Qualidade em serviços

QUALIDADE EM SERVIÇOS

Professor Me. Jorge Jauhar

APRESENTAÇÃO Qualidade em Serviços

Os serviços são responsáveis pela maior parte da nossa economia, em se tratando do Produto Interno Bruto (PIB) e da geração de empregos. Isso ocorre não apenas no Brasil, mas também no mundo. Serviços que antes não existiam, nascem de necessidades criadas pelo moderno dia a dia, tão acelerado que faz como que dependamos de empresas e pessoas que nos ajudem a resolver nossos problemas e a satisfazer nossas necessidades e desejos que, sozinhos, jamais conseguiríamos.

No entanto, somos consumidores cada vez mais exigentes. O mundo muda constantemente e, junto com ele, o nível de serviço exigido pelos clientes. As empresas que se adaptam a esse novo perfil, conseguem permanecer e até liderar mercados garantindo a satisfação de seus consumidores. Para tanto, é preciso operar nesse mercado com produtos e serviços de qualidade.

As empresas prestadoras de serviços, em especial, possuem um fator ainda mais agravante: as características dos serviços, que os diferem de produtos manufaturados, e que dificultam ainda mais o alcance da qualidade dos serviços e consequente satisfação do consumidor. É sobre esse assunto que este livro trata, apresentando desde a conceituação de qualidade em serviços, bem como uma discussão sobre suas características, e como as empresas desse setor tão importante podem utilizar diversas ferramentas para aperfeiçoar seu desempenho no mercado.

A unidade 1 apresenta o conceito de qualidade aplicado a serviços; já a unidade 2 trata das operações em serviços; a unidade 3 discute a gestão e controle dos sistemas de serviços; a unidade 4 aborda os métodos e modelos de gestão da qualidade em serviços; e a unidade 5 versa sobre a avaliação da qualidade em serviços.

Bom estudo!

UNIDADE 1 Conceito de qualidade aplicado a serviços Em 2012 o setor de serviços teve a maior participação no PIB (Produto Interno Bruto) registrada nos últimos 12 anos, sendo considerada uma das maiores dos últimos tempos. O setor, além de gerar riqueza e a maioria dos empregos no mundo, tem sido considerado uma tendência mundial (IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, 2012).

Esse fato se deve ao consumo gerado pelas famílias, que, com uma renda maior, acaba por influenciar o setor, que é composto não apenas por comércio, mas também por outros tipos de serviços, sofrendo influência do governo e intermediações financeiras (IBGE, 2012).

Essa progressão, entretanto, não é garantia de que serviços sejam oferecidos com qualidade adequada às expectativas dos clientes ou consumidores, razão pela qual esta matéria é hoje assunto de destaque e foco deste material.

Objetivos da sua aprendizagem • Apresentar o conceito de produtos: bens e serviços; • Discutir a definição, as características e os tipos de serviços; • Estudar o conceito de qualidade; • Apresentar a definição de qualidade em serviços.

1.1 Conceituação de produtos: bens e serviços Produto é resultado de um conjunto de processos – ou sistema de processamento/transformação - e tanto pode ser um bem, tangível (capaz de ser tocado, segurado ou preservado em forma física no curso do tempo); um serviço, intangível; ou um misto dos dois. Processo transforma inputs (entradas) em outputs (saídas) e para a consecução de um produto são necessários dois tipos de inputs: recursos transformados, aqueles que são tratados, transformados ou convertidos, de alguma forma, que podem ser: materiais, informações e consumidores; e recursos

Qualidade em Serviço

© NEIRFY | DREAMSTIME.COM

de transformação, aqueles que agem sobre os recursos transformados, que são Instalações e Pessoal, principalmente, segundo Slack (1999).

Os outputs de um processo são vistos como diferentes, principalmente quando são considerados os aspectos de Tangibilidade – que permitem o toque físico, Estocabilidade e Transportabilidade – características permitidas aos bens físicos, Simultaneidade – os bens são produzidos antes de seu consumo e serviços são produzidos e consumidos ao mesmo tempo - e Contato com o Consumidor – característica dos serviços, resultado da Simultaneidade, ainda segundo Slack (1999).

Os outputs, na maioria dos tipos de operações, é um composto de bens e serviços; variando entre bens puros (produção de embalagem metálica), mistos (refeição em um restaurante) e serviços puros (clínica psicoterápica).

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

1.2 O que são serviços De acordo com Las Casas (2006), serviços são atos, ações, desempenho, cujo resultado é sempre um sentimento: clientes ficam satisfeitos ou não conforme suas expectativas.

Serviços apresentam as seguintes características: são intangíveis, inseparáveis, heterogêneos e simultâneos. Intangíveis, pois abstratos, inseparáveis, pois não se pode produzir ou estocar serviços como se faz 6

Conceito de qualidade aplicado a serviços – Unidade 1

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

com os bens. Heterogêneos, pois é praticamente impossível manter a qualidade dos serviços constante, pois produzidos pelo ser humano e de difícil padronização. Simultâneos, pois produção e consumo ocorrem ao mesmo tempo.

Há diferentes tipos de serviços a serem comercializados, por exemplo, um consultor de empresas quando comercializa seus serviços tem como enfoque seu conhecimento, o mesmo ocorre com um professor, advogado ou outro profissional liberal, cujo objeto de comercialização é intangível. Além dessa categoria há serviços que são consumidos junto com os bens, como os restaurantes, cujo objeto de comercialização inclui produtos tangíveis – as refeições - e intangíveis – o serviço de atendimento (LAS CASAS, 2006).

De acordo com Lovelock e Wright (2006), serviços são utilizados diariamente, como acender uma lâmpada, assistir à televisão, falar pelo telefone, consultar um médico, enviar um e-mail, ir ao barbeiro, utilizar o cartão de crédito, levar roupas à lavanderia, que são exemplos de consumo de serviços no plano individual. No plano coletivo são incluídas as instalações de uma universidade que incluem os serviços educacionais além de biblioteca, lanchonete, orientação pedagógica e profissional, livraria, secretarias de cursos, serviços de fotocópia e até posto bancário.

Duas definições capturam a essência dos serviços, segundo Lovelock e Wright (2006, p. 5): Serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte a outra e embora o processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produção.

Serviços são atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios para clientes em tempos e lugares específicos, como decorrência da realização de uma mudança desejada no – ou em nome do – destinatário do serviço.

7

© JIŘÍ PAŤAVA | DREAMSTIME.COM

Qualidade em Serviço

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Serviços também podem ser classificados por ramo de atividade como, por exemplo: hotelaria, finanças, telecomunicações, reparo e manutenção; agrupamentos esses que nos ajudam a definir os produtos principais oferecidos pela empresa e compreender tanto as necessidades do cliente como a concorrência. Entretanto, a prestação de serviços, mesmo dentro de uma mesma categoria – refeições, por exemplo, podem ser fornecidas a clientes em pontos que variam de lanchonetes de aeroportos até restaurantes cinco estrelas (LOVELOCK; WRIGHT, 2006).

Ainda de acordo com os mesmos autores, há maneiras mais significativas de classificar ou agrupar os serviços: • grau de tangibilidade ou intangibilidade dos processos de serviço, tal como citação acima, • destinatário direto do processo de serviços: pois serviços dirigidos aos próprios clientes, porém com diferentes graus de interação entre fornecedor e cliente no processo de entrega dos mesmos, tal como um serviço de manicure e um autoatendimento bancário.

• tempo e lugar da entrega do serviço: refere-se à necessidade ou não de se visitar as instalações do fornecedor, como uma lavanderia, ou a solicitação da entrega de uma pizza em sua casa.

• grau de personalização ou padronização: refere-se à entrega do mesmo serviço a todos os clientes – como serviço de trans8

Conceito de qualidade aplicado a serviços – Unidade 1

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

porte público - ou se há adaptação para atender necessidades individuais (como uma apólice de seguro) • natureza da relação com os clientes: referente ao registro, ou não, de cada interação do cliente com o fornecedor. Não há interação formal entre o serviço televisado de meteorologia e os clientes, porém há entre um cliente e seu banco.

• medida na qual oferta e demanda estão em equilíbrio: pois há serviços com demanda flutuante e outros com demanda constante, haja visto a frequência de solicitações de entrega de pizzas num domingo à noite, em comparação com uma terçafeira comum.

• medida na qual instalação, equipamentos e pessoal participam da experiência de serviços: pois há exposição a elementos tangíveis durante o processo de entrega de um serviço; como no caso de um motorista de ônibus ou taxi.

Para Carvalho e Paladini (2005), atividades de linha de frente (front office) são as atividades em que o contato com cliente é alto, enquanto atividades de retaguarda (back office) são as que ocorrem sem contato com o cliente. Afirmam, também, que serviços têm as seguintes características: as atividades do cliente na interface com o fornecedor podem ser essenciais à prestação do serviço; a entrega ou uso de produtos tangíveis podem fazer parte da prestação de serviços e um serviço pode estar vinculado à produção e ao fornecimento de um produto tangível.

De acordo com Carvalho e Paladini (2006), os serviços podem ser classificados de acordo com seu volume e variedade em três grandes categorias: • serviços profissionais: mantém alto contato com os clientes, pois demandam um tempo considerável durante o processo de prestação de serviço. Por essa razão, os serviços profissionais atendem um número limitado de clientes (baixo volume) e de maneira personalizada. A customização nesse tipo de serviços é alta (variedade alta), pois o processo do serviço é altamente adaptável ao tipo de cliente, ou seja, às necessidades individuais dos clientes. Grande parte desses serviços acontecem nas instalações do próprio cliente, como por exemplo: consultoria, serviços médicos especializados, projetos de engenharia especiais etc. (CARVALHO; PALADINI, 2006, p. 336).

9

Qualidade em Serviço

© SCULPIES | DREAMSTIME.COM

• serviços de massa: atendem uma grande quantidade de clientes (alto volume), envolvendo tempo de contato com o cliente limitado, além de alta padronização na prestação do serviço, configurando baixa variedade. Geralmente, esses serviços se baseiam mais em equipamentos, e são orientados para o produto e, por isso, a maior parte do valor é atribuída ao escritório de retaguarda (back office). Já o pessoal da linha de frente (front office) possui pouca atividade de julgamento. Os procedimentos são prescritos, o que não exige alto nível de qualificação do pessoal empregado. Como exemplos podem ser citados os serviços de transporte público, como metrô e ônibus); cursos a distância para milhares de pessoas; e internet banking (CARVALHO; PALADINI, 2006, p. 336).

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

• lojas de serviços: mantém um nível intermediário de contato com os clientes, pois são serviços que ficam entre a padronização e a customização. Os volumes de clientes atendidos, assim como a combinação entre as atividades da linha de frente (front office) e da retaguarda (back office) situam-se entre os serviços profissionais e os serviços de massa. São exemplos de lojas de serviços: bancos e varejistas, restaurantes e hospitais (CARVALHO; PALADINI, 2006, p. 336).

10

Conceito de qualidade aplicado a serviços – Unidade 1

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

© MARTINMARK | DREAMSTIME.COM

Segundo estudos realizados por Grönroos (1993), as razões para o crescimento da indústria de serviços são: • uma maior afluência por serviços que consumidores costumavam fazer por si próprios (jardinagem); • mais tempo de lazer (viagens, hotéis); • alto percentual de mulheres no mercado de trabalho; • expectativa de vida mais longa (assistência a idosos); • maior complexidade dos produtos (necessidade de especialistas para instalação e manutenção de equipamentos); • maior complexidade da vida (aspectos legais e tributários); • maior preocupação com a ecologia e a escassez de recursos (transporte público e petróleo); • maior número de novos produtos (desenvolvimento rápido da computação).

1.3 Conceituação de qualidade Qualidade tem diversas definições e significados, porém a mais atual, que a considera como estratégica, tem as seguintes premissas, de acordo com Marshall et al (2010): foco do cliente, qualidade é percepção pelos clientes e atendimento – o fator humano – é cada vez mais considerado como um importante fator de diferenciação competitiva, dada a grande similaridade e concorrência dos produtos oferecidos no mercado.

11

Qualidade em Serviço

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Qualidade, hoje, independente do ramo de atividade, é um termo que faz parte do jargão organizacional e a principal diferença entre a abordagem do início do século com a atual é que qualidade agora está relacionada às necessidades e anseios dos clientes. Há programas de qualidade e melhoria dos processos na maioria dos setores econômicos, porém de nada adianta realizar o melhor produto com os melhores processos se o que se faz não vai de encontro às necessidades e expectativas do consumidor, razão de todos os processo de uma organização, ainda de acordo com Marshall et al (2010).

De acordo com Siqueira (2005), qualidade é atributo ou condição de produtos, serviços ou pessoas, capaz de promover sua distinção em relação aos demais e de lhes determinar sua natureza. Seu conceito abriga tanto a perspectiva de mercado – enquanto fator estratégico, com qualidade distintiva via agregação de valor e satisfação do cliente - quanto a da empresa – enquanto forma de atuação da empresa para competir, pois foco na qualidade e melhoria contínua são maneiras de competir via redução de custos para a empresa.

Segundo Slack (1999), qualidade mais alta pode melhorar os dois contribuintes da lucratividade: aumento de receitas e custos menores de operação. Sendo qualidade muito importante para a organização, todos na sua operação devem garantir que ela proporcione bens e serviços de qualidade para seus consumidores internos e externos. O professor David Garvin categorizou muitas das várias definições em cinco abordagens da qualidade: a transcendental, a baseada em manufatura, a baseada no usuário, a baseada no produto e a baseada no valor. A transcendental vê a qualidade como sinônimo de excelência inata, ou seja, absoluta, a melhor possível, em termos de especificação do produto (Ex: relógio Rolex); a baseada em manufatura foca a operação ‘livre de erros’, feita ou entregue precisamente conforme as especificações do projeto. A baseada no usuário foca a adequação do produto às expectativas e necessidades dos clientes. A baseada em produto considera que o conjunto mensurável e preciso de características do produto, que são requeridas para satisfação do consumidor. A baseada em valor defende que qualidade em termos de custo e preço, que seja percebida em relação a preço.

