พัฒนาคนเพื่อพัฒนางานในสถานประกอบการ

พัฒนาคนเพื่อพัฒนางานในสถานประกอบการ

โดย สถาบันวิจัยและพัฒนา มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราชมงคลธัญบุรี

พัฒนาคนเพื่อพัฒนางานในสถานประกอบการ ผู้เขียน ISBN จานวน พิมพ์ครั้งที่ 1 จานวนพิมพ์ ราคา จัดพิมพ์โดย

: อัคครัตน์ พูลกระจ่าง : 978-974-625-670-4 : 23 หน้า : กรกฎาคม 2557 : 140 เล่ม : : สถาบันวิจัยและพัฒนา มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราชมงคลธัญบุรี เลขที่ 39 หมู่ 1 ถนนรังสิต-นครนายก ตาบลคลองหก อาเภอคลองหลวง จังหวัดปทุมธานี 12110 โทรศัพท์ : 0 2549 4683 โทรสาร : 0 2577 5038 website : http://www.ird.rmutt.ac.th E-mail : ird@rmutt.ac.th พิมพ์ที่ : บริษัท ยูโอเพ่น จากัด โทรศัพท์/โทรสาร : 0 2617 6834

เนื้อหาใด ๆ ในหนังสือเล่มนี้เป็นความรับผิดชอบของผู้เขียนแต่เพียงผู้เดียว สถาบันวิจัยและพัฒนา เป็นเพียงผู้จัดพิมพ์เผยแพร่เพื่อประโยชน์ต่อสาธารณชนเท่านั้น

คานา เอกสารเผยแพร่ ค วามรู้ เรื่ อ ง พั ฒ นาคนเพื่ อ พั ฒ นางานในสถาน ประกอบการ โดยได้ผลมาจากการวิจัยเรื่องพัฒนารูปแบบฝึกอบรมเพื่อพัฒนา พนักงานระดับปฏิบั ติการสายการผลิตในสถานประกอบการ โดยมีเนื้อหาที่ เกี่ยวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ในองค์การ กระบวนการฝึกอบรม และผล การนาเสนอรูปแบบการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาพนักงานระดับปฏิบัติการ ซึ่งเป็น ผลมาจากการวิจัย ผู้เขียนหวังเป็นอย่างยิ่งว่า เอกสารชุดความรู้นี้จะก่อให้เกิดผลในทาง ปฏิบัติ เพื่อให้ผู้ที่สนใจเกี่ยวกับการพัฒนาบุคลากร และนักฝึกอบรมในองค์กร ได้นารูปแบบฝึกอบรมที่ได้จากการวิจัย นาไปใช้ในองค์กร หรือนาไปขยายผล อย่ า งต่ อ เนื่ อ งต่ อ ไป รวมถึ ง การส่ ง เสริ ม ให้ ทุ ก ภาคส่ ว น ในองค์ ก รต่ า ง ๆ นาข้อมูลจากชุดความรู้ในเล่มนี้ไปใช้ประโยชน์ เพื่อพัฒนาคนเพื่อพัฒนางานใน สถานประกอบการ ตามชื่อเรื่องที่ผู้เขียนตั้งขึ้นต่อไปอย่างไม่รู้จบ

สถาบันวิจัยและพัฒนา มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราชมงคลธัญบุรี กรกฎาคม 2557

สารบัญ บทนา การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ การพัฒนาสายงานอาชีพ กระบวนการฝึกอบรม รูปแบบการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาพนักงานในสถานประกอบการ การทดลองนารูปแบบไปใช้จัดฝึกอบรมพนักงานในสถานประกอบการ สรุป บรรณานุกรม ประวัติผู้เขียน

หน้า 1 3 4 9 14 18 21 22 23

พัฒนาคนเพือ่ พัฒนางานในสถานประกอบการ

1

บทนำ ในทศวรรษที่ ผ่ า นมากระแสโลกาภิ วั ต น์ ท าให้ ป ระเทศไทยเกิ ด การ เปลี่ ย นแปลงทั้ งเศรษฐกิ จ สั งคม วัฒ นธรรม วิท ยาศาสตร์แ ละเทคโนโลยี รวมทั้งมีการขยายตัว ของภาคอุตสาหกรรมและภาคบริการที่ ทันสมัยอย่าง รวดเร็ว ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องจึงต้องตระหนักถึงการพัฒนาคน และคุณภาพของ คน เพื่อการพัฒนาประเทศให้เจริญก้าวหน้าอย่างยั่งยืนในสังคมโลก สอดคล้อง กับแผนพัฒ นาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับที่ 9 (พ.ศ. 2545-2549) ได้ กล่าวว่าสังคมไทยต้องเป็นสังคมแห่งภูมิปัญญาและการเรียนรู้ ที่สร้างโอกาสให้ คนไทยทุกคนคิดเป็นทาเป็น มีเหตุผลสามารถเรียนรู้ได้ตลอดชีวิต พร้อมรับ การเปลี่ยนแปลงและกาหนดยุทธศาสตร์ในการพัฒนาคนให้มีคุณภาพ สุขภาพ แข็ งแรง คิ ด เป็ น ท าเป็ น มี ก ารเรี ย นรู้ ต ลอดชี วิ ต มี วิธี คิ ด อย่ างมี เหตุ ผ ล มี คุณธรรม จริยธรรม ระเบียบวินัย ซื่อสัตย์สุจริต และรับผิดชอบต่อส่วนรวม รวมทั้งสามารถนาเทคโนโลยีสารสนเทศและภูมิปัญญาท้องถิ่นมาผสมผสานให้ เกิ ด ความสมดุ ล ในการยกระดั บ คุ ณ ภาพชี วิ ต (คณะกรรมการพั ฒ นาการ เศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ : 2545) ในสภาวะที่ มีการแข่งขันทางเศรษฐกิจสูง ประเทศไทยจาเป็นต้องเพิ่ม ประสิทธิภาพการผลิต และมุ่งส่งออกสินค้าที่มีมูลค่าเพิ่มสูงขึ้นบนรากฐานของ เทคโนโลยี แ ละคุ ณ ภาพที่ สู งขึ้ น ดั งนั้ น การพั ฒ นาคุ ณ ภาพของแรงงานใน โรงงานอุตสาหกรรมจึงเป็นเรื่องจาเป็น กล่าวคือ ถ้ายังไม่มีการดาเนินการใด ๆ ในการยกระดับ คุณภาพของแรงงานดังกล่าว ก็จะทาให้ การแก้ไขระบบของ อุตสาหกรรมของประเทศไทยล่ าช้ า ไม่ เท่ าทั นหรือแข่งขัน กั บตลาดโลกได้

