Plano de negocios by Instituto IOB

PLANO DE NEGÓCIO E EMPREENDEDORISMO EM SERVIÇOS

Professor Me. Rodrigo Matos do Carmo

APRESENTAÇÃO Plano de Negócio e Empreendedorismo em Serviços O mundo contemporâneo exige das pessoas que desejam abrir seu próprio negócio um altíssimo grau de preparação e estudos para que sua ideia se transforme em realidade e que sua futura empresa prospere ao longo dos anos. Nos últimos anos, o setor de serviços vem crescendo substancialmente nos novos negócios existentes, o que torna fundamental aprofundarmos as pesquisas e os estudos nessa área. A disciplina de Plano de Negócio e Empreendedorismo em Serviços traz um detalhamento do perfil empreendedor e apresenta de maneira prática o uso do plano de negócio como principal ferramenta de gestão. A Unidade 1 mostra a evolução no mundo do trabalho e discute a era da mecanização até o ato de empreender. A Unidade 2 mostra o conceito de empreendedor e suas características. Na Unidade 3 é relatado o perfil empreendedor e suas aplicações no dia a dia de uma empresa. Já na Unidade 4, é verificado como o comportamento empreendedor pode ser aplicado dentro das organizações. A Unidade 5 faz uma relação entre empreendedorismo e o nascimento das empresas. A Unidade 6 caracteriza o setor de serviços e, finalmente, na Unidade 7 é apresentado de forma prática os principais tópicos de um plano de negócio.

UNIDADE 1 A evolução no mundo do trabalho Entender a evolução no mundo do trabalho, desde os tempos da mecanização do trabalhador até o funcionário empreendedor é essencial para conhecer os reflexos nos dias atuais e auxiliar nas estratégias empresariais.

Objetivos da sua aprendizagem Mostrar a evolução no mundo do trabalho e seus caminhos até o conceito de empreendedorismo.

1.1 Evolução do conceito de trabalho e seus reflexos na disseminação do empreendedorismo A sociedade da informação é umas das principais características da complexidade do mundo contemporâneo. Estudos baseados na obra de Rifkin (1995) relatam que a era da informação chegou transformando o mundo. Esta revolução já passou nos setores da agricultura, manufatura e serviços, sendo que, máquinas estão substituindo o trabalho humano. Esta maciça mudança faz com que cada nação repense o papel a ser desempenhado pelos seres humanos no processo social. Redefinir oportunidades e responsabilidades para milhões de pessoas numa sociedade, sem o emprego de massa formal, é a questão social mais urgente atualmente. Rifkin (1995) ressalta a quantidade de demissões das empresas americanas nos anos de 1990, em alguns países da Europa, como Alemanha, Japão e nações em desenvolvimento. Isto é reflexo da tecnologia de ponta que surgiu, substituindo pessoas que não podem mais competir com eficiência de custos, controle de qualidade e rapidez de entrega, alcançada pela produção automatizada.

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Este autor atribui ainda, alguns fatores que contribuem para esta mudança envolvendo o ser humano, como: a) Substituição de empregados por Software: mais de 75% da força de trabalho na maior parte das nações industrializadas estão desempenhando funções que são pouco mais do que simples tarefas repetitivas. Isto implica que máquinas, robôs e computadores, cada vez mais sofisticados, podem desempenhar muitas, se não a maioria dessas tarefas. b) O autor relata que as primeiras tecnologias industriais substituíram a força física e as novas, baseadas no computador, prometem substituir a própria mente humana. c) A Reengenharia: o ritmo acelerado da automação está levando a economia global rapidamente para a era da fábrica sem trabalhadores. O autor cita que entre 1981 e 1991, mais de 1,8 milhões de empregos na área industrial desapareceram nos Estados Unidos. Embora o número de operários decline, a produtividade industrial está acelerando. Entre 1979 e 1992 houve um aumento de produtividade industrial de 35% enquanto a força de trabalho foi reduzida para 15%. (RIFKIN, 1995).

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A conclusão desse estudo é que teremos um mundo sem trabalhadores, o que para alguns empregadores um mundo sem trabalho significa o fim das tarefas repetitivas sem sentido e, para outros, significa um mundo de desemprego em massa e pobreza generalizadas. De Masi (2000), relata as mudanças que estão ocorrendo com a entrada da sociedade pós-industrial, entendendo este período como “uma revolução épica, profunda, global, não um simples retoque, uma aceleração de marcha ou uma mudança de rota em relação à sociedade industrial a que estávamos habituados há dois séculos, de meados do século XVIII a meados do século XX”. Enquanto a sociedade industrial valorizava a racionalidade, a capacidade de execução, a eficiência, a padronização, especialização, produtividade, concentração do trabalho em unidades precisas de tempo e 6

A evolução no mundo do trabalho – Unidade 1

lugar e a forma piramidal de organização, De Masi (2000), ressalta valores emergentes nas sociedades pós-industriais, como o uso da inteligência e criatividade para a realização das atividades, ética e confiança, elementos indispensáveis no mundo dos serviços, estética, o design e a subjetividade, destacando as particularidades das pessoas. O Quadro 1, mostra as principais características da sociedade industrial e pós-industrial enfatizando a evolução do trabalho.

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Industrial Ênfase na padronização das tarefas;

Pós-Industrial Tem como referência a tecnologia eletrônica;

Previsibilidade de tudo, inclusive do Predomínio do trabalho intelectual e criativo; comportamento humano. Importância do subjetivismo, recusa das ideologias. Produção de bens materiais em grande Surgimento da produção de bens imateriais escala. (serviços, informações, símbolos, estética, valores). Operários especializados em tarefas Encaminha-se para não ter operários, camcada vez mais específicos. poneses ou analfabetos. Trabalho repetitivo; O uso do computador como importante meio para tomada de decisão e o robô substituinÊnfase na força muscular. do a força muscular, os trabalhos nocivos e enfadonhos. Impessoalidade nas relações de trabalho. A importância ao trabalho criativo. Hierarquia percebida como propulsora As novas instrumentações tecnológicas e as de eficiência. novas formas de organização do trabalho liberam um crescente número de pessoas do trabalho. Importância ao controle dos processos. A organização por objetivos e a autonomia profissional dos trabalhadores permitem aos chefes controlar os resultados mais do que os processos. Comunicação Vertical Máxima difusão das informações dentro das organizações e o intercâmbio das tarefas. Estrutura Funcional, divisão do trabalho Outras formas de estruturas organizacionais, visando à especialização. como rede, célula, o cérebro e a colmeia.

Quadro 1 - Características da Sociedade Industrial X Pós-Industrial Fonte: Organizado pelo próprio autor

De Masi (2000), ironiza este contexto dizendo que “o século XX – o século do trabalho – terminou com uma profunda carência de trabalho”, ou seja, o número de pessoas que procuram trabalho sem sucesso é cada 7

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vez mais crescente. O autor propõe um novo modelo de vida, revertendo vínculo em oportunidade, a falta de trabalho em liberação do trabalho, com o ser humano conservando o monopólio das atividades criativas. Estimular o espírito empreendedor das pessoas pode ser uma opção para as comunidades que pensam no desenvolvimento humano, social e sustentável. Melo Neto (2002), propõe um novo modelo de desenvolvimento cujo principal ativo é o capital humano e social local e suas principais características são: • Desenvolvimento de dentro para fora, onde o foco é o indivíduo, seu valor e sua capacidade para inovar, transformar e empreender; • Desenvolvimento de baixo para cima, a partir da mobilização das pessoas que vivem numa comunidade; • Tem como referência os potenciais inerentes a cada pessoa e comunidade, grupo humano ou nação; • É centrado nas pessoas e nos grupos sociais e os vê com os únicos sujeitos legítimos do desenvolvimento; • Baseia-se nos valores da cooperação, da partilha, da reciprocidade, da complementaridade e da solidariedade; • Seus principais ativos são as qualidades humanas e os recursos materiais e naturais disponíveis na região. Este modelo fortalece a disseminação do empreendedorismo fortalecendo a capacidade de cooperação entre diversos atores (comunidade, governo local, empresas, organizações sociais) buscando alternativas para sobrevivência no mundo pós-industrial formando pessoas com uma nova atitude diante do trabalho e com uma nova visão de mundo. E Você - Está conectado em qual mundo corporativo: da era industrial, da repetição e mecanização ou do empreendedorismo, da Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

inovação e criatividade? Pense nisso!

A evolução no mundo do trabalho – Unidade 1

Referências: DE MASI, Domenico. O futuro do trabalho: fadiga e ócio na sociedade pós-industrial. Rio de Janeiro: José Olímpio; Brasília, DF: Ed. da UNB, 2000. MELO NETO, Francisco de Paulo de. Empreendedorismo Social: a transição para a sociedade sustentável. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

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RIFKIN, Jeremy. O fim dos empregos: o declínio inevitável dos níveis dos empregos e a redução da força global de trabalho. São Paulo: Makron Books, 1995.

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UNIDADE 2 A evolução do conceito de empreendedor Nos últimos anos o conceito de empreendedor vem sendo discutido com objetivo principal de disseminar a ideia de que não é possível formar apenas empregados, mas preparar pessoas capazes de agir por conta própria, com criatividade, liderança, de criar os próprios negócios e gerar novos empregos.

Objetivos da sua aprendizagem • Compreender a evolução do conceito de empreendedor e suas aplicações.

2.1 O conceito de empreendedor e suas definições O termo empreendedor é debatido nos dias atuais em várias literaturas, nas empresas e na academia. Porém, entender a origem do conceito e sua evolução é imprescindível para a sua compreensão. Conforme relatado por Dolabela (1999), “O conceito de empreendedor começou a surgir no século XII na França, referindo-se àqueles que incentivavam brigas. No século XVIII, significava pessoas que criavam e conduziam projetos de investimentos”. Foi neste período que surgiram duas correntes: Os economistas e os comportamentalistas. Os primeiros, cujos principais autores eram Cantillon (1755) e Say (1803), que relacionavam o empreendedor ao risco, busca de oportunidade, agentes de mudança e inovação e os comportamentalistas através de Weber (1930) e MacClelland (1961), caracterizavam o empreendedor

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como independentes, lideres e que buscavam sempre a autorrealização. (DOLABELA, 1999, p.47).

