Revista Empresa Vol. 7 - 2013 by Instituto Superior de Economía y Administración de Empresas

JULIO – DICIEMBRE 2013

Revista del Centro de Productividad y Competitividad

Vol. 7, julio-diciembre 2013, ISSN 1998-636X

La fuente de la

Creatividad e Innovación GERENCIA INTEGRAL

Entrevista Ing. GuillermoMatta

Conmemoración 25 Aniversario

de ISEADE

CRonoLoGÍA

Graduaciones de Postgrados ISEADE 2003 - 2013

CRÉDITOS Consejo Superior de Directores de

ISEADE-FEPADE Ricardo Freund - Presidente Honorario Guillermo Vidales - Presidente Francisco Prado - Vicepresidente Juan Valiente - Secretario General Claudia Umaña - Fiscal Eugenia Suay de Castrillo - Vocal Silvia Cuéllar de Paredes - Vocal Carlos Iván Roque - Vocal Mario Avilés - Vocal Ricardo Flores Cena - Asesor

Consejo Editorial de la Revista EMPRESA Joaquín Samayoa René Bazán Herbert Rico

Director de la Revista EMPRESA Rodrigo Chicas

Corrección de Estilo Carlos Saz Carmelina López

Diagramación y Diseño Gráfico María José Beza

Colaboración Iliana Chávez Vanessa de Ortíz Claudia Mendoza

Impreso por: RR Donnelley de El Salvador, S.A. de C.V.

EMPRESA Revista del Centro de Productividad y Competitividad – ISSN 1998-636X Derechos Reservados Copyright 2008 ISEADE Centro Educativo y Cultural FEPADE, calle El Pedregal y calle de acceso a Escuela Militar, Antiguo Cuscatlán, El Salvador

maestria@iseade.edu.sv

Contenidos Editorial........................................................................................................ 5

Galería Fotográfica: Celebración de Graduaciones segundo semestre ISEADE 2013..................................... 6 Innovación y Tecnología La fuente de la Creatividad e Innovación .........................................................14

Innovación y valor de mercado de las empresas.............................................16

Valuación Económica de Nuevas Tecnologías.................................................19

Gerencia Integral

GERENCIA INTEGRAL: Entrevista Ing. Guillermo Matta...................................24

Enfoque y ejecución: Clave de la competitividad.............................................27

Atrévase a cruzar el Puente del “Miedo”

y lleve a su compañía hacia el éxito..................................................................30

Gestión por competencias: enfoque moderno

en la dirección del talento humano..................................................................36

El arte de la RSE en los negocios: FUNDEMAS.................................................40

El impacto de ISEADE

Conmemoración del XXV Aniversario de ISEADE.............................................46

Convenio de Colaboración Internacional ISEADE –IBERO PUEBLA................49

Gracias a consultoría de estudiantes egresados de ISEADE

“Piscinas Óscar” mejora procesos....................................................................52

Tendencias

BIOMASA: oportunidad de energía renovable..................................................56

La correcta redacción en el mundo de los negocios........................................60

La Valuación de Empresas ................................................................................63

La gestión de políticas públicas y

algunas condicionantes contemporáneas.......................................................66

Graduaciones segundo semestre 2013

Graduaciones de MAE ISEADE 2013..........................................................................70

Graduaciones de POSTGRADOS ISEADE 2013...............................................72

Cronología Graduaciones de Postgrados ISEADE 2003 a 2013

Editorial La Gerencia Integral es una necesidad fundamental en El Salvador, al igual que en las diferentes regiones del mundo, debido a la importancia de contar con liderazgos que permitan modelos de negocios que puedan perdurar en el tiempo, además de servir como generadores de bienestar. La integralidad, tal como es definida por la Real Academia Española, significa “Dicho de cada una de las partes de un todo”, que llevado al contexto empresarial adquiere el significado de excelencia en la gestión en las diversas áreas de acción. En concordancia con lo expuesto, ya la doctrina de la Responsabilidad Social Empresarial contempla este enfoque y lo puntualiza cuando manifiesta que la empresa debe maximizar la triple línea base, la misma que se divide en: competitividad, medio ambiente y sociedad. La presente edición de la revista EMPRESA, justamente aborda como tema central la Gerencia Integral, porque de acuerdo con lo expresado antes, se busca con ahínco la maximización de los aspectos competitivo, medio ambiental y social, fundamentos de la RSE. En la primera sección “Innovación y Tecnología”, el Maestro Guillermo Carral, catedrático visitante de la Universidad Iberoamericana de Puebla expone su artículo sobre la creatividad e innovación en las organizaciones; este artículo es seguido por otros dos, escritos por catedráticos de ISEADE en los que se tratan temas sobre la valoración económica de la innovación y las nuevas tecnologías.

En la segunda sección de la revista, se trata el tema central de esta edición “Gerencia Integral” y comienza con una entrevista realizada al Ingeniero Guillermo Matta, catedrático de ISEADE y Director Comercial de la Droguería “Santa Lucía”, luego se presentan tres artículos más que abordan temas esenciales para una Gerencia Integral, que son: enfoque y ejecución, gestión por competencias y Responsabilidad Social Empresarial. En la tercera sección, “El impacto de ISEADE” se hace una reseña de los eventos conmemorativos de los 25 años de ISEADE, se comparte información sobre el nuevo convenio con la Universidad Iberoamericana de Puebla y una entrevista con el Gerente General de Piscinas Oscar, beneficiario de consultoría hecha por graduandos de ISEADE. En la cuarta sección, “Tendencias”, se comparten artículos de diversas temáticas: Biomasa, la redacción en el mundo de los negocios, la valuación de las empresas y la necesidad de formación de funcionarios públicos. En la sección final de esta edición de la revista EMPRESA, se incluyen las fotografías de los graduados de maestría y postgrados del segundo semestre de este año y una galería completa de los graduados de postgrados especializados de ISEADE desde el año 2003.

Esta entrega es fruto del esfuerzo de valiosos profesionales de países hermanos con ideales afines a ISEADE y de sus catedráticos, ¡enhorabuena por ellos!.

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CELEBRACIÓN DE GRADUACIONES Segundo semestre ISEADE 2013

Palabras de bienvenida por parte del Ing. Mario Avilés, miembro del Consejo Superior de Directores de ISEADE.

Lic. José Antonio Zamora dando sus palabras de agradecimiento.

Licda. Barbara Rodriguez agradeciendo al publico presente y autoridades de ISEADE.

Palabras de bienvenida por parte del Ing. Mario Avilés, miembro del Consejo Superior de Directores de ISEADE.

Palabras de felicitaciones por parte de la Licda. Johanna Hill, invitada especial.

Entrega de reconocimiento a mejores estudiantes de promoción: Ing. Carmen Olano (Horario ejecutivo) e Ing. Hector Ayala (Horario Intensivo)

Entrega de reconocimiento como mejor compañero al Lic. Edy Nelson Guerra (horario ejecutivo) e Ing. Juan José Minero (horario intensivo) por parte del Ing. Mauricio Méndez, Presidente AGM.

Ceremonia de graduación MAE XXXII contó con la presencia del Dr. Joaquin Samayoa, Rector de ISEADE, miembros del Consejo Superior de Directores y la Licda. Johanna Hill, invitada especial.

Graduación de Maestría Administración de Empresas

Graduaci贸n de Maestr铆a Administraci贸n de Empresas

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Palabras de la Licda. Johana Campos, graduada del Postgrado en Marketing Management de ISEADE-FEPADE

Graduaci贸n de Postgrado Marketing Management iseade.edu.sv

Graduaci贸n de Postgrado Marketing Management

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Palabras de bienvenida a graduados por parte del Ing. Rodrigo Chicas, Director del Centro de Productividad y Competitividad de ISEADE

Graduación de Postgrado Gestión Científica Graduados del Postgrado en Gestión Científica de ISEADE-FEPADE

Equipo de ISEADE presente en el coctel para los graduados.

Graduaci贸n de Postgrado Gesti贸n Cient铆fica

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La fuente de la Creatividad e Innovación

La fuente de la Creatividad e Innovación Por Guillermo Carral Martínez Socio Director de DEC Consultores Business Think and Results [1] gacarral@grupodec.biz

Una empresa innovadora es aquella que responde con inteligencia al medio ambiente adaptando a él su estructura y/o aquélla que busca o crea el medio ambiente adecuado a su estructura. La tarea de la gerencia no corresponde ya a un solo cerebro; la creciente complejidad en la era de la tecnología de la información y comunicación no permite ya la comodidad de una centralización de este tipo. La empresa actual, como un conjunto de personas, debe convertirse en una comunidad de conocimiento, que genera innovación con base en decisiones deliberadas, es decir, en una organización inteligente y responsable.

En este nuevo paradigma del conocimiento: ¿Qué tanto se sabe del proceso humano para convertir la información en conocimiento, creatividad e innovación? ¿Cómo lograr esquemas de conocer que faciliten los modos concretos de creatividad y cooperación humana? ¿El conocimiento y la innovación implican tener la voluntad de llevar a cabo una acción? ¿Dónde auténticamente reside la capacidad

[1] Facilitador del cambio a través de diseñar y ejecutar acciones inteligentes, rápidas y divertidas de aprendizaje colaborativo que permiten a los equipos de trabajo ser creativos y eficientes en la toma de decisiones.

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creativa e innovadora?

La fuente de la Creatividad e Innovación

La tarea del gerente “Convertir la información en conocimiento, y el conocimiento en acción eficaz, es la función específica del gerente” (Drucker, 2002)

La gerencia se caracteriza por dos puntos: 1) el logro de objetivos a través de la toma de decisiones, y 2) su autoridad sobre otras personas para llevar a cabo dichas decisiones. Primero con respecto a los objetivos se puede decir que están enfocados a dos aspectos básicos: eficacia y eficiencia. Eficacia quiere decir, en este contexto, el hacer las cosas correctas en el momento adecuado. Eficiencia, por otro lado, está referida a llevar a cabo satisfactoriamente aquellas cosas que se decidió hacer. Tanto la eficacia y la eficiencia, implican toma de decisiones. Una, sobre lo que hay que hacer, y la otra, sobre la mejor manera de hacerlo. Segundo, la autoridad sobre las personas implica dos aspectos fundamentales: 1) implica una idea o concepto del ser humano en la cual se guía y toma decisiones el gerente y 2) la eficacia y la eficiencia se alcanzan con y para las personas lo que fundamenta dicha autoridad.

La tarea creativa del gerente es encontrar respuestas. Es un asunto

de insights (acto de intelección que cierra la diferencia entre un problema exasperante y su solución evidente), no solo de uno sino de varios, que se complementen y corrijan unos a otros, que influyan en las políticas y los programas organizacionales, que den origen a subsiguientes insights correctivos, corrijan políticas, corrijan programas y que acumule insights dentro de un sistema que los necesitaba pero que no sabía aun que los necesitaba. Un proceso creativo es un proceso de aprendizaje, donde la acumulación de insight tras insight lleva hacia una maestría en el manejo de todas las eventualidades y complicaciones de una situación concreta. Este proceso creativo culmina en un sistema, pero es un sistema dinámico que está en movimiento en búsqueda de nuevos insights. Entonces se puede decir, que el gerente auténtico busca respuestas a las oportunidades y retos que presenta el diagnóstico de la situación actual, y que se mueve a través de sucesivas transformaciones de una situación inicial la cual ha reunido coherente y acumulativamente todos los insights que ocurrieron a lo largo de su actividad transformadora y productiva.

La metodología Lego, herramienta diseñada para desarrollar competencias que permitan innovar y mejorar el desempeño del personal. (Utilizada en el desarrollo del Postgrado en Dirección Estratégica de Recursos Humanos por el Mtro. Guillermo Carral en ISEADE-FEPADE)

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Innovación y valor de mercado de las empresas

Por Francisco Sorto Rivas Catedrático ISEADE fran.sorto@gmail.com

El valor de mercado de las empresas, así como el valor de cualquiera de sus activos productivos, se determina en función de su capacidad de generar ingresos en el futuro, los cuales se descuentan a una tasa de rendimiento que refleje el costo alternativo de los recursos invertidos en actividades con riesgos de mercado equivalentes; todo ello para expresar dichas estimaciones en términos de valor presente. La suma de dichos flujos de ingresos futuros descontados representa entonces el valor de mercado de las empresas. Esto significa que las empresas se valoran tomando en cuenta los resultados financieros esperados de la gestión de éstas y no tanto a partir de los resultados registrados en el pasado. De ahí que el valor de las acciones se determina en función de las expectativas de crecimiento que se tengan sobre los dividendos reportables por las firmas, como lo señalaron Gordon y Shapiro en 1956.

P=D01+gke-g Donde P sería el precio justo de una acción, D0 los dividendos reconocidos sobre ella durante el período inmediato anterior, g constituiría la tasa de crecimiento esperada sobre las utilidades de la empresa, a futuro; por ende -de mantenerse inalterada la política de distribución de dividendos- sería también la tasa de crecimiento esperada de los dividendos, y ke correspondería al rendimiento mínimo exigido por los inversionistas para actividades productivas con riesgo de mercado equivalente.

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Ahora bien, cuando hablamos de precio justo nos estamos refiriendo al pago que debería hacerse al comprar los flujos de caja esperados, a perpetuidad, considerando sus perspectivas de crecimiento y el rendimiento deseado por los accionistas al invertir. Claro está que el crecimiento esperado provendría de su capacidad de preservar las ventajas competitivas mostradas en el pasado y que trascenderían el valor contable de los activos. No se compran los activos productivos en sí, sino que la calidad de la gestión que se espera hacer de ellos, la cartera de clientes, las relaciones con los proveedores, las alianzas estratégicas existentes, los sistemas de aseguramiento de la calidad, la inversión en capital humano, etc. Se adquiere así un capital intangible que tradicionalmente conocemos como goodwill; ese valor excedentario entre el capital contable y el valor de mercado de las acciones responde a las expectativas de crecimiento de los resultados de la firma, y cuando hablamos de expectativas nos estamos refiriendo a la esperanza objetiva que se tiene sobre la ocurrencia de ciertos eventos. Las expectativas no son simple corazonadas, sino que el fruto de la construcción de escenarios de eventos probables basados en hechos y supuestos. De ahí que las proyecciones de crecimiento se fundamentan en las políticas de reinversión de las utilidades de las firmas y la calidad de los proyectos ejecutados con dichos recursos, es decir, por la capacidad demostrada en identificar oportunidades de inversión que mejoren la posición competitiva de la corporación.

