Revista EMPRESA vol. 10 - 2015

ENERO - JUNIO 2015

Revista del Centro de Productividad y Competitividad Vol. 10 Enero - Junio 2015 ISSN 1998-636X

Dirección Estratégica de Recursos Humanos Relevo generacional año 2020: Generación Z, introyectada con la tecnología

Salud organizacional de empresas salvadoreñas

ISEADE, BCIE y CNPML en alianza para la formación de analistas de crédito en energía solar fotovoltaica

EDICIÓN ESPECIAL DE GRADUADOS DE POSTGRADOS 2014-2015

Precios de petróleo y mi presupuesto

CRÉDITOS CONSEJO SUPERIOR DE DIRECTORES DE ISEADE-FEPADE

DIRECTOR DE LA REVISTA EMPRESA Rodrigo Chicas

Ing. Ricardo Freund - Presidente Honorario

CORRECIÓN DE ESTILO

Ing. Guillermo Vidales - Presidente

Carmelina López

Ing. Francisco Prado - Vicepresidente

Carlos Saz

Ing. Gustavo Herodier- Secretario Lic. Piero Rusconi Bolaños - Fiscal Lic. Eugenia de Castrillo- Vocal Lic. Silvia Cuéllar - Vocal

DIAGRAMACIÓN Y DISEÑO GRÁFICO Vanessa Martínez de Ortiz

Ing. Carlos Iván Roque- Vocal Ing. Mario Avilés- Vocal Ing. Ricardo Flores Cena - Vocal Lic. Alfredo Frech Simán - Vocal

IMPRESO POR ALBACROME S.A. DE C.V.

CONSEJO EDITORIAL DE REVISTA EMPRESA Joaquín Samayoa René Bazán Herbert Rico EMPRESA Revista del Centro de Productividad y Competitividad - ISSN 1998-636X Derechos Reservados Copyright 2008 ISEADE, Centro Educativo y Cultural FEPADE, calle El Pedregal y calle de acceso a la Escuela Militar, Antiguo Cuscatlán, El Salvador. cpc@iseade.edu.sv

CONTENIDO EDITORIAL..................................................................................... ............5

GALERÍA DE GRADUACIONES MAESTRÍA................................................. 6

INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA.................................................................. 11 Práctica de la socialización en línea..............................................................................................12 Relevo generacional año 2020: Generación Z, introyectada con la tecnología..............................14 El coolhunting como herramienta para la innovación....................................................................17

Innovación y Tecnologia

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS............................21 Salud organizacional de empresas salvadoreñas..........................................................................22 La empresa y su gerencia, ¿auténtico conocimiento?...................................................................26 Cinco técnicas innovadoras en la gestión del talento empresarial................................................28

EL IMPACTO DE ISEADE.......................................................................... 35 ISEADE enriquece la lectura salvadoreña con el lanzamiento de dos importantes libros..............36 Libro sobre ciudadanía social y enfoque de derecho de regímenes previsionales........................38

Dirección Estratégica de Recursos Humanos

ISEADE, BCIE y CNPML en alianza para la formación de analistas de crédito en energía solar fotovoltaica....................................................................................................................................42 APORTE DE ESTUDIANTES DE ISEADE...........................................................................................44 Ensayo sobre sistemas de pensiones............................................................................................44 “La Pepita” incrementa sus ventas gracias a la consultoría de egresados de ISEADE..................54 We don’t talk we speak, experiencia de una consultoría realizada con éxito................................56

SECCIÓN ESPECIAL DE GRADUADOS DE POSTGRADOS 2014-2015......59

El impacto de ISEADE TENDENCIAS........................................................................................... 71 Precios de petróleo y mi presupuesto............................................................................................72 Explicación de algunos mitos de la RSE.........................................................................................76 “Pienza Azul”: una nueva filosofía para acelerar el desarrollo sostenible.....................................77

GRADUACIONES...................................................................................... 79 Galería graduados Maestría...........................................................................................................80 Galería graduados Postgrados.......................................................................................................82

Tendencias

EDITORIAL La Dirección Estratégica de Recursos Humanos es uno de los temas fundamentales, en el desarrollo de toda empresa u organización, pues vela tanto por su ADN (nuevos empleados), como por el desarrollo de cada uno de sus colaboradores; es decir, que tiene una incidencia en los elementos más importantes de la empresa, que como está demostrado, las personas significan más que la infraestructura, la maquinaria, la ubicación o inclusive, el peso de la marca.

La tercera sección, “El impacto de ISEADE” se divide en dos subsecciones: en la primera, se plasma un resumen de dos libros que recientemente lanzó ISEADE, con los temas de finanzas y pensiones y una reseña del curso de postgrado de analistas de crédito, en energía solar fotovoltaica, que ISEADE impartió este año en alianza con el BCIE y el CNPML; en la segunda sección, se presentan tres artículos de diversas temáticas, escritos por alumnos y graduados de ISEADE.

La sección principal de esta edición especial de la revista EMPRESA, está dedicada a la “Dirección Estratégica de Recursos Humanos”, a la vez que se incorpora una sección especial de graduados de postgrados de ISEADE, del segundo semestre de 2014 y el primer semestre de 2015.

Luego, la sección especial de “Graduados de Postgrados 2014-2015”, que es una galería de las graduaciones de los diez programas de postgrados que ISEADE realizó entre el segundo semestre del 2014 y el primer semestre del presente año.

En la primera sección, “Innovación y Tecnología”, se abordan tres temáticas muy recientes y de distinta índole, que comprenden la práctica de la socialización en línea, la Generación Z y el CoolHunting.

En la segunda sección, “Dirección Estratégica de Recursos Humanos” se incluye el aporte de dos catedráticos mexicanos y un salvadoreño, quienes imparten clases de Recursos Humanos en la maestría y postgrados en ISEADE; los temas abordados van desde la salud organizacional de las empresas salvadoreñas, de la empresa y su gerencia, hasta abordar cinco técnicas innovadoras en la gestión del talento empresarial.

En la siguiente sección, “Tendencias”, se desarrollan diversos temas que abarcan los precios del petróleo, algunos mitos de la RSE y “Piensa Azul”, una filosofía para acelerar el desarrollo sostenible.

Y como es usual en la revista EMPRESA, se cierra finalmente esta edición, con la galería de fotos oficiales de graduados de Maestría y Postgrados de ISEADE.

CELEBRACIÓN DE GRADUACIONES PRIMER SEMESTRE ISEADE 2015

Graduación de Maestría en Administración de Empresas MAE XXXV Horario Intensivo

Graduados Maestr铆a en Administraci贸n de Empresas MAE XXXV Horario Ejecutivo

Ceremonia de graduaci贸n MAE XXXV

Mesa de honor conformada por el Consejo Superior de Directores de ISEADE y la Ing. Cecilia Palma de Cruz como invitada especial

Ing. Cecilia Palma de Cruz como invitada especial, dirige una palabras a los graduandos

Palabras de bienvenida a cargo del Dr. Joaqu铆n Samayoa, Rector de ISEADE

Entrega de reconocimiento al Mejor Compañero de cada promoción y sección, placa que le fue entregada al Ing. Christian Martínez del Horario Ejecutivo y al Lic. Miguel Carranza del Horario Intensivo (ausente)

Entrega de reconocimiento a los Estudiantes Distinguidos, recibiendo tal distinción la Lic. Deysi Payes del Horario Ejecutivo y el Lic. Alex Pereira del Horario Intensivo

Palabras de felicitación a cargo del graduado Lic. Francisco Valencia (Horario Intensivo)

Palabras de agradecimiento a cargo de Lic. Claudia Martínez (Horario Ejecutivo)

C贸ctel de celebraci贸n MAE XXXV

INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA

Práctica de la socialización en línea

Relevo generacional año 2020: Generación Z, introyectada con la tecnología

El Coolhunting como herramienta para la innovación

LA PRÁCTICA DE LA SOCIALIZACIÓN EN LÍNEA

PRÁCTICA DE LA SOCIALIZACIÓN EN LÍNEA ¿Es un tema de diferencia generacional o es un cambio cultural radical? ¿Es correcto imponer mi visión de este fenómeno a mi familia o a mi empresa? ¿Es necesario crear leyes y reglamentos nuevos en torno a estas tecnologías?

Por: Rafael (Lito) Ibarra1 lito@ibarra.sv Presidente de SVNet

El surgimiento de las aplicaciones, que por medio de la tecnología desarrollada para Internet, nos permiten revisar una inmensa variedad de sitios web, enviar mensajes a todo el mundo, realizar transacciones comerciales, académicas y gubernamentales, integrarnos en las redes sociales y permanecer en contacto con hechos y personas 24 x 7, nos tomó a todos por sorpresa.

Tenemos el privilegio de estar en medio del desarrollo tecnológico más vertiginoso, que la humanidad ha presenciado; no sólo nos enteramos de estos avances como simples espectadores, sino que somos partícipes y usuarios de una buena cantidad de los dispositivos, sistemas y redes que forman parte de estos adelantos.

El ser humano es sociable por naturaleza, busca entrar y mantenerse en contacto con algunos otros congéneres, porque su relación contribuye de alguna forma a su propio desarrollo y crecimiento intelectual, emocional, espiritual y/o social.

La intermediación de la tecnología informática y de comunicaciones, resumida en la red de redes Internet, ha modificado radicalmente el alcance en espacio y tiempo para nuestro proceso de socialización, y ese súbito cambio en las posibilidades espaciales y temporales para realizar y mantener contactos con otros seres humanos, conocidos o extraños, tiene indudablemente, un gran impacto en nuestros procesos naturales de socialización.

Por lo anterior, lo mejor es buscar un punto intermedio entre la convivencia natural con otros seres humanos en nuestro entorno inmediato, y la comunicación tecnológica con el resto de nuestros contactos, que se encuentran lejos física o temporalmente; este balance es una definición personal: ¿En qué momento del día me debo desconectar?

Esta situación provoca que los analistas, sociólogos y aun nosotros mismos, encontremos que no hay un comportamiento o un análisis único, “correcto” y adecuado, ante el fenómeno de esta avalancha de posibilidades comunicativas:

¿Cuánto tiempo paso al día en sesión en redes sociales, veo el correo electrónico o navego?

¿A qué edad deben tener teléfono celular propio los niños? ¿Cuánto tiempo puede un empleado permanecer conectado a las redes sociales en Internet en la oficina?

¿Desconecto mis dispositivos cuando estoy en una reunión de trabajo o social, para prestar completa atención a los que me rodean? ¿Cuántos amigos o conocidos tengo que sólo contacto por medio de tecnología?

¿Se debe permitir acceso permanente a Internet en las aulas durante una clase?

¿Estoy descuidando mis relaciones cercanas a costa de incrementar mis relaciones lejanas?

¿Cuánto tiempo del día converso con colegas, amigos, familiares en forma directa?

¿Es de mal gusto contestar mensajes en móviles mientras estamos en reuniones de trabajo o sociales? ¿Cuál es el nivel de transparencia y socialización que debe tener nuestra vida?

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1 Rafael (Lito) Ibarra es conocido como el “Padre de Internet en El Salvador”.

Además de su amplia labor a favor del rol de las tecnologías para el desarrollo, es consultor para empresas privadas y públicas.

LA PRÁCTICA DE LA SOCIALIZACIÓN EN LÍNEA

Cuando se trata de la capacidad de socializar del ser humano, entendida ésta como la necesidad y acción de interactuar con otros seres humanos, la intermediación de la tecnología se torna un tema controversial.

Para unos, las computadoras, los móviles y la conexión a Internet nos hacen más sociables, mientras que hay quienes opinan, que el uso de las mismas nos está alejando de los demás seres humanos. Intentemos considerar algunas actividades que forman parte de lo que se comprende como socializar, y veamos en qué medida las tecnologías apoyan su realización.

Conversar: el intercambio de ideas y opiniones, así como la relación de sucesos vividos, es una actividad eminentemente social. No se califica normalmente como conversación al monólogo interno, y al menos se necesitan dos personas, para conversar. Si bien las tecnologías permiten desarrollar conversaciones, muestran una seria limitante al no poder visualizar los demás gestos de la cara y el cuerpo de los interlocutores.

Dirigirse a una audiencia: esta actividad presenta claras desventajas al ser mediada por la tecnología, ya que el ponente no puede observar fácilmente las reacciones y el lenguaje de los gestos de su audiencia, y al no contar con esta realimentación, es posible que su discurso o ponencia se vuelva monótona y poco motivadora.

Jugar: si bien hay juegos en línea, que exaltan las ventajas de jugar en equipo con y contra personas en muchos lugares del mundo, ya sea con el ejercicio de habilidades mentales y físicas, la interacción que se puede lograr en los juegos en forma presencial, es difícil de emular.

Contacto físico: los abrazos, besos, estrechones de manos, palmadas en el hombro, el roce de una mano sobre una mejilla, la caricia en la cabeza de un niño, y otras muchas más formas de contacto físico, inclusive las adversas, como los golpes, son imposibles de realizar por medios tecnológicos; y sin embargo, en muchos casos tienen un gran significado para quienes participan en ellas.

Bailar: si se trata de danzar en parejas o en grupos, la tecnología no nos ayuda definitivamente. No obstante, la misma tecnología puede ser un tremendo apoyo si se trata de aprender los pasos de baile básicos, a solas, para prepararse para un evento de contacto real.

Hacer deportes: aparte de las simulaciones que se hacen en la actualidad, con algunos equipos interactivos, y que difícilmente contarán como eliminatorias para juegos olímpicos, no es posible hacer deportes ni individuales ni en grupo, por medio de la tecnología.

Es posible que en algún futuro se incluyan como deportes algunas prácticas que se hacen en línea, pero no podrán igualarse al ejercicio físico real.

Contar historias y chistes: en tanto el arte de contar historias y chistes está en la capacidad de quien los cuenta y de hacer trabajar la imaginación de la audiencia, siempre y cuando no sea necesario mostrar con las manos, brazos, piernas o el cuerpo algún movimiento que es clave en la historia o el chiste, la tecnología puede ser un apoyo en la distancia para esta actividad.

Realizar arte: las expresiones artísticas son una forma en que el ser humano se comunica con el resto de la sociedad, tanto su creador como aquellos que perciben la obra artística. Depende del arte, existen nuevas formas surgidas gracias a la tecnología, así es posible lograr este efecto mediante novedosos dispositivos tecnológicos.

Sin embargo, no es usualmente lo mismo apreciar una pintura o escultura o escuchar una pieza musical en vivo, que por medio de artefactos tecnológicos.

Conocer otras personas: Esta es una actividad, que si bien se realiza todo el tiempo en el mundo real, se ha vuelto muy fácil y sencilla con la mediación de la tecnología; quizá ayuda que no nos vemos cara a cara, y la posible timidez se diluye o es más fácil encontrar personas con gustos, aficiones u objetivos profesionales y personales similares. No hay una sola y única respuesta: mucho depende de cómo utilice la tecnología cada individuo, lo que a su vez, estará muy de acuerdo con su personalidad.

Esto último, en definitiva, nos hace pensar que como toda herramienta, su verdadero efecto está en la decisión de quien la utiliza.

RELEVO GENERACIONAL AÑO 2020: GENERACIÓN Z, INTROYECTADA CON LA TECNOLOGÍA

RELEVO GENERACIONAL AÑO 2020: GENERACIÓN Z, INTROYECTADA CON LA TECNOLOGÍA al mercado laboral, la generación Z tendrá una ventaja de capacitación y entrenamiento tecnológico que otras generaciones no tuvieron.

Sin embargo, es oportuno preguntarse: ¿Se estará creando una generación tecno-dependiente, incapaz de vivir desconectada de la realidad?

Este es un breve repaso de las generaciones típicamente descritas por los sociólogos, relacionándolas con su comportamiento laboral: Por: Elsa Yanira Jovel de Martínez ymartinezj34@yahoo.com Contralor, Catedrática de ISEADE

El perfil natural de los chicos de hoy es que nacieron en el siglo XXI: están hiperconectados, sus contactos y comunicación son más virtuales que reales; éste es un rápido vistazo del futuro de las empresas hacia el año 2020.

La “Generación Z” es la de los niños/niñas nacidos entre finales del siglo XX y la primera década del siglo XXI y que hoy tienen en promedio, entre 6 y 18 años; es porque la tecnología constituye para la mayoría de ellos, parte central de su vida y casi una extensión de su propio brazo, cerebro y cuerpo.

Son llamados generación Z o generación Web, la primera absolutamente digital que plantea un desafío a sus padres (muchas veces en desventaja en cuanto al manejo de los dispositivos tecnológicos), a la escuela, universidad y al futuro del mercado laboral.

Si bien no hay un acuerdo todavía sobre el rango etario preciso, algunos especialistas, entre ellos Alejandro Mascó, autor del libro “Entre Generaciones”, coinciden en diferenciar a los Z1 (nacidos entre 1996 y 2002, que hoy tienen entre 12 y 20 años) de los Z2, nacidos entre 2003 y 2010, que hoy tienen menos de 12 y él dice: “Los Z son en su mayoría hijos de la generación X (19641980), y comparten con sus padres algunos valores y el uso de dispositivos tecnológicos”, y continúa: “A partir de 2010 ya se habla de una nueva generación, los Alfa, que son los hijos de la generación Y (19811995)”.

En esencia la generación Z “Ha crecido y jugado con las tecnologías que sus padres utilizan para trabajar: teléfonos móviles, computadoras y tablets, algo que no ocurría con generaciones anteriores”, sigue Mascó”: En este sentido, puede suponerse que a la hora de ingresar

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Los tradicionalistas: durante la primera mitad del siglo XX, la cultura dominante era la del esfuerzo y el trabajo duro; muchos trabajadores ingresaban a una empresa y allí se quedaban hasta jubilarse y era la ética protestante del trabajo y la sombra de las guerras, las que ponían el foco en la lealtad a la organización y la seguridad en la familia. Los que aún trabajan en la actualidad son los fundadores de empresas familiares y que están por retirarse, son quienes mantienen la visión tradicional y estructurada del trabajo.

Los “Baby Boomers”: los nacidos desde mitad del siglo XX, como consecuencia de la explosión demográfica y tecnológica, crecieron con mayor confort y acceso a la educación. Quienes entraron al mercado laboral en los años 60, más existencialistas, comenzaron a privilegiar la calidad de vida, la autonomía, y la lealtad hacia sí mismo. Más pragmáticos son los que entraron en los 70’s y 80’s y pusieron el foco en el éxito, en el logro material, la ambición, la carrera y el reconocimiento social, estos ya están a las puertas de la jubilación y pasan el mando a otros más jóvenes.

La Generación X: nacidos entre 1960 y 1980, fueron adolescentes durante los 90’s y vivieron los cambios sociales y tecnológicos de la revolución digital. Con diferencia de sus padres y abuelos que se criaron más escépticos acerca del trabajo en las organizaciones tradicionales y la búsqueda del éxito material, ellos privilegiaron la flexibilidad, el tiempo libre, la satisfacción en el trabajo y la lealtad en las relaciones.