2

พัฒนาคนเพือ่ พัฒนางานในสถานประกอบการ

ซึ่งจะส่งผลกระทบมากมายต่อเศรษฐกิจของประเทศ สถาบันวิจัยเพื่อการพัฒนา ประเทศไทย (TDRI) ได้ สรุ ป เรื่ องการปรั บโครงสร้างของภาคอุ ตสาหกรรมว่ า “การปรับโครงสร้างภาคอุตสาหกรรมทั้งภาครัฐและเอกชนไม่ควรจะพิจารณา เฉพาะประเด็นเดียว คือ การใช้เงิน หรือรัฐบาลนาเงินไปให้เอกชนกู้เพื่อซื้อ เครื่องจักรใหม่ แต่ควรเน้ นที่การพัฒ นาคน ซึ่งเป็ นองค์ประกอบหลักในการ ผลิตมากกว่า” โดยการพัฒนาเศรษฐกิจไม่อาจจะอยู่ได้อย่างมั่นคงและยั่งยืน ถ้าปราศจากการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ เศรษฐกิจในอนาคตจะขึ้นอยู่กับการศึกษาและการฝึกอบรมเพื่อพัฒนา กาลังคน การเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันกับนานาประเทศได้นั้น ต้องมี การพั ฒ นาศั ก ยภาพของบุ ค ลากร โดยที่ ส ถานประกอบการจะใช้ วิ ธี ก าร ฝึกอบรม ซึ่งการฝึกอบรมเป็นการพัฒนาเพิ่มพูน ความรู้ ความสามารถ ความ เข้าใจ ทั ศนคติ ค่านิ ยมและทั กษะความช านาญของบุ คคลในหน่ วยงานหรือ องค์กรนั้น เพื่อให้บุคคลสามารถทางานที่ได้รับมอบหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ สูงสุด (ไพโรจน์, 2547) นอกจากนั้นการฝึกอบรมยังเน้นในเรื่องความสัมพันธ์ ระหว่างทั ก ษะกั บ การเพิ่ ม ประสิ ท ธิภ าพในการท างานของคนงานเพื่ อ เพิ่ ม ผลผลิตได้อีกด้วย ดังนั้น หากมีการพัฒนากาลังแรงงานในสถานประกอบการ ให้มีโอกาสเพิ่มพูนความรู้ ความสามารถ ตลอดจนทักษะวิชาชีพต่าง ๆ อย่าง ต่อเนื่อง จะส่งผลให้เกิดประโยชน์ไม่เฉพาะแต่แรงงานเท่านั้น สถานประกอบการ ก็จะได้รับประโยชน์อย่างมากมาย ไม่ว่าจะเป็นเรื่องการบริหารจัดการประสิทธิภาพ ในการปฏิบัติงาน ตลอดจนคุณภาพและผลผลิตของงาน

พัฒนาคนเพือ่ พัฒนางานในสถานประกอบการ

3

กำรพัฒนำทรัพยำกรมนุษย์ การพั ฒ นาทรั พ ยากรมนุ ษ ย์ หมายถึ ง การพั ฒ นาบุ ค ลากร เป็ น กระบวนการหรือการดาเนินกิจกรรมต่าง ๆ อย่างเป็นระบบ เพื่อที่ส่งเสริมให้ บุคลากรในองค์การมีความรู้ ทักษะ และเจตคติในการปฏิบัติงาน ทาให้ การ ปฏิ บั ติ งานมี ป ระสิ ท ธิภ าพยิ่ งขึ้น และส่ งผลให้ พนั กงานมีความสามารถที่ จะ ปฏิบัติงานในอนาคตได้ตามเป้าหมายขององค์การ เป้ า หมายของกิ จ กรรมการพั ฒ นาทรั พ ยากรมนุ ษ ย์ แ บ่ ง ออกเป็ น เป้าหมายระดับองค์การ และเป้าหมายของบุคคล กล่าวคือ 1. เป้าหมายขององค์การ เป้าหมายของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ใน ระดับองค์กร มีจุดประสงค์เพื่อสอน แนะวิธีปฏิบัติงานที่ดีที่สุด และพัฒนาการ ปฏิบัติงานให้ได้ผลงานสูงสุด ลดความสิ้นเปลืองและป้องกันอุบัติเหตุ รวมถึง การจัดวางมาตรฐานในการปฏิบัติงาน อีกทั้งยังช่วยในการพัฒนาฝีมือในการ ปฏิบัติงานของบุคลากร และเพื่อความก้าวหน้าของงานและการขยายตัวของ องค์การ 2. เป้าหมายของบุคคล ได้แก่ เพื่อความก้ าวหน้าในการเลื่อนขั้น เลื่อน ตาแหน่ ง เพื่อเรียนรู้งาน และลดความเสี่ย งอันตรายในการปฏิบัติงาน เพื่ อ ปรั บ ปรุ ง สภาพการปฏิ บั ติ งานให้ ดี ขึ้ น เพื่ อ ส่ ง เสริ ม และสร้ า งขวั ญ ในการ ปฏิบัติงาน เพื่อเข้าใจนโยบายและความมุ่งหมายขององค์กรที่จะปฏิบัติงานให้ ดีขึ้น และเพื่อให้เกิดความพึงพอใจในการปฏิบัติงาน

4

พัฒนาคนเพือ่ พัฒนางานในสถานประกอบการ

กำรพัฒนำสำยงำนอำชีพ (Career Development) เส้นทางความก้าวหน้ าในสายอาชีพของพนักงาน แสดงถึงการเติบโต สายอาชีพของพนั กงานเมื่ อเข้ามาปฏิบั ติงานในองค์กร โดยส านั กวิจัยและ พัฒนาระบบงานบุคคล. (2551) ได้ให้ข้อมูลไว้ดังนี้ สายอาชีพของพนักงานในแนวดิ่ง (Vertical) เป็นการเลื่อนขั้นหรือเลื่อน ต าแหน่ งพนั ก งาน (Promotion) ซึ่ งบทบาทและหน้ าที่ ค วามรั บ ผิ ด ชอบจะ เปลี่ยนแปลงไปตามตาแหน่ งงานที่สูงขึ้น ทั้งนี้ Career Path ในลักษณะนี้จะ แบ่งออกเป็น 3 ลักษณะ ได้แก่ 1. การเลื่อนขั้นหรือตาแหน่งจากระดับ “บริหาร” สู่ระดับ “บริหาร” (Executive to Executive Level): เป็น การเลื่อนตาแหน่งงานจากตาแหน่ง บริหารไปสู่ตาแหน่งบริหารที่สูงขึ้น 2. การเลื่อนขั้นหรือตาแหน่งจากระดับ “พนักงาน” สู่ระดับ “บริหาร” (Non Executive to Executive Level): เป็ น การเลื่ อ นต าแหน่ ง งานจาก พนักงานไปสู่ตาแหน่งงานบริหาร 3. การเลื่อนขั้นหรือตาแหน่งจากระดับ “พนักงาน” สู่ระดับ “พนักงาน อ าวุ โส ” (Non Executive to Non Executive Level): เป็ น ก ารเลื่ อ น ตาแหน่งงานจากพนักงานไปสู่พนักงานที่มีระดับหรือมีชั้นที่สูงขึ้น การเลื่อน ตาแหน่งงานในลักษณะนี้ อาจไม่จาเป็นต้องรับผิดชอบในเชิงของการบริหารใน ลักษณะวางแผน หรือการกาหนดกลยุทธ์ แต่หน้าที่งานจะเปลี่ยนแปลงไปใน เชิงของการสอนหรือเสนอแนะวิธีการทางาน ให้กับพนักงานที่มีระดับหรือชั้น น้อยกว่า

