Tecnologia de processos by Instituto IOB

TECNOLOGIA DE PROCESSOS

Alexandre de Castro Moura Duarte

APRESENTAÇÃO A sociedade moderna está passando por um período onde as mudanças são constantes e rápidas. Para responder as transformações da sociedade, as organizações precisam ser rápidas, não podendo mais depender de estruturas rígidas e lentas. Assim, elas precisam entender, compreender e melhorar seus processos de negócio, proporcionando maior valor agregado aos clientes para poderem competir em mercados cada vez mais turbulentos. Para isso, uma das ações que estão sendo tomadas pelos gestores, é a mudança das estruturas departamentais por estruturas organizadas por processos. Este módulo tem como objetivo falar dos mecanismos de estruturação das organizações por processos e sua relação com o meio ambiente.

UNIDADE 1 Planejamento, implementação e controle de processos Objetivos da unidade • Entender a definição de processos • Conhecer o conceito de Abordagem por processos de análise e melhoria de processos • Conhecer os benefícios e objetivos da visão por processos • Planejar, implementar e controlar os processos • Entender a relação entre o ambiente interno e externo na implementação da gestão por processos • Selecionar os processos chaves de negócio • Conhecer técnicas de análise e melhoria de processos

1.1 Histórico, definição e importância. Conforme Paim (2009) o foco da melhoria das operações para o aperfeiçoamento dos processos, teve como ponto de partida a visão de Shingo do modelo racionalista proposto inicialmente por Frederick Taylor e que era baseado na divisão de trabalho, levando a separação entre os processos e as operações Este modelo racionalista de operações criado por Frederick Taylor é chamado de Administração Científica. Somente com o advento da Administração Japonesa, Sistema Toyota de Produção, e outras teorias como a Teoria das Restrições, Reengenharia e principalmente a Gestão da Qualidade, é que ocorreu a mudança do foco de atenção dos esforços de melhoria das operações, para o avanço global dos processos, provando, dessa forma, ser possível produzir com flexibilidade e inovação produtos baseados em produção em massa, havendo assim a consolidação da gestão de processos na engenharia de produção. A Tabela 1 mostra as principais mudanças entre a visão tradicional e a visão de processos.

Tecnologia de Processos

Atributos

Visão Tradicional 1 - Foco Chefe 2- Relacionamento primário Cadeia de comando 3- Orientação Hierárquica 4- Quem toma decisão Gerência 5- Estilo Autoritário

Visão de processo Cliente Cliente - Fornecedor Processo Todos os participantes Participativo

Tabela 1 – Visão tradicional e visão de processos. Fonte: adaptado de PAIM et al. 2009, gg 38

Para Oliveira (2006), “processo é um conjunto estruturado de atividades sequenciais que estão ligados por uma relação lógica, visando atender e suplantar as necessidades e expectativas dos clientes internos e externos da organização”. Para Slack (2008), “os mecanismos que transformam entradas em saídas são chamados processos, ou seja, são arranjos de recursos que produzem produtos e serviços”. São várias as definições, a tabela 2 ilustra algumas delas. Definição mecanismos que transformam entradas em saídas Oliveira – Administração de Processos conjunto estruturado de atividades sequenciais que estão ligados por uma relação lógica, visando atender e suplantar as necessidades e expectativas dos clientes internos e externos da organização Thomas H. Davenport – Reengenharia de Conjunto de atividades estruturadas e meprocessos didas destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou mercado. NBR ISO 9001:2008 Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). HAMMER e CHAMPY - Reengineering the um conjunto de atividades cuja operação Corporation:1997 conjunta produz um resultado de valor para o cliente Harrington - Business process improve- processo é qualquer atividade que recebe ment uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo

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Fonte Slack – Administração da produção

Tabela 2 – Definição de processos. FONTE Criação própria

Planejamento, implementação e controle de processos – Unidade 1

A figura 1 ilustra esta visão de transformação de entradas em saídas e seus componentes. Finanças

Capital

Tecnologia

P&D

Percepção novos produtos

Faturamento Orçamento (Plano operacional da \empresa) Promoções

Vendas

Projetos

Matéria prima / Equipamentos RH • Aspectos Legais • Benefícios • Treinamento

Recursos Humanos

Manufatura

Voz do cliente Pesquisa de Mercado

Pedidos

Distribuição

Toda empresa • Capacitação • Controle do Conhecimento (SKILL)

Cliente

Mercado Produto Serviço

Figura 1- Processos de transformação de entradas em saídas

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Fonte: adaptado de PAIM et al. 2009, pg 49.

Laurindo e Rotondaro (2006) citam como sendo os principais objetivos da visão por processos, o aumento do valor dos produtos/serviços para os clientes, aumento da competitividade, aumento da produtividade, eficiência e eficácia, simplificação de processos e atuação focada na estratégia competitiva que agrega mais valor para o cliente. Entre as principais expectativas esperadas pela implantação da gestão de processos estão: • Agilidade, controle e responsabilidade pelo negócio; • Ser uma plataforma de compartilhamento de processos do início ao fim, ou seja, uma base para compartilhar dados do negócio; • Suportar movimento, gestão e monitoramento do trabalho entre empresas; • Suportar o desdobramento de métricas do negócio; • Simplificar e auxiliar na integração da cadeia de suprimentos; • Sustentar a habilidade de mudar processos na velocidade governada pelo ciclo do negócio.

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Paim (2009) afirma que os principais benefícios da modelagem de processo são: • A capacidade de construir uma cultura e o compartilhamento de uma visão comum para ser comunicada através da organização por meio de uma mesma linguagem dos modelos utilizados ; • A capacidade para usar e explicitar o conhecimento e a experiência sobre a organização para construir uma memória da organização, o que reforça a noção da relação da tarefa com o aprendizado organizacional, em especial com o registro de informações sobre os processos, que se transforma em um ativo da organização; • Capacidade de suportar a tomada de decisão considerando a melhoria e o controle organizacional, ou seja, a modelagem é entendida como instrumento de apoio à gestão da organização. Importante Conheça o modelo de excelência em gestão da FNQ acessando http://www.fnq.org.br/avalie-se/metodologia-meg/modelo-de-excelencia-da-gestao e depois faça o curso gratuito sobre modelo de excelência em gestão acessando http://www.fnq.org.br/aprenda/ cursos .

1.2 Planejamento, implementação e controle de processos. Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Conforme Paim (2009) o planejamento do projeto de processo envolve a realização de tarefas que visem o acompanhamento do ambiente interno e externo, seleção, modelagem, melhoria, implantação e gestão de mudanças nos processos e que são listadas a seguir: • Compreender o ambiente interno, externo e a estratégia organizacional; • Estabelecer estratégia, objetivos e forma de promover mudanças; 8

Planejamento, implementação e controle de processos – Unidade 1

• Obter respaldo para mudança; • Permitir criar expectativas de desempenho futuro dos processos, sustentadas por capacitação para mudar e melhorar o desenho dos processos; • Entender, selecionar e priorizar ferramentas de modelagem; • Entender, selecionar e priorizar técnicas de melhoria; • Criar e formar equipes de gestão de processos; • Entender e modelar processos na situação atual; • Definir e priorizar problemas atuais; • Definir e priorizar soluções para os problemas atuais; • Definir práticas de gestão e execução dos processos; • Entender e modelar processos na situação futura; • Definir mudanças nos novos processos; • Implantar novos processos. A análise do ambiente interno e externo pode ser feita utilizandose o modelo SWOT e o modelo das cinco forças, sendo que a principal ferramenta que aborda o relacionamento entre estratégia e processos é a cadeia de valor agregado, que pode ser observada nas figuras 2A e 2B.

Atividades de apoio

A cadeia de valor Infra-estrutura da Empresa Administração de Recursos Humanos Desenvolvimento de Tecnologia Compras

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Logística Logística de insumos Operações do produto

Marketing e Vendas

Assistência Técnica

Atividades Primárias Figura 2A – Cadeia de Valor. Fonte: Porter (1985, pg 75)

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Diagrama dos processos organizacionais Projetos industriais Identificação de necessidade / Estudo de Viabilidade / Detalhamento / Construção

A p o i o

Planejamento estratégico

Recursos humanos Recrutamento e seleção / Capacitação e desenvolvimento / Plano de remuneração / Gestão de benefícios / Rotina de pessoal

Análise critica

Controladoria Tesouraria / Mercado exterior / Seguros / Contas a pagar / Gestão de crédito / Fiscal / Custos / Contabilidade / Ativo fixo

Auditoria interna

Tecnologia da informação Gestão de rede e Telecomunicações / Gestão de sistemas, informações e conteúdo internet / Gestão de Equipamentos / Help Desk

Ações corretivas e preventivas

Documentação técnica Controle de documentos internos e externos / Controle de registros

Medição do desempenho Bebchmarking

DesenvolvC de Produtos l – Planej. do i produto e – Desenvolvimento Alterações do n –produto t e s

P r i m á r i o s A p o i o

Aquisição – Compras – Recebimento – Armazenamento – Expedição – Controle de estoque

Produção – Produção – Contole de produto

Logística – PCP – Ensaque – Armazenamento – Exposição – Entrega ao cliente

Marketing

Vendas

Assist. Tecnica

– Plano de marketing – Pesquisa – Plano de comunicação

– Vendas – Colocação do pedido – Reclamações CAC

– Visitas – Apoio Técnico

Manutenção Inspeção / Engenharia de manutenção / Planejamento e programação / Execução de serviços Orçamento e Controle Elaboração do orçamento / Acompanhamento do orçamento / Estudos de viabilidade Orçamento e controle Elaboração de relações jurídicas / Contenciosos Judiciais e Administrativos / Gestão societária Jurídico Análise de relações jurídicas / Contencioso judiciais e administrativos / Gestão Societária Responsabilidade social Cumprimento do Código de Ética / Cumprimento-atualização da Legislação / Gestão dos projetos sociais / Tratamento de preocupações

Clientes

Acionionistas

Pessoas

Sociedade

Fornecedores

C l i e n t e s

G e r e n c i a i s

CCQ Normas administrativas Gestão de fornecedores SX sigma Interação com as partes interessadas Gestão das áreas críticas do conhecimento Ambiente de trabalho Sistema de garantia da qualidade do produto

Figura 2B - cadeia de valor agregado. Fonte: baseado em Politeno (2005) – gestão de processos – Manual da Qualidade – pg 5

Segundo a FNQ ( 2007), o ambiente interno da empresa envolve a análise de fatores internos desde a estrutura até os aspectos financeiros, visando identificar internamente os pontos fortes e fracos da empresa, sendo que os fortes correspondem às forças impulsionadoras da competitividade da empresa e que auxiliam no alcance dos objetivos e metas, e os pontos fracos constituem os principais gargalos da mesma, dificultando o crescimento, devendo, portanto, serem superados. Ainda conforme a FNQ (2007, p.16):

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A análise do ambiente externo envolve a avaliação do macroambiente e do ambiente competitivo. O macroambiente investiga as questões amplas do universo social, econômico e político, e sua influência no setor de atuação analisado, com o objetivo de identificar ameaças e oportunidades do seu mercado de atuação. São questões que as organizações, individualmente, pouco conseguem influenciar, mas que as influenciam diretamente o seu setor de atuação. As organizações são afetadas por pelo menos quatro forças macroambientais em seus mercados de atuação: político-legais; econômicas; tecnológicas; e sociais. Por isso, aquelas que passam a operar em outros 10

Planejamento, implementação e controle de processos – Unidade 1

mercados necessitam ampliar o processo de análises macroambientais para considerar essas forças em cada mercado distinto, o que representa aumento da complexidade da análise estratégica. O ambiente competitivo abrange o estudo das informações sobre a evolução do desempenho mercadológico de produtos em relação à concorrência nos segmentos de atuação e a consequente identificação de oportunidades e ameaças. Fatores relevantes, como evolução e sazonalidade da demanda, até mesmo geográfica, de produtos e de novos produtos, participação nos segmentos, preços relativos, pontos de venda, prazos de entrega, negócios perdidos, cancelamentos de contratos, investimentos em publicidade e propaganda, perfil dos compradores, usuários ou demandantes, seu comportamento na decisão de compra, seu poder de compra e valor a eles agregado pelos produtos, dentre outros, devem ser considerados.