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Embora as pesquisas sobre empreendedores não sejam recentes, é a partir dos anos de 1980 que ganham importância e reconhecimento, despertando o interesse de estudiosos e profissionais das mais diversas áreas de conhecimento, que se empenharam na definição de empreendedor, seu papel, suas características e atitudes. A partir de então, o empreendedorismo ganha força e surgem diferentes formas de conceitua-lo, com características diversas, em função do contexto de pesquisa dos autores. Para Peter Drucker (1987, p.37), “o empreendedor sempre está buscando a mudança, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade.” De acordo com Schumpeter (1934, apud DOLABELA, 1999, p.54), “o empreendedor é o motor da economia, o agente de inovação e mudanças, capaz de desencadear o crescimento econômico”. Degen (1989), “considera que ser empreendedor significa ter, acima de tudo, a necessidade de realizar coisas novas, de pôr em prática ideias próprias, característica da personalidade e do comportamento que nem sempre é fácil de encontrar. “ Dolabela (1999), “relaciona o empreendedor ao indivíduo que cria empresa introduzindo inovações, assumindo riscos, seja na forma de administrar, vender, fabricar, distribuir, seja na forma de fazer propaganda dos seus produtos e ou serviços, agregando novos valores”. Aquelas pessoas que apenas são proprietárias de empresas, muitas vezes, herdadas das famílias, e que não implementam nenhum tipo de inovação, podem não ser consideradas empreendedoras e sim, somente administradoras ou gestoras. Um exemplo de inovação é o dono de uma sorveteria tradicional que ao longo dos anos introduz várias mudanças, como: novos sabores de sorvetes, sabores light e dietéticos, serviço delivery, etc. O empreendedor é visto por Filion (1999) como uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantém alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negócios. Ainda Filion (1999), diz que “o empreendedor que continua a aprender à respeito de possíveis oportunidades de negócios e a tomar decisões 12

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A evolução do conceito de empreendedor – Unidade 2

moderadamente arriscadas que objetiva a inovação, continuará a desempenhar um papel empreendedor” . O autor resume esta definição, referindo-se ao empreendedor como uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões. Para Lezana (2000), é empreendedor o indivíduo que tem criatividade, identifica novas oportunidades, com iniciativa própria, buscando informações permanentemente, comunicando-se persuasivamente, entre outras características, que proporciona satisfação pessoal e familiar, gerando emprego e riqueza. Segundo Morais (2000), “alguns nascem empreendedores, outros têm que se esforçar, mas nem todos os que se esforçam conseguem chegar lá. Para o autor, o fato é que há vários estilos de empreendedores e existem habilidades que podem ser aprendidas”. Mais recentemente, Dornelas (2001), define empreendedor como “aquele que consegue detectar uma oportunidade e a partir dela cria um empreendimento, com o intuito de obter lucro sobre ele e assume riscos calculados”. As tentativas de classificar os empreendedores é objetivo de pesquisa de vários estudiosos que associam o termo as questões genéticas, ou seja, empreendedores podem sofrer influências da família ou do meio social em que estão inseridos. Dolabela (1999), discorda que o empreendedor pode ser fruto de herança genética e afirma que as pessoas podem até aprender a ser empreendedoras, porém dentro de um sistema de aprendizado diferenciado do ensino tradicional. Alguns autores como Hisrich (2004), relacionam o conceito de empreendedor com várias profissões. Porém, essa relação surge fortemente nos profissionais liberais, como, psicólogos, dentistas, economistas e professores. Contudo, a base para serem considerados empreendedores ainda é a inovação e mudança na sua forma de prestar serviço. Um exemplo pode ser um professor de inglês que tira dúvidas on-line, complementando as aulas presenciais. Nesse caso, a inovação foi o sistema on-line customizado ao aluno. Hisrich (2004), “relata que em quase todas as definições de empreendedor, há um consenso de que estamos falando de uma espécie de comportamento que inclui iniciativa e risco.”

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Dolabela (1999, p.29),cita exemplos de um empreendedor: • Indivíduo que cria uma empresa, qualquer que seja ela; • Pessoa que compra uma empresa e introduz inovações, assumindo riscos e agregando novos valores; • Empregado que introduz inovações em uma organização, provocando surgimento de valores adicionais; O autor relaciona o termo empreendedorismo a outros temas além da criação de empresas, como geração do autoemprego, empreendedorismo comunitário, intraempreendedorismo (o empregado empreendedor) e a formação de políticas públicas para o setor. A maioria dos autores relaciona o empreendedor a busca constante de oportunidades, introdução de inovações no negócio e o gerenciamento do risco das decisões. E Você - Já inovou hoje? Qual foi a sua última inovação? Pense nisso!

Referências: DEGEN, Ronald.; Mello, Álvaro. O Empreendedor. São Paulo: Editora Mc Graw-Hill,1989. DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luiza. São Paulo: Cultura Editores Associados. 1999.

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DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor: a metodologia de ensino que ajuda transformar conhecimento em riqueza. São Paulo: Cultura Editores Associados.1999. DORNELAS, J.C.A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. DRUCKER, Peter F. Inovação e espírito empreendedor. São Paulo: Pioneira, 1987. 14

A evolução do conceito de empreendedor – Unidade 2

FILION, L. J. Empreendedorismo: empreendedores e proprietários gerentes de pequenos negócios. São Paulo: Revista de Administração da USP, vol. 34, n. 2, 1999. HISRICH, R. D. Empreendedorismo. 5 Ed. Porto Alegre: Bookman, 2004. LEZANA, A. G. R. Empreendedorismo. Apostila. Florianópolis: UFSC, 2000. MORAIS, C. Atitudes de empreendedores. Rio de Janeiro: Quality Mark, 2000.

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SCHUMPETER, J.A. The Theory of Economic Development, Harvard University Press, Cambridge, 1934. In: DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor: a metodologia de ensino que ajuda transformar conhecimento em riqueza. São Paulo: Cultura Editores Associados.1999.

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UNIDADE 3 Como é explorado o perfil empreendedor? Além do conceito, é importante discutir o perfil empreendedor, conhecer as características dos empreendedores de sucesso e suas aplicações no dia a dia. Para ter o perfil empreendedor, não necessariamente, é obrigatório apresentar todas as características, mas sim, algumas delas que são transformadas posteriormente em resultados positivos para o negócio.

Objetivos da sua aprendizagem • Conhecer as várias abordagens do perfil empreendedor.

3.1 Conceituando o perfil empreendedor A literatura sobre o perfil empreendedor é vasta e, muitas vezes, confunde-se com o próprio conceito de empreendedor. Fowler (1997), acrescenta que os pesquisadores ainda não chegaram a um consenso e elabora uma relação de características e atributos do empreendedor, que traz comportamentos como: Inovador, detector de oportunidades,tomador de decisão, assume riscos moderados, entre outros. Robbins e Coulter (1998), acreditam que todo empreendedor deve ter autoconfiança e otimismo para fundar e dirigir uma empresa, pois com isto, problemas complexos e imprevistos serão resolvidos quando se apresentarem. Alguns autores como, Dornelas (2002), faz uma comparação do empreendedor de sucesso com o administrador e relata que o primeiro tem características extras que permitem o nascimento de uma nova empresa. No Quadro 2, o autor relaciona as características dos empreendedores de sucesso e suas respectivas definições.

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Características Visionários Tomam decisões Exploram as oportunidades Assumem riscos calculados Criam valor para a sociedade São Líderes São bem relacionados

Definições Eles têm a visão de como será o futuro para seu negócio e sua vida. Eles não se sentem inseguros, sabem tomar as decisões corretas na hora certa. O empreendedor é um exímio identificador de oportunidades, sendo um indivíduo curioso e atento à informação. O empreendedor assume o risco calculado e sabe gerenciá-lo, avaliando as reais chances de sucesso. Os empreendedores criam valor para a sociedade, com geração de empregos, dinamizando a economia e inovando. O empreendedor sabe valorizar e estimular seus funcionários, formando um time em torno de si. Os empreendedores sabem constituir uma rede de contatos que os auxiliam no ambiente externo da empresa.

Quadro 2 – Características dos empreendedores de sucesso Fonte: Adaptado de Dornelas (2001, p.31).

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Dolabela (1999, p.71), apresenta como principais características do empreendedor as pessoas que: • Tem um modelo, uma pessoa que o influencia. • Tem iniciativa, autonomia, autoconfiança, otimismo, necessidade de realização. • Trabalha sozinho. O processo visionário é individual. • Tem perseverança e tenacidade para vencer obstáculos. • Considera o fracasso um resultado como outro qualquer, pois aprende com os próprios erros. • É capaz de dedicar intensamente ao trabalho e concentra esforços para alcançar resultados. • Sabe fixar metas e alcançá-las; luta contra padrões impostos; diferencia-se. • Tem a capacidade de descobrir nichos. • Tem forte intuição; como no esporte, o que importa não é o que sabe, mas o que se faz. • Tem sempre alto comprometimento; crê no que faz. • Sabe buscar, utilizar e controlar recursos. • É um sonhador realista: é racional, mas usa também a parte direita do cérebro. 18

Como é explorado o perfil empreendedor? – Unidade 3

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• Cria um sistema próprio de relações com empregados. É comparado a um “líder de banda”, que dá liberdade a todos os músicos, mas consegue transformar o conjunto em algo harmônico, seguindo um objetivo. • É orientado para resultados, para o futuro, para o longo prazo. • Aceita o dinheiro como uma das medidas de seu desempenho. • Tece “rede de relações” (contatos, amizades) moderadas, mas utilizadas intensamente como suporte para alcançar seus objetivos; considera a rede de relações internas (com sócios, colaboradores) mais importante que a externa. • Conhece muito bem o ramo em que atua. • Cultiva a imaginação e aprende a definir visões. • Traduz seus pensamentos em ações. • Define o que quer aprender (a partir do não definido) para realizar suas visões. É pró-ativo: define o que quer e aonde quer chegar; depois, busca o conhecimento que lhe permitirá atingir o objetivo. • Cria um método próprio de aprendizagem: aprende a partir do que faz; emoção e afeto são determinantes para explicar seu interesse. Aprende indefinidamente. • Tem alto grau de “internalidade”, que significa a capacidade de influenciar as pessoas com as quais lida e a crença de que conseguirá provocar mudanças nos sistemas em que atua. • Assume riscos moderados: gosta do risco, mas faz tudo para minimizá-lo. É inovador e criativo. (Inovação é relacionada ao produto. É diferente da invenção, que pode não dar consequência a um produto). • Tem alta tolerância à ambiguidade e à incerteza. • Mantém um alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negócios. Segundo Bernardi (2003, p.64), a literatura do empreendedor traça algumas características de sua personalidade, destacando: • Senso de oportunidade; • Dominância; • Agressividade e energia para realizar; • Autoconfiança; • Otimismo; 19

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• Dinamismo; • Independência; • Persistência; • Flexibilidade e resistência a frustrações; • Criatividade; • Propensão ao risco; • Liderança carismática; • Habilidade de equilibrar “sonho” e realização; • Habilidade de relacionamento. Para Rebouças (1991), os aspectos que configuram o empreendedor são: • Administração de turbulências; • Inovação; • Adequado processo de tomada de decisões com estabelecimento de prioridades, capacidade administrativa, autocontrole e controle gerencial e atitudes interativas.