Innovación y valor de mercado de las empresas

En ese sentido, para valorar las acciones se puede recurrir también al método alternativo VANOC, que se refiere al Valor Presente de Nuevas Oportunidades de Crecimiento para la empresa; este método tiene la virtud de separar en dos componentes el valor fundamental de una empresa.

P=UPAke+VANOC Donde la utilidad por acción UPA correspondería al precio de mercado de una empresa con resultados estacionarios que distribuye todas las utilidades en concepto de dividendos; mientras que el otro componente está asociado a la calidad de los proyectos ejecutados gracias a la reinversión de tales utilidades.Podemos decir entonces que la tasa esperada de crecimiento de los dividendos proviene de la reinversión de utilidades y del rendimiento generado por los activos productivos adquiridos en el proceso.

g=ROE 1-d Donde el ROE representa el rendimiento sobre el patrimonio de la firma y d el porcentaje destinado al pago de dividendos (política de dividendos); el cual a su vez se deriva del rendimiento operativo.

ROE=ROA+ROA-kdDE Aquí podemos observar claramente que la fuente de valor de la empresa proviene de la gestión de los activos productivos ROA, el costo de los recursos ajenos utilizados para el apalancamiento financiero del negocio kd –costo de la deuda- y la relación de deuda a patrimonio DE –estructura de capital-.

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Innovación y valor de mercado de las empresas

Se puede deducir entonces que la única forma de crecer permanentemente consiste en reinvertir parte de las utilidades de la empresa en proyectos que rindan más que el costo de los recursos utilizados en el proceso. En otras palabras, que se cree valor de manera sostenida, entendido éste como el valor agregado mediante la ejecución de proyectos, después de retribuirle a todas las fuentes de financiamiento el rendimiento deseado por cada una de ellas. Este es precisamente el concepto que manejamos de EVA (Valor Económico Agregado).

EVA=UNODI-WACC*AOperativos UNODI son las utilidades operativas, el WACC sería el costo promedio ponderado del capital y AOperativos correspondería a los activos operativos usados para generar utilidades de operación. Debemos destacar ahora, que estas oportunidades de crecimiento dependen de las ventajas competitivas alcanzadas por la empresa; la innovación planificada es por lo tanto la base del crecimiento sostenible de sus resultados financieros. Si las empresas no innovan difícilmente mantendrán las ventajas competitivas que disfrutan y que constituyen la base de su valor de mercado, ya que si éstas no ofrecen perspectivas de crecimiento no existiría ninguna razón para pagar sobreprecios por sus acciones. Debemos tener claro que sólo se pueden obtener ventajas sobre la competencia haciendo cosas distintas que el resto de participantes en la industria y que además, tales acciones distintivas resulten apreciadas por sus clientes actuales y potenciales. Es por esta razón que las empresas que destinan importantes sumas de dinero a I+D reportan precios de mercado relativamente superiores a los registrados por sus competidores.

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No se pueden preservar las ventajas competitivas, en ninguna industria, si una firma deja de invertir en innovaciones que le permitan apropiarse de utilidades crecientes en el tiempo. Si las empresas innovan valen más que el resto que sólo se ajusta al estándar vigente o que, en el peor de los casos, pretende continuar creciendo mediante simples recortes de costos. En un entorno empresarial cambiante la única manera de acrecentar el valor de las firmas de forma sostenida es mediante la innovación, base de la creación del referido valor.

Valuación económica de nuevas tecnologías

VALUACIÓN ECONÓMICA DE NUEVAS TECNOLOGÍAS Por Francisco Antonio Álvarez Echeverría Catedrático ISEADE

Dentro de la formulación presupuestaria el concepto fundamental de la flexibilidad de la administración o la proyección activa de la administración, han estado siendo aceptadas y llevándose a la práctica por algunas organizaciones. La adopción de una nueva tecnología requiere de una adecuada justificación en su fase de implementación, así como de los posibles beneficios tangibles e intangibles que se pudieran alcanzar o generar. El modelo utilizado para el desarrollo de Valor Presente Neto (VPN) resulta ser muy comprensivo en la práctica y requiere de que los beneficios estratégicos sean identificados y cuantificados al inicio de cada etapa de inversión en el proceso de selección de alternativas, con la desventaja de que algunas opciones posibles podrían quedar latentes

dentro del portafolio de opciones, sin tomar en cuenta que el valor estratégico a través del tiempo pudiera cambiar, dando como resultado que éste se destruya o se cree durante la implementación (MacDougall et al, 2003); es decir, las herramientas tradicionales de valuación de proyectos (TIR, DCF, VPN, etc) son incapaces de valuar de una forma adecuada las inversiones en activos intangibles como el conocimiento, debido a su incapacidad de evaluación y decisión en situaciones de gran incertidumbre y del establecimiento de opciones iniciales de inversión (Coff et al, 2001).

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Valuación económica de nuevas tecnologías

Mediante el criterio del Valor Presente Neto (VPN) un proyecto nuevo o una nueva estrategia se aceptan o se rechazan hoy si VPN > 0 o VPN < 0, y no existe otra posibilidad. Una vez que un proyecto es aceptado con este criterio rígido, los planes de inversión no se modifican, es decir la inversión es irreversible. Por otro lado, bajo el criterio del VPN no se puede valuar hoy la posibilidad de que si el entorno de negocios y el ambiente económico son favorables dentro de cinco años, un proyecto o estrategia pueda expandirse (Venegas-Martínez, 2006). Simplemente porque hoy no se sabe si en un futuro puedan existir las condiciones para adoptar tal decisión. Sin embargo, se puede plantear una opción de “expansión” del proyecto o estrategia, la cual se ejercerá sólo si se presentan las condiciones que favorezcan el desarrollo de dicha opción. Esta opción o flexibilidad hoy tiene un valor que debería integrarse al valor estático que proporciona el VPN convencional, a fin de valuar, en forma adecuada, un proyecto o estrategia que contemple la flexibilidad del desarrollo o implementación de nuevas opciones (Panayi et al, 1998; Venegas-Martínez, 2006).

Como consecuencia de lo anterior, un proyecto con un Valor Presente Neto < 0, podría incluso ser aceptado si existe la posibilidad de extenderlo, posponerlo, enmendarlo, etc.; en tal caso, dicha flexibilidad u opcionalidad de tomar en un futuro una nueva decisión, tiene en un futuro un valor presente “c”; es decir , entonces aunque VPN < 0, si la viabilidad de extender o implementar el proyecto o estrategia es viable (Venegas-Martínez, 2006). Evidentemente, existe un factor de incertidumbre asociado a la volatilidad de los precios y costos de producción o de implementación, o incluso de otros factores involucrados en el mercado, en donde se desarrollan las operaciones de la organización, por lo que el riesgo se considera como una constante o como una variable (Venegas-Martínez, 2006).

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Dentro de las compañías en donde la actividad primordial es exclusivamente la investigación y el desarrollo de nuevas tecnologías, cada vez se enfrentan con problemas mucho más complejos, y esto es debido la dificultad de valuación de portafolios apropiados en lo referente a los proyectos de investigación e innovación tecnológica. Los métodos tradicionales de formulación presupuestaria del capital de inversión resultan inoperantes dentro de este campo tecnológico, debido a que dichas técnicas son utilizadas para la evaluación de proyectos a corto plazo en mercados con una relativa certidumbre a largo plazo. En este campo (R&D, por sus siglas en inglés) las organizaciones toman y aceptan los riesgos para lograr su sobrevivencia a largo plazo. Dichos proyectos de investigación y desarrollo (R&D) se caracterizan por estar inmersos en horizontes de planeación a largo plazo, con un alto grado de incertidumbre, en donde el valor de la flexibilidad administrativa puede ser vital (Pennings et al, 1997).

Valuación económica de nuevas tecnologías

Otro tipo de herramientas para la valuación de innovaciones y nuevas tecnologías

Valuación financiera de proyectos de inversión y estrategias de negocio mediante la utilización de opciones reales

Dentro de este marco, desde hace algún tiempo se han utilizado herramientas financieras que de alguna forma pueden establecer cierta flexibilidad en la proyección, mediante el uso de un horizonte mucho más amplio que los métodos actuales. Cuando se utilizan las técnicas de evaluación de proyectos (VPN, DCF, etc.), éstas son incapaces de administrar decisiones de espera de la inversión revisando adecuadamente la estrategia de operación inicial (Lander et al, 1998). Por lo tanto, el cálculo del valor de las decisiones de la administración no es simplemente el agregar o descontar cierto flujo de efectivo, sino que se deben de establecer ciertas políticas estratégicas de inversión, así como el desarrollo de futuras oportunidades de entrada o salida de proyectos, expansión de la inversión, contracción de la producción, abandono del proyecto, las cuales, a final de cuentas, resultan ser meramente oportunidades u opciones dentro de la estrategia corporativa. Es por lo anterior, que se considera que el tiempo óptimo de la adopción tecnológica puede ser representado mediante un modelo de irreversibilidad en cuanto a lo que en inversión se refiere, en dónde el VPN resulta ser una posibilidad subóptima (Doraszelsky, 2001). En este sentido, mientras las opciones financieras tratan con activos financieros, las opciones reales tratan con activos reales, como pueden ser: (1) Unidades de negocio; (2) Obras e infraestructura; (3) Nuevas tecnologías, entre otros, (Venegas-Martínez, 2006).

La metodología de evaluación mediante la utilización de opciones reales se presenta como una herramienta indispensable para la toma de decisiones en proyectos de inversión o estrategias de negocios, cuando existe la flexibilidad (opcionalidad) de tomar en el futuro nuevas decisiones relacionadas con dichos proyectos en una fecha futura, como pueden ser: 1. La extensión de un proyecto o estrategia. 2. La contracción de un proyecto o estrategia. 3. La posposición de un proyecto o estrategia. 4. La corrección de un proyecto o estrategia. 5. El abandono de un proyecto. Es así como las opciones reales, a diferencia de las opciones financieras, están basadas en series históricas de tiempo que permitan estimar la incertidumbre sobre el activo subyacente. Otra de las diferencias entre las opciones financieras y las reales, radica en que el valor actual es el subyacente de la opción; mientras que en las opciones financieras el valor del subyacente es conocido, y en las opciones reales el valor puede ser estocástico en el presente (del cual se derivan las ganancias o proyecciones posteriores).

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Valuación económica de nuevas tecnologías

RENDIMIENTOS ESPERADOS VPN vS OPCIONES REALES 0246

500,000.00

150,000.00

vPn

0.00

100,000.00

-500,000.00 50,000.00

-1,000,000.00

0.00

-1,500,000.00 -2,000,000.00

oPCIonES REALES

200,000.00

1,000,000.00

-50,000.00

AÑoS

VPN

OPCIÓN REAL

Figura 1 Comparativa de rendimientos esperados utilizando el método del VPN y opciones reales en un proyecto de adopción tecnológica (rendimientos en dólares). Fuente: Álvarez-Echeverría, 2008

Si se analiza la gráfica, según el método del Valor Presente Neto, el proyecto no resultaría viable y se podrían obtener rendimientos hasta el quinto año; sin embargo, de acuerdo al Método de las Opciones Reales el proyecto se torna viable a partir del segundo año. Finalmente, las opciones reales, en general, pueden mejorar la capacidad del proceso de toma de decisiones concernientes a la inversión de activos dentro del mercado tecnológico en donde se desarrollan las actividades de una organización, ya que permiten utilizar probabilidades de riesgo en la inversión dando a lugar la obtención de resultados y valores consistentes en condiciones reales de operación, considerando el valor, la administración activa del proyecto, la dependencia del tiempo, interacciones e interdependencias propias del proyecto y la interacción de las opciones.

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Gerencia Integral Entrevista al Ing. Guillermo Matta

GERENCIA INTEGRAL Entrevista al Ing. Guillermo Matta Catedrático ISEADE y Director Comercial de Droguería “Santa Lucía” Por Vanessa Martinez CPC ISEADE cpc@iseade.edu.sv

Guillermo Matta se desempeña como Director Comercial de Droguería “Santa Lucia” y es catedrático de Innovación y Ética Empresarial en ISEADE-FEPADE. Guillermo posee una Maestría en Administración de Empresas con orientación en Finanzas de ISEADE-FEPADE, El Salvador;

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asimismo, una Maestría en Innovación y Planeación Estratégica de la Universidad Don Bosco/IUP, un postgrado en innovación enfocada al mercado de ISEADE-FEPADE y de la Universidad de Leipzig, Alemania; es graduado como Ingeniero Electricista de la Universidad Dr. José Simeón Cañas.