A figura 3 mostra o processo de formulação da estratégia segundo a análise do ambiente interno e externo da organização, comumente chamado de SWOT, ou seja, avaliação dos pontos fortes (Strengths) e fracos (Weaknesses) da organização, e das oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) em seu ambiente. Avaliação externa

Avaliação interna

Ameaça e oportunidades no ambiente

Forças e fraquezas da organização

Fatores chave de sucesso

Competências distintivas

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Criação da estratégia Responsabilidade social

Avaliação e escolha da estratégia

Valores gerenciais

Implementação da estratégia

Figura 3 - Modelo básico da Escola do Design. Fonte: Mintzberg (2000, p.30). 11

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Outra forma de analisar o ambiente externo à organização é através do modelo das cinco forças de Porter, que envolve analisar as características estruturais de um setor, conforme mostra a figura 4. Ameaças de novos entrantes

Poder dos fornecedores

A Empresa e os concorrentes na Indústria

Poder dos compradores

Ameaça de substitutos

Figura 4 - Modelo de Porter. Fonte: Adaptado de Montgomery e Porter (1998,pg 106).

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A combinação das ferramentas de SWOT e o modelo das cinco forças com a cadeia de valor como forma de análise dos ambientes externos e internos, pode ser visto através da figura 5.

Planejamento, implementação e controle de processos – Unidade 1

Contexto ou ambiente: análise da oportunidade e ameças com uso de indicadores externos Ambiente social, Econômico, Político, Tecnológico e Regulatório

Recursos

Exemplo de Uma organização: análise da forças e fraquezas com indicadores internos unidades Gestão Cadeia organizacionais de valor Comitês Assessorias s ais agragado o rs n expandida cu cio Re niza a g Vendas Produção Logistioa or Ativos tangíveis Ativos intangíveis

Mercado e Consumidores

Capacitação para promove com que o trabalho seja continuamnete feito como definido Concepção e iniciação de estratégias

Gestão de processos e produto

Gestão de conhecimento e informações

Gestão de desempenho e resultados

Gestão de relacionamento e governança

Gestão de tecnologia

Gestão da conferências e pessoal

Gestão da inovação

Processo gerênciais

Processos dos Fornecedores e Parceiros

Capacitação para gestão e coordenação do fluxo de materiais, informações e capital Subprocesso de marketing

Subprocesso de aquisição

Subprocesso de produção

Subprocesso de vendas

Subprocesso de distribuição

Cadeia de valor genérica: Processo transversla finalistico (s) Capacitação para prover suporte ao funcionamento das atividades meio da organizaçãp Administração de recursos humanos

Administração de infraestrutura

Administração de tecnologia

Administração de materiais

Processos dos clientes

Atividades meio Recursos organizacionais: ativos tangíveis e intangíveis como infraestrutura, patentes, tecnologias, cultura, pessoas, documentação, capital, conhecimento, marca etc.

Ambiente competitivo: subistitutos, potenciais entrante e competidores rivais

Figura 5 – Estrutura de análise e entendimento do ambiente interno e externo.

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Fonte: Paim (2009, pg 87).

Após a análise ambiental, definição da estratégia e objetivos, passa a ser fundamental que haja o apoio da alta gestão para a implantação das mudanças requeridas no projeto dos processos, além, é claro, da garantia dos recursos necessários para tal. O entendimento e seleção dos processos chaves é outra etapa de grande importância no projeto, a priorização dos processos deve compreender uma análise funcional ou vertical e também uma análise transversal, conforme pode ser observado na figura 6. Para Paim (2009), primeiro devem ser definidos os processos transversais e depois entender as atividades que os compõem e os envolvidos nas mesmas.

Fornecedores

Típico silo funcional Marketing Processos de negócios

P&D

Logística

Produção

Compras

Finanças

Gerenciamento do relacionanamento com os clientes

Gerenciamento de conta

Definição de requisitos

Estratégia de produção

Estratégia insumos

Lucro do cliente

Gerenciamento de servuços a clientes

Administração de conta

Serviço técnico

Especificação de desempenho

Coord de execução

Avaliação de prioridade

Custo de servir

Gerenciamento da demanda

Planejamento demanda

Requisitos de processo

Previsão

Planejamento de capacidade

Fontes

Análise da negociação

Acato de ordens de clientes

Ofertas especiaias

Requisitos de ambiente

Planejamento de rede

Direcion. de planta

Seleção de fornecedores

Custo da distribuição

Gerenciamento do fluxo produtivo

Especif. de empacotam.

Estabilidade de processo

Critérido de priorização

Planejamento de produção

Fornecimento integrado

Custo da manufatura

Gerenciamento do relacionamento com fornecedores

Registro de pedidos

Especificação de materiais

Fluxo das movimentações

Planejamento integrado

Gerenciamento de fornecedores

Custo dos materiais

Desenvolvimento & comercialização de produtos

Plano de negócios

Projeto do produto

Requisitos de movimentação

Especidicação de processo

Especificação de materiais

Custo da P&D

Ciclo de vida do prod.

Projeto do produto

Logística reversa

Remanufarura

Esopecificações de materiais

Custo & lucratividade

Gerenciamento das devoluções

Clientes

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Arquitetura de informação, estratégia de banco de dados, acessibilidade de informações

Figura 6 – Processos transversais e silos funcionais. Fonte: Paim (2009, pg 93)

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Após o levantamento dos fatores críticos de sucesso, Laurindo e Rotondaro (2011, p. 41) acreditam que “para cada um dos fatores-chaves, é necessário relacionar todos os processos do negócio necessários para sua satisfação. O conjunto dos processos, assim apontados, deve ser suficiente para atingir os objetivos do negócio”. Os processos prioritários devem ser avaliados de acordo com seu impacto no negócio e adequados às expectativas e necessidades no modelo de processos. Uma ferramenta bastante utilizada para identificação dos processos importantes sobre a ótica do consumidor é a “Matriz Importância-Desempenho”. Esta “posiciona cada fator competitivo de acordo com seus scores ou classificações nesses critérios” (SLACK et al. 2009, p. 571). A matriz é dividida em zonas de prioridade de melhoramento. A matriz é dividida por uma fronteira, que separa entre desempenho aceitável e inaceitável. As zonas são separadas de acordo com o desempenho da empresa em relação aos concorrentes e a importância de cada dimensão para os consumidores (SLACK et al, 2009), conforme a fig 7.

Planejamento, implementação e controle de processos – Unidade 1

Eom

1 Melhor do que

Solução técnica X

X Documentação

Flexibilidade de especificações X

Desempenho em relação a concorrentes

4 Igual 5 à 6

Flexibilidade de entrega X

X Contabilidade de entrega

X Velocidade de entrega

X Custo

X Comunicação

Rum

Pior do que

Baixa

9 Menos importante

5 Qualificador

Importância para os consumidores

2 Ganhador de pedidos

1 Alta

Figura 7 - Matriz de Importância-Desempenho. Fonte: Slack (2009, p. 571).

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Slack (2009, p. 572) explica que a matriz é separada em zonas com diferentes prioridades: – Zona “adequada”: os fatores competitivos nesta área aparecem acima da fronteira inferior de aceitabilidade e, portanto, devem ser considerados satisfatórios; – Zona de “melhoramento”: caindo abaixo da fronteira inferior da zona de aceitabilidade, qualquer fator nessa zona vai ser candidato a melhoramento; – Zona de “ação urgente”: esses fatores são importantes para os clientes, mas o desempenho e inferior ao dos concorrentes. Eles devem ser considerados candidatos a melhoramento imediato; – Zona “excesso”: fatores nesta área são de “alto desempenho”, mas não são importantes para os clientes. Deve-se perguntar, portanto, se há recursos dedicados a atingir este desempenho que possam ser melhor usados em outro lugar. 15

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Uma vez selecionados os processos chaves, é hora de entender e escolher a ferramenta de modelagem a ser utilizada. Elas são importantes, além de suportar a tarefa de entendimento do processo, conferem agilidade aumentando a velocidade do processo de mudança. Cameira e Caulliraux (2000) apresentam uma possível classificação das ferramentas de modelagem de processos, conforme mostrado na figura 8. Ferramenta de modelagem Gráficas (Power Point, Visio, etc)

Com referências metodológicos Para além dos manuais Aris ToolSet (Scheer, 1998)

Base de dados (Aris, Desingner, etc)

Sem referências metológicos

Etc

Cool Biz (Rummler e Brache, 1992)

Figura 8 – Escolha da ferramenta de modelagem de processos. Fonte: Cameira e Caulliraux (2000, pg 14).