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Características como criatividade, inovação e liderança são consideradas indissociáveis ao empreendedor. (WHITING, 1998; BRAZEAL e HERBERT, 1999; DRUCKER, 1987; RICKARDS e MOGER, 1999). Em pesquisa realizada no Brasil por Gimenez, Inácio e Sunsin (2001) com mais de 600 respondentes entre estudantes, profissionais e pessoas da população adulta em geral, trouxe que:  As pessoas que têm empresas geram maior tendência empreendedora dos que não têm. Resultado corroborado por Filion (1981), que diz que famílias de empreendedores têm maior chance de gerar novos empreendedores.  A variável idade tem associação positiva com os níveis de empreendedorismo e alguns autores, como Carland et al. (1998) ressaltam que a tendência empreendedora tende a aumentar com o passar dos anos, com acumulação e conhecimento por parte do indivíduo.  A variável sexo não influência no comportamento empreendedor.

Como é explorado o perfil empreendedor? – Unidade 3

Estudos realizados por Carland (1998) classificam os indivíduos em: • Macroempreendedor, que verá seu negócio como um meio de mudar a indústria e tornar-se uma força dominante. Para ele, o sucesso é medido em termos do crescimento de seus negócios. • Microempreendedor, por outro lado, cria um negócio o qual nunca crescerá, mas que se torna uma referência em sua cidade ou comunidade. Ele vê sua iniciativa de negócio como a fonte primária para a renda familiar ou para estabelecer emprego familiar, mas ele não espera nem aspira tornar-se nada além de seu negócio familiar.

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Enquanto o Macroempreendedor vê, geralmente, seu negócio como o centro de seu universo. O Microempreendedor considera o negócio como uma fonte de renda, uma importante parte de sua vida, mas certamente não a principal delas. Certamente, muitos empreendedores caem em algum lugar entre essas duas posições. Hisrich (2004), diferencia o empreendedor do inventor. Enquanto o primeiro apaixona-se pela organização (novo empreendimento) e faz quase tudo para garantir sua sobrevivência e crescimento, o inventor apaixona-se pela invenção e só relutantemente a modificará para torná-la mais exequível comercialmente. Hitt (2002), define como invenção o ato de criar ou desenvolver um novo produto ou processo e como inovação, atributo importante do empreendedor, como o processo de criar um produto comercial a partir de uma invenção. Mas não são somente os inventores que têm dificuldade para empreender. No Quadro 3, são apresentados oito tipos de personalidades que podem atrapalhar o sucesso de um empreendimento. Perfil 1 2

Descrição Tipo empresarial que rapidamente identifica novas oportunidades promissoras de empreendimento, mas que raramente, se acontecer, segue a oportunidade para criar um novo empreendimento de sucesso. Tipo empresarial que sempre pensa que tudo é muito mais simples e que acha que consegue iniciar um negócio bem-sucedido por meio de uma ou duas soluções fáceis. Geralmente um grande vendedor, esse empreendedor pode fazer com que até o mais improvável negócio pareça possível. 21

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Tipo empresarial tão apaixonado por sua própria ideia que acha que todos querem sua ideia e desejam se aproveitar dela. Essa paranoia não permite que se deposite confiança nele. Tipo empresarial que tem boa fundamentação teórica, mas que não tem experiência empresarial no mundo real. Tipo empresarial perfeccionista que está tão acostumado a ter coisas sob controle, que não consegue dar um jeito durante uma catástrofe e não pode lidar com períodos de ambiguidade e caos. Tipo empresarial que não se sente à vontade com a verdadeira transformação da invenção em um negócio de sucesso tangível. Esse tipo empresarial gosta de frequentar seminários e discutir problemas, mas não gosta de concretizar as coisas, de modo que precisa de uma forte equipe administrativa. Empreendedor que não tem os motivos certos e os objetivos para desenvolver e executar um novo empreendimento. Mais inventor do que empreendedor, mais preocupado com a própria invenção do que com a criação e execução de um negócio.

QUADRO 3 – Oito perfis não empreendedores Fonte: Adaptado pelo autor em Hirish (2004 p.89).

Em seu estudo, Gartner (2000), defende a abordagem comportamental, na qual, o empreendedor é parte do processo complexo da criação de um novo empreendimento. Neste contexto, a organização é o nível principal de análise e o indivíduo é visto em termos das atividades tomadas para capacitar a organização a existir, sendo, as características de personalidade do empreendedor, auxiliares para o comportamento empreendedor. Ainda de acordo com Gartner (2000):

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As pesquisas sobre o empreendedor devem enfocar no que o empreendedor faz e não em quem o empreendedor é, pois o empreendedor não é um estado fixo de existência, ao contrário, o empreendedorismo é um papel que o indivíduo desempenha para criar organizações. (GARTNER, 2000, p. 290).

Com este estudo, Gartner (2000), levanta a discussão das pesquisas sobre o tema, envolverem também o desempenho das empresas, o dia a dia dos empreendedores e suas atitudes. Pode-se observar que existem muitas características que conceituam o perfil empreendedor. Algumas são comuns e aparecem com mais 22

Como é explorado o perfil empreendedor? – Unidade 3

frequência, como, inovação e criatividade, facilidade em identificar oportunidades, corre riscos calculados e gestão do negócio. Então, o empreendedor que possui no mínimo essas características citadas, tem grandes chances de obter sucesso em seu projeto. Em negócios do setor de serviços, muitas vezes, o diferencial competitivo da empresa está nas pessoas, no atendimento e no comportamento. Então, uma equipe que possui atitudes empreendedoras pode garantir bons resultados. Exemplo disso é uma oficina mecânica que inova ao implantar o conceito de oficina branca, ou seja, o local é claro e organizado para passar uma imagem de limpeza aos clientes. Os mecânicos são uniformizados e atendem os clientes sempre pelo nome. Comportamentos empreendedores podem ser desenvolvidos independentes da profissão e do cargo que as pessoas ocupam. Dentre outras exigências, torna-se fundamental para as empresas criarem um clima propício para seus funcionários desenvolverem atitudes empreendedoras, mais conhecidas como o intrapreneurismo que será explorado a seguir. E Você - Está mais para inventor ou empreendedor? Transforma suas ideias em oportunidades? Pense nisso!

Referências: BERNARDI, L. A. Manual de empreendedorismo e gestão: fundamentos, estratégias e dinâmicas. São Paulo: Atlas, 2003.

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BRAZEAL, Deborah V; HERBERT, Theodore T. The genesis of entrepreneurship. Entrepreneurship. Theory and Practice, v. 23 n. 3, p. 29-45, spring 1999. CARLAND, James W; CARLAND, Jo Ann; HOY, Frank S. Who is an Entrepreneur? Is a question worth asking? American Journal of Small Business, p. 33-39, spring 1998. CARLAND, James W; CARLAND, Jo Ann; HOY, Frank S. BOULTON, William R. Differentiating entrepreneurs from small business ow23

Plano de Negócios e empreendedorismo em serviços

ners: A conceptualization. Advances in entrepreneurship, v I, Edited by Paul Wethead, 2000. CARLAND, James W. et al. A proclivity for entrepreneurship: a comparison of entrepreneurs, small business owners, and corporate managers. Journal of Business Venturing, v. 14, p. 189-214, 1998. DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luiza. São Paulo: Cultura Editores Associados. 1999. DOLABELA, Fernando. Oficina do Empreendedor: a metodologia de ensino que ajuda transformar conhecimento em riqueza. São Paulo: Cultura Editores Associados.1999. DORNELAS, J.C.A. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. DORNELAS, J. C .A. Planejando incubadora de empresas: como desenvolver um plano de negócios para incubadoras. Rio de Janeiro: Campus, 2002. DRUCKER, Peter F. Inovação e espírito empreendedor. São Paulo: Pioneira, 1987. FILION, L. J. Visão e relações: elementos para um metamodelo da atividade empreendedora - International Small Business Journal: 1991.

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FILION, L. J., O planejamento do seu sistema de aprendizagem empresarial: Identifique uma visão e avalie o seu sistema de relações - Revista de Administração de Empresas, FGV, São Paulo: jul/set.1991. FOWLER, F. R. Programas de desenvolvimento de empreendedorismo: um estudo de casos: FEA-USP e DUBS. 1997. Dissertação (Mestrado) - Faculdade de Economia e Administração, Universidad e de São Paulo, São Paulo. 24

Como é explorado o perfil empreendedor? – Unidade 3

GARTNER, W. B. Who is an entrepreneur?. Is the wrong question. Advances in entrepreneurship, v I, Edited by Paul Wethead , 2000. GARTNER, W. B. What are we talking about when we talk about entrepreneurship ?. Advances in entrepreneurship, V I, Edited by Paul Wethead , 2000. GIMENEZ, A.P.; INÁCIO, I.J.; SUNSIN, L.A.S. Uma Investigação sobre a Tendência do Comportamento Empreendedor. Coletânea de Empreendedorismo. Brasília: 2001. HISRICH, R. D. Empreendedorismo. 5 Ed. Porto Alegre: Bookman, 2004. HIT, MICHAEL. A. Administração estratégica: competitividade e globalização. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. RICKARDS, Tudor; MOGER, Susan. Handbook for Creative Team Leaders. England: Gower, 1999. ROBBINS, Stephen; COULTER, Mary. Administração. 5ª ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 1998.