Gerencia Integral Entrevista al Ing. Guillermo Matta

¿Qué características considera que debe poseer un gerente integral? Considero que debe ser un profesional responsable, íntegro, con valores muy bien definidos, con una mente abierta sobre todo a los cambios y a implementar la innovación en todo momento. Creo que esos son algunos de los valores más importantes. Según su punto de vista, ¿cuáles son los principales retos que afronta un gerente en El Salvador en la actualidad? Creo que estamos viviendo una época de muy fuerte competencia en todas las industrias y nuestros gerentes, nuestros líderes se (van a) enfrentan a un ambiente muy difícil para competir, digamos que la vía fácil o la ruta fácil es dejarse llevar por la clásica competencia de precios, de ofertas, descuentos; pero creo que el reto importante para ellos, es no dejarse llevar por alcanzar los objetivos o las metas a corto plazo y sacrificar la rentabilidad de sus empresas, deben buscar ser más innovadores y abiertos a encontrar cual es el valor agregado que diferenciará a su empresa y a su servicio; de tal manera, que el día de mañana su rentabilidad se base en el posicionamiento que hacen de su negocio basados en esta diferenciación, en este valor agregado y no en un clásico descuento de precio. ¿Cómo hacemos frente a esos retos? Ser abiertos, primero preparados para escuchar las recomendaciones y las sugerencias de todos nuestros colaboradores; un punto fundamental es que nuestros gerentes deben saber escuchar, deben saber recibir la retroalimentación de todas las personas, en las diferentes áreas de la empresa y ahí es donde empieza a ver esa sinergia para encontrar la creatividad, la mejor creatividad en las empresas; eso puede hacer que lleguemos a un verdadero valor agregado en las compañías. ¿Pudiera comentarnos casos de empresas salvadoreñas, en las que una clara gerencia integral ha hecho que la misma destaque? Tuve la experiencia de trabajar en “Laboratorios López”, ellos son una empresa que está muy enfocada a la parte tecnológica, a la innovación, a buscar nuevas y diferentes soluciones en todo momento, buscan y tratan de ser lo

más competitivos posibles. También tuve la oportunidad y el privilegio de trabajar en conjunto con los alumnos egresados de ISEADE-FEPADE en asesorías a empresas, como “Pan San Antonio” y Laboratorios Max Bloch, en los cuales, los jóvenes empresarios tratan de salir adelante y le dan mucho valor al recurso humano, a la innovación, a la inversión en tecnología; creo que estos son muy buenos ejemplos de esas empresas salvadoreñas. Pudiera compartir con la revista EMPRESA, alguna experiencia en la que se puso a prueba su habilidad gerencial y en la que hubo un resultado exitoso. En una ocasión, cuando fui Gerente General de Ferreterías Viduc, me correspondió implementar muchos proyectos a largo plazo, proyectos clave para el buen desarrollo de la compañía; allí tuvimos que entrar en el tema del desarrollo de una bodega centralizada, meternos al tema de los procesos operativos, invertir en una nueva sucursal en el nuevo Centro Comercial Plaza Mundo, en aquel entonces era un reto muy fuerte, porque no era el clásico desarrollo del negocio de la ferretería, pero que sabíamos que había que hacer el cambio para poder seguir adelante y mantenernos en el negocio. ¿Qué aconseja a los profesionales jóvenes que desean crecer en su carrera y desempeñarse como gerentes o directores? Prepararse mucho en las áreas claves de gestión: recursos humanos, operaciones, en las áreas financiera y comercial. Prepararse con un estudio o un plan de Maestría como el que ofrece ISEADEFEPADE; pero sobre todo, llegar con una mente abierta, tratar de saber o de comprender que se pueden hacer las cosas de diferentes formas y que la riqueza o el valor agregado en este estudio será poder aprovechar el conocimiento no solamente de los catedráticos, sino el de sus compañeros. Durante sus estudios de maestría en ISEADEFEPADE, ¿cuáles son las principales enseñanzas que impactaron su desempeño como gerente? Recuerdo que cuando ingresé aquí, entré a la opción finanzas porque era una de mis debilidades, mi tendencia siempre ha sido enfocada al área comercial, pero mi mejor recuerdo fue en la materia de la simulación de negocios en la cual formábamos una empresa entre varios compañeros y las lecciones que más me calaron en ese momento,

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Gerencia Integral Entrevista al Ing. Guillermo Matta

Ing. Guillermo Matta supervisa una de las sucursales de Droguería “Santa Lucia”.

fue por ejemplo el poder organizarse y enfocarse cada quien a su diferente área; entonces el equipo de trabajo estaba bien organizado, saber que debíamos de discutir las diferentes opciones que teníamos frente a las decisiones por tomar, pero que precisamente era enfrentar las ideas y saber manejar el conflicto, así podíamos encontrar las mejores soluciones para nuestra empresa. Creo que esa ha sido la mejor experiencia y la mejor lección que pude aprender. ¿Qué tipo de formación proporciona ahora a sus estudiantes para prepararlos en la vida gerencial futura, en su rol de catedrático de ISEADE? En primer lugar, espero que abran sus mentes existe mucho conocimiento técnico-teórico que es necesario poner en práctica y ellos deben aprender HACIENDO, deben comprender que existe más de una forma de poder resolver situaciones; y en segundo lugar, tener la mente abierta, que busquen ser más creativos no solamente en la parte comercial, sino que en el área financiera, operativa y otros, es lo que les dará una oportunidad para salir adelante en la calle, en sus puestos de trabajo.

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¿Cómo influye el hecho de ser Director Comercial de una reconocida empresa y a la vez ser catedrático de ISEADE, en su desarrollo en ambos roles? Como catedrático trato de compartir las experiencias, creo que eso es lo que más enriquece, existe la parte teórica pero creo que poder compartir todas aquellas vivencias, aquellos éxitos y sobre todo los fracasos, es lo que más me ayuda a la hora de apoyar a los alumnos, en su proceso de aprendizaje y por el lado de mi trabajo, como Director Comercial, aprendo muchísimo de los alumnos; en realidad, yo creo que soy el más beneficiado de todos, porque logro aprender no solamente de uno, sino que de todos ellos en sus diferentes áreas de desarrollo. ¿Qué le aconsejaría a los futuros gerentes? Mucha humildad para aprender, mucha apertura, buscar ser diferentes, aprender de todos los demás, de sus compañeros en primer lugar y de sus catedráticos en el segundo; y no solamente quedarse en pensar diferente, sino que implementar cosas diferentes.

Enfoque y ejecución: Clave de la competitividad

Enfoque y ejecución: Clave de la competitividad Por Jarol Turcios Country Manager Franklin Covey El Salvador jturcios@franklincoveyla.com

En el mundo actual de los negocios existe un problema fundamental y consiste en que la mayoría de altos ejecutivos, gerentes, dueños de pequeños negocios y emprendedores invierten una gran parte de su tiempo en el desarrollo de una gran estrategia, pero muy poco realmente en ejecutarla. La pregunta es: ¿Cómo hacemos que las cosas sucedan? la mayoría de veces no lo logramos. En el “torbellino” actual de los negocios, la ejecución se pierde ante desafíos de gestión del personal, al tratar de entender estados financieros, en pagar las cuentas, lidiar con los problemas de los clientes y muchas otras acciones. La realidad es que en la mayoría de los casos, terminamos atrapados en el torbellino del trabajo diario que no da la oportunidad de enfocarnos en las Metas Crucialmente Importantes (MCI), las cuales harán una gran diferencia en nuestra gestión y en el negocio a largo plazo. Como resultado de lo anterior, es fundamental programar algunos espacios de por lo menos una hora por semana, para poder enfocarnos en nuestras MCI. Y un buen punto de inicio es simplemente responder la siguiente pregunta: ¿Cuáles son de una a tres actividades que puedo hacer esta semana y que tendrán un gran impacto en el negocio (vida, relaciones, otros.)? Luego ocupar una de esas sesiones de una hora para enfocarnos en esas pocas pero cruciales metas.

La mayoría de líderes empresariales y emprendedores tienen grandes ideas, sin embargo, lo que realmente cambia el juego radica en nuestra capacidad de ejecución: ésta es ineludible y vital para llevar productos al mercado y ganar más clientes. La ejecución es la llave del éxito, sin importar qué estrategia la preceda. En FranklinCovey hemos estudiado intensamente el tema de la ejecución, durante la última década en miles de organizaciones en nivel mundial y hemos desarrollado un sistema humano que resuelva el dilema de le ejecución, lo hemos llamado: Las Cuatro Disciplinas de la Ejecución; un resumen de cada una de ellas se presentan a continuación:

LAS CUATRO DISCIPLINAS DE LA EJECUCIÓN

DISCIPLInA 3

Llevar un tablero convincente de resultados

DISCIPLInA 1

Enfocarse en lo crucialmente importante

DISCIPLInA 2 Tomar acción sobre las mediciones de predicción

DISCIPLInA 4 Mantener una cadencia* de rendición de cuentas

El proceso de las Cuatro Disciplinas de la Ejecución: Enfoque láser, énfasis en lo predictivo, visualización de equipo del cumplimiento de actividades y rendición de cuentas semanal, para lograr las metas crucialmente importantes.

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Enfoque y ejecución: Clave de la competitividad

Primera Disciplina: Enfocarse en lo crucialmente importante Defina sus MCI, recuerde que no puede tener más de tres MCI para un equipo al mismo tiempo y las estadísticas dicen lo siguiente: • Si define de una a tres metas, logrará de una a tres. • Si define de cuatro a diez metas logrará sólo una • Si define de 11 a 20 metas no logrará ninguna. Tim Cook, ChiefOperatingOfficer de Apple lo dijo de esta manera: “Nosotros decimos no a buenas ideas todos los días. Hacemos esto para hacer que las grandes ideas sucedan”.

Segunda Disciplina: Tomar acción sobre las mediciones de predicción Las mediciones predictivas difieren de las mediciones históricas, en que las mediciones predictivas miden lo que usted hace para lograr el resultado de la medición histórica. Por ejemplo, el número de llamadas que realiza para cerrar una venta es una medida de predicción. La medición histórica sería el número de cierres de venta y el valor económico de esas ventas. Esta disciplina sugiere que actúe en las actividades que lo llevarán al resultado (número de llamadas) y no preocuparse por el resultado en sí (meta de ventas). La medición predictiva es la palanca; la histórica es la roca: ponga su mayor enfoque en la palanca.

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Enfoque y ejecución: Clave de la competitividad

Tercera Disciplina: Llevar un tablero convincente de resultados El tablero de anotación le ayuda a usted y a su equipo a visualizar que tan bien van y es un sistema de medición para las primeras dos disciplinas. El tablero de anotación debe tener ciertas características en sí mismo: • Ser simple • Ser visible para todo el equipo • Mostrar la medición histórica y las mediciones de predicción • Ser capaz de decirnos si estamos ganando o perdiendo en cualquier momento • Impulsar al equipo a tomar acciones. Recuerde que si estamos ganando siempre contribuiremos más. Es importante notar que debe estar midiendo las acciones correctas, para que el tablero sea efectivo

Cuarta Disciplina: Mantener una cadencia de rendición de cuentas Esta disciplina es fundamental, para que todo el proceso funcione y dada su naturaleza demanda una reunión semanal que no exceda de 30 minutos, mas no debe confundirse con la reunión operativa semanal de equipo, donde cada miembro del grupo: • Reporta los logros y no lo que hizo, basado en los compromisos de la última semana. • Revisa y actualiza el tablero de anotación • Adquiere compromisos para la siguiente semana

Las Cuatro Disciplinas de la Ejecución tienen el potencial para cambiar su esquema mental, hacerlo más productivo y ayudarlo para lograr éxito en su vida personal y profesional; sin embargo, recuerde que el enfoque debe ser crucialmente importante en lo intenso; de lo contrario, no logrará mucho. Una frase famosa dice: “La innovación se recompensa, pero la ejecución se idolatra”. Vivimos en una niebla de negocios llamada torbellino. Cada día es más difícil implementar acciones que nos lleven al logro de una meta. Las Cuatro Disciplinas de la Ejecución pueden ser la hoja de ruta para conseguir el éxito que tanto se busca.

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Atrévase a cruzar el Puente del “Miedo” y lleve a su compañía hacia el éxito

Atrévase a cruzar el Puente del “Miedo” y lleve a su compañía hacia el éxito Por Aeliabatres Consultora Service Quality Institute (SQI) & Customer Experience School Catedrática ISEADE-FEPADE aecapacitalos@gmail.com

Así de sencillo, el estilo y estándares de trabajo han cambiado. Somos testigos del impacto generado por el fenómeno informático e Internet en el desarrollo lingüístico y social de las organizaciones; no existe debate alguno de que también ha trasformado el “día con día” de cómo hacer negocios y administrarlos; para el caso, en el mundo organizacional de servicio al cliente se está convencido indudablemente de dos hechos: Uno, las personas que más rápido ascienden en su carrera profesional y en los puestos son las que poseen mayor Coeficiente de Inteligencia Emocional (CIE). Dos, el componente más importante de toda organización es el cliente y quien hoy es más conocedor, está más informado; y es por lo tanto, más exigente. La Cultura Digital en Red se convirtió en el canal idóneo de los clientes para expresar asertivamente sus necesidades, intereses, quejas, disgustos; y si hemos actuado como personas “emocionalmente inteligentes”, nos comunicarán sus experiencias positivas y satisfactorias. Basta un mensaje en las redes para indicarnos “como nos perciben”. Gracias a ellos, el “termómetro de la calidad” se mantiene activo, sólo tenemos que saber escuchar, valorar las “huellas” e inmediatamente tomar decisiones estratégicas emocionales acertadas y prontas. Sin duda, es una oportunidad de crecimiento empresarial que a su vez se convierte en una constante de ansiedad, para los clientes internos porque no hay situación más complicada que dominar el Arte de Satisfacer las Expectativas de los Clientes. [1] AeliaBatres, Magíster en Educación Superior, Psicóloga Empresarial con especialidad en Dirección Estratégica de Servicio al Cliente, autora-editora de libros y Programas de Educación y Desarrollo Humano.