Segundo Paim (2009), a escolha da ferramenta deve considerar o custo, o uso de uma linguagem que integre a visão de negócios com a tecnologia de informação e também a lógica de recursos humanos, promovendo a integração e criando vantagem competitiva. A figura 9 explicita a lógica da decisão da escolha da ferramenta de modelagem. Conhecimento em modelagem

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Definição dos objetivos

Verificação de possibilidades ferramentas disponiveis

Análise comparativa de preços

Análise de adequação

Decisão em função dos resultados anteriores

Figura 9 - Metodologia de Análise de Adequação das Ferramentas de Modelagem. Fonte: Paim (2002, pg 159) 16

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Após a escolha da ferramenta de modelagem, o analista de processos deverá priorizar as técnicas de melhoria, métodos de identificação, análise e solução de problemas. Diversas são as ferramentas, para Paim (2009) as seguintes técnicas podem ser consideradas suportarem a identificação e solução de problemas: • Estabelecer as relações de causa e efeito e resolução de conflitos; • Diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, 5W2H, 5 Porquês, controle estatístico de processos; • Uso das ferramentas da qualidade (método PDCA, gráfico de controle, diagrama de Pareto, etc.), metodologia seis sigma que se utiliza das ferramentas como: Diagrama de afinidade, controle estatístico de processo, benchmarking, brainstorming, análise de causas, análise competitiva, gráfico de controle, análise crítica, coleta de dados (através de grupos focais, pesquisa de mercado, etc.), FMEA, árvore de falhas, fluxograma, glossário, histograma, análise de Pareto, cronograma, análise dos tempos de processo, capabilidade do processo, análise de custo, matrizes de seleção, planilha de necessidades dos consumidores, diagrama de árvore, análise de valor e outras; • Análise e identificação dos gargalos nos processos; • Análise dos desperdícios, através da identificação das sete perdas; • Melhoria dos processos através da elaboração de planos de ação. A preparação e escolha da equipe de gestão de processos, a análise e solução dos problemas relacionados aos processos atuais, a definição de estados futuros e as mudanças necessárias e, por fim, a implantação dos novos processos finalizam a etapa de planejamento e implementação de processos. Finalmente, o controle dos processos pode ser feito por meio de indicadores de desempenho que podem ser desdobrados de diversas formas. A utilização mais comum são os indicadores de processos operacionais, capazes de monitorar o desempenho. Os indicadores não devem ser analisados isoladamente, interpretações distorcidas são realizadas quando não consideram uma percepção global (PAIM et al. 2009). O controle pode ser realizado por meio dos indicadores de desempenho selecionados pela empresa. Quando se modela processos, é possível a identificação dos eventos relacionados aos processos importantes de serem monitorados para garantir a entrega de valor ao cliente. 17

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Paim et al. (2009, p. 75) afirma que o controle de desempenho está essencialmente associada à ação para a manutenção dos processos dentro de limites de desempenho desejados, ou seja, tratam-se de ações para garantir que os processos estejam dentro de limites de controle. Isto exige que o desempenho seja acompanhado ao longo do tempo. Na gestão por processos, vários indicadores são criados e devem ser validados com o objetivo de haver somente indicadores que agreguem valor. “As organizações necessitam entender e medir seus processos, que devem ser direcionados por parâmetros pré-estabelecidos, baseados na visão do negócio e nas expectativas dos clientes” (JUNIOR, 2010, p. 72). “Umas das propostas mais conceituais nessa linha é a do balanced scorecard, que associa os indicadores do processo aos indicadores financeiros, de clientes, de mercado e inovação e crescimento” (PAIM et al, 2009, p. 73). A conciliação dos indicadores de desempenho do processo com os indicadores estratégicos provenientes da ideologia do BSC (Balanced Scorecard) é uma preocupação das organizações, e assim formatálos dentro das iniciativas de implantação da Gestão por processos. “Os indicadores estratégicos devem mostrar tendências, enquanto os indicadores de processos devem mostrar resultados” (COSTA, 2009, p. 30). O Balanced Scorecard é uma forma sofisticada de avaliar o alinhamento estratégico utilizando um conjunto de indicadores de desempenho. Estes são divididos em quatro categorias: indicadores financeiros, indicadores baseados na expectativa dos clientes, indicadores de processo administrativo e indicadores de inovação-aprendizagem. (LAURINDO; ROTONDARO, 2011). O ciclo de gestão de processos também pode ser observado na metodologia comentada por Pradella (2012) conforme mostra a figura 10. Importante Leia o artigo Implantação de gestão por processos: estudo de caso numa gerência de um centro de pesquisas que mostra um caso Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

real de implantação de gestão de processos. Veja em http://www. abepro.org.br/biblioteca/enegep2008_TN_STO_070_501_11683.pdf

Planejamento, implementação e controle de processos – Unidade 1

Ciclo da gestão de processos Modelagem Primeira Fase – Identificação e mapeamento

Segunda Fase – Análise e redesenho

Implantação

Monitoramento

Apresentar a metodologia

Sistematizar as sugestões de melhoria dos processos

Desenvolver a solução de TI

Acompanhar as metas do processo

Identificar os processos da unidade gerenciadora

Redesenhar o processo

Implantar as sugestões dos processos

Elaborar os fluxogramas e documentar os processos no SGP

Descrever o processo no SGP

Figura 10 – Metodologia de Gestão de Processos fonte: Pradella (2012, pg 46)

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1.3 Melhoria de Processos Para Juran (1990) melhoria pode ser definida como a criação organizada de mudanças que proporcionem melhores níveis de desempenho. Esse melhoramento compreende os processos de planejamento, controle e melhoria da qualidade. Dada à importância do processo de melhoria, a qualidade pode ser vista como sendo estratégica, pois tem forte impacto na sobrevivência da empresa, sendo considerada um processo de mudança organizacional. Visando implementar o processo de mudança nas organizações, Juran (apud Campos 2003, p.?) apoia a necessidade do planejamento estratégico da qualidade como uma extensão do planejamento de negócios da empresa, consistindo das atividades de: • Estabelecimento de objetivos; • Determinação de ações necessárias para alcançar tais objetivos; • Atribuição clara de responsabilidades pela execução dessas ações e fornecimento de recursos para tal, assim como o treinamento dos envolvidos; • Estabelecimento de meios para avaliar o grau de cumprimento dos objetivos; • Estabelecimento de um processo de análise periódico do desempenho dos objetivos; 19

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• Estabelecimento de um sistema de recompensas relacionado com o desempenho alcançado. Falconi (1990) destaca que o objetivo principal de uma empresa nos dias atuais é essencialmente promover a sua melhoria e desenvolvimento contínuo, visando a sua sobrevivência. Para que isso aconteça, é preciso ocorrer um processo de rompimento, que significa mudar a própria maneira de pensar, o que gera bastante determinação, pois todas as pessoas da organização tem que mudar sua maneira de pensar. Segundo o autor, a implementação de um sistema gerencial baseado nos princípios do TQC (Total Quality Control), busca assegurar a sobrevivência da empresa, por meio de iniciativas como a modernização dos equipamentos da organização, o desenvolvimento de novos produtos para maior satisfação dos clientes e uma gestão de pessoal voltada para o crescimento do ser humano. A busca contínua pelo melhoramento e aperfeiçoamento nos processos na organização, pela prevenção de problemas e resolução deles em períodos curtos de mudança está ligada também com a melhoria contínua para que isso reflita nos aprimoramentos dos processos, o qual segue na visão de Imai (1994) Melhoria Contínua começa com um problema ou, mais precisamente, com o reconhecimento de que existe algum tipo de problema. Quando não existem problemas, não existe potencial de melhoramento. Na empresa, o problema é qualquer coisa que causa inconveniente às pessoas que vêm a seguir, quer sejam as pessoas do processo seguinte ou os clientes finais (p.149).

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Melhoria Contínua está ligada ao ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), conforme a figura 11, que segundo Shiba et al. (1997), “trata-se de um sistema para realizar melhorias continuas a fim de atingir o alvo ou níveis melhores de desempenho cada vez maiores, sendo representado por um círculo para indicar a natureza contínua da melhoria”.

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P Ação: Corretiva Preventiva Melhoria

Definir Meta Definir Método

Educar e Treinar Checar Metas x Resultados

Coletar Dados

Executar

Figura 11 – Ciclo de melhoria contínua (PDCA)

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Fonte: adaptado de Campos (1992 , pg 37).

Um método de análise e melhoria de processos bastante difundido na prática e que utiliza as ferramentas básicas da qualidade é “QC Story”, método japonês da JUSE, baseado no PDCA e comparado com as fases do programa Seis Sigma – DMAIC, conforme mostrado na figura 12. A metodologia Seis Sigma tem a finalidade de melhorar os processos, reduzindo a variabilidade, tratada como se fosse uma falha intrínseca ao processo, e mediante projetos de melhoria contínua e sustentável, se objetiva reduzíla a níveis baixíssimos, visto que não existe processo sem variação (Rath & Strong, 2001 apud Scatolin 2005). O programa Seis Sigma, análogo ao método de TQM conhecido como PDCA (Planejar-Fazer-Controlar-Agir) utiliza muitos conceitos derivados de outras metodologias para melhoria da qualidade, tais como: gerenciamento de processo, controle estatístico de processo (CEP), manufatura enxuta, simulação, benchmarking e delineamento de experimentos. Segundo Werkema (2006), os projetos Seis Sigma têm como objetivo a redução de custos, otimização de produtos e processos e o aumento da satisfação dos consumidores e clientes. A metodologia utilizada é o DMAIC ( Define, Measure, Assess, Improve, Control) que podem ser definida como: 21

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Define (Definição) - Definir os problemas e situações a serem melhorados. Measure: (Medição) - Mensurar para obter informações e dados, mapear processos chaves. Assess (Análise) - Analisar as informações captadas, determinando as principais fontes de variabilidade dos processos. Improve (Melhorar) - Incrementar processos, eliminando fontes de variação. Control (Controlar) - Controlar os processos aperfeiçoados, a fim de gerar um ciclo de melhoria contínua. Fases metodológicas

D C A

Fase 1

Identificação das prioridades

Fase 2

Estabelecimento da meta geral

Fase 3

Desdobramento do problema

Fase 4

Determinação de oportunidades nas variações

Fase 5

Estabelecimento das metas específicas

Fase 6

Identificação as causas potenciais

Fase 7

Quantificação e priorização das causas

Fase 8

Teste de medidas e elaboração do plano de ação

Fase 9

Execução

Fase 10

Verificação

Fase 11

Ações a serem executadas

A I C

Figura 12 – Metodologia PDCA e DMAIC Fonte: IDG – notas de treinamento

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Algumas ferramentas, técnicas para melhoria de processos, segundo Slack (2008) e Campos (1992) utilizadas no método de solução de problemas (QC – Story) são: • Diagramas de relacionamento: método simples para detectar se há conexão entre 2 conjuntos de dados; • Fluxogramas: utilizados para obter o entendimento do processo como um todo; • Diagrama de Ishikawa ou de causa – efeito: método para auxiliar a pesquisar as raízes do problema; 22

Planejamento, implementação e controle de processos – Unidade 1

• Diagrama de Pareto: auxilia a distinguir o que é importante do que não é; • Análise por que por que: auxilia na obtenção da causa de um problema; • Listas de verificação – também chamada de check-list; • Estratificação: utilizada na análise de pareto.

