidor deseja. Assim, decisões de praça ou distribuição de serviços exigem um bom planejamento no tocante ao atendimento da demanda. Hoje, com o comércio eletrônico cada vez mais amplo, os canais de distribuição podem ser tanto físicos quanto eletrônicos. Serviços de informações, por exemplo, podem ser entregues via internet de e para qualquer lugar, em qualquer horário, de acordo com a comodidade e necessidade do comprador. Em mercados assim, essa agilidade e conveniência têm se transformado em aspectos fundamentais na elaboração de estratégias de serviços. Para Grönroos (2006, p. 23)

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

“a internet é uma ferramenta altamente relacional, que possibilita às empresas desenvolverem contatos interativos e criadores de relacionamentos com seus clientes, aprimorando assim o valor da sua solução central”.

No entanto, ao disponibilizar a venda de serviços no ciberespaço a empresa deve fazer um planejamento muito bem pensado para não gerar uma demanda que ela não consiga atender no tempo prometido.

Marketing em serviços – Unidade 2

Conexão Saiba mais sobre qualidade em serviços eletrônicos lendo o artigo “Mensuração da qualidade de serviço no varejo eletrônico e seu impacto sobre as intenções comportamentais”, disponível em

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

<http://www.scielo.br/pdf/rae/v50n2/06.pdf>.

De acordo com Kotler e Armstrong (1991), a promoção consiste no conjunto de atividades que comunicam bens e serviços ao mercado, convencendo-o a adquiri-los. Além disso, essa comunicação com o mercado, efetuada por meio de vendedores, da mídia, sites, etc., possui também o papel de prover informações e orientações necessárias sobre os bens e serviços. O uso de imagens, marcas e estímulos é comum para tentar persuadir o cliente a efetuar a compra. Um aspecto importante a ser ressaltado em promoção de serviços, assim como na promoção de bens, é a necessidade de se atender exatamente ao que é comunicado ao consumidor. Frequentemente, empresas prestadoras de serviços aumentam a expectativa dos clientes em suas promessas veiculadas ao mercado, deixando, no entanto, de prover satisfação à altura do que é comunicado gerando a frustração do consumidor. 5

Marketing de Serviços

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Lovelock e Wright (2002) afirmam que em se tratando de serviços, a maior parte da comunicação deve de natureza educacional, onde as empresas do setor precisam, muitas vezes, ensinar a seus consumidores, especialmente aos novos, os benefícios de seus serviços, onde e quando obtê-los e como participar do processo de prestação dos mesmos. Isso pode ser facilmente entendido ao se lembrar de quando os bancos disponibilizaram os serviços de home-banking aos seus consumidores: era preciso ensinar aos clientes como instalar o programa em seus computadores, além de fornecer informações de como utilizá-lo. Isso sem contar com o convencimento de que o acesso via internet era mais prático (porém com riscos) do que o cliente ir ao banco toda vez que quisesse efetuar uma transação. Além de aprender sobre esse serviço, o cliente era instruído a como participar do processo de prestação do mesmo. O ambiente físico ou evidência física (physical) é de suma importância para a prestação de serviços, pois é no ambiente em que ocorrem os serviços e também a interação com o consumidor (ZEITHAML e BITNER, 2003). Da mesma forma, objetos e coisas tangíveis que facilitem o desempenho ou a comunicação da empresa com o cliente irão auxiliá-lo a obter “pistas” tangíveis sobre a qualidade e confiabilidade dos serviços. Como exemplos podem ser citados os prédios, veículos, pessoas, paisagens, materiais impressos, placas (sinalização), mobília interior, equipamentos, jardins etc., os quais podem exercer forte influência sobre a impressão do cliente (LOVELOCK e WRIGHT, 2002; LOVELOCK e WIRTZ, 2006). Imagine uma empresa de consultoria com uma fachada antiga, necessitando de uma pintura, balcão desorganizado e um recepcionista mal educado. Por mais que os serviços prestados pela empresa tenham qualidade, o cliente terá como primeira impressão a desorganização e, consequentemente, a falta de confiança na mesma, podendo até mesmo desistir da contratação de seus serviços. Da mesma forma, ao adentrar um consultório odontológico sujo, mal cheiroso, automaticamente o paciente irá pensar seriamente em desistir do tratamento dentário enquanto aguarda ser atendido. O “P” processo envolve todos os procedimentos e atividades a serem realizadas para que o serviço seja prestado, incluindo sistemas de execução e operação dos mesmos (ZEITHAML e BITNER, 2003). Um serviço é executado por meio de um método e sequência de atividades, que consistem em um processo. Esse processo, se não bem desenvolvido, pode gerar a prestação de um serviço lento, ineficaz e burocrático, o que certa6

Marketing em serviços – Unidade 2

mente não satisfará os clientes. Processos precários também prejudicam o trabalho do pessoal de linha de frente, acarretando baixa produtividade, maior número de erros e mau atendimento a consumidores. Portanto, pensar em processos em prestação de serviços consiste em um importante fator para a garantia de sucesso no mercado. E por falar em pessoal de linha de frente, são as pessoas (o 7º P) que executam os serviços influenciando a percepção do consumidor (ZEITHAML e BITNER, 2003). Essa interação resultará na avaliação do serviço em relação à qualidade do mesmo. Por isso, empresas de sucesso prezam pelos processos de recrutamento, seleção, treinamento de pessoas, além da retenção de talentos para garantir clientes satisfeitos (LOVELOCK e WRIGHT, 2002). Em uma consulta médica, por exemplo, não é apenas o conhecimento técnico do profissional que está sendo avaliado, mas também sua empatia, atendimento e simpatia que farão com que a avaliação feita pelo paciente seja positiva em relação à qualidade do serviço prestado. Do mesmo modo, ao comprar os medicamentos prescritos espera-se que o farmacêutico ou vendedor saiba onde estão dispostos os remédios e seja rápido e cortês no atendimento. Um erro ou falha no atendimento implicará em uma avaliação negativa da qualidade do serviço recebido pelo cliente, podendo até mesmo atingir a maneira como o mesmo vê a imagem dessa farmácia no mercado. Conexão Como sugestão de leitura para aprofundar seus conhecimentos em relação à percepção dos consumidores de serviços, leia os artigos: “Um estudo das percepções de gestores e clientes do serviço oferecido aos Pequenos varejistas do setor alimentar”, disponível em <http://www.scielo.br/pdf/ram/v9n3/05.pdf>, e “Percepção EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

de clientes em encontros de serviços: um olhar sobre os atributos intangíveis do atendimento”, disponível em: <http://www.scielo. gpeari.mctes.pt/pdf/rpbg/v10n1-2/v10n1-2a04.pdf>.

Como visto, o profissional do setor de serviços deve considerar, ao tomar decisões em um programa de marketing, os 4 P’s do composto de marketing tradicional (produto, preço, praça e promoção), voltado a produtos físicos, e também os outros 3 P’s do composto de marketing voltado a ser7

Marketing de Serviços

viços: ambiente físico (physical), pessoas e processos (LOVELOCK e WIRTZ, 2006). Além disso, os 7P’s do composto de marketing de serviços “devem ser decididos em coerência com clientes, ambiente e nível de concorrência” (LAS CASAS, 2000, p. 81-82). Compreendendo a importância e implicações dos 7P’s, será possível elaborar e desenvolver estratégias bem-sucedidas no mercado garantindo o sucesso da empresa prestadora de serviços.

2.3 A segmentação e definição de público-alvo em serviços

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Considere uma fábrica de calçados que queira atender a todos os tipos de consumidores, ou ainda uma transportadora que deseja entregar todos os tipos de produtos a todos os cantos do país. Talvez não seja impossível, mas com certeza dificultaria a qualidade do desempenho das empresas, já que trabalhariam com uma imensa quantidade e tipos de consumidores, produtos e regiões a serem atendidas. Isso seria um exemplo da falta de segmentação e definição do mercado consumidor que se pretende atender. Não que não exista mais o marketing de massa, mas cada vez mais as empresas estão segmentando seus mercados, para atendê-los melhor. Ao segmentar seu mercado, a empresa escolhe qual o perfil de consumidores a quem deseja vender seus produtos e serviços certificando-se da melhor forma que irá atendê-los. Definido o seu público-alvo, formado por um ou mais segmentos de mercado, a empresa se empenhará a atendê-lo de maneira superior a de seus concorrentes, desenvolvendo programas de marketing para cada um desses segmentos (KOTLER, 2000).

Marketing em serviços – Unidade 2

O processo de segmentação, definição do público-alvo e posicionamento inicia quando a empresa consegue definir quem irá atender, ou seja, qual é o seu mercado-alvo. Feito isto, a próxima fase é segmentar o mercado, escolher quais mercados-alvo atender e finalmente qual será o posicionamento da oferta que será colocada nesse mercado (ROCHA, FERREIRA, SILVA, 2012). As autoras lembram que esse processo é chamado de STP, proveniente do inglês: Segmentation, Targeting, and Positioning. A figura 3 mostra as fases do processo de segmentação, escolha do segmento-alvo e posicionamento de uma oferta. Identificar segmentos de mercado

Selecionar segmentos (definir público-alvo)

Definir posicionamento (os benefícios ao público-alvo)

Definir e implementar políticas do composto mercadológico

Figura 3 – Sequência de passos no processo de segmentação, escolha de segmentos-alvo e posicionamento.

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Fonte: Rocha, Ferreira e Silva (2012, p. 164).