Já qualidade total é um sistema orientado pela filosofia do melhoramento contínuo de processos e dos recursos produtivos, que deverá redundar no aperfeiçoamento dos produtos – bens e serviços – objetivando a satisfação de todos os envolvidos na cadeia produtiva: consumidor, 12

Conceito de qualidade aplicado a serviços – Unidade 1

© ALEKSANDAR STOJANOV | DREAMSTIME.COM

cliente, acionista, empregado e fornecedor. Esse sistema é constituído por princípios, valores, ferramentas, técnicas e comportamento de pessoas, e precisa integrar a cultura organizacional (SIQUEIRA, 2005).

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

1.4 Definição de qualidade em serviços Sempre que solicitamos um serviço bancário, uma pizza por telefone, uma informação sobre a utilização de determinado equipamento, acionamos a energia elétrica em nossas residências ou assistimos a uma sessão de cinema estamos demandando serviços e a avaliação sobre a qualidade dos mesmos pode ser resumida na equação: Serviços percebidos (-) serviços esperados = satisfação ou insatisfação.

Serviços, portanto, são atos, ações, desempenho; e sempre avaliado de acordo com um sentimento, pois clientes ficam satisfeitos ou não conforme suas expectativas, portanto a qualidade dos serviços é variável de acordo com o tipo de pessoa, segundo Las Casas (2006).

Pode-se definir qualidade em serviços da seguinte forma: Qualidade em serviços é a capacidade que uma experiência ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer algum benefício a alguém. Em outras palavras, serviço com qualidade é aquele que tem a capacidade de 13

Qualidade em Serviço

proporcionar satisfação (ALBRECHT, 1992, p. 254 apud LAS CASAS, 2006, p. 16).

Porém, como dito anteriormente, a percepção da qualidade é diferente a cada pessoa. Assim, Las Casas (2006, p. 16), sugere a seguinte simulação: Você é influenciado por um comercial de TV que promove um curso de marketing de serviços em entidade idônea e ministrada por um professor de boa reputação. Você rapidamente faz uma ideia sobre o curso baseado na imagem que possui de ambos, da organização e do professor. Você vai até a instituição e faz a matrícula. Quando começa o consumo, o que acontece? Você tem uma boa ou má impressão. Isso vai depender do que você esperava receber do curso e daquilo que realmente receberá. A diferença entre resultados e expectativas é que vai fazer você ter um sentimento de satisfação ou insatisfação com o que consumiu. Se os serviços igualarem ou superarem as expectativas haverá satisfação. Se forem inferiores, haverá insatisfação. Quando o resultado supera a expectativa, diz-se que a empresa atingiu a excelência em serviços. Hoje não basta agradar os consumidores. É necessário encantá-los, superando suas expectativas.

E este é o objetivo perseguido por muitas empresas com a excelência em serviços. Superar as expectativas na satisfação de necessidades, na resolução de problemas, ou no fornecimento de benefícios a alguém.

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

É importante observar que os serviços possuem dois componentes de qualidade que devem ser considerados: o serviço propriamente dito e a forma como é percebido pelo cliente. A percepção do cliente é resultado de uma série de estímulos físicos, além de necessidades momentâneas, estado de ânimo, entre outras.

Os principais estímulos físicos da percepção podem ser: similaridade, proximidade e continuidade. Similaridade refere-se ao fato de que coisas ou eventos similares fazem parte de um conjunto; pois o atendi14

Conceito de qualidade aplicado a serviços – Unidade 1

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

© MACXEVER | DREAMSTIME.COM

mento de um corretor de seguro nos predispõe a achar que todos terão o mesmo padrão de comportamento. Proximidade refere-se ao fato de que tendemos a perceber as coisas próximas como parte de um conjunto; assim, uma bebida achocolatada que apresente algum problema em sua composição nos fará considerar que todos os produtos daquela marca serão, também, suspeitos de apresentarem algum problema. Finalmente, o princípio da continuidade, pois as vendas de um produto poderão ser aumentadas se os clientes elaborarem, e bem, a marca da empresa e o benefício principal do produto oferecido (LAS CASAS, 2006).

Grönroos (1993) afirma que qualidade é o que os clientes percebem, pois apesar de que a melhoria da qualidade é mencionada frequentemente como objetivo interno, sem quaisquer referências explícitas ao que queremos dizer por qualidade do serviço, porém qualidade de um produto, seja um bem ou serviço, é qualquer coisa que o cliente perceba como tal.

Passa a ser, então, necessário que se defina qualidade da mesma forma que o fazem seus clientes, pois o que conta é a qualidade na forma que é percebida pelos clientes.

Sobre a constante insatisfação dos clientes de serviços, Lovelock e Wright (2006, p. 4), afirmam que: Infelizmente, os clientes nem sempre estão satisfeitos com a qualidade e valor dos serviços que recebem. As 15

Qualidade em Serviço

pessoas se queixam de entregas com atrasos, pessoal rude ou incompetente, horários de atendimento inconvenientes, desempenho deficiente, procedimentos complicados desnecessários e um arsenal de outros problemas. Reclamam da dificuldade de encontrar vendedores que as ajudem nas lojas de varejo, manifestam frustração com erros nas faturas de seus cartões de crédito e extratos bancários, balançam a cabeça, desanimadas, por causa da complexidade do novo equipamento de autoatendimento e suspiram quando são forçadas a esperar na fila em quase todos os lugares que vão.

Segundo Albrecht (1992, p. 24 apud LAS CASAS, 2006, p. 20), “proporcionar qualidade total em serviços é uma situação na qual uma organização fornece qualidade e serviços superiores a seus clientes, proprietários e funcionários”.

Portanto, o que se percebe com esta definição é que não se limita apenas aos clientes externos. A qualidade total em serviços engloba, além dos clientes externos, todos os que com ela interagem, ou seja, funcionários e administradores. A razão disso é que os serviços, sendo atos, desempenho e ação, pressupõem que cada pessoa próxima ao indivíduo é considerada um cliente (LAS CASAS, 2006, p. 20).

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Serviços apresentam determinadas características, anteriormente apresentadas: são intangíveis, inseparáveis, heterogêneos e simultâneos.

Em virtude dessas características o “marketing de serviços deve diferenciar-se do de bens quanto à ênfase em certas ferramentas, principalmente treinamento e imagem” (LAS CASAS, 2006, p. 24). O treinamento irá homogeneizar a equipe de vendas, desenvolver habilidades e conhecimentos, para melhor a relação produção/consumo da característica de inseparabilidade. A imagem irá auxiliar na credibilidade, importante para amenizar os efeitos da intangibilidade. Para manter a qualidade da prestação de serviços é necessária certa padronização, condição para apresentação de uma imagem coerente e satisfatória; além de necessitar de 16

Conceito de qualidade aplicado a serviços – Unidade 1

padronização de desempenho nas heterogeneidades de interações devido às diferenças de expectativas dos clientes.

Para Lovelock e Wright (2006 p. 62):

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

“Momento da verdade” é um ponto de entrega de serviços em que os clientes interagem com funcionários ou mesmo equipamentos de autoatendimento e cujo resultado pode afetar as percepções da qualidade do serviço.

Segundo Las Casas (2006), a simultaneidade dos serviços, com produção e consumo ocorrendo ao mesmo tempo – transforma o momento de contato com a clientela o fator principal de qualquer esforço mercadológico. Esses momentos foram denominados de “momentos da verdade”, termo popularizado por Jan Carlzon, presidente da SAS, empresa de aviação escandinava, que dizia que a prestação de serviços é o resultado da soma de todos os “momentos de verdade” de um cliente com a empresa, pois é quando o cliente forma sua impressão sobre o serviço, resultante do contato com todo e qualquer funcionário da organização. Se a empresa preparou adequadamente seus funcionários o serviço deverá ser considerado de boa qualidade. É também nesse momento que o cliente irá avaliar se o esforço mercadológico que antecipou esse contato será efetivamente entregue.

Las Casas (2006) também afirma que ao ler um anúncio um cliente tem alguma impressão a respeito da empresa, que poderá ser confirmada, ou não, quando do contato com a mesma.

Segundo Grönroos (2006), as interações que ocorrem nos contatos tipo “hora da verdade”, as chamadas interações comprador-vendedor (ou contatos de serviços) terão obviamente impacto sobre o serviço percebido, cuja avaliação pelos clientes tem duas dimensões: • uma dimensão ou resultado técnico – o que o cliente recebe - que pode ser medida de maneira relativamente técnica na entrega do serviço; como, por exemplo, um quarto e uma cama a um hóspede de um hotel; e não é determinante exclusiva da percepção de qualidade pelo cliente; • uma dimensão funcional ou relacionada a processos – como o cliente recebe o serviço - ou como a qualidade técnica foi ao cliente repassada; como, por exemplo, todas as interações en17

Qualidade em Serviço

tre o hotel e o cliente para entrega da dimensão técnica, incluídas aí a aparência e cordialidade dos atendentes do hotel.

Essas duas dimensões são determinantes para a percepção e avaliação da qualidade do serviço prestado, entretanto a qualidade total percebida levará em consideração, também, o processo de administração de reclamações de clientes, outro momento em que ocorre contato do tipo “hora da verdade”.

Estudos sobre gestão da qualidade de serviços, na experiência de Grönroos (1993, p. 88), o permitem afirmar que: 1. Qualidade é aquilo que os clientes percebem; 2. Qualidade não pode ser separada do processo de produção/entrega do serviço; 3. A qualidade é produzida localmente nos momentos da hora da verdade nas interações comprador-vendedor; 4. Todos os funcionários contribuem para a qualidade percebida pelo cliente, desde o manobrista de um hotel, a recepcionista e a camareira; 5. A qualidade tem que ser monitorada/controlada através de toda a organização e pela organização, pois são muitas as interações e seus responsáveis; 6. O marketing externo deve ser integrado na gestão da qualidade, pois criador de expectativas que devem ser factíveis.

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Las Casas (2006) ressalta que a implantação da qualidade total em serviços não é de fácil implantação, porém apresenta resultados compensadores àquelas organizações voltadas aos clientes: pesquisas revelam que o crescimento médio anual das empresas voltadas para o cliente e que aplicam qualidade total é da ordem de 10%, enquanto outras empresas sem esta preocupação seguem estagnadas; as empresas que têm orientação ao cliente tiveram 12% de crescimento nos lucros contra 1% das que não têm.

Um fator importante para a implantação da qualidade total em serviços refere-se à cultura organizacional, que é o conjunto de concepções, normas e valores submersos à vida de uma organização e que devem ser comunicados a seus membros através de formas simbólicas tangíveis. A 18

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Conceito de qualidade aplicado a serviços – Unidade 1

cultura da qualidade é o total de aprendizagem sobre qualidade e valores relacionados à qualidade na medida em que a organização progride em sua capacidade de lidar com o ambiente externo e em administrar-se internamente. Nem sempre uma mudança cultural é necessária, pois há muitas empresas em que seus funcionários já possuem tendências à qualidade , requerendo apenas algumas adaptações (LAS CASAS, 2006).

Torna-se mais compensador sua implantação quando são considerados os custos 5 vezes maior para repor um cliente que para mantê-lo.

Clientes satisfeitos com uma organização tornam-se fiéis a ela, recomprando seus produtos sempre que necessários.

Las Casas (2006), baseado em estudos anteriores, afirma que um cliente antigo/fiel apresenta uma série de vantagens, entre elas: • aumento do poder de compra, pois a maioria das empresas cresce e tornam-se melhores consumidores; • venda cruzada, pois há possibilidade de aumento da oferta através de novos produtos ou vendas para empresas coligadas; • espírito de cooperação, pois há indicação da organização a outros potenciais clientes; • menor custo, decorrentes da economia de escala quando vendas aumentam a um determinado cliente; • menor sensibilidade a preços, pois cliente está satisfeita e a qualidade já foi testada; • fonte de ideias, resultante da interação comercial cliente-organização.

A aplicação do processo de qualidade total trará benefícios para a empresa, segundo Las Casas (2006), por: 1. Revelar satisfações ou insatisfações ocultas dos clientes; 2. Salientar de forma constante a importância do cliente para uma empresa; 3. Gerar um fonte de ideias e produtos; 4. Diminuir custos; 5. Aumentar a produtividade; 6. Estabelecer uma forma de aumentar vendas pela propaganda boca a boca; 7. Reter clientes; 8. Melhorar constantemente a forma de trabalho; 9. Aumentar lucros; 10. Formar parcerias com clientes; 19

Qualidade em Serviço

11. Desenvolver espírito de equipe; 12. Promover satisfação à comunidade; 13. Motivar os funcionários; 14. Maior atenção ao lado humano na organização; 15. Harmonia maior nos mercados.

A tendência de valorização dos clientes e empregados é hoje percebida nas estratégias de várias empresas vencedoras, com concentração estratégica de atividades ligadas a qualidade de serviços: atendimento, produtividade e administração participativa.

Decorre daí a importância crescente do marketing interno - ou endomarketing – que, segundo informa Las Casas (2006, p. 120), “trata-se da aplicação das técnicas de marketing ao público interno, tais como empregados, gerentes, diretores, supervisores etc”.

De acordo com Berry (1991, p. 73, apud LAS CASAS, 2006, p. 120): É a visão do empregado como cliente e a visão de cargos como produto e a partir daí um esforço para oferecer um produto interno que satisfaça os desejos e necessidades destes clientes, enquanto se procura alcançar os objetivos da organização.

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Afinal, um diferencial competitivo bastante atual e crítico é o Atendimento, baseado na relação interpessoal entre cliente e atendentes, que devem estar motivados a realizar adequadamente seu trabalho e assim, buscar atender – e se possível – encantar o cliente.