1.4 Caracterização e seleção de processos Existem diversas classificações com relação a processos. Primeiramente, para facilitar o entendimento e a identificação destes nas empresas, percebe-se que os processos são divididos em macroprocessos, processos, subprocessos e atividades, como demonstrado na Figura 10. Processo “A”

Processo 1

Processo 2

Processo 3

Processo 1.1

Processo 1.2

Processo 3.1

Processo 1.2.1

Processo 1.2.2

Processo 1.2.3

Processo 4

Processo 3.2

Processo 3.3

Figura 10 - Organograma de processos.

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Fonte: SORDI, 2008, P. 60

a) Macroprocesso: “são os processos mais abrangentes, as funções de negócio que estão no início da decomposição de processos”. (SORDI, 2009). b) Processo: “os macroprocessos possuem processos; os processos possuem subprocessos, os quais possuem atividades” (JÚNIOR, 2010, p. 22). c) Subprocesso: “o conceito de subprocessos possibilita o entendimento das interconexões de atividades na organização, a forma como interagem os insumos e os resultados de cada processo”. (JÚNIOR, 2010, p. 23). d) Atividade: “corresponde a uma unidade lógica de trabalho executada dentro de um processo”. (SORDI, 2009, p. 59). 23

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Segundo Gonçalves (2000a, p. 10-11), além do desdobramento dos macroprocessos em atividades, pode-se citar a divisão dos processos em: a) Processos de Negócio: “são aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são suportados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo”. b) Processos Organizacionais: “são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado dos vários subsistemas da organização em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócio”. c) Processos Gerenciais: “são focalizados nos gerentes e nas suas relações e incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da organização” Os processos se distinguem tanto em sua hierarquia como na capacidade de geração de fluxo, seu papel na organização e na relação com toda sua estrutura, podem ser relacionados à essência da organização, como os processos de negócio; podem ser essenciais para a produção de resultado para os clientes, como os processos organizacionais; e podem realizar as ações para dar suporte a todas as áreas da empresa, como os processos gerenciais. (GONÇALVES, 2000a). Segundo Pradella (2012), o Guia BPM CBOX (2009) referencia três tipos de processos de negócios: • Processos primários – também chamados de processos essenciais; • Processos de suporte; • Processos de gestão.

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Do ponto de vista de operações, Slack (2008) classifica os processos dentro de um continuum volume - variedade, denominada Tipos de Processos, os quais podem ser classificados como: • Processos de projeto: lidam com produtos geralmente customizados, apresentam baixo volume e alta variedade; • Processos de jobbing: também lidam com variedade alta e volume baixo, devem compartilhar recursos de operação com diversos outros produtos; • Processos em lotes ou bateladas: feitos em lotes, podem ser confundidos com jobbing, mas possuem menor variedade; 24

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• Processo de produção em massa: são produzidos em alto volume e variedade estreita; • Processos contínuos: operam em volumes ainda maiores que os de produção em massa, tendo por consequência a baixa variedade. A figura 11 mostra o continuum de variedade – volume com os tipos de processos. Tipos de Processo de Manufatura Alta

Volume

Baixo

Alto

Projeto

Variedade

Jobbing Lote ou Bateladas Em Massa Contínuo Baixa Figura 11 – Tipos de processo de manufatura. Fonte: adaptado de Slack (2008, pg 64).

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UNIDADE 2 Gestão por processos Objetivos da unidade

Conforme Gonçalves, (2000ª, p. 13, apud Lousada, Duarte 2013) : O futuro vai pertencer às empresas que conseguirem explorar o potencial da centralização das prioridades, as ações e os recursos nos seus processos”. Mediante a aplicação de estudos no âmbito de processos, as empresas podem se movimentar para um melhor entendimento das atividades internas e responder às mudanças com um sistema competitivo.

Segundo Sordi (2008), a administração por processos é também conhecida como abordagem sistêmica da administração, que vem da Teoria Geral dos Sistemas nos meados da década de 1920. Para DeToro e McCabe (1997, apud SORDI, 2008, p. 21), gestão por processos é conceituado como uma estrutura gerencial orientada a processos, em que gestor, time e executores do processo são todos executores e pensadores enquanto projetam seu trabalho, inspecionam seus resultados e redesenham seus sistema de trabalho para alcançar melhores resultados.

Esta unidade tem por objetivo caracterizar a gestão por processos e apresentar uma metodologia de aplicação.

2.1 Definição e origem da gestão por processos A gestão por processos, também conhecida como abordagem sistêmica, tem suas origens na teoria de sistemas, que a partir de sua aplicação nas organizações, introduziu a visão do todo em detrimento das partes, a interdependência das partes e a complexidade da realidade complexa. A visão sistêmica e integrada do trabalho mostra a interdependência existente entre os fornecedores, executores e clientes, como participantes de uma cadeia de atividades.

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Conforme Sordi (2008), existe uma grande diferença entre gestão de processos e gestão por processos, embora haja alguns pontos comuns, gestão de processos trata de um estilo de organização e gerenciamento de operações de empresas, enquanto que gestão por processos trata-se de uma abordagem administrativa. A gestão por processos vai além dos conceitos de orientação por processos e estrutura organizacional por processos quando utilizadas isoladamente. A orientação por processos visa melhor integração e coordenação dos fluxos da organização. Esta orientação gerencial por processos pode ser aplicada em qualquer estrutura organizacional. Já a estrutura organizacional por processos prioriza o eixo de processos e deve ser escolhida caso a organização escolha o modelo de gestão por processos. Mais do que isto, a gestão por processos implica a utilização de diferentes ferramentas, conceitos e teorias de gestão e organização dos processos das organizações (PAIM et al. 2009). Paim et al. (2009, p. 296-297) apresenta as características que devem estar presentes em empresas que utilizam a gestão por processos:

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• As pessoas trabalham no processo e não mais nas áreas funcionais da empresa, que deixam de existir ou perdem muito sua importância; • As pessoas e as equipes/times que promovem melhorias para clientes são reconhecidas pela organização como um todo; • Os objetivos são definidos visando o cliente; • Há uma integração para trás e para frente na cadeia ou rede de suprimentos, associada à integração externa, e há uma integração interna entre as atividades que compõem os processos; • As recompensas e os bônus então baseados na capacidade de atingir melhoras nos processos; • As pessoas veem o negócio como uma série de processos interdependentes; • Os papéis de gestão de processos passam a estar formalmente enfatizados nas descrições de cargos; • Os empregados e recursos são agrupados para produzir um trabalho completo; • A informação segue diretamente pra onde é necessária, sem o filtro da hierarquia. 30

Gestão por processos – Unidade 2

A fim de identificar implicações práticas da Gestão Por Processos nas empresas, Laurindo e Rotondaro (2011, p. 32-33) contemplam os seguintes elementos na tabela 3: Elemento Características essenciais Estratégia competi- Definição clara da estratégia e sua formalização. tiva Comunicação da estratégia as pessoas participantes das operações da organização. Noção de agregação de valor nos produtos ou serviços oferecidos aos clientes. Cultura organizacio- Posicionamento objetivo da administração para a qualidade. nal para a qualidade Noção de cliente e fornecedor interno presente nas atividades dos colaboradores. Trabalho em equipe realizado com frequência. Preocupação com integridade da informação de operação e gestão. Garantia da qualidade Definição e formalização do sistema de operações da organização. Definição e divulgação de metas e objetivos do sistema de operações. Qualidade do pro- Identificação dos processos-chaves da organização que contricesso buem com os objetivos competitivos. Participação efetiva das áreas administrativas, comerciais, funções de apoio e de operação na execução dos processos. Preocupação da gerência com a comunicação interna e nas interfaces entre as funções organizacionais.

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Preocupação constante com aperfeiçoamento. Multifuncionalidade das ações de melhoria. Modernização e mu- Postura positiva frente às mudanças que ocorrem na empresa. dança organizacional Agilidade na tomada de decisões e implementação de ações. Organização matriarcal. Ação dirigida para os Papel de cada colaborador claramente definido. indivíduos Reconhecimento da alta direção pelos esforços de todos na melhoria e busca de resultados. Preocupação com habilidades e conhecimentos dos colaboradores. 31

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Ação dirigida pela in- Disponibilização de recursos para a obtenção de resultados formática que afetem o cliente. Disponibilidade de informação para as pessoas e nos locais onde serão utilizadas. Confiabilidade das informações.

Papel da gerência

Capacitação dos usuários na consulta e no uso de informações e dados. Participação efetiva dos colaboradores nas ações da empresa. Delegação de responsabilidade e autoridade a colaboradores capacitados. Ações que direcionam a abordagem por processos em contraposição à simples execução funcional de papéis.

Nomeação ou identificação de donos ou proprietários do processo, ou seja, responsáveis por processos. Aprendizagem da or- Prática da auto avaliação dos colaboradores. ganização Trabalho em equipes com frequência. Ênfase no treinamento dos colaboradores. Motivação dos colaboradores como preocupação constante da alta direção. Melhoria contínua como postura permanente de colaboradores. Relacionamento com Identificação dos diversos clientes e suas respectivas necesclientes sidades. Ações voltadas para a satisfação de clientes. Avaliação frequente do desempenho da organização frente à concorrência.

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Ações de integração na entrega dos produtos troca de informações e responsabilidades definidas. Relacionamento com Identificação dos fornecedores relevantes e especificações das fornecedores necessidades da organização. Ações de integração na entrega dos produtos troca de informações e responsabilidades definidas. Avaliação do desempenho dos fornecedores. Tabela 3 – Características Essenciais Ligadas à Gestão por Processos. Fonte: Laurindo e Rotondaro (2011,p. 32-33) 32

Gestão por processos – Unidade 2

Existem várias características que diferem uma organização orientada para tarefas das orientadas por processos. Para Sordi (2008, p. 3637), as principais diferenças entre elas podem ser vistas na tabela 4: Características Analisadas Gestão Funcional Gestão por processos Alocação de pessoas Agrupados junto aos seus Times de processos envolares em áreas funcionais. vendo diferentes perfis e habilidades. Autonomia operacional Tarefas executadas sob- Fortalece a individualidade rígida supervisão hierárqui- dando autoridade para toca. mada de decisões. Avaliação de desempenho Centrada do desempenho Centrada nos resultados do funcional do indivíduo. processo de negócio. Cadeia de comando Forte supervisão de níveis Fundamentada na negociahierárquicos superpostos. ção e colaboração. Capacitação dos indivíduos Voltada ao ajuste da função Dirigido às múltiplas comque desempenham/ espe- petências da multifuncionacialização. lidade requerida. Escala de valores da orga- Metas exclusivas de áre- Comunicação e transpanização as geram desconfiança e rência no trabalho gerando competição entre as áreas. clima de colaboração mútua. Estrutura organizacional Estrutura hierárquica, de- Fundamentada em equipes partamentalização/ vertical. de processos/horizontal Medidas de desempenho Foco no desempenho de Visão integrada dos protrabalhos fragmentados cessos de forma a manter das áreas funcionais. uma linha de agregação constante de valor. Tabela 4 - Principais diferenças entre a gestão por processos e gestão funcional. Fonte: SORDI, 2008, p. 36-37.