Apesar do conceito de segmentação ser proveniente da Economia, alcançou ampla disseminação no marketing, considerando que os consumidores são diferentes e que é possível agrupá-los a partir de alguns critérios. A segmentação de mercado constitui um dos elementos fundamentais para a elaboração de estratégias de marketing (ROCHA, FERREIRA e SILVA, 2012). Para Kotler (2000, p. 278) “um segmento de mercado consiste em um grande grupo que é identificado a partir de suas preferências, poder de compra, localização geográfica, atitudes de compra e hábitos de compra similares”. Tomando o conceito do autor, pode-se imaginar a indústria de entretenimento que produz filmes, desenhos animados, séries e programas de televisão voltados a cada tipo de telespectador, de acordo com cada perfil previamente estudado por meio de pesquisas de mercado e posteriormente segmentado a fim de melhor atendê-los. Para Urdan e Urdan (2006) segmentar é dividir um mercado total em grupos menores, que sejam potenciais, de modo que tenham características, necessidades, desejos, valores e comportamentos semelhantes. Para Kotler e Keller (2006) existe segmentação em quatro níveis, a saber: segmentos, nichos, local e individual. 9

Marketing de Serviços

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Ao segmentar um mercado, a empresa deve conhecer e considerar as seguintes variáveis: • geográfica: diz respeito à região, tamanho do município, concentração da população, clima, cidade e bairro. É utilizada quando há diferenças no comportamento do consumidor relacionadas à localização geograficamente falando. Grandes territórios a serem atendidos, como as regiões do Brasil, podem ser outro exemplo de critério para uma segmentação geográfica; • demográfica: trata das variáveis idade, sexo, tamanho da família, renda, ocupação, educação, religião, raça e nacionalidade. Os dados desse tipo de segmentação estão mais disponíveis que os demais e explicam o consumo de diversos bens e serviços; • psicográfica: refere-se à classe social, ao estilo de vida e à personalidade dos consumidores. Apesar de ser difícil de ser implementada, a segmentação psicográfica é considerada uma fonte rica de informações sobre segmentos e nichos de mercados ainda não percebidos ou detectados; • comportamental: são consideradas as variáveis ocasiões, benefícios, grau de lealdade e taxa de uso. Nesse tipo de segmentação é possível conhecer o comportamento de compra dos clientes, bem como sobre o uso e consumo de produtos e serviços, além de outros fatores, como a maneira que as decisões do composto de marketing afetam a decisão de compra desses consumidores (ROCHA, FERREIRA e SILVA, 2012; KOTLER e KELLER, 2006). Após a definição do seu mercado-alvo, a empresa deverá estabelecer qual abordagem de mercado utilizará para atendê-lo. Os principais tipos de estratégias são as de marketing indiferenciado, a de marketing diferenciado e a de marketing concentrado (KOTLER, 2002). Como as empresas estão cada vez mais preocupadas em atender melhor os seus clientes, o marketing de massa ou o marketing indiferenciado tem cedido lugar à segmentação de mercado, para se conhecer melhor os clientes (KOTLER, 2000). Nesse tipo de abordagem, a empresa oferece uma única oferta de produto ou serviço, sem fazer distinção entre seus consumidores. É indicada quando se opera em um mercado homogêneo, com um número reduzido de fornecedores, quando a empresa está em estágios iniciais ou é de pequeno porte, ou quando oferece quando possui uma oferta limitada em termos de diferenciação (KOTLER e KELLER, 2006). 10

Marketing em serviços – Unidade 2

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

No marketing diferenciado a empresa atua em diferentes segmentos de mercado, oferecendo diferentes produtos e serviços, que podem ser direcionados a todos os clientes ou focar grupos específicos destes, aos quais pode oferecer produtos de acordo com cada perfil de consumidores (LOVELOCK e WRIGHT, 2002; SARQUIS e IKEDA, 2009). Aconselhase esse tipo de abordagem quando a intenção da empresa é se tornar líder dos segmentos de mercado e ser capaz de atender às demandas às quais pretende atender. Pode também ser adotada quando há compatibilidade entre os diferentes segmentos de mercado (LOVELOCK e WRIGHT, 2002). No marketing concentrado, a empresa foca em apenas um ou dois segmentos oferecendo um produto ou serviço ideal para cada um deles. Consumidores que não estão tendo suas necessidades e desejos bem atendidos (marketing de nicho) ou indivíduos que necessitam de uma oferta personalizada (marketing one to one) constituem o campo certo para se implementar o marketing concentrado (SARQUIS e IKEDA, 2009). Após a segmentação de mercado e definição do mercado-alvo, é preciso decidir sobre o posicionamento estratégico a ser adotado, assunto tratado na próxima seção.

Marketing de Serviços

Conexão O vídeo “First Class experience on ETIHAD from AUH to SYD”, disponível em <http://www.youtube.com/watch?v=AYJGdjvAXTg>, mostra claramente como a segmentação pode mudar a forma da prestação dos serviços, bem como os lucros de uma empresa. Clientes podem obter um tratamento muito diferenciado do convencional se assim o desejam e se há uma empresa que queira e esteja pronta para satisfazer seus desejos e necessidades. É claro que essa diferenciação implica em maiores custos, que são repassados aos bolsos dos clientes com um perfil diferenciado e propensos a pagar mais por serviços que realmente estejam à altura de sua exigência e vontade.

2.4 O posicionamento de mercado em serviços

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Segundo Ries e Trout (1989, p. 2), “o posicionamento não é o que você faz com o produto. Posicionamento é o que você faz na mente do cliente em perspectiva. Ou seja, você posiciona o produto na mente do comprador em potencial”. Para Kotler e Keller (2006, p.304), o posicionamento ocorre quando a empresa “posiciona seu produto e sua imagem de modo que o mercadoalvo os diferencie”. Ainda de acordo com os autores, o “posicionamento é a ação de projetar o produto e a imagem da empresa para ocupar um lugar diferenciado na mente do público-alvo” (KOTLER e KELLER, 2006, p. 305). O posicionamento é, portanto, o resultado tanto do processo de posicionamento de mercado, quanto do posicionamento psicológico, ou seja, como a empresa deseja ser vista pelo mercado (KOTLER e KELLER, 2006). Após determinar seu mercado-alvo e conhecer as características dele, a empresa deve elaborar uma oferta que seja posicionada na mente de seus consumidores-alvo, que a reconhecerão como sendo a oferta que se diferencia das demais no mercado, garantindo a entrega de um ou mais benefícios centrais do produto ou serviço. Um exemplo disso é o posicionamento dos carros da Volvo, reconhecidos como sendo os mais seguros do mercado. Os consumidores o identificam e sabem que são os carros mais indicados para quem procura segurança ao adquirir um veículo (KOTLER e KELLER, 2006). 12

Marketing em serviços – Unidade 2

Um convênio médico diferenciado, facilmente identificado por seus consumidores-alvo como sendo o mais eficiente do que qualquer outro, seria um exemplo de posicionamento em serviços. Mesmo sendo o mais caro do mercado, ofereceria aos seus clientes os melhores médicos, de todas as especialidades, em horários flexíveis de atendimento, com ampla cobertura no país. Uma empresa só irá conseguir executar bem uma estratégia de marketing se tiver realizado uma boa segmentação de mercado, definido bem o seu público-alvo e seu posicionamento de mercado (KOTLER e KELLER, 2006). Feito isso, estará pronta para definir e colocar em prática as políticas do composto de marketing de serviços.

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

2.5 Marketing interno, externo e interativo Falar de vitrine em produtos tangíveis é fácil, pois logo se imagina uma vidraça por onde podem ser vistos vários produtos com seus respectivos preços. Mas e em serviços? Existe vitrine? Em um mercado extremamente competitivo, as empresas que buscam a excelência em serviços devem cuidar de sua “vitrine de serviços”. Como já exposto, o momento do contato com o cliente é muito importante em serviços. É nesse momento que o cliente começará a avaliar a empresa prestadora de serviços ou então confirmará as suas expectativas formadas no momento da compra desses serviços. Quando uma pessoa vai até um salão de beleza, por exemplo, e é bem atendida tanto em relação à simpatia, atenção e eficiência da atendente, quanto em relação à grande variedade de serviços que podem ser comprados, forma-se uma expectativa do serviço na mente do consumidor. Porém, somente após o “consumo” do serviço é que o cliente poderá avaliá-lo, tendo finalmente uma resposta quanto à satisfação ou não de sua necessidade. Dessa forma, os colaboradores de uma empresa prestadora de serviços devem estar muito bem preparados e treinados para lidar com os clientes, garantindo o “momento da verdade” ou “momentos de oportunidade”, que é quando o cliente entra em contato com a empresa por meio dos seus diversos colaboradores (GRÖNROOS, 2006) – e essa é a vitrine dos serviços: as pessoas. A boa reputação de uma empresa pode ser abalada quando um consumidor não é bem atendido ou tem suas expectativas frustradas em relação aos serviços ou produtos recebidos. 13

Marketing de Serviços

Por causa da natureza da produção e consumo dos serviços, isto é, além de serem produzidos e consumidos simultaneamente, normalmente com a presença do cliente, não se podem considerar os clientes de serviços como meros consumidores passivos, mas sim partes integrantes do processo de prestação do serviço, participando ativamente dele. Portanto, se esses “momentos da verdade” não forem bem gerenciados, a empresa perde a qualidade em seus serviços, que pode levar à perda de clientes e de novas oportunidades de criar novos negócios (GRÖNROOS, 2006). Conexão Você já passou por alguma falha de serviço? Como foi atendido? A empresa demonstrou empatia e preocupação com você ou simplesmente não quis consertar a situação? Na unidade 4 trataremos deste tema. O artigo “A hora da mentira: análise de uma sequência de falhas na hora da verdade” mostra uma experiência real de atendimento a um consumidor de serviço (também é o próprio autor) com dois fornecedores de serviços (uma concessionária de carros e uma seguradora) a partir de um acidente de carro em Curitiba. São relatadas as experiências vividas desde o momento da batida com o carro em Curitiba até o conserto final do carro, que aconteceu no Rio de Janeiro. Disponível em <http://www.espm.br/Publicacoes/CentralDeCases/Documents/AHORADAMENTIRA.pdf >.

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Caso as expectativas não sejam satisfeitas ou superadas, os clientes podem reclamar, guardar a frustração para si ou falar para outras pessoas, ou ainda passar a comprar do concorrente. Para evitar essas situações, os gerentes de marketing devem encontrar meios de atender de maneira mais eficaz possível a sua clientela, aumentando a sua satisfação em relação aos bens e produtos oferecidos pela empresa (LOVELOCK e WIRGHT, 2002). Para tanto, a empresa deve fazer uso dos três tipos de marketing: o marketing externo, o marketing interno e o marketing interativo. O marketing externo consiste no conjunto de ações que a empresa pratica em relação aos seus consumidores, envolvendo publicidade, vendas pessoais e relações públicas. O marketing externo é o famoso composto ou mix de marketing (produto, preço, praça e promoção - os conhecidos 4P’s do marketing), que busca atrair a atenção dos consumidores-alvo para os produtos e serviços da empresa (KOTLER e ARMSTRONG, 2001). 14

Marketing em serviços – Unidade 2

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Como só o marketing externo não garante o sucesso das organizações, é preciso praticar também o interno, conhecido também como marketing de incentivos ou endomarketing, que é composto por ações da empresa voltadas ao seu público interno: seus funcionários. Grönroos (2003, p. 405) afirma que “os funcionários são um primeiro mercado, um mercado interno para as ofertas da empresa, bem como para seus programas de marketing externo”, ressaltando a importância do marketing interno como uma questão estratégica para a empresa prestadora de serviços. No marketing interno, a empresa treina e incentiva constantemente tanto seu pessoal de linha de frente, quanto o pessoal de apoio, a lidar bem com os clientes atuando com uma orientação voltada ao consumidor. O marketing interno defende a ideia de que a gestão de mercado não é responsabilidade apenas dos profissionais que lidam com ele, mas também de todos os colaboradores da empresa (KOTLER e ARMSTRONG, 2001). Ainda de acordo com Kotler e Armstrong (2001), o outro tipo, o marketing interativo, é aplicado tanto no processo de compra (onde o foco concentra-se nas vendas), quanto no processo de consumo (foco na capacidade da empresa em atender as necessidades do cliente). Esse tipo trata dos contatos entre os funcionários da empresa e seus clientes, considerando o funcionário um importante agente de marketing. Além disso, não é apenas o marketing externo que traz sucesso às organizações, direcionando esforços aos públicos-alvo. A empresa precisa garantir que seus colaboradores estejam capacitados para resolver problemas dos consumidores de forma a satisfazer e até superar suas expectativas.