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WHITING, Bruce G. Creativity and Entrepreneurship: How do they relate? The Journal of Creative Behavior, v. 22, n. 3, third quarter, p. 178-83, 1988.

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UNIDADE 4 O desenvolvimento do intrapreneurismo

Há algum tempo atrás, o termo empreendedor era aplicado apenas aqueles que abriam próprio negócios, nos dias atuais o comportamento empreendedor também pode ser estimulado dentro das organizações.

Objetivos da sua aprendizagem

• Estudar as características do empreendedor corporativo.

4.1 O empreendedor corporativo como diferencial nas empresas Como estimular o comportamento empreendedor dos funcionários era uma questão recorrente das organizações, as empresas poderiam estimular ou esse comportamento era apenas inerente ao funcionário. Foi nesse contexto que surgiu a questão do intrapreneurismo ou intraempreendedorismo. Pinchot (1989), relata que grandes corporações norte-americanas e europeias começaram na década de 1980 a estimular ambientes corporativos favoráveis para inovação de produtos em busca de oportunidades de negócios. Empresas, como 3M e GE participaram deste processo cuja concepção era apoiar pessoas com ideias e iniciativas dentro das organizações. De acordo com Pinchot (1989), “devido à revolução entrepreneur, algumas empresas perderão, num futuro próximo, quase todos os seus melhores gerentes”. O autor ressalta que buscar uma forma de motivar e manter os executivos e funcionários é a questão estratégica mais importante dos tempos atuais. Percebeu-se que não é mais adequado desenvolver estratégia apenas com pessoas que estão no topo da hierarquia e que o envolvimento dos funcionários pode resultar em contribuições importantes, mesmo não sendo gerentes. A explosão de informações está encorajando as empresas a abandonarem os sistemas hierárquicos em favor de sistemas nos quais os inovadores agem em pé de igualdades com os que formam um sistema de apoio.

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Esse novo método é denominado desenvolvimento do intrapreneurismo, que segundo Pinchot (1989), “interage diretamente sobre aqueles que assumem a responsabilidade pela criação e inovações de qualquer espécie dentro de uma organização”. O intrapreneur pode ser homem ou mulher, que a partir de uma ideia, e recebendo liberdade, incentivo e recursos da empresa em que trabalham, dedicam-se entusiasticamente para transformá-la em produtos bem sucedidos, pode não ser o criador ou o inventor, mas sempre será aquele que concebe como transformar uma ideia em uma realidade lucrativa. Os fatores inerentes ao intrapreneurismo podem ser adotados em qualquer tipo de organização, independente de seu tamanho. Corroborando, Dolabela (1999) inclui, como empreendedores, funcionários que introduzem inovações em uma organização, provocando o surgimento de valores adicionais. O autor critica profissionais contaminados pela “síndrome do empregado”, cujas características podem ser observadas no Quadro 4.

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É dependente, no sentido de que necessita de alguém para se tornar produtivo, para trabalhar. Descuida de outros conhecimentos que não sejam voltados à tecnologia do produto ou à sua especialidade. Domina somente parte do processo. Não é autossuficiente; exige supervisão e espera que alguém lhe forneça o caminho. Não busca conhecer o negócio como um todo: a cadeia produtiva, a dinâmica dos mercados, a evolução do setor. Não se preocupa com o que não existe ou não é feito: tenta entender, especializar-se e melhorar somente o que existe. Não se preocupa em transformar as necessidades dos clientes em produtos/serviços. Não percebe a importância da atividade de marketing. Não sabe ler o ambiente externo: ameaças e oportunidades. Não é pró-ativo. Raramente é agente de inovações: não é criativo, não gera mudanças e não muda a si mesmo. Mais faz do que aprende. Não se preocupa em formar sua rede de relações, estabelece baixo nível de comunicações. Tem medo do erro e não o toma como fonte de aprendizagem. Quadro 4 - Características do portador da síndrome do empregado Fonte: Dolabela (1999 p.59).

O desenvolvimento do intrapreneurismo – Unidade 4

O ponto crucial para o desenvolvimento de um ambiente inovador nas pessoas é a criação da cultura intra-empreendedora, que Hirisch (2004) conceitua como o ambiente de uma organização com orientação empreendedora e traz algumas características importantes deste ambiente como: • A organização opera nas fronteiras das tecnologias; Novas ideias são encorajadas; • A tentativa e o erro são estimulados; Os fracassos são permitidos; Não há parâmetros para a oportunidade; • Os recursos estão disponíveis e são acessíveis; Abordagem de equipe multidisciplinar; • Longo horizonte de tempo; Programa voluntário; Sistema de compensações apropriado; Patrocinadores e defensores disponíveis; Apoio da alta administração.

O empreendedor e o intra - empreendedor tem características bastante diferenciadas dos gerentes tradicionais das empresas, conforme Quadro 5. Gerentes tradicio- Empreendedores Intra-empreendenais dores Motivações princi- Promoção e outras I n d e p e n d ê n c i a , I n d e p e n d ê n c i a pais compensações cor- oportunidade de e capacidade de porativas criar e dinheiro. avançar nas compensações corporativas Orientação de tem- Curto prazo Sobrevivência e Entre gerentes trapo crescimento do ne- dicionais e empregócio entre cinco e endedores, dependez anos dendo da urgência em atingir o cronograma corporativo auto-impulso Atividade Delega e supervi- Envolvimento direto Mais envolvimento siona do que delegação Risco Cuidadoso Assume riscos mo- Assume riscos moderados derados Falhas a erros Tentar evitar erros e Lida com erros e Tenta esconder prosurpresas falhas jetos arriscados até que estejam prontos

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Situações

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A quem serve

Aos outros

A si e aos clientes

História familiar

Membros da família trabalharam em grandes organizações

Experiência empresarial em pequena empresa, profissional ou em fazenda.

R e l a c i o n a m e n t o Hierarquia com re- Transações e acorcom os outros lacionamento bási- dos como relacionaco mento básico

A si, aos clientes e aos patrocinadores. Experiência empresarial em pequenas empresas, profissional ou em fazendas. Transações dentro da hierarquia

Quadro 5 - Comparação entre empreendedores, intra-empreendedores e gerentes tradicionais: Fonte: Versão adaptada de Hirisch (2004, p.61).

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Pereira e Santos (1995), acrescentam que para elaborar um programa de incentivo ao empreendedorismo, outros fatores têm de ser contemplados, tais como: • Conscientizar e orientar as pessoas no que diz respeito à sua carreira empresarial; • Treinar os pequenos empresários já estabelecidos, visando sua sobrevivência e o crescimento da empresa; • Introduzir na sociedade os valores empresariais; • Promover e incentivar a implantação do próprio posto de trabalho. O empreendedorismo corporativo também é citado por Guth e Ginsberg (1990), como importante diferencial competitivo para as empresas. Longenecker (1997), apresenta uma concepção mais ampliada da ação empreendedora, definindo-a tanto como aquela relacionada a uma pessoa que inicia um negócio, como à que o opera e desenvolve, ou seja, os gerentes. Neste contexto, as empresas passam a ter um papel significativo na influência da capacidade empreendedora das pessoas, estimulando ou não o surgimento de novos empreendedores. As pessoas que apresentam algumas características do perfil empreendedor, são mais conscientes dos passos para montar o próprio negócio, por isso, é de suma importância conhecer as etapas do nascimento de uma empresa. E Você - Qual a última sugestão que você deu para o seu chefe? Está focando mais em soluções ou problemas? Pense nisso!

O desenvolvimento do intrapreneurismo – Unidade 4

Referências DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luiza. São Paulo: Cultura Editores Associados. 1999. GUTH, W. D., & GINSBERG, A. (1990). Guest editor’s introduction: Corporate entrepreneurship. Strategic Management Journal [Special issue], 11: 5- 15. HISRICH, R. D. Empreendedorismo. 5 Ed. Porto Alegre: Bookman, 2004. LONGENECKER, J. G. et al (1997). Administração de Pequenas Empresas. São Paulo: Makron Books. PEREIRA, H. J.; SANTOS, S.A. Criando seu próprio negócio: como desenvolver o potencial empreendedor. Brasília: SEBRAE, 1995.

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PINCHOT, G. Intrapreneuring: por que você não precisa deixar a empresa para tornar-se um empreendedor. São Paulo: Harbra Ltda, 1989.

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UNIDADE 5 Capacidade empreendedora das pessoas e relação com o nascimento e desenvolvimento das empresas A capacidade empreendedora é uma importante variável desta pesquisa e que através da compreensão dos conceitos, bem como do perfil empreendedor e do intra-empreendedor, permitiu-se um entendimento mais eficaz do processo empreendedor e suas relações com o nascimento e desenvolvimento das empresas. É importante identificar quais são as etapas que fazem a ideia virar realidade, seus desafios e dificuldades para a pesquisa em questão.

Objetivos da sua aprendizagen • Compreender a relação entre empreendedorismo e o nascimento e desenvolvimento das empresas.