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Una experiencia de éxito: Personal altamente productivo con habilidades emocionales únicas. SQI & CES Líderes Mundiales en Servicio al Cliente lo saben y han logrado reducir notablemente ese riesgo de “pérdida inminente” que sufren las empresas, cuando los clientes simplemente se alejan porque perciben que no hubo ese “clik emocional” que los vuelva “devotos” y los impulse a regresar. Y capturar esas necesidades e intereses de los clientes y llevarlos al “cielo en 30 segundos”, antes que conozcan su malestar las Redes Sociales es el talento de estas empresas. Las organizaciones en nivel nacional y mundial dan testimonio de que contar con el apoyo de SQI, mediante la implementación de Planes de Cultura, es la decisión inteligente que eleva la gráfica de su rentabilidad, porque combinan estratégicamente técnica, métodos e instrumentos para reprogramar actitudes y potenciar las aptitudes del recurso humano, que permitan contar con una salud emocional envidiable y distante de enfermedades emocionales vinculantes con el estrés laboral.

Atrévase a cruzar el Puente del “Miedo” y lleve a su compañía hacia el éxito

“El mejor negocio se firma

con emociones inteligentes:

una experiencia de éxito mediante un Plan de Cultura de Servicio.”

Service Quality Institute &Customer Experience School.

Es así, como se ha logrado la profesionalización de alto nivel y completar el perfil idóneo de cada colaborador, hasta convertirlos en verdaderos talentos (para Dejar Huellas Memorables de Servicio). No es extraño afirmar que los empleados del nuevo milenio, se ven expuestos a ambientes altamente competitivos, en donde la constante es el miedo a fracasar e inseguridad laboral, que condicionan a factores de riesgo en su salud, tal como desarrollar el Síndrome de Burnout. La Organización Mundial de la Salud considera que estar expuesto a ambientes faltos de control de emociones, es el camino más rápido para desarrollar el Síndrome de Burnout o síndrome de aniquilamiento, síndrome de estar quemado, síndrome de desmoralización o síndrome de agotamiento emocional o profesional. Para Maslach y Jackson, 1981, esta patología laboral que daña no únicamente al empleado, sino que deteriora la imagen corporativa de la empresa, debe verse desde una perspectiva tridimensional caracterizada por:

• Agotamiento emocional: Se define como cansancio y fatiga física, psíquica o como una combinación de ambos; es la sensación de no poder dar más de sí mismo a los demás. • Despersonalización: Se entiende como el desarrollo de sentimientos, actitudes, y respuestas negativas, distantes y frías hacia otras personas, especialmente hacia los clientes, pacientes, usuarios y otros; se acompaña de incremento en la irritabilidad, pérdida de motivación y descenso en el rendimiento laboral. • Sentimiento de bajo logro o realización profesional y/o personal: Surge cuando se verifica que las demandas que se le hacen exceden su capacidad, para atenderlas de forma competente; esta falta de logro personal en el trabajo se caracteriza por una dolorosa desilusión y fracaso al no poder darle sentido a la actividad laboral.

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LA NUEVA ERA:

Gerentes con Conciencia Emocional Comprender por qué la Inteligencia emocional causa un gran impacto en nivel de liderazgo gerencial hace la diferencia entre los verdaderos líderes con conciencia emocional, que protegen la salud mental de sus empleados y de los mediocres. Ese es el maravilloso ¡“TRUCO”! del éxito.

La Universidad Rafael Belloso Chacín, (URBE), 2007, realizó un estudio de casos para analizar la inteligencia emocional en los gerentes, concluyó que las instituciones que eran dirigidas por líderes y gerentes con “conciencia emocional”, dominan sus emociones durante la jornada laboral, reconocen situacionales elementales que generan emociones positivas, perciben los sentimientos de su equipo de trabajo y se preocupan por los problemas que le acontecen a sus empleados y comprenden las situaciones que suceden a diario en su institución. Todo ello, se manifiesta en la forma de comunicar, mayor calidez en el trabajo y respeto en las relaciones laborales. Como resultado, existe mayor productividad y nivel de pertenecía y lealtad de sus empleados. Es el momento de asegurar que líderes y gerentes crucen el Puente del “Miedo” y aprendan a controlar sus emociones, como también la de sus colaboradores, para dar oportunidad de mejorar la interacción y la productividad de su equipo de trabajo. Está claro que las aptitudes constituyen la mayor parte de los ingredientes que llevan a la excelencia laboral, especialmente, al liderazgo, es en este punto donde deseamos despertar el interés y preocupación (ocupación) de las organizaciones para cuidar la salud emocional de sus talentos.

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Recordemos que el “miedo” es una emoción que conduce a la acción cuando sentimos que no somos lo suficientemente buenos para la tarea asignada perdemos nuestra capacidad de razonar, se pierde la cordura; y reinicia el ciclo de relaciones interpersonales “no amigables”, “exabruptos”, “destemplanzas”, “descortesías”, “brusquedades”, o “retorcimientos comunicacionales” que empeoran el clima laboral. Comprendamos que para males (tenemos ya suficientes), ¿para qué continuar remando en sentido contrario?

Atrévase a cruzar el Puente del “Miedo” y lleve a su compañía hacia el éxito

Cruce el puente del Miedo y tendrá al mejor talento humano (en su compañía) que entienda su negocio en su compañía y lo haga crecer de manera espectacular. Entonces, ¿Cuál es la estrategia para educar las emociones y (lograr entender) comprender que un “Negocio Inteligente” sólo se afirma con “Emociones Inteligentes”? En términos de Joseph A. Michelli: “It´s all about the Experience” (La Experiencia hace la Diferencia) para que los colaboradores aprendan a inspirar a los clientes hacia experiencias únicas de servicio; para ello se requiere desarrollar habilidades y destrezas para ser:

Acogedores Auténticos Considerados Conocedores y Partícipes. Ser partícipe es estar comprometido a: a. Valorar el trabajo b. Hacer más que (el) lo “mínimo” c. Superar las expectativas d. Ser atentos, inventivos, apasionados e. Tener una actitud de disposición.

Espiral de conocimiento Lealtad

Aﬁliación y pertenencia

Comunicación

Cooperación Aprendizaje

Tele +/Pertinencia

Resistencia al cambio

Roles

La Estrategia es el Alineamiento Constructivo: Transformar la “mente” y “cuidar la salud emocional de las personas”. Cumplir con este reto será más fácil si nos encontramos “ordenados y alineados” con la cosmovisión mundial, al considerar que lo más importante para este Siglo es transformar la “mente humana y cuidar la salud emocional de los individuos”. El paradigma clásico de “prescindir” ha sido reemplazado por la acción de “invertir”. Ya no es buena idea reemplazar constantemente el recurso humano pues no es rentable, porque nunca se logra la pertenencia y lealtad del empleado. La rotación innecesaria de personal cuesta una fortuna para la compañía. Ahora, el reto significativo de toda empresa es tener empleados ejemplares y retenerlos. Competir por el mejor talento conlleva el compromiso de asignar valor a cada miembro extraordinario de su equipo. Invertir en potenciar ese talento emocional y emprender el reto de gestionar la IE, con su equipo, no hay duda que será la decisión de un gran estratega.

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Atrévase a cruzar el Puente del “Miedo” y lleve a su compañía hacia el éxito

El paradigma clásico de “prescindir” ha sido reemplazado por la acción de “invertir”.

La nueva medida de selección del Recurso Humano ya no es sólo por la preparación académica, técnica y experiencia, sino que se juzga según como nos manejemos con nosotros mismos y con los demás. Este parámetro se concentra en ciertas competencias sociales y personales como control de impulsos, autoconciencia, perseverancia, motivación, sentimientos, empatía, iniciativa, adaptabilidad, persuasión. Daniel Goleman, 1997. Si implementamos esta recomendación podemos crear para nuestra empresa las líneas estratégicas que definan un Programa de Educación Emocional donde se formen, faciliten y practiquen habilidades emocionales. Claro está que un elevado Coeficiente Emocional por sí solo no garantiza que alguien haya aprendido Aptitudes Emocionales que se requieren en el trabajo, por tanto, (hay) habrá que desarrollarlas simultáneamente.

¿Qué más

necesitamos para nuestra empresa? Únicamente clientes internos identificados, que amen lo que hacen, capaces de establecer conexiones emocionales con los clientes para que regresen ¡Siempre, Siempre, Siempre!

Es cuestión de actitud, ¡claro que SÍ!

Lograremos que el personal ascienda a la espiral del conocimiento solamente de esa manera, para que se acerque a nuestra misión y visión, mediante una práctica relacional significativa, de respeto, ética y genuina. Sólo así conquistaremos su lealtad. Fuente: Plan de Cultura Emociones. 2012. SQI –CES.

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Gerentes formando gerentes

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Gestión por competencias: enfoque moderno en la dirección del talento humano

Gestión por competencias:

enfoque moderno en la dirección del talento humano Por María Elena Pérez Pulido Catedrática de ISEADE y Coordinadora de la Licenciatura en Dirección de Recursos Humanos, Universidad Iberoamericana Puebla, México mariaelena.perez@iberopuebla.mx

El siglo XXI está marcado por transformaciones vertiginosas en nivel mundial, que conllevan a un evidente desequilibrio del tema laboral en diferentes rubros y que asimismo, plantea diferentes retos a los responsables de los departamentos de Recursos Humanos o a los encargados de ejecutar dichas funciones en las empresas, tales como: • La velocidad del cambio en cómo se organiza el trabajo, que demanda acción proactiva para preparar a la organización y a las personas que la integran. • La diversidad de la fuerza de trabajo (ingreso de la mujer a puestos directivos, personas de edad adulta, discapacitados, migración, diferentes religiones, inestabilidad laboral y otros, que exige integrar y proponer medios alternativos para fomentar una cultura de inclusión.

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• Los factores demográficos (reducción del índice de natalidad, incremento del nivel educativo, longevidad, salud física y mental, migración internacional y otros, que hacen necesario plantear esquemas creativos, que permitan el desarrollo de las personas en una comunidad de trabajo. • Los cambios económicos, jurídicos, políticos, sociales y culturales, que buscan conocer y adaptarse al entorno, sin perder de vista lo local, el fortalecimiento de la cultura propia y su adaptabilidad al mundo global. • Los cambios tecnológicos, frente a los cuales se requiere construir modelos de enriquecimiento de puestos, flexibilidad, programas de capacitación y desarrollo. • Proponer y crear la infraestructura para soportar la seguridad y justicia social adecuada para los miembros de la sociedad.

Gestión por competencias: enfoque moderno en la dirección del talento humano

“La administración moderna del personal, centra su filosofía en ver a los trabajadores como socios de la empresa.”

Barriguete, 1994, dice que durante mucho tiempo se consideró que el trabajo era una actividad productiva a la que el ser humano debía estar sometido incondicionalmente, para allegarse los medios de subsistencia, pero con el paso del tiempo y el desarrollo de las ciencias, como la economía, la sociología y la psicología, se ubica el concepto de trabajo en otra perspectiva, se considera como una forma de humanización del mundo, como una forma de expresión de la creatividad del hombre y como la razón fundamental de su ser y de su historia. Frente a estos retos, el área de Recursos Humanos ha propiciado que se administre y dirija de forma distinta al personal, pasa de una administración herramental basada sólo en procesos, a una centrada en el desarrollo de competencias, en las diferentes dimensiones del ser humano en el ámbito laboral. En este sentido, se puede decir que la administración moderna del personal, centra su filosofía en ver a los trabajadores (colaboradores) como socios de la empresa, capaces de aportar sus conocimientos, habilidades, actitudes y valores en la consecución de los objetivos de la misma, sin pasar por alto la dignidad humana, (que establece relaciones laborales justas y equitativas, para entender al trabajo como una fuente de transformación y desarrollo continuo, tanto de la empresa como de sus colaboradores, más que como una “herramienta o pieza de engranaje” en la ecuación: producción-productividad.

¿Qué se entiende por competencias y cuál es una de las claves para que el modelo tenga éxito? Para poder partir de una base común sobre lo que son las competencias laborales, debido a que existe una gran variedad de autores que abordan este tema, para efectos de este artículo, se tomarán dos de las definiciones más utilizadas en la gestión del talento humano: la de Francisca Berrocal, quien establece que “las competencias (“)son un conjunto de comportamientos que están causalmente relacionados con un desempeño bueno o excelente en un trabajo concreto y en una organización concreta”. (Berrocal, 2001:23) y la de la Organización Internacional del Trabajo -OIT-: “Capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada”.

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Gestión por competencias: enfoque moderno en la dirección del talento humano

Componentes de las competencias Conocimientos

Habilidades

Es oportuno destacar que si el propósito es que el modelo por competencias sea adoptado y entendido por todos los colaboradores, no se puede desde la dirección general de la empresa o desde la gerencia de recursos humanos imponer el catálogo de éstas; debe involucrarse a los diferentes niveles de la organización y dependiente del tamaño y estructura de la empresa, el panel puede estar conformado de la siguiente manera: a. Un directivo del área en la que se encuentra el puesto. Aporta a la visión de conjunto y la conexión con la estrategia. b. Un par de mandos directos de los trabajadores que integran el puesto. Ponen los límites a las competencias definidas.

Actitudes

Disponer de medios/recursos Fuente: Francisca Berrocal Berrocal, 2001

c. Cinco o seis trabajadores. Aportan a la visión directa del trabajo diario d. Un técnico de Recursos Humanos. Aporta a la visión del puesto de trabajo desde el punto de vista organizativo formal. e. Dos consultores (si se considera necesario). Aportan la metodología de definición de competencias. Se sugiere que dicho panel no exceda de doce participantes, para que se puedan tener reuniones ágiles y operativas.

Así mismo, los componentes que integran a las competencias son: “conocimientos: saber; habilidades: saber hacer; actitudes: saber estar; y no debemos perder de vista un cuarto componente, el cual es ajeno a la persona, depende más de la empresa y tiene que ver con disponer de los medios o recursos: poder hacer”, (Berrocal, 2001:24). Para poder implementar un modelo por competencias, antes que nada deben definirse cuáles serán las competencias genéricas que la empresa busca desarrollar en todos sus colaboradores, las cuales deben estar alineadas a su misión, visión y valores y cuáles serán las competencias específicas para cada puesto de trabajo, las cuales generarán valor agregado a la función y estarán enfocadas a desarrollar las capacidades de los colaboradores que ocupen esos puestos.