Referências bibliográficas GRÖNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 15

Marketing de Serviços

KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10 ed. São Paulo: Prentice-Hall, 2000. KOTLER, Phillipe; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. En¬glewood Cliffs: Editora Prentice-Hall, 1991. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12 ed. São Paulo: Prentice-Hall, 2006. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de serviços. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2002. LOVELOCK, Christopher; WIRTZ, Jochen. Marketing de serviços: pessoas, tecnologia e resultados. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2002. RIES, Al; TROUT, Jack. Posicionamento: como a mídia faz sua cabeça. São Paulo: Pioneira, 1989. ROCHA, Angela da, FERREIRA, Jorge Brantes, SILVA, Jorge Ferreira da. Administração de Marketing. São Paulo: Atlas, 2012. SARQUIS, Aléssio Bessa; IKEDA, Ana Akemi. Segmentação de mercado no ramo de agências de comunição. Revista de Gestão USP. São Paulo, v. 16, n. 2, p. 101-119, abril-junho 2009. Disponível em: <http://www.revistas.usp.br/rege/article/view/36672/39393>. Acesso em: 30 ago. 2013.

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

URDAN, Flávio T.; URDAN, André T. Gestão do composto de marketing. São Paulo: Atlas, 2006. ZEITHAML, Valarie A.; BITNER, Jo Mary. Marketing de serviços: a empresa com foco no cliente. 2 ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.

UNIDADE 3 Administração dos canais de marketing Os canais de marketing têm como função proporcionar maior e melhor apresentação dos produtos aos consumidores, facilitando sua entrega. Graças à tecnologia, à concorrência e à exigência cada vez maior por parte dos consumidores, surgem diferentes formas de se distribuir produtos e serviços para garantir a satisfação dos clientes. Dada o crescimento do mercado nos últimos tempos, os canais de distribuição têm sido cada vez mais valorizados. Rosenbloom (2008) salienta que diversos fatores têm valorizado as estratégias de canal de marketing, tais como: a necessidade de redução de custos de distribuição, a concentração de poder nas mãos dos distribuidores, a tecnologia, a revalorização do crescimento dos canais e a busca de vantagens competitivas sustentáveis. Dado a importância dos canais de distribuição, esta unidade visa apresentar e discutir questões a eles relacionadas objetivando a melhor gestão dos mesmos em organizações voltadas a serviços.

Objetivos da aprendizagem • Apresentar o conceito de canal de marketing; • Discutir as decisões de projeto de canal; • Estudar os objetivos e limitações do canal; • Estudar as alternativas de canais; • Analisar o gerenciamento do canal.

3.1 O conceito de canal de marketing Os canais de marketing constituem “um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo” (COUGHLAN et al., 2002, p.20). Para Kotler e Keller (2006, p. 23), os canais de distribuição servem para “apresentar, vender ou entregar produtos físicos ou serviços ao com-

Marketing de Serviços

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

A. SINGKHAM | DREAMSTIME.COM

prador ou usuário. Fazem parte desses canais os distribuidores, os atacadistas, os varejistas e os agentes”. Portanto, assim como as empresas vendedoras de bens tangíveis, as prestadoras de serviços também necessitam de canais de distribuição para que seus serviços cheguem até os seus consumidores, enfrentando o desafio de fazer com que sua oferta esteja disponível e acessível aos seus públicos-alvo. Kotler e Keller (2006) ressaltam que com o desenvolvimento da tecnologia, empresas prestadoras de serviços como bancos, agências de viagens, imobiliárias, etc. encontram novas maneiras de distribuir suas ofertas, ou seja, entregam seus serviços por meio de novos canais de distribuição. Os autores usam como exemplo as diferentes formas que um cliente tem a sua disposição para imprimir fotos digitais: em suas próprias impressoras, em minilaboratórios em lojas de varejo ou ainda em quiosques de autoatendimento ou mesmo pela internet – que constituem quatro diferentes tipos de canais de distribuição. Essas diferentes formas de oferecer serviços exige o conhecimento das necessidades e desejos reais dos clientes, que consiste no primeiro passo para o início de um projeto de canal de distribuição. Definidas essas necessidades e desejos, é preciso determinar quais são os objetivos do canal e identificar e avaliar as principais alternativas de canais disponíveis (KOTLER e KELLER, 2006). Esses são os assuntos tratados a seguir.

Administração dos canais de marketing – Unidade 3

3.2 Decisões de projeto de canal No estabelecimento de um canal, a empresa precisa medir qual o nível de produção de serviços que seus clientes desejam. Kotler e Keller (2006) apresentam cinco níveis de produção de serviços: • o tamanho do lote, que significa o número de serviços que podem ser comprados pelos clientes, lembrando que podem variar de um grande número de serviços até uma única unidade, de acordo com a necessidade do cliente; • o tempo de espera pelo serviço; • a conveniência espacial, que se refere ao grau de facilidade oferecida pelo canal na compra do serviço; • variedade do produto, que são os diferentes tipos de produtos e serviços oferecidos pelo canal; • apoio de serviço, chamado também de serviços adicionais fornecidos pelo canal, como entrega e reparação, por exemplo. Os autores ressaltam que quanto mais serviços a empresa decidir fornecer, mais custos terá com o canal e também preços mais altos para os seus clientes (KOTLER e KELLER, 2006). Assim, se uma locadora de veículos decidir oferecer diversos tipos de carros para diferentes finalidades, em diversas regiões, certamente terá custos maiores que serão repassados a seus clientes. No entanto, essas decisões devem ser tomadas de acordo com o posicionamento da empresa no mercado, bem como com as características do seu público-alvo.

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

3.3 Objetivos e limitações do canal Os objetivos do canal de distribuição devem ser determinados de acordo com os níveis de produção de serviços e com as características do produto ou serviço. Serviços que envolvem alimentos, por exemplo, que são produtos perecíveis, exigem canais mais diretos, assim como serviços de garantias precisam de representantes exclusivos ou até mesmo pela própria empresa prestadora de serviço. Portanto, são as caraterísticas de produtos ou serviços que implicarão na existência ou não de intermediários no canal de distribuição (KOTLER e KELLER, 2006). Ao se decidir pelo uso de intermediários ou não, a empresa deve considerar os pontos fortes e fracos dos mesmos, analisando a viabilidade de sua utilização. Como exemplo pode-se citar a análise dos custos da 3

Marketing de Serviços

utilização de intermediários e qual seria o grau de intensidade de esforço de venda realizado por eles, comparado ao grau de intensidade alcançado pelos próprios vendedores da empresa (KOTLER e KELLER, 2006). Ainda segundo os autores, outros fatores interferem no projeto do canal, como canais dos concorrentes, condições econômicas do mercado (favorável ou desfavorável, implicando no enxugamento ou não de intermediários e serviços adicionais que acarretam aumento nos preços finais dos serviços), regulamentações e restrições legais (como a interferência do governo em fusões que podem criar monopólios no mercado – veja o box Conexão). Conexão Em 2002, a empresa suíça Nestlé comprou a empresa brasileira Chocolates Garoto, repercutindo em grande polêmica, já que as empresas juntas passariam a deter cerca de 56% do mercado de chocolates no Brasil, o que poderia dificultar a entrada de novas empresas e o aumento dos preços dos produtos. Por isso, a partir daí foi iniciada uma avalanche de processos que tentaram reverter a aquisição, movida pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade). Para ler mais sobre o assunto, acesse <http:// economia.estadao.com.br/noticias/economia,compra-da-garotopela-nestle-faz-oito-anos,6647,0.htm>.

3.4 Alternativas de canais

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Os canais de distribuição são constituídos por vários participantes, intermediários e prestadores de serviços que têm o papel de facilitar a movimentação de bens e serviços do fabricante até o consumidor final. Seu papel, portanto, é o de ajustar todos os seus recursos e fluxos operacionais na busca da facilitação do processo de troca com seus mercados (COUGHLAN et al., 2002). Para Coughlan et al. (2002), a estrutura de canal deve prover as demandas dos segmentos-alvos, alcançar a máxima minimização dos custos nos fluxos, eleger intermediários capacitados e desejosos em desempenhar fluxos a eles atribuídos de maneira eficiente e com qualidade e manter os motivadas todas as partes para otimizar os seus esforços. 4

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Administração dos canais de marketing – Unidade 3

Para Kotler e Keller (2006), nos canais podem ser utilizados representantes, força de vendas, distribuidores, mala direta, revendedores, internet, etc., cada um de acordo com os pontos fortes e fracos do produto ou serviço. Uma empresa deve considerar alguns dos aspectos relevantes que justificam a existência de diversos intermediários nos canais de distribuição, como o maior e melhor número de informações sobre clientes, concorrentes e outros participantes; o poder de estímulo de compra sobre os consumidores; a maior facilidade para negociação de preço e propriedade de produtos e a possibilidade de atendimento dos níveis de produção almejados pelos clientes, potencializando assim a eficiência do canal de distribuição (COUGHLAN et al., 2002). As empresas participantes do canal buscam estabelecer conexões com intermediários para distribuição de seus produtos e serviços, agregando valor ao canal de marketing. Isso acontece porque cada intermediário desempenha a função para a qual está melhor preparado, o que beneficia a todos integrantes do canal, gerando várias oportunidades de mercado, além de contribuir para o alcance de recompensas, como aproveitamento de oportunidades e análise de vulnerabilidade, adoção de novas medidas para melhorar o desempenho e a interação entre as partes (COUGHLAN et al., 2002). A maioria das empresas de hoje utilizam diversos canais com o intuito de distribuir o produto certo, para o cliente certo, na hora certa e da maneira mais adequada pelo menor custo possível. No entanto, o uso de parceiros para distribuir produtos e serviços podem gerar conflitos e aumento dos custos. Para evitar esse tipo de problema, a empresa deve analisar os tipos de intermediários disponíveis, o número necessário deles e quais os seus papéis no canal (direitos e responsabilidades) (KOTLER e KELLER, 2006). Decisões sobre a estrutura dos canais de distribuição implicam determinar a maneira de como os bens e serviços saem dos produtores e chegam até o consumidor final. Decisões relativas à extensão do canal implicam no número de agentes existentes entre o produtor e o consumidor final, que podem ser influenciadas por vários fatores ambientais que interferem na formulação estratégica da estrutura de canais, como tecnológicos, sociais e étnicos, governamentais, geográficos e culturais (ROSENBLOOM, 2008; COUGHLAN, 2002). 5

Marketing de Serviços

A figura 4 mostra as possíveis estruturas de canais para produtos de consumo:

fabricante

atacadista

especializado

consumidor

varejista

consumidor

Figura 4 – Canais de marketing de bens de consumo. Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 471).