RELEVO GENERACIONAL AÑO 2020: GENERACIÓN Z, INTROYECTADA CON LA TECNOLOGÍA

La Generación “Y” o “Millenials”: nacieron en las dos últimas décadas del siglo XX, se incorporaron al mundo laboral en el nuevo milenio; se criaron en la era digital, con acceso a celulares, computadoras, internet y redes sociales. Están globalizados, acostumbrados a la inmediatez, realizan varias tareas simultáneamente, son narcisistas, valoran las relaciones personales y la comunicación constante. Prefieren trabajos en equipo y eluden los compromisos con las organizaciones.

Por último, está la Generación Z: se trata de niños y jóvenes que están por debajo de los 20 años de edad. No conciben los días sin internet y redes sociales, muchos todavía cursan la primaria y ya tienen un celular (hay que especificar: un smartphone); además, no se inhiben ante mensajes espontáneos del sistema operativo de la computadora de casa – o su propia notebook o tablet– y son hábiles para buscar información en la red.

Nacieron en un mundo muy distinto de aquél en el que crecieron sus padres, lo cual marcará la forma en la que estos nuevos líderes, afrontarán su actividad laboral y su vida misma.

Por tal razón, basarse en una filosofía que dará el mismo valor al empleo que a la familia, el tiempo libre y los proyectos personales, hará que sea más común el formato de trabajo independiente, en la que los profesionales servirán a más de una organización, porque pueden organizar su tiempo de una forma diferente de cuando se es empleado de tiempo completo; impulsarán de ese modo el emprendedurismo, al crear nuevas empresas.

Será, sin duda, un grupo multifacético ya que para esta generación, el trabajo será una de sus múltiples actividades; no la única, y probablemente tampoco la principal.

Por ello, las empresas deberán encontrar una nueva forma de acercarse a esta generación, mediante un trato atractivo con la posibilidad de lograr no sólo su entrada en la empresa, sino su permanencia.

En resumen, se presenta a continuación, la evolución de las últimas cuatro generaciones:

Fuente: Cinco cosas que debes saber de la Generación Z

De acuerdo con un estudio de la firma analista Quantum Research, las próximas tendencias apuntan al desarrollo de hábitos de relación social y laboral con sustancial diferencia de las generaciones anteriores, a saber: * Se profundizará la socialización en las redes que hoy existen, como Facebook, Twitter y la geolocalización, entre otras. * Se potenciarán las posibilidades de socialización continua y desde cualquier lugar, a través de una mayor movilidad de personas. * Será cada vez más común la comunicación pero ésta irá de la mano de la pérdida de privacidad, pues tales contactos ya no serán tanto presenciales y entre conocidos, sino que el acceso se puede dar mediante plataformas virtuales, sin necesidad de que la persona se dirija exclusivamente a uno. * YouTube o su sucesor serán los reyes, a raíz del fuerte consumo de video al que tenderán las siguientes generaciones. La TV seguirá perdiendo espacios en aras de los contenidos audiovisuales por internet, y este medio de comunicación, disminuirá en importancia como elemento para alcanzar audiencias de forma masiva.

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RELEVO GENERACIONAL AÑO 2020: GENERACIÓN Z, INTROYECTADA CON LA TECNOLOGÍA

Para la consultora Price Waterhouse Coopers, “el mercado de trabajo sufrirá cambios radicales en el próximo decenio”.

La Generación Z pronto estará entrando en masa en el mercado laboral. ¿Qué puede hacer Recursos Humanos para atraerla y ayudarla en su desarrollo?

De acuerdo con el informe, la gestión de personas en el año 2020; esto con base en entrevistas realizadas a 3000 ejecutivos del área de Recursos Humanos en nivel mundial, se plantea tres posibles escenarios, así:

Del mismo modo que pasó con los millennials, la Generación X y los baby boomers antes que ellos, las empresas tendrán que encontrar la forma de maximizar el potencial de una generación con sus propias fortalezas y debilidades, idiosincrasias, objetivos y enfoques del trabajo.

1- El primero es el escenario azul, integrada por corporaciones cada vez más grandes, que ofrecerán a sus empleados un plan de carrera en el que podrán viajar y capacitarse, dentro de una misma compañía.

2- El segundo es un mundo naranja, en el que las empresas tenderán a escindirse para trabajar en redes de colaboración, entre compañías medianas y pequeñas.

3- Por último, estará el mundo verde, son aquellas empresas sociales que apuntarán tanto a la generación de valor económico como al valor social y el cuidado ambiental, un modelo que presumiblemente resultará más atractivo para los más jóvenes.

Para los líderes de Recursos Humanos, atraer y conseguir el máximo de la Generación Z puede requerir adoptar estrategias, que combinen lo nuevo con lo ya probado y contrastarlo de forma exitosa.

EL COOLHUNTING COMO HERRAMIENTA PARA LA INNOVACIÓN

EL COOLHUNTING COMO HERRAMIENTA PARA LA INNOVACIÓN Para las empresas resulta de gran importancia conocer las tendencias que nacen alrededor de su rubro, ya que les ayuda a conocer si un mercado está preparado para asumir algún tipo de innovación, ya sea de producto, de comunicación, marca o distribución.

El mundo de las tendencia se divide en tres: Mega, Macro y Micro.

Por: Karla Pacheco1 karla.pacheco88@gmail.com Cocrea - CEO

El Coolhunting como su nombre lo señala, su oficio es encargarse de cazar tendencias y es común relacionar el término “tendencia” directamente con el mundo de la moda; mas si se descentraliza el término, se puede descubrir un mundo lleno de oportunidades para las diferentes industrias.

Las megatendencias son aquéllas que tienen una duración larga y procesos lentos, que afectan al planeta entero. La Macrotendencias son las que afectan a grandes porciones de población, tienen una duración relativamente larga, pero esta disminuye cada vez y las Microtendencias son aquéllas que funcionan en sectores económicos específicos y áreas geográficas concretas, este tipo de tendencia cambia permanentemente y su crecimiento depende si pueden evolucionar a una tendencia mayor.

Las tendencias (además de encontrarlas en fashion) se pueden ver reflejadas también en formas de pensar y de actuar; la tarea del coolhunter es enfocarse en analizar y estudiar un comportamiento general, pero si se trabaja para cierta industria, habrá que orientar su análisis en el comportamiento de su público objetivo para entender y examinar qué es lo que a estas personas les gusta, hacen, sienten y necesitan.

Para muchos de nosotros el término de coolhunt es nuevo, fue en la década de los 90´s cuando nacieron los primeros coolhunters y cuando esta disciplina comenzó a tomar fuerza; en nuestros días se está desarrollando cada vez más, ya que algunos de sus enfoques son emergentes. La persona que se dedica a esta disciplina debe tener dos características claves para tener un buen desenvolvimiento: la observación y la empatía.

La observación debe hacerse de manera imparcial, para obtener datos certeros y dejar de lado sus creencias, gustos personales, prejuicios y estereotipos asociados a las personas con las que se relacionan y otros que fueron inculcados en nuestra sociedad, para poder tener una mejor lectura del comportamiento de la misma.

La empatía, por otro lado, es la que permite comprender el entorno que nos rodea, poder sentir las necesidades y ambiciones, ¿qué es lo que los mueve y los motiva?, para poder crear oportunidades de negocio con bajo margen de error.

Mapa de Tendencias Elaboración propia

1 Licenciada en Diseño Gráfico con Máster en Investigación para el Diseño y la Innovación, con experiencia en Diseño Corporativo, Diseño Editorial e Investigación en Innovación.

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EL COOLHUNTING COMO HERRAMIENTA PARA LA INNOVACIÓN

Es así como un buen coolhunter debe saber detectar los indicios de cambio en sus fases incipientes, identificar qué factores favorecen esa convergencia y detectar el impacto sobre la oferta actual; para esto la persona que se dedica a este oficio debe tener mucha sensibilidad e intuición, muchas veces estas peculiaridades no se aprenden por poseer la mejor formación, pero pueden desarrollarse poco a poco con la práctica. Son estas características las que permiten reconocer, aplicar y proyectar hacia el futuro la información del entorno.

Una herramienta que ayuda a cazar tendencias en nivel mundial sin necesidad de viajar es la tecnología, esta disciplina juega a nuestro favor y modificó la metodología que se utiliza para identificar tendencias; a través de la web 2.0 se puede monitorear qué es lo que la gente hace y de qué hablan alrededor del mundo, eso permite obtener información más rápido y observar en qué lugares se repite un comportamiento, de esta manera se ayuda a ampliar la capacidad de observación y de monitoreo.

Podría decirse que el coolhunt es un conjunto de competencias que es posible incorporar en cualquier actividad profesional, reúne capacidades técnicas, sociológicas, antropológicas, culturales, artísticas y tecnológicas.

Todas ellas ayudan a proveer información válida y relevante sobre innovaciones y tendencias, que pueden tener un impacto positivo o negativo, así como las amenazas sobre el negocio actual o potencial de la organización. Víctor Gil, en su libro “Coolhunting, el arte y la ciencia de descifrar tendencias” define los siguientes términos, que es necesario manejar en el mundo de las tendencias:

logías que podrían o no fallar y sus recursos financieros les ayudan a asumir estos riesgos.(Wikipedia, s.f.)

EarlyAdopters: estos individuos se caracterizan por tener un alto grado de liderazgo de opinión; al igual que los innovadores tienen una condición social alta, liquidez financiera y una educación avanzada. Ellos son más discretos en las cosas que adoptan y realizan una adopción más racional.(Wikipedia, s.f.)

EarlyMajority: ellos adoptan una innovación en un tiempo significativamente más largo que los innovadores y los earlyadopters. Suelen ser de clase social media y raras veces ocupan un espacio de liderazgo de opinión dentro de un sistema.(Wikipedia, s.f.)

Late Majority: estos adoptan una innovación después que un participante promedio, se acercan a una innovación con un alto grado de escepticismo y después que la mayoría de la sociedad la adopta. Suelen tener un status social de clase media, poca liquidez económica y poco liderazgo de opinión.(Wikipedia, s.f.)

Laggards: son los últimos en adoptar una innovación, a diferencia de algunos de los mencionados anteriormente, muestran poco o ningún liderazgo de opinión, suelen tener aversión a los cambios, acostumbran centrarse en las tradiciones, tienen bajo estatus social y suelen socializar solamente con sus familiares y amigos cercanos.(Wikipedia, s.f.)

Novedad: hechos que toman como base otros previos y logran ser percibidos como diferentes.

Tendencia: antesala a la moda, una tendencia es cuando una novedad comienza a ser adoptada para una masa crítica de consumidores, capaces de generar en el grupo la sensación de que esa novedad debe ser adoptada.

Moda: cuando la mayoría del grupo lo considera de esta manera. Es oportuno aclarar que no es necesario que todos los integrantes de este grupo adopten la moda, para que se considere como tal.

Según Everett Rogers existe una difusión de las innovaciones, la cual tiene como canal de divulgación diferentes participantes que hay que conocer, ya que son ellos los que se encargan de crear tendencias y convertirlas en moda.

Innovadores: Son quienes están dispuestos a asumir riesgos, usualmente tienen una condición social alta, suelen tener liquidez financiera, son altamente sociables y su tolerancia al riesgo les permite adoptar tecno-

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Esquema de Difusión de las Innovaciones Tomada de http://www.pharmaphorum.com/articles/pharma-gets-social-diffusion-of-pharma-social-media-innovators

EL COOLHUNTING COMO HERRAMIENTA PARA LA INNOVACIÓN

Conocer los participantes que existen a la hora de investigar tendencias, permite identificar que hay un aspecto al que se debe poner cuidado y es saber las motivaciones (como se mencionó anteriormente), que puedan explicar los cambios anotados. Sólo de esa forma se estará en disposición de discernir si se halla ante fenómenos de carácter efímero o duradero.

Si se aíslan las tendencias entre las que discurre un nuevo comportamiento de los consumidores, también resultará más sencillo plantear innovaciones, que obtengan beneficio de las motivaciones de estos cambios en el consumo.

Además de buenos observadores y analistas de la información, es de vital importancia que el coolhunter sea altamente creativo, esta competencia le ayuda a crear e inventar nuevas metodologías, técnicas y otras formas de conseguir la información que necesita, el pensar out of the box ya no es una opción, lo que necesita el cazador de tendencias es pensar que there is no box y dar rienda suelta a su imaginación.

En conclusión, como dice Inés Skotnicka en su escrito “Coolhunting o cómo entender y cazar las tendencias” el Coolhunting es investigación (observación y análisis) y creatividad estratégica al servicio de la innovación.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Salud organizacional de empresas salvadoreñas

La empresa y su gerencia, ¿auténtico conocimiento?

Cinco técnicas innovadoras en la gestión del talento empresarial

SALUD ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS SALVADOREÑAS

SALUD ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS SALVADOREÑAS Este ejercicio académico se realizó en el contexto del Módulo Desarrollo Organizacional, y con el propósito de efectuar un diagnóstico inicial de las empresas de los estudiantes y sobre estos resultados desarrollar los contenidos temáticos. Con el objetivo anterior en mente se les pidió a los participantes que contestaran el cuestionario diseñado por el autor: Señales de salud y dolencia organizacional (Anexo I).

Por: Carlos Augusto Audirac Camarena carlos.audirac@iberopuebla.mx Coordinador de las maestrías en administración / Departamento de negocios / Universidad Iberoamericana Puebla

Este artículo tiene el propósito de compartir con usted, amable lector, el resultado de un análisis de percepción de la salud organizacional de empresas salvadoreñas, representadas por los alumnos participantes del Postgrado Internacional en Dirección Estratégica de Recursos Humanos del ISEADE, el cual se imparte en conjunto con catedráticos de la Universidad Iberoamericana Puebla desde el año 2013.

Considerando las características de los participantes en el programa académico mencionado, las cuales se muestran en la Tabla 1, estimo que es valioso reflexionar acerca de los resultados obtenidos, porque pueden reflejar los procesos organizacionales de algunas de las empresas salvadoreñas.

El concepto de señales de salud y dolencias organizacionales lo adapta Faria Mello de Fordyce y Weils; este enfoque de análisis permite a la dirección de las empresas tomar acciones para planear cambios, cuando el personal envía mensajes de que algo no está resultando satisfactorio respecto a los procesos humanos de la organización.

La indicación para este ejercicio consistió en que el participante, según su percepción sobre los procesos organizacionales de la empresa o institución en la que trabajaba, repartiera cinco puntos entre cada una de las 23 alternativas que le presentaba el cuestionario, rellenando los espacios a cada extremo de los factores enumerados.

Se les recomendó que realizaran el ejercicio de la manera más honesta posible, debido a que los resultados se presentarían de manera anónima y se compartiría con el grupo solamente aquellas situaciones de su empresa que los hiciera sentir cómodos y que significaran una aportación al aprendizaje de todos.

Tabla # 1 Características de los participantes del Postgrado ISEADE

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SALUD ORGANIZACIONAL DE EMPRESAS SALVADOREÑAS

Los resultados obtenidos resultaron por demás significativos para los participantes, debido a que por su propia experiencia reflejaban las situaciones organizacionales con las cuales lidiaban cotidianamente y de alguna manera justificaban su presencia en el programa de Postgrado.

A continuación se presentan las respuestas sistematizadas de cada uno de los factores analizados. Cada factor fue ubicado como señal de salud o dolencia, si el mismo era calificado con tres o más puntos. Para reflejar el impacto de cada una de las opiniones se sumaron el número que se le asignó a cada respuesta y no solamente la frecuencia.

De tal manera que habrá diferencias significativas entre señales de salud que fueron calificadas con una puntuación de cinco, cuatro o solamente tres unidades.

El hecho de que se repitan los factores como señales de salud o dolencia depende de la autoevaluación realizada por los participantes.

Lo anterior nos llamaría a la implantación de procesos de comunicación en las empresas que permitan identificar y manejar constructivamente todas las expresiones del personal.

Atendiendo los resultados obtenidos, la Gráfica # 1 muestra los cinco principales factores de salud organizacional considerados dentro de esta muestra de empresas; como número uno aparece la colaboración espontánea, mediante la cual se recibe y ofrece ayuda entre los integrantes de la organización; en segundo lugar, el aprendizaje compartido ampliamente, que permite promover comunidades de práctica; continúa el enfoque de aprendizaje con el cual se manejan los errores; en cuarta posición se ubica la relación entre las personas en una comunidad de acompañamiento mutuo; y finalmente, en este primer bloque de respuestas, el orden de los procesos, que permite al mismo tiempo un alto grado de innovación.

Aunque es de destacar, por ejemplo, la ubicación del factor Frustraciones, el cual es claramente identificado como el primer elemento de dolencia organizacional en las empresas consideradas; y el último factor, de Salud.

Gráfica # 1. Autoevaluación de señales de salud organizacional Empresas salvadoreñas presentes en el Postgrado Internacional en Dirección Estratégica de Recursos Humanos ISEADE

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La Gráfica # 2 muestra que los tres principales factores de dolencia organizacional, considerados dentro de esta muestra de empresas, son la frustración que las personas sufren en silencio al no poder compartir abiertamente sus opiniones y emociones, los objetivos organizacionales solamente compartidos en los altos niveles de la organización, propiciándose una baja iniciativa en los individuos, y el control del proceso de decisión centralizado en la dirección, lo cual ocasiona cuellos de botella en dicho nivel jerárquico.

La ubicación de los otros factores, tanto de salud como de dolencia, merecería la pena también ser mencionados, pero debido a la extensión del presente artículo invito al lector a hacer una lectura más pausada de los resultados. Una lectura interesante es la ubicación de algunos factores que tradicionalmente se consideran como los problemas de las organizaciones, por ejemplo el liderazgo, el cual los participantes en este ejercicio no lo califican como un problema o como una fortaleza de la organización.

Lo anterior me sugiere la oportunidad de continuar trabajando en el mejoramiento de nuestras organizaciones con todas las estrategias y herramientas disponibles y, lo más importante, aprovechando el capital humano que las integra.

Para concluir con esta aportación al análisis de las organizaciones, deseo dejar planteada la siguiente pregunta: ¿Si aplicara a mi organización el cuestionario propuesto, qué tan parecidos serían los resultados a los presentados en ambas gráficas? Y lo, más importante, otra pregunta: ¿A qué acciones me llamarían los resultados obtenidos?

Bibliografía Audirac, C. (2014). Desarrollo organizacional y consultoría. Trillas. México De Faria, F.A. (1999). Desarrollo organizacional. Enfoque integral. Limusa. México

Llama también la también la tensión, la tendencia de los participantes a calificar con una mayor puntuación los factores de salud organizacional (1798) contra los puntos asignados a las dolencias organizacionales (804).

Claramente algunos participantes calificaron a su empresa como una institución sana y muy pocos identificaron a su organización como una entidad enferma.

Gráfica # 2. Autoevaluación de señales de dolencia organizacional Empresas salvadoreñas presentes en el Postgrado Internacional en Dirección Estratégica de Recursos Humanos ISEADE

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ANEXO I. CUESTIONARIO DE SEÑALES DE SALUD Y DOLENCIA ORGANIZACIONAL

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LA EMPRESA Y SU GERENCIA, ¿AUTÉNTICO CONOCIMIENTO?