Para Grönroos (1993), Endomarketing começa com a noção de que os empregados constituem o primeiro mercado interno para as organizações. Se os bens, os serviços, e as campanhas de comunicação externas não conseguirem ser vendidos ao grupo-alvo interno, o marketing tampouco poderá ser bem sucedido aos clientes externos, finais. Endomarketing é uma estratégia de gerenciamento e o foco é sobre como desenvolver nos empregados uma consciência do cliente. Tanto bens como serviços e campanhas específicas de marketing externo têm que ser vendidos aos empregados antes de serem colocados no mercado.

Toda organização tem um mercado interno de empregados que devem receber a primeira atenção, a não ser que isso seja feito adequada20

Conceito de qualidade aplicado a serviços – Unidade 1

mente, o sucesso das operações da empresa em seus mercados externos finais será colocado em risco.

Segundo Lovelock e Wright (2006), há forte relação entre retenção de funcionários e retenção de clientes, razão pela qual o endomarketing é fundamental para organizações de clientes, dado haver alto grau de interação entre esses agentes quando da realização dos serviços. Na medida em que funcionários de longo prazo são dedicados aos clientes, bem informados e motivados, o resultado deverá ser melhor atendimento e maior retenção de clientes. Assim, quanto menor a rotatividade de pessoal, maior será a chance de reter clientes.

Referências AMORIM, D.; NUNES, F.; NEDER, V. Participação de serviços no PIB do ano passado maior desde 2000. O Estado de S. Paulo, São Paulo, 01 mar. 2013. Economia e Negócios. Disponível em: <http://economia. estadao.com.br/noticias/economia-geral,participacao-de-servicosno-pib-do-ano-passado-foi-maior-desde-2000,145660,0.htm>. Acesso em: 15 ago. 2013.

CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. (Coord). Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

GRÖNROOS, C. Marketing: gerenciamento e serviços: a competição por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1993.

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

LAS CASAS, A. L. Qualidade total em serviços. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2006.

MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da qualidade. 10 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2010.

SIQUEIRA, A. C. B. Marketing empresarial, industrial e de serviços.

São Paulo: Saraiva, 2005.

21

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1999.

22

UNIDADE 2 Operações em serviços Empresas prestadoras de serviços devem se preocupar constantemente em garantir a qualidade de seus serviços. Para tanto, um dos fatores a ser cuidadosamente analisado é o conjunto de processos que garantem uma boa execução de serviços, que pode ser percebida facilmente pelos clientes.

Um processo envolve a transformação de insumos em produtos.

No caso de serviços esses insumos são identificados por duas amplas categorias: pessoas e objetos. Pessoas ou objetos podem constituir insumos em um processo de serviço, concebendo uma transação tangível ou intangível, de acordo com o serviço prestado, assunto que trataremos nesta unidade.

Objetivos da sua aprendizagem • Analisar os serviços como processos; • Analisar os serviços como sistema; • Discutir a administração integrada de serviços.

2.1 Serviços como processos Profissionais de marketing não necessariamente precisam conhecer os pormenores de como são fabricados os bens físicos, pois é responsabilidade das pessoas que administram o processo de fabricação ou manufatura. Entretanto, a situação é bastante diferente em serviços uma vez que clientes são frequentemente envolvidos na produção do serviço.

Decorre desta particularidade a necessidade dos profissionais de marketing entender a natureza dos processos aos quais podem estar expostos seus clientes.

Processo, segundo Lovelock e Wright (2006, p. 22), “é método particular de operação ou uma série de ações, normalmente envolvendo múl-

Qualidade em Serviço

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

tiplos passos que muitas vezes precisam acontecer em uma sequência definida”. Um processo envolve a transformação de insumos em produtos.

No caso de serviços esses insumos são identificados por duas amplas categorias: pessoas e objetos.

No caso de transporte de passageiros e educação, por exemplo, os próprios clientes são os principais insumos nos processo de serviço. No caso de um computador com defeito ou um conjunto de dados financeiros, o insumo principal é um objeto. Em alguns serviços, como em toda fabricação, o processo é físico, pois algo tangível acontece, mas em serviços processados com informações, o processo pode ser totalmente intangível.

Do ponto de vista puramente operacional, ainda segundo Lovelock e Wright (2006), serviços podem ser classificados em quatro grupos gerais, com base em ações tangíveis, seja no corpo das pessoas ou nos bens dos clientes, e ações intangíveis, nas mentes das pessoas ou em seus bens intangíveis. Esses quatro grupos são: • processamento com pessoas: serviços que envolvem ações tangíveis sobre o corpo das pessoas. Ex: transporte de passageiros, corte de cabelo.

• processamento com bens: ações tangíveis sobre bens e outras posses físicas pertencentes a clientes. Ex: transporte de cargas aéreas, serviços de limpeza.

• processamento com estímulo mental: ações intangíveis dirigidas às mentes das pessoas. Ex: sessão de cinema, espetáculos esportivos.

• processamento com informações: ações intangíveis dirigidas a bens dos clientes. Ex: seguros bancários e consultoria.

Percebe-se, portanto, que os processos subjacentes à criação e entrega de qualquer serviço produzem um impacto maior no marketing e nos recursos humanos. O desenho (ou redesenho) de processos não é uma tarefa apenas do departamento de operações, pois tanto os gerentes como os funcionários precisam entender os processos subjacentes – particularmente aqueles nos quais os clientes estão diretamente envolvidos – a fim de administrar uma empresa de serviço que seja, ao mesmo tempo, eficiente e interativa com o usuário (LOVELOCK; WRIGHT, 2006).

Carvalho e Paladini (2005, p. 333), propõem um exercício sobre a particularidade das operações de serviços em que clientes participam diretamente: 24

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Operações em serviços – Unidade 2

Suponha que você necessite de um reparo em sua máquina de lavar roupa, pois está vazando água e, além de não lavar a roupa, que está empilhada em sua casa, já molhou todo o chão da área de serviço e da cozinha.

Você chama um assistente técnico de sua confiança para fazer um orçamento, e ele, após examinar a máquina, diz que terá de desmontar e trocar toda a vedação e que, para isso, terá de substituir várias peças, mas que a máquina ficará nova.

Você combina com o técnico que o trabalho será feito no dia seguinte, quando nem você nem seus pais estarão na casa. No dia seguinte, o técnico chega na sua casa e inicia o serviço, demonstrando a máquina e esparramando as peças por toda a cozinha. Como estava muito calor, ele tira a camisa e ainda canta em voz alta alguns sambas de que ele gosta. Sendo um bom técnico e usando peças de qualidade, o reparo fica pronto no prazo, de modo que quando seus pais voltam para casa tudo está limpo, no lugar, e a máquina funcionando como nova.

Nessa operação podemos identificar um trabalho típico de manutenção ao qual se aplicam as técnicas de produto, ou seja: profissional treinado, peças de qualidade, instruções de trabalho presentes e atualizadas, aparelhos de medição calibrados. Todavia, há uma diferença na forma com o trabalho foi realizado: se durante o trabalho você ou seus familiares estivessem presentes, ou seja, se o cliente estivesse presente, a forma como o trabalho foi efetuado faria uma enorme diferença. A roupa do técnico, sua postura, seu silêncio, a ordenação na realização do trabalho, tudo isso teria de ser muito diferente da descrita anteriormente. A presença do cliente quando da realização do trabalho torna tudo diferente e se constitui na base das “Operações de Serviços”.

Podemos perceber, então, que o preparo dos colaboradores que irão entrar em contato direto com os clientes é primordial à percepção positi25

Qualidade em Serviço

© KURHAN | DREAMSTIME.COM

va do serviço por parte do cliente. Seu treinamento quanto às operações que deverão ser realizadas torna-se de fundamental importância para um bom serviço realizado. Um funcionário mal preparado pode colocar em risco a reputação da empresa prestadora de serviços.

2.2 Serviços como sistema

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Um sistema total de serviços é constituído por três subsistemas superpostos: o de operações de serviços, que é referente ao momento em que são “processados os insumos e criados os elementos do produto do serviço”; o da entrega de serviços: que constitui o “momento em que se dá a reunião final desses elementos e o produto do serviço é entregue ao cliente”; e o do marketing de serviços, “que abrange todos os pontos de contato com os clientes, entre os quais: propaganda, faturamento e pesquisa de mercado” (LOVELOCK, WRIGHT, 2006, p. 56).

Partes desse sistema são visíveis (ou de algum modo aparente) aos clientes; outras partes são ocultas, que às vezes são chamadas de base técnica e o cliente pode nem mesmo saber que existem. Alguns autores utilizam os termos oficina de fundo e oficina de frente, em referência às partes invisíveis e visíveis da operação. Outros falam em palco ou frente e bastidores, utilizando a analogia com o teatro para dramatizar a noção de que o serviço é um desempenho.

26

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Operações em serviços – Unidade 2

O Sistema de Operação de Serviço, de acordo com Carvalho e Paladini (2005) considera o grau de interação do cliente no processo de prestação de serviço com a organização e pode ser classificado da seguinte forma: atividades de linha de frente (front office), onde o contato com o cliente é intenso, e atividades de retaguarda (back office), que ocorrem sem contato com o cliente. De acordo com as três tipologias de serviço apresentadas anteriormente, percebe-se que elas apresentam diferentes ênfases no que se refere à linha de frentes ou à retaguarda. Os serviços profissionais têm maior ênfase nas atividades da linha de frente, já os serviços em massa enfatizam a retaguarda, sendo as lojas de serviços, balanceadas.

Na caracterização da operação de serviço, existe uma diferença fundamental que modifica as ações do prestador, pois no processo de produção de bens materiais, o cliente não toma parte e não tem consciência do que ocorre; enquanto que no processo de produção de serviço, o cliente não só está presente, como atua como coprodutor; o que implica que o cliente tem de ficar satisfeito com o modo como o serviço está sendo prestado (CARVALHO; PALADINI, 2005).

Grönroos (1993) discorre sobre como o cliente e o processo de consumo podem ser incorporados no processo de produção de serviços, afirmando sua importância devido à natureza dos serviços e da inseparabilidade de partes grandes e críticas da produção e do consumo. Baseados em estudos anteriores, afirma que o processo de consumo pode ser dividido em três fases, a saber: 1. Fase de adesão: primeiro estágio do processo de consumo, onde o cliente se coloca em contato com o prestador de serviço. Faz-se necessário, incialmente, os serviços facilitadores – contato telefônico com a empresa – e podem ocorrer serviços de suporte – número de discagem gratuita, 0800.

2. Fase de consumo: onde há a efetiva prestação de serviços pelo fornecedor, com a satisfação, ou não, das necessidades do cliente. Nessa fase pode haver os serviços facilitadores – conserto de um aparelho – e de apoio – novas instruções de uso e manutenção.

3. Fase de separação: quando o cliente deixa o sistema de produção de serviços, o que normalmente requer serviços facilitadores - preenchimento de relatório do serviço prestado.

27

Qualidade em Serviço

Ainda segundo Grönroos (1993), o Sistema de Produção de Serviços é utilizado para analisar e planejar a produção de serviços, conforme descrito na figura1, a seguir: Parte totalmente invisível

Missão da empresa

Conceitos de serviço

Expectativa dos clientes:

Linha de visibilidade

– Parte de suporte – Parte interativa – Tecnologia de Sistemas – Sistemas de Recursos (suporte de sistemas) Operacionais – Pessoas de contato – Gerentes e supervisores – Recursos Físicos (apoio da gerência) e Equipamentos – Funções e Pessoal de apoio (suporte físico)

Clientes

– Necessidades pessoais – Experiências prévias – Imagem empresarial – Comunicação com o Mercado – Comunicação boca a boca – Ausência de comunincação

Cultura Empresarial

Figura 1: O Sistema de Produção de Serviços Fonte: Adaptado de Grönroos, (1993, p. 262).

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Na figura os vários recursos geradores da qualidade são combinados de maneira sistêmica. O grande quadrado central mostra a organização produtora de serviços do ponto de vista do cliente. Do ponto de vista do produtor pode haver várias funções ou departamentos envolvidos, porém o cliente as encara como um sistema integrado. O cliente encontra-se dentro do quadrado, pois ele é um recurso engajado na produção do serviço, apesar de que a maioria das organizações de serviços é gerenciada como um viés operacional que trata o cliente como uma entidade isolada da tecnologia principal da organização e tão somente como cliente e não como um coprodutor na produção final da organização; visão essa derivada da fabricação de bens. Os clientes não estão distantes nem totalmente fora da organização como se situam em um contexto de produção em massa. Ao contrário, eles interagem com outras partes da organização.

Há as linhas de visibilidade e, à direita, fora do quadrado principal, estão descritos os meios de influenciar as expectativas dos clientes, assim como suas necessidades e desejos, suas experiências anteriores, a imagem corporativa e local, a comunicação boca a boca, a comunicação externa com o mercado e também a ausência de comunicação. À esquerda do quadrado estão a missão da empresa e os conceitos de serviço correspondentes, como orientação para o planejamento e a gerência do Sistema de Produção de Serviços. Na parte inferior do quadrado principal está a cultura empresarial: normas e valores compartilhados que 28

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Operações em serviços – Unidade 2

determinam o que o pessoal da organização pensa e valoriza e que deve estar sempre presente pois tem impacto substancial sobre os colaboradores – ativo muito importante da prestação de serviços. Se a cultura não for orientada para os serviços, serão muitos os problemas criados para a organização.

A parte interativa, que está em contato com os clientes, representam as interações diretas comprador/vendedor, onde ocorrem as “horas da verdade’. Seus recursos geradores da qualidade são: - clientes envolvidos no processo; - pessoas de contato; - sistemas e rotinas operacionais; - recursos físicos e equipamento.