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

De acordo com o número de intermediários estabelecidos em um canal, a empresa operará com um dos diversos níveis expostos acima. Lembrando que uma empresa pode trabalhar com mais de um canal ao mesmo tempo. Ao utilizar dois ou mais canais de marketing para alcançar segmentos diferentes, a empresa está formando um sistema multicanal, que oferece maior cobertura de mercado, redução dos custos do canal e melhor adaptação às necessidades do cliente. No entanto, junto com esses benefícios, podem surgir conflitos e problemas de controle, onde, por exemplo, dois diferentes canais passarem a competir entre si pelos mesmos clientes (KOTLER, 2000). Quanto aos tipos de intermediários, uma empresa pode optar por canais não convencionais, por causa dos custos ou dificuldades de utilizar o canal dominante no mercado. Por outro lado, ela terá como vantagem menor concorrência no início de sua imersão nesse mercado. Outro exemplo de distribuição, conhecido por todos, é a utilização de vendedoras de 6

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Administração dos canais de marketing – Unidade 3

porta em porta adotada pela Avon. A empresa decidiu por esse tipo de distribuição por não ter conseguido sucesso ao tentar se estabelecer em lojas de departamentos convencionais, o que acabou lhe rendendo lucros maiores do que os obtidos por concorrentes que vendiam nessa modalidade (KOTLER e KELLER, 2006). Assim, cada empresa deverá utilizar o tipo ideal de canal, adequado a sua realidade e mercado. Outra decisão a ser tomada é em relação ao número de intermediários que a empresa utilizará em cada nível do canal, que resulta em diferentes tipos de cobertura de mercado: a distribuição exclusiva, a distribuição seletiva e a distribuição intensiva, discutidas na sequência (KOTLER e KELLER, 2006; KOTLER, 2006). • Distribuição exclusiva: limita o número de intermediários e é utilizada quando o produtor deseja manter controle sobre o nível e produção dos serviços prestados pelos revendedores. Nela, é preciso que a empresa estabeleça uma relação mais estreita com seus revendedores, na esperança de obter maior dedicação dos mesmos na prestação dos serviços. As concessionárias de automóveis são um exemplo desse tipo de distribuição; • Distribuição seletiva: refere-se à utilização de intermediários que comercializam produtos específicos, prezando pela imagem da empresa por meio da qualidade da revenda. É utilizado por empresas já estabelecidas no mercado ou por aquelas que procuram por distribuidores; • Distribuição intensiva: é quando a empresa disponibiliza seus serviços nos mais variados pontos de vendas possíveis. Esse tipo de distribuição acontece com produtos padronizados, de preço baixo, cuja marca já é bem aceita no mercado, exigindo um pequeno esforço de vendas. Nela, a importância do revendedor é baixa. Balas, gomas de mascar e salgadinhos são exemplos de produtos que são distribuídos de maneira intensiva (KOTLER e KELLER, 2006; KOTLER, 2006). Os profissionais de marketing devem analisar qual é o tipo de distribuição mais adequado aos serviços oferecidos ao mercado, otimizando os objetivos da empresa prestadora de serviço. Cada um dos intermediários do canal de distribuição deve ter o seu papel muito bem definido pelo fabricante (KOTLER e KELLER, 2006). Papel pode ser definido como sendo o conjunto de prescrições definidas, determinando o que consiste em um comportamento aceitável a ser desempenhado por cada membro participante do canal socialmente reconhecido (ROSENBLOOM, 2008; COUGHLAN et al., 2002). 7

Marketing de Serviços

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Nesse papel devem ser explicitados os direitos e responsabilidades dos membros do canal. Todos os intermediários devem ser respeitados e terem oportunidades de lucro, beneficiando todo o canal de distribuição. Além disso, também devem ser definidas as políticas de preços, as formas de venda, os direitos territoriais e quais os serviços que cada um deverá executar (KOTLER e KELLER, 2006). Feita a análise dos tipos de intermediários disponíveis, do número necessário dos mesmos e quais os papéis de cada um no canal, a próxima decisão a ser tomada é em relação à avaliação das principais alternativas de canais. Nessa avaliação devem ser considerados aspectos econômicos, de controle e adaptação (KOTLER e KELLER, 2006). Na análise dos critérios econômicos, a opção de canal que a empresa escolher ocasionará um nível diferente de vendas e custos. Cada canal terá um grau de valor agregado por venda e custo em cada uma das transações realizadas. No custo total da venda de produtos ou serviços, por exemplo, os custos devem ser considerados tanto na distribuição, na televenda e na internet. Portanto, ao formar os canais de distribuição para seus produtos ou serviços, as empresas devem considerar os custos que ocorrem a cada participante do canal e também o valor agregado que cada um deles agrega a esse produto ou serviço (KOTLER e KELLER, 2006). Quando a empresa percebe que existem canais que agregam o mesmo valor à venda, com custo menor, certamente tentará substituir o canal mais caro pelo canal mais barato, estimulando seus consumidores a utilizar este ou àquele. Um exemplo disso são os descontos oferecidos aos consumidores que compram passagens pela internet. É claro que canais mais baratos costumam ser menos personalizados do que os mais caros, e para sua escolha a empresa deve analisar que tipo de produto ou serviço deseja entregar a seus clientes (KOTLER e KELLER, 2006).

Administração dos canais de marketing – Unidade 3

A figura 5 demonstra como os canais podem ser superiores em termos de valor agregado e custo. Alto

Valor agregado da venda

Força de vendas

Baixo Baixo

Parceiros de valor agregado

Distribuidores

Canais de vendas diretas

Lojas de varejo Telemarketing Internet

Canais ‘indiretos’

Canais de marketing direto Alto Custo por transação

Figura 5 – Custos de canais diferentes versus valores agregados.

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Fonte: Kotler e Keller (2006, p. 478).

Uma empresa pode, por exemplo, montar sua própria força de vendas ou optar por um representante de vendas. Normalmente, uma força de vendas própria gera mais vendas (é mais agressiva e bem treinada, os clientes preferem). O representante também pode vender mais, pois pode ter um maior número de vendedores, conhece melhor o mercado, tem maior número de contatos, e alguns clientes preferem fazer contato com representantes de vários fabricantes do que lidar com vendedores de cada empresa (KOTLER e KELLER, 2006). Analisando os critérios de controle e adaptação, o representante de vendas é mais arriscado, já que se trata de uma empresa independente, que busca alcançar seus interesses, como lucros próprios. Assim, poderá dar mais atenção a consumidores clientes que compram mais produtos, independente de quem os fabrica. Outro problema é a falta de conhecimento técnico do produto e, portanto, o despreparo para vender produtos e serviços do fabricante (KOTLER e KELLER, 2006). Ao estabelecer canais de distribuição, a empresa deve escolher parceiros que se comprometam com a venda de seus produtos e serviços. Para isso, os participantes do canal devem ser bem selecionados, treinados, motivados e avaliados continuamente. Se necessário, esses canais 9

Marketing de Serviços

devem ser modificados ou mesmo substituídos com o passar do tempo, visando melhor desempenho na distribuição de produtos e serviços (KOTLER e KELLER, 2006).

3.5 Gerenciamento do canal

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Os canais de distribuição têm sido cada vez mais valorizados no mercado competitivo, exigindo que seus participantes tenham melhor performance e comportamento possíveis, já que todos dependem uns dos outros para a eficiência e efetividade do canal (ROSENBLOOM, 2002). Pelton et al. (1997) destacam os principais comportamentos em um canal: a cooperação, a coordenação, o conflito, o uso do poder e a dependência. Dificilmente as empresas conseguem criar valor no mercado sozinhas (HAMMERVOLL, 2009). As empresas reconhecem que a inovação não provém da redução de custos, mas dos rendimentos crescentes resultantes do alcance de níveis cada vez maiores de satisfação dos consumidores. As empresas estão na era da concorrência em rede, onde vencem as organizações que possuem melhor estrutura, coordenação e gerenciamento das relações com seus parceiros em uma rede comprometida com seus consumidores finais (CHRISTOPHER, 1999 apud SAHAY, 2003). Essa concorrência em rede acarreta uma concorrência entre sistemas de canal, na qual canais inteiros competem entre si, e para competir dessa forma, é necessário que o canal seja tão organizado e coordenado como se fosse uma só unidade, constituindo os chamados sistemas verticais de marketing (ROSENBLOOM, 2002). Os sistemas verticais de marketing (SMVs) surgiram para tentar controlar as ações dos membros participantes do canal, evitando conflitos e busca de objetivos individuais entre eles. Esses sistemas podem aumentar o poder de barganha, eliminar serviços duplicados e proporcionar economias de escala ao canal. Os sistemas verticais de marketing podem ser constituídos por fabricantes, atacadistas e varejistas que atuam juntos, como um sistema unificado, sendo horizontalmente coordenados e verticalmente alinhados, com o objetivo de obter maior economia em suas operações e o máximo impacto possível sobre o mercado em que atuam (PELTON et al., 1997). Para Berman (1996), os canais de distribuição, como sistemas verticais, podem trazer vantagens para os fabricantes, já que geram melhor controle de estoques e comunicação com intermediários. Para esses intermediários, há 10