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Una vez definido el catálogo de competencias, será necesario desarrollar los indicadores con los cuales se medirán los conocimientos, habilidades y actitudes; ya que estos facilitarán que haya una interpretación homogénea del significado y contenido de la competencia en la organización; ayudarán a evaluar el grado o nivel de competencia de una persona concreta a la vista de todo el conjunto y se facilitará el establecimiento de objetivos de desarrollo profesional, (Sagi-Vela, 2004:99). Para concluir, se puede decir que el modelo de gestión por competencias, genera beneficios, tanto para la organización que lo implementa como para sus colaboradores; los hace más participativos, eficientes y empleables, pero se requiere estar dispuesto a trabajar de forma diferente, ya que su implementación implica un gran esfuerzo por parte de todos los colaboradores que integran la empresa u organización.

El arte de la RSE en los negocios

El arte de la RSE en los negocios Por FUNDEMAS

Alrededor del año 500 a.c, el famoso militar de origen chino “Sun Tzu” escribió uno de los documentos más influyentes sobre estrategia y táctica militar: “El Arte de la Guerra”, al cual se le han hecho adaptaciones, que en la actualidad van desde el ámbito cinematográfico hasta el de los negocios; dicho documento destaca diferentes aspectos que deben ser considerados para lograr éxito en el plano militar y en el de los negocios, a través de sus enfoques posteriores.

“Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo, y saldrás triunfador de mil batallas.” Sun Tzu, “El Arte de la Guerra”

En esta ocasión no hablaremos del ámbito de la guerra, pero sí en torno a un ambiente cambiante, que requiere de las mejores estrategias para lograr la diferencia entre los competidores, tal como es el mundo de los negocios, que con el paso de los años desarrolla y evoluciona con diferentes acciones, que contribuyen a fortalecer la competitividad de la empresas, entre sus cercanos competidores y de cara a sus clientes y consumidores. Ese entorno cambiante pasó de un primer plano de enfocarse únicamente a qué producir y a la magnitud y calidad de esta producción o servicio y ahora considera que su única responsabilidad es la de generar ingresos para llegar en la actualidad a basar

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su operatividad y competitividad en cómo producir, ha identificado en qué medida sus servicios y productos son desarrollados, en concordancia con el desarrollo económico, social y ambiental del entorno al que pertenece la empresa, con base en las estrategias de Responsabilidad Social Empresarial, también conocida como RSE. La RSE es un concepto que ha evolucionado en la actualidad, ya que su predecesora, la filantropía, si bien es cierto que es una práctica aceptable y beneficiosa, no posee el mismo impacto estratégico y que en muchas ocasiones no está orientada a los públicos de interés de las empresas. La RSE definitivamente es una estrategia diferente.

El arte de la RSE en los negocios

La Fundación Empresarial para la Acción Social, FUNDEMAS, define la RSE como: un imperativo estratégico, que le permite a la empresa incorporar políticas y prácticas en beneficio de los accionistas, los colaboradores, la comunidad, el medio ambiente y toda su cadena de valor; a través de la alineación de su gestión con principios éticos y transparencia, y la convierte (en un agente competitivo, que contribuye al desarrollo económico y social del país. Es decir, eso significa que hacer negocios exitosos y sostenibles desde una estrategia innovadora, permite que los negocios impulsen buenas prácticas, enfocadas en las necesidad y el bienestar de sus comunidades, para obtener un absoluto “ganar-ganar”. El Arte de la Guerra, de Sun – Tzu se basa en tres factores principales que deben de ser tomados en cuenta, si se desea lograr el éxito militar o en este caso de los negocios: el terreno, el enemigo y el clima. Para el entorno de los negocios y la RSE se pueden identificar tres aspectos fundamentales, que con esa combinación, contribuyen a fortalecer la competitividad responsable de la empresa, ellos son: los stakeholders, el entorno y el rubro del negocio.

1- Estos stakeholders pueden ser internos como los colaboradores y accionistas o externos, como las comunidades, los proveedores, el medio ambiente y los clientes, entre otros. Para que las estrategias de RSE logren su objetivo de fortalecer la competitividad de la empresa, éstas deben ser orientadas a satisfacer las necesidades y preocupaciones de los públicos de interés o stakeholders del negocio; además, (de) que pertenezcan a su zona de influencia y que, en alguna medida, incidan en su operatividad. Una vez identificados los stakeholders es importante establecer sus principales necesidades y preocupaciones, las cuales son orientadas y/o definidas por el entorno en que se desenvuelven, tanto ellos mismos como la empresa a la que pertenece; por ejemplo, preocupaciones ambientales, oportunidades de mejora en el clima laboral, necesidad de generación de nuevos empleos, entre otras.

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El arte de la RSE en los negocios

2- Estas necesidades pueden ser solventadas con el apoyo de la empresa al establecer acciones concretas, que permitan involucrar y vincular a la empresa con su solución y permitan de ese modo, fortalecer los lazos de cooperación, cercanía y lealtad de los stakeholders hacía la organización. 3- Por último, la RSE es un imperativo estratégico, y como toda estrategia, deberá estar vinculada al rubro de la empresa para que su efecto incida directamente en la operatividad y competitividad de la empresa. Al vincular las estrategias de RSE al rubro de la empresa, se le permitirá atender directamente las necesidades de sus públicos de interés al mismo tiempo que la empresa se beneficia. Por ejemplo, las empresas de índole agrícola pueden generar fuentes de ingreso para las comunidades cercanas a ellas, al fomentar y desarrollar oportunidades de trabajo para estos miembros de la comunidad. Otro caso, puede ser cuando las empresas pertenecientes a la industria de la construcción velan por garantizar las condiciones de salud y seguridad ocupacional para sus colaboradores o buscan alternativas que contribuyan a disminuir el impacto ambiental de sus operaciones, con lo que se le permitirá el desenvolvimiento de la empresa, un ambiente fuera de ausentismo, rotación laboral excesiva, o escándalos, entre otros.

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Por otra parte, las acciones de RSE deben tomar en cuenta aspectos importantes que inciden directamente en el éxito de estas estrategias, como la de fundamentar cada acción en torno a investigaciones y establecimiento de objetivos alcanzables y medibles, incentivar a la innovación y creatividad de cada una de estas acciones, que permitan generar un mayor impacto y abarquen a la mayor cantidad de stakeholders posibles de la empresa, destinar recursos y tiempo para la evaluación de resultados de estas acciones, que asimismo permitan identificar sus fortalezas y sus áreas de mejora continua. Y por último, las acciones de RSE deben estar destinadas a contribuir con el desarrollo económico, social y ambiental del entorno y de los stakeholders del negocio.

El arte de RSE deberá convertirse en una estrategia para que su incorporación en el ámbito de los negocios permita convertir a la empresa, en un agente competitivo en el mercado al cual pertenece y en un agente en beneficio del desarrollo sostenible de nuestro país.

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El conocimiento es poder

EL IMPACTO

DE ISEADE

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Conmemoración del 25 Aniversario de ISEADE

Conmemoración del 25 Aniversario de ISEADE Centro de Productividad y Competitividad ISEADE-FEPADE

En conmemoración de 25 años de trabajo y éxito profesional se aprobó la creación de un logo representativo del Aniversario en febrero de 2013

Por sus valiosos aportes al desarrollo de la educación en el país, se entrega un reconocimlento a destacado empresario y a catedráticos de ISEADE-FEPADE.

En conmemoración de 25 años de trabajo, el Instituto Superior de Economía y Administración de Empresas -ISEADE-FEPADE- se vistió de gala al organizar una serie de eventos educativos y culturales, que compartió con sus colaboradores alumnos, graduados e invitados en general. Por sus valiosos aportes al desarrollo de la educación en el país, se entregó un reconocimiento a un destacado empresario y a catedráticos de ISEADE-FEPADE. La graduación de Maestría en Administración de Empresas, MAE XXXI, se realizó en el mes de mayo de este año y por eso, se convirtió en la MAE conmemorativa de los 25 años de fundación de ISEADE; en esta relevante ocasión, durante tan importante acto y como evento especial, se entregaron los siguientes reconocimientos:

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a.“Magister Honoris Causa en Administración de Empresas” al Ingeniero René Toruño Contreras, Presidente de INDUFOAM. b. “Profesor Emérito” al Doctor Roberto Rivera Campos. c. “Profesor Distinguido” al Ingeniero Herbert Rico Jerez. En esa oportunidad, el Ing. René Toruño expresó: “Este reconocimiento va para aquellos otros que me ayudan con esta labor; y en nombre de todos, les digo que esa ayuda viene como reconfortante rocío a impregnarnos aún más, de esa gran ilusión que tenemos de un El Salvador, en donde sus habitantes logren la educación que se merecen, y por consiguiente, una mejor calidad de vida. Así sea. ¡Muchas gracias!”.

Conmemoración del 25 Aniversario de ISEADE

Los organizadores manifestaron que “las obras expuestas están influenciadas por el arte contemporáneo y es una propuesta de comunicación simple, clara, libre y con componentes orgánicos”.

Siempre consciente de su misión de lograr formación de alto nivel académico y enfoque gerencial, ISEADE realizó una serie de conferencias magistrales, impartidas por destacados catedráticos provenientes de Europa y Latinoamérica. El Dr. Ward Roofthooft, consultor Internacional para el Banco Mundial y el PNUD, catedrático de la Universidad Anáhuac México Sur e ISEADEFEPADE, compartió con nosotros sus conocimientos y experiencias en la conferencia sobre “Motivation: the constitution of working people”. Se llevó a cabo posteriormente la conferencia, “Marketing de servicios profesionales” impartida por el Lic. Ernesto Ayala, Catedrático de ISEADE en las áreas de Marketing, Innovación, Estrategia, Gestión de Marcas y Liderazgo y es además, consultor Internacional en países de Centro y Sur América.

Como parte de la citada conmemoración, ISEADE se vistió de gala en el mes de mayo, con la primera exposición de artes plásticas denominada “OBRAS PARALELAS”, la cual reunió las ramas artísticas de pintura, dibujo, grabado y cerámica, representadas por cuatro artistas nacionales: Orlando Rivas, Boris Ciudad Real, Regina Silva y Rolando Monterrosa, a quienes agradecemos su participación en nuestra histórica celebración Los asistentes a dicho evento disfrutaron tanto de dichas exposiciones, que fue necesario organizar una segunda exposición y por tal razón, en el mes de septiembre el arte invadió nuevamente ISEADE y se presentó “OBRAS PARALELAS II” con trabajos de Orlando Rivas, pintor; Regina Silva, ceramista; Óscar Pérez, diseñador; y Álvaro Pérez, pintor.

El Dr. Utz Dornberger cerró el ciclo de conferencias y compartió con empresarios y estudiantes del país, el tema “Gestión de Innovación en Empresas de Servicios. Retos y Tendencias”, en su rol de Director y Catedrático del Programa de Maestría: Fomento y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Empresa (SEPT) de la Universidad de Leipzig, Alemania y Catedrático Internacional de ISEADE-FEPADE en las áreas de Mercadeo e Innovación.

Ciclo de conferencias en ISEADE, parte de las actividades del 25 Aniversario.

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La Orquesta Sinfónica Juvenil tuvo una destacada participación con más de 30 talentosos integrantes quienes deleitaron a nuestros invitados especiales en una noche que se convirtió en inolvidable.

Para culminar las celebraciones ISEADE lo hizo en forma excepcional, cerró la clausura con broche de oro con un majestuoso concierto ofrecido por la Orquesta Sinfónica Juvenil de El Salvador, quien se llevó muchos aplausos de la dilecta concurrencia y se realizó el jueves 17 de octubre, en el Auditorio de FEPADE. De esta manera, se concluye el presente año con grandes expectativas para el próximo año 2014; y estos 25 años que se han celebrado, comprometen a ISEADE, para fortalecerla como la Institución de Educación Superior, que forja un futuro de país, con la formación del alto nivel académico y enfoque gerencial para profesionales, quienes elevarán la competitividad y productividad en las organizaciones de la Administración Pública y empresa privada de nuestro El Salvador.

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Convenio de Colaboración Internacional ISEADE - IBERO Puebla

Convenio de Colaboración Internacional ISEADE –IBERO PUEBLA Por Axel Rodríguez Batres [1] y Carlos Audirac Camarena [2]

El Instituto Superior de Economía y Administración de Empresas -ISEADE- tiende un sólido puente académico con la Universidad Iberoamericana Puebla de México, para que profesionales en el ámbito de los recursos humanos puedan especializarse y ser más competitivos en este campo; ambas instituciones reconocen la importancia de la colaboración mutua y la contribución a la sociedad salvadoreña y asimismo, comparten el deseo de intercambiar experiencia y conocimiento, de manera que se enriquezca la educación superior en México y El Salvador.

El convenio de colaboración entre ambas instituciones nace a mediados del año 2012, con el objetivo de dar a conocer las áreas fundamentales de la dirección de recursos humanos y su relación con los procesos de innovación y cambio de las organizaciones, analizar modelos y metodologías para el diagnóstico y desarrollo de estrategias de mejora de los procesos humanos, y lograr con ello, impactar en los resultados de satisfacción en el ámbito laboral.

[1] Director del Departamento de Negocios de la Universidad Iberoamericana Puebla, Ph.D en Valoración de Activos.