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O foco de interesse da gestão por processos são os processos de negócio, composto por diversas etapas. Visando exemplificar o conceito, Armistead, Harrison e Rowlands (apud Sordi 2008) descrevem os principais processos de negócios da empresa Alcoa: • Processo de negócio Administração: tem como objetivo assegurar apoio e desenvolvimento a todos os processos realizados na organização. • Processo de negócio Estratégia Empresarial: visa desenvolver estratégias que assegurem lucratividade em longo prazo e otimizar o desempenho da área tática do negócio. 33

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• Processo de negócio Produção: tem como objetivo assegurar apoio e desenvolvimento de todos os processos produtivos. • Processo de negócio Serviços a clientes: visa responder efetivamente as necessidades dos clientes como um sistema de negócio amplo e integrado. o Processo de gerenciamento de pedidos. o Processo de transporte o Processo de vendas ▪▪ Subprocesso gerenciamento de contas de clientes. ▪▪ Subprocesso processamento de reclamaçãoes. Os processos de negócios são complexos e estão presentes em todas estas dimensões: a) Alocação de pessoas – representa a disposição do conjunto operacional humano que executa as tarefas dentro da organização Em organizações funcionais, as tarefas são dividas em departamentos com responsabilidades específicas do determinado setor. Na empresa orientada por processos, os papéis não são muito bem delimitados. O ideal é que ocorra a agregação de diferentes habilidades e perfis. (SORDI, 2008). A ideia é que, em conjunto, esta variedade de habilidades possa adicionar mais valor ao objetivo da empresa, devido a sua multifuncionalidade. Ao citar Gonçalves (2000b, p. 11) “percebe-se que a organização orientada por processos pressupõe que as pessoas trabalhem de forma diferente. Em lugar do trabalho individual e voltado a tarefas, a organização por processos valoriza o trabalho em equipe, a cooperação, a responsabilidade individual e a vontade de fazer um trabalho melhor”.

b) Autonomia operacional – aponta o grau de autonomia e controle que cada colaborador possui das tarefas sob sua responsabilidade O empregado inserido em um ambiente orientado por processos tende a ter maior poder de decisão, já que não é ofuscado pelo excesso de camadas hierárquicas e rígida supervisão, como na empresa funcional. “Em lugar da separação entre tomada de decisões e o mundo real, a tomada de decisões torna-se parte do trabalho. Os próprios trabalhadores realizam, agora, a parte do serviço antes realizada pelos gerentes.” (HAMMER e CHAMPY, 1994, p. 39). 34

Gestão por processos – Unidade 2

O empowerment permite que haja uma resposta mais rápida à demanda dos clientes. Deste modo, as situações do dia a dia da empresa podem ser mais produtivas e eficientes, já que existe maior autonomia para resolução dos problemas. c) Avaliação de desempenho – descreve os critérios de valorização e promoção do trabalho dos indivíduos A avaliação de desempenho no ambiente funcional dá-se no âmbito individual. A gestão por processos implica a criação de times e a responsabilidade conjunta. Davenport (1994, p. 117) exemplifica a dificuldade de transição para esforços multilaterais, conforme o diretor-gerencial do escritório europeu de uma empresa fabricante de materiais para escritório: a tarefa mais difícil no replanejamento de nossos processos foi fazer com que os nossos gerentes seniores trabalhassem como uma equipe. Eles tinham de tirar a camisa funcional e vestir em lugar delas a camisa da empresa, a fim de pensar interfuncionalmente. Sordi (2004, p. 29) salienta que “na organização gerida por processos o que importa é o resultado final do processo”. Desta forma, avaliação deve ser feita e a recompensa distribuída quando entendemos todos como membros de uma equipe. d) Cadeia de comando – identifica a cadeia de comando que supervisiona o trabalho operacional As interações entre os indivíduos da empresa orientada por processos são mais complexas, uma vez que, os “donos dos processos” não estão localizados em níveis hierárquicos superiores e nem exercem direta influência no modo como as atividades devem ser realizadas, como na gestão funcional (SORDI, 2008). Há, na gestão por processos, uma preocupação com a manutenção geral da qualidade do processo, utilizando meios como a colaboração e negociação ao invés de uma forte supervisão concentrada em um empregado ou atividade específica. Deste modo, o tempo do gestor pode ser mais bem aproveitado, uma vez que os funcionários sabem o que devem fazer e como podem responder. e) Capacitação dos indivíduos – descreve o elenco de competências e o direcionamento da divisão dos objetivos do trabalho operacional 35

Tecnologia de Processos

Conforme as organizações evoluem, o papel do homem na organização também é modificado. Mudanças na complexidade do sistema empresarial e na maneira como o trabalho é feito modificam a utilização da mão de obra nas empresas (CARDOSO, apud PAIM et al, p. 76). O papel do empregado na organização orientada por funções é limitado e isolado. Sordi (2004, p. 30) acredita que “as ilhas isoladas de conhecimento’ engessam a atividade dos colaboradores, não permitindo um aproveitamento integral do seu potencial criativo”. A gestão de processos exige um reposicionamento do empregado na organização orientada por processos. Para isto, Paim et al. (2009, p. 77) defende o replanejamento de RH nas empresas. Sendo assim, defende-se que a gestão dos recursos humanos precisa acompanhar essas transformações. Para que a organização ganhe competitividade e sobreviva as exigências do ambiente contemporâneo, mais complexo, diversificado e dinâmico, é fundamental a utilização de uma abordagem processual na sua gestão – em todas as instâncias, inclusive no planejamento de RH. Os indivíduos da empresa orientada por processo devem estar em contínuo processo de desenvolvimento e capacitação para serem capazes de lidar com as situações assim que estas surgirem. Paim et al. (2009, p. 82) também afirma que “os treinamentos devem ser desenvolvidos para habilitar a utilização dos conhecimentos sobre os processos atuais ou futuros”. f) Escala de valores da organização – refere-se aos valores cultuados pela organização no sentido de direcionar a movimentação comportamental dos empregados Na organização funcional, os objetivos são considerados e cobrados de modo fragmentado, gerando a falta de entendimento total da empresa. Quando há maior colaboração e transparência, como no caso das empresas de gestão por processo, é mais fácil a criação de um ambiente integrado. Sordi (2008, p.31) afirma que “a abordagem administrativa da gestão por processos requer e incorpora outros valores à cultura das organizações”. Há maior transparência de informação e de valores importantes para manutenção de uma relação de responsabilidade com os seus stakeholders. “A cultura organizacional se relaciona com os processos porque influencia e é influenciada pelo comportamento dos grupos organizacionais” (PAIM et al. 2009, p. 77). 36

Gestão por processos – Unidade 2

A gestão de processos deve ser inserida não somente no plano racional de procedimentos e normas da organização, mas também em sua cultura. Os esforços e ideais da orientação de processos devem estar presentes no comportamento e no conhecimento do grupo. g) Estrutura organizacional – o modelo organizacional sobre o qual a empresa está estruturada A tradicional verticalização das empresas funcionais não inclui em sua departamentalização elementos importantes de interação com o exterior da empresa. O isolamento dos “silos funcionais” cria metas individuais de cada departamento acarretando em uma dispersão e competição entre as áreas da empresa (PAIM et al. 2009). Gonçalves (2000a, p. 14) reprime a verticalização, já que “neste modelo, os processos precisam atravessar as fronteiras entre as ‘chaminés’ funcionais, com sensível perda de tempo, qualidade e capacidade de atendimento”. Na organização gerida por processo há deslocamento da decisão, uma vez que, há menores barreiras de comunicação devido ao número de níveis hierárquicos. Isto ocorre, segundo Gonçalves (2000a, p. 15), por que o emprego do conceito de processos na estruturação das empresas também leva ao desenvolvimento da função do “dono do processo”, cujas atribuições essenciais são: garantir o andamento adequação ao fluxo do processo (pumping), a facilitação do relacionamento dos recursos aplicados ao processo (facilitating), a avaliação do funcionamento da empresa da perspectiva do processo e o aperfeiçoamento do funcionamento do processo. A horizontalização da empresa gerida por processos desloca o poder decisório e permite melhor fluxo do processo. Informações são mais facilmente deslocadas, e assim, o relacionamento é mais explorado e os recursos melhor empregados. h) Medidas de desempenho – caracterizam as formas de avaliação do trabalho Na organização funcional, “era muito mais importante evitar os erros do que alcançar a excelência”. (HAMMER, apud SORDI, 2008, p. 33). A medição de desempenho para a gestão por processos deve ser feita de modo a relacionar o processo de negócio total da organização. “A medição, somente, nada representa. O indicador é um dado que, juntamente com outros, [...], pode demonstrar ao decisor a possibilidade de se apresentar a melhor escolha”. (VALLE e OLIVEIRA, 2011, p. 117). 37

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Para Paim et al. (2009, p. 71) “ um sistema de medição de desempenho são um conjunto articulado de indicadores de desempenho que permite realizar a gestão a partir do seu acompanhamento e tomada de ações gerenciais.” Para o autor, através do sistema de indicadores de desempenho e processos, torna-se possível comunicar as estratégias e clarear valores, identificar problemas e oportunidades, entender processos, melhorar o controle e planejamento, identificar momentos e locais de ações necessárias, mudar comportamentos, tornar possível a visualização de trabalhos, envolver pessoas, fazer parte ativa da remuneração funcional e facilitar a delegação de responsabilidade.

i) Natureza do trabalho – atinente às características das tarefas que requerem competências especificas para execução A gestão funcional torna o trabalho repetitivo e a abrangência limitada. De maneira diferente, “nas organizações geridas processos, a natureza do trabalho é bastante diversificada; um profissional pode desempenhar diversas atividades ao longo do processo de negocio, tanto de natureza operacional quanto de coordenação” (SORDI, 2008, p. 33). As empresas com orientação por processos utilizam a figura do “process owner” para atribuir responsabilidade pelos processos chaves, evitando a orientação tradicional de divisão de trabalho como apontado por Gonçalves (2000b, p. 15). Conforme o fluxo passa pelas unidades verticais, o gerente de cada unidade vertical se responsabiliza pelo desempenho do processo apenas enquanto ele estiver dentro de seus domínios. No entanto, ninguém é responsável pelo desempenho do processo como um todo, que é justamente o que interessa mais ao cliente. As empresas tem utilizado os process owners e os case managers (gerentes de conta) para tentar resolver a situação. A gestão por processos redireciona a atenção para o cliente ao responsabilizar o desempenho do processo para os realizadores, os “donos do processo”. j) Organização do trabalho – identifica a forma como trabalho operacional está organizado dentro da estrutura da empresa Os processos devem apresentar sequência lógica. A estruturação do trabalho e a organização dos processos devem ter foco único na busca 38

Gestão por processos – Unidade 2

pela satisfação das necessidades do cliente. Todos devem direcionar seus esforços para objetivos comuns (OLIVEIRA, 2009). Para Gonçalves (2000b, p. 11):

As estruturas organizacionais tradicionais apresentam características que comprometem o desempenho das empresas, pois elas priorizam as áreas verticais, funções, em detrimento dos processos chaves, além de um foco no processos de divisão de trabalho, dado a otimização das áreas funcionais, tendo como consequência a superespecialização.