พัฒนาคนเพือ่ พัฒนางานในสถานประกอบการ

5

สายอาชี พ ของพนั ก งานในแนวนอน (Horizontal) เป็ น การโอนย้ า ย (Transfer) หรือสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน (Job Rotation) ทั้งนี้ตาแหน่ งงานอาจ เปลี่ ยนแปลงหรื อไม่ เปลี่ ยนแปลงก็ ย่ อมได้ แต่ หน้ าที่ และความรับผิ ดชอบจะ เปลี่ยนแปลงไปจากเดิมที่เคยปฏิบัติ ซึ่ง Career Path ในลักษณะนี้แบ่งออกเป็น 2 ลักษณะ ได้แก่ 1. การโอนย้ายหรือสับเปลี่ยนหมุนเวียนงานภายในหน่วยงานเดียวกัน : พนั ก งานยั ง คงปฏิ บั ติ ง านอยู่ ภ ายในฝ่ า ยหรื อ หรื อ หน่ ว ยงานเดี ย วกั น ซึ่ ง ตาแหน่งงานจะเรียกชื่อเหมือนเดิม โดยขอบเขตหน้าที่งานอาจจะเปลี่ยนแปลง หรือไม่เปลี่ยนแปลงไปจากเดิมที่เคยปฏิบัติ 2. การโอนย้ายหรือสับเปลี่ยนหมุนเวียนงานต่างหน่วยงานกัน : พนักงาน ไม่ได้ป ฏิบั ติงานอยู่ ภ ายในฝ่ ายหรือหรือหน่ ว ยงานเดิม ซึ่งตาแหน่งงานอาจ เปลี่ยนแปลงหรือไม่เปลี่ยนแปลง แต่ขอบเขตหน้าที่จะเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม ที่เคยปฏิบัติ รู ป แบบของ Career Path ในองค์ ก รจะแบ่ ง ออกเป็ น 3 รู ป แบบ (อาภรณ์, 2550) ดังนี้ 1. Traditional Career Path: การจัดทา Career Path แบบปิด เป็น การแสดงสายอาชีพ ของพนั ก งานในแนวดิ่ ง (Vertical) ในลั กษณะของการ เลื่อนขั้นหรือเลื่อนตาแหน่งงานในสายงานเดิมที่รับผิดชอบ ซึ่งจะอยู่ภ ายใน ฝ่ายหรือหน่วยงานเดียวกัน 2. Network Career Path: การจั ดท า Career Path แบบเปิด เป็ นการ แสดงสายอาชีพของพนักงานในแนวดิ่ง (Vertical) ในลักษณะของการเลื่อนขั้น

6

พัฒนาคนเพือ่ พัฒนางานในสถานประกอบการ

หรือเลื่ อนตาแหน่ งงาน และในแนวนอน (Horizontal) ในลั กษณะของการ โอนย้าย (Transfer) หรือสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน (Job Rotation) 3. Dual Career Path: การจั ด ท า Career Path แบบกึ่ ง ปิ ด ซึ่ งเป็ น การแสดงสายอาชีพ ของพนั ก งานในแนวดิ่ ง (Vertical) ในลั กษณะของการ เลื่ อ นขั้น หรือ เลื่ อ นตาแหน่ งงานตามสายงานที่ รับ ผิ ด ชอบ ทั้ งสายงานด้ าน บริหาร หรือสายงานด้านเทคนิคที่เชี่ยวชาญเฉพาะด้าน โดยจะให้พนักงานมี โอกาสที่จะเลือกสายอาชีพของตนเองตามความถนัด ทั้งนี้พนัก งานมีสิทธิที่จะ เลือกความก้าวหน้าของอาชีพในสายบริหารหรือสายเทคนิคได้ โดยส่วนใหญ่ การจั ด ท า Career Path ในลั กษณะนี้ จ ะเหมาะสมกั บ ต าแหน่ งงานที่ ต้ อ ง อาศัยทักษะและความชานาญพิเศษ หรือเป็นตาแหน่งที่มีอัตราการลาออกสูง ซึ่ งองค์ ก รต้ อ งการรั ก ษาต าแหน่ งงานนั้ น ไว้ เช่ น วิ ศ วกร นั ก วิ ช าการ ช่ า ง เทคนิค นักวิเคราะห์ระบบ ที่ปรึกษา อาจารย์ และนักวิจัย เป็นต้น โดยส่วน ใหญ่ Career Path ของตาแหน่งงานที่อยู่ในสายเทคนิคนั้น จะปฏิบัติงานด้วย ตนเอง ไม่มีผู้ใต้บังคับ บัญชา ซึ่งเป็นกลุ่มงานที่มีความรู้ ความสามารถ และ ทักษะทางเทคนิคเฉพาะด้านที่สาคัญ การจัดทา Career Path มีประโยชน์ ทั้งในระดับองค์กร และในระดับ พนักงาน ดังนี้ 1. เพื่ อ ให้ มี ห ลั ก เกณฑ์ ที่ เป็ น มาตรฐานเดี ย วกั น หากองค์ ก รไม่ มี หลั ก เกณฑ์ ห รือ ระบบที่เป็ น มาตรฐานเดีย วกัน อย่างชัด เจนในการเลื่ อ นขั้ น เลื่ อนตาแหน่ งและการโอนย้ าย จะมีผ ลทาให้ ห น่วยงานต่าง ๆ ต่างกาหนด หลักเกณฑ์ของตนเองตามใจชอบ เช่น บางหน่วยงานใช้อายุงานเป็นเกณฑ์ แต่ บางหน่วยงานใช้ Competency เป็นเกณฑ์ หรือบางหน่วยงานใช้งบประมาณ

พัฒนาคนเพือ่ พัฒนางานในสถานประกอบการ

7

เป็นเกณฑ์ ดังนั้นการสร้างหลักเกณฑ์มาตรฐานเดียวกันในการเลื่อนขั้น เลื่อน ต าแหน่ ง และการโอนย้ า ยงาน จึ ง เป็ น การสร้ า งความเท่ า เที ย มกั น ของ ความก้าวหน้าในสายอาชีพในการทางานให้กับพนักงาน 2. เพื่อใช้เป็นแนวทางในการบริหารบุคลากร การจัดทา Career Path มีป ระโยชน์ ต่อการบริห าร และจั ดการกับ บุ คลากรภายในองค์กร (Human Resource Management) ในด้านต่าง ๆ ดังนี้ 2.1 การสรรหาและคัดเลือกพนักงาน : ใช้เป็นแนวทางสาหรับเตรียม ความพร้อมของกาลังคน โดยการสรรหาและคัดเลือกพนักงานในตาแหน่งงานที่ ยั งคงว่ างอยู่ ภายหลั งจากที่ มี การเลื่ อนต าแหน่ ง หรื อการโอนย้ ายงานตาม Career Path ที่กาหนดขึ้น 2.2 การวางแผนฝึกอบรมและพั ฒ นาพนักงาน : ใช้เป็นแนวทาง สาหรับวางแผนการจัดโปรแกรมหรือหลักสูตรการฝึกอบรมและพัฒนาให้กับ พนั ก งาน ซึ่ ง เป็ น การเตรี ย มความพร้ อ มในการพั ฒ นาความสามารถและ ศักยภาพให้กับพนักงานที่จะเลื่อนตาแหน่งงาน หรือโอนย้ายงานตาม Career Path ที่กาหนดขึ้นสาหรับแต่ละตาแหน่งงาน 2.3 การพัฒนาศักยภาพของพนักงานรายบุคคล : การจัดทา Career Path จะทาให้ทราบว่าพนักงานมีคุณสมบัติและความสามารถปัจจุบันเหมาะสม สอดคล้องกับคุณสมบัติและความสามารถที่กาหนดขึ้นตาม Career Path ของ แต่ละตาแหน่ งงานหรือไม่ ซึ่ งจะทาให้องค์กรสามารถวางแผนเพื่ อการพัฒนา ศักยภาพของพนักงานเป็นรายบุคคลต่อไป 2.4 การจัดสรรงบประมาณด้านบุคลากร : การจัดทา Career Path จะใช้เป็นแนวทางสาหรับองค์กรในการจัดสรรงบประมาณ เพื่อการสรรหาและ

8

พัฒนาคนเพือ่ พัฒนางานในสถานประกอบการ

คั ด เลื อ กพนั ก งาน การจั ด ฝึ ก อบรมและพั ฒ นาพนั ก งาน รวมทั้ งการจ่ า ย ค่าตอบแทนให้กับพนักงาน 3. การจัดทา Career Path เป็นสิ่งที่จูงใจและสร้างขวัญกาลังใจให้กับ พนั ก งานในการท างานภายในองค์ ก ร เพราะท าให้ พ นั ก งานทราบถึ ง ความก้าวหน้าในสายอาชีพของตนเอง ไม่ว่าจะเป็นการเลื่อนขั้นเลื่อนตาแหน่ง งาน รวมทั้ ง การสร้ า งโอกาสให้ กั บ พนั ก งานได้ โ อนย้ า ย หรื อ สั บ เปลี่ ย น หมุน เวีย นงาน เพื่อให้พนั กงานเกิ ดการเรียนรู้การทางานและประสบการณ์ ใหม่ ๆ