Na parte de apoio e suporte, que clientes raramente vêm o que nela se passa e geralmente não compreendem a importância da produção do serviço que lá se passa, o que causa, pelo menos dois tipos de problemas para o prestador de serviço: • Primeiro, o que acontece por trás da linha nem sempre é tão valorizado, quanto deveria ser, pelos clientes e por causa desse fato clientes não compreendem o quanto a produção do serviço que lá se passa contribui para a qualidade do mesmo. Independente de uma boa qualidade, especialmente a técnica, ser produzida nessas áreas de retaguarda, os clientes poderão perceber uma má qualidade se a parte interativa for responsável pela pior parte da qualidade. O que com frequência acontece é que a boa qualidade técnica produzida por trás da linha de visibilidade é prejudicada se uma má qualidade funcional for gerada na linha da frente do processo de produção de serviços.

• Segundo, os clientes podem não compreender porque um determinado serviço tem um determinado preço, pois não conseguem imaginar o quanto é feito por trás dessa linha. Pode ser difícil explicar o porque de um preço alto, embora o processo visível da produção do serviço pareça descomplicado e, portanto, na mente dos clientes não justifique o custo real e o nível de preço (GRÖNROOS, 1993).

O suporte à produção interativa de serviços é composto de três tipos: - suporte gerencial; - suporte físico; e - suporte de sistemas.

29

Qualidade em Serviço

O suporte gerencial é o mais importante e representado pelo que cada gerente e supervisor provê a seus subordinados com seus trabalhos cotidianos de gerência e liderança. São eles que irão prover a cultura de serviço, que deverão manter o espírito de coesão na equipe e prover normas e valores dessa cultura, pois se o líder não proporcionar bons exemplos a seus subordinados e não for capaz de encorajá-los para serem conscientes do cliente e orientados para o serviço, o interesse da organização pelos clientes e a prestação de bons serviços diminuirá.

O suporte físico é provido pelos departamentos invisíveis aos clientes, daí sua importância como base para as pessoas de contato, pois essas pessoas ou empregados de suporte terão que considerar as pessoas de contato como seus clientes internos. Os empregados de suporte têm que ser tratados como clientes internos pelas funções de suporte que se situam mais ainda na retaguarda do Sistema de Produção de Serviços.

O serviço interno tem que ser tão bom quanto os serviços aos clientes finais, caso contrário a qualidade percebida do serviço será danificada. As informações formais provenientes de registros de qualquer tipo na relação cliente/prestador de serviços são exemplos de suporte físico.

O terceiro tipo é o suporte de sistemas, que é de natureza diferente, pois representados pelos investimentos em tecnologia, cujo objetivo é fornecer informações ágeis e precisas relacionadas ao histórico e possíveis indagações dos clientes. Outro tipo de suporte de sistemas é o know-how de sistemas, resultado de investimento nos empregados para que saibam como operar e fazer uso dos sistemas e da tecnologia.

Há, ainda, uma parte totalmente invisível da organização que situase fora os Sistema de Produção de Serviços e consiste em funções que não afetam a oferta e qualidade dos serviços, nem direta nem indiretamente. A contabilidade interna é uma delas, entre poucas com essa característica de invisibilidade.

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

2.3 Administração integrada de serviços Segundo Lovelock e Wright (2006), administração integrada de serviços compõe-se do planejamento e execução coordenados das atividades de marketing, operações e recursos humanos. Quando se discute estratégias para comercializar produtos industrializados, os profissionais de marketing normalmente consideram quatro elementos estratégicos básicos, os 4 P’s: produto, preço, praça (distribuição) e promoção (co30

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Operações em serviços – Unidade 2

municação), mas a natureza dos serviços, que apresenta aspectos como envolvimento do cliente na produção e a importância do fator tempo, exige a consideração de outros elementos estratégicos. Para enfrentar esse desafio utiliza-se o modelo dos 8 P’s (do inglês, product elements, place and time, process, productivity and quality, people, promotion and education, physical evidence, price and other costs of service) da Administração Integrada de Serviços, que destaca oito variáveis de decisão para os gerentes de organizações de serviços.

A metáfora proposta pelos autores Lovelock e Wright (2006) referese a um barco a remo de peso leve movido por oito remadores. A velocidade deriva da força física dos remadores, mas também reflete sua harmonia e coesão. Para alcançar eficácia ótima, cada um dos oito remadores deve puxar seu remo em harmonia com os demais, seguindo a orientação do timoneiro do barco, sentado na popa. Uma ótima sinergia e integração entre cada um dos oito componentes são necessárias para o sucesso para uma empresa de serviços competitiva, onde o timoneiro, que dirige o barco, determina o ritmo, motiva a equipe e mantém atenção constante nos barcos que competem na corrida – é uma metáfora para a Administração.

Os oito componentes da Administração Integrada de Serviços, segundo Lovelock e Wright (2006) são assim apresentados: 1. Elementos do produto (product elements): todos os componentes do desempenho do serviço que criam valor para os clientes 2. Lugar e tempo (place and time): decisões gerenciais sobre quando, onde e como entregar serviços aos clientes 3. Processo (process): um método particular de operações ou série de ações, normalmente envolvendo passos que precisam ser dados em uma sequência definida 4. Produtividade e qualidade (productivity and quality): devem ser sempre abordadas em conjunto. Produtividade é o grau de eficiência em que os insumos de serviço são transformados em produtos que adicionam valor para os clientes. Qualidade, por sua vez, é o grau em que um serviço satisfaz os clientes ao atender suas necessidades, desejos e expectativas 5. Pessoas (people): profissionais e, à vezes, outros clientes envolvidos na produção do serviço 6. Promoção e educação (promotion and education): todas as atividades e incentivos de comunicação destinados a aumentar 31

Qualidade em Serviço

a preferência do cliente por um determinado serviço ou fornecedor de serviços.

7. Evidência física (physical evidence): pistas visuais ou outras pistas tangíveis que fornecem evidência da qualidade do serviço.

8. Preço e outros custos de serviço (price and other costs of service): despesas em dinheiro, tempo e esforço que os clientes incorrem ao comprar e consumir serviços.

Conforme mostrado pelo modelo acima, o marketing não pode operar isoladamente de outras áreas funcionais de uma organização de serviço bem sucedida, pois as funções gerenciais de operações e recursos humanos também desempenham papéis centrais e interligados no atendimento às necessidades do cliente.

As empresas de serviço precisam entender as implicações dos oito componentes da Administração Integrada de Serviços para o desenvolvimento de estratégias eficazes. As empresas cujos gerentes tiverem a capacidade de desenvolver estratégias integradas terão uma chance melhor de sobreviver e prosperar, ao passo que aqueles que não conseguirem compreender essas implicações tenderão a ser deslocadas por concorrentes mais aptos a responder às radicais mudanças que afetam a economia, em especial a dos serviços.

Referências CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. (Coord). Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

GRÖNROOS, C. Marketing: gerenciamento e serviços: a competição por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1993.

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2006.

32

UNIDADE 3 Gestão e controle dos sistemas de serviços Na unidade anterior vimos como o bom planejamento dos processos em serviços pode ajudar as empresas do setor a melhorar a qualidade dos serviços que prestados. Nesta unidade, vamos tratar do processo e dos sistemas de controle dos serviços, ou seja, o que as empresas podem fazer para garantir que o planejado seja implementado com sucesso.

Para entender o controle dos sistemas de serviços, é preciso também compreender a gestão dos serviços em si, estudar os sistemas produtivos de serviços e a importância do relacionamento com cliente. Então, vamos à nossa terceira unidade!

Objetivos da sua aprendizagem • Apresentar o processo de controle de serviços; • Apresentar os sistemas de controle de serviços; • Discutir a gestão de serviços; • Estudar o gerenciamento dos sistemas produtivos de serviços; • Analisar o relacionamento com clientes.

3.1 Processo de Controle A função de controle - tal como as outras funções administrativas que a antecedem: planejamento, organização e direção - pode ser conceituada como um processo por referir-se a uma série de etapas que garantam que a organização alcance seus objetivos. É um processo de coleta de informações que ajuda os dirigentes na tomada de decisões adequadas acerca do rumo da organização no sentido de buscar atingir seus objetivos. Como qualquer outro processo, este também é sujeito a mudanças continuas. A falha de reconhecimento da natureza processual da função controle pode levar os executivos a cometer graves erros de administração. Este processo pode ser dividido em quatro etapas: o estabelecimento dos parâmetros de desempenho, a medição do desempenho real, a com-

Qualidade em Serviço

paração do desempenho observado com os parâmetros preestabelecidos e a implementação de medidas corretivas, ajustando o desempenho ou os parâmetros, conforme Figura 2: Feedback sobre o processo

Estabelecer parâmetros de desempenho

Medir o desempenho

Comparar o desempenho com parâmetros

Dentro dos limites

Continuar a execução da tarefa

Fora dos limites Revisar os parâmetros

Ajustar o desempenho

Tomar medidas corretivas

Figura 2: O Processo de Controle Fonte: Sobral e Peci, (2013, p. 366).

Ainda de acordo com Sobral e Peci (2013), o controle pode ser preventivo, simultâneo ou posterior; apesar de recomendarem os três tipos de controle de forma combinada.

3.2 Sistemas de Controle

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Os sistemas de controle podem ser definidos como conjuntos coordenados de regras, princípios e praças que interagem de forma regular e previsível, buscando coletar informações essenciais ao processo de controle. São sistemas formais, orientados por objetivos, que monitoram, avaliam e fornecem feedback acerca do desempenho da organização.

Podem, também, gerar e transmitir informações relativas a questões financeiras, contábeis, gerenciais, comerciais, operacionais, entre outros (SOBRAL; PECI, 2013).

Seu desenho consiste na definição dos procedimentos e ferramentas para a coleta, processamento e apresentação de informações sobre o andamento das atividades da organização. Para que sejam eficazes, esses sistemas devem ter as seguintes características: precisão, rapidez, econo34

Gestão e controle dos sistemas de serviços – Unidade 3

mia, flexibilidade, inteligibilidade, aceitação, critérios múltiplos e razoáveis, foco estratégico, ênfase nas exceções e adoção de medidas corretivas.

Torna-se importante realçar que esse desenho é orientado, prioritariamente, a atividades operacionais de bens, não exatamente de serviços, ao qual perfeitamente adaptável (SOBRAL; PECI, 2013).

3.3 Gestão de Serviços De acordo com Grönroos (1993), a gestão de serviços é uma abordagem gerencial na qual os procedimentos de gerência são voltados para as características dos serviços e para a natureza da competição por serviços, além de também ser uma abordagem orientada para o mercado. Como um fenômeno, ela inclui o aspecto de marketing do negócio ou de qualquer relacionamento da organização com o cliente.

Ainda de acordo com Grönross (1993, p. 151), para uma boa gestão de serviços é preciso compreender como a qualidade dos serviços prestados é percebida pelos clientes, e como ela muda com o passar do tempo.

Além disso, compreender também como a empresa, junto com seus recursos e pessoas, será capaz de produzir e entregar qualidade ou utilidade aos clientes, e, para isso, como essa organização será gerenciada para atender às expectativas de seus clientes. O autor ainda ressalta a importância de também se preocupar com o alcance dos objetivos de todas as partes envolvidas, como clientes, a sociedade etc. (GRÖNROSS, 1993).

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

3.4 Gerenciamento dos sistemas produtivos de serviços A gestão do sistema de produção de serviços, de acordo com Grönross (1993), inclui duas áreas principais: 1. desenvolvimento dos recursos geradores de serviços; e 2. coordenação da interação desses recursos.

Assim, o desenvolvimento e a gestão desse sistema requer, antes de tudo, que a quantidade de recursos seja determinada. Esses recursos geradores da qualidade são os humanos (pessoal e clientes) e físicos necessários para produzir certo nível pré-determinado da qualidade do serviço. Esses recursos têm que ser coordenados na forma de um sistema que funcione, que transforme o conceito de serviços em serviços de qualidade desejada. Se a organização tiver investido corretamente em recursos, mas 35

Qualidade em Serviço

as interações dos recursos são mal gerenciados ou nem o são de maneira orientada para serviços, o conceito de serviços não se sustenta.

Por outro lado, se as interações forem gerenciadas como um serviço, mas os recursos forem insuficientes ou menos adequados idealmente, também será difícil produzir a qualidade desejada para o serviço (GRÖNROOS, 1993).

De acordo com Grönroos (1993), em muitos casos, duas ou mais funções podem estar diretamente envolvidas com os clientes e nessa situação é fundamental que esses processos paralelos sejam coordenados e percebidos pelos clientes como um único processo de serviço, caso contrário a qualidade dos serviços se deteriorará inevitavelmente. Se ninguém for responsável pelo cliente nessas situações, ele será facilmente enviado de uma pessoa para a outra de uma forma desorganizada. A organização não assume responsabilidade pelo serviço e o cliente é forçado a se responsabilizar pela obtenção do serviço. Isso é má qualidade.

O processo de produção do serviço é formado de inter-relações e interdependências entre um número de subprocessos. O cliente externo entra em contato com apenas parte desses subsistemas: o pessoal de linha de frente. O pessoal de retaguarda pode não entender o papel do processo da produção de serviços e podem achar que o que fazem e como o fazem são menos importantes que o desempenho daquelas da linha de frente. Isso é um erro, pois a importância crítica dos clientes e prestadores de serviços internos está sendo desprezada. Por outro lado, esse erro é compreensível, pois raramente essas interdependências são discutidas e enfatizadas suficientemente nas organizações. “Quase todo mundo tem clientes para servir, embora, às vezes, a maioria dos clientes sejam internos” (GRÖNROOS, 1993, p. 25).

3.5 Relacionamento com Clientes

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Uma transação é um evento durante o qual ocorre uma troca de valor entre duas partes e uma relação de filiação refere-se a uma relação formal entre uma empresa e um cliente identificado e que pode oferecer benefícios especiais para ambas as partes. A vantagem de uma relação de filiação para a organização de serviço é que esta sabe quem são seus clientes atuais e, normalmente, conhece o uso que eles fazem dos serviços oferecidos. Essas informações podem ser valiosas para fins de segmentação se são mantidos registros eficazes e os dados são pronta36

Gestão e controle dos sistemas de serviços – Unidade 3

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

mente acessíveis em um formato que se presta à análise por computador (LOVELOCK; WRIGHT, 2006).