Na gestão funcional, o trabalho é dividido por departamentos isolados; a organização por processos exige a organização de processos multifuncionais, promovendo sinergia entre profissionais de diferentes competências e habilidades (SORDI, 2008). k) Relacionamento externo: com o mercado de consumo e os fornecedores e clientes A globalização possibilitou novos tipos de interações comerciais e não respeitam, necessariamente, barreiras geográficas entre empresas. As empresas orientadas por processos consideram outras possibilidades comerciais, diferem-se das empresas funcionais, onde o principal foco é interior. “A organização gerida por processos privilegia o processo colaborativo por meio de parcerias de negócios em quem todos tenham a sua sustentabilidade assegurada” (SORDI, 2008, p. 34). As alianças de negócio integram a economia mundial, consideram todo o sistema empresarial em que estão inseridos. l) Utilização de tecnologia – trata do emprego dos recursos de tecnologia da informatização (TI) no apoio à execução e gerenciamento de processos A utilização da tecnologia de informação é crucial para a modificação e reestruturação dos processos nas empresas que adotam a gestão por processos. “A tecnologia tem um papel fundamental no estudo dos processos empresariais. Ela influencia tanto a forma de realizar o trabalho como a maneira de gerenciá-lo” (GONÇALVES, 2000a, p. 17). Segundo Laurindo e Rotondaro (2011, p. 3) : [...] gestão por processos e TI, se entrelaçam para possibilitar as mudanças de que as empresas necessitam para 39

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ser competitivas na acirrada disputa por mercados locais e mundiais. A TI pode materializar os esforços em prol de uma bem-sucedida gestão de processos das organizações, enquanto que esta pode servir como direcionadora das aplicações de TI em direção ao alinhamento com a estratégia de negócios das empresas.

Diferentemente da TI encontrada em organizações orientada por funções, as soluções da tecnologia da informação nas empresas orientadas por processo devem ser mais interativas, tanto de forma a ligar todas as áreas da empresa como também a seu exterior (SORDI, 2004). Os softwares BPMS (Business Process Management System), segundo Valle e Oliveira (2011, p. 149), “são conjuntos de ferramentas que servem para executar (automatizar) processos de negócio”. É um software de gerenciamento que automatiza qualquer tipo de processo. As empresas podem modelar seus processos, implantá-los e gerenciá-los com o auxílio deste sistema. A utilização da tecnologia de informação é crucial para a modificação e reestruturação dos processos nas empresas que adotam a gestão por processos.

2.2 Estágios evolutivos em direção à orientação por processos

A principal razão para o estudo dos processos organizacionais está nas características de desempenho provocada pelos mesmos. Desde o advento da Teoria Geral dos Sistemas, muitas outras abordagens administrativas com foco em processos surgiram e foram aplicadas, porém o número de organizações que conseguiu romper com o paradigma Taylorista-Fordista nos dias atuais ainda é pequeno. Segundo Sordi (2008, p. 38), na última década ocorreu a aplicação de diversas técnicas e teorias administrativas oriundas da engenharia de produção, como resposta às novas demandas do negócio impostas pelo processo de globalização e forte competitividade entre empresas. Isto levou muitas organizações a estruturarem sua gestão e operação por meio de processos de negócios passando a serem rotuladas como orientadas a processos, enquanto que outras, tradicionais, gerenciadas e operadas por meio de áreas funcionais, passaram a ser rotuladas como empresas “ba40

Gestão por processos – Unidade 2

seadas em funções”. Ainda segundo o autor, “as organizações tradicionais de grande porte “orientadas a processos” não deixam de ter suas áreas funcionais, embora objetivos, produtos e serviços métricos, fluxo de atividade e demais aspectos gerenciais sejam definidos e analisados dentro da visão de processos de negócios. Como referência, Gonçalves (2000b, p.13) criou um quadro de auxílio na identificação do estágio de evolução de uma empresa. Um espectro de cinco estágios que vai “de um modelo puramente funcional até o modelo essencialmente baseados em processos”: As empresas que se encontram na Etapa A não estão decididas em relação à adequação à gestão por processos e algumas nem acreditam na validade desta abordagem. Por isto, mudanças radicais são improváveis. Estas empresas ignoram a maioria dos processos, apenas percebem os macroprocessos como importantes. Na Etapa B houve a identificação dos processos e seus subprocessos. Todavia, a empresa ainda é orientada por funções. Estão focados na eficiência operacional, em melhorar gargalos. Nesta fase, a preocupação concentra-se na identificação dos fatores chaves e processos essenciais. Embora tenha ocorrido a identificação dos principais processos, as empresas da Etapa C ainda pensam funcionalmente. A ideia de camadas hierárquicas ainda resiste e o ideal é a tentativa de verticalização da gestão. Além disso, deve ocorrer o aperfeiçoamento dos processos essenciais e a exclusão das funções e processos que não agreguem valor. As empresas da Etapa D se adequaram a todos os passos apresentados e já conseguem distribuir os recursos de acordo com seus processos. Os donos de processos essenciais possuem responsabilidade, porém as estruturas funcionais remanescentes causam desconforto para a organização. O objetivo nesta fase é aperfeiçoar e integrar os processos, tentar implantar um novo modelo organizacional reformulado orientado para processos. Por fim, na Etapa E, as empresas foram reformuladas sob uma ótica de processos. Normalmente, não estão presas às estruturas funcionais anteriores e os novos processos a serem anexados ao modelo de negócio já nascem com orientação para processos. Esta empresa deve estar atenta a modificações no ambiente empresarial e adequar a empresa a cada momento. “A principal utilidade deste modelo de classificação das empresas é a identificação do estágio em que se encontra a empresa de modo a ser 41

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possível avaliar como ela se situa com relação às demais e com respeito às expectativas de seus dirigentes” (GONÇALVES, 2000b, p. 15). Etapas A Onde mos

esta- P r o c e s s o s , I d e n t i f i c a - Melhoramos Redistribuí- Nossa orgaque proces- mos nossos os processos mos nossos nização foi sos p r o c e s s o s , essenciais r e c u r s o s redesenhada subprocessos ao longo ela lógica e subsubprode nossos dos nossos cessos p r o c e s s o s processos esessenciais e senciais atribuímos a responsabilidade a um process owner

Comentários As empresas O foco do sequer se de- esforço ainda ram conta. está nas funções. Em geral, as e m p r e s a s Os processos p e r c e b e m são enquaapenas os drados na processos de estrutura funmanufatura, cional. os outros processos são A abordagem acessórios. é ampla demais. A forma de trabalho é provavelmente ainda antiga . Até onde dá pra ir, em termos de negócios.

Enquanto o assunto é pura manufatura, as chances de aperfeiçoamento radical são limitadas.

Aperfeiçoamento de gargalos e obtenção de melhoras de eficiência pontuais.

As empresas ainda raciocinam por funções, mesmo que conheçam bem seus processos. O uso de case managers pode melhorar o contato com o cliente.

Ainda é um remendo, construído sobre uma estrutura antiquada. As empresas começam a obter resultados da ênfase em processos, mas com um alto desconforto na organização

O poder ainda reside nas Implantação unidades ver- da nova orgaticais. nização.

Aperfeiçoa- Gestão de almento dos guns procesp r o c e s s o s sos isolados e s s e n c i a i s , e integração cortando as com procesatividades e sos auxiliafunções que res. não agregam valor. Tabela 5 – Os estágios da evolução para a organização por processos.

É a forma de organização indicada para a gestão por processo. Áreas funcionais praticamente não existem. As metas e métricas são definidas para os processos.

Gestão integrada dos processos essenciais.

Fonte: GONÇALVES, 2000b, p. 14. 42

Gestão por processos – Unidade 2

2.3 Implementação da gestão por processos

Após decidir-se a favor da implementação da gestão por processos em sua empresa, o gestor deve entender os processos atuais, escolher o time e a abordagem de implementação e adequá-los aos objetivos e estratégia da empresa. Sordi (2008) propõe cinco passos para a implementação da gestão por processos: 1. Desenvolvimento da cultura de gestão por processos de negócios; 2. Identificação e seleção do processo de negócios; 3. Preparação da equipe multidisciplinar para o projeto do novo processo de negócios; 4. Levantamento e documentação do processo atual; 5. Análise e reestruturação do fluxo de execução e ambiente de gerenciamento do processo de negócios atual; 6. Entendemos assim, que ao modelar os processos cria-se uma noção comum a toda a empresa, utilizando a mesma linguagem. Além disso, pode ser agregado este conhecimento à cultura da empresa, gerando aprendizado. Para modelar processos, o gestor pode optar entre algumas opções de metodologias de implantação da gestão por processo. Esta modelagem é importante para a validação do projeto para o conhecimento e para a consolidação das mudanças propostas (VALLE e OLIVEIRA, 2011). Para a implementação da gestão por processos, existem diversas metodologias, porém, todas elas tem em comum uma consideração sobre os objetivos e estratégia da empresa, os processos chaves e fatores críticos de sucesso, a escolha do grupo de implementação, as metas e indicadores de desempenho e controle e aprendizado.

2.3.1 Gestão por processos - metodologia de implantação De acordo com Valle e Oliveira (2011, apud Lousada; Duarte, 2013): [...]esta metodologia é o resultado de adaptações e modificações de outra metodologia proposta. É constituída de quatro fases: preparando-se para análise dos processos, seleção do processo a ser otimizado. Identificar 43

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as melhorias a serem implementadas e Implementação do processo otimizado.