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Administração dos canais de marketing – Unidade 3

melhoria na assistência financeira, de marketing e apoio de serviços por parte dos produtores e fornecedores, além de fortalecimento da marca. Os sistemas verticais também oferecem perspectiva de relacionamento a longo prazo e redução da concorrência dentro do próprio canal. A seleção dos participantes do canal deve ser realizada cuidadosamente, pois, para o cliente, os canais representam a própria empresa. Para isso, é preciso determinar o perfil ideal do intermediário, além de sua reputação no mercado, histórico de crescimento no mercado, lucros obtidos, capacidade de cooperação, etc. Feita a seleção, é preciso treinar os intermediários por meio de programas de treinamento bem elaborados. A Microsoft, por exemplo, exige que engenheiros de atendimento terceirizados concluam um pacote de cursos e façam exames de certificação (KOTLER e KELLER, 2006). Quanto à motivação dos participantes do canal, a empresa deve oferecer valor aos seus intermediários como se fossem seus clientes. Deve determinar que um posicionamento de canal seja atrativo a essas empresas. Para isso, deverá identificar suas necessidades e desejos, além de proporcionar treinamento e estímulos que melhorem a atuação dos membros no mercado (KOTLER e KELLER, 2006). O poder é um fator influenciador no relacionamento dos participantes de um canal. Existem cinco tipos de poder no contexto dos canais de marketing: poder coercitivo, poder de recompensa, poder legitimado, poder especialista e poder referente (ROSENBLOOM, 2002; KOTLER, KELLER, 2006). Cada um desses poderes exerce uma influência no comportamento das organizações envolvidas. O poder deve ser usado como uma forma de influenciar os participantes do canal a adotar determinados comportamentos que auxiliem a empresa a atingir seus objetivos de distribuição (ROSENBLOOM, 2008). Para Coughlan (2002), o poder constitui uma ferramenta que deve ser utilizada para forçar participantes do canal a gerar valor, sem gerar expectativa de recebimento de recompensa por isso, pois todos devem trabalhar juntos para melhor atender seus consumidores finais. No poder coercitivo, o fabricante ameaça reduzir investimentos ou mesmo cortar o relacionamento com seus intermediários, caso eles não cooperem. Esse poder é usado quando os membros do canal possuem grande dependência do fabricante ou produtor, mas seu uso pode gerar ressentimentos e retaliação (KOTLER e KELLER, 2006). 11

Marketing de Serviços

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Ainda segundo os autores, o poder de recompensa é quando são dados benefícios adicionais aos intermediários, quando eles desempenham ações ou funções específicas. Apesar de produzir melhores resultados, o poder de recompensa pode gerar expectativa de recompensa sempre que solicitado tal desempenho. O poder especialista é quando o produtor ou fabricante detém um conhecimento especial, altamente valorizado pelos intermediários. Assim que esse conhecimento é transferido aos membros, o poder enfraquece, o que obriga o fabricante a estar continuamente desenvolvendo novos conhecimentos e especialidades para manter o controle sobre seus distribuidores. No poder de referência o produtor é muito valorizado por seus intermediários, que sentem orgulho em trabalharem juntos. Marcas como Hewlett-Packard, Caterpillar e IBM são exemplos desse tipo de poder (KOTLER e KELLER, 2006). Kotler e Keller (2006) ressaltam que os poderes coercitivo e de recompensa são mais objetivos, enquanto os poderes legitimado, de referência e de especialista são mais subjetivos, requerendo habilidade e inclinação dos membros em reconhecê-los. Determinado o tipo de poder a ser utilizado nos canais, a empresa deverá avaliar periodicamente o desempenho de seus membros participantes do canal. Deve ser verificado se o membro está atingindo os objetivos traçados anteriormente no tocante a vendas, níveis de estoque, tempo de entrega do produto ou serviço ao cliente, cooperação em relação a campanhas de promoção e treinamento, etc. É preciso medir se o valor investido no intermediário está realmente trazendo o retorno desejado ao produtor. Assim, é necessário que fiquem muito bem claros os acordos do valor a ser pago por funções e ações estreitamente definidas aos membros do canal (KOTLER e KELLER, 2006). Quando o fabricante ou produtor passar a perceber que determinado canal não está mais atingindo seus objetivos, deverá modificar o canal. Com a constante modificação dos hábitos, desejos, necessidades e exigências dos clientes e também a expansão do mercado consumidor, o canal deverá ser adequado periodicamente, de forma a atender as expectativas dos consumidores finais. Podem ser acrescentados novos membros ao canal ou retirados os que não mais estão atingindo determinado objetivo. 12

Administração dos canais de marketing – Unidade 3

Essas decisões envolvem uma profunda análise da retirada ou inclusão do intermediário e os efeitos que podem causar nas vendas. Algumas vezes, modificar um canal pode implicar revisão de toda a estratégia de canal de maneira geral. Um exemplo disso foi quando a Avon se viu obrigada a mudar seu sistema de porta em porta quando as mulheres começaram a trabalhar fora de casa. Outro exemplo interessante foi quando se acreditou que as agências bancárias entrariam em extinção, devido aos inúmeros serviços disponibilizados aos clientes sem a necessidade de um funcionário, como home-banking, caixas eletrônicos, atendimento por telefone. Apesar de o número de agências bancárias ter sido reduzido, hoje se vê a necessidade cada vez maior de atendimentos super especializados a determinados tipos de clientes, no intuito de atrai-los clientes, agregando valor aos seus produtos e serviços (KOTLER e KELLER, 2006). Conexão Dificilmente você não conhece a marca DPaschoal. Sim, é aquela rede de lojas especializada em pneus e acessórios para automóveis. Apesar de imaginarmos a empresa como fornecedora de produtos físicos, a DPaschoal conseguiu se diferenciar em um mercado saturado de empresas no mesmo ramo. Seu segredo? Oferecendo qualidade em na prestação de serviços por meio do treinamento constante dos funcionários e uma postura ética. Leia o artigo sobre a DPaschoal, apresentado ao final da unidade e, se possível, resolva os exercícios para testar seus conhecimentos. Você pode acessar o artigo em <http://www.grupos.com.br/ group/espm_marketing/Messages.html?action=download&year= 09&month=12&id=1259847307761623&attach=CASO%20DPAS-

CHOAL.pdf>.

Referências bibliográficas BERMAN, B. Marketing Channels. New York: Wiley, 1996. CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos: criando redes que agregam valor. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 1997. 13

Marketing de Serviços

COUGHLAN, A. T.; ANDERSON, E.; STERN, L. W.; EL-ALSARY, A. I. Canais de marketing e distribuição. 6 ed. São Paulo: Bookman, 2002. HAMMERVOLL, Trond. Value creation in supply chain relationships: a critique of governance value analysis. European Journal of Marketing, v. 43, 2009, p.630-639. KOTLER, P. Administração de marketing: a bíblia do marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 12 ed. 2006. KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12 ed. São Paulo: Prentice-Hall, 2006. PELTON, L.E., STRUTTON, D., LUMPKIN, J.R. Marketing Channels: a relationship management approach. Boston: McGraw-Hill, 1997. ROSENBLOOM, B. Canais de marketing: uma visão gerencial. São Paulo: Atlas, 2008.

SAHAY, B.S. Supply chain collaboration: the key to value creation. Work Study, v. 52, 2003, p.76-83.

UNIDADE 4 Satisfação e retenção de clientes A concorrência cada vez mais desafiadora e as exigências em termos de qualidade e satisfação dos clientes têm obrigado as empresas a pensarem em formas únicas de prestação de serviços ou produção de produtos, formas de atendimento, entrega e pós-venda, diferenciando suas ofertas e fidelizando seus clientes. Essa é a única forma de continuar no mercado, o que exige atualização e desenvolvimento constantes para ser capaz de gerar valor em seus produtos e serviços. É sobre esses aspectos essenciais a profissionais atuantes na prestação de serviços que esta unidade trata.

Objetivos da sua aprendizagem • Estudar a diferenciação em servições; • Discutir a pós-venda em serviços; • Estudar a satisfação e fidelização do cliente; • Analisar a recuperação de serviços.

4.1 Diferenciação em serviços A Revolução Industrial proporcionou o desenvolvimento das empresas, por meio da substituição do trabalho artesanal por máquinas. No entanto, foi também o berço da “produção em massa”, onde todos os produtos fabricados eram padronizados, desde a sua fabricação até a maneira de chegarem aos seus consumidores finais. Taylor e Ford conseguiram dividir o trabalho, criar rotinas previamente definidas para os operários, a fim de produzir cada vez mais, com menor custo, e sem desperdício (MOTTA e VASCONCELOS, 2006). Essa situação foi sendo alterada graças à exigência cada vez maior de um mercado voraz por produtos melhores, à tecnologia, e também graças à concorrência do mesmo modo crescente. No setor de serviços não foi diferente. Para estar à frente da concorrência, uma organização

Marketing de Serviços

precisa ter a capacidade de mudar, fazendo uso da diferenciação como uma das estratégias para driblar a concorrência (PORTER, 1989). De acordo com Kotler (2000, p. 309), “diferenciação é o ato de desenvolver um conjunto de diferenças significativas para distinguir a oferta da empresa da oferta da concorrência.” A diferenciação significa criar valor para o cliente por meio de ofertas de produtos e serviços que sejam difíceis de serem copiados pela concorrência, o que constitui uma vantagem competitiva. Hooley (2001) também concorda que as empresas podem usar o diferencial como vantagem, a qual pode ser criada a partir de um ponto forte da empresa, como suas competências específicas, que a tornam diferente das concorrentes. Essa vantagem precisa representar valor para o cliente, o que torna imprescindível o conhecimento dos gostos e preferências dos consumidores para, a partir daí, gerar ofertas de valor ao mercado. Mesmo empresas que comercializam bens tangíveis difíceis de serem customizados, podem fazer uso de serviços para diferenciar sua oferta (KOTLER, 2000). Porém, com um número cada vez maior de consumidores que buscam por produtos e serviços personalizados, o setor de serviços também buscou meios para melhor atender a essa demanda. Por mais que os serviços sejam difíceis de serem padronizados, passaram a ser operacionalizados de tal maneira para atender a uma grande quantidade de clientes. Lovelock e Wright (2004) afirmam que, devido às características e particularidades dos serviços, como a intangibilidade, a simultaneidade e a participação do cliente no processo, torna-se essencial que as organizações atuantes no setor prezem pela elaboração de estratégias específicas de marketing para suas operações, a fim de alcançarem a diferenciação. Levitt apud Hooley et al. (2001) apresentam a diferenciação dos serviços em até quatro níveis: • serviço central: são as diferentes maneiras de satisfazer uma mesma necessidade ou desejo básico. Esse tipo de diferenciação envolve importantes mudanças nas características do serviço, incluindo inovação. No serviço central, o cliente espera receber algo a mais no serviço a ser prestado; • serviço esperado: refere-se à percepção do cliente quanto ao que ele espera do serviço. Com o passar do tempo, os atributos de diferenciação passam a ser copiados pela concorrência, tornando-se apenas parte do produto esperado; 2