Quanto à natureza da entrega de serviço, Lovelock e Wright (2006) oferecem a seguinte distinção: entrega contínua de serviço: normalmente encontrada apenas entre os serviços gratuitos ou bens públicos – como transmissão de rádio e tv, proteção policial, serviços de iluminação doméstica e vias públicas – que se encontram constantemente disponíveis a todos os clientes; e transações distintas: quando o uso de um serviço envolve um pagamento ao fornecedor por um consumidor essencialmente anônimo – típicas de serviço como transporte, restaurantes, cinemas e consertos em geral. O problema para os profissionais de marketing desses serviços é que eles tendem a ter menos informações sobre quem são seus clientes e o uso que fazem do serviço do que seus colegas das organizações do tipo filiação.

Segundo Siqueira (2005), o marketing de relacionamento é atividade que busca interação e colaboração tanto a jusante (clientes) quanto a montante (fornecedores), pois busca, por um lado, a fidelidade e a lealdade dos bons clientes; por outro, selecionar os melhores fornecedores e buscar um relacionamento mútuo.

De acordo com Hutt e Speh (2002, apud SIQUEIRA, 2005, p. 93), “o marketing de relacionamento concentra todas as suas atividades em estabelecer, desenvolver e manter intercâmbios bem sucedidos com seus clientes e outras partes” (HUTT; SPEH, 2002, apud SIQUEIRA, 2005, p. 93).

Segundo Lovelock e Wright (2006, p. 130): Tradicionalmente, o marketing tem colocado uma ênfase exagerada em novos clientes. Mas as organizações bem administradas se empenham muito para manter seus clientes atuais e diminuir seus níveis de dispêndio. Uma afirmação amplamente generalizada, em média, custa 5 a 6 vezes mais para uma empresa atrair um cliente novo do que implementar estratégias de retenção para assegurar um cliente atual.

Assim, é mais vantajoso para a empresa estabelecer relacionamentos a longo prazo com seus clientes, como um benefício mútuo.

Para tanto, o uso de estratégias voltadas à manutenção e melhoria das relações devem ser implementadas, como por exemplo proporcionar um 37

Qualidade em Serviço

tratamento justo aos clientes, oferecer ampliação nos serviços e tratamento mais próximo possível das necessidades de cada cliente, mesmo em produtos e serviços produzidos em massa, usando-se a essência da personalização (LOVELOCK; WRIGHT, 2006).

Porém, alertam ainda Lovelock e Wright (2006), nem sempre é vantajoso manter relações com todos os clientes, pelo fato de que os mesmos podem não mais se enquadrarem na estratégia da organização, por ter sido modificada ou porque a natureza do comportamento e necessidades dos clientes tenha mudado. Assim, a organização deve analisar as relações que não mais são lucrativas devido ao alto custo que podem causar.

Outra questão refere-se aos investimentos ruins, o que deve levar as empresas prestadoras de serviços a encerrarem relações malsucedidas, mantendo, considerando antes questões legais e éticas (LOVELOCK; WRIGHT, 2006).

Segundo Zemke (1991, p. 33) há cinco princípios operacionais, comuns, em graus variáveis àquelas organizações com excelência no Atendimento a Clientes, que são:

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

- elas ouvem, entendem e correspondem – frequentemente de maneira personalizada e criativa – às necessidades de seus clientes, bem como às suas expectativas em constante mudança.

- elas estabelecem uma visão clara do que é um atendimento superior, comunicam essa visão aos funcionários em todos os níveis e asseguram-se de que a qualidade do atendimento seja, pessoa e positivamente, importante para todos na empresa.

- elas estabelecem padrões concretos de qualidade de serviços e medem-se regularmente com relação a esses padrões, não raramente se precavendo contra a mentalidade do “erro aceitável” através do estabelecimento da meta de 100 % para o desempenho.

- elas contratam bons elementos, treinam-nos cuidadosa e ostensivamente, a fim de que eles possuam os conhecimentos e aptidões para atingir os padrões de atendimento, e depois dão-lhes autonomia para que 38

Gestão e controle dos sistemas de serviços – Unidade 3

trabalhem pelos interesses dos clientes, dentro ou fora da organização.

- elas reconhecem e recompensam realizações no atendimento, às vezes individualmente, em particular celebrando os sucessos dos funcionários que dão “um passo além” por seus clientes.

O objetivo primordial do relacionamento com clientes na produção de serviços é sua fidelização, definida como a decisão voluntária de um cliente de continuar prestigiando uma empresa específica durante um período prolongado (LOVELOCK; WRIGHT, 2006).

Segundo Grönroos (1993), clientes não são fenômenos abstratos e nem são apenas números. Cada cliente cria um relacionamento com o fornecedor, que a empresa tem que desenvolver e manter. Os relacionamentos com os clientes não são coisas que estão ali garantidas; eles devem ser conquistados e mantidos. O mesmo se aplica a relacionamentos com distribuidores, fornecedores e outros públicos. Cada cliente que perceber qualidade num fornecedor de serviços, o procurar a fim de satisfazer suas necessidades específicas e sentir-se satisfeito no processo de consumo, com muita probabilidade tornar-se-á um cliente fiel.

Referências GRÖNROOS, C. Marketing: gerenciamento e serviços: a competição por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1993.

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2006.

SIQUEIRA, A. C. B. Marketing Empresarial, industrial e de serviços.

São Paulo: Saraiva, 2005.

SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil. 2013.

ZEMCKE, R.; SCHAAF, D. A nova estratégia de marketing: atendimento ao cliente. São Paulo: Harbra, 1991.

39

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Qualidade em Serviço

40

UNIDADE 4 Métodos e modelos de gestão da qualidade em serviços Para garantir a qualidade dos serviços, as empresas podem utilizar alguns métodos e modelos de gestão da qualidade, como, por exemplo, o famoso Modelo de Análise dos Gaps de Qualidade, de Parasuraman, ou ainda aplicar programas de melhoria nos mais variados aspectos da organização, como gerenciamento do relacionamento com clientes, uso adequado de recursos, sistema produtivo, gestão de pessoas etc. É sobre essas questões que iremos discutir nesta unidade.

Objetivos da sua aprendizagem • Discutir a gestão da qualidade em serviços; • Apresentar os métodos e modelos de gestão da qualidade em serviços; • Demonstrar a importância das ferramentas de controle da qualidade.

4.1 Gestão da Qualidade em Serviços Segundo Lovelock e Wright (2006), os anos 1980 foram marcados pela insatisfação do cliente com a qualidade dos produtos, tanto bens como serviços, com destaque para a insatisfação com o atendimento no ponto de compra no varejo e a dificuldade de resolução de problemas, obtenção de reembolsos ou reparos após a venda. Empresas prestadoras de serviço eram criticadas tanto por falhas humanas quanto por falhas técnicas. O novo imperativo é deixar a qualidade ser dirigida pelo cliente, ao invés de apenas estar adequada aos padrões de conformidade.

Estão lançadas, então, as bases da gestão da qualidade em serviços.

Segundo Grönroos (1993), há sete princípios que são válidos para organizações de serviços interessadas em melhorar a qualidade de seus serviços. Esses princípios são:

Qualidade em Serviço

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

© FILMFOTO | DREAMSTIME.COM

1. – a qualidade sempre será definida pelo cliente, pois é ele quem irá julgar o que é importante ou não na produção do serviço; 2. – a qualidade deve ser percebida constantemente, independente se a empresa estiver lucrando muito ou não; 3. – a qualidade deve ser uma preocupação de todos na organização, e não apenas de um único setor ou funcionário; 4. – para se alcançar a qualidade, é preciso que a gerência exerça um papel de liderança junto aos seus subordinados, apoiandoos com conhecimento, feedback e encorajamento; 5. – o tratamento adequado em relação aos clientes e também aos funcionários refletem também qualidade e integridade à imagem da empresa; 6. – é preciso formular e projetar a qualidade em serviços antecipadamente, prevendo as necessidades de tecnologia, recursos humanos, ou ainda como a participação do cliente afetará o serviço etc.; 7. – o cumprimento de promessas também garante a percepção da qualidade dos serviços, caso contrário, a empresa deixará de ser vista como uma empresas prestadora de serviços de qualidade.

Decorrem desses princípios, o Programa de Gestão da Qualidade do Serviço orientada para a gerência, que tem a intenção de ajudar a gerência a implementar a estratégia por serviços, de forma que os desafios da 42

Métodos e modelos de gestão da qualidade em serviços – Unidade 4

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

competição cada vez maior por serviços obtenham respostas adequadas.

Se a empresa decidir buscar uma estratégia por serviços, este programa deveria, por questões de gerenciamento, prover a orientação adequada sobre o que deverá ser feito (GRÖNROOS, 1991).

O Programa de Gestão da Qualidade do Serviço, de acordo com Grönroos (1991), consiste em seis subprogramas, a saber: 1. O desenvolvimento de um conceito de serviço; 2. Um programa de gerenciamento das expectativas dos clientes; 3. Um programa de gerenciamento do resultado do serviço; 4. Programa de endomarketing; 5. Programa de gerenciamento do ambiente físico; 6. Programa de gerenciamento da participação do consumidor.

Segundo Paladini (2010), a área de prestação de serviços envolve produção de serviços propriamente ditos e a estruturação de métodos e, ao contrário do caso industrial, não há possibilidade de separar-se nitidamente o processo produtivo da prestação do serviço, pois ambos se confundem.

Assim, a Gestão da Qualidade no ambiente da prestação de serviços centra-se fundamentalmente na interação com o usuário e é nesse processo interativo que a qualidade aparece.

As características gerais da Gestão da Qualidade (e também sua avaliação) nesse ambiente são as seguintes, de acordo com Paladini (2010, p. 193): • a produção e o consumo acontecem simultaneamente, o que impede conhecer onde termina um e começa outro; • a gestão dos processos produtivos deve ser o mais flexível e adaptável possível, pois não há informações objetivas a respeito dos mesmos, por não se repetirem com frequência; • quando se fala em gestão da qualidade, os esforços são direcionados para um maior contato com clientes, conhecendo melhor suas necessidades, exigências, preferências etc. Visualiza-se, portanto, a eficácia, ou seja os resultados almejados, e depois eficiência (meio de fazer as coisas) e produtividade. Em outras palavras, adapta-se o processo ao cliente; • a avalição da qualidade envolve elementos ligados à interação com o cliente. Dessa forma, é possível apenas aplicar ações preventivas, baseadas em situações semelhantes já ocorridas.

43

Qualidade em Serviço

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

A gestão da qualidade requer um projeto de avaliação global, visando a melhoria contínua em relação ao que o cliente deseja, desenvolvendo procedimentos de rápida reação a possíveis erros e falhas de atendimento, melhorando a relação empresa X cliente. A mensuração da qualidade de serviços e métodos engloba fatores subjetivos, como preferências nem sempre bem definidas, a falta de centralização na prestação do serviço, dificultando o uso de métodos únicos, similares e coerentes de avaliação. Além disso, as próprias características dos serviços comprometem a definição de padrões de qualidade; • a partir desses aspectos, a gestão da qualidade visa fixar um modelo específico de relacionamento com o cliente que diferenciará a empresa de seus concorrentes no mercado, almejando a fidelização e um relacionamento duradouro. É a partir da atenção ao cliente que se pode determinar um modelo de interação com o cliente, o que trata o alcance da qualidade; • devido às características dos serviços, há um baixo número de atividades relacionadas a suporte e uma alta interação com o cliente, o que demanda a gestão da qualidade. Além disso, por não serem estocáveis, os serviços requerem um modelo de gestão que adapte a oferta à demanda.

O processo de Gestão da Qualidade no setor de serviços é altamente impactado pelo fato de que o cliente interfere na produção dos serviços.

O atendimento pleno ao cliente, portanto, envolve expectativa expressas por ele durante o próprio processo e, assim, requer extrema flexibilidade, criatividade e capacidade de adaptação. Sua interferência o torna “co-produtor” do serviço; um mecanismo que permite rápido feedback, mas exige alto grau de flexibilidade no processo gerencial (PALADINI, 2010).

Em resumo, as principais características de serviços e métodos são, segundo Paladini (2010): • são intangíveis; • não podem ser “possuídos”; • não há estoques; • prevalece o ser humano como agente produtivo; • sua meta operacional é a flexibilidade; • enfatiza muito o valor percebido pelo usuário; • depende do efeito sistêmico de novos serviços; 44

Métodos e modelos de gestão da qualidade em serviços – Unidade 4

• considera-se de extrema importância considerar a complexidade, oportunidade, a conveniência e a abrangência do serviço oferecido. Todos esses itens tendem a ter valor estratégico para as organizações.

4.2 Métodos e Modelos de Gestão da Qualidade em Serviços

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Segundo Grönross (1993) a gestão da qualidade em serviços deve ser entendida como Gestão da Qualidade do Serviço Percebida pelo Cliente, e sua finalidade principal é vincular a lucratividade à atenção oferecida à qualidade dos serviços prestados por uma organização; percebendo como qualidade e produtividade interagem e como se pode gerenciar a qualidade percebida do serviço.

São propostos, então, dois modelos para análise e gerenciamento da qualidade do serviço: o Modelo de Análise do Gap e o Modelo de Qualidade de Grönroos e Gumenson.

No atual trabalho será considerado o Modelo de Análise do Gap, apenas, por ser este o mais reconhecido pela comunidade acadêmica e pelos profissionais de serviços e por sua semelhança com os de Slack et al (1999) e por Lovelock e Wright (2006), que serão também apresentados neste trabalho.

Para Grönroos (1993) deve-se preocupar com qualidade de bens e serviços – e com sua melhoria constante – pois seu desenvolvimento é obviamente um meio de alcançar excelência estabelecendo uma vantagem competitiva.