5.1 As etapas do processo empreendedor e a capacidade empreendedora O processo de iniciar um novo negócio está incorporado ao processo de empreender, sendo composto por quatro fases segundo Hirish (2004 p.53): 1 – Identificação e avaliação de oportunidades – Envolve a criação e dimensão da oportunidade, seus riscos e retorno, a relação com os objetivos pessoais e habilidades do empreendedor e avaliação da oportunidade. 2 – Desenvolvimento do plano de negócio – Depois de definido a oportunidade deve-se realizar o plano de negócio com o principal objetivo de determinar os

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recursos necessários para implantação da empresa e sua viabilidade. 3 – Determinação dos recursos necessários – A realização do plano de negócio vai definir os recursos necessários no investimento. 4 – Administração da empresa – A última fase envolve o gerenciamento da empresa com a definição de controles gerenciais e seus fatores críticos de sucesso. Hirish1 (2004), complementa que embora estas fases ocorram progressivamente, nenhuma é tratada de forma isolada ou está totalmente completa antes de considerar os fatores de uma fase posterior e exemplifica: “Para identificar e avaliar bem uma oportunidade (fase 1), o empreendedor deve ter em mente o tipo de negócio desejado (fase 4)”.

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Dornelas2 (2003) relata que a decisão de tornar-se empreendedor pode ocorrer por fatores externos, ambientais e sociais, a aptidões pessoais ou a um somatório de todos esses fatores, que são críticos para o surgimento e crescimento de uma nova empresa. Dolabela (1999), corrobora com este conceito atribuindo ao empreendedor ser um produto do meio em que vive, e relata “se uma pessoa vive em um ambiente em que ser empreendedor é visto como algo positivo, então terá motivação para criar o seu próprio negócio”. Outros autores relatam a existência de fatores internos e externos para o sucesso de um empreendimento. Conforme Lee et al apud Dornelas (2003) fatores internos são: • Capacidade empreendedora; • Capabilidade tecnológica; • Recursos financeiros investidos durante o período de desenvolvimento de empresas. Quanto aos fatores externos estão relacionados: • Rede de contatos; 1

Disponível em: http://www.redetec.org.br/publique/media/Oral_Rodrigo%20Matos.pdf

2 Disponível em: http://univen.no-ip.biz/listamono/monografias%5CAdministra%C3%A7%C3%A3o%5C2008/O%20 ADMINISTRADOR%20EMPREENDEDOR-%20O%20NOVO%20PERFIL%20DO.pdf

Capacidade empreendedora das pessoas e relação com o nascimento e desenvolvimento das empresas – Unidade 5

• Relacionamentos unilaterais; • Relacionamentos bilaterais.

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Para os autores a capacidade empreendedora envolve a inovação, propensão ao risco e proatividade para verificação de oportunidades de mercado, enquanto a capabilidade tecnológica define a base das vantagens competitivas através do depósito de patentes das inovações realizadas. Com relação aos recursos financeiros, os autores atribuem a importância de a empresa gerenciar adequadamente o seu fluxo de caixa na fase inicial para não comprometer o seu desenvolvimento. Com relação aos fatores externos as redes de contatos são essenciais para a descoberta de oportunidades e podem ser realizadas através de relacionamentos unilaterais (apenas uma das partes se beneficia) e bilaterais (ambas as partes se beneficiam) com outras empresas, capitalistas e investidores, universidades e centros de pesquisa e associações de negócios. Pertille3 (2001), corrobora com Dornelas quando diz que as capacidades empreendedoras são as atividades realizadas por empreendedores, ou seja, são eles que organizam, operam e assumem os riscos associados com um empreendimento que criaram, visando à concretização de uma oportunidade que eles e outros identificaram. O autor ressalta que a capacidade empreendedora é o estudo do processo de: • Identificação e desenvolvimento de uma oportunidade na forma de uma visão; • Validação e criação de um conceito de negócio e estratégia que ajudem a alcançar esta visão; • Identificação das fontes de captação de recursos; • Implementação do conceito empresarial ou do empreendimento; • Captura plena da oportunidade por meio do crescimento do negócio; • Extensão do crescimento do negócio por meio da atividade empreendedora sustentada.

Disponível em: http://www.redetec.org.br/publique/media/Oral_Rodrigo%20Matos.pdf

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Segundo o autor todas essas atividades levam tempo e não existem regras quanto à duração de cada estágio e, além disso, os empreendedores frequentemente têm que “voltar atrás” à medida que entram no processo. Cabra4l (2001), corrobora dizendo que as capacidades empreendedoras surgem da articulação de experiência anterior no trabalho, de estudos superiores que possibilitem as bases técnicas e de um contexto familiar favorável. A soma de capacidades empreendedoras mais os fatores motivacionais endógenos favoráveis transformam um indivíduo em um potencial empreendedor. Aprofundando o estudo de Pertille (2001), quando se refere à identificação de oportunidade como forma de uma visão, é importante ressaltar a teoria visionária desenvolvida por Filion (1999). Filion (1991 p.53) identifica três categorias de visão: - Emergente – ideia de produto ou serviço que o empreendedor pretende lançar. - Central – resultado de uma ou mais visões emergentes que se dividem em externa, ou seja, o lugar que se quer ver ocupado pelo produto no mercado e internamente, o tipo de organização do qual se tem necessidade para alcançá-lo. - Complementares – são atividades de gestão definidas para sustentar a realização da visão central.

Alguns elementos dão suporte à formação da visão, o conceito de si, energia, liderança, compreensão de um setor, relações. O Quadro 6 resume a definição de cada um e sua importância com o processo visionário. Conceito de SI Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Energia Liderança

É a imagem que a pessoa tem de si mesma, neste conceito estão contidos os valores de cada um, sua forma de ver o mundo e a motivação. Diz respeito à quantidade e qualidade do tempo dedicado ao trabalho. A liderança é um processo contínuo, mutável e depende da evolução do próprio empreendedor. A liderança decorre principalmente da visão e da capacidade de realização.

Disponivel em: http://www.anpad.org.br/diversos/trabalhos/EnANPAD/enanpad_2005/ESO/2005_ESOC470.pdf

Capacidade empreendedora das pessoas e relação com o nascimento e desenvolvimento das empresas – Unidade 5

Compreensão de um Conhecer a área de negócios em que o empreendedor presetor tende atuar. Influência com maior intensidade a criação e evolução da visão. As relações podem ser primárias (familiares), secunRelações dárias (amizades) e terciárias (contatos, curso, congressos, feiras). Quadro 6 – Elementos de suporte do processo visionário Fonte: Filion (1991 p.64).

Dolabela (2000), corrobora com os estudos de Filion (1991) identificando cinco elementos para o desenvolvimento de uma cultura empreendedora: • Identificação de oportunidade de negócio; • Definição de visões; • Expressão de diferenciais; • Avaliação de riscos; • Gestão de relacionamentos. De acordo com o autor, o que diferencia o empreendedor dos outros agentes da organização é a capacidade de definir visões, projetos que compreendem elementos de inovação e se afastam do que já existe. Conforme se verifica, antes de partir para a abertura de uma empresa, é importante detectar claramente a oportunidade e avaliar a visão do negócio. Não basta ter simplesmente a ideia sem a sua devida validação com a realidade, pois existem etapas para o nascimento e desenvolvimento das empresas.

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5.2 As formas de iniciar um negócio Existem diversos motivos para iniciar um negócio e que levam as pessoas decidirem entrar no ambiente dos empreendedores ou não. Degen5 (1989 p.15) ressalta alguns, como: • Vontade de ganhar muito dinheiro, mais do que na condição de empregado; • Desejo de sair da rotina e levar suas ideias adiante;

Disponivel em: http://www4.ifes.com.br/biblioteca/repbib/000000/0000009A.pdf

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• Vontade de ser seu próprio patrão e não ter que dar satisfação a ninguém sobre os seus atos; • Necessidades de provar a si e aos outros de que é capaz de realizar um empreendimento; • O desejo de desenvolver algo que traga benefícios não só para si, mas para a sociedade.

Porém, outras variáveis podem afetar na decisão de empreender, que Hisrich (2004), define como o abandono da atividade atual das pessoas para tornar-se empreendedor. O autor destaca uma relação da mudança de estilo de vida das pessoas e o desejo de formação de novo empreendimento como influências na decisão para um potencial empreendedor, conforme pode ser observado na Figura 1. Mudança do estilo atual de vida Ambiente de trabalho Ruptura

Formação de nova empresa Desejável 1. Cultural 2. Subcultural 3. Família 4. Professores 5. Colegas

Figura 1 – Decisões para um potencial empreendedor Fonte: Hisrich (2004 p.31).

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Hisrich (2004), comenta que as mudanças no estilo de vida das pessoas que desejam empreender são motivadas pelo próprio ambiente de trabalho corporativo. As pessoas que trabalham nas áreas de pesquisa e desenvolvimento e marketing estão constantemente pensando em novos produtos, novas ideias que às vezes não são aceitas pelos empregadores, até porque, estas funções nas empresas proporcionam a oportunidade de pensar no negócio e, portanto, participar ativamente das estratégias da empresa. Outro ponto avaliado pelo autor é a ruptura, definida como uma força negativa que pode significar a demissão, aposentadoria ou estudantes que se formam e não acham emprego. 38

Capacidade empreendedora das pessoas e relação com o nascimento e desenvolvimento das empresas – Unidade 5

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A percepção desejável de iniciar uma nova empresa é resultado da cultura, subcultura, família, professores e colegas. Por exemplo, a cultura americana valoriza ter oportunidades pessoais e alcançar sucesso, sendo talvez a responsável pela alta taxa de formação de empresas no país. A relação com a família, ou seja, como pai, mãe, irmãos participam deste processo podendo ou não influenciar na decisão de empreender. A independência conquistada pelos pais no seu próprio negócio estimula os filhos. Professores sejam de escolas de ensino médio ou de universidades, podem auxiliar com aulas, situações vivenciais e programas de empreendedorismo. Os colegas, a rede de contatos também pode influenciar na decisão de empreender através de reuniões visando discussões de ideias, oportunidades, casos empresariais de sucesso e fracasso. Hisrich (2004) coloca que apenas o desejo para formação da nova empresa não é suficiente, e apresenta vários fatores que possibilitam a criação da empresa, como: • Governo: através da viabilização de condições favoráveis de infraestrutura, estabilidade econômica, tributos, enfim, políticas públicas voltadas para o empreendedorismo. • Experiência: Seja através do sistema educacional ou em outros negócios anteriores, o autor ressalta que os empreendedores tenderão a ter mais sucesso na formação de empresas que já trabalharam e afirma: “Os empreendedores não nascem empreendedores: eles se desenvolvem”. • Marketing: Forma-se com mais facilidade uma empresa quando a força impulsionadora vem mais da demanda de mercado do que um avanço em tecnologia. • Modelo de desempenho: Ver alguém bem sucedido, principalmente quando as dificuldades para iniciar o negócio foram diversas, é também um importante estímulo. • Recursos financeiros: Capital inicial disponível representa papel importante na formação do empreendimento. Outro autor, como Chér (2002), relaciona que a ruptura do estilo de vida causado pela demissão traz a abertura do próprio negócio como uma alternativa ou talvez a única em razão da dificuldade de colocação profissional. 39