[2] Coordinador de la Maestría en Administración de Empresas de la Universidad Iberoamericana Puebla, Mtro. Desarrollo Organizacional. iseade.edu.sv

Convenio de Colaboración Internacional ISEADE - IBERO Puebla

ISEADE realiza alianzas estratégicas con universidades e instituciones, con las que comparte su misión y visión del mundo; su objetivo principal es el de contribuir a la formación integral de los actuales y futuros líderes ejecutivos de El Salvador, mediante la aplicación de una metodología de enseñanza vivencial, participativa y multidisciplinaria desarrollada por catedráticos nacionales e internacionales, que tienen sólida experiencia gerencial. De esa manera, ISEADE-FEPADE contribuye al desarrollo sostenible del país, en lo económico, social y humano. Por su parte, la Universidad Iberoamericana Puebla, institución de educación media superior y superior de la Compañía de Jesús, este año cumple 30 años formando hombres y mujeres con conocimientos sólidos, profesionales, competentes, libres y comprometidos para y con los demás; genera conocimiento sustentado en su excelencia académica y humana, en diálogo con las distintas realidades en las que está inmersa, para contribuir a enfrentar las diversas formas de desigualdad y exclusión social, con el fin de promover el desarrollo sostenible que tiene como horizonte, la construcción de una sociedad más justa y humanamente solidaria. ¡Enhorabuena por esos 30 años! Las funciones sustantivas de la Ibero Puebla son la vinculación y alianzas estratégicas, y como tal, se privilegia en cada una de las actividades, programas y proyectos universitarios, con la finalidad de promover sinergias y redes de carácter local, regional, nacional e internacional.

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Las alianzas entre instituciones educativas son fundamentales, para generar estrategias y vías para desarrollar ventajas comparativas, como la gestión del talento humano, el pensamiento estratégico empresarial, el nuevo emprendedurismo y responsabilidad social, el poder del liderazgo efectivo, entre otras, que nos permitirán eventualmente, destacar como personas, financieros, gerentes o dueños de las empresas del presente y del futuro. Por esa razón, el posgrado motivo del convenio de colaboración ISEADE-IBERO Puebla, va dirigido a directores, gerentes y ejecutivos de recursos humanos y personas que estén preocupadas por desarrollar y proponer estrategias para posicionar el factor humano, como el recurso fundamental y estratégico de una organización. En general, es para todo aquel directivo responsable de generar la filosofía y las políticas institucionales de personal de la empresa en la que participa.

La situación actual del campo de los recursos humanos exige respuestas creativas ante: • Problemáticas de atención a la diversidad • Mejora de la calidad de vida laboral • Incremento de la satisfacción en el trabajo • Flexibilidad de la legislación laboral • Desarrollo de competencias para negocios globales y generación de aprendizaje organizacional, entre otras. Por eso, ahora más que nunca, el profesional de recursos humanos se convierte en un socio estratégico de la alta dirección, para garantizar que en los procesos de planeación y toma de decisiones a corto, mediano y largo plazo, el tema de la gestión del personal se transforme en la ventaja competitiva, que impulse los resultados operativos en todas las áreas funcionales de las empresas, que responda de manera eficaz ante la velocidad de cambio del entorno en lo económico, social, político y cultural.

Al finalizar el citado posgrado se espera que los participantes sean capaces de diseñar e implementar mejoras en la dirección de Recursos Humanos, sustentadas en la gestión por competencias para que impacten positivamente, en la competitividad de las empresas y en la calidad de vida de sus colaboradores.

La administración y el pensamiento estratégico, la creatividad e innovación en las organizaciones, la gestión de competencias laborales, el comportamiento y el desarrollo organizacionales, son entre otros, los tópicos que se abordarán en este posgrado, bajo un proceso de enseñanzaaprendizaje que comprenderá talleres, estudio de casos, videos, ejercicios sobre experiencia profesional y discusiones temáticas.

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Gracias a consultoría de estudiantes de ISEADE “Piscinas Óscar” mejora procesos

Gracias a consultoría de estudiantes egresados de ISEADE “Piscinas Óscar” mejora procesos Por Ricardo Larín Periodista ricardooalfredolarin@gmail.com

Ing. Oswaldo Henríquez, director general “Piscinas Óscar”

Cuando se inicia una empresa, si se tiene identificado un posible nicho de mercado que no ha sido explorado anteriormente, se lleva un amplio terreno ganado; y si además, se ofrece calidad en el servicio o producto que se brinda, entonces esa empresa contará con gran prestigio por mucho tiempo.

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Esta es la realidad de Óscar Corporación Acuática Internacional S. A. de C. V., la empresa líder en diseño, mantenimiento y construcción de piscinas desde 1969, en El Salvador. A la fecha, “Piscinas Óscar S. A. de C. V.” ha construido más de seis mil piscinas en la región centroamericana, se destacan entre sus trabajos, las piscinas olímpicas del Polideportivo de Ciudad Merliot, la de El Polvorín, Flor Blanca y Universidad Nacional de El Salvador, como las más reconocidas en nivel nacional.

Además de dedicarse a la construcción de piscinas, la empresa se encarga del diseño de fuentes para hogares y negocios, servicios de impermeabilización, brinda productos y equipos para cisternas; así como proporcionar mantenimiento y tratamiento de aguas; brinda también asesorías a otras empresas que proyectan incursionar en la construcción de piscinas. “Piscinas Óscar” surgió como idea del ingeniero civil Oswaldo Henríquez Watson y dos de sus colegas, juntos ofrecieron un servicio innovador en el país, ya que en ese momento era un mercado no incursionado; después de realizar algunas capacitaciones en el extranjero, el ingeniero Henríquez regresó a fundar la empresa que lleva 44 años de funcionamiento en el país. “En el momento en que decidimos abrir la empresa, nadie ofrecía ese servicio; algunos ingenieros civiles se encargaban de construir piscinas pero tardaban muchos meses en hacerlo; por tal razón, realicé un viaje a Estados Unidos, para conocer los procesos de construcción en ese país y decidimos replicarlos acá”, Oswaldo Henríquez, propietario de “Piscinas Óscar”. Importar la maquinaria con la que se construyen piscinas en Norteamérica, fue otra de las virtudes para hacer crecer la empresa, ya que en término de 45 días, una piscina estaba lista para utilizarse. Así, Piscinas Óscar construyó cientos de piscinas para viviendas y centros turísticos del país, además de proveer los suministros para el mantenimiento de las mismas. Sin embargo, y tal como suele ocurrir en empresas con muchos años de trayectoria, surgió un estancamiento que incidía en el crecimiento empresarial; esto comenzaba a afectar las finanzas y la crisis financiera en el nivel mundial, puso en riesgo a Piscinas Óscar, al no contar con un plan estratégico para sortearla. Es en ese momento en el que ISEADE intervino a través de sus egresados en Maestría en Administración de Empresas –MAE-; como parte de sus actividades de servicio social, ISEADE realiza consultorías gratuitas a pequeñas y medianas empresas, que no cuentan con profesionales dentro de su organización o cuya capacidad financiera, no les permite contratar consultorías adecuadas a sus necesidades.

Consultoría realizada por alumnos de la Maestría en Administración de Empresas de ISEADE-FEPADE a empresa “Piscinas Oscar”

La asistencia técnica proporcionada por las consultorías de ISEADE, están enmarcadas dentro de las áreas atendidas por el Programa de Maestría en Administración de Empresas, que son planeación estratégica y operacional, mejora de procesos, análisis financiero, marketing y costos, entre otras. El trabajo de consultoría en concepto de “servicio social”, se realiza en un período aproximado de cuatro meses y es realizada por los alumnos egresados del Programa de Maestría, quienes son profesionales con grados universitarios a nivel de licenciatura o ingeniería; y cuyas disciplinas académicas se suman a los años de experiencia profesional, dentro de organizaciones privadas y públicas de diversa naturaleza. “Se acercaron a la empresa cuatro estudiantes egresados de ISEADE y nos propusieron ayudar en la administración de la empresa a través de una consultoría; la decisión de aceptar esta asesoría fue lo más beneficioso para nosotros, ya que nos ayudó a mejorar en la parte financiera y corregir algunos errores que se estaban dando en la empresa”, comentó el ingeniero Oswaldo Henríquez.

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Piscinas Oscar, S.A. es una empresa especialista en diseño, mantenimiento y construcción de piscinas en el país y fuera de nuestras fronteras.

El propietario de “Piscinas Óscar” aseguró, que durante los cuatro meses que se brindó la consultoría, le sorprendió la “perspicacia detectivesca” con la que los graduados de ISEADE realizaron un diagnóstico acertado de la situación de la empresa. “Hasta los contadores y auditores se sorprendieron del pleno conocimiento que adquirieron los jóvenes en el poco tiempo de estudiar a “Piscinas Óscar”; y todas las sugerencias que nos hicieron se han puesto en práctica y ha permitido mejorar en términos de calidad, los servicios que prestamos y también en la parte financiera”, destacó el ingeniero Henríquez. Con la consultoría brindada por los estudiantes de ISEADE, “Piscinas Óscar” cuenta ahora con un sistema de control contable que le estaba haciendo mucha falta a la empresa; ya que la consultoría se enfocó en la parte financiera, en donde existían fallas en los procesos contables. Por otra parte, la consultoría brindada a “Piscinas Óscar” permitió que actualmente la corporación acuática diversifique sus servicios, esta vez incursionará con la energía solar, una de las sugerencias hechas por los estudiantes de la Maestría en Administración de Empresas de ISEADE.

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“Gracias a la consultoría de los estudiantes de ISEADE hemos expandido nuestros servicios, estamos penetrando en el mercado de la energía solar y ya tenemos proyectos muy grandes en ese sentido; finalizamos en fecha reciente, un proyecto de energía solar para el Colegio Liceo Francés y en el mismo sentido, estamos incursionando en el calentamiento del agua”, explicó Henríquez. Satisfecho con el trabajo realizado por los graduados de ISEADE, el ingeniero Oswaldo Henríquez no duda en contratar a un graduado de la institución, ya que “es un servicio de calidad profesional certificado, que nos ayudó a salir adelante, sin pensarlo mucho, yo contaría con los servicios de un graduado de la institución”, reiteró. “Ojalá y todos los empresarios tuvieran la oportunidad de contar con una consultoría tan profesional como la que realizaron a “Piscinas Óscar”, se pueden pasar por alto algunas deficiencias en la empresa que pueden costar caro, allí es donde la oportuna asesoría de los estudiantes de ISEADE intervienen, para beneficio de los pequeños y medianos empresarios”, reconoció el ingeniero Henríquez.

Tendencias

BIOMASA: oportunidad de energía renovable

BIOMASA:

Oportunidad de energía renovable Por Yolanda Salazar de Tobar, MADE Directora Ejecutiva Fundación Centro Nacional de Producción más Limpia

“Biomasa es toda materia orgánica susceptible de aprovechamiento energético” que engloba un amplio rango de materiales y fuentes: los residuos de la industria forestal y la agricultura, los desechos urbanos e industriales y las plantaciones energéticas.

La industria salvadoreña se encuentra actualmente ante el reto de continuar la mejora de su rendimiento económico y cumplir con los requerimientos ambientales, tanto nacionales como internacionales. La industria salvadoreña siempre busca tecnificar sus plantas, con el propósito de mejorar la eficiencia en sus procesos productivos, superar la calidad de sus productos, ofrecer nuevos artículos al mercado nacional e internacional, para satisfacer las exigencias del consumidor.

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Existe una metodología en nivel mundial, que cumple con los requerimientos de mejorar la eficiencia en los procesos productivos y a la vez, previene la contaminación ambiental. Dicha metodología se denomina Eficiencia de los Recursos y Producción Más Limpia -RECP-.

BIOMASA: oportunidad de energía renovable

RECP es la continua aplicación de una estrategia medioambiental preventiva e integrada a los procesos, productos y servicios, para aumentar la eficiencia y reducir los riesgos para los humanos y el medio ambiente; su propósito es específicamente lograr:

• La eficiencia en la producción • La conservación del medioambiente • El desarrollo humano Una de las áreas de implementación de RECP es la búsqueda de utilización de residuos en una línea de producción, así como la utilización de biomasa como combustible en las empresas, para la generación de energía térmica y mecánica. Un combustible se define como cualquier material, capaz de liberar energía cuando se oxida de forma violenta, con desprendimiento de calor poco a poco; esto supone la liberación de una energía de su forma potencial (poder calorífico) a una forma utilizable, ya sea directamente (energía térmica) o energía mecánica (motores térmicos) y deja como residuo calor, (energía térmica), dióxido de carbono y algún otro compuesto químico; en general, se trata de sustancias susceptibles de quemarse.

Biomasa como fuente de energía renovable Se considera que la biomasa es una fuente renovable de energía, porque su valor proviene del sol y esto no es nuevo, existe desde siempre y su uso como combustible se remonta más allá de nuestra memoria; ya nuestros antepasados quemaban madera y otros restos orgánicos para calentarse junto a las hogueras y obtener el calor que necesitaban; ahora, los fabricantes de calderas de biomasa lo que han hecho es hacer sofisticado el uso de los biocombustibles, lo hacen más accesible, en lo relacionado con parámetros de confort, limpieza, comodidad y eficiencia.

Los productos energéticos se pueden extraer o captar directamente de los recursos naturales, (en cuyo caso se les conoce como primarios); todos los productos energéticos que no son primarios, son resultado de los productos primarios y se clasifican como productos secundarios. Los productos energéticos primarios también pueden dividirse en combustibles de origen fósil y productos energéticos renovables; los combustibles fósiles se extraen de los recursos naturales que se formaron a partir de biomasa en el pasado geológico y los productos energéticos renovables, a excepción de la energía geotérmica, se obtienen directa o indirectamente de los flujos corrientes o recientes de la energía solar y gravitacional, constantemente disponibles; por ejemplo, el valor energético de la biomasa se deriva de la luz solar utilizada por las plantas durante su crecimiento.

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BIOMASA: oportunidad de energía renovable

TIPOS DE BIOMASA RECURSo

TIPo DE RESIDUo

Residuos Forestales

Restos de aserrío: Corteza, aserrín, astillas. Restos de ebanistería: Aserrín, trozos, astillas. Restos de plantaciones: Ramas, cortezas, raíces.