พัฒนาคนเพือ่ พัฒนางานในสถานประกอบการ

9

กระบวนกำรฝึกอบรม การฝึกอบรม คือ กระบวนการในอันที่จะทาให้ผู้เข้ารับการฝึกอบรมเกิด ความรู้ความเขัาใจ ทัศนคติ และความชานาญในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง และเปลี่ยน พฤติกรรมไปตามวัตถุประสงค์ที่กาหนดไว้ ประเภทของกำรฝึกอบรม การจั ดแบ่ งประเภทของการฝึ กอบรม สามารถแบ่งประเภทของการ ฝึกอบรม ดังนี้ 1. การฝึกอบรมขั้นต้น (Regular Training Program) เป็นการฝึกอบรม เพื่ อ สนองความต้ อ งการขั้ น ต้ น เพื่ อ ให้ บุ ค คลมี ค วามรู้ ความเข้ า ใจ และ สามารถปฏิบัติงานในหน้าที่ได้อย่างเหมาะสม การฝึกอบรมประเภทนี้ ได้แก่ การปฐมนิเทศ การฝึกอบรมก่อนเลื่อนตาแหน่ง 2. การฝึกอบรมเพื่อการแก้ปัญหา (Problem-Solving Training Program) เป็นการฝึกอบรมเพื่อเพิ่มพูนประสิทธิภาพในการปฏิบัติงานให้สูงขึ้น มุ่งเน้นการ แก้ปัญหาที่เกิดขึ้นระหว่างการปฏิบัติงาน 3. การฝึกอบรมเพื่อพัฒนา (Innovative Training Program) เป็นการ ฝึกอบรมในขั้นสูง เน้นการมุ่งอนาคต เป็นการฝึกอบรมที่จะช่วยให้ผู้ปฏิบัติงาน มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ สามารถพัฒนางานให้ก้าวหน้าขึ้น

10

พัฒนาคนเพือ่ พัฒนางานในสถานประกอบการ การหาความจาเป็นใน การฝึกอบรม

การประเมินผล/ ติดตามผลการฝึกอบรม

สร้างหลักสูตร ฝึกอบรม

การบริหารโครงการ

การกาหนดโครงการ

ฝึกอบรม

ฝึกอบรม

ภำพที่ 1 แสดงถึงกระบวนการฝึกอบรม (ที่มา : สถาบันพัฒนาข้าราชการพลเรือน ; 2532)

กระบวนการฝึกอบรม หมายถึง กระบวนการ หรือขั้นตอนการปฏิบัติใน อัน ที่จะทาให้ ผู้ เข้ารับ การฝึกอบรมเกิดความรู้ ความเข้าใจ ทัศ นคติ ทักษะ หรือความชานาญ ตลอดจนประสบการณ์ในเรื่องใดเรื่องหนึ่งและเปลี่ยนแปลง พฤติกรรมไปตามวัตถุประสงค์ที่กาหนดไว้ กระบวนการฝึ กอบรมมี ขั้นตอนที่ ส าคั ญ 5 ขั้นตอน ซึ่งผู้ รับผิ ดชอบจัด โครงการ ฝึกอบรมเพื่อพัฒนาบุคลากรแต่ละโครงการควรจะต้องดาเนินการในแต่ ละขั้นตอนอย่างครบถ้วน เพื่อให้เป็นการฝึกอบรมอย่างเป็นระบบ มีความสมบูรณ์ และเกิดผลส าเร็จตรงตามเป้ าหมาย ซึ่งอาจให้ ความหมายและค าอธิบายย่อ ๆ สาหรับแต่ละขั้นตอน ของกระบวนการฝึกอบรมได้ ดังนี้ (สถาบันพัฒนาข้าราชการ พลเรือน ; 2532)

พัฒนาคนเพือ่ พัฒนางานในสถานประกอบการ

11

1. การหาความจ าเป็ น ในการฝึ กอบรม หมายถึ ง การค้ นหาปั ญ หาที่ เกิดขึ้นในองค์กรหรือในหน่วยงาน ว่ามีปัญหาเรื่องใดบ้างที่จะสามารถแก้ไขให้ หมดไป หรืออาจทาให้ทุเลาลงได้ด้วยการฝึกอบรม โดยรวมไปถึงการพยายาม หา ข้ อมู ลด้ วยว่ า กลุ่ มบุ คลากร เป้ าหมายที่ จะต้ องเข้ ารับการอบรมเป็ นกลุ่ มใด ต าแหน่ งงานอะไร มี จ านวนมากน้ อ ยเพี ย งใด ควรจะต้ องจั ดเป็ น โครงการ ฝึ ก อบรมให้ ห รื อ เพี ย งแต่ ส่ ง ไปเข้ า รั บ การอบรมภายนอกองค์ ก รเท่ า นั้ น มีภารกิจใดบ้างที่ควรจะต้องแก้ไขปรับปรุงด้วยการฝึกอบรม พฤติกรรมประเภท ใดบ้างที่ควรจะต้องเปลี่ยนแปลงด้านความรู้ทักษะ ทัศนคติ หรือประสบการณ์ ทั้งนี้สภาพการณ์ที่เป็นปัญหาและแสดงถึงความจาเป็นในการฝึกอบรมอาจมีทั้งที่ ปรากฏชัดแจ้ง และเป็นสภาพการณ์ที่ซับซ้อนจาเป็นต้องวิเคราะห์หาสาเหตุของ ปัญหาเพื่ อค้นหา วิธีการที่ใช้ในการวิเคราะห์หาความจาเป็นในการฝึกอบรมมี หลายวิธี เช่น การสารวจ การสังเกตการณ์ การทดสอบ และการประชุม เป็นต้น 2. การสร้างหลักสูตรฝึกอบรม หมายถึง การนาเอาความจาเป็นในการ ฝึกอบรมซึ่งมีอยู่ชัดเจนแล้วว่ามีปัญหาใดบ้าง ที่จะสามารถแก้ไขได้ด้วยการ ฝึ ก อบรม กลุ่ ม เป้ า หมายเป็ น ใครและพฤติ ก รรมการเรี ย นรู้ ที่ ต้ อ งการจะ เปลี่ย นแปลงเป็ น ด้านใดนั้ น มาวิเคราะห์ เพื่อกาหนดเป็นหลักสูตร โดยอาจ ประกอบด้ ว ยวั ต ถุ ป ระสงค์ ข องหลั ก สู ต รฝึ ก อบรม หมวดวิ ช า หั ว ข้ อ วิ ช า วัตถุประสงค์ของแต่ละหัวข้อวิชา เนื้อหาสาระ หรือแนวการอบรมเทคนิค หรือ วิธีการอบรม ระยะเวลา การเรียงลาดับหัวข้อวิชาที่ควรจะเป็น ตลอดจนการ กาหนดลั กษณะของวิท ยากรผู้ ดาเนิ น การฝึ กอบรม ทั้ งนี้ เพื่ อจะทาให้ ผู้ เข้ า อบรมได้เกิดการเรียนรู้อย่างมีขั้นตอน และเกิดการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมจน