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Um dos motivos para iniciar o próprio negócio também pode ser o desejo de independência, autonomia e anseio a prosperidade financeira. Outra condição para ser empresário apresentado pelo autor é a de herdeiros. Porém, o risco de sucesso da empresa pode aumentar quando os herdeiros não se interessam pelo negócio e deixam na administração de outras pessoas. Ao mesmo tempo em que fatores influenciam a criação de empresas, existem os que inibem ressaltados por Degen (1989): • Imagem Social: O proprietário de um pequeno negócio realiza todas as atividades da empresa, como comprar, entregar, vender, contabilizar e eventualmente, até a limpeza. Isto pode interferir na imagem social valorizada por algumas pessoas, que sempre trabalharam em grandes empresas, com altos cargos e muitos subordinados. • Disposição para assumir riscos: O empreendedor não tem vida regrada com horários certos, salário garantido, férias programadas, porém o grau de risco está associado ao planejamento na entrada no negócio. • Capital Social: Valores e ideias são passadas pelos pais, amigos e outros que influenciam na formação intelectual, como por exemplo, pais que sonham em ter seus filhos nas empresas multinacionais. Na sequência é apresentada uma matriz que consolida, segundo alguns autores, os motivos que levam as pessoas a iniciarem seu próprio negócio. Autores Degen (1989)

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Chér (2002) Hisrich (2004)

Motivos Sair da rotina, ganhar dinheiro, vontade de ser seu próprio patrão, provar que é capaz, benefícios para a sociedade. Sonho, independência, autonomia, prosperidade financeira. Ambiente corporativo favorável, demissão, aposentadoria.

Quadro 7 – Principais motivos que levam as pessoas a iniciarem seu próprio negócio. Fonte: Organizado pelo autor

O sonho de ser empresário pode acabar rapidamente caso não sejam respeitados os estágios para a implantação da ideia. As incubadoras 40

Capacidade empreendedora das pessoas e relação com o nascimento e desenvolvimento das empresas – Unidade 5

podem ser o ambiente propício para o desenvolvimento adequado das empresas. Cooper e Dunkelberg (1986), relatam que as pequenas empresas podem ser grandes formadoras de empreendedores pelo fato dos seus funcionários estarem constantemente aprendendo sobre tecnologia e mercados, além disto, estão expostos ao papel de dono da empresa. E você - Por que você quer montar seu próprio negócio? Por oportunidade ou necessidade? Pense nisso!

Referências: CHÉR, Rogério. O meu próprio negócio: todos os passos para avaliação, planejamento, abertura e gerenciamento de um negócio próspero. São Paulo: Negócio Editora, 2002. DEGEN, Ronald.; Mello, Álvaro. O Empreendedor. São Paulo: Editora Mc Graw-Hill,1989. DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luiza. São Paulo: Cultura Editores Associados. 1999. DORNELAS, J. C .A. O processo empreendedor nas empresas incubadas de base tecnológica. Anais do XIII Seminário nacional de parques tecnológicos e incubadoras de empresas. Brasília, 2003.

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FILION, L. J. Visão e relações: elementos para um metamodelo da atividade empreendedora - International Small Business Journal: 1991. FILION, L. J., O planejamento do seu sistema de aprendizagem empresarial: Identifique uma visão e avalie o seu sistema de relações - Revista de Administração de Empresas, FGV, São Paulo: jul/set.1991. HISRICH, R. D. Empreendedorismo. 5 Ed. Porto Alegre: Bookman, 2004. 41

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PERTILLE, E. A formação de empreendedores como fator de demanda para as Incubadoras tecnológicas. Anais da conferência mundial de incubadoras. Rio de Janeiro, 2001.

UNIDADE 6 O Setor de Serviços O setor de serviços está sendo mais estudado dentro da administração de empresas, nos últimos anos o número de empresas nesse setor cresceu substancialmente, portanto esse capítulo vai aprofundar o conhecimento e as suas peculiaridades.

Objetivos da sua aprendizagem • Conhecer as características do setor de serviços e suas peculiaridades na definição de uma estratégia.

6.1 Entendo o setor de serviços Distinguir o setor de serviços de varejo e indústria é fundamental para pensar na definição das estratégias empresariais. Nesse sentido é preciso conhecer os conceitos e características desse importante setor. Simões1 (2005) traz algumas definições de tipos de negócios, como: Empresa de venda a Varejo é aquela em que o fornecedor vende diretamente ao consumidor final em quantidades geralmente pequenas, para o seu próprio consumo. Distribuidora é uma empresa comercial que atua normalmente cobrindo uma área geográfica, na qual é responsável por vender um determinado produto ou conjunto de produtos.

1 Disponivel em: http://repositorio.uniceub.br/bitstream/123456789/844/2/20300140.pdf

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Uma empresa Industrial geralmente fabrica seus produtos utilizando insumos ou produtos elaborados por outros fabricantes para a montagem de seus próprios. Uma empresa de Prestação de Serviços é uma empresa cujo objetivo de comercialização é um serviço prestado ao cliente, tal como contabilidade, aconselhamento jurídico, conserto de algum equipamento, desenvolvimento de um software, consultoria técnica, etc. Uma empresa Mista agrega mais de uma das características dos outros tipos de empresas.

As empresas do setor de serviços apresentam algumas diferenças em relação às outras, como:

• Estoque – é um componente presente no comércio e nas indústrias, o que torna necessário uma gestão eficiente das empresas para não perderem vendas. Alguns indicadores são importantes, como: giro de estoques, estoque mínimo, estoque de segurança, produtos com maior margem de contribuição, entre outros. As prestadoras de serviços não têm estoque de produtos, o que talvez possa diminuir o risco das atividades nesse negócio, mas podem ter estoque de horas ociosas, o que pode comprometer muita a eficiência da empresa. Ex: Médico com muitas horas disponíveis e sem pacientes para atender. • Vendedores e Especialistas – Enquanto na indústria você precisa contratar profissionais especializados em determinados assuntos, nas empresas prestadoras de serviços os próprios sócios podem ser os executores, pois são os especialistas naquele assunto e detêm o conhecimento aplicado e também podem ser vendedores dos serviços, o que pode diminuir o custo fixo no início da atividade. Porém é muito importante os sócios avaliarem a divisão de tarefas mediante o perfil, às vezes um bom consultor é um péssimo vendedor e pode atrapalhar as negociações. De qualquer forma, se tiver o perfil é possível executar as duas atividades. • Produto/Serviço – Na prestação de serviço, o produto é o próprio serviço prestado, é intangível, o que torna o atendimento 44

O Setor de Serviços – Unidade 6

como estratégia fundamental de diferenciação. Mais adiante vamos aprofundar esse conceito. Em resumo, conclui-se que as empresas do setor de serviços podem apresentar um investimento inicial total menor do que as outras atividades, isso em virtude de apresentar um custo fixo menor, muitas vezes, sem grandes investimentos no ponto, e não ter a necessidade de estoque inicial de produtos físicos, tanto de matéria prima como de produto acabado. É importante dizer que temos empresas de serviços que também comercializam produtos, como Salões de Beleza que vendem xampu, Mecânica que vendem peças, nesses casos são importante um cálculo mais preciso dos custos dos produtos.

6.2 As peculiaridades do setor de serviços.

O setor de serviços vem crescendo cada vez mais no mundo dos negócios, estima-se que nos próximos anos ele deve igualar ou ultrapassar o comércio, que ainda é o mais representativo no Brasil. Vários fatores podem ter influenciado o crescimento dos serviços nos últimos anos, destaco alguns para ilustração: • Com a maior participação da mulher no mercado de trabalho, várias oportunidades surgiram como escolas de recreação integral para deixarem os filhos, serviço de limpeza residencial, entrega de marmitas, lavanderias, empresas de empregadas domésticas e babás, etc. • Com o aumento da carga de trabalho do casal sobra pouco tempo para atenção com a casa, mediante isso sugiram serviços de “marido de aluguel”, empresas que oferecem eletricista, pedreiro, encanadores e afins. • O fato das pessoas cada vez mais realizarem suas refeições fora de casa, fez aumentar consideravelmente os serviços de alimentação. • Com o avanço e surgimento de novas tecnologias, surgem muitas empresas de softwares e consultorias técnicas especializadas; • A maior atenção das pessoas para saúde e estética, aumentou o número de academias, salões de beleza, clínicas médicas especializadas, nutricionistas, etc. 45

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• O crescimento do turismo, fortaleceu os serviços de hospedagem urbano e rural, guias e agências de viagens. • Os altos investimentos em infraestrutura das cidades, fortaleceram os serviços imobiliários, construtoras e toda a cadeia da construção civil em geral. Para desenvolver um plano de negócios em serviços, inicialmente é importante entender algumas características peculiares nesse tipo de negócio. De acordo com Spiller (2011 p.20), os serviços são:

- Mais intangíveis do que tangíveis – Um produto é palpável você consegue ver, pegar, sentir, enquanto que o serviço é resultado de uma ação, um esforço. Quando o serviço é vendido ele ainda não foi fabricado. Ex: Um produto, como um aparelho doméstico você está vendo para comprar, ele é tangível, você pode comparar, olhar o tamanho, a cor, para decidir a compra. Enquanto que um tratamento dentário é intangível, ou seja, você não consegue pegar e ver antes da realização do serviço. - Os serviços são simultaneamente produzidos, entregues e consumidos – Os serviços são usualmente vendidos, produzidos, entregues e consumidos. Ex: no Teatro, os atores produzem um serviço artístico, que o publico vai consumindo. Na clínica médica, o médico diagnostica o caso e recomenda o tratamento. - Os serviços não podem ser estocados – Uma vez que produção e consumo são necessariamente simultâneos, não há possibilidade de se estocar serviços para venda e consumo futuro. Assim ter capacidade ociosa em serviço pode representar perdas. Ex: Lugares não ocupados em viagens aéreas, cursos e treinamentos com número inferior de participantes a capacidade do local, cinema com poucos lugares ocupados, hotéis com baixa ocupação, academia de ginastica com poucos alunos, dentista com poucos pacientes agendados. 46

O Setor de Serviços – Unidade 6

- Os serviços são mais difíceis de padronizar – O que prevalece no serviço é o comportamento humano, e por isso, é mais difícil de padronizar como um produto. Ex: Uma bolsa você pode padronizar o tamanho na sua fabricação, mas o atendimento dos médicos no hospital é muito mais difícil. - É impossível proteger serviços – Os serviços são facilmente copiados e não podem ser protegidos por patentes. - É mais difícil se estabelecer preço. Um produto você sabe o preço das matérias primas e acrescenta o rateio do custo fixo, inclui impostos e margem desejada e calcula o preço de venda, já no serviço no lugar da matéria prima é o cálculo da hora do produtor, por isso o cálculo é mais difícil.