LA EMPRESA Y SU GERENCIA, ¿AUTÉNTICO CONOCIMIENTO? los ejecutivos del conocimiento se consideran “intelectuales corporativos”, con voz omnipotente en todo lo relativo al conocimiento.

Por: Guillermo A. Carral Martínez gacarral@grupodec.biz Socio Director DEC Consultores Certificado en Metodología LEGO© SERIOUS PLAY™.

Se puede afirmar que en el contexto mundial de la gestión de negocios actual, el conocimiento que se encuentra en las mentes de los trabajadores debe potenciarse dentro de la organización, donde suele utilizarse, sintetizarse, aumentarse y distribuirse en beneficio de sus integrantes, y del cumplimiento de los objetivos propuestos por el colectivo. Esta afirmación resume los conceptos, ideas y discursos que se promueven como paradigmas de la gerencia de empresas, para convertirlas en casos o modelos exitosos en una economía denominada del conocimiento; sin embargo, ¿esto es realmente así?

En este nuevo paradigma del conocimiento ¿Qué tanto se cambiaron los valores gerenciales y la visión del mundo de los negocios? ¿Qué tanto se afectaron las estructuras políticas, económicas y sociales? ¿Se estará sólo ante un cambio de imagen o ante una cultura empresarial de las apariencias? ¿Qué tanto se conoce el proceso humano para convertir la información en conocimiento? ¿El conocimiento implica tener la voluntad de llevar a cabo una acción? ¿Las acciones realizadas logran el bien común de los que están involucrados y son responsables en el largo plazo?

Si bien numerosas compañías adoptaron iniciativas de conocimiento de uno u otro tipo, son pocas las que transformaron el concepto de su producto o sus operaciones; tales iniciativas se ven constreñidas en parte por la retórica de la administración del conocimiento y empresas que cuentan con ejecutivos de conocimiento, establecieron puestos para la administración del conocimiento o cambiaron el nombre de puestos ya existentes para incluir en su nueva denominación términos como conocimiento o capital intelectual. En ocasiones

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Por eso, La administración del conocimiento suele centrarse en los trabajadores del conocimiento, no en los procesos humanos implicados; la cualidad esencial de los trabajadores del conocimiento reside en su condición humana, porque sólo por el hecho de ser personas pueden convertirse en trabajadores del conocimiento.

Restringir la categoría de trabajadores del conocimiento a ciertos tipos de empleados profesionales anulará la capacidad de una compañía, para liberar el pleno potencial de su personal.

Los que practican la administración del conocimiento prescinden (o eluden por conveniencia) las teorías antropológicas y del conocimiento, porque las ideas del ser humano y del conocimiento, ¿qué significan en el mundo empresarial?

Se piensa habitualmente, que la gerencia del conocimiento descansa únicamente en la generación de información, que las actividades propias de la administración del conocimiento consisten en el desglose de información, en pequeños fragmentos que pueden ser detectados en toda la compañía, almacenados para su uso posterior, manipulados para combinarlos con otros fragmentos y transferidos a donde sea necesario; de modo que la información de esta índole, comprende una amplia variedad de elementos: documentos, políticas, bases de datos, procedimientos.

La meta última de la administración del conocimiento es hacer llegar la información adecuada a la persona correcta en el momento justo, para cumplir con el objetivo; por tal razón, si conocimiento equivale a información, gran parte de la administración contemporánea del conocimiento tiene sentido.

Pero el problema al que se alude no es de pertinencia, sino de categorización. El enfoque administrativo del conocimiento descrito anteriormente, da por hecho que información y conocimiento se entienden como sinónimos; en consecuencia, la administración del conocimiento se interpreta en forma miope como mera administración de información.

En este caso, la información se refiere al significado de los datos, que es la base del conocimiento; sin embargo, el conocimiento da un paso más: verifica si lo significado realmente es así o no lo es. Esto da pauta a la toma de decisión y está íntimamente ligado a la acción y su correspondiente responsabilidad.

LA EMPRESA Y SU GERENCIA, ¿AUTÉNTICO CONOCIMIENTO?

No cabe duda de que la tecnología de la información es útil, y sin duda indispensable, en la corporación moderna; no obstante, la utilidad de los sistemas de información para facilitar el compromiso de grupo con un concepto, compartir emociones vinculadas con la experiencia o incorporar el conocimiento relacionado con cierta tarea, es limitada.

Las habilidades humanas que impulsan la creación de conocimiento tienen mucho más que ver con procesos internos de la persona, con relaciones y formación de comunidades, que con bases de datos variadas y extensas. Además, el conocimiento no siempre es detectable; se le crea espontáneamente, a menudo impredeciblemente; por tanto, es difícil almacenarlo y transferirlo electrónicamente de una parte de la compañía a otra, ya que por sí solas, las inversiones en tecnología de la información no pueden convertir a una compañía en organización creadora de conocimiento.

A pesar de la facilidad con la que es posible decir: “cree una cultura en la que se valore el conocimiento” o plantear la economía basada en el conocimiento, en términos generales, el hecho es que los procesos humanos implicados en ello fueron poco observados, entendidos y reflexionados en el ámbito de la empresa.

En muchas organizaciones, el legítimo interés en la creación del conocimiento se redujo a un excesivo hincapié en la tecnología de información, es decir, dicha tecnología, basada en la electrónica y las telecomunicaciones, presenta una capacidad incomparable de almacenamiento de memoria, ordenamiento, control y velocidad de combinación y transmisión de datos; sin embargo, esto no garantiza que la información se convierta en conocimiento, y ésta a su vez se tornarse en su

consecuente acción, de manera automática sin la participación activa y responsable de las personas.

La tecnología de la información y las teorías gerenciales sobre la economía y administración del conocimiento no describen, ni explican este proceso interno de la persona donde la información se convierte en conocimiento; esto es debido a que no existe, por lo menos de manera explícita, un concepto de ser humano para poder entender este proceso propio e interno llamado inteligencia.

La riqueza se origina por algo específicamente humano, el conocimiento, sólo él permite alcanzar la productividad y la innovación; Entonces, se puede hablar realmente de gerencia del conocimiento cuando la gerencia y las empresas no han demostrado claramente haber realizado un análisis, sobre ese proceso humano de transformar datos en conocimiento y éste en acción responsable, cuando sin este estudio del conocimiento humano es difícil percatarse de sus operaciones y su posible mejoramiento.

Qué pensar entonces, cuando en la vida diaria nos enfrentamos a menudo con decisiones en las organizaciones, que se toman únicamente con base en los datos que aparecen en una pantalla de un sistema de información, sin la menor oportunidad de que la persona que toma dicha decisión pueda utilizar su criterio; es decir, cuando el trabajador sólo tiene que repetir la instrucción que aparece en la computadora. ¿Se habrá pasado en las organizaciones de un concepto hombre-engrane de la sociedad industrial al concepto hombre-tecla de la economía de la información?, ante estas reflexiones, ¿cuáles son los desafíos a los que se enfrenta el gerente del conocimiento en el mundo actual?

CINCO TÉCNICAS INNOVADORAS EN LA GESTIÓN DEL TALENTO EMPRESARIAL

CINCO TÉCNICAS INNOVADORAS EN LA GESTIÓN DEL TALENTO EMPRESARIAL capacidad de lectura, expresión y comunicación verbal y escrita.

• Genéricas: Describe comportamientos asociados con desempeños comunes para diversas ocupaciones y ramas de actividad productiva, como la capacidad de trabajar en equipo, de planear, negociar y entrenar.

• Específicas: Identifican comportamientos de índole técnico, vinculados a un cierto lenguaje tecnológico y una función productiva determinada.

Por: Tulio Ernesto Magaña tuliomagana@avanceydesempeno.com Catedrático ISEADE

• Otras: Hay un sinnúmero de clases de competencias y puede asegurarse que hay tantas, como tipos de organizaciones.

Diccionario de competencias y categorización de puestos por competencias

Así como evolucionó el enfoque organizacional y estratégico en la gestión del talento, asimismo evolucionaron sus prácticas, técnicas y herramientas. Se presentan algunas de las más emblemáticas técnicas en la gestión organizacional del factor humano, a continuación:

Un Diccionario de Competencias es una selección de competencias; es un documento interno organizacional de cada empresa, pues las competencias han de definirse en función de la estrategia de la misma.

Para elaborar un Diccionario de Competencias cada empresa identifica, elige, consensa y las define mediante un procedimiento común y participativo; la incorporación de competencias al Diccionario requiere de una definición conceptual y de los distintos niveles de operativización de la misma, descrito con base en comportamientos observables.

El mapa o análisis funcional

No se puede hablar de talento humano hoy en día, sin referirse al modelo de competencias, porque es “una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo“. Competencia es un conjunto de comportamientos que denotan que una persona es capaz de llevar a cabo, en la práctica y con éxito, una actividad integradora de sus conocimientos, habilidades y actitudes personales, en un contexto corporativo determinado.

Clasificación de las competencias Las competencias se clasifican en: • Básicas: Son los comportamientos elementales que deberán demostrar los trabajadores y que están asociados a conocimientos de índole formativa, que son la

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Esta es una metodología de trabajo para identificar las competencias requeridas por una empresa, un grupo de empresas o todo un sector de la producción, a través de una estrategia deductiva.

El proceso se desarrolla con un grupo de expertos de la actividad laboral: empleadores/as y trabajadores/as que no debe ser excesivamente numeroso (máximo diez personas), para facilitar el trabajo. Es aconsejable realizar una preparación previa de sus integrantes, tanto en lo que se refiere al enfoque de la competencia profesional, como al análisis funcional propiamente dicho.

El proceso se inicia al establecer el propósito principal, propósito clave o función clave de la función productiva por abordar con la pregunta sucesiva sobre qué funciones deben llevarse a cabo para permitir que la función precedentemente identificada se logre. Es esencial en este proceso, conservar la relación entre las funciones y el propósito clave, para mantener la coherencia en el

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análisis. La desagregación sucesiva de funciones culmina con la identificación de funciones simples, realizables por una persona (elementos de competencia).

El desglose de funciones se realiza con base en una relación causa-consecuencia. La estructura gramatical utilizada generalmente para enunciar las funciones es: verbo en infinitivo + objeto + condición y el resultado final de esta etapa, es un mapa funcional.

No se trata de describir las tareas circunscritas a un puesto de trabajo; más bien consiste en establecer las funciones desarrolladas en el contexto del ámbito ocupacional en el que se llevan a cabo; esto facilita la transferibilidad de dichas funciones a otros contextos laborales y evita que queden reducidas a un puesto específico.

El análisis funcional se centra en lo que el trabajador logra, en sus resultados; no en el proceso y los procedimientos que sigue para obtenerlos. La función expresa el resultado de la actividad realizada más allá del contexto laboral específico y de la tecnología utilizada. En tal sentido, la función admite la diversidad y diferentes “cómo hacerlo”, y por otra parte, supone y reconoce las capacidades que se ponen en juego para lograr su consecución.

En la gestión de atracción y contratación del talento, se están realizando actualmente seis etapas: 1- Planeación: Esta etapa se realizó tradicionalmente y en forma superficial, en el sentido de que únicamente se revisa el perfil del puesto. También por hoy se trabaja en el diseño organizativo de la empresa, en primer lugar, luego se hace un proceso amplio de levantamiento de perfiles de puestos con enfoque de competencias.

En el proceso de planeación se involucra activamente al personal solicitante de la plaza, de manera que tanto los analistas de gestión humana como los líderes de las áreas, estén preparados para iniciar el proceso de reclutamiento.

2. Reclutamiento: Esta fase se realizó siempre tradicionalmente, ya que en todo momento fue necesario contar con una base de datos curriculares para iniciar la selección. La diferencia es que en los últimos años se incorporaron otras prácticas como el uso de las redes sociales, las hojas web, entre otras.

3. Selección: Esta fase se ejecutó mediante herramientas como la entrevista y las pruebas psicotécnicas. En los últimos tiempos se incorporaron otras prácticas como el Assessment Center, estudio de casos y resolución de problemas, proyectos, pasantías o prácticas en la empresa y observación directa.

4. Contratación: Fase administrativa de dar de alta al candidato seleccionado.

5. Inducción u onboarding: Esta etapa consistió como siempre, en brindar información técnica e institucional a la persona contratada. Se realizan procesos actualmente, de certificación de la persona en aspectos técnicos, administrativos y humanos del puesto.

6. Seguimiento: Esta etapa se deja normalmente de lado; no obstante, es muy importante realizar evaluaciones de ajuste al cargo y determinar los principales indicadores del puesto.

Generalidades del Assessment Center El Assessment Center –AC- es una técnica moderna de evaluación del potencial, que utilizado tanto en el desarrollo como en la selección de personal, brinda una consistente y efectiva ayuda al logro de los objetivos de la dirección estratégica de recursos humanos, alineada con la visión futura de los negocios de la organización. Ésta se desarrolla mediante una serie de ejercicios de simulación, que pretenden llevar al participante a diseñar y aplicar un conjunto de situaciones similares a las que ocurren en el ambiente real de trabajo, en un medio con presión de tiempo. El participante debe actuar, tal como lo haría en su trabajo, para que después en su empresa, se transfiera estas situaciones a los individuos, sujetos a procesos de planeación y desarrollo dentro de la misma.

Se suele evaluar a varios candidatos en forma grupal y se les ubica en una situación idéntica, con las mismas posibilidades y dentro de un marco de tiempo controlado y preciso.

El AC combina el realismo del proceso de selección preindustrial y las técnicas creadas, a partir de las ciencias del comportamiento.

Consiste en una evaluación estandarizada del comportamiento, basada en múltiples estímulos e input. Varios observadores, consultores y técnicos entrenados especialmente, participan de esta evaluación y son los encargados de efectuar la observación y de registrar los comportamientos de los participantes; los juicios que formulan los observadores/consultores los realizan principalmente, a partir de actividades de simulación desarrolladas para ese fin.

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Luego los resultados y notas de los evaluadores son analizados, discutidos e integrados en un Comité de Evaluación, realizado habitualmente los días siguientes al AC; en este Comité se discute la presencia (o no) de determinados comportamientos, y si los mismos están presentes, en qué dosaje (rating). Este proceso de integración da como resultado final la evaluación del comportamiento de los participantes en las dimensiones, competencias u otras variables que el AC se propuso medir.

Supuestos básicos del AC • El AC evalúa al candidato no por su pasado, como en el caso de la Evaluación del Desempeño, sino en función de lo que se pueda observar y evaluar sobre el desempeño ante circunstancias y exigencias futuras.

• Es posible identificar las exigencias de una tarea en términos de comportamiento, es decir, las conductas pueden ser observadas en forma precisa cuando se realiza la tarea.

• Es posible, y altamente deseable evaluar la capacidad del individuo de poner en práctica estos comportamientos; este método procura dar información sobre posibilidades concretas de que un candidato haga uso de sus capacidades; por su parte, el candidato ya no debe comentar sus destrezas, sino más bien demostrarlas en acción.

• El Assessment es una técnica mucho más depurada y objetiva que las restantes técnicas de evaluación de potencial, porque hace énfasis en las técnicas objetivas y es administrada por quién tiene la información estratégica necesaria para aplicarla, y a la vez, no tiene intereses ni comunes ni opuestos con el evaluado; ello descarta totalmente al Jefe Directo como evaluador de potencial.

Simulación Los ejercicios están diseñados para estimular las conductas consideradas esenciales para desarrollar con éxito el trabajo; estos deben reflejar la complejidad de los supuestos de trabajo y llevarse a cabo en condiciones semejantes a las de la realidad. De esta forma, en un tiempo corto, es posible observar la conducta del candidato en su entorno natural.

El capital de las empresas ya no se mide sólo en términos económicos y tecnológicos, sino por las capacidades y el nivel de formación de sus RRHH para adaptarse en forma flexible a situaciones inciertas y cambiantes; por esa razón, las organizaciones se ven en la necesidad de analizar la forma en que seleccionan, evalúan, desarrollan y promueven a sus empleados.

La evaluación y detección del potencial implican un diálogo y un compromiso, entre la organización y el individuo.

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Participantes Existen tres tipos de participantes implicados: • Los candidatos: son los que constituyen el objeto de la evaluación.

• Los observadores: son los que realizarán la observación y la evaluación (generalmente son los de la línea).

• Uno o dos consultores internos o externos, entrenados en el método y en la observación de comportamientos; ellos funcionan como administradores del proceso.

Usos del Assessment Center Los principales usos del AC son: • Proyecto personal (qué quiere hacer la persona en el futuro) • Selección y Reclutamiento Externo.

• Planificación de Carrera (promociones).

• Medición de potencial de gestión actual • Identificación de necesidades de capacitación y desarrollo • Evaluación del desempeño y de habilidades gerenciales.

Evaluación del desempeño

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La evaluación de 360 grados, también conocida como evaluación integral, es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones modernas.

La evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los ángulos: Jefes, compañeros, colaboradores, clientes internos, otros.

Ventajas de la evaluación 360 grados Las principales ventajas de esta forma de evaluación son: * Es el sistema más amplio; las respuestas se recolectan desde varios ángulos, por lo que puede reducirse el sesgo y prejuicios. * Implica la retroalimentación de una gran variedad de fuentes: jefe inmediato, gerentes, colegas, colaboradores, clientes y proveedores. * Complementa los programas de administración de calidad total al hacer énfasis en clientes internos, externos y equipos. * Se identifica con mayor facilidad a personas exitosas y con potenciales, para reforzar, reconocer y estimular sus resultados. * Propicia el establecimiento de políticas más claras de reclutamiento interno y plan de sucesión. * Se pueden definir planes de capacitación y desarrollo con base en los resultados individuales y grupales. * No es necesario consensuar (ni se debe hacer con esta metodología) el resultado entre evaluador y evaluando. * Genera un cambio de cultura, de retroalimentación y escucha.

* La retroalimentación puede intimidar y provocar inseguridad y resentimientos si el empleado siente que quienes respondieron se “confabularon”, sobre todo, si la única retroalimentación dada fue negativa y no se hizo de manera constructiva. * Se pueden cometer errores tales como incluir a empleados no conocidos por el evaluador y por consiguiente, tergiversar los resultados de la evaluación.

El siguiente gráfico resume cómo se compara su calificación individual, con la calificación promedio de sus evaluadores.

La calificación de equipo es una combinación de las calificaciones recibidas de todos sus evaluadores, excepto su autoevaluación: * Las calificaciones de equipo se muestran en color celeste. * Las calificaciones propias se muestran en color gris. * Las calificaciones más positivas se encontrarán cerca del margen del gráfico.

En caso de que las calificaciones sean considerablemente diferentes, entre las de sus evaluadores y las suyas, la brecha entre las líneas será mayor: * Los puntos ciegos son los casos en que su punto de vista sobre su desempeño es considerablemente más positivo, que el punto de vista del equipo. * Las fortalezas ocultas, son los casos en que la calificación general de su desempeño, es considerablemente más positiva que su propia calificación La acción sugerida es que el evaluando identifique las áreas, en las que sus percepciones acerca de su desempeño, puedan no concordar con las de otras personas.