12

พัฒนาคนเพือ่ พัฒนางานในสถานประกอบการ

ทาให้ สิ่ งที่ เป็ น ปั ญ หาได้รับ การแก้ไขลุ ล่ วงไปได้ หรือ อาจท าให้ ผู้ เข้ารับการ อบรมทางานที่ได้รับมอบหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพและเต็มใจยิ่งขึ้น 3. การกาหนดโครงการฝึกอบรม คือ การวางแผนการดาเนินการฝึกอบรม อย่ างเป็ น ขั้ น ตอน ด้ วยการเขี ยนออกมาเป็ น ลายลั กษณ์ อั กษร ดั งที่ เรี ยกว่ า "โครงการฝึกอบรม" เป็ นการระบุ รายละเอียดที่เกี่ ยวข้องทั้งหมดตั้งแต่เหตุผล ความเป็นมา หรือความจาเป็นในการฝึกอบรมหลักสูตร หัวข้อวิชาต่าง ๆ วิทยากร คุ ณ สมบั ติ ของผู้ ที่ จ ะเข้ ารั บ การอบรม วั นเวลา สถานที่ อบรม ประมาณการ ค่าใช้จ่าย ตลอดจนรายละเอียดด้านการบริหาร และธุรการต่าง ๆ ของการฝึกอบรม ทั้งนี้ เนื่องจากการฝึกอบรม เป็นกิจกรรมที่มีผู้เกี่ยวข้องหลายฝ่าย นับตั้งแต่ผู้ที่จะ เข้ารับการฝึกอบรมผู้บังคับบัญชาในหน่วยงานต้นสังกัดของผู้เข้ารับการฝึกอบรม วิทยากร และที่สาคัญคือผู้บริหารซึ่งมีอานาจอนุมัติโครงการและค่าใช้จ่ายจาเป็น จะต้องเข้าใจถึงรายละเอียดต่าง ๆ ของการฝึกอบรม โดยใช้โครงการฝึกอบรมที่ เขียนขึ้นเป็นสื่อนั่นเอง 4. การบริหารโครงการฝึกอบรม สาหรับขั้นตอนนี้ในตาราการบริหารงาน ฝึกอบรมบางเล่มระบุเป็นขั้นของ "การดาเนินการฝึกอบรม" แต่เนื่องจากผู้เขียน พิจารณาเห็นว่าถึงแม้จะดูเหมือนว่าการดาเนินการฝึกอบรมเป็นหัวใจสาคัญของ การจั ดโครงการฝึกอบรม หากแท้ที่จริงแล้ วการดาเนินการฝึกอบรมเป็นเพียง ส่วนหนึ่ งของการบริหารโครงการฝึกอบรม เพราะการดาเนินการฝึกอบรมที่มี ประสิ ทธิ ภาพ และสามารถบรรลุ วั ตถุ ป ระสงค์ ของโครงการได้ นั้ น นอกจาก วิ ท ยากรที่ มี ค วามรู้ ค วามสามารถ และหลั กสู ต รฝึ กอบรมที่ เหมาะสมแล้ ว ยังจ าเป็ นต้องอาศัยเจ้าหน้ าที่ ผู้รั บผิ ดชอบจัดการฝึ กอบรม ซึ่งเข้าใจหลั กการ บริหารงานฝึกอบรมพอที่จะสามารถวางแผนและดาเนินงานธุรการทั้งหมดในช่วง ทั้งก่อน ระหว่าง และหลังการอบรมได้อย่างมีประสิทธิภาพอีกด้วย จึงได้กาหนด

พัฒนาคนเพือ่ พัฒนางานในสถานประกอบการ

13

ขั้ น ตอนนี้ เป็ น การบริ ห ารโครงการฝึ กอบรมเพื่ อให้ ครอบคลุ มเนื้ อหาที่ ผู้ จั ด โครงการฝึกอบรมควรทราบทั้งหมด ส่วนในการดาเนินการฝึกอบรมเจ้าหน้าที่ผู้ จัดโครงการอบรมจะต้ องมีบ ทบาทหลั ก ที่ จะช่ วยอ านวยความสะดวกให้ กั บ วิ ท ยากรในการจั ด กิ จ กรรมการเรี ย นรู้ ให้ แ ก่ ผู้ เข้ าอบรม ทั้ งในด้ านสถานที่ โสตทัศนูปกรณ์ วัสดุอุปกรณ์ ยานพาหนะ การเงิน ฯลฯ และในขณะเดียวกันยัง ต้องดาเนินงานในฐานะผู้อานวยการโครงการ ทาหน้าที่ควบคุมให้การฝึกอบรม ดาเนิ นไปตามกาหนด การจัดให้ มีกิจกรรมละลายพฤติกรรมและกิจกรรมกลุ่ ม ต่าง ๆ ในระหว่างผู้ เข้าอบรมอันจะช่วยสร้างบรรยากาศ ในการฝึ กอบรม ให้ เอื้ออานวยต่อการเรียนรู้สาหรับผู้เข้าอบรมได้เป็นอย่างดี มิฉะนั้นอาจไม่สามารถ ทาให้การฝึกอบรมดาเนินไปตามที่ระบุไว้ในโครงการอย่างมีประสิทธิภาพ และ บรรลุประสิทธิผลเท่าที่ควร 5. การประเมินและติ ดตามผลการฝึกอบรม ในขั้นตอนของการกาหนด โครงการฝึกอบรม ผู้รับผิดชอบจะต้องคานึงถึงการประเมินผลการฝึกอบรมไว้ ด้วย ว่าจะดาเนินการประเมินผลด้วยวิธีการใดบ้าง โดยใช้เครื่องมืออะไร และจะ ดาเนินการติดตามผลการฝึกอบรมหรือไม่ เมื่อใด ทั้งนี้เพราะเมื่อการฝึกอบรม เสร็ จสิ้ นลงแล้ว ผู้ รับผิ ดชอบโครงการควรจะต้องท าการสรุป ประเมินผลการ ฝึกอบรม และจั ดทารายงานเสนอให้ผู้ บั งคับบั ญชาได้พิ จารณาถึงผลของการ ฝึกอบรม ส่วนผู้รับผิดชอบโครงการเองก็จะต้องนาเอาผลการประเมินโครงการ ฝึกอบรมทั้งหมดมาเป็นข้อมูลย้อนกลับหรือ Feedback ใช้พิจารณาประกอบใน การจั ดฝึ กอบรมหลั กสูตรเช่นเดียวกันในครั้ง/รุ่ นถัดไป ในขั้นตอนของการหา ความจาเป็นในการฝึกอบรมว่าควรจะต้องมีการพัฒนา หรือปรับปรุงหลักสูตร หรื อการด าเนิ นการในการบริ หารงานฝึ กอบรมอย่างไรบ้ าง เพื่ อจะท าให้ การ ฝึกอบรมเกิดสัมฤทธิผลตรงตามวัตถุประสงค์ของโครงการเพิ่มขึ้น

14

พัฒนาคนเพือ่ พัฒนางานในสถานประกอบการ

รูปแบบกำรฝึกอบรมเพื่อพัฒนำพนักงำนในสถำนประกอบกำร จากการวิเคราะห์ รูป แบบ โดยประชุมกลุ่มผู้ทรงคุณ วุฒิ และบุคลากร จากสถานศึกษาและสถานประกอบการ พบว่า รูปแบบฝึกอบรมเพื่อพัฒ นา พนักงานระดับปฏิบัติการสายการผลิตในสถานประกอบการที่ดีที่สุด มีรูปแบบ ดังนี้ หาความจาเป็นในการฝึกอบรม