A primeira fase, “preparando-se para análise dos processos” consiste em identificar a realidade atual da empresa e orientar-se para a decisão de adoção da gestão por processos. As etapas são: • Identificar a necessidade de melhoria: deve ser clara a necessidade de melhoria. O processo deve ser mapeado para sua identificação e definição dos objetivos de trabalho. Os processos devem ser avaliados e priorizados. • Obter patrocínio da alta administração: para o efetivo sucesso do projeto de melhoria de processos, os níveis altos de administração devem possibilitar fácil trânsito de informações, conhecer o processo estudo, tempo para dedicação ao trabalho e vontade de flexibilizar o poder de decisão. • Designar representantes setoriais (pontos focais para formar o comitê de mudanças): um time deve ser designado para decidir e efetuar as mudanças a serem implementadas. • Implementação de ferramenta: se assim escolhido, nesta etapa deve ser implantada a ferramenta para análise dos processos. • Nivelamento sobre o trabalho a ser realizado: palestras para toda a equipe dos setores e outra para os profissionais diretamente envolvidos. • Identificar as fases do ciclo de vida dos processos: o ciclo do negócio pode ser identificado e documentado com componentes estratégicos da organização. • Criar uma visão estratégica: a organização deve construir uma visão do que planeja com a administração por processos. • Analisar o contexto do projeto: deve ser entendido o ambiente e as condições atuais do processo para identificar as mudanças necessárias e obstáculos a serem superados. Os recursos organizacionais devem ser listados, os recursos financeiros avaliados e o escopo do projeto definido. • Implementar um programa gerencial de mudanças: ações para monitorar o trabalho a fim de otimizar os processos devem ser implementados.

Gestão por processos – Unidade 2

A segunda fase, “seleção do processo a ser otimizado”, consistem em identificar o processo de negócios a serem analisados e definir as medidas de desempenho. São as etapas: • Identificar e selecionar o(s) processo(s) de negócio a serem analisados: deve-se analisar a estrutura decomposta desde os macroprocessos ao processo que se deseja otimizar. Devem ser selecionados critérios de escolha de processos. Estes são ranqueados identificando quais são os mais importantes, os que devem ser trabalhados primeiramente. Os processos escolhidos são trabalhados de forma a serem entendidos e otimizados. • Definição de medidas de desempenho: definição de uma medida numérica para estabelecer metas e controlar o desempenho. Normalmente, utilizam-se três medidas básicas de eficiência, eficácia e adaptabilidade. As medidas padrão devem ser predefinidas. Na fase “identificar as melhorias a serem implementadas” as necessidades dos clientes são identificadas e o nível de melhoria é determinado. Deve ser realizada a comparação com outras empresas e a reengenharia do processo realizada. • Identificar os requisitos dos clientes: as expectativas e necessidades dos clientes devem ser obtidas e introduzidas nos objetivos estratégicos da empresa e do projeto. • Determinar o nível de melhoria a ser atingido: os processos devem ser avaliados e confrontados com o objetivo proposto. • Avaliação de desempenho (benchmarketing) com outras organizações: prática realizada para que o desempenho da organização seja comparado e, se necessário, melhorado. • Reengenharia do processo: série de atividades para otimização do processo – eliminar atividades que não agreguem valor, implementar melhorias das atividades, selecionar o executor para cada atividade, agrupar atividades complementares, deslocar o poder de decisão, manter os controles essenciais, eliminar gargalos e diminuir tempos das atividades. • Revisão dos modelos: as várias sugestões de melhorias devem ser analisadas e avaliadas para apresentar o melhor resultado para implementação. 45

Tecnologia de Processos

• Simulação das alternativas de melhoria: se possível, simular ferramenta escolhida para garantir o melhor resultado.

A última fase é a “implementação do processo otimizado”, ou seja, disponibilizar os recursos necessários e implementar a gestão por processos. • Disponibilizar a infraestrutura necessária: definir o método de implementação e obter a aprovação. Verificar as mudanças organizacionais necessárias e adaptar a infraestrutura e disponibilizar treinamento e recursos extras. • Implementação: programar uma simulação antes da nova estrutura do processo ser implementada. Deve haver ciclos de monitoramento e reavaliação.

Gestão por processos – Unidade 2

Valle e Oliveira (2011) modificaram e adaptaram uma metodologia composta por várias etapas até a implementação da gestão por processos, conforme mostrado na figura 12.

Fase 1 Preparando-se para análise dos processos

Fase 2 Seleção do processo a ser otimizado

Fase 3 Ident. as melhorias a serem implementadas

Fase 4 Implementação do processo otimizado

Etapa 1.1 Identificar a necessidade da melhoria

Etapa 2.1 Identificar e selecionar o(s) processo(s) de negócio

Etapa 3.1 Identificar os requísitos dos clientes

Etapa 4.1 Disponibilizar a infra-estrutura necess.

Etapa 1.2 Obter patrocinio da alta administração

Etapa 2.2 Definição de medidas de desempenho

Etapa 3.2 Deter. o nível de melhoria a ser atingido

Etapa 4.2 Implementação

Etapa 1.3 Designer representantes setoriais

Etapa 3.3 Aval. de desempenho (benchmarketing)

Etapa 1.4 Implementação de ferramenta

Etapa 3.4 Reengenharia do processo

Etapa 1.5 Etapaas 1.5fases Identificar Nivelamento do cliclo desobre vida o trabalhao a ser realizado dos processos.

Etapa 3.5 Revisão dos modelos

Etapa 1.6 Identificar as fases do cilclo de vida dos processos

Etapa 3.6 Defineamento dos processos ideiais

Etapa 1.7 Criar uma visão estratégica

Etapa 3.7 Simulação das alternativas de melhoria

Etapa 1.8 Análisar o contexto do projeto

Etapa 1.9 Implementar um programa gerencial de mudanças

Figura 12 - Metodologia de Análise de Processos FONTE: ADAPTADO DE VALLE E OLIVEIRA, (2011, pg 57, apud Lousada; Duarte 2013)

A metodologia proposta por Júnior (2010, p. 65), “considera os levantamentos fundamentais para identificação de processos de negócios e possibilita a sugestão de uma situação futura otimizada”. 47

Tecnologia de Processos

O modelo é fundamentado em diversas metodologias de gestão por processo com grande preocupação em ser compatível com as características das micro e pequenas empresas. Estas também devem analisar e melhorar os processos, visando atingir os objetivos estratégicos da organização. Formado por três fases: conhecimento do processo, análise do processo e otimização do processo. Este método é baseado no conhecimento das atividades-chaves e melhoria dos processos mediante o mapeamento e observação dos problemas, conforme mostrado na figura 13. Melhoria contínua

Conhecimento do processo

Análise do processo

Otimização do processo

Etapa 1 Levantamento do processo atual

Etapa 4 Entendimento do processo

Etapa 7 Planejamento de alternativas de melhoria

Etapa 2 Identificação dos requisitos do processo

Etapa 5 Análise de problemas

Etapa 8 Resultado das melhorias implantadas

Etapa 3 Determinação de medidas de desempenho

Etapa 6 Definição de metas de sucesso

Figura 13 - Método de gestão por processos

FONTE: Junior, 2010, p.67.

Na primeira fase, “conhecimento do processo”, é necessário a identificação dos processos do modelo de negócios atual. A estrutura de processos deve ser definida e os processos estudados. É formada pelos passos a seguir: • Levantamento do processo atual: por intermédio de um mapa do processo, identificar o escopo do processo e as entradas e 48

Gestão por processos – Unidade 2

saídas. Quais são macroprocessos, processos e subprocessos. O processo deve ser interpretado sistematicamente. O mapeamento é importante para identificar as sequências e interrelações do sistema. • Identificação dos requisitos do processo: as necessidades e expectativas dos clientes e da organização devem ser conhecidas para que os processos sejam melhorados e estruturados de forma a traduzir estes desejos. Normalmente, aplica-se a “Matriz de Importância-Desempenho” para considerar no projeto os requisitos críticos de sucesso. • Determinação de medidas de desempenho: para medir o processo, utilizam-se indicadores de desempenho. Estes devem ser claros e abrangentes. Os processos precisam ser medidos e entendidos baseados nas expectativas e objetivos do negócio. A fase “análise do processo” consiste em um levantamento mais detalhado do processo, quais são as possíveis causas dos problemas e quais as intenções para garantir que as saídas dos processos agreguem valor ao cliente. As etapas são: • Entendimento do processo: compreender de forma mais detalhada quais são as práticas do processo, quais os problemas que ocorrem. Questionar cada atividade, considerar o desejo do cliente e entender quais são as causas de possível baixo desempenho. Atenção extra aos fatores que afetam o desempenho global da organização. • Análise de problemas: descobrir as causas dos problemas por meio de um conjunto de ferramentas. Analisar e solucionar os problemas potenciais antes da intervenção da concorrência. • Definição de metas de sucesso: as lacunas e prioridades identificadas na “Matriz de Importância-Desempenho” são traduzidas para a realidade estratégica da empresa. Nesta última fase, “otimização do processo”, soluções para os problemas são encontrados, propostas de alternativas são apresentadas com objetivo de promover melhor reposicionamento. As etapas são: Planejamento de alternativas de melhoria: as oportunidades de melhoria devem ser priorizadas. Após a definição das metas, as alternativas são planejadas, as mudanças realizadas, os processos redesenhados e os sistemas 49

Tecnologia de Processos

melhorados. Um novo modelo é elaborado de acordo com as metas de sucesso e assim, um plano piloto pode ser aplicado. É necessário que todos os participantes estejam informados sobre as transformações. • Resultado das melhorias implantadas: Os resultados provenientes do plano piloto devem ser colhidos e avaliados. Os ajustes necessários devem ser realizados e o plano de implementação revisado. Na gestão por processos, é importante a constante revisão e a realização das modificações. É importante que todas as etapas e processos sejam acompanhados por um responsável. A documentação gerada em todas as fases devem ser armazenadas para melhor entendimento e controle da implementação.