Algumas Estratégias sugeridas mediante as características acima: • Como “tangibilizar” o serviço? – Um arquiteto pode fazer isso mostrando aos seus futuros clientes as fotos das suas plantas residenciais e todo o seu portifólio de serviços, uma construtora pode mostrar suas casas modelos e suas últimas obras, uma escola pode mostrar sua estrutura física aos pais, apresentar o currículo dos seus professores, mostrar o depoimento dos pais dos alunos que já são clientes e ainda pode detalhar os métodos de aula no seu site. Essas ações sozinhas não garantem a escolha do cliente, pois ainda assim pode existir certo grau de incerteza, mas dá mais subsídio e segurança para decisão de consumo por parte dos clientes. • Como padronizar serviço? - Algumas normas, definição do fluxo de processos e treinamento constante pode ajudar na padronização dos serviços. Um hotel pode estabelecer um checklist para que os atendentes da recepção sigam na abordagem aos clientes, uma oficina mecânica pode ter um fluxo de processo escrito para avaliação dos carros, um médico pode ser conhecido por atender exatamente no horário marcado. Com essas medidas você pode minimizar grandes diferenças entre os atendimentos dos funcionários. Padronizar totalmente é 47

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quase impossível, pois temos aqui a variável do comportamento humano que influencia diretamente, mas ter um bom fluxo de processo escrito, sistema de treinamento rotineiro, disciplina, definição de papéis e avaliação constante ajuda muito. • Como Proteger os serviços? – Legalmente apenas produtos podem ser patenteados, mas a melhor forma de proteção dos serviços é a criação de credibilidade junto aos seus clientes, fortalecimento da marca e imagem da empresa, ter um mínimo padrão dos serviços oferecidos e fluxos bem definidos. Essas ações trazem mais segurança para os clientes voltarem e sugerir para amigos e familiares. • Como não ter capacidade ociosa em serviços? O primeiro passo são as empresas conhecerem com exatidão suas capacidades de atendimento, ou seja, se cabem no cinema 300 lugares e até o momento foram vendidos 100 lugares, deve-se investir em campanhas de marketing e promoção para venda dos lugares restantes. Uma academia tinha ociosidade das 11h às 15h, mas o custo fixo era o mesmo. A administração baixou o preço consideravelmente nesse horário e o número de clientes aumentou. • Como fidelizar clientes em serviços? Aqui a palavra chave é inovação e diferenciação. Como a concorrência é grande, oferecer pequenos detalhes pode influenciar os clientes. Podemos citar vários exemplos como os Serviços de Leva e Traz das concessionárias quando os clientes levam seus carros para fazer revisão, o lanche oferecido pela VAN durante a viagem, o exame enviado ao paciente gratuitamente pelo hospital através dos Correios. • O fator humano na prestação de serviços. As empresas podem introduzir várias ferramentas para auxiliar sua prestação de serviços, mas o comportamento humano ainda continuará sendo o principal diferencial para escolha dos clientes. Entendese como fator humano, um conjunto de atitudes (empatia, atenção, prestatividade, flexibidade e outros) e posturas (elegância, sinceridade, humildade) que são decisivos na relação comercial. Então, pessoas motivadas, treinadas e felizes com o seu ambiente de trabalho fazem a diferença no atendimento ao cliente. 48

O Setor de Serviços – Unidade 6

Gianesi (2012), traz alguns critérios para avaliação da qualidade do serviço, como: Flexibilidade, Consistência, Velocidade do Atendimento, Atendimento/Atmosfera, Acesso, Custo, Tangíveis, Credibilidade/Segurança e Competência. Chamo a atenção para alguns, como: Atmosfera – traz alguns critérios para avaliação da qualidade do serviço, como: Flexibilidade, Consistência, Velocidade do Atendimento, Atendimento/Atmosfera, Acesso, Custo, Tangíveis, Credibilidade/Segurança e Competência. Enfim, é preciso encarar a atividade de prestação de serviço de forma bem específica e levar em conta suas peculiaridades para a definição da melhor estratégia de atuação. E Você - Já “tangibilizou” seu serviço hoje? Pense nisso!

Referências: GIANESI Irineu G. N. Administração estratégica de serviços: operações para satisfação do cliente. São Paulo. Atlas, 1996. Simões, Cesar Salim. Construindo Plano de Negócios/Cesar Simões Salim...(ET AL.) – 3 ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

Spiller, Eduardo Santiago. Gestão de serviços e marketing interno/ Eduardo Santiago Spiller...(ET AL.). – 4. Ed. – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2011.

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UNIDADE 7 O Plano de Negócios O Plano de negócios é a principal ferramenta de registro das suas ideias. É nesse documento que o seu negócio começa se materializar, nesse sentido torna-se muito importante conhecer os passos para fazer um bom projeto.

Objetivos da sua aprendizagem • Conhecer os conceitos de Plano de Negócios e sua aplicação prática antes de iniciar um negócio.

7.1 Conceituando o plano de negócios Entender o conceito do plano de negócios e suas aplicações é o primeiro passo para o preenchimento desse importante documento. De acordo com Simões (2005), o “plano de negócios é um documento que contém a caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégicas, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros”. Para Pereira (1995), “plano de negócios é um documento escrito que tem o objetivo de estruturar as principais ideias e opções que o empreendedor deverá avaliar para decidir quanto à viabilidade da empresa a ser criada”. Dolabela (1999), ressalta abaixo mais algumas características do plano de negócio, como: • É uma forma de pensar sobre o futuro do negócio; • Descreve um negócio; • É mais um processo do que um produto. É dinâmico, vivo e deve ser sempre atualizado; • Não deve ser confundido com a empresa. Não é o negócio, mas a sua descrição;

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• O Plano de Negócio pode indicar que o empreendimento tem grande potencial de sucesso, mas também pode dar evidências que o negócio é irreal, inviável com altos riscos e, portanto pode ser adiado ou redirecionado; • É um instrumento de negociação externa e interna; • É um instrumento para obtenção de financiamento, persuasão de novos sócios, de controle interno e de integração da equipe. Alguns autores defendem a ideia que antes de partir para o preenchimento do plano de negócio, o empreendedor deve avaliar melhor e mais profundamente a oportunidade identificada. Para isso, é proposto um modelo de avaliação de oportunidade abaixo, que leva em consideração quatro grandes eixos: Mercado, Análise Econômica, Vantagens Competitivas e Equipe Gerencial. Vejamos o quadro 8 a seguir: Mercado Necessidades dos clientes. Valor agregado aos usuários. Ciclo de vida do serviço/ produto.

Alto Potencial Identificadas, receptivas, atingíveis. Alto

Baixo Potencial Sem foco, leal a outros produtos. Baixo

Período que permite Muito rápido e não permite recuperar o investimento e recuperar investimento e obter lucro. obter lucro. Estrutura de mercado Competição não consolida- Competição consolidada ou da ou mercado emergente. mercado maduro ou ainda mercado em declínio. Análise Econômica Alto Potencial Baixo Potencial Lucros depois de impostos. 10 a 15% ou mais, com Menor que 5%, frágil. perspectiva duradoura. Tempo para Fluxo de Menos de 2 anos. Mais que 3 anos. Caixa Positivo. Necessidade de capital Baixa à moderada. Altos investimentos. inicial. Vantagens Competitivas Alto Potencial Baixo Potencial Custos fixos e variáveis. Menores Maiores Grau de controle nos preModerado a forte. Fraco ços, custos, fornecedores e distribuição. Barreiras de entrada. Possui ou pode conseguir. Nenhuma Redes de Contato estabeBem desenvolvidas. Limitadas, inacessíveis. lecidas. 52

O Plano de Negócios – Unidade 7

Equipe Gerencial Pessoas da equipe. Formação das pessoas. Envolvimento com o negócio.

Alto Potencial Baixo Potencial Experientes, competência Inexperientes, nunca dirigicomprovada. ram negócio parecido. Multidisciplinar; habilidades Todos com a mesma forcomplementares. mação e características. Paixão pelo que fazem. Apenas interesse financeiro.

Quadro 8 - Critérios para avaliar oportunidades Fonte: Baseado em Dornelas (2001 p.58).

De acordo com o autor a oportunidade que apresentar mais itens de alto potencial tem maior atratividade. Depois da avaliação da oportunidade, o empreendedor deve agora seguir para escrever um bom e completo plano de negócio. Em linhas gerais ele deve responder as seguintes perguntas: • Qual é o meu negócio? • Aonde Quero chegar? • O que vendo? • Quais estratégias utilizarei? • Como conquistarei mercado? • Quais são os fatores críticos de sucesso do meu negócio? • Quanto vou gastar? • Que retorno terei sobre meu investimento?