วิเคราะห์งาน กาหนดวัตถุประสงค์ ออกแบบหลักสูตรฝึกอบรม

กาหนดวิธีการฝึกอบรม

เนื้อหา

สื่อ

วัด ประเมินผล

วางแผนการฝึกอบรม

ผู้เข้าอบรม

สถานที่

วิทยากร

วัน/เวลา

การฝึกอบรม การประเมินผล

ภำพที่ 2 รูปแบบการฝึกอบรมเพือ่ พัฒนาพนักงานในสถานประกอบการ

พัฒนาคนเพือ่ พัฒนางานในสถานประกอบการ

15

โดยรูปแบบมีรายละเอียดดังนี้ 1. หำควำมจำเป็นในกำรฝึกอบรม การหาความจาเป็ น ในการฝึ กอบรม เป็ นขั้นตอนแรกของการจัดการ ฝึกอบรมอย่างเป็นระบบ การวิเคราะห์ดังกล่าว จะช่วยให้ทราบข้อมูลที่จาเป็น ส าหรั บ การออกแบบและพั ฒ นาโครงการฝึ ก อบรม เพื่ อ ให้ ก ารฝึ ก อบรม สอดคล้องกับความต้องการขององค์การ และเกิดประโยชน์สูงสุด โดยเป็นการ สารวจหาความต้องการ หรือสภาพของปัญหาแท้จริงที่เกิดขึ้นในโรงงาน หรือ สถานประกอบการ ไม่ว่าจะทางด้านเกี่ยวกับกระบวนการผลิต งานบุคคล หรือ ด้านการจัดการ เป็นต้น ในการหาความจาเป็นในการฝึกอบรมประกอบด้วย การวิเคราะห์ 3 ประการ คือ การวิเคราะห์องค์การ การวิเคราะห์ภารกิจและ คุณสมบัติ และการวิเคราะห์บุคคล 2. วิเครำะห์งำน การวิเคราะห์งานเป็นขั้นตอนที่มีความสาคัญมาก ซึ่งจะต้องพิจารณาว่า งานนั้นมีภ าระหน้าที่และความรับผิดชอบประการใด มีการแบ่งขั้นตอนการ ทางานอย่างไร ต้องใช้ความรู้ ความสามารถ ทักษะและประสบการณ์มากน้อย เพียงใด เพื่อให้งานประสบความสาเร็จ กระบวนการศึกษาและรวบรวมข้อมูล เกี่ย วกับ งาน โดยส่ วนแรกเป็ น การวิเคราะห์ ภ ารกิจ (Task Analysis) ซึ่งจะ บ่งชี้ส่ ว นประกอบของงานหนึ่ ง ๆ เป็ น การบรรยายเกี่ ยวกับ ลั กษณะงานที่ จะต้องปฏิบั ติ ส่ว นที่ส องคือ การวิเคราะห์ คุณ สมบัติ (Knowledge, Skill, and Ability Analysis) ซึ่งจะบ่งชี้ความรู้ ทักษะ และความสามารถ ซึ่งจาเป็น สาหรับการปฏิบัติงาน โดยทั่วไป งานชิ้นหนึ่ง ๆ จะประกอบด้วย องค์ประกอบ ย่อย ๆ 3 ประการ คือ หน้าที่ ภารกิจ และขั้นตอนการทางาน

16

พัฒนาคนเพือ่ พัฒนางานในสถานประกอบการ

3. กำหนดวัตถุประสงค์ หลั งจากวิเคราะห์ งานย่ อยเรียบร้อยแล้ว (Job Analysis) เพื่อกาหนด วัตถุประสงค์เชิงพฤติกรรม ให้เป็นจุดประสงค์สาหรับประเมินผลการฝึกอบรม 4. ออกแบบหลักสูตรฝึกอบรม ในการออกแบบหลักสูตรฝึกอบรมจาเป็นต้องกาหนดรายละเอียดของ หลั ก สู ต ร ในส่ ว นนี้ จ ะประกอบด้ ว ย 4 ส่ ว นด้ ว ยกั น ซึ่ ง ทั้ ง 4 ส่ ว นนี้ จะมี ความสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน ดังนี้ 4.1 เนื้ อ หา (Content) เป็ น ขั้ น ตอนการจั ด เตรี ย มเนื้ อ หาให้ สอดคล้องกับวัตถุประสงค์เชิงพฤติกรรมที่ได้วิเคราะห์ไป 4.2 สื่ อ (Media) เลื อ กสื่ อ ให้ ส อดคล้ อ งและเหมาะสมกั บ เนื้ อ หา และวัตถุประสงค์ รวมถึงการคานึงสิ่งต่าง ๆ เช่น อุปกรณ์สนับสนุนต่าง ๆ 4.3 กิจกรรม (Activity) กาหนดกิจกรรมระหว่างการฝึกอบรมให้กับผู้เข้า รับการฝึกอบรม เช่น ใบแบบฝึกหัด และใบงาน เป็นต้น 4.4 การประเมินผล (Evaluation) ขั้นตอนประเมินผลของชุดฝึกอบรม ที่ได้ออกแบบไว้ ซึ่งไม่ใช่การประเมินผลของกระบวนการฝึกอบรม 5. วำงแผนกำรฝึกอบรม การวางแผนการฝึกอบรมเป็นการกาหนดแนวปฏิบัติไว้ล่วงหน้าว่าจะมี การฝึกอบรมเรื่องอะไร ฝึกอบรมใคร และฝึกอบรมอย่างไร โดยกาหนดเป็น แผนงานการฝึกอบรม และโครงการฝึกอบรม การวางแผนการฝึกอบรมเป็น สิ่งจาเป็นสาหรับฝ่ายฝึกอบรมที่จะต้องจัดทาไว้เป็นแนวปฏิบัติ

พัฒนาคนเพือ่ พัฒนางานในสถานประกอบการ

17

6. กำรฝึกอบรม การฝึกอบรมเป็นกิจกรรมที่สาคัญต่อการจัดฝึกอบรมเป็นอย่างมากเพราะ การอบรมเพื่ อเพิ่ มพูนสมรรถภาพและประสิ ทธิภาพของบุ คคลในด้านความรู้ ความเข้าใจทักษะและทัศนคติของผู้เข้ารับการฝึกอบรม อันจะทาให้สามารถนา สิ่งที่ ฝึ กอบรมให้ นั้ นไปปรั บใช้ ได้กับการปฏิบั ติงานจริง ซึ่งการสร้างภาวะการ เรียนรู้เพื่อเพิ่มพูนสิ่ งต่าง ๆ ดั งกล่าวนั้ น ส่ วนหนึ่งขึ้นอยู่กับการประยุกต์และ เลือกใช้เทคนิคและวิธีการฝึกอบรมรวมถึงสื่อการสอนที่เหมาะสมและสอดคล้อง กับวัตถุประสงค์ของการอบรม เนื้ อหาสาระในหลักสู ตรฝึ กอบรมผู้ เข้ารับการ ฝึกอบรม ความรู้และความสามารถของผู้เป็นวิทยากรในการเลื อกเทคนิคที่จะ ถ่ายทอด สถานที่ สิ่งอานวยความสะดวก เครื่องมือ เครื่องใช้ และวัสดุอุปกรณ์ รวมทั้งโสตทัศนูปกรณ์ ภายในระยะเวลาที่กาหนดให้ในแต่ละโครงการฝึกอบรม ตลอดจนค่าใช้จ่าย ฯลฯ เป็นต้น 7. กำรประเมินผล การประเมินผลการฝึกอบรม หมายถึง การศึกษาข้อมูลตามสภาพความ เป็นจริง เพื่อประเมินดูว่าโปรแกรมที่จัดขึ้นเพื่อพัฒนาบุ คคลใดบุคคลหนึ่งนั้น ได้บรรลุผลตามความมุ่งหมาย หรือไม่ โดยการประเมินผลการฝึกอบรมเป็น การประเมิน ผลที่กระบวนการ เช่น ความสอดคล้องเนื้อหากับวัตถุประสงค์ วิทยากร และการจัดการฝึกอบรม เพื่อให้ ทราบว่าผลของการฝึกอบรมเป็น อย่างไร ตรงตามวัตถุประสงค์หรือไม่ ผู้เข้ารับการฝึกอบรมได้รับประโยชน์มาก น้อยเพียงไร คุ้มกับเงิน เวลา และแรงงานที่เสียไปหรือไม่ ถ้าพบข้อบกพร่องก็ สามารถวิเคราะห์หาข้อเท็จจริงต่าง ๆ นาไปปรับปรุงการอบรมในโอกาสต่อไป