Riesgos de la evaluación 360 grados Las siguientes podrían considerarse desventajas de este sistema: * Su implementación no es adecuada para cualquier organización, pues fracasan donde su entorno no está preparado para aceptarla y apoyarla. * Se presentan dificultades adicionales cuando la cultura predicada y la cultura real son divergentes o simplemente, no está claramente definida. * El sistema es más complejo en términos administrativos, es una gran tarea de grandes dimensiones que involucra a mucha gente y requiere de una gran cantidad de tiempo y esfuerzo; es necesario proceder con cuidado para su implementación.

Fuente: Internet

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Por ejemplo: Si un empleado X tiene un desempeño 3 (promedio) y un potencial alto de crecimiento, es decir, que puede llegar a ser promovido dos niveles hacia arriba, entonces esta persona debe ubicarse en la casilla de Strengthen, como aparece en el ejemplo de arriba.

El objetivo de la revisión de competencias es crear una base de talentos, promocionar que los trabajadores respeten la diversidad dentro de la organización y aprendan de ella.

La matriz “9 Box“ es una forma visual de ubicar a los talentos en la institución; al realizar la matriz “9 Box”, se encontrarán cuatro grupos. El enfoque se da en: BACKBONES, STRENGTHEN and STRETCH & GROW.

• Backbones: Son talentos valiosos, consistentes, confiables y sólidos, con buen desempeño: son el conocimiento de la organización. Es gente cuyo conocimiento técnico ayudará a desarrollar a la organización. Si salen de la empresa, hay un sentido alto de pérdida debido a su alto conocimiento técnico. Tienen habilidad para desarrollarse en otra posición similar a la actual en cuanto a tamaño y alcance de la misma.

• Strengthen: Son de alto desempeño con potencial de liderazgo, talento crítico, si salen de la empresa, hay un sentido alto de pérdida debido a su excelente desempeño y su potencial significativo de crecimiento • Stretch & Grow: Alto desempeño con muy alto potencial de liderazgo, talento crítico. Si salen de la empresa, hay un sentido alto de pérdida debido a su excelente desempeño y su potencial significativo de crecimiento, así como al valor agregado que daba a su trabajo y su multifuncionalidad.

Diagramas de Reemplazo El Diagrama de Reemplazo en un programa organizacional por el cual se reconocen puestos clave, luego se identifican posibles participantes del programa y se les evalúa para que a continuación, se designen posibles reemplazos (sucesores), pero sólo para aquellas personas que ocupan puestos claves y tienen cierto plazo de retiro; por la edad usualmente avanzada del ocupante del puesto; también pueden darse por otras razones (traslado a otro país, por ejemplo).

Para aquellas personas que se ubiquen en los cuadrantes de Strengthen y Stretch & Grow, deberá llenarse una “Tarjeta de Talento”, que contiene nombre, puesto, puesto objetivo, desempeño, preparación actual, capacidad de movilización y razones, por las que se considera un talento.

No debe hacerse únicamente con puestos de alta jerarquía, se debe verificar que no se quede ningún puesto relevante fuera del programa; un ejemplo, si no se tuviera un reemplazo para un vendedor o jefe de ventas (que maneja negocios de gran dimensión), se podrían perder clientes importantes. Lo mismo ocurre con el jefe de mantenimiento (que tiene la «llave» de la historia de la planta) o con la persona que mantienen relaciones armoniosas con el Sindicato.

Metodología

Plan de sucesión

Para evaluar el desempeño y potencial se utilizaron los siguientes rangos:

La sucesión es un programa organizacional para el cual se reconocen puestos clave, luego se identifican posibles participantes y se les evalúa, para designar posibles sucesores de otras personas que ocupan dichos puestos, sin una fecha cierta para asumir las nuevas funciones.

• Desempeño: Bajo (entre 1 y 2); Promedio (3); Alto (4 y 5).

• Potencial: Bajo (limitado al nivel actual); Medio (puede ser promovido un nivel más arriba); Alto (puede ser promovido a dos o más niveles arriba).

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Con ello se desea prever eventualidades, desde las de tipo trágico (fallecimiento o incapacidad de una perso-

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na), hasta las más usuales en la vida de las organizaciones: que un gerente o ejecutivo decida dejar su puesto para trabajar en otra empresa o para poner su propio negocio o a fin de dedicarse a otra cosa, para el caso, la docencia o por cualquier otra circunstancia.

• Clima laboral: Las personas se sienten mejor y más seguras; se genera motivación de logro y relaciones ganar-ganar con la empresa.

Una organización «no vale» lo mismo si tiene asegurada la sucesión de su management que si no la tiene. Es decir, se incrementa la valuación de la acción en el mercado o de la empresa en su conjunto.

El siguiente esquema muestra cómo se pueden definir las sucesiones, mediante un organigrama con flechas invertidas.

El objetivo de la estrategia salarial es implantar un sistema de remuneración e incentivos competitivo en el mercado laboral, basado en resultados de desempeño y creatividad en el trabajo individual y de equipo; de tal manera, que los esfuerzos de compensación que realiza la organización se vean reflejados en una plena identificación de sus colaboradores, con la estrategia institucional.

No es suficiente que los salarios pagados sean altos, es más importante la existencia de una estructura equitativa de remuneración, dentro de la propia empresa.

El Sucesor 1 (S1) está más próximo que el S2 al puesto, considerando la adecuación persona - puesto.

La remuneración pasó de ser fija a ser variable en todos los puestos. Ya era común la compensación variable en puestos como ventas, cobros u operaciones, directamente relacionados con los ingresos financieros de la organización.

Incentivos

Impacto organizacional de los planes de carrera y sucesión Los efectos de los planes de sucesión y carrera en la empresa son todos favorables para la organización: • Cantera: Se mejora el rendimiento de la empresa al contar de manera permanente con colaboradores preparados, para ocupar puestos de mayor nivel. Por ejemplo, si un banco posee 80 agencias o sucursales es esperable que requiera, en varias ocasiones a lo largo del año, nuevos gerentes y otros puestos de relevancia dentro de este colectivo de personas.

• Atracción: Ofrecer carrera es un elemento de gran importancia a la hora de atraer a los mejores candidatos en el mercado.

• Retención: Algunas organizaciones han definido planes de carrera en dos direcciones, donde aquel no alcanza los requisitos para el nivel superior dejará la organización por su propia voluntad; las organizaciones «ayudan» usualmente a estas personas a reubicarse en otras organizaciones donde sus capacidades se adecuen mejor a sus necesidades.

Hay dos formas de incentivar al personal: • Reconocimiento informal: son menos estructurados, más espontáneos y tienen la ventaja de que pueden llegar a un mayor número de colaboradores.

• Reconocimiento formal: son programas planificados, más estructurados, que cuentan con una periodicidad y pueden continuar durante años.

Definición de una estructura de salarios La definición de salarios y beneficios debe estar en consonancia con la descripción de las funciones de todos los cargos tipo, así como con los siguientes procesos • Valúo de puestos • Encuesta salarial interna • Encuesta salarial externa • Equidad interna y externa.

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Cálculo de bonificación variable para un salario mensual, por ejemplo de $1,000.00

En la tabla anterior puede apreciarse un ejemplo de bonificación variable, aplicada para todos los puestos en una empresa. Esta forma de remuneración implica que se determinen y se dé seguimiento a indicadores de gestión o KPI (por sus siglas en ingles: Key Performance indicator), o sea, una evaluación de desempeño para cada empleado. El resultado promedio ponderado de ambos mecanismos de evaluación determina la bonificación variable periódica.

EL IMPACTO DE ISEADE

ISEADE enriquece la lectura salvadoreña con el lanzamiento de dos importantes libros

Libro sobre ciudadanía social y enfoque de derecho de regímenes previsionales

ISEADE, BCIE y CNPML en alianza para la formacion de analistas de crédito en energía solar fotovoltaica

Aporte de estudiantes de ISEADE

ISEADE ENRIQUECE LA LECTURA SALVADOREÑA CON EL LANZAMIENTO DE DOS IMPORTANTES LIBROS

ISEADE ENRIQUECE LA LECTURA SALVADOREÑA CON EL LANZAMIENTO DE DOS IMPORTANTES LIBROS Es oportuno señalar la relevancia de que el libro se basa, en gran medida, en las notas de clase diseñadas y utilizadas para impartir la asignatura de Estrategias Financieras, en el marco del programa de Maestría en Administración de Empresas, opción Finanzas, de ISEADE. Asimismo, que el Lic. Francisco Sorto se desempeña como docente en áreas de economía y finanzas en universidades públicas y privadas, nacionales e internacionales, desde hace más de 20 años, en nivel de programas de maestrías exclusivamente.

Por: Vanessa Martínez de Ortiz cpc@iseade.edu.sv CPC ISEADE

Con el objetivo de contribuir a la formación integral de los actuales y futuros líderes ejecutivos de El Salvador, el Instituto Superior de Economía y Administración de Empresas -ISEADE- realizó el lanzamiento de dos importantes libros escritos por el catedrático Lic. Francisco Sorto, el primero de ellos fue lanzado el 10 de diciembre de 2014 pasado, bajo el título “Estrategias Corporativas de Largo Plazo. Políticas de Crecimiento”, que tiene como principal propósito, revisar una serie de temas relevantes para el crecimiento de cualquier empresa y el acrecentamiento de su valor de mercado, a lo largo del tiempo.

Para esta actividad se presentaron dos ponencias: la primera, dirigida por el Dr. Pablo Iannello, catedrático internacional de ESEADE, Argentina, quien disertó sobre “Regulación y Gobierno Corporativo. Un Puente entre Derecho y Finanzas”. El autor del libro y catedrático de ISEADE, Lic. Francisco Sorto compartió posteriormente con los asistentes, la ponencia “Función del Gerente Financiero en la Gestión Empresarial y Herramientas de Análisis” en la que mencionó entre otros temas, la representación del Gobierno Corporativo como conjunto de relaciones establecidas entre los actores sociales, que participan de las actividades económicas de una empresa concebidas para procurarles, explícita o implícitamente, beneficios particulares a cada uno de ellos.

Ponencia del Lic. Francisco Sorto durante el lanzamiento del libro “Estrategias Corporativas de Largo Plazo. Políticas de Crecimiento”.

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ISEADE ENRIQUECE LA LECTURA SALVADOREÑA CON EL LANZAMIENTO DE DOS IMPORTANTES LIBROS

El libro “Estrategias Corporativas de Largo Plazo.

Políticas de Crecimiento” tiene como objetivo revisar una serie de temas relevantes, para el crecimiento de cualquier empresa y el acrecentamiento de su valor de mercado, a lo largo del tiempo.

De ahí, que la revisión que se hace a una serie de temas financieros está orientada por la perspectiva del crecimiento, en el volumen de operaciones de una empresa y la creación de valor para la firma; como consecuencia de ello, y que en última instancia, constituye el Leitmotiv de las finanzas: crear riqueza para los propietarios de activos productivos de cualquier negocio.

En esa ocasión, el acto de lanzamiento contó con la presencia de las máximas autoridades de ISEADE, 80 invitados especiales, entre los que se destacaron ejecutivos de AFP CRECER, analistas de capacitación de AFP-CONFIA, miembros de FUNDAUNGO, personal de SISA –Seguros e Inversiones- y alumnos de los diferentes módulos impartidos en nuestras clases de Postgrados y Maestría, entre otros.

El jueves 23 de abril de este año se realizó otro lanzamiento, ahora del libro: “Rentas vitalicias vinculadas a sistemas de capitalización individual de pensiones” escrito también por el catedrático e investigador, Lic. Francisco Sorto, Máster en Gestión de Sistemas y Fondos de Pensiones de la Universidad de Alcalá de Henares, España.

Para dicho acto se contó con la presencia del Rector de ISEADE, Joaquín Samayoa M.A., el Presidente de ASAFONDOS, Ing. René Novellino y un total de 72 invitados que honraron con su presencia este importante lanzamiento.

Las palabras de bienvenida estuvieron a cargo del Lic. Samayoa quien felicitó calurosamente al autor del libro, por brindar este material de lectura tan importante en la situación actual que se vive en el país.

El Ing. René Novellino, como relator del libro, compartió después con los asistentes unas breves palabras en las que expresó su satisfacción y orgullo, por formar parte en la presentación de esta nueva obra que enriquecerá, sin duda alguna, a las actuales y nuevas generaciones que la conozcan.

Luego de la presentación, el autor del libro compartió con los asistentes, parte de la temática que se aborda en dicha obra, se destacó el funcionamiento de las Rentas Vitalicias desde diversos aspectos, tanto los elementos técnicos sobre los que se fundamenta su funcionamiento, como también los elementos que los afiliados deben considerar, al momento de elegir una u otra modalidad de pago de pensión.

Todo esto, precedido por una explicación comprensible, sobre el funcionamiento de los sistemas de capitalización individual y de las diferentes modalidades de pago de pensión.

En el libro “Rentas vitalicias vinculadas a sistemas de capitalización individual de pensiones” se abordan diferentes aspectos, sobre el funcionamiento y utilidad de las rentas vitalicias, en los esquemas de capitalización individual para el retiro, como los que operan en varios países de Latinoamérica, a manera de ser uno de los pilares fundamentales para enfrentar algunos estados de necesidad, que aquejarían a los trabajadores especialmente, durante su vejez.

Mediante la publicación de ambas obras, su autor y el ISEADE contribuyen oportuna y efectivamente a una discusión bien informada, sobre temas de alta prioridad para el área académica de la institución, como también en los ámbitos de la política, sociedad y economía, por lo que se considera un gran logro para el mundo profesional del país.

Al finalizar la presentación del libro: “Rentas vitalicias vinculadas a sistemas de capitalización individual de pensiones”, el Lic. Francisco Sorto brindó una firma de autógrafos a los presentes. www.iseade.edu.sv

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LIBRO SOBRE CIUDADANÍA SOCIAL Y ENFOQUE DE DERECHO DE REGIMENES PREVISIONALES

LIBRO SOBRE CIUDADANÍA SOCIAL Y ENFOQUE DE DERECHO DE REGIMENES PREVISIONALES La idea de fondo del libro consistió en analizar opciones alternativas, para administrar la presión financiera que supone atender las necesidades materiales de una población en proceso de envejecimiento, y las posibilidades que enfrenta de experimentar estados de necesidad asociados con el riesgo de longevidad; lo anterior, es a partir de la intervención estatal mediante políticas públicas.

Aspectos históricos sobre la temática previsional

Por: Francisco Sorto Rivas fran.sorto@gmail.com Docente Investigador de ISEADE-FEPADE Lanzamiento de libro sobre Rentas Vitalicias y el Sistema Previsional salvadoreño El día 23 de abril de 2015 se efectuó, en las instalaciones de ISEADE, el lanzamiento de un libro sobre Rentas Vitalicias, como productos de mercado y de naturaleza complementaria sobre esquemas de protección social promovidos por el Estado, como el Sistema de Ahorro para Pensiones.

En esa oportunidad, se analizaron algunos aspectos relevantes sobre la naturaleza de los sistemas previsionales como políticas públicas, es decir, como soluciones institucionales patrocinados por el Estado, para enfrentar contingencias sociales que afectan a colectivos poblacionales importantes y que para ello, requieren de la intervención estatal.

Ahora bien, a las contingencias a las que nos estamos refiriendo aquí, son los “estados de necesidad” o carencia de ingresos experimentada por los trabajadores y sus familias, cuando dejan de percibir salarios para sufragar sus gastos cotidianos.

Esta situación puede resultar del abandono del mercado laboral, por parte del trabajador, por razones de envejecimiento (jubilación) o porque sufrió algún accidente o enfermedad que le impide trabajar, antes de haber alcanzado la edad para pensionarse por vejez o por el hecho que su familia deja de percibir, indirectamente, los ingresos del trabajador o jubilado, cuando este último fallece.

Ante la ocurrencia previsible de este tipo de circunstancias, se han creado históricamente consolidadas y modificadas, redes de seguridad para proteger a los ciudadanos o servidores públicos, para quienes los Estados (ciudades estados, estados feudales o estados modernos) previeron beneficios materiales que impidan el deterioro radical de sus ingresos, ante la ocurrencia de alguna de las contingencias ya citadas.

Los sistemas de seguridad social se han organizado finalmente, según enfoques de derecho, aunque todavía pueden observarse, en diversos países, programas asistenciales como parte de las políticas de renta auspiciadas por sus gobiernos; en algunas ocasiones, dicha cobertura puede ser significativa, pero no por eso pierde su carácter asistencial.

Además, existe una diversidad de experiencias contemporáneas de sistemas multipilares (esquemas con diversas fuentes de financiamiento para el reconocimiento de beneficios previsionales), con algún tipo de componente no contributivo (pilar cero), con el cual se transforma el carácter asistencial de los programas ya mencionados, ahora sí, elevándolos a la categoría de verdaderos derechos.

Claro está, que el peso relativo de este tipo de componentes es mucho más importante, para aquellos trabajadores que durante su vida laboral, devengaron salarios bajos; mientras que en el caso de los más afortunados

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-con ingresos salariales superiores-, sus pensiones descansan más que todo en componentes contributivos, tanto obligatorios como voluntarios e inclusive, en productos paralelos a los sistemas previsionales establecidos por ley (rentas vitalicias o equivalentes), adquiridas voluntariamente de la industria de seguros.

No obstante lo anterior, las dificultades observadas en las finanzas públicas de casi todos los países del mundo, exacerbaron la discusión sobre la naturaleza de los derechos previsionales, ya que las presiones fiscales originaron ajustes en las pensiones de los trabajadores jubilados, incluso en países de la Unión Europea, cuya visión comunitaria y solidaria inspiró, como modelo por seguir, el quehacer político en materia de políticas sociales en nuestra región.

Los ajustes fiscales y los cambios demográficos, originados por la extensión de la longevidad, colocó en un predicamento los esquemas de protección social diseñados en el pasado bajo la figura del reparto, donde una gran cantidad de trabajadores jóvenes financiaban las pensiones de pequeños grupos de personas mayores, a partir de cotizaciones ajustables en el tiempo (prima media escalonada).

Dichos esquemas, al inicio acumulaban rápidamente reservas técnicas, por el simple hecho de originarse de un flujo de caja superavitario (ingresos por cotizaciones mensuales superiores al pago mensual de prestaciones), amén de los rendimientos que pudieran obtenerse al invertirlas, mientras se hacían exigibles las obligaciones de pago de pensiones futuras.

Los excedentes de ingreso eran tantos, que pocos gobiernos se preocuparon realmente, por la sanidad financiera actuarial de los regímenes que habían constituido, como parte de la red de seguridad que ya se apuntó; no sólo eso, los gobernantes utilizaron en alguna medida, las reservas como una fuente barata, para financiar programas populistas sin pensar en cómo tendrían que pagar estas obligaciones, contraídas con las instituciones que las gestionaban.

De igual manera, los ajustes a las cotizaciones se difirieron lo más posible, para no afectar las perspectivas futuras de perpetuarse en el poder, sin tomar en cuenta que tales ajustes, a todas luces, eran impostergables.

Además, es innegable que el manejo de estos recursos se prestó, también, para actos de corrupción y se desviaron fondos de la hacienda pública hacia la hacienda privada, bajo una diversidad de modalidades.