A qualidade dos serviços se destaca por inúmeras razões, afirma Grönroos (1993, p.67) com base em estudos anteriores, e observa que: - As organizações prestadoras de serviços ficam para trás dos fabricantes no que diz respeito aos esforços sistemáticos para qualidade; - Clientes em uma vasta gama de setores econômicos demonstram uma insatisfação considerável com a qualidade do serviço; - No setor público, onde o serviço originalmente significavam um elemento-chave, a burocracia e outros elementos que não de serviço passaram a dominar; e 45

Qualidade em Serviço

- Empresas que fabricam bens tangíveis estão necessitadas de novos meios para diferenciarem-se e para desenvolverem uma vantagem competitiva e os serviços constituem uma fonte de oportunidade de fazê-lo.

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Gerentes, em geral, hesitam em demandar melhor qualidade principalmente porque alguns ainda creem que ocorrerão aumentos de custos, não compensados – em sua ótica equivocada – pelo aumento de produtividade. Essa visão é equivocada de tal modo que a força da relação qualidade-produtividade foi enfatizada por Fedele Bauccio, ex-presidente da divisão de especialidades da Saga Corporation, quando ele cunhou a expressão “roda da fortuna” para descrever essa relação.

Afirma Grönroos (1993), que qualidade não supõe um custo, mas a falta de qualidade, sim. Assim, qualidade é investimento pois estima-se que 35% dos custos operacionais das empresas prestadoras de serviço podem ser causados pela falta de qualidade.

Sobre qualidade e produtividade em serviços, Grönroos (1993) sugere que podem ser melhoradas ao mesmo tempo através de: • melhoramentos das habilidades técnicas dos empregados, • orientação para os serviços nas atitudes e comportamentos dos empregados, • adequação dos sistemas tecnológicos para que aumentem o despenho dos empregados e/ou a participação dos clientes, • industrializando, via máquinas, a operação de serviços, • aumentando a cooperação do cliente no processo de produção do serviço, • reduzindo a defasagem entre suprimento e demanda.

Grönroos (1993) apresenta um quadro contextual geral para a gestão da qualidade por serviço ao afirmar que há três grupos nela envolvidos: a gerência, os empregados e os clientes. Segundo o aturo, no nível gerencial são desenvolvidas as análises das demandas de mercado, e também onde “as exigências de qualidade e percepções do nível de qualidade e desempenho entre empregados são iniciadas” (p. 72), aceitas e concordadas para que possam implementadas pelo endomarketing. Também devem ser planejados programas de marketing externo, juntamente com medidas de controle de qualidade.

No nível do empregado, os colaboradores que entram em contato direto com os clientes são capazes de perceber necessidades de adap46

Métodos e modelos de gestão da qualidade em serviços – Unidade 4

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

© SYDA PRODUCTIONS | DREAMSTIME.COM

tação dos serviços aos gostos dos clientes e, se encorajados, podem modificar seu desempenho de modo a atender a essas especificações, garantindo a satisfação dos clientes por meio do controle da qualidade do serviço entregue em suas interações com os clientes (GRÖNROOS, 1993).

No nível cliente, a qualidade é avaliada pelos clientes, que aceitam ou não o nível do serviço obtido, resultando na percepção da qualidade total percebida ou, a qualidade total percebida do serviço (se analisadas apenas as operações de serviços) (GRÖNROOS, 1993).

Ainda sobre o quadro contextual acima, os resultados possíveis do processo de avaliação permitem quatro resultados possíveis: qualidade inferior, qualidade confirmada, qualidade positivamente confirmada, ou qualidade excedente – que serão considerados a seguir na Unidade 5 deste trabalho.

Grönroos (1993) afirma que são comuns desenvolvimento e projeto de bens, mas não de serviços. Assim, faz-se necessário projetos de produtos (bens e serviços), referentes a que tipos de serviços a organização prestará e projetos de processos, referentes ao como irá processar seus serviços.

O Modelo de Análise do Gap da Qualidade é destinado ao uso para análise das fontes dos problemas da qualidade e também a auxiliar os gerentes a compreenderem como a qualidade do serviço pode ser melhorada, conforme ilustrado na Figura 3, a seguir: 47

Qualidade em Serviço

Comunicação Boca a boca

Necessidades Pessoais

Experiências Passadas

Qualidade Eperada Gap 5 Qualidade Percebida

Consumidor Provedor Gap 1

Prestação do Serviço

Gap 4

Comunicações Externas

Gap 3 Traduções das percepções gerências em especificações do serviço Gap 2 Percepção gerencial das expectativas dos consumidores

Figura 3: Modelo Conceitual da Qualidade por Serviços – O Modelo da Análise do Gap da Qualidade Fonte: Grönroos, (1993, p.78).

Explicando o modelo acima, temos: - Gap na percepção gerencial (Gap 1) – referente à percepção gerencial: a gerência percebe incorretamente as expectativas do consumidor e a percepção gerencial. Isso pode acontecer devido a:

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

- informação imprecisa da pesquisa de mercado e da análise da demanda; - interpretação imprecisa das informações sobre as expectativas; - inexistência de análise de demanda; - informações sofríveis ou deficientes partindo da interface da empresa com os clientes para o nível gerencial superior; e - níveis organizacionais em demasia que estancam ou alteram os pedaços de informação que podem fluir, partindo dos envolvidos nos contatos com os clientes para os níveis superiores (GRÖNROOS, 1993, p. 79).

48

Métodos e modelos de gestão da qualidade em serviços – Unidade 4

- Gap na especificação da qualidade (Gap 2) – ocorre quando as especificações da qualidade por serviços são diferentes das percepções dos gerentes em relação às expectativas da qualidade. Pode ser resultante de: - erros de planejamento ou planejamento insuficiente de procedimentos; - mau gerenciamento do planejamento; - falta de estabelecimento de metas claras na organização; e - suporte deficiente no planejamento da qualidade por serviço por parte da alta gerência (GRÖNROOS, 1993, p. 80).

- Gap na entrega de serviços (Gap 3) – ocorre quando há uma desconexão entre o real desempenho do fornecimento dos serviços e as especificações previamente estabelecidas dos mesmos. Pode ocorrer devido a:

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

- processo muito complicado e/ou especificações rígidas; - os empregados não concordam com as especificações, pois, especificações podem demandar comportamento diferente do usual - as especificações não coincidem com a cultura corporativa existente; - mau gerenciamento das operações de serviços; - falta ou insuficiência de endomarketing; e - tecnologia e os sistemas não facilitam o desempenho em conformidade com as especificações (GRÖNROOS, 1993, p. 81-83).

- Gap nas comunicações com o mercado (Gap 4) – acontece devido à discordância entre o conceito de serviço e os sistemas de comunicação, criando falsas expectativas. Esse tipo de gap é causado quando a empresa faz promessas que não são atendidas, do ponto de vista do cliente. Este gap devido a: - planejamento da comunicação com o mercado não é integrado com as operações de serviços; 49

Qualidade em Serviço

- coordenação inexistente ou deficiente entre o marketing tradicional e as operações; - a organização deixa a operar de acordo com as especificações, enquanto que campanhas de comunicação com o mercado seguem as especificações e; - uma propensão inerente a exagerar e, portanto, prometer demasiado (GRÖNROOS, 1993, p. 83-84).

- Gap na qualidade percebida do serviço (Gap 5) – é quando o serviço recebido (percebido ou experimentado) não é coerente como o serviço esperado, ou seja, há diferenças entre a qualidade esperadas e a qualidade percebida, resultando em: - qualidade confirmada negativamente (má qualidade) e problemas com a qualidade; - má comunicação boca a boca; - impacto negativo na imagem corporativa local e; - negócios perdidos.

Esse quinto gap pode também ser positivo, o que leva a uma qualidade confirmada positivamente ou uma qualidade excedente (GRÖNROOS, 1993, p. 84).

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

O Modelo de Análise do Gap da Qualidade é utilizado para orientação da gerência em relação à descoberta das causas do problema de qualidade e na tentativa de eliminação dos gaps ou falhas para a partir daí formular estratégias que possam garantir o alcance da satisfação das expectativas dos clientes (BROWN, SWARTZ, 1989 apud GRÖNROOS, 1993).

Este material não analisa o modelo de análise das lacunas de Slack et al (1999), por preferir focar no modelo de Lovelock e Wright (2006), específico para serviços, como o de Grönroos (1993).

Para Lovelock e Wright (2006), qualidade do serviço são avaliações cognitivas de longo prazo, por parte dos clientes, sobre a entrega do serviço de uma empresa e a finalidade principal é a satisfação do cliente, entendida como uma reação emocional de curto prazo ao desempenho específico de um serviço depois de cada encontro – ou momento de verdade – com a organização prestadora do serviço e possíveis lacunas na qualidade devem ser evitadas para que a satisfação do cliente se concretize.

Lacunas na qualidade são definidas por Lovelock e Wright (2006) como uma discrepância entre o desempenho de um fornecedor de servi50

Métodos e modelos de gestão da qualidade em serviços – Unidade 4

ços e as expectativas do cliente. São equivalentes aos gaps da qualidade, conforme definição de Grönroos (1993).

Lacunas, segundo Lovelock e Wright (2006), podem ocorrer durante várias fases do desempenho de um serviço, conforme Figura 4, a seguir:

Medidas da qualidade do Serviço

Superioridade percebida no serviço

Adequação percebida no serviço

Serviço esperado Serviço desejado Serviço adequado

Serviço previsto

Serviço percebido

Satisfação

Figura 4: A relação entre Expectativas, Satisfação do Cliente e Qualidade Percebida no Serviço Fonte: Lovelock e Wright, (2006, p.107).

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

A lacuna 7, de serviço, é a mais decisiva porque é a avaliação geral do cliente sobre o que era esperado comparado àquilo que foi recebido. A meta principal na melhoria da qualidade do serviço é minimizar, ao máximo, essa lacuna. Para fazer isso os fornecedores de serviços podem ter de reduzir ou fechar as outras seis lacunas, conforme Figura 5, a seguir:

51

Qualidade em Serviço

Necessidades e experctativas do cliente

1. A lacuna no conhecimento Definição dessas necessidades pela administração

2. A lacuna nos padrões Tradução em especificações de projeto ou entrega

4. A lacuna nas comunicações internas

3. A lacuna na entrega Execução das especificações de projetos ou entrega

Propaganda e promessas de vendas

5. A lacuna nas percepções Percepções do cliente sobre a execução do produto

6. A lacuna na interpretação Interpretação das comunicações pelo cliente

7. A lacuna no serviço Experiência do cliente em relação às expectativas

Figura 5:Sete lacunas na qualidade que resultam em insatisfação do cliente.

Fonte: Lovelock e Wright, (2006, p. 108).

Segundo Lovelock e Wright (2006, p. 107-109), as sete lacunas potenciais na qualidade do serviço são:

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

1 – lacuna no conhecimento: a diferença entre o que os fornecedores de serviço acreditam que os clientes esperam e as necessidades e expectativas reais dos clientes; 2 – lacuna nos padrões: a diferença entre as percepções da administração sobre as expectativas do cliente e os padrões de qualidade estabelecidos pela organização para entrega do serviço; 3 – lacuna na entrega: a diferença entre padrões de entrega especificados e o desempenho real do fornecedor de serviços; 4 – lacuna nas comunicações internas: a diferença entre aquilo que a propaganda e vendedores anunciam como características do produto, seu desempenho e 52

Métodos e modelos de gestão da qualidade em serviços – Unidade 4

nível de qualidade do serviço e aquilo que a companhia realmente entrega; 5 – lacuna nas percepções: a diferença entre aquilo que é realmente entregue e aquilo que os clientes percebem ter recebido (por serem incapazes de apurar devidamente a qualidade do serviço); 6 – lacuna na interpretação: a diferença entre aquilo que as campanhas de comunicação de um prestador de serviços realmente prometem e aquilo que um cliente acha que foi prometido por essas comunicações; 7 – lacuna de serviço: a diferença entre o que os clientes esperam receber e suas percepções do serviço que é realmente entregue.

Os gestores de serviços devem ter em mente que os clientes de serviços possuem uma expectativa sobre a qualidade deles até mesmo antes da compra. Por isso, ao comprar o serviço, o cliente comparará suas expectativas com o desempenho real desse serviço, concluindo se o mesmo atendeu ou não o nível de qualidade esperado. Se não atendeu, então haverá uma lacuna da qualidade, a qual a empresa prestadora de serviços deverá tentar estreitar o máximo possível.

4.3 Ferramentas de Controle da Qualidade

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

De acordo com Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985 apud GRÖNROOS, 1993, p. 58-59), os determinantes da Qualidade Percebida do Serviço, são: 1 – Confiabilidade, que envolve coerência no desempenho e constância; 2 – Rapidez de resposta, que se refere à disposição e à rapidez dos empregados para fornecerem o serviço; 3 – Competência, que significa possuir as habilidades e o conhecimento necessários às tarefas; 4 – Acesso, que se refere à facilidade de abordagem e de contato; 5 – Cortesia, relacionada a boas maneiras, respeito, consideração e contato amigável do pessoal; 53

Qualidade em Serviço

6 – Comunicação, que está relacionada a manter clientes informados em linguagem que possam compreender, bem como ouvir os clientes; 7 – Credibilidade, que envolve confiança, crédito, honestidade e envolvimento com os interesses dos clientes; 8 – Segurança, que equivale a estar livre de perigos, riscos ou dúvidas; 9 – Compreender e conhecer o cliente, que envolve o esforço para compreender as necessidades dos clientes; 10 – Tangíveis, que incluem evidências físicas do serviço.

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Ainda segundo Grönroos (1993), um conceito da percepção de serviços diretamente relacionado com a qualidade percebida de um serviço é o Controle Percebido, que busca explicar o comportamento do consumidor nas situações de compra e consumo. Se os clientes perderem o controle da situação de consumo, começarão a ser sentir desconfortáveis – daí sua importância no sentido de ser uma ferramenta para o controle da qualidade percebida. Seu monitoramento e acompanhamento são fundamentais, portanto, para a organização.