18

พัฒนาคนเพือ่ พัฒนางานในสถานประกอบการ

กำรทดลองนำรูปแบบไปใช้จัดฝึกอบรมพนักงำน ในสถำนประกอบกำร กลุ่มตัวอย่างที่ใช้ในการวิจัยในครั้งนี้ คือ หัวหน้างาน ซึ่งได้แก่ ผู้บ ริหาร ระดับต้น วิศวกร หัวหน้างานในสถานประกอบการประเภทอุตสาหกรรมการ ผลิ ต จาก บริ ษั ท บางกอกกล๊ า ส จ ากั ด (BANGKOK GLASS INDUSTRY CO.,LTD.) ในเขตอ าเภอธั ญ บุ รี จั ง หวั ด ปทุ ม ธานี จ านวน 28 คน โดย คณะผู้วิจัยใช้วิธีเลือกแบบเจาะจง (Purposive Sampling) 1. ผลการวิเคราะห์หาประสิทธิภาพของรูปแบบฝึกอบรม การวิเคราะห์หาประสิทธิภาพของรูปแบบฝึกอบรม ใช้เกณฑ์ 80/80 80 ตั ว แรก หมายถึ ง คะแนนที่ ไ ด้ จ ากการท าแบบฝึ ก หั ด ระหว่ า ง ฝึกอบรม 80 ตั ว หลั ง หมายถึ ง คะแนนที่ ได้ จ ากการท าแบบทดสอบหลั งการ ฝึกอบรม การหาประสิท ธิภ าพของรูป แบบฝึ กอบรมเพื่อพัฒ นาพนักงานระดับ ปฏิบัติการ สายการผลิตในสถานประกอบการ ไปใช้กับกลุ่มตัวอย่างจานวน 28 คน โดยค่าประสิทธิภาพได้ตามตาราง ดังต่อไปนี้

พัฒนาคนเพือ่ พัฒนางานในสถานประกอบการ

19

ตำรำงที่ 1 ผลการวิเคราะห์หาค่าประสิทธิภาพของการฝึกอบรม รำยกำร N X X คะแนนเต็ม ร้อยละ คะแนนจากการทาแบบฝึกหัด 28 1289 46.03 57 80.76 คะแนนจากการทาแบบทดสอบ 28 1245 44.46 50 88.92

จากตารางที่ 1 พบว่าผู้เข้ารับการฝึกอบรมจานวน 28 คน มีคะแนนจาก การทาแบบฝึกหัดร้อยละ 80.76 และมีคะแนนจากการทาแบบทดสอบร้อยละ 88.92 ซึ่งเป็นไปตามเกณฑ์ที่กาหนดร้อยละ 80/80 2. ผลการประเมินความคิดเห็นของผู้เข้ารับการอบรม ผลการประเมินความคิดเห็นของผู้เข้ารับการอบรมฝึกอบรม ดังตาราง ต่อไปนี้ ตำรำงที่ 2 ความคิดเห็นเกี่ยวกับความพึงพอใจของผู้เข้ารับการอบรม รำยกำรประเมิน

X̅

S.D.

1. หัวข้อการฝึกอบรมมีความน่าสนใจ และสอดคล้องกับ หลักสูตร 2. เนื้อหาการฝึกอบรมแต่ละหัวข้อเรื่องมีความเหมาะสม 3. เนื้อหาหลักสูตรตรงตามวัตถุประสงค์ของหลักสูตร 4. ความเหมาะสมของวิทยากรฝึกอบรมในภาพรวม 5. วิทยากรอธิบายเนื้อหาชัดเจน ตามลาดับเนื้อหา 6. วิทยากรเปิดโอกาสให้ผเู้ ข้าอบรมสอบถามและตอบ ปัญหาข้อคาถามได้ชัดเจน 7. เอกสารประกอบการฝึกอบรมอ่านเข้าใจง่าย 8. สื่อที่ใช้ในการฝึกอบรมมีความเหมาะสมกับเนื้อหา

4.25

0.70

ผลกำร ประเมิน มาก

4.12 4.37 4.50 4.50 4.25

0.64 0.51 0.53 0.53 0.70

มาก มาก มากที่สุด มากที่สุด มาก

4.00 4.12

0.75 0.64

มาก มาก

20

พัฒนาคนเพือ่ พัฒนางานในสถานประกอบการ

ตำรำงที่ 2 ความคิดเห็นเกี่ยวกับความพึงพอใจของผู้เข้ารับการอบรม (ต่อ) รำยกำรประเมิน 9. สภาพของห้องที่ใช้ฝึกอบรมมีความเหมาะสม 10. โสตทัศนูปกรณ์มีความครบถ้วนสมบูรณ์ใช้งานได้ดี 11. แบบฝึกหัดและใบงานในแต่ละหัวข้อเรื่องช่วยให้มี ความรู้และทักษะเพิ่มมากขึ้น 12. แบบทดสอบหลังการฝึกอบรมมีความเหมาะสม 13. ระยะเวลาที่ใช้ในการฝึกอบรมมีความเหมาะสม 14. หลังจากได้รบั การอบรมได้รับความรู้และทักษะ 15. หลังจากได้รบั การอบรมสามารถนาความรู้และ ทักษะไปใช้ในงานได้จริง รวม

4.25 0.707 4.25 0.46 4.00 0.75

ผลกำร ประเมิน มาก มาก มาก

3.62 4.12 4.62 4.25

0.51 0.83 0.51 0.46

มาก มาก มากที่สุด มาก

4.21

0.63

มำก

X̅

S.D.

จากตารางที่ 2 พบว่ า ผู้ เ ข้ า อบรมมี ค วามคิ ด เห็ น เกี่ ย วกั บ รู ป แบบ ฝึ ก อบรม เพื่ อ พั ฒ นาพนั ก งานระดั บ ปฏิ บั ติ ก ารสายการผลิ ต ในสถาน ประกอบการในภาพรวมอยู่ในระดับมาก ( X ) = 4.21 และค่าความเบี่ยงเบน (S.D) = 0.63 เมื่อพิจารณารายข้อ พบว่า หลังจากได้รับการอบรมได้รับความรู้ และทักษะ และรองลงมา คือ ความเหมาะสมของวิทยากรฝึกอบรมในภาพรวม และวิทยากรอธิบายเนื้อหาชัดเจน ตามลาดับเนื้อหา