Satisfação e retenção de clientes – Unidade 4

• serviço ampliado: refere-se às características e benefícios que excedem as expectativas dos clientes. No serviço ampliado são oferecidas características adicionais e benefícios que tenham valor para o cliente, o que o torna superior à concorrência; • serviço potencial: consiste no pacote de serviços, ou seja, na soma de todas as características, benefícios e diferenciação oferecidos ao cliente, satisfazendo assim todas as suas necessidades ou desejos. O serviço potencial destaca a empresa das demais no mercado. Para exemplificar, um pet shop pode oferecer banho e tosa para gatos representando o serviço central oferecido. Como serviço esperado, o dono do animalzinho espera que seu bichano volte para a casa limpo, cheiroso e bem tosado. Se o pet shop optar por oferecer um serviço ampliado poderá utilizar shampoos e hidratantes antialérgicos, escovas e tratamentos de beleza antienvelhecimento ao animal. Como serviço potencial, a todos os benefícios dos serviços de banho e tosa são acrescentados excelência no atendimento, tempo de execução de serviço, serviços busca e leva, imagem da empesa, status por ser cliente do melhor pet shop da região, etc., reunindo todas as vantagens oferecidas pela empresa. O vídeo “Conheça o mercado de pet shop”, sugerido na unidade 1, mostra como um pet shop pode fornecer serviços superiores aos de seus concorrentes no mercado. Não deixe de assistir! De acordo com Kotler (2000), as empresas prestadoras de serviços têm maior dificuldade em criar um diferencial em suas ofertas, e, somado a isso, afirma que quando um cliente percebe um serviço como relativamente homogêneo, ou seja, semelhante a outros, passa a se preocupar mais com o preço do serviço do que com o fornecedor do mesmo. Uma prestadora de serviços pode praticar a estratégia de diferenciação por preço mais baixo apenas quando dispõe de vantagem de custos na operacionalização. Uma transportadora, por exemplo, só poderá baixar 3

Marketing de Serviços

seus preços se alcançar eficiência em suas operações a ponto de diminuir seus custos. De modo inverso, a empresa pode aumentar seus preços, desde que ofereça vantagens efetivas que podem ser percebidas pelos seus clientes (KOTLER, 2000). Para livrar-se da concorrência de preços, a empresa deve desenvolver uma oferta, entrega ou imagem diferenciadas. Vale ressaltar que utilizar essas estratégias não garante sucesso na diferenciação de produtos e serviços caso não sejam detectados quais os fatores que realmente representam valor para os clientes. A empresa deve construir uma proposta de valor sem aumentar seus custos a ponto de encarecer seu produto ou serviço de forma que perca a sua competitividade no mercado. A prestadora de serviços pode desejar promover uma oferta diferenciada, onde deverá adicionar ao pacote primário de serviços (expectativas dos consumidores) características de serviços secundários, como um novo tipo de quarto em um hotel. O desafio para a empresa será desenvolver novos diferenciais, já que a concorrência a copiará constantemente (KOTLER, 2000).

Kotler (2000) ainda ressalta que quando diferenciar serviços se torna uma tarefa difícil, o segredo é adicionar serviços que sejam valorizados pelo cliente e melhorar a sua qualidade. Um exemplo disso é facilitar o pe4

Satisfação e retenção de clientes – Unidade 4

dido do serviço. O home-banking é um tipo de serviço que facilita o pedido do cliente, dada a sua comodidade e facilidade de acesso. A instalação também constitui um importante fator de diferenciação. Segundo Kotler (2000, p. 315) “a instalação refere-se ao trabalho feito para tornar um produto operacional no local planejado”. Compradores de equipamentos pesados, por exemplo, esperam que a instalação seja feita por meio de bons serviços prestados. Para atender bem aos seus clientes, é preciso fornecer serviços de treinamento aos funcionários da empresa que compra, por exemplo, equipamentos que exijam conhecimento tecnológico. Certas empresas que vendem equipamentos fornecem também treinamentos aos funcionários das empresas-clientes para que não haja problemas futuros (KOTLER, 2000). A manutenção e reparo constituem serviços que irão auxiliar os consumidores de bens e serviços a manterem os mesmos em bom funcionamento (KOTLER, 2000). Uma cabeleireira, por exemplo, pode oferecer serviços de manutenção e hidratação para clientes que tenham descolorido os cabelos, a preços diferenciados. A diferenciação de pessoal por meio do treinamento de funcionários pode gerar uma sólida vantagem competitiva às prestadoras de serviços, já que seu pessoal é quem lida diretamente com o cliente (KOTLER, 2000). Passageiros de um voo de primeira classe podem ficar encantados com o atendimento recebido da tripulação de uma aeronave. Isso só será possível se os funcionários estiverem bem preparados para lidar de maneira excelente com os desejos e necessidades dos clientes. Outra forma de melhorar a sua oferta é quando uma empresa diferencia seus canais de distribuição. A diferenciação de canais é realizada por empresas como Avon e Dell quando disponibilizam muito bem suas ofertas, ficando mais fácil de serem encontradas do que as ofertas dos concorrentes (KOTLER, 2000). Quanto à entrega, a empresa pode focar a contratação e treinamento de pessoas mais qualificadas para desempenhar os serviços, ou mesmo proporcionar um ambiente físico mais atrativo para a realização dos serviços. Exemplos: um sistema de entrega superior em uma sala de cinema diferente (KOTLER, 2000), como informa o Box Conexão a seguir.

Marketing de Serviços

Conexão Com certeza você já ouviu falar em cinema ao ar livre, mas agora há empresas que superaram as expectativas dos amantes do cinema oferecendo sessões de grandes sucessos do cinema em frente a uma piscina com água aquecida, cheia de boias à disposição de adultos e crianças. É isso o que faz o hotel Four Seanson Resort Residences, no Colorado, por diárias que vão até US$ 244. Isso sim é uma oferta diferenciada! Veja mais em <http://revistalounge.com.br/cinema-na-piscina/> e <http://www.fourseasons.com/ vail/services_and_amenities/?c=t&_s_icmp=mmenu>. Porém, a diferenciação de canais pode ser realizada de maneira mais simples, de acordo com o objetivo da empresa e as necessidades e desejos dos seus consumidores. Você já foi atendido em sua residência por seu cabeleireiro? Este pode ser um exemplo

diferente de canal de serviços.

Ainda de acordo com Kotler (2000), as empresas de serviços podem diferenciar a sua imagem por meio de símbolos e logotipos para terem vantagem competitiva. Ao visualizar o símbolo ou logotipo, as pessoas podem facilmente identificar a empresa, fazendo associação à sua imagem no mercado. Podem associar o serviço ou produto a uma persona6

Satisfação e retenção de clientes – Unidade 4

lidade famosa também. A escolha da imagem deverá ser transmitida por mídias, formando uma proposta distinta na cabeça do consumidor. A atmosfera, ou seja, o espaço físico ocupado pela empresa também tem um peso importante na imagem da mesma. Bancos, por exemplo, podem transmitir segurança a seus clientes por meio de uma arquitetura e decoração apropriados. Outra forma de promover a imagem é patrocinar eventos que representem a mesma. Exemplo: a IBM patrocina eventos culturais, como concertos sinfônicos e exposições de arte (KOTLER, 2000). Conexão As empresas de serviços têm praticado cada vez mais programas de relacionamento com seus clientes. Os consumidores não são iguais, e ainda muitos desses programas não os diferenciam como deveriam. Leia sobre o assunto no artigo: “Características dos relacionamentos estabelecidos em diferentes contextos de serviços sob a ótica do consumidor”, disponível em: <http://www.scielo. br/pdf/rae/v49n3/v49n3a06.pdf>. Bom estudo!

4.2 Pós-venda em serviços Muitos clientes de serviços já falaram ou ouviram a famosa frase: “na hora de vender, prometem tudo, mas depois...”, lembra Abreu (1996). Segundo a autora, esforços de marketing para atrair clientes e promover vendas sempre foram muito bem desempenhados, o que não se pode afirmar em relação ao pós-venda em serviços. Quantos clientes já não sofreram depois da prestação de um serviço! Analisando do ponto de vista do consumidor, não há como garantir que o serviço comprado irá satisfazer as expectativas do cliente ou se sairá da mesma forma como foi prestado à outra pessoa, dadas as características dos serviços: intangibilidade, inseparabilidade, heterogeneidade e perecibilidade. Os serviços são intangíveis, além de serem prestados ao mesmo tempo em que são consumidos e correm o risco de serem prestados de maneira bem diferente do que se espera, já que há uma enorme variabilidade tanto das pessoas que o executam, quanto das pessoas que o recebem, considerando que os clientes são agentes ativos do processo de prestação de serviço (KOTLER, 2000), conforme já discutido. 7

Marketing de Serviços

O pós-venda de produtos é uma área muito explorada quando se trata de reaproveitar embalagens e materiais, ou seja, quando se trata de fluxos reversos para reaproveitamento e reinserção dos mesmos no ciclo produtivo, ou mesmo quando é preciso respeitar a legislação em vigor que obriga certas empresas a coletar, reprocessar e dar tratamento adequado a produtos ou embalagens comercializados, como é o caso de pneus e embalagens de agrotóxicos. Porém, pouca atenção é concentrada no pós-venda quando o foco é outro (MARANGONI, 2010). As empresas podem conseguir diferencial competitivo por meio de ações voltadas a atendimento e relacionamento com clientes após a venda de seus produtos, ou seja, no pós-venda (GUARNIERI et al., 2006). Isso também se aplica aos serviços. Após a venda de seus produtos, ou seja, no pós-venda, as empresas podem obter diferencial competitivo através do relacionamento com clientes que buscam garantias em suas compras, assim como qualidade nos produtos que consomem (GUARNIERI et al., 2006). Para conquistar e fidelizar seus clientes, fabricantes promovem um suporte ao produto após sua venda ou consumo, investindo em serviços ágeis no retorno de produtos que não foram vendidos ou estejam defeituosos, com o objetivo de impedir a perda para seus clientes (HENDERSON, 2001). Como exemplo, a Dell não apenas vende computadores personalizados, como também valoriza a assistência aos seus clientes, inclusive facilidades na substituição do produto, caso haja algum defeito, problema ou acidente com ele. Tudo isso por meio de serviços de suporte via telefone, e-mail, chat, etc. Serviços de pós-venda têm grande poder de influência na satisfação e fidelização do cliente.