Se uma situação inesperada acontece, por exemplo, um atraso no voo, os efeitos negativos de uma sensação de falta de controle rapidamente se desenvolvem. Porém, se os funcionários da companhia rapidamente e com cortesia oferecem informações, ainda que parciais, aos passageiros sobre a situação, esta poderá ser recuperada.

Para Slack (1999), quando as falhas acontecerem, os gerentes precisam decidir o que farão. Esta atividade é chamada de Recuperação da Falha. Todos os tipos de operação podem beneficiar-se de uma recuperação bem planejada, que pode ter graves consequências, mas não tanto quanto poderia ter se o gerente não tivesse definido o que fazer.

A Recuperação, ainda segundo Grönroos (1993), significa a possibilidade da redução da situação de desconforto gerada pelo atraso em questão, mas deve incluir tentativas de encontrar uma solução para o problema, sempre posicionando o cliente.

Assim, manter os clientes no controle da situação de compra e consumo pode ser muito eficaz para se contornar uma situação poten54

Métodos e modelos de gestão da qualidade em serviços – Unidade 4

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

cialmente perigosa no que se refere à percepção da qualidade do serviço e, também, constitui-se numa forma poderosa de realçar a boa qualidade percebida (GRÖNROOS, 1993).

Em muitos sistemas de Atendimento ao Cliente o reparo de erros era relativamente negligenciado e raramente abordado de forma planejada e sistemática. Quando há situações em que necessidades e expectativas não se correspondem de forma satisfatória é crucial tratar dos problemas com o cliente das falhas no atendimento o mais rápido e completamente possível. Quando o inesperado, mas inevitável, acontece, há necessidade da organização agir rapidamente e com capacidade. “Elas trabalham tanto quando alguma coisa sai errada, como quando se empenham para que tudo dê certo logo na primeira vez” (ZEMKE, 1991, p. 26).

A palavra que resume a situação acima é Recuperação, que conota um esforço para que tudo retorne ao estado normal, para formar de novo o conjunto. Mais que um controle de danos, um bom sistema de recuperação é um esforço positivo e administrado para combater um problema de forma mais completa e decisiva possível, a fim de que o cliente não tenha possibilidade de sair desanimado, desapontado ou desejando nunca ter se envolvido naquela situação (ZEMKE, 1991).

Esse posicionamento vale, sim, o esforço, pois tem efeito positivo sobre a manutenção da lealdade e preservação da clientela. Trabalhar para normalizar as relações com um cliente insatisfeito é uma das atividades de mais alto impacto que uma organização de serviços – e não apenas essas - pode empreender, ainda segundo Zemke (1991).

A montagem de um sistema eficaz de recuperação do atendimento começa com dois aspectos: conhecer as expectativas dos clientes e compreender o que significa uma falha no atendimento, do ponto de vista do cliente. Para ele, há dois níveis distintos: aborrecimento e prejuízo.

Aborrecimento é o pequeno sentimento de irritação que temos quando o atendimento fica um pouco abaixo daquilo que esperávamos. Prejuízo é um colapso mais sério, que gera um grande sentimento de ira, frustração ou contrariedade. A recuperação assume formas diferentes, conforme o cliente se sinta aborrecido ou prejudicado (ZEMKE, 1991, p. 27).

55

Qualidade em Serviço

Uma recuperação efetiva envolve uma sequência de até cinco medidas. As duas primeiras são imperativas para clientes aborrecidos; todas as cinco são exigidas para se lidar com clientes que se sintam prejudicados.

As cinco são assim denominadas: Desculpas, Restabelecimento Urgente, Empatia, Compensação Simbólica e Acompanhamento, e estão descritas a seguir: Desculpas. A recuperação exige, de forma absoluta, algum reconhecimento do erro, imediatamente após uma falha no atendimento [...].

Restabelecimento Urgente. Pelo fato de tanto o resultado como o processo de atendimento deverem ser gerenciados, um senso de urgência é importante, mesmo quando as coisas saem conforme o planejado [...].

Empatia. Expressar empatia pode ser o trunfo mais precioso do atendimento. Clientes prejudicados provavelmente insistiram para que, antes de você tentar fazê-los mudar seus pontos de vistas ou sentimentos, você demonstre que os compreende [...].

Compensação Simbólica. O quarto ingrediente da receita de recuperação é alguma compensação simbólica. Em seu nível mais básico trata-se de um gesto que diz claramente: “queremos compensá-lo”. A compensação não é um quilo de carne. O gesto ou o símbolo é a chave [...].

Acompanhamento. [...] Não só provê um senso de encerramento, mas serve para afirmar a autenticidade da resposta de recuperação e provê um meio para acompanhamento [...] (ZEMKE, 1991, p. 28-30).

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Reclamações, portanto, constituem um ativo, quando são bem conduzidas, pois oferecem feedback sobre a percepção do cliente com relação ao serviço entregue. Estudiosos insistem, também, que se o cliente tem alguma reclamação a fazer, que seja feita primeiro aos próprios gestores da organização de serviços, principalmente.

Segundo Lovelock e Wright (2006), garantia do serviço, entendida como uma garantia incondicional de satisfação, prometendo uma reposição, reembolso ou crédito fáceis de requisitar no caso de insatisfação. São 56

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Métodos e modelos de gestão da qualidade em serviços – Unidade 4

ferramentas poderosas tanto para promover quanto para obter qualidade do serviço pelas seguintes razões: 1. obrigam as empresas a se concentrar naquilo que seus clientes desejam e esperam de cada elemento do serviço; 2. estabelecem padrões claros, explicitando a clientes e funcionários a proposta da empresa. Pagamentos para compensar clientes insatisfeitos devido a serviços deficientes, levam os gerentes a considerar as garantias porque elas destacam os custos financeiros das falhas de qualidade; 3. exigem o desenvolvimento de sistemas para gerar feedback significativo do cliente e agir em conformidade com esse feedback; 4. fazem com que as organizações de serviço compreendam porque erram e as incentivam a identificar e superar potenciais pontos falhos; 5. desenvolvem planos de marketing mediante a redução dos riscos associados à compra e à formação de fidelidade de longo prazo.

Outra ferramenta importante para o controle da qualidade em serviços, mas não apenas neles, reside no benchmarking, que segundo Marshall et al (2010), é um processo contínuo e sistemático para avaliação de produtos, serviços e processos de trabalho de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de melhoria organizacional.

Benchmarking pode ser classificado em três categorias: interna, competitiva e genérica. Interna quando se comparam atividades semelhantes dentro da própria organização. Competitiva quando a comparação é realizada com empresas do mesmo segmento, concorrentes diretas ou não. Genérica quando envolve a comparação de processos de empresas que podem ou não ser concorrentes diretas, atuando em qualquer tipo de indústria ou setor (MARSHALL et al, 2010).

Seu objetivo é captar e aprender, identificando ameaças e oportunidades, e as empresas que se propõem a realizar benchmarking estão buscando aperfeiçoar sua gestão através de: • busca de melhores processos e práticas inovadoras, • aceleração dos ciclos de aprendizado e melhoria como um todo, • redução de prazos e custos, 57

Qualidade em Serviço

• formação de consenso interno sobre as limitações da organização e suas deficiências, • estabelecimento de referências quantitativas para a melhoria dos resultados.

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

De acordo com Carvalho e Paladini (2005), o conceito dos Seis Sigma, introduzido e popularizado pela Motorola, seguida da General Eletric e outras empresas mundiais, rapidamente se alastrou para outras organizações, não só em ambientes de manufatura, mas no setor de serviços também. Deve abranger toda a organização, da manufatura e engenharia e à área de serviços.

No mercado globalizado, conforme Carvalho e Paladini (2005), parece haver correlação da competitividade com os níveis de defeito praticados pela organização. Assim, as empresas líderes de mercado ganham competitividade ao reduzir suas taxas de defeitos de maneira drástica, através do modelo Seis Sigma, cujo foco principal é o pensamento estatístico e a redução da variabilidade dos processos.

O programa Seis Sigma promove um alinhamento estratégico, utilizando indicadores de desempenho alinhados aos resultados da organização e prioridades estratégicas como alvos dos projetos para melhoria da qualidade. É uma estratégia gerencial disciplinada, caracterizada por uma abordagem sistêmica e utilização intensiva do pensamento estatístico, cujo objetivo é reduzir drasticamente a variabilidade dos processos críticos e aumentar a lucratividade das empresas, por meio da otimização de produtos e processos, buscando satisfação de clientes e consumidores (CARVALHO; PALADINI, 2005).

Segundo Marshall et al (2010), a evolução dos processos de gerenciamento da qualidade foi, prioritariamente, focada nos processos industriais, mas tem sido, hoje, aplicada, também, aos conceitos de gerenciamento da qualidade nos projetos de serviços. Só assim empresas que têm alto desenvolvimento em Seis Sigma tem visto o esforço com tais projetos em serviços se tornarem investimentos, em vez de despesa.

O DFSS (Design ror six sigma) para serviços é uma abordagem estruturada, direcionada por dados, para se projetarem todos os pontos de processos de serviços – processo esse que é visto como um conjunto coordenado de atividades transacionais colaborativas que distribuem valor para o cliente, pois seu foco são os requisitos do consumidor no projeto original.

58

Métodos e modelos de gestão da qualidade em serviços – Unidade 4

Referências CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. (Coord). Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

GRÖNROOS, C. Marketing: gerenciamento e serviços: a competição por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1993.

LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2006.

MARSHALL JUNIOR, I. et al. Gestão da qualidade. 10 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2010.

PALADINI, E. P. Gestão da qualidade: teoria e prática. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2010.

SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1999.

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

ZEMCKE, R.; SCHAAF, D. A nova estratégia de marketing: atendimento ao cliente. São Paulo: Harbra, 1991.

59

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Qualidade em Serviço

60

UNIDADE 5 Avaliação da qualidade em serviços A avaliação de um serviço pelo cliente se dá, especialmente, nos “momentos da verdade” ou “hora da verdade”, que são situações de contato que interferem positiva ou negativamente na percepção de qualidade do cliente. Nesta unidade iremos tratar das ferramentas que podem ser utilizadas no gerenciamento da qualidade em serviços.

Objetivos da sua aprendizagem • Apresentar e discutir a avaliação da qualidade em serviços; • Expor as lacunas e gaps.

5.1 Avaliação da qualidade em serviços Qualidade do Serviço = Serviço Percebido (-) Serviço Esperado A formação das expectativas do cliente em relação ao serviço prestado ou percebido, segundo Carvalho e Paladini (2005) é influenciada por: a comunicação boca a boca, as necessidades pessoais, suas experiências anteriores e a comunicação mercadológica externa, incluindo propagandas feitas pela própria empresa.

Sobre a avaliação da qualidade do serviço pelo cliente, Carvalho e Paladini (2005, p. 344) escrevem que: Quando se fala em avaliação do serviço, deve-se perguntar: avaliação em relação a quê? À confiança no serviço? Ao esforço empregado em se conhecer o cliente e suas necessidades? À habilidade do prestador em realizar um serviço? O que o cliente realmente considera importante?

Não é possível responder a essas perguntas sem considerar que clientes são diferentes e têm necessida-

Qualidade em Serviço

des/desejos diferentes; por isso, só podemos atendelos de maneira adequada naquilo que desejam, se houver um entendimento de quais são os aspectos de desempenho a serem trabalhados para atender suas expectativas.

Um serviço é avaliado, em geral, pelas suas dimensões ou características. Dimensões é geralmente sinônimo de necessidades do cliente e são usadas para avaliação de um serviço. Por meio dessas dimensões pode-se gerar uma lista de aspectos de desempenho que ajude a organização na focalização de seus esforços. Algumas das dimensões mais relevantes em serviços, conforme Carvalho e Paladini (2005, p. 344), são:

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

- Tangibilidade: aparência das facilidades físicas, equipamentos, pessoal e comunicação material; - Atendimento: nível de atenção dos funcionários no contato com os clientes; - Confiabilidade: habilidade em realizar o serviço prometido de forma confiável e acurada; - Resposta: vontade de ajudar o cliente e fornecer serviços rápidos; - Competência: possuir a necessária habilidade e conhecimento para efetuar o serviço; - Consistência: grau de ausência de variabilidades entre a especificação e o serviço prestado; - Cortesia: respeito, consideração e afetividade no contato pessoal; - Credibilidade: honestidade, tradição, confiança no serviço; - Segurança: inexistência de perigo, risco ou dúvida; - Acesso: proximidade e contato fácil; - Comunicação: manter o cliente informado em uma linguagem que ele entenda; - Conveniência: proximidade e disponibilidade a qualquer tempo dos benefícios entregues pelos serviços; - Velocidade: rapidez para iniciar e executar o atendimento/serviço; 62

Avaliação da qualidade em serviços – Unidade 5

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

© FRANZ PFLUEGL | DREAMSTIME.COM

- Flexibilidade: capacidade de alterar o serviço prestado ao cliente; - Entender o cliente: fazer o esforço de conhecer o cliente e suas necessidades

A avaliação de um serviço pelo cliente se dá, especialmente, nos “momentos da verdade” ou “hora da verdade”, que são situações de contato que interferem positiva ou negativamente na percepção de qualidade do cliente. Ciclo de serviço é o conjunto de atividades sequenciais, ou “momentos da verdade”, em que o cliente está em contato com o prestador de serviço. Os momentos iniciais desse ciclo preparam a percepção do cliente para o que vem depois, e os momentos finais permanecem mais fortes na memória do cliente, daí a necessidade de colheita de feedback na etapa do pós-venda (CARVALHO; PALADINI, 2005).

A percepção se forma durante os vários momentos de contato do cliente com o prestador, o que resulta num somatório de percepções. Para cada momento de contato haverá uma comparação da expectativa e a percepção do desempenho do serviço prestado. Esse modelo de formação da percepção do cliente ajuda a identificar onde estão as causas de um eventual problema de qualidade – demonstrado pelas Lacunas ou Gaps de Serviço.