Residuos Agropecuarios

Cáscara y pulpa de frutas y vegetales. Cáscara y polvo de granos secos (Arroz, café). Estiércol. Residuos de cosechas: Tallos, hojas y cáscaras, maleza, postura.

Residuos Industriales

Pulpa y cáscaras de frutas y vegetales. Residuos de procesamientos de carnes. Aguas de lavado y pre cocido de carnes y vegetales. Grasas y aceites vegetales.

Residuos Urbanos

Aguas negras. Desechos domésticos orgánicos. Basuras orgánicas.

Beneficios de la Biomasa Entre sus características diferenciales, la biomasa reduce sustancialmente los residuos de origen orgánico, cuyo abandono o combustión incontrolada produce efectos muy nocivos, para el medio ambiente y la salud es plenamente gestionable, ya que puede producir energía tanto eléctrica como térmica las veinticuatro horas del día los 365 días del año, según la disposición de la misma. La co-generación se refiere a la generación simultánea de calor y electricidad, lo cual resulta considerablemente más eficiente que los dos sistemas separados. En El Salvador se utiliza actualmente con

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frecuencia, en industrias que requieren de las dos formas de energía, como el procesamiento de café y azúcar. Su configuración depende de cuál es la forma de energía más importante; a veces se utilizan el calor y la electricidad en el proceso de la planta industrial y se vende el excedente a otros usuarios o a la red eléctrica. Debe tenerse también en cuenta que la generación de energía representa un importante ahorro de emisiones de CO2, a partir de la valorización de la biomasa, gracias a su capacidad de sustituir producción eléctrica y térmica procedente de instalaciones que utilizan combustibles fósiles muy contaminantes.

BIOMASA: oportunidad de energía renovable

El desarrollo de la biomasa en El Salvador En el ámbito normativo, lo más importante es que los objetivos de potencia se aumenten; y en el caso de la biomasa sólida, debe adecuarse la distribución de grupos de residuos, valorizar los recursos existentes y estimular los cultivos energéticos. La biomasa en El Salvador tiene un principal obstáculo que impide su desarrollo, y es que no se consideran los aspectos propios como los rasgos diferenciales de la biomasa, respecto al resto de renovables, en las que no hay que trasladar combustible, sin embargo, sí hay que hacerlo con la biomasa; hay que localizarla, mensurarla, analizarla, formalizar el correspondiente contrato de compra o cesión, y sobre todo, trasladarla desde su lugar de origen a la respectiva planta. No sólo no se han considerado tradicionalmente estas peculiaridades, sino que se han hecho imposibles, debido a su costo de trasporte y la disponibilidad de la misma biomasa, según la cantidad que se requiere para la generación o la co-generación; se cuestionan así, los beneficios ambientales que provee la alternativa renovable; ahora, el efecto ambiental positivo será revertido por la quema de combustible en el transporte, además del costo de generación que ascenderá notoriamente.

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La correcta redacción en el mundo de los negocios

La correcta redacción en el mundo de los negocios Por Carlos Alberto Saz Académico de Número de la Academia Salvadoreña de la Lengua. carlossaz@2011hotmail.com

Redactar es poner en el debido orden las ideas, los pensamientos y los juicios, y trasladarlos al papel u otra superficie para que el lector los interprete conforme al sentido que ha querido darle el autor. Y redactar correctamente es escribir con claridad, sencillez y precisión, de tal forma que el texto sea cristalino, es decir conforme lo recomiendan las normas gramaticales: bien puntuado, sin vicios de lenguaje, con elegancia de escritura. En todas las áreas del conocimiento humano la correcta redacción de documentos exige que el escritor conozca las técnicas en el arte de redactar, la pulcritud de lenguaje, el conocimiento del idioma en que se escribe, riqueza de palabras, conocer la definición de los términos a emplear, etc. Todo buen redactor debe tener originalidad, es decir no imitar ni mucho menos plagiar a otros autores. La originalidad distingue al redactor, y es una garantía en el sentido de que los lectores lo prefieren a otros que no son originales.

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El redactor debe conocer de Gramática, o sea la disciplina que establece las reglas indispensables para hablar y escribir bien. No debe prescindir de las reglas gramaticales en una buena escritura, y es menester darles vida, animarlas en el sentido de que lo escrito se vuelva sumamente interesante para quien lo lee. No obstante, hay quienes escriben bien sin tener conocimiento alguno de las reglas de la Gramática. En este caso hay algo curioso: sucede que hay escritores que conocen muchas reglas sin que ellos sepan que las conocen. Es posible que ni hayan leído manuales de Gramática, pero hay algo fundamental en ellos: son asiduos lectores, son lectores que devoran libros, son amantes de la lectura y esto los convierte en buenos redactores. Recuérdese que, como dice un filósofo, “La lectora hace al hombre verdaderamente completo”. Recordemos que el lenguaje es un medio de comunicación, y la persona culta es quien mejor lo emplea ya sea en el habla o en la escritura. El escritor en su redacción debe conocer bien los instrumentos de su trabajo: las palabras y el lenguaje. Así como el escultor debe conocer de dibujo, de trazos lineales, de modelar el material para su obra, etc.

La correcta redacción en el mundo de los negocios

Es indispensable que el buen redactor no debe cometer faltas de ortografía ni errores de sintaxis (cómo se ordenan las palabras para que tengan sentido), ni otras irregularidades de lenguaje que lo demeriten como un buen redactor. La estilística es un complemento de la Gramática, se refiere al estilo con que escribe el redactor, que tiene que ser un estilo claro, elegante, sencillo y armónico. Quien no escribe con estilo, pues, es un mal escritor. Cada escritor tiene su propio estilo, el cual reconoce el lector a fuerza de leerlo constantemente. Pero concretémonos en el mundo de los negocios; es necesario que el que escribe en esta rama conozca detalladamente la terminología que se usa en este campo. Debe auxiliarse necesariamente de un diccionario que trate precisamente sobre términos específicos en esta rama, es decir de tecnicismos utilizados en el campo de los negocios. No deben faltar en los plúteos de la biblioteca de todo redactor en el campo de los negocios, diccionarios especializados de Administración de Empresas, de Economía, de Matemática, de Contaduría y de todo lo demás relacionado con esta rama. Incluso un Diccionario Enciclopédico le es necesario, así como también un buen diccionario de la lengua, el más confiable de estos es el Diccionario de la Real Academia Española, vigésima segunda edición, 2001. Y, además, no debe fallar en ortografía, aliada de la redacción correcta. Es bueno, también, que practique reglas de ortografía. Y uno de los mejores métodos para adquirir ortografía es la lectura constante y consciente.

“Cada escritor tiene su propio estilo, el cual reconoce el lector a fuerza de leerlo constantemente.”

El buen redactor, en su investigación, debe consultar enciclopedias como La Enciclopedia, de Salvat Editores, S. A., Madrid, 2004, que consta de 20 tomos muy interesantes. Y para quienes redactan en la rama de negocios es muy interesante el valioso Diccionario de términos de marketing, publicidad y medios de comunicación, de los autores Enrique Alcaraz Varó, Brian Hugehes y Miguel Ángel Campos, Inglés-Español, Spanish-English, Edotirial Ariel, S. A., Barcelona, España, 1999. También no debe faltar en la biblioteca del redactor de negocios el Diccionario de términos económicos, financieros y comerciales, Inglés/Español, Spanish / English, de los economistas Enrique Alcaraz Varó y Brian Hughes.

Libros recomendables no solo para el que redacta temas de negocios, sino para todo redactor, son estos: la Ortografía básica de la lengua española, Real Academia Española y Asociación de Academias de la Lengua Española, Espasa Libros, S. L. U. Barcelona, España, 2012; el Diccionario panhispánico de dudas, Real Academia Española y Asociación de Academias de la Lengua Española, Santillana, Ediciones Generales, S. L., Bogotá, Colombia, octubre de 2005; La Gramática descomplicada, del Dr. Álex Grijelmo, Editorial Taurus, México, septiembre de 2066; la Nueva gramática básica de la lengua española, Real Academia Española y Asociación de Academias de la Lengua Española, Espasa Libros, S. L. U., Barcelona, España, 2011.

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La correcta redacción en el mundo de los negocios

“Al igual que los bosques mudan sus hojas cada año, pues caen las viejas, acaba la vida de las palabras ya gastadas, y con vigor juvenil florecen y cobran fuerza las recién nacidas...”

El buen redactor -de cualquier rama que sea- no debe consultar libros viejos, obras obsoletas, libros que y no van con las normas actuales de la gramática. Debe recordarse que la lengua es un fenómeno en constante evolución, y las palabras que ayer estaban de moda, hoy han desaparecido, y en su lugar hay nuevas, que son las que deben emplearse. Tal como dijo el poeta Horacio, de la antigua Grecia, en su Arte poética: “Al igual que los bosques mudan sus hojas cada año, pues caen las viejas, acaba la vida de las palabras ya gastadas, y con vigor juvenil florecen y cobran fuerza las recién nacidas (…) y morirán los que ahora están en boda, si así lo quiere el uso, árbitro, juez y dueño en cuestiones de lengua”. Otra de las recomendaciones para el redactor de negocios es leer a los expertos en esta área que escriben en periódicos y revistas, o que han escrito libros relacionados con la Matemática o la Economía, ya sean autores extranjeros o nuestros. Entre los nuestros podemos mencionar a Juan Héctor Vidal, Salvador Samayoa, Rodrigo Chicas, Mauricio González Orellana, René Villatoro, Francisco Antonio Álvarez Echeverrìa, respetados profesionales salvadoreños que suelen publicar sus opiniones o investigaciones en diarios o revistas nacionales, y que en su correcta redacción nos demuestran una escritura clara, sencilla y precisa. Asimismo, es recomendable consultar libros como el Curso de redacción. Del pensamiento a la palabra. Teoría y práctica de la composición y del estilo, del lingüista Gonzalo Martín Vivaldi, Editorial Paraninfo, Madrid, 1974.

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Finalmente, y ya que el tema lo permite, vea usted, lector, lo que, acerca de la palabra ‘negocio’, escribe el lexicólogo español José Calles Vales en su obra Origen de las palabras estrafalarias, Editorial Lisba, España, 2002:

“negocio. m. Ocupación, trabajo, asunto. Empleo y diligencia que se hace para lograr alguna ganancia.” “Ha de saberse que en tiempo de los griegos y los romanos se tenía en alta estima el descanso. Por descanso entendían los romanos acudir a una de sus villas en el sur o en el norte, en el campo, y dejar pasar el tiempo con una comida dulce y campesina, con paseos por el jardín y ciertas buenas lecturas. A esto lo llamaban ellos otium (ocio). Lo contrario de otium era nec otium, de donde negotium>negotio>negocio. Esto es, la ocupación, el trabajo diario, la base del sustento”.

La valuación de empresas

La valuación de empresas Por Axel Rodríguez Batres[1] y Johanna Lau Salgado[2]

Aunque en su inicio la valuación surge para dar respuesta a problemas relacionados con la agricultura y los inmuebles, en la actualidad el valuador se enfrenta a nuevos retos que se relacionan con otros campos como es el caso de la valuación de empresas, valuación de intangibles, valuación ambiental, valuación de obras de arte, etcétera. Por lo que este artículo es el primero de varias entregas en donde sentaremos las bases de estas nuevas ramas de la valuación. En particular, la valuación de empresas ha cobrado cada vez mayor importancia por las repercusiones económicas que de esta actividad se derivan, entre las cuales se encuentran las fusiones, adquisiciones, ventas, alianzas, análisis de inversiones, colocación de

No obstante, cualquiera que sea el motivo de la valuación, en definitiva lo que se busca estimar es

capitales en bolsa y escisiones de las empresas.

la capacidad de la dirección para incrementar la

El Dr. Vicente Caballer, catedrático de la Universidad

es muy difícil establecer el valor ideal de la misma

Politécnica de Valencia y uno de los gurúes de la valuación a nivel mundial, define la

valuación

de empresas como aquella rama de la economía cuyo objeto es la estimación de un determinado valor o valores de una empresa, con arreglo a unas determinadas hipótesis, con vistas a unos fines determinados y mediante procesos de cálculo basados en informaciones de carácter técnico y

riqueza de la empresa, por lo que en este contexto y más complejo aún es escoger el método adecuado para estimar dicho valor. El valor es el reflejo de la capacidad que tiene una empresa para aprovechar al máximo el capital con que cuenta, que es escaso y requiere del mejor manejo para que pueda generar nuevos recursos, además de costearse a sí mismo.

económico. El objetivo de la valuación de empresas puede referirse a la determinación del valor como parámetro base en una negociación, ya sea de fusión,

[1] Director del Departamento de Negocios de la Universidad Iberoamericana Puebla, Ph.D en Valoración de Activos. [2] Licenciada y Maestra en Administración de Empresas, con maestría en Evaluación de Proyectos de Inversión.

escisión, compra, etc., de una empresa.

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La valuación de empresas

“Una manera simple de entender el concepto de valor se logra viéndolo desde lo que se opone a éste.”

Desde un enfoque más financiero de valor podemos decir que es el excedente que queda al descontar de lo generado en la operación de una empresa, el costo en que se incurrió al obtener el capital necesario para poner en marcha la empresa misma, durante un periodo determinado. “El concepto de valor va relacionado con el de riqueza, debido a que la riqueza es el potencial que se tiene para generar flujos de ingresos futuros. También puede decirse que el ingreso es el rendimiento de la riqueza, tanto tangible como intangible. La riqueza puede formarse por medio de los excedentes que quedan de la actividad económica, igual que la definición de valor, en donde también hacen parte los flujos de ingresos futuros” (Miller, 2009). Una manera simple de entender el concepto de “valor” se logra viéndolo desde lo que se opone a éste. En este caso, si la empresa está adquiriendo recursos a un costo mayor que la rentabilidad que obtiene al utilizarlos, se entiende que está destruyendo valor debido a que tendría que reconocer a terceros una mayor parte de lo que obtuvo en el ejercicio de su operación.