A satisfação e fidelização do cliente é o objetivo de toda e qualquer empresa, seja ela uma produtora de bens físicos ou uma prestadora de serviços, pois corresponde à obtenção de grandes lucros durante um bom período de tempo (LOVELOCK e WIRTZ, 2004). Em se tratando de serviços, é preciso inovar em processos, proporcionando ao mesmo tempo uma capacidade produtiva adequada e qualidade nos serviços prestados para manter os clientes satisfeitos e fiéis. 8

Satisfação e retenção de clientes – Unidade 4

Para Kotler e Keller (2006, p. 23) “a satisfação reflete os julgamentos comparativos de uma pessoa do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relação a suas expectativas”. Continuam os autores que se o desempenho for inferior ao esperado, haverá insatisfação e desapontamento do cliente. Inversamente, se o desempenho consegue satisfazer as expectativas, haverá satisfação do cliente. Mas se o desempenho do produto superar as expectativas do cliente, a empresa conseguirá alcançar a alta satisfação do cliente ou o seu encantamento. Para Lovelock e Wright (2006), os diferentes graus de satisfação do cliente resultam de um processo complexo que envolve a emoção das pessoas, bem como suas expectativas (subjetivas), que poderão ser atendidas ou não, ou ainda ultrapassadas. As pessoas formam suas expectativas a partir de compras anteriores, indicações de amigos, parentes, colegas de trabalho, informações e promessas de campanhas de marketing e de concorrentes. Daí a importância da empresa estabelecer expectativas na medida certa para os clientes certos. Se a empresa criar uma expectativa muito alta em desconformidade com as expectativas dos clientes, certamente desapontará esses clientes. De modo contrário, se as expectativas estabelecidas forem muito baixas, a empresa não conseguirá atrair um bom número de clientes, mas superará as expectativas dos poucos que forem atendidos. É por isso que várias campanhas fracassadas são canceladas, pois não conseguem comunicar corretamente ao mercado o grau das expectativas que desejam alcançar (KOTLER, 2000). Por exemplo, há certos serviços que despertam altas expectativas emocionais nos clientes, como um dia relaxante em um spa, participar de uma festa importante ou mesmo um jantar romântico à luz de velas. Quando estimuladas essas expectativas nesses tipos de ofertas, é importante que o projeto do ambiente onde seja prestado o serviço corresponda à altura (LOVELOCK e WIRTZ, 2006).

Marketing de Serviços

Para serem competitivas, as empresas devem medir constantemente a satisfação de seus clientes, pois o segredo para fidelizá-los é satisfazê-los. Quando o cliente está muito satisfeito tende a ser fiel por mais tempo, a comprar mais da empresa, indica a empresa a outras pessoas, não se atenta muito a marcas e propagandas dos concorrentes e não valoriza tanto o preço. Fidelizar um cliente também promove menor custo em seu atendimento, se comparado a novos clientes, pois as transações já acontecem com mais frequência (KOTLER e KELLER, 2006). Ainda de acordo com Kotler e Keller, clientes altamente satisfeitos e encantados criam uma associação emocional com a marca ou empresa, o que não ocorre com clientes muito satisfeitos ou simplesmente satisfeitos, os quais até podem voltar a comprar da empresa, mas como uma preferência racional. Para exemplificar: uma agência bancária pode ter sido muito eficaz no atendimento das necessidades de um universitário durante a sua formação superior fazendo com que este, após completar a graduação, não troque de banco durante o resto de sua vida. Para garantir a melhoria da satisfação de seus clientes a empresa deve descobrir qual o grau de satisfação dos mesmos. Para tanto, é solicitar que clientes identifiquem quais os fatores que consideram importantes na satisfação, além de avaliarem o desempenho dos serviços prestados pelos concorrentes segundo os mesmos fatores levantados (LOVELOCK e WRIGHT, 2004). Um bom sistema de reclamações, levantamentos periódicos de satisfação dos consumidores (por diversos meios, como e-mail, entrevista), compra fantasma (pessoas contratadas para se passarem por clientes, no intuito de avaliar o serviço) e o contato com consumidores perdidos constituem formas de medir a satisfação dos clientes (KOTLER, 2000). A fidelização de clientes tem sido uma tarefa cada vez mais difícil para as empresas, já que há uma infinidade de produtos e serviços muito semelhantes oferecidos por tantas empresas concorrentes. Assim, os clientes têm muitas alternativas na aquisição de bens e serviços (RIBEIRO e FLEURY, 2006). Para fidelizar clientes é preciso entregar um alto valor em produtos e serviços. Segundo Kotler (2000, p.56): Valor entregue ao cliente é a diferença entre o valor total para o cliente e o custo total para o cliente. O valor total para o cliente é o conjunto de benefícios que os clientes esperam de um determinado produto ou ser10

Satisfação e retenção de clientes – Unidade 4

viço. O custo total para o cliente é o conjunto de custos em que os consumidores esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto ou serviço.

Para Lovelock e Wirtz (2006, p. 20), valor é “o quanto vale uma ação ou objeto específico em relação às necessidades de um indivíduo ou organização em determinado momento, menos os custos envolvidos na obtenção desses benefícios”. Empresas que conseguem prestar serviços que satisfazem as necessidades de seus clientes a um preço aceitável criam valor em suas ofertas e ao mesmo tempo recebem valor proveniente dos clientes em forma do dinheiro pago pela compra desses serviços. Ao concorrer com os produtos e serviços da concorrente, a empresa pode melhorar a sua oferta aumentando o valor do produto, como oferecer mais benefícios relacionados ao produto ou serviço, ou ainda reduzir os custos não monetários do cliente (custos de tempo, energia e psicológicos), e, por último, pode reduzir os custos monetários do produto ou serviço a ser comercializado (KOTLER, 2000). Exemplo: uma lavanderia pode oferecer serviços de “leva e traz” e de consertos para as roupas de seus clientes, facilitando o dia a dia deles.

A essência da fidelização é a satisfação dos clientes. Clientes satisfeitos podem se tornar defensores leais da empresa e fazer o marketing 11

Marketing de Serviços

boca a boca positivo em relação as suas fornecedoras de bens ou serviços (LOVELOCK e WRIGHT, 2006). Para Grönroos (2004), fidelidade ou lealdade não é apenas o cliente se manter fiel à empresa, mas também quando esta se mantém fiel ao seu cliente. Para Lovelock e Wirtz (2006) existem três zonas da relação satisfação/fidelidade em serviços: a zona de deserção, a zona de indiferença e a zona de afeição, apresentadas a seguir. A zona de deserção reflete os níveis mais baixos de satisfação do cliente, que trocará de empresa a menos que isso custe muito alto para ele ou que não tenha outras opções. Clientes que estejam localizados nessa situação e que estejam muito insatisfeitos podem fazer boca a boca negativo, prejudicando a empresa, devido a sua insatisfação em relação à empresa – são os chamados “clientes terroristas”. A zona de indiferença representa um nível mediado de satisfação, onde o cliente passará a comprar de outra empresa, caso veja vantagens nisso. A zona de afeição representa altos níveis de satisfação, onde o cliente não procura por outros prestadores de serviços, elogiam e indicam a empresa a outras pessoas – são os denominados “apóstolos” (LOVELOCK e WIRTZ, 2006). A figura 6 demonstra a relação satisfação/fidelidade dos clientes nas três zonas mencionadas. Apóstolo

Fidelidade (retenção)

100 Zona de afeição

80 60

Quase apóstolo

Zona de indiferença

Zona de deserção

1 Muito insatisfeito

2 Insatisfeito

3 4 Satisfeito Nem satisfeito nem insatisfeito

5 Muito satisfeito

Satisfação

Figura 6 – A relação satisfação/fidelidade do cliente. Fonte: Lovelock e Wirtz (2006, p. 308). 12

Satisfação e retenção de clientes – Unidade 4

Se a empresa tiver um alto número de deserção de clientes pode ser um indício de que há alguma coisa errada com o serviço, seja na qualidade ou desempenho inferior aos dos concorrentes (LOVELOCK e WRIGHT, 2004). Clientes satisfeitos e fidelizados não deixarão a empresa por perceberem valor superior em seus serviços. Exemplo disso são os programas de milhagem oferecidos pelas companhias aéreas. Além de recompensar o cliente por seu retorno, agregam ainda serviços em parcerias com outras empresas de serviços, agregando maior valor a sua marca, além de fidelizar os clientes (KOTLER, 2000). Ainda para Lovelock e Writz (2006) é preciso que a empresa tenha muito bem definidos seus segmentos de mercado, atrair os clientes certos, oferecer serviços certos e entregar alto nível de satisfação para que possa criar fidelidade. Além disso, pode ainda criar vínculos e ficar mais próxima de seus clientes, usar estratégias específicas de fidelidade e detectar e eliminar de vez fatores que possam provocar a perda de clientes.

4.4 Recuperação de serviços A excelência em serviços implica qualidade na prestação desses serviços sem a ocorrência de falhas ou erros durante o processo. No entanto, pessoas comentem erros (tanto funcionários quanto os clientes), equipamentos e máquinas podem apresentar defeitos, ou ainda o próprio cliente pode mudar de ideia durante o andamento da prestação de serviço, resultando no alcance de níveis mais baixos de qualidade almejados (GRÖNROOS, 2004). Muitas empresas ainda não veem as reclamações dos clientes como algo positivo. Claro que não ter reclamações, nem falhas em serviços é o almejado por todas, mas muitas vezes o fato de não ter reclamações não significa que não há clientes insatisfeitos. Muitos clientes não reclamam! Este é o maior problema para as empresas. Lovelock e Wirtz (2006, p. 325) afirmam que “clientes que reclamam dão a uma empresa a chance de corrigir problemas (incluindo alguns que ela talvez nem saiba que tem), restaurar o relacionamento com o reclamante e melhorar a satisfação futura para todos”. Enquanto que os que não reclamam tendem a não voltar mais ou a reclamar dos serviços para outras pessoas.

Marketing de Serviços

Conexão Você provavelmente já deve ter ficado irritado ao tentar fazer uma ligação via celular e o seu aparelho acusar “sem sinal de rede”. Se a situação se repetiu, com certeza você tentou reclamar diretamente à operadora da sua linha telefônica. Caso não tenha tido sorte, ao ser atendido, o funcionário informou que estava com uma “falha na rede” e pediu gentilmente (o que muitas vezes é raro) para que você retornasse a ligação mais tarde. Essa é apenas uma das incontáveis vezes que ficamos decepcionados com empresas prestadoras de serviços. Alguns clientes menos sortudos podem ter problemas ainda piores, como uma cirurgia mal realizada ou uma cobrança indevida do cartão de crédito. Falhas assim precisam ser corrigidas rapidamente para evitar que o cliente deixe de comprar novamente o serviço ou reclame da empresa a outras pessoas.