En todo caso, las reservas técnicas se agotaban conforme el flujo de caja cambiaba de sentido y los egresos previsionales comenzaban a exceder a los ingresos aportados por los cotizantes activos; dicha brecha erosionó gradual, pero sostenidamente, las disponibilidades de fondos de los regímenes previsionales existentes.

Con el agotamiento de las reservas y el enfoque de derechos de los sistemas de pensiones, los Estados comenzaron a transferir recursos presupuestarios para financiar las brechas previsionales, distrajeron así, recursos de otras actividades prioritarias (costo de oportunidad), para atender las necesidades de las clases pasivas.

Esto provocó a su vez, el surgimiento de propuestas de reforma a los sistemas previsionales vigentes, se pensó en darle sostenibilidad a las redes de seguridad social heredadas, en nivel global; dentro de esa dinámica se perdió en más de alguna ocasión, la perspectiva o el norte de dirección del quid del asunto; pasó del análisis teleológico, a las propuestas centradas sobre cómo administrar la presión fiscal o las manifestaciones del problema.

Proyecto de publicación sobre los Derechos Previsionales y la Ciudadanía Social En este sentido, en ISEADE se trabaja en una nueva publicación, en la que se abordan temas como la naturaleza de los derechos previsionales y su gestión, a través de diseños institucionales complejos, que trascienden la esfera pública al incorporar dentro del sistema, a entidades privadas. El libro que se espera lanzar dentro de poco tiempo se titula: “SISTEMA PREVISIONAL PARA EL SALVADOR: política pública de pensiones y calidad de derechohabientes de sus usuarios”.

El eje central de su discurso corresponde concretamente a la Ciudadanía Social, al derecho que tienen los ciudadanos de gozar de una corriente de ingresos sustitutiva al salario, en caso de comprobarse que se cumplieron los criterios establecidos en la ley, para tales efectos. En esa misma línea argumentativa, cuando se habla de ciudadanía social se refiere a los derechos sociales que le asisten a la persona, por ser partícipe de un sistema de protección social y no por la figura de cliente, derivada de la suscripción de un contrato de afiliación con una AFP.

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Se aborda, de igual modo, la discusión sobre la naturaleza pública del servicio, a pesar de gestionarse, parcialmente, a través de terceros (Administradoras de Fondos de Pensiones – AFP-).

Eso es así, porque muchas veces se confunde el carácter público del servicio, con otro de naturaleza exclusivamente privada, por el simple hecho de ser prestado a través de una empresa mercantil.

En estos mismos términos, se cuestiona cómo se ha contaminado la naturaleza social del servicio en nuestro país, con el vehículo de capitalización utilizado para acrecentar el haber previsional de los trabajadores –inversión de los fondos en instrumentos financieros-, a pesar de que el derecho a la seguridad social se concibió, en sus albores, como subsidiario al derecho laboral, ergo, no es un servicio financiero propiamente dicho.

Se confunden estos servicios, lamentablemente como parte de cualquier negocio financiero, al utilizarse el mercado financiero como herramienta para la capitalización de aportes para el retiro.

Esto dio paso a que reformas posteriores a la arquitectura financiera salvadoreña terminaran embrollando aún más el asunto, al fusionar la entidad especializada de fiscalización del sistema previsional –Superintendencia de Pensiones-, con otros entidades que fiscalizaban mercados financieros como seguros, banca y otro tipo de operaciones auxiliares de crédito.

Como resultado de la implementación de la referida reforma, se subordinó -sin pretenderlo- la tutela de derechos previsionales, a la estabilidad del sistema financiero.

Y si ese entuerto no fue suficiente, el uso reiterado del concepto de cliente dentro de la industria, terminó de difuminar casi totalmente el carácter de derechohabiente dentro del sistema de seguridad social; claro, que esto último no ocurrió en los países donde se concibió este tipo de arreglo institucional, para gestionar regímenes y fondos de pensiones, como en Chile y Argentina, antes de la contrarreforma de 2008, donde la fiscalización de los regímenes previsionales gestionados por entidades públicas y privadas, siempre formó parte del quehacer de la cartera de trabajo.

Por la forma en que se promovió la reforma previsional en El Salvador, en el año de 1996, se rompió el vínculo entre la tutela de derechos a favor de los trabajadores, en espera de que se encargara de esto, el mercado vía precios y capacidades adquisitivas de los consumidores (afiliados).

Es del caso señalar que el desconcierto sobre el tema, alcanzó proporciones alarmantes en nuestro medio, tanto es así, que inclusive algunos fiscales (Fiscalía General de República) promueven procesos de conciliación

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entre empleadores y trabajadores frente a denuncias interpuestas por estos a como consecuencia de casos de mora previsional; ven el irrespeto de los derechos a la seguridad social de la población trabajadora, como si se tratara de un problema mercantil; no obstante, que tales derechos tienen un carácter constitucional y no se puede renunciar a ellos pues son inalienables.

A pesar de que con la reforma promovida al artículo 245 del Código Penal, en el año 2006, se pretendió elevar la gravedad de la evasión del pago de cotizaciones previsionales a la categoría de delito no excarcelable, la jurisdicción mercantil a la que está asociada también el cobro de esta mora, dio lugar una verdadera confusión legal, por lo que se observa la utilización de la figura de la conciliación, en caso de incumplimiento a derechos inalienables, incluso por parte de la FGR. Otro tema que se aborda en el próximo libro por publicarse en el ámbito previsional, como una contribución a la divulgación de temas de interés nacional, así como una invitación al debate serio por parte de esta casa de estudio, consiste en aclarar el tipo de relación que nace con la suscripción de un contrato de afiliación, a un régimen previsional gestionado parcialmente por entidades privadas, que en esencia, son fiduciarias de los trabajadores; los fideicomitentes y fideicomisarios son ellos, sólo que en diferentes momentos en el tiempo.

A veces no se entiende con claridad, cuál es la relación mercantil que surge en este ámbito, donde las AFP prestan un servicio a los trabajadores a cambio de una comisión, por la que están obligadas a velar por los intereses de sus mandantes.

También se confunde a quién le deben los empresarios cuando incumplen sus obligaciones de cotizar, ya que algunas veces se cree, incluso en los tribunales de lo mercantil, que los acreedores son las AFP y no se valora equilibradamente, la importancia que tiene la administración expedita del proceso de recuperación de cotizaciones, a favor de los trabajadores.

LIBRO SOBRE CIUDADANÍA SOCIAL Y ENFOQUE DE DERECHO DE REGIMENES PREVISIONALES

El empleador, en pureza, le debe a los trabajadores sus aportes, y en ocasiones, hasta se apropia de las cotizaciones a cargo de estos últimos y los usa como capital de trabajo o los toma como parte de sus ganancias, de tal manera, que algunos jueces actúan mal, al equiparar este tipo de reclamaciones, con las promovidas por un banco que pretende recuperar una deuda por la vía judicial.

De igual manera, se confunde a los verdaderos beneficiarios del sistema previsional, ya que la interlocución, en materia de reforma, no escucha a los destinatarios de la política pública; es decir, a los trabajadores, y pone más atención a las observaciones y comentarios recibidos por parte de beneficiarios indirectos de la reforma, que son los aperadores, y en nuestro país, se le da mucho espacio inclusive a los intermediarios del mercado de valores, –BSV-.

Al identificar bien quiénes son los stakeholders que inciden sobre la dinámica previsional, resulta fácil analizar el origen de los conflictos de interés que subyacen en la industria. De ahí, la importancia de aclarar que el sistema se organizó para otorgar pensiones y mientras más altas y duraderas sean, mejor será la política pública como solución al problema de envejecimiento poblacional y el riesgo financiero, que enfrenta al invertir directamente al haberlo constituido a lo largo de su vida laboral, para contar con ingresos para su retiro.

Estos son algunos de los temas que se espera proponer, para reflexión y debate en la próxima publicación que hará ISEADE.

ISEADE, BCIE Y CNPML EN ALIANZA PARA LA FORMACIÓN DE ANALISTAS DE CRÉDITO EN ENERGÍA SOLAR FOTOVOLTAICA

ISEADE, BCIE Y CNPML EN ALIANZA PARA LA FORMACIÓN DE ANALISTAS DE CRÉDITO EN ENERGÍA SOLAR FOTOVOLTAICA

Por: Vanessa Martínez de Ortiz cpc@iseade.edu.sv CPC ISEADE

La energía solar es una fuente de energía de origen renovable, obtenida a partir del aprovechamiento de la radiación electromagnética, procedente del sol. El calor y la luz del sol en la actualidad pueden aprovecharse, por medio de captadores como células fotovoltaicas que es posible transformar en energía eléctrica.

La energía solar fotovoltaica es una de las llamadas energías renovables que ayudarán a resolver algunos de los problemas más urgentes, que afronta la humanidad para asegurar un desarrollo sostenible, que se reflejará en el aumento de la sostenibilidad, reducción de la contaminación, disminución de los costos de la mitigación del cambio climático y en los precios de los combustibles fósiles.

En Latinoamérica, la energía solar fotovoltaica comenzó a despegar en los últimos años y diversos países se han propuesto la construcción de un buen número de plantas solares a lo largo de toda la región, con proyectos incluso por encima de 100 MW, como en Chile.

Otros países latinoamericanos han comenzado a instalar plantas fotovoltaicas en gran escala, entre ellos Chile y Perú. El primero de ellos inauguró en junio de 2014 una central fotovoltaica de 100 MW, que se convirtió en la mayor instalación en Latinoamérica, hasta la fecha.

Por otra parte, El Salvador cuenta con una condición muy ventajosa, para hacer uso de este tipo de energía, ya que en su zona metropolitana la irradiación solar es alta (5.3 kWh/m2/día), en comparación con la de otros países como Alemania o Tokio (3.3 kWh/m2/día).

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Con base en el contexto antes mencionado, el Instituto Superior de Economía y Administración de Empresas -ISEADE-, junto con el Centro Nacional de Producción Más Limpia –CNPML- y el Banco Centroamericano de Integración Económica –BCIE-, a partir del lunes 9 de febrero de 2015 realizaron el Curso de Postgrado para Ejecutivos y Analistas de Crédito en Energía Solar Fotovoltaica, el cual contó con un total de 63 horas clases desarrolladas entre febrero y marzo del presente año, en las instalaciones de ISEADE. El curso contó con la participación de 19 ejecutivos de las siguientes entidades: Banco Hipotecario de El Salvador, Banco de América Central –Credomatic-, Fedecrédito, Banco de Fomento Agropecuario, G&T Continental, Bandesal, Promérica y Banco Agrícola; fue impartido por catedráticos de ISEADE y del Centro Nacional de Producción Más Limpia de El Salvador, que cuentan con una amplia experiencia en el país en la ejecución, investigación, docencia y asesoría de proyectos fotovoltaicos.

El programa se enmarcó en “el interés por incrementar el conocimiento de temas energéticos, en esta ocasión dirigido a los ejecutivos y analistas de crédito para el funcionamiento e implementación de proyectos de inversión de paneles solares en las empresas salvadoreñas”.

ISEADE, BCIE Y CNPML EN ALIANZA PARA LA FORMACIÓN DE ANALISTAS DE CRÉDITO EN ENERGÍA SOLAR FOTOVOLTAICA

Ejecutivos de distintos bancos salvadoreños que participaron en el Curso de Postgrado para Ejecutivos y Analistas de Crédito en Energía Solar Fotovoltaica

Durante el acto de clausura de dicho curso integraron la Mesa de Honor: Rodrigo Chicas, Director del Centro de Productividad y Competitividad de ISEADE; José Tito Ventura, Subgerente de Negocios de Banco de Fomento Agropecuario; José David Avilés, Gerente de la Agencia Banco de Fomento San Salvador; Raúl Castaneda, Gerente BCIE por El Salvador; Yolanda de Tobar, Directora Ejecutiva del Centro Nacional de Producción Más Limpia El Salvador y José Andrés Márquez, Subsecretario Técnico del Consejo Nacional de Energía de El Salvador.

El curso, que constó de dos módulos fue preparado con un nivel de exigencia de postgrado; abarcó aspectos técnicos de la energía solar fotovoltaica, eficiencia energética, temas relacionados con diferentes aspectos de la evaluación de riesgo, de los proyectos fotovoltaicos entre otros.

Todos los graduados de este curso demostraron su dedicación y constancia, su verdadero deseo de aprender, pero más que eso llevan consigo la determinación de implementar lo aprendido en pro del desarrollo sostenible de El Salvador; en su oportunidad, agradecieron a las instituciones involucradas en este programa por haberles brindado la oportunidad de aprender y aumentar el interés y para incrementar el conocimiento de temas energéticos, en esta ocasión dirigido a los ejecutivos y analistas de crédito en el funcionamiento e implementación de proyectos de inversión, de paneles solares en las empresas salvadoreñas.

En ISEADE creemos en la calidad de la educación y estamos seguros que la formación profesional de alto nivel contribuye y seguirá contribuyendo al desarrollo del país: por lo que siempre lograremos reconocimiento nacional y regional, por la excelencia y liderazgo en la formación de agentes de cambio en el ámbito económico y empresarial, por ser capaces de promover y ejecutar modelos de desarrollo sostenibles, productivos, competitivos y humanos en Centroamérica.

Autoridades de la Mesa de Honor en el acto de entrega de diplomas a los participantes

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ENSAYO SOBRE SISTEMAS DE PENSIONES

APORTE DE ESTUDIANTES DE ISEADE ENSAYO SOBRE SISTEMAS DE PENSIONES A ese incremento en la expectativa de vida, deben agregarse los siguientes factores que son los que dan lugar a la teoría de la necesidad de las pensiones: • Para subsistir en la vejez, los ancianos necesitan de transferencias de efectivo por parte de sus hijos u otros parientes, lo que supone una carga adicional, ya que es muy difícil entender este tipo de acciones como altruismo puro.

Por: Carlos Antonio Lozano Luis Enrique Chávez Rodrigo Ricardo Oliva Graduados MAE XXXV Introducción Las pensiones son una fuente de ingreso para las personas de la tercera edad. La importancia cuantitativa de ellas deriva de dos tendencias observadas en los últimos dos siglos: un aumento veloz en la magnitud de la población que pertenece a la tercera edad, y un aumento igualmente rápido de la proporción de los gastos de la tercera edad, que se financia con pensiones.

Hasta el siglo XVII, en los países ricos y en muchos otros hasta el día de hoy, la proporción de cada generación que sobrevivía hasta los 60 años de edad era minúscula; por eso, la tercera edad era un estado de baja prevalencia que afectaba a pocos.

Los avances de la medicina y la mejor salud general que permitieron el desarrollo económico cambiaron esa situación radicalmente. Las nuevas generaciones tienen en la actualidad expectativas de vida, mayores que las alcanzadas jamás por ninguna generación anterior y los expertos proyectan que la esperanza de vida aumente aún más.

La población mundial adicionalmente se ha multiplicado por seis en los últimos 100 años; esto significa que para una misma proporción que alcanza la tercera edad, el número que lo hae se multiplica también por seis.

El aumento veloz en la magnitud de la población, que pertenece a la tercera edad se presenta en todos los países, pues las nuevas tecnologías médicas y de control de natalidad actúan en forma independiente del ingreso.

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• Se tiende a formar organizaciones que velen por el bienestar de los ancianos, que requieren flujos de efectivo adicionales.

• Se genera una desacumulación de stock, ya que muchas veces se tiende a enajenar el ahorro, (invertido en bienes, propiedades, entre otros) para poder generar flujos, que permita vivir los últimos años de vida.

• Los ancianos pueden trabajar hasta los últimos meses antes de morir, aunque esto representara un aporte poco sustancioso para el patrono, en términos laborales.

Antecedentes A finales del siglo XIX, en Alemania surge el primer programa de un seguro social para la vejez; desde esa fecha, estos programas se extendieron hacia grupos mucho más amplios, primero en Europa y Oceanía, luego en el cono Sur de América Latina y más adelante, en forma simultánea en los Estados Unidos, Japón y México.

En el caso de El Salvador, estos tienen su origen al inicio de 1930, con la Ley de Pensiones y Jubilaciones Civiles.

El 28 de septiembre de 1949 surgió el Instituto Salvadoreño del Seguro Social, -ISSS-, institución que posee una unidad dedicada para la administración de pensiones de las empresas del sector privado. Para los trabajadores públicos se creó el Instituto Nacional de Pensiones de los Empleados Públicos -INPEP- en octubre de1975, eso dio origen al Sistema Nacional de Pensiones.

A finales del siglo XIX y principios del siglo XX, las familias solían tener bastantes hijos, de manera que por cada pareja procreaba cuatro o más hijos y era de lo más normal. Con base en esta característica demográfica, los sistemas de pensiones iniciales se fundamentaban en suponer una distribución piramidal de la población, donde las personas mayores retiradas eran una pequeña cantidad, que podía ser sostenida por los

ENSAYO SOBRE SISTEMAS DE PENSIONES

aportes de los jóvenes (base de la pirámide), lo que se conoció como el “sistema de reparto”.

Este sistema de reparto establecido en El Salvador comenzó a resultar insostenible, debido al cambio en el crecimiento demográfico, de modo que la pirámide existente se invirtió y la cantidad de jóvenes (trabajadores activos) que podían mantener a los jubilados, ya no era suficiente.

Por otro lado, este sistema tuvo dentro de sus deficiencias, que no estaba basado en los aportes que daba el contribuyente a lo largo de su vida laboral activa, sino más bien se basaba únicamente en el tiempo, para determinar el salario asignado en el momento del retiro; lo anterior, significaba que personas con salarios muy diferentes mientras eran trabajadores activos, recibirían lo mismo si sus tiempos de trabajo eran iguales.

Todo lo anterior, desencadenó la necesidad de hacer una revisión del sistema existente de pensiones, la que inició a finales del primer trimestre de 1992 y finalizó en 1996, con la aprobación de la reforma al sistema de pensiones, esto dio origen a la Ley del Sistema de Ahorro de Pensiones y Ley Orgánica de la Superintendencia de Pensiones, leyes que entraron en vigencia en mayo del año 1998.

Implementación del sistema actual Como resultado de la entrada en vigencia de la nueva ley, el sistema de pensiones de reparto se convirtió en un sistema de capitalizaciones individuales y está basado en mecanismos de ahorro exclusivamente individual.

Para el proceso de migración se tomó ejemplo del exitoso modelo chileno, el cual había sido implementado en 1981, bajo el gobierno de Augusto Pinochet.

En este sistema el Estado depositaría una base para cada contribuyente relacionada con el aporte de cada persona, al sistema de pensiones antes de la privatización del mismo. El gobierno chileno para ese momento

contaba con suficiente capital, para generar este traspaso a los ciudadanos sin incurrir en deuda, debido a los ingresos y cotizaciones generadas por el cobre en esa época En nuestro país se intentó crear un fondo para pagar los certificados de traspaso; sin embargo, dicho fondo nunca llegó a concretarse.

Cuando esto se implementó el gobierno salvadoreño dio la opción a los contribuyentes, con cierto tiempo de cotización, de elegir si se cambiaban al nuevo sistema o se mantenían cotizando en el sistema anterior; ésta es la decisión que afectó gravemente la situación actual.