2.4 Críticas e riscos da implementação da gestão por processos

Conformer Laurindo e Rotondaro (2011, apud Lousada, C.; Duarte, A.C.M, 2013), alguns problemas e falhas foram identificados e podem afetar negativamente os resultados da implementação da gestão por processos nas empresas: • Simplesmente a identificação dos processos sem uma mudança na gestão; • Questões práticas nas empresas acarretam em alguns limitadores da produtividade geral: “congestionamentos, falta trabalhadores capacitados, integração de banco de dados ou indicadores de desempenho globais”. • Utilização da gestão de processos como uma ferramenta de corte de custos, sem considerar as questões sociais de recursos humanos. As alterações nas práticas e políticas dos recursos humanos não acompanham simultaneamente as mudanças nos processos, gerando insegurança nos trabalhadores. • Surgimento dos “sete pecados mortais da administração” 1. melhoria de processo não ligada à estratégia de negócio; 2. esforços de melhoria de processo que não envolvem as pessoas certas, especialmente a alta administração; 3. equipes de melhoria de processo que não recebem direcionamento, nem são avaliadas pelo cumprimento das metas; 50

Gestão por processos – Unidade 2

4. alta administração que pensa que, se não estiver reformulado a organização existente, não está fazendo melhorias significativas; 5. projetistas de processos que não refletem suficientemente sobre como as mudanças irão afetar as pessoas que têm que trabalhar no novo processo; 6. organização que enfoca mais o “reprojeto” que sua implementação; 7. equipes que falham em implementar um sistema de avaliação e outras partes necessárias à melhoria contínua dos processos. • Falta de liderança, mudança na administração e de metodologia de implementação da gestão por processos são algumas das principais falhas. • Escolha errada de processos que poderiam ser excluídos, porém são estudados visando melhoria, desperdiçando assim recursos e esforços da organização. • Implementação carente de apoio da alta administração no sentido de ausência de correção dos problemas formais e informais que surgem no sistema de gestão por processos. Importante Para se manter atualizado no tema gestão por processos, recomenda-se aos alunos que façam pesquisas em base de dados como a pro-quest e EBSCO, utilizando palavras chaves como Business process management e business process integration. Além disso, poderá ser encontrado no Google Acadêmico diversos artigos nacionais de cases de implementação da gestão por processos, veja, por exemplo, em http://revista.feb.unesp.br/index.php/ EAD-13-GP – Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

gepros/article/view/136

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UNIDADE 3 Ecoeficiência de processos Objetivos da unidade • Compreender os conceitos de ecoeficiencia, sustentabilidade e suas diferenças • Compreender o conceito de Produção mais Limpa – P+L O desenvolvimento da sociedade, a busca de produtividade, eficiência e a competição global têm levado a um aumento dos problemas ambientais, econômicos e sociais. A atual crise financeira que assola principalmente a Europa, mas também os EUA e consequentemente todas as nações, trouxe novas preocupações de cunho socioambiental. Atualmente a preocupação com o equilíbrio social e econômico é de grande importância para as cadeias produtivas, a falta de alinhamento entre as variáveis sociais, ambientais e econômicas pode gerar graves consequências para o sistema produtivo. Para Munck (2010, pg 7) “as discussões acerca do desenvolvimento sustentável inseridas no ambiente organizacional provocam tentativas de viabilizar o desenvolvimento ecológico sustentável, e dentre elas destacam-se as práticas de ecoeficiência”. O objetivo desta unidade é discutir e conceituar ecoeficiência e relacioná-la com a gestão de processos produtivos.

3.1 Conceitos e desenvolvimento de ecoeficiência Segundo Rossi (2009, pg 12 ), O conceito de ecoeficiência foi um dos primeiros a combinar os aspectos de valor econômico e valor social tendo como objeto as ações corporativas. Através deste conceito e de outras ideias correlatas, iniciou-se um movimento por gestão responsável em empresas que visasse empreender ações em prol da minimização de emissões, redução no uso de materiais e energia, reutilização e re-

Tecnologia de Processos

ciclagem de insumos, passando a integrar programas de gestão que variavam em torno dos chamados 3Rs - reciclagem, redução e reutilização. A base é o conceito do triple bottom line que prega o equilíbrio sustentável entre as três dimensões da sociedade: social, ambiental e econômica pela atuação conjunta dos agentes sociais: empresas, governo e comunidades. Mas vale ressaltar que o desenvolvimento sustentável é o destino desejável e, para seu alcance, é necessário estabelecer instrumentos de direcionamento para as empresas e demais agentes. A ecoeficiência é uma soma de valores que indica que a produção não necessariamente anda de mãos dadas com o esgotamento dos recursos. Todavia, a ecoeficiência por si só integra somente dois dos três elementos da sustentabilidade, a econômica e a ambiental, deixando de lado o progresso social.

Para Correa (2010) a sociedade tem pressionado as empresas a medir seu impacto ambiental e usar a lógica do triple bottom line em seus relatórios anuais reportando a quantidade de energia e outros recursos e a “pegada ambiental” decorrentes de sua atuação. Como exemplo, ele cita o relatório anual da Natura, disponível no site www.natura.com.br, mostrando como a empresa descreve seu perfil. Ainda segundo o autor, “ pegada ambiental” (environmental footprint) de uma rede de suprimentos é a consequência causada ao meio ambiente por fluxos materiais (sólidos, líquidos e gasosos) e energéticos que deixam o sistema definido por ela. Outro fator importante que tem desempenhado um importante papel em direção à ecoeficiência, são as normas de qualidade, como a ISO 14.000 e a EMAS. Conforme Munck (2009b, pg 15), Proibida a reprodução – © UniSEB Interativo

Elkington (1999) relacionou os três pilares da sustentabilidade organizacional (social, econômico e ambiental), por uma metodologia conhecida como Triple Bottom Line (TBL) que consiste em um modelo de avaliação da sustentabilidade organizacional cada vez mais aceita pela sociedade e pelas organizações (DYLLICK; HOCKERTS, 2002). Vale ressaltar, conforme 56

Ecoeficiência de processos – Unidade 3

as afirmações de Dyllick e Hockerts (2002) que estes três pilares possuem diferentes propriedades e por isso requerem diferentes abordagens.

Munck (2009a) afirma que estes três elementos devem estar integrados para que o desenvolvimento sustentável ocorra. A integração do desenvolvimento econômico e ambiental deu origem ao conceito de ecoeficiência e verificou-se a inserção social, possibilitando o engajamento da população, organização em prol do coletivo, fato este ilustrado pela figura 1. Desenvolvimento Social (Pessoas)

Inserção Social

Justiça Socioambiental Desenvolvimento sustentável

Preservação e Coservação Ambiental Ecoeficiência (Planeta)

Desenvolvimento Econômico (lucro) Figura 1 - Elementos da sustentabilidade

Fonte: Munck (2009, pg 12 )

Em artigo publicado por Rossi (2009) e intitulado Barreiras à Implementação de Produção Mais Limpa Como Prática de Ecoeficiência em Pequenas e Médias Empresas no Estado do Rio de Janeiro, afirma que “a necessidade de aplicação da ideia de ecoeficiência fez com que surgisse a Produção mais Limpa (P+L)” e que através da implantação de técnicas de P+L consegue-se redução do consumo de recursos, do impacto na natureza proporcionando fatores que incentivam a inovação e a transparência. Em sua conclusão, Rossi (2009, pg 12) afirma que “a P+L é uma ferramenta capaz de reduzir impactos identificados nos processos e na atividade, além de proporcionar benefícios financeiros e na imagem da empresa.” O estudo também verificou que as empresas que desejarem implementar o conceito de ecoeficiência, “(....) deve considerar a gestão ambiental como um compromisso para conservar o meio ambiente e limitar as descargas poluentes, além de proporcionar maior segurança no trabalho.” (pg 10) Pode-se verificar que as novas exigências sociais devem ser incorporadas na estratégia empresarial e consequentemente na gestão de 57

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processos, buscando atender aos anseios da sociedade e dos acionistas das organizações. Uma forma de se concretizar este fato seria através da utilização de ferramentas de análise de fluxo de processos, mapas, como o VSM utilizado na metodologia Lean, em que se pode enxergar onde se dá a perda ambiental no processo produtivo. Como principais barreiras para implantação da produção mais limpa, Rossi (2009, p. 4) cita: 1. Barreiras relacionadas com política: carência de regulação ambiental, falta de incentivo econômico e inadequada autorregulação industrial. 2. Barreiras relacionadas com mercado: falta de demanda por ecoeficiência, pequena pressão e conscientização pública. 3. Barreiras financeiras e econômicas: elevado custo de capital inicial, dificuldade de acesso a financiamento, fraco desempenho financeiro, ausência de avaliações em P+L e oferta de financiamento. 4. Barreiras de informação e técnicas: limitada capacitação e especialização, acesso a apoio técnico externo, informações em P+L, infraestrutura adicional e treinamento técnico no local de trabalho. 5. Barreiras gerenciais e organizacionais: prioridade no aumento de produção, preocupação com competitividade, resistência de gestores, falta consciência sobre benefícios e capacidade gerencial inadequada.

Para Kraemer (apud Munck 2009,p.16),

“a questão ambiental além de representar um fator de competitividade com sua incorporação dentro da gestão empresarial, converteu-se em uma necessidade inexplicável para aquelas empresas que visam a atuar e a cumprir com as obrigações perante a sociedade.”

Jabbour e Santos (2008,) afirmam que a gestão ambiental é um processo dinâmico e adaptativo onde as estratégias e atividades produtivas são direcionadas de acordo com a política ambiental da empresa através da constante avaliação da sua interação com o ambiente externo. 58

Ecoeficiência de processos – Unidade 3

Em sua pesquisa, concluem que os resultados apresentados evidenciam a influência do estágio de maturidade em gestão ambiental em que as empresas se encontram com relação à cultura organizacional e as práticas de gestão ambiental utilizadas pelo sistema de planejamento de produção. Os resultados indicam que “quanto maior o nível de excelência em desenvolvimento de produtos com elevado desempenho ambiental maior é a interação desse processo com os fatores de recursos humanos”. Sisinno, Moreira (apud Munck 2009,p.6), apontam as vantagens pela implantação da ecoeficiência, tanto tangíveis como intangíveis: • Minimização dos danos ambientais, o qual minimiza os riscos e responsabilidades derivadas; • Promoção de condições ótimas de segurança e saúde ocupacional; • Melhoria da eficiência e competitividade, o que impulsiona a inovação; • Melhoria da reputação e do relacionamento com os órgãos ambientais e com a comunidade, etc.

Para Munck (2009, p.6) o Conselho Empresarial Brasileiro para o Desenvolvimento Sustentável – CEBDS, indica três categorias sucessivas para as práticas de ecoeficiência, apresentadas na Tabela 6, que faz um comparativo com pontos positivos e limitações de cada categoria.

Categorias Processos mais limpos

Pontos positivos Limitações É mais facil de implantar, Atua na adaptação de propromove a utilização mais cessos já existentes, não eficiente dos recursos. aprofunda as mudanças, realiza melhorias apenas incremetais. Produtos mais limpos Alteração do projeto, com Necessita de mudanças no a utilização da análise do processo produtivo e na esciclo de vida colha de matéria-prima Uso de recursos susten- Atuação de forma abran- Dificuldade para a impletáveis gente, saindo dos limites da mentação, pois necessita empresa, preocupando-se de um grande comprometicom o desenvolvimento de mento dos públicos interno fornecedores e conscienti- e externo da empresa, e zação dos consumidores. conhecimento dos conceitos da ecologia industrial Tabela 6 - Comparativo entre as três categorias para a Ecoeficiência. Fonte: MUNCK, 2009 ,pg 6 59

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