พัฒนาคนเพือ่ พัฒนางานในสถานประกอบการ

21

สรุป การพั ฒ นารู ป แบบฝึ ก อบรมเพื่ อ พั ฒ นาพนั ก งานระดั บ ปฏิ บั ติ ก าร สายการผลิ ตในสถานประกอบการ เพื่ อจะได้รูป แบบฝึ กอบรมที่ เหมาะสม สามารถน าไปใช้ได้ อย่ างมีป ระสิ ทธิภ าพสู งสุ ด ส่ งผลต่อการพัฒ นาแรงงาน ระดับปฏิบัติการให้มีคุณภาพ ตลอดจนเกิดการพัฒนาประสิทธิภาพขององค์กร ในภาคอุ ต สาหกรรมให้ เพิ่ ม ขึ้ น อี ก ด้ ว ย ในการทดลองน ารูป แบบไปใช้ จั ด ฝึ กอบรมพนั กงานในสถานประกอบการ เพื่ อหาประสิ ท ธิภ าพของรูปแบบ ฝึ ก อบรมเพื่ อ พั ฒ นาพนั ก งานระดั บ ปฏิ บั ติ ก ารสายการผลิ ต ในสถาน ประกอบการ พบว่าผู้เข้ารับการฝึกอบรมจานวน 28 คน มีคะแนนจากการทา แบบฝึกหัดร้อยละ 80.76 และมีคะแนนจากการทาแบบทดสอบร้อยละ 88.92 ซึ่งเป็นไปตามเกณฑ์ที่กาหนดร้อยละ 80/80 ผลการประเมินความคิดเห็นของผู้ เข้ารับการฝึกอบรมเพื่อพัฒนาพนักงานระดับปฏิบัติการสายการผลิตในสถาน ประกอบการ พบว่า ผู้เข้าอบรมมีความคิดเห็นเกี่ยวกับรูปแบบฝึกอบรมเพื่อ พัฒนาพนักงานระดับปฏิบัติการสายการผลิตในสถานประกอบการ ภาพรวม อยู่ในระดับมาก

22

พัฒนาคนเพือ่ พัฒนางานในสถานประกอบการ

บรรณำนุกรม ไพโรจน์ สถิรยากร. (2547). การพัฒนารูปแบบฝึกอบรมเทคนิคการสอนงาน ปฏิบัติในหน่วยงาน. วิทยานิพนธ์ ครุศาสตร์อุตสาหกรรมดุษฎีบัณฑิต บัณฑิตวิทยาลัย สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ. สถาบันพัฒนาข้าราชการพลเรือน. (2532). เอกสารประกอบการบรรยาย เรื่อง กระบวนการฝึกอบรม. กรุงเทพมหานคร: สานักงาน ก.พ. สานักงานคณะกรรมการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ. (2545) แผนพั ฒ นาเศรษฐกิ จ และสั ง คมแห่ ง ชาติ ฉ บั บ ที่ 9.(2545-2549) กรุงเทพมหานคร: บริษัทสกายบุ๊กส์ จากัด ส านั ก วิ จั ย และพั ฒ นาระบบงานบุ ค คล. (2551). HR Success Stories in Public Sector แบบอย่ างปฏิ บั ติ ก ารบริห ารคน. กรุงเทพมหานคร: สานักงาน ก.พ. อาภรณ์ ภู่วิทยพันธุ์. (2550). Career development in practice. พิมพ์ครั้ง ที่ 3 กรุงเทพฯ: เอชอาร์ เซ็นเตอร์, 2550 หน้า 124 – 136.

พัฒนาคนเพือ่ พัฒนางานในสถานประกอบการ

ประวัติผู้เขียน ชื่อ-นำมสกุล ดร. อัคครัตน์ พูลกระจ่าง ตำแหน่งปัจจุบัน รองศาสตราจารย์ ที่ทำงำน สาขาครุศาสตร์เครื่องกล คณะครุศาสตร์อุตสาหกรรม มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราชมงคลธัญบุรี 39 หมู่ 1 ถนนรังสิต-นครนายก ตาบลคลองหก อาเภอคลองหลวง จังหวัดปทุมธานี 12110 ประวัติกำรศึกษำ ค.อ.ด. (วิจัยและพัฒนาหลักสูตร) สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ ค.อ.ม. (เครื่องกล) สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ ค.อ.บ. (วิศวกรรมเครื่องกล) สถาบันเทคโนโลยีพระจอมเกล้าพระนครเหนือ สำขำวิชำกำรที่มีควำมชำนำญพิเศษ พัฒนาหลักสูตรฐานสมรรถนะและหลักสูตรฝึกอบรม

23

คณะกรรมการวิชาการพิจารณาเอกสารเผยแพร่ความรู้ มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราชมงคลธัญบุรี รองศาสตราจารย์ ดร. อัญชลี สงวนพงษ์ นายประชุม คาพุฒ รองศาสตราจารย์ ดร. คารณ สิระธนกุล นางบรรเลง สระมูล ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร. อัญชลี สวาสดิ์ธรรม ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร. สมจิตร ถนอมวงศ์วัฒนะ ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร. อ้อยทิพย์ ผู้พัฒน์ ดร. เฉลียว หมัดอิ๊ว รองศาสตราจารย์วสันต์ กันอา ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร. วันชัย ประเสริฐศรี ผู้ช่วยศาสตราจารย์สุภา ทองคง รองศาสตราจารย์ ดร. อุษาพร เสวกวิ รองศาสตราจารย์ ดร. สุวรินทร์ ปัทมวรคุณ ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร. ณัฐวรรณ คุปพิทยานันท์ ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร. จตุพร เผ่าพงษ์ไทย รองศาสตราจารย์มานพ ตันตระบัณฑิตย์ ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร. จักรี ศรีนนท์ฉัตร ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร. วารุณี อริยวิริยะนันท์ ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร. บุญเรือง สมประจบ ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร. นิศากร สิงหเสนี ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร. พนิดา สมประจบ นายเกษียร ธรานนท์

ผู้อานวยการสถาบันวิจัยและพัฒนา รองผู้อานวยการสถาบันวิจัยและพัฒนา คณะครุศาสตร์อตุ สาหกรรม คณะครุศาสตร์อตุ สาหกรรม คณะเทคโนโลยีการเกษตร คณะเทคโนโลยีการเกษตร คณะเทคโนโลยีคหกรรมศาสตร์ คณะเทคโนโลยีคหกรรมศาสตร์ คณะบริหารธุรกิจ คณะบริหารธุรกิจ คณะบริหารธุรกิจ คณะวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี คณะวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี คณะวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี คณะวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี คณะวิศวกรรมศาสตร์ คณะวิศวกรรมศาสตร์ คณะวิศวกรรมศาสตร์ คณะศิปกรรมศาสตร์ คณะศิลปศาสตร์ คณะศิลปศาสตร์ คณะสถาปัตยกรรมศาสตร์

คณะผู้จัดทา ที่ปรึกษา รองศาสตราจารย์ ดร. ประเสริฐ ปิ่นปฐมรัฐ

อธิการบดี

คณะทางาน ฝ่ายอานวยการ รองศาสตราจารย์ ดร. อัญชลี สงวนพงษ์ นายประชุม คาพุฒ

ผู้อานวยการสถาบันวิจัยและพัฒนา รองผู้อานวยการสถาบันวิจัยและพัฒนา

ฝ่ายเนื้อหา รองศาสตราจารย์ ดร. อัคครัตน์ พูลกระจ่าง

คณะครุศาสตร์อตุ สาหกรรม

ฝ่ายศิลป์ และจัดพิมพ์ นางสุทธิศรี ม่วงสวย นางสาวศศิวรรณ อินทรวงศ์ นางสาวนิธิมา อินทรสอาด นางสาวพรทรัพย์ ถนัดไร่ จัดพิมพ์โดย สถาบันวิจัยและพัฒนา มหาวิทยาลัยเทคโนโลยีราชมงคลธัญบุรี เลขที 39 หมู่ 1 ถนนรังสิต-นครนายก ตาบลคลองหก อาเภอคลองหลวง จังหวัดปทุมธานี 12110 โทรศัพท์ : 0 2549 4683 โทรสาร : 0 2577 5038 website : http://www.ird.rmutt.ac.th E-mail : ird@rmutt.ac.th พิมพ์ที : บริษัท ยูโอเพ่น จากัด โทรศัพท์/โทรสาร : 0 2617 6834