La privatización del fondo de pensiones dio como resultado el surgimiento de las administradoras de fondo de pensiones, conocidas como AFP, que fueron inicialmente cinco: • CONFIA, la cual tuvo como socio estratégico al Banco CITI. • PROFUTURO, tuvo como socio a Magister de Chile.

• MAXIMA, tuvo como socio a Argentaria.

• PORVENIR, estuvo asociada con Provida de Chile.

• PROVISION, tuvo como socio al Banco BBVU. PROFUTURO quebró, mientras que MÁXIMA, PORVENIR y PROVISION debido a uniones entre sus socios estratégicos, fundaron la AFP actual conocida como CRECER. Dentro de los puntos más significativos que se enmarcaron en la nueva ley, se estableció la diversificación de los diferentes instrumentos de inversión y los porcentajes de distribución máximo, permitidos para cada instrumento; sin embargo, se dejó una de las características más problemáticas para el sistema de pensiones actual, expresado en el artículo 91 de la ley: “Todos los instrumentos señalados en este artículo, excepto los depósitos de bancos y los títulos previsionales, deberán estar registrados en una bolsa de valores nacional”.

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ENSAYO SOBRE SISTEMAS DE PENSIONES

Estado actual del sistema de pensiones

Sistema de pensiones y deficit fiscal

El sistema de pensiones de El Salvador en la actualidad, se encuentra inmerso en una crisis de insostenibilidad debido a errores de sumado y a una serie de errores estratégicos en el manejo de los fondos existentes en las pensiones.

Todas las decisiones gubernamentales y malas ejecuciones en el plan de implementación, desencadenaron en un grave déficit fiscal para el país. A continuación se presentan ciertos datos estadísticos que pretenden plasmar los principales problemas existentes:

Dentro de los errores de implementación y sus repercusiones están los siguientes: • El fondo de amortización para cubrir el pago de los certificados de traspaso a los contribuyentes nunca se instituyó, por lo que se ha financiado, a partir de emisión de deuda, sobre emisión de deuda.

• Se dio opción a los contribuyentes para elegir entre mantenerse en el sistema de pensiones nuevo y el anterior, lo que generó problemas cuando empezaron a retirarse los primeros jubilados afiliados a las AFP. La razón de este problema fue la enorme diferencia existente entre las pensiones devengadas por los trabajadores, que decidieron permanecer en el sistema de reparto comparada con las personas que optaron por el sistema de capitalizaciones individuales. El inconformismo y reclamos de la población dio como resultado la emisión de un certificado de traspaso especial en 2003, el cual se hizo en efectivo. Esta emisión fue una estrategia populista y carente de todo tipo de análisis, que generó una deuda adicional para el país.

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Fuente: Revistas Trimestrales del Banco Central de Reserva de El Salvador

• Por otra parte, la limitación de inversión en instrumentos financieros, que estén de manera obligada registrados en la bolsa de valores nacional, deja un margen bajísimo de maniobra en las posibilidades que ofrecen las bolsas extranjeras, además de reducir la capacidad de rendimiento que ofrecen las inversiones de países emergentes, presentes en estas bolsas internacionales.

Del cuadro anterior se puede concluir que:

• Las pensiones de las personas que se mantuvieron en el sistema de repartos era financiado a través de deuda, fueron parte significativa del gasto fiscal que tuvo el gobierno. Sin embargo, bajo las limitantes impuestas por la Asamblea Legislativa, para seguir emitiendo deuda y con la promesa de aliviar el déficit fiscal, se aprobó la creación de un fideicomiso que liberará al presupuesto nacional de aproximadamente $400 millones, destinados al pago de pensiones. Este Fondo de Operaciones Previsionales obliga de cierta manera, a invertir el patrimonio de los afiliados a las AFP en instrumentos gubernamentales que pagan una tasa equivalente a la tasa Libor de 180 días más un spread de 0.75%; rendimiento paupérrimo para lo que se pudiera lograr mediante otras figuras de inversión.

• No se dispone de estos recursos para cubrir sus obligaciones previsionales, generan más endeudamiento.

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• La carga de las pensiones va en aumento a medida que pasan los años.

• Se necesita más de $ un millón diarios para poder cubrir pensiones.

Como se menciona al inicio de esta sección, la problemática de las pensiones se agrava por la estructura de edades, que cada vez incorpora a más personas al segmento de tercera edad.

Puede verse el crecimiento porcentual de 1950 a 2007 del segmento de la población mayor de 60 años, en el siguiente gráfico que contiene información de los censos de esos períodos:

ENSAYO SOBRE SISTEMAS DE PENSIONES

Este mecanismo lleva inherente una alta cuota de riesgo, porque hay posibilidades de emigración, caída de la fertilidad, de aumento de la longevidad e incluso, de desaparición de ese Estado por conquista o desmembramiento (Austria – Hungría, URSS, son ejemplos de ello).

Para evitar este tipo de circunstancias podrá aplicarse un nuevo modelo que evite fugas de capitales: el reparto. Éste consiste en que la deuda pensional a la fecha está respaldada por un activo inusual: impuestos que se aplicarán a personas que aún no son miembros del grupo (afiliados del plan), pero que lo serán en el futuro y también de personas que ya son miembros del grupo y harán más aportes futuros.

En este caso, pueden darse déficits porque estamos adelantando consumos y se puede dar la necesidad de acumular/contratar deuda para cubrir algún agujero que se genere en la adopción de este método; no obstante, es moldeable y ajustable a las necesidades para evitar que se dé esa situación, por lo que es posible también operar una administradora de pensiones con esta vía.

Fuente: Censos de Población publicados por el Gobierno de El Salvador

Previo a presentar una recomendación de lineamientos, que pudieran generar mejoras visibles en el sistema actual de pensiones, resulta importante dar una visión general de las opciones existentes; uno de los más conocidos: el sistema de capitalización y el sistema de repartos.

En el caso de las capitalizaciones, un individuo que ahorra para su vejez usa la capitalización, pues acumula derechos de propiedad en inversiones financieras y reales, para liquidarlas en la vejez con el objeto de cubrir sus necesidades de consumo. Consideremos a un grupo de personas en constante renovación, que son los afiliados a un plan de pensiones.

Se espera que los ingresos laborales de los miembros futuros sean positivos. La existencia de ingresos sustanciales al plan, generados por la membresía de afiliados futuros, sugiere que gracias a la renovación permanente, el grupo o plan nunca tendrá una caída en el ingreso laboral agregado. La ausencia de una caída en el ingreso laboral es similar a afirmar que el grupo nunca envejece.

En cada momento del tiempo todo miembro del grupo posee un stock de ahorro expresado como derechos por cobrar pensiones en el futuro. Esos derechos constituyen un pasivo para la institución previsional o plan de pensiones, la cual puede respaldar parte o todos los derechos de sus miembros, por ejemplo, al adquirir activos protegidos por derechos de propiedad.

Ahora bien, en nuestro país son muy visibles ambos modelos, puesto que las AFP´s permiten realizar capitalizaciones individuales, pero hay un grupo aún en el antiguo régimen -INPEP e ISSS-, los cuales son subsidiados por los cotizantes del presente.

Se considera que el sistema de reparto en nuestro país es totalmente ineficiente y que los rendimientos de las cotizaciones son sumamente bajos, el gobierno se ve en la necesidad de suplir el diferencial entre los pagos efectivos que reciben los cotizantes y lo que debe recibir.

Esta situación es la que está generando un severo problema fiscal, ya que el gobierno realiza reformas para incrementar la recaudación o recurre a contratar deuda para honrar ese gasto/compromiso adquirido por esos cotizantes del antiguo régimen de reparto.

Propuesta para ley del sistema de ahorro para pensiones Tras la realización de una visión general de los problemas del sistema actual de pensiones, se hacen notar seguidamente, los puntos débiles detectados, de ese modo, se presenta una serie de recomendaciones que permitirán al país, comenzar a sustituir el terrible modelo de insostenibilidad adquirido.

Dichas recomendaciones y propuestas se orientan en el diseño de un sistema que permita al país, reducir la necesidad de endeudamiento: • Tratar por separado los regímenes de reparto y el de capitalización individual; de esta forma se deja “morir” el régimen actual, lo que permite enfocar cada segmento.

El régimen, ya antiguo, puede ser tratado como un “centro de costos” ya que el Estado deberá destinar parte de

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sus ingresos tributarios para cubrir la brecha entre las cotizaciones y sus gastos de operación.

• Liberar el “candado regulatorio” que amarra a las inversiones de las AFP, a registrar los títulos en la bolsa de valores local. De esta forma, podrá invertirse en otros instrumentos que ofrezcan un mejor rendimiento. Esto generará sin duda, un enorme beneficio para los cotizantes y asimismo, generará la liquidez necesaria para superar el impasse fiscal en el que está inmerso actualmente el país.

• Determinar umbrales de pago, ya que hay pensiones de hasta $5,000, cuyos beneficiarios perfectamente ahorraron una parte importante de sus ingresos (puesto que sus sueldos se lo permitieron) y por consiguiente, retribuirles cantidades onerosas de pensión es un grifo abierto. Si se redujera el importe por liquidar a los pensionados hasta unos $ 3,000 o menos, obligaría a las personas a ahorrar para el futuro.

• Implementar medidas paramétricas; dentro de éstas, la principal será la del aumento de la tasa de descuento a los contribuyentes. Es un aumento que no es constante para todos los contribuyentes sino que genera rangos y depende de los niveles de escala salarial, de manera que no afecte en gran medida a las personas de bajos ingresos.

Se presentan a continuación dos tablas, con el objetivo de comparar de manera bastante simplificada (y muy superficial) la diferencia que existirá al implementar cambios en el sistema actual. Se simulan los siguientes supuestos: • Invertir haciendo un benchmark del DOW 30.

• Poner un tope de pensión en 80% del salario final del retiro.

• Aumentos de sueldo a lo largo de los años.

• Para intentar simular los cambios en la tasa Libor180 se utilizó una opción de 0.35% más un valor aleatorio entre 0 y 0.15%.

• En el caso de invertir en el DOW30, se estima que habrá una tasa constante de crecimiento equivalente al 5% anual (con el fin de facilitar la simulación).

Los resultados son claros, al mostrar los beneficios obtenidos con estos pequeños cambios, por eso, es vital para el éxito de los mismos la separación de los afiliados en el sistema antiguo, con los del sistema de capitalizaciones individuales.

Nótese el aumento en la cobertura de salarios, ya que esto contribuirá a la disminución del déficit fiscal.

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ENSAYO SOBRE SISTEMAS DE PENSIONES

ANÁLISIS ACTUAL

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ENSAYO SOBRE SISTEMAS DE PENSIONES

Fuente: Elaboraci贸n propia.

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ENSAYO SOBRE SISTEMAS DE PENSIONES

ANÁLISIS PROPUESTA

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ENSAYO SOBRE SISTEMAS DE PENSIONES

Fuente: Elaboraci贸n propia.

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ENSAYO SOBRE SISTEMAS DE PENSIONES

Resulta importante resaltar que los cálculos efectuados, no toman en consideración ciertas variables actuariales, ya que el objetivo es mostrar de manera muy simplificada el efecto de algunas de las recomendaciones sugeridas en el presente trabajo; entre las variables excluidas se mencionan: • Demográficas: son las que corresponden principalmente a mortalidad e invalidez.

• Económicas: Las IASB 19 “Beneficios a empleados” entre otro tipo de estudios, presenta metodologías para incorporar efectos económicos a los estudios de pasivos laborales.

• Laborales: no se han considerado hipótesis de rotación ni de liquidación de pasivos.

Con base en los ejemplos, los rendimientos de una persona con un salario mensual de 1000 USD que tiene un aumento de 2% anual, que trabajo continuamente desde los 25 años hasta los 60; puede implicar la posibilidad de contar con una pensión del 80% de su último salario durante siete años sin ayuda gubernamental, mientras que actualmente solo pudiera contar con una pensión del 100% de su salario final durante tres años antes de necesitar la intervención del Estado.

Por otro lado, se supone que el 100% de los activos están invertidos en operaciones previsionales, lo cual no es el caso real.

Es importante destacar que el sistema de capitalizaciones individuales por sí solo y bien utilizado, es un instrumento bastante eficiente para el manejo de pensiones y que para el país, con los ajustes adecuados, el problema actual podrá comenzar a ofrecer los rendimientos que se esperaban de él, desde sus orígenes.

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“LA PEPITA” INCREMENTA SUS VENTAS GRACIAS A LA CONSULTORÍA DE EGRESADOS DE ISEADE

APORTE DE ESTUDIANTES DE ISEADE “LA PEPITA” INCREMENTA SUS VENTAS GRACIAS A LA CONSULTORÍA DE EGRESADOS DE ISEADE La empresa Kenta de El Salvador realiza la producción y la distribución para su venta de productos tales como horchatas de morro, cebada, chocolate en polvo, café de soja, café de maíz, granola, rosa de Jamaica y variadas especias, entre otras. Para la creación de su marca, la empresa buscaba un nombre que representara esto, la variedad de productos que posee y la raíz orgánica de cada uno de estos. Por esta razón se elige “La Pepita”.

Por: Emilio Martínez Bernal emilio.martinez@kcc.com Key Account Manager Kimberly-Clark Graduado MAE XXXIV Cuando se crea una empresa, el primer objetivo es la generación de utilidades a sus inversionistas, esto se puede lograr mediante la ecuación básica: reducción de costos y/o crecimiento rentable de las ventas. Maximizar el rendimiento de su inversión es lo que motivó a Héctor Chapetón y su esposa Karla a buscar asesoría especializada de mercadeo y ventas en ISEADE, bajo la firme convicción de que su empresa Kenta de El Salvador S.A. de C.V. con su marca “La Pepita”, podrían posicionarse en el mercado salvadoreño.

Todo empezó en el centro de San Salvador, en un local de comida vegetariana con una larga trayectoria y reconocimiento por parte de sus clientes; ahí es donde estaban escondidas recetas que se han dado a compartir con los consumidores por medio del empaque y venta de recetas preparadas.

Kenta de El Salvador, cuenta con 2 años de experiencia en la comercialización de productos alimenticios naturales y es conocida principalmente por su producto SoyaCaf, realizado a base de soya con sabor a café (por lo que popularmente se dice que es un Café de Soya), el cual es una excelente opción por su sabor y salud para consumidores que buscan un estilo de vida más saludable.

Además de este producto diferenciador “La Pepita” cuenta en su portafolio de productos complementarios con otras bebidas, tales como el Café de Maíz, Horchata de Morro, Cebada, Chocolate y Rosa de Jamaica, y otro tipo de productos como la Granola, Afrecho, Consomés y diversas Especias.

Para los egresados de la maestría de ISEADE el Trabajo de Graduación consiste en la realización de una consultoría orientada a elevar la competitividad de pequeñas y medianas empresas salvadoreñas, cuyo objetivo es enfrentar exitosamente los retos de un mercado globalizado.

En dicho trabajo, el alumno pone en práctica los conocimientos adquiridos durante el Programa de Maestría en Administración de Empresas (MAE) con su especialización en Mercadeo. Se sugieren mejoras en las diferentes áreas funcionales, bajo la asesoría de un consultor profesional, asignado por ISEADE - FEPADE. Bajo el contexto anterior, el grupo de trabajo desarrolló el servicio social de consultoría, tomando como base fundamental las tres interrogantes del planeamiento estratégico:

Catálogo de productos comercializados por Kenta de El Salvador, bajo la marca “La Pepita”.

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1. ¿A dónde se encuentra la empresa? Se efectuó un diagnóstico de la situación actual F.O.D.A. (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), mediante la evaluación de los principales procesos de gestión comercial de Kenta de El Salvador, tomando como principal fuente de información al gerente general de la misma.

“LA PEPITA” INCREMENTA SUS VENTAS GRACIAS A LA CONSULTORÍA DE EGRESADOS DE ISEADE

• Café de Soya y Café de Maíz • Bebidas Tradicionales, compuesta por la Horchata de Morro, Cebada, Chocolate y Rosa de Jamaica.

• Granos Nutritivos, compuesta por la Granola, Afrecho y Germen de Trigo.

• Consomés y Especias.

Cada línea de producto fue analizada siguiendo los conocimientos adquiridos en la especialización de mercadeo, bajo la base fundamental de las 4P (Producto, Precio, Plaza y Promoción); este análisis fue realizado, tanto bibliográfico como investigaciones de campo, sobre todo en la recolección de información del mercado y la competencia.

Logo de marca “La Pepita”, que representa a la empresa Kenta de El Salvador.

2. ¿A dónde quiere llegar la empresa? Luego del diagnóstico se obtuvo el principal requerimiento de la empresa, el cual se basa en el crecimiento de las ventas mediante un plan de mercadeo adecuado a la oportunidad en el mercado.

3. ¿Cómo hará la empresa para llegar allí? Se estipuló un plan de venta general que sirva como base a la gerencia en la consecución de los objetivos comerciales que pretende.

Con los conocimientos adquiridos en el transcurso de la maestría, la experiencia profesional de cada uno de los cinco integrantes del equipo de trabajo y con la convicción de realizar el mejor esfuerzo posible, para ayudar a esta pequeña empresa a crecer de manera sostenible, el grupo diagramó el plan de trabajo a seguir.

Primero, se organizaron todos los productos de la empresa bajo cuatro líneas, buscando hacer más eficiente el plan de mercadeo, estas categorías son las siguientes:

Esta ardua, pero satisfactoria y necesaria labor, sirvió como insumo clave en la propuesta de las dos principales estrategias comerciales que el grupo de trabajo entregó a la empresa, basadas en la política de precios y la estrategia de distribución.

Los resultados de la consultoría propiciaron resultados positivos de inmediato, como lo menciona Karla Claves: “El catálogo ha sido todo un éxito para nosotros; bueno, toda la consultoría que nos proporcionaron lo fue! Hemos incrementado nuestras ventas considerablemente”.

Con la consultoría brindada por los egresados de ISEADE, Kenta de El Salvador cuenta con un plan de mercadeo y ventas para su portafolio de productos, con resultados a corto plazo y acorde a la realidad de la empresa; así mismo, abre la posibilidad de incursionar en nuevos nichos de mercado con el mix de productos actual y da los primeros plazos para convertir en realidad el sueño de Héctor Chapetón en: “Lograr la exportación de productos ‘La Pepita’ al mercado norteamericano, para satisfacer la demanda de productos nostálgicos”.

El grupo de trabajo, en la presentación de resultados a la empresa Kenta de El Salvador.

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WE DON´T TALK WE SPEAK, EXPERIENCIA DE UNA CONSULTORÍA REALIZADA CON ÉXITO

APORTE DE ESTUDIANTES DE ISEADE WE DON´T TALK WE SPEAK, EXPERIENCIA DE UNA CONSULTORÍA REALIZADA CON ÉXITO principalmente, que en él existen varios competidores directos con amplia trayectoria.

Fue así como iniciamos observar las muchas fortalezas que la empresa presentaba y los puntos de mejora que podrían brindar mayor valor agregado para la misma.