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Desde el punto de vista de la “teoría del valor” se debe tener claro que no necesariamente cuando una empresa arroja utilidades está generando valor, porque aunque ésta alcance a cubrir su deuda con los bancos o con el sector financiero en general, los accionistas no siempre saldrán beneficiados de la operación de cada periodo. Este es un punto crucial para el desempeño futuro de la empresa, porque en vez de generar nuevos recursos estaría acabando los que tiene. La valuación de empresas puede utilizar diversos métodos, basados cada uno de ellos en un razonamiento teórico. Dentro de cada método se pueden utilizar diversos procedimientos, dependiendo del objeto de estudio. Estos métodos pueden ser clasificados por las adecuaciones y los agrupamientos que se establezcan. Uno de los criterios posibles de clasificar los métodos consiste en establecer dicha clasificación en función de la procedencia de la información. Con este criterio se propone distinguir tres grupos de métodos: métodos basados en información contable, métodos basados en información de mercado y métodos basados en la información sobre los resultados económicos de las empresas.

La valuación de empresas

En los métodos basados en información contable, se encuentran procedimientos como el valor en libros y el valor en libros ajustado, en los cuales a los costos o valores de realización se descuentan las depreciaciones o provisiones según corresponda. Ambos métodos son considerados estáticos porque solo toman en cuenta la estructura patrimonial en el momento de la valuación y no consideran la tendencia de la empresa y, por tanto, su evolución futura. Los métodos basados en información de mercado fundamentan la estimación del valor de una empresa mediante la comparación con otras empresas del mismo sector o dimensiones parecidas. Comparación que puede realizarse tanto en el plano espacial como en el plano temporal. Dentro de estos métodos se encuentran la valuación por múltiplos, la valuación analógica bursátil y la valuación multicriterio. Y por último, los métodos basados en la información sobre los resultados económicos de las empresas asumen que el valor de la empresa será la suma de los flujos futuros que genere la compañía, descontados a una tasa que representa el costo del dinero o costo de capital. Siendo este método el más utilizado por considerar el movimiento de la empresa y su potencial presente y futuro.

Antes de concluir este artículo es importante aclarar que el valor de la empresa por lo general no es igual al precio de la empresa; el precio sirve como parámetro de negociación de las partes interesadas en la empresa y no puede separarse de elementos subjetivos: se concreta a través de las apreciaciones subjetivas de valor de las partes negociadoras y de la situación del mercado. Según la opinión más generalizada, la valoración de la empresa tiene tan solo una función informadora; la determinación del valor objetivo unitario debe informar tan solo sobre cuánto puede normalmente pagarse por la empresa, no decide, sin embargo, sobre cuánto efectivamente se paga. El precio es una magnitud variable, dependiente de múltiples factores; el valor unitario objetivo, en cambio, debe ser una magnitud estable, duradera: el valor unitario objetivo es, en este sentido, la expresión del precio normal de la empresa. La valoración de la empresa no solamente es útil en la realización de transacciones de compra-venta, tales como capitalizaciones, escisiones, fusiones y adquisiciones, entre otras, sino que también es útil para determinar si las decisiones que se han tomado como consecuencia de la estrategia están produciendo un incremento real del valor del patrimonio de los propietarios.

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La gestión de políticas públicas y algunas condicionantes contemporáneas

La gestión de políticas públicas y algunas condicionantes contemporáneas Por Hugo Luis Dalbosco Catedrático de ESEADE, Argentina hugoluis.dalbosco@gmail.com

La gestión de las políticas públicas en todas las fases del ciclo: definición del problema, formulación de alternativas, implementación de la opción elegida y evaluación se lleva a cabo, inmersa en un sistema político que restringe o amplía el abanico de posibilidades, con que los gobiernos combinan los recursos materiales, humanos y simbólicos, a partir de los cuales deciden sus intervenciones. Schumpeter en su clásico “Capitalismo, socialismo y democracia” decía que la eficacia de la democracia moderna estaba ligada a ciertas condiciones socioeconómicas, institucionales y espirituales, que tornan operativa y concretamente, su definición conceptual; entre ellas, se destacan: 1. La calidad de la “clase política”, que se entiende como el conjunto de los políticos, legisladores, ministros, otros; es decir, a los políticos profesionales que provienen de la representación política y de sus equipos; 2. Una adecuada limitación del ámbito de la decisión política, que comprende tanto la autonomía del Poder Judicial, como de otras instituciones cuya especificidad requiere de un conocimiento y una experticia, que no pueden ser sustituidos por la política.

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3. Una burocracia eficiente, bien capacitada, que goce de buena reputación y se apoye en una tradición; que pueda guiar e, incluso, “instruir a los políticos que se pongan a la cabeza de los ministerios”. 4. “Autodisciplina democrática”, es decir, una cultura política, entendida como un conjunto de valores y hábitos, estructurados a partir de unos principios compartidos que puedan mantener el orden democrático, durante las crisis y las emergencias. Según algunos críticos, las condiciones de Schumpeter son muy difíciles de cumplir, y entonces, la calidad promedio de un sistema político democrático concreto, queda muy lejos del tipo ideal que el autor tenía en mente. Sin perjuicio de lo anterior, se podrían incluir algunas observaciones en cada una de esas condiciones, que marcarían ciertos condicionantes a la hora de diseñar, seleccionar, implementar y evaluar las políticas públicas. En primer lugar, la cuestión que Schumpeter llama la calidad de la clase política nos remite al reclutamiento, formación y proyección de los dirigentes.

La gestión de políticas públicas y algunas condicionantes contemporáneas

Sobre este punto, conviene señalar la importancia de un proceso contemporáneo que Bernard Manin denomina, en un célebre artículo, la “metamorfosis de la representación”. Allí, se declara superada la representación vigente en la democracia de masas por la “democracia de lo público”, en la que predominan las imágenes. En la democracia de masas, el eje pasaba por el partido político, que con mayor o menor rigor doctrinario imponía una disciplina, organizaba una carrera, guiaba el debate y establecía las estrategias por seguir. El alcance transversal del partido de masas no se detenía frente a las fronteras y su organización se extendía hacia distintos niveles de participación y militancia. Entre otras funciones, el partido formaba cuadros para las distintas facetas de la vida política; incluso, nutría, en medida variable, a segmentos de la burocracia estatal. En la democracia de lo público, en cambio, esa estructura se desdibuja y pierde la intensidad con la que se manejaba hasta hace dos o tres décadas; las imágenes no pertenecen a los partidos sino a los candidatos y su vigencia, no depende tanto de las ideas fuerza que tiene que desarrollar, como del impacto con que su formulación registra en la opinión pública. El dueño de la imagen, el candidato o el político en funciones, con popularidad asegurada, tiene – dice Manin- un cierto poder de prerrogativa sobre la doctrina y la estrategia. Los cuadros de gobierno ya no se forman en los partidos, al menos no con el mismo rigor doctrinario y la misma disciplina. Los años 90´s mostraron además, el recurso a los think tanks o usinas de pensamiento, cuyos servicios se ofrecían a distintos –y a veces, opuestos- candidatos o políticos. De allí la evanescencia de las plataformas y la sinuosidad de las posiciones de los partidos más orgánicos, que se conocieron en la época de la democracia de masas.

La segunda condición de Schumpeter, la delimitación del ámbito de decisión estatal, debe ser adaptada al contexto de la experiencia latinoamericana reciente – más intensa en algunos países que en otros-, puesto que el autor se maneja a partir de un supuesto de estabilidad de políticas, que no se verifica en la región desde hace mucho tiempo. Es indudable, que la percepción del rol estatal no ha sido uniforme en los años que lleva la restauración democrática en el subcontinente, y que sus profundos cambios, estuvieron precedidos de crisis muy hondas, con consecuencias conceptuales y fácticas sumamente graves. Es decir, tanto en los noventa como después, las instituciones que gestionan políticas y sus marcos legales de aplicación, fueron rediseñados a partir de principios, en algunos casos diametralmente opuestos. Como en el caso anterior, el acuerdo sobre el papel del Estado, es una condición capital a la hora de diseñar y de gestionar e implementar una política pública, que en muchos casos, todavía choca con la racionalidad opuesta de la versión anterior. La tercera condición, que hace a la burocracia, está estrechamente relacionada con las dos anteriores. En efecto, si las estructuras representativas han perdido posiciones en la formación de los cuadros de gobierno y la formulación de políticas, se hace en un contexto conflictivo acerca del papel del Estado, la legitimidad de la burocracia queda severamente afectada, tanto en su función “gestionadora” como en la más curiosa función “formativa” de los políticos, que le asignaba Schumpeter. Es ampliamente conocido y compartido por muchos analistas, que una deuda de la restauración democrática latinoamericana –tal vez la más importante y difícil de saldar- es la creación de burocracias estables, meritocráticas y eficientes. Finalmente, la “autodisciplina democrática” que está ligada a la cultura política.

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La gestión de políticas públicas y algunas condicionantes contemporáneas

Sebastián Mazzuca diferenciaba en 2004, el acceso al poder del ejercicio del poder, y en consecuencia, distintas formas de medir la calidad del gobierno. Aunque distingue democratización (ligada al acceso) de burocratización (ligada al ejercicio), queda evidenciado el nexo inescindible entre una y otra. La consolidación de formas delegativas de democracia (O’´Donnell) – en las cuales el Presidente, consagrado líder de un proyecto, sólo está limitado por el calendario electoral y el premio (la reelección indefinida) o el castigo (la pérdida del poder, no siempre pacífica) a manos del electorado- y el respaldo conceptual del neopopulismo (Laclau) han impactado sobre desarrollo de otras instituciones republicanas y democráticas (división de poderes, responsabilidad de los mandatarios, otros), que manifiestan la cristalización de los valores vigentes en la cultura política.

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Estas cuestiones quedan enunciadas como interrogantes que deben plantearse en forma contextualizada, en el momento de diseñar, de implementar, y sobre todo, de evaluar una política pública.

Graduaciones SEGUNDO SEMESTRE

2013

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TRIGÉSIMA SEGUNDA PROMOCIÓN DE GRADUADOS 2011 - 2012 MAE XXXII PLAN INTENSIVO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

GRADUACIONES DE MAE

ISEADE 2013

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TRIGÉSIMA SEGUNDA PROMOCIÓN DE GRADUADOS 2011 - 2012 MAE XXXII PLAN EJECUTIVO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

GRADUACIONES DE MAE

ISEADE 2013

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POSTGRADO INTERNACIONAL EN MARKETING MANAGEMENT ABRIL - AGOSTO 2013

GRADUACIONES DE POSTGRADO

ISEADE 2013

Sentados de izquierda a derecha 1- Lic. Mónica Castillo Velásquez 2- Lic. Selene Michel Hernández 3- Lic. Eugenia Cervellón Urrutia 4- Ing. José Alfonso Laínez (PADRINO) 5- Lic. Marcela Avelar Rodríguez 6- Lic. Carolina Vanegas Gallegos 7- Lic. Dorian Torres de Trinidad

POSTGRADO INTERNACIONAL EN GESTIÓN CIENTÍFICA MARZO - SEPTIEMBRE 2013

GRADUACIONES DE POSTGRADO

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CRONOLOGÍA GRADUACIONES DE POSTGRADOS ISEADE 2003 - 2013

Postgrado de Excelencia en la Gestión Bancaria

2003

Diplomado en Finanzas

2004

Postgrado de Actualización Gerencial

2004

Postgrado de Excelencia en la Gestión Bancaria

2004

CRONOLOGร A GRADUACIONES DE POSTGRADOS ISEADE 2003 - 2013 Postgrado Finanzas y Mercado Bursรกtil

2007

Postgrado Leadership Management Program (Liderazgo Gerencial)

2009

Postgrado Cadena Global de Valores

2007

Textiles Fundamentals Program

2009

Postgrado en Gesti贸n de la Innovaci贸n Orientado al Mercado I

2008

Postgrado Gerencia Educativa II

2009

Postgrado Gerencia Educativa I

2008 Postgrado Direcci贸n Estrat茅gica de Servicio al Cliente I

2009

CRONOLOGÍA GRADUACIONES DE POSTGRADOS ISEADE 2003 - 2013 Postgrado Gestión de la Innovación Orientado al Mercado II

2009

Postgrado Gestión Científica I

2010

Postgrado Dirección Estratégica de Servicio al Cliente II

2010

Diplomado en Herramientas para la Administración de Empresas Constructoras

2010

Postgrado Gestión de la Innovación Orientado al Mercado III

2010

Postgrado Global Business

2011

Postgrado Formación y Desarrollo del Talento Humano

2010

Postgrado en Dirección Estratégica de Servicio al Cliente III

2011

CRONOLOGÍA GRADUACIONES DE POSTGRADOS ISEADE 2003 - 2013 Postgrado Customer Experience I

2011

Postgrado Gestión Científica II

2011

Postgrado en Valuación I

2011

Postgrado Marketing Management II

2011

Postgrado en Dirección Estratégica de Servicio al Cliente IV

2011

Postgrado Diseño Estratégico aplicado a la Empresa

2012

Postgrado Marketing Management I

2011

Postgrado Gerencia de Políticas Públicas I

2012

CRONOLOGÍA GRADUACIONES DE POSTGRADOS ISEADE 2003 - 2013

Curso de Especialización en Customer Experience

Postgrado Valuación II

2012

2013

Postgrado Customer Experience II

2013

Postgrado Marketing Management III

2013

Postgrado Gestión Científica III

2013

Estas empresas forman a sus profesionales en nuestra

ESCUELA DE NEGOCIOS ISEADE

Instituto Superior de Economía y Administración de Empresas (ISEADE-FEPADE) Centro Educativo y Cultural FEPADE, Calle El Pedregal y calle de acceso a la Escuela Militar, Antiguo Cuscatlán, El Salvador