Ainda segundo Lovelock e Wirtz (2006) empresas que resolvem os problemas dos clientes de maneira satisfatória conseguem fazer com que eles permaneçam fiéis. Citam ainda uma pesquisa que comprovou que clientes insatisfeitos que não reclamam têm intenção de realizar novas compras entre 9 e 37%, ou seja, as chances são baixas. Na pesquisa, quando a empresa simplesmente ouviu as reclamações dos clientes, mas não conseguiu resolver satisfatoriamente seus problemas, a taxa de retenção subiu de 9 para 19%. Se resolvidos os problemas de maneira satisfatória, a taxa saltou para 54% e disparadamente para 82% quando a empresa o fez de maneira rápida e na maioria das vezes no próprio local. Pesquisas como esta comprovam que o sistema de reclamações da empresa deve ser considerado uma fonte de lucro e não uma fonte de custos, como ainda é feito por grande parte delas. Ao perder um cliente, perde-se não apenas a próxima compra, mas também os lucros a longo prazo que seriam obtidos por meio daquele consumidor. Além disso, perdem-se também futuros clientes que seriam trazidos para a empresa por meio daquele perdido, e ainda os que ficam sabendo da insatisfação por meio do boca a boca e são desencorajados a efetuarem transações com aquela empresa (LOVELOCK e WIRTZ, 2006). 14

Satisfação e retenção de clientes – Unidade 4

Quando a falha acontece, o risco de deserção é alto, principalmente quando o cliente tem um leque de alternativas concorrentes a sua disposição. Segundo Lovelock e Wirtz (2006), uma pesquisa voltada ao setor de serviços mostrou que em média 60% dos clientes trocaram de fornecedores, 25% citaram falhas no serviço principal, 19% tiveram uma experiência negativa ao ser atendido por um funcionário, 10% relataram que tiveram uma resposta insatisfatória em relação ao serviço prestado anteriormente, e 4% alegaram conduta antiética por parte do fornecedor. Mas nem sempre os problemas na prestação de serviços são culpa da empresa, pois clientes também podem gerar problemas. Mas, independente do culpado, é a chance da empresa de demonstrar o seu comprometimento com o cliente. Caso contrário, o consumidor perceberá o serviço como sendo de baixa qualidade, tornando-o insatisfeito. Mesmo que não seja da primeira vez, a empresa pode reparar sua atuação em uma segunda oportunidade, se dada pelo cliente, criando uma percepção de valor e reparando a imagem negativa anterior (GRÖNROOS, 2004). Ainda de acordo com Grönroos (2004) a maneira de a empresa lidar com o gerenciamento e recuperação de serviços pode fortalecer ou enfraquecer suas relações com os clientes. Para o autor, a “recuperação de serviços é uma abordagem orientada para serviço ao gerenciar as mesmas situações, que de modo administrativo são gerenciadas por rotinas de tratamento de reclamações” (GRÖNROOS, 2004, p. 147). A recuperação de serviços consiste em uma estratégia de reparação de falhas, que visa manter ou melhorar a qualidade do relacionamento com o cliente a longo prazo, mantendo tanto o cliente quanto os lucros provenientes dessa relação. Diferente do sistema de reclamações, a recuperação de serviços não preza esquivar a empresa de custos a curto prazo, mas prioriza o relacionamento com o cliente no decorrer da relação empresa-cliente (GRÖNROOS, 2004; LOVELOCK e WIRTZ, 2006). Grönroos (2004) apresenta uma lista de diretrizes que as empresas efetivem o processo de recuperação de serviços, dentre elas: • a empresa é a responsável por identificar falhas e erros nos serviços; • é preciso facilitar o procedimento de reclamações formais, tornando-o menos burocrático possível para o cliente; • a organização não deve esperar que o cliente reclame da falha, e tomar a iniciativa e informar a falha ou erro ao cliente, além 15

Marketing de Serviços

de reparar imediatamente ou manter o cliente informado sobre o seu andamento da retificação; • a empresa deve corrigir o problema imediatamente e não aguardar até que o cliente exija uma reparação; • é preciso compensar o cliente imediatamente e, caso não seja possível, oferecer uma retribuição financeira para que o cliente não deixe de voltar a comprar ou faça boca a boca negativo da empresa; • pensando em relacionamento e lucro a longo prazo, até mesmo quando o cliente foi o causador da falha é viável dar início ao processo de recuperação, assim o cliente se sentirá feliz com o relacionamento; • é importante gerenciar as emoções que o cliente sente devido à falha; • é fundamental pedir desculpas, mas também compensar o cliente; • fortalecer o sistema de recuperação de serviços dando maior autonomia aos funcionários para que estes resolvam os problemas dos clientes; • a recuperação de serviço deve ser orientada ao cliente, resolvendo o problema e garantindo a sua satisfação.

Organizações de sucesso agem rápido na recuperação de serviços desempenhando bem cada uma das diretrizes. Na maioria das vezes, quanto mais demorada é a resolução de um problema, maior será a compensação para deixar os clientes satisfeitos com o resultado do processo de recuperação de serviço. Como exemplo, Grönroos (2004) cita o Ritz Carlton Hotel. Quatro executivos estavam hospedados no hotel em questão, e no último dia antes de retornarem ao seu país, onde as temperaturas eram negativas, os hóspedes se dirigiram ansiosamente até a piscina do hotel, da qual, foram informados de que não poderiam usufruir em função de um evento que ocorreria logo à noite. Desapontados, os clientes procuraram pelo gerente, que tentava resolver a situação. Minutos depois, o gerente informou de que eles não poderiam mesmo utilizar a piscina, mas que já havia uma limusine aguardando por eles na entrada do hotel com destino à piscina do Bitlmore Hotel, que estaria à disposição dos clientes. As despesas com a limusine seriam por conta do hotel. 16

Satisfação e retenção de clientes – Unidade 4

Situações como esta melhoram a imagem da empresa, geram satisfação dos clientes e uma comunicação favorável a respeito da mesma por meio do boca a boca. As empresas de serviço que decidem absorver perdas no curto prazo em favor de receitas ao longo do tempo praticam eficazmente a recuperação de serviços (GRÖNROOS, 2004; LOVELOCK e WIRTZ, 2006).

Conexão Em 2011, uma das maiores empresas de alimentos do mundo, a Pepsico, teve problemas em um de seus principais produtos, o achocolatado “Toddynho”. Houve um erro durante o envasamento do produto que fez com que o produto fosse embalado junto com água e detergente utilizado na limpeza das máquinas. Várias pessoas tiveram problemas de saúde por ingerir o produto. A empresa teve que agir rapidamente no recolhimento das unidades EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

restantes distribuídas em estabelecimentos comerciais, além de disponibilizar um médico às vítimas e pagar uma multa no valor de R$ 420.000,00 por unidade do produto com detergente. Veja mais sobre esse assunto em: <http://oglobo.globo.com/pais/empresaadmite-ter-distribuido-toddynho-com-detergente-2742893> e <http://g1.globo.com/rs/rio-grande-do-sul/noticia/2012/08/fabricante-do-toddynho-pagara-r-420-mil-por-produto-com-detergente.html>. Empresas prestadoras de serviços também pagam caro

Marketing de Serviços

por falhas: recentemente, a operadora Tim foi multada em R$ 9,6 bilhões por violar exigências da Anatel. Fonte: <http:// info.abril.com.br/noticias/mercado/2013/08/anatel-multa-operadora-tim-em-r-9-6-milhoes.shtml>. As empresas de serviços também estão sujeitas a cometerem falhas, que precisam ser corrigidas ou compensadas o mais rápido possível, ainda mais em se tratando de serviços! Ocorrendo falhas, a empresa de serviços terá que imediatamente tomar medidas de reparação das falhas e recuperação dos clientes. Leia mais sobre este assunto nos artigos “Determinantes da satisfação dos clientes com serviços bancários, disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/raeel/v7n2/02.pdf> e “Garantias em serviços: da promessa à recuperação”, disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/read/v17n3/05.pdf>.

AUTOR É NÃO POSSÍVEL LICENCIAR A CHARGE. SUGESTÃO: DEIXAR COMO LINK OU TRANSFORMÁ-LOS EM QR CODE Fonte: Lovelock e Wirtz (2006, p. 327). I25 Figura 7 – Charge referente a serviços de atendimento ao consumidor.

Referências bibliográficas ABREU, Claudia Buhamra. Serviço pós-venda: a dimensão esquecida do marketing. Revista de Administração de Empresas (ERA). São Paulo, v. 36, n. 3, p. 24-31 Jul./Ago./Set. 1996. Disponível em: <http://www. scielo.br/pdf/rae/v36n3/a04v36n3.pdf>. Acesso em: 30 ago. 2013.

GRÖNROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. GUARNIERI, Patrícia; KOVALESKI, João Luiz; STADLER, Carlos Cezar; OLIVEIRA, Ivanir Luiz de. A caracterização da logística reversa no ambiente empresarial em suas áreas de atuação: pós-venda e pós-consumo agregando valor econômico e legal. Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção – UTFPR. Disponível em: 18

Satisfação e retenção de clientes – Unidade 4

<http://www.pg.utfpr.edu.br/ppgep/Ebook/ARTIGOS2005/E-book%20 2006_artigo%2057.pdf>. Acesso em: 30 de ago. 2013. HERDERSON, J. R.; DOOLEY, F.; AKRIDGE, J.; BOEHLE, M. E-business and distribution channel strategies in agribusiness industries. Trabalho apresentado na American Agricultural Economics Association Meetings, 2001. HOOLEY, G. J., SAUNDERS, J.; PIERCY, N. Estratégia de marketing e posicionamento competitivo. 2 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2001. KOTLER, P. Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12 ed. São Paulo: Prentice-Hall, 2006. LOVELOCK, Christopher; WIRTZ, Jochen. Marketing de serviços: pessoas, tecnologia e resultados. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. LOVELOCK, Christopher; WRIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2004.

MARANGONI, Suzana Márcia. Estudo do canal reverso de alimentos descartados comercialmente no varejo: análise do canal de produtos lácteos. 2010. 123 f. Dissertação. (Mestrado em Administração de Organizações) – Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo, São Paulo. MOTTA, Fernando C. P.; VASCONCELOS, Isabella F. G. de. Teoria Geral da Administração. São Paulo: Thomson, 2006. PORTER, Michel. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989. RIBEIRO, Áurea; FLEURY, Ângela. Marketing e serviços que ainda fazem a diferença. São Paulo: Saraiva, 2006. 19

Marketing de Serviços