Logramos identificar la extensa oportunidad y potencial de crecimiento y expansión, no solo a nivel nacional, si no en la región.

Por: Roberto Antonio Yúdice Miguel Antonio Martínez Carmen María Rengifo de Martínez César Alberto Argueta Graduados MAE XXXIV La consultoría se llevó a cabo en Speak, S.A. de C.V., una empresa dedicada a soluciones lingüísticas, principalmente en la enseñanza del idioma inglés. Cuenta con servicios empresariales de traducción, edición e interpretación.

La empresa se acercó a ISEADE para buscar asesoramiento en el área de marketing y ventas. Nosotros nos sentimos identificados con las necesidades que presentaba, con su forma innovadora de trabajar y su afán de mejorar continuamente para alcanzar la excelencia operativa.

Speak es liderada por un joven empresario salvadoreño, el Lic. Luis Antonio Arévalo, quien la fundó en el año 2006 para poder ayudar a empresas a alcanzar más y mejores oportunidades de negocios a través de clases personalizadas y soluciones lingüísticas.

Poco a poco fue creciendo para abarcar tanto a empresas como a profesionales.

Iniciamos la consultoría entrevistando al empresario, quien nos comunicó la situación actual de la empresa y su necesidad de buscar un posicionamiento en el mercado y de poder afinar más el proceso de ventas a clientes.

Desde la primera entrevista nos abrió las puertas de su negocio; en ese primer encuentro pudimos entender el funcionamiento de este tipo de empresas y obtuvimos una introducción al mercado en la que se desarrolla,

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Comenzamos a profundizar sobre las operaciones, a conocer el negocio, la industria en la que opera, realización del servicio, su estructura y el dedicado equipo de trabajo con que esta cuenta.

En su evaluación logramos identificar claramente la oportunidad de agregar valor, ideando estrategias en un plan de promoción que permitiese incrementar conocimiento de la marca Speak y que esta fuese dirigida a sus clientes identificados como actuales y potenciales.

En este sentido, trazamos un objetivo, el cual fue muy ambicioso de parte de nuestro grupo; incluso representó un reto aun mayor, pues únicamente contábamos con 3 meses para cumplirlo.

Fue una labor extensa, desde el idear un plan de trabajo hasta realizar trabajo de campo, mediante la realización de encuestas dirigidas a varias empresas y a personas que forman parte de los segmentos meta. Durante esta etapa de desarrollo de la consultoría, vivimos una experiencia de mucho aprendizaje y enriquecedora para nuestra formación profesional.

Al realizar un análisis de diversos factores internos y externos a la empresa, evaluación de sus principales competidores, análisis comparativo de los mismos con los servicios brindados por Speak, realmente logramos identificar esos atributos que marcan la diferencia y que son de mucho valor para los clientes al momento de contratar un servicio de idioma inglés.

El trabajo de campo nos reveló datos muy interesantes que nos dieron los insumos necesarios para realizar la consultoría en su totalidad.

El compromiso de hacer un trabajo de buena calidad, pero sobre todo útil, nos llevó a ir un poco más allá y pensar en algo extra que pudiéramos entregarle a Speak.

WE DON´T TALK WE SPEAK, EXPERIENCIA DE UNA CONSULTORÍA REALIZADA CON ÉXITO

Con un poco de ayuda, tuvimos acceso a grabar una cuña de radio en MTZRecords, un estudio profesional.

El objetivo era, además de sorprender, mostrar una opción real para poder promocionarse.

Adicionalmente, se dio durante la consultoría una aplicación de la línea gráfica publicitaria estandarizada en artículos promocionales, kit de presentación y entregables a clientes, para que pudiesen fomentar más la presencia de marca en su punto de venta y transmitirlos al público espectador.

Previo a la presentación final de nuestra consultoría y con los nervios como nuestros aliados, las buenas noticias comenzaron a llegar, ya que una de las recomendaciones hechas en el trabajo ya había sido aplicada, logrando así completar un grupo de alumnos en un solo evento. Definitivamente, una historia que nos dio confianza para afrontar lo que venía.

La experiencia, en su totalidad, fue muy enriquecedora desde un principio hasta el día en que presentamos nuestra consultoría ante las autoridades de ISEADE y Speak.

Como grupo de consultoría estamos sumamente agradecidos con el proceso de graduación; la oportunidad de aplicar los conocimientos adquiridos en la maestría en una empresa real, definitivamente aporta a nuestra carrera profesional y sobre todo apoya en la búsqueda de la mejora continua a un empresario joven salvadoreño.

El grupo de trabajo, en la presentación de resultados a la empresa SPEAK

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SECCIÓN ESPECIAL DE GRADUADOS DE POSTGRADOS 2014-2015

Graduaci贸n de Postgrado Internacional en Design Thinking para la Empresa

Palabras Ing. Guillermo Matta, padrino de la promoci贸n

Graduaci贸n de Postgrado en Finanzas

El Lic. Mauricio Esteban Paniagua comparti贸 con los presentes su testimonio de aprendizaje durante el postgrado

Graduaci贸n de Postgrado Internacional en Marketing Management

Palabras Ing. Mauricio Recinos, padrino de la promoci贸n

Graduaci贸n de Postgrado en Finanzas Asociado a MAE

Palabras de agradecimiento a cargo de la Lic. Nelly Carolina L贸pez

Graduaci贸n de Postgrado en Mercadeo

Palabras de agradecimiento a cargo de la Lic. Antonieta Alejandra Zelaya

Graduaci贸n de Postgrado en Negocios Internacionales

Palabras de agradecimiento a cargo del Lic. Marco Tulio Aguilar

Graduaci贸n de Postgrado Internacional en Direcci贸n Estrat茅gica de Recursos Humanos

El Lic. Jose Alfredo Vidal comparti贸 con los presentes su testimonio de aprendizaje durante el postgrado

Graduaci贸n de Postgrado en Log铆stica Internacional

Palabras del Ing. Rafael Marticorena, padrino de la promoci贸n

Graduación Curso de Postgrado para Ejecutivos y Analistas de Crédito en Energía Solar Fotovoltaica

Mesa de honor a cargo del Ing. Rodrigo Chicas, Director del Centro de Productividad y Competitividad de ISEADE, Ing. Yolanda de Tobar, Directora Ejecutiva del Centro Nacional de Producción Más Limpia, Ing. Raúl Guillermo Castaneda Trabanino, Gerente de país BCIE El Salvador y Dr. Andrés Márquez, Subsecretario Ejecutivo del Consejo Nacional de Energía

Graduaci贸n de Postgrado Internacional en Derecho, Econom铆a y Negocios (Segunda edici贸n)

Palabras del Dr. Pablo Iannello, padrino de la promoci贸n

TENDENCIAS

Precios de petróleo y mi presupuesto

Explicando algunos mitos de la RSE

“Piensa azul”: una nueva filosofía para acelerar el desarrollo sostenible

PRECIOS DE PETRÓLEO Y MI PRESUPUESTO

PRECIOS DE PETRÓLEO Y MI PRESUPUESTO

Por: Luis Adalberto Aquino Cardona nike2525@yahoo.com Catedrático ISEADE1 Gráfica 1

Antecedentes En los meses recientes se observó una caída impresionante, de los precios internacionales del barril de petróleo y mientras Sur América despertaba en la agonía de perder ingresos por sus ventas de crudo, Centroamérica se regocijaba debido a que el mismo fenómeno, ayudaría a bajar los costos de producir y prestar servicios en las economías del Istmo, aunque sea temporalmente.

De ese modo, el valor de la factura petrolera de El Salvador se reduciría en proporciones importantes, por lo que el Gobierno esperaba un impacto neto favorable en las cuentas fiscales, a través de reducir los costos de subsidios al transporte, generación y subsidios a la energía, al consumo del agua, entre otros. Por su parte, las empresas anticipaban una reducción en costos de producción de bienes, que utilizan como materia prima los derivados de petróleo, así como por menores costos de comercialización, por la caída de precios de gasolina.

Las familias salvadoreñas escuchaban finalmente, declaraciones oficiales acerca de que dicho fenómeno generaría un mejora de su ingreso disponible y poder de compra, debido a los menores gastos en combustible y por una baja tasa de inflación; este artículo se enfoca en explicar cómo una caída del precio del crudo beneficia mi presupuesto y el suyo también.

Caída de precios del barril de pretróleo y de alimentos

Precios de Petróleo 2000-2016 Dólares por barril

Gráfica 2

En los últimos 17 años, el precio del petróleo osciló bruscamente, desde mínimos de US$26.00 bb en 2003, hasta romper la barrera de US$140.0 bb a mediados de 2008; en el segundo semestre de 2014 inició una caída importante del precio del crudo, de tal manera, que el Fondo Monetario Internacional estimaba, en enero 2015, que caerá alrededor del 41% al final del año (ver Gráfica 2), aunque no alcanzará los precios mínimos observados en 2009. Al 2 de junio de 2015, se ubicaba en US$60.90 bb.

¿Qué sucedió con el precio del petróleo? La gráfica 1 ilustra la trayectoria que siguieron los precios del barril (bb) de petróleo, en los mercados internacionales, desde 2003 hasta junio de 2015.

1 Máster en Economía, del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM).

Catedrático de ISEADE.

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PRECIOS DE PETRÓLEO Y MI PRESUPUESTO

La Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura –FAO- y el FMI también divulgaban una caída promedio anual, en los índices de precios de alimentos de -11.3% para 2015 y de -2.5% para 2016. Los datos de la FAO señalan que durante el presente año, los precios continuaron en disminución y siguen la trayectoria descendente, iniciada desde abril de 2014.

El primer efecto que se observa es una caída de 11.2% anual en 2014, del valor de la factura petrolera, es decir, las compras de derivados de petróleo para utilizarlos en el proceso de producción y para consumo final.

FAO: Índice de Precios de Alimentos Nominales y deflactados

Gráfica 3

Si se cumplen las trayectorias de precios antes mencionadas, eso ayudará a tener precios de productos agrícolas más accesibles para los hogares, debido a que un buen porcentaje de alimentos es de origen importado y se espera adquirirlos a un precio menor. No será obviamente una buena noticia para los productores, que verán reducción en costos de insumos, pero podrán recibir un menor valor por la venta de sus cosechas agrícolas, si los precios disminuyen.

Valor de Factura Petrolera: Crudo y Derivados Millones de dólares

Gráfica 4

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PRECIOS DE PETRÓLEO Y MI PRESUPUESTO

Valor de Factura Petrolera Tasas de crecimiento anual

Gráfica 5

El presupuesto de las familias e impactos esperados Los hogares salvadoreños muestran un patrón de gastos de su grupo familiar, de acuerdo con información proveniente de la Encuesta Nacional de Ingresos y Gastos de los Hogares (ENIGH, 2005); dicha estructura sirvió de base para conformar las ponderaciones dentro de la canasta de precios de bienes y servicios, del Índice de Precios al Consumidor (IPC, base diciembre 2009=100).

En promedio y a escala nacional, el gasto de los hogares está distribuido de la manera que se muestra en la tabla 1. El IPC contiene 238 artículos distribuidos en 196 bienes y 42 servicios que son representativos de los patrones de consumo de un hogar, cuyos gastos son registrados según el Clasificador de Consumo Individual por Finalidades –CCIF- de las Naciones Unidas -UN-, y bajo el cual se presentan sus ponderaciones.

Cantidad de bienes y servicios contenidos en la Canasta de Mercado y Ponderaciones

Tabla 1

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Dentro de dichos gastos, se identifican aquellos que están muy vinculados con cambios en el precio del petróleo (y sus derivados) y de los alimentos; esta información proporciona una mejor idea del impacto que podría ocasionar en el bolsillo y el presupuesto familiar, debido a cambios en el precio de esos bienes y servicios. Un vistazo rápido a la información de la tabla 4 deja en evidencia, que al menos el 48.8% del gasto de los hogares, se realiza para comprar bienes y servicios, cuyo valor está vinculado directa o indirectamente con los cambios en precios de petróleo (derivados) y de alimentos.

La reducción del precio de combustibles y de alimentos es positiva para las familias, porque libera recursos del presupuesto familiar que se gastaban en gasolina, energía, alimentación y otros, a precios más altos y ahora se podrán adquirir a precios más bajos; podrán disponer de un remanente de su ingreso disponible para sufragar otras necesidades, aun cuando su salario nominal no haya sufrido modificaciones.

Lo anterior se agrega que la tasa de inflación (variación anual del IPC) fue negativa en los últimos cuatro meses del año, lo que dio lugar a un incremento de los salarios reales (salario medio nominal dividido entre el IPC), lo que mejora su poder de compra o capacidad para gastar. Para las empresas el impacto se da vía reducción de costos de producción, porque se reduce el valor de insumos intermedios de la producción (combustibles y energía) que serían adquiridos a un costo menor, y para la industria de alimentos, las materias primas agrícolas también estarán disponibles a un precio más bajo.

PRECIOS DE PETRÓLEO Y MI PRESUPUESTO

Tabla 2. Estructura del Gasto de los Hogares Porcentajes

Los precios de bienes y servicios Hasta abril de 2015 se confirma una reducción en los precios promedios de los combustibles y de electricidad; se registran específicamente caídas de precios del diesel -32.56%; gasolinas especial -27.32%% y regular -27.48%; del gas propano -28.37%; electricidad -5.27%; por otro lado, los alimentos reportan el incremento de 4.58% en los primeros cuatro meses del año; dentro de esa división, el maíz criollo subió 28.58% y el frijol crudo 51.98% (ver gráficas 6 y 7).

En general, el IPC hasta abril de 2015 continúa mostrando una variación anual negativa: -0.33%, pero su tendencia es al alza, debido a la influencia del incremento de precios de alimentos y a que los precios del crudo se estabilizaron en las últimas semanas.

También es importante mencionar, que las empresas podrían ver una disminución de sus ingresos por la venta de sus productos al usuario final, a un precio más bajo. Para el Gobierno habrá dos implicaciones: la primera, una reducción de ingresos por menor valor de las importaciones, que sirven de base para calcular los Derechos Arancelarios de Importación y el IVA importado, que recibe el Estado; y la segunda, el valor de los subsidios al agua, gas, energía y transporte deberían disminuir, en línea con la reducción de precios de estos bienes, siempre que se mantenga constante la actual cobertura de beneficiarios de esos programas.

La reducción de costos de producción es positiva y habrá que esperar en qué medida, las empresas trasladan al consumidor parte o el total de esta reducción de costos, de tal manera, que la variación anual del IPC será un testigo de esos ajustes de precios.

Resumen Las familias, empresas y el Gobierno están sujetos a cumplir con una restricción presupuestaria de recursos, que disponen para cubrir sus gastos de consumo, de inversión, pagar impuestos, también para ahorrar una parte de su ingreso.

Las variaciones de precios de bienes y servicios tienen una incidencia sobre el ingreso disponible de los hogares, como ha sido el caso aquí analizado, ya que al bajar los precios se liberan recursos y mejoran el ingreso disponible y el poder de compra de los trabajadores. Los recursos liberados por la baja de precios, dependerá de cada persona, empresa y del Estado decidir qué hacer con su presupuesto de ingresos disponibles, ya sea que los destine a gasto de consumo, a invertir, pagar deudas o para mejorar su ahorro disponible.

El Salvador: Divisiones del IPC Tasa de variación anual Índices de Precios: Industriales, al por mayor y al Consumo Tasa de variación anual

Gráfico 6 Gráfico 7

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EXPLICACIÓN DE ALGUNOS MITOS DE LA RSE

EXPLICACIÓN DE ALGUNOS MITOS DE LA RSE “La RSE no es una acción esporádica”: la RSE es una estrategia de negocios, que tiene que estar vinculada con la naturaleza de la empresa que la aplica; es decir, debe formar parte de la estrategia global de la empresa y por consiguiente, debe ser desarrollada en forma permanente, para generar beneficios a la empresa y a los públicos a los que se dirige.

Por: Luis Enrique Cerón Ruiz Gerente de Comunicaciones de FUNDEMAS gerenciacomunicaciones@fundemas.org La Responsabilidad Social Empresarial –RSE- es ahora una cultura de negocios, que ha tomado una gran importancia en nivel mundial, debido a que su alineación con la estrategia de negocios permite que las empresas tomen en consideración las necesidades económicas, sociales y ambientales de su entorno, las vuelve un agente activo en pro del desarrollo sostenible de la sociedad a la que pertenecen.

El Salvador, no es la excepción en este movimiento mundial, porque poco a poco las empresas salvadoreñas adquieren esta cultura de hacer negocios y están alineándola a su estrategia anual.

Esto ha contribuido a que las empresas adopten un comportamiento ético de cara a sus públicos de interés, atiendan las necesidades y preocupaciones de su fuerza laboral o desarrollen acciones que permitan compensar su impacto ambiental, en los últimos años.

A pesar de eso, la Responsabilidad Social Empresarial tiende a ser asociada a conceptos, que si bien es cierto la complementan, no reflejan su verdadera esencia; a continuación explicó unos cuantos mitos de la RSE:

“La RSE no es una Herramienta de Relaciones Públicas”: es importante que las empresas comuniquen sus esfuerzos de responsabilidad social, mas no debe considerarse a la RSE como una herramienta de mercadeo, publicidad o relaciones públicas; la RSE significa un modelo de gestión, con la que la empresa dirige sus acciones considerando valores éticos, que son aplicados a cada una de las acciones que realiza y estas acciones deben de ser comunicadas a cada uno de los públicos de interés de la empresa, es decir, la comunicación forma parte de la estrategia de RSE. “La RSE no son donaciones”: las prácticas filantrópicas fueron los primeros pasos de la contribución empresarial a la sociedad, con el tiempo este pensamiento evolucionó a un concepto más estructurado, estratégico y de mayor impacto, se refiere a la RSE, y esta visión permite desarrollar proyectos destinados a mejorar a nuestra sociedad, a través de programas de educación y formación profesional, iniciativas de generación de empleo o proyectos de desarrollo local, que son mucho más estructurados y que tienen mayor impacto.

La Responsabilidad Social Empresarial –RSE- es cultura de negocios, es la manera en que las pequeñas, medianas y grandes empresas pueden contribuir al desarrollo sostenible de la sociedad a la que pertenecen, al considerar los aspectos económicos, sociales y ambientales; ya que actualmente es de vital importancia que todos contribuyan al crecimiento de nuestras sociedades, esfuerzo que requiere de la participación de todos los actores que la integran.

“PIENSA AZUL”: UNA NUEVA FILOSOFÍA PARA ACELERAR EL DESARROLLO SOSTENIBLE

“PIENSA AZUL”: UNA NUEVA FILOSOFÍA PARA ACELERAR EL DESARROLLO SOSTENIBLE Cada uno de los principios de “Piensa Azul” fortalece a las empresas, al sector público, a cada ciudadano para cuidar el Medio Ambiente, pero con un enfoque sostenible, ya que cada una de las medidas genera reducción de costos, impactos ambientales positivos y beneficios sociales para la población.