O PN deve apresentar as estratégias e táticas Financeiras, Mercadológicas, Jurídica, Organizacional, Pessoas e Produção/Processo. Vamos agora passar por alguns tópicos que o Plano de Negócios deve abordar de maneira prática: 1) Clientes • Quem comprará os produtos e serviços? Por quê? • Onde estão localizados? • Qual será o volume de compras? • Com qual freqüência comprarão? • Como influenciar na decisão de compras dos clientes? Conhecer bem o seu futuro público alvo é considerado o primeiro passo no seu projeto, pois é com ele que você testará seus serviços e 53

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produtos, realizará pesquisas e é recomendável conversar bastante nesse período. Ouvir a opinião deles também é muito importante para você verificar se o seu serviço será bem aceito e se existe a necessidade desse novo serviço. Simulando que vamos montar uma prestação de serviços de Assessoria em Gestão Empresarial (Nome da empresa: Empreende – Assessoria e Gestão) e que aplicamos as questões acima, chegamos às seguintes respostas no item Clientes: Caso: Empreende – Assessoria e Gestão – Definição de Público Alvo

Pessoas Jurídicas, mais especificamente Micro e Pequenas Empresas é quem comprarão os serviços de assessoria desse novo escritório. A Justificativa seria que o Escritório oferecia como diferencial competitivo um acompanhamento semanal na gestão da empresa dos seus clientes sendo corresponsável pelos resultados e melhorias das empresas. Nas pesquisas prévias com os clientes observou-se uma queixa generalizada de que a maioria das empresas de consultoria e assessoria diz apenas “o que fazer” e não “como fazer” e nem se responsabilizam pelo resultado da empresa posteriormente. Muitas consultorias realizam seus trabalhos em horas, repassam os conceitos, mas se a empresa teve sucesso ou não, aplicou as novas ferramentas ou não, a responsabilidade é da empresa. Mediante esse cenário é que verificou a oportunidade de abrir uma assessoria que trouxesse um novo conceito no mercado, o de corresponsabilidade na aplicação de ferramentas e nos resultados da empresa. Os clientes estão localizados em Ribeirão Preto-SP e nas cidades próximas. Nessa região, estima-se um potencial de mais de 70.000 empresas, sendo que 70% correspondem a Micro e Pequenas Empresas. O Escritório estima atender inicialmente uma carteira de 4 clientes, que são perfeitamente viáveis de captação e teriam estrutura para esse atendimento inicial. Nesse caso, seria realizado um contrato de prestação de serviços com seus clientes de 36 meses, com prestações mensais pelos serviços prestados.

O Plano de Negócios – Unidade 7

“um negócio deve ser construído de fora para dentro. Para es-truturar seu jeito de fazer negócios, é preciso antes que você entenda o que o mercado espera da sua iniciativa. O melhor empreendimento, aquele que vai fazer você ganhar dinheiro, não é, necessariamente, aquele que estava dentro da sua cabeça. É o que vai atender de forma mais adequada e imediata às necessidades latente do seu público. Quanto mais sentido seu negócio fizer para o mercado, mais chances você terá de desenvolver um empreendimento em sintonia com seu consumidor e, sem dúvida, maior a probabilidade de ganhar dinheiro”. Andrade (2010 p.22).

2) Os Produtos e Serviços • Quais são os produtos e serviços a serem oferecidos? • Quais as quantidades de produtos e serviços que deverão estar disponíveis aos clientes? • Quais necessidades dos clientes serão atendidas pelos produtos e serviços?

Caso: Empreende – Assessoria e Gestão – Definição de Produtos e Serviços Os serviços oferecidos pela empresa seriam assessoria e acompanhamento em Gestão de Recursos Humanos, Mercadológicos e Financeiros, assim como auxílio na definição e implantação da estratégia escolhida, sempre no conceito de corresponsabilidade, que seria a inovação nesse tipo de negócio. Estariam disponíveis aos clientes um corpo técnico especializado nas três áreas e um gerente de contas para contato direto entre empresa e clientes. A dica aqui é o empreendedor oferecer um serviço ou produto diferenciado, singular e inovador. Para Simões (2005), Inovação é a capacidade de criação de novos produtos e serviços, seja por novas formas de apresentação, seja utilizando um produto ou serviço já existente. Também pode ser uma nova maneira de fabricar algo ou de prestar um serviço que represente ganhos de alguma espécie.

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3) Investimentos • Qual a previsão de gasto inicial? • Existe disponibilidade de todos os recursos? • Será necessário investimento extra? • Será uma sociedade? Qual o perfil, o papel e as necessidades dos sócios? Caso: Empreende – Assessoria e Gestão – Definição de investimentos e participação dos sócios A empresa seria constituída por 4 sócios inicialmente, sendo um especialista em RH, outro em marketing, outro em finanças e um em administração geral. Os recursos iniciais seriam investidos pelos próprios sócios através das suas reservas, ou seja, com capital próprio. Para Dolabela (1999), a escolha dos sócios é crucial no sucesso do empreendimento. Ele dá algumas dicas para uma boa relação, como: Formação semelhante, Confiança, Necessidades semelhantes, Aceitação mútua, Visões partilhadas, Complementaridade, Bom contrato legal e Muita comunicação.

4) As Finanças • Como estabelecer os preços dos produtos e serviços? • Qual a quantidade mínima de produtos ou serviços que deverão ser comercializados? Por quê? • Quais os gastos existentes no negócio? • Como organizar a entrada e a saída do dinheiro? Caso: Empreende – Assessoria e Gestão – Avaliação de Lucratividade

A seguir, seguem alguns números estabelecidos pelos sócios, o que permitiu fazer um DRE (Demonstrativo de Resultado do Exercício) projetado: Preço da Hora Assessoria: R$ 200,00 Quantidade de Clientes: 4 Quantidade de Horas Prestadas aos clientes no mês: 100 horas por cliente no mês. 4 clientes seriam 400 horas de assessoria. Cada sócio realizaria em média 100 horas de assessoria dentro das empresas. 56

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(+) Faturamento (–) Impostos (–) Custos dos Serviços = Lucro Bruto ou Margem de Contribuição (–) Custo Fixo (=) Lucro Líquido

(+) R$ 80.000,00 (–) R$ 16.000,00 (–) R$ 8.000,00 (=) R$ 56.000,00 (–) R$ 20.000,00 (=) R$ 36.000,00

100% 20% 10% 70% 45%

Fonte: Desenvolvido pelo próprio autor

Pela projeção acima a empresa teria uma lucratividade de 45%, o que representa um excelente índice se comparado com as aplicações financeiras existentes. Lucratividade é um dos principais indicadores empresariais. Trata-se da relação entre lucro liquido e faturamento. Quanto maior a lucratividade melhor a competitividade da empresa. Isso significa que a empresa tem mais recursos para aplicação em novos investimentos

5) A Concorrência • Quem são os concorrentes do negócio? • Onde se localizam? • Quais os seus pontos fortes e fracos? • Podem existir novos concorrentes? • Como fazer com que os clientes passem a comprar os seus produtos e serviços? • Quais os diferenciais oferecidos ao mercado pelo seu novo negócio? Caso: Empreende – Assessoria e Gestão – Análise da Concorrência Os concorrentes são outras empresas de consultoria e assessoria empresarial. Mas o principal diferencial da empresa será o atendimento customizado e a corresponsabilidade nas orientações e nos resultados da empresa. 6) Empregados • Qual o perfil de pessoal para cada atividade do negócio? 57

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• Qual a quantidade necessária de pessoas no momento da abertura da empresa? • Como identificar e selecionar a equipe de trabalho? Caso: Empreende – Assessoria e Gestão – Responsabilidades da equipe No início cada sócio irá atuar em uma determinada especialidade. O escritório terá uma equipe de secretarias e estagiárias para serviços internos e suporte. 7) Fornecedores • Quem são os fornecedores? • Onde e localizam? • Como serão obtidos os produtos e serviços? • Quais as suas condições de comercialização? Caso: Empreende – Assessoria e Gestão – Definição de Fornecedores Neste caso os fornecedores serão de Materiais de escritório, suporte e de capacitação e atualização técnica dos consultores. 8) Comunicação com o mercado • Quais os meios de comunicação com o mercado são adequados? • Quais os custos? • Qual o retorno esperado? • Com que frequência deverão ser utilizados?

Caso: Empreende – Assessoria e Gestão – Definição de Estratégias de Marketing e Comunicação Será utilizado o Marketing direto, para relacionamento com o público alvo, através de visitas técnicas aos futuros clientes e apresentações do portfólio da empresa. 9) Distribuição • Como fazer com que os produtos ou serviços cheguem aos clientes? • Quais os custos? 58

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10) Localização • Qual o local adequado para a instalação do negócio? Por quê? • Existem aspectos legais que influenciam a localização? 11) Legalização • Quais os aspectos legais que deverão ser considerados? • Quais os impostos e contribuições que incidem sobre o negócio? • Quais as obrigações fiscais do empresário e da empresa? • Quem realizará os procedimentos legais do negócio? 12) O Retorno sobre o investimento • Qual o lucro líquido esperado? • Em quanto tempo o investimento retornará? • Como saber os resultados da empresa? • As necessidades dos sócios foram atendidas? Concluindo, essas são algumas questões que devem ser abordadas em qualquer plano de negócios preferencialmente antes de iniciar qualquer atividade. O empreendedor de posse dessas informações é quem vai decidir pelo investimento ou não na atividade. Com certeza, um bom plano de negócios minimiza muito os riscos da atividade e de eventual mortalidade empresarial precoce. E Você – Já fez seu Plano de Negócio antes de abrir sua empresa? Pense nisso!

Referências: Andrade, Renato Fonseca de. Conexões Empreendedoras: entenda por que você precisa usar as redes sociais para se destacar no mercado e alcançar resultados. São Paulo: Editora Gente, 2010. DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luiza. São Paulo: Cultura Editores Associados. 1999.

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DORNELAS, J.C.A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2001. Pereira, Heitor José. Criando seu próprio negócio: como desenvolver o potencial empreendedor. Brasília: Ed. Sebrae, 1995.

Simões, Cesar Salim. Construindo Plano de Negócios/Cesar Simões Salim...(ET AL.) – 3 ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.