Lacunas, conforme Lovelock e Wright (2006) ou Gaps, conforme denominação de Grönroos (1993), são discrepâncias entre o desempenho do fornecedor de serviços e as expectativas do cliente; conforme apresentado no item 4.2 deste trabalho. Lacunas ou gaps, portanto, enquanto indica63

Qualidade em Serviço

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

dores de discrepâncias deverão ser objetos de pesquisa e análises a fim de que sejam minimizadas ou fechadas essas lacunas, ou discrepâncias entre o serviço entregue e o esperado.

Grönroos (1993, p. 72) apresenta um quadro contextual geral para a gestão da qualidade por serviço onde existem três grupos ou protagonistas envolvidos: a) gerência; b) os empregados e c) clientes, conforme apresentado na Unidade 4 deste trabalho.

No nível do cliente, é decidido se a qualidade é “aceitável” ou não.

Clientes esperam uma certa qualidade e também, é claro, experimentam uma certa qualidade, dependendo do que recebem e como o recebem nas interações com a organização. A qualidade é avaliada pelos clientes e o resultado dessa avaliação é a qualidade total percebida ou, se olharmos as operações de serviços apenas, a qualidade total percebida do serviço.

Ainda sobre o quadro contextual referido acima, o processo de avaliação permite quatro resultados possíveis: qualidade inferior, qualidade confirmada, qualidade positivamente confirmada, ou qualidade excedente.

Boa qualidade, claro, requer que as experiências correspondam, ou sejam mais altas, que as expectativas, caso contrário, as expectativas de qualidade por parte dos clientes não são atendidas. Assim, qualidade aceitável é sempre exigida. Entretanto, se a organização quiser tornar os clientes realmente satisfeitos com seus serviços, uma qualidade aceitável pode não ser suficiente. A qualidade positivamente confirmada deveria, então, ser a meta. Isto pode, de fato, tornar os clientes interessados na continuidade do relacionamento com o fornecedor de serviços e, além disso, criar bons efeitos de comunicação boca a boca. Aqui existe sempre perigo, é claro. Se a qualidade percebida for alta demais, os custos de produção serão, provável e desnecessariamente, altos. A relação custo-benefício será baixa ou até negativa, então, teremos qualidade excedente, que não conseguirá ser justificada economicamente. Além disso, uma qualidade excedente pode simplesmente ser percebida pelo cliente como superior ao que ele realmente demanda, o que por seu lado gera um efeito ruim de comunicação boca a boca. Qualidade excedente pode também dar a impressão de que o serviço está com um preço demasiadamente alto, mesmo que isso, de fato, não seja verdadeiro (GRÖNROOS,1993).

Outro aspecto da percepção de serviços, claramente inter-relacionado com a qualidade percebida de um serviço é o controle percebido, cuja função é explicar o comportamento do consumidor nas situações de compra e consumo. Se os clientes perderem controle da situação de 64

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Avaliação da qualidade em serviços – Unidade 5

consumo, eles começarão a se sentir desconfortáveis. Uma situação, por exemplo, de aglomeração de pessoas ou de espera, que de outra forma seria aceitável, se torna um mal estar e gera uma sensação estressante, se a empresa de serviços retirar do cliente o sentido de controle (GRÖNROOS, 1993).

De acordo com Slack et al (1999), quando há necessidade de recuperação de clientes por conta de falhas (lacunas ou gaps) nos serviços, pode-se implantar as seguintes etapas do planejamento de recuperação das mesmas. Este planejamento deve iniciar-se com: • Descobrir – os fatos, as consequências possíveis e as principais falhas; • Atuar – informar, conter e acompanhar; • Aprender – encontrar causa, prevenir futuras causas; • Planejar – análise de falhas e planejamento de recuperação.

Há certa analogia deste planejamento com o Ciclo PDCA de Deming, composto das etapas: Plan, Do, Check and Action, instrumento importante para implantação de melhorias em processos, inclusive em organizações de serviços.

Segundo Zemke (1991) é imprescindível ao bom atendimento das expectativas dos clientes estabelecer padrões e medir seu desempenho, sempre de acordo com o Processo de Controle, discorrido na seção 3.1 deste livro.

As ferramentas de controle, de acordo com Sobral e Peci (2013) podem ser agrupadas num Sistema de Informação Gerencial – que são sistemas computadorizados que processam os dados organizacionais e disponibilizam informações aos gestores de forma regular e contínua. Essas ferramentas são as mesmas da indústria manufatureira, a saber: • Auditoria – exame pericial, sistemático e independente que tem como objetivo avaliar a eficiência e eficácia dos vários sistemas de uma organização.

• Balanced Scorecard – ferramenta de controle do desempenho organizacional abrangente que procura integrar várias dimensões de controle: financeira, clientes, processos internos e aprendizado.

• Benchmarking – processo contínuo e sistemático que busca comparar práticas e métodos de trabalho de uma organização com os de outras empresas.

65

Qualidade em Serviço

© RAGSAC19 | DREAMSTIME.COM

Las Casas (2006) propõe que, após identificação dos principais problemas de uma prestação de serviços, através de lista de ocorrências de negativas elaboradas pelos diversos departamentos da empresa, deve-se usar algumas ferramentas de análise, afim de identificar e solucionar os problemas. Sugere a elaboração de um fluxograma ou “mapa de processo”, que descreve o processo para identificação das atividades necessárias, seus responsáveis e departamentos envolvidos.

Outra ferramenta, de acordo com Las Casas (2006) é o diagrama de causa-efeito, ou diagrama de Ishikawa, ou espinha-de-peixe. Deve-se atentar para discriminar as causas de determinado problema – ou desvio em relação ao planejado - e não seus sintomas.

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Las Casas (2006) cita o Gráfico de Pareto (80/20) como outro instrumento de avaliação importante por permitir avaliar as causas mais frequentes e tipos de problemas principais na organização.

Além de pesquisas de opinião formais, Las Casas (2006) sugere o Grupo de Enfoque (ou Grupo de Foco), que são grupos de até 12 clientes, externos ou internos, conduzido por um moderador e numa disposição de entrevista coletiva. Eles propiciam um fórum para discussões, ideias e opiniões.

Carvalho e Paladini (2005) informam que há metodologia para processos de serviços à prova de falhas: Poka Yoke; pois se considerando o fato de que muitas das atividades de serviços têm produção e consumo 66

Avaliação da qualidade em serviços – Unidade 5

simultâneo, por ocorrerem na presença do cliente, fica praticamente impossível fazer um controle de qualidade dos produtos da atividade que está sendo entregue para o cliente. Para evitar as falhas, é fundamental que se usem mecanismos à prova de erros, denominados de Poka Yoke.

Cuja sonoridade é aproximada da palavra japonesa usada para descrever a metodologia. A ideia é usar a criatividade das pessoas para diminuir a possibilidade de ocorrência de falhas ao longo do processo. Essa técnica é relativamente antiga nos ambientes fabris e agora é um poderoso auxílio nas operações de serviço.

O poka yoke do servidor considera a tarefa, o tratamento e tangibilidade, enquanto que o do cliente considera as etapas de preparação, contato e exclusão do contato.

Exemplo de poka yoke do servidor: possível erro: não ouvir o cliente, poka yoke, colocar sinos nas portas.

Exemplo de poka yoke do cliente: possível falha: em seguir instruções, poka yoke, caixas automáticos entregam cartão antes de entregar o dinheiro sacado (CARVALHO; PALADINI, 2005).

Referências CARVALHO, M. M.; PALADINI, E. P. (Coord). Gestão da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

GRÖNROOS, C. Marketing: gerenciamento e serviços: a competição por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1993.

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

LAS CASAS, A. L.. Qualidade total em serviços. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2006.

SOBRAL, F.; PECI, A. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil. 2013.

SLACK, N. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1999.

67

Qualidade em Serviço

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

ZEMCKE, R.; SCHAAF, D. A nova estratégia de marketing: atendimento ao cliente. São Paulo: Harbra, 1991.

68

UNIDADE 6 Barreiras para a qualidade em serviços As próprias características dos serviços dificultam ainda mais a satisfação dos clientes desse setor. Esse e outros aspectos podem se tornar barreiras para o alcance da qualidade em serviços. Nesta unidade, vamos estudar alguns desses fatores que merecem a atenção do gestor de serviços para que a empresa consiga atingir seu objetivo – a satisfação de seus clientes. Bom estudo!

Objetivos da sua aprendizagem • Expor as características do serviços e da qualidade em serviços; • Discutir necessidades e desejos; • Estudar a padronização em serviços; e • Discutir como o fator humano influencia a prestação de serviços.

Segundo Las Casas (2006) serviços apresentam as seguintes características, já apresentadas ao longo deste trabalho: intangibilidade, inseparabilidade, heterogeneidade e simultaneidade; características, que por si só, já denotam dificuldade particulares na implantação da qualidade em serviços – principalmente por serem baseadas em fatores humanos, principalmente, pois o são os clientes e os prestadores de serviços.

De acordo com Lovelock e Wright (2006), nos encontros de serviços – de alto contato, pessoal, ou de baixo contato pessoal, por telefone, p.ex., tendemos a lembrar melhor do papel desempenhado pelo pessoal da linha de frente do que qualquer outro item da operação. Esse pessoal é ocasionalmente interpretado até como evidência física do serviço, pois dada sua aparência o cliente pode julgar – ainda que inadequadamente – a qualidade dos serviços por essa organização oferecidos. Assim, dada essa alta carga de pessoalidade dos atendentes é que a área de Recursos Humanos tem a função, de importância vital, de bem recrutar e selecionar esses profissionais.

Qualidade em Serviço

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Ademais, a percepção dos clientes – subjetiva e particular a indivíduos ou grupos – é baseada, principalmente, nos inúmeros “momentos da verdade”, ou seja, nas diversas interações cliente-prestador de serviço dificultam, sobremaneira, a padronização das atividades de serviço e a implantação da qualidade total em serviços.

Dada a característica dos relacionamentos em serviços, há tendência na administração de serviços de transferir poder (empowerment) aos funcionários para que ele busque soluções para os problemas de serviço e tome decisões apropriadas sem ter que pedir, constantemente, autorização ao seu superior hierárquico. Essa tendência tem que ser precedida de um processo de capacitação: dotar os funcionários das habilidades, ferramentas e recursos de que necessitam para utilizar seu próprio arbítrio com confiança e eficácia (LOVELOCK; WRIGHT, 2006).

Las Casas (2006) ainda afirma que necessidades de serviços de clientes mudam do mesmo modo que suas expectativas de como essas necessidades serão satisfeitas. As pesquisas, portanto, ainda que bastante específicas, nunca podem oferecer um quadro totalmente acurado da situação.

Além dessa fraqueza, há o aspecto de costume que ocorre com os consumidores de serviços, pois quando a empresa trabalha com qualidade total e o cliente fica satisfeito, porém esse grau de satisfação terá que ser, no mínimo, igualado quando de outro contato posterior com a organização, pois quando o cliente acostuma com algum nível de qualidade, ele passa a achar que não é nada além da obrigação da empresa realizar tal procedimento, conforme sua experiência anterior (LAS CASAS, 2006).

Graças ao fator humano, intrínseco à prestação de serviços, caracterizado pela heterogeneidade, não há garantias de que a próxima experiência irá acontecer sem falhas.

Outro problema refere-se ao fato de que, uma vez superada as expectativas do cliente, ela irá aumentar a cada contato com a organização, pois sua expectativa é resultado de vários fatores, como cultura e experiência passada. Ocorre que chegará o ponto em que haverá um limite estabelecido pela relação custo-benefício da qualidade total (LAS CASAS, 2006).

Segundo Grönroos (1993), a falta de qualidade representa um ônus às organizações industriais e de serviços e a melhoria da qualidade através da criação de sistemas a prova de erros e voltados para o cliente, e também através de treinamento de empregados em know-how para o 70

Barreiras para a qualidade em serviços – Unidade 6

RAGSAC19 | DREAMSTIME.COM

bom desempenho, é uma forma, não de aumentar os custos, mas de se livrar dos custos advindos da não qualidade. Essa visão, entretanto, é compartilhada principalmente pelas grandes empresas de serviços, mas não pelas menores – salvo raras exceções.

Isso pois, qualidade e portanto os processos de melhoria e garantia da qualidade dos serviços são questões estratégicas que requerem atenção contínua da alta gerência.

Referências GRÖNROOS, C. Marketing: gerenciamento e serviços: a competição por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1993.

EAD-14-GS – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

LAS CASAS, A. L. Qualidade total em serviços. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

LOVELOCK, C.; WRIGHT, L. Serviços: marketing e gestão. São Paulo: Saraiva, 2006.

Bibliografia Complementar CARPINETTI, L. C. R.; MIGUEL, P. A. C.; GEROLAMO, M. C. Gestão da Qualidade ISO 9001:2000: princípios e requisitos. São Paulo: Atlas, 2007.

71

Qualidade em Serviço

FALCONI, V. Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Rio de Janeiro: Bloch Editores, 1992.

GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.

HARRINGTON, H. J. Gerenciamento total da melhoria contínua. São Paulo: Makron Books, 1998.

JURAN, J. M; GRYNA, F. M. Controle da qualidade: handbook. São Paulo: Makron Books, 1991.

MELLO, C. H. P. et al. ISO 9001:2000. São Paulo: Atlas, 2002.

MOREIRA, B. B. Avaliação da qualidade percebida dos serviços de lazer e entretenimento em shopping centers: estudo empírico na cidade do Rio de Janeiro. 2006. f. 123. Dissertação de Mestrado. IBMEC.

Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

TONIETTO, G. Definir e avaliar os determinantes da qualidade, que contribuem para a satisfação dos clientes que utilizam serviço de tratamento térmico. 2003. f. 137. Dissertação de Mestrado.

Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina.

72