Si esta filosofía se promulga en una empresa, cada uno de los principios abarca las siguientes actividades:

Por: Yolanda Salazar de Tobar1 ysalazar@cnpml.org.sv Directora Ejecutiva, Fundación Centro Nacional de Producción Más Limpia El Salvador Una nueva filosofía es un “escenario” de múltiples y divergentes preguntas y respuestas, todas concernientes al hombre y sus inquietudes. Una de las tantas inquietudes del ser humano, es si realmente satisfaceremos todas nuestras necesidades actuales, sin comprometer las necesidades de las futuras generaciones.

Cada día nos familiarizamos más con los impactos ambientales negativos que surgen en diversas actividades, principalmente el Cambio Climático. Nos preocupa por los efectos que generan, especialmente porque impactan en el nivel económico, social y ambiental, por lo que se deben tomar acciones sostenibles, que permitan reducir costos, minimizar el impacto ambiental negativo y generar beneficios sociales.

A raíz de la preocupación de muchas empresas y organizaciones, de tomar acciones sostenibles para cuidar al Medio Ambiente, la Fundación Centro Nacional de Producción Más Limpia promulga una nueva filosofía, que apoya la adaptación y mitigación al Cambio Climático y que considera que es la mejor y más inteligente forma de cuidar el Medio Ambiente. Esta nueva filosofía es “Piensa Azul”, que tiene los principios de Prevención, Reducción, Reuso, Reciclado, Tratamiento y Disposición Final.

- Prevención: se diseña el producto o servicio, se utilizan materias primas o insumos que contienen materiales que no contaminan el ambiente o que generan un impacto ambiental menos negativo.

- Reducción: los procesos son diseñados para que la eficiencia sea bastante alta, para generar la menor cantidad de desechos sólidos, desechos líquidos y emisiones gaseosas.

- Reuso: se evalúa si algún residuo puede utilizarse nuevamente.

- Reciclado: puede ser interno o externo y que algún residuo pasa por un proceso de transformación, para obtener otro producto.

- Tratamiento: a través de procesos físicos, químicos, que aseguren que los desechos no contaminarán el ambiente.

- Disposición final: se asegura que los desechos sólidos, líquidos y emisiones reciban una disposición final, de forma segura.

Según la definición de las Naciones Unidas, la adaptación se refiere a la adopción de políticas y prácticas para preparar condiciones que hagan frente a los efectos del cambio climático, se admite que en estos momentos es imposible evitarlo del todo, algunas de las acciones que las Naciones Unidas recomiendan, son: Mejorar la Gestión del Recurso Hídrico: mediante la recogida y aprovechamiento del agua lluvia, almacenarla, optimizar el uso del agua dulce, así como reducir la carga orgánica de ésta.

Mejorar la Gestión Energética: con medidas de utilización de fuentes renovables, incremento del rendimiento energético, mejorar la matriz energética tradicional por una matriz energética renovable.

1 Máster en Dirección de Empresas e Ingeniera Química de la Universidad Centroamericana “José Simeón Cañas”. Docente de Desarrollo Sostenible de ISEADE/FEPADE. Especialización en Finanzas a Largo Plazo, Formulación y Evaluación de proyectos, Optimización de Procesos Industriales y Agroindustriales con Producción Más Limpia.

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“PIENSA AZUL”: UNA NUEVA FILOSOFÍA PARA ACELERAR EL DESARROLLO SOSTENIBLE

Los países en economía de transición y menos desarrollados son los más vulnerables a los impactos del Cambio Climático; sin embargo, son los que más necesitan adaptarse a través de mejorar capacidades en el sector público y privado, servicios energéticos, infraestructura y tecnologías agrícolas.

El Salvador en particular, hace frente en la actualidad a mayores riesgos de aumento del nivel del mar, erosión de las playas y graves fenómenos climatológicos, que repercuten en sectores económicamente importantes, como el turismo y la pesca. Estos fenómenos inciden adicionalmente en forma directa en las empresas, porque existen problemas en los suministros de materias primas, de insumos, en la entrega de productos o en brindar los servicios a los clientes.

Los países menos desarrollados enfrentan además, barreras financieras masivas para contener la transición y asegurar la disminución de generación de emisiones de CO2, resistencia al clima, como el crecimiento económico.

La Banca Comercial, como la Banca de Segundo Piso y la Multilateral, también puede promulgar esta nueva filosofía “Piensa Azul”, por medio del diseño de líneas de crédito atractivas, dirigidas para inversiones con eficiencia energética, energía renovable, reconversión ambiental, agricultura sostenible, entre otros, que incorporen inversiones para adquisición de maquinaria, infraestructura, como capital de trabajo, que cuenten además, con fondos de garantía, que incluyan tanto garantías parciales de crédito como garantías de desempeño.

Las estrategias que deben implementarse con esta nueva filosofía se amparan en la sensibilización, capacitación, implementación de proyectos pilotos, creación y monitoreo de indicadores sostenibles, así como en la implementación de las leyes, reglamentos técnicos y normas que se tienen en varios países de la Región Centroamericana, que permitirán acelerar el Desarrollo Sostenible.

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GRADUACIONES

Graduados Maestr铆a en Administraci贸n de Empresas

Graduados Postgrados

TRIGÉSIMA QUINTA PROMOCIÓN MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MAE XXXV HORARIO INTENSIVO

PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

QUINTA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

1. Ing. Daniela Xiomara Salinas 2. Ing. Violeta Zaidee Candell 3. Ing. Beatriz María Aguilar 4. Lic. Francisco Angel Sorto (Padrino) 5. Lic. Ivannia Lissette Ventura de Peña 6. Ing. María Teresa García de López 7. Lic. Daysi Elizabeth Núñez

1. Lic. Fátima del Carmen Ramírez 2. Lic. Katya Lisseth Parada 3. Ing. Yeleni de la Paz Martínez 4. Ing. Yenny Carolina Rodríguez 5. Ing. Carmen María Gutiérrez 6. Lic. Rosa María Hernández de Valencia 7. Ing. Isabel Cristina Marroquín 8. Lic. Karina Vanessa Velasco 9. Lic. Nubia Lissette Villanueva 10. Lic. Pamela María Molina

1. Ing. Mélida Arely Serpas 2. Ing. Kesia Karina Hernández 3. Ing. Mónica María Auxiliadora Gross 4. Ing. Melissa Beatriz Figueroa de Aguilar 5. Lic. Gerardo Efraín Huezo 6. Lic. Karla Margarita Beltrán 7. Lic. Kathia Francheska Fuentes 8. Lic. Vilma Morena Isio 9. Ing. Zuleyma Jeannette Lemus de Sasso

1. Ing. José Alejandro Vega 2. Lic. Carlos Alberto Rivera 3. Lic. Ricardo Antonio Milla 4. Lic. Rodrigo Ricardo Oliva

CUARTA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA 1. Lic. Luis Enrique Chávez 2. Lic. Francisco Linderman Valencia 3. Lic. Eduardo Ayala 4. Ing. Carlos Antonio Lozano 5. Lic. Carlos Mario Ramos 6. Ing. Iván Santiago Ramírez 7. Ing. José Guillermo Gamero 8. Lic. Alex Francisco Pereira

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AUSENTES 1. Lic. Miguel Armando Carranza 2. Ing. Rafael Antonio Turcios

TRIGÉSIMA QUINTA PROMOCIÓN MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MAE XXXV HORARIO EJECUTIVO

PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

AUSENTE

1. Lic Claudia María Escalante 2. Lic. Ana Guadalupe Meléndez 3. Ing. Herbert Rico Jerez (Padrino) 4. Ing. Jeannette Mellany Aguilar 5. Lic. Erika Fernanda López

1. Ing. Carlos Alberto Rodríguez 2. Lic. Mario Edgardo Juárez 3. Ing. Guillermo Xavier Alfonso Francia 4. Ing. Ricardo Ernesto José Osegueda 5. Lic. Eduardo Javier Gavidia

1. Lic. Andrés Alberto López

SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA 1. Ing. Mauricio Rivas 2. Ing. Christian Alexander Martínez 3. Lic. Claudia Margarita Martínez 4. Lic. Fabiola María Cardona 5. Lic. Deysi Stefany Payes 6. Ing. Raúl Ernesto Barrenechea 7. Lic. Mario Antonio Salinas

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POSTGRADO EN

NEGOCIOS INTERNACIONALES Febrero - Noviembre 2014

PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA 1. Lic. Ligia Tatiana Jarquín 2. Ing. Gabriela Carolina Mancía SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA 1. Ing. Marco Tulio Aguilar 2. Ing. Roger Alberto Escobar AUSENTES 1. Lic. Carla Lorena Ayala 2. Lic. Margarita Estela Moisa

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POSTGRADO EN

FINANZAS Marzo - Noviembre 2014

PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

AUSENTE

1. Lic. María Mercedes Umanzor 2. Lic. Cecibel Noemy Campos 3. Lic. Estefani Vanessa Romero 4. Lic. María Cristina Villalobos 5. Lic. Mirna Ruth Cañas

1. Lic. Héctor Fernando Galdámez 2. Lic. Mauricio Esteban Paniagua 3. Lic. Doris Elizabeth Henríquez 4. Lic. Ana María Simán 5. Lic. Lorena Elizabeth Hernández 6. Ing. Edwin Alberto Díaz 7. Lic. Néstor Arturo Mejía

1. Lic. Alejandro Antonio Córdova 2. Lic. Elmer Alberto Aguilar 3. Lic. Luis Alberto Murcia

1. Lic. María José Reyes

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POSTGRADO INTERNACIONAL EN DESIGN THINKING PARA LA EMPRESA Mayo - Noviembre 2014

PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

CUARTA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

1. Lic. Andrea María López 2. Lic. Virginia Lourdes Gálvez 3. Ing. Guillermo Matta (Padrino) 4. Ing. Karla Yearim Castro 5. Lic. Jenniffer Carolina Castro

1. Lic. Melvin Efraín Echeverría 2. Lic. Paola Andrea Yanes 3. Lic. María de los Ángeles Dubón 4. Lic. Gloria Elizabeth Caballero 5. Lic. Jacqueline Emilia Díaz 6. Lic. Pamela Anthuanette Argueta 7. Ing. Verónica Margarita Ibarra 8. Ing. Karla Elena Flores 9. Lic. René Antonio Rodríguez

1. Lic. Diego José Morales 2. Lic. Hugo Eduardo Iraheta 3. Lic. Hugo Ernesto Ordóñez 4. Lic. César Alberto Granja 5. Lic. Nelson Alberto Miranda 6. Ing. Jorge Alberto Echegoyén

1. Lic. Herbert Benjamín López 2. Lic. Carlos Antonio Navarrete 3. Ing. Roberto Jesús Monterrosa

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AUSENTES 1. Lic. Claudia Aguilera Guardado 2. Lic. Salvador Antonio Barraza 3. Lic. Luisa Elizabeth Cañas 4. Ing. Paola Elena Orantes de Castro

POSTGRADO INTERNACIONAL EN MARKETING MANAGEMENT Junio - Noviembre 2014

PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

AUSENTES

1. Lic. Amelia Beatriz Cardona 2. Lic. Marcela Guadalupe Torres 3. Ing. Mauricio Recinos (Padrino) 4. Lic. Claudia María Castillo 5. Lic. Marcela Guadalupe Aparicio

1. Lic. Gabriela María Orellana 2. Lic. Edén Adriana Iraheta 3. Lic. Mónica Andrea García 4. Lic. Marta Estefanía Sigarán 5. Ing. María Alejandra García 6. Lic. Sophia Ivania Torrento 7. Lic. Claudia Marcella Maravilla 8. Lic. Mónica Anabell Panameño

1. Ing. Douglas Mauricio Monroy 2. Lic. José Ricardo Flamenco 3. Lic. Guillermo Edgardo Cortez 4. Lic. Ricardo Antonio Bustamante 5. Lic. Edgard Antonio Flores

1. Lic. Mónica María Funes 2. Ing. Carlos Fernando Funes 3. Arq. Gisela María Jule de Cañas 4. Ing. Manuel Enrique Rodezno 5. Lic. Fabiola Eugenia Saade.

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POSTGRADO INTERNACIONAL EN

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Julio - Diciembre 2014

PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

AUSENTES

1. Lic. Nelly Rebeca Romero 2. Lic. Lisabeth Avila 3. Ing. Rodrigo Chicas (Padrino) 4. Lic. Sofía Verónica Baires 5. Lic. Karen Andrea González

1. Lic. Gloria María Mancía 2. Lic. Victoria Pamela Aguirre de Solano 3. Ing. Iliana Lisseth Cruz 4. Lic. Brenda María Grimaldi 5. Ing. Jacqueline Sofía Carranza 6. Arq. Nury Rubidia Morales 7. Arq. Sandra Aracely Urrutia de Orellana 8. Lic. Johanna María Bettaglio 9. Lic. Rhina Lisseth Peña de Gutiérrez

1. Lic. Tania Vanessa Guerrero 2. Lic. Nova Norlaine Cardoza 3. Lic. Claudia María Guzmán de Blandón 4. Lic. Daniela Ferreiro 5. Lic. Karen Lisseth Aparicio 6. Lic. Roxana Guillermina Salinas

1. Lic. Sofía Verónica Baires 2. Lic. Evelyn Lissette Bolaños 3. Lic. Guadalupe Beatriz Lucha 4. Ing. Claudia María Mira de Mira 5. Lic. María Alejandra Regalado 6. Lic. Nelly Rebeca Romero

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CUARTA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA 1. Lic. Nixon Josué Chica 2. Lic. José Heriberto Menjívar 3. Lic. Edgardo Antonio González 4. Lic. José Alfredo Vidal

POSTGRADO EN

MERCADEO Agosto - Diciembre 2014

PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

1. Lic. Sara Eugenia Sánchez 2. Lic. Sara Priscila Reina Morataya 3. Lic. Ana Yanci Sánchez 4. Lic. Guadalupe Rosali Iraheta

1. Ing. Carlos Wilfredo Comayagua 2. Ing. Luis Alberto Golcher 3. Lic. Karen Vanessa Ramírez 4. Lic. Antonieta Alejandra Zelaya 5. Ing. William Alexander Velasco 6. Lic. Guillermo Antonio Hernández

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POSTGRADO EN

LOGÍSTICA INTERNACIONAL Septiembre 2014 - Enero 2015

PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

CUARTA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

1. Lic. Claudia Judith Fuentes 2. Lic. Tatiana María Ramos 3. Lic. Luisa María Mejía 4. Ing. Rafael Marticorena (Padrino) 5. Ing. Mirna Elizabeth Bonilla 6. Ing. Ana Guadalupe Huezo 7. Ing. Ruth Carolina Elías de Rodríguez

1. Ing. Luis Alonso Morán 2. Lic. Victor Manuel Ochoa 3. Lic. Ana Eugenia Aguilar 4. Lic. Diana Gabriela Díaz 5. Lic. Cecilia Guadalupe Flores 6. Lic. Sidia Lisset Betancourt 7. Lic. María Gabriela Avilés 8. Ing. Oscar Antonio García 9. Ing. Jorge Leonardo García

1. Ing. Eduardo Rodrigo Orellana 2. Ing. Luis Giancarlo Inglés 3. Lic. Allan Alfonso Saavedra 4. Ing. Juan Carlos Calderón 5. Lic. Nefty Jafet Aguirre 6. Ing. Julio Elmilger Ramos 7. Ing. Roberto José Beltrán 8. Ing. Salvador Alexander Rosales

1. Ing. Carlos Roberto Mira 2. Ing. René Owen Rodríguez 3. Ing. Nelson Mauricio Colorado 4. Ing. Oscar Alexander Gálvez

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AUSENTES 1. Lic. Eduardo Arturo Avilés 2. Lic. Eva María Cisneros 3. Ing. Yohalmo Figueroa 4. Lic. Karina Cecilia Orellana 5. Lic. Josué Fredy Rascón

POSTGRADO INTERNACIONAL EN DERECHO, ECONOMÍA Y NEGOCIOS Septiembre 2014 - Enero 2015

PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

AUSENTES

1. Lic. Evelyn Carolina Rosa de Guely 2. Lic. Vilma Marisol Mejía 3. Dr. Pablo Iannello (Padrino) 4. Lic. Karen Elizabeth Penado 5. Lic. Karen Haydeé González

1. Lic. Patricia Elizabeth Tutila 2. Lic. Morena Guadalupe Colorado de Hernández 3. Lic. Adriana Elizabeth Velasco 4. Lic. Miriam Aracely Henríquez 5. Lic. Paúl Alberto Escobar 6. Lic. Sary Marley Emileth Valenzuela 7. Lic. Ligia Gabriela Vernier 8. Lic. Claudia Marcela Meléndez de Solis 9. Lic. Claudia Maricela Banderas

1. Lic. Oscar René Euseda 2. Lic. Francisco Oporto 3. Lic. Aida Luz Escobar 4. Lic. Beatriz Aracely Gamero 5. Lic. María Susana Maldonado 6. Lic. Evelyn Alicia Blanco 7. Lic. Reinaldo González 8. Lic. David Marcelo Arteaga

1. Lic. Mario Guillermo Bettaglio 2. Lic. Silvia Raquel Choto 3. Lic. Iliana Yamileth Díaz 4. Lic. Orlando Enrique Linares 5. Lic. Daniel Alejandro Medrano 6. Lic. Maria Gabriela Ramos 7. Lic. Miranda Denisse Rivas

CUARTA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA 1. Lic. René Eric Iraheta 2. Lic. Miguel Angel Servellón 3. Lic. Luis Ernesto Vega 4. Lic. Salvador Antonio Moreno 5. Lic. Raúl José Díaz

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POSTGRADO EN FINANZAS Asociado a MAE

PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA 1. Lic. Nancy Elizabeth Martínez de Ramírez 2. Lic. Nelly Carolina López SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA 1. Lic. Mariela Clarissa Bejarano 2. Ing. Juan Antonio Miranda

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CURSO DE POSTGRADO PARA EJECUTIVOS Y ANALISTAS DE CRÉDITO EN ENERGÍA SOLAR FOTOVOLTAICA Febrero - Marzo 2015

PRIMERA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

SEGUNDA FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

TERCER FILA DE IZQUIERDA A DERECHA

AUSENTE

1. Lic. Claudia Gabriela Rivas de Rivas 2. Lic. Aura Isable Avalos 3. Lic. Wendy Rosio Molina 4. Ing. Yolanda de Tobar (Madrina) 5. Lic. Stefanny María Portal 6. Lic. Marleny Elizabeth Mata de Santamaria

1. Ing. José David Avilés 2. Lic. Melvin Wilner Galdámez 3. Lic. Gilberto Antonio Flores 4. Arq. Mariano José Romero 5. Lic. Edgar Ernesto García 6. Ing. Daniel Vicente Murcia

1. Ing. José Tito Ventura 2. Ing. Juan Manuel Díaz 3. Lic. Nelson Javier Rodríguez 4. Lic. Joaquín Rubén flores 5. Ing. Carlos Ernesto Ardón

1. Ing. Mauricio Arturo López

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Estas empresas forman a sus profesionales en nuestra

ESCUELA DE NEGOCIOS ISEADE

ISEADE

Centro Educativo y Cultural FEPADE, Calle El Pedregal y calle de acceso a Escuela Militar, Antiguo Cuscatlรกn, El Salvador